PON A TRABAJAR EL PODER DE TU MENTE SUBCONSCIENTE SUPERA TU ÉXITO PERSONAL Y PROFESIONAL POR MEDIO DE EL PODER DE TU MENTE SUBCONSCIENTE
DR . JOSEPH MURPHY Obra compiada y revisada por el Dr. Arthur R. Pell
Título original: Putting original: Putting the Power of Your Subc S ubcons onsciou ciouss Mind Min d To Work Wor k Traducción: José Real Única edición aprobada por The Murphy Trust © 2009, Jean L. Murphy Revocable Trust Publicado por acuerdo con Prentice Hall Press, miembro de Penguin Group (USA) Inc. De la presente edición en castellano: © Arkano Arka no Books, 2009 Alquimi Alquimia, a, 6 - 28933 28933 Móstoles (Madrid) - España Espa ña Tels.: Tels.: 91 614 53 46 - 91 614 58 49 - Fax: 91 618 40 12 www.alfaom www. alfaomega. ega.es es - e-mail: e-mail: alfaomega@a
[email protected] faomega.e s Primera edición E-Book: noviembre de 2011 I.S.B.N.: 978-84-96111-99-8 Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.
Índice
I NTRODUCCIÓN: Conoce el poder de tu mente subconsciente
PRIMERA PAR TE TE APROVECHAMIENTO PLENO DE LOS ATRIBUTOS PERSONALES PERSONALE S QUE CONDUCEN AL ÉXITO PROFESIONAL
1. Establecimiento y consecución de tus metas 2. Desarrol Desarrollo lo de la au autoest toestim imaa y de la confianza en sí mismo 3. Piensa Piensa de manera más positiva 4. Dominio de la ley de atracción 5. Conviértete Conviértete en una persona más entusiasta 6. Hazt Haztee más flexible y adaptativo 7. Sobreponte Sobreponte a las l as preocupaciones preocupaciones y al estrés 8. Vence al miedo 9. Perfecciona tus poderes tus poderes creativos 10. Suprime Suprime tus malos hábitos SEGUNDA PARTE OBTENCIÓN DE LA COOPERACIÓN Y APOYO DE LOS DEMÁS
11. Conviértete en un líder 12. Creación de un equipo dinámico 13. Reconozcamos con sinceridad el mérito de los demás 14. Comuniquemos de una manera más efectiva 15. Cómo tratar con co n gent gentee difícil di fícil 16. Administra tu tiempo 17. Aprende a vender tus ideas 18. La consecución de tus aspiraciones profesionales
cerca del autor cerca de Arthur R. Pell
Introducc Introducción ión CONOCE EL PODER DE TU MENTE SUBCONSCIENTE
Cualquier cosa que tu mente consciente asuma y crea que es verdadera, tu mente subconsciente la aceptará y la llevará a cabo. Cree en la buena fortuna, en la guía divina, en la acción correcta y en todas las bendiciones de la vida. Eres el regidor de tu alma (de tu mente subconsciente) subconscient e) y el responsable de tu destino. desti no. Tenlo siempre presente: tienes la capacidad de elegir. ¡Escoge la vida! ¡Escoge el amor!¡Escoge la salud!¡Escoge la felicidad! ¿Estás descontento con tu carrera profesional? ¿Te impide progresar una acusada falta de oportunidades? ¿Quieres lograr tus objetivos? No tienes por qué estar eclipsado por un jefe dogmático o atascado por innumerables requisitos burocráticos, burocráticos, como como tampoco tampoco tienes que depender depender de la l a su s uerte o de un hecho hecho fortu fortuito. Tienes la fuerza dentro de ti; un poder que se hará cargo de tu carrera. Todo lo que logramos y todo lo que dejamos de lograr es un resultado directo de nuestros propios pensamientos. Sólo a nosotros nos pertenecen nuestras fortalezas y debilidades, nuestras purezas e impurezas. Somos nosotros los nosotros los únicos que podemos cambiarlas; nunca otra persona. Tanto nuestra felicidad como nuestro sufrimiento se desarrollan en nuestro interior. Como pensamos, así somos; como continuemos ensando, así permanecemos. Como es natural, hay algunas cosas que no puedes cambiar; entre otras, el movimiento de los planetas, el cambio de las estaciones atmosféricas, las mareas y las salidas y las puestas del Sol. A Sol. Ahora, hora, eso sí, sí , puedes cambiarte a ti mismo. Puedes mismo. Puedes transformarte por medio de la renovación de tu mente. Es la clave para darle un bue empuje a tu carrera profesional. Tu mente es una grabadora; de aquí que todas las creencias, impresiones e ideas aceptadas conscientemente por ti queden grabadas e ese ámbito más profundo que es tu mente subconsciente. Por tanto, si aprendes a encauzar tu mente subconsciente, podrás muy bien controlar el desarrollo de t carrera profesional. Sí, créetelo; posees el poder necesario para cambiar aquello que esté en tu mente subconsciente. Todo comienza dando, de forma manifiesta, los pasos necesarios para absorber patrones edificantes de pensamiento. Así que, además de ideas creativas, ten pensamientos relacionados con la belleza y con el amor, que ensalcen la paz y la sabiduría. Ten por seguro que tu mente subconsciente te responderá en consecuencia
y transformará transformará tu ment mentali alidad, dad, tu cuerpo y las la s cir c ircun cunstancias stancias que rodeen rodee n tu vida. vida . Esto es particularmente cierto cuando se trata de dar un paso adelante en tu carrera profesional. Much Muchaa gen ente te im i mposibilita posibil ita su desarrollo desar rollo profesional por miedo; esto es, por miedo a contrari contrariar ar a un jefe, por miedo miedo a la reacción r eacción de unos unos rivales r ivales,, por miedo a un estancamiento burocrático. En efecto, todos y cada uno de estos miedos puede paralizar parali zar tu tu carrera, carrer a, pero sólo si tú lo permites. permites. Si confías en tu propia capacidad y trabajas con ahínco para conseguir los objetivos de la empresa, te harás con el poder de tu mente subconsciente, que te servirá para salvar todos los obstáculos. Al poco tiempo que un importante bufete de abogados contratara a Jules H., u brillant bril lantee y joven abog abogado, ado, éste se dio cu cuent entaa de qu quee había una docena docena de otros óvenes abogados que, al igual que él, intentaban encaramarse a los mejores puestos de la empresa. Todos eran extremadamente competentes y tenían más o menos el mismo nivel de aspiración. La mayoría de estos colegas, según observó nuestro hombre, siempre se estaban quejando de las muchas horas que empleaban en trabajos rutinarios en vez de dedicarlas a actividades interesantes de índole puramente urídica, que era lo que todos ellos deseaban. Jules, por su parte, aunque ta frustrado como sus compañeros, recurrió al poder de su mente subconsciente y se dijo a sí mismo: «Sin duda alguna este trabajo es aburrido y soporífero, pero es el precio qu quee tengo tengo que pagar si qu quiero iero seguir seguir adelante. adelante. Haré este trabajo, au aunnqu quee para par a ello tenga que utilizar mi corazón y no mi cerebro. Y lo afrontaré como si se tratase del más interesante estudio jurídico que me hayan asignado nunca en la facultad de derecho.» Pues bien, no tuvo que pasar mucho tiempo para que sus jefes reconocieran su superioridad y comenzaran a encargarle casos más importantes, lo cual dio lugar a que adquiriese una categoría más elevada que sus rivales. Psicólogos y psiquiatras sostienen que cuando los pensamientos se trasvasan a la mente subconsciente, las neuronas quedan de alguna manera marcadas. En cuanto t subconsciente acepta una idea, enseguida procede a ponerla en práctica. El subconsciente funciona por asociación de ideas y utiliza todos los conocimientos — por muy insignif insignificant icantes es qu quee sean— qu quee hay ayas as adqu adquiri irido do a lo largo de tu vida para llevar a cabo su propósito. Se vale del poder infinito, de la energía y de la sabiduría que hay dentro de ti. Ajusta todas las leyes de la naturaleza de forma que pueda salirse con la suya. Hay veces en las que parece que aporta una solución inmediata a tus cuitas, pero en otras puede tardar días, semanas o incluso más en hacer esta aportación. Tu mente subconsciente es como la tierra, que acepta cualquier clase de idea, ya sea buena o mala. Tus pensamientos son activos y podrían parangonarse con las semillas. Los pensamientos negativos o destructivos germinan en tu mente subconsciente hasta que finalmente brotan de ellos acciones acordes con sus características. No te olvides de que tu mente subconsciente no se para a comprobar
si tus pensamientos son buenos o malos, verdaderos o falsos; aunque, eso sí, reacciona a tenor de la naturaleza de tus pensamientos o sugerencias. Por ejemplo, si tú conscientemente asumes algo como cierto, aunque en realidad pueda pueda ser falso, tu men ente te subconsciente subconsciente lo aceptará como como cierto y se prestará a conseguir resultados en consonancia con este convencimiento. Tu mente subconsciente no puede argumentar de manera controvertida. De aquí que si tú le das sugerencias erróneas, las aceptará sin más como verdaderas y procederá a llevarlas a cabo como condiciones, vivencias y acontecimientos. Con frecuencia se la conoce como mente subjetiva, ya que adquiere percepción de su entorno por medios independientes de los cinco sentidos. Tu ment mentee subjetiva s ubjetiva perci p ercibe be por po r int i ntuición. uición. Es el asentamiento asentamiento de tus emociones y el almacén de tu memoria. Tu mente subjetiva realiza sus más altas funciones cuando la mente objetiva está inoperante o en un estado adormecido o aletargado. Tu mente ve sin tener que utilizar los órganos naturales de la visión. Posee las facultades de la clarividencia y de la clariaudiencia. Cuando estas dos mentes —la consciente y la inconsciente— funcionan en paz y e concordia, el resultado es armonía, salud, serenidad, alegría y felicidad. Todo los males, los dolores, los sufrimientos, las guerras, los delitos y la enfermedades que aquejan al mundo son debidos a una relación inarmónica entre las mentes consciente y subconsciente. Ten en cuenta que tu subconsciente es impersonal e indiscriminatorio. El modo de pensar habitual de tu mente consciente produce surcos profundos en t mente subconsciente. Por tanto, si tus pensamientos habituales son armoniosos, pacíficos y con constru structivos, ctivos, podemos podemos decir qu quee son muy favorables para ti mismo ismo y para tu carrera profesion pr ofesional. al. Por otro lado, la do, si estás a merced merced del miedo, de la preocu pr eocupación pación o de cualquier cualquier otra forma de pensamiento pernicioso, el remedio está en reconocer la omnipotencia de t mente subconsciente y prescribir libertad, felicidad, buena salud y prosperidad. Tu mente subconsciente, al ser creativa y formar unidad con tu origen divino, procederá a crear la libertad l ibertad y la felicidad felici dad que tú con tanto tanto fervor has prescrito. prescri to. Lo casual o lo accidental no tiene nada que ver con el derrotero que tome t carrera profesional, ni tampoco tu desgracia ni tu fortuna están predestinadas. A tu mente subconsciente no le afecta en absoluto la veracidad o la falsedad de lo que tú conscientemente sientas o creas que es verdad. Quédate sólo con lo que sea verdadero, amoroso, noble y divino, y verás cómo tu subconsciente reacciona e consecuencia. Aunque los filósofos, teólogos y pensadores de todas las épocas han sido conocedores de lo que acabamos de exponer, no está de más que sea recordado a cada generación para que ésta lo aplique a sus miembros.
Tanto en su gran éxito editorial, El editorial, El poder de tu mente subconsciente, subconscient e, como e posteriores escritos, escri tos, el Dr. Dr. Joseph Murphy Murphy ha sintetiz sintetizado ado este con concepto; cepto; con concepto, cepto, cabe decirlo, ampliamente difundido, toda vez que miles de hombres y mujeres hicieron acto de presencia en sermones y conferencias que pronunció en un bue número de países, y a los que hay que añadir millones de ellos que escucharon sus emisi emision ones es de radio. El Dr. Murphy convierte estas teorías en modos prácticos de abordar la vida y te proporciona un programa programa lógico que te ayu ayudará a dejar de condenarte condenarte a ti mismo. mismo. Se te demostrará que ahora estás en disposición de reivindicar lo que quieres ser. Ahora puedes poseer lo que desees poseer. Ahora puedes hacer lo que desees hacer. Puedes vivir en esta atmósfera mental; atmósfera que, paso a paso, se precipitará por ósmosis desde tu consciente hasta tu subconsciente, convirtiéndose gradualmente, por poco que la l a alimentes alimentes y sosten s ostenggas, en una una convicción. convicción. Enton Entonces ces tus tus limitaciones limitaciones se desintegrarán y, como un ave Fénix, renacerás de las cenizas del pasado convertido en una una nueva nueva persona. pers ona. Adquirirás una nueva visión, una nueva imagen de ti mismo, una nueva conciencia. Son tus creencias más arraigadas y tus adhesiones emocionales las que, en definitiva, te gobiernan y te controlan. Cualquier idea o creencia que domine en tu mente subconsciente se hará con el control de tus pensamientos y también de tus acciones y reacciones. Si crees en el fracaso, no puedes tener tener éxito. Podrías trabajar con dureza dureza durante dieciocho horas diarias y no tener éxito, y ello porque el fracaso es la idea dominante en tu mente. A tenor de lo que pienses, así te irán las cosas. Es lo que dice la ciencia de la mente. Aprenderás a esperar lo mejor, a desear de antemano el más prometedor futuro, a creer que todo es posible. Con esta nueva imagen de ti mismo, experimentarás el úbilo y la emoción de la realización de tus sueños. Aprenderás a aplicar una serie de principios que te ayudarán a progresar en tu carrera profesional. Si bien el contenido de este libro está principalmente extraído de las obras del Dr. Murphy, ha sido, no obstante, aumentado con ideas y ejemplos adicionales con el fin de demostrar demostrar lo valioso qu quee es su mensaje mensaje para los lectores del siglo XXI. Habida cuenta del origen sacerdotal del Dr. Murphy, muchas de sus manifestaciones llevan la impronta de su firme creencia en Dios. Sin embargo, tanto si eres religioso, agnóstico o ateo, puedes experimentar cómo esta Inteligencia Infinita trabaja para ti. No necesitas ningún credo. Si llamas, te responderá. Es impersonal, no tiene en consideración a la persona. Para la gente creyente, esta Inteligencia Infinita es Dios; para otros, es algo profundo que llevamos dentro. Si lo deseas, dese as, puedes llamarla l lamarla Inteligencia Inteligencia Sobrehum S obrehumana ana o mente mente sublim subli minal. Si tienes un problema —ya sea mental, físico o sentimental— que te impida prestarle a tu trabajo la dedicación dedicaci ón adecuada, adecuada, haz hazte te pregu preguntas ntas como como éstas: «¿A qu quéé le estoy dando la espalda?», «¿Qué es aquello con lo que no me quiero enfrentar?»,
«¿Estaré ocultando mi resentimiento o animadversión hacia alguien?» Plántale cara al problema. Soluciónalo con el conocimiento de tu mente profunda y a sabiendas de que el Principio Vital siempre busca sanar, restaurar. Este principio es la fuerza vital que nos anima. Nunca condena. Nunca castiga. Nunca juzga. No puede. Tú sí puedes emitir juicios sobre ti mismo por medio de tu propio pensamiento; la conclusión a la que llegues o el veredicto que des está en tu misma mente. Ten siempre en cuenta que el Principio Vital no puede penalizarte. No puede juzgarte. Tu eres el que moldea y da forma a tu propio destino, porque tú, en definitiva, eres lo que piensas con t corazón o con tu subconsciente. Date cuenta, por tanto, que los pensamientos son cosas, que lo que tú pienses es lo que atraerás hacia ti mismo y que lo que tú te imaginas es en lo que te convertirás. Si lo haces así, tu vida se llenará de hechos maravillosos; porque sólo hay Un Poder, y este Poder se encuentra en tu interior. Eres el capitán que está en el puente de mando dando órdenes, por lo que tu mente subconsciente hará suya la impresión que tú le des y la llevará a cabo, ya sea ésta —como hemos dicho— verdadera o no. Acepta, pues, pues, sólo aquellas cosas que sean verdaderas. Cuando nuestra mente está atestada de falsas creencias, ideas y opiniones, reina e ella el desorden; pero cuando está repleta de eternas verdades, se hace entonces invulnerable. Aquellas personas que estén llenas de confianza y de fe no llegarán nunca a estar sugestionadas por el miedo. Estas personas refuerzan su fe y s confianza mediante el principio del éxito, y refuerzan, además, el concepto de que la Inteligencia Infinita no puede fallar. Sólo las personas que no poseen la necesaria confianza en sus poderes internos son susceptibles de estar sugestionadas por el fracaso. Num Numerosos ex experim periment entos os realiz reali zados por psicólogos y psiqu psi quiatras iatras con personas e estado hipnótico, pusieron de relieve que la mente subconsciente es incapaz de llevar a cabo tareas de selección y comparación, tan necesarias en todo proceso de razonamiento. Ten siempre presente que tu mente consciente es el centinela que vigila la puerta y que su principal función es proteger tu mente subconsciente de impresiones falsas. Lo más seguro es que no estés al tanto de una de las leyes básicas de la mente; me refiero a la que asegura que la mente subconsciente es susceptible de ser sugestionada. Ya hemos dicho que la mente subconsciente no es capaz de comparar o discriminar, como tampoco lo es de razonar o pensar por sí misma. Esta última función es propia de la mente consciente. La mente subconsciente lo único que hace es reaccionar a las impresiones que le proporciona la mente consciente; no manifiesta preferencia alguna por una u otra línea de acción. Recuerda: ningún tipo de sugestión puede imponer algo a la mente subconsciente en contra de la voluntad de la mente consciente. Tu mente consciente posee la facultad de rechazar toda sugestión que sea falsa o negativa.
Lo aconsejable es que procures que tu mente subconsciente sólo sea afectada por sugestiones sanas, benditas, elevadas y que sean edificantes para ti mismo en todos los sentidos. No te olvides del hecho de que tu mente subconsciente siempre te toma la palabra; de que hace a pie juntillas lo que le dices. Por tanto, si tú le dices co insistencia que «no conseguirás ese ascenso» o que «no lograrás tus fines», ella hará todo lo posible posi ble para par a que se cumpla cumpla lo l o que tú dices. Otras influencias que recibe tu subconsciente son sugestiones provenientes de otras personas. En cualquier época y en cualquier país de la Tierra, el poder de la sugestión siempre ha representado un papel relevante en la vida y en el pensamiento humanos. Mediante la constante reiteración de comentarios tales como «eres u pecador», «el demonio demonio tomará tomará posesión poses ión de ti» o «cuan «cuando do mu mueras irás i rás al infierno», infierno», la sugestión ha sido el poder controlador de la religión en muchas partes del mundo. Coment Comentari arios os como como éstos és tos int i ntroducen roducen el miedo en e n el ánimo de la l a gente. gente. Ya desde la infancia, la mayoría de nosotros nos hemos sentido muchas veces sugestionados de una manera negativa. Por otro lado, debemos decir que las sugestiones sugestiones constructivas constructivas son de todo punto punto maravi maravill llosas osas y magn magníficas íficas.. Una Una sug s ugestió estió negativa es, con mucho, el más destructivo de todos los patrones de respuesta de la mente, ya que da lugar a conflictos armados, situaciones de miseria, sufrimientos, prejuicios raciales racial es y relig reli giosos, y a toda clase de desastres. Los dictadores, los déspotas y los tiranos del mundo saben mucho del poder de la sugestión. Stalin la practicó, Hitler la practicó, pr acticó, Osama Osama bin Laden Laden la practicó. Todos Todos ellos ell os se valieron val ieron de la religión o de los prejuicios raciales para excitar emocionalmente a sus respectivos pueblos. Una vez que consiguieron imponer en millones de personas el grado de excitación emocional adecuado, lo mantuvieron e incluso lo exacerbaro creando nuevas y oportunas sugestiones negativas y repitiendo hasta la saciedad ciertas consignas. En cualquier ámbito de tu vida estás expuesto a sugestionarte de forma negativa. He aquí algunas de las sugestiones más corrientes en relación con tu trabajo y carrera profesional: «no vas a poder», «nunca conseguirás nada», «no debes hacerlo», «seguro que fracasarás», «no tienes ninguna posibilidad de lograrlo», «estás equivocado», «es inútil que lo intentes», «no es cuestión de lo que sepas, sino de a quién conozcas», «no vale la pena que te esfuerces», «hagas lo que hagas, a nadie le importa», «no tiene sentido esforzarse tanto», «ya eres demasiado viejo», «las cosas están cada vez peor», «la vida es un interminable calvario», «no puedes ganar», «te despedirán muy pronto», «no puedes fiarte de nadie». Todo lo anterior son órdenes dirigidas a tu mente subconsciente que contribuirán a que tu vida se convierta en un verdadero infierno. Serás un ser frustrado, neurótico e inhibido. Frecuentarás la consulta del psiquiatra, porque eres tú mismo quien te está produciendo produciendo estas sug sugestiones estiones destructivas. destructivas. Puedes desprenderte de todas estas sugestiones negativas alimentando co
oraciones a tu mente subconsciente o también leyendo reflexiones edificantes antes de quedarte dormido. Esto neutralizará todas las ideas destructivas. No tienes tienes qu quee estar influiado influiado por las sugestion sugestiones es neg egativas. ativas. Si echas una mirada atrás, no te costará trabajo recordar cómo tus padres, tus amigos, tus parientes, tus efes y tus sacerdotes contribuyeron por medio de campañas a la implantación de estas sugestiones destructivas. El propósito de estas campañas era controlarte o meterte el miedo en el cuerpo. Si cavilas un poco, te darás cuenta de que muchas de estas sugestiones tienen por objeto hacer que pienses, sientas y actúes de la forma que otros desean y que tomes el camino que a ellos más le conviene. Está claro que no eres la marioneta de nadie. Debes escoger tu propio camino: el camino que conduce a la plenitud, a la libertad. Y este camino está dentro de ti. Todo lo que des por cierto en tu mente consciente, lo experimentarás con tu mente subconsciente. Por tanto, piensa que Dios, o la Inteligencia Infinita, te está guiando, que la acción correcta reina con carácter supremo, que te gobiernan la ley divina y el orden, que la paz divina ocupa tu alma, etcétera. Procura creer en todas estas cosas. Aunque tú no seas su creador, sí puedes activarlas y potenciarlas a lo largo de tu vida. Piensa como te venga en ganas. Tienes el poder de controlar tus propias emociones. En tu puesto de trabajo y en tu carrera profesional, eres tú, no tus superiores ni tus compañeros, quien debe tener el pleno control de tu destino. Invoca la inspiración celestial. En cuanto aceptes estas verdades con tu mente consciente, tu subconsciente las llevará a cabo y te percatarás de que no hay nada que te impida la consecución de tus objetivos, de que te estás moviendo en la dirección direcci ón que que has escogido para tu carrera carrer a profesional y para tu vida. Estamos obligados a creer que podemos mejorar nuestra vida. Cualquier creencia —ya —ya sea verdadera, falsa o meramen eramente te indiferent indiferente—, e—, si se sostiene más allá de u determinado período de tiempo, se asimila y queda incorporada a nuestra mentalidad. A menos que sea anulada por otra de índole contraria, la creencia, más tarde o más temprano, toma forma y es expresada o experimentada como cualquier otro hecho, condición, circunstancia o acontecimiento de la vida. Dentro de nosotros se encuentra el poder que nos permite cambiar creencias negativas en positivas y, por añadidura, cambiar cambiar nuestra nuestra vida por otra mejor. mejor. DR. ARTHUR R. R. PELL, COMPILADOR
Primera Primera Parte P arte APROVECHAMIENTO PLENO DE LOS ATRIBUTOS PERSONALES QUE CONDUCEN AL ÉXITO PROFESIONAL Algunos nacen grandes, algunos alcanzan la grandeza, y otros la reciben sin buscarla. SHAKESPEARE, La duodécima noche
Aunque hay mucha gente que se da de cara con el éxito sin buscarlo, la mayoría de las veces tenemos que poner algo o mucho de nuestra parte para la lograrlo. Por desgracia, no hay muchas personas que sean conscientes del poder que existe dentro de ellas para salir de una situación funesta y comenzar a subir la escalinata del éxito. De forma latente, cada uno de nosotros tenemos en nuestro interior unos poderes que no usamos, pero que, sin embargo, esperan ser activados. Muchos no tenemos confianza en nosotros mismos o tenemos nuestra propia estima por los suelos. Otros vivimos en un estado constante de preocupación o de miedo. Algunos encontramos en nuestra carrera profesional —o en otros aspectos de nuestra vida— obstáculos inesperados que, en principio, nos parecen insalvables. Muchos de nosotros tenemos empleos sin futuro o simplemente odiamos tener que levantarnos por las mañanas para tener tener que soportar sopor tar un ambient ambientee laboral l aboral qu quee nos es hostil e in i ngrato. Nos gustaría gustaría cambiar, pero nos sentimos incapaces de hacerlo. Tú puedes cambiar tu propia vida. Y para hacerlo, puedes encontrar dentro de ti las herramientas necesarias. Todo lo que tienes que hacer es ponerlas a punto, utili utilizarlas zarlas y comprobar comprobar los resultados. En los próximos capítulos analizaremos los atributos personales que conducen al éxito y estudiaremos, además, cómo mediante la canalización de los poderes de t mente subconsciente puedes llegar, en menos tiempo, a culminar con pleno éxito tu carrera profesional.
1 Establecimiento Establecimiento y consec consecuc ución ión de tus metas metas
Para recibir, debes dar. dar. Si le prestas atención mental a tus objetivos, objeti vos, ideales y proyectos, tu mente profunda profunda te respaldará. Todas las personas que tienen éxito comienzan fijándose una meta. El establecimiento de unas metas y de una estrategia para lograrlas son el primer paso que hay que dar en el largo camino que te llevará al éxito. Si sabes de antemano a dónde quieres llegar y cómo piensas hacerlo, podrás tomar el rumbo correcto, aprovechar apro vechar bien b ien tu tiempo tiempo y concentrar debid d ebidam ament entee tus energías y emocio emociones. nes. Si a un barco se le avería el timón, podría seguir navegando durante cierto tiempo, pero nunca llegaría a ningún ingún sitio; si tio; como como no fuese fuese por casualidad, nunca arribaría arri baría a puerto. puerto. Es más, más, si no avistara tierra en e n un tiem tiempo po determinado, determinado, se le podría estropear es tropear la carga y no servir ésta para nada. Todo barco no debe perder en ningún momento el rumbo que le llevará a su puerto de destino, y además tendrá que hacerlo contra viento y marea, ya que es a ese puerto donde va consignada la carga que transporta. Por consiguiente, si una persona quiere probar las mieles del éxito, no debe ir a la deriva por el océano de la vida, tiene que poner siempre proa hacia el puerto de destino; y tiene que hacerlo no sólo cuando el mar esté tranquilo y las corrientes y los vientos le sean propicios, sino también cuando esté atravesando condiciones meteorológicas adversas; esto es, cuando se vea rodeado por las brumas de la frustración y zarandeado por los golpes de mar de la oposición.
TODO COMIENZA CON UN SUEÑO ¿Tienes algún sueño, alguna visión relacionada con tu futuro? ¿Eres rico en este sueño? ¿Famoso? ¿Feliz? Mucha gente sueña con un futuro prometedor, si bien en la mayoría de los casos se queda sólo en eso: en un sueño. Las personas que han alcanzado el éxito también han tenido sueños de esta clase, lo que pasa es que ellas los han convertido primero en objetivos y luego en realidad. Sus sueños no eran vagas esperanzas de éxito; no, sus sueños estaban compuestos por metas específicas a cu cuyya con consecución secución se dedicaron en cu cuerpo erpo y alma. alma. Ediso soñó con un mundo en que la energía eléctrica iluminara la noche. Stephenson soñó con una máquina de vapor que arrastrara vagones y eliminara el trabajo agotador de hombres y animales. Beethoven soñó con una música que elevara el espíritu. No sólo fue la fama la que ocupó los sueños de grandes actores, pintores, músicos y escritores, sino el modo en que utilizarían sus respectivos talentos para conseguir el éxito. Soñar no es algo que sea exclusivo de los grandes genios. Cualquier persona que haya tenido éxito nos dirá que todo comenzó con una esperanza, con un sueño. A lo largo de los años, centenares de hombres y mujeres han declarado que todos sus logros comenzaron con un sueño que luego se convirtió en una meta; meta ésta que dio lugar a un plan de acción especialmente dirigido a su consecución. Soñar tampoco es una acción que esté solamente reservada a los jóvenes. Nunca es demasiado tarde para tener un nuevo sueño que dé paso a nuevas aspiraciones que, a su vez, terminen en nuevos éxitos. Es impresionante lo que han conseguido personas qu quee tuvieron tuvieron en su vida sueños tardíos. Benjam Benjamin in Franklin, Franklin, por ejemplo, ejemplo, tenía más de cincuenta años cuando le dio por estudiar ciencias y filosofía. Milton, ciego y todo, había cumplido ya los cincuenta años cuando cogió la pluma para terminar terminar su s u poema poema épico épi co El El paraíso perdido. per dido. Asimismo, los sueños no son propios de personas que sufren discriminaciones o prejuicios ex existen istentes tes en su época. Durant Durantee incontables incontables años, las mujeres se han visto notablemente constreñidas en lo relativo a su actividad laboral. Hubo un tiempo e que sus aspiraciones profesionales estaban limitadas a lo que se conocía como «trabajos femeninos». Para emprender una carrera profesional distinta, se necesitaba una fuerte determinación y una gran valentía. Un ejemplo de esto lo tenemos e Elaine Pagels, profesora en Princeton y autora de libros de gran éxito editorial sobre gnosticismo y cristianismo primitivo. Pagels decía que había sido educada en una época en la que era de todo punto impensable que una mujer intentara cursar cualquier carrera académica. En su caso, emprendió con entera libertad el camino que a ella le gustaba, descubriendo más tarde que incluso podía ganarse la vida co su trabajo. Su sueño se había convertido en su meta. En la actualidad existen muy pocas barreras que impidan a alguien dedicarse a la
actividad profesional que le apetezca. Es significativo el hecho de que en algunas facultades de los Estados Unidos, entre ellas las de derecho y medicina, la mitad o más de los estudiantes sean mujeres. En los noventa y en los primeros años del segundo milenio, muchas empresas estadounidenses comenzaron a subcontratar trabajos a países en los que el coste de la mano de obra era sustancialmente más bajo. Esto dio lugar a que miles de personas se qu quedaran edaran sin trabajo. Algun Algunas de ellas se jubilaron, mientras mientras qu quee otras —sin dejar de lam la men entarse tarse de su mala mala suerte— suerte— desistieron desi stieron de ganarse ganarse el sustent sustentoo por sí mismas y recurrieron a las ayudas que les ofrecían los organismos de bienestar social. La mayoría de estas personas, sin embargo, optaron por hacer uso de sus facultades personales y se prepararon convenientemente para ocupar puestos de trabajo en otros ámbitos laborales. Muchas de ellas tuvieron que comenzar de nuevo e incluso ganando un sueldo más bajo que en su anterior empleo; pero lo hiciero con una energía y con un entusiasmo renovados, lo cual les permitió, sin arredrarse lo más mínimo, volver a subir una vez más la escalinata del éxito. En circunstancias como éstas, la determinación cuenta más que el cerebro. Sólo aquellos que tengan la firme determinación de que nada les impedirá conseguir s propósito, serán los l os qu que, e, con perseveran persever ancia cia y valor, se harán con los l os laureles de la victoria. Para aquellos que luchan con fuerza y constancia, los sueños se convierte en objetivos objetivos y los objetivos obj etivos en logros logros y realidades. reali dades. Los grandes atractivos de la vida, aquellas cosas que hacen que valga la pena vivirla, que nos han rescatado del trabajo monótono y elevado por encima de la mediocridad y del mal gusto, se las debemos a nuestros soñadores.
CONVERSIÓN DE LOS SUEÑOS EN METAS Por desgracia, hay demasiados soñadores que se quedan sólo en eso: e soñadores. En este caso, los sueños permanecen siendo sueños. Para hacer que los sueños se hagan realidad, tienes que convertirlos en metas. Tras esta conversión, ya no son fantasías, sino objetivos que puedes desplegar ante ti a modo de mapa de carreteras para que te indique el modo de llegar al éxito. Debes acompañar tus sueños con un propósito, con la determinación de que harás todo lo que puedas para transformarlos en realidad. Una mujer que tuvo una vez un sueño y que lo convirtió en un esplendoroso objetivo, es la diseñadora de ropa Rachel Roy. La vocación que Rachel siente por la moda tiene su origen en las películas que vio cuando tan sólo era una niña. Los vestidos que las mujeres llevaban en la pantalla les daba, al parecer, un aura de confianza y fascinación sensual, cualidades éstas muy apropiadas para conseguir éxito. Rachel hizo suyo el sueño de que podía crear un aura similar para ella y otras mujeres, ujeres , un estilo glamuroso estilo glamuroso que que propiciara una autoestima positiva. Antes del comienzo de cada curso escolar, su madre la llevaba de compras para proveerla proveerl a de la ropa qu quee llevaría llevar ía en el colegio. En una de las tiendas, tiendas, llamó la atención de Rachel la falta de calidad y de estilo que tenía la ropa expuesta para s venta, lo que la llevó a la convicción de que, si se afanaba en ello, podía diseñar prendas de vestir de mejor traza traza y presentación presentación que la qu quee estaba vien vi endo. do. Su madre le dijo que esa actividad recibía el nombre de diseñadora de modas. A partir de ese momento su sueño tenía un nombre: el de «diseñadora de modas». Según sus propias declaraciones, este sueño dio paso a la meta de llegar a ser una figura relevante en el mundo de la moda. Su primer empleo fue de empleada de almacén. A partir de aquí inició una carrera meteórica hacia puestos de mayor envergadura: ayudante de jefe de tienda, asesora personal de compras compras * y estilista en varias tiendas de lujo. No tuvo que pasar mucho tiempo, para que se viese diseñando moda y ocupara un alto puesto directivo en s empresa. Cuando su esposo, Damon Dash, quiso inaugurar una línea independiente de vestidos, Rachel se vio en la tesitura de tener tener que elegir entre entre irse ir se a trabajar trabaja r con él o seguir escalando puestos en su brillante carrera profesional. Escogió la primera alternativa y se volcó en su nueva actividad; en ella tocó todas las facetas del negocio y se esforzó al máximo para ser imprescindible. A los seis años de su ingreso, y cuando estaba a punto de introducir una línea de ropa, Damon vendió la compañía. Pero por aquel entonces Rachel ya sabía que podía llevar un negocio por sí misma y fundó su propia empresa. Desde el principio, sus diseños tuvieron una gran aceptación, y hoy en día está considerada como una de las diseñadoras más destacadas del sector s ector de la moda.
Hay un gran camino entre desear y conseguir; sin embargo, Rachel Roy no se contentó sólo con desear o soñar, sino que hizo de su sueño una meta y trabajó con ahínco para conseguirla.
TU ARMA SECRETA: LA MENTE M ENTE SUBCONSCIENTE SUBCONSCIENTE
Nuestra Nuestra men ente te subconscient subconscientee posee un tremen tremendo do poder para crear en nosotros el hábito de la buena esperanza, el cual no es otra cosa que el estar en todo momento convencidos de que podremos lograr todo lo que ambicionemos, de que nuestros sueños tendrán siempre una realización feliz. El propio hábito de pensar que el futuro nos deparará muchas satisfacciones, que nos espera la prosperidad y la felicidad, que tendremos una buena familia, una casa estupenda y una brillante carrera profesional, y que no habrá nada que nos impida disfrutar de todo lo anterior, es el mejor capital con el que podemos iniciar nuestra vida. Tienes siempre que aspirar a lo ideal; de esta forma, tu subconsciente te responderá y las cosas que te gustaría que se hiciesen realidad —ya sea una buena salud, un carácter noble o una estupenda carrera— tendrán su materialización en t vida. Si visualizas esta materialización lo más vívidamente posible y procuras por todos los medios que ésta tenga lugar, es mucho más probable que ocurra que si no lo haces. El deseo es sólo efectivo cuando cristaliza en decisión. Es el deseo, junto con la firme determinación de que se cumpla, el que produce el poder creativo. Es el anhelo, el ansia y el afán los que juntos dan lugar a resultados. Si deseas perfeccionarte en un determinado aspecto, visualiza este aspecto lo más vívida y tenazmente que puedas, y sostén un elevado ideal a lo largo de la línea de t ambición. Mantén esto persistentemente en tu mente hasta que compruebes s aparición y realización en tu vida. Has nacido para ganar, para conquistar y para llevar una vida cuajada de triunfos. Cuanto más claras sean las instrucciones que le des a tu subconsciente, más podrá éste ayudarte. La mente interna acata tus órdenes de forma parecida a cómo los maquinistas encargados del motor y de los controles de un trasatlántico obedecen las instrucciones que les facilita el capitán desde el puente de mando. Si las palabras son inequívocas y precisas, la tripulación no tendrá problema alguno en darle al buqu buquee el rumbo rumbo ordenado ordenado o la velocidad requerida. Pero si tú, como capitán, no estás seguro de lo que quieres, entonces a tu mente subconsciente le llegará ll egará un mensaje mensaje un tanto tanto difuso y tu barco seguir seguiráá una trayectoria aleatoria, zigzagueante o circular. Tienes que decirle a tu subconsciente exactamente lo que quieres. Necesitas dirigirlo para que te ayude a conseguir tus objetivos. Cuando realmente sepas cuál es tu verdadero deseo, tu mente subconsciente te guiará de manera infalible hasta s cumplimiento. Pero para esto, ella necesita estar segura de que tú quieres conseguir tu objetivo de una manera genuina, ferviente y decidida, y de que no te olvidarás de
él para par a sustituirl sustituirloo por uno cualquiera cualquiera de tus tus otros deseos contradictorios o caprichos momentáneos que pululen por tu mente. Para estar en disposición de alcanzar tus metas, tienes que convertirte en un pensador positivo.
SI CREES EN TUS OBJETIVOS, LOS CONSEGUIRÁS La prosperidad comienza en la mente y es imposible alcanzarla mientras tu actitud mental le sea hostil. No tiene sentido esforzarte en conseguir una cosa y estar pensando pensando en otra; todo debe ser creado men entalm talmen ente te en primer primer lugar lugar y todo está sujeto a seguir un patrón mental determinado. No podrás nunca ser próspero si lo qu quee realmen realmente te esperas, o medio esperas, es seguir siendo pobre. Solemos conseguir lo que esperamos, por lo que no esperar nada es no conseguir conseguir nada. Si estás dando todos tus pasos por el sendero que lleva al fracaso, ¿cómo puedes tener esperanzas de llegar a la meta del éxito? Tomar el camino equivocado de la negra, depresiva y desesperanzadora perspectiva —aun cuando estemos afanándonos en la dirección contraria— es cargarnos los resultados de nuestro esfuerzo. Los pensamientos son imanes que atraen cosas de su misma naturaleza. Si tu mente no le hace ascos ni a la pobreza ni a la enfermedad, te traerá pobreza y enfermedad. No hay hay posibilidad posibili dad alg al guna de qu quee produzcas produzcas lo l o opuesto de lo qu quee tienes en tu mente, ente, ya que tu actitud mental es el patrón que está insertado en tu vida. Todos los logros, sin si n excepción, se realizan real izan primero mentalm mentalment ente. e. El terror al fracaso y el miedo a una posible humillación impiden que gran cantidad de personas obtengan las cosas que tanto desean; y lo hacen socavando su vitalidad vital idad e incapacitándolas, incapacitándol as, mediante la preocupación y la ansiedad, para realizar ese trabajo tr abajo creativo y efectivo que tan necesario es para darles el triunfo. tri unfo. Sé optimista. Acostúmbrate a apreciarlo todo con talante constructivo, a verlo desde el lado amable y esperanzador, desde el lado de la fe y de la confianza. Abstente de mirar a la vida con duda e incertidumbre. Adquiere el hábito de creer que va a suceder lo mejor, que lo bueno triunfará. Ten fe en que, con toda seguridad, la verdad se impondrá al error, en que la armonía y la salud constituyen la realidad del momento, y en que la discordia y la enfermedad están temporalmente ausentes de esta realidad. He aquí la actitud del optimista, la postura que en definitiva modificará el mundo.
ANALÍZATE A TI MISMO Sólo hay una persona en todo este mundo que te puede encarrilar por el camino del éxito. Y esa persona eres tú. Antes de que puedas determinar cuáles son las metas que podrías alcanzar a lo largo de tu vida, tienes que evaluarte a ti mismo. Haz un recorrido investigador por el interior de tu mente y descubre en tu subconsciente qué es a lo que tú aspiras realmente en la vida y con qué recursos cuentas para conseguir esta aspiración. Debes ser realista, toda vez que puede darse el caso de que escojas una meta como deseable y no tengas las cualidades necesarias para lograrla. Puedes muy bie desear ser una estrella de cine o un cantante de ópera, pero si careces de las aptitudes y del talento necesarios, lo mejor es que te olvides de este deseo. Ahora bien, lo qu quee sí pu puedes edes hacer es inten intentar tar destacar en una actividad qu quee no hay ayas as tocado antes, ya que puedes poseer cualidades y pericias hasta entonces desconocidas para ti y que te podrían servir para iniciar una carrera profesional satisfactoria y rentable. ¿Cómo puedes descubrir esto? Pues mirando con detenimiento y profundidad dentro de ti. Un cuidadoso ejercicio de introspección sacaría esto a la luz. La mayoría de los adultos saben ya de lo que son capaces y no capaces de hacer, lo que les gusta y lo que no les gusta. Puede ser que en tu caso la cuestión no sea tan obvia; pero si es así, la introspección introspección te permitirá permitirá ir más allá al lá de la l a obviedad y analizarte analizarte a ti mismo a fondo. Un buen ejemplo de esto lo encontramos en Shonda Rhimes, guionista y productora productora de los programas programas Grey’s Anatomy y Private Practice Practice de la televisió estadounidense. Siendo aún una niña ya sabía que con el tiempo llegaría a ser escritora. Como no sabía escribir, se imaginaba historias y las grababa en una cinta magnetofónica. Su madre, para estimularla, se las transcribía, dándoles de esta forma unaa mayor materialidad un material idad.. Lo que tienes que hacer es repasar sistemáticamente tus estudios, tu experiencia, tus aficiones y las cosas que te interesan. Busca aquellos aspectos de tu vida en los que has tenido éxito y te han producido alegría y satisfacción. Todas estas circunstancias son indicativas de aquellos ámbitos en los que podrías tener éxito e el futuro. No obstante, esto es sólo el comienzo. Desde el principio de sus respectivas carreras, las personas de éxito suelen tener una idea bastante exacta de los medios con que cuentan. Haz, por tanto, un inventario de todos tus posibles recursos y capacidades. No te detengas en lo que hasta ahora hayas conseguido en la vida y ten en cuenta también lo que crees que eres capaz de conseguir. La inmensa mayoría de la gente joven comienza su carrera con un conocimiento muy escaso de sus capacidades mentales, y sólo más tarde, con el transcurso del tiempo, empezará poco a poco a descubrirlas.
La mayoría de las personas sólo descubren un pequeño porcentaje de sus habilidades y, por ello, nunca levantan cabeza y se quedan estancadas en puestos de trabajo de poca categoría categoría y bajo salario. salar io. A pesar de contar contar con recursos, permanece permanece sumergidas en la mediocridad. Si estas personas pudiesen detectar sus propios recursos, estarían en disposición de aspirar a mejores puestos de trabajo. Sea por la razón que fuere, nunca se vieron inmersas en un ambiente que espolease sus deseos de progreso o nunca tuvieron la ocasión de producir la chispa que encendiese el gigantesco poder de ese «gran interno» que poseen. Una forma de identificar tu potencial oculto sería preparar una lista que incluyera las principales actividades, como por ejemplo académicas, laborales y de cualquier otra índole, en las que hubieses tenido una participación activa. Una vez confeccionada esta lista, tendrías que estudiarla para determinar cuáles actividades te gustaron, cuáles te fueron satisfactorias y cuáles te resultaron desagradables. Josh D., de veinticinco años y con estudios superiores, estaba muy descontento con su trabajo de perito-tasador de siniestros en una compañía de seguros. Había hecho un curso posgrado sobre dirección empresarial y aceptado este puesto con la intención de que le sirviese de trampolín para dar el salto a un cargo directivo. Cuand Cu andoo relacionó rel acionó todas todas las clases de actividades que realiz reali zaba, llegó a la con conclusió clusió que lo que menos le gustaba era realizar tareas que requiriesen un gran detallismo. Se dio cuenta de que su jefe y el jefe de su jefe dedicaban la mayor parte de s tiempo a realizar trabajos de esta naturaleza. Observó también que el aspecto de s trabajo que más le gustaba era tratar con los asegurados, entrevistarlos y ayudarlos a tramitar sus partes de siniestro. Al revisar sus actividades escolares y su trabajo en un grupo social, descubrió que las actividades para él más gratificantes eran las que estaban relacionadas con la gente. Josh puso esta cuestión en conocimiento del departamento de recursos humanos de su empresa, donde le apuntaron que quizá s cometido ideal fuese la venta de seguros. Accedió al cambio y ahora disfruta de un trabajo que le está llevando por el sendero del éxito. éxito.
UNICIDAD DE PROPÓSITO La gente de éxito está plenamente convencida de que sólo debemos comprometernos a alcanzar una sola meta. La resolución que se toma sin reserva lleva en sí misma una gran fortaleza; por tanto, un propósito fuerte, persistente y tenaz que queme todos los puentes que quedarían a sus espaldas, eliminará todos los obstáculos que encuentre en su camino y nos llevará hasta la meta sin importarle e modo alguno el tiempo, el sacrificio y el coste que esta acción le exigiría. Para tener éxito, debes concentrar todas las facultades de tu mente sobre la consecución de una determinada finalidad y tener, además, lo que se llama tenacidad de propósito; esto es, la inquebrantable decisión de vencer o morir. Cualquier otra circunstan circunstancia cia qu quee te desvíe desví e de este propósito propósi to debe suprimirs suprimirse. e. Una persona de talento que persiga un solo y bien definido objetivo, logrará más que otra doblemente talentosa que desperdicie energías y no sepa exactamente qué hacer. Si hace que sus poderes converjan sobre una sola cosa, la criatura más débil de este mundo puede conseguir algo, mientras que la más fuerte no conseguirá nada si dispersa sus poderes aplicándolos sobre muchas cosas. Una pizca de pólvora en el casquillo de una bala que esté alojada en un fusil será más efectiva en una ejecución que un buen puñado de pólvora que no esté confinado en dispositivo alguno. En este caso, es el cañón del fusil el que hace que la pólvora proyecte proyecte con fuerza fuerza la bala y la dirija diri ja hacia el objetivo; si no fuese fuese por él, difícilmente difícilmente alcanzaría alcanzaría la bala su propósito. Quien mucho abarca poco aprieta. aprieta. Las personas que paladean las mieles del éxito suelen seguir un programa. Establecen un plan de acción y lo siguen a rajatabla. Una vez estructurado el plan, lo ponen en práctica por encima de todo. Sin dar u solo rodeo, dirigen sus pasos directamente a la consecución de su objetivo. No hay nada que desvíen a estas personas de su camino; si se encuentran con un obstáculo y no pueden pasar por encima de él, pasan entonces a su través. El empleo constante y persisten persi stente te de nuestras facultades facultades hacia el logro de un propósito central central fortalece fortalece nuestra acción; por el contrario, la utilización de esas mismas facultades sin una finalidad definida, lo único que hace es debilitar nuestros esfuerzos. Nuestro poder mental debe proyectarse sobre un solo y bien definido objetivo, ya que si no lo hacemos así, nos puede pasar como a esas máquinas que se le avería el volante regulador, que ven sensiblemen sensib lemente te trastocados trastoca dos su rendimiento rendimiento y su forma de funcionar. funcionar.
RESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES
Ya sea en tu carrera profesional o en cualquier otro aspecto de tu vida, el establecimiento de unas metas que sean lógicas y alcanzables es el primer paso que tienes que dar para tener éxito. Debes plantar en tu mente subconsciente las semillas que te permitan aceptar y especificar estas metas. A continuación te detallo siete aspectos a tener en cuenta en la realización de este proceso: 1. Las metas deben describirse descri birse con claridad. c laridad. Procura Procura explicar inequívocamente quéé es lo qu l o que deseas lograr. Sé específico especí fico y directo al definir definir el objetivo. Decir, por ejemplo, «mi meta es llegar a ser el mejor vendedor de mi empresa» no deja de ser aceptable, pero hubiese hubiese sido aún a ún más más aceptable si s i hubieras hubieras especifica espec ificado do más y dicho: «Mi « Mi meta meta es alcanz alc anzar ar un volumen volumen de ventas de tantos tantos miles de dólares dólar es (la ( la cifra ci fra que que sea) en el próximo próximo ejercicio ejer cicio económ económico, y a lo largo de los tres años siguientes aumentar la cifra del año anterior en un diez por ciento.» ciento.» Ahora Ahora ya conoces conoces tu objetivo, con lo cual habili habilitas tas tu tu men ente te subconsciente a que te ayude a concentrar tus esfuerzos para alcanzar las cifras especificadas. 2. Las metas deben tener algo de reto. ret o. Si Si te propones un objetivo que sea fácil de conseguir conseguir,, no tendrás motivac motivación ión algu al guna na para superarte superar te a ti mismo. Fíjate Fíj ate unas unas metas que te estimu e stimulen len a segu s eguir ir adelant adel antee y a esforzarte es forzarte más más de lo l o normal normal para llegar hasta ellas. Las personas que gustan de este juego de superación reconocen que, una una vez ve z que que se s e alcanz al canzaa un objetivo, tienen que que fijars fij arsee inmediatamente otro para tomar aliento y proseguir con su proceso de perfeccionam perfeccionamient ientoo y desarrollo. desarrol lo. medibl es. No 3. Las metas deben ser medibles. No siempre es posible cuantificar y medir los objetivos, si bien los hay que pueden medirse de acuerdo con magnitudes financieras o cualesquiera otras magnitudes numéricas. Puedes establecer las cifras de ventas que deseas conseguir al mes, al trimestre o al año, expresándolas en unidades de producto o en euros. Lo mismo ocurre con las cifras de producción a alcanzar. Incluso los objetivos intangibles pueden cuantificarse y convertirse en elementos medibles. Las metas más amplias y complejas complejas pu pueden eden dividirse dividirs e en varias partes y establecerse una fecha fecha para la consecución de cada una de ellas. De este modo puedes tener una idea anticipada, y más o menos exacta, de lo atrasado o adelantado que estés con respecto a la consecución de la totalidad de una determinada meta, lo cual te servirá servir á para ajustar ajustar tus esfuerzos esfuerzos a la situación situación real. 4. Las metas deben estar est ar basadas en acciones. acci ones. A A no ser que en la fase de su establecimiento se tengan en cuenta las acciones que se llevarán a cabo para conseguir los objetivos, éstos no son más que sueños. Acción es sinónimo de actividad, ya sea ésta mental, física o emocional. Debes estar mentalmente preparado para pensar en cu cualquier alquier mom momen ento to en tus tus objetivos y en las acciones
que tendrás que realizar para alcanzarlos. Tu mente subconsciente te servirá de ayuda ayu da en la l a conversión convers ión de tus pensamientos pensamientos en acciones. acci ones. 5. Las metas deben expresarse expresar se por escrito. escr ito. Un Un modo de asegurarte de que tus metas no queden relegadas, o caigan en el olvido por el ajetreo de tu vida cotidiana, es anotarlas en un papel. Haz una lista de todas ellas y agrúpalas en metas a largo, medio y corto plazo. Escríbelas con grandes letras y colócalas en un sitio en el que puedas verlas todos los días: en tu despacho, en el frigorífico o en el espejo de tu cuarto de baño. Léelas, memorízalas, reléelas y hazte diariamen diar iamente te esta pregunta: pregunta: «¿Qué «¿Qué estoy es toy haci haciendo endo para alcanz alc anzar ar estas metas?» 6. Las metas deben comunicarse a otra ot ra persona. Otra persona. Otra forma de evitar evi tar que tus objetivos objeti vos sigan si gan el mismo mismo camino camino que normalment normalmentee sigu s iguen en los buen buenos os propósi prop ósitos tos que solem sole mos tomar tomar por Año Nuevo, es comun comunicár icársel selos os a algu al guien; ien; alguien alguien que te infunda respeto, alguien a quien tú escuches. Bill Wilson, uno de los fundadores de Alcohólicos Anónimos, sostenía que una de las razones principales por las que sus miembros se mantenían sobrios era el hecho de que hacían a los demás partícipes de sus objetivos. Lo Lo mism mismoo decía Jean Nidetch Nidetch,, fun fundadora de los establecimient establ ecimientos os Weight Weight Watchers Watchers (clí ( clínicas nicas de d e adelgaz ade lgazam amiento). iento). f lexibles. es. Hay 7. Las metas deben ser flexibl Hay veces en que un un cambio cambio de circun ci rcunstancias stancias da lugar a que una meta deje de ser pertinente. Las condiciones económicas podrían no no ser las idón i dóneas eas para mon montar tar el nego negocio cio que ten tenías ías pensado; los adelantos tecnológicos podrían haber convertido tu meta en obsoleta, o podrías haber cometido errores en tus cálculos y tu meta no sea ahora viable. Ninguna de estas circunstancias justificaría, por supuesto, el abandono de la meta. Podría ser que sólo requiriese un replanteamiento o un poco más de estudio. Si te encuentras ante una situación como ésta, evalúa las nuevas circunstancias y acomete acomete los ajustes ajustes necesarios. ecesari os. * Un asesor (o asesora personal) de compras es un profesional que acompaña y aconseja al cliente en sus compras de prendas de vestir y complementos. Cuando el cliente no tiene tiempo, lo sustituye y hace personalm personalmente ente las compras compras po porr cuenta de éste. Sus Sus servicio servicioss pu pueden eden ser requerido requeridoss tanto para la vida vida cotidi cotidiana ana (actualización de vestuario, novedades, etcétera) como para actos especiales. Este trabajo nació en Nueva York para ayud ayudar ar a aquell aquellas personas personas (generalm (generalmente ente grandes grandes personal personaliidades y artistas) artistas) cuya apretada agenda agenda les impedía realizar determinadas compras. [N. del T.]
2 Desarrollo de la autoestima autoestima y de la conf confianza ianza en en sí mismo mismo
Si crees que eres un fracasado y te retratas a ti mismo como tal, indefectiblemente serás un fracasado. Haz del éxito un altar. Piensa que has nacido para triunfar y para ganar. Preséntate a ti mismo como persona de éxito, feliz feli z y libre, y ten por seguro que lo serás. Cualquier cosa que pienses y sientas, y adquiera el carácter de verídica en tu mente subconsciente, se encastrará en tu subconsciente y pasará a ser una experiencia más en tu vida. Es la ley de la mente; una ley que es directa, inmutable, intemporal y perpetua. Ten fe y superarás todos los obstáculos. Puede haber innumerables razones para que a una persona le sonría el éxito en s profesión o negocio negocio y a otra no. Los mu mucho choss años qu quee he cambiado cambiado impresiones impresiones co personas de distinta distinta ex extracción tracción —ricas y pobres, famosas famosas y corrientes, líderes líder es y gregarias— han permitido que me diese cuenta de que uno de los elementos más significativos que predestina a una persona al éxito o al fracaso es cómo se sienta consigo misma. Aquellos que verdaderamente se aman a sí mismos, que piensan que son seres portadores de valores, tienen muchas más posibilidades de tener éxito que aquellos otros que no piensan de esta forma. ¿Qué tienen las personas de éxito que los demás no tienen? A mi entender, autoestima y confianza en sí mismas. Creen en ellas mismas y en el poder que tiene en su interior.
LA AUTOESTIMA: INGREDIENTE BÁSICO DE LA CONFIANZA EN SÍ MISMO Como mejor se define la autoestima es diciendo que es sentirse bien consigo mismo. Las personas que tienen un alto concepto de sí mismas creen que puede conseguir el éxito en la mayoría de las cosas que emprenden. Se respetan a sí mismas y saben que los demás también las respetan. Esto no quiere decir que se comporten en todo momento con optimismo y que estén siempre sonriendo y de bue talante. Todos tenemos días malos y circunstancias en las que no sale nada derecho. La gente con alta autoestima acepta esto y no se deja amilanar por la adversidad. La autoestima forma parte de la confianza en sí mismo. Para sentirte bien de las decisiones que tomas, debes confiar en ti mismo. Debes estar verdaderamente convencido de que eres una persona de valía. Si careces de autoestima, ¿cómo puedes puedes enton entonces ces tener tener la tranquilidad de de que tus decisiones son las adecuadas? ¿Por qué la gente adolece de falta de autoestima? La razón más corriente es que haya tenido anteriormente algún fracaso en su vida y tema que lo tendrá de nuevo. También ocurre que otras personas —por lo general sus profesores o incluso sus propios padres— no hay ayan an encontrado encontrado nun nunca satisfactorio satisfactorio su rendimient rendimientoo escolar, o de cualquier otra índole, y le hayan producido un complejo de inferioridad. Asimismo, hay personas que, aun cuando hayan probado las mieles del éxito, ha tenido serios reveses que se han apoderado de sus respectivas mentes y les ha imbuido una falta total de confianza en cualquier cosa que hagan. La clave para cambiar los sentimientos que tengas para contigo mismo está en t mente subconsciente, y el único camino que tienes para llegar a ella es a través de t mente consciente. Tu subconsciente está en todo instante controlado por la idea dominante y, entre dos proposiciones contradictorias, siempre aceptará la más fuerte. Si utilizas expresiones tales como «necesito tener confianza en mí mismo, pero no lo consigo», «estoy esforzándome todo lo que puedo», «yo mismo me obligo a rezar» o «empleo toda la fuerza de voluntad que tengo», puedes estar seguro de que tu error reside en tu propio esfuerzo. Algunas personas echan mano de la «fuerza de voluntad» para modificar sus normas de conducta; pero recurrir a la fuerza de voluntad para conseguir este cambio es más bien una acción justificativa que efectiva. Para conseguir algo en este sentido, debes desterrar de tu subconsciente todos tus pensamientos negativos, y la fuerza de voluntad lo único que hace es reforzar los pensamientos de este tipo. Con el solo uso de la fuerza de voluntad no puedes obligar a la mente subconsciente a que acepte una idea tuya. Los intentos de esta índole están condenados al fracaso y sólo se consigue con ellos el efecto contrario del que realmente se busca. Recurriendo a tu fuerza de voluntad, lo que haces es grabar aún más en tu mente subconsciente la situación que estás tratando de superar. Por ejemplo, si un fumador (o una fumadora) para dejar este nocivo hábito decide utilizar su fuerza de voluntad, en los momentos en que las
ganas de fumar le tienten a encender un cigarrillo, repetirá una y otra vez «no fum fumaré», aré» , «no fumaré», fumaré», «no fum fumaré»... aré» ... Pues bien, con co n esta letanía l etanía sólo sól o consigu c onsiguee que q ue la mente se centre aún más en la acción de fumar. Si, en vez de esto, el firnador se dedicara a rememorar y saborear las ventajas que conlleva el hecho de liberarse de la dependencia del tabaco —menos gastos, mejores perspectivas de salud, ausencia de olores, etcétera—, la mente subconsciente respondería en consecuencia. Si reemplazas en tu mente consciente los pensamientos negativos por positivos, éstos se filtrarán y descenderán al subconsciente.
NUNCA TE CONSIDERES UN FRACASADO Son tus propias estimaciones, esquemas y creencias los que de verdad tiene trascendencia en tu vida, no lo que puedan pensar de ti otras personas. Si alguien te dice que «eres un fracasado y que nunca llegarás a ser algo», ¿qué es lo que debes hacer? Algo muy sencillo, decirte a ti mismo que «lo que digan los demás es irrelevante, que has nacido para ganar y que, por tanto, triunfarás». Remacha esta autoafirmación diciéndote que «debes triunfar, que vas a conseguir el éxito de una manera única y notable». Cada vez que una persona te diga que vas a fracasar, es una ocasión que tienes para reforzar tu tu fe en el poder de tu men ente te subcon subconscient sciente, e, la cual nu nunca falla. En otras palabras: palabras : no cu culpes lpes a los demás demás de tus tus fracasos. No le eches eches tampoco tampoco la culpa a situaciones coyunturales difíciles. Las personas de éxito tratan por todos los medios superar cualquier situación, por muy adversa que ésta sea. Lo más seguro es que tengas algún que otro fracaso, pero esto no quiere decir que tú seas seas un fracasado. Tienes dentro de ti la suficiente fuerza creadora como para darle la vuelta al fracaso y convertirlo en éxito. Piensa que las personas que estén a tu alrededor no puede influir en ti. A menos que tú lo consientas, estas personas no cuentan con el poder de manipularte. Con cada uno de tus éxitos, crecerá en tu interior la autoestima. Es más, t autoestima crecerá incluso aunque de vez en cuando tengas un fracaso; para lograr esto, sólo tienes que pensar en que el poder está todavía contigo, que crees en él y que siempre responderá a tus requerimientos. Eres Eres lo l o que crees que eres. Te Te crearás a ti mismo con la l a imagen que tienes de ti en tu propia mente. Tu mente. Tu autoestima y tu autoconfianza son tan sólo la proyección de tu misma imagen. Si consigues formar una imagen tuya fuerte y positiva, llegarás a ser una persona más feliz y con más posibilidades de éxito. Serás una persona capaz de superar cualquier obstáculo —por muy importante que sea— que encuentres en t camino, camino, así as í com c omoo alcanz al canzar ar las metas que q ue tú mis mism mo te fijes. fij es. Para hacer realidad lo anterior, el principal requisito es creer en ti mismo, en lo que haces y en tu destino supremo. La seguridad o la confianza en uno mismo adquiere su mayor expresión cuando va acompañada por el convencimiento de que nuestro yo real es un regalo de Dios, y que con Dios todas las cosas son posibles. Adquiere una nueva mentalidad ahora mismo; no pierdas ni un segundo. Esta nueva mentalidad estará basada en la idea de que uno puede poseer lo que desee; que las cosas suceden tal como uno cree. Practica la vieja máxima que dice: «Asegúrate primero qu quee estás en lo cierto, y luego luego sigue sigue adelante.» adelante.» No permitas permitas qu quee nada te cambie ni ponga en peligro tus convicciones. Haz esto parte integrante de t mentalidad. Ten la seguridad que con esta clase de creencia no se te puede escapar el éxito y que siempre darás pasos hacia delante en la vida.
ESCRIBE UN GUIÓN POSITIVO PARA TU VIDA Los psicólogos nos dicen que cada uno de nosotros escribimos un «guión» para nuestra propia vida. Este guión puede ser optimista o pesimista, que nos haga felices o desgraciados, que refleje autoestima y actitudes positivas o que presente una vida dominada por el negativismo, incluso por el odio a uno mismo. Los hombres y las mujeres que cosechan fracasos en los primeros tramos de sus carreras son proclives a perder su autoestima y su confianza en sí mismos. Estos fallos tempraneros afecta a sus psiques y, por tanto, no es raro que subconscientemente escriban para sí mismos unos guiones en los que el fracaso sea el leitmotiv y leitmotiv y ellos los protagonistas; y lo segu s eguir irán án siendo a menos que renueven su fe fe en ellos el los mismos. Si has escrito un guión típico de un fracasado, este guión dominará tus pensam pensamient ientos os y tu tus acciones. Siempre Siempre te consider considerarás arás a ti mismo ismo un perdedor y todo apunta que lo terminarás siendo. A menos que vuelvas a escribir el guión, estarás abocado a tener toda una una vida jalon jal onada ada de fracasos e infelicidades. La mayoría de los hombres y de las mujeres de éxito no nacieron con el éxito implantado en sus genes. Las biografías de muchas de estas personas eminentes nos hablan de que antes de alcanzar sus metas, tuvieron que luchar contra la pobreza, la depresión depresi ón y lo que parecían ser obstáculos obstáculos insalvables. Para llegar hasta donde llegaron, tuvieron que reescribir su propio guión mental y cambiar su imagen de negativa a positiva. Luego, por su determinación, dedicación y trabajo, trabaj o, comenzaron comenzaron a disfrut dis frutar ar del éxito que habían plasm plas mado en su guión guión.. Nadie partió desde tan bajo como como lo hizo Frederick Dou Dougglass. Nació con la consideración de esclavo en una plantación de algodón. Si nos atenemos a las oportunidades de perfeccionamiento y mejora personales con las que pudo contar, tenemos que decir que estaba en una situación tan desasistida y hostil como cualquier otra persona de su condición, lugar y época. Supongamos que cuando pudo darse perfecta cuen cuenta ta de su falta de libertad l ibertad y de las neg negras ras perspectivas qu quee tenía delante de él, se dijese a sí mismo: «Estoy aquí bajo la condición de esclavo. Por muy ambicioso que sea y por muy ansioso que esté por salir de este ambiente, nunca podré lograrlo porque nací en esclavitud. Mis padres son esclavos y mis abu abuelos elos fueron también esclavos. No tengo la más mínima posibilidad de conseguir la educación edu cación necesari necesariaa para iniciar otra vida fuera fuera de esta plant pl antación.» ación.» Pues bien, si él se hubiese hecho este razonamiento, ¿crees que hubiéramos oído hablar de Frederick Douglass. Por supuesto que no. Al igual que lo hicieron millones de sus semejantes, hubiera vivido y muerto como esclavo. Pero en su caso, él no pensó pensó qu quee no podía hacerse nada, sino qu quee pen pensó só todo lo l o con contrario trario y tomó tomó la firme firme determinación determinación de salir de su condición de esclavo. Redactó un guión para sí mismo en el que recurría a ese misterioso poder que, e estado de latencia, se encuentra en nuestro interior y que siempre acude a nuestra
llamada. Por lo visto, este poder le sirvió para allanar cualquier obstáculo, aparentemente insuperable, que se interpusiera entre él y su libertad y educación. Carteles pegados a las paredes, papeles impresos de la basura y un viejo almanaque que se encontró en la plantación le sirvieron para aprender las letras y las palabras. Nun Nunca tuvo tuvo un un verdadero libro li bro en sus man manos os antes antes de aprender a leer. Con medios tan escasos y en un entorno tan poco propicio, este muchacho esclavo se las ingenió, primero, para que lo manumitieran, y luego para adquirir un nivel de educación adecuado. Se ganó una buena reputación internacional como adalid de una raza esclavizada; actividad ésta a la que dedicó toda su vida. Su figura no pasó inadvertida al presidente de Estados Unidos, quien le nombró embajador en Haití. Tú también puedes reescribir ese guión que te mantiene empantanado en los estratos más bajos de la vida. Una tarea así requiere dedicación y un esfuerzo continuo; pero si quieres salir de verdad del agujero en que te encuentras, no tendrás más remedio que emprenderla. Los siguientes consejos facilitarán esta tarea: Ámate a ti mismo. Como mismo. Como no lo hagas tú, no esperes que los demás te amen y te respeten. Confía Confía en ti. ti . No te sientas inseguro si tienes que tomar decisiones que afectan a tu vida. Si te fijas unos objetivos y tienes el convencimiento de que lograrás alcanzarlos, no debes tener miedo de tomar unas decisiones que, en todo caso, te ayudará ayudaránn a conseguir conseguir tu propósito. propósi to. Quédate con lo positivo. Lo positivo. Lo más seguro es que a lo largo del proceso tengas algunos reveses. En este supuesto, lo más apropiado es no darles demasiada importan importancia. cia. Fíjate Fí jate sobre todo en tu tus log l ogros ros diarios diari os y, con ello, le darás aún más consistencia a tu guión de éxitos. La autoestima es perecedera y, por consiguiente, debe ser constantemente nutrida y reforzada. Su alimento son las palabras, las l as acciones, las actitudes actitudes y la experiencia, experiencia, y sobre todo tu tu determinación personal de mantenerla alta e intacta. Exígete mucho. Cuando mucho. Cuando consigas un éxito, por muy pequeño que éste sea, felicítate a ti mismo; ahora bien, procura no caer en la autocomplacencia. Utiliza los pequeños logros como incentivo para conseguir otros más grandes. Repítete una y otra ot ra vez el mantra que hizo famoso f amoso el psicólogo psicól ogo y farmacólogo francés Émile Coué: «Día Coué: «Día tras día, en todos los aspectos, me va mejor y mejor.»
ARÉNGATE A TI MISMO Hay veces en que necesitamos alentar a nuestra autoestima y, para ello, debemos actuar como lo haría el preparador (o la preparadora) de un equipo deportivo. Cuando el equipo flaquea, ahí está su preparador para enardecer los ánimos, y uno de los métodos más efectivos es dirigirse a sus componentes y soltarles algo parecido a una arenga. arenga. Con bien escogidas palabras, el preparador les imbu imbuyye entusiasmo, confianza en sí mismos y no sólo el deseo de ganar, sino también el compromiso de no escatimar ningún esfuerzo para lograr la victoria. En el plano personal, también necesitamos una arenga de vez en cuando. La necesitamos en el instante en que decae nuestra alegría de vivir, cuando estamos deprimidos y cuando hemos tenido un fracaso. Asimismo, necesitamos que alguien nos aliente cuando perdemos confianza o dejamos de creer en nosotros mismos. Pero en estas circunstancias, ¿dónde está el preparador? En estos casos, no nos queda otro remedio que ser nuestro propio preparador. Para cambiar el guión en tu mente, date una arenga. Convéncete a ti mismo de que eres bueno, de que eres un ganador y de que, puesto que has tenido éxitos en el pasado, no hay razón algun alguna para qu quee no los teng tengas ah ahora. ora. Una arenga arenga personal de este tipo planta en tu mente subconsciente semillas de autoestima; y si se repite una y otra vez, terminará por filtrarse hasta tu mente subconsciente para convertirse en las raíces de tu conducta. La autoestima nos acompaña a lo largo de toda nuestra vida. En los años juveniles nos empuja hacia delante, nos sostiene cuando llegamos a la mediana edad y nos renueva durante los años postreros de nuestra vida. Adquiere la sana costumbre de borrar en tu guión personal las palabras negativas y sustituirlas por otras positivas. En vez de palabras de desesperación, siembra palabras de esperanza; esperanza; en vez de palabras qu quee den la noción de fracaso, utiliza palabras qu quee den la noción de éx éxito; ito; en vez de palabras de derrota, piensa e palabras de victoria; en vez de palabras de consternación consternación,, añade palabras de aliento; en vez de palabras de apatía, usa palabras de entusiasmo; en vez de palabras de odio, pronuncia palabras de amor. Si reemplazas todas las palabras negativas por otras de signo contrario, puedes estar tan seguro, como que el día sigue a la noche, de que la autoestima y la confianza en ti mismo impregnarán tu vida.
AFRONTA Y DERRIBA LOS OBSTÁCULOS La confianza en uno mismo puede tambalearse cuando surgen algunas adversidades. Hay momentos en que vemos que los planes no se están desarrollando como deberían hacerlo, que de buenas a primeras aparecen nuevos obstáculos o que todo parece que se va a derrumbar de un momento a otro. Éstos son los momentos e los que tienes que renovar la fe en ti mismo. Éstos son los momentos en los que tienes que echar mano a todas las reservas que Dios te ha dado a fin de plantarle cara a los problemas y neutralizarlos. Seguro que vencerás, y este éxito te servirá para mejorar mejorar tu autoest autoestim ima. a. Los buenos ejecutivos normalmente creen que cuanto más sólido y grande sea el obstáculo, más confianza en sí mismo requiere su superación y más valiosa es la experiencia. En los comienzos de su carrera, A. G. Lafley, quien con el tiempo llegaría a ser consejero delegado de Procter & Gamble, estando a cargo de las operaciones de su compañía en Asia, tuvo que afrontar los desastrosos efectos económicos de un pavoroso terremoto que tuvo su epicentro en Japón. A raíz de esto, Lafley declaró que pudo hacer que su compañía sorteara con éxito estos formidables obstáculos porque nunca perdió la confianza en sí mismo y porque tuvo en cuenta que uno aprende diez veces más en una crisis que en épocas normales. Un caso muy parecido fue el de Jeff Immelt, en la actualidad consejero delegado de General Electric (GE), quien pasó bastantes apuros con motivo de una crisis. E 1988, año en que se descubrió que millones de refrigeradores tenían instalados unos compresores defectuosos, Jack Welch, a la sazón consejero delegado de la compañía, le asignó la misión de arreglar la situación aun cuando Immelt carecía de experiencia en lo concerniente a refrigeradores y reclamaciones. Este último comenta que él no sería ahora consejero delegado si no hubiese tenido confianza e su habilidad para salir airoso de esa «misión imposible», considerada por muchos como un obstáculo insalvable. Otro ejemplo de superación de un serio obstáculo lo tenemos en John Chambers, consejero delegado de Cisco y considerado en el mundo de los negocios como uno de los oradores más elocuentes y electrizantes. Memoriza tanto el texto de sus conferencias, que da la impresión de que las está improvisando. Otro rasgo característico suyo es el no tener reparos en bajar del estrado cuando tiene que dirigirse a alguien de una forma personal y directa. Procura siempre mirar al público a los ojos. Es un mago de la palabra, cuyas conferencias son adjetivadas por la prensa especializada como como «asombrosas». «asombrosas». Cuesta trabajo creer que este hombre, modelo de elocuencia, tuviese que superar grandes obstáculos con el fin de acaparar la presencia de ánimo necesaria para aparecer delante de una audiencia y hablar. ¿Qué fue lo que le confirió esta confianza en sí mismo? Ni mismo? Ni más ni menos que la
uerza de carácter que adquirió al tener que superar una dislexia. dislexia. Para poder dirigirse con efectividad al público, Chambers se vio obligado a observar unas pautas pautas de trabajo casi espartanas espartanas y, en vez de lamen lamentarse tarse por ello, aprovechó el desafío para su transformación personal. Suele decir que la dislexia le obligó a ver el cuadro en su conjunto en vez de detenerse en sus detalles. Esto le ayuda una enormidad en sus charlas, ya que a las audiencias, por regla general, les aburren los detalles. Su dislexia también le obligó a aprenderse de memoria extensos pasajes de sus conferencias, así como a prepararlas con más cuidado y celo que el común de las personas; esto le da a sus ex exposiciones posiciones públicas un raro toque toque de proximidad proximidad y frescura. A su método de exponer —con arte y vivacidad— un material memorizado, se le puede puede tachar tachar de todo meno menoss de monóton monótonoo y mecán mecánico; ico; y, y, por su s upu puesto, esto, no no se asem a semeja eja en nada a la simple acción de leer el texto en un papel. Justo es decir que Joh Chambers no es sólo una persona que superó una nociva deficiencia infantil, sino que además no permitió que esta deficiencia pusiese límites a su desarrollo vital. Para superar su dislexia, y para desarrollar su confianza en sí mismo, hizo toda clase de sacrificios; algo que le ha convertido en un destacado hombre de empresa que habla con claridad y convicción sobre los sueños de las personas, del valor de sus productos productos y de ese «cuadro completo» completo» que que todos querem queremos os ver.
DEJA DE CASTIGARTE A TI MISMO Todo lo que aceptes sin reserva en tu mente, lo obtendrás en tu experiencia vital; y será así, cualesquiera que sean las condiciones, las circunstancias o los poderes que estén presentes en el momento. Repite con convicción las siguientes verdades: «el ascenso será mío», «el éxito será mío», «la acción correcta será mía», «la riqueza será mía». Al hacer esto, estas verdades se depositarán en tu mente subconsciente — también llamada mediadora creativa— y en tu vida sucederán grandes maravillas. Una secretaria de un bufete de abogados se quejaba así a su pastor: «Nunca me dejan tranquila. Mi jefe y mis compañeros de oficina son perversos y crueles conmigo. Y por si esto fuera poco, mis parientes me han tratado mal durante toda mi vida. Debe ser que llevo a cuestas alguna maldición. Sé que no soy buena. A veces me entran ganas ganas de tirarm tirar me al lago.» El pastor intentó explicarle que, pensando así, ejercía una crueldad mental contra ella misma, y que la autoflagelación y la pena trascienden y tienen su confirmació en la dimensión externa de la sociedad. Si eres duro contigo mismo, no esperes que los demás te traten bien y con conmiseración cuando te toque lidiar en el ruedo de la vida. Si crees que eres un vil gusano, todo el mundo tratará de aplastarte. Lo que el buen buen pastor inten intentaba taba decirle a su feligresa feligresa era que las actitudes actitudes y las acciones de los que la rodeaban estaban en consonancia y corroboraban el estado interno de s mente. Desde ese instante nuestra secretaria dejó de castigarse a sí misma. Procuró evocar la visión de su jefe felicitándola por su eficiencia en el trabajo. También se lo imaginó anunciándole que había decidido aumentarle el sueldo. La chica daba constantemente muestras de cariño y buena voluntad tanto a su jefe como a todos sus compañeros. Después de estar muchas veces al día durante varias semanas comportándose de acuerdo con las imágenes mentales que se formaba, se quedó totalmente perpleja cuando su jefe la felicitó por su trabajo; y todavía más cuando, algunos meses más tarde, la ascendió a un puesto directivo. En un corto espacio de tiempo, pudo comprobar las maravillas que encierra la mente profunda. Sin duda alguna, encontró la llave que abría la cámara del tesoro.
NO DIGAS QUE «NO PUEDES», DI QUE «SÍ PUEDES» Norman Norman Cou Cousins, sins, editor de la revista revis ta literaria literari a men ensual sual The Atlantic Monthly y natomy of an Illness Ill ness* y Human Human Options, es Options, es un ejemplo viviente de cómo autor de A de Anatomy la mente subconsciente nos pone en disposición de dar rienda suelta en nuestro interior a recursos que, a pesar de pertenecemos, están aún sin aprovechar. Cousins se vio atacado por una enfermedad que casi le paralizó el cuello, los brazos, las man anos, os, los dedos y las piernas. Hospitalizado ensegu enseguida, se le diagnosticó una grave enfermedad que tenía que ver con los tejidos conjuntivos. El doctor le informó que sus probabilidades de recuperación era una entre quinientas. En principio, Cousins permitió que tanto los médicos como el hospital hiciera con él «lo que estaba mandado hacer». Le administraron fármacos, le hiciero pruebas qu quee con confirm firmaron aron el diagnóstico diagnóstico y pronosticaron pronosticaron una evolución bastante bastante inquietante. Pero, a pesar de todo, Cousins se negó a aceptar su sino. Estaba enteramente convencido de que la risa, la confianza en sí mismo y el deseo de vivir tenía valores terapéuticos. terapéuticos. Sin demora alguna, preparó un plan que, en esencia, buscaba sentimientos positivos y reconfort reconfortan antes. tes. Además Además de en recursos recursos médicos, su plan estaba estaba basado en el apoyo y en el calor humanos, en la risa y en el cariño de su familia. Solicitó que los médicos del hospital le diesen de alta, escogió una habitación en un hotel y contrató a una enfermera; después de esto, se dedicó a ver películas de humor y programas programas de televisión. Comprobó Comprobó qu quee diez minutos inutos de risa sana y au autén téntica tica le atenuaba el dolor y le proporcionaba dos o tres horas de un sueño reparador; las primeras que que pudo pudo tener tener después de mu much chos os meses. meses. Semana tras semana, Norman Cousins fue ganando en fortaleza; año tras año, s movilidad mejoró de manera patente. Creía firmemente que su experiencia personal era la prueba del poder de la voluntad de vivir y del poder de la confianza en sí mismo, ya que, para él, ambos poderes se hab habían ían aliado para desatar y liberar liber ar las en enorm ormes es fuerzas fuerzas qu quee tenem tenemos os dentro de nuestra naturaleza corporal. Cousins tuvo una existencia activa y productiva productiva durante durante más más de dieciséis diecis éis años.
SÁCALE PROVECHO A TUS PUNTOS FUERTES La confianza se encuentra siempre en la raíz de cualquier logro. La convicción de que podemos hacer una una cosa, co sa, posee un tremendo tremendo poder. poder . Las personas per sonas que tienen fe e sí mismas están libres de muchas grandes dudas y temores sobre el fundamento de sus acciones, sobre sus propias capacidades y sobre lo l o que le deparará el futu futuro. ro. Como le pasa a la mayoría de los mortales, aunque hasta estos momentos no hayas tenido en tu vida un éxito sonado, lo más probable es que seas realmente bueno e algunas de las cosas que haces. Puede que no seas el empleado más eficiente de t departamento, pero a lo mejor tienes unas facultades especiales para determinados aspectos del trabajo que te harían ganar el respeto de los que te rodean. Puede darse el caso de que no seas tan buen atleta como tus compañeros de clase, pero esto no es óbice para que hagas un trabajo excelente en la clase de arte. Quizá no ganes tanto dinero como tus vecinos, pero eres capaz de arreglar cualquier chisme que se averíe en tu casa. y en la de ellos. Es lógico y humano que te preocupen tus deficiencias. A veces estas deficiencias sirven de acicate a ciertas personas para empeñarse a desterrarlas de su vida, pero en otras lo que hacen es que se sientan inferiores. En vez de hacerte mala sangre pensando pensando en lo que no haces bien, resérvales resér vales un lugar lugar privilegiado privi legiado en tu ment mentee a las cosas que haces realmente bien. De este modo, tanto tu autoestima como tu confianza en ti mismo se dispararán hacia arriba y te catapultarán hacia el éxito en todos tus proyectos. proyectos.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Si piensas que no sirves para nada y te pintas a ti mismo como un fracasado, lo más seguro es que logres muy pocas cosas meritorias en la vida. Piensa en el triunfo. Cree a pie pi e juntillas juntillas qu quee eres la personaliz per sonalización ación del éxito. Hazte a la idea, desde este preciso instante, que puedes hacer lo que te propongas propongas hacer y qu quee puedes puedes llegar a ser lo que buen buenam ament entee quieras quieras llegar l legar a ser. Piensa, asimismo, que puedes tener lo que desees tener y que lo que creas se materializará en ti. Como no te quieras y no te respetes a ti mismo, no podrás ni siquiera comenzar a dibujar di bujar una imagen imagen propia prop ia de éxito. é xito. No hay razón alguna alguna para que present pres entes es perpetuam perpetuament entee un una imag imagen en propia negativa. negativa. Debes Debes crearte una una imag imagen en positiva si qu quieres ieres llegar a ser una una person pers onaa de éxito. Cuando pienses sobre ti mismo no lo hagas de forma descalificadora, escatimadora o derrotista; tampoco te califiques de débil, ineficiente o enfermo. Piensa que eres perfecto, completo y entero. En tu recorrido por el camino de la vida encontrarás, sin duda alguna, obstáculos que te cerrarán el paso. Nunca pierdas la confianza en ti mismo. El camino que conduce al éxito no suele ser fácil. Programa a tu mente subconsciente de forma que esté en todo momento dispuesta y sea capaz de acometer y derribar cualquier barrera que te impida alcanzar tus metas. * Hay traducción castellana: Anatomía enf ermedad o la voluntad volun tad de vivir, vivir, Editorial Kairós, S. A, castellana: Anatomía de una enfermedad Barcelona, 1993.
3 Piensa Piensa de mane manera ra más más positiva
La ley de la vida es la ley de la creencia. Una creencia es un pensamiento en tu mente. No creas en cosas que te dañen o te hieran. Cree en el poder de tu subconsciente para sanar, motivar, fortalecer y hacerte prosperar. Según Según lo creas, así te sucederá. Las personas que tienen una forma de pensar negativa nunca llegan a lograr algo. Excepto deterioro, destrucción y muerte, no hay vida en una persona negativa. La negativid neg atividad ad es la gran enem enemiga iga del éxito. La La gente gente que siem si empre pre está echan e chando do todo por tierra, que siempre se está quejando de lo mal que le van los negocios y demás cosas, de su mala salud y de su falta de dinero, es la gente que atrae sobre ella influencias destructivas y negativas, y la que hace que todos sus esfuerzos resulte fallidos. Los pensamientos constructivos abandonan a todo aquel que caiga en el derrotismo y tienda a utilizar un lenguaje pesimista; y ello porque no se le ocurre nada que tenga la más mínima afinidad con un positivismo existencial, ni nada tampoco que lo inicie o fomente. Los principios creativos no pueden subsistir e medio de una atmósfera destructiva; en una atmósfera en la que no puede tener lugar ni un solo logro. Las personas con talante negativo andan siempre de capa caída y son las que, con harta frecuencia, experimentan la amargura del fracaso. Son seres que pierden el poder de afirmación; pérdida que los desconcierta y les impide seguir adelante.
LA NEGATIVIDAD SE APODERARÁ DE TU PODER Si te entregas a ellos, los pensamientos negativos paralizarán tus aspiraciones. Echarán a perder tu existencia. Aniquilarán tu confianza en ti mismo y te harán víctima víctima de tus tus propias propi as vivencias en vez de ser tú quien quien lleves las l as rien ri endas das de ellas. el las. El poder de realiz reali zar o lograr cosas tiene tiene much choo qu quee ver con la fe y la con confian fianza za qu quee tengamos en nosotros mismos. Sea lo que fuere lo que intentes llevar a cabo, no lo conseguirás hasta que no estés plenamente convencido de que puedes hacerlo. Nunca dominarás algo hasta que no te sientas dominador y realices, primero, toda la acció de dominar en tu propia mente. Toda acción debe ser pensada o nunca será forjada. Para que cualquier acción se materialice en el plano real, debe haber sido antes llevada a cabo en la mente de la persona ejecutora. Por desgracia, hay mucha gente que permite que los pensamientos de temor y de fracaso le amarguen la vida. Esto da lugar a que estas personas se conformen co trabajos comunes y de escaso porvenir; trabajos que conllevan unos ingresos para ir sólo tirando, un estilo de vida caracterizado por la mediocridad y un mínimo de satisfacción profesional. A veces se da la triste circunstancia de que a estos empleados les surgen ideas constructivas e innovadoras y, por miedo, no las dan a conocer. «Qué gano con exponer mi idea —piensan— si no la van a aceptar.» Los hombres y las mujeres que tienen inquietudes y actitudes positivas no se contentan con formar parte del «montón». Al sustituir el miedo por la confianza en sí mismas, ismas, las l as carreras ca rreras profesionales de estas e stas personas su s uelen ser ascendentes. ascendentes.
SÉ POSITIVO EN TUS RELACIONES CON LOS DEMÁS Cuando tengas un pensamiento maligno, insano o letal hacia otra persona, ten la suficiente entereza para gritarte: «¡Alto! ¡Marcha atrás!» Ponte de cara al sol y hazte la reflexión de que si no puedes hacer nada bueno en esta vida, ¿qué vas a hacer entonces? ¿Sembrar por doquier semillas de violencia, malicia y odio? Por supuesto que no. Tanto en tu trabajo como en cualquier otra faceta de tu vida, procura relacion relaci onarte arte con los demás demás de forma forma amable, amable, caritativa, cariñosa y magnánima. Comportándote así, no humillarás ni obstaculizarás a tu prójimo, sino que, en vez de rencores y sombras, esparcirás por el mundo sonrisas y luces; ayuda y ánimo ánimo en vez de desali desa lient ento. o. Cuando Marisa L. se cambió de empresa y empezó a trabajar en su nuevo empleo, se percató de que era la única afroamericana de su departamento. Trató de hacer amistades entre sus compañeros, pero fue sistemáticamente rechazada. No sólo hacían como si no existiera, sino que además se esforzaban por hacerle la vida imposible. El primer impulso de Marisa fue denunciar al departamento de recursos humanos una situación que, a todas luces, era un claro quebrantamiento de la igualdad de oportunidades en el trabajo; sin embargo, lo pensó mejor, y finalmente decidió manejar el asunto ella misma. En vez de adoptar una postura defensiva y de enfrentarse abiertamente con sus compañeros, eligió la vía del diálogo cordial y positivo. Sustitu Sustituyyó su resentim resentimient ientoo por una actitud actitud comprensiva comprensiva acerca del comportamiento de sus compañeros y les invitó a que pusieran de su parte la mejor voluntad para cambiarlo. Se enteró de lo que hacía cada uno e hizo todo lo posible para compartir compartir con ellos el los los con conocim ocimient ientos os especializados especial izados qu quee ella tenía tenía y por los cuales fue fue contratada. No tu tuvo que pasar mu much choo tiempo tiempo para que Maris Marisaa contara, contara, prim pri mero, con el respeto de sus colegas, y luego, al cabo de cierto tiempo, con su amistad. Consiguió que fuese aceptada como «una más de la camarilla».
P ROCURA ADOPTAR UNA ACTITUD OPTIMISTA No hay un una costum costumbre tan reconfort reconfortant antee como como mirar siempre siempre el lado bu buen enoo de las situaciones. Pensemos en que las cosas se van a solucionar y que no van a ir a peor; que vamos a triunfar y no a fracasar, y que, suceda lo que suceda, seremos felices. Para aumentar tu satisfacción laboral y establecer relaciones que te ayuden a triunfar y a progresar profesionalmente, no te desprendas nunca de una actitud optimista y expectante —la actitud que siempre busca y espera lo mejor, lo más alto, lo más placentero—, y no te permitas, bajo ningún concepto, caer en el pesimismo y el desalient desal iento. o. Cree de todo corazón que harás lo que estés llamado a hacer. Nunca, ni por un solo instante, abrigues la menor duda sobre tu éxito. No le des cabida al fracaso en t mente, en el supuesto de que intentara colarse. Ábrela sólo para que entre «pensamientos beneficiosos»; esto es, pensamientos que favorezcan la culminació de los proyectos que te propones llevar a cabo. Rechaza cualquier «pensamiento perjudicial», cualquier postura postura que propicie la l a apatía, cualquier cualquier cosa que, incluso incluso de man anera era indirecta, pudiese pudiese inducir inducir al fracaso o a la infelici infelicidad. dad. Arianna Huffington, prominente personalidad televisiva y co-fundadora del periódico periódi co digital Huffint digital Huffinton on Post, Post, pasó su infancia en Grecia. Siendo todavía una colegiala, vio en una revista una foto de la Universidad de Cambridge, lo que la movió a comunicarle a su familia y a sus amigos que deseaba estudiar en ése centro. Todo el mundo, y sobre todo su padre, le dijo que una idea como ésa era francamente descabellada y que, por consiguiente, debía descartarla de plano. A pesar de esto, para tener tener una una im i mpresión más más realis r ealista ta de cómo cómo sería ser ía la estancia estancia de Ariann Ariannaa en dicha universidad, su madre compró dos billetes de avión de bajo coste para visitar, acompañada de su decidida hija, la ciudad de Cambridge. Durante los días que perman permanecieron ecieron allí no se en entrevistaron trevistaron con miembro iembro algun alguno de la institu institució ció universitaria; se limitaron a pasear bajo la lluvia y a comportarse como si ya Arianna residiera en la localidad. Tres años más tarde, Arianna obtuvo obtuvo una una beca be ca y fue admitida admitida en la Universidad niversi dad de de Cambridge. Le agrada decir que su madre le inculcó el afán de probar cosas nuevas y que, desde muy pequeña, sabía que una actitud positiva podía derribar cualquier obstáculo. Durante el transcurso de los siguientes años, el talante positivo de Arianna le permitió cosechar éxitos en política, televisión y, últimamente, en el campo del periodismo digital. Independientemente de lo que pretendas hacer o ser, aborda siempre la pretensión con una actitud que se caracterice por la ilusión, la esperanza y el optimismo. Te asombrará el hecho de comprobar lo mucho que se han acrecentado y perfeccionado todas tus facultades, así como la mejora que, en general, tú mismo has experimentado.
Dos hermanos se asociaron para montar juntos un negocio. Durante varios años el negocio les fue bastante bien, pero empezaron a especular en los mercados de futuros y productos básicos y terminaron perdiendo absolutamente todo, incluso sus empresas y sus ahorros. Como debían la cifra de cincuenta mil dólares y no podía pagarla, pagarla, no tu tuvieron más más remedio remedio que declararse en quiebra. quiebra. Uno de los hermanos, poseedor de un carácter emprendedor y positivo, se hizo esta reflexión: «Aunque no me queda nada de lo que tenía, me meteré de nuevo e negocios y recuperaré lo que he perdido. He aprendido una buena lección, que terminará rindiéndome buenos dividendos. Tengo fe y confianza en que saldré del atolladero en que me encuentro; además, facultades para conseguirlo no me faltan. Tengo mucho que ofrecer y seré de nuevo un hombre al que el éxito le sonría.» Entró a trabajar en una agencia de valores y, puesto que tenía un buen número de amistades, no le fue difícil conseguirle a su empleador nuevos clientes. Su hermano, sin embargo, se sentía humillado y desgraciado por haberlo perdido todo. A todo aquel con quien se encontraba le contaba lo de sus pérdidas y repetía hasta la saciedad el consabido estribillo de que la culpa de todo la había tenido s agente de bolsa; creía que así justificaba una situación que sólo era producto de sus propias decision decisi ones es y errores. err ores. Sus Sus amigos amigos comenz comenzaron a darle de lado y su salud se vio gravemente quebrantada por su desmoralización y abatimiento. Rehusó todo tipo de ayuda psíquica e ingresó en las filas de los ciudadanos beneficiarios de la asistencia pública. Tenemos, pues, a dos hermanos que sufrieron la misma pérdida. Uno encajó bien el revés y reaccionó de manera apropiada, mientras que el otro se creyó hundido para siempre siempre y no hizo hizo nada nada para salir sali r adelan adel ante. te. Esto nos nos da pie a pen pensar sar qu quee lo qu quee en realidad importa no es lo que nos suceda personalmente, sino cómo nos tomemos lo que nos ha ocurrido; es decir, cómo reaccionamos ante la adversidad. Uno de los hermanos, según hemos visto, solucionó su problema de la manera más ventajosa, para sus intereses intereses particulares particulares,, utilizando tilizando sabiamen sabiamente te su con conocim ocimient ientoo y sus facultades para forjarse de nuevo una vida mejor. Descubrió que el éxito y la riqueza se alojaban en su propia mente.
SUSTITUYE USTITUYE LOS PENSAMIENTOS NEGATIVOS POR PENSAMIENTOS POSITIVOS Si cohabitas con pensamientos negativos, el flujo de tu Fuerza Vital se ve retenido en tu mente subconsciente como sucede cuando alguien pisa una manguera de jardín y no deja correr el agua. Cuando esto sucede, los sentimientos negativos agazapados en tu subconsciente salen de su escondite para manifestarse bajo la forma de cualquier enfermedad, ya sea ésta física o mental. Arroja fuera de ti todo lo que sea negativismo, mala voluntad, crítica aviesa y autocondena, y una vez hecho esto llena tu mente con pensamientos constructivos de armonía, armonía, salud, sal ud, paz, alegría y buena buena voluntad; voluntad; verás ver ás cómo cómo se s e transforma transforma tu vida. Si piensas de forma constructiva tomando como base los principios universales, podrás cambiar cambiar todas los aspectos negativos negativos de tu men ente te y, y, seguidam seguidamen ente, te, llevar una vida llena de atractivos. Para poder transitar por el camino real que te llevará a todo tipo de riquezas — espiritual, mental, material y monetaria—, no coloques nunca obstáculos o impedimentos en los caminos de los demás, como tampoco sientas por ellos celos, envidias o resentimientos. Ten en cuenta que tus pensamientos tienen propiedades reproductoras y, por consiguiente, cualquier sentimiento que albergues con respecto a los demás demás se reproducirá en tus tus propias propi as vivencías. En muchos lugares de trabajo, los empleados compiten entre sí con objeto de ascender a puestos más altos e incrementar así su poder. Tanta es la ambición de algunos, que no dudan en zancadillear a los otros aspirantes con tal de conseguir sus propósitos. A lo largo de los años, Barry G. ha desempeñado las tareas de su puesto de forma más que ejemplar. Ha sido alabado por sus innovaciones y felicitado por la alta calidad de su trabajo. Estaba previsto que su jefe se retirara a final de año y Barry confiaba en que sería él la persona designada para ocupar su puesto. Así las cosas, seis meses antes de que ocurriese lo previsto, fue transferido al departamento otro empleado cuyo nombre era Carl R. Este empleado transferido, que había visto cómo no había sido tenido en cuenta para ocupar una vacante de más categoría en s departamento de origen, comenzó a hacer campaña para obtener un ascenso en s nuevo departamento. Pronto consideró a Barry como su principal rival en la ocupación de la vacante que se produciría, por lo que aprovechaba cualquier oportunidad para rebajar s prestigio y, al mismo ismo tiempo, tiempo, au aum men entar tar sus propias posibilidades. posibil idades. En las reuniones reuniones procuraba ponerle un sinfín sinfín de pegas a cualquier propuesta que que hiciera Barry. Barry. Hacía lo indecible para derivar la atención del jefe hacia lo que él hacía y, siempre que podía, ponía todo su s u interés interés en hacer más más difícil di fícil el trabajo de Barry. Barry. En el pecho de éste bullían el resentimiento y la indignación. Había trabajado duro durante varios años para obtener el ascenso, y ahora Carl estaba poniendo todo de su parte para
quitarle de en medio. Después de pensarlo mucho y de consultarlo con su pastor y con sus amigos más íntimos, Barry empezó a darse cuenta de que no podía vencer e su propio terreno a un intrigante de la talla de Carl. Esto hizo que optara por una estrategia diferente. Se atendría a sus propios méritos y facultades y dejaría de preocuparse por las estratagemas de Carl. Se hizo esta reflexión: «Carl es un trabajador competente. S aspiración es lógica y tiene muchas cualidades valiosas para nuestro departamento. Yo, por mi parte, soy tan competente como él y lo he demostrado una y otra vez. Continuaré concentrándome en mi trabajo y en el logro de mis objetivos. Nada que mi rival haga o diga puede influir en mi forma de trabajar ni modificar el concepto que tengo de mí mismo.» Tras esta reflexión, r eflexión, Barry continuó continuó haciendo un traba trabajo jo excelente y cuando cuando llegó ll egó el momento de ocupar la vacante dejada por la jubilación de su jefe, él fue el elegido. A menos que tú se lo concedas, ninguna insinuación o comentario descalificador proveniente proveniente de otra persona tiene tiene poder suficiente suficiente para hacerte daño. Las insinuaciones adversas tienen poder, pero no es el mismo Poder que te impele a moverte y que poseen la armonía, la belleza, el cariño y la paz. Cuando los que te rodean expresan negativismo o difunden comentarios adversos relativos a tu persona, ten siempre presente que tienes la facultad de fundirte mentalmente con la Inteligencia Infinita que hay dentro de ti y cuyos principios son el amor, la generosidad y la armonía; ninguno de ellos, como ves, con el menor atisbo de negativismo. Nun Nunca termines termines un coment comentario ario negativo, egativo, dale inmediatam inmediatamen ente te la vu vuelta elta y verás cómo en tu vida sucederán cosas maravillosas. Si te has dejado dominar por el miedo, la preocupación o por cualquier otra forma perjudicial de pensamiento, t mente subconsciente la aceptará como pedida por ti y procederá a incorporarla en t experiencia vital. Para no llegar a esta situación desastrosa, lo mejor es dedicar tus pensam pensamient ientos os a la bon bondad, dad, a la paz y al perdón. De este modo, tu men ente te subconsciente, al ser reproductora, procederá igualmente a reproducir en tu vida los atributos que, de modo tan reiterativo, has pensado o proclamado. Cada vez que piensas o expresas pensamientos negativos, estás prolongando la situación que está perturbando tu paz mental y abocando tus proyectos al fracaso; de hecho, hecho, lo l o que haces es orar o rar en tu contra. contra. Haz que que tu silencioso sil encioso pensamiento pensamiento interno se corresponda con el objetivo que deseas conseguir. El fracaso es pensar negativamente y es el producto de varias causas. Una de ellas, quizá la más importante, sea la convicción de que el fracaso es inevitable. Cada parte de tu ser expresa entonces estos pensamientos, lo que dará lugar a que tu vida externa evidencie lo que tú conscientemente estás grabando en tu mente subconsciente. De aquí que no debamos afirmar internamente algo que no queramos experimentar externamente.
ES ESENCIAL TENER ASPIRACIONES A muchas personas les iría bastante mejor en la vida si hubiese alguien constantemente a su lado que las incitase a la acción, les diese energía, las entusiasmara y las motivara; lo que pasa es que generalmente estas personas no suelen sentir inclinación por hacerlo ellas mismas y, por tanto, permanecen sumidas en su mediocridad. Para moverse, estas personas necesitan la fuerza impulsora de los demás. Cuando alguien les da una buena reprimenda, aviva sus esperanzas o regenera regenera su s us aspiraciones aspi raciones diciénd dici éndoles oles de lo qu quee son capaces; se recargan como como si de una batería de automóvil se tratara. Tras esto, funcionan estupendamente unos días hasta el punto de que nos hacen pensar que se han reactivado para siempre, que mantendrán su entusiasmo por los siglos de los siglos; pero no es así, de pron pr onto to se derrumban derrumban y vuelven vuelven a su estado anterior de desidia. Pierden toda su energía y hay que proceder, una vez más, a recargarla. Estas personas, al parecer, son absolutamente incapaces de moverse por sí mismas. Adolecen de un unaa acusada ac usada falta de iniciativa i niciativa y dinamismo. dinamismo. Hay que que moverlas como se mueven las piezas sobre un tablero de ajedrez. Cuando son conscientes de que están solas, de que no tienen a nadie en que apoyarse o les surta de fuerza motora, entonces parece como si estuviesen desconcertadas, como si no supieran qué hacer. Hay una buena cantidad de hombres y de mujeres que aspiran llegar a lo más alto, pero carecen de una energía propulsora propia. Estas person pers onas as suelen esperar a qu quee algo suceda, a que alguien les facilite el acceso a un buen puesto, a que un amigo influyente las ayude a conseguir un ascenso. Es gente que aplica con maestría la ley del mínimo esfuerzo; que se desvive por conseguir el éxito, pero que teme que el precio le resulte demasiado gravoso. Para esta gente, la vida que exige el éxito es en extremo agotadora, ya que a su juicio hay en ella abundantes dificultades, siendo la más importante mantenerse en la cima una vez alcanzada. Esta gente va de un lado para otro con una idea indefinida metida e la cabeza: la de que hay algo bueno para ella en este mundo que, más tarde o más temprano, conseguirá por arte de birlibirloque y, por tanto, lo único que hay que hacer es esperar con paciencia. Mientras eso tan bueno llega, no pone reparo alguno a que otros la ayuden y la apoyen. Esta falta de seguridad en sí misma, esta dependencia de elementos externos, dan al traste con cualquier progreso y logro. Sam L. estaba frustrado. Le dijo a su consejero laboral que él nunca se hubiese imaginado que tendría que buscar trabajo. «Siempre pensé que mi padre o mi tío me darían empleo en uno de sus negocios. Incluso después de que estos negocios se fuesen fuesen a pique, estaba es taba convencido de que me contratarí contrataríaa uno uno de los much uchos os contactos contactos que mi familia tenía.» A Sam nunca se le pasó por la cabeza hacer o conseguir algo por sí mismo. A lo
largo de su vida todo se lo habían dado hecho. Sin embargo ahora, a pesar de s buena buena preparación preparaci ón académica, académica, se en encon contraba traba por primera primera vez en una una situación situación en la la que, aparte de él mismo, no tenía a nadie que le pudiese ayudar. Sam no tenía otra alternativa que enfrentarse a la realidad. Tras varias semanas de trabajo con su asesor laboral, llegó a conocer una serie de datos que podría ayudarle en su pretensión de conseguir un puesto de trabajo. En efecto, llegó a saber cuáles eran sus puntos fuertes y débiles, cuáles trabajos le gustaban y cuáles le disgustaban, las oportunidades de trabajo existentes en diversos sectores económicos, la clase de formación adicional que necesitaba para obtener el tipo de trabajo que le agradaba y, el dato más importante de todos, que si quería convertirse en un ser hu hum mano bien bie n integrado integrado en e n la sociedad, soci edad, tenía tenía que convencerse plenament plenamentee de la con c onven veniencia iencia de valerse val erse por sus propios propi os medios; medios; esto es, de depender de él mismo ismo y no de los demás. Por regla general, en la vida no se presentan muchas oportunidades que nos saque de la pobreza y del anonimato y nos meta de lleno en la riqueza, el honor y la fama. Pocas veces tenemos ocasión de salvar a una persona rica que se esté ahogando en la playa o qu quee un mill millon onario ario (o una millon ill onaria) aria) se en enam amore ore perdidamen perdidamente te de nosotros. Ten siempre presente una simple verdad: siempre sacarás a relucir tu carácter, tu estado de ánimo. Carácter equivale a destino. El carácter es tu forma de pensar, sentir y creer. El carácter está constituido por los valores espirituales que has entronizado en tu mente y por la integridad y la honestidad que has establecido e ella. Estas cualidades pagan dividendos. dividendos.
TÉCNICAS PARA CONTRARRESTAR EL PENSAMIENTO NEGATIVO El método ideal para evitar estados emocionales perjudiciales o engorrosos es practicar la llamada ley de sustitu sustitución; ción; ley qu quee con consiste siste en reemplazar un ensamiento negativo por otro positivo o constructivo. Cuando algún pensamiento negativo invada tu mente, no trates de expulsarlo por la fuerza; en lugar de ello, dite a ti mismo: «Mi fe está en todas las buenas cosas.» Verás como al conjuro de esta frase desaparecen los pensamientos negativos de la misma forma que la luz disipa la oscuridad. Habrá veces en que te encontrarás con que tu mente ha vuelto a caer en sus antiguos hábitos de agobiarse, de quejarse, de preocuparse y de tener en cuenta el veredicto de los demás. Cuando estos pensamientos vuelvan a tu mente, da la siguiente orden: «¡Alto ahí! Mis pensamientos constituyen el medio que utilizo para alimentar mi subconsciente.» Tanto si es un asunto relacionado con el trabajo como si es una cuestión personal, emite esta orden cientos de veces, o incluso miles, si fuese necesario. Hay mucha gente que cuando ocurre en su vida una catástrofe pierde toda esperanza y adopta una actitud negativa generalizada. A otras personas, sin embargo, una catástrofe les infunde, incluso bajo las condiciones más horripilantes, una gra fortaleza de ánimo y un acusado espíritu de sacrificio. La hostería de Susan y Sherman Goldstein, situada en Martha’s Vineyard (Massachusetts), fue destruida por el fuego en diciembre de 2001. Esta desgracia les dejó en tal situación que durante un mes no pudieron ni hacerse la comida, por lo que tuvieron que ser alimentados y hospedados por amigos y otros propietarios de negocios. No permitieron permitieron que que el desastre les le s amargara amargara la vida. An Antes que que nada, nada, reabrieron reabrier on el restaurante de la hostería con el fin de dar constancia de su presencia en la ciudad. Durante el tiempo que duraron los trabajos de restauración, colocaron una gigantesca pancarta pancarta en la destruida destruida hostería en la qu quee podía leerse: leers e: «Cu «Cuand andoo la vida te dé limones, haz limonada.» Los Goldstein aprovecharon el incendio para transformar una modesta hostería, con habitaciones viejas y pequeñas, en una instalación hotelera magnífica — rebautizada con el nombre de Mansion House— que proporciona hospedaje y comida a una extensa clientela. Susan Goldstein dice que el fuego, a pesar de su poder destru des tructivo, ctivo, ha servido para par a que pudiesen pudiesen subir de categoría en s actividad profesional. El pensamiento positivo de estas dos personas les ha permitido permitido superar su desgracia y comen comenzzar de nuevo. nuevo.
VlSUALIZACIÓN Imagínate de qué modo te enfrentarás con los desafíos que se te presentan a diario. Si, por ejemplo, vas a hacer la presentación de un producto, preparar un informe para una reunión reunión de dirección direcci ón o dedicarte a cualquier cualquier otra actividad productiva, productiva, hazte una composición mental de lo que vas a decir, cómo lo vas a decir y qué es lo que harás para lograrlo. Ensaya mentalmente, una y otra vez, todo lo que tengas pensado; pensado; así, lo qu quee sea se introducirá introducirá fácilmen fácilmente te en tu su s ubcon bconscient scientee y empapará empapará cada neurona de tu cerebro. De esta manera, tú mismo te convencerás de las muchas posibilidades posibil idades qu quee tienes tienes para con consegu seguir ir el éx éxito, ito, ya qu quee cu cuand andoo estés realmente realmente presentan presentando do el producto, producto, inform informan ando do al con consejo sejo de dirección direcci ón o realizan reali zando do esa actividad productiva, tu subconsciente se hará cargo de la situación con objeto de quee logres los resultados apetecidos. qu
GRACIAS A DIOS QUE ES LUNES El acrónimo GDQV («gracias a Dios que es viernes» *) se considera que refleja la actitud típica o el estado de ánimo de la mayoría de los trabajadores estadounidenses. Esperamos con ansia que llegue el fin de semana por el respiro y el descanso que estos dos días conllevan. Este deseo no tiene nada de censurable, puesto puesto que que tenem tenemos os todo el derecho del mu mundo a disfrutar disfrutar de nuestros nuestros días de asueto. asueto. Sin embargo, no todo el mundo piensa igual; la gente de éxito y ambiciosa no ven el momento en que llegue el lunes para poder reanudar su trabajo. Mucha gente habla de la «depresión de los lunes» y hay que decir que esta gente se ha resignado ya a lo que le depare el «destino» y ha comenzado a bloquear sus respectivas vidas. El lunes suele llegar con un cierto aire de resignación. El domingo esta gente decreta conscientemente su futuro y su subconsciente responde e consecuencia. Lo más seguro es que estas personas ni siquiera sepan que han estado planeando planeando con antelación antelación y qu que, e, por tanto, tanto, han creado su «destino». Si tú reemplazas reemplazas esta resignación por pensamientos positivos acerca del trabajo que haces y piensas en los retos y oportunidades que este trabajo conlleva, eliminarás de una vez para siempre siempre las l as mañan mañanas as depresivas depr esivas de los lunes. lunes.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES El pensamiento positivo comienza con el conocimiento del poder del subconsciente. Controla tu carrera profesional. No dejes que tu jefe, tus compañeros o cualquier otra o tra perso pe rsona na determinen determinen el rum r umbo bo que ha de tomar tomar tu trayectoria trayectoria laboral. No te olvides nun unca ca de qu quee posees la facultad facultad de contrarrestar aquellas influencias negativas que podrían obstaculizar la proyección ascendente de tu carrera. Para progresar sin contratiempos, no hay nada mejor que observar una actitud optimista y esperanzadora —la actitud de quien siempre busca lo mejor, lo más alto y lo más gratificante—, y no permitirte nunca caer en el pesimismo y en el desaliento. Nun Nunca termines termines un un comen comentario tario neg negativo, ativo, dale inmediatam inmediatament entee la vuelta vuelta y verás cómo en tu vida sucederán cosas maravillosas. Tu mente subconsciente, al ser reproductora, procederá igualmente a reproducir en tu vida los atributos que, de modo tan reiterativo, has pensado o proclamado. Imagínat Imagínatee de qué modo modo te enfrentarás enfrentarás con los desafíos desa fíos que se te present pres entan an a diario. Si, por ejemplo, ejemplo, vas a hacer la presentación presentación de un producto, producto, preparar un informe para una reunión de dirección o dedicarte a cualquier otra actividad productiva, productiva, hazte hazte un una composición composición men mental tal de lo que que vas a decir, cómo cómo lo vas a decir y qué qué es lo l o que harás harás para par a lograrlo. * En inglés, TGIF («thank goodness it’s Friday»). [N. del T.]
4 Dominio Dominio de la ley ley de atracción
En nuestras relaciones, los humanos nos comportamos como imanes. Si hacemos pasar un imán por encima de un montón heterogéneo de cosas, el imán sólo extraerá de este montón aquellos materiales que posean unas determinadas características caracterí sticas físicas físi cas para ser atraídos por él; pues bien, lo mismo sucede con los contactos humanos, que constantemente estamos atrayendo hacia nosotros —-y, por tanto, estableciendo relaciones— personas y cosas que tienen una cierta afinidad con nosotros, sobre todo estética e ideológica. ¿Por qué algunas personas llaman fácilmente la atención, hacen amistades co naturalidad y se ganan sin esfuerzo alguno la admiración del prójimo, mientras que otras, por el contrario, mantienen a duras penas relaciones con los demás? Cuando conocemos a ciertas personas, quedamos impresionados por su agradable «personalidad». Algo que emana de estas personas nos mueve a depositar en ellas nuestra confianza, a admirarlas y a sentirnos cómodos a su lado. Son personas que dominan la ley de atracción. Es gente que llama la atención de sus jefes, de sus clientes y de cualquier persona con que se relacione. Estos hombres y mujeres so los que normalmente elegimos como mentores nuestros. Forman un grupo que sirve de cantera a las empresas para contratar a sus directivos, y suele ser gente que sube con suma facilidad la escalinata del éxito. El psicólogo estadounidense William James define la personalidad como un conjunto de patrones de conducta —característicos y de evolución personal— que determina el funcionamiento diario de los niveles consciente e inconsciente. Se dice que la personalidad representa el equilibrio entre los impulsos innatos y una combinación combinación de control controles es externos externos y conscient consci entes. es. Lo importante aquí es recordar que las características atractivas pueden cultivarse y desarrollarse. Algunas desarrollarse. Algunas de nuestras facetas son connaturales —la apariencia física, la inteligencia básica y algún que otro talento—, si bien todos tenemos capacidad para perfeccionar perfeccionar y desarrollar desarr ollar al máximo áximo nuestras cualidades innatas innatas con el fin de conseguir ese tipo de personalidad que será la admiración de los demás. En resumen, podemos podemos aprender a utilizar utilizar la ley de atracción. atracción. No es fácil con convertirse vertirse en la l a persona qu quee uno qu quiere iere ser; para empez empezar, ar, hay que tener como mínimo un ferviente deseo y una decidida disposición para potenciar lo
más posible nuestras facultades innatas. De ti depende observar de forma natural u comportamiento sociable, alegre, optimista y positivo; o sea, una personalidad que merezca la aprobación de las mujeres y de los hombres con que te relaciones.
LOS RASGOS DE PERSONALIDAD SE ADQUIEREN William James sostiene que la personalidad es la suma total de todos los rasgos del individuo. Esto incluye, además de los poderes del cuerpo y de la psique de la persona, sus vestidos, su casa, su esposa e hijos, sus ancestros ancestros y amigos, amigos, s reputación y su actividad profesional, sus posesiones y su cuenta bancaria. Todas estas cosas producen la misma diversidad de sentimientos o sensaciones. Si aumentan y prosperan, tendrás un sentimiento de triunfo; si menguan y languidecen, te sentirás desalentado o vencido. Puede ser que en cada caso difiera la intensidad de los sentimientos, si bien su naturaleza será en todos muy parecida. La personalidad es la forma con la que solemos expresarnos hacia fuera, hacia el mundo externo. No solamente somos animales sociables que gustamos de la compañía y del trato con los demás, sino que además tenemos una propensió congénita a hacernos notar —sobre todo de manera favorable— entre los de nuestra clase. Ciertas personalidades son más poderosas y valiosas que el mero atractivo físico y, en determinadas ocasiones, que el mismísimo saber. Poseer una personalidad de aceptación general es un don divino, puesto que con ella podemos influir en los caracteres más fuertes, escalar hasta los puestos más altos de las empresas y, a veces, in i ncluso controlar controlar el destino destino de las naciones. Las personas que poseen este carisma influyen en nosotros de un modo inconsciente. En el momento en que estamos en su presencia nos invade u sentimiento de grandeza. Son un ejemplo para sus subordinados y clientes, y la mayoría ve en ellas un modelo a imitar, tanto en el trabajo como en la vida en general. Despliegan ante nosotros posibilidades que ni siquiera sabíamos que existían. Nuestro horizonte se ensancha; sentimos cómo nuestro ser se va haciendo con un nuevo poder; experimentamos una sensación de alivio, como si nos quitara un gran peso de encim e ncimaa que q ue ha ha estado e stado oprim opri miéndonos durante largo lar go tiempo. tiempo. Gran parte del encanto de una persona carismática se debe a sus maneras finas y educadas. El tacto es también un elemento muy importante, quizá el que más. Eso de saber con exactitud qué es lo adecuado que hay que hacer y ser capaz de hacerlo e el momento oportuno, es algo que tiene un gran valor. Un buen juicio y una dosis idónea de sentido común son indispensables para todo aquel que trate de adquirir este mágico poder. El buen gusto es también uno de los ingredientes del encanto personal. No es posible posibl e ofender ofender el gusto gusto de los demás demás sin herir herir su s u susceptibil susceptibilidad. idad. Una de las mejores inversiones que uno puede hacer es adquirir, y luego prodigar, buenas buenas man aneras, eras, un trato trato cordial y unos sentim sentimient ientos os pletóricos de gen generosidad; erosidad; e suma, pujar sobre el precio del delicioso arte de complacer. Es una inversión mucho más rentable que la que se haga en bienes materiales, ya que todas las puertas se abren de par en par a una una person pers onalidad alidad brillant bril lantee y atractiva. Más Más que bien recibidas, reci bidas,
son buscadas buscadas por todas partes. Los rasgos de personalidad pueden adquirirse. Aunque convengamos que todos los seres humanos deben tener los mismos derechos y oportunidades, tenemos que reconocer que no todos tienen la misma inteligencia, la misma fuerza física e idénticos niveles de energía; no obstante esto, y con independencia de su estatus social, cualquier ser humano puede mejorar los anteriores atributos por medio del autoaprendizaje y el autodesarrollo. Como es natural, las personas más ansiosas por aprender y más deseosas de sobresalir serán las que tomarán la delantera. Tras elegir los rasgos de personalidad que se desea adquirir, uno puede trabajar sobre ellos para desarrollarlos. En estos casos, el interés y la perseverancia son los elementos clave. Las principales cualidades que determinan al ser humano perfecto es la paciencia, la generosidad, la humildad, la cortesía, el desprendimiento, el buen carácter y la sinceridad. Estos rasgos no son innatos, pueden adquirirse. Considéralos como el marco de la personalidad que deseas crear a partir de las cualidades encontradas e tu propia y complej complejaa natural naturaleza. eza. Es de lamentar, sin embargo, que haya personas que posean todas estas cualidades y no sean vistas como poseedoras de una agradable personalidad; la razón: no tener una buena apariencia. No me estoy refiriendo a la belleza física. No tienes por qué haber nacido con una cara o una psique hermosa para proyectar hacia los demás una buena buena apariencia; ahora ahora bien, como como no vayas vayas vestido pulcra y adecuadamen adecuadamente, te, lleves siempre en la cara una sonrisa en vez del ceño fruncido y seas limpio y bien hablado, tus tus excelsas cu cualidades alidades no serán ser án percibidas. La apariencia personal es importante porque es la primera impresión que la gente tiene de ti; impresión ésta que determina que te den o no la oportunidad de demostrar tus inmejorables cualidades. No sólo te juzg juzgará tu prójimo prójimo por tu aspecto aspecto ex extern terno, o, sino s ino que tú mism mismoo te fijarás en la apariencia para juzgar a los demás. Hay una tendencia instintiva en la gente a adoptar para sí misma la estética externa que ve en las personas que admiran. Y así vemos que se viste con el mismo estilo de ropa, que imita sus peinados y cortes de pelo o qu quee an anda, da, hab habla la o se comporta comporta como como sus modelos. Pues Pues bien, algo muy parecido pu puede ede hacerse con otras cu cualidades alidades.. Así qu quee fíjate en los rasgos de personalidad de la gente gente que que respetas res petas y procura procura hacerlos tuy tuyos. En esta gen gente te puedes puedes encontrar la persona que deseas ser. No te fijes solamente en los hombres y mujeres que conozcas, sino que debes ampliar tu búsqueda a personas, tanto del presente como del pasado, que tengan lo que para ti es la personalidad ideal y que, por consiguiente, anheles adquirir.
BUSCA LO MEJOR Es muy fácil; todo estriba en ir por la vida buscando lo bueno y lo bello en vez de lo feo y lo desagradable, lo noble en vez de lo rufianesco, lo resplandeciente y alegre en vez de lo oscuro y triste, lo esperanzador en vez de lo desesperante; e suma, buscar el lado bueno de la vida y desechar el malo. Dirigir siempre tu rostro hacia la luz del sol es tan fácil como mirar siempre las sombras y, sin embargo, esto tan simple es lo que marca la diferencia en tu carácter entre estar contento o descontento, entre ser feliz o desgraciado, y en tu vida entre disfrutar de prosperidad o entrar en decadencia, entre tener éxito o sufrir un fracaso. Introduce estos pensam pensamient ientos os en tu men mente te subconscient subconsciente. e. Es así cómo cómo se pon ponee en práctica la ley de atracción. Aprende, pues, a buscar la luz. Rechaza de plano dar albergue en tu mente a sombras, borrones, imágenes negativas o a cualquier otra cosa que resulte discordante; no te desprendas, en cambio, de todo lo que sea placentero, útil y edificante. Esto, además de transformar tu personalidad en muy poco tiempo, le dará un cambio radical a tu forma de mirar las cosas. Un modo de desarrollar en ti mismo los mejores rasgos de personalidad es fijarse en los mejores rasgos de los demás. Si adoptas una actitud magnánima con respecto a todas las personas que conoces, si tratas de horadar la máscara con la que se cubre tu prójimo con el fin de llegar hasta lo más hondo de sus entrañas y si cultivas sentimientos bondadosos para ofrecérselos a todo el mundo, puedes adquirir el inapreciable don que que es la l a afabilidad de carácter. Nada te proporcionará pr oporcionará beneficios más altos qu quee adqu adquiri irirr la facultad facultad de hacer qu quee los demás se sientan cómodos, felices y satisfechos consigo mismos. Del mismo modo que el Sol ahuyenta las tinieblas, las personas luminosas disipan la melancolía, la tristeza, tristeza, la preocupación y la ansiedad de todos aquellos seres s eres con los que entran en contacto. Si estas personas se incorporan a un grupo de gente cuya conversación ha languidecido y todos sus componentes parecen aburridos, lo más seguro es que le den una nueva luminosidad a la situación del mismo modo que el Sol se la da al paisaje cuando, después de una tormenta, se abre paso a través de las densas y plomizas nubes. Inmediatamente, todo el mundo se contagia del espírit ovial del alegre ser que acaba de unirse al grupo; las lenguas se desatan, la conversación que languidecía cobra vivacidad y animación, y en el ambiente predomina predomina el regocijo regocijo y el buen buen talante. talante. Procura ser empático. La gente empática es la que se pone en el lugar de la persona con la qu quee se interrel interrelaciona. aciona. Esta gen ente te no sólo escucha escucha lo qu quee la otra persona le dice, sino qu quee en ese momen omento to siente lo qu quee ella siente. siente. ¿Cómo Cómo pu puede ede alguien no reaccionar positivamente ante gente de esta clase?
M ANTÉN UN TALANTE JOVIAL A menos que tengas una actitud mental exenta de amargura y doblez, y estimes que cada día es una bendición divina que merece ser disfrutada y saboreada, arrastrarás una vida infeliz y poco productiva. No podemos podemos hacer un bu buen en trabajo si s i en nu nuestro pecho pecho tienen cobijo sentim sentimient ientos os de venganza o animadversión hacia nuestro prójimo. Para que nuestras facultades den lo mejor de sí mismas, tienen que trabajar en un clima de perfecta armonía. Nuestro Nuestro corazón debe estar hench henchido ido de buena buena voluntad voluntad si queremos queremos realizar real izar un un bue bue trabajo, ya sea con las manos o con la cabeza. El odio, la venganza y los celos so venenos tan letales para todo lo bueno que hay en nuestro interior, como lo es el arsénico para par a nuestra nuestra existencia existencia física. Una actitud amable, un detalle de buena voluntad hacia alguien, es nuestra mejor protección con contra tra pensam pensamient ientos os amargos, amargos, de odio o injuriosos injuriosos de cualquier cualquier clase. cla se. En toda personalidad agraciada existe un encanto al que es muy difícil sustraerse. Cuesta mucho despreciar a la persona que lo posee. Hay algo en ella que te atrae. Aunque estemos ocupados, preocupados o nos disguste mucho ser interrumpidos, no tenemos fuerza moral para despedir con cajas destempladas a alguien que tenga una personalidad agradable.
EL SECRETO DE SER AGRADABLE Emerson * solía decir: «Lo que eres habla tan alto que no puedo oír lo que dices.» En efecto, no podemos disimular lo que somos y lo que sentimos porque irradiamos hacia fuera nuestro hálito, nuestra personalidad; y ésta, según sean los rasgos y las cualidades que predominen en nosotros, se mostrará fría o cálida, atractiva o repelente. La persona que sea egoísta siempre pensará en ella y buscará su propio provecho, mientras que la que sea desapegada, antipática o codiciosa nunca podrá irradiar u hálito cálido y tierno. Si el egoísmo, la indiferencia, la avaricia y la codicia son los elementos dominantes de tu forma de ser, más tarde o más temprano los sacarás a relucir, con lo cual te ganarás el rechazo de los demás, ya que son cualidades que la gente instintivamente detesta. Las cualidades que atraen tienen mucho que ver con la extroversión y el amor al prójim próji mo, mientras ientras qu quee las qu quee repelen son todo lo con contrario: trario: introvertidas introvertidas y representativas de un amor a sí mismo. Es decir, la gente que no tiene magnetismo es egocéntrica y, por tanto, piensa demasiado en ella y sólo en ella. Le cuesta desprenderse de alguna cosa en beneficio de los demás, es absorbente y siempre intenta sacar tajada de lo que sea. Carece de simpatía, de cordialidad y de compañerismo. Es gente solitaria. Un imán sólo atrae los objetos de hierro. De aquí que no atraiga a la madera, al cobre, al caucho o a cualquier otra sustancia que no contenga nada de hierro. Siendo un niño pudiste comprobar que a tu pequeño imán se pegaba una aguja pero no u mondadientes. Sólo atrae lo que le es afín. Las personas son imanes humanos. Si hacemos pasar un imán por encima de u montón heterogéneo de cosas, el imán sólo extraerá de este montón aquellos materiales qu quee posean un unas determinadas determinadas características físicas para ser s er atraídos por él; pues bien, lo mismo pasa con los contactos humanos, que constantemente estamos atrayendo hacia nosotros —y, por tanto, estableciendo relaciones— personas y cosas que tienen una cierta afinidad con nosotros, sobre todo estética e ideológica. Nuestro Nuestro entorno, entorno, nuestras nuestras amistades amistades o nuestra con condición dición general son el resultado de nuestra atracción mental. Estos elementos han llegado a nosotros en el plano físico porque nos hemos concentrado en ellos, porque nos hemos relacionado mentalmente con ellos; esto es, que nos son afines y, por tanto, permanecerán con nosotros en tanto en cuanto dure en nuestra mente esta afinidad.
APLICACIÓN DE LA LEY DE ATRACCIÓN Hay personas que poseen un magnetismo natural, y si analizamos su carácter descubrimos que poseen determinadas cualidades que todos admiramos por instinto. Hablamos de las cualidades que atraen a todo ser humano, como son la generosidad, la magnanimidad, la cordialidad, la simpatía desbordante, una filosofía amable de la vida, el afán de ayudar y el optimismo. Todas estas personas son seguidoras de la ley de atracción. Estas cualidades, sin excepción, son susceptibles de ser adquiridas, cultivadas y perfeccionadas perfeccionadas en sumo sumo grado. Y si los haces, con consegu seguirás irás qu quee te escuchen escuchen en lugares en los que otros no serán escuchados. Tus negocios, tu reputación y tu éxito dependerán en gran medida de la clase de impresión que causes a los demás. Por consiguiente, si se trata de gente joven, aplicar la ley de atracción para desarrollar una personalidad magnética, convincente y atractiva es de todo punto importante. Cultiva las cualidades relacionadas con los sentimientos y las emociones. El intelecto y el poder mental tienen poco o nada que ver con el magnetismo personal. Es el corazón, y no el cerebro, el que arrastra y engancha a la gente. Cabe señalar que conseguir lo anterior no es algo que sea muy difícil. Todo el mundo está llamado a cultivar la facultad de complacer y la fortaleza de carácter que harán que se sienta en este mundo como un verdadero elemento activo. Si se conoce la ley l ey de atracción atracción —las cualidades y características que diferencian diferencian la person pers onalidad alidad magnética de la no magnética—, es relativamente fácil cultivar el primer tipo de personalidad y desech desec har el segun segundo. Es decir, podemos podemos adqu adquiri irirr y perfeccionar las cualidades mentales relativas a la generosidad, a la magnanimidad, a la jovialidad y a la solidaridad, y olvidarnos de sus opuestas; y así, mientras realizamos esto, comprobaremos que nos vamos interesando más por los demás y que éstos, en justa correspondencia, se interesan más por nosotros. A medida que nos vamos convirtiendo convirtie ndo en imanes imanes hum humanos (o sea, a medida que vam va mos dotando a nuestro nuestro hálito de pensamientos benévolos y de palabras e ideas que paulatinamente nos acerca más a lo que es una personalidad aceptada y atrayente), nos damos cuenta de que cada vez somos mejor recibidos en los sitios a los que vamos, como así mismo más solicitados. soli citados. Nuestro Nuestro poder de atracción va in crescendo. Mediante la incorporación a tu mente subconsciente de las cualidades que tú admiras en otras personas —las cualidades que más te gustan—, tú mismo te harás atractivo a los ojos de los demás. En cuanto estas cualidades calen en ti, empezará a caracterizarte y, por consiguiente, a dotarte de una personalidad arrebatadora y atractiva.
VIVE UNA VIDA SANA El primer paso para hacerte con el magnetismo que necesitas es mejorar tu salud, si ello fuese necesario. Una buena salud, acompañada por una adecuada actitud mental y por una mente optimista, esperanzada, jovial y feliz, aumentarán t magn agnetismo etismo hasta cotas insospechadas. insospe chadas. Una persona saludable da sensación de fortaleza, vigor y coraje, mientras que aquella a la que le falte vitalidad parece que necesita más de los demás que los demás de ella. La fortaleza física y una salud exuberante contribuyen a la creación de una personalidad atractiva y vigorosa. Las personas que poseen una mentalidad entusiasta, que tienen ojos chispeantes, andares elásticos y que, además, bullen de u lado para otro haciendo alarde de una gran vitalidad física, cuentan con una enorme ventaja sobre aquellas otras que son enfermizas y físicamente débiles.
ADMITE TUS ERRORES Una forma de ganarte la antipatía de la gente es comportarte como una persona engreída, presuntuosa y dogmática que nunca reconoce sus propios errores. El genio de la inversión financiera Warren Buffett, probablemente uno de los hombres más ricos del mundo, no sólo sabía sacarle partido a sus «fracasos» y «errores», «errore s», sino que que lleg ll egóó incluso incluso a hacer publicidad de ellos. el los. En 1989, en su publicación periódica «Carta a los inversores», inauguró la práctica formal formal de hablar de sí mismo ismo incluy incluyend endoo un unaa lista lis ta de sus errores. errores . En esta carta, Buffett no sólo confesaba los errores en los que había incurrido, sino que también daba pelos y señales de las oportunidades que había perdido por no actuar de manera apropiada. Buffett es del parecer que la sinceridad beneficia por igual al directivo y al accionista. Y lo expresaba en estos términos: «El consejero delegado que engaña a los demás en público, puede terminar engañándose a sí mismo e privado.» Bu Buff ffett ett cree en la con conven veniencia iencia de an analizar alizar las equ equivocaciones ivocaciones propias pr opias e vez de centrarn centrarnos os sólo sól o en los aciertos. aci ertos. Quizá sea este grado de franqueza o sinceridad lo que hace que Warren Buffett disfrute tanto trabajando. Tiene fama de estar siempre contento y dispuesto a apoyar a quien sea, de estar verdaderamente entusiasmado de tener que ir a trabajar cada día. La gente se siente atraída por él. ¿Será porque es rico? ¿O más bien por todo lo contrario?
BRÍNDALE AYUDA A LA GENTE QUE CONOZCAS Haz lo necesario para que la gente piense que ha conocido a una persona sincera. De entrada, no saludes a la gente con un seco «¿cómo está usted?» o «mucho gusto e conocerle», ya que, por regla general, ninguno de estos saludos expresa algún tipo de sentimientos. Procura ser lo más sociable que puedas. Mira a la gente directamente a la cara y haz que sienta tu personalidad. Extiéndele gustosamente una mano acompañada de una sonrisa y una palabra amable; de esta forma le darás a entender a la gente que se ha puesto en contacto con una fuerza auténtica, a la par que le imbuirás el deseo de verte de nuevo. Si quieres contar con la amistad de todo el mundo, tienes que cultivar la cordialidad. Debes abrir de par en par la puerta de tu corazón y no dejar abierta, como hacen muchos, sólo una pequeña rendija, como si le dijeran a la gente: «Podéis mirar un poco, pero no entraréis hasta que yo no sepa si me interesa o no vuestra amistad.» Muchas personas se muestran poco generosas en lo que toca a la cordialidad; es como si quisieran reservarla para una mejor ocasión o para los amigos íntimos. Piensan que es demasiado valiosa como para dilapidarla concediéndosela a todo el mundo. Te sorprenderá comprobar lo que este apretón de manos cálido y jovial, y este saludo cordial, harán en cuanto a crear un lazo de buena voluntad entre la persona que ves por vez primera y tú mismo. Esta persona dirá para sus adentros: «He aquí una personalidad realmente interesante. Me gustaría saber más acerca de esta señora o caballero. El saludo que me ha dispensado se sale de lo corriente. Evidentemente, esta persona ve algo en mí que no ve la mayoría de la gente.» Practica la buena costumbre de ser cordial, de recibir a la gente con el corazón e la mano, de otorgarle un saludo caluroso y sincero, y verás cómo este gesto ta simple hará maravillas en tu favor. Te darás cuenta de que la frialdad, la inseguridad y la indiferencia de tus contactos personales, o ese distanciamiento con que tratabas a todo el mundo y que tantos quebraderos de cabeza te ha dado, desaparecerán como por arte de magia. La La gente gente verá qu quee tú realm r ealmen ente te evidencias un franco franco interés interés y que que de verdad deseas conocerla, complacerla y relacionarte con ella. La práctica de la cordialidad incrementará de forma espectacular tu capacidad social. Desarrollarás unas cualidades de atracción personal que ni siquiera soñabas tener. No faltarán personas qu quee qu quieran ieran asociarse asociars e con contig tigo, o, qu quee soliciten solici ten tu opin opi nión o qu quee te ayu ayuden den a hacer realidad reali dad tus tus su s ueños.
ELIGE UN MENTOR . SÉ UN MENTOR Una forma estupenda para progresar en tu carrera profesional es buscar el amparo de un mentor. Este hombre o mujer suele poseer todos los atributos analizados con anterioridad y no sólo puede, sino que también está dispuesto a compartirlos con los demás. Los mentores son personas que han llegado a dominar la ley de atracción. Además de proporcionar los conocimientos adecuados, ayudan a sortear los intríngulis propios de la l a idiosincrasia idiosi ncrasia de cada empresa. empresa. Y cuando hayas logrado el éxito y accedido a un puesto de dirección, puedes recompensar a tu mentor convirtiéndote a tu vez en el mentor de un empleado recié ingresado en la compañía.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES A menos que tengas una actitud mental exenta de amargura y doblez, y estimes que cada día es una bendición divina que merece ser disfrutada y saboreada, arrastrarás una vida infeliz y poco productiva. Elimina la negatividad de tus pensam pensamient ientos. os. Si se con conoce oce la ley l ey de atracción atracción —las cualidades y características qu quee diferencian la personalidad magnética de la no magnética—, es relativamente fácil cultivar la primera primera y desechar la l a segun segunda. Es decir, podemos podemos adquirir y perfeccionar perfeccionar las cualidades men mentales tales relativas a la generosidad, generosidad, a la la mag agnnanimidad, animidad, a la jovialidad jovial idad y a la solidaridad, solidar idad, y olvidarnos olvi darnos de sus opuestas; y así, mientras realizam real izamos os esto, e sto, com co mprobaremos proba remos que nos vamos vamos interesando más por los demás demás y qu quee éstos, en justa justa correspondencia, correspondencia, se interesan más por nosotros. Estudia a aquellos hombres y mujeres —personas que conozcas personalmente o que hayas leído sobre ellas— cuya personalidad te produzca admiración. Toma todas y cada una de estas personalidades como modelo de conducta. Aprende Aprende a irradiar irradi ar alegría y generosidad. generosidad. Reparte felicidad sin s in reserva algun alguna. Procura ser empático. La gente empática es la que se pone en el lugar de la persona con la que se interrelaciona. interrelaciona. Esta Esta gen gente te no no sólo escucha escucha lo que que la otra persona le dice, sino que que siente siente lo que ella sient s ientee en ese mom moment ento. o. Las Las personas, por regla regla general, general, tienen a esta gen gente te en muy bu buen enaa estima. estima. Procura tener entusiasmo. La gente que está entusiasmada consigo misma y que emprende cualquier trabajo con decisión y sin la menor duda acerca de su éxito, tiene todas las posibilidades de lograr su objetivo. El entusiasmo multiplica tu poder y eleva a su más más alto nivel nivel cualquier cualquier talento talento que que teng tengas. Un modo de aplicar la ley de atracción en tu lugar de trabajo es estimular a tus empleados a que expresen sus ideas, sobre todo cuando éstas difieran de las tuyas. Esto no sólo te proporcionará una mayor abundancia de ideas nuevas, sino que comprobarán que tienes en cuenta sus propuestas y los consideras como colegas, no como subordinados. Agénciate un mentor y sigue su consejo. Procura que sea una persona que admires y de la que puedas aprender. Cuando hayas logrado el éxito, arréglatelas para ser s er el tutor tutor de otra persona. * El autor quizá se refiera a Ralph Waldo Emerson (Boston, 1803-Concord, 1882), escritor, filósofo y poeta.
5 Conviértete en una persona más entusiasta
El entusiasmo entusias mo siempre ha sido el ingrediente secreto de la fórmula que emplearon las personas que consiguieron el éxito; además, es uno de los máximos máximos artífices artífi ces de la felicidad feli cidad de aquellos que lo poseen. El término entusiasmo procede entusiasmo procede del griego y literalmente significa «estar poseído por Dios». En realidad reali dad se trata de una posesión absorbente absorbente o con controladora troladora de la mente por parte de un determinado interés o de cualquier actividad profesional. Para ello, debes creer que te anima la energía del Poder Infinito y que las ideas creativas que se despliegan en tu interior desvelan todo lo que necesitas saber. Asimismo, debes tener fe en que la respuesta del Poder Infinito te ayudará a conseguir t objetivo. Esto genera un entusiasmo que es alentado y sostenido por el positivismo de tu fe. Paulatinamente se abre ante ti un nuevo mundo de posibilidades de logros. La gente que cuenta con una personalidad agradable es entusiasta con respecto a su vida, a su trabajo, a sus relaciones y a sus objetivos. El entusiasmo se origina e los estratos más profundos de nuestro ser. El entusiasmo es algo que no se puede fingir. El entusiasmo fingido mediante gestos falsos, sonrisas forzadas y comentarios exagerados se nota muy fácilmente. Si estás convencido de que lo que haces vale la pena, pena, qu quee tiene tiene sentido, sentido, qu quee es interesant interesantee y qu quee es susceptible susceptible de logro, este convencimiento tendrá su debido reflejo en tus acciones y en tu forma de comportarte.
SÉ ENTUSIASTA ACERCA DE TU TRABAJO ¿Qué es lo que hace que un empleado, por regla general, consiga tres o cuatro veces más cosas que otro? Esta diferencia no siempre es debida a una cuestión de pericia perici a o capacidad personal, pu pues es a men enuudo tiene tiene qu quee ver con el carácter del esfuerzo. La gente de éxito suele poner más celo que los demás en todo lo que hace. Aporta a su trabajo tal entusiasmo y brío que, casi sin notarlo, incrementa tanto s calidad como su cantidad. Con bastante frecuencia, y a primera hora de la mañana, he oído a empleados decir lo mucho que temían a la jornada laboral que tenían por delante, que las horas transcurrían con exasperante lentitud y que sentían una gran alegría cuando su vía crucis terminaba. Estaba claro que no estaban entusiasmados lo más mínimo con s empleo. ¿Puede alguien que considera un martirio una simple jornada de trabajo, o quee la ve con ojos de esclavo, triu qu tri unfar en la vida? Los que de verdad están hechos de una pasta triunfadora son los empleados que se responsabilizan de su trabajo como si fuese algo propio y aquellos otros que se sienten orgullosos por el mero hecho de realizarlo. Nada molesta tanto a u empleador que ver a sus empleados realizando sus tareas con indiferencia y desgana, como si para ellos el trabajo fuese un mal necesario, algo que inevitablemente hay que sufrir para no morirse de hambre. Por el contrario, los trabajadores que llevan a cabo sus tareas con energía, determinación y entusiasmo le están asegurando a su patrono que las faenas que tienen asignadas no sólo las harán, sino que las harán bien. Cuando los empleados se arrastran de un lado para otro como si la existencia fuese una gran carga, cuando emprenden su trabajo con reparo o repugnancia, el empresario sabe que nunca llegarán a ser algo en la vida.
EL ENTUSIASMO ES CONTAGIOSO El entusiasmo siempre ha tenido su expresión en el mundo. No en vano multiplica nuestras fuerzas y eleva nuestra capacidad hasta niveles insospechados. El entusiasmo es una cualidad de gran aceptación en el mundo empresarial. Es también tan contagioso que, aunque no queramos y antes de que nos demos cuenta, ya estamos contagiados de él. Si pones demasiado corazón en tu trabajo, tu entusiasmo podría ser el causante causante de qu quee un posible cliente olvidase de qu quee estás tratand tratandoo de realizar una venta. Hay personas que realizan un espléndido trabajo cuando su entusiasmo está por las nubes. Si están entusiasmadas, son fecundas, prolíficas en ideas, originales, creativas, fuertes y efectivas; sin embargo, no tienes nada más que esperar a que s entusiasmo se enfríe un poco para ver cómo se desinflan como un globo. Todo su empuje se viene abajo y, mientras duran estas horas bajas, no sirven prácticamente para nada. Sólo les cabe esperar a qu quee lleguen lleguen de nuevo las horas altas. Te las encuentras un día y te parecen que se van a comer el mundo, pero te las encuentra al día siguiente y ves, no sin sorpresa, que están descorazonadas y pesimistas. S trabajo avanza a trancas y barrancas, y su pujanza se ve notablemente disminuida hasta que no reciben un nuevo suministro de energía. Krista Hawkin es una mujer que nunca pierde su entusiasmo. Toda las semanas se las compone para avivar el interés de centenares de posibles clientes, y es famosa por ello. el lo. En un un sentido sentido estricto, no puede puede decirse decir se que sea una directiva, dir ectiva, una una líder, lí der, ni ni tampoco una agente comercial; se dedica a guiar a las visitas por las dependencias de la fábrica de Hyundai Motors en Montgomery (Alabama), una de las instalaciones fabriles técnicamente más avanzadas del mundo y que produce al día miles de coches. Todo el mundo sabe que Krista, con su pasión y entusiasmo, es maestra en eso de convertir visitantes en clientes. Muestra un personal interés por los hombres y las mujeres que componen sus grupos de visitantes y los anima a que formulen preguntas, que contesta con largueza, entusiasmo y sin emplear palabras técnicas. Los expertos saben que todo aquel que trabaja para una marca comercial la lleva de alguna manera consigo mismo y la proyecta hacia el mundo exterior; por esto también saben que cada interacción personal que este trabajador efectúe es una oportunidad para dar a la marca una imagen enérgica y entusiasta. Krista es u ejemplo modélico de esto, de ahí que sea tan efectiva. Asegura que sabe perfectament perfectamentee lo qu quee la factoría factoría ha hecho echo por la comu comunidad y por el estado de Alabama, y que, por ello, es feliz desviviéndose por ella. Nunca utiliza la palabra «empleados»; para ella, cada cual es un miembro del equipo y la calidad de los vehículos está directamente relacionada con la energía de la gente que los fabrica. Nun Nunca inicia una visita con el propósito de ven vender der coches; coches; su meta es en entreten tretener er e
informar a los visitantes, algo que indirectamente le ha valido para incrementar las ventas.
M ANTÉN VIVO TU ENTUSIASMO El entusiasmo es inconstante; puede desaparecer con facilidad. Es un arte aprender cómo podemos conservar el entusiasmo en medio del abatimiento, aunque, a pesar de esta grandeza, este aprendizaje no envuelve muchas dificultades. Simplemente es cuestión de controlar el pensamiento, de mantener a toda costa los pensam pensamient ientos os neg egativos ativos fuera fuera de nuestra uestra mente. ente. No hay nada qu quee qu quite ite con más rapidez el entusiasmo y las ganas de emprender algo que atiborrar la mente co pensam pensamient ientos os destructivos destructivos y discordantes. Sin du duda da algun alguna podemos podemos con controlar trolar nuestro talante, y el mejor modo de ahuyentar las tinieblas es anegar la mente con luz del Sol. Una manera de generar entusiasmo es asumir el papel que deseas representar y representarlo con entusiasmo. Si eres ambicioso y pretendes hacer grandes cosas, debes estar siem si empre pre entusiasmado entusiasmado contigo contigo mis mism mo. Tom J. sabía que sería una ardua tarea convencer a su jefe de que modernizara el sistema electrónico. Para disipar de algún modo la preocupación de su jefe por el coste adicional que dicha modernización implicaría, preparó una documentada presentación presentación en la que que explicaba de qué forma forma el nuevo sistem sis temaa aceleraría aceler aría el trabajo y reduciría los errores. Sabía que por norma su jefe era reacio a aceptar ideas, por lo que de entrada pensó que ni siquiera valía la pena intentarlo, ya que, si pensársel pensárseloo dos veces, rechazaría rechazaría de plano la propuesta. propuesta. Pero Tom estaba tan entusiasmado con el proyecto, que decidió no amilanarse y llevar a cabo la presentación; presentación; pu puso so tal empeño empeño en ella, qu quee logró el con consent sentim imient ientoo de su jefe e cuanto a la instalación del nuevo sistema. Hay algo tan peculiar en la atmósfera que rodea a las personas entusiastas que hace que las veamos como indiscutibles ganadoras; algo en su misma apariencia que consigue que antes de que suenen los primeros tiros, tengan la mitad de la batalla ganada. Enfila tu mente hacia el objetivo que quieras lograr, pero hazlo con tal resolución, con tales bríos, de forma tan definitiva y con una determinación tan entusiasta, que nada en el mundo te pueda privar de su consecución. Lucy A. intentaba iniciar su vida laboral ocupando un puesto de auxiliar administrativo en un establecimiento médico. Un certificado, emitido por una escuela de la comunidad, acreditaba que había cursado estudios de administración clínica; no obstante esto, era rechazada una y otra vez por falta de experiencia laboral. Para no caer en el desánimo, se dio a sí misma una charla reconfortante: «Quiero este trabajo. Desde un punto de vista académico estoy preparada. Soy una trabajadora concienzuda y diligente, por lo que seré de gran ayuda a los doctores.» Cuando hizo la siguiente entrevista, estaba totalmente decidida a conseguir el puesto vacante. Mientras se dirigía a la consulta del doctor, estuvo repitiéndose una y otra vez la
charla reconfortante compuesta por ella. Entró en la consulta destilando confianza por todos sus poros, y con contest testóó a las pregunt preguntas as del doctor con tal soltura soltura y entusiasmo que éste no tuvo inconveniente alguno en adjudicarle el puesto. Algunos meses más tarde, el doctor le comentó que cuando se enteró por su solicitud de que no tenía experiencia, decidió hacerle una entrevista de cortesía y rechazarla; pero que luego, al percatarse de su entusiasmo, cambió de parecer y decidió darle una oportunidad para ver que tal se defendía en el puesto. Lucy volcó también s entusiasmo en el propio trabajo y se convirtió en la mano derecha del doctor.
¿ERES LOCOMOTORA O VAGÓN? Sólo hay dos clases de sujetos y sólo dos. No podemos hablar de buenos y malos, porque es bien sabido qu quee los bu buen enos os son medianament edianamentee malos y los malos medianamente buenos. Tampoco podemos hablar de felices y desgraciados, ni de ricos y pobres ni de humildes y pretenciosos. No, nada de esto. Las dos clases de gente que pueblan el mundo son los que tiran y los que se dejan llevar. llevar. Vayas donde vayas, te encontrarás con que las poblaciones se dividen precisamente e estas dos clases de personas. Y por muy raro que parezca, también descubriremos que, por lo visto, hay veinte vagones por cada locomotora. ¿Eres una locomotora o, por el con contrario, trario, eres ere s un vag vagón ón que que se deja arrastrar? ar rastrar? ¿Su ¿Sueles apoy apoyarte arte en cualquiera cualquiera que sea más dinámico que tú? Estás aquí para desarrollar, para trascender. Estás aquí para enfrentarte a problemas, dificultades y desafíos, y por supuesto para superarlos. No estás aquí para darles la espalda y salir corriendo. Lo meritorio es salir airoso de cualquier problema o contratiempo. Si hay alguien que te haga el crucigrama, la cosa no tendría gracia, sería demasiado insípida. La gracia está e solucionar sol ucionar uno uno mism is mo el e l crucigrama. crucigrama. Para el ingeniero constituye una gran satisfacción superar o solucionar todos los obstáculos, fallos y problemas que se le presenten durante la construcción de u puent puente. e. Estás aqu aquíí para afilar tus tus herramient erramientas as men entales tales y espiri e spiritu tuales ales a la par qu quee creces en sabiduría, fortaleza y comprensión. Estás aquí para añadirle entusiasmo a tu vida y a las vidas de aqu aquellos ellos con los que te te relacionas. rel acionas.
EL ENTUSIASMO CONDUCE AL LOGRO Cuando estamos entusiasmados con algo que hacemos, toda la actividad, cualquiera que ésta sea, se empapa de nuestra animación, de nuestra dicha y de nuestro sentimiento interno de satisfacción. No siempre es fácil ilusionarse co muchas de las cosas que tenemos que hacer diariamente; no obstante, si nos esforzamos un poco es posible que lo logremos. Lo que sucede en la mente es lo que determina los resultados. Si estás realmente entusiasmado, puedes verlo perfectamente en el brillo de tus ojos, en tu despierta y vibrante personalidad. Puedes verlo en tu forma de andar, incluso en la energía de todo tu ser. El entusiasmo marca la diferencia en tu actitud con respecto a los demás, a tu trabajo y al mundo en general. Es el gran determinante de la animación y el deleite de la existencia humana. Por supuesto que debes estar entusiasmado contigo mismo y con tus habilidades personales, pero también también es necesario ecesari o qu quee lo estés con lo qu quee estás haciendo; es decir, con el producto que estás fabricando o vendiendo, con la música que estás componiendo y con el ensayo que estás escribiendo. ¿Cómo puedes llegar a entusiasmarte con algo? Antes que nada, tienes que creer en lo que estés haciendo. Entérate lo más posible de todo lo relacionado con el producto, producto, con la idea i dea o con el con concepto cepto que que en ese momen momento to acapare tu atención atención y t tiempo. Consigue toda la información que puedas. Investiga a fondo el objeto de t dedicación. Vívelo. Cuanto más sepas de él, más formará parte dicho objeto de t vida, y, lógicamente tu entusiasmo por él crecerá. Si indagamos en la vida de los grandes hombres y mujeres —ya hayan destacado en el campo campo de la política, de la empresa, empresa, de las ciencias ci encias o de las l as artes—, enseguida enseguida descubrimos en ellos un rasgo común: todos, sin excepción, estuvieron o está entusiasmados con su trabajo y con su vida. El entusiasmo hizo posible que Beethoven compusiera sus más grandes sinfonías a pesar de su sordera. El entusiasmo hizo posible que Colón convenciera a la reina Isabel de que costease el viaje que le supuso descubrir un nuevo continente, y también el entusiasmo fue el que le perm per mitió resistir res istir cuando cuando las posibilidades posibil idades de éxito parecían casi in i nex existen istentes. tes. Tú también tienes este poder. Así que dales salida a tus talentos y habilidades, ármate de entusiasmo y procura enterarte de todo lo que puedas acerca de tus poderes in i nternos. ternos. Si lo haces así, podrás podr ás elevarte elevar te hasta hasta alturas alturas in i nsospechadas. Pídele a la Inteligencia Suprema que albergas en tu interior que te provea de todo lo necesario, y verás cómo ella atiende tu petición. Sé enteramente consciente de que es la Inteligencia Infinita la que te está ayudando, la que te está revelando talentos ocultos, la que te está abriendo nuevas puertas y la que te está mostrando el camino que debes seguir. Además, el Principio Orientador, que está también dentro de ti, te conducirá y te guiará en todos los caminos que tengas que recorrer.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Enfila tu mente hacia el objetivo que quieras lograr, pero hazlo con tal resolución, con tales bríos, de forma tan definitiva y con una determinación tan entusiasta, entusiasta, que nada nada en el mundo mundo te pueda privar pri var de su s u consecución. La gente de éxito suele poner más celo que los demás en todo lo que hace. Aporta a su trabajo tal entusiasmo y brío que, casi sin notarlo, incrementa tanto su calidad como su cantidad. Cuando Cu ando estamos estamos entusiasmados entusiasmados con co n algo que estam es tamos os haciendo, toda la la actividad, cualquiera que ésta sea, se empapa de nuestra animación, de nuestra dicha y de nuestro sentimiento interno de satisfacción. No siempre es fácil ilusionarse con muchas de las cosas que tenemos que hacer diariamente; no obstante, si nos esforzamos un poco es posible que lo logremos. El entusi entusiasmo asmo es cont co ntagioso. agioso. Cu Cuando ando estás entusiasmado, entusiasmado, tus tus ojos oj os relucen rel ucen,, tu voz vibra y tus andares se vuelven más elásticos. El entusiasmo empapa todos los aspectos de tu conducta y de tu personalidad. Tu jefe lo nota, tus subordinados y tus colegas se dan cuenta de ello y tus clientes son favorablemente influidos por él. El entusiasmo es inconstante; se puede perder con facilidad. Es un gran arte aprender cómo podemos conservar el entusiasmo en medio del abatimiento, aunque, aun que, a pesar pes ar de esta es ta grandeza, grandeza, este es te aprendizaje apre ndizaje no envuelve envuelve much uchas as dificultades. dificultades . Sim Si mplemente plemente es cuestión de cont c ontrol rolar ar el pensamiento, pensamiento, de mantener antener a toda costa los pensamientos negativos fuera de nuestra mente. No hay nada que quite con más más rapidez rapi dez el entusiasmo entusiasmo y las ganas de emprender emprender algo que atiborrar la mente con pensamientos destructivos y discordantes. Sin duda alguna podemos controlar nuestro talante, y el mejor modo de ahuyentar las tinieblas es anegar la mente con luz del Sol.
6 Hazte Hazte más más flexible y adaptativo
El condicionamiento y las convicciones subconscientes subconscient es dictan y controlan todas nuestras acciones conscientes. Puedes condicionar de nuevo tu mente identificándote con las verdades eternas. Puedes hacerte con una personalidad maravillosa y prodigiosa si introduces en tu mente conceptos relacionados con la paz, con la alegría, con el amor, con el buen humor, con la felicidad y con la buena voluntad. Ocupa tu mente con estas ideas. Si lo haces, estos conceptos descenderán hasta el nivel subconsciente. subconscient e. Seguramente habrás oído ese viejo refrán que dice que «si algo no está roto, no lo arregles». Como todo refrán, hay en él algo de verdad. En efecto, cambiar las cosas por el gu gusto sto de cambiarl cambiarlas as no supone supone ven ventaja taja algun alguna, no se gan anaa nada con ello. el lo. No obstante, para seguir adelante, para ver las cosas a través de nuevos prismas, a menudo es necesario un cambio. Es fácil y cómodo hacer la misma cosa repetidas veces. Si lo que hacemos ha sido desarrollado por nosotros mismos, hay incluso más propensión a resistirse resi stirse al cambio. cambio. Much Muchas as veces nos en enam amoram oramos os de nuestras propias ideas y somos somos reacios a cambiarl cambiarlas, as, au aunnqu quee se vea qu quee ello implicar implicaría ía una clara mejora. Otra razón por la que muchas personas se niegan a considerar la posibilidad de u cambio es el miedo al fracaso. A nadie le gusta sufrir los sinsabores de la derrota, pero ningu inguna empresa empresa pu puede ede llegar l legar a un buen buen final final si no se inten intenta ta por lo menos, menos, au cuando cada intento lleve aparejado el riesgo de que el asunto no funcione. Para aseg as eguurarte de qu quee estás dispuest di spuestoo a revisar y reevaluar todo lo que haces haces co miras a realizar los cambios necesarios, debes darle a tu mente subconsciente u carácter adaptativo. Si aprovechas cualquier oportunidad para reforzar la apertura de tu mente y tu flexibilidad, tu mente subconsciente, en vez de resistirse al cambio y optar por el statu quo, se convertirá en un vehículo para la adaptación de nuevos conceptos. La gente de éxito asume riesgos; no se ciñe a los métodos y procedimient procedimientos os que ya ha ha utilizado. utilizado. Es verdad que corres el albur de fallar, pero para contrarrestar esto de alguna manera debes procurarte la dosis adecuada de flexibilidad que te haga encajar los reveses y te anime a intentarlo otra vez. Tenemos que aprender de nuestros yerros y aprovechar lo que hemos aprendido para orillar nuevos fracasos. R. H. Macy tuvo
que cerrar sus primeros siete grandes almacenes, pero en vez de considerar esto como un fracaso «definitivo», continuó intentándolo y hoy en día es uno de los detallistas que más venden en los Estados Unidos. El jugador de béisbol Babe Rut falló bateando más de mil trescientas veces; sin embargo, estos fallos quedaba olvidados por las setecientas catorce carreras que hizo a lo largo de su vida deportiva. Thomas Edison nunca se dio por vencido, pero la perseverancia no lo es todo. Cada vez que fallaba uno de sus experimentos, estudiaba la causa y seguía buscando buscando soluciones. soluciones. Sus fracasos lo l o único que hacían hacían era agudizar agudizar su flexibil flexibilidad idad y adaptabilidad. En vez de desengañarle, le motivaban para seguir intentándolo.
SÓLO TÚ PUEDES CAMBIARTE Si eres rígido en tu forma de pensar y te cuesta adaptarte a lo nuevo, debes corregir tu rigidez y tu falta de adaptabilidad. Y ninguna otra persona puede hacerlo por ti. Lo Lo primero primero que tienes tienes que que aceptar es que que eres el único (o la única) que que puedes puedes cambiarte. Esto es el comienzo de un cambio real que afecta a toda tu personalidad. Divídete mentalmente en dos yoes: el que eres ahora y el que desearías ser. Échale un vistazo a los pensamientos que envuelvan temores, preocupaciones, celos, ansiedades u odios que pudieran estar esclavizándote o aprisionándote. Te has desdoblado en dos con el propósito de disciplinarte tú mismo. Una parte de tu ser es la mente humana que trabaja en ti, y la otra es lo Infinito buscando expresión a través de ti. Todo depende de cómo te veas tú mismo. En un país asiático circula una leyenda que habla de un granjero que fue a u pueblo pueblo a ver a un hombre hombre sabio con la l a intención intención de con contarle tarle su vida vi da y las la s pen penuurias que estaba pasando. No sabía cómo iba a salir adelante, le confesó al sabio. El miedo al futuro dominaba su mente. Quería abandonarlo todo; estaba harto de luchar contra las adversidades. Parecía que en cuanto solucionaba un problema, enseguida aparecía otro nuevo. El sabio le rogó que bajase al lago y trajese un cubo lleno de agua. Cuando tuvo el cubo delante de él, vertió el agua dentro de tres cacharros y colgó cada uno de u gancho para colocarlos sobre el fuego. Pronto el agua de los cacharros empezó a hervir. En el primero de los cacharros echó un manojo de zanahorias, en el segundo unos huevos y en el tercero un puñado de hojas de té. Dejó que todo hirviese durante una media hora, al cabo de la cual retiró los cacharros del fuego. Sacó las zanahorias y las colocó en una escudilla; cogió los huevos y los puso en otra escudilla, empleando una tercera para verter el té. Volviéndose hacia el granjero, le preguntó: «Dime, ¿qué es lo que ves?» «Pues zanahorias, huevos y té», le contestó el granjero. A renglón seguido, el sabio dijo: «Coge las zanahorias y dame tu impresión.» El granjero las tuvo u instante en sus manos y dijo: «Las zanahorias se han reblandecido.» Entonces el sabio le pidió al granjero que cogiese un huevo, lo rompiese y le quitase la cáscara. Una vez que hizo estas operaciones, el hombre observó que el huevo se había endurecido. Por último, el sabio le rogó al visitante que sorbiera un poco de té. El granjero sonrió al paladear su rico sabor. El granjero no pudo contenerse más y pregun preguntó: «Pero ¿qu ¿quéé significa significa todo esto?» esto?» El hombre sabio le explicó entonces que cada uno de estos elementos había sufrido la misma adversidad: el hervor del agua. Sin embargo, cada uno de ellos había reaccionado de un modo distinto. La zanahoria había entrado en el agua fuerte y dura, pero expuesta a la acción del agua hirviendo se había vuelto débil y blanda. El huevo, por el contrario, había entrado extremadamente vulnerable y frágil, pero s
cáscara externa lo había protegido y había hecho que el agua caliente endureciese s interior. Las hojas de té eran un caso único, ya que ellas solas habían cambiado el agua. «¿Cuál de estos elementos eres tú? —le preguntó al granjero—. Cuando la adversidad llama a tu puerta, ¿de qué formas la recibes? ¿Eres una zanahoria, u huevo o una hoja de té?» Cuando recapacites acerca de los problemas que te acosan en la vida, pregúntate lo siguiente: «¿Quién soy yo? ¿Soy la zanahoria que parece fuerte, pero que con el dolor y la adversidad me reblandezco y pierdo mi fortaleza? ¿Soy el huevo que comienza con un corazón frágil y un espíritu fluido, pero que con la pérdida de u trabajo, una ruptura matrimonial, un revés financiero o cualquier otra descarnada prueba me vu vuelvo elvo du duro ro y rígido? ¿O soy un unaa hoja de té?» La hoja de té cambia cambia realmente las características del agua caliente; es decir, la propia circunstancia que produce el dolor. Cu Cuan ando do el ag aguua se calienta, desprende des prende fragan fragancia cia y sabor. s abor. Si eres una verdadera hoja de té, cuando las cosas presentan su peor cara, tú te creces y cambia la situación a tu alrededor. Cuando llega la hora de la verdad y se exige lo máximo de ti mismo, ¿te pones a la altura de las circunstancias? ¿De qué forma le haces frente a la adversidad? ¿Como una zanahoria, un huevo o una hoja de té?
EL PENSAMIENTO POSITIVO FAVORECE LA ADAPTABILIDAD Ten siempre presente esta gran verdad: no tienes por qué aprobar los procedimient procedimientos os o sistemas sistemas de uso común común,, ni tampoco tampoco reaccionar mecánicam ecánicamen ente te como tú hacías anteriormente; reacciona y piensa de manera distinta. Tienes que ser una persona de éxito. Por consiguiente, a partir de este momento debes dejar de identificarte con aquellos pensamientos negativos que suelen desmoralizarte y, en su lugar, encauzar tus pensamientos a solventar, de una forma nueva y diferente, los problemas problemas que te te acucian. acucian.
SÉ PERSEVERANTE La historia de uno de los estadistas más grandes de los Estados Unidos no se caracteriza precisamente por ser un ejemplo de fácil éxito, sino más bien de contumaz perseverancia. Fracasó en los negocios a la edad de veintiún años y salió derrotado en las elecciones de 1833 como candidato para una legislatura estatal. Fue elegido en 1834. Su prometida murió en 1835. Tuvo una crisis nerviosa en 1836. Fue derrotado en 1838 cuando presentó su candidatura para presidente del Congreso. E 1840 no consiguió el nombramiento de compromisario electoral. En 1843 fue derrotado en su candidatura para el Congreso. En 1846, finalmente, fue elegido para una sola legislatura del Congreso, siendo derrotado de nuevo en 1848. En 1855 no pudo pudo con consegu seguir ir un escaño en el Senado; Senado; en 1856 no pu pudo do ver cu cum mplido su deseo de ser vicepresidente, y en 1858 fue de nuevo vencido en unas elecciones para el Senado. Por fin, en 1860 fue elegido presidente de los Estados Unidos. No podemos negar que hubo grandes contratiempos en la vida de Abraham Lincoln. No hay hay nada nada en este este mu mundo que que pueda sustitu sustituir ir a la perseverancia. pers everancia. Desde lueg luego, o, el talento no. Estamos hartos de ver cómo fracasan gente de talento. La genialidad tampoco. Es casi proverbial la imagen del genio recluido en su torre de marfil. El conocimiento académico por sí solo tampoco es suficiente. El mundo está lleno de gente con grandes conocimientos y que, sin embargo, van de un lado para otro si oficio ni beneficio. La perseverancia y la determinación por sí solas so omnipotentes. En nuestro universo todo cambia y no podemos hacer nada al respecto. Los gobiernos también cambian. No es raro que te despiertes una mañana y compruebes que hay un nuevo presidente o un nuevo rey, o que una revolución haya puesto lo de arriba abajo, y viceversa. Todo está sujeto a mutación. Cuando nos enfrentamos con serios contratiempos, somos dados a hacer dejació de todo y sumirnos en la depresión; en casos como éstos, debemos tener presente una antigua leyenda que tiene como protagonista al rey Salomón. Encontrándose triste y deprimido, el rey les pidió a sus chambelanes que le buscasen buscasen un un an anill illoo que que había había visto una una vez en sueños. «Si estoy contento y satisfecho, me asalta el temor de que mi dicha dure poco, y si no lo estoy, también me asalta el temor de que mi pesar me va a durar para siempre. Encontradme el anillo que mitigará mi sufrimiento», pidió con desesperación. Todos los chambelanes de Salomón salieron a recorrer el reino con ánimo de encontrar el anillo. Finalmente, uno de ellos encontró un viejo joyero, que grabó sobre un sencillo arete de oro esta inscripción: «Esto también pasará.» Cuando el rey recibió el anillo y leyó leyó la in i nscripción, scri pción, su pesar se s e trocó en alegría alegría y su alegría e pesar, y lueg luegoo ambos ambos estados dieron paso a la ecuan ecuanim imidad. idad.
Efectivamente, el problema que ahora tanto te desazona pasará. No puedes estar frustrado toda tu vida. Hay, sin embargo, algo que tú y yo podemos hacer en lo relativo a nuestra actitud hacia estos cambios constantes. Debemos pensar que «lo que importa no es en sí lo que ocurre, sino lo que nosotros pensemos de lo que ocurre». No todos nuestros esfuerzos esfuerzos pu pueden eden tener tener éx éxito. ito. Intercalada Intercalada con la alegría del éxito está la amargura del fracaso. Si abordamos los fracasos con espírit constructivo, no pocas veces podremos convertir un fracaso en un éxito. El punto más bajo que tuvo la carrera de Lee Iacocca fue cuando lo despidieron de la empresa automovilística Ford. De todos es sabido cómo él convirtió su derrota e una victoria en su nuevo puesto de consejero delegado de Chrysler. En su autobiografía, Iacocca declaró que inmediatamente después de que él ocupara el nuevo puesto, tuvo que enfrentarse con la posibilidad de una nueva y sonada derrota. Chrysler estaba al borde de la bancarrota. Una persona de menos talla hubiese dejado el puesto ipso facto en vez de exponerse otra vez a la triste contingencia de un nuevo fracaso. Pero Iacocca no se dejó amedrentar por esto e hizo acopio de todos sus recursos internos. Ya había probado antes los sinsabores del fracaso y no iba a permitir ahora que la situación le hiciera morder otra vez el polvo. Para afrontar la crisis, canalizó sus dotes de adaptabilidad, innovación, pensamiento creativo y perseverancia, y lo hizo de tal forma que logró vencerla.
LOS PENSAMIENTOS MAESTROS Las actitudes son las canteras inmateriales de las cuales extraemos la habilidad, la ecuanimidad y la prosperidad. Ellas son las que, a través de nosotros, dirigen nuestra vida, puesto que si cambian las actitudes cambia todo lo demás. ¿Cuál es tu actitud mental? En esta actitud tienen cabida, cómo no, los pensamientos que llamamos maestros, que son aquellos que pueden dar lugar a grandes y maravillosas experiencias y resultados. Porque si cambias tu mente cambias tu cuerpo, ya que t cuerpo es una sombra de tu mente. Tu cuerpo es la mente condensada. Está hecho en ti conforme a lo que tú crees. Los pensamientos negativos son los culpables de que muchas personas flaquee cuando las cosas no marchan bien. Son ellos los que no permiten que la mente subconsciente se movilice para hacer las necesarias adaptaciones y cambios. Tus pensamientos maestros te permiten conjurar los efectos dañinos de estas negatividades. Puedes hacerlo si piensas que puedes. Tienes dentro de ti la semilla de la resistencia y puedes germinarla mediante el Poder Infinito, que es el que te da fuerzas. Casi todo el mundo sabe lo dificilísimo que es luchar contra un pensamiento o un sentimiento negativo y dominante, pero si te pones, tú puedes. Cuando te asalte un pensamiento negativo —ya sea de miedo, resentimiento, repulsión, odio o de cualquier otra clase—, enfréntate a él inmediatamente. Aplástalo. No dejes que crezca, ya que si lo dejas se hará más fuerte, pondrá en peligro tu supremacía, te desquiciará, te vencerá y te llevará al fracaso. Porque si, por ejemplo, llegara a ocupar tu mente el resentimiento, éste comenzaría a dominarte, y si lo consigue teñiría de temor todos los acontecimientos de tu vida. Teñiría cualquier cosa que hicieras, dijeras o pensaras, y por si fuese poco te impediría emplear tu creatividad para innovar innovar y adaptarte a nu nuevas situaciones. situaciones. Antes de conseguirlo, se dice que Thomas Edison fracasó miles de veces en s intento de inventar la lámpara incandescente; sin embargo, a pesar de tantos fracasos, nunca permitió que los pensamientos negativos le impidiesen continuar adaptando y perfeccionando perfeccionando su modu moduss operandi. Como Como ya ya hemos hemos comen comentado tado anteriorm anteriorment entee en este este capítulo, Lee Iacocca se valió de su adaptabilidad y creatividad para convencer al Congreso a que le proporcionase los fondos necesarios para salvar a Chrysler de la quiebra.
AMPLÍA TUS RECURSOS INTERNOS Los hombres y las mujeres que intentan sacarle el máximo partido a sus respectivas vidas nunca cesan de aprender y perfeccionarse. Son personas que siempre se hallan de camino, ya que, cuanto más preparadas están y más eficientes son, parece que su meta se encuentra más alejada. Solamente paran en algunas estaciones del trayecto para desembarazarse de algunas cosas que no necesitan más y que son un estorbo para ellas; hecho esto, reanudan el viaje enseguida. Es un trayecto que coincide en su totalidad con el sendero de la vida. Si quieres llegar hasta tus recursos más recónditos, estimula tu crecimiento y t poder. Además, Además, tienes tienes qu quee estar perfeccionán perfeccionándote dote con contin tinuam uamen ente, te, sea en el e l aspecto que sea. Tienes que incrementar tu inteligencia practicando una observación más detallada y aguda, mejorando tu bagaje de conocimientos, ampliando tu perspectiva mental y espiritual, apartándote de tu yo y agrandando tu esfera de servicio y utilidad. Deja de tenerle miedo al cambio. Ten confianza en tu habilidad para salir bien parado de los retos con nuevas e imagin imaginativas ativas ideas. La consejera delegada de Burberry, Angela Ahrendts, atribuye su éxito a su costumbre de observar y emular a las personas que más sobresalían en su sector de actividad. Solía comentar que aprendió de Linda Wachner —máxima responsable de las operaciones de Warnaco, el gigante de la industria del vestido— la pericia en el manejo de los números, mientras que sus habilidades creativas las aprendió de Donna Karan, otra figura destacada de la moda. Linda era una experta en cuestiones contables y Donna le enseñó mucho sobre el diseño de trajes. En los albores de su carrera, dejó la empresa de Donna Karan para colaborar e la apertura de cincuenta tiendas Bendel por todo el territorio de Estados Unidos, pero al cabo de och ochoo meses el con consejo sejo de administración administración canceló canceló el proyecto. proyecto. Angela Ahrendts se refiere a este episodio como «el más duro golpe recibido en su carrera profesional». La verdad es que no tardó mucho tiempo en recuperarse al ser contratada por Liz Claiborne. En esta firma, tuvo ocasión de emplear sus aptitudes empresariales y creativas para persuadir a sus dirigentes a que emprendieran u proceso de ex expan pansión sión mediante mediante la l a compra compra de Juicy Coutu Couture; re; compra compra ésta qu que, e, en s momento, la gente de Karan no quiso llevar a cabo. Cuando, después de estar mucho tiempo en el puesto, la consejera delegada de Burberry —una cadena internacional de boutiques — se retiró, con contrataron trataron a Ahrendts para sustituirla. Los conceptos innovadores y la buena disposición a aceptar nuevas ideas de la recién llegada, permitieron la expansión y la prosperidad de la compañía. compañía. Si te sientes abrumado por los problemas, piensa en el manojo de posibilidades que casi indefectiblemente suelen presentárseles a personas como Angela Ahrendts. Existen miles de hombres y de mujeres que porque tuvieron retos similares al de
Ahrendts y salieron adelante, aparecen a los ojos de todos como excelentes abogados, médicos y estadistas. No hay un método mejor para descubrir nuestras propias aptitud aptitudes es que leer un buen buen libro o escuchar escuchar a un gran gran orador. Estas sencillas acciones remueven con frecuencia los centros más profundos de nuestro ser, despertando en nosotros nuevas motivaciones y determinaciones que hasta entonces habían permanecidos en estado de latencia; esto es, poderes internos que hasta ese momento habían estado hurtados a nuestro conocimiento y utilización. Quizá al escuchar a un gran predicador o conferenciante, tú mismo hayas tenido la experiencia de sentir cómo se abrían en tu naturaleza unos campos que, de otro modo, hubiese perman permanecidos ecidos ocultos para siempre. siempre. Cuanto mejor cultivemos todas nuestras facultades, cuanto con más profundidad hagamos uso de nuestros recursos, cuanto mayor sea el número de yoes ocultos que descubramos, más amplia será nuestra visión. La vida se convierte en un continuo progresar. Hay personas que no se percatan de sus posibilidades hasta que no es de mediana edad. De improviso, la lectura de un libro sugerente, la audición de un sermón o de una conferencia, o el encuentro con un amigo —alguien con altos ideales— que las comprenda y las estimule, las hace resurgir como si despertaran de un largo sueño. Esto hace que haya una gran diferencia entre que te rodees de gente que esté al tanto de la evolución de tus aptitudes, que confíe en ti, que te estimule y te alabe, o que tengas a tu alrededor gente que esté siempre echando por tierra tus ideales, haciendo trizas tus esperanzas y arrojando agua fría a tus aspiraciones. Un buen ejemplo de esto es Andrea Wong, presidenta y consejera delegada de Lifetime Television. Esta mujer cree que fue muy importante que sus padres no evitaran sus fracasos mientras estaba en un proceso de desarrollo y maduración. Según ella, esto le dio una fortaleza enorme. Cuando en la escuela perdió las elecciones para delegada de curso, supo cómo cómo levantarse del su s uelo, quitarse el polvo y seguir adelante. Se cuidó de llevar consigo estas cualidades cuando inició s carrera en el proceloso mar de la producción televisiva, en el que por cada programa programa de éx éxito ito hay un sinnúm sinnúmero ero de otros programas programas qu quee nunca aparecen en la pantalla. pantalla. Cu Cuan ando do con concibió cibió la idea de traerse a Estados Unidos el programa programa de la televisión britán bri tánica ica Dancing Dancing with the Stars, St ars, la la gente más significativa de la industria pensó pensó que se había había vuelto loca; sin embargo, embargo, ella tenía tenía fe en el program programaa y persuadió persuadió a la cadena de que lo emitiese. No se equivocó, pues fue uno de los programas más vistos ese año. En su flamante puesto de directora de su nueva cadena, su objetivo era promocionar y darle auge a la marca Lifetime, y para conseguirlo recurrió a la confianza mental que comenzó a desarrollar siendo aún una niña y a esa continua inquietud para aprender y mejorar.
APRENDE DE TUS ERRORES Si entrevistaras a la gran masa de fracasados, te enterarías que una gran cantidad de ellos han fracasado porque nunca han vivido en un entorno estimulante y prometedor prometedor,, porque su afán por con consegu seguir ir cosas no fue nun nunca avivado o porque no fueron lo suficientemente fuertes como para desenvolverse en ambientes depresivos, desalentadores o inhumanos. La mayoría de las personas que encontramos en las cárceles y en las instituciones benéficas son víctimas de la influencia de un ambiente que saca lo peor del ser humano en vez de lo mejor. Cualquiera que sea tu cometido en la vida, no escatimes sacrificio alguno para situarte dentro de un entorno que aliente el deseo de llegar a lo más alto en cualquier actividad lícita; es decir, dentro de un ambiente que estimule el autodesarrollo. Mantente siempre cerca de gente que te comprenda, que crea en ti, que te ayude a descubrirte a ti mismo y que te anime a aspirar a lo mejor. Esto marca la diferencia entre una existencia jalonada de éxitos y una existencia mediocre e insulsa. Únete a aquellos que intentan hacer algo y de ser alguien en el mundo; o sea, a gente co alteza de miras y grandes aspiraciones. La alteza de miras es contagiosa; se te pegará el espíritu que domine en tu entorno. El éxito de aquellos que estén cercanos a ti y que, como tú, están tratando de alcanzar cimas más altas, te animará a luchar todavía con más denuedo si, hasta el momento, no te ha ido tan bien como a ellos. Nicholas Nicholas Hall está convencido convencido de qu quee el fracaso es un térm término ino relativo. rel ativo. Tanto Tanto es así, que incluyó el vocablo «fracaso» en el nombre de su compañía. Hall es u empresario de consultoría y fundador de StartupFailures.com, una página web inaugurada para registrar las vicisitudes de la actividad empresarial. Dice que triunfar no es otra cosa que recobrarse de los descalabros y superar las dudas propias o íntim íntimas. as. Con Considera sidera qu quee el fracaso es un parien pari ente te cercano cer cano del éx éxito ito y cree que él está bastante familiarizado con ambos. También se dedica a proporcionar estímulo y asesoramiento sobre cómo debemos encarrilar nuestros pasos después de un tropiezo. La creencia esencial de Hall es que el único y verdadero fracaso es no intentarlo. intentarlo. Asimismo, dice que hay una cierta concomitancia entre el éxito y el fracaso; que cualquiera que haya tenido éxitos, ya sean personales o profesionales, también ha tenido fracasos. Asegura que sólo la voluntad de recuperación es la que te da la oportunidad de participar otra vez en el juego. Aunque una puesta en marcha tenga éxito, él no conoce a ningún fundador que no haya rozado el fracaso o haya temido su presencia. En este sentido, ni Microsoft ni Apple pueden considerarse una excepción. Hall opina que muchas personas que inician un negocio saben que el fracaso forma parte del proceso, pero confían e poder evitarlo. Lo que más dificulta la recuperación es la duda íntima o la falta de confianza e
uno mismo. No obstante, es reconfortante pensar que aunque el fracaso no se encaja con más facilidad con el paso del tiempo, la recuperación sí que se hace más fácil. El truco está en ver al fracaso como una parte del proceso; idea ésta que es la clave para seguir seguir en el juego. juego.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Ten siempre presente esta gran verdad: no tienes por qué aprobar los procedimient procedimientos os o sistemas sistemas de uso común común,, ni ni tampoco tampoco reaccionar mecán mecánicam icamen ente te como tú hacías antes; reacciona y piensa de manera distinta. Tienes que ser una persona de éxito. éxito. Por consigu consiguient iente, e, a partir de este mom momen ento to debes dejar de identificarte con aquellos pensamientos negativos que suelen desmoralizarte y, en su lugar, encauzar tus pensamientos a solventar, de una forma nueva y diferente, los problemas que te acucian. No tem temas as el cambio. cambio. Que Que no no te frene frene la suposici suposición ón de que que lo que tú propong propongas no será aceptado por tu jefe o por otras personas. Tienes que estar dispuesto a adaptar, crear, enmendar y perfeccionar tus ideas si quieres salir triunfante de los desafíos des afíos de tu trabajo. No hay hay nada en este mu mundo que que pueda pueda sustitu sustituir ir a la perseverancia. per severancia. Desde luego luego,, el talento no. no. Estamos hartos de ver cómo cómo fracasa frac asa gen gente te de talent tal ento. o. La genialidad tampoco. Es casi proverbial la imagen del genio recluido en su torre de marfil. El conocimiento académico por sí solo tampoco es suficiente. El mundo está lleno de gente con grandes conocimientos y que, sin embargo, van de un lado para otro sin oficio ni beneficio. La perseverancia y la determinación por sí solas son omnipotentes. Cuando te asalte un pensamiento negativo, enfréntate a él inmediatamente. No dejes que te venza. Si el resentimiento llegara a ocupar tu mente, éste comenzaría a dominarte y, si lo consigue, teñiría de temor todos los acontecimientos acontecimientos de tu vida. Si piensas constantemente en procedimientos positivos para solucionar problemas, problemas, y si alim ali men entas tas tu tu men ente te subcon subconscient scientee con pen pensam samient ientos os de flexibilidad y voluntad de adaptación, vencerás tu recelo a hacer cambios y te harás resistente a los pensamientos negativos. Cualquiera que sea tu cometido en la vida, no escatimes sacrificio alguno para situarte dentro de d e un entorno entorno que te estim es timule ule a autodesa autodesarr rroll ollarte. arte. Manten Mantente te siempre cerca de gente que te comprenda, que crea en ti, que te ayude a descubrirte a ti mismo y que te anime a aspirar a lo más alto. Esto marca la diferencia entre una existencia jalonada de éxitos y una existencia mediocre e insulsa. Los fracasos pueden suceder, pero no dejes que te destruyan. Todo pasa. Lo que importa no es en sí lo que ocurre, sino lo que nosotros pensemos de lo que ocurre.
7 Sobreponte Sobreponte a las preocupac preocupacione ioness y al estrés
Ni toda el agua del mar podría hundir hundi r al más pequeño de los barcos a no ser que entrara en él y lo inundase. Lo mismo podríamos decir de los problemas, desafíos desafí os y dificultades difi cultades:: que por muy numerosos numerosos e importantes que éstos fuesen, no podrían hundirte a menos que permitieras permitier as que invadiesen invadies en tu interior int erior Las preocupaciones duraderas te restan vitalidad, entusiasmo y energía, dejándote en un estado de postración física y mental. Los profesionales de la medicina sostienen que la preocupación crónica está detrás de gran cantidad de dolencias, tales como el asma, las alergias, las cardiopatías, la hipertensión y algunas más que no queremos mencionar por ser su número demasiado alto. La mente preocupada es una mente confusa, carente de unidad y que piensa de manera errática en un sinfín de cosas que no son ciertas. Aunque muchos de nosotros sepamos lo que es pasarlo realmente mal, como en el caso de enfermedad de u familiar o pérdida de un empleo, lo cierto es que muchas preocupaciones so producto producto de la indolencia, indolencia, la pereza, la apatía y la indiferencia. indiferencia. Cu Cuan ando do te despiertas, no tienes por qué pensar en cosas inquietantes; puedes pensar en cosas que evoquen armonía, paz, belleza, aciertos, amor y comprensión. Puedes muy bie sustituir sustituir un pensamiento pensamiento negativo negativo por otro constructivo. constructivo. Steve L. estaba preocupado por su salud; sin embargo, después de un exhaustivo reconocimiento, su médico le dijo que desde un punto de vista físico estaba totalmente sano, si bien añadió que le notaba síntomas de neurosis ansiosa. La neurosis ansiosa es la denominación médica de lo que vulgarmente se conoce como preocupación crónica. Y si bu buscas scas la raíz original original de la palabra preocupación, descubrirás que significa «ahogar» o «asfixiar», que es más o menos lo que Steve se estaba haciendo a sí mismo. Siempre andaba preocupado por cuestiones relacionadas con el dinero, el trabajo y el futuro. Su preocupación crónica le impedía ver el menor atisbo de éxito y prosperidad, prosperi dad, y la inquietu inquietudd le estaba con consum sumiendo iendo toda su en energía. ergía. Se sentía sentía constantemente cansado y deprimido. Se le aconsejó que tuviese sesiones tranquilizantes consigo mismo tres o cuatro veces al día y que, además, declarara solemnemente que el Todopoderoso le había otorgado inspiración y esperanza; así que lo único que le quedaba por hacer era
sintonizar con lo Infinito y dejar que la armonía, la paz y el amor de esta fuente circularan a través de él. Se le recomendó la siguiente meditación. Dios, o la Sabiduría Suprema, me concedió este deseo. El Poder Omnipotente está dentro de mí y me permite ser, hacer y tener. Esta Sabiduría y Poder del Todopoderoso me respalda y me permite alcanzar todas mis metas. He dejado definitivamente de pensar en obstáculos, demoras, impedimentos y fracasos. Sé que si pienso esto mientras medito estas líneas, estoy fortaleciendo mi fe y mi confianza, a la par que incremento mi poder y mi ecuanimidad, porque Dios no nos ha dado el espíritu del miedo, sino del poder, del amor y el de una mente lógica. Steve meditó estas palabras de manera regular y sistemática. Estas verdades penetraron penetraron en su men ente te con conscient scientee y luego luego su cerebro distribuyó distribuyó estas vibracion vibraci ones es sanadoras por todo su organismo. Entraron en su mente subconsciente y, a modo de penicil penicilina ina espiritual, espi ritual, destruyeron destruyeron las bacterias de la preocupación, preocupación, del miedo, de la ansiedad y de las de todos los pensamientos negativos. En cuestión de un mes llegó a tener una conciencia de su fortaleza, de su poder y de su inteligencia idéntica a la que se le implantó en el momento de su nacimiento. Se había desecho de sus preocupaciones preocupaciones al participar de la medicina espiritu espiri tual al y de la Inteligen Inteligencia cia Infin Infinita ita encerrada en las profundidades del subconsciente.
HAZ PEDAZOS TUS PREOCUPACIONES Andy F., ingeniero de profesión, nos informó que él veía sus preocupaciones como si fuesen un problema de ingeniería. «Cuando tengo un problema técnico en el trabajo —decía—, lo aíslo y lo divido en pequeñas partes. Hecho esto, me pregunto: “¿De dónde proceden? ¿Qué significa cada una de ellas? ¿De qué modo puedo encajarla en todo el problema?” Con las preocupaciones lo que me pregunto es: “¿Poseen estas preocupaciones algún poder? ¿Están sostenidas por algú principio?”» Con este análisis frío, racional y lógico, Andy desmembra sus preocupaciones y se percata de qu quee son sombras, sombras, falacias y espejismos que que pululan pululan por su s u men mente. te. No so reales, son sombras en la mente. ¡Las sombras están desprovistas de todo poder! Así que lo que tanto te preocupa son sólo sombras en tu mente. No son realidades ni tampoco están sustentadas por u principio o una verdad. Estas preocupaciones preocupaciones tan sólo son un con congglomerado lomerado de sombras siniestras. Puedes deshacerte de estas sombras haciéndolas realidades y enfrentándote a ellas.
TU CUERPO REFLEJA LO QUE HAY EN TU MENTE Los doctores te dirán que muchos de sus pacientes se preocupan tanto por no padecen enfermedades enfermedades que no padecen que hasta llegan a tener sus síntomas. Los doctores los llaman síntomas «psicosomáticos». Esta palabra está compuesta por los vocablos sico y soma, soma, que significan, respectivamente, «mente» y «cuerpo». Lo que tú piensas en tu men ente te queda queda reflejado en la reacción reacci ón de tu cu cuerpo. erpo. El vicepresidente de una importante compañía de seguros con sede en Hartford (Connecticut), estaba preocupado porque creía que tenía una lesión de corazón. S amigo más íntimo, un hombre veinte años mayor que él, acababa de tener un infarto y temía que él estaba a las puertas de tener otro. Fue a ver a un especialista de corazón, quien tras hacerle un electrocardiograma llegó a la conclusión de que s corazón funcionaba con normalidad y que su problema era de índole psicosomática. El ataque al corazón que sufrió su amigo hizo que se despertara en él una desmesurada preocupación por su propio corazón, lo cual dio lugar, a su vez, a que experimentase realmente espasmos en el pecho y otros síntomas propios de una cardiopatía. El doctor le dijo que la cura de esta dolencia no estaba en los libros de medicina, sino en su mente subconsciente. Le prescribió que meditara sobre el estado de buena salud hasta que su falsa creencia desapareciera de su «psico», ya que entonces, y sólo entonces, su «soma» reaccionaría consecuentemente. Para llegar a esta reacción somática sólo necesitó unas pocas semanas. Nuestro hombre practicó la recomendable ley de sustitución repitiendo una y otra vez la idea beneficiosa hasta que su mente la aceptó como verdad, lo cual dio lugar a que quedara liberado y sereno. Cuesta algo de trabajo, pero puedes hacerlo. Es cuestión de disciplina y tambié de voluntad para llevarlo a cabo. «Voy a superar esto. Me voy a enfrentar con esto ahora mismo. Es sólo una sombra en mi mente y, por supuesto, no estoy dispuesto a darle poder a una sombra.» Los espasmos emocionales del directivo de seguros se producían porque estaba obsesionado con la idea de qu quee padecía una lesión lesi ón de corazón, pero en realidad no era así. Por consiguiente, quedó totalmente curado. Pero ¿de qué fue curado? Pues de una falsa creencia de su propia mente.
EL PODER ESTÁ EN TU INTERIOR Siempre que te asalte algún temor o preocupación, o siempre que pienses que no puedes puedes llevar a cabo algo, no te alteres, estate tranqu tranquilo, ilo, limítate limítate a reconocer que la Infinitud está en tu interior; que Dios es amor inconmensurable, Inteligencia Infinita, Vida Infinita, sabiduría maravillosa, poder absoluto y armonía absoluta. Si tú Lo llamas, Él te contestará. La Inteligencia Infinita responde a t pensam pensamient iento. o. Esta clase cl ase de rezo o meditación te producirá una relajación relaj ación completa; completa; aquietará tu mente. Cuando estés en este estado de relajamiento, plantéate lo que quieres ser, hacer o tener y verás cómo el Espíritu Infinito que está dentro de ti responderá a tu fe y a la confianza que le dispensas. Esta fe se filtrará y descenderá hasta tu subconsciente, aumentando así esa poderosa fuerza que te sirve para afrontar cualquier problema que se te presente. Durante años, Carlos J. dibujó mapas y gráficos en el departamento de ventas de su compañía. Después de que fuese repetidas veces encomiado por la limpieza y exactitud de sus trabajos, Carlos se sentía muy seguro en su puesto de trabajo. No obstante, a raíz de que su departamento adoptara las nuevas tecnologías, éste dejó de necesitar una una persona persona de las l as características caracterí sticas de Carlos. Carl os. En lug lugar de despotricar des potricar por la injusticia que se le hacía, o de lamentarse por su mala suerte, Carlos persuadió a s compañía de que lo sometiese a un proceso de reciclaje de dibujo asistido por ordenador. Se dedicó con entusiasmo al aprendizaje y pronto llegó a dominar las nuevas técnicas. Su experiencia previa en la confección manual de gráficos le facilitó en gran medida su incursión en el ámbito informático, por lo que no tuvo que pasar mu much choo tiempo tiempo para que que se convirtiera en un perito en la materia. materia. No permitas permitas qu quee nada te moleste, moleste, no permitas permitas qu quee nada te atemorice, atemorice, no permitas permitas que nada te desquicie, no permitas que nada te enoje. Eres un maestro. Eres el gestor de tu propio acervo conceptual; esto es, de tus pensamientos, sentimientos, emociones y reacciones. Eres el rey de tu propio reino conceptual. Cuando estés sugestionado por algo negativo, puedes decirte: «Dentro de mí tengo la capacidad y la fuerza para superar esto. Con la ayuda del Poder Infinito, podré encontrar un modo de reaccionar ante esto.»
INYECTA PENSAMIENTOS POSITIVOS EN TU MENTE CONSCIENTE La preocupación y el temor dominarán tu vida sólo si tú se lo permites. Tú mismo tienes la facultad de eliminarlos de tu existencia. Dentro de ti está la Presencia, la fortaleza para cambiar tu vida. Mediante la oración y la meditación, mediante t entrega entrega a tu yo espiri espi ritu tual, al, mediant edia ntee tu confianza confianza en lo Divino, Divi no, superarás superará s tus temores temores y tus inquietudes. Si inyectas pensamientos positivos en tu mente consciente, tu mente subconsciente, además de reaccionar positivamente ante cualquier problema, encontrará soluciones que harán tu vida más feliz, más pacífica y mucho más gratificante. Muchas personas fallan porque con frecuencia hacen un alto para preguntarse qué es lo que les deparará el destino: si tendrán éxito o no. Este constante preguntarse sobre los resultados de las cosas alimenta la duda, la cual es fatal para la consecución de algo. La clave para lograr alguna cosa, ya sea en el ámbito laboral o en cualquier otro aspecto de la vida, reside en la concentración. La preocupación o el temor de cualquier clase es funesto para la concentración y reduce a cero la capacidad creativa. Una de las razones más comunes por las que los empleados sufren en sus puestos puestos de trabajo es el miedo causado por un jefe tiránico; o sea, un jefe qu quee esté constantemente amenazándoles con un castigo, o incluso con el despido, si hace algo que no le complazca. Siempre es penoso trabajar en estas condiciones, y hay muchas personas que lo pasan muy mal. El organismo mental de estas personas se estremece con sentimientos encontrados, por lo que es imposible que alcancen u grado mínimo mínimo de eficiencia. efici encia. Es muy improbable que puedas cambiar la personalidad de tu jefe, pero sí puedes arreglártelas para salir adelante sin que él (o ella) consiga hundirte. Cada vez que te sorprendas a ti mismo preocupándote, desquiciado o temblando de miedo por s despótico proceder, tómate un respiro y di para tus adentros: «Ésta no es la vida que se merece un ser inteligente y pensante, ni tampoco la vida que debe llevar una verdadera persona.» Ni que decir tiene que si puedes cambiar de puesto de trabajo —bien den dentro tro de la misma isma empresa, empresa, bien marchándote archándote a otra—, hazlo hazlo sin pen pensarl sarloo dos veces. Pero si esto no es viable, entonces cada vez que sufras una vejación por parte de tu jefe, jefe, repítete r epítete lo siguient siguiente: e: «No permitiré permitiré qu quee esto es to amargu amarguee mi existencia. existencia. A pesar de la actitud de mi jefe, no cambiaré mi buena disposición con respecto a mi trabajo y seguiré dando en él lo mejor de mí mismo. No dejaré que esto termine conmigo.» Puede que este pensamiento no alivie la situación, pero por lo menos te permitirá permitirá aceptarla y buscar oportun oportunidades —al margen de tu trabajo, claro está— para disfrutar disfrutar de algun algunas satisfacciones y logros.
R ELAJA ELAJA TU CUERPO, SOSIEGA TU MENTE Tienes una entrevista mañana por la mañana con tu jefe para revisar, evaluar y calificar tu modo de desempeñar las tareas de tu puesto de trabajo. ¿Cómo te tomarás el asunto? ¿Te preocupará lo que tu jefe pueda decirte? ¿Recordarás los errores cometidos, los plazos no cumplidos o cualquier otra deficiencia por tu parte? ¿Se cargará tu mente subconsciente de tanta negatividad que te impedirá dormir la noche anterior? Supongamos ahora que conoces las leyes de la mente y la forma de actuar del espíritu. En vez de inquietarte por la entrevista, te sientas en tu sillón o en tu sofá y pones pones en marcha marcha tu atención. atención. Prim Pri mero te relajas r elajas.. Cu Cuan ando do tu cuerpo cuerpo esté relajado, relaj ado, la mente se tranquiliza. Entonces te dices a ti mismo: «Los dedos de mis pies está relajados, mis pies están relajados, mis músculos abdominales están relajados, mi corazón y mis pulmones están relajados, mi espina dorsal está relajada, mi cuello está relajado, rel ajado, mis mis man anos os y brazos están relajados, mi cerebro cer ebro está es tá relajado, relaj ado, mis mis ojos están relajados, todo mi mi ser s er está es tá totalm totalmen ente te relajado relaj ado de pies a cabeza.» Si estás relajado, tu cuerpo tiene que obedecerte. Si estás relajado y crees, tus oraciones serán atendidas. Si no estás relajado, no obtendrás resultado alguno. elájate y cree. cree. Cuando relajas tu cuerpo, estás relajando tu mente. Tu mente se tranquiliza y se aquieta. Por consiguiente, ¿qué harías para prepararte para lo que siempre ha sido una terrible experiencia para ti? Deberías concentrarte en todos los logros achacables a tu actividad laboral del año pasado: los costes que redujiste, las innovaciones que propusiste y los clientes que satisficiste, así como en todas las acciones meritorias en las que participaste. Si te proyectas esta película en tu mente y no dejas de hacerlo, conseguirás estar preparado para tu entrevista. Y así, cuando te reúnas con tu jefe a la mañana siguiente, lo harás con una actitud marcadam arca dament entee posi po sitiva. tiva. La conf c onfianza ianza habrá habrá reemplazado a la zozobra. zozobra. Lo más segu s eguro ro es que tu jefe señale algunos aspectos en los que sean necesarias algunas mejoras, ya que éste es su cometido. Además, todo es factible de mejora. Por tanto, cualquier indicación en este sentido debes tomarla como una sugerencia constructiva, no como una crítica. Tendrás que programar tu subconsciente para sustituir tu inquietud y tu preocupación laboral por el con conven vencim cimient ientoo de qu quee estás desempeñan desempeñando do bien t trabajo y de que estás dispuesto a hacerlo incluso mejor.
¿P IENSAS QUE TIENES PROBLEMAS? Hay un cuento muy antiguo que habla de un hombre muy sabio, amante de los misterios de la vida; un místico que logró que todos los habitantes de la Tierra formaran un gran círculo. Estaba mandado que en el centro de este enorme círculo se depositaran todos los problemas, quejas, malentendidos, angustias, dolencias, carencias y limitaciones; es decir, cualquier problema sin tener en cuenta su clase y naturaleza. A continuación, les dieron permiso a los componentes del círculo —en realidad se lo ordenaron— a que examinaran todo el depósito de desventuras, o conglomerado de dificultades, y seleccionaran de entre ellas las que desearan para sí mismos. Las multitudes quedaron enmudecidas; el mundo se sumió en un completo silencio. Nadie osaba moverse. Tras mucha reflexión y deliberación, todos los habitantes del planeta se dirigieron al centro del círculo y cada uno de ellos, después de recuperar sus mismos y antiguos problemas, problemas, se marchó a casa. Ni un unoo solo de ellos optó por seleccion selecci onar, ar, escog es coger er o tomar tomar para sí las l as penas, las afliccion aflicci ones, es, los ag agobios obios y las tribulaciones de los demás. demás. Es bonito intentar solucionar los problemas de los demás, pero a decir verdad es una falacia y una total pérdida y disipación de nuestras energías. Aunque nos sobre la buena voluntad, aunque tengamos la mejor intención del mundo y aunque lo deseemos de todo corazón, no estamos en disposición de resolver las situaciones adversas de nuestro nuestro prójim prój imo. o. Somos nosotros, sólo nosotros, los que en definitiva estamos equipados para hacer frente a los avatares de nuestra vida, la cual, bien mirado, es el producto de nuestra creación. Podemos alterarla y mejorarla cambiando nuestras creencias, recordando quiénes somos en realidad. Debemos recordarnos continuamente que aceptemos nuestro legado, nuestra herencia, y que extraigamos de ella todo lo que sea bueno, verdadero y bello.
¡FUERA PENAS! En la vida laboral de la mayoría de la gente hay veces en que no sale una a derechas. El trabajo se acumula, los plazos no se cumplen y, por mucho que trabajes, no hay modo de ponerte al día. Por muy entero que seas, esto te deprime. Si ves que la depresión se te viene encima, haz todo lo que puedas para concentrar tu mente en situaciones opuestas. Recuerda, por ejemplo, que has tenido otras crisis en tu trabajo y que pudiste salir de ellas. Trata a todo el mundo con simpatía, confianza, deferencia y buen talante, y tendrás la sorpresa de comprobar con qué rapidez desaparecen —como desaparece la oscuridad de una habitación cuando se descorren las cortinas y penetra la luz— los enemigos que te acosaban y te hacían la vida imposible. En realidad nosotros no hacemos desaparecer la oscuridad, lo que hacemos es introducir su antídoto, que es la luz, para que ésta se encargue de neutralizarla al instante. Cuando tengas la imperiosa necesidad de cumplir un plazo determinado, cuando tu jefe te rechace un trabajo y te diga que lo rehagas, cuando pierdas una una venta venta que que era esencial para cubrir tu cu cuota ota de ventas, ventas, cuan cuando do todo parece que te va mal y sientes que el desaliento se apodera poco a poco de ti, deja lo que estés haciendo y acomete la empresa de expulsar estos enemigos de tu mente, contrarrestándolos y exterminándolos con pensamientos de signo contrario. Tú sabes perfectament perfectamentee bien que un un pensam pensamient ientoo optimista optimista y placentero, placentero, por muy difícil difícil qu quee te resulte su evocación en momentos de apuro, te producirá un alivio inmediato. Si todavía no la tienes, practica con frecuencia la virtud del optimismo y la esperanza, y verás cómo pronto te haces con ella. Si eres una víctima de tus estados de ánimo, no te amilanes, di aquí estoy yo, toma parte activa a ctiva en todos los l os asuntos asuntos e interésate interésate de verdad por todo lo qu quee suceda a t alrededor. Tómate un respiro y aparta de tu lado momentáneamente tus problemas laborales. A menudo una corta pausa te refresca la mente y contribuye a que pienses con más claridad cuando vuelvas a considerar el asunto. Sé feliz e interésate por los demás. No pienses en ti; aléjate de ti mismo. Para ello organiza, junto con parientes o amigos, cualquier actividad recreativa que te haga olvidar tus cuitas; asimismo, puedes puedes unirte unirte a proyectos proyectos o entreten entretenim imient ientos os planeados por otras otras person pers onas. as. No les prestes pre stes atención atención a tus tus actuales tribulaciones; tribulaciones; piensa en tu tus pasados éxitos éxitos y en cómo conseguiste alcanzarlos. Recréate recordando ese difícil trabajo que lograste culminar cuando otros lo habían dejado por imposible. Trae a tu memoria esas ocasiones en las que tu jefe te felicitó por tu creatividad, diligencia o lealtad. Rememora tus victorias y deja de quemarte la sangre pensando sólo en tus fracasos. Esto aclarará tu mente y te ayudará a idear procedimientos para solventar tus problemas problemas actuales. actuales. No valores tu futu futuro ro a tenor tenor de los pequ pequeños eños inconven inconvenient ientes es qu quee pu puedas edas tener tener ahora. Los nubarrones negros que velan hoy tu sol pueden desaparecer mañana.
Procura mirar la vida a largo plazo y darle el verdadero valor a todo lo que te suceda. Eres el amo de tus reacciones mentales. Puedes priorizar tus pensamientos de la forma que más te apetezca y elegir aquéllos sobre los que deseas meditar en primer lugar. Eres el monarca de tu reino conceptual. Puede ordenar tu actividad mental — pensam pensamient ientos os y sentim sentimient ientos— os— según tus tus deseos, y ella debe obedecerte. Como Como hemos dicho anteriormente, eres el monarca absoluto de tu reino mental y posees el poder necesario para elim eli minar cualquier cualquier enem enemigo igo dentro dentro de sus sus límites. límites. La preocupación y el temor son falsas creencias de la mente, y las falsas creencias están llamadas a desaparecer si tú no les prestas atención. La preocupación de cualquier clase es una señal de alarma de la naturaleza para indicar que crees de manera equivocada. En estos casos, un cambio de pensamiento te sacará de t equivocación. La gente que se preocupa siempre espera que las cosas salgan mal. E efecto, esta gente te dará mil razones por las que puede ocurrir algo malo, y ni una sola por la que puede ocurrir algo bueno. Puesto que una actitud de este tipo suele producir ex exactam actamen ente te las con condiciones diciones qu quee se temen temen,, esta gen gente te se ag agota ota y se hace menos idónea para enfrentarse a cualquier situación comprometida que surja inesperadamente. La actitud pusilánime y preocupada que inculcamos en nuestra mente subconsciente garantiza, casi con toda seguridad, la aparición de una situació delicada o difícil. He aquí nueve formas de reducir el estrés y la ansiedad en el trabajo: 1. Aprende Aprende a relajarte. relaj arte. Dedica Dedica unos cortos períodos de tiempo, a lo largo de tu jornada de trabajo, trabajo, a realizar real izar meditación meditación profund profundaa o ejercicios ejercici os programados programados de relajación. Una breve pausa refresca la mente y te ayuda a pensar con más soltura y claridad cuando reanudes tu trabajo. 2. Date un paseo. Si paseo. Si puedes alejarte de tu despacho o de tu cubículo, date un paseo. Sal del edificio. Da un una vuelta vuelta al edificio o anda anda un un poco por el aparcamiento. Toma un poco de aire fresco. En caso de que no pudieses salir del edificio, pasea por su interior. Dejar durante un momento el lugar del estrés contribu con tribuyye a aliviarlo. alivi arlo. 3. Cree en ti. No ti. No permitas que la presión o la crítica de los otros controlen tus emociones. Analiza tu t u espirituali espiri tualidad. dad. Siempre 4. Analiza Siempre que comiences a sentirte estresado, recurre a tus tus creencias cr eencias religiosas rel igiosas o espiritu espir ituales ales para qu quee te ayuden ayuden a alcanzar alcanzar la paz mental. 5. No dejes de aprender. La aprender. La experiencia de un aprendizaje continuo te mantiene alerta, receptivo de mente y estimulado. 6. Organiza un equipo de apoyo. Para apoyo. Para evitar que el estrés vaya a mayores,
procura ten tener er amigos amigos y compañeros compañeros de trabajo que te apoyen apoyen cu cuan ando do las cosas no vayan bien. 7. Acepta Acepta sólo sól o compromisos que sean importantes important es para llevar ll evar a cabo la misión mis ión de tu puesto de trabajo. Rechaza trabajo. Rechaza educadamente cualquier proyecto que mine tu tiempo y tu energía. 8. Busca nuevas formas de utilizar uti lizar tu creatividad. creat ividad. Repensar Repensar la forma forma en que tú desempeñas las tareas rutinarias es un modo de hacerlas menos aburridas y estresantes. estresantes. Si desarrollas desarrol las modos in i nnovadores para par a llevar ll evar a cabo nuevas nuevas asignaciones de trabajo, te serán éstas menos estresantes. 9. Acoge Acoge los cambios con agrado. agr ado. Considéralos Considéralos como nuevas oportunidades y no como amenazas al statu quo.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Cuando estás preocupado por tu trabajo, te imaginas muchas cosas que son extremadam extremadament entee im i mprobables proba bles que sucedan; aunqu aunque, e, eso e so sí, sí , esta es ta actitud produce pro duce unaa merma un merma considera co nsiderable ble de tu vitalidad, vitali dad, entusiasmo entusiasmo y energía. energía. Si perseveras en tus preocupaciones, es muy probable que te suceda lo que tanto te preocupa. La preocupación y el temor son falsas creencias de la mente, y las falsas creencias están llamadas llamadas a desaparecer si tú no no les presta atención. atención. La La preocupación de cualquier cualquier clase es una una señal de alarm alar ma de la natu naturaleza raleza para indicar que crees de manera equivocada. En estos casos, un cambio de pensam pensamient ientoo te sacará de tu tu equ equivocación. ivocación.
8 Vence al miedo
Si te sientes dominado por un miedo anormal, dedica toda tu atención a la cosa deseada en esos momentos. Déjate absorber y fascinar por tu deseo. Esta actitud mental te proporcionará confianza y te levantará el ánimo. El Poder Infinito de tu mente subconsciente se mueve en tu nombre y no puede fallar; de aquí que la paz y la seguridad sean tuyas. El mismo temor al fracaso fr acaso crea la propia pr opia experiencia experi encia del fracaso. f racaso. A la mayoría de nosotros nos preocupan los problemas que nos surgen en el trabajo y en nuestra vida, y tal como apuntábamos en el capítulo anterior podemos aprender a hacerles frente y solucionarlos. No obstante, hay veces en que los problemas problemas parecen de tal gravedad qu quee somos somos incapaces de enfrent enfrentarnos arnos a ellos. Esto sucede cuando cuando en nuestra nuestra mente ente subcon s ubconsci scient entee el miedo desplaza desp laza a la confianza. confianza. Por su morbidez y por ser el estado mental más extendido, el miedo causa estragos en el ser humano. Sus manifestaciones presentan numerosos grados: desde una ligera sombra de aprensión por un posible mal inmediato hasta un estado de extrema alarma, espanto o terror. Sin embargo, cualquiera que sea su gravedad, su naturaleza es siempre la misma: una impresión paralizante sobre los centros de la vida que puede puede producir —a través del entram entramado ado del sistema sistema nervioso— una amplia amplia variedad de síntomas patológicos en todos y en cada uno de los tejidos del cuerpo. El miedo es como si bombearan en nuestra atmósfera un peligroso gas. Este gas podría causarnos causarnos un unaa asfixia asfixia men ental, tal, moral y espiritu espiri tual, al, y bajo determinadas determinadas condiciones la muerte; sí, la muerte de nuestra energía, de nuestra naturaleza y de todo nu nuestro desarroll desar rollo. o. Innumerables son las personas que están atenazadas por el miedo de sufrir alguna desgracia inminente. Su felicidad está empañada por este temor, por lo que están condenadas para siempre a no tener un verdadero disfrute de las cosas buenas de la vida. Son los malos augurios que nos asaltan cuando nos disponemos a pasar un rato agradable. Es el miedo enquistado en la propia vida de estas personas. Es el miedo que se magnifica cuando los que lo sufren son apocados, aprensivos o retraídos. No es raro que después de tomar tomar una una decisión decisi ón en el trabajo, nos asalte el temor temor de que ésta sea equivocada, de que no le guste al jefe o que sea tan desastrosa que nos trasladen a un puesto de menor categoría o incluso que nos despidan. Esto nos puede producir dolores de cabeza, cabeza, úlceras y desestabilidad des estabilidad psíquica. El miedo es una de
las principales causas de angustia en el puesto de trabajo, de estancamiento profesional e incluso incluso de despido.
EL MIEDO PUEDE LLEGAR A DOMINAR TU VIDA La preocupación desmedida, la ansiedad, el enojo, los celos y la timidez son los primeros síntom síntomas as del miedo. Si estos síntom síntomas as no se identifican identifican y no so debidamente tratados, pueden devenir en miedo. El temor es una de las principales causas de la infelicidad y de la ineficiencia; y más que cualquier otro motivo, ha hecho a la gente cobarde, retraída y la ha sumido en la mediocridad. Toda actividad o trabajo que se lleve ll eve a cabo bajo la l a influen influencia cia del miedo o el mal presagio deja much choo qu quee desear. El temor temor anu anula la la originalidad, originalidad, la osadía y la audacia; además, extermina la personalidad y debilita todos los procesos mentales. Las grandes proezas nunca se han hecho bajo una situación de temor o de peligro inminente. El miedo es siempre indicio de debilidad y cobardía. Es un matarife de los años, un exterminador de la felicidad y de las aspiraciones y un arruinador de carreras profesionales. El temor reduce la vivacidad mental normal y nos incapacita para actuar adecuadamente en caso de emergencia, ya que nadie puede pensar con claridad y comportarse como es debido si está de alguna manera disminuido por el miedo. Si estás triste y desalentado viendo cómo van tus asuntos, si estás lleno de miedo por u posible fracaso y si estás atemorizado atemorizado an ante te la visión de una famili familiaa pobre y sufridora, antes de que te des cuenta de ello te caerá encima todo lo que temes. No hay razón para temer t emer.. Repítete esto todas la veces que puedas y poco a poco tu subconsciente lo aceptará; y no sólo lo aceptará, sino que al creerlo tú mismo en t mente consciente y razonadora también lo creerá. Siempre que tu mente consciente crea realmente en algo, tu subconsciente lo representará y lo pondrá de manifiesto. No vaciles ni te equivoques. equivoques. Tu men ente te subcon subconscient scientee se da perfecta perfecta cuenta cuenta de si eres e res sincero o no. Ella sabe cuándo realmente tú crees y responderá en consecuencia. Si en lugar de dejarte vencer por el miedo procuras no borrar de tu pensamiento la prosperidad, prosperi dad, asumes asumes una postura postura esperanzadora esperanzadora y optimista, optimista, y despachas tus tus negocio neg ocioss de d e una una manera manera sistem si stemática, ática, económica económica y con visión visi ón de futuro, futuro, será se rá muy raro rar o que pruebes la amargura del fracaso.
CAMBIA TUS CESAMIENTOS DE TEMOR POR PENSAMIENTOS DE FE Podemos desembarazarnos fácilmente del miedo; para ello sólo tenemos que cambiar cambiar de pensam pe nsamientos. ientos. El miedo deprim depri me, suprim s uprimee y ahoga. ahoga. Si nos abandonamos abandonamos a él, transformará una actitud mental positiva y creativa en otra improductiva y negativa, y esto es fatal para lograr algo. El efecto del miedo, particularmente cuando éste no se nos quita de la cabeza, es secar la misma fuente de la vida. Cuando la fe reemplaza al temor, se produce justo el efecto contrario sobre el cuerpo y el cerebro. La fe engrandece y abre la naturaleza, da abundante vida a las células y aumenta el poder del cerebro. El temor causa terribles estragos en la imaginación, sobre todo porque hace que ésta conciba toda clase de cosas horribles. La fe es su perfecto antídoto, y lo es porque mientras ientras el temor temor ve sólo la oscuridad y las sombras, sombras, la fe ve el revestimiento de plata, el sol detrás de la nube. El temor baja la vista y espera lo peor, mient mientras ras qu quee la fe alza la vista vis ta y espera lo mejor. El temor temor es pesimista pesimista y la fe es optimista. El temor siempre predice fracaso y la fe predice éxito. No puede haber pobreza o fracaso fracaso si s i la l a fe domina domina la men mente. te. La La duda no no puede existir existir en su presencia. Está por encima encima de toda adversidad. Andrew L. era un violinista de gran talento. Estaba considerado como el mejor violinista de la orquesta del instituto de enseñanza media al que asistía, por lo que sus profesores le animaban a que cursara la carrera musical de concertista. A Andrew no le importaba tocar en una orquesta ni tampoco solo ante un reducido auditorio. No obstante esto, llegó un día en que se le concedió el honor a la orquesta del instituto de actuar en una gran sala de conciertos interpretando una obra de Beethoven con un importante solo de violín. Como es natural, se escogió a Andrew para qu quee tocara el solo. En todos los en ensayos sayos interpretó interpretó su parte con gra virtuosismo, pero cuando en la noche del concierto se asomó a la gran sala y la vio llena a rebosar de gente, se quedó helado. Le entró tanto miedo en el cuerpo que le fue imposible tocar y tuvo que ser sacado del escenario. A partir de ese día, Andrew se negó a tocar. Aunque escogió otra carrera, siempre soñó con una existencia en que la música lo fuese todo. ¿Podría haberse recuperado la carrera musical de Andrew? Por supuesto que sí. Muchos otros hombres y mujeres han superado el miedo escénico y han llegado a ser grandes actores, músicos, cantantes y oradores. Eran personas que se empeñaron en que una derrota —o incluso incluso varias— var ias— no era suficient suficientee para par a hacerlas desistir de sus propósitos. propós itos. Tenían Tenían fe en ellas mismas. Una fe inquebrantable es sin duda alguna una buena aliada, sobre todo porque e todo momento permanece incólume y no le afectan —siempre que sean pasajeros— los contratiempos, las discordias y los inconvenientes. La fe ve el sol que ocultan las nubes. Sabe que las cosas terminarán saliendo bien, y ello porque ve la meta que el
ojo no puede ver.
SUPERACIÓN UPERACIÓN DEL M IEDO Si nos disponemos a superar el miedo, lo primero que debemos hacer es conocer qué es lo que tememos. Por regla general, es algo que todavía no ha sucedido, algo inexistente. El contratiempo es algo imaginario que se nos viene a la cabeza y cuya posible ocurrencia nos nos acong acongoja. Mucha gente teme andar por un pasillo estrecho si está a respetuosa altura y no tiene la debida protección. Si ese mismo pasillo estuviese simplemente marcado e el suelo o dentro de una vivienda, la gente circularía sin miedo por él y nunca pensarí pensaríaa en una una posible caída. El aspecto más determinan determinante te de recorrer recorr er an andan dando do u pasillo pasil lo de tales características es el miedo a perder el equ equili ilibrio brio y caer. Las personas que tienen asentada asentada la cabeza cabeza no su s uelen tener tener miedo, y no no lo l o tienen porque porque no permiten que el temor a un posible peligro las derrote y, en cambio, procuran tener un perfecto control de todas sus facultades físicas. Para dejar atónitos a los espectadores con sus piruetas, el acróbata sólo tiene que vencer al miedo. Consideremos ahora un temor muy extendido: el de la posibilidad de perder el empleo. cabe decir que la gente que se amarga la vida preocupándose por una posible desgracia, en realidad real idad no han perdido su trabajo. Sufren Sufren por nada. Hoy por hoy, no están en peligro de pasar apuros y la situación, tal como ahora está, no deja de ser satisfactoria. satisfactoria. Si el despido finalment finalmentee se produjese, sería serí a enton entonces ces demasiado tarde para preocuparse de su eventual llegada, por lo que todas las preocupaciones previas no habrían servido servi do para par a nada ni tampoco tampoco nos habrían reportado nada bueno; bueno; todo lo contrario, nos habrían debilitado para librar la batalla que supone la búsqueda de un nu nuevo trabajo. En este pu punnto, la l a nueva preocupación sería serí a la de no hallar un nuevo empleo. Preocupación, una vez más, baldía si llegáramos a encontrarlo. Por regla general, la preocupación no suele estar justificada por una situación existente en un momento determinado; no, la base de este tipo de preocupación es siempre siempre una una situación situación imag imaginaria inaria y futu futura. ra. Para superar tus varios temores, sigue a cada uno de ellos hasta su conclusió lógica y convéncete a ti mismo de que, hasta ese momento, las cosas que temes sólo existen en tu imaginación. independientemente de que en el futuro llegaran o no a suceder, tus temores son un desperdicio de tiempo, de energía y de fortaleza mental y corporal. Deja de preocuparte del mismo modo que dejarías de comer o de beber algo que a ciencia cierta sabes que te ha estado haciendo daño. Si tienes que preocuparte preocuparte por algo, preocúpate del terrible perjuicio qu quee causa causa la preocupación; preocupación; quizá este ejercicio mental te ayude a curarte. El mero convencimiento por tu parte de que tu miedo es imaginario no es suficiente para librarte de sus dañinos efectos; para conseguir esta liberación, además de eso, tendrías que adoctrinar a tu mente para que
expulsara fuera de sí cualquier clase de sugestión que estuviese relacionada con el miedo, así como combatir todo pensamiento que te lo inspirase. Esto exige el esfuerzo mental de una vigilancia y un estado de alerta continuos. Cuando los pensamientos portadores de preocupaciones preocupaciones o presagios comiencen comiencen a manifestarse, anifestarse, atájalos enseguida para no darles oportunidad a que crezcan y se hagan más negros. Encauza tu modo de pensar hacia la realización de acciones positivas y afirm afirmativas. ativas. En el supuesto de que el temor tuviese que ver con el fracaso personal, en vez de pensar pensar en lo l o torpe y débil qu quee eres, en lo mal preparado qu quee estás para emprender emprender tareas complejas y en lo predispuesto que estás para hacer mal las cosas, piensa e lo fuerte y competente que eres, en lo bien que has realizado otras tareas similares y en cómo vas a echar mano de toda tu experiencia para ponerte a la altura de las circunstancias y realizar impecablemente la tarea que tienes ahora por delante; y no sólo ésta, sino otras que pudiesen surgir aún más difíciles. Es una actitud como ésta, y no otra, la que nos encumbra hasta los puestos más altos de cualquier organización. Este mismo principio de desembarazarnos del miedo mediante un pensamiento alegre, esperanzador y de confianza en uno mismo se puede aplicar a todas las demás clases de miedos miedos qu quee nos asedian a todas horas. Así como el miedo puede debilitarte, el hecho de superarlo te puede empujar a grandes logros. Un día ventoso y lluvioso, un estudiante de medicina zanquilargo estaba muy preocupado. Tenía que participar en una carrera pedestre y estaba muerto de miedo. Alguien dijo que parecía un hombre a punto de sentarse en la silla eléctrica o de ser torturado. Debido al mal tiempo que hacía, su entrenador albergaba idénticos temores, pero se los guardó para sí, toda vez que iban sentados en el tren uno frente al otro. El corredor temía que el viento, cuya intensidad había aumentado, haría que tardase un precioso segundo más en cada una de las cuatro vueltas que tenía que dar. El entrenador sabía el daño que un pensamiento de este tipo podía hacerle a un atleta, así que se apresuró a asegurarle al corredor que sus piernas estaban suficientem suficientemen ente te preparadas para ganar de sobra esa carrera, carrer a, pero que sólo lo haría si tenía la motivación adecuada; o sea, una buena razón para querer ganarla. Le dijo al desalentado corredor que su mente podía superar cualquier adversidad; que conocía a un gran atleta irlandés que ganó una dura carrera sin estar entrenado y sin estar debidamente alimentado, y que sólo tenía a su favor la voluntad de vencer. «¿Qué pasaría si ésta fuese tu única oportunidad?», le preguntó el entrenador. El corredor declararía más tarde que en esos momentos lo único que necesitaba era que el preparador le dijese que podía ganar. Necesitaba oír una voz profun profunda y fuerte fuerte qu quee le corroborara corroborar a lo qu quee él creía en su fuero fuero interno: interno: qu quee podía salir triunfante de la prueba a pesar de las condiciones climáticas. El entrenador,
Fritz Stampfl, escribiría más adelante que, aparte de su forma física, la cualidad más grande de un corredor es un cerebro frió y calculador acompañado de coraje y confianza en sí mismo. No hay duda de que sabía de lo que hablaba, porque en ese día y en ese tren le había proporcionado a Roger Bannister el coraje necesario para que hiciera trizas la marca de cuatro minutos de la milla.
ENCÁRGATE DE TU MENTE Debemos aprender a tener control de nuestros pensamientos, sentimientos y reacciones. No debemos consentir que el miedo tome decisiones por nosotros. Debemos hacernos cargo de la situación y decirles a nuestros temores: «Aquí quie manda soy yo y, por tanto, quien da las órdenes, y por supuesto no tengo miedo de tomar esta decisión.» Señálale a tu mente las cosas a las que tiene que prestarle atención; si lo haces así, serás como un empleador (o empleadora) dándoles órdenes a sus empleados para que ejecuten sus instrucciones. Debes encargarte tú solo de tu propia mente; no permitas que otros la gobiernen e tu lugar. El credo, el dogma, la tradición, la superstición, el miedo y la ignorancia rigen la mente del individuo medio. El desierto más extenso del mundo no es el Sahara, es la mente del individuo medio. Hay muchas personas que no son dueñas de su propia propi a mente; mente; que no no hacen esfuerzo esfuerzo algu al guno no para pensar por sí mismas. Dejan Deja n que, que, en el seno de la familia, su mente sea totalmente dirigida por uno o varios parientes poseedores de un fuerte fuerte carácter y, en el ámbito ámbito de la empresa, empresa, por los jefes o por compañeros de trabajo dados al mangoneo. Procura por todos los medios que no te pase esto. Acrecienta Acrecienta el poder de tu men mente te subconscient subconscientee de modo qu quee se resista resis ta al dominio de los demás e imponga tu capacidad para controlar tu propio destino.
ANALIZA TUS TEMORES El jefe de ventas de una gran empresa multinacional contaba que cuando empezó a trabajar como vendedor, tenía que dar primero varias vueltas a la manzana con el fin de armarse de valor para llam l lamar ar a la puerta del client cl ientee de turno. turno. Su supervisora, persona de gran experiencia y muy observadora, le dijo un día: «No tengas miedo del monstruo que se esconde detrás de la puerta; no hay tal monstruo. Eres víctima de una falsa creencia.» La supervisora añadió que en cuanto ella sentía los primeros embates del miedo, se aprestaba a conjurarlo. Lo miraba de frente y directamente a los ojos, y con sólo hacer esto su miedo se desvanecía hasta convertirse en una insignificancia. Agnes, la jefa de Sarah M., era lo que se dice una tirana. Vigilaba y controlaba el trabajo de todos sus empleados hasta el más mínimo detalle. Era dada a la crítica mordaz y nunca apreciaba o elogiaba el trabajo bien hecho. A Sarah le aterrorizaba ir al trabajo y temblaba cuando Agnes merodeaba por las cercanías de su puesto de trabajo. Sarah observó que a su compañera Rebecca no le hacían mella las broncas de la efa de ambas; le extrañó tanto, que llegó a preguntarle por qué permanecía ta serena cuando Agnes la escogía como objeto de sus sarcasmos. Y ésta fue su contestación: «Nada más llegar aquí, empecé a tenerle miedo a Agnes hasta el punto de que pensé seriamente en dejar la empresa, pero no lo hice porque necesitaba el trabajo. Me dije que ninguna de las Agnes de este mundo era quién para amargarme la vida, a menos, claro está, que yo se lo consintiese. Me di cuenta de que la única persona qu quee podía hacerme acerme desgraciada era yo misma. isma. Si yo le permitía permitía a mi jefa que me hiciese sentirme inferior, yo sería de hecho inferior a ella como persona humana. Así que cuando me recrimina algo, su recriminación me entra por un oído y me sale por el otro. Su negatividad me resbala porque en ese momento me concentro en las cosas bonitas que tiene la vida. Asiento con la cabeza, le digo “sí, señora”, y sigo con mi trabajo. Pruébalo tú. No lo lograrás de inmediato, pero después de u tiempo verás cómo todas las diatribas de Agnes te rebotan sin que te afecten lo más mínimo.» Sarah le hizo caso a Rebecca. Aunque el ambiente laboral fuese el mismo, su modo de percibirlo y de reaccionar ante él hizo que el trabajo fuese más llevadero.
LA MOTIVACIÓN CONVERTIRÁ LA DERROTA EN VICTORIA Puede ser que el pasado haya sido para ti una amarga experiencia. Si lo analizas con detenimiento, incluso podrías llegar a pensar que has fracasado plenamente o, e el mejor de los casos, que a lo largo de toda tu vida tu actividad ha estado marcada por la mediocridad. ediocri dad. Puede Puede qu quee no hay ayas as tenido tenido éx éxito ito en determinadas determinadas cosas en las que esperabas tenerlo, puede que hayas perdido dinero cuando estabas convencido de que lo ganarías o puede que hayan dejado este mundo amigos y parientes a los que querías mucho. Puede que hayas tenido que cerrar tu negocio o, peor aún, que te hayan embargado tu casa porque estás enfermo y, al no poder trabajar, te es imposible pagar los plazos de la hipoteca. También puede suceder que un accidente te haya arrebatado casi toda tu fuerza física. Puede que el nuevo año que está e puertas puertas teng tenga unas neg egras ras perspectivas para ti. Pues Pues bien, aunqu aunquee te hayan hayan ocurrido algunas o todas de estas desgracias, si te resistes a darte por vencido no te quepa duda de que más tarde o más temprano conseguirás la victoria. No hay razón algun alguna para qu quee te sient s ientas as inferior inferior si has perdido tu arrojo y tienes miedo de enfrentarte con la vida sólo porque hayas cometido un error o un desliz, porque hay hayas as fracasado en los neg egocios, ocios, porque un unaa catástrofe catástrofe de grandes dimensiones haya arrasado tu casa o porque te haya ocurrido cualquier otra desgracia imposible imposible de prevenir. Para comprobar tu grado de arrojo sólo tienes que hacer un recuento de lo que te queda dentro después de que hayas perdido todo lo que tenías fuera de ti. Si te postras de rodillas, rodill as, levantas levantas las man anos os con desesperación dese speración y te con considera siderass ven vencido, cido, es que no ha quedado mucho dentro de ti. Pero si, por el contrario, miras hacia delante con determinación inquebrantable, si te resistes a «tirar la toalla» y a perder la fe en ti mismo, o si odias retirarte «con el rabo entre las piernas», demostrarás que estás por encima y eres más fuerte que cualquier pérdida, desgracia o derrota que te ocurra. Podrás decir que ya son muchos tus fracasos, que es inútil intentar rehacerte, que es imposible que triunfes alguna vez y que ya te has caído tantas veces que no vale la pena pena ponerte en pie un una vez más. más. ¡Todo ¡Todo esto son tonterías! tonterías! El fracaso no cuent cuentaa para todas aquellas personas que posean un espíritu inexpugnable. Por muchos fallos que hayamos tenido, nunca es tarde ni imposible triunfar de nuevo. con harta frecuencia —a través de nuestras nuestras relaciones r elaciones cotidianas, de los l os periódicos, per iódicos, de los l os prog pr ogram ramas as de televisión o de las biografías que leemos— nos enteramos de hombres y de mujeres que se han redimido de sus errores del pasado, que han salido a flote después de desembarazarse de la carga que supone la desesperanza y que, una vez más, ha mirado ir ado con c on determinación determinación hacia delant dela nte. e. Si estás hecho de la pasta de los ganadores, si tienes agallas y reciedumbre, tus desgracias, tus pérdidas y tus derrotas sólo sacarán a relucir estas virtudes
haciéndote más fuerte si cabe. «Es la derrota —asegura el reverendo Henry Ward Beecher— la que convierte el hueso en pedernal y el cartílago en músculo, haciéndonos invencibles.» Debemos levantarnos una y otra vez para poder así transmutar la derrota e triunfo. Éste, y sólo éste, es el secreto de todas y cada una de las nobles y esforzadas vidas que a lo largo de diferentes épocas nos han servido, y nos sirven, de ejemplo. Ten en cuenta las veces que hemos sido víctimas de una crisis vital porque algún obstáculo nos ha cerrado inesperadamente el camino; obstáculo al que le hemos dado la consideración de calamidad terrible y del que hemos pensado que acabaría co nosotros si no lográsemos superarlo. En estos casos, hay muchas personas que teme que sus aspiraciones se malogren o que su vida corra el peligro de quebrarse para siempre. El agobio que nos produce el hecho de acercarnos cada vez más al obstáculo, y el convencimiento de que no tenemos posibilidad de soslayarlo, es algo que causa pavor. Hay gente que presenta muy buena cara cuando los asuntos le marchan bien. Mientras Mientras acumula acumula riquez ri quezas, as, adquiere un unaa buena reputación y hace amigos, amigos, su s u carácter es aparentemente fuerte y estable; pero desde el momento en que se presentan las dificultades —una mala gestión comercial, unos momentos de pánico o una profunda crisis que le haga perder todo lo que tenía—, es presa del desconcierto y el nerviosismo. En estos casos, la gente se desespera y pierde ánimo, ímpetu, fe, esperanza y ganas de comenzar de nuevo; es decir, lo pierde todo. El miedo se filtra a través de las neuronas hasta su mente subconsciente y consigue dominar s personalidad. Si puedes, renuncia a todo lo demás, pero lo que nunca tienes que perder es el control de ti mismo. No sucumbas al miedo. Sustitúyelo con la esperanza. Agárrate a ella con todas tus fuerzas. Tú estás por encima de cualquier desgracia material que te pueda pueda sobrevenir. Una desgracia qu quee seguram segurament entee no sería serí a men encionada cionada en tu biografía biografía y que sería con considera siderada da como como un mero in i ncidente cidente en tu carrera; carrer a; o sea, como como un inconveniente, aunque no muy importante.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES El miedo y la preocupación hacen que nos caigan encima las desgracias que tanto tememos. El miedo sistemático es perjudicial para la salud, acorta la vida y obstaculiza nuestra eficiencia. La duda y el temor son sinónimos de fracaso. La fe es optimista, mientras que el temor es pesimista. El temor causa terribles estragos en la imaginación, sobre todo porque hace que conciba toda clase de cosas horribles. La fe es su perfecto antídoto, y lo es porque mientras ientras el temor temor ve sólo la oscu os curidad ridad y las sombras, sombras, la fe ve el revestimiento de plata, el sol detrás de la nube. El temor baja la vista y espera lo peor, mientras que la fe alza la vista y espera lo mejor. El temor es pesimista y la fe es optimista. El temor siempre predice fracaso y la fe predice éxito. Borra de tu pensamiento todas las creencias falsas, prejuicios y supersticiones. Ordena a tu mente y a tus pensamientos que acepten de buen grado que lo que estás buscando ya existe en tu Mente Infinita y que todo lo que tienes que hacer es identificarlo, tanto desde un punto de vista mental como emocional; si así lo haces, encontrarás lo que buscas u ocurrirá lo que deseas. Hay much muchas as personas pers onas que temen temen util utilizar izar su propia prop ia mente. ente. En el ámbito ámbito labor l aboral, al, dejan que que su men mente te sea dirigida dir igida por las l as opin opi niones del jefe j efe o por las l as de otros compañeros poseedores de un carácter más fuerte. Procura por todos los medios que no te pase esto. Acrecienta el poder de tu mente subconsciente, de modo que se resista al dominio de los demás e imponga tu capacidad para controlar tu particular destino. Tú estás por encima de cualquier desgracia material que te pueda sobrevenir. cualquiera cu alquiera que sea el revés, la l a desilusión desi lusión o el fracaso que sufras, sufras, tendrás la necesaria fortaleza para superarlo. Nunca pierdas tu ecuanimidad.
9 Perfec Perfeccion cionaa tus poderes poderes creativos creativos
La imaginación i maginación es tu cualidad más importante. i mportante. Imagínate todo lo que sea bueno y tenga connotaciones agradables. Eres Eres lo que tú t ú te t e imaginas i maginas que eres. La creatividad es el resultado de un proceso imaginativo. Hablamos de un proceso imaginativo disciplinado, controlado y dirigido. imaginar es concebir algo e impresionarlo en la mente subconsciente. Cualquier cosa que quede impresionada e el subconsciente es luego expresada en la pantalla del espacio como forma, función, experiencia y acontecimiento. Si deseas tener éxito, lo primero que tienes que hacer es imaginarte a ti mismo como un hombre (o como una mujer) de éxito. Si deseas ser rico, debes primero imaginarte como una persona rica. Cuando la generalidad dice que «algo es imposible y que no puede hacerse», ahí está la persona con imaginación para rebatirlo y decir que «ya está hecho». La imag imaginación inación puede puede penetrar penetrar en las entrañas entrañas de la realidad reali dad y revelar los secretos s ecretos de la la naturaleza.
CONFÍA EN TU IMAGINACIÓN Un importante industrial explicaba que comenzó abriendo una pequeña tienda y que, en esos tiempos, solía soñar con una gran empresa que tuviese sucursales distribuidas por todo el país. Siguió explicando que de forma regular y sistemática proyectaba proyectaba en su men ente te gigantescos igantescos edificios, oficinas, oficinas, factorías factorías y tiendas, tiendas, a sabiendas de que a través de la transustanciación de la mente podría tejer el paño del que estarían hechos sus sueños. Este industrial prosperó y comenzó atraer hacia sí — según la ley universal de atracción— las ideas, el personal, los amigos, el dinero y todo lo que necesitaba para la l a materialización materialización de sus aspiraciones. aspi raciones. Vemos cómo este hombre hizo un uso real de su imaginación y vivió con estos patrones patrones men entales tales hasta hasta qu quee dicha imag imaginación inación los tejió de una forma forma determinada. determinada. Al final nos confesó que «tan fácil es imaginarse a uno triunfando como fracasando; y, por supu s upuesto, esto, lo l o primero pr imero es much uchoo más interesante.» cualquier cosa que concibas tienes que conceptuarla, convertirla en idea. De este modo impregnarás tu mente subconsciente con la imagen mental de la idea; es decir, con el ideal. Ya en tiempos antiguos se decía que el alma puede ver en la mente elementos invisibles. ¿Dónde está la invención? ¿Dónde está el nuevo funcionamiento? ¿Dónde está ahora esa secreta invención tuya? Está en tu mente. Es real. real . Tiene forma, forma, cont c ontorno orno y sustancia en e n otra dim di mensión de la mente. ente. convéncete convéncete de quee ya la tienes, y la recibirás. qu recibi rás.
IMAGINACIÓN: LA SEMILLA DE LA ACCIÓN Un buen ejemplo de cómo la imaginación de una persona es capaz de crear uno de los negocios de mayor éxito lo tenemos en Howard Schultz, el «hombre de Starbucks», las tiendas expendedoras de bebidas de café. Para que un nuevo concepto de negocio salga adelante, tiene que haber una persona con visión, fortaleza de ánimo e inquebrantable confianza en sí misma. Schultz fue contratado para que se hiciese cargo de las ventas al por menor y de la función de mercadotecnia de Starbucks, la cual, por aquel entonces, era sólo una pequeña pequeña distribuidora de café en grano grano que que tenía tenía abiertos abi ertos en Seattle Seattle varios pu punntos de ventas al por menor. Tenía veintinueve años y estaba recién casado. La aceptación del nuevo empleo supuso que el matrimonio tuviese que abandonar su casa en Nueva York. Aproximadamente un año más tarde, Schultz hizo un viaje de negocios a Italia. Callejeando por Milán, se dio cuenta de lo importante que era el café para la sociedad y el modo de vida italianos. Lo normal allí era comenzar la jornada de trabajo tomando una taza de café cargado en cualquier cafetería. Después del trabajo y antes de irse cada uno para su casa, amigos y colegas se reunían de nuevo en una cafetería para tomar café y pasar un rato agradable. Estos actos constituyen el núcleo de la vida social italiana. A Schultz se le cruzó por la imaginación la idea de trasladar a los Estados Unidos cafeterías de este tipo. Era algo que nunca se había hecho antes. No obstante, dada la buena calidad del café de Starbucks, él creía que la idea podría funcion funcionar. ar. Schultz se complacía en la visión de centenares de cafeterías Starbucks sirviendo café a todo lo largo y ancho del territorio de Estados Unidos. A ellas acudirían empleados y hombres de negocios en su camino al trabajo y también más tarde, después de trabajar, para tener unos momentos de esparcimiento y relajación. Los que estaban de compras harían un alto en ellas para reponer fuerzas. Asimismo, serían lugares de encuentro para gente joven que en vez de esperar frente a una copa, lo harían frente a un café. Las familias entrarían para tomar un refrigerio antes o después de ver una película. El proyecto se convirtió para Schultz en una obsesión. Estaba enormemente interesado en la organización de una cadena nacional de cafés al estilo de las cafeterías italianas, pero los propietarios de Starbucks eran reacios a darle luz verde. La actividad principal de la empresa era la venta al por menor de granos de café, ya que sus restaurantes suponían sólo una pequeña parte de sus operaciones. Para llevar adelante su proyecto, Schultz dejó Starbucks para crear por su cuenta una nueva compañía. En 1986 abrió su primera cafetería en Seattle, la cual, desde el primer moment omento, o, tuvo tuvo un completo completo éx éxito. ito. No tardó mucho tiempo tiempo para qu quee abriese otra en Seattle y una tercera en Vancouver. Al año siguiente, después de comprar la
Starbucks Coffee Company, se apropió de este nombre para su empresa. Al filo del nuevo siglo, las cafeterías Starbucks se habían convertido ya en establecimientos emblemáticos de la vida ciudadana estadounidense, ampliándose su presencia a numerosos países de todo el mundo. Richard D., un hombre de negocios de Los Ángeles, sufrió importantes pérdidas financieras. A través de sus oraciones pidió alguna indicación de las medidas que debería tomar para salir del atolladero en que se hallaba metido y seguir adelante e la vida. Tenía la acuciante impresión de que debía retirarse a un desierto. Mientras meditada en medio de una completa soledad, se le ocurrió una idea de la que hizo partícipe a un antigu antiguoo con conocido ocido qu quee regentaba regentaba una importan importante te ag agen encia cia inmobilia inmobiliaria ria de Los Ángeles. Le comunicó las tremendas posibilidades de hacer negocio que él veía en esa zona desértica. Se imaginaba a personas dejando Los Ángeles, o viniendo del este, para vivir en lo que en esos momentos era sólo un desierto. Co los ojos de la mente veía cómo en ese lugar se construían casas, hospitales y escuelas. Su amigo lo contrató como vendedor con la misión de promover el desarrollo de esa parte del desierto. Le fueron tan bien las cosas que hasta le diero una participación en la empresa. En la actualidad se le considera un multimillonario en lo que a propiedades inmobiliarias se refiere.
CREE Y RECIBIRÁS Tu mente subconsciente posee una inteligencia y una sabiduría que, en cuanto se lo pidas, pu pueden eden ven venir ir en tu ay ayuuda en casos de emergen emergencia. cia. Hay much uchos, os, pero qu quee muchos ejemplos de científicos que han recibido respuestas a sus plegarias cuando no podían obtenerlas por otros conductos. Nikola Nikola Tesla, un brillant bril lantee científico científico y au autor tor de numerosas innovaciones innovaciones en el campo de la electricidad, decía que cuando en su mente surgía una idea relacionada con alguna invención, procuraba desarrollarla en su imaginación, ya que sabía que s mente subconsciente, tras reconstruirla primero, revelaría después a su mente consciente todas las piezas necesarias para su fabricación de acuerdo con un diseño concreto. Puesto que era dado a introducir de antemano todas las posibles mejoras, Tesla no empleaba tiempo alguno en corregir defectos, por lo que era capaz de poner en manos de los técnicos de fabricación el prototipo definitivo del producto. Escuchemos sus palabras: «Como siempre, mis aparatos funcionaban como yo me imaginaba que debían de funcionar. A lo largo de veinte años no ha habido ni una sola excepción.» Su mente subconsciente se encargaba de darle la respuesta para todos sus inventos. Platón les decía a sus alumnos que para que todo tenga una materializació externa, debe haber existido antes en forma de ideas o imágenes pensadas. Hay ideas falsas y verdaderas, así como formas de pensar acertadas y erróneas. Una idea falaz o falsa se puede manifestar en el cuerpo bajo la forma de una enfermedad. La idea de Robert Fulton se manifestó externamente como un barco de vapor, mientras que la de Samuel Morse lo hizo como un telégrafo. Una fábrica o unos grandes almacenes no es otra cosa que el pensamiento de un empresario condensado en una manifestació objetiva. Tanto la televisión como la radio, el radar, los aviones y todas los demás inventos modernos han salido del ámbito de la imaginación. Tu imaginación es la cámara del tesoro de la infinitud, toda vez que hace que de tu mente subconsciente se libere todas esas joyas valiosas qu quee son la música, el arte, la poesía poes ía y los inventos. inventos. Con ta sólo estudiar unas ruinas antiguas, un templo ancestral o una pirámide podemos reconstruir las crónicas del pasado remoto. En las ruinas de un viejo cementerio de una iglesia también podemos ver una ciudad menos antigua, resucitada en toda s gloria y belleza. Consideremos el caso, por ejemplo, de un distinguido y reputado arquitecto. Este arquitecto construye en su mente una moderna y bella ciudad para personas mayores sin olvidarse de nada: piscinas, acuario, centros recreativos, parques, etcétera. Él puede puede con constru struir ir en su men ente te el más hermoso hermoso palacio nunca visto por ojo human anoo alguno. Él puede visualizar previa e íntegramente todos los edificios; es decir, los puede puede erigir incluso incluso an antes tes qu quee le dé los planos al maestro de obras. Sus Sus riquezas riquezas
internas le hacen crear unas riquezas externas, tanto para él mismo como para muchas otras personas. Tú eres el arquitecto de tu futuro. Tan sólo tienes que mirar una bellota y, a partir de este acto tan simple, puedes, con la ayuda de tus ojos imaginativos, construir u magnífico bosque por el que discurra el agua de numerosos ríos, arroyos y riachuelos. Puedes, asimismo, poblar este bosque con todas las clases de seres vivos; y si me apuras un poco, incluso puedes ponerle un lazo rojo a cada nube. Puedes contemplar mentalmente un desierto y verlo cómo de la noche a la mañana se transforma en un vergel. La gente que posee el don de la intuición y de la imaginación encuentra agua en el desierto y crea ciudades donde otros sólo ve arena y sequedad. Todo lo que te imagines como verdadero existe ya en tu mente, por lo que si perman permaneces eces fiel a tu ideal llegará un día en que éste se materializará. El arquitecto arquitecto maestro que hay en ti proyectará en la pantalla de la visibilidad aquello que previamente previamente hay hayas as impreso impreso en tu tu men ente. te.
LA IMAGINACIÓN FAVORECE LA CREATIVIDAD Mario A., un joven químico, entró a trabajar en una empresa que había intentado, sin conseguirlo, fabricar un cierto tinte. Nada más incorporarse a su trabajo, le asignaron el proyecto del nuevo tinte. Haciendo caso omiso de lo que le contaro sobre el fracaso previo, logró sintetizar el compuesto sin ninguna dificultad. Sus superiores estaban asombrados y quisieron conocer su secreto. Cuando le pregun preguntaron, taron, dijo qu quee él se había imagin imaginado ado qu quee poseía la respuesta. instigado instigado por sus jefes, añadió que pudo ver con toda claridad cómo las letras R-E-S-P-U-E-S-T-A resplandecían en rojo en el fondo de su mente; después de esto, creó un espacio vacío debajo de las letras convencido de que, como él se había imaginado que la fórmula química aparecería debajo de las letras, su subconsciente rellenaría ese espacio. A la tercera noche tuvo un sueño por el que pudo enterarse perfectamente de la fórmula completa y de la técnica necesaria para la obtención del compuesto. Esto le supuso al joven químico un magnífico ascenso a un puesto directivo. Ten una fe ciega a lo largo de todos los pasos del proceso, sé persistente sin desmayo alguno y ten por seguro que se producirá el resultado final que deseas porque tú lo has visto. Si has visto y sentido sentido el resultado final, final, has dispuesto los medios para su realización.
DESARROLLA TU PODER DE IMAGINACIÓN La creatividad no es sólo un atributo de artistas, inventores o empresarios; todos nosotros tenemos dentro un poder de esta naturaleza. Lo único que tenemos que hacer es desarrollarlo y sacarlo a la superficie. Las siguientes sugerencias te ayudarán a conseguirlo: 1. Imagínate Imagínate a ti mis mism mo haci haciendo endo lo que te gusta gusta hace hacerr y procura pro cura identifica id entificarte rte plenament plenamentee con la acción; verás cuántas cuántas cosas buenas buenas te te ocurren ocurren en tu trabajo y en tu carrera profesional. 2. Concíbete Concíbe te mentalmen mentalmente te como como íntegro íntegro y perfecto, per fecto, triun tri unfador fador en tu trayectoria trayector ia profesional, propietario de un una casa estupen estupenda da y miembro iembro de un una famili familiaa alegre y feliz. Persevera en esta concepción mental y disfruta de sus milagrosos resultados. 3. Imagínat Imagínatee que tu tu contri contribución bución a los objetiv o bjetivos os de la com c ompañí pañíaa o del departamento será debidamente reconocida y valorada por la dirección. Imagínate, asimismo, que te felicitan por tu eficiente gestión. 4. Si fuera fuera de la jornada j ornada laboral labor al centras tu pensamiento pensamiento en los problemas pr oblemas que que tienes planteados en tu trabajo, acudirán a tu mente las soluciones adecuadas sin el más mínimo esfuerzo. 5. Visualiza is ualiza en tu mente ente los pasos pa sos que tienes que que dar para par a ascender en la línea lí nea jerárquica de tu empresa empresa o para poner en marcha el nego negocio cio que deseas desarrollar. desarrol lar. Hazlo Hazlo de manera manera vívida, real, natural, atural, espectacular espectacular y con apasionam apasi onamiento. iento. Tu ment mentee subcon s ubconsci scient entee aceptará a ceptará y hará hará que ocurra cualquier cosa que te imagines imagines y sient si entas. as. Edward Harriman se imaginó un ferrocarril que atravesase de parte a parte todo Estados Unidos. Cogió una pluma y un papel y trazó una línea imaginaria a todo lo ancho del país. La imagen que tenía en su mente estaba respaldada por la fe y la confianza. Su sueño, una vez hecho realidad, revolucionó la industria y el comercio y dio trabajo trabaj o a millones il lones de personas. pers onas. Él hizo hizo una una gran fortuna, fortuna, pero también también contribuyó contribuyó a que muchas otras personas ganaran fabulosas cantidades de dinero. Imagínate la realidad de tu deseo y vive esa realidad en tu imaginación. Tu acción interna debe corresponderse con la acción que llevarías a cabo físicamente en el caso de que se realizara real izara tu deseo.
NUNCA DEJES DE SER INNOVADOR No permitas permitas qu quee el miedo al rechazo rechazo te impida hacer su s ugerencias innovadoras. innovadoras. A Gary F. se le ocurrió una idea que podía elevar la productividad mediante un simple cambio de metodología. ¿Debería comunicársela a su jefe? La última vez que hizo una sugerencia, su supervisor la rechazó alegando que no funcionaría. Y lo que es peor, no no le dio di o oportunidad oportunidad algu alguna para defenderla. defenderla. ¿Para qué molestarse molestarse ahora si va a suceder lo mismo? Aunque es muy fácil sumirse en el desánimo, conviene seguir generando nuevas ideas, ya que de lo contrario se puede extinguir tu capacidad innovadora. Para que esté en perfecto estado de funcionamiento, debe hacerse un uso constante de la creatividad. La gente es proclive a autocensurarse porque le preocupa cómo los demás acogerán su idea. La autocensura es mucho peor que la crítica que te pueda hacer los demás, y ello porque se cuela en tu mente subconsciente y hace que te sientas inadecuado. Ten por seguro de que cometerás errores, que sugerirás cambios que no funcionen o que te pondrás en ridículo delante de tu jefe y de tus compañeros, pero por muy desagradable qu quee esto te resulte, no te qu quedes edes parado y no teng tengas reparos en hacer partícipes a los demás de tus ideas. Piensa en que Einstein, Edison, Whitney y Watt fueron ridiculizados muchas veces; así que dale siempre vía libre a cualquier idea innovadora.
P ON A PUNTO TU CREATIVIDAD Hay muchas formas de desarrollar la creatividad. Lo primero que hay que hacer es estudiar a fondo los métodos existentes y preguntarte luego si son susceptibles de mejora. Si lo son, utiliza tu imaginación para encontrar maneras de llevar a cabo esta mejora. He aquí algunos métodos específicos para perfeccionar tus facultades creadoras: 1 . Observación. Para Observación. Para ser creativo, uno no tiene que sacar las ideas de la nada. Mediante la simple observación de lo que sucede a nuestro alrededor, y aplicando lo que hemos aprendido en otras ocasiones, podemos ser tan innovadores como el que más. Stan L., directivo de Hooper Steel en Las Vegas, observó que a medida que crecía el número de gasolineras que adoptaban el sistema de «autoservicio» y dejaban de realizar cambios de aceite y engrases, empezaron a inaugurarse estaciones de engrase rápido para atender esta necesidad. Stan utilizó una de estas nuevas estaciones para su coche y quedó complacido de la rapidez y de la calidad del trabajo. Para sus cambios de aceite y sus engrases regulares, Hooper Steel había estado enviando sus camiones, desde hacía muchos años, al departamento de servicio del concesionario. Dado que el camión se quedaba un día entero en las instalaciones del concesionario, con cesionario, la l a operación operaci ón requería requería el concurso concurso de dos personas (una (una para con condu ducir cir el camión hasta el concesionario y otra para que, utilizando su propio vehículo, reintegrara al conductor a su lugar de procedencia). Para recoger el camión, una vez engrasado y cambiado su aceite, se hacía la operación inversa, que necesitaba también el tiempo y la dedicación de dos personas. «¿Por qué no utilizar para nuestros camiones las estaciones de engrase rápido?», se preguntó Stan. Puesta en práctica su idea (esto es, enviando un conductor a la estación de engrase rápido y permitiendo que esta persona esperara los treinta minutos que duraba el servicio), Stan ahorró mensualmente a su compañía unos mil seiscientos dólares en gastos de mantenimiento y en horas de trabajo. Además de esto, el nuevo sistema hizo posible, en días de engrase, la utilización de los camiones durante la mayor parte de la jornada de trabajo. 2 . Modificación. Modifi cación. ¿Se puede modificar un producto o sistema ya existente para crear algo diferente? Los fundadores de Think Big modificaron productos estándar haciendo versiones agrandadas de ellos. Sus ejemplares gigantes de productos corrientes, que abarcaban desde lápices y blocs para mensajes telefónicos hasta animales y muebles, crearon mercados totalmente nuevos en el ámbito de la publici publicidad, dad, decoración y novedades.
3 . Sustitución. Sustitución. Muchas veces, mediante la aplicación de nuevas tecnologías, se pueden pueden corregir ineficiencias ineficiencias y solucion s olucionar ar problemas. problemas. Sin embargo, embargo, hay numerosas ocasiones en las que la imaginación puede enmendar situaciones de una forma más fácil y efectiva. Darlene A., jefa administrativa de la firma Mass. Mailers, se consideraba incapaz de retener al personal que desempeñaba un trabajo extremadamente aburrido y rutinario: el ensobrado a mano de prospectos y muestras. La mecánica del trabajo era de tal naturaleza que no podían realizarlo las máquinas automáticas que normalmente se empleaban para esta actividad. No sólo era elevado el coste marginal producido por esta excesiva rotación de personal, sino que, además, nunca podía estar segura de disponer en el momento preciso de los trabajadores necesarios. Reconociendo que este tipo de trabajo podría en verdad resultar aburrido para el empleado medio, pensó que quizá sería una buena oportu opor tunidad nidad para par a una una persona per sona ment mentalmen almente te dism dis minuida inuida que quisiese quisies e real r ealizar izar una tarea útil. Se puso en contacto con una entidad local de disminuidos físicos y, tras tratar el asunto con varios de sus trabajadores sociales, acordaron ocupar varios puestos de ensobradores con hombres y mujeres allí acogidos. Esta nueva forma de enfocar el asunto permitió a la jefa de administración contratar empleados a quienes les gustaba el trabajo, por lo que no tardaron en convertirse en elementos valiosos y estables de la compañía. compañía. 4 . Eliminación. Una Eliminación. Una de las principales causas de la lentitud de los procesos y de la elevación de los costes es el papeleo excesivo. Cuando las empresas crecen se produce un au aum men ento to paralelo paralel o de su bu burocracia rocracia —proliferación de formularios formularios e informes—, que puede llegar a obstaculizar la productividad. ¿Son todos estos impresos realmente necesarios? Gil W. estaba bastante enojado debido a que su compañía había decidido que el personal de ven ventas tas cu cum mplimentase plimentase un nuevo impreso, impreso, aparte de los varios qu quee ya tenía que rellenar. Estaba claro que no podía dedicarle a las ventas el tiempo necesario porque se lo impedía el abundante papeleo. Cuando se quejó de esto a s efe, éste se encogió de hombros y se limitó a decirle que era una información que necesitaban «arriba». Gil se hizo con un ejemplar de todos los impresos que tenía que rellenar, los colocó encima de una mesa uno al lado del otro y analizó la información que solicitaban. Pronto descubrió que muchos de los datos que se pedían estaban duplicados. duplicados. En vez de agarrarse a esto, es to, Gil diseñó dis eñó un nuev nuevoo im i mpreso que, además de ser fácil de cumplimentar, proporcionaba a la dirección todos los datos que necesitaba. Esto no sólo simplificaba el trabajo de los vendedores, sino que también le ahorraba a la compañía una considerable suma de tiempo y dinero. Y no paró aquí la cosa: la iniciativa de Gil dio pie a que la compañía emprendiera una revisión exhaustiva de todos los impresos y eliminara un buen número de ellos por innecesarios innecesarios y obsoletos.
5 . Adaptación. Adaptación. El hecho de ser innovador no está limitado a proponer ideas totalmente originales. Con frecuencia, las personas creativas adaptan lo que ha funcionado para otros —la mayoría de las veces en situaciones distintas— para solucionar solucionar problem pr oblemas as propios. pr opios. El North Jersey Limousine Service proporciona transporte terrestre desde varias ciudades de Nueva jersey hasta los principales aeropuertos del área metropolitana de Nueva York. Una queja bastante generalizada de sus clientes habituales era la cantidad de tiempo que perdían cuando llamaban para hacer las reservas. En cada llamada tenían que dar el nombre, la dirección, el número de teléfono y el número de la tarjeta de crédito, así como otros datos. Uno de los directivos de esta compañía era un asiduo cliente de una gran empresa dedicada a la venta por correo. Esta persona observó qu quee después de su primer primer pedido, nunca más se le pidió otra información que no fuese el producto o el servicio que quería comprar. Se enteró de que la empresa tenía una base de datos informatizada que contenía toda la información relacionada con sus clientes; de esta forma, cuando un cliente llamaba era registrado por un identificador de llamadas y sus datos inmediatamente mostrados en la pantalla del ordenador. La adopción de este sistema por parte de North Jersey Limou Limousine sine Service Servi ce le l e ha supuesto supuesto acortar el tiempo tiempo de recepción de u pedido desde más más de tres minu minutos tos hasta hasta veinticinco veinticinco segun segundos. Las mejoras anteriores son solamente unas pocas de las muchas formas que existe para estimu estimular los juicios creativos. Si ejercitas ejerci tas tu imag imaginación inación,, si ex expan pandes des tus tus horizontes y si desechas los métodos convencionales para solucionar problemas, te harás más inventivo, solucionarás problemas difíciles e iniciarás y llevarás a la práctica ideas nu nuevas evas e interesant interesantes. es. Esto no sólo ben beneficiará eficiará a tu compañía, sino que además te proporcionará una gratificante sensación de logro cuando veas que tus ideas han llegado a ser una realidad. real idad. Es de lamentar que los juicios creativos, que surgen sin dificultad si reciben el adecuado fomento, sean eliminados desde la infancia por la conformidad y la consideración excesiva de las consecuencias que nos imponen nuestros profesores, nuestros padres y, más adelante, nuestros jefes. Con harta frecuencia la creatividad queda bloqueada por lo que podríamos llamar la «luz roja» de la prudencia: «Quítate esa idea de la cabeza, va en contra de las normas de la compañía», o «Nunca lo haríamos de esa manera porque...». Hay que tratar las nuevas ideas co espíritu abierto y no buscar razones para no exponerlas. Encendamos la luz verde. Abonemos nuestra mente para que en ella crezcan las ideas. Ampliemos igualmente nuestro pensamiento más allá de lo obvio. No todas las innovaciones innovaciones tienen tienen qu quee fun funcionar o merecen qu quee se les preste excesiva consideración. No obstante, si tienes una idea, piensa al menos en ella o coméntala con los demás; es una forma efectiva de averiguar su viabilidad. Si se rechaza, entérate bien de los motivos. No te descorazones. Hay veces en que la idea,
por muy buena buena qu quee parezca, no es idónea para una determinada determinada aplicación aplicaci ón o no es apropiada en una circunstancia específica. Esto no quiere decir que no sea buena. Tampoco hay que tomar el asunto como una afrenta personal. Es la idea la que se rechaza, no tú.
LA CREATIVIDAD PUEDE SALVAR UNA EMPRESA MORIBUNDA Hay incontables ejemplos de compañías que estaban al borde de la quiebra y que, gracias al pensamiento creativo de sus líderes, además de ser salvadas, fuero catapultadas hacia el éxito. Durante más de cuarenta años, Pitney Bowes controló el cien por cien del mercado relacionado con el pesaje y la medición de la correspondencia que transportaba el servicio público de correos. Casi la mitad de toda la correspondencia de Estados Unidos era procesada a través de las máquinas de esta compañía. Esta situación terminó en el mismo instante en que el U.S. Postal Service le retiró el monopolio. Esto dio lugar a una concurrencia de competidores con ideas innovadoras; concurrencia ésta que redujo drásticamente la cuota de mercado de Pitney Bowes. Por fortuna, un líder llamado Fred Allen se incorporó a la empresa en calidad de consejero delegado, llevando consigo una visión mucho más amplia de cómo debía gestionarse su nueva empresa. En sus planes estaba conseguir que Pitney Bowes no fuese vista solamente como una compañía de pesaje y medida de correspondencia, sino también como una compañía que proporcionaba tecnología y servicios para la mensajería en general. Allen se percató de que era inminente la llegada de la era de los faxes y de las fotocopiadoras, como así mismo de que estos productos podía beneficiarse beneficiarse de la competen competencia cia técnica técnica de su compañía compañía y de la bu buena ena reputación de ésta en ventas y servicio técnico. Esta novedosa visión dio sus frutos, por lo que a finales de los ochenta una mitad de los ingresos de Pitney Bowes procedían de productos productos introducidos, introducidos, más o men enos, os, tres años antes. antes. La pu puesta esta en marcha de la innovadora concepción empresarial de Fred Allen dio lugar al desarrollo de una nueva estrategia de mercadotecnia, así como de unos productos de oficina actualizados que necesitaba el nuevo modelo comercial. Otras grandes compañías han conservado su grandeza porque se han atrevido, no sin cierta audacia, a reevaluar, revisar, realinear y replantear sus estrategias comerciales. La cadena de tiendas de comestibles Kroger tuvo que llevar a cabo una profun profunda y ex exten tensa sa remodelación remodelación con el fin de con convertir vertir sus tiendas tiendas e supermercados, supermercados, lo cual le permitió permitió su s uperar en ventas ventas a sus principales competidores. competidores. La gigantesca empresa farmacéutica Abbot se deshizo de todos sus competidores concentrándose en la diagnosis y en productos nutricionales hospitalarios. Para conseguir el éxito, estas empresas tienen muchas veces que superar la oposición de directores y de otros directivos. Fred Allen nunca perdió la esperanza. Estaba convencido de que su imaginación y creatividad, como también s atrevimiento en llevar a cabo sus proyectos, darían a la postre resultados milagrosos. Así que cuando tengas tus dudas, recuerda los logros alcanzados por líderes de la pasta de Fred Allen. Entron Entroniza iza en tu men ente te las imág imágenes enes men entales, tales, ideas y
pensam pensamient ientos os qu quee te sanan, sanan, ensalzan ensalzan,, alientan, alientan, motivan y fortalecen. fortalecen. Es verdad qu quee llegas a ser lo que tú te imaginas que eres. Tu siempre activa imaginación es suficiente para rehacer el mun undo do a tu antojo. antojo. Confía en que las l as leyes de d e tu ment mentee hará que te ocurra lo mejor; de este modo podrás saborear todas las buenas cosas de la vida.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Todo el mundo puede ser creativo. No necesitas ser un Edison o un Bill Gates para ser in i nnovador. Tienes Tienes dentro dentro de ti la facultad facultad de echar echar a volar tu imaginación. De ti depende el desarrollo de esta facultad. Puesto que tienes la capacidad de imaginarte el resultado final, tendrás control sobre cualquier circunstancia o situación. Si deseas que se haga realidad un deseo, deseo , anhelo, anhelo, idea o plan, pl an, sólo sól o tienes que formar formar en tu mente ente el retrato mental ental de esta acción. imagínate constantemente la realización de tu deseo; de este modo, harás que se infiltre en tu mente subconsciente y que verdaderamente suceda. Tu imaginación puede estructurar y materializar cualquier idea o deseo. Puedes imaginar imaginar abundancia abundancia donde d onde hay escasez, escas ez, efectividad efectivida d donde hay inefici ineficiencia encia y crecim crec imiento iento donde im i mpera el estancamiento. estancamiento. observa lo que otras compañías han hecho en circunstancias parecidas. Si adaptas las medidas qu quee a ellas el las les han dado buen buen resultado, resultado, puedes puedes ser capaz de darle una solución adecuada a tu problema. Utiliza tus facultades imaginativas. Descubre aspectos de tu trabajo o de tu negocio que requieran mejora. No tengas reparos en utilizar nuevos métodos y sistemas. Puede que surjan contratiempos, pero si echas mano de tus poderes creativos tendrás éxito en todo lo que emprendas.
10 Suprime tus malos malos hábitos
Cualesquiera que sean tus malos hábitos y tus puntos débiles que desees corregir, encontrarás el remedio dentro de ti mismo. Tanto si el hábito es de índole depravada como si es algo tonto que te molesta de alguna manera, puedes desembarazarte de él. Estás capacitado para convertir tu debilidad en fortaleza. Asimismo, en tus manos está neutralizar la acción de todos los enemigos de tu éxito y de tu felicidad; para ello sólo tienes que recabar la ayuda de tu divinidad, de ese sublime poder que permanece per manece en estado latente lat ente dentro dentr o de ti. Todos somos seres de hábitos. Cuando tenemos necesidad de hacer ciertas cosas repetidas veces, tenemos propensión a hacerlas de la misma manera. El «hábito» puede puede equ equiparar ipararse se a la adicción, a la costum costumbre, al uso o a la adaptación. adaptación. Hay hábitos o rituales que son bastante útiles, toda vez que establecen una rutina o uniformidad de comportamiento que le da a la vida sentido, medida del orden y eficiencia. Sin embargo, hay otros que te encierran dentro de unos patrones psicosomáticos psicosomáticos e inhiben inhiben tu bu buen enaa disposición disposi ción a cambiar. cambiar. Los hábitos con constitu stituyyen una forma de patrones vitales que seguimos porque estamos acostumbrados a seguirlos. Algunos hábitos son buenos y otros, por el contrario, son malos. Los hábitos que adquirimos al desempeñar nuestra profesión u oficio marcan a menudo la diferencia entre un trabajo mediocre y otro excelente. En este capítulo analizaremos el desarrollo de los hábitos y veremos qué es lo que tenemos que hacer para desembarazarnos de los hábitos malos, reemplazarlos por otros buenos y, en general, adoptar patrones de condu conducta cta que nos conduzcan conduzcan al éxito.
EL DESARROLLO DESARROLLO DE HÁBITOS HÁB ITOS BUENOS El carácter dominante, creativo y positivo se forma mediante la constante repetición de actos positivos y pensamientos innovadores hasta que se llega a u pun punto en que estos es tos procesos pr ocesos cerebrales cerebral es se hacen habituales. habituales. Según sea nu nuestra estra línea de pensamiento habitual, llegaremos a tener un carácter fuerte o débil. Si mantenemos una clara actitud mental de naturaleza afirmativa y de confianza e nosotros mismos, llegaremos a ser fuertes y creativos. Si, por el contrario, albergamos pensamientos de duda, de indecisión, de incertidumbre, de dejadez, de autodesprecio y de autocondena nos hacemos negativos e ineficaces. Todo depende del modo en que tu pensamiento habitual configure tu cerebro. Se habla mucho acerca de la trascendencia que tiene la suerte o las circunstancias en el éxito o fracaso de una persona. No hay duda de que estos factores tienen algo que ver en este asunto, si bien muchas veces son los hábitos que desarrollamos y adoptamos los que determinan los resultados que obtenemos. Puesto que nunca queremos tener resultados malos, para conseguir los buenos lo único que tenemos que hacer es seguir nuestra inclinación, nuestra pasión, nuestras apetencias normales, nuestra inercia mental y los hábitos harán el resto. Los hábitos nunca descansan; estemos despiertos o dormidos, siempre están enrollando sus cuerdas invisibles alrededor de nuestros pensamientos y carácter. Para bien o para mal, los hábitos se encargan cada vez más de nosotros. Lo que voluntariamente hacemos hoy, lo haremos mañana con mayor facilidad y pasado mañana con mayor facilidad todavía. Lo mejor para desarrollar buenos hábitos es, en vez de erradicar directamente el defecto o la cualidad nociva, cultivar la cualidad opuesta. Persiste en esto y verás cómo la cualidad mala desaparecerá poco a poco. Mata lo negativo y cultiva lo positivo. Si deseas desprenderte de ellos, el anhelo de algo mejor y más edificante es el antídoto o remedio más eficaz para eliminar las tendencias dañinas. Cuando se forme en ti el hábito de ascender, de aspirar a cosas más altas y mejores, tus tendencias y tus cualidades censurables dejarán de existir; morirán por falta de alimentación.
ELIMINACIÓN DE LOS MALOS HÁBITOS No es fácil desembarazarse desembarazarse de un hábito mu muy antig antiguuo y arraigado. A pesar de esto, es to, miles de hombres y mujeres han demostrado que puede hacerse, toda vez que ha podido qu quitarse itarse de en encim cimaa hábitos qu quee casi destruy destruyen sus carreras carrera s profesionales e incluso arruinan sus vidas. El problema que tiene la mayoría de la gente que trata de desprenderse de sus malos hábitos, o de adoptar unos buenos, es que no tiene una clara idea de su fuerza latente ni tampoco sabe llamar con la suficiente potencia de voz a sus yoes más altos y fuertes. Se aprovecha a medias del poder de su mente subconsciente, la gra palanca qu quee nos ha dado Dios para qu quee podamos podamos elevarnos hasta un estado divino. di vino. Sus resoluciones son débiles, insípidas. La gente no pone en ellas la suficiente audacia y energía. Un modo excelente de destruir un hábito es suprimirle la comida que lo alimenta. No trates un hábito con suavidad ni inten intentes tes eliminarlo eliminarlo poco a poco. Ataca Ataca al enemigo con audacia y contundencia. Sigue el procedimiento que recomienda el profesor William ill iam James para liberarnos liber arnos del poder de un viejo vi ejo hábito y formar formar uno nuevo. El citado profesor nos recomendaba «que para poder apartarnos con éxito de la servidumbre del viejo hábito, debemos ejercer una acción fuerte y decidida. Por otro lado —seguía diciendo—, debemos recabar y acumular todas aquellas posibles circunstancias que refuercen el motivo de la ruptura, por muy justificada que ésta esté; debemos promocionar por todos los medios el nuevo hábito que queremos crear; debemos adquirir compromisos que sean incompatibles con el viejo hábito, y debemos desarrollar nuestra resolución recurriendo a todas las ayudas que conozcamos». La única forma de romper con un hábito es sencillamente dejarlo, aunque, eso sí, tienes que tomar la firme resolución de no hacer nada que te ponga en peligro de volver a él. Si no quebrantas esta resolución, si la cumples a rajatabla, ella misma avivará, para que vengan en tu ayuda, unos ocultos y poderosos resortes cuya existencia quizá ignorabas. Debes cerrar toda posibilidad de volver a las andadas, porque cualquier cualquier recaída qu quee teng tengas, au aunnqu quee sea muy pequeña, pequeña, hará qu quee disminu disminuyya tus tus oportunidades oportunidades de salir airoso. airos o. Esto es aún más difícil de conseguir en el ámbito laboral, donde muchos de tus «malos hábitos» están ya encajados en tu forma de enfrentarte con los problemas. Con frecuencia utilizas unas técnicas que suelen darte buenos resultados, por lo que llegas a la conclusión de que siempre se comportarán de este modo. Estas técnicas se convierten, por tanto, en tu modo «habitual» de desempeñar las tareas y responsabilidades de tu puesto de trabajo. Sin embargo, las circunstancias cambian, y lo que hasta ahora ha funcionado bien puede que deje de hacerlo de repente. No si
cierta tozudez, hay gente que se empeña en seguir con sus hábitos; piensa que s método no fallará porque nunca lo ha hecho. Las personas inteligentes, sin embargo, reconocen y aceptan que el procedimiento habitual no es ahora el mejor para la solución del problema, por lo que lo abandonan y buscan otro nuevo. Un veterano profesor de administración de empresas fue contratado por una firma propietaria de una cadena cadena nacional de tiendas tiendas al por meno enor. r. Su misión isi ón consistía en organizar y administrar un programa de formación para gerentes de tienda. Pues bien, este profesor planificó las sesiones formativas sobre la base de las mismas técnicas de enseñanza que él había empleado con éxito en la universidad. No obstante, enseguida se dio cuenta de que sus lecciones no calaban en los cursillistas. Después de unas pocas sesiones, el profesor y el director de formación de la compañía compañía se s e reunieron reunieron para an analizar alizar la l a escasa escas a efectividad didáctica del programa. programa. El director de formación alegó que los asistentes al curso era gente activa y, por ello, dada a aburrirse en sesiones formativas de ese estilo. El profesor le respondió que su forma de enseñar era exponer una lección en cada sesión, añadiendo que, dado el tiempo de que disponía, era la única manera de transmitirles todos los conocimientos que tenían que asimilar. Remató su argumento asegurando que su método siempre había funcionado bien y que a los cursillistas no les costaría trabajo acostumbrarse a él. El director de formación no aceptó el razonamiento del profesor, por lo que le dijo que debía procurar que los asistentes tuvieran una participación más personal y activa en el proceso formativo. El profesor reflexionó largo y tendido sobre esta cuestión. Pensaba que había aplicado en el programa de formación lo que él consideraba un método por lecciones interesante y, a veces, hasta ameno; método por el que había recibido no pocos elogios. Cambiar su estilo suponía romper con un hábito que para él era muy cómodo. Pese a esto, decidió intentar algo nuevo: se mantendría en un segundo plano —aun —aun cuan cuando do sabía qu quee le iba a costar trabajo ren r enuunciar al sistem s istemaa de lecciones— l ecciones— y haría que la clase cl ase fuese más más participativa. par ticipativa. En la próxima sesión se iba a tocar el tema del reclutamiento de personal. En lugar de dictar la lección que había preparado, comenzó preguntándoles a los gerentes de tienda sobre los problemas que habían encontrado para captar y seleccionar nuevos empleados. Uno tras otro, los cursillistas le fueron contando pormenores acerca de sus métodos, de sus éxitos y fracasos, y de las preocupaciones que les originaba este asunto en particular. El profesor estuvo tentado de darles unas respuestas largas y académicas, pero se refrenó; recordó la resolución que había tomado de que los asistentes se implicaran más en el proceso. Con gran satisfacción por su parte, el profesor fue testigo de cómo un gerente tras otro le contaba sus experiencias, ayudando así a otros gerentes al revelarles sus claves para el éxito y alertarles sobre posibles problemas que podrían tener. El profesor suplemen suplementaba taba sus s us relatos r elatos con breves comen comentarios tarios y resúm res úmen enes. es. Al final final de
la sesión, comprobó que gran parte de lo que él tenía intención de tocar en su lecció se había cubierto a través de las declaraciones personales de los cursillistas, quienes abandonaron la clase llenos de animación y deseando asistir a la próxima sesión. El profesor reconoció ante el director de formación que el hecho de abstenerse de no emplear su propio criterio en el desarrollo de la clase fue una de las cosas más difíciles que había hecho en toda su vida; pero que, sin embargo, su esfuerzo tuvo s debida recompensa, porque tanto él como los cursillistas tuvieron un encuentro grato y fructífero.
LA FALTA DE RESOLUCIÓN Si hacemos un recuento de los malos hábitos laborales, comprobaremos que uno de los más comunes es la negligencia o la dejadez. «Mañana, mañana, mañana, hoy no», no», es la coletill cole tillaa que suele s uele usar la gen gente te holgazana. holgazana. No hay hay que que ser un holgazán olgazán para no hacer hacer las l as cosas a su debido tiempo tiempo o hacerlas a última hora. La mayoría de la gente lo hace. En efecto, solemos aplazar hasta el último minuto la realización de aquellos trámites o tareas que no nos gustan o les tenemos miedo. Hay muchas razones para este comportamiento. Puede que nos incomode lo que tenemos que hacer y que prefiramos hacer otra tarea distinta, aunque a menudo remoloneamos porque tenemos miedo de equivocarnos. En cualquier parte podemos encontramos con que una meritoria habilidad está mediatizada —y, por consiguiente, condenada a hacer un trabajo mediocre— por la influencia entorpecedora y amedrentadora del miedo. Gracias a ese execrable monstruo que es el miedo, hay gente competente en cualquier actividad humana cuyos esfuerzos no sirven prácticamente para nada o cuya capacidad para conseguir algo loable está casi anulada; con el tiempo, el miedo es capaz de convertir a la persona más decidida en un ser irresoluto, indiferente e ineficaz. No hay ningún ingún otro momen omento to como como el presente. presente. Olvidémon Olvidémonos os de otros instan instantes, tes, sólo podemos encontrar fuerza y energía en el presente. La energía que gastamos e retrasar las tareas de hoy para mañana, sería más que suficiente para hacer el trabajo. Además, es mucho más pesado y desagradable llevar a cabo una tarea que ha sido pospuesta. Un trabajo que podía haberse hecho a su debido tiempo co agrado y verdadero entusiasmo, se nos hace más penoso y pesado cuando se realiza con un retraso de días o semanas. La prontitud borra la monotonía y la penalidad de cualquier ocupación. Generalmente, aplazar la realización de algo significa dejar de hacerlo, y voy a hacer algo se convierte en no voy a hacerlo. Emprender una acción es como sembrar una semilla: si no se hace en el momento preciso, se perderá su fruto. En este caso, el verano de la eternidad no será lo suficientemente largo como para hacer madurar el fruto de una acción retrasada. Las personas que siempre actúan con presteza, aun cometiendo errores ocasionales, siempre llevarán las de ganar con respecto a los morosos, incluso aunque éstos tengan un criterio mejor. He aquí algunas sugerencias para luchar contra la falta de resolución: La falta de resolución no sólo da lugar a que no se terminen los trabajos en la fecha estipulada, sino también a que éstos no se inicien con la antelación debida. Ten en cuenta, pues, los plazos acordados. Para esto, lo mejor es seguir
la sentencia de Ben Franklin de «no dejes para mañana lo que puedas hacer hoy». Deja a un lado el temor de hacer algo nuevo o diferente. investiga a fondo el asunto y entra en acción sin demora alguna. cuando cuando tengas tengas en tu agenda agenda la l a real r ealización ización de un proyecto complejo, no te dejes deje s abrumar por la situación. Lo mejor que puedes hacer en este caso es dividir el proyecto proyecto en varias fases y establecer establecer un plazo de finalización finalización para cada uno uno de ellos. Haz las cosas que más temas o te desagraden cuando estés más despejado y tengas más energías. Establece puntos de consecución intermedios. Encontrar motivación para la iniciación inicia ción de un proyecto que no dará sus frutos hasta pasado pasad o un tiempo tiempo considerable, es un tanto difícil. Sin embargo, si estableces fechas de consecución intermedias para cada fase del proyecto, encontrarás motivos para seguir adelante hasta el final del mismo a medida que vayas cumpliendo los plazos parciales. Realiza Reali za un un comienzo comienzo arbitrari arbi trario. o. Si no sabes cómo cómo comenzar comenzar un proyecto complejo, en vez de darle vueltas y más vueltas escoge una premisa preliminar y empieza a trabajar. El propio trabajo estimulará y encauzará tu cerebro. Si ves que no vas por buen camino, puedes empezar otra vez. Es mejor abordar enseguida enseguida el proyecto con talante activo y emprendedor emprendedor,, que comenzar comenzar con retraso por estar pensando de qué forma le metes mano. cuando al margen de nuestro trabajo ordinario nos asignan la realización de un proyecto proyecto especial, tendem tendemos os a apartarlo a un lado «hasta «hasta que que dispongam dispongamos os de algún tiempo libre». En este caso, lo mejor es destinar cada día un tiempo específico de tu jornada norm normal al de trabajo a trabajar trabaj ar sobre sobr e el proyecto. proyecto. Date tú mismo un premio cuando culmines a tiempo una tarea que normalmente sueles posponer.
SÉ CONSCIENTE DE TUS DEBILIDADES En el supuesto de que tengas algún hábito censurable que te haga ir siempre retrasado y te impida tener éxito en tu trabajo, reunirás más fuerza para desprenderte de él é l si s i constan c onstantem tement entee te dices di ces a ti mism is mo lo l o sigu si guiente: iente: «Sé que esta forma mía de ser y de actuar (descríbela con brevedad) es la causa de que no tenga a tiempo mis trabajos. No soy lo eficiente que debiera ser. Si no fuese por esta debilidad mía, pensaría con más claridad y controlaría mucho mejor mi mente. Aborrezco mi hábito porque me retrasa y hace de mí un fracasado. Sé que como no me desembarace de él, estaré cada vez más ligado a él, lo que hará mucho más difícil la posibilidad de dejarlo.» Siempre que te encuentres solo, háblate a ti mismo de esta manera; te sorprenderá la rapidez con que esta audible sugestión aflojará el agarre del hábito en cuestión. E poco tiempo, tiempo, tus tus soliloquios soli loquios le darán tant tantaa fortaleza fortaleza a tu tu comprom compromiso iso que serás capaz de erradicar enteramente tu debilidad. Wally L. era uno de esos jefes que pensaba que debía controlar totalmente su departamento. Tenía a su cargo doce técnicos, cuyos trabajos, a pesar de ser personas muy competen competentes, tes, comprobaba y requetecom requetecomprobaba probaba a su terminación terminación y, y, a veces, también durante su realización. Debido a que la rotación de personal en este departamento era superior a la de los demás, el jefe de Wally le llamó para debatir esta cuestión. «Wally, las entrevistas de salida señalan que todas las personas que dejan tu departamento aducen la misma queja. Están molestas porque les supervisas el trabajo con excesiva minuciosidad. Tienes buena gente a tu mando; déjales, pues, que hagan hagan sus tareas.» tare as.» «Pero —replicó Wally— yo soy el responsable del trabajo que se lleva a cabo en mi depar d epartam tament ento; o; por tanto, tanto, si no estoy encima encima de ellos el los,, no cumplo cumplo con mi mi deber.» deber .» «Wally, a los buenos empleados hay que dejarlos trabajar sin que haya alguien que, por encima de su hombro, mire constantemente lo que están haciendo. Yo mismo soy el responsable de tu trabajo y, porque confío en ti, no intento en absoluto de enterarme de todo lo que haces. Confía, pues, en la gente que trabaja para ti.» «Pero si los dejo que vayan a su aire, no podré detectar y corregir a tiempo sus errores.» «Existen otras formas de controlar que no implican una supervisión excesiva. Hay técnicas de gran aceptación sobre cómo delegar el trabajo de manera efectiva; entérate entérate de ellas ell as y aplícalas.» aplícalas .» El jefe de Wally le explicó varias de las técnicas que se analizan a fondo en el capítulo 11 de este libro. Nuestro Nuestro hombre hombre dedicó dedi có algún tiem tiempo po a pen pensar sar sobre lo que su jefe le había dich di cho. o.
Tenía miedo de dejar su riguroso control, aunque sabía que tenía que hacerlo. Era duro para él renunciar de buenas a primeras a la supervisión constante y detallada que hasta entonces había estado ejerciendo. Cuando se sentía tentado de mirar lo que estaba haciendo uno de sus técnicos, se decía para sí: «No lo hagas; debes confiar e él (o en ella).» Con el tiempo, logró que todos y cada uno de sus empleados le inspirasen la debida confianza, reconociendo además que, aunque de vez en cuando se cometía errores, éstos eran fácilmente detectados y corregidos por el técnico encargado de la inspección. El trabajo se hizo más llevadero para Wally, a la par que se redujo la tensión existente en su departamento. La alta rotación de personas bajó a niveles normales y Wally dispuso de más tiempo para dedicarse al trabajo propio de su puesto. puesto. Emily R. siempre lo ha hecho todo a la carrera. Incluso en su época de colegiala, hacía a toda prisa sus deberes escolares y sus sus tareas caseras cas eras con el fin de terminarlas terminarlas lo antes posible y poder salir a la calle a jugar. Cuando consiguió su primer trabajo como empleada registradora de datos, siguió comportándose de la misma manera. Solía terminar sus trabajos en un santiamén, si bien éstos estaban generalmen eneralmente te cu cuajados ajados de errores y tenían tenían qu quee rehacerse co frecuencia. Su supervisora le aconsejó que no se apresurase tanto y que fuese más cuidadosa; sin embargo, fue incapaz de dejar la costumbre adquirida en sus días escolares. A la vista de esto, su jefa la puso a prueba con estas palabras: «Emily, eres una persona muy trabajadora, pero tu hábito de supeditar la exactitud a la velocidad da lugar a que tu trabajo, por regla general, deje mucho que desear. Debes suprimir de tu conducta este hábito, porque si no mejoras no tendremos más remedido que prescindir de tus servicios.» Después de esto, le sugirió que la próxima próxima tarea que le asignaran asignaran la llevase l levase a cabo pensando sólo en la precisi pr ecisión ón de la misma; esto es, es , sin si n tener tener en cuenta cuenta para par a nada el tiempo. tiempo. Este incident i ncidentee hizo pensar a Emil Emilyy. Por un unaa parte, pa rte, estim e stimaba aba que su jefa tenía tenía razón, aunque por otra se enorgullecía de su velocidad. Al final se decidió por intentar dejar su hábito. En la siguiente tarea, estuvo durante un tiempo trabajando a una velocidad más reducida, pero al cabo de un rato comenzó a incrementarla de nuevo. De pronto se paró, comprobó el trabajo que había hecho hasta ese instante y observó que la primera parte estaba completamente exenta de errores, mientras que la segunda, aquella que había realizado a una mayor velocidad, adolecía de varias equivocaciones. equ ivocaciones. Corrigió Corr igió las l as equivocaciones equivocaciones y siguió siguió trabajando. trabajando. Tal como le estaban rodando las cosas, no pudo menos que pensar lo siguiente: «Este mal hábito me está colocando dentro de la empresa en una situación delicada, ya que si comparan mi trabajo con el de los demás, no hay duda de que salgo perdiendo. Sé que que soy más más habilidosa que mu much chos os de mis mis compañeros, compañeros, pero lo l o cierto es que, en definitiva, ellos hacen mucho más trabajo que yo. Voy a poner todo de mi
parte para acabar con este maldito defecto defecto mío qu quee está pon poniendo iendo en peligro mi futuro profesional. Me cueste lo que me cueste, voy a liberarme de este afán de colocar la velocidad vel ocidad por en encim cimaa de la l a exactitu exactitud.» d.» A Emily le costó varias semanas programar su mente subconsciente para que aceptase su resolución de disminuir la velocidad en aras de una mayor exactitud, y una vez conseguido esto nuestra amiga se convirtió en uno de los elementos más productivos productivos del departam depar tamen ento. to.
NO ELUDAS LA VERDAD Reconoce tus malos hábitos. No trates de soslayar la cuestión. No podrás erradicar un hábito malo si te niegas a admitirlo. Vives en una prisión psicológica que tú mismo has construido. Estás sometido a la influencia de tus creencias, opiniones, preparación académica y entorno. Al igual que la mayoría de las personas, eres un ser de hábitos. Estás condicionado a reaccionar de la forma que normalmente lo haces. Puedes introducir en tu mentalidad la idea de mejorar tus hábitos de trabajo, de forma que llegue hasta las profundidades de tu subconsciente. En este punto, adquirirás un nuevo conocimiento de cómo funciona tu mente. Además de demostrarte la verdad a ti mismo, descubrirás dentro de tu propio ser los infinitos recursos que respaldan tu posicionamiento. Si evidencias un vivo deseo de liberarte tú mismo de estos elementos que daña tus capacidades, es señal de que estás ya sanado en un cincuenta y uno por ciento. Cuando tu deseo de abandonar un mal hábito sea mayor que tu necesidad de continuar con él, te asombrará descubrir que su superación está sólo a un paso de distancia. Cualquiera que sea el pensamiento en el que aferres tu mente, ésta lo agrandará. De aquí que sea conveniente involucrar a la mente en el concepto de éxito y logro. Mantenla centrada en esta nueva dirección de la atención. Al hacerlo, generas sentimientos que gradualmente impregnan el concepto de éxito y logro. Cualquier idea a la que le des un carácter sentimental de esta manera, será aceptada por t subconsciente y hecha realidad.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Nun Nunca es fácil dejar los hábitos, au aunnqu quee es posible hacerlo. A con contin tinuuación te hago diez recomendaciones que te deberían ayudar a liberarte de ciertos patrones de conducta; patrones éstos que te impiden ser el hombre o la mujer que realmente te gustaría ser: 1. Escoge el hábito hábit o que deseas cambiar. Pon cambiar. Pon en tu punto de mira un hábito que no solam sol ament entee sea s ea un element elementoo pertu per turbad rbador or en tu vida, vida , sino si no que también también sea se a causa ca usa de que no logres a tiempo tus objetivos. Selecciona un patrón de conducta contraproducente sobre el que descargar tu descontento; procura cambiarlo para darle un carácter constructivo. problema. Una 2. Evalúa el problema. U na vez que hayas hayas selecc se leccionado ionado el e l hábito, determina determina qué es lo que realmente haces y qué es lo que de verdad desearías hacer. Desmenuza un problema grande en partes más pequeñas y manejables. pl azos que, aun representando repr esentando para ti t i un desafío, desaf ío, 3. Establece una meta y unos plazos sean al menos alcanzables. alcanz ables. Así Así es como deben ser las metas y sus plazos de consecución. Si de manera apropiada y gradual expandes tus aspiraciones y acciones, con toda seguridad alcanzarás a su debido tiempo los objetivos deseados. 4. Prepárate para soportar sopor tar la l a pena por la pérdida pérdi da del hábito. hábit o. Si Si antes o durante el proceso proc eso del cambio cambio del hábito sient si entes es un unaa punzant punzante, e, aunque aunque no profu pro funda, nda, sensación de pérdida, no tienes por qué extrañarte. Quizá es que echas de menos la satisfacción de encontrar errores en el trabajo de tus empleados cuando los controlabas en demasía, o que te apena la perspectiva de dejar de enorgullecerte —aunque tu trabajo estuviese plagado de equivocaciones— de ser el empleado (o la empleada) más rápido de tu departamento. En realidad, esto no tiene importancia alguna; con el tiempo, tu mente subconsciente se adaptará a la nueva situación situación y dejarás de sen s entir tir la pérdida. 5. Consulta con un experto o asesor. Con asesor. Con objeto de aprovechar su experiencia y conocimiento, pídele a un amigo o a un asesor profesional que actúe como tu tutor en esta fase primaria del proceso. Este tutor te ayudará a establecer metas y te proporcionará consejos y apoyo para manejar los molestos sentimientos que posiblemen posi blemente te aflorarán aflor arán en tu ánimo; ánimo; además además de esto, es to, te hará sug s ugerencias erencias y te estimulará si te quedas atrás. 6. Entra en acción. ¡Hazlo! acción. ¡Hazlo! No dudes en dar el primer paso. Enseguida empezarás a recibir impresiones sobre lo que puedes o no puedes manejar junto con inform información ación relativa a los recursos dispon dis ponibles. ibles. Con toda toda seguridad seguridad lograrás tener una idea bastante profunda del conocimiento, las aptitudes y los apoyos que requieren una supervivencia vital. 7. Únete a grupos de personas que personas que deseen des een romper con el mismo mal mal hábito o que
quieran desarrollar uno nuevo. Si varias personas tienen una meta común e interactúan entre ellas, el apoyo que cada una presta a los restantes miembros del grupo adquiere una dimensión añadida. Fíjate en esos grupos especialmente organizados para ayudar a sus componentes a salir de determinadas situaciones críticas. El grupo de los Alcohólicos Anónimos es un buen ejemplo de esto. 8. Actúa Actúa sistemáticamente. si stemáticamente. La La modificación de la conducta es un proceso evolutivo que, a menudo, tiene tres fases perfectamente diferenciadas. En la primera primera fase tiene tiene lugar lugar la liberación li beración por nu nuestra parte de ese patrón patrón de conducta que nos está perjudicando; en la segunda, se produce el cambio propiament propiamentee dicho, mientras ientras que en la tercera fase hacem hacemos os lo necesario para aclimatarnos y dominar el patrón de conducta recién entrenado. La primera fase implica el reconocimiento de los patrones de conducta perjudiciales y el inicio de su abandono. La segunda fase está destinada a incorporar nuevas pericias, herramient erramientas, as, recursos y actividades positivas. posi tivas. Si el primer primer paso es depresivo, depres ivo, la fase intermedia podría provocar ansiedad si aplicamos torpemente nuevas ideas. La fase final se produce cuando por medio del ensayo y el error, y la correspondiente práctica, conseguimos dominar el nuevo hábito. El cambio comienza cuando nos sentimos más naturales. 9. ¡No tires la l a toalla! Una toalla! Una de las características más engañosas de la modificación de la conducta es que, a veces, se produce un rápido aprendizaje al principio del proceso, seguido de un preocupante estancamiento. Procura no descorazonarte por esto. No seas demasiado optimista tras alcanzar rápidas victorias, ni tampoco te desinfles a las primeras de cambio si tienes algún que otro contratiempo. Se trata del natural flujo y reflujo de la vida; algo que te mueve a levantarte y a seguir hacia delante cuando algún golpe traicionero te ha hecho besar el suelo. El éxito sólo se alcanza si siempre nos levantamos después de caernos, si siempre recobramos nuestra presencia de ánimo después de tener miedo y si siempre logramos tranquilizarnos después de sentir ansiedad. 10. Llega hasta el final. final . Llegar hasta el final del camino superando toda clase de obstáculos obstáculos y dificultades, dificultades, es la característica car acterística esen es encial cial para terminar terminar con aprovechamiento cualquier proceso de aprendizaje. Romper, construir y dominar una cadena intrincada de aprendizaje-conducta profundamente arraigada es un proceso que se extiende extiende a lo largo l argo de toda la vida. vi da.
Segunda Parte OBTENCIÓN DE LA COOPERACIÓN Y APOYO DE LOS DEMÁS No pienses mal de tu t u prójimo prój imo porque, si lo haces, haces , es como si tú mismo mis mo te administraras veneno. El amor es la clave para llevarse bien con todo el mundo. Amar es respetar la divinidad del otro. El hecho de tener éxito en tu carrera profesional depende muchas veces de los demás. Normalmente son jefes, subordinados y colegas que trabajan en tu misma empresa. Aunque a veces, como pasa con los clientes o suministradores, son personas de fu fuera de tu compañía compañía Por consiguiente, tendrás que motivar a tus empleados y jefes, incluso a tus clientes y proveedores, para que colaboren contigo y poder así conseguir tus objetivos. Y para lograrlo, tendrás que agudizar tus aptitudes comunicativas y tu poder de persuasión a fin de lograr qu quee los demás demás acepten tus ideas. Ten endrás drás qu quee aprender a bregar con gente difícil, a disentir sin ser desagradable, a sacarle a t tiempo el mayor provecho posible y, en general, a ser un líder efectivo. En los capítulos que siguen te enterarás de qué forma puedes conseguir todo lo anterior; forma que esencialmente consiste en potenciar el poder de tu mente subconsciente para obtener la cooperación y la colaboración de aquellos hombres y mujeres que interactúan contigo contigo en el camino camino hacia el e l éxito.
11 Conviértete en un líder
Para que tengas éxito en la dirección de los demás, tienes que estar verdaderamente convencido de que tienes madera de líder. Para convertirte en un dirigente, tienes que instilar insti lar en tu mente subconsciente dos creencias muy simples: creer que lo que tú quieres puede suceder y creer que sucederá. No todas las personas de éx éxito ito son líderes; líder es; au aunnqu que, e, eso sí, todos los bu buen enos os líderes son personas de éxito. No sólo son de por sí personas triunfadoras, sino que al ser para los demás un ejemplo vivo, imbuyen en el ánimo de éstos el ansia de triunfar. Los buenos triunfadores, además de saborear las mieles de su propio éxito, se afanan en ayudar ayudar a los l os demás demás para que éstos, a su s u vez, tengan tengan también también éxito. La creencia de que el líder nace y no se hace ha sido generalmente aceptada a lo largo de las distintas épocas. De hecho, fue el fundamento del feudalismo y de la monarquía absoluta. Incluso en América, en donde personas de origen muy humilde han ocupado altos puestos, mucha gente todavía cree que estas personas llegaron ta alto porque nacieron nacieron con los rasgos típicos del líder. líder . En la mayoría de las empresas hay ciertos hombres y mujeres que, tras escalar los necesarios niveles jerárqu jerár quicos, icos, ocu ocupan pan puestos puestos de supervisión y alta dirección direcci ón.. ¿So todas estas personas «líderes natos»? La experiencia nos ha demostrado que no tienen por qué serlo. Las personas llegan a ser los titulares de un puesto de liderazgo y responsabilidad por muchas y diversas diver sas razones: razones: por an antig tigüedad, üedad, por elección (en ( en el sector público), por nepotismo epotismo o porque desempeñan desempeñan bien su trabajo. No suelen ser seleccion selecci onadas adas por su experiencia o aptitu aptitudes para el liderazg lider azgo; o; de aqu aquíí qu quee teng tengan que aprender a ser líderes. El hecho de que una persona reúna las condiciones necesarias para ocupar un puesto de mayor envergadura, no quiere decir que sea idónea para dirigir el trabajo trabaj o de otras personas. Esta persona tendrá tendrá que aprender a ejercer ej ercer fun funciones de liderazgo. Tendrá que estudiar técnicas de dirección, leer libros sobre el tema y asistir a conferencias, así como poner en práctica lo que haya aprendido.
CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LOS GRANDES LÍDERES Aunque todos los grandes líderes, tanto del pasado como del presente, posee unos rasgos personales que los hicieron o los hacen grandes, hay ciertos aspectos de sus personalidades que son comunes a todos ellos. En mi opinión, las cualidades que poseen todos todos los dirigen dir igentes tes destacados son las sig si guientes. ientes. 1 . Los grandes líderes identifican identi fican y cultivan culti van a sus entusiastas entusias tas seguidores y son un ejemplo para éstos. Pocos éstos. Pocos negocios o empresas podrían sobrevivir o prosperar si no tuviesen gente que se dedicara a llevar a cabo los programas de formación de directivos. En todas las generaciones, en todos los países y en todos los aspectos de la vida ha habido gente que ha conducido los ejércitos a la victoria, que ha influido en las diversas artes o que ha fundado prósperas empresas y dinámicas organizaciones. La habilidad más importante que un líder puede tener es medir a los demás, aquilatarlos, sopesarlos, estimar su fortaleza y conocer su grado de debilidad. Los líderes suelen rodearse de gente con aptitudes que ellos no tienen; de gente que, llegado el caso, pueda cubrir sus defectos y deficiencias con eficacia y habilidad. De este modo, el líder logra formar un grupo al que la combinació aunada de todas facultades y pericias de sus miembros le imprime una gran eficacia y capacidad operativa. Para llegar a esto, un buen líder tendrá a veces que reestructurar su organización e incluso apartarse para hacerle un hueco a otro (u otra) más preparado pr eparado que él. Un buen ejemplo de esto lo encontramos en Sean Perich, fundador de Bakery Barn, una empresa productora de galletas proteínicas. En menos de cinco años, Peric encumbró a la compañía hasta el listón de los seis millones de dólares; cosa que consiguió vendiendo sus productos en gimnasios y establecimientos 7-Eleven. Si embargo, en algún momento del año 2005, la subida de Bakery Barn hacia lo más alto sufrió un parón, obligando a Perish a mirar con ojo crítico a su equipo, incluido él mismo. Se daba la circunstancia de que, sobre la base de sus propias ideas, la compañía había dado un golpe de timón y había empezado la comercialización de nuevos productos; por ser Perish el instigador, este cambio de rumbo no encontró objeción alguna. Su equipo de alta dirección (compuesto principalmente por familiares) funcionó bien en un principio, pero ahora reconocía que tanto él como ellos no poseían la experiencia dietética y empresarial necesaria para salvar la compañía. Se necesitaba savia nueva. Contrató a un interventor a tiempo completo y comenzó a entrevistar candidatos para el puesto de presidente. Asimismo, formó un equipo de investigación y desarrollo de tres miembros con objeto de que propusiera ideas nuevas y más más objetivas qu quee sirvier si rvieran an de apoyo apoyo a las l as decisiones deci siones empresari empresariales. ales. Una reorganización tan audaz y difícil como ésta, fue también requerida de u
fundador mucho más prominente, David Neeleman, en su día consejero delegado de Jet Blue, unas líneas aéreas innovadoras y de bajo coste. Aunque siguió con el cargo de presidente del consejo de administración, Neeleman se dio cuenta de que no tenía suficiente pericia empresarial para colocar a Jet Blue en un peldaño más alto. Esto no quería decir que él no fuese un gran visionario y un eminente hombre de empresa; al contrario, lo que quería decir es que era todo esto y más; o sea, un verdadero líder. 2. Los 2. Los grandes gr andes líderes suelen dirigir dirigi r sus esfuerzos. esfuerz os. Los Los grandes líderes saben lo que necesitan y dirigen sus esfuerzos para conseguirlo. Las personas que no aprende a dirigir sus esfuerzos desde su más temprana edad (o sea, a concentrar todo s poder en algo) nunca alcanzarán alcanzarán un señalado éx éxito. ito. La gente gente que posee el don de la unificación, aquella cuyos esfuerzos están persistentemente ligados a un objetivo central, es la que por regla general consigue llegar hasta lo alto del muro. Esta gente sabe que lo que cuenta no es la cantidad de trabajo que puede hacerse de una sola vez —sin parar—, sino la que se consigue mediante un esfuerzo persistente y bie dosificado. Es el esfuerzo firme y constante, la finalidad inexpugnable y el entusiasmo inquebrantable los que ganan la batalla de la vida. 3 . Los grandes líderes han afrontado y superado enormes dificultades. difi cultades. La adversidad puede destruir a algunas personas; sin embargo, a todos los grandes líderes la adversidad les ha servido para ganar nuevos laureles. Robert Fulton, el creador del barco de vapor, fracasó en varias ocasiones. Antes de que hiciese con éxito su primer viaje y revolucionara el transporte por mar, a su barco lo llamaban en plan de burla el «disparate de Fulton». Helen Keller, ciega y sorda desde niña, logró superar estas discapacidades y se convirtió en una respetada e idolatrada escritora escri tora y educadora. educadora. Un aparentemente apocado y modesto abogado llamado Darwin E. Smith, pertenecient pertenecientee a la plantill plantillaa de Kimberly-Clark, Kimberly-Clark, por aqu aquel el enton entonces ces una antigu antiguaa y decadente compañía manufacturera de papel, se convirtió en 1971 en su consejero delegado. En los últimos años, las acciones de Kimberly-Clark habían tenido una cotización a la baja en el mercado de valores. Al menos uno de los directores no tuvo reparos en decirle a Smith que no era el más cualificado para dirigir la compañía; sin embargo, esto no fue óbice para que el nuevo consejero delegado transformara a Kimberly-Clark, una empresa en esos momentos a la deriva y poco motivada, en una marca puntera en el mercado mundial del papel. Smith era de extracción muy humilde y esto le había dado un carácter fuertemente resolutivo. Dos meses después de ser nombrado consejero delegado, le diagnosticaron un cáncer y le aseguraron que sólo tenía un año de vida. Una vez más, su espíritu férreo le ayudo a salir de una situación difícil. Programó su mente subconsciente de forma que creyese que podía superar la enfermedad y no admitiera cualquier pensamiento o temor de
fracaso. Rechazó la idea de meterse en cama y morir. Continuó yendo al trabajo durante el tratamiento radiológico y no sólo revitalizó su propia vida, sino que reflotó la compañía. Sin embargo, lo que en su momento admiró más el mundo empresarial de este poco con conocido ocido Darwin Smith Smith,, fue fue una de sus primeras primeras decision decisi ones es gestoras: ven vender der las fábricas. Smith y su equipo habían decidido que Kimberly-Clark debería dejar de encauzarse hacia la fabricación de papel cuché o estucado y meterse de lleno en la muy competitiva industria del papel común de consumo masivo; si esto sucedía, la compañía se vería obligada a prosperar o morir. Fue una de las operaciones empresariales más audaces nunca vista. La prensa especializada calificó la decisió de estúpida y Wall Street le impuso un castigo a las acciones de la compañía. A pesar de esto, e sto, la decisión de Smith Smith siguió siguió adelante. adelante. A los vein vei nticinco ticinco años de pasar pas ar esto, la situación era que Smith seguía viviendo, que hacía tiempo que había metido en cintura a la competencia y que Kimberly-Clark seguía siendo líder en el sector. Para explicar su éxito, decía que él lo que simplemente había hecho era no dejar nunca de creer en él ni tampoco en la viabilidad de la compañía. 4 . Los grandes líderes esperan más de ellos mismos que de los demás. El demás. El éxito no depende exclusivamente de tu inquebrantable voluntad o de la confianza que tengas en ti mismo, también depende de la confianza que inspires a los demás; ahora bien, esta con confian fianzaes zaes en gran medida medida un reflejo de la qu quee tú tengas tengas con contig tigoo mismo, ismo, ya que es producto del efecto que causa en ellos tu personalidad. Por consiguiente, es tu propia actitud mental la que produce esta confianza en los demás. Tu impetuosa afirmación es contagiosa. Se transmite a todo aquel con quien entres en contacto, sobre todo a aquellos que tienes que dominar en calidad de profesor, orador, abogado, agente de ventas, comerciante, posible empleado o de cualquier otra manera. Hay algo casi mágico en el modo en que el sentido de la confianza se transmite entre los humanos. Si lo adoptas o lo adquieres, te sorprenderá comprobar lo rápido que se comunica a los demás; notarás cómo se incrementa su confianza e tu capacidad para par a llevar ll evar a cabo cualquier cualquier cosa que te propong propongas. Nun Nunca pierdas pier das la l a confianz confianzaa en ti mism mismo. o. Si empiezas empiezas a du dudar dar de tus tus capacidades capaci dades y de tus puntos fuertes, lee de nuevo el capítulo 2 de este libro y reforzarás el poder de tu mente subconsciente en cuanto a mantener intacta tu autoconfianza. decisi ones difíciles. difí ciles. Tanto si 5 . A los grandes líderes no les importa tomar decisiones dirigen una nación como una empresa, los líderes se enfrentan cada día co problemas problemas qu quee requieren la toma toma de decisiones específicas. En alguno algunoss casos, cuentan con el tiempo suficiente para pensar o evaluar todas las circunstancias que concurren en el problema, pero en otros no les queda otro remedio que tomar una decisión decisi ón sobre la l a marcha. marcha. Un buen ejemplo de esto ocurrió en septiembre de 1982, cuando siete personas
murieron por ingerir Tylenol. Se descubrió que varios envases de este producto habían sido fraudulentamente manipulados y la composición de sus tabletas adulterada con cyanide, un veneno mortal. McNeil Laboratories —una división de Johnson & Johnson—, los fabricantes del Tylenol, pusieron inmediatamente en práctica una acción fulm fulminan inante: te: retiraron todas las ex existen istencias cias del producto producto qu quee estaba a la venta en el mercado y las destruyeron. Y todavía hicieron algo más importante: la alta dirección de la firma apareció en televisión y explicó la situación. Aseguraron al público que Tylenol no se volvería a comercializar hasta que no se tomaran todas las medidas pertinentes para hacerlo totalmente seguro. El resultado inmediato fue catastrófico para la compañía. Su cuota de participación en el mercado bajó de un treinta y cinco a un ochenta ochenta por ciento. ciento. No obstante, debido a la rápida y sincera reacción de los dirigentes de McNeil y Johnson & Johnson, bastó sólo un año para que la empresa recobrara la antigua cuota de participación participaci ón e incluso incluso la excediera. Otro ejemplo de un alto directivo que tuvo que tomar una decisión impopular lo tenemos en Charles R. «Cork» Walgreen, quien en 1975 se hizo cargo de la cadena de farmacias Walgreens. En esa época, la mayoría de las farmacias contaban con un anexo en el que se servían comidas y que proporcionaba una parte importante de sus ingresos. Cork Walgreen era de la opinión que el auge de las cadenas de comida rápida había dejado un tanto anticuado el servicio alimentario de las farmacias, por lo que decidió que el futuro de su compañía no estaba en este servicio, sino en la venta de productos propiamente dicha. Fue una decisión controvertida si tenemos e cuenta que la compañía poseía quinientos de estos pequeños restaurantes anejos. Pero a pesar de esto, la resistencia que producía este cambio en la actividad comercial del negocio tenía más de sentimental que económico. La división de servicio alimentario de Walgreens se remontaba a los tiempos del abuelo de Cork Walgreen, por lo que decretar decre tar su s u extinción extinción suponía suponía para su nieto una una medida medida bastante penosa. penosa. La decisión de Cork, Cork, sin embargo, embargo, dio buen buenos os resu res ultados; en efecto, efecto, sólo hay que tener en cuenta que, a pesar de que los restaurantes anejos han desaparecido prácticament prácticamentee en todas sus farmacias, farmacias, en la actualidad actualidad Walgreens algreens es una de las empresas más rentables entre las de su género. 6 . Cuando los grandes líderes tienen en perspectiva un proyecto, tienen asimismo una inmensa fe en ellos mismos para llevarlo a cabo. Todos cabo. Todos los grandes líderes del mundo tienen en mente formidables proyectos. Saben perfectamente lo que quieren conseguir, prevén los resultados y dedican toda su energía y voluntad en pro de la con consecución secución de cualquier cualquier proyecto. proyecto. Y lo qu quee es más importan importante: te: están totalmente convencidos de que son capaces de llevarlo a cabo. Un convencimiento de este tipo les proporciona la fuerza fuerza necesari necesariaa para fijarse fijar se cualquier cualquier objetivo. obj etivo. El consejero delegado de American Express, Ken Chenault, tuvo que enfrentarse en su vida con muchas sorpresas y vicisitudes, pero ninguna tan dramática como la
que sucedió el 11 de septiembre de 2001, justo al otro lado de la calle en donde estaban enclavadas las oficinas centrales de la compañía. Cuando se refiere a esta tragedia, dice que constituyó para él una experiencia formativa que engrosó su ya enorme bagaje de habilidades gestoras. En el 11-S, Chenault vio lo que era evidente: que se desencadenaría una crisis, y que esta crisis sería vista por muchos como u importante peligro para su propio liderazgo (el de Chenault). Éste, sin embargo, no titubeó lo más mínimo cuando tuvo que tomar decisiones clave. Su fe en s capacidad para gestionar le permitió echar mano de sus innegables dotes de dirigente. Convencido de que las experiencias más valiosas se tienen por regla general en época de crisis, Chenault aconseja que es esencial en tales épocas utilizar los atributos que son realmente importantes y centrarte en ellos de forma que no se utilicen inconscientemente, sino más bien todo lo contrario; es decir, conscientemente. Esto le proporciona al líder una ventaja. Asegura que cualquiera puede puede hacer la con consciente sciente elección de ser un líder. Según Según Ch Chen enau ault, lt, la clase de destacados líderes con los que quiere trabajar son aquellos que él llama «gente racional raci onal y emocio emocionalm nalment entee comprometida». comprometida». 7 . Los grandes líderes son ambiciosos para ellos mismos, para su compañía y ara su gente. Por gente. Por muy pobre que seas, por muy mal que te haya tratado la vida, mira siempre hacia las alturas. No tengas miedo de apuntar demasiado alto. No pierdas nunca de vista tu estrella. Deja que los demás demás te ridiculicen, r idiculicen, si pu pueden, eden, pero no permitas que te hagan aflojar la fijeza de tu mirada. Es posar los ojos en una sola estrella lo que ha distinguido a los grandes hombres y mujeres de todas las épocas. Mary Kay Ash, la fundadora de cosméticos Mary Kay, atribuía su éxito a su perenne perenne ambición ambición de llegar a lo más alto. Su carrera carr era de ven ventas tas comenz comenzóó cuando cuando se asoció con Stanley Home Products, una firma dedicada a la mercadotecnia domiciliaria. Mary Kay suele comentar que no tuvo éxito alguno en su primer año y que estuvo a punto de abandonar. Esto cambió cuando asistió a su primer seminario Stanley sobre ventas. He aquí sus comentarios al respecto: «Allí vi cómo coronaban reina a esa alta, esbelta, bonita y exitosa mujer por ser la mejor en un concurso de empresas, algo que me hizo tomar la firme determinación —por muy imposible que pareciera— de ser la reina el próximo año. Así que decidí subir y hablar con el presidente para decirle que tenía la pretensión de ser la reina al año siguiente. No se rió de mí, sino que me miró a los ojos, sostuvo mi mano y dijo: “Algo me dice lo que serás.” Esas palabras me dieron aliento y, en efecto, fui la reina el año siguiente.» Mary Kay abrió su propio negocio en 1963, en una tienda de Dallas de escasamente cien metros cuadrados; y lo hizo con la ayuda de su familia, con cinco mil dólares que eran los ahorros de toda su vida y con un equipo de vendedores de sólo nueve miembros. A lo largo de los años y bajo su liderazgo, la compañía experimentó un crecimiento continuo. Para demostrar su compromiso con ella misma
y con el éxito de su compañía, Mary Kay inculcó a sus vendedores la idea de fijarse altos objetivos personales para luego trabajar duro con el fin de conseguirlos. E 2007, la organización Mary Kay contaba con más de un millón de agentes de ventas autónomos y declaraba unas ventas brutas de más de dos mil cuatrocientos millones de dólares.
LA DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES Uno de los requisitos básicos para triunfar como líder es la capacidad y la disposición para delegar en tus subordinados la toma de decisiones. Hay muchos directivos que son reacios a hacer esto y otros, sin embargo, admiten que no puede hacerlo todo. Estos últimos, generalmente los de mayor éxito como líderes, suele contratar y entrenar a la gente mejor preparada que encuentran y les permite tomar decisiones en materias que entren dentro de su campo de especialización; de esta forma abren un hueco en su agenda para dedicarlo a asuntos de una mayor trascendencia. La mayoría de los directivos tienen una carga de trabajo más grande que la que pueden pueden realizar en el transcurso transcurso de una una jornada norm normal. al. Por tanto, tanto, para poder atender atender a toda esta carga de trabajo, deben traspasar parte de ella el la a sus subordinados. subordinados. Delegar responsabilidades significa asignar a los subordinados deberes o tareas, unto con los medios y la autoridad, para llevarlas a cabo. No se trata de que los subordinados hagan las partes menos interesante y más desagradables de nuestro trabajo. Para que una delegación sea como es debido, es necesario que se delegue aspectos significativos del trabajo. Esto no sólo libera al directivo de hacer algunas tareas importantes, sino que también permite que los subordinados, al llevarlas a cabo, adquieran más experiencia. Algunos líderes empresariales me han confesado que están tan acostumbrados a realizar muchas de las tareas que normalmente desempeñan, y a realizarlas tan bien, que son reacios a asignárselas a otras personas. Unos de ellos me dijo: «Si quererlo, quererl o, me sorprendo sorp rendo a mí mismo mismo mir mirando ando por encima encima del de l hombro hombro de mi gente gente para ver cómo trabaja. No me siento cómodo delegando tareas.» El punto de partida de esta cuestión es reconocer que, aunque puedas hacer el trabajo con mayor rapidez y perfección que tus subordinados, tu tiempo es mucho más valioso como para perderlo en asuntos de menor envergadura. A continuación te doy algunas directrices que te permitirán delegar con efectividad y confianza: Selecciona a gente preparada y capacitada. Al capacitada. Al escoger a tus subordinados clave, asegúrate de que que no sólo sean capaces de hacer el trabajo para el qu quee los contratas, sino que además tengan el potencial necesario para que, tras la pertinen pertinente te form formación, ación, puedan puedan ascender y ocu ocupar par puestos puestos de un una más más alta responsabilidad. Explica con claridad clar idad y concisión concisi ón las tareas tar eas que estás delegando. Para delegando. Para que el subordinado (o la subordinada) sepa lo que exactamente se espera de él, no le pregun preguntes sin más si ha comprendido comprendido lo que que tiene tiene que que hacer, hacer, ya qu quee normalmente te dirá que sí. En algunos casos puede ser que sí, que realmente lo ha comprendido. En otros puede ser que piense que lo ha comprendido, aunque,
sin saberlo ni tú ni él, su interpretación de lo que se necesita difiere de la tuya. Y habrá ocasiones en que, aunque no haya comprendido nada en absoluto, te dirá que sí porque le es demasiado violento reconocerlo abiertamente. Así que, para estar seguro, seguro, lo mejor mejor que puedes puedes hacer es pedirle que te te diga de qu quéé manera va realizar la tarea asignada. Establece puntos de control. Un control. Un punto de control es una acción, previamente planificada, planificada, mediant mediantee la cual se exam examina ina lo que que se ha ha llevado a cabo hasta hasta un un momento determinado. Si se ha incurrido en errores, es la ocasión para subsanarlos. Esto es valioso, ya que si algunos errores importantes no se descubren hasta últim úl timaa hora, puede que la cosa no tenga tenga ya ya solución s olución y todo el trabajo resulte inservible. Un punto de control no es una inspección sorpresa. El subordinado sabe perfectamente la fecha de la acción del control y el trabajo que debe tener com c ompletado pletado en el moment momentoo de la mism is ma. El hecho hecho de establecer establ ecer pun puntos de control control no no quiere quiere decir qu quee no no teng tengas confianz confianzaa en tu subordinado. subordinado. Hazlo saber así en el momento de asignarle el trabajo y haz hincapié en que los pun puntos de control control se establecen para ayudarle, ayudarle, no para perjudicarle o ponerle ponerle en evidencia. Además, los puntos de control le permiten comparar el grado de avance real del trabajo con el que estaba previsto hasta ese momento. Proporciónales a tus empleados la l a autoridad y los l os medios necesarios necesar ios para llevar a buen fin el proyecto. Si proyecto. Si la realización r ealización del trabajo asign as ignado ado exige exige gastar dinero, di nero, inclu i ncluye ye en la delegación de legación un presupuesto presupuesto acom a compañado pañado de una autorización expresa en virtud de la cual el empleado en cuestión pueda gastar la cantidad presupuestada, sin necesidad de pedir autorización cada vez que tenga que hacer algún desembolso. Si el proyecto requiere la contratación de personal adicional o que que la gente gente hag hagaa horas horas extraordinarias, extraordinarias, dale también también autorización para esto como parte de la delegación. Proporciona ayuda siempre y cuando se s e necesite. necesit e. Esto Esto puede parecer incluso una contradicción. Si delegas para reducir tu participación en las actividades propias de una una de tus tus fun funciones, el hech hechoo de que que garant garantices ices ayuda ayuda da la impresión de que estás fomentando que te consulten y te interrumpan cada vez quee sea necesario. qu ecesari o. Para reducir al mínimo ínimo el tiempo tiempo dedicado a esto, debes dar instrucciones en el sentido de que cuando cuando algu al guien ien acuda a ti con un problema, tiene también que llevar pensada una posible solución. De este modo, el subordinado (o la subordinada) tendrá que reflexionar previamente sobre el problema problema y no pocas veces dará por sí mismo mismo con una solución, solución, lo cual cual evitará que tenga que recurrir a ti. Y si recurre, el tiempo que el subordinado haya dedicado previamente al análisis del problema reducirá sustancialmente el tuyo propio.
SÉ CONSCIENTE DE TUS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES Antes de que puedas inscribirte en la carrera y ser admitido en la pista del éxito, tienes que tener un propósito definido; esto es, una finalidad sólida y de altos vuelos. Ya en posesión de este requisito, lo que te resta es tener el coraje, la audacia y la determinación de aferrarte a tu propósito sin que nada de este mundo pueda hacerte desistir de él. Como no estés plenamente convencido de que eres un auténtico líder, nunca ganarás la carrera del liderazgo. Además, debes insuflar en tu mente subconsciente dos creencias muy simples: 1) creer que lo que anhelas puede suceder, y 2) creer que esto sucederá. La palabra hablada produce en nuestro ánimo una conmoción más fuerte que la palabra men ental. tal. Cu Cuan ando do se vocalizan, vocalizan, las palabras causan una impresión impresión más duradera en la mente. La mayoría de nosotros nos sentimos más fuertemente impresionados y motivados si escuchamos un emotivo sermón o una sentida conferencia, que si la leemos en letra impresa. Se nos olvidan los fríos caracteres que trasladan el pensamiento al cerebro y, sin embargo, no nos olvidamos de las palabras cu cuyyos son s onidos idos hemos emos escu es cuchado chado.. Estas últim úl timas as tienen un un calado mu much choo más más hondo en nuestro yo interior. Podemos hablarle a nuestra mente subconsciente o interior como si nos dirigiésemos a un niño, ya que sabemos por experiencia que lo que digamos será escuchado y nuestros consejos seguidos. Constantemente le estamos enviando sugerencias u órdenes a nuestra mente subconsciente. No lo hacemos de manera audible, lo hacemos de manera silenciosa y mental. Inconscientemente, le damos consejos, le hacemos sugerencias y tratamos de encauzarla hacia una determinada dirección. Por otro lado, vemos que de un modo consciente y dirigiéndonos a nuestra mente subconsciente de manera audible —por medio de charlas íntimas con nosotros mismos—, podemos influir de forma muy efectiva en nuestros hábitos, en nuestras motivaciones y en nuestras pautas de vida. De hecho, las posibilidades de influir e nuestro carácter y en nuestra vida mediante estos procedimientos son prácticamente ilimitadas. Comienza haciendo una lista de aquellas cualidades que hacen que un carácter sea fuerte, valiente y triunfador, y de las opuestas; o sea, de aquellas cualidades que lo hacen débil, apocado y perdedor. Hecho esto, examínate a ti mismo para determinar cuál es tu calificación en cada una de las dos listas. Recita las características en voz alta: fe, coraje, confianza en uno mismo, ambición, entusiasmo, perseverancia, concentración, iniciativa, alegría, optimismo, esmero, etcétera. Pregúntate seguidamente si posees estas espléndidas cualidades o si, por el contrario, encajas mejor en las opuestas.
No teng tengas reparo algun alguno en reconocer tus tus pu punntos débiles o en llamar a tus tus carencias por su verdadero nombre. Sácalas a la luz, verlas tal como son para luego luchar cuerpo a cuerpo contra ellas. No puedes permitirte ser menos que lo que Dios quiso que fueras, ser menos de lo que tú crees que debieras o pudieras ser; en suma, no puedes admitir que un defecto, que está en tus manos subsanar, te estropee la vida. Cuando hayas terminado de analizar una por una todas las cualidades específicas del carácter, hazte estas amplias preguntas llamándote por tu nombre: «Bob, ¿para qué estás aquí? ¿Qué eres tú para el mundo? ¿Qué clase de mensaje trae tu vida o tu carrera para él? ¿Qué significas para tu compañía y para t comunidad?» «Beth, ¿qué es lo que tú representas? ¿Qué es lo que traes? ¿Lo estás entregando con paciencia, con persistencia, con determinación y sin gruñir, lamentarte ni remolonear?» Hazte esta pregunta: «¿Sueño con la gran cosa que voy hacer mañana o me limito a realizar las pequeñas cosas que puedo hacer hoy?» Analízate de esta manera hasta que tengas una buena semblanza o una correcta estimación de ti mismo, hasta que sepas exactamente cuáles son tus puntos fuertes y débiles, y hasta que puedas ver con claridad aquello que te impide lograr el éxito, ese defecto natural tuyo que te está frenando. Determina en qué medida tus debilidades o carencias están rebajando tus aptitudes y pericias: ¿en un diez, veinte, cincuenta o incluso en un setenta y cinco por ciento? A continuación, ármate de valor y ataca con fuerza a tus enemigos; a los enemigos de tu éxito, de tu eficiencia y de t felicidad. Pregona con constancia y tenacidad tu completo dominio sobre estos enemigos, su falta absoluta de poder para influir en tu vida y para arruinar tu carrera profesional.
HAZ PARTÍCIPE A TU MENTE SUBCONSCIENTE Por medio de charlas íntimas contigo mismo como éstas, puedes llegar a cambiar por completo completo tu natu naturaleza y darle un giro sustan sustancial cial a tu carrera profesional. Tanto Tanto si se trata de fe como de coraje, iniciativa, alegría o de cualquier otro rasgo de personalidad qu quee te falte, falte, haz tuy tuya la cu cualidad alidad qu quee deseas poseer, afirma afirma categóricamente que ya forma parte de tu carácter y concéntrate en ella; si lo haces así, sin duda te sorprenderá comprobar con cuánta rapidez adquieres el rasgo que te faltaba. Tenemos que decirle exactamente a nuestro subconsciente lo que queremos. Tenemos que dirigirlo para que nos ayude en la consecución de nuestros objetivos. Cuando sepas realmente cuál es tu verdadero deseo, tu mente inconsciente te empujará inexorablemente hacia él. Ahora bien, la mente inconsciente necesita saber si la consecución de esta meta es para ti un deseo genuino, ferviente y claro, y que no te olvidarás de él tan pronto como revoloteen por tu mente otros deseos, ideas y caprichos capr ichos moment momentáneos áneos y contradictorios. contradictori os. El poder proviene de nuestro interior o de ninguna parte. Sé tú mismo. Escucha t voz interna. En toda profesión, en todo oficio y en todo negocio siempre hay la posibilidad posibil idad de una una mejora. mejora. El mundo necesita gente que sea capaz de hacer cosas utilizando procedimientos nuevos y mejores. No creas que porque tu plan o tu idea no tenga precedente, o porque eres joven y falto de ex experiencia, periencia, no se te dará una oportun oportunidad. La persona que tenga algo nuevo y valioso que aportar al mundo, será escuchada y se le hará caso. Si tienes una personalidad fuerte y te atreves a pensar por tu cuenta y a establecer tus propios métodos, si no te causa temor ser tú mismo y si no intentas copiar a nadie, tendrás tendrás un rápido recon r econocim ocimient ientoo por parte de la l a sociedad. soci edad. No lograrás descollar hasta qu quee no borres de tu vocabulari vocabularioo las palabras «fatalidad», «imposibilidad» y «duda». No puedes ser fuerte si estás convencido de tu debilidad, ni tampoco puedes ser feliz si no dejas de quejarte de tus miserias y desgracias.
TÓMATE LO QUE QUIERES CONSEGUIR COMO UN COMPROMISO PERSONAL Una de las formas más efectivas de motivarte es hacer un compromiso personal de lo que deseas llevar a cabo. Cuando las cosas vayan mal, cuando los obstáculos sea insalvables y cuando el desaliento nos presente su triste cara, tu compromiso te motivará lo suficiente como para que sigas en la brecha. La única forma de generar poder es llegar cuanto antes en la vida a la determinación de no dejar nunca de aprovechar la oportunidad de hacer algo. Nunca te hurtes de algo que podría darte una mayor disciplina, una mejor preparación y una experiencia más dilatada. Por muy desagradable que pueda ser, oblígate a ti mismo a participar en lo qu quee sea. No hay nada como como tener tener afán por desarrollar desarrol lar nuestras aptitudes. No importa que el cargo entrañe serias dificultades; ocúpalo sin más e imbúyete la idea de que lo vas a desempeñar mejor que cualquiera de tus predecesores. predecesores . El líder debe abrirse su propio camino, trazarse su propio sendero, porque de lo contrario nunca impresionará al mundo. Es la contundente originalidad lo que llama la atención. Todo líder que se precie no debe seguir a los demás; no tiene que imitar a nadie. No tiene por qué hacer las cosas de la misma manera que las han hecho antes los demás, tiene que realizarlas con originalidad e ingenio. Demuéstrales a la gente de tu especialidad que para ti los precedentes no cuentan mucho, que seguirás tu propio programa. No temas temas tener tener con confian fianzza en ti mismo. ismo. Ten fe en tu propia pr opia habilidad abili dad en cuanto cuanto a pensar pensar y desenvolverte en ámbitos ámbitos originales. originales. Hag Hagas as lo qu quee hag agas, as, hazlo azlo con u talante indepen i ndependiente. diente.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Como no creas verdaderamente que puedes llegar a ser un líder, nunca tendrás éxito en el campo de la dirección empresarial. Debes insuflar en tu mente subconsciente dos creencias muy simples: 1) creer que lo que anhelas puede suceder, y 2) creer qu quee sucederá. Uno de los requ r equisitos isitos básicos bás icos para par a triunfar triunfar como como líder lí der es la capacidad capaci dad y la disposición para delegar en tus subordinados la toma de decisiones. Hay muchos directivos que son reacios a hacer esto y otros, sin embargo, admiten que no no pueden hacerlo todo. Estos últimos, general generalm mente ente los l os de d e mayor mayor éxito como líderes, suelen contratar y entrenar a la gente mejor preparada que encuent encuentran ran y les permite tomar tomar decisio deci siones nes en materi materias as que entren entren dentro de su campo campo de especial espec ialización; ización; de esta es ta forma forma abren abr en un un hueco hueco en su agenda agenda para pa ra dedicarlo a asuntos de una mayor trascendencia. No creas que que porque tu plan o tu tu idea no ten tenga ga precedente, precedente, o porque porque eres joven y falto de experiencia, no se te dará una oportunidad. La persona que tenga algo nuevo y valioso que aportar al mundo, será escuchada y se le hará caso. No ten tenggas reparo alg al guno en reconocer tu tus puntos puntos débiles o en llamar a tu tus carencias por su verdadero nombre. nombre. Sácalas a la luz, luz, verlas tal como como son para luego luchar cuerpo a cuerpo contra ellas. No puedes permitirte ser menos que lo que Dios quiso que fueras, ser menos de lo que tú crees que debieras o pudieras pudieras ser; s er; en suma, suma, no no puedes puedes admitir admitir que un un defecto, defecto, que que está en tus tus man manos os subsanar, subsanar, te estropee la l a vida. Todo líder que se precie no debe seguir a los demás; no tiene que imitar a nadie. No tiene por qué hacer las cosas de la misma manera que las han hecho antes los demás, tiene que realizarlas con originalidad e ingenio. Demuéstrales a la gente de tu especialidad que para ti los precedentes no cuentan mucho, que seguirás tu propio programa.
12 Creación de un equipo dinám di námico ico
Desea para los demás lo que deseas para ti mismo. He aquí la clave de unas armoniosas relaciones humanas. El mundo del trabajo ha cambiado sustancialmente en los últimos diez años, y continúa cambiando con una rapidez nunca alcanzada desde los tiempos de la Revolución Industrial. Los pronósticos para las próximas décadas señalan que es muy probable que los cambios sean aún más espectaculares de lo que han sido hasta ahora. Lo normal era que la alta dirección tomara todas las decisiones y que éstas descendieran por la escala jerárquica hasta llegar a los trabajadores de base. Si embargo, hemos visto y continuamos viendo cómo este modelo ha sido reemplazado por un unaa organización organización en la cu cual al se espera qu quee los empleados, empleados, cu cualquiera alquiera qu quee sea s nivel, participen en todos los aspectos de las actividades de su empresa. En la actualidad, son equipos los que asumen la responsabilidad de que las cosas se haga y salgan adelante; hablamos de grupos de empleados, normalmente dirigido por u líder de equipo, que planean en común el trabajo, lo realizan y lo controlan. El fundamento del trabajo en equipo reside en el compromiso común. Sin este compromiso, los miembros del grupo actúan como individuos independientes; con él forman una poderosa unidad de actuación colectiva. En el equipo ideal, cada componente desempeña su función de tal forma que ensambla perfectamente con la de los demás, lo que hace que los objetivos del grupo se alcancen con una mayor facilidad. Esta colaboración da como resultado que el todo sea más grande que la suma de sus partes. Un equipo equipo quirúrgico es un ejemplo excelent excele ntee de lo que estamos estamos hablando. habla ndo. En este caso, dada la importancia y delicadeza que normalmente tienen las operaciones, a cada miembro del equipo —cirujano, anestesista, enfermeras y restantes ayudantes técnicos sanitarios— se le exige que desempeñe su función propia de manera coordinada y experta. Si un equipo quirúrgico funciona dentro de los límites de destreza exigidos, se produce entre sus miembros un flujo de interacciones perfectament perfectamentee integradas integradas y complem complement entarias. arias. Todos tienen tienen una sola meta, todos tienen un solo compromiso: el bienestar del paciente. En cada actividad humana encontramos casos de actuaciones en equipo que podemos podemos calificar de modélicas: odélicas : campeon campeonatos atos deportivos, investigacion investigaciones es para la
curación de enfermedades, extinciones de incendios y rescates de personas e peligro, así como como en much chos os aspectos empresari empresariales. ales.
LA DIRECCIÓN DE TU EQUIPO Si tu máxima en lo que a la dirección de tu gente se refiere es la de «hazlo como yo te digo o, de lo contrario, te pongo de patitas en la calle», más te valdría cambiar radicalmente de actitud. El líder de un equipo de profesionales no se comporta como ese maestro de escuela, propio de otros tiempos, que se caracterizaba por s intransigencia y tiranía. Hoy en día, el (la) líder de equipo es una persona que dirige y coordina la actividad de un grupo de empleados u operarios con objeto de realizar unas tareas determinadas. Su labor fundamental es desarrollar la pericia de su gente y coordinar sus esfuerzos.
NO MANDES: DIRIGE Para crear un equipo dinámico y motivado tienes que dejar a un lado la mentalidad de «jefe». Los jefes toman decisiones y dan órdenes, mientras que los líderes de equipo ejercen de coordinador en un grupo de adultos pensantes que, de manera conjunta, se enfrentan con los problemas para buscarles una solución. En el seno del equipo, los buenos líderes consiguen crear un ambiente que anima a sus miembros a realizar sus propios análisis de los problemas, sugerir soluciones y participar en las decisiones. Veamos algunas de la maneras que tienen los líderes de equipo de hacer esto: Procuran que su gente conozca la organización y las actividades de la empresa, y que tengan un conocimiento exacto de la finalidad y misión del equipo al que pertenecen pertenecen.. Consegu Conseguido ido esto, hacen hacen todo lo posible para que sus sus empleados empleados actúen siempre con la vista puesta en esa finalidad y en esa misión. Son comun comunicad icadores ores expertos y reconocen rec onocen que que la l a int i nterco ercom mun unicac icación ión es un unaa call ca llee de dos direcciones. En efecto, es muy importante que los líderes transmitan adecuadamente sus ideas e instrucciones a los miembros de su equipo, aunque es igualmente importante que no hagan oídos sordos a las indicaciones y sugerencias de éstos. Tienen especial interés en que su gente desarrolle al máximo sus pericias y capacidades. Los buenos buenos líderes l íderes dedican el tiempo tiempo que sea necesario a identificar y evaluar los puntos fuertes y débiles de los miembros de su equipo, y trabajan con todos y cada uno de ellos para mejorar su actuación laboral y rendimiento. rendimiento. Animan Animan a los l os suy s uyos os a que practiquen pr actiquen la llamada l lamada formaci formación ón perman permanen ente te y les recomienda recomienda centros centros y programas programas —tanto —tanto de dentro dentro como como de fuera de la compañía— que podrían servirles para mejorar su contribución a las tareas comunes del grupo. Trabajan con los componentes de su equipo para fijar pautas estandarizadas de actuación laboral que sean claras, alcanzables y medibles, como asimismo para habilitar unos instrumentos que les permita a los empleados conocer en todo momento cómo están desempeñando sus tareas. No son remisos remisos en apreciar la l a buen buenaa actuación actuación profesional profesional de cada un uno de los integrantes de su equipo, o de éste considerado en su conjunto, y hacen todo lo posible por evalu eval uarla, motivarla motivarla y premiarl premiarlaa en sus justos justos térm términos. inos. Redon Redondean dean esta labor motivacional teniendo charlas amistosas y edificantes con sus emplea empleados, dos, creando crea ndo así un clim cli ma de entusiasmo entusiasmo y, y, en general general,, cuidando de que no se extinga el espíritu de equipo.
APLICA «LA REGLA DE ORO» «Trata a tu prójimo como quisieras que tu prójimo te tratase a ti mismo.» Esta regla de oro aparece más o menos con la misma redacción y significado en todas las grandes religiones del mundo. A menudo se le llama la esencia de la religión. Cuando se le pidió que compendiara las Sagradas Escrituras en una sola y trascendental enseñanza, el gran erudito judío Hillel —que vivió un siglo antes que Jesús— respondió: «La máxima más importante es no hacerle al otro lo que no quisieras que él te hiciese a ti.» Esta regla sigue siendo considerada por los psicólog psicól ogos os modernos como como el factor factor principal para la con consecución secución de unas sólidas relacion relaci ones es in i nterpersonales. ¿Qué tiene que ver la observancia de esta regla de oro con llegar a ser un bue líder? El mismo Hillel contesta también a esta pregunta: «Si no me cuido de mí mismo, ¿quién cuidará de mí? Pero si sólo me cuido de mí mismo, ¿qué es lo que soy?» Sí, Dios nos concedió la facultad de acumular riquezas y tener abundancia de cosas. Tenemos la obligación de sacarles el máximo partido a nuestros talentos y oportunidades, si bien esto conlleva así mismo otra obligación: la de mirar no sólo por nosotros nosotros mism mismos, os, sino tam también bién por los demás. demás. Esta regla de oro, como si de una hebra dorada se tratara, la encontraremos tejida en todos los principales sistemas filosóficos y de culto del mundo. Quizá aparezca con distintas palabras, si bien su significado será siempre el mismo: que debemos darles, permitirles y desearles a los demás las mismas libertades de credo, culto, logro y aceptación que deseamos para nosotros. Si hacemos de esta actitud nuestro código ético, o principio rector, se convertirá en una influencia dinámica y en una energía en nuestra vida diaria; en un tesoro de sabiduría dentro de las profundidades de nuestro ser, en una guía o directriz interna procedente procedente del corazón y el alma de cada hom hombre bre y mujer. Debemos programar nuestra mente subconsciente de forma que admita el hecho de que no nos debemos sólo a nosotros mismos, sino que formamos parte de un equipo en el que cada componente es una persona que, además de asumir y aceptar la responsabilidad conjunta del éxito del grupo, está dispuesta a contribuir —con la porción de esfuerzo esfuerzo y pujanz pujanzaa que buen buenam amen ente te le corresponda— corr esponda— a la consecución consecución de este éxito. Cuando concedemos a los demás plena libertad para pensar, hablar y tomar decisiones, tanto con su mente como con su corazón, les estamos dando la misma consideración que nos damos a nosotros mismos. Es una asociación en la que, al menos, esperamos dar tanto como recibimos.
¿QUÉ HAY QUE HACER PARA PARA SER UN BUEN B UEN MIEMBRO MIEM BRO DE EQUIPO? Tal como hemos dicho anteriormente, un líder de equipo no es el jefe de ese equipo propiamente dicho, sino más bien un primero entre iguales (primus inter ares). Todos ares). Todos los miembros del equipo deben trabajar juntos para lograr las metas del mismo. La consideración de miembro se gana realizando tu trabajo de manera intachable y de acuerdo con las normas del grupo. Todo buen trabajador siempre será bien acogido en el seno de un equipo, aunque el simple hecho de trabajar bie no es de por sí suficiente. Para ser un buen miembro de equipo quedan todavía otros muchos requisitos. He aquí algunos de ellos: Participar asiduamente, y con interés i nterés y atención, en las l as discusiones discus iones del equipo. Procura equipo. Procura aportar algo en los debates del grupo. Aunque no tengas ideas originales que proponer, comenta con tus compañeros las sugerencias que se hagan y formula buenas preguntas. Brinda tu apoyo. Expresa tu voluntad de ayuda. Motivarte Motivar te a ti mismo. Márcate mismo. Márcate metas personales que estén en línea con la finalidad de tu grupo. Participa en el establecimiento de las metas del equipo. Tú vas a ser uno de los l os que van a trabajar para alcanzarlas, alcanzarlas, por lo l o que tienes tienes derecho a tener voz y voto en el momento de su determinación. Intentar otros métodos y procedimientos. procedimientos . No tengas miedo de correr riesgos. El asumir riesgos es el único modo de avanzar hacia delante. Recuerda a la tortuga: mientras está refugiada dentro de su caparazón, no corre peligro alguno; pero si quiere moverse, moverse, tiene qu quee estirar el cuello y sacar fuera fuera su cabeza. cabeza. Conocer a tu equipo. Estudia equipo. Estudia la idiosincrasia de tu compañía. Trata de conocer y entender su declaración de intenciones. Ten una idea lo más exacta posible del grado de conformidad que las actividades de tu equipo tiene con las metas de tu departamento departamento y de tu empres empresa. a. Piensa Pi ensa hasta qué punto punto tu traba trabajo jo encaja en el marco de actividad de toda la empresa. empresa. Aceptar Aceptar otros ot ros puntos de vista. vist a. Escucha Escucha las opiniones de los restantes miembros del equipo. No tengas reparos en exponer tus puntos de vistas, aunque éstos sean diferentes e incluso opuestos a los de la mayoría. Defiende tus criterios, pero no te empeñes empeñes tozu tozudamen damente te en tener tener la razón. razón. Llegados Llegados a un un cierto pun punto, acepta cualquier compromiso que permita llegar a un consenso. Ser un miembro activo del equipo. Coopera, equipo. Coopera, pero no compitas. Apoya a tus compañeros de equipo, sobre todo a los novatos. Ayúdales a que sean más efectivos facilitándoles información, dirigiéndolos en tareas complicadas y actuando actuando de entrenador entrenador y ment mentor. or. Felicita Feli cita a los l os compañer compañeros os que hayan hayan hecho hecho un buen buen trabajo. Exprésal Exprésales es tu agradecimient agradecimientoo a aquellos aquellos compañeros que que hay hayan an prestado un una ayu ayuda especial, especial , tanto tanto a titi como como al grupo. grupo. Conocer a tus compañeros de equipo. Conoce equipo. Conoce sus buenas cualidades y sus
limitaciones. Entérate de cuáles son sus metas personales y sus aspiraciones. Ten una idea de sus formas de ser y de sus manías. Esto hará que trabajar con ellos sea más más fácil y agradable. agradable. Reforzar la l a confianza en uno mismo. Léete mismo. Léete de nuevo el capítulo 2 de este libro y pon en práctica lo que aprendas. No te pares aquí; lee además libros y artículos de superación personal. Estúdiate a ti mismo. identifica los aspectos en los que necesitas mejorar mejorar.. Por ejemplo, ejemplo, si s i eres er es verg ver gon onzzoso, asiste as iste a seminarios que te hagan adquirir aplomo y disminuyan tu timidez; si hablas o escribes mal, inscríbite a unos cursos que corrijan esta limitación. No permitir que los l os conflictos confli ctos internos i nternos dificul di ficulten ten la labor l abor del equipo. Si equipo. Si tú y otro compañero de equipo estáis en desacuerdo sobre algo o tenéis un conflicto más grave, resolvedlo lo antes posible. No dejéis que se encone. Y una vez que esté resuelto, actuad como si nada hubiese pasado. No guardéis rencor. «Agua pasada no mueve molino.» molino.» Aprender Aprender otras otr as tareas que se realicen real icen dentro del seno del grupo. Procura grupo. Procura aprenderte el trabajo de otros miembros del equipo. Es ésta una forma de hacerte más valioso para el equipo, ya que, en caso de ausencias u otras contingencias, puedes evitar con tu intervención que el trabajo no se haga o se retrase. Establecer hitos hi tos para medir el avance de los trabajos. trabajos . Revisa periódicamente tus metas personales y las del equipo. Mide a qué distancia os encontráis tu equipo y tú de la consecución de vuestras respectivas metas. En caso de que existan problemas que te impidan avanzar como tú quisieras, da los pasos necesarios para su s u solución. solución. El concepto de equipo está fundamentado en el principio de que todos sus miembros trabajen juntos y coordinadamente para lograr los resultados apetecidos. Esto significa que todos los integrantes del equipo tienen que hacer lo que tenga que hacerse para llevar a cabo el trabajo. Esto implica hacer tareas que no te gusten o ayudar a compañeros menos dotados profesionalmente, así como dejar a un lado proyectos proyectos preferidos con el fin de que que el equ equipo ipo pueda cum cumplir los plazos pl azos de trabajo que tengan una prioridad mayor.
LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA MUTUA La base de cualquier relación interpersonal, ya sea laboral o extralaboral, es la confianza mutua. Si los miembros del grupo no confían en su líder, o en uno o más de sus compañeros, el equipo nunca despegará ni tomará altura. El éxito o fracaso de un (o una) líder de equipo depende de la confianza que le tenga su gente. Si tus empleados confían en ti, harán caso a todo lo que les digas. Si tus empleados no confían en ti, la mayoría de las cosas que les digas caerán en saco roto. No tiene tiene que ocurrir algo importan importante te para qu quee una una persona pierda pier da su s u confian confianzza e otra. Sólo basta que el líder del equipo haga una promesa y no la cumpla, para que pierda la l a confianz confianzaa de su gen gente. te. Un Un miem miembro bro del equ equipo, ipo, por ejem ej emplo, plo, se guarda guarda para sí una información importante y no se la comunica a los otros componentes; pues bien, esa persona persona no no contará contará de nu nuevo con la confianz confianzaa de sus sus compañeros. compañeros. Restaurar la confianza no es fácil. Si la falta de confianza ocurre entre los miembros del equipo, el líder puede intervenir con miras a aliviar el problema. Si embargo, si es el líder del equipo quien ha perdido la confianza de los integrantes del grupo, se necesitaría entonces un esfuerzo ingente para restablecer una relació líderlí der-equipo equipo sustentada sustentada en e n la confianza confianza mut mutua. ua. Los hombres y las mujeres que sean considerados dignos de ser tus colaboradores deben tener confianza en sí mismos, así como tener fe en sus capacidades personales para pensar cosas qu quee posean un un mínim mínimoo de orig ori ginalidad. Si hubiese hubiese en ellos algun algunas aptitudes ocultas o potenciales, la autosuficiencia las pondría de manifiesto. Cualquiera que sea el cometido del grupo, estimula a los componentes de t equipo a que lleven a cabo sus planes con un espíritu de independencia. Dales la oportunidad a que se expresen en su trabajo por sí mismos. En vez de que actúe como un mero engranaje de una maquinaria, anímalos a que hagan todo lo posible para qu que, e, au aunn cuando cuando trabajen para otro, piensen y pon ponggan en práctica sus propias ideas.
CAMBIAR AMB IAR NO ES FÁCIL Modificar nuestro modo particular de trabajar no es fácil que digamos. Una acció de este tipo requiere un cambio radical en nuestra manera de apreciar el trabajo y de apreciarnos nosotros mismos. A decir verdad, a nadie le gusta cambiar la forma en que realiza las cosas. Estamos acostumbrados a hacer nuestro trabajo de una determinada forma y, por comodidad, preferimos seguir haciéndolo de esa misma forma. Un cambio supondría, cuanto menos, la pérdida de esta comodidad. No obstante, piensa que el hecho de progresar en tu trabajo requiere algún sacrificio por tu parte: en este caso, la incomodidad que todo cambio implica. Además, tendrás que investigar a fondo tu mente subconsciente, limpiarla de antiguos hábitos e incorporarle las l as nuevas nuevas formas formas de realizar r ealizar las cosas. El procedimiento es difícil y complejo, pero vale la pena llevarlo a cabo. Este esfuerzo te reportará beneficios en los siguientes aspectos: trabajo. Sí, tu trabajo, no te extrañes. Si la empresa quiebra, te quedas sin 1. Tu trabajo. Sí, trabajo. Si la empresa prospera, no solamente retienes tu trabajo, sino que además aumentan en ella las posibilidades de ocupar mejores puestos. En un mundo tan competitivo como el nuestro, si una compañía quiere prosperar — incluso sobrevi so brevivir vir—, —, no tiene más más remedio que cambiar. Ah Ahora ora bien, ningun ningunaa compañía puede cambiar a menos que todos sus empleados contribuyan a ese cambio. Por tanto, si aceptas cambiar, estás haciendo una pequeña contribución en cuant cuantoo a mantener antener a tu empres empresaa viable vi able.. Si apoyas el cambio cambio con entusiasmo, entusiasmo, estás aumentando la capacidad de tu empresa para luchar contra la competencia. 2. Tu crecimiento personal. El personal. El ambiente de equipo propicia que sus componentes hagan uso de su inteligencia, de su creatividad y de sus aptitudes para así cooperar en la solución de los problemas del grupo. Ahora tienes la oportunidad, quizá por vez primera, de expresar tus ideas y de contribuir de manera directa en la forma en que el trabajo se desempeña. Esta posibilidad estimula tu mente y te da ánimos para incrementar tu conocimiento. Con cada éxito, se incrementa tu confianza en ti mismo. Cuando surjan inconvenientes — que surgirán—, el hecho de centrarte en tus éxitos anteriores en vez de inquietarte por las circunstancias del momento, te ayudará a desarrollar el optimismo que necesitas para aceptar y sacar enseñanzas de las dificultades. profesional. Si tu objetivo es subir hasta 3. Tu carrera profesional. Si hasta el nivel más alto al to posible en la línea jerárquica de tu compañía, una participación activa en actividades propias del trabajo en equipo equipo te daría una una valiosa experiencia en materia de liderazgo. Efectivamente, tomarás parte en la organización y desarrollo de reuniones, dirigirás proyectos y entrenarás y formarás a compañeros de equipo. A medid medidaa que se reconoz reco nozcan can tu buen buen hacer hacer y tus tus posi po sitivas tivas contri contribuciones buciones al objetivo general de la empresa, empezarás a llamar la atención de directivos de
más alto nivel. Además, cuando se formaran nuevos equipos, estarías preparado para asumir asumir el liderazg l iderazgoo de un uno de ellos.
CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO Quizá no seas tú el único que se resista a cambiar; puede que algún otro elemento de tu organización dé todo un repertorio de razones para que no se efectúe la conversión de un trabajo organizado en grupos a un trabajo organizado en equipos. La mayoría de las personas sienten aversión por el cambio y se inventan cualquier excusa excusa para par a dejar las cosas tal como como están. están. Cuando la gente se ve más o menos presionada en lo concerniente a cambiar s manera de realizar el trabajo, casi indefectiblemente alega que «por qué cambiarla, si siempre se ha hecho así». Para llevar a buen término cualquier cambio en la forma de desempeñar el trabajo, los miembros del equipo tienen que estar previamente convencidos de que el nuevo método supone una clara ventaja en comparación con el existente. Existen una serie de frases hechas que la gente utiliza para darte a entender que, a su juicio, las cosas deben quedarse quedarse tal como como están; que que tocarlas es peor. peor . Sin duda alguna muchos procesos, procedimientos y métodos de trabajo so adecuados y funcionan bien. No se debe cambiar algo sólo por el gusto de cambiarlo. Otra cosa es que aunque un proceso haga tiempo que esté funcionando bien, se someta someta a un un anális análisis is para par a ver si existe la posibil pos ibilidad idad de introducirle introducirle alg al gunos cambios que lo hagan más efectivo cuando la actividad laboral se organice e equipos. No hay posibili posi bilidad dad algun alguna de qu quee la transici transición ón al trabajo en equipo se hag agaa co éxito, si la alta dirección de la compañía no está plenamente convencida de su valor o no le presta el apoyo adecuado. En situaciones de cambio como éstas, no es raro que los supervisores situados e los escalones jerárquicos más bajos teman que disminuya la importancia de sus respectivos puestos de trabajo y que éstos incluso sean suprimidos. En cualquier caso, los cambios de esta clase siempre son vistos con malos ojos por parte de los supervisores, ya que los consideran como una disminución de su estatus dentro de la compañía. El cambio de supervisor a líder de equipo no tiene lugar de la noche a la mañana; un cambio así requiere tiempo y es a veces difícil y delicado. Los supervisores deben ser informados con toda claridad de los beneficios que el cambio les reportará. Se les debe decir que mediante la delegación de algunas de sus funciones, tendrán más tiempo que podrán dedicar a la mejora de procesos globales, acometer otros nuevos y ensanchar el ámbito de su trabajo. Si imbuyes estas ideas a los supervisores, su mente subconsciente las absorberá y las adaptará, lo cual ayudará a que acepten de buen grado los cambios que se les proponen.
HAZ QUE EL EQUIPO INTERVENGA EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE PUESTOS DE TRABAJO
Un equipo está compuesto por un número determinado de miembros que posee una variedad de conocimientos y destrezas susceptibles de ser coordinadas, unificadas y canalizadas con vistas a alcanzar las metas establecidas. El puesto de trabajo de cada miembro debe estar claramente descrito y en consonancia con la dirección del equipo. Todos los componentes deberían saber cómo y dónde encajan en la estructura general del equipo, y ser, además, conscientes de que el hecho de trabajar juntos y realizar un esfuerzo coordinado hace posible que logren mucho más que lo que lograrían lograrí an trabajando trabaja ndo independientem independientement ente. e. Al establecer la estructura de puestos de trabajo que llevarán a cabo las tareas asignadas al equipo, tienes que tener en cuenta, y aprovechar al máximo, el conocimiento y la experiencia de todos sus miembros. Las metas son más reales y efectivas cuando son determinadas por el equipo al completo; pues bien, esto hay que hacerlo también extensivo a la estructura de puestos, a los procesos y a los métodos de trabajo que se utilizarán para alcanzar las metas.
LA COLABORACIÓN EN EL SENO DEL EQUIPO El dicho popular de «cuatro ojos ven más que dos» puede ampliarse a «seis ojos ven más que cuatro», y así sucesivamente. Si junto con las nuestras, podemos utilizar de forma combinada la percepción y la capacidad mental de otras personas, las posibilidades posibil idades de éxito son may mayores. ores. Si trabajas en estrecha colaboración con los miembros del equipo y co especialistas en materias distintas de las tuyas propias, no solamente aprenderás de ellos (y ellos de ti), sino que también la interacción dentro del grupo actuará de estimulante de tu particular pensamiento. Esto agudiza tu inteligencia, fija t perspectiva y favorece tu creatividad. Increm Incremen enta, ta, además, además, el poder de tu men ente te subconsciente, lo que te permite tomar decisiones más innovadoras y atinadas. Muchas veces ocurre que las ideas de una persona sirven de desencadenantes de las ideas de otras personas. Dentro Dentro de tu cerebro se encuen encuentra tra el potencial potencial necesario ecesari o para crear cr ear pensamient pensamientos os en número número ilimit i limitado. ado. Gran parte de nuestro nuestro poder men ental tal se halla en las profundidades de nuestro subconsciente esperando ser descubierto y empleado. Cuando un grupo de gente debate una determinada situación, lo que dice uno de los miembros del equipo hace que broten ideas del subconsciente de otro miembro. Cualquier idea puede plantar una semilla en la mente de otra persona; semilla ésta que germina en otra idea. A medida que cada persona expresa sus particulares pen pensam samient ientos os y con conceptos, ceptos, los otros participantes participantes absorben, adaptan y configuran estas nociones en su propia mente, por lo que este acto de colaboració mutua resulta en una nueva línea de pensamiento que nunca hubiese tenido lugar por sí misma.
LA COLABORACIÓN AUMENTA EL ENTUSIASMO ENTUSIASMO Cuando las personas participan en la toma de decisiones, se sienten de alguna manera comprometidas con el éxito de las mismas. El hecho de intervenir en el proceso de la l a toma toma de decisiones, decis iones, hace hace que se sientan sientan «propietarias» del prog pr ogram ramaa o del proyecto que se tenga entre manos. Y no hay nada que levante más el entusiasmo que tener un sentido de propiedad. La mente repite una y otra vez: «Es mi proyecto; tiene que tener éxito.» Lo que pasa en la mente es lo que determina el resultado. Cuando la gente siente realmente entusiasmo, puede verse este sentimiento en el brillo de sus ojos y en la viveza y vibración de su personalidad. Se puede observar también en el ritmo y en la rapidez de sus pasos. pasos . Y se puede, por últim úl timo, o, apreciar apreci ar en el vigor que que se apodera de todo su ser. El entusiasmo marca la diferencia en nuestra actitud hacia los demás, hacia nuestro trabajo y hacia el mundo en general, e imprime una profunda huella e el brío y en el deleite de la existencia humana. Michelle Peluso, consejera delegada de Travelocity, una agencia de viajes que opera con gran éxito a través de Internet, procura contar en todo momento dentro de su compañía con el respaldo de equipos entusiastas; para ello, procura que estén lo suficientemente comprometidos con los resultados de la empresa. Su política, en este aspecto, es que las personas van a trabajar porque creen en la gente que las rodea (compañeros, colegas, etcétera) y porque están convencidas que su compañía hace algo grande por sus clientes. Peluso compromete a su personal de varias formas: envía correos electrónicos semanales en los que describe cómo Travelocity trata mejor que nadie a sus clientes; les pide a sus empleados que designen al colega que mejor represente los valores esenciales de la compañía (en este caso, ella da a conocer al elegido y hace una exposición de su trabajo); anima a los miembros de los distintos equipos a que haga de la comunicación con sus compañeros de grupo una práctica regular (no sólo cuando exista algún problema); una vez al mes, se relaciona directa y personalmente con todos sus equipos comiendo con ellos el almuerzo, que tanto ella como sus empleados llevan todos los días a la empresa (a estos almuerzos puede asistir todo el que lo desee); la consejera delegada siempre está disponible para hablar co cualquier empleado, sea del tema que sea; por último, realiza visitas trimestrales a las oficinas para discutir abiertamente sobre el estado financiero de la empresa, s posición posici ón competitiva competitiva en el mercado o cu cualquier alquier otro asunto asunto que sea de interés interés para los miembros del equipo, ya que a éstos les gusta saber si sus esfuerzos están dando bueno buenoss resultados.
AUMENTA LA CUALIFICACIÓN LABORAL DE TUS COLEGAS DE EQUIPO ASIGNÁNDOLES RESPONSABILIDADES
La asunción de responsabilidades te curte y te hace más valioso como empleado. Donde hay responsabilidad, hay crecimiento. Los empleados que nunca han ocupado cargos de responsabilidad, nunca se enteran de cuál es su verdadera capacidad. Puesto que no se han visto obligados a planificar por sí solos, no han tenido oportunidad de desarrollar facultades que tengan que ver con la originalidad, la inventiva, la iniciativa, la independencia, la confianza en sí mismo, el valor y la resistencia. La capacidad para crear, para realizar combinaciones y para atender emergencias; esto es, ese poder que procede de un continuo entrenamiento de nuestras propias fuerzas para salir airosos de situaciones difíciles, para adaptar los medios a los fines y esa energía o vigor que nos hace comportarnos como algunas naciones o empresas ante grandes crisis, sólo se adquiere o desarrolla tras algunos años de estar batallando con asuntos de gran trascendencia y responsabilidad.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES El fundamento del trabajo en equipo reside en el compromiso común. Si este compromiso no existe, los integrantes del grupo desempeñarán sus tareas de forma individual (esto es, aisladamente); pero si existe, el equipo se convierte entonces en una unidad poderosa de actuación colectiva. No seas un un man andam damás, ás, sé un líder. Tienes que que dejar a un lado la men mentalidad talidad de «jefe». Los jefes toman decisiones y dan órdenes, mientras que los líderes de equipo ejercen de coordinador en un grupo de adultos pensantes que, de manera conjunta, se enfrentan con los problemas para buscarles una solución. Los buenos líderes crean un clima en el que sus colegas de equipo encuentran facilidades para llevar a cabo sus propios análisis de los problemas, para proponer soluciones soluciones y para participar en las decision decisi ones. es. La La participación es la clave del éx éxito. ito. Todo cambio te exige que salgas de una zona en la que te sientes confortable. No obstan obstante, te, piensa piensa que el hech hechoo de progresar progresar en tu tu trabajo requiere algún sacrificio por tu parte; en este caso, la incomodidad que todo cambio implica. Además, Además, tendrás tendrás que investigar a fondo fondo tu ment mentee subcon s ubconsci scient ente, e, lim l impiar piarla la de antig an tiguo uoss hábitos e incorporarle las nuevas formas formas de realizar reali zar las cosas. La base de cu cualquier alquier relación rela ción interpersonal, interpersonal, ya ya sea laboral l aboral o ex extralaboral, tralaboral, es la confianza mutua. Si los miembros del grupo no confían en su líder, o en uno o más de sus compañeros, el equipo nunca despegará ni tomará altura.
13 Reconozcam Reconozcamos os con sinceridad sinceridad el mérito mérito de los demá demáss
Todo el mundo, además de ser estimado, desea que sus méritos sean reconocidos. Todo el mundo necesita sentirse importante en esta vida. Date cuenta cuent a de que todas t odas las l as personas que te t e rodean son s on conscientes consc ientes de su verdadera valía. Al igual que tú, estas personas sienten sient en la dignidad de ser una expresión del principio vital que nos anima a todos. Si de manera consciente y con pleno convencimiento cumplimentas a los demás en este aspecto, elevarás la moral de tus congéneres y, como contrapartida, recibirás de ellos aprecio y buena voluntad. En el libro li bro de los l os Proverbios, Proverbi os, de Salomón, Salomón, se dice: di ce: «Sé presto pr esto en alabar cuan cuando do la alabanza sea merecida.» En esta sentencia están también incluidos el agradecimiento, la cortesía y los buenos modales. Lamentablemente, a diario encontramos ejemplos que indican que muchos individuos y familias carecen de buenos modales. Confucio estaba en lo cierto cuando dijo: «Para el individuo, la práctica de la moralidad comienza en su propio hogar.» Con frecuencia se oyen frases parecidas a ésta: «Haga lo que haga, nunca es suficiente. Al parecer, no aprecia lo que hago y nunca me da las l as gracias.» Y ahora viene la pregunta lógica: «¿Cuántas veces te oyes decir: “gracias, lo estás haciendo muy bien; creo que eres un buen elemento para nuestro equipo”?» Si a ti personalmen personalmente te te ag agrada rada oír estas palabras de aliento, lo l o normal ormal es qu que, e, llegado el caso, se las digas a los demás con toda sinceridad. La regla de oro aquí aplicada es la de «reconocimiento en acción». Con más frecuencia de la debida, aunque la mayoría de las veces inconscientement inconscientemente, e, nos olvidam olvi damos os de que q ue nuestros nuestros emplea empleados dos y nuestros nuestros com c ompañer pañeros os de trabajo tienen aspiraciones, amor propio y pundonor. Damos por sentado que saben que reconocemos su labor y nos sorprendemos mucho cuando piden la baja voluntaria y se marchan para ocupar otro puesto. Cuando Tony E. se despidió de Building Maintenance Company, se le preguntó en la entrevista de salida qué era lo que más y lo que menos le había gustado de la empresa que dejaba. Tony respondió que aunque el sueldo y los beneficios extrasalariales eran buenos, nunca llegó a sentir plenamente que formaba parte de la organización. «Siempre tuve la impresión de que sólo era un engranaje más de la maquinaria de la empresa. A lo largo de los nueve meses que pertenecí a ella, hice
varias sugerencias, me ofrecí a encargarme de un proyecto extra y me esforcé e aplicar en mi trabajo nuevos métodos; a pesar de ello, mi jefe parecía no querer reconocer las aportaciones que estaba haciendo y las que podía hacer en el futuro.» Si la compañía hubiera reconocido los méritos de Tony y mostrado su interés estudiando sus sugerencias, le habría dado a entender que valoraba su trabajo; lo cual, casi con toda seguridad, hubiese sido motivo suficiente para retener a u empleado tan competente.
M UESTRA INTERÉS Y RECONOCIMIENTO William James, el gran psicólogo estadounidense, afirmaba que uno de los deseos más perentorios de la naturaleza humana es ver cómo se reconocen nuestros propios méritos. En nuestra vida cotidiana, ya sea en el plano personal como en el laboral, olvidamos a menudo expresar nuestro agradecimiento a aquellas personas que ha hecho posible nuestro éxito. Somos más dados a buscar fallos en la actividad de los demás para criticarlos, que buscar aciertos para alabarlos. El mostrar reconocimiento no sólo hace que las interrelaciones laborales sean más agradables, sino que crea dentro del equipo u espíritu de cooperación y de ayuda mutua. Y otra ventaja más: hace al equipo más maleable para cuando sea necesario persuadirlo a que acepte tu modo de pensar y de tratar los asuntos. Hazte el firme propósito de mantener, como mínimo, una amistosa relación con todos tus colegas y, a ser posible, una relación cálida y estrecha. Esto último sería lo ideal. Muchos empresarios estiman que un aumento de salario o una gratificació monetaria es suficiente para valorar y reconocer un trabajo bien hecho. No hay duda de que los empleados reciben con ilusión cualquier regalo material, pero u obsequio de esta índole, por sí solo, no basta. Cuento cómo un hombre de negocios de Maryland fue más allá de la simple gratificación dineraria. Uno de sus empleados llevaba ya bastante tiempo rindiendo más que los demás. Su dedicación y su sentido del deber alcanzaban niveles más altos que los que normalmente exigía su puesto. Como era lógico, su gratificació anual fue mayor que la de sus restantes compañeros. Sin embargo, a juicio de este hombre de negocios, este dinero adicional no reconocía totalmente la gran labor que su empleado estaba realizando. Así que le escribió una carta personal de gratitud y reconocimiento que adjuntó al cheque de la gratificación. En la carta le daba las gracias y le decía lo mucho que significaba para la compañía. Más tarde el empleado le agradeció el bonito gesto de escribirle la carta, añadiendo que su lectura le había hecho llorar y que, al ser para él casi una reliquia, la guardaría a lo largo de toda s vida. Durante las jornadas precedentes al día de Acción de Gracias, el público acudió en masa al supermercado Stew Leonard de Norwalk (Connecticut). Varios empleados administrativos que vieron cómo se formaban largas y lentas colas en las cajas, se prestaron por propia voluntad —ya que la dirección no se había percatado del problema— a dejar sus tareas habituales y ayudar a los clientes a introducir los artículos en las bolsas. Esta iniciativa por parte de los administrativos acortó el tiempo de cada cliente en la caja y evitó que las colas para pagar se hicieran más largas.
Stew, el propietario del supermercado, decidió hacer algo especial con aquellos empleados que ayudaron de manera tan desinteresada. Cuando se acabaron las aglomeraciones de la fiesta, les compró a cada uno de ellos una bonita camisa que llevaba bordada la siguiente inscripción: «Premio ABCD Stew Leonard *.» Mediante esta distin dis tinción ción especial otorgada otorgada a unos empleados que, sin pedírselo pedírs elo nadie, hiciero hicier o más de lo que su propio puesto de trabajo les exigía, Stew no sólo reconoció unos méritos que pedían a gritos su reconocimiento, sino que además dio a entender a todo el mun mundo (a los l os directivos, dir ectivos, a los supervisores, a los demás empleados empleados e incluso incluso a los l os clientes) que sabía agradecer cualquier esfuerzo extra.
¿P OR QUÉ LE CUESTA A LA GENTE EXPRESAR AGRADECIMIENTO? A menudo se piensa que cuando uno da simplemente las gracias, va implícito cierto agradecimiento. A veces también se piensa que no hay que darlas, porque la otra persona «ha hecho algo que, al ser su trabajo, le pagan por ello». En ocasiones no hay agradecimiento porque la persona llamada a expresarlo lo considera una señal de debilidad o cree que pondrá en evidencia sus propias limitaciones o carencias. La persona que así se comporta suele pensar para sus adentros: «Si les digo que lo hicieron bien, ellos (y los demás) podrían creer que soy inferior a todos.» No hay fundamento alguno para llegar a conclusiones como éstas. La gente de valía, por regla general, no es reacia a expresar su gratitud a todo aquel que de una forma u otra le haya ayudado. En realidad, un rasgo así acrecienta la reputació de fortaleza que se ha ganado y produce un alto grado de lealtad y admiración entre sus seguidores. No es necesario qu quee seamos seamos efusivos efusivos cu cuan ando do ex expresem presemos os ag agradecimien radecimiento. to. Una sincera manifestación de lo bien que te sientes por el trabajo realizado o por los servicios prestados, o de lo orgulloso que estás porque algo se ha concluido co brillant bril lantez ez,, es suficiente. suficiente. Si el agradecimient agradecimientoo es sincero, a nadie nadie le molesta molesta recibirlo. recibi rlo. Asumir que vuestro agradecimiento está implícito y que, por tanto, no hay necesidad de expresarlo, es como como si se escatim esca timara ara alg al go a la l a otra person pers ona. a. Lo Lo mejor mejor es e s decirle decir le a esa persona que agradeces lo que ha hecho y explicarle por qué te sientes así. Si el agradecimiento se debe a una acción específica, procura expresarlo tan pronto se termine dicha acción. Como pasa cuando se glasea una tarta, la expresión de t agradecimiento endulzará aún más la alegría de la propia hazaña.
EL AGRADECIMIENTO DEBE SER SINCERO Para que el destinatario de tu agradecimiento lo estime sincero, debes realmente sentir y creer lo que estás diciendo. La insinceridad nunca puede ser disfrazada co palabras ampu ampulosas. losas. Tu voz, voz, tus ojos y el lengu lenguaje de tu cuerpo reflejan siem s iempre pre tus tus auténticos sentimientos. Por todo ello, no hay motivo alguno para falsear las expresiones de agradecimiento. La mayoría de nosotros nos hemos sentido halagados cuando nos han agradecido lo que hemos hecho, y lo mismo pasa con las muchas personas que que merecen merecen nu nuestra sincera gratitu gratitud. d. Debemos reconocer y agradecer ese esfuerzo extra que hacen nuestros empleados o nuestros compañeros de equipo, esa especial empatía con que nos tratan los amigos y parientes o ese ánimo adicional que nos dan nuestros colegas. El hecho de darnos cuenta de lo mucho que le debemos a esta gente debería dejar libre a ese manantial de verdadera y sincera gratitud que tenemos en las profundidades de nuestro corazón. Dejémosle que fluya. No lo reprimamos en el mismo instante en que llega a nuestra boca. Permitamos que inunde los oídos de aquellos que se lo merezcan; si así lo hacemos, sus respectivas vidas, y la nuestra también, serán algo mejores ese día.
P ROVISIÓN DE UN REFUERZO POSITIVO Un jefe de talante autocrático es dado en todo momento a criticar, condenar y poner poner en evidencia evidencia las faltas de sus sus subordinados; nunca deja pasar ni olvida un solo trabajo mal realizado. Para él, el trabajo tiene que salir bien y no hay excusa para lo contrario. En la actualidad, la mayoría de los directivos están convencidos de que reconocer y alabar los buenos trabajos de sus colaboradores, en vez de airear sus errores y deficiencias, es un medio excelente de elevar la moral y la productividad de los mismos. Cuando las personas ven que continuamente reciben críticas, comienzan a sentirse ineptas, inferiores y resentidas. Si alguien hace algo que no está bien, tu labor es corregir su modo de trabajar y no que ese alguien se sienta mal. El eminente psicólogo B. F. Skinner asegura que a menudo la crítica corrosiva lo único que hace —además de imbuirles la idea a los que «meten la pata» de que sólo se fijan en ellos para criticarles— es afianzar las actuaciones deficientes. Este estudioso recomendaba que moderásemos al máximo nuestra reacción a las actuaciones deficientes y que, por otro lado, enfatizásemos lo más posible nuestro reconocimiento de las actuaciones excelentes. Cuando la gente se ve constantemente criticada, desarrolla una actitud de propensión al fracaso que penetra en su mente subconsciente. Se ve a sí misma incompetente y esto exacerba su índice de fracasos. Para evitar esto, reemplaza la crítica por la formación o la instrucción. En vez de gritarle a un colaborador por hacer algo equivocado, ármate de paciencia y dile con toda tranqu tranquili ilidad: dad: «Au «Aunnqu quee veo qu quee estás avanzan avanzando do en t trabajo, todavía te queda mucho por aprender. Déjame que te enseñe el modo de progresar con may ayor or rapidez.» Si aprecias una mejora en el trabajo del empleado, empleado, haz de esta circunstancia algo público y notorio. En este caso, la mente subconsciente se alimenta de pensamientos positivos, no de negativos. Algunos supervisores temen que dispensar felicitaciones o alabanzas es indicio de blandura blandura por su parte: «No queremos queremos mimar imar demasiado demasiado a nuestros nuestros subordinados, subordinados, no vaya a ser que se crezcan», dicen. Felicitar por algo que se ha hecho bien no no es, es, por supuesto, un signo de blandura, sino una forma positiva de reforzar una buena actuación laboral. Cuando dejes de considerar a tu personal como subordinados y los veas como colaboradores que persiguen las mismas metas que tú, las felicitaciones se convertirán en una función natural de tu condición de directivo.
NO FELICITES INDISCRIMINADAMENTE Para todo ser humano la alabanza o la felicitación es un buen nutriente. Aunque todos necesitemos de la felicitación para sentirnos bien con nosotros mismos, no se puede puede felicitar a la gen ente te de una man anera era indiscriminada; indiscriminada; la felicitación debe reservarse para logros o acciones que merezcan un reconocimiento o una menció especial. Si esto es así, ¿cómo tratas entonces a la gente que nunca hace nada que merezca un unaa felici fel icitación? tación? María C. se enfrentaba con una situación parecida a ésta con su grupo de procesadores de textos. textos. Varios Varios operadores oper adores habían adoptado la actitu actitudd de que que en tanto tanto en cuanto alcanzaran sus cuotas de producción, no podían recibir queja ni crítica alguna. Felicitarlos por cumplir con las cuotas asignadas, suponía reforzar s creencia de que sólo era eso lo que se exigía de ellos. Si se les echara en cara que no hacían absolutamente nada para hacer más de lo que establecían las cuotas, podrían muy bien bi en responder r esponder qu quee «estaban haciendo haciendo la cantidad cantidad de trabajo a la qu quee estaban obligados». Ante este situación, María decidió poner en práctica una clase distinta de reforzamiento positivo. Le asignó a uno de los operadores una tarea especial para la cual no se había establecido una cuota de producción. Cuando la tarea se terminó, María felicitó al empleado por lo bien que había llevado a cabo el trabajo. Siguió aplicando esta misma estrategia en todas las tareas de este tipo, por lo que, con el tiempo, tuvo ocasión de felicitar a todos y cada uno de los procesadores de textos. A veces sentimos preferencia por buscar cosas que merezcan crítica en vez de buscar buscar cosas qu quee sean dignas dignas de alabanza. alabanza. Puesto Puesto qu quee das por sentado sentado qu quee t personal trabaja como como es debido, te dedicas primordialmen primordialmente te a fortalecer fortalecer aqu aquellas ellas áreas que presentan signos de debilidad. Douglas P., un supervisor regional de una cadena de supermercados de California, hacía visitas regulares a las ocho tiendas que estaban dentro de su jurisdicción. Solía decir que cuando iba a una tienda fallos. os. Criticaba buscaba buscaba fall Criticaba a los gerentes de tienda por la forma en que se exhibían los productos, productos, por la lentitu lentitudd con que se movían las l as colas en las l as cajas o por cualquier cualquier otro aspecto que él creyese que estaba mal. «Éste es mi trabajo —decía—, asegurarme asegurarme de d e que todo se hag hagaa corr c orrectam ectament ente.» e.» No es difícil adivinar que todo todo el personal de las tiendas tiendas temblaba temblaba cuando cuando lo veía veí a aparecer. El jefe de Douglas, después de reconocer lo importante que era mejorar todo lo que estuviese mal, le recomendó que, dado que las tiendas excedían el volumen de ventas previsto y mantenían sus costes bajos, no estaría de más que felicitara a los gerentes por su buena gestión. En este sentido, le aconsejó que buscara buscara cosas qu quee estuviesen estuviesen bien hechas y ex expresara presara su aprobación. Le dijo, además, que aportara sugerencias para mejorar aquello que fuese factible de mejora, pero que no no hicies hiciesee de esta actividad actividad el motivo motivo principal de sus visitas.
Aunque para él no fue fácil, Douglas hizo caso de los consejos de su jefe. A los pocos meses, los gerentes erentes de tienda tienda esperaban con impaciencia impaciencia sus visitas. Empezaron a compartir con él nuevas ideas y le pedían consejo sobre asuntos relacionados con los supermercados. Los empleados y el personal auxiliar dejaro de tenerle miedo al «gran jefe» y admitían de buen grado sus comentarios y sugerencias
CINCO CONSEJOS PARA FELICITAR DE MANERA EFECTIVA Pese a lo importante que es la felicitación en cuanto a motivar a las personas, hay veces que no funciona, que no logra lo que se espera de ella. Hay supervisores que felicitan por lo más mínimo, con lo cual les resta valor a aquellas felicitaciones que se dan por acciones realmente meritorias. otros expresan las alabanzas de tal forma que producen la impresión de falsedad. con el fin de darles más sentido a tus felicitaciones, sigue estas sugerencias: fel icitando. ando. La 1. No te excedas felicit La alabanza es dulce. El caramelo también es dulce, pero cuantos cuantos más más caramelos caramelos comes, comes, men menos os dulce te te sabe cada pieza. Y además además puedes puedes sufrir sufrir un empach empacho. o. Si te excedes excedes en tu tus felicitaciones, reduces reduces paulatin paulatinam amen ente te los efectos efectos beneficiosos beneficiosos que se derivan de cada felicitación hasta que llega un momento en que pierde por completo su valor. 2. Sé sincero. No sincero. No puedes fingir sinceridad. Debes estar verdaderamente convencido de que estás felicitando a tu colaborador por algo que es realmente digno de encomio. Si tú no lo crees, tampoco lo creerá tu colaborador. 3. Sé específico en cuanto a la razón de la felicitación. feli citación. En En vez de decir «¡buen trabajo!», es mejor decir: «El informe que has presentado sobre la cuestión XYZ me ha permitido entender con más claridad las complejidades del asunto.» 4. Pídeles a tus t us colaboradores su parecer. No parecer. No hay nada más halagüeño que le pidan a un unoo su opinión sobre cómo cómo manejar manejar un una determinada determinada situación. situación. No No obstante, esto puede resultar contraproducente si no no tomas tomas en consideración el parecer que has has pedido y te te han han dado. Si por la razón qu quee fuere fuere tuvieses tuvieses que descartar una opinión, hazle preguntas al interesado en torno a su improcedente parecer; de esta form forma, a, quizá quizá se dé cuent cuentaa de la inadecuación inadecuación de su propuesta propuesta y piense otra otra mejor. mejor. 5. Haz pública tu felici f elicitación. tación. Así Así como una reprimenda debe darse siempre en privado, el acto de felici felicitar tar a algu alguien hay hay qu quee hacerlo hacerlo (siem ( siempre pre que sea posible) posibl e) en público. Hay veces en que el motivo que da lugar a la felicitación es de índole privada, pero casi siem s iempre pre tendrás tendrás la l a ocasión de expresar tu reconocimiento y tus palabras de alabanza delante de todo tu grupo. Si los demás empleados son testigos de la felicitación con que premias a uno de sus compañeros, compañeros, el hecho les sirve si rve de acicate para hacer alg al go encomiable encomiable y merecer erec er un reconocim reco nocimiento iento similar. similar .
DALES SOLEMNIDAD Y ESPLENDOR A LAS FELICITACIONES Cuando las circunstancias lo requieran, los premios o las distinciones por actuaciones actuaciones laborales laboral es excepcionales excepcionales deberán hacerse hacerse a la vista vi sta de todos; para ello se podría aprovechar cu cualquier alquier reunión reunión o acontecim acontecimient ientoo importan importante te de la compañía. compañía. Cuando a las actuaciones merecedoras de premios se les da un carácter público y a los premiados se les felicita en presencia de sus compañeros, el acto en sí despierta entre los asistentes un deseo de emulación. En el capítulo 11 tuviste ocasión de enterarte de algo acerca de Mary Kay. Pues bien, el modo qu quee tiene tiene su compañía compañía de motivar al personal es ex expresándoles presándoles s agradecimiento a aquellos colaboradores que han desempeñado su trabajo de manera sobresaliente. Además de recibir gratificaciones y placas, los premiados son agasajados en la siguiente convención; acontecimiento éste que queda debidamente reflejado en la revista de la empresa. Las convenciones de Mary Kay son muy similares a las ceremonias de entrega de trofeos o premios: los ganadores so llamados al escenario, en donde se les hace entrega de su premio con los aplausos y las ovaciones de los asistentes como sonido de fondo. Los premiados aseguran que, para ellos, ellos , el ag agradecimien radecimiento to de los altos directivos y las ovaciones de sus compañeros tienen el mismo valor que el premio en sí.
DALES ALGO QUE PUEDAN GUARDAR Los premios y las gratificaciones varían de una empresa a otra, y van desde unas económicas placas o emblemas hasta gratificaciones en metálico, objetos de lujo y viajes a lugares lugares ex exóticos. óticos. Los premios más altos y a la vez más codiciados que concede Mary Kay son sus famosos cadillacs rosas, los cuales suelen ser entregados —en las ceremonias de entrega de premios que organiza la compañía— a los empleados de mayor éxito. Para ser merecedores de este premio, los vendedores deben superar con creces grandes retos y reunir, además, una serie de cualidades. No es fácil de conseguir, pero cada año son más más los empleados empleados de Mary Kay qu quee se llevan el premio. premio. Mary Kay no pierde la propiedad del coche; lo que hace es pagarle al ganador el alquiler del vehículo durante un año. Para poder seguir disfrutando del coche (generalmente un modelo nuevo) a lo largo del año siguiente, el agente de ventas debe continuar cubriendo sus cuotas. ¡Qué mejor incentivo puede haber para hacer bien el trabajo! La pru pr ueba está en que son s on muy muy pocos los gan anadores adores qu quee tienen tienen que devolver el coche. Sin embargo, no es necesario dar regalos tan rimbombantes como los cadillacs de Mary Kay. Con independencia del tipo de regalo que les des a tus empleados — costoso o barato—, vale la pena gastarse un poco más de dinero e incluir también u certificado o placa. A los empleados les encanta colgar estos recuerdos en sus cubículos o despachos, sobre sus bancos de trabajo o en sus casas. El dinero se gasta, los productos se consumen y los viajes se convierten con el tiempo en lejanos recuerdos; sin embargo, un certificado o una placa, o incluso una simple nota de agradecimiento, constituye un recordatorio permanente de algo que uno ha hecho bie y se lo han reconocido.
LA CARPETA DE ÉXITOS Hillary M., directora de ventas de una gran agencia inmobiliaria de Florida, ha hecho costumbre del hecho de enviar una carta de felicitación a todo vendedor que consiga algo especial: vender un inmueble de difícil salida, obtener los derechos de venta de un edificio que promete buenas comisiones o cerrar una venta a fuerza de ingenio. Con la primera de estas cartas de felicitación, Hillary envía una especie de archivo, que lleva el rótulo de «carpeta de éxitos», acompañado de una nota, que dice lo siguiente: «Archiva mi carta de felicitación en esta carpeta y añade cualquier otra carta de este tipo que en el futuro recibas de mí, de otros directivos, de clientes o de cualquier otra persona. Asimismo, registra en esta carpeta todos tus logros especiales, tales como ganar un premio como vendedor, alcanzar un récord de ventas, conseguir un cliente difícil, etcétera. Según pase el tiempo, te ocurrirán cosas que te desalienten o hagan que te creas un fracasado. Habrá veces en que no te sientas satisfecho contigo mismo. Cuando esto suceda, relee estas cartas. Ellas son la prueba de qu quee no eres er es un fracasado, sin si no todo lo con contrario: trario: de que tienes capacidad capaci dad para el trabajo, de que eres una person pers onaa como como pocas. ¡Si has triunfado triunfado antes, antes, puedes hacerlo de nuevo!» En repetidas ocasiones, los destinatarios de las cartas de Hillary le dijeron que la relectura de las cartas les había servido s ervido para par a superar profun profundos baches en las ventas, ventas, salvar períodos de depresión y soportar el desencanto general que se produce cuando las cosas no marchan bien. Al reforzar su autoestima, las cartas «reprogramaron» su psique, lo cual les permitió abordar los problemas con u renovado vigor y una mayor confianza en sí mismos.
ESTIMULA EL APLAUSO Y LA ADMIRACIÓN DE LOS COMPAÑEROS Otro medio eficaz de motivación es el aplauso otorgado por los compañeros de la persona felicitada, premiada premiada o ambas ambas cosas a la vez. vez. Las empresas empresas estimu estimulan a sus empleados a que alaben, o proporcionen un reconocimiento formal, a aquellos colegas que les han beneficiado haciendo más fácil o gratificante su trabajo. Una forma de conseguir esto es haciendo que los empleados, cuando interactúan con los demás, se consideren mutuamente como clientes o clientes o proveedores proveedores internos. i nternos. Los supervisores, los directores o los líderes de equipo no son los únicos que aprecian los esfuerzos dignos de encomio que realizan sus colaboradores. Además de ellos, todos y cada uno de los otros miembros del equipo están diariamente más o menos expuestos al trabajo de los demás y afectados por él. Debido a esto, todo trabajador está perfectamente capacitado para apreciar la cantidad y la calidad del trabajo que realizan sus compañeros más directos. Por otra parte, si se hace institucional el método de que los propios empleados puedan también reconocer el trabajo de sus compañeros, no solamente se podría sacar a la luz alguna conducta laboral meritoria que se le haya pasado por alto a la dirección, sino que además los empleados en general sacarían la conclusión de que forman parte de una organización integrada, interrelacionada y justa. Una compañía que ha obtenido muy buenos resultados con este método es Minicircuit Labs, empresa que posee dos centros de trabajo: uno en Brookly (Nueva York) y otro en Hialeah (Florida). Esta firma proporciona a todos sus trabajadores un impreso, titulado «Hoy me has alegrado el día», en el que cualquiera de ellos puede escribir un mensaje a un compañero, subordinado u otro miembro de la plantilla que haya merecido ese día su especial gratitud. En la A&G Merchandising Company de Wilmington (Delaware) se les entregan a los líderes de equipo unos paquetes de tarjetas de agradecimiento. Estas tarjetas presentan presentan la particularidad de estar dobladas por la mitad; en la cara de la tarjeta que queda a la vista está impresa con elegantes caracteres la palabra «Gracias», mientras que la cara que queda oculta está en blanco. Siempre que alguien haga algo que merezca un reconocimiento especial, el líder del equipo de esa persona redacta una nota en una de estas tarjetas describiendo la acción meritoria del empleado junto con una felicitación por haberla llevado a cabo. Los receptores admiten con alegría estas tarjetas y se las enseñan —con cierto orgullo— a familiares y amigos.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Si el agradecimiento es sincero, a nadie le molesta recibirlo. Asumir que vuestro agradecimiento está implícito y que, por tanto, no hay necesidad de expresarl ex presarlo, o, es com c omoo si se escatim es catimara ara alg al go a la l a otra person pers ona. a. Lo mejor mejor es decirle deci rle a esa persona que agradeces lo que ha hecho y explicarle por qué te sientes así. Cuando Cu ando las personas pers onas ven que cont co ntinu inuam ament entee recib r eciben en críticas, crí ticas, comienzan comienzan a sentirse ineptas, inferiores y resentidas. Si alguien hace algo que no está bien, tu labor es corregir su modo de trabajar y no que ese alguien se sienta mal. Cuando la gente se ve constantemente criticada, desarrolla una actitud de propensión al fracaso que que penetra penetra en su men mente te subcon subconscient sciente. e. Se ve a sí mism mismaa incompetente y esto exacerba su índice de fracasos. Para evitar esto, reemplaza la crítica por la formación o la instrucción. En vez de gritarle a un colaborador por hacer hacer algo equivocado, equivocado, ármate ármate de paciencia paciencia y dile con toda tranqu tranquili ilidad: dad: «Aunque veo que estás avanzando en tu trabajo, todavía te queda mucho por aprender. Déjame que te enseñe el modo de progresar con mayor rapidez.» Si aprecias una mejora en el trabajo del empleado, haz de esta circunstancia algo público y notorio. notorio. En este caso, la men mente te subcon subconscient scientee se alimenta alimenta de pensam pensamient ientos os positivos y no no de negat negativos. ivos. no es, Felicitar por algo que se ha hecho bien no es, por supuesto, un signo de blandura, blandura, sino un una forma forma positiva de reforzar reforzar una una buen buenaa actuación actuación laboral. Cuando dejes de considerar a tu personal como subordinados y los veas como colaboradores que persiguen las mismas metas que tú, las felicitaciones se convertirán convertirá n en una una función función natu natural ral de tu condición de directivo. dir ectivo. La felicitación debe reservarse para logros o acciones que merezcan un reconocim reconoci miento o una mención mención especial espe cial.. Si te fijas sólo en las acciones positivas (es decir, si prestas atención y reconoces las cosas buenas que hace la gente), harás más fuerte su deseo de trabajar bien bi en.. Cuando a las actuaciones merecedoras de premios se les da un carácter público y a los prem pr emiados iados se s e les felicita en presencia de sus compañeros, compañeros, el acto en sí despierta entre los asistentes un deseo de emulación. Estimula Estimula a tus empleados a que alaben, al aben, o proporc pr oporcionen ionen un un reconocimiento reconocimiento formal, a aquellos colegas que les han beneficiado haciendo más fácil o gratificante su trabajo. * Las siglas ABCD corresponden a las primeras letras de las palabras que forman la frase inglesa «Above and Beyond the Call of Duty», cuya traducción podría más o menos ser: «Por encima y más allá de la propia obligación.» Para que el lector advirtiera la circunstancia aleatoria de que las siglas coinciden con las cuatro primeras primeras letras del abecedario, abecedario, he preferido preferido util utilizar en el texto traduci traducido do las inicial niciales es ing ngllesas en vez de las castellanas. [N. del T.]
14 Comuniquemos de una manera más efectiva
Las personas que hablan habl an bien, que poseen el arte de decir deci r las cosas cos as de un modo atractivo, que por la fuerza de su discurso captan inmediatamente el interés de los demás, cuentan con una gran ventaja con respecto a aquellas otras que, aun teniendo más conocimientos, no se expresan de palabra con facilidad faci lidad o elocuencia. el ocuencia. Para sacar adelante el trabajo, tenemos que comunicarnos con la gente que labora con nosotros. Sin palabras, ya sean orales o escritas, no es posible llevar a cabo ningún trabajo. Sin embargo, no es tanto lo que decimos, sino cómo lo decimos (o quizá cómo lo escribimos), lo que determina que nuestras palabras surtan los efectos deseados. Tenemos que estar seguros de que la gente con la que nos comunicamos no solamente comprende lo que decimos —ya sea una orden, una sugerencia o una idea—, sino que también también lo acepta. comunicación —lo que dices y cómo lo dices— puede ser u En nuestros días, la comunicación —lo factor determinante de tu éxito o de tu fracaso. Tenemos, por ejemplo, el caso de Ronald Reagan: muchos americanos creen que su principal atributo era su habilidad (y también su telegenia) para hacer que sus palabras causaran un gran efecto en los votantes. Esta cualidad, presente en casi todos los profesionales, hombres de negocios y líderes políticos de mayor éxito, es algo que tú también puedes adquirir. Lo único que necesitas es voluntad y determinación. En cuanto mejores tus habilidades comunicativas, podrás presentar tus ideas a los demás (jefes, colegas, clientes, compañeros de equipo e incluso amigos y familiares) de una manera más atractiva, coherente y efectiva. El poder de la palabra es mayor que el de las armas termonucleares o de las bombas bombas atómicas, atómicas, y ello porque son las palabras las qu quee en última última instan instancia cia determinan si se usan o no se usan estas armas. El poder de la palabra puede utilizarse para que la energía atómica propulse un barco a través de los mares o destruya una ciudad o una nación. En un seminario dedicado al perfeccionamiento de las facultades de comunicación, se dijo a los asistentes que las palabras les proporcionarían unas ven ventajas tajas fabulosas. fabulosas. Se les sugiri sugirióó qu quee seleccion selecci onasen asen unas cuantas palabras que fuesen atractivas para ellos y que las repitiesen verbalmente
una y otra vez durante más de diez minutos, dos veces al día. O si lo preferían, que anotasen por escrito lo que deseaban llevar a cabo y que, de vez en cuando, repasar repa saran an ment mentalmen almente te sus notas; de este e ste modo traspasarí traspas arían an gradualmen gradualmente te sus ideas i deas a la mente subconsciente. Uno de los asistentes, un agente de seguros, afirmaba con rotundidad: «De ahora en adelante sólo les ofreceré mis seguros a aquellos hombres y mujeres que esté realmente interesados y que tengan dinero suficiente para invertir en la educación de sus hijos y en su propio bienestar.» El persistente uso, por su parte, de esta afirmación le ha permitido encontrar más gente interesada en la compra de seguros que nunca. Las indicaciones de contacto parecían que le llegaban de forma misteriosa. Esto hizo que este agente de seguros diese unos grandes saltos hacia arriba arri ba en la escala de la vida vi da y en todas sus distintas distintas fases.
LA BUENA B UENA COMUNICACIÓN REQUIERE PREPARACIÓN PREPARACIÓN Tanto si te vas a dirigir a un grupo como si vas a tener una conversación cara a cara con una sola persona, conviene que pienses por adelantado en lo que vas a decir y cómo lo vas a decir. A veces no dispondrás de tiempo para prepararte y tendrás que pensar sobre la marcha, pero lo normal es que si tienes que debatir algo, puedas prepararlo preparar lo antes, antes, aun aunqu quee te lo hay hayan an notificado otificado con poca antelación. antelación.
TEN UNA ACEPTABLE IDEA DE LO QUE VAS A HABLAR O DEBATIR
Las comunicaciones que tengas en el trabajo versarán, por regla general, sobre asuntos con los que estás perfectamente familiarizado: proyectos que tienes entre manos, asuntos que caen de lleno en tu ámbito profesional o problemas relacionados con la empresa. No obstante esto, siempre es conveniente repasar todos los detalles para asegurarnos asegurarnos de qu quee no se nos ha escapado algo importan importante te y de qu quee estamos estamos preparados para par a responder a cualquier cualquier pregun pregunta. Habrá veces en que te pedirán que informes sobre materias con las que no estés software y te pide familiarizado; por ejemplo, tu empresa quiere adquirir un nuevo software y que informes sobre su viabilidad. En casos como éste, debes abordar el asunto de esta manera: Infórm Infórmate ate y aprende todo lo que puedas sobre s obre el asunto asunto que te han encargado. encargado. Para asegurarte de que la presentación saldrá bien, procura saber más de lo que debieras saber. Prepara notas sobre los l os pros y los contras contras de la compra compra que hay en perspectiva. Si es necesario, propón soluciones y aporta cualquier otro dato que sea apropiado. En cualquier caso, tanto si el informe es para una persona sola (tu jefe, por ejemplo) como si es para un grupo de directivos o técnicos, ve preparado para contestar a cualquier tipo de pregunta que pudieran hacerte.
TEN CONOCIMIENTO DE A QUIÉN O A QUIÉNES TE VAS A DIRIGIR
La consecución de una buena comunicación depende en gran medida del conocimiento que se tenga de la audiencia. Incluso el más elocuente de los oradores será incapaz de comunicar con efectividad si las personas que le escuchan no comprenden lo que dice. Escoge palabras que sean fácilmente comprensibles para tus oyentes. Si la gente a la que te diriges procede del campo técnico, puedes utilizar una terminología técnica para que así te entienda mejor. Sin embargo, lo lógico es que si tienes que hablar de un tema técnico a un público que no esté familiarizado con esta rama del saber, desecha el lenguaje técnico. Si tus oyentes no entienden tu vocabulari vocabulario, o, no les llegará tu mensaje; mensaje; se perderá. perder á. Al ingeniero Dennis K. se le pidió que explicara una teoría —que él había desarrollado— desarrol lado— a un grupo grupo de finan financieros cieros;; el propósito propósi to era obtener obtener de ellos el capital capi tal necesario para llevar a buen término el proyecto de su compañía. Dada la naturaleza del grupo, buscó el consejo y la orientación de su jefe con estas palabras: «Si fuese ingenieros, no tendría dificultad alguna para comunicarme con ellos, puesto que hablamos el mismo lenguaje; pero con estos banqueros la cosa cambia, ellos viene de otro mundo. Así que estoy temeroso de que no me entiendan en absoluto.» Su jefe le dijo que la responsabilidad de que su exposición se entendiera era suya, no de los banqueros; que debía expresar la parte técnica mediante términos corrientes que fuesen comprensibles para profanos en la materia. Añadió que si era de todo punto necesario utilizar un lenguaje técnico, la primera vez que utilizara u término de esta naturaleza debería explicarlo con toda claridad e incluso repetir de vez en cu cuan ando do la ex explicaci plicación ón si él lo creyese cr eyese aconsejabl aconsejable. e. Dennis siguió el consejo que le habían dado y, al final de la exposición, su jefe y sus colegas lo felicitaron efusivamente. Y, por supuesto, consiguió que los banqueros financiaran el proyecto. Por otro lado, hay que tener cuidado de no hablarle a la audiencia con demasiada llaneza. Bernard R., un abogado dedicado a las relaciones humanas, fue contratado por una una importan importante te compañía compañía para qu quee instruy instruyera a los l os supervisores de su factoría factoría e el contenido de la última normativa en materia de igualdad de oportunidades. Bernard supuso que los supervisores no sabían absolutamente nada acerca de la misma y se pasó una mañana entera hablándoles de sus fundamentos. Notó que los asistentes ponían cara de aburridos y que se movían incómodos en sus asientos. Más tarde, en el descanso que hicieron para almorzar, se enteró de que estos mismos supervisores habían asistido recientemente a un seminario sobre esta normativa y que lo que esperaban de él era que les explicara los aspectos más complejos de s interpretación y aplicación. Sin duda alguna, el directivo que le contrató debió explicarle esta circunstancia; sin embargo, de todos es sabido que para que su labor
sea efectiva, el buen comunicador tiene que saber lo más posible sobre la formació de sus oyentes y de su nivel de conocimientos sobre la materia a impartir.
NO DESCUIDES LA EXPRESIÓN CORPORAL Al comunicar tus pensamientos, lo que digas tiene que ser corroborado simultáneamente por tu cuerpo. La gente se comunica no sólo a través de las palabras, palabras , sino también también a través de su s us expresiones faciales y de los movimient ovimientos os del cuerpo. Si hubiese un diccionario del lenguaje del cuerpo, podríamos interpretar fácilmente cada expresión corporal; pero no lo hay ni lo habrá, ya que el lenguaje del cuerpo no admite un registro ordenado como el lenguaje de los sonidos. Nuestros Nuestros anteceden antecedentes tes cultu culturales rales o étnicos y la forma forma no no verbal que tienen tienen nu nuestros estros padres de ex expresars presarse, e, así como como otras ex experiencias periencias de tipo personal, influy influyen en e nuestro modo de utilizar nuestros cuerpos. Cada persona posee su propia expresió corporal. Algunos gestos —un «sí» con la cabeza o una sonrisa— pueden parecer universales; si bien, en líneas generales, nadie utiliza la expresión corporal de la misma forma. Cuando estás tratando con una persona en particular, nunca estás seguro de que los gestos que está haciendo son los que tú te crees. Por ejemplo, si mientras tú hablas tu interlocutor asiente con la cabeza, lo lógico es que creas que está de acuerdo con lo que dices. Sin embargo, esta creencia puede ser errónea, toda vez que hay gente que asiente con la cabeza para darte a entender que está escuchando. Si alguien se cruza de brazos mientras tú le estás diciendo algo, quizá pienses que ese gesto es una muestra inconsciente de desacuerdo, aunque la pura pura realidad reali dad sea qu quee lo hace porque siente siente frío. Siempre Siempre se corre el peligro de interpretar interpretar mal mal las la s señales señal es no verbales. Tómate el tiempo que haga falta y apréndete la expresión corporal propia de cada persona. Estudia Estudia el lengu lenguaje gestual estual de la gen ente te con la cu cual al trabajas. Si lo haces, podrías descubrir qu quee cu cuand andoo John sonríe de cierta man anera, era, tiene tiene un sign s ignificado, ificado, y que cuando sonríe de otra, tiene otro distinto. También podrías darte cuenta de que cuando Jane arruga la frente es que no está de acuerdo con algo. Procura estudiar y recordar los gestos que constitu constituyyen la expresión corporal propia de cada persona. A propósito, ¿tienes idea de cómo te expresas corporalmente? Una forma de ser tu propio espectador en cu cuestión estión de gestos es en ensayarlos sayarlos en enfren frente te de un espejo. Así podrás darte cu cuent entaa de qu quee algun algunos de tus tus gestos, ex expresi presion ones es o movimient ovimientos os deslucen tu discurso o que, en ciertos casos, incluso lo contradicen. Un modo más directo y efectivo es encargar a alguien que realice una grabación en vídeo de una disertación real tuya. Si la estudias detalladamente, podrás identificar y corregir expresiones, así como darles un mayor énfasis a determinados gestos para que subrayen con más fuerza tus argumentos.
¿ESCUCHAS EN REALIDAD? Suponte que uno de tus colegas te expone un problema y te pide que le ayudes a solucionarlo. Al principio le escuchas con atención, pero luego, sin darte cuenta siquiera, tu mente empieza a divagar y a pensar en otras cosas. En vez de escuchar las palabras que te dice, estás pensado en el montón de trabajo que tienes sobre t mesa, en el encuentro que has concertado con el vicepresidente de la empresa o en la pelea qu quee tuvo tuvo tu hijo en la l a escuela. Oy Oyes es las palabras de tu colega, pero no estás es tás realmente escuchando. ¿Te sucede esto también a ti? Por supuesto que sí. Nos pasa a todos. ¿Por qué? Pues porque nuestra mente puede procesar las ideas a una velocidad diez veces mayor que con la que se habla. Mientras alguien habla, tu mente puede tomar muy bien la delantera. delantera. Completas Completas en tu men ente te la frase de tu interlocut interlocutor or —a men enuudo erróneamente— mucho antes que él lo haga. Tú «oyes» lo que dicta tu mente, no lo que realmente se dice. Así es la naturaleza humana. Pero, pese a esto, no hay excusa alguna alguna para par a ser s er un mal escuchador. Suponte ahora que por estar tu mente divagando, no oíste lo que la otra persona te dijo. Dado que es embarazoso admitir que no estabas escuchando, tratas de salir del paso lo l o mejor mejor qu quee puedes. Te Te agarras a las últimas últimas palabras palabr as que oíste y aventu aventuras ras un comentario. Si da la casualidad de que el comentario tiene sentido, estás de suerte. No obstante, obstante, con suerte suerte o no, la l a realidad r ealidad es qu quee te has perdido la verdadera esencia de la con conversaci versación ón.. Si no has estado escuchando, no tienes necesidad de admitirlo abiertamente; no tienes por qué decir «lo siento, tenía la mente en otra parte». Una forma de meterte de nuevo en la conversación es hacer una pregunta o un comentario sobre el último pun punto qu quee has escuchado: escuchado: «¿Pu «¿Puedes repetirme repetirme lo qu quee me dijiste diji ste an antes tes de tal o cu cual al cosa?» Otro método es hacer un comentario de este tipo: «Para estar seguro que he entendido bien tu punto de vista, me gustaría que me explicaras un poco más el asunto.»
CONVIÉRTETE EN UN BUEN ESCUCHADOR Pese a todo lo dicho, es mucho mejor entrenar tu mente para que no sueñe despierta despier ta y para que evite las distraccion dis tracciones. es. Agnes Gund era presidenta del Museo de Arte Moderno, el museo más grande de estas características de Estados Unidos, cuando se decidió someter al edificio a una importante reforma que costaba la friolera cantidad de ochocientos millones de dólares. Esta mujer emprendió la laboriosa tarea de conseguir que todos los departamentos del museo estuviesen de acuerdo con la reforma, incluso aunque desde el principio no tuviesen los mismos puntos de vista. Gund tuvo que aguzar s poder de persuasión per suasión para hacer que la gen ente te comprendiera comprendiera su s us razon r azones es y aceptara lo que ella pensaba que era lo mejor. Reconocía que era dada a no escuchar a los demás como debiera; admitiendo además que, aunque era experta en arte, carecía de experiencia en interiorismo arquitectónico. La presidenta no era ajena al poder que la mente subconsciente tiene en estos casos, por lo que estuvo meditando sobre la necesidad de prestar toda su atención y concentración a lo que le dijeran los arquitectos. Esta actitud por parte de Agnes Gund dio como resultado que el proyecto proyecto se terminara terminara con éxito éxito y con una dosis mínim mínimaa de tensión. tensión. Además de preparar tu mente subconsciente para hacerla más receptiva a lo que te diga la gente, puedes tomar otras medidas con objeto de aumentar tu capacidad de escucha. En vez de quedarte sentado o de pie con la antena auditiva puesta, sigue estas instrucciones: Mira a tu t u interlocutor. inter locutor. Mirar Mirar a los ojos es una manera de demostrar interés, pero con moderación, sin ex exag agerar. erar. Lo mejor mejor es mirar a la persona en con conjun junto, to, no sólo a los ojos. Sírvete de expresiones faciales para mostrar tu interés. Cuan interés. Cuando do lo l o estim es times es oportuno, sonríe o muestra preocupación. Da a entender que estás atento a la l a conversación asinti as intiendo endo con la cabeza o mediante gestos. Haz preguntas acerca de lo l o que se está est á hablando. Puedes hablando. Puedes parafrasear lo l o que ha dicho tu interlocutor o hacerle preguntas sobre puntos concretos de la conversación. con versación. Esta técnica técnica no sólo sól o te permite permite aclarar acl arar ciertos aspectos as pectos dudosos, dudosos, sino que además te mantiene atento a lo que dice el otro. No interrumpas. Nun interrumpas. Nunca ca int i nterpr erpretes etes una pausa como una una señal para que tú empieces a hablar o metas baza en la conversación. No te precipites, espera.
SÉ EMPÁTICO La falta de empatía es a menudo la causa de que la conversación decaiga. Somos tan egoístas, nos preocupamos tanto de nuestro propio bienestar, estamos tan inmersos en nuestro pequeño mundo y nos interesa tanto medrar, que no se nos ocurre pensar pensar en los demás demás o preocuparnos preocuparnos por sus problem probl emas. as. Nadie que no sea se a empático empático puede puede ser un bu buen en conversador. conversador. Para ser un bu buen en escuch escuchador, ador, o un un buen buen conversador, conversador, tienes que tener la capacidad de ponerte en el lugar del otro, de compartir su vida aunque sólo sea por un instante. Además, debes tener la necesaria habilidad para dirigir la conversación hacia los derroteros que le interesan a la persona con la que hablas. Por mucho que sepas de una materia, como no logres interesar a tus interlocutores, es como si le hablaras a una pared.
F ACILITA LA COMUNICACIÓN Al objeto de relacionarse con sus clientes con más rapidez y eficacia, muchas empresas se han decidido por la adquisición de costosos y complejos sistemas de comunicación; sin embargo, la tecnología ha deshumanizado a las empresas y ha hecho que el trato con ellas no sólo sea desagradable, sino a menudo frustrante. Esto echa por tierra la principal finalidad de la comunicación, que es tratar a los clientes y al público públi co con rapidez, comodidad comodidad y afabilidad. En cualquier parte del mundo puede verse cómo los clientes sufren la irritante desconsideración de sistemas automáticos de selección y procesamiento de llamadas telefónicas que, sin el menor miramiento, les hacen esperar una buena cantidad de minutos o les cortan de repente la comunicación. Las empresas que operan e mercados de gran competitividad suelen gastar millones en publicidad; sin embargo, no son conscientes de la cantidad de clientes potenciales que pueden perder por el simple hecho de tratar de comunicarse con ellas por teléfono. Aquellas compañías que no estiman necesario humanizar y facilitar la comunicación entre ellas y sus clientes, son empresas que pregonan a los cuatro vientos que «los clientes no cuenta para nada». Lamentablemente, muy pocas han sido las empresas que han intentado resolver este problema, y ello porque estiman que los aspectos positivos —costes bajos y la capacidad de manejar asuntos rutinarios de manera más sistemática— superan a los negativos. Un empresario que considera importante que sus empleados mantengan u contacto personal con los clientes es Bob Kierlin, fundador y presidente de Fastenal, una destacada compañía distribuidora de productos industriales con sede en Estados unidos. Kierlin contesta personalmente sus llamada telefónicas y anota sus citas mientras habla. Para acceder a él, no hay que traspasar ninguna barrera humana; esta disponibilidad con respecto a los demás no le ha impedido formar una compañía de dos mil millones de dólares y dos mil tiendas. Cuando se le pregunta sobre s secreto, contesta que él le da importancia a ciertas cosas que otros considera «secundarias»: la comunicación y la disposición personal, entre otras. Pero no es sólo Kierlin quien hace de la comunicación en su empresa una práctica diaria; segú señala la prensa del mundo empresarial, también los demás altos directivos de Fastenal actúan exactamente de la misma manera. Son directivos que devuelven las llamadas telefónicas que no han podido atender.
R ECHAZA ECHAZA LAS SUGERENCIAS SIN PROVOCAR RESENTIMIENTO
Otra barrera que impide que la comunicación sea fluida y libre es el temor que muchas personas tienen de hacer sugerencias con las que luego su jefe (o jefa) no esté de acuerdo; creen que esto lesiona en cierto modo el concepto que su jefe pueda tener de ellas. Con el fin de no exponerse a un rechazo, estas personas prefiere guardar para sí mismos sus ideas. Ahora bien, también existe la otra cara de la moneda: hay supervisores que son reacios a desechar las sugerencias de sus subordinados, por muy descabelladas que éstas sean, por temor a que el rechazo de una idea pueda disuadirlos de hacer futuras propuestas. Está claro que no puedes pensar de esta manera. Debes estimular en todo momento a los que trabajan o tienen alguna relación contigo a que expresen sus ideas y haga sugerencias. Debes procurar rechazar las malas sugerencias con la mayor diplomacia para no herir herir el amor amor propio de los l os que las hacen. hacen. Aqu Aquíí tienes algun algunas as ideas para par a que que el inevitable rechazo de algunas sugerencias no cause demasiado resquemor: Procura hacerlo en privado. pr ivado. Nunca Nunca rechaces la propuesta de una persona en presencia de otras; otras; si lo haces, la hu humillarías ill arías y la pondrías pondrías en un una situación situación embarazosa embarazosa delante delante de su s us compañeros. compañeros. Lo correcto sería serí a darle darl e las gracias por la sugerencia y decirle que más adelante la estudiarás. Aunque a primera vista resulte inviable, estúdiala de todas formas; formas; podrías estar equivocado. No demores tu veredicto, comunícaselo al interesado lo antes posible. Explícale las l as razones y escucha sus argumentos. ar gumentos. Cu Cuan ando do se vea a las claras cl aras quee la sugerencia qu sugerencia no sirve, puedes decirle decir le al interesado interesado —si —s i es verdad— que «ya se intentó antes y no dio el resultado apetecido». También se podría justificar justificar el rechazo rechazo de este modo: modo: «intent «intentam amos os lo mism mismoo hace hace dos años y tuvimos tuvimos algu a lgunos nos proble pr oblem mas.» Observa la diferencia que existe entre los dos comentarios anteriores. El primer primer comen comentario tario es taxativo: taxativo: «... y no dio el resultado apetecido»; ya qu que, e, como puede apreciarse, no deja resquicio alguno para que la otra persona responda. El segundo comentario: «. y tuvimos algunos problemas», sí permite que la otra persona responda, ya que lo más probable es que ésta pregunte: «¿Y cuáles fueron esos problemas?» Una vez que esta persona se entere de la naturaleza de estos problemas, es muy probable que diga: «La verdad es que no pensé pensé en eso, me parece qu quee tendré tendré qu quee pu pulir lir más mi idea.» De este es te modo, e vez de reprimir futuras ideas, lo que has hecho es alentar a la persona a seguir pensando pensando sobre el asunto. asunto. Ah Ahora ora bien, también también podría haber dicho lo siguient siguiente: e: «Sí, ya he pensado en esos problemas y creo que tengo la solución para cada uno de ellos.» En este caso, tu modo de abordar la situación te ha permitido conocer unas soluciones valiosas. Una de las cosas buenas de la colaboració
es que aceptas el hecho de que tú no tienes todas las respuestas y que otros pueden pueden ver en un una determinada determinada situación situación aspectos aspectos que que a ti se te te han han escapado. El método socrático. socráti co. En En vez de rechazar sin más una idea, interrogaba a la persona que que la sugería. sugería. Así era cómo cómo Sócrates hacía hacía pensar a sus sus discípu discí pulos. los. Nun Nunca le dijo dij o a un un alumn alumno que que estaba equivocado. equivocado. Si su respuesta respuesta era errónea, Sócrates le hacía otra pregunta. Se las arreglaba de tal forma este gran maestro para plantear plantear sus pregu preguntas, que que propiciaba que sus sus discípu discí pulos los pensasen sobre el problema y que, a través de un proceso mental, llegaran a la solución correcta. A este procedimiento didáctico todavía se le llama «el método socrático». Por medio de un hábil y cuidadoso interrogatorio, puedes inducir a la persona que hizo la sugerencia a que repiense y reevalúe su idea y, por ende, a que proponga otra mejor y más viable. De este modo nunca te verás en la desagradable tesitura de tener tener que rechazar una una idea. i dea. Por consiguiente, consiguiente, nos encontramos encontramos ante un método que activa activ a constantem constantement entee la l a creaci cr eación ón de ideas id eas y que que no produce pro duce nada de resentim r esentimiento. iento. Y tal com co mo hemos hemos señal s eñalado ado ant a nteri eriormen ormente, te, esto de d e hacer pregun preguntas te te convierte convierte en un mejor escuchador. escuchador.
DISENTIR SIN SER DESAGRADABLE Hay gente muy sensible. Ciertas personas no aceptan las críticas de buen grado y se ponen a la defensiva cuando ven que una de sus ideas ha sido desestimada. Supongamos que uno de tus colaboradores —persona muy susceptible donde las haya— ha pasado varias jornadas desarrollando un nuevo programa y que, finalmente, lo somete a tu consideración en la creencia de que no sólo lo aprobarás, sino que también lo elogiarás. Al revisarlo, te das cuenta de que, aunque tiene muchos detalles buenos, el nuevo programa tiene que ser notablemente perfeccionado perfeccionado en algun algunas de sus partes. ¿Cómo te las arreglarías para comunicarle este extremo a tu colaborador sin que éste se enfadase, le embargara el resentimiento y estuviera contrariado durante varios días? De entrada, no le señales las partes menos conseguidas y necesitadas de corrección, sino que, en vez de esto, alábale todos los aspectos buenos que el nuevo programa programa presenta. presenta. A con contin tinuuación, no en entres tres a expo exponnerle una tras otras tus tus objeciones; lo más apropiado en este caso es que le formules preguntas concretas sobre cada una de las partes que, a tu juicio, requieren una mejora. Tu colaborador puede puede contest contestar ar a estas pregun preguntas de tres tres formas formas distintas: distintas: 1. «La verdad es que no había pensado en eso. Lo mejor es que lo revise todo y regrese con una propuesta más aceptable.» Una aceptable.» Una respuesta de este tipo te dice que has estimulado a tu colaborador hasta tal punto que está dispuesto a llevar a cabo lo qu quee sea necesario para hacer el programa programa más más operativo. opera tivo. entonces?» Esta —( respuest 2. «Pues no, no había caído en eso; ¿qué hago entonces?» Esta r espuestaa es indicativa de que tu colaborador reconoce que tu objeción está justificada, pero en vez de buscar personalmente una solución, lo que hace es trasladarte el problema problema para que tú tú lo resuelvas. En situaciones situaciones como como ésta, un uno tiene tiene de momento la tentación de decirle al colaborador qué es lo que tiene que hacer, sobre todo si hay premura de tiempo en cuanto a terminar el trabajo en el plazo establecido. No obstante esto, lo más indicado es acostumbrar a la gente a que resuelva sus propios propi os problem pr oblemas. as. Tu respuesta, por tanto, tanto, debería ser: «¿ «¿Por Por qué no pules pules esto y hablamos hablamos de ello el lo más adelant adel ante, e, esta es ta misma misma semana?» semana?» 3. El colabor col aborador ador cont c ontesta esta a tus pregunt preguntas as y te das cuenta cuenta de que él está en lo cierto cier to y, por consigu c onsiguiente, iente, tus tus objec o bjeciones iones no tienen fundam fundament ento. o. En este caso, ca so, le das las gracias por aclararte el punto en cuestión y sigues adelante formulándole la próxima pregunta. Si en vez de criticar, intentamos aclarar las cosas preguntando, podríamos sacarle un mejor partido a la gente sin provocarle resentimiento. Si hacemos caso a lo dicho hasta ahora, plantearíamos las cosas de tal forma para
que sea el propio empleado quien rechazara sus ideas defectuosas, al tiempo que se le animaría a que las sustituyese por otras mejores. Esto daría como resultado el perfeccionamient perfeccionamientoo de las cu cualidades alidades creativas de tus tus colaboradores y la l a obtención, obtención, por tu parte, de más ideas innovadoras innovadoras qu quee incremen incrementarían tarían la efectividad efectividad de t departamento.
LA COMUNICACIÓN ES UNA CALLE DE DOS DIRECCIONES Está claro que aunque enviamos mensajes a los demás, también los demás nos envían mensajes a nosotros. En cierto modo, esto nos obliga a alentar al prójimo a que comparta sus ideas y, lo que es más importante, a que aprendamos a escuchar lo que se nos dice. Para que haya efectividad, debe haber un continuo flujo de información —en los dos sentidos— entre ambas partes. El emisor del mensaje debe siempre asegurarse de que lo que emite es comprendido y aceptado por el receptor. Para conseguir esto, el emisor debe formular preguntas, observar lo que sea observable y, si hay malentendidos, aclararlos con el receptor procurando que éste entienda las aclaraciones. En otras palabras, debe buscar la aceptación de la comunicación por parte del receptor de forma que haya una voluntad sincera de llevar a buen fin lo que se pretende. Si cumples con los fundamentos de la buena comunicación, no sólo circularán los mensajes con una mayor fluidez, sino que también los trabajos se terminarán con una mayor puntualidad.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Los buen buenos os comun comunicad icadores ores entrenan entrenan a sus s us respectiva res pectivass mentes entes subconscientes con el fin de dotarlas del poder y de la capacidad necesarios para proyectar proyectar hacia fuera sus ideas, sus deseos y sus preocupaciones. Esto les ha permitido coronar con éxito todos sus planes. La consecución de una buena comunicación depende en gran medida del conocimiento que se tenga de la audiencia. Escoge palabras que sean fácilmente comprensib comprensibles les para tus tus oyen o yentes. tes. Si tus tus oyen o yentes tes no entienden tu vocabulario, vocabulario , no les llegará tu men mensaje, saje, se perderá. per derá. cada person pers onaa posee su propia ex expresión presión corporal. corpor al. Cuando Cuando estás tratando tratando con una persona en particular, nunca estás seguro de que los gestos que está haciendo son los que tú te crees. Tómate el tiempo que haga falta y apréndete la expresión corporal propia de cada persona. Procura ser un buen escuchador. En vez de quedarte q uedarte con la antena antena auditiva puesta, puesta, sigu sigue estas instruccion instrucciones: es: — Mira Mira a tu interlocut interlocutor. or. — Sírvete de ex expresiones presiones faciales para mostrar tu interés. interés. Da a en enten tender der qu quee estás atento a la conversación asintiendo o negando con la cabeza o mediante gestos. — Haz pregun preguntas acerca de lo que que se está hablando. hablando. — No interru interrum mpas. — Sé empático. empático. Para ser un buen buen escuchador, escuchador, o un buen buen conversador, conversador, tienes que tener la capacidad de ponerte en el lugar del otro, de compartir su vida aunque aun que sólo sea por un instante. instante. El buen comunicador se pone a la altura de sus oyentes. Abre de par en par su corazón y exhibe un natural flexible y una mente abierta. Si tienes que rechazar algunas sugerencias de los demás, no las critiques o censures, aplica el método socrático. Haz buenas preguntas y ellos, por sí mismos, se darán cuenta de sus propios errores. Para que la comunicación sea efectiva, debe haber un continuo flujo de información —en los dos sentidos— entre ambas partes. El emisor del mensaje debe siempre asegurarse de que lo que emite es comprendido y aceptado por el receptor.
15 Cómo tratar con gente difícil
Tu mente subconsciente es una especie de grabadora que registra y reproduce tus pensamientos habituales. Piensa bien de los demás y pensarás bien bi en de ti mismo. mis mo. No hay un solo sol o problema problema en las l as relacion relaci ones es human anas as qu quee no pu pueda eda resolverse resolver se de manera armónica y para el bien de todos los implicados. Cuando dices que un colega tuyo es difícil de tratar, que es irritable, ruin, protestón y enrevesado, ¿no te das cuenta de que podrías muy bien estar reflejando tu propio estado mental interno? Recuerda el dicho de que «Dios los cría y ellos se juntan». ¿No podría ser que la actitud malhumorada, petulante y crítica de tu colega fuese un reflejo de tus frustraciones internas y de tu rabia contenida? A menos que tú le permitas que te perturbe perturbe men mentalm talmen ente, te, lo que que esta persona diga o haga haga no no puede hacerte hacerte daño algun alguno. De la única manera que alguien te puede fastidiar es a través de tus propios pensam pensamient ientos. os. Esto se debe a que tú eres el único pensador en tu universo. Tú y sólo tú eres responsable de tu modo de pensar con respecto a las demás personas. Ellas no so responsables, eres tú. Por ejemplo, si te enfadas, tendrás que pasar en tu propia mente por cuatro estados. Empiezas pensando en lo que la otra persona ha dicho. Decides enfadarte y entras en un estado de cólera. Entonces tomas la determinació de actuar y contestas desafiante y de forma airada. No hay pelea si uno de los dos contendientes no quiere. Observa que los cuatro estados de pensamiento, de emoción, de reacción y de acción ocurren todos en tu propia mente; de aquí que el responsable seas tú y sólo tú. Cualquier cosa que estimes verdadera con tu mente consciente, tu mente subconsciente la aceptará sin reparo alguno. Procura aceptar sólo aquello que sea verdadero, noble y sublime.
«TODO EL MUNDO ME M E MOLESTA» Henry F. no podía comprender por qué todos los que estaban a su alrededor le molestaban; tanto es así, que llegó a consultar la cuestión con un profesional. Éste descubrió que Henry tenía continuos roces con los demás. No se gustaba a sí mismo y no paraba de inculparse. Solía hablar en un tono tenso e irritable. Su acritud verbal crispaba los nervios del más pintado. Tenía un mal concepto de sí mismo y era muy cáustico y crítico con los demás. El consultor le explicó que aunque en sus experiencias amargas sólo parecía estar in i nvolucradas otras personas, sus relaciones rel aciones con ellas estaban determ determinadas inadas por sus pensamientos y sentimientos con respecto a sí mismo y a ellas. Si él mismo se despreciaba como ser humano, no podía sentir respeto alguno por los demás y menos mirarlos con buenos ojos. Se trata de una ley mental que actúa inexorablemente: el ser humano siempre proyecta sus pensamientos y sus sentimientos sobre las personas con las cuales se interrel interrelaciona. aciona. Henry empezó a darse cuenta de que si seguía mostrando sentimientos de mala voluntad y de aversión en sus relaciones con los demás, sería esto exactamente lo que recibiría de ellos, toda vez que su mundo no era otra cosa que un eco de sus particulares modales modales y actitu actitudes. des. El consultor le sugirió que escribiese los siguientes pensamientos en su mente subconsciente. Te recuerdo que tu mente consciente es la pluma; por tanto, con ella puedes puedes escribir escri bir en tu mente mente subconsciente subconsciente todo lo qu quee tú qu quieras. ieras. Esto fue fue lo qu quee Henry Hen ry escribió: escri bió: De ahora en adelante practicaré practi caré la regla de oro; es decir, decir, que pensaré, hablaré y actuaré con respecto a los demás como espero que los demás piensen, hablen y actúen con respecto a mí. De todo corazón pido para mis semejantes s emejantes paz, prosperidad pr osperidad y éxito. éxi to. Por mi parte, part e, siempre permaneceré equilibrado, equili brado, sereno y pacífico. pacífi co. Otros me aprecian y me respetan como me aprecio y me respeto a mí mismo. La vida me está tratando magníficamente, ya que me está proporcionando mucho más de lo necesario. Dejarán de irritarme y de molestarme los pequeños contratiempos de la vida. Cuando llegue y llame a mi puerta el temor, la preocupación o la crítica crít ica de los demás, le abrirá la fe, la bondad, la verdad y la belleza de mi mente, y seguro que no entrará. Las propuestas y las declaraciones de los demás no me harán mella alguna. Ahora sé cómo contrarrestar los sentimientos dolorosos. El único poder reside en mi propio pensamiento. Henry recitó estas verdades mañana, tarde y noche, por lo que llegó a aprenderse de memoria toda la oración. Vertió sobre estas palabras vida, amor y significado.
Por ósmosis, estas ideas atravesaron las capas de su mente subconsciente y se aposentaron en ella, lo cual originó que se convirtiera en otro hombre. Escuchemos sus palabras: «He aprendido a salir de la mediocridad, a no formar parte del montón. Las cosas me ruedan muy bien. Me han ascendido en mi trabajo. Ahora le encuentro sentido a ese pasaje bíblico, que dice: “Y yo, si fuere levantado de la tierra, a todos atraeré atraer é a mí mism is mo”.» Se dio cuenta de que el problema estaba dentro de él; en consecuencia, decidió cambiar sus pensamientos, sus sentimientos y sus reacciones. Aunque requiere decisión, perseverancia y un fuerte deseo de transformación, todo el mundo puede hacer lo l o mismo. mismo.
DEVUELVE BIEN POR MAL A nadie le sorprende el hecho de que haya gente difícil en este mundo. En nuestras relaciones diarias nos encontramos con personas que son discutidoras, insolidarias, irascibles, cínicas y avinagradas. Algunas de ellas están enfermas, psicológicamente hablando. Su mente se ha deformado y distorsionado, quizá debido a experiencias quee tuvieron qu tuvieron en el pasado. Para otras personas, las causas habría que buscarl buscarlas as en el estrés que produce produce el trabajo o los problemas problemas person pers onales. ales. ¿Qué hacer cuando nos toca tratar con alguien así? Nuestra primera reacción es devolverle a modo de repulsa su energía negativa. Pero para hacer esto, tienes primero que que —con todas las malas malas consecuen consecuencias cias que podría tener tener para tu propio ser — darle cabida a su neg egatividad atividad den dentro tro de ti mismo. ismo. En lugar lugar de esto, haz u esfuerzo y devuélvele «bien por mal». Esto, por una parte, te crea una especie de armadura armadura que impide impide que sus malos malos modos y su actitud actitud desagradable des agradable te afecten y, y, por otra, abre quizá la posibilidad de que tu manifestación de compasión y comprensió pong pongan en marcha un un proceso que cambie cambie su carácter. Doña Desatinada era una mujer envidiosa que odiaba a la persona de su oficina encargada de supervisar su trabajo. Cualquier cosa la molestaba o la hería. Este carácter le ha costado unas úlceras de estómago y tener una presión arterial por las nubes. Sin embargo, desde el momento en que descubrió el principio espiritual del perdón y de la bu buen enaa voluntad, voluntad, se dio cu cuen enta ta de qu quee tenía tenía acum acumulados much chos os sentimientos de rencor e inquina, y que estas actitudes negativas y detestables se estaban enconando en su mente subconsciente. Con la intención de aclarar y arreglar las cosas, trató de hablar con s supervisora, pero ésta le dijo que no tenían nada que decirse. A pesar de ello, y en un nuevo esfuerzo para suavizar las relaciones, doña Desatinada puso todo lo que estaba en sus manos para reforzar en su interior los principios de armonía y buena voluntad. Para ello, todos los días, diez minutos antes de acostarse y diez minutos antes de ir al trabajo, afirmaba lo siguiente: «Rodeo a mi supervisora co sentimientos sentimientos de armonía, armonía, amor, amor, paz, alegría ale gría y buena voluntad.» voluntad.» Esto para ella no era ninguna tontería; sabía lo que hacía y por qué lo hacía. Estos pensam pensamient ientos os o ideas calaron hasta llegar al subconscient subconsciente. e. Sólo hay una men ente te subconsciente, por lo que la otra persona se dio cuenta enseguida del cambio. Doña Desatinada se dijo así misma: «Ahora noto que hay armonía, paz y comprensió entre nosotras. Siempre que pienso en mi supervisora, digo: “Que el amor de Dios ocupe toda tu mente”.» Pasaron algunas semanas y doña Desatinada fue a San Francisco en viaje de negocios. Al ir a sentarse en el avión, descubrió que sólo había un asiento vacío y era uno que precisamente estaba al lado del que ocupaba su supervisora. Doña Desatinada la saludó con toda cordialidad, siendo correspondida con otro saludo
igualmente afable. El tiempo libre que tuvieron en San Francisco lo pasaron juntas y se divirtieron mucho. En la actualidad son muy buenas amigas. Además, las relaciones de ambas con los restantes compañeros de trabajo mejoraron tanto, que las dos fueron ascendidas a puestos de mayor responsabilidad. La inteligencia infinita preparó el terreno para que se solucionara este conflicto, y lo hizo de una forma que doña Desatinada desconocía. El cambio de su modo de pensar pensar lo transform transformóó todo, y en este todo todo está incluida incluida la curación curación de sus sus úlceras y de su hipertensión. Se estaba haciendo daño a ella misma. Ninguna otra persona, excepto tú mismo, es responsable de lo que pienses o sientas, y ello porque tú eres el único pensador de tu universo. Tú eres el único responsable de tu forma de pensar con respecto a los demás.
CAMBIA AMB IA LA ESTRUCTURA ESTRUCTURA DE TU MENTE Lee Y., un camarero que prestaba sus servicios en un restaurante de un hotel de lujo de Hawái, nos relató cómo afrontó el hecho de tener que atender a un cliente particularment particularmentee irascible. irasci ble. Este cliente, multimill ltimillon onario ario y excéntrico excéntrico por más señas, dejaba todos los años el continente para hospedarse en el hotel en que Lee prestaba sus servicios. Era de un natural tacaño y nunca se dignaba a darle una propina a u camarero o a un botones. Y por si esto fuera poco, era grosero, irrespetuoso, rudo y de lo más desagradable. Nada le satisfacía. Se quejaba constantemente de la comida y del servicio. servi cio. Le sirviesen sirvie sen como como le sirviesen, sirvi esen, siempre siempre abominaba abominaba de los camareros. camareros. Escuchemos lo que Lee dice de él: «Me di cuenta de que era un hombre enfermo. Un kahuna (sacerdote kahuna (sacerdote nativo hawaiano) me dijo que las personas como ésta son así porque algo les está royendo royendo en su interior. interior. Oído esto, decidí matarlo a fuerza fuerza de amabilidad.» En efecto, Lee empezó a tratar sistemáticamente a este hombre con la más exquisita cortesía, amabilidad y respecto. A la par que lo hacía, afirmaba para sus adentros: «Dios le ama y le cuida. Veo en él a Dios y él ve a Dios en mí.» Estuvo practicando esta técnica durante un mes, al final del cual este excéntrico multimillonario le dijo por primera vez: «Buenos días, Lee. ¿Qué tiempo tenemos hoy? Eres el mejor camarero que me ha servido.» Lee se quedó atónito. «Casi me desmayé —fueron sus palabras—. Esperaba un gruñido, y en cambio recibí u cumplido. Cuando dejó el hotel me dejó quinientos dólares de propina.» Las palabras son la expresión sonora de un pensamiento. De aquí que las palabras y los pensamientos de Lee fuesen dirigidos a la mente subconsciente de ese huésped gruñón y arisco. Unas y otros lograron poco a poco derretir el hielo alojado en s corazón, lo que le hizo comportarse con un cariño y una amabilidad inusitados.
«M I COMPAÑERO DE MESA DE TRABAJO ES UN SUCIO Y UN DEJADO»
Sandy L., una directora de arte a tiempo parcial, compartía su mesa de trabajo co otro compañero que tenía la mala costumbre de no limpiar ni recoger sus cosas antes de marcharse. Sandy consultó con el director de recursos humanos qué podía hacer para que su compañero compañero de mesa fuese fuese más cuidadoso cuidadoso y limpio. El director direc tor le su s ugirió iri ó lo siguiente: «La cosa es muy sencilla: pedirle que sea más limpio y ordenado. Ahora bien, para limar asperezas, díselo en persona persona en vez de dejarle una nota, aunque esto te suponga ir al estudio en tu día libre. Podrías decirle que le agradecerías mucho que despejara sus cosas de la mesa antes de irse, ya que tenías miedo de perder sin querer algun algunos de sus papeles.» Sandy hizo caso de la sugerencia y, tras ponerla en práctica, informó que este modo de solucionar un problema, sin crear otro, había funcionado muy bien. S ruego dio como resultado que su compañero colocara bandejas separadas de entrada de trabajo y, además, que ordenase y limpiase diariamente la mesa que compartían. Con objeto de manejar con buen tino una situación que podría originar una fuerte fricción entre ellos, Sandy tuvo que sufrir algunas molestias, pero habida cuenta del buen buen resultado obten obtenido, ido, las dio di o por buenas. buenas.
EL TRATO CON PERSONAS POSEEDORAS DE UNA ACTITUD NEGATIVA
Si supervisas a un grupo de empleados, será inevitable que más tarde o más temprano te tropieces con alguna persona que evidencie, en general, una actitud negativa. Todos los líderes de equipo y todos los supervisores han tenido que tratar con trabajadore trabajadoress de este es te tipo. Estos Estos trabajadores trabajador es te pueden hacer la l a vida imposible imposible o pueden pueden convertir convertir tu existen existencia cia en una una sucesión contin continuua de distin di stintos tos retos. No puedes puedes hacer caso omiso de la negatividad, tienes que afrontarla de un modo u otro. No sólo s ólo son los l os supervisores los qu quee tienen tienen que relacionarse r elacionarse con gente gente negativa. negativa. En casi todas las empresas empresas te puedes puedes encontrar encontrar la típica person pers onaa que siempre siempre lleva l leva el «no» por delante, y te puedes tropezar con ella en cualquier nivel del escalafó empresarial. puede ser un compañero de trabajo, un cliente importante, u funcionario gubernamental o cualquier otra persona con la que tengas que relacionarte. Basta con que tú propongas algo, para que esté en contra de lo que sea. Siempre tendrá a mano una razón para decirte que lo que pretendes llevar a cabo no puede puede hacerse. hacerse. Su pesimism pesimismoo puede puede incluso incluso llegar a demoler demoler tu equ equipo. ipo. La negatividad de una persona puede tener su origen en cualquier mala faena — real o imaginaria— que le haya hecho la empresa. Si es así, investiga este asunto. Si la persona tiene una poderosa razón para ser negativa, haz que comprenda lo de que «agua pasada no mueve molino» y que lo más sensato es mirar al futuro. Si hay algú malentendido de por medio, intenta aclararlo hasta que nadie tenga dudas. Si, por el contrario, no hay fundamento alguno que justifique la actitud de la persona, trata trata de aclarárselo aclarár selo lo mejor qu quee pu puedas. edas. Si te toca bregar con gen ente te negativa, procura enterarte de sus razones y convencerla de que coopere contigo co el fin de eliminar de una vez para siempre sus problemas infundados y de seguir adelante con el proyecto que en ese momento tengáis entre manos. Haz de la persona parte integ integrant rantee de la solución en vez de consider considerarla arla un problema problema añadido. Opal es una de esas personas que transpira negatividad. Lo malo de ella no es lo que dice, sino su manera de actuar. Cualquier sugerencia que se le hace la considera como una afrenta personal. Asimismo, recibe las nuevas asignaciones de trabajo con tanta tanta desgana y de tan mal mal talante que despide despi de a la gen gente. te. Muchas veces, la gente como Opal ni siquiera se da cuenta de la mala impresió que causa en el ánimo de los demás. Probable mente actúa de la misma manera en s vida personal y en el trabajo. Suelen ser personas que no se llevan bien con la familia, que tienen pocos amigos y que siempre asumen el papel de inconformista. Si tienes alguna persona como Opal en tu equipo, lo mejor que puedes hacer es tener una charla sincera con ella para hacerle saber de qué forma su actitud afecta a la moral del grupo. Sorprende comprobar que muchas personas con mentalidad negativa no tienen ni idea de que su comportamiento pueda ser nocivo para los
demás. Por ello, deben aprender a erradicar la negatividad de su mente subconsciente, y la mejor forma de hacerlo es introduciendo pensamientos positivos en su mente consciente. Vuelve a leer el capítulo 3 de este libro y ayuda a Opal, y a otros como ella, a poner poner en práctica las sugerencias sugerencias qu quee allí se hacen sobre cómo cómo cambiar cambiar un unaa actitud actitud negativa en un enfoque positivo, asertivo y optimista de nuestra propia carrera profesional y, y, de hecho, hecho, de toda nu nuestra vida.
LOS PROGRAMAS DE ASISTENCIA AL EMPLEADO Un programa de asistencia al empleado (PAE) es un servicio de asesoramiento patrocinado por la empresa. empresa. Muchas compañías compañías han in i nstituido stituido estos programas programas co objeto de ayudar a los empleados a afrontar problemas personales que pudiera interferir en su rendimiento laboral. Los asesores no suelen ser empleados de la empresa, sino expertos externos que sólo intervienen cuando se necesitan sus servicios. Las consultas al PAE se pueden iniciar de dos maneras. Hay veces en que es el propio empleado quien toma la iniciativa de recurrir al PAE de la compañía. Ésta suele informar a sus trabajadores de la existencia de un programa programa de esta naturaleza naturaleza a través del correo electrónico, electrónico, boletines, boletines, periódico periódi co de la empresa, reuniones y cartas a domicilio. En ocasiones incluso se instala una línea telefónica de emergencia. emergencia. Por ejemplo, en el caso de Gerty, ésta creía que necesitaba ayuda. Los continuos altercados que tenía con su hija adolescente la habían convertido en una mujer tensa, irritable y frustrada. Este estado le impedía concentrarse en sus tareas y, en más de unaa ocasión un ocasi ón,, había perdido perdi do los nervios con sus sus compañeros de trabajo. Decidió aprovecharse de la ayuda que le brindaba el PAE y utilizó el «teléfono rojo». un asesor de atención primaria escuchó su problema y la envió a un asesor familiar. Gerty concertó una cita con él fuera de las horas de trabajo (las PAE no deben ser una excusa para faltar al trabajo). Puesto que todo el proceso estaba considerado personal y confidencial, no se redactó informe alguno para la empresa sobre el caso de Gerty. La mayoría de las veces ni siquiera se divulga el nombre de las personas que solicitan soli citan asesoramient asesoramiento. o. Otra forma de iniciar el proceso es que un supervisor intervenga y anime al empleado a que se ponga en contacto con el PAE. Supongamos que, de buenas a primeras, unos de los mejores empleados empleados de un supervisor muestra un notable descenso en su rendimiento. A menudo se le ve sentado delante de su mesa sin hacer nada y pensando en algo que, por supuesto, no tiene nada que ver con el trabajo. El supervisor le l e pregun pregunta qué qué le pasa, pero él obvia obvi a la cuestión cuestión diciendo que que no le pasa nada, que sólo está cansado. Después de varias charlas, el empleado finalmente admite que tiene un problema familiar. Éste es el momento oportuno para que el supervisor le proponga que someta su problema a la consideración del PAE de la compañía. Aunque sea un supervisor quien haya enviado al empleado y éste haya seguido y completado todo el proceso, no hay ningún informe que muestre la evolución del mismo. En todo momento el asunto es manejado con la máxima confidencialidad. La única forma de apreciar los efectos del asesoramiento en el ánimo del empleado es ver de qué modo mejora su trabajo. Mantener activos los programas de asistencia al empleado cuesta bastante dinero;
no obstante, las empresas que los han utilizado durante varios años aseguran que los resultados superan con creces a los gastos. Los PAE contribuyen a retener a trabajadores competentes y experimentados que, de no haber sido por ellos, hubiese dejado sus respectivas empresas. empresas.
EL MEJOR M ODO DE MANEJAR LOS ATAQUES DE CÓLERA CÓLERA Terry es un buen trabajador, pero de vez en cuando pierde los estribos y da voces a sus compañeros. Enseguida se calma, si bien su forma de ser está afectando el trabajo de todo el equipo, ya que, después de cada numerito, cuesta algún tiempo volver a una una actividad laboral normal. ormal. No es fácil ni agradable trabajar en un un ambient ambientee en donde donde se grita y se usan malos malos modos. Además, una situación de este tipo no sólo trastorna el trabajo de las personas directamen directamente te involucradas, involucradas, sino al de todas las demás demás qu quee integran integran la misma unidad productiva. Lo normal es que, después de ocurrido el incidente, estas personas sean incapaces de trabajar a pleno rendimient rendimientoo du durant rantee varias horas. Una situación como ésta no puede ser tolerada. Aunque por regla general sea el supervisor o el líder del equipo quien tenga que dirimir situaciones de esta clase, nunca está de más que un compañero de confianza intervenga para calmar a la persona y así evitar qu quee la cosa no pase a may ayores ores y se s e teng tengan que tomar tomar medidas más drásticas. A continuación, damos algunas directrices sobre cómo tratar a las personas propensas a las explosiones explosiones de ira: Una vez calmada la persona, el supervisor —o si viene al caso, un empleado veterano o un representante del departamento de recursos humanos— debería tener una conversación personal e íntima con ella. En esta conversación se le haría saber s aber que es com c omprensib prensible le que haya haya moment momentos os en los que no pueda pueda control controlar ar su genio, genio, pero que un un comportamien comportamiento to como como el suyo suyo no es aceptable aceptabl e en ningún sitio y menos en el lugar de trabajo. Si la persona reacciona airadamen airadamente te a las anteriores palabras, pal abras, se le pedirá pedir á que salga de la estancia hasta que se calme. Hazle saber con toda claridad que la próxima próxima vez qu quee ello ocurra, estarías oblig obli gado a tomar tomar una una medida medida disciplinaria disci plinaria contra con tra ella. ell a. Si la persona que recibe la reprimenda comienza a llorar o se pone más violenta todavía, déjala sola y abandona la estancia. Espera unos diez minutos e inténtalo de nuevo. Asegúrale que no se trata de un ataque personal, sino un deseo de resolver res olver el con conflicto flicto de la mejor mejor manera manera posible. posi ble. Nota: Nota: Un Un despacho privado no es un un bu buen en lugar lugar para llevar ll evar a cabo conversaciones conversaciones de esta clase. No es recomendable dejar a una persona alterada en un despacho. Ha habido ocasiones en que la ira ha motivado que una persona arrasara una habitación. procura utilizar utilizar un una sala lo más vacía posible. Ni que que decir tiene que que los trabajadores que en determinados momentos constituyan una amenaza física para los demás, demás, deben ser separados separ ados y ser objetos de las correspondien corr espondientes tes medidas sancionadoras. El despido es, por supuesto, el último recurso. La gente que tiene frecuentes
ataques de ira no debería permanecer en nómina. Los supervisores deben aplicar las normas normas de la l a empresa empresa para par a estos casos y, si fuese necesario, necesario, negociar la medida con los representantes sindicales.
EL JUEGO DE «¡TE PILLÉ!» ¿Te has tropezado alguna vez con un colaborador cuya alegría más grande de su vida es descubrir los errores que cometen otras personas? Por lo general, la gente que practica este juego trata de demostrar su superioridad. Son empleados que al carecer de ideas originales o de propuestas constructivas, disfrutan buscando y encontrando errores cometidos por los demás, ya sean éstos jefes o compañeros. intentan poner en evidencia a la otra persona y esto los convierten en seres incómodos. Si haces el papel de víctima, no les des pie a estos empleados a que pong pongan en práctica su juego, juego, ya qu quee esto supondría supondría una satisfacción para ellos. Tómatelo a broma («¡Qué metedura de pata, Dios mío!») o sonríe, y di: «Gracias por decírmelo antes de que causara estragos.» Si estos husmeadores de fallos comprueban que su juego no te molesta en absoluto, te dejarán tranquilo y se irán a regodearse con las equivocaciones de otra gente.
TRABAJAR CON GENTE DESCONTENTA Es probable que en tu grupo haya al menos una persona que no sea feliz. Todas las personas pasamos pasamos por el mal trago de comprobar comprobar que, ya ya sea en casa o en el trabajo, las cosas no marchan bien; esto, como es natural, afecta al modo en que realizamos nuestro trabajo e interactuamos con los demás compañeros. Los supervisores deberían tener en cuenta esta posibilidad y, a la menor señal, cambiar impresiones con la persona en cuestión. El hecho de darle a alguien la oportunidad de que hable de lo que le preocupa, muchas veces actúa de lenitivo y alivia la tensión. Incluso aunque el problema no esté resuelto, esta charla despeja algunos temores y permite que el emplea empleado do funcione funcione con normali normalidad. dad. No obstante, obstante, hay personas qu quee siempre siempre tienen tienen algún motivo motivo para no ser felices. Casi nunca se sienten satisfechas con las tareas que se les asignan. Y aunque tú tengas en cuenta sus peticiones y atiendas sus quejas, nunca estarán contentas. Las personas así suelen exteriorizar exteriorizar su pesadumbre pesadumbre adoptando adoptando una actitud actitud neg egativa. ativa. Por ejemplo, si una de estas personas solicita un cambio en las fechas de sus vacaciones y recibe un «no» por respuesta, se enfada y procura que su enfado se manifieste abiertamente en su manera de actuar. Piensa que no puedes contentar a todo el mundo. Devolverle la moral a una persona qu quee cree qu quee ha sido tratada de forma forma injusta, injusta, requiere tacto tacto y paciencia. Hasta cierto punto, los directivos pueden evitar engorrosas situaciones si explican, en el momento de tomar la decisión, las razones que la justifican. En el ejemplo de las vacaciones, podrías explicar que la empresa establece el calendario vacacional con varios meses de antelación, y añadir, además, que ya hay otro empleado que se va a tomar las suyas en las mismas fechas que él ahora solicita. Con esto le estás diciendo que el grupo no puede funcionar aceptablemente si tiene a más de u empleado de vacaciones. Incluso puedes sugerirle que intente llegar a un acuerdo con este empleado con el fin de hacer un intercambio mutuo de fechas. Bregar con un colaborador descontento es más delicado y complejo que hacerlo con un subordinado, y ello porque no tienes un poder efectivo para corregir la situación causante del descontento. Una manera de aliviar el problema es erigirte e un escuchador atento y empático e intentar que la persona descontenta acepte la situación. Una charla íntima con esta persona puede ser útil en determinados momentos, sobre todo si el colega (o la colega) que propicia la conversación es u buen buen amigo amigo de ella y no no carece de la suficiente suficiente empatía. empatía. Eva S. era de esta clase de personas; dentro de su grupo era algo así como una madre adoptiva. Todos sus compañeros le exponían sus problemas, tanto de índole personal como como laboral. laboral . Era una escuchadora escuchadora ex excelent celentee y, aun aunqu quee a veces no solucionaba del todo los problemas, sí abría canales para que sus colegas diese salida a sus temores, ayudándoles a menudo a que analizaran sus conflictos con más
detenimiento detenimiento y objetividad. objetivi dad. Hay gente que encuentra la solución a sus congojas a través de la meditación y el rezo. Una oración que ha sido de gran ayuda para miles de personas es la plegaria de la serenidad del doctor Reinhold Niebuhr, cuyo texto es el siguiente: «Señor, dame la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas qu quee puedo y la sabiduría para con conocer ocer la l a diferencia.» La infelicidad, al igual que la negatividad, denota una falta de autoestima. Por tanto, si deseas ayudar a los demás —ya sean subordinados o compañeros de trabajo —, el procedimient procedimientoo más directo y adecuado adecuado es elevar su au autoest toestim ima. a. Como Como ya habrás comprobado, el capítulo 2 de este libro contiene muchas ideas de carácter general sobre cómo conseguir esto. Como directivo puedes contribuir a la elevación de la autoestima centrándote e los éxitos y no en los fracasos de tus subordinados. Hay muchas personas que no se detestan a sí mismas, pero en cambio sí pueden tener disminuciones temporales de autoestima, lo que las hace en esos momentos acreedoras de comprensión y apoyo. Esto es importante, ya que si no se presta atención a estos baches, las consecuencias podrían ser aún peores. peores . La may ayoría oría de estas personas no necesitan los cu cuidados idados de un profesional, toda vez que pueden salir del bache por sus propios medios. La pérdida de la autoestima puede estar motivada por uno o por varios fracasos. Sin embargo, todos hemos tenido éxitos y fracasos en nuestro trabajo y en nuestra vida. Si sólo tienes en cuenta tus fracasos, tu autoestima se debilita. De aquí que sea mucho mejor fijarse en los éxitos que uno ha tenido. Dada tu condición de directivo, te hago las siguientes sugerencias. Procura que tu gente lleve un registro de éxitos (véase capítulo 13). Haz que cada trabajador (o trabajadora) trabaj adora) ano anote te en este registro cualquier cualquier hazaña hazaña laboral labor al de la que esté especialmente orgulloso y por la cual haya sido felicitado. Estos hechos son una prueba de que el trabajador —que ahora cree que no sirve para nada— ha tenido éxitos en el pasado y sirven, por consiguiente, para reforzar su convicción de que también podría tenerlos en el futuro. Cuando observes que uno de tus empleados empieza a tener un mal concepto de sí mismo, alaba con moderación cada uno de sus logros y felicítalo por cualquier detall d etallee que indique i ndique un un avance en su trabajo. trabaj o. También es im i mportante que cuando te exponga una buena idea o haya hecho una aportación beneficiosa en los debates del grupo, le des al hecho echo la relevancia y la consideración consideraci ón que que se merezca. Ten en cuenta de que las personas que pasan por una racha de baja autoestima necesitan que se les recuerde constantemente que tú, como supervisor, confías confías en ellas y sientes sientes respeto por ellas. ell as. Con tacto, procura asignarle al empleado tareas que estés seguro de que pueda hacer; además, estate un poco atento para poder proporcionarle, en el momento
oportuno, la formación, el adiestramiento o el apoyo que pudiera necesitar para llevar a buen fin sus tareas. Coronar algo con éxito es el procedimiento más seguro para restaurar o elevar la autoestima. Sugiere al empleado en cuestión que acuda a seminarios particularmente estructurados para devolver la autoestima a la gente, así como a programas que le ayuden a actuar con asertividad. Proporciónale libros o DVD que le faciliten la adquisición de los rasgos deseados. Estas sugerencias reforzarán en la mente subconsciente el pensamiento positivo de los empleados con respecto a sí mismos, siendo además muy eficaces para borrar las actitudes derrotistas en el ánimo de la gente.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Mientras Mientras sigas evidenciando evid enciando sentimientos sentimientos de mala voluntad voluntad y de aversión avers ión en tus tus relacio rel aciones nes con los demás, demás, y dado que tu mun mundo do no es otra cosa c osa que un un eco de tus tus particulares particulares modales y actitudes, actitudes, serás también también tratado tratado con ese mism mismoo tipo de sentimientos. Los que siempre se quejan (los descontentos crónicos) quizá lo que busquen es llamar la atención. Por consiguiente, lo mejor que podemos hacer para evitar algunas de sus quejas es proporcionarles un sistema en virtud del cual puedan expresar con regularidad su descontento. Sé empático. Si ocupas un puesto de supervisor, hazle saber a tu personal que estás dispuesto a escuchar todo lo que tengan que decirte. Y si no lo ocupas, también puedes ayudar a tus colegas escuchando sus cuitas y haciendo tuyas sus inquietudes. Si una persona tiene un problema serio que tú no puedes solucionar, envíala a alguien que pueda hacer algo positivo por ella. En este caso, el programa de asistencia al empleado es uno de los mejores resortes que podemos accionar para obtener obtener ayuda. ayuda. Cuando nos toca lidiar con gente difícil, nuestra primera reacción es devolverle a modo de repulsa su energía negativa. Pero para hacer esto, tienes primero que —con todas las malas malas consecuen consecuencias cias que podría tener tener para tu propio ser— darle cabida a su negatividad dentro de ti mismo. Si te toca bregar con gente negativa, procura enterarte de sus razones y convencerla de que coopere contigo con el fin de eliminar de una vez para siempre sus problemas infundados y de seguir adelante con el proyecto que en ese momento tengáis entre manos. Haz de la persona parte integrante de la solución en vez de considerarla un problema añadido.
16 Administra Administra tu tiempo
Deja de extender cheques en blanco como éstos: és tos: «No tenemos t enemos tiempo para perderlo en divagaciones» o «Hay demasiadas cosas que hacer». Este tipo de declaraciones decl araciones lo único que hacen es aumentar y multiplicar multipl icar tu pérdida. Suponte que alguien se acerca a ti y te dice: «Te daré 86.400 dólares al día, pero con la condición de que te los gastes todos en veinticuatro horas.» Esto implica que cada día recibirás y gastarás exactamente la cantidad acordada, ni más ni menos; así que no podrás guardar ni ahorrar ningún dinero sobrante. ¿No sería esto u maravilloso regalo? Pues bien, Dios nos otorga a cada uno de nosotros un regalo similar, ya que a lo largo de nuestra vida pone a nuestra disposición diariamente 86.400 segundos. Y por nuestra parte, no nos queda otro remedio que utilizar cada día, uno a uno, todos esos segundos. No podemos ahorrarlos ni tampoco guardarlos para otra ocasión mejor. Podemos Podemos desperdiciarlos desperdici arlos en actividades más o meno enoss frívolas o dejarlos pasar sin hacer absolutamente nada. Podemos, asimismo, hacer uso de ellos para desarrollar nuestro intelecto, para trabajar o divertirnos, para estar con nuestra familia y amigos o para ayudar a otras personas. Dale el mejor uso a este regalo que, en definitiva, es un regalo de Dios.
EL CONTROL DE TU TIEMPO De hecho, no somos muy conscientes del poder que tenemos en lo que se refiere al control de nuestro tiempo. Somos como aquella pobre mujer que, habiendo vivido toda su vida en una zona despoblada del país, un día se mudó a un pueblecito e donde —con gran sorpresa por su parte— descubrió que su nueva morada estaba iluminada por algo que se llamaba electricidad. Esta mujer no sabía nada acerca de la luz eléctrica, nunca la había visto, por lo que las pequeñas bombillas de ocho bujías bujías in i nstaladas en la casa le parecían par ecían algo algo maravil maravilloso. loso. Un buen día, al cabo del tiempo, llegó un hombre que vendía una nueva clase de lámpara eléctrica. El vendedor le pidió a la mujer que, para que viese la diferencia entre una y otra, le permitiese sustituir una de sus pequeñas bombillas por una de las suyas de dieciséis bujías. La señora dio su consentimiento y cuando, tras el cambio, se dio la luz de nuevo, se quedó boquiabierta de asombro. Le parecía cosa de magia que una pequeña bombilla pudiese dar una luz tan maravillosa; casi parecida a la luz del Sol. Por mucho que se lo propusiese, nunca podría llegar a pensar que la energía causante de la nueva intensidad lumínica no había cambiado, que había estado allí todo el tiempo, que ese enorme incremento de luminosidad provenía de la misma clase de corriente que había alimentado su bombilla de ocho bujías. Lo más probable es que nos sonriamos ante la ignorancia de esta pobre mujer; si embargo, la mayoría de nosotros somos incluso más ignorantes de nuestro propio poder qu quee lo era ella del poder de la en energía ergía eléctrica. De principio a fin nos pasamos pasamos la vida sirviénd sirvi éndon onos os de una una bombilla de och ochoo bujías, creyendo creyendo que éste és te es todo el poder que nos ha sido otorgado, que es todo el que está a nuestro alcance o que el destino nos ha concedido; tenemos, en definitiva, el convencimiento de que estamos limitados a una bombilla de ocho bujías. Nunca se nos ha pasado por la imaginación que una corriente infinita, una corriente que perpetuamente nos baña, inundaría nuestra vida de luz, de una luz inconcebiblemente brillante y bella; y que si pusiése pusiésem mos una bombill bombillaa más grande grande tendríam tendríamos os una may ayor or con conex exión ión con el suministro de la corriente infinita. El cable suministrador que utilizamos es ta delgado que sólo una pequeña parte de la gran corriente puede fluir a su través; nos valemos sólo de unas pocas bujías cuando tenemos a nuestra disposición millones de ellas. En efecto, un suministro ilimitado de esta corriente infinita es nuestro, está ahí para que nos nos sirvam sir vamos os de él, para que lo expresem expresemos. os. Nuestro Nuestro tiempo tiempo es como como esta corrien corrie nte. Much Muchos os de nosotros nos con conten tentam tamos os co usarlo como si fuese una bombilla de ocho bujías, cuando tenemos potencial e nuestro interior para emplear nuestro tiempo de una manera mucho más ventajosa. Así como cambiando a una bombilla de luminosidad más intensa podemos tener una luz más brillante, cambiando a una administración del tiempo más coordinada y eficaz podemos lograr muchas más cosas en la vida.
R ELACIONA ELACIONA TUS METAS CON EL TIEMPO DE CONSECUCIÓN
El primer paso de una buena administración del tiempo es el establecimiento de las metas que deseas alcanzar dentro del plazo que para cada una tengas asignado. Es de lamentar que muchas personas se inclinen más por la acción que por la fijación de metas. Sólo piensan en la acción inmediata que tienen que abordar y no en los resultados que deben conseguir. Lo ideal es relacionar la importancia de lo que se tiene que lograr con los plazos contenidos en el correspondiente plan de trabajos. Una vez descritas claramente estas metas, planifica tu tiempo de forma que les des prioridad prior idad a los asuntos asuntos más importan importantes; tes; o sea, aqu aquellos ellos qu quee mejor te ay ayuudarán a alcanzar las metas. A menos que la urgencia de la situación requiera una acción inmediata, siempre que tengas dudas sobre lo que tienes que hacer primero, asígnale la máxima prioridad a aquella actividad que te permita alcanzar tus metas.
ESTABLECE PRIORIDADES Y CÍÑETE A ELLAS Charles Schwab, el hombre que Andrew Carnegie escogió para dirigir Carnegie Steel y que más tarde fue nombrado cabeza visible de la nueva Bethlehem Steel Company, gustaba de referir la historia de cómo aprendió a administrar el tiempo. Recurrió a Ivy Lee, uno de los consultores pioneros de la gestión de empresas y asesor ases or de clientes cl ientes tan famosos famosos como como J. P. Morgan, Morgan, John J ohn D. Rockefeller y los Du DuPont Pont,, amén de otras muchas grandes empresas. Schwab le confesó lo siguiente: «Si nos atenemos a lo que sé de esto, mi labor directiva no está siendo tan buena como debería ser. Lo que necesitamos aquí no es más saber, más saber, sino más hacer. hacer. Si puedes facilitarnos algo que nos ayude a hacer las cosas que ya sabemos y que debemos hacer, te escucharé con mucho gusto y te pagaré pagaré lo que me me pidas.» «Muy bien —dijo Lee—. Puedo facilitarte algo ahora mismo que incrementará, al menos en un cincuenta por ciento, tu capacidad de acción y acción y de realización.» Lee realización.» Lee le pidió a Schwab Schwab que escribiese escribi ese las seis tareas más más importan importantes tes que que tenía tenía que hacer hacer el día siguiente y que las numerase por orden de importancia. Cuando vio que el otro había terminado la lista, le dijo: «Cuando vengas mañana por la mañana mira la gestión que has marcado con el número uno, comienza a trabajar en ella y no empieces otra gestión hasta que no la hayas terminado. A continuación haz lo mismo con la gestión número dos, luego con la tres, y así sucesivamente, hasta que llegue la hora de salida. No te preocupes si solamente te da tiempo de terminar dos o tres gestiones, incluso aunque sólo fuese una; piensa que has estado trabajando en las más importantes. Las otras pueden esperar. Dedica los últimos cinco minutos de cada una de tus jornadas de trabajo para preparar la lista del día siguiente. En esta lista incluye las gestiones que quedaron pendientes y agrega los nuevos asuntos que haya surgido. Jerarquiza, una vez más, todas las gestiones de acuerdo con un criterio de prioridad. prior idad. Al hacer esto, podrías descubrir qu quee algun algunos de los nuev uevos os asuntos asuntos son más importantes que los que quedaron sin tocar el día anterior, por lo que relegarían a éstos de nuevo a los últimos puestos de la lista. Si sigue ocurriendo esta circunstancia, deberías entender que estos asuntos no son lo suficientemente importantes como para que tú les prestes atención y les dediques tiempo, por lo que podrían descartarse de forma forma definitiva definitiva o delegarse su realización reali zación en otra persona. persona. »Después de varios días te percatarás de que si no puedes terminar todos los asuntos con este método, tampoco los podrías terminar con cualquier otro. Asimismo, te darás cuenta de que si no utilizaras ninguna clase de sistema, lo más probable es qu quee ni siquiera llegarías a decidir cu cuáles áles de tus tus gestiones gestiones pend pendient ientes es eran las más importantes. Después de que tú mismo te hayas convencido de la excelencia de este sistema, haz que todo el personal directivo de tu empresa lo utilice. Tenlo a prueba el tiempo que quieras y, cuando lo estimes conveniente,
envíame un cheque por la cantidad que tú creas que es su valor.» La entrevista duró un total de veinticinco minutos. Al cabo de dos semanas, Schwab envió a Lee un cheque por veinticinco mil dólares; o sea, mil dólares por minuto. Schwad aprovecha cualquier ocasión para decirle a la gente que aprender esta lección fue una de las acciones más rentables que ha realizado en su vida. ¿Funcionó de verdad el sistema? En cinco años, Schwab convirtió a su nueva compañía, Bethlehem Steel, en la productora independiente de acero más grande del mundo, algo que le permitió a Schwab amasar una fortuna de más de cien millones de dólares.
CONFECCIONA UNA LISTA MAESTRA Y ATENTE A ELLA Sigue el consejo de Ivy Lee: establece prioridades y cíñete a ellas. Éste es el ingrediente esencial de una administración del tiempo eficaz. Utiliza listas. Comienza haciendo una lista maestra en la que anotarás todo lo que tú quieres llevar a cabo. Escribe las acciones a realizar a medida que se te vayan ocurriendo. De momento, haz abstracción de su importancia. En vez de anotar en hojas sueltas los asuntos asuntos que deseas des eas acometer, acometer, util utiliza iza un cuaderno de notas. Revisa la lista maestra diariamente. Divide los grandes proyectos en partes más manejables. Determina prioridades; es decir, identifica los asuntos a los que hay que prestarles atención atención hoy mism mismo, o, aquellos otros que admiten admiten demora demora y los qu quee pu puede ede ser delegados en otras otras personas. per sonas. Prepara una una lista li sta diaria diari a en la que tendrá tendrá cabida cabi da todo lo que planeas hacer en ese día, así como unas listas provisionales de proyecció semanal. Apunta en tu agenda o calendario los asuntos que han sido relegados a fechas fechas posteriores. pos teriores. Evalúa las listas diarias en cuanto a su importancia para la consecución de tus metas. Programa el tiempo para llevar a cabo los elementos de la lista teniendo e cuenta la urgencia del asunto y su contribución al logro de tus objetivos. Si sigues conscientemente este procedimiento, condicionarás tu mente subconsciente a abordar tus actividades diarias con un aguzado sentido del tiempo.
ESTATE AL TANTO DE TUS NIVELES DE ENERGÍA Los niveles de energía de las personas varían a lo largo del día. Debido a esto, debes intentar conocer cuáles son los períodos del día que coinciden con tus niveles más altos de energía. Algunas personas trabajan mejor por la mañana, mientras que otras prefieren hacerlo cuando el día está más avanzado. Hay gente que prefiere trabajar inmediatamente después de almorzar, y otras, sin embargo, entran en letargo durante la hora que sigue al almuerzo. Programa las tareas más difíciles y complejas para los períodos per íodos en los que que tu en energía ergía esté más más alta.
LLEVA UN DIARIO DEL EMPLEO DE TU TIEMPO ¿Sabes cómo emplear tu tiempo? Hay mucha gente que sólo tienen un concepto muy vago de adónde va el tiempo. Le he hecho esta pregunta a innumerables personas. Algu Algunas de ellas no se habían parado much choo a pen pensar sar sobre esto, pero tenían una extraña habilidad innata para sacarle a su tiempo el mayor provecho posible. posible . Por el con contrario, trario, había otras personas qu quee se veían obligadas a llevar u diario para registrar de qué modo empleaban sus horas de trabajo. Probablemente estarás pensando que una persona ocupada en extremo se las verá y se las deseará para llevar un diario que le permita saber de qué modo emplea s tiempo. Sí, tienes razón; es fastidioso. Además, hay veces en que estás tan absorbido por una actividad qu quee no es posible ni con conven venient ientee qu quee la dejes para hacer anotaciones en el diario. En ocasiones como éstas, debes procurar por todos los medios que no se rompa la continuidad temporal de tu diario, pero si por la razó que fuere te olvidas de hacer el correspondiente registro, hazlo en cuanto te des cuenta cuenta de la l a omisión. Llevar un diario del empleo de tu tiempo no es algo que tengas que hacerlo siempre. Para conseguir una muestra fiable de cómo empleas tu tiempo, deberías llevarlo al menos durante tres o cuatro días a la semana a lo largo de un período de dos o tres semanas. A continuación, puedes analizar las hojas con las anotaciones para saber adónde va la may mayor or parte de tu tu tiempo. tiempo. Una vez que sepas las áreas o puntos en los que desperdicias más tu tiempo, podrás emprender emprender las correspondientes correspondientes medidas correctoras. En algun algunos casos será fácil la corrección; en otros, no tanto.
LOS LADRONES DE TIEMPO Tienes perfectamente planificada toda una jornada de trabajo. Lo tienes todo previsto. Pese a esto, terminas terminas la jornada de trabajo y sólo sól o has llevado a cabo una pequeña pequeña parte de lo que que habías habías pensado hacer. hacer. ¿Qu ¿Quién te te ha ha escamoteado escamoteado el tiem tiempo? po? Lo más probable es que les hayas dado entrada a los proyectos en tu lista maestra con la decidida intención de abordarlos y terminarlos; pero tan pronto te pusiste manos a la obra, te viste asaltado por uno de los ladrones de tiempo. Hay docenas de ellos. Revisa tu diario del empleo de tu tiempo y descubrirás enseguida cuáles so los ladrones de tiempo más comunes; en cuanto los tengas identificados, te será más fácil amortiguar sus efectos.
INTERRUPCIONES POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS
Quizá las interrupciones más frecuentes provengan de nuestros propios subordinados subordi nados que tienen tie nen problemas y estiman que que requieren r equieren tu atención inmedia inmediata. ta. Te darás cuenta de que hay empleados que te interrumpen más que otros. Someterán a t consideración pequeños problemas en vez de tratar de solucionarlos ellos mismos. Una forma de identificar a esta clase de empleados es llevar un registro de sus interrupciones. Anota los nombres de estas personas, la clase de problemas que te presentan presentan y el tiempo tiempo qu quee con consum sumes es atendiéndolas. atendiéndolas. Si periódicam periódi camen ente te le echas u vistazo a este registro, podrás saber quiénes te están robando más tiempo y cuáles son los problemas que te trasladan. Hay veces en que las cuestiones que someten a tu atención son verdaderamente importantes y, por consiguiente, necesitan tu consejo, tu opinión o tus órdenes para seguir adelante con el trabajo. Sin embargo, lo más frecuente es que te presente asuntos que ellos deberían despachar por sí mismos. Jack Welch, el brillante consejero delegado de General Electric, cuenta que hay subordinados que consultan con él problemas que, a su juicio, deberían solventar ellos mismos. En estos casos, él solía responder con esta otra pregunta: «¿Qué crees quee debería qu deberí a hacerse?» Devolviéndoles el problema, problema, los obligaba a pensar más más sobre sobr e él. Al cabo de cierto tiempo, sus más inmediatos colaboradores dejaron de acudir a él, a menos que, por la naturaleza del asunto, su decisión personal fuese absolutamente necesaria. No tengas reparo alguno en adoptar el método de Welch. Comunícales a los miembros de tu plana mayor que si presentan a tu consideració algún problema, lleven por lo menos con él una sugerencia sobre cómo se podría manejar el asunto. De este modo pensarán sobre el asunto con más detenimiento, co lo cual se reducirán sustancialmente las veces que te interrumpan. Además, si fuese ineludible una entrevista personal entre jefe y subordinado, ésta sería mucho más corta. El consejero delegado de una compañía que figura en el ránking de Fortune 500, me confesó que llegó a ser tan insoportable el hecho de que sus empleados le estuviesen constantemente interrumpiendo con problemas y consultas, que no tuvo más remedio que comunicarles que a no ser que el asunto fuese tan urgente que cualquier demora supondría un daño irreparable, todas las consultas deberían de hacérselas a partir de las cinco de la tarde. Todos los días, a esta hora, abría las puertas puertas de su despacho para atender atender a este tipo de asuntos. asuntos. Pero no tuvo tuvo qu quee pasar mucho tiempo para que sus empleados, con objeto de no esperar hasta el fin de la ornada laboral, empezasen a intentar solucionar sus propios problemas.
EL TELÉFONO Estás encerrado en tu despacho, absorto en tu trabajo, cuando de repente suena el teléfono. Es un colega que quiere comentar contigo una cuestión de trabajo. Pero ¿va este colega directamente al asunto que le ha movido a llamarte? Por lo general, no. Antes de entrar en materia, él o ella hablará primero sobre el tiempo, sobre lo que ha hecho el fin de semana o sobre los planes que tiene para sus vacaciones. Esto nos indica que el tiempo que dedicamos a las llamadas de trabajo puede ser sustancialmente reducido si los interlocutores se centran con exclusividad en el asunto que tienen entre manos. Ahora bien, eliminar por completo cualquier charla o comentario de tipo personal o lúdico también sería contraproducente. Un poco de conversación desenfadada y amistosa favorece las relaciones personales y contribuye a crear un ambiente de trabajo más agradable, lo cual, a su vez, da lugar a una mayor cooperación y a un trabajo en equipo más sólido. De todos modos, lo aconsejable es reducir a un mínimo el aspecto lúdico y personal de la con conversación. versación. Si la otra persona, por gusto usto o capricho, alarga la conversación más de la cuenta, se le podría decir con la más educada de las maneras: «Me gustaría saber más de lo que pasó en esa fiesta, pero tengo un montó de papeles encima de mi mesa y los tengo que despachar esta misma mañana»; dicho esto, entra en el motivo central de la conversación. Cuida de que las llamadas sean lo más breves posible. Piensa en lo que vas a decir antes de descolgar el teléfono. Anota los puntos más importantes a tratar y táchalos a medida que los vayas exponiendo. El directivo ocupado, normalmente comienza la conversación haciendo la salvedad de que tiene una reunión dentro de cinco o diez minutos y que, sintiéndolo mucho, no dispone de mucho tiempo para hablar. hab lar. Cu Cuan ando do sea viable, en envía vía correos electrónicos en vez de telefonear. telefonear.
LOS VISITANTES Si perteneces a una oficina en la que se despliega una gran actividad, es muy probable qu quee otros miembros miembros de la l a plantill plantillaa se acerquen a tu puesto puesto de trabajo para hablar contigo. La mayoría de las veces estas visitas estarán motivadas por un asunto de índole laboral, si bien en otras ocasiones son encuentros que se producen por el simple hecho de hablar por hablar. Tales visitas no dejan de ser agradables, ya que rompen la monotonía de la jornada de trabajo y proporcionan un cierto relajamiento; además, hay veces en que también ayudan a estrechar las relaciones con otros compañeros. Pese a estos efectos beneficiosos, este tipo de vistas consumen tiempo. Procura que las visitas de ocio sean las menos posibles. Si un colega adquiere la costumbre de visitarte con la sola intención de charlar, termínala con diplomacia cuanto antes. Si una persona no citada de antemano te hace una visita —por ejemplo, u vendedor—, recíbelo en el vestíbulo en vez de en tu despacho. A menos que estés verdaderamente interesado en el producto o servicio que te está ofreciendo, no le invites a entrar en tu despacho. Los encuentros con vendedores en el vestíbulo de entrada suelen durar pocos minutos; sin embargo, si tienen lugar dentro de u despacho, cuesta mucho más desembarazarse de ellos. Otra circunstancia que invita a la brevedad es que, tanto tú como la persona que te visita en tu despacho, perman permanez ezcáis cáis de pie mientras ientras habláis; abláis ; invítala a sentarse sentarse sólo en el caso de qu quee te interese que se quede más tiempo. Otra forma de reducir las llamadas y las visitas es destinar una hora cada mañana a lo que podrías llamar «trabajos sin interrupción». Cuelga en tu puerta un cartel de «no molestar». Conecta tu contestador automático, de forma que recoja todas las llamadas. Hazles saber a tus empleados que esa hora es sagrada y que no se te debe interrumpir a menos que se trate de una auténtica emergencia. Asimismo, procura que tu jefe (o jefa) conozca —y consienta— lo de tu hora de «trabajos sin interrupción»; de este modo se abstendrá de profanar tu hora sagrada. Te sorprenderá lo mucho que puedes puedes hacer en esta hora. hora.
R ESERVA ESERVA ALGÚN TIEMPO PARA TI Aparte de nuestro trabajo, todos nosotros tenemos una vida personal. Tenemos que disponer de tiempo para dedicarlo a la familia, a actividades extralaborales y a nosotros mismos. Jeff Weinstein, de Santa Mónica (California), es el creador de una cadena de comida rápida cuyo nombre comercial es The Counter. Esta cadena tiene como característica original la posibilidad de que los clientes se puedan preparar las hamburguesas de acuerdo con su propio gusto. Al crecer la cadena, Weinstein se vio trabajando veinticuatro horas al día durante siete días a la semana; régimen de trabajo éste que, como fácilmente se comprende, no le dejaba tiempo ni para él ni para su famili familia. a. An Ante te este pan panoram orama, a, inten intentó tó establecer un programa programa de trabajo y distribuir mejor su tiempo. Intentó no llevarse trabajo a casa, pero como quería hacerlo todo personalmente, la cosa no funcionó. La situación empezó a arreglarse cuando se dio cuenta de que si podía prepararse las hamburguesas a su gusto, también podía prepararse su tiempo a su gusto. Según dice, el truco está en ser fluido, en moverse continuamente de una zona a otra de la vida. Su programación contempla comenzar el día haciendo algo para sí mismo: ir al gimnasio antes de incorporarse al trabajo. Es verdad que llega al trabajo más tarde, pero en cambio lo hace de mejor humor y más dispuesto a tratar a sus empleados con deferencia, algo que les impele a producir más. Esta programación programación le permite permite a Weinst Weinstein ein rematar rematar más más cosas y disfrutar disfrutar más más tiempo tiempo de su familia. Una forma de conseguir más tiempo para uno mismo es delegar más trabajo en los demás. Analiza tu carga de trabajo; a lo mejor descubres que estás haciendo trabajos que tus subordinados pueden perfectamente hacer. Aun cuando te guste personalmen personalmente te realizar ese aspecto de tu trabajo, es much muchoo más más aconsejable —desde el punto de vista de tu rendimiento— dejar que lo hagan otros. Léete el capítulo 11, así refrescarás tus ideas sobre la mejor manera de delegar tareas y responsabilidades.
NO TENGAS MIEDO DE DECIR «NO» Una de las quejas más frecuentes de los empleados es la que tiene que ver con las sobrecargas de trabajo. «Estoy hasta los topes de trabajo y encima mi jefe me encarga otro proyecto. ¿Qué hago?» Pues decir que «no». No tienes por qué aceptar todos los trabajos que te asignen. En muchas ocasiones tu jefe no sabe a ciencia cierta los trabajos que tienes entre manos. Habla con él (o con ella). No te desesperes ni pierdas los estribos. Con calma, explícale todos los trabajos que tienes pendientes y pídele que te ayude a determinar el grado de prioridad de cada uno de ellos. El jefe puede decirte que dejes a un lado las menos importantes o inclinarse por asignarle la nueva tarea a otro empleado. No es sólo tu jefe quien te puede pedir qu quee hag agas as algo que tu nivel de ocu ocupació pació no te permite aceptar. Un compañero de trabajo te ruega que le ayudes o una comunidad de vecinos te ruega que formes parte de una comisión para llevar a cabo un determinado proyecto. Antes de aceptarlas o rechazarlas, determina con la mayor exactitud posible la cantidad de tiempo que tales peticiones te exigirían. Si de verdad estás bastante ocupado en asuntos que no admiten demora, lo más acertado es decir que «no».
TEN PACIENCIA Administrar el tiempo no significa hacer las cosas con mayor celeridad. Muchos grandes logros son el resultado de un esfuerzo largo y paciente. Hay muchas personas qu quee no tienen tienen paciencia. Todo no puede hacerse de una man anera era inmediata. inmediata. Lo de «¡lo quiero para ya!» es característico de los tiempos que corren y puede oírse en los comercios comercios,, en las escuelas, en la sociedad y en las iglesias.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Prepara una lista maestra en la que incluirás tus tareas y proyectos pendientes por orden de prior prioridad. idad. cíñete a ella. Destina una hora cada mañana a lo que podrías llamar «trabajos sin interrupción»; es decir, un tiempo que esté libre de cualquier tipo de distracción. Además Además de para otras tareas, usa este tiempo tiempo para revisar la planificación planificación de tus tus actividades actividades y modificarla modificarla con vistas a que que se ajusten ajusten mejor a tus prioridades del momento. Planifica tu trabajo diario de modo que dediques tus horas más energéticas a los asuntos asuntos más complej complejos os y peliagu peli agudos, dos, y tus tus horas menos energéticas a cuestiones de menor importancia o trascendencia. Delega. Si delegas en los demás los asuntos menos importantes, te quedará más tiempo tiempo libre li bre para par a dedicarlo dedicar lo a asuntos asuntos de más más alto al to nivel. nivel. Aprende a decir «no». Ten siempre una idea exacta de cuáles son tus lim li mitaciones itaci ones de tiempo. tiempo. Rechaza Rechaza educadam ed ucadament entee toda nu nueva eva asign asi gnació aciónn de trabajo que podría impedirte la consecución de tus metas.
17 Aprende Aprende a ven vender der tus ideas ideas
Aumenta Aumenta tus ventas repitiendo estas palabras una y otra vez: «Mis ventas se incrementan día a día. Los negocios me van muy bien y cada vez me hago más rico.» Tanto en tu trabajo como en otros aspectos de tu vida tendrás que persuadir a otras personas de que acepten acepten tus tus ideas o puntos puntos de vista. Para consegu conseguirlo, irl o, debes abordar el asunto con mentalidad de vendedor. El estudio y la aplicación de las técnicas que emplean los vendedores te harán mucho más eficaz en esto de convencer a los demás. De los muchos elementos que entran en el campo de la venta científica, ninguno es tan esencial como la persuasión. Los vendedores muchas veces se tropiezan co posibles posible s clientes cuy cuyaa men entalidad talidad es completam completamen ente te opu opuesta esta a la suya suya propia. El cliente no quiere la mercancía que se le está ofreciendo, o por lo menos piensa que no la necesita, por lo que no está dispuesto a comprarla. Esto le hace ponerse e guardia para no dejarse persuadir; esto es, de que le hagan hacer una cosa que no desea hacer. Sin embargo, unos minutos más tarde vemos cómo compra de buen grado el artículo, lo paga y lo hace plenamente convencido de que realmente lo necesita. El arte de la persuasión o del convencimiento ha hecho que su actitud cambiara radicalmente; y lo ha hecho después de ser sometido a un proceso de sucesivos pasos lógicos dados siguiendo siguiendo un orden determinado, determinado, ya qu quee de no ser así no se hubier hu bieraa conseg co nseguido uido la venta.
P UEDES APRENDER A SER UNA PERSONA PERSUASIVA PERSUASIVA Así como hay personas que nacen con un don natural para la música o para otras artes, también hay ciertos hombres y mujeres que poseen en alto grado unas cualidades innatas para persuadir a los demás a que piensen como ellos piensan. Si bien es cierto de que hay gente que tiene una mayor capacidad natural que otra, no es menos cierto también que la mayoría de las personas pueden, por medio del entrenamiento, adquirir la habilidad necesaria para practicar la persuasión co bueno buenoss resultados. Incluso Incluso si con consideramos sideramos el caso de un unaa persona qu quee esté dotada de un talento natural en varios ámbitos de la actividad humana —tales como atletismo, oratoria y negocios—, es posible entrenar a otras personas sin talento natu natural para equipararlas equipararla s con ella. No atribuy atribuyas la pérdida de un unaa ven venta ta o una mala gestión empresarial a la «mala «mala suerte». Hechos como éstos casi siempre tienen su origen en la ignorancia de la ciencia de la venta o de la dirección de empresas. Los negocios son como una ciencia, por lo que cualquier persona que lo intente con ganas, seriedad y determinación puede llegar a ser una experta en este campo. Fijémonos en la actividad donde la persuasión es un elemento esencial: la venta. Aunque lo que vendas no sea un producto o un servicio, sino tus ideas, debes considerarte en todos los sentidos un vendedor. Para cerciorar cer ciorarte te de que posees la habilidad abili dad de persuadir, per suadir, debes analizar tu talent talento. o. En asuntos como éste, sin embargo, hay que tener presente que la naturaleza humana, sobre todo durante la juventud, es eminentemente plástica, por lo que puede ser moldeada por los demás o por uno mismo. Incluso aunque no tengas un evidente talento para la venta, puedes llegar a adquirirlo. Por medio de una preparación apropiada, lo cual implica leer, observar, escuchar y practicar adecuadamente, puedes desarrollar la necesaria habilidad y convertirte en un buen vendedor.
CAPTA LA ATENCIÓN DE LA OTRA PERSONA Con objeto de convencer a la otra persona de que compre tu producto o servicio, o de que acepte tus ideas, tienes que captar primero toda su atención, ya que si no lo consigues, nada de lo que digas será tomado en consideración. Siempre es difícil atraer la atención de alguien que, en el mejor de los casos, no le interesa para nada lo que le vas a contar y, en el peor, que está predispuesto de alguna manera en contra tuya. A pesar de este inconveniente, es absolutamente necesario contar primero con la atención de la otra persona si queremos persuadirla de que dé el sí a nuestras pretensiones. pretensiones. Si se trata de una persona con la cual trabajas, puedes conseguir su atenció comentándole algo que tú sabes que será de su interés. Para captar la atención de una persona así, no es necesario hab hablarl larlee de temas temas triviales o ajenos al trabajo; una pregun pregunta directa o un comen comentario tario sobre el asu as unto en cuestión cuestión es un un buen buen primer primer paso. Por ejemplo, si lo que deseas es convencer a un colega de que forme parte de una comisión que va a estudiar y evaluar un nuevo equipo, un comentario acerca de las frecuentes averías del equipo actual seguramente atraería su atención. A veces tienes que recurrir a medidas espectaculares para ganarte la atención de la gente que es reacia a aceptar lo que vendes. En un ránking realizado en los primeros años de la década de los noven oventa, ta, Con Contin tinent ental al Airlines ocu ocupó pó el último último lugar en lo que al servicio al cliente se refiere de entre las diez compañías aéreas más grandes. La burocracia estaba presente en todo, desde la determinación del color de los lápices a utilizar en las tarjetas de embarque hasta la forma en que debía doblarse un formulario. Observar las instrucciones contenidas en el libro de normas —había —había realm r ealmen ente te un uno— era much muchoo más más im i mportante portante que que aportar ideas i deas orig ori ginales. No había tiempo que perder. Para imbuir la idea de que el libro de normas debía desaparecer de una vez para siempre, Gordon Bethune, a la sazón consejero delegado de la compañía, reunió a un grupo de empleados en el aparcamiento al aire libre del edificio. Tiró el libro de normas dentro de un bidón de doscientos litros, lo roció con gasolina y le prendió fuego. La noticia se extendió «como la pólvora», algo que le sirvió a la compañía continental para iniciar la recuperación de la moral de sus empleados y su andadura hacia el éxito. Para atraer la atención no hay que llegar a este grado de espectacularidad. A veces bastará con una pregunta clave. Componiendo la frase de forma que dé a entender que podrías tener la solución de un problema, harás más segura la posibilidad posibil idad de qu quee la otra parte te preste atención. atención. Cu Cuand andoo Darlene Darlene D. qu quiso iso venderle a su jefe la puesta en funcionamiento de un programa de tiempo flexible e su departamento, lo abordó de la siguiente manera: «Dave, me consta que te preocupa la escasa productividad productividad de nu nuestra estra plantill plantilla. a. Una de sus causas son las dificultades con las que nos tropezamos cuando intentamos contratar buenos
empleados administrativos. Si hubiese alguna forma de atraer a gente mejor preparada, estoy segu segura de que te te gustaría gustaría conocerla, ¿no ¿no es así?» así ?» La La única respuesta respuesta que Dave podría dar a esta pregunta sería un «sí». Por lo pronto, tras este «sí», Darlene contaba ya con la expectación de su jefe y, por consiguiente, con un ambiente favorable para exponerle el asunto del programa de tiempo flexible que deseaba dese aba institu i nstituir ir en su departamento. departamento. Otra forma de ganar la atención de alguien es siendo original o novedoso. Natalie Carlson, responsable de la sección de ropa de Travel Smith, una firma de artículos de viaje, obtuvo la atención de su jefe dirigiéndose a él de este modo: «Pregúntale a cualquier fémina cuál es el elemento más esencial en el equipaje de una mujer. Lo más probable es que te diga “un sencillo vestido negro”.» Scott Sklar, consejero delegado adjunto de Travel Smith, no creía que los vestidos deberían figurar en el catálogo de la firma. Carlson, por su parte, opinaba lo contrario. Esta directiva pasaba algun algunas temporadas temporadas en París —su esposo trabajaba en esa capital— y sabía que ella estaba en lo cierto. Así que, en uno de sus viajes, se puso a la caza del perfecto vestido negro de tejido inarrug inarrugable qu quee la hiciera icier a sentirs sentirsee cómoda cómoda en las cenas de sociedad entre las demás mujeres presentes. La caza resultó infructuosa, por lo qu quee diseñó y confeccion confeccionóó por su cuenta cuenta un sencill sencilloo vestido de viaje de color negro; pronto quedó demostrado que una prenda de esas características resolvía el problema. problema. Sklar escuchó escuchó su s us argum argumen entos tos y quedó conven convencido. cido. Resultado: Resultado: el sencillo vestido de viaje de color negro e inarrugable se convirtió desde entonces en el artículo estrella del catálogo de la compañía. Esto motivó a que ascendieran a Natalie Natalie Carlson Carl son al puesto puesto de vicepresidenta vicepresidenta de promoción promoción de productos. productos.
DESPIERTA EL DESEO Una vez que consigas atraer la atención de la otra persona, el próximo paso es conseguir que se sienta vivamente interesada en la cuestión que le vas a plantear. Para ello debes crear en ella el deseo de aceptar la idea que le estás proponiendo. Si se despierta este deseo, la aceptación es casi segura. En estos casos, lo mejor es tocar las fibras sentimentales del ser humano; es decir, intentar llegar a su corazón más que a su int i ntele electo. cto. Nun Nunca podrás predisponer a una persona a la aceptación de lo qu quee sea, si le hablas de lo que tú quieres. Antes que nada, lo que debes hacer es tantear lo que esa persona realmente realmente qu quiere. iere. ¿Qu Quéé es lo importan importante te para ella? ¿Qu Quéé es lo qu quee podría moverla a decir que «sí»? Para ello tienes que escuchar atentamente lo que la persona dice di ce al con contest testar ar a tus tus pregun preguntas. Escucha Escucha con todo cu c uidado. Éstate Éstate al tanto tanto para captar al vu vuelo elo su s utilezas que que podrían podrí an revelarte cuál es el au autén téntico tico interés interés de la persona. Lueg egoo adaptas tus tus comen comentarios, tarios, de suerte suerte qu quee con concu cuerden erden con sus deseos; hecho lo cual, estás en el camino correcto para «salirte con la tuya». Hace poco hablaba con unos amigos sobre la rápida ascensión de un jove vendedor que sorprendió a todos los que le conocían. Uno de mis amigos dijo que todo el secreto estribaba en su maravillosa capacidad para inducir a la gente a cambiar de parecer; o sea, para hacer que el futuro comprador viese las cosas como a él le interesaba que las viera. Este amigo mío aseguró que nunca había conocido a una persona que tuviese tanta habilidad para conseguir que los demás pensaran como él quería que pensaran. «Y esto —añadió— es la esencia, la quintaesencia, si me apuras apu ras un poco, de la venta; es decir, deci r, la l a capacidad para hacer que los demás vean las cosas como las vemos nosotros.» ¿Cómo se consigue esto? De una manera muy simple: buscando y encontrando lo que hay en el corazón de nuestro posible cliente. ¿Qué es aquello entonces que llega al corazón del futuro cliente y le hace cambiar de parecer? Pues lo que se conoce por «el factor clave». Escuchando atentamente, observando las expresiones faciales y el lenguaje corporal del otro, podemos apuntar directamente hacia el factor clave y dar en el blanco. «La mayoría de la veces —me decía este amigo— es un factor sentiment sentimental al más que práctico.» prác tico.» Los profesores que mejor enseñan no son siempre los que saben más, sino aquellos que consiguen llegar al corazón de sus alumnos, aquellos que actúan co amabilidad, interés y simpatía; cualidades éstas que, aparte de las académicas, suelen caracterizar al buen profesor. Estas mismas cualidades nos dan a todos nosotros no sotros los ingredientes ingredientes básicos para par a ser persuasivos. Si bien en estos menesteres la agudeza de ingenio es indispensable, aunque no tanto como la educación y la inteligencia, lo que de verdad hace a la persona querida y exitosa son las cualidades asociadas con la calidez del corazón humano.
SÉ SINCERO Algunas personas poseen algo así como un poder hipnótico, al que llama persuasión, qu quee les permiten permiten obtener obtener ensegu enseguida lo qu quee qu quieren; ieren; sin embargo, embargo, e algunas ocasiones este poder de persuasión no se ejercita con honestidad, algo que a la larga perjudica seriamente a la actividad empresarial. Un ejemplo de esto lo tenemos en el vendedor fascinador y liante que suele conseguir más pedidos que nadie, pero que su forma de trabajar da lugar a que se pierdan clientes y se resienta la reputación de la compañía. Mucho mejor es ese otro que, aunque no venda tanto, sí hace muchos más amigos y retiene a más clientes, toda vez que mira por los intereses de éstos al tratar sólo de venderles lo que más les conviene comprar. Al tener en cuenta sus necesidades, estos agentes de venta ganan también su confianza y buena buena volu vol untad, lo l o qu quee les permite permite establecer con los clientes una larga y lu l ucrativa relación comercial. La habilidad para hacer que los demás piensen como tú quieres, tiene un tremendo poder e implica una gran responsabilidad; esto es así porque si no se usa con tacto y honradez, podría producir un efecto bumerán y herir a más de uno que la utiliza. Los vendedores irresponsables serían pronto tachados de «charlatanes y eng engañabobos» y recibirían recibi rían la repu r epulsa lsa de la clientela. En la actualidad, lo que la mayoría de la gente prefiere es el vendedor aséptico y claro que le habla sin rodeos; o sea, que va directamente al grano. No obstante esto, los vendedores dotados de poderes persuasivos pueden además hacer una presentación presentación del producto producto o del servicio, servici o, de forma forma qu quee el posible comprador comprador se lleve la impresión de que su interlocutor es un amigo y que está de verdad velando por sus intereses. intereses. A nadie se le ocu ocurre rre la idea de qu quee está siendo «man «manipulado»; ipulado»; ahora bien, independientemente de si a la otra persona le gusta o no la adulación, basta que que inten intentes tes man manipularla ipularla para que se pong pongan tus tus inten intenciones ciones en en entredich tredicho. o. Sin embargo, unos elogios dispensados con tacto y sinceridad serán unos buenos coadyuvantes para tu causa. Por otro lado, ten presente que la persona con la que estás tratando estará siempre en guardia para no caer en cualquier clase de engaño y para descubrir la más ligera evidencia de falsedad. A nadie le gusta ser timado timado ni tener la sensación de que ha claudicado. Recuerda, sobre todo, que no podrás encontrar en parte alguna un sustituto para la sinceridad.
TOMA EN CONSIDERACIÓN LOS INTERESES DE LA OTRA PERSONA No en encon contrarem traremos os nada en nuestra existencia existencia qu quee sea de una absoluta absoluta transparencia, simplicidad, honradez y bondad. La regla de oro es la única norma de conducta que hará que consigamos un éxito verdadero en cualquier clase de negocio. Si tienes duda de cómo tus actos afectarán a otra persona, hazte esta pregunta: «¿Me gustaría que alguien me hiciera a mí lo mismo?» Cuando se le preguntó a Nathan Straus —conocido filántropo y uno de los primeros copropietarios de los grandes almacenes almacenes Macy— Macy— qu quéé era lo qu quee había contribuido más a su fulgurante carrera, replicó: «Siempre he mirado por la persona que estaba en la otra parte de la transacción.» Solía decir que podía soportar — aunque sus pérdidas fuesen cuantiosas— hacer un mal negocio, pero nunca se perdonaría contribu contribuir ir a que la persona que que comerciar comerciaraa con él hiciera un mal negocio. negocio. Al considerar siempre la transacción desde el punto de vista de las otras partes involucradas, Straus lograba darles la impresión de que lo que se estaba haciendo era en beneficio de todos.
ESTUDIA A LA OTRA PERSONA Un importante paso para convertirte en una persona persuasiva es hacer u análisis de tu capacidad para evaluar y catalogar a los seres humanos; o sea, para determinar sus rasgos de personalidad. Asígnate la tarea de estudiar el carácter de las personas y de analizar los motivos que las impelen a actuar. La pericia para desentrañar las características de la personalidad es una herramienta tan valiosa para el persuasor como lo es el conocimiento de las leyes para el abog abogado ado o la aptitud aptitud para emitir emitir un diagnóstico diagnóstico para el médico. independientemente de cuál sea su vocación o profesión, las personas capacitadas para interpretar interpretar la natu naturaleza hu human ana, a, aquellas aquellas que captan al vuelo la forma forma de ser de la gente y pueden llegar a una estimación rigurosa de su carácter, cuentan con una gran ventaja ventaja en e n compara comparación ción con las la s dem d emás. ás. La habilidad para escudriñar los entresijos del carácter de las personas es una cualidad susceptible de ser cultivada, y no hay mejor oportunidad para este cultivo que cuando, por la razón que sea, nos relacionamos con numerosas personas. Es en sí mismo un proceso formativo, adquirir el hábito de medir, pesar y estimar las características caracterológicas de las gentes que vamos conociendo, puesto que de esta forma mejoramos nuestras propiedades de observación, agudizamos nuestras facultades perceptivas y pulimos nuestro criterio. Los hombres y las mujeres que de alguna manera han triunfado en sus respectivas carreras, atribuyen esta feliz circunstancia al conocimiento de la mentalidad y de la motivación de las personas con las que se han relacionado. Esto les ha permitido mantener con sus jefes, subordinados, colegas, clientes, vendedores y público e general unas relaciones efectivas, fluidas y armoniosas. No existen existen dos men mentalidades talidades exactam exactamen ente te igu iguales y se pueden abordar cada una de ellas a través del método de la menor resistencia. Entérate de los intereses particulares de la otra person pers ona. a. Si sabes qu quee alg al guien es un apasionado de la música, un gran aficionado al golf o un buen conocedor de arte, eres poseedor de una información que, sin duda, te servirá para entrarle con buen pie al comprador. Los vendedores punteros tienen por sistema enterarse con anterioridad de los intereses, aficiones y de las cosas que especialmente les preocupan a sus posibles compradores, tales como equipos deportivos que defienden, las edades de sus hijos y otros detalles similares; información que luego integran en sus presentaciones de productos productos o servici s ervicios. os. Esto fun funciona igual igual de bien cuando cuando te relacion relaci onas as den dentro tro de t empresa con gente con la que debes mantener buenas relaciones para poder ascender por la lín lí nea jerárqu jerár quica ica de la compañía. compañía. Cuando se trata de evaluar a personas, no hay que precipitarse en llegar a conclusiones ni tampoco tomar determinaciones rápidas. Mantén tu decisión e suspenso suspenso hasta que hay hayas as int i nterpretado erpretado los caracteres jeroglíficos j eroglíficos escritos escr itos en la cara y
en las maneras de la persona en cuestión; todos estos detalles son significativos y pueden pueden orien ori entarte tarte alg al go. Interpreta Interpreta todos los signos signos o man anifestacion ifestaciones es indicativos indicativos de su carácter (o sea, acumula todas las pruebas que puedas en vez de actuar sobre la base de una primera primera impresión), impresión), ya qu que, e, en gran medida, todo depende depende de la exactitud de tus juicios. Vuelve a leer lo escrito sobre lenguaje corporal en el capítulo capítulo 14. La cara es el espejo del alma, es la manifestación externa de lo que está sucediendo en el interior del cuerpo; por ello, es importante aprender a interpretarla de una manera rápida y fidedigna. Las expresiones faciales, la actitud, los ademanes, el lenguaje y la forma de mirar son letras del alfabeto del carácter que deletrean la personalidad del individuo. Todo lo que sea natural, espontáneo e impremeditado es indicativo de ciertas cualidades que la persona posee; por consiguiente, si esta persona finge o adopta una pose, pu puedes edes con contar tar con qu quee tiene tiene una máscara de simu simulación y obrar e consecuencia.
ENTÉRATE DE EPISODIOS DE LA VIDA DEL POSIBLE COMPRADOR COM PRADOR
Es más fácil persuadir a una persona que conoces de que te compre algo que a una extraña. Uno de los puntos clave de la persuasión es demostrar que lo que tú quieres que haga alguien le reportará algún beneficio a ese alguien. Cuando interviene extraños extraños —como —como los posibles compradores—, compradores—, no siem si empre pre es fácil conocer lo qu quee es importante o beneficioso para ellos; sin embargo, con gente con la que trabajas o conoces bien, lo normal es que sepas de antemano cuáles son sus sentimientos, deseos y actitudes. Ten en cuenta que las personas son diferentes y que lo que convence a una, puede que no influya para nada en otra. Procura conocer bien a tus empleados y colegas, así como a la gente ajena a tu departamento y a tu compañía, y en general a todo aquel con quien te relaciones en calidad de ser humano individual. Todas y cada una de las personas con las cu cuales ales trabajas tienen tienen una vida íntim íntimaa y personal qu que, e, por lo general, es para ellas más importante que el propio trabajo. Si hablas con tus compañeros acerca de los asuntos que verdaderamente les importan y que no tiene nada que ver con el trabajo, les das a entender que estás interesados en ellos como personas, no no como como trabajadores. Hablar con ellos sólo es el comienzo. No es necesario fisgonear en sus vidas privadas; con qu quee te limites limites a escucharlos escucharlos con comprensión comprensión y a observar sus reacciones, aprenderás mucho sobre cómo se sienten, qué es lo que realmente les gusta y qué es lo que los motivan.
DIPLOMACIA Y TACTO: ELEMENTOS IMPRESCINDIBLES PARA UNA EFECTIVA PERSUASIÓN
El tacto es uno de los factores que más ayudan a triunfar en la vida. Muchos prominen prominentes tes hombres ombres de neg egocio ocio aseguran aseguran qu quee el tacto tacto encabeza encabeza la lista lis ta de ingredientes de su receta para la consecución del éxito; los otros tres son la personalidad, el entusiasm entusiasmoo y el conocimient conocimientoo de los negocios. negocios. El sentido del tacto te permite traspasar centinelas, portillones y barreras; es decir, tener acceso al santuario en que las personas sin tacto nunca entran. El tacto se hace escuchar donde el genio no lo consigue; es admitido donde el talento es rechazado, y puede expresarse donde la habilidad sin tacto tiene que permanecer callada. Alex era un ingeniero muy competente. Su preparación y pericia en las ciencias informáticas eran insuperables. Si bien sus presentaciones a la dirección era técnicamente impecables, se ganaba la antipatía de los presentes con su arrogancia. Escuchemos el comentario de un directivo: «Cuando responde a mis preguntas, hace que me sienta estúpido por haberlas formulado.» Cuando se le echó en cara su falta de tacto, respondió: «Lo siento, son ustedes demasiado torpes para entenderme.» Después de que Alex hubiese perdido varias oportunidades de ascenso, se le convenció de que se pusiese en manos de un consultor de asuntos empresariales. Varias semanas le costó a Alex doblegar su tendencia a imponer sus ideas en vez de venderlas. A base de ejercicios y meditaciones, pudo conseguir que su mente subconsciente aceptara que su vasto conocimiento por sí solo no era suficiente para dar ese paso adelante en su carrera que tanto deseaba. Esto dio como resultado la aceptación por su parte del analfabetismo informático de los demás, así como el hecho de que se fijara más en los puntos fuertes de los demás en vez de burlarse de sus limitaciones. Con el paso del tiempo, Alex cambió su irritante modo de relacionarse con los demás miembros de su empresa llevando a cabo sus presentaciones con más tacto y una mayor consideración hacia los sentimientos de los asistentes. Este cambio le sirvió para que se convirtiesen e realidad sus aspiraciones profesionales.
R EBATIMIENTO EBATIMIENTO DE LAS OBJECIONES Y CIERRE DE LA VENTA Cuando expongas tus ideas en público es muy probable que la gente exprese s desacuerdo con algunas de ellas. Si sucede esto, considéralo como un reto, no como un inconveniente insalvable. A los vendedores les gustan las objeciones porque les sirven para determinar lo que realmente quiere el posible cliente y, por tanto, para incrementar las posibilidades de realizar la venta. Los buenos agentes de venta sabe de antemano las pegas que les van a poner y están preparados para neutralizarlas. Tú tienes que hacer lo mismo. Si de verdad deseas persuadir a los demás de que acepten un concepto, lo mejor es que lo analices con detenimiento, determines cuáles serían los aspectos negativos que te plantearían y te prepares a fondo para rebatirlos. En el supuesto de que las objeciones tuviesen fundamento, haz entonces todo lo posible para demostrar que las ventajas que proporcionaría la adopción de tu idea excederían con creces a los inconvenientes. Prepara datos y cifras que respalden tus argumentos; sin embargo, no debes pasar por alto los aspectos intangibles de la cuestión, por lo que, de un modo discreto, procura tocar la fibra sentimental de los asistentes. Así como para un vendedor el cierre —la aceptación final— es la culminación de una venta, t objetivo final sería la aceptación por parte de los asistentes de los argumentos que has preparado para persuadirlos. Una vez que hayas superado la tanda de objeciones, estás ya preparado para rematar el asunto. Antes, sin embargo, con el fin de levantarte el ánimo, dirígete una breve arenga: arenga: «Sé que es una idea i dea atinada y que que será ser á de gran valor para la l a empresa. empresa. Por esta razón, estoy dispuesto a poner todo de mi parte a fin de convencer a mi jefe de que la acepte.» Esto hará que tu mente subconsciente se active y refuerce t confianza en el éxito de tu gestión. Hecho esto, aborda con toda decisión la fase de cierre. Una de las formas más efectivas para llevar a cabo la venta de una idea a otra persona, es pedirle pedirl e a ésta qu quee participe en la evaluación de dicha idea. Para esto, divide una hoja de papel en dos columnas. La primera de ellas llevará el encabezamiento de «aspectos negativos» y la segunda de «aspectos positivos». Anota en la primera las principales objeciones que la otra persona haya hecho e torno a la idea, mientras que en la segunda tendrán cabida todos los argumentos destinados a echar por tierra dichas objeciones. Añade a la lista de esta columna todos los otros beneficios que hayan sido descubiertos en el transcurso del debate. Si has hecho bien tus deberes, la columna de aspectos positivos tendrá muchas más partidas qu quee la de aspectos negativos. egativos. Con Consegu seguida ida esta situación, situación, dile a la otra persona: «Echem «Echemos os ahora un vistazo vistazo a alg al gunas de las razones razones que te han han hech hechoo dudar de la idoneidad de mi idea y contrastémoslas con las razones a favor de seguir adelante con ella. A tu juicio, ¿cuáles son las que tienen más peso: las primeras o las
segundas?» Sin duda alguna la respuesta sería que «las segundas». Una vez que cuentes con el convencimiento ajeno de que tu propuesta es viable, di: «En vista de que crees que la idea es buena, me gustaría discutir contigo el próximo próximo paso para su puesta puesta en marcha.» Si antes de recibir el visto bueno definitivo el proyecto tiene que ser vendido al efe de tu jefe o a otro alto directivo, pide que te permitan asistir a esa presentación. Si aprendes y sigues las técnicas utilizadas por los buenos vendedores, no tendrás problema problema algun alguno en presentar presentar y vender vender tus tus ideas a otras personas, per sonas, así como como tener tener la gran satisfacción de comprobar que tus propuestas son aceptadas y llevadas a la práctica.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES Tanto en tu trabajo como en otros aspectos de tu vida, tendrás que persuadir a otras personas de que acepten tus ideas o puntos de vista. Para conseguirlo, debes abordar el asunto con mentalidad de vendedor. Con objeto de convencer a la otra persona de que compre tu producto o servicio, o de que acepte tus ideas, tienes que captar primero toda su atención, ya que si no lo consigues, nada de lo que digas será tomado en consideración. Debes crear en la otra person pers onaa el deseo des eo de poseer la cosa qu quee vendes o de aceptar la idea qu quee propones. Si se despierta des pierta este deseo, la aceptación es casi segura. Para esto, lo mejor es tocar las fibras sentimentales del ser humano; es decir, intentar llegar a su corazón más que a su intelecto. Por muy inteligente inteligente o com c ompetent petentee que seas, se as, la trayectoria ascendente de tu carrera profesional dependerá dependerá en gran medida del carácter de las l as relaciones r elaciones personales que que man manten tenggas con los demás; demás; esto es, con tus tus jefes, compañeros, compañeros, subordinados, clientes o cualquier otra persona con la que tengas que interactuar. Ten en cuent cuentaa que las l as personas pers onas son diferentes di ferentes y que que lo l o que convence a una, puede puede que que no no influy influyaa para nada en otra. Procura Procura conocer bien a tus tus empleados empleados y colegas, cole gas, así como como a la gen gente te ajena aje na a tu departament departamento, o, a tu compañí compañíaa y, en general, a todo aquel con quien te relaciones en calidad de ser humano individual. Si de verdad deseas persuadir a los demás de que acepten un concepto, lo mejor es que lo analices con detenimiento, determines cuáles serían los aspectos negativos que te plantearían y te prepares a fondo para rebatirlos. En el supuesto supuesto de que las objeciones objec iones tuviesen tuviese n fun fundam dament ento, o, haz enton entonces ces todo lo posible para par a demostrar demostrar que que las ventajas ventajas que proporcionaría la adopción de tu tu idea excederían con creces a los inconvenientes. Antes, con el fin de levantarte el ánimo, dirígete una breve arenga. Esto hará que tu mente subconsciente se active y refuerce tu confianza en el éxito de tu gestión.
18 La conse consecu cución ción de tus tus aspiraciones aspiraciones profesionales profesionales
La única manera de escalar puestos más altos es mantener la mirada fija fij a en tu estrella. Visualiza isual iza lo l o que quieres llegar l legar a ser, ser, no te lo quites qui tes ni por un momento de tu mente y trabaja con todas tus fuerzas para conseguirlo. Lo importante es tener siempre un motivo impulsor que te haga trabajar con ahínco, tener por delante una meta llena de atractivos, algo grande, algo sublime que te haga soñar, algo que mantenga man tenga viva tu ilusión y satisfaga tus aspiraciones. ¿Quieres ser más grande de lo que eres? ¿Quieres ser más sublime y noble? Para esto, además de dejar de inculparte a ti mismo, debes aceptar de buen grado desprenderte de tus temores, rencores y raptos de ira. Para recibir tienes que dar. Debes abandonar tu modo de pensar negativo para poder practicar el pensamiento constructivo. Debes dejar de ser la persona que ahora eres. Debes estar dispuesto a renunciar de lo antiguo para así poder experimentar lo nuevo. Puedes enamorarte de la música, puedes enamorarte del arte y puedes enamorarte de la ley. Puedes sentarte y contemplar las riquezas, la felicidad, la paz mental, la abundancia, la seguridad, las acciones correctas, la armonía, lo sublime y la orientación. Puedes soñar con una carrera que no sólo te recompense en el ámbito económico, sino que también te proporcione el placer y la satisfacción de ocuparte en algo que te gusta y que vale la pena. Puedes recrearte en estas cosas, dedicarle t atención, tu devoción y lealtad. También puedes llegar a sentirte extasiado, fascinado, absorbido e involucrado, y la ley de tu subconsciente responderá. Lo que pienses en tu tu corazón corazón o subconscient subconsciente, e, así serás s erás tú. Así Así será s erá como como actuarás actuarás y así será ser á en lo que te conviertas. No es lo qu quee pienses con tu cabeza, sino lo qu quee pienses con tu corazón, corazón, porque estas ideas tienen que ser emocionalizadas y sentidas como verdaderas. Cualquier pensam pensamient iento, o, cu cualquier alquier idea sobre la qu quee te pares par es a reflexionar reflexionar,, induce induce y evoca una cierta respuesta emocional. Si continúas reflexionando sobre la misma idea, ésta se permeabili permeabilizza, impregn impregnaa tu subconsciente subconsciente y se con convierte vierte en compu compulsiva; lsiva; debido a esto, estás oblig obli gado a ser, s er, a hacer y a expresar aquello sobre lo l o que has has meditado. meditado. Si tu ambición no está totalmente viva, si es espasmódica, si tiende a hundirse sobre todo cuando estás desmoralizado, lo que tienes que hacer es levantarla y fortalecerla de todas las maneras posibles. Por ejemplo, si formas parte de una
empresa, mentalízate en el sentido de que llegarás a ser un destacado hombre de negocios; y para darle a esta idea signos de viabilidad, empieza a prepararte para convertirte en su día en socio del actual propietario de la firma. Esta ambición, perfectament perfectamentee legítima legítima por otra parte, la han han ten tenido ido mu muchas personas personas que comen comenzaro zaro a subir la escala jerárquica desde los peldaños más bajos. Además, el mismo pensam pensamient ientoo de ver alg al gún día tu nom nombre bre sobre s obre la l a puerta de entrada entrada del edificio en la cual eres ahora un simple empleado, te dará una tremenda fuerza para intentar que se haga realidad; ahora bien, el hecho de que tu nombre aparezca o no sobre esa puerta en particular no importa demasiado, ya que lo verdaderamente importante y cierto es que te hayas formado y preparado para algo superior, que puede ser tan bueno, o incluso mejor, que lo que pensaste en principio. Pase lo que pase, te quedará la ambición y la preparación para entrar en sociedad con alguien; elementos éstos de desarrollo desarrol lo personal per sonal que que te servirán servi rán en tu tu vida para cualquier cosa. Larry W. es un hombre que se ha labrado una gran reputación en el mundo de los negocios. Desde que era un muchacho ha estado alimentando esta aspiración por medio de charlas íntimas consigo mismo y del uso constante del gato hidráulico (expresión muy suya) para elevarse. Larry está convencido de que muchos de sus logros se deben a su hábito — adquirido desde muy temprana edad— de actuar incesantemente en su propio beneficio, beneficio, de ex exigirse igirse en todo instan instante te llevar a cabo en su favor las cosas más grandes y meritorias que estuviesen a su alcance. Dice que de no haber sostenido s ambición, de no haberla constantemente alentado y de no haberse marcado un tempo, en pocos meses sus niveles de calidad y cantidad habrían descendido, su energía disminu disminuido, ido, sus ideales ideal es desaparecido desapar ecido y su vida entera entera se s e habría deteriorado.
LOS TRES PASOS HACIA EL ÉXITO El primer paso del éxito, que podemos considerar vital, es encontrar eso que te gusta hacer; y una vez encontrado, hacerlo. Como no te guste tu trabajo, tu éxito no será completo ni verdadero, aunque todo el mundo te aclame y se refiera a ti como u gran triunfador. Si amas tu trabajo, tendrás un profundo deseo de llevarlo a cabo. Si de alguna manera te obligan a dedicarte a la psiquiatría, por ejemplo, no basta co conseguir el diploma y colgarlo en la pared; tendrás que seguir de cerca la evolució de tu profesión, asistir a convenciones científicas y seguir estudiando la mente y sus funciones. Tendrás, asimismo, que visitar otras clínicas y leer con detenimiento revistas científicas. En definitiva, tendrás que procurar estar informado sobre los métodos más avanzados para mitigar el dolor humano, puesto que, sin duda alguna, pondrías pondrías en primer primer lugar lugar el bienestar de tu tus pacientes. pacientes. Pero ¿qué pasaría si al leer estas líneas piensas que no puedes dar este primer paso, porque no sabes qu quéé es lo qu quee qu quieres ieres hacer? Segu Seguramen ramente te te pregun preguntarías dónde podrías encontrar una actividad profesional que realmente te gustara. Si te encuentras en esta situación, lo mejor es que pidas orientación de esta manera: «Que la Inteligencia Infinita de mi mente subconsciente me revele mi verdadero lugar en la vida.» Repite esta frase con parsimonia, talante positivo y cariño para que cale y llegue a tu mente más profunda. Si persistes con fe y confianza, te llegará la respuesta bajo la forma de un sentimiento, de una corazonada o de una tendencia hacia una cierta dirección. La respuesta te llegará con claridad y de un modo pacífico, como una silen sil enciosa ciosa percepción in i nterna. terna. El segundo paso hacia el éxito consiste en especializarse en una determinada rama de una profesión y esforzarse en descollar en ella. Supongamos que escoges la química como profesión. Pues bien, deberías concentrarte en una de sus múltiples ramas y dedicarle todo tu tiempo y atención a la especialidad que hayas escogido. Tu entusiasmo tendría que hacerte desear aprender todo lo que fuese susceptible de aprendizaje en este campo. Tendrías que sentirte ardientemente interesado por tu trabajo y deberías querer hacer uso de él para el bien de la humanidad. El tercer paso es el más importante. Debes asegurarte de que lo que quieres hacer no contribuye sólo a tu propio éxito. Tu deseo no debe ser egoísta; tiene que beneficiar beneficiar a la human anidad. idad. Debe formarse formarse el trazado trazado de un circuito completo; completo; es decir, tu esfuerzo debe ir de la mano del propósito de beneficiar o servir a los habitantes de este mundo. Si lo haces así, este beneficio retornará a ti multiplicado y lleno de bendiciones. Si trabajas sólo para tu propio provecho, no cerrarás este esencial circuito. Quizá te tomen por un hombre de éxito, pero la ruptura que has producido en el circuito de tu vida vi da pu puede ede qu que, e, con el tiempo, tiempo, te pase factu factura y te acarree acar ree un unaa lim l imitaci itación ón o una una enf e nfermedad. ermedad.
Al considerar los tres pasos hacia el éxito, nunca debes olvidar el poder subyacente de las fuerzas creativas de tu mente subconsciente. Es la energía que está presente presente en todos los pasos qu quee integ integren ren cu cualquier alquier plan para con consegu seguir ir el éx éxito. ito. Tu pensam pensamient ientoo posee la facultad facultad de crear. El El pensamient pensamientoo fun fundido con el sentim sentimient ientoo se convierte en una fe o creencia subjetiva.
EMPLEO DE LA M ENTE SUBCONSCIENTE SUBCONSCIENTE PARA SEGUIR ADELANTE
Johann Wolfgang von Goethe, el gran poeta alemán, utilizaba sabiamente su imaginación cuando tenía dificultades o se encontraba en apuros. Según sus biógrafos, biógrafos, Goeth Goethe se pasaba las horas muertas uertas sosteniendo sosteniendo con conversaciones versaciones imaginarias. Fingía que hablaba con un amigo que estaba sentado enfrente de él. Llegaba tan lejos en su fingimiento, que incluso reproducía la voz —cualidades tonales incluidas— y los gestos propios del amigo que le daba la réplica. Procuraba quee toda la escena resultara lo más qu más real y creíble posible. posi ble. Cuando Geri P., una joven asesora financiera, leyó acerca de esto, tomó la determinación de adoptar la técnica de Goethe. Comenzó a tener conversaciones imaginarias con un inversor multimillonario que conocía y que, en cierta ocasión, la felicitó por sus atinados y sabios consejos al recomendarle unas operaciones financieras. Esta asesora escenificaba esta imaginaria conversación hasta que lograba fijarla psicológicamente en su mente subconsciente bajo la forma de creencia. Como es natural, las sesiones de imaginación controlada y de conversaciones internas de Geri estaban perfectamente de acuerdo con sus pretensiones, que no era otras que hacer acertadas inversiones en nombre de sus clientes, ganar dinero para ellos y, gracias a sus consejos, verlos prosperar financieramente hablando. Todavía sigue utilizando su mente subconsciente en su trabajo y cabe decir que, en su campo de activid a ctividad, ad, goza de un gran gran predica pre dicam mento. ento.
TOMA BUENAS DECISIONES Probablemente la característica más destacada de la gente de éxito sea s habilidad en cuanto a tomar decisiones rápidas y acertadas, como así mismo s capacidad para llevar a la práctica estas decisiones y seguirlas hasta el final co objeto de aseg as eguurarse, en todos todos los l os sent s entidos, idos, de su idoneidad. Después de estar escuchando durante muchos años a hombres y mujeres rogarme que les ayude a evitar el fracaso, he llegado a la conclusión de que un rasgo comú en todos ellos es su actitud titubeante en lo que concierne a la toma de decisiones. Cuando se enfrentan con un problema y no tienen más remedio que solucionarlo, so tardos en demasía y excesivamente cautelosos en buscar la solución. Además, una vez que toman la decisión no suelen hacer un seguimiento exhaustivo de ella. Uno de los dones más grandes que Dios ha otorgado a los humanos es la capacidad de libre elección; esto es, la facultad de analizar los problemas, tomar decisiones sobre su posible solución y llevarlas a la práctica. Tommy F. se encontraba ante una peliaguda disyuntiva relacionada con su carrera profesional. Ten enía ía qu quee decidir si bu buscaba scaba o no un nuevo trabajo. Au Aunnqu quee estaba contento con su actual puesto de trabajo, lo que ganaba en él no le bastaba, y puesto que el negocio no marchaba bien, las posibilidades de conseguir un aumento de sueldo eran casi inexistentes. Un competidor le ofreció un trabajo con un sueldo u poco más alto qu quee el qu quee gan anaba aba aho ahora ra y que, al parecer, tenía bu buen enas as perspectivas en lo concerniente a futuros ascensos. El competidor necesitaba una respuesta rápida, si bien Tommy le convenció de que esperase hasta el próximo viernes. En realidad la oferta era buena y se daba además la circunstancia de que necesitaba ganar más dinero. No obstante, sentía ciertos escrúpulos porque pensaba que marcharse a la competencia era comportarse con su actual patrono de una manera desleal, sobre todo después de que éste le formara y le ayudara a adquirir la pericia que tenía ahora en su trabajo. Estuvo meditando y rezando sobre esta cuestión y luego la desterró de su mente, ya que sabía que su mente subconsciente tomaría la decisión correcta. Y así fue; el miércoles lo llama su jefe y le dice que acababan de cerrar un contrato muy ventajoso y que él había decidido encargarle de su desarrollo, lo cual llevaba aparejado, además de la condición de directivo, un buen aumento de salario. Tommy estaba convencido de dos cosas: 1) que había sido obra de la voluntad de Dios que él permaneciera en su actual compañía, y 2) que su mente subconsciente le había impedido que aceptara la oferta inmediatamente para que así pudiera recibir el ascenso.
SÉ JUSTO CONTIGO MISMO Lisa F. creía que se merecía un ascenso y dar un paso adelante en su carrera, y al no conseguirlo estaba resentida con su supervisora. Sospechaba que esta mujer estaba poniendo trabas a su ascenso. Lisa comentó esta situación con una amiga de más edad y experiencia que ella. Esta amiga le explicó que concediéndole beligerancia a su supervisora, haciéndola más grande grande que lo l o Infinit Infinitoo qu quee tiene tiene en s interior, estaba siendo injusta consigo misma. Esta actitud no tenía sentido. Al asumir que la supervisora era más grande que lo Infinito, estaba negando el poder del Infinito, Infinito, que es omnipoten omnipotente te y todopoderos todopode roso. o. Lisa puso las cosas en su sitio afirmando: «El ascenso es mío; el paso adelante e mi carrera es mío, y el logro es mío a través del poder de lo Infinito.» Con el tiempo, rechazó en su mente subconsciente la idea de que había que echarle la culpa a s supervisora de su fallido ascenso. Y en vez de esto, dirigió sus esfuerzos a mejorar tanto su propio trabajo como su actitud, algo que finalmente la condujo al ascenso que tanto deseaba. Atraes lo que sientes y te conviertes en lo que te imaginas que eres. Puedes imaginarte a ti mismo como un holgazán, puedes imaginarte a ti mismo viajando en vagones de mercancía como un vagabundo, pero también puedes imaginarte que eres un hombre (o una mujer) de un éxito fulgurante; que eres un gra actor, por ejemplo. Puedes imaginarte a ti mismo delante de un público haciéndolo reír y llorar, percatándote de tu poder interno para enriquecer la vida de cada uno de los presentes presentes al llevar hasta ellos ell os la l a belleza bel leza sublime sublime de un drama drama de Shak Shakespeare. espeare. Hay gente que dice que no puede prosperar, que no puede aspirar a un puesto mejor porque trabaja en una empresa donde las oportunidades de ascenso son muy escasas o donde las subidas de salario están regidas por normas muy rígidas. Si tú quieres, esto no tiene por qué ser del todo verdad. Puedes echar mano de las leyes de la mente para progresar, para moverte hacia delante. El secreto está en amar lo que estás haciendo ahora; en hacer las cosas lo mejor posible, estés donde estés. En ser cordial, amable, afable y en estar lleno de buena voluntad. Piensa a lo grande y estarás pensando en la opulencia. Y si aplicas esto al ámbito laboral, la situación recesiva de tu empresa será simplemente un paso intermedio para tu triunfo. Sé consciente de tu verdadero valor; utiliza tu mente para reclamar riquezas para ti y para todas las personas con las que tratas tratas durant durantee el día, ya sea tu tu jefe, tu tus colegas, t capataz, tus clientes o tus amigos; todos los que estén a tu alrededor. Sentirás las radiaciones de las riquezas y del progreso laboral, y se abrirá muy pronto para ti una nueva puerta que dará paso a la esperada oportunidad. La gente se pregunta constantemente lo siguiente: «¿Cómo puedo salir adelante e la vida, mejorar mis condiciones, conseguir un aumento de sueldo, comprarme u coche o una casa nueva y tener, en suma, todo el dinero que necesito para hacer lo
que tenga que hacer en el momento que quiera hacerlo?» Para obtener la respuesta a todas estas preguntas tienes que aprender a usar las leyes de tu propia mente, que son la ley de causa y efecto, la ley de incremento y la ley de atracción. Estas leyes funcionan con la misma precisión y exactitud que las leyes de la física, de la química y de las matemáticas; y de forma tan indefectible como la ley de la gravedad.
HAZTE VISIBLE Para asegurarte un ascenso no puedes depender sólo de tu jefe inmediato. Josh K. era un buen trabajador. Ken, su jefe, no desaprovechaba ocasión para felicitarle por su impecable forma de trabajar y ya había comentado, más de una vez, que recomendaría a Josh como la persona que debía ocupar su puesto cuando él se ubilara. Por desgracia, Ken murió de repente y la compañía contrató a una persona de fuera como jefe de departamento. Josh ni siquiera fue considerado para el puesto. ¿Por qué? Pues porque nadie perteneciente a los niveles más altos de la organizació conocía a Josh. Para éstos era invisible. En muchas empresas hay gente muy competente que, como la persona que nos ocupa, nunca prosperarán como se merecen porque nadie sabe quiénes son. Para subir en el escalafón no basta con ser visible visi ble para par a tu jefe, jefe, tienes tienes que serlo serl o también también para otros directivos. di rectivos.
CINCO MANERAS DE HACERSE UNO VISIBLE No es necesario ecesari o con contratar tratar a un especialista especial ista en relacion relaci ones es públicas para darte a conocer a los demás lo competente, brillante, creativo y capaz que eres. A continuación encontrarás cinco pasos sencillos que podrás dar para hacer que la gente de tu empresa te conozca: 1. Habla. intervenir Habla. intervenir en las reuniones a las que asistas. No te limites a sentarte y perman permanecer ecer callado. call ado. Que Que no no te dé miedo expresar tus tus ideas y hacer hacer sugerencias. sugerencias. Sé caut c auto, o, sin s in embargo. embargo. Léete previa pr eviam mente ente la l a agen a genda, da, habla con co n conocimiento conocimiento de causa y ten en cuenta las ramificaciones de las propuestas que hagas. 2. Ayuda Ayuda a los demás proporcionándoles proporci onándoles información inf ormación de su ámbito de competencia. Valerie competencia. Valerie P. tomó la costumbre de recortar artículos de revistas del sector para en enviársel viárselos os a compañeros compañeros y directivos dire ctivos que podrían estar interesados en ellos. De este modo se ganó la reputación de ser una persona no ajena a los intereses de los demás; reputación que fue decisiva para su ascenso en la escala jerárquica j erárquica de la compañía. compañía. 3. Practica el voluntariado. voluntari ado. Préstate Préstate a realizar real izar aquellos trabajos qu quee los demás demás evitan o lo hacen de mala gana. Bill M. se presentó voluntario para dirigir la campaña anual de recaudación de fondos para la ONG Camino Unido. Esto le dio la oportunidad de visitar todos los departamentos de la empresa y darse a conocer con ocer a casi todo su personal personal directivo. di rectivo. A los pocos meses meses de esto, un directivo que estaba ampliando su campo de operaciones le ofreció a Bill un puesto puesto mu muy interesant interesantee y bien remun remunerado erado en su nu nuevo equipo. equipo. 4. Hazte miembro activo de una asociación asoci ación profesional. profe sional. Darlene Darlene A. trabajaba en el departamento de mercadotecnia de una importante empresa de artículos de consumo. En su departamento había varios jóvenes especialistas de mercadotecnia que, al igual que ella, aspiraban a ocupar mejores puestos. Todos sus competidores eran tan brillantes y creativos como Darlene, y también se habían graduado, graduado, como como ella, ell a, en las mejores escuelas de la especiali es pecialidad. dad. Así las cosas, Darlene tenía tenía que hacer algo para destacar. Como miembro que era de la sección local de la American Marketing Association, se avino a cooperar en la comisión de programación. Su primera tarea consistió en buscar un conferenciante para la reunión de abril. Con muy buen buen criterio, escogió para esto al vicepresiden vicepresi dente te de mercadotecn mercadotecnia ia de su compañía. Pese a que Darlene nunca había hablado con él y estaba segura de quee ni siqu qu si quiera iera sabía qu quién ién era ella, le hizo la in i nvitación. vitación. El vicepresiden vicepresi dente te no no sólo aceptó, sino que además le dijo que era un honor que hubiese pensado en él. En dos ocasiones, antes de la reunión, se encontró con ella para discutir ciertos aspectos de la charla. En la reunión, Darlene se sentó junto a él en el estrado y, además, hizo su presentación. Desde entonces esta empleada fue
visible visibl e para el vicepresidente vi cepresidente y empez empezóó a sacarles s acarles ven ventaja taja a sus competidores. competidores. art ículo. La 5. Escribe un artículo. La may mayoría oría de las pu publicaci blicacion ones es especializadas especi alizadas son proclives a aceptar artículos artículos escritos escr itos por personas del sector que que traten traten asuntos asuntos relacion relaci onados ados con la profesión. El hech hechoo de escribir escr ibir un artículo artículo le da visibil vi sibilidad idad a su autor no sólo dentro de su propia firma, sino también en otras firmas afines. Puesto que muchas veces para poder ascender en tu carrera te ves obligado a cambiar de empresa, esto, además de sumar méritos a tu currículum vítae, te da a conocer a otros directivos di rectivos de otras compañías compañías y agencias agencias reclutadoras de personal directivo. Antes Antes de entreg entregar, ar, para su publicaci publicación ón,, un un artículo sobre cualquier aspecto actual, ten la precaución de contar con el pertinente permiso de la persona de tu empresa empresa llamada llamada a otorgarlo; así evitarás dar a conocer información privada o confidencial y sus correspondientes complicaciones legales.
CAMBIOS DE RUMB RUMBO O Hay veces en que estás estancado en tu puesto de trabajo y ves que el único modo de salir de ese estancamiento es buscar un nuevo puesto, ya sea en tu empresa actual o fuera de ella. Otras veces no te queda otra alternativa que dar primero unos pocos pasos hacia atrás para luego luego poder seguir seguir adelante. Algunos líderes empresariales no tienen que ser forzados a cambiar de empresa; intuitivamente saben cómo y cuándo tienen que hacerlo. Ellen Kullman, una alta directiva de la firma DuPont, dejó un puesto excelente e importante en una de las divisiones de la empresa con el fin de crear para la misma una nueva división de productos productos relacion relaci onados ados con la seguridad seguridad industrial. industrial. A los ojos de todo el mundo, esto era bajar de categoría, toda vez que había dejado un puesto excelente para encabezar una división de nueva creación, sin apenas instalaciones y con sólo treinta empleados. La mitad de sus colegas de DuPont pensaban que había cometido u grave error y por eso había sido degradada, mientras que la otra mitad creía que se había vuelto «majareta». Pero a pesar de los interrogantes e incertidumbres que había levantado a su alrededor, supo que había tomado la decisión correcta cuando la división recién creada empezó a evolucionar hasta alcanzar una cifra de negocios equivalente a 5.500 millones de dólares. El consejo que Kullman les da a aquellos que tienen miedo cuando, para no estancarse, tienen que tomar una decisión un tanto comprometida, es el de «quien no arriesga, no gana». En los comienzos de su carrera, Liz Smith, quien más adelante se convertiría en la presiden presi denta ta de Avon Products, Products, se en encon contraba traba al frente frente de Jell-O Jell -O —marca —marca pertenecient pertenecientee a la gigantesca igantesca empresa empresa Kraft Kraft Foods— cu cuan ando do decidió dejar esta compañía y marcharse a un pequeño negocio estadounidense de importació relacionado con una nueva adquisición europea. Smith refiere que, en esos momentos, todo el mundo creía que se había vuelto loca. Pero el verdadero motivo de su decisión era que deseaba acumular experiencia en ventas y distribución global, y este cambio, inesperado e incomprensible según el sentir general, se lo permitía. El éxito tiene éxito tiene que ver con el incremento de nuestras capacidades y habilidades e todos los terrenos y direcciones, de forma que podamos dar salida a todos nuestros poderes internos. internos. Los ascensos, el dinero y los con contact tactos os qu quee hacemos acemos con constitu stituyye las imágenes, expresiones externas o formas físicas de los estados de la mente que las producen. La vida es adición. Aumenta tu riqueza, poder, sabiduría, conocimiento y fe mediante el estudio de la ley de tus mentes consciente y subconsciente. Repite esta afirmación: «Mi bien fluye hacia mí ahora incesantemente, incansablemente, ubilosamente y copiosamente», y ten por seguro que las riquezas de Dios se encaminarán y se introducirán en tu abierta y receptiva mente.
R ESUMEN ESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES El primer paso del éxito, que podemos considerar vital, es encontrar eso que te gusta hacer, y una vez encontrado, hacerlo. Como no te guste tu trabajo, tu éxito no será completo ni verdadero, aunque todo el mundo te aclame y se refiera a ti como un gran triunfador. Aquellos que temen tomar decisiones o realizar elecciones, lo que realmente hacen es rechazar el reconocimiento de su propia divinidad. Nun Nunca dejes de aprender. Estar al día de los últimos últimos adelantos adelantos en tu campo campo de actividad profesional es una forma de asegurarte el éxito a lo largo de toda tu carrera. Comienza ahora a repetir para tus adentros la palabra «éxito» con fe y convicción. Tu mente subconsciente lo aceptará como una verdad tuya y, por tanto, estarás bajo la compulsión subconsciente de triunfar. Haz las cosas cos as lo l o mejor mejor posible, pos ible, estés es tés donde donde estés. Sé cordial, cordi al, amable, amable, afable y demuestra estar lleno de buena voluntad. Sé consciente de tu verdadero valor; utiliza tu mente para reclamar riquezas para ti y para todas las personas con las que tratas durante el día, ya sea tu jefe, tus colegas, tus clientes o tus amigos; todos los que estén a tu alrededor. alrededor . Sentirás Sentirás las radiacion radiaci ones es de las riquezas riquezas y del progreso laboral, y se abrirá mu muy pronto pronto para ti un una nu nueva puerta puerta que que dará paso a la esperada oportu opor tunnidad. Hazte visible. Asegúrate de que las personas que tienen que tomar decisiones conocen tus capacidades y disponibilidad. Repasa los cinco pasos que hemos descrito con anterioridad anterioridad para hacerse uno uno visible. visi ble.
Doctor Joseph Murphy Mur phy
Acerca Acerca del autor autor
JOSEPH MURPHY, nacido el 20 de mayo de 1898 en una pequeña ciudad del condado de Cork (Irlanda), fue matriculado en una escuela pública, donde destacó por sus buenas buenas calificaciones. An Anim imado ado a estudiar estudiar para sacerdote, ingresó ingresó en un seminario seminario esuita. Sin embargo, en la época en que alcanzaba los últimos años de su adolescencia, comenzó a cuestionar la ortodoxia católica de los jesuitas y abandonó el seminario. Puesto que su objetivo era estudiar nuevas ideas y adquirir nuevas experiencias, y dado que este objetivo no podía conseguirse en una irlanda dominada por el catolicismo, dejó su familia para marcharse a América. Llegó al Centro de Inmigración de la isla de Ellis con sólo cinco dólares en el bolsillo. bolsi llo. Su necesidad más inmediata inmediata era, como como es lógico, en encon contrar trar un lugar lugar e donde vivir. Por fortuna, dio con una pensión en la que compartía habitación con un farmacéutico farmacéutico que trabajaba traba jaba en un un establecim establec imiento iento cercano. cerc ano. Su conocimiento del idioma inglés era muy escaso, ya que tanto en su casa como en la escuela se hablaba gaélico; así que, al igual que la mayoría de los inmigrantes irlandeses, Murphy no tuvo más remedio que trabajar como jornalero, si bien ganaba lo suficiente para costearse la comida y el alojamiento. Con el tiempo entabló una buena amistad con su compañero de habitación, por lo que cuando surgió una vacante de mancebo en la farmacia de su amigo, Murphy se hizo con el puesto. No perdió tiempo para tramitar su ingreso en una escuela de farmacia y convertirse en un farmacéutico con todas las bendiciones académicas. Más adelante compró la farmacia y estuvo unos cuantos años regentando un negocio próspero. Cuando Estados Unidos entró en la Segunda Guerra Mundial, Murphy se alistó e el ejército y fue destinado a una unidad de sanidad como farmacéutico. Durante los días de campaña se interesó de nuevo por la religión y comenzó a leer extensamente sobre varias tendencias religiosas. Tras su licenciamiento, decidió no volver a la farmacia. Emprendió frecuentes viajes e hizo distintos cursos en varias universidades, tanto estadounidenses como extranjeras. Estos cursos dieron motivo a que se sintiese fascinado por las religiones orientales, lo que le hizo trasladarse a la india para familiarizarse a fondo con ellas. Extendió luego sus estudios a los grandes filósofos de todos los tiempos; estos es, a los más ilustres pensadores que han existido desde la época antigua hasta nuestros días.
La persona que más influyó en el pensamiento de Murphy fue el Dr. Thomas Troward, juez a la vez que filósofo, doctor y profesor. El juez Troward se convirtió en el mentor de Joseph. De él no sólo aprendió filosofía, teología y derecho, sino que también lo introdujo en el misticismo y, sobre todo, en la masonería. Murphy se convirtió en un destacado masón y, con el paso de los años, ascendió en la jerarquía masónica hasta alcanzar el grado trigésimo segundo del rito escocés. A su regreso a Estados Unidos, decidió hacerse pastor. Toda vez que su concepto del cristianismo no se ajustaba a los cánones tradicionales, y puesto que era abiertamente contrario a la mayoría de los credos cristianos, fundó su propia Iglesia en Los Ángeles. Logró reunir un pequeño número de devotos, pero su mensaje de optimismo y esperanza pronto hizo que se sumaran a su iglesia muchos otros hombres y mujeres. El Dr. Murphy era un decidido partidario del Movimiento del Nuevo Pensamiento. Esta corriente filosófica sostenía que si se combinaba un enfoque metafísico, espiritual y pragmático con la forma en que pensamos y vivimos, podríamos conocer el secreto que nos haría conseguir aquello que verdaderamente deseásemos. Esto podríamos podríamos hacerlo sólo en el caso de qu quee encontrásem encontrásemos os y lográsemos lográsemos descifrar la Ley que, al parecer y de un modo criptográfico, Dios escribió en el pasado. Con el transcurso de los años, otras Iglesias se unieron con la del Dr. Murphy para crear una organización denominada Federación de la Ciencia Divina, organizació ésta que sirve de elemento aglutinador de todas ellas. La Iglesia de la Ciencia Divina de Murphy creció tanto que tuvo que alquilar el Wilshire Ebell Theather, una antigua sala de cine. Acudía tanta gente a sus actos de culto que incluso este local no siempre era suficiente para acomodar a todos los fieles. Con objeto de llegar al gran número de personas que deseaban escuchar s mensaje, creó un programa de radio semanal en el que daba una charla; este programa, programa, en tan sólo unos unos meses, meses, alcanzó alcanzó la cifra de más más de un un millón ill ón de oyen oyentes. tes. Grabó sus sermones y sus programas de radio, y el éxito inicial que tuvo la comercialización de las casetes dio lugar a una nueva empresa, cuya misión era extender el ámbito de contacto con sus feligreses. Las cintas contenían charlas que explicaban textos bíblicos y proporcionaban a sus oyentes meditaciones y oraciones. Asimismo, empezó a publicar folletos y libros de bolsillo para difundir su edificante material. Debido al poder de difusión de sus libros, cintas magnetofónicas y emisiones de radio, la reputación del Dr. Murphy creció de manera exponencial, por lo que fue invitado a impartir conferencias por Estados Unidos, Europa y Asia. Además de temas religiosos, hablaba sobre los valores tradicionales de la vida, sobre el arte de vivir una vida sana y sobre las enseñanzas de los grandes filósofos pertenecientes a las culturas occidental y oriental. En todas sus charlas subrayaba la importancia de tener conciencia del poder de la mente subconsciente y de los principios vitales
basados en la creencia creencia del Dios único. Escribió más de treinta libros. Su libro más famoso, El poder de la mente subconsciente, subconscient e, publicado por primera vez en 1963, se convirtió enseguida en u éxito de ventas. Se vendieron millones de ejemplares y continúan vendiéndose e todo el mundo traducido a una amplia variedad de idiomas. El Dr. Murphy murió en diciembre de 1981. Su esposa, la Dra. Jean Murphy, le sucedió en su ministerio hasta que acaeció su propia muerte.
Acerca Acerca de Arthur Arthur R. Pell
Esta obra ha sido compilada y revisada por el Dr. Arthur R. Pell, autor de más de cincuenta libros y de centenares de artículos sobre gestión empresarial, relaciones humanas y superación personal. Aparte de escribir sus propios libros, el Dr. Pell ha revisado y actualizado numerosas obras clásicas sobre potencial humano, entre otras ow to Win Friends and Influence People [Cómo ganar amigos e influir en las ersonas], ersonas], de Dale Carnegie; Think and Grow Rich [Piensey hágase rico], de Napoleon Hill; The Power of Your Subconscious Mind [El poder de tu mente subconsciente] subconscient e],, de Joseph Murphy; A Murphy; Ass a Man Thinketh [Como [Como piensa pi ensa un hombre] hombre],, de James Allen, y Common Sense [Sentido común], común], de Yoritomo-Tashi, así como otros trabajos realizados por orison Swett Marden, Julia Seton y Wallace D. Wattles.
DEL MISMO AUTOR EL PODER DE TU MENTE SUBCONSCIENTE Dr. Joseph Murphy del Dr.
La presente es una edición autorizada, revisada y aumentada con nuevos pasajes entresacados de escritos inéditos del Dr. Murphy, y presenta y explica diversas técnicas de proyección mental que nos permiten salvar aquellos obstáculos subconscientes que impiden la consecución del éxito que tanto deseamos y merecemos. Con objeto de explicar la influencia que en el ser humano ejerce el subconsciente, el doctor Murphy aporta una sabiduría espiritual de larga tradición y de análisis que posee una indiscutible indiscutible base científica científica y qu quee nos permitirá permitirá alcanzar alcanzar con éx éxito ito anhelados logros y buenos propósitos.
TU PODER INFINITO PARA ENRIQUECERTE Dr. Joseph Murphy del Dr.
Tu poder infinito para enriquecerte es una obra repleta de prácticos y siempre vigentes consejos, avalados por los muchos años que el doctor Murphy ha dedicado a la investigación del poder del pensamiento subconsciente. El doctor Murphy escribió este libro para que cumpla una misión eminentemente práctica, y está dirigido di rigido a los hombres ombres y mu mujeres qu quee tienen un una necesidad acu ac uciante ciante de dinero y pretenden reclamar las riquezas que la vida tiene almacenadas para ellos. Es un libro para aquellas personas que deseen resultados inmediatos y que, además, estén dispuestas a poner en práctica las técnicas sencillas y realistas que e sus páginas se detallan.
PIENSA QUE ERES RICO Dr. Joseph Murphy del Dr.
La riqueza no es un derecho de unos pocos elegidos; es también un derecho innato que te corresponde a ti y a cualquier otra persona. Esta obra clásica del doctor Joseph Murphy te enseñará a hacer de este derecho una realidad. Plagado de historias aleccionadoras de personas que tuvieron éxito y fortuna en algún momento de su vida, Piensa vida, Piensa que eres rico ri co es es un libro que te muestra la forma de conocer los secretos de la verdadera riqueza y de disfrutar del poder y de la prosperidad que mereces. Si utilizas las leyes de tu mente como es debido conseguirás resultados inmediatos. Para esto sólo tendrás que aplicar o desarrollar las sencillas técnicas y los fáciles programas programas que encontrarás encontrarás en cada capítulo capítulo de este libro. li bro.
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