Nel Lavoro
P Pro og grramm ma az ziione Ne eu urro L Liingu uiistiic ca
La Differenza che Fa una Differenza Nel lavoro
SECONDA EDIZIONE
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N LP a t W ork The Difference that Makes a Difference In Business Second Edition
S u e K n ig h t N ICHOLAS
B REALEY
P UBLISHING L ONDON
TRADUZIONE DIM ARZIANOMASSEI
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Indice
INDICE
Riconoscimenti Prefazione all’edizione riveduta 1. COS’È LA PNL? Programmazione Neuro Linguistica La pertinenza della PNL Cosa guadagnerete da questo libro? Come funziona la PNL?
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Parte I: Gli Elementi della PNL
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2. MODELLI DI PENSIERO Preferenze nei modelli di pensiero Distinzioni più sottili nel pensiero Controllare il vostro processo di pensiero. Lo SWISH: scorciatoia per gestire il vostro pensiero Questionario: identificate il vostro modello preferito di pensiero
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3. FILTRI SUL VOSTRO MONDO Imparare ad avere rapporti con successo Associati/disassociati Verso/Via da Corrispondenza/discordanza (match/mismatch)
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Pezzi grandi/piccoli pezzi (big chunk/small chunk) Passato/presente/futuro. Attività/persona/oggetto/luogo/tempo Interno/esterno Modello persuasore Questionario: Identificate i vostri filtri 4. PENSATE CON IL VOSTRO CORPO Gli occhi lo fanno Come altro pensiamo con il nostro corpo? L’importanza di leggere il linguaggio del corpo. Modi tradizionali di leggere il linguaggio del corpo. Mente e corpo sono una cosa sola. Riconoscere i filtri. Usare il linguaggio del corpo per influenzare il vostro stato Scorciatoia per usare il linguaggio del corpo per
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raggiungere uno stato allineato. LINGUISTICA
5. COMUNICAZIONE ARRICCHITA Linguaggio specifico sensoriale. Scorciatoia per usare il linguaggio arricchito.
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6. DOMANDE DI PRECISIONE Linguaggio pigro Cancellazioni Generalizzazioni Distorsioni Controllate il vostro dialogo interno Controllare il vostro dialogo esterno Scorciatoie per sfidare le limitazioni personali
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7. LINGUAGGIO IPNOTICO
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Applicazioni nel business Ambiguità Comandi e domande integrati Presupposizioni Distorsioni Lettura della mente.
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8. METAFORA: LA CHIAVE PER LA MENTE INCONSCIA La struttura della metafora La porta per la creatività
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9. METAMESSAGGI Le credenze dietro messaggi “sani” Fattori che contribuiscono ai meta messaggi
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PROGRAMMAZIONE
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10. MODELLAZIONE L’importanza di modellare Strategie Strategie decisionali La modellazione nel lavoro Un parametro di riferimento per l’eccellenza Scorciatoia per modellare un’abilità
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11. STRATEGIE FOR VIVERE CON SUCCESSO Strategie per il successo. Il solco nel pozzo. Codificare le strategie. Perché è importante imparare come modellare. TOTE Scorciatoie per sviluppare una strategia.
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Parte II: Modellate voi stessi con l a PNL
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12. ATTINGETE AL VOSTRO POTENZIALE INTERNO: ANCORAGGIO Le ancore possono costruire o distruggere la nostra giornata. Fare funzionare le ancore per voi. Ancorare uno stato pieno di risorse per voi stessi Assumete responsabilità per il vostro effetto sugli
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altri Ancore nel lavoro Commutare gli stati Incatenare risorse Ancorare l’intuizione Scorciatoia per ancorare stati pieni di risorse 13. ALLINEATEVI: LIVELLI NEUROLOGICI DEL CAMBIAMENTO I differenti livelli L’influenza dei livelli Cambiamento sostenibile Reattivo o proattivo? Quando usciamo dall’allineamento Passi per la congruenza personale. Scorciatoia per l’allineamento personale. 14. SCRIVETE IL VOSTRO COPIONE DI VITA: CREDENZE DI ECCELLENZA Come hanno srcine le credenze Come le credenze influenzano la nostra vita Le credenze di eccellenza Credenze che puntellano la valutazione Credenze al cuore del supporto clienti Credenze che supportano la negoziazione Scorciatoia per procedere per passi verso una credenza di eccellenza 15. RAGGIUNGETE CIÒ CHE REALMENTE VOLETE: RISULTATI BEN FORMATI Pensare al problema Pensare al risultato Risultati organizzativi Scorciatoia per raggiungere ciò che realmente volete
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Part III: Guidate con la PNL
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16. SVILUPPATE UN CLIMA DI FIDUCIA: IL RAPPORT Come costruire e mantenere il rapport. Rapport come una forma di influenza. Accordare e regolare i valori in una negoziazione. Ascoltare con l’intero corpo. Quella email Scorciatoia per costruire il rapport
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17. NEGOZIATE LA VOSTRA STRADA ATTRAVERSO LA VITA: POSIZIONI PERCETTIVE Assumere un approccio equilibrato Dove e quando possiamo usare questo approccio? Posizioni sbilanciate. Quando usereste ciascuna posizione? Implicazioni organizzative Assumere una posizione bilanciata sull’asserzione Scorciatoia per le posizioni percettive.
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18. RISOLVERE IL CONFLITTO: INTEGRAZIONE DELLE PARTI Da un lato … dall’altro lato … Perché preoccuparsi? Ascoltare la saggezza del vostro corpo Scorciatoia per “riacquistare il vostro controllo” 19. DARE E RICEVERE FEEDBACK Feedback e modeling Credenzefeedback che supportano il feedback Ricevere Dare feedback Scorciatoia per sviluppare la vostra capacità di dare feedback
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20. ALLENAMENTO ALLE ALTE PRESTAZIONI Lo scopo dell’allenamento basato sulla PNL PNL e altri tipi di allenamento Creare una piattaforma per il cambiamento Trovare le nostre risorse interne Riconoscere uno stato di alto potenziale La scala per il successo Presupporre eccellenza Chi sta allenando chi? Scorciatoia per allenare.
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Glossario Continuate ancora il vostro apprendimento.
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RICONOSCIMENTI
Riconoscimenti ingrazio … per primo e anzitutto mio marito, Spence, che mi nutre con i più meravigliosi pasti mentre scrivo. E mi nutre con idee, illustrazioni, esempi, domande, sfide, feedback e soprattutto amore ed ispirazione. La mia famiglia, che mi supporta in tutto e che è la ragione per il mio lavoro e la mia vita. Mia mamma. Che mi diceva che “sarei sempre caduta sui piedi.” Io non avrei potuto desiderare una credenza più rassicurante. E quando le mostro un nuovo libro dice, “Dove lo trovi tutto ciò su cui scrivi, Susan?” Io mi domando. Sarah Bacon, la mia assistente personale. Mi sento molto privilegiata ad avere un tale paracolpi sensibile e altruista fra il resto del mondo e me. Nicholas Brealey, il mio editore, la cui pazienza e guida non conoscono limiti nel leggere le molte, molte versioni dei libri che io esploro con lui. Gene Early, mio coach per la vita e la mia guida. John Grinder e Richard Bandler, i fondatori della PNL il cui lavoro ispira così tante persone nel mondo oggi. Robert Dilts, per il suo lavoro altruista ed ecologico che continua a fare nel suo sviluppo creativo della PNL. Ci sono molti altri associati e amici che hanno fatto una differenza per me. Grazie a voi. Le storie PNL sono ora divenute parte del folklore ed è divenuto difficile tracciare tutte le fonti. Alcune delle storie sono mie. Io sospetto che molte vengano da David Gordon, un pioniere della prima ora della PNL. Le storie che io udii quando studiai per la prima volta la PNL sono rimaste dentro di me. Io spero che quelle in questo libro facciano lo stesso per voi e che impariate attraverso di loro in modi che forse non vi aspettavate.
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Io dedico questo libro ai mie figli James ed Alex, il mio scritto è la mia eredità. Io desidero per voi la ricchezza che ho trovato nell’esplorare questa via del pensare alla vita. Voi siete entrambi con me in qualunque cosa faccio.
TRIBUTO A SIMON Lo scorso anno lavorai in Australia e mi innamorai del paese e della gente che incontrai là. Una delle persone che mi assistette nell’addestramento era un giovane chiamato Simon Blanda. Egli fu la personificazione del benvenuto che ricevetti in Sidney: era divertente, aperto, sensibile, generoso e molto, molto di più. Riempiva la stanza con il suo carisma e la sua energia. Scegliemmo Simon come qualcuno che volevamo nel gruppo da modellare a causa della sua enorme capacità di costruire relazioni. Egli era senza dubbio un modello di eccellenza. Proprio mentre stavo completando questo libro ricevetti la notizia che Simon era stato ucciso in un incidente d’auto. Io sono grata che abbiamo avuto quel prezioso tempo con lui quando eravamo capaci di imparare un poco della sua magia molto speciale. La modellazione che facemmo in quel giorno aveva uno scopo che nessuno di noi coinvolti dimenticherà mai. Io spero che questo libro ci aiuti ad imparare un po’ di più come dare alla vita e agli altri nel modo in cui faceva Simon, e di imparare a modellare in modo che le qualità delle persone speciali nella nostra vita diventino l’eredità per le future generazioni.
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uando scrissi la prima edizione di NLP at Work oltre cinque anni fa, la PNL era virtualmente sconosciuta nel mondo del lavoro. Io scrissi il libro al fine di rendere la PNL molto più accessibile alle persone al lavoro, specialmente quelle che riconoscono che ognuno ha un leader “dentro”. Io credevo allora come ora che noi possiamo trasformare per il meglio il modo in cui comunichiamo con ciascun altro e il modo in cui lavoriamo. La mia esperienza come consulente per oltre 30 anni mi ha mostrato che la comunicazione umana è buona comunicazione per il lavoro. Il mio lavoro non è solo rendere le organizzazioni luoghi buoni, è renderli luoghi di successo. Sono consapevole della qualità e dell’enormità dei cambiamenti che potrebbero avere luogo anche se non potrei predirli precisamente. E io certamente non avrei potuto predire i cambiamenti nelle mie condizioni. Ho trasformato il modo in cui lavoro. Più precisamente, gli sviluppi nella tecnologia mi hanno permesso di lavorare in un modo molto differente da cinque anni fa. Io non gestisco più un team di associati e collaboro invece con altre organizzazioni imprenditoriali via web. Io credo che possiamo creare una cultura dell’abbondanza nel modo in cui lavoriamo e conseguentemente ho impostato il mio sito web (www.sueknight.co.uk) con l’obiettivo di dar via quanti più miei pensieri e idee posso, più rapidamente che posso. Le idee crescono in luoghi dove c’è spazio per loro. Io ora ho cinque libri pubblicati e NLP at Work è stato tradotto in otto lingue. Come risultato della promozione della PNL attraverso i libri specialmente, io sono molto fortunata perinvii il fatto che miper vengono affari. Non facciamo più pubblicitari posta omolti chiamate fredde; il mio scopo è di attrarre le persone e le società che possono beneficiare di più dal genere di lavoro che io faccio e dal modo in cui lo faccio. Il mio centro di affari è tenuto attraverso un ufficio virtuale in Londra mentre io opero personalmente primariamente da Buckinghamshire e dalla Dordogna,
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sebbene possa gestire la mia attività più o meno dappertutto. Attraverso la sezione “Chiedete a Sue Knight” delle mie pagine web ho trattato domande dall’Australia, dagli Stati Uniti, dall’India, la Russia, l’Alaska, la Spagna, la Danimarca, la Svezia, il Sud Africa, la Finlandia, la Germania e molti altri paesi. Posso ricevere email e messaggi di testo sul mio telefono mobile, dovunque mi trovi, e posso dettare messaggi attraverso il mio telefono e inviarli in qualunque forma io scelga ovunque nel mondo. Cominciai la mia carriera nell’IT (Information Technology) sebbene allora la descrivevo come “lavorare nella stanza del computer”. Mio marito è stato in prima linea dello sviluppo software per molti anni ed ha dato un valido contributo nel sostenere sia me che la mia attività fino ad oggi. Da questo sono derivate la mia confidenza e l’esperienza nel mondo della tecnologia. Mano nella mano con questo io imparai della PNL quando era virtualmente sconosciuta nel Regno Unito e i circoli in cui era prevalentemente conosciuta non reclamizzavano attività in nessun modo significativo. Questa combinazione di esperienza e conoscenza è stata un chiaro vantaggio per me e a causa di questo io ho lavorato con molte società informatiche. Ciò che sono stata in grado di aiutar loro a sviluppare è la rara combinazione di abilità interpersonali e di autocontrollo per integrare il loro stato “degenerato”. Le persone e le società che hanno questa combinazione sono ancora molto nella minoranza, ma sono in grado di essere nettamente superiori al resto. Il know-how tecnico senza una consapevolezza del funzionamento della mente umana ha un valore vicino a nulla. Ed è solo la combinazione delle abilità di sviluppo umano e della capacità di usare le ultime tecnologie che vi metterà in grado di avere una remota probabilità di riuscire nel mondo del lavoro. Qualunque sia la vostra storia la PNL fornisce un modo di far tesoro della vostra esperienza unica e valorizzarla in un modo che è speciale e fornisce una differenziazione naturale.
Tecnologia e PNL
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QUESTA EDIZIONE RIVEDUTA
Linguaggio del corpo
Linguaggio ipnotico
Metamessaggi
Strategie per vivere con successo
Mi viene spesso chiesto se la PNL è ancora pertinente dati tutti gli sviluppi tecnologici. Nella mia visione non è mai stata più rilevante ed ho deciso di includere esempi nella edizione riveduta che illustrano proprio come la PNL rimane significativa. Inevitabilmente il mio pensiero e l’interesse si sono spostati ed ho nuovi punti di vista su molti degli argomenti che avevo incluso srcinariamente come pure nuovi argomenti come quelli discussi sotto. Sebbene io avevo molti riferimenti al linguaggio del corpo nel primo libro, questo è un argomento talmente significativo nella PNL che ho sentito di giustificare un capitolo a sé. Ho trovato che questo argomento è una di quelle aree che attrae molte persone alla PNL e uno con cui essi trovano più facile cominciare lavorare. Ho anche aggiunto un capitolo sul linguaggio ipnotico, un aspetto della PNL a cui ho resistito molti anni. Io sono una sostenitrice del rendere l’inconscio conscio piuttosto che il viceversa. Ho sentito che la consapevolezza conscia era la chiave per le applicazioni commerciali della PNL (e quelle personali anche). Poi nel tempo realizzai che lungi dal non usare il linguaggio ipnotico nel business, la maggior parte delle persone stavano facendo così ma non lo usavano molto abilmente. Sono divertita dalle accuse di manipolazione che spesso sono puntate sulla PNL; nella mia esperienza la maggior parte delle persone nel mondo degli affari è molto manipolativa. Senza volerlo spesso manipola le persone senza motivazione, nei problemi, e allontanandole dalle proprie mete. Così il linguaggio ipnotico è un importante nuovo argomento in questo libro. Un altro nuovo capitolo è sui meta messaggi, una di quelle aree che è spesso implicata ma non esplicitamente descritta in molti materiali PNL. Eppure trovo che se c’è una cosa in cui dare feedback più di qualunque altra è il (meta)messaggio globale che le persone nel mondo degli affari stanno dando quando interagiscono con gli altri. Per me questa è un’area vitale di cui essere consapevole, non solo per la comunicazione, ma per l’addestramento. Alcuni anni fa la maggior parte dei programmi che introducevano la PNL nel lavoro era molto superficiale e aveva più a che fare con le tecniche piuttosto che con il
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cuore della PNL stessa, la modellazione. Io sono felicissima che così tante persone e società stanno ora investendo nel modellare l’eccellenza; credo che questo interesse possa portare ad una cultura totale del cambiamento per il meglio. E così sembrava interamente appropriato espandere questa sezione sulla modellazione, in particolare per dare rilievo al fatto che la modellazione è l’essenza non solo del lavoro con successo, ma del vivere con successo. La struttura della prima edizione, con sezioni su Neuro, Linguistica, e Programmazione (il fatto che le volli aggiungere non fu mia idea ma del mio editore Nicholas Brealey) è stata un tale successo che l’ho conservata e ci ho costruito su. Invece di avere una sola sezione sulle applicazioni della PNL ce ne sono ora due: Modellate voi stessi con la PNL e Guidare con la PNL. Io non posso mettere abbastanza in rilievo l’importanza di usare la PNL per voi stessi sempre prima di usarla con gli altri. Delle nuove aree nella Parte III, inizialmente sentivo che la soluzione dei conflitti era un argomento troppo complesso per un libro introduttivo sulla PNL. Ciò nonostante, le nostre attività e la vita personale sono essenzialmente continue negoziazioni e sembrava il momento di includere questi argomenti chiave. Se guardate nel mio sito web, www.sueknight.co.uk, vedrete che una gran parte degli articoli che scrivo hanno qualcosa a che fare con il dare e ricevere feedback. È strano, allora, che io non avessi questo come argomento separato quando scrissi la prima edizione. Io suppongo che a volte le questioni più importanti sono quelle che la maggior parte prende per scontate. Includere questo capitolo ora indirizza a queste questioni. La maggioranza di ciò che faccio nel mio lavoro è addestramento. L’addestramento uno ad uno specialmente è cresciuto in popolarità ed importanza. Potreste dire che tutta la PNL è sull’addestramento, e questo capitolo è dedicato ad esso come argomento. Invece del kit degli attrezzi che era nell’edizione srcinale, io ho incluso scorciatoie per usare alcuni dei pensieri alla fine dei capitoli specifici. Sulla mia pagina web io ho una sezione Hint & Tips (suggerimenti e indiscrezioni) per usare la PNL che si è dimostrata molto popolare. Fu questa a
Risolvere il conflitto
Dare e ricevere feedback
Allenamento alle alte prestazioni
Scorciatoie
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spingermi a pensare che un simile concetto nella forma di una scorciatoia all’argomento sarebbe stata appropriata per tutto il libro. Sentitevi liberi di usare queste scorciatoie per voi stessi, o con gli altri in sessioni di addestramento dovunque troviate che accelerano il processo di apprendimento della PNL. Il mio scopo nell’includerle è di rendere la PNL qualcosa che potete facilmente usare tutti i giorni come una parte integrata del vostro lavoro e della
Questionari
vita. Ho anche sviluppato i questionari dalla prima edizione ed essi sono una conseguenza del capitolo al quale si riferiscono. Nuovamente, sentitevi liberi di usare questi questionari in qualunque modo scegliete. Io chiederei solo che voi includiate un riferimento a NLP at Work al fine che i riceventi capiscano il contesto in cui li presentate.
IL MIO DESIDERIO Nello scrivere questo libro il mio scopo è stato renderlo una fonte totale per il vostro apprendimento della PNL. Io spero che voi lo usiate per attingervi, per leggere a letto, sulla spiaggia, o dovunque e comunque vi vada meglio. Spero che troviate ispirazione per voi stessi e per chiunque potete allenare o addestrare. E spero che come leader nel lavoro troverete un modo di usare questo libro per aiutare ad influenzare il nostro mondo per il meglio. Ho una grande famiglia: due figli e cinque figliastre. Uno è maestro istruttore subacqueo a Sidney. Uno è nella professione legale con uno studio legale della City di Londra. Una è capo della sezione fotografia di un giornale locale. Una è attualmente a Milano come parte del suo corso di lingue all’università. Una sta vivendo completamente la vita a Melbourne. Una ha speso tre mesi in Tanzania per lavorare con specie in pericolo di estinzione e sta ora studiando la conservazione di animali e piante selvatiche. Una è ancora a scuola ed ha viaggiato intorno al mondo da sola dall’Australia a Londra diverse volte e progetta di studiare all’università nel Regno Unito. Essi hanno un loro unico modo di imparare e condurre le loro vite. Ciò che io credo loro stiano sempre più facendo è ciò che io voglio realmente e scelgo di fare.
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Se io potessi desiderare di aver contribuito a qualcosa per ciascuno di loro sarebbe il loro senso di autostima e fiducia in sé e il sapere che non ha importanza cosa fanno, essi sono amati. Mi viene spesso chiesto se io addestro i miei bambini. Al contrario, essi addestrano me. Con la PNL io ho imparato come rispettare le persone, specialmente le mie persone, per ciò che sono. Io penso che mio marito direbbe che sto imparando e cambiando tutto il tempo ed egli certamente è il mio supporto vitale nella mia capacità di fare questo. Se leggendo questo libro esso vi aiuta in qualunque piccolo modo a fare lo stesso, allora le ore e i mesi e gli anni di scrittura e riscrittura saranno stati proficui. Sue Knight Marzo 2002
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1 Cos’è la PNL? “Ciò che vediamo e sentiamo è ciò che ne pensiamo. Ciò che ne pensiamo è cosa sentiamo. Cosa sentiamo influenza le nostre reazioni. Le reazioni diventano abitudini e sono le nostre abitudini a determinare il nostro destino.” Bob Gass
Cambiamenti senza precedenti.
a programmazione neuro linguistica (PNL o NPL) è lo studio di cosa funziona nel pensiero, nel linguaggio e nel comportamento. È un modo di codificare e riprodurre l’eccellenza che vi rende possibile ottenere i risultati che volete per voi stessi, per la vostra attività e per la vostra vita. Viviamo in un mondo di cambiamenti senza precedenti. Siamo immersi nella imprevedibilità e nella complessità. Più scopriamo e più c’è da scoprire. Ogni domanda rivela ancora più domande. Abbiamo bisogno di abilità ed atteggiamenti per aiutarci ad imparare come dare un senso al caos. Abbiamo bisogno di sapere come trovare la certezza al nostro interno su cosaa vogliamo e in cosasfidare crediamo quando cosa intorno noi può sembrare chi noi siamo.ogni Abbiamo bisogno di prendere cura di noi stessi e stare soli nella nostra fiducia in noi stessi e nell’empatia per gli altri, eppure abbiamo bisogno di essere capaci di mostrare agli altri le nostre debolezze e chiedere aiuto. Abbiamo bisogno di sapere come tirarci su quando siamo giù, imparare dalla
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incertezza e dalle delusioni, a dare forma alla nostra direzione e ad essere preparati a perdere tutto. Abbiamo bisogno della capacità di muoverci più velocemente che mai prima e allo stesso tempo di stare fermi e impregnarsi nella ricchezza del momento. Abbiamo bisogno di sapere come comunicare con gente di culture immensamente differenti e, più di ogni altra cosa, come comunicare con noi stessi. Abbiamo bisogno di comprendere le percezioni degli altri anche se sono agli antipodi delle nostre e abbiamo bisogno di ascoltare la saggezza del nostro stesso corpo. Abbiamo bisogno di sapere come ridere, lasciar andare, imparare, crescere, amare, piangere, e muoversi. Abbiamo bisogno di umiltà e indulgenza e della forza di assorbire la nostra stessa incoerenza e quella degli altri. Abbiamo bisogno di resilienza per andare avanti in situazioni che ci causano dolore ed essere capaci di trovare la gioia in ogni cosa e in ognuno. Abbiamo bisogno di sapere come trovare l’eccellenza che è in noi tutti e celebrarla con ogni parte del nostro cuore e dell’anima. Abbiamo bisogno di perdonare, dimenticare, e permettere a noi stessi e agli altri di essere chi realmente siamo. Abbiamo bisogno di imparare come non abbiamo mai imparato prima. Come, allora, facciamo fronte? In qualche modo la risposta è un paradosso. Lungi dall’imbarcarsi in corsi apprendimento accelerato e lettura veloce per essere capaci di imparare più velocemente, abbiamo bisogno di guardare dentro noi stessi e trovare le nostre sole risorse. In questo noi possiamo sviluppare la nostra propria formula per il successo. Abbiamo bisogno di essere tranquilli per discernere cosa è importante per la nostra specifica vocazione e cosa non lo è. Abbiamo bisogno di sapere come imparare da ogni situazione, da chiunque e da qualunque intuizione.
PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA La Programmazione Neuro Linguistica (PNL) è un processo di costruzione dei modelli consci e inconsci che sono unici di ciascuno di noi in un modo tale che ci muoviamo continuamente verso una maggiore potenzialità.
Come possiamo far fronte?
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Neuro Incrementando la nostra consapevolezza dei
modelli nel nostro pensiero, possiamo apprendere come questi modelli di pensiero influenzino i risultati che stiamo ottenendo nel lavoro e nella vita. La chiave per trovare il successo personale e nel lavoro viene fondamentalmente dal nostro interno e imparare come pensiamo ci rende capaci di attingere alle nostre risorse interne. Linguistica Il nostro linguaggio è la nostra vita. Cosa possiamo dire è cosa possiamo pensare e cosa possiamo fare. Imparare a comprendere e padroneggiare la struttura della nostra lingua è essenziale in un mondo in cui negoziamo sempre più attraverso la nostra abilità di comunicare. Programmazione Conduciamo le nostre vite per strategie, in un modo simile a quello in cui un computer usa un programma per ottenere uno specifico risultato. Comprendendo le strategie con quali conduciamo la nostra vita noi ci diamo una scelta: la scelta di fare di più dello stesso o di accrescere il nostro potenziale e il nostro pregio individuale.
Modelli di pensiero, In sostanza, la PNL è lo studio dei nostri modelli di comportamento e linguaggio. pensiero, di comportamento e di linguaggio così che possiamo costruire insiemi di strategie che funzionano per noi nel prendere decisioni, costruire relazioni, avviare un impresa, allenare una squadra di persone, ispirare e motivare gli altri, creare equilibrio nelle nostre vite, negoziare la nostra strada per tutto il giorno, e, soprattutto, imparare come imparare. Abbiamo strategie per qualunque cosa facciamo. La buona notizia è che possiamo imparare come rifinire le strategie esistenti come pure impararne di nuove ed anche scartare quelle che sono ridondanti. La cattiva notizia è che per maggior parte gli aspetti critici di queste strategie sonolaall’esterno della nostra consapevolezza cosciente. Noi tipicamente non sappiamo consciamente cosa facciamo e specialmente come lo facciamo. Qui è dove la PNL viene in aiuto. Con la PNL possiamo tirar fuori non solo gli elementi consci, ma specialmente quelli inconsci così che possiamo imparare come facciamo quello che facciamo. Questo ci permette di
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fare ciò che realmente vogliamo e di ottenere cosa meritiamo.
“La miglior cosa per essere sobri, ‘rispose Merlin …’ è di imparare qualcosa. Quella è l’unica cosa che non fallisce mai. Puoi diventare vecchio e tremante nelle tue membra, puoi restare sveglio la notte ascoltando il disordine delle tue vene, … puoi vedere il mondo intorno a te devastato da pazzi furiosi, o sapere il tuo onore calpestato nelle fogne degli animi più bassi. C’è solo una cosa per questo allora – imparare. Imparare perché il mondo si agita e cosa lo agita. Quella è la sola cosa che la mente può mai esaurire, mai alienare, mai esserne torturata, mai averne paura o diffidarne, e mai sognare di rimpiangere. Imparare è la cosa per te.’” T.H. White, The Once and Future King (Il Re di Una Volta e del Futuro)
LA PERTINENZA DELLA PNL Mi sono spesso chiesta “La PNL è ancora pertinente?” e la mia risposta è stata un sonoro “Sì!”. Noi abbiamo bisogno di imparare come usare la nuova tecnologia in modi che sono creativi e differenti. Se fai quello che hai sempre fatto, otterrai quello che hai sempre ottenuto. Ed è la combinazione di “pensare al pensiero” e della tecnologia che farà distaccare dal passato la nuova razza di leader e di imprenditori. Non c’è null’altro nel mondo dello sviluppo umano e dell’apprendimento così potente come la PNL. L’intelligenza emotiva, l’intelligenza spirituale, la visualizzazione e vari altri concetti nello sviluppo delle risorse umane sono meri derivati del processo della PNL.
“La sola strada verso la comprensione dovrebbe passare attraverso creazione un modello pratico funzioni nella vostralamente e chedipotrebbe essere usatoche per elevarsi sopra i dettagli… Ogni imprenditore di successo che io ho conosciuto ha lavorato in questo modo… Da questo punto di vista del mondo di alto livello, essi creano semplici regole pratiche che possono essere usate come basi per prendere decisioni.” Peter Small, The Entrepreneurial Web – Il Web Imprenditoriale.
Combinare il “pensare al pensiero” con la tecnologia
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C’è così tanto da imparare sia nella tecnologia che nello sviluppo personale che è impossibile per ognuno imparare tutto. E’ la nostra abilità a controllare il nostro pensiero, i nostri conflitti, e la nostra esperienza che in ultima istanza farà la differenza fra quelli di noi che condurranno la strada in un futuro sempre più nuovo, eccitante, creativo e cooperativo e quelli che cadranno rapidamente dalla strada che tenteranno di seguire. Questo è quello che possiamo imparare con la PNL.
COSA GUADAGNERETE DA QUESTO LIBRO? Il successo viene dal nostro interno. Il nostro successo dipende dalla nostra abilità di essere eccellente in ogni cosa pensiamo, diciamo e facciamo. La PNL ci fornisce un modo per ottenere questo. Padroneggiando i concetti in questo libro e facendoli vostri comincerete ad eccellere sempre più in quello che fate. Otterrete di più di quanto realmente volete e diverrete
L’eccellenza è specifica del contesto
di più L’eccellenza di chi realmente siete. del contesto. Molti modelli di e specifica business falliscono perché assumono che ciò che funziona in un ambiente funzionerà in un altro, eppure ciò che rende un imprenditore leader in un ambiente può essere completamente differente di ciò che costituisce successo in un altro. La PNL vi rende capaci di codificare l’eccellenza e di accrescerla, sicché potete stabilire cosa realmente funziona per voi nel vostro ambiente e con le vostre abilità. Più specificamente, la PNL può supportarvi nell’apprendimento di come fare le seguenti cose:
Accelerare la vostra capacità ad imparare così che potete non solo gestire il cambiamento, ma iniziare a coglierlo, rendendovi capaci di condurre la strada nella vostra particolare specialità e campo di lavoro. Sviluppare continuamente nuovi modi di pensiero che vi supportino qualunque sia il cambiamento nel mondo esterno.
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Lasciar andare i vecchi tradizionali modelli ed abitudini che restringono la vostra crescita e liberare i talenti nascosti che sono appropriati ad oggi ed al futuro. Cogliere i segnali di ritorno in un modo che vi renda capaci di sviluppare nuove idee e prodotti con il coinvolgimento di tutti i vostri clienti, colleghi ed amici. Fissare risultati avvincenti per voi stessi, quelli che per la loro vera natura si assumono di slancio e massimizzano i cambiamenti che volete ottenere in ciò che volete, sia personalmente, sia per il vostro business. Sviluppare formule per voi stessi per mettervi in grado di rispondere e soprattutto di avere parte eminente nel mondo dell’alta tecnologia così che combinate il meglio del pensiero tecnologico con la consapevolezza di voi stessi e degli altri. Costruire relazioni di alta qualità con persone significative in tutti i contesti della vostra vita, sia di persona che attraverso le ultime tecnologie. Accrescere la vostra consapevolezza di voi stessi e degli altri, così che siate sensibili ai sottili slittamenti nei comportamenti e negli atteggiamenti che forniscono segnali di ritorno sugli effetti del modo in cui comunicate. Sviluppare la vostra flessibilità così che abbiate più scelte e conseguentemente più influenza sulle situazioni nella vostra vita. Perfezionare la vostra abilità nel generare impegno, cooperazione ed entusiasmo nelle persone intorno a voi. Controllare i vostri pensieri e sentimenti così che abbiate la padronanza delle vostre emozioni e del vostro destino. Sviluppare la vostra abilità di accedere alla vostra mente inconscia e attingere al suo potere e alla potenzialità superiori. Accettare ed amare qualunque cosa abbiate e nel fare questo amare voi stessi. Allora sarete capaci di amare gli altri in un modo che trasformerà la vostra attività e la vostra vita.
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Troverete le vostre applicazioni e le vostre formule per il successo, che è la gioia reale e il potere della PNL. Nel lavoro, specialmente, la PNL è la differenza che fa la differenza nella coerenza personale e commerciale, nella comunicazione, nel pensiero strategico, nel commercio elettronico, nella motivazione, influenza, negoziazione, leadership, nella imprenditorialità, nel potenziamento, nell’auto sviluppo, nella visualizzazione, nella reingegnerizzazione … la lista è senza fine. Soprattutto lo scopo di apprendere la PNL è di generare ulteriore apprendimento. Questo è al di fuori della comprensione di molte persone, specialmente quelle che vogliono risposte già pronte.
COME FUNZIONA LA PNL? La PNL presta molta poca attenzione a ciò che le persone dicono di fare, poiché ciò usualmente mostra una piccolissima somiglianza, o nessuna, con quello che essi realmente fanno. Potreste pensare che domandando a coloro che compiono grandi imprese come ci riescono potreste ottenere risposte precise. Sbagliereste! La chiave per il successo è spesso sconosciuta al livello conscio. Le parti precedentemente sconosciute a volte sono riferite come la magia della PNL. Tuttavia, non è magia, semplicemente una consapevolezza di cosa realmente fa la differenza che così spesso manca nei più tradizionali modelli e tecniche. Usando gli strumenti della PNL potete scoprire queste parti sconosciute in modo da poter “codificare” il talento. Ci sono cose che fate che non capite (ancora). Sapete, per esempio:
Cosa che è squisito, differentedove in quelle dove avete fate rapporto sapeterelazioni cosa l’altra persona sta per dire prima che lo dica? Come controllate i vostri sentimenti in alcune situazioni mentre in altre perdete il controllo? In quelle situazioni in cui vi sentite specialmente fiduciosi, come generate quel sentimento interno di
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calma e certezza anche quando tutto il resto si sta accumulando contro di voi? Come mai alcune delle vostre comunicazioni remote ottengono altrettanto se non di più di conversazioni faccia a faccia? Cos’è nel modo in cui usate la tecnologia alle volte che influenza le persone a voler fare affari con voi? Com’è che talvolta tutto ciò che fate vi sembra proprio giusto, vi sentite tutt’uno con voi stessi, e ottenete nuovi migliori risultati personali? Cosa accade alle volte quando siete capaci di far scorrere l’ingranaggio verso un modo di essere di maggior successo, così che potete ottenere molto di più di quanto precedentemente sognavate possibile?
Quando conoscete le risposte a queste domande e altre come queste, cominciate ad avere più scelta sul modo di pensare, sentire e comportarvi. Avete più influenza sul modo in cui potete rispondere alla vostra vocazione unica nel mondo.
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI (1999) .
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(1996) (
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(2001) )
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William James è usualmente il apadre Psicologia Americana. Una voltaconsiderato egli fu invitato teneredella una serie di conferenze ad Harvard su un argomento di sua scelta. Queste conferenze furono presentate su un prato furono speciali per il fatto che furono aperte al pubblico. Dopo qualche dibattito, egli scelse coraggiosamente e il titolo per la sua prima presentazione fu “Può qualcuno Provare l’Esistenza di Dio,” un argomento sicuro per far
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sollevare le sopracciglia nella prima parte di questo secolo nel New England. Così, fu con qualche trepidazione che egli guardò la fila degli uditori nella sala della conferenza e, abbastanza sicuro, proprio all’ultimo momento, una piccola anziana signora si precipitò giù dalla corsia centrale e si depositò al centro della prima fila. Il Professor James presentò il suo argomento con la sua usuale saggezza e il suo charme. Egli notò per tutta la durata della sua conferenza che la piccola anziana signora era molto attenta e sembrava divertirsi, egli rimarcò il fatto che sembrava ridere quando nessun altro lo faceva. Ciò nonostante, tutto sembrava completamente in ordine. Alla fine della presentazione, che fu accolta molto bene, si formò l’inevitabile coda. E, naturalmente, alla fine della coda era la piccola anziana signora. Quando venne il suo turno, ella alzò brillantemente gli occhi verso James e disse: “Dottor James, mi è molto piaciuta la sua conferenza. Ma ho ancora una domanda.” “Prego, madam, ponete la vostra domanda!” rispose cortesemente William James. “Bene, Dottor James,” ella riprese con un scintillio nei suoi occhi. “se non c’è Dio, cosa impedisce alla Terra di cadere giù?” James rivide velocemente le sue opzioni… egli considerò nozioni esplicative come la forza centripeta, i sistemi gravitazionali … ma saggiamente scelse di rispondere in un modo come per imparare qualcosa da questa donna. Tornando a rivolgerle la sua attenzione, egli disse, “Madam, sarei felice di rispondere alla sua domanda, ma mi dica cos’è che lei crede che impedisca alla terra di cadere giù?”
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“Il perché è molto semplice, Dottor James, la terra sta riposando sul dorso di una gigantesca tartaruga!”. James meditò con se stesso per un momento sulla straordinaria risposta della signora e poi con un cenno di trionfo nella sua voce pose l’ovvia domanda. “Allora la prego, Madam, cosa impedisce a questa gigantesca tartaruga di cadere giù?” “No, no, no Dottor James!” replicò la piccola anziana signora. “Lei non può portarmi là… è una tartaruga giù per tutto il tragitto”. Tratto con il permesso dalla prefazione a Turtles All the Way Down di John Grinder e Judith DeLozier.
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Parte I Gli Elementi della PNL
Un viaggio di scoperta
a PNL mette insieme molte tecniche che sono state in giro da anni e le combina con scoperte che sono nuove. Essa è sia uno studio dei maestri del cambiamento, alcuni dei quali non sono più vivi, che un riconoscimento dei talenti che esistono all’interno di ciascuna persona oggi. La PNL è un viaggio nella scoperta. Quando decisi di scrivere la prima edizione di questo libro il mio editore ed io discutemmo in dettaglio quale sarebbe stata una struttura appropriata. La PNL non è evoluta in una sequenza strettamente cronologica, esplose nel mondo della terapia e poi fece lo stesso nel mondo del lavoro. Più recentemente i pochi illuminati hanno compreso la sua significatività nel mondo della tecnologia. Perciò come potrei strutturare l’argomento in un modo che vi metta in grado velocemente di afferrare gli elementi e cominciare ad apprezzare e sperimentare il potere dell’intero? Ho sperimentato molti approcci prima di decidere di come usare nome “Programmazione Linguistica” baseil per la struttura. Più facile aNeuro dirsi che a farsi! Gli elementi della PNL non si adattano perfettamente nelle categorie del Neuro, Linguistico e Programmazione. Ciò nonostante, questi titoli agiscono come utili ombrelli sotto i quali presentare l’argomento. Domando tolleranza dei puristi fra di voi che potrebbero discutere sulla esatta
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categorizzazione di ciascuno degli argomenti. Le risposte che ho ottenuto fin dalla prima edizione sono che i lettori hanno trovato questa struttura di aiuto e così ho continuato con essa ed espanso il contenuto di ciascuna sezione. Egualmente, vorrei enfatizzare che il libro non è in nessun modo completo nella sua copertura della PNL. Ho scelto queste parti dell’argomento che io credo servano come utile introduzione e sono più rilevanti per il lavoro e il nostro mondo in rapida evoluzione. Però, questo libro ora fa un grande passo verso il diventare un utile documento fonte per coloro che vogliono un’introduzione comprensibile alla PNL e per quelli che stanno intraprendendo il loro approfondimento e lo studio della PNL al livello di Esperti e oltre. Il primo “ombrello tecnico” è Neuro. Neuro ha a che fare con il modo in cui usiamo le nostre menti, i nostri corpi e i nostri sensi per pensare e dare un senso alla nostra esperienza. Più consapevolezza abbiamo dei nostri modelli di pensiero, più flessibilità e quindi più influenza abbiamo sopra il nostro destino.
NEURO
Inizio con il Capitolo 2, Modelli Pensiero. La questa scopertasezione dei modi unici in cui pensiamo aprì di le porte a molti dei modelli per il cambiamento compresi nella successiva parte del libro. Molti libri vi incoraggiano a “pensare positivo”, a “restare calmi”, a “conservare il controllo”. La PNL è molto di più di questo, offrendovi il “come” ottenere questi risultati. La PNL è “pensare intorno al pensiero”, e questo capitolo in particolare vi aiuterà ad espandere il vostro potere di pensiero. La PNL fa questo non prescrivendo tecniche fisse che funzionano per qualcuno, ma abilitandovi ad esplorare cos’è che fate quando “pensate positivamente”, “restate calmi” o “mantenete il controllo”. Voi avete il vostro proprio modo unico di accedere ed usare questo genere di risorse, non importa quanto infrequentemente o quanto brevemente potete averlo usato in passato. Una volta che capite gli elementi del vostro personale “programma” potete eseguire quel programma quando lo decidete. Questo capitolo accrescerà la vostra consapevolezza di come fate ciò che fate, un gradino verso quella che Peter Senge nel suo
Modelli di pensiero
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libro “The Fifth Discipline”(La Quinta Disciplina) chiama padronanza personale. Sempre più troverete che i modelli di leadership e i modelli per il cambiamento parlano di mappe mentali. Con la PNL potete scoprire la natura della vostra propria mappa mentale e come influenza qualunque cosa fate. Immediatamente di seguito al capitolo 2 è un questionario, “Identificate il vostro modello preferito di
Stili unici
pensiero”. Ho incluso qui alcuni questo dei in modo cominciare a riconoscere modelliche nelpossiate vostro pensiero, specialmente nel modo in cui usate i vostri sensi per pensare e perciò per comunicare. Questo questionario è una versione espansa di quello nella edizione srcinaria di questo libro. Anche il capitolo 3, Filtri sul vostro mondo, è nella sezione Neuro. I filtri attraverso cui sperimentiamo il mondo governano la nostra percezione delle situazioni e delle persone. Riconoscendo questi filtri noi possiamo comprendere di più sulla nostra abilità di relazionarci agli stili unici degli altri. Per esempio, avete mai notato nei convegni delle persone che parlano di cosa sia differente fra idee e propositi, mentre altre cercano cosa e come queste idee si paragonino ad altre simili? E avete mai sperimentato persone che sono ispirate da una visione del futuro che cercano di raggiungere mentre altri vogliono fermarsi sui problemi? Abbiamo bisogno di imparare come accettare tutte le differenze e le similitudini che esistono fra di noi se dobbiamo funzionare come uno solo. Alla fine di questo capitolo I, ho incluso un’altra versione espansa di un questionario introdotto nel libro srcinario, “Identificate i vostri filtri”. Lavorare su questo questionario vi aiuterà ad applicare i precedenti capitoli a voi stessi ed incrementare la vostra abilità di imparare come rilevare i modelli che influenzano il modo in cui viviamo e lavoriamo. Un nuovo capitolo in questa parte del libro è il Capitolo 4, Pensare con il vostro corpo. Questo è tanto una parte centrale della PNL che in un certo senso sono rimasto stupito che non l’avevo come capitolo separato prima. Così tanta gente è passata attraverso le tradizionali teorie del linguaggio corporeo dove, per esempio, grattarvi il naso significa che state mentendo e incrociare le braccia significa che siete sulle difensive. La PNL offre un genere molto
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diverso di comprensione, uno che è unico per ogni individuo e rispettoso della persona. Non pone i gesti in scatole predeterminate ma ci rende capaci di sviluppare la sottigliezza di sintonizzarsi con il nostro linguaggio del nostro corpo e di quello di qualunque altra persona incontriamo, non importa quale sia il contesto della comunicazione. In questo capitolo imparerete come riconoscere differenti modelli di comportamento e conseguentemente differenti modelli di pensiero. In questo modo potete migliorare come comunicate con chiunque in qualunque situazione. Sotto il titolo Linguistica è la Comunicazione Arricchita, domande di Precisione, Metafore, e due nuovi capitoli in questa edizione riveduta, il Linguaggio Ipnotico e i Metamessaggi. I modi per usare il linguaggio per facilitare il cambiamento formarono una grande parte del primo lavoro di John Grinder e Richard Bandler, i fondatori della PNL. Nel business il linguaggio è una delle forme più prontamente disponibili di influenza. Il capitolo sui modelli del linguaggio esplora come voi potete usare ciascuno dei vostri sensi per arricchire il vostro linguaggio e renderlo vivo. Con domande di precisione potete imparare come generare informazione di qualità, la linfa vitale del business. Le domande di precisione sono anche senza dubbio uno degli strumenti più potenti per sfidare i limiti che le persone creano per loro stesse. Mentre le domande di precisione funzionano largamente a livello inconscio, la metafora è un modo di utilizzare la mente subcosciente nel processo di cambiamento. Imparate come riconoscere a usare le metafore per attrarre l’attenzione delle menti dei vostri ascoltatori e bypassare elegantemente la resistenza conscia. Il primo dei nuovi capitoli è il Capitolo 7, il linguaggio Ipnotico, nella mia ricerca per promuovere la PNL nel mondo del business inizialmente diedi poca importanza al ruolo del linguaggio ipnotico. Volevo concentrarmi su come potremmo rendere l’inconscio conscio, piuttosto che promuovere l’uso di attività con la trance. Da allora sono
LINGUISTICA
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cambiata. Anche il Business è cambiato e io penso che c’è ora una comprensione molto più grande che l’ipnotismo è più di una performance da palcoscenico. Il mio scopo nell’includere questo capitolo è di aiutarvi a capire proprio quanto siamo influenzati dal linguaggio ipnotico che è attorno a noi ogni giorno, e attraverso questa consapevolezza, come possiamo imparare ad usare il linguaggio per buoni effetti. Molte delle tecniche che sono essenziali per il business per il nostro personale fanno affidamento sulla enostra volontàsviluppo di attingere alle nostre menti subconscie e il linguaggio ipnotico è un modo per lavorare con questo. Il capitolo 9, i Metamessaggi, riflette gli aspetti della PNL che io ho trovato essere specialmente importanti nel lavoro e che sono spesso trascurati e non compresi. Inconsciamente siamo sempre un esempio di qualcosa; le domande chiave sono se siamo consci dell’esempio che stiamo dando al mondo e se quell’esempio è ciò che sceglieremmo. Comprendere questo più grande messaggio e come possiamo essere l’esempio che vogliamo è l’argomento di questo capitolo.
PROGRAMMAZIONE
La PNL è un processo di modellazione del talento straordinario in noi stessi e negli altri. Ho ampliato la sezione del libro Programmazione per riflettere sull’importanza e sull’interesse crescenti in questo, l’essenza della PNL. Nella modellazione imparate non solo come riunire tutte le abilità della PNL per scoprire e codificare un eccezionale talento, ma anche come accedere alle risorse nascoste all’interno di voi così che possiate cominciare a capire il vostro vero potenziale. In questa sezione ho incluso una nuova prospettiva sulla modellazione, una che costruisce sull’introduzione che srcinariamente offrivo. In questa sezione c’è un nuovo capitolo, “Strategie per vivere con successo”, e un nuovo tema, il TOTE. Questo non ha a che fare con le scommesse, ma è la struttura del modo in cui otteniamo i risultati nella nostra vita. In questo capitolo imparerete come scoprire e codificare gli elementi dei programmi che governano i risultati così che potete riprodurre le parti che volete per voi stessi e per gli altri.
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Tutti questi elementi possono essere usati in modi differenti. Come tecniche indipendenti vi renderanno capaci di migliorare la qualità delle vostre relazioni e guadagnare un maggior controllo e una scelta sul modo in cui vivete la vostra vita e sui risultati che ottenete. In più, anche se molti di questi elementi furono scoperti attraverso il processo di codificare l’eccellenza, essi sono ora anche usati per esaltare la qualità del processo di codifica stesso. Per esempio, la vostra consapevolezza e la comprensione delle più sottili distinzioni nel linguaggio e nel comportamento vi metteranno in grado di scoprire la differenza che fa la differenza nei modelli di eccellenza che scegliete di studiare. Potete incontrare per caso gente con differenti vedute e pensiero su quali cose costituiscano gli elementi della PNL. Questo è bello. Io credo che sia importante che ciascuno di noi prenda la PNL per ciò che è, un processo di scoperta. Gli elementi che io ho incluso qui sono un’introduzione alla PNL. Non solo ci sono più elementi già conosciuti ed insegnati, ma indubbiamente altri si stanno scoprendo mentre scrivo. Io vi offro queste abilità di base come un modo di sviluppare la vostra consapevolezza e sensibilità sia per voi stessi che per gli altri. Se ottenete questo, voi avrete già cominciato il processo di cambiamento, quello che vi possa sostenere nel condurre una vita che è significativa e soddisfacente.
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Neuro “La vita spirituale è una vita oltre gli stati d’animo. È una vita in cui scegliamo la gioia e non permettiamo a noi stessi di divenire vittime di sentimenti passivi di felicità o depressione.” Henri J.M. Nouwen, The Road to Daybreak (La strada per l’Alba)
olti modelli tradizionali di cambiamento e di influenza hanno cercato di conseguire il cambiamento attraverso la manipolazione di altre persone e dell’ambiente. La realtà è che noi non possiamo cambiare gli altri, possiamo solo cambiare noi stessi. Il nostro ambiente è modulato dai modelli mentali che noi possediamo. Ci sono alcune persone, per esempio, che vedono solo del bene negli altri. Essi non hanno rappresentazione per il male. Nel loro mondo il male non esiste.
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I nostri pensieri trapelano in qualunque cosa facciamo, spesso in modi che sono all’esterno della nostra consapevolezza conscia. Questi pensieri mandano segnali al mondo su ciò che vogliamo, su ciò che crediamo e su chi siamo. E il mondo risponde a questi segnali. Conseguentemente la chiave per influenzare le risposte è di cambiare i segnali interni. La PNL ci offre l’opportunità di controllare queste rappresentazioni interne e questi segnali. Nel fare ciò cominciamo ad attingere al potenziale dei computer più potenti del mondo, le nostre menti. Imparando come controllare i nostri pensieri noi possiamo:
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Cambiare la nostra esperienza delle situazioni e delle persone. Influenzare le reazioni che otteniamo. Conservare le memorie in un modo che sostiene la persona che vogliamo essere. Creare il futuro che vogliamo, Costruire le relazioni che realmente vogliamo.
Questa lista è solo per i principianti. Noi possiamo imparare a controllare le nostre menti in modi che funzionano per noi per condurre la vita che abbiamo inteso condurre.
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2 Modelli di Pensiero “Troppo spesso tutto il contenuto e lo stile sono trascurati dai designer, catturati dalla tecnologia sibilo-botto” @demon (demon newsletter)
e volete sapere come far capire il vostro messaggio in
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un modo che sia prontamente compreso, allora imparare come riconoscere e scegliere i modelli appropriati di pensiero è la chiave del vostro successo. Ciascun passo avanti in questa abilità vi porterà ad una padronanza crescente della vostra esperienza. Combinata con altre abilità e tecniche della PNL, vi dà la capacità di riprodurre con coerenza non solamente i talenti delle altre persone, ma anche il vostro. Imparando come fate ciò che fate, trasformate la fortuna in conquista pianificata. Apprendere sui modelli di pensiero è parte del pacchetto di abilità che noi richiediamo per trattare con le più differenti culture con cui veniamo in contatto. La maggior parte delle squadre con cui faccio consulenza sono
Modelli unici di pensiero
ora multiculturali. i membri della squadra hanno srcine nello stesso Anche paese, se ciascuna persona ha tuttavia il suo proprio stile, la sua personale cultura. Abbiamo bisogno di imparare come riconoscere, capire, accettare e relazionarci a questi differenti stili se desideriamo regolare la nostra rotta nel business professionalmente e con successo.
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Esplorando la struttura di come pensiamo possiamo cominciare a capire le sottigliezze di differenti culture. E possiamo farlo quando le incontriamo, non abbiamo bisogno di ricerche di mesi in anticipo su un possibile incontro o viaggio. Il valore di imparare la PNL è che possiamo usarla in tempo reale. Le connessioni che fate e il modo in cui rappresentate i ricordi, le idee, e l’informazione sono unici per voi. Ognuno ha il suo proprio modo di pensare. Quando capite la natura di queste rappresentazioni, cominciate ad influenzare il vostro pensiero, le vostre emozioni, e conseguentemente la vostra esperienza. Cosa pensate è cosa siete. Voi incamerate informazioni attraverso tutti i sensi della vista, dell’udito, del tatto, del gusto e dell’olfatto. Rappresentate queste informazioni nella vostra mente come combinazioni di sistemi sensoriali e di sentimenti interiori. Queste modelli di pensiero sono una parte di come “codificate” la vostra esperienza. Imparando a controllare i vostri pensieri imparate come creare la vita e la carriera che volete per voi. La vita è letteralmente ciò che ne fate.
PREFERENZE NEI MODELLI DI PENSIERO Esploriamo alcune differenze nei modelli di pensiero. Pensate al “caffè”. Cosa vi viene in mente? Un’immagine? Può darsi che abbiate immaginato tazze di caffè e una caffettiera. O può darsi che abbiate udito il sibilo della macchina del caffè. O il rumore del caffè che viene versato nella tazza. Poi di nuovo, può darsi che sia più di una sensazione. Il contatto della tazza di caffè forse. O il gusto o l’aroma del caffè. Forse era una combinazione di qualcuno o di tutti questi differenti modi di pensare. Questi differenti modi di pensare sono:
Visuale: Pensate in immagini. Rappresentate idee,
memorie e immaginazione come immagini mentali, per esempio una figura di una tazza di caffè.
Immagini, sensazioni suoni e
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Uditivo: Pensate in suoni. Questi suoni potrebbero
essere voci o rumori, per esempio il suono di una macchina del caffè. Cinestesico: Rappresentate i pensieri come sensazioni, o emozioni interne o il pensiero di un tocco fisico. Includiamo il gusto e l’olfatto in questa categoria di emozioni, il gusto del caffè per esempio, o l’aroma.
Scoprirete che probabilmente avete una preferenza per qualche sistema sugli altri, sia nel modo in cui pensate che nel modo in cui comunicate.
Quando ci stiamo relazionando al mondo intero è vitale che facciamo appello a tutti i sensi. In questo modo noi catturiamo tutte le preferenze che i nostri lettori, i nostri ascoltatori, i nostri spettatori e i nostri potenziali clienti possono avere. Al tempo in cui scrivo c’è una reazione violenta contro alcune proposte di commercio elettronico; allo stesso tempo c’è un boom nell’interesse negli affari “clicks and mortar” (clic e malta). Questi sono affari affermati principale (la verso malta)i loro cheimmobili hanno sviluppato da modistrada di attrarre la gente attraverso il web (i clic del mouse). Dato ciò che noi sappiamo sul nostro bisogno di fare appello a tutti i sensi, questo non è sorprendente. La combinazione della tecnologia con uno sbocco fisico fa appello ad entrambi i nostri bisogni intellettuali e fisici. Perciò attualmente è più probabile che la gente cerchi ciò che vuole sul web, ma segue una visita ad un negozio dove può vedere, tenere, toccare e parlare degli oggetti che vuole acquistare.
Risultati immaginati di un convegno d’affari
Costituisce sorpresa che la comunicazione sia uno dei problemi più largamente riconosciuti nel business? Considerate il livello di frustrazione che così tanta gente esprime nei convegni cui partecipa. Anche quando un obiettivo è condiviso, è probabile che ciascuna persona al convegno rappresenterà conclusioni di successo in un modo differente. Per esempio i risultati potrebbero includere:
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Visuale Un’immagine di tutte le azioni concordate
scritte su una lavagna con i nomi su ciascuna di esse. Uditiva Le persone che parlano fra di loro all’interno del convegno, facendo commenti come: “E’ stato realmente utile. Io so esattamente cosa il mio dipartimento deve fare come prossima mossa”. Cinestesica Pensieri su strette di mani con altre persone al convegno e un sentimento caldo di soddisfazione.
Voi potete già riconoscere preferenze nei vostri pensieri ed esse possono naturalmente variare fra uno scenario e un altro. Per controllare tutte le preferenze usate il questionario a pagina 35 “Identificate i vostri modelli di pensiero preferito”.
Quest’anno mio marito ha avuto una nuova automobile aziendale con un sistema di navigazione satellitare. Lo abbiamo usato in molte occasioni e possiamo scegliere lo stile in cui le direzioni sono rappresentate. Se mio marito seleziona le impostazioni, sceglie la mappa nella più piccola scalasimbolici che puòcon essere visualizzata e sceglierà spesso gli indicatori i quali impostare la preferenza di una mappa pittorica. Se lo uso io, scelgo la mappa pittorica con la più larga scala possibile. Quando viaggiamo per la Francia a me piace vedere dove siamo nel contesto dell’intero paese, mentre a mio marito piace vedere i dettagli e i nomi delle immediate vicinanze. Così tendiamo a commutare da una forma di display all’altra quando siamo insieme, per soddisfare entrambi. Cosa è significativo è che i costruttori hanno la saggezza di offrire questa scelta. L’abilità di offrire una scelta è divenuta un differenziatore nel business. Per fare così abbiamo bisogno di capire il modo il cui i clienti pensano, anche se essi stessi consciamente non lo sanno (e probabilmente è così). È questa consapevolezza di bisogni inconsci che è così’ tanto più importante dei sondaggi standard sui clienti. Noi non sappiamo cosa non sappiamo! Abbiamo bisogno di essere capaci di offrire scelte che i nostri clienti comprenderanno quanto sono importanti per loro solo quando sperimenteranno la differenza.
Non sappiamo cosa non sappiamo
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Movimenti degli occhi
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Un’indicazione sul modo in cui noi pensiamo è in come muoviamo i nostri occhi. Per esempio, c’è qualcuno vicino a voi ora che si considera un buon “compitatore” ? chiedetegli di compitare “fenomeno”. Guardate i suoi occhi mentre lo fa. Se è realmente abile, chiedetegli di compitare fenomeno a rovescio. I buoni compitatori tipicamente guardano su, occhi a destra o occhi a sinistra, per vedere la parola con gli occhi della loro mente. (Qualcuno può guardare avanti ma in un modo sfocato). Poiché essi possono vederlo scritto non hanno nessuna difficoltà nel compitarlo a rovescio. E come se fosse su una pagina di fronte a loro. La vostra insegnante vi ha mai detto: “Non troverai la risposta sul soffitto”? La verità è che probabilmente potreste! I vostri occhi sono un indicazione di come state pensando. Incontro casualmente manager che quando hanno intervistato candidati per un lavoro sono stati sospettosi di gente che interrompe il contatto oculare. L’implicazione per loro è che essi molto probabilmente hanno reclutato persone che non pensano! I dettagli di tutti i movimenti degli occhi e del loro significato sono nel capitolo 4, Pensare con il vostro corpo.
DISTINZIONI PIÙ SOTTILI NEL PENSIERO All’interno di ciascuno dei modelli di pensiero visuale, uditivo ed emozionale, ci sono distinzioni più sottili. Per esempio il colore e la chiarezza di un’immagine, il tono e il volume di un suono, la forza e la localizzazione di un’emozione. Le persone che hanno controllo sulle proprie emozioni e le proprie esperienze hanno l’abilità di manipolare queste sottili distinzioni nel loro pensiero. Imparare ad esercitare ed estendere il vostro spettro di modelli di pensiero, conduce all’agilità mentale, proprio come l’esercizio fisico conduce alla flessibilità del corpo.
Torni a casa e cammini nell’area della cucina. Le superficie di lavoro sono pulite e bianche. Su una superficie c’è un vaso di ceramica blu pieno di frutta, mele verde intenso,
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dell’uva porpora e diversi limoni giallo brillante. Prendi uno dei limoni e senti il tessuto superficiale con i tuoi polpastrelli. Lo sollevi al naso ed annusi l’aroma penetrante. Sulla superficie c’è anche un affilato coltello da cucina ed un tagliere di legno. Metti il limone sul tagliere e lo affetti al centro. Una bella leggera pioggia di succo di limone spruzza nell’aria. Prendi una metà del limone e vedi i segmenti definiti e i semi, alcuni dei quali tagliati. Sollevi questa metà alla tua bocca; l’aroma penetrante è ancora più forte ora. Affondi i denti nella buccia. A questo punto il flusso di saliva nella vostra bocca probabilmente sarà aumentato. Questo è il potere del pensiero. Il modo in cui pensate influenza il vostro stato interno, che, di ritorno, fa scattare una reazione fisica, in questo caso il flusso di saliva. La vostra mente non può distinguere fra cosa è immaginato e cosa è reale. Per esempio:
Jim spesso doveva fare delle presentazioni come parte del suo lavoro. Sebbene egli si sentiva a suo agio negli incontri uno a uno, ogni qualvolta doveva presentare a gruppi obiettivo di una mezza dozzina o più egli si sentiva a disagio e nervoso. Era peggio se sapeva della presentazione diversi giorni in anticipo perché avrebbe iniziato ad immaginare cosa sarebbe andato storto. In particolare avrebbe immaginato una camera scura, e sebbene c’erano persone nella sua immagine della stanza, le loro facce sarebbero state offuscate. Tipicamente avrebbe iniziato a dire a se stesso con una voce interna critica e dura dei problemi che avrebbe avuto. Per esempio, non sarebbe stato capace di spiegare i suoi punti chiaramente, avrebbe perso il punto sui suoi appunti, la gente si sarebbe annoiata. Avrebbe potuto vedere persone spingersi avanti per ascoltare o sedersi dietro e guardare altrove. Avrebbe provato una sensazione pesante e nauseante al suo stomaco, il suo cuore avrebbe cominciato a battere più veloce, e la sua bocca si sarebbe seccata. Gocce di sudore sarebbero spuntate sulla usa fronte e sulle mani.
Corpo e mente sono una cosa sola
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E tutto questo ancor prima che egli facesse la presentazione! Noi “giriamo a secco” le nostre vite nelle nostre menti così tanto che influenziamo l’eventuale risultato. Le nostre vite sono profezie auto avveranti. Noi siamo ciò che pensiamo.
CONTROLLARE PENSIERO
Passato, presente o futuro
IL
VOSTRO
PROCESSO
DI
Pensate a qualcosa che avete fatto la scorsa settimana. Ora pensate a qualcosa che avreste dovuto fare la scorsa settimana, ma che non avete fatto. La domanda è, come sapete che avete fatto la prima e l’altra no? Dopo tutto, questi sono solo memorie, una ricordata e l’altra creata. Quante volte avete avuto l’esperienza di non sapere di sicuro se avevate fatto qualcosa o no? “Ho chiuso la porta d’ingresso?” “Ho spento la luce ?”. Pensate a qualcosa che avete fatto ieri e che farete in uno stesso identico modo domani. Può essere scendere dal letto, spazzolarvi i denti o mettere l’allarme. Come distinguete fra quello che avete fatto ieri e quello che farete domani? In effetti, potete distinguere fra quello che avete fatto ieri e quello che farete domani? Molte persone distinguono fra il passato e il futuro in dipendenza di dove posizionano le immagini nella loro mente. Per esempio, il passato potrebbe essere dietro di voi o alla vostra sinistra. Il futuro, per qualche persona è di fronte ad essa o alla sua destra. Dov’è il vostro passato? Dov’è il vostro futuro ? E dov’è il presente? Identificate due persone, una che vi piace e che ammirate e una che non vi piace. Ora prendete la prima che vi piace ed ammirate. Nel pensare alla persona: La vedete, e, se sì, qual è la qualità dell’immagine? Per esempio è brillante o indistinta, a colori o in bianco e nero, è un immagine in movimento o fissa? Ci sono dei suoni associati con il pensiero? Qual è la qualità dei suoni? E sono forti o appena percettibili? Striduli o delicati? Qual è la posizione del suono?
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E cosa dite delle sensazioni? Esattamente cosa provate e dove?
Ora pensate alla persona che non vi piace e considerate le stesse domande. Cosa è simile nella qualità del vostro pensiero sulle due persone e cosa è differente? Il contesto è irrilevante. È la natura del vostro pensiero che fa la differenza. Questa abilità di distinguere fra i vari aspetti delle vostre esperienze e di quelle delle altre persone è un modo di determinare la differenza che fa la differenza fra quelli che ottengono ciò che è importante per loro e quelli che non l’ottengono. Consideriamo ora queste caratteristiche nei modelli di pensiero più in dettaglio.
Brillantezza
Brillante o appannato? Offuscato o scintillante?
Chiarezza Misura
Pallido e nebbioso chiaro e a fuoco? Più grande che onella realtà, come nella realtà o più piccolo che nella realtà? Colore pieno, sfumature di grigio, colore parziale, bianco e nero? Di fronte a voi, da un lato, dietro di voi ? icino o distante? Immagini fisse o in movimento? eloce/Lento? Racchiuso in una cornice o panoramico? Immagini in ordine/casuali/simultanee?
Colore/ Bianco e Nero Posizione Distanza Movimento Velocità Incorniciato Panoramico Sequenza Associato/ dissociato
edete come daivedere vostri occhi (associato) o potete voi stessi nell’immagine (dissociato)?
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Ora prendete alcune semplici immagini e provate con quelle. Pensate, per esempio, al vostro viaggio per andare al lavoro. Potete cambiare la vostra esperienza di questo viaggio rendendolo migliore pensandoci. Iniziate a cambiare alcune delle caratteristiche visuali. Per esempio se è pallido alzate la brillantezza. Poi riportatela come era. Se è un’immagine fissa mutatela in un film. Ogni volta che provate con una distinzione, riportatela alla sua forma srcinale prima di provare con un’altra. In questo modo sarete capaci di stabilire come un cambiamento in una specifica distinzione influenza la vostra esperienza della situazione, in questo caso il viaggio. Troverete che il pensare al viaggio diviene più rilassato, più stressante, più interessante o può darsi più eccitante. Potete trovare inizialmente che non siete consci di tutte le immagini nel vostro pensiero. Questo non è insolito. Se questo è il caso, fate l’esercizio con gli occhi chiusi e permettete a voi stessi di divenire consci di quello che osservate.
CARATTERISTICHE UDITIVE
Volume Velocità Localizzazione Distanza Voce/Suono
Tonalità Continuo
Quanto forte / silenzioso? Veloce o lento? Qual è la fonte del suono? È di fronte a voi, da un lato, dietro di voi? Il suono è vicino o distante? E’una voce o potete sentire altri suoni? E se è una voce, la voce di chi è e che tono c’è in essa? Alta, media o bassa? Il suono è continuo o intermittente?
Prendete un altro ricordo, per esempio il vostro ultimo litigio al lavoro. Provate di nuovo, questa volta con le caratteristiche uditive. Per esempio, se potete richiamare le voci rendetele tenui e sussurrate. Ora date loro un accento differente. Rendetele alte e fragorose, ricordando di riportare il ricordo al suo stato srcinale prima di provare con la successiva distinzione.
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Notate come questo esperimento influenzi la qualità della memoria. Ciò che comincia come un ricordo spiacevole può divenire piacevole semplicemente cambiando la natura delle voci. Date a qualcuno la voce di un personaggio dei cartoni animati, per esempio Bugs Bunny. Che effetto ha?
CARATTERISTICHE SENSORIE
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Ora pensate ad una volta quando avete sentito gioia. Come vi è sembrata e dove esattamente nel vostro corpo l’avete provata. Provate ancora. Questa volta provate con l’intensità della sensazione. Potete alzarla ed abbassarla? Riportate la sensazione al suo stato srcinale. Cambiate l’andatura della sensazione. Continuate a provare con ciascun elemento della sensazione, riportandolo al suo stato srcinale prima di provare con il successivo. Troverete che in ciascun caso ci sarà una o due caratteristiche chiave per voi. Cambiando queste caratteristiche potete cambiare la qualità della vostra esperienza.
Jim provò ad con suo pensiero prima pensando unail riunione uno adsulle unopresentazioni, in cui egli si sentiva fiducioso e rilassato. Scoprì che le caratteristiche chiave per lui erano la brillantezza, il fuoco e il tono di voce con cui egli parlava a se stesso. Introducendo la qualità del suo pensare alle presentazioni in linea con il suo pensare agli incontri uno ad uno, rendendo l’immagine brillante e a fuoco e rendendo dolce il tono di voce interna, egli osservò che
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sentiva una straordinaria sensazione di calma nel petto. Questa era la stessa sensazione che provava negli incontri uno ad uno. Questa, per lui, era la sensazione che associava alla fiducia in sé. Ci sono diverse generali tendenze nelle caratteristiche associate alle sensazioni di fiducia in sé, felicità, e certezza. Non sorprendentemente ci sono espressioni nel linguaggio comune che riflettono questo. Per esempio:
“Il futuro sembra più splendente” opposta a “Il futuro sembra nero”. “Sta diventando più chiaro” opposta a “Non è chiaro”.
La ricchezza del vostro pensiero interno trapela nelle vostre comunicazioni e nel modo in cui influenzate voi stessi e gli altri. Arricchite il vostro pensiero, arricchirete la vostra vita.
SOMMARIO Una volta che avete provato qualcosa, questa diviene un ricordo. Quando reagite ad un ricordo state reagendo al modo in cui avete immagazzinato quel ricordo nella vostra mente. Gestire le particolarità nel vostro pensare vi dà la capacità di influenzare e cambiare la natura dei vostri ricordi, così che potete immagazzinarli in modo tale che si risolve nel sentire nel modo in cui volete sentire. Molte persone divengono abili ad immagazzinare ricordi in un modo che conduce alla depressione, alla rabbia o altre sensazioni negative. Perché scegliere questi quando potreste scegliere il piacere o la calma? La stessa cosa è evento vera per il non futuro. Perché preoccuparsi o frustrarsi per un che è accaduto quando potreste rendervi più sicuri e tranquilli? Potreste scegliere di conservare parte della preoccupazione in forma di ansietà. Il punto è che scegliete lo stato che volete piuttosto che sia lui a scegliere voi. La vostra abilità a gestire il vostro stato è sempre più importante perché il mondo attorno a noi offre difficoltà insuperabili al controllo e diviene sempre più imprevedibile.
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Potete essere sicuri che già usate in questo modo le distinzioni nei vostri modelli di pensiero. Ogniqualvolta avete cambiato la vostra esperienza di qualcosa dovete aver quasi certamente riprogrammato il modo in cui pensarla, anche se potete non aver mai capito che questo era ciò che stavate facendo.
LO SWISH Lo swish è una tecnica per utilizzare queste caratteristiche nel pensare per sostituire uno stato problematico con uno desiderato. È veloce e potente, così come è grande per trattare con le abitudini comportamentali indesiderate. Osservate che lo SWISH non sarà necessariamente ideale per risultati più profondi e più significativi. Ci sono altre tecniche più avanti nel libro che vi possono aiutare con questi. 1. Primo, identificate la risposta in voi stessi che volete cambiare. Qual è esattamente la reazione che vi piacerebbe sostituire? Per esempio, potreste voler cambiare uno stato come l’ansietà o l’apprensione. 2. Identificate precisamente cos’è che fa scattare questa risposta. Ci sarà qualcosa di specifico che precede immediatamente la reazione. Identificare questo “grilletto” (trigger) è una parte chiave del processo. Se, per esempio, è una risposta al modo in cui qualcuno vi parla, identificate cos’è che dice o come lo dice che fa scattare la vostra reazione. Ricreate questo nel pensare esattamente al modo in cui accade. Se è il modo in cui qualcuno vi parla, allora ascoltatelo pronunciare le parole nell’esatto modo in cui lo fa. Se è la vista di un pubblico in fronte a voi, immaginatevi in quella situazione stare in guardia dal pubblico nel modo in cui lo fate. Vedete esattamente cosa vedreste se foste là.
SCORCIATOIA PER CONTROLLARE IL VOSTRO PENSIERO
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3. Determinate ora quali sfaccettature del modo in cui pensate a questo trigger hanno il maggior effetto. Ci saranno degli elementi che intensificheranno la vostra reazione. Lo SWISH si presta molto prontamente ai trigger visuali e molto spesso la misura e la brillantezza dell’immagine hanno il maggiore impatto. Per esempio, se è la vista di una certa persona che lavora per voi che fa scattare una risposta, provate con ciascuna caratteristica a turno, riportando l’immagine indietro al modo in cui era prima di provare con la successiva. Lo scopo è trovare quella o quelle due che intensificano la risposta. Sebbene questi elementi stanno correntemente facendo scattare la risposta che voi non volete, lo scopo del SWISH è di agganciare questi elementi alla risposta che voi volete. Nel fare questo, state facendo lavorare le vostre risorse per voi piuttosto che contro di voi. 4. Pensate a qualcosa di completamente differente per “spezzare il vostro stato”. Per esempio, di che colore era la porta anteriore della casa in cui avete vissuto l’ultima volta? 5. Ora immaginate la persona che vi piacerebbe essere, indipendentemente da cosa siete stati nel passato e indipendentemente da qualunque specifico comportamento. Questa è un’opportunità di immaginare come vi piacerebbe essere, il genere di qualità che vi piacerebbe realmente avere, lo stile che si adatta con chi siete realmente. Immaginate questo come se steste guardando voi stessi come un osservatore, dissociati. Sviluppate questo finché avete un’immagine che sia irresistibile e desiderabile. Controllate che questo “voi” vada realmente bene con le persone significative nella vostra vita, deve essere un reale vantaggio per loro oltre che per voi essere in questo nuovo modo. Esplorate come questo si accorda con qualunque senso dello scopo abbiate, con le vostre credenze e valori, con ogni aspetto che è importante per voi. Controllate che questo nuovo voi risponda a tutti i bisogni che potete avere avuto soddisfatti in modi meno salutari nel passato. Se, per
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esempio, avete richiesto attenzione per essere stressati, verificate che state per richiedere il livello e la qualità dell’attenzione di cui avete bisogno da questo nuovo modo di essere nel mondo. 6. Pensate a qualcosa di completamente differente per rompere nuovamente lo stato, per esempio, il vostro numero telefonico a rovescio. 7. Costruite un immagine del trigger, lo stimolo che provoca la risposta che volete cambiare. Usate i fattori chiave per accentuare il trigger. Per esempio, se le caratteristiche di misura e brillantezza intensificano il trigger, rendete questa immagine brillante e grande. 8. Prendete l’immagine del “nuovo voi” e rendetela piccola e scura. Mettete questa piccola, scura immagine nell’angolo dell’immagine più grande. 9. Molto velocemente rendete piccola e scura l’immagine grande e, allo stesso tempo, rendete l’immagine piccola grande e brillante. Fate questo più velocemente che potete: la velocità è importante. Potete fare un suono per accompagnare il movimento, un suono SWISH, da cui il nome del processo. (potete scegliere un altro suono se lo desiderate). Il suono può diventare l’associazione per la sensazione di star diventando la persona nuova. 10. Rompete nuovamente lo stato. Pulite le immagini così potete iniziare daccapo. Create una nuova immagine così rompete l’immagine prima di ricominciare di nuovo, altrimenti potreste avviare un circolo vizioso nel vostro pensiero. 11. Ripetete il processo cinque volte e verificate di vedere se funziona. Lo saprete quando sia che proviate, sia che immaginiate il trigger per lo stato srcinale e la vostra riposta a quello è cambiata in ciò che volete essere e voi SWISHate nel nuovo voi immediatamente. Se questo non avviene, tornate indietro e sperimentate con differenti parti del processo finché non accade.
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PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. Che tipo di lavoro pensate si adatterebbe meglio a persone la cui preferenza di pensiero fosse (a) visuale? (b) auditiva (c) cinestesica? 2. Pensate al buon di untenuto. incontroCome formale cui aveteÈ partecipato o chesito e avete ci apensate? un’immagine? Sentite suoni o conversazioni? Provate delle sensazioni? 3. Guardate un sito web che vi piace. Quali sensi impiega per catturare la vostra attenzione? 4. Pensate ad una parte del vostro lavoro che vi piace veramente. Ora pensate ad una parte che vi piace di meno. Come variano le vostre caratteristiche nel pensare alle due? 5. Pensate a qualcuno con cui avete una relazione veramente buona. Ora pensate a qualcuno con cui trovate difficile trattare. Quali sono le principali differenze? 6. Prendete una lettera o un’e-mail che avete ricevuto recentemente. Quali sensi state usando mentre la leggete?
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI &
(1987) (
)
.
Un giorno un viaggiatore stava camminando lungo una strada nel suo viaggio fra un villaggio ed un altro. Mentre camminava osservò un monaco che arava un terreno dietro la strada. Il monaco disse “Buon Giorno” al viaggiatore e il viaggiatore chinò il capo al monaco. Il dispiace viaggiatore si rivolse al monaco e disse: “Mi scusi, vi se vipoi pongo una domanda?” “No, affatto,” replicò il monaco. “Sto viaggiando dal villaggio nelle montagne al villaggio nella valle e mi stavo domandando se lei conosce com’è il villaggio nella valle. “Mi dica,” disse il monaco, “Qual è la sua esperienza del villaggio nelle montagne?”
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“Terribile,” replicò il viaggiatore. “Per essere onesti io sono felice di andare via da là. Ho trovato la gente molto inospitale. Quando arrivai per la prima volta fui salutato freddamente. Non sono mai stato fatto sentire parte del villaggio, non importa quanto duramente io ci abbia provato. Gli abitanti del villaggio tengono moltissimo a loro stessi; non trattano gentilmente gli stranieri. Così, ditemi, cosa mi devo aspettare nel villaggio nella valle?” “Mi dispiace di dirvelo”, disse il monaco, “ma io penso che la vostra esperienza sarà prevalentemente la stessa, là.”. Il viaggiatore chinò il capo con aria scoraggiata e proseguì il cammino. Alcuni mesi più tardi un altro viaggiatore stava tornando sulla stessa strada ed egli anche venne vicino al Monaco. “Buon Giorno,” disse il viaggiatore. “Buon Giorno,” disse il monaco. “Come sta?” chiese il viaggiatore. “Bene ,” replicò il monaco. “Dove sta andando?” “Sto andando al villaggio nella valle.” Replicò il viaggiatore. “Sapete com’è là?” “Si, “ replicò il monaco. “Ma prima, mi dica, da dove viene?” “Vengo dal villaggio nelle montagne.” “E com’era là?” “E’ stata una meravigliosa esperienza. Sarei rimasto se avessi potuto, ma sono stato incaricato di viaggiare. Mi sentivo come se fossi un membro della famiglia del villaggio. I più vecchi mi davano molti consigli, i bambini ridevano e scherzavano con me, e la gente generalmente era gentile e generosa. Sono triste per essere partito di là. Ci sarà sempre un ricordo speciale per me. E cosa ne dice del villaggio nella valle?” egli chiese nuovamente. penso che troverà prevalentemente la stessa cosa”,“Io replicò il monaco. “Buon Giorno a lei” “Buon Giorno e grazie, “replicò il viaggiatore, sorrise e continuò il viaggio.
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QUESTIONARIO: IDENTIFICATE IL VOSTRO MODELLO DI PENSIERO PREFERITO
Lo scopo di questo questionario è di aiutarvi ad identificare qualunque preferenza abbiate nei vostri modelli di pensiero. Non è in nessun modo un’analisi definitiva ma è meramente inteso per aumentare la vostra consapevolezza di come pensate. I vostri di pensiero possono variarenel davostro una circostanza ad un’altra omodelli potreste essere molto equilibrati profilo. Attraverso la consapevolezza potete considerare le scelte che state facendo e se stanno influenzando voi stessi e gli altri nel modo in cui scegliereste. Il reale vantaggio di imparare i differenti modelli di pensiero è nell’essere capaci di usarli in tempo reale. Per ciascuna delle seguenti domande, pensate al caso, alla persona o al luogo descritto e segnate il o i sensi che vi vengono in mente. Gli esempi dati sono proprio questo, esempi. Siate consci di cosa state pensando prima di guardare gli esempi con ciascuna opzione. Controllate le vostre risposte nel foglio di analisi fornito alla fine del capitolo. Potete segnare tanti sensi quanti sono veri per voi per ogni domanda. Potete, per esempio, avere un senso segnato per una domanda e cinque per un’altra domanda. Lavorate su ciascuna domanda e siate consci di cosa vi viene in mente il momento in cui la vedete. Poi segnate il senso (i sensi) che sono attinenti. Andate su ciascuna domanda a turno e rispondete a tutte immediatamente. 1.
Benzina a. Un’immagine di qualche tipo, per esempio, una macchina, una stazione di servizio? b. Un suono, p.es. il suono della benzina che viene versata in un serbatoio, il suono di un’esplosione? c. Una sensazione tattile, p.es. la sensazione dell’impugnatura della pompa? d. Un odore, p.es. l’odore della benzina? e. Un gusto, p.es. il gusto della benzina (assumendo che la conosciate)?
2.
Il a. vostroUnmigliore amicoil suono della sua voce? suono, p.es. b. Un’emozione, p. es. i vostri sentimenti verso di lui? c. Un odore, p.es. l’odore del suo profumo? d. Un gusto, p.es. il gusto di un pasto che avete fatto insieme. e. Un’immagine, p.es. a cosa assomiglia o un luogo in cui siete stati insieme ?
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Il modo in cui vi piacerebbe molto passare il tempo a. I suoni associati con il far questo, p.es. il suono delle voci della gente o i suoni dell’ambiente? b. Un gusto, p.es. il gusto di un piatto preferito? c. Un odore, p.es. l’aroma del vostro ambiente? d. Un’immagine, p.es. dove vorreste essere o con chi vorreste essere? e. Una sensazione tattile o un’emozione, p.es. come vi sentite quanto pensate di passare il tempo in questo modo, la corpo? sensazione dei vostri muscoli che lavorano nel vostro
4.
Cosa avete fatto ieri a. Un gusto di qualche tipo, p.es. cosa avete mangiato? b. Un’immagine o una figura, p.es. la scena di dove eravate? c. Un suono, p.es. di una conversazione? d. Un tocco, una sensazione, un’emozione? e. Un odore, p.es. del vostro ambiente?
5.
Una volta in cui non siete stati molto bene a. Un odore, p.es. di qualcosa di disgustoso? b. Un suono, p.es. cosa udivate o cosa dicevate a voi stessi? c. Un gusto, p.es. di un piatto cattivo? d. Un’immagine, p.es. la sensazione di qualcosa, o un’emozione, come vi sentivate quella volta? e. Cosa provavate?
6.
Il vostro ristorante preferito a. Un tocco o un’emozione, p.es. come vi sentite stando là? b. Cosa vedete, p.es. la gente con cui siete, i vostri dintorni? c. Cosa udite, p.es. la conversazione, la musica? d. Un gusto, p.es. del cibo? e. Un odore, p.es. l’aroma dalla cucina?
7.
Qualcosa della vostra infanzia a. Un odore, un aroma, un profumo? b. Un tocco o un’emozione? c. Un’immagine? d. Suoni o voci? e. Un gusto?
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Il vostro lavoro a. Un suono, p.es. di strumenti o voci? b. Un’immagine, p.es. l’immagine di cosa fate? c. Un odore, p.es. del vostro ambiente? d. Un tocco o un’emozione, p.es. la trama di cosa potete sentire o come vi sentite per il vostro lavoro e. Un gusto? Dove potreste essere domani a. Un’immagine o una figura? b. Un’emozione o una sensazione tattile? c. Un gusto? d. Un odore o un aroma? e. Un suono?
10.
Qualcosa che trovate difficile fare a. Un’immagine o una figura? b. Un gusto? c. Un suono o una conversazione interna? d. Un’emozione associata o un tocco? e. Un odore?
11.
Qualcosa che trovate gratificante a. Un’emozione, p.es. la sensazione di soddisfazione, o un tocco, come la sensazione fisica di uno sport? b. Un gusto? c. Un odore? d. Un suono, p.es. cosa dite a voi stesso o il suono delle voci o del vostro ambiente? e. Un’immagine, p.es. di ciò a cui somiglia?
12.
Qualcosa che trovate divertente a. Un suono, p.es. cosa dice qualcuno o cosa sentite? b. Un’immagine, p.es. qualcosa o qualcuno che vedete? c. Un’emozione, p.es. la sensazione di divertimento, o un tocco fisico, come la sensazione di qualcosa? d. Un gusto?
13.
e. Un odore? Un obiettivo che avete per il futuro a. Cosa state vedendo? b. Cosa state ascoltando? c. Cosa state sentendo? d. Cosa potete gustare? e. Cosa potete odorare?
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14.
Le vostre aspettative per il riposo di questa settimana a. La vostra immagine di cosa vedete accadere? b. Le vostre emozioni per ciò che vi aspettate? c. Un aroma? d. Un gusto? e. Come vi sentite?
15.
Cosa in questo momento a. state Cosafacendo potete odorare? b. Cosa potete vedere? c. Cosa state ascoltando? d. Cosa potete gustare? e. Cosa potete sentire?
Analisi dei modelli del pensiero
Cerchiate le lettere che avete segnato per ciascuna risposta e il numero di totale di segni in ciascuna colonna Risposta
Visuale
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
a e d b d b c b a a e b a a b
uditivo
b a a c b c d a e c d a b e c
Sensazioni
Gusto
Olfatto
c b e d e a b d b d a c c b e
e d b a c d e e c b b d d d d
d c c e a e a c d e c e e c a
Più alto è il punteggio, più alta la preferenza. È abituale per il visuale essere il senso preferito, e per il gusto e l’odorato essere la minima preferenza. Però, non ci sono risposte giuste e sbagliate in questo, è puramente importante sapere cosa preferite generalmente. Potete ora voler controllare questo con la vostra attuale esperienza in situazioni e vedere quale preferenza sta influenzando le vostre risposte alle situazioni. Se non realizzate
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nessun punto per un senso non significa che non avete questo senso, significa solo che non ne siete consapevoli. Infine, se il vostro risultato desiderato è sviluppare la vostra flessibilità e l’influenza, allora vorreste far pratica essendo certi di usare tutti i sensi così che avete la flessibilità di adattarvi a differenti circostanze. Sviluppo Personale: incrementate la vostra consapevolezza
Come risultato del questionario potete voler sviluppare la vostra consapevolezza di qualcuno dei vostri sensi. Uno dei modi più semplici di fare questo è descritto nel seguito: 1. Scegliete il senso per il quale vi piacerebbe aumentare la vostra consapevolezza. 2. Scegliete un’ora del giorno (non necessitano più di 30 minuti) quando il vostro ruolo è meno significativo e potete indirizzare parte della vostra attenzione su come state facendo ciò che state facendo. 3. Programmatevi con la domanda “Cosa sto vedendo / ascoltando / sentendo / gustando / odorando?”. Sceglietene una qualunque sulla quale volete concentrarvi. Se vi aiuta, scrivete la domanda così l’avete di fronte a voi per quel tempo. Se state lavorando con un computer potreste metterla come salvaschermo (screensaver). 4. Fate questo tante volte quante volete finché non comprendete che state inconsciamente prendendo coscienza di questo senso. Potreste fare il questionario di nuovo dopo tre o quattro settimane per vedere se il vostro punteggio è cambiato per questo particolare senso. 5. Ora ripetete il processo per un altro senso.
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3 Filtri sul Vostro Mondo “Gli strumenti e le macchine intorno a noi si ricorderanno presto di noi e anticiperanno i nostri bisogni.” Don Peppers e Martha Rogers, Enterprise One to One
Diventare a percepire irapidi bisogni
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a tecnologia è rapida e sta diventando anche più intelligente nel conoscere e rispondere a, anche influenzare, i nostri bisogni individuali. In una cultura così infusa di tecnologia, noi faremmo meglio a diventare ben svegli nel conoscere i bisogni dei nostri clienti. Se vogliamo costruire relazioni lunghe una vita, nelle nostre vite personali o, come sta diventando la prospettiva, nelle nostre vite lavorative, abbiamo bisogno di imparare a leggere gli stili delle altre persone e i bisogni, con sofisticatezza sempre crescente. Più siamo capaci di rilevare i bisogni, più siamo capaci di presentare noi stessi, i nostri prodotti e i nostri servizi in un modo che mantiene soddisfatti i nostri clienti. Le società iparlano oggi di di fare molto i più chePer mantenere soddisfatti clienti, parlano allettare clienti. allettare i nostri clienti abbiamo bisogno di essere capaci di “modellare” il loro pensiero e il comportamento per assicurarci di fare appello a ciò che veramente importa loro. Non solo abbiamo bisogno di “leggere” questi stili, abbiamo bisogno di avere la flessibilità di rispondere loro.
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Recentemente decisi che avrei imparato il Danese così che avrei potuto aprire il mio prossimo programma in Danimarca nella lingua del posto. Sentivo che sarebbe stato rispettoso del tempo che i miei delegati impiegavano là per ascoltare parlare me in Inglese. Chiesi ad un delegato danese di un programma che stavo facendo in Inghilterra, se mi traduceva un passaggio che avevo preparato così che io avrei potuto far pratica su quello che volevo dire. Io domandai di inviarmi la traduzione via e-mail. Egli prese una decisione, che sarebbe stato più utile per me se mi avesse registrato la traduzione, così che avrei invece potuto udire le parole. Nel suo cuore si stava rendendo utile, ma quella auditiva non era la mia scelta preferita per imparare un passaggio come questo. Io volevo vedere le parole scritte, avendo già imparato qualcosa della pronuncia. Può essere seducente fare scelte di presentare del materiale in modi che si adattino ai nostri modi di pensare preferiti piuttosto che nei modi che si adattano alle preferenze dei nostri clienti. Spesso pensiamo che sappiamo meglio in termini di cosa i nostri clienti “dovrebbero” avere. E facciamo scelte inconsce, come pure consce, delle persone con le quali scegliamo di fare affari, in dipendenza di quanto esse si uniformano abilmente ai nostri bisogni. Nell’esempio che cito ciò che avvenne portò ad apprendere ciascuno di noi, ma negli affari fare la scelta sbagliata può costarvi il lavoro. Nelle scelte che facciamo su come presentiamo noi stessi ai nostri clienti, il margine per l’errore è divenuto significativamente più piccolo. Il modo in cui usiamo internet è un buon esempio di questo. Se non avete afferrato l’interesse dei vostri potenziali clienti mettendovi in relazione con il modo in cui essi pensano entro sei secondi dal loro “log on” sulle vostre pagine web, la ricerca dimostra che non aspetteranno di dare un senso a ciò che state dicendo, essi andranno avanti. In questo capitolo illustro alcuni fondamentali bisogni. Ci sono centinaia, anche migliaia di bisogni ed è la nostra abilità a scoprire non solo quelli che ho spiegato qui, ma gli unici che potete scoprire da soli che determineranno
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il vostro successo nel lavorare con, trattare di, comunicare con e vivere con altre persone. Se non sapete ancora come fare questo, avete bisogno di fare il vostro compito veloci. Se altre persone d’affari non vi sorpasseranno, quasi certamente la tecnologia lo farà. Consideriamo alcuni di questi modelli nel pensare e comunicare che influenzano come presentiamo noi stessi così che gli altri possano avere un buon rapporto con ciò che stiamo facendo econ dicendo così che noi ed possiamo metterci in relazione loro ineun linguaggio in uno stile che essi comprendono.
IMPARARE AD AVERE RAPPORTI CON SUCCESSO. Avete mai comprato un’automobile e improvvisamente siete divenuti consci di tutte le altre automobili dello stesso tipo sulla strada? O avete mai avuto un’esperienza, può darsi un’intuizione su voi stessi, solo per scoprire che molti dei vostri amici hanno avuto la stessa o un’esperienza simile, anche se non eravate consci di questo prima? Vedete il bicchiere di vino come mezzo pieno come contrario a mezzo vuoto, cercando cosa è opposto a cosa e cosa non lo è. Ci sono esempi di modi in cui filtrate ciò che avviene a voi per lasciare entrare delle informazioni e tenerne fuori altre. Questo è ciò che costituisce la percezione. Questa è una conversazione che illustra il bisogno di essere in grado di capire e definire i differenti filtri.
Filtri differenti
Quando Janet e Bill avevano una conversazione, ciascuno trovava l’altro frustrante. Janet amava discutere i dettagli di cosa era necessario, mentre Bill preferiva discutere i concetti“Mi strategici più generali. Per esempio, avrebbe detto, piacerebbe che Peter andasseJanet al prossimo meeting, “ e Bill avrebbe risposto, “Noi non abbiamo stabilito le principali aree del piano che non funziona.” La conversazione di Janet si incentrava sulle azioni future, mentre Bill si concentrava di più sul passato. Janet avrebbe prestato attenzione alle somiglianze fra una situazione e un’altra: “Questa assomiglia ad un’altra idea che ho su ciò
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che potremmo fare per migliorare l’organizzazione dell’ufficio.“. Bill si sarebbe concentrato sull’obiezione, dicendo qualcosa come “No, questo è differente” o “Non avevamo incluso un piano complessivo.” Essi avevano filtri diversi nella loro esperienza. Non trovavano facilmente accordo fra di loro! Quando due persone in conversazione usano gli stessi filtri c’è di solito un livello elevato di rapport. Se i filtri che usate sono differenti da quelli usati dal vostro partner allora, come con Janet e Bill, potete provare discordia e frustrazione. Usando modelli di linguaggio simili ai vostri partner incrementerete il livello di reciproca fiducia ed influenza. Imparare a riconoscere i filtri che usate voi e gli altri è un primo passo. Sviluppare la vostra flessibilità nel modo in cui usate i filtri vi dà una maggior opportunità di trovare un modo di comunicare con ciascuna persona che incontrate. Ci sono centinaia di filtri che usiamo tutti i giorni per tradurre l’esperienza in percezione. Quello che segue è un “set per il principiante”. Nel nostro esempio Bill, al fine di costruire una relazione e perciò la sua intesa con Janet, avrebbe potuto rispondere nel modo seguente: Janet: “Mi piacerebbe che Peter andasse al prossimo meeting.” Bill “Si. Peter darebbe qualche utile contributo. Teniamone conto, così quando abbiamo stabilito quali aree del piano non funzionano possiamo anche decidere chi altro potremmo voler includere.” Janet “Questa assomiglia ad un’altra idea che ho su ciò che potremmo fare per migliorare l’organizzazione dell’ufficio”. Bill
“Tu salti fuori con un sacco diesaminato idee, Janet. discuterle quando abbiamo la Possiamo mia idea sul piano globale?
Noi non sappiamo sempre cosa funziona prima, ma avendo la consapevolezza di cosa funziona e cosa non funziona ci diamo un’alternativa. La scelta è la chiave del successo. Analizziamo qualcuno dei filtri.
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ASSOCIATI / DISSOCIATI Pensate ad una conversazione che avete avuto recentemente con uno dei vostri colleghi. Mentre pensate a questa conversazione, prestate attenzione a come vi state pensando. Per esempio, state vedendo, ascoltando e provando la situazione comestessi se foste nel ascoltando vostro corpo, esempio vedendo dai vostri occhi, conper le vostre orecchie e facendo l’esperienza di provare la sensazione di essere là? O sperimentate la situazione come se foste all’esterno del vostro corpo, per esempio vedendo voi stessi nella situazione, ascoltandovi come se foste un osservatore? L’esperienza di essere nel vostro corpo è riferita come associata e l’esperienza di essere fuori del vostro copro è conosciuta come dissociata.
Prestate attenzione per un momento ai vostri dintorni. Potete cominciare ad osservare cosa vedete intorno a voi, la qualità della luce, i colori e le forme, le ombre, e la chiarezza della scena. Mentre osservate la scena potete cominciare ad udire i suoni vicini a voi e poi quelli più lontani. Mentre divenite consci anche di più suoni, rivolgete la vostra mente cosciente verso di loro. Siate consapevoli della posizione dei suoni, del loro frastuono o della dolcezza, del loro tono e della velocità. Potete diventare consapevoli di ciò che sentite, della composizione e delle pressioni sul vostro corpo. Percepite le parti di voi che stanno toccando il pavimento o una sedia. Consentitevi di fare attenzione ad ogni odore o gusto che provate. Mentre fate questo, prestate attenzione alle sensazioni dentro di voi, a qualunque tensione o emozione interna, la loro precisa posizione ed intensità. Questa consapevolezza di voi stessi per mezzo di tutti i vostri sensi è uno stato associato.
Ora fate un passo indietro e trattenetevi dietro la sedia in cui siete seduti e guardate voi stessi seduti o in piedi, come eravate un momento fa. Osservate voi stessi così che potete vedere l’intera vostra figura. Osservate come la “vostra
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persona” interagisce con l’ambiente. Siate consci di come la vostra persona di fronte a voi appare e di cosa da l’impressione.
Dare e ricevere feedback
Nello stato dissociato sarete distaccati dalle sensazioni. L’abilità di associare e dissociare è un’abilità fondamentale della PNL. Per provare pienamente le emozioni di una situazione avete bisogno di essere associati. Per allontanare voi stessi dalle emozioni di una situazione traumatica o spiacevole avete bisogno di dissociarvi.
Una delle persone responsabili per la terapia e il supporto della squadra dei Vigili del Fuoco di Londra scoprì che i membri della squadra che avevano provato i più alti livelli di stress erano quelli che rivivevano le loro memorie in un modo associato. Mentre essi rievocavano ciò che era avvenuto, riprovavano le emozioni che avevano sentito quella volta. Così, provando il trauma in ogni situazione essi lo provavano ripetutamente e di conseguenza intensificavano lo stress che sentivano. Il consulente stabilì anche che quelli che avevano i più bassi livelli di stress erano quelli che erano capaci di dissociarsi da ciò che avevano provato. I progettisti di giochi software hanno scoperto che sviluppando software che ci “associa” nel ruolo di uno dei giocatori così che giochiamo la partita come se stessimo vedendo attraverso i nostri occhi e udendo attraverso le nostre orecchie, sentiamo il gioco come se fosse reale. Considerando che le sensazioni sono la fonte di motivazione all’acquisto, darci questa esperienza emotiva è un modo molto potente di vendere non solo questo gioco, ma quelli futuri. È necessario essere consci di come queste tattiche sono usate su di noi e di come esse possano potenzialmente per noi. funzionare Noi non possiamo più pianificare anni in anticipo: la vita e il business stanno diventando sempre più imprevedibili e caotici. Ciò che dobbiamo imparare è presentare le nostre idee e i prodotti parzialmente formati e svilupparli attraverso il coinvolgimento e il feedback dei nostri clienti. Possiamo fare questo solo se abbiamo sviluppato tutte le abilità di dare e ricevere feedback. Uno di
Trattare con lo stress
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questi elementi è la nostra abilità di dissociarci dal feedback che potremmo prendere altrimenti personalmente e rigettare, e poi associarci una volta che abbiamo le risorse di cui necessitiamo al fine di accogliere il feedback e agirvi su. Il capitolo 19, Dare e ricevere feedback, delinea i passi per fare questo. L’abilità sta nello scegliere o lo stato associato o il dissociato per uno scopo. La scelta appropriata dipende dal nostro risultato voi desiderato. scegliere di dissociarvi per proteggere stessi daPotreste emozioni dolorose, o potreste scegliere di associarvi al fine di provare pienamente tutte le sensazioni di una situazione. Sapevate che per la maggior parte delle persone il processo decisionale ha luogo attraverso una sensazione? Se il vostro stile preferito è di tenere voi stessi e gli altri dissociati, non siate sorpresi se voi e loro vi sforzate per prendere decisioni! Se il vostro business dipende dal supportare gli altri nel prendere decisioni, avete bisogno di sapere come associarvi e come aiutare gli altri a fare la stessa cosa.
Una delle direttrici di una compagnia di marketing constatò che stava sforzandosi per portare i potenziali clienti a prendere una decisione sul lavoro che la sua compagnia stava proponendo. Scorse ciò che aveva presentato e come lo aveva fatto. Ciò che osservammo fu che aveva dato un’impressione molto obiettiva e realistica. Tutto ciò che aveva detto era logico, ma non aveva dato spazio alle sensazioni. La sua voce comunicava un modo costantemente auditivo di pensare; il tono era piatto e leggermente duro. C’erano poche pause nella sua presentazione. Dato il feedback sul suo stile e la probabilità dei suoi clienti di prendere decisioni attraverso una sensazione, ella si associò nella presentazione e cambiò il suo tono di voce per renderlo più leggero e con tonalità più bassa (che comunica e induce sensazioni). Parlò con maggiore convinzione, mentre prima avrebbe alzato la sua voce al termine della maggior parte delle frasi. La volta successiva che presentò a questo cliente, questi la interruppe per tutta la presentazione e le disse che non era necessario che continuasse, gli piaceva quello che stava dicendo e lei aveva chiuso l’affare. La presentazione e le successive
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infransero il record del tempo necessario per il cliente per prendere una decisione.
VERSO / VIA DA
Pensate ad un obiettivo che avete per voi stessi proprio ora. Può essere un obiettivo personale o di lavoro. Può essere a breve o a lungo termine. Siate consci di come state pensando a questo obiettivo. State immaginando come sarebbe ottenere l’obiettivo, p.es. cosa state vedendo, ascoltando, e sentendo ? O siete consci di cosa vi ferma e di cosa non volete? Per esempio, se state pensando di dimagrire, immaginate voi stessi magri e in forma o pensate al cibo che volete evitare e al peso che volete perdere? Cosa c’è nella vostra mente? La vostra abilità di pensare a cosa realmente volete è conosciuta come pensiero verso. La vostra abilità di pensare a cosa non volete è conosciuta come pensiero via da. Ho proprio ricevuto una richiesta per un addestramento con la squadra dei dirigenti senior di uno dei miei clienti. La loro richiesta è formulata come segue:
“Come evitare di lasciare che la forza della visione personale influenzi il modo di dirigere”. Questa è una classica frase “via da”. Prima che io accetti il lavoro vorrò conoscere cosa essi realmente vogliono. E ho già tratto delle conclusioni! Il concetto di verso/via da è spiegato più tardi nel Capitolo 15. Nel contesto del fissare il traguardo (goal setting), le persone che pensano “verso” è più probabile che otterranno quello che vogliono. Quelli che pensano cosa non vogliono è probabile che ottengano proprio quello. Per esempio, se dite a voi stessi di non preoccuparvi state effettivamente programmando voi stessi per preoccuparvi. Se pensate di essere fiduciosi, quello è ciò che comincerete a sentire.
Non ti preoccupare!
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CORRISPONDENZA / DISCORDANZA (MATCH/MISMATCH) Guardate le forme sotto e descrivete le loro reciproche relazioni.
Cosa osservate? Osservate in quale modo essi sono simili, per esempio essi sono tutti ovali, oppure osservate che due sono in piedi e uno è poggiato sul “fianco”. In realtà cercate cosa è uguale (match) o cosa è differente (mismatch)? Incontrando una persona per la prima volta, chi seleziona per corrispondenza potrebbe pensare a persone simili, simili situazioni, o come l’altra gli somiglia. Chi seleziona per non corrispondenza identificherà cosa è differente in questa persona e questa situazione paragonata alle altre che conosce e se stesso. Certe professioni formano le persone a pensare in un particolare modo. Per esempio, mi sono imbattuta con più modelli di pensiero di discordanza in professioni associate con l’informazione, la tecnologia e la finanza che in tutti gli altri campi di lavoro. Non è giusto o sbagliato, certi lavori dipendono dall’abilità personale di trovare corrispondenze, proprio come altri dipendono dall’abilità di trovare le non corrispondenze. Un ingegnere del software formato per
Profili professionali
scoprire difetti di sistemacosa puònon essere espertocome nelleinfatti non corrispondenze, cercando combacia, farà qualcuno in contabilità il cui lavoro è di trovare le squadrature. Ciò che importa è quanto appropriatamente queste abilità vengono usate. Se usate appropriatamente sono buone, se no possono causare problemi. Il modello “Sì, ma” nella conversazione è un esempio di non corrispondenza.
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“Sono davvero compiaciuto del modo in cui è andato questo progetto.” “Si, ma c’è pericolo che stiamo diventando troppo sicuri di noi. “Hai ragione. Rivediamo obiettivamente ciò che abbiamo ottenuto cosi che costruiamo qualche buona regola nei futuri progetti.” “Va tutto molto bene, ma non abbiamo il tempo proprio ora.” “Bene, che ne dici di mettere una data nel diario fra alcune settimane?” “E’ facile da dire non così facile in pratica. Le cose cambiano così rapidamente qui intorno.”
Come qualcuno una volta mi disse, tutto ciò che viene prima del “ma” è una str… (1) Trattare con questo in una conversazione può essere un esercizio duro a meno che non siate un altro che ama le non corrispondenze (“mismatcher”) che prova piacere nelle buone dispute.
PEZZO GROSSO / PEZZO PICCOLO (BIG CHUNK/SMALL CHUNK)
Guardate intorno a voi la stanza in cui siete. Come descrivereste a qualcuno che non l’ha mai vista prima? Prestate attenzione a cose come la spaziosità, l’atmosfera e lo stile? O prestate attenzione al numero di finestre, il colore dei mobili, i dettagli? È un mix di entrambi ? La spaziosità, l’atmosfera e lo stile sono esempi di pensiero big chunk (pezzo grosso) mentre i dettagli sono small chunk (pezzo piccolo). Questo modello di pensiero può applicarsi a tutto.
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Per esempio se vi siete posti un traguardo specifico per voi stessi potreste “ingrandire” il pezzo verso traguardi più globali o scendere verso le pietre miliari che potreste mettere lungo la strada. Nella maggior parte delle situazioni di lavoro l’applicazione del pensiero pezzo grosso /pezzo piccolo è ugualmente rilevante. Supponiamo che siate in una classe di cucina. Avete bisogno di un arancia per il piatto che state preparando. Un altrocemembro della Senza classeflessibilità anche necessita ma n’è una sola. nel mododidiun’arancia, pensare la soluzione usuale sarebbe accettare il fatto come appare e tagliare l’arancia in due, prendendone metà per uno. Se, però, salite verso il “pezzo grosso”, mettendo in relazione i vostri bisogni nella situazione chiedendo “A cosa ti serve l’arancia?” scoprireste bisogni più chiari. Per esempio, potreste volere l’arancia per una torta e il vostro collega potrebbe volerla per un soufflé. Se scendete verso “pezzi piccoli” nella richiesta dell’arancia chiedendo “Precisamente di cosa hai bisogno per il tuo soufflé?” Potresti scoprire che l’altra persona ha bisogno solo della polpa. Tu sai che la tua unica necessità è per la buccia, la scorzetta, per la tua torta. È possibile per entrambi avere esattamente quello che vi necessita. Salire e scendere “di pezzo” è l’essenza della negoziazione esperta. Apre le porte alla probabilità di ottenere una posizione io vinco/ tu vinci (win/win) in cui entrambe le parti ottengono quello che vogliono.
PASSATO / PRESENTE / FUTURO
Nel tempo, dove ponete la vostra attenzione? Alcune persone vivono le loro vite nel passato, pensando a cosa è stato prima. Alcune persone vivono per il momento, e la loro attenzione è sul presente. Alcune pianificano continuamente e pensano al futuro. Potete aver provato questi tipi di domande che guardano al futuro:
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Cosa c’è per pranzo? Quanto manca per tornare a casa? Dove andiamo in vacanza? Cosa viene dopo in agenda? Ciò che voglio ottenere alla fine del progetto è …
O potete conoscere qualcuno che si concentra sul passato:
Cosa dicevi prima? Hai visto cosa indossava quella persona? Ricordi quando eravamo in vacanza? L’ultima riunione che ho avuto era importante.
Non è giusto o sbagliato, buono o cattivo, ma questo ha implicazioni per come le persone comunicano fra di loro. Un amico chiamò per invitarmi ad una rimpatriata scolastica per parlare dei vecchi tempi. Come una la cui attenzione è più sul presente e il futuro, il pensiero di abbandonarsi ai propri ricordi del passato non mi colpì come una proposta attraente!
ATTIVITA’/PERSONA/OGGETTO/LUOGO/TEMPO
Pensate al miglior pasto che abbiate mai avuto. Il filtro che usate determinerà la vostra memoria di questo. Per esempio se selezionate per: Attività
Persona
Rievocate cosa avete fatto voi e gli altri in questo pranzo. Può darsi che aveste una memorabile conversazione o il cameriere fece cadere i piatti Ricordate il pranzo in relazione a chi era là.
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I vostri ricordi sono associati con il cibo, un regalo che vi fu dato, l’immagine del ristorante, il tipo di arredamento. I vostri ricordi sono sulla posizione: il ristorante, la città, il paese, o forse la posizione del tavolo a cui sedeste. Ricordate il tempo e la data, un anniversario o un’altra occasione speciale. Potreste ricordare che era il primo giorno alla del vostro nuovo lavoro o una cena di commiato fine della scuola.
INTERNO / ESTERNO Come sapete quando avete fatto un buon lavoro ? Quale delle seguenti risposte sarebbe più probabilmente quella vera per voi ? Io so che ho fatto un buon lavoro quando:
Vedo la gente che usa i risultati di ciò che ho prodotto. Mi sento bene dentro. Io so che ho soddisfatto gli standard che mi ero posto. Avremo più ordini. Io posso dire a me stesso, “Quello era un lavoro ben fatto.”
Le persone riferite esternamente fanno assegnamento sulle fonti esterne per le loro dimostrazioni di realizzazione. Per esempio, esse fanno assegnazione su cosa l’altra gente dice e fa. Esse possono anche contare su fattori esterni come “più ordini”, o “la gente usa i risultati di ciò che è stato prodotto”. Le persone riferite internamente usano le loro stesse sensazioni interne, le immagini e le voci come prova della loro realizzazione.
Dipendenza ed indipendenza
La vostra preferenza qui farà una grande differenza nel modo di lavorare. Se siete riferiti esternamente può darsi che dipendiate più probabilmente dall’avere gli altri intorno a voi. Se, però, siete riferiti internamente, allora siete indipendenti da persone esterne ed eventi. Le persone che sono indipendenti nello stile sono usualmente riferite
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internamente. Questo è un modello caratteristico dei dirigenti senior. Essi possono essere interessati da ciò che accade fuori di loro; hanno bisogno di esserlo! Però, non dipendono dalle circostanze esterne per sentirsi soddisfatti. Potete immaginare un direttore che dipendeva dal fatto che il suo staff gli avesse detto che stava facendo bene? Alcune delle figure leader del nostro tempo hanno avuto successo a causa della loro abilità di perseverare malgrado il feedback esterno che hanno ricevuto.
MODELLO PERSUASORE
Stavo spiegando ad un cliente come avrebbe potuto ristrutturare la sua squadra di dirigenti. Egli sembrava incerto, sebbene accettava il principio di ciò che gli stavo dicendo. Discutemmo dei piani in un numero di modi differenti. Alla fine lo feci riflettere sulla sua incertezza. Egli rispose: “Io proprio non lo vedo, Sue.” Lo spiegai di nuovo ed egli replicò, “Io proprio non afferro l’immagine.” A quel punto io lo disegnai sulla lavagna. “Ora io vedo quello che stai dicendo”. Egli disse. Ognuno ha uno specifico mezzo con cui si convince. Nel caso di questo cliente, il fattore principale fu che egli aveva necessità di vedere le idee visualmente prima di essere convinto che avrebbero funzionato. Così parte di ciò che rende convinto qualcuno è il canale attraverso cui riceve le informazioni. Altra gente potrebbe ugualmente essere stata convinta da:
Ascoltare ciò che avevo da dire. Provarlo per scoprire se funzionava in pratica. Leggere il piano in maggior dettaglio.
Ci sono differenze nel modo in cui la gente ha bisogno di ricevere l’informazione entro queste più ampie categorie. Qualche persona ha bisogno che gli venga detto un numero
Prendere decisioni
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di volte o di avere un numero di esempi prima di essere convinta. Altri hanno bisogno di essere convinti dopo un periodo di tempo; il tempo è il fattore decisivo per loro. Delle persone prendono decisioni sui meri contorni dei fatti, essi non hanno bisogno del dettaglio per essere convinti, eppure altri hanno bisogno che venga provato qualcosa tante e tante volte ancora. Saranno convinti, ma solo per una situazione ed un contesto alla volta. Se ilottenere vostro lavoro vi implica di dover convincere altri per il risultato che volete, avete bisogno gli di sapere il modello in base al quale essi operano. Potete allora accoppiare questo modello nel modo con cui presentate la vostra informazione.
“Procurate qualcuno che sappia sentire il polso dei vostri clienti in linea” David Siegel, Futurize Your Enterprise Con la PNL, e specialmente imparando a riconoscere i modi in cui i vostri clienti assorbono le informazioni attraverso i filtri, potete fornire un livello di sofisticazione a vostro sostegno che pochi hanno ancora ottenuto. La maggior parte delle persone sanno cosa hanno bisogno di conoscere, ma allo stesso modo pochi sanno come guadagnare quella conoscenza. Imparate a riconoscere i filtri in voi stessi e negli altri e padroneggerete il “come”. Per scoprire di più suo filtri che usate, riferitevi al questionario a pagina 57: “identificate i vostri filtri”.
SOMMARIO I filtri sulla vostra esperienza determinano come date un senso alla realtà. La natura ci ha mostrato che sono gli animali e le piante che hanno imparato a cooperare fra di loro e con il loro ambiente che sopravvivono. Imparando a riconoscere i filtri in voi stessi e negli altri, cominciate a costruire ponti di comunicazione. Non ci sono filtri giusti e filtri sbagliati e ce ne sono molti di più di quanti io ne ho trattati qui. I vostri filtri possono cambiare a causa del tempo e del contesto, e sono parte di ciò che vi fa unici.
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PROVOCATORI DI PENSIERO
1. Leggete i seguenti passaggi e determinate quali filtri ciascun autore sta usando 2. Sono uno che si gode appieno la vita. Gioco a squash, scrivo, lavoro a tempo pieno come rappresentante, e ho una giovane famiglia che mi tiene occupato in tutto il tempo libero che ho! Ottengo molta soddisfazione da ciò che faccio. Mi assegno da solo le mete e so dai miei stessi standard quando li ho raggiunte. Mi piace viaggiare, particolarmente in Europa, e amo mangiare fuori. 3. Posso essere una persona difficile, o così mi dicono gli altri. Abitualmente so vedere il punto di vista alternativo. Mi piace la perfezione. Se qualcosa non è abbastanza corretta mi irrita. Passo molto tempo a lavorare e sono meticoloso nel modo in cui lo faccio. Sono un programmatore e il lavoro che faccio richiede attenzione al dettaglio e l’abilità di vedere immediatamente se qualcosa è sbagliato. 4. Sono un buon ascoltatore. La gente viene da me con i suoi problemi. I ho sempre avuto questo tipo di ruolo, non sono nella mia vita lavorativa, ma anche con i miei amici. Ho passato la maggior parte della vita nella stessa parte dell’Inghilterra. Mi è sempre piaciuta la gente qui. Io posso ricordare alcune occasioni molto speciali che ho trascorso
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con gli amici nel fare. passato. sempre stato unglipo’altri troppo indeciso su cosa Ho Sono sempre lasciato che mi spingessero nelle nuove situazioni o verso nuovi lavori, e ho teso solamente a cambiare se ero insoddisfatto di cosa stavo facendo in quel momento. Prendete una lettera o un’email che avete ricevuto recentemente. Quali filtri rilevate nel linguaggio che l’autore ha usato? Prendete una lettera o un’email che avete scritto recentemente. Quali filtri rilevate nel linguaggio che avete usato? comparate i filtri che state usando in risposta ad una comunicazione con qualcun altro. Fino a che punto avete armonizzato o contrastato i filtri che l’altra persona sta usando? Selezionate uno dei vostri clienti chiave. Prendete esempi del suo comportamento e degli scritti e identificate alcuni dei suoi
chiave.un contesto in cui volete interessare un vasto 9. filtri Prendete pubblico, uno in cui le persone avranno una grande varietà di filtri. Identificate quanti filtri state usando nel modo in cui presentate voi stessi, i vostri prodotti e i vostri servizi.
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Fiona Beddoes- Jones (1999) Thinking Styles: Relationaship Strategies that Work! (Stili di pensiero: strategie di relazione che funzionano!) BJA Associates. Shelle Rose Charvet (1997) Words that Change Minds: Mastering the Language of Influence. (Parole che cambiano le menti: padroneggiare il Linguaggio dell’Influenza)- Kendall Hunt Don Peppers & Martha Rogers (1998) Enterprise One-to-One, Piatkus. David Siegel (1999) Futurize Your Enterprise: Business Strategy in the Age of the E-Customer- John Wiley.
Uno dei delegati del nostro corso stava raccontando un episodio con sua figlia di tre anni. “Quante volte ti devo dire di mettere via i tuoi giocattoli?” egli le chiese. “Quattro volte”, lei rispose categoricamente.
QUESTIONARIO: IDENTIFICATE I VOSTRI FILTRI
Lo scopo di questo questionario è di aiutarvi ad identificare tutti i modelli caratteristici nei filtri nel modo in cui pensate. È anche un modo per voi per cominciare ad identificare quali filtri potreste voler sviluppare al fine di incrementare le vostre flessibilità ed influenza globale. Non ci sono risposte giuste e sbagliate al questionario. Potete trovare che avete già uno stile molto flessibile nel vostro modo di pensare o che c’è qualche area che sarebbe meglio potenziare. Il questionario varia in stile, così seguite le istruzioni. Fate una domanda alla volta e rispondete con qualunque cosa vi venga in mente mentre la leggete. La vostra risposta immediata “fuori della cima della testa”(2) è la più appropriata. C’è una chiave per analizzare le risposte alla fine del questionario.
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1. Pensate a voi stessi che fate l’esercizio. Siate consci di cosa pensate prima di rispondere. Segnate i pensieri che o combaciano o sono molto simili a quelli che vi vengono in mente. Segnate tutte le risposte che sono pertinenti (potrebbero essere una o tutte e sei). a. Essere in forma / sentirsi bene nel vostro aspetto fisico. b. Evitare danni / cosa potrebbe essere un problema e come volete evitarlo. c. Avere un sensazione di conquista. d. Perdere peso. e. Godere dell’ambiente / della compagnia di altra gente / dell’esperienza. f. Staccare la mente dalla pressione del lavoro / tenersi lontani dai problemi. 2. Quando pensate di cambiare il vostro lavoro, a quale delle seguenti cose è più probabile che pensiate? a. Il genere di lavoro che vi piacerebbe di più fare. b. Le situazioni e la gente che non vi piace e che vorreste evitare. c. La soddisfazione che otterrete dal fare quello che volete. d. Le frustrazioni che provate attualmente e il lasciarvele alle spalle. e. Le cose che il vostro attuale lavoro non vi dà. f. Il genere di occupazione che soddisfa le vostre necessità e come un nuovo lavoro potrebbe fornirvela. 3. Quando prendete una decisione di andare in vacanza, quali fate fra le seguenti cose? a. Pensate ai problemi di organizzare una vacanza o cosa potrebbe essere difficile predisporre. b. Cominciate ad immaginare voi stessi in vacanza; trasportate nella vostra mente voi stessi là in tempo. c. anticipo Pensate asulcome saranno le vostre vacanze. d. Ricordate a voi stessi tutti i benefici di prendervi una vacanza. e. Pensate a dei problemi di cui avete fatto esperienza in vacanze precedenti. f. Pensate a tutto ciò che dovete fare prima.
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4. Pensate al resto di questo mese. A cosa state pensando? a. A cosa veramente volete ottenere alla fine del mese e vi sentite bene per questo. b. A quanto avete da fare. c. A qualcosa che avete rimandato e dovrebbe alla fine essere terminata. d. A cosa siete impazienti di fare e cosa vi farà ottenere il traguardo che avete in mente. e. Alle emozioni positive intorno a ciò che credete che avrete ottenuto da loro. f. Ai problemi che affronterete. 5. Scrivete una frase per ognuna delle seguenti serie di forme per spiegare la relazione che lega ogni forma a ciascuna delle altre. a
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6. Pensate a qualcosa che in questo momento state per comprare: un’automobile, un libro, un capo di vestiario (potrebbe essere qualunque cosa). Quali delle seguenti cose fate? a. Cercare aspetti di questo acquisto che sono gli stessi di acquisti simili che avete fatto prima. b. Pensare l’acquisto scoprendo in quali modi non soddisfa le vostre necessità (per esclusione). c. Comparare l’acquisto con una lista di caratteristiche, mentale o reale, che volete avere. d. Cercare qualcosa che è differente da ciò che avete avuto prima. e. Cercare di trovare come questo prodotto è confrontabile con prodotti simili. f. Volere qualcosa che è unico. 7. In conversazione, quali delle seguenti frasi si applicherebbe a voi? a. Vi piace una buona discussione. b. Cercate un comune ordine del giorno. c. l’accordo. d. Spingete Esaminateper i punti di vista di qualcun altro per trovare dove sono sbagliati. e. Vi scoprite usare l’espressione “Sì, ma …” f. Trovate che siete abitualmente in compagnia di gente che condivide le vostre opinioni. 8. Pensate a voi stessi in relazione con altra gente con cui avete contatti di lavoro. a. Considerate voi stessi come completamente differenti dagli altri? b. Direste che siete molto simili alle altre persone? c. Pensate di distinguervi dagli altri in ciascuno dei seguenti modi: cosa fate, cosa indossate, come approcciate situazioni e lavoro, in cosa credete, le abilità che avete? d. Trovate di avere molto in comune con loro? e. Vi sentite in qualche modo un srcinale sotto ogni aspetto? f. Trovate che generalmente lavorate in armonia con loro?
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9. Scrivete tre o quattro frasi che descrivono la vostra casa a qualcuno che non l’ha mai vista prima. 10. Segnate tutte quelle che sono caratteristiche vostre: a. Pensare alle vacanze che avete avuto. b. Assaporare le cose che vedete, sentite e percepito attorno a voi c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m.
Riesaminare come il vostro lavoro è stato ben riuscito. Pianificare cosa farete nel futuro. Prestare attenzione a cosa sta accadendo attorno a voi. Rimuginare sopra delle conversazioni che avete avuto. Decidere come passerete la giornata. Godere ogni momento. Sognare dove vi piacerebbe essere. Essere consapevole di come vi sentite. Anticipare ciò che sta per avvenire. Abbandonarsi ai propri ricordi. Partecipare a rimpatriate per ripassare i tempi
passati. Vivere per il presente Immaginare cosa volete che accada nel futuro Essere tipicamente assente (sognare ad occhi aperti) / pensare al futuro quando si è in compagnia di altri. q. Essere tipicamente assente / rivisitare cose avvenute prima quando si è in compagnia di altri r. Essere totalmente connessi e dare piena e assoluta attenzione alla gente con cui si è. n. o. p.
11. Pensate al miglior pranzo che abbiate mai avuto. A cosa state pensando? a. Con chi eravate. b. Agli oggetti associati con il pranzo, per esempio il cibo, un regalo che vi fu dato. c. Al luogo, il ristorante, la città, il paese, la posizione. d. La data, l’ora o l’occasione. e. Cosa stavate facendo.
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12. Pensate a come spendete la maggior parte del tempo. A quali delle seguenti pensate? a. Di essere con particolari persone. b. Cosa state facendo. c. Con cosa siete coinvolti, per esempio il club del golf, un libro, il giardino, d. Dove siete. e. Un particolare tempo, per esempio una domenica pomeriggio, Natale, l’estate. 13. Pensate a qualcosa di importante che accadrà nel futuro. Quali delle seguenti sarebbe nei vostri pensieri? a. Una data, un’occasione. b. Cosa accadrà. c. Le persone coinvolte. d. Le cose associate con il futuro. e. Il luogo. 14. Supponete di uscire oggi pomeriggio. Cosa sarebbe importante per voi? a. Con chi potreste andare. b. Dove vorreste andare. c. Cosa potreste fare. d. I tempi di ciò che fareste. e. Come vorreste che fosse fatto ciò che state per fare. 15. Come sapete quando avete fatto un buon lavoro? Segnate quelle che sono vere per voi. a. Qualcuno mi elogia. b. La gente me lo dice. c. Mi sento bene dentro. d. Io so di aver soddisfatto lo standard che avevo fissato per me. e. Ottengo risultati dal successo. f. Semplicemente lo so. 16. Come diintorno piacervi? a. sapete La gente a me è felice. b. Mi sento felice con me stesso. c. Ho spazio e tempo per me stesso. d. L’altra gente è contenta di ciò che sta accadendo. e. Apprezzo l’effetto che ho sugli eventi intorno a me. f. Ho una buona sensazione.
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17. Come sapete di aver preso una decisione giusta? a. Semplicemente lo so. b. È confermato dagli altri. c. Ottengo rassicurazione e accordo dagli altri. d. È una sensazione viscerale. e. bene essa. f. Mi Fa sento piacere aglicon altri. 18. Cosa dovrebbe essere vero per voi per convincervi di una nuova idea o approccio? Segnate quelle che sono vere per voi. a. Avrei necessità di poterla raffigurarla in qualche modo. b. Qualcuno dovrebbe spiegarmelo. c. Avrei la necessità di provarla per sapere che funzionerebbe. d. Avrei la necessità di vedere l’idea progettata in qualche modo. e. Vorrei discuterla da cima a fondo. f. Avrei necessità di tempo per pensarla integralmente. g. Avrei la necessità che l’idea mi venga spiegata o presentata un certo numero di volte. h. Mi piacerebbero i dettagli. 19. Cosa deve essere vero per voi per comprare qualcosa di significativo? Segnate quelle che sono vere per voi. a. Ho bisogno di vederla. b. Ho bisogno di parlane a fondo con qualcuno. c. Ho bisogno di metterla alla prova / misurarla / usarla / sperimentare con quella. d. Ho necessità di esaminarla un gran numero di volte prima di decidere. e. Devo ricercare i dettagli di ciò che è coinvolto nell’acquisto. f. Voglio pensarci su molto tempo. g. Voglio conoscere cosa sembra. h. Voglio sentire cosa hanno da dirne gli altri.
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20. Pensate ad un’importante decisione che avete preso negli ultimi mesi. Cos’era vero per voi? a. Ne ho parlato molto con altri prima di decidere. b. Mi sono assicurato di aver visto il risultato prima di decidere. c. L’ho provato prima. d. Ci ho pensato su molto tempo. e. Alcuni aspetti della decisione mi furono mostrati. f. Ho chiesto e ottenuto l’opinione degli altri. g. L’ho esaminata un gran numero di volte. h. Ho fatto ricerche e ho trovato più informazioni che ho potuto prima.
Analisi del questionario In questa analisi i numeri delle domande sono raggruppati sotto i filtri particolari con i quali sono più in relazione. Questa non è un’analisi definitiva, è un’indicazione ad alcuni dei modelli nel vostro pensiero. Lo scopo del questionario è di innalzare la vostra consapevolezza di ciò che voi e gli altri attualmente fate.
Pensare Via da / Verso Le domande 1, 2, 3 e 4 hanno attinenza con i modi di pensare “via da” e “verso”. Cerchiate le lettere di tutte le risposte che avete segnato.
Domanda 1
Domanda 2
Domanda 3
Domanda 4
Via da
Verso
b d f b d e a e f b c f
a c e a c f b c d a d e
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Sommate il numero delle lettere cerchiate in ogni colonna e scrivete il totale in fondo. La colonna con il più grande numero di segni indica la vostra probabile preferenza. Se i punti sono uguali allora è probabile che usiate entrambi i modi di pensiero. Se c’è un punto significativamente più alto in una colonna che nell’altra allora questo indica una forte preferenza.
Pensare corrispondenze / discordanze (match/mismatch) Il pensiero aggregante/disaggregante è analizzato nelle domande 5, 6, 7 e 8. Nella domanda 5 la vostra preferenza per l’aggregazione o la disaggregazione è indicata da se avete identificato cosa era simile in ciascuna delle forme, per esempio: a
Sono tutti rettangoli, hanno tutti quattro angoli, hanno tutti lati diritti.
b c
Sono tutti circoli. sono tutte frecce, puntano tutte verso l’alto.
Quelli sopra sono tutti esempi di classificazione per una concordanza. Se tendete verso la disaggregazione, allora avrete risposte simili alle seguenti (discordanze): a b c
Due sono dritti, uno è sdraiato. due cerchi sono più piccoli degli altri quattro. Due frecce puntano in alto a destra, una in alto a sinistra.
La discordanza è indicata da ogni descrizione in cui avete classificato per ciò per cui differisce. Mettete un segno nella colonna che assomiglia di più alla vostra scelta per ciascuna parte della domanda 5 sotto. Per le domande 6, 7 e 8 cerchiate le lettere che avete segnato:
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Aggregazione
Disaggregazione
Domanda 6
a c e
b d f
Domanda 7
b c f b d f
a d e a c e
Domanda 5
Domanda 8
a b c
Sommate il numero di lettere cerchiate in ogni colonna e aggiunte i segni per la domanda 5. Scrivete il totale per ogni colonna. La colonna con il più grande numero di segni indica la vostra probabile preferenza. È possibile avere entrambi i modi di pensare, così potete trovare che il vostro punteggio per ciascuno è lo stesso o simile.
Pensare pezzi grandi / pezzi piccoli (big chunk/small chunk) Nella domanda 9 la vostra preferenza sarà indicata dal numero di parole che ciascun tipo che avete usato nella vostra descrizione. Scorrete le vostre frasi e contate quante parole descrittive avete usato nelle seguenti categorie: a descrizioni astratte, globali, per esempio, spaziosa, ariosa, scura, tradizionale. Queste sono parole che sono non specifiche. Altri esempi di questo tipo di descrizione sarebbero: ampia, vasta, comoda, adatta, ben collocata. Numero di parole astratte nel vostro esempio = (scrivete qui il totale). b descrizioni dettagliate, precise, per esempio n x n metri, temperatura, numero di porte, finestre etc, colore dei dintorni. Altri esempi di questo tipo di descrizioni sarebbero: costruzione di mattoni, tre camere da letto, giardino 10 x 4, fine terrazzo,
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FILTRI
S
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OSTRO
MONDO
combinato cucina/sala da pranzo, nel SW16 distretto di Londra. Numero di parole precise nel vostro esempio = (scrivete qui il totale).
Se avete un totale più grande per a la vostra preferenza è per il pensare in pezzi grandi. Un numero totale più grande per b indicherebbe una preferenza per i pezzi piccoli. È possibile che abbiate usato entrambi e che i punteggi siano uguali.
Passato / Presente / Futuro Per la domanda 10, cerchiate quelli che avete segnato nelle seguenti colonne. Passato a c f l m q
Presente b e h j n r
Futuro d g i k o p
Scrivete il totale delle lettere cerchiate in ogni colonna. Il punteggio più alto rappresenta il vostro stile più preferito, il più basso punteggio lo stile meno preferito.
Attività / persona /oggetto / luogo / tempo Cerchiate nelle colonne sotto quelli che avete segnato:
Domanda 11 Domanda 12 Domanda 13 Domanda 14
Attività e b b c
Persona a a c a
Oggetto b c d c
Luogo c d e b
Tempo d e a d
Le vostre preferenze relative sono indicate dal numero di segni in ogni colonna, cioè, più segni più grande la preferenza. È
PNL
NEL
LA
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possibile avere un numero simile di segni in tutte le colonne, il che indica una preferenza bilanciata.
Riferimento interno / esterno Cerchiate le lettere che avete segnato nelle domande 15, 16 e 17. Domanda 15 Domanda 16 Domanda 17
Interno c d f b c f a d e
Esterno a b e a d e b c f
Sommate i numeri di lettere cerchiate in ogni colonna. Il numero di segni in ciascuna colonna indica la vostra preferenza relativa, cioè, più segni, più grande la preferenza.
Modello persuasore Le risposte che avete segnato nelle domande 18, 19 e 20 indicano l’importanza dei seguenti elementi nella vostra strategia per essere convincente su qualcosa. Dimostrazione visuale Spiegazione auditiva Sperimentazione attiva Presentazione visuale Discussione auditiva
(dim vis) (spie aud) (sper att) (pres. vis.) (disc. aud.)
Tempo Numero di spiegazioni / presentazioni / prove pratiche Dettagli (dett)
(No)
Cerchiate le lettere che avete segnato per ciascuna domanda.
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Domande
dim vis
spi aud
Spe att
pre vis
dis aud
18 19 20
a a e
b b f
c c c
d g b
e h a
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Tempo No Dett f f d
g d g
h e h
Sommate le lettere cerchiate in ogni colonna. Quelle per le quali avete punteggi sono elementi che volete siano presenti nella vostra strategia di persuasore.
SVILUPPO PERSONALE: INCREMENTATE LA VOSTRA FLESSIBILITA’
L’analisi del questionario indica le preferenze nel vostro stile di pensiero. Complessivamente, più scelte avete a vostra disposizione, più grande è l’influenza che potete portare alle situazioni. Avendo identificato alcune delle vostre preferenze attraverso il questionario or potete verificarle da voi nelle situazioni quotidiane. Se ne individuate qualcuna che non è la scelta preferita per voi, allora potete rafforzarla nei modi seguenti: 1. Scegliete il filtro che volete potenziare, per esempio verso il pensiero aggregante. 2. Scegliete un tempo per ogni giorno in cui vi impegnate a prestare attenzione a questo filtro. Fatelo in un momento in cui il vostro contributo non richiede il 100% della vostra attenzione, o in un contesto che non è critico per il vostro lavoro. Potreste scegliere per esempio un contesto sociale. 3. Decidete che presterete attenzione a come voi e gli altri usate questo filtro (o no) in questo tempo. Potreste voler prendere nota del nome del filtro così che lo terrete in mente, o potreste volerlo visualizzato in qualche posto in cui lo potete vedere facilmente. 4. Rivedete gli esempi che avete raccolto di come questo filtro era usato o no e con quale effetto. 5. Fate questo finché non sentite che avete l’alternativa di questo filtro facilmente disponibile per voi. Ripetete il processo con un altro filtro.
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PENSARE
CON
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CORPO
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4 Pensare con il Vostro Corpo “È impossibile non comunicare” Paul Watzlawick
D
ato che la PNL è un processo per identificare la differenza fra le prestazioni notevoli e tutto il resto, abbiamo necessità di modi in cui dedurre questa differenza se vogliamo riprodurre la prestazione. E questa differenza è molto spesso la parte inafferrabile di ciò che noi siamo. Supponete che io sia esperta del modo in cui so costruire una relazione nelle riunioni d’affari con potenziali nuovi clienti e voi volete conoscere esattamente come lo faccio. Potrei dire che quando preparo per un incontro con un nuovo cliente, penso all’esito dell’incontro. Posso anche dirvi che rivedo quello che so sulla compagnia e presto attenzione a come costruisco la relazione per tutto il processo, ma specialmente nei primi pochi momenti del nostro incontro. Questo è tutto molto bello, ma la domanda è: quello che vi ho detto contiene il pezzo che veramente fa la differenza? Se siete esperti di modellazione potreste osservare che fra il parlare dei risultati dell’incontro e rivedere ciò che so già sul business, io guardo fugacemente in su e alla mia destra. Quello che sto facendo in questo momento è immaginare visualmente cosa questa compagnia sarebbe se facesse il tipo di sviluppi che ho immaginato faranno la differenza per essa. Io faccio questo ogni volta che approccio un nuovo cliente, ma io do questo pensiero così tanto per scontato ed è così inconscio che non lo includo nella mia descrizione di cosa faccio (fino a quando recentemente ho modellato il processo). Però, questo movimento degli occhi
Rilevare gli schemi inconsci
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PENSARE
CON
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OSTRO
CORPO
di guardare su e alla destra è un indizio molto forte che ciò che sto facendo in quel momento è creare un’immagine visuale che non ho mai visto prima. Essendo sensibile ai movimenti degli occhi voi sapete che io sto creando qualcosa visualmente, anche se non potete sapere il contenuto di ciò che sto facendo. Questo indizio può darvi il suggerimento di chiedermi qualcosa come “A cosa pensi subito dopo che hai considerato i risultati?” voi potreste essere più specifici e dire “In questo cosa stai immaginando?”. Quello potrebbe essere momento il suggerimento per me per comprendere che sto creando questa immagine visuale. Questo è un piccolo indizio che apre la porta a una delle parti più significative del mio pensare quando incontro un nuovo cliente. Imparando ad essere sensibili al linguaggio del corpo potete cominciare a rilevare le parti delle strategie che realmente fanno la differenza. E questi sono le parti che altrimenti restano non individuate. È l’abilità di scoprire i modelli del linguaggio del corpo in questo modo che è unica per PNL e rende il processo di modellazione così speciale ed importante nel modo in cui lo impariamo .
GLI OCCHI LO FANNO I nostri occhi danno potenti indizi sul modo in cui stiamo pensando. Chiedete ora a qualcuno vicino a voi di fare lo spelling di Mississipi. Se c’è alternativa, chiedete a qualcuno che ritiene di essere un buon compitatore. Quali sono i movimenti dei suoi occhi? Guardate attentamente, perché alcuni dei movimenti sono fugaci. La maggior parte dei buoni compitatori visualizza la parola che sta compitando disegnandola come se fosse su uno schermo di fronte e leggermente sopra di sè. Essi tipicamente guardano in alto alla loro sinistra, ma qualcuno può guardare in alto a destra o diritto davanti a sé con lo sguardo sfocato. Ciascuno di questi movimenti degli occhi indica un pensiero visuale, una parte chiave di una strategia di compitazione di successo. Il modo in cui usiamo i nostri occhi indica il tipo di pensiero che si sta accendendo. Per esempio:
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Occhi in alto e a sinistra (la vostra sinistra) – Ricordo
visuale. Qui è dove guardiamo quando ricordiamo immagini che abbiamo visto in precedenza, per esempio la faccia del nostro partner, l’ultimo luogo dove siamo andati in vacanza, il nostro luogo di lavoro, cosa abbiamo fatto ieri. Occhi in alto e a destra (la vostra destra) – Costruito
visuale. Qui è dove guardiamo quando stiamo costruendo immagini che non abbiamo mai visto prima, per esempio noi stessi in un luogo di cui abbiamo sempre sognato, ma in cui non siamo mai stati, un collega con un espressione sulla sua faccia che non abbiamo mai visto, la nostra casa riprogettata, la visione del nostro business. Occhi diritti in avanti e sfocati – Visuale
L’indizio se questo è ricordato o ricostruito può essere determinato da come il peso è distribuito nel resto del corpo: alla sinistra è ricordato, a destra è ricostruito. Occhi di lato e a sinistra (la vostra sinistra) – Ricordato
uditivo.
Questo
è
dove
guardiamo
quando
stiamo
ricordando suoni preferito che abbiamo già ilsentito prima, esempio un pezzo di musica, suono della voceper di un amico. Occhi di lato e a destra (la vostra destra) – Costruito
uditivo. Questo è dove guardiamo quando stiamo creando un suono che non abbiamo mai sentito prima, per esempio qualcuno che conosciamo parla in un tono di voce completamente differente. Occhi in basso e a sinistra (la vostra sinistra) – Auditivo
digitale, dialogo interno. Questo è dove guardiamo quando stiamo avendo una conversazione con noi stessi o ponendoci domande nella nostra mente. Occhi in basso e a destra (la vostra destra) – Sensazioni
esterne ed emozioni. Quando proviamo sensazioni qui è dove guardiamo. La direzione può cambiare nel senso che destra e sinistra possono essere invertite, ma il visuale è sempre in alto o dritto in avanti sfocato, e l’uditivo guarda sempre verso le
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4
PENSARE
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CORPO
orecchie, che può essere un buon modo per ricordarlo. C’è una teoria secondo la quale bimbi mancini e genitori mancini è più probabile che abbiano i lati invertiti.
COME ALTRO PENSIAMO CON IL NOSTRO CORPO? È virtualmente impossibile mentire con il linguaggio del corpo, il che è una delle ragioni per le quali è importante essere consapevoli di quali pensieri sono comunicati attraverso questo mezzo. Il linguaggio del corpo è tutto nel comportamento con cui comunichiamo agli altri piuttosto che nelle parole. Però, il modo in cui diciamo quelle parole, per esempio il tono, il volume, la tonalità della nostra voce, è il nostro linguaggio corporeo. Perciò nel discernere se stiamo pensando in un modo visuale, uditivo o cinestesico, non solo possiamo usare i movimenti degli occhi come indizi, possiamo anche percepire indizi nel linguaggio del corpo. Per esempio qualcuno che pensa in un modo visuale tipicamente farà: Parla velocemente ad alta voce (sta cercando di usare
le parole per far giungere le immagini che può vedere, così ha bisogno di parlare velocemente per fare questo). Respira alto nel petto, rapido, respirazione superficiale. Gesticola in alto nell’aria, spesso tentando di dipingere le immagini che può vedere internamente. Spesso mostra tensioni nel proprio corpo.
Qualcuno che pensa in un modo uditivo tipicamente farà:
Parla in un modo ritmico, quasi melodioso Conversa con tono medio. Respira a mezzo torace. Gesticola più in basso di qualcuno che sta pensando in un modo visuale. Spesso ha la testa inclinata da una parte come per accentuare la quantità che riceve attraverso le orecchie. Frequentemente tocca le proprie orecchie e la bocca e spesso ha le mani contro la faccia come se fosse al telefono.
PNL
NEL
LA
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E qualcuno che pensa in un modo cinestesico, tipicamente farà:
Parla in un modo sonoro, lentamente con silenzi frequenti. Respira basso nel torace, respiri profondi, lenti, come se sospirasse. Gesticola in basso e alla sua destra (avete udito l’espressione completamente arrabbiato (3) in basso e
a destra è abitualmente dove la gente va per accedere alle sensazioni) Ha postura del corpo disteso all’indietro, rilassato e libero nei movimenti. Ricordate che questi sono soltanto indicazioni. La chiave con la PNL è di calibrarsi su ciò che è vero per ciascuna persona incontrate. In questo modo rispettate la cultura, unica di ognuno. Così linguaggio del corpo è: Intonazione Tensioni Tono elocità ccento Esitazioni Ritmo Enfasi Pause Frequenza di risposte agli Espressioni facciali Movimenti degli occhi Movimenti dei muscoli Tensione muscolare Colore della pelle Movimenti del corpo Postura
altri Movimenti del capo Linee facciali Contatto degli occhi Posizione del capo Espressioni della bocca icinanza agli altri Coordinazione dei movimenti elocità di respirazione
Gesti delle braccia e delle mani Frequenza e natura del tocco, Posizione di respirazione: sia a se stessi che agli altri alta, media o bassa nel torace. Ritmo corporeo, il genere di Posizione e direzione delle movimenti o di immobilità gambe e dei piedi. che è caratteristico Tutti questi elementi e altri comunicano i nostri più intimi pensieri in ogni momento di ogni giorno. Non è che la gente
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Voce
Testa e viso
Corpo
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PENSARE
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CORPO
non riconosce questi segnali, li riconosce. Il personale di una società in cui lavoravo conosceva molto bene che quando le labbra del direttore capo divenivano tirate e leggermente pallide, era tempo di fermarsi a fare domande! Noi leggiamo tutti il linguaggio del corpo di un altro, ma molti di noi si sono abituati ad ignorare i segnali che percepiamo inconsciamente. Abbiamo imparato a cancellare o distorcere cosa raccogliamo intuitivamente. Sviluppando la nostra consapevolezza conscia di cosasuquesti segnali potrebbero dirci, cominciamo a contare un immenso potenziale inutilizzato nella nostra comunicazione.
L’IMPORTANZ
A DI LEGGERE IL
LINGUAGGIO DEL CORPO
Imparare ad essere consapevoli del linguaggio del corpo e delle differenze fra una persona e un’altra e fra una cultura e un’altra crea un notevole miglioramento in come comprendiamo bene e influenziamo gli altri e loro noi. Alcune persone sembrano avere una naturale abilità per influenzare, creando un clima di comunicazione istantanea
La nostra influenza risiede all’esterno delle parole effettive
in cui tutte le persone sentonoeminentemente a loro agio fra di loro. Altri possono trovare questesipersone avvicinabili, piacevoli per parlarci di qualunque argomento con un ovvio vantaggio in qualunque negoziazione, comunicazione o situazione di influenza. Fra i primi a pubblicare materiale che tratta di questi argomenti fu Albert Mehrabian nel 1972. In una serie di esperimenti controllati, fu capace di dimostrare che i segnali non verbali erano significativamente più influenzanti di altri stimoli. Mehrabian concentrò la propria attenzione sul viso come sorgente dell’informazione non verbale. Altri ricercatori hanno da allora dimostrato simili risultati con gli altri elementi del comportamento non verbale. La notevole conclusione che è stata raggiunta da molti di questi ricercatori è che tipicamente più del 90 percento della nostra abilità di influenzare risiede fuori dalle effettive parole che usiamo.
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L
NEL
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C
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S
I ,
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,
,
,
E. , ,
,
Se non capiamo e rispettia o la differenza, siamo soggetti a giudicare ciò che non c onosciamo come negativo. Per esempio, nel Regno Unit c’è un’aspettativa di feedback molto più alta a cosa dicia mo (anche se è solo un grugnito) di quanto sia la nor ma in molte altre culture. Conseguentemente, possi mo trovare i livelli più bassi di reazione a ciò che dicia o (specialmente quando stiamo parlando al telefono) mol to sconcertanti. Potremmo, per esempio, essere tentati di interpretarli erroneamente come disinteresse. Noi non solo limiti amo noi stessi per quello che possiamo dire, ma le scelte che facciamo su come usiamo le parole rendono la comu icazione anche più rischiosa. Quando non capiamo ciò c he sentiamo, in una riunione per esempio, la maggior parte di noi è improbabile che lo dica. Se non siamo completa mente d’accordo con ciò che qualcuno sta dicendo, la aggior parte di noi è probabile che dica che è d’accordo o non dica nulla. Però, qualunque scelta facciamo con le paro le che usiamo e che non usiamo, il nostro comportamento non verbale esprime ciò che veramente sentiamo. Imparando a pres are attenzione ai segnali del linguaggio del corpo possia o:
Sapere quando termi nare una conversazione. Dire in che grado la persona alla quale stiamo parlando ha capito c ò che stiamo dicendo.
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PENSARE
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Determinare il livello di accordo che abbiamo raggiunto. Riconoscere il grado al quale abbiamo toccato il cuore della motivazione della persona alla quale stiamo parlando. Stabilire come rappresentare il tempo e il suo impatto sul modo con cui usiamo il nostro tempo. Dire quando abbiamo creato una connessione e l’inizio di una relazione. Determinare quando abbiamo stabilito un livello profondo di comunicazione. (rapport) Riconoscere quale genere di enfasi nella presentazione funzionerà per far raggiungere il nostro messaggio. Dire se abbiamo letto e rispettato la cultura della persona con cui stiamo trattando.
Nel processo PNL di modellazione particolarmente, è guardando ed ascoltando il linguaggio del corpo che possiamo:
Scoprire come qualcuno struttura il suo pensiero per ottenere quello che ottiene. Dedurre i modi inconsci (e perciò presi per scontati) di pensare che fanno la differenza nei risultati che otteniamo. Fare un raffronto continuo interno della perfezione piuttosto che fare affidamento solo sul comportamento esterno. Dedurre i valori e le credenze dietro il comportamento di qualcuno. Riconoscere gli stati emozionali differenti di altre persone.
Sviluppando la nostra sensibilità ai segnali del linguaggio
Modelli non verbali
del corpo possiamo dire quando qualcuno ha cambiato il modo in cui sta pensando. Possiamo cominciare a determinare quali strategie stanno usando quando stanno ottenendo cosa vogliono e quando non le usano.
PNL
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Stavo parlando con qualcuno delle sue mete per il lavoro e la vita. Questa persona parlava di due mete. Mentre lei parlava di questo il suo volto era pallido, le sue labbra tirate, e sedeva in avanti con le spalle incurvate. Poi parlò di un obiettivo che aveva di andare a lavorare in Canada. Nel momento in cui cominciò a pensare a questo il suo volto arrossì leggermente, le sue spalle si abbassarono, i muscoli del volto si rilassarono e lei cominciò a muovere le sue braccia in un modo fluido e disinvolto gesticolando mentre parlava. Ciò che stabilimmo (non con molta difficoltà) era che quando stava pensando ai suoi scopi di lavoro lei era molto più raccolta nel pensare ai problemi, concentrandosi su ciò che aveva da fare e ciò che avrebbe dovuto fare. Era anche dissociata nel suo pensare mentre faceva questo. Quando pensò ai suoi scopi per il lavoro in Canada, lei immaginò immediatamente se stessa là fare il genere di lavoro che realmente voleva. Stava pensando a questo in un modo associato; poteva vederlo come se stesse guardando dai suoi stessi occhi e ascoltando attraverso le sue orecchie. Più importante di tutto, lei si stava sentendo come se stesse là. I segnali del corpo che lei stava manifestando per il secondo obiettivo erano caratteristici di cosa fosse, per lei, una motivazione avvincente.
La maggior parte della gente ha due stati caratteristici: uno quando sono allineati e in contatto con le loro abilità uniche e le loro attitudini, e uno quando sono fuori contatto con chi sonocaratteristici e le loro vere capacità.e di Ciascuno ha i suoi modelli di pensiero credenzestato e il linguaggio caratteristico del corpo. Imparando a riconoscere le caratteristiche di ciascuno e le distinzioni fra le due, noi possiamo imparare come scegliere la più efficace per i risultati che vogliamo ottenere.
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PENSARE
CON
IL
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MODI TRADIZIONALI DI LEGGERE IL LINGUAGGIO DEL CORPO Potete aver letto libri sul linguaggio del corpo dicendo, per esempio, che se qualcuno incrocia le braccia significa che è sulla difensiva. O può darsi che abbiate sentito che se qualcuno si tocca il naso con il dorso delle dita questo significa che sta mentendo. Nella mia esperienza è stupido e irrispettoso emettere queste sentenze. Il modo in cui il linguaggio del corpo è usato nella PNL è molto differente. Nella PNL consideriamo che ciascuna persona ha i propri unici modelli di linguaggio del corpo. La sfida è esserne sensibile, e non fare presupposizioni, positive o negative, su cosa questi segnali significhino. Potremmo scoprire, per esempio, che le braccia incrociate per una persona significano qualcosa di completamente differente da ciò che significano per qualcun altro. Uno degli scopi della PNL è di innalzare la nostra consapevolezza dei modelli del linguaggio del corpo di chiunque incontriamo così che possiamo imparare come flettere il nostro comportamento per connetterci con lui se così scegliamo e in un modo che sia rispettoso di chi è.
LA MENTE E IL CORPO SONO UNA
Ciò che pensiamo è come siamo
COSA SOLA
Ciò che pensiamo è come siamo. Attraverso il nostro linguaggio del corpo noi mostriamo le nostre abilità, i nostri valori, le nostre credenze, che tipo di persona siamo, le nostre preferenze culturali, e anche il nostro scopo nella vita. Con una stretta di mano voi rivelate qualunque cosa chiunque può sempre sapere di voi se ha la sensibilità di essere sintonizzato su questo. E noi mostriamo ciò che stiamo sentendo in ogni particolare momento. Se ci aspettiamo dissenso in una riunione a cui stiamo partecipando, lo mostreremo nel nostro linguaggio del corpo.
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Quando Peter si attendeva disaccordo in una riunione, tipicamente si impegnava in un dialogo interno immaginando il peggio che ciascuna persona avrebbe potuto dire a ciascun altra. Conseguentemente i suoi occhi andavano in basso e alla sua sinistra. Allo stesso tempo i muscoli sulla sua faccia si tiravano ed egli abbassava il capo. Non avreste dovuto avere troppe riunioni con Peter in questo stato per cominciare a sapere cosa sarebbe accaduto! Se riportiamo alla memoria un ricordo felice anche noi lo mostriamo nel nostro linguaggio del corpo.
Quando Julia pensava al successo che aveva ottenuto nel suo coinvolgimento con il consiglio di amministrazione inizialmente guardava in alto e alla sua sinistra (ricordando come era stata una delle riunioni di miglior successo). Poi iniziava a sorridere leggermente e guardava in basso e alla sua destra (come se associasse alla sua sensazione quando il consiglio aveva ottenuto uno dei più importanti accordi sul modo in cui portare avanti il business e aveva fatto questo in un modo molto creativo). Guardava di lato e alla destra mentre immaginava qualcuna delle conversazioni che si attendeva di avere nella prossima riunione. Tutte le volte dondolava il piede da parte a parte. Il nostro linguaggio del corpo rivela la verità dei nostri pensieri intimi e delle nostre sensazioni e c’è poco che possiamo fare sui più sottili segnali che comunichiamo al mondo intero.
RICONOSCERE I FILTRI Nel capitolo 3 ho spiegato qualcuno dei differenti filtri che usiamo per pensare e comunicare. Possiamo spesso intravedere questi filtri attraverso tutto il nostro linguaggio. E possiamo dedurre il genere di pensiero che ciascuno sta facendo per mezzo del modello del suo linguaggio corporeo. Ricordate che i modelli sono solo indicazioni, non prove
Il linguaggio del corpo rivela la verità di pensieri intimi e delle sensazioni
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4
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assolute. È la nostra consapevolezza dei modelli nel linguaggio corporeo, nel linguaggio verbale, e la nostra conoscenza di una persona nel tempo che ci rende capaci di andare più vicini a ciò che si sta verificando nel suo pensiero. Ciò nonostante, più leggiamo i segnali, più è probabile scegliere il modo di comunicare con ogni persona che incontriamo che ci permetterà di avere con lei un rapporto efficace. Esploriamo qualcuno di questi modelli di
POSTURA DEL CORPO E MOVIMENTO
Provate a vendere a qualcuno in uno stato dissociato
linguaggio corporeo in più profondità. Nel capitolo 3 ho decritto come possiamo essere associati, impegnati in ciò che stiamo dicendo e pensando, provando situazioni stando nei nostri panni. In questo stato siamo connessi con le nostre sensazioni. Oppure possiamo essere dissociati, osservando ed ascoltando gli eventi come se fossimo una mosca sulla parete. In quest’ultimo stato noi siamo disconnessi dalle nostre emozioni. Il nostro linguaggio del corpo cambia drammaticamente secondo quello di questi stati in cui siamo. Nelle riunioni è facile scoprire quelle persone che sono in uno stato associato. Essi abitualmente si piegano in avanti e gesticolano animatamente per mostrare le loro impressioni. Essi spesso si interrompono mentre le loro emozioni regolano le loro azioni. Quando parlano delle loro sensazioni, tengono le mani al petto vicine al cuore. In contrasto, qualcuno che è dissociato è abitualmente seduto o piegato indietro. Mettendo della distanza fra se e la situazione egli si mantiene obiettivo. Fa questo mentalmente come lo fa fisicamente. Quando è dissociato spesso parla di sé e si indica come ad un immaginario sé nell’aria di fronte (come spesso è nel suo pensiero). Provate a vendere a qualcuno che si trova in uno stato dissociato e probabilmente troverete che è difficile, se non impossibile. Per la maggior parte delle persone la decisione di comprare è associata ad un’emozione. L’abilità in questo genere di situazioni risiede nel sapere come ottenere ciò e riconoscere quando l’avete ottenuto.
TENSIONE DEL CORPO E RILASSAMENTO
La disinvoltura o la tensione che teniamo nel nostro corpo è un’espressione del modo in cui stiamo pensando. Pensate per un momento a qualcosa che dovete o dovreste fare oggi. Osservate cosa accade nel vostro corpo mentre fate questo.
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Ora pensate a qualcosa che vi piacerebbe veramente fare. Immaginate voi stessi farlo. Osservate cosa è accaduto al vostro corpo. Come sono le vostre spalle, il vostro collo, e la vostra schiena? Potete dire quale espressione avete sul vostro viso? Quando pensiamo in termini di problemi o di cosa non vogliamo nelle vostre vite noi concentriamo su ciò da cui vogliamo allontanarci. Il genere di motivazione è spesso basato sull’allontanarsi dal dolore o dal disagio. Conseguentemente, il linguaggio del corpo che dimostriamo quando pensiamo in questo modo è quello di tensione. In questo stato di problema è probabile che aggrottiamo le sopracciglia, teniamo le spalle tirate e incurvate, e mostriamo tensione in altre parti del nostro corpo. Non sorprendentemente una delle più comuni ragioni di assenza dal lavoro è per i problemi di schiena. Cosa pensate che significhi di cosa una grande porzione della popolazione sente per il lavoro che fa? D’altra parte, quando immaginiamo ciò che vogliamo abbiamo corrispondente linguaggio del corpo. Così è come la gente che dei pensa questo modo influenza il raggiungimento loro in scopi: essi agiscono come se li avessero già ottenuti e il mondo rispondesse di conseguenza. Il loro comportamento probabilmente è rilassato, loro sono rilassati, hanno i muscoli facciali distesi, gli arti che si muovono disinvolti, i movimenti fluidi. Se guardiamo ed ascoltiamo il modo in cui usiamo il nostro corpo, possiamo ottenere indicazioni su cosa stiamo facendo se ci sta aiutando o impedendo di ottenere ciò che realmente vogliamo. La nostra postura, i nostri movimenti, e le nostre espressioni facciali e le rughe comunicano le abitudini che abbiamo sviluppato nella nostra vita. Date uno sguardo nello specchio; Cosa vi dice la vostra faccia? A qualcuno di noi piace essere amato e piacere agli altri e qualcuno di noi vorrebbe avere piuttosto confronti e discussioni. Qualche volta preferiamo un approccio in un contesto e un altro in un differente contesto. Qualunque approccio ci piaccia si rivela meglio nel modo in cui ci comportiamo. Qualcuno che cerca le somiglianze (matching)
Agire come se avessimo già raggiunto lo scopo
Cosa vi dice la vostra faccia?
LE NOSTRE RELAZIONI CON GLI ALTRI
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cercherà di essere come la persona o le persone con cui è in ogni modo che può. Si muoverà come loro, vestirà come loro, sembrerà come loro. Potete aver osservato come le coppie che sono vicine l’uno all’altro sembrano assomigliarsi sempre più. Questo non è sorprendente quando pensate che le persone che si vogliono bene o innamorate armonizzeranno le loro reciproche espressioni e comportamenti. Nel tempo le rughe che sistruttura formanobase sul loro simili. Anche seche la loro del volto volto saranno è diversa, le abitudini formeranno insieme si mostreranno nel modo in cui i loro corpi si sviluppano nel tempo. Date uno sguardo al vostro partner: vi piace cosa vedete? Vi potrebbe sembrare un’immagine allo specchio di voi stessi! Perciò qualcuno che crea un clima di comunicazione naturalmente, qualcuno che è molto avvicinabile ed è una compagnia piacevole, è abitualmente qualcuno che armonizza con gli altri intorno a sé. Questo non significa che è d’accordo con qualunque cosa gli altri dicano. Però, cercherà l’opportunità di sostenere gli altri in qualche modo, accrescendoli, piuttosto che abbatterli. Il suo comportamento, inclusi i suoi movimenti, la sua postura, le sue espressioni facciali, i suoi gesti, anche la velocità alla quale batte le palpebre o respira, sarà simile se non uguale a quelli della persona alla quale si sta rapportando in quel momento. In realtà questo è il comportamento più appropriato e accettabile per qualcuno se non è d’accordo con il contenuto di ciò che gli viene detto. Può comunicare ad un livello non verbale che sebbene non è d’accodo, dà appoggio alla persona. Potete aver osservato come delle persone con feedback critici da dare toccano simultaneamente l’altra persona sul braccio o sulla spalla. In realtà questo significa che io sono ancora connesso con te anche ti sto dando un feedback critico. Osservate cosa avviene quando qualcuno il cui stile preferito è armonizzare in questo modo si trova di fronte qualcuno che disarmonizza (mismatch). Mentre l’altro cambia per essere differente, l’armonizzatore sembrerà confuso, e spesso sarà scosso in silenzio. Il comportamento disaggregante gli è alieno. In alternativa seguirà abilmente l’altro, non permettendogli di uscire dalla sincronizzazione. Similmente, qualcuno che cerca la differenza, preferendo disaggregare, lo mostrerà nel modo in cui si comporta.
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Userà un linguaggio del corpo che è contrario a quello della persona con cui è. Se il suo partner nella conversazione si sporge in avanti in una maniera associata, il disaggregatore si sporgerà indietro, dissociato. È un esempio per lui per essere differente e lo mostrerà nel modo in cui veste, si comporta e parla. Potrete facilmente osservare qualcuno che preferisce disaggregare, spicca da un gruppo come quello il cui comportamento è differente dal resto. Disaggregare esternamente con gli altri spesso scaturisce dal conflitto che si accende dentro la persona e può esprimere questo conflitto parlando o provando parti di se stesso in disaccordo con ciascun altro. Mostra questo spazialmente indicando le parti come nelle mani separate, da cui l’espressione “in una mano… nell’altra mano…” (4). Provare ad armonizzare qualcuno la cui preferenza è la disaggregazione può sembrare piuttosto come inchiodare la gelatina sul soffitto! Questo tipo di comportamento è caratteristico di qualcuno che può avere difficoltà nelle relazioni, che non può essere disinvolto nel conversare, e che sembra mettere ostacoli nel percorso di qualunque associazione con chiunque altro. Considerate il vostro ufficio o la vostra casa per un momento. Sapete dove è ogni cosa? Nel vostro ambiente gli elementi chiave hanno il loro posto? Se avete un ufficio e usate un computer molto probabilmente ordinate differenti tipi di informazione nei loro posti assegnati. Anche se non siete ordinati in questo, è probabile che ci sia qualche metodo nel vostro mondo. Mio figlio mi dice che egli sa esattamente dove sia ogni cosa nella sua camera da letto! Noi facciamo lo stesso con lo spazio intorno a noi. Avrete un luogo nello spazio dove voi rappresentate il passato, il presente e il futuro. Pensateci ora. Dove sono i vostri ricordi passati: dietro di voi, da un lato, sopra di voi? Chiedete a qualcuno vicino a voi, potreste sorprendervi nel trovare che ha le sue zone allocate in parti molto differenti del suo spazio personale.
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Inchiodare la gelatina sul soffitto
ARMADIETTI PER L’ARCHIVIAZIONE SPAZIALE
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È come se avessimo un armadietto per l’archiviazione spaziale che viene con noi dovunque andiamo. Tipicamente abbiamo un luogo per le parti di noi che a noi piacciono e con cui ci identifichiamo e un altro completamente diverso per le parti di noi dalle quali preferiremmo dissociarci. Spesso quando alleno osservo dove queste parti sono immagazzinate. Posso rendere gradualmente conscia la persona che sto allenando del suo sistema di archiviazione in modoil che avere più alternative come usa. È spesso casopossa che conserviamo le parti diinnoi cheloamiamo vicino al nostro petto e le parti che non amiamo a portata di braccio di fronte a noi o al nostro lato. Guardate le mani delle persone e dove gesticolano quando vi parlano e imparerete dove tengono immagazzinati i loro ricordi, le parti di loro, le visioni del futuro e molto di più. Noi diamo indizi su come prendiamo decisioni per mezzo di dove gesticoliamo. Pensate per un momento a come prendete decisioni. Come, per esempio, avete deciso di leggere questo libro? Avevate una scelta di libri o era il suo acquisto parte di un approccio pianificato e questo era un passo in una sequenza? Qualunque fosse indica la vostra preferenza per le scelte o le procedure. E se vi avessi chiesto di spiegare quella scelta a me, mi sarei domandata come avreste indicato la vostra preferenza nel vostro linguaggio del corpo. Qualcuno che preferisce le scelte tende ad avere le mani in un arco di fronte a sé indicando la gamma delle scelte che si trovano davanti. Qualcuno la cui preferenza è procedurale è molto più probabile che faccia un movimento come se tagliasse, allontanando le mani per indicare i passi forzati davanti in sequenza. Il Primo Ministro Britannico Tony Blair frequentemente fa questi movimenti di taglio durante i suoi discorsi, che indicano il suo pensare sequenziale procedurale. Avete mai osservato una persona che, quando fa un suggerimento in una riunione, lancia uno sguardo nella
CERCARE APPROVAZIONE
direzione di qualcuno dal quale sta cercando approvazione? Può non essere la persona alla quale fa il suggerimento, ma è la persona su cui feedback e sul cui riconoscimento fanno affidamento come feedback su come stanno facendo. Questo è caratteristico di qualcuno che è referenziato esternamente, nel senso che ha bisogno di feedback da una fonte esterna per sapere come sta facendo.
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Qualcuno che è referenziato internamente ha un metro interno che usa per sapere come sta facendo. Qualcuno con questa preferenza è molto più probabile che guardi diritto alla persona alla quale sta facendo il suggerimento, o anche che non guardi nessuno ma forse stia guardando sulla prossima voce in agenda. Qualcuno che è esternamente referenziato è molto più probabile che cerchi feedback di qualcuno che è internamente referenziato.
USARE IL LINGUAGGIO DEL CORPO INFLUENZA IL VOSTRO STATO
Funziona il giro a rovescio: Come ci comportiamo influenza come pensiamo e sentiamo. Se curviamo le spalle e tendiamo il collo, è probabile che pensiamo ai problemi nella nostra vita. Se allo stesso tempo guardiamo in basso e (abitualmente) a destra, sentiremo anche le emozioni attaccate a quei problemi. Dire “tieni su il mento” a qualcuno che si sta sentendo giù è un consiglio molto valido. Sollevando la nostra testa noi ci disconnettiamo dalle nostre sensazioni, che sono provate dalla maggior parte della gente con il capo chinato. E quando diciamo “allontanatene” stiamo invitando il nostro ascoltatore ad immaginarsi fuori di sé nel suo pensiero e di dissociarsi dalle sue sensazioni. Cambiando uno o due fattori nel modo in cui pensiamo di una situazione, possiamo significativamente cambiare come ci sentiamo per essa.
1. Lavora con un partner per fare questo. 2. Chiedi al tuo partner di pensare ad una volta quando non si è sentito a proprio agio con se stesso, quando si è sentito fuori equilibrio, possibilmente stressato in qualche modo. Chiedetegli (ma solo brevemente) di fare un passo indietro nel suo tempo così che la veda, la senta e la provi di nuovo. 3. Osservate il suo linguaggio corporeo. Vedete quanti più elementi caratteristici di questo stato potete rilevare.
“Tieni su il mento”
SCORCIATOIA PER USARE IL LINGUAGGIO DEL CORPO PER OTTENERE UNO STATO ALLINEATO
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PENSARE
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4. Chiedete al vostro partner di interrompere lo stato (pensare a qualcosa di completamente differente). 5. Chiedete al vostro partner di pensare ad una volta quando si era sentito completamente d’accordo con se stesso. Chiedetegli di associarsi con questa volta vedendo, ascoltando e provando dagli stessi suoi panni. 6. Osservate il suo linguaggio corporeo. Quanti elementi caratteristici questopartner stato potete 7. Riportate al divostro qualirilevare? avete osservato essere le differenze fra il linguaggio corporeo di ciascuno stato. 8. Chiedetegli di fare lo stesso con voi.
SOMMARIO
I nostri corpi possono sapere molte più cose delle nostre menti da sole. Se limitiamo il nostro apprendimento a ciò che possiamo conoscere intellettualmente, compromettiamo significativamente ciò che possiamo sapere. Viviamo in un’epoca in cui l’apprendimento è la chiave. Non solo abbiamo bisogno di imparare come apprendere, abbiamo bisogno di usare tutte le risorse per fare ciò. L’apprendimento con l’intero corpo viene dall’usare il nostro corpo per dirci cosa la nostra mente non sa consciamente. E il modo più veloce ed efficace di imparare come rispondere alle differenti culture con cui veniamo in contatto ogni giorno è di ascoltare ed osservare il linguaggio del corpo.
Rendere la gente conscia del proprio linguaggio corporeo può spesso avere l’effetto di sollevarla dal problema, così che prenda una visione più dissociata di ciò che sta accadendo. Questo può essere prezioso se è così intrappolata in un problema da non potersene liberare. La
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consapevolezza del linguaggio corporeo crea un meta stato da cui possiamo guardare ed ascoltare gli schemi di cosa sta avvenendo e di come sta avvenendo. PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. Guardate qualcuno parlare in una normale conversazione in un programma TV. Osservate dove mette le mani. Osservate anche dove guarda mentre parla. Non avete bisogno di sapere cosa vogliono dire i suoi gesti, basta essere consci di loro. 2. Chiedete a qualcuno che conoscete di paragonare le vacanze che ha passato lo scorso anno con quelle che pianifica di avere quest’anno o il prossimo anno. Osservate dove guarda o indica con le mani quando sta parlando del passato paragonato a quando sta parlando del futuro. 3. Ascoltate attentamente qualcuno al telefono. Determinare quando è associato e quando dissociato, per l’emozione (o la sua assenza) nella sua voce. 4. Prestate attenzione a una persona nella prossima riunione a cui partecipate. (Scegliete una riunione in cui non abbiate un ruolo chiave, così che possiate dedicare tempo ad osservare qualcun altro.) Determinate quanto tempo trascorre nel presente con le altre persone nella riunione e quanto tempo spende altrove. Fate questo osservando i suoi movimenti degli occhi. 5. Quando siete vicino a qualcuno di una differente cultura (e che potrebbe anche essere dello stesso vostro paese), adottate quanto più potete del suo comportamento non verbale. Cosa imparate dei suoi valori basilari (cosa deve essere vero per lui per comportarsi in questo modo) quando fate questo?
Secondo la sorella più anziana di mia madre, la nostra zia favorita (che avrebbe potuto contare fino a dieci in Boscimano ed emettere i loro formali saluti per la nostra gioia benché diventava pericolosamente paonazza nel processo), in erasuafatale rimarcare di un Boscimano presenza. Inoltre, la era piccolezza spesso pericoloso mostrare nel proprio portamento che si era consci di trattare con una persona più piccola. Le mani del nostro vecchio Suto sostenevano fortemente mia zia con le sue vivaci illustrazioni. Dicevano che erano sempre stati ammoniti di non mostrare alcuna sorpresa se inaspettatamente entrava in scena un
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PENSARE
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Boscimano in una radura perché avrebbe inteso che si insinuava che sarebbe stato visto prima se non fosse stato così piccolo. Quando inaspettatamente, uno si imbattesse in un Boscimano la sola cosa saggia da fare sarebbe rimproverarsi prontamente per la sorpresa e dire “per piacere non sembrare così offeso. Veramente immagini che una grande persona come te potrebbe nascondersi senza esser vista? Perché, noi ti abbiamo visto da molto lontano e venire diretto qui!” Immediatamente il fuoco in quegli occhi brillanti si sarebbe placato, il petto dorato espanso enormemente e graziosamente avrebbe dato una buona accoglienza. In effetti il più vecchio dei vecchi Basutos una volta mi disse che uno non potrebbe fare meglio che usare il saluto proprio dei Boscimani, alzando la mano destra aperta sopra la testa, e chiamando ad alta voce: “Tshjamm! Buon giorno! Ti ho visto apparire da lontano e sto morendo di fame”. Lauren Van Der Post The Lost World of the Kalahari (Il Mondo Perduto del Kalahari) ,
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Linguistica “Il linguaggio e la scelta della parola formano uno strumento primario del manager. Se usati saggiamente, una valida guida può svilupparsi dai semi di parole allineate.” Usati malamente tutto quello che ottieni è erbaccia.” Michael Lissack e Johan Roos, The Next Common Sense (Il prossimo buon senso)
ll’inizio era la parola. Le vostre parole sono la vostra vita. Il vostro linguaggio è un ricamo di schemi di parole che racconta la vostra storia. Il vostro linguaggio o è la vostra porta all’apprendimento e alla scelta, o il vostro carceriere. Nel business specialmente il linguaggio è uno strumento potente. È la moneta delle transazioni commerciali. Imparando a sviluppare la padronanza del vostro linguaggio potete:
Migliorare la qualità dell’informazione che scambiate con gli altri in qualunque mezzo scegliate. Incrementare il livello di comprensione che create con la vostra comunicazione. Influenzare i risultati di situazioni. Potenziare voi stessi e gli altri sfidando i limiti che si mostrano nel linguaggio. Bypassare la resistenza conscia impegnando la mente inconscia.
Il potere del linguaggio
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ISTICA
Comunicare in un modo che sia accattivante e avvincente. Arricchire il vostro linguaggio e conseguentemente la vostra vita. Imparare quali messaggi state comunicando alle menti inconsce degli altri e scoprire se sono quelli che volete che siano comunicati. Imparare come riconoscere i segnali che voi e gli altri stanno mandando attraverso il vostro linguaggio corporeo.
L’opportunità di praticare la vostra abilità con il linguaggio e disponibile a voi non solo quando interagite con gli altri, ma specialmente quando interagite con voi stessi.
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5 Comunicazione arricchita
“Le parole, mentre io parlo o le scrivo, costituiscono un percorso sul quale cammino” Diane Glancy
l successo personale è ampiamente dipendente dalla nostra abilità nel comunicare. Ciò che diciamo importa poco in confronto a come lo diciamo, non importa quale mezzo usiamo per trasportare le parole. Per comunicare con influenza è importante che siamo capaci di usare un linguaggio che cattura i cuori e le menti dei nostri ascoltatori. Possiamo scegliere un linguaggio che lascia la gente fredda e disinteressata o possiamo scegliere un linguaggio che affascina i loro cuori e le loro menti e che essi trovino irresistibile. La qualità del linguaggio è uno dei fattori significativi che fa la differenza fra i leader e gli influenzatori fuori del comune e quelli che aspirerebbero ad ottenere il loro rango ma che non accendono i cuori e le menti dei loro ascoltatori nello stesso modo. Più ricco è il nostro linguaggio, più ricca la nostra esperienza e più ricca l’esperienza di coloro con cui ci impegniamo. Una delle prime scoperte nella PNL fu che i comunicatori esperti usano il linguaggio in un modo che crea un clima di fiducia e di intesa. La differenza che fa la differenza risiede nell’abilità istintiva degli oratori di adattare il loro linguaggio per armonizzare con il linguaggio della persona alla quale stanno parlando. Questo modo di costruire il rapport (comunicazione) attraverso il linguaggio è spiegato nel Capitolo 16.
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Uno studio di potenti comunicatori rivelò anche che essi usano naturalmente un linguaggio che è ricco nel suo uso di tutti i sensi. Per esempio:
“Gli occhi di un’amante fisseranno un aquila cieca; Le orecchie di un’amante udiranno i suoni più deboli, quando il capo sospettoso del furto si è arrestato: il sentimento d’Amore è più delicato e sensibile di quanto lo sono le tenere corna delle lumache accartocciate; La lingua dell’amore dimostra che il raffinato Bacco è rozzo nel gusto.” William Shakespeare, Love’s Labours Lost (Travagli d’amore perduti)
È rassicurante sapere che non dovete essere Shakespeare per scrivere e parlare con un linguaggio ricco e avvincente. I mi imbattei per la prima volta nella PNL mentre stavo frequentando un corso sulla scrittura creativa più di dodici anni fa. Volevo essere capace di scrivere con interesse e stile. Il corso che frequentavo era tenuto da due persone, un autore e l’altro un consulente che aveva “codificato” le abilità nello scrivere di questo autore con lo scopo che potessimo riprodurre un po’ del suo stile di scrittura per noi stessi. Divenni curiosa di questo processo di codificare un talento, che è come sono giunta ad interessarmi di PNL. Da allora ho modellato molto scrittori. Ho avuto il privilegio di ascoltare Brian Keenan, autore di “An Evil Cradling”, parlare del processo attraverso cui passò per scrivere questo libro sulla sua straziante esperienza come ostaggio a Beirut per quattro anni e mezzo. La sua discussione sulla scrittura era avvincente come la scrittura stessa. Entrambe le sue comunicazioni scritta e parlata erano ricche nell’uso di tutti i sensi. Quando parlava al
Linguaggio commerciale
nostro corso avreste potuto sentire cadere uno spillo, tale era la qualità della sua comunicazione. Potete codificare lo stile di scrittura o del discorso di ogni grande comunicatore. Qualche volta sembra che le qualità della comunicazione irresistibile sono state strappate via per lasciare il freddo linguaggio neutrale che riempie così tante ore di presentazioni commerciali e pagine di report. Studiando la differenza fra le persone alle quali è
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più probabile che diate la vostra attenzione e quelle i cui report caccereste in fondo alla pila, scoprirete il segreto della comunicazione arricchita.
LINGUAGGIO SPECIFICO-SENSORIALE Studiando il passaggio di Shakespeare troverete che contiene linguaggio che fa appello agli occhi, alle orecchie, e ai sentimenti: “fissare un aquila cieca”, “udire il suono più debole,” “tenero,” “delicato” “rozzo nel gusto”. Inutile dire che è una scrittura molto abile. Tipicamente la maggioranza delle persone ha quella visuale come prima preferenza e questa è la scelta con cui Shakespeare parte. Il linguaggio dei sentimenti è ciò che incoraggia il lettore ad associare e connettersi con ciò che viene detto e questo è al cuore di questo passaggio. E alla fine egli ci guida ad una forma meno usuale di linguaggio, lasciando un dolce sapore nella nostra mente? Naturalmente, potete non voler comunicare esattamente come Shakespeare in una delle vostre riunioni di revisione dei progetti, ma probabilmente volete catturare e tenere l’attenzione del vostro pubblico. E volete parlare o scrivere in un modo che incrementi la probabilità che il vostro ascoltatore o il vostro lettore comprenda ciò che dite. Per fare questo è importante essere capaci di avere la scelta di usare tutti i sensi nel modo in cui parlate o scrivete. Scoprirete che i vostri ascoltatori e i vostri lettori hanno preferenze come nel seguente esempio.
Pete e Joe raramente erano d’accordo. Si lamentavano entrambi che trovavano l’altro frustrante. Come capi dirigenti in una organizzazione che cresceva rapidamente, era vitale che essi capissero il punto di vista reciproco. Ogni volta che silaradunavano per della prendere decisioniePete voleva afferrare padronanza situazione prendere decisioni basate sulle sue sensazioni viscerali. Aveva avuto molto successo lavorando in questo modo. A Joe, d’altra parte, piaceva parlare delle sue idee fino in fondo. Tipicamente avrebbe avuto una lista di punti che voleva discutere. Pete velocemente si frustrava con questo e abitualmente tagliava corta la riunione. La loro incapacità di
Tutti i sensi
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raggiungere una conclusione soddisfacente si era risolta nel fatto che Pete aveva spostato Joe in una nuova posizione dove avrebbero avuto meno contatto diretto. Sembrava come se Pete e Joe stessero parlando una lingua differente nel modo come erano. Pete pensava e parlava principalmente in termini di sensazioni. Egli prendeva decisioni basate su “sensibilità viscerale”. Joe aveva una via molto uditiva di comunicare, avrebbe “diretto le sue idee” e avuto “punti da discutere”. Stavano usando differenti sensi per comunicare o piuttosto per tentare di comunicare. Se il vostro mezzo di comunicazione è lo stesso della persona alla quale state parlando, allora state letteralmente parlando la stessa lingua. Se come Pete e Joe usate differenti sistemi per comunicare, allora avrete difficoltà nel comprendere ed accettare ciò che l’altro deve dire. Il vostro discorso è un’espressione del modo in cui pensate. Per esempio, se pensate visualmente è più probabile che diciate:
Ho l’immagine.
Ora è chiaro. Vedo cosa vuoi dire.
Se, però, pensate in un modo uditivo è più probabile che diciate:
Questo suona bene. Suonano le campane per me. Sento cosa mi stai dicendo.
Se la vostre esperienza è più basata sulle sensazioni, allora è probabile che diciate:
Questo sembra giusto. Ha un impatto su di me. Sono stato commosso da ciò che hai detto.
Anche il linguaggio del gusto e dell’odore viene in questa categoria delle sensazioni:
Ha lasciato un cattivo sapore nella mia bocca.
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Ho fiutato qualcosa di equivoco in quella proposta.
Alcune delle parole chiavi per ciascuno dei tre sistemi sono:
Visuale edere Fuoco
Uditivo Suono scoltare
Sensoriale Impatto Gusto
Chiaro Brillante Immagine Nebbioso Colore ista Pallido Sguardo
Raccontare Dire Scatto Colpo Parlare olume Forte Schiocco
Sentire Tocco Odore Teso Ruvido maro Rilassato Soffio
Alcune delle espressioni chiavi di ciascuno dei tre sistemi sono: Visuale
Uditivo
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( (
Le cose sono molto confuse Ho una vaga visione di quello Il futuro sembra brillante La prospettiva è deprimente edere le cose attraverso gli occhiali Colorati di rosa Oggi è di umore nero Siamo in perfetta forma (5) Non vedo l’ora di vederti Le cose stanno migliorando (6) bbiamo un cammino luminoso davanti. Una espressione colorita. Dico a me stesso di avere cura Sono felice di sentirlo Dimmi com’è Sto battendo i denti Le cose scattano a posto Lasciami spiegare Siamo in armonia scolta te stesso Siamo in sintonia reciproca Era musica per le mie orecchie
) )
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Mi è piaciuto che hai detto quello Torturato con dolore Il dolce odore del successo Resta in contatto con la realtà Un assaggio di paura Ho acquisito la padronanza di ciò che vuoi dire ffettuosa stima Ho afferrato il manico Mistato sonoun mosso È colpo al mio orgoglio Stabilizzati su questo ssaporai il momento Resisti
Gli eccellenti comunicatori usano naturalmente il sistema preferito dalla persona alla quale stanno parlando, almeno inizialmente. Questo assicura che parlino la stessa lingua e sono più facilmente compresi che se usassero un sistema di rappresentazione che non piace al loro ascoltatore.
LINGUAGGIO SEDUCENTE
Le navi che passano nella notte, e parlano l’una l’altra nel passare; solo così un segnale mostrato un voce distante nell’oscurità; sull’oceano dellae vita passiamo e parliamo l’un l’altro, solo uno sguardo ed una voce, poi di nuovo l’oscurità e il silenzio. “The Theologian’s Tale: Elisabeth,” Henry Wadsworth Longfellow Avete appena preteso uno della mia età Per parlare in pubblico sul palcoscenico E se io rischio di cadere al di sotto Di Demostene o Cicerone, non vedetemi con occhio critico ma passatemi le mie imperfezioni. Grandi corsi d’acqua derivano da piccole sorgenti. Grandi querce crescono da piccole ghiande. “Versi scritti per una declamazione scolastica” David Everett (in rima in lingua srcinale – ndt)
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Questi, io credo, sono esempi di linguaggio seducente, ispirato. Sviluppando la vostra abilità di usare tutti i sistemi sensori nel vostro linguaggio, trasformerete la vostra abilità di comunicare in un modo che è interessante e avvincente. Mettete in contrasto i seguenti:
Mentre camminate per il corridoio verso la direzione vedete un cartello rosa sulla parete a fianco della porta EXIT. Leggetelo, vi ricorderà le procedure di emergenza che abbiamo spiegato stamattina. Ha un effetto molto differente dire:
Assicuratevi di tener conto delle procedure di emergenza all’uscita. Il primo esempio è più probabile che attragga l’attenzione degli ascoltatori. Usa un linguaggio specifico-sensorio, ed incoraggia l’associazione nell’esperienza di leggere le procedure. È perciò probabile che sia più indimenticabile che il linguaggio neutro dissociato. O comparate i seguenti due passaggi:
Le cose sono state difficili per qualche tempo ora. Come risultato di questo il nostro obiettivo per il prossimo periodo è di introdurre un programma di qualità. Sarà cruciale per il futuro successo della compagnia. Dando attenzione alla qualità noi saremo sensibili e andremo incontro alle esigenze dei nostri clienti, sia interni che esterni. Non posso dare abbastanza enfasi all’importanza di questo. Lo scorso anno le nostre vendite e sembra il nostro spirito in questa sono calati.miA dite causa ciò che io nostra sento essere ilsquadra problema e poiché chediil focus della attenzione ora deve essere differente, ho steso i miei pensieri sui risultati per l’anno a venire. Vorrei spiegarvi questi; Mi piacerebbe che ascoltaste e chiedeste a voi stessi: “Come posso fare perché questo funzioni per me?”. Voglio udire le risposte a questa domanda. La mia è una visione del futuro dove ciascuna persona, il personale e allo stesso modo i
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clienti, con cui noi veniamo in contatto veda emergere una nuova immagine, una che comunica attenzione e cura e ha per argomento che noi realmente veniamo incontro ai suoi bisogni. Io credo che possiamo far questo garantendo che vediamo ognuno di loro chiedere a tutti loro, “Di cosa hai veramente bisogno da noi per farti sentire che sei servito bene?” e “Cosa vorresti che fosse vero per te per volere continuare a tenerci come principale fornitore per i prossimi tre anni?” Noi sapremo quando abbiamo raggiunto la nostra meta quando i nostri clienti ci inviteranno ad incontrarli per discutere i loro bisogni e quando diranno “Voi ci capite e dimostrate che agite per garantire che i nostri bisogni siano soddisfatti.”
SCORCIATOIA PER USARE IL LINGUAGGIO ARRICCHITO
Ciascuno stile di comunicazione ha il suo luogo. Sfortunatamente il linguaggio astratto è spesso usato nel business per abitudine piuttosto che per scelta. Se volete accrescere l’intesa, motivare ed ispirare, allora la comunicazione arricchita è la via per farlo. 1. Scegliete qualcosa che volete comunicare a qualcuno. Potrebbe essere via e-mail, lettera. Un report o una presentazione. 2. Pensate alla persona alla quale state per comunicare. Quale direste sia il loro senso preferito per comunicare (può naturalmente essere abbastanza equilibrata, ma la maggior parte delle persone ha una preferenza)? Se non siete sicuri, date uno sguardo ad ogni comunicazione che avete avuto da lei. Se state comunicando ad un gruppo di persone, potete usare tutti i sensi ed è appropriato fare così. 3. Immaginatevi associati nella situazione che volete comunicare così che potete vederla, udirla e sentirla. (questa può essere una situazione passata, presente o futura.) 4. Scegliendo il senso preferito del vostro lettore o del vostro ascoltatore prendete nota di ciò che state vedendo / udendo / sentendo (in dipendenza di quale pensate sia il suo senso preferito). Ora fate lo stesso con ciascuno degli altri sensi. Mirate a trasmettere con il linguaggio ciò che vedete, udite e provate. Se non siete sicuri di qualcosa del vocabolario, controllate indietro a pagina 97.
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5. Dopo che avete comunicato ciò che volevate dire, controllate in che misura avete ottenuto il vostro risultato. 6. Cosa avete imparato su come usare la comunicazione nel procedimento per fare questo?
SOMMARIO La comunicazione arricchita è l’essenza della motivazione e dell’impegno. Rivolgetevi agli occhi, alle orecchie e ai sentimenti dei vostri ascoltatori e avrete la loro comprensione e la loro attenzione. I leader illuminati nella storia hanno avuto istintivamente l’abilità di catturare i cuori e le menti del loro pubblico. Comprendendo le componenti del linguaggio arricchito, anche voi potete ispirare e incantare i vostri ascoltatori. Rendete vive le vostre riunioni di lavoro e le presentazioni con il vostro uso esperto del linguaggio.
PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. Per qualcuno che non avete mai incontrato prima, come potreste prepararvi a presentare le vostre idee per tenere in conto ciascuno dei sistemi visuale/uditivo/sensoriale? 2. Riscrivete queste frasi usando linguaggio arricchito: a. È importante per me che io faccia progressi all’interno di questa organizzazione. b. Io voglio sapere cosa aspiriamo ad ottenere con questa riunione. 3. Scegliete qualcuno con cui lavorate. Ascoltate il linguaggio che adopera. Identificate ogni preferenza per i sistemi visuale/uditivo/sensoriale. 4. Come potete garantire che vi rivolgete a ciascuno dei sensi quando date una presentazione? a. Visuale b. Uditivo. c. Sensoriale. 5. Prendete uno dei vostri libri favoriti. Leggete dalla prima pagina e osservate gli esempi di ciascuno dei sistemi sensoriali che rilevate essere usati. 6. Guardate gli annunci pubblicitari alla televisione. Per ciascuno, osservate a quali sensi fa appello in maniera predominante.
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7. Collegatevi ad internet e scegliete un sito web. A quali sensi ricorre la home page? Quanto siete attratti a continuare ad esplorare questo sito?
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Brian Keenan (1993)
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Gregory Bateson fu una delle influenze su John Grinder e Richard Bandler, i fondatori della PNL. Molto del suo pensiero sul cambiamento e l’apprendimento è stato incorporato e sviluppato nei concetti della PNL. Alcune delle sue scoperte sull’apprendimento provenivano dal tempo che trascorse studiando le focene, che comportava guardare le focene nelle esibizioni per il pubblico. In particolare, al pubblico veniva mostrato come una focena imparava a fare un gioco di abilità. Mentre la focena circolava nella piscina l’istruttore aspettava attendendosi che la focena facesse qualcosa di differente: agitare la coda o ruotare velocemente intorno. Appena faceva questo comportamento diverso, non importava veramente quale fosse purché fosse differente, l’istruttore avrebbe soffiato in un fischietto e dato alla focena un pesce. Appena la focena ripeteva il comportamento, l’istruttore avrebbe ancora una volta soffiato nel fischietto e dato alla focena un altro pesce. In questo modo la focena imparava cosa avrebbe dovuto fare per ottenere la sua ricompensa e avrebbe dimostrato il nuovo comportamento al fine di ottenere il pesce. C’erano abitualmente diversi spettacoli ogni giorno così al successivo spettacolo naturalmente la focena sarebbe uscita nuotando nella piscina e avrebbe cominciato a dimostrare il nuovo comportamento che le aveva fatto guadagnare il pesce. Naturalmente, questa volta l’istruttore voleva dimostrare al pubblico come la focena imparava nuovi giochi e conseguentemente non le dava il pesce. La focena diventava sempre più frustrata e
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verso la fine dello spettacolo avrebbe fatto qualcosa d’altro: saltare fuori dall’acqua, per esempio. Appena dimostrava questo nuovo comportamento l’istruttore soffiava nel fischietto e le dava un pesce. La focena comprendeva velocemente che questo era ciò che era necessario fare e avrebbe continuato a saltare fuori dall’acqua, e ogni volta che lo faceva il trainer soffiava nel fischietto e le dava un pesce. Ad ogni successivo spettacolo lo stesso schema era ripetuto, la focena diventava sempre più frustrata ogni volta finché nella disperazione adottava un nuovo comportamento per caso, a quel punto l’istruttore immediatamente soffiava nel fischietto e le dava un pesce. La frustrazione cresceva nella focena ad un punto tale che occasionalmente l’istruttore interrompeva la procedura e dava alla focena un pesce senza che lei dimostrasse un nuovo comportamento. Alla fine dopo molti spettacoli la focena sembrò cambiare drammaticamente e divenne molto eccitata mentre stava aspettando di essere lasciata nella piscina dello spettacolo. Quando venne rilasciata nella piscina la focena mise in scena una sorprendente performance che includeva otto comportamenti completamente nuovi, alcuni dei quali non era mai stati testimoniati prima. Quando gli si domandava del pesce non guadagnato l’istruttore rispondeva “Quei pesci erano per mantenere la mia relazione d’amicizia con la focena. Solo mantenendo le nostre relazioni possiamo comunicare in questo modo ed ottenere il genere di risultati che avete appena visto.”
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6 Domande di Precisione “Il linguaggio è la sola patria.” Czeslaw Milosz
Leadership è necessità
a leadership non è più una scelta nelle organizzazioni, è una necessità. Scegliere di seguire gli altri è mettere il vostro business a rischio. Solo quelle attività che scavano un nuovo solco e presentano un prodotto unico in un modo unico, ma un modo che sia vero per chi sono loro, hanno tutte le probabilità di conquistare uno share di mercato. La nostra abilità di condurre dipende dal nostro essere volonterosi di tollerare l’ambiguità, accettare rischi e assumere responsabilità per il nostro destino. E richiede la capacità di ispirare gli altri a fare lo stesso. Quando pensiamo alla leadership noi spesso pensiamo al processo di guidare gli altri, eppure la vera leadership inizia con l’abilità di condurre se stessi. La PNL, specialmente l’abilità di porre domande sviluppata da John Grinder e Richard Bandler, fornisce un modo per condurre sia voi stessi che gli altri.
Un giorno in vacanza a Dorset fummo raggiunti da un altro ragazzino. Lui e mio figlio Alex decisero di costruire un castello di sabbia. Quando stavano facendolo io li udii per
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caso parlare della scuola. Alex gli chiese cosa gli piaceva fare meglio a scuola. “Non lo so,” egli rispose, “non sono molto diligente.” Aveva sei anni e le sue parole riflettevano una scelta che aveva già fatto o aveva imparato e che avrebbe influenzato il suo potenziale per il futuro. Il linguista Noam Chomsky distingueva due livelli di linguaggio:
Struttura di superficie, qualunque cosa diciamo o a
Struttura profonda, il significato sottostante di cosa
Due livelli del linguaggio.
noi stessi o alle altre persone
diciamo, contenente informazioni non espresse né conosciute consciamente. Una gran quantità di cose può accadere fra la struttura profonda e la struttura di superficie del linguaggio. L’intenzione della comunicazione può essere persa o cambiata nel processo di convertire l’una nell’altra. Più allineati siamo fra ciò che diciamo e ciò che veramente intendiamo, più coerente è il nostro messaggio e più è probabile che abbiamo i requisiti per il ruolo di leader, non importa quale sia il contesto. La sola persona in definitiva che può badare a voi siete voi stessi. Le organizzazioni competenti sono quelle che incoraggiano le loro persone ad accollare su di sé questo genere di ammissione.
Nella Cork, Irlanda, derivazione della Pfizer, ogni impiegato ha la totale responsabilità per il suo sviluppo personale, il suo personale apprendimento e la sua personale carriera. Non ci sono manager, ognuno è parte di una squadra ed ognuno prende parte nella responsabilità per la strategia dell’impresa. Il nostro linguaggio è ricco di indizi sulla nostra volontà e abilità di assumere questo genere di responsabilità. Noi abbiamo bisogno di imparare abitudini che sostengano questo modo di lavorare. E più significativamente, abbiamo bisogno di riconoscere le abitudini che abbiamo che ostacolano questo modo di lavorare. Il linguaggio è un buon punto per partire a cominciare a fare quel genere di differenza.
La sola persona che si può occupare di voi siete voi stessi.
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LINGUAGGIO PIGRO Guardate le espressioni sotto, leggetele velocemente. Cosa dicono?
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Ora leggete il seguente passaggio. Quante “f” ci sono? (7) FEAT RE FILMS ARE THE RES LT OF EARS OF SCIENTIFIC ST D COMBINED ITH THE E PERIENCE OF EARS Le espressioni effettivamente lette “Andai con la la bicicletta”, “Non voglio averci a che che fare”, “Mi ha preso per le le braccia.” Spesso distorciamo ciò che leggiamo e sentiamo e vediamo per adattarlo alle nostre aspettative. Nel passaggio ci sono sei “f”. Quante ne avete contate?
CANCELLAZIONI, GENERALIZZAZIONI E DISTORSIONI
Questi semplici esercizi illustrano il tipo di processi che ricorrono nel nostro pensiero ogni giorno. Noi cancelliamo, distorciamo, e generalizziamo l’informazione così che diventa disconnessa dal suo più profondo significato. Tipicamente usiamo una forma imprecisa del linguaggio nella lingua parlata, il linguaggio pigro. Questo è il cuore di molto problemi di lavoro, spesso parafrasati come questioni di comunicazione.
Avete un “loro” nella vostra società? Io ho lavorato con
Avete “loro”?nella vostra un società
molte compagnie e ho scoperto che c’è una sola causa differenti di tutti i problemi: “loro”. Loro non comunicano efficacemente.
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Loro introducono cambiamenti senza consultarci. Loro non ascoltano. Loro si aspettano che tu sappia cosa sta accadendo. Loro ti tengono all’oscuro.
Loro sono molto vaghi. Loro non sono mai nella stessa stanza della gente che sta parlando di loro. Loro sono molto spesso uno dei due maggiori livelli della struttura dirigenziale, anche quando la gente che si riferisce a loro in un caso era il consiglio di amministrazione stesso! In alternativa loro sono una quantità sconosciuta all’esterno dell’organizzazione, un gruppo di persone che rappresenta i clienti attuali e futuri, i fornitori e membri di una holding company e così via. La sindrome del “loro” illustra la nostra tendenza a mettere la fonte dei problemi (e perciò la possibilità di cambiamento) all’esterno di noi stessi. Essi sono vaghi e impossibili da definire con precisione, il che ci conduce ad abbandonare alle circostanze e alle persone al di fuori di noi stessi la responsabilità e la possibilità di influenzare. John Grinder e Richard Bandler fecero uno studio di questi schemi di linguaggio. e rifinironoi una serie di domande ideataEssi per svilupparono sfidare ed influenzare limiti che la gente si impone. Queste ricollegano il parlatore con la sua esperienza e sono influenti nell’innescare il cambiamento. Imparando a rifiutare il nostro linguaggio pigro creiamo una maggiore coerenza in chi siamo e incrementiamo l’influenza costruttiva che abbiamo su noi stessi e conseguentemente sugli altri. Una parola di avvertimento: le domande possono essere trovate come intimidatorie e aggressive se sono usate senza riguardo per la persona a cui le state ponendo. Prima di usare queste domande su chiunque altro eccetto voi stessi, io vi incito a leggere la sezione sulla costruzione e il mantenimento del rapport (comunicazione), nel capitolo 16, così che potete mantenere la fiducia e il rispetto della persona a cui ponete le domande. Non sempre abbiamo il permesso di usare queste tecniche su altre persone, così il punto per fare pratica e fare la differenza è su noi stessi. Voglio veramente mettere in evidenza questo punto. Lungi dal costruire la comunicazione, le tecniche PNL usate entusiasticamente ma senza autorizzazione faranno più
Domande che sfidano e influenzano i limiti
È sviluppando noi stessi che influenziamo gli altri
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DOMANDE
DI
PRECISIONE
danno che bene. Una meta a cui puntare è di essere un esempio tanto attraente per gli altri che vogliono qualcosa che noi abbiamo ottenuto. Allora e solo allora cominciate ad ottenere il permesso.
CANCELLAZIONI
SOGGETTI VAGHI
Le cancellazioni sono esempi di linguaggio dove parti del significato sono state omesse. Un cliente commentò con me, appena finita una conversazione telefonica, “dice che c’è una grande riorganizzazione al lavoro”. Il cliente non diceva chi fosse “egli”. Questo è dove entra proprio “loro”. È un modo di evitare la responsabilità e la proprietà. Il genere di modelli di linguaggio implica che il parlatore non ha influenza sopra ciò che sta accadendo attorno a loro. Altri esempi di argomenti vaghi sono:
VAGHE AZIONI
La gente non ti lascia prendere decisioni
Quale gente esattamente?
I clienti rendono la vita molto difficile Ha detto
A quali clienti ti stai riferendo? Chi ha detto?
Questo genere di domande riconnette lo speaker con il suo pensiero sulla fonte dei suoi problemi. Vi da anche l’informazione specifica, piuttosto che lasciarvi indovinare o leggere nella mente chi è sottinteso dalle frasi. Se qualcuno dice “Lei mi ha ignorato.” Potete indovinare cosa significhi e probabilmente sbagliereste. La domanda da chiedere è “Come esattamente lei ti ignora?” Il tuo scopo nel porre questa domanda è di scoprire esattamente quale comportamento chi parla ha provato per condurlo a concludere che “lei lo sta ignorando”. Chi parla sta valutando il comportamento in un modo che non può essere vero. In questo caso, “ha ignorato” è un’azione vaga. La domanda “come lei ti ignora?” o “Come specificamente egli/ella/loro fanno questo?” sfida il modo in cui voi e gli altri interpretano e valutano le azioni. Gli schemi di azioni di valutazione sembrano generare :
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Fred ha bisogno di migliorare le proprie abilità di gestire il tempo. Jane costruirà sulla sua esperienza come direttore delle vendite. Stiamo per sviluppare l’abilità di Harry a delegare.
Verbi vaghi sono spesso pretesti
Tali frasi sono spesso pretesti, un modo di evitare di parlare di come esattamene il manager e il dipendente vogliono portare questi cambiamenti. molti dei cambiamenti suggeriti Non non sorprendentemente, avvengono. In caso di contestazione, la successiva e più popolare frase pretesto è “Stiamo mandando (lui/lei) ad un corso!” Le parole comparative includono più, meno, meglio, peggiore, più pochi, bene, male, tutte che suggeriscono una valutazione secondo qualche metro. La difficoltà nel comprendere qual è il significato di queste avviene quando il metro è omesso:
PARAGONI
Era una relazione brillante La mia presentazione fu un disastro Labene compagnia sta andando Stiamo per costruire un mondo migliore ogliamo essere la migliore compagnia Gli obiettivi di prestazione e le misure del successo del lavoro spesso sembrano contenere questo genere di confronto
Meno lagnanze dei clienti Più segnalazioni di vendita Migliore comunicazione della direzione
,
Le astrazioni eliminano l’azione dalla vita. Come schema di linguaggio, un’astrazione immobilizza il proprietario delle parole. Le astrazioni sono un modo di prendere un verbo, una parola di azione e convertirla in un nome, una cosa astratta. Questa viene chiamato “nominalizzazione”. Nel fare così voi distruggete l’azione. Probabilmente avete familiarità con esempi come comunicazione, discussione, connessioni, azione, autorizzazione, e anche astrazione stessa.
ASTRAZIONI
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DOMANDE
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PRECISIONE
Per identificare un’astrazione, se potete mettere “in corso” a fianco alla parola, comunicazione in corso, azione in corso, è probabilmente un’astrazione. Il modo di contestare un’astrazione è di domandare per scoprire chi sta facendo cosa e come. Per esempio, se qualcuno dice “era una difficile conversazione”, la vostra domanda potrebbe essere “chi stava dicendo a chi e com’era difficile?”. Se qualcuno dice, “Noi abbiamo problemi con la nostra comunicazione,” “Come volete essere capaci di comunicare differentemente?” sarebbe un modo per introdurre la possibilità dell’inizio della persona che parla di tendere verso una condizione di sviluppo di nuove abilità.
OPINIONI COME FATTI
Una frase “opinione come verità” capita quando l’oratore esprime un’opinione come se fosse una verità cancellando il fatto che è un’opinione.
Questo è il modo giusto per fare il lavoro. È male essere incoerenti.
“Secondo chi?” è la domanda chiave.
Le opinioni espresse come fatti possono essere aggressive
Questo tipo di frasi può essere accolta come aggressiva. Un modo alternativo per esprimere la stessa cosa sarebbe dire:
Io credo che questo sia il modo giusto di fare il lavoro. Joe pensa che sia male essere incoerenti.
Le opinioni come verità sono i giudizi di valore, caratteristici di persone che pensano che la loro mappa del mondo è quella giusta. I proprietari di tali frasi hanno la porta chiusa alla possibilità che ci siano altre opzioni, altri modi di fare le cose. Porre la domanda “Secondo chi?” li riconnette con il loro personale possesso di queste visioni. Possono scoprire che il proprietario è qualcuno del passato, i loro genitori o gli insegnanti. “È sbagliato lasciare il tuo cibo nel piatto.” “Io voglio non è io ottengo.” “I bambini dovrebbero essere visti e non sentiti.”. Secondo chi? Certamente non secondo i bambini dell’ultimo esempio. Questo genere di frasi è l’espressione di credenze che si possono imprimere per la vita in chi le riceve. E cosa ho detto in questo paragrafo è naturalmente la mia opinione.
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GENERALIZZAZIONI Le generalizzazioni esistono quanto prendete esperienze specifiche e le generalizzate per renderle vere al di fuori del loro particolare contesto, nel far questo distorcete la vostra esperienza. Qualche volta è importante fare questo. Avete bisogno di generalizzazioni come referenti nel linguaggio, altrimenti dovreste entrare in una tremenda quantità di dettagli quando parlate. Però, le generalizzazioni possono anche essere fuorvianti.
Prendo sempre un raffreddore in inverno. Nessuno ti dice cosa sta succedendo qui intorno.
Le affermazioni universali sono composte da parole come nessuno, tutti, mai, sempre, tutto, niente. L’oratore ha specifiche esperienze generalizzate per renderle vere in tutte le circostanze. Un modo di rispondere sarebbe usare la generalizzazione per ribaltarla indietro come una domanda:
AFFERMAZIONI UNIVERSALI
Sempre?
Nessuno? I modi alternativi di rispondere consisterebbero nel mettere in dubbio il dettaglio dietro la frase. “Non mi ascolta mai.” “Come lo sai questo?” oppure “C’è mai stata una volta in cui lei ti ha ascoltato?” Queste provocazioni riconnettono l’oratore con la realtà della sua esperienza.
Recentemente sono stata in discussione con una mia amica che lavora come assistente personale. In questo ruolo lei fornisce supporto amministrativo ad una squadra di capi dirigenti. Aveva mostrato un elevato livello di abilità nell’allenare e agevolare gli altri. Stavo discutendo la possibilità di come potesse usare queste abilità per aiutare la squadra dirigente ad introdurre i cambiamenti di cui avevano parlato. “Oh, io non posso farlo,” lei immediatamente rispose” Ad un qualche livello lei aveva scelto di limitare il suo potenziale in questo contesto.
TAPPI E LIMITATORI
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DOMANDE
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PRECISIONE
Potete immaginare il direttore generale di una compagnia o il capo di un paese dire “io non posso” quando gli si chiede di considerare il futuro? Non lo lascerebbero a lungo in quella posizione. Di fronte ad un “Io non posso” cosa potete dire? “Cosa ti ferma?” è una possibilità. Questo invita l’oratore ad identificare e affrontare la realtà degli ostacoli, immaginati o no.
Cosa accadrebbe se lo facessi?
Le domande sono inevitabili
DRIVER
Un’altra possibilità è chiedere “Cosa accadrebbe se tu lo facessi?” Questa è una domanda molto potenziante. Nella sua facoltà può autorizzare le persone ad andare oltre le barriere che costruiscono per loro stesse. Però, quando ponete la domanda, prestate attenzione a se l’oratore risponde realmente ad essa nel suo pensiero e nel suo discorso. Potete trovare che risponde spontaneamente con commenti tipo “Bè, semplicemente non posso”, indicando che non ha realmente considerato la domanda. Però, se ponete la domanda in un modo che lo incoraggi a considerare la possibilità, “io so che non puoi, ma cosa accadrebbe se tu usassi la tua esperienza per aiutare la squadra dirigente?” allora l’altra persona deve immaginare cosa sarebbe al fine di rispondere alla domanda. I movimenti degli occhi, spiegati nel capitolo 3, vi danno indizi su se l’altro sta processando la domanda o no. Se risponde con un immediato, senza batter d’occhi “io non posso” è improbabile che abbia processato la domanda. Però, se guarda lontano o anche sfocato, guardando dritto davanti, sta avendo luogo qualche elaborazione. Una volta che l’ha fatto è andato oltre la barriera. Ciò che sappiamo è che una volta che una possibilità è immaginata apre la porta al suo diventare realtà. Quando usate questo genere di domande voi state influenzando la possibilità dell’idea di divenire risultato. Le domande sono influenzatori potenti perché invitano la mente dell’ascoltatore a partecipare per trovare una risposta. Le domande sono inevitabili. I driver sono affermazioni di necessità: “Io devo finire questo articolo,” “Io devo riordinare la mia scrivania,” “Io dovrei andare a visitare il mio amico.” Nessuna queste affermazioni implica che chi parla realmente vuole fare ognuna di queste cose.
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Per la maggior parte delle persone i “devo”, “dovrei” “è necessario che”, “ho da” sono accompagnati da sensazioni di tensione. “Io devo riordinare la mia scrivania” e “Dovrei andare a trovare il mio amico.” Queste parole sono caratteristiche di comportamenti guidati (driven), spesso guidati da qualcun altro anche se è qualcuno del passato, un genitore o forse un insegnante. Può darsi che siano quelli che credevano che voi dovete tenere in ordine la
Devo, dovrei ed è necessario sono accompagnate da sensazioni di tensione
vostra scrivania. I risultati che contengono parole come “devo” “dovrei” o “è necessario che” perdono il loro potere perché le parole suggeriscono risultati che appartengono a qualcun altro. I vostri veri risultati contengono parole come “voglio veramente che” e “posso”. Le parole che usate sono un’espressione della vostra esperienza. Esse fanno scattare tipi di sensazioni molto differenti, che influenzeranno a loro volta il vostro potenziale e la vostra abilità ad avere successo nell’ottenere ciò che realmente volete.
DISTORSIONI
Le distorsioni sono esempi di linguaggio dove il proprietario delle parole ha distorto la sua esperienza. Può darsi che abbia fatto connessioni scorrette fra differenti parti della propria esperienza.
Mi fai arrabbiare Questa compagnia mi demotiva
Il proprietario di questo tipo di affermazioni ha dato la responsabilità del suo stato e delle sue sensazioni a qualcun altro. È diventato dipendente nel suo ambiente e ha ceduto la propria scelta di sentirsi nel modo in cui si vuole sentire. Non è che queste affermazioni non siano vere; esse lo sono. Ma chi parla ha permesso agli altri di influenzarle. Per contestarle:
Come è possibile per me farti arrabbiare? Come può la compagnia demotivarti?
CCUSATORI
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DOMANDE
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PRECISIONE
La domanda incoraggia l’altra persona a considerare esattamente come quello accade. Una volta che ha iniziato a capire la struttura di questa esperienza, comincia ad avere la scelta. Può ancora scegliere di sentirsi arrabbiato, ma possederà quella collera una volta che comincia a dire “Mi sento arrabbiato” piuttosto che “Tu mi fai arrabbiare”. Invece di dare potere agli altri per i propri sentimenti, egli lo restituisce a se stesso.
CONGETTURE
Io so perché lo hai fatto. Lo ha detto solo perché era seccata con me. Sei sconvolto, ti posso dire.
Questi sono esempi del presunzione di chi parla di sapere cosa gli altri stanno pensando o sentendo. Sono interpretazioni, una forma di lettura della mente. Per esempio, sarebbe più esatto dire “Hai interrotto quel cliente prima che avesse finito di parlare e hai tenuto le tue braccia incrociate per tutta la conversazione”, piuttosto che “Eri ovviamente seccato con quel cliente”. La prima è specifica mentre la seconda implica un giudizio di valore. “Come lo sai?” permette al parlatore di ricongiungere di nuovo la sua interpretazione del comportamento degli altri al comportamento stesso. Essa mette in dubbio l’assunzione che fa il parlatore. Lo incoraggia ad essere specifico nelle sue osservazioni e nel suo feedback.
INTERPRETAZIONE
L’interpretazione è quando due affermazioni sono collegate in un tale modo che sono interpretate come se significassero la stessa. L’affermazione prende la forma “Questo significa che.”
Io ricordo quando andai per un intervista di lavoro in Londra, molti anni fa. Quando lasciai quell’intervista, se qualcuno mi avesse chiesto cosa pensavo dell’intervistatore avrei detto qualcosa come “Mi ignorava.” Ciò che effettivamente fece fu di dondolare la sua sedia intorno e guardare fuori della finestra ogni volta che mi poneva una domanda. “Non mi guardava, non è interessato a me per questo lavoro.” Ciò che io non sapevo allora ma scoprii successivamente, quando raggiunsi il dipartimento, fu che così era come egli si concentrava nella conversazione. Nella sua percezione non mi stava ignorando affatto.
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Altri esempi di questo sono:
Stai parlando con un tono di voce aspro, sei ovviamente seccato con me. Il mio dirigente sbatteva la porta. Io sapevo che avevo fatto qualcosa di sbagliato. Non stai sorridendo. Ovviamente non ti stai divertendo.
Contrastate questo schema chiedendo “Come questo significa quello?”
Come quel tono di voce significa che io sono seccato con te? Come significa il fatto che il tuo dirigente sbatteva la porta che tu avevi fatto qualcosa di sbagliato? Come significa il fatto che io non sto sorridendo che non mi sto divertendo?
CONTROLLATE IL VOSTRO DIALOGO INTERNO Il linguaggio che usate può essere ciò che dite apertamente agli altri. Allo stesso tempo può essere ciò che dite internamente a voi stessi. Potete utilizzare le domande di precisione descritte prima per provocare il dialogo interno e in questo modo cambiare le vostre sensazioni e la vostra esperienza. Noi siamo influenzati da ciò che sentiamo, non solo ciò che gli altri dicono a noi, ma specialmente ciò che noi diciamo a noi stessi nel nostro dialogo interno. Le domande che poniamo a noi stessi sono soprattutto significative, poiché la nostra mente inconscia ama le domande e lavorerà a nostro vantaggio finché avrà trovato una risposta. Ricordate quelle occasioni quando avete dimenticato il nome di una persona e vi domandate chi sia, solo per sentire entrare nella vostra testa il nome diverse ore più tardi? Il vostro inconscio sta lavorando a vostro vantaggio.
Usate le domande per stimolare il dialogo interno
Il vostro inconscio lavora a vostro vantaggio
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Però, lo fa solo se gli viene domandato. Se noi chiediamo al nostro inconscio “Perché quel lavoro è andato così male?” quello è ciò che cercherà e quello è ciò che noi otterremo. E ciò che molto probabilmente otterremo così bene è triste! Mentre se chiediamo a noi stessi “Cosa potrei aver fatto differentemente e come posso imparare da questo per il futuro?” allora quello è ciò che otterremo. Con questo
FIDUCIA PERSONALE
noi avanzeremo l’apprendimento grado di avere piùcon successo in futuro. di come essere in Avendo consapevolezza delle domande che stiamo ponendo a noi stessi noi possiamo significativamente influenzare lo stato emotivo che proviamo. Il nostro stato influenza le nostre reazioni e le nostre reazioni diventano abitudini, e la abitudini determinano il nostro destino. Non è meglio imparare come gestire la nostra abilità di porre domande?
Una volta mi fu chiesto da un direttore tecnico di una società di sviluppo software di aiutarlo a sviluppare le presentazioni che a volte gli veniva chiesto di dare in sedi internazionali. Quando spiegò ciò che voleva, scoprii che non era aiuto con il piano della presentazione, ma aiuto a gestire le sue emozioni in anticipo. Tipicamente egli non poteva dormire bene per almeno tre settimane prima della presentazione. Spesso si sentiva fisicamente indisposto la mattina della presentazione stessa. Cominciammo ad esplorare le conversazioni che aveva con gli altri e se stesso correlate con le presentazioni. Ciò che emerse fu questo: “Queste presentazioni non vanno mai bene. Si aspettano da me che gestisca il materiale e tutte le dimostrazioni tecniche. Dare questi discorsi mi rende stressato. Io so cosa ovvio. penserà la genteandarsene. nel pubblico, penserà che questo è tutto Vogliono Non posso rilassarmi. Sarà sempre la stessa esperienza. “ Scoprimmo una serie di cancellazioni, generalizzazioni e distorsioni nel suo pensiero. Alla fine prendemmo ciascuna di queste affermazioni e le sfidammo nel modo seguente.
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Il suo pensiero “Queste presentazioni non vanno mai bene.”
Le sfide Mai? C’è mai stata una volta che una andò bene? Come bene specificamente vorresti che vada? Quali presentazioni specificamente non vanno bene?
“Si aspettano che gestisca il materiale e tutte le
Chi si aspetta che tu gestisca entrambi? Come
dimostrazioni tecniche.”
vuoi esattamente essere capace di gestire la presentazione? Come sai che si aspettano che gestisca entrambi?
“Dare questi discorsi mi fa sentire stressato”
Come esattamente dare i discorsi ti causa di sentirti stressato? Come vuoi sentirti?
“Io so cosa penserà la gente nel pubblico, penserà che questo è tutto ovvio, vogliono andarsene.”
Come lo sai? Come puoi esserne sicuro?
“Non posso rilassarmi. Sarà sempre la stessa esperienza”
Cosa ti impedisce di rilassarti? Cosa puoi fare? Come puoi fare esperienza di questa presentazione? Cosa accadrebbe se ti rilassassi?
Poco a poco abbiamo sbrogliato la complessa ragnatela che aveva tessuto per se stesso. Gradualmente chiarì cosa voleva ottenere e come poteva gestirsi per farlo. Tre mesi più tardi ricevetti questa lettera da lui: Cara Sue, Sono appena tornato da dare una presentazione a Parigi. È stata una gioia farlo. Ho provato piacere nelle dimostrazioni e ho particolarmente gustato le domande che ho avuto dal pubblico. L’hardware non fa funzionato tutto perfettamente, ma io ho usato questo come un’opportunità di mostrare quanto velocemente potevo recuperare i problemi quando capitano. Ti farà piacere sapere che nessuno ha lasciato la presentazione, almeno non fino alla fine! Ma soprattutto nelle settimane prima della presentazione ho dormito bene, infatti, penso di poter dire con sicurezza che alla mia famiglia fa piacere avermi intorno. Questo non era così in
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passato. Provo effettivamente piacere a improvvisare la presentazione e sono impaziente di avere la prossima. Grazie a te. Tranquillamente il tuo John
CONTROLLATE IL VOSTRO DIALOGO ESTERNO
Le persone scelgono noi sulla base dello stato che induciamo in loro
Molta gente ha scelta: scelta di chi usare come proprio fornitore, scelta di coloro con cui rimanere in un rapporto, scelta di quale metodo di presentazione ci interessa di più, scelta di coloro con cui vuole fare business. Per il fortunato la scelta è letteralmente senza fine. Così abbiamo più bisogno che mai prima di essere consapevoli se stiamo offrendo una scelta agli altri che essi trovano attraente. Può darsi che pensiate che le persone scelgono voi per come sembrate, per il prodotto che offrite, per l’informazione che fornite loro. Siete in errore. Più di ogni altra cosa la gente sceglie voi a causa dell’influenza che avete su di loro. Stephen Covey, nel suo libro Seven Habits of Highly Effective People (Sette Abitudini della Gente Estremamente Efficace), parla dell’eredità che abbiamo. È la nostra eredità,
non i nostri argomenti o la correttezza, che determina se gli altri torneranno ancora. E la nostra eredità è l’effetto che abbiamo sugli altri con le nostre azioni e le nostre parole. Proprio come influenziamo noi stessi con il nostro dialogo interno, così noi influenziamo gli altri con le parole che esprimiamo. E a causa dell’amore della mente inconscia per la sfida, le nostre domande hanno una maggiore influenza delle nostre affermazioni. Le domande restano con noi finché non abbiamo la risposta e le domande che poniamo agli altri fanno la stessa cosa. Così la consapevolezza delle domande che poniamo è importante
Le domande restano con noi
per comprendere in quale stato stiamo inducendo chi riceve la domanda. Le persone fanno affari con noi, scelgono di stare con noi, o selezionano noi come loro fornitore più sulla base dello stato che induciamo in loro che per ciascuno dei contenuti che possiamo offrire. Abitualmente non si accorgono di questo, ma chiedete a voi stessi con chi vorreste piuttosto fare affari: qualcuno che vi lascia sentire
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rinvigoriti e ispirati, o qualcuno che vi lascia sentire che il mondo è scuro e senza speranza e pieno di dolore? Scegliereste qualcuno che vi lascia sentire fiduciosi in voi stessi o qualcuno che vi ricorda continuamente cosa sbagliate? Per scegliere il dialogo più appropriato, in linea con i nostri risultati complessivi, noi dobbiamo prima essere chiari con i risultati che vogliamo ottenere, non solo per noi stessi ma tanto più per la persona con la quale stiamo trattando. Considerate i seguenti scenari e immaginate gli effetti di ciascuno dei comportamenti, uno in linea e uno fuori linea. Volete sostenere la fiducia in se di un membro del vostro team. Viene frequentemente da voi con domande: a b
Gli date la risposta o lo incoraggiate a trovare una risposta. Gli chiedete come lo farebbe qualcun altro nel dipartimento (che è bravo in questo aspetto del lavoro).
Volete incoraggiare qualcuno a fare business con voi nel futuro. State parlando della sua situazione, in cui ci sono diversi problemi. a Gli dite specificamente di tutti i problemi che avete osservato. b Gli chiedete di immaginare come sarebbe se la situazione fosse proprio come voleva che fosse Volete creare una cultura di apprendimento nell’organizzazione supportando un processo di dare e ricevere feedback. Sta per esservi dato il feedback. a b
Spiegate perché avete agito nel modo che suggeriva il feedback. Chiedete a chi vi dà il feedback di spiegare cosa potreste fare per loro per sentire che avete appreso dal feedback che vi stanno dando.
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Non ci sono premi per le risposte corrette. Questo è senso comune, dopo tutto, ma siete consapevoli di come usate spesso il vostro senso comune? E più importante di questo, potete immaginare cosa sarebbe se aveste agito sempre seguendo il senso comune che sapete di avere? Considerate per un momento qualcosa che vi piacerebbe fare nel futuro ma non Potrebbe essere qualcosa di semplice e a avete breve ancora termine,fatto. per esempio:
SCORCIATOIA PER SFIDARE LE LIMITAZIONI PERSONALI
Sgomberare la vostra scrivania. Scrivere una lettera ad un amico. Leggere un libro che avete comprato. Dare ad un collega delle informazioni che gli avevate promesso.
O potrebbe essere in una scala più grande, come:
a
b
c
Imparare una lingua. Prendere la vacanza che avete sempre voluto. Cambiare lavoro. Iniziare ad avere figli. Quali mettereste nella categoria dei “devo” o “dovrei” fare? Quali sentite più appropriate quando li precedete con parole come “voglio” o “posso”? Prendete uno dei “devo” e uno dei “posso”. Nella vostra mente muovete un passo nei “devo fare”, per esempio “devo pulire la mia scrivania.” Che specie di sensazione ottenete quanto vi dite questo? Ora provate sui “posso fare”. Per esempio, “io posso imparare il Francese”. Scegliete il vostro proprio “io posso” e ripetetelo a voi stessi. Ditelo in effetti, incoraggiando il tono di voce. Come vi sentite? Abitualmente “io posso” detto a voi stessi è un modo positivo che genera sensazione di fiducia in se ed entusiasmo. È un modo per dare a voi stessi il permesso, ricordandovi cosa potete davvero fare.
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SOMMARIO Riconoscere e sfidare le cancellazioni, le generalizzazioni e le distorsioni nel vostro e negli altrui schemi di linguaggio non solo migliorerà la qualità del modo in cui comunicate, migliorerà la vostra abilità di scegliere cosa realmente volete dalla vita. I comunicatori esperti hanno padronanza sopra il loro linguaggio. Più flessibilità avete sul vostro linguaggio, più influenza potenziale avete sulla vostra esperienza. Dato che abbiamo sempre meno controllo sulle trame degli eventi esterni, il luogo dove c’è spazio per la crescita e all’interno. Nell’apprendere come usare la tecnologia sembriamo costantemente risparmiare tempo e sforzi. Eppure i contesti nelle nostre vite dove perdiamo la maggior parte del tempo sono quando e dove creiamo un effetto negli altri attraverso il nostro linguaggio che successivamente necessita di riparazione. Se diveniamo esperti nello scegliere il linguaggio in linea con i nostri bisogni e quelli degli altri, risparmieremo ore, giorni, mesi e anche anni in qualche caso dal tempo che occorre per ottenere ciò che realmente vogliamo. Quanta nuova tecnologia può offrirvi tanto? Sfidare le cancellazioni, le generalizzazioni, e l distorsioni nel linguaggio con rapport e quando appropriato riconnetteràvoi e gli altri con la vostra esperienza. Queste sfide sono un modo di restituire possesso e sono un modo elegante per autorizzare voi stessi e gli altri ad incrementare le scelte che avete disponibili. L’abilità di fare domande è un modo di chiarificare ed influenzare le relazioni.
PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. Prendete un pezzo di carta e annotate le vostre ambizioni per voi stessi e cosa, se ce ne sono, ottenete nel modo in cui le raggiungete. Fate un travaso del cervello, qualunque cosa vi viene in mente annotatela. Datevi un limite di cinque minuti e continuate a scrivere qualunque cosa vi venga in mente in quel tempo.
Comunicatori esperti hanno padronanza sul linguaggio Il posto per la crescita è “dentro”.
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2. Rileggete il passaggio che avete scritto su voi stessi. Quali schemi potete individuare? Usate le domande enunciate in questo capitolo per sfidare quei modelli per voi stessi. 3. Testate le vostre assunzioni. Considerate le seguenti affermazioni e annotate immediatamente i pensieri: a. Un’amica in una società di software vi dice che ha un nuovo amministratore delegato. Dice anche che è molto giovane per il lavoro. Nella vostra mente quanti anni avrebbe? b. Un collega un vi dice che sta cambiando e ottenendo significativo incremento compagnia di stipendio. Correntemente guadagna 80.000 dollari l’anno. Quanto immaginate debba essere l’incremento dello stipendio? c. Il vostro capo vi dice che ha un urgente lavoro per voi. Per quando immaginate che debba essere completato? d. Un’amica vi dice che ha appena comprato una macchina costosa. Nel vostro pensiero in che gamma di prezzi cadrebbe? e. Un collega vi dice che sta andandosi a prendere una lunga vacanza. Quanto immaginate sia lunga? f. Un amico vi invita per una lunga corsa. Quanto sarebbe lunga? Ora ponete ad un collega, ad un amico, a un membro della vostra famiglia o al vostro capo le stesse domande. Come si paragonano le vostre risposte? 4. Per i modelli di linguaggio nelle seguenti affermazioni, qualisfidare domande porreste? a. Non posso cambiare il modo in cui sono. b. Nessuno mi può aiutare. c. Io so che pensano che sono nervoso. d. Lo ha fatto deliberatamente. e. Sono seccato perché tu sei in ritardo. f. C’è solo un modo per dare un feedback costruttivamente. g. Il mio personale non risponde alle mie direttive. h. Questa relazione non è cosa dovrebbe essere. i. Sono sconvolto. j. Mi sconvolgi. 5. Pensate ad una situazione recentemente dove il risultato era dipendente da cosa dicevate e non avete ottenuto l’effetto che volevate. Cosa avete detto? Quanto tempo vi ci è voluto per risolvere il problema (assumendo che sia stato risolto)? Cosa avreste potuto dire invece? 6. Ora pensate ad un’altra situazione che era fortemente influenzata dalle parole che usavate e dove il risultato ha superato le vostre aspettative. Come ciò che avete detto ha influenzato il risultato? Come potreste superare tutte le aspettative in altri contesti della vostra vita in un modo simile?
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
(
) S
(1975/76) B B
,
(1999)
.
.
( ) S
&S
C’era uno psicoterapista che credeva che molti dei problemi che la gente gli portava erano caratterizzati dall’esistenza di pesci nei loro sogni. Un giorno un cliente venne da lui e stava discutendo dei problemi che aveva. “Mi dica”, disse lo psicoterapista, “avete sognato la scorsa notte?” “Potrei averlo fatto,” rispose il cliente. “E mi dica, in questo sogno c’era un fiume?” “Io non penso,” replicò il cliente. “Bene, c’era dell’acqua, se non un fiume?” “Io suppongo che ci potrebbe essere stata.” “E c’era un laghetto sul suolo?” “Non potrei esserne certo, ma è possibile.” Il cliente replicò. “E in questo laghetto ci potrebbe essere stato un pesce?” “Io non posso escludere la possibilità che ci potrebbe essere stato un pesce.” “Aha!” disse lo psicoterapista. “Lo sapevo!”
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7Linguaggio Ipnotico “Camminate delicatamente perché state calpestando i miei sogni.” WB Yeats, “He Wishes for the Cloths of Heaven” (Egli desidera gli abiti del Cielo)
Noi programmiamo stessi e gli altri per lanoi maggior parte del tempo
a gente qualche volta esprime preoccupazione per la parte “programmazione” del nome Programmazione Neuro Linguistica, che può essere associata con la manipolazione e il lavaggio del cervello. Dato che la PNL è uno strumento potente, hanno ragione ad essere preoccupati. Il mio approccio con il business è di rendere conscio l’inconscio, sulla base che attraverso la consapevolezza conscia noi abbiamo scelta. Io sento anche che questo è in linea con le mete del business di potenziare e sviluppare gli individui attraverso la consapevolezza e la scelta. È interessante, allora, che la verità è che noi stiamo programmando altre persone e noi stessi per la maggior parte del tempo. Noi stiamo manipolando le nostre reazioni e quelle degli altri e stiamo lavandoci il cervello e facendocelo lavare proprio ogni momento di ogni giorno. Il problema è che senza consapevolezza e senza allenamento noi tendiamo a farlo goffamente e spesso in modi che sono in contrasto con ciò che vogliamo realmente ottenere.
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In un gruppo di cui ero membro stavamo discutendo di un importante riunione che avremmo dovuto tenere. Il leader del gruppo ci guardò direttamente e disse,”Non siate apprensivi …” Le nostre menti inconsce sono obbedienti ai comandi, noi scoviamo comandi in un affermazione ed ignoriamo il resto. Immersa nell’affermazione del leader del gruppo era un comando molto chiaro: “siate apprensivi.” Io non ero in apprensione finché il leader non disse questo! Se io dico a voi “Qualunque cosa state facendo, non vi fermate ora.” Io ho dato a voi l’istruzione “fermatevi ora”.
Ero fuori per pranzo con i miei figli e in una tavola vicina era una madre, un padre ed una piccola bimba vestita immacolata, di circa quattro anni , in un bel vestito da party di chiffon rosa. Si era comportata straordinariamente bene per tutto il pranzo. Per il dessert il padre le ordinò un enorme frullato di latte e cioccolata, che arrivò con una gigantesca cannuccia. Appena la cameriera mise giù il frullato di fronte alla bimba, il padre disse molto chiaramente, “qualunque cosa fai non soffiare nella cannuccia!” Vi lascio immaginare cosa accadde subito dopo! Noi abbiamo bisogno di imparare come usiamo già questi schemi di linguaggio ipnotico. Facendo così possiamo imparare come essere più rispettosi di noi stessi e degli altri nello scegliere il linguaggio che supporta ciò che vogliamo. Quando John Grinder e Richard Bandler enunciarono la loro esplorazione della struttura dell’eccellenza, modellarono eminenti psicoterapisti. Una delle persone che modellarono fu Milton Erickson. Studiando Milton Erickson essi appresero il potere della voce e l’influenza del linguaggio, specialmente del linguaggio ipnotico. I risultati
La storia del linguaggio ipnotico nella PNL
di questo lavoro divennero noti come il Modello di Milton. Per citare dal libro di John e Richard Trance-Formation, il modello di Milton fornisce a chi lo usa i modi di essere “artificiosamente vago”. Essere artificiosamente vago permette ad un comunicatore di fare affermazioni che suonano specifiche eppure sono abbastanza generali da essere un passo soddisfacente nell’esperienza dell’ascoltatore, non importa quale essa sia. Questo è
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l’opposto del modello della precisione spiegato nel capitolo 6, che è ideato per precisare più completamente l’esperienza. Il modello di Milton fornisce l’utilizzatore con una struttura di linguaggio in cui proprio tutto dello specifico contenuto è omesso. Il linguaggio ipnotico era usato srcinariamente da psicoterapisti per le seguenti ragioni: Stimola stati alterati di coscienza-trance
Permetteva ai terapisti di bypassare la resistenza conscia Dava spazio all’ascoltatore di costruire un senso del linguaggio nel suo modo personale e perciò attingeva alle sue risorse interne. Evitata di dire qualcosa che avrebbe potuto discordare con gli specifici significati di situazioni per l’ascoltatore ed era perciò buono per costruire il rapport.
APPLICAZIONI NEL BUSINESS
Se pensate che il linguaggio ipnotico (linguaggio che induce trance) sia riservato agli psicoterapisti, andate a qualunque normale presentazione commerciale e verificate le trance che sono state indotte nella maggioranza del pubblico!
Il luogo di lavoro è già pieno di linguaggio ipnotico
Vorrei prima di tutto mettere in evidenza che questo non è tanto per introdurre il linguaggio ipnotico nel luogo di lavoro, il luogo di lavoro ne è già pieno, spesso in appropriatamente, è, piuttosto, per essere consci di quali schemi di linguaggio usiamo e sceglierne quelli che corrispondono al nostro scopo e conducono ad una situazione io vinco-tu vinci ( win/win). Se prendete un rapporto commerciale o una presentazione è più probabile trovare che già contiene più schemi di linguaggio ipnotico di qualunque altra cosa. L’uso di linguaggio vago (ed è molto più probabile essere “maldestramente” vaghi che “artificiosamente” vaghi) evita il confronto e la contestazione. Se è troppo vago per voi per essere sicuri di cosa significa è più probabile che sia ignorato che
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contestato, e questo per molte persone nel business è stata l’opzione più sicura. Cito da un articolo in una recente rivista commerciale.
Perciò, in vista dell’assenza di qualunque prova oggettiva fornita dagli srcinali proponenti dell’ipotesi, e il fallimento e le successive indagini empiriche per supportarla adeguatamente, può essere più appropriato ora concludere che non c’è, e mai ci sarà, alcun fondamento alla congettura che la gente rappresenta il suo mondo.… Questo è un linguaggio opprimentemente ipnoticamente vago ed è preso da un rapporto pensato per mettere in luce l’inefficacia della PNL! Eppure l’autore appare essere inconsapevole degli schemi nel suo stesso linguaggio e degli effetti di questi schemi sul lettore. Quali sono alcune delle trappole che possiamo evitare apprendendo del linguaggio ipnotico? Possiamo scegliere quando vogliamo indurre una trance e, più significativamente, quando non vogliamo farlo, Possiamo mantenere e rafforzare il rapport essendo consci degli effetti delle nostre parole.
Il direttore generale stava discutendo dello stile dell’allenamento che egli voleva che il resto del consiglio di amministrazione adottasse. Sebbene egli credeva di voler incoraggiare uno stile allenamento nel business, egli non si era staccato dal desiderio di trovare un modo di “allenare” la gente a venire alle sue conclusioni! Ripetutamente poneva domande al consiglio come: “Cosa dovrei chiedere per essere sicuro che lui (la persona che era allenata) arrivi alle giuste conclusioni?” oppure “Come posso dirle questo così che era comprenda voglio?” di queste domande di irritare cosa gli altri membriL’effetto del consiglio che volevano uno stile di allenamento più libero ed aperto. Le emozioni nella riunione divennero animate. Ciò che il direttore generale stava facendo era usare le domande che contenevano potenti assunzioni. Le assunzioni erano quelle che gli altri membri del consiglio non condividevano, ma loro non sapevano come scomporre
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le domande in un modo che permetteva loro di contestare le assunzioni. Questo è uno schema di linguaggio ipnotico che ho esplorato più tardi in questo capitolo. Allora le ragioni per usare abilmente un linguaggio ipnotico sono: Possiamo scegliere il linguaggio che è in linea con i risultati che vogliamo ottenere. Possiamo rispettare le interpretazioni di una
situazione uniche di altre persone, specialmente quando non conosciamo il contesto. Possiamo riconoscere quando gli altri stanno usando il linguaggio ipnotico su di noi e quindi possiamo opporci. Possiamo creare uno spazio nel nostro linguaggio per altre persone (possibilmente qualcuno che stiamo allenando) perché attingano alle loro proprie risorse piuttosto che fare assegnamento su di noi per le risposte. In questo modo possiamo aiutare a costruire fiducia in se ed autostima.
AMBIGUITÀ
Un delegato in uno dei miei corsi in Danimarca stava facendo un esercizio di allenamento. Io ero il soggetto per le sue abilità di far domande e stava esplorando come pensavo del mio ruolo in differenti contesti. Egli mi chiese “Chi pensi di essere” e aggiunse qualcosa come “nel tuo contesto di lavoro?” A causa dell’accento e del modo in cui mise in risalto le parole, io lo udii come (proprio) “Chi ti pensi di essere?” Il significato che io imposi a questo fu “Che diritto hai di pensare di te stesso in questo modo?” Ero piuttosto sicura che questo non era il modo che egli intendeva, ma il fatto che io gli assegnai questo significato comportò che un senso per me che dell’arroganza fu più potente dell’srcinale. Io ebbe cominciai a rendermi conto che stavo comunicando nel modo in cui lo stavo facendo.
L’ambiguità è un aspetto del linguaggio ipnotico.
L’ambiguità è un importante aspetto del linguaggio ipnotico. Causa disorientamento e crea spazio per l’ascoltatore per creare i suoi significati personali, quelli che vi potrebbero
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richiedere molto più tempo per essere scoperti ad un livello conscio. L’importanza dell’incoraggiamento dell’ascoltatore di trovare i propri significati è che è probabile che abbiano un più alto livello di impegno verso qualunque significato trovino da soli che verso quelli che voi potreste offrir loro.
COMANDI E DOMANDE INTEGRATI Nell’esempio all’inizio di questo capitolo ho riferito del padre che disse a sua figlia di non soffiare nella cannuccia. La sua frase conteneva un comando racchiuso: “soffia nella cannuccia”. Le nostre menti inconsce sono molto obbedienti e identificano tutti i comandi nella conversazione e cercano di soddisfarli. Così, udendo questo la bimba faceva esattamente come la sua mente inconscia credeva che gli si stava dicendo di fare quando soffiò nella cannuccia. Le parole formano la nostra esperienza esterna. Quando il nuovo capo di mio marito disse alla sua squadra “non dovete perdere l’affare con questo cliente”, stava offrendo alle loro menti inconsce la struttura di pensiero che avrebbe potuto portare alla perdita. Le parole scolpiscono il nostro mondo interno e successivamente formano il nostro mondo esterno. Cosa diciamo a noi stessi (il nostro dialogo interno) ha un’influenza su cosa vediamo, udiamo e proviamo. Similmente le nostre parole dette influenzano non soltanto noi stessi ma anche i nostri ascoltatori. È vitale che noi assumiamo la responsabilità per l’effetto che creiamo con il nostro linguaggio se vogliamo massimizzare la nostra influenza. In altre parole, il significato nella nostra comunicazione è davvero il suo effetto. (vedete il capitolo 9 per maggiori dettagli su questa credenza). Noi possiamo racchiudere comandi positivi o negativi. Esempi di comandi positivi potrebbero essere:
Puoi cominciare a rilassarti. Mi sono domandato come potresti cominciare a vedere una via d’uscita.
Le parole formano la nostra esperienza esterna
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Io non so se tu comincerai a sentirti motivato.
E alcune negative che, quando la nostra mente inconscia trova, sono smontate alla componente di comando.
Non pensare profondamente a cosa potresti stare imparando. Per nessuna ragione hai bisogno di essere consapevole di cosa stai dicendo.
“Ora potete mettere la mente ad altro”
Potete già iniziare a pensare a qualcuno degli esempi inappropriati che avete sentito. Per esempio, è mai venuto qualcuno da voi a dire “Non ti preoccupare, ogni cosa sta andando per il verso giusto.” Quando probabilmente ciò che intendevano era comunicare “Puoi mettere la mente ad altro, ora.” Potete anche racchiudere domande come un modo per suggerire gentilmente una risposta dai vostri ascoltatori:
Sono curioso di sapere cosa ti piacerebbe ottenere da
questa riunione Mi stavo giusto domandando cosa ti piacerebbe bere.
La maggior parte delle persone risponderà alla domanda senza nemmeno realizzare che non gli è stata posta una domanda direttamente. Ciò che essi spesso sentono è uno stile rispettoso e concessivo di conversazione. Questo stile di porre le domande è completamente appropriato quando trattiamo con qualcuno che potrebbe sentirsi molto sensibile, per esempio in una riunione di valutazione o di allenamento o con qualcuno che si sente nervoso in un’intervista dove le domande dirette potrebbero essere troppo innervosenti.
Proprio questa settimana in uno dei miei corsi ho udito un delegato dire ad un altro (che voleva sviluppare una nuova relazione). “Pensare in quel modo ti fa sentire più solo?” Se fosse stato consapevole dell’effetto che realmente volevano
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avrebbero potuto dire, “Pensare in quel modo ti fa sentire più connesso? In alternativa avrebbero potuto porre una domanda aperta: “Come ti fa senti quando pensi in quel modo?” Un modo per aiutare i comandi o le domande racchiuse ad essere ricevuti come tali è di marcarli in qualche modo, nella maniera li presentiamo. Per esempio, potremmo fermarci primaine cui dopo i comandi racchiusi o delimitarli con un sopracciglio alzato o un movimento della mano. Se la nostra delimitazione è sottile, sarà percepita ma non rilevata consciamente. L’uso appropriato di comandi e domande racchiuse può essere un modo aggraziato di riscuotere informazione e una rispettosa forma di influenza. Io so che con un po’ di pratica voi potete …. Racchiudere una citazione in un’affermazione può essere un modo molto potente di far passare un messaggio bypassando ogni resistenza conscia. Per esempio, potreste descrivere una conversazione con una delle vostre clienti ad un altro cliente per spiegare che la prima cliente ha trovato difficile delegare la responsabilità. Potreste allora spiegare che voi le avete detto “Potrà rendersi conto del suo vero potenziale solo quando imparerà a lasciare andare il controllo. “. Avete in realtà detto cosa è nella citazione alla persona a cui state parlando ora, ma avete evitato di assumere la responsabilità del messaggio. L’effetto di questo è che non contesterà la storia e la probabilità è che accetterà la citazione come se si applicasse al suo caso, senza essere in grado di contestare il vostro diritto di offrirgliela personalmente. Questo può essere utile se state trattando con qualcuno la cui preferenza è di discutere e contrariare quello che gli altri dicono.
PRESUPPOSIZIONI Mentre leggete questo vi potete essere domandati come potete usare questi schemi di linguaggio nel vostro lavoro quotidiano.
Le citazioni fanno racchiuse arrivare il messaggio.
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L’affermazione precedente è un classico esempio di linguaggio ipnotico. È un fatto che voi state leggendo questo (a meno che qualcun altro non ve lo stia leggendo o abbiate trovato qualche altro modo di prendere l’informazione in questa affermazione). E io ho collegato con questo fatto una reazione che mi piacerebbe che aveste, cioè, domandarvi quello. La domanda che ho posto è come voi potete usare questi schemi. Osservate che io ho perciò basato questo sulle seguenti presupposizioni.
Le presupposizioni sono una potente forma di influenza
Che voi potete usare questi schemi di linguaggio. Che voi potete usarli nel vostro lavoro quotidiano. Che voi volete usarli nel vostro lavoro quotidiano. Che ci sono cose come gli schemi di linguaggio. Che siete capaci di domandarvi di loro. Che voi vorreste domandarvi di loro.
Se voi accettate l’affermazione introduttiva state accettando tutte queste presupposizioni simultaneamente. Le presupposizioni sono una potente forma di influenza. Usate efficacemente possono accelerare i vostri progressi verso un risultato. Usate inefficacemente e provocheranno il vostro ascoltatore, anche se ilirriteranno vostro ascoltatore può non sempre essere sicuro di cosa sia che sta avendo questo effetto. Il valore di imparare questi modelli è che voi potete diventare consci di cosa funziona per voi e per gli altri. Avendo questa consapevolezza anche voi avete i mezzi per spiegare cosa sta avvenendo e le parole per programmare differentemente. Le presupposizioni sono molto efficaci nei programmi di training quando volete che un gruppo accetti certe premesse per il suo sviluppo. Per esempio, se volete che un gruppo impari come darsi un feedback a vicenda, piuttosto che chiedere se vogliono dare feedback voi chiedete come daranno un feedback. Voi avete dato la scelta, ma non su cosa considerate non essere negoziabile. Questo è il perché nell’allenamento (coaching) è così importante essere consci del linguaggio che usate. C’è una grande differenza fra chiedere a qualcuno “Puoi prendere un impegno ad un prossimo passo?” e “Quale impegno puoi prendere ad un prossimo passo?”.
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Per scoprire qual è la presupposizione in un’affermazione e perciò non aprire la domanda, c’è un semplice test. Prendete una frase semplice, “Colin accatastava l’erba.” Se noi la neghiamo, abbiamo “Colin non accatastava l’erba.” Ciò che è ancora vero è:
Colin esiste. L’erba esiste Colin potrebbe aver accatastato l’erba L’erba può essere accatastata. Ci sono aspettative che Colin potrebbe accatastare l’erba.
Nel precedente esempio, quando il direttore chiedeva “Come posso allenare le persone per farle arrivare alla giusta conclusione?” egli stava presupponendo che:
C’è una conclusione. C’è una giusta conclusione. Lui ha il diritto di allenare le persone. Lui sa allenare le persone. Lui ha ad il una diritto di allenare le persone per farle arrivare giusta conclusione.
Questo è un potente linguaggio quando viene usato da comunicatori che presuppongono quello che non vogliono che sia messo in dubbio. Spesso il comunicatore non comprende cosa sta presupponendo (specialmente quando non è consapevole o è inesperto nell’uso di questi schemi). Imparare le presupposizioni può aiutarci a scoprire quale controllo stiamo tenendo e quali scelte potremmo essere in grado di lasciare andare. Mentre scrivevo questo capitolo divenni conscia di un risultato che avevo stabilito da sola, decidere quale opzione di due opportunità chiave stavo prendendo per il mio futuro. Compresi che avevo presupposto che avrebbero dovuto essere l’una o l’altra. Proprio con questa percezione scoprii che la via d’uscita per me era credere che non sarebbe stata l’una o l’altra, ma avrebbero potuto essere entrambi. Certi altri esempi di frasi e domande che contengono presupposizioni:
Possiamo scoprire quale controllo stiamo tenendo.
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Vi potreste domandare chi si sta per offrire volontario per questo progetto. Volete sedervi mentre completiamo questo rapporto? Potreste chiedervi quale dipartimento otterrà prima il suo obiettivo. Come posso delegare in un modo tale che trasferiamo la proprietà nel business?
Alcune conclusioni commerciali tradizionali includono presupposizioni, per esempio: “Vuole piazzare un ordine ora o più tardi in questa settimana?” Per me questo è un esempio di uso inappropriato e superato delle presupposizioni. Uno dei fattori che determina se un’affermazione è appropriata o no è se avete il diritto di assumere la presupposizione. Un rappresentante ha il diritto di assumere che piazzerete un ordine? Io non penso, questo è il perché troverei questo stile di domanda offensivo. Però non presupporrò cosa ne potete pensare voi! Comprendete quanto di questo state prendendo inconsciamente?
DISTORSIONI
Io sono contraria al fumo e una delle mie colleghe, che non condivide il mio punto di vista, è consapevole della mia opinione. Noi abbiamo avuto una discussione su questo dove entrambi cercavamo di convincere l’altra che avevamo ragione. Recentemente ho mandato una e-mail a questa collega per parlargli di un certo presentatore che io ammiro molto e ho incontrato per la prima volta. La mia collega conosce questa persona e rispose dicendo quanto anche ella lo ammirasse e come avesse tutte le volte un atteggiamento altruista, anche nei momenti casuali come una pausa per il fumo. Quando io lessi questo sentii un conflitto interno e non fui inizialmente sicura per cosa fosse. Poi realizzai che la mia collega stava collegando qualcosa con la quale io ero d’accordo (l’ammirazione che sentivo per il collega) con qualcosa che non approvavo (il fumo).
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Ciò che la mia collega aveva fatto è una forma di ancoraggio inconscio (vedete il capitolo 12), che funziona molto efficacemente se vogliamo che due cose siano collegate insieme. Però, se non è ecologico per noi collegare le due insieme, la distorsione ci porta a provare la resistenza interna che io sentii quando lessi questa e-mail. Ciò nonostante, come descrivo nel capitolo 12, l’ancoraggio è uno strumento prezioso e che si incontra naturalmente. Noi possiamo usarlo per noi stessi e per supportare e allenare gli altri quando colleghiamo qualcosa che sta capitando o è vero per loro con qualcosa a cui vogliamo che loro rispondano. Per esempio:
State leggendo questa affermazione e vi state domandando quali altre forme di linguaggio ipnotico ci possono essere. State prendendo l’informazione in questo e state esplorando come potete praticare questi schemi nei modi che intensificano ciò che fate.
In questi due esempi l’uso della ”e” che ha influenza collegando insieme dueè componenti dell’affermazione. Ciò che accade è che portate l’ascoltatore in un modo “sì” di pensare e senza un’interruzione presentate alla sua mente un’altra idea (che non si limita ai fatti). È un po’ come indurre qualcuno ad aprire la porta per accettare un pacchetto che ha ordinato e mentre la porta è aperta iniziare una discussione sul tempo! Altre forme di questo collegamento possono essere:
Mentre siedi qui ascoltando quello che ti sto dicendo puoi cominciare a chiederti come ciò che dico si applica direttamente a te. Mentre parliamo di ciò in questo modo puoi iniziare a pensare come potremmo portare avanti questo.
E una forma più forte di questo genere di collegamento:
Sedere qui ad ascoltare vi renderà consci proprio di come c’è molto da imparare.
Portare l’ascoltatore in un modo di pensare “sì”
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Guardare
questa presentazione richiede che vi rilassiate e concentrate completamente su ciò che
stiamo dicendo. Il modo in cui respirate fa sì che cominciate a rilassarvi completamente.
La mia esperienza è che se la motivazione dietro le vostre affermazioni è una genuina “win/win” (io vinco-tu vinci) ed
Il vostro ascoltatore può avere quella reazione “qualcosa non completamente giusta”
è percepita in quel modo dal vostro ascoltatore, questi generi di affermazioni saranno accettate e accelereranno il vostro progresso verso un risultato reciproco. Se non lo sono, se sono per esempio usate per manipolare qualcuno contro i suoi desideri, allora sebbene l’ascoltatore può non sapere cosa c’è di sbagliato, lo percepirà. Possono cogliere quel “qualcosa non del tutto giusto”, reazione istintiva a voi o a ciò che state dicendo.
LETTURA DELLA MENTE Potreste domandarvi cosa sto per dirvi. Sto facendo lettura della mente quando dico ciò. Però, se voi vi state domandando o è plausibile che potreste domandarvi o potreste scegliere di farlo, allora vi spinge in quella strada. La lettura della mente capita quando agite o parlate come se conosceste l’esperienza interna dell’altra persona. Come tutti gli altri schemi questo può essere d’aiuto e una esperienza arricchente oppure può essere condiscendente e disturbante (e piuttosto che presupporre che questi sono i soli due effetti che può avere, potete anche pensare quali altre possibilità ci sono!). Alcuni esempi di lettura della mente: Probabilmente ti stai chiedendo cosa puoi fare di questo. Mi aspetto che avrai una risposta. Io so cosa dirai se te lo racconto. Il tuo prossimo passo è prevedibile. Potresti aver pensato cosa potrebbe essere il tuo risultato.
Io ricordo un viaggio in macchina in Londra con una collega. Era come se questa collega stesse proprio
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aspettando l’opportunità di raccontarmi (senza interruzione) cosa aveva nella mente. La conversazione prese la forma del suo raccontare a me, per la maggior parte del viaggio, cosa io avrei dovuto fare con le opportunità che avevo e con il lavoro e ciò che io dovrei fare per me stessa. L’effetto di questa lettura della mente e il potente linguaggio di “dovresti” e “devi” fu che io senti come se fossi sotto tiro. Fui mentalmente esausta e molto alleviata quando arrivammo alla nostra destinazione! SOMMARIO È importante per noi essere consci dei modelli di linguaggio ipnotico. Con questa consapevolezza possiamo scegliere i modelli che usiamo con gli altri e idealmente scegliere quelli che più ci supportano nell’ottenere i nostri reciproci risultati. Con questa consapevolezza possiamo anche essere consci di cosa non funziona e precisamente selezionare modi alternativi di venire incontro ai nostri e gli altrui bisogni. PROVOCATORI DI PENSIERO
1. Prendete un pezzo di comunicazione scritta che avete mandato recentemente. Potrebbe essere una lettera, una email, un rapporto. Selezionare tre o quattro frasi, specialmente quelle in cui state facendo suggerimenti o raccomandazioni. Negate le frasi e listate le presupposizioni sulle quali avete basato le vostre frasi. Quante di queste presupposizioni eravate consci di usare e quante ne avete uste senza pensiero conscio? Cosa imparate da questo? 2. Identificate qualcuno con cui lamentate una mancanza di scelta nella conversazione. Annotate alcune delle tipiche cose che vi dice. Quali modelli di linguaggio ipnotico (se ce ne sono) usa? 3. Pensate a qualcuno che tipicamente resiste a qualunque suggerimento voi fate. Ritornate con la memoria al modo in cui avete posto quei suggerimenti, quali opzioni avete ora che potrebbero funzionare più efficacemente per raggiungere una posizione “io vinco-tu vinci”? 4. Identificate tre situazioni in cui credete che usare il linguaggio ipnotico vi sosterrebbe nell’ottenere reciprocamente risultati desiderati con un’altra persona.
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
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). R
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) (1991) .
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. .N
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La scorsa notte ho guardato una partita di football alla televisione. Una squadra indossava magliette colorate che indicavano che fossero molto probabilmente la squadra di casa mentre l’altra squadra indossava magliette bianche. Nessuna squadra aveva un buon primato di vincite-perdite così la partita sembrava accoppiata equamente. La maggior parte dei giocatori erano abbastanza nuovi per i ranghi professionali, eccetto due di una squadra. Ho preparato questo in questo modo per illustrare come le credenze influenzino i risultati. La squadra ha una credenza sulla loro abilità di giocare efficacemente o no. Anche ciascun individuo della squadra ha una credenza sulla propria abilità. Questa può essere o no conforme. Ciò che probabilmente è vero è che ciascuno di questi giocatori una volta aveva una credenza molto elevata della propria abilità. Nessun giocatore potrebbe nemmeno essere in una squadra professionale se non avesse una volta dimostrato la sua capacità di vincere. E noi tutti sappiamo che le credenze precedono e sono coerenti con l’abilità. Può darsi quando giocava a pallone al college o può darsi quando giocava all’università. Ma non c’è dubbio che una volta si sentiva sicuro delle proprie capacità, egli credeva e avrebbe potuto e voluto vincere. Egli sapeva e ricordava come vincere. Bene, in questa partita l’altra sera entrambe le squadre dimostrarono le loro credenze attuali che differiscono dalle loro passate, essi credevano che non avrebbero potuto usare la loro abilità.
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Essi sembravano dimenticare ciò in cui avevano creduto sulla loro abilità e come usarla. La partita illustrò molto bene il vecchio adagio, usala o la perdi. Entrambe le squadre provarono a perderla. Così cominciai a domandarmi se tutti i giocatori, eccetto due, avessero dimenticato le loro credenze sulla loro elevata abilità e dove potesse essere immagazzinata. Un giocatore non aveva segnato nemmeno una “meta” in tutto l’ anno e questa partita era la dodicesima, amnesia al suo peggio. Eppure qualche volta quando guardate dentro di voi diventa molto difficile fare cosi oggettivamente. Così tanto sembra in gioco che perdete qualche abilità percettiva, sapete? Così dov’è l’obiettivo, l’imparziale deposito di credenze che contiene l’alta capacità? Improvvisamente spuntò su di me, il pallone! Dopo tutto chi segna più mete e goal sul campo di qualunque giocatore? Il pallone! Chi era presente durante tutti i placcaggi o le corse alle prese per una meta? Il pallone, wow! Contiene un tale magazzino di memorie su come giocare bene, segnare e vincere. Chiedete proprio al pallone perché sa come segnare e vincere, ha fatto così per molti singoli giocatori e squadre e ciascun giocatore che segna porta qualcosa che sa come. Seguite la palla e fatevi dire come, guidandovi al punteggio. Per vincere avete solo bisogno di avere un pallone. H J
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Metafora: La Chiave della ente Inconscia “Prendere il libro come un ascoltatore mi forzava a considerare il grandioso potere della metafora, e come fa completamente fallire i nostriKathleen tentativi Norris, di contenerla.” The Coister Walk (La Passeggiata del Convento)
ei precedenti capitoli abbiamo esplorato come gli schemi di pensiero, cioè visuale, uditivo e cinestesico (sensoriale) influenzano il modo in cui comunichiamo e conseguentemente l’effetto che abbiamo sui nostri ascoltatori. Abbiamo anche considerato come il significato della nostra comunicazione può passare attraverso un processo di cancellazione, distorsione o generalizzazione prima che emerga come conversazione con noi stessi e gli altri. La qualità di questa conversazione ha
La Metafora è l’essenza del pensiero
un cosìsiamo molto spesso di più che impatto accade sulla nel nostra nostro esperienza. pensiero diC’ècui inconsapevoli. La PNL ci fornisce modi di accesso e utilizzazione molto più del nostro pensiero che se noi lavorassimo solo con la mente conscia. Uno dei modi in cui possiamo attingere a questa più grande risorsa è attraverso la metafora.
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La metafora è l’essenza del pensiero, per esempio, noi possiamo pensare della vita come un “letto di rose”, lavorare come “un esercito”, il nostro tempo libero come un “gran bel divertimento”. Uno dei miei clienti recentemente descriveva se stesso come se fosse “tra l’incudine e il martello”. Qualunque sia la metafora, emerge nelle parole e le espressioni che usiamo ed influenza la nostra esperienza delle conversazioni e delle situazioni e quella degli altri.
Le Metafore permeano le nostre vite
Le metafore permeano la nostra vita . Sono simboli per ciò che la nostra mente inconscia sta dicendo. Quando non ascoltiamo il nostro inconscio aumenta i segnali finché il messaggio si materializza nei sintomi fisici o nell’indisposizione. I nostri sogni sono metafore e un mezzo della nostra mente inconscia di trovare una strada per comunicare con noi. Le nostre parole sono metafore, qualche volta contengono ciò che vogliamo comunicare e qualche volta comunicano ciò che realmente intendiamo ma non intendiamo comunicare. Più possiamo imparare ad ascoltare le metafore nella nostra vita, più possiamo attingere al potere della nostra mente inconscia. Le metafore che scegliamo sono tutte potenti nel modo in cui influenzano la nostra esperienza.
“Le metafore e i modelli mentali sono gli strumenti che usiamo per dare forma alle nostre realtà.” Michael Lissack e Johan Roos, The Next Common Sense (Il Prossimo Buon Senso)
Le metafore fanno passare il loro punto di vista attraverso la vita di ognuno, dalla storia all’ora di andare a letto, attraverso le parabole della Bibbia, ai nostri discorsi di tutti giorni e ai modi in cui pensiamo di noi, del nostro lavoro, della nostra vita. La pubblicità è metafora. Le metafore possono essere affascinanti, seducenti , e ipnotizzanti. I loro effetti possono essere illuminati e potenziati quando sviluppate e raccontate costruttivamente. Usate sconsideratamente, però, possono essere dannose e disturbanti. E soprattutto, le metafore sono la nostra realtà interna. Ciò che è certo è che se vogliamo massimizzare il nostro potenziale, abbiamo bisogno di imparare ad ascoltare ed interpretare le metafore per le quali viviamo.
Le Metafore possono essere affascinanti, seducenti ed ipnotizzanti.
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La metafora è influenza elegante
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Metafore possono essere singole parole, espressioni o storie. Capire come costruire e raccontare una storia metafora è sapere come influenzare con eleganza e rispetto. Milton Erickson era un maestro della metafora. Egli era anche un maestro del cambiamento. I metodi che usava per determinare il cambiamento nella terapia sono altrettanto potenti nell’influenzare il cambiamento nel lavoro. Il seguente è un esempio di una delle sue storie, detta per spiegare il modo con cui lavorava con i propri clienti.
Un giorno un cavallo sconosciuto si smarrì nel prato della fattoria dove vivevo da bambino. Nessuno sapeva da dove questo cavallo era venuto e non aveva marchi da cui avrebbe potuto essere identificato. Non c’erano domande di custodia del cavallo, doveva appartenere a qualcuno. Mio padre decise di condurlo a casa. Montò il cavallo e lo guidò sulla strada e semplicemente ebbe fiducia che l’istinto del cavallo lo avrebbe condotto verso la sua casa. Interveniva solo quando il cavallo lasciava la strada per mangiare erba o per camminare in un campo. In queste occasioni mio padre lo guidava fermamente indietro sulla strada.In questo modo il cavallo fu presto restituito al suo proprietario. Il proprietario fu molto sorpreso di vedere il suo cavallo ancora una volta e chiese a mio padre, “Come sapeva che il cavallo proveniva da qui e apparteneva a noi?” Mio padre replicò “Io non lo sapevo, il cavallo lo sapeva! Tutto quello che ho fatto è stato tenerlo sulla strada.”
Generare Impegno
Questa storia illustra non solo il modo in cui Milton Erickson lavorava con i suoi clienti, ma anche il modo in cui la maggior parte della PNL è condotta oggi. Fornendo la direzione solo quando necessario, la PNL rispetta il fatto che ognuno ha tutte le risorse che gli necessitano per risolvere i suoi problemi. Dato lo spazio e l’incoraggiamento per usare queste risorse, è più probabile trovare soluzioni che sono congruenti con chi voi siete. È perciò molto più probabile che queste soluzioni siano quelle nelle quali siete impegnati e che perciò funzioneranno per produrre il risultato che volete.
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Quando ci viene presentata una metafora noi ne facciamo la nostra propria unica interpretazione in un modo che ha senso per noi. Molto significativamente è la nostra mente inconscia che ne costruisce il senso e così la metafora bypassa la resistenza conscia e abbraccia il nostro inconscio. Se siete messi di fronte a qualcuno che non vuole intellettualmente ciò che state dicendo, provate a raccontargli una storia, una parabola per quello che volete che impari.
Un direttore di un compagnia fronteggiando la chiusura si trovò di fronte al non invidiabile compito di annunciarla ad una delle divisioni che dovevano perdere metà della loro forza lavoro nei seguenti due anni. Questo significava licenziare 2000 persone per esubero. Tutti erano apprensivi e tesi. Rumori di tagli si erano già diffusi per tutta l’area e sembrava improbabile che gli impiegati avrebbero voluto ascoltare cosa il direttore aveva da dire, lasciandolo solo a prendere parte all’esecuzione dei tagli. Il direttore si preoccupò dei suoi impiegati e credette che ci sarebbe stato un possibile futuro se avessero tutti cooperato e ilpensato come avrebbero potuto riconsiderare futuro. insieme Paragonòa l’attività ad una palla di neve che rotola in discesa, ammassando sempre più neve e slancio mentre guadagnava velocità. Spiegò che c’erano due possibili strade che questa palla di neve poteva prendere. Una possibilità era per la palla di neve crescere in misura e velocità mentre rotolava in discesa, solo per srotolarsi nel piano dove si sarebbe sciolta e sarebbe sparita. L’altra possibilità era per la palla di neve di rotolare giù dalla montagna fino a che fosse divenuta di una tale misura e con una tale velocità che nulla avrebbe potuto fermarla finché non avesse raggiunto la fertile valle ai piedi della montagna. Per lui la fertile valle rappresentava un business rivitalizzato. “Noi possiamo influenzare il percorso che la palla di neve prende”, egli spiegò. Lo fece. Più recentemente sono stata coinvolta con una compagnia i cui direttori parlavano nei seguenti termini: Essere sulla linea del fuoco. Attaccare la competizione. Mirare al bersaglio.
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Essi descrivevano la forza lavoro come le “truppe”. Gli impiegati in questa compagnia non “facevano un passo fuori dalla linea”, né quelli con uno stile intraprendente erano restati molto a lungo. Io vidi perfino una slide in una delle loro presentazioni intitolata.”Li combatteremo sulle spiagge”. Combattere chi, mi domando? È importante domandare se e come queste metafore si adattano con la cultura della rete che sta assorbendo il mondo commerciale,
Cambiare la cultura
in cui abbiamo necessità di imparare come aiutare i nostri clienti a prosperare, come supportare i nostri impiegati per crescere, e come fiorire in condizioni che sono giuste per noi personalmente. Gli individui e le società hanno metafore che esprimono la loro cultura unica. La domanda è se o no queste sono metafore che supportano la cultura e lo stile che essi realmente vogliono. L’indizio è nel linguaggio e nel comportamento degli individui, come nell’esempio militare sopra. Non sorprendentemente, molti dei più vecchi manager di questa compagnia hanno passato tempo nelle forze armate. Ora la compagnia stava cercando un modo di sviluppare un nuovo stile di leader che incoraggiasse l’autonomia e laaveva cooperazione. Eralatempo di cambiare la metafora che puntellato cultura di questa compagnia. Ascoltate il linguaggio che colleghi ed amici usano. Avete mai udito questi tipi di frasi?
Ho necessità di combattere la sua reazione. Possiamo sopraffare le obiezioni. Abbiamo necessità di tenere giù la testa. Sulla strada di ottenere quello che vogliamo. Avanzare (8) Non porteremo passeggeri. Tutto nel giardino è roseo. Stanno sbocciando. Il business è appassito. La vita è una palla.
8 (steaming ahead- delle macchine a vapore, ndt)
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Quando siete consci della metafora per la quale voi, gli amici e i colleghi vivete, voi sarete consapevoli del modo in cui voi e loro pensate. Comprendere la metafora sia dentro che dietro la comunicazione può aiutarvi a costruire il senso di un’esperienza individuale. Se conoscete qualcuno che pensa in termini di obiezioni da sopraffare, potete cominciare a capire tutte le resistenze che prova dai suoi colleghi, dal personale e dai clienti. Immaginatevi come vi sentireste se qualcuno stesse tentando di sopraffare le vostre obiezioni! Le metafore sono ricche nella loro abilità di intensificare la comunicazione. Sotto sono alcuni esempi di metafore visuali estratte dal corso che incarica di dipingere o il modo in cui vedevano se stessi allora o il modo in cui volevano vedere se stessi nel futuro.
Queste illustrazioni forniscono una ricchezza di informazione, non solo per l’osservatore ma anche per il proprietario. Le domande possono rivelare molte implicazioni della metafora che sono state qualche volta fuori della consapevolezza del proprietario. Quando pensate quali metafore sono vere per voi, potete trovare che la vostra mente inconscia ficca un’immagine o un pensiero nella vostra testa. La vostra mente inconscia è la fonte delle vostre reali speranze e paure. Più imparate a mostrare apprezzamento per quello che il vostro inconscio vi dice, più avrete accesso alla sua potente risorsa. Le svolte importanti nel pensiero si crede siano venute attraverso il potere della metafora. Si ritiene che Einstein scoprì la teoria della relatività mentre era disteso a sognare ad occhi aperti, immaginando se stesso che cavalcava un raggio di sole.
Metafore visuali
La vostra mente inconscia
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“La metafora e il simbolismo ci rendono capaci di dare forma a quegli aspetti della vita che sono i più avvolti nel mistero; vale a dire, le nostre relazioni, i nostri problemi e le loro soluzioni, le nostre paure e le passioni, la nostra malattia e la salute, la nostra povertà e la ricchezza, e l’amore che diamo e l’amore che riceviamo.” James Lawley e Penny Tompkins, Metaphors in Mind (Metafore in Mente).
LA STRUTTURA DELLA METAFORA Eccellenti comunicatori ed influenzatori usano metafore per catturare e tenere l’attenzione. Con le metafore essi intrecciano un incantesimo.
“La presente vita di uomini sulla terra, o Re, comparata con l’intera lunghezza del tempo che ci è sconosciuta, sembra a me essere come questo: come se, quando sei seduto a tavola con i tuoi capi e ministri in inverno… uno dei passeri da fuori volasse da fuori molto velocemente nella sala; come se entrasse da una porta e presto uscisse da un’altra. In quel’effettivo tempo esso è all’interno e non è toccato dall’assalto dell’inverno; ma il minuscolo periodo di calma finisce in un momento, ed essendo uscito dall’inverno, presto ritorna all’inverno e sguscia fori della vostra vista. La vita dell’uomo appare essere più o meno come questo; e di cosa può seguirla o cosa la preceda, noi siamo assolutamente ignoranti.” The Venerable Bede.
Metafore storia
Le metafore sono inestimabili in situazioni quando sperimentate qualche opposizione o conflitto: le metafore non possono essere discusse. Esse possono essere un prezioso strumento nelle presentazioni commerciali quando volete evitare o superare resistenza. In tali casi la metafora potrebbe essere una storia che sviluppi per fare un punto o potrebbe essere un episodio della vostra stessa esperienza, la più naturale forma di presentazione in ogni contesto.
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Una metafora rispetta il potere della mente inconscia permettendole di raggiungere le sue proprie conclusioni. È come un puzzle: la mente inconscia si azzuffa con essa finché non raggiunge una soluzione che si adatta per voi e per il complesso intrecciarsi di memoria, esperienza, conoscenza, abilità, credenze, volontà e bisogni, e senso del presente e dello scopo che vi forma. Solo la nostra mente inconscia può effettivamente funzionare con questo livello di complessità. Quando feci il mio primo addestramento PNL fui impressionata da tutti i tutori, ma specialmente da David Gordon e dalle storie che raccontava. Era lui che ha raccontato la storia sulla coppia che nuotò in Giappone che ho incluso alla fine del capitolo 15. Quando udii questa storia io mi sforzai di darle un senso e alla fine abbandonai ogni tentativo di interpretazione conscia. Occasionalmente la storia tornava in mente, ma io ancora non le davo nessun senso reale. Due anni più tardi stavo ascoltando una conversazione sulla messa a punto dei traguardi (goal setting) e l’intera questione della storia andò a posto in un modo che ebbi il bisogno capire in quello stesso Nonero ero molto stato pronto adi comprenderla due annimomento. prima, ma pronto a quel punto della mia vita. La cosa affascinante di una metafora complessa è che costituisce un senso in modi differenti per differenti persone. La vostra mente inconscia elaborerà un significato che si adatta a voi. Una metafora rispetta la vostra abilità di imparare ciò che vi serve da ciò che vi offre. Questo è il perché non è consuetudine spiegare il significato di una metafora.
LA PORTA PER LA CREATIVITÀ
Recentemente ebbi una riunione con un manager della società Mars. Fui impressionato dai valori e dallo stile che portava nell’attività. Stavamo discutendo dell’impatto che i gelati Mars avevano sul mercato dei gelati in generale, come la società aveva alzato la qualità dei gelati, non solo
Interpretazione unica
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quelli della manifattura stessa della compagnia, ma anche delle altre. Il manager con cui stavo parlando lavorava per una divisione della Mars che vendeva gelati a paesi che includevano l’Africa, l’India e gli Emirati Arabi Uniti. Uno dei fattori influenzanti la qualità del gelato è la temperatura a cui è conservato. Se questa è troppo alta, la qualità del gelato deteriora. Nel Regno Unito ci sono severi controlli sulle condizioni in cui la produzione di cibo deve essere conservata , ma questo non è il caso di alcuni altri paesi. Per garantire la condizione del gelato, la Mars decise di fornire a quei paesi dei congelatori in cui conservarlo. La regolazione del controllo della temperatura per il gelato nel Regno Unito è di -18°C. I congelatori della Mars sono preparati per conservare il gelato ad una temperatura di -25°C. La compagnia possiede questi congelatori e riconosce che per assicurare la qualità del prodotto deve gestire l’ambiente del prodotto.
Pensiero metaforico
Per coincidenza, stavamo avendo problemi con un hotel prenotato da uno dei nostri clienti per una serie di corsi che stavamo tenendo. Applicai il modo di pensare Mars ai problemi che stavamo provando. La situazione Mars agì come una metafora per la mia esperienza con quell’hotel: il congelatore era l’ambiente per il gelato, proprio come l’hotel era l’ambiente per l’addestramento. Per assicurare la qualità dell’addestramento avevamo bisogno di assicurare la qualità dell’hotel, specialmente in uno che non avevamo personalmente selezionato. Il risultato è stato che ora noi forniamo addestramento gratis per il personale degli alberghi in cui facciamo il lavoro. Questo è apprezzato dal personale e naturalmente aiuta ad assicurare la qualità dell’addestramento: una situazione “io vinco/tu vinci”. Successivamente io ho generalizzato quella metafora per esplorare modi in cui posso supportare tutti i miei contatti, i miei clienti, i miei colleghi, le mie “concorrenze”, e chiunque altro con cui vengo in contatto, a trarre profitto. Così una metafora è un modo di trasferire l’apprendimento sia in altri differenti contesti nella vostra vita che al di là dei contesti come principio per la vostra attività. Pensare metaforicamente può generare molte nuove e differenti idee che gioveranno a voi e ad ognuno nella vostra vita.
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SOMMARIO Le metafore sono state con noi in molte forme per quanto tempo possiamo ricordare. Storie nelle forme di belle favole, proverbi e parabole sono tramandate da generazione in generazione. Le metafore sono così radicate nella nostra educazione che per molta gente agiscono come un’ancora per il rilassamento e il coinvolgimento. Come tali, le metafore bypassano ogni blocco conscio o resistenza e sgusciano nella mente inconscia. La mente inconscia risponde alle sfide della metafora trovando un’unica soluzione che si adatta con l’esperienza e i bisogni dell’ascoltatore. Le metafore sono potenti e memorabili. Molti dei migliori oratori e leader usano la metafora come un modo di comunicare quello che vogliono dire. Un esperto raccontatore di storie è un esperto comunicatore. Le metafore sono anche usate nella vita quotidiana. Le metafore nel linguaggio di un individuo o di una società forniscono molti indizi verso i modelli secondo i quali quegli individui vivono e la cultura della società di cui sono parte. Imparando come costruire e raccontare le metafore, starete imparando come aprire la mente dei vostri ascoltatori o lettori a nuove possibilità e scelte. E imparando come ascoltare le metafore che la vostra mente inconscia ci dà impariamo ad usare la nostra saggezza interna e a sviluppare la nostra coerenza così che diveniamo più di chi abbiamo veramente inteso essere.
PROVOCATORI DI PENSIERO
1. Se dovete disegnare una metafora per voi stessi, quale disegnereste? Mentre leggete questa domanda potete aver osservato che una immagine si è messa velocemente nella vostra testa. Cosa era? Cosa rappresenta per voi? Quale sono le caratteristiche di questa metafora? Quali le sue forze? Quali le sue debolezze?
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Come sono connessi gli elementi dell’immagine? Cosa significa questo? Cosa manca e cosa significa quello? Mostrate il disegno a qualcun altro ed incoraggiatelo a porvi domande su di esso. Le loro domande possono darvi intuizioni sul significato più profondo della metafora per voi. 2. Quali metafore usereste per descrivere: La vostra carriera? Le vostre relazioni? La vostra vita sociale? Il vostro passato? Il vostro futuro? Come possono manifestarsi le caratteristiche della metafora in queste aree della vostra vita? Per esempio, se voi dite “La vita è come un sogno,” cosa significa? Non è reale? I sogni possono essere intangibili. I sogni hanno molto significati e il loro scopo può essere oscuro. Ci sono sogni piacevoli e incubi. Esplorate la possibilità della metafora per voi. 3. Pensate ad una situazione che vorreste influenzare. Potrebbe essere una presentazione, una riunione, una discussione con uno dei vostri colleghi. Sviluppare una metafora che potete usare la prossima volta che sarete in questa situazione. 4. Pensate ora alla società che dirigete o per la quale lavorate. C’è una metafora che si esprime attraverso il linguaggio e le azioni degli impiegati? Assegnatevi il compito di identificare tutte le metafore che ascoltate usare nella vostra società o nelle società di ogni vostro cliente durante un giorno particolare.
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI James Lawley & Penny Tompkins (2000) Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modeling, (Metafore
in Mente, Trasformazioni attraverso la Modellazione Simbolica) Company Press. Michael Lissack & Johan Roos (2000) The Next Common Sense: An E-Manager’s Guide to Complexity, (Il prossimo Buon Senso: una Guida dell’E-Manager alla Complessità),
Nicholas Brealey Publishing
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Assunsi un carpentiere per aiutarmi a restaurare una vecchia casa colonica. Dopo che aveva appena finito un difficile giorno di lavoro, una persona noiosa gli aveva fatto perdere un’ora di lavoro, la sua sega elettrica aveva ceduto, e ora il suo vecchio pickup si rifiutava di partire. Mentre lo riaccompagnavo in macchina a casa, sedeva in un silenzio dila pietra. All’arrivo,Mentre egli micamminava invitò ad entrare conoscere sua famiglia. versoper la porta frontale, si fermò brevemente ad un piccolo albero, toccando le punte dei rami con entrambi le mani. Quando ebbe aperto la porta, egli subì una sorprendente trasformazione. La sua faccia abbronzata sorrise felice e egli strinse tra le braccia i suoi due piccoli bambini e diede a sua moglie un bacio. Più tardi mi accompagnò alla macchina. Passammo l’albero e la mia curiosità mi superò. Gli chiesi di ciò che gli avevo visto fare prima. “Oh, quello è il mio albero dei guai,” egli replicò. “Io so che non posso evitare guai al lavoro, ma una cosa è sicura, i guai non fanno parte della casa con mia moglie e i bambini. Così io li appendo all’albero ogni sera quando torno a casa. Poi la mattina li riprendo di nuovo. La cosa divertente è che “ egli sorrise, “quando esco la mattina per riprenderli su ce ne sono quasi quanti io ricordo di averne appesi la sera prima.”
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9Metamessaggi “Entro questa sottile fetta di pane è chiuso simbolicamente il lavoro dell’aratro e della semina, del raccolto e della trebbiatura, macinatura, della dell’imballaggio, del trasporto, deldella finanziamento, vendita e del confezionamento. La vita industriale dell’Uomo è tutta là.” Wilford o Cross, Prologue to Ethics (Prologo ail’Etica)
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uante volte avete sentito qualcuno dire “Ma ti ho già detto questo!” quando non avete capito, ricordato, imparato, o agito su qualcosa che era detto? Quante volte avete incolpato le altre persone in queste circostanze? Se vogliamo far arrivare il nostro messaggio e mantenere collaborazioni a lungo termine e partnership, abbiamo bisogno di capire le strategie delle persone con le quali stiamo trattando. Il loro modo di imparare, di capire e di ricordare può essere molto differente dal nostro. Se pensiamo che qualcuno abbia capito solo perché noi gli abbiamo detto qualcosa, possiamo andare incontro ad una grossa sorpresa, per esempio se scopriamo che una parte essenziale della loro strategia per capire risiede nel vedere cosa stiamo dicendo come contrapposto a quello che è stato detto.
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E quando cominciamo a scoprire cosa agli altri occorre da noi, abbiamo bisogno della flessibilità di rispondere in modi che essi riconoscono. Questo non significa che dobbiamo compromettere chi siamo; possiamo essere veri per i nostri valori eppure sviluppare la flessibilità di dimostrare quei valori in modi che generano cooperazione e rispetto.
Abbiamo bisogno della flessibilità di reagire in modi che gli altri riconoscano
Sono entrato in un caffè locale. Il cibo è eccellente, il caffè buono. La sede è attraente e il servizio abitualmente veloce. Però, quando mi fermai là per un caffè di prima mattina, la cameriera non sorrise né mi salutò. Appena ebbe preso l’ordine ritorno a parlare con una delle altre cameriere. Era lo stesso con gli altri clienti. Sebbene così tanto altro di quel caffè era eccellente, l’impressione globale che io ebbi quel giorno (e giorno dopo giorno) fu che quei clienti non erano importanti. Così potreste fare il 99% di ciò che offrite bene, ma per fornire il supporto, servizio, amicizia, e anche amore che realmente mostra che vi preoccupate nel modo in cui l’altra persona riconosce, avete bisogno di fare il 100% giusto. Vi è necessario sapere come il messaggio che state dando si armonizza (o no) con le percezioni di quelli all’altra estremità ricevente di voi e la vostra attività. Se ottenete la combinazione giusta, è sempre più probabile che la gente vi sceglierà come la persona o l’attività con cui vuole commerciare, e continuerà a scegliervi per il futuro. Questa impressione complessiva è il meta messaggio, il messaggio che è la somma totale di tutto quello che facciamo (e non facciamo) che sta creando un’impressione sull’altra gente. Un meta messaggio è ciò che è comunicato ma non detto. Poiché è quello che non è detto, sono spesso le cose di cui non siamo consci che creano questa impressione complessiva. In questo capitolo stiamo per esplorare queste “cose” e come potete divenire più consci di loro. In questo modo noi incrementiamo le occasioni in cui comunichiamo davvero quello che vogliamo comunicare. Potete aver provato alcune delle seguenti:
La gente vi sceglierà
Un meta messaggio è ciò che è comunicato ma non detto
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Essere sorpresi quando scoprite che qualcuno ha una impressione “sbagliata” su di voi. Scoprire dopo un evento che il modo in cui pensavate di dare l’impressione di essere era differente da l modo in cui siete stati percepiti dagli altri. Sentirsi seccati con qualcuno perché non capiva quello che intendevate. Essere sorpresi che qualcosa che avete chiesto a qualcuno di fare non era stata fatta o era stata fatta in un modo che non volevate. Trovare che la gente reagisce a voi in un modo che non volete. Sentire di “seconda mano” cosa qualcuno pensava di voi ma non era capace di dirvelo direttamente.
È il vostro comportamento e non le vostre intenzioni che influenzano l’altra gente. Voi potete, naturalmente, provare la controparte di queste:
Avendo pianificato le risposte che volete dagli altri, ottenete esattamente quelle. Ricevete consistente feedback su come date agli altri l’impressione di essere ed è in linea con come volete essere percepito. Quando domandate o discutete con gli altri ciò che volete che loro facciano, in linea di massima ciò che ottenete è ciò che vi aspettate. A volte non date l’impressione di essere nel modo in vorreste, ma lo sapete e la gente è capace di dirvi anche questo. Siete capaci di suscitare e ricevere feedback apertamente ed onestamente e lo fate. Il feedback che ottenete dagli altri è in linea con ciò che intuite essere vero anche prima che ve lo dicano, non ci sono sorprese. La gente dice di voi,”Ciò che vedi è ciò che ottieni”.
Qualche anno fa, quando lavoravo con una squadra multiculturale ero affascinata dal modo in cui i differenti membri della squadra interagivano con i loro rispettivi colleghi. In particolare, fui interessata dal manager tedesco
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che parlava a tutti gli altri in un modo molto schietto non permetteva agli altri di finire quando parlavano con lui. In una delle sessioni di feedback io lo presi da una parte e gli spiegai che pensavo che era in contrasto con le sue abilità di ascoltatore. Gli spiegai che dava l’impressione che voleva che gli altri lo ascoltassero eppure allo stesso tempo stava dando l’impressione che non voleva ascoltare gli altri. Egli mi guardò diritto negli occhi e disse con un tono della voce molto forte, “È esattamente giusto. Io non voglio ascoltare gli altri, io voglio che gli altri ascoltino me!”.
C’è un certo numero di potenziali scenari. 1. La nostra percezione di ciò che vogliamo comunicare è differente dalle percezioni degli altri di cosa stiamo comunicando e non siamo consci di questo. Noi “pensiamo” che stiamo comunicando quello che vogliamo.
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in questo scenario avremo problemi con gli altri. Possiamo non capire perché o come reagiscono a noi nel modo in cui lo fanno. E loro probabilmente hanno difficoltà a trattare con noi e a spiegare perché si sentono nel modo in cui si sentono verso di noi. La questione a cui mi rivolgo in questo capitolo può aiutarvi a darvi la consapevolezza che può portare le differenti percezioni in linea.
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2. La nostra percezione di cosa stiamo comunicando è la stessa che hanno gli altri e non è quella che vogliamo.
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In questo caso sappiamo cosa gli altri pensano di cosa stiamo facendo e che non è l’impressione che vogliamo creare. La consapevolezza è meglio della non consapevolezza, tuttavia. Cosa potete fare in questo scenario è di decidere se volete creare una differente impressione. Se lo fate, la via d’uscita è attraverso la flessibilità accresciuta. Tutti gli altri capitoli di questo libro sono sull’incremento della vostra flessibilità. Lavorate sui capitoli nella seconda parte, Modellatevi con la PNL. Andate in ordine. Se seguite le linee guida, troverete che con ognuno porterete la percezione di voi sempre più in linea con ciò che volete essere. 3. La nostra percezione di cosa stiamo comunicando è la stessa della percezione degli atri di noi ed è ciò che vogliamo.
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Questo è l’ideale. Questo è lo stato desiderato di incrementare la nostra consapevolezza dei nostri meta messaggi in modo che sappiamo ciò che stiamo comunicando, siamo consci di come quello è ricevuto dagli altri, ed è in linea con i nostri risultati desiderati.
LE CREDENZE DIETRO METAMESSAGGIO “SANI” Se il nostro esito desiderato è emettere meta messaggi “sani”, in altre parole dover creare l’impressione che vogliamo in altre persone, ci sono alcune credenze che supportano questo. Primo, il significato della nostra comunicazione è l’effetto che ha. Se noi accusiamo gli altri per la loro incomprensione di ciò che intendiamo, non stiamo per influenzare con successo. Quando noi incolpiamo gli altri abbandoniamo la possibilità di incrementare la nostra consapevolezza, la nostra sensibilità e la nostra flessibilità. Ciò che otteniamo è un diretto risultato ciò che facciamo, ciò che diciamo e il modo in cui facciamo entrambi. Credere che gli effetti di ciò che facciamo siano un diretto risultato di ciò che stiamo facendo è essere aperti all’apprendimento continuo. Ogni cosa che ci accade, ogni reazione che otteniamo, è l’effetto di quello che stiamo facendo e del modo in cui lo stiamo facendo. L’opposto di questo è quando ascoltate qualcuno dire cose come “È una sua colpa” o “Questa la tua percezione” (come se fosse sbagliata) o “Non è un problema mio” (quando qualcuno reagisce a voi in un modo avverso). Secondo, ognuno ha la sua propria unica percezione del mondo. Noi possiamo andare tanto lontano da dire che
non esiste la realtà, c’è solo percezione. Noi filtriamo ciò che sperimentiamo attraverso i nostri vari sensi e facciamo questo in modi che sono unici per noi. Questo non rende la percezione di una persona giusta e la percezione di un’altra persona sbagliata: semplicemente le rende differenti. Noi siamo differenti in molti modi. Se siamo disposti ad esplorare e imparare da questa differenza, noi in definitiva
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impariamo come cooperare e vivere insieme. Noi impariamo ad accettare le altre persone per chi e per cosa esse sono. Quando ci troviamo di fronte ad una differenza fra la nostra percezione e quella di altri, molto spesso la naturale reazione è di trovare altre percezioni che si accordano con la nostra. In questo modo noi possiamo confermare la nostra mappa del mondo, ma non ci porta a nuovo apprendimento. Solo andando contro alcune di queste naturali tendenze ed essendo aperti ad imparare dalla differenza possiamo sviluppare ed incrementare la nostra influenza.
FATTORI CHE CONTRIBUISCONO AI METAMESSAGGI Tutto è una metafora e come tale porta informazione sul tutto. È la somma delle parti che comunica un meta messaggio sulle nostre intenzioni. Se vogliamo trasmettere il “giusto” messaggio, abbiamo necessità di sapere quale messaggio ciascuna delle parti comunica, come pure l’impressione globale della somma totale di queste parti. Il nostro ambiente è parte del meta messaggio, ed è spesso il primo scalo per nuovi contatti del nostro business.
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Entro negli uffici di un potenziale cliente, una società di marketing. Ogni cosa è luminosa e brillante. I colori dominanti sono il giallo e il legno naturale. Un’elegante, moderna esposizione di fiori si trova nell’angolo della reception. Oltre la reception posso vedere chiaramente gli uffici a pianta aperta. La scrivania di tutti è la stessa, ma ognuno ha i suoi propri effetti personali. La receptionist sorride e domanda se non mi dispiace accomodarmi mentre trova la persona per vedere la quale ho appuntamento. Mentre sono seduto, ognuno che viene passa e mi chiede se va tutto bene e che ci vedremo dopo. Ci sono dolci nella sagoma di pesce nel vaso dietro di me ed una pila di riviste recenti. Sento che potrei felicemente sedere in questa area di accoglienza per il resto del pomeriggio.
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Dovetti scoprire più tardi che c’è una totale apertura in questa società, la Yellow Submarine, alle idee e specialmente ai sentimenti. Non molto viene nascosto. I membri del consiglio di amministrazione erano alcuni dei più disposti ad aprirsi al feedback personale che io abbia mai incontrato. Non c’è differenza fra le scrivanie dei manager, dei membri del consiglio e di chiunque altro nell’impresa, e c’è un senso reale di uguaglianza. Ognuno è parte dell’ “equipaggio”.
Ci avviciniamo allo stabile per gli uffici del nostro nuovo cliente. È un blocco standard, nuovo, appositamente costruito in una zona industriale. Entriamo nell’area della reception e immediatamente osserviamo che questa società ha scelto di usare lo spazio differentemente da molte altre con edifici simili. C’è un’area aperta per le attese con sofà riccamente tessuti e colori cupi. La receptionist è seduta dietro un banco da reception in legno altamente lucidato con un alto frontale. Lei ci saluta cortesemente e ci chiede di sederci mentre il nostroche contatto. sprofondiamo nei soffici sofàchiama e osserviamo c’è un Noi PC con cui possiamo accedere ad informazioni introduttive sulla compagnia. Sulle pareti che ci circondano ci sono foto annuali della squadra degli impiegati della società al completo. Questa società, Intuitive Systems, è stata scelta come modello di eccellenza per gli altri nel suo campo dello sviluppo software. Sta rendendo meglio della maggior parte dei suoi concorrenti e ottenendo costante crescita. Ha lo stile di una società familiare e una straordinaria lealtà da tutti i suoi impiegati. Mi sono sentita benvenuta e a casa con questa compagnia e sono stata lusingata che mi sia stato chiesto di lavorare con loro. Un interessante contrasto a queste esperienze è stato il seguente, una visita ad un sito di una compagnia con cui stavamo già lavorando.
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Non ero mai stata prima in questo sito, anche se avevo lavorato con la compagnia per un paio d’anni. Avevo difficoltà a trovarlo perché l’insegna che rappresenta il nome della compagnia era nascosta. Quando alla fine trovai l’ingresso, la raggiunsi e fui fermata al box di sicurezza della polizia e mi venne richiesta l’identificazione. Una volta che fui approvata, l’ufficiale della sicurezza mi indirizzò ad un edificio che io potevo appena distinguere sul retro del sito. Vedendo il mio aspetto perplesso mi suggerì di seguire l’automobile di fronte a me. La strada passava attraverso una distesa di terra abbandonata, che io supposi avesse una volta ospitato gli impianti manifatturieri. Arrivai ad un edificio sul lato estremo del sito. Aveva una facciata nuova sull’edificio esistente dietro di essa. Entrai nella reception, che assomigliava ad una vecchia sala d’aspetto di un medico con una parete divisoria in vetro scorrevole fra me e ciò che presumevo essere l’ufficio della reception. Quest’ultima compagnia era stata ereditata dalla sua compagnia madre e si era trovata di fronte alla sfida di cambiare le sue procedure antiquate e trovare un nuovo modo di lavorare che l’avrebbe aiutata a costruire il suo business nel futuro. Stava cercando di attrarre nuovi clienti, nuovi partner commerciali, e nuovi fornitori. E cosa ne dite della seguente descrizione del quartiere generale della Yahoo!, un portale web?
Nell’atrio frontale, un visitatore è salutato da un Elvis di cartapesta formato naturale e sofà trapezoidali e sedie nei colori aziendali ufficiali, viola e giallo. Le curiosità che si trovano al di là includono sale conferenza con i nomi delle piaghe bibliche (Sangue, Grandine, Rane, Locuste, Vesciche, etc.) , tabella delle maratone delle partite di hockey nella sala da pranzo, e una possibile visione del cofondatore della compagnia, David Filo, in miseri jeans e Tshirt e piedi nudi. I fondatori di Yahoo! Sono rinomati per fare ciò che realmente vogliono indipendentemente da quello che gli altri esigono da loro. Essi si sono opposti ad alcune delle tattiche
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aggressive del mercato, per esempio hanno una politica di piazzare un solo banner pubblicitario per pagina e di non usare pop up pubblicitari che devono essere “cliccati” via prima di poter accedere alla pagina che volete. Il nostro ambiente è un’espressione di chi siamo. In questo preciso momento io sono seduta dominando dall’alto una valle nella Dordogna, in Francia. Tutte le finestre e le porte sono spalancate e nulla impedisce la vista del panorama di cui io sono una parte. Io ho spazio e quiete intorno a me. Tutti gli ambienti raccontano una storia. I nostri dintorni sono un’espressione delle decisioni che prendiamo, dei compromessi con i quali siamo stati d’accordo, dei traguardi che abbiamo raggiunto, delle passioni e delle obbligazioni. Guardatevi intorno ora, cosa dice il vostro ambiente di voi? In che modo è una metafora di chi siete? Il vostro ambiente quale messaggio da alla gente che viene qui? Lo sapete? Ogni cosa fuori di noi costituisce il nostro ambiente. Questo può includere gli edifici, lo stile degli uffici, l’area circostante. Però, include anche i materiali usati dalla società: la cartoleria, per esempio, e il modo in cui le lettere sono scritte e indirizzate. Ricevetti una lettera da uno dei miei fornitori di lunga data in cui il mio nome era sbagliato e che arrivò in una busta con finestra con un etichetta con l’indirizzo appiccicata sulla finestra. Io non posso essere sicura di cosa questo significhi o del perché la compagnia ha fatto questo, a meno che io non lo chieda. Ciò nonostante, questo produce un’impressione. Io emetto giudizi inconsci basati sul comportamento non verbale di qualcuno. Per esempio: Sta perdendo il contatto personale che aveva con i suoi clienti? Sta badando ai costi e prendendo scorciatoie per consumare completamente vecchie scorte? È indifferente alla sua immagine e non conscio di come può essere percepita dai suoi clienti? È trascurato? Sta prendendo scorciatoie nell’allenamento del suo personale?
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È sotto una tale pressione che sta perdendo contatto con i dettagli del suo business? Non si preoccupa dei suoi clienti? Il personale sta trascurando di comunicare tra di loro all’interno del lavoro?
Ogni dettaglio riflette qualcosa del meccanismo interno di quella compagnia. Come Peters e Waterman dissero in A Passione for Excellence (Una Passione per l’Eccellenza), le
macchie di caffè sui vassoi reclinabili di un aeroplano significa che la compagnia non fa bene la manutenzione dei suoi mezzi. Fondamentalmente i dettagli sono un’espressione della persona che dirige una organizzazione. I segnali esterni sono un’affermazione su come comunicano i loro valori e quali sono questi valori. I segnali esterni sono anche un’espressione delle relazioni che il leader ha con la gente che lavora con lui. I simboli esterni indicano la coerenza o i conflitti interni che possono esistere all’interno dell’individuo e perciò all’interno della compagnia. Alcuni rilevanti esempi di simboli che avevano una influenza positiva su di me includono:
La cartolina di “Benvenuto a casa” mandata dall’agenzia viaggi. L’attrezzatura recentissima sulle scrivanie di ogni impiegato. Le esaurienti direttive mandate per guidarmi all’edificio della compagnia. Il vaso di frutta sulla tavola della sala delle riunioni. Il Koi giapponese nel laghetto all’esterno della reception. La velocità e lo stile personale delle chatroom online ideate per rispondere a qualunque domanda ho sul sito web della compagnia. Alcuni che hanno creato un’impressione totalmente differente: Gli uffici senza finestre stile conigliera del personale di sviluppo della compagnia. I fiori appassiti nel vaso del tavolo della reception. La scalinata di marmo che porta ai vani di parcheggio dei capi dirigenti e quella in gomma piena di segnacci
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che prosegue ai piani riservati alle auto del resto del personale. Le immondizie dietro il banco dello sportello del check-in della linea aerea. L’altezza “difficile da vederci oltre” del banco della reception. Le macchie di tazze di caffè. La guardia di sicurezza alla reception che costruiva una barca con gli stecchini dei fiammiferi.
Alcuni anni fa andai da una consulente di immagine. Ero curiosa di sapere come questi consulenti lavorassero, perché stavamo per pianificare una forma di sviluppo dell’immagine come parte del lavoro che facevamo in quel tempo, ed io anche non vedevo l’ora di alcuni feedback personali. Indossai quello che pensavo fosse uno dei miei migliori abiti. Fui interessata quando la consulente, Chenube Roy, mi chiese quali messaggi io volevo dare al mondo nel modo in cui mi vestivo e sembravo. Fui impressionata da questa domanda, dissipava il mio mito che tutti i consulenti di immagine lavoravano esclusivamente con ciò che era all’esterno. Provocò qualche pensiero e replicai “Apertura ed una immagine leggermente sexy” Lei mi guardò nella mia gonna lunga fino al polpaccio e con il maglione a collo alto. Diede uno strattone al grande fazzoletto da uomo che stava sporgendo dalla mia tasca, fece una smorfia di incredulità, e disse “Veramente!” Quello fu uno dei più utili feedback che abbia mai avuto sulla mia immagine. Ciò che indossiamo comunica messaggi su ciò che è importante per noi, sia generalmente che nel momento in cui scegliamo quella giacchetta o quel completo dal guardaroba.
Uno dei miei amici indossa sempre capi di vestiario che hanno qualcosa di inusuale. Spesso è la cucitura che è differente dal normale o può darsi ci sia un aspetto del modello dell’indumento che è unico. Non è mai molto evidente, ma se guardate attentamente è sempre là. Ciò che indossa dice molto sulla sua personalità e su cosa sia importante per lui.
FATTORE 2 COME CI VESTIAMO
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FATTORE 3 IL MODO IN CUI CI COMPORTIAMO VERSO GLI ALTRI
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Ciascuna delle seguenti situazioni ha qualcosa in comune. In ciascun caso, il messaggio globale che i manager stavano dando era in disaccordo con i loro traguardi stabiliti per la situazione. Come la vecchia espressione fa, “Non è cosa diciamo ma il modo in cui lo diciamo.” Così come ciò che non diciamo e ciò che non intendiamo dire ma che sfugge dalle nostre bocche quasi senza saperlo.
Il direttore generale stava rispondendo ad un feedback che il personale voleva avere con lui incontri informali più spesso di quanto generalmente accadeva. Egli usualmente faceva una passeggiata a Natale, raramente più spesso di così. Avendo deciso di riuscire a superare e incontrare le persone più spesso, stabilì di parlare a gruppi del personale allo stabilimento. Voleva essere sicuro di riuscire a vedere tutti, così pianificò il tempo che avrebbe trascorso con ciascun gruppo. Quando iniziava la sessione di ciascun gruppo, al fine di aiutarsi a rispettare il tempo egli diceva loro che avrebbe potuto passare solo dieci minuti con loro. L’impressione che questo dava pesava di gran lunga più della reale intenzione dietro i colloqui. Un capo dirigente fu invitato a parlare ad una delle squadre commerciali per ascoltare le loro idee per prendere possesso di alcune delle questioni commerciali. Essi sentivano che avrebbero supportare la strategia dei dirigenti per trasferire il processo decisorio formando gruppi di progetto per fare raccomandazioni e prendere decisioni per migliorare i processi del business. Questo capo dirigente era molto in favore dell’obiettivo di incrementare la proprietà e il coinvolgimento nelle questioni commerciali per tutta l’attività. Però, ogni volta che un membro del team suggeriva un’area nella quale avrebbero potuto essere coinvolti, il manager rispondeva dicendo che i direttori stavano già esaminando questa questione. Quando un membro del team diceva che loro non erano consapevoli di questo, il manager replicava dicendo che loro (i direttori) chiaramente avevano bisogno di migliorare la loro comunicazione con la compagnia. Il risultato di questo fu
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che i membri del team smisero di dare suggerimenti di come avrebbero potuto assumere il possesso. Avevo organizzato una serie di incontri di feedback con il personale in una compagnia in cui stavo facendo della formazione alla leadership. Il direttore generale, che era un vero campione di questa formazione, aveva insistito per presentarsi anche lui a questi incontri. Invitai il personale a darmi un feedback aperto ed onesto così che avremmo potuto applicare l’insegnamento dalla prima fase dell’addestramento alla successiva che stava per cominciare. Ogni volta qualcuno faceva un commento, il direttore giustificava o dava ragioni per spiegare la questione sollevata. Se qualcuno dava un feedback che egli percepiva come negativo, egli difendeva l’aspetto della formazione che essi stavano criticando. Alla fine il personale smise di dare feedback. Allineare il nostro comportamento con i nostri risultati desiderati non è solo la più potente forma di influenza, ma un modo di insegnare alle menti inconsce dei nostri ascoltatori/osservatori.
Un direttore voleva introdurre un nuovo schema di feedback nella compagnia, uno dove, invece di aspettare la prossima valutazione semestrale, il personale fosse incoraggiato a dare e a stimolare feedback continuamente. Egli dovette presentare i suoi pensieri per lo schema e il training che egli sentiva sarebbe stato necessario alla riunione del consiglio quel pomeriggio. Durante la mattina egli specificamente ed informalmente diede del feedback a diversi ei membri del consiglio in un tale modo che essi trovarono facile accettare e furono quasi inconsapevoli che avevano ricevuto del “feedback” come tale. Inconsciamente quel direttore stava seminando il principio che il feedback può essere un informale processo quotidiano. Gli istruttori esperti sanno che, se vogliono insegnare i principi di un argomento, diciamo il “rapport”, essi lo insegnano prima alle menti inconsce del loro pubblico facendolo prima di parlarne. Per esempio, nella precedente
FATTORE 4 IL MODO IN CUI DIMOSTRIAMO ABILITÀ
Insegnate prima alle menti inconsce dei vostri ascoltatori
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sessione di insegnamento sarebbero molto espliciti sul modo in cui essi costruiscono e mantengono il rapport. Quando affrontano l’insegnamento del rapport come argomento, le menti inconsce delle persone nel loro pubblico registrano che essi già conoscono questo, perché hanno avuto una recente esperienza di riferimento di tutto ciò che c’è al riguardo. Non hanno mai bisogno di sapere questo ad un livello conscio, ma il meta messaggio è: “Voi conoscete questo”.
FATTORE 5 IL MODO IN CUI VENIAMO INCONTRO AI NOSTRI BISOGNI E A QUELLI DEGLI ALTRI
Alicia stava quasi per essere promossa alla posizione di funzionario commerciale ed era sia eccitata che in apprensione per questo. Ella aveva alcune abilità molto sofisticate nel costruire le relazioni, ma era preoccupata che se avesse avuto un giro di rifiuti avrebbe perso la sua determinazione a perseverare. Ella riconosceva in altre situazioni nella sua vita che qualche volta quando non stava vincendo rinunciava. Diverse sue colleghe le stavano dicendo come avrebbe potuto trattare questo. Essenzialmente le stavano dicendo cosa avrebbero fatto loro. Però, un collega ricordò che Alicia era un buon corridore che frequentemente prendeva parte alle maratone e aveva parlato delle sue strategie per trovare l’energia di continuare ad andare quando “urtava il muro”. La volta successiva lei parlò della sua preoccupazione di come avrebbe potuto comportarsi verso i rifiuti se li avesse sperimentati, e lui chiese come trovava la tenacia di continuare ad andare quando correva. Fu come se una lampadina si fosse accesa quando lei realizzò che aveva già avuto (sebbene in un diverso contesto della sua vita) la strategia per continuare ad andare quando le cose si sono fatte difficili. Il consiglio che Alicia ricevette dalla maggioranza dei suoi colleghi è tipica di come molte persone rispondono quando odono qualcuno parlare di problemi, essi le dicevano cosa fare. Però, il meta messaggio nel fare questo può essere ricevuto come “Noi abbiamo le risposte ai tuoi problemi” e “Tu non hai le risorse per risolvere questo.” Viceversa, il meta messaggio del collega che l’aiutò a trovare la strategia dell’interno della stessa sua propria esperienza fu: “Tu hai tute le risorse di cui necessiti già dentro di te”. Questo è un
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modo potenziante di rispondere ad Alicia o a chiunque altro con un problema personale per il quale cui non ha ancora trovato la soluzione.
David era un rinomato chiacchierone nel suo dipartimento. Questo era OK allo stato attuale, ma nei mesi recenti aveva cominciato a disturbare la concentrazione e il lavoro dei suoi colleghi. La sua dirigente gli aveva parlato in un certo numero di occasioni della necessità di lasciare andare avanti gli altri con il loro lavoro, ma questo aveva avuto poco o nessun effetto. Come disperata misura la dirigente aveva ora istruito gli impiegati esistenti e quelli nuovi del dipartimento a non parlare a David durante i periodi di massimo lavoro. Per nulla scoraggiato, David ora spesso lasciava il dipartimento per chiacchierare con le persone di altri dipartimenti che lo incontravano alla macchina del caffè. A volte andava alla reception dove chiacchierava con gli addetti alla ricezione. I manager di altri dipartimenti iniziarono a lamentarsi. la dirigente di David lo chiamava nel suo ufficio in ogni occasione e spendeva diverse ore a parlare cercando di dare lezioni a David sull’effetto del suo comportamento. Il meta messaggio che la dirigente stava potenzialmente dando a David era.” Ogni volta che disturbi il lavoro degli altri passerò il tempo con te, in effetti più tempo di quanto io ne spenda con chiunque altro nel dipartimento,” Senza realizzarlo, la dirigente stava giocando proprio nelle mani di David (sebbene non fosse consapevolmente conscia di questo) dandogli perfino più tempo per parlare di quanto sapesse trattare per ottenerne da solo. Io spero che abbiate sperimentato la compagnia di qualcuno che credeva in voi totalmente, qualcuno che credeva che non importava cosa aveste fatto, avreste sempre vinto tutto OK. Non avrebbe avuto importanza cosa quella persona vi diceva o come ve lo diceva, perché attraverso di esso tutta la sua credenza si sarebbe comunicata a voi in forma di meta messaggio. “Tu hai l’abilità di avere successo in qualunque cosa fai.” Quando lavoravo nella ICL avevo un direttore che credeva in me in questo modo. Egli mi dava dei progetti che io non sapevo come fare quando li cominciavo, ma imparai
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le abilità e la convinzione in me stessa aprendomi un varco verso di loro. Viceversa, potete aver sperimentato la compagnia di qualcuno che non crede in voi, qualcuno che crede che voi fate le cose per motivi nascosti o siete solo fortunati quando riuscite, e che sembra sempre star aspettando il vostro prossimo errore. Anche se queste persone vi hanno lodato o incoraggiato, se non credevano in voi e in ciò di cui eravate capaci allora quello sarebbe passato attraverso il comportamento con il meta messaggio “Tu non sei OK”. La mia ipotesi è che voi rispondete alle persone conformemente con cosa pensate che loro credano di voi. Ciò che diamo agli altri è spesso ciò con cui essi scelgono di connettersi. Naturalmente, è vero il contrario, che ciò che otteniamo dagli altri ci dice moltissimo di ciò con cui stiamo scegliendo di connetterci entro di loro.
SOMMARIO Un meta messaggio è la somma totale di molti fattori, inclusi: La cadenza di ciò che diciamo. L’ambiente in cui lo diciamo. Il mezzo che usiamo. Ciò che indossiamo. Il volume al quale usiamo il linguaggio e i sensi preferiti del pubblico nostro destinatario. Ciò che non è detto. Ciò che si presuppone in ciò che diciamo. Le metafore che usiamo. Le nostre credenze e il modo in cui le comunichiamo. La nostra consapevolezza e sensibilità verso i bisogni degli altri. Tutti questi elementi e altri si sommano in un messaggio globale che è “letto” dalle menti inconsce e qualche volta da quelle consce dei nostri ascoltatori. Comprendendo come gli elementi del nostro meta messaggio si adattano insieme e come sono filtrati dalla gente con cui stiamo trattando, possiamo cominciare a stabilire l’influenza che stiamo avendo in qualunque cosa facciamo.
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PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. Guardatevi intorno ora. Cosa è presente nei vostri dintorni? Cosa caratterizza il vostro ambiente? È ereditato e se così quali decisioni avete preso o per accettarlo o per cambiarlo? Come il vostro ambiente è una metafora per i modelli che eseguite nella vita? Come sono ildelle vostro consenso o l’influenza dei vostra vostri dintorni simbolici decisioni che prendete riguardo gli altri più grandi sistemi di cui siete una parte, per esempio la vostra squadra, la vostra organizzazione, la vostra famiglia? 2. Visitate la vostra società se siete un esterno. Se possibile camminate sulle orme di qualcuno che sta entrando nella vostra società come ospite o visitatore. Prestate attenzione a quelle cose alle quali voi osservate loro prestano attenzione. Da cosa siete attirati? Cosa udite? Quali valori e impressioni danno queste cose e come sono caratteristiche degli schemi nella cultura della compagnia? Osservate specialmente come è usato lo spazio, come è aperta o chiusa l’area, come è difficile prendere contatto con quelle persone che volete raggiungere, qual è l’ornamento, e quali accessori ci sono? In quale stato sono le condizioni ambientali. Cosa sta dicendo la 3. gente? Stimolate il feedback dai vostri visitatori per stabilire cosa essi osservano nelle loro prime impressioni della compagnia. Chiedete loro a cosa hanno prestano attenzione e quale significato essi hanno assegnato a ciò che hanno visto, udito e sentito. Chiedete loro quali impressioni si sono formati istantaneamente e in che misura queste impressioni sono cambiate in seguito, specialmente cosa ha contribuito a queste impressioni. 4. Considerate tutte le azioni che avete intrapreso oggi finora. Di cosa siete stati un esempio per gli altri? 5. Pensate a qualcuno che avete visto recentemente le cui parole erano in contrasto con le sue azioni. Quale effetto ha avuto su di voi? 6. Pensate a qualcuno le cui parole erano in linea con le sue azioni. Quale effetto ha avuto su di voi? 7. Qualcuno vi piacerebbe aumentare sua autostima viche chiede se pensate aiutare che ha ad ragione a tener la duro riguardo ad una decisione che ha preso. Cosa gli dite? 8. Qual è il meta messaggio nella storia che segue?
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Non molto tempo fa io lessi un articolo di giornale che descriveva il comportamento di uno scolaro che era diventato così indisciplinato che gli insegnanti stavano consigliando il preside di espellerlo. Il ragazzo tiranneggiava gli altri bambini, imprecava contro gli insegnanti ed era abitualmente coinvolto in una rissa almeno un paio di volte a settimana. Gli insegnanti avevano provato ogni forma di punizione e di detenzione a cui potessero pensare, ma il ragazzo non si voleva uniformare. Alla fine il preside convocò il ragazzo nel suo ufficio e gli diede un ultimatum: “Tu hai questa scelta, o tu accetti l’offerta che io ti sto per spiegare o tu sarai espulso.” Il ragazzo non disse nulla. Il preside andò avanti, “Questa è l’offerta. Tu devi essere d’accordo a fare il prepotente solo una volta a settimana, imprecare un totale di cinque volte in un giorno (questo era molto meno del corrente comportamento), e di combattere una volta.”
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Programmazione “È sulla gente, il resto è tecnologia.” Communications Company Ericsson, citato nel Next Common Sense (Il Prossimo Buon Senso) l processo di codificare il talento è conosciuto come modellazione. Quando entrate nei panni di qualcun altro e riproducete ciò che essi fanno e i risultati che ottengono, voi state modellando. La modellazione implica riprodurre la stessa sequenza di pensiero, linguaggio, e modelli di comportamento come il vostro soggetto. Per fare questo, potete anche avere necessità di assumere (sebbene temporaneamente) la sua identità e le sue credenze. In effetti, per usare una metafora informatica, voi state scoprendo il codice programma necessario per dimostrare il talento e voi mandate in esecuzione il programma come e quando volete. Lo scopo di modellare il talento nel business è di riprodurre l’eccellenza.. Se volete riprodurre il successo di una persona fuori dal comune, manager, o presentatore, la modellazione vi mette in grado di fare questo. Ugualmente, se volete riprodurre il modo in cui una intraprendente società di successo o un singolo si presentano per mezzo di un mezzo remoto come il Web (World Wide Web) o l’e-mail, potete far anche questo. Se volete scoprire come alcune persone sono capaci di crescere vigorosamente nel contesto
Riprodurre l’eccellenza
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L’eccellenza è specifica del contesto
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di una economia di rete, potete imparare come fanno questo in modo che potete farlo per voi stessi. Questi massimi interpreti eseguiranno programmi mentali e fisici dei quali sono inconsci e che quasi certamente non saranno in ogni libro di tecniche di vendita standard, di modelli di management o di abilità di presentazione. I programmi che essi eseguiranno possono essere specifici per l’industria, il cliente o anche il luogo e l’occasione. L’eccellenza, come tale, è specifica del contesto. Potete scoprire che parti dei loro programmi aggiungono poco o nessun valore e sono ridondanti e che malgrado ciò, altre parti possono essere sviluppate. Scoprendo e sviluppando ciò che imparate potete non solo riprodurre la capacità di chi state modellando, ma potete portare piccoli cambiamenti ed accrescerla così che potete ottenere un livello di abilità anche più elevato dell’srcinale. La PNL è un processo attivo. È una forma di ricerca in ciò che funziona con il proposito di renderci capaci di riprodurre ed accrescere il successo in modi che sono unici. Più modellate l’eccellenza, più la scoprite. La PNL opera ad un più alto livello della maggior parte degli addestramenti
Imparare come imparare
nel che ma essacome ci rende capaciIl non solo di imparare ciò che senso funziona, funziona. processo della PNL offre proprietà e scoperta e ci mette in grado di imparare come imparare. Imbarcandoci in un processo che è PNL, non solo impariamo come imparare, ma incrementiamo la nostra proprietà e la personale scoperta nell’intero processo della crescita personale e del business.
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10 Modellazione “È raro che uno non possa imparare da un altro o dalle esperienze della vita, se ci si sforza. Forse quello è il segreto di ottenere una società pacifica; cercare la conoscenza, unica e speciale, di ciascun altro.” e qualcuno può farlo, ognuno può farlo. Quella è la base della modellazione. La modellazione ha per
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argomento più il come che il perché. C’è uno scherzo che le persone della PNL non si presentano dicendo “Lieto di conoscerla” (9) ma “Come lo fa quello?” (10) La modellazione è uno stato di curiosità e altruismo. È un desiderio di ascoltare, guardare, riferirsi ed imparare da altri come da noi stessi. La modellazione è un interesse al processo al di là del contenuto.
Quando mio figlio mandava e-mail dai suoi viaggi intorno al mondo, inizialmente ero interessata in ciò che doveva dire, cosa stesse facendo, dove fosse e dove si stesse dirigendo la volta successiva. Mio marito, però, era realmente interessato in come l’abilità di mio figlio di comunicare ciò che stava facendo maturava mentre viaggiava. Il suo uso delle parole e delle espressioni sviluppava uno stile ed una ricchezza che noi non avevamo mai osservato prima. In una
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La modellazione è uno stato di curiosità
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occasione avemmo una copia di una email che andò anche a tutti i suoi amici e io scoprii cose che nessuna email indirizzata “cara Mamma,” mi stava mai rivelando. Fui meravigliata di alcuni dei contenuti e dissi a mio marito, “Leggi solo cosa sta dicendo!”. Mio marito replicò; “Sì, ma guarda a come lo sta dicendo!”.
L’IMPORTANZA DELLA MODELLAZIONE
Abbiamo bisogno di essere fiduciosi in noi stessi
La modellazione cambia la vita
La modellazione è uno delle più importanti abilità di cui abbiamo necessità oggi. Più che mai prima, abbiamo bisogno di essere fiduciosi in noi stessi, nel modo in cui impariamo, sviluppiamo, gestiamo noi stessi, prendiamo iniziative, e teniamo testa al continuo cambiamento. Sebbene potete lavorare per una grande organizzazione, le probabilità sono che non importa quanto supporto ricevete, o voi siete già o più certamente vi aspetterete di essere fiduciosi in voi stessi nel modo in cui rispondete alle sfide di fronte a voi. Ci sono poche opzioni facili in campo e la velocità è tale che gli altri sono occupati a sorvegliarsi fra di loro. Però, la buona notizia è la maggior parte delle persone ha semplicemente scalfito la superficie quando viene ad attingere sulle sue risorse interne e pochi realmente sanno come fare questo. La modellazione è la risposta. Non è solo una tecnica, è uno stile di vita, tale che dovunque e con chiunque voi siate potete imparare e crescere. La modellazione è una strada per ottenere apprendimento che dura tutta la vita e vera realizzazione personale. È un modo di rispettare i talenti unici che noi tutti abbiamo.
Recentemente guardai un programma TV che mostrava come i test dell’IQ (quoziente d’intelligenza) che erano usati una volta per le selezioni dei college in una parte degli Stati Uniti, discriminavano contro la giovane popolazione nera. Queste persone non totalizzavano bene sulle qualità misurate. Però, un ricercatore scoprì che quando essi sperimentavano con un altro testo che misurava attitudini
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molto differenti, la stessa popolazione eccelleva. L’implicazione del fare affidamento sul test srcinale era, nelle parole di uno degli stessi ragazzi, “Noi non abbiamo altra scelta che guadagnarci da vivere andando sulle strade e vendere droghe.” Introducendo il nuovo test i ricercatori stavano aprendo le porte all’educazione per questo gruppo di persone precedentemente trascurate. Ci sono potenti implicazioni nel metro che noi usiamo per “imballare” la gente in ciò che è accettabile e ciò che non lo è. La modellazione va oltre un nuovo test. Essa rispetta il fatto che qualunque talento noi abbiamo è di valore e può essere diretto verso il nostro bene e per il bene di altri. Imparare a modellare è demolire il mito dello stereotipo dell’IQ. È imparare a rispettare e permettere a tutti il loro legittimo spazio nel mondo. Come la citazione all’inizio di questo capitolo suggerisce, può darsi che la nostra abilità di modellare sia la chiave di una società pacifica. Nel contesto del business, noi abbiamo bisogno di esplorare risorse precedentemente non sfruttate. Abbiamo
Se facciamo quello che abbiamo fatto sempre,
necessità di imparare da ciò che ogni individuo ha da offrire. Se facciamo ciò che abbiamo fatto sempre, otterremo ciò che abbiamo sempre ottenuto, una ricetta per il suicidio commerciale. Così la modellazione ci apre un mondo completamente nuovo in cui riconosciamo il potenziale e, più significativamente, lo liberiamo per il bene di tutti.
otteniamo quello che abbiamo sempre ottenuto
La modellazione può prendere molte forme. Alcune delle nostre abilità fondamentali sono state apprese dalla modellazione stessa. I neonati e i bimbi piccoli sono esperti modellatori. Solo quando iniziano ad imparare dai metodi più tradizionali, essi cominciano a perdere questa abilità. Alcuni metodi tradizionali di istruzione fanno crescere fuori di noi il nostro più era naturale talento “Sedendo da Nellie” il metodo condiil apprendimento. quale a molti impiegati fu insegnato a fare il loro lavoro. Questo funzionava bene se Nellie era un modello di eccellenza o se il nuovo impiegato era abbastanza sveglio da sapere cosa funzionava e cosa no. Sfortunatamente, spesso si risolveva nella riproduzione di una cattiva pratica.
Sedendo da Nellie
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Potete modellare chiunque: le persone sono eccellenti in molte differenti sfere. Potete, per esempio, avere eccellenza nell’abilità di
Generare impegno e rispetto Motivare voi stessi e gli altri. Vendere ed influenzare. Ottenere un personale “il migliore” nello sport Ascoltare Parlare una lingua fluentemente Comunicare usando la tecnologia più recente. Rete. Guidare ed ispirare.
Ugualmente, potete avere eccellenze nella vostra abilità di
Con la consapevolezza conscia avete scelta
Consiglieri
Essere depressi. Essere di malumore Andare in collera Rimanere non toccato dall’emozione Procrastinare. Preoccuparsi Resistere al cambiamento Rispondere aggressivamente agli altri. Panico.
Modellando ciascuna di queste potete sviluppare una consapevolezza conscia del processo e con la consapevolezza conscia voi potete avere una scelta, che è di continuare lo stesso processo o fare qualcosa d’altro. Semplicemente il processo di studiare cosa stiamo facendo e come lo stiamo facendo ci innalza ad un livello di distacco in cui possiamo scegliere ciò che facciamo e, più importante, cosa continuare a fare nel futuro. Molte società ora hanno un sistema di consiglieri secondo il quale i membri dello staff, come parte del loro ambiente, sono assegnati ad un impiegato più anziano o più esperto al fine di imparare da loro (“Sedendo da Nellie” ridefinito). Troppo spesso, il successo di questo sistema gira sui cardini della abilità degli impiegati esperti di comunicare le loro abilità. Spesso essi non conoscono le loro abilità più potenti o come le utilizzano. Se, però,
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l’allievo è dotato delle abilità di modellazione della PNL, può dedurre le abilità che gli necessita imparare indipendentemente dalla consapevolezza e dal livello di abilità del suo consigliere. Il soggetto che sta modellando può anche beneficiare di questo processo imparando dal feedback su come lui struttura la sua esperienza. Con questa consapevolezza, egli può ottenere una più grande consistenza nelle abilità che ha.
Il mio vero e proprio primo lavoro full-time fu come operatore di computer nella società produttrice di vetro Pilkingtons. Non avevo lavorato su un computer prima ed ero stata assegnata a Geoff per seguirlo in giro ed imparare cosa faceva. Occasionalmente Geoff mi avrebbe spiegato cosa faceva, ma più spesso che no semplicemente faceva ciò aveva fatto (e a quel tempo operare al computer qualche volta significava un po’ di ingegneria e un po’ di sistemazione di programmi che si schiantavano nel mezzo della notte quando i programmatori non erano intorno a risolvere i problemi). Geoff era molto bravo in tutte queste cose, ma non era molto bravo a spiegare a me cosa facesse né come lo faceva. Potete applicare il processo di modellazione a voi stessi. Potreste, per esempio, voler riprodurre una competenza o un’abilità che avete in qualche area della vostra vita o del lavoro, al fine di usarla in altri contesti. Supponete di essere autorevoli quando trattate con i colleghi, ma di non avere lo stesso livello di influenza con i clienti. Potete modellare voi stessi al fine di scoprire la differenza fra le due, così che potete usare la vostra influenza in qualunque contesto scegliete.
Una compagnia che impiegava una squadra di marketing telefonico non poteva comprendere perché c’era una tale discontinuità nei risultati che stava ottenendo con alcuni dei suoi addetti al telemarketing. Con alcuni clienti essi avevano molto successo ed erano capaci coerentemente di convertire una chiamata in un appuntamento, ma con altri essi si sforzavano per superare i primi pochi minuti di conversazione. Ciò che la compagnia scoprì quando
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modellò cosa stava accadendo con quelle chiamate fu che gli addetti al telemarketing stavano costruendo immagini mentali basate su ciò che essi avevano udito dagli altri nella compagnia circa i differenti gruppi di persone che dovevano chiamare. Una delle più grandi differenze fra le chiamate di successo e quelle fallite era connessa con l’immagine mentale che il chiamante aveva in mente mentre faceva la chiamata. Per quelli che avevano più successo il chiamante immaginava il ricevente della chiamata in una stanza luminosa, illuminata vivacemente. L’immagine era vivida e a colori ed essi immaginavano l’altra persona sorridere (questo era interamente nelle loro menti perché essi non avevano mai visto le persone a cui telefonavano). Per quelli che non avevano successo il chiamante tipicamente immaginava il destinatario della chiamata in una stanza tetra, l’immagine era sfocata ed in toni di grigio, e la persona aveva un’espressione seria sulla sua faccia. Tutto questo prima che avessero perfino composto il numero! Modellando le strategie mentali di successo essi furono in grado di preparare gli addetti al marketing che avevano meno successo in queste tecniche di pensiero. La velocità di conversione media delle chiamate in appuntamenti crebbe significativamente.
STRATEGIE
Strategie inconsce
Noi otteniamo i risultati che facciamo per mezzo dei programmi che eseguiamo nella nostra mente e nelle nostre azioni. Proprio come i programmi dei computer sono una sequenza di codici, così i programmi personali sono una sequenza di codici mentali e comportamentali. Quando camminate, parlate, guidate, leggete o ridete, è abbastanza diverso da come pensate consciamente di fare queste cose. I programmi che li fanno avvenire sono gestiti a vostro vantaggio dalla vostra mente inconscia. Questi programmi sono conosciuti come strategie. Ciò nonostante, se volete modellare l’eccellenza, in voi
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stessi o in altre persone, il vostro scopo è di trarre fuori entrambi queste strategie inconsce, come pure quelle consce che vi rendono possibile fare ciò che fate. Quando avete la strategia per come qualcuno gestisce la sua esperienza, avete la chiave per riprodurre l’esperienza per voi stessi. Quando uno chef prepara una cena da buongustai, non solo sta seguendo una ricetta per gli ingredienti, sta anche seguendo una ricetta per il pensiero e per il comportamento. Egli può, per esempio, avere un’immagine di cosa vuole che sembri il piatto accompagnato dall’aroma del pasto finale. Egli può anche essere preoccupato dei tempi e dell’aspetto degli ingredienti. Egli ha un unico modo per ottenere il risultato.
Guardavo un programma alla BBC in qui le aziende erano invitate a sottoporre le loro attività ad un esame minuzioso. Uno di questi programmi reclamizzò il negozio “Mo’s corner” (L’angolo di Mo). Questo è un tipico negozio d’angolo, stipato di migliaia di differenti linee di prodotti, molti di loro al di là della loro vita di scaffale e molti quasi impossibili da trovare facilmente sugli scaffali ristretti. Così Mo si rivolgeva alla squadra di esperti della BBC perché loro riprogettassero il suo business. Egli era sotto la minaccia dai grandi supermercati vicini, così non solo il team BBC voleva incrementare l’efficienza del negozio, ma voleva anche trovare modi per differenziare il negozio di Mo da questi grandi concorrenti. Il team di esperti trattarono la riorganizzazione e la riclassificazione dei prodotti sugli scaffali. Installarono forni da pane autopulenti e senza manutenzione, per fornire quotidianamente pane fresco. Introdussero un nuovo sistema di controllo delle scorte ed eliminarono l’80% di prodotti che non erano venduti da anni. E andarono nell’ufficio di Mo, dove trovarono che il suo metodo di organizzazione personale era di usare diari di tre anni o più vecchi, cancellare i giorni e sovrascriverli con i giorni del corrente anno e le date. Così anche l’ufficio finì sotto l’esame scrupoloso e la revisione degli esperti. Dopo tutto questo e molto più, Mo fu lasciato con un negozio completamente rinnovato. Il tempo richiesto per
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trovare e comprare gli articoli era stato tagliato almeno del 50% e i suoi clienti furono felicissimi dei cambiamenti. Ma che ne diceva Mo? Egli anche ne fu felicissimo, sebbene appariva a volte essere un poco confuso. Questo non era sorprendente realmente quando si cominciava a dedurre cosa deve essere passato nella sua testa o, più precisamente, come stava passando nella sua testa. Il negozio di MO fu un’espressione della suo struttura interna. Il suo negozio e ogni cosa di lui furono uno specchio per la sua esperienza interna. I metodi usati dalla squadra della BBC (i risultati dei quali furono meravigliosi, nel breve termine) sono i metodi usati da così tante imprese che vogliono aggiornarsi e determinare un cambiamento di cultura. Il rimedio così spesso colto al volo è cambiare l’ambiente. Quante aziende e negozi avete visto affrontare un “lifting” proprio in questo modo? Eppure il lifting che farebbe veramente la differenza è il lifting interno. Questo è proprio argomento della modellazione. Modellando cosa stava accadendo nell’esperienza interna di Mo, possiamo dedurre non solo come egli ha ottenuto cosa ha ottenuto, ma anche, per prenderlo un passo più in là, cosa gli poteva servire per cambiare il suo mondo interno per fare realmente la differenza. STRATEGIE DECISIONALI Noi abbiamo strategie per il processo decisionale come cosa fare per pranzo, dove andare in vacanza, come pianificare la nostra giornata. C’è uno schema per il modo con cui facciamo questo. Per esempio il modo in cui io decisi di scrivere questo libro fu: 1. Vedevo altri (amici vicini) scrivere un libro. 2. Immaginai me stessa scrivere un libro. 3. Posi a me stessa domande ripetute nel tempo su quale sarebbe stato l’argomento e di come avrei dovuto farlo.
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4. Guardai ed ascoltai esempi di come gli altri facevano questo. 5. Quando alla fine potei chiaramente vedere me stessa scrivere un libro (tanto nel dettaglio da vedere il contesto in cui lo avrei scritto), ebbi una sensazione che era l’ora giusta. 6. Impegnai me stessa a dire alle persone cosa avevo pianificato di fare. Comprendere una strategia mi da la scelta su come e quando usarla. Egualmente, se qualcuno vuole influenzare la mia decisione sullo scrivere, aiuterebbe se egli comprendesse la mia strategia, piuttosto che tentare di imporre la sua propria. Supponete di identificare che il vostro partner nella negoziazione ha una strategia che coinvolge: 1. Creare un’immagine di cosa vuole (visuale). 2. Porre a sé stesso una domanda sulla capacità di vivere di quel risultato (uditivo). 3. Avere una sensazione di certezza che questo è ciò che vuole (cinestesico). Uguagliando questa strategia starete aiutando ed influenzando il suo processo di prendere delle decisioni. Diciamo che il suo risultato era chiedere una promozione ad una nuova mansione. Potreste accordarvi con la sua strategia dicendo: 1. “Immagina come sarebbe se approcciassi la tua dirigente, per vedere te stessa con lei che chiarite il tuo futuro “ (visuale) 2. “Chiedi a te stesso se quella è una cosa possibile da fare” (uditiva) 3. E voi istintivamente sapete se questo è l’approccio giusto per voi?” (cinestesico). È importante ricordare che se chiedete a qualcuno “Come fai quello”, se gli chiedete consciamente di rievocare la sua strategia, è improbabile che sarà capace di darvela. Può dirvi o “io non lo so.” O vi dirà cosa pensa che sta facendo. Questo raramente è la stessa cosa di ciò che fa realmente.
Strategie corrispondenti.
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Per dedurre una strategia, la persona che state modellando necessita di fare o di rivivere l’esperienza che desiderate modellare. Per scoprire di più su come modellare un’abilità, vedere la scorciatoia alla fine di questo capitolo.
LA MODELLAZIONE NEL LAVORO
Coerenza nella performance
Il modeling nel lavoro ha portato ad una significativa svolta nel modo in cui le abilità sono insegnate. Tradizionalmente le aziende usavano programmi di formazione per insegnare le abilità standard. Più spesso che no, gli allievi venivano lasciati a se stessi per adattare queste abilità al loro contesto di utilizzo unico. Ci sono modelli unici che funzionano in un’azienda, un dipartimento, o un segmento di mercato, e che non funzioneranno in un altro. Il modeling vi mette in grado di estrarre questi schemi specifici del contesto al fine di riprodurre l’eccellenza in un luogo di vostra scelta. Scegliendo le persone che primeggiano all’interno della vostra organizzazione, non solo sarete grado di riprodurre i loro livelli successo, potrete in anche aiutare quelle stesse persone ad di ottenere una maggior consistenza nelle loro prestazioni.
Quando la PricewatehouseCoopers volle riprodurre la notevole performance di alcuni dei suoi formatori dei massimi livelli dei responsabili di progetto, decise di usare la PNL per modellare le strategie che funzionavano. Selezionò i suoi eccezionali esecutori ed io fui invitata a modellarli per scoprire come fanno ciò che fanno. Li guardai in azione lavorare con gruppi di allievi e parlare con loro delle proprie credenze, dei loro valori, e del loro senso di identità e dello scopo. Ciò che emerse un modello consistente quelli che ottenevano risultatifusignificativamente sopra per la norma. Tutti avevano una qualità di altruismo, uno scopo che andava oltre loro stessi, e tutti avevano valori che includevano l’amore e l’attenzione per gli altri. Al livello del comportamento erano tutti esperti nel modo in cui usavano la metafora e il pensiero visionario. E loro erano così dedicati a venire incontro ai bisogni di apprendimento dei loro allievi
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che se loro non facevano quello per loro soddisfazione (in un caso specialmente) questo si risolveva nel far sentire l’insegnante temporaneamente fisicamente indisposto. (Io non volevo necessariamente che gli altri dovessero riprodurre quello!). Però, una volta che noi sapevamo all’incirca quali pezzi chiave erano nelle strategie,(e c’era molto di più) io ero in grado di presentare questo agli altri che non avevano ancora ottenuto lo stesso livello di eccellenza. La fortuna della modellazione è che potete raffinare il modello testando quali elementi aggiungono all’eccellenza e quali la limitano o non fanno alcuna differenza. Togliendo un elemento alla volta, potete determinare come questo influenza i risultati globali. Questo vi mette in grado di generare i modelli più efficaci, che potete usare per insegnare agli altri, incluse le persone che modellate. Il processo si applica quando modellate qualunque cosa, un singolo individuo, una squadra, o una completa organizzazione. Le abilità che portano a vendere una macchina di lusso sono completamente differenti da quelle che servono per vendere un pacchetto software. L’abilità richiesta per motivare un gruppo di lavoratori alla linea di produzione è completamente differente da quella necessaria per motivare i funzionari della pubblicità. L’abilità necessaria per comunicare faccia a faccia può essere molto differente da quella necessaria per comunicare via il World Wide Web. Le abilità di cui necessitate nell’Età dell’Informazione che si sta rapidamente rivelando sono immensamente differenti da quelle che potrebbero esservi state di aiuto nei tempi precedenti. La modellazione vi consente di scoprire l’unicità dei modelli, la qualità del talento innato, e le abilità naturali. Un mio cliente disse, “Questa modellazione è l’arma segreta per il business di oggi se non la conoscessero tutti”. E’ facile accedere alle strategie che voi volete, sebbene non è ancora pratica abituale fare questo nel lavoro. Ciascun individuo o organizzazione che impiega questo genere di pensiero andrà ancora bene avanti nel gioco per diversi anni a venire.
Raffinare le strategie
La modellazione vi mette in grado di scoprire il talento naturale
Ci sono utili strategie dietro ogni comportamento
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Noi possiamo trovare utili strategie dietro ogni comportamento. È il processo di ciò che facciamo che è sempre prezioso, anche se il contenuto non lo è. Abbiamo bisogno di osservare tutti i comportamenti che usiamo per mettere allo scoperto le strategie che giacciono dietro di loro. Facendo questo possiamo trovare che anche dietro qualcuna delle nostre debolezze abbiamo strategie che sono preziose usate nel giusto contesto.
Prendete l’esempio di qualcuno che tiene il broncio. Io so di gente che può tenere il broncio per ore, giorni, settimane, ed in qualche caso anni! Questo potrebbe non sembrare una preziosa abilità da avere, ma dietro il broncio si trova la strategia di mantenere uno stato emozionale per un periodo di tempo. In questo contesto è un’abilità negativa, ma supponete che la stessa persona abbia voluto mantenere uno stato di fiducia in se o motivazione e non sia riuscita a far così. Dove cerca le risposte? Non in libri di auto aiuto e non da altra gente, ciò che vuole è ciò che ha già. Ha la strategia per mantenere uno stato, tutto quello che deve fare è di trasferire quella strategia ad un altro stato emotivo. Nel resto di questa sezione analizzeremo come fare questo. Ci sono aziende che sono già modellate. Esempi di progetti di modellazione di azienda includono i seguenti:
Una delle più importanti compagnie di produzione di automobili incoraggiava i suoi impiegati ad investire tempo nel loro sviluppo personale. Finanziava chiunque imparasse qualcosa di nuovo ad una condizione, che non avesse a che fare con il proprio lavoro. Qualcuno imparò una nuova lingua, Qualcuno imparò come suonare uno strumento musicale. Qualcuno prese come passatempo un nuovo sport o un hobby. Qualunque cosa fecero, la fecero perché la volevano. Questa fu una mossa elegante da parte della compagnia. Ciò che stava facendo era potenziare le strategie dei suoi impiegati per fare quello che volevano veramente (pensare il risultato) e per imparare. Una delle mete dell’organizzazione a quel tempo era di essere un’organizzazione di apprendimento, in cui l’apprendimento era una parte
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fondamentale della cultura e la strategia che adottò fu un modo potente di ottenere questo. Una società di marketing decise che avrebbe modellato il modo in cui i fondatori della compagnia avevano introdotto nuovo business. Fino a quel tempo nessun altro nella compagnia aveva lo stesso consistente livello di successo nel modo in cui facevano questo. Un’attività di produzione IT modellò il modo in cui uno dei suoi leader negoziava con successo fra le diverse culture nel business dopo una fusione. Una società edile modellò il modo in cui uno dei suoi direttori ispirava quelli che partecipavano al business.
Il punto è che la modellazione è un modo molto differente di pensare e di lavorare rispetto al passato. Dare alla gente in un’azienda le abilità di modellare è dar loro i mezzi per generare modi di trovare soluzioni ad ogni situazione essi incontrino.
UN TEST DI VALUTAZIONE PER L’ECCELLENZA. Il risultato di molta della modellazione che ha avuto luogo è stata la scoperta di certi modelli di eccellenza. Io offro questo programma di valutazione delle prestazioni per l’eccellenza con cautela. Non è immutabile, continua a svilupparsi. Io lo offro come una scorciatoia verso l’eccellenza oggi, ma domani chi lo sa? Io uso il termine eccellenza per intendere i singoli individui e le organizzazioni che raggiungono consistentemente le mete che si sono poste. Essa comprende specialmente la
GLI ELEMENTI DELL’ECCELLENZA
gente e le organizzazioni che stanno raggiungendo traguardi di cui non beneficiano solo essi stessi, ma anche le persone e le organizzazioni al di là di loro, le cui mete sono non soltanto per ricchezza personale, ma per ricchezza di vita. Le persone e le organizzazioni che raggiungono l’eccellenza in questo modo fanno il seguente:
Sistemi
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Essi prestano attenzione al ruolo che giocano nel sistema più grande di cui sono una parte. Essi hanno uno scopo, di contribuire a questo sistema più grande in un modo positivo, aggiungere valore. Richard Branson, per esempio, cerca di creare sistemi di commercio equo e solidale nei mercati in cui egli opera. C’è una resistenza in aumento alle imprese che commerciano solo per il loro proprio profitto e un crescente movimento verso quelle imprese che
Missione
rispettano l’ambiente e assumono un approccio ecologico al modo in cui commerciano. Le compagnie che sostengono i loro successi nel tempo sono ora le sole che possono diffondersi e creare scenari genuini “io vinco-tu vinci” con i loro impiegati, clienti e fornitori, come pure con chiunque con cui hanno contatti. Essi hanno una missione o un’identità comunemente difesa e compresa. Se è una squadra o un’organizzazione, questa missione sarà un’espressione di cosa ciascuna membro della squadra o dell’azienda vuole realmente e dimostra fedelmente nel suo comportamento momento per momento. Le aziende avviate con successo, per esempio, sono quelle la cui è la di lorosé passione comemotivazione un forte senso è la baseper peril lalavoro. fiduciaProprio in sé individuale, così una missione coerente è la base per un’attività solida ed attraente.
Credenze
Il fondatore di Yahoo! Dice che egli fa il lavoro perché lo ama, anche precedentemente quando non c’era denaro in esso ed egli credeva che non avrebbe avuto mai un ritorno finanziario significativo. L’attività è un’espressione della sua identità personale. Questa compagnia è ora valutata in miliardi di dollari. Essi conservano e superano credenze di eccellenza. Essi credono che:
Ciascuna persona è unica ed è importante rispettare quella differenza. Tutti fanno la miglior scelta disponibile a loro nel momento in cui la fanno.
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Non c’è errore, solo feedback, e conseguentemente noi stiamo sempre imparando se scegliamo di pensare in questo modo. Dietro tutti i comportamenti c’è una intenzione positiva se vogliamo trovarla. Il significato della nostra comunicazione non è la sua intenzione ma il suo effetto. C’è una soluzione per ogni problema. La persona con la maggior flessibilità nel pensiero e nel comportamento ha la miglior chance di avere successo. La mente e il corpo sono una cosa sola e ciascuno influenza lo stato dell’altro. Noi abbiamo tutte le risorse che ci serviranno mai al nostro interno proprio ora. Noi impariamo facendo, esaminando, formulando delle teorie, scegliendo e agendo di nuovo, imparare è un processo attivo. La conoscenza, il pensiero, la memoria e l’immaginazione sono il risultato di sequenze e combinazioni di modi di filtraggio e di immagazzinamento delle informazioni, sono strategie che abbiamo sviluppato, spesso inconsciamente, per trattare con la vita come l’abbiamo provata. Se facciamo ciò che abbiamo sempre fatto otterremo ciò che abbiamo sempre ottenuto, così se ciò che stiamo facendo non sta funzionando, noi abbiamo bisogno di fare qualcosa di diverso. La nostra influenza viene dal nostro interno. La sola persona nel mondo che può cambiare siamo noi stessi.
Queste credenze sono spiegate in dettaglio per tutto il libro ed in particolare nel capitolo 14. Le persone e le organizzazioni che ottengono l’eccellenza sono anche capaci di:
Sensibilità verso se stessi e gli altri. Essi sono in grado di riconoscere i cambiamenti negli stati di loro stessi e degli altri e rispondono a questi cambiamenti. Essi consistentemente mettono loro stessi nei panni
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Comportamento
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delle persone con cui stanno trattando, al fine di conoscere ed assumere la responsabilità per l’effetto della loro comunicazione. Flessibilità nell’essere capace di cambiare ciò che stanno facendo e come lo stanno facendo quando ciò che stanno facendo non funziona. Come paragone, per anni alla gente in qualche settore di mercato è stato insegnato una specifica procedura di vendita, 10 mosse per vendere doppi vetri, assicurazioni, un’automobile. Probabilmente anche peggio sono i rappresentanti che non usano affatto alcuna mossa. Com’è differente quando state trattando con qualcuno che impiega sia la sensibilità che la flessibilità nel modo in cui vi approcciano e vi rispondono. Pensare in termini di risultati e combinare i loro risultati con quelli di altri così che essi ottengono una situazione “io vinco/tu vinci” (win/win) che significa successo per ognuno coinvolto. Costruire relazioni durevoli e rafforzare le reti che le circondano. Imparare continuamente da tutto ciò che accade loro, non importa se è inizialmente come buono o cattivo (il risultato è che essi visto convertono tutto a “buono”). Essere interessati e curiosi di ciò che sta accadendo intorno a loro e delle persone che incontrano, e dimostrare questo nel modo in cui sono aperti a ciò che possono imparare dagli altri. Agire e parlare su una base giorno per giorno che supera le loro mission, le loro credenze e le loro capacità. Guardandoli ed ascoltandoli è evidente quali siano le loro mission, le credenze, e le capacità. Il loro comportamento è congruente, consistente, libero da messaggi promiscui. Essi operano su un insieme di principi che formano la base di qualunque cosa fanno. Cambiare il loro comportamento così che aumentano continuamente la loro flessibilità mentre rimangono fedeli ai loro valori. Porre domande in un modo che permette loro di imparare da sé stessi e dagli altri.
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Richiedere feedback e dare feedback quando è loro permesso. Rappresentare il comportamento che vogliono dagli altri così che guidano per mezzo dell’esempio. Riconoscere che il loro ambiente e il loro aspetto sono un’espressione di chi essi sono e di cosa pensano e ottenere feedback per scoprire se quello è vero per loro.
Ambiente
Assumere la responsabilità per influenzare il loro ambiente così che supporti i risultati che vogliono ottenere. Rispettare il loro ambiente e lasciarlo sempre “migliore” del modo in cui lo hanno trovato.
La PNL è un processo di modellazione e il resto di questo libro esplora i dettagli di come potete farlo con abilità e professionalità. Questa scorciatoia è un’introduzione a quel processo. È ciò che facciamo già ma spesso inconsciamente. 1. Identificate l’abilità che volete modellare e riproducetela. Siate specifici nella definizione di quella che sa:abilità. Per esempio potete conoscere qualcuno Conquistare e tenere l’attenzione del pubblico in pochi secondi dall’inizio di una presentazione Prendere decisioni Svegliarsi la mattina senza l’aiuto di una sveglia. Porsi traguardi temporali realistici che può regolarmente raggiungere. Iniziare la giornata in uno stato di mente positivo. Decidete specificamente quale abilità volete riprodurre e in quale contesto volete essere capace di usarla. 2. Selezionate una persona, o delle persone, nella società, che considerate dimostrare eccellenza nell’abilità. Scegliete i migliori esecutori. Siate sicuri di capire cosa intendete per eccellenza. Definite eccellenza in termini dei risultati che il vostro modello di eccellenza raggiunge. Definite eccellenza in termini di ciò che vedete, udite, e provate quando questo miglior esecutore sta mostrando questa abilità.
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3. Osservate il vostro modello in azione per identificare i seguenti aspetti: Cosa fa specificamente e come lo fa. Ogni sottile modello di comportamento, guardate i suoi movimenti degli occhi e il suo comportamento non verbale. Come gestisce il suo ambiente. I suoi modelli di linguaggio, quali filtri usa?
Quali credenze e valori dimostra ed esprime. Come comunica un senso di identità. Quali scopi sembra o dice che lo soddisfano? 4. Fate domande al vostro modello. Primo assicuratevi che si associ ad una esperienza quando sta usando l’abilità che desiderate modellare. Quando siete certi che è associato (sta immaginando sé stesso usare l’abilità), siate sicuri di formulare le vostre domande in tempo presente, per mantenerlo associato, per esempio, “Cosa stai vedendo?” “Cosa stai dicendo a te stesso?” e così via. Voi siete interessati al “cosa” e al “come” di ciò che egli fa non al “perché”. Verificate il suo pensiero a ciascuno dei livelli logici. Per esempio potete chiedergli:
“Di cosastai sei consapevole nel tuo ambiente?” “Cosa dicendo e facendo?” (Utile paragonare questo con ciò che sta effettivamente dicendo e facendo nelle vostre osservazioni). “Cosa stai pensando?” (Guardate i movimenti degli occhi, che vi daranno più informazione sulla sua strategia interna delle sue risposte consce alla domanda.) Se lo osservate usare l’occhio visuale per accedere ai suggerimenti, per esempio chiedetegli “Cosa vedi?” “Quali sono le tue capacità?”, una di loro sarà l’abilità che state modellando. “Cosa è importante per te in questo momento?” (Questa è per scoprire valori.) “Cosa credi?”, di se stesso, degli altri, della situazione. “Come descriveresti te stesso ?” (Qual è la tua identità?) “Come ti connetti con i sistemi degli altri di cui sei una parte?”
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Ottenete il feedback in ogni parte per assicurarvi che il vostro soggetto sia a suo agio e felice per il modo con cui state facendo questo. 5. Fate modellare a qualcun altro l’abilità e paragonate le vostre scoperte con le sue. 6. Ora riproducete gli schemi di comportamento e pensiero del vostro soggetto così che assumete la sua strategia. 7. Provate il vostro modello togliendo un elemento alla volta mentre lo usate. Se l’elemento non è chiave nel processo non fa alcuna differenza. In alcuni casi togliere un elemento può perfino intensificare il processo. 8. I risultati che ottenete sono compatibili con i risultati che ottiene il vostro modello? Se sì avete avuto successo; se no tornate indietro e scoprite quali altri elementi fanno la differenza. 9. Prendete nota della strategia così che potete continuare ad usarla e, se appropriata, svilupparla.
SOMMARIO Le applicazioni della PNL crescono ogni giorno. È stata usata per scoprire come famosi leader generano impegno e passione. Noi abbiamo usato la PNL per scoprire come essi pensano, come usano il linguaggio, e quali sottili cambiamenti nel loro linguaggio corporeo influenza le risposte che ottengono. Abbiamo studiato negoziatori esperti, persone che possono discutere le questioni più sensibili e portare la discussione ad un accordo che guadagna l’impegno di tutte le persone coinvolte. Usiamo anche la PNL per modellare le azienda ben avviate nel mondo dell’alta tecnologia. Lo sport ha dato molto al pensiero economico in anni recenti. Una comprensione di come i migliori atleti eccellono ci rende possibile afferrare le componenti dell’automotivazione e assumere quei principi per noi stessi. Ci sono molti, molti altri esempi: i rappresentanti che sanno relazionarsi ai bisogni inespressi dei loro clienti, i presentatori che sanno rifilare informazione in un modo avvincente e motivante, i consulenti che dalla più elegante
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delle domande possono far scatenare un cambiamento profondo. Come lo fanno? Con la PNL stiamo imparando e possiamo continuare ad imparare le risposte. Le abilità e le tecniche spiegate nel successivo capitolo di questo libro sono il risultato di eccellenza nella modellazione. Quando vi impegnate nella PNL vi impegnate in un potente processo di apprendimento che evolve continuamente. Questo è miglioramento continuo. Il risultato della modellazione è competenza conscia, una padronanza delle abilità che avete e delle abilità che volete avere. Con la pratica queste abilità e i modi di pensare divengono parte della vostra competenza inconscia; non ci dovete pensare, essi diventano una parte naturale di chi siete. Nelle sue forme più semplici la PNL è un processo che avete usato per tutta la vita. Nelle più sofisticate forme è un modo di generare eccellenza in ogni cosa che fate, come singolo individuo, come squadra, come azienda. Qualche persona è si è spaventata ed è fuggita dalla PNL a causa della passione con cui gli altri hanno proclamato i suoi benefici. Ciò non di meno, alcune delle preoccupazioni per questo entusiasmo e zelo hanno a che fare con il potere della tecnica. Essa funziona, fa davvero una differenza. PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. In quali unici modi aggiungete valore a: La vostra famiglia? Il vostro ruolo nel lavoro? Le vostre amicizie? La comunità di cui fate parte? La vita? 2. Pensate agli eventi che avete pianificato per il resto di questa settimana. Ce n’è qualcuno verso il quale non vi sentite troppo fiduciosi e felici? Pensate di qualcuno che conoscete che può trattare con questi eventi nel modo che vi piacerebbe. Saltate nei panni ed immaginatevi trattare questi eventi come se fostesuoi l’altra persona. 3. Quali persone sono state le principali influenze sul modo in cui siete oggi? Cosa ne dite di ciascuno di loro che avete incorporato nella persona che siete? 4. A chi vi piacerebbe di più assomigliare in abilità o in stile? È un collega o un amico il cui stile e abilità ammirate? Immaginate come potreste assomigliargli.
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Un giorno un uomo stava curando il suo giardino, che confinava con il deserto in Arizona. Stava per scendere il crepuscolo ed egli udì in distanza il suono di motociclette. Una gang degli Angeli dell’Inferno montarono, lo attaccarono, lo legarono sul retro di una delle moto e lo portarono nel deserto. Là lo lasciarono nudo vivo mentre cadeva la notte. L’uomo sopravvisse alla notte e cominciò a riguadagnare coscienza mentre il sole appariva all’orizzonte. Egli sapeva che il sole nel deserto significa morte certa. Senza cibo, acqua e un rifugio non gli restavano chance di sopravvivenza. Poi al suo fianco vide un piccolo cespuglio. Se ne trascinò al di sotto e si accartocciò usando la piccola ombra che c’era per proteggersi dai raggi cocenti del sole. Si sentiva alla disperazione, nessuno sapeva dove egli fosse. Proprio in quel momento egli vide un falcone che atterrava su un ramo del cespuglio. Con grande meraviglia dell’uomo il falcone parlò e chiese: “Posso aiutarti?” Scioccato, l’uomo rispose, “Sto morendo di sete, la mia bocca e la lingua sono gonfi. Per sopravvivere ho bisogno di acqua.” “Guarda dietro di te,” disse il falcone “C’è un serpente. Segui il serpente, perché lui sa dove l’acqua filtra dalle rocce. Là tu potrai bere.” L’uomo ritornò al cespuglio e il giorno seguente il falcone tornò. “Come stai?” il falcone chiese. “Ho bevuto ma ho bisogno di cibo per sopravvivere, l’acqua da sola non è abbastanza.” Resta quieto e aspetta finché l’antilope passa di qui. Quando lo fa, seguila, ti può mostrare dove sono le piante di cactus, la cui polpa puoi mangiare.” Abbastanza rassicurato, quando l’uomo seguì l’antilope egli trovò cibo è poté mangiare. Sentendosi più in forma, ritornò al cespuglio e ancora una volta arrivò il falcone. “Posso fare qualcosa per te?”, chiese. “Sì,” rispose l’uomo. “Sebbene ho bevuto e mangiato ho ancora bisogno di sale per sopravvivere. Come posso ottenere il sale che mi serve per vivere?”
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“Non avere paura”, replicò il falcone. “Anche la volpe ha bisogno di sale. Se tu segui la volpe vedrai dove trova le rocce da leccare che ti daranno il sale che ti è necessario.” L’uomo fece come aveva detto il falcone e il successivo giorno ritornò per trovare che il cespuglio sotto cui si era rifugiato era stato bruciato e carbonizzato. “Cosa farò ora io?” chiese l’uomo. “Non ho un rifugio, mi scotterò fino a morire.” Allora l’uomo realizzò che era stato fuori nel deserto ogni giorno seguendo gli animali. Aveva imparato come trovare cibo, acqua e sale. Egli sapeva come sopravvivere. Notò i ricchi colori del cielo mentre il sole si tuffava giù nell’orizzonte, i blu, i porpora, e l’oro del sole stesso. Udì le canzoni squisite degli uccelli nella distanza e sentiva una pace interiore e gioia. “Devo mostrarti la strada di casa?” chiese il falcone. L’uomo pensò per un momento e disse. “Penso che starò ancora un po’”.
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Strategie per Vivere con Successo “Noi abbiamo differenti doni, secondo la grazia che ci viene data” Romani 12:6 oi siamo creature abitudinarie. Le nostre vite seguono schemi che portiamo con noi ovunque andiamo. Io ricordo una telefonata da qualcuno che io avevo incontrato ad un corso. Egli spiegava, “Ti voglio solo dire che sto attraversando un momentaccio nella mia vita. La mia relazione con la mia compagna non sta funzionando e così ho deciso di finirla. E sono stato molto sfortunato con il mio lavoro così ho deciso di dimettermi. E voglio dirti che in cima a tutto ciò ho deciso di lasciare questo paese, sono stufo del clima e della cultura di qui”, e pensava che non avrebbe portato i suoi schemi con lui! Sono i nostri modelli di pensiero e di comportamento che creano la nostra reazione alle nostre condizioni, non le nostre condizioni stesse. È solo diventando consci di questi modelli o abitudini che possiamo cominciare a scegliere la vita che vogliamo. Correre via da ciò che non vogliamo non è la risposta. Noi rimaniamo la costante che crea le nostre
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condizioni, a meno che non scegliamo di guardare all’interno, rivelare e rivedere quei modelli che stanno rendendo la nostra vita come è.
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Abbiamo imparato strategie che possono funzionare per noi o contro di noi
Questi modelli ed abitudini sono conosciute come strategie in termini della PNL. Una strategie è una sequenza di pensieri e di comportamenti basata su un insieme di credenze ed una sensazione di sé. Noi tutti abbiamo elementi caratteristici nelle nostre strategie sia per entrambi i nostri stati, pieni di risorse e senza risorse. Abbiamo appreso le strategie che possono funzionare con noi o contro di noi. Una volta che siamo consci di cosa stiamo facendo quando la nostra vita sta andando bene e cosa facciamo quando non va bene, abbiamo scelta. Rendendo l’inconscio conscio in questo modo noi eliminiamo la necessità di giudicare e attraverso la consapevolezza creiamo libertà.
“Coloro capaci di realizzare che il pensiero di oggi è sulla strategia e sulla comunicazione, piuttosto che sulla tecnologia stessa saranno capaci di superare di gran lunga i tecnologi puri. Peter Small, (The Entrepreneurial Web) La Ragnatela Imprenditoriale)
Harry era preoccupato della sua reazione ad alcune delle persone nella sua organizzazione. Egli sapeva che trattava alcune persone con rispetto e cortesia tutte le volte eppure con altri tutto ciò che riusciva a fare era contenere la sua frustrazione e aggressione. Egli sapeva che il primo era il modo in cui voleva essere con tutti, non solo a causa di suoi valori come essere umano, ma anche perché aveva un buon significato commerciale.
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Quando parlava di gente che trattava con rispetto (che erano anche le persone con le quali aveva imparato di più), egli mi guardava direttamente e parlava di sé usando “io”. Tutti i suoi gesti erano vicini al petto (al suo cuore). Quando parlava della gente con la quale aveva difficoltà, smetteva di dire “io” e diceva invece “tu” o “uno”. Indicava queste persone nel suo pensiero puntando a loro nell’aria come se fossero sopra e alla sua sinistra, lontano da lui. Quando parlava delle persone che rispettava il suo intero volto si addolciva, parlava in una maniera rilassata e il suo contegno era di disinvoltura. Quando parlava della persone con le quali aveva difficoltà, la sua voce come pure i suoi muscoli facciali si indurivano e lo stato del suo corpo era di tensione. Peter voleva trovare un modo di avere qualche spazio personale nella sua vita. Egli conduceva un’attività di successo e lavorava quasi senza interruzione dal momento in cui arrivava nella mattina fino a mezzanotte tutti i giorni, portandosi il lavoro a casa. Qualche volta lavorava anche fino all’una o alle due della mattina. Quando pensava a come avrebbe voluto spendere il suo tempo con la sua famiglia il suo intero corpo si rilassava. Il suo modo di parlare rallentava e si fermava fra le frasi. Anche quando gli altri gli ponevano domande si soffermava pensosamente prima di rispondere. Quando cominciava a pensare ai problemi, che era spesso, cominciava ad interrompere gli altri senza lasciare spazio fra le frasi, le sue o quelle degli altri. Il suo modo di parlare accelerava. I suoi modelli di comportamento, specialmente il comportamento della parola, erano i suoi schemi nella vita. Ogni nostro movimento, ogni gesto, ogni intonazione e modello di linguaggio rivelano gli schemi che facciamo funzionare nell’insieme nella nostra vita. La mancanza di spazio nel discorso di Peter era una perfetta metafora della mancanza di spazio nella sua vita. Noi non possiamo comunicare le nostre questioni a tutto il mondo intero, ma possiamo imparare a prestare ascolto a queste questioni così che possiamo allenare noi stessi e gli altri.
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IL SOLCO NEL POZZO
La corda si abbandona al solco
Nella nostra casa in Francia noi abbiamo un pozzo datato nel diciassettesimo secolo. C’è un solco sul davanti del pozzo dove la corda per calare e sollevare il secchio è stata tirata per tutti questi anni. Sarebbe difficile ottenere che la corda si posizioni in qualunque altro posto che in questo solco , la corda si abbandona naturalmente nel solco. È la stessa cosa con i nostri schemi. Una volta che il solco è scavato, la scelta più facile per noi è fare ciò che abbiamo fatto prima. Sfortunatamente, questa non è una ricetta per il successo nel lavoro. Potete avere familiarità con l’espressione “se non si rompe non aggiustarlo.” Oggi è più verosimile che “se non si rompe” sia probabilmente ridondante! Noi non abbiamo molte altre possibilità, facciamo le nostre scelte o le nostre scelte ci passano sopra. Ciò che abbiamo sempre più necessità di essere in grado di fare è scavare nuovi solchi per noi stessi, e fare così giornalmente, in modo che creiamo continuamente nuove connessioni nel nostro comportamento e nel nostro pensiero. Per fare questo noi abbiamo bisogno prima di tutto di trovare i comportamenti che vogliamo e poi dobbiamo praticarli finché essi diventino una scelta naturale. Noi abbiamo già queste scelte alternative nel nostro repertorio. Dobbiamo solo osservare quando ci stiamo comportando in un modo che è in linea con come vogliamo essere e marcarlo (ancorarlo) così che possiamo accedervi quando lo vogliamo.
Un delegato in uno dei miei corsi che aveva vissuto una vita abbastanza triste ed era spesso in uno stato depresso, “Se c’è una cosa che ho imparato con la PNL è che se mai sperimentassi uno stato pieno di risorse, ancoro il bastardo!” CODIFICARE LE STRATEGIE
Prima che io cominciassi a scrivere questa mattina, nella mia testa vedevo il titolo del capitolo sul quale stavo per lavorare. Mi sono fatta un quadro di tutto ciò che avevo
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scritto alla data su questo soggetto. Mi sono chiesta cosa fosse importante per me, proprio ora nella mia vita e come stessi usando questo argomento per me oggi. Ricordai immagini di situazioni dove avevo usato questo argomento per fare una differenza per me e cominciai anche ad immaginare (raffigurandole) situazioni che avrebbero potuto capitare durante il giorno e che sarebbero state aiutate dal mio porre attenzione a questo tema. Cominciai a sentirmi associata e sperimentai un senso di soddisfazione. Poiché gli permisi di svilupparsi, divenne una sensazione di ansiosa anticipazione di ciò che avrei potuto dire quando mi fossi seduta a scrivere. Cominciai a creare alcune delle frasi ed esempi che avrei usato. Quella sopra è una strategia.
Ieri mi sentivo stanca. Mio marito usava quella che io consideravo essere una parola emotiva in qualcosa che mi diceva. Era una parola emotiva perché per me era un’ancora per sensazioni di inadeguatezza. Sentii la parola e iniziai a ripetere nella mia mente sempre la stessa cosa che aveva detto. Mi dicevo che lui non “avrebbe dovuto” dirlo e cominciai a immaginare modi in cui gli avrei fatto un punto nella conversazione. Lo immaginavo evitare questo feedback indiretto e iniziare a sentirsi seccato. Ricordai (figurandole) situazioni nel passato (che non lo coinvolgevano affatto) in cui avevo avuto sensazioni simili. Le sensazioni si rafforzavano. Mi parlò di nuovo. Gli risposi male. Anche quella sopra è una strategia. L’abilità di mettersi distante e riconoscere le nostre strategie è la capacità di trascendere gli stati limitanti della mente.
Le strategie consistono di molto più che schemi di pensiero; consistono nel modo in cui strutturiamo le nostre credenze, i nostri valori, il nostro senso dello scopo, il nostro senso di identità, e altro. Però, se noi cominciamo con un semplice approccio a modellare le nostre strategie di pensiero, possiamo codificarne gli elementi. Per esempio,
La capacità di trascendere gli stati limitanti della mente
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STRATEGIE PER
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CCESSO
possiamo avere ciascuno dei seguenti elementi in una strategia:
Un’immagine che vediamo esternamente Un’immagine nella nostra mente che ricordiamo Un’immagine che creiamo nella nostra mente Un suono che ricordiamo
e
Visuale/esterna
V
Visuale/interna/ricordata
V
Visuale/interna/costruita
Vic
Auditivo/interno/ricordato
A
ir
ir
ic
Un suono che costruiamo
Auditivo/interno/costruito
A
Un dialogo interno Una sensazione che proviamo fisicamente Un’emozione che proviamo
Auditivo/interno dialogo
A
Cinestesica(Kinaestetic)/esterna
K
Cinestesica(Kinaestetic)/interna
K
id e i
Ho usato frequentemente il mio andare in bicicletta come un esempio di modellazione e uno degli apprendimenti significativi per me è stato imparare come pareggiare le tecniche di arrampicamento in collina di mio marito. Per modellare un’abilità dobbiamo volere farlo e credere che possiamo farlo. Io quasi certamente volevo imparare questa abilità perché così frequentemente venivo lasciata indietro sulle colline, e qualcuna delle colline in Francia è molto lunga! Io credevo anche che ce la potevo fare. Ho imparato ad andare in bicicletta in piano bene come mio marito e credevo fermamente che come minimo avrei potuto almeno imparare a non perderlo. La strategia che usai era vedere un approccio alla collina (Visuale/esterno), dirmi “Oh no questo sta per essere un problema” (Auditivo/interno dialogo), disegnare quanto stava per diventare difficile (Visuale/interno/costruito), iniziare a sentirmi frustrata con me stessa (Kinaestetic/interno), e fare un giro che si ripete finché non scendo dalla bici o avanzo dietro troppo lentamente sentendomi una bella cicciona! Così la sequenza era:
V
e
→ Aic→ Vic→ Ki→
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Poi decisi di modellare la strategia di mio marito e iniziai a guardarlo. Osservai che non guardava affatto su, egli guardava i pedali o il terreno tutto il tempo (Visuale/esterno, sebbene un differente visuale/esterno di quello che stavo usando io). Manteneva un ritmo regolare con la sua pedalata (Cinestesico/esterna). Quello fu tutto ciò che potei ottenere guardandolo. Provai questi pezzettini della strategia e fece una differenza. Salii la collina ad una velocità consistente, ma mi fece male! Mi accorsi del dolore alle cosce per tutta la salita. Così io poi chiesi a mio marito della sua strategia (lui non usa queste parole). Gli dissi di cosa io pensavo di aver scoperto sulla sua strategia ed egli confermò che era quello che faceva. Però, aggiunse alcuni nuovi pezzi che io avrei potuto ottenere solo chiedendo o guardando i suoi movimenti degli occhi. Quando guardava giù egli disse che infatti che guardava i pedali, ma solo di sfuggita, egli ascoltava il ritmo regolare dei pedali mentre giravano (Audivito/esterno), egli diceva qualcosa a sé stesso come “Va bene” (Auditivo/interno dialogo) e si sentiva soddisfatto (Cinestesico/interno) e si sentiva riguardo al dolore (Cinestesico/interno). Era una strategia abbastanza differente da quella che io stavo usando e c’erano alcuni pezzi chiave che io non avevo raccolto nel giro della prima volta. La sua strategia codificata era.
V
e
→ Ae→ Aid→ Ki→
E comunque, in quella, se si accorgeva del dolore avrebbe inserito un ciclo: (Ke→ Aid→ Ki)
Sono appena tornata da un giro ciclistico completo con mio marito che comprendeva diverse colline e siamo arrivati in cima nello stesso tempo per la maggior parte di esse, per alcune sono addirittura arrivata in cima prima io!
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PERCHÉ È MODELLARE
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IMPORTANTE
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IMPARARE
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COME
Se il vostro lavoro dipende in ogni modo dalla vostra abilità di influenzare gli altri, per fare questo con eccellenza avete bisogno di conoscere come modellare. Noi tutti abbiamo
Abbiamo bisogno di essere padroni del nostro mestiere.
strategie per come impariamo, per come prendiamo decisioni, per come compriamo, per come ci automotiviamo. La lista è infinita. Così, se vogliamo influenzare noi stessi o gli altri, noi possiamo fare questo solamente se usiamo la strategia adatta. Se siete già buoni ad influenzare e non avete mai tirato fuori il concetto di modellazione (modeling) allora probabilmente fate questo inconsciamente. Però, non possiamo lasciare queste abilità al caso e all’intuizione, abbiamo bisogno di essere padroni del nostro mestiere. Gli influenzatori più esperti e rispettosi sanno come scoprire la strategia delle persone con cui stanno trattando e come usare quella strategia per adattare le loro comunicazioni perché si accordino con i singoli individui. Per esempio, se volete aiutare qualcuno a prendere una decisione e avete imparato che la sua strategia decisionale implica che si crei un’immagine interna, allora ponendogli una domanda al fine di ottenere una sensazione interna che gli fa conoscere la decisione, potete adattare il modo in cui riassumete la vostra discussione con lui. Per armonizzare con la sua strategia potete dire, “immagina lo scenario nel futuro (qui potete essere più specifico se è il caso) (Visuale costruito), e domandati come dovrebbe andare per fare una differenza per te (Aid ) e sentirai che questa è la decisione che si adatta a te (Ki )”. Alla fine del capitolo 20 io descrivo un uso molto elegante di una strategia di apprendimento di Robert Ditts (uno degli sviluppatori più creativi nell’uso della PNL) per aiutare un ragazzo che era stato descritto come disabile all’apprendimento a compitare parole complesse e a riconquistare la propria credenza nella sua capacità di imparare. Se siete un manager avete bisogno di conoscere le strategie delle persone che lavorano per voi per permettere loro di raggiungere il loro vero potenziale. Se siete un genitore avete bisogno di conoscere le strategie di
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apprendimento del vostro bambino per aiutarlo ad essere la persona che intende essere. Se siete un rappresentante avete bisogno di conoscere le strategie d’acquisto dei vostri clienti. Se siete un membro di una squadra avete bisogno di conoscere le strategie motivazionali dei vostri colleghi membri della squadra. Non c’è veramente limite ai contesti in cui questo sia importante nel vostro trattare con gli altri. Questo si applica anche a voi stessi. Se volete scrivere avete necessità di conoscere la vostra migliore strategia di scrittura. Se volete motivare voi stessi avete bisogno di conoscere la vostra strategia motivazionale. Ho appena ricevuto un email da qualcuno che usa la PNL per aiutarsi a migliorare la qualità della sua vita dopo che gli è stato diagnosticato il morbo di Parkinson. Quando conoscete le vostre strategie potete usarle, modificarle, svilupparle, trasferirle ad altri concetti della vostra vita, e, se desiderate, sostituirle.
TOTE
Potete pensare che sto introducendo il concetto di scommettere per modellare! Lontano da ciò, modellare è un modo di garantire la certezza e la consistenza dei risultati che vogliamo ottenere. Il TOTE a cui mi riferisco qui non è il tipo di scommessa, ma sta per Test→Opera→Test→Exit (Prova, esegui, prova, esci) .
INNESCO
Stato
Stato desiderato
presente
Si
Sono u uali
EXIT
No
Operazione 1 Operazione 2 Operazione 3
Non c’è fine ai contesti in cui questo è importante
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Il principio è che il nostro comportamento è guidato o motivato da un risultato e che noi riconosciamo quando abbiamo raggiunto il nostro risultato da un unico insieme di criteri prova (cioè ciò che vedremo, udiremo e sentiremo quando avremo raggiunto il risultato). Stiamo costantemente comparando il nostro stato presente con lo stato desiderato per scoprire se si uguagliano. Quando si uguagliano noi sappiamo che abbiamo raggiunto l’uscita, cioè che abbiamo raggiunto il nostro risultato. Se lo stato presente non corrisponde allo stato desiderato, noi dobbiamo fare un’altra operazione per scoprire se quella fa una differenza. Usiamo il TOTE per tutta la nostra vita comparando dove siamo con dove vorremmo essere e intraprendendo azioni per portarci più vicini all’uscita e alla fine all’uscita stessa. Un’interessante osservazione per i leader della modellazione nel business per tanti anni è che essi continuano finché non hanno raggiunto un’uscita con successo, qualunque cosa comporti, mentre gli altri che non emergono naturalmente come leader escono, ma ad un punto più prematuro del loro srcinario risultato determinato. In effetti quando io stavo modellando l’andare in bicicletta di mio marito stavo eseguendo un TOTE. Io sapevo che l’uscita era: raggiungere la cima della collina o allo stesso tempo di mio marito o prima di lui. E io volevo avere abbastanza fiato per mantenere le mie pedalate allo stesso ritmo. Dopo il mio primo passo nel ciclo il mio stato non si accordava con lo stato desiderato, così io seppi che qualcuna delle operazioni nel TOTE mancava. Quello mi spinse a domandare a mio marito. La chiave qui non è solo chiedere alla persona che state modellando. Ciò che pensa di sapere e ciò che sa
Cosa pensa di sapere e cosa sa realmente sono due cose molto differenti
realmente due cose molto È la chiave avere l’immaginesono soggetto che lei sta differenti. facendo l’azione che volete riprodurre. In alternativa, potete avere la persona che effettivamente fa la cosa per la quale la volete modellare. Nel mio caso io non potevo non perdere mio marito abbastanza a lungo per porgli le domande e parlare non era una parte della sua strategia. Così, domandando e facendo attenzione agli indizi mentre parlava della sua strategia, ottenni le
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operazioni rimanenti che mi consentirono di uscire dal ciclo. Essenzialmente il TOTE è un ciclo di feedback ideato per spingervi a trovare ciò che serve per ottenere il vostro stato desiderato. Le abilità chiave per superare il TOTE al fine di essere capaci di modellare sono sensibilità a cosa sta accadendo, una volontà di imparare dal feedback, e la flessibilità di fare o imparare qualcosa di differente quando quello che state facendo non funziona. I nostri giorni sono una serie di TOTE. Qualcuno si ripete ogni pochi momenti, qualcuno ogni poche ore, qualcuno forse ogni pochi giorni o settimane. E ci sarà sempre qualche TOTE che si ripeterà solo ogni qualche anno o forse più a lungo. Il valore di conoscere qualcuno nel tempo è che siete nella posizione di imparare del TOTE con un sequenza di tempo più lunga. Modellando noi scopriamo la struttura per mezzo della quale noi e gli altri stiamo ottenendo risultati. Scegliendo le qualità che noi ammiriamo e che ci fanno raggiungere risultati che noi apprezziamo, siamo in grado di modellare come noi o gli altri ottengono quei risultati. E nel
Vivere per mezzo di TOTE
processo di fare quello anche stiamo dando importanza alle strutture che scopriamo, se qualcuna di loro è usata generalmente in maniera improduttiva.
Quando mio figlio fu rimproverato per essere andato di nascosto a Southampton ad una gita scolastica per raggiungere i suoi amici e trovare un luogo per stare, era in difficoltà per non averlo fatto attraverso i canali ufficiali e per non aver fatto sapere a nessuno dove egli fosse. Però, ciò che stava facendo stava dimostrando grande iniziativa e determinazione per raggiungere il luogo dove voleva essere. Questo stesso figlio ha viaggiato intorno al mondo e ora sta lavorando in Australia. Ho discusso prima il concetto di scavare un solco. Noi scaviamo solchi che si risolvono in stati intraprendenti e scaviamo solchi che si risolvono in stati senza risorse. Dato che gli stati ai quali noi prestiamo la nostra attenzione sono quelli molto probabilmente da potenziare, questo esercizio è sull’identificare una strategia che porta ad uno stato
SCORCIATOIA PER SVILUPPARE UNA STRATEGIA
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intraprendente così che possiate incrementare la probabilità di avere costanza nella vostra abilità di scegliere lo stato che desiderate. 1. Identificate uno stato intraprendente che vi piacerebbe sperimentare quando lo scegliete, uno che avete sperimentato prima. Per esempio potrebbe essere uno stato di fiducia in voi stessi, entusiasmo, o motivazione. 2. Aspettate fino alla prossima volta che avrete questo stato (Potreste altrimenti andare indietro nei vostri pensieri per associarvi in una volta in cui avete avuto precedentemente questo stato). 3. siate consapevoli di com’è essere in questo stato, cosa state vedendo, udendo, dicendo a voi stessi e sentendo? 4. Qual è stato l’innesco per lo stato, cosa vi ha messo nella sequenza per raggiungere questo stato? 5. Cosa accadde poi, cosa vedevate/udivate/dicevate a voi stessi/sentivate? (Se non siete sicuri ponetevi in mente solo la domanda: “Cosa stavo facendo nel mio pensiero?” ogni volta che sperimentate lo stato. 6. Annotate la sequenza degli schemi di pensiero così che potete verificarla la prossima volta che la sperimentate. 7. Provate a vedere se potete creare lo stato senza l’innesco abituale. Se non funziona, tenete traccia di ciò che accade quando raggiungete lo stato, così che potete trovare i pezzi mancanti. 8. Tenete in mente la domanda “Come sto facendo questo?”
SOMMARIO Una definizione della PNL è che è lo studio della struttura dell’esperienza soggettiva. Noi tutti con abbiamo esperienza Se di eventi esterni, ma ciò che facciamo loro è soggettivo. vogliamo riprodurre i risultati che riconosciamo in noi stessi o negli altri, allora cosa possiamo studiare è la struttura di questa soggettività. Non solo possiamo imparare come riprodurre quelle abilità, ma stiamo rispettando le unicità delle nostri interpretazioni individuali della vita. Se possiamo imparare come rispettare la cultura individuale,
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può darsi che stiamo cominciando a fare la stessa cosa nel mondo in generale.
PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. Annotate cosa pensate della vostra strategia di pensiero per ognuna delle seguenti: Come vi alzate la mattina. Come rispondete al feedback. Come decidete quando è ora di smettere di lavorare. Come decidete di comprare qualcosa. Come imparate. 2. Identificate tutti i TOTE che riconoscete che spesso eseguite con successo (comportamenti familiari o cicli di pensiero per i quali c’è un’uscita che si accorda con il vostro srcinario stato desiderato. 3. Identificate tutti i TOTE che riconoscete che spesso eseguite senza successo (comportamenti familiari o cicli di pensiero per i quali c’è un’uscita che non si accorda con il vostro srcinario stato desiderato). Questo sarà qualcosa che riconoscete coerentemente che provate ad ottenere ma dove ripetutamente siete frustrati nel processo di far così.
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Robert Dilts (1996) Strategies of Genius, (Strategie del Genio) – Meta
Publications Robert Dilts (1998) Modeling with NLP (Modellazione con la PNL) – Meta
Publications Stephen Wolinsky (1991) – Trances People Live (Persone in Trance dal Vivo).
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Due monaci si imbatterono in una ragazza che lottava per attraversare un fiume. Uno dei monaci si offrì per portarla dall’altra parte e la ragazza accettò, così la prese su e guadò all’altra parte del corso d’acqua, dove la mise giù in salvo. Quando l’altro monaco lo raggiunse, protestò contro di lui, “IoÈ non posso che tu Tuhaisaiportato quella ragazza. contro tutti icredere nostri principi. che non ci è permesso di toccare o anche pensare ad una donna. E ciò non di meno, malgrado questo tu hai portato la giovane ragazza nelle tue braccia!” Il primo monaco guardo al suo fratello e rispose “Sì, io ho portato la ragazza. La differenza fra te e me è che io l’ho posata giù quando ho raggiunto l’altra sponda. Tu la stai ancora portando!”
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Parte II
Modellatevi con la PNL
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na volta che avete esplorato gli elementi della PNL la parte eccitante è mettere queste abilità insieme in molti differenti modi per ottenere i risultati che volete. Uno dei principi del modo in cui la PNL è insegnata è che inizia da voi stessi.
Una donna portò il proprio figlio a vedere Mahatma Gandhi, che chiese cosa volesse. “Mi piacerebbe che tu ottenessi Un esempio di influenza che lui smetta di mangiare zucchero.”, ella replicò. “Porta qui il ragazzo fra due settimane,” replicò Gandhi. Due settimane più tardi la donna ritornò con il figlio. Gandhi si volse al ragazzo e disse “Smetti di mangiare zucchero.”
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La donna guardò sorpresa e domandò: “Perché ho dovuto aspettare due settimane perché tu gli dicessi quello?” “Due settimane fa io mangiavo zucchero.” Rispose Gandhi.
Con la PNL noi possiamo riconoscere la struttura delle nostre stesse strategie, possiamo modellare noi stessi. Imparando per primi imparare a modellare noi stessi con la PNL, diveniamo un modello dei principi che influenza quelli intorno a noi. Per esempio, una volta che abbiamo imparato a porci mete avvincenti, siamo più capaci di agevolare mete avvincenti per gli altri.
“L’esempio non è la cosa principale per influenzare gli altri. È l’unica cosa.” Albert Schweitzer COSA FUNZIONA? Le tecniche in questa sezione sono derivate dalla modellazione di persone che sono eccellenti nella loro abilità di condurre se stessi. Imparando queste abilità potrete rinforzare le abilità di auto guida che avete già e svilupparne di nuove che vanno bene nelle vostre condizioni. Sempre più sono lo stile imprenditoriale e l’abilità che stanno emergendo come significativi per questa nuova età. Sia che lavoriamo per noi stessi, sia per un’organizzazione, abbiamo bisogno più che mai prima di saper condurre noi stessi. La PNL è un modo di creare il vostro proprio senso della direzione, di imbrigliare le risorse che sono vostre
Attingete al vostro potenziale interno: Ancoraggio
naturalmente, e di influenzare gli altri a collaborare con voi. Gli argomenti inclusi in questa parte del libro seguono una naturale sequenza di auto-conduzione. Il primo di questi è Attingete al vostro potenziale interno: Ancoraggio. Questo è un approccio per rendervi capaci di accedere alle vostre risorse personali quando le volete. In particolare l’ancoraggio è un modo di gestire il vostro stato emozionale. L’abilità di scegliere il miglior stato
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emozionale che si adatta alle vostre circostanze è una delle più potenti, eppure più trascurate abilità che possiamo avere. Quando potete scegliere il vostro stato potete scegliere le vostre tecniche e il genere di influenza che volete portare in ogni situazione. Quando e solo quando avete lo stato che volete potete costruire su quello garantendovi di essere l’esempio che volete essere. Potete non essere in grado di controllare gli eventi esterni, ma potete controllare il modo in cui rispondete loro. Ciascuno di noi ha valori e credenze che guidano ogni movimento che facciamo ed ogni parola che emettiamo. Qualche volta quelle credenze e valori sono quello che noi vogliamo siano, qualche volta no. Prima di poter mai pensare a come vogliamo influenzare gli altri, dobbiamo per prima cosa pensare a come influenzare noi stessi. E non sono solo le credenze e i valori, ma il nostro senso di identità e del proposito nella vita che forniscono l’esempio che influenza inconsciamente gli altri a volere essere una parte di ciò che rappresentiamo o no. Il Capitolo 13, Allineatevi, tratta di tutti gli elementi dell’influenza. Pensando non solo a come siete ma a cosa potreste voler cambiare a qualunque potete generare uno stato allineato dove ogni parte livello, di voi sta lavorando verso qualche risultato. Quando raggiungete questo stato di coerenza potete ottenere il massimo stato di successo, influenza e soddisfazione. Quando le abilità tecniche sono uguali, è la persona, la squadra o la società che ha la più grande credenza in sé che trionferà. La qualità e la natura delle nostre credenze prevalgono sul nostro knowhow tecnico. Se noi crediamo di potere, allora possiamo. Quelle persone che hanno padronanza del loro talento per condurre se stessi condividono certe credenze profonde. Il Capitolo 14, Scrivete il vostro personale copione di vita, esplora queste credenze, il loro significato accresciuto oggi, e i modi in cui potete provare ad assaggiarle, tanto per cominciare, per influenzare voi stessi. Il Capitolo 15 è Ottieni ciò che vuoi realmente. Le persone che raggiungono coerentemente le proprie mete hanno un modo di immaginare quelle mete come se le avessero già. Sono in grado di imbrigliare il potere della loro mente inconscia a lavorare per loro per realizzare le mete in
Allineatevi: Livelli neurologici del cambiamento.
Scrivete il vostro copione di vita: Credenze di eccellenza.
Raggiungete ciò che volete realmente: Risultati ben formati.
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modi che sono avvincenti. Potete imparare come fare questo per voi stessi seguendo i passi in questo capitolo. È interessante mettere in contrasto gli elementi di questo approccio con qualcuno degli approcci del tradizionale fissaggio degli obiettivi usato nel lavoro. La differenza fra l’approccio PNL e molte delle tecniche che sono state insegnate precedentemente è cha la PNL ci fornisce gli strumenti per scoprire cosa realmente fa la differenza. Quante volte avete imparato tecniche ai programmi di addestramento solo per ritornare a lavorare e riprendere le vostre normali abitudini dopo un giorno o due? Se le tecniche funzionassero allora probabilmente continuereste ad usarle. Se applicate tutti gli elementi del pensare al risultato, come con tutte le altre tecniche PNL, comincerete ad ottenere quello che realmente volete. Le abilità dette e i modi di pensare sono al cuore dell’autoconduzione. Cominciando con voi stessi il nostro esempio è in linea con le nostre parole e le nostre azioni. Sebbene direi che potreste tuffarvi in questo libro in qualsiasi punto, quando arriva il momento di applicare i principi, voi siete l’inizio e la fine.
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12 Attingete al Vostro Potenziale Interno: l’Ancoraggio “Le fondamenta di ciò siano disposte solidamente.” Ezra 6:3 entre io scrivo qui in Francia con mio figlio seduto fuori al sole, la canzone “Dancing in the Moonlight” sta suonando alla radio. Quella musica è divenuta una parte regolare del nostro tempo qui insieme quest’anno. Io sospetto che quel particolare pezzo sarà un ricordo per me per gli anni a venire. La musica è ora un “ancora” per un momento molto speciale e le piacevolissime emozioni che ho associate a questo periodo. E il valore dell’associare la musica a questo tempo è che io non solo potrò rievocare gli eventi che abbiamo vissuto quando la sento, ma anche riproverò proprio le emozioni che sento ora. La direzione comincia con l’abilità di dirigere se stessi. Per fare questo abbiamo anzitutto bisogno di essere capaci di controllare il nostro stato emotivo. Non solo è questo il
Abbiamo bisogno di essere capaci di controllare il nostro stato emotivo.
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primo passo, ma è probabilmente uno dei più importanti passi e tuttavia è sorprendentemente omesso da molti modelli di leadership. Molti difetti di funzionamento nello stato emotivo conducono quasi inevitabilmente ad una risposta alle situazioni meno che intraprendente. Se sentiamo irritazione, colpevolezza, collera, frustrazione, dubbio, o autocoscienza, il risultato sarà meno di quanto siamo capaci e improbabilmente sarà un “win/win” (io vinco, tu vinci). In contrasto, le sensazioni di tranquillità, fiducia in sé, indulgenza, consenso, ispirazione e divertimento sono stati che molto più probabilmente ci portano a dare il nostro meglio, in qualunque contesto. Differenti stati si prestano a differenti circostanze. Per esempio, uno stato di fiducia nella mia abilità è il miglior stato per me per scrivere, e uno stato di autoaffermazione divertito è il meglio per me per fare un intervento ad una conferenza. Possiamo imparare a riconoscere quali stati funzionano meglio per noi in quelle situazioni quando vogliamo dare del nostro meglio. E una volta che abbiamo lo stato che vogliamo, la sfida è di restarci aggrappati quando èparticolarmente minacciato da secircostanze fuori dal sono nostromeno controllo, quelle circostanze che desiderabili. Quando conduciamo noi stessi e gli altri, abbiamo bisogno di essere capaci di restare sicuri e aggrapparci alle nostre convinzioni e alle nostre credenze quando tutto intorno a noi sembra che stia cambiando. I leader sono tipicamente persone che hanno questa capacità di restare risoluti e stare soli. I leader intuitivamente sanno come ancorare le emozioni e la fiducia in loro stessi di cui hanno bisogno. L’ancoraggio è un processo per apprendere ad aggrapparsi agli stati che sono decisivi per il successo. È un modo di scegliere lo stato emotivo che vogliamo e di trovare un modo di accedervi quando lo scegliamo. Un’ancora è uno stimolo: può essere un suono, un’immagine, un tocco, un odore o un gusto che scatena una risposta consistente in noi stessi o qualcun altro.
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L’abilità di usare le ancora nella PNL ci rende capaci di:
Accedere alle risorse (sensazioni e stati) che vogliamo quando le vogliamo. Sostituire sensazioni indesiderate e pensieri con quelli desiderati. Guadagnare il controllo sulle nostre emozioni. Mantenere la direzione quando si attraversano periodi di intenso cambiamento. Influenzare positivamente la risposta che facciamo scattare in altre persone. Sperimentare la giornata come la vogliamo, non importa cosa accade nel nostro lavoro e nella nostra vita.
Avete già delle ancore che funzionano per voi. Per esempio pensate alle associazioni che avete con: Un pezzo di musica preferito Uno speciale profumo Uno specifico tocco Il gusto di un piatto memorabile
La vista di un luogo speciale Qualcuno che è vicino a voi La memoria di un momento particolare della vostra vita L’anticipazione di un evento futuro.
È anche probabile che abbiate generalmente controproducenti.
ancore
LE ANCORE POSSONO COSTRUIRE DISTRUGGERE LA NOSTRA GIORNATA
che
sono
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Considerate questo scenario.
Vi alzate e guardate fuori dalla finestra. È nuvolo e umido e il vostro cuore sprofonda un po’. Pensate alla giornata avanti a voi e anticipate il vostro primo incontro. Conoscete la persona che state per incontrare e iniziate a sentirvi un po’ triste mentre pensate a come vi aspettate che vada questo
Noi abbiamo ancore che funzionano per noi come ancore che sono improduttive
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incontro. Pensate al viaggio che dovete fare e cominciate ad immaginare come potrebbe essere difficile e i tipi di ritardo che potreste incontrare. Desiderereste che fosse ancora il fine settimana e avete leggermente paura della settimana che avete davanti. In viaggio verso l’incontro vi cacciate in ritardi e cominciate a sentirvi teso ed irritato. Potete sentirvi muovere con irrequietezza aspettando di chiarire i ritardi. Arrivate all’incontro con un po’ di anticipo e va molto come vi aspettavate. Arrivate al vostro luogo di lavoro e c’è un fiume di messaggi da trattare, alcuni dei quali marcati urgenti. Cominciate a sentirvi stressato. Il telefono suona e udite la voce di un collega le cui chiamate temete, perché sembra dirvi solo problemi. La giornata continua in un modo simile e voi arrivate a casa la sera con un mal di testa e sentendovi stanco. Ora considerate questo:
Vi alzate e guardate fuori dalla finestra. È nuvoloso e umido. Siete contenti di non aver avuto questo tempo durante il week-end, potete ora lasciarvi concentrare sul vostro lavoro. Pensate alla giornata davanti a voi e anticipate il vostro primo incontro. Conoscete la persona che state per incontrare e decidete di prestare più attenzione del solito al risultato che volete ottenere da questo incontro. Cominciate a sentirvi abbastanza eccitato sulle possibilità per il futuro. Pensate al viaggio che dovete fare per arrivare a questo incontro e fate alcuni piani per le eventualità, nel caso ci sia qualunque intoppo. Pianificate anche come potete usare il tempo di viaggio per un buon risultato. In viaggio verso l’incontro vi cacciate in ritardi, ma comprendete che non c’è nulla che pianificato possiate fare perpensare questo così usate il tempo come avevate per ad altre cose. Pensate al weekend e come è stato bello e come vi sentite ricaricato a causa di questo. Arrivate all’incontro con un piccolo anticipo e va molto come vi aspettavate, avete quasi ottenuto non solo i risultati che vi eravate prefissati, ma anche quelli che non avevate previsto.
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Arrivate al vostro luogo di lavoro e c’è un fiume di messaggi, così decidete di lavorare a quelli urgenti e mettere il resto fuori dalla vostra mente finché non avrete affrontato le altre questioni ad alta priorità della giornata. Questo vi aiuta a focalizzare il vostro pensiero. Il telefono suona e voi udite la voce di un collega che sembra frequentemente parlare con voi di problemi, siete segretamente divertito di come qualcuno possa concentrare così costantemente la sua attenzione sugli aspetti negativi della vita. Ascoltate con empatia e sembra divenire più positivo nel corso della durata della telefonata. Vi sentite molto fortunato di avere il lavoro che avete e di essere circondato da persone che fanno così ricca e piacevole la vostra giornata. Arrivate a casa stanco ma soddisfatto della giornata e pronto per una serata rilassante.
Le nostre giornate sono governate dalle associazioni che abbiamo scelto (spesso inconsciamente) di fare con i vari tipi di eventi che incontriamo. Facciamo associazioni per tutta la nostra vita, la questione è se esse portano al genere di risultato che vogliamo per noi stessi o se stiamo rendendo la nostra vita un tormento a causa di ciò che scegliamo di pensare delle nostre condizioni. Dato che ciò che scegliamo di pensare è una delle singole più potenti influenze sul risultato di una situazione, questo è uno dei modi più significativi in cui noi possiamo influenzare come sperimentiamo la nostra vita e cosa otteniamo come conseguenza del nostro pensare. Il processo di ancoraggio è un modo vitale in cui noi influenziamo come conduciamo noi stessi dall’interno. Possiamo scegliere l’esperienza che abbiamo della vita, indipendentemente dalle circostanze esterne.
FAR FUNZIONARE LE ANCORE PER VOI I precedenti esempi dimostrano come noi a volte usiamo le ancore in modi che fanno scattare stati senza risorse, come
Facciamo associazioni per tutta la nostra vita
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Come, non perché
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depressione, collera, frustrazione, o infelicità. Questi sono stati che tipicamente limitano le nostre scelte comportamentali conseguenti. Supponete di essere una persona che a volte si stente stressata. Potreste dirvi “Come posso ottenere quel modo?” Questa è una domanda molto più utile di “Perché mi sento in questo modo?”. Porre la domanda “come” solleva consapevolezza della struttura dell’esperienza, come opposta al rafforzamento delle ragioni dello stato e conseguentemente dello stato stesso. Quando chiedete “come” potreste scoprire che state proprio tenendo nel pensiero ciò che potrebbe andare storto! Possiamo essere molto esperti a generare stati senza risorse per noi stessi senza comprendere quello che stiamo facendo. La maggior parte delle nostre limitazioni è auto insegnata.
Fummo invitati da un’azienda manifatturiera ad esplorare la resistenza del personale al nuovo schema di valutazione. Scoprimmo che precedentemente il solo momento in cui un manager tipicamente si sedeva con un membro del proprio personale era quando percepiva un problema. Qualunque discussione fra un manager e un membro del personale era abitualmente una critica. Non c’era sorpresa, quindi, nel capire che il personale sarebbe stato riluttante ad accogliere qualunque schema che promuovesse una discussione con il proprio manager! I manager inconsciamente collegavano (ancoravano) le discussioni sui problemi con gli schemi di valutazione.
Prendere il controllo
Usando le ancore di pari passo con il pensare al risultato, possiamo cominciare a prendere controllo degli effetti che abbiamo su noi stessi e sugli altri. Per esempio, possiamo decidere prima di tutto come vogliamo sentirci in situazioni chiave come:
All’inizio di una presentazione Essere oggetto di un’aggressione Quando dobbiamo dire a qualcuno che sarà licenziato. Quando deleghiamo un’area di lavoro ad un nuovo impiegato per la prima volta.
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In un incontro quando il nostro punto di vista è differente da quello della maggioranza. Quando riceviamo un feedback duro. Quando siamo di fronte ad un cambiamento inaspettato. Quando tutta la tecnologia sulla quale facciamo affidamento ci tradisce.
Similmente, possiamo decidere quale effetto vogliamo avere sulle altre persone, quando per esempio:
Stanno iniziando una discussione con noi. Stiamo delegando loro dei lavori. Devono darci del feedback. Stiamo chiedendo loro una decisione. Ricevono un’email da noi. Si registrano sul nostro sito. Qualcuno fa un contatto con la nostra società. Ricevono una chiamata da noi.
Noi abbiamo l’abilità di influenzare le nostre reazioni e quelle degli altri in un modo che sia pieno di risorse, uno in cui noi abbiamo fiducia e scelta su cosa possiamo fare.
ANCORARE UNO STATO PIENO DI RISORSE PER VOI STESSI Iniziamo considerando come generare lo stato che volete per voi stessi. Il processo di vista, ancoraggio collegamento ad una specifica suono, coinvolge o tocco conil un’esperienza che è presente, cioè una situazione in cui siete associati. Il processo di collegamento successivo vi mette in grado di usare l’ancora per riaccedere alla stessa esperienza quando può giovarvi in un altro contesto.
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PROCEDURE PER ANCORARE UNO STATO PIENO DI RISORSE PER VOI STESSI
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1. Scegliete un luogo che è libero da distrazioni e mettetevi comodi. 2. Decidete uno stato o un’emozione che avete sperimentato nella vita a cui vi piacerebbe essere capaci di accedere quando lo scegliete. 3. Scegliete un’ancora che potete usare tutte le volte che volete accedere a questa sensazione. Deve essere qualcosa di preciso e facile da usare. Per esempio, potreste usare il dito mignolo e metterlo in contatto con il pollice della mano sinistra. 4. Ora richiamate la memoria ad un tempo quando questa sensazione era al suo massimo per voi. Verificate di essere associato in questa esperienza, che state vedendola come attraverso i vostri occhi e non come un osservatore che vi guarda. Se potete vedervi nella figura come contrapposto a vedervi con i vostri occhi, siete in uno stato dissociato. È solo nello stato associato che potete realmente sperimentare l sentimenti e perciò ancorarli. Il concetto di associazione/dissociazione è spiegato nel Capitolo 3. Quando siete completamente associati, prestate attenzione a brillanti ciò cheo pastello? vedete. Quali colori potete vedere? Sono È chiara o confusa? Osservate la qualità di ciò che vedere e ogni altra distinzione. Cosa udite? È alto o dimesso? Qual è la posizione dei suoni? Sono voci, state parlando con altra gente? Ascoltate quei suoni e qualunque cosa sentite. Mentre vedete questa scena, permettetevi di provare la sensazione di essere là finché quella sensazione è forte e vi avvolge. Mentre fate così, toccate il mignolo e il pollice insieme per tutto il tempo e solo per il tempo in cui sentite quelle sensazioni intensamente. Quando avete provato la sensazione e il contatto del mignolo col pollice, rilasciate quel contatto. Scrollatevi o muovetevi in qualche modo così che vi riportate indietro al presente, che si chiama stato di interruzione. 5. Questo contatto è divenuto l’ancora per le sensazioni. Ripetete il processo diverse volte finché non sapete che c’è una forte connessione fra il tocco e le sensazioni.
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6. Testate l’ancora. Pensate a qualcos’altro e mentre fate questo toccate il vostro mignolo e il pollice insieme precisamente nello stesso modo in cui lo avete fatto mentre stavate posizionando l’ancora. Questo viene chiamato accendere l’ancora. Cosa accade? Se avete posizionato l’ancora in un modo efficiente richiamerete la scena, i suoni, e le sensazioni della memoria come se foste là. Se questo non avviene, continuate ad esercitarvi. Può darsi che non eravate pienamente associato quando avete posizionato l’ancora. Verificate che usate esattamente per richiamare l’esperienza la stessa ancora che avete usato per posizionarla la prima volta. Le sensazioni in un’esperienza tendono a crescere ed attenuarsi. Posizionate l’ancora proprio quando l’esperienza sta raggiungendo un picco e rimuovetela proprio appena la sensazione comincia a sbiadire.
Intensità
Posizionate
Rimuovete
L’ancora qui
L’ancora qui
Tempo
7. Ora pensate ad una situazione futura dove vi piacerebbe avere le sensazioni che avete ancorato. Questo tempo, come immaginate la situazione nel futuro, accende l’ancora. Cosa vedete, udite o sentite ora? Quando fate questo con successo state trasferendo le vostre sensazioni desiderate, il vostro
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Fattori chiave nell’ancoraggio
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stato pieno di risorse, ad un altro in questo caso futuro contesto. Imparate prima a fare questo per voi stessi così che potete rievocare le risorse che volete quando le volete, Associatevi pienamente nell’esperienza prima di fissare l’ancora. Rendete intensa l’esperienza ancorata. Usate una distinta e specifica ancora che sia facilmente riprodotta. Posizionate l’ancora proprio prima di raggiungere la parte più intensa dell’esperienza. Usate esattamente la stessa ancora per rievocare l’esperienza. In questo esempio noi usiamo un tocco come ancora, ma un’ancora può essere qualunque cosa finché rispetta i criteri indicati sopra.
ASSUMETE LA RESPONSABILITÀ PER I VOSTRI EFFETTI SUGLI AL TRI.
Esattamente lo stesso processo funziona per ancorare gli altri come per voi stessi. Non potete sempre facilmente sapere esattamente quando il punto di massima intensità sta capitando per qualcun altro al fine di sapere quando posizionare l’ancora. Voi fate affidamento sulla vostra abilità di rilevare dal loro comportamento esterno esattamente quando questo capita. Costruendo il rapporto imparerete a rilevare quando questo stato di picco sta avvenendo. Altrimenti il processo è esattamente lo stesso che sarebbe se steste ancorando voi stessi.
PASSI PER ANCORARE GLI ALTRI
1. Domandate all’altra persona quale stato vuole avere in una particolare situazione. Chiedetele di identificare una volta in passato quando ha avuto quello stato. 2. Decidete l’ancora che state per usare e posizionatevi in modo da poterla usare facilmente.
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3. Chiedete all’altra persona di andare indietro nel tempo quando aveva lo stato che vuole ora. Aiutatela ad associarsi pienamente nell’esperienza chiedendogli la qualità di ciò che sta vedendo, udendo e provando. Usate domande al presente per incoraggiarla ad associarsi nell’esperienza, per esempio, “Cosa vedi?” “Cosa stai udendo?” “Cosa stai provando?”. 4. Invitatela a provare pienamente tutte le sensazioni di essere là così che intensifichi l’esperienza. Fate questo esplorando con lei ciascuno dei sensi nell’esperienza, visuale, uditivo, emozionale. 5. prestate attenzione a lei così che quando sapete che sta raggiungendo il picco di quella esperienza, applicate l’ancora. Applicatela per tutto il tempo in cui prova intensamente la sensazione. 6. Appena l’intensità della sensazione comincia a diminuire (di nuovo, avete bisogno di calibrarla per stabilire quando questo accade), fermatevi di applicare l’ancora e portate la persona indietro nel presente. Voi potete ripetere questi passi alcune volte se volete garantirvi che l’ancora e lo stato siano associati. 7. Provate Se l’ancora funzionaapplicando vedrete (accendendo) la persona l’ancora. riprodurre tutti i comportamenti esterni dello stato una volta ancora. Se questo non avviene, tornate indietro e ripetete il processo, verificando la piena associazione, l’intensità dell’esperienza, e l’accuratezza dell’ancora. 8. Ora testate l’ancora ad una situazione futura. Chiedete all’altra persona di identificare una situazione futura in cui vuole avere lo stato ancorato. Chiedetele di immaginare quella situazione futura e mentre lo fa, accendete l’ancora. Guardate cosa accade. Se l’ancora funziona vedrete la persona manifestare le stesse reazioni esterne all’ancora in questa futura situazione. Alla fine sarà in grado di pensare alla situazione futura e ottenere lo stato automaticamente senza aver acceso l’ancora. Voi state ancorando le altre persone tutto il tempo. La domanda è, le state ancorando in modi pieni o privi di risorse?
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ANCORE NEL LAVORO
In una compagnia per la quale lavoravo qualche anno fa, c’era una riunione di gruppo ogni venerdì pomeriggio. Questo sfortunatamente era quando la maggior parte della squadra si sentiva stanca al massimo. Naturalmente la maggior parte del gruppo voleva prendere decisioni velocemente così avrebbe potuto lasciare presto e andare a casa. Harry, uno dei membri del team, spesso aveva idee molto creative e costruttive. Però, quando iniziava a parlare, avrebbe sollevato una difficoltà con ciò che era già stato discusso. Questo era uno schema regolare per lui. Il risultato era che virtualmente tutte le volte che egli apriva la bocca, il resto della squadra sembrava brontolare internamente e abitualmente ignorava o tentava di invalidare il punto che stava facendo. Harry aveva efficacemente ancorato questa reazione proprio aprendo la sua bocca! Potete immaginare quali differenti valutazioni di prestazioni ci sarebbero se i manager fossero misurati dallo stato in cui lasciano il loro personale alla fine di una discussione? Gli esempi di ancoraggio che noi abbiamo usato prima in questa sezione, per esempio il tocco, non sono tanto disponibili in un ambiente commerciale. Non è sempre parte della cultura toccare gli altri in questo modo. È necessario essere un po’ più creativi con le ancore che usate per mettere gli altri in grado di accedere agli stati pieni di risorse. Esempi di ancore che potete usare nel lavoro sono:
Una parola o parole che non usereste regolarmente nella conversazione, dette con un volume e una tonalità specifici. L’uso dello spazio. Questo può essere impiegato per un buon effetto in una presentazione, dove potete ancorare differenti informazioni e reazioni a voi stando o muovendovi in differenti parti della stanza. Una postura o un movimento che non fareste naturalmente in una discussione.
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La mia esperienza è che usando le ancore in questo modo funziona solo se le usate con integrità, in un modo che va bene con i risultati delle altre persone. Io credo che se tentate di usarle in modo manipolativo, in un modo che è disallineato con i risultati delle altre persone, quelle altre persone avvertiranno questo, spesso intuitivamente, e successivamente lo bloccheranno.
Usate le ancore con integrità
1. Identificate lo stato che volete ancorare nell’altra persona che supporterà il raggiungimento dei vostri reciproci risultati. Questo potrebbe, per esempio, essere uno stato di sicurezza in sé, risolutezza, o di felicità. 2. decidete quale ancora userete, una particolare parola o uno specifico gesto o una postura che può essere osservata da lei in qualche modo (molto probabilmente inconsciamente). 3. quando l’altra persona mostra naturalmente lo stato desiderato, usate la vostra ancora. Avrete probabilmente bisogno di fare questo quattro o cinque volte.
PASSI PER ANCORARE UNO STATO PIENO DI RISORSE IN UNA RIUNIONE
4. se la discussione arriva eadnon unoavviene stadio naturalmente, in cui questo stato sarebbe prezioso accendete la vostra ancora. Osservate cosa accade. Se avete avuto successo nell’installare l’ancora, allora l’altra persona mostrerà lo stato.
COMMUTARE GLI STATI Ci sono molti differenti modi di usare le ancore. Un modo facile è usare la tecnica chiamata ancore che sprofondano. Questo è un modo di riconciliare due stati, per esempio uno stato privo di risorse con uno pieno. Potreste fare questo quando volete diminuire uno stato estremamente negativo ed ottenerne uno che è una miscela dei due, così che non perdete lo stato privo di risorse ma ne avete esperienza in un modo che è trattabile. La conseguenza delle ancore che sprofondano è che raggiungerete un terzo differente stato dai due srcinali che è in qualche modo un mix degli srcinali, un cocktail dei due che ha un gusto differente da entrambi.
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Uno dei modi più semplici per fare questo è usare le nocche di una mano. Con l’estremità del vostro indice destro, toccate una specifica nocca della vostra mano sinistra. Se è più facile per voi, invertite il modo in cui usare le mani in questo esercizio.
PASSI PER FAR CROLLARE UN’ANCORA
1. Decidete uno stato privo di risorse che volete far funzionare con questo esercizio. Potrebbe essere, per esempio, uno stato di ansietà, di stress, di perdita di fiducia, o di frustrazione. 2. Associatevi in questo stato in modo che ne riavete esperienza ed ancoratelo toccando il vostro dito indice alla prima nocca dell’altra mano. Provate l’ancora finché non sapete che funziona. Accedete a questo stato solo brevemente. 3. Scegliete uno stato del tutto differente, uno stato di interruzione. Questo potrebbe essere pensare a qualcosa di divertente o proprio qualcosa che richiede di pensare, come dire il vostro numero telefonico a rovescio. 4. Scegliete uno stato pieno di risorse, uno di fiducia in sé, calma o sicurezza, per esempio. Associatevi ad un tempo
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quando questo stato. Quando l’intensitàavevate di questa sensazione, ancoratelasperimentate toccando il vostro secondo dito alla seconda nocca dell’altra mano. Testate le ancore nella sequenza sotto: Stato di interruzione. Accendete la prima ancora. Stato di interruzione. Accendete la seconda ancora. Se una qualunque delle ancore non funziona, ripetete la sequenza di reinstallazione. Ora applicate entrambe le ancore simultaneamente. Sentirete un po’ di confusione, mentre i due stati si risolvono in un nuovo stato integrato. Se lo stato meno pieno di risorse è ancora una parte forte dello stato susseguente, tornate indietro a scegliere ed ancorare uno stato pieno di risorse ancora più forte. Ripetete il processo. Potete anche scoprire che vi aiuta accendere l’ancora per lo stato pieno di risorse per un secondo o due prima anche di accendere l’ancora dello stato privo di risorse.
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7. Ora pensate ad una situazione futura, una che tipicamente nel passato vi avrebbe scatenato lo stato privo di risorse. Cosa accade mentre pensate a questa situazione? Se la tecnica dell’ancora sprofondata ha funzionato, lo stato privo di risorse non esisterà più. Alcune di queste tecniche possono sembrare del tutto formali sulle prime, eppure questi processi sono quelli che infiliamo dentro e fuori per tutta una tipica giornata. Ciò che stiamo facendo qui è scomporli nelle loro parti costituenti in un modo simile a come noi potremmo imparare a guidare un’automobile. Però, una volta che conoscete a fondo l’abilità, potete cominciare ad usarla più informalmente. Per esempio, se vi trovate a scivolare in uno stato di mancanza di risorse, potete imparare a muovere velocemente passi verso uno stato pieno di risorse. Rievocate una volta quando vi sentivate particolarmente pieno di risorse e riaccedete a quelle sensazioni associandovi ancora una volta in quella situazione. Alla fine scoprirete che anche il processo di commutazione fra stati privi e stati pieni di risorse diviene automatico. La vostra mente inconscia farà lo scambio per voi senza che dobbiate nemmeno pensarci consciamente. Avrete “cablato” la strategia per lo stato pieno di risorse imparando ad assicurare l’ancora.
INCATENARE LE RISORSE A volte il divario fra lo stato privo e quello pieno di risorse che vorreste al suo posto può essere troppo ampio da passare dall’uno all’altro in un passo. In tali casi è utile imparare a spostarsi attraversodal una seriericco di stati ancorati che ci portano gradualmente meno di risorse a quello desiderabile. Vale la pena mettere in evidenza che è anche importante sapere quando fermarsi in quello che potrebbe sulle prime sembrare essere uno stato privo di risorse. Il rischio di creare sempre un sentiero per uscire da quelli che crediamo essere stati privi di risorse è che
Potete imparare a passare rapidamente in uno stato pieno di risorse
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sbagliamo a valutare la ricchezza della diversità, la bellezza di tutte le emozioni.
La bellezza di tutte le emozioni
Restare in uno stato o spostarsi ad un altro è una scelta. Se il divario è uno vario, per esempio, uno stato di estremo stress ad un altro di totale rilassamento, potreste voler alcuni passi provvisori. Potreste scegliere di andare dallo stress all’ansietà, poi dall’ansietà alla neutralità, e da lì ad un leggero divertimento e poi alla fine al rilassamento. In questo caso stareste incatenando le ancore in modo da creare un sentiero per voi fra uno stato ad un altro. Imparando la catena ogni volta che voi sperimentate il primo stato indesiderato, scendereste nel sentiero che avete creato per voi stessi.
PASSI PER INCATENARE LE ANCORE
1. Decidete uno stato privo di risorse con cui volete lavorare in questo esercizio. Scegliete uno stato che volete sostituire con un altro molto più pieno di risorse, ma uno che voi riconoscete che sia ad una significativa distanza dal primo indesiderabile. Potreste scegliere uno stato inizialeLodistato qualcosa come ansia o stress o depressione. di sostituzione potrebbe essere qualcosa come la calma, il sollievo, o la tranquillità con voi stessi. Verificate che lo stato di sostituzione sia uno che è veramente desiderabile in sostituzione ogniqualvolta che sperimentate il primo. 2. Associatevi nel primo stato così che lo risperimentate ed ancoratelo toccando una parte della vostra coscia. (state per usare posti in una linea che scende sulla vostra coscia per accedere a ciascuno degli stati successivi finche ottenete quello pieno di risorse.) sperimentate solo il primo stato brevemente (non è c’è bisogno di restare troppo a lungo). Stato di interruzione. 3. Scegliete il prossimo stato intermedio, per esempio irritazione, ma qualcosa molto meno intensa del primo stato. Provate questo stato e quando siete pienamente associati in esso, ancoratelo su un punto un po’ più giù della vostra coscia. Stato di interruzione. 4. Scegliete uno stato più ricco di risorse, uno di fiducia in voi o di sicurezza, per esempio. Associatevi ad una volta quando avevate questa sensazione. Quando
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sperimentate l’intensità di questa sensazione, ancoratela toccando un punto ancora più giù della vostra coscia. Quando avete fatto questo con successo, stato di interruzione. 5. Il numero di stati intermedi di cui avete necessità dipenderà dall’intensità del primo stato e dal distacco tra il primo e lo stato di destinazione. Ripetete questo processo finché non avete ancorato tutti gli stati intermedi e lo stato finale di destinazione. 6. Provate le ancore per assicurarvi che funzionino tutte, essendo sicuri di interrompere lo stato fra ognuna. Se qualcuna di loro non è ancora pienamente ancorata, ritornate a sperimentarla e ad ancorarla finché non lo sarà. 7. Ora accendete la prima ancora e quando siete pienamente in quel primo stato, accendete la seconda ancora simultaneamente e mentre sperimentate il secondo stato avvicinandovi al suo picco, rimuovete la prima ancora e continuando a tenere la seconda, accendete la terza. (state sempre collegando ciascuno stato con il successivo in questo modo.). Mentre il terzo si rimuovete la seconda ancora muovendovi e accendete la costruisce, successiva. Dovreste sperimentare attraverso ciascuno stato a turno e mentre fate così li state connettendo insieme in una catena. Fate questo finché non avete raggiunto lo stato di destinazione. Quando avete lo stato di destinazione, rimuovete la precedente ancora e sperimentate pienamente questo stato finale pieno di risorse. Interrompete lo stato. Questo è importante così che quando ripetete l’intero processo per verificare che funzioni, volete assicurare che finite nello stato di destinazione e non ciclate indietro allo stato privo di risorse da cui siete partiti. 8. Ripetete il passo 7 finché non avete incatenato insieme gli stati. 9. Ora accendete la prima ancora. Se avete incatenato con successo gli stati insieme, andrete attraverso la catena che vi siete creati e automaticamente vi sposterete fra gli stati, finendo allo stato di destinazione.
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Cablare la strategia
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Non è che questo non lo facciamo già, lo facciamo. Però, senza pensiero e attenzione tendiamo a creare catene che o non sono molto efficaci (per esempio ci vuole più tempo di quanto sia necessario per uscire da uno stato privo di risorse), o abbiamo creato catene che ci portano in stati potenzialmente anche meno ricchi di risorse di quelle da cui siamo partiti. Quante volte avete cominciato un giorno sentendovi un po’ tristi e poi vi siete sentiti frustrati con voi stessi per aver fatto quello, chi vi ha portato ad essere contrariati e poi stressati e così via?. Quanto più desiderabile è trovare che se vi trovate in uno stato di confusione, per esempio, potete portarvi in uno stato curiosità, di ricerca, e alla fine di comprensione e discernimento? Io credo che mettervi in uno stato pieno di risorse è un precursore vitale alla maggior parte delle situazioni. Potete imparare a riconoscere quale stato è il più utile per voi, per esempio in:
Dare e ricevere feedback. Risolvere problemi ed essere creativi. Essere assertivi Ascoltare. Affrontare il lavoro che non sareste naturalmente motivati a fare. Passare il tempo con la vostra famiglia. Fare una presentazione Trattare con clienti. Scrivere. Andare in vacanza. Iniziare la serata.
L’addestramento più tradizionale vi insegna quale struttura usare, per esempio come strutturare la valutazione, come maneggiare obiezioni, pianificare presentazione. le La PNL vi insegna come come generare lo stato una che vi innesca le risorse e lo stile di cui necessitate per ottenere ciò che volete.
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ANCORARE L’INTROSPEZIONE
Una delle caratteristiche della PNL è che può accelerare la vostra abilità di imparare. La PNL tratta come saper trattare abilmente e potentemente il cambiamento. Se sapete trattare e facilitare il cambiamento, potete imparare. 1. Decidete un innesco che volete usare la prossima volta che sperimentate uno stato che volete ancorare (uno specifico tocco/una parola che dite a voi stessi/un’immagine). 2. Datevi un allarme interno cosicché la prossima volta che sperimentate uno stato desiderato (che potrebbe essere del tutto inaspettato), ottenete un suggerimento per ancorarlo. Potreste farlo chiedendo alla vostra mente inconscia di ricordarvi un pensiero di ancoraggio quando siete la prossima volta in uno stato desiderabile pieno di risorse (non importa quanto passeggero). 3. Quando siete al culmine dello stato desiderato usate la vostra ancora per “fissarlo”. 4. Se succede più di una volta, usate la vostra ancora ogni volta che siete al massimo dell’emozione per rafforzare l’effetto dell’ancora. 5. Pensate alle occasioni quando lo stato che avete appena ancorato vi potrebbe essere utile. 6. La prossima volta che siete in una situazione in cui vi sentite questo stato che avete ancorato potrebbe essere utile per voi, accendere l’ancora.
SOMMARIO Le ancore sono un evento naturale. Potete avere molte associazioni già stabilite, alcune individuali, alcune connesse con altre persone. La maggior parte di queste sarà capitata per caso senza alcuna premeditazione. Alcune ancore di associazione saranno utili, di supporto, e gratificanti per voi; alcune non lo saranno. Il processo di
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ancoraggio vi mette in grado di scegliere le associazioni che volete sia per voi che per gli altri. Dominare l’abilità di ancorare significa imparare a condurvi gestendo il vostro stato di mente. Significa anche assumere la responsabilità per l’effetto che avete sulle altre persone. Questo capitolo ha enunciato alcuni dei modi in cui potete applicare le tecniche di ancoraggio, ma scoprirete che l’ancoraggio è parte di qualunque cosa fate. Cominciate ad esplorare come potete usare queste ancore creativamente come un modo di arricchire la vostra vita giorno per giorno e fare del vostro coinvolgimento con gli altri un’esperienza costantemente gratificante.
PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. Quale stato avete tipicamente nelle seguenti situazioni e quale stato vi piacerebbe avere? Situazione
Stato corrente
Stato desiderato
Dare una presentazione Dire cosa volete Rifiutare richieste personali Valutare o essere valutati Andare ad un’intervista Esercitarsi Affrontare un’aggressione Aver contestate in pubblico le vostreleidee Aggiungete vostre situazioni
Scegliete una delle situazioni sopra e usatela per la tecnica dell’autoancoraggio, delle ancore sprofondanti o dell’incatenamento di ancore.
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2. Annotate lo stato che vi piacerebbe generare in voi stessi e negli altri nelle seguenti situazioni. Situazione
Stato proprio
Stato desiderato negli altri altri
Valutare gli altri Dare feedback Spiegare cosa volete Chiarire informazioni tecniche Partecipare o contribuire a riunioni Aggiungete le vostre situazioni
Usate le tecniche di ancoraggio per fare esperimenti con la generazione di uno stato desiderato in voi stessi e negli altri. 3. Annotate gli stati che vi piacerebbe avere trattando con ciascuna delle seguenti persone e lo stato che vi piacerebbe che avessero loro. Persona
Il vostro stato desiderato
Lo stato desi desi-derato per loro
Un membro del personale Un collega Qualcuno nella vostra famiglia Il vostro migliore amico Un amico Un cliente Un fornitore Il vostro partner Qualcun altro
Usate ciascuna delle tecniche di ancoraggio per sperimentare il raggiungimento di questi stati desiderati. 4. Sviluppate una lista di ancore che potreste usare nelle vostre situazioni quotidiane. Verificate che corrispondano al profilo di un’ancora efficace, cioè che ciascuna sia precisa e facilmente riproducibile e che possa essere usata unicamente per ancorare una specifica risorsa. 5. Com’è stata la vostra giornata finora? Quali ancore avete usato che hanno funzionato per / contro di voi? 6. Leggete An Evil Cradling (Una Culla del Male) di Brian Keenan come esempio di qualcuno che scelse cosa fare in condizioni estreme
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Molti anni fa c’era un marinaio che aveva viaggiato in molti differenti paesi intorno al mondo. Egli era stato in molti luoghi e visitato molti differenti monumenti. Un giorno mentre stava navigando per i mari egli capitò in un isola e decise di restare là per un po’. Egli ormeggiò la sua barca sulla riva e cominciò a guardare intorno l’isola era una bella spiaggia biancaintorno. e dietroTutto la spiaggia era una fitta giungla tropicale. Tutto era tranquillo finché … Egli pensò di poter udire un rumore appena percettibile in distanza e inclinò la testa per ascoltare. Egli lo sentiva venire dall’interno della giungla e avvicinarsi. Abbastanza sicuro, ancora una volta egli udì il debole rumore in sottofondo. Egli iniziò a farsi strada attraverso il fogliame al fine di costruirsi un sentiero. Più si spostava all’interno più il rumore diveniva forte. Continuò a tagliare la sta strada completamente finché alla fine raggiunse una radura e là nel mezzo della radura vide un uomo che sedeva a gambe incrociate sul terreno. Il vecchio uomo aveva gli occhi chiusi e stava cantando “Mo, Mo, Mo” in toni lunghi e sommessi. Il marinaio si fermò ad ascoltare. “Mo, Mo, Mo,” continuava il vecchio uomo. Alla fine il marinaio si avvicino al vecchio uomo e gli bussò sulla spalla. Il vecchio si girò lentamente e sorrise. “Scusami,” disse il marinaio, “Io penso che tu abbia fatto un errore. Penso che dovresti dire ‘Om, Om, Om.” “Oh,” disse il vecchio sorridendo. “Molte grazie,” e cominciò a cantare, “Om, Om, Om.” Il marinaio si senti compiaciuto con se stesso e fece ritorno alla sua barca. Egli cominciò a navigare per andare via, e quando aveva navigato per un po’ egli si sentì bussare sulla sua spalla. Si girò, sorpreso di vedere il vecchio, che disse, “Perdonami perché interrompo il tuo viaggio. Potresti per favore ricordare a me come dovrebbe essere il canto?.” Il marinaio, in stato di shock, disse, “Om, Om, Om.” “Grazie tante,” disse l’uomo e tornò indietro all’isola camminando sull’acqua.
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13 Allineatevi: Livelli Neurologici del Cambiamento “La coscienza è quell’abilità dentro di me che si attacca al più alto modello che conosco, poi continuamente mi rammenta cosa esige quel modello. Se ho l’abitudine di tenerlo sempre davanti a me, la coscienza mi indicherà sempre cosa dovrei fare.” Oswald Chambers, My Utmost for His Highest (il mio limite estremo per il suo Massimo)
oi viviamo in un mondo complesso, imprevedibile. Non possiamo più fare assegnamento su piani e predizioni. Siamo chiamati a lavorare in modi che sono interamente differenti dai modi del passato. La sola parte del sistema su cui noi possiamo potenzialmente contare è dentro noi stessi. E malgrado tutto questa è la parte del sistema che per molte persone giace largamente non sfruttata. Dobbiamo aver fiducia e credere che se siamo
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I nostri risultati si rivelano in linea con la nostra verità
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fedeli a noi stessi, i nostri risultati si riveleranno in linea con quella verità. Quando scrissi la prima edizione di PNL nel Lavoro io dicevo che per raggiungere le nostre mete avevamo bisogno di essere capaci di immaginarle e sentirle, e questo resta vero. Però, io ho visto un nuovo e differente stile di conquista svilupparsi negli ultimi cinque anni. Questo fa sempre più affidamento sulla nostra abilità di permettere che i risultati si rivelino. Dobbiamo essere capaci di camminare avanti con fede in un mondo che è caotico e astratto e permette alle opportunità di presentarsi. Ciò di cui abbiamo bisogno di essere capaci di fare, però, è di essere allineati, così fedeli a ciò in cui crediamo, che siamo in una posizione per afferrare queste opportunità quando capitano. Il nostro esempio è la nostra reputazione. Essendo allineati con noi stessi troviamo che attraiamo le opportunità che si adattano alla direzione in cui vogliamo muoverci. È come se fossimo degli sportivi che stanno giocando una partita. Noi non sappiamo da dove la prossima palla arriverà ne come Ma noi così che abbiamo un arriverà. forte senso del gestiamo risultato noi chestessi vogliamo raggiungere e siamo sempre in uno stato di prontezza e flessibilità per afferrare i cambiamenti appena si presentano.
“Impadronirsi della complessità non significa lasciare che la complessità vi superi. Significa avere un punto di vista coerente per guidare l’azione a dispetto della confusione, dell’incertezza e dell’ambiguità che sono introdotte dal vortice di eventi ed interazioni che accadono attorno a voi. La padronanza a cui stiamo alludendo è quella dell’artista, 11
non quella della M alla di complessità MBA . L’abilità di suagire coerentemente di fronte e fare così una base in sviluppo, è il marchio di un vero maestro.” Michael Lissack e Johan Roos, The Next Common Sense (Il Prossimo Buon Senso)
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Il meglio o la congruenza personale è sempre più uno dei miei principali scopi nei miei allenamenti e nella consulenza PNL. Avendo un personale senso della direzione, che risolve conflitti interni, e gestendo il cambiamento personale possiamo muoverci verso uno stato di allineamento e coerenza. Quando abbiamo questo stato siamo d’accordo con chi siamo, c’è un piccolo conflitto o stress o nessuno. Approcciamo il meglio che possiamo essere.
Mentre scrivevo questo capitolo ho guardato il Tour de France. Ieri Lance Armstrong ha superato tutti gli altri ciclisti in campo per prendere la maglia gialla (indossata dal leader globale nel tempo in ogni punto della gara di tre settimane). Solo alcuni anni fa a Lance Armstrong fu diagnosticato un cancro proprio in tutte le parti del suo corpo e gli fu data una trascurabile probabilità di sopravvivenza. Non solo egli combatté a suo modo contro il cancro, ma combatté indietro per riconquistare il suo benessere per andare in bicicletta e vincere il Tour de France, uno dei più estenuanti eventi sportivi al mondo, non solo ma due volte ed è ora in corsa per vincerlo per la terza volta. Quando iniziò la sua carriera ciclistica non era un ciclista popolare; a causa della sua arroganza e delle tattiche aggressive egli divenne un bersaglio per la stampa francese. Però, attraverso la sua malattia e il sorprendente ricovero egli ha imparato uno scopo nella vita. Egli va in bicicletta per far sì che la gente sia consapevole del cancro. Egli va in bicicletta per sua moglie e suo figlio e i gemelli che aspetta. Lo stile di ciclismo di Armstrong sta influenzando altri ciclisti in tutto il mondo. Il suo avversario chiave, Jan Ullrich ieri è caduto fuori strada, ed è costume non trarre vantaggio dalla sventura di un avversario. Lance Armstrong ha seguito questo costume alla lettera e a tolto fuori un piede dal suo pedale per aspettare Jan Ullrich per mettersi in pari. Mentre superava il ciclista in testa, Laurent Jalabert, un francese favorito che aveva mostrato grande coraggio da condurre
Noi possiamo muoverci verso uno stato di allineamento
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per le montagne tutto il giorno, Armstrong segnalò per Jalabert di accompagnarlo alla linea del traguardo. (Laurent Jalabert segnalò che se poteva lo avrebbe fatto). Questa mattina il titolo di testa nella stampa francese è “Armstrong, Asso di Spade, Asso di Cuori”. Essi descrivono la sua performance come quella di un virtuoso. Lance Armstrong va in bicicletta con proposito, con un senso totale della sua identità come un ciclista di classe mondiale, con principi e credenze non solo sullo sport ma anche su ciò che è possibile quando tutto sembra essere perso. Egli sta mostrando principi di integrità in tutto ciò che fa e dimostra un’abilità nell’andare in bicicletta che è artisticamente rilevante, egli danza sui pedali. La sua influenza è assicurata per la posterità, non solo nel mondo del ciclismo, ma nel mondo in generale. Proprio come un’azienda può lavorare più efficacemente se ciascuna delle squadre al suo interno coopera e lavora verso la stessa meta, così un singolo individuo può funzionare più efficacemente se ciascuna delle sue “parti” coopera con le altre. Questo genere di stato allineato può essere ottenuto trattando con il cambiamento a diversi livelli. Spiegherò in questo capitolo come ottenere questo stato di allineamento così che potete ottenere questo stato allineato e aderente per voi stessi. E spiegherò quali strategie usare quelle volte che vi sfugge via. Anche altri capitoli indirizzano questa integrazione di parti, particolarmente il Capitolo 18 sulla risoluzione dei conflitti. Robert Dilts, uno dei principali trainer PNL internazionali, ha sviluppato un modello per cambiare che fu creato da Gregory Bateson, antropologo e autore di Towards an Ecology of Mind (Verso un’ecologia della Mente) .
Questo modello, i livelli logici di cambiamento, fornisce una potente struttura per scoprire come ottenere l’allineamento.
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Quale scopo persegue per me fare questo?
Quale è il mio senso di me?
Identità Credenze e valori
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Come potrebbe cambiare? Come si adatta questo alle mie credenze e ai miei valori?
Come posso fare questo? Quali abilità mi servono?
Cosa posso fare? Quale azione posso intraprendere
Come influenza questo il mio ambiente?
I DIFFERENTI LIVELLI Potete usare questo modello per chiarire il vostro pensiero su di voi, sul vostro team, e sulla vostra azienda. Vi raccomando di partire applicando il modello a voi stessi. I cambiamenti vengono dall’interno; una volta che abbiamo il nostro modello mentale allineato siamo nella posizione di gestire il nostro ambiente esterno. Infatti, la mia esperienza è che una volta che abbiamo l’allineamento interno il nostro ambiente esterno comincia a prendere una forma per adattarsi a quello. Il livello dello scopo è qualcosa descritto come livello di spiritualità. Sebbene questo termine può avere una connotazione religiosa, ciò a cui si riferisce qui sono i grandi sistemi di cui siamo parte. Comprendere il livello spirituale per noi stessi significa comprendere le interconnessioni fra noi e i più grandi sistemi. A questo livello, noi esploriamo
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quale valore portiamo a questi più grandi sistemi di cui siamo parte. Per esempio potremmo considerare uno dei più grandi sistemi essere uno dei seguenti.
La nostra famiglia. Il nostro matrimonio o la partnership ( vita di coppia). Il nostro team La nostra comunità. La nostra azienda La nostra fede Il nostro mondo.
Potrebbero essere un sistema temporaneamente più grande come
Il gruppo che dobbiamo incontrare oggi. Il cliente con cui dobbiamo interagire proprio ora. La dinamica fra noi e il personale nel ristorante in cui stiamo mangiando. La gente sul treno su cui stiamo viaggiando. La gente nella coda in cui ci troviamo. I membri della famiglia con cui siamo proprio ora.
Prestando attenzione a questo livello noi possiamo divenire consapevoli del modo in cui stiamo sempre aggiungendo valore essendo chi siamo, non importa il sistema a cui ci capita di far parte in quel momento. Questo è il nostro più altro livello di influenza inconscia. Questo è il livello al quale la maggior parte delle persone prendono decisioni su se voi siete qualcuno con cui vuole fare affari, vivere, collaborare, prendere un impegno di lavoro a lungo termine, e così via. Nel modellare le società che hanno ottenuto successi a lungo termine e sono in grado di svilupparsi e crescere, scopriamo che una delle caratteristiche che le contraddistinguono è la loro attenzione al sistema di cui sono parte. Sono aziende con missioni che sono ecologiche, cioè cooperano e contribuiscono al più grande sistema. Per esempio, se è una compagnia turistica è una che presta attenzione al suo effetto sulla cultura dei paesi con cui fa affari. Se è una società di informatica è una che pensa e
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pianifica l’impatto che vuole avere sulla cultura futura e sul mondo interno attraverso lo sviluppo di tecnologia.
La Lentern Aircraft fabbrica componenti per aeromobili. È un’attività familiare manifatturiera tradizionale e come tale è stata soggetta a tutte le pressioni dell’industria manifatturiera negli anni 90 e ora nel millennio. Eppure questa compagnia, attraverso la guida direttore generale con il sostegno di tuttidel i suoi colleghi membri soprattutto, del consiglioma di amministrazione e il team della direzione generale, si è impegnata a sfidare il modo in cui lavora continuamente così che sta superando i valori di apprendimento, cura, integrità, divertimento ed onestà. Ha autorizzato i campioni di questo apprendimento ad estrarre i principi da tutti coloro nella compagnia che desiderano acquisirne conoscenza. La Lentern ha la reputazione di essere una compagnia per la quale è piacevole lavorare. Clienti, fornitori e concorrenti chiedono sempre più agli impiegati cosa hanno fatto che sta facendo una tale differenza (perché ne vorrebbero un po’ anche loro). Il valore inconscio che aggiungete ai più grandi sistemi di cui siete parte è la vostra più significativa forma di influenza. Stephen Covey, nel suo libro Seven Habits of Higly Effective People (Sette Abitudini di Persone Altamente Efficaci) si riferisce a quello come alla vostra eredità. E
‘eredita non deve essere solo ciò che voi lasciate quando morite; è ciò che lasciate quando lasciate una riunione, lasciate una stanza, lasciate una compagnia.
Peter è impiegato con un contratto base da una compagnia in rapido sviluppo che attrae le migliori persone e può permettersi di essere difficile da accontentare in chi scegliere per lavorare con lei. Egli è stato coinvolto in una quantità di progetti e sembra probabile che avrà un contratto dalla compagnia per il futuro prevedibile. Ogniqualvolta Peter è nella sede della compagnia (spesso lavora da casa), sembra sollevare l’energia e lo spirito di chiunque venga in contatto con lui. Ora sta respingendo
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alcune delle crescenti richieste che riceve di lavorare in sede con le squadre in sviluppo.
IDENTITÁ / MISSIONE
Il nostro scopo è vivere da cima a fondo il genere di persona che siamo. L’identità/missione definisce il nostro senso di noi e contiene le affermazioni che descrivono come pensiamo a noi stessi come persona, le frasi “Io sono”, come:
Sono una persona di successo. Sono un ottimista. Sono una persona timida. Sono concreto.
Ciò che avete codificato all’interno di voi stessi in questo modo è centrale per chi siete. È completamente differente per me dire che scrivo articoli e libri (un’affermazione comportamentale) piuttosto che dire “io sono un autrice” (un’affermazione di identità). Questo livello può anche fornire un mezzo di pensare ai ruoli chiave che soddisfate nella vostra vita, cioè moglie, madre, consulente, autrice, ciclista, queste cose non importa dove io sia o confornitrice. chi io sia. Io sono Un’affermazione sulla missione dell’azienda definisce l’identità dell’organizzazione, la natura unica della sua attività, e racchiude lo scopo, cioè, cosa fa per gli altri. Per esempio:
La mia missione è di supportare e sviluppare i leader di oggi per fare una differenza positiva nel mondo. Questa è una missione visionaria ed esprime l’unicità dell’attività e della persona che la sta eseguendo. È differente dalle asserzioni sulla missione che appaiono in così tante affermazioni finanziarie: Noi vogliamo essere il numero uno nel business del noleggio auto. Noi vogliamo essere i migliori sviluppatori web in Europa. Queste sono affermazioni di missioni basate su di sé e sono generalmente senza significato sia per gli impiegati dell’azienda che per i loro potenziali clienti.
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I nostri sistemi di credenza sono modellati dal nostro scopo e dall’identità e, viceversa, essi supportano chi siamo e cosa diamo. Le nostre credenze sono visioni di noi stessi, dell’altra gente, e delle situazioni che riteniamo essere vere. Esse sono visioni conservate emotivamente e non basate su fatti:
Io credo che bisognerebbe aver fiducia nella gente in generale. Io credo di poter imparare da qualunque esperienza io abbia. Io credo che i bisogni dei clienti sono il cuore del successo nel lavoro. Io credo che l’integrità è la chiave per un’attività di successo.
Per una società queste dovrebbero essere le credenze su cui sono fondate l’azienda e il modo in cui affronta la sua attività. Funzionano come credenze solamente se il comportamento quotidiano del management e degli impiegati è un’espressione di queste credenze. Per essere questo caso,impiegati le credenze devono essere quelle sono estratte ildagli dell’organizzazione. Quelleche raccolte da un manuale sul management perché suonano, sembrano o si sentono bene, non funzioneranno ed è più probabile che portino ad una insoddisfazione crescente se il comportamento di tutti i giorni contraddice le credenze dichiarate. Però, dove si accordano, il risultato può essere un fattore di maggiore contribuzione alla coesione e alla congruenza dell’organizzazione.
“La coerenza deriva dal sentimento della gente che le azioni che si richiedono loro sono coerenti con il loro senso dello scopo e dell’identità e quello dell’organizzazione di cui fanno parte. Questo sentimento può ricorrere solamente quando i valori e i principi guida incorporati dallo scopo sociale e l’identità espressa sono allineati con come le presone definiscono e realizzano il proprio senso di sé. “ Michael Lissack e Johan Roos, The Next Common Sense (Il Prossimo Buon Senso)
SISTEMI DI CREDENZA E VALORI
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Le nostre credenze funzionano nella forma di valori contro cui prendiamo decisioni per tutta la durata della nostra vita. Queste sono le qualità che ritenete siano importanti per voi nel modo in cui eseguite il vostro lavoro e vivete la vostra vita, per esempio:
Valori emergenti in avviamenti di successo
Onestà Franchezza Integrità. Il divertimento. L’apprendimento.
Alcuni nuovi valori molto interessanti stanno emergendo in alcune società avviate con successo, come:
Generosità Beneficienza. Abbondanza. Relazioni. Spontaneità.
Ciascuno di noi ha la propria interpretazione che questi valori significano e di come sappiamo di checiòsiano onorati. È importante non solo avere valori, ma anche sapere specificamente come riconoscerete che vengono soddisfatti. Per le società gli stessi principi si applicano ai valori e alle credenze. Funzionano solamente se sono davvero i valori degli impiegati e del management dell’organizzazione, se i valori nascosti e manifesti sono gli stessi. Un insieme di valori pieno di significato e concordato fornisce un codice della regola per come trattare l’attività. Avere questo porta ad una cultura di autonomia e possesso, dove gli impiegati prendono iniziative e decisioni e mantengono uno stile dell’azienda e un insieme di principi. Questo modo di condurre un’attività è vitale per liberare la creatività e l’innovazione di tutte le persone nell’attività e quelle che trattano con quell’attività. Quelle aziende che sono ciò che Peter Senge chiama “trasparenti”, intendendo dire che qualunque punto di contatto abbiate con l’azienda gli stessi valori splendano attraverso, e quelle che attraggono clienti, fornitori, collaboratori, investitori e imprenditori che
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vogliono fare affari con loro. La trasparenza comunica certezza dalla quale la maggior parte della gente è irresistibilmente attratta. Trovare il tempo di chiarire scopi, missioni, credenze e valori, e successivamente un codice della regole per tutti gli impiegati deve essere uno dei migliori investimenti che una società in avviamento può fare. Sono anche solide fondamenta per società stabilizzate che hanno perso la loro strada e vogliono immettere nuova vita nell’attività. Le capacità stanno sempre più diventando conosciute come competenze. Sono risorse che avete disponibili nella forma di abilità e qualità, come la sensibilità, l’adattabilità, la flessibilità, il pensare al risultato. Molte organizzazioni stanno prestando sempre più attenzione all’addestramento basato sulle competenze e allo sviluppo. È importante riconoscere che questo è solo uno dei livelli del cambiamento. Ciò che possiamo imparare a fare attraverso la modellazione è riconoscere le possibilità uniche, non solo quelle che capitano su una lista delle valutazioni di un’azienda. Non importa quanto sia comprensiva questa lista, può soloL’opportunità servire per inscatolare le persone in categorie predefinite. per i leader dal pensare ardito è di riconoscere e celebrare i talenti unici di ognuno. Più di quello, è una caratteristica dei leader che essi possono riconoscere, e lo fanno, le qualità delle persone che lavorano per e con loro come delle persone con cui essi fanno affari all’esterno dell’azienda. I leader naturali modellano naturalmente! E possono rilevare qualità come:
David ha la capacità di porre domande multi-livello e lo esprime facendo un movimento a strati con le sue mani mentre parla. Lin ha la capacità di costruire un rapport istantaneo nel minuto in cui si trova faccia a faccia con chiunque. Kevin ha la capacità di osservare e commentare sul suo stesso comportamento (e ci scherza) mentre è in conversazione con qualcuno. Colin può esaminare una videata di codice e intuitivamente sa dove sono i bugs (errori di programma) Nick sa prendere una nuova idea e mettersi nei panni delle persone che hanno necessità di imparare questa
CAPACITÀ
I leader pensano ine avantiche riconoscono celebrano il talento unico. I leader naturali modellano naturalmente.
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idea nel lavoro ed elabora le implicazioni pratiche di come deve essere presentata a loro.
Quando stavo lavorando con le persone dei magazzini di una società osservai che ogni qualvolta ponevo una domanda uno degli imballatori, Mike, guardava regolarmente a fianco a sinistra. Era una preferenza molto marcata nei suggerimenti dei suoi sguardi. Ebbi l’opportunità di parlare degli interessi sociali del gruppo e questi suggerimenti degli sguardi divennero anche più pronunciati. Potei commentare su questo (avevo spiegato i suggerimenti degli sguardi come parte del programma di addestramento generale della compagnia) e scoprii che Mike aveva un gran interesse nella musica. Non solo ma, piuttosto timidamente, disse che poteva ascoltare un pezzo di musica e ricordarlo esattamente. (i suoi sguardi-suggerimenti erano uditivi ricordati). Io commentai su quanto fosse una notevole abilità e sembrò meravigliato e spiegò che aveva sempre pensato che fosse bizzarro così l’aveva taciuto.
Possiamo liberare il meglio delle nostre abilità.
Mi domandai proprio quante abilità siano sepolte in questo modo. Quando siamo in allineamento con noi stessi liberiamo il meglio delle nostre abilità.
Quando Goran Ivanisevic entrò ai campionati di tennis di Wimbledon del 2001 non era considerato avere alcuna chance di fare buoni risultati, tanto meno di vincere. Però, la sua credenza nel suo scopo e in sé stesso gli diede l’influenza di persuadere la commissione esaminatrice di lasciarlo entrare nel torneo come jolly (senza doversi qualificare). La sua passione era intensa. Il suo scopo era dare qualcosa ad un paese che era stato lacerato a pezzi dal conflitto. Anche durante il conflitto in Croazia, egli credeva che la sua miglior contribuzione fosse non assumere l’identità di un soldato ma ispirare attraverso la sua identità di giocatore di tennis. Egli giocava ogni punto come se fosse un match point (punto decisivo). E vinse il titolo di Wimbledon in una finale che sarà ricordata come una delle migliori finali di sempre se non la migliore.
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Tutti i precedenti attributi, scopo, identità, credenze, valori e capacità, si mostrano in ogni cosa facciamo. Il nostro comportamento è ciò che noi facciamo e diciamo. È ciò che il mondo intorno a noi può vederci e udirci fare. Tutte le mie credenze e i valori sono evidenti in ogni parola che scrivo, sia le credenze che io dico e vivo all’esterno, sia quelle dove non sono allineata. Potete pensare al comportamento come alla punta di
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un iceberg, il pezzettino di voi che è sopra la superficie, dal momento che lo scopo, l’identità, le capacità, le credenze e i valori sono pensieri interni e sensazioni.
Sopra la superficie
Comportamento
Scopo, identità, credenze e valori, capacità Sotto la superficie
Esempi di comportamenti:
Porre domande. Dire cosa volete. Perdere la vostra calma. Scrivere le vostre mete. Dare feedback. Incrociare le braccia. Sorridere. Arrossire. Correre. Contattare con gli occhi.
Ciò che dite e Ciò che fate
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La maggior parte della gente ha un modello caratteristico di comportamento che supporta la sua realizzazione di ciò che vuole ed un modello di comportamento che può sabotarla.
Martin è un leader molto altruista. È aperto al feedback ed agisce su ciò che ascolta. Egli ride molto, specialmente di se. È esperto nel creare visioni per il futuro e quando lo fa guarda in modo molto ben determinato in alto e alla sua destra. Egli pone precise domande per essere sicuro di aver compreso quello che gli altri gli stanno dicendo. Però, Martin può anche a volte dominare la conversazione prendendo molto di più tempo (in onda) di chiunque altro nella riunione. Egli fa questo quando si sente arrabbiato e il suo labbro superiore si tira indietro teso sui denti. Allo stesso tempo il suo comportamento diventa confuso, egli comincia a rispondere alle sue stesse domande e fa andare diversi generi di domande e commenti a chiunque altro senza un’interruzione. Egli guarda in basso e a destra quando si sente in quel modo. Interrompe gli altri e non vuole essere interrotto. Il comportamento può anche essere riflesso nei piani di sviluppo personale che vi ponete.
Scriverò le mie priorità all’inizio di ogni giorno. Leggerò di un nuovo aspetto della tecnologia ogni settimana. Imparerò una nuova abilità praticandola ogni giorno. Garantirò di ascoltare riassumendo ogni riunione a cui parteciperò. Sarò d’accordo a trascrivere sulla lavagna a fogli mobili i risultati per ogni riunione che tengo. Controllerò che tutte le email che mando abbiano l’effetto che voglio.
Una società ha un comportamento quotidiano che è caratteristico della società nel suo intero o di dipartimenti e squadre al suo interno. Per esempio:
La squadra di supporto alle vendite si comporta verso le richieste dei clienti efficientemente e prontamente.
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Il personale vi fa aspettare e incolpa altri nella compagnia per qualunque errore. Gli impiegati nella compagnia prendono iniziative e decisioni immediatamente.
Il comportamento può anche essere rappresentato nello stile dei piani di sviluppo che la compagnia fissa per sé.
Risponderò alle chiamate telefoniche entro i tre squilli. Costruiremo qualità in qualunque cosa facciamo. Autorizzeremo le persone a prendere le loro decisioni. Aggiorneremo le nostre pagine web ogni giorno così che siano sempre attuali
È così importante sapere come essere specifici con i nostri piani di sviluppo come lo è sapere quando e come avanzare al livello più altro per ragioni strategiche e di negoziazione. Ciò che è più importante è conoscere la differenza fra i due generi di livello. La tentazione per molte persone è di esplorare il contenuto, che è tipicamente il contenuto comportamentale, di ciò che viene detto o di ciò che accade. Alla fine, il nostro ambiente definisce i contesti in cui noi dimostriamo tutti gli elementi sopra. L’ambiente riferisce a ogni cosa all’esterno di noi; il luogo in cui lavoriamo, l’economia, la gente intorno a noi, la nostra attività, i nostri amici e la famiglia, i nostri clienti, e anche include ciò che indossiamo. Ciò che pensiamo stia avvenendo nell’ambiente è anche una misura di quanto prendiamo la responsabilità di ciò che ci accade. Per esempio:
Se diciamo “C’è un mondo violento fuori di qui,” questo suggerisce che assegniamo una parte del potere e dell’influenza al di fuori di noi stessi. Egualmente, parlare di “loro” (“Loro non mi lasceranno”, o “Loro non me lo dicono.” Vedi il capitolo 6), dà la stessa impressione.
“Tutto il viaggiare è, dopo tutto, un’escursione nel tempo e nella mente. Come molta gente io credo che i paesaggi fisici sono uno specchio di, o forse una chiave per, il nostro
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panorama interno. Non fu semplicemente il caso o la buona fortuna che ci portò in Cile. I messaggi silenziosi dalle immagini sulla collina e quelli dissotterrati dal deserto mi rassicurarono di quello. Brian Keenan, Between Extremes (Fra gli Estremi)
L’INFLUENZA DEI LIVELLI
C’è una gerarchia naturale del cambiamento.
Gregory Bateson fece notare che, nei processi di apprendimento, cambiamento e comunicazione c’è una naturale gerarchia. Le regole per cambiare qualcosa in un livello sono differenti da quelle per il cambiamento ad un livello più basso. Cambiare qualcosa ad un livello basso potrebbe, ma non necessariamente, influenzare i livelli più alti. Però, cambiare qualcosa ad un livello più alto cambierebbe sempre le cose ad un livello più basso. Per esempio, se voglio influenzare il mio comportamento o quello di qualcun altro, avrei bisogno di fare un intervento almeno al livello della capacità. Così se qualcuno dice che non può fare qualcosa (al livello del comportamento), ed io rispondo al livello del comportamento dicendo qualcosa come “Fallo in questo modo,” posso aver sistemato la questione, ma questo è tutto, nessun apprendimento e nessuna attenzione hanno avuto luogo. Per effettuare cambiamenti duraturi avrei bisogno di intervenire ad un più alto livello, che potrebbe essere mostrare alle persone come fare ciò che non possono fare (al livello della possibilità) o sfidare le loro credenze su di cosa sono capaci. Il business così spesso fa l’errore di tentare di risolvere una questione intraprendendo un’azione per trattare direttamente con una mancanza, per esempio la perdita di un cliente suggerisce esercizi di taglio dei costi, la mancanza di affari fa scattare addestramento di abilità e così via. Abbiamo bisogno di imparare a cambiare livelli così che interveniamo ad un differente e più altro livello che quello su cui la questione si presenta. Tale è la natura della PNL.
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Dà ad un uomo un pesce e lo alimenterai per un giorno. Insegna ad un uomo come pescare e lo alimenterai per la vita. CAMBIAMENTO SOSTENIBILE
Il vostro pensiero stessi al più alto livellopiù determinerà il vostro pensiero su e il voi comportamento ai livelli bassi, dal momento che, per esempio, il vostro comportamento può o può non influenzare le vostre credenze al livello più alto. Come negli esempi del comportamento prima in questo capitolo, le società che prestano attenzione solamente al comportamento mentre tentano di introdurre una nuova cultura della qualità, per esempio, trovano che il cambiamento non è sostenibile a meno che anche essi non si rivolgano ai livelli più alti di credenze e valori. Al fine di determinare il cambiamento è necessario lavorare almeno un livello sopra quello che volete influenzare. Se avete qualcuno che non gestisce efficacemente il proprio tempo, metterlo in grado di fare bene il suo lavoro, mandandolo ad un corso per imparare come usare un organizer può non essere la risposta. Un manager realizzava che per uno della sua squadra la questione non era proprio comportamentale, ma che la persona non valutava o credeva nell’uso del tempo nello stesso modo di questo manager. Tipicamente, il training PNL funziona ai livelli più alti. Molti modelli di cambiamento sono da fare con le credenze e le identità. Sebbene la PNL include l’insegnamento di tecniche, l’enfasi è sull’uso delle capacità come la sensibilità e la flessibilità per far funzionare queste tecniche. Molto del lavoro PNL può essere fatto senza conoscere il contenuto del problema o la questione da vicino. Questo lo distingue da molte altre forme di training. Il training PNL opera sulla filosofia che:
Le persone hanno dentro di loro tutte le risorse che occorrono per raggiungere quello che vogliono. Il training PNL è produttivo e da fare con l’apprendimento dell’apprendimento e il pensare al pensiero. Per questa
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ragione sola, ha un legittimo luogo in un mondo sempre più complesso dove ci è necessario scoprire le nostre personali formule per condurre noi stessi.
REATTIVO O PROATTIVO ? Immaginate voi stessi nella seguente situazione.
Avete lavorato ad un nuovo progetto per la vostra compagnia per gli ultimi sei mesi. Si sta ora avvicinando il completamento e tutti i risultati sono stati raggiunti per il progetto. Voi credete che i risultati di questo progetto sono un importante contributo per il futuro della compagnia. Siete compiaciuti del contributo che avete dato voi personalmente e vi aspettate che il lancio di questo progetto aumenterà le vostre prospettive di promozione. Due settimane prima del lancio Essi i direttori annunciano unai più importante riorganizzazione. annunciano che tutti progetti avviati entro l’ultimo anno devono essere sospesi aspettando qualunque ulteriore decisione del consiglio di amministrazione. Voi e il resto della squadra di progetto vi sentite molto frustrati e demoralizzati. Quali delle seguenti sarebbe più probabile che faceste?
Accettate la situazione e vi sentite turbato. Vi seccate internamente. Vi lagnate con gli altri del modo in cui siete stati trattati. Sperate qualcun altro intraprenda un’azione per cambiareche la decisione. Richiedete una riunione con il vostro manager per discutere la decisione. Accelerate il completamento del processo così che potete annunciarlo pronto per il lancio. Lasciate la compagnia.
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Cosa altro potreste fare ? Siete reattivi o proattivi nel modo in cui rispondete agli eventi nella vostra vita? Burattinaio o burattino? Cos’è che distingue quelli che influenzano il loro proprio destino da quelli che lasciano il loro fato nelle mani degli altri o al caso?
Le conversazioni di Steve si incentravano intorno a ciò che egli e gli altri facevano. Per esempio, avrebbe misurato la forza dell’amicizia della gente verso di lui in termini di cosa avrebbe fatto per lui. Ugualmente si aspettava che loro giudicassero il livello della sua amicizia dal tipo di azioni che lui intraprendeva a loro beneficio. Egli era autonomo e si considerava fortunato ogni volta che un nuovo grande contratto “si creava”. Egli non era mai interamente sicuro di quale sarebbe stata la fonte del nuovo contratto. Egli era influenzato moltissimo dal clima. Quando il tempo era soleggiato e caldo egli si sentiva generalmente più ottimista, mentre quando era freddo e nuvoloso egli spesso si sentiva depresso.
Steve è condizionato dal comportamento giorno-per-giorno e dall’ambiente. Egli è reattivo.
Linda è tranquillamente a proprio agio. Lei è molto esperta nell’ascoltare le altre persone e riflette prima di rispondere o agire su ciò che dice. La sua postura è molto eretta, equilibrata, e simmetrica. Lei sa cosa è importante per lei e ha forti credenze ma non impone queste a nessuno. Infatti ha uno stile molto non direttivo di stare con altre persone. È flessibile nel suo comportamento così se ciò che sta facendo non funziona, lei prova qualcos’altro finché non trova un modo che è efficace. Se le cose vanno male lei fa l’inventario della situazione e decide cosa realmente vuole fare. Dà l’impressione di essere in pace con se stessa per la maggior parte del tempo ed è una persona attraente con cui stare. Alle persone piace ascoltarla parlare.
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La forza di Linda viene dal suo interno. Lei è proattiva. Se la vostra attenzione è diretta principalmente ai livelli più bassi del cambiamento nella struttura di Dilt, starete pensando a come voi e gli altri vi comportate, nell’ambiente. Sarete influenzati dai cambiamenti nell’ambiente. Se il tempo è soleggiato vi rallegrerà, se è uggioso ed umido vi sentirete giù. Questo tende a portare ad un modo più reattivo di trattare con la vita. Una società che si concentra sui più bassi livelli comportamentale e ambientale sarà più probabile che risponda alla “competizione” piuttosto che muoversi verso la propria visione del futuro.
Carla aveva un senso molto chiaro dell’identità e della missione. Ella sapeva cosa voleva ottenere e cosa fosse importante per lei. Credeva di poter aver fiducia nella gente e che se qualcuno si era comportato aggressivamente verso di lei non aveva avuto significato verso di lei personalmente, ma era stato più un’affermazione di cosa stavano sentendo dentro. Lei credeva di poter imparare da qualunque cosa fosse accaduta. Prese anche tempi di recessione come opportunità di imparare come approcciare il lavoro e i clienti differentemente.
Attenzione ai livelli più alti.
Il comportamento proattivo richiede che focalizziate sui più alti livelli della spiritualità, missione e identità, credenze e valori. Più siete capaci di operare indipendentemente dal comportamento di altre persone e dai cambiamenti dell’ambiente, più proattivi diventate.
“Tu porti il tuo proprio tempo in giro con te ( atmosferico)” Stephen Covey, Seven Habits of Highly Effective People (Sette Abitudini di Persone Altamente Efficienti)
Per esempio, se credete di potervi fidare della gente, anche se qualcuno vi delude è probabile che continuerete a mantenere quella credenza e vedere l’incidente come una deviazione straordinaria. Ecco alcuni esempi di come differenti persone pensano di sé.
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A. Soprattutto io penso che sono stato molto fortunato, sia nella mia carriera che nella mia vita personale. Sono stato sempre impiegato e ora sono un autonomo; sorprendentemente il lavoro sembra sempre aumentare. La mia vita personale è stata meno liscia e sebbene io ho molti rimpianti, specialmente nei riguardi dei miei bambini, ho provato molta felicità. Sono felice di stare e di sentirmi in forma, e sono felice del mio lavoro, di dimostrare le abilità che ho e di spendere il tempo con i miei bambini. B. Sono una ragazza che sa cosa vuole e come e quando e lo ottiene. Ho deciso di diventare una fisioterapista. Ho fatto ricerche su questo e anche avuto alcune esperienze. Questo lavoro è giusto per me e io sono giusta per esso. Sono una persona felice, che ama aiutare la gente. Me la cavo con chiunque e con tutti, una caratteristica di me di cui vado fiera. C. Io trovo che sia molto difficile scrivere di me, può darsi perché io sono piuttosto una persona timida e introversa. Non mi piace proprio far sapere alla gente come mi sento. Io so anche che sono una persona molto negativa. di fiducia in me così perciò credo maiManco in quello che faccio. Mi stessa piacerebbe essere non più positiva nella mia attitudine verso la vita e desidererei avere l’abilità di non preoccuparmi e di essere più rilassata. A parla principalmente di questioni al livello del comportamento e delle capacità. Questa persona è più probabile che sia influenzata dal comportamento dell’altra gente, dalle situazioni, dai risultati che raggiunge. Lo stile di A è probabile che sia reattivo. B, dall’altra parte, discute di se in termini della propria identità. Questa è una persona che sa cosa vuole e lo ottiene, una persona felice, qualcuno che è fiera di sé. Questa comprensione e chiarezza sulla propria identità permeerà qualunque cosa fa e il modo in cui percepisce le proprie esperienze. Lo scrittore di C, però, descrive se stesso come una persona riservata e introversa che non crede in ciò che fa è che desidererebbe di poter essere differente. Anche se è sicuro della sua identità, genera comportamento che non vuole e gli piacerebbe cambiare. È certo che non importa
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cosa gli altri gli dicono che è capace e che non ha bisogno di preoccuparsi, le sue credenze sulla sua identità prevarranno su questo. Così gli scrittori di B e C sono indipendentemente proattivi ma in modi completamente differenti, mentre lo scrittore di A, la cui attenzione è più ai livelli più bassi, è probabile che sia significativamente influenzata dai cambiamenti giorno per giorno nel comportamento e
Ottenere un equilibrio.
nell’ambiente. Potete essere felici come siete. Se, però, siete come il soggetto C che vuole cambiare, è importante identificare a quale livello potete fare questo cambiamento. Per lui i commenti di primaria importanza erano al livello dell’identità e della credenza: “Io sono piuttosto timida e introversa.” “Io non credo mai in ciò che faccio”. Uno non necessariamente deve guidare gli altri. Egli potrebbe, per esempio, rimanere timido e introverso e tuttavia credere in ciò che fa. Per lui per ottenere il cambiamento che vuole, avrà bisogno di determinare un cambiamento al livello di identità o della spiritualità. Per il soggetto di A, però, sarebbe dipeso da se voleva cambiare. sentiva di e essere eccessivamente influenzato Se dal egli comportamento dall’ambiente e voleva sviluppare una maggiore indipendenza, avrebbe potuto prestare attenzione ai livelli capacità, credenze e identità.
QUANDO USCIAMO DALL’ALLINEAMENTO Io non conosco nessuno che ha uno stato coerente di allineamento in ogni momento. Ciò che importa di più è che l’incidenza di questo stato sia in crescita per voi e che voi sappiate cosa fare quando non state in questo stato. Potete riconoscere che siete fuori di questo stato quando le vostre condizioni vi influenzano negativamente, quando siete preoccupati con un dialogo interno negativo, quando il vostro focus è sui problemi, o quando vi sentite stressati, stanchi o turbati. State sperimentando qualcuno dei seguenti in questo momento?
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Una delusione familiare o un turbamento. Un cambiamento inaspettato nelle vostre condizioni. Un collega poco collaborativo o un amico. Un cambiamento di salute. Una sorpresa nel settore di mercato in cui operate. Un pronostico deprimente. Un conflitto personale. Un risultato insoddisfacente nel vostro lavoro. Un trasloco. Una più importante sfida di lavoro. Un problema di relazione.
È possibile che voi abbiate uno o diversi di questi. È quando questo genere di questioni capita che il vostro allineamento è maggiormente sfidato. Spesso la combinazione di tali questioni può far scattare uno schema improduttivo di pensiero e di comportamento. È in queste volte quando è del massimo valore essere capace di resistere su uno stato di allineamento. È quando siamo messi alla prova che i nostri veri valori e principi si rivelano. La questione è se sono quelli che vogliamo che si rivelino. Più divenite familiari con ciò che volete che sia importante per voi a ciascuno dei livelli e più ricordate a voi stessi di questo, più è probabile che siate capaci di riguadagnare il vostro allineamento ( e può anche darsi non perderlo) in tempi di sfida e stress.
PASSI VERSO LA CONGRUENZA PERSONALE
Diventando conscio del vostro pensiero in ciascuno di questi livelli comincerete ad influenzare il processo di allineamento personale. Il prossimo passo è decidere cosa volete che sia vero per voi ad ogni livello. Lavorando a vostro modo sulle seguenti domande, nel tempo comincerete a sviluppare un senso di congruenza personale.
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Qual è il sistema di cui siete parte / vi piacerebbe influenzare? Quale contributo date ai più grandi
sistemi di cui siete parte? Quale contributo volete dare? (Un altro modo di pensare a questa domanda sarebbe chiedere: Quale eredità volete lasciare? Quale valore aggiunto vi piacerebbe dare? Qual è la vostra identità/missione? Pensare all’identità è alla missione può talvolta richiedere mesi o anche anni per essere chiarito. Cominciate ad annotare cosa pensate che siano. Come descrivereste voi stessi? Qual è il vostro scopo nel lavoro, nella vita? Alcuni esempi sono inclusi nei provocatori di pensiero alla fine di questo capitolo. Considerate anche quali ruoli vi sentite di soddisfare nella vita e quelli che volete per voi non importa quali siano le condizioni. Quali sono le vostre credenze e i valori? Siate onesti con voi stessi. Prendete nota delle credenze e dei valori ai quali effettivamente operate, piuttosto che i “buoni”, parole da manuali. Pensate alle decisioni che prendete su una base giorno per giorno. Quali sono i credenze fattori sui quali prendete queste decisioni? Quali conservate su voi stessi /su altre persone / sulla vostra famiglia / sul vostro lavoro / sulla vostra vita? Chiede ad altre persone che vi conoscono cosa rappresentate. Cosa volete rappresentare? Quali sono le vostre capacità? Stabilite le vostre vere capacità. Queste possono essere dimostrate non solo da ciò che fate nel vostro lavoro ma con cosa fate al di fuori del lavoro. Potete non essere il miglior giudice delle vostre capacità. Scoprite i punti di vista delle altre persone su quali potrebbero essere. Quale unico insieme di abilità vi piacerebbe essere capace di realizzare dal vostro interno? Cosa fate? Qual è il vostro comportamento quotidiano? Sono spesso gli altri che vi danno questo feedback più fedelmente. Fate un’auto percezione e mettetela in contrasto con la percezione degli altri di come vi comportate. Identificate i comportamenti che vi sono caratteristici, le cose che dite e che fate. Qual è caratteristico di voi quando siete d’accordo con voi
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stessi e quando non lo siete? Cosa vi piacerebbe che fosse sempre caratteristico di voi? Qual è il vostro ambiente? Dove e quando fate le cose identificate sopra? Quali direste che sono le influenze esterno su di voi e la vostra vita? Cosa vi dice il vostro aspetto di voi, oggi? Tutti i giorni? Come le vostre condizioni fisiche sono una metafora di chi siete voi? In quali contesti vi piacerebbe essere capace
di fare una differenza? Proprio il processo di divenire conscio di cosa queste cose siano per voi, vi darà più scelta su se restarvi aggrappati o no. La consapevolezza conduce alla scelta. La persona che ha scritto il paragrafo C prima in questo capitolo, descrivendo se stessa come una persona timida e introversa, ha successivamente sperimentato significativi spostamenti nella propria auto-percezione. Sentì che il processo di trascrivere il paragrafo evidenziava alcuni degli schemi nel suo pensiero su se stesso che non gli piacevano e voleva cambiare.
La consapevolezza porta alla scelta
1. Scegliete qualcosa che sapete essere vero di voi
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quando siete allineati e che potete immaginare facilmente. Potrebbe essere un comportamento, un valore, una credenza o potrebbe essere qualcosa che vi sentire bene quando lo indossate. Vi aiuta se avete ancorato questo stato allineato precedentemente, ma questo è anche un modo di fare quello. 2. Immaginate che i livelli sono stesi davanti a voi. In realtà, immaginate che potete vedere il diagramma a pag 239 disposto davanti a voi. Voi potete fare questo sedendovi o potreste trovare più facile camminare attraverso i livelli come se fossero delimitati sul pavimento. Partite dal livello che potete immaginare più facilmente e cominciate a salire a piedi i livelli, permettendovi di immaginare come siete e come volete essere quando siete d’accordo con voi stessi. Prendetevi tutto il tempo che occorre per fare questo e permettete a qualunque cosa di venirvi in mente per far così. Permettete alla vostra mente inconscia di guidarvi. Potete trovare che più in alto andate nei livelli più astratto diventa il vostro pensiero. Potete stare a pensare in
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metafore. Una volta che avete raggiunto il livello della spiritualità, voltatevi indietro e riguardate in giù i livelli con questo senso di scopo globale. Ora camminate indietro portando questo senso di scopo con voi ed esplorate ciascuno dei livelli di nuovo, ricordando a voi stessi per tutto il tempo come volete essere.
SOMMARIO La proattività è una delle parole di moda oggi nel business. E sebbene non c’è giusto o sbagliato tra la proattività e la reattività (non abbiamo bisogno di un po’ di entrambe), c’è indubbiamente un bisogno di leadership proattiva in un mondo sempre più caotico. Non c’è più tempo per aspettare di seguire la guida degli altri. E non c’è modo che possiate veramente pianificare se ciò che state facendo è aspettare di vedere quale mossa fanno gli altri prima di fare la vostra. I livelli logici dei modelli di cambiamento ci forniscono un mezzo di comprendere i modelli di pro attività e reattività. Le persone che sono serene riguardo ai loro scopi, identità, credenze e valori, e la cui attenzione è incentrata su questi livelli, saranno più indipendenti dai cambiamenti che capiteranno ai livelli di comportamento e di ambiente e più proattivi in relazione a loro. Le persone che sono meno sicure di questi livelli nella relazione con loro stessi e la cui attenzione è più ai livelli più bassi saranno influenzate e reagiranno al comportamento loro e degli altri e ai cambiamenti nell’ambiente. Pensate allo sport come a una metafora per il lavoro. Ciò che crea performance notevoli nel ciclismo o nel tennis o in qualunque altro sport è ciò che crea successo personale e nel lavoro. Ci sono molte tecniche PNL ideate per determinare il cambiamento ad ogni livello e alcuni di questi cambiamenti posso essere migliori determinati con l’aiuto di un facilitatore esterno. Però, divenendo consci del vostro pensiero e delle credenze a ciascuno di questi livelli e cominciando a domandare e a sfidare quelli che volete cambiare, comincerete ad influenzare il vostro equilibrio personale fra pro attività e reattività.
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1. Considerate i seguenti aspetti della vostra vita. Quanto siete vicini in ciascuna di queste aree al modo in cui volete essere? Nella colonna intitolata “ideale” date un punteggio fino a 10 dove 10 significa che questo è esattamente come volete che sia e 0 indica che non è affatto come lo vorreste. Nella colonna intitolata “Reattivo/proattivo” valutate voi stessi in termini di quanto attivamente state influenzando ciascun’area. 10 indica che voi siete, nella vostra visione, interamente proattivo nel modo in cui state influenzando quest’area per crescere l’ideale. 0 indica che state aspettando e sperando (o avete proprio rinunciato). Ideale
Reattivo/Proattivo
Il vostro lavoro La vostra vita sociale I vostri amici Le vostre abilità Starete costruendo un’immagine di dove vi trovate nella scala reattivo-proattivo. Anche se avete ciò che considerate essere una situazione ideale, o vicina ad essa, potete trovare che influenzate attivamente quella situazione per conservarla in quel modo. Può essere utile ottenere il feedback da altre persone su come vi percepiscono su questa scala. Può essere facile a volte deludersi, per esempio nel pensare che essere occupati è lo stesso che essere proattivi, quando in effetti ciò che state facendo è alcuni avere una piccola 2. Prendetevi momenti ed influenza. immaginate che state applicandovi per il lavoro che veramente volete fare. Scrivete un paragrafo su di voi che, nella vostra vista, descrive cosa vi rende unici. 3. Chiedete ad un collega o ad un amico se vi rispondono alle seguenti domande nell’ordine dato. A. Qual è il comportamento caratteristico per voi? (Comportamento) B. Cosa dice di voi il vostro ambiente? (Ambiente) C. Quali abilità uniche dimostrate e potreste dimostrare (Capacità) D. Cosa è importante per voi di ciò che fate e quali valori comunicate agli altri facendo ciò che fate? (Valori) E. Cosa credete sia vero di voi e quelle cose intorno a voi che vi mettono in grado di fare ciò che fate (Credenze). F. Chi siete voi? (Identità) G. Quale valore aggiungete agli altri solo perché siete voi? (Spiritualità). Quanto hanno trovato facile rispondere alle domande? Era più facile all’inizio o alla fine? Com’è cambiata la qualità della comunicazione mentre avanzavate attraverso le domande? Ciascuna domanda corrisponde ad uno dei livelli logici di cambiamento. La facilità con cui il vostro partner ha risposto alle domande può essere una indicazione di quanto gli è familiare quel livello di pensiero a se stesso.
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Gregory Bateson & Mary Catherin Bateson (2000) Steps to an Ecology of Mind (Passi verso un’Ecologia della Mente),
Università di Chicago Press. James Collins & Jerry Porras (2000) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, (Costruite per durare: Abitudini di Successo di Compagnie Visionarie)
Random House Stephen R. Covey (1999) Seven Habits of Highly Effective People (Sette abitudini di persone altamente efficaci)
Simon & Schuster. Paul Z. Jackson & Mark McKergow (2002) The Solutions Focus: The SIMPLE Way to Positive Change (Il Focus delle soluzioni: il modo SIMPLE ( SEMPLICE) verso i cambiamenti positivi)
Nicholas Brealey Publishing Brian Keenan & John McCarthy (2000) Between Extremes, (Fra gli estremi) Black Swan.
Michael Lissack & Johan Roos (2000) The Next Common Sense: An E-Manager’s Guide to Mastering Complexity, (Il Prossimo Buon Senso: una guida dell’E-manager alla padronanza della complessità).
Nicholas Brealey Publishing. Peter Senge, Richard Ross, Brian Smith, Charlotte Roberts & Art Kleiner (1994).
The Fifth Disciplin Fieldbook: Str ategies and Tools for Building a Learning Organization (La Quinta Disciplina Fieldbook (manual pratico): Strategie e strumenti per costruire un’organizzazione di apprendimento).
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Gilbert Kaplan era un editore Americano miliardario. Egli aveva raggiunto tutti i traguardi commerciali chiave che si era prefissato. Egli era anche un appassionato di Gustav Mahler. La sua ossessione comincio nel 1965, quando, giovane economista di Wall Street, udì Stokowski condurre la Seconda Sinfonia. Da allora egli assisté a tutte le rappresentazioni dal vivo possibili di quella sinfonia, studiò avidamente ogni registrazione, e alla fine all’età di 40 anni, concepì la selvaggia idea di dirigere l’opera lui stesso. Gli esperti mostrarono disapprovazione. Il solo addestramento musicale di Kaplan risiedeva nelle lezioni di piano nell’infanzia. Quando alla fine egli diede la sua prima esibizione pubblica la gente andò con curiosità e scetticismo. Avevano sentito della sua ossessione ma sapevano quale sorta di allenamento ci vuole per sviluppare l’abilità di dirigere, in particolare di condurre la musica di Mahler. Appena l’esibizione cominciò Kaplan comprese che non poteva sincronizzare la sua direzione con il suono dell’orchestra. Non aveva familiarità con l’acustica della sala. Il pubblico non fu sorpreso; dopo tutto era da aspettarselo. L’esibizione fu un fallimento. Kaplan, però, non fu scoraggiato. Egli credeva nella sua abilità di condurre Mahler alla fine. Egli continuò a studiare e fu particolarmente ossessionato dalla Sinfonia della Resurrezione di Mahler. Egli memorizzò questa complessa partitura e viaggiò per ascoltare l’opera ovunque venisse eseguita. Egli decise che era pronto a dare un’esibizione nel 1982 a così fece con l’American Symphony Orchestra. La sua interpretazione rivelazione confuse i critici e gli valse richieste mondiali di ripetere l’esibizione. Kaplan ora dedica il suo tempo libero alla ricerca su Mahler, finanziando nel 1986 un facsimile della Sinfonia della Resurrezione finemente documentata e superbamente riprodotta, cui srcinale partitura ora possiede. Ha diretto 33 esibizionilainternazionali della sinfonia.
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14 Scrivete il Vostro Copione della Vita: Credenze di Eccellenza “Il problema non è cosa facciamo, ma cosa diventiamo.” Oscar Wilde, De Profundis
Le nostre credenze influenzano ogni momento di ogni giorno
e nostre credenze influenzano e plasmano il nostro comportamento. Esse formano il nostro copione della vita, nel senso che, qualunque cosa noi crediamo, detta come rispondiamo alle situazioni e alle persone che incontriamo nella nostra vita. Se io credo che troverò sempre un modo per riuscire non importa cosa io faccia, è molto probabile cheche io faccia proprio quello di quanto non lo più sia per qualcuno crede di non poter avere ciò che realmente vuole. La maggior parte delle nostre credenze è formata dall’età di sette anni e modellata dai nostri genitori o dalle figure equivalenti ai genitori. Nella maggior parte dei casi non ci rendiamo conto in cosa consistano le nostre credenze eppure esse influenzano ogni momento di ogni giorno. E
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tutte le credenze hanno una struttura, che noi possiamo influenzare se lo scegliamo. È un po’ come portare in giro una registrazione nella nostra testa. Se la registrazione sta funzionando per noi, possiamo conservarla, può darsi aggiornarla per raffinarla di volta in volta. Se, però, la registrazione sta limitando cosa pensiamo di noi stessi, possiamo distruggerla e riregistrarla, così che noi abbiamo quella che funziona per noi. È una base della PNL che se noi comprendiamo la struttura di ciò che stiamo conservando nel nostro pensiero, possiamo cambiarla se scegliamo di farlo. Se vogliamo modellare una prestazione eccellente, abbiamo bisogno di essere capaci di “mettere il piede” nelle credenze della persona che stiamo modellando al fine di influenzare il modo in cui ci comportiamo. Allo stesso modo, per attingere allo stato più ricco di risorse per uno specifico contesto, abbiamo bisogno di “mettere il piede” nella credenza che ci supporta in questo (per modellare noi stessi). Per esempio, se voglio la sicurezza per parlare con disinvoltura ad una conferenza, mi aiuta modellare quelle volte in cui credo avere qualcosa valore da condividere con i pienamente delegati alladiconferenza. Nel di ricordare a me stessa di questa credenza io attingo ad una risorsa che ho già ma posso aver temporaneamente accantonato. Le credenze possono essere espresse come affermazioni. Queste non sono affermazioni che si limitano ai fatti, ma opinioni conservate emotivamente che abbiamo rinforzato nel tempo. Così quali sono le credenze che sono così vitali oggi? Sono come seguono:
Ogni persona è unica. C’è un’abbondanza di talento
non utilizzato in ciascuno e noi possiamo aiutare a liberare questo talento per mezzo del modo con cui abbiamo rapporti con le persone.
Ognuno fa la miglior scelta disponibile per lui nel momento in cui la fa . Credendo questo possiamo
imparare come capire, allenare alle alte prestazioni, e perdonare. Non c’è nessun insuccesso, solo feedback . Noi dobbiamo essere in grado di accettare ed imparare dal mutare delle situazioni. Conseguentemente abbiamo
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bisogno di essere in grado di imparare continuamente e questa credenza è centrale per la nostra capacità di fare questo.
Dietro ogni comportamento c’è una intenzione positiva. Questa credenza è fondamentale per il
nostro essere in grado di prendere qualunque cosa ci accada, non importa quanto nociva possa essere inizialmente, e convertirla in apprendimento e
crescita personali.
Il significato della comunicazione è il suo effetto .
Possiamo non essere capaci di controllare il nostro ambiente, ma ciò che possiamo fare è essere consci dell’effetto che abbiamo su di esso. Conservando questa credenza prendiamo piena responsabilità per l’effetto della nostra comunicazione con gli altri. C’è una soluzione ad ogni problema. Questa credenza è tenuta caratteristicamente dalle persone che trovano molti modi di lavorare attorno o attraverso ostacoli e sfide. Le persone riconosciute come leader tipicamente posseggono questa credenza. Noi abbiamo al nostro interno tutte le risorse che ci potranno mai servire. Credendoadinogni questo noi possiamo imparare come attingere risorsa
(abilità, attitudine, credenza) che ci servirà mai per ottenere ciò che vogliamo.
La persona che ha la maggior flessibilità nel pensiero e nel comportamento ha la maggior influenza. Se ciò che stiamo facendo non funziona,
allora più scelte abbiamo, più è probabile che possiamo trovare un modo che funziona. Mente e corpo sono parte dello stesso sistema. E se noi ascoltiamo il nostro corpo, esso ci può dire ciò che la nostra mente ha bisogno di sapere. Conservate questa credenza ed imparate ad ascoltare la saggezza del vostro corpo. Conoscenza, pensiero, memoria, e immaginazione sono i risultati di sequenze e combinazioni di modi di filtrare e immagazzinare le informazioni.
Se impariamo cosa quelle sequenze e combinazioni sono (i programmi), noi possiamo influenzare ciò che sta o non sta funzionando per noi e fare qualcosa per questo.
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Prendete qualunque leader compassionevole. Prendete qualunque fondatore di un avviamento di successo. Prendete chiunque stia creando un nuovo business, e troverete un nucleo di queste credenze. Prendete chiunque stia facendo fortuna e godendosi la vita e contribuendo al mondo intero, e troverete che conservano questi generi di credenze. Conservare queste credenze o altre simili è essere d’accordo con se stessi. Per esplorare l’effetto di queste credenze noi non dobbiamo assolutamente credere loro inizialmente, possiamo presupporle, pensare a loro come se fossero vere. In questo modo possiamo scoprire quale effetto hanno sulla nostra vita prima che scegliamo di adottarle su una base più permanente. Presupponendo qualunque credenza cominciamo ad assumere modi di pensare e di comportarsi che sono caratteristici dei modelli di eccellenza.
COME HANNO ORIGINE LE CREDENZE
Jane era una manager recentemente nominata di un negozio di alta classe di Londra. Gli articoli in vendita consistevano in gioielleria e beni costosi in pelle ed erano messi in mostra in armadietti in vetro. L’orario di chiusura era alle sei. Esattamente a quell’ora uno dello staff di Jane, Robert, iniziava a chiudere le vetrinette che ci fossero o no ancora clienti nel negozio. Jane disapprovava: non le piaceva l’impressione che questo dava ai clienti. Ella voleva che Robert chiudesse le vetrinette, ma solo dopo che i clienti erano andati via. Lei gli spiegò che era la politica del negozio chiudere le vetrinette solo quando i clienti erano andati via, ma non ebbe effetto. La volta successiva che avvenne fece notare che la direzione generale disapprovava qualunque chiusura in presenza dei clienti; ancora nessun effetto. Jane si sforzò di comunicare in qualche misura autorità e si rese conto di una perdita di rispetto di parte del personale verso di lei.
Conservare queste d’accordo credenze con voi è essere stessi
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In discussione con un amico ella realizzò che ciò che avrebbe potuto dire era “Io voglio che conserviate le vetrinette aperte finché tutti i clienti sono partiti.” Ella precedentemente non aveva parlato per sé stessa. Lei capì che facendo così poteva cominciare a stabilire la sua propria autorità. E riconobbe che c’erano molte altre situazioni dove avrebbe potuto cominciare ad esprimere cosa lei voleva, dicendo “Io voglio” o “Io vorrei.” Jane si domandò perché non aveva fatto questo prima e arrivò a capire che “Io voglio” era qualcosa che lei molto raramente diceva. Ricordò la sua infanzia. Sua madre le aveva ripetutamente detto “Io voglio non ottiene.”
Le credenze sono visioni
Questo è un esempio di come le credenze sono formate. Noi accettiamo opinioni da persone autorevoli nella nostra vita e le conserviamo come fatti. Esse non sono del tutto fatti. Esse sono percezioni formate attraverso la nostra esperienza e le visioni di altri. Le credenze sono visioni di noi stessi, degli altri, e del mondo. Queste visioni determinano le decisioni che prendiamo e il modo in cui ci comportiamo nelle situazioni quotidiane. I nostri genitori o le figure equivalenti ai genitori (e questo include gli insegnanti) sono la fonte di molte delle nostre credenze.
Per esempio:
Io voglio non ottiene. (il nostro “L’erba voglio non cresce nemmeno nel giardino del re”) Puoi ottenere qualunque cosa vuoi in questo mondo. Devi lavorare duro per far progressi nella vita. Ottieni sempre quello che vuoi e sempre lo otterrai. Atterri sempre sui tuoi piedi qualunque cosa accada. Sei pigro. Non otterrai mai quello che vuoi in questo mondo se non lavori per esso. Sei uno studente di classe A. Sei uno stupido. Non si può aver fiducia nella gente. I bambini dovrebbero essere visti e non ascoltati.
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Non hai alcun rispetto per i sentimenti di nessuno. Sei un bugiardo. Sei il bimbo “buono” nella famiglia. Sei un artista nato. Sei un matematico molto scadente.
La natura della PNL è che voi potete cambiare le vostre credenze così che create il vostro proprio set di principi per supportare il modo in cui volete realmente essere. Non avete necessità di portare in giro sistemi di credenza ridondanti o perfino distruttive che appartengono a qualcun altro. Potete invece creare il vostro proprio insieme potenziante di credenze. Quanti di noi portano in giro bagagli che appartengono realmente a qualcun altro? Poiché le nostre credenze sono principi che conserviamo interamente al nostro interno, sono completamente sotto la nostra influenza. Noi non dobbiamo essere limitati da schemi del passato; noi possiamo scrivere il nostro proprio copione
Potete creare il vostro personale insieme di credenze potenzianti
della vita. Ci sono diversi modi di fare questo. Un modo è presupporre che conserviate credenze che, sebbene nuove per voi, sono più in linea con il modo in cui volete essere. In alternativa, la PNL vi dà le tecniche per riscrivere la vostra propria storia. Poiché la vostra mente inconscia non conosce la differenza fra ciò che è reale e ciò che è immaginato, potete immaginare il passato che preferireste aver avuto e riscrivere le vostre memorie. Questo viene dalla credenza che la conoscenza, il pensiero e la memoria sono il risultato di sequenze e combinazioni di modi di filtrare ed immagazzinare informazioni. Sapendo quali sequenze e combinazioni di modelli di pensiero stiamo usando, cambiamo come rappresentiamo le memorie che conserviamo. Noi possiamo influenzare le nostre memorie per supportarci nel modo in cui ci piacerebbe essere ora come opposto al modo che ci accade di essere. Questa è un’agilità mentale che può essere appresa.
Riscrivere la storia
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COME LE CREDENZE INFLUENZANO LA NOSTRA VITA.
Credenze potenzianti
Mio marito gioca a squash e crede di avere il potenziale per vincere qualunque partita giochi. La sequenza di eventi per lui è come segue: C I I
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Credenze limitanti
Se, d’altra parte, egli credesse di non avere molte chance di vincere e giocare bene, lo scenario sarebbe come quello sotto. C I
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Le nostre credenze agiscono come una profezia auto avverante. Noi agiamo in un modo che prova la validità e il valore delle nostre credenze su noi stessi. Se le nostre credenze sono autolimitanti, noi limitiamo la nostra prestazione, provando in questo modo che la credenza e “vera”. Nel tempo le credenze diventano sempre più arroccate mentre noi continuiamo a sopravvivere loro ogni giorno. Però, se teniamo credenze potenzianti come le credenze di eccellenza abbozzate sotto, noi agiamo e ci comportiamo in un modo che realizza il nostro potenziale e ci permette di esprimere il nostro io reale. Con la PNL noi possiamo trovare la chiave per generare credenze potenzianti per noi stessi così che possiamo imparare a crescere e raggiungere le cose che realmente vogliamo. Solo recentemente il vincitore della competizione nazionale nel Regno Unito di computer games diceva che al fine di vincere egli credeva che il gioco fosse reale. Sebbene sapesse che è virtuale, egli credeva che nel suo gioco di guerra egli poteva effettivamente morire. Diceva che credendo questo lui giocava come se il gioco non fosse affatto un gioco ma una battaglia nella vita reale per sopravvivere.
LE CREDENZE DI ECCELLENZA Vi siete mai domandati come alcune persone raggiungono il successo? Per esempio: Cristoforo Colombo come restò aggrappato alla sua visione della scoperta di una nuova strada attorno al mondo e mantenne il coraggio e la tenacità di attraversare i mari che nessun marinaio aveva mai avuto prima? Gli Americani, come gestirono il superamento dei limiti di ciò che sembrava possibile per far atterrare un uomo sula luna? L’ostaggio britannico in Libano, Terry Waite come conservò il suo equilibrio e il valore di sé quando venne tenuto in cella di isolamento, legato, imbavagliato e minacciato di morte?
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Come, compagnie imprenditoriali mai sentite prima come Yahoo! e Amazon, sono divenute da un giorno all’altro nomi familiari in mercati che un anno prima non esistevano? Richard Branson, come ottenne con fatica un titolo azionario del mercato delle linee aeree per la Virgin Airlines in un business già dominato da organizzazioni ben radicate e potenti?
Molte persone avrebbero abbandonato dopo una frazione del viaggio. Cosa rende queste e così tante altre imprese possibili? Queste persone riescono perché credono di potere. Una volta che Roger Bannister aveva corso un miglio in meno di quattro minuti, entro mesi molti altri atleti fecero lo stesso. Una volta che ebbe infranto la barriera, egli creò una credenza negli altri che era possibile. Una volta che gli atri ebbero la credenza, le loro prestazioni si accordarono con ciò che essi credevano essere possibile. Tale è il potere di ciò che crediamo e l’influenza di quelle credenze sulle altre persone. Considerato cosa ciascuna di queste credenze di eccellenza significa. Questa credenza a volte è riportata come “la mappa non è il territorio.” Considerate questa conversazione: “Mi è piaciuto veramente il film ieri sera.” “Era una stupidaggine.” “No, non lo era, la fotografia era bella.” “Sì, ma la storia non esisteva.” “Questo è ridicolo.” “No, non lo è!”
CIASCUNA PERSONA È UNICA
Lo riconoscete? Nessuna persona in questa conversazione ha ragione o torto, sebbene non se ne rendono conto. Però, ciascuna ha il proprio modo di sperimentare la vita, la propria “mappa del mondo”. Quante volte la vostra mappa del mondo si alza contro qualcun altro? E cosa succede quando lo fa? Una volta che accettate che chiunque ha una mappa unica del mondo, cominciate a capire ed accettare la differenza.
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“Quando io penso alle altre culture penso a cosa rappresentano in termini di possibilità umane: un intero insieme di modi di vedere, udire e sentire il mondo che potrebbe potenzialmente risuonare con la mia neurologia, un luogo dove le notizia di differenza sta aspettando di essere scoperta.” Judith De Lozier, Turtles All the Way Down (Tartarughe giù per tutta la strada) Immaginate un mondo dove questa comprensione e questa accettazione esistano, e come sarebbe differente la nostra vita quotidiana. Come sopravviverebbe la stampa? Quali storie stamperebbero? Potete immaginare come sarebbero differenti i titoli di testa? Quante volte siete parte in causa dei seguenti generi di situazioni?
Mappe del mondo
Jim stava spiegando come vedeva il suo futuro e il genere di ostacoli che voleva superare. Jane lo ascoltò per un po’ poi disse, “Tu sai, Jim, che ciò che dovresti fare è lasciare questo lavoro e spostarti alle vendite, saresti molto più adatto per quello.” “Ma quello non è realmente quello che io voglio fare, Jane.” “Tu puoi non pensare che sia così,” replicò Jane, “ma credimi io so che è la mossa giusta per te.” Jim si sedette indietro e incrociò le braccia. Non era d’accordo. Diane non poteva capire perché il personale si stava lamentando del nuovo schema di valutazione. Lei era un membro del team di sviluppo delle risorse umane che era strumentale nel suo piano. Il piano implicava che i manager valutassero i membri del loro team su una scala da 1 a 5, essendo il significato di 1 “soggetto ad azione disciplinare” e di 5 più o meno “Il sole splende da ogni orifizio”. Il personale era molto infelice della forma, particolarmente del sistema di classificazione. Jane trovò tutte queste lamentele molto frustranti e considerò il personale “difficile”. Entrambe queste illustrano cosa può accadere quando qualcuno non presuppone che “ciascuna persona è unica”
Percezione
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sia vero e conseguentemente non valuta le “mappe del mondo” degli altri. Questo significa che noi tutti abbiamo la nostra unica percezione del mondo, il modo in cui sono le cose, il modo in cui le persone si comportano, la nostra propria esperienza. E quella percezione è solo una vista di quelle cose, un’interpretazione. Non è un’esatta rappresentazione della realtà. Proprio come una mappa è solo una rappresentazione di un territorio, che mette in luce alcune caratteristiche, ignorandone altre, così la vostra esperienza personale vi conduce a mettere in luce alcune caratteristiche e ignorarne altre. Accettando questa presupposizione significa che voi rispettate la differenza.
“Differenza è la differenza che fa la differenza.” Gregory Bateson La tavola sotto paragona come sarebbe conservare la credenza che ciascuna persona è unica con come sarebbe se non fosse così. Persone che credono che
Persone che non credono che
“ciascuna persona è unica” sia vero.
“ciascuna persona è unica” sia vero.
Hanno questo tipo di approccio
Cooperativo, rispettoso e Rigido, inflessibile aperto alle differenze e dogmatico. al feedback
Conservano questo genere di credenze
La differenza è preziosa
La loro opinione è giusta. Essi conoscono meglio.
Hanno queste
Abilità di ascoltare, sensibilità e rispetto per la differenza
Determinazione e singola attitudine.
Appaiono interessati, cooperativi, pongono domande, sono curiosi dell’esperienza degli altri ed esplorano le
Parlano in termini di cosa gli altri “dovrebbero” o “potrebbero” fare. Dissentono e interrompono.
differenze. per chiarireChiedono quando ottengono feedback del quale erano precedentemente inconsapevoli e che non avevano visto in loro stessi.
Licenziano. Fanno quello che hanno sempre fatto. Difendono se stessi e razionalizzano via il feedback.
capacità / limitazioni Fanno e dicono
Si sentono
Rilassati e curiosi
Frustrati, irritati, e stressati.
Sperimentano
Trovano nuovi talenti, arano nuovi terreni.
Rimandano inattivi.
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Quando il vostro collega discute con voi e rifiuta di vedere il vostro punto di vista, in quel momento è la migliore scelta disponibile per lui. A il modo in cui reagite è la vostra migliore scelta in quel momento. Se aveste imparato i modi più eleganti e cooperativi di raggiungere quello che volete, la vita sarebbe stata molto differente. Ma non lo faceste. Imparaste modi salutari e non salutari di ottenere quello che volete. Quando un bambino piange ed urla nel mezzo di un supermercato, quel bimbo ha imparato che è il modo di ottenere l’attenzione che vuole; non il miglior modo, almeno non per quelli intorno, ma la miglior scelta per il bambino. Voi fate quello che fate perché a qualche livello funziona. Se ciò che state facendo non funzionasse non lo fareste. Se scappate da situazioni potenzialmente dolorose, quella è la vostra migliore scelta appresa. Questo non significa che è la “migliore” scelta in assoluto, ma è la migliore che potete far saltar fuori data la vostra esperienza fino a quel momento e le vostre emozioni e lo stato al momento in cui prendete la decisione.
OGNUNO FA LA MIGLIOR SCELTA DISPONIBILE PER LUI IN QUEL MOMENTO
Però, una cosa è sicura:
Se fate quello che avete sempre fatto ottenete quello che avete sempre ottenuto. Considerate per un momento una delle vostre mete. Cosa state facendo ora per raggiungerla? Qualunque cosa sia, è la vostra migliore scelta in questo momento. Più scelte avete, più chance avete di ottenere quello che volete. Se uno dei vostri percorsi scelti non vi porta dove volete, potete sceglierne un altro e un altro ancora finché non trovate quello che lo fa, purché siate provvisti di flessibilità. Pensate per un momento a qualcuno che cui vi siete sentiti frustrati entro lo scorso mese. Per esempio:
Il collega che diede una presentazione noiosa La persona che dominò la riunione. Un membro della vostra famiglia che ha fatto un commento privo di tatto su di voi. La persona dell’assistenza che fu brusca con voi. L’automobilista che vi tagliò la strada.
Nuove scelte
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Il rappresentante che non voleva rispondere alle vostre domande. La receptionist che vi ha fatto aspettare.
Ora saltate nella credenza che “ognuno fa la miglior scelta disponibile a lui in quel momento.” Immaginate come sarebbe se voi credeste quello. Ora, mentre immaginate com’è, questo come influenza la vostra sensazione verso le persone che avete elencato? Quel collega avrebbe realmente scelto di dare una presentazione noiosa se avesse avuto una scelta? Quella collega avrebbe dominato la riunione se avesse avuto altre scelte su come influenzarvi? Questo può non essere la vostra credenza, ma potete sperimentare i risultati di tenerla presupponendo che sia vera per voi. Se non ritenete vera questa potreste rispondere a colui che dà una presentazione noiosa con disprezzo. Presupponendo che quella sia la sua miglior scelta, sarà più probabile che gli diate un feedback costruttivo e dei suggerimenti per altri modi in cui potrebbe presentare le
Scegliere le reazioni
sue idee.nelNon significa accettare sta facendo modo in cui loche stadovete facendo. Significaciò cheche dovete più probabilmente essere in uno stato dove potete influenzarlo. Le credenze di eccellenza ci danno molti modi pieni di risorse di rispondere a situazioni meno che ideali in modi che molto probabilmente portano a risultati win/win (io vinco/tu vinci). Il focus si sposta dal rimprovero, disprezzo, e frustrazione alla curiosità, comprensione e interesse, particolarmente nei termini di come permettere a voi stessi e agli altri attorno a voi di avere più scelte, così che la miglior scelta per uno o pochi diventi la miglior scelta per molti. Quante persone conoscete che vivono la loro vita con rimpianti? E voi? Sapendo quello che sapete ora, ci possono ben essere decisioni che cambiereste, luoghi dove sareste andati, persone che vorreste aver trattato differentemente. Ma questo siete voi ora, con differenti abilità, differente conoscenza, differente esperienza. A quel tempo le scelte che faceste erano le migliori disponibili per voi. Una volta che potete accettare questo potete lasciar andare i
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rimpianti; essi ingombrano i luoghi riservati per altre scelte più auto soddisfacenti. Cristoforo Colombo, John F. Kennedy, Terry Waite, Richard Branson, Roger Bannister sono tutte persone che perseverarono ad ottenere ciò che volevano contro tutte le probabilità, persone che avevano la credenza che “Non c’è fallimento, solo feedback.” Io sono sicura che se noi intervistassimo Cristoforo Colombo oggi egli non direbbe “Effettivamente attribuisco tutto a questa credenza “Nessun fallimento, solo feedback”! Però, per lui che fece ciò che fece questo deve essere stato ciò che ha creduto al fine di trovare il coraggio e la tenacità di continuare con la sua esplorazione.
Esperienza ed accettazione del fallimento = Sconfitta e rassegnazione Esperienza e revisione del feedback = Apprendimento e scelta Immaginate che ritenete vere questa credenza. Come influenzerebbe come rispondete a:
La vostra accettazione del feedback dagli altri? La vostra sicurezza nel dare feedback? La vostra autostima quando presentate idee? La vostra volontà di assumere rischi?
Provatelo per vedere se vi va bene: cosa sarebbe realmente probabile per voi? Immaginate il potenziale di apprendimento che questo può sguinzagliare. Questa è una credenza molto potente nel contesto dell’autosviluppo. Quando riteniamo veramente questa credenza possiamo imparare da tutto ciò che ci accade. Questa credenza sta assumendo una nuova e più importante importanza giorno per giorno. Le persone e le società che sono in grado di trarre vantaggio da questo sono quelli che credono che ci sia solo apprendimento; non c’è fallimento, solo feedback, in molte più forme di quanto abbiamo mai sperimentato prima.
NON C’ FALLIMENTO, SOLO FEEDBACK
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DIETRO OGNI COMPORTAMENTO C’È UN’INTENZIONE POSITIVA
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Questa credenza può essere incredibile. Significa che scegliete di credere che dietro ogni azione c’è una intenzione positiva verso di voi. La cosa chiave da ricordare qui è che non deve essere vero. I benefici vengono dal credere che sia vero. Io posso scegliere di credere che se qualcuno si comporta aggressivamente verso di me l’intenzione positiva dietro il suo comportamento è per me per imparare una più grande indipendenza dello stato. La persona che è aggressiva non ha consciamente questo scopo per me; io scelgo di credere che questo è dietro il suo comportamento. Credendo questo io ho scelta in come rispondo. Senza questa credenza io molto probabilmente divento o non assertivo o anche aggressivo per reazione. Io potrei iniziare a perdere l’autostima e la sicurezza di me a causa di come io mi sto sentendo per il modo in cui è con me. Le persone che sono capaci di mantenere le scelte nel modo in cui rispondono al comportamento di quelli intorno a loro sono tipicamente persone che conservano questa credenza o qualcosa di molto simile.
Ian e il figlio adolescente erano quasi venuti alle mani. Suo figlio stava un angolo della cucina e Ian urlavano mainnessuno ascoltava l’altro. Per Ian nell’altro. suo figlio Essi era uno sconsiderato pretenzioso teenager. Per il figlio suo padre aveva una mente chiusa, era inflessibile e aveva completamente perso il contatto. JIn si fermò dall’avventarsi avanti e picchiare suo figlio e in quel momento si diede il tempo di mettersi distante e pensare a ciò che stava facendo. Si mosse verso suo figlio, mise le sue braccia attorno a lui e disse, “Io ti amerò sempre, non importa cosa fai.” Quel momento consentì a Ian di esprimere ciò che sentiva realmente. Quel momento avrebbe anche stampato se stesso nella mente del figlio in un modo tale che quando avrebbe avuto a sua volta un figlio adolescente avrebbe avuto questa memoria, questo modello di ruolo di come un padre può essere.
Agire “come se”
A quel punto Ian non stava consciamente pensando, “Qual è l’intenzione positiva dietro il comportamento di mio figlio verso di me?” Ma ad un livello più inconscio, questo
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principio era in funzione. Certamente non è che suo figlio in mente sua pensava, “Come posso essere così sgradevole che induco mio padre a darmi un modello di ruolo del genitore per io mio futuro?” Lontano da ciò! Ma agendo come se fosse questo il caso, Ian trasformò quella che avrebbe potuto essere una situazione dannosa in una speciale. Questo tipo diche influenza che voi potete scegliete èdiilcredere c’è un’intenzione positivaavere. verso Se di voi nei seguenti generi di circostanze, potete trasformare il modo in cui rispondete alla situazione. Per esempio:
Il vostro capo vi critica per la vostra incompetenza. Potreste scegliere di credere che l’intenzione positiva verso di voi è di fornirvi l’opportunità di imparare come restare calmo e fiducioso quando siete di fronte ad un’aggressione. Un collega fraintende ciò che gli dite. L’intenzione positiva è insegnare a voi come essere più flessibile nella vostra comunicazione così che trovate un modo di spiegare che lui comprenda. La vostra attività ha un crollo. L’intenzione è per voi di fare una nuova partenza ed imparare come tirarvi su quando le cose vanno male.
Questi esempi possono o no funzionare per voi. È importante generare le vostre idee di quali potrebbero essere le intenzioni positive, quelle che danno il senso del comportamento per voi. Questa è un’opportunità di far sì che la vostra creatività generi alcune idee. Quando trovate un’intenzione positiva che funziona per voi, troverete che il comportamento assume interamente un nuovo significato. Più di quello, vi libererà dal dare una risposta compulsiva: cambierà il vostro stato così che la vostra risposta sia una per scelta e non per abitudine inopportuna. Questa credenza può esser anche espressa come “l’intenzione dietro una comunicazione non è il suo significato.” Il principio opera a molti differenti livelli. Per esempio:
IL SIGNIFICATO DELLA COMUNICAZIONE È IL SUO EFFETTO
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Responsabilità
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Avete mai sperimentato un momento di frustrazione quando avete spiegato accuratamente un’idea a qualcuno e vi ha frainteso? O avete mai dato un feedback a qualcuno con l’intenzione di aiutarlo ad imparare a svilupparsi, solo per trovare che si sente arrabbiato per ciò che avete detto? Nelle sere per i genitori a scuola, a volte rabbrividivo quando un insegnante mi diceva cose come, “Questa particolare classe è un gruppo difficile a cui insegnare, non sono buoni ascoltatori. Devono imparare a prestare attenzione.” Questo genere di commento indica che l’insegnante pone la responsabilità quasi interamente sugli allievi e quasi del tutto su di loro. E se io incolpo l’insegnante sto facendo esattamente la stessa cosa! Avete mai valutato qualcuno che lavorava per voi in un modo che trasferiva tutta la responsabilità della sua prestazione dal modo in cui lo stavate dirigendo? Come pensate si sia sentito? Siete mai stati nella stessa posizione? Come vi sentiste? Se avete un team che lavora per voi e stanno ottenendo oltre la norma, quella è una misura dellarisultati vostra abilità di dirigere. Se avete un collega che non vuole cooperare con voi, quella è una conseguenza della vostra abilità di influenzare. Se avete un bambino che non vuole “comportarsi bene”, quella è un’affermazione sulla vostra abilità come genitore.
Le altre persone in queste situazioni hanno anche una parte! Ma voi siete una parte del sistema. Qualcosa che fate sta permettendo e molto probabilmente anche incoraggiando le reazioni che ricevete. Il potere in questo modo di pensare è che assumete la responsabilità delle reazioni che ricevete. Se all’inizio non ottenete le reazioni che volete, trovate nuovi modi di comunicare finché non riuscite. Per esempio se qualcuno non vi capisce, trovate una strada per spiegare i vostri pensieri in maniera che capisca. Credere che “il significato della vostra comunicazione è il suo effetto” significa che:
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Se avete persone che lavorano per voi che danno tutto al loro lavoro, è un’indicazione di come li dirigete. Se spiegate un nuovo concetto ad un collega e non capisce, è una misura di perdita di flessibilità nel modo in cui spiegate. Se avete una calda amorevole famiglia intorno a voi, è il riflesso di come siete. Se date feedback ad un amico e si offende, è il risultato di come gli avete dato il feedback. Se le persone scelgono voi come fornitore principale, è una misura di come vi siete relazionati con loro nel modo in cui conducete il business.
Chiunque possiede questa credenza non ha problemi di clienti, problemi di personale o problemi di direzione. Possedere questa credenza significa assumere la responsabilità delle reazioni che ottenete e prenderle come feedback a come state facendo. Conservando questa credenza non considerate gli altri come fonte di problemi. Cercate di sviluppare la vostra flessibilità così che trovate nuove scelte che suscitano nuove reazioni. Cosa fate quando siete posti di fronte un problema? Rinunciate? Perseverate finché non ad trovate una via d’uscita? Aspettate qualcun altro per uscirne? Immaginate cosa sarebbe credere che potete trovare una soluzione ad ogni problema potreste mai incontrare. Spendereste probabilmente molto meno tempo preoccupandovi di come ve la state cavando nella vita. Avreste fiducia che in qualche modo, da qualche parte troverete un modo per raggiungere quello che volete. Così è come sembra possedere questa credenza. Questa è la credenza delle persone che fanno i maggiori passi significativi. Questa credenza è caratteristica di persone che trovano nuove soluzioni a vecchi problemi. Essi fanno questo perché credono di potere. Questa è la credenza al cuore di tutta la creatività. Edward de Bono esplora le conseguenze di questa credenza nei suoi libri sul pensiero laterale. C’è una soluzione ad ogni problema e credere questo apre la mente alle possibilità, nuove innovative soluzioni. Se possedete questa credenza voi credete nel vostro istinto per trovare una via attraverso i problemi. Cosa
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C’È UNA SOLUZIONE PER OGNI PROBLEMA
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potrebbe frustravi sono le persone che non hanno questa credenza; le persone che rinunciano quando incontrano una difficoltà. Però, se voi avete veramente questa credenza allora le probabilità sono che troverete un modo di influenzare anche loro.
NOI ABBIAMO TUTTE LE RISORSE CHE POTRANNO MAICI SERVIRE GIÀ DENTRO DI NOI.
Le persone più autosufficienti riconoscono che il luogo per cercare le risorse al loro interno. La maggior parte di noi ha riserve largamente non utilizzate di qualità, abilità e opinioni che non abbiamo mai imparato come usare. Io ho spesso incontrato persone che, se erano consapevoli di qualche loro abilità non sfruttata, mantenevano il silenzio per paura di diventare arroganti o autoimportanti. Dal giorno che siamo nati abbiamo fatto esperienza, imparato, fatto esperimenti, e siamo cresciuti. Per strada stiamo sviluppando un immenso insieme di approcci che sono unici per le nostre particolari condizioni. Anche se abbiamo fatto esperienza di un’abilità solo brevemente, l’abbiamo ancora nei banchi della nostra memoria proprio che aspetta di essere estratta fuori e sviluppata quando un’altra volta è appropriata. Se io sono messa di fronte ad una situazione in cui riconosco che ciò che mi serve è la fiducia per trasmettere ciò che so con fluidità, ma ciò che sto sperimentando è il dubbio sulla mia capacità, allora io posso cercare le risorse dentro me stessa. Se io credo di avere tutte le risorse al mio interno, io posso cercare finché non trovo una volta nella mia vita o un contesto in cui avevo la giusta risorsa che voglio ora. Proprio ponendo a me stessa la domanda “Dove ho avuto questa risorsa (io potrei nominarla, fiducia in sé, o qualunque sia l’abilità di cui ho bisogno)?” Io comincio il processo di trovare e liberare esattamente quello che voglio. Per ora potete realizzare che se noi pensiamo ad un tempo (in un modo associato) quando avevamo le risorse che vogliamo, creiamo l’effetto di attingere a quelle risorse nel presente.
Mia madre ha una grave osteoporosi e si sforza per camminare o muoversi senza dolore. La sua schiena è ora deformata come risultato della diminuzione della densità ossea. Spesso parla del disagio nella sua schiena e quando lo fa si muove con imbarazzo e con un un’espressione facciale tesa. Un giorno stava parlando di un maggiore
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australiano che aveva incontrato durante la guerra e di come quando lei entrava in una stanza egli si metteva sull’attenti. Il ricordo chiaramente la distraeva e mentre spiegava come il maggiore si metteva sull’attenti, lei scattava sui piedi e illustrava esattamente come egli faceva questo. Lei sorrideva ed era divertita dal ricordo. Era totalmente inconscia di come si muoveva e superava tutta la sua disabilità fisica in quel momento. Ad uno stadio della mia carriera lavoravo per il dipartimento di formazione della International Computers Ltd. Tenevamo una gamma di corsi per lo sviluppo di abilità per clienti. A quel tempo io ero coinvolta in un corso sulle abilità influenzanti in cui insegnavamo ai delegati la scelta nel modo in cui si esprimevano verbalmente. Insegnavamo anche loro come scegliere il linguaggio più efficace per ottenere i risultati che volevano, in particolare nelle riunioni. Rimandammo alcune persone verbalmente altamente preparate alle società nostre clienti. Poi cominciammo a ricevere lamentele dalle squadre di vendita della compagnia. Quando un rappresentante della compagnia era in una riunione con un cliente che aveva frequentato il corso sulle abilità influenzanti, sulla persona della compagnia aveva regolarmente la meglio il cliente nel modo in cui gestiva la riunione. Inutile dire, la compagnia cambiò la sua politica di formazione. Questo corso divenne una parte chiave del programma di training per le squadre di vendita! Quando Lance Armstrong vinse il Tour de France nel 2001, parte del suo successo fu attribuito alla sua alta velocità di pedalata. La maggior parte degli altri ciclisti girano i pedali più lentamente, spesso usando un cambio più elevato. L’effetto di differenti usare una velocità di pedalata piùcontrazione). alta è che ilI corpo usa muscoli (muscoli a bassa muscoli a bassa contrazione possono indurirsi per più tempo dei muscoli ad alta contrazione e Lance Armstrong si è preparato in modo tale che può usarli entrambi. Egli può anche fare lunghe distanze in bicicletta seduto o in piedi sui pedali. Può eccellere sulle salite in montagna e ciò non di meno essere insuperato in velocità nelle prove a tempo. Ciò
LA PERSONA CON LA MAGGIOR FLESSIBILITÀ NEL PENSIERO E NEL COMPORTAMENTO HA LA MIGLIOR PROBABILITÀ DI SUCCESSO
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che ha soprattutto è l’immensa flessibilità in tutti gli aspetti della sua abilità di ciclista.
Esercitate il vostro pensiero
Lo stesso è vero per la nostra flessibilità mentale. Se abbiamo flessibilità nel nostro pensiero e nel nostro comportamento, abbiamo scelta. Se una scelta non funziona possiamo provarne un’altra finché non ne troviamo una che lo fa. Come ottiene uno sportivo la flessibilità? Egli si allena; esercita le differenti parti del proprio corpo così che può muoverle liberamente, così che può variare il proprio stile. Gli atleti si sottopongono ad un’ampia gamma di programmi di allenamento. L’esercizio più efficace è spesso il più semplice ma più frequente. Praticando le abilità e le tecniche spiegate in questo libro sviluppereste la vostra gamma di comportamenti e di pensiero e conseguentemente la vostra flessibilità. Potete ottenere una posizione di classe mondiale come comunicatore come conseguenza del modo in cui allenate la vostra mente. Qualunque
MENTE E CORPO SONO PARTI DELLO STESSO SISTEMA
cosa
accade
in
una
parte
del
sistema
influenzerà le altre parti. Alzatevi in piedi per fare il prossimo esercizio. Guardate avanti, state a piedi divaricati, faccia avanti, alzate un braccio orizzontalmente di fronte a voi e gentilmente giratelo intorno, tenendolo orizzontale finché non è posizionato più dietro possibile. Tenendo il vostro braccio fisso in quella posizione, giratevi e osservate cosa sta puntando il vostro braccio. Può essere un punto sulla parete o nella distanza che segna quanto lontano siete stati capaci di muovere il vostro braccio dietro di voi. Ora guardate attentamente la scena dietro di voi e decidete quanto lontano vi piacerebbe che il vostro braccio fosse capace di muoversi oltre il punto srcinale. Quando vi rivolgete in avanti girate ancora, muovendo il vostro braccio dietro di voi finché va. Quando lo avete spinto finché è andato, tenetelo fermo, giratevi e vedete quanto lo avete mosso lontano questa volta. Molte persone trovano che hanno spostato il proprio braccio più lontano la seconda volta, se non al punto che
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avevano visualizzato, anche oltre. Noi sappiamo che se voi immaginate tirare una palla, i muscoli del corpo che si muoverebbero se steste effettivamente tirando una palla, si tendono e si flettono esattamente nello stesso modo. Quelli di voi con una vivida immaginazione probabilmente retrocedono fisicamente quando guardano qualcosa di spiacevole in televisione o al cinema. Potete riprodurre in voi stessi le sensazioni che sono provate da qualcun altro. Il vostro corpo diventa un’espressione del vostro pensiero. Recenti ricerche hanno mostrato molte connessioni fra ciò che pensiamo e lo stato di benessere del nostro corpo. Il punto su tutte queste credenze di eccellenza è che non devono essere vere. Il loro potere risiede nell’effetto che hanno quando scegliete di credere che siano vere. Così, quali sono le implicazioni per voi di credere che mente e corpo sono parte dello stesso sistema?
Siete indipendenti, nel senso di credere che avete il controllo e l’influenza sopra la vostra esperienza. Credete di poter influenzare il vostro stato e la salute per mezzo del modo in cui pensate. Siete capace di generare qualunque stato volete in voi stessi: rilassamento, eccitamento, pace, fiducia. Vi prendete cura di entrambi mente e corpo e li conservate capaci. Create i ricordi e le immaginazioni che volete avere e avete l’abilità di fare questo.
Le persone di successo in qualunque campo hanno la credenza che mente e corpo sono una cosa sola. Essi sanno che occupandosi dell’una essi stanno simultaneamente occupandosi dell’altro. Come memoria e immaginazione hanno gli stessi circuiti neurologici, essi potenzialmente hanno lo stesso impatto.
Feldenkrais (nominato dopo Moshe Feldenkrais) è un processo di consapevolezza attraverso il movimento. Moshe Feldenkrais aiutava le persone che avevano perso l’uso degli arti a trovare modi di fare nuove connessioni nel loro cervello e nel far questo trovare modi di reimparare il movimento che pensavano di aver perso. Egli credeva totalmente che mente e corpo sono una cosa sola, che
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sviluppando nuove scelte in uno automaticamente creiamo nuove scelte nell’altro.
CONOSCENZA, PENSIERO, MEMORIA E IMMAGINAZIONE SONO IL RISULTATO SEQUENZE EDI COMBINAZIONI DI MODI DI FILTRARE ED IMMAGAZZINARE L‘INFORMAZIONE
Questa credenza è al cuore di tutta la PNL. Con la PNL abbiamo scoperto i dettagli del modo in cui teniamo memoria e pensieri. Noi sappiamo ora che sviluppando la nostra padronanza del modo in cui rappresentiamo questi pensieri, noi possiamo cambiare la nostra esperienza del presente. Ricordate il vostro primo giorno alla scuola secondaria. Come lo ricordate questo? Cosa vi viene in mente per prima cosa? Era un’immagine, un ricordo della voce di qualcuno, una sensazione? Cosa seguì? Un’altra immagine? Suoni? Quali sono le qualità del ricordo? È brillante, scuro, forte, delicato? Il vostro ricordo e il modo in cui conservate quel ricordo sono unici per voi. Quell’unica rappresentazione è ciò che dà al ricordo la sua qualità. Senza la rappresentazione nella vostra mente è puramente una frase “Primo giorno alla scuola secondaria.” Ciò che la fa vivere come ricordo è il modo in cui ci pensate. Per me questo è un ricordo eccitante, anche leggermente terrificante. Ciò che ho illustrato sotto è il modo in cui rappresento quel ricordo e posso, se lo scelgo, cambiare qualunque parte di esso nel modo in cui lo penso. Posso alzare la brillantezza. Posso immaginare l’insegnante dire differenti parole. Posso cambiare l’ordine dei pensieri.
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Ora immaginate domani al lavoro. La vostra immaginazione cosa evoca per voi? Successi? Problemi?
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Soddisfazioni? Frustrazioni? La vostra immaginazione crea per voi una rappresentazione del domani che vi piacerebbe avere? È tutto un trucco-imbroglio della mente, e allora perché non “imbrogliare” voi stessi positivamente? Potete cambiare queste rappresentazioni così che avete il giorno immaginato che volete avere. Convertite questa:
A
I R S I
A
In questa: P
A T
P C B A
, .
Può non accadere esattamente come questa, ma avete incrementato le probabilità che lo sarà e vi sentirete differentemente nelle vostre anticipazioni del giorno di quanto sarebbe se voi pensaste nel primo modo. Controllare il vostro processo di pensiero è al cuore dell’essere capace di gestire voi stessi. Molte delle successive sezioni saranno indirizzate a come fare questo.
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LE CREDENZE CHE PUNTELLANO LA VALUTAZIONE È di grande valore esplorare le credenze dalle quali operate non solo come singoli ma anche come organizzazione. Per esempio, se parte dello schema di valutazione di una società è rivedere la prestazioni contro l’abilità di un manager di punire (come ho sperimentato in una compagnia), c’è una credenza che la disciplina è necessaria nell’organizzazione. Quando vedete un furgone o un camion con la scritta “Se avete qualunque problema con il modo in cui questo veicolo è guidato per favore telefonate a ….” La credenze è che ci sono autisti che guideranno male. Però, le credenze che supportano gli schemi di valutazione che funzionano, e per queste intendo quelle che si risolvono in personale motivato che impara costantemente e migliora il suo contributo al business, consistono nel seguente:
Le persone hanno tutte le risorse di cui necessitano per raggiungere ciò che vogliono. I
leader nel business che hanno questa credenza probabilmente devono facilitare lo sviluppo del loro personale attraverso le domande e l’allenamento piuttosto che dicendo loro cosa fare.
Le persone fanno la miglior scelta disponibile a loro al tempo in cui la fanno. Questo non significa
che dovete accettare la scelta che hanno fatto. Però, i leader che hanno questa credenza saranno più comprensivi nel modo in cui trattare con un dipendente che ha fatto un errore. Non c’è fallimento, solo feedback. Immaginate una società in cui tutti gli impiegati hanno questa credenza. Sarebbe una organizzazione con un clima di totale onestà, apertura e apprendimento. Questa è la chiave del miglioramento delle prestazioni.
Il significato della comunicazione è il suo effetto.
Per comunicazione potreste sostituire la leadership, il significato del modo in cui conducete il vostro personale è il risultato che ottengono. Se la vostra squadra sta operando bene, quella è una frase sulla
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leadership. Ugualmente, se la vostra squadra sta operando male, questa è anche una misura della vostra abilità di guidare. La seconda parte di questa credenza fa: “Se ciò che stai facendo non funziona, fa qualcosa di diverso”. Questo è un utile punto da imprimere in mente e da agirci su se il vostro sistema di valutazione non sta ottenendo ciò che volete ottenere. È prezioso avere tutte le credenze di eccellenza. Quelli sopra sono quelli che sembrano avere la maggior relazione in un mondo di cambiamento. Una compagnia necessita di essere chiara sulle credenze sulla quale è fondata. Ma non c’è valore nell’aderire formalmente a questo: Le credenze che volete come fondamenta per il vostro lavoro devono essere quelle che sono ritenute vere da ognuno nel lavoro. Una delle cose più preziose che una squadra al top può fare è esplorare le effettive credenze tenute dal team del management e decidere se queste sono quelle che supportano le loro visioni future. Se no, iniziano a contestare loro e le persone che le possiedono. Come qualcuno in una grandi società di consulenza finanziariadisse quando glidelle venne chiesto cosa sarebbe accaduto alla gente che non avesse pienamente condiviso i suoi valori recentemente pubblicati, “Puoi viverli, impararli o andartene”.
CREDENZE AL CUORE DEL SUPPORTO CLIENTI Ogni organizzazione quasi senza eccezione fa assegnamento sulla qualità del suo supporto clienti. Però, far uscire un questionario e insegnare al personale a sorridere quando saluta i clienti non porterà lontano a meno che il supporto del cliente e la cura non formino una parte integrante di qualunque cosa facciate. Il concetto di deliziare i vostri clienti funziona per tutta l’intera operazione o è solamente di superficie? Il supporto del cliente è una parte integrale di voi e della vostra organizzazione se avete credenze che supportano il vostro pensiero sul vostro cliente. Uno
Vere credenze
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specifico insieme di credenze che supporta la cura e il dilettare i vostri clienti è come segue:
La reazione che ottenete è una misura del servizio che fornite. Qualunque cosa il vostro cliente vi dice e fa ha un’utilità per la vostra attività. Questo è vero se accettate che ci sia un vantaggio potenziale per voi in ogni situazione. Non c’è fallimento, solo feedback. Conoscendo ed agendo sul feedback vi conserverà in contatto con i vostri clienti e vi garantirà che la vostra attività incontri ed anzi anticipi i loro bisogni. Ciascuna persona è unica. Comprendendo e riferendosi a quella unicità guadagnerete il rispetto dei vostri clienti. Qualunque siano le condizioni dei vostri clienti, credendo che c’è una soluzione per ogni problema troverete nuove e creative soluzioni con cui muovervi avanti insieme.
Possedendo credenze queste, avrete. imparato come trattare i vostri clienticome appropriatamente
LE CREDENZE CHE SUPPORTANO LA NEGOZIAZIONE I negoziatori esperti, quelli che sono in grado di risolvere conflitti e portare le situazioni ad una soluzione che ha l’impegno di tutte le parti coinvolte, credono nei seguenti:
È desiderabile e possibile per tutte le parti incontrare le loro necessità nella negoziazione. Le altre parti hanno idee e visioni che possono giovare a tutti Io ho una intenzione positiva verso le altre parti e qualunque cosa dicano o fanno ha un’utilità per me se io scelgo di aprire la mia mente a quale potrebbe essere. Noi tutti abbiamo una meta comune anche se non ancora sappiamo quale sia.
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C’è un risultato win/win nella maggior parte degli scenari se abbiamo volontà di imparare, di perdonare e di cambiare.
Immaginate di provarvi un nuovo corredo di abiti. Potete averlo per quanto volete, così che potete scoprire come sembrano, se sembrano nel modo che volete che sembrino quali reazioni ottenete dalla gente intorno a voi e se vi vanno bene. Se non vi piacciono potete restituirli e indossare i vostri srcinali vestiti, oppure potreste tenere uno o due capi e indossarli con qualcosa dei vostri vestiti esistenti. O potete conservarli e renderli parte del vostro guardaroba. Le credenze sono come questo. Potete presupporre che siano vere; potete “provarle”. Se funzionano allora è probabile che diventino una credenza. Se no potete metterle da una parte. Per aiutarvi a fare questo usate la seguente scorciatoia. 1. Pensate ad una situazione (A) in cui vi piacerebbe più
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scelta e dove credete che assumere una delle credenze di eccellenza farebbe la differenza che volete. Prendete la credenza di eccellenza che pensate sarebbe la più appropriata qui. Identificate un’altra situazione (B) in cui possedevate questa credenza o una che fosse molto simile. Associatevi in questo tempo (B) e ancorate la sensazione di possedere questa credenza che sta funzionando positivamente per voi. Ripetete il processo finché sperimentate come sarebbe possedere questa credenza. Mentre tenete questa credenza, risperimentate la situazione (A) facendo le seguenti cose mentre fate così:
Essere consapevoli di dove siete e di come state facendo esperienza di questo ambiente. Sapere cosa state dicendo e facendo che dimostra che state tenendo questa nuova credenza. Realizzare quali abilità e qualità state portando a questa situazione.
PERSCORCIATOIA ENTRARE IN UNA CREDENZA DI ECCELLENZA
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Sapere cosa è importante per voi e come state soddisfacendo quei bisogni, sia per voi che per chiunque altro coinvolto nella situazione. Apprezzare come ciò che state facendo e come lo state facendo si adatta a voi personalmente. Scoprire come state influenzando i più grandi sistemi di cui siete una parte, sia proprio ora che le altre volte.
6. Riflettete su cosa è stata la vostra esperienza di tenere questa credenza mentre risperimentavate la situazione. 7. Come vi sentite per la situazione ora e come potreste approcciarla in futuro? 8. Come vi sentite per questa credenza e come può funzionare per voi (assumendo che lo faccia)? 9. Ripetete il processo per due altre situazioni che sapete che accadranno nella prossima settimana. 10. Decidete cosa voi vi volete specificatamente impegnare a fare o a credere nel futuro.
SOMMARIO La vittoria non è con i fatti e le figure, è con la credenza. Se crediamo di non potere, non lo faremo. Se noi crediamo di potere noi potremo proprio. Il pilota che fece atterrare un aeroplano che aveva un guasto al motore e salvo le vite della maggioranza dei suo passeggeri nel fare questo disse: “era credenza che conservassi l’aeroplano nell’aria. Io credevo contro tutte le probabilità che avrei potuto portare in sicurezza l’aeroplano a terra.” Le credenze sono pensieri emotivamente tenuti su se stessi, sugli altri e sulle situazioni. Non sono basate sui fatti ma sulla vostra percezione degli eventi al tempo in cui si sono formate. Nello studiare figure di eccellenza noi troviamo certe credenze centrali che puntellano la loro capacità di eccellere e di ottenere. Queste sono le credenze di eccellenza.
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Noi possiamo fare un passo verso (presupporre) queste credenze e sperimentare le conseguenze di ritenerle vere. Provandole e trovando quelle che funzionano per noi, possiamo, nel tempo, convertirle in credenze per noi stessi.
PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. Identificate qualcuno al quale non vi relazionate così bene come vorreste: Nella vostra famiglia. Nel vostro lavoro. Nel vostro circolo sociale. Per ciascuno di loro elencate cosa credete di loro. Pensate ad una occasione quando avete comunicato con loro ed e non fu nel modo in cui vi piacerebbe realmente averlo fatto. Ora pensate a qualcuno in ciascuno di questi gruppi con cui avete una buona o eccellente relazione. Identificate una delle credenze che avete su di loro. Immaginate di tenere la credenza che avete sul membro della famiglia con cui avete un buon rapporto per il membro della famiglia con cui vi piacerebbe migliorare il vostro rapporto. Cosa state vedendo, udendo e sentendo? Come vi state rispondendo? Se non stanno ancora rispondendo nel modo in cui vi piacerebbe, risperimentate la credenza di eccellenza finché non l’avete più fermamente e fortemente nella vostra mente. Ripetete il processo. Ora ripetete l’intero processo per la persona nel vostro lavoro e poi la persona nel vostro circolo sociale. 2. Pensate ad una meta che volete per voi stessi ma che non avete ancora raggiunto e di cui non siete sicuri del perché. Quale credenze possedete su: La vostra abilità di raggiungere questa meta. Il vostro diritto di raggiungere questa meta. Quali credenze potrebbero star limitandovi nell’ottenimento di questa meta? Quali credenze potreste tenere invece di quelle limitanti? 3. Quali delle credenze di eccellenza avete già? 4. Quali credenze di eccellenza vi piacerebbe avere? 5. Quale credenza di eccellenza farebbe la più grande differenza positiva nella vostra vita se voi la possedeste? Quale immaginate sarebbe l’effetto di possedere questa credenza per voi?
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Edward de Bono (1990) Lateral Thinking (Pensiero Laterale) Penguin. John Grinder & Judith DeLozier (1996) Turtles All the Way Down: Prerequisites to Personal Genius ( Tartarughe per tutta la strada: prerequisito al Genio Personale) Metamorphous Press
C’era una volta un giovane principe che credeva in tutte le cose salvo tre. Non credeva nelle principesse, o nelle isole o in Dio. Suo padre, il re, gli disse che tali cose non esistevano. Non c’erano principesse né isole nel dominio di suo padre e nessun segno di Dio. Il giovane principe credete a suo padre. Un giorno, il principe scappo dal suo palazzo ad un paese vicino. Là, con sua meraviglia, da ogni costa vedeva isole, importune nonunosò dare alcun strane nome. eMentre stava creature cercandoalle unaquali barca, uomo in completo abito da sera lo approcciò lungo la riva. “Quelle sono isole reali?” chiese il giovane principe. “Naturalmente sono isole reali,” disse l’uomo in abito da sera. “E quelle strane e importune creature?” “Loro sono tutte genuine ed autentiche principesse.” “Allora Dio deve anche esistere!” gridò il principe. “Io sono Dio.” Replicò l’uomo in completo abito da sera con un soffio. Il giovane principe ritornò a casa più velocemente che poté. “Così sei tornato,” disse suo padre, il re. “Ho visto isole, ho visto principesse, ho visto Dio,” disse il principe pieno di rimprovero. Il re fu impassibile. “Non isole reali, né reali principesse, né un reale Dio esistono” “Io li ho visti!”
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“Dimmi com’era vestito Dio.” “Dio era in completo abito da sera.” “Le maniche del suo soprabito erano arrotolate?” Il principe ricordò che lo erano. Il re sorrise. “Quella è l’uniforme di un mago. Sei stato ingannato” A questo punto il principe tornò alla terra vicina e andò sulla stessa riva, dove una volta ancora comparve l’uomo in completo abito da sera. “Mio padre, il re, mi ha detto chi siete,” disse il giovane principe indignato. “Voi mi avete ingannato la volta scorsa, ma non più. Ora io so che quelle non sono isole reali e reali principesse, perché voi siete un mago.” L’uomo sulla riva sorrise. “Siete stato voi ad esser ingannato, ragazzo mio. Nel regno di vostro padre ci sono molte isole e molte principesse. Ma voi siete sotto l’incantesimo di vostro padre, così non potete vederle.” Il principe ritorno pensosamente a casa e quando vide suo padre lo guardò negli occhi. “Padre, è vero che non sei un re reale, ma solo un mago?” Il Re sorrise e arrotolò le sue maniche. “Si, figlio mio, io sono solo un mago.” “Io devo sapere la vera verità, la verità oltre l’incantesimo. “Non c’è alcuna verità oltre l’incantesimo, “ disse il re. Il principe fu pieno di tristezza. Egli disse “Mi voglio uccidere.” Il re, per magia, fece apparire la morte. La morte stava sulla porta e fece un cenno al principe reale. Il principe rabbrividì. Egli ricordò le belle ma irreali isole e le irreali ma belle principesse. “Molto bene,” egli disse “posso sopportarlo.” “Vedi, figlio mio,” disse il re. “anche tu ora cominci ad essere un mago.” The Magus (Il Mago) © John Fowles, Jonathan Cape 1977. Ristampato con autorizzazione.
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15 Realizzate Ciò Che Volete Realmente: Risultati Ben Formati “Immaginazione e Fede sono la stessa cosa, danno sostanza alle nostre speranze e realtà all’invisibile” John V. Taylor
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vete una visione per voi stessi che è così avvincente che influenza il modo in cui vivete momento per momento, giorno per giorno? Se sì, voi siete una della piccola percentuale di persone che ce l’hanno. Le statistiche suggeriscono che solo il 6 per cento della popolazione pensa strategicamente, e questo include la capacità di porsi e conservare mete avvincenti. Eppure pensare in questo modo è disponibile a tutti noi. Qualche persona eredita il suo modo influenzante di pensare dai propri genitori o dalle figure che li sostituiscono. Alcune persone imparano dalle avversità cosa fa la differenza e successivamente imparano come pensare questo per loro stessi.
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Sorprendentemente, la maggior parte degli schemi di addestramento delle società non insegnano la reale differenza che fa la differenza con riguardo alle mete, anche se potrebbero spendere milioni di sterline in programmi di posizionamento degli obiettivi e schemi di valutazione. Perché questo? Come troviamo frequentemente quando usiamo la PNL per modellare ciò che fa una differenza, i pezzi chiave sono così spesso o accettati come veri o così indefinibili che sono tralasciati dall’addestramento. Molti programmi di addestramento si concentrano su strutture come obiettivi SMART (Specifici, Misurabili, Realizzabili (Achievable), Realistici, definiti nel Tempo). Realmente pensate che gli alti realizzatori nella vita, le persone che agiscono come ispirazione per il resto di noi, si siedono e si domandano se le loro mete sono realistiche? I grandi realizzatori esprimono passione ed un amore per ciò che fanno. La differenza sta nella nostra capacità di essere preparati a pagare il prezzo, che spesso significa lasciare andare tutto così che possiamo raggiungere ciò che realmente vogliamo. Le cose delle quali crediamo di non poter vivere senza sono spesso proprio le stesse cose che dovremmo lasciar andare se vogliamo realizzare i nostri più profondi desideri. Le persone che raggiungono ciò che vogliono nella vita hanno mete avvincenti. C’è un modello nella struttura del loro modo di pensare alle loro mete di cui sono abitualmente inconsapevoli. Modellando e continuando a modellare gli altri realizzatori in tutti i campi, abbiamo scoperto la struttura del loro modo di pensare. Provando gli elementi di questa struttura possiamo esplorare come funzionano per ciascuno di noi e come si adattano al modo di pensare che già abbiamo. Possiamo anche trovare che confermiamo che siamo sulla buona strada con quello che stiamo facendo nel supportarci a raggiungere il nostro successo.
Ellen MacArthur è una navigatrice di 24 anni britannica che prese parte all’inizio del 2001 al Giro a Singola Mano della Gara Mondiale degli Yacht. Ero tentata di descriverla come la persona che vinse la gara, ma in effetti arrivò seconda ad un concorrente francese. Però, molte persone credono che
I grandi realizzatori esprimono passione ed un amore per ciò che fanno.
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lei vinse la gara, tale fu l’influenza che ebbe con il modo in cui vi prese parte. Non solo sacrificò potenzialmente il suo posto nella gara deviando il suo corso per dare soccorso ad un altro navigatore in difficoltà, ella fece anche maggiori riparazioni al suo scafo danneggiato in alto mare e con il tempo infido. Lei stava in piedi per i suoi valori e i principi non importava quali fossero le condizioni per raggiungere una posizione in questa gara che nessun’altra donna della sua età aveva mai raggiunto prima. Sebbene britannica, MacArthur attirò il supporto appassionato di molte altre nazioni, specialmente la Francia che le diede un benvenuto a casa più grande perfino di quello del loro concorrente. Appena la sua barca accostò il punto finale della linea costiera della Francia, i suoi genitori che stavano guardando la sua avanzata, commentarono efficacemente che la cosa più probabile che lei stesse volendo proprio ora era non di scendere dalla barca per andare per il riconoscimento, ma di girare intorno e fare l’intera gita di nuovo, tale era il suo amore per la navigazione. E infatti, quando fu intervistata sulla sua barca al traguardo Ellen disse che il momento più felice era il benvenuto che aveva sperimentato proprio in quel momento e il più triste sarebbe il successivo minuto quando doveva scendere dalla sua barca sul molo. Ellen Mac Arthur è il tipico esempio di tutto ciò che costituisce il pensare ai risultati di successo. La gioia di ciò che vediamo in lei è che ciascuno di noi ha il suo equivalente successo raggiungibile. Ciò che noi esploriamo in questo capitolo è cosa può significare il successo per ciascuno di noi individualmente e come possiamo pensare ed agire in un modo che fa che il successo sia possibile, non solo nel futuro, ma anche nel presente.
“Tutti gli uomini sognano: ma non egualmente. Quelli che sognano di notte nei polverosi recessi delle loro menti vegliano di giorno per trovare che era vanità; ma i sognatori di giorno sono uomini pericolosi, perché loro possono recitare i loro sogni con gli occhi aperti per renderli possibili.” T E Lawrence
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PENSARE AL PROBLEMA Considerate alcuni contrastanti esempi, quelli che sono troppo familiari, per me almeno.
Kevin era continuamente alla ricerca del successo. Aveva avuto otto differenti lavori in cinque anni. Ciascuno aveva fallito di incontrare le sue aspettative. Ogni volta che accadeva il suo dirigente o le condizioni di mercato per ciascun lavoro non erano state “abbastanza giusti”. “I clienti non stanno arrivando ala porta”, egli dichiarava frequentemente. La mancanza di successo certamente non era dovuta alla mancanza di sforzo. Kevin ci provava molto energicamente. Era costantemente occupato; raramente aveva tempo da risparmiare qualunque altra cosa. Regolarmente ne parlava come di “un mondo duro fuori di qui” eppure ciascuna nuova sfida si risolveva nella stessa familiare delusione . Ne parava non volendo fare gli stessi errori nuovamente, particolarmente in termini della sua scelta di lavoro e manager, ma in qualche modo lo faceva sempre. Jim lavorava per una grande organizzazione. Aveva soddisfatto le sue particolari ambizioni continuando nella tradizione familiare di ingegneria. Sebbene si era sviluppato rapidamente all’interno dell’organizzazione, egli in qualche modo sentiva che il lavoro che aveva non era esattamente quello che voleva fare, ma non era realmente sicuro di quale fosse. Egli si sentiva come se fosse costantemente alla ricerca di cosa potesse essere il proprio futuro. Iniziativa ed ambizione, particolarmente nei manager più giovani sarebbero state di sostegno verso di lui. La sua famiglia, però, era compiaciuta di ciò che considerava essere il suo successo. Nei loro termini lui aveva fatto bene. Questi due esempi illustrano alcuni schemi molto comuni di pensiero che spesso portano alla disillusione e alla percezione del fallimento nel tentativo di raggiungere i risultati “reali”, Nel Regno Unito specialmente questo è il
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“Cosa voglio realmente?”
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genere di pensiero che è inconsapevolmente spesso incoraggiato ed anche insegnato. Ma non è il pensiero di soddisfazione e di realizzazione. E non è certamente il pensiero che è richiesto nella cultura imprenditoriale in cui viviamo oggi. Ponete a voi stessi la domanda: “Cosa voglio realmente?”
Oggi? Domani? Quest’anno? L’anno prossimo? Nei prossimi cinque anni? Nella mia carriera? Nella mia vita?
Questo non è su cosa dovete, dovreste o siete tenuti a fare. Né è su cosa non volete fare o su cosa proverete a fare. Questi generi di pensieri tendono ad essere l’eredità delle mete che gli altri vogliono per voi piuttosto che quei risultati che voi veramente volete per voi stessi. L’una e gli altri provengono dalle vostre paure di ciò che non volete perdere. Il pensiero del risultato è avere a che fare con ciò che voi realmente volete. Questo potrebbe sembrare egoista, ma noi non possiamo far diventare vere per loro le mete degli altri, sebbene influenziamo gli altri con ciò che otteniamo per noi stessi.
Non possiamo far sì che le mete degli altri si realizzino per loro
Pensare a ciò che non volete è il Pensare al problema. Ciò che avviene quando state pensando in questo modo è che ciò che immaginate nella vostra mente è come sono le cose oggi, cioè, ciò che volete cambiare, anche se potreste star dicendo come le volete cambiare. Questo porta ad una motivazione via da, in quella siete motivati ad allontanarvi da quello che non volete. Per esempio, potreste cambiare lavori per allontanarvi da ciò che non vi piace del vostro attuale lavoro. Potreste lasciare il vostro partner perché non siete felice della relazione con lui, o potreste andare via in vacanza per prendere un break dallo stress che state sentendo in ciò che state facendo. Questo genere di mete potrebbe essere espresso come questo:
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Voglio perdere peso. Non voglio avere un’altra discussione con lui. Voglio rinunciare al fumo. Voglio più tempo libero. Voglio meno stress nel mio lavoro. Devo pulire la mia scrivania. Dovrei andare a quella riunione.
Il linguaggio in tutte queste indica che ciò a cui la persona sta pensando è come sono le cose al presente, anche se vuole cambiarle.
PENSARE AL RISULTATO. Mete espresse nel modo del pensiero al risultato indicano che la persona sta immaginando ciò che vuole realmente come se avesse fatto un passo in avanti nel tempo e l’avesse ottenuta. La motivazione generata in questo modo di pensare è verso, nella quale il proprietario dei risultati è motivato verso quello che realmente vuole. Per esempio, potrebbe cambiare lavoro perché è così attratta da una nuova opportunità di lavoro. Potrebbe esercitarsi perché vuole sentirsi realmente in forma, e potrebbe andare in vacanza in una particolare località perché è un paese che ha sempre voluto provare. I risultati espressi in questo modo sono come segue:
Voglio essere realmente in forma. Voglio raggiungere l’accordo su come dobbiamo andare avanti. Voglio essere in buona salute. Voglio avere equilibrio nella mia vita. Voglio essere realmente rilassato.
Voglio avere un ufficio realmente attraente e ordinato. Voglio dare un contributo chiave a quella riunione.
Se trovate che state pensando in un modo problemacentrico, la domanda da porre a voi stessi per deviare sul pensare al risultato è “Cosa vuoi realmente invece di quello?”.
“Cosa voglio veramente invece di quello?”
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Modellando le persone che ottengono ciò che vogliono nella vita abbiamo rivelato “condizioni per il successo”. Sotto è un esempio di qualcuno il cui pensiero aderisce a queste condizioni:
Jill lavora per una grande organizzazione ed è chiaro che sebbene l’organizzazione è lenta e burocratica nel suo stile, lei vuole rimanere e fare una differenza. Lei vuole verso essereuna un attore chiave nel cambiamento del management cultura che è più aperta, di sostegno, e onesta di quanto non lo sia attualmente. Lei riconosce che il suo livello di influenza nel suo ruolo corrente è limitato ed ha progettato i ruoli futuri che vuole che incrementerebbero la sua influenza per introdurre i cambiamenti che lei crede siano importanti. Lei sa che se aspetta che gli altri facciano ciò forse potrebbe aspettare per sempre. Una cosa che vi colpisce di Jill quando la incontrate è che lei vuole appassionatamente realizzare il suo futuro. Il suo intero aspetto è affascinante mentre parla di cosa sia importante per lei. Parla positivamente di ciò che vuole ed è sempre rispettosa delle visioni e delle opinioni delle altre persone. Le persone sono attratte da lei. Qual è precisamente la differenza tra il modo in cui Jill pensa ai suoi risultati e il modo in cui Kevin e Jim pensano ai loro? Jill certamente sembra sulla strada di realizzare il suo risultato e si sta godendo il viaggio verso di esso. Com’è che alcune persone sono soddisfatte, altamente motivate e coerentemente realizzano il tipo di successo che vogliono? Qual è esattamente la differenza? Esplorate questo in un modo che vi metterà in grado sia di fissare risultati avvincenti per voi stessi, sia di supportare gli altri a fare lo stesso.
SAPERE COSA VOLETE
“Finché uno è impegnato, c’è titubanza, la probabilità di tornare indietro, sempre l’inefficacia. Trattando tutti gli atti di iniziativa e di creazione, c’è un solo fatto, una verità elementare, l’ignoranza della quale uccide innumerevoli idee e splendidi piani. Che il momento in cui uno definitivamente impegna se stesso allora anche la provvidenza si muove. Tutti i tipi di cose per aiutare uno che
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non sarebbero altrimenti mai accadute si manifestano. Un intero flusso di eventi scaturisce dalla decisione, sollevando a beneficio di uno tutti i generi di incidenti inaspettati e riunioni e aiuti materiali che nessun uomo potrebbe aver sognato che sarebbero venuti in questo modo.” W H Murray Considerate questa affermazione: “Non pensare ai canguri!”. Potete non farlo? Ne dubito. La vostra mente inconscia non può riconoscere le negazioni. Quando vi dite di non preoccuparvi o di non commettere un errore, state effettivamente programmandovi proprio per farlo. Però, se programmate voi stessi a pensare di essere calmi o di fare le cose giuste, aumentate drammaticamente le probabilità che questo sia come farete. Spesso le persone mi hanno espresso interesse nell’aspetto programmazione della PNL, o in ciò che loro credono l’aspetto di programmazione significhi. Dicono che suona come una tecnica di lavaggio del cervello. La verità è che noi ci laviamo il cervello per tutto il giorno con quello che scegliamo a cui pensare e più espressamente come scegliamo di pensarci. Ciò che otteniamo con la PNL è il riconoscimento e la consapevolezza di programmare noi stessi in un modo che non solo funzionerà per noi ma anche per gli altri.
Mio marito soleva dirigere un team di sviluppatori software con cui aveva avuto molto successo in affari vincenti con il loro contributo ai lanci di vendita per nuovi sistemi. Nel 2000 subentrò loro una compagnia più grande e mio marito riportò a un nuovo direttore. La compagnia più grande chiese al team di sviluppo di lanciare il business software per alcune delle loro aree che avevano avuto a rischio di perdita. Normalmente questo stile del team era stato rilassato e fiducioso e questo era come essi approcciavano le nuove sfide, finché il direttore li istruì: “Per nessun motivo perdete questo affare.” Egli fece seguito a questo con “Proprio non dovete permettervi di sbagliare qui.” Dopo diversi giorni di queste frasi problema, la tensione nel team cominciò a montare ed essi si trovarono a sentirsi
“Non pensare ai canguri”
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insolitamente stressati dalla prospettiva delle presentazioni. Non ebbero l’affare.
Programmate voi stessi
Ciò che pensiamo influenza cosa sentiamo e cosa comunichiamo
Persone ai vertici sportivi hanno usualmente padroneggiato questa tecnica di programmazione. Essi hanno insegnato a se stessi o come farlo o come essere stati allenati in questo modo positivo di pensare. Essi sanno che se partono a preoccuparsi di non colpire la palla fuori campo o sull’erba, questo è ciò che stanno programmandosi di fare. Anche se il corpo del loro pensiero è positivo, essi sanno che un pensiero negativo fugace può fare la differenza fra vincere il punto e perderlo. Essi hanno modellato se stessi all’eccellenza. Quante volte avete detto a voi stessi “Io non devo fare quello” solo per trovarvi a farlo? Proprio questa mattina mio marito diceva che voleva essere sicuro che nessuno lasciasse cadere il suo nuovo coltello da cucina perché ha una lama fragile in ceramica. Egli stava indirettamente dicendo al resto della famiglia di averne cura se lo avessero usato. Ma quelle non erano le parole che usò. Entro un’ora da che diceva questo egli lasciò cadere il coltello! Ciò che pensate influenza come vi sentite e come comunicate.
A due squadre era stato dato il lavoro di identificare modi in cui la loro attività avrebbe potuto tirarsi fuori dalla recessione e raggiungere nuovi obiettivi di business che erano stati posti. Alle squadre era stato chiesto di sviluppare le loro idee e tornare ad una specifica data per presentare le loro conclusioni. Essi ritornarono con una nuova proposta come d’accordo. Un team sembrava scoraggiato. Essi presentarono le loro idee: quanto tagliare i costi, ridurre le spese commerciali e razionalizzare la forza lavoro. Essi sentivano che questa era la via d’uscita. Un’aria di tristezza era sospesa intorno a loro. Il resto della sala era in silenzio. Il secondo team presentò le loro idee. Essi sembravano felicissimi. Questo team era costituito da persone dal lato manifatturiero dell’attività. Precedentemente essi avevano esaminato i modi di migliorare la qualità e ridurre gli sprechi. Questa volta avevano deciso di assumere una posizione differente.
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Avevano pensato al futuro che realmente volevano: il numero di apparati che sarebbe piaciuto loro costruire, la quantità di ricerca che volevano fare e le persone che volevano impiegare. Essi erano eccitati per le loro idee e la loro passione per il futuro. Sarebbero stati loro a dire alla forza di vendita di quanto business avevano necessità per supportare questo programma, invece di rispondere loro a qualunque cosa la forza di vendita vendesse, come era stato il caso nel passato. La differenza nell’entusiasmo e nell’energia assoluta di questi due team era drammatica. Uno aveva pensato a cosa doveva tagliar via e perdere e l’altro a cosa realmente voleva. È quasi inevitabile che se pensate a cosa non volete diventate demoralizzati. Svilupperete le sensazioni e le reazioni che sono innescate dall’essere in un ambiente di circostanze e persone ed eventi che non vi piacciono. Non è una sorpresa che se pensate a cosa realmente volete, se immaginate cosa è avere ciò che realmente volete, allora sarete impegnati, sarete motivati, e sarete autorevoli perché il vostro entusiasmo sarà contagioso. Questa è una delle ragioni per cui i leader visionari sono irresistibili.
Recentemente lavorai con un gruppo di istruttori ed ero con loro mentre loro incontravano i gruppi che stavamo per addestrare. Uno degli istruttori, che era stato nervoso ma eccitato ed era impaziente della sfida, entrò nella stanza con i suoi probabili delegati. Questo istruttore credeva che i delegati avrebbero potuto realmente guadagnare dal programma di formazione ed era positivo sul potenziale di cambiamento di ognuno. Il gruppo salutò il suo istruttore con calore ed accoglienza. Ancora un altro istruttore entrò nella sala quando io ero cona un altro deidelle gruppi, Questo dei secondo istruttore aveva dubbi proposito capacità membri del gruppo, particolarmente della loro capacità di cambiamento. Egli aveva anche la tendenza a parlare in linguaggio problemacentrico. “Non lascio che il gruppo esca dal controllo”. “Non sono preoccupato di come il gruppo reagirà. “Quando questo istruttore entrò nella sala l’atmosfera sembrò cambiare da divertimento a braccio di ferro. Il gruppo pose
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domandi provocatorie e volle prova di come il programma li avrebbe aiutati personalmente.
Leader visionari
Una squadra di ricercatori si propose di quantificare la relazione fra gli stili di parola del Presidente degli Stati Uniti e l’ispirazione sentita dai cittadini. Essi misuravano carisma e grandezza, essendo il carisma il legame emotivo fra i leader e i loro seguaci, e misurando la grandezza le percezioni di conquiste effettive. Essi poi studiarono i discorsi inaugurali e discorsi chiave del Presidente USA. Esempi furono presi dai discorsi di John F. Kennedy a Jimmy Carter. John F Kennedy, un Presidente chiaramente carismatico, usava frasi come “Insieme esploriamo le stelle, conquistiamo il deserto, estirpiamo le malattie, sfruttiamo le profondità dell’oceano, ed incoraggiamo le arti e il commercio.” Il discorso di Jimmy Carter del 1977, in contrasto, includeva “Portino i nostri recenti errori un rinascente impegno ai principi basilari della nostra nazione, perché noi sappiamo che se disprezziamo il nostro governo, non abbiamo futuro.” Le differenze sono impressionanti. Il
È nelle parole
TENETELO SOTTO CONTROLLO
discorso di John F Kennedy è un esempio comunicazione basato sul pensiero al risultato, mentre di quello di Jimmy Carter è quasi interamente centrato sul problema. E gli schemi di linguaggio ipnotico (vedi il capitolo 7) in entrambi evocano reazioni inconsce molto differenti. Paragonate “esploriamo le stelle, sfruttiamo le profondità dell’oceano” con “disprezzando il nostro governo non abbiamo futuro” . È nelle parole. Qualche cosa si presta al pensiero orientato al risultato e qualcosa in modo molto preciso no. Ci sono buone notizie e cattive notizie. Le cattive notizie sono che le mete che includono i seguenti punti non sono raggiungibili con questo modo di pensare:
Essere il numero uno. Vincere la gara. Tagliare le gambe da sotto i vostri concorrenti. Essere direttore generale di questa compagnia. Raggiungere l’obiettivo di profitto. Far felici i miei bambini.
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Potrebbe sorprendervi, mentre è molto probabile che alcune delle vostre mete cadano in qualcuna di queste categorie. Il punto è che alcune mete sono anzi al di fuori del nostro controllo e non sono ecologiche per le altre persone. Vedrete il significato di queste mete mentre esamino le altre condizioni per risultati ben formati in questo capitolo. La sola parte del mondo per la quale noi possiamo fissare risultati e sperare di raggiungerli è nel genere di persona che vogliamo essere. Però, il genere di risultato che potete aspettarvi di raggiungere con questo modo di pensiero include: Essere un esempio di leader altruista e imprenditoriale Raggiungere il mio meglio personale in qualunque campo scelgo. Lavorare in un modo che è di supporto per gli altri. Raggiungere un ruolo nella vita che è una posizione di guida degli altri in un’attività nel campo dell’alta tecnologia. Creare un clima di apprendimento e divertimento in tutte
o nella maggior parte delle mie interazioni con gli altri. Essere un genitore comprensivo, altruista e che guida.
Uno dei rappresentanti migliori in una società di telecomunicazioni ha obiettivi da raggiungere e abbastanza naturalmente vuole raggiungerli. Però, quando considera i suoi clienti, attuali e potenziali, ciò che egli pensa di loro non è quanto sta per ricavare da ciascuno di loro, ma piuttosto come può rendere il loro tempo con lui prezioso e gradevole. Per fare questo egli pensa al suo stato e a come vuole essere quando è con loro. Pone la sua attenzione su cosa è sotto il suo controllo, il suo modo di essere nel mondo. Egli raggiunge tutti i suoi obiettivi finanziari con regolarità notevole. Nell’esempio all’inizio di questo capitolo, una delle ragioni per cui Kevin non raggiungeva i suoi obiettivi era che quegli obiettivi dipendevano dagli altri e da circostanze esterne. Quando egli non otteneva ciò che voleva era perché il suo dirigente o il clima del lavoro o i suoi clienti non erano completamente giusti. Egli non si chiedeva come avrebbe
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potuto essere differente qualunque fossero le circostanze esterne. Egli voleva che gli altri fossero differenti. Una domanda utile qui da porre a voi stessi è: “Che genere di persona voglio diventare?” Dove è la vostra attenzione in relazione ai vostri risultati? Su voi stessi o sugli altri? I vostri risultati dipendono da qualcun altro che c’è o risponde in un certo modo? Se è così, essi non sono auto-sostenuti. In una storia in Waiting for the Mountain to Move (Aspettate che le Montagne si Muovano), Charles Handy descrive un
Aspettare che la montagna si muova
viaggiatore che, viaggiando attorno al mondo, arrivò ad una strada e di traverso su questa strada era una montagna che bloccava il passaggio. Il viaggiatore si sedette e aspetto che la montagna si muovesse. Se i vostri risultati sono non auto-sostenuti, allora anche voi aspettereste che la montagna si muovesse.
Quando Lance Armstrong guarì dal cancro e stava considerando di entrare al Tour de France, il suo obiettivo non era vincere il Tour, era andare in bicicletta competitivamente. Egli vinse. Quando David Hemery prese parte finale dei Giochi Olimpici Cittàil suo del obiettivo Messico come alla il candidato potenzialmente più di lento, non era vincere la gara, ma fare il suo meglio personale. Egli vinse.
SAPERE QUANDO L’ AVETE RAGGIUNTO
Come sarà avere ciò che realmente volete? Se potete immaginarlo allora è virtualmente vostro. Più muovete passi in questo immaginario futuro, più state programmandovi di arrivare là. Pensate di nuovo ad uno dei vostri risultati che volete realmente per voi stessi. Immaginate che abbiate ottenuto ciò che realmente volete.
Cosa vi sembra? Cosa vedete? Cosa è intorno a voi? C’è
qualcun nell’immagine. Guardatevi intorno, osservate i altro dettagli. Come vi suona? Cosa udite? Cosa state dicendo a voi stessi? Cosa dicono gli altri? Che suoni ci sono? Come vi sentite? Fisicamente come vi sentite? Cosa potete toccare e che sorta di sensazione è quella? Quali tessuti provate?
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Cosa assaporate? Quale tipo di gusto avete in bocca? A
cosa somiglia?
Cosa odorate? Qual è l’aroma di raggiungere quello che
volete realmente? Cosa si sente? Emotivamente? Quali sono le emozioni che sentite nel raggiungere quello che volete realmente? Qual è la qualità di queste emozioni e dove le sentite?
La vostra mente inconscia non distingue fra ciò che è immaginato e ciò che è reale. Più vividamente immaginate voi stessi raggiungere ciò che volete, più la vostra mente inconscia crede di averlo già e vi programmerà per agire come se fosse così. E naturalmente, più agite come se lo aveste, più è probabile che lo otteniate! Una volta che avete stabilito il vostro risultato in tutti i vostri sensi in questo modo, comincia ad assumere uno slancio da solo. Questa capacità di muovere passi nel vostro risultato è caratteristica della PNL. La differenza viene dall’essere capace di immaginare voi stessi (associati) nel futuro che volete. Sebbene pianificare di arrivare là è importante, i passi del piano cominceranno quasi a presentarsi a voi automaticamente perché comincerete a riconoscere le opportunità quando accadono.
Guardate un giocatore dare un calcio in rete nel rugby. Se siete fortunati, la camera mostrerà come il giocatore prepara il suo pensiero. Io ho appena guardato Johnny Wilkinson giocare per l’Inghilterra contro la Francia nella Coppa dell’Unione di Rugby delle Sei Nazioni. La camera ha zoomato sulla sua faccia mentre preparava un calcio. Lui guardava la palla e poi ha tracciato la traiettoria che voleva che la palla assumesse e attraverso i pali della meta. Egli ripeté questo tre volte, poi molto rapidamente, quasi senza guardare questa volta finale, calciò la palla. Ogni goal che ha calciato, egli lo ha trasformato. A volte la gente mi dice, “Non mi deluderò se immagino ciò che realmente voglio e poi non lo ottengo?” Io ho trovato che quelle persone che regolarmente raggiungono ciò che realmente vogliono, spesso contro le probabilità, hanno anche una credenza che qualunque cosa accada è insegnamento. In questo modo essi sono felici con il viaggio
Agire come se fosse vero
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attraverso le mete altrettanto se non di più di arrivare a destinazione. Questo modo di pensare al risultato è una maniera di influenzare la strada per cui viaggiamo attraverso la vita.
METTETELO NEL CONTESTO
Sapete staccarvi dal bisogno che qualcuno o qualcos’altro cambi?
CONTROLLATE CHE SIA UN WIN/WIN
È probabile che vorrete il vostro risultato in alcune situazioni ma non in tutte. Per esempio se volete una sensazione di certezza e fiducia in voi, questo potrebbe essere molto appropriato quando date una presentazione o pianificate il vostro futuro, ma inappropriato in situazioni in cui avete avuto alcune idee parzialmente formate e volete che i vostri colleghi sviluppino il loro pensiero su queste idee. Così assicurate che mettete il vostro risultato nel contesto. Dove, quando, e con chi volete il vostro risultato? Se il vostro risultato dipende da qualcuno o qualcosa d’altro, qualche volta questo può essere la parte dolorosa. Sapete staccarvi dal bisogno che qualcuno o qualcos’altro cambi? Una volta che potete, allora in uno strano modo incrementate le probabilità che possiate avere ciò che volete realmente. I risultati che sono sostenibili nel tempo sono quelli che non sono solo una vittoria per la persona che li fissa, ma anche una vittoria per le altre persone chiave nella sua vita. Queste altre persone chiave potrebbero essere membri della famiglia o partner. Essi potrebbero essere colleghi e altri impiegati. Essi potrebbero progressivamente essere fornitori e concorrenti. Se il risultato è una vittoria per il sistema più grande, allora il sistema più grande ti supporterà. Se il risultato è una perdita per il sistema più grande, allora quegli altri significativi bloccheranno consciamente o involontariamente il suo raggiungimento. Il business è stato bloccato in una mentalità win/lose (io vinco/tu perdi) per qualche tempo finora. Uno dei mercati più taglia-gola è stata l’industria del viaggio. Ogni compagnia ha combattuto con le altre fino al punto in cui hanno tutte perso business. C’è stata una battaglia annuale per la distribuzione delle brochure per le vacanze dell’anno prossimo, con ciascuna organizzazione viaggi che tentava di distribuire le sue brochure in anticipo rispetto agli altri. Questa competizione è arrivata al punto in cui le brochure
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sono distribuite con così largo anticipo rispetto al periodo delle vacanze a cui si riferiscono che sono quasi non pertinenti. Le organizzazioni più impazienti stanno trovando modi di aiutare i loro concorrenti ad avere successo facendo loro promozione, fornendo loro collegamenti attraverso il loro sito web e trovando modi di collaborare così che insieme promuovono il mercato a cui entrambi appartengono. Cosa ci vorrà per raggiungere ciò che volete?
Rischio? Sensazione di disagio? Rinunciare a qualcosa che avete ora? Dolore e tristezza?
Il risultato, ha il valore di ciò che ci vuole? Potete decidere di no, nel qual caso potete rinunciare o decidere di cercare di ottenere una parte o una variazione del risultato. Se decidete che il risultato ha il valore di ciò che ci vuole, state prendendo una decisione di impegnarvi e procedere al successivo passo.
Quando stavo pensando di lasciare il mio lavoro a tempo pieno alla International Computers Ltd, ero timorosa, perfino spaventata, di lasciare il team di persone dietro le quali avevo lavorato i precedenti cinque anni. Io temevo anche di perdere ciò che credevo essere la sicurezza di una grande organizzazione aziendale. Però, io volevo anche condurre una mia attività, così, per fare questo dovetti decidere se ero preparata a lasciare andare quelle cose che sentivo dovevo avere. Non era una decisione facile o un momento facile. Io ricordo che avevo molti momenti in preda al panico quando mi domandavo se stavo facendo la cosa giusta. Però, io decisi alla fine che ciò che volevo superare era che avessi paura di perdere. Ironicamente, anche molti dei miei colleghi alla fine lasciarono e divennero consulenti indipendenti e io ebbi più della loro compagnia successivamente di quanta ne avessi mai immaginata possibile. E io sono arrivata realizzare che nulla e nessun luogo è veramente sicuro. La sicurezza è tutta nella mente.
VALE CIÒ CHE CI VUOLE?
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Guardando indietro, io sono felicissima di aver preso la decisione che presi ed anche se potessi tornare indietro io vorrei prendere esattamente la stessa decisione nuovamente.
COSA F IL VOSTRO STATO
Anche se avete il vostro risultato, il vostro stato presente soddisfa un bisogno in voi. Se non fosse così, voi non lo manterreste. Pensate attentamente come vi è utile il vostro
PRESENTE PER VOI?
stato presente. Può sembrare strano ma, per esempio, qualcuno che vuole essere in forma e sano può trovare che essere malaticcio gli attira simpatia ed attenzione. Ugualmente, qualcuno che è non assertivo ma che vuole essere assertivo può trovare che essere non assertivo è un modo di evitare rischi e responsabilità. È importante considerare questi bisogni e come li sfiderete o come li soddisferete in differenti modi nel futuro per lasciarvi liberi di raggiungere il vostro risultato. Una volta che avete identificato cos’è che ricavate dal vostro stato presente, esplorate come potreste soddisfare quel bisogno ma in un modo differente attraverso il vostro risultato.
COMPRENDETE IL VOSTRO SCOPO PIÙ ELEVATO.
Comprendere il vostro scopo più elevato mette il vostro risultato nel contesto e apre la porta alle opzioni per i modi in cui potreste raggiungerlo. Se, per esempio, la vostra meta è di essere sano e in forma, il più alto scopo di questo potrebbe essere essere il tipo di persona che può giocare e unirsi a ciò che stanno facendo i vostri bambini. Se il vostro risultato è raggiungere l’accordo nella riunione, potrebbe essere perché così siete in grado di negoziare collaborazione per un modo futuro di lavorare insieme. E se il vostro risultato è far funzionare la vostra attività, può essere che il vostro risultato sia creare un equilibrio fra il vostro lavoro e la vostra vita personale. Sapere lo scopo più altro mantiene i vostri risultati in prospettiva ed assicura che siete sulla buona strada con cosa è importante per ciò che volete raggiungere. Un altro modo di pensare al vostro scopo superiore è considerare che cosa stare dando alle altre persone raggiungendo ciò che volete realmente. Noi tutti abbiamo un’influenza nei più grandi sistemi ai quali apparteniamo, la domanda è quale influenza positiva volete avere. Un altro
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modo di pensarci è considerare quale valore aggiunto porterete a quei più grandi sistemi ottenendo ciò che volete.
Peter aveva raggiunto un grande successo nello sviluppare uno stile di presentazione professionale in un corso di addestramento. Quando il gruppo commentò su come, tornato al lavoro, il suo team sarebbe stato impressionato con queste nuove abilità, egli rispose “Dovete star scherzando. Si sarebbe visto allontano utilizzato questo stile tornando lavoro.”un miglio se avessi Avere queste abilità non si adattava con la persona che Peter considerava essere se stesso al lavoro. C’era una piccola probabilità che li avrebbe mai usati. Verificate i vostri risultati con il genere di persona che siete o che volete essere. Se non si adattano, dimenticateli, trovate quelli che lo fanno. Solo facendo questo vi assicurerete che ogni parte di voi sta mettendo radici per il vostro successo. Fondamentalmente, tutte le mete sono su come vi
ASSICURATEVI CHE I VOSTRI RISULTATI SI ADATTINO A CHI SIETE E A CHI VOLETE ESSERE.
state sviluppando come persona. Potreste essere così bloccati nel pensare ai risultati a breve termine che perdereste di vista tutto ciò che è per la vostra personalità. Tenete in mente il genere di persona che siete e il genere di persona che volete diventare. In questo modo vi renderete certi che ciò che volete raggiungere è una misura per voi come persona.
“Qualunque cosa puoi fare o sognare di poter fare, cominciala. L’audacia ha il genio e il potere della magia in essa. Comincia ora!” Goethe
Quali passi di azione farete? Quali passi sono realistici per voi? Io vedo così tanti piani d’azione sulle forme di valutazione aziendale che hanno grandiose frasi come:
Migliorare l’efficacia manageriale. Sviluppare meglio la comunicazione. Costruire un team efficace.
INTRAPRENDETE L’AZIONE
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Questa sorta di frasi è una speranza illusoria (“torta nel cielo”). Frasi vaghe come queste sono l’espressione di intenti e di tentativi di restare proprio quello, intenzioni. Per testare realmente il vostro impegno al vostro risultato siate più specifici che potete su quali saranno i vostri prossimi passi.
Piccoli passi verso il successo
Quando mi posi un obiettivo di comprare una casa nel Wiltshire, sembrava come una decisione più importante. Era spaventoso quando pensavo a tutto ciò che avrebbe implicato per me in quel tempo. I miei passi di azione furono molto piccoli. Ciascuno fu ritenuto sicuro nel momento in cui lo feci. Il mio piano era 1. Scoprire quale tipo di rivista / brochure avrebbe avuto i dettagli del genere di casa che io volevo. (Non ho mai comprato le riviste a questo stadio.) 2. Iscriversi nella lista di agenti immobiliari che avevano dettagli di questo tipo di proprietà. A questo stadio io ebbi chiaro che non volevo vedere alcuna proprietà. 3. Guidare attraverso le aree dove io pensavo che avrei potuto voler vivere. 4. Visitare una o due proprietà scelte, ma con la chiara comprensione che non ero pronta a comprare. Era passato un anno dal momento in cui avevo iniziato il processo al momento in cui trovai una casa che volevo comprare. Ciascun passo era realistico per me in quel momento. Il risultato fu che trovai un cottage di cui la mia famiglia ed io ci innamorammo. Aiuta fissare un ordinamento temporale per i vostri passi d’azione. Datevi unaPuò datanon per sempre la qualeessere avrete necessario raggiunto ciascun risultato. conoscerli tutti in anticipo, ma fissate i primi uno o due. In questo modo sarete partiti per il vostro viaggio verso il vostro risultato.
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RISULTATI ORGANIZZATIVI Le caratteristiche di risultati ben formati funzionano proprio nello stesso modo per le organizzazioni come per i singoli individui. Le organizzazioni centrate sul problema si muovono per allontanarsi da ciò che non vogliono. Esse è più probabile che reagiscano alla competizione e nel far questo diventino dipendenti da ciò che la competizione fa come prossima mossa. Sono guidate dalle tendenze di mercato e direttamente influenzate dal clima economico. Esse fanno passi in un modo di lavorare da “pompiere”, basato sulla crisi. Le loro mete sono poste in reazione agli altri. Essi hanno difficoltà a pianificare e poi ad attaccarsi a qualunque piano riescono a fissare. Le loro azioni sono determinate da ciò che le altre società faranno la prossima volta. Le organizzazioni che funzionano elusivamente in questo modo non possono mantenere il successo a lungo. Il clima all’interno di una società di questo stile è quello tipico di tensione e preoccupazione.
Le organizzazioni centrate sul problema è più probabile che siano reattive
Quando l’Unipart gestiva una svolta del proprio business contro tutte le predizioni del mercato, essa fece un certo numero di cose. Una fu cambiare il modo con cui venivano condotte le riunioni. I manager riconobbero che l’enfasi nelle loro riunioni precedentemente era stata sui problemi, anche se erano nominalmente chiamate riunioni di avanzamento. Essi riconobbero che non consideravano o immaginavano quello che realmente volevano dalle loro riunioni e dai loro progetti prima di considerare come ottenerli. Così essi cominciarono ogni riunione con una discussione di cosa loro volevano veramente: un risultato. Le organizzazioni orientate al risultato, d’altra parte, hanno una chiara visione di dove si stanno dirigendo. Questa è un’espressione di ciò che gli impiegati della compagnia realmente vogliono. A causa di ciò c’è un altro livello di motivazione e impegno per il futuro. Il personale si gode il suo lavoro. La visione è un’ispirazione sia per quelli che lavorano all’interno della società che per quelli con cui vengono in contatto, i loro clienti. I loro fornitori. Lo stile
Le organizzazioni orientate al risultato fissano le tendenze del mercato.
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della società fissa le tendenze del mercato. Influenza i suoi clienti a muoversi avanti con essa alla loro visione del futuro. Le società orientate al risultato sono innovative ed autorevoli. Esse tengono conto delle tendenze del mercato, del clima economico, e dei concorrenti, ma fanno questo nel contesto di avere un chiaro, avvincente risultato ed un business plan.
La Lentern Aircraft, discussa nel Capitolo 13, è un’azienda familiare che costruisce componenti per aeromobili. Lo spirito della famiglia si estese ad ognuno nell’azienda e i membri del consiglio di amministrazione avevano un forte rapporto fra loro. Essi decisero di investire nel loro sviluppo come leader e si sottoposero a diverse pratiche di costruzione di squadra che rafforzarono ancora di più il loro rapporto. Essi allora trovarono il tempo di immaginare i risultati per l’azienda. Collettivamente immaginarono quale futuro volevano per l’azienda così che poterono vedere, udire, sentire fisicamente, odorare, gustare e sentire emotivamente come sarebbe stato. Fecero questo individualmente e poi condivisero i loro pensieri. La misura del loro rapporto fu che ciò che ciascuno aveva immaginato individualmente fu identica o complementare a ciò che avevano immaginato gli altri. Nulla di ciò che immaginarono entrò in conflitto con i risultati di chiunque altro nel consiglio. Visualizzarono ognuno l’estensione dell’azienda, la cultura che volevano, come sembrava l’azienda, includendo i suoi edifici internazionali, come essi percepivano loro stessi, il ruolo cui stavano adempiendo e la sensazione di conquista.
Ciò che misurate è ciò che ottenete
Se la nostra attenzione è centrata sui problemi, i problemi sono ciò che otteniamo. Anche se noi focalizziamo la nostra attenzione sulla riduzione dei problemi, noi stiamo ancora prestando attenzione ai problemi. In contrasto, se noi abbiamo immaginato ciò che realmente vogliamo e ci concentriamo su come lo riconosceremo quando lo avremo, noi influenziamo la probabilità che questo sia ciò che otteniamo. Considerate le seguenti potenziali misure della soddisfazione del cliente:
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Riduzione o assenza di lamentele Numero di problemi risolti. Riduzione nel tempo impiegato a trattare le chiamate dei clienti L’accoglienza alla quale potete tenere lontano i clienti La quantità di risorse assegnate al vostro cliente Il numero di crolli del sistema L’ammontare del tempo di fermo
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La quantità di elogio ricevuto per un lavoro ben fatto Il numero di “grazie” per il servizio che date Il feedback volontario sui vantaggi che risultano dall’usare il vostro servizio o prodotto. La quantità di affari ripetuti. La prova del miglioramento nel processo lavorativo dei clienti La quantità di sorrisi e divertimento La quantità di affari generati da visite sul vostro sito
La colonna sulla sinistra contiene alcuni tradizionali modi di misurare la soddisfazione del cliente. Essi sono tipicamente basati sul problema. Se le misure della soddisfazione del vostro cliente sono espresse in termini di ciò che non volete, quello è dove metterete la vostra attenzione e quello è esattamente quello che otterrete. Se voi misurate le lamentele, questo presuppone che sia ciò che vi aspettate e, abbastanza certo, quello è ciò che otterrete.
Ritornavo da una vacanza in bicicletta molto divertente per trovare un questionario di “cura dei clienti” (customer care) che mi aspettava. In esso mi si chiedeva di dire non “Quale fosse la mia opinione sulle accoglienze notturne?”, ma “Di quali problemi avessi avuto esperienza con le accoglienze?” Cosa feci? Immediatamente cominciai a cercare nella mia memoria i problemi che avrebbero potuto esistere. Attraverso il loro questionario la società mi aveva direttomia a vacanza. ricordare e cercare elementi di insoddisfazione nella Una società di viaggi che conosco ha un intero piano di personale per trattare le lamentele dei clienti. Non ho visto un equivalente piano per trattare i complimenti dei clienti.
Ciò che apprezziamo aumenta di valore.
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SCORCIATOIA PER REALIZZARE CIÒ CHE VOLETE VERAMENTE
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1. Pensate a qualcosa che volete realmente, non qualcosa che non volete o che volete meno o sentite che dovreste avere. 2. È sotto il vostro controllo? (Essere il Primo Ministro non lo è, avere il vostro partner che si comporta differentemente non lo è. Essere un esempio di professionalità lo è , lavorare con la gente con cui avete piacere lo è, partecipare competitivamente lo è.) Trovate la parte del risultato che è sotto il vostro controllo. 3. Immaginatevi di star raggiungendo ciò che realmente volete. Lasciate che il vostro subconscio faccia questo per voi, permettetevi di sognare. Usare il vostro subconscio è una parte del processo. Siate consapevoli di ciò che vedete, udite, sentite fisicamente, odorate, gustate e sentite emotivamente. Siate sicuri di fare questo “dai vostri panni”. 4. In quale contesto state immaginandovi con questo risultato? In quali volete avere questo? 5. Immaginate come questo può essere un reale vantaggio per le persone significative nella vostra vita. È vitale che sia un win/win. Se c’è qualcosa che vi è necessario fare vostro renderlo win/win, fatelo. questo? 6. nel Quale tipopensiero di costi per dovrete pagare per ottenere Avete volontà di pagare questo prezzo? Se no, lasciate andare il risultato e mettete le vostre energie in qualcosa d’altro. 7. Cosa fa per voi mantenere il vostro stato presente (assumendo che potete aver raggiunto questo risultato prima)? Come potreste incorporare i vantaggi del presente stato nel raggiungimento dello stato desiderato? 8. Come contribuisce il raggiungere questo risultato ad un traguardo più elevato per voi o ad uno scopo complessivo che avete nella vostra vita? 9. In quale modo raggiungere questo risultato si adatta con chi siete e con chi state diventando? 10. Cosa state specificamente per fare che dimostra il vostro impegno per raggiungere questo risultato? Quando specificamente fare quello? Siate molto precisi qui sul vostro piano d’azione. È necessario che sia solo il primo passo, ma ha bisogno di essere preciso.
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SOMMARIO
Seguendo i passi per fissare un risultato ben formato state modellando il modo in cui le persone di successo pensano ai risultati. Immaginandovi raggiungere ciò che volete in tutti i sensi, state programmandovi per ottenere ciò che volete. La vostra mente non può distinguere fra ciò che è immaginato e ciò che è reale. Così state gestendo la vostra immaginazione per lavorare per voi in un modo che renda i vostri sogni divenire la vostra realtà. Il pensiero del risultato è un approccio molto potente per raggiungere ciò che volete. Gli elementi del pensiero del risultato sono tracciati dalle persone in tutti i percorsi di vita che raggiungono coerentemente ciò che vogliono in un modo che è compatibile sia con quelli intorno a loro, sia con la loro condizione. Ironicamente, sebbene il pensiero al risultato essere sul futuro, ha molto a che fare, se non diappare più, con cometutto viviamo nel presente. Il pensare al risultato è come possiamo influenzare il nostro viaggio a quella destinazione. E il pensare al risultato può essere come ci muoviamo verso le nostre mete di vita o come facciamo in modo di essere compresi in una conversazione di due minuti. È sul lungo termine e sul breve termine, il futuro e il presente. Potete aver letto questo capitolo e pensato a voi, “Sì, questo ha senso.” Ciò nonostante, possiamo conoscere i principi e ancora non applicarli. Io ho raccomandato che se non avete già fatto così, sperimentiate il pensare al risultato, o portandovi da soli attraverso il processo o provando addestramenti o allenamenti che vi supportino nel fare così. Tutto di questa teoria e senso comune, è il limite al quale noi applichiamo quel senso comune che fa la differenza.
La vostra mente non distingue fra ciò che è immaginato e ciò che è reale
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PROVOCATORI DEL PENSIERO
1. I seguenti sono “verso” o “via da” ? a. Io voglio realmente un lavoro che implichi lavorare con altre persone. b. La compagnia per cui lavoro attualmente è molto burocratica. Io voglio lavorare in qualche altro luogo. c. Ho una visione chiara di me stesso che lavoro all’estero. 2. Chiedete ad un altro dipartimento di accettare un livello di servizio con voi. Quando avete spiegato ciò che vi serve, essi dicono che proveranno a soddisfare le vostre richieste. Quanto sareste fiduciosi che vi faranno le consegne? 3. Quale fu la base della vostra decisione di prendere il vostro attuale lavoro? Vi stavate muovendo verso i vostri ideali o lontano da qualcosa che non vi piaceva? E il vostro lavoro precedente? 4. Immaginatevi fare il tipo di lavoro che vi piacerebbe realmente fare. Cosa potete vedere / udire / provare? 5. Pensate ad esempi di piani di azione che avete fissato da soli nel passato. Qual è la caratteristica dei piani di azione cui avete adempiuto paragonata con quelli che non avete realizzato? 6. Come decidete come passare le vostre vacanze? La realtà, quanto è all’altezza delle vostre aspettative? 7. Quante volte andate a finire con le cose che non volete comparate con quelle che volete? 8. Pensate a ciò che vi piacerebbe realmente raggiungere alla fine di questa settimana. Prestate attenzione a ciò che è nella vostra mente. È ciò che volete o state immaginandovi i problemi delle cose che non volete? 9. Se avete perso di vista ciò che volete per voi stessi, partite piano e identificate ciò che volete per voi alla fine di oggi, per esempio, o alla fine della prossima riunione che avrete.
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Sue Knight, Personal Selling Skills (Abilità personali nella vendita) Sue Knight Books & Talks. Sue Knight (1999) NLP Solutions: How to Model What Works in Business to Make it Works for You (Come modellare ciò che funziona nel business per farlo funzionare per voi) – Nicholas Brealey Publishing.
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C’era una volta una coppia che aveva raggiungo molte delle loro ambizioni nella vita, eppure c’era un traguardo principale notevole: volevano andare a nuoto in Giappone. Essi rifletterono su questo traguardo per un lungo tempo e un giorno essi si lanciarono. Non erano abituati a nuotare così lo trovarono difficile. Essi erano consapevoli di quanto fossero pesanti i loro arti. Essi facevano male con lo sforzo continuo, specialmente quando la forte corrente era contro di loro. Gradualmente, però, i loro copri si abituarono al nuoto ed essi svilupparono uno stile che divenne spontaneo e ritmico. Cominciarono ad osservare l’acqua intorno a loro, per esempio come cambiava colore mentre i giorni passavano. Di prima mattina era chiara e blu e con certe luci brillava verde smeraldo. Al tramonto sviluppava i ricchi caldi colori del cielo serale. E divennero consapevoli delle creature nell’acqua, il piccolo pesce argenteo che nuotava con loro di giorno, le ombre scure sfiorate da loro nel profondo. Essi divennero consapevoli di come il suono delle onde cambiava mentre l’acqua sciabordava le loro orecchie ed essi sentivano i sottili cambiamenti del tempo mentre le brezze si mutavano in venti e nuovamente si spegnevano. Impararono come trovare cibo nell’acqua, come nutrirsi, e come usare i loro corpi in modo da non fare sforzi. Svilupparono un senso raffinato dell’odorato così che potevano avvertire cambiamenti nell’ambiente attraverso l’odore portato a loro nella brezza. Nuotarono per giorni e settimane senza vista di terra. Un giorno essi videro il profilo scuro di una terra all’orizzonte. Essi continuarono a nuotare e riconobbero la linea costiera del Giappone. Appena si accostarono divennero tranquilli e alla fine si guardarono l’un l’altro e seppero. A quel punto tornarono indietro al mare e continuarono a nuotare.
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Parte III Guidare con la PNL
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v uppare un c ma fiducia: Rapport
Negoziate la vostra strada attraverso la vita: Posizioni percettive
oi possiamo guidare gli altri solo quando guidiamo noi stessi. Guidare con la PNL è l’ultima parte di questo libro proprio per quella ragione. Si sta tentando di voler far qualcosa con queste abilità sulle altre persone, ma quello non è il modo in cui funzionano, esse funzionano solo perché le state applicando a voi stessi. Ponetevi l’obiettivo di essere un tale attraente esempio di ciò che avete fatto con la PNL con voi stessi che gli altri vorranno fare qualcosa dello stesso genere. Quella è la misura del successo. Una delle abilità più importanti scoperta nelle persone che sono modelli di eccellenza è la loro capacità di influenzare e determinare cambiamenti in modi che permettono di raggiungere risultati lontani e sostenibili nel tempo. C’ è un elemento comune in tutti i loro approcci: la loro capacità di costruire rapport immediato con le persone con cui stanno lavorando. Io credo che questa sia una delle abilità più importanti nel lavoro. Senza rapport pochi sistemi di gestione funzioneranno. Se pensate di potercela fare con le sole abilità tecniche vi sbagliate. Avete necessità di cooperazione, impegno, e rispetto per offrirvi una probabilità di aver successo in qualunque cosa fate. Nel Capitolo 16, Sviluppa un Clima di Fiducia: Rapport, vi mostro come costruire e mantenere il rapport con le persone con cui venite in contatto attraverso qualunque mezzo scegliete. Tutti gli elementi della PNL sono complementari. Ciascuno aggiunge un altro pezzo al puzzle dell’eccellenza.
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Uno sviluppo più recente nel pensiero PNL sta sperimentando situazioni da differenti prospettive al fine di trovare un “win/win”, spiegato nel Capitolo 17, Negoziate la Vostra Strada per Tutta la Vita: Posizioni Percettive. Questo approccio integra il pensiero per risultati ed è un modo di assumere un approccio equilibrato alle situazioni e ai risultati. Quelli che sono più capaci di negoziare conflitti nel lavoro e nella vita hanno la capacità di apprezzare situazioni da differenti prospettive. Alcune tecniche PNL coinvolgono il prestareil attenzione ai dettagli del pensiero del comportamento; pensiero delle posizioni percettivee fornisce una potente scorciatoia per ottenere gli stessi risultati. Il Capitolo 18, Risolvere i Conflitti: Integrazione delle Parti, copre un argomento che è stato a lungo parte dell’addestramento preliminare che offro nella PNL. Sarebbe bene pensare che il conflitto non esiste se mettete tutti gli altri principi in pratica, ma sarebbe irrealistico. Anche il conflitto interpreta un importante ruolo nelle nostre vite: attraverso di esso possiamo imparare, curare, e crescere in modi che non capitano in altri contesti. Questo capitolo mostra come imparare a risolvere i conflitti nella nostra vita risolvendo il conflitto all’interno per risolvere il conflitto al di fuori. Dare e ricevere feedback sta divenendo così importante che giustifica un capitolo a sé, il Capitolo 19. La PNL riguarda come noi scopriamo il feedback dalle nostre menti, dal nostro linguaggio, dal comportamento, e i modi con cui usiamo questi insieme per ottenere prestazioni notevoli. E si interessa di mettere continuamente alla prova per vedere come le nostre scoperte funzionano e continuano a funzionare. Nulla è statico: noi dipendiamo dal feedback per mantenere l’eccellenza. Questo è un importante capitolo: vi incoraggio a leggerlo e rileggerlo, ma soprattutto a farlo. Strettamente collegata alla vostra abilità di dare e ricevere feedback è la vostra abilità di allenare voi stessi e gli altri. Il Capitolo 20, Allenamento alle Alte Prestazioni, è in un guscio di noce di cui parla tutto in questo libro. Abbiamo bisogno di sapere come allenare noi stessi e gli altri se vogliamo accrescere il nostro potenziale come individui, come team, e come organizzazioni. E abbiamo bisogno di conoscere queste abilità se vogliamo accrescere le nostre relazioni, i nostri matrimoni, le nostre famiglie, e le nostre comunità. L’allenamento è sull’apprendimento e l’apprendimento e sulla vita. Io ho trovato l’allenamento basato sulla PNL essere fonte di vita. Desidero la stessa cosa per voi.
Risolvere il conflitto: Integrazione delle parti
Dare e ricevere feedback
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Sviluppare un Clima di Fiducia: Rapport “Io sono solamente attraverso la comunicazione con l’altro.” Karl Jaspers
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Il Rapport crea un clima di fiducia e comprensione
e non credete nell’importanza del rapport, allora potete chiudere bottega ora. Le autocrazie sono morte. Le gerarchie si stanno sbriciolando. L’unico luogo per la gestione del comando-e-conquisto è in un museo. Le relazioni e l’influenza sono l’unico modo per costruire le reti che vi servono per avere successo. E non solo avete bisogno di rapport per costruire la vostra attività, ne avete bisogno per riuscire nella vita. Il Rapport è l’abilità di connettersi con gli altri in un modo che crea un clima di fiducia e di comprensione. È anche l’abilità di apprezzare un punto di vista dell’altro (non sempre di esserci d’accordo), di essere sulla stessa lunghezza d’onda, e di capire e accettare i sentimenti di un altro. Il Rapport è essenziale per qualunque forma di comunicazione debba avere luogo, a meno che, naturalmente, voi non vogliate fare progressi!
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Garantisco che la maggior parte dei vostri clienti vi sceglie a causa del livello di rapport che avete con loro. E, più significativamente, i clienti che conservate quando le cose vanno di traverso sono quelli con i quali avete questo genere di relazione. È molto più probabile che compriate da, siate d’accordo con, supportiate e stiate con qualcuno al quale vi sentite connessi piuttosto che quando non è questo il caso. Potete costruire il rapport faccia a faccia, per telefono, via email, attraverso messaggi di testo, attraverso lettere o solo nella vostra immaginazione. E potete costruire il rapport attraverso il tempo, poco dopo che avete incontrato, istantaneamente o in riunione, o in cammino o anche facendo la conoscenza di qualcuno. Non importa quali siano le condizioni o chi siano le persone con cui volete costruire il rapport, è senza dubbio la qualità del rapport che fa la differenza.
Vicino alla nostra casa in Francia c’è un ristorante, che era appartenuto ad una coppia inglese quando ci trasferimmo in quella zona. Avevamo giurato a noi stessi che non saremmo divenuti parte della comunità Inglese in questa parte della Francia, ma piuttosto parte della comunità Francese per quanto ce lo avessero consentito. Così evitammo questo ristorante, dopo tutto, perché andare in un ristorante inglese quando avremmo potuto farlo in Inghilterra? Però, un giorno fummo invitati là solo per un drink e il modo in cui fummo salutati fu tale che sentimmo indebolita la nostra decisione di non tornare. Non potevamo evitare di sentirci benvenuti e trattati bene, anche se il servizio non era eccessivamente sollecito. Noi decidemmo là ed allora di ritornare, tale fu la sottile influenza della relazione che fu costruita in quei pochi momenti. Imparammo successivamente che l’approccio dei proprietari aveva vinto i cuori della francese del luogo che frequentava anche il bar e gente il ristorante. Divenimmo clienti abituali. Immaginate la nostra delusione, poi, nello scoprire che questa coppia aveva deciso di vendere il ristorante, che era ora un’azienda florida per l’intero anno. Il nuovo proprietario subentrò nel 2001. Egli ereditò un’immensa quantità di benevolenza e di affari regolari, entro sei mesi aveva perso tutto. Non molto era stato
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cambiato del ristorante stesso e il cibo era ancora buono. Però, questo proprietario non aveva un buon rapporto con i clienti francesi e non dava impressione di costruire alcun rapport. Questo ristorante, una volta fiorente è ora chiuso la maggior parte delle sere della settimana e si vocifera che stia per essere nuovamente venduto.
Le abilità coinvolte nel costruire mantenere furono alcune delle prime ad esseree scoperte conillarapport PNL e sono divenute essenziali per l’economia di rete. Le persone che furono scelte come modelli di eccellenza, particolarmente in situazioni di influenza o cambiamento, dimostrarono che il rapport è uno dei fattori più importanti necessari perché il cambiamento abbia luogo.
“La new economy ha tre caratteristiche distintive. È globale. Favorisce le cose intangibili, idee, informazione, e relazioni. Ed è intensamente intercollegata. Questi tre attributi producono un nuovo tipo di mercato e di società, una che è radicata nelle onnipresenti reti elettroniche.” Kevin Kelly,New Rules for the New Economy (Nuove regole per la New Economy)
L’abilità del rapport va ben al di là del linguaggio del corpo
Se pensate che costruire il rapport sia solo misurarsi con il comportamento della gente, allora ripensateci. L’abilità di costruire e mantenere il rapport va ben al di là del livello del linguaggio corporeo. Il rapport coinvolge non solo il relazionarsi con le persone faccia a faccia, ma anche da lontano facendo appello al loro stile di comunicazione e alle loro aspettative. Una delle mie clienti ricevette questa email:
Jane È stato dato uno sguardo più approfondito alla questione delle competenze della tua compagnia, di cui, come sai, siamo molto preoccupati. Le vostre tariffe giornaliere non solo eguagliano quelle della casa madre ma le mie indagini fra i miei contatti hanno mostrato che sono cresciute esponenzialmente dal 1999. Ho fatto un confronto fra le
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vostre tariffe oggi comparate con quelle applicate in una precedente proposta che faceste per noi lo scorso anno. Puoi, per favore, giustificarmi: 1. Perché vi sentite di poter applicare le stesse tariffe della casa madre? 2. Perché c’è stato un tale movimento in aumento nelle tariffe negli ultimi due anni, per favore? Mi sento molto preoccupata di questo. Grazie Wendy Smith. La mia cliente rispose per email come segue:
Wendy Ho discusso la questione che hai sollevato con la nostra casa madre e internamente con un dibattito sulle nostre competenze riguardanti la compagnia X. Trova per favore allegata una spiegazione dettagliata su entrambi i punti che hai menzionato che io spero servirà a chiarire la nostra posizione sulle tariffe e ad illustrare che gli aumenti delle nostre tariffe sono effettivamente piuttosto differenti da quelle che hai indicato. Una volta che hai avuto modo di leggere tutto questo io penso che potrebbe essere sensato per noi parlare e anche incontrarci per discutere la prossima tappa. Sono impaziente di sentirti. Saluti Jane Alla quale, non sorprendentemente una volta che avete compreso i principi del rapport, lei ricevette la seguente risposta:
Grazie per l’email che leggo con interesse; però io sento ancora che non c’è ancora pienamente risposta alle mie domande…. Posso suggerire di incontrarti nel tuo ufficio per chiarire la faccenda delle tariffe dei compensi così che posso essere rassicurata che i compensi siano adeguati al lavoro che state proponendo? Wendy Come avreste risposto? Avreste potuto trovare un modo di rispondere che avrebbe evitato la necessità di un incontro? Torneremo su questa email alla fine del capitolo e su ciò che
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Molta gente pensa che il rapport sia chiacchierare del tempo!
Il rapport è sulla connessione
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Jane mandò alla fine dopo che avemmo una sessione sulla costruzione del rapport. È importante sapere cosa non è il rapport come cos’è per sapere che cos’è. Molte persone pensano che il rapport sia parlare del tempo, della famiglia, e simili. Può darsi, ma solo se è ciò che le persone alle quali state parlando stanno facendo lo stesso. Se no, allora chiacchierare di queste cose potrebbe ottenere completamente l’effetto opposto al rapport. Se siete con qualcuno che è aggressivo, allora sebbene potete non voler essere letteralmente aggressivi vorreste certamente accordarvi con la forza del suo stile in qualche modo. ci sono alcuni suggerimenti più tardi in questo capitolo su come fare questo. Il rapport non è come passare il tempo di una giornata. Il rapport è come unirsi alle persone dove sono e nel loro stile così che potete connettervi con loro in un modo che supporta tutte le future comunicazioni. Il rapport può essere sia essere duro nel vostro approccio con qualcuno come essere morbido. E il rapport non è accettare cosa chiunque dice o fa. Infatti, creando un ambiente di rapport voi create il clima per discutere e influenzare quelle cose che presentano problemi fra voi e gli altri.
COME COSTRUIRE E MANTENERE IL RAPPORT Pensate a qualcuno con cui pensate di avere un buon rapporto. Cosa è vero del vostro contatto con loro che non è vero per altri? Se siete in compagnia di altre persone, guardatevi intorno. Quale direste sia il vostro livello di rapport con le persone che vedete? L’avete verificato? Cosa pensate direbbero i vostri colleghi sulla qualità del rapport che avete con loro? Considerate alcune delle comunicazioni scritte che avete con gli che altri.viCon chiEtrovate facile comunicare? Cos’è del suo stile piace. di chi trovate la comunicazione provocante? Cosa c’è di loro e del modo in cui comunicano con cui avete trovato difficile relazionarsi? Se siete tentati di sorvolare questa domanda, fate attenzione, potreste tralasciare proprio la cosa che farebbe la più grande differenza nella vostra vita.
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Prestate attenzione ai vezzi fisici delle persone intorno a voi. Le persone in rapport tipicamente adottano la stessa postura, si muovono e gesticolano in modi simili, ridono insieme, adottano lo stesso stile e il ritmo nei movimenti e nel parlare. Esse si armonizzano fra loro. Questo accade naturalmente quando due o più persone sono in rapport. Esse quasi certamente non sono consapevoli consciamente che accada. Il risultato è che i pensieri e le loro sensazioni saranno simili. Quanto è simile il vostro comportamento con quello di coloro che sono intorno a voi ora? O no? Avete mai avuto quella fantastica esperienza di avere qualcuno che dice esattamente quello che stavate pensando, o di trovare che sapete esattamente ciò che qualcun altro sta provando? Quando adottate lo stesso linguaggio del corpo di qualcun altro create la probabilità che stiate impegnando gli stessi circuiti di pensiero e sensazioni. Così anche se non state pensando la stessa cosa molto probabilmente state per pensare e sentire nello stesso modo. Una delle credenze centrali regolarmente conservata dalla persone scelte come modelli di eccellenza in molte delle ricerche nella PNL è che:
Mente e corpo sono parte dello stesso sistema. Cosa avviene in una parte influenza tutte le altre parti. Modellando le persone che hanno profondi livelli di rapport noi scopriamo che essi adottano gli stessi o simili stili di:
Postura Movimenti e gesti Livelli di respirazione Tono di voce e qualità Contenuti del linguaggio: visuale/uditivo/cinestesico, e parole chiave.
Essi anche hanno simili ed in qualche caso identici: Credenze. Valori. Senso di identità. Scopi nel lavoro e nella vita.
Alle persone piacciono le persone che sono come loro
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Quando la gente dimostra una similitudine in qualunque di questi, diciamo che stanno accordando quella caratteristica.
Bill era uno sviluppatore di software che era a capo di un team tecnico. Egli trattava con molti altri dipartimenti nella compagnia e frequentemente accompagnava membri del team delle vendite in riunioni con i clienti. Tecnicamente era altamente non frequentato si sentiva a molti proprio agio in compagniaesperto, di altri. ma Aveva corsi sulle tecniche per tenere riunioni efficaci, fare presentazioni, e comunicare con sicurezza, ma non era contento della maggior parte delle situazioni che implicavano parlare ad altre persone, specialmente se significava riunioni con persone per la prima volta. Egli trovava queste riunioni iniziali estremamente stressanti. Conseguentemente, i clienti in queste riunioni tendevano a dirigere le loro conversazioni lontano da Bill. Occasionalmente egli incontrava qualcuno con cui sembrava andare subito d’accordo, ma questo non accadeva spesso. L’importanza del suo ruolo stava cambiando. Poiché il suo dipartimento cresceva ci si aspettava da lui che lo rappresentasse più spesso, non solo nelle riunioni commerciali, ma anche in riunioni interne con la direzione generale. Il rapport è essenziale perché qualunque comunicazione significativa abbia luogo. Avete bisogno di rapport per essere in grado di condurre una conversazione produttiva, per impegnare l’attenzione di qualcuno con un messaggio, per avere una riunione efficace, o per aspettarvi che gli altri seguano la vostra guida e vogliano investire nel vostro senso dell’orientamento. Senza il rapport esisteranno poche comunicazioni di importanza.
“Solo perché stai facendo un rumore nella mia direzione non pensare che stai comunicando.” David Gordon.
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Così cosa accade quando questa connessione non avviene naturalmente? Questo è il caso in cui la vostra abilità di costruire un rapport è necessaria al massimo. La prova reale è se potete costruire il rapport quando non vi viene risposto con la stessa moneta dalle persone con cui state trattando. Esplorate le caratteristiche delle persone che fanno questo. Comunicatori esperti costruiscono il rapport per mezzo di:
Cercare di connettersi con chiunque con cui vengono in contatto in un modo che dimostra rispetto per la differenza. Essi rispettano le credenze, i valori e gli stili degli altri anche se possono essere differenti dai propri. Essere consapevoli del grado in cui sono simili (o no) in ognuno dei seguenti, riconoscendo che significative diversità probabilmente indicano mancanza di rapport: Postura – Posizione del corpo / posizione delle braccia / mani / dita; tensione delle spalle e
rilassamento; della dello testa. sguardo; Espressione inclinazione – Direzione movimenti dello sguardo fisso. Respiro – Velocità del respiro; posizione del respiro, nel torace, nell’addome o nel basso stomaco. Movimento – Ritmo tipico (andamento complessivo dei movimenti), veloce / calmo / lento / immobile. Voce – Andatura / volume / altezza / tono /tipo di parole, intonazione. Linguaggio – Modelli visuale / uditivo / cinestesico.
Più siete in grado di penetrare sottilmente nello stile della persona con la quale state comunicando, più comincerete a capire quali devono essere i suoi motivi, opinioni, valori, credenze e sensazioni per farle fare e dire ciò che sta facendo e dicendo. E nel linguaggio della comunicazione scritta:
os ru re rappor
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Parole usate. Sensi preferiti. Valori evidenziati. Misura dei dettagli. (chunk) Sequenza della comunicazione, per esempio grande immagine prima, dettagli dopo. Orientamento al problema o allo stato desiderato. Uso del tempo durante e fra le comunicazioni.
Linguaggio passivo o attivo. Uso della metafora o del linguaggio di precisione.
Rapport silenzioso
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Questa può essere una lista lunga per tentare di lavorarci su in una volta sola. Alcune di queste possono venirvi naturali. Scegliete una delle meno naturali e praticatela finché non riuscite a farlo automaticamente. Scegliete occasioni per praticare l’adattamento quando siete un osservatore e non dovete impegnarvi nella conversazione. Usare la vostra comunicazione scritta con qualcuno è un buon punto di partenza perché avete tempo di analizzare cosa sta dicendo e come lo sta dicendo. Anche voi poi avete il tempo di accordare la vostra reazione per tenere in conto le sue Siate preferenze. pronti, però. Uno dei miei amici che sedeva in silenzio, accordando il comportamento di un manager che era impegnato in una conversazione con un collega fu colto di sorpresa quando il manager si rivolse al mio amico e disse, “Mi piacerebbe veramente sapere cosa sta pensando.” È interessante cosa accade quando dimostrate attivamente il rapport, silenzioso o no!
RAPPORT COME FORMA DI INFLUENZA
appor
n uenza
Il rapport è influenza. Quando state comunicando con qualcun altro siete parte di un sistema. Più alto è il livello di rapport che esiste fra voi, più grande l’influenza che avete fra di voi. Questo abitualmente non richiede molta attenzione conscia. Quando avete il rapport lo sapete, vi sentite a vostro agio in compagnia dell’altra persona, la
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conversazione fluisce, ed egualmente il silenzio è confortevole. Ciò che accade è come una danza: Mentre uno si muove, l’altro segue. È impossibile dire chi guida e chi segue. La conversazione scorre poiché capite il significato e l’intenzione di ciò che l’altra persona dice. Apprezzate e rispettate i sentimenti l’uno dell’altro. Non significa che necessariamente dovete essere d’accordo con ogni cosa che l’altra persona sta dicendo, ma comprendete cosa dice e perché lo dice. Andare al passo è il successivo step. È rispettare lo stato, lo stile, o i sentimenti degli altri. Per esempio se qualcuno si sta sentendo preoccupato, andare al passo con lui è mostrare comprensione per ciò che lo preoccupa. Se qualcuno si sta divertendo, andare al passo sarebbe entrare in quel divertimento con lui. Quando vi accordate e andate al passo, create un ambiente nel quale potete condurre. Questo costituisce influenza.
Andare al passo
Esempi di come e quando potreste voler usare il rapport per guidare ed influenzare:
In una discussione o un’intervista con qualcuno che è nervoso o esitante, per aiutarlo a rilassarsi e ad aprirsi Quando volete attrarre potenziali clienti alla vostra società, nei contatti faccia a faccia, come in quelli remoti. Quando volete presentare nuovi modi di lavorare ad un singolo individuo o a un dipartimento che è diventato immobile nel suo modo di pensare. Quando qualcuno è arrabbiato, per aiutarlo a calmarsi. Quando qualcuno è preoccupato e teso, per aiutarlo a rilassarsi. Quando volete insegnare un nuovo concetto, riferendovi a ciò che la gente conosce già.
Accordo, passo e guida rispecchiano la filosofia delle arti marziali di andare con la direzione del movimento ed usare l’energia del vostro partner per portarlo dove volete che sia.
ccor o asso u a
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Sotto sono alcuni esempi di accordo, di regolazione del passo, e della guida nella conversazione.
Posso illustrare il nuovo sistema che vogliamo sviluppare Perciò quando vedi questo sistema ed immagini a cosa somiglia, cosa dici a te stesso? Mi sento incerto sulla presentazione al cliente di questo pomeriggio. Posso capire cosa ti fa sentire incerto. Come ti piacerebbe sentirti? I miei colleghi mi dissero che avevano realmente apprezzato le idee che avevo proposto al meeting. Posso capire quello, anche io apprezzo le idee che hai proposto. Come ti senti al loro riguardo?
Io recentemente ricevetti un messaggio di testo da uno dei miei bambini nel seguente stile:
Can aboutyou nxt ring wk – me Ta! wen u get bak I need 2 ask u a favour (Can you ring me when you get back? I need to ask you a favour about next week. Thanks! Puoi telefonarmi quando torni? Ho bisogno di chiederti un favore per la prossima settimana. Grazie!)
Sarebbe stato inappropriato rispondere con un messaggio eloquente con linguaggio arricchito! Sarebbe stato molto più sulla stessa lunghezza d’onda dire
Will do c u soon I hope 2 – Luv S (Will do see you soon, I hope to. Love, Sue) (Ti vedrò presto, spero. Con amore, Sue)
Però cosa dite di un’email come questa, che io ricevetti sulla mia pagina web non molto tempo fa?
Anche una piccola storia per il suo intrattenimentoinformazione.
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Alcune settimane fa, cominciai una nuova parte e durante il mio pranzo stavo girovagando per un viale (come fa lei) e c’era un libraio che faceva una svendita di libri. Bene, mentre mi spostavo lemme lemme intorno alla tavola, fra le varie biografie, tombe di antichi Greci, e associati libri di cucina vegetariana cosa catturò il mio orecchio se non qualcuno che stava parlando del suo libro, “NLP at Work”. Un dibattito abbastanza vivace avveniva fra una donna che pensava di acquistare il suo libro e il libraio che giustificava perché lo stava vendendo. In ogni modo per farla breve, la donna mise giù il libro ed io mi sporsi per prenderlo su, ella prese il libro vegetariano che io stavo (passato) progettando di comprare e disse “Prenderò questo, è rilegato per essere più utile, non posso cucinare nuffin con la PNL.” Così cosa devo fare, ha preso il mio libro e io sto tenendo la sua creatura – diciamo così -, bene, lo portai a casa, lo lessi è feci bene. Ora lei dirà perché mi sta dicendo tutto questo …? Bene dopo una settimana o giù di lì sono nello stesso viale e qui mi sono trovato di fronte a quello stesso libraio ed egli mi dice “Sapete quel libro che compraste la scorsa settimana, ne abbiamo altre 8 copie, le volete comprare, ha ha ha.” Così feci e penso che quella sia stata la sua più grande interruzione di schema di tutti i giorni. Quando andai a casa pensavo cosa ci avrei fatto con nove (9) copie dello stesso libro e allora mi venne in mente.”Le darò ai miei amici la prossima volta che mi chiedono – hey, ma di che tratta questa PNL?” così suppongo che lei può cucinare qualcosa con la PNL … dopo tutto.
Uno stile molto differente di reazione è appropriato qui. Il mittente è un narratore e usa una gran quantità di dialogo, parte nella forma di interrogazione interna, e un linguaggio nello stile uditivo come pure la metafora dal principio alla fine. Rispettare quello stile sarebbe scrivere in un modo simile. (E io mi diverto un mondo a pensare alla mia risposta!) Se siete curiosi della mia risposta, date uno sguardo a “Chiedete a Sue Knight” su www.sueknight.co.uk.
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Sistemi che si adattano Accordo-passo-guida funzionano ad ogni livello
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Gli stessi principi si applicano su una scala più ampia. Per esempio, è cruciale assicurare che i nuovi sistemi si accordino con lo stile e la cultura di una società. Il concetto di accordo, di passo (andatura), di guida funziona ad ogni livello, non solo tra singoli individui ma quando presentiamo qualunque nuovo elemento ad un sistema. È importante che qualunque sistema presentate si adatti con ciò che avete già. Per esempio, ho visto a volte piccole organizzazioni informali tentare di incatenarsi a sistemi di valutazione più formali, che appartengono ad organizzazioni molto più grandi e molto più burocratiche. Uno dei sistemi di valutazione più semplici e più efficaci pose solamente quattro domande: Quali sono le vostre mete? Quanto le avete poste bene? Quali abilità vi aiuterebbero a svilupparle ulteriormente? Quali azioni ci impegneremo a fare? Questo ebbe buon esito perché lo stile si accordava con l’informalità e l’apertura della società in ciò che si stava presentando. Similmente, è importante assicurare che il rapport esista fra i manager e i dipendenti. Per continuare con la valutazione, un dipendente accetti dal suo managerperché e viceversa è necessario che ilci feedback sia rapport. Con il rapport la valutazione troverà il suo proprio stile e forma. La valutazione è per l’apprendimento e lo sviluppo; è un veicolo che fornisce lo stimolo per continui miglioramenti.
ACCORDARE E REGOLARE I VALORI IN
UNA NEGOZIAZIONE
Raggiungere uno stato di rapport è il più importante risultato all’inizio di una negoziazione. Da allora in poi è importante garantire di mantenere quel rapport per tutta la durata. Senza rapport non avete negoziazione. Se in un qualunque momento perdete il rapport, ricostruitelo, e continuate con qualunque altra cosa di valore solamente quando lo avete ripristinato. Quando avete rapport la
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struttura della negoziazione si suggerisce da sé. Il processo di cosa sta avvenendo determina il contenuto. L’impegno autentico ad una soluzione esisterà solo se è costruito sui valori di entrambe le parti coinvolte. I valori sono i principi per cui viviamo e sono centrali per chi siamo come persone. Una partnership, una relazione, una squadra, e una società si uniscono tipicamente perché condividono valori comuni. Le persone sono attratte da voi a
Costruire sui valori
causa dei valori che comunicate. Non è abbastanza solo il pensare ai valori dell’altra parte. Rispettare e andare al passo con i valori è un modo di costruire un profondo livello di rapport. Senza questo, qualunque altro tentativo di accordarsi e andare al passo è superficiale e temporaneo. Identificare e regolarsi sui valori è perciò cruciale per la negoziazione esperta. Ci sono diversi modi di fare questo. Per esempio, se qualcuno tiene al valore della tranquillità, cercherà una soluzione alla negoziazione che soddisfi questo valore, ma vorrà anche che la negoziazione sia condotta in un modo che rispetta il suo bisogno di tranquillità. Può, per esempio, volere che i punti siano presentati in un modo non intimidatorio. Se il valore di è il divertimento, è possibile sia che presente voglia chenel la suaqualcuno rappresentazione del divertimento modo in cui le idee sono esposte e nella soluzione. Il vostro partner in una negoziazione starà valutando voi e il modo in cui presentate voi stessi, la sede della negoziazione, le idee che discutete, fra molte altre cose. Valuterà queste cose contro i propri valori. Se giudica una persona dalla sua capacità di ascoltare, starà giudicandovi per il modo in cui riconosce questo. E anche più significativamente, avrà un unico modo di sapere come ciascuno dei propri valori è onorato. Sa questo per mezzo di una serie di regole e di standard che costituiscono la prova della soddisfazione. I comunicatori che sono considerati essere eccellenti nella loro abilità di raggiungere la comprensione e l’influenza sono persone che sanno accordare, regolarsi su e guidare i valori delle altre persone. Essi identificano quali condizioni devono essere vere perché quei valori siano soddisfatti. Essi operano dalla credenza che ciascuna persona è unica.
Ciascuna persona è unica
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Imparare le indicazioni uniche che devono essere presenti per qualcuno per sentire che i suoi valori sono rispettati e soddisfatti è una delle abilità più sofisticate che potete sviluppare per negoziare la vostra strada nella vita. La prova di soddisfazione per ciascuno dei seguenti valori potrebbe essere (sarà differente ed unica per ognuno):
Valore
pertura
Tranquillità
Creatività
scoltare
Per scoprire valoriguardate ed ascoltate
Prova di soddisfazione
Una volontà di esprimere sentimenti. Qualcuno che è preparato ad affermare le sue visioni prima che gli altri affermino le proprie. Qualcuno che parla di ciò che sta avvenendo nella sua vita personale come nella sua vita professionale. Un’accettazione delle soluzioni ai problemi che sono stati tentati e provati e mostrati funzionare in altre situazioni. L’abilità di esprimere idee senza doverle ignorare o scartare. ccordi e idee che non sono state mai applicate prima. La gente che sa pensare lateralmente che sa fornire un nuovo modo di pensare suesituazioni esistenti. Qualcuno che non interrompe, chi è curioso di ciò che viene detto e che pone domande chiarificatrici. Qualcuno che si china in avanti e mantiene il contatto degli occhi per la maggior parte del tempo in cui qualcun altro sta parlando.
Per scoprire i valori di qualcuno, guardate ed ascoltate. Prestate attenzione a cosa li stimola e a cosa cambia il loro stato verso uno di interesse e curiosità. A cosa prestano attenzione? Se stanno continuamente guardando il loro orologio e vogliono andare avanti senza indugio con la discussione, potete scoprire che l’attenzione al tempo e al modo in cui si usa è importante per loro. Più sviluppate la vostra acuità sensoria, la vostra consapevolezza nell’osservare anche i più piccoli cambiamenti nella persona con cui state trattando, più comincerete ad essere capaci di determinare quando il suo stato cambia. Alla fine sarete
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capaci di “calibrare” questi differenti schemi di comportamento ai differenti stati così che saprete quali segnali esterni simboleggiano i differenti stati del vostro partner. Uno dei modi più sicuri per sapere che avete toccato i valori di qualcuno sarà un cambiamento nel colore della pelle. Se fate una proposta che incontra i valori e le prove di soddisfazione per l’altra persona, è molto probabile che arrossisca. Accordandovi e regolandovi sui valori del vostro partner e sulle sue prove di soddisfazione state costruendo un più profondo livello di rapport. Comprendere i vostri valori è un modo di cominciare a capire quelli degli altri.
ASCOLTARE
CON L’INTERO
CORPO
Le persone negli affari che ascoltano con cura e abilità sono ancora una minoranza. Le persone che hanno questa abilità sono abitualmente quelle che generano immenso rispetto ed influenza. E noi usualmente troviamo che il rapport è il maggior componente della loro abilità di ascoltare. Quando ascoltate con rapport state ascoltando con il vostro intero corpo. Non solo ascoltate quello che le altre persone dicono, guadagnate anche intuizioni su cosa stanno pensando e sentendo. State influenzando le interazioni con il vostro comportamento non verbale più spesso di qualunque altra cosa facciate. Tom Peters in “A Passion for Excellence”(Una Passione per l’Eccellenza) dice, “Ascoltare è la più alta forma
di cortesia.” Ascoltare con l’intero corpo può essere l’innesco che influenza qualcuno a guadagnare intuizioni, a trovare le proprie soluzioni, e generare impegno verso quelle soluzioni. Mettete in contrasto la differenza fra qualcuno la cui attenzione è interna, su sé stesso, e qualcuno che ascolta con l’intero corpo, illustrata di seguito.
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Persone la cui attenzione è interna
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Persone che ascol tano co n l’intero corpo.
Pensano ai propri pensieri, fanno valutazioni e giudizi. Si preoccupano e si concentrano su ciò che accade proprio, cosa viene proprio detto e anche cosa potrebbe accadere in seguito.
Sono in uno stato di curiosità. L’attenzione è interamente sull’altra persona.
L’intenzione è verso se stesse
La loro intenzione è verso l’altra persona.
Il loro sguardo fisso può essere sfocato o muoversi intorno.
Il loro sguardo fisso è sull’altra persona, distogliendolo occasionalmente per processare quello che l’altra persona sta dicendo.
La postura del corpo è spesso abbastanza immobile, anche se possono essere mutevoli i movimenti degli occhi
Essi si sintonizzano sulla postura dell’altra persona
Il loro linguaggio è probabile che sia centrato su “Io” e “me”. Essi fanno
Il loro linguaggio è centrato sul “Tu” e usano parole chiavi e modelli di
affermazioni e spesso esprimono credenze come fatti.
linguaggio che si accordano con la persona alla quale stanno parlando. Pongono prevalentemente domande aperte.
Ascoltare con l’intero corpo significa essere capaci di dare tutta la vostra attenzione a qualcun altro. È l’abilità di conservare la vostra attenzione esterna a voi stessi piuttosto che pensare ai vostri propri pensieri. Alcuni manuali di ascolto vi consigliano di tenere il contatto degli occhi. Probabilmente potete ricordare quelle situazioni in cui, sebbene qualcuno vi stava guardando, voi sapevate che la sua mente e lo spirito eranodainteramente qualche altra parte! Il contatto degli occhi solo non dàda alcuna prova di ascolto. La PNL fornisce le tecniche per mettervi in grado di ascoltare con il vostro intero corpo. Il rapport è una dimostrazione di ascolto con l’intero corpo. Qualunque cosa qualcuno dica e faccia vi darà qualche informazione sui suoi valori. Vi dirà qualcosa esplicitamente
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e qualcosa può darsi a lui sconosciuto, ma sono là. Dovete soltanto guardare ed ascoltare.
“Voglio parlarvi di fare qualche lavoro di progetto per noi. Abbiamo lavorato con una compagnia per un lungo tempo ora, ma sembrano rimasti indietro con i tempi con le loro idee. Abbiamo avuto meno tempo da spendere su questo di quanto ne che avevamo in passato, così vogliamo una compagnia prenda l’iniziativa di scoprire cosa occorre loro per darci ciò che vogliamo. Non abbiamo molto tempo e apprezzeremmo se ci diceste sinceramente se potete lavorare in questo modo con noi.” Diciamo che i valori di chi parla nel passaggio sopra sono:
Uso efficace del tempo Apertura ed onestà Idee moderne Iniziativa.
La profondità del rapport che costruite dipenderà dalla vostra abilità di accordare questi valori in ciò che dite e ciò che fate. Se iniziate a divagare nel modo in cui rispondete e se aspettate che vi venga posta la successiva domanda, probabilmente non avrete molto successo. Se, d’altra parte, rispondete sinteticamente ed apertamente, dicendo francamente all’altra persona cosa potete e non potete fare, e se prendete la guida nel porre domande, allora probabilmente fate un buon progresso. Questo suona vero solamente, però, se sono valori che anche voi possedete.
In una delle serate automatico. aperte stavoStava parlando ad uni dirigente di unnostre call center spiegando problemi che stavano avendo con il loro sistema informatico. Spiegava anche che quando sollevavano questi problemi con i fornitori del software essi riversavano gente nella sede. Anche a me è capitato di conoscere i fornitori del software e so che quando facevano quello credevano di soddisfare i bisogni del cliente. Non avevano
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un surplus di personale, così era una grande decisione mettere così tanta risorsa in un luogo solo. Com’è triste, allora, che non era ciò che il cliente voleva! Essi si erano fatti un’opinione su cosa fare basata sui loro valori e i loro segni di adempimento per la “customer satisfaction” (soddisfazione del cliente), non quelli del cliente. Ciò che era infatti importante per il cliente era la rassicurazione personale uno ad uno, non solo che i bachi (bug) correnti nel sistema fossero corretti ma le spiegazioni di cosa il fornitore stava facendo per prevenire che un qualunque altro errore simile apparisse nel sistema in futuro.
osa vorres e c e fosse vero per voi ….?
Ognuno ha il proprio modo di soddisfare i propri bisogni, la propria dimostrazione di soddisfazione. È cruciale conoscere i segni di soddisfazione dei vostri clienti e trovare modi di venire incontro a questi se volete avere successo nell’attività. Ponete ai vostri clienti la domanda più importante di tutte: “Cosa vorreste che fosse vero per voi per volere me come vostro principale fornitore nel futuro?”. Poi rilassatevi epreziose ascoltate. Imparerete qualcuna delle più per venire incontro ai bisogni dei informazioni vostri clienti che vi servirà sempre conoscere.
QUELLA EMAIL Siete mai venuti ad una qualche conclusione su ciò che non funzionava e che potrebbe funzionare con la email all’inizio di questo capitolo? La mia cliente realizzò che la sua risposta alla email srcinale era stata uditiva in maniera predominante mentre l’email della sua cliente era visuale e cinestesica. In particolare, cliente stava dicendo (velatamente) che lenella sue sensazioni la non erano riconosciute ed era vero, comunicazione non lo furono. La conseguenza di questo fu che Jane rispose accordandosi non solo alle preferenze sensorie ma anche la sequenza in cui le usò, così che si accordò con la sequenza che la sua cliente aveva usato nella sua email. In seguito ebbero una riunione in cui Jane si rivolse a ed esplorò i
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sentimenti di Wendy. Precedentemente aveva assunto che, poiché Wendy era nel dipartimento acquisti sarebbe stato inopportuno portare sentimenti nella sua comunicazione (malgrado tutte le indicazioni nelle email). La conseguenza fu che entrambe le parti dissero che avevano la riunione più produttiva che avessero mai avuto e raggiunsero pieno accordo sui compensi ed un modo di proseguire.
Prima di ogni contatto con l’altra persona: 1. Scegliete la persona con cui vi piacerebbe intensificare il rapport che avete o vi aspettate di avere. 2. Immaginate di avere il genere di rapporto con lei che vi piacerebbe realmente avere. 3. Immaginatevi di essere connessi con lei in un modo che rispetta pienamente la persona che è.
Durante il contatto con lei (sia faccia a faccia che da lontano): 4. 5.
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Prestate attenzione a come comunica come, se non di più, a cosa comunica. Cos’è significativo per lei: Comportamento? Linguaggio? Linguaggio del corpo? Prendete uno dei precedenti per concentrarvici su. Accordate l’elemento che avete scelto. Per essere simili a questa persona, cosa rilevate essere importante per lei? (Per esempio il tempo, il silenzio, l’integrità, l’immediatezza, l’innovazione, la risolutezza, l’azione, il pensiero strategico, il riconoscimento dei sentimenti, la preferenza di senso (visuale/uditivo/cinestesico), etc.
Come dovete/potete importante per lei? rispettare questo aspetto che è 9. Controllate come la connessione fra di voi si consolida. 10. Cos’altro potete fare per costruire il rapport anche di più?
SCORCIATOIA PER COSTRUIRE IL RAPPORT
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Dopo l’interazione: 11. Come valutereste la forza della connessione fra di voi? 12. Cosa ha costituito la differenza? 13. Cos’altro potreste aver fatto / potreste fare in future interazioni?
SOMMARIO Il rapport è diventato un’abilità vitale sulla quale puntare il successo del vostro lavoro. Attraverso la vostra abilità di costruire il rapport potete aiutare le altre persone a sentirsi a proprio agio nella vostra società, essi scelgono di stare con voi perché è facile per loro fare così. Le persone hanno un buon rapporto con voi e i servizi che offrite perché essi sentono che siete simpatetici verso i loro bisogni. Anche se non siete tecnicamente perfetti, il rapport che avete con la gente con cui vivete e lavorate determina la natura duratura della relazione. Costruendo il rapport costruite fiducia e comprensione.
PROVOCATORI DI PENSIERO
1. La prossima volta che siete in compagnia di altri, prestate attenzione agli elementi che abbiamo trattato in questo capitolo. Osservate le loro posture e i loro movimenti. Ascoltate le loro voci e le parole che usano. Identificate quali persone sembrano essere più in rapport con ciascun altro. Quali similitudini ci sono in questi elementi? 2. Trovate la compagnia di due persone che sapete abbiano un eccellente rapporto fra di loro. Quali cose vedete loro fare e udite loro dire che sono simili? 3. Scegliete elemento perlagiorno, per del esempio, movimento della testa,unil tono di voce, posizione corpo,iletc. Prestate attenzione a quell’elemento per ciascuna persona incontrate. 4. Chiedete ad un amico di impegnarsi in una conversazione con voi. Osservate ogni volta che la vostra attenzione cambia da esterna a interna. 5. Scegliete due pezzi di comunicazione scritta o stampata che avete mandato recentemente. In quale misura considerate che era importante per l’altra persona quando le mandaste? Se prestaste più attenzione ai loro valori e al loro stile di
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comunicazione, come potrebbe ora cambiare questa comunicazione? 6. Come valutate l’attenzione che prestate al rapporto che avete con: Il vostro capo? Il vostro cliente principale? Un membro significativo del vostro team? Con ciascuno dei vostri bambini (se ne avete)? Se è diversa, cosa fate differentemente con ciascuno? Con il vostro compagno nella vita? Con i vostri genitori? Con i vostri fornitori? Tre persone con cui veniste in contatto quando lasciaste la vostra ultima casa? Tre persone con cui vi aspettate di imbattervi quando lascerete la prossima volta il vostro luogo di lavoro?
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Kevin Kelly (1999) New Rules for the New Economy: 10 Ways the Network Economy is Changing Everything (Nuove regole per la New Economy: 10 modi in cui la Network Economy sta cambiando tutto). Fourth Estate.
Tom Peters & Nancy Austin (1986) A Passion for Excellence: The Leadership Difference (Una passione per l’eccellenza: leadership), HarperCollins.
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differenza
Molti anni fa nelle colline della Patagonia c’era un villaggio. I suoi abitanti stavano morendo di fame. Vivevano nel terrore di un dragone che era stato visto nei loro campi e loro non volevano andare a mietere i loro raccolti. Un giorno un viaggiatore venne al villaggio e chiese del cibo. Essi spiegarono che non ce n’era perché avevano paura del dragone. Il viaggiatore fu coraggioso e offrì di uccidere il dragone. Quando arrivò ai campi egli non poté vedere un dragone, solo un grande cocomero. Così ritornò
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al villaggio e disse. “Non avete nulla da temere; non c’è nessun dragone, solo un grande cocomero.” Gli abitanti del villaggio si arrabbiarono al suo rifiuto di comprendere il loro terrore e fecero il viaggiatore a pezzi. Qualche settimana più tardi un altro viaggiatore arrivò al villaggio. Di nuovo, quando egli domandò del cibo gli fu detto del dragone. Egli anche fu coraggioso e offrì di uccidere il dragone. Gli abitanti furono sollevati e allettati. Quando egli arrivò ai campi egli anche vide il cocomero gigante e ritornò al villaggio per dire che si stavano sbagliando sul dragone, non avevano bisogno di aver paura di un cocomero gigante. Essi lo fecero a pezzi. Più tempo passò e gli abitanti divennero disperati. Un giorno un terzo viaggiatore apparve. Egli poté vedere come fossero disperati e chieste quale fosse il problema. Essi glielo dissero e lui promise che avrebbe ucciso il dragone così che loro sarebbero potuti andare ai campi a mietere i loro raccolti. Quando raggiunse il campo egli anche vide il cocomero gigante. Egli rifletté per un momento, poi estrasse la sua spada e fece il cocomero a pezzi. Ritornò dagli abitanti del villaggio e disse loro che aveva ucciso il loro dragone. Essi ne furono felici. Il viaggiatore si trattenne nel villaggio per molti mesi, tanto abbastanza per insegnare agli abitanti la differenza fra dragoni e cocomeri.
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17 Negoziate la Vostra Strada Attraverso la Vita: Posizioni Percettive “Se desideri essere pienamente vivo devi sviluppare un senso di prospettiva. La vita è infinitamente più grande di quanto lo sia questa inezia a cui è attaccato il tuo cuore e a cui hai dato il potere di sconvolgerti.” Anthony de Mello
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i siete mai domandati com’è che alcune persone sembrano essere capaci di procedere per la loro strada nella vita raggiungendo la maggior parte di ciò che vogliono e in qualche modo supportando le persone con cui vengono in contatto a fare lo stesso? Forse siete una di queste persone? Io credo che possiamo fare questo in qualche misura, ma ci sono alcune persone che sembrano capaci di farlo regolarmente. Essi sembrano avere qualche formula magica che li mette in grado di trasformare proprio ogni situazione in una che ha vantaggi per tutti quelli che ne sono coinvolti. Se siete una di queste persone allora è improbabile che sappiate esattamente come fate. Se non lo
Trovare la formula magica
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siete, la mia supposizione è che vi piacerebbe sapere esattamente come fare ciò. La buona notizia è che questa è un’abilità che può essere appresa e rifinita qualunque sia la vostra abilità in questo momento. Noi possiamo imparare come: Esprimere ciò che vogliamo realmente nei modi che portano con noi gli altri. Progressivamente attingere a cosa è importante per noi
ed esprimerlo in modi che gli altri ascolteranno. Trattare con le persone che noi sentiamo tentano regolarmente di bloccare il nostro percorso. Negoziare soluzioni “win/win” (io vinco/tu vinci) in situazioni che potrebbero altrimenti essere bloccate o compromesse. Identificarsi con gli altri eppure non accollarsi il fardello delle loro emozioni. Distaccarsi dalle situazioni e prendere insegnamenti da ognuna. Trattare con le situazioni appena si presentano, gestirle in un modo che sia nel migliore interesse di ognuno e passare ad altro. Staccarsi da risentimento, rabbia, frustrazione e colpevolezza. Progressivamente muoversi nel lavoro e nella vita come in un viaggio d’istruzione che diviene sempre più arricchente ogni passo che facciamo.
È realmente abbastanza semplice e naturalmente di buon senso, una volta che sappiamo come. Questo capitolo presenta un po’ del lavoro fatto da John Grinder e Judith DeLozier per fornire scorciatoie a potenti tecniche come queste. Questo è un esempio di ciò che talvolta è riportato come Nuovo Codice PNL. La strategia che John e Judith svilupparono è un modo di apprendimento per prendere differenti posizioni percettive in una situazioneverso al fineuna di trovare un equilibrio nel quale procediamo soluzione. A causa di questo, la strategia per la negoziazione è spesso chiamata posizioni percettive. Dopo tutto le posizioni percettive che noi assumiamo nella nostra testa e nella nostra fisiologia sono tutto ciò che abbiamo con cui lavorare in questa vita.
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ASSUMERE UN APPROCCIO EQUILIBRATO Quando John Grinder e Judith DeLozier modellarono persone che erano esperte di negoziazione di vie d’uscita che fossero un successo (win) per se stessi ed anche un successo per le persone o la gente con cui stavano negoziando, essi trovarono che queste persone erano capaci di fare esperienza di una situazione da molte differenti prospettive e che era questa agilità mentale che li metteva in grado di guadagnare le intuizioni che fornivano il passo significativo. Quali sono queste differenti prospettive e come possiamo darci istruzioni su di loro in un modo che ci dia la svolta che vogliamo nella nostra vita personale e lavorativa? Ci sono tre posizioni primarie (potete prenderne molte di più se scegliete, ma ci concentreremo su tre). Mettendo noi stessi nella prima posizione noi siamo capaci di apprezzare pienamente cosa è importante per noi personalmente. Per fare questo abbiamo bisogno di essere in grado di vedere, udire e sentire la situazione dalla nostra propria prospettiva (nei nostri panni). In questa posizione noi pensiamo a cosa sia importante per “me,” cosa “Io” realmente voglio. Noi parliamo usando un linguaggio come “Io sento,” “Io voglio,” “Io odo,” “Io vedo, “. Attingiamo alla verità della nostra prospettiva sulla situazione. Questo è un modo di pensare che ci permette di sapere cosa realmente vogliamo. Possiamo vedere e udire l’altra persona (o la gente) e ne facciamo esperienza dalla nostra “mappa del mondo”.
PROPRI PANNI (1a POSIZIONE)
Mettendo noi stessi nella seconda posizione siamo in grado di capire da dove sta venendo l’altra persona e cosa deve essere vero per loro per fare o dire quello che stanno facendo o dicendo. È completamente differente “mettere voi stessi” nei panni dell’altra persona come opposto a “pensare” a come deve sembrare essere nei suoi panni. Mettendo noi stessi nei panni dell’altra persona, noi facciamo esperienza della situazione come se fossimo lei. Siamo in grado di immaginare come guardare dai suoi occhi, udire dalle sue orecchie ed essere nel suo corpo, così che vediamo, udiamo e proviamo la situazione come se
PANNI DEGLI ALTRI (2a POSIZIONE)
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fossimo lei. Naturalmente noi non possiamo fare questo assolutamente , ma è sorprendente come possiamo andare misteriosamente vicino quando siamo esperti in questo modo di pensare. Quando siete pienamente nei panni dell’altra persona ed avete la sua prospettiva della situazione, siete in grado di capire la sua mappa del mondo. Non importa quanto bizzarro potrebbe essere sembrato il comportamento di qualcuno dalla nostra prospettiva, nei suoi panni è normale e perfettamente comprensibile. Mettere noi stessi pienamente nei panni di un’altra persona ci permette di attingere alle emozioni dietro cui sta facendo e dicendo. Questo è spesso una posizione di sorprendente intuizione di cosa stia accadendo per l’altra persona in una situazione.
OSSERVATORE (3a POSIZIONE)
La capacità di tirarsi indietro
Questa è la capacità di distaccarsi da una situazione e farne esperienza come se fossimo un osservatore disinteressato. Nella vostra mente siete in grado di vedere ed udire voi stessi e l’altra persona come se foste una mosca sulla parete. È improbabile che abbiate emozioni in questa situazione perché vi dissociate da ciò che sta accadendo. Potete ma non le emozioni che avreste nella prima oavere nellainteresse, seconda posizione. Questa è una posizione di analisi e apprendimento, infatti, è l’unico posto in cui è appropriato fare analisi. È in questa posizione che potete arretrare ed essere consapevoli della dinamica che sta verificandosi fra la prima e la seconda posizione. Potete essere consapevoli di come voi e l’altra persona siete collegate inscindibilmente nella dinamica di ciò che sta accadendo. Questa è la posizione in cui potete avere l’immagine più grande, la visione di insieme di ciò che avviene. È qui che voi potete guadagnare l’intuizione di quale apprendimento l’altra persona sta inconsciamente offrendovi. Qui è dove potete identificare come voi potete cambiare per fare una differenza (ed è solo voi che potete cambiare!). Per avere piena esperienza di ciò che sia essere in ciascuna di queste posizioni, lavorate alla scorciatoia alla fine del capitolo.
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DOVE E QUANDO POSSIAMO USARE QUESTO APPROCCIO La risposta pronta è dire ovunque ed in ogni tempo. Però, c’è spesso una credenza che questi approcci funzionano nelle situazioni faccia a faccia e non altrove. Questo è lontano dalla verità. Questo modo di pensare ci può certamente giovare faccia a faccia (e noi possiamo imparare a fare questo in tempo reale mentre siamo in conversazione, in anticipo come una forma di preparazione, o in seguito per rivedere ciò che è avvenuto), ma è proprio altrettanto adatto per le comunicazioni remote. Per esempio, noi possiamo applicare questo pensiero per garantire che formuliamo le nostre email in un modo che crea l’effetto che vogliamo veramente. Recentemente ho ricevuto un’email che diceva proprio:
Jones Ci vediamo lunedì. Brian All’inizio pensai che era per qualcun altro. Poi pensai che il mio collega avesse sognato un soprannome per me, Jones. Alla fine realizzai che stava rispondendo ad una domanda che gli avevo posto in una email diversi giorni prima (per il cognome di un contatto comune). Nei panni di Brian egli leggeva la mia domanda e, trattandola come una conversazione regolare, rispondeva alla domanda e chiudeva il messaggio. Però, se si fosse messo nei miei panni, avrebbe compreso che una grande quantità di email era fluita attraverso l’etere fra l’epoca in cui gli avevo mandato questa domanda e il ricevimento di questa risposta, e la domanda srcinale non era in posizione di primo piano nei miei pensieri. Io non posso farlo mettere nei miei panni, ma posso imparare a mettere me nei suoi al fine di pensare come apprendere da questo e risparmiare il mio tempo nel futuro. Il pensare per posizioni percettive funziona nel nostro disegno di qualunque cosa coinvolga altre persone. È
Io posso imparare a mettermi nei panni degli altri
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I giochi per computer usano differenti posizioni percettive
Possiamo aiutare gli altri ad apprezzare le situazioni
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interessante come i giochi per computer si sono sviluppati nel loro uso di queste differenti posizioni. E ciò che è anche interessante è la preferenza che la gente ha per le differenti posizioni nella loro scelta del gioco. Per esempio, ci sono giochi in prima persona (generalmente “sparatutto” in prima persona) in cui siete associati nei panni dell’attore principale. Conseguentemente è probabile che proviate le emozioni di essere quel personaggio. E ci sono i giochi “comanda e conquista” dove prendete una terza posizione e gestite molti giocatori o posizioni da una posizione di supervisione. Il più vicino alla seconda posizione sarebbero i giochi RPG (giochi di interpretazione di ruoli) in cui consigliate e istruite uno dei personaggi nel gioco, ma da una posizione di direzione, così è un mix del pensiero della seconda e terza posizione. Se giocate o conoscete persone che giocano ai giochi da computer probabilmente essi hanno una preferenza per quale genere di gioco (in dipendenza della posizione che adottano) è il loro favorito. Noi possiamo aiutare gli altri ad apprezzare situazioni e servizi, dando loro istruzioni su una o tutte le posizioni percettive. Per esempio, del seguentediarticolo ci aiuta ad apprezzare alcunel’autore delle caratteristiche design di un sito web mettendosi nei panni di un utilizzatore di pagine web.
“Sfogliando i negozi un giorno, immaginate di camminare in un grande magazzino chiamato, mettiamo, Inter-Net Universal Superstore. Non c’è nessuna indicazione appropriata e voi non potete trovare un ufficio informazioni o uno del personale. Cercate la vostra rivista preferita ma potete solo trovare centinaia di riviste, giornali e libri in edizione economica, tutti mischiati. Provate a trovare una pagnotta di pane ma nuovamente, non ci sono indicazioni. E quando alla fine inciampate sugli scaffali del pane molti di loro sono vuoti. Pensate di provare il reparto confezioni di abbigliamento, ma dov’è? Girate l’angolo e inciampate su un carrello abbandonato in un angolo scuro. Vi imbattete in un grande segnale “La prossima settimana grandiosa svendita = sconto del 50%”, ma poi controllate la data e capite che “la prossima settimana” è passata da tanto
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tempo. Volete dire al direttore quando siete irritati, ma nessuno sa dove sia… È difficile da immaginare un negozio proprio così brutto, eppure il ciberspazio e spruzzato di siti che sono l’equivalente Internet del nostro immaginario Negozio Dall’Inferno, molti di loro messi là da gente che dovrebbe saperlo meglio” @demon newsletter Questa introspezione in come presentiamo noi stessi al nostro pubblico viene dalla capacita dell’autore di mettersi nei panni delle persone all’estremità ricevente di ciò che fa. Questa abilità è essenziale nello sviluppare la nostra capacità di giudicare come ciò che stiamo facendo e dicendo è ricevuto. I negoziatori esperti in tutti i contesti e tutti i media istintivamente usano tutte e tre le posizioni come un modo di assumere un approccio bilanciato ad una situazione.
POSIZIONI SBILANCIATE Un uso sbilanciato di una qualunque delle posizioni ha implicazioni sulla vostra capacità di fare progressi.
James spesso doveva tenere riunioni come parte del suo lavoro. Egli abitualmente si preparava queste riunioni pensando attentamente ai propri propositi. Egli spesso aveva idee per modi con cui il dipartimento avrebbe potuto trattare nuovi progetti. Egli non poteva normalmente vedere perché non avrebbe ottenuto il “vai avanti” dal suo manager. Egli sentiva che lo stile del suo manager era di affondare e gettare via le obiezioni. James abitualmente si sentiva estremamente frustrato dalla reazione che riceveva. Per quanto egli era preoccupato, il suo manager era ostinato. A volte la sua frustrazione raggiungeva un tale livello che egli si domandava se valeva la pena di restare con il dipartimento.
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L’eccessivo uso della prima posizione porta alla mancanza di comprensione degli altri
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Eccessivo uso della prima posizione può portare alla mancanza di comprensione e conseguentemente alla scarsa considerazione dei sentimenti e delle idee delle altre persone. Potreste spingere per il raggiungimento dei vostri risultati ma a spese di altri. Così, sebbene potete raggiungere ciò che volete, la vostra conquista è probabile che abbia vita corta e possa ritorcersi contro di voi in qualche modo. Potete sentirvi sopraffati dalle vostre emozioni.
Non assertività
Diane era considerata dal suo team essere altruista e compassionevole. Ella si preoccupava di chiunque nel suo team avesse provato problemi e si sforzava di aiutarli a risolvere questi problemi attraverso la discussione. Però ogni qualvolta faceva questo si trovava a provare le sensazioni della persona che stava consigliando. Non solo provava questi sentimenti durante la discussione, ma trovò che restavano con lei, spesso per il resto del giorno e qualche volta più a lungo. Cominciò ad evitare di entrare in tali discussioni per paura del fardello di emozioni che avrebbe potuto conseguentemente portare.
eccess vo uso e a seconda posizione porta alla perdita di autostima
Eccessivo uso della seconda posizione può portare ad una perdita di autostima se vi identificate con i bisogni e i sentimenti delle altre persone a spese dei vostri. Essenzialmente stareste dando agli altri la priorità su voi stessi. È possibile che identificandovi eccessivamente con l’altra persona smettiate di raggiungere e anche pensare ciò che realmente volete. Potete trovarvi ad assumere i sentimenti delle altre persone ed essere incapace di scrollarveli via. Nel tempo il peso delle emozioni degli altri può essere mentalmente ed emotivamente usurante se portato in questo modo.
David era un membro di un team di progetto impegnato in un compito ad alto profilo per la compagnia. Il team di progetto stava lavorando con scadenze strette e qualche volta i nervi saltavano e le discussioni divenivano infuocate. David, però, sembrava non toccato da questo turbamento. Fisicamente ed emotivamente egli sembrava distanziarsi. Questo spesso irritava gli altri membri del team, che
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sentivano che lui non si preoccupava del successo del progetto. L’eccessivo uso della terza posizione può dare un’immagine di essere distaccato e freddo. Sareste più probabilmente obiettivo e analitico senza la capacità di provare l’emozione della situazione. La capacità di usare tutte e tre le posizioni in un
L’eccessivo uso della terza posizione crea un’immagine di essere senza emozioni
modo bilanciato porta al comportamento cooperativo assertivo ed incrementa la scelta e la comprensione.
QUANDO USERESTE CIASCUNA POSIZIONE? La prima posizione è una buona da adottare quando volete mettervi dalla vostra parte, vedere le cose dalla vostra prospettiva, ascoltare le cose per voi, entrare in contatto con le vostre sensazioni, o quando inizialmente fissate i risultati
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per voi. È“Cosa una posizione dalla qualeÈ porre voi posizione stessi la domanda voglio veramente?”. anche auna appropriata in cui fare un controllo ecologico di ogni risultato fissato per voi, cioè si adatta questo risultato con chi sono/voglio essere? Sviluppando la vostra abilità nel provare la prima posizione può essere un modo di muoversi da un comportamento non assertivo ad uno assertivo. Quando non capite il comportamento di un’altra persona, la seconda posizione è un modo di mettersi dietro il suo comportamento e nella sua esperienza e nelle sensazioni. Una volta che capite o cercate di capire (perché ci saranno volte in cui non potrete assolutamente verificare che avete ragione), questo si comunicherà all’altra persona e spesso le darà una sensazione di rassicurazione che voi comprendete la sua posizione. Più particolarmente, vi darà una più grande comprensione e perciò scelta su come trattare con la situazione tenendo in conto come l’altra persona ne è influenzata.
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Questa posizione può essere preziosa quando volete stare indietro, fare l’inventario, e pensare obiettivamente ad una situazione. Può essere particolarmente preziosa quando non volete le emozioni associate all’essere in una situazione o al pensarci. Le persone capaci di gestire un’aggressione dagli altri in un modo controllato e freddo spesso fanno questo dalla terza posizione così che per esempio non provano il sentimento di rabbia, frustrazione, o ferita che potrebbe essere sentito se fossero nella prima posizione.
Andy Wilman stava facendo un documentario sulle abilità delle persone più veloci del pianeta. Intervistò il pilota Michael Schumacher e il direttore tecnico della Ferrari Ross Brawn e in un articolo sul Daily Telegraph analizzò la capacità di Schumacher di distaccarsi in un modo che gli dava un margine su tutti gli altri piloti oggi. “La calma è un’altra risorsa di Schumacher. La velocità del semplice vento nei capelli non fa gonfiare il suo abito. ‘Quando sono in gara il mio cuore batte molto lentamente,’ egli dice. ‘probabilmente più lentamente del vostro che state ora.’ calza come un seduti guantoqui con unTale altrodistacco fattore dalla vitale velocità di ogni membro della elite della velocità: la capacità di compiere diverse funzioni tutte in una volta. Egli può funzionare come un pilota di formula 1 e in cima a ciò egli può pensare alla gara che si sta svolgendo intorno a lui. Voi sapete che verrà alla radio e ci dirà di tenere un occhio al tempo perché ci sono nuvole scure che si stanno formando su un lato del circuito. ‘Ho lavorato con altri piloti e loro tengono testa soltanto alla guida [disse Ross Brawn]. Non c’è capacità d‘avanzo. Quando Rubens Barrichello arrivò per la prima volta da noi suppongo che mi sarei aspettato di avere lo stesso tipo di discussione alla radio che avevo con Michael, ma per le prime poche egli sialsforzò. Ogniad volta cheegli gli parlavo egli perdeva ungare secondo giro. Fino allora aveva migliorato la sua gara.’”.
IN SITUAZIONI BLOCCATE
Se volete ancora ulteriori scelte in una situazione dove c’è un conflitto o dei blocchi a progredire, allora passate nella presupposizione “dietro ogni comportamento c’è una
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intenzione positiva verso di voi.” Questa è una delle credenze di eccellenza spiegata nel capitolo 14. Come con tutte le credenze questa non deve essere vera. Dovete solo pensare e agire come se fosse vera. Un po’ di creatività aiuta qui nel vostro pensare a quale potrebbe essere il vantaggio positivo. Qual è il vantaggio positivo per voi? Come potete convertire la situazione in una opportunità anche se può non essersi presentata inizialmente a voi in questo modo? Per esempio, se siete di fronte a qualcuno che vi sta ponendo delle domande imbarazzanti, può farlo per testare la validità delle vostre idee così che possa decidere se vuole sostenerle o no. Quella è una ragione per lui per porre domande per se stesso. Però, un vantaggio per voi può essere che vi sta fornendo (inconsciamente) l’opportunità di imparare come trattare con domande scomode e perciò di migliorare le vostre abilità come presentatore e negoziatore. Nello scenario che coinvolgeva prima James in questa sezione, la sua capacità di adottare differenti posizioni percettive e di considerare l’intenzione positiva dietro il comportamento alla situazione. del suo manager influenzerà le sue reazioni James stava sperimentando la situazione con il suo manager da una dominante prima posizione. Quando James fece alla fine un passo nella seconda posizione, cioè si mise nei panni del suo manager, egli sperimentò una forte sensazione di insicurezza e percepì le idee che erano presentate a lui da James come una minaccia alla sua posizione. James (nella prima posizione) non aveva mai compreso questa possibilità e fu colpito nel rendersi conto come avrebbe potuto sentirsi il suo manager. Quando James considerò la situazione obiettivamente dalla terza posizione, egli comprese che più James nella prima posizione spingeva e promuoveva nuove idee, più il suo manager resisteva e lo bloccava. Continuando a fare di più la stessa cosa egli stava intensificando la reazione che riceveva.
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E il vantaggio a James dal comportamento del suo manager? (Ricordate, questo non deve essere vero. Egli solo deve agire come se lo fosse). Potrebbe essere:
Vuole che James impari come mostrare reale empatia verso qualcun altro. Sta aiutando James ad imparare come approcciare soluzioni ad un passo più lento che in precedenza. Vuole che James stabilisca delle priorità e pensa attraverso le sue idee di far in modo che egli ponga al di sopra quelle che sono della massima importanza per ognuno. Egli vuole che James sviluppi il pensiero della seconda posizione!
Quando James rivalutò la situazione, avendo avuto esperienza della prima, della seconda e della terza posizione, egli decise di assumere un differente approccio alla successiva riunione. Egli prese più di un ruolo di secondo piano inizialmente e sostenne le idee che gli il manager avanzava. Egli aspettò finché il suo manager richiese un’idea prima che lui ne offrisse volontariamente una, e spiegò quale supporto sarebbe stato necessario perché l’idea funzionasse. Egli invitò il suo manager a sviluppare ulteriormente l’idea. Regolarmente verificava come egli pensava che il suo manager avrebbe potuto sentire questo come faceva lui. Nel tempo egli guadagnò sempre più il supporto del suo manager. Alla fine egli era capace di proporre le sue idee senza aspettare che gli venisse chiesto e lui e il suo manager lavorarono insieme come team in maniera più coesiva di quanto avessero mai fatto prima. Quando il dirigente di James fu nominato direttore dei progetti speciali, egli invitò James ad unirsi a lui nel nuovo dipartimento come project manager superiore.
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IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE Noi rileviamo anche preferenze nel pensiero nelle culture aziendali.
Prima posizione Ci può essere uno scontro a fuoco, crisi in stile management. La società può saltare alle conclusioni su quali possano essere le soluzioni dei problemi senza controllare che siano le soluzioni, per esempio, nelle menti dei loro clienti. Essi è molto più probabile che siano orientati ai problemi piuttosto che alle soluzioni perché non si “mettono distanti”, non “fanno l’inventario” e non considerano le situazioni obiettivamente. Molte società dell’alta tecnologia hanno operato in questo modo a volte come risultato di una mancanza della più debole capacità di comprendere la gente. Seconda posizione La società può “perdere la testa” per fare quello che il cliente vuole senza cercare di influenzare la soluzione o il risultato. Essi tipicamente farebbero promesse illusorie solo per mantenere felice il cliente a breve termine. Anche se essi possono “saltare” alle richieste del cliente, essi perdono invariabilmente il suo rispetto. Terza posizione Questa società resta emotivamente distaccata. Questa è caratteristica di alcune grandi organizzazioni burocratiche dove non c’è nessun “contatto personale”. La corrispondenza sarà scritta in terza persona, raramente firmata da singoli individui identificabili. È difficile assegnare la responsabilità a qualcuno in particolare. Le
organizzazioni come questa spesso trattano le acquisizioni in maniera inefficiente, con l’acquisizione vista meramente come un acquisto commerciale con poca o nessuna attenzione prestata alle emozioni delle persone coinvolte.
IMPLICAZIONI PER AZIENDE CHE OPERATNO PRIMARIAMENTE DA UNA POSIZIONE
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CARATTERISTICHE DI UN’AZIENDA CHE ASSUME TUTTE LE POSIZIONI PERCETTIVE
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L’ideale è una società che assume tutte le posizioni percettive. Non garantisce il successo, ma si mette nettamente al di sopra della maggior parte della altre organizzazioni.
Prima posizione Ha una chiara frase-mission che
esprime la visione e la missione dell’attività in un modo che fornisce direzione per tutti i suoi impiegati. Gli
azionisti nell’attività partecipano allo sviluppo della missione del business. Ha valori concordati e pubblicati che sono sostenuti e vissuti da chiunque nella società. Le mete degli impiegati e i ruoli collimano totalmente con la strategia del business e sono compresi da tutti. Seconda posizione Gli impiegati spendono tempo con i loro clienti (interni ed esterni), scoprendo le loro reali esigenze e raccogliendo feedback regolare su come stanno andando. Essi danno ascolto a ciò che i loro clienti hanno da dire. La società fa qualunque cosa può per assicurare il successo dei suoi clienti non importa cosa costi, e fa questo non solo con i clienti, ma anche con i fornitori. La società illuminata assume una visione sistemica del commercio cerca potrebbero strade per lavorare con le organizzazioni che unae volta essere state sue concorrenti. Terza posizione I singoli individui e i team prendono tempo per arretrare, fare l’inventario e rivedere come stanno andando. Essi prestano attenzione al processo come ai contenuti. Essi imparano dall’esperienza e facendo questo assicurano che sono sulla strada del continuo miglioramento. Vedono l’impatto del loro comportamento sugli altri nel sistema ed egualmente l’effetto del comportamento e delle azioni degli altri su di loro. Prendono una visione d’insieme strategica.
ASSUMERE UNA POSIZIONE BILANCIATA SULL’ASSERZIONE.
Raggiungere win/win
L’asserzione è la capacità di resistere per i vostri bisogni e desideri in un modo che tiene conto dei bisogni e desideri delle altre persone. Questo è un processo di cooperazione che conduce ad una probabilità accresciuta di un risultato
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“win/win”. Noi sappiamo dai principi del pensare al risultato, spiegati nel capitolo 15, che combinare i risultati in questo modo aumenta le probabilità che raggiungiate quello che volete. Così l’asserzione e equilibrio, equilibrio fra voi stessi e gli altri. Molti libri e addestramenti sull’asserzione insegnano frasi da usare e linguaggio del corpo da adottare. Essi insegnano soluzioni comportamentali. La ricerca PNL ha mostrato che perché un cambiamento significativo e duraturo avvenga, è importante capire le implicazioni per l’identità, le credenze, i valori, le capacità e le condizioni, così come il comportamento. Per esempio è inutile insegnare a qualcuno a comportarsi assertivamente se crede che l’aggressione è la via per avere successo nel business. I livelli logici del modello di cambiamento, spiegati nel capitolo 13, offrono indizi sui differenti livelli che necessitano di essere indirizzati. La nostra consapevolezza delle sottigliezze del nostro pensare può trasformare la nostra abilità di agire assertivamente. Se state pensando come sarà difficile negoziare un buon affare con il vostro cliente è improbabile che tratterete la situazione con fiducia. Il vostro pensare influenza il risultato.
I colleghi di Dawn consideravano che lei si comportava aggressivamente in molte situazioni quotidiane. Tipicamente, avrebbe sostenuto le proprie idee e pianificato senza consultare gli altri. Lei sentiva che le proprie idee erano generalmente più appropriate e utili paragonate con le idee dei suoi colleghi. Spesso frustrava gli altri ma generalmente era indifferente. Quando Dawn esplorò gli schemi del suo pensiero su queste situazioni, ella comprese che era fuori di sé (non associata). Però, era come se fosse in qualche punto del soffitto a guardare giù la situazione. Ella osservò anche che era molto più vicina a lei stessa nella sua immaginazione di quanto non lo fosse agli altri. Sebbene ella poteva sentire gli altri e vederli muovere le labbra come se stessero parlando, non poteva sentire alcuna parola.
Gestire il processo di pensiero
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Dawn fece esperimenti con il suo pensiero. Prima di tutto cambiò la sua posizione nel suo pensiero così che fosse a livello degli occhi con le persone nella sua situazione ricordata. Ella si fece anche equidistante da sé e dalle altre persone. Poi si associò nella sua immagine di se stessa così che poté vedere la situazione come dai propri occhi, udire dalle proprie orecchie e provare le sensazioni di essere là. Quando alla fine Dawn portò questo equilibrio nel suo pensiero, cominciò ad osservare che portava un grande equilibrio nel modo in cui trattava le situazioni.
Pauline si era sentita molto stressata per diversi mesi. Era stata preoccuapta per suo figlio, che lei credeva fosse talvolta vittima di episodi di bullismo a scuola. Era anche preoccupata per sua madre, che era stata malata per qualche tempo. Lei stessa aveva recentemente assunto molta più responsabilità al lavoro. Il risultato di questo fu che si sentiva costantemente stanca e depressa. Quando Pauline descriveva come pensava a queste situazioni, invariabilmente vedeva la situazione come se fosse nei panni dell’altra persona, o qualche volta, se era dissociata, sarebbe stata vicina all’altra persona. Anche in questo stato dissociato ella provò sensazioni e scopri che le sensazioni erano non sue ma quelle dell’altra persona. Non c’era posto nel suo pensiero dove fosse libera da emozioni e, non sorprendentemente, si sentiva incapace di pensare a queste situazioni obiettivamente. Era oppressa dai sentimenti di tutti la maggior parte del tempo.
Restituire i sentimenti
Pauline scoprì che andando fuori dalla seconda posizione e restituendo i sentimenti al legittimo proprietario, ella cominciò a sentirsi più rilassata (nuovamente più come se stessa). Ella si posizionò in modo da essere equidistante da sé e l’altra persona nel suo pensiero; cominciò efficacemente ad assumere una visione equilibrata della situazione. Cominciò ad essere in grado di trattare le situazioni più obiettivamente. I vostri schemi di pensiero sono i modelli per la vostra esperienza. Se il vostro pensiero di una situazione è fuori equilibrio, allora probabilmente vi troverete a dare ad una parte della situazione o ad una persona una priorità più
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grande delle altre. Tipicamente il comportamento non assertivo deriva dal dare agli altri una priorità più alta di quanto ne date a voi stessi. Il comportamento aggressivo deriva dal dare a voi stessi una priorità più altra di quelli intorno a voi. Un eccessivo uso del pensiero della seconda posizione può portare ad un comportamento non assertivo. Similmente, l’equilibrio, o la sua mancanza, nel vostro pensiero della situazione influenzerà il vostro livello di asserzione. Se immaginate le altre persone come più grandi che nella realtà con voci tonanti e voi stessi come piccoli con una voce dimessa e stridula, non ci si sorprende a trovare voi stessi che reagite non assertivamente. Però, la differenza nell’usare le tecniche PNL per raggiungere l’asserzione paragonata con gli approcci più tradizionali è che cambiando il vostro processo di pensiero troverete parole e frasi vostre. Scoprirete il vostro comportamento assertivo non verbale. La PNL vi dà lo spazio di scoprire le vostre soluzioni e gli stili che si adattano sia con chi siete che con chi volete essere. Essa assume che voi abbiate già tutte le risorse che vi necessitano per raggiungere ciò che volete. La PNL è un processo quando e che dovevilemette volete.in grado di tirar fuori queste risorse 1. Mettetevi nei vostri panni e identificate: Cosa state vedendo Cosa state udendo Cosa state sentendo fisicamente ed emotivamente 2. Interrompete lo stato. 3. Mettetevi nei panni dell’altra persona ed identificate: Cosa sta vedendo (come se voi foste lei) Cosa sta udendo Cosa sta sentendo. 4. Interrompete lo stato 5. Mettetevi panni di un esterno potetee vedere voi nei stessi e l’altra persona ad così una che distanza chiedetevi: Cosa state vedendo ed udendo? Come queste due persone (voi e l’altra) stanno mantenendo un perfetto sistema essendo nel modo come sono e facendo ciò che fanno?
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Cos’è che più il voi là fuori fa, più l’altra persona là fuori fa? Qual è l’intenzione positiva dietro ciò che sta avvenendo per voi (il voi là fuori)? (Potreste anche porvi questa domanda come “Qual è l’insegnamento destinato a voi in questa situazione?”) 6. Tornate nei vostri panni con questo pensiero
bilanciato sulla situazione. Come la sentite? Come potreste procedere in questa situazione?
SOMMARIO
Sviluppando la nostra abilità a sperimentare le situazioni da differenti posizioni percettive guadagniamo un approccio equilibrato nel pensare, non solo ai risultati ma anche ad ogni altra situazione. In situazioni in cui sentite che c’è poca o nessuna comprensione o progresso, le posizioni percettive possono fornire un modo per sviluppare la comprensione e creare nuove scelte. Questa è una tecnica molto potente per trovare soluzioni congruenti che è probabile che trasformino la vostra esperienza della situazione intera. Mettendovi nei panni del vostro cliente trasformate la vostra abilità a presentare voi stessi e la vostra attività in un modo che si adatta a lui. Non importa se quel cliente è qualcuno che conoscete bene o qualcuno che non avete mai incontrato e non potete incontrare mai, qualcuno che vive dall’altro lato del mondo. Le posizioni percettive sono un modo elegante e potente di creare scelta e comprensione nelle situazioni che potrebbero altrimenti essere La passi capacità assumere differenti posizioni è unbloccate. modo di fare oltre di le limitazioni del comportamento quotidiano e apprezzare le differenti mappe del mondo da cui noi tutti operiamo. È un modo di comprendere le situazioni da altre prospettive. È anche un modo di togliere voi stessi dalle emozioni di una situazione quando avete bisogno di saper pensare in un modo più distaccato ed obiettivo su ciò che sta avvenendo.
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Ed è un modo di entrare in contatto con le vostre sensazioni e desideri. L’uso equilibrato di queste posizioni, come singolo individuo o come una società, vi da la flessibilità ed una probabilità accresciuta di raggiungere un risultato win/win verso il quale tutte le parti siano impegnate.
PROVOCATORI DI PENSIERO
1. Quale potrebbe essere l’intenzione positiva verso di voi nei seguenti comportamenti: a. Il vostro manager rifiuta di lasciarvi prendere la responsabilità extra che avete richiesto b. Un collega appare non ascoltare ciò che avete da dire. c. La direzione della vostra società riorganizza la struttura della società, proprio mentre state cominciando a sentirvi stabilizzato e sicuro. d. La società alla quale avete inoltrato domanda per un lavoro vi rifiuta. e. Un collega in un altro dipartimento trascura di rispondere vostre richieste(prima, per le informazioni vi necessitano. 2. Da alle quale posizione seconda o che terza) pensate che ognuna di queste persone stia operando? a. Peter stava spiegando al suo team cosa voleva da loro. Quando i membri del team non capivano egli diveniva frustrato e iniziava a spiegare con maggior dettaglio. Si sentiva che, sebbene aveva avanzato idee che li avrebbero indubbiamente avvantaggiati nel lungo termine, essi erano irragionevoli non apprezzando ciò che lui intendeva. Egli trovava l’intero processo deprimente e decise di continuare con esso comunque senza consultazione, poiché sapeva che l’avrebbero apprezzato alla fine. b. Jenni era un membro di un team di progetto. Il successo del progetto era cruciale per la società e il team frequentemente lavorava fino a tardi ed intensamente per raggiungere le scadenze. Spesso laabbastanza discussione infuocate. in queste sessioni di sera tardi divenivano Jenni restava calma e non poteva sempre comprendere perché gli altri membri del team diventassero così sconvolti. A volte si frustravano con lei e l’accusavano di non preoccuparsi del progetto. Lei sapeva che si preoccupava , però, ed era spesso capace di aiutare a riconciliare differenti punti di vista all’interno del team.
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c. Diane era considerata essere una manager altruista. Teneva sempre in conto i sentimenti del suo team. Era prudente nel cambiamento, però, particolari cambiamenti che avrebbero sconvolto tutti. Sera sempre disponibile a consultare amici e colleghi, ma trovava che si accollava i loro sentimenti e spesso terminava la giornata sentendosi turbata e depressa, anche se sapeva che aveva aiutato i suoi colleghi ascoltandoli. Da quale prospettiva operate primariamente con: La persona più vicina a voi? I vostri colleghi? Il vostro capo? I differenti membri della vostra famiglia? Se avete un sito web, immaginatevi nei panni di qualcuno che lo sta vedendo per la prima volta. Come fate? La vostra esperienza come si paragona con il Negozio dall’Inferno descritto in questo capitolo? (Spero per niente affatto!) Leggete da cima a fondo le tre email più recenti che avete inviato. Da quale posizione le avete scritte? Come potreste scriverle differentemente ora? Leggete English Passengers (Passeggeri inglesi) di Matthew Kneale.
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Robert Dilts Enciclopedia of Systemic NLP and NLP New Coding (Enciclopedia della PNL sistematica e nuova codifica della PNL) www.nlpuniversitypress.com
John Grinder & Judith DeLozier (1996)
Turtles All the Way Down: Prerequisites to Personal Genius (Tartarughe giù fino in fondo: prerequisito al genio personale). Metamophous Press.
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Un padre e suo figlio possedevano una fattoria. Non avevano molti animali, ma avevano un cavallo. Un giorno il cavallo scappò. “Che spaventosa, che cattiva fortuna.” Dicevano i vicini. “Buona fortuna, cattiva fortuna, chi lo sa?” rispondeva il fattore. Diverse settimane più tardi il cavallo ritornò, portando con sé quattro cavalle selvagge. “Che meravigliosa fortuna”, dissero i vicini. “Buona fortuna, cattiva fortuna, chi lo sa?”. Diceva il fattore. Il figlio cominciò ad imparare a cavalcare i cavalli selvaggi, ma un giorno egli fu disarcionato e si ruppe una gamba. “Che cattiva fortuna,” dissero i vicini. “Buona fortuna, cattiva fortuna, chi lo sa?” replicò il fattore. La successiva settimana l’esercito venne al villaggio a prendere tutti i giovani uomini per la guerra. Il figlio del fattore era ancora reso inabile con la sua gamba rotta, così fu risparmiato. Buona fortuna, cattiva fortuna, chi lo sa?
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18 Risolvere il Conflitto: Integrazione delle Parti “Il punto delle nostre crisi e calamità non è spaventarci o sbatterci in sottomissione, ma incoraggiarci a cambiare per permetterci di guarire e crescere.”
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ristemente, è troppo facile nominare i paesi in cui il conflitto è scoppiato da quando ho scritto per la prima volta “NLP at work” ( PNL nel lavoro) . Sono stata male per le notizie e le immagini dalla Bosnia, le precedenti Iugoslavia, Indonesia, Israele e ora l’Afghanistan fra troppi altri per citarli qui. E il conflitto continua più vicino a casa mia, dove il Regno Unito ancora lotta per trovare una formula duratura per la pace in Nord Irlanda. Dirigendosi anche nelle di più, la violenza si Regno è allargata parecchie occasioni diverse capitali del Unito,ine nel 2001 assistemmo alla tragedia dell’attacco del World Trade Center di New York. Nel lavoro che faccio in molte organizzazioni commerciali, le questioni non sono così tanto avere a che fare con l’ambiente che cambia ma con le battaglie che covano fra i dipartimenti. Sul fronte di casa, chi fra noi non
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ha sperimentato una situazione in cui le nostre relazioni personali hanno incontrato una macchia di difficoltà. Il conflitto esiste ad ogni livello. Sembra essere un simbolo dei nostri tempi. Ma è necessario che lo sia e come possiamo personalmente influenzare questo mondo lacerato dalla lotta in cui viviamo e fare una differenza positiva? Alcuni dei pensatori del business più innovativi sostengono che la coerenza personale sia il solo modo di navigare le acque instabili dell’impresa globale. Corrisponde infatti al buon senso cercare di raggiungere l’armonia personale al fine di trattare con il mondo esterno. Però per molto che potremmo volere fare questo abbiamo bisogno di sapere come raggiungere questo stato. La struttura proposta in questo capitolo si rivolge a quella questione. Uno dei principi che ho messo in evidenza in tutto questo libro è che noi possiamo influenzare solo per mezzo del nostro esempio. È all’interno di noi stessi che noi dobbiamo cercare per una via d’uscita e cambiando noi stessi influenziamo quei sistemi di cui siamo parte. Questo è così facile da dire eppure io non conosco nessuno che realizza pienamente questo in pratica, e so di molti che sottoscriverebbero principio cui sto dicendo ed ancora continuano a fare ilquello che di stanno facendo esattamente nello stesso modo di prima. Ci vuole disciplina e abilità per risolvere il conflitto entro noi stessi. Può darsi che questo capitolo vi dia la spinta che vi necessita per fare un prossimo passo nel creare e trovare un’armonia interiore.
DA UN LATO … DALL’ALTRO LATO…. Di solito sono i sintomi di un conflitto interiore che catturano la nostra attenzione ed energia. Esattamente così, poiché i sintomi sono uno modi einnoi cuidobbiamo il nostro fermarci corpo ci deve dire che qualcosa nondei quadra e “fare l’inventario” di come stiamo. Il nostro copro ha una saggezza al di là della capacità della nostra mente conscia e noi abbiamo bisogno di imparare ad ascoltare cosa sta cercando di dirci. Se non ascoltiamo, le probabilità sono che i sintomi fisici aumenteranno in volume ed intensità finché non lo facciamo.
con oesse a ogni livello
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Quali delle seguenti avete provato? Momenti quando sapete che state agendo in un modo che non è fedele a ciò che dite essere importante nella vita. Volte in cui ciò che state facendo è in disaccordo con ciò che state dicendo. Decisioni quando una parte di voi vuole agire e avanzare e una parte di voi, per esempio una preoccupazione o una paura, vi sta trattenendo. Una sensazione di girare in cerchio quando ciò che volete fare è muovervi avanti in una linea dritta verso le vostre mete. Una sensazione di disagio con una meta che vi siete posti o una che avete accettato da qualcun altro. Volte in cui la mano destra sembra proprio non sapere cosa sta facendo la sinistra. Fasi della vita in cui vi sentite che come state vivendo e lavorando non è fedele al modo in cui volete realmente essere.
I seguenti furono episodi in cui a me o a uno dei miei colleghi erano dati segnali dai nostri corpi ai quali avremmo dovuto prestare attenzione:
Un mal di testa avendo di fronte qualcuno che sembrava determinato a contrastare qualunque cosa venisse suggerita. Un’indisposizione ricorrente che sembrava essere fatta scattare dallo stress. Un mal d’orecchi quando qualcuno vicino stava continuamente lamentandosi della relazione con lui. Le spalle gelate una volta quando i bisogni degli altri stavano prendendo la precedenza sui propri. Un malessere quando si era di fronte ad un cambiamento sgradito.
E ci sono segnali corporei più sottili che indicano una perdita di coerenza:
Una postura asimmetrica.
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L’indicare una questione con una mano in conflitto con una questione nell’altra (le mani usate letteralmente per illustrare questo). Un balbettamento parlando di una questione particolare. Una difficoltà di visione quando si è incapaci di focalizzare una meta futura.
Io sono sicura che potete aggiungere molti altri esempi di conflitti entro voi stessi che potete provare o aver sperimentato nel passato. Viviamo in un mondo in cui il passo del cambiamento e la pressione alla quale noi possiamo soggiacere può portare facilmente allo stress e alla frustrazione.
PERCHÉ PREOCCUPARSI ? Perché è importante trovare un modo di risolvere queste forme di stress? La maggior parte di noi vuole qualche forma di armonia nella risolvere propria vita. Però,conflitti ci sonointerni. molte altre ragioni per voler i nostri Quando abbiamo una qualunque forma di conflitto interno i risultati sono:
Operiamo a meno del nostro vero potenziale, così riduciamo la nostra efficacia in qualunque lavoro o divertimento in cui siamo impegnati. Noi usiamo energia per controllare il conflitto all’interno e così abbiamo meno energia e capacità per concentrarci su ciò che sta avvenendo intorno a noi; siamo meno capaci di ascoltare pienamente gli altri. Se abbiamo una meta allora chiudiamo i filtri che sono capaci di riconoscere le opportunità in linea con quella meta, e così ostacoliamo il nostro progresso verso di essa. Lo stress o qualunque sintomo proviamo inizia a divenire una sensazione abituale, noi arriviamo a sentirci a nostro agio con quello e diviene più difficile uscire dalla routine.
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Altre persone cominciano ad escluderci, siamo esclusi da opportunità di lavoro, siamo evitati, e non siamo consultati su questioni che contano.
In contrasto:
Quando siamo in uno stato in cui siamo in armonia con noi stessi e senza conflitti, siamo in uno stato in cui abbiamo potenzialmente la nostra massima influenza sulle persone e sul mondo intorno a noi. Lo stato di allineamento o coerenza è l’unico stato in cui possiamo controllare noi stessi attraverso le complessità e le circostanze sempre mutevoli della vita.
ASCOLTATE LA SAGGEZZA DEL VOSTRO CORPO
Risolvendo il conflitto interno noi influenziamo il conflitto che proviamo intorno a noi. Ci sono diversi indizi nella lista dei tipi di conflitto che potete aver provato. Per esempio, “decisioni quando una parte di voi vuole agire e avanzare e una parte di voi, per esempio una preoccupazione o una paura, vi sta trattenendo.” Io mi riferisco a ‘parti’ di voi stessi e questo è un modo utile e potente di pensare a questo. Noi non siamo letteralmente in parti, ma considerando i diversi desideri in questo modo possiamo agire come arbitro delle nostre stesse emozioni. Un modo di pensare a questo conflitto è immaginare che noi abbiamo parti, ciascuna con una la propria identità e caratteristiche. Immaginate che avete squadra interna e ciascuna parte è un giocatore di quella squadra. Se le parti comunicano fra di loro in armonia, allora abbiamo uno stato di coerenza; siete in rapport con voi stessi. Se qualcuna delle parti è in disaccordo con le altre e non comunica efficacemente, allora avete incongruenze e lo stress associato.
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Per esempio, avete mai sentito che una parte di voi si è sentita obbligata a fare ciò che vi era stato chiesto di fare, ma un’altra parte sentiva che stavate violando ciò che è importante per voi? E poi di nuovo, avete mai sentito che tutto di voi diceva “sì” ad una conclusione che avevate raggiunto ed un piano che vi eravate posti e la motivazione per mettere in atto quel piano erano inarrestabili? Questi sono esempi di ciò che è essere senza coerenza e ciò che può essere averla. Queste parti spesso comunicano con noi attraverso sintomi fisici. Per esempio, potrebbe venirvi un dolore acuto sopra gli occhi ogni qualvolta pensate ad una particolare decisione. La parte che vi sta dando il dolore potrebbe essere la parte cui manca il coraggio di dire ‘sì’ alla decisione che state considerando. Imparando a comunicare con queste parti interne, noi impariamo ciò che vogliamo dirci; impariamo ad ascoltare la saggezza del nostro corpo. Ascoltando queste parti, noi stiamo imparando ad ascoltare la nostra mente inconscia. E imparando come allenare queste parti a comunicare e lavorare insieme in armonia,
Gestire la squadra interna
noi creiamo sempre più uno stato di coerenza dentro di noi. Dovete aver udito il consiglio (spesso dato in qualche modo aggressivamente): “controllati”. Il risultato del consiglio, se non lo stile con cui è dato, è buono. Per risolvere il conflitto noi abbiamo bisogno di controllarci, come di raggiungere uno stato di rapport e pieno di risorse. La questione è come. Modellando quelle persone che sono esperte nel risolvere i loro conflitti interni e conseguentemente quelli esterni, noi troviamo che hanno strutture per controllarsi. Questi sono i passi da seguire:
1. Identificare le parti che sono in conflitto fra loro. Per esempio, la parte che vuole dire sì ad un’offerta che vi viene fatta e la parte che vuole aspettare, la parte “sì” e la parte “aspettare”. 2. Prendere un po’ di tempo per riconoscere queste parti a turno. Questo è l’opposto di quello che molte persone si sentono di fare con le parti che stanno causando conflitto. La tentazione può essere ignorarle o
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cancellarle o arrabbiarsi con loro. La chiave qui è comprendere che tutte le parti stanno lavorando a nostro vantaggio e che fanno questo ognuna nel loro modo, anche se noi potremmo all’inizio non apprezzare quello. Allora siate grati a ciascuna parte per comunicare con voi. Ascoltate e sentite come ciascuna parte comunica con voi. Alcune parti potrebbero darvi un’immagine o un suono, o potrebbero causare una particolare sensazione. Potreste non osservare nulla all’inizio, ma siate tuttavia grati alle parti. È sorprendente quale cooperazione potete ottenere da qualcosa o qualcuno al quale mostrate apprezzamento sincero. 3. In questa fase state per distaccare voi stessi (dissociarvi) dalle emozioni delle parti per considerare come possono cooperare fra di loro. Tenete le vostre mani distese di fronte a voi e utilizzate l’istinto per decidere quale parte volete mettere nella vostra mano destra e quale nella mano destra. Immaginate che quelle parti di voi sono effettivamente nelle vostre mani distese. Tenetele lontane e date uno sguardo ad 4. entrambe. Decidete con quale parte desiderate comunicare per prima. Ora considerate quella parte e descrivete le sue caratteristiche e qualità. Per esempio, potrebbe essere una parte di voi che è aggressiva e parla a voi in termini di ciò che dovete fare, usando un linguaggio come “Vai avanti” e “Cosa stai aspettando?” Ciascuna parte simbolizza alcuni aspetti della vostra vita. Esplorate cosa ciascuna rappresenta per voi. 5. Ciascuna parte sta lavorando a vostro vantaggio, anche se non avete riconosciuto consciamente come lo sta facendo. Chiedete a questa parte cosa vuole per voi; quale risultato sta cercando di raggiungere che è positivo per voi? Siate consci di qualunque cosa vi venga in mente, quello è come la vostra mente inconscia comunica con voi. Apprezzate quale risposta ottenete in qualunque modo la ottenete. 6. Ora ripetete i passi 4 e 5 con la parte che avete nell’altra mano. 7. Considerate a turno ciascuna parte, chiedete a voi stessi quale qualità di attributo questa parte deve dare
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all’altra. Per esempio, identificate quale dono naturale ha la prima parte che accrescerebbe l’altra se la dovesse accettare. Potete aver bisogno di esplorare con la parte ricevente in quale modo le piacerebbe questo dono al fine di farglielo accettare. 8. Immaginate questo scambio di doni. Se all’inizio questo non avviene, chiedete a ciascuna parte in quale modo o quale forma l’altra parte dovrebbe dare questo dono in un modo che la parte ricevente può accettare. Ora immaginate lo scambio di doni. 9. Tipicamente a questo punto se i precedenti due passi hanno avuto successo, ci sarà un avvicinamento automatico delle mani. Questo portare insieme fisico è un’indicazione che state integrando le due parti nel vostro pensiero. Se questo non avviene automaticamente, potete suggerirlo considerando come queste due parti potrebbero integrarsi fra loro ed esistere entrambi in cooperazione e portare insieme le vostre mani e voi fate così. Se necessario, tornate indietro e ripetete i passi 7 e 8 finché questo passo ha successo. 10. Ora insieme una parteimmaginate di chi siete come voi, e queste nel far parti questo portatesono insieme entrambe le mani al centro del petto. Questo come ha accresciuto chi siete e come potete andare avanti nel vostro futuro? In effetti ciò che state facendo è incoraggiare differenti parti di voi stessi a lavorare in armonia. Così spesso quando parti sono in conflitto la nostra tendenza può essere di pensare che noi dobbiamo andare da una parte o dall’altra, quando in effetti è esplorando come possiamo avere l’una e l’altra insieme che noi otteniamo la svolta nel nostro pensiero. L’effetto di questa integrazione è creare uno stato di rapport con voi stessi così che siete pienamente chi siete e chi potete essere. Se siete testimoni di conflitti in altre persone, voi dapprima avete bisogno di passare attraverso questo processo in modo da risolvere il conflitto che provate dentro. Se, per esempio, io vedo due amici in conflitto fra di loro, non c’è nulla che posso fare per risolvere il loro conflitto.
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Però, io posso risolvere il conflitto fra le parti di me che sono simboleggiate da questi amici. Curiosamente, quando ho trovato la risoluzione al mio interno, anche la mia esperienza esterna cambierà, come il mio modo di trattare con quella esperienza esterna. La nostra esperienza delle persone intorno è riflettuta dalle nostre percezioni di loro al nostro interno. Per cambiare ciò che noi sperimentiamo esternamente dobbiamo cambiare i nostri atteggiamenti e le nostre percezioni dentro. Per raggiungere un cambiamento in queste condizioni, io prima di tutto ho bisogno di essere in grado di immaginare quel cambiamento che sta avendo luogo nel modo in cui il voglio che sia.
Perché il processo abbozzato sopra diventi secondo natura (così che voi lo usiate inconsciamente ed in tempo reale, per esempio mentre siete in conversazione con qualcuno), aiuta lavorare attraverso di esso innanzi tutto “fuori linea”. Fate questo con una situazione che avete sperimentato nel passato o una che prevedete che possa accadere nel futuro. È una prova ed una pratica che rende questa un’abilità inconscia.
SOMMARIO
La struttura per risolvere il conflitto abbozzata sopra è un modo di imparare continuamente e crescere in un modo positivo e costruttivo da ciò che potrebbe essere un’esperienza negativa e sgradevole. Con questo tipo di struttura noi possiamo gestire il nostro pensiero, non importa quali siano le condizioni. Successivamente noi troviamo che stiamo influenzando le condizioni di cui siamo parte.
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1. Quale parte di voi riconoscete essere in conflitto con le altre oggi? 2. Quale conflitto provate fra le persone al di fuori di voi? Le persone al vostro esterno, come simboleggiano parti di voi stessi? 3. Ricordate una volta in cui avete provato conflitto e avete trovato un modo di risolverlo al vostro interno. Come lo faceste? 4. Che sintomi fisici riconoscete come segnali a voi dal vostro inconscio? Quanto ascoltate ed agite bene e cosa vi sta dicendo il vostro inconscio?
Un giorno un pescatore stava in una bella spiaggia, con la sua canna da pesca puntellata nella sabbia e la sua solitaria linea buttata fuori nella risacca blu scintillante. Egli stava godendosi il calore del sole pomeridiano e la prospettiva di catturare un pesce. Intorno a quel momento, un uomo d’affari scese alla spiaggia camminando, provando ad alleviare alcuni degli stress della sua giornata di lavoro. Egli osservò il pescatore che sedeva sulla spiaggia e decise di scoprire perché egli stava pescando invece di lavorare più duramente per guadagnare da vivere per sé e per la sua famiglia. “Non catturate molti pesci in quel modo,” disse l’uomo d’affari al pescatore. “Dovreste stare a lavorare invece che starvene sulla spiaggia!”. Il pescatore alzò lo sguardo sull’uomo d’affari, sorrise e replicò: “E quale sarà la mia ricompensa?” “Bene, può ottenere una rete più grande e catturare più pesce!” fu la risposta dell’uomo d’affari. “E allora, quale sarà la mia ricompensa?” chiese il pescatore, ancora sorridendo. L’uomo d’affari replicò. “Guadagnerete denaro e sarete in grado di comprare una barca, che allora si risolverà in più grandi catture di pesce. “E allora quale sarà la mia ricompensa?” chiese ancora il pescatore.
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L’uomo d’affari stava cominciando a diventare un po’ irritato con le domande del pescatore. “Potete comprare una barca più grande e assumere delle persone per lavorare con voi.” Egli disse. “E allora quale sarà la mia ricompensa?” ripeté il pescatore. L’uomo d’affari si stava arrabbiando. “Non capite? Potrete mettere su una flotta di navi da pesca, navigare per tutto il mondo, e lasciare che i vostri impiegati catturino pesce per voi!” Una volta ancora il pescatore chiese, “E allora, quale sarà la mia ricompensa?” L’uomo d’affari era rosso di rabbia e urlò al pescatore “Non capite che potrete diventare così ricco che non dovrete mai più lavorare di nuovo per il vostro sostentamento! Voi potete passare tutto il resto dei vostri giorni seduto su questa spiaggia, guardando il tramonto. Non dovrete avere una preoccupazione nel mondo!” Il pescatore, ancora sorridendo, alzò lo sguardo e disse, “E cosa pensate che io stia facendo in questo momento?”.
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19 Dare e Ricevere Feedback “Noi perdoniamo finché amiamo” Duc de la Rochefoucauld ggi sto lavorando in una remota parte della Francia. Tutti i miei contatti di lavoro sono almeno 500 miglia lontani eppure io posso interagire con ognuno di loro in secondi. I sistemi che usiamo sono progettati sempre più per darci feedback istantaneo su come stiamo facendo. Mentre io batto questa pagina ogni errore di ortografia è immediatamente sottolineato ed ogni errore di grammatica evidenziato. Ieri pomeriggio sono entrata nella chatroom sul mio sito web e sono stata in grado di condividere e ricevere pensieri istantaneamente con i delegati sui miei programmi. Sulla mia bicicletta ho un computer “di bordo” che mi dà feedback immediato sul mio ritmo, la mia velocità attuale, la mia velocità media e molto di più. I sistemi di feedback ai quali abbiamo accesso
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crescono in numero e sofisticatezza ogni giorno. Sono passati i giorni in cui ci veniva dato un mese per preparare un sistema di valutazione così che avremmo potuto ascoltare come stiamo facendo. Sebbene questo sistema di gestione che sta divenendo velocemente arcaico ancora esiste, noi siamo ciò nondimeno bombardati con feedback istantanei sulla nostra prestazione in ogni sfera della nostra vita. È imparando ad amare e a trarre profitto dal feedback
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che noi possiamo eccellere nella spontaneità del clima del lavoro di oggi. Eppure nella mia esperienza di lavoro con molte differenti persone ed organizzazioni, ci sono pochissimi che hanno questa capacità. La maggior parte di noi ha meccanismi ben sviluppati per fare proprio l’opposto, tenere a bada il feedback. Se dovessi scegliere un’abilità in questo libro che vi farebbe essere nettamente superiori alla
cevere ee ac un precursore per darlo
maggior parte della gente (non solo nel lavoro, ma nella vita), è la capacità di ricevere feedback. Ricevere feedback è un precursore fondamentale all’essere capaci (e averne il diritto) di darlo.
Il capo del dipartimento creativo in una organizzazione di marketing voleva trasformare il team creativo in modo che essi fossero aperti a darsi feedback reciprocamente e successivamente fossero sempre più aperti al feedback dai loro clienti, sia nel lavoro che esternamente. Egli convocò una riunione del team e disse loro in anticipo che egli voleva feedback da loro. Nella riunione del team egli li invitò a prepararsi individualmente a dargli un feedback e diede loro tempo per fare questo. Chiese loro di pensare a qualcosa che sarebbe loro piaciuto che lui facesse di più, qualcosa che sarebbe loro piaciuto che facesse meno o differentemente, e qualcosa con cui sarebbero stati felici. Egli poi li invitò a dargli il feedback e modellò tutti i principi di come accettare ciò che essi stavano dicendo con apertura e apprendimento. Egli dimostrò come superare le credenze che puntellano il feedback efficace. Egli fu aperto, accogliente, e curioso di ciò che loro avevano da dire. Non fu in nessun modo in difesa o all’attacco. Anche i membri del team divennero sempre più aperti e alla fine della prezioso riunione essi avessero trovato quelcommentarono tempo consu come lui. Ciascuno successivamente si offrì volontario per passare attraverso un simile processo per se stesso. Questo team è divenuto un modello di eccellenza per il resto della società.
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Il feedback sulla prestazione è il principale contributo che io do ai singoli individui e alle società con cui lavoro. Non importa se sto dando lezioni uno ad uno o in una riunione iniziale con un cliente, o se sto lavorando con il consiglio di amministrazione o con i dirigenti chiave all’interno della società, il feedback è ciò che io credo faccia la più grande differenza per le loro prestazioni. Se essi volessero darsi coerentemente e abilmente feedback fra loro, il mio ruolo con loro sarebbe ridondante; infatti, questo è il mio scopo ultimo, che loro facciano questo per loro stessi senza il bisogno di qualcuno esterno all’attività. Io punto ad incoraggiare e formare la gente, specialmente quella a capo dell’organizzazione, a ricevere feedback costruttivamente ed apertamente. E poi ad imparare come darlo in un modo che rafforzi il team e le relazioni al suo interno e successivamente incoraggi la prestazione migliore sia degli individui che del lavoro. Ci sono molti libri e modelli di business che parlano di apprendimento continuo e di sviluppo, organismi di istruzione, sistemi di valutazione, apprendimento a doppio ciclo e molto, molto di più. Se noi vogliamo essere in grado di raggiungere una qualunque queste allora prima essere capaci di ricevere edidare feedback. che possiamo fare questo staremo contribuendo in un modo che offre apprendimento da tutte le da tutte le circostanze.
dobbiamo Una volta all’attività persone e
FEEDBACK E MODELING La capacità di dare e ricevere feedback è essenziale al processo di modellazione. Quando modelliamo qualcuno (diciamo qualcuno diverso da noi stessi per il momento) stiamo studiano la struttura sia di ciò che fa che di come lo fa. Per fare questo senzacapaci contaminare quella struttura, abbiamo bisogno di essere di accettare ciò che egli fa nell’esatto modo in cui lo fa in questo momento.
In una delle mie sessioni di formazione PNL noi invitammo qualcuno che consideravamo essere un modello di eccellenza per la leadership per essere modellato dai delegati sul programma. Era qualcuno che aveva condotto
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un programma di immenso cambiamento in un’azienda manifatturiera che aveva chiuso metà dei suoi siti di produzione. Questo significava che aveva dovuto trovare un modo di tagliare la forza lavoro ad un apparato di 2000 persone. Ciò che era speciale di questo uomo era che egli aveva fatto questo in un modo che aveva guadagnato il sostegno e il rispetto degli impiegati coinvolti. Aveva gestito un immenso taglio e lo aveva fatto con compassione e sostegno per chiunque coinvolto. Però, aveva anche compreso che c’erano molti aspetti di questo intero processo che avrebbe potuto trattare diversamente se avesse dovuto farlo nuovamente (cosa che egli pregava sinceramente che non avrebbe dovuto mai più accadere). Durante il processo di modellazione uno dei delegati iniziò ad offrire alcuni pensieri sulla falsariga di “Cosa sarebbe accaduto se avessi fatto in questo modo?” e “Avevi pensato che forse potresti avere o ancora potresti …. ?
Dobbiamo essere un “vaso vuoto”
Questo rovescia l’obiettivo della modellazione, che, in prima istanza, è di dedurre la struttura dell’esperienza del soggetto. Non è cambiare quella struttura o consigliare o dare lezioni al soggetto per cambiare, solo disimballare la struttura di come egli fa quello che fa. Ma per fare questo noi dobbiamo essere capaci di accettare incondizionatamente ciò che l’altra persona fa. E per determinare se ciò che abbiamo dedotto si adatta alla esperienza del soggetto di come fa quello che fa, abbiamo bisogno di essere capaci di dare feedback completamente senza esprimere giudizi. Quello può sembrare semplice, ma fare così richiede un’immensa abilità. Richiede che noi siamo totalmente obiettivi in come facciamo questo, che noi accettiamo ciò che gli altri fanno senza influenzarlo con i nostri pensieri su ciò che è giusto o sbagliato. Noi abbiamo bisogno di essere un “recipiente vuoto” in cui possiamo apprendere ciò che è nuovo per noi. Abbiamo bisogno di essere in grado di riconoscere e, ancora di più, accettare la differenza.
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CREDENZE CHE SOSTENGONO IL FEEDBACK Le nostre credenze influenzano la nostra capacità di feedback. Una credenza che è fondamentale per la nostra abilità di dare e ricevere feedback costruttivamente è non c’è fallimento, solo feedback, o, per metterlo in altre parole, c’è solo apprendimento (c’è solo da imparare). Se voi credete veramente questo, la capacità di imparare dal feedback sarà la vostra seconda natura. Sarà fondamentale per la vostra esistenza come allievo in questo mondo. Ci sono altre credenze che sostengono la nostra capacità di dare e ricevere feedback La prima è che la percezione di ognuno è la sua verità. Noi abbiamo solo percezione e la percezione di ciascuna persona è unica per lei. Può essere simile a quella di altre persone; può essere significativamente differente. Quello non la fa giusta o sbagliata, la fa solo vera per lei. Accettando una percezione da qualcun altro noi accettiamo quella parte di noi stessi come essi la provano. Noi stiamo anche contribuendo all’autostima di chi ci dà il feedback in riconoscimento della sua mappa del mondo. Se noi non accettiamo il suo feedback, noi non accettiamo quella parte di chi egli è e perciò non stiamo accettandolo come persona.
Stavo ascoltando un manager che riceveva feedback da uno del suo team. Ogni volta che sentiva un pezzo di feedback egli o diceva “Quello è giusto” se era allineato con ciò che credeva di se stesso, o egli non diceva nulla se non lo era. La sua reazione indicava che egli non accettava che la percezione di chiunque è la sua verità e non era in quel momento aperto all’apprendimento dalle percezioni dell’altra persona. Gradualmente il suoda team dargli feedback. Egli divenne distanziato ciòsmise chediaveva bisogno di sapere al fine di condurre l’attività. La seconda credenza è che ciò che riconosciamo negli altri è vero per noi stessi. Un’estensione di questo è che le caratteristiche negli altri che ci toccano emotivamente sono
C’è solo da imparare
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un indicatore verso quelle cose che sono caratteristiche che noi non vogliamo o non ci piace accettare in noi stessi.
Mio marito diventa frustrato quando è dietro ad un automobilista che egli considera che sta perdendo tempo sulla strada. Proprio questa settimana egli si trovò dietro diversi automobilisti stavano procedendo molto lentamente e lo che bloccavano. Egli commentò nell’esasperazione che non lo farebbe mai. Più tardi quel giorno egli stava prendendo del danaro da una cassa bancomat e mentre mi avvicinavo osservai che c’era una signora dietro di lui che stava aspettando per usare la cassa. Egli era stato totalmente inconsapevole di questa persona ed aveva perso tempo usando la macchina e prendendo informazioni sul suo conto. Quando gli feci notare che qualcuno stava aspettando da un po’ di tempo, egli fu scandalizzato di sentire che lo aveva bloccato in un modo simile a come egli era stato bloccato dagli altri automobilisti.
Io certamente non sempre voglio possedere le caratteristiche che vedo in altre persone. Sono come mio marito nel precedente esempio nel fatto che preferisco dissociarmi dalle caratteristiche che non mi piacciono negli altri. Tuttavia io so che sono tipicamente quei tratti distintivi che sono i miei “punti ciechi” e questo è dove alcuni dei più potenti insegnamenti risiedono per me. Se possiamo riconoscere una caratteristica negli altri, allora abbiamo quella struttura nel nostro pensiero. Questo non significa che dobbiamo comportarci esattamente nello stesso modo (mio marito stava perdendo tempo al bancomat piuttosto che in macchina), ma qualunque struttura abbiamo nel nostro pensiero, abbiamo la possibilità di rappresentarla in qualche modo. Quanti di noi, sebbene condanniamo la violenza del mondo intorno a noi, siamo capaci della stessa o peggio nel nostro pensiero. È un piccolo passo fra il pensare qualcosa e il farlo. Questo è un fondamento essenziale della PNL, è la struttura che conserviamo all’interno che influenza la
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nostra percezione e le nostre sensazioni verso ciò che sperimentiamo fuori di noi stessi.
Raramente sono contrariato dai delegati nei miei programmi. Una delle cose che credo di aver imparato con la PNL è che la differenza è preziosa ed è una fonte di apprendimento. Però, ebbi una delegata che fu l’eccezione per me. da Cominciai ad osservare essere distratta come lasciava cadere come le suepotesse carte, tossiva, starnutiva, o in qualche modo faceva rumore che disturbava la sessione. Ciò che era interessante era che ella sembrava fare questo allo stesso punto in ogni sessione, circa cinque minuti dopo l’inizio. Constatai che cominciavo ad aspettarmi questo disturbo e divenivo tesa appena trascorsi pochi minuti. Poi in una occasione allo stesso punto della sessione ella si alzò e attraversò la stanza davanti a me per prendersi una tazza di caffè. Nel far questo sbatacchiò le tazze, sembrando non avere consapevolezza dell’effetto di ciò che stava facendo sul resto della stanza e su di me. Tornò indietro attraversando la stanza con la sua tazza di caffè e si sedette. Non dissi nulla, ma mi sentivo frustrata e irritata che lei avesse fatto questo. Alla fine della sessione dissi ad uno dei miei colleghi come mi ero sentita. Egli mi chiese cosa c’era del comportamento di lei che mi aveva infastidito così tanto (egli era stato più o meno inconsapevole di ciò che era successo). Risposi che era il focus su ciò che voleva per se stessa e la sua insensibilità all’effetto di quello sugli altri intorno a lei che mi aveva irritato tanto. E il mio collega allora disse, “E come è vero quello di te, Sue?”. Fui abbastanza scossa all’inizio a pensare che io fossi come la delegata. Poi compresi che io avevo attributi simili: una tendenza a cercare di ottenere ciò che io volevo e di farlo senza sensibilità verso quelli intorno a me. Fui stupita come ciò che io vedevo in lei era ciò che non mi piaceva in me stessa. Alla fine fui abbastanza sorpresa, domandandomi quale aspetto di me ella mi avrebbe potuto riflettere indietro all’inizio della successiva sessione. E lei non fece più nulla che distraeva!
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Ciò che è importante nel contesto di dare feedback è che se quella delegata avesse nuovamente disturbato ed io avessi scelto di darle un feedback, avrei fatto questo da una posizione di identificazione con lei. Se io le avessi dato un feedback prima di riconoscere come fossimo simili, avrei fatto questo in un modo bigotto, che sarebbe quasi certamente suonato come di chi tratta con condiscendenza e non sarebbe stato accettato da lei. Identificandosi con la
o r conosc amo neg altri gli attributi che sono veri di noi
Noi abbiamo la chiave per liberare il potenziale al nostro interno
persona alla quale scegliamo di dare feedback, noi creiamo una connessione che incrementa la probabilità che daremo il feedback in un modo che sarà accettato. Noi riconosciamo gli attributi negli altri perché abbiamo la struttura di quegli attributi all’interno di noi stessi. Quei tratti distintivi negli altri (buoni e cattivi) che ci influenzano emotivamente sono quegli stessi tratti in cui noi abbiamo uno squilibrio in qualche modo. per esempio, potremmo essere frustrati da ciò che vediamo come aggressione in qualcun altro perché noi abbiamo bisogno di quello dentro di noi (non di essere aggressivi, ma di essere più assertivi). Ed è la nostra frustrazione con la nostra precedente incapacità a sviluppare questo aspetto di noi stessi che noi proiettiamo quest’altra Può persona che sta rispecchiandoci il nostro su disequilibrio. ugualmente essere che noi abbiamo troppo di ciò che vediamo negli altri. Questo era il caso della delegata del mio esempio. Io ho troppo focus e troppa poca sensibilità in alcuni contesti della mia vita, per esempio quando mi stabilisco una meta di lavoro. Possedere questa credenza, che io riconosco negli altri ciò di cui io stessa sono capace, è avere accesso ad uno dei migliori strumenti di sviluppo personale disponibili. Significa che ogni volta che sperimentiamo qualcosa in qualcun altro che noi ammiriamo o che ci infastidisce in qualche modo, abbiamo la chiave per liberare l’equivalente potenziale dentro di noi. La nostra accettazione di questo feedback ci rende capaci di riconoscere i tratti distintivi ai quali noi potremmo altrimenti essere ciechi. Possedere pienamente questa credenza è lasciar perdere frustrazioni e rabbia con gli altri e comprendere che c’è solo un luogo per cercare le risposte alle nostre insoddisfazioni, dentro di noi. Una volta che cambiamo la percezione dentro di noi, è sorprendente come
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improvvisamente il mondo intorno a noi, incluse quelle persone che possono aver premuto i pulsanti più sensibili, sembrano cambiare. L’energia diretta negativamente verso gli altri è energia sprecata, prosciugatrice di vita. L’energia diretta al nostro interno per accettare le nostre inadeguatezze e i nostri punti di forza è datrice di vita, non solo a noi stessi ma alle persone con le quali veniamo in contatto. Il senso di identificazione di ciò che è simile crea una connessione inespressa. Questa permette un’apertura che potrebbe altrimenti non essere possibile. Da questa credenza fluisce l’abilità di dare e ricevere feedback tracciata sotto.
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“Il feedback non è verità assoluta, ma è verità per la persona che lo sta trasmettendo.”
Gene Early
Metto per prima l’abilità di ricevere il feedback perché ho scoperto che per darlo noi abbiamo prima di tutto bisogno di essere capaci di riceverlo. La vostra abilità di ricevere feedback è centrale per il continuo apprendimento e la crescita, così come è chiave nelle relazioni sane e sostenibili, sia nel lavoro che nella vita. Cosa potete fare per modellare l’eccellenza nel modo di ricevere feedback?
Portatevi in uno stato pieno di risorse per ricevere il feedback. Ancorare uno stato che ha funzionato bene per voi in questo modo nel passato. Lo stato potrebbe essere uno di apprendimento, per esempio, o uno di apertura, fiducia in sé, umiltà, o curiosità. Ricordate a voi stessi la credenza detta sopra. Reagite in un modo che presuppone accettazione, dicendo cose come “In quale modo io faccio questo?”
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“Quale effetto ha questo su di te?” (Usate il tempo presente). Anticipate sempre il feedback e invitatelo sempre quando è appropriato così che il feedback vi sia costantemente offerto.
Ogni impiegato nella Cisco Systems ha un modulo di feedback in linea per chiunque altro nella società. Ognuno può aggiungere feedback a questo modulo ogni qualvolta sceglie così ciascuno ha un rifornimento continuo di feedback attuale da chiunque nella società.
Cercare di capire il feedback
Se il feedback è personalmente provocatorio e lo trovate difficile da “prendere a bordo”, allora dissociatevi per un momento, fate un passo indietro come se foste un osservatore di voi stessi. Essendovi dissociati, verificate di quali ulteriori risorse personali abbisognate per essere in grado di accettare il feedback e poi datevi queste risorse prima di tornare nei vostri panni (associandovi) al fine di accettare il feedback come vero. Se non avete fatto questo prima, vi aiuta farlo nella vostra immaginazione “fuori linea” con il feedback che o vi aspettate e sentite che potrebbe essere provocatorio, oppure che vi è stato offerto e voi avete trovato difficile da accettare in quel momento. Più fate questo più siete in grado di farlo “in linea” ogni qualvolta avete bisogno di più risorse per accettare ciò che vi viene offerto. Prendete la piena responsabilità di costruire e mantenere il rapport con il datore di feedback anche (e specialmente) se il datore non sta prendendo alcuna responsabilità per sé. Cercare pienamente di comprendere il feedback facendo domande (le domande di precisione, Capitolo 6, funzionano meravigliosamente in questa situazione). Per esempio chiedete, “in quale modo io faccio quello?” “Cos’è che faccio che ti dà quell’impressione?”. “Mi dai degli esempi di come faccio questo?” Queste sarebbero tutte domande che dimostrerebbero la volontà di accettare la percezione del datore e imparare da essa. (Ciò che non fanno é
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razionalizzare, spiegare, difendere o attaccare in un modo qualsiasi.) Se il feedback indica che avete turbato, irritato o causato qualunque emozione negativa al datore del feedback, scusatevi per quello anche se potete non essere stato consapevole di quell’effetto in quel momento. In questo modo state prendendo la responsabilità per gli effetti che avete sugli altri. Verificate cosa potete fare invece. Chiedete, “Cosa devo fare per te per sapere che io faccio …(qualunque cosa il datore sta dicendo che non fate)?.” Immaginatevi di aver “incassato” il feedback e ora vi state comportando in un modo che dimostra che lo avete fatto. Fate questo in un modo che si adatta non solo al datore, ma anche con le altre persone chiave in quel contesto.
L’effetto di accettare il feedback in questo modo è di incoraggiare il datore a voler dare più feedback nel futuro. Voi state così dando un significativo contributo a creare il clima di apprendimento, sia in una relazione di lavoro che personale.
“L’uomo è una parte di una catena di umanità connessa all’interno di un più grande universo. Il feedback è la manifestazione comportamentale di credenze e valori sull’importanza dell’interconnessione fra le persone. Praticando e sviluppando il feedback nutro e sviluppo le connessioni fra noi e mi rilascio per diventare ciò che realmente sono. “Io” diventa “noi, ci”. Connettendomi con te, io libero me stesso dalla mia prigione interna.” Brian Keenan DARE FEEDBACK
Il premio della modellazione è che, come risultato del processo, noi abbiamo feedback da usare per il nostro sviluppo personale e feedback da dare alla persona o alle
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persone che abbiamo modellato. Però, solo ricevere il feedback non è una qualificazione sufficiente per darlo. Un gran numero di altri fattori deve essere presente prima e durante il processo di offrire e trasmettere il feedback. Dando feedback noi possiamo anche verificare che ciò che crediamo di aver percepito sia anche riconosciuto dal nostro soggetto. Sotto ci sono alcuni passi che aiutano ad assicurarsi che il feedback che abbiamo da dare sia ricevuto in un modo che accresce l’apprendimento per entrambi, il datore e il ricevente:
Verificate che siete in rapport con la persona alla quale vi proponete di dare feedback. Se non lo siete, fate qualunque cosa ci voglia per ottenere il rapport anche prima di avviare il processo. Chiedetevi “Quanto il mio feedback è vero per me come per la persona alla quale lo sto offrendo?” in questo modo create una connessione nel vostro pensiero e nel modo in cui offrite il feedback. Immaginate come, accettando il feedback sia voi che l’altra persona migliorare. questo come un risultato benpotete formato nel vostroCreate pensiero. Formulate il feedback dicendo prima come è venuto su quale area di prestazione si riferisce, così riscaldate il ricevente a ciò che state per dire appresso. Se l’altra persona non accetta immediatamente il feedback, trovate un altro modo di darlo così che può capre ciò che gli state offrendo. La misura della sua capacità di ricevere il feedback è una misura della vostra capacità di darlo. Mantenete il contatto degli occhi diretto e immaginate il ricevitore del feedback sia accettare che usare il feedback costruttivamente come fate voi. Riconoscete che la reazione che ottenete dagli altri sta provenendo dalla parte con cui state scegliendo di impegnarvi. Se non capite cosa vi sto dicendo è la parte “non comprensiva” con cui io sto scegliendo di impegnarmi. Siate un esempio in ogni momento della reazione che volete dagli altri.
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Chiedete al ricevente del feedback di dirvi cosa ci farà con quello che gli avete dato. Qualche volta vi aiuta chiedere questo prima di dare il feedback, per esempio, “Se io ti do questo feedback cosa ci farai?” (questo è utile se sapete che la persona ha l’abitudine di prendere alla leggera o evitare il feedback.)
La misura fondamentale della vostra abilità di dare feedback è quella come risultato di un processo in cui sia voi che la persona o le persone a cui avete dato il feedback imparate da esso e approfondite la connessione fra di voi.
“Oggi noi ci diamo l’un l’altro feedback è impariamo da esso. Ciò che usammo per darci l’un l’altro furono insulti!” Delegato in una corso societario. 1. Scegliete qualcuno a cui vi piacerebbe dare del feedback. 2. Pensate feedback che vi piacerebbe darli efeedback. al risultato win/win al che volete ottenere dandogli questo 3. Immaginate il contesto in cui vi piacerebbe dare il feedback che contribuirà molto al suo essere accettato. 4. Pensate a come il feedback è pertinente a voi come lo è per l’altra persona. 5. pensate a quali risorse vi servono per essere in grado di dare questo feedback costruttivamente. 6. Immaginate come potete assicurarvi di essere in un rapport molto forte con l’altra persona prima di dare il feedback. 7. Immaginatevi di dare il feedback e immaginate l’altra persona che lo riceve nel modo in cui vi piacerebbe che lo facesse. 8. Fate un passo indietro in modo che potete vedere voi stessi e l’altra persona in questo processo. C’è qualunque altra risorsa che vi serve per rendere l’atto di dare il feedback in qualche modo più costruttivo? Immaginate voi stessi in quello scenario con queste risorse, che date il feedback nel modo in cui volete.
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9. Immaginatevi sia voi che il ricevente del feedback imparare dal feedback in un modo tale che voi rafforzate la relazione nel futuro. 10. Cosa avete imparato da questo intero processo?
SOMMARIO
Le opportunità per il feedback ci circondano in ogni ambiente in cui scegliamo di lavorare. Possiamo imparare a crescere continuamente se lo scegliamo, purché abbiamo le credenze e le abilità per dare e ricevere feedback. Il feedback è come possiamo sapere se ciò che stiamo facendo funziona. Cosa potrebbe essere più importante di quello? PROVOCATORI DI PENSIERO
1. Identificate qualcuno che è significativo per voi in:
La vostra vita personale. Il vostro lavoro. La vostra comunità. Decidete il momento e il modo in cui potete chiedere a ciascuno il feedback su quanto lo sostenete nel modo in cui lui vuole. 2. Identificate qualcuno con cui avete qualche difficoltà. Pensate ad un modo in cui potete chiedergli il feedback su ciò che potreste fare che farebbe una differenza positiva fra di voi. 3. Identificate qualcuno nel vostro lavoro o generalmente nella vostra vita che voi desiderate che sia differente in qualche modo. Chiedetevi come non siete ciò che volete che egli sia e come potete essere un esempio di come volete che sia. 4. Chi è il vostro più importante cliente? Quando gli chiedeste l’ultima volta un feedback? Come potreste chiedere feedback ora? Come potreste impostare un sistema di feedback per i vostri clienti più importanti se non ne avete uno a posto in questo momento? 5. Come potreste riprodurre un sistema simile a quello in Cisco Systems per mezzo di cui ottenete continuo feedback in tempo reale?
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Brian Keenan (1993) An Evil Cradling, (Una culla del male), Vintage. Peter M. Senge (1993) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (La quinta disciplina:l’arte e la pratica organizzazioni di istruzione) Random House.
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All’età di quindici anni, nel mezzo del mio terzo anno, lasciai Exeter, una delle scuole preparatorie più altamente stimata nella nazione. Quando riguardo indietro a quel punto di svolta nella mia vita, sono stupito della grazia che mi diede il coraggio di farlo. Non solo fu che stavo abbandonando la prestigiosa scuola preparatoria contro i desideri dei miei genitori, ma stavo prendendo le distanze da una strada Protestante dorata che era stata tracciata per me. Difficilmente consapevole che quello era quello che stavo facendo, stavo facendo il mio primo passo gigante fuori della mia intera cultura. Quella cultura de “l’affermazione” era ciò a cui uno si supponeva aspirasse e io la stavo gettando via. E dove dovevo andare? Stavo avanzando a tutta velocità verso l’ignoto assoluto. Io ero così spaventato che pensavo avrei dovuto cercare il consiglio di qualche insegnante di Exeter prima di concludere una così terribile decisione. Ma quale degli insegnanti? Il primo candidato che mi venne in mente fu il mio consigliere. Egli mi aveva parlato appena per due anni e mezzo, ma era ipoteticamente gentile. Un secondo candidato ovvio fu il burbero vecchio preside della scuola, conosciuto per essere stato amato da decine di migliaia di alunni. Ma io pensavo che tre fosse un bel numero tondo, e la terza scelta fu più difficile. Alla fine toccò a Mr Lynch, il mio insegnante di matematica, un uomo piuttosto giovane. Lo scelsi non perché avessimo alcuna relazione o perché sembra essere un tipo particolarmente caldo di persona, anzi, lo trovai piuttosto freddo, una specie matematica di pesce, ma perché aveva una reputazione di essere il genio della facoltà. Era stato coinvolto con alcuni generi di
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matematica ad alto livello con il Progetto Manhattan, e io pensavo che avrei verificato cosa stavo considerando con un “genio”. Andai prima dal mio gentile consigliere. Mi lasciò parlare per circa due minuti e poi mi interruppe gentilmente. “È vero che non stai ottenendo successo qui a Exeter, Scotty, ma non così seriamente che tu non sarai in grado di laurearti. Sarebbe preferibile per te laurearti in una scuola superiore come Exeter con meno voti che in una scuola inferiore con voti migliori. Sembrerebbe anche negativo nel tuo curriculum per te frustare i cavalli nel mezzo. Inoltre sono sicuro che i tuoi genitori sarebbero abbastanza sconvolti, perciò perché non fai solo avanti e fai il meglio che puoi?” Dopo andai dal burbero vecchio preside. Mi lasciò parlare per trenta secondi. “Exeter è la migliore scuola del mondo.” Egli ringhiò. “Dannata la cosa stupida che stai pensando di fare. Ora te la caverai solo con le tue proprie forze, giovanotto!” Sentendomi sempre peggio, andai a vedere Mr Lynch. Egli mi lasciò parlare fino alla fine. Ci vollero circa cinque minuti. Poi disse che non aveva ancora capito, e mi chiese se io potevo dire qualcosa di più di Exeter, della mia famiglia, di Dio (egli mi diede proprio il permesso di parlare di Dio!), su qualunque cosa mi venisse in mente. Così io divagai per altri dieci minuti in tutto, che era piuttosto bene per un quindicenne depresso incapace di esprimersi. Quando ebbi fatto, egli mi domandò se mi dispiaceva se mi avesse posto alcune domande. Lusingato da questa attenzione adulta, io risposi “no, naturalmente”, ed egli mi chiese molte cose differenti per la successiva mezz’ora. Alla fine, dopo quarantacinque minuti in tutto, questo pesce freddo in apparenza si sedette indietro sulla sua sedia con un’espressione addolorata sul suo volto e disse.”Mi dispiace, non“egli ti posso aiutare. ho nessun consiglio da darti. Tu sai, continuò, ” è Non impossibile per una persona mettersi completamente nei panni di un’altra. Ma per quanto io posso mettermi nei tuoi panni, e sono felice di non esserci, io non so cosa farei se fossi te. Perciò, tu vedi bene, io non so come consigliarti. Mi dispiace di non aver essere stato in grado di aiutarti.”
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È proprio possibile che quell’uomo salvò la mia vita, e che io sia in grado di sedere qui a scrivere questo oggi grazie a Mr Lynch. Perché quando entrai in questo ufficio quella mattina oltre quaranta anni fa, ero vicino al suicidio, e quando la lasciai mi sentivo come se mi fosse stato tolto un peso di mille libbre dalle spalle. Perché se un “genio” non sapeva cosa fare, allora andava bene per me non sapere cosa fare. E io stavo considerando una mossa che sembrava così insensata nei termini del mondo e un genio non poteva dirmi che era chiaramente ovviamente demente, bene allora può darsi, solo può darsi che era qualcosa a cui Dio stava chiamandomi. Così fu quell’uomo, che non aveva alcuna risposta o formula rapida, che non sapeva cosa avrei dovuto fare e che ebbe volontà di essere libero, che fu quello che mi fornì l’aiuto di cui avevo bisogno. Egli fu l’uomo che mi ascoltò, che mi diede il suo tempo, che provò a mettersi nei miei panni, che si impegnò al massimo e sacrificò se stesso per me, egli mi amava. E fu quell’uomo che mi guarì. Fu uno straordinario atto di civiltà. Riprodotto con il permesso di M. Scott Peck (1997) The Road Less Traveled: A New Psychology of Love, Traditional Values and Spiritual Growth (la strada meno percorsa, una nuova psicologia dell’amore, dei valori tradizionali e della crescita spirituale), Simon & Schuster.
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“Se sei incapace di fare progressi è solo che non hai ancora sufficiente consapevolezza.” David Hemery a maggior parte delle persone hanno familiarità con l’allenamento in un contesto sportivo. Ci sono allenatori di football, allenatori di sci, non ci sono troppi sport che non hanno qualche aspetto dell’allenamento associato. E cosa dire degli allenatori/trainer personali nel fitness? Sembra che sempre più persone hanno qualcuno che li sostiene o li spinge verso uno stato di benessere. Solo recentemente uno dei miei colleghi, con il supporto di un allenatore personale (personal coach) si allenò a correre la Maratona di Londra e andò dal non aver mai corso prima a completare la maratona in cinque ore dopo sole otto settimane di allenamento. E più recentemente potete aver visto il termine allenatore di vita. È come se se ci fosse un risveglio del valore di svilupparsi per raggiungere uno stato di benessere fisico e mentale.
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Nel mio lavoro io ho sperimentato un boom nella domanda per l’allenamento personale. I leader nel business non sono contenti di riposare sugli allori, ma vogliono concentrarsi su come possono ottenere maggiore efficacia personale. E quei leader vogliono anche imparare come allenare il loro personale a fare lo stesso. È come se avessimo esplorato tutte le possibilità esterne per guadagnare un margine competitivo, che stanno diventando sempre più inattendibili, e le persone stanno cominciano a guardare dentro di loro per nuove risposte.
David aveva cambiato compagnia tre volte negli ultimi due anni. In ogni compagnia dove era stato impiegato era sempre uno dei migliori personaggi di vendita. Però, egli si sentiva frustrato poiché la sua meta era di condurre un team piuttosto che lavorare come un venditore indipendente per il resto della sua carriera. Gli erano state date poche opportunità di dimostrare se stesso e più recentemente era stato incaricato di dirigere un team della sua compagnia. Ciò nondimeno, ogni volta che assumeva un tale ruolo egli cominciava ad avere problemi con le sue relazioni con alcune delle persone chiave. Il risultato era abitualmente che si rendeva così frustrato che quelle persone non cooperavano nel modo in cui lui si aspettava finché alla fine lasciava e trovava un’altra posizione di vendita. Egli faceva questo fino a che non lavorava a suo modo una volta di più in un ruolo di leadership. Lo schema tendeva a ripetersi. Questa è una tendenza familiare in molte società e ci sono molti esempi simili di persone che hanno ambizioni che sembrano destinate a non realizzare. Qual è la soluzione tipica? Abitualmente è lasciare andare la persona. Alcune società potrebbero investire prima in qualche allenamento per il management, ritenendo che ci sono tecniche di gestione delle persone che possono essere apprese per risolvere la questione. Alcune società potrebbero investire tempo in valutazione personale, dove a David sarebbe stato dato il consiglio su come fare meglio a trattare con le persone con le quali stava avendo problemi. Alcune società potrebbero scrollare la testa e dire, “Perdi sempre un buon
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venditore quando tenti di fare di lui un manager.” Così, dove entra l’allenamento PNL?
LO SCOPO DELL’ALLENAMENTO BASATO SULLA PNL
Lo studio della struttura dell’esperienza soggettiva
I vostri schemi
Lo scopo dell’allenamento basato sulla PNL è di sostenere le persone a comprendere il loro vero potenziale. È basato sulla premessa che la maggior parte delle limitazioni al nostro vero potenziale non sono rappresentate dalle altre persone, ma dalle strategie non salutari che abbiamo appreso e che sono interamente al nostro interno. La PNL è a volte riferita come “lo studio della struttura dell’esperienza soggettiva.” Nel caso di David, questo significa che c’è una struttura per come David sta creando la sua ripetuta esperienza. Il fatto che è ripetuta è un’indicazione. I suoi problemi non si trovano nelle altre persone (egli riprova gli stessi problemi, non importa chi sia la persona), ma in se stesso. Quali schemi avete nella vostra vita che ripetete? Per esempio:
Trovate che frequentemente perdete persone chiave nel vostro team? Invariabilmente terminate in conflitto con il vostro management e finite per lasciare la compagnia? Spesso vi trovate in disaccordo e frustrato con le persone d’autorità? Trovate difficile restare in relazioni a lungo termine? Trovate che preferite distanziarvi da chiunque si avvicina troppo? Sembra in qualche modo che manchiate di raggiungere le vostre mete importanti proprio mentre siete sull’orlo del successo? Trovate che la maggior parte del lavoro è difficile e duro? Sentite che siete spesso di essere trattato duramente? Provate che la vita non sia bella? Trovate che le persone in cui riponete le vostre speranze spesso sembrano deludervi?
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Dall’altra parte, siete una di quelle persone che:
Sembrate raggiungere facilmente e quasi senza sforzo ciò che volete regolarmente? Siete sorpresi frequentemente proprio da quale buona mano la vita sembra avervi dispensato? Trovate che sembrate attrarre le buone persone che vi sostengono e lavorano con voi? Siete sorpresi delle opportunità che vengono sulla vostra strada e sentite che siete stato molto fortunato?
Il significato di tutti questi, buoni o cattivi, è che essi sono schemi appresi che noi imponiamo sul mondo non importa quale sia la qualità delle condizioni esterne. L’allenamento basato sulla PNL è per scoprire questi schemi e allenare noi stessi o gli altri a fare scelte che ci portano a raggiungere ciò che realmente vogliamo e a comprendere quel vero potenziale. In essenza, lo scopo dell’allenamento basato sulla PNL è come segue:
Scoprire i nostri e/odei gli nostri altrui schemi specialmente quelli talenti (strategie), fuori dal comune, così che possiamo riprodurli o trasferirli in altri contesti. Per esempio, se avete una strategia eccezionale per connettervi con le persone socialmente ma trovate impegnativo fare lo stesso quando siete in una riunione di lavoro con nuovi contatti, potete imparare come trasferire la strategia che funziona socialmente nel contesto del lavoro usando la PNL. Scoprire le strategie che ci stanno portando ad avere risultati che non vogliamo più nella nostra vita. Scoprendo come stiamo facendo ciò che stiamo facendo possiamo riprogrammarci o allenare altri a riprogrammarsi per fare nuove scelte. Per esempio, se mancate di sensibilità in una situazione di vendita ai segnali che le altre persone vi stanno dando e successivamente inavvertitamente sabotate buone opportunità di vendita, potete scoprire ciò che state facendo e imparare una nuova strategia che funziona per voi nel farvi ottenere i risultati che volete.
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Imparare come autoallenarvi attraverso problemi nel vostro lavoro e nella vita e supportare gli altri a fare lo stesso. Sostenere voi stessi e gli altri a sviluppare fiducia in sé e autostima per riconoscere che avete già tutte le strategie che potreste mai volere nella vostra vita. Con l’allenamento PNL potete imparare come costruire questa fiducia e attingere a queste strategie quando lo scegliete. Rendervi capaci di trovare il vostro unico marchio di eccellenza così che raggiungete il successo che voi solo potete. In altre parole, con la PNL potete imparare come differenziarvi con i talenti naturali che avete già. Imparare come gestire voi stessi per raggiungere ciò che volete influenzando voi stessi dall’interno o allenando gli altri a fare lo stesso. Sviluppare la capacità di imparare da ogni circostanza nella vostra vita e allenare gli altri a raggiungere lo stesso livello di potenziamento.
LA PNL E GLI ALTRI TIPI DI ALLENAMENTO Se David fosse venuto da me per l’allenamento, avrei potuto concentrami su ciò che era sbagliato nella corrente situazione fra lui e una delle persone chiave nel suo team. Avrei potuto esplorare con lui cosa stava facendo di sbagliato come leader e cosa avrebbe potuto fare invece. Però, se io avessi fatto questo, lo avrebbe aiutato a riparare il problema per un po’, ma non avrebbe risolto lo schema sottostante. Io avrei potuto andare indietro alla fonte dello schema. È possibile, perdaesempio, David avesse sperimentato tali difficoltà bambino che con suo padre o la figura equivalente a cui egli era incapace di tener testa emotivamente. Quando i bambini provano situazioni emotive opprimenti che non possono affrontare in un modo produttivo, essi le tengono lontane. O quello o loro si dissociano dall’esperienza o la distorcono in un qualche modo così da essere in grado di dare un senso a qualcosa
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che è oltre la loro comprensione. Io avrei potuto prendere ciascuno di questi approcci, ma con la PNL ciò a cui siamo interessati è come noi diamo senso alla nostra esperienza nel presente. David ha una struttura che egli porta in ciascuna delle situazioni che sperimenta. Cambiare il suo luogo di lavoro o le persone con cui egli lavora alla fine non farà una differenza. Ciò che è importante è che David impari come cambiare la struttura del suo pensiero e del comportamento che lo porta a rieseguire uno schema del passato. L’allenamento basato sulla PNL è sul processo e non sul contenuto. Quando troviamo un modo di sviluppare il processo o ciò che stiamo facendo, noi influenziamo tutte le situazioni dello stesso tipo.
Quando insegniamo ad un uomo come pescare lo alimentiamo per la vita. Così in essenza ciò che stiamo facendo quando alleniamo usando la PNL è rendere la persona che è allenata consapevole del questo processo che sta vivendo. consapevoli che processo è una sceltaSolo che diventare facciamo nel presente è un’influenza in se stessa. E tirandosi indietro e rivedendo la struttura di quell’esperienza e decidendo quali pezzi vogliamo conservare e quali sviluppare è cambiare la vita. Questo è come con la PNL noi possiamo imparare a rimuovere le barriere auto apprese e gli ostacoli alla realizzazione del nostro maggiore potenziale.
CREARE UNA PIATTAFORMA PER IL CAMBIAMENTO
Un intruso è entrato recentemente con la forza in casa di mia madre a Liverpool. Ha rubato gioielli e denaro. Lei ha 90 anni e lo shock dell’esperienza l’ha disturbata più della perdita di qualunque bene posseduto. Proprio la scorsa settimana la polizia ha chiesto a mia madre se avrebbe avuto volontà di aiutarli in un confronto all’americana. Lei è
o s amo n eressa n come diamo senso nel presente alla nostra esperienza.
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invalida e qualunque attività è molto dolorosa e sconvolgente per lei. Però, ella ha principi molto forti e vuole aiutare a prevenire che simili crimini siano perpetrati nel futuro. Io potrei dire che ella era sconvolta emotivamente quando mi chiese il mio consiglio. “Pensi che dovrei aiutare in questo confronto all’americana?” era la sua domanda. Una parte di me voleva che le dicessi “No” per prevenire che lei dovesse attraversare le emozioni dell’esperienza, ma il mio istinto fu per dire “Sì, io credo che è la cosa giusta da fare.” Quello è ciò che dissi ed ella mi ringraziò per la mia risposta. Se ogni collega di lavoro mi avesse posto una domanda con lo stesso formato, “Pensi che dovrei …”, e se il mio risultato fosse di sostenere loro per trovare la loro autostima e fiducia in sé, allora il mio principio è di dire “Sì.” Dicendo sì io sto confermando la percezione che si sono già formati dentro di loro. Io sto confermando che la loro mappa del mondo è valida. Dicendo sì io sto presupponendo che essi hanno tutte le risorse di cui necessitano già dentro di loro. E dicendo sì io sto agendo in un modo che è più probabile
Il ruolo di un allenatore è di aiutare gli altri a realizzare il loro vero potenziale
incrementi la loro indipendenza ed autostima e fiducia in sé di quanto se io dovessi offrire una soluzione delle mie. Il ruolo principale di un allenatore è di sostenere gli altri a realizzare il loro vero potenziale. Io credo anche che il modo più veloce ed efficace di fare questo è aiutarli a trovare le risorse che hanno già dentro di loro. Nel contesto dell’allenamento è spesso più appropriato trovare modi per promuovere l’autostima e la fiducia in sé di quanto non sia avere la “giusta” soluzione. Io ho certamente avuto alcune delle mie più potenti esperienze di apprendimento attraverso gli errori che ho fatto. Allenare ci richiede di essere preparati a dare agli altri lo spazio di fare i loro errori e realizzare i loro successi. Essi possono solo fare questo se noi li incoraggiamo a fare cose nel loro modo e imparare dal fare così. Ironicamente, sebbene mia madre è stata molto scossa dalla sua esperienza con l’intruso, le è stato anche dato il suo momento di assicurare che giustizia è fatta. In un certo modo, sostenendo il confronto all’americana ella sente che sta dando un contributo più significativo alla società di quanto ha fatto per anni. Chi sono io per cercare
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di tenerlo lontano da lei per proteggere le mie paure? Quando alleniamo gli altri noi abbiamo bisogno di essere molto chiari su quali emozioni stiamo trattando. Per sviluppare la fiducia di qualcuno in sé e perciò la sua capacità di attingere alle sue proprie risorse, io voglio premiare e confermare ogni opportunità quando egli sta indicando che questo è ciò che sta facendo. Così, se qualcuno ha la struttura della risposta nella sua domanda, allora il mio ruolo come allenatore è di rinforzare quella. Esempi di domande in cui la risposta presuppone essere “Sì.”:
Pensi che dovrei prendere quel lavoro che mi è stato offerto in questa nuova compagnia? Pensi che posso trovare la sicurezza di fare questo? Dovrei realmente riconsiderare quella decisione? Sono molto franco nel modo in cui sto dicendo questo?
L’ultima domanda invita un feedback immediato “Sì”. Eppure ho visto molto allenatori cercare di rassicurare in reazione a launa domanda come questa, piuttosto confermare verità che il questionante già sapeva dentroche di sé, e naturalmente dando e ricevendo feedback, che è l’argomento del Capitolo 19.
TROVARE LE NOSRE RISORSE INTERNE Nel capitolo 11 ho introdotto il TOTE (Test→Operate→Test→Exit). Questo è un diagramma di flusso per mappare le strategie che usiamo per portare noi stessi dal nostro stato presente in un futuro stato desiderato.
Sulla mia bici io ho un mini computer che può tracciare la velocità, la velocità media, la distanza coperta, la velocità massima ed altro. Una delle misure è la cadenza o la velocità di pedalata, la rapidità con cui giro i pedali. Imparare a gestire la cadenza è uno dei modi in cui i ciclisti esperti sviluppano la loro capacità di gareggiare. Più veloci possono girare i pedali, più efficientemente possono usare la
La domanda presuppone la risposta
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loro energia. Io miro ad una cadenza di 90, perciò, mentre pedalo, guardo il feedback di come sto facendo. Se la cadenza scende sotto quello allora io cambio la mia velocità di pedalata. Se non riesco ad aumentare la mia velocità allora io scalo ad un cambio inferiore fino a che raggiungo di nuovo la mia cadenza. Quando nessuna di queste strategie funziona io esploro il mio stato interno per trovare modi in cui posso tollerare un livello maggiore di disagio per incrementare la mia potenza di pedalata. Questo processo rispecchia gli elementi del TOTE. Il mio stato desiderato è una cadenza di 90. Guardando il computer della bicicletta io TESTO per vedere se è a quella velocità. Se il feedback che io ottengo indica che ho diminuito la velocità di pedalata, allora io OPERO per pedalare più velocemente. Se quello funziona (lo stato presente si accorda con lo stato desiderato) allora io TESTO per leggere il monitor poi temporaneamente ESCO. Se OPERANDO in quel modo io non raggiungo lo stato desiderato, allora compio un’altra OPERAZIONE scalando il cambio e TESTANDO di nuovo. Più OPERAZIONI posso compiere più è probabile che io raggiunga il mio stato desiderato e perciò ESCA dal TOTE. Ed è così che la persona con la maggior flessibilità nel modo in cui può pensare e comportarsi è la persona che più probabilmente raggiunge i suoi risultati.
INNESCO Stato presente
Stato desiderato
La mia cadenza è 90?
No
Pedalo più veloce Scalo il cambio ?
Sì
EXIT
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Una volta che capiamo come funziona questo per noi possiamo usare lo stesso processo per allenare altra gente. La credenza che “Noi abbiamo tutte le risorse che ci necessiteranno mai” è la chiave del processo TOTE. La domanda è : come facciamo a trovarle? Supponiamo che state per fare un’importante presentazione commerciale e avete paura di essere incapaci di gestire l’interazione nella presentazione perché siete così nervosi. Il vostro stato presente è di nervosismo e il vostro stato desiderato è di tranquillità, specialmente tranquillità con la vostra capacità di trattare con le domande.
Sì
INNESCO
Stato presente
Nervosismo
Stato desiderato
Fiducia
EXIT SP=SD?
No
?
Il vostrocon stato presente certamente non si accorda ancora il vostro stato quasi desiderato. Quali passi potete fare da soli verso di quello? 1. Identificare ciò che credete vi serva al fine di raggiungere lo stato desiderato. Ciò che identificate è uno stato emotivo di fiducia. La domanda è come ottenerlo. 2. Sulla premessa che avete già questa risorsa, la domanda da porre a voi stessi è: Dove nella mia esperienza (non importa quanto momentanea) ho avuto il genere di fiducia che io voglio in questo momento? Potete trovare una situazione nella vostra esperienza anche se è vecchia di mesi o di anni. 3. Fare un passo indietro quella in quelfiducia. tempo Fare (associati) così da riviverla, specialmente questo aiuta ad immaginare ciò che stavate vedendo allora, ciò che stavate udendo e provando fisicamente, e fate questo dai vostri panni cosicché ora riprovate ciò che avete provato emotivamente, lo stato di fiducia. 4. Una volta che avete questo, ancoratelo con un tocco, una parola, o un’immagine e portate lo stato di fiducia
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indietro con voi nel presente mentre preparate il vostro pensiero per la presentazione. 5. Ora testate nuovamente. Lo stato presente si accorda con il vostro stato desiderato ? Se sì, avete ciò che volete; se no, chiedete a voi stessi cosa altro vi serve per realizzare lo stato desiderato. 6. Questa volta voi capite che ciò che vi serve è di costruire il rapport con qualcuna delle persone che saranno alla presentazione. 7. Esplorate e pianificate modi in cui potreste fare questo. Potete o immaginare voi stessi che fate questo testando se quello è tutto ciò che vi serve, o potete farlo nella realtà e passare nel TOTE nuovamente.
Sì
INNESCO
Stato desiderato
Stato presente
Fiducia
Nervosismo
SP=SD?
EXIT
No
Trovo le risorse di fiducia Costruisco il rapport con le persone presenti
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Qualunque sia la risorsa che vi serve, la credenza è che da qualche parte l’avete. Esempi di risorse emotive che avete da qualche parte nella vostra esperienza includono: Coraggio. Pace dello spirito. Entusiasmo. Motivazione. Determinazione. Divertimento. Noi tutti abbiamo la nostra rappresentazione per ciascuno di questi tipi di parole di grossi pezzi ( big chunk). Ciò che
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importa è che sappiamo che ci serve e sappiamo dove possiamo trovarlo nella nostra esperienza.
RICONOSCERE UNO STATO DI ALTO POTENZIALE
Non è solo sapere qual è il nostro stato desiderato, noi abbiamo bisogno anche di riconoscerlo quando ce lo abbiamo. Il valore del feedback è che ci rende capaci di regolare ciò che stiamo facendo e come lo stiamo facendo. Se noi conosciamo le caratteristiche dello stato che vogliano, abbiamo i mezzi per misurare quando siamo arrivati là. Il feedback obiettivo e reale è una potente influenza per il cambiamento. Se noi conosciamo ciò che caratterizza ciò che vogliamo e sappiamo cosa abbiamo ottenuto (e non è ancora lo stato desiderato), allora creiamo una tensione fra i due. Questa tensione è ciò che noi potremmo chiamare motivazione ed ha un suo slancio che cerca di colmare la distanza fra ciò che abbiamo e ciò che vogliamo. Uno dei modi di usare questa conoscenza è nel dominio dell’allenamento. Per ciascuno di noi lo stato più influente è la congruenza. La congruenza è uno stato di rapport totale con se stessi quando tutti gli aspetti di chi siamo e di ciò che stiamo facendo sono in allineamento. Gli sportivi spesso chiamano questo stato lo stato di flusso. Viene come risultato di molto allenamento e disciplina ed è il culmine di tutto quando lo sportivo può raggiungere il suo meglio con disinvoltura senza sforzo. Nel capitolo 13 ho introdotto i livelli logici del modello di cambiamento. Lo stesso modello è un modo di pensare al grado di congruenza che abbiamo dentro di noi.
Pensate (solo brevemente) ad un tempo quando vi sentivate a disagio con ciò che stavate facendo e come lo stavate facendo. Potrebbe essere stata una volta quando vi sentivate emotivamente a disagio e ansiosi per come stavate trattando una situazione. Potreste esservi sentiti che
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stavate violando qualcosa che considerate essere importante o compromettendo qualche credenza profondamente conservata o valore. Vi sarete sentiti in conflitto con voi stessi e possibilmente stavate avendo un dialogo interno con voi stessi per quell’effetto, al punto che eravate incapaci di dare il genere di attenzione che vi sarebbe piaciuto veramente dare alla persona o alla situazione. Uscite fuori di voi e guardate ed ascoltate a come eravate quella volta. Cosa osservate sul vostro comportamento non verbale? Cosa c’è di caratteristico in come sembrate? Potete specificare il vostro comportamento di quella volta come quello che vorreste riconoscere se voi vi trovaste nello stesso stato di nuovo?
Pensate ad una volta (che potrebbe essere proprio ora) in cui sentiste che ciò che stavate facendo e come lo stavate facendo era propriogiustappunto giusto per voi,fluirono una volta cui ciò le vostre naturali capacità e in tutto che volevate raggiungere sembrava venire insieme e sentivate che il vostro corpo e la vostra mente stavano dicendo “Sì” a come eravate come persona.
Uscite fuori di voi stessi e guardate ed ascoltate a come vi sentivate quella volta. Cosa è caratteristico di voi ora? Se voi doveste dirlo a qualcun altro, come potrebbe riconoscervi in questo stato? Cosa gli direste? Uno dei ruoli di un allenatore (coach) è di dare questo genere di feedback alla persona che sta allenando. Questo implica guardare ed ascoltare la persona che state allenando ad un livello tale che potete dire quando è in uno stato di congruenza e quando non lo è. Se qualcuno è venuto da voi perché ha avuto uno stato problematico per qualche tempo, potreste solo ottenere una fugace apparizione del suo stato congruente. Però, avete bisogno di essere sufficientemente vigili per afferrarlo quando accade. Qui è un esempio di ciò che potreste vedere:
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Tensione nei muscoli facciali. Colorito pallido. Espressione fissa ed inespressiva. Postura del corpo asimmetrica. Riferimento alle persone difficili indicandole nell’aria al proprio esterno. Uso delle parole “devo”, “provo”, e “dovrei”. Enfasi su uno stato problematico caratterizzato da un vocabolario come “non voglio”, “non” e “mai”.
Nello stato incongruente
Muscoli facciali rilasciati. Colorito rosso. Movimenti degli occhi attivi. Posizione del corpo simmetrica. Gesticolazione consistente verso se stesso. Uso dei termini come “voglio”, “posso”, e “mi piace realmente”. Annuizioni del capo. Pause nella conversazione. Uso di linguaggio attivo.
Nello stato congruente
Questo non sarà lo stesso per tutti. È il vostro ruolo come allenatore essere in grado di dire la differenza e dare un preciso feedback sulle caratteristiche di ognuno. Questa è informazione liberatrice; una volta che qualcuno ha questa informazione, ha scelta. Egli può scegliere se restare in uno stato problematico bloccato o se scegliere lo stato congruente (tipicamente uno stato di autosoddisfazione).
LA SCALA PER IL SUCCESSO Ciò che detta un desiderio o un bisogno di allenamento è abitualmente uno stato di incongruenza. O può darsi che noi stiamo contemplando una decisione che significa sacrificare alcuni dei nostri impegni verso le persone che sono importanti per noi. O forse sappiamo che noi stiamo solo non lavorando al meglio delle nostre capacità. Qualunque sia la situazione, qualunque incongruenza
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significherà che stiamo limitandoci o anche bloccandoci dal raggiungere ciò di cui siamo veramente capaci. A volte questa incongruenza capita perché scegliamo di cancellare che ciò che intuitivamente sappiamo non è giusto e speriamo che le cose si sistemeranno da sole con il tempo. E sebbene questo a volte potrebbe accadere, è molto più probabile che le cose peggiorino. Più a lungo ignoriamo i problemi, in più sfide accadrà che si risolvano. Uno dei modi più semplici eppure talvolta più potenti di usare il modello dei livelli logici del cambiamento è di allenare usando le domande per ingrandire e rimpicciolire il livello di dettaglio per riconoscere in quali modi state (o non state) prendendo una decisione che è congruente. Le domande con cui fare questo sono mostrate nel seguente diagramma.
PRESUPPORRE L’ECCELLENZA
Una delle più grandi influenze che noi abbiamo come allenatori è la nostra fede nella persona con la quale stiamo lavorando. Se noi non potessimo immaginare la persona che stiamo allenando raggiungere i risultati che esprime, o se non potessimo immaginarla realizzare ogni genere di più alto potenziale, allora non l’alleneremmo. Se, d’altra parte, possiamo immaginare questa persona essere la persona che
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vuole essere o essere qualcuno che realizza un maggiore potenziale, allora quello è ciò che le comunichiamo. Se io penso a te come a uno stupido mi impegnerò con la parte “stupida” di te. Se penso a te come ad uno ostinato quello è ciò che vado ad incoraggiare e a sperimentare nei miei rapporti con te. Se, però, io posso vedere di te la parte fiduciosa, le mie interazioni con te inviteranno quella parte di te ad emergere. Se io posso
Vedo la parte fiduciosa di te, non la parte di te con cui mi impegno
vederti, udirti e sentirti lasciar andare qualunque schema limitante ed essere pienamente e congruentemente chi sei, allora questo è il “tu” che può sempre più emergere. Supponete che avete un collega, un membro della vostra famiglia, o un socio che cui vi sentite frustrati. Può essere che sentiate che potrebbe raggiungere più di quanto non stia facendo attualmente. Spesso aiuta prestare attenzione alle situazioni in cui sono la maggior parte delle persone e poi estendere il vostro pensiero agli altri. Può darsi che questa persona non abbia primeggiato in ciò che ha fatto alla data, ma allenare non è sui fatti, è sui processi e le credenze. Può darsi che voi rievochiate qualcuno che, indipendentemente avvenimenti della nella situazione, dimostrò una fede in dagli voi ad un momento chiave vostra vita al punto che vi ispirò a raggiungere qualcosa al di là di qualunque cosa avevate fatto precedentemente. Forse era un insegnante che prese quello speciale interesse in ciò che stava credendo voi foste capaci di fare. Può darsi che fosse un capo che mostrò una fiducia in voi che non avevate sperimentato prima. O può darsi che fossero i vostri genitori che furono retti dalla fede in voi non importa cosa avvenisse. Questo è il fondamento del grande allenamento. Noi influenziamo gli altri per mezzo delle credenze che riponiamo in loro, indipendentemente dagli avvenimenti o dalle circostanze. Allenare è un processo emotivo. Pensate ai vostri bambini, alla vostra famiglia, ai vostri colleghi, ai vostri soci. C’è qualcuno di loro in cui voi mostrate questa notevole fede? E c’è qualcuno di loro su cui avete dubbi? La vostra fede può rafforzare le loro credenze. la vostra incertezza potenzialmente approfondisce la loro incertezza. È vostra responsabilità come allenatore di credere nelle persone che state allenando, sia se sono membri della vostra famiglia sia se sono persone con cui lavorate.
La vostra fede può rafforzare le loro credenze
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Come rafforzare la credenza negli altri? La credenza viene dalla nostra capacità di immaginare o noi stessi o le altre persone che raggiungono risultati. Se noi possiamo vederli, udirli, e sperimentarli emotivamente realizzare i loro sogni, quello si traduce in una credenza e noi comunichiamo questo a loro in qualunque cosa facciamo e diciamo. Potreste fare questo immaginando quando non siete in loro compagnia o mentre state interagendo con loro. Fate un passo indietro e immaginate questa persona che realizza un potenziale al di là di ciò che stanno dimostrando in questo momento.
Vede la bellezza in chiunque-
Una delle mie colleghe è eccezionale nella sua capacità di consigliare le persone su questioni che riguardano la loro immagine. Lei vede bellezza in ognuno che incontra.
CHI STA ALLENANDO CHI? Quando qualcuno viene da me per una sessione di allenamento per la prima volta e mi dice il suo problema, una delle mie prime reazioni è di chiedermi: “Voglio trattare con questo problema nella mia vita in questo momento?”. Allenare è un processo reciproco. Io posso solo offrire la struttura di ciò che ho saputo trattare per me stessa o ciò che sto gestendo nella mia vita in questo momento. In sostanza, quando interagiamo con un'altra persona siamo un sistema. Noi non “facciamo allenamento” agli altri, noi siamo parte di un sistema di allenamento. Ciò che noi offriamo è ciò che riceviamo e ciò che riceviamo e accettiamo per noi stessi è ciò che noi possiamo dare. Con le persone che stiamo allenando noi facciamo sbocciare e impegniamo quelle parti di noi stessi che abbiamo bisogno di risolvere o quelle che abbiamo risolto e per le quali noi possiamo essere un esempio. Noi insegniamo
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ciò di cui abbiamo maggiormente bisogno. Io posso non
comportarmi esattamente nello stesso modo come la persona che sto allenando, ma avrò una struttura parallela di possibilità nella mia esperienza. Per esempio: Cosa sperimento nell’altra persona
Cosa sto facendo su di me.
È respingente nel modo in cui parla ai colleghi
Io sono respingente nel modo in cui parlo ad un membro della mia famiglia. Io evito l’impegno verso uno dei miei risultati stabiliti. Io sono individualmente mentalmente aggressiva nel mio focus sulle mie mete di lavoro e inconsapevole degli effetti sui miei amici e la mia famiglia.
Evita di assumere un impegno per cambiare È focalizzata aggressivamente su ciò che vuole e insensibile ai bisogni degli altri nel modo in cui si comporta in una riunione.
Però, mentre sto risolvendo la questione per me stessa io comincio a riconoscere e conseguentemente rinforzare questi tipi di questioni negli altri. Per esempio:
Questioni con cui dovreste trattare per voi stessi
Questioni che dovreste sostenere negli altri.
La vostra volontà di lasciare andare qualcosa di importanza materiale per voi.
La loro capacità di lasciare andare comportamenti, persone o possessi materiali che sono familiari e comodi, tuttavia limitanti. La loro capacità di dimenticare e lasciare andare giudizi passati e di essere profondi. La loro capacità di lasciar andare i “devo” o i “dovrei” per avere ciò che vogliono realmente malgrado il costo. La loro capacità di delegare davvero e di dare alle persone lo spazio per trovare la propria motivazione.
La vostra capacità di dire a qualcuno vicino a voi quanto gli volete bene / lo amate. Una decisione di reinventarvi e spostarvi su nuovi approcci o nuova attività. La vostra abilità di lasciar andare di tentare di controllare gli altri (membri della famiglia o colleghi di lavoro) e lasciar trovare loro le loro proprie soluzioni.
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Alcuni dei più potenti allenamenti sono i più semplici. Alle sue radici la PNL è uno stato di interesse e curiosità. Applicando questi due principi, ecco una scorciatoia per allenare.
SCORCIATOIA PER ALLENARE
1. Invitate qualcuno a dirvi un problema per il quale vorrebbe nuove scelte o aumentare la comprensione. 2. Entrate in uno stato di curiosità ed accettazione. 3. Ponetevi in una postura simile e in un modo di muovervi come l’altra persona. Questo è approssimato, non dovete imitarla. Pensatevi come se foste connessi a lei. 4. Ascoltate intensamente ciò che vi sta dicendo. Mentalmente osservate le parole che sta usando e i gesti che fa. 5. Ponetegli domande aperte (vedete le domande di precisione nel capitolo 6 ) usando solo le parole che vi dà. Non provate in alcun modo a dare suggerimenti o a fare cambiamenti a ciò che sta dicendo, siate solo curiosi del livello in cui comprendete pienamente ciò che sta dicendo, esplorando solo quegli aspetti della situazione che vi sta dando. 6. Rispondete riassumendo di volta in volta, usando il suo linguaggio. Attenetevi al suo vocabolario ed usate il suo stile non verbale di comunicazione quando fate questo riassunto. 7. Mentre sta parlando, identificate come avete anche in voi la struttura di questo problema e come avete trattato o state trattando con essa nella vostra vita. 8. Immaginate l’altra persona che raggiunge ciò che realmente vuole. Vedetelo, uditelo e sentitelo finché non credete che sia in grado di un maggiore potenziale di quanto ha dimostrato finora. Pensate questo mentre parlate (conservate questa visione per voi). 9. gli Riconoscete che la persona sta porgendovi questa questione in modo che anche voi possiate imparare. 10. Riassumete ciò che avete udito e ciò che credete l’altra persona sita provando. 11. Chiedetele se c’è qualcos’altro che vorrebbe da voi.
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SOMMARIO L’allenamento alle alte prestazioni della PNL è fondato sullo studio della nostra esperienza soggettiva. Scoprendo come noi strutturiamo i nostri ricordi, la nostra immaginazione e i nostri pensieri, noi possiamo scoprire come stiamo facendo del nostro lavoro e delle nostre vite esattamente ciò che sono. Fate il paragone con la deduzione del codice di un programma per computer per comprendere come stiamo avendo l’output che stiamo ottenendo. E se non stiamo ottenendo ciò che vogliamo possiamo cercare i “bugs” nel programma e “debuggarlo” (correggerlo). PROVOCATORI DI PENSIERO
1. Chiedete ad un collega o ad un amico se vuole partecipare ad un esercizio con voi. Ditegli che state per parlargli delle sue mete. Chiedetegli di dirvi dei suoi progressi verso le sue mete. Per i primi cinque minuti (non più di tanto) pensate come è unicamente che raggiungerà le sue mete. Pensate alle difficoltà ed alle impossibilità di ciò che sta dicendo. Non dovete dire ciò che pensate, ma impegnarvi in qualche interazione con lui mentre sta parlando. Dopo alcuni minuti, cambiate il vostro pensiero in modo da immaginarlo raggiungere tutto ciò che sta dicendo e di più. Disegnate ciò che sta dicendo ed udite come suona nel suo stato futuro desiderato. Osservate come vi sentite verso di lui mentre fate questo ed impegnatevi con lui mentre continua a parlarvi di queste mete. Fate questo per alcuni minuti o più. Alla fine di questo tempo, chiedete al vostro collega come si è sentito durante la conversazione. Ha osservato o provato delle differenze in come eravate verso di lui o anche come si sentiva verso di sé. Avete osservato cambiamenti nelle sue reazioni a voi mentre cambiavate il vostro pensiero interno? Quali sono state? 2. Pensate a qualcuno con il quale trovate difficile lavorare. Chiedete a voi stessi dell’immagine di questa persona che avete avuto prima e durante ciascuna interazione di cui avete avuto esperienza come difficile. Ora pensate a qualcuno con cui trovate facile ed un piacere trattare. Cosa è nella vostra mente prima e durante le vostre interazioni con lui?
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3. Pensate ad un risultato che volete raggiungere nella vostra vita o nel vostro lavoro in questo momento. Qual è il vostro stato desiderato? Qual è il vostro stato presente? Che qualità avete bisogno di trovare in voi per cominciare a colmare la lacuna fra i due? Come dovreste riprovare quella qualità in modo tale che possiate portarla ad avere relazione con il risultato che volete raggiungere oggi? 4. Pensate a qualcuno nel vostro lavoro, nella vostra vita personale e nella vostra comunità con cui non state così bene come potreste. Cos’è in ciascuno di loro che sentite sia la causa della difficoltà? Com’è l’aspetto di ciascuno che avete identificato vero per voi? 5. Pensate a qualcuno nel vostro lavoro, nella vostra vita personale, e nella vostra comunità con cui ve la cavate bene. Cos’è di ciascuno di loro che ammirate? Com’è quell’aspetto di ciascuno di loro vero per voi?
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Jan McDermott & Wendy Jago (2001) The NLP Coach (L’allenatore PNL) , Piatkus.
John Withmore (2002) Coaching for Performance: GROWing People, Performance, and Purpose (Allenamento per la prestazione: Gente che cresce, prestazione , e scopo) . Nicholas Brealey Publishing.
Robert Dilts conosceva già questa strategia quando un giovane ragazzo che era stato classificato come disabile all’apprendimento gli fu portato per vedere se Robert avrebbe potuto aiutarlo a progredire con il suo apprendimento. Il ragazzo aveva 11 dianni ed era certamente non riconosciuto come circa capace compitare. Molti adulti buoni compitatori vedranno le parole che vogliono compitare su qualcosa come uno schermo da proiezione sopra la testa. È improbabile che questo ragazzo avesse mai visto una tale cosa. Robert gli chiese quale fosse il suo film preferito ed egli rispose “Star Wars”. Egli allora chiese al ragazzo chi fosse il suo personaggio preferito nel
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film ed egli disse che era il Wookie. Per quelli di voi che non hanno mai visto Star Wars allora il Wookie è una grande creatura simile ad un orso. Robert chiese al ragazzo se avrebbe avuto volontà di fare un gioco ed egli accettò. Domandò al ragazzo se poteva vedere il Wookie in quel momento e il ragazzo guardò momentaneamente in alto e disse che poteva. Robert gli chiese se avrebbe potuto far sì che il Wookie mettesse le sue braccia orizzontalmente ai suoi lati (egli dimostrò come) e il ragazzo (guardando ancora in alto) disse sì. “Ora”, disse Robert, “Io voglio che tu appenda qualche lettera sotto le braccia del Wookie, metti una P, ora una H e poi una E sotto il suo braccio da parte a parte.” Egli faceva una pausa fra ognuna. “L’hai fatto?”. Il ragazzo annuì. “Puoi far sì che il Wookie apra la sua bocca?”. Di nuovo il ragazzo annuì. “Io voglio che tu veda il Wookie aprire la bocca e vedrai alcune lettere uscire fuori. La prima lettera è N. Puoi farlo?” Ancora una volta un cenno del capo. “Ora vedi il Wookie aprire la sua bocca di nuovo e questa volta la lettera che esce è una O. E di nuovo e questa volta la lettera è M e alla fine come il Wookie apre di nuovo la bocca esce una M. E ora una E. Hai fatto quello?”. “Sì”, disse il ragazzo, sebbene Robert già conosceva la risposta. “Infine io voglio che tu appenda qualche altra lettera sotto l’altro braccio del Wookie. Prima una N ora una O e ora una N.” Quando il ragazzo indicò che aveva fatto tutto quello che Robert gli aveva detto, “Ora dimmi quali lettere sonno appese sotto il braccio destro del Wookie” (egli indicò quale braccio intendeva). Il ragazzo disse senza esitazione “P, H, E”. “Ed ora il Wookie sta aprendo la bocca e le lettere stanno nuovamente uscendo, quali sono?” “N, O, M, E” rispose il ragazzo. “E ora dimmi le lettere appese sotto il braccio sinistro del Wookie”. “N. O, N.” disse il ragazzo, che aveva appena compitato (senza esitazione) PHENOMENON (fenomeno).
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Glossario Il processo di fare associazioni che funzionano attraverso scelta conscia in modo che possiate riaccedere da soli o far scattare altri stati scelti quando appropriati. Andare al passo: Rispettare i valori, le necessità e lo stile di un’altra persona in un modo che conduce al rapport. Andare avanti con aspetti di ciò che è importante per un altro e per voi stessi. Associazione: Lo stato di essere all’interno della propria pelle, vedendo il mondo con i vostri propri occhi, ascoltando il mondo dalle vostre proprie orecchie e provando le emozioni della situazione sia corrente che ricordata, che immaginata. Congruenza: Avere tutte le parti di se stesso che lavorano in armonia, senza conflitto. Credenze:Opinioni conservate emotivamente trattate come verità e le basi delle nostre decisioni quotidiane, delle abilità e dei comportamenti. Criteri: I valori e gli standard usati come basi per le decisioni. Dissociazione: Lo stato di osservare voi stessi come se foste un osservatore esterno. Vedere ed ascoltare voi stessi dall’esterno, per esempio potete vedervi interamente, non nel modo in cui vedete voi stessi dall’interno del vostro corpo. L’effetto della dissociazione è di disconnettersi dall’emozione. Filtri: Livelli di pensiero che determinano dove mettiamo la nostra attenzione, come rendiamo la nostra percezione ciò che è, e cosa definisce come reagiamo alle situazioni e alle persone. Indizi dagli sguardi: Movimenti degli occhi di una persona che indicano il pensiero visuale, uditivo o cinestesico. Ancoraggio:
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Lo studio del linguaggio e, nel contesto della PNL, gli schemi nel linguaggio che comunicano le nostre strategie di pensiero. Livelli logici di cambiamento: Una forma di gerarchia personale ed organizzativa che influenza il cambiamento e come effettivamente noi determiniamo il cambiamento per noi stessi o per gli altri, consistente in ambiente, comportamento, possibilità, valori, Linguistica:
credenze, identità, e spiritualità o sistemi.
Metafora: Un mezzo parallelo di descrivere o osservare. Le
metafore posso essere parabole, storie, analogie, immagini ed azioni. Modeling (modellazione): Il processo di disimballare le strategie consce e specialmente inconsce nostre e degli altri al fine di replicare i risultati. Neuro: Il modo in cui usiamo il nostro cervello. Posizioni percettive. Le strategie mentali usate dai negoziatori esperti, che implica lo spostarsi mentalmente fra i propri panni e quelli dell’altra persona, e in una posizione esterna distaccata. C’è un vecchio proverbio indiano che dice: “Tu devi innanzi tutto due lune nei mocassini di un uomo primacamminare di poterlo capire.” Programmazione: Non il tipo dei computer, ma simile per il fatto che è da fare con le sequenze di modelli di pensiero e di comportamento che costituiscono le nostre strategie per raggiungere i risultati che noi abbiamo. Programmazione Neuro Linguistica: Definita come lo studio della struttura dell’esperienza soggettiva. Il nome fu sviluppato da John Grinder e Richard Bandler nel 1975. È un processo di modellazione e sempre di più il termine è usato per racchiudere le tecniche e le abilità rivelate come risultato di questo processo. Risultato (ben formato): Una meta che è caratteristica di qualcuno che regolarmente raggiunge ciò che vuole in modi che sono una vittoria per gli altri come per se stesso. Differente dai metodi tradizionali di impostazione delle mete (goal setting) per il fatto che coinvolge l’uso di tutti i sensi, inclusa l’emozione.
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La nostra capacità di metterci in relazione con noi stessi e con gli altri in modi che creano un clima di rispetto, fiducia e cooperazione. Riformulazione: la capacità di dare significati di eventi in modi che funzionino per voi e creino stati emotivi desiderabili. Stato: La condizione mentale, fisica ed emotiva di una persona. Rapport:
Strategie:Un
insieme di passi di pensiero e comportamento per ottenere un risultato. TOTE(Test→Operate→Test→Exit): Il ciclo di feedback usato per guidare il comportamento.
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Per Continuare il Vostro Ulteriore Apprendimento Sue Knight fornisce formazione interna e programmi aperti per la certificazione riconosciuta in PNL. Per esempi di programmi di formazione interna date uno sguardo a
www.sueknight.co.uk. I programmi aperti che portano alla certificazione in PNL seguono questi stadi: Stadio 1 – Introduzione alla PNL, una introduzione pratica ed esauriente sui fondamenti della PNL. Stadio 2 – Formazione del Professionista per il business, che conduce alla certificazione in PNL. Questo programma comprende il materiale che è incluso in questo libro. Stadio 3 – Formazione del Professionista Esperto, programma avanzato che porta alla certificazione concentrandosi sulle abilità di modellazione e centrato attorno ai progetti di modellazione dei delegati. Stadio 4 – Formazione del trainer (istruttore), non solo per gli istruttori, ma per chiunque desideri imparare come comunicare ed preparare o allenare gli altri nei principi della PNL. Il completamento con successo di questo programma vi dà l’autorità di rilasciare certificazioni PNL agli altri per consenso dalla Associazione per la PNL. Sue Knight può essere contattata a: PO Box 1008 Slough Berkshire Sli 8DB
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UK Telefono: +44: (0) 1628 604438 Email:
[email protected] Web page: www.sueknight.co.uk Sue Knight lavora sia nel Regno Unito che internazionalmente. Collabora con centri di consulenza e training per tutto il mondo che i lavorano a valori simili. Questi sono elencati sotto con numeri di contatto per ciascuno. Se qualche società volesse discutere una futura collaborazione ed inclusione in questa lista, contattate per favore Sue Knight all’indirizzo
[email protected]
AUSTRALIA Universal Events, la più grande società di training PNL d’Australia, fu fondata da Karen Corban nel 1993 per fornire alla gente l’allenamento e le risorse PNL leader nel mondo. La nostra missione è di fornire informazione per supportare i singoli e le società a tracciare velocemente il loro successo e raggiungere i loro maggiori potenziali. Ci siamo impegnati ad apprendere e condividere la conoscenza con persone per aiutarle ad intensificare la loro vita. I valori a cui aspiriamo sono l’integrità, la passione, la crescita, il servizio, il supporto, l’amore, l’apprendimento continuo, l’impegno, l’eccellenza, e il divertimento. Noi crediamo che la PNL cambi la vita della gente nella più piccola quantità di tempo ed offra alla gente l’opportunità cambiamenti rapidi e duraturi. Conserviamo la credenza che tutto è possibile e che è facile trasformare e vivere la vita dei nostri sogni. Universal Events. Livello 10, 118 Alfred Street, Milsons Point NSW 2061 Australia Telefono +61 2 9460 1530 Fax: +61 2 9460 1539 Email:
[email protected] Sito Web: www.universalevents.com.au
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CANADA Success Strategies/Stratégies de réussite (Strategie di successo) è una società internazionale di formazione e consulenza che si sta specializzando in comunicazione ed influenza. Noi aiutiamo a risolvere possibili di comunicazione impossibili. Il presidente di Success Strategies, Shell Rose Charvet, è autrice del best seller internazionale Words That Change Minds: Mastering the
Language of Influence (Parole che cambiano la mente: padroneggiare il linguaggio dell’influenza). Questo libro
descrive gli inneschi subcoscienti di motivazione che guidano il comportamento della gente, basato sul modello di PNL applicato chiamato il Profilo di Comportamento e Linguaggio. 1264 Lemonville Road, Burlington, ON, Canada L7R 3X5 Telefono: +1 (905) 639 6468 Fax: +1 (905) 639 4220 Email:
[email protected] Sito Web: www.successtrategies.com
DANIMARCA E SCANDINAVIA I consulenti dello Strandgaard-Gruppen forniscono programmi di sviluppo di leadership sia brevi che lunghi, come programmi in allenamento e PNL, come professionisti della PNL nel business, come Sue Knight. Vagn Strandgaard e Lotte Møller Sørensen sono i cofondatori della Strandgaard Consultino A/S, una società consulente di business internazionale che fornisce education tagliata su misura e formazione nei principi dell’organizzazione dell’apprendimento, dell’allenamento e della PNL. Siamo specializzati in gestione dei progetti esecutivi ed implementazione delle strategie. Siamo tra i pionieri della PNL nella vita commerciale danese, ma la PNL è stata sempre una parte fondamentale della cultura di questa organizzazione e nel suo lavoro con i clienti. Perciò noi abbiamo avuto stretta cooperazione negli ultimi sei anni con Sue Knight e tenuto un certo numero di programmi riservati e aperti sul processo di Business PNL.
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Lotte Sørensen ha anche tradotto NLP at Work, il primo libro di PNL sul mercato danese che parlava direttamente al business e ai manager che volevano essere leader.
INDIA U and Infinity, fondata da S. Ashok nell’aprile 2001, è uno dei primi istituti di formazione in India, ed è alla testa della diffusione della PNL nel paese. Il principale obiettivo di questa istituzione è di sostenere la gente nel suo viaggio da “U to Infinity” (da te all’Infinito), e di servire come un centro di risorse, per quelli che desiderano ardentemente slegare il potere infinito dal proprio interno. La nostra missione è di migliorare la qualità della vita della gente aiutandola a scoprire se stessa. La nostra visione è di fare una significativa e costruttiva differenza nelle vite di almeno un milione di persone, prima dell’aprile 2006, Noi teniamo lezioni introduttive e formazione di Professionisti del Business, supportati Sue Knight con il suo contributo. Noi diamo anchedalezioni brevi e ogni settimana su argomenti scelti della PNL, queste sono aperte al pubblico. Noi provvediamo anche a studenti e personale dei principali istituti di istruzione e dei collegi su invito. La consulenza nel business a società basata sui concetti della PNL e del TQM per costruire cambiamento sostenibile è il nostro settore di competenza, dove noi tentiamo alcuni nuovi modelli per l’eccellenza, sulla base di ricerche per società selettive. U and Infinity 853, 13th Main Road Anna Nagar Chennai 600040 India Telefono (+91) 44 628 7049 e (+91) 44 620 7592 Cellulare: +91 98410 52573 Sito Web: www.uandinfinity.com Email:
[email protected]
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USA L’Università PNL (NLP University) fu fondata da Todd Epstein e Robert Dilts ed è ora diretta da Robert Dilts, Judith Delozier, e Teresa Epstein. A noi della NLPU piace offrire una educazione globale nella PNL, che include una conoscenza della storia e dello sviluppo della disciplina, così come pure i più recenti sviluppi. L’Università PNL è dedicata a presentare i seminari PNL migliori possibili alla comunità internazionale PNL e siamo fieri della nostra eredità come patria della PNL e un catalizzatore dove la gente si raccoglie per ricercare e sviluppare il futuro della PNL. Siamo impegnati a procurare i migliori formatori del mondo alla Università PNL, ogni anno, per insegnare il ventaglio più recente ed esauriente dei seminari PNL disponibili. La NLPU è il luogo dove gli ultimi sviluppi, le applicazioni produttive e l’attività creativa nel campo della PNL sono più focalizzate. Soprattutto, NLPU è un luogo dove vivere i presupposti della PNL con un gruppo di pari, in altre parole, per creare un’esperienza comunità PNL. con riferimento alla vita reale per una
