23. Principios y conceptos de la función organización Concepto y definiciones Organización formal e informal Organización formal 1. Razones para la existencia de la organización formal 2. Características Característ icas de una organización formal Organización informal División organizacional: el departamento Niveles organizacionales y tramo de admón. Problemas con los niveles organizacionales Principios de la organización Especialización Unidad de mando De equilibrio de Autoridad-Responsabilidad Guías para el establecimiento de una correcta organización Otros principios o elementos Funciones Etapas de la organización División del trabajo Coordinación Técnicas de organización Organigrama 1. Lineal o militar 2. Funcional o de Taylor 3. Lineal funcional 4. Staff 5. Matricial 6. Por comités a. Clasificación Clasific ación por su presentación i. Vertical ii. Horizontal iii. Mixto iv. Circular Manuales Diagramas de procedimiento o de flujo (flujogramas) Importancia de la función organización Proceso de la función organización 24. Concepto, importancia, importancia, y principios de la dirección a. Concepto b. Elementos del concepto c. Importancia d. Principios e. Tipos de dirección i. Nivel global ii. Nivel departamental iii. Nivel operacional operacional f. Características Características de la dirección i. Unidad de mando ii. Delegación 1. Receptividad 2. Disposición para delegar ("desprenderse") ("desprenders e") 3. Disposición para tolerar los errores ajenos ajenos 4. Disposición para confiar en sus subordinados
5. Disposición para establecer y utilizar controles amplios a. Amplitud del control Dirección operacional, Administración de operaciones o Administración de la producción Decisiones estratégicas Áreas de decisiones 1. Proceso 2. Capacidad 3. Inventarios 4. Fuerza de trabajo 5. Calidad Funciones básicas de la producción 1. Planeamiento del producto. 2. Desarrollo y diseño. 3. Operaciones de producción 4. Salida de bienes y/o servicios Funciones de la empresa y la producción. o De mercadotecnia o De operaciones o De finanzas o De R.H El proceso de producción en manufactura, comercio y S.S o Proceso de Producción de un Bien. o Proceso de Producción de empresas Manufactureras. o Proceso de Producción en Empresas Comerciales o Distribuidoras o Proceso de Producción en Empresas Misceláneas Estrategia de operaciones Decisiones sobre la administración de operaciones o La Administración de Operaciones y los Costos. o Los costos como insumos de decisión. o Análisis del Equilibrio y Cálculo de Utilidades. o Análisis y Evaluación de dos procesos alternativos
23. PRINCIPIOS Y CONCEPTOS DE LA FUNCIÓN ORGANIZACIÓN CONCEPTOS Y DEFINICIONES.
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin . Fin que fue previamente
definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para lograr un propósito común. La organización es un producto humano y como tal, nunca sería perfecta, pero sí perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organización debe de estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organización proviene del griego Órganon que significa instrumento. De hecho la organización nos da idea de instrumento. Una definición de organización, de acuerdo con el tema, es: la estructuración técnica de las
relaciones que deben exis tir entre las funciones, niveles y activi dades de los elementos humanos y materiales de un org anis mo social, con el fin de log rar la máxi ma eficiencia en la realización de planes y objetivos .
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los s ig uientes elementos : Partes diversas entre sí: ningún organismo se forma de partes idénticas. Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin. Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no importa que sus funciones sean diversas. Como la planeación, la organización es una actividad preejecutiva. Mediante ella, por sí misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se formula el armazón adecuado y la posición relativa de las actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas. Si los recursos necesarios para trabajar están diseminados, la organización los reunirá ordenadamente. La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeñen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer su función. Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como están especificados en el plan. Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. Los lineamientos generales de la organización en una empresa los suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organización es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes. Se piensa en la organización como: rador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegación).
uno similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional. La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstáculos al desempeño ocasionados por la confusión y la incertidumbre de la asignación y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la empresa. El término organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. En primer lugar, como ya esta implícito en la definición de la naturaleza y el contenido de los papeles organizacionales, las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertos papeles. En segundo lugar los papeles que cumplan las personas deben diseñarse racionalmente para asegurar que se realicen actividades requeridas y que éstas se adecuen entre sí de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma interrumpida, con eficiencia y eficacia. La organización tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser independientes entre sí: el crecimiento, la estabilidad y la interacción . El último objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para proveer un medio para la asociación de sus miembros con otros.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Organización formal Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo vacío.
Razones para la existencia de la organización formal Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una organización formal el trabajo se delega a cada individuo de la organización. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos, que están en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinación de las diversas actividades de la organización de manera muy eficaz. Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las responsabilidades de los individuos en la organización están bien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organización debido a una estructura jerárquica bien definida, que es inherente a cualquier organización formal. Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del trabajo, la división del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especialización y división del trabajo. Crear más cohesión del grupo.
Características de una organización formal Bien definidas las normas y la regulación Estructura arbitraria Objetivos y políticas fijadas Status Limitación de las actividades de la persona La estricta observancia del principio de coordinación .Organización informal La organización informal se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre si. Las organizaciones informales podrían conceptuarse como redes de alianza o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Dentro de la organización existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada por pequeños grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han asignado de manera formal. La imposición de una estructura formal y de canales de comunicación formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperación.
Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatías y comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida práctica cotidiana de una organización sea informal. La experiencia práctica demuestra que ninguna organización es completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones reales representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente, cuando se trata de legislar para una organización y crear una estructura formal, es necesario reconocer la organización informal a fin de crear estructuras viables. Sin embargo, la organización informal puede fallar, o, si ya está en orden, puede trabajar en contra de la mala gestión. Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en complejas redes de relaciones humana.
DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO Un aspecto importante de la organización es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un área, división o sucursal definida de una organización sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Un departamento, en el sentido más común del término, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa occidental, la sección de investigación de mercados, etc. También puede indicar relaciones jerárquicas. NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMÓN. Si bien el propósito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperación humana, la razón de los niveles de la organización se encuentra en las limitaciones del tramo de administración. En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número de personas que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque este límite varía según diversas situaciones. Selección del tramo En toda la organización se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir un superior. Los investigadores de administración saben que normalmente este número es de cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la organización y de ocho a quince o más, en los niveles inferiores. Otros afirman que un administrador puede supervisar hasta veinte o treinta subordinados.
El hecho de que compañías aparentemente bien administradas tienen, entre ellas y dentro de ellas, tramos muy variables indica que contar simplemente los números en las amplitudes existentes no es suficiente para establecer cuál debería ser la amplitud.
Problemas con los niveles organizacionales Existe la tendencia de considerar a la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad e integridad de los departamentos y de sus niveles. La división de las actividades en departamentos, su organización jerárquica y la creación de múltiples no son completamente deseables por sí mismos. En primer lugar los niveles son costosos. A medida que se aumenten, se dedica más y más esfuerzo y dinero a la admón., debido a la necesidad de los administradores adicionales, grupos de asesores para ayudarlos y la exigencia de coordinar las actividades departamentales, además de los costos de las instalaciones para el personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene una mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y políticas en forma descendente a través de la estructura organizacional que aquella en la que el director general se comunica directamente con los empleados. A medida que la información desciende por la línea de mando se producen omisiones y malas interpretaciones. Los niveles también complican la comunicación desde la línea de fuego hasta los estratos superiores, lo cual es tan importante como la comunicación descendente. Por último, muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control. Un plan que en el más alto nivel puede ser definido y completo pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide en los niveles inferiores. El control se hace más difícil conforme se añaden niveles y gerentes. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN 1. Principio de la especialización. "Cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza." Así, una persona especializada en selección de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores. La especialización tiene como límites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fácilmente se llega a una super – especialización, que produce monotonía, y lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a una mera máquina o parte mecánica del sistema. Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prácticamente carecen de importancia. 2. Principio de la Unidad de Mando . "Para cada función debe existir un solo Jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto ese esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: "Nadie puede servir a dos señores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico. La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia,
establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo.
3. Principio de equilibrio de Autoridad-Responsabilidad. "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella". Principio de equilibrio DirecciónControl. "A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la Unidad de Mando". El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los principios de organización al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.
Las principales g uías para el establecimiento de una correcta org anización son:
La organización debe ser una expresión de los objetivos. La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requerida en lo posible. La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de la organización. La máxima autoridad debe descansar en ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de todos los miembros del grupo. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco. Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad. Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones.
Oros principios o elementos que pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda org anización s on: Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo. La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente. La delegación de la autoridad deberá ser descendiente para su actuación. La división del trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones. Cada empleado deberá ser responsable ante una sola persona. No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de la que ésta pueda supervisar eficazmente. Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible, deberán ser en privado.
Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible. Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni ser critico ni ayudante de otro a la vez.
FUNCIONES El método más importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones lo utilizan es la división por funciones. Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisión, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe de dominar al fin de supervisar eficientemente. Cuando una empresa se inicia la estructura de la organización se basa en realidad en la respuesta a la pregunta: ¿qué funciones principales tendrá que llevar a cabo la empresa industrial? Estas serían por lo menos elaborar el producto, venderlo, e investigar los resultados. En las empresas de servicios es más rápido y la división sería: servicios al consumidor, ventas de servicios, y nuevamente controlar los resultados. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo Jerarquización: Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalización: Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinación: Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organización formal. Estas técnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organización. A continuación se describen las principales técnicas.
Organigrama “El organigrama representa la estructura de una organización; estructura significa… la disposición u ordenación de los órganos o cargos que componen una empresa” (Hernández
Orozco, 2007) “Representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ésta” (Münch Galindo, 2006)
De acuerdo con (Münch Galindo, 2006) nos menciona seis tipos de organización. Lineal o militar
Funcional o de Taylor
Lineal funcional
Staff
Matricial
f. Por comités
Asimismo, los organigramas los podemos encontrar clasificados por su presentación en verticales, horizontales, mixtos y circulares (Scribd)
1. Organigrama vertical. Son los organigramas que encontramos comúnmente en las organizaciones. Presentan los niveles jerárquicos en orden vertical de arriba hacia abajo.
2. Organigrama horizontal. Los niveles jerárquicos los encontramos ordenados en forma de columnas desplegadas de izquierda a derecha.
3. Organigrama mixto. Conjuga el organigrama tipo vertical y el organigrama tipo horizontal para ampliar las posibilidades de graficación.
4. Organigrama circular. Formado por un cuadro central en el que se coloca a la autoridad máxima, mientras que alrededor se trazan círculos concéntricos que constituyen un nivel de organización. En cada círculo se coloca a los jefes inmediatos y se les relaciona con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Manuales Son documentos detallados que contienen de forma ordenada y sistémica información acerca de la organización de la empresa. Diagramas de procedimiento o de flujo (flujogramas) Estas representaciones gráficas muestran la sucesión de pasos que conforman un procedimiento. Utilizan los siguientes símbolos:
Una vez que se ha finalizado el diseño organizativo jerárquico basado en los principios de la organización, surge la necesidad de coordinar para armonizar los esfuerzos,
independientemente de la estructura o modelo organizativo que se haya elegido. Al integrar la organización jerárquica y las actividades por departamento en un todo congruente es necesaria la coordinación.
Importancia de la función organización 1. La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y
lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado res pecto a como debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas coacciones han hecho perder de vista a muchos autores que no es s ino una parte de la adminis tración, dando
lugar a que la contrapongan a esta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la s eg unda lo práctico y empírico . Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene también gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre " lo que debe Ser y " lo que es" .
Proceso de organización 1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organización, las tareas deben ser establecidas primero. 2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesado a ligera. 3. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente . A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre si. Ventas, Recursos Humanos, Mercadotecnia, Producción, Manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse Departamentación. 4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización a bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda, aun cuando
el interés el interés general de la compañía convenga más invertir en creces en equipo automatizado y reducir los costos. los costos.
5. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla y mejorarla. Dada que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea el responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea. La departamentalización La departamentalización es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y están relacionadas lógicamente entre si. Las departamentalización representa la estructura formal de la organización tal como aparecería en un organigrama. 24. CONCEPTO, IMPORTANCIA, Y PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN Concepto. Esta etapa del proceso del proceso administrativo “ comprende la influencia del administrador administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la comunicación, la la supervisión supervisión y la motivación la motivación” . o
La dirección, que sigue a la planeación y la organización, organización, constituye la tercera función tercera función administrativa. Definida la planeación y establecida la organización, sólo resta la hacer que las cosas marchen. marchen. Éste es el papel de la dirección : poner a funcionar la
empresa y empresa y dinamizarla. din amizarla. L a direcc dir eccii ón s e relaciona relaci ona con co n la acció acc iónn –cómo poner en marc marchaha-,, y tiene mucho mucho que ver con las pers onas onas : s e hall halla a lig lig ada ada de de modo modo directo dir ecto con la actuaci actuación ón s obre los recursos recursos humanos humanos de la em la empres pres a.
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. ellas . La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización. organización. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, la comunicación, capacidad de liderazgo de liderazgo y motivación adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe –en cualquier nivel de la organización en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar . Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones en acciones completas. o
Los elem element entos os del conc del concept epto o s on:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura la estructura organizacional.
2. 3. 4. 5. 6.
Motivación. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. Comunicación. Supervisión. Alcanzar las metas de la organización. o
Importancia.- la dirección es tras cendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. o
Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisión directa. Se refiere al la supervisión directa, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Tipos de Dirección Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. 2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa 3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa
Características de la Dirección Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Fayol y los demás autores anatomistas. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste. Este principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisión de subordinados. o
La delegación: Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso, es necesaria que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien. La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas. Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cuál es la mejor manera de realizarlos. o
Existen ciertas actitudes pers onales fuertemente la delegación:
del
adminis trador
que
condici onan
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los demás. Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él mismo. Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados. Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad. Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de aquéllos. Amplitud de control: El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos. En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del número de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efímero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados. Nivel en que se ejerce la supervisión: Los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solución relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisión elemental; en consecuencia, ésta puede abarcar un gran número de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recolección de elementos de juicio, enfoque ecléctico y, en consecuencia, mucho más tiempo de supervisión. En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente
proporcional al nivel en que se ejerce la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, menor será el número de subordinados, debido a que la supervisión es más compleja. Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientación y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina económicamente la cantidad de elementos por supervisar. Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto más complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el número de éstos, para asegurar una supervisión adecuada. Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si están dispersas en una gran área geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto más cercanos estén entre sí, mejor será la supervisión. Además de los factores mencionados, existen otros –como el tipo de organización establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del número de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este número es limitado, y se halla establecido teóricamente por algunos clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, máximo 20), si la labor está automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situación.
DIRECCION OPERACIONAL, ADMINISTRACION DE OPERACIONES O ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN
La dirección de operaciones (o administración de la producción, como se llama con frecuencia)
puede definirse como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización. En el Esquema 1 se presenta un modelo resumido de esta área, en un contexto empresarial general. Pensamiento administrativo del sistema de producción.
El mercado (los clientes de los productos o servicios de la empresa) da forma a la estrategia corporativa, que se basa en la misión de la empresa y, en esencia, refleja la forma en que se la piensa utilizar todos sus recursos y funciones (mercadotecnia, finanzas y operaciones) para lograr la ventaja competitiva. La estrategia de operaciones específica la manera en que la empresa empleará sus capacidades de producción para apoyar la estrategia corporativa. La dirección de operaciones trata con los recursos directos de producción de la empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la dirección de operaciones: Personas, son la fuerza de trabajo directa e indirecta Plantas, fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción; Partes, los materiales (o en el caso de servicios, los suministros) que pasan a través del sistema Procesos, el equipo y los pasos necesarios para lograr la producción y sistemas de Planificación y contro l son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema. Administración de Operaciones: Área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son: Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad
Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias de organización Recursos humanos Gestión del abastecimiento Gestión del inventario Programación Mantenimiento
La administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. 2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones. 3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día. 5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
Funciones básicas de la producción El departamento de producción desarrolla sus funciones de acuerdo a las actividades operativas, para ello debe efectuar las siguientes funciones básicas:
a) Planeamiento del producto. es una actividad de la producción, en la misma debe realizar: la segmentación del mercado, con el objetivo de conocer las necesidades del cliente que permite determinar el producto a ser elaborado posteriormente y conocer las especificaciones técnicas y generales del producto, mediante la investigación de mercado, las mismas que se convierten en las necesidades de los factores de producción. b) Desarrollo y diseño. Luego de haberse realizado la planeación del producto, se debe desarrollar y diseñar el producto, a las especificaciones técnicas del producto (son básicamente las características que debe tener el producto a ser elaborado). c) Operaciones de producción. Estas se describen principalmente en dos actividades: adquisición de entradas, se refiere a la adquisición de materiales, materia prima y otros insumos y la conversión de las entradas, referida a los factores de producción como ser: materiales, insumos, maquinarias y equipos. d) Salida de bienes y/o servicios. Cuando la salida es un bien existe un artículo de consumo, un SS o un elemento de producción, pudiendo ser de Consumo o Industrial.
Funciones de la empresa y la producción. La empresa tiene dos funciones básicas y principales, las mismas son la producción y la mercadotecnia; también se incluye a estas funciones las de finanzas. Sin embargo, esto no quiere decir que otras funciones, como recursos humanos y otras que desarrolle la empresa, no sean importantes ni mucho menos. a) La función de mercadotecnia. Se la conoce también como la función de comercialización o ventas, cuya actividad principal es la de promocionar y distribuir un bien o servicio, el mismo que es elaborado por la misma empresa. en resumen, permite generar la demanda de un bien y/o servicio. b) La función de operaciones. es conocido también como operaciones o producción, su actividad principal es la de fabricar o proporcionar un bien o un servicio, para ello se deben llevar a cabo la función administrativa de la producción; es decir planear, organizar, dirigir y
controlar todo el sistema de producción de la empresa. En resumen, permite generar la oferta de un bien y/o servicio. c) La función de finanzas . Esta es la responsable de la adquisición y distribución de los recursos económicos con los cuales cuenta la empresa. d) La función de recursos humanos. Esta permite realizar el proceso de integración de personal a la empresa.
El proceso de producción en manufactura, comercio y servicios El proceso de producción (transformación / conversión) de una empresa varía de acuerdo a las características de la empresa, a partir de ello se describirá los procesos de producción de los siguientes sistemas de producción.
1. Proceso de Producción de un Bien. El proceso de producción de bienes comienza por el extractor, pasando luego al proceso de materia prima, luego al fabricante, luego al mayorista, luego al minorista o detallista y finalmente llega al cliente de la empresa manufacturera o de la empresa comercial. En la siguiente grafica se describe lo mencionado.
2. Proceso de Producción de empresas Manufactureras. En las empresas manufactureras se puede observar con mucha claridad el proceso de transformación / conversión de un determinado bien. El mismo que es una serie de operaciones sucesivas. Planear y organizar todas las operaciones puede ser relativamente fácil o extremadamente difícil, desde luego dependerá mucho del tipo de producto a ser elaborado. La siguiente grafica nos permite observar el proceso productivo en una fábrica.
3. Proceso de Producción en Empresas Comerciales o Distribuidoras. En estas empresas se puede observar el proceso de producción, ya que estos nos permiten hacer llegar el producto hasta el consumidor final.
El proceso de conversión en estas empresas se refiere a la llegada de los productos, o sea que llegan todo el conjunto de productos a las empresas de comercialización o distribución, para luego llegar al mayorista y al minorista o detallista y finalmente llegar al consumidor final. En estas podemos citar como ejemplos a empresas de transporte: el tiempo y espacios, los profesionales con trabajos de consultoría, instituciones financieras: créditos, depósitos, etc. 4. Proceso de Producción en Empresas Misceláneas. Este tipo de empresas presentan diferentes actividades, como talleres de servicio electrónico. La característica principal es que tiene la salida de un producto tangible y/o un servicio intangible. Por lo general, en estas empresas se tienen las funciones básicas.
La estrategia de operaciones. La estrategia operativa de una empresa debe establecer las políticas y planes para la utilización de los recursos de una empresa, de tal manera que apoye a sus estrategias competitivas a largo plazo. Esta estrategia implica un proceso a largo plazo para fomentar un cambio, además incluye decisiones relacionadas al diseño de un proceso y la infraestructura, el sistema de planeación y control, el control de calidad, etc. La estrategia operativa es parte del proceso de planeación que permite coordinar las metas y fines de la organización, del mismo modo debe diseñarse de tal manera que se pueda anticipar a las futuras necesidades. La clave del éxito de la estrategia operativa radica en identificar cuáles son las alternativas prioritarias, la comprensión de las consecuencias de cada alternativa y en el de manejar bien las negociaciones. La estrategia de operaciones constituye el plan de acción que recurre la empresa para lograr sus objetivos . Una estrategia de la administración de operaciones exitosa debe responder a ciertas preguntas, como son: i) ¿Bajo que condición económica y tecnológica intenta la empresa su estrategia? ii) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? iii) ¿Qué intenta hacer la empresa? iv) ¿En que etapa del ciclo de vida están los productos y servicios? Finalmente, la administración de operaciones tiene un papel fundamental para la mejora continua e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros (7" O): 1) Cero stock / inventarios 2) Cero papeles 3) Cero esperas / demoras 4) Cero averías 5) Cero fallas 6) Cero accidentes 7) Cero contaminaciones.
Decisiones en la Administración de operaciones Los conceptos de sistemas pueden ser útiles para entender las organizaciones y el papel de la función de las operaciones dentro de ellas y los modelos de estos sistemas muestran la naturaleza del subsistema de operaciones y su interacción con el medio. La administración de
operaciones hace uso de estos sistemas y modelos para dirigir el proceso. La organización está compuesta por numerosos subcomponentes (subsistemas), todos los cuales interactúan entre sí para alcanzar los objetivos de la organización. Son muchos los conceptos importantes de sistemas que respaldan esta definición. Entonces una organización: 1) Tiene objetivos identificables, se expresa en utilidades, servicios u otros logros. 2) Tiene líneas que delimitan la naturaleza y la clase de actividades que realiza. 3) Es parte de un medio o un sistema, más amplio y complejo. 4) Está compuesto por subcomponentes interrelacionados de manera compleja. 5) Realiza esfuerzos y acciones para garantizar y lograr su propósito eficazmente.
La Administración de Operaciones y los Costos. Los costos comerciales tienen como componentes a un elemento fijo, una variable que está relacionado al volumen de ventas o salidas físicas. Estos pueden ser utilizados y aplicados en el campo de la producción y operaciones. Los costos como insumos de decisión. Los costos fijos incluyen los montos constantes por los gastos operativos y lo generales, los costos variables unitarios incluyen los gastos en la materia prima, la mano de obra y otros gastos directos aplicados en la actividad productiva. A partir de ello se tiene la siguiente relación matemática a partir de la ecuación de la línea recta.
EJEMPLO: Cual será el costo de 200.000 unidades de Yogurt de Coco que elabora Alpina, si el costo fijo es de $75.585 y el variable de 8.15 Cts. por unidad de 950 ml.
En la determinación de los costos, a veces no se conocen los costos fijos ni los variables, por lo tanto el costo se calcula utilizando dos relaciones matemáticas.
EJEMPLO: "Brosso" Heladería, elabora 10.000 Helados de Maracayá para el Día del Niño, cuyo costo es $20.500 y su costo fijo es $6.900. Calcule el costo variable del envase 500 gramos.
EJEMPLO: "Universaltex" fabrica 15.000 Frazadas Polar a un costo de $554.250 y 20.000 Frazadas Alpaquita cuyo costo es $669.000. Calcule el costo variable y el fijo.
Análisis del Equilibrio y Cálculo de Utilidades. Si se producen y venden ciertos artículos, se determina el Ingreso, a partir de ello es posible calcular la Utilidad y efectuar el análisis del Punto de Equilibrio del artículo producido y vendido. Para ello se considera lo siguiente:
Se encuentra el Punto de Equilibrio (PE):
Así mismo, se puede encontrar el (PE), conociendo cierta Utilidad (U) deseada. Como: Y = C+ U Reemplazando, se tiene: p Xe = F + v Xe + U Entonces, conocida la Utilidad (U); el nuevo (PE) será:
Para verificar el (PE), deben ser iguales el Ingreso y Costo, esto quiere decir:
EJEMPLO: Una Fábrica de Bombillas, tiene como costo fijo $6.000 y costo variable $3.60; cuyo precio de venta unitario es $5.60. Determine el PE para la fabricación de bombillas.
Análisis y Evaluación de dos procesos alternativos. Si se consideran dos procesos "A" y "B" (Maquinarias, Equipos o Herramientas), los mismos que tienen sus costos incurridos: fijos 1 y 2 y variables unitarios 1 y 2. Entonces a partir de ello, se debe analizar el Punto de Equilibrio (PE) y determinar a qué volumen o cantidad producida (X) es costeable cambiar de un proceso a otro (siempre y cuando convenga). Por lo tanto:
EJEMPLO: Electromecánica "Taunus" tiene dos Maquinas "Torno A" y "Torno B" para la fabricación de Bombas de agua, los mismos incurren en los siguientes costos: fijos $11.500 y $17.500, y variables unitarios $14.65 y $10.65, respectivamente. Encuentre el PE y el costo de producción en el PE, de la fabrica que utiliza estas dos maquinas.
Esto quiere decir que: i) Si el pedido es Menor a 1.500 Bombas de Agua, Taunus debe usar el Torno A. ii) Si el pedido es Mayor a 1.500 Bombas de Agua, Taunus debe usar el Torno B. Gráficamente se puede representar de la siguiente manera, ver figura.
