PROIECT ANTREPRENORIAT
Student: Aldea Mihai IPA 1041
Coordonator: Prof. univ. dr. ing. Valentin ZICHIL S.l. dr. ing. Vlad Andrei Ciubotariu
2017
PLAN DE AFACERI BAZ Ă SPORTIV Ă
CUPRINS Introducere proiect ....................................................................................................................... 1 1.
2.
3.
4.
Descrierea afacerii ................................................................................................................. 1 1.1
Descrierea activităţii şi obiectivele principale ............................................................. 1
1.2
Poziţionarea sediului şi punctul de lucru, descrierea zonei şi a vecinilor ................. 1
1.3
Planul incintei punctului de lucru
................................................................................ 2
Analiza pieţei ..................................................... ..................................................... ................ 3 2.1 2.2
Piaţa ţinta ........................................................................................................................ 3 Segmentarea pieţei ......................................................................................................... 3
2.3
Nevoi ................................................................................................................................ 4
2.4
Tendinţe...........................................................................................................................
2.5
Concurenţa ................................................. ..................................................... ................ 4
2.6
Oportunităţile şi riscurile .............................................................................................. 5
2.7
Cota de piaţă şi potenţialul de creştere ........................................................................ 6
4
Strategii şi implementare ...................................................................................................... 6 3.1
Stategia de serviciu ....................................................... .................................................. 6
3.2
Strategia de preţ ............................................................................................................. 6
3.3
Marketing-ul ................................................................................................................... 7
3.4
Promovarea ................................................ ..................................................... ................ 7
3.5
Parteneriate.....................................................................................................................
8
Management ............................................. .................................................... .......................... 8 4.1
Structura organizaţionala
............................................................................................. 8
4.2 Echipa de lucru ............................................... ..................................................... ................ 8 5.
Planificarea finanaciara ........................................................................................................ 9 5.1
Cheltuieli iniţiale ............................................................................................................ 9
5.2
Cheltuieli lunare ........................................................................................................... 11
5.3
Salariile .............................................. ...................................................... ...................... 12
5.4 Agenda cheltuielior programabile ................................................................................... 14
6.
5.4
...................................................................... 14
5.5
Surse de venituri şi finanatare externă Proiecţii finanaciar şi analiza fluxului numerar ....................................................... 14
Analiza SWOT ..................................................................................................................... 16
7.
Concluzii ............................................................................................................................... 16
Bibliografie ..................................................................................................................................
18
Introducere proiect
Obiectul de activitate al societăţii îl reprezintă inchirirerea spaţiului de activităţi sportive în oraşul Bacău de doritorii de toate vârstele. Pentru realizarea următorului plan de afaceri (F&T Club S.R.L.) , voi avea nevoie de o finanţare de 267.000 lei, de la ING Bank pe o durată de 10 ani. Rata lunară ava fi de 2336,5 lei cu dobânda aferentă (5%).
1. Descrierea afacerii 1.1 Descrierea activităţii şi obiectivele principale
Scopul prezenţei societăţi îl reprezintă închirierea bazei pentru desfăşurarea de activităţi sportive, din cadrul următoarelor ramuri: minifotbal şi tenis şi comercializarea de produse nealimentare şi alimentare conform codului CAEN 4711: Comerţ cu amănuntul în magazine
nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi şi tutun. Pentru realizarea acestui proiect, societatea are ca obiect de activitate închirierea spaţi ilor pentru cei ce doresc a desfăşura activităţi sportive. Produsul oferit este reprezentat de cele 2 terenuri unul de fotbal şi unul de tenis, ce se vor închiria. Terenul de minifotbal are 2500 m 2 iar cel de tenis 238m2, şi prezintă gazon de cea mai bună calitate şi instalaţie de nocturnă.
Obiectivele principale ale societăţii sunt de a îndemna persoanele de diferite vârste pentru desfăşurarea unor activităţi sportive ce au un efect benefic asupra sănătăţii acestora, şi a promova sportul în cadrul oraşului nostru. Prin realizarea obiectivelor şi scopului propuse, societatea F&T Club S.R.L., contribuie la dezvoltarea sportului în regiunea noastră, precum şi la dezvoltarea economiei locale. 1.2 Poziţionarea sediului şi punctul de lucru, descrierea
zonei şi a vecinilor Societatea îşi are sediul administrativ şi punctul de lucru în municipiul Bacău, Strada
Prelungirea bradului nr. 133, judeţul Bacău. Societăţile comerciale aflate în această zonă sunt distribuitori şi prestatori de servicii: -
Selgros Bacău – comercializarea de produse alimentare şi nealimentare
-
Mela Verde Fashion SRL Bacău – obiectul de activitate este producţia de tricotaje
-
Unik Profesional Service – service auto, se ocupa de mentenanţa autovehiculelor. 1
Fig.1 Localizarea geografică a sediului administrative şi a punctui de lucru
1.3 Planul incintei punctului de lucru
Încântă în care societatea îşi desfăşoară activitatea este o construcţie susţinută de un cadru metalic, din cadre zăbrelite, acoperirea acestuia efectuându -se din prelate PVC de 900g/mp ţesătura de 12x12, după cum se poate observa în fig. 2.
Fig. 2. Incinta punctului de lucru
2
Fig. 3. Planul incintei punctului de lucru
2.
Analiza pieţei
2.1 Piaţa ţinta
Serviciile oferite de societatea noastră, sunt destinate tuturor claselor de clienţi (începând de la tineret, până la cei de vârsta a 3 -a) doritori de activităţi sportive în timpul lor liber. Clienţii sunt în majoritate tineri până în 35 de ani, dar există şi numeroase persoane de vârsta a doua sau chiar a treia care apelează la asemenea servicii, ponderea acestora din urmă (1)crescând semnificativ în orele de după-amiază şi seară, odată cu încheierea programului de lucru . 2.2 Segmentarea pieţei
În ceea ce priveşte segmentarea pieţei, pentru o cunoaştere cât mai bună a nevoilor clienţilor şi aplicarea corespunzătoare a resurselor de marketing, au fost avute în vedere următoarele criterii:
Criterii geografice:
-localitatea: activitatea firmei se desfăşoară în oraşul Bacău
Criterii demografice:
-sex:feminin şi masculin -varsta: nu este o limită a vârstei.
3
2.3 Nevoi
Pentru a desfăşura activitatea propusă, în condiţii optime, de către personalul societăţii, se prezintă următoarele nevoi:
suprafața de joc – gazon sintetic pentru fotbal şi zgura pentru terenul de tenis
împrejmuirea terenurilor și nocturnă
dotări: porțile de fotbal, banca de rezerve
vestiarele preţul accesibil comparativ cu alte baze sportive din oraş.
2.4 Tendinţe
În ceea ce priveşte la nivel naţional, situaţia s-a deteriorat pe măsura trecerii timpului, în condiţiile în care proprietarii acestor baze (aflate în marea lor majoritate în proprietatea statului, reprezentat fie prin Direcţiile Judeţene pentru Tineret şi Sport, fie prin primării) nu au beneficiat de fonduri pentru menţinerea şi, cu atât mai puţin, pentru modernizarea acestora. 2.5 Concurenţa
În momentul de fata concurenta este încă slabă. Însă, există anumite baze sportive unde se poate practica activităţi sportive în mod organizat. Pentru o evaluare cât mai completă, s -au analizat principalii concurenţi, care activează în momentul de fată pe piaţa din oraşul nostru, în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţilor sportive.
Astfel, cei trei concurenţi principali din piaţa de profil sunt: a. Club TNT Bacău b. Gepex Park Bacău c. AQUA Club Bacău.
Pentru evaluarea competiţiei este matricea de analiza comparatica a concurenţilor prezentată mai jos în tabelul 5 cu note de la 1 la 5:
4
Tabel 5. Puncte tari
Concurenţa
F&T Club
S.R.L. Bacău Club TNT
Gepex Park
AQUA Club
Calitate
5
4
5
4
Promovare
4
4
5
4
Amplasare
5
2
5
4
Servicii
4
3
4
5
Total
18
13
19
17
2.6 Oportunităţile şi riscurile
În categoria serviciilor de agrement, un loc tot mai important îl ocupă cele sportive, în strânsă legătură cu conştientizarea pe scară largă a rolului pozitiv pe care îl au mişcarea şi sportul în dezoltarea armonioasă a individului. În ţările dezvoltate (din toate punctele de vedere) există un adevărat cult în această privinţă în rândul maselor largi ale populaţiei, iar activităţi ca joggingul, cross-urile populare (alergări cu participare largă), mersul pe bicicletă, înotul se constituie în adevărate fenomene de masă(2).
În ţara noastră, aceste activităţi nu au luat o asemenea amploare, deşi este în general recunoscută importanţa pe care o are sportul în asigurarea stării de sănătate a populaţiei. A început şi în România să se practice jogging-ul (alergarea de dimineaţă sau de seară), se merge cu bicicletă, se practică diferite sporturi. Între acestea din urmă, un loc special îl ocupă fotbalul şi tenisul , ai cărui practicanţi depăşesc probabil ca număr amatorii tuturor celorlalte sporturi care se pot practica în mod organizat.
În cadrul acestui proiect vom efectua o analiză asupra riscurilor ce pot apărea, utilizând matricea de analiză a riscurilor (tabel 6), prezentat în cele ce urmează (6):
5
Risc
Nr Crt 1.
Criză economică
2.
Lipsa potenţialilor client
3.
Apariţia unui nou competitior pe piaţă Mare
Medie
Apariţie
Impact
Probabilitate
Probabilitate
Medie
Scăzută
Scăzută
Mediu
2.7 Cota de piaţă şi potenţialul de creştere
Evoluţia cotei de piaţa este pe de o parte rezultantă dinamismului întreprinderii, iar pe de altă parte este dată de gradul de satisfacţie a clientului. Cota de piaţă reprezintă un indicator care indica poziţia de piaţă a societăţii. Cota de piaţa se calculează prin raportul dintre cota de piaţă a societăţii la cota de piaţă a celui mai puternci concurent pe piaţa respectivă. Potenţialul de creştere a societăţii se situează la aproximativ 5% pentru anul 2017.
3.
Strategii şi implementare
3.1 Stategia de serviciu
Serviciile sunt activităţi, avantaje sau satisfacţii oferite spre vânzare, care în esenţă au caracter intangibil şi nu au drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru. Se caracterizează prin: intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate şi lipsa proprietăţii. În ceea ce priveşte servciile oferite de firma noastră elementele corporale sunt formate din: terenuri de fotbal şi tenis de câmp ,minibar, toate acestea fiind doate corespunzător(2). Astfel pentru creşterea închirierilor terenurilor din cadrul bazei sportive se axează pe următoarele direcţii:
Se urmăreşte atragerea de clienţi noi.
Serviciile oferite sunt la cele mai înalte standarde de comfort şi calitate.
3.2 Strategia de preţ
Preţul poate avea o influenţă majoră aspura închirierii spaţiului, astfel că preţul se va stabili în funcţie de cele 4 forţe care influenţează deciziile într -o afacere precum: concurenta, beneficiarii, calitatea serviciilor şi furnizorii(5). 6
Se
realizează
o
analiză
asupra
cheltuielilor
ce
au
loc
(cheltuieli
de
producţie,mentenanţa,cheltuieli de întreţinere, plata angajaţilor, etc) , stabilindu-se profitul, apoi adăugându-se adaosul comercial specific la preţul de închiriere de 10%.
Pentru promovare se stabilec discount-uri.
Pentru clienţii pensionari se vor realiza tarife speciale.
3.3 Marketing-ul
Folosirea permanentă a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesară în relaţiile cu concurenţă şi pentru obţinerea unei rentabilităţi ridicate a activităţii, strategie ce trebuie să
cuprindă:
oferirea unor servicii de calitate, care să poată fi percepute de clienţi, care să includă cerinţele şi nevoile acestora, adică siguranţă, linişte, amabilitatea personalului, curăţenie, divertisment. Trebuie adoptate îmbunătăţiri calitative care pot fi percepute de clienţii bazei sportive, adică de clienţii de afaceri, care, în general, sunt foarte pretenţioşi în ceea ce priveşte calitatea prestării serviciilor;
implicarea tuturor angajaţilor, calitatea serviciilor realizându-se doar dacă aceştia sunt pregătiţi şi motivaţi corespunzător pentru a crea servicii de calitate, deci, în acest sens, comunicaţia şi stimularea angajaţilor trebuie să funcţioneze bine şi să încurajeze iniţiativa proprie a fiecărui angajat;
existenţa unei calităţi în toată activitatea bazei sportive pentru că serviciile să fie la cel mai bun nivel;
abordarea şi colaborarea cu parteneri de cea mai bună calitate;
permanenta îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de frunte pentru a le putea face faţă, prin existenţa unor soluţii noi, srcinale;
mărirea gamei de servicii şi oferirea unui raport bun calitate/preţ, prin ameliorarea echipamentelor şi activităţilor de divertisment, modernizarea continuă a echipamentelor de interior(3).
3.4 Promovarea
Fiind o afacere care se adresează unui segment important de populaţie, publicitatea trebuie să fie cât mai amplă, desigur în limita bugetului alocat acestei activităţi. Se pot folosi diverse canale de promovare, printre care radioul, presa scrisă, 7
publicitatea stradală (recomandabil cu precădere în locurile frecvent ate de tineri). Se va construi şi un site care apoi va fi distribuit pe reţelele de socializare, unde, se găsesc cei mai mulţi tineri. De asemnea se va apela şi la publicaţiile locale (3). 3.5 Parteneriate
Pentru bună desfăşurare a obiectului de activitate, societatea are parteneriate de colaborare cu alte societăţi comerciale şi distribuitori. Astfel, pe o durată de 1 an s -au încheiat următoarele parteneriate cu următoarele personae juridice: Licurici S.R.L. Bacău : furnizarea de băuturi alcoolice şi non -alcoolice;
Geda S.R.L. Bacău: furnizarea de produse alimentare;
Azia Security Systems, Bacău: asigurarea serviciilor de pază şi protective;
Best Contab Înveşt, Bacău: asigurarea serviciilor de contabilitat e.
4. Management 4.1 Structura organizaţionala
Conform legislaţiei în vigoare, societatea F&T Club S.R.L., are statutul de persoana juridical cu forma administrative de microintreprindere.
Conducerea va fi executată de managerul firmei, care este unicul asociat. Acesta reprezintă societatea faţă de autorităţile statului, terţi şi în justiţie, efectuează toate actele de administrare şi gestionare a societăţii, pentru a autoriza actele şi operaţiunile de gestiune şi orice
acte de dispoziţie. Totodată managerul deschide conturi în lei şi valută şi poate utiliza fondurile financiare ale societăţii(4). 4.2 Echipa de lucru
Societatea este alcătuită din următoarea echipă:
Un manager;
Un administrator;
Doi vânzători minibar. Administratorii şi vânzătorii lucrează în regim de colaborare între 6 şi 8 ore. Aceştia se
îngrijesc de starea terenurilor, a gazonului precum şi de buna funcţionare a instalaţiei de nocturnă precum şi vânzarea produselor destinate. Deschid şi închid terenurile pentru clienţi.
8
5. Planificarea finanaciara
Pentru realizarea următorului plan de afaceri (F&T Club S.R.L.) , voi avea nevoie de o finanţare de 267.000 lei (60.000 euro), cu o dobândă lunară de 5% de la banca ING pe o durată de 10 ani. Rata lunar ava fi de 2336,5 lei cu dobânda aferenta. În cadrul societăţii F&T Club S.R.L., în urma analizei asupra cheltuielilor, preţul pentru
închirierea spaţiilor este următoarea:
100 lei/oră teren de fotbal. 25 lei/oră teren de tenis. Terenurile bazei sportive sunt disponibile în intervalul orar 14:00-00:00, de Luni-
Duminica. 5.1 Cheltuieli iniţiale
Tip de cheltuială Amenajarea
spaţiului punctului de lucru
Reper
1x Uşa intrare principală
400
7x Uşi secundare
1200
5x Ferestre
1500
6x Corpuri de iluminat+ 6x nocturne
5000
2x Vestiare metalice
1000
3x Truse de prim ajutor
300
5x Stingătoare
200
1x Minibar
400
3x Rafturi depozitare pentru minibar
300
Servicii amenajării Instalare balon spaţiului
Preţ (lei)
1500
Instalare uşi + geamuri
700
Instalare sisteme de iluminat Amenajare teren sintetic fotbal
500 500
9
Echipamente
Amenajare teren tenis
599
20x veste de joc
300
Teren de fotbal sintetic
120000
Zgura teren de tenis Costul stocului iniţial
50000
5x Mingi de fotbal profesionale 10x Mingi de tenis
200
6x Rachete de tenis profesionale
2x Porţi de fotbal Cheltuieli profesionale
1200 250
Contabil
1000
Paza şi protecţie
1100
Licenţe şi
Medicina muncii
autorizaţii
Autorizaţie de funcţionare
Cheltuieli
1000
50000
Primărie
200
Diverse
1500
neprevăzute TOTAL Cheltuieli
240750
iniţiale
Preţurile de sus sunt orientative şi sunt în marea lor majoritate proprii unor produse de înaltă calitate. În funcţie de strategie şi de posibilităţi, se poate alege varianta achiziţionării unor instalaţii şi materiale sportive mai ieftine ori la mâna a doua (6).
10
5.2 Cheltuieli lunare
Tip cheltuiala(lunară)
Reper
Preţ (lei)
Utilităţi
Energie electrică
1600
Curăţenie Apa canal Salubritate Publicitate/Promovare
Pachete publicitare
250
Concepţie reclame Distribuire material publicitar Contabilitate
Calcule salarii
150
Evidenta prima Consumabile de birou
150
Dosare Top hârtie
Cartuş imprimantă Instrumente de scris
Chirie spaţiu Colaboratori
2000 Distribuitori
900 250
Paza Impozite sit axe locare
Bugetul de stat
2500
Taxe şi impozite Rata lunară banca
2336,5
Total cheltuieli
10136,5
11
5.3 Salariile
Pentru cei 5 angajaţi, societatea are cheltuieli totate de 9083 lei, din care 3476 lei reprezintă totalul taxelor încasate de stat. În cadrul acestei societăţi, cheltuielile cu salarii sunt următoarele:
Un manager încasează un salariu brut de 2500 lei.
Un administrator încasează un salariu brut de 1600 lei.
Un vânzător încasează un salariu brut de 1650 lei.
Fig.8 Calculul salariului pentru un manager cu 2500 lei brut.
12
Fig. 9 Calculul salariului pentru administrator
Fig 10. Calculul salariului pentru un vânzător
13
5.4 Agenda cheltuielior programabile
Agenda cheltuielilor prevăzute de societate uşurează estimarea corectă şi raţională a veniturilor potenţiale şi se realizează cu ajutorul matricei prezentată mai jos. 1.
2. Achitare 3.
4. Achitare 5.
6. Achitare 7.
contabil
chirie spaţiu
distribuitori
8. Achitare 9.
10. Achitare 11.
12. Achitare 13.
contabilitate & securitate
publicitate
rata banca
15. Achitare 16.
17. Achitare 18.
salarii
taxe
14.
19.
20.
21.
26.
27.
28.Achitare
şi
impozite 22.
23.
24.
25.
consumabile 29.
30.
31.
5.4 Surse de venituri şi finanatare externă
În privinţa veniturilor, se preconizează următoarele surse: Închirierea terenului de fotbal, respective tenis.
Vânzarea produselor alimentare, alcoolice şi non -alcoolice din cadrul minibarului.
5.5 Proiecţii finanaciar şi analiza fluxului numerar
Estimările pentru următorii doi ani se bazează pe veniturile obţinute din profitul existent şi cel potenţial. În doi an de activitate estimam o creştere de 15 -20 %. Astfel, din următorul tabel se poate analiza estimarea cheltuielilor şi a veniturilor:
14
Lei anul I
Venituri(închirieri
şi
vânzări
Lei anul II 260000
Lei anul III
350000
400000
minibar) Cheltuieli directe
1.Chirie spaţiu
24000
24500
2.Salarii & impozite 3. Rata banca Total cheltuieli directe (1+2)
25000
108996
118000
120000
28035
26000
24000
161031
168500
169000
82000
74000
70000
2500
2000
2500
13000
38000
Cheltuieli indirecte
1.Servicii 2.Consumabile
3.Reclamă şi promovare
23600
Total cheltuieli indirecte (1+2+3)
108100
109000
110500
Total cheltuieli directe + indirecte
269131
277500
279500
-9131
72500
120500
-
11600
19280
-9131
60900
101220
Profit brut Impozit pe profit (16%) Profitul net
Pe măsură extinderii în piaţă şi a creşterii notorietăţii societăţii, se are în vedere mărirea capacităţii precum: construirea de un teren nou de fotbal, şi unul de tenis, mărirea minibarului, construirea unei piscine în cadrul societăţii.
15
6. Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă un criteriu de evaluare a situaţiei fiecărei afaceri. Analiza administratorului afacerii:
Puncte forţe:
Abilităţi de conducere foarte bune.
Deschis pentru noi idei.
Ferm în decizii.
Adaptare la condiţii de stres. Deschis în dialogul cu angajaţii.
Puncte slabe:
Resurse financiare limitate.
Lipsa experienţei în domeniul managementului.
Pierderea cumpătului.
Recomandări:
Aprofundarea cunoştinţelor despre management.
Îmbunătăţirea abilitaţilor de comunicare.
Pericole:
Distragerea atenţiei prin rezolvarea problemelor ce sunt considerate mai importante.
7. Concluzii
Obiectivul principal al societăţii este de a oferi servicii de cea mai bună calitate şi să -şi îmbunătăţească mereu ofertele. Clienţii sunt în majoritate tineri până în 35 de ani, dar există şi numeroase persoane de vârsta a doua sau chiar a treia care ape lează la asemenea servicii, ponderea acestora din urmă
crescând semnificativ în orele de după-amiază şi seara, odată cu încheierea programului de lucru. De altfel în această din urmă parte a zilei cererea înregistrează punctul culminant. Momentan, concurenta este încă slabă, deoarece afacerea necesita o investiţie
considerabilă, iar bene!ciile pe termen scurt nu sunt la fel de mari ca în cazul altor activităţi. Totuşi, există anumite baze unde se pot practica activităţi sportive în mod organizat.
16
În ceea ce priveşte veniturile, se preconizează următoarele surse:
Închirierea terenurilor bazei sportive, respective de tenis şi fotbal.
Comercializarea produselor aflate la minibar.
17
Bibliografie 1. http://incubatorsacueni.ro/wp-content/uploads/2013/09/baza-sportiva2.pdf 2. http://www.atlassport.ro/plan-de-afaceri-teren-sintetic-de-fotbal/ 3. https://lorand.bâz/vanzari-si-marketing/6-sfaturi-pentru-cum-sa-faci-campanii-demarketing-eficiente 4. http://www.scritub.com/management/marketing/Propuneri-ale-strategiei-dede142197133.php 5. http://www.calculator-salarii.ro/1650-brut-calcul-salariu-net/ 6. http://vladac-uvab.webnode.ro/discipline/ 7. Mariotti S., Glackin C., Antreprenoriat-Lansarea si administrarea unei afaceri, Bizzkit, 2012.
18
