PREDUZETNIŠTVO

VISOKA ŠKOLA ZA EKONOMIJU I INFORMATIKU PRIJEDOR

Dr Željko Baroš

PREDUZETNIŠTVO PREDUZETNIČKI MENADŽMENT Od ideje do uspješnog organizovanja I vođenja sopstvenog biznisa

Prijedor, 2006.god.

Autor: prof.dr Željko Baroš

Naslov:

PREDUZETNIŠTVO PREDUZETNIČKI MENADŽMENT Od ideje do uspješnog organizovanja i vođenja sopstvenog biznisa

Recenzenti: prof.dr Božidar Stavrić prof.dr Šefkija Berberović Lektor i korktor: Željka Petrašević, prof. Urednik: Jovo Vojinović

Izdavač: M POWER Banja Luka Koledž za informatiku i menadžment JANJOŠ – Prijedor Za izdavača dr Aleksandar Đokić

Prijedor 2006.god.

2

SADRŽAJ I MENADŽMENT I BUDUĆNOST ....................................................................... 9 1. PROCES GLOBALIZACIJE TRŽIŠTA I NJEN UTICAJ NA POSLOVANJE PREDUZEĆA ..................................................................... 9 2. KARAKTERISTIKE SAVREMENOG MENADŽMENTA ............................. 11 3. KVALITET KROZ UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA .................... 14 4. STRATEGIJA ZA ULAZAK NA INTERNACIONALNA TRŽIŠTA ................ 16 4.1. IZVOZ ..................................................................................................... 18 4.2. PROCES PROMJENA ORGANIZACIONE STRUKTURE ...................... 18 II OSNOVNE KARAKTERISTIKE SOCIJALISTIČKOG I PREDUZETNIČKOG DRUŠTVA ................................................................. 24 1. PITANJA ZA RASPRAVU .......................................................................... 25 2. SEMINARSKI RADOVI STUDENATA ....................................................... 26 2.1. SEMINARSKI RAD I ........................................................................... 26 2.2. SEMINARSKI RAD II .......................................................................... 29 2.3. SEMINARSKI RAD III ......................................................................... 37 III SAVREMENI PRISTUP ORGANIZACIJI PREDUZETNIČKE EKONOMIJE 39 1. OSNOVNA NAČELA ORGANIZOVANJA PREDUZETNIČKE EKONOMIJE39 2. PRISTUP ORGANIZACIJI KAO SISTEMU ................................................ 39 2.1. POJAM SISTEMA .............................................................................. 39 2.2. KOLO POVRATNE SPREGE ............................................................. 40 2.3. ORGANIZACIONI SISTEMI ............................................................... 41 2.4. CILJEVI SISTEMA.............................................................................. 43 2.5. VRSTE SISTEMA ............................................................................... 43 2.6. ENTROPIJA ORGANIZACIONIH SISTEMA ...................................... 44 2.7. ORGANIZACIONI SISTEM POSMATRAN KAO “CRNA KUTIJA” ..... 44 2.8. PREDUZEĆE KAO UPRAVLJIV SISTEM .......................................... 45 3. FORMALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA ......................................... 46 4. NEFORMALNA ORGANIZACIJA .............................................................. 47 4.1. INTERESNE GRUPE ......................................................................... 48 4.2. PRIJATELJSKE GRUPE .................................................................... 48 4.3. KARAKTERISTIKE GRUPA ............................................................... 48 4.3. OBLICI KOMUNIKACIJE NEFORMALNE ORGANIZACIJE .............. 48 (NEFORMALNE GRUPE) .................................................................. 48 5. PROCES ORGANIZOVANJA .................................................................... 50 6. TEORIJA Z ................................................................................................ 52 7. «EXELLENCE» U MENADŽMENTU ......................................................... 53 8. RAZLIKE IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE ............... 59 9. OSNOVNI PRINCIPI SAVREMENOG MENADŽMENTA .......................... 60 10. PITANJA ZA RASPRAVU ........................................................................ 71 IV PREDUZETNIŠTVO ..................................................................................... 72 1. POJAM I DEFINISANJE PREDUZETNIŠTVA ........................................... 72 2. MENADŽMENT U PREDUZETNIŠTVU .................................................... 76 3

2.1. POJAM MENADŽMENTA .................................................................. 76 2.2. DEFINICIJE MENADŽMENTA ........................................................... 77 3. ODNOS PREDUZETNIŠTVA I MENADŽMENTA...................................... 79 4. KARAKTERISTIKE PREDUZETNIŠTVA .................................................. 85 4.1. INOVACIJE I TRŽIŠTE ...................................................................... 87 4.2. TIPOVI INOVACIJA ........................................................................... 89 4.3. PREDUZETNIŠTVO U SAD .............................................................. 90 4.4. PREDUZETNIŠTVO U EVROPI ........................................................ 90 5. RAZLIKE IZMEĐU TRADICIONALNOG I PREDUZETNIČKOG MENADŽMENTA ...................................................................................... 93 6. OSOBINE PREDUZETNIKA ..................................................................... 94 6.1. USPJEŠNI POSLOVNI LJUDI – REKLI SU O SEBI I BIZNISU ......... 98 7. TIPOVI PREDUZETNIKA ........................................................................ 102 8. PREDUZETNIŠTVO KAO OBILJEŽJE TRŽIŠNE PRIVREDE ................ 103 8.1. PREDUZETNIŠTVO I VRSTE BIZNISA U BUDUĆNOSTI .............. 105 9. MENADŽMENT I MENADŽERI ............................................................... 107 9.1. VRSTE MENADŽERA...................................................................... 109 9.2. KARAKTERISTIKE MENADŽERA ................................................... 112 9.3. ZADACI MENADŽERA .................................................................... 114 10. LIDERSTVO .......................................................................................... 115 10.1. DEFINICIJA LIDERSTVA............................................................... 116 10.2. POJAM LIDERSTVA ...................................................................... 117 10.3. ULOGA MOĆI U LIDERSTVU ....................................................... 118 10.4. LIDERSTVO I MENADŽMENT ...................................................... 119 10.5. LIDERSTVO U POSLOVNIM ORGANIZACIJAMA ....................... 121 10.6. TIMSKI RAD: NAČIN DA SE POSTIGNE USPJEH ...................... 122 11. PITANJA ZA RASPRAVU ..................................................................... 125 12. TESTOVI ............................................................................................... 126 12.1. TEST LIČNOSTI - JESTE LI TIP PREDUZETNIKA ....................... 126 12.2. POSJEDUJETE LI PRAVU POSLOVNU IDEJU ............................ 129 V PREDUZETNIČKI MENADŽMENT KAO PROCES .................................... 134 1. PLANIRANJE .......................................................................................... 135 1.1. PROCES I SADRŽAJ PLANIRANJA ............................................... 135 1.2. VRSTE PLANOVA ........................................................................... 137 1.3. SWOT ANALIZE U FUNKCIJI DONOŠENJA STRATEŠKIH PREDUZETNIČKIH ODLUKA .......................................................... 140 1.4. PLANIRANJE CILJEVA ORGANIZACIJE ........................................ 142 1.5. ODREĐIVANJE CILJEVA ORGANIZACIJE KAO RAZLOG NJENOG POSTOJANJA.................................................................. 143 1.6. VIZIJA I MISIJA ................................................................................ 145 1.7. PITANJA ZA RASPRAVU ................................................................ 149 2. ORGANIZOVANJE ................................................................................. 150 2.1. PROCES ORGANIZOVANJA .......................................................... 150 2.2. VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA ...................................... 151 2.3. RAZLIKE IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE .... 160 2.4. KARAKTERISITKE ORGANIZACIJSKE PROMJENE ..................... 161 4

2.5. PROMJENA KAO GLOBALNA POJAVA ......................................... 162 2.6. MODELI ORGANIZOVANJA I RAZVOJA PREDUZETNIŠTVA ....... 165 2.7. PITANJA ZA RASPRAVU ................................................................ 185 3. VOĐENJE I MOTIVISANJE ..................................................................... 186 3.1. UVODNE NAPOMENE..................................................................... 186 3.2. POJEDINCI – OSNOVNA JEDINICA ANALIZE ............................... 187 3.3. MOTIVACIJA .................................................................................... 193 3.4. STILOVI VOĐENJA U NEKIM RAZVIJENIM ZEMLJAMA ............... 199 3.5. POTREBA ZA INOVACIJAMA U VOĐENJU.................................... 203 3.6. RAZVOJ VODEĆIH KADROVA ZA INOVATIVNO VOĐENJE ......... 205 3.7. PITANJA ZA RASPRAVU ................................................................ 207 4. KONTROLISANJE ................................................................................... 208 4.1. TRADICIONALNI PRISTUP OSIGURANJA KVALITETA ................ 208 4.2. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETA........................................ 209 4.3. EVOLUCIJA KVALITETA ................................................................. 210 4.4. PROCES KONTROLISANJA ........................................................... 212 4.5. POVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLISANJA ......................... 213 4.6. PRAVILA KONTROLISANJA ........................................................... 214 4.7. FINANSIJSKI POKAZATELJI KAO MJERILO EFIKASNOSTI PREDUZEĆA........................................................... 216 4.8. PITANJA ZA RASPRAVU ................................................................ 227 VI KARAKTERISTIKE MALOG PREDUZEĆA – MALOG BIZNISA .............. 228 1. MOGUĆI KRITERIJI DEFINISANJA MALOG PREDUZEĆA ................... 228 1.1. KVANTITATIVNI FAKTORI DEFINISANJA MALOG BIZNISA ......... 228 1.2. KVALITATIVNI KRITERIJI DEFINISANJA MALOG BIZNISA .......... 230 2. SNAGE I SLABOSTI MALIH PREDUZEĆA ............................................ 230 2.1. SNAGE MALIH PREDUZEĆA .......................................................... 232 2.2. SLABOSTI MALIH PREDUZEĆA ..................................................... 234 3. MALA I VELIKA PREDUZEĆA – PREDNOSTI I RAZLIKE ...................... 236 4. PITANJA ZA RASPRAVU ........................................................................ 240 VII ULOGA POREZA U RAZVOJU PREDUZETNIŠTVA ............................... 241 1. VRSTE POREZA ..................................................................................... 241 2. POREZ NA DODATU VRIJEDNOST - PDV............................................. 242 2.1. RAZLIKE IZMEĐU PDV-a I POREZA NA PROMET ........................ 245 2.2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE PDV - a .......................................... 253 2.3. ŠTA TRAŽI EU (VI EVROPSKA DIREKTIVA)?................................ 254 2.4. KAKO TO RADE DRUGE ZEMLJE .................................................. 255 2.5. OSNOVE BiH MODELA PDV-a........................................................ 256 2.6. MAKROEKONOMSKE IMPLIKACIJE PDV-a................................... 256 2.7. UTICAJ PDV-a NA POSLOVANJE PREDUZEĆA I INTERNU EKONOMIJU ................................................................... 256 2.8. SADRŽAJ ZAKONA O PDV-U ......................................................... 257 3. PITANJA ZA RASPRAVU ........................................................................ 260 VIII

RIZIK I OSIGURANJE U PREDUZETNIŠTVU ................................... 261 5

1. OBLICI RIZIKA ........................................................................................ 261 2. PROGRAMIRANO UPRAVLJANJE RIZIKOM ........................................ 261 2.1. IZBOR METODE UPRAVLJANJA RIZIKOM ................................... 262 3. OSIGURANJE I VRSTE RIZIKA .............................................................. 263 4. PITANJA ZA RASPRAVU ....................................................................... 264 IX POSLOVNI PLAN – BIZNIS PLAN ............................................................ 265 1. ULOGA I ZNAČAJ POSLOVNOG PLANA ............................................... 265 2. NAMJENA BIZNIS PLANA ...................................................................... 267 3. PREZENTACIJA BIZNIS PLANA ............................................................ 267 4. NEKOLIKO NAPOMENA ZA PISANJE BIZNIS PLANA .......................... 268 5. ANATOMIJA BIZNIS PLANA ................................................................... 269 5.1. NASLOVNA STRANICA .................................................................. 270 5.2. SADRŽAJ ......................................................................................... 271 TEMA: BIZNIS PLAN ..................................................................................... 284 PITANJA ZA RASPRAVU ........................................................................... 304 LITERATURA ................................................................................................. 305

6

UVOD Mala i srednja preduzeća su kamen temeljac za privrede razvijenih zemalja. U Bosni i Hercegovini (BiH), u prethodnom periodu država je preuzimala odgovornost za kreiranje zaposlenosti i stvaranje društvenog blagostanja kroz velike industrijske kombinate i poljoprivredne zadruge. Međutim, s prelaskom na tržišno orijentisanu privredu, BiH sada mora da mnogo aktivnije ohrabruje razvoj MSP (mala i srednja preduzeća), da bi se na taj način stimulisao ekonomski razvitak. Da bi uspjela, MSP moraju obavljati poslovanje u okruženju sa određenim karakteristikama. Iz perspektive MSP, okruženje mora omogućiti stvaranje dovoljne količine prihoda da bi se pokrili troškovi i rizici poslovanja. Uz to, biznisi moraju ostvarivati razumne prihode, koji su isto tako prihvatljivi za potrošače zbog zdrave konkurencije. Značajan dio ovog okruženja je pravni okvir koji uključuje potpuno operativne institucije sposobne da sprovode zakone. To onda omogućava komercijalni razvoj kroz ukidanje nelojalne konkurencije i povećanje prilika za komercijalno poslovanje. Pravni sistem takođe omogućava da MSP poboljšaju pristup tekućim finansijskim sredstvima koja su im potrebna za preduzimanje investicija i ostvarenje poslovnog uspjeha. Pored toga, njima su takođe potrebne usluge za podršku poslovanju da bi im se tim putem omogućilo da razumiju izazove koji se nalaze pred njima te da se sa njma suoče. Postoji dosta problema koji stoje na putu uspjeha ovih preduzeća u BiH, a neki od tih problema su sljedeći:

 visoki troškovi započinjanja poslovanja odnosno pokretanja biznisa te komplikovanost registracije,

 visoki      

troškovi inspekcija, licenci, dozvola (posebno građevinskih), te odobrenja, visoki porezi (direktni i indirektni), visoki troškovi komunalnih usluga (el. energije, voda, smeće), visoki troškovi bankovnih usluga, slab pristup raspoloživim tekućim finansijskim sredstvima (kapitalu), konfuzni, kontradiktorni i slabo rasprostranjeni zakoni i propisi, nedostatak zemljišta pogodnog za razvitak i građenje.

Ova specifična ograničenja ukazuju na puno veće probleme u temeljnom okviru za razvoj. Mnoge praznine stoje između onoga šta su stvarne potrebe MSP i onoga što im stoji na raspolaganju. Bez sumnje, Bosni i Hercegovini je potrebna sveobuhvatna strategija za podršku i razvoj MSP. Ni vladine institucije ni donatorske organizacije nisu razvile takav pristup u BiH. Iako donatori rade na različitim aspektima okruženja za MSP koji su temeljni na različitosti njihovih mandata, njihove pojedinačne intervencije ne pristaju uz sveobuhvatni okvir potreba za MSP u Bosni i Hercegovini. 7

Iako se u stranim zemljama u programe razvoja malih i srednjih preduzeća ulaže mnogo kod nas to još uvijek nije slučaj. Postoje mnogi problemi, od kojih su gore već neki navedeni koje je neophodno riješiti na putu razvoja malih i srednjih preduzeća a čije riješenje nije baš na vidiku. Kada se, na primjer, radi o troškovima jedan broj projekata već prodire na to područje ali je još uvijek dosta posla koji se treba uraditi. U BiH trenutno postoji nedostatak sveobuhvatnog modela za ekonomsku reformu i razvoj, pa čak i za reformu poslovnog okruženja za mala i srednja preduzeća. U pristupu rješavanja tih problema reformatori pokušavaju da rascjepe kompleksnu mrežu međusobno spojenih dijelova i onda pristupe popravljanju jednog po jednog segmenta. Stvaranjem tog modela trebali bi biti riješeni svi problemi koji koče razvoj malih i srednjih preduzeća u BiH. Od 1989. godine, u zemljama centralno-evropskog regiona se odvija proces transformacije njihovih političkih, ekonomskih i socijalnih sistema. U bližoj istoriji ne postoji primjer za ovakav obim ekonomskih reformi i političkih promjen. Posmatrajući proteklu deceniju, mogu se primjetiti značajne promjene u čitavom regionu. Suštinski element političke i ekonomske transformacije u bilo kojoj zemlji je stvaranje privatnog sektora, razvoj preduzetništva i stvaranje malih, porodičnih i srednjih preduzeća. Ovo treba da postane vodeća snaga u ekonomskom razvoju. MSP stimulišu privatno vlasništvo i preduzetničke sposobnosti. One su fleksibilna i mogu se brzo prilagoditi na promjenu ponude i tražnje na tržištu. Ona stvaraju zaposlenost, promovišu diverzifikaciju ekonomskih aktivnosti, podržavaju održivi rast i daju značajan doprinos izvozu i trgovini. Mala i srednja preduzeća su kičma svake nacionalne privrede. Upravo u zemljama u tranziciji mala i srednja preduzeća su nosioci nade. U Bosni i Hercegovini MSP predstavljaju 98% preduzeća a time i veliki broj radnih mjesta. Zato imaju posebnu ulogu, da u poslijeratnom periodu ljudima pruže nove perspektive. Na osnovu poslijeratnog stanja u Bosni i Hercegovini nastala je država sa kompleksnom strukturom. Stoga je za različite nivoe vlasti u Bosni i Hercegovini centralni izazov da unutar tog sistema stvore uslove za razvoj malih i srednjih preduzeća. Preduzetništvo do sada u Bosni i Hercegovini nije imalo značajnije mogućnosti dokazivanja kroz ljudske odrednice. U procesu rasta i projektovanja ekonomije vodstvo preduzetnika je od izuzetne važnosti. Različitost kvaliteta preduzetništva pokazuje odnos rangiranja i važnosti zemalja na stalnoj ekonomskoj konkurentnoj listi i istovremeni uticaj zemalja na druge. Dokaz da je i sama različitost zemalja po mentalitetu, načinu života, kulturi izvjesna ukazuje na činjenicu da je i preduzetništvo poprimilo iste osobine i kao takvo svoje odluke donosi daleko od proceduralnih rješenja.

8

I MENADŽMENT I BUDUĆNOST 1. PROCES GLOBALIZACIJE TRŽIŠTA I NJEN UTICAJ NA POSLOVANJE PREDUZEĆA Globalizacija svjetske ekonomije stvra više profita ali i više prijetnji kako za postojeće, tako i za potencijalne učesnike u grani. Ova činjenica prisiljava preduzeća da prave dramatične strateške preokrete u pravcu poboljšanja svojih performansi, ne samo da bi bila konkurentnija već i da bi opstala. Globalizaciju pokreće širok i moćan skup snaga povezanih sa tehnološkim promjenama, međusobnim ekonomskim integracijama, kolaps komunizma u svjetskim razmjerama i sl. Vidjeti sliku 1.

Slika 1. Proces globalizacije tržišta i njen uticaj na poslovanje preduzeća Menadžment svakog preduzeća mora biti svjestan ovih promjena. Čak i kompanije koje prodaju svoje proizvode na manjim geografskim regionima osjetiće posljedicu globalizacije, bilo direktno, bilo indirektno. U tom kontekstu valja posmatrati i preduzeća na području naše države. 

Nova ekonomija nije samo informatička, nego i globalna. Zbog toga niti jedna kompanija na svijetu ne može se više smatrati zaštićenom od konkurencije druge kompanije iz bilo kojeg regiona na planeti zemlji. 9



Sa druge strane, globalna ekonomija pruža šansu čak i malim lokalnim kompanijama da konkurišu bilo gdje na svijetu, nudeći svoje proizvode i usluge putem interneta, na primjer. Slogan “misli globalno - djeluj lokalno”, kojeg se doslovno pridržavaju transnacionalne kompanije, ima svoje značenje i za sve ostale, a imaće sve više u budućnosti.



Brzina promjena u novoj ekonomiji je takva da se “tržišta brže mijenjaju od marketinga kompanija”, ( 2, str. 36) pa je zbog toga i marketing strategije takvih kompanija danas već zastario.



Zbog nove ekonomije, koju slobodno možemo nazvati i ekonomijom baziranom na znanju, buduće uspješne kompanije će biti samo one koje brzo uče.



Posmatrano sa aspekta marketinga najvažnije će biti da nauče kako da što bolje razumiju potrošače. Zbog toga su se u novijoj literaturi već pojavile knjige u kojima se detaljno objašnjavaju metode mjerenja zadovoljstva kupaca a rezultati predstavljaju informacionu podršku menadžerima koji na ovom principu treba da kreiraju nove marketinge strategije. Veoma bitna promjena je prelazak sa strategije osvajanja novih kupaca na strategiju zadržavanja postojećih, odnosno nalaženje najboljih načina da se uspostave takvi odnosi sa kupcima koji će dovesti do njihove dugoročne lojalnosti kompaniji i njenoj marki. Informaciona podrška ovakvoj marketing strategiji treba da bude baza podataka o kupcima koja je toliko detaljna i aktuelna da omogućava praćenje ponašanja svakog individualnog kupca i prilagođavanje njegovim specifičnim potrebama i željama. To već rade, npr. bolji lanci hotela i maloprodaje i na taj način postižu dugoročnu lojalnost kupaca.



Bitne promjene u okruženju očigledno ukazuju da poslovni subjekti ulaze u novu eru konkurencije, koja se sve češće naziva hiper konkurencija. Preduzeća koja su na neki način uživala lokalno-geografsku zaštitu u novim uslovima, gube tu zaštitu koja im je omogućila prodaju po višim cijenama i na taj način porast profita.



10

Period adaptacije firme na nove uslove je drastično smanjen. Brzina promjena je važnija nego ikada. Lojalnost proizvodu i marki postaje snažno oružje u procesu poslovanja.

2. KARAKTERISTIKE SAVREMENOG MENADŽMENTA

Danas nije isto kao i juče, niti će sutra biti kao i danas. Postoje lekcije u prošlosti i trendovi u sadašnjosti koji bacaju svoje sjenke na budućnost. Menadžment je prešao dug put i nastavlja da se razvija kao nauka, a tehnologija obezbjeđuje nove povoljne prilike i izazove koji se moraju izmiješati sa promjenjivim potrebama i vrijednostima grupa na radu u okviru nacionalnog i međunarodnog okruženja u kojem živimo. Menadžment je umjetnost i nauka. Neke uloge mogu da se nauče i savladaju kroz praksu, kao, na primjer, uloga potparola, pregovarača ili korektora izvjesnih akcija zaposlenih u organizaciji. Ali je neke uloge teško naučiti i koristiti ako nema sklonosti i vještine da se one izvedu. One su, nema sumnje, stvar urođenog dara i zavise od lične sposobnosti pojedinca. Kroz studije menadžmenta ljudi se osposobljavaju da shvate i vide različite stvari u organizaciji, njenoj ullozi, ciljevima, načinu rada, rezultatima i teškoćama da se efikasno posluje. Na pragu novog vijeka menadžeri mora da se pripreme za promjene koje se tiču:  izmjene paradigme  teorije haosa,  strukture radne snage i  globalizacije. Izmjena paradigme podrazumijeva nov način razmišljanja, percepcije i razumijevanja svijeta u kome živimo. Suštinski je povezana sa rapidnim promjenama proizvoda, tehnologija i menadžerskih tehnika. Šta znači rapidna promjena ilustrativan je primjer sa proizvodnjom satova. Kao što se zna, Švajcarska je pravila najbolje satove na svijetu, držala je 65% prodaje i ostvarivala 80% profita. Promjena u načinu izrade satova (od mehaničkog u elektronski) dovela je do drastičnog pada učešća Švajcarske u prodaji satova sa 10% i učešće manje od 20% u ostvarenom profitu. Ili, na primjer, odluka Forda, Honde i Crysler-a da skrate vrijeme razvoja novog automobila sa pet na tri godine. Teorija haosa zasniva se na stavu da unutar velikih struktura postoji nered i nasumičnost. Ovo, pak, znači da velike organizacije imaju teškoće u sređivanju “stanja” i predviđanja budućih događaja. Paradigma promjene zasniva se na činjenici da menadžerska filozofija mora da bude okrenuta ka stvaranju fluidne organizacije, adaptibilne i u stalnoj vezi, iz dana u dan, sa kupcima i okruženjem u kome radi. Ona, dakle, mora da bude okrenuta prema novom načinu razmišljanja i shvatanja interakcije dijelova i cjeline, prema poimanju svijeta sa neočekivanim tendecijama i posljedicama. Ona mora 11

da ide ka menadžerskoj paradigmi zasnovanoj na diskontinuitetu i radikalnim promjenama. U prelasku u novi milenijum organizacija mora da nauči da će u njenoj strukturi zaposlenih biti novih ljudi sa različitim stilovima i vjerovanjima. Kulturne razlike biće još prisutnije, a način njihovog premošćavanja dodatno će povećati procenat zaposlenih u korist žena, posebno u domenu biznisa, koje imaju različit i često superiorni stil upravljanja u odnosu na muškarce. Međutim, prilika može da se iskoristi ukoliko su menadžeri sposobni da brzo reaguju, uočavaju i sprovode mjere unutar novog organizacionog konteksta i nove korporativne strukture, i ukoliko su vlasnici kapitala spremni da rizikuju da promjena uprave ne bude u skladu sa njihovim optimizmom i očekivanjima. Praksa, naime, pokazuje da promjena uprave sama po sebi, ili promjena organizacije, nije dovoljna i da se ekonomski pad nastavlja. Globalizacija najviše utiče na menadžment. Ovaj trend ima različite ekonomske, socijalne i političke posljedice na organizaciju. Ona prouzrokuje potrebu stalnih inovacija i zadovoljenje potrošačkih potreba na višem nivou. Organizacije mora da skraćuju vrijeme razvoja novih proizvoda, da stalno investiraju u proizvode i tehnologiju i da drže korak sa vodećim organizacijama u svijetu. Proizvodi modernih tehnologija zahtijevaju visok nivo održavanja i dobru organizaciju snabdijevanja rezervnim dijelovima na različitim prodajnim mjestima u svijetu. Mada su menadžeri, naročito posljednjih godina, modifikovali svoje tehnike i ideje, čini se da su dva perioda od posebnog značaja u odgovoru na internacionalnu konkurenciju – modifikacija menadžerske tehnike Japana i napor da se ostvari ekselentnost u kvalitetu proizvoda i usluga. Posljednjih godina japanska praksa menadžmenta stvorila je efikasnije i efektivnije organizacije, u odnosu na one u SAD ili Zapadnoj Evropi. Na izvjestan način visok kvalitet proizvoda i niska cijena postali su svjetski standard kod automobila, televizora, motocikla, kamera i dr. U svijetu, u SAD prije svega, postavljeno je pitanje na koji način biti konkurentan takvim proizvođačima kao što je Nissan, Sanyo, Sony, Kawasaki ili Toyota. Interesantna je komparativna analiza produktivnosti automobilske industrije u Japanu, SAD i Evropi. Na slici broj 2 prikazan je prosječan broj sati koje treba utrošiti za proizvodnju jednog automobila.

12

Slika 2. Produktivnost proizvođača automobila Japanske firme za proizvodnju automobila prosječno potroše 17 sati. Evropskim firmama potrebno je više nego duplo sati. Japanske firme koje rade u SAD troše u prosjeku 21 sat za proizvodnju jednog automobila. Firme u SAD kao što su General Motors, Chrysler i Ford zahtjevaju prosječno 25 sati po automobilu.

Slika 3. Učestalost defekata kod proizvođača automobila u različitim zemljama

13

Drugo područje u kome japanske firme imaju značajnu kompetitivnu prednost jeste razvoj proizvoda. U Japanu je u odnosu na SAD i Evropu značajno smanjeno vrijeme razvoja proizvoda. Firmama u Japanu u prosjeku treba tri godine da kompletiraju ciklus razvoja proizvoda, od ideje do gotovog proizvoda, a firmama u SAD i Evropi više od pet godina. Treće područje u kome japanske firme imaju konkurentsku prednost je kvalitet. Na slici broj 3 prikazana je učestalost defekata na sto proizvedenih.

3. KVALITET KROZ UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Uspješan odgovor na proces globalizacije, odnosno internacionalizacije konkurencije poslova, jeste nastojanje menadžera u SAD da se u proizvodnji dobiju proizvodi visokih kvaliteta, kroz efikasno upravljanje ljudskim resursima. Peters i Woterman napisali su knjigu u kojoj su iznijeli rezultate istraživanja većeg broja kompanija u SAD, kao što je Digital Equipment, 3M, Johnson and Johnson, i Mc Donalds. Pomenuti autori su pokušali da otkriju zašto ove kompanije imaju nadprosječne performanse, uspjeh u poslovanju za više godina. Zaključili su da menadžment ovih kompanija ima osam posebnih (ekselentnih) karakteristika:

14

1.

Naglasak je na akciji. Kompanije treba da naginju ka akciji, prije svega i procesu implementacije. Stav prema ovome možda najbolje ilustruje sljedeći primjer: u jednoj kompaniji kad ljudi vide zmiju odmah pokušavaju da je ubiju, u drugoj kompaniji kad ljudi vide zmiju razmišljaju da li da organizuju sastanak, odnosno komitet o zmijama, da konsultuju nekog ko nešto zna o zmijama, ili da o tome pričaju godinu dana.

2.

Bliskost sa kupcem. Uspješne kompanije su okrenute kupcu, njegovim potrebama i željama. Menadžment ovih kompanija visoko vrednuje potrebu da se zadovolje potrebe kupaca kvalitetnim proizvodima, servisom i poželjnom inovacijom. U tom nastojanju ostvaruje se neposredna saradnja sa kupcima i identifikuju njihove želje i potrebe.

3.

Anatomija i preduzetništvo. Uspješne kompanije dizajnirale su svoju organizacionu strukturu za potrebe inovacija i promjena. Organizacione jedinice su tako postavljene da podstiču inovacije, promjene i stvaranje novih ideja. One su srazmjerno male, postojane cjeline, samostalne i preduzimljive u poslu i akcijama.

4.

Produktivnost pomoću ljudi. Uspješne kompanije podstiču ljude da učestvuju u donošenju odluka o proizvodnji, tržištu i novim proizvodima. One nastoje da stvore uslove za povećanje motivisanosti i da omoguće inovaciju i efikasnost.

5.

Jasan sistem vrijednosti. Uspješne kompanije imaju jasan stav o sopstvenom sistemu vrijednosti. I zaposleni i lideri dobro poznaju svoju kompaniju. I na neki način, svi znaju svoje uloge i poziciju u ostvarivanju određene vizije.

6.

Povezanost sa onim što se zna i razumije. Uspješne kompanije ostaju “familijarne” sa poslovima koje poznaju i u koje se razumiju. One zapravo rade ono što inače najbolje znaju i na taj način imaju prednost u odnosu na druge.

7.

Jednostavna forma, mali štab. Uspješne kompanije imaju jednostavnu formu i ograničen broj zaposlenih u štabnim pozicijama. Velike kompanije stvaraju manje divizije, redukuju štabne funkcije i skraćuju vertikalnu liniju u strukturi menadžmenta.

8.

Simultano gubljenje i postizanje potpune kontrole vlasništva, čini se da je paradoks, ali je činjenica da uspješne kompanije imaju potpunu kontrolu u nekim područjima i gube kontrolu u drugim. Najčešće kompanije drže čvrstu kontrolu nad jezgrom vrijednosti, dok druga područja mogu da budu pod manjom kontrolom. Ono što čini jezgro identiteta to mora da se kontroliše, dakle čuva, dok sa drugim aspektima može da se eksperimentiše, ukoliko se procjenjuje da je to od koristi za organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva.

Istraživanja su pokazala da sve kompanije nemaju visok stepen kod svih osam vrijednosti. Međutim, prosjek njihove ekselentnosti je iznad drugih kompanija. Pepsi Co. posjeduje najveći broj navedenih karakteristika, usmjerena je na akciju, prije nego na studiranje stvari, okrenuta je kupcima, ima decentralizovanu strukturu i autonomiju dijelova koja podstiče na angažovanje i visoke performanse. Slika 4 ilustruje razlike u menadžment prilozima koji se koriste u Japanu i SAD.

Slika 4. Karakteristike teorije Z menadžmenta 15

U tip A spadaju organizacije u SAD, a u tip J organizacije u Japanu. U tipu Z koriste se japanske karakteristike dugoročnog zapošljavanja kao osnova za potpuno integrisanje u organizaciju zaposlenih u organizaciji i prilaz sporijeg vrednovanja i promocije zaposlenih. Osim toga, u teoriji Z kombinuje se prilaz kontroli baziran na eksplicitnim i preciznim mjerama, kakav je u SAD, sa prilazom koji je baziran na socijalnim vrijednostima. Kakav je u Japanu, sa individualnom odgovornošću za posljedice kakva je praksa u SAD. Konačno, u toriji Z prihvata se holistički prilaz u tretiranju zaposlenih, uključujući i članove porodice, dakle familije.

4. STRATEGIJA ZA ULAZAK NA INTERNACIONALNA TRŽIŠTA

Savremeni menadžeri sve više djeluju u globalnoj ekonomskoj areni. Postoje brojni razlozi zbog kojih menadžeri, posebno velikih preduzeća, moraju da razmišljaju i djeluju globalno. Na primjer, japanska preduzeća Honda, Hitachi i druga, rade u velikom broju zemalja. Coca-cola i Pepsi-Cola imaju značajne motive da se prošire na gotovo sve zemlje svijeta, naročito na one koje imaju velika tržišta, kao što je slučaj sa Indijom ili Kinom. Uključivanje u međunarodne tokove motivisano je:  profitom,  novim tržištima,  finansijskim kapitalom  nižim troškovima radne snage. Uspješne globalne operacije mogu da budu profitabilne i da obezbjede uslove za potencijalno nove profite. Ulaskom na nova tržišta stvaraju se uslovi za povećanu prodaju pojedinih proizvoda i testiranje spremnosti tržišta da prihvati nove ili modifikovane proizvode. Globalne operacije često nude šire mogućnosti za nabavku sirovina, po nižim cijenama i višim kvalitetom. Nedostatak izvjesnih sirovina, ili njihova ograničenost, nagoni velike korporacije da traže nove, dodatne izvore energije, kako bi započele sa proizvodnjom novih proizvoda ili povećanjem proizvodnje postojećih proizvoda. Osim toga, globalne operacije nude dodatne mogućnosti za obezbje|enje finansijskih sredstava i radne snage po nižoj cijeni u nerazvijenim zemljama ili zemljama u razvoju. Internacionalni menadžment je menadžment koji podrazumijeva upravljanje biznisom ili drugim operacijama u inostranstvu. Ovaj termin odnosi se na različite organizacije čiji poslovi (i interesi) prelaze nacionalne granice. Globalne tendecije i promjene na tržištu, u tehnologijama, kod radne snage, utiču na mjesto, ulogu i način odlučivanja menadžera zaposlenih u velikim 16

korporacijama, profitnog ili neprofitnog karaktera. Globalni razvoj ispostavlja specifične zahtjeve za menadžere i pojedince koji žele da započnu svoje poslove u drugim zemljama. Izvjesne specifičnosti proističu iz činjenice da li je menadžer zaposlen u domaćoj firmi na poslu koji podrazumijeva internacionalnu odgovornost; u inostranoj firmi koja pokušava da osvoji domaće tržište, da stekne specifično iskustvo i da poboljša postojeći rad i efikasnost; ili je zaposlen u inostranstvu kao profesionalac, što je više praksa zemalja Srednjeg Istoka ili Istočne Evrope, čije su privrede u fazi intenzivne tranzicije. U savremenom okruženju događaju se različite promjene sa značajnim posljedicama na ekonomske ili socijalne društvene perspektive pojedinih nacionalnih ekonomija i regionalnih organizacija i asocijacija. Otuda nije lako razumjeti kompleks političkih ili ekonomskih činjenica bez dovođenja u vezu sa određenim interesima u međunarodnim razmjerama i perspektivama. Ovo je doba globalne ekonomije koja se zasniva na širokoj međuzavisnosti tržišta, poslovne konkurencije i snabdijevanja, i naglašavanju ekonomskog razvoja i integracije pojedinih regiona. Da bi menadžeri uspješno odgovorili na izazove i zahtjeve globalne ekonomije potrebno je da budu informisani, komunikativni, obrazovni, stručni u poslu kojim se bave, tolerantni i spremni da premošćuju kulturne razlike i prepreke nastale iz različitosti svijeta i shvatanja. U globalnoj ekonomiji ključne regije su Evropa, SAD, Azija i Pacifik, Afrika i Istočna Evropa. Evropska unija zvanično je počela da funkcioniše 1992. godine kada je 12 zemalja Zapadne Evrope prihvatilo ideju da se uzajamno pomažu u ekonomskom razvoju tako što će sklanjati izvjesne barijere koje su ranije ograničavale njihov razvoj i trgovinu. Članice Evropske Unije otvaraju svoje granice za slobodan promet roba, usluga i radnika. U tom smislu su sklopile saglasnost o eliminisanju kontrole na svojim granicama i trgovinskih barijera, uvele određene proizvodne i tehničke standarde radi ujednačavanja kvaliteta roba i usluga i unificirale finansijske propise i postupke u bankama, osiguranju, prevozu roba i dr. Postoji pet metoda za ulazak kompanija na tržišta drugih zemalja: 1. izvoz, 2. licencni aranžmani, 3. franšizing, 4. zajednička ulaganja, i 5. potpuno vlasništvo. Na slici 5. prikazane su strategije ulaska na strana tržišta ( 3. str.94)

17

Slika 5.Strategije za ulazak na internacionalna tržišta 4.1. IZVOZ Izvoz je značajan jer omogućava korporaciji da održi postojeći nivo zaposlenosti i da ostvari dodatne prihode na inostranom tržištu. Izlaskom korporacija provjerava sopstvene mogućnosti na drugim tržištima, na kojima najčešće posluje veći broj konkurenata sa različitim cijenama, kvalitetom i uslovima prodaje. U međunarodnoj konkurenciji kompanije sa razvijenim i efikasnim tehnološkim mogućnostima, proizvodom visokih kvaliteta i nižim troškovima imaju šansu za uspjeh. Velike korporacije teže da izvoze na tržište sa kupcima visoke platežne mogućnosti, koja su upravo teška jer su atraktivna, razvijena i ekonomski isplativa. Takva tržišta postavljaju visoke zahtjeve u vezi kvaliteta, količine, rokova isporuke, servisiranja, pakovanja i poštovanja strogih ekoloških pravila, prihvataju i dijele istu kulturu, najčešće je ne usvajaju u istom stepenu. Pored dominantne kulture oblikuje se i niz potkultura. Dominantna kultura je niz suštinskih vrijednosti koji dijeli većina zaposlenih, a potkultura je niz vrijednosti koji dijele grupa zaposlenih. U preduzeću sa razvijenom podjelom rada i specijalizacijom i, shodno tome, razvijenom unutrašnjom organizacijom, dijelovi preduzeća imaju svoje kulturne specifičnosti. Istraživačko-razvojni sektor, proizvodni sektor, finansijsko-računovodstveni sektor, marketing sektor i sl. imaju različite kulturne profile. Važno je da menadžeri ovih sektora dijele zajedničku viziju i da svojim ponašanjem održavaju dominantne kulturne vrijednosti preduzeća. 4.2. PROCES PROMJENA ORGANIZACIONE STRUKTURE Kultura se vremenom mijenja pod uticajem različitih faktora, kao što su ekonomski uslovi, tehnologija, sistem komuniciranja, obrazovanja i sl. promjene u kulturi ne nastaju odjednom, iznenada i na radikalan način. One se odvijaju postepeno, na evolutivan način, potpomognut sistematskom akcijom prilagođavanja kulturnih vrijednosti eksternih promjena i promjenama koje se događaju u internoj strukturi preduzeća. Na slici broj 6. prikazan je proces promjena organizacione kulture. 18

Slika 6. Proces promjena organizacione kulture ( 4. str.52) U cilju uspješne promjene organizacione kulture neophodno je da menadžment poznaje karakteristike postojeće kulture i karakteristike eksternih promjena koje utiču na preduzeće – njegove kulturne sadržaje.

Slika 7. Klasična konfrotacija rezistentnih snaga i snaga za promjenu Prije svođenja bilo kakvih promjena u postojećim normama i vrijednostima neophodno je jasno definisati sve organizacione karakteristike i mogućnosti zaposlenih da prihvate nove, izmijenjene kulturne obrasce; neophodno je ubijediti zaposlene da je kontinuitet napretka jedino moguć kroz kontinuitet promjena. Teškoće u sprovođenju promjena nastaju kao posljedice izvjesne rezistentnosti na promjene pojedinaca i grupa u organizaciji. Na slici 8. prikazana je organizacija sa dvije kulture u odnosu na promjene: jednom koja je za promjene i drugom koja je rezistentna na promjene. Zagovornici promjena polaze od činjenice da su promjene poželjne jer donose izvjesne beneficije, kako za zaposlene tako i za organizaciju. Kad zagovornika promjena moguće koristi su iznad teškoća u sprovođenju promjena. Protivnici promjena, pak, u prvi red ističu tečkoće u izvođenju promjena i nejasne posljedice promjena na njihov status, sigurnost, navike i sl. slika 7. pokazuje kako zagovornici i protivnici imaju različite percepcije o nekim promjenama u organizaciji.

19

Promjene

1. Automatizacija procesa proizvodnje

2. Uključivanje zaposlenih u odlučivanje

3. Partnerstvo sa ponuđačima proizvoda

4. Organizovanje programa obrazovanja i obuke zaposlenih

5. Uključivanje u mrežu

Percepcija zagovornika

Percepcija protivnika

1. Poboljšava se produktivnost

1. Pretnja sigurnosti na poslu

2. Fokus na mentalne resurse za poboljšanje poslovanja

2. Gubljenje autoriteta

3. Koristi od poslovnih alijansi

3. Uništavanje postojećih kanala snabdijevanja

4. Podizanje znanja i vještina

4. Visoki troškovi

5. Jačanje konkurentske sposobnosti, podijela troškova i resursa

5. Konkurenti će imati prednost jer će da nauče od nas

Slika 8. Različite percepcije Polazeći od percepcija pobornika promjena i protivnika promjena može se zaključiti da u organizaciji postoji klasičan «sukob kultura», koje su refleksija shvatanja uticaja na poslovanje. Zadatak je mendžera da rezistentne dijelove organizacije prevede u dijelove koji podržavaju promjene. To nije lak zadatak, budući da prevođenje ne može da se postigne klasičnim organizacionim sredstvima, kao što je naređenje, pisano uputstvo ili instrukcija. Prevođenje kulturnih vrijednosti postiže se ubjeđivanjem, demonstriranjem prednosti, davanjem garancija, uključivanjem u odlučivanje, i podsticanjem inicijatiiva. Međutim, svakako najznačajnija stvar je da menadžment umije da shvati poziciju potencijalnih protivnika promjena – da stavi sebe u njihovu poziciju. Tako Philip E. Atkinson smatra da su ljudi rezistentni na promjene iz sljedećih razloga:  da postoji strah od nepoznatog, od promjena,  da postoji osjećanje da se promjenama gubi kontrola nad važnim elementima života,  da promjene donose nesigurnost i više rada jer pojedinci moraju da uče i da se osposobljavaju za nov rad i vještine. 20

Da bi se prevladala rezistentnost članova organizacije Joseph M. Juran predlaže implementaciju sljedećih strategija:  Uključivanje potencijalnih protivnika u proces planiranja promjena, kako bi razumjeli promjenu i bili u prilici da izraze sopstvena gledišta i poziciju u njoj. Na ovaj način potencijalni protivnici razvijaju osjećaj sopstvene uloge u promjenama i konvertuju se u zagovornike promjena sa pozitivnim predznakom svojih percepcija.  Izbjegavanje iznenađenja je značajna stvar, budući da promjene same po sebi kriju više nepoznatih. Otuda je od koristi da potencijalni protivnici budu uključeni u proces i pripremljeni za moguća iznenađenja. Iznenadna najava promjene bez detaljnih objašnjenja njenog karaktera, načina sprovođenja i posljedica, stvara otpor kod zaposlenih, ili ih čini indiferentnim na događaje i procese.  U cilju dobijanja podrške od zaposlenih nužno je u početku «ići polako». Članovima organizacije treba omogućiti da procjene promjene, da izraze svoje pozicije, očekivanja, teškoće i da nađu načine za olakšavanje problema.  Promjene će biti lakše prihvaćene ako se startuje sa malo i na fleksibilan način. Ovaj prilaz podrazumijeva startovanje sa eksperimentom ili pilot testom. Pilot test može da omogući identifikovanje neanticipiranih problema i korigovanje planova promjena, kako bi se izbjegli nepotrebni izdaci.  Promjene se lakše izvode u relaksiranoj atmosferi i pozitivnom okruženju. Menadžeri svojim stavovima i ponašanjem, primjerima i odnosom prema zaposlenima stvaraju pozitivno okruženje. Pretnje ili eventualno kazne nisu u funkciji stvaranja uslova za promjene.  Promjene će biti brže prihvaćene ako menadžeri uspješno inkorporiraju promjene u postojeću kulturu organizacije. To nije jednostavno, ali predstavlja dobar način za eliminisanje rezistentnosti na promjene.  U prihvatanju promjena od koristi je strategija zahtjevam nešto, dajem nešto, odnosno strategija quid pro quo, promene po pravilu zahtijevaju dodatne napore od zaposlenih koji treba da budu i dodatno plaćeni pre ili neposredno po implementaciji promjena.  Kada potencijalni protivnici ističu određena pitanja, izražavaju rezervu ili brigu u vezi promjena, neophodno je da im pobornici promjena odgovore odmah i pozitivno. Čekanje na odgovor ima negativne posljedice, jer pojačava brigu i uvjerava protivnike da treba da budu oprezni i promišljeni. Pozitivan odgovor treba da omogući stvaranje povoljne atmosfere, jer negativan stav prema pitanjima samo pojačava brigu i odbojnost prema promjenama.

21

 Gotovo i svim organizacijama postoje lideri, formalno ili neformalno establirani. Otuda se treba osloniti na njih, tražiti njihovu pomoć i učešće u promjenama. Najbolji je način da se lideri uključe u proces planiranja promjena, jer njihovo znanje i iskustvo mogu da budu od velike koristi. Uticaj lidera može da bude od velikog značaja za pozitivan stav zaposlenih u vezi promjena.  Uspjeh u prevladavanju rezistentnosti na promjene zavisi od strategije koja se primjenjuje u radu sa ljudima. Ona mora da se zasniva na stavu da ljudima treba prilaziti sa dignitetom i respektom. Takvo ponašanje mora da se zasniva na poznavanju ljudskih faktora i njegove uloge u radu organizacije.  Promjena se vrši radi promjene. Ona se sprovodi u interesu stalnog napretka, poboljšanja poslovanja. Otuda treba da bude konstruktivna upravo iz ugla stvaranja uslova da se napredak ostvaruje i nastavlja. Strategije za određivanje kvaliteta kulture su: identifikovanje potreba za promjenama, iznošenje planiranih promjena u pisanoj formi, razvijanje plana promjena, razumijevanje emocionalnog tranzicionog procesa, identifikovanje ključnih ljudi i pridobijanje za planirane promjene, jačanje svijesti o razlozima za promjenu, primjena strategije i podrške. Ljudi se u organizaciji ponašaju ne različite načine, ali na isti ili sličan način kada je u pitanju «diktat» kulture, njenih vrijednosti. Način ponašanja, reagovanja na izvjesne probleme i uspostavljanje brojnih interpersonalnih kontakata pod snažnim su uticajem organizacione kulture. Kvalitetna kultura ispoljava sljedeće karakteristike: otvorena je i u njoj se odvija kontinualno komuniciranje, postoji uzajamna potpora internog partnerstva, ostvaruje se timski rad u rješavanju problema i određenih procesa, zaposleni su opsjednuti kontinualnim napretkom, involviran je veliki broj zaposlenih, i iskrena želja za input kupca i povratnu vezu. Da bi se ustanovio kvalitet kulture, dakle njene karakteristike, neophodno je raspolagati skupom informacija o percepcijama zaposlenih na svim nivoima organizacije. Na slici broj 9. prikazani su elementi za provjeru kvaliteta organizacione kulture. Na osnovu ocjene postojeće organizacione kulture identifikuju se potrebe i mogućnosti za njeno poboljšanje. Pošto je poboljšanje kulturnog kontesta povezano sa promjenama, to je neophodno da se bez posebnog komentara i objašnjenja sastavi lista promjena. Lista treba da bude potpuna, precizna i realna u odnosu na stanje i potrebe organizacije. Na osnovu liste promjena razvija se odgovarajući plan promjena koji sadrži ko, šta, kad, gdje i kako. Ko će morati da se uključi da bi se ostvarila promjena, koji zadaci moraju da se ostvare, kad treba da se promjena implementira, gdje će biti implementirana, kako da se promjena izvede.

22

 Identifikuj stavove ponašanje, procese i procedure koje treba primjeniti.  Planiranje promjene prikaži u pisanoj formi.  Razvij potpun plan za pravljenje promjena.  Učini da svi zagovornici promjena poznaju emocionalnu tranziciju kroz koju prolaze ljudi kad su suočeni sa promjenama.  Identifikuj ključne ljude u organizaciji koji mogu da konvertuju rad.  Identifikuj ključne ljude tima koji mora da se pridobiju za pobornike promjena.  Srcem i dušom prihvati proces uvođenja nove kulture.  Primjeni strategije pravičnosti u uspostavljanju i održavanju interpersonalnih relacija.  Potpora, podrška, podrška. Slika 9.Elementi za ocjenu karakteristika kulture na osnovu stavova menadžera ( 4. str.148)

23

II OSNOVNE KARAKTERISTIKE SOCIJALISTIČKOG I PREDUZETNIČKOG DRUŠTVA

ATRIBUTI Dominantni interesi

Centralna sfera društva i centralne društvene figure Legitimni učesnici u političkom životu Organizujuća snaga društva

Preokupacije vlasti

Ključne institucije vlasti

Model dobrog člana društva

Status dobra

24

Socijalističko društvo Prioritentni interesi su generalizovani interesi cjelokupne društvene zajednice. Sa njima se usklađuju drugi, posebni interesi. Politika je dominirajuća sfera društva. Ona diktira sve bitne društvene promjene. Političari su centralne društvene figure. Političari na funkcijama

Organizujuća snaga društva je država. Ako izostane sveobuhvatno djelovanje države, dolazi u pitanje sam opstanak društva. Svi oblici društvenog organizovanja uspostavljaju se po modelu države. Glavni zadatak vlasti je održavanje uspostavljenog poretka i onemogućavanje djelovanja protivnika vlasti. Društvom upravlja osamostaljena i svemoćna izvršna vlast, na bazi pretpostavljene volje naroda (kvazidemokratski izbori). Lojalan i disciplinovan podanik koji radi ono što je predviđeno njegovom društvenom ulogom i koji poštuje vladajuću ideologiju. Osim dobara koja su u ličnom posjedu, sva ostala dobra se smatraju društvenom svojinom. Raspolaganje društvenom svojinom je normativno uređeno zakonima, a realno odgovara odnosima moći vladajućih aktera u društvu.

Preduzetničko društvo Prioritentni interesi su legitimni interesi pojedinaca, a njihovim povezivanjem i usaglašavanjem osiguravaju se i zajednički interesi ljudi u društvu. Centralna sfera društva je ekonomija (djelatnosti stvaranja dobara značajnih za svakodnevni život ljudi). Preduzetnici su centralne društvene figure. Slobodni građani (državljani) i njihove asocijacije i institucije za političko djelovanje (partije, savezi, udruženja itd.) Organizujuća snaga društva su poslovne jedinice (preduzeća) koje djeluju preko tržišta.

Glavni zadatak vlasti je usklađivanje suprotstavljenih intersa članova društva. Na demokratskim izborima uspostavljaju se institucije zakonodavne, izvršne i sudske vlasti, sa podijeljenim nadležnostima i pod kontrolom demokratske javnosti. Građanin (državljanin) koji djeluje na pravno regulisan način.

Sva dobra imaju poznatog vlasnika, sa zakonom utvrđenim pravima i obavezama. Kako objasniti pojam društvenog vlasništva «svačije i ničije».

ATRIBUTI Osobine ekonomskog poretka

Socijalističko društvo Odlučivanje o upotrebi društvene imovine i raspodjeli efekata njene upotrebe je centralizovano. Adekvatno je ono poslovanje koje je prethodno usaglašeno sa postojećim društvenim planom.

Odnos prema inovacijama u poslovnoj oblasti

Inovacije uvode nadležni. Mogu se uvoditi ako su planirane i odobrene od nadležnih institucija.

Osobine kulturnog poretka

Globalnu kulturu društva odlikuje ohrabrivanje konformizma, niska tolerancija na različitosti, težnja za ograničavanjem individualnosti i za jačanjem kolektivizma. Kod ljudi se cijeni «predanost radnim zadacima» ispunjavanje društvenih obaveza i skromnost. Naglašeno je ideološko i utopijsko mišljenje.

Preduzetničko društvo Odlučivanje o upotrebi vlasničkih dobara je ekonomsko, decentralizovano i fleksibilno. Adekvatno je ono poslovanje koje je u skladu sa zahtjevima tržišta i očekivanjima potrošača, odnosno finansijskih institucija na finansijskom tržištu. Inovacije su važno sredstvo za realizaciju interesa vlasnika, menadžmenta i zaposlenih. Svi akteri u poslovnoj djelatnosti imaju slobodu da unose inovacije koje unapređuju poslovanje i život ljudi. Kulturu preduzetničkog društva karakterišu ohrabrivanje težnje za postignućem, tolerancija različitosti, podsticanje individualne inicijative. Kod ljudi se cijeni ozbiljnost, predanost, sistematičnost, znanje, kreativnost i inovativnost u radu, ispunjavanje poslovnih obaveza i legitimno sticanje imovine. Naglašeno je praktično mišljenje.

1. PITANJA ZA RASPRAVU

Pitanja: 1. Kako cijenite pojedina sistemska svojstva socijalističkog i preduzetničkog društva? 2. Koja svojstva uzimate sa rezervom ili Vam se čine neprihvatljiva, bilo iz jednog ili drugog društvenog uređenja? Navedite neka od njih, uz kratak komentar. 3. Koja svojstva socijalističkog ili preduzetničkog društva uzimate sa odobravanjem i zašto? 4. U kojem sistemu bi radije živjeli i radili, socijalističkom ili preduzetničkom, kratko objasniti zašto? 5. Da li ste razmišljali da se bavite političkim radom (angažovanje u pojedinim strankama)? Dajte kratke odgovore zašto «DA» zašto «NE»

25

2. SEMINARSKI RADOVI STUDENATA

U narednom tekstu ćemo prezentovati nekoliko seminarskih radova studenata na temu: «Osnovne karakteristike socijalističkog i preduzetničkog društva» Radovi su koncipirani tako da odgovore na naprijed navedena pitanja za raspravu. 2.1. SEMINARSKI RAD I Tema: Osnovne karakteristike socijalističkog i preduzetničkog društva Pitanja za raspravu zadane teme seminarskog rada: 1. Kako cijenite pojedina sistematska svojstva socijalističkog i preduzetničkog društva? 2. Koja svojstva uzimate sa rezervom ili Vam se čine neprihvatljiva, bilo iz jednog ili drugog društvenog uređenja? 3. Koja svojstva socijalističkog ili preduzetničkog društva uzimate sa odobravanjem i zašto? 4. U kojem sistemu bi radije živjeli i radili, socijalističkom ili preduzetničkom, kratko objasniti zašto? 5. Da li ste razmišljali da se bavite političkim radom (angažovanje u pojedinim strankama)? 1. Kako cijenite pojedina sistematska svojstva socijalističkog i preduzetničkog društva? 

Dominantni interesi Prioritetni interesi u socijalističkom društvu su cjelokupni interesi čitave društvene zajednice i njima se prilagođavaju i drugi, posebni interesi. Prioritetni interesi u preduzetničkom društvu su interesi pojedinca, a njihovim povezivanjem i usaglašavanjem osiguravaju se i zajednički interesi ljudi u društvu.



Centralna sfera društva i centralne društvene figure U socijalističkom društvu dominantna sfera društva je politika, koja diktira sve bitne društvene pojave, tako da su političari centralne ličnosti u cijelom društvu. U preduzetničkom društvu centralna sfera je ekonomija koja stvara dobra za svakodnevni život ljudi. Centralne figure su menadžeri i preduzetnici.



Legitimni učesnici u političkom životu U socijalističkom društvu jedini legitimni učesnici su političari koji se nalaze na funkcijama. U preduzetničkom društvu, legitimni učesnici su slobodni građani i njihova udruženja.

26



Organizujuća snaga društva Kod socijalističkog društva to je država po kojoj se uspostavljaju svi oblici društvenog organizovanja. Kod preduzetničkog društva to su preduzeća koja djeluju na tržištu.



Preokupacija vlasti Za socijalističko društvo glavni zadatak je održavanje jednopartijskog sistema. Za preduzetnička društva glavni zadatak je usklađivanje interesa građana.



Ključne institucije vlasti Kod socijalističkog društva cjelokupnim društvom upravlja svemoćna izvršna vlast koja podršku osigurava formalnim, kvazidemokratskim izborima. Kod preduzetničkih društava zakonodavne, izvršne i sudske vlasti se biraju i uspostavljaju putem demokratskih izbora, a nadležnosti su pod kontrolom demokratske javnosti, tj. glasača.



Model dobrog člana društva Za socijalističko društvo to je lojalan i disciplinovan podanik, koji poštuje vladajuću ideologiju. Kod preduzetničkog društva to je građanin koji poštuje pravni sistem.



Status dobra U socijalnom društvu sva dobra, osim onih koja su u ličnom posjedu, smatraju se društvenom svojinom i raspolaganje je uređeno zakonima, a realno odgovara potrebama svemoćnih vladara. U preduzetničkom društvu sva dobra imaju svog, poznatog, vlasnika sa zakonima utvrđenim pravima i obavezama. Pravo privatne svojine je neotuđivo i nepovrijedivo.



Osobine ekonomskog poretka U socijalističkom društvu sve je centralizovano. Odlučivanje o upotrebi dobara je od strane ljudi na vlasti, a adekvatno poslovanje je samo ono koje je prethodno usaglašeno sa postojećim društvenim planom (primjer je tzv. petoljetka). U preduzetničkom društvu upotreba vlasništva je ekonomska, decentralizovana i fleksibilna. Adekvatno je poslovanje koje je u skladu sa zahtjevima tržišta i potrošača.



Odnos prema inovacijama u poslovnoj oblasti U socijalističkom društvu inovacije uvode nadležni i mogu se uvoditi samo ako su planirane i odobrene od institucija. Za preduzetničko društvo inovacije su od velike važnosti za interes vlasnika, menadžera i zaposlenih i svi su akteri u poslovnoj djelatnosti.



Osobine kulturnog poretka

27

U socijalističkom društvu globalnu kulturu društva odlikuje konformizam, niska tolerancija različlitosti, težnja za ograničavanjem individaualizma i jačanje kolektivizma. Naglašava se utopijsko i ideološko mišljenje, a cijeni se «predanost radnim zadacima» i skromnost. U preduzetničkom društvu kulturu karakterišu ohrabrivanje težnji za postignućem, tolerancija, podsticanje individualne inicijative. Cijeni se ozbiljnost, predanost, znanje, kreativnost, inovativnost, ispunjavanje poslovnih obaveza i legalno sticanje imovine. 2. Koja svojstva uzimate sa rezervom ili Vam se čine neprihvatljiva, bilo iz jednog ili drugog društvenog uređenja? Sa prihvatanjem uzimam gotovo sva svojstva socijalističkog društva, a sa rezervom uzimam svojstvo dominantnog interesa u preduzetničkom društvu. Dominantni interesi u preduzetničkom društvu su interesi pojedinaca, a interesi cjelokupne zajednice proizlaze iz povezivanja i usaglašavanja pojedinaca. Iz toga proizilaze interesi društva, koji u ovom slučaju mogu biti podređeni bogatim pojedincima, vlasnicima velikih preduzeća, za koje rade ostali, a mogu biti adekvatno ili ne plaćeni za svoj rad. Ako su pojedinci adekvatno plaćeni, onda je cjelokupno društvo snažno, kao na primjer u Njemačkoj, SAD-u, Japanu, a ako su pojedinci slabo plaćeni cjelokupna situacija je loša kao na primjer u BiH, Albaniji, Makedoniji itd. U socijalističkom društvu neprihvatljivim smatram da je politika dominirajuća sfera u društvu, da su političari na funkcijama jedini legitimni učesnici političkog života, da je organizirajuća snaga društva država, da je dominantna ideologija i održavanje političke opcije na vlasti kvazidemokratijom ili nedemokratskim izborima u kojima se zna pobjednik unaprijed, da se ekonomija vodi unaprijed planiranim poslovanjem, da se inovacije planiraju, te da se samo takve prihvataju i da neke jako dobre ideje ostaju u zapećku jer su došle neplanirano, da su sva dobra društvena svojina, te dolazimo do pojma «svačije, a ničije» koji je čista utopija i demagogija, koja je jako dobra za totalitarne režime gdje pojedinci na vlasti uz pomoć svojih poslušnika upravljaju cijelom državom i njenim potencijalima. Mislim da su socijalistička društva neprihvatljiva za današnje doba, da su arhaična, utopična, da guše demokratiju, da sistem omogućuje pojedincima da postanu svemogući, da upravljaju imovinom i životima građana, a da nisu ničim zaslužili takvu moć i privilegije, osim članstva u vladajućoj i jedinoj partiji. 3. Koja svojstva socijalističkog odobravanjem i zašto?

ili

preduzetničkog

društva

uzimate

sa

U socijalističkom sistemu jedino sa djelimičnim odobravanjem uzimam svojstvo da je prioritetan interes cjelokupna zajednica, a ne pojedinac i da se njoj prilagođavaju drugi interesi, te su u takvim sistemima građani sigurniji u socijalnom pogledu, jer se država brine za zdravlje, za sigurnost građana, za školovanje, za posao, za mjesto stanovanja, za radnike bez posla i penzionere. Dakle svima je omogućeno da se besplatno školuju, liječe, stambeno zbrinjavaju, ali da nemaju u svom vlasništvu nikakvu luksuznu imovinu. U preduzetničkom društvu odobravam gotovo sve atribute jer je ekonomija centralna sfera društva, jer su građani slobodni i legitimni učesnici u političkom životu, jer je glavna preokupacija vlasti usklađivanje interesa članova društva, jer se ključne

28

institucije vlasti biraju na demokratskim izborima, jer je privatno vlasništvo nepovrijedivo, jer se kultura karakteriše ohrabrivanjem težnje za postignućem, jer se tolerišu različitosti, a kod ljudi se cijeni ozbiljnost, predanost, znanje, kreativnost i jer su inovacije u radu poželjne i dobrodošle. 4. U kojem sistemu bi radije živjeli i radili, socijalističkom ili preduzetničkom, kratko objasniti zašto? U svakom slučaju da bih lično uvijek živio i radio u preduzetničkom sistemu jer je to sistem koji poštuje čovjeka kao osobu, cijeni njegov rad, upornost, požrtvovanost, cijeni privatno vlasništvo, ne nameće čovjeku prioritete i ne govori kako da misli. U preduzetničkom smislu dobar član društva je građanin koji djeluje na pravno regulisan način, te sam bira i ključne institucije vlasti na demokratski način, a sva dobra imaju poznatog vlasnika sa zakonom utvrđenim pravima i obavezama, te se ne može desiti da kao u socijalističkom društvu pojedinac na funkciji raspolaže i državnom i privatnom imovinom jer mu to omogućuje moć kao vladajućem akteru u društvu. Dakle, prednost u svakom pogledu dajem preduzetničkom društvu, a očit primjer da su socijačistička društva loša i da građani ne žele živjeti u njima je raspad najvećih i najmoćnijih država sa socijalističkim sistemima, pa i jedne od ostalih država članica bivšeg Varšavskog pakta, pa i bivše Jugoslavije. 5. Da li ste razmišljali da se bavite političkim radom (angažovanje u pojedinim strankama)? DA. Redovno pratim društveno-političke prilike u našoj Državi. Smatram da se uključivanjem mladih ljudi u politiku može puno stvari promijeniti na bolje, jer su trenutno na sceni stari – potrošeni kadrovi iz bivšeg sistema kojima je novi, demokratski način razmišljanja, poslovanja i vođenja države poprilično stran, jer su još uvijek opterećeni bremenom bivšeg sistema i nacionalnim odnosima među narodima. Moja politička opcija je desni centar i smatram da svi narodi u našoj Državi imaju pravo da žive kako žele, a ne da budu taoci jednoumlja i sitnih lokalnih i ličnih interesa pojedinaca i zajednica. Državi je potrebno napredno razmišljanje i što brže približavanje Euro – Atlantskim integracijama i Evropskoj Zajednici, koja nam radi naše djece i budućnosti mora biti prioritet. Prošla su vremena jednoumlja i međunacionalnih razmirica, sada treba da dođe novo vrijeme mladih menadžera i ekonomskog napretka naše Države. Trenutno sam samo pasivno uključen u politiku, a nadam se da ću sa dolaskom skorih vremena i završenjem škole biti aktivnije uključen u politička zbivanja u našoj Državi, te da ću moći dati veliki lični doprinos za bolje svih nas koji smo Državljani Bosne i Hercegovine, koji živimo u njoj i koji ćemo i u njoj i dalje živjeti. 2.2. SEMINARSKI RAD II Tema: Osnovne karakteristike socijalističkog i preduzetničkog društva Pitanja za raspravu zadane teme seminarskog rada: 1. Kako cijenite pojedina sistematska svojstva socijalističkog i preduzetničkog društva? 2. Koja svojstva uzimate sa rezervom ili Vam se čine neprihvatljiva, bilo iz jednog ili drugog društvenog uređenja?

29

3. Koja svojstva socijalističkog ili preduzetničkog društva uzimate sa odobravanjem i zašto? 4. U kojem sistemu bi radije živjeli i radili, socijalističkom ili preduzetničkom, kratko objasniti zašto? 5. Da li ste razmišljali da se bavite političkim radom (angažovanje u pojedinim strankama)? Zašto «DA»? Zašto «NE»? 1. Kako cijenite pojedina sistematska svojstva socijalističkog i preduzetničkog društva? Preduzetništvo, za razliku od socijalističkog društva oslanja se na čovjeka kao ličnost, koji treba da je nošen voljom, ciljno motivisan i odgovoran za sopstveni život, u odnosu na državu, koja treba da se stara da se ekonomske aktivnosti odvijaju u okviru unaprijed utvrđenih pravila. Prelazak iz socijalizma ka građanskom demokratskom društvu, od samoupravne ekonomije u preduzetničku sa preduzetništvom i savremenim menadžmentom nije ni jednostavan ni lagan. Za Bosnu i Hercegovinu, zemlju «specifičnih specifičnosti», uzimajući u obzir razaranja izazvana ratom, potrebe za reformama i postratnom rekonstrukcijom ovo je posebno težak period i od velikog značaja. Osnovni preduslovi za uspješno restruktuiranje sredstava su sljedeći: a) kapital, b) bolji mendžment, c) gradnja institucija, d) vrijeme, e) tržište, f)

adekvatan makroekonomski menadžment.

Balkanske zemlje još uvijek nemaju ispunjen niti jedan od ovih preduslova. Jedna od mogućnosti da se izgradi barem neki od preduslova mogli bi biti stvaranje regionalne ekonomske integracije, kao što je ona koja je pomogla Zapadnoj Evropi da na kraju postane ekonomska unija. I istorijsko iskustvo i poznavanje ekonomske teorije idu protiv mogućnosti brze, efikasne i bezbolne tranzicije sa dogovorne na slobodnu tržišnu ekonomiju. U praksi, novostvorene države na balkanskom regionu uvele su svoje valute i svoje carinske sisteme. Pokušavaju da prate svoj nezavisni put ka tržišnoj ekonomiji. Međutim, svima njima nedostaje kapital, tržišna struktura i menadžersko iskustvo. Njihove valute su postale konvertibilne dekretom. Zemlje obično dolaze do velikih platnih deficita, imaju budžetske deficite, suočavaju se sa unutarnjom nelikvidnošću, visokom nezaposlenošću i sve većim siromaštvom. Nema dovoljno stranih direktnih ulaganja u regionu, a posebno u zemljama kao što je BiH. Uz, to BiH ima ograničeno tržište koje ne može biti naročito privlačno za strana direktna ulaganja.

30

Zemlje Evrope i centralne Azije započele su tranziciju sa nekim od najnižih nivoa nejednakosti u svijetu. Međutim, od tada se nejednakost odmjereno povećavala u svim ekonomijama u tranziciji, a u nekima od njih dramatično. Globalizacija je, željeli mi to ili ne, neizbježni istorijski proces i podrazumijeva afirmaciju novog tipa političkih, odbrambenih, tehnoloških, ekonomskih, finansijskih i preduzetničkih veza preduzeća, tzv. transnacionalnih korporacija, koje će postati ključ konkurentnosti na nacionalnom i multinacionalnom nivou. Sistemska svojstva socijalističkog društva: Prioritetni interesi su generalizovani interesi cjelokupne društvene zajednice. Sa njima se usklađuju drugi, posebni interesi. Politički sistem je jednopartijski, a politika dominirajuća sfera društva. Ona diktira sve bitne društvene promjene. Političari su centralne društvene ličnosti, obavljaju društvene dužnosti i funkcije i imaju veliki uticaj na društvena zbivanja. Organizujuća snaga društva je država. Ako izostane sveobuhvatno djelovanjedržave, dolazi u pitanje sam ostanak društva. Svi oblici društvenog organizovanja uspostavljaju se po modelu države. Glavni zadatak vlasti je održavanje uspostavljenog poretka i onemogućavanje djelovanja protivnika vlasti. Društvom upravlja osamostaljena i svemoćna izvršana vlast, na bazi pretpostavljene volje naroda. Dobar član društva je lojalan i disciplinovan podanik koji radi ono što je predviđeno njegovom društvenom ulogom i koji poštuje vladajuću ideologiju. Osim dobara koji su u ličnom posjedu sva ostala dobra se smatraju društvenim vlasništvom. Raspolaganje društvenim vlasništvom je normativno uređeno propisima. Društveno vlasništvo je «svačije i ničije», pa se sa njim nije upravljalo pažnjom dobrog domaćina. Odlučivanje o upotrebi društvene imovine i raspodjeli efekata njene upotrebe je centralizovano. Adekvatno je ono poslovanje koje je prethodno usaglašeno sa postojećim društvenim planom. Inovacije uvode nadležni organi, a mogu se uvoditi ako su planirane i odobrene od nadležnih institucija. Globalnu kulturu društva odlikuje niska tolerancija na različitosti, težnja za jačanjem kolektivizma. Kod ljudi se cijeni predanost radnim zadacima. Ispunjavanje društvenih obaveza i skromnost. Naglašeno je ideološko i utopijsko mišljenje. Karakteristike preduzetničkog društva: Prioritetni interesi su interesi pojedinca, a njhovim povezivanjem i usaglašavanjem osiguravaju se i zajednički interesi svih građana. Centralna sfera društva je ekonomija (djelatnosti stvaranja dobara značajnih za svakodnevni život ljudi). Preduzetnici su centralne društvene ličnosti. Legitimni učesnici u političkom životu su građani (državljani) i njihove asocijacije i institucije za političko djelovanje (partije, savezi, udruženja itd.). Organizujuća snaga društva su poslovne jedinice (preduzeća) koje djeluju preko tržišta. Glavni zadatak vlasti je usklađivanje suprotstavljenih interesa članova društva. Na demokratskim izborima uspostavljaju se institucije zakonodavne, izvršne i sudske vlasti. Sa podijeljenim nadležnostima i pod kontrolom demokratske javnosti. Dobar član društva je građanin koji djeluje na pravno regulisan način. Sva dobra imaju poznatog vlasnika sa zakonom utvrđenim pravima i obavezama. Odlučivanje o upotrebi vlasničkih dobara je ekonomsko, decentralizovano i fleksibilno. Adekvatno je ono poslovanje koje je u skladu sa zahtjevima tržišta i očekivanjem potrošača, odnosno finansijskih institucija na finansijskom tržištu. Inovacije su važno sredstvo za realizaciju interesa vlasnika, menadžmenta zaposlenih. Svi akeri u poslovnoj djelatnosti imaju slobodu da unose inovacije koje unapređuju i život ljudi. Kulturu preduzetničkog društva karakteriše ohrabrivanje težnje za postignućem, tolerancija različitosti, podsticanje individualne inicijative. Kod ljudi se cijeni ozbiljnost,

31

predanost, sistematičnost, znanje, kreativnost i inovativnost u radu, ispunjavanje poslovnih obaveza i legitimno sticanje imovine. Naglašeno je praktično mišljenje. 2. Koja svojstva uzimate sa rezervom ili Vam se čine neprihvatljiva, bilo iz jednog ili drugog društvenog uređenja? Ono što ovaj sistem čini nefunkcionalan, neefikasna i nepravedan je:  mito i korupcija,  loše provedena privatizacija,  još ne funkcioniše pravna država,  nema jasno definisanih nacionalnih ciljeva,  borba za moć i vlast,  velika nezaposlenost,  siromaštvo sve većeg broja stanovnika,  preveliko raslojavanje (bogati i siromašni),  masovna utaja poreza,  loš rad izvršne i sudske vlasti. Tokom posljednje dvije decenije fenomen korupcije doživio je dramatičan preobražaj kakav je do tada rijetko zabilježen. Do početka 90-ih ova riječ je i jedva spominjana, pogotovo ne u vodećim međunarodnim institucijama. To je postalo zajednički imenitelj kako najrazvijenijih tako i najnerazvijenih zemalja – korupcionaške afere su potresale najviše državne vrhove Japana, Francuske, Velike Britanije, Italije, Belgije, Njemačke, SAD, Kine, Češke, Mađarske, Bugarske, Nigerije... U rasprostranjenoj korupciji međunarodne organizacije nalaze opravdanje i objašnjenje za svoje neuspjele programe koje su realizovale u zemljama u tranziciji. Istraživanja su pokazala da je glavni razlog koji bi motivisao ljude da se okrenu antireformskim alternativama bio spoznaja da je zemlja korumpirana. Stoga je zadatak vlasti ne samo da sprovode antikorupcijsku politiku, već i da ostvarena poboljšanja učine vidljivim i jasnim javnosti. Budućnost zemalja na Balkanu će zavisiti da li će i u kom vremenu društva i vladajuće elite uspjeti da prevaziđu stanje «slabosti države». Snaga države mjeri se njenom sposobnošću da implementira svoju politiku, da utiče na društvo, da reguliše itd. u tom smislu, jaka država je u stanju da ubire porez, a slaba nije. Drugi kriterijum snage države jeste kvalitet usluga koji obezbeđuje svojim građanima – jaka država je u stanju da pruži zadovoljavajući kvalitet usluga u dovoljnom obimu. Treći kriterijum snage države predstavlja stepen njenog «zarobljavanja», tj. u kojoj mjeri je državni vrh pod uticajem pojedinih uskih moćnih interesnih grupa. Zar može da bude nešto bolnije od činjenice:  da je većina građana dospjela u stanje bijede i neimaštine;  da je zapošljavanje na regularan i zakonit način za mnoge nedostižno;  da je pristajanje na formalno ostajanje u radnom odnosu uz mjesečno primanje dovoljno za jednodnevno podmirivanje potreba u ishrani četvoročlane porodice nedostojno čovjeka današnjeg doba;

32

 da je dovijanje građana radi preživljavanja dostiglo vrhunac;  da povrh svega, značajna manjina uživa u bogatstvu do koga je došla putem krađe, špekulacija i na razne druge načine. Velika većina građana očekuje promjene. Mnogi znaju šta znači ne primiti platu, dječiji dodatak, socijalno primanje po nekoliko mjeseci, ne primiti penziju u toku mjeseca, ili primiti pola penzije, eventualno i neusklađene po zakonu. Biti formalno zaposlen, a u suštini nezaposlen uz primanje koje je mnogo manje od onog kakvo bi trebalo biti, česta otpuštanja sa posla, naša je višegodišnja stvarnost. Relativno česta ubistva, lična nesigurnost, prevare, krađe, sve je već dobro poznato. Teško je reći da je većih šokova bilo u drugim zemljama u tranziciji. U preovladavanju široko raširene korupcije postoji snažna međusobna veza između više korupcije i više nejednakosti (i više siromaštva). Ne siromašne korupcija utiče neproporcionalno, zemlja zapada u uske podijeljene interese, koji modifikuju politiku u svoju korist. Ovi interesi ograničavaju konkurenciju i koncentrišu svoju ekonomsku moć kroz takve mehanizme kao što su specijalne dozvole i monopoli. Oni su umanjili značenje državnih institucija i blokirali reforme koje bi služile javnom dobru. Došlo je do umanjenja plata i prilika za prihode. Plate su pale ili se ne isplaćuju, dok su nove zvanične prilike za posao ugušene nedostatkom konkurentnog tržišta i očuvanjem korupcije. Ljudi osim nekoliko privilegovanih, da bi preživjeli nadopunjuju svoje prihode sa raznim oblicima samozaposlenosti, većina od toga su samoodrživa poljoprivreda na malim parcelama domaćinstava. Prema statističkim podacima UNDP-ovog «Sistema ranog upozorenja» u BiH, «u Republici Srpskoj broj domaćinstava sa prihodom ispod 100 KM se udvostručio. Sada iznosi skoro 15,6% domaćinstava... Četvoročlane porodice u BiH moraju ostvariti mjesečni prihod iznad 1000 KM, da bi mogli biti iznad granice siromaštva. Ova suma omogućila bi trošenje od 4$ po članu domaćinstva. U FBiH 12,5% ljudi ovo uspijeva, dok je ovaj procenat u Republici Srpskoj samo 4,3%. Stoga ne iznenađuje što je 55,3% građana spremno da izađe ne proteste i da štrajkuje zbog nedovoljnog prihoda.» Osnovna karakteristika post-komunističkih društava u reformi jeste kriminalizacija svih oblika društvenog života. Međutim, analiza podataka o reketu, podjeli posla u krađama automobila, o uvozu nafte, cigareta, alkohola i kafe i izvozu drveta i sirovina ukazuje na pojavne oblike organizovanog kriminala u sprezi sa svim oblicima vlasti (zakonodavnom, izvršnom, sudskom). Brojne afere pokazuju da su mito i korupcija državnih organa obavezni pratilac najvećih tragedija naroda. 3. Koja svojstva socijalističkog odobravanjem i zašto?

ili

preduzetničkog

društva

uzimate

sa

Bosna i Hercegovina se nalazi u procesu transformacije iz netržišne, ranije samoupravne, u savremenu tržišnu privredu. Proces je započeo početkom 1996. odmah nakon što je potpisan Dejtonski mirovni sporazum. Tranzicijski paket koji se implementira zasnovan je na «pravilima igre» washingtonskog konsenzusa. Na međunarodnom nivou, za sada, tranziciju vode Međunarodni monetarni fond, Svjetska banka i USAID. Kad je tranzicija otpočinjala «procvat» je bio i obećavan i očekivan. Skoro deset godina kasnije, sve više liči na privid. Ekonomski razvoj jedva da je i otpočeo.

33

Uspijeh tranzicionih reformi zahtijeva stabilan konsenzus u pogledu dugoročnih ciljeva kao što su: ekonomski razvoj, priključivanje Evropskoj Uniji itd. Sa druge strane, međutim proces transformacije polarizuje društvo, stvarajući dobitne gubitnike. U takvoj situaciji vlasti nemaju mnogo manevarskog prostora. S jedne strane prinuđene su da slijede agendu propisanu od MMF-a, EU i drugih. Međunarodne organizacije ne pokazuju nimalo fleksibilnosti pokušavajući na taj način da unesu veću dozu izvjesnosti i da smanje rizik od nepredvidivih poteza. Ovakva eksterna ograničenja služe, međutim, kao dobar izgovor (alibi) domaćim vlastima za izbjegavanje socijalne odgovornosti. Samim tim, dolazi do pogoršanja odnosa između političke elite i građana. Novim zakonima treba stvoriti tržišni ambijent i preduzetnički duh, sigurnost privatne svojine i ugovora. To je osnovni uslov za efikasnost svih ulaganja, za priliv direktnih stranih investicija koje će omogućiti otvaranje novih radnih mjesta, istinsko zapošljavanje naših radnika, povećanje realnog društvenog proizvoda i plata. Sa većim brojem zaposlenih i višim novoom plata obezbijediće se i veći priliv sredstava u državni budžet, a to je osnova za uspješno riješavanje svih socijalnih pitanja. Država je ta koja treba da riješava - da donosi adekvatne zakone i da servisira socijalna prava građana u skladu sa zakonom. Preduzeća moraju biti oslobođena socijalne funkcije. Tranzicija u tržišnu privredu zahtijeva novu socijalnu politiku. Ona mora da bude usmjerena na zaštitu radno nesposobnog stanovništva i na izgradnju efikasnog sistema socijalnog osiguranja. 3. A) Sa odobravanjem uzimam sljedeća svojstva socijalističkog društva: U prethodnom samoupravnom socijalističkom sistemu bilo je mnogo više socijalne pravde, mnogo više morala, više zaposlenih, više mogućnosti za obrazovanje i doškolovavanje, više brige o mladima, starima i bolesnima, a mnogo manje socijalnog raslojavanja. Između drugog svjetskog rata i 1991. godine, u vrijeme kada je bila jedna od šest republika bivše Jugoslavije, Bosna i Hercegovina postigla je značajnu ekonomsku preobrazbu. Ekonomski rast je u prosjeku bio 5% godišnje. U 1991. godini prihod po glavi stanovnika bio je 2.400$, isključujući službeni sektor, što je bila uobičajena praksa u bivšim socijalističkim privredama. Dvanaest velikih kompanija proizvodile su 35% ukupnog bruto domaćeg proizvoda (BDP), a četiri od njih su generirale više od 40% ukupnog izvoza. Kompanije su bile organizirane kao samoupravna preduzeća udruženog rada u skladu sa principom samoupravne tržišne ekonomije, koja je bila na pola puta između ekonomije sa centralnim planiranjem i savremene tržišne ekonomije. Godine 1990./1991., najvažniji vanjskotrgovinski partneri Bosne i Hercegovine bili su bivši SSSR, Njemačka i Italija. Trgovina sa zemljama Evropske ekonomske zajednice 1991. godine ostvarila je višak. Najvažniji izvozni sektori bili su hemikalije, teška metalurgija, obrada metala, kožna obuća, električni uređaji, finalna obrada drveta, drvna građa i finalno obrađeni tekstilni proizvodi. U SFRJ termini samoupravni socijalizam, narodnooslobodilačka borba, JNA, bratstvo - jedinstvo ili udruženi rad imali su smisla samo u okviru zatvorenog sistema jedne ideologije. Na potpuno isti način savremeni zapadni termini kao što su demokratija, ljudska prava, agresija, progres, genocid, slobodni izbori, etničko čišćenje, međunarodna zahednica nemaju veze sa uobičajenim, neideološkim značenjem tih istih riječi izvan zatvorenog ideološkog sistema vladajuće zapadne elite. Današnja slika BiH je obeshrabrujuća, ma gdje uperili pogled: na privredu, politiku, kulturu, moral, pravo, međunarodni status, nauku, školstvo, zdravstvo, standard, socijalnu politiku, životnu sredinu, vojsku, sindikate. Nijedna ustanova ne

34

funkcioniše na normalan način, sa normalnim finansijama i moralnim pravilima. Nijedna institucija ne zadovoljava propisane evropske standarde: ni vlada, ni parlament, ni sudovi, ni policija, ni partija, ni mediji. U pozadini ove sumorne slike BiH, stoji pravno razbijena država prepuštena grabeži i samovolji. Nad njom leži strah od budućnosti, i odricanje od aspiracija da se domogne nivoa razvijenih država. Samo da ne bude gore! To postaje srž nadanja velikog djela ostarjelog i osiromašenog stanovništva. Vlasti, koristeći neku vrstu državnog provizorija, neki osjećaj privremenosti, jer su još prisutni efekti šoka i nevjerice usljed političke nestabilnosti, vidljive i nevidljive političke i finansijske međunarodne izolacije, u organizovanoj neodgovornosti grabe ekonomsku moć kao presudni garant svog političkog trajanja. U odsustvu vladavine prava nasilje i korupcija uređuju život države, koncentrišući političku i ekonomsku moć u istim rukama. Dio najmobilnijeg i najkompetentnijeg mladog naraštaja prirodno okrenutog budućnosti izlaz traži u emigraciji. Efekat odliva mozgova veoma se osjetio u svim oblastima života. Najveći dio stanovništva pomiren je sa sudbinom, na vjeruje da sam može uticati na svoje životne prilike - očekuje da će nekako preživjeti. Krug političke apatije i društvene agonije postaje sve širi i nejasno je odakle bi mogao da generiše neku novu motivaciju. 3. B) Sa odobravanjem uzimam sljedeća svojstva preduzetničkog društva, odnosno mislim da je potebno:  Konstituisanje slobodne, demokratske javnosti koja bi razobličavala zloupotrebe vlasti, kriminalne mahinacije i korupciju, inicirajući moralnu obnovu društva;  Razvoj nezavisnih ekonomskih subjekata, malih i srednjih privatnih preduzeća, organizovanih u svoje asocijacije spremnih da se odupru pritisku političke moći;  Položaj i ulogu malih i srednjih preduzeća – u savremenom svijetu, a posebno u zemljama u razvoju, privlači posebnu pažnju. Ulogu malih i srednjih preduzeća kao promotore zdrave poslovne klime i ekonomske efikasnosti, i stoga je od posebnog značaja za ekonomski razvoj manje razvijenih zemalja i zemalja u procesu tranzicije.  Ulazak stranog kapitala u privredni sektor, koji bi nametnuo pravnu disciplinu, poštovanje ugovora, uvažavanje efikasnosti i kvaliteta zajedno sa domaćim privatnim sektorom predstavljao bi branu političkom monopolu da uspostavi i ekonomski monopol;  Organizovanje modernih političkih partija, sa jasnim programima, poštovanim procedurama, demokratski uređenim unutrašnjim odnosima i javnosti dostupnim svojim poslovanjima. Ove partije bi bile uključene u međunarodne partijske organzacije (internacionale) što bi bila dodatne garancija o njihovoj orijentaciji. Umjesto političkih pokreta, sa liderima kao gazdama preduzeća – partije, sa jeftinom demagogijom i dnevnim marketingom, sa mutnim, nelegalnim poslovima i prihodima – sa naizmjeničnom ljubavlju i mržnjom prema vlastima, sa netolerancijom i primitivnom političkom kulturom, sa prevrtljivošću, prevarama i nespremnošću na saradanju, sa preziranjem morala i sklopljenih dogovora, neophodne su političke stranke sa jasnim strategijama i osjećanjem odgovornosti, sa demokratskim duhom i demokratskom praksom u svojim redovima;

35

 Razvijanje nezavisnih strukovnih udruženja, spremnih da brane i razvijaju svoju profesiju, kompetentnih da predlažu riješenja iz svojih oblasti;  Stvaranje nezavisnih sindikata koji bi kao jedan od najznačajnijih faktora društva uticali na uređenje odnosa rada i kapitala – poštovanje radničkih prava zajamčenih međunarodnim konvencijama, i njihovo uključivanje u međunarodnu konvenciju rada;  Organizovanje mreže nevladinih organizacija spremnih da udružuju građanske inicijative i utiču na bitna društvene pitanja i poštovanje međunarodnih pravnih standarda;  Razvoj nezavisnih medija i demokratizacija državnih medija, uz razvijenu odgovornost za objavljenu vijest ili komentar i slobodni pristup svim javnim faktorima, svim medijima;  Demokratska edukacija stanovništva naročito omladine – kroz razne programe, (školske, televizijske) i mnoge druge tribine i skupove. O mnogim drugim preprekama koje su istorijske i nasljedne prirode i stoga zahtijevaju duže vrijeme da bi bile savladane, ovdje nema smisla govoriti. Isto tako ne treba podsjećati da su potpuno poremećene socijalne strukture, da će proći dosta vremena da se fiksiraju određeni socijalni slojevi i njihove funkcije bez čega nema ni građanskog društva ni ozbiljne demokratije. 4. U kojem sistemu bi radije živjeli i radili, socijalističkom ili preduzetničkom, kratko objasniti zašto? Sistem samoupravnog socijalizma, u kome sam živjela bilo je, uz sve nedostatke, čini mi se, manje surov od današnjeg. Propast političkog režima prethodne Jugoslavije povukla je u ambis ne samo državu i društvo nego je razmjerama tragedije i zločina zapanjila cjelokupno civilizovano čovječanstvo. Etnički i vjerski sukob 90-tih godina, donio je desetine hiljada pobijenih i osakaćenih ljudi, stotine hiljada prognanih beskućnika, milione unesrećenih, ratna razaranja kakva se ne pamte u novijoj istoriji, ratne zločine, pljačke, ratno profiterstvo, kao novi oblik akumulacije kapitala. Surova realnost je da je mogući mirni prelazak iz socijalističkog u preduzetničko društvo, sa svim pozitivnim karakteristikama, prerastao u preskupo plaćen. S obzirom da, osim ličnog, želim da uvijek bude naglašeno i opšte dobro svih, za mene je prošli sistem bio pravedniji i bliži običnim ljudima, jer je društvo brinulo o svim našim zajedničkim potrebama (školstvu, zdravstvu, kulturi) pa sam se nekako srećnije i sigurnije osjećala u socijalističkom sistemu. 5. Da li ste razmišljali da se bavite političkim radom (angažovanje u pojedinim strankama)? Zašto «DA»? Zašto «NE»? U mladosti sam se aktivno bavila omladinskim političkim radom, bila predsjednik omladine Više upravne škole u Zagrebu, bila sam član SKJ, sekretar OO SK Gradskog sekretarijata za upravu i pravosuđe i odbornik u Skupštini Grada Zagreba. Tada sam to doživljavala kao rad za opšte dobro, naprosto pomoć mladima u organizaciji slobodnog vremena, pomoć lošijim učenicima i slično, bez ostvarivanja materijalne dobiti. Bila su to vremena kada su ljudi bili manje otuđeni i bliži jedni drugima.

36

Sada se ne bavim politikom, jer smatram da je sve previše podređeno interesima pojedinaca, da većina političara koriste patnje naroda za ostvarenje svojih ciljeva i da je sve manje brige o građaninu kao «običnom čovjeku», odnosno opštem dobru naroda. 2.3. SEMINARSKI RAD III Tema: Kako cijenite pojedina sistemska svojstva socijalističkog i preduzetničkog društva U osnovne sistemske karakteristike socijalističkog i preduzetničkog društva ubrajamo:  dominantni interesi  centralna sfera društva i centralne društvene figure  legitimni učesnici u političkom životu  organizirajuća snaga društva  preokupacija vlasti  ključne institucije vlasti  model dobrog člana društva. 1. Koja svojstva uzimate sa rezervom ili vam se čine neprihvatljivim, bilo iz jednog ili drugog društvenog uređenja? Neprihvatljivim smatram sljedeća svojstva:  politika kao dominirajuća sfera, a političari centralne društvene figure (socijalistički sistem) Cijenim da umjetsto politike i političara centralno mjesto treba da zauzmu EKONOMIJA I PREDUZETNICI.  političari na funkcijama legitimni učesnici u političkom životu (socijalistički sistem) Smatram da to treba da budu slobodni građani i njihove asocijacije (partije, savezi, udruženja...)  preokupacija vlasti u socijalističkom sistemu je održavanje uspostavljenog poretka i onemogućavanje djelovanja protivnika vlasti. Cijenim to neprihvatljivim zbog toga što uvijek treba čuti i drugu stranu, to jest protivničku stranu, ali u duhu demokratske tolerancije. Potrebno je imati informacije i onim protivnicima koji nisu u duhu demokratske tolerancije, zbog cjelovitijeg sagledavanja stanja. 2. Koja svojstva socijalističkog ili preduzetničkog društva odobravanjem i zašto? Sa odobravanjem uzimam sljedeća svojstva:  prioritentni interesi su generalizovani interesi cjelokupne društvene zajednice (socijalistički sistem) Smatram da ne treba pojedinac da se bogati na račun jeftine radne snage, nego da korist treba imati cjelokupna društvena zajednica, kao bi se smanjile socijalne razlike.

37

 na demokratskim izborima se uspostavljaju institucije zakonodavne, izvršne i sudske vlasti, sa podijeljenim nadležnostima i pod kontrolom demokratske javnosti (preduzetničko društvo). Mislim da je to pozitivno, jer bi narod imao mogućnost izbora vlasti.  građanin koji djeluje na pravno regulisan način (preduzetnički sistem) Mislim da je to dobar model, jer građanin nije podanik, koji radi ono što je predviđeno njegovom društvenom ulogom. Centralna sfera društva je ekonomija i poduzetnici. Centralne društvene figure (preduzetnički sistem) Zbog toga što je ekonomija djelatnost stvaranja dobara značajnih za svakodnevni život ljudi. 3. U kojem sistemu biste radije živjeli i radili: socijalističkom ili preduzetničkom? Prednost ima socijalistički sistem, utoliko što kod nas još nema potpunog preduzetničkog sistema, u kome bih ja radije živio, zbog toga što bi došli do izražaja kvaliteti i sposobnosti pojedinaca. Nepotpuna privatizacija, društvene ustanove koje teško funkcioniraju, moćnici koji caruju i koji mogu sve postići svojim uticajem, novcem i moći, mimo zakona. Uglavnom su to skorojevci, koji su se domogli moći i bogatstva na nelegalan način. Još uvijek sam pod uticajem svakodnevnih priča starijih, koji su živjeli i radili normalno u onom sistemu, mogli su omogućiti sebi i svojoj porodici pristojan život. Danas je mnogo teže, vrijednosti su izgubile svoju cijenu, moral je devalviran, a cijene se ljudi po bogatstvu, na osnovu kojeg dobijaju mjesto u društvu. Još tužnije je što se ljudi cijene po političkoj opredjeljenosti i stranci kojoj pripadaju. Nezadovoljstvo koje svakodnevno prepoznajem u svim sferama života, daje mi za pravo, da mislim, kako je nekada (u socijalističkom režimu) bilo mnogo bolje i lakše živjeti. Moje iskustvo u zemljama zapadne Evrope mi govori kako će doći bolji dani i za nas, nakon prevazilaženja svih kriza i tranzicija, te stabilizacijom ekonomskih odnosa. Tada će znanje imati svoju vrijednost, a moral svoju cijenu. 4. Da li ste razmišljali da se bavite političkim radom (angažovanje u pojedinim strankama)? O svom političkom angažmanu i bavljenju političkim strankama sam razmišljao i donio odluku, da ne želim biti politički angažovan. Čak nisam do sada niti jednom izlazio na glasanje, jer ne želim dati svoj glas ovakvim političarima, kojim politika služi za postizanje vlastitih ciljeva i realizaciju privatnih poslova. Iako ima izuzetaka, odnosno kvalitetnih, čestitih i sposobnih ljudi u politici, mislim da našoj političkoj sceni takvi ne mogu doći u prvi plan, jer su u manjem broju, u odnosu na mnogobrojne, koji u politiku ulaze iz ličnih ili ostrašćenih političkih pobuda, što nije dobro za građane i državu, koju oni predstavljaju. Razlog više što ne želim da se bavim politikom je taj što se politikom sada bavi svako. Drugi razlog je što sam čitao u nekom časopisu američka istraživanja o tome ko se bavi politikom, gdje tvrde da se, uglavnom, politikom bave drugorazredni stručnjaci, iako imam na umu da postoji i ona izreka «ako se vi ne bavite politikom, politika će se baviti vama».

38

III SAVREMENI PRISTUP ORGANIZACIJI PREDUZETNIČKE EKONOMIJE

1. OSNOVNA NAČELA ORGANIZOVANJA PREDUZETNIČKE EKONOMIJE



Ostvarivanje maksimalnih efekata sa minimalnim utošcima.



Preduzeće je sastavni dio okruženja – šireg i užeg.



Sagledavanje promjena u okruženju.



Sistemski pristup organizaciji – pristup po opštoj teoriji sistema.



Dinamički karakter organizacije (dinamičan kroz vrijeme i postavljene ciljeve).



Multidisciplinarnost



Stohastička priroda zbivanja u organizacionoj strukturi.

2. PRISTUP ORGANIZACIJI KAO SISTEMU

2.1. POJAM SISTEMA Radi razumijevanja funkcionisanja najprostijeg tehničkog sistema poslužimo se sljedećim primjerom.

Slika 10. Šematski prikaz regulacije protoka vode Neka je cilj ovog tehničkog sistema da održava konstantan nivo vode u Ho u rezervoaru «A». Do promjene nivoa tečnosti dolazi usljed razlike u količini tečnosti koja utiče i ističe iz rezervoara. Regulacija nivoa ostvaruje se pomoću 39

mjernog elementa (plovka), upravljačkog elementa (poluge) i izvršnog elementa (ventila – pokretnog klipa). Pri promjeni nivoa tečnosti u rezervoaru, u odnosu na zadanu vrijednost Ho, plovak registruje promjenu, kreće se na dole ili gore, pa preko poluge (kao upravljačkog elementa) djeluje na izvršni element (pokretni klip), koji se diže ili spušta i time reguliše dotok vode, odnosno održava zadani nivo vode Ho. Blok šema funkcionisanja ovog tehničkog sistema je prikazana na slici 11.

Slika 11. Blok šema funkcionisanja sistema Primjer nam pomaže da shvatimo princip sistema automatske regulacije. Dakle, sistem se automatski sam reguliše i konstantno održava zadanu visinu Ho. Sistem je samoregulirajući. Na slici se vidi da se sistem «S» sastoji od tri podsistema koji su u interakciji i samo na taj način mogu ostvariti postavljeni cilj. 2.2. KOLO POVRATNE SPREGE Regulacija sistema predstvalja upravljanje funkcionisanja na osnovu upoređivanja informacija o planiranom funkcionisanju sistema i informacija o njegovom stvarnom funkcionisanju. Time se na osnovu uočenih devijacija djeluje na ulaze sistema kako bi se stvarni rezultati funkcionisanja sistema približili planiranim. Na sljedećoj slici predstavljen je jedan prost samoregulativni sistem.

Slika 12. Prost samoregulativni sistem. 40

2.3. ORGANIZACIONI SISTEMI Skup elemenata u međusobnom odnosu je sistem. U oblasti privrede kao velikom i složenom sistemu konstituišu se osnovne ćelije čiji je osnovni cilj transformacija ulaznih veličina u izlazne veličine. U ove sisteme spadaju svi ekonomski sistemi sa potpunim materijalnim ulazom i izlazom. Jedna od bitnih osobina uopšte je postojanje cilja. Nije moguće utvrditi jedan cilj koji bi u sebi sadržavao skladno ukomponovane sve težnje koje treba da postoje u poslovnom sistemu. Cilj predstavlja neko željeno stanje sistema. Procesi u poslovnom sistemu zbivaju se u vremenu. Prisustvo vremenske dimenzije, a u skladu sa prirodom poslovanja u uslovima djelovanja okoline, uslovljava potrebu diferenciranja ciljeva u odnosu na vremenski interval. U tom kontekstu susreću se strategijski, taktički i operativni ciljevi. Kao primjer ciljeva jednog poslovnog (organizacionog) sistema mogu da budu: opstanak u uslovima pooštrene konkurencije, razvoj poslovnog sistema, zamjena uvoznih sirovina domaćim, preorijentacija proizvodnog programa, poboljšanje kvaliteta proizvoda, plasman na inostranom tržištu itd. Kao mjera uspješnosti u ostvarivanju definisanih ciljeva javlja se niz pokazatelja kao što su:  rentabilnost,  produktivnost,  brzina cirkulacije sredstava,  dobit. Ako smo u mogućnosti da odredimo manji broj relevantnih pokazatelja uspješnosti poslovnog sistema, to možemo kvalitetnije i brže donositi upravljačke odluke (putem povratne sprege) koja će biti u funkciji regulacije sistema usmjerenog na ostvarivanje željenih izlaznih veličina iz sistema. Ako bismo se rukovodili ovim principom, onda bismo iz prethodnog primjera dobit, kao pokazatelj uspješnosti poslovnog sistema, izdvojili kao mjeru uspješnosti funkcionisanja organizacionog, odnosno, poslovnog sistema. Ostvarena programirana dobit u sistemu navodi nas na logiku da se i produktivnost i rentabilnost nalaze na zadovoljavajućem nivou. Dakle, u ovom poslovnom sistemu, pored drugih pokazatelja, dobit, kao mjera uspješnosti sistema, predstavlja osnovni parametar kvaliteta djelovanja sistema.

41

Uprošćeni model procesa proizvodnje kao jednog organizacionog sistema možemo prikazati na slici 13.

Slika 13. Ulazno - izlazni model procesa proizvodnje Organizacioni sistemi su karakterom svoje strukture i funkcionisanja veoma složeni sistemi, prema ponašanju nedeteremisani, a prema karakteru povezanosti sa okruženjem, oni su otvoreni sistemi.

Slika 14. Organizacioni sistem u uslovima okruženja Regulacija organizacionog sistema predstavlja upravljanje funkcionisanja sistema na osnovu upoređivanja informacija o planiranom funkcionisanju sistema i informacija o njegovom stvarnom funkcionisanju. Njome se, na osnovu uočenih devijacija, djeluje na ulaze sistema kako bi se stvarni rezultati funkcionisanja sistema približili planiranim. Karakteristike ovog organizacionog sistema – preduzeća su:

1. sistem sastavljen od podsistema, elemenata sistema, 2. postavljanje određenog cilja: jednog ili više ciljeva, 3. cilj mora biti mjerljiv, 4. interakcija između podsistema – funkcija, 5. ciljevi podsistema moraju biti u funkciji zajedničkog cilja, 6. proces se odvija u okruženju koje ima uticaj na sistem, 7. proces je dinamičan. 42

2.4. CILJEVI SISTEMA Cilj sistema je, uopšte uzev, određen željenim stanjima i izlazima sistema u određenom trenutku ili intervalu vremena i određenim uslovima okoline. To je bliže određivanje, ostvarenje svrhe preko potrebnih stanja i izlaza sistema. Svrha i ciljevi sistema određuju njegovu koncepciju. Svrha, odnosno zadatak koji sistem treba da ostvari, je polaz kod izgradnje sistema. Ciljevi određuju sistem koji se gradi. Organizacioni sistemi su sistemi cilja Posebnu ulogu imaju čovjekovi ciljevi ako se čovjek posmatra kao element organizacionog sistema. Čovjek kao jedinka predstavlja jedan ekonomski sistem sa svojim specifičnim ciljevima vezanim za njegovu egzistenciju kao biološkog sistema i kao društvenog bića. Osnovni ciljevi organizacije treba da budu:  jasni,  ostvarljivi,  pravilno odabrani,  rangirani,  mjerljivi. 2.5. VRSTE SISTEMA Jedna od mogućih podjela sistema bi bila:

43

2.6. ENTROPIJA ORGANIZACIONIH SISTEMA Entropiju predstavlja dezorganizaciju ili razbijanje sistema, kao prirodni tok evolucije. Stanje najveće vjerovatnoće u organizacionom sistemu je haos. Težnja ka dezorganizovanju je prirodna težnja svih sistema, a posebno organizacionih. Pri nastojanju da se smanji entropija i poveća stabilnost sistema treba imati u vidu sljedeće: ( 5, str. 43) 1. da se svaki sistem nalazi u stanju izvjesne nestabilnosti, izvjesne dezorganizovanosti koja teži da se poveća i da je otud, radi njegove stabilnosti, neophodno funkcionisanje regulisati, 2. da funkcionisanje sistema radi smanjivanje entropije treba da ima stabilnu dinamiku razvoja. Ovo stoga što se time povećava efikasnost funkcionisanja, 3. da najstabilnije funkcionisanje ima sistem kod kojeg je postignut najveći mogući stepen razvoja, koji dopušta najmanju moguću entropiju stanja – a to je automatsko funkcionisanje. Ovo se odnosi na sve, a ne samo na organizacione sisteme. Međutim, problem porasta i smanjenja entropije kod organizacionih sistema ima svoju posebnu specifičnost. Pojava smanjenja entropije organizacionog sistema nije spontani efekat njegovog ponašanja, nego je to rezultat neprekidnog unošenja organizacionog reda u ponašanje njegovih podsistema. Naime, unošenjem većeg organizacionog reda u ponašanje podsistema organizacionog sistema povećava se stabilnost njegovog funkcionisanja. Regulišući faktor opisanog ponašanja kojim se zaustavalja porast i smanjuje entropija u organizacionom sistemu predstavlja funkcija upravljanja organizacionim sistemom, zajedno sa njegovim upravljačkim podsistemom. 2.7. ORGANIZACIONI SISTEM POSMATRAN KAO “CRNA KUTIJA” “Koncept crne kutije proizilazi iz činjenice da su posmatraču poznati ulazi i izlazi, a da pri tome ništa ili veoma malo zna o unutrašnjoj strukturi “prerade” inputa u outpute. ( 6, str. 280) Unutrašnja organizaciona struktura preduzeća kao poslovnog sistema, polazeći od premisa kibernetike. Smatra se “crnom kutijom” koja funkcioniše putem veza i odnosa, tim efikasnije i efektivnije ukoliko procesima upravljamo. Crnom kutijom se može tretirati bilo koji sistem o kojem se sudi na osnovu spoljnih manifestacija, bez poznavanja strukture građe objekta. Unutrašnja organizaciona struktura preduzeća kao poslovnog sistema, polazeći od premisa kibernetike, smatra se “crnom kutijom” koja funkcioniše putem veza i odnosa, tim efikasnije i efektivnije ukoliko procesima upravljamo. 44

Crnom kutijom se moože tretirati bilo koji sistem o kojem se sudi na osnovu spoljnih manifestacija, bez poznavanja strukture građe objekta. Znači, objekat ili pojava kao dinamički sistem, pod spoljnim uslovima mijenja svoje stanje, a nepoznate su informacije o procesu, odnosno nepoznata je zakonitost ponašanja pojave (slika 15.).

Slika 15. Grafički prikaz crne (a) i bijele (b) kutije Pojednostavljeno rečeno, bez otvaranja kutije, praćenjem šta se dešava na ulazu i izlazu, težimo da saznamo šta se nalazi u kutiji i kako se ona ponaša. Metoda crne kutije je osnovna kibenetska metoda za istraživanje nepoznatih i vrlo složenih dinamičkih sistema. Primjene metode crne kutije omogućava otkrivanje zakonitosti ponašanja, ali ne pruža saznanje o elementima i o strukturi pojave. Analogno pojmu crne kutije uveden je i pojam bijele kutije, kod kojeg su poznati zakoni ponašanja i procesi u njemu kao dinamičkom sistemu, znači vrši se transformacija predmeta proučavanja kao crne kutije u bijelu kutiju. U bilo kojoj bijeloj kutiji ostaje uvijek nešto neobjašnjeno, nepoznato. Zbog toga se može govoriti o sivoj kutiji. Postupak transformacije crne kutije u bijelu kutiju nije moguć, jer nisu poznate zakonitosti ponašanja sistema. 2.8. PREDUZEĆE KAO UPRAVLJIV SISTEM Predmet opše teorije sistema je proučavanje svih sistema bez obzira na njihovu prirodu i način postanka. Ako postavimo pitanje da li je radna organizacija sistem, onda odgovor treba tražiti u definiciji sistema. Naime, pod sistemom, kako je ranije istaknuto, podrazumijevamo skup objekata – dijelova objedinjenih vezama između njih samih i njohvih svojstava. Pri ovome objekti (dijelovi) funkcionišu kao jedna cjelina – svaki objekt, podsistem, ćelija, radi sa jednim ciljem, koji stoji ispred sistema kao cjeline. Iz definicije radne organizacije i definicije sistema, nedvosmisleno proizilazi zaključak da je radna organizacija sistem, odnosno skup elemenata (radnika) objedinjenih vezama između njih samih (povezanih zajedničkim interesima u radu, ili neposredno povezanih jedinstvenim procesom rada).

45

Svojstva: postojanje određenog skupa opštih ciljeva i opredjeljenja svih članova organizacije ka realizaciji tih ciljeva, složenost procesa koji se odvija unutar radne organizacije, složena i uzajamna interakcija svih članova organizacije kao i jaka interakcija organizacije i okoline. 3. FORMALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Formalna struktura je u stvari, ona propisana, zvanično ustanovljena, sastoji se od:  Organizacione šeme, koja predstavlja strukturu organizacije sa podsistemima i elementima sistema (poizvodnja, marketing, finansije i dr.)  Formalnih, pisanih pravila, raznih procedura, načina kontrole, sistema nagrađivanja, i sl. Dakle, ustanovljen je čitav niz pravila i ponašanja unutar organizacije.  Propisan status ljudi po hijerarhiji rukovođenja, službeni pravci i metodi komuniciranja. Ako je stvarno djelovanje ljudi u organizaciji znatno različito od propisanog, znak je da formalna organizacija nije dobro postavljena ili su se u međuvremenu promijenili uslovi rada, pa treba izvršiti korekciju formalne organizacije. Formalne grupe čine dva ili više zaposlenih koji učestvuju u organizaciono zahtijevanim svrsishodnim akcijama. Formalne grupe stvara organizacija da bi ispunila specifične ciljeve i određene zadatke, jasno povezane s ukupnim ciljevima i zadatkom organizacije. One su sastavni dio organizacione strukture, njen osnovni elemenat i organizacijski instrumenat, raščlanjivanja, koordinisanja i kontrolisanja zadataka. Konstituisanjem formalnih grupa stvaraju se prijeko potrebne organizacione pretpostavke za realizaciju zadataka odnosno ciljeva – kako pojedinih organizacionih segmenata tako i organizacije kao cjeline. Zato je uloga i značaj formalnih grupa u ostvarivanju ciljeva svake organizacije – profitne ili neprofitne – veoma velik. Formalne grupe u organizaciji se konstituišu u obliku:  komandnih grupa i  grupa zadataka. Komandne grupe. Komandne grupe predstavljaju oblik formalnih grupa koji se konstituiše u svrhu obavljanja određenih standardnih radnih zadataka. Ove grupe sastoje se od menadžera i određenog broja izvršilaca koji, kao cjelina (grupa), trajno izvršavaju određene, programom i planom definisane zadatke.

46

Broj komandnih grupa u organizacijama je različit – što je posljedica različitosti u veličini organizacija, vrste poslovanja i načinu izgradnje organizacione strukture. One u praksi egzistiraju pod nazivom: sektor, služba, odjeljenje, odsjek, itd. Grupe zadataka. Grupe zadataka su oblik formalnih grupa koji se organizuje u cilju trajnog ili privremenog izvršavanja određenih specifičnih zadataka. Komiteti ili odbori su tipičan predstavnik grupe zadataka. Oni se formiraju u svrhu rješavanja složenih, nerutinskih, problema – problema za čije rješavanje je zainteresovan veći broj formalnih grupa ili, nerijetko organizacija kao cjelina. Zbog toga u njihov sastav ulaze stručnjaci različitih specijalnosti iz više organizacionih cjelina. Pored komiteta, u grupe zadataka spadaju i grupe za rješavanje problema i kreativne grupe. Grupe za rješavanje problema se formiraju u cilju rješavanja nerutinskih problema a kreativne grupe se organizuju u cilju iniciranja, kreiranja i razvijanja novih ideja, odnosno rješenja. 4. NEFORMALNA ORGANIZACIJA Karakteristike neformalne organizacije:  Ova struktura uglavnom nastaje povezivanjem ljudi u organizaciji.

spontano,

djelovanjem

i

 Formira se po različitim principima:  Grupa ljudi istomišljenika po nekom problemu u organizaciji.  Ljudi grupisani po partijskoj opredijeljenosti, ili nacionalnoj pripadnosti.  Na bazi ličnih simpatija i sl.  Norme ponašanja nisu pismeno propisane.  Neformalana organizacija može da bude i štetna za ostvarenje postavljenih ciljeva formalne organizacije. Svaka je neformalna grupa potencijalno subverzivna, jer specifični interesi grupe mogu dobiti prioritet u odnosu na ciljeve organizacije. Neformalne grupe su grupe čiji ciljevi, nastanak, struktura i funkcionisanje nisu normativno predviđeni, odnosno propisani. One nastaju više ili manje spontano a čine ih pojedinci iz jedne ili više formalnih grupa. Glavni razlog nastanka neformalnih grupa jeste potreba određenog broja zaposlenih za realizacijom određeniih interesa ili ciljeva ili zadovoljavanje potreba za druženjem. To je i razlog da se neformalne grupe mogu podijeliti na:  interesne grupe i  prijateljske grupe. 47

4.1. INTERESNE GRUPE Interesne grupe su neformalne grupe koje nastaju iz potrebe da se realizuju određeni ciljevi ili interesi radnika koji oni ne mogu – uopšte ili u zadovoljavajućoj mjeri – realizovati preko formalnih grupa. Njihov nastanak, funkcionisanje i razvoj zasnovan je na principima dobrovoljnosti, saglasnosti i jedinstva u borbi za ostvarivanje sasvim konkretnih interesa odnosno ciljeva. Tako, na primjer, zaposleni se udružuju u grupe koje se bore za povećavanje plata, za poboljšavanje radnih uslova, za humanije međuljudske odnose i sl. 4.2. PRIJATELJSKE GRUPE Prijateljske grupe nastaju kao posljedica prirodne potrebe ljudi za druženjem – druženjem kome nije cilj realizacija nekog specifičnog interesa koje oni, kao radnici, žele da ostvare. Zato one nastaju spontano – kroz druženje na radnom mjestu ili na zajedničkoj pauzi. Nije rijetkost da kolege sa posla svoje druženje nastavljaju u svojim stanovima, u bioskopima, u prostorima za sport, rekreaciju i sl. To dokazuje da se prijateljske grupe protežu i izvan organizacije, jer stvaraju mogućnost da radnici zadovolje svoje društvene potrebe, tako važne za svoju dobrobit. 4.3. KARAKTERISTIKE GRUPA Grupe, bile one formalne ili neformalne, imaju brojne i raznovrsne karakteristike. O broju i vrstama karakteristika grupa nema jedinstvenog stava u relevantnoj literaturi. Ipak, može se kazati da najveći broj istraživača grupa, odnosno grupne dinamike, govori o sljedećim karakteristikama: 1. zajednički cilj(evi), 2. veličina, 3. vođa i sljedbenici, 4. uloge, 5. norme, 6. status i 7. kohezija. 4.3. OBLICI KOMUNIKACIJE NEFORMALNE ORGANIZACIJE (NEFORMALNE GRUPE)  Lanac u obliku jedinstvene niti

A saopštava B-u, koji to prenosi C-u i tako redom.

48

 Rekla kazala

 Probabilistički lanac

Karakterisitka: Neki od članova neformalne organizacije su bili uskraćeni za određenu informaciju.  Kluster lanac

U praksi je ovaj slučaj komunikacije najčešći. - FORMALNI I NEFORMALNI INFORMACIONI ODNOSI Prikaz formalne organizacije jednog poslovnog sistema, kao što je preduzeće, te tokovi formalnih i neformalnih informacionih tokova u tom sistemu dati su slikom 16.

49

Slika 16. Formalni i neformalni informacioni odnosi

5. PROCES ORGANIZOVANJA

Osnovna načela procesa organizovanja: 1. Cilj je svrha postojanja organizacionog sistema. 2. Organizaciona struktura treba da bude u funkciji ostvarenja postavljenog cilja. 3. Jednom uspostavljena struktura nije trajna, ona se mijenja prema nastalim promjenama u okruženju ili prema izmijenjenim ciljevima organizacije. 4. Uvažavanje čovjeka kao ličnosti, uspostavljene organizacije koja podstiče motivisanost za rad.

takve

5. Nema neke određene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim mogućim situacijama. 50

Slika 17. Organizacija i funkcionisanje preduzeća u interakcijama sa okruženjem ORGANIZACIONA STRUKTURA TREBA DA OBEZBIJEDI: 1. Fleksibilnu organizaciju – sposobnu da se brzo prilagodi nastalim promjenama u okruženju (tržištu). 2. Motivacija zaposlenih. 3. Da posluje uspješno, tj. da ostvari postavljene poslovne ciljeve (prije svega ekonomske – Profit). 4. Da se obezbijedi potreban potencijal ljudskog faktora – jer je čovjek sa svojim sposobnostima i adekvatnim obrazovanjem osnovni preduslov uspješnog poslovanja poslovnog sistema. 5. Organizacionu strukturu poslovnog sistema – preduzeća modelirati po savremenim zahtjevima tržišta – marketing filozofija poslovanja. 51

6. TEORIJA Z

William G. Ouchi razvio je teoriju Z, kao američki ideal, na osnovu istraživanja prakse raznih američkih i japanskih kompanija koje posluju u jednoj i u drugoj zemlji ( 7). Glavne karakteristike teorije A (američka), teorije J (japanska) i teorije Z – američki ideal, možemo vidjeti na prikazanoj slici. Karakteristike Trajanje zaposlenosti Odlučivanje Odgovornost Ocjena i promocija Kontrolni sistem Karijera

Širina nadzorne brige

Teorija A (američka) Kratko uglavnom, ali različito Individualno, od strane menadžera Individualna Brza i osnova uspjeha je glavna Formalno formulisan i napisan Unutar specijalizovanih područja (specijalizacija) Segmentirana i fokusirana samo na uspjeh

Teorija J (japanska) Životno vrijeme

Teorija Z američki ideal Dugo

Konsenzus između više mogućnosti Kolektivna Spora i u osnovi lojalnost je glavna Neformalan i ne eksplicitno formulisan

Konsenzus između više mogućnosti Individualna Spora i u osnovi lojalnost je glavna Neformalan, ali sa eksplicitnim standardima Manje specijalizovana nego u teoriji A Za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice)

Kretanje kroz mnoga područja (nespecijalizovana) Za sve zaposlene i sve aspekte života

Slika 18. Glavne crte teorije A, J i Z ( 8, str. 68) Kao što se vidi preovlađujuće karakteristike japanskog menadžmenta su: ( 9, str. 92)  doživotno zaposlenje,  kolektivno odlučivanje,  kolektivna odgovornost,  postupnost napredovanja u poslu  neformalna (indirektna) kontrola,  nespecijalna profesionalana karijera,  briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života. Preovlađajuće karakteristike američkog, a mogli bismo dodati i evropskog menadžmenta su:  trajanje zaposlenosti kratko (česta fluktuacija),  individualizam u odlučivanju,  individualna odgovornost,  brzo napredovanje u službi, 52

 formalni (direktni) mehanizmi kontrole,  specijalizovana profesionalna karijera,  segmentirana (selektivna) briga o zaposlenim. Teorija Z je hibridna, idealna kombinacija teorije A i teorije J iz kojih su izdvojene najbolje tehnike i karakteristike japanskog i američkog menadžmenta:       

dugoročno zapošljavanje, donošenje odluka konsenzusom, individualna odgovornost, promocija spora i u osnovi lojalnost je glavna, karijera je manje specijalizovana nego u teoriji A, kontrolni sistem je neformalan, ali sa eksplicitnim standardima, briga za zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice).

7. «EXELLENCE» U MENADŽMENTU

Kada se piše o “exellence” (izvrsnost) u menadžmentu, najčešće se ističu rezultati istraživanja 1979-1980 godine, u 75 velikih američkih i evropskih kompanija od strane Toma Pitersa i Roberta H. Watermana. Autori su izveli zaključak da «exellence» tj. izvrsne, odlične, uspješne organizacije moraju biti tzv. inovativne organizacije. Inovativne organizacije i menadžment imaju sposobnost i vještine kontinuiranog davanja uspješnih odgovora na izazove i promjene bilo koje vrste koji dolaze iz sredine organizacije i okruženja. Osnovne karakteristike takvih organizacija su: ( 9, str. 93) 1. Sklonost ka akciji One odlučuju brzo i ne pate od paradoksa «analiza-paraliza». Ove kompanije su se trudile da održe jednostavnost u sve kompleksnijem svijetu. Takve kompanije su ekperimentatori, one formiraju male grupe – timove (5-25 članova) koji testiraju ideje na potrošačima, često sa vrlo jeftinim prototipovima i za nekoliko nedelja dolaze do novih proizvoda. Ilustrativan je primjer kompanije «SONY» koja je u periodu od 1979. do početka 1992. godine razvila 227 različitih modela vokmena, ili u prosjeku novi model svake treće nedelje. Da li biste voljeli da se takmičite sa kompanijom «SONY»? ( 9, str. 94)

53

2. Prisnost sa potrošačima Uspješne inovativne organizacije uče od potrošača koje opslužuju. Mnoge od inovativnih kompanija su pozajmile ideje od svojih potrošača. To je rezultat intezivnog i učestalog oglašavanja i prisnosti sa potrošačima, a zauzvrat potrošači dobijaju vrijednost nesvakidašnjeg kvaliteta, usluge i pouzdanosti. Uspješne organizacije više od potrošača, služe im i brinu o njima. 3. Čovjek kao primarni razvojni resurs Skoro sve odlične organizacije ističu da su ljudi upravo njihovo osnovno bogatstvo. One u svojoj filozofiji ugrađuju poštovanje individue i na zaposlene gledaju kao na primarni razvojni resurs, izvor ideja, a ne kao par ruku za rad. Zaposlene ljude kao kapitalan resurs treba obrazovati, nagrađivati i omogućiti njihovo napredovanje. Edukacija u takvim organizacijama je kontinuirana aktivnost. Ovakva filozofija «ljudska strana menadžmenta» podsticajno djeluje na uspjeh i veće savršenstvo organizacije. Tom Piters i Nancy Austin, dali su jednostavnu šemu «exellence» (izvrsnih) organizacija.

Slika 19. Jednostavna šema izvrsnosti ( 10, str. 5) Znanje postaje sve više primarni razvojni resurs organizacije njega je potrebno kroz menadžment usmjeriti ka potrebama kupaca. «Menadžeri, transformacioni lideri koji imaju sposobnost kreiranja, vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove brze implementacije putem akcionih planova, programa i projekata u život organizacije – biće sve više na cijeni ( 9, str. 102). Peters je 1987. godine napisao knjigu «Uspješnost u haosu», priručnik za revoluciju menadžera. U ovoj knjizi, on je identifikovao 5 oblasti rukovođenja i 45 uputstava, koja predstavljaju uputstva za uspješne u kompleksnom, turbulentnom okruženju u kom se organizacije sve više nalaze ( 8). 1. Obuzetost udovoljavanju potrošačima. Uputstva koja se odnose na ovo, slažu se i uklapaju u pogled na takvu organizaciju koja pomno sluša 54

svoje potrošače i brzo se prilagođava. Takvu organizaciju odlikuje elastičnost i udovoljavanje koji su neophodni da se zadovolje tanke razlike u pažnji. Zbog toga je neophodno razvijati promjenjiv portfolio visokodiferenciranih i visokooplemenjenih proizvoda i usluga. Ako želimo da budemo uspješni u ovakvim vremenima, potrebno je da naučimo da konstantno uvećavamo kvalitet svega i u svemu. Uputstva - potrošači 1. Specijaliziranje, diferenciranje i neprestano kreiranje proizvodnih «niša» novim proizvodima i trajnom transformacijom svakog proizvoda 2. Pružanje vrhunskog kvaliteta, u skladu sa ukusima potrošača 3. Besprijekorna posvećenost usluzi, naglašavanje neopipljivih vrijednosti, prema svakom potrošaču se treba odnositi, kao prema potencijlalnoj mušteriji «zauvijek» 4. TCR (Total Customer Responsivness) što znači apsolutno reagovanje na potrošača 5. Internacionalni pristup, okrenutost ka međunarodnoj sceni 6. Jedinstvenost, koja omogućava izdvajanje iz sve većeg broja konkurenata, proizvoda, usluga 7. Slušanje i osluškivanje 8. Pretvoriti proizvodnju u marketinško oružje 9. Neka ljudi iz prodaje i usluga postanu «junaci» 10. Potrošač treba da prožima čitavu organizaciju (svaki sistem u svakom sektoru u svakoj službi ...) Pokrenite potrošačku revoluciju. 2. Stalno inoviranje u svim oblastima firme. Uputstva koja se odnose na inovativnost sugerišu da svako, na svakom mjestu i u svakoj situaciji mora više i češće da načinje novo u nastojanju da postigne prilagođavanje onom brzinom, koju zahtjeva okruženje. Prema ovom, javlja se potreba da se tolerišu neuspjesi koji su inače lijepo zamišljeni, kao i uporni pobornici inovacija, ako hoćemo da razvijemo stanje pobuđenosti, koje je u ovakvim uslovima neophodno.

55

Uputstva – inovativnost 1. Investiranje u male startove, koji su usmjereni na primjenu, sposobni da se brzo šire ili gase 2. Investiranje na timskom razvoju proizvoda i usluga (višefunkcijski timovi) 3. Podsticanje eksperimenata u svemu 4. Ustanovljavati krađu «kreativne krađe» 5. Primjena izričitih, sistematičnih, široko postavljenih kampanja «žive riječi» 6. Podržavanje odanih boraca 7. Njegovanje nestrpljenja koje ima svrhu, podsticanje inovativnosti ličnim primjerom 8. Podržavanje brzih promašaja i grešaka ukoliko su dobro osmišljeni, sprovedeni revnosno i živo 9. Obavezno mjerenje inovacija, čak i nesavršena mjerenja pružaju precizne pokazatelje nepredovanja ili nedostatka inovativnosti 10. Podržavanje promjena i inovacija, isto onako žustro kao što su odbijane u prošlosti 3. Partnerstvo. Potpuno učešće i doprinos svih koji su povezani sa organizacijom. Ovim se postiže elastičnost koja je posljedica osposobljavanja i ovlašćenja ljudi koji su visoko angažovani, dok u organizaciji postoji minimum hijerarhije i povećanje nagrađivanja na osnovu novih parametara praktičnog funkcionisanja (kvalitet, reagovanje i udovoljavanje). Visokoobučeni i prema tome fleksibilni radnici, sa velikim ulogom u sopstvenom radu, omogućavaju stalno prilagođavanje potrebama potrošača i neprestano inoviranje.

56

Uputstva – ljudi 1. Uključivanje zaposlenih, na svim nivoima i svim funkcijama, u sve dimenzije poslovanja 2. Organizovanje timskog rada sa ne prevelikim brojem radnika, u kom su jasno definisane dužnosti, sa određenom samostalnošću, i prije svega samoupravnošću 3. Neprestano slušanje, proslavljanje uspjeha i odavanje priznanja onim koji to zasluže 4. Zapošljavanje je odgovornost zaposlenih, i to suviše značajna da bi bila prepuštena «stručnjacima» (kadrovskim psiholozima i sl.) 5. Obučavanje i usavršavanje ljudi 6. Obezbjeđivanje novčanog stimulansa za radnike koji doprinose boljim rezultatima organizacije, sistem stimulacije teba da se koncentriše na radne grupe 7. Obezbjeđivanje garantovanog zaposlenja 8. Pojednostavljivanje i smanjenje hijerarhijske strukture 9. Osmišljavanje novog načina uloge menadžmenta srednjeg nivoa 10. Eliminisanje birokratskih pravila i ponižavajućih uslova 4. Liderstvo koje voli promjene, a uliva nadahnjujuću viziju i dijeli ih sa svima. Novi sadržaji upravljanja, kao što je kreiranje nadahnjujuće vizije i bavljenje svuda okolo na terenu, zamjenjuje tradicionalno upravljanje. Uputstva – liderstvo 1. Ovladavanje paradoksom 2. Osmišljavanje vizije koja inspiriše 3. Lideri su «primjer» kako da se ostali zaposleni ponašaju 4. Ustanovljavanje prakse vidljivog menadžmenta, promjena je jedini izvor mogućnosti

57

5. Angažovanje ljudi slušanjem 6. Ljude «iz prve borbene linije» treba cijeniti i unapređivati 7. Povjeravanje odgovornosti drugima 8. Primjenjivanje horizontalnog menadžmenta 9. Procjenjivanje ljudi na osnovu njihove sklonosti ka promjeni 10. Razvijanje osjećaja za hitno i neophodno 5. Upravljavanje/kontrola pomoću jednostavnih podržavajućih sistema na odmjeravanju «onog pravog» za današnje vrijeme, a to je kvalitet, elastičnost, inovacije. Informacije treba dijeliti sa svima, rad pokretanja brze akcije na «prvoj liniji». 1. Razvijanje jednostavnih sistema koji su svima jasni i mjerenje onoga što je važno 2. Korigovanje osnovnih instrumenata kontrole 3. Decentralizacija informacije, ovlašćenja i strateškog planiranja 4. Postavljanje konzervativnih finansijskih ciljeva u svim oblastima 5. Zahtjev za apsolutno poštenje Peters napominje da se ova uputstva mogu razložiti i posmatrati odvojeno, ali pravi uticaj imaju tek kad dejstvuju tako da jedno drugo dopunjuju. On, takođe, predlaže da ako se želi ostati «excellence», organizacije teba da se mijenjaju i konstantno dokazuju. Peters je predviđao da će u devedesetim godinama, menadžment karakterisati: veće isticanje okruženja, integracija menadžmenta kroz sofisticirani informacioni sistem, inovativno razmišljanje, kvalitet, fleksibilnost, globalna perspektiva, organizaciono učenje, orijentacija na buduće procese, multikulturna orijentacija, fokusiranje na potrebe potrošače, i brzina u riješavanju problema. Njegovo predviđanje se u potpunosti ostvarilo. Karakteristike «excellence», identifikovane od strane Peters-a i Waterman-a često su posmatrane kao način upravljanja. Ustvari, oni usmjeravaju rješavanje krativnih problema planiranjem, organizovanjem, vođenjem i kontrolom. Mnogi menadžeri i studenti menadžmenta čitaju knjige o «izvrsnosti». Međutim, kao što Peters priznaje u knjizi «Uspješni u haosu», okolina se mijenja rapidno i nešto što je «izvrsno», mijenja se iz godine u 58

godinu. Dakle, ovaj pristup u kom se ove karakteristike koriste kao model značajno mijenja menadžment.

8. RAZLIKE IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE

Inovativna organizacija je prilagođena za nove tehnologije i usmjerena prema (potebama, željama, zahtjevima i očekivanjima potrošača). RAZLIKA MEĐU ATRIBUTIMA INOVATIVNOG I TRADICIONALNOG PREDUZEĆA Atributi Orijentacija u rješavanju upravljačkih problema Karakteristike aktivnosti

Inovativno preduzeće Eksterna Dugoročni vremenski horizonti Jedinstvene kreativne

Resursi

Visokoobučeni profesionalci Znanjem intenzivni

Osnova sistema nagrađivanja Atributi Stil upravljanja

Samopotvrđivanje Intelektualna radoznalost Inovativno preduzeće Participacija Decentralizacija Deregulacija

Proces odlučivanja

Intuitivni modeli sa ad hoc analitičkim studijama Ekspertni sistem Koristi vidljive i konkretne šanse i mogućnosti Visok nivo sklonosti riziku Tolerišu se neuspjesi Samoocjenjivanje upoređivanjem

Rizik

Osnovne ocjene

Tehnologija

Kompleksna

Koordinacija

Licem u lice Dvosmjerna komunikacija

Tradicionalno preduzeće Interna Kratkoročni vremenski horizonti Repetitivne i programirane Postoji formalni opis poslova i radnih zadataka Kadrovi sa manjim kvalifikac. Kapitalom intenzivni Ekonomski status vezuje se za hijerarhijsku poziciju Tradicionalna preduzeće Na bazi formalnog autoriteta Mnogo neformalnih grupa Visok nivo konfliktnosti interesa Analiza odluka uz korišćenje kvantitativnih metoda i tehnika Kontrole neizvjesnosti

Formalni sistem uz korišćenje standarda i kriterijuma Relativno jednostavna Pozajmljena ili preuzeta od inovativne grupe Često kopiranje Planovima Jednosmjerne direktive

59

RAZLIKA MEĐU ATRIBUTIMA INOVATIVNOG I TRADICIONALNOG PREDUZEĆA Tradicionalni menadžment Oslanjanje na pravila i dogovore (konvencije) Opsežne analize Nepovjerenje prema novim idejama Smanjenje nesigurnosti Izbjegavanje grešaka Održavanje reda i poretka Sigurnost putem opsežnih analiza

Inovativni menadžment Preispitivanje pravila i dogovora (konvencije) Eksperimentisanje Aktivno traženje novih ideja Podnošenje nesigurnosti Dopuštanje grešaka Dopuštanje nereda i zbrke Sigurnost uz sposobne saradnike

9. OSNOVNI PRINCIPI SAVREMENOG MENADŽMENTA

Ne postoje principi koje bi bilo moguće naučiti i biti uspješan menadžer. «Kada se susretnete s bilo kojom od literature koja opisuje principe menadžmenta, vodite računa o tome da se radi o konkretnom iskustvu ili pogledu na svijet, što nikako ne mora da bude slično onoj situaciji u kojoj se možete naći u konkretnoj praksi». ( 6.) Principi izloženi ovdje su rezultat razrade teorije u zemljama u kojima je nastao savremeni menadžment prema kriterijumima nagrađivanja i nenagrađivanja. Iskustva stečena u zemljama sa visoko razvijenom tržišnom privredom i bjesomučna utakmica na tržištu rada, znanja i ideja, ukazuju da je dobro ako se menadžeri pridržavaju nekih od sljedećih principa. Princip je osnovni element znanja po tome što objašnjava odnose i što nam pomaže da predvivimo šta će se desiti ako to pravilo primjenimo. U egzaktnim naukama principi mogu biti mnogo rigoroznije postavljeni nego što je to slučaj u menadžmentu zato što se fizički fenomeni ponašaju manje nepredvidivo nego ljudska bića. ( 10, str. 34). Traganje za principima menadžmenta je nastalo kao napor da se obezbijedi pomoć onima koji se pripremaju za posao menadžera. Svaki menadžer treba da zna osnovne principe menadžmenta koji predstavljaju dijelove cjelokupnog znanja i koji mogu biti korišćeni kao ideje vodilje u razmišljanju i vođenju organizacije. Za primjenu principa menadžmenta potrebna je umješnost. I PRINCIP MENADŽMENTA NAGRAĐUJTE PRAVA UMJESTO BRZA RJEŠENJA Da bi kompanija ohrabrila prava rješenja (dugoročna) i obeshrabrila brze odluke može preduzeti sljedeće mjere: 60

1. Procijeniti ljude za duži period. 2. Davati dugoročnije nagrade. 3. Odrediti jedan ili dva ključna faktora koja su najvažnija za dugoročan uspjeh vašeg tima i nagradite ljude koji doprinose ovim faktorima. 4. Dajte nagrade (bonuse) i upoznajte se sa onima koji su vični poslu (koji prave lukavstva) i dugoročne odluke, umjesto onim koji danas izgledaju dobro. 5. Procijenite kapitalnu investicionu odluku, istraživanje u osnovne proizvode, nova postrojenja i uređaje duže nego što biste ih vezali za jedan kvartal. 6. Kao i Japanci, činite da se svaki zaposleni osjeća dijelom kompanije i da njegova nagrada za rad zavisi neposredno od uspjeha kompanije. Ovo daje podstrek svima da budu produktivni. Upravljajte kao da je sutrašnjica važna stvar. Nagrađujte prava rješenja. II PRINCIP MENADŽMENTA NAGRAĐUJTE PREUZIMANJE RIZIKA, UMJESTO ODBIJANJA RIZIKA Vrhunski izvršioci posjeduju veliku upornost. Izvršioci niskog ranga čeznu za sigurnošću i pokušavaju da se pokažu važnim, odbijajući rizike. Srednji izvršioci (menadžeri) su manje svjesni sigurnosti, ali kao i slabi menadžeri (ili izvršioci niskog ranga), preokupirani su težnjom da izgledaju efektnije nego što su sami aktivni. Vrhunski menadžeri pokazuju veoma raznovrsne načine ponašanja. Oni njeguju kult, uživanje o radu i manje se brinu o sigurnosti. Njihova najveća želja je postavljanje ciljeva i njihovo izvršavanje, kao i samopotvrđivanje (biti najbolji na način na koji je to moguće). Stvaranje zdrave klime za prihvatanje rizika podrazumijeva: 1. Učenje ljudi da su inteligentne greške dio cijene progresa. 2. Uzimanje sebe kao primjer. 3. Ne dozvolite sebi ni drugima da gubite vrijeme na sitne rizike. Upamtite, da je Kristofer Kolumbo krenuo nazad, niko mu na tom nebi zamjerio. Ali, niko ga se nebi ni sjećao! 4. Slavite i jedno i drugo – uspjehe i neuspjehe! 5. Ohrabrujte snažan rizik.

61

Snažan rizik sadrži nekoliko ključnih momenata:  Imajte cilj  Jednom kada odlučite da preduzmete rizik, činite to najbolje i zovite to uspjehom ne gledajući unazad.  Odmorite se, uživajte i učite iz vaših rizika. Uspostavljajući zdravu klimu vi stvarate poziciju za razvoj bogatstva svake kompanije. III PRINCIP MENADŽMENTA NAGRADITE PRIMIJENJENU KREATIVNOST UMJESTO NERAZUMNU SAGLASNOST Istorija je puna priča kreativnih ljudi koji su govorili da se njihove lude ideje moraju prihvatiti... Najveća kapitalna imovina u nekom biznisu nije novac, građevine ili postrojenja, nego ideja. Ajnštajnovo imaginarno vjerovanje bilo je mnogo važnije nego znanje. Šta predstavlja zadovoljstvo inovatora: tvrdoglavost, istrajnost (upornost), nepriznavanje poraza i sl. oni čvrsto vjeruju u ideju koja se pretvara u djelo.  Stvarajte klimu koja ohrabruje nove ideje i neka inovacija bude uvijek dio vas, vašeg duha i života. Evo nekoliko prijedloga za stvaranje inovativne klime:  Tolerišite greške. Inovacije su velika igra sa mnoštvom pogrešaka i samo nekoliko (ponekad) dobitaka, najveći broj ideja nisu inovacije, a najveći broj inovacija nisu uspješne. Edisonu je trebalo preko šest hiljada pokušaja prije nego što je došao do upotrebljivog vlakna za sijalicu. Ali jedan uspjeh nadoknađuje sve ranije neuspjehe neograničeno puta.  Stvarajte odmorno, zapravo ne da ste umorni ili opterećeni nekakvim spoljnim ili unutrašnjim tenzijama. Kreativnost je najbolja (najuspješnija) u opuštenoj, pozitivnoj atmosferi kada se ljudi osjećaju prihvaćenima i slobodnima da budu ONI. Nekoliko duhovitih, zabavnih ljudi mogu biti od pomoći da se stvori takva atmosfera.  Plaćajte kraljevski za uspješnu inovaciju. Ovo je stvar gdje mnoge kompanije gube budućnost, posebno u istraživanju i razvoju.  Ohrabrite konkurentnost – takmičenje. Laboratorijska istraživanja i praktičan biznis uvećavaju takmičenje.

62

 Podržavajte fanatike. Peter Drucker je pisao: «Od strane manijaka učio sam da ideju treba pretvoriti u realnost, li sa njome ne manipulisati prije nego što je uspjeh apsolutan». IV PRINCIP MENADŽMENTA NAGRAĐUJTE ODLUČNE AKCIJE UMJESTO PARALIZU OD ANALIZE Mnoge velike kompanije pate od nedostatka preduzetnika i izobilja gluposti. Te organizacije su vođene od ljudi koji znaju kako da drže duge sastanke, plaćaju konsultante, pišu dugačke i neupotrebljive izvještaje, analiziraju fakta, izmišljaju i troše riseve papira koji ne daju smjer akcije za rješavnje problema. Budite sigurni, planirajte, predviđanje i analiza su bitne komponente menadžmenta. Ali mnogi od nas su izgleda zaboravili nešto što je mnogo važnije: Cilj svake organizacije je da dođe do rezultata – dobiti. Ako pitate ljude na vrhu šta treba uraditi da bi se došlo do toga, jedan od njihovih opštih odgovora je zapanjujuće jednostavan: Odlučni ljudi koji imaju petlju da rade sa svojim ubjeđenjima gotovo uvijek nadjačaju ostale zato što su drugi neodlučni. U svakoj organizaciji naći ćete dovoljno ljudi koji vole da analiziraju, verbalizuju i obiluju mišljenjima, ali će biti samo nekoliko onih koji će biti odlučni. Najveći broj ljudi jednostavno nema hrabrosti da usmjeri svoju karijeru, ili reputaciju u času odlučivanja. Međutim, ovo je zaista sve jednostavno za ljude od akcije koji se penju ka vrhu. Mnogo je važnije da dobri rukovodioci (menadžeri) i organizacija unapređuju inovacije i rast kompanije dajući svom štabu (osoblju) slobodu odlučivanja. Ako vi, ili neko koga znate ima takve probleme, sljedeće ideje mogu mu pomoći: 1. Donošenje odluka treba da bude običaj. 2. Ne tolerišite donošenje rješenja unazad. 3. Napišite odluku koja treba da je jasna i jednostavna i realizujte je! 4. Snabdijte se najboljim informacijama u maksimalno kratkom vremenu. 5. Opteretite mozak do maksimuma sa mnogo različitih alternativa koje možete naći. 6. Ako treba dalje da analizirate mogućnosti, upotrebite bilansni pristup. 7. Preuzmite mjere ili nagradite one koji to rade. Nepoznati autor je rekao: «Gledati je jedna stvar. Vidjeti šta gledate je druga.

63

Razumjeti šta vidite je treća. Naučiti od onoga šta ste razumjeli je već nešto drugo. Ali, uraditi ono što ste naučili zaista je sve!» 8. Odlučite šta ćete uraditi i uradite to sada. V PRINCIP MENADŽMENTA NAGRADITE KORISTAN UMJESTO BRZI RAD «Ako svoj posao ne možete završiti u osmočasovnom radnom danu, onda vam je dato previše posla, ili ste nekompletni!» Nagradite aktivne i dobićete aktiviste - nagradite rezultate i dobićete rezultate! Da bi se nagradili oni koji ostvaruju ciljeve, slijedi nekoliko korisnih strategija: 1. Budite sigurni u sebe i provjerite da li imate pravog čovjeka za dati posao. 2. Dajte ljudima pravi alat, sredstva i način da rade. 3. Definišite granice svakog rada. 4. Osigurajte da svako lice razumije kao njegov posao (rad) doprinosi ukupnom učinku. 5. Obratite posebnu pažnju na radnike čiji rezultati nisu u skladu sa njegovim naporima. 6. Ohrabrite mir i razmišljanje. 7. Čuvajte se procedura (bježite od njih). 8. Kada su radnici završili svoj posao, neka idu kući! 9. Uprostite rad – to je predmet sljedećeg principa. VI PRINCIP MENADŽMENTA NAGRAĐUJTE JEDNOSTAVNOST UMJESTO NEPOTREBNU KOMPLIKOVANOST ELIMINIŠITE SVE NEPOTREBNO! Uređene organizacije su odgovorne, fleksibilne i bolje opremljene za borbu sa promjenama i stvaranje novih prilika. Glomazne organizacije predstavljaju balast jer su nepokretne i nesposobne da se susretnu sa novim konkurentskim izazovima. Upotrebite sljedeće pojednostavljene strategije da biste utkali više snage, a manje glomaznosti u vaše aktivnosti: 1. Uprostite (pojednostavite) posao. Pitajte svakoga ko radi za vas (uključite i sebe) da napiše odgovore na sljedeća pitanja s najviše 250 riječi (ili manje):

64

-

Koje rezultate proizvodi moj rad?

-

Šta ja njime proizvodim?

-

Šta ja proizvodim što je nekome potrebno?

Odgovor na ova tri jednostavna pitanja frustriraće svakoga da se vrati na osnove svoga posla i razmotri kako on doprinosi proizvodnji. Ako ne doprinosi proizvodnji, treba da bude odstranjen iz kompanije. 1. Pojednostavite strukturu. 2. Pojednostavite procedure i kontrole. 3. Ne postoji misterija ili genije koji bi posao odjednom napravio jednostavnim. 4. Pojednostavite saopštavanje. 5. Nagradite jednostavnost. VII PRINCIP MENADŽMENTA NAGRAĐUJTE MIRNO I EFIKASNO PONAŠANJE UMJESTO GALAME Prema Williamu Wikersonu anatomija svakog organizma sadrži 4 vrste kostiju: Kosti želja – kada neko drugi želi da uradi posao. Kosti vilice – koje mnogo govore, a malo rade. Kosti zglobova – koje otkucavaju šta drugi rade. Kosti kičme – koje prijanjaju i završavaju posao. Razumije se, ovo su metafore kojima se želi ukazati na pojedince i njihovu djelatnost. Svaka organizacija treba mirne (tihe) heroje, pouzdane ljude koji znaju svoj posao i koji ga rade bez privlačenja pažnje na sebe. Ali, vrlo često djela mirnih (tihih) heroja se poništavaju od strane galamdžija koji troše vrijeme stvarajući probleme umjesto rezultate. Menadžeri, koji rješavaju samo probleme uvučeni su u zamku hvatanja galamdžija. Zbog nastojanja da probleme riješe oko njih (galamdžija) ostaje malo vremena (menadžerima) da se posvete boljim radnicima koji se na ovakav način osjećaju zapostavljenima: većini ljudi ne smeta težak posao, ali im smeta ako se njihov rad ne uzme u obzir. Oni, se osjećaju iskorišćenim, obeshrabrenim, eksploataisanim i nepriznatima. Kada se baš to i dogodi, oni se suprotstavljaju smanjujući svoj radni učinak ili se uključuju u kontra produktivne igre. Da biste uspjeli u efiksnom ponašanju, pribilježite sljedeće savjete: 1. Svjesno radite ponašanja.

na

prepoznavanju

i

priznavanju

dobrog

65

2. Potražite i izaberite svoje tihe heroje i odlučite da potrošite vrijeme u njihovom ohrabrivanju i nagrađivanju. Veoma je lako da provjerite pouzdane ljude. Ali, takvi ljudi su nukleus svake uspješne organizacije. Odgovarajući na sljedeća pitanja, pomoći ćete sebi da ih identifikujete (pronađete):  ko je ponekad, a ko nije nikada odsutan?  ko dobro radi pod pritiskom?  ko želi da učini dopunski napor kada to tim traži?  na koga možete računati da prihvati posao kada je neko odsutan?  ko ne uznemirava druge za savjet i vođenje?  ko je miran i tih tako da se ne primjećuje (vi jedva znate da on radi), uz vaše saznanje da on dobro radi?  u koga možete imati povjerenje da radi isto tako dobro kao kada vi niste tu?  ko proizvodi više gotovih proizvoda nego problema?  ko pomaže drugima da svoj posao bolje završe?  ko stalno nastoji da unaprijedi svoj posao?  ko zaglađuje konflikte (rješava ih), postiže kooperativnost i gradi moral?  ukratko, ko je tu kada je potreban? Još jedna nagrada koja će držati vaše heroje motivisane jeste da se pokažete iskreni za njih ne samo kao radnike, nego, i kao ljude. Slušajte ih! Saznajte koje su njihove nade, strahovanja, ljubavi, one što ne vole, čemu se vesele, koje su njihove frustracije na poslu i van njega? Budite spremni i raspoloženi da im pomognete u njihovim problemima i razuvjerite ih da sumnjaju u sebe. Imajte interes za ljude i gradite povjerenja koja su dobra za timski rad. To je potrebno svojstvo svakog uspješnog menadžera. 3. Budite na oprezu u komuniciranju sa galamdžijama i nemojte ih pomagati. Ne gubite vrijeme sa onima koji igraju igre ili izmišljaju načine da budu neproduktivni. U fokusu vašeg ponašanja mora uvijek biti težnja za nagrađivanjem uspjeha koga tražite od drugih. Henrik Ibzen je rekao: «Hiljadu riječi neće živjeti tako duboko u vašim mislima kao jedno djelo!» 4. Kada hoćete da kritikujete morate na umu imati sljededće: «Niko od nas ne uživa da bude kritikovan u svom radu, za koje je utrošio vrijeme, napor i emocije. Ipak grešaka će biti, ali je potrebno njihovo ispravljanje kao 66

bitan dio menadžerskog posla. Kada treba da budete kritični, budite pažljivi. Ponašajte se kao da hodate po minskom polju – jedan pogrešan korak može donijeti nepopravljivu grešku.» VIII PRINCIP MENADŽMENTA NAGRAĐUJTE KVALITETAN UMJESTO BRZ RAD Tradicionalna nastojanja za unapređenje produktivnosti bila su obično usmjerena na iznalaženje odgovora na sljedeća pitanja: 1. Kako to možemo uraditi brže? 2. Kako to možemo uraditi jeftinije? Ali, u nastojanju da stvari uradimo brže i jeftinije, predviđamo treće temeljno pitanje: 3. Kako to možemo uraditi ispravno prvi put!? Kao što smo naučili od Japanaca visoke produkcije leže u boljem radu, više nego u bržem radu. Raditi brže i jeftinije čini da umnožavate i proizvodite iste greške mnogo efikasnije. Međutim, unapređenje kvaliteta ima brojnu, dugoročnu isplativost u smanjenju troškova.  Radeći prave stvari prvi put smanjujemo troškove materijala, inspekcije, opravke i garancije.  Viša proizvodnja. Radeći stvari dobro po prvi put radnik smanjuje škart. Menadžeri u takvim okolnostima posvećuju manje vremena kontroli, a više proizvodnim aktivnostima.  Lojalnost mušterija. Prosječna trgovina troši šest puta više vremena da privuče nove mušterije nego da zadrži stare. «Kompanije sa ozbiljnim povjerenjem u unapređenju kvaliteta dostižu podršku menadžmenat na veličanstven način». Evo kako: 1. Svaki zaposleni treba da razumije šta je kvalitet, a šta nije. Mnogi misle da znaju šta je kvalitet – ali najveći broj ljudi to ne zna. Sljedeće napomene treba da svako razumije:  Obučavajte svakoga na bazi statističke kontrole kvaliteta počinjući od onih najviših.  Širite entuzijazam uz komuniciranje, ciljeve i nagrade. Cilj u kvalitetu uvijek mora biti – nulta greška. Činite da greške ne budu uvijek «od prve!»  Pitajte ljude koji obavljaju posao kako ga mogu unaprijediti?  Tretirajte vaše mušterije kao doživotne partnere. Stvarajte pozicije da vaši profiti rastu, a vaše mušterije budu uvijek zadovoljne. Nije li to najviši kvalitet?!!

67

IX PRINCIP MENADŽMENTA NAGRAĐUJTE LOJALNOST Da li ste zadnjih godina primjetili koliko se često riječ «odanost» čuje u razgovoru? Menadžeri uvijek govore o potrebi za većom lojalnošću zaposlenih i njihovoj odanosti kompaniji. DOBIĆETE LOJALNOST I ODANOST OD RADNIKA AKO I VI TO DAJETE NJIMA Ako sumnjate u to, pokušajte sa ovim eksperimentom: nađite radnike koji su bili u firmi najmanje 10 godina i još uvijek su posvećeni preduzeću. Pitajte ih zašto imaju tako mnogo ponosa i osjećaja istinske lojalnosti prema preduzeću. Najčešće ćete dobiti brojne odgovore, ali će se svi svesti na ove: oni pripadaju organizaciji koja se brine o njima, privlači ih, vjeruje i želi im sve najbolje, ne samo kao zaposlenima u njoj, već i kao ljudskim bićima. Lojalnost i privrženost (posvećenost) zaposlenih ne nastaju slučajno. To stvara menadžment. Stvaranje klime lojalnosti, brige i povjerenja su skupi, ali dobijena korist nema cijene. Osnove lojalnosti ogledaju se u sljedećem: 1. Obezbijedite sigurnost posla. 2. Gradite povjerenje držeći kanale komuniciranja otovrenim i jasnim. Kompanije sa najvišim moralom i manjim obrtom jedne su od onih koje informišu svoje radnike o ciljevima i politici. 3. Unapređujte (unutra) u kući. Promovišući insajdere za dobro obavljen posao pošaljite glasine i jasne poruke svakome da se lojalnost kompaniji nagrađuje. 4. Investirajte u dugoročan rast i razvoj ljudi. Nagrađivanje nema smisla ako ljudi nisu spremni da na sebe preuzmu odgovornost, srazmjernu poziciji u kompaniji. Kompanije koje imaju lojalne radnike veoma mnogo i snažno investiraju u obrazovanje, obuku i razvoj svojih ljudi. 5. Plaćanje i beneficije moraju biti shvaćeni fer. Platite posljednji dinar za vaš stari «igrački» tim, kao i promociju unutar firme, fer plaćanje i dobijene beneficije emituju poruke svakome da se lojalnost nagrađuje. Ukratko, tretirajte ljude na način na koji bi oni željeli da budu tretirani. Radnici koji se tretiraju kao da su ključ uspjeha kompanije, postaju upravo to!

68

X PRINCIP MENADŽMENTA NAGRAĐUJTE ZAJEDNIČKI RAD UMJESTO ONIH KOJI SU PROTIV TAKVOG RADA Ako u nekoj kompaniji. Želite zvijezde, nagrađujte zvijezde. Međutim, ako želite timske «igrače», nagrađujte timski rad. Navodimo nekoliko ideja za «pravljenje» uspješnog tima, što se kod mnogih pokazalo veoma uspješno. 1. Kreirajte samoupravljački radni tim. Vrijeme je pokazalo da kreiranje automnih radnih grupa može rezultirati u visokom moralu, produktivnosti i uspješnom timskom radu. Odnove toga su:  Odredite svakom timu tačan smisao rada.  Obezbijedite radni ambijent koji komunikacije među članovima tima.

bi

dovoljno

podstakao

 Napravite da je posao međusobno zavisan. Svaki radnikov posao treba da liči na mali problem: samo ako svi doprinose, posao može biti uspješno okončan. To kreira pozitivan i jednak pritisak i smanjuje šanse bilo kome da bude lijen ili opušten.  Osigurajte da svaki član tima zna kako da uradi posao koji odgovara timu. Ovo čini svakog člana tima vrijednijim, osnažuje cijeli tim (ojačava ga) i dozvoljava rotaciju u radu, odnosno ispravke.  Osigurajte da svaki tim posjeduje odgovarajuću važnost kojom možete mjeriti i procjenjivati svoje performanse – rad po satu radnika, greške na 1000 komada itd. Sa dobrim načinom da učvrstite odnose, svaki tim može stvoriti specifičnu klupsku oznaku za mjerenje svoje produktivnosti, kvaliteta i drugih značajnih indikatora.  Tražite od članova tima da procjenjuju jedan drugoga kao dio procjene posla svakog radnika. 2. Lišite konkurentnosti pogrešno mjesto. Postoji nekoliko ideja kako treba raditi da biste otklonili konflikt koji postoji (ako postoji) između pojedinaca, ili grupa koji(e) rade jedan protiv drugog(a), a trebali bi da rade zajedno:  Kreirajte zajednički cilj s nagrađivanjem koji se može ostvariti samo ako se radi zajednički.  Identifikujte (označite) nagrade za rad: «za» i «protiv».  Obilježite zajedničku prijetnju ili neprijatelja, kao što je druga kompanija ili odjeljenje.  Nagradite ljude (radnike) i grupe na osnovu doprinosa organizaciji.  Nagradite pomoć grupa ili pojedinaca koju oni čine međusobno. 69

 Stimulišite učestalu interaktivnost između članova grupa.  Gdje je moguće, rotirajte članove između grupa.  Zabranite namještanje gubitnika među pojedince i grupe gdje je kooperacija bitna. 3. Gradite timski rad s ponosom i priznanjem.  Djelujte na ljude da osjećaju kako se nalaze u posebnoj organizaciji, specijalnoj instituciji, gdje je vrijednost žrtvovati se za nju. Ako ste vrsta čovjeka koga nazivamo «mi» i «nas», radnici koji rade u grupi posatju nesebični, a nagrade će pripasti vama. Žrtvujte se, ako ste dobri, vratiće vam se stostruko. 4. Uporebljavajte «najvažnije riječi» u komunikaciji sa svojim timom. Kada izgrađujete saradnju i povjerenje imajte na umu:  šest najvažnijih riječi u našem jeziku: «Ja uvijek priznajem da sam pogriješio!»     

pet najvažnijih riječi su: «Uradili ste ovaj posao dobro!» četiri najvažnije riječi su: «Kakvo je vaše mišljenje?» tri najvažnije riječi su: «Radimo uvijek zajedno!» dvije najvažnije riječi su: «Hvala vam!» jedna najvažnija riječ: «Mi»

Stavite ove riječi na oglasnu tablu gdje ih svako može vidjeti i počnite da ih upotrebljavate. Kako komuniciramo tako i nagrađujemo. Mnogi misle da je taktička i učtiva komunikacija bezvrijedna (kao vazduh). Marshal Foch je jednom primjetio: «u napumpanoj gumi točka nema ništa osim vazduha, ali to čini vožnju vrlo ugodnom i prijatnom!» SUMIRANJE (PREGLED) PRIMJENE PRINCIPA MENADŽMENTA Do sada smo se upoznali sa deset pravila menadžmenta, odnosno načina ponašanja koje treba nagraditi da bi djelatnost koju obavljamo bila uspješna. Sumiranjem navedenih pravila menadžmenta dobija se sljedeći pregled: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

70

NAGRADITI Solidna rješenja Uzimanje rizika (prihvatanje) Primjenjenu kreativnost Odlučujuće akcije Pametan posao Uprošćavanje (jednostavnost) Tiho, ali efikasno ponašanje Kvlitetan rad Lojalnost Zajednički rad

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

NE NAGRADITI Brzopotezna rješenja Izbjegavanje rizika Besmislenu jednoobraznost Paralizu od analize Rad na brzinu Bespotrebno komplikovanje Vikačko ponašanje (pričam ti priču!) Brzi rad (rad na brzinu) Obrt Raditi protiv

10. PITANJA ZA RASPRAVU

1. Šta karakteriše savremeni ekonomije?

pristup organizaciji preduzetničke

2. Kako vidite pristup organizaciji posmatran kroz teoriju sistema? 3. Objasniti pojam povratne sprege? 4. Kako se može povući analogija između funkcionisanja tehničkog i organizacionog sistema? 5. Vrste i ciljevi organizacionih sistema. 6. Kako smanjiti entropiju organizacionih sistema? 7. Značaj formalne i neformalne organizacije na poslovni uspjeh preduzeća. 8. Kako komentarišete Teotiju «Z» i da li ima atributa ove teorije koje sa rezervom prihvatate ili odbacujete. 9. Šta su po vašem mišljenju najbitnije razlike između klasične i inovativne organizacije? 10. Kako komentarišete osnovne principe savremenog menadžmenta, posmatrano kroz kriterijum nagrađivanja? 11. Da li je po vašem mišljenju u prethodnom izlaganju izostavljen neki od osnovnih «važnih» principa menadžmenta. Ako jeste, navedite taj princip uz objašnjenje zašto je on bitan? 12. Od čega zavisi u kojoj će mjeri preduzeće funkcionisati po sistemu «crne kutije»?

71

IV PREDUZETNIŠTVO

1. POJAM I DEFINISANJE PREDUZETNIŠTVA

Riječ preduzetnik koja se danas mnogo koristi, podrazumijeva u osnovi duh, marljivost, ideje. ( 3, str. 38) Riječ preduzetnik uobičajeno se koristi za bilo koju osobu koja vodi određeni posao, bez obzira ko je vlasnik biznisa. U prošlosti riječ preduzetnik imala je mnogo preciznije značenje i, po pravilu, je označavala samo one osobe – lica koja su stvorila vlastiti biznis. Znači, da je preduzetnik osoba koja organizuje, vodi i preuzima rizik poslovnih poduhvata. Ovdje se mogu definisati čisti preduzetnici kao osobe koje stvaraju svoje poslove koristeći vlastite ideje uz uporan rad. Vode ih u uspješna preduzeća svojim instiktom, osjećajem za vremensko usklađivanje, čime doprinose razvoju ukupnog privrednog gospodarstva. Ovo, uz napomenu da većina preduzetnika nije motivisana samo profitom, nego radošću stvaranja u konkurentskoj borbi. Preduzetništvo je osnov društvenog napretka i blagostanja svakog pojedinca i kao poseban faktor stvaralaštva, pored zemlje, rada kapital i tehnologije, ono predstavlja umijeće njihovog kombinovanja sa ciljem kreiranja novih proizvoda, usluga i drugih ekonomskih i društvenih djelatnosti. Znači, da je preduzetništvo pored prirodnih faktora, rad, kapitala i tehnologija, najvažniji faktor uspjeha u biznisu i može se definisati kao skup ljudskih aktivnosti na kombinovanju resursa radi ostvarivanja određenog poslovnog rezultata. Izvori ideja za bavljenje biznisom su: ( 11, str. 37)  ranije zaposlenje u 42% slučajeva,  lični interesi u 18% slučajeva,  slučaj u 10%,  sugestija u 8% slučajeva,  prijatelji i rodbina u 6% slučajeva,  porodični biznis u 6% slučajeva,  obrazovanje u 6% slučajeva,  ostalo u 4% slučajeva. Preduzetnik mora da posjeduje i lične sposobnosti za uspješno vođenje biznisa – specifičnosti i karakteristike biznisa, te obaveze i odgovornosti koje iz toga proizilaze. Njihovo poznavanje je u osnovi polazna – prva faza u razmišljanjima o mogućnostima formiranja vlastitog biznisa. Sljedeća faza je, svakako, procjena ličnih sposobnosti koje je neophodno da posjeduje preduzetnik, da bi mogao uspješno da vodi biznis. One koji započinju sopstveni – vlastiti biznis, potrebno je da ih karakteriše jaka 72

ličnost i dosljednost. Ulaganje kapitala i rada u biznis redovno je praćeno i određenim rizikom, ali vjera u uspješan biznis je kod njih uvijek veća u odnosu na sumnje u mogući gubitak. Najznačajnije karakteristike uspješnog preduzetnika mogu se svesti na sljedeće: ( 12, str. 16) 1. operativnost, 2. kreativnost, 3. kritički prilaz, 4. analitičnost, 5. menadžerske sposobnosti. 6. tehnička sposobnost, 7. komunikativnost, 8. motivisanost. 1. Biznis je u osnovi dinamičan organizacioni sistem i u njemu se obavljaju brojne promjene kojima se određena ulaganja ekonomskog rada transformišu u rezultate. Da bi iz tih dinamičnih promjena proizašli i odgovarajući, svakako pozitivni rezultati, biznismen mora biti operativan. Znači on mora da preduzme mjere i akcije koje će biti u skladu sa potrebama uspješnog poslovanja. Zbog toga biznismen treba da bude: a) odgovorna i snažna ličnost, b) inicijativan, i c) istrajan a) Vlasnik biznisa je najodgovornija ličnost za uspješan rad firme, što je i logično, jer u nju ulaže svoj kapital i rad. Njegov uticaj na proces upravljanja je najveći. On uživa plodove uspjeha, ali snosi i posljedice njegovog poslovnog neuspjeha. Nizom promišljenih poslovnih poteza, korektnim i poslovnim odnosom prema poslovnim partnerima i saradnicima, te organizovanim radnim aktivnostima, biznismen se ispoljava kao jaka ličnost i uspješan poslovni čovjek. On je u stanju da angažuje saradnike i poslovne partnere na racionalnijem korišćenju raspoloživih potencijala, što za rezultat ima pozitivne poslovne efekte i jačanje firme. b) Inicijativa je značajna karakteristika biznismena. Ona proizlazi iz potrebe da se na vrijeme iniciraju poslovni poduhvati, usmjeravaju aktivnosti na ostvarenju planiranih radnih zadataka, korišćenju poslovnih šansi, istraživanju tržišta, osvajanju novih proizvoda i prilagođavanju uslovima okruženja. c) Kod rješavanja brojnih poslovnih i organizacionih problema u poslu se nailazi na veliki broj problema i ograničenja. Za njihovo prevazilaženje potrebno je koristiti niz alternativnih rješenja. Zbog toga je potrebno da biznismen bude istrajan u iznalaženju mogućih rješenja koje se u određenim uslovimaa 73

smatraju optimalnim. To treba da budu odabrane one varijante kojima se otklanjaju postojeća ograničenja i obezbeđuje zadovoljavajuća profitabilnost. 2. Za biznismena je od velike važnosti posjedovanje kreativnosti koja predstavlja sposobnost logičkog razmišljanja i zaključivanja. Iz ove osobine proizlaze ideje i praktična rješenja za uspješno korišćenje tržišnih, tehničkih, kadrovskih, naučnih, informacionih i drugih potencijala. Time se maksimiziraju rezultati, a minimiziraju ulaganja po jedinici rezultata. Sve ovo utiče pozitivno na uspješnost poslovanja. 3. Poslovni potezi i odluke u biznisu se zasnivaju na određenim pojavama koje, s manjim ili većim pozitivnim ili negativnim intenzitetom, utiču na rezultate konkretnog biznisa. Ovo je i razlog da biznismen ne prima «zdravo za gotovo». On, po pravilu, svku poslovnu informaciju i pojavu kritički razmatra, sagledava njihove pozitivne i negativne efekte, te se, na osnovu kritičkog prilaza, opredjeljuje za rješenja kojima se najuspješnije poboljšavaju rezultati njegovog biznisa. 4. Preduzeće je, manje ili više, složen organizacioni sistem, komponovan od brojnih elemenata i podsistema. Njegova uspješnost zavisi od uticaja brojnih unutrašnjih i spoljnih faktora. Da bi biznis funkcionisao uspješno biznismen je, pored ostalog, prinuđen analitički razmišljati. A to znači sagledavati i analizirati stepen uticaja pojedinih poslovnih poduhvata, organizacionih i tehničkih rješenja, komponenti i faktora na poslovne rezultate. Na bazi toga, on inicira i preduzima mjere i akcije kojima se pospješuju pozitivni, a eliminišu negativne pojave i efekti. Time se utiče na maksimiziranje rezultata biznisa. 5. Za uspješno vođenje biznisa potrebne su i menadžerske sposobnosti. To su sposobnosti: predviđanja, planiranja i vođenje ekonomike; organizacija radnih procesa; odabiranje kadrova i racionalnog korišćenja njihovih sposobnosti; rukovođenje i kontrola svih dijelova procesa rada i postignutih rezultata. Ove sposobnosti su osnovni preduslov racionalnog korišćenja raspoloživih potencijala, a time i uspješnog poslovanja. Ta znanja i sposobnosti su neophodne biznismenu u svim fazama razvoja biznisa. Zbog toga je potrebno da biznismen bude istovremeno i menadžer. U tom cilju vlasnik biznisa procjenjuje da li je, i u kojoj mjeri, osposobljen za uspješno obavljanje poslova menadžera. Ukoliko ocjeni da njegova teoretska i praktična znanja, iz tog domena, nisu dovoljna on te probleme može prevazilaziti dopunskim obrazovanjem, angažovanjem odgovarajućih stručnih kadrova ili korišćenjem jednih i drugih mogućnosti. 6. Uspješan biznismen posjeduje odgovarajuće znanje i iz tehnologije, proizvodnje, odnosno uslužne dijelatnosti. Potrebe za tim znanjem su različite u pojedinim fazama razvoja biznisa. U početnoj fazi, kada je vlasnik biznisa i neposredni izvršilac tehnoloških poslova, ta znanja su dosta naglašena. Međutim, razvojem biznisa, kada se vlasnik firme sve manje angažuje na poslovima izvršenja, a sve više na poslovima upravljanja, odnosno menadžmenta, obim potrebnih tehničkih znanja se smanjuje. Ona su, istina, i dalje potrebna u onoj mjeri u kojoj je to neophodno za odgovarajuće 74

organizovanje i informisanje u biznisu. Zapošljavanjem novih kadrova i proširenjem obima poslovanja, mijenja se i struktura njegovih poslova, s tim da on, po pravilu, sve manje obavlja izvršne poslove proizvodnje, a sve se više angažuje na poslovima prodaje. Nabave, organizovanja, rukovođenja i drugim administrativno-upravnim aktivnostima. Navedene tendecije u promjeni strukture poslova vlasnika biznisa zavise i od njegovog obrazovnog profila. Ako on želi da se u većoj mjeri angažuje na poslovima menadžmenta. On će morati uporedo učiti i sticati potrebna znanja iz domena planiranja i vođenja ekonomike, organizovanja, rukovođenja i kontrole. U suprotnom, ti poslovi se povjeravaju pretežno specijalizovanim stručnim kadrovima. 7. U procesu vođenja biznisa, biznismen je prinuđen komunicirati sa brojnim licima. I to kako sa kadrovima svoje firme, tako i onim iz okruženja, kao što su: kupci proizvoda – usluga, dobavljači, bankarima, predstavnicima državnih organa i drugim poslovnim partnerima. Od uspješnosti tih neposrednih i posrednih kontakata zavise rezultati firme i njen ugled. Zbog toga biznismen treba da posjeduje opštu kulturu, sposobnost uspješnog usmenog i pismenog komuniciranja. S tim u vezi, njegove osnovne karakteristike treba da su: emocionalna sposobnost, samokontrola, hladnokrvnost, mirnoća, društvenost, mogućnost uspostavljanja međuljudskih odnosa, uviđavnost, vedrina, smisao za saradnju, taktičnost. U savremenim tržišnim uslovima sve se više nameće potreba komuniciranja i na nekom od svjetskih jezika, kao i korišćenje kompjuterskih informacionih sistema – personalnih računara, baza podataka, elektronskog komuniciranja itd. 8. Motivisanost biznismena je bitan preduslov za uspješno poslovanje firme. Iskustva razvijenih zemalja pokazuju da je to osnova ubrzanog privrednog i društvenog razvoja. Motivacioni osnovi slobodnog biznisa proizlaze iz: a) ličnog, i b) društvenog podsticanja. a) Biznismen je zainteresovan obavljati i poboljšavati svoj biznis sve dok mu omogućava poboljšanje kvaliteta življenja. A pod kvalitetom življenja se podrazumijeva mogućnost zadovoljenja njegovih brojnih materijalnih i nematerijalnih potreba. Iz ovako širokog shvatanja potrebe kvaliteta življenja, proizlazi da je biznismen, u toku svog radnog vijeka, trajno motivisan obavljati i poboljšavati određeni biznis. Istina, te mogućnosti ne zavise samo od njegove sposobnosti, nego i od društvenih uslova u kojima se obavlja biznis. b)Društveni podsticaj razvoja biznisa ostvaruje se konstitutivnim i zakonskim rješenjima, kao i mjerama društveno-ekonomske politike. Njima se obezbjeđuje: pravo fizičkih i pravnih lica da osnuju, organizuju i vode preduzeća; poreski sitem kojim se ne ugrožava ekonomski položaj i konkurentska sposobnost firmi, podstiče investiranje za razvoj i zapošljavanje novih radnika; ekonomska i finansijska stabilnost društvene ekonomije koja povećava tražnju i omogućava normalne tokove plaćanja; proširenje područja 75

raspoloživih potencijala u okviru kojih se obezbjeđuju slobodni tokovi robe, rada, kapitali i informacija; stabilan pravni sistem kojim se vlasniku biznisa obezbjeđuje puna zaštita na zakonu stečene imovine i drugih građanskih i ljudskih prava.

2. MENADŽMENT U PREDUZETNIŠTVU

2.1. POJAM MENADŽMENTA “U menadžmentu sve počinje od pojedinca koji ima potrebu da svijet oko sebe posmatra, saznaje ga i sa tim saznanjem počinje da sebi i drugima stvara nova dobra koja poboljšavaju uslove života. Preduzetna osnova – preduzetnik polazi od ideje o novom proizvodu ili usluzi. Zatim on mora da izabere i nabavi materijal, osmisli način izrade proizvoda, proizvodnje i prodaje, odnosno stvaranje novog ciklusa proizvodnje. Pri tome on postaje sve više psihološki, radno i vremenski zauzet. Kako mu se obim aktivnosti povećava, on mora da angažuje pomoćnike za razne specijalizovane poslove. Potrebe za istraživanjem i ostvarivanjem individualnih dostignuća dovode do toga da mnogi takvi pojedinci pretvaraju preduzetništvo u poslovanje koje iziskuje veliki broj ljudi. Neki od njih, pored poznavanja specifičnih poslova neophodnih za izvođenje osnovnih funkcija preduzeća, moraju znati da obavljaju i razne aktivnosti koje povezuju ideju o poslovanju, pribavljanju potrebnih finansijskih sredstava i definisanju ekonomske politike i društvene uloge preduzeća, do aktivnosti na izvršnom nivou, kojima se ideja i angažovani kapital pretvaraju u novi kapital. Skup tih specifičnih aktivnosti, koje nakada obavlja sam preduzetnik, a nekad grupa ljudi u ime i u korist onih koji su uložili kapital u poslovanje, danas se u svijetu naziva MENADŽMENT, a ti ljudi menadžerima” ( 13.) Možemo reći da je menadžment skup povezanih aktivnosti koje obavljaju ljudi opredjeljeni za to, a odnose se na pretvaranje vrhovnih ciljeva preduzeća u korisne proizvode i dobit, kao i stabilne ekonomske rezultate u povećanju bogatstva svake zajednice. Kao bitne karakteristike okruženja, u kojem djeluje savremeni menadžment preduzeća, moramo navesti:  da postoje konkurentski uslovi postojanja,  da u upravljanju preduzećem dominira ekonomski kriterijum poslovanja,  da postoji, odnosno da je dominantan dioničarski kapital,  da su rukovodioci profesionalci, odnosno da je organizovan rad na njihovom školovanju,  da postoji tržište hartija od vrijednosti itd. ( 14. str. 5) 76

2.2. DEFINICIJE MENADŽMENTA Menadžment je naučna disciplina, koja je usmjerena na iznalaženje takvih mjera i akcija kojima se poboljšava realizacija različitih aktivnosti i poduhvata i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj različitih privrednih i neprivrednih sistema. Cilj menadžmenta je povećanje efikasnosti poslovanja, smanjenje poslovnih iznenađenja, eliminisanje uticaja okoline, te da se postigne prosperitet poslovnosti. U stručnoj literaturi postoje brojne definicije menadžmenta, od kojih nijedna nije kompletna. Svaka ima parcijalni pristup ovoj problematici, jer naglašava jednu, a zenemaruje drugu njenu, takođe značajnu, stranu. U narednom tekstu razmatraćemo neke od postojećih definicija menadžmenta. «Prema Fajolu menadžment predstavlja proces predviđanja, organizovanja, komandovanja, koordinacije i kontrole». ( 14. ) «Menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja rada članova organizacije kao i korišćenje svih raspoloživih resursa u cilju postizanja postavljenih ciljeva». ( 14.) Prema Rodžeru Bentu menadžment je trajan proces usmjeren na ostvarenje ciljeva organizacije na najefikasniji način. ( 15.) «Menadžment je proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva». ( 16.) Sveobuhvatnu definiciju menadžmenta dao je Stevan Kukoleča. Prema njemu menadžment je američki izraz za «rukovođenje». Pod kojim se podrazumijevaju koordiniranje elemenata i faktora proizvodnje u ostvarenju ciljeva jedne organizacije. Odnosno, kada je u pitanju proizvodnja, postizanje ciljeva, korišćenja ljudstva, materijala i mašina. Pri tome se u američkoj terminologiji diferencira: 1. upravljanje (administration), koje se sastoji u određivanju ciljeva u jednom preduzeću 2. rukovođenje (managment) čiji je zadatak sprovođenje politike radi ostvarivanja zadatih ciljeva; 3. organizacija kao organizacioni sistem čiji su ciljevi u pitanju i čija konstitucija određuje okvire i metode sprovođenja mjera menadžmenta. ( 17. str. 773) Opširnu definiciju dao je Miloš Rajkov u leksikonu menadžmenta: ( 18) «Menadžment je skup poslova vezanih za upravljanje preduzećem korišćenjem osnovnih upravljačkih funkcija: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja»

77

Rajkov još pod pojmom menadžmenta podrazumijeva i naučnu oblast koja opisuje pojave u preduzeću i uslove okruženja u kojima se te pojave odigravaju, objašnjavaju pojave i uticaje uslova okruženja na njih, čime se obezbjeđuje neophodan fond znanja na osnovu koga je moguće obezbijediti predvidivo poslovanje i očekivanu efikasnost u ostvarenju ciljeva. «Menadžment je proces obavljanja posla sa drugim ljudima, radi ostvarenja organizacionih ciljeva u dinamičkom okruženju uz efikasno korišćenje ograničenih resursa. ( 14.) Ova definicija sadrži komponenente za sliku 20.

Slika 20. Pet komponenti procesa menadžmenta Iz navedenih definicija mogu se izvući sljedeća suštinska obilježja menadžmenta:  menadžment je proces koji se jednako javlja u svim vrstam organizacija,  on se javlja na svim organizcionim nivoima,  usmjeren je na određivanje i realizaciju ciljeva organizacije, ključne odrednice menadžmenta: odlučivanje, uticanje, komuniciranje, koordiniranje, povezivanje,  menadžment osigurava pomoću drugih ljudi,

realizaciju

organizacionih

ciljeva

 osnovni cilj menadžerskog procesa je efikasnost i uspješnost organizacije. Sadržaj menadžmenta mogli bismo raščlaniti na pet menadžerskih funkcija:     

planiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, vođenje, i kontrolisanje.

Logički slijed aktivnosti u procesu upravljanja prduzećem dat je na slici 21.

78

Slika 21. Menadžerske aktivnosti u procesu upravljanja preduzećem

3. ODNOS PREDUZETNIŠTVA I MENADŽMENTA

Samostalni preduzetnik je uvijek i menadžer, a menadžer nije uvijek i preduzetnik. Šta razlikuje menadžera od preduzetnika? Već smo ukazali da menadžer i preduzetnik mogu biti isto lice. To se dešava u svim onim situacijama kada poslovno opredjeljen i ambiciozan pojedinac angažuje svoj rad i kapital u cilju samostalnog vođenja sopstvenog biznisa. U toj situaciji, on autonomno donosi i sprovodi odluke, odnosno strategijski i operativno rukovodi (menadžeriše) svim relevantnim poslovima aktivnostima od značaja za uspjeh njegovog posla. Druga je međutim situacija, kada su preduzetnik i menadžer posebne ličnosti. Tada imamo preduzetnika osnivača – vlasnika firme, koji sa aspekta svoje vlasničke funkcije utvrđuje pravila poslovanja i pritom donosi strateške i relevantne operativne poslovne odluke. Pošto iz nekih razloga ne može sam da obavlja sve rukovodeće funkcije, on kao svoje namještenike (zavisno od veličine firme, obima i složenosti poslova) angažuje jednog ili više menadžera na koje delegira deo svojih upravljačkih i rukovodećih aktivnosti. Ovi menadžeri, u delegiranom obimu ovlašćenje i odgovornosti, rukovode povjerenim im poslovima. Takođe, rukovode i podređenim operativnim izvršiocima. Kao 79

menadžeri namještenici, oni za svoj rad odgovaraju preduzetniku, koji ih je angažovao. U preduzećima to mogu niti šefovi odjeljenja, poslovođe i drugi. Uloge preduzetnika i menadžera očito da sugerišu i drugačije motivacije, kao i drugačije tipove ličnih vještina. Preduzetnik se, prije svega, poistovjećuje sa firmom, koju vodi i njene uspjehe i neuspjehe u cjelini prihvata kao svoje uspjehe i neuspjehe. Menadžer se za razliku od njega poistovjećuje sa funkcijom koju obavlja u preduzetničkoj organizaciji. Što je ta funkcija veća, po prirodi stvari, veći je i stepen poistovjećivanja njegovih ličnih ciljeva sa globalnim ciljevima organizacije. Neki autori ističu da se preduzetnik i menadžer razlikuju i po emocijama i ličnim vještinama, koje primjenjuju u svom poslu. Preduzetnik se tako posmatra kao intuitivna osoba, koja uviđa šanse i mogućnosti u domenu posla i emotivno apeluje na druge da mu se pridruže i da zajedno realizuju ukazanu priliku. Suprotno njemu, menadžer se tretira kao stručnjak profesionalac, koji ne razmišlja emotivno već racionalno i koji se u domenu obavljanja svog posla prevashodno orijentiše na tehničke detalje: operacije, sredstva, izvršioce, rokove. «u poslovnom mozaiku, preduzetnik je taj koji prvo vidi sliku, a zatim kockice u mozaiku, dok menadžer vidi kockice kao pojedinačne dijelove, a potom sliku!» (Babić) Da li ćete se vi kao samostalni biznismen u svom poslovnom razmišljanju i dijelovanju više osjećati kao preduzetnik ili kao menadžer, zavisiće od vaše naravi, vaspitanja i obrazovanja i vaših ličnih preferencija. Ako ste opčinjeni struktuisanim poslovnim sistemima i detaljima iz kojih se oni logički sastoje, možete se osjećati nesigurnim u nestruktuisanom poslovnom ambijentu i u fleksibilnoj preduzetničkoj firmi, pa vam u tom slučaju preduzetnički način razmišljanja i djelovanja može izgledati emocionalno neprihvatljiv. Suprotno tome, ako vas guši i frustrira visokostruktuisana sredina u kojoj vladaju stroga pravila poslovanja, ako želite slobodno polje preduzetničkog osmišljavanja i djelovanja u kome zapažanje, pronicljivost i intuicija dolaze u prvi plan, u tom slučaju preduzetnička filozofija i način života vama više odgovaraju. Samostalni preduzetnik koji autonomno donosi upravljačke odluke i lično ih sprovodi, mora međutim razmišljati i djelovati i preduzetnički i menadžerski. U nekim situacijama mora maksimalno koristiti svoju intuiciju i «unutrašnji osjećaj» šta je ono pravo i kako treba da djeluje, a u drugim se mora ponašati kao kibernetski programirana mašina, koja u datom vremenu i prostoru treba da obavi određen broj precizno definisanih operacija.

80

Iz svega izloženog, može se zaključiti da se uloge preduzetnika i menadžera – u licu samostalnog biznismena apsolutno poklapaju. Kao preduzetnik koji osniva samostalnu firmu, on mora koristiti menadžerske vještine da bi ostvario svoju viziju. Kao menadžer mora međutim koristiti i preduzetnički instikt u uočavanju povoljnih poslovnih prilika na tržištu i drugim sferama svog poslovnog djelovanja. Kao preduzetnik, određene probleme iz domena svog posla najbolje će rješavati ukoliko se struktuisano i sistemski (rutinski) ponaša. Kao menadžer, naizgled neriješive upravljačke probleme najbolje će savladati netipičnim preduzetničkim djelovanjem. Ako želite da budete uspješni u samostalnom biznisu, morate znači biti i dobar preduzetnik i dobar menadžer. Ako osjećate afinitet samo ka jednom od tih određenja, u tom slučaju nađite ortaka ili angažujte saradnika, koji će razmišljati i djelovati drugačije od vas. Može to biti i neki član vaše porodice, u koga imate povjerenje, što se u mnogim slučajevima u svijetu i kod nas pokazalo kao najbolje rješenje (tzv. «porodična firma»). U odnosu na poslovni rizik postoji velika razlika između menadžera i preduzetnika! U osnovi preduzetničkih poduhvata leži spremnost da se potpuno prihvati rizik koji biznis nameće. Rizik se neposredno inkorporira u sam pojam preduzetništva. «Preduzetnici su potpuni ili pretežni vlasnici kapitala na kome se zasnivaju poslovni poduhvati, dok menadžeri imaju nametnuta ograničenja u pogledu preuzimanja rizika jer vode poslove u ime drugih vlasnika!» (Popović) Preduzetnički rizik nije avanturizam tipa «šta bude da bude», kada se zatvaraju oči od strepnje, ili rizik kockara tipa «sve ili ništa», kada se nerazumno srlja u avanturu, a okolnostima prepušta da opredijele ishod. Dobro preduzetništvo se uvijek zasniva na dobrim procjenama koje služe za pravovremeno donošenje dobrih odluka, procjenama koje ne moraju da budu prostudirane do detalja, ali koje su takvog karaktera da se opredijeljeni proces preduzetničkog biznisa permanentno drži pod kontrolom. «Dok menadžeri rješavaju upravljačke probleme držeći se u teoriji i praksi upravljanja, poznatih i ranije primjenjenih principa i procedura, preduzetnici i u ovoj oblasti daju nova rješenja!» (Popović) Dobar preduzetnik je uvijek inovator, a mendžer ne treba da uvijek bude inovator! Posebno ako su mu zadaci rutinskog karaktera i ako su usmjereni na vođenje i kontrolisanje tačno utvrđene procedure. Preduzetnički zadaci su ponekad šireg domena i od zadataka profesionalnih inovatora (pronalazača). Inovator je u principu čovjek određenog domena, a preduzetnik je čovjek sveobuhvatnih domena. Inovacije u preuduzetništvu se ne iscrpljuju u izmjenama, dopunama i izvornim rješenjima proizvodnje i/ili pružanja usluga; odnosno poboljšanjima postojećih ili uvođenjem novih proizvoda ili asortimana. One se uvode u sve faze i elemente poslovanja. Pronalazači i drugi inovatori svoja rješenje 81

razrađuju do tehničko – tehnološke i funkcionalne savršenosti, ali sami ne organizuju inovativni biznis. To je posao preduzetnika. Ukoliko se ipak upuste u poslovanje zasnovano na sopstvenim patentima i unapređenjima, u tom slučaju i sami mogu postati preduzetnici. Tehnološki izumi i unapređenje nisu jedina osnova za preduzetničke inovacije. Inovacije mogu obuhvatiti i organizaciona poboljšanja, kreativno dizajniranje marketinga ili druge neuobičajene promjene načina poslovanja, koje dovode do poslovnog uspjeha, odnosno do promjene u okruženju u vidu «stvaralačkog razaranja» koje je usmjereno na nov razvoj. ( 19. str 46.) «Preduzetničke inovacije predstavljaju usmjerene promjene koje razbijaju «kružni tok» ekonomske ravnoteže jer uvode «nove odnose». Inovacije «stvaralački razaraju» postojeće ekonomske strukture, zamjenjujući ih novim!» (Popović) Uspješan preduzetnik je ipak, prije svega dobar menadžer. Menadžer je rukovodilac, organizator i kontrolor procesa rada. To je ličnost koja vodi i razvija određeni posao, za koji snosi punu odgovornost. Biznis je danas mnogo složeniji nego nekad, te pored pozitivnog iskustva iz tradicije koju treba nastaviti, zahtijeva poznavanje i više naučnih oblasti, kao što su tehnika i tehnologija, ekonomija, pravni propisi i psihologija. Mada to na prvi pogled ne izgleda, sve ove oblasti u poslovanju menadžera međusobno su povezane i utiču jedna na drugu i to posebno u praktičnom rješavanju mnogobrojnih problema iz strategijskog ili tekućeg biznisa. S toga, uzmimo radi ilustracije jedan hipotetičan primjer veze tehnologije i psihologije. Pretpostavimo da vam se u petak veče pokvario zamrzivač, u kome ste uskladili veliku količinu pokvarljivih proizvoda, sa kojima kao trgovac uredno snabdijevate velike i male kupce u vašem gradu. Ako se zamrzivač ne popravi za nekoliko sati, može doći do velike štete i gubitka, koji mogu da upropaste vaš biznis. Serviser, koji se u redovnom radnom vremenu bavi održavanjem ovakvih uređaja u vašem mjestu, nalazi se na zasluženom vikend odmoru u susjednom selu i nema namjeru da dolazi u grad do ponedeljka ujutru. Drugih servisera u gradu i bližoj okolini nema. Problem je kao što vidite veoma složen i iritirajući. E, upravo tu dolazimo do veze tehnologije i psihologije. Ako ste dobar psiholog, pronaćićete načina da ubjedite navedenog servisera da u toku noći, kada je opušten i već spreman za spavanje, sjedne u svoja kola, ode u servisnu radionicu, uzme svoj alat i potom dođe u vašu firmu da bi otklonio nastali kvar. Ako ste samostalni preduzetnik i menadžer svog biznisa, problema i primjera kao što je ovaj imaćete bezbroj, u svom poslu i životu. Da biste ih lakše rješavali, morate raspolagati sa različitim interdisciplinarnim znanjem i vještinama, među koje, kao što vidite, spadaju i znanja i vještine iz psihologije i interpersonalnog komuniciranja. Preduzetnik i menadžer mogu biti isto lice u svim situacijama kada poslovno oprijedjeljen pojedinac angažuje svoj kapital i rad u cilju samostalnog vođenja sopstvenog biznisa, u takvoj situaciji on samostalno donosi i izvršava odluke, odnosno strategijski i operativno upravlja svim relevantnim poslovnim aktivnostima koje su od značaja za uspjeh njegovog biznisa. 82

Druga situacija je kada su preduzetnik i menadžer dvije zasebne ličnosti. To je situacija kada je preduzetnik – osnivač vlastite firme, koji, po osnovu vlasništva, utvrđuje pravila poslovanja i pri tome donosi strateške i relevantne poslovne odluke, ali iz određenih razloga nemože sam da obavlja svoje rukovodeće funkcije. Stoga u ovisnosti od veličine firme, obima i složenosti poslova angažuje jednog ili više menadžera, na koje prenosi – delegira dio svojih upravljačkih i rukovodnih aktivnosti. Ovi menadžeri u prenešenom – delegiranom obimu ovlaštenja i odgovornosti, rukovode povjerenim im poslovima. Preduzetnik se, prije svega poistovjećuje firmom koju vodi i njene uspjehe ili neuspjehe prihvata kao svoj lični uspjeh ili neuspjeh. Međutim, menadžer za razliku od preduzetnika, se poistovjećuje funkcijom koju obavlja u preduzetničkoj organizaciji. Razlika između preduzetnika i menadžera u odnosu na poslovni rizik je isto tako jako naglašena. U osnovi preduzetničkih aktivnosti leži spremnost da se potpuno prihvati rizik koji je prisutan u biznisu. Rizik je u osnovi inkorporiran i u sam pojam preduzetništva. Znači, preduzetnici su sami ili pretežni vlasnici kapitala na kome se zasnivaju poslovni poduhvati, dok menadžeri imaju nametnuta ograničenja u pogledu preuzimanja rizika jer vode poslove u ime drugih vlasnika. ( 20. str. 3.) Kada se polazilo od analize razvoja preduzetništva, tada treba poći od sljedećeg: 1. tradicije preduzetništva, 2. individualnih u odnosu na zajednička dostignuća, 3. nagrade i opasnosti u preduzetništvu, 4. budućnosti preduzetništva. 1. Mnoga su mišljenja da preduzetnici najviše dolaze iz porodica u kojima roditelji postavljaju visoke standarde za rezultate svoje djece, podstičući osobine samopouzdanja. Međutim i Studija nacionalne federacije nezavisnog preduzetništva, pokazuje da je tradicija preduzetništva najvažniji faktor u zasnivanju biznisa. To se može potvrditi i sljedećim prikazom: . ( 21. str. 48.)

Slika 22. Obilježja preduzetnika

83

2. Preduzetništvo je do sada bilo uglavnom usredsređeno na individualna dostignuća u odnosu na zajednička. Preferiranje individualnog dostignuća sasvim je prirodno, jer većina istraživanja iz ove oblasti psihologije ističu individualna dostignuća. Kao drugi razlog može se istaći činjenica da timski duh, jednostavno nije u «modi». Međutim, u određenim okolnostima preduzetnici mogu postići više ukoliko rade zajedno, nego kao pojedinci. Zajednički napor često pomaže pojedincima da prebrode strah od neuspjeha i stimulišu njihovu želju za dostignućima. 3. Opšte govoreći preduzetnicima nije ništa draže od zadovoljstva da su sami svoji gospodari. Cijenjeni od okoline, to poštovanje pretvaraju u predstavu koji imaju sami o sebi. Uspješni preduzetnici često po primanjima nadmašuju i menadžere velikih preduzeća. Oni su često više zainteresovani za povećanje svoje imovine u vlastitom biznisu, nego da štede novac i da ulažu u dionice. To su i najvažnije nagrade po osnovu preduzetništva. Međutim, u ovakvoj orijentaciji postoje i opasnosti, jer pokretanje novog posla neminovno nosi i određene rizike od neuspjeha. Sigurna ulaganja ne postoje. Gotovo se može uzeti kao pravilo da biznis sa više rizika, donosi potencijalno veći profit. Ukoliko preduzetnik uspije, profit može biti visok, ali ako ne, uloženi kapital može biti izgubljen djelimično ili u cjelosti. Za neke preduzetnike neuspjeh je tragedija, ali za neke je podsticaj da pokuša ponovo. (slučaj Forda) 4. U osnovi značaj i ulogu preduzetništva, vezano za ekonomski razvoj svodi se na: porast zaposlenosti stanovništva, porast standarda ljudi iz tog osnova, te porast prihoda državi po osnovu stvorene dobiti preduzetnika u biznisu. Preduzetništvo pored toga dovodi do promjena u strukturi privrede, ali i u neprivrednim djelatnostima, kao što su kultura, obrazovanje, sport, znači, društva kao cjeline. I pored toga što se preduzetništvo ne definiše na isti način, postoje zajedničke karakteristike: preduzimanje rizika, kreativnost, samostalnost, nagrađivanje. Ovi zajednički aspekti preduzetništva su od značaja za vođenje preduzetništva u budućnosti. Opšta ekonomska kretanja ukazuju na to da ćemo neminovno živjeti u okolnostima naglašenog preduzetništva. Stoga su i vlade skoro svih zemalja prisiljene da potpomažu preduzetništvo. Pozitivno je da se može naglasiti da i vlade zemalja u tranziciji idu putem usaglašavanja sistemskih mjera sa mjerama Evropske Unije u sferi: poreskog sistema, carina, carinske politike, standarda kvaliteta, obrazovanja, razvoja infrastrukture i dr. To prilagođavanje će se ubuduće još više intenzivirati, što će imati pozitivnog odraza na preduzetništvo, u stvaranju novih proizvoda, širenju biznisa i otvaranju novih firmi. Pored toga i velike firme će podržavati razvoj malih i srednjih preduzeća. Jer će imati mogućnosti većih kooperativnih i drugih poslovnih veza.

84

4. KARAKTERISTIKE PREDUZETNIŠTVA Preduzetništvo je objektivno moguće posmatrati i tumačiti kroz različite aspekte ljudskog djelovanja i ponašanja, najpotpuniju suštinu preduzetništvo ispoljava i dokazuje kroz ekonomski ili poslovni kontekst. U tom okviru su prihvatljiva različita stanovištva posmatranja i određivanja suštine pojma preduzetništva, jer je ono karakteristično kako za samozaposlene, tako i za firme različitih djelatnosti, veličina i organizacionih formi, kao i za različitu vlasničku strukturu i različite faze životnog ciklusa biznisa i preduzeća. Preduzetništvo je inovativan i dinamičan proces kretanja, organizovanja, ostvarivanja i razvoja konkretnog poslovnog poduhvata ili poslovne aktivnosti radi stvaranja neke nove vrijednosti i poslovnog uspjeha u promjenjivom i neizvjesnom okruženju. To je specifičan i originalan posao ili biznis koji nastaje pronalaženjem i eksploatacijom tržišnih mogućnosti i prilika ili uočavanjem problema u sistemu potrošnje i njihovim rješavanjem na različit, drugačiji i bolji način od do tada primjenjivanih i poznatih. Poenta preduzetništva je u sposobnosti pronalaženja ideja i njihovom pretvaranju u uspješan ishod kroz proizvode i usluge koje će zadovoljiti potrebe kupaca i donijeti preduzetniku profit i druge satisfakcije. U pitanju je proces bitno drugačijeg odnosa prema okruženju, traganje za šansama koje drugi nisu prepoznali i za potrebama koje se mogu zadovoljiti preko nivoa očekivanja samih kupaca. Zašto je preduzetništvo drugačiji biznis? Zato što ga uslovljava, podstiče i zahtjeva okruženje koje je stalno u promjenama i zato što je na tržištu masovna ponuda različitih proizvoda i usluga. Očekivanja su, pri tome, uvijek nova, interesovanje za novinama i znatiželja su veliki, a to je izvor mogućnosti za uspješan biznis.. Problemi potrošača i kupaca su inputi za novi posao čiji rezultat u obliku različitih outputa treba da riješi probleme na način bolji od ponuđenih, za šta je nagrada dobit i poslovni uspjeh za preduzetnika. Da bi se u tome uspjelo, sva pažnja mora biti usmjerena i usredsređena na zahtjeve potrošača, i to ne na neke daleke i maglovite zahtjeve, već na one koji se mogu identifikovati u bliskom tržišnom okruženju. Početna i nužna pretpostavka uspjeha preduzetničkog poduhvata jeste realna i dobra procjena tržišnih mogućnosti iz kojih treba pronalziti poslovne ideje i sposobnost preduzetnika da takvu ideju pretvori u novu vrijednost i ekonomski poduhvat koji donosi uspjeh. Preduzetništvo se uvijek posmatra kao proces eksploatacije tržišne prilike ili šanse i preduzetnikove kreativnosti i inovativnosti. Zato, kada se govori o preduzetništvu, govorimo prvo o ljudima, o ličnostima i njhovom mentalnom sklopu, njihovoj motivaciji i sposobnosti da, samostalno, odnosno nezavisno, u okviru pokretanja i vođenja sopstvenog biznisa ili u okviru drugih preduzeća i organizacija, prepoznaje priliku i pretvore je u 85

uspješan biznis. Oni imaju sposobnost otkrivanja šansi, spremnost da spoje kreativnost i inventivnost sa dobrim menadžmentom, u funkciji prilagođavanja biznisa i optimizacije njegovog razvoja u svim fazama. To nadrasta klasičan menadžment jer je suština i ključ uspjeha u ambiciji, u specifičnoj strategiji jednog biznisa. Preduzetnički poduhvat je dijelo individua – preduzetnika, njihovog izbora i akcija u samostalnom kretanju, preduzimanju i vođenju posla ili njihovom učešću u donošenju strateških odluka u firmi, koje znače bitne promjene u njenom poslovanju i rezultatu tog poslovanja. Kao poslovna aktivnost u svim oblastima i vrstama tehnološke djelatnosti, u velikim (porodični biznis, korporacija, organizacije i institucije.

ili poduhvat, preduzetništvo se može javiti posla, kao što su tradicionalne ili visoko i malim firmama različite vlasničke strukture javna preduzeća), profitne i neprofitne

S obzirom da je preduzetništvo čovjek i njegova poslovna aktivnost, sljedi jednostavan zaključak da je preduzetništvo prisutno u svim poslovima i oblicima poslovanja gdje god su dominantnog uticaja ljudi koji znaju, koji su spremni i sposobni da: 1. posao pokreću i stvaraju iz vlastitih ideja čiji su korijeni u tržišnim mogućnostima, ili u problemima u sistemu potrošnje; 2. slijede intuiciju, sopstveni osjećaj kao vodič za identifikovanje šansi, uz permanentno prilagođavanja, usklađivanje i poboljšavanje; 3. ulaze u direktnu borbu, hvataju se u koštac sa nepoznatim, neizvjesnost i rizik prihvataju kao izazov, kao motiv plus za prodor u novo poslovno područje; 4. rade već poznate stvari na novi ili drugačiji način iznad očekivanja potrošača, konkurencije i ostale javnosti; 5. unose nove biznis ideje u već poznate, postojeće poslovne procese i oblasti; 6. marljivo i uporno rade na rješavanju problema, potpuno posvećeni poslu, a glavna nagrada za uspjeh im je dobro obavljen posao, dostignut jedan i postavljen novi cilj koji otvara perspektivu, novu poslovnu priliku. Posmatrajući preduzetništvo na ovaj način, vidimo da ono izlazi iz uskih okvira tumačenja i posmatranja kao fenomena imanentnog malom i srednjem biznisu, jer je očigledno da su principi preduzetničkog poslovanja isti i primjenjuju ih kako preduzetnici pojedinci ili osobe koje započinju svoj novi poslovni poduhvat, tako i inovativna preduzeća i savremene kompanije koje žele da rastu i da se razvijaju i koje su prožete preduzetničkim menadžmentom i njeguju interno preduzetništvo.

86

Interno preduzetništvo, preduzetnički menadžment i inovativna preduzeća su termini koji se u teoriji i poslovnoj praksi koriste da označe preduzeća, organizacije i institucije u kojima se njeguju i ostvaruju preduzetničke aktivnosti koje su u funkciji kreiranja novog poslovanja ili značajnijeg inoviranja postojećeg, na bazi eksploatacije tržišnih mogućnosti i šansi. Preduzeće koje želi da razvija preduzetničke dimenzije svog poslovanja mora stvarati i održavati odgovarajući ambijent i kulturu i pružiti šansu zaposlenima da ispolje svoje preduzetničke osobine, preduzetnički talenat. U isto vrijeme, oni moraju imati i odgovarajuće mogućnosti uticaja na menadžment i organe odlučivnja, odnosno sposobnost i upornost da obezbijede podršku dobrim poslovnim idejama i uslove za njihovo prevođenje u novi ili drugačiji poslovni rezultat. Preduzeća koja nastoje da koriste preduzetničke strategije i žele da razvijaju preduzetnički koncept poslovanja treba da: ( 23. str. 126.)  njeguju atmosferu prihvatanja promjena i fokusiranja za potrošače a napuštaju status quo poziciju koja preduzeće održava u stanju stagnacije, nakon čega slijedi zaostajanje za konkurencijom i propadanje;  ohrabruju, podržavaju i nagrađuju one koji pronalaze i donose nove poslovne ideje za inoviranje poslovanja, koje su kompatibilnije sa potencijalima preduzeća a idu u susret očekivanjima potrošača i otvaraju put u dugoročni prosperitet;  prihvataju neizbježni nivo rizika, koji je nužna posljedica poslovanja u promjenjivom i neizvjesnom okruženju, i po tom osnovu tolerišu određene promašaje, kako ne bi destimulisali interne preduzetnike. Ekonomija u kojoj se podstiče preduzetnička poslovna orijentacija i stimuliše razvoj preduzeća koja su inovativna i koja rastu jeste preduzetnička ekonomija. Sredinom sedamdesetih godina XX vijeka u SAD je načinjen snažan zaokret ka preduzetničkoj ekonomiji, a tokom devedesetih godina intezivno su se stvarali uslovi za brži razvoj preduzetništva i u ostalim zemljama, naročito u privredno nerazvijenim. Savremene privrede se sve više transformišu u preduzetničke, jer se putem preduzetništva ostvaruje rast proizvodnje, profita i zaposlenosti. Društvo koje u cjelini njeguje ambijent za razvoj preduzetništva jeste preduzetničko društvo. 4.1. INOVACIJE I TRŽIŠTE Inovativnost je jedan od elemenata nove ekonomije, odnosno ekonomije znanja. Konkurentnost savremenih korporacija velikih i malih, te nacionalna 87

privreda temelji se na intelektualnim potencijalima te njihovom djelotvornom struktuisanju. Važnost sirovina, zemlje i opreme postepeno slabi, a to se u prvom redu odnosi na uslužne djelatnosti (odnosno industriju) kao što su: proizvodnja softvera, medicinska njega, komunikacije, obrazovanje, zabava računovodstvo, pravna savjetovanja (pravo), izdavaštvo, različiti oblici konsaltinga, oglašavanje, trgovina, veletrgovina i prevoz. To su područja koja pružaju velike šanse malim preduzetnicima. Nabrojani uslužni segmenti zapošljavaju 79 posto radne snage te ostvaruju 76 posto bruto domaćeg proizvoda SAD (Henry Mayle; 2002., str. 16). Za uslužni, ali i proizvodni sektor inovacije su danas postale vrlo bitne. Inovacijski procesi temelje se na znanju što snažno utiče na redizajniranje industrijskih odnosa. U savremenoj proizvodnji sve više dominiraju intelektualne aktivnosti kao što su: istraživanje i razvoj, dizajniranje procesa, dizajniranje proizvoda, logistika, marketing, istraživanje tržišta, menadžment i tehnološke inovacije. Te aktivnosti postaju odlučujuće za stvaranje nove vrijednosti proizvodima. Njemački ministar rada predviđa da će 2010. samo 10 posto poslova u Njemačkoj pripadati tradicionalnim industrijskim zanimanjima. Intelektualno utemeljene usluge stvaraju gotovo sva nova radna mjesta u razvijenim zemljama. Za te djelatnosti najčešće nije potreban veliki novac niti složena infrastruktura kao što su tehnološka postrojenja. Stoga su te usluge pogodne za pokretanje malog vlastitog posla. Pri tom mali preduzetnici konkurentnost temelje na inovacijama te novim proizvodima. Upravljanje inovacijskim procesima i odgovarajućim softverom postaje prvorazredna zadaća savremenog menadžmenta. Međutim, nužno je uspostaviti fleksibilnu strukturu i neformalne odnose koji su tradicionalne karakteristike malih preduzetnika. Istraživanje, dizajniranje, oglašavanje, finansijsko savjetovanje, izrada softvera, prikupljanje podataka i ostale usluge mogu se obavljati širom svijeta. Za to su u prvom redu potrebni ljudski potencijali koji se mogu umrežiti, što im omogućuje zapošljavanje i za poslodavce u drugim zemljama u razvoju, odnosno specijaliziranim malim preduzetnicima koji su ujedno i konkurentni cijenom. To je jedno od stajališta globalizacije koju dodatno potiče Internet. Globalno informacijsko povezivanje omogućilo je usmjeravanje na temeljnu djelatnost te prepuštanje sekundarnih poslovnih funkcija vanjskim partnerima utemeljenih širom svijeta. Sasvim mali preduzetnici mogu djelovati globalno zahvaljujući virtualnoj strukturi. Informacijska tehnologija omogućuje povezivanje pojedinaca iz različitih kulturnih okruženja, tj. sistema vrijednosti, što pozitivno utiče na kreativnost. Mali vlasnici/preduzetnici mogu na jednostavan način planetarno povezati svoje ljudske potencijale. Pritom se u sve većem broju mali preduzetnici usmjeravaju na vanjska tržišta, što je nekad bila privilegija isključivo velikih multinacionalnih korporacija. To rezultuje hiperkonkurencijom koju dodatno pojačava stalna i postupna liberalizacija međunarodne trgovine.

88

Stalna inovacija služi ostvarivanju strategije plasiranja novih proizvoda. Inovišu se proizvodi i uslužni procesi. To se najprije odnosi na sitna poboljšanja u okviru radnog mjesta, po čemu su najpoznatiji Japanci. Inovacije obuhvataju i kreiranje novih procesnih rješenja koja se patentiraju te pronalaze nove spoznaje i proizvode, odnosno usluge koje takođe treba zakonski zaštititi. To su samo neki tipovi inovacija koje ćemo poslije nabrojati. Brojna sitna inovacijska rješenja koja su rezultat iskustva i umijeća zatvorenog su tipa te se isključivo koriste unutar određene organizacije. Pored sitnih inovacija postoje i temeljne inovacije koje u znatnoj mjeri utiču na drukčije poslovanje, rad pa i svakodnevni život. U radikalne inovacije ubrajamo npr. osobni računar i fotokopirnu mašinu. Korijenitim inovacijama u pravilu nastaju novi proizvodi koji oblikuju nova tržišta. To je izuzetno zahtjevan i rizičan poslovni poduhvat. Svojevremeno je menadžment IBM-a predvidio da će potrebe tržišta za velikim računarima iznositi samo nekoliko komada godišnje. Nadalje, menadžeri IBM-a nisu uočili važnost i profitabilnost razvoja personalnih računara već su uporno insistirali na velikim i srednjim uređajima. Kada su promijenili strategiju već su znatno zaostajali za konkurencijom. Masovnu industriju obilježila je dugotrajna proizvodnja istovrsnih proizvoda. U automobilskoj industriji promjena alata je trajala nedeljama što je onemogućavalo inovacije, tj. promjene postojećih proizvoda. Primjer: Menadžeri Toyote su revolucionarno unaprijedili masovnu proizvodnju u kojoj je automobilska industrija bila jedan od temeljnih elemenata. U Toyoti su po prvi put u industriji istorije ekonomično proizveli malu seriju. Japanci su nakon dugotrajnog eksperimentisanja uspjeli zamjenu alata izvesti za samo nekoliko minuta. Ta revolucionarna tehnološka inovacija omogućila je učestalo i ekonomično redizajniranje proizvoda. Tehnološka inovacija i revolucija u Toyoti dogodila se početkom 50-ih godina 20. vijeka. Poslije se kreiraju fleksibilne proizvodne linije kojima upravlja računar, što je temeljna tehnološka inovacija. Fleksibilni proizvodni sistemi omogućili su gotovo unikatnu proizvodnju za poznatog kupca u brojnim industrijskim granama. Proizvodnja za poznatog kupca nije više privilegija samo brodogradnje, vazduhoplovne industrije ili proizvodnje velikih elektroenergetskih postrojenja. Male serije koristile su uključivanju malih preduzetnika u proizvodnju različitih industrijskih proizvoda. Tako npr. nastaju male čeličane koje su postale začuđujuće konkurentne, profit se više ne stvara isključivo masovnim serijama i snižavanjem troškova. Odlučujuće postaje dodavanje nove vrijednosti proizvodima koji se plasiraju u malim serijama unutar tržišnih niša. U tom okruženju posmatramo inovacije koje su bitan element kreiranja nove dodatne vrijednosti. 4.2. TIPOVI INOVACIJA Autori su razradili brojne tipove inovacija. Iznijet ćemo sljedeću klasifikaciju: 89

 Proizvodna inovacija znači razvoj novog ili poboljšanog postojećeg proizvoda.  Procesna inovacija odnosi se na razvoj novog proizvodnog procesa, ponajprije u tehnološkom smislu.  Organizacijske inovacije postaju sve važnija zadaća menadžmenta. Pronalaze se novi strukturalni oblici kojima se definišu radni zadaci ili se uspostavljaju novi komunikacijski kanali.  Menadžerske inovacije podrazumijevaju nove metode vođenja. Stalno se kreiraju novi menadžerski modeli među kojima se po važnosti i radikalnosti izdvajaju poslovni reinženjering, upravljanje totalnim kvalitetom i sl. menadžerske inovacije u uslovima hiperkonkurencije i globalizacije postaju uslov uspješnog poslovanja.  Komercijalno-marketinška inovacija označava novost u načinu plaćanja.  Uslužne inovacije podrazumijevaju novi kvalitet i način pružanja usluga na tržištu. 4.3. PREDUZETNIŠTVO U SAD U SAD je 35 miliona porodica ili 37 posto od ukupnog broja na neki način vezano uz preduzetništvo. Ta se tendecija 90-ih godina nastavlja. Preduzetništvo se potvrdilo glavnim kreatorom novih radnih mjesta te ekonomskim segmentom u kome se zapošljavaju i postižu poslovne uspjehe i žene, nacionalne i rasne manjine. Mali i srednji preduzetnici sve više se potvrđuju kao radni te socijalni instrument promocije. Zbog toga ne iznenađuje što gotovo 55 posto Amerikanaca razmatra mogućnost pokretanja vlastitog posla. Naglašavamo kako je sve veći postotak mladih ljudi koji žele ostvariti karijeru uz pomoć vlastitog malog preduzetništva. Tim nastojanjima pogoduje činjenica što su mnogi mali preduzetnici zakratko prerasli u velike. Podsjećamo kako je Mikrosoft utemeljen 1975. te je samo za 20-ak godina prerastao u tržišno najvrijedniju korporaciju na svijetu. Ta pozicija je izgubljena zbog sudskog postupka koji je u toku, a kojim se želi dokazati monopolna pozicija te korporacije. 4.4. PREDUZETNIŠTVO U EVROPI Preduzetništvo je globalni fenomen premda je razvijenije u razvijenim zemlljama. Naime, već smo naveli uzroke koji pogoduju rastu preduzetništva, ne bez obzira na te procese riječ je o posebno rizičnoj djelatnosti. Zbog toga se u Evropi razvija vrlo sofisticirana infrastruktura za podršku preduzetničkum poduhvatima. Ti su napori vidljivi u ubrzanom rastu preduzetništva i danas je to vitalni segment evropske privrede, tačnije EU-e. Još 1992. godine 90 posto preduzetnika u EU zapošljavalo je manje od 10 ljudi, a čak u osam miliona

90

privrednih subjekata radio je jedan čovjek. Napominjemo kako u to doba u EU radi 16 miliona privrednih subjekata. Mali i srednji preduzetnici dominiraju u trgovini, hotelijerstvu i ugostiteljstvu (restorani), a veoma su važan faktor razvoja industrijskog sektora. Mali i srednji preduzetnici snažno utiču na ekonomski rast zemalja EU-a. Međutim, podsjećamo kako preduzetnički pothvati započinju sa minimalnim resursima, posebno novčanim, ljudskim, prostornim, a često i tehnološkim. Zbog toga svaki pogrešan poslovni potez može izazvati ozbiljne promjene, a često i bankrot. Stopa bankrota malih preduzetnika još uvijek je posebno visoka. To je glavni razlog što je EU uvela sistemski i precizno isplaniranu podršku malim i srednjim preduzetnicima. Pošlo se od činjenice kako većina malih i srednjih preduzetnika posluje sarađujući sa nekom većom poslovnom organizacijom. Mali preduzetnici nekada temelje poslovnu uspješnost na inovacijama. Međutim, komercijalizacija inovacija u pravilu traži znatne organizacijske resurse, ponajprije finansijske. Stoga je saradnja malih i velikih preduzetnika jedan od oblika koji malima omogućuje rast, a većima osigurava inovativnost. Mali preduzetnici pokazuju preduzetničke i inovatorske sposobnosti u specijalizovanim područjima. Tako se stiče konkurentna prednost u određenim tržišnim nišama. Jpanski preduzetnici trebaju gotovo 50 posto manje vremena za plasiranje novog proizvoda ili usluge od zapadne konkurencije. Tu poslovnu konkurentnost znatnim su dijelom stekli razvijenijim odnosima saradnje između malih i velikih preduzetnika. Naime, veće kompanije logistički podržavaju inovativnost malih preduzetnika. Evropski je menadžment shvatio kako se konkurentna prednost u sektorima visokih tehnologija poput npr. mikroelektronike, biotehnologije ili tehnologije novih materijala ne može ostvariti bez inovacijskih potencijala koji se uvećavaju kooperacijom sa malim preduzetnicima. To više što gotovo nijedna velika korporacija ne može samostalno osigurati vodeću tržišnu poziciju u nekoliko (srodnih) tehnologija. U toj saradnji, za male preduzetnike od izuzetne su važnosti marketinške tehnike i znanja koja imaju velike korporacije te njihova sposobnost djelotvornijeg plasiranja novog proizvoda ili usluge na tržište. Primjenjiva znanja treba stalno stvarati jer se, kao što je već istaknuto, životni vijek proizvoda i usluga naglo smanjuje. Životni vijek proizvoda potrošačke elektronike iznosi oko deset mjeseci te svako kašnjenje plasiranja poboljšanog ili novog modela dovodi do gubljenja velikog dijela profita. Potrošačka elektronika, ali i druge industrijske grane, kao što su telekomunikacije, vazduhoplovna ili automobilska industrija, uključuju provođenje kompleksnih i skupih projekata. Međutim i takvi zahtjevni projekti puno su profitabilniji ako ih pri ostvarenju prati mnogo sitnih inovacija. 91

Spomenute procese je potrebno proučavati te na odgovarajuće načine provoditi u BiH. Za sada je sistemska podrška preduzetništvu više deklarativne prirode jer nedostaje mreža projekata i inicijativa koje bi podstakle preduzetništvo. Takvu situaciju treba ubrzano mijenjati jer je preduzetništvo važno u prevladavanju trenutne ekonomske recesije. Ekonomija znanja dodatno potiče razvoj preduzetništva. Međutim, preduzetnički razvoj ne smije se prepustiti isključivo tržišnim mehanizmima što potvrđuje praksa SAD-a i EU-a. U BiH je nužno stvoriti mrežu za podsticanje preduzetništva koja bi obuhvatala informativna središta, partnersku saradnju preko projekata te novčanu podršku uz pomoć fondova preduzetničkog kapitala i banke. Rezultati jednog istraživanja o uzrocima propasti preduzeća data su u narednoj tabeli. Procenat propasti preduzeća 44

Uzrok propasti Nekompetentnost

17

Pomanjkanje menadžerskog iskustva

16

Neujednačeno iskustvo menadžera

15

Neiskustvo u struci

1

Nemar

1

Prevara ili nesreća

6

Nepoznato

Objašnjenje Nesposobnost vođenja preduzeća, psihička, moralna ili intelektualna. Malo ili nikakvo iskustvo u upravljanju zaposlenima i drugim resursima prije pokretanja preduzeća. Nedovoljno poznavanje marketinga, finansija, nabave i proizvodnje. Malo ili nikakvo iskustvo u proizvodu ili usluzi prije pokretanja preduzeća Nedovoljno pridavanje paćnje preduzeću kao posljedica loših navika, slabnoga zdravlja ili bračnih nevolja. Prevara: “Zavaravajuće” ime, lažan finansijski izvještaj, namjerna prekomjerna kupovina ili nepropisno raspolaganje imovinom. Nesreća, požar, poplava, provala, prevara od strane zaposlenih ili štrajk (za neke nesreće moglo se pobrinuti uz pomoć osiguranja). Neotkriveni uzroci

Slika 23. Uzroci propasti preduzeća 92

Prema tome, najčešći uzrok propadanja firmi je nekompetentnost, tj. nesposobnost vođenja firmi. Ljudi precjenjuju svoje kvalitete i smatraju da ih ne treba poboljšavati. To skupo plaćaju. Drugi je faktor neuspjeha neiskustvo i skupo plaćanje njegovog stjecanja kroz greške. Međutim, ima autora i iskusnih menadžera (Nicholas C. Siropolis i dr) koji znaju postaviti pitanje: da li je neuspjeh stvarno neuspjeh? Za mnoge menadžere je neuspjeh samo dio «škole», sticanje iskustva i sl. i predstavlja dio nekog budućeg uspjeha. Kod mnogih velikih preduzetnika to se upravo i događalo u ranim fazama njihovog razvoja.

5. RAZLIKE IZMEĐU TRADICIONALNOG I PREDUZETNIČKOG MENADŽMENTA

Da bismo uopšte govorili o korporativnom preduzetništvu, neophodno je postaviti i odgovarajući preduzetnički menadžment – koji posjeduje sposobnost da vodi i upravlja većom organizacijom, ohrabrujući inovativnost u kompaniji. Ovdje je neophodno primjeniti nove metode upravljanja koje podrazumijevaju preuzimanje rizika, kontinuirano strategisanje i učenje od mušterija, konkurencije i okruženja, tako da se lako može odgovoriti na promjene okruženja. Tradicionalni menadžment Podsticanje kontrole Podsticanje discipline Podsticanje uniformnosti Podsticanje efikasnosti Podsticanje efektivnosti Podsticanje dugoročnog planiranja Podsticanje «obuke-treninga» Podsticanje funkcionalnog menadžmenta Nastojanje da se postigne sigurnost i Izbjegne neizvjesnost Izbjegavanje rizika Viđenje promjena kao efikasnosti

Preduzetnički menadžment Podsticanje da se traže šanse Podsticanje inovativnosti Podsticanje vizija Podsticanje stvaranja veza unutar i van firma Podsticanje strategisanja na svim nivoima organizacije Podsticanje kooperacije Tolerisanje neizvjesnosti Preuzimanje rizika Prihvatanje i neprijatnih promjena Nema stroge kontrole

Slika 26. Razlika između tradicionalnog i preduzetničkog menadžmenta Zapravo, kada se govori o preduzetničkom menadžmentu, nije riječ o jednoj osobi, i nije riječ o individualnoj aktivnosti, već se govori o procesu. Menadžerstvo je vrsta poslovne igre, koju igraju ambiciozni i smjeli i u kojoj postoje kodifikovana ili običajna pravila. «Menadžment je u biti svakog preduzetništva». Kada se za nekoga kaže da je dobar menadžer, to je veliki kompliment, jer malo je ljudi dobrih 93

vizionara i organizatora, za to je potrebno ne samo znanje, već i određeni talenat. «Više vrijedi vojska magaraca koju predvodi lav, nego vojska lavova koju predvodi magarac!» (Napoleon)

Slika 27. Karakteristike preduzetničkog menadžmenta Ko ume da zamisli i organizuje jedan složen posao, kakav je preduzetnički, u svim pojedinostima, da ga vodi tako da sve teče pravilno; da su izdaci svedeni na najmanju mjeru; da obezbijedi da firma uvijek donosi zadovoljavajući prihod; da zavede pregledno knjigovodstvo; da vodi tačan nadzor nad osobljem i poslovima; da upravlja svojim biznisom, tako da on stalno napreduje – taj ne samo da zaslužuje da se nazove dobrim menadžerom – već i zaslužuje pristojnu zaradu, koja mu po svim društvenim i moralnim normama pripada.

6. OSOBINE PREDUZETNIKA

Zašto neke osobe lakše dolaze do poslovnih ideja i uspješnije su u njihovoj realizaciji? Da li se preduzetnik rađa ili stvara i da li se unaprijed može prepoznati potencijalno uspješan preduzetnik? To su uobičajena pitanja koja se postavljaju pri procjeni potencijala preduzetnika kao faktora uspješnosti. Odgovori su različiti, ali su saglasni da u principu potencijal preduzetnika zavisi od ličnih karakteristika koje uključuju adekvatnu kombinaciju talenta, sposobnosti, znanja i iskustva osobe koja pretenduje na uspješno pokretanje, razvoj i upravljanje konkretnim biznisom.

94

Polazeći od ključnih faza preduzetničkog procesa, zadatak preduzetnika je da:  prepozna poslovnu ideju i šansu i definišu stratešku viziju i ciljeve budućeg posla u smislu odgovora na pitanja šta se konkretno očekuje i želi od tog posla i u kom pravcu će se biznis razvijati;  definiše model organizacije i obezbijedi njeno skladno funkcionisanje u cilju stvaranja pretpostavki za uspješnu realizaciju poslovne vizije i efikasno ostvarivanje poslovnih ciljeva;  identifikuje i obezbijedi vitalne resurse za uspješno startovanje i razvoj svog biznisa, poput informacija, finansijskih izvora, lljudskih resursa, sirovina, materijala, oprema i prostora i rangira ih po sistemu značaja i važnosti;  permanentno radi na otkrivanju i procjeni potencijalnih šansi i mogućnosti u okruženju kako bi obezbijedio sigurniju perspektivu svom biznisu i uslove za njegovo širenje na nova područja i diverzifikovanje kroz nove programe. Da bi mogao uspješno da ostvari navedene i druge zadatke i stvori ponudu koju će potrošači ili kupci vrijednovati kao novu, drugačiju i bolju od drugih, preduzetnik treba da ima mentalni sklop u kome će dominirati sljedeće karakteristike:  izražene potrebe za inovativnim i (ili) kreativnim radom, sposobnost da se napravi nešto korisno i vrijedno, da se uživa u novim dostignućima i novim uspjesima;  želje i uporna nastojanja da se bude prepoznatljiv, originalan i najbolji u onome što radi, kao i uvjernje da uvijek postoji bolji način da se efikasnije i efektivnije nešto uradi i zato vrijedi tragati za takvim prilikama i mogućnostima;  otvorenost za kontakte i saradnju sa investitorima i kreditorima, kupcima, dobavljačima, državnim organima i institucijama, uz potpuno prihvatanje i uvažavanje činjenice da niko nije potpuno nezavisan, samostalan i dovoljan sam sebi i svom uspjehu;  spremnost da se dio poslova povjeri drugima koji su kompetentniji za njihovu uspješnu realizaciju, bilo da su oni zaposleni u firmi ili da su angažovani na drugi način, pri čemu treba jasno pokazati koliko se cijeni njihov rad, koliko im se pruža sloboda u kreaciji, šansa da ispolje svoje znanje i vještine, kao i nagrada za postizanje rezultata;  motivisanost na uspjeh, potpuna posvećenost poslu, orijentisanost ka novim izazovima, ambiciozno i samouvjereno prihvatanje neizvjesnog i rizičnog okruženja kao izazova i 95

dodatnog podsticaja za afirmisanje i dokazivanje ličnih afiniteta i ukupnih potencijala;  sposobnost permanentnog učenja, usavršavanja i podizanja ukupnog nivoa obrazovanja u funkciji efikasnijeg rješavanja biznis problema iz internog i eksternog okruženja i osposobljenosti da se u kontinuitetu osmišljavaju nove poslovne i razvojne vizije. Profil uspješnog preduzetnika (i menadžera) je složeno određenje ličnosti koje obuhvata odgovarajuće: sposobnosti, osobine karaktera i znanje. Pogledajmo na kratko, šta svako od ovih određenja obuhvata, kako biste ih lično razvijali gradeći od sebe vrhunskog biznismena. ( 24. str. 52.) NAJOPŠTIJI ZAHTJEVI KOJE PREDUZETNIK TREBA DA ZADOVOLJAVA OSOBINE ZNANJA SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA VREDNOĆA IZ TEHNIKE I ODLUČIVANJA INTELIGENCIJA TEHNOLOGIJE LIDERSTVA POŠTENJE IZ UPRAVLJANJA RUKOVOĐENJA AMBICIOZNOST IZ ORGANIZACIJE PREDVIĐANJA ENERGIČNOST IZ INFORMATIKE INICIJATIVE IZ FINANSIJA ENTUZIJAZAM VIZIONARSTVA FLEKSIBILNOST IZ MARKETINGA KOMUNICIRANJA IZ PSIHOLOGIJE MAŠTOVITOST RETORIKE IZ OBLASTI KADROVA OPTIMIZAM PRILAGOĐAVANJA IZ PRAVA SNALAŽLJIVOST KOORDINACIJE IZ MODE HRABROST ANALITIKE IZ DRUŠTVENIH HUMANOST SINHRONIZACIJE ODNOSA I POLITIKE STABILNOST SELEKCIJE IZ KULTURE

Prilikom definisanja pojma «preduzetnik», nailazi se na veliki broj definicija. Jedna od definicija je: Preduzetnik je lice nadareno poslovnim duhom i rukovodećim sposobnostima, bogato znanjem o poslovima i ljudima, odlučno i spremno da preuzme rizik upravljanja preduzećem na temelju inovacija i permanetnog razvoja. (Penezić Nenad, Ekonomika preduzeća, Poslovna škola Megatrend, Beograd, 1999). Za realizaciju preduzetničkog poduhvata, pored preduzetnika kao centralne figure, neophodno je imati i poslovni tim. Preduzetnik radi na realizaciji preduzetničkog poduhvata u skladu sa vremenom, resursima i troškovima i, naravno u skladu sa odgovarajućim kvalitetom koji zahtjeva ovo novo doba. Treba napomenuti da svaki kriterijum: vrijeme, resursi, troškovi i kvalitet – ide u drugom pravcu. Koncentracijom na troškove zanemari se kvalitet i vrijeme, akcentiranjem na kvalitet u drugom planu su vrijeme i troškovi itd. Odgovor za optimalnu postavku kriterijuma je preduzetnik. 96

Preduzetnik ima važnu ulogu za realizaciju datog preduzetničkog poduhvata, on snosi najveću odgovornost za uspješnu realizaciju. Njegova odgovornost je višestruka, jer je on taj koji planira, organizuje, kontroliše i vodi. Za realizaciju preduzetničkog poduhvata preduzetnik ima dosta zadataka koje treba sprovesti da bi realizacija bila što efikasnija. (Lienet P.B., Rea P.K.: Project Management for the 21th century, Academic Press, London, 1998):  vođenje,  motivisanje,  planiranje,  nadgledanje,  koordinisanje,  obučavanje,  davanje savijeta,  delegiranje,  rješavanje konflikata. Da bi preduzetnik uspješno realizovao sve ove uloge, neophodno je da posjeduje odgovarajuće atribute (Lienet P.B., rea P.K.: Project Management for the 21st century, Academic Press, London, 1998): Komunikativnost – neophodno je da preduzetnik dobro komunicira verbalno i pismeno u okviru i van preduzetničkog poduhvata. Vrlo često komunikacioni problemi mogu biti izvor problema koji dovode do loše realizacije. Opštost – preduzetnik mora biti sposoban da vidi uopšenu sliku tekuće poslovne situacije, tj. da ima viđenje poduhvata u odnosu na kompaniju ili potencijalni uticaj na krajnje proizvode preduzetničkog poduhvata. Rješavanje konflikta i problema – od navedenih atributa ovo je jedan od najvažnijih. Preduzetnik mora biti sposoban da identifikuje i razumije probleme i da razvije i primjeni rješenje. Vođenje ljudi – preduzetnik mora biti sposoban da efektivno vodi ljude. Iskustvo – potrebno je veliko iskustvo za uspješnu realizaciju datog preduzetničkog poduhvata. Važna je sposobnost sticanja iskustva i njegove primjene na dati preduzetnički poduhvat. Ambicioznost – pogodno je da preduzetnik ima ambicije, što predstavalja dodatnu motivaciju da realizacija preduzetničkog poduhvata bude što uspješnija. Energičnost – preduzetnik treba da bude pun energije, iz čega proizlazi i spremnost ulaganja truda u svim situacijama na koje nailazi. 97

Znanje – preduzetnik treba da ima odgovarajuće obrazovanje, ali i sposobnost da brzo sakupi odgovarajuće informacije o svim aspektima preduzetničkog poduhvata. Perspektiva – preduzetnik mora imati tu sposobnost da odstupi nekoliko koraka i sgleda cjelokupan preduzetnički poduhvat; u protivnom, može previdjeti neke probleme. Smisao za humor – preduzetnik treba da bude ozbiljan u realizaciji preduzetničkog poduhvata, ali radi stvaranja što kreativnije atmosfere za rad takođe mora imati smisao za humor. Inicijativnost i preuzimanje rizika – preduzetnik treba da pokaže inicijativnost i bude voljan da preuzme rizik. Organizacija – ova sposobnost preduzetnika raspoređivanja vremena i energije tamo gdje je potrebno.

je

bitna

radi

Poznavanje tehnologije – neophodno je poznavanje tehnologije, što ne podrazumijeva da mora biti ekspert. Motivisanje članova tima – ova sposobnost preduzetnika neophodna za realizaciju preduzetničkog poduhvata i vrlo je bitna.

je

U skladu sa definicijom preduzetnika, da je to osoba koja stvara novo preduzeće, treba preispitati šta je to što neke pojedince motiviše da postanu preduzetnici. Ukoliko su poznati faktori koji utiču na stvaranje preduzetničkog poduhvata, lakše je i procijeniti eventualnog «uspješnog» preduzetnika. Istraživanja su otkrila niz faktora koji mogu uticati da osoba postane preduzetnik:  lične karakteristike,  iskustvo i druge lične karakteristike,  okolnosti životnog puta,  prolazne tačke karijere,  ljudi od pozitivnog uticaja,  naklonjeni uslovi okruženja. 6.1. USPJEŠNI POSLOVNI LJUDI – REKLI SU O SEBI I BIZNISU Analiziranjem preduzetnika, uočeno je da veliki broj preduzetnika ima jednog roditelja koji ima sopstveno poslovanje. U daljim analizama, obrađeno je i obrazovanje, što je opet ukazalo na niz suprotnosti. Prva literatura iz ove oblasti ukazivala je da preduzetnici imaju manje obrazovanja u odnosu na ostale pojedince, ali kasnije je uočena raznolikost obrazovanja u preduzetničkim krugovima. Interesantna varijabla za razumijevanje preduzetničkog poduhvata i spremnosti preduzetnika da prihvati rizik jeste starosno doba. Smatra se 98

da je period od 22. do 55. godine najbolji period za preduzimanje preduzetničkog poduhvata: prije 22. godine je još rano, a poslije 55. godine izraženo je nepostojanje životne energije. Prethodno radno iskustvo je veoma korisno kod osnivanja preduzeća, jer preduzetnici uglavnom nastoje da osnivaju ono koje je iz iste industrije, gdje već imaju iskustvo. Ponekad okolnosti životnog puta imaju veliku, ako ne i odlučujuću ulogu da pojedinac postane preduzetnik. Čest je slučaj da nezadovoljstvo na poslu, usljed raznih razloga, natjera pojedinca da napusti posao i krene u preduzetnički poduhvat. Slična je situacija ukoliko se govori o teškim okolnostima životnog puta, kao što su razvod, smrt supružnika i drugo. Ove situacije se drugim imenom nazivaju negativni pomak i utiču na usmjeravanje ka preduzetničkom poduhvatu. Ukoliko se posmatraju «prolazne tačke karijere», uviđa se da je to klasičan put pojedinca koji po završetku jedne aktivnosti ide ka narednoj. Ovaj klasični primjer se može vidjeti kada pojedinac po završetku studija odluči da krene sa novim poslom. Veoma podsticajna osnova, pogodna za realizaciju preduzetničkog poduhvata, jesu ljudi od pozitivnog uticaja. Ti ljudi mogu biti investitori ili mentori, zapravo svi oni koji na pozitivan način utiču na preduzimanje preduzetničkog poduhvata. Na osnovu navedenog, može se reći da su neke od karakteristika preduzetnika: ( 25. str. 38.) 1. veoma izražena potreba za nezavisnošću, što je zajedničko i za vlasnike malih firmi (koji ponekad nisu preduzetnicI) – želja da su sami sebi «šefovi»; 2. potreba za dostignućem; 3. interna kontrola, uvjerenje da sami sebi određuju sudbinu; 4. sposobnost da vode poslove i u uslovima velike neizvjesnosti. Primjer: potreba za nezavisnošću «Preduzetnici ne vole da rade za druge... Nekad sam radio za Manchester Evening News i bio otpušten, a imao sam ženu i bebu. Žena je imala obećavajuću karijeru koju je zapostavila zbog mene. Ostao sam sa 5 funti u džepu i kunem se da više nikad neću raditi za druge.» Eddy Shah Osnivač Messenger Group-a The Times, 16. mart 2002.

99

Primjer: potreba za dostignućem «Najveće zadovoljstvo nije novac, to je osjećaj da ste nešto postigli, da ste od ničega stvorili nešto.» Charles Muirhead Osnivač Orchastream-a Sundaz Times, 17. septembar 1999. Primjer: interna kontrola «Želim da preuzmem kontrolu nad svojim životom i postignem nešto.» Jonathan Elkvidge Osnivač Gadget Shop-a The Times 17 mart 2002 Primjer: sposobnost da vode poslove i u uslovima velike neizvjesnosti «Treba biti spreman da se izgubi sve i zapamti da je najveći rizik ne preuzimati rizik.» Jonathan Elkvidge Osnivač Gadget Shop-a The Times, 17. mart 2002. «Ni moj djed ni moj otac se ne bi iznenadili da me vide sada. Moj uspjeh se nije samo dogodio – i kao mali dječak, stalno sam radio. Moji roditelji i moja braća i sestre takođe imaju veliku energiju..» Tom Farmer Osnivač Kwik-Fit-a Daily Mail, 11. maj 1999. «Entuzijazam je moja snaga, dobro zdravlje, i energija, volim to što radim. Ja sam zaista zainteresovan šta je to novo što dolazi sa novim danom. Ja radim 364 dana u godini, a jedini dan kada ne radim je Božić, jer je toga dana ženin rođendan.» Bob Worcester Osnivač MORI-a Financial Times, 7. april 2002.

Za preduzetnike se može reći da su veoma samomotivisani, a osnova njihove motivisanosti je u velikoj želji da postignu uspjeh započetom preduzetničkom aktivnošću, ali u velikom zadovoljstvu dok rade. 100

«Ja sam motivisan svojim uspjehom a ne novcem, mada je uspjeh djelimično mjeren novcem.» Wing Yip Osnivač Wing Yip & Brothers Sunday Times, 2. januar 2000. Još jedna osobina koja je karakteristična za preduzetnike jeste posjedovanje vizije šta žele da postignu – to im zapravo daje pravac u uslovima neizvjesnosti, to je ono što motiviše i zaposlene i mušterije. «Morate imati viziju onoga što želite postići i biti usmjereni ka cilju. Nemojte biti ometeni i nikada ne odustajte.» Terruy Saddler Osnivač Bioglan Pharma The Times, 10. oktobar 2001. Može se donekle reći da je za uspješnost preduzetnika potrebno obrazovanje, donekle iskustvo, i da pokreće preduzetničku aktivnost usljed pozitivne motivacije (potreba za nezavisnošću, ili pak želja da stvori novac). Zapravo, preduzetništvo je set vjerovanja, način razmišljanja i pristupa življenju, tako da se može govoriti o preduzetničkoj kulturi koja je sastavljena iz više stavki. Pored navedenih osobina, za preduzetnika je vrlo bitno da vidi više mogućnosti za stvaranje profita i da promjenama, i pored velike neizvjesnosti, pristupa sa sigurnošću. Problem nastaje kada se preduzetnici za rješavanje svog problema ne usmjere samo na jednu mogućnost, već često iza jedne alternative vide drugu, ne čekajući da prethodnu dovedu do cilja. «Ja sam oduvijek živio svoj život tražeći šanse i avanture.» Richard Branson Još jedna karakteristika preduzetnika je inovativnost, koja u njihovim rukama predstavlja alatku za stvaranje šansi u okruženju. «Prava inovacija je rijetka kada se govori o stvaranju nečega novog. Inovacija je zapravo novo viđenje za stari dizajn.» Neil Kelly Vlasnik i direktor Sunday Times, 9. decembar 2001. Da bi preduzetnik realizovao svoje poslove u uslovima neizvjesnosti, neophodno je da posjeduje samopouzdanje u sopstveno prosuđivanje i svoje sposobnosti. Korisna alatka za poslovanje u uslovima neizvjesnosti jesu razni programi kojima se nastoji podići samopouzdanje.

101

Ukoliko preduzetnici nisu sigurni u uspješnost svoje preduzetničke aktivnosti, kako da očekuju da drugi budu? «Majka mi je dala veliko samopouzdanje. Ja ću uvijek pokušavati – nemam šta da izgubim.» Richard Thompson Osnivač i glavni EMS Rupert Steiner; My first Break: How Entrepreneuers Get Started, Sunday Times Book, 1999. 7. TIPOVI PREDUZETNIKA

Na tržištu posluje više posebnih tipova preduzetnika koji na različite načine obavljaju svoj biznis. To su prije svega: ( 26. str. 45.) 1) Samostalni strijelci – biznismeni koji autonomno rade u nekoj sferi preduzetničkog biznisa; 2) Stvaraoci timova – preduzetnici koordinatori ljudi i poslova; 3) Nezavisni inovatori – preduzetnici koji primjenjuju inovacije i na njima ostvaruju poslovne efekte; 4) Multiplikatori pristupa – preduzetnici koji kreiraju nove pristupe i umnožavaju ih; 5) Eksploatori veličine – preduzetnici koji koriste «ekonomiju obima»; 6) Agregatori kapitala – umješni skupljači novca i drugog kapitala u funkciji oplodnje; 7) Preduzetnici komercijalisti – stručnjaci za kupovine i prodaje; 8) Konglomeratori – preduzetnici koji manipulišu sa akcijama u raznim firmama (kupovinom akcija i sticanjem svojine i uticaja u jednoj firmi, koristi se navedena firma za kupovinu akcija u drugoj); 9) Spekulatori – preduzetnici koji obavljaju promet nekretnina ili promet na berzi; 10) Kombinatori vrijednosti – preduzetnici koji spajaju nekoliko srodnih poslova u cilju dobijanja veće vrijednosti. «Pronađite polje biznisa koje vam odgovara i počnite preduzetnički posao!» Hendikep koji mnoge ljude sputava da budu uspješni preduzetnici, jeste u tome što sebe nalaze i fiksiraju samo u jednoj od tih uloga, a zaborave ostale. Zaborave da razmišljaju sa dovoljno širine, gube se u detaljima, umjesto da se bave cjelinom preduzetničkog djelovanja. Takvi nemaju osjećaj za proporciju, ravnotežu, racionalno, ali istovremeno za humano razmišljanje i djelovanje, koje 102

je nužno za uspješan i srećan poslovni i lični život. Liče na vozača koji u želji da što prije kupi cipele, prebrzo vozi svoj automobil, rizikujući pri tome da izgubi obje noge. Takvi ponekad steknu novac, ali izgube zdravlje i prijatelje. Ostvare uspjeh u poslovnom, a dožive poraz u ličnom životu, ili obratno. Ne razmišljaju u formi: «Žrtvujem se, zarađuje i posjedujem novac, da bih bio milosrdan, human, da bih činio dobra djela i na taj način i druge oko sebe činio srećnim.» Razmišljaju najčešće u formi: «Žrtvujem se da bih došao do novca, sa kojim ću da se pokazujem, da mi se dive i da mi zavide!» I normalno dolaze na klizav teren stalnog nadmetanja sa drugima, sebi sličnim, u dokazivanju i pokazivanju putem opscenih i sterilnih demonstracionih efekata. «Shvatite da istinska sreća leži u vama samima. Tražiti je kod drugih gubljenje je vremena!» U američkoj firmi IBM znaju da čovjek lako može da sklizne u domen subjektivističkog i zato kroz proces obuke menadžera insistiraju da njihovi rukvodeći kadrovi poštuju tri stvari: ponos pojedinca, kvalitet i služenje drugima. ( 27. str. 126.) Razmislite o svakom od novih aspekata, ukoliko želite da se uspješno bavite preduzetništvom!

8. PREDUZETNIŠTVO KAO OBILJEŽJE TRŽIŠNE PRIVREDE

Preduzetništvo je obilježje tržišnih privreda i razvijenih ekonomija i daje najbolje rezultate u takvoj poslovnoj klimi i ambijentu. Međutim, preduzetništvo svoju reafirmaciju doživljava u zemljama koje se vraćaju otvorenoj tržišnoj privredi. Ono je u njima nada za hiljade ljudi koji ostaju bez posla i koji žele da pokrenu neki sopstveni posao i tako riješe problem egzistencije svoje porodice i daju doprinos bržoj promjeni privredne strukture i definitivnom napuštanju zaostalosti i siromaštva. Istraživanje evolutivnog puta preduzetništva pokazuju da je ono bilo prisutno u određenim oblicima u svim civilizacijama. Preduzetništvo je kao inovativna i dinamična poslovna aktivnost kreativno nadahnutih ljudi, veoma interesantno i atraktivno za savremenu ekonomiju. Kao afirmisani i dokazani faktor rasta i prosperiteta, preduzetništvo dobija na značaju u privredama različitog nivoa i stepena razvoja. Njihovo zajedničko obilježje je poslovanje u uslovima brzih promjena, nesigurnosti i rizika, što zahtjeva nov pristup biznisu, nove poslovne orijentacije i strategije. Najveće efekte i najbolje rezultate u takvim uslovima postižu preduzetnici i rastuće firme koje njeguju preduzetnički menadžment. Razvijene ekonomije svijeta su sa XXI vijekom ušle u period tranzicije od informacione u epohu znanja, ili ekonomiju i privredu zasnovanu na znanju kao vodećem i nezamjenjivom faktoru razvoja. Nerazvijene privrede i 103

zemlje u razvoju se takođe nalaze u tranzicionom periodu – iz tradicionalnog poljoprivrednog i industrijskog razvoja u novu informaciono – tehnološku fazu, kao što su u tranziciji i bivše socijalističke zemlje zatvorenih privrednih struktura sa dominantonom državnom svojinom. Kao pokretač razvoja, kao faktor koji može značajno da ubrza rast i ublaži posljedice promjena privrednih struktura kroz samozapošljavanje i otvaranje novih radnih mjesta, preduzetništvo je interesantno za sve tranzicione privrede. Preduzetništvo je inovativan i dinamičan proces kreiranja, organizovanja, ostvarivanja i razvoja konkretnog poslovnog poduhvata ili poslovne aktivnosti radi stvaranja neke nove vrijednosti i poslovnog uspjeha u promjenjivom i neizvjesnom okruženju. To je specifičan i originalan posao ili biznis koji nastaje pronalaženjem i eksploatacijom tržišnih mogućnosti i prilika ili uočavanjem problema u sistemu potrošnje i njihovim rješavanjem na različit, drugačiji i bolji način od do tada primjenjivanih i poznatih. Poenta preduzetništva je u sposobnosti pronalaženja dobrih poslovnih ideja i njihovom pretvaranju u uspješan ishod kroz proizvode i usluge koje će zadovoljiti potrebe kupaca i donijeti preduzetniku profit i druge satisfakcije. U pitanju je proces bitno drugačijeg odnosa prema okruženju, traganje za šansama koje drugi nisu prepoznali i za potrebama koje se mogu zadovoljiti preko nivoa očekivanja samih kupaca. Zašto je preduzetništvo drugačiji biznis? Zato što ga uslovljava, podstiče i zahtjeva okruženje koje je stalno u promjenama i zato što je na tržištu masovna ponuda različitih proizvoda i usluga. Očekivanja su, pri tome, uvijek nova, interesovanja za novinama i znatiželja su veliki, a to je izvor mogućnosti za uspješan biznis. Problemi potrošača i kupaca su input za novi posao čiji rezultat u obliku različitih outputa treba da riješi probleme na način bolji od ponuđenih, za šta je nagrada dobit i poslovni uspjeh za preduzetnika. Da bi se u tome uspjelo, sva pažnja mora biti usmjerena i usredsređena na zahtjeve potrošača, i to ne na neke daleke i maglovite zahtjeve, već na one koji se mogu identifikovati u bliskom tržišnom okruženju. Preduzetnička aktivnost se može posmatrati kao most između preduzetnika i njemu bliskog i funkcionalnog okruženja. Preduzetnik mora često preko tog mosta – najprije po poslovne ideje, a zatim po rezultate i priznanja za uspješno pretvaranje ideje u proizvod ili uslugu koja će riješiti problem okruženja na bolji način. Početna i nužna pretpostavka uspjeha preduzetničkog poduhvata jeste realna i dobra procjena tržišnih mogućnosti iz kojih treba pronalaziti poslovne ideje i sposobnosti preduzetnika da takvu ideju pretvori u novu vrijednost i ekonomski poduhvat koji donosi uspjeh. Kao poslovna aktivnost ili poduhvat, preduzetništvo se može javiti u svim oblastima i vrstama posla, kao što su tradicionalne ili visoko tehnološke djelatnosti, u velikim ili malim firmama različite vlasničke strukture 104

(porodični biznis, korporacije, organizacije i institucije.

javna

preduzeća),

profitne

i

neprofitne

Preduzeća koja nastoje da koriste preduzetničke strategije i žele da razvijaju preduzetnički koncept poslovanja treba da: ( 28. str. 68.)  Njeguju atmosferu prihvatanja promjena i i fokusiranja na potrošače a napuštaju status quo poziciju koja preduzeće održava u stanju stagnacije, nakon čega slijedi zaostajanje za konkurencijom i propadanje;  Ohrabruju, podržavaju i nagrađuju one koji pronalaze i donose nove poslovne ideje za inoviranje poslovanja, koje su kompatibilne sa potencijalima preduzeća a idu u susret očekivanjima potrošača i otvaraju put u dugoročni prosperitet;  Prihvataju neizbježni nivo rizika, koj je nužna posljedica poslovanja u promjenjivom i neizvjesnom okruženju, i po tom osnovu tolerišu određene promašaje, kako nebi destimulisala interne preduzetnike. Ekonomija u kojoj se podstiče preduzetnička poslovna orijentacija i stimuliše razvoj preduzeća koja su inovativna i koja rastu jeste preduzetnička ekonomija. Sredinom sedamdesetih godina XX vijeka u SAD je načinjen snažan zaokret ka preduzetničkoj ekonomiji, a tokom devedesteih godina intezivno su se stvarali uslovi za brži razvoj preduzetništva i u ostalim zemljama, naročito u privredno nerazvijenijim. Savremene privrede se sve više transformišu u preduzetničke, jer se putem preduzetništva ostvaruje rast proizvodnje, profita i zaposlenosti. Društvo koje u cjelini njeguje ambijent za razvoj preduzetništva jeste preduzetničko društvo. Inovativnost je glavna i osnovna odrednica preduzetništva, pri čemu se inovacije u teoriji Šumpetera shvataju dosta široko i obuhvataju:  Nove proizvode i usluge,    

Nova tržišta, Novi način rada i vođenja poslova, Pronalaženje i upotreba novih sirovina i materijala, Uvođenje nove organizacije rada.

8.1. PREDUZETNIŠTVO I VRSTE BIZNISA U BUDUĆNOSTI Kako će se u pogledu područja aktivnosti i vrsta biznisa širiti preduzetništvo u budućnosti i koje će grane i djelatnosti biti posebno atraktivne? Šta u perspektivi potrošač očekuje od proizvoda i usluga i gdje će u tome biti preduzetnici i njihovi poslovi? Uz sve teškoće objektivnog predviđanja budućnosti zbog permanentih promjena, diskontinuiteta i neizvjesnosti, 105

futurolozi procjenjuju da će prilika za preduzetnički biznis biti mnogo više i da će preduzetništvo biti znatno atraktivnije za angažovanje pojedinaca nego ranije. Konkurencija će biti znatno oštrija, što će pogodovati potrošačima i njihovim zahtjevima, s obzirom da će ponuda biti raznovrsnija i kvalitetnija. Dominantan faktor razvoja i konkurentske prednosti će biti znanje, odnosno intelektualni, humani kapital ili neopipljiva aktiva. Sa privrednim i ekonomskim razvojem i rastom uvećavaće se bogatstvo i društva i pojedinaca i intenzivirati tehnološki progres, što će bitno izmijeniti uslove rada i života ljudi, naročito u najrazvijenijim dijelovima svijeta. Ljudi će imati više slobodnog vremena i interesovanja za njegovo osmišljavanje i korišćenje, bilo za dokolicu i zabavu ili za individualno pokretanje, organizovanje i razvoj vlastitog posla. Time se ostvaruju šanse i mogućnosti za preduzetničke poduhvate u svim oblastima, a naročito u oblasti usluga. Najproduktivnija područja usluga za preduzetništvo u budućnosti su:  pružanje pravnih usluga,                 

menadžment i marketing konsalting, finansijski konsalting, komunikacije, računovodstveno-knjigovodstvene i poreske usluge, kompjutersko programiranje, trgovina putem pošte, telefona, faksa, Interneta, turizam, ugostiteljstvo, rekreacija, sportska dobra, obrazovanje, zdravstvene usluge, saloni za uljepšavanje, centri za dnevnu njegu, nekretnine, osiguranja, berzansko poslovanje i špekulacije, prehrana, izgradnja kuća, radnih, poslovnih i drugih objekata, modna odjeća, obuća i druga luksuzna i posebna dobra, održavanje uređaja, automobila, elektronike, vodoinstalaterstvo, iznajmljivanje opreme.

U oblasti proizvodnje, ubrzani razvoj tehnologije omogućiće nove proizvode, nove uređaje i nove opreme. To će stvoriti i nove šanse za veći prodor preduzetništva, naročito u sljedećim granama: hemikalije, tekstilna industrija, proizvodnja računara, automatske opreme i elektronike, medicinska oprema oprema za uštedu energije i njenu proizvodnju netradicionalnih izvora,  oprema za kontrolu i zaštitu okoline,  kancelarijska oprema.     

106

iz

Prognozira se i intenzivan razvoj grana visoke tehnologije, koje će povećati interesovanje preduzetnika za brži razvoj i veći prodor u njih. Sa stanovišta preduzetničkog biznisa, naročito su značajne sljedeće djelatnosti:    

robotika, telekomunikacije, biotehnologija, genetika.

9. MENADŽMENT I MENADŽERI

Menadžment predstavlja sve poslovne aktivnosti koje obavljaju menadžeri u okviru odgovarajućeg poslovno – organizacionog oblika angažujući potrebne resurse uz težnju da se osigura odgovarajući balans između efektivnosti i efikasnosti u kratkom i dugom roku. Uspješnost menadžmenta sagledava se u kontekstu menadžerske težnje da se osigura balans između efektivnosti i efikasnosti. ( 29. str. 17) Efikasnost i efektivnost su pokazatelji uspješnosti u menadžmentu. Efektivnost, RADITI PRAVE STVARI; odnosi se na ono «šta se radi»; biti efektivan znači biti usmjeren na oblikovanje proizvoda (ili usluge) s težnjom da se kupcu (klijentu) koji se pojavljuje na strani tražnje ponudi «prava stvar». Biti upućen na efektivnu stranu menadžmenta (biznisa) znači biti fokusiran na tržište, potrebe, kupca (klijenta) sa ciljem da se ponudi stvar koja će zadovoljiti potrebe željene kategorije kupaca (klijenata). Osnovni napor usmjeren je na prepoznavanje potrebe na strani težnje, te na težnju da se ponudi prava stvar. Sama težnja pretpostavlja visok stepen imaginacije i kreativnosti nosioca procesa menadžmenta, te vrlo suptilno, kreativno i inovativno sagledavanje potrebe kupaca (kllijenata) i načina njihovog zadovoljavanja. Sasvim je izvjesno da ako se ponudi prava stvar ne može biti ni uspješnog poslovanja. Prava stvar mora zadovoljavati potrebe željene kategorije kupca (klijenata) na nivou koji je prihvaćen i potvrđen od samih kupaca. Efikasnost; RADITI STVARI NA PRAVI NAČIN; efikasnost kao kriterij uspješnosti podrazumijeva težnju da se željena stvar radi na pravi način tj. uz minimalan utrošak angažovanih resursa. Kroz efikasnu stranu poslovanja fokus je na utrošcima i troškovima, i na težnji da se oblikovana stvar obavi uz što niže utroške. To ujedno pretpostavlja sposobnost racionalnog i analitičkog promišljanja menadžmenta. Sagledavajući uspješnost vođenja menadžerskog procesa izvjesno je da je poslovni uspjeh vrlo kompleksna kategorija; rezultanta je dva u osnovi suprotnosmjerna aspekta poslovne uspješnosti. 107

Prvog, primarnog aspekta poslovne uspješnosti koji se odnosi na efektivnu stranu poslovanja, koji je u potpunosti okrenut prema vani, prema tržištu, i koji za cilj ima oblikovanje prave stvari, tj. ponuditi kupcu prave vrijednosti, i drugog aspekta poslovne uspješnosti koji se odnosi na efikasnost, koji je u potpunosti okrenut ka unutra, prema resursima, utrošcima i troškovima i ima za cilj oblikovanu stvar raditi na pravi način. Umijeće menadžmenta je držati ove dvije suprotne dimenzije poslovanja s težnjom da se ostvari što veća efektivnost, odnosno, PONUDITI PRAVU STVAR NA PRAVI NAČIN.

Visoka Niska

EFEKTIVNOST

EFIKASNOST Niska Menadžer je oblikovao pravu stvar ali je način korišćenja loš. Rezultat: Proizvod/usluga koje kupci žele, ali je visoka proizvodna cijena zbog visokih troškova. Menadžer nije oblikovao pravu stvar i koristi resurse na loš način. Rezultat: Proizvod/usluga loših karakteristika koje kupci ne žele.

Visoka Menadžer je oblikovao pravu stvar i korsiti resurse na pravi način. Rezultat: Proizvod/usluga koju kupci žele po prodajnoj cijeni koju kupci prihvataju. Menadžer nije oblikovao pravu stvar, ali koristi resurse na pravi način. Rezultat: Proizvod/usluga po niskoj cijeni koju kupci ne žele.

( Izvor: Jones R.G., George M.J., Contemporary Management, Irwin-McGraw-Hill, 1998., 6.)

Slika 28. Efektivnost, efikasnost i organizacione performanse Organizacijska uspješnost se sagledava i kroz vremensku dimenziju, odnosno kroz sposobnost da se održi balans između efektivnosti i efikasnosti kako u kratkom tako i u dugom roku. Sagledavano u kratkom roku, uspješnost menadžerskog procesa, odnosno uspješnost uspostavljanja i održavanja bilansa između efektivne i efikasne strane poslovanja mjeri se kroz nivo ostvarenog profita. Profit, kao računovodstvena kategorija i ne predstavlja ništa drugo nego ostvarenu razliku između ukupnog prihoda i ukupnih troškova u određenom trenutku (kratkom roku), gdje je ukupan prihod potvrda organizacijske efektivnosti, a ukupni trošak iskaz načina na koje su rađene «stvari». Profit je parametar koji potvrđuje da se u datom trenutku na uspješan način balansira efektiva (ukupan prihod) i efikasna (ukupni troškovi) strana poslovanja, u smislu da je ukupni prihod veći od ukupnih troškova. Sagledano u dugom roku, uspješnost menadžerskog procesa ogleda se u organizacionoj sposobnosti da se osigura opstanak i ostvarenje organizacijske vizije. Opstanak i ostvarenje vizije može se osigurati samo ako se stvore pretpostavke za kontinuirano osiguranje balansa između efektivne i efikasne strane poslovanja u dugom roku (kontinuirano se u dugom roku osigurava kupac).

108

9.1. VRSTE MENADŽERA Menadžeri su lica, odnosno osobe koje se profesionalno bave menadžmentom. To znači da oni obavljaju menadžerske poslove (funkcije, zadatke) u skladu sa precizno definisanim zadacima, ovlašćenjima i odgovornostima (i za svoj rad, odnosno rezultate dobijaju određenu naknadu). Menadžeri – svaki pojedinačno i svi zajedno (sa glavnim menadžerom na čelu) nisu samo najznačajniji faktor efektivnog i efikasnog poslovanja svih organizacija (dakle: i profitnih i neprofitnih) već su najodgovorniji za rezultate, odnosno efektivnost i efikasnost poslovanja organizacije u cjelini, odnosno njenih dijelova. To je i razlog da menadžeri imaju posebno mjesto (položaj), ulogu i značaj u svim organizacijama. Naprijed naveden stav je uopšten. Zato on ne daje dovoljno informacija o svim performansama menadžmenta date organizacije, odnosno o njihovim menadžerima. Konkretno rečeno, on ne daje mogućnost spoznaje o tome da postoji razlika između vršioca poslova menadžmenta – kako sa aspekta poslova koje obavljaju tako i sa aspekta njihove odgovornosti. Zbog toga je neophodno pobliže ukazati na relevantne performanse različitih tipova (vrsta) menadžera. U literaraturi postoje različite podjele menadžera. One su, prevashodno, produkt različitih pristupa odnosno kriterijuma njegove diferencije. Najveći broj podijela rezultat je primjene sljedećih kriterijuma: položaj koji menadžeri imaju u hijerarhiji u (pod)sistemu menadžmenta u organizaciji i priroda odgovornosti koju menadžeri imaju u obavljanju funkcija, odnosno zadataka organizacije. 9.1.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa Prema položaju koji imaju u (pod)sistemu menadžmenta, menadžeri se dijele na:  top menadžere,  menadžere srednjeg nivoa i  menadžere najnižeg nivoa. Top menadžeri. Kao što sam naziv kaže, top menadžeri (top managers) se nalaze na vrhu organizacione hijerarhije menadžmenta. U top menadžere spadaju osobe sa sljedećim zvanjima: predsjednici, potpredsjednici, članovi upravnog odbora, izvršni direktori, pomoćnici izvršnih direktora, savjetnici najvišeg ranga i drugi. Top menadžeri su odgovorni za usmjeravanje, funkcionisanje organizacije u cjelini, odnosno za obezbjeđenje efektivnog i efikasnog poslovanja, rast i razvoj organizacije. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlašćenja koja su potrebna za donošenje i sprovođenje odluka (koje donose 109

samostalno ili u saradnji sa najznačajnijim insajderima) kojima se usmjerava organizacija i reguliše njeno funkcionisanje i razvoj.

Slika 29. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa I mendžeri prvog nivoa Menadžeri srednjeg nivoa. Menadžeri srednjeg nivoa (middle managers) se, kako to sam naziv kaže, nalaze u sredini hijerarhijske strukture menadžerskog (pod)sistema: između top menadžera i menadžera najnižeg (prvog nivoa). Menadžeri srednjeg nivoa su odgovorni (top menadžmentu) za sprovođenje odluka koje donese top menadžment. Istovremeno, oni su ovlašćeni za upravljanje organizacionim jedinicama na čijem su čelu i odgovorni za njihove rezultate. Menadžeri srednjeg nivoa svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menadžerima najnižeg nivoa. Ova činjenica je i razlog da se ovi menadžeri nekada nazivaju menadžeri menadžera. Menadžeri prvog nivoa. Menadžeri prvog (najnižeg) nivoa (first line managers) su menadžeri koji svoju funkciju (poslove, zadatke) obavljaju u neposrednoj komunikaciji sa izvršiocima (menadžerama, osobama koje ne obavljaju menadžerske poslove – izvršiocima). To su lica koja mogu nositi različite nazive: šefovi, poslovođe, predradnici, supervizori i sl. Menadžeri prvog nivoa su nosioci ovlašćenja i odgovornosti koja su vezana za blagovremeno i efikasno izvršavanje svih zadataka koji su sadržani u, dinamički operacionalizovanim, planovima. Pri tome, njihova pažnja mora biti posvećena uspješnom ostvarivanju planiranih, odnosno postavljenih zadataka – kako sa aspekta obima, mjesta, načina i kvaliteta rezultata tako i sa aspekta ekonomski najracionalnijeg korišćenja svih resursa i načina njihove transformacije u outpute (proizvode, odnosno usluge). Menadžeri srednjeg nivoa treba bazično da su vezani za sprovođenje operativnih zadataka organizacije, kao i ostvarivanje principa ekonomije: produktivnost, ekonomičnost i rentabilnosti. Najveći dio raspoloživog radnog vremena treba da sprovode u organizovanju i kontrolisanju posla, manje u planiranju, a najmanje u operativnom obavljanju zadataka. Menadžeri nižeg nivoa treba, prije svega, da su tehnološki obrazovani i opredijeljeni. Oni svoje raspoloživo radno vrijeme treba uglavnom 110

da sprovode u kontrolisanju i operativnom izvršavanju tekućeg posla, a samo manji dio vremena da budu angažovani na poslovima planiranja i organizovanja, i to onih koji su operativnog karaktera. «Top menadžeri treba prevashodno da se bave politikom, menadžeri srednjeg nivoa ekonomijom, a menadžeri nižeg nivoa tehnologijom!» U samostalnim preduzetničkim firmama gdje je preduzetnik istovremeno i menadžer i gdje je posao ograničen i po obimu i složenosti, vlasnik firme, odnosno preduzetnik, obavlja, tj. treba da obavlja, menadžerske poslove sva tri navedena nivoa menadžmenta; i višeg i srednjeg i nižeg. On, da bi bio uspješan, treba da razmišlja i da djeluje i strateški i operativno i da tako organizuje svoje zadatke, kako bi sve dimenzije njegovog menadžerskog djelovanja bile ravnopravno zastupljene. 9.1.2. Generalni i funkcionalni menadžeri Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavljanju funkcija, odnosno zadataka organizacije, menadžeri se mogu podijeliti na:  generalne menadžere i  funkcionalne menadžere.

Slika 30. Generalni i funkcionalni menadžeri ( 2. str. 60) Generalni menadžeri. Generalni menadžeri ili menadžeri opšteg tipa su menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cijele korporacije ili njenih organizacionih djelova koji imaju određeni stepen poslovne samostalnosti (divizioni, profitne jedinice, SBU). Ovi menadžeri, po prirodi stvari (u skladu sa zahtjevima efektivnog i efikasnog poslovanja), moraju da raspolažu sa raznovrsnim znanjima i sposobnostima. 111

Funkcionalni menadžeri. Pod funkcionalnim menadžerima se smatraju menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate rada organizacionih jedinica (departmana) preduzeća u kojima se obavljaju istovrsni poslovi, odnosno zadaci. Konkretnije rečeno, funkcionalni menadžeri su menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate jedne od funkcija u organizaciji: nabave, finansija, proizvodnje, ljudskih resursa, istraživanje i razvoj, marketing itd. 9.2. KARAKTERISTIKE MENADŽERA Biti uspješan u obavljanju svojih poslova (zadataka, funkcija) cilj je svakog menadžera. Postoje brojne pretpostavke i (pred)uslovi za to. Među njima su najznačajniji:  posjedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i  njihova adekvatna i efikasna primjena (korišćenje) u svim akcijama. Naprijed navedeno je i razlog da se karakteristikama, koje treba da posjeduju menadžeri da bi bili uspješni posvetila pažnja istraživača menadžmenta; i to dugi niz godina. Zbog toga o karakteristikama koje treba da imaju menadžeri (da bi stekli povjerenje poslodavaca, odnosno da bi mogli biti uspješni u obavljanju svojih zadataka) postoje brojni stavovi, koncepti pa i teorije. Ovom prilikom smatramo potrebnim samo da ukažemo na ovu pojavu (činjenicu) ali ne i da ih sveobuhvatno istražimo i kritički analiziramo, odnosno elaboriramo. Ovo stoga je riječ o problematici koja, ako se želi adekvatno istražiti i prezentovati, podrazumijeva izradu posebnog rada (monografije). Zato, ovom prilikom, ukazujemo na neke stavove koji, istorijski posmatramo, predstavljaju značajan dio teorije i baštine, a koji su imali ili imaju i relevantnu aplikativnu dimenziju. Riječ o stavovima Tejlora, Fajola, Adižesa te Ivančevića, Lorencija, Skinera i Krozbija. ( 2. str. 68) Tejlor (Frederic W. Taylor) je poznat (između ostalog) i po tome što je zagovarao stav da svaki pogonski poslovođa ima devet dužnosti, za čije obavljanje treba da posjeduje isto toliko osobina: inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili tehničko znanje, fizičke sposobnosti ili snagu, taktičnost, energiju, čvrstinu, sposobnost za ocjenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje. Međutim, on je smatrao da većina ljudi («običnih vođa grupe»), realno posjeduje samo četiri ili pet navedenih osobina. To je i razlog da je promovisao potrebu uvođenja funkcionalnog sistema upravljanja, zasnovanog na principima podjele zadataka i specijalizacije u rukovođenju. Fajol (Anry Fajol) je promovisao stav da rukovodioci trebaju da posjeduju sljedeća znanja: administrativna, tehnička, komercijalna, finansijska, bezbjedonosna i računovodstvena znanja. Istovremeno, on je tvrdio i sljedeće:  da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe, odnosno nosioce rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odjeljenja, poslovođa, predradnik), 112

 da svi rukovodioci treba da posjeduju najviše administrativnih i tehničkih znanja (od 55 do 75 posto) i  da viši nivoi rukovođenja zahtijevaju, procentualno iskazano, više administrativnih, a manje tehničkih znanja. Adižes (Isaak Adižes), polazeći od stava da se idealan menadžer može naći samo u knjigama, promoviše stav da ovoj problematici treba pristupiti sa aspekta «šta možemo biti» a ne sa aspekta «šta bismo trebali biti» (što je neproduktivnije traganje za savršenstvom). On tvrdi da menadžer (on ili ona) koji namjerava da bude član tima mora posjedovati sljedećih devet karakteristika: 1. On je sposoban da ispunjava sve tri menadžerske uloge (proizvođača, administratora i preduzetnika); 2. Svjestan je svoje snage i slabosti; 3. U kontaktu je s svojom društvenom sredinom. Da bi odredio ko je, on prihvata izvještaj o svom učinku od drugih. Shvata da je on ono što radi; 4. Ima uravnoteženo stanovište o sebi. Uviđa i svoju snagu i svoje slabosti; 5. Prihvata i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokušava biti nešto što nije ni nakratko; 6. Može prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, čak i u ulogama koje sam ne ispunjava dobro; 7. Prihvata mišljenja drugih na područjima gdje je vjerovatno da je njihov sud bolji od njegovog; 8. Može riješiti sukobe koji se nužno pojavljuju kada ljudi sa različitim potrebama i stilovima moraju raditi zajedno da bi stvorili uspješnu menadžersku mješavinu. 9. On stvara okolinu koja uči. Robert Kac (Robert Katz) je, sad već davne 1974. godine promovisao sljedeće stavove:  da uspješni menadžeri treba da posjeduju sljedeća znanja odnosno sposobnosti: - tehnička, koja omogućavaju uspješno upravljanje stvarima i procesima, -

socijalna (međuljudska), koja omogućavaju upravljanje kadrovima odnosno osobljem i

uspješno

-

konceptualna, koja omogućavaju uspješno upravljanje organizacijom u cjelini odnosno njenim dijelovima i

 da relativni značaj (učešće) napred navedenih znanja varira u zavisnosti od nivoa menadžmenta. Ovu tvrdnju Katz je argumentovao i, istovremeno, prikazao u prigodnoj grafičkoj formi. 113

9.3. ZADACI MENADŽERA Menadžer je stručnjak, čiji je posao osmišljavanje i planiranje poslova, donošenje i organizaciona operacionalizacija poslovnih odluka i kontrola i revizija njihovog izvršenja. Šest osnovnih funkcija menadžera su: 1) kreacija poslovnih ideja; 2) izrada planova; 3) donošenje odluka i njihova operacionalizacija; 4) kontrola i revizija poslovnih aktivnosti; 5) komuniciranje i 6) finansijske i socijalne odgovornost. Generalno dvije osobine su zajedničko određenje svih menadžera: svi moraju donositi odluke i svi moraju komunicirati. Menadžer je stručnjak domena. Domena upravljanja! ( 30. str. 12) Rizik je imanentan proces menadžerstva i zato menadžer mora biti spreman na svaki rizik. Biti dobar menadžer, to se ne može improvizovati – to treba umijeti! Menadžer upravlja i sa ljudima i sa sredstvima. Ljudima upravlja subjektivno (raspodijelom sredstava) i objektivno (organizacijom posla). Menadžer svoj posao uvijek obavlja u određenom okruženju: tržišnom, ideološkom, političkom, ekonomskom, kulturološkom, religijskom, psihološkom, socijalnom i dr. Iz ovog jasno slijedi da menadžeri ne mogu uspješno obavljati svoje poslovne zadatke, ukoliko ne raspolažu potrebnim znanjima i informacijama o okruženju: o odnosima, silama i akterima koji u njemu djeluju; o problemima koji se u njemu pojavljuju: o šansam i opasnostima koje se u njima generiraju i svemu drugom što utiče na uspješnost obavljanja menadžerskog posla. «Izvanredan menadžer stvara izvanrednu organizaciju. Mediokritetni menadžer stvara mediokritetnu organizaciju!» Zadaci menadžera u preduzetničkoj organizaciji složenog tipa su višesmjerni i treba ih sve korektno obavljati. Svaki menadžer treba da definiše svoje zadatke i da ih pažljivo obavlja, saglasno svojim preduzetničkim odgovornostima. Navodimo neke od tih zadataka, sa naznakom da time spisak nije iscrpljen i da ga u svakom konkretnom slučaju treba posebno da struktuirate, saglasno tipu biznisa koji u datoj organizaciji obavljate ( 30. str. 66-67)  sagledavajte buduće šanse i opasnosti, da biste blagovremeno otkrili znake promjena kojima se treba prilagođavati;  postavljajte visoke standarde, jasne ciljeve i sredstva za njihovo ostvarivanje;  razmišljajte jasno, ali se koristite i intuicijom u donošenju strateških i operativnih odluka;  stvarajte osjećaj vrijednosti i svrsishodnosti u radu kod svojih saradnika, tako da pojedinci vjeruju u ono što rade i da to rade uspješno; 114

 djelujte odlučno, ali pazite da su vaše odluke solidno utemeljene, a ne impulsivne;  uspostavite stvaralačku atmosferu ličnim djelovanjem i uvjerenjem, i na taj način stvorite jasan, konzistentan i korektan obrazac ponašanja, koji će i ostali slijediti;  sačuvajte hladnokrvnost u svakoj situaciji i naučite da sačekate pravo vrijeme za donošenje odluka i preduzimanje akcija;  stvorite atmosferu entuzijazma, u kojoj će vaši komitenti i saradnici biti podstaknuti da se iskažu, nađu zadovoljstvo, razviju samopoštovanje i budu sastavni dio ukupnih stremljenja vašeg menadžmenta;  budite prijemčivi za potrebe i očekivanja članova ekipe i redovno obraćajte pažnju na komuniciranje i tekuće poslovanje;  jasno definišite odgovornosti i strukturu, tako da se podrže zajednički napori, a ne da se koče;  utvrdite koji su najjači motivi svakog vašeg važnog komitenta i saradnika u poslu i radite na njima u funkciji optimizacije komunikacije i napretka organizacije;  budite inovativni i kreativni, a operativne poslove prepustite saradnicima. «Odgovorni smo za ono što radimo, ali i za ono što ne radimo!» (Ujes) Poslove pojedinih menadžera opredjeljuje nivo menadžmenta na kome se oni nalaze. Menadžeri se zavisno od veličine i složenosti firme, kao i sopstvene pozicije u okviru nje, mogu nalaziti na višem, srednjem ili nižem nivou. Shodno tome, može se govoriti o višim, srednjim ili nižim menadžerima. Svaki od njih obavlja po pravilu različite vrste poslova saglasno mjestu na kome se nalazi. U principu, većina viših menadžera u preduzetničkim organizacijama najveći dio vremena treba da se bavi tzv. top, tj. vrhunskim menadžmentom. Ovaj menadžment je najviše vezan za politiku preduzetničke organizacije i po pravilu treba da se odnosi na globalno (strateško) planiranje, ne globalno organizovanje, kontrolu i reviziju strateških upravljačkih odluka. 10.

LIDERSTVO

Fenomen liderstva već dugo privlači pažnju najšire javnosti. Od davnina fokus je bio skoncentrisan ka velikim državnicima, vojskovođama, filozofima, misliocima ili pak umjetnicima i slično. Iako se većina velikih lidera (vođa) u istoriji istaklo u doba velikih sukoba ili istorijskih prevrata, bilo je mnogo drugih vođa čiji je uticaj imao manje sjaja, ali je mnogo jače izražavao osnovne 115

psihološke potrebe svojih sljedbenika. Proučavanje velikih istorijskih prekretnica, bitki i ratova, trijumfa i poraza, itekako ukazuje na značajnu ulogu onih koji su bili odabrani da budu vođe. Sa razvojem industrije, saobraćaja, trgovine i finansija, pojam liderstva se sve više vezuje i za privrednu aktivnost i organizacije. U današnje vrijeme ova oblast dobija još više na značaju i atraktivnosti. 10.1. DEFINICIJA LIDERSTVA Liderstvo se može definisati kao proces kojim se djelatnost članova grupe usmjerava ka ostvarenju zadataka. Ova definicija ima četiri značenja. ( 31. str. 431) Prvo, liderstvo podrazumijeva druge ljude – zaposlene (podređene) ili sljedbenike. Svojom spremnošću da prihvate smjernice i uputstva lidera, članovi grupe omogućavaju da se definiše status lidera, kao i sam proces liderstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvaliteti liderstva kao menadžera bi bili beznačajni. Drugo. Liderstvo znači nejednaku raspodjelu moći između lidera i članova grupe. Članovi grupe nisu bez moći: oni mogu da utiču na aktivnost grupe na različite načine. Pa ipak, lider, po pravilu, ima veću moć. Postoji osnovnih pet tipova moći koje posjeduje menadžer: moć nagrađivanja, moć prinude, legitimna moć, referentna moć, i stručna moć. Što je veći broj izvora moći, to su veće mogućnosti da će menadžer biti uspješan lider. Na osnovu rezultata snimanja života u organizacijama, zaključeno je da menadžeri na istim nivoima – s istim legitimnim moćima – različito koriste svoje moći. Treći element liderstva jeste dakle sposobnost da se na različite načine koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sljedbenika. Lideri zaista mogu uticati na radnike da se lično žrtvuju za dobrobit kompanije. Četvrti element jeste kombinacija prethodna tri elementa. Istovremeno ovaj element potvrđuje da je liderstvo pitanje vrijednosti. Moralno liderstvo tiče se vrijednosti i zahtjeva da sljedbenici budu dobro upoznati s alternativama kako bi u momentu donošenja odluke o ponudi lidera mogli inteligentno da odgovore. Liderstvo znači davanje smjernica, angažovanje ljudi, njihovu motivaciju i inspiraciju. Ove aktivnosti odgovaraju sljedećim fazama menadžmenta: planiranju i budžetiranju, organizovanju i angažovanju ljudi, kontroli i rješavnju problema. Davanje smjernica kroz viziju kao aktivnost liderstva umjesto isključivog planiranja i budžetiranja kao menadžment aktivnosti, u savremenim uslovima je neophodno za organizaciju jer su posljedice planiranja i budžetiranja rezultati, a ne promjene, dok davanje smjernica pomaže da se dođe do korisnih promjena putem kreiranja vizije, koja je poželjna i izvodljiva. Odabrana vizija je takođe dovoljno specifična da usmjerava ljude, ali i dovoljno opšta da omogućava inicijativu i da bude relevantna pri različitim uslovima. 116

10.2. POJAM LIDERSTVA Liderstvo je proces podsticanja drugih da se dobrovoljno obavežu u ostvarivanju vizije od strane lidera. ( 32. str. 340) Liderstvo kao menadžerska aktivnost je veoma složena aktivnost uticaja na druge da naporno rade na ostvarivanju organizacijskih ciljeva i zadataka. Uticanje podrazumijeva razvoj povjerenja i entuzijazma između ljudi kako bi mogli da razviju svoje talente i sposobnosti. Riječ je o izuzetno kompleksnoj aktivnosti. Jedna od ključnih stvari u liderstvu je postojanje vizije, ( 29. str. 418) kao svojevrsne slike željene budućnosti. Menadžer bez vizije nije lider. On tada postaje puki administrator. Pored vizije, liderstvo obuhvata i čitav niz drugih pitanja vezanih za uticanje, kao što su motivisanje, komuniciranje, sposobnost timskog rada, održavanje međuljudskih odnosa, itd... Liderstvo je dakle sposobnost da se utiče na druge, da ih se potakne da posegnu za izazovnim ciljevima. Kako to lideri (vođe) utiču na druge? Neki lideri koriste svoju harizmu ili šarm. Za druge, entuzijazam i uzbuđenje su glavna oruđa. Neki mogu koristiti znanje i inteligenciju. Za neke pak snaga i hrabrost mogu biti načini kojima će se uticati na sljedbenike. Postoji mnogo obilježja vođa, ali bez sumnje, da bi neko bio vođa, mora zadobiti poštovanje i divljenje kako sljedbenika, tako i sebi ravnih. Smatra se da lidera čine četiri stvari: ( 33. str. 408) 1. Lider mora imati sljedbenike. 2. Lidera čine rezultati, a ne popularnost – lideri koji ne stvaraju i nemaju rezultate u stvari i nisu pravi lideri. 3. Lideri moraju biti primjer drugima – kod lidera postoji efekat ugledanja. 4. Liderstvo je odgovornost prije svega, a tek onda položaj, titula privilegije, moć ili novac. Kako je liderova vizija saglasna sa misijom organizacije, lider postaje snažna i konstruktivna snaga za promjene, predanost organizaciji i motivaciju. U dobro vođenoj organizaciji zaposleni znaju «kuda idu» i žele tamo da stignu. Lider svojom vizijom usmjerava sljedbenike na nešto veće od njih samih, tako svojom vizijom prezentuje na razumljiv i za sljedbenike od vrijednosti način. Ovo je naročito važno kada su ciljevi organizacije kompleksni i neshvatljivi. Sposobnost prevođenja komplikovane situacije u jasnu i razumljivu viziju važna je karakteristika lidera. Uspješan lider je onaj koji stvara viziju budućeg uspješnog poslovanja, može da poveže i motiviše svoj tim u skladu sa vizijom. Obezbijeđuje razumijevanje u timu, motiviše druge da misle, govore i ponašaju se na progresivan način, dijeli odgovornost sa drugima i delegira je.

117

Liderstvo takođe igra važnu ulogu u ostvarivanju jednog od najzahtijevnijeg zadatka u menadžmentu, a to je postizanje samovoljne predanosti zaposlenih misiji i ciljevima organizacije. Uspješan lider će ostvariti svoj zadatak ukoliko ima jasnu strategijsku viziju. Takva vizija može se odnositi na proizvode i usluge koji trebaju imati jedinstvenu vrijednost za potrošače. Vizija se može odnositi i na osposobljavanje organizacije da upravlja promjenama ili na korišćenje organizacijskih prednosti i snaga. ( 29. str. 392) Lider treba da kreira viziju kako za zaposlene tako i za potrošače. Na primjer, ukoliko u kriznoj situaciji za organizaciju, lider uspije stvoriti viziju i za zaposlene i za potrošače, to će se odraziti tako što će zaposleni vjerovati da će njihov rad biti dio rješenja problema, a potrošači će prepoznati vrijednosti koje će odgovarati njihovim očekivanjima. Tako će strategijska vizija novog proizvoda, novog tržišta ili novog načina stvaranja kvaliteta i vrijednosti za potrošača, postati realnost. Zaposleni će stvarati bolji, kvalitetniji proizvod, ne samo zbog tehnologije koja im je data, nego prvenstveno zato što vjeruju da to mogu. Rezultati će biti povećanje potražnje za proizvodom i profitabilnost. Da bi izgradio svoj stil liderstva, lider treba da bude ono što jeste, da pokaže svoju snagu, takmiči se sa uspjesima i izbjegava ponavljanje grešaka. Fokusira se na misiju, na izvršavanje svojih dužnosti, kreće u akciju. Zato mora da ima jasnu viziju, cilj. Pravi lider brine o svojim ljudima, jer zajedno sa njima postiže uspjeh. Lider uživa u radu i stvara okruženje u kojem se njegovi ljudi raduju dolasku na posao. 10.3. ULOGA MOĆI U LIDERSTVU Jedno od objašnjenja zašto ljudi prihvataju uticaj lidera sastoji se u tome što on ima moć. Otuda je istraživanje moći i analiza njenih pojedinih aspekata u liderstvu izuzetno značajna. Moć predstavlja sposobnost da se utiče na pojedince i grupe, odluke ili događaje. Takva definicija ima dosta sličnosti sa autoritetom. Autoritet takođe pretpostavlja određenu moć koju menadžer dobija na određenoj poziciji u organizacionoj hijerarhiji. Međutim, pojedinac može imati moć, a da nema autoritet i obrnuto. Veze između autoriteta i moći predstavljene su slikom 31. Moć se može objasniti i kao sposobnost da se stvari obave na način kao što želimo. Istraživanje moći u liderstvu ima veliki značaj jer ono podrazumijeva njenu nejednaku raspodjelu između lidera i sljedbenika, tj. podređenog. Postoji šest različitih izvora moći: ( 33. str. 416) 1. Moć nagrađivanja – proizlazi iz mogućnosti da lider ili menadžer daje pozitivne podsticaje – nagrade, kao što su: dobra plata, povišica, unapređenja, zaštita itd. 2. Moć prisile – proizlazi iz mogućnosti lidera da kažnjava svoje podređene. Neke od tipičnih kazni: otpuštanje, zamjena sa jednog na drugo radno mjesto, smanjenje plate, itd. 118

3. Legitimna moć – zavisi od pozicije na kojoj se menadžer nalazi. Po ovom izvoru lideri imaju naslijeđeno pravo da utiču na druge, a ovi ih obavezno i slijede i da to prihvataju. To pravo proizlazi iz pozicije koju zauzimaju. 4. Moć kontrole nad informacijama – informacije daju moć. Osoba koja ima informacije u odnosu na druge može imati značajan izvor moći. 5. Referentna moć – proizlazi iz želje ljudi da se identifikuju sa liderom i onim što on simbolizuje. Na toj osnovi počiva lojalnost sljedbenika. Lična harizma, šarm, hrabrost, itd. 6. Ekspertska moć – proizlazi iz liderskih sposobnosti, znanja, vještina i ekspertiza. Pomenute izvorne moći moguće je sistematizovati u dvije velike grupe. Jednu čine oni izvori gdje je moć zasnovana na poziciji, odnosno na stvarima koje menadžeri mogu da učine za druge. Takve su moć nagrađivanja, kažnjavanja (prisile) i legitimna. Ostala tri izvora moći zasnovana su na ličnosti lidera. Postoji mnogo načina kako lideri mogu da povećaju svoju moć. Neki od njih su: izgradnja imidža moći, korišćenje koalicija i razvoj asocijacija sa moćnim pojedincima, orjentacija ka pojedincima koji su više podložni moći, itd. U analizi moći neophodno je istaći da moć ima svoje granice. Tako direktori velikih korporacija imaju veliku, ali ne i apsolutnu moć. Ograničenja moći proizilazi iz zakonskih propisa, internih akata organizacije, ugovornih obaveza sa kupcima, dobavljačima, kolektivnim ugovorima sa sindikatom, itd.

(Izvor: Erić D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000., 415)

Slika 31. Odnos moći i autoriteta 10.4. LIDERSTVO I MENADŽMENT Sa sigurnošću se može reći da su menadžerske vještine preduslov za liderstvo, odnosno menadžment + liderstvo = uspjeh. ( 34. str. 21)

119

Dugi niz godina diskutuje se o tome rađaju li se lideri ili se stvaraju. Oba stajališta doprinijela su svojim istraživanjima boljem razumijavanju liderstva. Autori, međutim, vjeruju da se sposobnosti liderstva mogu razviti. Imati pozitivan stav, razumjeti druge, prihvatati tuđa mišljenja i raditi na izgradnji međusobnih odnosa – sve to ima važnu ulogu u razvijanju liderskih vještina. Lideri i dalje koriste mnogo menadžerskih vještina, ali njihove odgovornosti poprimaju novu dimenziju. Dešavaju se promjene da od osobe koja je održavala stanja stvara se osoba koja je pokretač, od osobe koja sarađuje sa podređenima do osobe koja osnažuje ljude i izgrađuje timove. Moguće je biti izvrstan menadžer, a da se nikada ne postane lider. Ali ne može se biti izvrstan vođa, a da se ne bude dobar menadžer (osim rijetkih slučajeva). Dobre menadžerske vještine ne pružaju samo osnovu za dobro vođstvo, nego i dovoljno vremena za vođenje, jednostavno nije moguće postati dobar vođa dok se i menadžerski dio operacija ne odvija uspješno. Prelaz sa menadžerske pozicije na poziciju lidera zahtjeva prednost. Naime, kod upravljanja poslovnom organizacijom, timom, školom ili nevladinom organizacijom treba voditi računa o mnogo detalja. To su razne procedure koje se moraju slijediti, izvještaji koje treba napisati, kontrole koje se moraju ponovo provjeravati, razlike u međuljudskim odnosima kojima se mora upravljati, itd. Administrativni poslovi nisu uvijek zanimljivi, ali bez njih se može. Preko njih se i sprovode planovi i mjerila produktivnosti. Zbog toga menadžeri često dopuštaju da postanu toliko zadubljeni u menadžerske, administrativne funkcije, da od njih i ne primjećuju poslove vođstva. Na taj način administrativni posao povlači menadžera sve dublje u «menadžersku maglu», odnosno poznate i rutinske detalje koji sprečavaju da se uoči cjelina i suština. Kao što postoje odlični menadžeri koj nemaju puno liderskih sposobnosti, ima i nekih vođa koji su loši menadžeri. Neki od njih su toliko dobri u liderstvu da im se nedostatak menadžerskih vještina može u nekoj mjeri tolerisati. Obavljanje menadžerskih funkcija u puno situacija svedeno je na minimum, naročito ako su liderske sposobnosti neke osobe izrazito jake pa menadžerske dužnosti za njega obavljaju drugi. Ovo je obično vezano za vođe kao što su političari, sportski treneri, filmski producenti i slično. Postoje takođe slučajevi gdje je u određenim okolnostima dobar menadžer podrška uspješnom lideru. Mnogo je teže naći dobrog vođu nego dobrog menadžera. Ipak, svaki vođa koji nije ujedno i dobar menadžer uvijek je u ranjivom položaju. Manjak organizacionih vještina umanjit će njegov autoritet, jer koliko god njegovi podređeni vjerovali u njegove liderske kvalitete, ipak je važno raditi u organizovanom, nehaotičnom okruženju. Uspješne vođe sa manjkom menadžerskih vještina trebali bi se zaštititi tako da te vještine razviju. Jedan od načina da se one usvoje je uključivanje u neki od programa menadžerskog treninga. Uspješni menadžeri koji žele biti vođe, trebali bi iskoristiti svaku priliku za usvajanje vještina vođenja koja im je 120

na raspolaganju. Što se bolje obavi menadžerski posao, više vremena ostaje za liderstvo. Jedna aktivnost upotpunjava drugu. 10.5. LIDERSTVO U POSLOVNIM ORGANIZACIJAMA Uloga vođe u poslovnim organizacijama dolazi do izražaja u pojedinačnim odnosima lidera i saradnika i u grupnim odnosima između lidera i njegovih neposrednih pomoćnika i zaposlenih radnika. Uloga vođe u poslovnim organizacijama je takođe prisutna u odnosima sa klijentima i dobavljačima firme, kako pojedinačno tako i u grupacijama. Ove uloge lidera moguće su na svim organizacionim nivoima. Za lidera na top – menadžment nivou, uloga vođe je prisutna na još jednom polju. On ili ona mora odrediti i elemente poslovne politike za proizvode ili usluge kao i za samu firmu. Upravo ovaj zahtjev da top – menadžer uspostavi kombinaciju efikasnog međusobnog uticaja i preduzetničke inicijative, čini ulogu lidera u poslovnoj organizaciji teškom i zahtjevnom, jasno je da liderstvo na top – menadžment nivou ima presudni značaj za poslovnu organizaciju. Lider na top – menadžerskom nivou mora neprestano utirati put kompaniji i njenim proizvodima i istovremeno mora osoblju kompanije ugraditi vjeru u ispravnost tog smjera poslovne politike. U tom kontekstu dvije su karakteristike uspješnog vođe: ( 35. str. 15)

1. sposobnost da sagleda šta je potrebno uraditi i 2. sposobnost da utiče na druge da to uspješno urade. U osnovi, liderstvu na top – menadžerskom nivou sa svakim drugim liderstvom zajedničko je slijedeće: ono zahtijeva sposobnost da se utiče na postupke drugih. Taj uticaj mora uključivati i sposobnosti da se privuku i zadrže saradnici koji mogu efikasno ostvarivati ciljeve organizacije. Takav uticaj u početku proizlazi iz moći koju top – menadžeru obezbjeđuje položaj u organizacionoj strukturi. Ali, dugoročno gledano, uticaj top – menadžera zavisi od njegove sposobnosti da argumentima i snagom svoje ličnosti ubjeđuje druge i da ostvarenim rezultatima pokaže da su globalni ciljevi u skladu sa interesima i mogućnostima svih zaposlenih. Osim toga, liderstvo na top – menadžerskom nivou zahtjeva: sposobnost predviđanja, inteligenciju, moć rasuđivanja koja se iskazuje kroz kreativnost i inovacije u operativnim poslovima finansija, formiranja proizvoda, proizvodnog procesa i razvoja tržišta, i unutrašnju snagu koja je neophodna za osmišljavanje i realizaciju složenih operativnih, organizacionih i kontrolnih šema. Najzad liderstvo na top – menadžerskom nivou karakteriše sposobnost da se ljudski i preduzetnički aspekti čvrsto spoje u jednu cjelinu. Ovakva definicija pretpostavlja da se sposobnost liderstva može steći i unapređivati.

121

Liderstvo koje zavisi od stava šta uraditi i kako to uraditi, u literaturi se navodi, je nešto što top – menažeri mogu to naučiti. 10.6. TIMSKI RAD: NAČIN DA SE POSTIGNE USPJEH Lider i njegovi saradnici u preduzeću dijele istu poslovnu kulturu, što je osnova za razumijevanje i povjerenje koje je neophodno da se uspješno prevaziđu svi problemi na koje savremeno preduzeće nailazi u vremenu promjena. Lider je menadžer koji je dobar kako u kreiranju vizije tako i u njenom ostvarenju, dijeleći je sa drugima. Motiviše druge i stvara uslove za timski rad. Lideri izazivaju proces, unose red u haos i haos u red, oni su pioniri i inovatori i stoga podstiču i druge ideje. Oni su svojim ponašanjem uzor drugima. Oni ohrabruju svoje saradnike da rade srcem, uvažavaju i proslavljaju značajna ostvarenja. Tokom osamdesetih godina mnogo pažnje privukao je intenzivan liderski stil Džek Velča u General Electrics-u. Naime, Velč je uložio puno vremena i energije pokušavajući da menadžere GE navede da se konfrotiraju jedni sa drugima, da budu otvoreniji u rješavanju konflikata. ( 31. str. 439) U praksi to bi značilo da bi on nakon što uđe u žestoku raspravu sa nekim od menadžera, čestitao mu na kraju sastanka zbog toga što se otvoreno uključio u raspravu i što je najvažnije u kreativni konflikt. Velč se zalagao za svoje vrijednosti i korporativnu viziju na svim nivoima organizacije. Svi radnici ocjenjivani su na osnovu «vrijednosne tablice» kako ju je Velč nazivao. Radnici dobijaju ocjene od 1 do 5 (najbolja ocjena je 5) na osnovu različitih kriterija o učinku i vrijednosti. Velč naglašava da vrijednosne tablice omogućavaju da se koncentriše na individualne personalne probleme. Na posebnim sastancima, razmatraju se vrijednosne tablice i oni koji imaju loše vrijednosti odlaze, jer je kako Velč ističe, narušavanje integriteta je najgora stvar. Velč vjeruje da su GE bile potrebne drastične promjene da bi opstao na globalnom tržištu. Smatrao je da postepene promjene ne daju rezultate u vrsti transformacije kroz koju je prolazio GE. Isticao je da ako promjena nije dovoljno velika, dovoljno revolucionarna, birokratija može da pojede kompaniju. Kao i da ako kompanija ima lidere koji ne razlikuju popularnost od liderstva, lidere koji oklijevaju, ništa se neće promijeniti. Velč želi da se ljudi posvete zadacima, da unesu više žara u svoje poslove. Vjeruje da je intenzitet jedan od ključnih elemenata da se postane uspješan konkurent. Njegov cilj je da GE bude «prva ili druga kompanija u svakom industrijskom segmentu u kojem se kompanija angažuje» (vizija). Ali, poznato mu je i da je upravljanje odnosima takođe važno; da menadžeri obavljaju zadatke pomoću ljudi. Ukratko, timsko poslovodstvo je za njega sredstvo za postizanje budućeg uspjeha GE.

122

10.7. ZNAČAJ LIDERSTVA Zbog svog izuzetnog značaja liderstvo je predmet intenzivnog i detaljnog proučavanja, naročito posljednjih godina. Nažalost, zaključci istraživanja često su kontradiktroni i nepovezani. Međutim, većina istraživanja slaže se u sljedećim zaključcima: ( 35. str. 10) Osobine vođa Uspješne vođe imaju i poželjne i nepoželjne osobine, a njihova optimalna srazmjera predstavlja nepoznanicu. Pokušaji da se dobre vođe identifikuju isključivo na osnovu osobina koje im drugi pripisuju obično su neuspješni. Očigledno je da se oni mogu prepoznati samo po svom radu. Privlačni ciljevi i realni programi Uspješne vođe nisu samo ciljno orijentisani; oni takođe imaju program za ostvarivanje svojih ciljeva. U stanju su da osjete koji su ciljevi značajni onima koji su im potčinjeni i da im onda ukažu na koji način će efikasno ostvariti zajedničke ciljeve. U takvim okolnostima vođa postaje oličenje zajedničkog cilja. On ili ona, na primjer ima viziju šta firmi znači da ostvari planirani udio na tržištu i raspolaže sposobnošću da napravi usaglašeni plan za njegovo ostvarenje. Red i organizacija Vođe imaju dar za unošenje reda u haotične situacije. Sagledavaju odnose među ljudima kao i mjere koje će biti efikasne, i u stanju su da nametanjem ili ubjeđivanjem uspostavljaju i održavaju odnose koji im odgovaraju. Sposobnost ubjeđivanja Vođa koji je u potpunosti zavisan od autoriteta radnog mjesta ili statusa više vrši prisilu nego što upravlja. Istinsko liderstvo u upravljanju zasniva se na sposobnosti ubjeđivanja; otuda današnja potražnja za menadžerima koji su u stanju da efikasno komuniciraju. Ubjedljivo komuniciranje zavisi od razumijevanja ljudskih interesa i motiva. Liderstvo takođe zahtjeva da vođa sagleda vezu između (1) želja radnika i (2) smjera aktivnosti za koji se osjeća da je najpodesniji kako za pojedinca tako i za preduzeće. Vođe koje posjeduju sposobnost ubjeđivanja u stanju su da svojim podčinjenima ubjedljivo pokažu odnos između uzroka (šta je u najvećem interesu za podčinjenog da uradi) i posljedice (kakav krajnji rezultat ili nagrada može proisteći ukoliko se uputstvo izvrši na pravi način). Naglasak na ljudskim odnosima Sposobne vođe imaju osjećaj za uzajamni odnos ljudi i njihovih okruženja. Oni uspijevaju naći način da razlike među pojedincima svedu na minimum i da njihovu energiju usmjere na ostvarivanje zajedničkih ciljeva. To je 123

društveni proces, bez obzira gdje se odvija; kroz aktivnosti društvene zajednice ili u poslovnim organizacijama. Zbog toga se češće dešava da je radna ekipa ta koja direktoru ili rukovodiocu dodjeljuje ulogu vođe, očekujući da će je on ili ona moći bolje nego iko drugi, organizovati i stimulisati za ostvarivanje ciljeva. Ukoliko zaposleni vjeruju da rukovodioc zaista zna šta je najbolje za kompaniju i za njih, okrenuće se njemu da im daje uputstva i da ih vodi. Ne samo da će prihvatiti autoritet koji ide uz rukovodeći položaj i status, već će instiktivno očekivati da im ta osoba bude vođa. Odgovarajuće nagrade Da bi oni koji su lideru potčinjeni počeli da prihvataju uputstva lidera, potrebno je da budu ispunjena tri uslova: 1. ono što se zahtjeva od potčinjenih da urade, mora na pozitivn način biti uvezi sa nekom vrstom nagrade za uspješno obavljen zadatak. Naime, zaposleni žele unaprijed da znaju šta mogu očekivati ako izvrše određeni nalog ili prihvate neki poseban radni zadatak. Vođa mora biti spreman uzvratiti na odgovarajući način (čak i ako se nagrada sastoji samo u odustajanju od kažnjavanja). 2. Uvjerenje da će uloženi trud zaista dovesti do uspješnog izvršenja zadatka. Zaposleni žele da znaju da li će biti u stanju da povjereni zadatak ili posao uspješno izvrše. 3. Nagrada (ili odustajanje od kažnjavanja) koja odgovara uloženom trudu da se zadatak uspješno izvrši. Nagrada može biti novac, sigurnost, napredovanje, poštovanje, status, zadovoljstvo, slobodno vrijeme, i treba da je pravedno odmjerena prema obavljenom poslu. Jedinstveno ponašanje i uloga Liderstvo iznad svega zahtjeva jedinstvene i svrsishodne postupke i ostvarivanje jedinstvene i značajne uloge. Naime, liderstvo po definiciji proizlazi iz moći, ali ono u osnovi proističe iz sopstvene moći. Tu moć lider stiče tako što radi prave stvari (organizuje rad na pravi način, daje jasna uputstva i prilagođava ih onima kojima su namjenjena, konstruktivno kritikuje, pokazuje interesovanje za socijalni položaj zaposlenih...). Moć stiče i kada lider shvata šta njegovi saradnici očekuju od njega i tako se i ponaša. Takva njegova uloga proističe iz onoga šta podčinjeni žele da lider učini za njih. Što je uloga menadžera neophodnija za ostvarivanje ciljeva potčinjenih, to je vjerovatnije da će oni prihvatiti i energično ga slijediti kao vođu.

124

11. PITANJA ZA RASPRAVU

1. Šta podrazumijevate pod pojmom menadžmenta? 2. Nabrojite nekoliko definicija menadžmenta i odredite se za jednu od njih koja je po vašem mišljenju najobuhvatnija. 3. Probajte vi dati svoju definiciju menadžmenta. 4. Šta podrazumijevate pod sadržajem menadžmenta, koje su to aktivnosti? 5. Kakva je razlika između menadžera i preduzetnika? 6. U kojoj ulozi bi radije bili, u ulozi menadžera ili preduzetnika. Objasnite zašto ste se opredijelili na dati odgovor? 7. Vrste menadžera i njihove nadležnosti u poslovnom procesu. 8. Navedite neke od poželjnih karakteristika koje treba da posjeduje uspješan menadžer. 9. Potebne osobine uspješnog preduzetnika. 10. Koji su zahtjevi koje preduzetnik treba da zadovoljava u smislu njegovih karakternih osobina, znanja i sposobnosti? 11. Šta bi bio vaš motiv da se bavite preduzetništvom? 12. U prethodnom tekstu navedeni su motivi bavljenja preduzetništvom nekih uspješnih biznismena, koja vam se najviše dopada? 13. Tipovi preduzetnika. 14. Šta podrazumijevate pod pojmom preduzetnički menadžment? 15. Šta je po vašem mišljenju danas najatraktivniji biznis u našem okruženju? 16. Šta je po vašem mišljenju biznis budućnosti u našem okruženju? 17. Kako objašnjavate pojam liderstva? 18. Uloga moći u liderstvu, koji su izvori moći?

125

12.

TESTOVI

12.1. TEST LIČNOSTI - JESTE LI TIP PREDUZETNIKA Da li ćete sa vašom porodicom moći da podnesete sve napore osnivanja i samostalne egzistencije? Hoćete li kao preduzetnik donositi ispravne odluke? Važna pitanja! Ne samo za vas već i na primjer za bankare koji vam trebaju posuditi novac ili za vaše partnere koji su neposredno pogođeni vašom odlukom. Test ličnosti Ovdje možete provjeriti dvije stvari: da li imate predispozicije da budete preduzetnik i da li su tačne vaše pretpostavke za jednu uspješnu samostalnu egzistenciju. Izaberite za svako pitanje jedna od mogućih odgovora. Provjerite vaše kvalifikacije i iskustvo! Odgovara li vaša kvalifikacija (praktično iskustvo) branši u kojoj se želite osamostaliti? Da, u svakom slučaju

2 poena



Samo djelimično

1 poen



Ne

0 poena



Da li ste mogli u svom dosadašnjem radu steći iskustva rukovođenja, npr. da li ste trebali organizovati i kontrolisati rad saradnika? Da, višegodišnje iskustvo

2 poena



Najviše dvogodišnje iskustvo rukovođenja

1 poen



Bez iskustva u rukovođenju

0 poena



Da li posjedujete dobru osnovu «preduzetničko obrazovanje» ili odgovarajuće iskustvo upravljanja preduzećem? Da, obimne kvalifikacije

2 poena



Da, ja sam dovoljno kvalifikovan

1 poen



Nikakve takve kvalifikacije ili iskustva

0 poena



U kojem obimu ste mogli do sada steći preduzetnička iskustva? Višegodišnja iskustva

2 poena



Do dvogodišnje iskustvo

1 poen



Nikakva ili neznatna iskustva

0 poena



Provjerite na koje ste žrtve spremni! Jeste li spremni da u prvim godinama radite najmanje 60 i više sati sedmično? 126

Da, u svakom slučaju

2 poena



Sa nekim ograničenjima

1 poen



Ne, ni u kom slučaju

0 poena



Je li vaša porodica spremna da vam pruži potrebnu podršku? Da, u svakom slučaju 2 poena  Da, eventualno

1 poen



Ne, zapravo ne

0 poena



Da li ćete rizikovati da u to vrijeme ne dobijate redovne i stabilne prihode? Da, u svakom slučaju 2 poena  Da, eventualno

1 poen



Ne, jako nerado

0 poena



Provjerite vaše kondiciju! Da li ste u posljednje tri godine bili stalno fizički u kondiciji i radno sposobni? Praktično, nikako nisam bio/la bolestan-na

2 poena



Samo sam ponekad bio/la bolestan-na

1 poen



Bio/la sam češće/duže vrijeme bolestan-na

0 poena



Da li izdržavate stresne situacije čak i ako duže traju, tj. ne uzmaknete u ovim situacijama nego krenete sa neophodnim rješenjima problema? Pretežno da

2 poena



Prije da

1 poen



Zavisi

0 poena



Da li ste do sada već navikli, da sami sebi postavite ciljeve i da ih bez pritiska preko pretpostavljenih samostalno slijedite? Da, često

2 poena



Ponekad

1 poen



Rijetko

0 poena



Provjerite vaše finansijske pretpostavke! Imate li ušteđevinu tako da se možete u slučaju nužde osamostaliti i bez banaka ili drugih davaoca kapitala? Da, u svakom slučaju

2 poena



Da, sa ograničenjima

1 poen



Ne, nikako

0 poena

 127

Može li vaš/a suprug/a životni saputnik/ca svojim prihodima da se stara o zajedničkom izdržavanju ili imate li drugi izvor prihoda? Da, u svakom slučaju

2 poena



Da, sa ograničenjima

1 poen



Ne, nikako

0 poena



Provjerite šta stavljate na kocku! Kakve su uopšte vaše šanse napredovanja i mogućnosti zarade kao zaposlenog kod vašeg dosadašnjeg poslodavca? Manje dobre

2 poena



Prosječne

1 poen



Odlične

0 poena



Vjerujete li da ćete još uvijek noću mirno spavati kada razmišljate o mogućim neizvjesnostima preduzetničke egzistencije? Nema razloga za nemir

2 poena



Moći ću sa tim živjeti

1 poen



Više sam nesiguran/na

0 poena



Ima li vaš/a suprug/a ili vaš životni saputnik/ca pozitivan stav o stručnom osamostaljivanju, odnosno da li je spreman/na da vas podupre u aktivnostima osnivanja i u prvim godinama? Da, u svakom slučaju

2 poena



Da, djelimično

1 poen



Ne, prije ne

0 poena



Samac/ica – bez ozbiljne veze

1 poen



Vrednovanje i rješenje testa! Saberite poene i pročitajte nastalu vrijednost! 0 – 14 poena Trebate još jednom sebi postaviti pitanje da li vi stvarno težite ka preduzetničkoj samostalnosti ili da za sebe nađete odgovarajuće polje rada. 15 – 20 poena Nije dovoljno jasno da li možete bolje raditi u zavisnom radnom okruženju ili kao samostalan. Potražite dodatne informacije i popričajte sa, po mogućnosti, što više osoba sa kojima kontaktirate o ovoj temi.

128

21 – 30 poena Vi stojite emocionalno, ali takođe i sa praktičnom motivacijom potpuno iza odluke da se osamostalite. Očigledno da imate odgovarajuće pretpostavke za preduzetničku samostalnost. 12.2. POSJEDUJETE LI PRAVU POSLOVNU IDEJU Spremni ste i želite krenuti sa svojim preduzetničkim poduhvatom. O toj odluci ste razmišljali i razmišljali. Ako niste, tada još niste spremni za ovaj kviz. Ako jeste, a još premišljate da li ste našli pravi poduhvat/posao za sebe, nastavite sa kvizom. Na svako pitanje izaberite jedan odgovor koji je najbliže vašem viđenju istine. Rezultate ipak uzmite sa dobrom mjerom rezerve. Bodovi su samo pokazatelji. A ne i odlučujuća činjenica da li ili ne krenuti kao preduzetnik. Sretno! 1. Kakav poduhvat/posao želim? 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Nemam ideju. Imam vrlo jasnu zamisao. Nije važno. Molim, recite mi. 2. Najviše sam zainteresovan za:

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

«Vrući posao» o kojem se mnogo govori. Posao u kojem posjedujem iskustvo. Posao koji bi mi značio izazov. Otvoren sam za različite prijedloge. 3. Koja vrsta poduhvata/posla me najviše interesuje?

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Malen i posao lak za upravljanje. Samostalan posao. Ustaljen posao koji je u svakodnevnim poslovnim tokovima. Posao sa mogućim eksplozivnim rastom. 4. Kao preduzetnik, najradije bi radio u sljedećem području:

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Poslovne usluge. Trgovina na malo. Ugostiteljstvo. Marketing sa prodajom putem vlastite mreže saradnika.

129

5. U kojoj oblasti bi najradije poslovali? 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

Proizvodnja industrijskih proizvoda. Proizvodnja hrane. Poslovanje s prodajom preuzećem, putem pošte. Poslovanje u uslovima franšizinga. 6. Vlastiti preduzetnički poduhvat bih započeo:

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Na temelju mog hobija. Na temelju mojih specijalističkih znanja. Korišćenjem mog računovodstvenog znanja. Korišćenjem mojih izraženih sposobnosti pisanja. 7. Želim da moj poduhvat donese novac:

7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

Odmah. Za najkasnije 6 mjeseci. Za najmanje godinu dana. Tko to zna. 8. Razmišljanje o svom poduhvatu temeljim na:

8.1. 8.2. 8.3. 8.4.

Franšizi. Preuzimanju već uhodanog poslovanja od drugog. Započinjanju potpuno novog poduhvata. Direktnom marketingu i prodaji putem vlastite mreže saradnika. 9. Svojim poduhvatom želim ostvariti sljedeće finansijske ciljeve:

9.1. 9.2. 9.3. 9.4.

Prihode za pristojan život. Obogatiti se. Nešto zaraditi, najmanje pokriti troškove ulaganja, preživjeti. Zapravo i ne znam. 10. U skladu sa dosadašnjim radnim iskustvom najviše volim:

10.1. 10.2. 10.3. 10.4.

Naći kupca i prodavati. Upravljati poslovima ili voditi ljude. Donositi odluke. Slijediti naloge/uputstva drugih. 11. Koliko novca mogu uložiti u vlastiti poduhvat?

11.1. 11.2. 11.3. 11.4.

130

Ne znam. Ništa. Malo, ali znam da je nedovoljno za poduhvat. Puno.

12. Koliko tuđeg novca/kapitala mogu skupiti za svoj poduhvat? 12.1. 12.2. 12.3. 12.4.

Ništa. Puno, dovoljno za poduhvat. Malo i nedovoljno za poduhvat. Ne znam. 13. Svoj poduhvat/posao želim smjestiti:

13.1. 13.2. 13.3. 13.4.

Kod kuće. Tamo gdje je to pogodno za posao i kupce. Negdje gdje je klima ugodno topla. Na posebnoj lokaciji, gradu/području.. 14. Prihodi mog poduhvata biće:

14.1. 14.2. 14.3. 14.4.

Moji temeljni prihodi. Moji dopunski prihodi. Dopuna mojoj mirovini. Nisam o tome razmišljao. 15. Mjesta na kojima sam tražio poslovne prilike za svoj poduhvat

su: 15.1. 15.2. 15.3. 15.4.

Novine, knjige. Nedeljne novine, mjesečne novine. Stručni i trgovački časopisi i izložbe. Sve prethodno navedeno. 16. Pretraživa(o)la sam i sljedeće izvore informacija:

16.1. 16.2. 16.3. 16.4.

Komorski sistem. Druga poslovna i stručna udruženja. Izvore na internetu (elektronskoj informacijskoj mreži). Sve prethodno navedeno. 17. O interesu za samostalno preduzetništvo upozna(o)la sam:

17.1. 17.2. 17.3. 17.4.

Porodicu i prijatelje. Lokalne bankare. Poslovne prijatelje. Sve prethodno navedene osobe. 18. Provjeri(o)la sam subjektivnu prihvatljivost pothvata, pa sam:

18.1. 18.2. 18.3. 18.4.

Pregleda(o)la vlastita iskustva i uoči(o)la šta pokreće moj interes. Prisjeti(o)la se prošlih uspjeha i ohrabri(o)la se da ću svoj voljeti. Vodi(o)la zapise ideja, tako da ih ne izgubim. Sve gore navedeno.

131

19. Zbog toga što tražim prilike za brzi rast: 19.1. 19.2. 19.3. 19.4.

Pratim novosti i časopise za ona područja koja me zanimaju. Tražim tržišta u rastu. Tražim privredne grane u rastu. Pažljivo pratim nove nadolazeće tehnologije. 20. Da bi moje istraživanje bilo što vjerodostojnije:

20.1. 20.2. 20.3. 20.4.

Razgovara(o)la sam sa brojnim vlasnicima malih preduzeća i zanata. Posjeti(o)la sam lokalne sajmove i velike poslovne izložbe. Posjetio sam najbliži preduzetnički centar, inovacijski inkubator, konsultanta. Proša(o)la sam obuku i seminare za menadžment..

A. BODOVNO VREDNOVANJE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

132

Kakav poduhvat/posao želim? Najviše sam zainteresovan za: Koja vrsta poduhvata/posla me najviše interesuje? Kao preduzetnik, najradije bi radio u sljedećem području: Vlastiti preduzetnički poduhvat bih započeo: Želim da moj poduhvat donese novac: Razmišljanje o svom poduhvatu temeljim na: Svojim poduhvatom želim ostvariti sljedeće finansijske ciljeve: U skladu sa dosadašnjim radnim iskustvom najviše volim: Koliko novca mogu uložiti u vlastiti poduhvat? Koliko tuđeg novca/kapitala mogu skupiti za svoj poduhvat? Svoj poduhvat/posao želim smjestiti: Prihodi mog poduhvata biće: Mjesta na kojima sam tražio poslovne prilike za svoj poduhvat su: Pretraživa(o)la sam i sljedeće izvore informacija: O interesu za samostalno preduzetništvo upozna(o)la sam: Provjeri(o)la sam subjektivnu prihvatljivost pothvata, pa sam: 19. Zbog toga što tražim prilike za brzi rast: 20. Da bi moje istraživanje bilo što vjerodostojnije:

1=2, 2=4, 3=1, 4=0 1=0, 2=4, 3=3, 4=0 1=0, 2=4, 3=3, 4=0 1=4, 2=3, 3=2, 4=1 1=2, 2=2, 3=1, 4=3 1=2, 2=2, 3=2, 4=2 1=0, 2=1, 3=4, 4=0 1=3, 2=3, 3=3, 4=1 1=4, 2=1, 3=2, 4=0 1=4, 2=3, 3=3, 4=2 1=0, 2=1, 3=4, 4=5 1=0, 2=4, 3=3, 4=0 1=2, 2=4, 3=1, 4=3 1=4, 2=0, 3=3, 4=0 1=2, 2=2, 3=3, 4=8 1=2, 2=2, 3=2, 4=8 1=3, 2=3, 3=3, 4=10 1=3, 2=3, 3=4, 4=10 1=2, 2=4, 3=2, 4=2 1=3, 2=2, 3=4, 4=4

B. TUMAČENJE REZULTATA B.1. Do 60 bodova Ne prekidajte još svoj sadašnji posao. Niste još spremni. Za godinu ili dvije, kada ćete imati jasniju zamisao o tome šta želite raditi, kakvo je tržište i neku ideju kako isfinansirati poduhvat, pokušajte sa kvizom ponovo. B.2. Do 60 - 80 bodova Blizu ste. Pokušajte sistematski pretražiti poslovne ideje tokom sledeća 2 do 3 mjeseca. Skoro ste spremni donijeti odluku i provjeriti svoju poslovnu zamisao. Proizvedite još novih poslovnih ideja, čitajući, pitajući, istraživajući. Razgovarajte sa preduzetnicima malog biznisa – vlasnicima. Isplatiti će se.

B.3. Preko 80 bodova Krenite. Sa tako visokim bodovima imate najmanje jednu isplativu i izvodljivu poslovnu zamisao, dobar osjećaj za tržište i novac (ili kako ga dobijete) da biste ideju izveli. Svakako izradite potpuni poslovni plan, uključujući finansijske projekcije, prije nego uskočite u preduzetništvo.

133

V PREDUZETNIČKI MENADŽMENT KAO PROCES Proces menadžmenta sastoji se u rješenju sledećih, međusobno povezanih i uslovljenih funkcija: 1. 2. 3. 4.

planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja.

Slika 32. Proces menadžmenta ( 36. str. 25.) Planiranje. Planiranje je menadžerska funkcija koja je vezana za donošenje odluka putem kojih se organizacija usmjerava prema budućnosti. Usmjeravanje organizacije podrazumijeva donošenje brojnih i raznovrsnih odluka. Među njima, su svakako, najznačajnije: ciljevi, strategije i planovi. Organizovanje. Organizovanje je funkcija koju menadžeri vrše nakon uspješno obavljenog procesa planiranja. Svrha organizovanja je uspostavljanje organizacionih pretpostavki za efektivno i efikasno funkcionisanje organizacije. Organizovanje obuhvata dvije grupe aktivnosti: dizajniranje organizacione strukture i upravljanje ljudskim resursima. Vođenje. Vođenje je funkcija menadžmenta koja, u obavljanju menadžerskog posla, slijedi nakon planiranja i organizovanja – funkcija čije blagovremeno, adekvatno i efikasno vršenje omogućava da se ostvari sve što je planirano. Svrha vođenje je «stavljanje osoblja u pokret» u pravcu stvaranja rezultata (pojedinačnih, grupnih, organizacijskih) kojima se doprinosi realizaciji ciljeva – (pojedinačnih, grupnih i organizacije u cjelini). 134

Obavljanje funkcije vođenja (proces vođenja) podrazumijeva (iz)vršenje sljedećih aktivnosti: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama. Ove aktivnosti menadžeri (menadžment) preduzimaju u cilju inspirisanja, aktiviranja i objedinjavanja napora svih insajdera (internih stejkholdera) koji su na liniji (usmjereni ka) realizaciji ciljeva organizacije. Kontrolisanje. Kontrolisanje (kontrola) je funkcija menadžmenta putem koje menadžer održava organizaciju na pravom putu. Ona obuhvata sljedeće aktivnosti: 1. 2. 3. 4.

utvrđivanje standarda, mjerenje rezultata, poređenje rezultata sa standardima i preduzimanje korektivne akcije.

Naknada (post festum) kontrola je oblik kontrole koje menadžeri najčešće koriste. Međutim, teoretičari menadžmenta prednost daju preventivnoj i tekućoj kontroli jer su ovi oblici kontrole znatno djelotvorniji od naknade kontrole.

1. PLANIRANJE

1.1. PROCES I SADRŽAJ PLANIRANJA Funkciju planiranja možemo pratiti u sljedećih osam koraka:

Slika 33. Faze proces planiranja u kompaniji 1. Sagledavnja mogućnosti Situacijska analiza dobijena prethodnom SWOT analizom – SWOT analiza je matrična analiza utemeljena na: 135

S – prednosti W – slabosti O – prilici T – prijetnji. Analiza se temelji na načelu da se analizira položaj preduzetnika, u odnosu na navedene parametre iz čega proizilaze dalje poslovne odluke i model nastupa natržištu. Cilj je rezultata ne samo ocijeniti postojeću situaciju već moraju poslužiti i za definisanje budućnosti preduzetnika. Dakle, tu fazu možemo nazvati «0» tačkom aktivnosti u procesu planiranja, budući da ima zadatak istražiti prilike i opasnosti u okruženju, te sagledati snage i slabosti, radi sagledavanja tržišta, konkurencije i želje kupaca da realno sagledaju mogućnosti planiranja realno ostvarenih ciljeva. 2. Postavljanje ciljeva U drugom koraku odnosno fazi planiranja neophodno je odgovoriti gdje želimo biti, šta želimo ostvariti i kada će se to planirano postići. Neophodno je voditi računa o planiranju ciljeva za svaki dio organizacije, budući da ciljevi preduzeća usmjeravaju glavne planove koji, održavaju te ciljeve, definišu cilj svakog glavnog dijela. U odnosu na vrijeme, oni se mogu definisati kao kratkoročni i dugoročni. Sam proces definisanja i postavljanja ciljeva može ići odozgo prema dolje i odozdo prema gore, a često i kombinovano. Ciljevi glavnih odjela, pak, kontroliraju ciljeve podređenih odjela dalje (Weithrich Koontz, 1998., str. 130-131.). Dakle, ciljevi stvaraju hijerahiju, a to znači da menadžer svakog odijela određuje i izvodi vlastite ciljeve i ciljeve preduzetnika. 3. Utvrđivanje alternativa Ta faza podrazumijeva utvrđivanja aktivnosti i izbora alternativa koje najviše obećavaju u ostvarenju postavljenih ciljeva. Cilj je pronaći optimalnu i najplodonosniju mogućnost, kojom će se operacionalizirati akcije za ostvarenje postavljenjih ciljeva. 4. Razvijanje pretpostavke i vrjednovanje alternativnih pravaca akcije Zadatek je u ovoj fazi procesa planiranja ocijeniti alternative tj. njihovu mogućnost promjene radi postizanja ostvarenja preduzetnikovih ciljeva. Ocjena može biti i vrlo teška budući da u većini situacija postoje brojni alternativni pravci te brojne specifičnosti u smislu varijabli i ograničenja. Danas se, upravo zbog tih poteškoća oko ocjena alternativa, razvijaju nove metodologije tj. primjena operacijskih istraživanja i analiza. Zadatak je dakle u ovom koraku planiranja da se broj alternativa minimizira odabirom najboljih rješenja. 5. Izbor najbolje alternative U toj se fazi definitivno donosi odluka tj. bira se pravac koji ćemo slijediti. Ta je faza bitna jer je to tačka na kojoj se usvaja plan. Izbor najbolje alternative 136

pruža najbolje šanse za ostvarenje ciljeva uz najniže troškove i najveći profit, a to znači da se mora voditi računa o sredstvima koja se moraju uložiti i rezultatima koji će se ostvariti kao i posebnim ciljevima koji se žele postići. 6. Formulisanje planova Radi podržavanja osnovnog plana, u toj fazi izrađuje se više izvedenih planova tj. izbor pravaca akcije koje ćemo slijediti, a njihov broj zavisi o svakom konkretnom slučaju. 7. Budžetska podrška tj. kvalifikacija planova stvaranjem proračuna To je bitna faza procesa planiranja jer je cilj da se uz pomoć kvantifikacije u obliku proračuna koji oslikava iznos ukupnog prihoda i troškova, dobiti i ostalih bitnih stavki bilansa privrednog subjekta, povežu ostali različiti planovi. Taj korak podrazumijeva stvaranje pratećih planova kao što su: kupovina opreme, materijala, zapošljavanje i obuka zaposlenih, te razvoj novih proizvoda. Budžet je bitan instrument kontrole, a cilj mu je ocijeniti stepen ostvarenja poslovnih ciljeva. 8. Puštanje plana u izvođenje Implementacija plana je završna faza i osnova uspješnog planiranja. Ti planovi vrlo često nisu istog redoslijeda budući da je pri ocjenjivanju alternativnih pravaca moguće vratiti se na početak i poći od novih pretpostavki, te razviti različite pravce akcije. Nužno je takođe poznavati klasifikaciju planova radi osiguranja kvalitetnog tj. uspješnog planiranja. Menadžment vrlo često u malim privrednim subjektima ne uviđa da postoji više vrsta planova i to uglavnom otežava efikasnost planiranja. Opšteprihvaćena klasifikacija planova je ona koja dijeli planiranje na:  strategijsko  taktičko Nivoi planiranja definisani su hijerarhijskim položajem menadžmenta koji donosi odluke. 1.2. VRSTE PLANOVA Strategijsko planiranje od jedne do deset godina Intermedijarno planiranje od šest mejseci do jedne godine Operativno planiranje od jedne sedmice do jedne godine Slika 34. Nivoi planiranja 137

Svaki nivo je bitan za potpuni uspjeh preduzetnika jer strategijsko planiranje ima zadatak definisati ciljeve i strategije kojima će se ti poslovni ciljevi ostvariti. Intermedijarno planiranje definiše taktiku (taktičko planiranje) za ostvarivanje ciljeva dok operativno planiranje definiše aktivnosti i zadatke za svakog posebno radi njihovog sprovođenja u određenom vremenu. Postupno uvođenje takve podijele osjeti se u posljednjim godinama u malim privrednim subjektima, a posebno u onima koji su izvozno orijentisani. Takav pristup im pomaže u postizanju konkurentnosti i u njihovom daljnjem razvoju. Dakle, proizilazi da strategijsko planiranje ima zadatak osigurati ostvarenje postavljenih ciljeva, odnosno ono mora opravdati svrhu postojanja subjekta. Strategijsko planiranje je dugoročno i ono nužno podrazumijeva jasno utvrđene misije, ciljeve te potom određivanje strategije preduzetništva. Ono uključuje:       

pregled tržišnih uslova, potrebe klijenata, vlastite jake i slabe strane, slabe i jake strane konkurenata, socijalne, zakonske i ekonomske uslove, tehnološki razvoj, raspoloživost resursa.

Taktički ili operativni planovi imaju zadatak uticati na aktivnosti, tj. na djelovanje pojedinih funkcija u privrednom subjektu. Taktički planovi mogu biti srednjoročni. Efikasnost planova proizlazi iz povezanosti planova, a rezultat toga je hijerarhija planova. Imajući na umu da plan obuhvata bilo koji pravac buduće akcije, možemo uočiti da postoje razne vrste planova. Tipovi planova prema hijerarhiji klasifikuju se kao (Weihrich, Koontz, 1998., str. 122.-129.): Svrhe ili misije Definišu razlog postojanja preduzetnika i to sa društvenog i ekonomskog aspekta dok vizija obično označava predstavu, odnosno zamisao nekog budućeg stanja. Vizija obuhvata pravce djelovanja menadžera, odnosno organizacije, radi ostvarenja liderske tržišne pozicije. Ona opisuje vrjednosti, želje i razloge postojanja subjekta, te je temelj za ostvarenje ciljeva i planiranja aktivnosti, bolje rečeno temelj na kojem je moguće uspješno strategijsko promišljanje. Misija je važan element stvaranja djelotvornog poslovanja unutar savremenog tržišta. Ciljevi Krajnja su tačka prema kojoj su usmjerene aktivnosti, oni su krajnji rezultati. To znači da preduzetnik ima svoj cilj kome teži. Strategije Definišu način ostvarivanja ciljeva preduzeća odnosno skup smjernica za menadžment kojima će ostvariti postavljene ciljeve. Njihov zadatak je utvrditi i dati na znanje sliku preduzetnika, a to zahtijeva izradu posebnog plana. 138

Politike Definišu način donošenja odluka, npr. je li politika postavljanja ljudi iz privrede na ključna mjesta ili se trebaju dovesti izvana. Politike su temelj za pravilno odlučivanje o važnim tekućim pitanjima (stavovima, načela ili kriterij). Dakle, politike su takođe i planovi koji vode ili usmjeravaju razmišljanja o odlučivanju. Procedure Planovi koji definišu način kako treba obaviti naku aktivnost nazivaju se procedurama. Pravila Definišu kako treba postupiti u nekoj situaciji. Npr. pravilo može biti da se na pismo klijenta odgovara sljedećeg dana. Pravila su direktne prirode. To je najjednostavniji tip plana jer je bit pravila da odražava menadžersku odluku da neka određena akcija mora biti preduzeta ili to ne smije biti. Projekti Skup ciljeva, politika, procedura i pravila potrebnih za obavljanje neke aktivnosti i njihovo izvršenje te resursi i drugi potrebni elementi za izvođenje aktivnosti, obično su podržani proračunom i nazivaju se projektima. Budžeti Oni su pregled troškova nekog programa i prikaz očekivanih rezultata (proračun prihoda i rashoda; proračun vremena, prostora, materijala i proizvoda, proračun izdataka kapitala i gotovine ili tok novca – cash flow). Takođe je potrebno naglasiti da se planiranjem predviđa buduće stanje koje treba dostići u određenom razdoblju, te se tako razlikuje: dugoročno, srednjoročno i kratkoročno razdoblje planiranja. Dugoročno

Srednjoročno

Kratkoročno

Podrazumijeva duže razdoblje planiranja od pet godina, ali najviše do deset godina. Njime se predviđa budući tehnološki razvoj, tržišna kretnja te potrebni resursi. Podrazumijeva duže planiranje od jedne godine, ali najviše pet godina. Temelji se na preciznijoj razradi dugoročnog plana, tj. proračuna i načina ostvarenja postavljenih poslovnih ciljeva. Podrazumijeva planiranje do godine dana, a temelji se na osnovnim ili godišnjim planovima i na operativnim planovima koji imaju zadatak planirati aktivnosti za kraća razdoblja (npr. dnevno, nedeljno, mjesečno i kvartalno).

Strategijski planovi

Taktički planovi

139

Nužno je provesti aktivnost umrežavanja planova i kontinuitet njihove prisutnosti jer je to bitno za ispunjavanje ciljeva i opstanak preduzetnika. 1.3. SWOT ANALIZE U FUNKCIJI DONOŠENJA STRATEŠKIH PREDUZETNIČKIH ODLUKA SWOT matrica, u osnovi se svodi na analizu internih snaga (S) i slabosti (W) firme i njenih vanjskih prilika (O) i prijetnji (T). Riječ je o veoma rasprostranjenom obliku strateške analize koja pruža dobar uvid da li je, u osnovi, biznis firme «zdrav ili nije». Posredstvom SWOT matrice top menadžment u matričnom pregledu sučeljava vanjske «šanse» i «opasnosti» sa sopstvenim «snagama» i «slabostima». Jasan pregled mogućnosti firminih resursa, kao i nedostataka, te njenih tržišnih prilika i vanjskih prijetnji, esencijalna je kada je u pitanju budućnost firme. Dobijeni rezultati analize trebali bi pokazati koje su unutrašnje slabosti u odnosu na spoljne mogućnosti, te koju bi poslovnu i razvojnu politiku i marketing strategiju trebalo odabrati i implementirati u sistem poslovanja organizacije. U praksi, zavisno od specifičnosti preduzeća, javljaju se različiti pojavni oblici unutrašnje snage i slabosti, vanjskih prilika i prijetnji, a kao potencijalni oblici su dati u tabeli, slika 35. ( 37. str. 107). Potencijalne snage (S) – interne  Dobre vještin i stručnost u ključnim oblastima  Jaka finansijska pozicija, dovoljno finansijskih resursa da podrže rast poslovanja  Dobar imidž/reputacija firme  Široko priznat tržišni lider i atraktivna baza kupaca  Mogućnost prisvajanja prednosti ekonomije obima i/ili efekata krive učenja i i skustva  Odgovarajuća tehnologija/superiorna tehnološka vještina/važni parametri  Troškovne prednosti  Snažno oglašavanje i promocija  Vještine inovacije proizvoda  Potvrđene vještine u poboljšanju proizvodnih procesa  Reputacija u dobrim uslugama kupcima  Bolji kvalitet proizvoda u odnosu na rivale  Široka geografska pokrivenost i sposobnost distribucije  Alijanse-joint ventures sa drugim firmama

140

Potencijalne slabosti i nedostaci (W) – interne  Bez jasnog strateškog pravca  Zastarjela oprema  Slab bilans stanja, opterećen sa previše dugovanja  Viša cijena koštanja po jedinici proizvoda u odnosu na konkurente  Nedostatak ključnih vještina ili kompetentnosti/nedostatak menadžerske vještine  Nestabilna profitabilnost  Neugodnost sa internim operativnim problemima  Osjećaj izostajanja u istraživanju i razvoju  Suviše uska linija proizvoda u odnosu na rivale  Slab imidž marke proizvoda ili reputacije  Slabija distributivna mreža u odnosu na rivale  Slabije marketinške vještine u odnosu na rivale  Nedostatak finansijskih resursa za pronalazak perspektivnih strateških inicijativa  Loš kvalitet proizvoda

Potencijalne prilike (O) – vanjske  Proširenje na dodatnu grupu kupaca na istom tržištu, ili širenje na nova tržišta, ili nove proizvodne segmente  Proširenje linije proizvoda s ciljem zadovoljenja novih potreba kupaca  Povećanje tržišnog učešća  Snažno povećanje tražnje kojim se omogućuje rast firmi  Kupovina rivalskih firmi  Alijanse ili joint ventures kojim se proširuje pokrivenost tržišta i konkurentnost firme  Otvorenost za eksploataciju novih tehnologija  Tržišna otvorenost za proširenje firmine marke proizvoda u nova geografska područja

Potencijalne vanjske prijetnje (T)  Mogući ulasci novih konkurenata  Pad prodaje zbog pojave supstituta  Pad tražnje (sužavanje tržišta)  Nepovoljne promjene u deviznom kursu i politikama trgovine stranih vlada  Pojava kupčevih potreba i ukusa koji su daleko od granskog proizvoda  Nepovoljne demografske promjene  Zahtjevi granskih sindikata zaposlenih

Slika 35. Potencijalne snage, slabosti, prilike i prijetnje preduzeća Analizom vanjskih okruženja i mogućih prilika i prijetnji koje otuda dolaze, kao i analizom unutrašnjeg – internog okruženja, odnosno snaga i slabosti, preduzeće formira četiri alternativne strategije SWOT matrice, slika 36. ( 38. str. 95) Interna analiza Eksterna analiza

VANJSKE PRILIKE (O-OPPORTUNITY) Spisak 5 – 10 vanjskih snaga

VANJSKE PRIJETNJE (T-TREATS) Spisak 5 – 10 vanjskih prijetnji

UNUTRAŠNJE SNAGE (S-STRENGHT) Spisak 5 – 10 unutrašnjih snaga

UNUTRAŠNJE SLABOSTI (W-WEAKNESS) Spisak 5 – 10 unutrašnjih slabosti

MAXI - MAXI SO – strategija Potencijalno najuspješnija strategija, upotreba snaga organizacije da bi se iskoristile prilike

MINI - MAXI WO – strategija Razvojna strategija preovladavanja slabosti u cilju iskorištavanja prilika (šansi)

MAXI - MINI ST strategija Upotreba snaga da bi se nosilo sa prijetnjama ili da bi se one izbjegle

MINI - MINI WT – strategija Smanjivanje obima poslovanja, likvidacija ili zajednički poduhvat 141

Slika 36. SWOT matrica i strategijska kultura 1. SO strategija – najpoželjnija situacija u okviru koje organizacija svoje sopstvene snage usmjerava u pravcu vanjskih šansi. Svi menadžeri žele takvu svoju organizaciju koja će biti u poziciji da koristi vlastite snage, da bi iskoristile prilike iz okruženja. 2. WO strategije – pomažu da poboljšanjem unutrašnjih slabosti, preduzeće iskoristi prednosti vanjskih prilika. To je pristup koji stategijski fokus veže za prevazilaženje sopstvenih slabosti da bi se mogle iskoristiti vanjske šanse. Drugim riječima: strategijski fokus je na prevazilaženjima sopstvenih «slabosti» i njihovo prevođenje u «snage» preko kojih će organizacija reagovati na prepoznate šanse. Dakle, ponekad ključne vanjske prilike postoje, ali firma ima interne slabosti koje onemogućuju eksploataciju takvih prilika. 3. ST strategije – koriste snagu firme, da bi se izbjeglo ili reducirao uticaj eksternih prijetnji. To ne znači da će se jaka organizacija uvijek direktno sresti sa prijetnjama iz vanjskog okruženja. 4. WT strategije – su definisane kao organizacije koje su suočene sa brojnim vanjskim prijetnjama i intrernim slabostima, nalaze se zaista u nezavidnoj situaciji. Faktički, takve firme se moraju boriti za preživljavanje, sužavanje poslovanja, objaviti bankrot ili izabrati likvidaciju. «Dakle, SWOT – analiza treba da procijeni koliko je preduzetnik konkurentski sposoban da iskoristi vidljive i konkretne šanse u marketing – okruženju; odnosno da li može zaustaviti ili preusmjeriti opasnost da mu tržište preotme konkurencija, odnosno šta u tom smislu treba da se preuzme». 1.4. PLANIRANJE CILJEVA ORGANIZACIJE Ciljevi su ostvaren planirani rezultat te se stepenom njihovog ostvarenja mjeri i ocjenjuje ispunjenje misije preduzetnika. To znači da ciljevi jedne organizacije izražavaju razloge njezinog postojanja i oni postoje s namjerom da uspješnim obavaljanjem svoje aktivnosti ostvare neki cilj. Uspješno ostvarenje organizacionih ciljeva čini osnovu svih menadžerskih aktivnosti koje su usmjerene na ostvarenje organizacionih ciljeva. Prvi korak menadžera u malim privrednim subjektima takođe je određivanje ciljeva jer svi planovi moraju ostvariti ciljeve. Zbog toga ciljevi moraju biti razumni i dosljedni, kvalitetno hijerarhijski postavljeni, upozoravati na odgovornost i vrijeme za njihovo ispunjenje, te utvrđivati kriterije na temelju kojih će se mjeriti rezultati ostvarenja. Cilj svakog malog preduzetnika je stvoriti neki proizvod ili pružiti uslugu koja ima vrijednost za njegove potrošače i korisnike. Njegov osnovni cilj je stvaranje vrijednosti, a profit dolazi kao rezultat uspješnog ostvarivanja tog cilja. Budući da preduzetnici imaju brojne ciljeve kojima se služe u svojim aktivnostima, mi ćemo se poslužiti primjerom koji definiše Peter Drucker 142

(Drucker, 1974., str. 100.-101.), a predlaže postavljanje ciljeva u osam ključnih

područja i to:

1.5. ODREĐIVANJE CILJEVA ORGANIZACIJE KAO RAZLOG NJENOG POSTOJANJA Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu (obećanje) da će proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom okviru. Otuda su ciljevi povezani sa vizijom i misijom jer se upravo u izjavi o misiji, odnosno viziji, praktično izjavljuje o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje preduzeće nastoji postići. Ciljevi jedne organizacije izražavaju razloge njenog postojanja. Osnovni cilj svake organizacije je da ostvaruje vrijednosti, a profit je rezultat uspješnog ostvarivanja tog cilja. Zato bismo mogli reći da je cilj uspješno ostvarivanje vrijednosti. Međutim, postoje zakonska, moralna i društvena ograničenja u kakvim okolnostima jedna firma mora da krene kako bi postigla profitabilnost. Npr. trgovinu ilegalno napravljenim viskijem može da zadovolji određenu tražnju na tržištu i može da bude unosna, ali u ovom momentu, za sadašnje okruženje, to nije zakonita djelatnost. Dakle, ovdje možemo konstatovati da cilj ne opravdava sredstvo za postizanje istog. Ciljevi treba da budu razrađeni u ciljeve dijelova preduzeća, odjeljenja i jedinica do najnižih nivoa organizacije, slika 37. ( 39. str. 40)

143

Slika 37. Hijerarhija ciljeva Odbor direktora i menadžera najvišeg hijerarhijskog nivoa uključen je u određene vizije, misije i ukupnih ciljeva preduzeća. Iz slike se vidi da postoje dva pristupa postavljanju ciljeva. U pristupu odozgo prema dolje menadžeri viših nivoa određuju ciljeve podređenih, dok u pristupu odozdo prema gore podređeni iniciraju postavljanje ciljeva i prezentuju ih nadređenima. Iskustvo je pokazalo da pristup odozdo na gore nije dovoljno iskorišten, ali i da bilo koji pristup samo za sebe nije dovoljan. Neophodna su oba pristupa, a naglasak treba da zavisi od situacije, uzimajući u obzir elemente kao što su veličine organizacije, organizaciona kultura, preferisani stil vođenja rukovodioca i sl. Dobro postavljeni ciljevi treba da su:     

jasni (precizni i mjerljivi), prihvatljivi, fleksibilni, dostižni i treba da podstiču aktivnosti.

Bez mjerljivog i jasno definisanog cilja nije moguće ostvariti progres u pravcu tako definisanog cilja niti je moguće mjeriti rezultate tog procesa. Ako o istoj stvari ljudi steknu različita značenja, aktivnosti u vezi sa dostizanjem tih ciljeva će biti konfuzne i neefikasne. Ostvarenje ciljeva je, pored ostalog, moguće samo ako su ti ciljevi prihvatljivi za sve zaposlene i kad se svi zaposleni osjećaju odgovornim za njihovo dostizanje. Ciljevi treba da su fleksibilni, jer put do njihovog dostizanja determinisan je unutrašnjim snagama i prilikama iz okruženja. Kad se okolnosti promjene, bilo da su posljedica izmijenjenih internih sposobnosti ili eksternih promjena, preduzeće mora da se prilagođava tim izmijenjenim uslovima. Nerealni, preambiciozni postavljeni ciljevi mogu da izazovu frustraciju kod zaposlenih i odstupanje od njihovog izvršenja. Isto tako nerealno nisko postavljeni ciljevi ne izazivaju motivaciju menadžera i ostalih zaposlenih. Akciono orijentisani ciljevi treba da podstiču konkretne aktivnosti, liderstvo u grani, poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga koje poboljšavaju konkurentnu prednost na tržištu. Vremenska dimenzija realizacije cilja je važna, jer ona opominje zaposlene da uspješno postizanje ciljeva podrazumijeva tačno utvrđeno vrijeme za ostvarenje istog.

144

Uobičajeni pojavni oblici finansijskih ciljeva i strateških ciljeva dati su u tabeli, slika 38. Finansijski ciljevi - porast prihoda - porast zarade - veće dividende - veće profitne stope - veći povrat na uloženi kapital - jaka marka i kreditni rejting - više diverzifikovana baza podataka - stabilna zarada u toku recesije

Strateški ciljevi - veće tržišno učešće - kraće vrijeme pojave na tržištu u odnosu na rivale - veći kvalitet proizvoda u odnosu na rivale - niža cijena koštanja u odnosu na rivale - šira i atraktivnija proizvodna linija u odnosu na rivale - šire geografsko pokrivanje nego rivali

Slika 38. Mogući finansijski i strateški ciljevi 1.6. VIZIJA I MISIJA U praksi vizija i misija se koriste naizmjenično kao sinonimi. Međutim, ako bi trebalo praviti teorijski pojmovno razlikovanje, moglo bi se reći da je misija ono što preduzeće radi, a vizija je ono što bi preduzeće moglo postati ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju. Otuda i praktična povezanost ova dva pojma. Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta je oblikovanje vizije i definisanje (poslovne) misije. Oblikovanje vizije i poslovne misije je jedna od centralnih aktivnosti organizacijskog top-menadžmenta, ako ne i njegov najznačajniji zadatak, budući da su, pored ostalog, oblikovana vizija i definisana poslovna misija ishodište i odredište organizacijskog ponašanja. Mogući način promišljanja organizacijskih top-menadžera u procesu oblikovanja vizije i poslovne misije prikazan je na slici 39. ( 40. str. 53) Organizacijski top-menadžeri u procesu oblikovanja poslovne strategije obavlja ulogu stratega i vizionara – osmišljava efektivnu stranu biznisa, oblikuje «prave stvari» što zahtjeva visok stepen sposobnosti kreativnog i originalnog promišljanja.

145

Slika 39. Načini promišljanja 1.6.1. Vizija Preduzetnik bez vizije je kao umjetnik bez inspiracije. Bez vizije nema preduzetništva, kao što bez inspiracije nema umjetnosti. Istorija biznisa nas uči da su najuspješniji biznismeni uvijek bili i najbolji vizionari. Kako se dolazi do vizije i da li je ona u biznisu uvijek potrebna? Neki biznismeni smatraju da su vizije potrebne samo na početku pokretanja posla i eventualno ako se preduzetnik, odnosno njegovo preduzeće nađe u situaciji nekih lomova ili drastičnih prestruktuiranja. Što firmi ide bolje, to po njima treba manje vizije, ili je uopšte ne treba. Ovo mišljenje je svakako pogrešno, jer svodi viziju na inspirativan investicioni plan, koji ima samo svrhu na početku poduhvata. Vizija je potrebne uvijek i svuda i preduzetnik je mora imati, u bilo kojoj razvojnoj fazi da se nalaze on ili njegov biznis! Vizija je, prije svega, svjetlost na kraju tunela, a koja putnika vuče da ne zastane u mraku. To je i izazovni planinski vrh, koji alpinistu privlači i podstiče da izdrži nadljudske napore, da bi se na njega popeo i trijumfovao. Vizija je i dalje vodilja ambicioznog preduzetnika, koje se on uvijek drži u savlađivanju različitih i brojnih prepreka i problema, sa kojima se u svom biznisu suočava. Kao što u sferi umjetnosti nema recepta kako se dolazi do inspiracije, tako i u sferi preduzetništva, takođe nema pravila kako se stiže do vizije. Ona se u glavi inspirativnog preduzetnika može ponekad pojaviti odjednom, dok 146

nekada nastaje i kao rezultat dugotrajnog procesa razmišljanja. Znalci ove problematike, međutim, tvrde da postoje orijentiri, koji čovjeku mogu pomoći ili odmoći da dođe do željene vizije. Pozitivni orijentiri u pronalaženju i doživljenju vizije su različita saznajna i psihološka određenja, koja i vi ako ste kreativno raspoloženi možete postići u ravni svog razmišljanja i ponašanja. 1. Posmatrajte svijet oko sebe sa punom sviješću. Prisilite sebe na analitičko posmatranje, čak i tamo i tada, gdje imate malo sklonosti za to. 2. Mislite u opcijama (alternativama). Postojeće procese i stanja, čak i ako su najbolji, sagledavajte kritički. 3. Prikupljajte iskustva lična i tuđa. Formirajte svoju banku ideja i podataka i često je analizirajte. 4. Budite optimista. Mislite pozitivno. Sagledavajte svijet oko sebe i svoj biznis u njemu i u šansama, a ne samo u prijetnjama i slabostima. 5. Budite neobuzdani u razmišljanjima, a oprezni u postupcima. 6. Stavljajte se često u položaje drugih. Razmišljajte i sa njhove pozicije i bićete zatrpani mnoštvom raznovrsnih ideja. 7. Zamišljajte sebe i u dalekoj budućnosti sa dostignućima koja biste do tada željeli da ostvarite. Razmislite potom, da li u ovom momentu radite na toma da dođete do tih dostignuća. 8. Proučavajte vizije drugih, ali kreirajte sopstvene. I u vizionarstvu je bolje misliti svojom glavom, nego tuđom. Bolje je imati svoje, makar i male vizije, nego imitirati/kopirati tuđe, pa bile i najveće. Jer vi možete ostvariti samo svoje, a ne vizije drugih ljudi. 9. Prema vizijama, kao i prema ljudima i događajima, treba imati duhovit odnos. I to iz najmanje dva razloga: prvi je što duhoviti mogu biti samo inteligentni ljudi i drugi je što se tako oslobađate depresivnih mentalnih stegi, koje guše mnoge biznismena. Jer ko ima smisla za humor, duhovno je slobodan i nalazi se iznad problema i stvari! 1.6.2. Misija Cijena i vrijednost čovjekovog života neposredno su povezani sa svrhom. Automobil koji ne prevozi ljude malo vrijedi, zato što ne ispunjava svrhu zbog koje je napravljen. Olovka koja ne piše takođe je beskorisna, jer ne ispunjava svoju svrhu. Preduzetnik koji nije društveno koristan i kome je životni cilj samo lično bogaćenje ne živi svrhovit život. Osoba koja ne ispunjava svrhu zbog koje je stvorena je najjadnija od svih ljudi. «Najveće otkriće koje neko može da otkrije nalazi se u ličnom saznanju zbog čega je stvoren. Na isti način, najveća tragedija u životu je kada neko živi ne znajući zbog čega je stvoren!» 147

Budite osoba sa svrhovitom misijom inače vam život neće imati smisla. U osnovi postoje tri vrste ljudi. Prvo postoje ljudi koji nemaju jasno opredijeljenu misiju i svrhu u svom životnom postojanju. Oni hedonistički prolaze kroz život i pritom nisu usmjereni ka bilo kakvim uzvišenim ciljevima kojima treba da teže. Ciljevi su im, ukoliko ih imaju, uglavnom egzistencijalno i nagonski orijentisani. Fokusirani su ka materijalnom blagostanju i fizičkim udobnostima života. Vrijednost života ocjenjuju i vrjednuju sa aspekta dostupne hrane, pića, odjevanja, stanovanja, zabave, sexa i razmnožavanja. Ovaj tip ljudi najčešće doživaljava kao dosadnu obavezu ili lični teret. U razmjeni bilo čega sa drugima, trudi se da uvijek manje da nego što uzima. Druga vrsta ljudi su ljudi sa pogrešnom misijom i životnom svrhom. To su ambiciozni i sebični uspješnici koji se penju merdevinama finansijskog, političkokg, društvenog ili drugog statusnog uspjeha. Imaju svrhu, međutim njihova svrha se odnosi samo na njih same. Što više lično postignu, tim se bolje osjećaju. Oni u svom životu postave merdevine na zid i penju se brzo i visoko koliko god to mogu. Po pravilu; njihovo penjanje se odvija i završava sa frustracijam – ličnim ili onima koje oni drugima stvore. Oni se uporno penju svojim merdevinama, samo da bi prije ili kasnije otkrili da su ih postavili na pogrešan zid. Ljudi iz treće grupe su najispunjeniji i najsrećniji. Oni su i najuspješniji, jer su pronašli pravu svrhu svog života. Oni znaju svoju misiju. A ta misija je okrenuta ka ispunjenju opštečovječanskih plemenitih ciljeva, koji se u oblasti preduzetničkog biznisa ostvaruju na razne društveno korisne načine. Ako ste na pogrešnoj poziciji redefinišite svoj pojam uspjeha! Nemojte se pritom obazirati šta pod tim pojmom podrazumijevaju niži duhovni tipovi egoističnih i nagonskih određenja. Ako prosječnu osobu pitate: «Šta je veliki uspjeh?» uobičajeni odgovor će biti «Dostizanje davno postavljenog cilja», «Zaraditi puno novca», «Zauzeti visoku poziciju kojoj se ljudi dive», «Pobijediti», «Dobiti», itd. Naglasak je skoro uvijek na spoljašnjim aspektima života – stvarima koje se dešavaju van nas. Navedeno nije loše, ali nije najvažnije. Najvažnije je nešto drugo. Nešto što proističe iz više svrhe ljudskog postojanja. Što će biti društveno korisno i uzvišeno i kada čovjek završi svoj biološki vijek. Navedeno što smo istakli, nikako ne znači da novac nema bitan značaj u preduzetničkom biznisu i ne treba da bude predmet vaših preokupacija. Naprotiv! Novac je mjerilo vašeg posla i vašeg uspjeha. Novčani profit koji ostvarujete osnovni je pokazatelj egzaktnih ostvarenja vašeg poslovanja, tabla na kojoj se vidi rezultat poslovne utakmice koju igrate u svom životu. Da nebiste međutim, bili neuspješni u preduzetničkom poslu i nesrećni u ličnom životu, ne smijete dozvoliti da pobrkate pokazatelj (rezultat, mjerilo) i cilj. Da dozvolite da ono što je sporedno, postane glavno! Profit je veoma koristan i ukoliko se posmatra sa šireg društvenog aspekta, jer je podsticaj preduzetničkog napretka i pokazatelj kvaliteta individualnog i društvenog privređivanja. Koncepcija profita kao viška prihoda 148

nad rashodima ukazuje i na način na koji on djeluje na regulaciju razvoja i efikasnosti svake grane ili djelatnosti. Firme i ljudi koji ostvaruju profit, nastoje i uspjevaju da se izdignu iznad onih koji to čine. Navedeni imaju materijalne i ljudske resurse bolje od onih koji ne ostvaruju profit. Takvi idu brže naprijed i vuku društveni razvoj. Ovo je naročito tačno u uslovima tržišnog poslovanja gdje postoji slobodna konkurencija. Težimo ne samo materijalnom, već i duhovnom bogatstvu, težimo ne samo da nam bude dobro, već da bude dobro i drugima, da živimo, ali da pustimo i druge da žive, da budemo srećni, ali i druge da činimo srećnim. Upravo to treba da budu dugoročni ciljevi i misija uspješnog preduzetništva!

1.7. PITANJA ZA RASPRAVU 1. Kako objašnjavate menadžment kao proces? 2. Koje su faze (koraci) planiranja u kompaniji? 3. Objasnite pojedine faze procesa planiranja. 4. Koji su nivoi planiranja? 5. Ša se podrazumijeva pod strategijskim planiranjem? 6. Objasnite pojedine vrste planova klasifikovane prema načelima hijerarhije. 7. Koje su vrste planova klasifikovane po vremenu? 8. Uloga SWOT analize u donošenju strateških odluka kompanije. 9. Osnovne karakteristike SWOT analize. 10. Koja su to područja u kojima se trebaju postaviti ciljevi organizacije? 11. Šta karakteriše dobro postavljene ciljeve? 12. Kako objašnjavate pojam vizije? 13. Kako objašnjavate pojam misije?

149

2. ORGANIZOVANJE

2.1. PROCES ORGANIZOVANJA Organizovanje predstavalja, kako je naprijed već rečeno, jedan od osnovnih podprocesa upravljanja preduzećem ili drugom organizacijom. To je druga faza ili podproces upravljanja, koja slijedi nakon planiranja i obuhvata definisanje i formiranje takve organizacije preduzeća koja omogućava realizaciju planiranih ciljeva i zadataka postavljenih u okviru faze planiranja. ( 38.) Proces organizovanja odvija se u svakom preduzeću, bez obzira na vrstu i veličinu. On je neophodan jer omogućava obavljanje aktivnosti pojedinca i funkcionisanje cjeline, odnosno efikasno poslovanje preduzeća. Organizovanje i planiranje su, kao dvije osnovne faze procesa upravljanja, međusobno povezani direktnom i povratnom vezom. U okviru planiranja određuju se ciljevi i zadaci koje želimo postići, a u okviru organizovanja – logička struktura svih resursa, koja omogućava da se definisani planovi realizuju. Organizovanje znači definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije, ljudskih i fizičkih resursa, koja će omogućiti efikasno funkcionisanje preduzeća ili druge organizacije. To je proces formiranja organizacione strukture preduzeća, što podrazumijeva podjelu rada, grupisanje i povezivanje pojedinih vrsta poslova, delegiranje ovlašćenja i odgovornosti u obavljanju poslova i projektovanje kompletne strukture povezivanja svih potrebnih resursa u skladnu i funkcionalnu cjelinu. Organizovanje treba tretirati kao jedan od osnovnih i, za valjano odvijanje procesa upravljanja preduzećem, najznačajnijih podprocesa globalnog upravljačkog procesa. Svakako da to nije jednostavno formiranje organizacione strukture preduzeća, već znatno složeniji proces definisanja i uspostavljanja efikasnog sistema organizovanja i funkcionisanja preduzeća. Zbog toga je neophodno da se organizovanje odvija prema standardima i unaprijed propisanim procedurama koje omogućavaju korišćenje naučnih metoda i određivanje najboljih organizacionih rješenja. Krajnji cilj procesa organizovanja je postizanje efikasnog poslovanja. Ovaj cilj postiže se formiranjem odgovarajuće organizacije preduzeća, koja predstavlja rezultat procesa organizovanja. «Organizaciju preduzeća čini optimalna kombinacija i logička struktura svih potrebnih resursa, poslova i zadataka, autoriteta i odgovornosti, radnih mjesta i organizacionih cjelina, informatičkih veza i komunikacionih kanala itd. ( 41. str. 80) Organizacija preduzeća povezuje sve ljudske i fizičke resurse u skladnu cjelinu, koja ima mogućnost da funkcioniše na najbolji način. Uloge pojedinca su pravilno određene, zadaci tačno definisani i dodijeljeni, načini obavljanja zadataka propisani, ovlašćenja i odgovornosti delegirani i 150

mehanizam je sposoban da valjano funkcioniše. Na ovaj način postavljena organizacija preduzeća daje dobre mogućnosti preduzeću da efikasno realizuje svoje ciljeve, odnosno da efikasno posluje.

2.2. VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA 2.2.1. Prosta organizaciona struktura Riječ o firmi čiji je vlasnik – osnivač istovremeno i glavni menadžer, odnosno, nije razdvojena vlasnička funkcija od menadžerske. Slika 40.

Vlasnik - menadžer

Zaposleni Slika 40. Prosta organizaciona struktura Jednostavna organizaciona struktura se koristi u malim, novoformiranim firmama gdje nema stroge podjele rada, zaposleni izvršavaju više obaveza. Prednosti i nedostaci proste organizacione strukture dati su u tabeli, slika 41. ( 42. str. 289) STRATEŠKE PREDNOSTI  Sposobnost kontrole svih poslovnih aktivnosti  Moguće odlučivanje i brza promjena prema tržišnim signalima  Jednostavna i neformalna motivacija, jednostavan i neformalan kontrolni mehanizam

STRATEŠKE SLABOSTI  Mnogo je tražen vlasnik – menadžer  Umanjena sposobnost razvijanja menadžera  Vlasnik – menadžer fokusiran na rješavanje svakodnevnih pitanja bez mogućnosti za bavljenje strategijom preduzeća

Slika 41. Prednosti i nedostaci proste organizacione strukture 2.2.2. Funkcionalna organizacija Funkcionalna organizaciona struktura se formira grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti, na bazi funkcije koje izražavaju u procesu proizvodnje (poslovanja). Cilj ovakvog grupisanja aktivnosti jeste objedinjavanje poslova koji su srodni po karakteru, sadržaju i svrsi. Osnovne karakteristike modela funkcionalne organizacije jesu:  funkcionalna podjela rada,  vertikalna koordinacija u cilju usaglašavanja aktivnosti, 151

 odlučivanje je centralizovano na nivou preduzeća. Slika 42. Model funkcionalne organizacije preduzeća Prema Richard-u Daft-u ( 43. str. 2049) funkcionalna organizaciona struktura je primjerna preduzeću koje posluje u stabilnim uslovima i malim stepenom nepredvidivih promjena u okruženju, zatim kada je broj kupaca i proizvoda koji se prodaje relativno mali. Isto tako ovaj oblik organizacije odgovara malom ili srednjem preduzeću koje koristi rutinske tehnologije. Sažeto, strateške prednosti i nedostaci funkcionalne organizacione strukture dati su u tabeli slika 43. ( 44. str. 292) STRATEŠKE PREDNOSTI  Centralizovana kontrola strateških rezultata  Najbolja struktura za organizacije koje se bave jednom poslovnom djelatnošću  Pogodna za poslove kod kojih se komponente strateškog lanca vrijednosti sastoje iz specifičnih disciplina ili procesno orijentisanih aktivnosti  Promoviše stručnjake unutar funkcije (odjela)  Pogodna za razvoj funkcionalnih i/ili procesno završnih vještina i sposobnosti  Utiče na iskorišćavanje efekata krive učenja u vezi sa funkcionalnom specijalizacijom  Uvećava operativnu efikasnost kod rutinskih i ponavljajućih poslova  Može biti osnova konkurentske prednosti kada je dominantni odjel u funkciji ili procesu ključ uspjeha  Procesna organizacija pruža mogućnost da se izbjegne fragmentacija strateških ključnih aktivnosti kroz funkcionalne odjele

STRATEŠKI NEDOSTACI  Funkcionalna specijalizacija utiče na fragmentaciju strateški kritičnih procesa  Funkcionalna specijalizacija stvara organizacione barijere kod višefunkcijskih osnovnih djelatnosti i smanjuje mogućnost saradnje između linijskih odjela  Može dovesti do međufunkcijskog rivalstva ili konflikta, umjesto stvaranja atmosfere timskog rada i saradnje  Birokratsko upravljanje i centralizovano odlučivanje usporavaju vrijeme reagovanja na promjene u okruženju. Moraju se organizovati odjeli za razvoj menadžera za više funkcija  Odgovornost za profit je na top menadžmentu  Specijalisti unutar funkcija obično pridaju više pažnje onome što je bitnije za funkciju, nego onom što je bitno za cjelokupno preduzeće  Funkcionalna kratkovidost obično guši kreativne preduzetnike i bržu adaptaciju na promjene tržišnih uslova  Funkcionalna specijalizacija stvara barijere za višefunkcijske djelatnosti i onemogućuje međufunkcijsku saradnju

Slika 43. Strateške prednosti i nedostaci funkcionalne organizacione strukture

152

Slabost funkcionalne organizacione strukture počinje naročito da se ispoljava porastom broja proizvoda, odnosno ulaskom preduzeća na nova nestabilna tržišta. 2.2.3. Diviziona organizaciona struktura Osnovna karakteristika divizione organizacije jeste postojanje «autonomnih odjeljenja – diviziona» sa relativno stabilnom strukturom funkcionisanja. Takvi dijelovi preduzeća uglavnom su povezani putem kapitala. Glavni dijelovi divizione organizacione strukture jesu profitni centri, kao strateške poslovne jedinice, koji treba da zadovolje sljedeće kriterijume:      

Potpuno definisan program/biznis, Obezbijeđeni tehničko-tehnološki uslovi, Nekonkurentnost između diviziona unutar i van preduzeća, Zadovoljenje pretežno/isključivo eksternog tržišta, Divizion kao profitni centar, Komercijalna funkcija na nivou diviziona.

U modelu divizione organizacije decentralizacija odlučivanja izvršena je u dva nivoa. Prvi nivo odlučivanja nalazi se na nivou preduzeća na kome se donose strateške odluke. Drugi je lociran u divizionima, gdje se donose operativne odluke. Opredjeljenje za ovakav organizacioni koncept je bazirano na činjenici da postoje razlike u zahtjevima kupaca po pojedinim regionima. Otuda preduzeće vođeno ovim saznanjima locira svoje proizvodne operacije i pogone u različitim regionima, uvažavajući njihove specifičnosti. Slika 44. predstavalja model divizione organizacije preduzeća.

Slika 44. Model divizione organizacije preduzeća Dakle, osnovna karakteristika divizione organizacione strukture jeste prilagođavanje preduzeća specifičnim potrebama određenog geografskog prostora. Ključne prednosti modela divizione organizacije su:  Lako i brzo prilagođavanje zahtjevima tržišta,  Menadžment na nivou preuzeća može u većoj mjeri da se posveti strateškim pitanjima i odnosima sa okruženjem. 153

Model divizione organizacije ima određene slabosti:  Relativno sporo reagovanje preduzeća kao sistema,  Teškoće u određivanju prioriteta sa stanovišta diviziona. 2.2.4. Projektna organizacija Projektnu organizacionu strukturu karakteriše projekat kao izdvojena organizaciona jedinica matičnog preduzeća (slika 45.). ovo je u suštini formiranje ciljno orijentisanog preduzeća. Sa vlastitim funkcionalnim odjeljenjem i vezama sa matičnim preduzećem putem izvješataja o napredovanju projekta.

Slika 45. Model projektne organizacije preduzeća 2.2.5. Matrična organizacija Model matrične organizacije predstavlja kombinaciju modela funkcionalne strukture i modela projektne strukture preduzeća. Ovaj model se manifestuje kao kombinacija postojećih funkcija i formiranih projektnih grupa. Slika 46. pokazuje model matrične organizacije. Kod ovog tipa organizacije postoji dualni sistem rukovođenja. Postoje rukovodioci funkcija i rukovodioci projekta. Rukovodioci projekata imaju ulogu štabova i direktno su povezani sa najvišim rukovodstvom. U ovakvom slučaju nadležnost za donošenje odluka delegira se i na rukovodioce projekata i na rukovodioce funkcija (svako u svom domenu). Vertikalne relacije orijentisane na funkcije, a horizontalne relacije na proizvode. U matričnoj organizaciji kompetencije su raspoređene na sljedeći način: Rukovodstvo preduzeća, kao prvi nivo odlučivanja, odgovara za donošenje strateških odluka i donošenje operativnih odluka koje su od posebnog značaja za sprovođenje strateških odluka. Rukovodioci funkcija i projektnih grupa snose odgovornost za svoj djelokrug rada.

154

STRATEŠKE PREDNOSTI  Formalna pažnja se obraća na svaku dimenziju strateških prioriteta  Jednaka važnost svih aktivnosti  Olakšana primjena funkcionalnih strategija u diversifikovanim preduzećima  Odluke se donose po principu onoga što je najbolje za organizaciju kao cjelinu  Ohrabruje se saradnja, konsenzus, smanjenje konflikta i koordinacija zavisnih aktivnosti

STRATEŠKI NEDOSTACI  Vrlo složena za upravljanje  Teško je održati balans između dvije linije ovlašćenja  Toliko izdjeljena ovlašćenja mogu rezultirati zagušenjem transakcija i nesrazmjernim vremenom utrošenim za komuniciranje, konsenzus i saradnju  Brze promjene su nemoguće bez konsultovanja sa mnogim ljudima  Stvara se organizaciona birokratija i guši kreativno preduzetništvo i inicijativa  Ispreplitanje u ovlaštenjima komandne linije i zaposlenih

Slika 46. Matrična organizaciona struktura Osnovna prednost ovog modela je u činjenici da se radi o modelu fleksibilne strukture:  Uvodi se prema potrebi i vremenski može biti ograničen,  Primjenjuje se uspješno u promjenjivim uslovima u okruženju,  Razvija decentralizaciju odlučivanja i druge pogodnosti. Pored mnogih prednosti, ovaj model organizacione strukture ima i slabosti:  Teškoće u usaglašavanju internih odnosa na relaciji funkcije projektne grupe, 155

 Koncentracija sredstava i nemogućnost njihovog korišćenja,  Prisutni su različiti stilovi i metodi rukovođenja.

optimalnog

2.2.6. Inovativna organizacija Model inovativne organizacije prdstavlja strukturu koja ubrzava transformaciju istraživačkih i razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za proizvodne i tržište. Inovativna struktura je dualna struktura, u kojoj su odvojeni inovativni i operativni dio preduzeća. Inovativni dio sastoji se od razvojnih timova (RT) različitih profila, čiji je osnovni zadatak da pronalaze nove ideje i razrađuju inovacione projekte, Operativni dio nosilac je izvršnih aktivnosti. U ovom djelu se operacionalizuju nove ideje, programi i projekti. Struktura je diviziona, i u njoj su divizioni, profitni centri, sa odgovarajućim funkcionalnim jedinicama (FJ).

Slika 47. Model inovativne organizacije preduzeća 2.2.7. Savremene organizacione strukture Osnovne karakteristike novijih organizacionih koncepata jesu: ( 43. str. 324 - 328)  Značajno naglašavanje horizontalne, uz istovremeno smanjenje vertikalne koordinacije,  Radikalno redizajniranje poslovnih procesa, poznato kao reinžinjering,  Korišćenje dinamičkih mrežnih struktura. Horizontalna korporacija Mnoge od današnjih, u svijetu poznatih korporacija, prelaze sa visoko funkcionalnih organizacionih struktura u nove organizacione oblike, koje eliminišu vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organizaciji. Horizontalna korporacija ima sljedeće karakteristike: 156

1. Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa rada. Granice između tradicionalnih odjeljenja nestaju. 2. Vertikalna hijerarhije je poravnata, uz zadržavanje nekoliko viših izvršnih direktora u standardnim potpornim funkcijama, kao što su recimo, finansije i kadrovi. 3. Zadaci menadžmenta su prebačeni na najniže nivoe. Većina zaposlenih radi u multidisciplinarnim, samorukovodećim timovima koji su usmjereni na poslovne procese. 4. Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom. Zaposleni u direktnom, redovnom kontaktu sa kupcima, kao i sa dobavljačima. Naredna tabela pokazuje strateške prednosti i nedostatke horizontalne organizacione strukture, (slika 48). ( 43. str. 326) STRATEŠKE PREDNOSTI  Povećana brzina i efikasnost rada  Kraće vrijeme za odgovor na zahtjeve potrošača  Ukidanje barijera između odjela, što omogućava izvršavanje zadataka uz poznavanje cjelokupne problematike  Moral zaposlenih je na višem nivou, jer se zaposlenim daje podsticaj za veće uključivanje i učešće u radu  Administrativni troškovi su umanjeni, jer se timovi samostalno povezuju

STRATEŠKI NEDOSTACI  Prelaz na horizontalnu strukturu može biti dug i težak proces  Otpor srednjeg rukovodećeg sloja prema horizontalnoj strukturi, motivisan strahom da će ostati bez posla  Ponekad previše trošenje vremena na koordinaciju i otežano dogovaranje do postizanja konsenzusa  Brze promjene su nemoguće bez konsultovanja sa mnogim ljudima  Opasnost da će se decentralizacija poslova i odgovornosti po timovima zanemariti analiziranje i povezivanje sa glavnim ciljevima.

Slika 48. Strateške prednosti i nedostaci horizontalne korporacije Reinžinjering Reinžinjering je radikalni redizajn poslovnog procesa, da bi se dostiglo njegovo dramatično poboljšanje u cijenu koštanja, kvalitetu, usluzi i brzini. Na ovaj način se želi, prekinuti kontinuitet ustaljenih pravila i procedura, koje su razvijene u dužem periodu i kao takve su postale sastavni dio preduzeća. «Reinžinjering podrazumijeva redizajn kombinacije politika, pravila i procedura, koji ranije nikad nisu bili dovođeni u pitanje», prihvatani su takvi kakvi jesu duži niz godina. ( 42. str. 305) Naime, menadžment preduzeća se nije pitao: 157

 «Kako mi to možemo raditi brže?»  «Kako mi to možemo raditi bolje?»  «Kako mi to možemo uraditi uz niže troškove?» i sl. Umjesto ovih pitanja obično se čulo:  «Zašto da ne radimo kao i sve drugo što radimo?»  «Šta imam od toga što ću više i kvalitetnije raditi?»  «I ranije smo ovako radili, pa je bilo dobro» i sl. Reinžinjeringom se prekida sa kontinuiranim načinom razmišljanja i o fokusu je šta bi moglo, umjesto šta jeste. Zato, kada se govori o reinžinjeringu, on se uglavnom vezuje za efikasnu implementaciju strategije. Dakle, to je strategija kojom se pravi apsolutni zaokret u poslovanju preduzeća. Pri čemu novi način poslovanja ima malo zajedničkog sa onim iz prethodnog. Michael Hammer za čije se ime vezuje koncept reinžinjeringa, sugeriše sljedeće principe reinžinjeringa ( 45.)

1. Organizovati poslovne procese shodno ciljevima, dizajnirati pojedinačne ili poslove odjeljenja u skladu sa ciljevima, a ne jednostavno postaviti zadatke ili seriju zadataka.

2. U skladu sa načinom korišćenja rezultata procesa, kreirati sam proces stvaranja tih rezultata. Primjenom informacionog sistema, baziranog na upotrebi kompjutera, proces može biti redizajniran tako da ljudi koji trebaju rezultat konkretnog procesa mogu to uraditi samostalno (samostalno dizajnirati proces shodno svojim potrebama).

3. Uključiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije. Ljudi ili odjeljenja koja proizvode informacije mogu, takođe, koristiti taj proces za sebe, umjesto da samo šalju sirove podatke drugima da ih interpretiraju.

4. Geografski disperzirane resurse tretirati centralizovano. Sa modernim informacionim sistemom preduzeća mogu obezbijediti fleksibilne usluge lokalno, zadržavajući stvarne resurse centralizovano, s ciljem bolje koordinacije.

5. Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata. Umjesto posjedovanja posebnih jedinica, koje ostvaruju različite aktivnosti, koje se eventualno dešavaju zajedno, treba ih povezati tako da djeluju kao integrisana cjelina.

6. Ugraditi kontrolni mehanizam u sam poslovni proces. Kontrolne tačke postaviti tako da ljudi dok rade mogu donijeti samostalno odluku i biti sami sebi kontrolori.

7. Prikupiti informaciju jednom i na izvoru. Umjesto da svaka jedinica razvija svoju bazu podataka i aktivnosti informacionog 158

procesiranja, informacije treba staviti u mrežu, tako da svi imaju pristup jedinstvenoj bazi podataka. Na osnovi iznesenih principa reinžinjeringa, može se zaključiti da, u osnovi, reinžinjering koristi informacionu tehnologiju, u cilju otklanjanja barijera među funkcijama i kreiranje sistema rada na bazi poslovnog procesa, proizvoda, odnosno rezultata uopšte, radije nego na bazi funkcija ili inputa. Temelji reinžinjeringa su decentralizacija, recipročna međuzavisnost, i učešće u informacijama. Dinamička organizaciona mreža Jedan od tipova organizacione strukture, koji se javio u trendu 90-tih godina, jesu tzv. dinamičke mreže ili u literaturi poznate kao modularne korporacije. Dinamička mreža jeste fleksibilna organizaciona struktura primjerena slobodnom tržištu, bez vertikalne koordinacije. Preduzeća zadržavaju ključne aktivnosti kod sebe, a ostale aktivnosti, kao što su prodaja, knjigovodstvo i proizvodnja povjerava se drugim firmama. U mnogo slučajeva nove separatne firme su elektronski povezane sa centralnim uredom. Slika 49. ilustruje mogući oblik dinamičke organizacione mreže. ( 43. str. 238)

Slika 49. Dinamička organizaciona mreža Iz slike se vidi da preduzeće za proizvodnju modne odjeće povezuje, koordinira aktivnosti koje se dešavaju u drugim firmama. Dakle, preduzeće profitira na djelatnosti savršene organizacije i koordinacije sa vrlo malim brojem zaposlenih – «organizuj i uživaj». Kao primjer može poslužiti firma Lewis Galoob Toys koja primjenjuje dinamičku organizacionu mrežu, pravi promet od oko 58 miliona US dolara na igračkama, a pri tome zapošljava svega 115 radnika.

159

2.3. RAZLIKE IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE Nova organizacija prilagođena za inovacije i nove tehnologije, usmjerena je prema potrošačima (potrebama, željama, zahtjevima i očekivanjima). Modifikacije nove tehnologije, materijali i proizvodi predstavljaju sve ono što donosi promjene u potencijalu preduzeća, počev od istraživanja i razvoja do potencijala u proizvodnji, finansijama, marketingu, investiranju i vođenju preduzeća. Inovacija nije uvijek tehnička ili tehnološka. Ona je, bez obzira gdje bila uvedena, orijentisana na promjene u organizaciji i organizacionoj strukturi. Promjene u organizacionoj strukturi na taj način postaju neophodnost kako bi se stvorile mogućnosti za uspješno funkcionisanje preduzeća u savremenim turbulentnim uslovima poslovanja. Promjene se ne odvijaju same po sebi, nego one treba da se odvijaju na bazi postavljenih ciljeva i treba da su u okviru opšte teorije sistema upravljive. Atributi

Inovativno preduzeće

Karakteristike aktivnosti

Jedinstvene kreativne

Resursi Osnova sistema nagrađivanja Stil upravljanja

Proces odlučivanja

Rizik

Visokoobučeni profesionalci Znanjem intenzivni Samopotvrđivanje Intelektualna radoznalost Participacija Decentralizacija Deregulacija Intuitivni modeli sa ad hoc analitičkim studijama Ekspertni sistemi Koristi vidljive i konkretne šanse i mogućnosti Visok nivo sklonosti riziku Tolerišu se neuspjesi

Osnovne ocjene

Samoocjenjivanje upoređivanjem

Tehnologija

Kompleksna

Koordinacija

Licem u lice Dvosmjerna komunikacija

Tradicionalno preduzeće Repetitivne i programirane Postoji formalni opis poslova i radnih zadataka Kadrovi sa manjim kvalifik. Kapitalom intezivni Ekonomski status vezuje se za hijerarhijsku poziciju Na bazi formalnog autoriteta Mnogo neformalnih grupa Visok nivo konfliktnosti interesa Analiza odluka uz korišćenje kvantitativnih metoda i tehnika Kontrola neizvjesnosti Formalni sistem uz korišćenje standarda i kriterijuma Relativno jednostavna Pozajmljena ili preuzeta od inovativne grupe Često kopiranje Planovima Jednosmjerne direktive

Slika 50. Razlika među atributima inovativnog i tradicionalnog preduzeća

160

Adekvatnom organizacijom se omogućuje utvrđivanje realno ostvarljivih i obezbjeđuje efikasno i efektivno ostvarivanje postavljenih ciljeva, a kako inovacije uglavnom podrazumijevaju nove tehnologije, one podrazumijevaju i razvoj adekvatne organizacije ili tehnologije menadžmenta, u našem slučaju efektivnog menadžmenta fleksibilne proizvodnje. Radi preglednosti, razlike između klasične i inovativne organizacije predstavićemo kroz tabele na slikama 50 i 50a. Tradicionalni menadžment

Inovativni menadžment

Oslanjanje na pravila i dogovore (konvencija)

Preispitivanje pravila i dogovora (konvencija)

Opsežne analize

Eksperimentisanje

Nepovjerenje prema novim idejama

Aktivno traženje novih ideja

Smanjuje nesigurnost

Podnošenje nesigurnosti

Izbjegavanje grešaka

Dopuštanje grešaka

Održavanje reda i poretka

Dopuštanje nereda i zbrke

Sigurnost putem opsežnih analiza

Sigurnost u sposobne saradnike

Slika 50a. Razlika između tradicionalnog i inovativnog menadžmenta 2.4. KARAKTERISITKE ORGANIZACIJSKE PROMJENE Na savremenom tržištu razvijenih zemalja promjene postaju karakteristične za velike i male organizacije. Zbog toga prvo pitanje nije «Trebamo li promjene?» već «Gdje su promjene nužne?». Promjenama se u znatnoj mjeri povećava konkurentnost malih, srednjih i velikih preduzetnika. Organizacijsku transformaciju u pravilu potiču dva procesa, a riječ je o krizi ili viziji. Brojne organizacije odlučuju se za strukturalno redizajniranje kada se suoče sa problemom. Krizne situacije upozoravaju kako brojni aspekti menadžerskog djelovanja nisu djelotvorni pri čemu organizacijska struktura u pravilu ne odgovara potrebama savremenog poslovanja. Strukturalnim redizajniranjem mogu se stvoriti različite organizacijske faze, a jedna od njih je dinamična organizacija. Organizacijska promjena postala je uobičajeni sastav menadžerskog djelovanja. Promjene strukture, strategije, lokacije, uz stalno plasiranje novih proizvoda, samo su neki od uslova prilagođavanja savremenim tržišnim procesima. Statičnost i rutiniranost radnih procesa nisu više dominantne karakteristike proizvodnih odnosa. Tehnološki, politički, socijalni te marketinški izazovi zahtijevaju stalna prilagođavanja koja u pravilu podrazumijevaju uvođenje određenih novosti.

161

Zbog toga je inovativni rad postao neophodan jer su standardizovani radni procesi, koji se nisu mijenjali godinama, postali nedjelotvorni. 2.5. PROMJENA KAO GLOBALNA POJAVA Promjena je proces koji krajem 20. vijeka postaje sastavni dio svih društvenih segmenata. Pritom su sadašnje promjene korijenite i makroekonomskog karaktera jer se transformiše osnova privrednog sistema. Nakon industrijskog društva upravo ulazimo u postindustrijsku fazu koja je ponajprije karakteristična za razvijene zemlje. U postindustrijskom društvu dominantni ekonomski faktori su nematerijalni, a čine ih vrijeme, informacije i znanje. Važnost rada, kapitala i zemlje postupno se smanjuje iako su i dalje važni za funkcionisanje ekonomskih procesa. Napominjemo kako se pod pojmom rad u spomenutoj trijadi uglavnom misli na fizički rad koji za industrijsko društvo simbolizira zapošljavanje na tekućoj traci. Navedene teze mogu se potkrijepiti brojnim dokazima. Tako npr. transformaciju ekonomskog sistema ilustruje činjenica kako od 50-ih godina broj industrijskih radnika stalno pada. To se odnosi prije svega na SAD, ali i na ostale visokorazvijene industrijske zemlje. Taj je proces vrlo brz pa je udio zaposlenih u SAD-u u postocima iznosio kako slijedi (Grantham, 2000., str. 7.): Zaposleni u industriji (u %) Zaposleni u uslužnom sektoru (u%)

1979.

1996.

22 58,3

19 80,8

Promjene makroparametara zaposlenih uključuje izmjene i na mikro nivou. Povećava se potražnja za školovanim ljudima koji posjeduju specijalistička znanja. Tako se ekonomisti dijele na marketinške stručnjake, finansijske stručnjake, mendžerske stručnjake, prodajno osoblje, stručnjake za odnose sa javnošću i dr. Ipak, ni sticanje akademske titule nije više garancija da se stečenim znanjem može raditi do penzije. Znanja se gotovo svih struka dvostruko povećavaju svakih četiri do pet godina pa je stalno dodatno školovanje postalo neophodno. Te procese teoretičari nazivaju različitim pojmovima kao što su informacijska ili eletronska revolucija, treći val, novo doba, megatrendovi i dr. Bez obzira na raznolikost pojmovnih kategorija, njihov je zajednički sadržaj analiza korjenitih promjena koje su u toku. Sadašnja ekonomska transformacija po dubini, odnosno sadržaju promjena, može se usporediti samo sa industrijskom revolucijom koja je srazmjerno brzo prestruktuisala agrarno društvo. Mali broj kompanija mogao je cijelo vrijeme slijediti te promjene. Globalizacija je raširila načela djelovnja ekonomije znanja širom svjetskog tržišta. Tako je dobrim djelom i promjena postala globalni fenomen, 162

jer znanje potencira inovacije, odnosno ponudu novih rješenja. Globalizacijskim promjenama pridonijelo je i raspadanje socijalističkog lagera te uspostavljanje tržišnih načela, što uključuje mnogo dubinskih promjena. Istovremeno, Kina stalno eksperimentiše sa socijalističkim uređenjem i tržišnom privredom pa je i na kineskom prostoru promjena uobičajena. Opšteprihvaćenost promjene kao menadžerskog načela potvrđuje istraživanje Rosabeth Mass Kanter provedeno 1991. Riječ je o važnom istraživačkom projektu koji je naišao na veliko zanimanje svjetske stručne javnosti, a obuhvatio je čak 25.000 menadžera u 25 različitih zemalja. Menadžeri su kao najvažnije oblike promjena naveli četiri temeljna procesa:    

Međunarodno širenje, Smanjivanje zaposlenih, Preuzimanje i spajanje Radikalno restruktuiranje

Ti procesi simbolizuju menadžerski rad širom svijeta. Pritom se potpuno restruktuiranje najčešće primjenjuje u svim ispitanim zemljama, a u tome prednjače Južna Koreja, Meksiko, Njemačka i SAD. Korjenitu promjenu menadžeri smatraju neophodnim i djelotvornim sredstvom prilagođavanja turbulentnom korporacijskom tržištu. Zbog toga je nastao poslovni slogan koji glasi: promjeni ili nestani. Naime, tržišna pozicija se ne može zadržati ni u slučajevima kada je kompanija plasirala revolucionarno nov proizvod, a pritom zanemarila prilagođavanje tržišnom okruženju koje karakterišu stalne promjene. Restruktuiranje je poželjno sprovoditi uz saradnju zaposlenih. Planirane i neplanirane promjene tako nastaju predmetom rada timova što uklanja pojavu individualnog otpora. Saradnju u promjenama treba primjerno nagraditi, što je važan motivacijski faktor za sve zaposlene. Nagrade mogu biti novčane ili statusne. Dakle postoji važni izvori otpora prema promjenama koje dijelimo na individualne i organizacijske. Poznavanje njihovog uzroka omogućuje njihovo djelotvorno ublažavanje ili uklanjanje. Zbog toga ćemo ukratko navesti uzroke individualnih i organizacijskih otpora promjenama. 2.5.1. Uzroci otpora promjenama Ljudski faktor jedan je od centralnih faktora organizacijske strukture i odnosa. Čovjek je kompleksno biće sa složenim motivacijskim mehanizmima. Primjereno upravljanje uzvraćeno je netprosječnim doprinosom zaposlenih korporacijskom poslovanju. Pritom su prisutni složeni uzroci koji izazivaju otpor promjenama. Ovi uzroci mogu se podijeliti u šest tipova.

163

Uzroci otpora promjenama Ekonomska nesigurnost Strah od nepoznatog

Moguće remećenje ustaljenih socijalnih i rednih odnosa Promjene uzrokuju promjene navika, običaja tj. Svakodnevnog poslovnog ponašanja Neshvaćene nužnosti promjena

Stariji ljudi manje su skloni promjenama

Opis Izaziva je svaka promjena jer se zaposleni boje mogućeg otpuštanja kao posljedice restruktuiranja. Upravo je promjena djelovanje sa dosta nepoznanih. Individualni strah može prerasti kolektivni što postaje ozbiljna prepreka. Takođe izaziva otpor jer je čovjek društveno biće koje radeći ne ostvaruje samo ekonomske ciljeve već sklapa kolegijalne odnose pa čak i prijateljstva. Ponekad je neophodno sticati nova znanja i umjeća koja nastaju kao posljedica provedenih promjena, što zaposleni nevoljno prihvaćaju. Uzrok otporu promjenama često je nedovoljna informisanost i neshvaćanje da su promjene neophodne. Mlade su osobe dinamične te procese promjene shvaćaju kao izazov i mogućnost napredovanja.

Pored individualnih izvora otpora, prisutni su i organizacijski. Naime, strukturalna formalizovanost, a pogotovo birokratizam ozbiljna su prepreka bilo kojoj vrsti promjena. Organizacijski izvori otpora promjenama Podjela posla i uhodana radna šema

Strah od drukčije raspodjele organizacijske moći

Negativna iskustva sa prošlim promjenama Brojnost i sastav odbora direktora

Opis To se u prvom redu odnosi na organizacije sa strogom hijerarhijom i razmrvljenim radnim zadaćama te rascjepkanim poslovnim djelatnostima među kojima nema komunikacije. Ona blokira procese promjena, a odnosi se na pojedince, ali i organizacijske jedinice. Tako npr. mogućnost smanjenja nadležnosti inžinjerskog odjela može izazvati otpor zaposlenih restruktuiranju. Stvaraju organizacijsku atmosferu nesklonu budućim promjenama. Veličina odbora direktora i njegov sastav utiču na promjene. Brojni odbori sastavljeni od članova sličnih struktura manje su spremni na restruktuiranje. Nasuprot tome, manji odbor sa stručnjacima različitih zanimanja lakše se odlučuju na sprovođenje čestih i radikalnih promjena.

Za efikasno sprovođenje restruktuiranja, odnosno promjena, poželjno je detaljno poznavanje uzroka individualnih i organizacijskih prepreka u konkretnoj organizaciji. Na temelju te analize moguće je utvrditi planove njihova uklanjanja kako bi se otpočeo planski proces restruktuiranja ili se odgovorilo na neplanirane promjene. 164

Organizacijska promjena jedna je od neophodnih metoda menadžerskog djelovanja kako bi se odgovorilo na tržišne izazove te pospješila proizvodnost. Danas je sasvim uobičajeno da vodeće korporacije svake dvije do tri godine provode korijenite promjene. Za BiH poslovodnu praksu ta vrsta djelovanja još nije postala standardnim faktorom menadžerskog djelovanja. Promjene su u nas ponajprije nastale kao posljedica promjene vlasništva, a ne kao proces usmjeren na ostvarenje svjetske konkurentnosti. Međutim, integracija BiH privrede u svjetske tržišne tokove nametnut će promjenu kao neophodan faktor poslovne prakse pri čemu je potrebno detaljno poznavanje načela njezinog sprovođenja odnosno djelovanja. 2.6. MODELI ORGANIZOVANJA I RAZVOJA PREDUZETNIŠTVA 2.6.1. Inkubatori kao model razvoja malog biznisa Preduzetnički inkubatori omogućuju da pod jednim krovom započne rad više malih preduzeća uz povoljan zakup funkcionalno pripremljenog prostora, te korišćenje određenih finansijskih, tehničkih i marketinških programa. Danas se razvijaju dvije osnovne vrste inkubatora: 1. Preduzetnički inkubatori koji nastaju adaptacijom starih ili praznih prostorija u poslovno – proizvodne namjene. Karakteristike ovog inkubatora su: Niske cijene zakupa poslovnog prostora. Pojedinci koji su razvili svoju zamisao u prostoru inkubatora su u pogledu komercijalizacije – osnivanja novog preduzeća prepušteni sami sebi i svojim preduzetničkim sposobnostima. 2. Preduzetnički preduzeća.

inkubatori

sa

strategijom

stvaranja

novih

Karakteristike ovog inkubatora su: Ponuda poslovnog prostora je u ovom slučaju samo jedan od elemenata pružanja pomoći preduzetniku. Ovakvi inkubatori učestvuju sa preduzetnikom sve do komercijalizacije poslovne zamisli. Pružanje pomoći preduzetniku se ogleda kroz: Stručnu obuku iz raznih poslovnih računovodstvo, marketing i sl.

djelatnosti,

poslovno

planiranje,

Posredništvo sa finansijskim institucijama za dobijanje povoljnih kredita za osnovna i obrtna sredstva.

165

Ugled kod poslovnih partnera, jer partneri stiču povjerenje u preduzetnika kao člana preduzetničkog inkubatroa. Skraćivanje perioda krive učenja preduzeća. Brzo rješavanje pojedinih problema, što je vrlo značajno u konkurentskom okruženju. Pristup poslovnim informacijama, izgradnja poslovnih veza i razmjena iskustava sa preduzećima koja su u sličnoj situaciji. 2.6.1.1. Vrste preduzetničkih inkubatora Osnivanje preduzetničkog inkubatora je isto što i osnivanje nekog novog preduzeća iz oblasti visokih tehnologija. Može se reći: «Inkubator je preduzeće za osnivanje preduzeća.» U svijetu se mogu naći sljedeće vrste PI: 1. 2. 3. 4.

Univerzitetski poslovni ikubatori Državni inkubatori Inkubatori korporacije Inkubatori kao samostalna preduzeća

1. Tehnički fakulteti/univerziteti često osnivaju inkubatore sa sljedećim specifičnim ciljevima:  Oblikovanje okruženja koje bi naučnicima omogućilo da učestvuju u aplikaciji tehnoloških inovacija, kao i da zapošljavaju svoje uspješne diplomirane studente;  Povećanje nivoa primjenjivosti naučnih istraživanja;  Privlačenje najboljih naučnika;  Razvijanje klime za interakciju industrije i univerziteta;  Povećanje razvojnih mogućnosti univerzitetskih tehnoloških parkova. 2. Državne institucije i lokalne grupe osnivaju inkubatore uglavnom zato da bi pospješile ekonomski rast putem prestruktuiranja lokalne privrede. Specifičan cilj je povećanje zaposlenosti. Pored PI, investira se u izgradnju infrastrukture i organizuju prekvalifikacije dijela zaposlenih koji su interesantni sa stanovišta novih preduzeća. 3. Korporacije razvijaju inkubatore da bi povećale tehničku inovativnost malih preduzeća. Time ne samo da povećavaju konkurentnost malih preduzeća nego i svoju vlastitu, jer mnoga mala preduzeća postaju njihovi poslovni partneri. Kroz PI se takođe podstiče inovativnost zaposlenih unutar korporacije. Na primjer u SAD Westinghouse i Kodak imaju vlastite PI koji su namijenjeni samo za potrebe njihovih radnika. Cilj je da se omogući zaposlenima koji imaju poslovne ideje, a koji nisu mogli iz raznih razloga da razviju (zbog birokratske organizacije korporacije, na primjer) da to 166

urade u okviru vlastitog preduzeća. Inovatori od momenta implementacije svoje ideje u inkubatoru, obično oko dvije godine, primaju platu i potreban kapital. Kad implementacija uspije, korporacija zadrži za sebe pravo učešća u profitu novog preduzeća, koje postaje samostalno, a u slučaju neuspjeha inovatori se ponovo zapošljavaju u korporaciji. Cilj korporacije je da stimuliše zaposlene da se odlučuju za nove poslovne poduhvate koji će u slučaju uspjeha povećati profit korporacije. Time se takođe sprečava odliv stručnjaka koji odlaze kad nemaju šansu da razviju svoje poslovne ideje u korporaciji. 4. PI kao privatna preduzeća djeluju na profitnom principu. Njihov specifičan cilj je maksimiziranje profita i zato primaju u inkubator svakog preduzetnika ako ocijene da njegova poslovna ideja potencijalno donosi profit. Ovi inkubatori mogu da budu profitne i neprofitne organizacije. U prvom slučaju, profit pripada osnivaču – vlasniku PI, u drugom slučaju se ostvareni profit koristi za razvoj PI. U oba primjera ostvareni dohodak pokriva plate i ostale troškove poslovanja inkubatora. Većina inkubatora u početku prima pomoć državnih institucija. 2.6.1.2. Usluge inkubatora Usluge moraju biti koncipirane tako da udovolje potrebama pojedinih članica i inkubatora kao poslovnog kompleksa. Ponekad se cijene usluga uključuju u troškove zakupnine, a ponekad se tretiraju kao troškovi koji se plaćaju izdvojeno od zakupnine. Uloge podrške mogu biti sponzorisane od vanjskih organizacija. Popis mogućih usluga inkubatora:              

fleksibilan poslovni prostor, uređenje i obilježavanje prostora, informacioni centar i biblioteka, edukacione aktivnosti (kursevi), konferencijska sala, profesionalno upravljanje zgradom, pomoć u planiranju poslova, pomoć u finansijskim planovima, računovodstvene uloge, telefonski servisi, sekretarski poslovi, usluge štampanja, korespondencije poštanskih isporuka i sl., rentiranje namještaja, povremene administrativne usluge, 167

        

usluge zajedničkog osiguranja, portirske i recepcione usluge, parking, usluge telefaksa, e-mail-a, fotokopiranja i sl., poslovni konsalting, kompjuterske usluge, klub preduzetnika, snabdijevanje, isporuke i sl., trenutne usluge i pomoći itd.

2.6.1.3. Specifičnosti prakse u razvoju inkubatora Razvoj inkubatora u SAD je bio poučan i za ostale zemlje. Pristup njihovom razvoju u ovoj zemlji je sistematiziran i implemetiran za svako (ne)specifično okruženje. Podrazumijeva se uspostava saradnje: centara za razvoj malog biznisa na univerzitetima; privatnih firmi za iniciranje malog biznisa; kancelarija za podsticaj malom biznisu u distriktima; institucija za održavanje seminara i drugih edukacionih poduhvata; predstavnika raznih industrija; predstavnika lokalnih vlada; finansijskih organizacija; udruženja građana i nevladinih organizacija; eksperata – pojedinaca itd. JAPAN Japanski model razvoja inkubatora je sličan američkom. Međutim, ipak je njihov pristup jednostavniji i implementarniji zbog toga što je briga države za razvoj inkubatora konstantno aktuelna. Država (vlasti prefekture), investira npr. u infrastrukturu do mjere gdje vlasnici malih firmi mogu instalirati svoje mašine za proizvodnju ili druga sredstva rada, tako da mali preduzetnici imaju solidne uslove za start. Uz to, država obavezuje velike kompanije da u tenderima za nabavku dijelova za svoje proizvode obavezno prihvataju ponude od malih biznismena. Naravno, uz tržišno uprosječene ili na drugi način utvrđene cijene. EVROPSKA UNIJA U Evropskoj uniji najinteresantniji sistem inkubatora se razvija u Italiji. Inkubatori u ovoj zemlji su takođe vezani pretežno za kooperativne odnose na regionalnom nivou i razvijaju se uz kvalitetnu podršku okruženja. Inkubatori u našoj praksi Naša praksa ne poznaje model razvoja malog biznisa na principima inkubatora. To je zbog toga što u našim uslovima nije podržan razvoj malog biznisa od strane vlade, pa je u tom kontekstu nisu ni zanimali primjeri razvoja inkubatora u svijetu. Ipak, sporadičnih primjera ima u BiH, gdje se na lokalnom nivou pokušavaju razvijati centri za mali biznis slični modelu inkubatora. Ideja i zahtjeva za pokretanje inkubatora ima od strane udruženih preduzetnika i oni će početi da se ubrzano razvijaju kada se institucionalne okolnosti prilagode tome. Ko treba da radi na tom? To se sugeriše vladama entiteta i kantona, komorama, udruženjima malih biznismena, centrima za mali biznis, fakultetima i 168

drugim institucijama koje se bave edukacijom za mali biznis i preduzetništvo, i pojedincima – dobrim preduzetnicima. Svaka zemlja u tranziciji ima dobre uslove za razvoj inkubatora, pa i BiH. Neiskorišćeni kapaciteti svih djelatnosti (proizvodnje, trgovine, poljoprivrede, ugostiteljstva i dr.), te neiskorišćena privredna struktura u gradovima i pred građanima, dobra su polazna pozicija za pravu ekspanziju inkubatora, razvoj biznisa i samozapošljavanje. Pravila za ulazak u investiciju ove vrste treba da obuhvate ulogu države (lokalne vlasti), sponzora, investitora, kreditora, preduzetnika... Bezbroj je ideja i mogućnosti za ostvarivanje preduzetničkog poduhvata u razvoju malog biznisa. Preduzetnici taj cilj mogu ostvariti samostalno i na vlastitoj lokaciji, što i jeste njčešći slučaj. Međutim, savremena praksa razvila je sistem inkubatora koji omogućuje niz prednosti za osnivanje biznisa. To je organizovan pristup dolaska do vlastite firme u kojem učestvuju organi vlasti, finansijske institucije, asocijacije, obrazovne ustanove, donatori, preduzetnici i pojedinci. Implementacijom svih tih snaga dolazi do troškovno povoljnih investicija, efikasnijeg marketinga i menadžmenta članova inkubatora. Nadalje, inkubatori inicijalno djeluju na ekonomski razvoj okruženja. Za naše uslove preporučljivo je slijediti oprobanu i uspješnu praksu inkubatroa u SAD i drugim zemljama. 2.6.2. Klasteri kao novi model razvoja malih i srednjih preduzeća Osnovne karakteristike klastera:  Neposredna prethodnica razvoja klastera su inkubatori.  Klasteri (grozdovi) preduzeća svrstani su u istu djelatnost u jednoj regiji (distriktu) ili više usko povezanih regija.  Nastali na principima podjele rada i omogućuju specijalizaciju poslova pojedinih članica klastera.  Ekonomija regije na kojoj djeluje kalster stiče konkurentske prednosti u odnosu na druge regije.  Primjena savremene tehnologije proizvodnje.  Kompanije, snabdjevači i preduzetnici su koncentrisani na kvalitet proizvodnje, po osnovu specijalizacije rada.  Proizvodi se za poznatog kupca.  Omogućuju razvoj regije po osnovu komparativnih prirodnih prednosti, klasteri u oblasti drvne industrije, u oblasti prerade voža i povrća i sl.

169

Legenda: K – broj kompanija u mreži klastera S – broj snabdijevača (preduzeća srednjih, malih do vrlo malih, 5 zaposlenih) Slika 51. Prikaz strukture klastera 2.6.2.1. Trendovi razvoja klastera Savremeni trendovi, kao posljedica razvoja, koji intelektualni kapital sve više stavljaju u središte alata za povećanje održive konkurentnosti malih i srednjih preduzetnika, odnosno njihove vrijednosti, postaju nezaobilazni i sve važniji faktori preduzetničkog razvoja (Horvat, 2003.). Faktori konkurentnosti, kao što su smanjenje troškova, dodatna vrijednost i nove tržišne mogućnosti, mogu potaći inovaciju radi podizanja kvalitete i osposobljavanja preduzetnika. Sam inovacijski proces uspostavlja dodatnu vezu sa tržištem i širim okruženjem, te isprepliće različite aktivnosti projektovanja, naučnog istraživanja, istraživanja tržišta, razvijanja tehnološkog procesa, organizacijskog restruktuiranja i stručnog usavršavanja zaposlenih. Preduzetnici međusobno sarađuju i povezuju se da bi smanjili neizbježnost i održi stabilnost i to vrlo često unutar jednog prostornog okruženja. Klasteri (clusters) su najčešće povezani mali i srednji preduzetnici, i to obično unutar određene regije, radi saradnje na internacionalnim tržištima. Stvaranje takvog modela, klastera, može pojačati konkurentnost malih i srednjih preduzetnika i same regije. Takav model na fleksibilan način pokreće 170

razvoj malih i srednjih preduzetnika i na tim osnovama potiče ekonomski razvoj na lokalnom i regionalnom nivou. Model klastera pokazao se uspješnim u zemljama koje su se opredijelile za stratešku podršku razvoj malih i srednjih preduzetnika, a u tranzicijskim zemljama to postaje tek model daljnjeg bržeg i kvalitetnijeg razvoja preduzetništva. Iskustva razvoja tog modela u nekim zemljama EU-a (Italija i Austrija) mogu biti temelj izgradnje dugoročne strategije, a što sigurno zahtijeva analizu stručnosti i sposobnosti, slabosti i prijetnji regije, zemlje, tj. njezinih preduzenika. Posebno je zanimljiv primjer Styiria, odnosno klaster proizvođača dijelova za automobilsku industriju koji postoji u Austriji. Osnovan uz maksimalnu podršku vlade, danas okuplja oko 170 privrednih subjekata i nekoliko finansijskih institucija, te kao takav obuhvata asocijacije automobilske industrije, tj. razvojne agencije. Prelijevanje znanja, odnosi među preduzetnicima, upotreba zajedničkih resursa kao i dobro razvijena lokalna baza vještina te evolucija regije preko prešutne i eksplicitne razmjene znanja, tipične su karakteristike regionalnog povezivanja, te su osnova za rad preduzetnika okupljnih u klastere. 2.6.2.2. Uloga i važnost klastera kao model razvoja malih preduzetnika Model klastera je dakle novi globalni model razvoja malih i srednjih preduzetnika. Model razvoja klastera bitan je zbog sljedećeg:  sam organski rast malih i srednjih preduzetnika nedovoljan je da bi se postigle zahtjevane stope rasta,  nužan je brz izlaz na tržište, a saradnja sa drugim preduzetnicima bitno povećava tu brzinu,  složenost poslovanja svakim danom je sve veća i nijedan mali i srednji preduzetnik ne posjeduje ukupno iskustvo i stručnost,  model klastera omogućuje snižavanje troškov istraživanja i razvoja,  model klastera olakšava pristup globalnom tržištu. U novom milenijumu, na čijem smo početku, konkurentska borba na tržištu vodit će se između klastera kompanija, potrošača, dobavljača i ostalih privatnih i javnih učesnika prije nego između samih pojedinačnih kompanija (Carrie, 1999., str. 45-50.). Osnovni cilj poslovanja uz pomoć klastera jeste povezati tehnologije, prerađivačku industriju i ekonomiju male privrede dvije regije, ili više regija iz više zemalja u sklopu svojih temeljnih djelatnosti, te se tako razvijati koristeći se komunikacijama, tehnologijama i investiranjima iz drugih regija. Implementacija i uspostavljanje modela klastera na lokalnom i regionalnom nivou, klaster, kao specifičan model i mreža posebnih subjekata, vrlo brzo mijenja tržišne procese koji opet specijaliziraju male i srednje preduzetnike te ih osposobljavaju za povećanje proizvodnosti i konkurentnosti. 171

Članovi klastera zajednički utvrđuju oblasti kada u kojima mogu da sarađuju kako bi uvećali svoju produktivnost. Saradnja se može odvijati, npr. u oblasti nabavke sirovina ili organizovanja obuke i treninga za zaposlene. U klasterima se razvija zajednička stratetgija i prave planovi za efikasna nastup na stranom tržištu. U okviru pripreme, članovi klastera obilaze međunarodne sajmove kako bi upoznali tržište. Formiranje klastera je u procesu u kome srodna preduzeća, organizuju i institucije prepoznaju zajednički interes za saradnju. Klasteri su zapravo grupe srodnih firmi i organizacija, koje su geografski bliske, a koje se međusobno podržavaju u lancu proizvodnje i plasmana proizvoda. U njih su uključene ne samo kompanije koje učestvuju u lancu snabdijevanja, već svi oni koji rade zajedno da bi ostvarili konkurentnu prednost, počev od proizvođača, preko Univerziteta, istraživača, udruženja i organizacija, finansijskog sektora, pa do Vladinih agencija i eksperata. U okviru jednog klastera postoji istovremeno i saradnja i konkurentski odnosi, jer ta sprega saradnje i konkurencije, vodi do inovacija i konkurentske prednosti. Čitava Evropa se, a Italija posebno, kada je riječ o sektoru MSP izgradila na klasterima i to ne samo proizvođača iz jedne djelatnosti, nego i servisera, distributera, ljudi koji pružaju određene usluge, itd. U Italiji, tako u proizvodnji namještaja, tekstila, obuće i sl. nema firme u kojoj cio proizvod nastaje pod jednim krovom, ali su svjesni da ako bilo ko iz lanca ne uradi svoj dio posla kako i kad treba uz planirane troškove, nema poslovnog uspjeha ni za koga. Stvoriti lanac koji ide od proizvođača, onog koji obrađuje zemlju, preko instituta i industrije, pa do međunarodnog plasmana – da se cijeli klaster poveže oko tako razvijenih proizvoda. Jedino tako će se uspjeti da izvozimo umjesto kukuruza neki od više stotina proizvoda koji se mogu od njega napraviti, a umjesto polutki i pšenice, konzerve i pahuljice – proizvode u koje je ugrađeno znanje i koji su profitabilni. A to se može samo povezivanjem istraživačkog i razvojnog dijela u industriji i upakovanjem u inovacioni lanac od ideje do realizacije na tržištu bez ikakvih prekida, a sve u želji da povećamo sopstvenu konkurentnost. 2.6.3. Lizing Lizingom je moguće nabaviti opremu, postrojenja, prevozna sredstva, poljoprivredne mašine i drugu opremu bez angažovanja sopstvenog kapitala. Tako davalac lizinga ostaje vlasnik predmeta lizinga sve do isteka ugovora. Primalac lizinga, tokom tog perioda ima pravo korišćenja opreme na ugovoreno vrijeme uz ugovorenu nadoknadu. Mora postojati isporučilac predmeta lizinga.

172

2.6.3.1. Zašto je značajan lizing? Lizing je važan izvor srednjoročnog i dugoročnog finansiranja, jer predstavlja ekonomski efikasno rješenje nabavke sredstava potrebnih za rad preduzeća ili preduzetnika (radnji). Lizing pruža mogućnost preduzećima i preduzetnicima da modernizuju svoju opremu i tako postanu efikasniji i konkurentniji. Lizing je naročito pogodan za mala i srednja preduzeća, kao i za nova, tek osnovana preduzeća, kada se nađu u situaciji da ne mogu da računaju na druge mogućnosti finansiranja. Upravo zato, u mnogim razvijenim zemljama Zapada, na različite načine se podržava lizing kao važan metod podsticanja investicija. Llizing je pisani ugovor između dvije strane: lizing kompanije koja je davalac lizinga i korisnika opreme – primaoca lizinga. Davalac lizinga nabavlja opremu od dobavljača i daje je, na određeni vremenski period, na korišćenje primaocu lizinga. Zauzvrat, primaoc lizinga je dužan da davaocu lizinga periodično plaća određenu nadoknadu, prema uslovima definisanim u ugovoru. Osnovni princip lizing poslovanja je da davalac lizinga zadržava pravo vlasništva nad predmetom lizinga, a primalac lizinga stiče tzv. ekonomsko vlasništvo. Tokom ugovrenog perioda, on ima pravo da koristi predmet lizinga, plaćajući ugovorenu nadoknadu. 2.6.3.2. Vrste lizinga Postoje dvije vrste lizinga: operativni i finansijski lizing. Operativni lizing je vrlo sličan klasičnom iznajmljivanju. Finansijski lizing je znatno složenija transakcija. To je jedan oblik kreditnog aranžmana kada se finansira nabavka određene opreme za potrebe primaoca lizinga. Davalac lizinga, uz prethodni dogovor sa primaocem lizinga, od dobavaljača kupuje opremu i daje mu je na korišćenje. Primalac lizinga koristi ovu opremu u poslovanju i pri tom osnovu stiče prihode, koji mu, po pravilu, omogućavaju da isplati ugovorene obaveze koje ima prema davaocu lizinga. To znači da u većini slučajeva lizing finansira sam sebe. Tokom perioda otplate, vlasnik opreme je davalac lizinga. Po isteku ugovora, primalac lizinga ima dvije mogućnosti: da vrati opremu prodavcu ili da je kupi po cijeni koja je znatno niža od očekivane tržišne vrijednosti opreme. U praksi se često dešava da se ugovor napravi tako da plaćanjem poslednje lizing rate, primalac lizinga automatski postaje i pravni vlasnik prdmeta lizinga. Međutim, ima slučajeva da primalac lizinga, da bi postao vlasnik te opreme, mora na kraju da plati njen otkup u određenoj vrijednosti od njene nabavne vrijednosti (npr. 3%).

173

2.6.3.3. Prednosti nabavke opreme na lizing U odnosu na bankarske kredite, finansijski lizing ima više prednosti, prije svega za primaoca lizinga. Lizing se, najčešće nudi bez dodatnih sredstava obezbjeđenja. Kada se traži dodatno obezbijeđenje, ono je manje nego kod bankarskog kredita. Upravo zato, lizing se ugovara daleko jednostavnije i brže, nego klasični bankarski kredit. Lizing daje mogućnost da se započne ili razvije biznis sa minimalnim početnim ulaganjem, odnosno učešćem. Plan otplate lizing rata može se podesiti tako da odgovara specifičnim potrebama korisnika lizinga. Preko davaoca lizinga se često mogu obezbijediti i dodatne usluge, kao što je povoljnije održavanje opreme, što se ne može očekivati u slučaju uzimanja bankarskog kredita. Kod nas se finansijski lizing nalazi manje – više u početnoj fazi razvoja. Zakonom o finansijskom lizingu između ostalog je propisano sljedeće: Predmet finansijskog lizinga je pokretna nepotrošna stvar (oprema, postrojenja, transportna sredstva, putnički automobili, poljoprivredna mehanizacija, namještaj, kompjuteri i sl.); Primalac lizinga može biti pravno ili fizičko lice; Minimalni rok na koji se ugovor o lizingu zaključuje ne može biti kraći od dvije godine od dana zaključenja ugovara. U BiH je registrovano više lizing kompanija, na primjer Raiffeisen leasing, HIPO lizing, Lipaks, LB lizing i dr. U praksi se najčešće nude ugovori čije je trajanje 2-5 godina, sa učešćem primaoca lizinga 10-30% i mjesečnom kamatom od na primjer 1%. Što je oprema koja se uzima na lizing specifičnija, učešće je veće i kreće se do 50%. Mjesečne rate su obično sa valutnom klauzulom. Nekada je propisana i minimalna vrijednost sredstava koje se kupuje na lizin (npr. 4 – 5.000 EUR), a maksimalni iznos nije određen, već se određuje zavisno od boniteta klijenta. 2.6.4. Franšizing Pojam i karakteristike franšizinga:  Franšizing podrazumijeva sklapanje ugovora u kojem davalac franšize (franšizer) stavlja na raspolaganje kupcu (franšizantu) svoj imidž, znanje, svoje ime uz odgovarajuću nadoknadu.  Franšize se javlja u poslovima kao što su:  hoteli  restorani  maloprodaje  snek barovi  benzinske pumpe i sl. 174

U procesima postizanja dogovora u franšizi nužno je angažovati pravnog savjetnika (advokata) da bi se obezbijedila što veća pravna ispravnost i pravna procedura. Ugovori o franšizi nisu uvijek kliširani i mogu imati specifične finese pa im je potrebna pravna preciznost. Svaki vid franšiznog aranžmana koji je u pregovorima ponuđen (prezentiran) mora se unijeti u ugovor, bez čega u slučaju spora ne bi bilo pravnog lijeka. 2.6.4.1. Ugovor o franšizi Iz prethodnih stavova jasno proizlazi da se franšizni poslovi moraju zasnivati na sklapanju ugovora. Sadržaj ugovora o franšizi može da sadrži sljedeće elemente:  Vezano za franšizerove obaveze:  davanje na upotrebu naziva firme i zaštitnog znaka,  ustupanje prava prodaje roba ili usluga na određenom tržištu,  korišćenje uzoraka, modela, prospekata i drugih displeja,  stalne menadžment – instrukcije i pomoć,  obučavanje o menadžmentu i marketingu,  kontrola kvaliteta u poslovima prodaje i usluga,  omogućavanje povoljne cijene u nabavkama,  obaveza da neće isporučivati istu robu konkurentima na utvrđenom području i da neće otvarati svoje objekte u konkurentnoj blizini franšizera itd.  Obaveze vezane za franšizanta:  ispunjenje finansijskih obaveza,  pristajanje da će prodati jedino onu robu/usluge koje su obuhvaćene franšizom,  obaveza poštivanja utvrđenih poslovnih postupaka,  obaveza djelovanja unutar datog tržišnog područja,  obaveza da se neće angažovati u istom poslu ili na sličan način bilo gdje, ako to šteti interesima davaoca franšize,  obaveza poštivanja ugovorene menadžerske nadležnosti i poslovne politike franšizera,  obaveze skladne saradnje sa franšizerom. Gledajući sa vremenskog aspekta u praksi, ugovori o franšizi traju različito (5, 10 ili 20 godina). Karakterističan je primjer McDonald'sa, koji je standardizirao svoja pravila sklapanjem ugovora na 20 godina i prodaje svoja prava korišćenja franšize za 400.000$. kada ugovor istekne, sklapa se novi s istim obavezama. Neki franšizeri sklapaju ugovore na neodređeno vrijeme uz mogućnost najave raskida od strane franšizanta. 2.6.4.2. Kako franšizer podučava franšizante Obučavanje franšizanta od strane franšizera je izuzetno značajno za obje strane. Od obuke zavisi, dobrim djelom, uspjeh u ostvarivanju franšize i 175

ispunjenje odredaba ugovora o tome. Cilj obuke nije samo osposobljavanje osoblja franšizanta za početak rada već, u kontinuitetu, poboljšavanje vještina koje su im potrebne u poslu. Obuka uz rad na postojećem mjestu franšize

Osnovna obuka u franšiznoj školi

Obuka na vlastitom mjestu

Osvježavanje znanja u školi franšize

Slika 52. Obučavanje franšizanata Kao primjer se u literaturi često ističe McDonald škola koja se izvodi na sljedeći način: sticanje znanaj u školi McDonald zvanoj Hamburger univerzitet Škola traje 3 sedmice i obuhvata sve proste i složene poslove obuka kod franšizanta, gdje novi franšizant stiče praksu u uhodanom i uspješnom objektu McDonalda obuka na mjestu nove franšize, gdje eksperti iz centrale posjećuju nove franšizante i pomažu im da uhodaju posao. Obuka traje toliko dugo dok se instruktor ne uvjeri da franšizant može samostalno voditi poslove. Troškovi franšize Da bi se preduzetnik odlučio na franšizu, između ostalog, mora procijeniti troškove koji se javljaju u tom procesu. Visina, struktura i preglednost troškova su značajni. Mogu postojati nejasnoće u identifikaciji troškova izvan sume koja se plaća za pravo korišćenja franšize. To mogu biti troškovi u vezi sa opremom, rentom, neke takse, troškovi držanja zaliha i slično. Stoga je neophodno utvrditi sve troškove i razvrstati ih u sljedeće grupe:     

Naknada za franšizu kao fiksni i čest vrlo visok izdatak, Obrtni kapital potreban za zalihe i operativne troškove, Izdaci za prostor, opremu i druge uređaje, Provizija na ukupan prihod (doprinos), Koju platu treba da ostvari preduzetnik za protuuslugu i menadžerske sktivnosti, poslovne analize, propagandu i sl.

Termin «franchise» je francuskog porijekla i označava određene povlastice, oslobođenja, privilegije. U američkoj literaturi ovaj pojam obuhvata i državne koncesije koje se daju pojedincima kao isključivo pravo obavljanja određenih poslova ili djelatnosti. U Velikoj Britaniji franšiza označava povlastice, imunitete, privilegije, oslobađanja od carine i sl. Kupovina franšize se vrši putem ugovora između davaoca i primaoca franšize, u kome davalac nudi ili se obavezuje da održi trajni interes u poslovanju primaoca franšize u raznim oblastima, kao što su npr. know – how, raznovrsne usluge ili obučavanje i sl. s druge strane, primalac franšize se 176

obavezuje da posluje pod zajedničkom firmom koja pripada davaocu, kao i da iz svojih izvora uloži osnovni investicioni kapital u poslovanje. 2.6.4.3. Oblici franšizinga U praksi postoje različiti oblici franšizinga:  franšizing robe – gdje je predmet poslovanja promet jedne ili više vrsta roba radi prodaje krajnjem potrošaču. Pored robe, u pitanju je znanje i iskustvo u prodaji te robe, kao i ustupanje robnog žiga i vršenja usluga.  franšizing usluga – obuhvata raznovrsne usluge (najčešće ugostiteljske i hotelijerske), a ugovorom se prenose određena prava na primaoce franšizinga.  proizvodni franšizing – gdje primalac franšizinga kontroliše i organizuje prodaju proizvoda prema dogovoru i uz pomoć davaoca franšizinga. Praksa pokazuje da uspjeh franšizinga zavisi od poslovanja i brzine rasta franšizera. Sporo rastući franšizing sistem neće moći uspješno da promoviše marku sa konkurentskim nivoom troškova. Kompanije koje imaju veći broj markiranih proizvoda od prosjeka grane mogu da razviju snažnu i prepoznatljivu marku proizvoda. Stoga se u franšizingu koristi veličina sistema kao pozitivan indikator za odlučivanje o investiranju. Kada preduzetnici odluče da razviju franšizing sistem, zahtjev je da se on ubrzano razvija. Novi franšizeri, pri tome, moraju da obezbijede visok kvalitet svojih proizvoda i usluga. Kao i većina novih poduhvata, samo mali broj novih franšizera opstaje na tržištu. Neuspjeh većine franšizera primorava davaoce i primaoce franšizinga da vode aktivnu poslovnu i tržišnu politiku kako bi obezbijedili dugoročan opstanak na tržištu. 2.6.4.4. Prednosti i nedostaci franšizinga Franšizing je ugovorni odnos koji podrazumijeva da i davalac i primalac franšize ostvaruje određene koristi. Prednosti franšizinga mogu se svesti na sljedeće: ( 46. str. 53)  provjeren biznis,  mogućnosti da se odmah koristi ime, ugled i iskustvo firme davaoca franšizinga: marka njegovog proizvoda i usluga, osvojeno tržište, uhodana tehnologija i organizacija rada, kadrovska, finansijska i menadžerska podrška;  eskluzivno područje poslovanja;  puna podrška otpočinjanju biznisa;  mogućnost korišćenja zajedničke reklame i promocije; 177

 korišćenje pomoći davaoca franšizinga pri odabiranju i obrazovanju kadrova;  mogućnost da poslije podmirenja rashoda, uključujući naknadu cijene i usluga franšizinga, samostalno raspolaže sa neto profitom. Nepogodnosti korisnika franšizinga mogu se svesti na sljedeće:  ne postoji mogućnost samostalnog mijenjanja poslovnog modela davaoca franšizinga,  postoji obaveza striktnog primjenjivanja tehnologije i organizacije koja je detaljno utvrđena ugovorom i uputstvom davaoca franšizinga,  postoji obaveza stvaranja uslova za kontrolu sistema rada od strane ovlaštenih lica davaoca franšizinga,  obaveza plaćanja davaocu franšizinga ugovorenog procenta od ostvarenog prihoda i nadoknadu drugih njegovih usluga,  ne postoji mogućnost samostalnog vođenja politike prodajnih cijena, kao i mogućnost preduzimanja širih poslovnih poduhvata u vlastitom biznisu, bez davaoca franšizinga. Iz naprijed navedenih pozitivnih i negativnih karakteristika, proizlazi da je franšizing biznis pogodan za sve one koji nemaju dovoljno vlastite sposobnosti da samostalno osnivaju, organizuju i vode sopstveni nezavisni biznis. Ili, za koji nemaju dovoljno finansijskih sredstava, kadrova i drugih potrebnih preduslova. 2.6.5. Korporacija Korporacije su najčešći oblik organizacija velikih poslovnih sistema u svijetu. One su dominantne organizacione forme u privredi razvijenih zemalja, a posebno u SAD. U ovoj zemlji ime preko dva miliona korporacija koje ostvaruju 83% ukupne nacionalne prodaje. Najčešće, to su velike firme, a u ne malom broju slučajeva i gigantske, multinacionalne kompanije. Ali, iz ovoga ne treba izvlačiti zaključak da u ovu grupu preduzeća spadaju samo velike privredne organizacije. Velike privredne organizacije u svijetu su, po pravilu, korporacije. Međutim, u formi korporacije djeluje i niz većih, srednjih, pa i manjih firmi. Tako npr. više od 90% svih korporacija u SAD ima godišnju prodaju manju od jedan milion USA dolara. Rasprostranjenost korporacije kao oblika organizovanja je rezultat prednosti koje ona ima nad drugim oblicima organizovanja privredne djelatnosti. Ovdje ćemo nabrojati neke karakteristike korporacije. 2.6.5.1. Karakteristike korporacije kao oblika organizovnja 1. Korporacija je po svom pravnom ustrojstvu i opredjeljenju dioničarsko društvo. Vlasnici dionica, tačnije oni koji posjeduju 178

imaju ograničenu odgovornost, odnosno jemstvo za dugove korporacije. Vlasnici dionica u njoj odgovaraju za njeno poslovanje samo u visini vrijednosti dionica koje posjeduju. Oni samo toliko mogu da izgube ako korporacija padne pod stečaj. 2. Korporacija je jedinstven sistem kako u poslovnom, tako i u vlasničkom pogledu. Sav kapital je podijeljen na dionice koje drže njihovi individualni vlasnici, a koje glase na korporaciju. 3. Sljedeća prednost korporacije je laka prenosivost vlasništva u njoj. Oni koji posjeduju njene dionice mogu te dionice u cjelini ili pak, u određenom dijelu da prodaju kad to sami odluče. Oni mogu da ih plasiraju svima koji su spremni da ih kupe, i to po cijeni koja im odgovara, a koju ovi posljednji prihvataju. Da bi to učinili, oni treba samo da obavijeste one koji se bave time tj. koji vrše kupoprodaju dionica (berzu, brokere). 4. Korporacija omogućava prikupljanje ogromnih finansijskih sredstava od raznih posjednika, pa i sitnih štediša, a time i obavljanje krupnih poslovnih poduhvata, kao što je izgradnja željeznica, autoputeva, sistema za navodnjavanje itd. Da bi se ta sredstva pribavila potrebno je samo da se emituju i puste u prodaju dionice. Otkupom tako emitovanih dionica stvaraju se velike finansijski moćne korporacije, sa često velikim brojem dioničara. 5. dijelovi korporacije nemaju svoj kapital. Sva sredstva sa kojima oni rade su sredstva korporacije. Na sva su izdate dionice koje glase na korporaciju i okojima se brine upravljački vrh korporacije. Bez obzira kako se dio korporacije zvao: divizion, departman, poslovna jedinica, profitni centar, nemaju svoje upravljačke organe. Te organe ima samo korporacija kao cjelina. Oni donose upravljačke odluke koje važe kako za korporaciju, tako i za njene dijelove, odnosno poslovne jedinice. Za provođenje tih odluka u dijelovima korporacije odgovorni su njihovi menadžeri. 6. Sljedeću važnu karakteristiku korporacije kao oblika organizovanja čini to da je samo ona, bez obzira koliko je ona velika i koliko poslovnih jedinica ima i u svom sastavu, obračunska jedinica sa društvom. Tako se samo na njenom nivou zvanično vrši utvrđivanje ostavrenih poslovnih rezultata, pa shodno tome, i praćenje poreskih i drugih obaveza prema društvu. Ovo svakako ne znači, da dijelovi korporacije, nemaju nikakvu mogućnost stupanja u pravni i poslovni promet, već samo da je nemaju po sili zakona. Korporacija tu mogućnost mogu da daju svojim dijelovima i one to danas u praksi skoro redovno čine. One ovlašćuju svoje dijelove da stupaju u pravni i poslovni promet, ali ne u njihovo, već u njeno ime i za njen račun. One ih tako 179

osamostaljuju i odstiču u poslovanju. Ponekad je ta njihova autonomija veoma visoka. Ona je naročito velika u jako diverzifikovanim korporacijama. U ovim korporacijama poslovne jedinice tipa profitnih i drugih sličnih centara djeluju skoro kao zasebna preduzeća. Bez obzira kako suorganizovani, da li kao profitni centri ili kao strategijske poslovne jedinice, oni nemaju ni svoju skupštinu dioničara, ni svoj upravni odbor. Umjesto toga, oni samo imaju svog menadžera koji upravlja u skladu sa odlukama skupštine dioničara korporacije i upravnog odbora korporacije. Uprošćeni primjer upravljačke strukture korporacije dat je na slici 53. ( 47. str. 228)

Slika 53. Uprošćeni primjer upravljačke strukture korporacije Korporacija može biti zatvorena ili javna. U malom biznisu, korporacije su obično zatvorenog tipa. To znači da se njihove akcije ne prodaju javno na tržištu kapitala i hartija od vrijednosti. Ako neki akcionar odluči da proda svoje akcije – obično ih prodaje drugom akcionaru iste korporacije ili nekom izvan korporacije, ako se postojeći akcionari sa tim slože. Na taj način, valsništvo biznisa ostaje slektivno i kontrolisano. Javna ili otvorena korporacija nudi svoje akcije javnosti preko tržišta hartija od vrijednosti. To znači da su akcije dostupne svakome ko posjeduje kapital i želi da ih kupi. Vlasnik javne korporacije je većina akcionara, odnosno akcionari koji posjeduju najveći broja akcija. Ograničena odgovornost. Korporacija ima ograničenu odgovornost. U Engleskoj se umjesto skraćenice Inc. koristi skraćenica Ltd, da se pokaže da je to - limited liability company – kompanija se ograničenom odgovornošću. To znači da se samo imovina korporacije može koristiti za podmirenje njenih obaveza. Ako neko ima akcije korporacije koja ne izvršava svoje obaveze i ne plaća dugove, takve akcije mogu postati bezvrijedne, ali akcionar ne može izgubiti više od vrijednosti akcija. Odgovornost je ograničena na iznos nabavne cijene akcija. 180

2.6.6. Džoint venčer (Joint Venture) kompanije Joint Venture ili strategija zajedničkog ulaganja je dobar način da se uđe u novi poslovni oduhvat, kada je to neekonomično ili rizično za jednu organizaciju pojedinačno. Suština mu je osnivanje zajedničkog preduzeća od strane dvije ili više velikih firmi od kojih svaka učestvuje u profitu tog preduzeća srazmjerno visini uloženog kapitala u njega (ili vrijednosti dionica koje u njemu posjeduje). Ovaj strategijsko – razvojni pravac sve se više koristi u vidu zajedničkog ulaganja domaćih i inostranih firmi, i to iz sljedeća tri razloga:  da bi se smanjio rizik u poslovanju,  da bi se izvršio transfer tehnologije,  da bi se ušlo na određeno tržište. U tom obliku on se naročito forsira između velikih preduzeća razvijenih zemalja i sličnih firmi zemalja u razvoju. Na takva ulaganja sa stranim firmama i na takva pravac razvoja trebalo bi da bude zainteresovana i privreda naše zemlje. Takve poduhvate čine, npr. brojna zajednička preduzeća koja su u posljednje vrijeme osnovale velike firme iz Japana i SAD, a i drugih razvijenih zemalja Zapada. Pod «Joint Venture» podrazumijevaju se ne samo zajednička preduzeća, već i tekvi ugovorni aranžmani između dvije ili više firmi kojim se regulišu određene novčane obaveze i potraživanja na realizaciju ugovorenog posla. Takvi aranžmani se najčešće praktikuju u građevinarstvu. 2.6.7. Partnerstvo ili ortakluk Zančajan oblik organizacije posla u savremenim uslovima jeste partnerstvo ili ortakluk. U ovom obliku organizacije, dva ili više lica su suvlasnici biznisa. Stvarno partnerstvo ne postoji bez pisanog ugovora i ustanovljenih pravila o partnerstvu, odnosno zajedničkom obavljanju posla. Međusobni odnosi partnera se regulišu ugovorom koji, pored ostalog, treba da sadrži:          

datum, imena i adrese partnera; prirodu – opis posla; naziv i adresu firme; trajanje partnerstva; iznos ulaganja svakog partnera; način podjele profita i gubitka; računovodstvene procedure; plate i druge naknade svakom partneru; ograničenja za svakog partnera, ako ih ima; razloge i modalitete za okončanje partnerstva.

181

2.6.7.1. Prednosti i nedostaci partnerstva Prednost obavljanja posla putem partnerstva ogleda se u tome da se udruživanjem dobija veći iznos kapitala, objedinjuju se energija, vještine i ideje. Vrši se funkcionalna podjela poslova, uloga i odgovornosti tako da jedan partner, na primjer, odgovara za knjigovodstvo, drugi za prodaju itd. Takođe, lakše se pribavljaju krediti od banaka i drugih zajmodavaca itd. Praksa pokazuje da partnerstvo ima i brojne slabe strane i nedostatke. U partnerstvu, kao i solo vlasništvu, u pitanju je neograničena odgovornost za svakog partnera. Dioba profita se vrši srazmjerno kapitalu, radnom ili drugom angažovanju u firmi. Ukoliko se partneri ne zalažu na poslu u dovoljnoj mjeri, ili pak daju prednost drugim radnim aktivnostima, prednosti partnerstva se smanjuju. Smatra se da sljedeća pravila unapređuju šanse za uspjeh partnerstva:  Na jednake dijelove dijeliti ulaganje novca, radno vrijeme, profit i sl., ili pak na drugi dogovoreni i paravedan način.  Sačiniti pisani sporazum kojim će se detljno regulisati sva bitna pitanja zajedničkog posla, a naročito ulozi, kompetencije i odgovornosti.  Nikada ne obmanjivati i lagati partnere.  Partnerstvo treba da se zasniva na iskrenosti i međusobnom povjerenju partnera. Partnerstvo uvijek ima ograničen vijek trajanja posla – ono se okončava odustajanjem, smrću ili mentalnim poremećajem nekog partnera. Partnerstvo može prerasti ili se raskinuti i kada neki partner želi napustiti partnerstvo pre ugovorenog ili dogovorenog roka. Slično solo vlasništvu, partneri u ortakluku su lično odgovorni za sve poslovne dugove i zakonske obaveze. Ako jedna partner, predstavljajući zajedničku firmu, uzme kredit od banke, ostali partneri mogu biti lično odgovorni za stvoreni dug iako nisu potpisali ugovor o dugu, čak i ako nisu ni znali o konkretnom zajmu. 2.6.8. Komanditno društvo Komanditno društvo je društvo jednog ili više lica – komplementara i komanditora – koji obavljaju određenu djelatnost pod zajedničkom firmom. Komanditno društvo je u tržišnoj privredi uobičajeni oblik organizacije preduzeća kao društava lica. Komanditno, kao i ortačko društvo, nastaje ugovorom o obavljanju određene djelatnosti dva ili više lica pod zajedničkom firmom. U ovom društvu bar jedan ortak ne odgovara neograničeno i solidarno 182

za obaveze prema povjeriocima društva, već ograničeno, i to u visini uloga u društvu. Ovo je ključna oznaka komanditnog društva koja ga, kao društvo lica, bitno razlikuje od ortačkog društva. Komanditno društvo ima dvije vrste članova sa stanovištva odgovornosti prema trećim licima. Članove komanditnog društva čine:  Komplementari i  Komanditori. Komplementari vode poslovanje društva i odgovaraju za njegove obaveze prema poslovnim partnerima, odnosno trećim licima neograničeno solidarno. Komanditori ne učestvuju u vođenju poslovanja društva i ograničeno odgovaraju za njegove obaveze prema trećim licima. Njihova odgovornost za obaveze društva je samo u visini njihovog uloga u društvu. Članovi komanditnog društva mogu da budu fizička i pravna lica. Fizička lica su samo komplementari, što znači da oni neograničeno solidarno odgovaraju za obaveze društva. Fizička i pravna lica čine komanditore tj. članove koji za obaveze društva odgovaraju u visini svog uloga.komplementari imaju isti položaj i ulogu kao i partneri ortačkog društva: rade u društvu, vode društvo i odgovaraju neograničeno solidarno za njegove obaveze. Ovo nije slučaj sa komanditorima, koji nemaju obavezu da rade u društvu, niti da odgovaraju za njegove obaveze prema povjeriocima. Oni su kao ortaci obavezni samo da unesu odgovarajući ulog u društvo, po kome učestvuju u raspodjeli ostavrene dobiti. Taj ulog može da bude u novcu i stvarima, dok se ulog u uslugama kod njih, za razliku od komplementara, obično ograničava. Odluke o poslovanju komanditnog društva donose se većinom glasova komplementara. Komanditna društva nastaju ugovorom, koji sadrži:  ukupnu vrijednost uloga svih ortaka,  iznos uloga svakog pojedinačnog ortaka – komplementara i komanditora,  udio svakog ortaka u raspodjeli dobitka i gubitka,  režim prenosa udjela između ortaka i na treća lica. Za sticanje svojstva člana društva nije potrebna saglasnost komanditora. Postoji više prednosti koje upućuju preduzeća da se organizuju u ovu pravnu formu: poreske pogodnosti, ograničene odgovornosti (garancije), nezavisnost poslovodstva od promjene ortaka i sl. 2.6.9. Inokosno preduzeće Inokosno ili individualno preduzeće je najjednostavnija pravna forma preduzetnog organizovanja u privredi. Ovo preduzeće je, za razliku od ortačkih 183

ili partnerskih društava, takva forma institucionalnog organizovanja u kojoj privrednu djelatnost obavalja samo jedan vlasnik. To je, dakle, firma koju osniva i vodi pojedinac, ili preciznije, pojedinačni preduzetnik. On ulaže svoj kapital u nju i on je, stoga vodi kao svoj sopstveni biznis. Osnivanje ovog tipa preduzeća (preduzetništva) vrši se putem osnivačkog akta o obavljanju djelatnosti preduzetnika. Po donošenju ovog akta, odnosno po sklapanju ovog ugovora, preduzeće se može registrovati kod nadležnog državnog organa. Ono što, posebno karakteriše inokosno preduzeće je sljedeće:  osniva ga i vodi jedno lice, vlasnik – preduzetnik,  ovo lice pribavlja sav potrebni kapital preduzeća (osnivački kapital),  inokosni vlasnik je nosilac potpunog rizika poslovanja u njemu; ono odgovara za njegove obaveze povjeriocima cjelokupnom svojom imovinom poslovnom i privatnom,  preduzeće ima svoju firmu koja, sadrži porodično i jedno kršteno (rođeno) ime,  osnivanje inokosnog preduzeća, po pravilu, ne podliježe oporezivanju, mada tokom poslovanja plaća, kao i druga preduzeća, razne vrste poreza, kao što su: porez na promet, porez na imovinu, porez na dohodak, itd. Inokosna preduzeća su najbrojnija preduzeća u privredama svih razvijenih zemalja svijeta. To su uglavnom mala i srednja preduzeća. To su preduzeća koja stalno nastaju i nestaju u privredi. Tako, na primjer u SAD u prosjeku godišnje djeluje oko 18 miliona malih i srednjih preduzeća.

184

2.7. PITANJA ZA RASPRAVU 1. Šta se podrazumijeva pod procesom organizovanja? 2. Koje vrste organizacione strukture postoje? 3. Karakteristike modela funkcionalne organizacije preduzeća. 4. Diviziona organizaciona struktura. 5. Karakteristike modela projektne organizacije preduzeća. 6. Prednosti i nedostaci matrične organizacije. 7. Inovativna organizacija. 8. Karakteristike horizontalne korporacije. 9. Šta se podrazumijeva pod reinžinjeringom? 10. Dinamičko organizaciona struktura. 11. Šta su bitne razlike između tradicionalnog i inovativnog menadžmenta? 12. Uzroci otpora promjenama. 13. Nabrojte vrste preduzetničkog inkubatora. 14. Osnovne karakteristike preduzetničkih inkubatora u SAD, Japanu, Evropskoj uniji i kod nas. 15. Osnovne karakteristike klastera. 16. Pojam i vrste lizinga. 17. Prednosti nabavke opreme putem lizinga. 18. Objasnite pojam i karakteristike franšizinga. 19. Koje odlike franšizinga poznajete? 20. Šta su prednosti i nedostaci franšizinga? 21. Karakteristike korporacije kao oblika organizacije. 22. Džoint Venčer (Joint Venture) kompanije. 23. Prednosti i nedostaci ortakluka kao oblika organizovanja biznisa. 24. Osnovne karakteristike inokosnog preduzeća.

185

3. VOĐENJE I MOTIVISANJE 3.1. UVODNE NAPOMENE Vođenje, kao podproces globalnog procesa upravljanja, obuhvata veći broj pojedinačnih poslova i aktivnosti, kao što su raspoređivanje poslova na radnike, određivanje načina obavaljanja poslova i zadataka, koordinacija kadrova, praćenje i usmjeravanje načina obavljanja posla, motivisanje radnika da efikasnije i bolje rade, itd. Vođenje se definiše i kao odnos između pretpostavljenih, a to su menadžeri, i potčinjenih, a to su radnici, u zajedničkom cilju efikasnijeg obavljanja poslova i zadataka. Pri tome je za proces vođenja od izuzetnog značaja valjana i efikasna komunikacija i motivacija radnika. Kroz dobru komunikaciju i usmjeravanje, radnike treba motivisati da bolje rade, da uče nova znanja i vještine i da sagledaju mogućnosti za napredovanje u karijeri i za sopstveni razvoj. Proces vođenja, odnosno, kako se često kod nas zove, proces rukovođenja, predstavlja složeni proces dvosmjerne komunikacije između menadžera i radnika. Nije dovoljno da menadžer samo pravilno usmjerava radnike u radu i daje mu prave naloge i zadatke, već je izuzetno bitno da umije da sasluša i, eventualno, usvoji mišljenja i sugestije svojih potčinjenih. Permanentno komuniciranje, koordinacija i usmjeravanje zahtjevaju od menadžera kontinualno donošenje velikog broja odluka, što predstavlja posebnu i izuzetno značajnu dimenziju rukovođenja. Vođenje, kao odnos pretpostavljenih i potčinjenih, podrazumijeva timski rad. U ovom timu postoji menadžer koji vodi ljude, kao pretpostavljeni, i kadrovi, koji se vode kao potčinjeni. Vođenje zahtijeva zajednički rad i specifičnu povezanost menadžera i kadrova u čovjeka koji ih vodi, a da bi menadžer mogao valjano da vodi ljude, mora da ima povjerenja u njih i da posjeduje, pored drugih sposobnosti, i određeni autoritet. Posjedovanje autoriteta koji respektuju kadrovi omogućava mu da usmjerava i naređuje, da koordinira i određuje šta će ko da radi i kako će da radi, i da ocjenjuje da li je radnik dobro uradio posao ili nije. Moć je nužno obilježje vođe, a riječ je o sposobnosti da se utiče na ponašanje drugih. Vođstvo je upotreba moći i uspješan vođa koristi se njome na efikasan način. Postoje različiti oblici moći.

186

Vrste moći Legitimna moć

Moć nagrađivanja

Moć prisile

Referentna moć

Ekspertna moć

Opis Proizlazi iz formalne pozicije u organizaciji. Opšte govoreći moć raste u skladu sa porastom statusnog položaja. Može biti materijalnog i nematerijalnog karaktera. Zaposlenici slijede upute menadžera sa uvjerenjem da će zbog toga biti nagrađeni. Sastoji se u kažnjavanju određenog nepoželjnog ponašanja. U savremenoj ekonomiji moć prisile nastoji se što manje koristiti. Vođe drugim oblicima moći i spososbnostima nastoje provesti organizacijske ciljeve. Znači identifikaciju sljedbenika sa vođom. Sljedbenici kopiraju svog vođu jer uživa veliko poštovanje i ugled među zaposlenim. Sastoji se u specijalističkim znanjima i umijećima koje posjeduje vođa. Znanje je izvorište moći što je karakteristika nove ekonomije, odnosno ekonomije znanja.

Unutar privrednog subjekta postoji veći broj vođa. Izvršni direktor je glavni vođa, a vođe radnih timova najniži su nivoi liderstva (vođstva). Vođe su nužni za male, srednje i velike privredne subjekte. Vođstvo i prduzetnički menadžment zamjenjuju klasično upravljanje jer omogućuju pravilno tržišno pozicioniranje uz stalnu inovaciju. 3.2. POJEDINCI – OSNOVNA JEDINICA ANALIZE Pojam ličnosti je nešto što su mnogi pokušali da razumiju u prošlim vijekovima. Svi mi jesmo jedinstvene ličnosti i upravo iz te razlike menadžer mora da stvori jedinstvo akcije. Naš cilj ovdje nije da u potpunosti objasnimo pojam razvoja ličnosti, već da pokažemo da je temeljni faktor za razumijevanje ponašanja organizacije. Neki stručnjaci definišu ličnost kao skup osobina ili karakternih crta. Neki drugi smatraju da je ličnost način na koji se neka osoba ponaša u datoj situaciji. Ličnost može biti definisana kao skup «onoga što jesmo» u smislu našeg genetskog nasljeđa i našeg prethodnog iskustva, ili uslovno rečeno: Ličnost = genetsko nasljeđe + prethodno iskustvo («ono što jesmo») Ličnosti se formiraju, većim dijelom, mnogo prije nego što ljudi dođu u organizacije. Zbog toga menadžer nasljeđuje ove genetske i društvene proizvode. Promjene u ličnosti se mogu izvesti, iako to nije lak posao, a menadžer vrlo često nije opremljen za tako nešto.

187

Sazrijevanje i razvoj ljudi na radu zavisi, u dobroj mjeri od tačnosti naših pretpostavki o njihovim potrebama, vrijednostima i sposobnostima. Ukratko pretpostavke o ljudima su značajne, ali nijedan skup pretpostavki ne može da «pokrije» sve ljude i svo vrijeme. Mora se proučiti zadatak, organizacija i ljudi da bi se utvrdilo najbolje rješenje. Dostignuti nivo industrijskog razvoja koji karakterišu nove tehnologije, nagli razvoj informatike, robota i automatizacije, doveo je do toga da se nauka o menadžmentu sve više bavi ljudskim resursima kao baznim kapitalom organizacije. Dakle, tradicionalni koncept menadžmenta koji se najvećim dijelom bavio problemima «čiste» proizvodnje seli se na izučavanje koncepta inovativne organizacije. U toj organizaciji ljudski resurs je osnovni kapital. Iz tih razloga u narednom izlaganju ćemo više pažnje posvetiti analizi čovjeka kao presudan faktor organizacijama budućnosti. 3.2.1. Svojstva ljudskih bića Ovdje ćemo navesti neka svojstva ljudskog bića u mjeri koja je potrebna za bolje razumijevanje čovjeka kao osnovnog subjekta organizacije ( 48. str. 52) 1. Čovjek je društveno biće. On je biće specifične ljudske zajednice, odnosno biće koje živi u ljudskoj zajednici, tj. u društvu. Čovjek se formira kroz drugog čovijeka (komunicirajući putem jezika, kulture, razvoja proizvodnih snaga, nauke i tehnologije i sl.) – proizvodeći sebe čovjek proizvodi i drugog čovjeka i druge ljude, jer je u interakciji sa društvenom zajednicom. 2. Čovjek je biće potreba. I to, biološko – fizioloških potreba (hrane, vode, pića, seksa, sna) kulturnih i društvenih potreba (obrazovanja, pozorišta, muzike, filma, sporta) kao i emocionalnih psiholoških potreba (da bude viđen, da bude «neko i nešto», priznat, cijenjen, slušan, voljen). Čovjek je zavisno biće zato što ne može zadovoljiti svoje potrebe bez prirodnih i društvenih uslova tj. bez korišćenja prirodne i društvene stvarnosti, kao i bez drugih ljudi. 3. Čovjek je psihičko biće. Njegov nervni sistem i mozak su znatno razvijeniji nego kod životinjskih vrsta, a pomoću njih se razvija psiha (svjesno opažanje, pamćenje, predstavljanje, mišljenje). Kao psihičko biće, čovjek ima bitne funkcije saznanja, osjećanja i mišljenja. 4. Čovjek je svjesno biće. Odnos životinje prema svijetu je nagonski i određen je nivoom vrste kojoj pripada. Čovjekov odnos prema svijetu je svjesniji i svrsishodniji, druga živa bića rade po nuždi, a čovjek i kada je slobodan od nje. Čovjek je biće rada, on je biće svijesti. Čovjek je «homo sapiens» (svjesno biće»). 188

5. Čovjek je biće jezika. Jezik i nije ništa drugo do vrsta duhovne tvorevine preko koje se odvija proces komunikativnog i simboličkog opštenja. U tom smislu se jezik definiše i kao «sistem fonetskih simbola» preko kojih se izražavaju misli i osjećanja. Govor je bitno čovjekovo svojstvo preko kojeg vrši prenos svojih misli i osjećanja u kontaktu sa drugim osobama. Životinje ne mogu da «govore» jer između mišljenja i govora nema neposredne veze. 6. Čovjek je praktično biće, biće rada, generičko biće. Marks kaže da je čovjek biće prakse. Praksa je osnov ljudskog postojanja; praksom se obavlja proces sjedinjavanja čovjeka sa prirodom; pomoću prakse (rada) stvara se ljudska priroda; praksom čovjek proizvodi sebe kao društveno biće. Dakle, čovjek je praktično biće (zato što proizvodi predmetni svijet) i samoproizvodno biće (jer proizvodi sebe, svoje potrebe i sam svoj život). A rad, to je nešto što je svojstveno samo čovjeku. Moramo se podsjetiti, međutim, da promjene ne dolaze bez teškoća rada i prljanja ruku. Nema formula i nema knjige za učenje napamet o postojanju. «Znam samo ovo: postojim, jesam, ovdje sam, postajem, pravim svoj život i niko ga drugi ne pravi za mene. Moram da se suočim sa svojim nedostacima, greškama, prestupima. Niko ne može da trpi zbog mog ne – bivanja kao ja, ali sutra je novi dan, i moram da odlučim da napustim svoj krevet i živim opet. I ako ne uspijem, nemam utjehu u optuživanju vas ili života ili Boga.» ( 26. str. 59) 7. Čovjek je individualno biće. Individualnost se očituje u fizičkom, tjelesnom, organskom, fiziološkom, psihičkom i dinamičkom smislu. Ne postoje identična ljudska bića niti u fizičkom niti u psihičkom, duhovnom ili bilo kojem drugom smislu. 8. Čovjek je dijaloško biće. «Ljudsko» nije neposredno dato, ono se uvijek stvara i razvija u odnosu prema drugim ljudima. Komunikacija je konstitutivna dimenzija ljudskog bića. Ličnost je rezultat individualnih razlika onih generičkih sposobnosti i osobina koje čovjek kao vrsta posjeduje i u društvu razvija. 9. Čovjek je biće smrti Čovjek je konačno i smrtno biće, on je biće smrti. U mnogo čemu čovjek je moćan, ali je ipak, pred smrću nemoćan. Pa ni njegova moćna nauka niti tehnika ne mogu da mu obezbijede besmrtnost. Smrt, ili konačna smrt, pitanje je sad? 3.2.2. Tipovi ličnosti Svakodnevno vidimo da su ljudi međusobno različiti po mnogo čemu. Postoje mnogi teorijski pokušaji da se razlike i sličnosti objasne kao određeni tipovi ličnosti. Evo nekih. ( 48. str. 92 - 94) 189

3.2.2.1. Introvertna i ekstrovertna ličnost Jedna tipologija ističe da postoje sljedeći tipovi ličnosti: Introvertne ličnosti, su nespretne, preosjetljive, povučene u sebe, okrenute «unutra» tj uvučene u sebe i sklone bavljenju unutrašnjim životom te ih, kao takve, karakteriše: subjektivnost po svojoj orijentaciji, maštanje, žive svojim unutrašnjim životom. Ove osobe su blage prirode, povučene, uzdržane u ispoljavanju emocija, sklone pretjeranoj analizi, sebe i drugih, njihovi kontakti sa ljudima su rjeđi i slabiji, one se slabo prilagođavaju situacijama u koje zapadnu. Za introvertne ličnosti se kaže: «Introvertni su neodlučne, zamišljene, povučene osobe, ne opuštaju se lako, strašljive su, uvijek pomalo u defanzivi i teško podnose nepovjerljivo posmatranje.» Ekstrovertne ličnosti su otvorene spretne u kontaktima, okrenute «prema vani» i kao takve ih karakteriše: otvorenost ponašanja, zainteresovanost za društvene i neposredne akcije, realističnost, dobri kontakti sa ljudima, neosjetljivost na kritiku, burno izražavanje emocionalnih izraza, optimizam. 3.2.2.2. Integraciona i dezintegraciona ličnost Druga tipologija dijeli ličnosti na integracione i dezintegracione ličnosti. Za integracioni tip ličnosti karakteristično je da sve njegove psihofizičke funkcije, reaguju kao cjelina, da postoji brza promjena asocijacija ideja, promjenjivost, umješnost i praktičnost. Za dezintegracioni tip ličnosti je karakteristično da njihove psihofizičke funkcije djeluju odvojeno, da postoji usaglašenost volje, zatvorenost, strogost, ozbiljnost, sklonost razmišljanju, krutost, sporost asocijacija ideja, istrajnost, grubost, neosjećajnost. 3.2.2.3. Tradicionalna, samostalna i nesamostalna ličnost U nastojanju proučavanja modela i tipova ličnosti postoji i shvatanje koje ističe tri glavna tipa ličnosti koji se poklapaju sa tri glavna tipa društva, a definisana su u odnosu na ono što usmjerava akciju pojedinca:

1. tradicionalna ličnost, čijim aktivnostima upravlja tradicija, 2. samostalna ličnost, tj. onaj tip ličnosti kojim upravlja njegova sopstvena svijest koja određuje njegovo ponašanje koje je tokom djetinjstva i kasnije izgrađeno u obliku društveno određenih, a individualno prihvaćenih, vrijednosti i normi. 3. nesamostalna ličnost, koja se ponaša u skladu sa predstavom drugih osoba o njoj. 3.2.2.4. Autentične i neautentične ličnosti Autentična ličnost je ličnost koja razvija svoju individualnost i koja izgrađuje svoj sopstveni stil; njeno ponašanje je stabilno, neograničenog je 190

intelekta, odnosno intelektualnih sposobnosti, okrenuta je budućnosti, ima svijest o promjenama i kritički se odnosi prema postojećem; ne veže se «slijepo» ni za koga, a ni za šta (vođe, ideje, partije, pokrete, grupe), sigurne su u svom odnosu prema «spolja», tolerantne su prema drugim ljudima. Neautentična ličnost je ličnost sasvim suprotnih osobina: ona ne razvija svoju individualnost, ne izgrađuje svoj sopstveni stil, ponaša se nestabilno, ograničenog je intelekta, okrenuta je prema sadašnjosti i ima strah od promjena, veže se «slijepo» za druge, nesigurna je i netolerantna. 3.2.3. Način odbrane ličnosti na frustracije Konflikti se pojavljuju kao posljedica postojanja određenih prepreka koje sprečavaju ostvarenje uloga, želja. Zahtjeva, motiva, nagona, htijenja i interesa, i to u situaciji koja se naziva frustracionom situacijom. Frustraciona situacija za sportistu može biti sam sportski susret, za studenta ispit. Sav život je prožet raznim frustracionim situacijama. Frustracija je pojava koja nastoji da obuhvati ličnost, ali i ličnost nastoji da na frustraciju reaguje na određenim reakcijama. Neki od načina reagovanja, odbrane ličnosti od frustracija ćemo razmotriti u narednom tekstu. ( 48. str. 116 - 120) Ovdje će se iznijeti samo osnovni pojmovi nekih od načina reagovanja ličnosti na frustraciju, dakle u onoj mjeri koja je potrebna sa stanovišta upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Korisno je da menadžer može prepoznati pojavu načina reakcije pojedinca na frustracije i na adekvatan način reagovati u datoj situaciji. Agresija je jedan od odbrambenih mehanizama koji se ogleda u tome da osoba direktno napada izvor frustracije, ili njegove supstitute. Npr. frustrirana majka ošamari dijete kao izvor svoje frustracije. Odricanje ili negacija je psihički mehanizam odbrane kojim osoba «svjesno» odriče postojanje neke neugode ili teške situacije. Npr. neki zatvorenici logora se ponašaju tako da neće da vjeruju u stvarnost onoga što im se događa. Ili nekom pojedincu je poginuo prijatelj a on tu činjenicu ne prihvata kao realnost i istinitost. Psihički mehanizam odricanja omogućava da se održi psihički integritet. Potiskivanje je psihički mehanizam kojim se potiskuju iz svijesti motivi koji su u suprotnosti sa postojećim društvenim normama. Prema Frojdovom mišljenju suština potiskivanja se sastoji u tome da se predstave, misli, slike, sjećanja i fantazije odvajaju što dalje od svijesti i prenose (potiskuju) u područje nesvjesnog. Do potiskivanja dolazi kada zadovoljenje nekog nagona koji bi doveo do neugodnosti, može dovesti do opasnosti s obzirom na okolinu u kojoj vrijede norme, pravila i propisi. Npr. oženjen čovjek potiskuje svoje emocionalne sklonosti prema ženi koja je udata za njegovog prijatelja. 191

Nagon nije eliminisan ili uništen, nego je blokiran tako da ne može da dođe u svijest. U snu oni mogu doprijeti do svijesti. Projekcija je često nesvjesna reakcija u okviru koje se vlastita svojstva ili slabosti koje osjećamo kao nemoralne, pripisujemo drugima. Dakle, ljudi projeciraju svoje negativne neželjene osobine na drugu osobu. Nekome je mržnja izražena prema nekoj osobi izgovor za navodno postojanje mržnje te osobe prema njoj samoj (u svojoj mržnji prema drugoj osobi, zapravo optužuju drugu osobu zato što je mrzi). Povlačenje je psihički mehanizam izdvajanja ili odvajanja sebe od nečega. Povlačeći se, osoba se može potpuno osamiti ili izolovati postajući tako pretjerano stidljivom i plašljivom. Ili može zapasti u stanje apatije. Povlačenje može da kod frustirane osobe, razvije negativističke stavove prema svakome i svačemu. U tom slučaju osoba svoj poraz može da racionalizuje cinizmom i malodušnošću. Supstitucija je psihički mehanizam zamjene bilo čega bilo čime ili psihički mehanizam zamjene cilja. Npr. neke osobe prenose svoje emocije sa ljudi na životinje, ili sa jednih osoba na druge (roditelji sa sina na kćerku i obratno). Čak se mehanizam supstitucije može manifestovati kao prenošenje emocija sa čovjeka na životinju (psa, mačku i sl.). Kompenzacija je termin koji se upotrebljava kao oznaka za nadoknađivanje neuspjeha na jednom području uspjesima na nekom drugom; dakle to je mehanizam nadoknađivanja i uravnoteženja psihičkih funkcija. Prema tom opštem obrascu u psihologiji razmotrićemo dva modela kompenzacije. Kompleks inferiornosti ili osjećanje manje vrijednosti. Osobe sa osjećajem manje vrijednosti nastoje da nadoknade, prikriju ili isprave svoje umišljanje ili stvarne nedostatke i tako se potvrde kao ličnosti. Ovaj postupak nadoknađivanja neke prethodno slabije funkcije i uloge naziva se natkompenzacijom. Napoleon, Kutuzov, Suvorov postali su velike vojskovođe baš zahvaljujući niskom rastu i potrebi da se «dokažu». Ako se neko osjeća da je «niko i ništa» ponaša se kao da je «neko i nešto». Neobrazovani se u društvu mogu ponašati «pametnim» kao da «sve znaju» i u «sve se razumiju». Kompleks inferiornosti se može čuti u izrazu: «kompleks manje vrijednosti» ili u žargonu: «čovjek je iskompleksiran». Kompleks superiornosti ili kompleks više vrijednosti je osjećanje više vrijednosti i nadmoćnosti. Služio je i služi kao psihološka osnova stvaranja «natčovjeka», «čovjeka posebnog kova», «posebne nacije». Identifikacija je psihološki mehanizam u okviru koga osoba preuzima uzor iz spoljne okoline. Dakle, riječ je o postupku poistovjećivanja nekoga s nekim ili nečim. Kada neko nosi frizuru «a la Elvis Prisli» onda se on s njim, 192

kao svojim «idolom» identifikuje. Identifikacija se ne odnosi samo na nošenje frizure, nego osoba pokuša apsolutno da oponaša način življenje svoga idola. Ili npr. identifikacija navijača sa igračima «voljenog kluba» može da izazove različite oblike vandalskog ponašanja. Racionalizacija je takav psihički mehanizam u okviru kojeg osoba traži racionalno opravdanje svog postupka, odnosno zaštićuje svoje samopoštovanje pri doživljaju neuspjeha. To je odbrambeni mehanizam u okviru koga osoba umanjuje ili precjenjuje vrijednost i značaj nekog cilja. Npr. student koji ne položi ispit opravdava svoj neuspjeh «slabom srećom», profesorskom «neozbiljnošću». Alkoholičar svoju sklonost alkoholu opravdava mnogim razlozima «izvana» (izgubljenom ljubavlju, neuspješnim brakom, nerazumijevanjem na poslu i sl.). Cilj postupka racionalizacije je da se opravda sopstveno ponašanje neistinitim razlozima, da se sakrije prava motivacija i da se, ukoliko je neophodno, uljepša realnost ili postupak. Maštanje je pokušaj da se frustraciona situacija olakša tako što individua ne mogavši da ostvari svoje želje u stvarnosti, pribjegava mašti. Mnoge osobe maštaju i sanjaju o svojoj boljoj budućnosti, uspjesima i priznanjima. Ljudi vide sebe kao, uspješne, pametne i hrabre. Ovaj odbrambeni mehanizam je veoma čest kod osoba i u određenoj mjeri ne šteti ponašanju i razvoju ličnosti. Međutim, ukoliko postane dominantan i isključiv, ovaj mehanizam odbrane može da zamijeni realistički odnos prema svojoj okolini te tako postane štetan i beskoristan. 3.3. MOTIVACIJA Motivisanje ljudskog ponašanja Svako od nas je motivisan na neki način da bi radio stvari koje radi. Čovjek se pridružuje nekoj organizaciji zato što očekuje da će od nje dobiti nešto, on je spreman da sarađuje ako u tome vidi i neku svoju korist. Organizaciji su potrebni ljudi koji će obavljati njen posao; da bi organizacija uspjela da ostvari svoje ciljeve, ona ove ljude treba da pridobije za sebe i da ih zadrži. Efikasna motivacija podrazumijeva da se ljudi navedu na način ponašanja koji će:

1. služiti ciljevima organizacije, 2. i u isto vrijeme zadovoljiti njihove sopstvene potrebe. Dakle, motivacija je efikasna kad ljudi udružuju svoj potencijal s ciljem i pri tom ostvaruju i svoje lične i profesionalne ciljeve.

193

3.3.1. Pristupi motivaciji Istorijski posmatrano, istraživanju motivacije se pristupalo sa različitih aspekata. Iako smo svjedoci različitih klasifikacija pristupa motivaciji, može se kazati da u istraživanju ove problematike dominiraju sljedeći pristupi: ( 36. str. 46)    

tradicionalni pristup, pristup ljudskih odnosa, pristup ljudskih resursa i savremeni pristup.

Tradicionalni pristup motivaciji promoviše tezu da su radnici «homoekonomikusi»: osobe čiji je radni angažman, odnosno ponašanje vezano za zadovoljenje materijalnih potreba. Nosioci ovog pristupa (naučnici, odnosno praktičari) radnike posmatraju kao osobe koje su spremne da rade i najteže poslove kako bi dobili najveće plate; osobe kojima je dominantno zadovoljenje materijalnih, odnosno ekonomskih potreba. Shodno naprijed navedenom, istraživači motivacije zaposlenih u centar svoje pažnje stavili su materijalne stimulanse (motivatore) ponašanja osoblja. Pri tome posebna pažnja data je plati kao najznačajnijoj ekonomskoj nadoknadi (i, ujedno, stimulansu) radnog angažovanja zaposlenih. Pristup ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa je pristup koji je u fokusu istraživanja motivacije (po)stavio neekonomsku stranu ljudske prirode – radnike kao socijalna bića. On je omogućio pojavu i formulisanje nove teorije motivacije – teorije ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa donio je veliki napredak u teorijskom i praktičnom poimanju motivacije radnika. On je postignut u toku i poslije realizacije većeg broja istraživanja u Western Electric Company poznatih pod nazivom Hotorn eksperimenti. Ovi eksperimenti, koje su realizovali (od 1924. do 1932. godine), Dikson, Rotlisberger i Elton Mejo prvi put su kao predmet istraživanja imali socijalne potrebe radnika. Pristup ljudskih resursa. Pristup ljudskih resursa je pristup motivaciji koji promoviše tezu da radnike treba posmatrati kao cjelovite ličnosti koje imaju i ekonomske i neekonomske potrebe, ciljeve, odnosno motive. Dakle, riječ je o kompleksnim ličnostima, sa brojnim i raznovrsnim potrebama, odnosno motivima. Zato zagovornici ovog pristupa ističu da je motivacija radnika veoma složen proces – proces koji ne može biti uspješan ako se ne primjenjuje više vrsta motivatora (stimulansa). Savremeni pristup. Savremeni pristup motivaciji je zasnovan na tezi da je motivacija veoma složen fenomen. On je karakterističan po uskoaspektnom tretmanu motivacije koji, ukupno posmatrano, daje osnovu za holističko istraživanje, objašnjavanje i rješavanje problema motivacije zaposlenih. Motivisanje (motivacija) zaposlenih je veoma važno područje djelovanja menadžera u svim organizacijama (bile one profitne ili neprofitne). Sa aspekta menadžera, motivisanje (motivacija) može se definisati kao aktivnost koja je 194

usmjerena na stvaranje pretpostavki da se «pokrene» osoblje (odnosno da ono djeluje) u željenom pravcu. Preciznije rečeno: motivisanje je aktivnost putem koje menadžeri utiču na zaposlene da se angažuju (u maksimalno mogućoj mjeri) u ostvarivanju vizije organizacije.

Slika 54. Lanac potreba – želja - zadovoljstva Kao i svaka druga aktivnost, motivaciono djelovanje menadžera ima svoju vremensku dimenziju. Ono treba (preciznije – mora) biti obavljeno blagovremeno. To, konkretnije rečeno, podrazumijeva da sve aktivnosti, odnosno postupke koji su neophodni za efektivno i efikasno motivisanje zaposlenih menadžeri trebaju (moraju) da obave u skladu sa projekcijom dinamike njihovog obavljanja; što uključuje i adekvatno (situaciono) uvažavanje svih motivacionih varijabli. ( 49. str. 156)

3.3.2. Teorija hijerarhije poteba Teoriju hijerarhije potreba formulisao je Abraham Maslov (Abraham Maslow), autor koji je imao bogatu i raznovrsnu karijeru (bio je profesor, menadžer i psiholog). Performanse ove teorije imale su važan uticaj i to ne samo na teoriju već i na praksu. Ona je inspirisala brojne istraživače ponašanja ljudi u organizacijama da, kroz njeno kritičko preispitivanje, učine napore da svestranije rasvijetle sve njene aspekte i implikacije. To je i rezultiralo nizom teorija potreba (o čemu će biti riječi kasnije). Maslovljeva teorija potreba je i danas jedna od najpoznatijih i najčešće korišćenih teorija u praksi. To je i razumljivo s obzirom da njene postavke mogu biti efikasan instrument motivacije svih zaposlenih. Za Maslova su karakteristične dvije polazne teze: prvo, da postoji struktura osnovnih potreba koje su univerzalnog karaktera, odnosno koje su relevantne za svaku osobu i, drugo, da svakog čovjeka treba posmatrati kao pojedinca integrisanog u grupu (organizaciju), koji ima i određene specifične potrebe, želje i ciljeve. Zbog toga on ističe potebu da istraživanje motivacije zaposlenih treba posebno da se koncentriše na njihove potrebe, želje i ciljeve u datoj organizacionoj sredini uvažavajući njihovu dinamiku (strukturnu i po prioritetima njihovog zadovoljavanja. Na osnovu svojih istraživanja i iskustava (u radu sa pacijentima i radnicima). Maslov je definisao pet kategorija poteba koje je predstavio u hijerarhijski oblikovanoj konstituciji. Riječ je o sljedećim kategorijama potreba: 195

 fiziološke potrebe,  potebe za sigurnošću,  potebe za pripadanjem (sociološke potrebe),  potebe za poštovanjem,  potrebe za samoostvarenjem (samoaktuelizacijom).

Slika 55. Maslovljeva hijerarhija potreba Fiziološke potrebe. Pod fiziološkim potebama Maslov podrazumijeva potebe za hranom, vodom i druge tjelesne potebe. Dakle, riječ je o svim osnovnim potrebama ljudi koje su vezane za obezbjeđenje njihovog fizičkog opstanka. S obzirom da je riječ o osnovnim potrebama (potrebama nižeg reda), motivaciju za njihovo zadovoljenje Maslov definiše kao motivaciju nižeg ranga. Potebe za sigurnošću. Pod potebama za sigurnošću, odnosno bezbjedonosnim potrebama, Maslov podrazumijeva potrebe ljudi da se zaštite od negativnih posljedica fizičkih i psihičkih prijetnji (stvarnih ili potencijalnih) iz okruženja. Zadovoljavanje ovih potreba zaposlenih omogućuje se obezbjeđivanjem stalnog zaposlenja, kroz bezbjedne radne uslove i precizno definisanje pravila i kroz omogućavanje adekvatnog liječenja. I ove potrebe, a shodno njima, i motive, Maslov definiše kao potrebe (motive nižeg reda). Ptebe za pripadanjem. Potrebe za pripadanjem (socijalne potrebe) su potrebe koje pojedinac ima kao član porodice i član grupe (organizacije) u kojoj radi. Kao član organizacije, svaki čovjek (kao socijalno biće) ima potrebu za druženjem, potrebu pripadanja radnoj grupi, odnosno timu i potrebu da razvija prijateljske odnose sa članovima grupe (i drugim članovima organizacije). Potrebe za poštovanjem. Svaki čovjek ima potebu da bude poštovan (ali i da poštuje druge). Prema Maslovu, potrebe za poštovanjem obuhvataju želje ljudi da budu (i pokažu se) sposobnim, nezavisnim i priznatim, uključujući i potrebu za samopoštovanjem. 196

Potrebe za samoaktuelizacijom. Prema Maslovu. Svaki čovjek teži ka samoaktuelizaciji. Riječ je o želji (potrebi) da realizuje svoje potencijale na način koji vodi ka samoispunjenju. Svako želi «da bude ono što može da bude» kako bi mogao da konačno «živi u miru sa samim sobom». 3.3.3. Novac i motivacija Novac može da motiviše, može da obezbijedi zadovoljavanje osnovnih ljudskih poteba višeg stepena (ego, status i ugled). Opsežna istraživanja provedena u industrijski razvijenim privredama pokazala su da novčano nagrađivanje ima najveći uticaj na povećanje motivisanosti za rad i uticaj na produktivnosti zaposlenih. Novac je instrument razmjene koji dozvoljava svakom pojedincu da sam izabere kako će zadovoljiti svoje potrebe. Dakle, on se može koristiti za zadovoljavanje osnovnih ljudskih potreba, društvenih potreba i drugih različitih potreba zbog svoje univerzalne kupovne moći. Sistem nagrađivanja koji će motivisati radnika za veću produktivnost mora da ispuni sljedeće uslove: ( 10. str. 399)  mora biti direktno vezan za željeno ponašanje, kao što je povećana produktivnost,  nagrada mora biti data odmah, a ne kasnije,  nagrađivanje treba da bude dosljedno. Ove uslove treba primjenjivati bez obzira da li se radi o pojedincu (plati radnika) ili grupi (nagraditi cijelu grupu). Novac je urgentno sredstvo ostvarenja minimalnog životnog standarda, premda postaje sve veći i veći kako ljudi postaju bogatiji. Npr. ličnost koja je nekad bila zadovoljna s malom kućom, i jeftinim autom danas možda može izvesti isto takvo zadovoljstvo samo iz velike i udobne kuće, te prilično luksuznog auta. Ipak nemoguće je uopštavati na ovaj način. Za neke ljude novac će uvijek da bude od najveće važnosti, dok za druge to neće da bude nikad. 3.3.4. Dizajniranje poslova kao osnova motivacije Dizajniranje poslova je odavno poznato kao značajna pretpostavka implementacije strategije i zadatak operativnog menadžera. U tom smislu dizajniranje poslova se opisuje kao mapa da se, koristeći dostignuća motivacioniih teorija, obezbijediti takva struktura rada kojom će se povećati satisfakcija i produktivnost rada zaposlenih. Bitno je, dakle kroz anticipaciju ili blagovremeno otklanjanje nepovoljnih okolnosti koji generira radni proces, održavati satisfakciju i performanse zaposlenih na zadovoljavajućem nivou. Obogaćivanje – dizajniranje posla treba razlikovati od proširivanja obima posla. Proširivanjem obima posla nastoji se izbjeći monotonija koja nastaje kao posljedica stalnog ponavljanja iste radne operacije. Proširivanje obima posla podrazumijeva dodavanje sličnih zadataka, ali bez uvećane odgovornosti. Npr.

197

radnik na liniji za sklapanje automobila može montirati ne samo branik već i prednji poklopac motora. Pri obogaćivanju – dizajniranju posla nastoji se ugraditi u posao veći osjećaj izazovnosti i postignuća, kao što je: ( 14. str. 262)

1. davanje radniku veće slobode u odlučivanju o metodama rada, redosljedu radnih operacija, participacije podređenih i interakcije među radnicima, davanje radniku osjećaja lične odgovornosti za izvršenje zadataka, preduzimanjem koraka kojima će se omogućiti da radnici uoče kako njihovi zadaci utiču na gotov proizvod i dobrobit preduzeća, omogućavanje da radnici dobiju povratnu informaciju o svom postignuću, uključivanje radnika u analizu i promjenu fizičkih aspekata radnog okruženja kao što je izgled pogona, kancelarije, temperatura, osvjetljenje i čistoća.

2. podsticanje 3. 4. 5. 6.

Primjena metode dizajniranja poslova ima svoja ograničenja. Jedno od ograničenja je tehnologija. Sa specijalizovanim mašinama i tehnikama pokretne trake nije moguće obogatiti svaki posao. Ograničenje posla većinom se odnose na poslove koji zahtijevaju niski nivo vještina. 3.3.5. Motivacija: «šargarepa i štap» Ova se metafora odnosi na upotebu nagrada i kazni u cilju podsticanja željenog ponašanja. Metafora dolazi od stare priče koja govori o tome da ako želimo natjerati magarca da se pokrene moramo ispred njega staviti šargarepu ili ga otpozadi potjerati štapom. Vjekovima su nagrada i kazna često smatrane jedinom silom koja može motivisati ljude.

Dakle, da bi se došlo do zadatog cilja postoje dvije mogućnosti: Prva, da bi čovjek (radnik) došao do cilja on je vođen motivom – nagradom. Brzina kojom će doći do cilja zavisi od njegove sposobnosti, sredstava rada, radnih uslova i stepena motivisanosti. 198

Druga mogućnost, da bi čovjek došao do zadatog cilja jeste metod prinude koji ga «tjera» da dođe do cilja. Štap u obliku straha – straha od gubitka posla, gubitka materijalne naknade, degradacije ili neke druge kazne – bio je i biće jak motivator. Ipak opšte je poznato da strah nije najbolji motivator. Strah često izaziva defanzivno i osvetoljubivo ponašanje. Moć menadžerske pozicije da dodjeljuje i uskraćuje naknade ili određuje kazne različitih vrsta daje im, u velikoj mjeri, sposobnost kontrole ekonomske i socijalne dobrobiti podređenih. «Očekuje se (razumije se bez prisile) da se uz pomoć adekvatnog motivacionog mehanizma, ljudi privuku u organizaciju, dovoljno dugo zadrže u njoj, uredno dolaze na posao, ostvaruju blistave performanse i budu dobri građani dotičnog preduzeća». ( 31. str. 516) 3.4. STILOVI VOĐENJA U NEKIM RAZVIJENIM ZEMLJAMA 3.4.1. Neke karakteristike stila vođenja u Evropi Upravljanje i vođenje uglavnom je vezano za određenu zemlju. Ne samo da je razlika u ovim sistemima između Amerike, Evrope i dr. već su oni različiti i u pojedinim zemljama. Tako, na primjer, u Engleskoj vođenje nikada nije bilo na visokom društvenom nivou. Zbog toga je i bila pojava da su se najveći talenti najstarijih univerziteta kao što su Oxford, Cmbridge opredjeljivali za diplomate, naučnike, sveštenike i advokate a vrlo malo se usmjeravalo ka menadžerskoj strukturi u privredi – poslovnom svijetu. Smatra se da u ovoj zemlji sa aristokratskom elitom postoji još uvijek doza nepovjerenja prema biznisu. Zbog podvojenosti u društvenom sloju elite i vođstva, karakteristika stila vođenja u Engleskoj je kontrola odozgo prema dole a vrlo malo odozdo prema gore što je osnovna karakteristika japanskog stila. U nekim evropskim zemljama kao, na primjer, u Italiji, Francuskoj, Španiji i dr. vrlo je jaka porodična tradicija. U tom smislu postoji i izreka da Francuskom upravlja 200 porodica. Istina, u ovim zemljama postoji tendencija formiranja porodičnih grupa što može imati vrlo negativne posljedice, posebno ako se menadžeri orjentišu samo na interese porodice. U SR Njemačkoj, Šveskoj, Danskoj za razliku od Francuske, Italije i Španije karakteristična je sistematična organizacija koja, kao podršku ima izvanrednu tehnologiju, pri čemu veoma značajnu ulogu ima snaga autoriteta a koncepcija bazira na naučnom racionalizmu i funkcionalizmu. Zbog toga se i smatra da je vođenje u ovim zemljama racionalno. Polazeći od toga da stil vođenja održavanja pored ostalog i kulture vrijednosti koje su specifične za određenu zemlju sasvim je prihvatljivo da je upravljanje i vođenje različito u raznim zemljama. Ako se uporedi evropski stil vođenja sa japanskim, mogle bi se navesti sljedeće karakteristike evropskog stila koje nisu prisutne kod japanskog:

199

1. ekstremno individualističke, 2. kontrola se vrši odozgo prema dole. 3. ekonomski racionalizam. 3.4.2. Osnovne karakteristike američkog stila vođenja Poznato je da se moderna organizacija prvo pojavila u SAD kao i da je američko upravljanje i vođenje vrlo efikasno u administraciji organizacije i proizvodnje. Otuda se često stil američkog vođenja smatra zapadnjačkim upravljanjem i vođenjem. Istina SAD su za razliku od Evrope, s obzirom na to da nisu bile opterećene kulturnim vrijednostima, mogle da razviju novi sistem vođenja, koji se bazira na tekovinama industrijske revolucije, tako da se on razlikuje od evropskog. Međutim, u SAD je naslijeđen klasični evropski individualizam pa se može konstatovati da je osnovna filozofija američkog stila koja karkateriše čitavu organizaciju a time i vođenje sposobnosti pojedinaca uklopljenih u poslovni sistem kao cjelinu. Pojam specijalizacije kako kod radnika, tako i kod menadžera u SAD je jako izražen. Njihove zarade su u funkciji položaja, odnosno napredovanja u poslovnom sistemu. Otuda oni i nastoje da obezbijede unapređenje i poboljšaju svoja stručna znanja. U američkom stilu vođenja za razliku od japanskog nadređeni menadžeri izdaju naređenja svojim potčinjenim koja oni moraju da izvršavaju. Dužnosti i prava menadžera su jasna i precizna s tim što je za svaku funkciju propisano detaljno uputstvo. Jedna opšta konstatacija može se izreći za američko vođenje da se poslovni sistem zasniva na funkcionalizmu što usmjerava menadžere da svoje sposobnosti koriste za postizanje maksimalnih rezultata. S druge strane, da bi se poboljšali rezultati, razvijeni su razni instrumenti i tehnike knjigovodstvenih postupaka, sistema obrade pa do kompjutera. Amerikanci su prvi uveli kompjutere u industrijsko upravljanje koji američki stil vođenja čine efikasnim. Za razliku od evropskog stila vođenja koji se zasniva na porodičnim vezama, japanskog, koji bazira na paternalizmu, američki stil počiva na oštroj konkurenciji vladavine zaslužnih. 3.4.3. Osnovne karakteristike japanskog stila vođenja Postoje različita mišljenja i pristupi kada je u pitanju privredni uspon Japana. Navešćemo neke od njih:

1. visoka tehnologija i automatizacija a posebno sa primjenom mikroprocesora i robotike;

2. prirodne karakteristike japanskog društva kao što su mentalitet orijentisan prema grupi, etika rada inspirisana konfuncijskom kulturnom bazom, uticaj budističke tradicije, kulturna i rasna jedinstvenost i dr.; 200

3. jasno definisan odnos između organa upravljanja, rukovođenja i izvršilaca kao i poslovnost, organizovanost i odgovornost na svim hijerarhijskim nivoima organizacije; 4. nastojanje menadžera da se stvori harmonični radni ambijent koji omogućava radniku da se osjeća sudionikom razvoja poslovnog sistema; 5. organizacioni sistemi koji zadovoljavju zahtjeve: dobar postupak, socijalnu sigurnost i društveno zadovoljstvo i dr. Sigurno da svi nabrojani faktori imaju veliki doprinos u razvoju Japana. Međutim, jedan od najznačajnijih je njihova filozofija upravljanja i vođenja. Danas se posebna pažnja poklanja participaciji radnika i neposrednih izvršilaca u upravljanju kao jednom od osnovnih faktora motivacije. Specifičnost procesa odlučivanja u japanskim organizacijama sastoji se u tome što se isto odvija odozdo prema gore. Ovo je jedna od značajnijih karakteristika japanskog upravljanja po čemu se razlikuje od drugih stavova. Suština ovog procesa odlučivanja sastoji se u formulisanju prijedloga vezanih za upravljanje i vođenje na nivou baze (najnižem nivou) a odgovarajući dokument poznat kao «ringi sho» cirkuliše od baze do najvišeg nivoa. Kada dokument dođe do vrha donosi se odluka. Upravljanje radnika u Japanu je dosta veliko. Može se slobodno reći da se san neoklasičara o participaciji u upravljanju u specifičnom obliku ostvaruje u Japanu. Učestvovanje radnika u upravljanju ostvaruje se na tri načina:  prvi je komunikacija odozdo prema gore tzv. «ring sho» koji je naprijed opisan, koji se danas manje koristi a mjesto njega danas najrasprostranjenija metoda je sastanak;  drugi način su sugestije odozdo nagore i on podrzumijeva sistem savjetovanja i vlastite ocjene. Sistem savjetovanja je najstariji oblik učestvovanja u upravljanju i danas vrlo rasprostranjen;  treći način je konsultacija, pod kojom se podrazumijeva sistem industrijskih odnosa i zajedničkog upravljanja. Ono što je zajedničko za sve oblike učešća radnika u upravljanju jeste da su oni stimulisani za osmišljavnaje originalnih ideja za napredak svoje organizacije istovremeno usavršavajući svoje sposobnosti, povećavajući odgovornost i motivaciju za rad. Sigurno da metod radnih sastanaka zaslužuje da se o njemu nešto više kaže što ćemo učiniti u narednom izlaganju. Japanski menadžeri redovno planiraju radne sastanke (po pogonima, radnim grupama itd.) na kojima se neformalnim pitanjima podstiču radnici da iznose svoje mišljenje o odnosu menadžera prema radnicima, prijedlozima za poboljšanje efikasnosti proizvodnje i poslovanja u cjelini, smanjenje troškova, povećanju kvaliteta proizvoda i dr. Svaki prijedlog se studiozno analizira u cilju njegove primjene ako je opravdan bez obzira ko je predlagač. Broj ovih 201

prijedloga se stalno povećava kako u apsolutnom iznosu tako i po radniku. Ovo ćemo ilustrovati na principu Godina 1976. 1977. 1978. 1979. 1978

Broj prijedloga 463000 454000 527000 575000 860000

Broj prijedloga po radniku 10,6 10,3 11,9 12,8 18,7

Veoma je interesantno istaći da je primjenjivost datih prijedloga vrlo velika i da se permanentno povećava što ukazuje i na njihov kvalitet. Tako, na primjer, u Toyoti je 1976. godine 83% datih prijedloga primjenjeno, 1977. god 86%, 1978. god 88%, 1979. god 91% a 1980. god čak 94%. Do 1985. godine procenat prijedloga radnika koji se može prihvatiti približava se blizu 100%, što znači da se svi dati prijedlozi prihvataju i primjenjuju. Primjer Toyote nije usamljen, naprotiv situacija je slična i u drugim organizacijama, jer je ovaj koncept prihvatio i podržao društveno – politički sistem u Japanu, tako da je stvorena klima u kojoj je svaki radnik stimulisan da daje prijedloge za racionalizaciju. Prema tome, davanje prijedloga od svakoga, bez obzira na kom nivou hijerarhijske piramide se nalazi, je specifičnost japanskog sistema. Nasuprot tome u Evropi davanje prijedloga za unapređenje poslovanja je u nadležnosti i dužnosti rukovodećih struktura. U Japanu se u poslovnom sistemu kadrovi uglavnom primaju jedanput godišnje, odmah poslije diplome ili doktorata. Pri izboru kadrova više se vodi računa o njihovoj ličnosti i da li odgovaraju potebama poslovnog sistema nego o njihovoj sposobnosti i zanimanjima. Stoga se većina kadrova prima na najnižem nivou a prema potrebi poslovnog sistema se dalje obrazuju i usavršavaju. Na taj način radnik doživotno ostaje u jednom poslovnom sistemu. S druge strane u Japanu je snažno razvijen princip «seniorstva» koji podrazumijeva da je doprinos u poslovnim sistemima u direktnoj zavisnosti sa dužinom zaposlenosti pojedinaca u poslovnom sistemu, pa napredovanje i plata zavise od vremena provedenog u kompaniji. Princip doživotnog zaposlenja i seniorstva zahtijevaju i velika odricanja u ličnom životu radnika kao, na primjer, rad duži od punog radnog vremena koji se ne evidentira a kamoli plaća, skraćivanje ili nekorišćenje godišnjeg odmora, jednom rječju žrtvovanje za interese kompanije. Stoga se može sa punim pravom konstatovati da su rad, disciplina i marljivost japanskog radnika jedna od značajnih osnova japanskog upravljanja i rukovođenja. Japanski stil vođenja se razlikuje od evropskog i američkog stila. Te razlike su uglavnom doživotno zaposlenje, seniorski sistem i paternalizam. Razlike proizlaze zbog toga što je japanska organizacija vođenja zasnovana na 202

vrijednostima grupe za razliku od evropske i američke koja se bazira na individualizmu. Sistem doživotnog zaposlenja prdstavlja ostvarenje principa grupe. Poslovni sistem je primio jednu osobu kao člana svoje grupe i brine se za njega cijelog njenog života. Zbog toga član grupe čuva jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav bez obzira na svoja ubjeđenja. Japanski menadžeri su oličenje rada i poštenja. To su najčešće kadrovi koji su kao najbolji prošli sva radna mjesta u kompaniji od najnižeg do najvišeg nivoa zbog toga su i izvanredni poznavaoci posla i zadataka na svim hijerarhijskim nivoima i postižu vjernost svojih radnika na način koji je za Evropljane i Amerikance nevjerovatan i nedokučiv. Prma tome, jedan od osnovnih faktora japanskog stila vođenja je harmonija na svim nivoima koju obezbjeđuju japanski poslovni sistemi koji su razvili sistem plata zasnovan na dužini staža i dobrobiti porodice. Pored procesa odlučivanja odozdo prema gore, o čemu je ranije govoreno, veoma značajna karakteristika japanskog sistema vođenja je što su zadaci svakog radnog mjesta definisani samo u opštim crtama što omogućava veliku samoinicijativu radnika kao i veće obaveze, jer se od njih može više tražiti. I pored veoma uspješnog japanskog stila vođenja danas je posebna pažnja poklanja mješovitim sistemima vođenja i organizacije koji su nastali kao rezultat tradicionalnih japanskih i američkih sistema. Organizacije sa mješovitim japansko – američkim karakteristikama koje rade u SAD su vodeće japanske i američke organizacije (IMB, Sony, Honywell, Kodak, Hondo i dr.) a mnoge druge od njih su najproduktivnije. 3.5. POTREBA ZA INOVACIJAMA U VOĐENJU Vođenje kao intelektualna aktivnost obezbjeđuje jedinstvo akcija u ostvarivanju ciljeva organizacije. Zbog toga je vođenje zasnovano na naučnoj osnovi ključna pretpostavka savremene organizacije rada, koja je jedan od značajnih faktora povećanja a time i tehnološkog, ekonomskog i društvenog procesa. Naše operdjeljenje «razvoj oslonjen na sopstvene snage» podrazumijeva stalno uvođenje inovacija u poslovnoj funkciji poslovnog sistema. Upravo, razvoj sopstvenih tehnologija koje bi bile konkurentne i atraktivne na domaćem i stranom tržištu ne može se zamisliti bez savremene organizacije a time i vođenja. S druge strane, danas je očigledno da je vođenje profesija koja traži posjedovanje specijalističkog znanja. To nameće i zadatak stalnog usavršavanja menadžerskih kadrova koji će permanentno uvoditi inovacije u poslovodnu funkciju i šire. S obzirom na to da mi do sada sem nekih izuzetaka nismo na adekvatan način razvijali menadžerski kadar, odnosno u pravom smislu shvatili ulogu funkcije vođenja, neophodno je da koristeći iskustvo razvijenih zemalja 203

razvijamo sistem vođenja u našim uslovima i da ga učinimo efikasnim. U tom smislu se u narednom tekstu ukazuje na shvatanje inovacije u vođenju i njihovim efektima u razvijenom svijetu. Ulogu vođenja i značaj inovacija u ovoj funkciji odavno su shvatile razvijene zemlje a posebno SAD i Japan koje vođenju poklanjaju izuzetnu pažnju. Američki menadžeri bili su nezainteresovani za sisteme vođenja u drugim zemljama, smatrajući neprikosnovenim. Međutim, danas sa velikom pažnjom proučavaju ove sisteme u Japanu. Posebno intersovanje američkih menadžera je za japanske poslovne sisteme koji su uspješno transplatirani u SAD. Za razliku od američkih i drugih menadžera Japanci već odavno proučavaju američke i evropske sisteme vođenja i učinili su ih dostupnim svojim menadžerima. Zahvaljujući inovacijam u vođenju, japansko vođenje tehnološke sposobnosti je isto tako uspješno u inostranstvu kao i kod kuće. To omogućava Japanu da sve više prelazi s izvozno orijentisanog modela rasta na ekonomski model ubrzanih prekomorskih investicija. Interesantno je napomenuti da glavni dio ovih investicija Japan plasira u SAD – najrazvijeniju zemlju svijeta. Otuda nije ni čudo šta su Japanci ne samo dostigli već i prestigli evropsku i američku dominaciju na tržištu velikog broja proizvoda (satovi, fotografski aparati, radio aparati, televizori, automobili i sl.). U savremenim uslovima poslovanja koje karakteriše brz tempo razvoja nauke, tehnologije i tehnike potrebni su talentovani menadžeri koji su u stanju da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji će se moći prilagoditi spoljnim promjenama. A to znači prilagođavanja organizacije i vođenja tim promjenama. Prema mišljenju mnogh naučnika koji se bave ovom problematikom, a posebno iz Japana i SAD, to je suštinski proces ekonomskog prilagođavanja koji je rezultat konvergencije tradicionalnih američkih i japanskih sistema vođenja i organizacije, a koje konvergiraju prema mješovitim netradicionalnim poslovnim sistemima koji su svoje prednosti dokazali u praksi. Tako, na primjer, poslovni sistemi, sa mješovitim američko – japanskim karakteristikama koji rade u SAD ne samo da su vodeći japanski i američki poslovni sistemi, već su i najproduktivniji. Neki naučnici netradicionalne mješovite japansko – američke poslovne sisteme smatraju najperspektivnijom podjelom XXI vijeka. Osnovna filozofija vođenja u ovom poslovnom sistemu je da se visoki nivo učinka i povećanje produktivnosti može postići harmoniziranjem ciljeva radnika i poslovnog sistema. Japanci su odavno shvatili važnost filozofije vođenja u svojim kontinuiranim poslovnim sistemima. Njihovo geslo je «neka svaki čovjek bude rukovodilac». U tom smislu u Japanu su formirani «kružoci kontrole kvaliteta». To je neformalna grupa koja kontinuirano radi na dobrovoljnoj bazi a čiji je cilj poboljšanje kontrole kvaliteta i povećanje produktivnosti na radnom mjestu 204

razvijanjem sposobnosti radnika i predradnika. Kružok za kontrolu kvaliteta u Japanu je nacionalna institucija sa razvijenim takmičarskim duhom između kružoka, kako u samom poslovnom sistemu tako i van njega. Ovi kružoci se smatraju jednom od novijih organizacionih inovacija. Dok se u Japanu kružoci kontrole kvaliteta koriste samo u privatnom sektoru, u SAD se koriste i u privatnom i javnom sektoru. Razlika je i u tome što se u SAD za rezultate kružoka koriste novčane naknade dok su u Japanu uglavnom nenovčane nagrade i društveno priznanje i to na svim nivoima od poslovnog sistema preko lokalnih, regionalnih sve do nacionalnog nivoa. 3.6. RAZVOJ VODEĆIH KADROVA ZA INOVATIVNO VOĐENJE Sistem vođenja je potrebno stalno razvijati i usavršavati bez obzira da li se radi o privrednoj organizaciji u fazi rasta ili stagnacije. Posebno je značajno razvijanje sistema vođenja u nesigurnim uslovima privređivanja kakvi su danas uglavnom u svijetu. Cilj razvijanja sistema vođenja je da se eventualne greške u poslovanju na vrijeme uklone. U tu svrhu razvijene su pomenute koncepcije i stilovi vođenja koji se stalno usavršavaju, unapređuje se timski rad, sve više se koristi kompjuter u komuniciranju i donošenju menadžerskih odluka, planira se napredovanje vodećih kadrova i dr. U savremenim uslovima poslovanja vođenje se svodi samo na naređivanje, već je daleko kompleksniji zadatak menadžera. Naime, njegov zadatak je da svoje saradnike podstiče u ostvarivanju cilja poslovanja i to na taj način da oni zadatke izvršavaju na bazi sopstvenog uvjerenja i da sami preuzimaju odgovornost koja iz tog proizlazi. Prema tome, šta je nov kvalitet u sistemu vođenja, koji podrazumijeva da se kod razrade koncepcije organizacije koja uključuje i smjernice za vođenje uključi što je moguće veći broj radnika. Na taj način se obezbjeđuje da svaki radnik zna šta poslovni sistem želi da postigne i sa kavim sredstvima. Sasvim je izvjesno da modeli (koncepcije vođenja) ne pokreću sredstva i ljude, već ličnosti koje njima upravljaju. Uspješan menadžer postiže ciljeve preko svojih saradnika. Prema tome, njegov uspjeh je pravashodno zavisan od produktivnosti njegovih saradnika, motivacije i volje da zajednički rade kao jedan tim. Permanentan zadatak menadžera je da tim učini što efikasnijim. Zbog toga on mora da stalno analizira rad tima i iznalazi rješenja za poboljšanje rada tima. S obzirom na to da se timovi sastoje od različitih ličnosti menadžer mora biti sposoban da upravlja različitim ličnostima. To podrazumijeva da menadžer primjenjuje različite stilove vođenja u zavisnosti od konkretne situacije i ličnosti. Da bi menadžer mogao da odgovori zahtjevima savremenog vođenja on mora da posjeduje odgovarajuće karakteristike. Smatra se da su glavne osobine vodećih ljudi sljedeće:  inicijativa, radinost, samostalnost;  urođeno samopouzdanje, bez sopstvene važnosti;  svijest o odgovornosti;

nekog

prenaglašavanja

205

 sklonost preduzimljivosti ili sklonost rizika za dobru stvar;  sposobnost sagledavanja vlastitih grešaka i njihovog ispravljanja;  stvarni autoritet, umjesto autokratskog ponašanja;  solidarnost i povezanost u poslu;  poznavanje svoje struke;  školovanje mišljenja, snaga uma, kritika;  poznavanje metoda i tehnika vođenja;  redna disciplina, dosljednost;  tačnost, pouzdanost i sl. Da bi se obezbijedile prethodne karakteristike neophodno je osigurati njihov adekvatan razvoj, pri čemu je bitno konstatovati:  da je neophodna selekcija za vodeće kadrove;  da je potrebna sistematska obuka poslije selekcije;  da će se maksimum postići samo ako se sistematsko obrazovanje oslanja na detaljno poznavanje osobina ispravno izabranih kandidata. S povećanjem kompleksnosti odnosa i zadataka u poslovnim sistemima rastu zahtjevi prema mendžerskim kadrovima. Takođe je evidentno da efikasnost svakog menadžera zavisi od njegovog znanja, kvalifikacija, stavova i ponašanja. S druge strane, nema najboljeg načina za obavljanje zadataka menadžera niti standardnog uzorka – modela koji se može koristiti za sve. Sve nam ovo ukazuje na to da je razvoj menadžerskih kadrova veoma kompleksan i da se moraju imati u vidu brojni faktori da bi se obezbijedio odgovarajući program razvoja menadžera. S obzirom na to da menadžeri u svom poslu uspostavljaju brojne kontakte, vode pregovore, odlučuju u neizvjesnim situacijama, rješavaju konflikte i dr., neophodno je da se u obrazovanju menadžera treniraju te sposobnosti što je više moguće u realnim situacijama, normalno uz saznajno učenje. Međutim, obrazovanje menadžera mora da ima za cilj i unapređenje kompletne ličnosti, a ne oslanjanje samo na razvijanje racionalno logičnih sposobnosti. Unapređivanje menadžeskih kadrova je daleko šire od samog obrazovanja. Ono treba da sadrži i uslove radnog mjesta i ličnog dohotka, učestvovanje u odlučivanju o najznačajnijim pitanjima poslovnog sistema, pomoć u razvijanju cjelokupne ličnosti, pomoć u održavanju zdravlja i radne sposobnosti i slično. Razvijene zemlje posvećuju izuzetnu pažnju razvoju kadrova. Pojavljuju se nova uzbudljiva tendencija upravljanja karijerom koja uključuje upotrebu računara i naučno upravljanje kadrovima. U tom smislu su razvijeni mnogi programi razvoja menadžera. Navešćemo neke od njih: razvoj na radnom mjestu, plan zamjenika, kratkotrajni seminari, plan rotiranja radnog mjesta, kolektivno vođenje, obuka u odlučivanju, poslovne igre, igranje uloga, vježbanje osjetljivosti i drugi. Uglavnom svi ti programi mogu se svesti u tri kategorije: 206

obrazovanje na radnom mjestu, specijalnim kursevima i specijalizovanim školama.

3.7. PITANJA ZA RASPRAVU 1. Kako definišete i objašnjavate proces vođenja? 2. Kako komentarišete različite obllike moći menadžera? 3. Objasnite neka od svojstava ljudskog bića. 4. Nabrojite i objasnite nekoliko tipova ličnosti. 5. Načini odbrane ličnosti od frustracije. 6. Šta podrazumijeva efikasna motivacija? 7. Koji su mogući pristupi motivaciji? 8. Maslovljeva hijerarhija potreba. 9. Motivacija «šargarepa i štap». 10. Koje su osnovne karakteristike stila vođenja u Evropi? 11. Osnovne karakteristike američkog stila vođenja. 12. Osnovne karakteristike japanskog stila vođenja.

207

4. KONTROLISANJE 4.1. TRADICIONALNI PRISTUP OSIGURANJA KVALITETA Prema ovom pristupu, kvalitet se osigurava kontrolom na ulazu (materijal i ostali inputi) u procesu proizvodnje u međufazama (poluproizvodi) i na izlazu iz proizvodnje (gotovi proizvodi). Prema ovom konceptu kada se utvrde nedozvoljena odstupanja od zadatih vrijednosti, pristupa se korekciji ili, ako to nije moguće, odbacivanju materijala faznog ili finalnog proizvoda. Privredni subjekt

S k l a d i š t e

Proizvodnja

S k l a d i š t e

Dakle lanac kontrole kvalitete započinje pri ulasku sirovine, ambalaže i svih ostalih repromaterijala, preko proizvodnje pa do izlaska gotovog proizvoda. Sam taj proces može se prikazati, kako je to učinjeno na slici (Buble, 1995., str. 400). Slika 56. Model tradicionalne kontrole kvaliteta Kontrola koja se oslanja na završno kontrolisanje i ispitivanje ima niz nedostataka kao što su:  Ne poklanja se dovoljno pažnje kritičnim aktivnostima u toku procesa.  Uništavanje proizvoda kada se radi ispitivanje razaranjem.  Otkrivanje grešaka tek poslije obavljene proizvodnje.  Skup rada kontrolora i visoki troškovi kontrolisanja i analize.  Stvaranje shvatanja kod proizvodnih radika da odgovornost za kvalitet ne pripada njima već kontrolorima kvaliteta.  Moguća greška koja je posljedica ograničenja u metodama statističkih uzorkovanja. Veliku zabludu predstavlja tradicionalno shvatanje da je za kvalitet isključivo odgovorna funkcija kontrole kvaliteta i da će se problemi kvaliteta 208

najlakše rješavati povećanjem broja kontrolora, sužavanjem tolerancija, preduzimanjem više korektivnih mjera i sl. Teba uložiti napor da bi se promijenilo shvatanje i ponašanje većeg broja ljudi koji su intenzivno orijentisani na tradicionalne metode detekcije ili kontrolisanja grešaka. Neophodno je sprovesti široku akciju osposobljavanja ljudi kako bi se prihvatio princip prevencije, a vrijeme i energija ljudi usmjerili na traženje i otklanjanja uzroka problema, umjesto na bavljenje posljedicama koje problemi uzrokuju. Prevencijom umjesto detekcijom treba smanjiti ukupan obim svih nedostataka kroz proces neprekidnog poboljšanja, sa «nula greškom» kao krajnjim ciljem. 4.2. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETA Tradicionalni način kontrolisanja kvaliteta proizvoda u toku ili na kraju procesa proizvodnje već je u mnogim zemljama zamjenjen kontrolom kvaliteta u okviru sistema upravljanja kvalitetom. Savremeni pristup kvalitetu podrazumijeva preventivu za kvalitet u svim fazama razvoja proizvodnje i upotrebe proizvoda, kako bi se spriječio nastanak greške. Dakle, greške se ne utvrđuju već sprečavaju. Primjena i unapređenje sistema upravljanja kvalitetom treba da doprinese ostvarivanju težnje ljudi za poboljšanjem kvaliteta življenja, očuvanje životne sredine i očuvanja zdravlja radnika i podizanje bezbjednosti na radu. Razvojem novih tehnologija kvalitet poprima sve značajniju ulogu. («Kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što naša ispitivanja označavaju kao zadovoljavajuće» - Tom Peters) Međunarodni standardi kvaliteta ISO 9000 predstavljaju minimum zahtjeva u pogledu ostvarenja kvaliteta. Koncept standarda ISO 9000 sastoji se od tri osnovne strategije: 1. tržišna, 2. poslovna i 3. kvalitet života. Tržišnu strategiju kvaliteta karakteriše pridobijanje tržišta na osnovu poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga. Poslovna strategija ima za cilj podizanje kontinuiranog unapređenja poslovnih rezultata. Podizanje nivoa kvaliteta života je veoma značajno u strategiji kvaliteta: direktno je u vezi sa kulturom jednog naroda, nivoom naučnotehničke razvijenosti i odnosi se na zaštitu zdravlja i bezbjednosti ljudi, žaštitu čovjekove radne i životne sredine i čuvanje prirodnih resursa.

209

Zahtjevi koje postavljaju kupci ili korisnici proizvoda i usluga, interni ili eksterni, ne odnose se samo na funkcionalne karakteristike, već obuhvataju i sve aspekte njihovog korišćenja. Zahtjevi na relaciji kupac – proizvođač i njihovo ispunjenje moraju biti predmet stalnog preispitivanja, što je osnova koncepta neprekidnog poboljšanja kvaliteta. Početkom osamdesetih godina ovog vijeka, zapažene su bitne promjene u načinu kontrolisanja kvaliteta. Praksa kontrole finalnog proizvoda, koja se sastojala od niza prostih kontrolnih radnji, transformisala se u složene aktivnosti i metode kontole kvaliteta. Kontrola kvaliteta na novi način predstavlja samo jedan od dijelova složenog sistema upravljanja sistemom, što za cilj ima postizanje višeg nivoa kvaliteta proizvoda i usluga. Razvijene zemlje kao sljedeći nivo sistema upravljanja kvalitetom teže ka TQM (Total Quality Management) koji objedinjuje organizaciju, tehnologiju i kulturu uz učešće svih zaposlenih. Ovakav koncept sistema upravljanja kvalitetom je bitan za stručnjake iz svih oblasti. Osnovno načelo primjene koncepta totalne kontrole kvaliteta podrazumijeva orijentaciju kontrole na proizvode tokom samog procesa proizvodnje, tj. uskladištenja robe, i za vrijeme otpreme robe kupcu. Iz navedenog se može zaključiti da su u sam proces uključeni svi zaposleni, a to znači da je njihova odgovornost za kvalitetu jasno definisana. 4.3. EVOLUCIJA KVALITETA Pojam kvaliteta je evoluirao od mjerenja kvalitete proizvoda, čija suština se odnosi na provjere, ispitivanje i verifikacije proizvoda, preko obezbjeđenje kvaliteta poslovnih procesa – primjenom sistema kvaliteta, kao npr. ISO 9000. Na slici 57. prikazana je evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metoda i tehnika koje su bile dominantne u pojedinim periodima XX vijeka ( 50. str. 249)

Slika 57. Evolucija kvaliteta 210

4.3.1. IT kontrola ova kontrola i ispitivanje obuhvatalo je samo kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. Dakle, evidentiran je škart koji se eventualno mogao doraditi (popraviti) ili kao neupotrebljiv odstraniti. Nije se moglo uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim fazama poslovnog procesa. Proces se svodi na detekciju umjesto na prevenciju problema. 4.3.2. QC kontrola kvaliteta QC kontrola kvaliteta, predstavlja napredak u odnosu na IT kontrolu, jer uvodi statističke metode kontrole kvaliteta kako na kraju tako i u samom procesu proizvodnje. Ove aktivnosti obavljaju ne samo kontrolori nego i tehnolozi, koji upravljaju tehnološkim procesom proizvodnje. 4.3.3. QA kontrola kvaliteta QA kontrola kvaliteta, obuhvata cijeli proces proizvodnje, a ne samo proizvodnu funkciju. Dakle, sistem kontrole se odvija u fazi razvoja i projektovanja, proizvodnje, ugradnje i servisiranja proizvoda. QA metoda je implementirala sistem kvaliteta po međunarodnim standardima ISO 9000. 4.3.4. QM sistem kontrole kvaliteta QM sistem kontrole kvaliteta postaje novi stil upravljanja poslovnim sistemom. Kvalitet je orijentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta. Funkcija upravljanja kvalitetom postaje menadžment funkcija. 4.3.5. TQM – sistem totalnog upravljanja kvaliteta Filozofija TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacije u svim dijelovima procesa od početka do kraja (od dobavljača do kupca), uz istovremenu integraciju međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efikasnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih dijelova. ( 50. str. 118) Potpuno upravljanje kvalitetom može se ukratko definisati kao: ( 51. str. 28)  kontinuirano zadovoljavanje utvrđenih zahtjeva kupaca,  po najnižim troškovima i  oslobađanjem potencijala svih zaposlenih. To praktično znači:  kupci odlučuju šta je kvalitet proizvoda,  ukupni troškovi kvaliteta smanjuju se primjenom principa «uradi ispravno prvi put i svaki put»,  motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava potpunu provedbu TQM-a. 211

Totalno upravljanje kvalitetom u fokus stavlja porast kvaliteta angažovanja svih, podvlačenjem da sve operacije u preduzeću treba da su orijentisane ka tom cilju. Filozofija preduzeća podrazumijeva kooperaciju različitih funkcija da bi se to uspješno postiglo. Implementacijom sistema TQM-a podrazumijeva blisku kooperaciju između svih funkcija u preduzeću u cilju postizanja zajedničkog cilja – poboljšanja kvaliteta. Uloge pojedinih funkcija u implementaciji TQM-a date su na slici 58. ( 42. str. 164) Funkcija Infrastruktura (vođstvo)

Proizvodnja Marketing Menadžment matrijalima Istraživanje i razvoj Upravljanje ljudskim resursima

Primarne uloge 1. Izgraditi infrastrukturu i opredijeliti se za kvalitet 2. Pronaći način za mjerenje kvaliteta 3. Odrediti ciljeve i kreirati inicijative 4. Podsticati kooperaciju među funkcijama 1. Skraćivati ciklus proizvodnje 2. Vraćati se greškama do samog izvora njihovog nastanka 1. Fokusirati se na kupca 2. Obezbijediti povratnu informaciju 1. Racionalizovati nabavku 2. Pomoći dobavljačima da implementiraju TQM 3. Vraćati se greškama sve do dobavljača 1. Dizajnirati proizvode koje je lako proizvesti 1. Uvesti trening programe za TQM 2. Organizovati zaposlene u timove za kvalitet

Slika 58. Uloga pojedinih funkcija i implementacija TQM 4.4. PROCES KONTROLISANJA Proces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka (odnosno faza ili postupaka, kako se to u literaturi ponekad govori). Riječ je o sljedećim koracima:

Slika 59. Koraci procesa kontrolisanja 212

Menadžerska kontrola, dakle, obuhvata sve resurse i sve aktivnosti u kompaniji. Temeljni sistem kontrole obuhvata tri koraka (Weinrich, Koontz, 1998., str. 578.):  postavljanje pokazatelja kojima se mjeri efikasnost, tj. koji služe kao kriterij efikasnosti  mjerenje efikasnosti na temelju tih pokazatelja  otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova. Prema N. Kuvačiću (Kuvačić, 2001., str. 84-85.) efikasan sistem kontrole u svakom privrednom subjektu jeste uspostavljanje primjerenog kontroli procesa, što uključuje: Utvrđivanje standarda Ciljne veličine i efikasnost upoređuju se sa ostvarenim veličinama i kvalitetom. Mjerenje Različite aktivnosti i postupci mjere stepen ostvarenja postavljenih standarda. Poređenje Upoređuju se standardi i performanse u pogledu odstupanja veličina i uzroka odstupanja. Odluka o akciji Analitičko – dijagnostička je sposobnost menadžera u pogledu odlučivanja i potrebnih pravaca akcije. 4.5. POVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLISANJA Kontrolisanje i vrijednovanje osigurava odvijanje procesa u skladu sa zacrtanim planovima jer za uspješno poslovanje nije dovoljno samo sastaviti plan poslovanja i razvoja te organizovati njegovo provođenje, već menadžment treba nadgledati radi mjerenja rezultata poslovne aktivnosti u odnosu na plan i provođenje organizacijskih smjernica. Treba napomenuti da kontrolisanje nije samo naknadna reakcija na ono što se dogodilo već takođe omogućava držanje strukturnog cilja privrednog subjekta, kao i predviđanje novih pojava na koje preduzetnik, odnosno zaposleni trebaju reagovati. Kontrolisanje omogućuje pravovremeno prilagođavanje u novonastalim promjenama u okruženju, a menadžer kontrolisanjem otkriva tačne i pravovremene informacije o djelovanju organizacije. Dakle, navedeni proces analizira odstupanja od plana i omogućuje uvid u odstupanje pri provođenju plana, kao i u slabe strane organizacijskog djelovanja, te preduzima korektivne aktivnosti radi postizanja ukupno planirane aktivnosti i vrjednovanja za postignutu visoku efikasnost. Oblik organizacije kontrolisanja zavisi i o veličini privrednog subjekta. Zbog toga u malim privrednim subjektima, u kojima, najčešće nema samostalnog nadgledanja, 213

odnosno kontrolisanja, poslove i zadatke vezane za to područje najčešće obavlja osoba odgovorna za područje finansija i računovodstva. Što znači da kontrolu ne treba pojednostavljeno posmatrati kao nadgledanje, jer je ona puno više od toga. Ona mora biti pokretačka snaga zaposlenih na važnim problemima, kako na onima koji trenutno ometaju provođenje plana tako i na onima u budućnosti. Razvoj kontrolisnja i vrjednovanja posljednjih godina vrlo je intenzivan u malim i srednjim privrednim subjektima, što je sigurno izazov za osposobljavanje menadžmenta u malim privrednim subjektima, kako bi se razvila odgovarajuća rješenja i postigla njihova održiva konkurentnost. Prihvatljivost kontrolisanja u privrednim subjektima važna je pretpostavka njegove efikasnosti.

Slika 60. Povezanost planiranja i kontrolisanja 4.6. PRAVILA KONTROLISANJA Uspješno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumijeva ponašanje koje je u skladu sa određenim pravilima. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje. S obzirom d je kontrolisanje veoma složen i odgovoran proces, potrebno je definisati (normativno regulisati) brojna pravila, pri tome posebna pažnja treba biti posvećena sljedećem: 1. Zahtjevi kontrole moraju biti specifisani mjerljivim pokazateljima. 2. Uz svaki zahtjev kontrole treba dati veličine dopuštenih odstupanja. 3. Za svaki zahtjev kontrole treba unaprijed odrediti šta će se, kada i kako provjeravati. 4. Posebno treba odrediti šta i kako će sam izvršilac provjeravati (jer, samokontrola ima najveći preventivni efekat). 5. Zahtjevi kontrole moraju biti unaprijed poznati izvršiocu kontrolisanog posla. Pored navedenog potrebno je istaći i sljedeće: za rezultate kontrolisanja nisu zainteresovani samo menadžeri. Oni su predmet interesovanja i osoba čije ponašanje, odnosno čiji se rezultati kontrolišu. To je i razlog potrebe da menadžeri posvete dužnu pažnju informisanju svojih saradnika o spoznajama 214

do kojih se došlo u procesu kontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovog rezultata. 4.6.1. Standardi kvaliteta serije ISO 9000 Poslednjih decenija sve je prisutna težnja za internacionalizacijom procesa standardizacije i stvaranja internacionalno i međunarodno odgovarajućih standarda. ISO (Međunarodna organizacija za normalizaciju) svjetski je savez nacionalnih normiranih tijela (članova ISO-a), međunarodne norme obično pripremaju tehnički odbori ISO-a. Svako tijelo člana zainteresovano za područje za koje je osnovan tehnički odbor, ima pravo biti zastupljen u tom odboru. Međunarodne organizacije, vladine i nevladine, povezane sa ISO-om takođe sudjeluju u tom radu. Na svim pitanjima elektrotehničke normalizacije ISO tijesno sarađuje sa Međunarodnim elektrotehničkim zastupništvom (IEC). Međunarodni standardi serije ISO 9000 danas su najpoznatiji te su razvili seriju međunarodnih standarda upravljanja kvalitetom ISO 9000. Osnovni zadatak normi iz porodice ISO 9000 jeste da pomognu svim organizacijama, bez obzira na njihovu veličinu i vrstu, u primjeni i djelotvornom provođenju sistema upravljanja kvalitetom. Njezin cilj je definisati jedinstven sistem koji pruža mogućnost da isporučilac uvijek bude siguran kako proizvodi i usluge odgovaraju zahtjevima tržišta i potrebama kupaca. Serija ISO-9000 sastoji se od pet modela ili međusobno povezanih standarda: Standardi ISO Standardi ISO 9000 i 9004 Standardi ISO 9001, 9002, 9003 ISO-9001 ISO-9002 ISO-9003

Opis Primjenjuju se u situacijama kada ne postoji ugovor, to znači da je riječ o standardima opšteg tipa, a koji su primjenjivi u svim tipovima preduzetnika i u svim djelatnostima Modeli su standarda koji podrazumijevaju ugovorne situacije kako bi osigurali kvalitetno zadovoljenje svih zahtjeva tržišta, tj. potrošača. Najširi model osiguranja kvalitete u dizajniranju, postavljanju i servisiranju. Model je usmjeren na osiguranje kvalitete u proizvodnji i ugradnji. Model osiguranja kvalitete u završnoj kontroli i ispitivanju.

ISO 9001 navodi sve zahtjeve za sisteme upravljanja kvalitetom koji se primjenjuju kada organizacija treba dokazati sposobnost da isporuči proizvod koji zadovoljava zahtjeve kupaca i primjenljive zakonske regulative kao i težnju da poveća zadovoljstvo kupaca. Svaka organizacija koja usvaja navedeni pristup za održavanje i poboljšanje postojećeg sistema upravljanja kvalitetom stvara povjerenje u 215

sposobnosti svojih procesa i kvalitetu svojih proizvoda, a samim time osigurava temelje za trajno poboljšanje. Primjena tog standarda u malim privrednim subjektima garantuje kupcu i potrošaču da u njoj postoji savremeni i odgovarajući proces upravljanja i osiguranja kvalitete. Danas je sve više malih preduzetnika koji su spremni za osvajanje kvaliteta po modelu ISO 9000, što je prisutno i naglašeno kod sljedećih slučajeva:  kada mali preduzetnik pripada izvozno intenzivnijim granama  kada ima veće izvozno iskustvo i kada se nalazi u višim fazama strategije izvoza  kada se zanima za tržište EU-a  kada je sklon vođenju po načelima menadžmenta. Zaključno možemo reći kako je bitno da mali preduzetnik definiše svoj pozitivan odnos prema svojoj kvaliteti i svoju odgovornost pred tržištem i potrošačima radi sticanja povjerenja da će dogovorno biti osigurano po unaprijed poznatim standardima, što malog poduzetnika čini krajnje uspješnim i konkurentnim. 4.7. FINANSIJSKI PREDUZEĆA

POKAZATELJI

KAO

MJERILO

EFIKASNOSTI

Finansijski pokazatelji, kao mjerni instrumenti, imaju veoma široku primjenu u izražavanju efikasnosti preduzeća. Riječ je o koeficijentima usmjerenim ka različitim pravcima finansijske analize, kao što su: ( 52. str. 42 - 51) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

analiza likvidnosti, analiza upravljanja zalihama, analiza dugoročne finansijske pozicije preduzeća, analiza profitabilnosti, ostali finansijski pokazatelji uspješnosti poslovanja preduzeća analiza rentabiliteta.

4.7.1. Analiza likvidnosti

- Koeficijent tekuće likvidnosti =

Tekuća obrtna sredstva Tekuće obaveze

Pokazuje sposobnost da se izmire tekuće obaveze iz tekućih obrtnih sredstava – procjenjuje trenutnu sposobnost da se izmire kratkoročne obaveze.

- Koeficijent trenutne likvidnosti =

Visoko likvidna sredstva Tekuće obaveze

Procjenjuje trenutna sposobnost za izmirenje kratkoročnih obaveza. 216

- Obrtni kapital = tekuća obrtna sredstva – tekuće obaveze Određuje višak tekućih obrtnih sredstava iznad tekućih obaveza. Obrtni kapital Ukupna sredstva

- Obrtni kapital u odnosu na ukupna sredstva =

Pokazuje relativnu angažovanih izvora.

likvidnost

ukupnih

sredstava

i

raspodjelu

4.7.2. Analiza upravljanja zalihama

- Obrt potraživanja =

Neto prodaja na kredit Prosječna potraživanja

Pokazuje poziciju potraživanja i približno vrijeme naplate, testira efektivnost naplate.

Broj dana vezivanja potraživanja po osnovu prodaje =

365 Obrt potraživanja

Pokazuje prosječno vrijeme naplate potraživanja.

- Koef. obrta zaliha trgovinskog preduzeća =

Trošak prodate robe Prosjek zaliha robe

Označava koliko su se puta, u prosjeku zalihe «obrnule», odnosno prodale i ponovo popunile za vrijeme obračunskog perioda.

- Koef. obrta gotovih proizvoda =

Trošak prodate robe Prosjek zaliha gotovih proizvoda

Označava koliko su se puta, u prosjeku zalihe «obrnule», odnosno prodale i ponovo popunile za vrijeme obračunskog perioda. - Koeficijent obrta zaliha materijala =

Troškovi materijala Prosjek zaliha materijala

Označava koliko su se puta, u prosjeku zalihe upotrebile i ponovo popunile za vrijeme obračunskog perioda.

217

- Broj dana vezivanja zaliha po osnovu prodaje = ili

365 Koef. obrta zaliha

Prosjek zaliha Prosječni dnevni trošak prodate robe

Procjenjuje prosječan broj dana potrban da se uobičajene zalihe prodaju ili utroše. Broj dana vezivanja zaliha po osnovu prodaje + broj dana vezivanja potraživanja po osnovu prodaje

- Poslovni ciklus =

Označava poslovni ciklus izražen brojem dana

- Koeficijent obrta obaveza prema dobavljačima =

Ukupna nabavka na kredit od dobavljača Prosjek obaveza prema dobavljačima

Određuje obrt obaveza koje treba izmiriti, odnosno njihovu učestalost. - Broj dana vezivanja zaliha po osnovu obaveza prema dobavljačima = =

365 Koeficijent obrta obaveza prema dobavljačima

ili

Prosjek obaveza prema dobavljačima Prosjek dnevnih nabavki na kredit od dobavljača

Označava broj dana vezivanja u obavezama prema dobavljačima, odnosno prosječni period plaćanja obaveza prema dobavljačima.

- Koeficijent obrta ukupnih sredstava =

Neto prodaja Prosječna ukupna sredstva

Mjeri efikasnost iskorišćavanja ukupnih sredstava.

4.7.3. Analiza dugoročne finansijske pozicije preduzeća

- Koeficijent kapitala u odnosu na koeficijent duga =

218

Vlasnički kapital Ukupne obaveze

Pokazuje proporcionalni dio vlasničkog kapitala u odnosu na ukupna sredstva. - Koeficijent duga (odnosno koeficijent ukupnih obaveza u odnosu na ukupna sredstva) =

Ukupne obaveze Ukupna sredstva

Pokazuje dio ukupnih sredstava obezbijeđenih od strane povjerilaca, odnosno stepen «finansijske poluge» koji se odnosi na upotebu pozajmljenih sredstava. Korist može biti veća ukoliko dodati prihodi ostvareni iz poslovanja, a kroz korišćenje pozajmljenih sredstava premašuju troškove pozajmice.

- Koeficijent duga prema kapitalu =

Ukupne obaveze Vlasnički kapital

Procjenjuje izvore obezbijeđene od strane vlasnika; održava snagu i slabosti osnovnih finansijskih operacija.

- Knjigovodstvena vrijednost po redovnoj dionici = =

Kapital redovnih dionica Broj izdatih redovnih dionica

Procjenjuje vlastiti kapital po vrijednosti redovne dionice. Analiza nekretnina, postrojenja i opreme - Stalna sredstva u odnosu na dugoročne obaveze

=

Nekretnine, postrojenja i oprema (neto) Dugoročne obaveze

Označava stepen iskorišćavanja izvora obezbijeđenih dugoročnim obavezama, kao i stepen zaštite koju imaju povjerioci dugoročnih kredita. To je takođe, i pokazatelj mogućnosti dodatnih pozajmica na osnovu raspoloživih garancija.

- Stalna sredstva u odnosu na vlasnički kapital

=

Nekretnina, postrojenja i oprema (neto) Dioničarski kapital

Određuje stepen iskorišćenih izvora obezbijeđenih od strane dioničara, procjenjuje efektivnost investicija uloženih od strane vlasnika i predstavlja test «finansijske poluge».

- Stalna sredstva u odnosu na ukupna sredstva

=

Nekretnina, postrojenja i oprema (neto) Ukupna sredstva

219

Ukazuje na moguću prekomjernu ekspanziju nekretnina, postrojenja i opreme.

- Neto prodaja u odnosu na nekretnine, postrojenja i opremu

Neto prodaja Nekretnine, postrojenja i oprema (neto)

=

Vrednuje efektivno upravljanje i iskorišćavanje stalnih sredstava u obliku stvari; obezbjeđuje informacije o odgovarajućim povratima koji se mogu izvesti iz svake izdane novčane jedinice stalnih sredstava u obliku stvari.

4.7.4. Analiza profitabilnosti - Neto dobit u odnosu na neto prodaju, stopa povrata od prodaje

Neto dobit Neto prodaja

=

Označava neto porfitabilnost ostvarenu po iskazanoj novčanoj jedinici prodaje. - Neto odbit u odnosu na ukupna sredstva (ili stopa povrata na tekuća obrtna sredstva)

Neto dobit Ukupna sredstva

=

Mjeri povrat na ukupno angažovane izvore.

- Neto dobit u odnosu na tekuća obrtna sredstva (odnosno stopa povrata na tekuća obrtna sredstva)

=

Neto dobit Prosječna tekuća obrtna sredstva

Mjeri profitabilnost uloženih tekućih sredstava.

- Neto dobit u odnosu na obrtni kapital (odnosno stopa povrata obrtnog kapitala)

=

Neto dobit Prosječni obrtni kapital

Procjenjuje profitabilnost u upotrebi obrtnog kapitala.

- Neto dobit u odnosu na vlasnički kapital (odnosno povrat kapitala)

=

Neto dobit Prosječni vlasnički kapital

Ukazuje na stopu ostvarene zarade od sredstva obezbijeđenih od strane vlasnika. 220

- Neto profit ostvaren po = redovnoj dionici

Neto profit Broj izdatih redovnih dionica

Vrednuje povrat u odnosu na svaku izdatu dionicu, takođe pokazuje sposobnost da se isplate dividende.

4.7.5. Ostali finansijski pokazatelji uspješnosti poslovanja

- Odnos cijena i zarada =

Tržišna vrijednost dionice Zarada po dionici

Vrednuje atraktivnost dionice kao investicije. Dividenda isplaćena vlasnicima dionica Broj izdatih dionica

- Dividenda po dionici =

Vrednuje dividende po dionici.

- Prinos na dionice =

Dividente po izdatoj dionici Tržišna vrijednost svake izdate dionice

Mjeri stopu povrata koji dioničar ostvaruje od ulaganja.

- Koeficijenti bruto dobiti i neto prodaje =

Bruto profit Neto prodaja

Vrednuje razliku u cijeni po iskazanoj novčanoj jedinici prodaje koja će apsorbovati troškove poslovanja.

4.7.6. Analiza rentabilnosti Jednostavno rečeno, rentabilnost upućuje na odnos između zarađenog profita i sredstva potrebnih da bi se taj profit ostvario. Dakle, možemo konstatovati da je: - Stopa na ukupna sredstva =

Neto dobit Ukupno angažovana sredstva

Podsjetimo se da se neto dobit izračunava kao: Neto odbit = UP – (TP + porez na dobit) gdje je UP = ukupan prihod TP = ukupni troškovi poslovanja 221

Pretpostavimo da se radi o proizvodnoj organizaciji, tada se može ukupan prihod «UP» izračunati kao: UP = Σ  Q  Cq Gdje je: Q = količina proizvoda Cq = jedinična cijena proizvoda Uvrštavanjem ovog izraza «UP» u jednačinu za neto dobit imamo:

Slika 60. Grafički prikaz finansijskog rezultata Neto dobit = Σ  Q  Cq – (TP + porez na dobit) odnosno sada možemo reći da je: Neto dobit na ukupna sredstva ili stopa na ukupna sredstva =

Σ  Q  Cq – (TP + porez na dobit) Ukupno angažovana sredstva

Svakako da nam je interes da neto dobit na ukupna sredstva bude što je moguće veći. Iz gornjeg izraza se da zaključiti, da će se to desiti, da je brojnik veći a nazivnik razlomka manji. Dakle, da bi povećali rentabilnost poslovanja moguće su varijante: 1. 2. 3. 4. 5.

da povećamo proizvodnju «Q», da povećamo jedinačnu cijenu proizvoda «Cq», da povećamo i «Q» i «Cq», da smanjimo troškove poslovanja «TP», da poslujemo u okruženju gdje su poreske stope na dobit manje (izbor, države, regiona). 6. da sa što manje ukupno angažovanih sredstava ostvarimo planiranu proizvodnju, 7. da kombinacijom unaprijed navedenih elemenata povećamo brojnik a smanjimo nazivnik izraza neto dobiti na ukupna sredstva.

222

Pored neto dobiti na ukupna sredstva možemo, takođe, kao finansijske pokazatelje poslovanja izračunati: - Neto dobit u odnosu na prodaju (granična dobit, odnosno stopa porasta od prodaje)

Označava neto porfitabilnost iskazanoj novčanoj jedinici prodaje.

=

prodaje

Neto dobit Neto prodaja

ostvarene

- Neto dobit u odnosu na tekuća obrtna sredstva (odnosno stopa porasta na tekuća obrtna sredstva)

po

svakoj

Neto dobit Prosječno tekuća obrtna sredstva

Mjeri profitabilnost uloženih tekućih sredstava.

- Neto dobit u odnosu na vlasnički kapital (odnosno povrat kapitala)=

=

Neto dobit Prosječno vlasnički kapital

Ukazuje na stopu ostvarene zarade od sredstava obezbijeđenih od strane vlasnika. Pri analizi prelomne tačke (ili kako se još često naziva tačka pokrića, pozitivna nula ili prag rentabilnosti), koriste se, kako šematski tako i matematički modeli, kako bi se ilustrovali odnosi između prodaja, troškova i vremena proizvodnje. Troškovi mogu biti raščlanjeni na fiksne i varijabilne. Fiksni troškovi ostaju konstantni, varijabilni troškovi se mijenjaju sa brojem proizvedenih jedinica. Iz dijagrama se može zaključiti: Fiksni troškovi kao što su zakup. Plate zaposlenih, doprinosi za zaposlene i sl. su stalni i ne mijenjaju se sa porastom proizvodnje. Ukupni troškovi predstavljaju zbir fiksnog troška i varijabilnog troška koji se može izraziti kao UT = FT + (nx proizvodni trošak po jedinici proizvoda). Ukupan prihod se izračunava UP = nx prodajna cijena po proizvodu Tačka gdje se sijeku linije ukupnog prihoda i ukupnih troškova zove se prelomna tačka, tačka rentabilnosti ili tačka pokrića. Iz dijagrama se vidi da proizvodnja manja od tačke «A» nije rentabilna i ostvaruje gubitak, proizvodnja sa «A» komada je bez profita ili gubitka, a proizvodnja iznad tačke «A» ostvaruje profit. Profit se povećava u direktnoj srazmjeri sa povećanjem proizvodnje. 223

Analitičko izračunavanje prelomne tačke može biti u fizičkim jedinicama mjere ili vrijednosti. Formule za izračunavanje prelomne tačke u fizičkim jedinicama, odnosno vrijednosno su: Prelomna tačka (u fizičkim jedinicama tačka «A»)

=

Ukupni fiksni troškovi Prodajna cijena po Varijabilni troškovi po jedinici proizvoda jedinici proizvoda

Slika 61. Grafikon granice rentabiliteta Prelomna tačka (vrijednosno tačka «B»)

=

1-

Ukupni fiksni troškovi Varijabilni troškovi po jedinici proizvoda Prodajna cijena po jedinici proizvoda

Primjer: Odrediti prag ili tačku rentabilnosti za sljedeći slučaj proizvodnje: - Fiksni troškovi = 1000 KM/mjesečno (prostorija, oprema, plate) - Proizvodni troškovi = 10 KM/proizvodu - Prodajna cijena proizvoda = 15 KM/proizvodu UP = ukupan prihod UP = prodajna cijena x broj proizvoda UP100 = 15 x 100 = 1500 KM UP200 = 15 x 200 = 3000 KM UT = ukupni troškovi 224

UT = FT + VT VT = n x trošak po proizvodu UT = FT + n x trošak po proizvodu UT100 = 1000 + 100 x 10 = 2000 KM UT200 = 1000 + 200 x 10 = 3000 KM Na osnovu izračunatih vrijednosti crtamo dijagram

Slika 63. Grafičko rješenje primjera Iz dijagrama se vidi da je ta granica rentabiliteta u tački «A», što znači da je proizvodnja ispod 200 jedinica proizvoda nerentabilna. Tačka rentabilnosti je proizvodnja od 200 jedinica, a proizvodnja iznad 200 jedinica omogućava pozitivno poslovanje. Profit je utoliko veći što se povećava proizvodnja od 200 proizvoda pa nadalje. Prelomna tačka «B» je 3000 KM. Analitičko izračunavanje prelomne tačke A i B. Prelomna tačka (u fizičkim jedinicama tačka «A»)

Prelomna tačka (vrijednosno tačka B»)

=

=

1-

Ukupni fiksni troškovi Prodajna cijena Varijabilni po jedinici troškovi po proizvoda jedinici proizvoda

=

Ukupni fiksni troškovi Varijabilni troškovi po jedinici proizvoda Prodajna cijena po jedinici proizvoda

1000 15-10

=

=200

1000 10 115

Vidimo da se analitička i grafička rješenja podudaraju kao što smo i očekivali.

225

=3000

4.7.7. Kriterijumi za mjerenje likvidnosti Kompanija može da bude rentabilna ali, zbog prirode ciklusa po kome se kreće gotovinski kapital može doći u situaciju da nema dovoljno gotovog novca da plati svoje dospjele račune. Dugoročna likvidnost se povezuje sa strukturom kapitala firme. Jednostavno rečeno, to je odnos između iznosa sredstva koja daju kreditori nasuprot sredstava akcionara (vlasnika). Što više duga ima firma u strukturi svoga kapitala, u odnosu na akcijski kapital, to je veći finansijski rizik, njena sposobnost da plaća račune je slabija. Likvidnost bi se mogla definisati kao mogućnost i sposobnost privrednog subjekta da može bezuslovno da ispunjava obaveze u svakom trenutku. Likvidnom imovinom bi mogla da se smatra svaka ona imovina koja ima sposobnost da se u kratkom roku pretvori u novac, i to bez gubitka. Svakom dijelu imovine može se pripisati neki stepen likvidnosti, pri čemu se ti stepeni kreću od nule (za potpuno nelikvidnu imovinu) pa do jedinice (što je obilježje samo novca). Likvidnost organizacije možemo izraziti koeficijentima likvidnosti.

- Koeficijent tekuće likvidnosti=

Tekuća obrtna sredstva Tekuće obaveze

Ovaj koeficijent pokazuje sposobnost da se izmire tekuće obaveze iz tekućih obrtnih sredstava.

- Koeficijent trenutne likvidnosti=

Visoko likvidna sredstva Tekuće obaveze

Ovim koeficijentom procjenjuje se trenutna sposobnost za izvršenje kratkoročnih obaveza.

226

4.8. PITANJA ZA RASPRAVU 1. Tradicionalni pristup kontrole kvaliteta. 2. Upravljanje sistemom kvaliteta. 3. Evolucija kvaliteta. 4. Proces kontrolisanja – koraci procesa kontrolisanja. 5. Povezanost planiranja i kontrolisanja. 6. Pravila kontrolisanja. 7. Standardi kvaliteta serije ISO 9000. 8. Analize preduzeća.

likvidnosti

kao

finansijski

pokazatelj

efikasnosti

9. Analiza upravljanja zalihama. 10. Analiza dugoročne finansijske pozicije preduzeća 11. Analiza profitabilnosti. 12. Analiza rentabiliteta. 13. Objasniti pojam tačke ili praga rentabilnosti. 14. Objasniti kriterijume za mjerenje likvidnosti.

227

VI KARAKTERISTIKE MALOG PREDUZEĆA – MALOG BIZNISA  Biznis je skup određenih poslovnih aktivnosti kojim se zadovoljavaju interesi vlasnika biznisa. Termini koji su prisutni za mali biznis:  Mali biznis  Mala preduzeća  Mali preduzetnici  Mala privreda  Mala i srednja preduzeća MSP – izraz koji ćemo koristiti  Status malog preduzeća je definisan sljedećim parametrima:  Ne smije imati monopol na tržištu.  Ne smije imati uticaj na kretanje cijena, niti dovoditi druge na tržište u bilo kakav nepovoljan položaj. Značaj definisanja malog biznisa je u tome što samo takvim preduzećima država daje posebnu finansijsku ili neku drugu podršku (poreske olakšice) koju druga preduzeća nemaju. 1. MOGUĆI KRITERIJI DEFINISANJA MALOG PREDUZEĆA  Godišnji ukupni prihod od prodaje: Suma novca koja se za jednu godinu stekne prodajom roba, usluga ili neke druge redovne aktivnosti firme. Različit je od branše do branše.  Broj zaposlenih: Cijeni se prema djelatnostima, jer su različiti nivoi intenzivnosti radne snage i različiti nivoi efekata koje zaposleni u pojedinim branšama ostvaruju.  Dionička šuma: Uloženi novac dioničara prilikom osnivanja zajedničke firme.  Ukupna vrijednost firme: To su zemljišta, zgrade, oprema, zalihe i novac. 1.1. KVANTITATIVNI FAKTORI DEFINISANJA MALOG BIZNISA Većina zemalja uzima u obzir ove faktore mada su u razvijenim zemljama jasnije precizirani, a u nerazvijenim češće neprecizno nego precizno. Definisanje malog biznisa u SAD  ispod 20 zaposlenih  20 – 99  100 – 499  500 i više

vrlo mali biznis mali biznis srednji biznis veliki biznis

Kvantitivni faktori definisanja malog biznisa u SAD  Menadžment je nezavisan ako je samo menadžer, mada neuobičajeno, vlasnik biznisa. 228

 Kapital je uložen i vlasništvo posjeduje pojedinac ili nekoliko pojedinaca (dioničara).  Regija operacije je primarno lokalna, iako tržište nije neophodno lokalno.  Biznis je mali u uspostavi sa većim konkurentima u istoj industriji. Definisanje malog biznisa Velika Britanija:  Proizvodne firme do 200 zaposlenih  Trgovine na malo do 50.000 funti (oko 200.000 KM)  Građevinarstvo do 25 zaposlenih  Da preduzećem upravlja sam vlasnik  Da su neovisne i nepodržavane od velikih firmi. Francuska:  Mikro preduzeća manje od 10 zaposlenih  10 – 40 zaposlenih – mala preduzeća  50 – 500 zaposlenih – preduzeća srednje veličine  preko 500 zaposlenih – velika preduzeća. Njemačka: Kategorija preduzeća Mala Srednja Velika

Broj zaposlenih 0 – 50 50 – 100 100 i viŠe

Bilansna suma u mil. EUR 0 – 1,5 1,5 – 9,5 9,5 i više

Obim prometa u mil. EUR 0-2,5 2,5 – 5,5 5,5 i više

Japan: Mala i srednja preduzeća Tip preduzeća 1. Proizvodnja i rudarstvo 2. Trgovina na veliko 3. Maloprodaja i usluge

Broj zaposlenih Manje od 300 Manje od 100 Manje od 50

Kapital 100 mil. jena (cca 15 mil. USD) 30 mil. jena (cca 5 mil. USD) 10 mil. jena (cca 1,5 mil. USD)

Nigdje mali biznis nije tako konkretno umrežen u cijeli društveno – ekonomski sklop zemlje kao što je u Japanu. Pored navedenih osobina malih i srednjih preduzeća u Japanu, pridodaju se tehnološki i inovatorski faktori. U japanu se od malih biznismena ne traži samo da uspješno rade već i da stvaraju nešto novo (nove proizvode, nove usluge, nove materijale). Te poduhvate država podstiče ne samo 229

finansijski već i institucionalno i obrazovno. Istovremeno, mala i srednja preduzeća se ne tretiraju kao samostalne jedinke. Direktno se od države ili preko regionalnih komora podržavaju asocijacije malih i srednjih preduzeća (SME-s), tako da asocijacije imaju snagu ponekad jednaku velikim kompanijama.

ASOCIJACIJE SME-s Kroz asocijacije mala preduzeća konsoliduju međusobnu saradnju na poljima snabdijevanja, marketinga, tehnologije i slično, a u odnosu na velike kompanije djeluju organizovano. Na taj način povećavaju svoju konkurentsku sposobnost i minimiziraju poslovne rizike. Asocijacije više malih i srednjih preduzeća iz iste oblasti mogu da podstiču svoj rast i ekonomsko napredovanje tako dobro da nerijetko i same postaju velike kompanije. 1.2. KVALITATIVNI KRITERIJI DEFINISANJA MALOG BIZNISA Treba naglasiti da navedena kvantitativna mjerila imaju različite veličine za svrstavanje privrednih subjekata u određene grupe, što govori da se kriterij kvantiteta ne može u svakom slučaju doslovno prihvatiti. Kao dodatni faktor, uglavnom se koristi, kvalitativni kriterij za određivanje da li neko preduzeće spada u grupu malih, srednjih i velikih preduzeća. To se može vidjeti iz sljedećeg pregleda: ( 53. str. 31) Dostić Sarajevo PRIKAZ I Mala i srednja preduzeća - Vlasnik – preduzetnik - Nedovoljna znanja o upravljanju preduzećem - Tehnički orijentisano obrazovanje - Rijetko grupno odlučivanje - Veliki značaj inercije i improvizacije - Malo ili nikakvo planiranje - Neposredno učestvovanje u zbivanjima - Potencijal menadžmenta nije prepoznatljiv

230

Velika preduzeća - Menadžer - Fundamentalna znanja o upravljanju preduzećem - Dobro tehničko obrazovanje - Grupno odlučivanje često - Mali značaj inercije i improvizacije - Začajan obim planiranja - Udaljenost od dešavanja u preduzeću - Potencijal menadžmenta prepoznatljiv

Osim toga kod većine autora, ističu se i druge karakteristike – specifičnosti:  vlasnik firme je najčešće i menadžer firme,  vlasnik samostalno donosi odluke uz povremeno uključivnaje i drugih članova familije ili savjetnika,  vlasnik vrlo često direktno komunicira sa zaposlenima,  relativno malo učešće firme na tržištu,  firma je fundamentalna baza njenom vlasniku za preduzetničke inovacije napore,  poslovni rezultati firme su najčešće jedini izvor egzistencije porodice,  veliki broj malih i srednjih preduzeća ne radi za finalna tržišta, nego za proizvodno – uslužna tržišta i u kooperaciji,  mala i srednja preduzeća rijetko samostalno izvoze svoje proizvode, nego to čine preko svojih asocijacija ili uz posredovanje velikih firmi – preduzeća. Vrlo važni elementi za segmentiranje preduzeća u kategoriji malih, srednjih, nasuprot velikim preduzećima je i proces menadžmenta i vođenje aktivnosti u firmi ili izvan firme. To se može potkrijepiti i sljedećim: PRIKAZ II Mala i srednja preduzeća - Jednolinijski sistem vođenja - Gotovo da nema sektorske podjele - Kratki i direktni informacioni putevi - Upute i kontrola osoblja neposredna - Delegiranje samo u određenim područjima - Skoro da ne postoje problemi koordinacije - Mali stepen formalizacije - Nizak stepen fleksibilnosti - Izraženi lični kontakti zaposlenih

Velika preduzeća - Različiti sistemi vođenja - Decidirana sektorska podjela - Propisani informacioni putevi - Upute i kontrola (ne) posredna - Delegiranje u mnogim područjima - Veliki problemi u koordinaciji - Visok stepen formalizacije - Visok stepen fleksibilnosti - Lični kontakti reducirani na grupe

Objašnjivi su uzroci razlika između navedenih dvije grupe preduzeća. Mala i srednja preduzeća nemaju potrebu, a ni mogućnosti da razvijaju tipove menadžmenta kao velika. Eventualne promjene u tom području mogu uslijediti samo kao posljedica prerastanja firme iz grupe malih i srednjih preduzeća u veliko preduzeće. Međutim, veliko preduzeće ne bi moglo da funkcioniše na principima menadžmenta malih i srednjih preduzeća. Samo njegova veličina traži diverzifikaciju u upravljanju po svim elementima menadžmenta.

231

2. SNAGE I SLABOSTI MALIH PREDUZEĆA 2.1. SNAGE MALIH PREDUZEĆA Praksa je pokazala da, iako u velikim kompanijama preduzetništvo doseže zavidan nivo, one zaostaju u odnosu na intenzitet i uspjehe preduzetništva u malim i srednjim preduzećima. Prednost malih i srednjih preduzeća ukratko mogu da ilustruju sljedeće činjenice:  Nezavisnost. Sve veći broj pojedinaca želi biti sam svoj šef, što im gotovo u potpunosti omogućuje autonomno djelovanje. Međutim, taj znatan stepen autonomnosti prati i velika odgovornost za uspješno poslovanje. U velikim organizacijama stepen odgovornosti zavisi od hijerarhijskog položaja unutar hijerarhijskog sistema. Za razliku od toga u malim privrednim subjektima odgovornost za uspjeh preuzima u pravilu osnivač.  Finansijske mogućnosti. Jedan od važnih razloga osnivanja vlastitog privrednog subjekta jeste mogućnost znatno veće zarade u samostalnom poslu od one kada je radnik u radnom odnosu u većoj kompaniji. U praksi mali preduzetnici često više zarađuju od službenika u velikim privrednim subjektima.  Sigurnost posla. Kada osnujemo vlastiti privredni subjekt, sigurnost posla je zagarantovana sve dok se pozitivno posluje. Vlasnik, odnosno preduzetnik, istovremeno je i menadžer koji sam odlučuje koliko će i do kada raditi.  Porodično zapošljavanje. Jedna od prednosti je mogućnost zapošljavanja članova vlastite porodice. Rad sa svojom djecom omogućuje stvaranje duže tradicije porodičnog posla. Tako npr. pojedini restorani imaju tradiciju dužu od stotinu godina. Saradnja članova porodice pozitivno djeluje na moral radnika jer vlada veliko međusobno razumijevanje i poštovanje. Zanimljivo je spomenuti kako se porodična povezanost u pravilu negativno odražava u radu državnih institucija pa se takvi odnosi nastoje izbjeći.  Mogućnosti da se u kratkom vremenskom roku spoznaju želje i namjere kupaca (potrošača) i da im se brzo izađe u susret u rješavanju problema. Ljudi ponekad imaju specifične potrebe ili povremene potrebe za koje nije potrebna serijska proizvodnja, pa im takav problem ne mogu ili ne žele rješavati velika preduzeća. Mala preduzeća mogu udovoljiti takvim zahtjevima zbog povoljnog odnosa troškova i prihoda, blizine kupaca i mogućnosti brzog reagovanja.  Brzo prilagođavanje promjenama na tržištu. Dok velika preduzeća uoče promjene na tržištu i pokrenu glomaznu operativu ka prilagođavanju, mala za to vrijeme već stižu izvući korist od tih

232

promjena. Male firme zapravo žive od promjena i za promjene na tržištu.  Efikasnije korišćenje raspoloživih resursa. Rijetko se dešava da mašine za proizvodnju, transportno sredstvo i sl. kod malog biznismena stoje duže vremena neiskorišćeni, jer ih on ili eksploatiše ili ih daje u zakup, licencu, itd. Osim toga, on pokušava da iznađe nove, dodatne poslove kojima će zaposliti i aktivirati opremu. U velikim firmama sve to ide sporije.  Efikasno i fleksibilno korišćenje radne snage. Kod malih biznismena zaposlenost je intenzivna, jer nema dubinske podjele rada i jedan zaposleni po potrebi radi više operacija. Adaptiranje između radnika i poslovnih procesa je brže, povremeno zapošljavanje lakše izvodljivo, pregled ostvarenih učinaka pojedinaca veći itd. Sve to vodi većoj efikasnosti.  Mali biznismen brzo i jednostavno komunicira sa tržišnim okruženjem (nabava, prodaja, distribucija), rješava problem neposredno i bez zastoja. Sam odlučuje, ponekad odmah i, za razliku od velikih preduzeća, ne čeka na konsultacije, sastanke itd. da bi se donijela odluka o poslovnim aktivnostima. Tako se dobija u vremenu i na koeficijentu obrta, a to znači finansijski povoljno efektuiranje.  Preduzetnička intenzivnost vlasnika male firme prenosi na zaposlene i na članove porodice, pa sve okupljene oko firme homogenizira u ostvarivanju poslovnih i razvojnih ciljeva.  Fleksibilno upravljanje zalihama takođe može biti prednost. Zahtjev svakog poslovnog procesa je dvojak kada se radi o zalihama, jer teži ka većem nivou zaliha kao podloge sigurnosti i kontinuitetu poslovanja, ali suprotno od toga, javlja se cilj minimiziranja zaliha, jer one blokiraju finansijska sredstva, traže prostor, klimatsko kondiciranje itd. To znači da treba poništiti te dvije logične protivrječnosti, te dobrim poznavanjem izvora nabavki i bržim i čestim kupovinama nivo zaliha približiti optimumu. U malim firmama se to, tako reći, redovno postiže, dok je u velikim firmama tako nešto teško ostvariti.  Mali biznis brzo ulazi u konkurentsku borbu, konkurišući ponekad u nekim tržišnim segmentima velikim firmama koje kasne u svom reagovanju na konkurenciju malih ili jednostavno ne obraćaju pažnju na njih.  Motivi za rad, razvoj i rezultate poslovanja vlasnika malog biznisa su intenzivniji nego u slučaju kada bi taj isti menadžer vodio veliku firmu sa naznakom šire kolektivnosti. Zašto? Zato što on sam testira svoje sposobnosti, uživa u ostvarenim rezultatima, osigurava svoju budućnost pa često i svojih nasljednika, pomaže drugima ako ih zapošljava u svojoj firmi, paralelno sa 233

svojom finansijskom konsolidacijom sponzoriše humanitarne aktivnosti, sportske događaje i dr., pa tako povećava svoj ugled u društvu itd. Sve te aktivnosti na kraju pomažu njegovom poslovnom uspjehu.  Mala preduzeća ostvaruju veću dobit na dionički kapital nego što je to u slučaju velikih kompanija. To je rezultat upravo niza prednosti koje su već istaknute.  Ovisnost velikog biznisa od malog biznisa nije rijetka pojava. Mala preduzeća preprodaju proizvode velikih kompanija, vrše usluge u njihovo ime (servis), proizvode dijelove za proizvodne linije u velikim kompanijama itd. Uz to, sve to čine efikasnije, brže i jeftinije nego što bi radile velike kompanije (Toyota, Daihatsu i mnoge druge) koriste male firme kao koooperante čak i do 70% proizvodnje dijelova za svoje automobile. Slični su primjeri i u drugim industrijama. Takav trend u odnosima između malih i velikih preduzeća uzeo je maha u svim razvijenim zemljama. Međutim, ljudi se u malom biznisu susreću i sa nizom problema i ograničenja. I sama činjenica da se radi o malim preduzećima navodi nas na misao o njihovim slabostima. Njih zaista i ima. Najčešće slabosti su nabrojane u daljem tekstu. 2.2. SLABOSTI MALIH PREDUZEĆA  Fluktuacija prodaje. Male, ali i srednje te velike kompanije suočavaju se sa oscilacijama u prodaji. Tako su npr. za trgovinu božićni i novogodišnji praznici posebno profitabilni. Međutim, u januaru su suočeni sa znatnim opadanjem prodaje. Te fluktuacijske procese lakše podnose veće kompanije koje raspolažu znatnim organizacijskim resursima. Zbog toga mali preduzetnik mora precizno isplanirati novčani tok (cash flow) za duža razdoblja. Ponekad su potrebni kratkoročni novčani zajmovi (30 i 90 dana) kako bi se osiguralo redovno poslovanje. S tim poteškoćama suočene su gotovo sve male kompanije u različitim proizvodnim i uslužnim granama.  Konkurencija. Ponekad je početak poslovanja vrlo uspješan, ali se nakon nekoliko godina vlasnik/preduzetnik može sresti sa nepremostivom konkurencijom. Prisutne su i tržišne promjene, odnosno drugačije potrošačke potrebe. Sa tim promjenama se vlasnik/preduzetnik mora suočiti, ali ga to može dovesti i do tržišnog takmičenja sa znatno jačim konkurentima. Tako npr. vlasnik malog restorana može biti primoran na borbu za opstanak sa velikim fast food lancima u svojoj neposrednoj blizini.  Povećana odgovornost. U malom privrednoim subjektu vlasnik/preduzetnik u pravilu odlučuje o brojnim segmentima poslovanja. Širok raspon odlučivanja u velikoj mjeri povećava odgovornost. Vlasnik/preduzetnik mora biti ulagač (finansijer), 234

knjigovođa, prodavač, menadžer, marketinški stručnjak i dr. kako bi uspješno vodio svoj mali biznis, pa je najčešće sam potpuno odgovoran za poslovni uspjeh. Treba naglasiti kako je poželjno u trenutku snažnijeg rasta malog biznisa određene poslove povjeriti specijalizovanim preduzetnicima (finansijskim ili marketinškim). Širenje poslova i odlučivanja podrazumijeva posjedovanje određenog kapitala. Taj način rada primjenjuju i velike kompanije, što omogućuje racionalizaciju vremena i vođenja malog preduzetnika/vlasnika. Pri pokretanju posla vlasnik/preduzetnik radi dnevno deset do dvanaest sati cijelu sedmicu, uključujući i subotu i nedelju.  Finansijski gubici. Bez obzira na preusmjeravnanje određenih poslova vanjskim saradnicima vlasnik/preduzetnik mora donositi brojne odluke od kojih neke mogu biti i krive. Tako npr. inventar može biti prevelik ili pak premalen, što remeti poslovni (finansijski) tok. Ponekad se uloži veliki novac u (nove) proizvode, ali se ne ostvari očekivana prodaja. Snižavanje cijena odmah ne povećava prodaju. Znatna ulaganja u promociju ponekad nisu opravdana. To su samo neke od mogućih situacija koje dovode do finansijskih gubitaka ili čak bankrota. Zbog toga preporučujemo sporiji ritam dok se poso uhodava. Tada je povrat uloženog kapitala manji, ali je olakšano vođenje te se bez većih poteškoća može ostvariti određena kvaliteta uz poštovanje rokova. Upravo ti elementi najčešće su slabosti u poslovanju malih privrednih subjekata što vodi ka gubitku povjerenja i osipanju poslovnih partnera.  Radni odnosi. Već godinama voditelji shvataju da novac nije jedini i najvažniji motiv, a to se najprije odnosi na poslove koji zahtijevaju visoku motivaciju. U tu grupu ubrajamo i poslove prodaje. Za prodavače zahtjevnijih proizvoda čija prodaja podrazumijeva pružanje savjeta, nužno je osigurati privlačan radni prostor te kvalitetne radne odnose. Od posebne su važnosti dobri radni odnosi, što uključuje slobodno komuniciranje i otvorene komunikacijske kanale. Nasuprot tome, mnogi vlasnici/preduzetnici smatraju kako povećavaju proizvodnost zabranom razgovora među radnicima, što daje posve obrnute efekte. Nužna su znanja, tehnike ili vještine kojima se uspješno rješavaju sukobi koji su redovna pojava u međuljudskim odnosima. Pritom treba razlikovati konstruktivni i destruktivni sukob. Veoma je važno mjerodavne osobe staviti na odgovarajuća radna mjesta kako bi mogle pružiti maksimalan radni efekat te osigurati ravnopravnu raspodjelu posla. Ujedno je neophodno ustrojiti stimulativan i pravedan način nagrađivanja te odlučiti jesu li plate pojedinaca poslovna tajna. Poželjno je da vlasnik/preduzetnik posjeduje određena praktična znanja odnosno iskustva u dizajniranju međuljudskih odnosa. Taj se zadatak komplikuje rastom privrednog subjekta kada broj radnika postaje sve veći. 235

 Normativna regulativa. Normativno regulisanje svuda u svijetu često je podložno promjenama. Za vlasnike/preduzetnike vrlo je bitno zakonsko regulisanje malih i srednjih privrednih subjekata jer o njima zavise mogućnosti kreditiranja, odnosno određene finansijske pogodnosti koje uživa mali biznis u velikom broju zemallja. Zakonskim propisima utvrđuje se porezna opterećenja koja su promjenjiva u izbornim političkim godinama jer je to vrlo važan element za preuzimanje vlasti. Normiraju se i radni odnosi te uloga i položaj sindikata. Lokalne uprave najčešće propisuju radno vrijeme što znatno utiče na rad uslužnih djelatnosti, posebno trgovina i restorana. Državna i lokalna tijela uprave uređuju i cijeli niz drugih segmenata poslovanja kao što su npr. pitanja sigurnosti ili zaštite okoliša.  Promjena državnog sistema i ekonomske politike brzo pogađa male firme i to, tako reći preko noći, tim prije što teško dolaze do dodatnog kapitala kad god im je potreban za saniranje poteškoća za investicije i sl.  Dešava se da se u malom biznisu nađu preko noći i oni koji se za to nisu osposobili, pripremili, pa čak i planirali osnivanje firme. To vodi niskom stepenu njihovog uspjeha i slabljenju malog biznisa u širem smislu riječi. Ne postoje filteri za donošenje odluka za započinjanje biznisa jer je odluka osnivača firme njegova stvar.  Veliki broj neuspjeha u malom biznisu. Upravo prethodne naznake o brzom i nepromišljenom ulasku u neki biznis jedan su od uzroka neuspjeha male firme na tržištu. Loše i površne procjene o šansama na uspjeh i slično, takođe doprinose visokom postotku propadanja tek osnovanih malih firmi. Odsutnost planiranja uvećava negativne posljedice.  Pomanjkanje adekvatne sposobnosti za vođenje vlastite firme. Mali biznismeni koji su na startu uspješni u svojoj radionici, prodavnici i sl. pomišljaju da mogu voditi preduzeće sa više poslovnih jedinica i više zaposlenih. Ne osjećaju pomanjkanje menadžerskih sposobnosti i to ih vodi ka neuspjehu nakon što krenu u poslovnu kombinatoriku – razvojnu disperziju.  Menadžerske nesposobnosti malog privrednika vrlo brzo počinju da bivaju limitirajući faktor. Nedostatak stručnih saradnika i konsultanata može povećati probleme i najčešće firma ne može preživjeti. Ovakav proces se može preduprijeti ukoliko je menadžer (vlasnik) male firme svjestan svojih mogućnosti i na vrijeme zaposli saradnike koji su u stanju preuzeti odgovorne zadatke, i ukoliko je spreman da dodatno uči i stiče vještine koje dotična djelatnost zahtijeva. 3. MALA I VELIKA PREDUZEĆA – PREDNOSTI I RAZLIKE Do sada se govorilo o malim i srednjim preduzećima i kriterijima za njihovo svrstavanje u mala, srednja, pa i velika preduzeća. Međutim, bilo bi 236

interesantno navesti i određene karakteristike malih i srednjih preduzeća u odnosu na velika, koje su brojne. Ovo je potrebno iz razloga što svaki organizacioni subjekt, traži i različite načine upravljanja. Sa ekonomskog i upravljačkog stanovištva u malim i srednjim preduzećima značajno je navesti da se brojne poslovne funkcije ne mogu toliko specijalizovati, kako se to čini u velikim preduzećima. To ilustruje uporedni prikaz malih i velikih preduzeća, slabosti malih i srednjih preduzeća u odnosu na velika. ( 54. str. 24) Karakterisitke malih i velikih preduzeća KADROVI Mala i srednja preduzeća manji broj zaposlenih neznatno učešće priučenih i nekvalifikovanih radnika zaposlen manji broj radnika sa visokom spremom pretežno široka stručna znanja veliki broj radnika zadovoljan poslom

Velika preduzeća veliki broj zaposlenih često veliko učešće nekvalifikovane i priučene radne snage veliki broj radnika ima visoko obrazovanje znatno izražena tendencija specijalizaciji mali broj radnika zadovoljan poslom

VOĐENJE PREDUZEĆA Mala i srednja preduzeća preduzetnik je i vlasnik biznisa manja znanja o vođenju biznisa – firme informacioni sistem nedovoljno fleksibilan dobro tehničko obrazovanje

Mala i srednja preduzeća patrijaharno vođenje firme rijetko zajedničko odlučivanje veliko prisustvo improvizacije planiranja skoro da nema preopterećenost zbog kumulacija funkcija i male podjele rada manje mogućnosti popravki pogrešnih odluka rukovodni kadar teško mijenjati

Velika preduzeća menadžer temeljna znanja o vođenju biznisa dobro razrađen informacioni sistem dobro tehničko znanje u stručnim odjeljenjima i štabnim organima Velika preduzeća vođenje firme po načelima menadžmenta često zajedničko odlučivanje manje prisustvo improvizacije i intuicije sveobuhvatno planiranje visoki stepen podjele rada po projektima dobre mogućnosti korekcije u slučajevima donošenja pogrešnih odluka rukovodni kadar je moguće mijenjati

237

PROIZVODNJA Mala i srednja preduzeća radno intenzivna mala podjela rada pretežno univerzalne mašine - oprema manja degresija – opadanje troškova pri povećanju obima efikasnosti dugo vezana za postojeća inovaciona rješenja

Velika preduzeća kapitalno intenzivna visoka podjela rada pretežno specijalizovane mašine jaka degresija troškova pri rastu obima efekata (visoko učešće fiksnih) nisu dugoročno vezana za postojeća inovaciona rješenja

RAZVOJ Mala i srednja preduzeća bez stalnog razvojnog odjeljenja kratkoročno intuitivno usmjerena i razvoj skoro da nema usmjerenog razvoja proizvoda kratak period od inovacije do upotrebe proizvoda

Velika preduzeća stalno razvojno odjeljenje dugoročno sistematično uspostavljen razvoj razvoj i postupak izrade proizvoda su u tijesnoj vezi relativno dug period od inovacije do upotrebe proizvoda

FINANSIRANJE Mala i srednja preduzeća po pravilu zajedničko vlasništvo nemaju pristupa na anonimna tržišta kapitala, pa je tržište ograničeno neznatna državna potpora u krizama

Velika preduzeća po pravilu više vlasništvo neograničen pristup tržištu kapitala – velike mogućnosti finansiranja vjerovatno državna pomoć u krizama

ORGANIZOVANOST Mala i srednja preduzeća preduzetnik ima pregled na linijski sistem ili uz pomoć manjeg broja saradnika zajedničke funkcije kratko i neposredno informisanje velika povezanost ograničeno delegiranje mali koordinacioni problemi neznatan stepen formatizacije visoka fleksibilnost

Velika preduzeća kompleksna organizaciona struktura koja je nezavisna podjela posla definisani putevi informisanja neznatna povezanost delegiranje ne mnoga područja veliki problemi u koordinaciji veliki stepen formatizacije neznatna fleksibilnost

PRODAJA I NABAVA Mala i srednja preduzeća zadovoljava individualne potrebe manjeg obima i prostorno na užem tržišnom segmentu vrlo rizičan konkurentski položaj slaba pozicija na tržištu nabavke nabavke učestale i manjeg obima

238

Velika preduzeća zadovoljava potebe većeg obima i na širem prostoru, području tržišnog segmenta dobar konkurentski položaj jaka pozicija na tržištu nabavke pretežno nabavke materijala nezavisne od narudžbi sa dugoročnim ugovorima

REZIME – PREGLED PO FUNKCIJAMA Elementi Marketing

Mala i srednja preduzeća Sposobnost brzog reagovanja na zahtjeve tržišta.

Upravljanje

Odsustvo birokratije; dinamičan preduzetnički menadžment sa brzim reagovanjem na nove mogućnosti. Uspješna i neformalna komunikacijska mreža; omogućuju brzo reagovanje na rješavanje internih problema i sposobnost prilagođavanja promjenama okruženja. Često pomanjkanje odgovarajućih tehničkih specijalnosti. Lako nastaju poteškoće oko pribavljanja kapitala, inovacije su praćene velikim finansijskim problemima. Mala mogućnost koristi ekonomije obima; nesposobnost ponude integralnih proizvodnih linija i sistema.

Unutrašnja komunikacija

Kvalifikovana tehnička radna snaga Finansije

Ekonomika obima

Rast

Patenti

Lako upadaju u poteškoće pribavljanja svježeg kapitala, potrebnog za brzi rast; preduzetnički menadžment često je nesposoban ovladati sa narastanjem organizacije. Lako ulaze u probleme ovladavanja patentnim sistemom; nemaju problema sa vremenom i troškovima koje zahtijeva patentni proces.

Velika preduzeća Svestrane distribucijske i servisne mogućnosti. Visok stepen tržišne snage sa postojećim proizvodima. Profesionalni menadžment koji je sposoban nadzirati kompleksnu organizaciju i usvajati strategiju. Unutrašnje komunikacije su često krute, što vodi ka sporom reagovanju na nove izazove.

Sposobnost pribavljanja visoko obrazovanog tehničkog kadra. Sposobni za opstanak na tržištu kapitala; finansijski su sposobni za finansiranje novih tehnoloških rješenja. Sposobnost dosezanja efekata ekonomije obima; sposobnost ponude palete komplementarnih proizvoda i uključivanja u velike razvojne projekte. Sposobni su finansirati ekspanziju proizvodne baze; sposobni finansirati rast i diverzifikaciju proizvoda.

Sposobni da zaposle specijaliste; lako premošćavaju probleme u zaštiti prava.

239

4. PITANJA ZA RASPRAVU 1. Koji su mogući kriteriji definisanja malog preduzeća? 2. Kvantitativni kriteriji definisanja malog preduzeća. 3. Šta su po Vašem mišljenju snage malih i srednjih preduzeća? 4. Šta su nedostaci pokretanja vlastitog biznisa? 5. Šta su osnovne razlike između malih i velikih preduzeća? 6. Karakteristike malih i velikih preduzeća posmatrane kroz funkcije?

240

VII ULOGA POREZA U RAZVOJU PREDUZETNIŠTVA Porez je oblik javnih prihoda koje država naplaćuje od fizičkih i pravnih lica kao obavezna i nepovratna davanja za pokriće opštih i zajedničkih društvenih potreba. Poreze određuje država. Nastanak poreza vezan je za pojavu i proširenje državnih funkcija. Za razvoj preduzetništva ponašanje države i njezina regulativna uloga od bitne je važnosti zbog njihove osjetljivosti na promjenu uslova poslovanja. Koliko je važan poreski sistem, govori činjenica da se on na nivou Evropske unije usklađuje i sinhronizuje. Aktivnost usklađivanja brzo se širi na zemlje kandidate za ulazak u Evropsku uniju, radi ujednačavanja ekonomskih uslova poslovanja preduzetnika. Mali i srednji preduzetnici u razvijenim zemljama uživaju naklonost države i to upravo preko poticajne poreske politike. Cilj je putem poreske politike stvoriti jakog i stabilnog poreskog obaveznika. 1. VRSTE POREZA Broj i vrte poreza su veoma narasli i njihova klasifikacija se vrši po mnogim kriterijumima. U teoriji, poreskim sistemima i zakonodavstvu je najšire prihvaćena podjela poreza na:  direktne i  indirektne. U direktne poreze ubrajaju se:      

Porez na dohodak, Porez na dobit, Porez na lična primanja, Porez na imovinu, Porez na nasleđe i poklone, Porez na prihode.

Indirektni porezi se naplaćuju na promet proizvoda i usluga. Predmet oporezivanja može biti, pored prometa i uvoza proizvoda i usluge, i promet imovine. Izvoz se oslobađa poreza a uvoz se oporezuje isto kao i domaći proizvodi. Indirektni porezi su: 1. 2. 3. 4.

uvozne dadžbine, akcize, porez na dodatu vrijednost – PDV, svi drugi porezi zaračunati na robu i usluge, uključujući i porez na promet i putarine.

Predmet naše pažnje, u narednom tekstu će biti razmatranje uloge i značaja poreza na dodatu vrijednost PDV-a. 241

2. POREZ NA DODATU VRIJEDNOST - PDV

Porez na dodatnu vrijednost primjenjuje se već duže od tri decenije, tako da ne predstavlja novinu, ni u teoriji, ni u praksi. Zahvaljujući ispoljenim praktičnim prednostima, primjenjuje se u zemljama različitih nivoa privredne razvijenosti. Danas se sa sigurnošću može tvrditi da je što se poreza tiče, dvadeseti vijek bio obilježen nevjerovatnim brojem zemalja koje su prihvatile i uvele porez na dodatnu vrijednost. Prihodi na dodatnu vrijednost predstavljaju ključni izvor budžetskih prihoda u više od 100 zemalja u svijetu. U zemljama u kojima se primjenjuje porez na dodatnu vrijednost živi oko 4 milijarde ljudi, odnosno 70% svjetske populacije. Porez na dodatnu vrijednost je postao najpopularniji oblik oporezivanja prometa proizvoda i usluga, koji se primjenjuju u poreskim sistemima zemalja različitih nivoa privredne razvijenosti na svim kontinentima. Jedan od uslova koje mora ispunjavati neka zemlja da bi postala članica EU je obaveznost primjene poreza na dodatnu vrijednost. Nakon šezdesetih godina počinje širenje poreza na dodatnu vrijednost. On sve više postaje savremen oblik oporezivanja potrošnje, te se do danas njegova primjena proširila na gotovo stodvadeset zemalja u svijetu. Porez na dodatnu vrijednost prva je uvela Francuska 1958. godine. Zatim je 1964. godine to učinila Finska. Njegovu primjenu brzo su prihvatile ostale zemlje Evropske unije, tako da danas sve razvijene zemlje osim Sjedinjenih Američkih Država, oporezuju svoju potrošnju pomoću poreza na dodatnu vrijednost. Takav oblik poreza takođe se uspješno širi u zemljama u razvoju i u zemljama u tranziciji. Sljedeća tabela prikazuje neke od zemalja gdje se primjenjuje porez na dodatnu vrijednost «PDV». Pregled zemalja koje primjenjuju porez na dodatnu vrijednost Albanija Alžir Argentina Jermenija Austrija Australija Bangladeš Belgija Bjelorusija Bolivija Brazil Bugarska 242

Godina uvođenja 1996 1992 1975 1992 1973 1999 1991 1971 1992 1973 1967 1994

Gana Gruzija Gvineja Hrvatska Češka Čile Kambodža Kanada Kenija Kina Kipar Kolumbija Kongo Danska Egipat Ekvador El Salvador Finska Francuska Njemačka Grčka Gvatemala Haiti Mađarska Island Indonezija Irska Izrael Italija Jamajka Japan Luksemburg Makedonija Maksiko Maroko Holandija Novi Zeland Nigerija Norveška Pakistan Panama Paragvaj Peru Poljska Portugalija Rumunija

Godina uvođenja 1998 1992 1996 1998 1993 1975 1999 1991 1990 1994 1992 1975 1997 1967 1991 1970 1992 1990 1968 1968 1987 1983 1982 1988 1990 1985 1972 1976 1973 1991 1989 1970 2000 1980 1986 1969 1986 1994 1970 1990 1977 1993 1973 1993 1986 1993 243

Rusija Senegal Singapur Slovačka Slovenija Španija Švedska Švajcarska Tajland Tajvan Tunis Turska Velika Britanija Ukrajina Urugvaj Uzbekistan Vijetnam

Godina uvođenja 1992 1980 1994 1993 1999 1986 1969 1995 1992 1986 1988 1985 1973 1992 1986 1992 1999

Porez na dodatnu vrijednost predstavlja svefazni porez na promet koji se obračunava u svakoj fazi proizvodno – prodajnog ciklusa, ali samo na iznos dodatne vrijednosti koja se oblikovala u toj fazi, a ne na cjelokupnu vrijednost proizvodnje. Dodatna vrijednost može se definisati kao razlika između vrijednosti prodaje proizvedenih dobara i usluga, i vrijednosti kupovina inputa (ali ne inputa rada) kojima se ta dobra i usluge proizvedeni. Odnosno dodatna vrijednost je vrijednost koju proizvođač dodaje inputima prije nego što ih proda kao nove proizvode. Tako, ako preduzeće kupi sirovine u vrijednosti od 1000 KM i od njih napravi proizvod koji se prodaje za 1500 KM, tom je proizvodu dodalo vrijednost u iznosu od 500 KM. No u proizvođačkom lancu postoji mnogo posrednika od kojih svaki dodaje dio vrijednosti. Tako u proizvodnji košulje učestvuje poljoprivrednik koji uzgaja pamuk, radnik koji ispreda konac, tkalac koji tka tkaninu, krojač koji šije košulju, veleprodaja koja na veliko otkupljuje košulje, prodavac u maloprodaji koji košulju proda konačnom kupcu, te vozač kamiona koji sve poluproizvode i proizvode prevozi iz mjesta u mjesto. Svako u tom lancu dodaje proizvodu dio vrijednosti poljoprivrednika, tkalca, krojača i svih ostalih koji su sudjelovali u njezinoj proizvodnji. Dakle, porezom na dodatnu vrijednost koji se proteže do maloprodaje, ubrao bi se isti iznos poreza kao i porezom na promet u maloprodaji (naravno uz primjenu iste porezne stope). Razlika između poreza na dodatnu vrijednost i poreza na promet u maloprodaji sastoji se u tome da se porez na dodatnu vrijednost ubire postepeno u svakoj fazi proizvodnje, dok se porez na promet u maloprodaji ubire jednokratno, tj. samo u fazi maloprodaje. 244

Zato porez na dodatnu vrijednost pripada grupi višefaznih poreza, dok porez na promet u maloprodaji pripada grupi jednofaznih poreza. Iako smo dodatnu vrijednost relativno jednostavno odredili, ipak treba imati na umu da je porez na dodatnu vrijednost vrlo složen porezni oblik čiji obuhvat u praksi često i nije posve jednostavno odrediti. 2.1. RAZLIKE IZMEĐU PDV-a I POREZA NA PROMET Porez na dodatnu vrijednost danas je u Evropi opšteprihvaćeni oblik oporezivanja potrošnje. Osnovica za obračun poreza na dodatnu vrijednost je neto prodajna vrijednost (bez poreza), a kako obaveznik prilikom nabavke plaća dio buduće obaveze, praktično kreditira dio buduće poreske obaveze. Izbjegavanje poreza na promet je osnova bogaćenja jednih i osiromašenje drugih. Za bolje razumijevanje i poreza na dodatnu vrijednost, kao oblika oporezivanja potrošnje, najbolje će poslužiti primjer jedne poslovne transakcije. Spoljnotrgovinsko preduzeće iz Banja Luke uvozi televizore koje prodaje veletrgovačkim preduzećima u Banjoj Luci, Prijedoru, Doboju i nekim drugim mjestima. Veletrgovačka preduzeća iste televizore prodaju maloprodajnim preduzećima na svom području uključujući i samostalne trgovačke radnje koje u svom prodajnom asortimanu imaju zastupljene televizore. Spoljnotrgovinsko preduzeće ostvaruje najmanju razliku u cijeni po jedinici proizvoda, ali ostvaruje značajnu ukupnu razliku u cijeni zbog velike količine prodatih proizvoda. Svako od veletrgovačkih preduzeća nastoji ostvariti veću razliku u cijeni po jedinici proizvoda od spoljnotrgovačkog preduzeća, ali zato ostvaruje ukupno manju razliku u cijeni zbog manjeg broja prodatih proizvoda. Trgovci na malo će ostvariti najveću razliku u cijeni po jedinici proizvoda, ali će istovremeno ostvariti znatno manju ukupnu razliku u cijeni, jer će svaki od njih prodati svega po nekoliko proizvoda (televizora). Razliku u cijeni svaki od učesnika u prodajnom lancu koristiti za finansiranje troškova poslovanja i za ostvarivanje profita kao krajnjeg motiva poslovanja. Uz pretposatvku da se spoljnotrgovinsko preduzeće ostvari 10,00 KM razlike u cijeni po svakom prodatom televizoru, veletrgovačka preduzeća 15,00 KM i trgovci na malo 25,00 KM, na primjeru kupoprodaje jednog televizora daje se poređenje postojećeg postojećeg načina oporezivanja prometa i oporezivanja u režimu poreza na dodatnu vrijednost, naravno uz istu stopu oporezivanja od 20%. Režim oporezivanja porezom na promet Spoljnotrgovinsko preduzeće uvozi televizore po jediničnoj nabavnoj vrijednosti od 400,00 KM, koja se sastoji od cijene koju je spoljnotrgovinsko preduzeće platilo dobavljaču iz inostranstva, carine i drugih zavisnih troškova. Spoljnotrgovinsko preduzeće prilikom uvoza televizora carinskim organima daje izjavu da su televizori namijenjeni daljoj prodaji, i na osnovu tako date izjave, ne plaća porez na promet. 245

Prije prodaje televizora veletrgovačkom preduzeću spoljnotrgovinsko preduzeće od budućeg kupca dobija narudžbu sa izjavom, po kojoj veletrgovačko preduzeće nabavlja televizore radi dalje prodaje. Prilikom prodaje, a na osnovu dobijene izjave od kupca, spoljnotrgovinsko preduzeće fakturiše televizore veletrgovinskom preduzeću po cijeni od 410,00 KM (400,00 + 10,00) i u fakturu unosi klauzulu da porez na promet nije obračunat na osnovu pismene izjave kupca da je televizor namijenjen daljnjoj prodaji. 1. Televizor

410,00 KM

UKUPNO:

410,00 KM

Na osnovu izjave kupca broj: 1 od 1.3.2003. godine porez na promet nije obračunat. Veletrgovačko preduzeće, na osnovu prethodno dobijene izjave od kupca, fakturiše televizor trgovcu na malo po cijeni od 425,00 KM (410,00 + 15,00) i u faktrou unosi klauzulu da porez na promet nije obračunat na osnovu pismene izjave kupca da je televizor namijenjen daljnjoj prodaji. 1. Televizor UKUPNO:

425,00 KM 425,00 KM

Na osnovu izjave kupca broj: 7 od 9.3.2003. godine porez na promet nije obračunat. Trgovac na malo, nakon dodavanja svoj razlike u cijeni od 25,00 KM dolazi do prodajne cijene od 450,00 KM (425,00 + 25,00). Kako će prodaja televizora iz maloprodajnog objekta uslijediti kao krajnja prodaja, trgovac na malo je obavezan na prodajnu cijenu televizora obračunati porez na promet po stopi od 20% u iznosu od 90,00 KM (450,00 x 20,00 : 100 = 90,00). Dodavanjem obračunatog poreza na prodajnu cijenu televizora formira maloprodajnu cijenu od 540,00 KM (450,00 + 90,00 = 540,00). Nakon prodaje televizora po cijeni od 540,00 KM, trgovac na malo vrši plaćanje obračunatog poreza na promet u iznosu 90,00 KM, pokriva plaćeni iznos za nabavku televizora od 425,00, te iz razlike u cijeni od 25,00 KM pokriva troškove poslovanja, a preostali dio iskazuje kao profit. Režim oporezivanja porezom na dodatnu vrijednost Spoljnotrgovinsko preduzeće je prilikom uvoza televizora uvećalo ukupnu vrijednost roba na tržištu za vrijednost uvezenih televizora. Ono je, dakle, postojećoj masi vrijednosti roba na domaćem tržištu dodalo vrijednost, u visini vrijednosti uvezenih televizora. Pošto je spoljnotrgovinsko preduzeće izvršilo čin dodavanja vrijednosti po tom osnovu je obaveznik poreza na dodatnu vrijednost. Kako, prethodno objašnjena, nabavna vrijednost televizora iznosi 400,00 KM, a kako je to istovremeno i dodatna vrijednost, na istu se plaća porez na dodatnu vrijednost po stopi od 20% u iznosu 80,00 KM (400,00 x 20 : 100 = 80,00). Prilikom prodaje, spoljnotrgovinsko preduzeće fakturiše televizor veletrgovinskom preduzeću opet po cijeni od 410,00 KM (400,00 + 10,00), ali na koju sada obračunava i posebno iskazuje porez na dodatnu 246

vrijednost po stopi od 20% u iznosu 82,00 KM (410,00 x 20 : 100 = 82,00), tako da je ukupno fakturisan iznos 492,00 KM (410,00 + 82,00). Spoljnotrgovinsko preduzeće ne uzima izjavu od veletrgovačkog preduzeća o namjeni nabavke televizora, jer u režimu poreza na dodatnu vvrijednost identifikacija kupca nije bitna. 1. Televizor 2. PDV 20% UKUPNO:

410,00 KM 82,00 KM 492,00 KM

Nakon izvršene prodaje televizora spoljnotrgovinsko preduzeće vrši plaćanje obračunatog poreza na dodatnu vrijednost, pri čemu od obračunate i na fakturi iskazane obaveze u iznosu od 82,00 KM, odbija 80,00 KM koliko je poreza na dodatnu vrijednost platilo prilikom uvoza televizora, a razliku od 2,00 KM uplaćuje na propisan račun. Kad veletrgovinsko preduzeće izvrši prodaju, fakturiše televizor trgovcu na malo, opet po cijeni od 425,00 KM, ali na koju obračunava i posebno iskazuje porez na dodatnu vrijednost po stopi od 20% u iznosu 85,00 KM (425,00 + 20 : 100 = 85,00), tako da je ukupno fakturiasan iznos 510,00 KM (425,00 + 85,00). 1. Televizor 2. PDV 20% UKUPNO:

425,00 KM 85,00 KM 510,00 KM

Nakon izvršene prodaje veletrgovinsko preduzeće vrši plaćanje obračunatog poreza na dodatnu vrijednost, pri čemu od obračunate i na fakturi iskazane obaveze od 85,00 KM odbija 82,00 KM, koliko je poreza na dodatnu vrijednost platio prilikom nabavke televizora od spoljnotrgovinskog preduzeća, a razliku od 3,00 KM uplaćuje na propisan račun. Trgovac na malo, nakon dodavanja svoje razlike u cijeni od 25,00 KM na fakturnu cijenu veletrgovinskog preduzeća, dolazi do prodajne cijene od 450,00 KM (425,00 + 25,00). I u ovom slučaju trgovac na malo je obavezan na prodajnu cijenu televizore obračunati porez na dodatnu vrijednost po stopi od 20% u iznosu od 90,00 KM (450,00 x 20 : 100 = 90,00). Dodavanjem obračunatog poreza na dodatnu vrijednost prodajnoj cijeni televizora, formira maloprodajnu cijenu od 540,00 KM (450,00 + 90,00 = 540,00). Nakon prodaje televizora po cijeni od 540,00 KM trgovac na malo vrši plaćanje poreza na dodatnu vrijednost pri čemu od obračunatog i iskazanog poreza na dodatnu vrijednost u iznosu od 90,00 KM odbija 85,00 KM koliko je poreza na dodatnu vrijednost platio prilikom nabavke televizora od veletrgovinskog preduzeća, a razliku od 5,00 KM uplaćuje na propisan račun.

247

POREĐENJE EFEKATA Maloprodajna cijena televizora Ukupna razlika u cijeni svih preduzetnika Ukupan porez na potrošnju

248

POREZ NA PROMET PDV 540,00 540,00 50,00 50,00 90,00 90,00

249

250

251

252

Indirektni porezi odnose se na: 1. 2. 3. 4.

uvozne i izvozne dadžbine, akcize, porez na dodatnu vrijednost – PDV svi drugi porezi zaračunati na robu i usluge, uključujući i porez na promet i putarine.

Akciza Akciza je posebna vrsta poreza na sljedeće proizvode: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Naftni derivati Duvan i duvanske prerađevine Bezalkoholna pića Alkohol i alkoholna pića Pivo i vino Kafa

2.2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE PDV - a Kroz odgovore na naredna pitanja pokušaćemo odrediti osnovne karakteristike poreza na dodatnu vrijednost – PDV-a. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Šta je to porez na dodatnu vrijednost? U čemu je razlika između PDV-a i poreza na promet? Koje su prednosti i mane PDV-a? Šta traži EU (VI Evropska direktiva)? Kako to rade drugi? Osnove BiH modela PDV-a. Makroekonomske implikacije PDV-a u BiH.

2.2.1. Šta je to porez na dodatnu vrijednost – PDV?  PDV je svefazni porez kojim se oporezuju sve faze proizvodno prometnog ciklusa  Pripada grupi indirektnih poreza kao i porez na promet, carine i akcize  Prvi put je uveden šesdesetih godina u Francuskoj  Danas se upotrebljava u preko 120 zemalja svijeta  Obavezan je instrument u EU i sve zemlje koje pretenduju na članstvo moraju ga uvesti u procesu približavanja i kandidovanja.  Plaćaju sva lica (subjekti) koja podliježu oporezivanju  Plaća se u toku poslovanja (prometa)  Plaća se za poslovanje na teritoriji zemlje  Plaća se kada promet nije oslobođen od poreza  Privredni subjekti registrovani za PDV naplaćuju od svojih klijenata PDV za dobra i usluge koje prodaju. Ovo se zove izlazni PDV, a odbijaju PDV koji su platili dobavljaču, ulazni PDV. To znači da privredni subjekti plaćaju PDV samo na 253

vrijednost koju oni dodaju svojim dobrima ili uslugama. Dakle, plaća se porez na dodatnu vrijednost.  Primjenjuju se jednako na domaće i uvezene proizvode, robe i usluge.  Plaćanje poreske procedure je moguće preko ulaznih i izlaznih faktura. Ostale bitne razlike između PDV-a i poreza na promet su već naglašene u prethodnim izlaganjima. 2.2.2. Koje su prednosti i mane PDV-a? 2.2.2.1. Prednost PDV-a  Ravnomjerno opterećuje sve faze proizvodnje i prometa  Poboljšava finansijsku disciplinu i smanjuje potrebu kontrole (svima u interesu da im se naplati porez na ulazu)  Smanjuje prostor za šverc i sivu ekonomiju tj. izbjegavanje plaćanja poreza.  Izdašniji je za državu pošto država ranije dolazi do novca i ne dijeli rizik tržišta sa preduzećem  Preferira izvoz i skraćivanje kanala distribucije  Ako je stopa PDV-a jednaka stopi poreza na promet, efekat promjene sistema oporezivanja je NEUTRALAN, tj. nema povećanja cijena roba i usluga. 2.2.2.2. Negativne strane PDV-a:  Komplikuje vođenje evidencije u preduzeću i izaziva dodatne troškove.  U fazi uvođenja ima uticaja na likvidnost preduzeća s obzirom da zahtijeva dodatne sredstva na početku reprodukcijskog ciklusa.  Preduzeća sama (bez države) snose u potpunosti tržišni rizik uspješnosti poslovanja.  Ako stopa PDV-a nije jednaka stopi poreza na promet treba efekat promjene sistema oporezivanja NIJE NEUTRALAN. 2.3. ŠTA TRAŽI EU (VI EVROPSKA DIREKTIVA)? Cilj = harmonizacija poreskih sistema zemalja EU. Reguliše:  Poreske obveznike  Osnovicu za oporezivanje Poreske stope: Standardna stopa – najmanje 15% Jedna ili dvije niže – ne manje od 5% Stope od 0% i ekstra niske stope do 5% 254

2.4. KAKO TO RADE DRUGE ZEMLJE Naredna tabela pokazuje kako su pojedine zemlje odredile PDV. ZEMLJA Belgija Češka Danska Njemačka Estonija Grčka Španija Francuska Irska Italija Kipar Latvija Litvanija Luksemburg Mađarska Malta Holandija Austrija Portugal Poljska Slovenija Slovačka Finska Švedska Britanija ZEMLJA Srbija Crna Gora Hrvatska Makedonija

Nulta stopa PDV-a ima nema ima nema ima nema nema nema ima ima ima ima nema nema nema ima nema nema nema ima nema ima ima ima ima

Reducirana niža stopa PDV-a 4 4 2,1 4,3 4 5 3 5 3 8 6 -

Niža stopa PDV-a 6 5 7 5 8 7 5,5 13,5 10 5 9 9 6 12 5 6 10 12 7 8,5 17 12 5

Viša stopa PDV-a 21 22 25 16 18 18 16 19,6 21 20 15 18 18 15 25 15 19 20 19 22 20 19 22 25 17,5

Nulta stopa PDV-a nema nema ima nema

Reducirana niža stopa PDV-a -

Niža stopa PDV-a 8 5

Viša stopa PDV-a 18 17 22 18

Nulta stopa PDV-a se primjenjuje u 13 od 25 zemalja EU i uglavnom se odnosi na hranu za ljudsku i životinjsku ishranu, dječije potrepštine, medicinske i komunalne usluge i lijekove, sjemena i usluge štampanja i izdavanja časopisa i knjiga. Mogućnost reducirane niže stope koristi 11 od 25 zemalja, dok samo Danska i Slovačka imaju jednu stopu PDV-a, što znači da od 25 zemalja Evropske Unije 23 imaju više od jedne stope. Hrvatska je uvela nultu stopu PDV-a za hljeb, mlijeko, knjige, naučne časopise i lijekove sa liste i to od 2004. godine.

255

2.5. OSNOVE BiH MODELA PDV-a OPIS Plaćanje poreza Vrijeme plaćanja

Stope poreza Tretman izvoza Tretman uvoza Reprodukcijski materijali i sirovine Osnovna sredstva

Porez na promet Krajnji potrošač Kad krajnji kupac plati (obračun svakih 15 dana) 0, 10, 20% Nema poreza Nema poreza (carina + akciza) Nema poreza

PDV Svi u lancu Na ulazu i izlazu (obračun svakih 30 dana) Sve 17% Nema poreza Porez + carina + akciza Oporezovano

Nema poreza

Oporezovano

2.6. MAKROEKONOMSKE IMPLIKACIJE PDV-a  Primjenom ovog modela oporezivanja proizvodi se efekat poreskog kredita za državu, jer proizvodnja može da stvori povrat plaćenog poreza na dodatnu vrijednost tek poslije prodaje robe.  Plaćanje poreza odmah pri nabavci – MANJE PARA U PREDUZEĆIMA – UGROŽENA LIKVIDNOST  Skuplja osnovna sredstva (plaća se porez za nabavku osnovnih sredstava) – SMANJENJE INVESTICIJA – USPORAVANJE RAZVOJA.  Skuplji repromaterijal i usluge – skuplji proizvod – SMANJENJE TRAŽNJE  Manja tražnja – manja ponuda – lošija likvidnost – smanjenje investicija – RECESIJA  Smanjena mogućnost šverca i izbjegavanja plaćanja poreza – VIŠE PARA U BUDŽETU  Sve oporezivo po stopi od 17% - POSKUPLJENJA  Jedinstvenom stopom se isto oporezuju osnovne životne namirnice (hljeb, brašno, ulj itd.) kao i robe visokog luksuza – SOCIJALNA NEPRAVDA, što uzrokuje nezadovoljstvo siromašnog sloja društva. 2.7. UTICAJ EKONOMIJU

PDV-a

NA

POSLOVANJE

PREDUZEĆA

I

INTERNU

2.7.1. Uticaj na zalihe sirovina i repromaterijala i zalihe gotovih proizvoda  Do sada zalihe bez poreza (osim akciznih roba)  U sistemu PDV-a sve zalihe opterećene porezom  Cilj što manje zalihe na ulazu i što manje zalihe gotovih proizvoda 256

 FOKUS POMJEREN NA UPRAVLJANJE ZALIHAMA I KONTROLU NABAVKI NA ULAZU  POLITIKA NABAVKE I POLITIKA PRODAJE, VAŽAN FAKTOR POSLOVANJA  Kalo, lom i rastur 2.7.2. Uticaj na tržišni položaj Analiza cijena (ulaza i izlaza) Analiza politike plaćanja (nabavka) i politike naplate (prodaja) Analiza kanala distribucije (smanjenje broja posrednika) Da li je moguće povećanje cijena prebaciti na krajnjeg kupca? Da li će se smanjiti tražnja? Kako će reagovati konkurencija? Moguće rezerve (alternativni scenarij) Uvođenje PDV-a zahtjeva od preduzeća dodatna obrtna sredstva  Analizirati sadašnju situaciju sa trajnim obrtnim sredstvima  Obezbijediti dodatna obrtna sredstva:        

 Iz intertnih izvora (interna ekonomija)  Iz eksternih izvora (kvalitetno zaduživanje) 2.7.3. Uticaj na vođenje knjiga  Novi sistem obračuna → Nove poreske evidencije  Nove poreske evidencije → Izmjene u račun. sistemu  Izmjene u račun. sistemu → Izmjene u IS (organizacija, zaposleni, tokovi informacija i dok.)  EVIDENTIRANJE I KONTROLA ULAZNIH I IZLAZNIH PDV FAKTURA  UPRAVLJANJE POVRATOM I PORESKIM KREDITOM 2.8. SADRŽAJ ZAKONA O PDV-U Zakon, između ostalog, propisuje:         

Šta je predmet oporezivanja Ko su poreski obveznici Mjesto oporezivanja Kada nestaje poreska obaveza Šta ulazi u poresku osnovicu Koje su poreske stope Kategorije ulaznog i izlaznog poreza i prava na povrat PDV-a Ko i do kada je dužan da se registruje za PDV Kako i na koji način će se obračunavati PDV

257

2.8.1. Šta je predmet oporezivanja  PDV se plaća na promet dobara i usluga koje poreski obveznik, u okviru obavljanja svoje djelatnosti, izvrši na teritoriji BiH  PDV se plaća na uvoz dobara u BiH pri ulasku u carinsko područje BiH osim ako se ne radi o slučajevima privremenog uvoza uz oslobađanja, carinski odobrenom postupku, privremenom uskladištenju ili tranzitu 2.8.2. Ko su poreski obveznici  Poreski obveznik je svako lice, prethodno registrovano kod Uprave za indirektno oporezivanje, koje samostalno obavlja promet dobara ili usluga na koje se zaračunava PDV ili uvoz dobara  Širi krug poreskih obveznika u odnosu na sistem poreza na promet proizvoda 2.8.3. Kada nastaje poreska obaveza Uslov za nastanak poreske obaveze je jedna od navedenih radnji a koja bude najranija:    

isporuka dobara ili vršenje usluge izdavanje fakture plaćanje ili djelomično plaćanje prije izdavanja fakture pri nastanku obaveze plaćanja carinskog duga prilikom uvoza dobara

Poreski period je jedan kalendarski mjesec a poreska obaveza se prijavljuje i plaća u roku od 10 dana po isteku poreskog perioda. 2.8.4. Šta ulazi u poresku osnovicu  Poreska osnovica kod prometa dobara i usluga je naknada (u novcu, stvarima ili uslugama) koju obveznik primi ili će primiti za isporučena dobra i usluge. Uključuje akcizu i ostale javne prihode, sporedne troškove koji su obračunati kupcu (isporuka, prevoz montaža i sl.). ne uključuje popuste i sniženja koja su odobrena kupcu.  Poreska osnovica kod uvoza dobara je vrijednost tih dobara utvrđena u skladu sa carinskim propisima uključujući akcizu, carinu i druge uvozne dadžbine te zavisne troškove koji nastanu do prvog odredišta u BiH. 2.8.5. Poreske stope  Standardna stopa PDV-a na oporezivi promet dobara i usluga te na uvoz dobara je 17%  Oporezivanje nultom stopom (0%) je predviđeno samo za izvoz dobara 258

 Razlika između oslobađanja u oporezivanju i oporezivanju nultom stopom 2.8.6. Ulazni i izlazni PDV i pravo na povrat  Ulazni PDV je PDV obračunat na promet dobara i usluga koji je izvršen prema poreskom obvezniku te PDV obračunat prilikom uvoza dobara. Ulazni PDV predstavlja sumu iskazanog PDV-a na ulaznim fakturama poreskog obveznika.  Izlazni PDV je PDV obračunat na promet dobara ili usluga koje je poreski obveznik izvršio. To je PDV iskazan na izlaznim fakturama poreskog obveznika.  Izlazni PDV predstavlja poresku obavezu poreskog obveznika koja se umanjuje za vrijednost ulaznog PDV-a u poreskom periodu.  U slučaju kada je, u posmatranom poreskom periodu, ulazni PDV veći od izlaznog, poreski obveznik ima pravo na povrat PDV-a ili poreski kredit za buduća plaćanja. 2.8.7. Registracija poreskih obveznika  Zahtjev za upis u registar poreskih obveznika se podnosi Upravi za indirektno oporezivanje (Pravilnik o načinu registracije je u pripremi)  Obaveza registracije važi za sva lica čiji godišnji promet prelazi ili se smatra da će preći 50.000 konvertibilnih maraka  Posebni uslovi za male firme i poljoprivrednike – uslov za registraciju je katastarski prihod svih članova domaćinstva iznad 15.000 konvertibilnih maraka 2.8.8. Način i tehnika obračunavanja PDV-a  Faktura – osnovni dokument na osnovu kojeg se vrši obračunavanje, prijavljivanje, plaćanje, povrat i kontrola PDV-a  Knjiga ulaznih faktura – KUF  Knjiga izlaznih faktura – KIF  Poreska prijava  Tretman zaliha  Kalo, rastur, lom ...  Nenaplaćene fakture u momentu uvođenja PDV-a

259

3. PITANJA ZA RASPRAVU

1. Vrste poreza. 2. Osnovne razlike između poreza na promet i PDV-a. 3. Osnovne karakteristike PDV-a. 4. Koje su prednosti i mane PDV-a? 5. Makroekonomske implikacije PDV-a. 6. Uticaj PDV-a na poslovanje preduzeća u internoj ekonomiji. 7. Uticaj PDV-a na zalihe sirovina i repromaterijala i zalihu gotovih proizvoda. 8. Ulazni i izlazni PDV i pravo na povrat.

260

VIII

RIZIK I OSIGURANJE U PREDUZETNIŠTVU

Svaki korak u poslovanju prduzetnika vezan je za mogućnost rizika. Menadžment malih preduzetnika stoga nužno mora voditi računa i kontrolu odstupanja od neočekivanog ishoda, a to znači da treba biti u stanju upravljati rizikom. Rizik je moguće odstupanje budućih prihoda od planiranih, a to znači mogućnost nastanka štete kao posljedice nekog neočekivanog događaja. 1. OBLICI RIZIKA Predmetni oblici rizika se svrstavaju u tri glavne vrste: čisti, špekulativni i temeljni (Siropolis, 1995., str. 577-578): Čisti

Rizik

Špekulativni

Temeljni

- požar - smrt ključne osobe - stečaj kupca - krađa - nekretnine - obične dionice - poplava - potres - inflacija - rat

Slika 64. Vrste finansijskog rizika Kod čistog rizika preduzetnik ne može gotovo ništa učiniti da bi otklonio pravi rizik jer su čisti rizici nepredvidivi i ne mogu se sa sigurnošću presresti. Oni rezultiraju gubitkom ili bez gubitka i nikada ne potenciraju dobit. Špekulativni rizik omogućuje ili dobit ili gubitak, dok sa pravim rizikom preduzetnik može samo izgubiti ili pokriti gubitak. Temeljni rizik se razlikuje od čistog i špekulativnog rizika jer je rizik koji ne nudi alternative, a to znači da zahvata sve procese i poslove.

2. PROGRAMIRANO UPRAVLJANJE RIZIKOM

Preduzetnici se moraju odgovorno ponašati prema riziku i moraju biti svjesni posljedica gubitka. Zbog toga je nužno da se preduzetnici i menadžeri stalno moraju brinuti za važnost problema rizika, a to znači da se njihova aktivnost gleda preko:

261

Identifikacije rizika Stalne procjene i mjerenja Analize moguće kontrole rizika Finansiranja rizika To znači da analize i menadžersko znanje i iskustvo čine temelj oblikovanja programa upravljanja rizikom. Modeli zaštite od rizika podrazumijevaju sljedeće (Siropolis, 1995., str. 581.):  potpuno otkloniti rizik  samoosiguranjem apsorbovati rizik  spriječiti pojavu gubitka, smanjiti vjerovatnoću pojave ili smanjiti njegovu ozbiljnost  preko osiguranja prenijeti na druge zaštitu od rizika Potpuno otkloniti rizik znači ne preduzimati radnje koje mogu rezultovati gubitkom. Apsorbovati rizik samoosiguranjem podrazumijeva osobno osiguranje od moguće štete, izdvajajući dio novca kao dio vrijednosti koja može pokriti mogući gubitak. To je skup odabir za male preduzetnike. Preventirati gubitak znači smanjiti vjerovatnoću pojave ili smanjiti njegovu ozbiljnost tj. kontrolisati gubitke. Dakle, menadžeri moraju minimizirati vjerovatnoću požara, organizovati programe za obuku (zaštitu na radu i sl.), pregledati i održavati postrojenja te osigurati fizičku i termičku zaštitu. Prenijeti rizik na druge preko osiguranja transfer je rizika na osiguranje koji se danas u praksi najviše koristi. 2.1. IZBOR METODE UPRAVLJANJA RIZIKOM Izbor metode upravljanja rizikom zavisi od učestalosti štete i samom intenzitetu šteta, tabela (arhiva Libertasa, 2003.) Rizik I II

Učestalost šteta Niska Visoka

Intenzitet šteta Nizak Nizak

III IV

Niska visoka

Visok visok

Metoda upravljanja rizikom Zadržavanje Kontrola šteta i zadržavanje rizika Osiguranje izbjegavanje

Slika 65. Metode upravljanja rizikom Zadržanje podrazumijeva da preduzetnik treba zadržati kontrolu nad štetom budući da je njihova učestalost niska i da je njen intenzitet vrlo malen.

262

Metoda kontrole šteta i zadržavanja rizika podrazumijeva kontrolu gubitka i zadržavanje rizika jer štete su učestale, ali su male finansijske vrijednosti. Upravljanje rizikom uz pomoć osiguranja nužno je kada je učestalost šteta niska, ali je njena finansijska vrijednost izuzetno visoka. Izbjegavanje je metoda kada se procjenjuje da su i učestalost i intenzitet vrlo visokog stepena jer su gotovo neisplativi, tj. stvaraju osiguranju gubitak, odnosno ugroženost od bankrota. Dakle, preduzetnik treba uočiti opasnosti koje vode nastajanju gubitka, zatim ih mora analizirati te preduzimati mjere njihovog otklanjanja ili smanjivanja. 3. OSIGURANJE I VRSTE RIZIKA Najjednostavnija definicaija osiguranja i njegove uloge jest prebacivanje rizika uz pomoć ugovora između dvije strane, a ostvaruje se kupovinom polise osiguranja koja omogućava naknadu u slučaju nastanka stvarne štete. To znači da osiguranje preuzima rizik, a za uzvrat dobija premiju. Dakle, osiguranje je uzajamno namirivanje potreba brojnih i na isti način ugroženih ekonomskih subjekata, a te potrebe nastaju slučajno i daju se procijeniti. Budući da se vrste osiguranja klasifikuju na razne načine mi ćemo se poslužiti najučestalijom podjelom na tržištu Evrope, na životna osiguranja i neživotna osiguranja. Životna osiguranja

Neživotna osiguranja

Prodaju usluge u osiguranju za slučaj smrti, za slučaj doživljenja, osiguranja rente (doživotne i matematičke), kombinovano osiguranje za slučaj smrti i doživljenja itd.

Mogu se grupisati u osiguranje osoba, osiguranje materijalne imovine, imovine, osiguranje obavljanja određene djelatnosti i osiguranje odgovornosti.

U malim privrednim subjektima tome treba posvetiti veću pažnju budući da su najčešće pojedinci vlasnici i menadžeri malih privrednih subjekata, jer u slučaju njihove smrti ili njihove nesposobnosti za rad mogu nastati veliki gubici. Dakle, osiguranje može imati karakter poslovnog izdatka i ulaganja u ljude. Nova osiguranja koja su već u primjeni ili će zaživjeti u skoroj budućnosti su: osiguranje pravne zaštite, garantovana osiguranja, penziona osiguranja, dopunska zdravstvena osiguranja, menadžersko osiguranje i odgovornosti i sl. Izbor osiguravajućeg društva Budući da u malim privrednim subjektima gotovo i ne postoji mogućnost finansiranja osobe koja bi vodila posao osiguranja, nužno je izabrati agenta koji će oblikovati program osiguranja za male preduzetnike vodeći računa o sljedećem: 263

 da tačno odredi rizike koji mogu uzrokovati finansijske gubitke  da procjenjuje koliko ozbiljni rizici mogu biti  da izabere najbolji način postupanja sa rizikom. Agent treba pomoći preduzetniku da izabere i racionalnom izboru onog partnera, tj. osiguravajućeg društva koje će najefikasnije udovoljiti njegovim potrebama vezanim za rizik u poslovanju. Pažnju osiguranju treba posvetiti već u početku osnivanja privrednog subjekta kako bi se odmah zaštitilo od nastanka gubitka. 4. PITANJA ZA RASPRAVU 1. Oblici rizika. 2. Programirano upravljanje rizikom. 3. Osiguranje i vrste rizika.

264

IX POSLOVNI PLAN – BIZNIS PLAN 1. ULOGA I ZNAČAJ POSLOVNOG PLANA U teoriji i praksi preduzetništva prisutno je dosta dilema u smislu šta je zapravo planiranje u ovoj vrsti posla, da li je potrebno, koje metode valja koristiti, na šta staviti akcenat. Preporuke i iskustva su dosta različiti, zavisno od djelatnosti kojoj pripada konkretan preduzetnički poduhvat, stepena inovativnosti, rizika i neizvjesnosti, obima ulaganja i ciljeva koji se mogu postići. Oni koji u poslovnom svijetu smatraju da plan nije potreban opravdavaju to mišljenjem da je preduzetnički poduhvat atipičan posao, drugačiji od poslova u tradicionalnom i klasičnom smislu, kojima je plan svojstven. Preduzetnici su ljudi od akcije, oni su ti koji kreiraju i otpočinju realizaciju posla i imaju sve akcije u svojoj glavi, ne treba da sjede i pišu, simuliraju i projektuju, gubeći tako dragocjeno vrijeme. Međutim, ozbiljan posao je nemoguće voditi samo na osnovu osjećaja, intuicije i iskustva, već je uz te lične predispozicije preduzetnika potrebno obezbijediti i odgovarajuće podatke i informacije, kao novo znanje. Ono će omogućiti da se na sistematičan i cjelovit način sagledaju prilike i pretpostavke za realizaciju projektovanih poslovnih ciljeva. Poslovni plan predstavlja cjelovitu, dobro pripremljenu i struktuisanu dokumentacionu osnovu, koja služi kao preduzetnikov vodič u procesu realizacije zamišljenog poslovnog poduhvata i dostizanja njegovih ciljeva. On sadrži odgovore na ključna pitanja koja preduzetnik postavlja sebi i koja će vjerovatno postaviti potencijalni finansijeri, partneri u poslu i zaposleni. Zato je poslovni ili biznis plan detaljna i sveobuhvatana razrada svrhe preduzetničkog poduhvata i dokazivanje da vrijedi slijediti uočenu priliku i šansu. U savremenim uslovima poslovanja, za koje su karakteristične brze i neočekivane promjene u tražnji tehnologiji i kod konkurencije, priprema i donošenje biznis plana su neminovnost i prva garancija ozbiljne i odgovorne namjere da se uđe u poslovni poduhvat. Plan više nije obaveza ili privilegija samo velikih preduzeća i kompanija, već osnovni i jedan od najvažnijih instrumenata u glavama i rukama svih koji žele uspješnu realizaciju poslovnih ideja i uspješno funkcionisanje poslovnog procesa, kroz njega se kreira put kojim se stiže iz startne u buduću ili željenu poziciju, sa što manje propusta, grešaka, skretanja i gubljenja vremena. Znači, direktan i što kraći put, pri čemu je start odabrana poslovna ideja, a cilj njena realizacija u vidu profita i poslovnog uspjeha. Izradom biznis plana, potencijalne greške se prave na papiru, a ne na tržištu. Poslovni plan, kao pisani i dobro osmišljeni dokument, prethodi i prati realizaciju preduzetničkog poduhvata. Kroz ovaj poslovni dokument preduzetnička ideja ili vizija projekta dobija odgovarajuću formu i definisane mehanizme koji će ideju i viziju pretvoriti u konkretan proizvod i poslovni rezultat. Vrijednost poslovnog plana je u procesu planiranja. Ne treba robovati formi, već pažnju posvetiti suštini i sadržini plana, koja treba da se prepozna kroz odgovore koje preduzetnik treba da pripremi na sljedeća pitanja: ( 55. str. 58) 265

 U čemu je značaj poslovne ideje, čije je ono vlasništvo, ko je nosilac njene realizacije?  Šta su slabosti, a šta prednosti preduzetničke ideje i vizije u odnosu na postojeće i potencijalne tržišne konkurente?  Koje preduslove treba stvoriti za otpočinjanje praktične realizacije projekta (prostor, lokacija, oprema, sirovine, materijali) i kako će se obezbijediti?  Koliko će biti potrebno radnika i kojih kvalifikacionih profila?  Kakav će biti organizacioni oblik izvodljivosti tog projekta?  Kakve su mogućnosti prodaje, koje je ciljno tržište odabrano i koji su faktori na njemu od dominantnog uticaja?  Koja su kritična područja poslovanja i mogući problemi i kako ih rješavati ako eskaliraju; koja su rezervna područja ili oblasti?  Koji je period aktivizacije, da li i koliko sredstava nedostaje za aktiviranje programa i kako se mogu obezbijediti?  Kakvi se i koliki finansijski efekti očekuju u periodu od tri do pet godina realizacije poslova, a kakvi tokom predviđenog vijeka trajanja? Ova pitanja i odgovori na njih, koje će preduzetnik dati, treba da pokažu da je plan, kao rezultat permanentnog procesa planiranja, osnovna poluga pokretanja, organizovanja, finansiranja, vođenja, razvijanja i kontrole preduzetničkog poduhvata tokom njegovog vijeka trajanja. Nije u pitanju priprema i upotreba plana za kratkotrajne potrebe ili samo za neke faze životnog ciklusa biznisa. Bez procesa planiranja, čiji je rezultat biznis plan, nema svrhe jednokratna priprema plana, jer je korist za firmu neznatna i ograničena. Sve prednosti malog i srednjeg preduzeća mogu biti pojačane kroz proces kontinuiranog adekvatno struktuiranog planiranja, a osnovne se ogledaju u mogućnosti lakog prilagođavanja i promjene kretanja u slučaju opasnosti iz okruženja. Veliki je interes i motiv za preduzetnika da planira i brojne su koristi iz tog procesa za uspješan start, upravljanje i razvoj poslovnog poduhvata. Priprema i pisanje poslovnog plana pomažu preduzetniku da:  pažljivo i u mirnoj atmosferi još jednom razmisli i procijeni budućnosst posla, što uvijek uključuje mogućnost odustajanja od realizacije;  proigra i provjeri na papiru ili računaru sve alternative, varijante i moguća rješenja za ključna pitanja i dileme i da se bez pritiska situacije opredjeli za ono što je realno, racionalno i efektivno sa stanovištva uslova i željenog ishoda;  blagovremeno i potpuno ovlada poslovnom idejom, razumije svu njenu kompleksnost i sagleda aktivnosti i akcije koje budući posao zahtijeva;  prihvati i pravovremeno se navikne na iznenađenja i promjene kako bi sa manje nervoze i straha ušao u svijet biznisa i u njemu se uspješno orijentisao i kretao;

266

 se osposobi za efikasno korišćenje najpouzdanijih instrumenata i alata na osnovu kojih može da sa velikom dozom izvjesnosti predviđa moguće događaje i utiče na njih. 2. NAMJENA BIZNIS PLANA Mnoštvo je zainteresovanih osoba koje neposredno ili posredno imaju koristi od pisanja biznis – plana. Navodimo samo najčešće interesente: Prvi kojima pisanje biznis – plana donosi korist jesu sami preduzetnici odnosno vlasnici preduzeća, jer u njemu nalaze temeljne smjernice za pokretanje, finansiranje, organizovanje, vođenje, razvijanje i kontrolu preduzetničkog poduhvata, nalaze odgovore na sva pitanja postavljena u uvodu ovog teksta. Potencijalni dioničari iz biznis – plana uočavaju koliko im se i zašto isplati ulagati baš u taj konkretni preduzetnički program. Bankarima i drugim finansijerima biznis – plan služi kao podloga za (pr)ocjenu «finansijskog zdravlja» preduzetničkog poduhvata, ali i preduzetničkog kredibiliteta osoba kojima kane pozajmljivati novac. Biznis – plan je temeljno polazište i preduzetnikova referenca za pregovore sa budućim kupcima, dobavljačima, distributerima i podugovaračima radi uspostave dugoročnih poslovnih veza i sklapanja ugovora. Biznis – plan je referentna slika poslovnog i finansijskog ugleda preduzeća, pa se na temelju njega traže partneri za zajednička ulaganja, različite oblike udruživanja, širenje i razvoj postojeće djelatnosti te za moguću diverzifikaciju – ulazak u nova proizvodna ili uslužna područja. Nijedan ozbiljan menadžer, konsultant ili drugi značajan radnik neće se angažovati bez prethodnog uvida u biznis – plan preduzeća. Društvena zajednica (na različitim nivoima) takođe je zainteresovana za biznis – plan, posebno ako djelatnost koja se njime elaborira može bitno uticati društveno – ekonomski razvoj i okolina. Biznis – plan je i temeljna referenca preduzeća odnosno preduzetnika za sklapanje poslovnih ugovora sa državnim organima (državna nabavka) te za uključivanje u različite državne i međunarodne fondove za poticanje i razvoj preduzetništva. 3. PREZENTACIJA BIZNIS PLANA Mnogi zainteresovani (posebno potencijalni ulagači, dioničari i kreditori, finansijeri) osim ličnog uvida u biznis – plan, često zahtijevaju i njegovu prezentaciju. Budući da većina njih to ne uslovljava vlastitim pravilima, dat ćemo nekoliko važnih napomena za efikasnu prezentaciju biznis – plana.

267

Prvo, neophodno je prirediti pregledne 35 – milimetarske dijapozitive ili grafoskopske folije. Prezentacija (uz saglasnost zainteresovanih) obično traje 15 – 20 minuta, a zatim slijede pitanja i diskusija u trajanju od 30 – ak minuta. Sažetak biznis – plana predstavlja se tako da publiku potakne na raspravu. Imajte na umu da zainteresovani obično žele čuti koliko se i u čemu vaš proizvod ili usluga razlikuju od konkurencijskih, jeste li se zaštitili od prodora novih konkurenata, kakve su mogućnosti plasmana proizvoda odnosno usluge, kada će se vratiti uložena sredstva, kolika će biti zarada i sl. Dakle, treba argumentovano govoriti o svemu što publiku zanima, intrigira i provocira na diskusiju. Ključne odgovore i tvrdnje ostavite baš za tu priliku. Osim mnogo kriterija procjene, zainteresovani će pažljivo posmatrati vaš izgled, stil izlaganja, dikciju, cjelovitost i konzistentnost plana, ozbiljnost i argumentovanost tržišnih istraživanja, finansijske pokazatelje, vašu sposobnost za prezentaciju obavite unutar predviđenog vremena itd. Za prezentaciju je potrebno 20 dijapozitiva, uz jednu i po minutu za objašnjenje onome što se na svakome od njih vidi. Staro svešteničko pravilo struktuiranja propovijedi može se primjeniti i na prezentaciju biznis – plana, a ono sasvim pojednostavljeno glasi: recite ono što im namjeravate reći (kratak uvod na jednom dijapozitivu sa ključnim tačkama); recite im upravo to (prezentacija sa dijapozitivima i kondenziranim objašnjenjima); recite im ono što ste već rekli (ponovite prvi dijapozitiv da bi se prisutni prisjetili najvažnijih tačaka). 4. NEKOLIKO NAPOMENA ZA PISANJE BIZNIS PLANA Pri pisanju i oblikovanju biznis – plana trebalo bi se pridržavati nekih usvojenih pravila, kako biste što manje lutali i nepotrebno gubili vrijeme i novac. Teoretičari i autori biznis – planova još se nisu usaglasili o svim detaljima, pa ćemo vam izložiti samo opšteprihvaćene koncepcije, i to u obliku nekoliko napomena:  Iako mnogi knjigu procjenjuju prema koricama i različitim vizualnim detaljima, ne zanosite se kožnim uvezom sa zlatotiskom i kitnjasto ukrašenim rubovima listova.  Pišite na srednje finom 80 – gramskom papira za štampu, a plan uvežite u standardne, privlačno dizajnirane plastične korice koje će podnijeti višekratnu upotrebu.  Ne šaljite uvezane fotokopije, svaki primjerak biznis – plana mora djelovati kao orginal.  Biznis – plan ne smije biti opsežniji od 40 stranica odnosno autorskih kartica (kartica ima 1.800 slovnih znakova).  Pišite sažeto i argumentovano, ne upuštajte se u duge i nepotrebne opise onoga što je samo po sebi jasno. 268

 Ne pretrpavajte plan podacima, pokazateljima, tablicama, šemama, grafikonima i svim onim što bi opterećivalo temeljni tekst, posebno ne onim što se može priložiti u «dodacima».  Pišite jasnim i razumljivim jezikom, bez jezičkih i gramatičkih grešaka, a tekst grafički uredite tako da bude pregledan, čitak i jasno odštampan.  Prije nego plan javno objavite, preporučljivo ga je dati stručnjacima na recenziju ili redakciju.  Ničim ne dovodite čitatelje (potencijalne ulagače, finansijere, poslovne partnere, suradnike i dr.) u priliku da do kraja ne pročitaju vaš biznis – plan.  Biznis – plan (u formalnom i suštinskom smislu) treba struktuirati i oblikovati tako da se čita «u jednom dahu» i ne odlaže za «slobodno vrijeme». 5. ANATOMIJA BIZNIS PLANA Sadržaj biznis – plana nije «sveto pismo», nije vječan, niti je za sve primjere jednak. Stručnjaci (teoretičari i praktičari) veoma različito struktuiraju biznis – plan, što najviše zavisi od: a) samog pristupa pojedinih autora, b) namjeni biznis – plana (o korisnicima), c) području djelatnosti na koju se odnosi (proizvodna, neproizvodna, neprofitna), d) tehničko – tehnološkim karakteristikama proizvoda i/ili usluga što su predmet preduzetničkog programa, e) specifičnosti tržišta elaboriranih proizvoda i/ili usluga, f) vremenskom razdoblju što ga obuhvata (dugoročni, srednjoročni, kratkoročni plan), g) nivou ciljeva kojima se daje prednost (strategijski, taktički, operativni), h) pretpostavljenoj veličini preduzetničkog poduhvata i sl. Navedeni faktori umnogome određuju anatomiju biznis – plana u smislu detaljiranja njegove strukture i obima pojedinih dijelova, te određuju nivo, dubinu i širinu istraživačkog postupka u projektnom osmišljavanju preduzetničkog poduhvata koji se elaborira. Zbog toga ćemo čitaocima ponuditi opšte odrednice strukture biznis – plana, uz neophodna objašnjenja za lakše snalaženje pri eventualnom pokušaju planske elaboracije neke vlastite preduzetničke ideje. Čitaoci će zapaziti da smo djelimično mjenjali strukturu oglednih primjera biznis – plana (program A i program B) polazeći upravo od specifičnosti faktora koji su se u svakom od njih determinisali. Dakle, polazeći od teorijskih spoznaja i praktičnih iskustava, smatramo da bi svaki biznis – plan (uz pretpostavljene napomene o dubini i širini elaboriranja) obavezno trebao sadržavati ove elemente:

269



NASLOVNA STRANICA



SADRŽAJ

1.

REZIME PLANA

2.

OPIS PREDUZETNIČKE IDEJE

3.

TRŽIŠNI POKAZATELJI

4.

IZVEDBENI PLAN

5.

MARKETINŠKI PLAN

6.

MENADŽMENT

7.

PROCJENA RIZIKA

8.

FINANSIJSKI POKAZATELJI

9.

OCJENA USPJEŠNOSTI

10.

DODACI

5.1. NASLOVNA STRANICA Posredstvom naslovne stranice čitaoci ostvaruju prvi dodir sa biznis – planom, zbog čega ona, osim što treba biti grafički prikladno dizajnirana, obično sadrži ove podatke i informacije:  centriran i istaknut otisnut naslov: BIZNIS – PLAN  predmet elaboracije (tekst ispod naslova kojim se pobliže označava na šta se plan odnosi)  naziv i adresu preduzeća (telefon, telefax i sl.)  ime osnivača i/ili vlasnika preduzeća  ime autora biznis – plana  broj izrađenih primjeraka biznis – plana  datum izrade biznis – plana i sl. Na naslovnim stranicama biznis – planova često nalazimo i upozorenje o vlasničkom pravu, uz molbu da se plan ne reprodukuje te da se vrati vlasniku ako primaoca (pravnu ili fizičku osobu) plan ne zanima. Većina primaoca biznis – plana će vam u razgovoru izjaviti da će paziti na tajnost podataka, ali gotovo niko neće potpisati sporazum o povjerljivosti. Mnoga preduzeća, poslovne banke, fizičke osobe i drugi subjekti imaju priliku vidjeti mnoge planove koji sadrže brojne originalne preduzetničke ideje, specifična tehničko – tehnološka rješenja, dobro osmišljene marketinške strategije itd. Iako najčešće ne žele potpisati sporazum o povjerljivosti, pokazalo se da su iznimno etični i da se u većini slučajeva pridržavaju upozorenja o vlasničkom pravu.

270

5.2. SADRŽAJ Iza naslovne strane nalazi se «kondenzirano ogledalo» biznis – plana, odnosno stranica sadržaja. Iz njezina sadržaja čitaoci mogu dobiti uvid o tome šta se sve nalazi u biznis – planu (sadržaj prema dijelovima, poglavljima, glavama i sl.) i na kojim stranicama počinju i završavaju pojedini dijelovi. Hijerarhijska dubina prezentacije sadržaja biznis – plana najviše zavisi o usvojenim konvencijama i stavovima samih autora, pa nema uobičajenih pravila o tome, osim zahtjeva za maksimalnom preglednošću i informativnošću sadržaja. 5.2.1. Rezime plana Operativni sažetak daje se na tri do četiri stranice i oblikuje se tek nakon izrade kompletnog biznis – plana. Neki ga autori stavljaju na početak, a neki na kraj elaborata. Piše se zato da bi se svaki zainteresovani čitalac «u pet minuta i na jednom mjestu» mogao uvidjeti temeljne tehničko – tehnološke, tržišne, organizacijske, finansijske i druge parametre preduzetničkog programa koji se detaljno elaborira u biznis – planu. Obim i struktura operativnog rezimea zavise od veličine preduzetničkog poduhvata, vrsti djelatnosti, namjeni biznis – plana i drugim faktorima istaknutim u uvodnom dijelu. U temeljnoj strukturi (bez obzira na dubinu i obuhvat prezentacije), smatramo da bi operativni rezime tebao sadržavati dovoljnu količinu kvalitetnih informacija pod sljedećim uslovima: A.

Preduzeće – investitor

B.

Program – asortiman

C.

Tržišni pokazatelj

D.

Potrebna ulaganja

E.

Izvori sredstava

F.

Potebni izvršioci

G.

Aktivizacijsko razdoblje

H.

Kritični elementi

I.

Finansijski pokazatelji

5.2.2. Opis preduzetničke ideje Odmah na početku biznis – plana treba argumentovano opisati temeljne odrednice preduzetničke ideje, odnosno programa kojim je predviđena njena realizacija. Ideju za pokretanje novog ili unapređenje i razvoj postojećeg biznisa treba elaborirati tako da se vidi ko su autori i kako su došli do ideje, koje su specifičnosti i pogodnosti odabrane ideje (proizvoda i/ili usluge), na čemu se temelji preduzetnička sposobnost budućih osnivača ili vlasnika preduzeća, kako će se zaštititi okolina i sl. Stoga taj dio biznis – plana treba prezentirati u obliku sljedećih strukturnih odrednica:

271

A.

Evolucija preduzetničke ideje

B.

Preduzetnička sposobnost autora

C.

Opis proizvoda i/ili usluge

D.

Lokacija preduzeća

E.

Prostor i oprema

F.

Materijalni inputi

G.

Potebni izvršioci

H.

Zaštita okoline

5.2.3. Tržišni pokazatelji Istraživanjem i praćenjem tržišta prikupljaju se relevantni podaci koji, uz različiti stepen pouzdanosti (zavisno od kvaliteta i obuhvata istraživačkog procesa), mogu manje ili više temeljno argumentovati ili demantovati početnu odluku o provođenju neke preduzetničke ideje. Inače se istraživanjem tržišta prikupljaju i neophodne informacije za donošenje drugih marketinških odluka u vezi sa proizvodom ili uslugom, cijenom, prodajom, distribucijom i promocijom. Istraživanjem tržišta za potrebe osmišljavanja tržišnih aspekata biznis – plana trebamo dobiti odgovore na ova pitanja:  ko su potencijalni potrošači našeg proizvoda i/ili usluge na ciljnom tržištu (identifikacija potrošačkog segmenta)  koliko je potencijalnih potrošača (ukupni potrošački potencijal) i kako su raspoređeni (geografski locirani) na ciljnom tržištu (geografsko segmentiranja)  koliki postotak potencijalnih potrošača može postati stvarnim kupcima našeg proizvoda i/ili usluge (identifikacija platno sposobne potražnje)  ko su konkurenti (domaći i/ili strani) i koliko je njihovo sudjelovanje u zadovoljavanju platno sposobne potražnje na ciljnom tržištu  kolika je naša ukupno moguća zastupljenost na tržištu (pozitivna razlika između ukupnog potrošačkog potencijala i tržišne zastupljenosti konkurenata)  postoje li (koliko, gdje i kada) mogućnosti izvoza našeg proizvoda i/ili usluge. Dakako, istraživanje tržišta ne smije se zaustaviti na statičkim odgovorima odnosno informacijama o zatečenom stanju i odnosima na tržištu našeg proizvoda i/ili usluge. Ono mora ponuditi relevantne dinamičke podatke o trendovima – budućim tržišnim kretanjima u predviđenom vijeku trajanja preduzetničkog programa (obično se projekcije rade za prvih pet godina eksploatacijskog razdoblja programa). Polazeći od navedenog, tržišne odrednice preduzetničkog poduhvata u biznis – planu treba izložiti prema sljedećim naznakama: 272

A.

Segmentacija tržišta

B.

Sadašnja potražnja i trendovi

C.

Sadašnja ponuda i trendovi

D.

Procjena tržišnog sudjelovanja

E.

Mogućnosti izvoza

F.

Dinamički plan prodaje

5.2.4. Izvedbeni plan Različiti preduzetnički poduhvati zahtijevaju različito vrijeme aktiviranja – razdoblje izvođenja. Za neke je potebno samo nekoliko dana ili mjeseci, a neki se izvode i godinama prije početka eksploatacijske faze. Zato u ovome dijelu biznis – plana treba izložiti tekstualni i tablični prikaz aktivacijskog razdoblja, zavisno od svih radnji koje treba obaviti u tom dijelu ukupnog vijeka preduzetničkog programa. Aktivizacijsko razdoblje je vrijeme od početka investiranja (ulaganja sredstava) do početka redovne djelatnosti (proizvodnje ili usluživanja), odnosno eksploatacijskog razdoblja programa. Za terminski prikaz aktivizacijskog razdoblja obično se upotrebljavaju različite vrste tablica, grafikona i drugih sredstava vizuelizacije (tablica terminskog plana, mrežni dijagram i sl.) iz kojih se vidi vremenski tok i trajanje pojedinih aktivnosti te ukupno vrijeme aktiviranja. U primjerima sa pretežnim finansiranjem programa «vanjskih» izvora valja načiniti i tablični prikaz terminskog plana sredstava jer se ukupno potrebna sredstva ne angažiraju istodobno niti odmah na početku aktivizacijskog razdoblja, već upravo prema terminskom planu aktivnosti.

5.2.5. Marketinški plan Marketinški plan je logični nastavak istraživanja tržišta i najvećim dijelom na njemu i utemeljen. To je, zapravo, usastavljani opis i opis svih aktivnosti usmjerenih na što uspješniju prezentaciju i prodaju određenog proizvoda ili usluge potrošačima te stvaranje što povoljnije slike preduzeća u javnosti. Marketinški plan omogućuje da se naš proizvod ili usluga (tražene kvalitete i konkurentnih cijena) nađe na pravom mjestu u pravo vrijeme i u dovoljnim količinama, sve u skladu sa relevantnim odrednicama potražnje odnosno zahtjevima potrošača. Marketinški plan se u biznis – planu treba oblikovati unutar ovih okvirnih naslova:

273

A.

Plan praćenja i istraživanja tržišta

B.

Plan razvoja proizvoda i/ili usluge

C.

Politika cijena

D.

Distribucijski plan (nabavni i prodajni kanali te fizička distribucija)

E.

Promocijski plan (oglašavanje, promovisanje prodaje, lična prodajna promocija, promocioni publicitet, odnosi sa javnošću, dizajn, ambalaža, pakiranje, usluge potrošačima, garancije, servisi, ime, marka i sl.)

5.2.5.1. Cijene U marketinškom dijelu biznis – plana, odluke o cijeni slijede nakon određivanja proizvoda ili proizvodnog miksa. Sa dosta pouzdanosti se tvrdi da se u preduzetništvu, i uopšte u poslovnom svijetu, određivanje cijena smatra tajnom, iz razloga što je instrument marketinga koji se najlakše i najčešće imitira i zato što su potrošači veoma osjetljivi na nivo cijena. Najveću slobodu pri formiranju cijena imaju preduzetnici i preduzeća koja uvode potpuno nov proizvod na tržište. U takvim prilikama preduzetnik može birati između dvije mogućnosti: (1) početna visoka cijena, kojom se za kraće vrijeme izvrši prodor na tržište i relativno brzo nadomijeste uložena sredstva i (2) početno niska ili penetraciona cijena, gdje je cilj postepeno osvajanje tržišta, odnosno osvajanje velikog tržišnog učešća ili zaposjedanje velikog tržišnog dijela. I jedna i druga strategija su dobre i dovode do profita, s obzirom da se u slučaju visokih cijena on postiže uz manji obim prodaje, dok se u drugom slučaju profit postiže kroz veliki obim prodaje. U slučajevima gdje proizvod nije nov za tržište, ali jeste različit, odnosno diferenciran, preduzetnik ima mogućnost da odredi cijenu nezavisno od konkurentskih, u onoj mjeri u kojoj je svoj proizvod učinio dovoljno različitim od drugih i ukoliko su to potrošaći uočili i posebno vrednovali. Preduzetnici koji imaju proizvod sličan drugima treba da koriste metod konkurentski orijentisanih cijena, a u slučaju efikasnije proizvodnje ili ukupno manjih troškova pruža se mogućnost nižih cijena, a time i veće prodaje. Najčešća greška koja prijeti preduzetniku pri određivanju cijena jeste neuvažavanje tražnje kao faktora formiranja cijena, kao i pretjerano i time neopravdano favorizovanje i primjena troškovno orijentisane cijene. Veoma su raznoliki načini određivanja cijena nekih usluga, s obzirom da su oni neopipljivi proizvodi, što otežava odluke o cijeni. Teškoće su prisutne naročito tamo gdje postoje različite kombinacije rada, znanja, utrošenog vremena i ugradnje dijelova i materijala. Negdje je osnov utrošeni sat vremena ili angažovano vrijeme, negdje standardne naknade (ljekarski pregledi, izlazak advokata na sudsko ročište), a ponegdje vrijeme putovanja i slično. Iskustvo i 274

mogućnosti formiranja cijena su različite, ali je bitno da se cijenom obezbijedi ostvarivanje tri bitna cilja za preduzetnike i preduzeće:  da tržište ili potrošači prihvate proizvod,  da proizvod ostvaruje dobit,  da proizvod opstane na tržištu i pri rastućoj konkurenciji. 5.2.5.2. Distribucija Zadatak distribucije kao instrumenta marketinga jeste da omogući da proizvod bude dostupan i na raspolaganju i to u mjestu, u vremenskom periodu i obliku i kvalitetu kako ga očekuju sami potrošači. U poziciji da to omoguće potrošačima su kanali prodaje i fizička distribucija. Obaveza je preduzetnika da u marketing planu i programu odredi koje elemente fizičke distribucije će koristiti i kako će svoj proizvod prodavati. U pogledu kanala prodaje, preduzetnik se opredjeljuje za neposrednu prodaju putem prodajnog osoblja ili formiranjem svojih direktnih kanala i za posrednike u prodaji. Koji će oblik prodaje biti korišćen zavisi od karaktera samog proizvoda, faze životnog ciklusa u kojoj se nalazi, finansijskih mogućnosti i potencijala preduzetnika i preduzeća. I direkni i indirektni kanali prodaje imaju prednosti i nedostatke. Prodajno osoblje koriste preduzetnici i preduzeća za prodaju proizvoda koji su poznati tržištu, koji ne trpe više posrednika i koji zahtjevaju dobro poznavanje karakteristika proizvoda. Prodajno osoblje se regrutuje iz reda zaposlenih ili se angažuju agenti prodaje za plasman novih proizvoda. Direktne kanale koriste preduzetničke firme koje žele što bolju kontrolu tržišta i bolje animiranje potrošača, čije potrebe i želje dobro poznaju. To su skuplji načini prodaje, ali efektniji za neke kategorije proizvoda i namjere preduzetnika da pokrije šira tržišna područja. Kao direktni kanali prodaje koriste se sopstveni prodajni objekti, prodaja putem kataloga, telefona, faksa, prodaja od vrata do vrata, prodaja preko automata. Novoosnovane preduzetničke firme najčešće koriste preduzetnike u prodaji, u obliku kratkih ili dugih kanala. Pogodnost ove prodaje je u tome što se koristi iskustvo koje kanali imaju u prodaji i poznavanju tržišta, kao i mogućnost pokrivanja šireg područja u što kraćem vremenu. Preduzetnici koji se opredijele za kanale posredovanja u prodaji moraju predvidjeti mjere za poboljšanje brzog prihvatanja i afirmacije proizvoda od strane distributera preko kojih se odlazi do potrošača ili kupca. Preduzetnici koji su opredijeljeni za proizvodnju fizičke robe u marketing planu treba da definišu odluke i o fizičkoj distribuciji, odnosno o načinu doturanja roba do odabranih ciljnih tržišta. Pri opredjeljivanju načina kretanja roba, preduzetnik mora voditi računa o troškovima, koji kod distribucije mogu biti dosta visoki. Naročito se to odnosi na proizvode koji se distribuiraju na udaljena tržišta, koja podrazumijevaju skladištenja, obavezno držanje odgovarajućeg nivoa zaliha i adekvatan nivo upravljanja porudžbinama i 275

isporukama. Nivo troškova je znatno niži kod većine preduzetnika koji su orijentisani na lokalna tržišta ili segmente i tržišne niše i u plasmanu i u snabdjevanju. 5.2.5.3. Promocija Promocijom se održava kontinuirani proces komunikacija prduzeća sa okolinom u cilju informisanja o proizvodima i uslugama i samoj preduzetničkoj firmi, utiče se na formiranje pozitivne slike i uspješno pozicioniranje proizvoda i firme na tržištu i u mislima. Jedan broj preduzetnika promociju kao instrument marketinga koristi povremeno i neplanski. Primjera radi, kada je poslovni proces u krizi ne koristi se promocija jer se smatra nepotrebnim troškovima ili se koristi promotivna mogućnost samo kada za to postoji neka izuzetna prilika ili povoljni aranžmani. Uspješni preduzetnici planiraju svoje promotivne aktivnosti, odlučuju o izboru cilja auditorijuma, o poruci, oblicima promocije i promocionom budžetu. Preduzetnik se u promotivnom planu opredjeljuje promocionog miksa, definiše termin plan i visinu i izvor sredstava.

za

elemente

Promocioni miks čine sljedeći oblici:     

privredna propaganda ili oglašavanje, lična prodaja, unapređenje prodaje ili promocija prodaje, publicitet i odnosi sa javnošću, direktni marketing.

Preduzetnik se u ovom dijelu plana opredjeljuje za oblik promocije, pri čemu je moguća kombinacija i istovremeno korišćenje oblika poput oglašavanja i lične prodaje ili oglašavanja i unapređenja prodaje. Poruka koja se upućuje ciljnoj grupi mora biti primjerena interesovanju auditorijuma, kratka, jasna i lako pamtljiva, a kroz nju se moraju istaći one karakteristike, ili još bolje ona karakteristika koju očekuje potrošač i po kojoj je proizvod prepoznatljiv i jedinstven. Zavisno od širine ciljnog auditorijuma, karaktera proizvoda i raspoloživih sredstava, preduzetnik može koristiti lične kanale, koje može kontrolisati. Lične kanale koriste proizvođači skupih i luksuznih proizvoda i oni koji pružaju konsalting usluge, a u toj funkciji mogu biti korporativni kanali (zaposleni, prodajno osoblje, agenti prodaje), društveni kanali (članovi porodice, rođaci, prijatelji, komšije) i tehnički kanali (konsultanti, savjetnici, poslovni partneri). Za kontakte sa širim auditorijumom i ostalim javnostima koriste se drugi kanali, koji su vrlo moćni jer plasiraju informacije o proizvodu i preduzeću brzo i efektno, ali su njihove usluge stoga i skupe. Najčešće se preduzetnici opredjeljuju za televizije sa velikim uticajem, slušane radio stanice i štampane medije sa velikim tiražima. Preduzetnici koji su poslovni projekat okrenuli manjim lokalnim

276

tržištima ili tržišnim segmentima mogu za promotivne aktivnosti korisiti lokalne medije, koji pokrivaju postojeća i potencijalna tržišna područja. 5.2.6. Menadžment Svaki preduzetnički poduhvat pretpostavlja i sasvim određeni organizacijsko – pravni i organizacijsko – radni oblik. S tim u vezi, u biznis – planu treba predočiti sve relevantne podatke u vezi zamišljenog (ili postojećeg) pravno – vlasničkog oblika preduzetničkog poduhvata (inokosno vlasništvo, javno trgovačko društvo, komanditno društvo, dioničarsko društvo, društvo sa ograničenom odgovornošću, tajno društvo), kao i temeljne naznake organizacijske strukture eventualno predviđene izmjene i dopune u vezi sa novim poslom. Pri osnivanju komanditnog ili dioničarskog društva, neophodno je navesti sve bitne podatke u pogledu imena, adrese i biografije direktora te najvažnijih menadžera, ali i temeljne podatke o dionicama. Ako je riječ o većem preduzeću, potrebno je prikazati i organizacijsku šemu – organigram. Inače, taj dio plana obično se prezentira ovako: A.

Organizacijsko – pravni oblik

B.

Partneri i/ili glavni dioničari

C.

Prava vlasnika

D.

Menadžerski tim (zadaci)

E.

Zadaci i odgovornosti drugih radnika.

Radi uspješnog ostvarivanja posla, bitno je da organizaciona struktura bude precizno projektovana i da može funkcionisati u praksi. Mora biti jasno definisano šta ko radi, ko je pretpostavljeni i kome, kako bi se izbjegla organizaciona zbrka koja može da ugrozi efikasan rad. Organizaciona struktura treba biti osmišljena tako da zadovoljava dva principa: da je dovoljno stabilna i istovremeno fleksibilna u potrebnoj mjeri. To se mora ispoštovati, jer organizacija treba biti stabilna kako bi se ljudi privikli, ovladali poslom i stekli potrebnu dozu sigurnosti, ali i prilagodljiva promjenama, koje su najčešće uzrokovane spoljnim faktorima. Najteži dio posla u promejni i usavršavanju organizacije jeste proces decentralizacije i prenošenja zadataka i funkcija na niže nivoe kada se biznis dovoljno razvije i prevaziđe mogućnosti dotadašnjeg načina rada. Da bi izbjegao tu zamku, preduzetnik prilikom projektovanja organizacije treba da predvidi mogućnost decentralizacije kada se za to steknu uslovi, koji se mogu sistematizovati kroz sljedeće tačke:  nemogućnost uspješnog koordiniranja i kontrole obavljanja zadataka na svim organizacionim nivoima;  povećanje obima, kapaciteta i vrijednosti poslova;  superiornost zaposlenih u nekim poslovnim oblastima u odnosu na preduzetnika – vlasnika ili preduzetnički menadžment;

277

 stimulisanje kreativnosti u rješavanju poslovnih problema i povećanja stepena odgovornosti za rezultate;  brži protok informacija i skraćivanja kanala komunikacija. Decentralizacija i delegiranje zadataka i odgovornosti za rezultate mora da bude u funkciji:  efektivnijeg i efikasnijeg obavljanja poslova;  širenja preduzetničke inicijativnosti i invetivnosti na širi krug ključnih ljudi;  nesmetanog obavljanja svih, pa i najsloženijih poslova i u periodima kada preduzetnik ili članovi top menadžmenta nisu u prilici da budu u firmi. U okviru projektovanja menadžerske i organizacione strukture, treba definisati koji će se poslovi u početku obavljati u okviru preduzetog, a koji će biti povjereni drugima izvan preduzetog. Najčešće je u pitanju proizvodnja nekih komponenti ili obavljanje poslovnih funkcija vezanih za računovodstveno – knjigovodstvenu oblast, transport, skladištenje i slično. Cilj je da se preduzetniku i njegovom timu ostavi dovoljno vremena kako bi se koncentrisali na najvažnija pitanja, naročito na odnose sa potrošačima, dobavljačima i bankarima. 5.2.7. Procjena rizika Svakom preduzetničkom poduhvatu prijeti mnoštvo unutrašnjih i vanjskih opasnosti koje mogu bitno uticati na njegovu konačnu uspješnost. Zato je važno procijeniti potencijalne rizike i predvidjeti strategiju suočavanja s njima odnosno strategije njihovog prevladavanja ako se pojave (plan kontigencije). Rizici su najčešće posljedica ovih situacija:              

nepredviđenih promjena zakonske regulative nepredviđenog pada životnog standarda nepovoljnih uslova kratkoročnog kreditiranja nepredviđenih poremećaja na domaćem i svjetskom tržištu sniženja cijena konkurentskih proizvoda ili usluga premašivanje predviđenih troškova nepredviđeni proizvodni nivoi nabavljene opreme neostvarenog predviđenog obima prodaje kašnjenja isporuke kupcima kašnjenja isporuke dobavljačima pojave nepredviđenih smetnji u nabavnim ili prodajnim kanalima kašenjenje u naplati potraživanja kašnjenje u plaćanju dugovanja odlaska ključnih menadžera, radnika i sl.

U biznis – planu treba istaći sve predvidive kritične parametre programa. Ne treba zanemariti iole vjerojatne rizike preduzetničkog poduhvata. Nužno je predvidjeti sve vanjske rizike (na čiju pojavu preduzeće ne može uticati), kao i one unutrašnje (na koje preduzeće može uticati), teba ih pobliže odrediti (tržišni, tehničko – tehnološki, organizacijski i sl.) te ustanoviti moguće finansijske i druge 278

posljedice eventualne pojave rizika (koliko će dodatnog novca trebati, kako nadoknaditi zastoje u proizvodnji, prodaji i razvoju i sl.). U planu kontigencije treba navesti sve aktivnosti prevladavanja rizika ako se oni pojave u predviđenom vijeku trajanja programa. Izvori rizika treba opisati kroz plan najčešće potiču od:  ponašanja i reakcije konkurencije;  teškoća u obezbjeđivanju potrebnog volumena finansijskih sredstava;  pretjerano visokih troškova poslovanja u odnosu na planirane;  slabosti i propusta u tržišnom nastupu;  negativnih trendova u razvoju poslovnog poduhvata. Preduzetnici moraju nastojati da upravljaju rizikom, za šta treba pripremiti program koji se:  tačno određuju rizici koji mogu prouzrokovati najveće štete i gubitke;  procjenjuje ozbiljnost štete i gubitka;  predlaže i bira način postupanja prema svakom mogućem riziku. Preduzetnik koji je suočen sa velikim rizikom u poslovanju može planom predvidjeti korišćenje osiguranja i prenosa rizika putem ugovora, uz plaćanje premije, na osiguravajuću organizaciju ili instituciju. 5.2.8. Finansijski pokazatelji Mnoge orginalne preduzetničke ideje nisu nikada ostvarene, zbog njihove tržišne neutemeljenosti, odnosno negativnih finansijskih učinaka iskazanih u njihovim biznis – planovima. Međutim, mnogi biznis – planovi nisu pobudili zanimanje bankara, finansijera, dioničara ni drugih faktora samo zbog nedovoljno dobre elaboracije relevantnih finansijskih pokazatelja i implikacija preduzetničkog poduhvata. Zbog toga ovaj dio biznis – plana čitaocima mora ponuditi dovoljan broj pouzdanih informacija za pregledno iščitavanje svih finansijskih aspekata pretpostavljenog preduzetničkog poduhvata, i to za duže vremensko razdoblje predviđenog vijeka trajanja programa (obično za pet godina). Mnoge dijelove biznis – plana preduzetnici mogu osmišljavati «u vlastitoj režiji», ali pri sastavljanju ovog poglavlja moraju potražiti pomoć stručnjaka sa područja računovodstveno – finansijskog poslovanja preduzeća. Ovaj dio biznis – plana trebao bi sadržavati sljedeće tablične prikaze i primjerena objašnjenja: A.

Potrebna ulaganja (struktura, veličina i dinamika)

B.

Izvori sredstava (struktura i veličina)

C.

Izvještaji o dobitku – gubitku (za pet godina)

D.

Tokovi gotovine (za pet godina)

E.

Bilanse (za pet godina) 279

Budući da račune teba na vrijeme plaćati, a sredstva će pristizati različitom dinamikom, preporučljivo je tokove gotovine mjesečno ili tromjesečno pratiti, posebno u prvoj godini eksploatacijskog razdoblja. Za izradu ovog dijela poslovnog plana preduzetnici najčešće angažuju savjetnike i stručne konsultante. Bez obzira na koji način, preduzetnik mora imati pripremljen finansijski plan, i to iz najmanje dva razloga. Prvo, da bi sam sebi, svom timu i zaposlenima pokazao da je njegova poslovna ideja ekonomski opravdana i finansijski isplativa. Drugo, da uvjeri kreditore i investitore da se isplati i da vrijedi pozajmiti ili uložiti potrebna sredstva. Potencijalni finansijeri najbolje razumiju rizik brojki, a sa preduzetnicima koji nemaju ovaj dio plana adekvatno pripremljen neće ozbiljno ni da razgovaraju. S obzirom da je finansijski plan projekcija i procjena, bitno je da preduzetnik što realnije i potpunije pripremi sve prethodne operativne dijelove biznis plana kako bi finansijska projekcija bila što objektivnija. Drugo ograničenje koje može ugroziti tačnost i kompletnost finansijskog proračuna jeste što se ne mogu ciframa i u novcu izraziti sve poslovne aktivnosti, naročito one neopipljivog kvaliteta. To su najprije preduzetničke i menadžerske sposobnosti i vještine, timski rad, znanje mogućnost dolaženja do poslovnih ideja i slično, što je često i najvažniji faktor razlike uspješnih od neuspješnih menadžera. Na uspješnost finansijske procjene rentabilnosti i profitabilnosti plana utiču i krupnije promjene koje je teško predvidjeti, a koje mogu prouzrokovati iznenadni događaji iz turbulentnog okruženja. Finansijske procjene i analize treba da ukažu na finansijske probleme i ograničenja sa kojima se susreće preduzetnik i njegov tim u svakodnevnom radu i odlučivanju. U okviru finansijskog plana pripremaju se:    

bilans stanja, bilans uspjeha, tok gotovine i prelomna tačka rentabilnosti.

Analizom ovih dokumenata može se ocijeniti rentabilnost i profitabilnost projektovanog posla. Ova sagledavanja i procjene treba da obuhvate prognoze za narednih tri do pet godina. 5.2.8.1. Bilans stanja Kroz ovaj osnovni računovodstveni dokument, na zakonski propisanom obrascu, daje se precizan prikaz sredstava, odnosno imovine u onim oblicima u kojima se ona nalazi, i označava se aktivom. Na drugoj strani obrasca daju se podaci o izvorima ili porijeklu tih sredstava u određenom vremenskom momentu i označavaju se pasivom. Po poznatom principu ravnoteže ili dvojnog knjigovodstva, vrijednost sredstava u aktivi mora biti jednaka vrijednosti izvora tih sredstava u pasivi. To podrazumijeva da svaka poslovna promjena mora biti evidentirana i na strani aktive i na strani pasive u istom iznosu, kako se ne bi prouzrokovala neravnoteža u bilansu stanja. Preduzetnik teba prilikom pokretanja posla da priprema jedan bilan stanja na početku prve godine poslovanja, i drugi na kraju te godine.

280

Aktiva Osnovna sredstva Obrtna sredstva Zalihe Potraživanja Gotovina

Bilans stanja Pasiva Sopstveni izvori (kapital vlasnika) Dugoročni krediti Tekuće kratkoročen obaveze

Osnovna sredstva uključuju zgrade, poslovni prostor, opremu, zemljište i dugoročna finansijska ulaganja. Obrtna sredstva obuhvataju gotovinu, potraživanja od kupaca i zalihe. Sopstveni kapital može biti samo jednog vlasnika, ali i više partnera ili kapital akcionara. Tuđi ili pozajmljeni izvori mogu biti različite vrste kredita i zajmova, a najčešće su u pitanju krediti i kratkoročne obaveze, obično prema dobavljačima, za kredite uzete na kraći rok i druge obaveze. Analizom podataka iz bilansa stanja može se procijeniti odnos osnovnih i obrtnih sredstava, što pokazuje strukturu poslovne imovine, zatim odnos sopstvenih i tuđih izvora u finansiranju, što daje sliku strukture kapitala, kao i stepen pokrića osnovnih sredstava firme sopstvenim kapitalom. 5.2.8.2. Bilans uspjeha Ovaj računovodstveni dokument predstavlja pregled rashoda poslovanja i ostvarenih prihoda od prodaje u toku određenog vremenskog perioda. Razlika između prihoda i rashoda predstavlja profit, odnosno dobitak ili gubitak. Detaljnija analiza bilansa uspjeha pokazuje da se na osnovu razlike između ukupnih troškova poslovanja i ukupnog prihoda dobija finansijski rezultat. I kada se od ovog rezultata oduzmu efekti finansijskih transakcija dobija se finansijski rezultat II, koji je osnova za oporezivanje. Nakon obračuna poreza dobija se finansijski rezultat III, ili dobit poslije oporezivanja. Prihod predstavlja vrijednost koja se dobija prodajom ukupnih količina proizvoda po ostvarenoj prodajnoj cijeni. Troškovi se, kao druga važna kategorija u bilansu uspjeha, posmatraju kao ukupni, a dijele se na varijabilne, koji su direktno proporcionalni sa količinom prodate robe, i fiksne, koji su promjenjivi samo na drugi rok, a ostaju i opterećuju poslovanje čak i kada prodaja opada ili kada se poslovni proces i ne odvija. Za startujuće preduzetničke poduhvate neophodno je napraviti projekcije bilansa uspjeha na bazi predviđanja prodaje i procjene predviđenih ukupnih troškova.

281

5.2.8.3. Prelomna tačka rentabilnosti U periodu kada započinje biznis, veoma je bitno za preduzetnika da može da sagleda kada se i sa koliko poslovnih aktivnosti može računati na pozitivno poslovanje. Tehnika poznata kao prelomna tačka rentabiliteta omogućuje da se procijeni koji je to obim prodaje u kome se ne ostvaruje ni gubitak ni dobitak, odnosno u kome su ukupni troškovi jednaki ukupnom prihodu. Za određivanje tzv. nulte tačke rentabiliteta potrebno je poznavati fiksne i varijabilne troškove, njihove karakteristike kao i moguće cijene proizvoda. Pri analizi prelomne tačke (ili kako se još često naziva tačka pokrića, pozitivna nula ili prag rentabilnosti), koriste se, kako šematski tako i matematički modeli, kako bi se ilustrovali odnosi između prodaja, troškova i vremena proizvodnje. Troškovi mogu biti raščlanjeni na fiksne i varijabilne. Fiksni troškovi ostaju konstantni, varijabilni troškovi se mijenjaju sa brojem proizvedenih jedinica.

Slika 65. Grafikon granice rentabiliteta Fiksni troškovi kao što su zakup. Plate zaposlenih, doprinosi za zaposlene i sl. su stalni i ne mijenjaju se sa porastom proizvodnje. Ukupni troškovi predstavljaju zbir fiksnog troška i varijabilnog troška koji se može izraziti kao UT = FT + (nx proizvodni trošak po jedinici proizvoda). Ukupan prihod se izračunava UP = nx prodajna cijena po proizvodu Tačka gdje se sijeku linije ukupnog prihoda i ukupnih troškova zove se prelomna tačka, tačka rentabilnosti ili tačka pokrića. Iz dijagrama se vidi da proizvodnja manja od tačke «A» nije rentabilna i ostvaruje gubitak, proizvodnja sa «A» komada je bez profita ili gubitka, a 282

proizvodnja iznad tačke «A» ostvaruje profit. Profit se povećava u direktnoj srazmjeri sa povećanjem proizvodnje. Analitičko izračunavanje prelomne tačke može biti u fizičkim jedinicama mjere ili vrijednosti. Formule za izračunavanje prelomne tačke u fizičkim jedinicama, odnosno vrijednosno su: Prelomna tačka (u fizičkim jedinicama tačka «A») Prelomna tačka (vrijednosno tačka «B»)

=

=

1-

Ukupni fiksni troškovi Prodajna cijena po Varijabilni troškovi po jedinici proizvoda jedinici proizvoda Ukupni fiksni troškovi Varijabilni troškovi po jedinici proizvoda Prodajna cijena po jedinici proizvoda

5.2.9. Ocjena uspješnosti Za privrednu sudbinu odnosno ekonomsku opravdanost ili uspješnost svakog preduzetničkog poduhvata više su ili manje zainteresovani vlasnici – preduzetnici, dioničari, menadžerski tim, radnici, banke, društvena zajednica (opština, subregija, regija, država) i drugi. Zato uz svaki biznis – plan potencijalnim finansijerima, kreditorima, dioničarima, menadžerima i drugima zainteresovanim subjektima treba predstaviti bar najneophodnije analize i pokazatelje koji izražavaju stepen ekonomske djelotvornosti elaboriranog programa. Poslovne banke (pojedinačno ili zajedno) obično imaju svoju metodologiju za ocjenu biznis – planova. Jedna od najboljih analiza, koja se primjenjuje kada god se želi provjera uspješnosti poslovanja preduzeća, jeste racio analiza. Ona koristi odgovarajuće elemente bilansa stanja i bilansa uspjeha radi definisanja i procjene finansijske pozicije preduzetničkog biznisa i njegove rentabilnosti. U tom smislu, moguće je dobiti racio likvidnost, profitabilnost i druge finansijske pokazatelje uspješnosti poslovanja. U narednom tekstu ćemo prezentirati jedan biznis plan pod nazivom: «Punionica pitke vode»

283

Koledž za informatiku i menadžment JANJOŠ - PRIJEDOR

PREDMET: PREDUZETNIŠTVO

TEMA: BIZNIS PLAN PUNIONICA PITKE VODE - SEMINARSKI RAD -

Prijedor ,

284

200_. godine

Sadržaj Uvod....................................................................................................................... 1 1. Opis biznisa: poslovna vizija i misija .................................................................. 4 2. Nosilac biznisa ................................................................................................... 4 3. Poslovno strategijsko profiliranje ....................................................................... 5 Eksterna analiza ........................................................................................... 6 Interna analiza .............................................................................................. 7 Poslovna strategija ....................................................................................... 7 Prodajni asortiman ........................................................................................ 7 4. Poslovni proces.................................................................................................. 8 Opis tehnološkog procesa ............................................................................ 8 Ulaganje u infrastrukturu i opremu................................................................ 9 Normativi utroška ........................................................................................ 10 5. Lokacija i zaštita okoliša .................................................................................. 10 Lokacija....................................................................................................... 10 Zaštita okoliša ............................................................................................. 10 6. Organizacija i menadžment ............................................................................. 11 Organizacija i menadžment ........................................................................ 11 Terminski plan ............................................................................................ 11 Predviđeni ekonomski vijek trajanja projekta .............................................. 13 7. Ekonomsko – finansijska projekcija ................................................................. 14 7.1. Projektirana vrijednost investicije ............................................................. 16 7.2. Izvori i uslovi finansiranja ......................................................................... 16 7.3. Obračun troškova poslovanja ................................................................... 16 Materijalni troškovi ...................................................................................... 17 Amortizacija ................................................................................................ 17 Troškovi rada .............................................................................................. 17 Ostali troškovi ............................................................................................. 17 Troškovi finansiranja investicije – Kamate .................................................. 18 7.4. Formiranje ukupnog prihoda i raspodjela ................................................. 18 7.5. Interna analiza .......................................................................................... 19 Prag rentabilnosti i cjenovna osjetljivost ..................................................... 19 Procjena trajnih obrtnih sredstava i investicije u obrtna sredstva ............... 20 7.6. Tržišna ocjena Projekta ............................................................................ 21 Ocjena rentabilnosti (profitabilnosti) .......................................................... 21 Ocjena likvidnosti ........................................................................................ 21 8. Rizici ................................................................................................................ 23 9. Garancije – Zalozi ............................................................................................ 23 Zaključak .............................................................................................................. 23

285

UVOD Investicijski projekat je prikaz i razrada ideje i ciljeva preduzeća koje se namjeravaju ostvariti određenim ulaganjem. Svrha izrade investicijskog projekta je omogućavanje menadžmentu preduzeća i drugim partnerima koji treba da se uključe u izvedbu investicije (poslovnim partnerima, bankarima, lokalnim vlastima) da steknu potpunu i sistematiziranu sliku o stanju preduzeća, osmišljenosti projekta i uslovima za realizaciju projekta. U Biznis planu «Punionica pitke vode» na cjelovit način se elaboriraju svi relevantni aspekti vezani za realizaciju ovog poslovnog poduhvata. Cilj Biznis plana je osiguranje nedostajućih finansijskih sredstava putem grantnih ili kreditnih aranžmana usmjerenih na finansiranje ovog poslovnog poduhvata. Biznis plan je sačinjen na način da može biti podloga za aplikaciju na bilo koju dostupnu grantno – kreditnu liniju. Matodološki posmatrano, prvo je opisana biznis ideja, kroz oblikovanu poslovnu viziju i poslovnu misiju, te i sam nosilac biznis ideje. Zatim je, treći dio, predočena poslovna strategija kroz postupak cjelovitog sagledavanja vanjskog okruženja, te analize sopstvenih resursa i sposobnosti. U sklopu ovog dijela projektiran je i prodajni asortiman kao rezultat poslovno – strategijskog pozicioniranja. U četvrtom dijelu Biznis plana naznačeni su relevantni aspekti poslovnog procesa u tehničko – tehnološkom pogledu, u smislu okvirnih naznaka odvijanja tehnološkog procesa, te specifikacija ulaganja u objekte i opremu, uključujući i detaljno određenje normativa utrošaka po jedinici outputa. U petom dijelu sagledan je aspekt makro i mikrolokacije objekta i aspekt zaštite okoliša, dok je u šestom dijelu sagledan aspekt organizovanja i menadžmenta, uključujući i terminski plan realizacije poslovnog poduhvata, te procjenu ekonomskog vijeka trajanja projekta. U centralnom, sedmom dijelu Biznis plana, izvršena je ekonomsko – finansijska projekcija biznis ideje, na način da je kroz projecirani bilans uspjeha (profit&loss statement) i projektovani gotovinski tok (cash – flow) sagledan aspekt profitabilnosti i likvidnosti biznisa. Poslovni rizici i garancije za kredit od strane nosioca biznisa date su u zasebnim dijelovima Biznis plana. U posljednjem, zaključnom dijelu projekta rezimiraju se krucijalne konstatacije vezane za projekat, te se izriče (zaključna) ocjena o opravdanosti finansiranja naznačenog poslovnog poduhvata. U postupku izrade Biznis plana korištena je šira dokumentaciona osnova (dokumentaciona osnova vezana za ulaganje u objekte i opremu ...). Šira dokumentaciona osnova ujedno predstavlja «bazu podataka», odnosno izvore informacija na koje se Biznis plan oslanja i u tom kontekstu predstavlja i sastavni dio Biznis plana u širem smislu te riječi. Takvim pristupom izradi Biznis plana postignut je jezgrovit način prezentacije biznis ideje izbjegavajući predočavanje informacija koje su sadržane u izvorima na koje se Biznis plan počiva. 1. Opis biznisa: poslovna vizija i misija Biznis predočen Biznis planom odnosi se na potpuno novi biznis za nosioca biznisa. Drugim riječima, dati biznis ima karakter potpuno nove investicije. Poslovna vizija nosioca biznisa izrečena u formi poslovne misije je: postati konkurentan proizvođač pitke flaširane vode za potrebe tržišta Bosne i Hercegovine, uz proaktivno djelovanje i na regionalnom tržištu. U ovom trenutku fokus je na

286

bosanskohercegovačkom tržištu, uz proaktivan kontakt na regionalnim tržištima, republika bivše Jugoslavije, Evropskoj Uniji, Norveškoj, USA, te zemljama Bliskog Istoka i Jugoistočne Azije. Gradeći stabilne odnose sa kupcima kao centralnim interesnim grupama d.o.o. «X» želi ostvariti i harmonične odnose i sa svim ostalim «interesnim grupama»: (1) društvenom zajednicom, blagovremeno izmirujući sve vrste društvenih obaveza, te poštovanja svih zakonodavnih regulativa koje tangiraju naš biznis na prostorima na kojima imamo namjeru biti prisutni, (2) zaposlenima, stvarajući pretpostavke da budu zadovoljni radeći u našoj firmi, (3) vladom, redovno izmirujući porezne obaveze i poštujući ostalu relevantnu zakonodavnu regulativu za ovu vrstu biznisa. 2. Nosilac biznisa Nosilac biznis ideje je preduzeće «X» d.o.o. (registrovano kod Kantonalnog suda u Bihaću pod brojem ___________, poreski broj ____________ ). Nosilac biznisa je namjenski registrirano preduzeće za obavljanje djelatnosti za proizvodnju mineralnih voda i prdstavlja novoosnovano preduzeće, koje nije obavljalo poslovnu aktivnost. Nosilac biznisa je obezbijedio koncesiju za korištenje izvorišta pitke vode na rijeci Dabar u opštini Sanski Most u količini od 10 litara/sekundi na period od 30 godina. 3. Poslovno – strategijsko profiliranje Polazeći od definisane poslovne vizije (i misije), kao rezultat cjelovitog strategijskog sagledavanja svih relativnih aspekata poslovnog poduhvata, identificirana je poslovna strategija «X» d.o.o. Sanski Most.

Slika br.1. Konceptualno – metodološki pristup poslovno – strategijskog profiliranja U postupku oblikovanja poslovne strategije primjenjen je metodološki pristup baziran na logici modela (slika br. 1.), tako da je, polazeći od oblikovane poslovne vizije i profilirane poslovne misije, prvo, izvršena eksterna analiza, analiza relevantnog eksternog okruženja, sa ciljem prepoznavanja vanjskih «šansi» i «opasnosti», te, zatim, tzv. interna analiza, odnosno analiza sopstvenih resursa i sposobnosti sa ciljem identifikacije

287

sopstvenih «snaga» i «slabosti». Primjenjujući konceptualni okvir i logiku SWOT matrice, te oblikujući sopstvenu «konkurentsku prednost», definirana je poslovna strategija (treći korak) u smislu izbora tržišnih segmenata (kategorije kupaca) i načina ostvarenja konkurentske prednosti u poslovnoj komunikaciji sa klijentima. Eksterna analiza U postupku eksterne analize relevantno eksterno okruženje (prostor BiH kao ciljnog tržišta) sagledano je kroz sljedeći red koraka: (1) identificirani su svi relevantni faktori eksternog okruženja primjenom PEST koncepta (Političko – legislativno, Ekonomsko, Socio – kulturnog i Tehnološko podokruženje) (2) sagledana je priroda njihovog uticaja i stepen njihove dinamičnosti, sa konstatacijom da su ekonomski faktori i politički faktori imaju znatan stepen nestabilnosti, uz realno očekivanje da u dogledno vrijeme postanu stabilni. (3) izvršena je analiza «industrije»1 sa konstatacijama da je riječ o «industriji» koju karakteriziraju prisutne barijere ulaska, niska pregovaračka moć dobavljača, te vrlo visoka pregovaračka moć kupaca, uz mogućnost supstitucije. (4) analiza tražnje pokazuje da prema procjenama statistike u Bosni i Hercegovini pitku flaširanu vodu konzumiraju gotovo svi stanovnici (3 miliona), u veličini dnevne konzumacije od prosječno 0,5 litara/osobi, sa tendencijom rasta upotrebe pitke flaširane vode u dnevnoj konzumaciji potrošača do app. 1 litar/dan. (1,5 mil lit/dan), tendencija rasta na 3 mil. lit/dan) (5) analiza konkurencije, pokazuje da u BiH djeluju tri velika proizvođača mineralnih voda: Sarajevski Kiseljak, Ilidžanski dijamant, Tešanjski dijamant, koji pokrivaju 1/3 tržišta BiH, 1/3 tržišta čini uvoz, najveći uvoznici «Jamnica» i «Radenska», a 1/3 tržišta čine mali lokalni proizvođači pitke vode u BiH. Težeći da na što pregnantniji način elaboriramo stanje okruženja opredijelili smo se da u sklopu Biznis plana koji se odnosi na eksternu analizu samo naznačimo prepoznate vanjske «šanse» i «opasnosti» Prepoznate vanjske «šanse» i «opasnosti» su: Šanse 1. Stabiliziranje ekonomsko – političkih prilika u BiH, ustrojavanje državnih agencija i privredni rast 2. Stabilna «industrija», uz visoku tražnju koja ima realno pretpostavki za daljnji rast Opasnosti 1. Još uvijek rovita politička i ekonomska situacija u BiH

U analizi industrijske grane primjenjen je porter – ov model (Porter M.) analize industrijske grane kroz analizu četiri sile: (1) analizu berijera ulaska, pregovaračke moći (2) dobavljača i (3) kupaca, te (4) mogućnosti supstitucije.

1

288

Interna analiza Interna analiza odnosi se na analizu «X» d.o.o. Sanski Most i izvršena je kroz postupak analize resursa i sposobnosti nosioca biznisa. Kako se dati biznis tek treba ustrojiti, to je analiza snaga i slabosti izvršena u jednoj vrsti anticipacije onoga što će «X» d.o.o. biti realizacijom predočene biznis ideje. U tom kontekstu posmatrano prepoznate su sljedeće «snage» i «slabosti». Snage 1. 2. 3. 4.

preduzetnička vizija i menadžerske sposobnosti nosioca biznisa najsavremenija oprema lokacija i infrastruktura objek(a)ta ugovor o koncesiji za korištenje rijeke Dabar sa rokom od 30 god

Slabosti 1. 2.

nedovoljna finansijska snaga nedovoljno izgrađeni poslovni odnosi sa potencijalnim kupcima

Poslovna strategija Poslovna strategija oblikovana je na način da se u ostvarenju definisane vizije i misije maksimalno iskoriste prepoznate «šanse», vodeći brigu o «opasnostima», na način da se maksimalno angažuju sopstvene «snage» uz prevazilaženje sopstvenih «slabosti». U postupku oblikovanja generičke poslovne strategije identifikovane su, s jedne strane, ciljne kategorije klijenata, te, s druge, oblikovana je konkurentska prednost na način da su identifikovane ključne koncepcije na kojima je bazirana oblikovana konkurentska prednost. Kupci, ciljna kategorija kupaca su svi stanovnici Bosne i Hercegovine, koji konzumiraju pitku flaširanu vodu. Fokus je na kupce, veletrgovine i hipermarkete u Bosni i Hercegovini, kao npr. Merkator, VF, Tropic, itd. Nakon ustrojavanja stabilnih poslovnih odnosa sa datim kupcima, naredni iskorak će biti ka regionalnim kupcima, posmatrano u kontekstu većeg ekonomskog integriranja zemalja iz regiona. Konkurentska prednost se bazira na prepoznatim snagama, odnosno na sljedećim ključnim kompetencijama: lokaciji objekta i posjedovanju ugovora o koncesiji za korištenje zahvata pitke flaširane vode sa izvorišta rijeke Dabar u opštini Sanski Most u količini od 10 litara/sekundi, na period od 30 godina. Konkuretnska prednost koju će slijediti «X» izrečeno terminologijom strategijskog menadžmenta, je – niži troškovi, odnosno težnja da se kupcima ponudi kvalitetan proizvod po nižim prodajnim cijenama od konkurencije. Izrečeno terminologijom strategijskog menadžmenta, generička strategija «X» je vodstvo u troškovima. Težnja «X» d.o.o. je da bude tržišni supstitut uvoza pitke flaširane vode na BiH tržištu sa tržišnim učešćem od cca 5%. Prodajni asortiman firme za prvu poslovnu godinu predočen je u tabeli br. 3.1 (naredna stranica).

289

Tabela br. 3.1. – Prodajni asortiman Naziv proizvoda Jedinica mjere Obim proizvodnje na sat Obim proizvodnje dnevna Broj (radnih) dana u mjesecu Broj smjena Ukupno za mjesec Ukupno godišnje Prodajna cijena KM/(1 litar) PRIHOD (KM)

Pitka izvorska voda – 1,5 llitarska Llitar 5.000 80.000 22 2 1.760.000 21.120.000 0,27 5.702.400

Predviđen je i rast obima prodaje u narednim poslovnim godinama na način da se u drugoj poslovnoj godini ostvari rast obima prodaje za 3% u odnosu na prvu poslovnu godinu, u trećoj godini rast za 6%, dok je rast u četvrtoj (i petoj) poslovnoj godini predviđen za 9%, odnosno 10%. 4. Poslovni proces U okviru ovog dijela Biznis plana ukratko će se sagledati sljedeći relevantni tehničko – tehnološki aspekti poslovnog procesa: - opis tehnološkog procesa - ulaganje u objekte i opremu - normativi utrošaka Svi predočeni tehničko – tehnološki aspekti detaljnije su elaborirani u široj dokumentacionoj osnovi (pratećoj dokumentaciji, ponudama dobavljača,...), što omogućuje da se naznačeni aspekti poslovnog procesa sagledaju na krajnje pregnantan način. Opis tehnološkog procesa Sam tehnološki proces je u potpunosti računarski vođen sa tehnološki definisanim fazama proizvodnog procesa. U samom proizvodnom procesu mogu se prepoznati sljedeće tehnološke faze: (1) osiguranje svih potrebnih inputa (inputi definisani samom tehnologijom i vrstom outputa – vidi tabela br. 4.2. Normativi utroška), te njihova transformacija kroz (2) neposredni proizvodni proces u (3) outpute (dvije vrste plastičnih boca punjenih pitkom vodom), koji se (4) pakuju i (5) otpremaju do kupca. Cjelokupni tehnološki proces je tehnološki precizno definisan (vidi širu dokumentacionu osnovu) i determinisan tehnološkim performansama angažovane opreme (spisak opreme je dat u Tabeli br. 4.1. sa detaljnom elaboracijom u široj dokumentacionoj osnovi). Komjutersko vođenje procesa kroz angažman opreme predviđene ovim Biznis planom osigurava punu optimizaciju svih tehnoloških faza. Tehnološki proces determinisan linijom za punjenje vode predstavlja jednu tehnološku cjelinu koja se sastoji od sljedećih faza: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

290

Automatsko ozoniranje vode, Čišćenje polietilenskih boca, Tretman vode u višemedijskom (multimedijalnom) filtru, Automatizirano filtriranje vode (totalno), Punjenje boca vodom, Automatsko prečišćavanje poklopaca (čepa boce), zavrtnjem,

7. 8. 9. 10. 11. 12.

Automatsko postavljanje naljepnica na boce, Ispisivanje coda (šifre) na bocama, Transport napunjenih boca, Izrada podloški (kalupa) za postavljanje – pakovanje boca, Ovijanje složenih boca termoskupljajućom folijom, Transport zapakovanih boca putem transportne trake.

Ulaganje u infrastrukturu i opremu Potrebna ulaganja u infrastrukturu i opremu detaljno su eleborirana u široj dokumentacionoj osnovi. U tabeli br. 4.1. specificirana su ulaganja u infrastrukturu i opremu. Tabela br. 4.1. Ulaganja u infrastrukturu i opremu Redni broj

Vrsta ulaganja

Vrijednost (KM)

I 1.

Građevinski objekti (potrebna ulaganja) Izgradnja objekta tvornice

500.000,00 500.000,00

II 1. 2. 3.

Mašine i oprema (potebna ulaganja) Linije za punjenje vode Regalna i logistička oprema Energetski dio sa mašinskim instalacijama

1.700.000.00 1.000.000,00 100.000,00 600.000,00

III 1.

Uređenje okoliša Radovi na uređenju okoliša tvornice

100.000,00 100.000,00

UKUPNO

2.300.000,00

I + II + III

Normativi utrošaka Normativi utrošaka sirovinskih inputa su specificirani u široj dokumentacionoj osnovi i predočeni u tabeli br. 4.2. (naredna stranica). U okviru ove tabele specificirani su i troškovi sirovinskih inputa, odnosno cijene pojedinih inputa po jedinici mjere. Tabela br. 4.2. Normativi utrošaka sa cijenama proizvodnih inputa Naziv inputa Pretforma za boce Pitka izvorska voda, cijena koncesije Ukupno

Jed. mjere

Boca 1,5 lit.

Cijena (KM)

Vrijednost

lit lit

80.000 80.000

0,13 0,01

10.400 800

80.000

0,11

11.200

5. Lokacija i zaštita okoliša Lokacija Mikrolokaciju tvornice predstavlja Opština Sanski Most. Mikrolokacija tvornice je teren koji se nalazi na području okoline grada Sanskog Mosta, tačnije na području naseljenog mjesta Dabar, «Dabarska vrela». Objekat tvornice planira se izgraditi na udaljenosti od 300 metara od zahvatišta izvora, tako da predstavlja

291

najoptimalniju lokaciju za obavljanje djelatnosti i poštivanje standarda kod zaštite okoliša i turističke ponude. Tvornica za punjenje pitke flaširane vode «X» d.o.o. Sanski Most je planirana da bude smještena na lokaciji naseljenog mjesta Dabar, Općina Sanski Most. Navedeno zemljište je u vlasništvu vlasnika firme i posjeduje sve infrastrukturne pogodnosti: -

Prilaz putnoj komunikaciji: Sanski Most – Dabar

-

Objekat se ne nalazi u zoni erozionog djelovanja.

-

Tlo na kojoj se nalazi pogon ne predstavlja obradivo zemljište.

-

U neposrednoj blizini lokacije prolazi elektroenergetski i dalekovodni sistem.

-

Sistem regulacije otpadnih voda bit će projektovan u vlastitoj režiji.

-

U blizini lokacije do udaljenosti radijusa 1.000 m ne nalaze se porodični stambeni objekti

Zaštita okoliša Uz primjenu propisanih sredstava i mjera zaštite okoliša (ISO standardi) ova vrsta biznisa nema negativnih uticaja na okoliš. 6. Organizacija i menadžment Organizacija i menadžment «X» d.o.o. po projekciji razvoja start-up-a u red malih do srednjih firmi koja (bi) za rad u 2 smjene zapošljava(la) 31 radnika (struktura zaposlenih po djelovima poslovnog procesa je predočena u tabeli br. 6.1., organogram i tabeli 7.3.3.), od čega 16 radnika zaposlenih direktno u proizvodnji, sa radom u dvije smjene. Tabela br. 6.1. Proračun potebnog broja kadrova za funkcionisanje kapaciteta i prikaz strukture po vrsti i kvalifikaciji R.br. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Radno mjesto Generalni menadžer Tehnički menadžer – tehnolog Kontrola kvaliteta proizvoda Održavanje i sigurnost opreme Radnici u proizvodnji – liniji za punjenje Radnici u skladištu – logistika Računovodstveni službenik Financijski službenik – blagajnik Vozač Radnik na obezbijeđenju – portir Marketing menadžer Higijeničar – čistačica Administrativni menadžer –sekretar Analiza, planiranje, organizaciono – informacioni sistem

Kvalifikacija VSS/SSS VSS VSS/SSS VŠ/SSS SSS-KV SSS-KV VSS/SSS VSS/SSS SSS-KV KV VSS/SSS SSS-KV VSS-SSS VSS/SSS Ukupno:

292

Broj radnika 1 1 1 2 8 4 1 1 2 3 3 2 1 1 31

293

Terminski plan Terminski plan za realizaciju projekta je 12 mjeseci od dana osiguranja finansijskih sredstava. U tom vremenskom periodu bi se realizovale sljedeće aktivnosti: -

potrebni građevinski zahvati, nabavka opreme i njeno montiranje, te probni rad, regrutovanje, selekcija i izbor radnika, te obuka radnika, kontakti sa dobavljačima, kontakti sa kupcima («Merkator», «WISA – VF Komerc», «INTEREX», «TROPIC», «Transintercom Inc» London, «Transing» Zagreb), te potpisivanje stabilnih ugovora o isporuci pitke izvorske flaširane vode.

Predviđeni ekonomski vijek trajanja projekta Iako angažovana oprema i nema vremenskih ograničenja, predviđeni vremenski vijek trajanja proizvodne opreme je 8,5 godina (stopa otpisa opreme za djelatnost je porjektovana na nivou od 11,8%). Vremenski horizont koji je sagledan Biznis planom je 5 godina. Tabela br. 6.2. – Dijagram aktivnosti investicijskog procesa – gantogram R. br.

FAZE RADA

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

1

Izrada glavnog projekta

2

Pribavljanje saglasnosti

3

Zemljani radovi, prilaz i kanalizacija

X

4

Nabavka mašina i opreme

X X X

5

Nabavka konstrukcije za proizvodnu halu

X X

6

Izgradnja proizvodne hale

7

Montaža mašina i opreme

8

Izgradnja pomoćnih objekata

9

Postavljanje vodoinstalacija

10

Postavljanje elektroinstalacija

11

Uređenje kruga

12

Probna proizvodnja

294

X XX

XX X X X X X

X X X X X

Tabela br. 6.3. – Mrežni dijagram aktivnosti investicijskog procesa – PERT metoda

295

7. Ekonomsko – finansijska projekcija Polazeći od naprijed obrađenih aspekata ovog poslovnog poduhvata u okviru ove tačke Biznis plana analitički se razrađuje, odnosno porjektuje se ekonomsko – finansijska strana Biznis plana, te se vrši tržišna ocjena projekta primjenom osnovnih kriterija ocjene investicijskih projekata u vidu seta statističkih pokazatelja profitabilnosti i likvidnosti. Svi finansijski pokazatelji izraženi su u KM. 7.1. Projekta vrijednost investicije/7.2. Izvori i uslovi finansiranja Vrsta i način ulaganja elaborirani su u prethodnim dijelovima Biznis plana i predočeni su u Tabeli br. 7.1., dok su izvori i uslovi finansiranja predočeni u Tabeli br. 7.2. Tabela br. 7.1. – Predračunska vrijednost investicije i struktura ulaganja Oblici ulaganja 1. Infrastruktura i građ. obj. 2. Oprema Kapitaln aulaganja Ulaganja u obrtna sredstva Ukupno

Iznos 500.000,00 1.800.000,00 2.300.000,00 434.992,36 2.734.992,36

% 84,10 15,90 100,00

Tabela br. 7.2. – Izvori finansiranja Oblici ulaganja 1. Stalna sredstva 1.1. Sopstvena sredstva 1.2. Kreditna sredstva 2. Obrtna sredstva 2.1. Sopstvena sredstva 2.2. Kreditna sredstva Ukupno Sopstvena sredstva Kreditna sredstva

Iznos 2.300.000,00 300.000,00 2.000.000,00 434.992,36 434.992,36 2.734.992,36 734.992,36 2.000.000,00

Tabela br. 7.2.1. – Kreditni aranžmani Iznos kredita u KM Grace – period (u mjesecima) Rok otplate (u godinama) Kamatna stopa (%) Otplata anuiteta (mjesečno, tro.) Broj anuiteta – broj perioda Broj perioda u godini Anuitet u KM

296

2.000.000,00 120 10 8,00 mjesečna 108 12 26.037

% 84,10 15,90 100,00 26,87 73,13

7.3. Obračun troškova poslovanja U ovom dijelu Biznis plana vrši se proračun (i analiza) troškova poslovanja po svim bitnim osnovama razlikujući sljedeće vrste poslovnih troškova: - materijalni troškovi - ostali troškovi - amortizacija - bruto plaće i - troškovi finansiranja investicije - kamata Materijalni troškovi Materijalni troškovi odnose se na troškove proizvodnih inputa. Materijalni troškovi izračunati su na osnovu ranije elaboriranih normativa utrošaka i porjektiranog obima proizvodnje (za prvu poslovnu godinu) i predočeni su u okviru Tabele br. 7.3.1. Tabela br. 7.3.1. Materijalni troškovi (prva poslovna godina) Naziv repromaterijala

% Ukupnog prihoda

Ukupni iznos u KM

65,00 5,00 5,00

3.706.560,00 285.120,00 285.120,00 4.276.800,00

Repromaterijal za bocu Ambalaža Energija Ukupno Amortizacija

Troškovi amortizacije obračunati su po odgovarajućim stopama otpisa na način predočen u tabeli br. 7.3.2. Tabela br. 7.3.2. Materijalni troškovi (prva poslovna godina) Sredstva Građevine Oprema za djelatnost Ukupno

Nabavna vrij. 500.000 1.800.000 2.300.000

% otpisa 1,80 11,80

1. godina 9.000 212.400

2. godina 9.000 212.400

3. godina 9.000 212.400

4. godina 9.000 212.400

5. godina 9.000 212.400

221.400

221.400

221.400

221.400

221.400

Troškovi rada Troškovi plata i naknada (topli obrok i prevoz) obračunati su na način predočen u tabeli br. 7.3.3. (naredna stranica). Ostali troškovi U Tabeli br. 7.3.4. predočeni su tzv. «ostali troškovi poslovanja» na bazi istorijske analize, uz realnu procjenu za svaku stavku tzv. «ostalih troškova».

297

Tabela br. 7.3.3. Troškovi plata i naknada radnicima Kategorija radnika Generalni menadžer Marketing menadžeri Administracija Ukupno neproizvodni radnici Tehnolog-tehnički menadžer Kontrolor kvaliteta Održavanje i sigurnost opreme Radnici u proizvodnjipunionica Radnici u skladištulogistika Vozači Radnik na obezbjeđenjuportir Higijeničar-čistačica Ukupno proizvodni radnici Sveukupno

Broj izvršilaca

Neto plata po radniku

Naknade za topli obrok i prevoz

Mjesečna bruto plata, naknada za topli obrok i prevoz I godina 1.940 4.545 4.360 10.845

Bruto izdaci po radniku mjesečno 2.180 1.595 1.150

Ukupni neto

1 3 4 8

1.000 750 500

240 240 240

1

750

240

1.515

1.755

750

1 2

600 450

240 240

1.260 2.010

1.500 1.125

600 900

8

450

240

8.040

1.035

3.600

4

450

240

4.020

1.065

1.800

2 3

450 300

240 240

2.010 2.250

1.125 830

900 900

2 23

300

240

1.500 22.605

870

600 10.050

31

33.450

1.000 2.250 2.000 5.250

15.300

Tabela br. 7.3.4. Ostali troškovi poslovanja Naziv troškova 1. Utrošak vode 2. Utrošak kancelarijskog materijla 3. Tekuće održavanje 4. Reklama i propaganda 5. Ostalo (dnevnice, sl put i slično) 6. Bankarske usluge 7. Troškovi reprezentacije 8. PTT – troškovi 9. Komunalne usluge Ukupno

mjesečno 100 300

1. godina 1.200 3.600

2. godina 1.236 3.600

3. godina 1.272 3.600

4. godina 1.308 3.600

5. godina 1.320 3.600

1.500 1.500

18.000 18.000

18.540 18.540

19.080 19.080

19.620 19.620

19.800 19.800

2.000

24.000

24.000

24.000

24.000

24.000

800 2.000

9.600 24.000

14.400 24.720

14.400 25.440

14.400 26.160

14.400 26.400

700 100 9.000

8.400 1.200 108.000

8.652 1.236 114.924

8.904 1.272 117.048

9.156 1.308 119.172

9.240 1.320 119.880

Ostali troškovi Troškovi izvora financiranja obračunati su primjenom uslova pod kojima je planirano dobijanje kreditnih sredstava. Ova kategorija troškova predočena je u Gotovinskom toku (Tabela br. 7.8.)

298

7.4. Formiranje ukupnog prihoda i raspodjela U Tabeli br. 7.4. data je struktura ukupnog prihoda sa elementima raspodjele za pet poslovnih godina na osnovu elemenata predočenih u Tabeli br. 3.1. (prodajni asortiman) i ostalim tabelama vezanim za strukturu troškova. Tabela br. 7.4. Formiranje i raspodjela ukupnog prihoda Elementi A. UKUPAN PRIHOD 1. Materijalni troškovi 2. Ostali troškovi poslovanja 3. Amortizacija 4. Plate i beneficije 5. Kamate B. UKUPNI TROŠKOVI C. PROFIT Otplate kredita

1. godina 5.702.400.00

2. godina 5.873.472.00

3. godina 6.044.544.00

4. godina 6.215.616.00

5. godina 62.72.640.00

4.276.800.00

4.405.104.00

4.533.408.00

4.661.712.00

4.704.480.00

108.000.00

114.924.00

117.048.00

119.172.00

119.880.00

221.400.00 401.400.00 160.000.00 5.167.600.00

221.400.00 413.442.00 154.284.10 5.309.154.10

221.400.00 425.484.00 141.156.47 5.438.496.47

221.400.00 437.526.00 126.939.27 5.566.749.27

221.400.00 441.540.00 111.542.04 5.598.842.04

534.800.00 158.165.06

564.317.90 171.292.68

606.047.53 185.509.89

648.866.73 200.907.12

673.797.96 202.246.50

7.5. Interna naliza U sklopu ove tačke Biznis plana izvršena je analiza tačke praga rentabilnosti, te proračun inicijalnih ulaganja u trajna obrtna sredstva. Prag rentabilnosti i cjenovna osjetljivost Elementi analize praga rentabilnosti i cjenovne osjetljivosti predočeni su u tabeli br. 7.5.1 Tabela br. 7.5. Prag rentabilnosti i cjenovna osjetljivost Trošak/Nosioc troškova

UKUPNO

Boca – 1,5 litarska

1. Troškovi materijala, ambalaže i energije 2. Direktne plate A. Ukupni varijabilni troškovi 3. Ostali troškovi poslovanja 4. Indirektne plate 5. Amortizacija 6. Kamate B. Ukupni fiksni troškovi C. Ukupni troškovi (A+B) obim proizvodnje jedinični varijabilni troškovi puna cijena koštanja prodajna cijena prag rentabilnosti (%) prag rentabilnosti (količina)

4.276.800 271.260 4.548.060 108.000 130.140 221.400 160.000 619.540 5.167.600

4.561.920 271.260 4.833.180 108.000 130.140 221.400 160.000 619.540 5.452.720 21.120.000 0,23 0,26 0,27 71,28 15.053.363,71

Analiza praga rentabilnosti pokazuje da je prag rentabilnosti ispod 75% od projektovanog obima proizvodnje, što znači nešto više od 15 miliona litara vode godišnje.

299

Dakle, relativno visok nivo praga rentabilnosti ovaj biznis čini umjereno atraktivnim, u smislu da se i u slučaju osiguranja znatno nižeg nivoa prodaje boca može osigurati rentabilno poslovanje. Analiza cjenovne osjetljivosti ukazuje na činjenicu da nema velikog prostora za smanjenje prodajnih cijena pri projeciranom obimu proizvodnje. Donja granica prodajne cijene za 1 litru vode je KM 0,24 (0,03 manje od projektovanog nivoa), što je i razumljivo posmatrano u kontekstu poslovne strategije nižih troškova kao generičko poslovne strategije. Procjena trajnih obrtnih sredstava i investicije u obrtna sredstva Proračun potreba u trajnim obrtnim sredstvima baziran je na temelju strukture troškova poslovanja, te na temelju logike odvijanja poslovnog procesa, u smislu dana vezivanja, odnosno koeficijenta obrta po pojedinim fazama reprodukcionog procesa. Poteba za trajnim obrtnim sredstvima da bi se startalo sa biznisom je KM 434.992. Proračun ulaganja potrebnih obrtnih sredstava po godinama u okviru projektiranog vremenskog okvira (pet godina) predočen je u tabeli br. 7.5.2. Tabela br. 7.5.2. Proračun investicija u obrtna sredstva Vrsta sredstava 1. Zalihe materijala 2. Zalihe nedovršene proiz. 3. Zalihe gotovih proizvoda 4. Potraživanja od kupaca 5. Novac A. Ukupna obrtna sredstva 6. Dobavljači 7. Plate 8. Amortizacija 9. Rashodi finansiranja B. Izvori iz poslovanja C. Potrebna trajna obrt. sred. INVESTICIJA U OBRTNA SRED:

4.729.200 5.015.880 5.598.842 5.598.842 648.242

36 30 48 10 48 15 30 30 360 1

119.880 12 441.540 12 221.400 12

90 90 90

1. godina 119.433 94.751 107.658 172.253 1.796 495.892 9.000 33.450 18.450

2. godina 123.013 97.675 110.607 176.972 1.831 510.099 9.577 34.454 18.450

3. godina 126.593 100.599 113.302 181.283 1.833 523.610 9.754 35.457 18.450

4. godina 130.173 103.523 115.974 185.558 1.831 537.059 9.931 36.461 18.450

5. godina 131.367 104.498 116.643 186.628 1.801 540.935 9.990 36.795 18.450

60.900 62.481 63.661 64.842 65.235 434.992 447.618 459.949 472.218 475.700 434.992 12.626 12.331 12.269 3.483

7.6. Tržišna ocjena Projekta Ocjena rentabilnosti (profitabilnosti) Tržišna ocjena rentabilnosti projekta predočena je kroz set dinamičkih (Tabela br. 7.6.1.) i set tzv. statičkih pokazatelja (Tabela br. 7.6.2.) Tabela br. 7.6.1. Dinamički pokazatelji Interna stopa rentabilnosti Neto sadašnja vrijednost (NPV), diskontni faktro 10% Rok povrata investicije

21,60 3.600.493,21 4 godine 62 dana

Svi dinamički pokazatelji potvrđuju da je riječ o profitabilnoj i rentabilnoj investiciji.

300

Tabela br. 7.6.2. Statički pokazatelji Pokazatelj/Godina Rentabilnost ukupnih poslovnih sredstava Rentabilnost sa gledišta vlasnika Rentabilnost prometa Obrtaj poslovnih sredstava Rentabilnost sa gledišta izvora finansiranja Neto dobit po zaposlenom Plaća po zaposlenom Reprodukciona sposobnost

1. 2. 3. 4. 5. Neto dobit / (osn.sre 0,20 0,22 0,26 0,31 0,36 + obrtna sred.) Neto dobit / Vlastiti 1,78 1,88 2,02 2,16 2,25 kapital Neto dobit / ukupan 0,09 0,10 0,10 0,10 0,11 prihod Ukupan prihod / 2,08 2,34 2,64 2,92 3,27 (osn.sredst. + obrtna sreds) (neto dobit + 0,25 0,26 0,27 0,28 0,29 kamate)/ (osn.sredst. + obrtna sreds) Neto dobit / broj 17.251,61 18.203,80 19.549,92 20.931,18 21.735,42 zaposlenih Bruto plaća 2.800,91 2.892,14 2.983,36 2.983,36 2.983,36 (mjesečna) / broj zaposlenih (neto dobit+amort) / 0,28 0,29 0,30 0,32 0,33 (osn+obr.sred)

Ocjena likvidnosti Osnovica za analizu likvidnosti je Gotovinski tok (Tabela br. 7.6.3.) koji omogućuje dinamičko praćenje prihoda i rashoda u toku ekonomskog vijeka trajanja Projekta. Analiza likvidnosti izvodi se na osnovu pokazatelja o neto primicima, a pozitivni neto primici ukazuju da je projekat likvidan. Na osnovu pokazatelja iz Gotovinskog toka može se zaključiti da je ovaj projekat u cjelini i u svim godinama ekonomskog vijeka trajanja likvidan, te nakon 5 godina trajanja projekta, odnosno nakon izmirenja kreditnih obaveza ostaju znatna gotovinska sredstva na raspolaganju nosiocu biznisa.

301

302

8. Rizici Rizici u realizaciji ovog projekta vezani su za ambijent, tzv. sistemski rizik (politički rizik), zatim rizik usljed promjena u prvobitnoj fizičko – hemijskoj i bakteriološkoj analizi zahvatišta. Kao i smanjanje izdašnosti izvora (vanjski faktori «više sile»). Rizici vezani za samu realizaciju projekta nisu uočeni. 9. Garancije – Zalozi Kao garancija za vraćanje kredita nosilac kredita je spreman u zalog dati svoju ličnu imovinu kao i imovinu firme u dijelu koji je neophodan. Vrijednost date imovine bi trebala biti dovoljan zalog za iznos traženih sredstava. Zaključak Rezimirajući prezentirani poslovni poduhvat može se zaključiti sljedeće: 1. Poslovni poduhvat: «Proizvodnja pitke flaširane vode» elaboriran je od strane ljudi koji vode «X» d.o.o. Sanski Most i grupe konsultanata. 2. Ugovor o koncesiji za korištenje zahvatišta izvorišta rijeke Dabar na rok od 30 godina omogućava dovoljan period poslovnog profiliranja i strategijskog pozicioniranja firme «X» d.o.o. Sanski Most na tržištu proizvođača pitke vode u BiH i regiji. 3. Generički poslovna strategija za realizaciju ovog poduhvata je «vodstvo u troškovima», uz težnju da se bude tržišni supstitut uvozu pitke vode na tržištu BiH 4. Analiza okruženja, industrijske grane i konkurencije ukazuje na činjenicu da je riječ o atraktivnoj industriji. 5. Rezultati ekonomsko – finansijske analize upućuju na sljedeće zadatke: -

poslovni pothvat je finansijski opravdan jer su i pokazatelji (set dinamički i set statičkih pokazatelja) i pokazatelj likvidnosti (Gotovinski tok) zadovoljavajući.

-

Poslovni pothav je i društveno opravdan, i to po više osnova: (1) otvaranje novog biznisa koji je potreban BiH tržištu, (2) otvaranje novih radnih mjesta (3) novouposlenih radnika.

6. Nisu uočeni rizici u realizaciji ovog poduhvata, a zalog kojeg je nosilac poslovnog poduhvata spreman dati je dostatan 7. Rezimirajući izrečeno: poslovni poduhvat «Proizvodnja pitke flaširane izvorske vode» preporučujemo potencijalnim kreditorima da ga putem raspoloživih kreditnih (grantnih) linija podrže.

303

PITANJA ZA RASPRAVU 1. Vrste poreza. 2. Osnovne razlike između poreza na promet i PDV-a. 3. Osnovne karakteristike PDV-a. 4. Koje su prednosti i mane PDV-a? 5. Makroekonomske implikacije PDV-a. 6. Uticaj PDV-a na poslovanje preduzeća u internoj ekonomiji. 7. Uticaj PDV-a na zalihe sirovina i repromaterijala i zalihu gotovih proizvoda. 8. Ulazni i izlazni PDV i pravo na povrat.

304

LITERATURA 1.

Christopher, A. Bartlett and Sumantra Gloshal: Going global, Lessons from late movers, Harvard Bussine Review, March – 2000

2.

Cooper: Bussines Reasearch Methods, Irwin, 1995.

3.

Richard Draft: Management, John Wiley and Sons, Inc. 1996

4.

Richard Mead: International Management, 1966.

5.

Kukoleča Stevan: Osnovi teorije organizacionih sistema, FON, Beograd, 1972.

6.

Galogoža Milan: Organizaciologija 1, MM College, Novi Sad, 2002.

7.

Ouchi W.G.: Strategie Mangement, DD Publication. London 1994.

8.

Ouchi W.G.: Theory Z, How American Bussines Can Meet the Japanese Challenge, Adisson – Wesley, 1981.

9.

Mašić, M; Lončarević, R.: Menadžment škola i novi pristupi, Ekonomski fakultet Banja Luka, 2000.

10. Daniel A. Wren, Dan Voich: Menadžment, Grmeč, Beograd, 2001. 11. Božić, V.: Kako voditi mali biznis, Beograd, 1996. 12. Kunst, N.: Ključni faktori preduzetništva, Sarajevo, 1990. 13. Rajkov Miloš, Sajfert Zvonko: Preduzetnički menadžment, FON, Beograd, 1999. 14. Sajfert Zvonko: Menadžment, Tehnički «Mihajlo Pupin» Zrenjanin, 2002. 15. Stoner, F. i Freeman R.E.: Mangement, Prentice – Hall 16. Bulat Vuksan: Industrijski menadžment, Viša tehnička škola, Kruševac, 1999. 17. Kukoleča Stevan: Organizaciono – poslovni leksikon, Zavod za ekonomske ekspertize, Beograd, 1990. 18. Rajkov Miloš: Leksikon menadžmenta, Tehnički fakultet «Mihajlo Pupin» Zrenjanin, 2002. 19. Popović, P.: Preduzetništvo «Granice rasta» Beograd, 1995. 20. Božić, V.: Management, Beograd, 1991. 21. Rebernik, M.: Ekonomika podjetja, Ljubljana, 1995. 22. Dostić, M.: Menadžment malih i srednjih preduzeća, Sarajevo, 2003. 23. Petrović, S.: Preduzetništvo – ala privreda, Ekonomska politika, Beograd, 1996. 305

24. Paunović, S.: Preduzetništvo, od biznis ideje do realizacije, Univerzitet BK, Beograd, 2003. 25. Jovanović, M.: Preduzetništvo, Megatrend, Beograd, 2004. 26. Milisavljević, M.: Strategijski menadžment, Megatrend, Beograd, 1996. 27. Covey R. Stephen: Sedam navika uspješnih ljudi, Grmeč, Beograd 28. Siropolis, N.: Menadžment malog preduzeća, Mate, Zagreb, 1995. 29. Wright, P.M., Noe, R.A., Management of Organizations, Irwin – Mc Graw – Hill, Boston, 1996. 30. Martinović Staniša, Menadžment, Dobra vest, Novi Sad, 1994. 31. Stoner, A.F., Freeman, R.E., Gilbert, D. R.: Menadžment, Želuid, Beograd, 1997. 32. Ivanchevic M.J., Lorenzi, P.: Mangement, Irwin – Mc Graw – Hill, Boston, 1997. 33. Erić D.: Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. 34. Champan, E.N., O'Neil, S.L.: Vodstvo, Mate, Zagreb, 2003. 35. Bitel, L.R.: Liderstvo, Elio, Beograd, 1997. 36. Lončarević, R.: Menadžment u akciji, Ekonomski fakultet Banja Luka, 2005. 37. Michael E. Porter: On competition, A. Harvard Bussine Review Book, 1998. 38. Drechler, P.: Mangement, Task Resposibilitiets, Practices, Harper and row, New York, 1984. 39. Babić, Stavrić: Organizacija preduzeća, KIZ «Centar» Beograd, 1996. 40. Šunje Aziz: Top menadžer – vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2003. 41. Vučičević S., Jovanović: Menadžment, Beograd, 1999. 42. Šehić Dževad: Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002. 43. Richard L. Daft: Organisatin Theory, West Publishing Company, 1995. 44. Arthur A. Thomson: Strategic management Concepts and Cases, Irwin Mc Graw – Hill, 1998. 45. Michael Hammer: Reingeneriong Work, Dont Atomate, Harvard Bussines Review, Jul – Avgust 1990. 46. Božić, V.: Kako voditi mali biznis, Beograd, 1996. 47. Stavrić, B.: Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd, 2003. 48. Kovačević Braco: Sociologija, Banja Luka, 2004. 49. Lončarević, R.: Menadžment, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2005. 306

50. Heleta, M.: Kvalitetom u svijet, Magent, Z.I., Beograd, 1995. 51. Bakrija Ivo: Osiguranje kvaliteta po ISO 9000, Ekonomski fakultet, 1996. 52. Apprentice USAID program, Finansijsko računovodstvo, priručnik za polaznike, Sarajevo, 2003. 53. Dostić, M.: Menadžment malih i srednjih preduzeća, Sarajevo, 2003. 54. Rebernik, M.: Podjetništvo in management malih podjetij, Maribor, 1997. 55.

Lajović, D.: Biznis plan, Podgorica, 1999.

56. Siropolis, N.: Menadžment malog preduzeća, Zagreb, 1995. 57. Stavrić, B., Berberović, Š.: Teorija i metodologija troškova, Beograd, 1992. 58. Marković, M.: Menadžment malih preduzeća, Beograd, 1994. 59. Jurše, M.: Marketing, Maribor, 1997. 60. Jakić, D.: Preduzetništvo, Beograd, 2001. 61. Duh, M., Belak, J.: Politika malih in sredni velikih podjetij, Maribor, 1997. 62. Brkljač, R.: Knjigovodstvo i organizacija malih i srednjih preduzeća. 63. Baroš, Ž.: Osnove menadžmenta, Vizija, Banja Luka, 2005. 64. Baroš, Ž.: Organizacija i upravljanje preduzećem, Banja Luka, 2004. 65. Martinović, S.: Menadžment, Novi Sad, 1992. 66. Rebernik, M.: Ekonomika podjetja, Ljubljana, 1995. 67. Adizes, I.: Upravljanje promjenama, Novi Sad, 1994. 68. Tomaš, R.: Strah od preduzetništva, Beograd, 1993. 69. Vukmirović, N.: Privatni posao – znanje i mašta. Zagreb, 1993. 70. Loneta, S.: Savremena maloprodaja, Savremena administracija, Beograd, 1979. 71. Martinović, S.: Vreme marketinga, Ulisex, Novi Sad, 1994. 72. Miljković, M.: U korak s vremenom, Beograd 73. Senić, R.: Osnovi savremene maloprodaje, Savremena administracija, Beograd. 74. Todorović, J.: Koncepcija strategije rasta preduzeća, Naučna knjiga, Beograd, 1976. 75. Jovanović, P.: Menadžment, teorija i praksa. FON, 1994. 76. Omar Keniči: Kako razmišlja strateg, Poslovni sistem Grmeč, Beograd, 1995.

307

77. Popović, P.: Preduzetništvo – granice rasta, Ekonomski institut, Beograd, 1995. 78. Koontz H. I Fulmer R.: Ključni faktroi preduzetništva, NIŠRO «Oslobođenje», Sarajevo, 1990. 79. Stanić, S.: Veština prodaje i reklame, Uranija, Novi Sad. 80. Radulović, D.: Pravni osnov vašeg biznisa, Beograd, 2002. 81. Radovanović, T.: Osnivanje i vođenje malog biznisa, Nacionalna služba za zapošljavanje, Beograd, 2003. 82. Novaković, V., Samardžić, D.: Mali biznis i preduzetništvo, Beograd, 2000. 83. Jakovljević, S.: Kultura preduzeća kao bitan faktro uspješnog poslovanja, FON, Beograd, 1998.

308