PMP-0017-COR-ES

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Preparation of Project Execution Plan Guideline Guía Para la Preparación del Plan de Ejecución de un Proyecto

002-000 PMW-288 (029603) PMP-0017 11-Jun-13

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PREPARATION OF PROJECT EXECUTION PLAN GUIDELINE GUÍA PARA LA PREPARACIÓN DEL PLAN DE EJECUCIÓN DE UN PROYECTO This is a Spanish translation of Preparation of Project Execution Plan Guideline [PMP-0017]. In case of any discrepancy between the Spanish document and the English document, the English document takes precedence. Esta es una traducción al español de Guía Para la Preparación del Plan de Ejecución de un Proyecto [PMP-0017]. En caso de cualquier discrepancia entre el documento español y el documento de Inglés, el documento de Inglés tiene precedencia.

SINOPSIS Este documento entrega las Directrices generales para la Preparación de los Planes de Ejecución de Proyectos.

Cláusula de Responsabilidad Este informe ha sido preparado a nombre de y para uso exclusivo de WorleyParsons Services Pty Ltd., y está conforme a, y emitido conforme al acuerdo con WorleyParsons Services Pty Ltd. WorleyParsons Services Pty Ltd., no acepta ninguna obligación o responsabilidad en absoluto respecto a cualquier uso diferente o independiente de este informe por terceros. No se autoriza la copia de este documento sin el permiso de WorleyParsons Services Pty Ltd.


CONTENTS 1

INTRODUCCIÓN Y RESUMEN EJECUTIVO........................................................................7 1.1

Vista General......................................................................................................................... 7

1.2

Tabla Estandarizada de Contenido........................................................................................ 8

1.3

Contratación del Gerenciamiento de Proyectos (PMC).........................................................8

1.4

Preparación y Control del Plan de Ejecución del Proyecto....................................................9

1.5

2

1.4.1

Preparación 9

1.4.2

Aprobaciones 9

1.4.3

Distribución

1.4.4

Mantenimiento del PEP

1.4.5

Implementación

1.4.6

Preparación de las Instrucciones del Proyecto

10 10

10 11

Resumen Ejecutivo............................................................................................................... 11 1.5.1

Descripción del Proyecto 11

1.5.2

Roles Claves del Proyecto 12

1.5.3

Asuntos Claves, Fechas e Hitos 13

1.5.4

Contrato de WorleyParsons

14

PROPÓSITO Y ALCANCE DEL PEP...................................................................................15 2.1

Objetivos del PEP................................................................................................................ 15

2.2

Propiedad, Mantenimiento, Distribución y Control del PEP..................................................15

2.3

Documentos de Referencia.................................................................................................. 15

2.4

Confidencialidad................................................................................................................... 16

3

ALCANCE DETALLADO DEL TRABAJO.............................................................................17 3.1

Descripción del Alcance Total...............................................................................................17

3.2

División de Responsabilidades............................................................................................18


3.3

Entregables de Acuerdo al Contrato.....................................................................................18

3.4

Excepciones y Aclaraciones................................................................................................. 19

3.5

Listado de Entrada de Información de Terceros...................................................................19

4

OBJETIVOS, EXPECTATIVAS Y FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO..................................21 4.1

Objetivos del Proyecto......................................................................................................... 21

4.2

Indicadores de Rendimiento Claves (KPI) del Proyecto.......................................................22

4.3

Estrategia de Ejecución........................................................................................................ 23 4.3.1

Introducción 23

4.3.2

Cronograma del Proyecto 23

4.3.3

Costo del Proyecto 24

4.3.4

Factores Críticos de Éxito 25

4.3.5

Riesgos y Oportunidades 26

4.3.6

Reunión Inicial Interna

4.3.7

Reunión Inicial del Cliente 26

4.3.8

Reunión Informativa para la Gerencia de WorleyParsons 27

4.3.9

Plan de Trabajo Inicial a 90 Días 27

26

4.3.10 Revisiones Claves 28 5

6

ORGANIZACIÓN.................................................................................................................. 30 5.1

Estructura de la Organización.............................................................................................. 30

5.2

Roles y Responsabilidades.................................................................................................. 30 5.2.1

Responsabilidades Comunes

30

5.2.2

Responsabilidades Específicas de los Miembros del Equipo del Proyecto

31

5.3

Plan de Movilización y Recursos.......................................................................................... 37

5.4

Requisitos Especiales de Interfaces del Proyecto................................................................37

5.5

Desarrollo del Equipo del Proyecto......................................................................................38 ADMINISTRACIÓN Y COMUNICACIONES DEL PROYECTO............................................40


6.1

Plan de Administración y Comunicaciones...........................................................................40 6.1.1

Administración

40

6.1.2

Protocolos de Comunicación

6.1.3

Controles y Transmisiones de los Documentos

43 47

6.2

Niveles de Autoridad del Proyecto.......................................................................................47

6.3

Plan de Administración de Interfaces...................................................................................48

6.4

Plan Administrativo, de Autorizaciones y de Aprobaciones..................................................49

6.5

Plan Administrativo de los Grupos de interes.......................................................................50

6.6

Plan de Trabajo Compartido (Workshare)............................................................................51

6.7

Plan de Cierre del Proyecto.................................................................................................52

7

SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE.......................................................................53 7.1

Plan de Salud y Seguridad................................................................................................... 53

7.2

Plan de Manejo Ambiental.................................................................................................... 54

7.3

Plan del Sistema de Respuesta Rápida y Rescate..............................................................54

8

ADMINISTRACION DE RIESGOS.......................................................................................56

9

CALIDAD.............................................................................................................................. 58 9.1

Plan de Manejo de la Calidad (incluyendo el Cronograma de Auditoría).............................58

9.2

Plan de Aseguramiento del Proyecto...................................................................................59

9.3

Plan de Verificación del Proyecto.........................................................................................60

9.4

Plan para Medir el Desempeño (KPI)...................................................................................60

9.5

Plan de Revisión Por Pares.................................................................................................61

9.6

Plan para el Manejo del Conocimiento (incluyendo Lecciones Aprendidas)........................62

10

ESTIMADO DE COSTOS DE CAPITAL...............................................................................64

11

CONTROLES DEL PROYECTO.......................................................................................... 66 11.1 Plan de Control del Proyecto................................................................................................66 11.2 Proceso de Administración de Cambios del Proyecto (MoPC).............................................68


11.3 Plan de Informes del Proyecto............................................................................................. 69 12

INGENIERÍA......................................................................................................................... 71 12.1 Plan de Ingeniería................................................................................................................ 71 12.2 Revisión y Aplicación de las VIP...........................................................................................72 12.3 Filosofía de Operaciones y Mantenimiento..........................................................................73 12.4 Bases de Diseño (BoD)........................................................................................................ 75

13

ADQUISICIONES................................................................................................................. 76 13.1 Plan de Adquisiciones.......................................................................................................... 76 13.2 Plan de Administración de Materiales..................................................................................77 13.3 Plan de Contratos................................................................................................................. 78 13.4 Sistema de Clasificación de Condiciones Críticas...............................................................79

14

CONSTRUCCIÓN................................................................................................................ 81 14.1 Plan de Manejo de la Construcción......................................................................................81 14.2 Plan de Relaciones Industriales...........................................................................................83 14.3 Plan de Definición del Paquete de Trabajo (Workpack) - Término Mecánico.......................84 14.4 Plan de Pre-Comisionamiento de las Instalaciones.............................................................85

15

COMISIONAMIENTO Y OPERACIONES............................................................................87 15.1 Plan de Comisionamiento de las Instalaciones....................................................................87 15.2 Plan de Puesta en Marcha.................................................................................................. 89 15.3 Plan de Apoyo y Capacitación de Operaciones...................................................................90

16 PLAN DE INFRAESTRUCTURA/SISTEMAS DE ICT [TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES].......................................................................................................................... 92 17

MANEJO DE DOCUMENTOS Y DATOS.............................................................................94 17.1 Plan de Manejo de Documentos y Datos.............................................................................94 17.2 Plan de Manejo de Datos del Proveedor..............................................................................95

18

FINANZAS............................................................................................................................ 97


19

RECURSOS HUMANOS...................................................................................................... 99

Appendices Appendix 1 -

Tabla Estandarizada de Contenidos

Appendix 2 -

Ejemplo de la Lista de Entregables del Contrato

Appendix 3 -

Ejemplo de Organigramas


1

INTRODUCCIÓN Y RESUMEN EJECUTIVO


1.1 Vista General El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) define qué se debe hacer en un proyecto (el alcance), cuándo se debe hacer (el cronograma), cómo se debe hacer (los procedimientos) y quién ha de hacerlo (la organización). Definir claramente cada uno de estos aspectos al inicio de un proyecto, orientará a todos los miembros del equipo del proyecto y ofrecerá una base sólida para la ejecución eficaz del mismo. Para todos los proyectos de WorleyParsons se requiere producir un PEP para todas las fases y tipo de trabajo, desde estudios hasta proyectos EPCM (Ingeniería,Adquisiciones y Administración de la Construcción), incluyendo las etapas de pre-comisionamiento, comisionamiento ypuesta en marcha, ya sea en base a un costo reembolsable o a una sumaalzada. Aunque la complejidad del PEP variará dependiendo del tipo de proyecto, los principios para definir el alcance, el cronograma, los procedimientos y la organización siguen siendo aplicables. El Proceso de Administración de Proyectos de WorleyParsons (WPMP) ha sido desarrollado para ofrecer un marco de trabajo común para la administración y ejecución de los proyectos. El WPMP es un proceso basado en los riesgos para desarrollar (y dar soporte) el Plan de Ejecución del Proyecto adaptado a las necesidades del mismo. Para ayudar a generar los PEP para los diferentes tamaños y tipos de proyecto se puede consultar una serie de plantillas del WPMP. El PEP pertenece al Gerente del Proyecto. Es responsabilidad del Gerente del Proyecto garantizar que el documento se recopile, revise, autorice y donde sea pertinente, lo apruebe el cliente. También es responsabilidad del Gerente del Proyecto, asegurarse de que el equipo del proyecto conozca el PEP y que incorpore al proyecto la metodología de ejecución, del cronograma y del presupuesto. El PEP a menudo habrá sido redactado preliminarmente en la fase de la propuesta del proyecto. La fase de preparación del proyecto es crítica para el éxito de la ejecución del mismo y el PEP proporciona varias directrices para la organización del proyecto. Por lo tanto, es esencial que el primer bosquejo del PEP sea emitido durante las primeras cuatro (4) semanas del proyecto. Aunque algunos de los Planes relacionados pueden no estar disponibles en ese momento (ej: el plan de administración de la construcción, el plan de relaciones industriales), es importante que los planes claves, tales como el Plan de Ingeniería, el Plan de Control del Proyecto y el Plan de Manejo Documental se establezcan con anticipación. El PEP es un documento vivo durante toda la vida del proyecto y se revisará de vez en cuando, de acuerdo a como lo exijan las necesidades del mismo. Toda revisión del PEP debe ser aprobada por el Gerente del Proyecto e informada al Equipo del mismo. Este documento proporciona una directriz para la preparación de los PEP para los proyectos. El formato de la directriz debe adaptarse a la Tabla Estandarizada de Contenido de una Plantilla genérica del PEP, la cual se incluye en el Apéndice 1 de esta directriz.


1.2 Tabla Estandarizada de Contenido Para los planes genéricos del Plan de Ejecución de Proyectos se ha desarrollado una Tabla Estandarizada de Contenido. Esta se puede adaptar al proyecto particular para ajustarla al alcance real del proyecto. Con excepción de estos comentarios de Introducción (Secciones 1.1 a 1.4); para facilitar su uso, esta directriz está estructurada de acuerdo a esta Tabla Estandarizada de Contenido. Se debe tener en cuenta que el PMP se puede desarrollar como un plan integral o como un documento global que haga referencia a varios sub-planes emitidos por separado, según sea el caso. La opción del formato es específica de acuerdo al trabajo y queda a criterio del Gerente del Proyecto. El Apéndice 1 contiene una copia de la Tabla Estandarizada de Contenido con referencias a las hojas de tarea del WPMP correspondientes, donde sea pertinente.


1.3 Contratación del Gerenciamiento de Proyectos (PMC) Aunque esta directriz está escrita específicamente teniendo en mente un proyectoindependiente, es de igual utilidad para un proyecto con la Contratación del Gerenciamiento de Proyectos (PMC). Para un proyecto de PMC, esta directriz se debe usar conjuntamente con el Project Management Contracting (PMC) Guideline [MPP-0001], la cual sugiere una estructura para el PEP que siga esta misma Tabla Estandarizada de Contenido. Los Proyectos independientes son aquellos en los cuales el trabajo, o una parte del trabajo, se lleva a cabo utilizando los recursos de WorleyParsons, bajo la administración de WorleyParsons. Los Proyectos de PMC son aquellos en los cuales el alcance directo del trabajo lo llevan a cabo terceros y WorleyParsons proporciona sólo los servicios de administración a nombre del Cliente. Para los Proyectos de PMC, donde el alcance significativo es "administrar a otros", el Plan de Administración y Comunicación, donde se explica la mayor parte de cómo se debe hacer esto, adquiere una mayor importancia. En verdad, a menudo se convierte en el componente más importante del PEP. Como tal, el Project Management Contracting (PMC) Guideline [MPP-0001], hace referencia por separado al Project Administration and Communications Plan (PMC Projects) Template [MPF-0002], que incluye un contenido adicional recomendado. Los Contratos de PMC rara vez son por servicios administrativos solamente. La mayoría contienen algún elemento de trabajo interno [p. ej., el PMC realiza el Diseño de Ingeniería de la Etapa Inicial (FEED). En tales casos, el PEP fácilmente se puede volver muy complicado y existe el peligro de que las actividades administrativas no se puedan abarcar adecuadamente. En tales casos, se pueden considerar "dos" PEP; un PEP para el alcance del PMC y un segundo PEP que abarque sólo las actividades Internas correspondientes. Se recomienda que estos dos PEP se puedan combinar en un documento, utilizando un enfoque de Parte A "PMC" y Parte B "Interna" para todas las secciones estándares del PEP. La Project Management Contracting Task Sheet [MPP-9001]describe las directrices y plantillas del Sistema Empresarial de Administración (EMS) disponibles para ayudar en la preparación del PEP para los Proyectos PMC.


1.4 Preparación y Control del Plan de Ejecución del Proyecto


1.4.1 Preparación El Gerente del Proyecto es responsable de preparar o de supervisar la preparación del PEP. El Gerente del Proyecto debe desarrollar un plan escrito que defina quién es responsable de originar cada sección del PEP, quién es responsable de revisar cada sección y la fecha de término de cada sección. El originador es responsable de garantizar que todos los comentarios de revisión se accionen antes de la emisión del documento final. La recopilación del PEP será responsabilidad del Secretario(a) del Proyecto que trabaja bajo la dirección del Gerente del Proyecto. Se debe realizar un control de revisión a lo largo del período de duración de los documentos para facilitar el control y el seguimiento de los cambios. Las emisiones preliminares deben recibir una revisión alfabética, A, B, C, etc., mientras que las revisiones finales deben tener una revisión numérica, 0, 1, 2, etc. El Gerente del Proyecto debe hacer una revisión de cada sección del PEP con el originador de esa sección. Donde sea apropiado, el Gerente del Proyecto debe involucrar en esta revisión al Gerente de Calidad del Proyecto y/o a los Ingenieros de Proyecto. Los comentarios de la revisión los incorpora al documento el originador, de acuerdo a las indicaciones del Gerente del Proyecto.


1.4.2 Aprobaciones Después de la incorporación y/o la solución a todos los comentarios a la revisión final, el registro de revisión se actualiza a Revisión 0 y el PEP, o el plan individual que forma parte del PEP, se emite para Uso del Proyecto. Como requisito mínimo, el Plan de Ejecución del Proyecto se firmará como aprobado por el Gerente del Proyecto. En el caso de Proyectos Mayores y Menores (véase Senior Management Review of Project Status Task Sheet [PMP-9020]), el Gerente del Proyecto y el Gerente de Proyectos Local deben firmar la columna "Aprobación". En ciertas circunstancias, el Gerente de Proyectos Local puede autorizar a un delegado para revisar y aprobar en su nombre. Se recomienda fuertemente obtener la Aprobación del Cliente al Plan de Ejecución del Proyecto. Esto puede ser un requisito contractual, pero en cualquier caso, el PEP es un documento fundamental en la ejecución del proyecto y mediante la obtención del alineamiento entre el Cliente y WorleyParsons en la metodología de ejecución, del cronograma y las responsabilidades, habrá un mayor "enfoque de equipo" para lograr los objetivos del proyecto. No se debe permitir que la obtención de la Aprobación del Cliente retarde la expedición del PEP para uso del proyecto. Donde no sea posible obtener la Aprobación del Cliente simultáneamente con el proceso de revisión interna, el PEP preliminar se debe ermitir al equipo del proyecto para su uso mientras se obtiene la Aprobación del Cliente.


1.4.3 Distribución El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) se debe emitir en forma de copias controladas a un listado de distribución aprobada. El listado de distribución debe incluir al Cliente, al Sponsor del Proyecto, al Gerente del Proyecto, a los Ingenieros de Proyecto y a los miembros claves del equipo del proyecto. Además, el Secretario(a) del Proyecto mantendrá una copia completa y actualizada de "sólo lectura" en el servidor o sitio Web del mismo. Este PEP se debe leer como una parte integral de la capacitación de inducción del personal integrado al proyecto. En algunos proyectos, se requiere que todo el personal firme indicando que han revisado el PEP; esta es una opción que se debe tener en cuenta. Las copias requeridas para uso de la administración, el Cliente y el personal del proyecto se deben emitir como copias controladas. El Secretario(a) del Proyecto mantendrá una hoja de control de distribución manual. Cada copia se numera para garantizar el control y la distribución de seguimiento de las adiciones y revisiones del manual. Sólo a aquellos poseedores del manual autorizados en la hoja de control de distribución del manual se les envían las adiciones y revisiones a medida que se aprueban y se emiten. En algunas localidades es necesario mantener un registro donde el personal tome conocimiento/confirme haber revisado el PEP.


1.4.4 Mantenimiento del PEP Después de la emisión inicial del Plan de Ejecución del Proyecto aprobado, todos los tenedores de copias son responsables por archivar y mantener actualizadas sus respectivas copias de manera completa y ordenada. Todas las copias que el tenedor individual ya no requiera, conjuntamente con los Planes o sub-planes obsoletos o reemplazados, se deben devolver al Secretario(a) del Proyecto. Periódicamente se emiten páginas de revisión que aplican al trabajo que se esté realizando actualmente. Estas páginas revisadas se circulan a los tenedores controlados de copias del Plan de Ejecución del Proyecto, mediante una carta de informativa que lista todas las páginas revisadas por número de página, el número de revisión y la fecha. Las revisiones al Plan de Ejecución del Proyecto las debe iniciar el Gerente del Proyecto o debe hacerse con su aprobación. El originador mantiene una copia maestra con las anotaciones y prepara una copia de la sección o sub-plan que se va a revisar, indica los cambios propuestos y los remite al Secretario(a) del Proyecto para su distribución. Además de los cambios propuestos, el originador indica el nuevo nivel de revisión en la casilla "Rev. No." del documento, ingresa la revisión en una fila del registro de revisión del Plan de Ejecución del Proyecto y asigna una fecha de revisión.


1.4.5 Implementación Las secciones o sub-planes nuevos o revisados se implementan tan pronto como se ha hecho la distribución. Se pueden implementar otros cambios antes de la emisión de un procedimiento nuevo o revisado por indicaciones del Gerente del Proyecto mediante la emisión de una instrucción escrita del proyecto.


1.4.6 Preparación de las Instrucciones del Proyecto La instrucción del proyecto, con referencia a la sección o sub-plan afectado se distribuye a cada poseedor de una copia controlada del Plan de Ejecución del Proyecto. El Secretario(a) del Proyecto mantiene un registro de las instrucciones del mismo. Tanto el registro como las instrucciones del proyecto se conservan en el Plan de Ejecución del Proyecto. El tema de la instrucción de un proyecto se puede incorporar a los procedimientos del mismo durante una revisión posterior.


1.5 Resumen Ejecutivo La Tabla Estandarizada de Contenido para el PEP empieza con un Resumen Ejecutivo como Sección 1. Típicamente, si van a haber comentarios de introducción, ellos van antes del resumen ejecutivo, pero dichos comentarios usualmente no se requieren.


1.5.1 Descripción del Proyecto El propósito de esta sección es proporcionar una visión general del proyecto de tal forma que el equipo y la administración del proyecto entiendan el propósito y el alcance del mismo. La descripción debe incluir quién es el Cliente, una descripción general de la localización, el propósito, el alcance y el cronograma del proyecto, una declaración general del alcance de WorleyParsons y los conductores principales del proyecto. Una descripción típica de un proyecto sería como sigue: “El Cliente es la Corporación XYZ, empresa privada que provee productos químicos de fabricación especial para la industria automotriz y del acero. Su dirección es: Corporación XYZ Tel: (614) 777-1111 100 Hill Road Fax: (614) 777-0000 Hometown, Ohio 12345 La Corporación XYZ está desarrollando una nueva planta extracción de 50 toneladas por día (tpd) en Hometown para la producción de un compuesto de aleación patentado. El proyecto se conoce como Proyecto XYZ. XYZ ha comprado 110 acres de terreno no urbanizado para instalar su nueva planta. El nuevo sitio se encuentra a siete millas al suroeste de Hometown en la intersección de las vías U.S. Interstate 10 y Ohio Route 21, bordeando el Río Ohio. La planta será un nuevo desarrollo (grassroots)e incluirá numerosos edificios de la planta, infraestructura y una instalación de toma de agua del Río Ohio. La energía eléctrica será suministrada a la planta por Ohio Power and Light, el agua se extraerá del Río Ohio, y el carbón se traerá a la planta en tren. La planta extraerá mineral a partir de materiales excavados lde una cantera local por medio de trituración y fundición. El mineral refinado se procesará posteriormente por medio de un proceso químico patentado de XYZ que incorpora el mineral líquido con sustancias químicas para producir una aleación utilizada en la industria automotriz. El proceso utiliza cantidades significativas de vapor y agua. Las calderas de vapor serán alimentadas por carbón. La planta cumplirá con normas ambientales estrictas contra la contaminación tanto de aire como de agua. El agua tratada será devuelta al Río Ohio. La compañía ABC Minerals de propiedad de la Corporación XYZ, es la empresa que desarrolla el proceso de aleación y que cuenta con la licencia. El proyecto ha sido aprobado por la Junta Directiva de XYZ y a WorleyParsons se le ha otorgado el contrato de EPCM para el diseño detallado y la construcción de las instalaciones. La fecha programada para el término mecánico de la planta de procesamiento es el 15 de junio de 2008. La Corporación XYZ ha establecido acuerdos de ventas del producto, lo que significa que la planta debe estar funcionando completamente para el 30 de septiembre de 2008. El estudio de factibilidad del proyecto fue preparado por la Corporación XYZ y constituye la base para el diseño detallado del proyecto.


El alcance de WorleyParsons es para los servicios completos de EPCM hasta el término mecánico de la planta de procesamiento. El comisionamiento del plan será por parte de la Corporación XYZ y habrá una traspaso de la planta por etapas para el comisionamiento."


1.5.2 Roles Claves del Proyecto El propósito de esta sección es proporcionar una vista general de las entidades principales involucradas en el proyecto y sus roles respectivos. Esto se debe mantener a un alto nivel, ya que los detalles de la organización y de los roles y responsabilidades se suministran en la Sección 5 del PEP. Una sección típica de roles clave del proyecto sería como sigue: "Las entidades principales involucradas en la Corporación XYZ son:  La Corporación XYZ  WorleyParsons  ABC Minerals  Ohio Power & Light  Ohio Engineering & Construction La Corporación XYZ y el Cliente en el proyecto son responsables del comisionamiento y de la operación de la nueva planta. La Corporación XYZ mantendrá un Equipo del Cliente durante toda la fase EPCM del proyecto, el cual estará presente en la oficina de WorleyParsons y en la transición al sitio. El Equipo del Cliente proporcionará las aprobaciones técnicas y comerciales durante la fase EPCM, como está definido en el contrato. El Equipo del Cliente XYZ también será responsable de todos los enlaces con las autoridades estatutarias y las agencias gubernamentales. WorleyParsons es responsable de la administración del diseño detallado, la adquisición y la construcción del proyecto en base al estudio de factibilidad preparado por la Corporación XYZ. El rol de WorleyParsons incluirá el hacer evaluaciones técnicas y comerciales y recomendaciones al Equipo del Cliente XYZ para su aprobación. ABC Minerals es la empresa que tiene la autorización para el proceso y mantendrá un rol permanente durante las fases del EPCM y de Comisionamiento del proyecto. Durante la fase del EPCM, ABC Minerals se ocupará de realizar todas las Revisiones de HAZOP y de Diseño y aprobar toda la documentación nominada por WorleyParsons y los proveedores. Ohio Power & Light es responsable del suministro de energía a la nueva planta, incluyendo la Subestación de Alto Voltaje y el tablero de interruptores.. Los límites de batería de WorleyParsons será el cableado desde los interruptores de HV. Todos las relaciones con Ohio Power & Light serán por medio del Equipo del Cliente XYZ. Ohio Engineering & Construction ha sido nominada por la Corporación XYZ como contratista de diseño y construcción para el nuevo terminal de trenes. WorleyParsons necesitará coordinar, tanto las actividades de construcción como los puntos de interconexión del diseño, con OE&C.


1.5.3 Asuntos Claves, Fechas e Hitos Los asuntos claves que se identifican en esta Sección son para enfocarse en los mensajes importantes que el Gerente del Proyecto quiere transmitir al equipo del proyecto en lo que respecta a la ejecución del mismo. Los ejemplos de los asuntos claves que se deben incluir aquí serían:  Si el proyecto es dirigido por el cronograma.  Asuntos claves de interconexión; p. ej., bases de diseño para una sección por parte de un tercero, acceso a una cierta instalación.  Detención de la planta existente e interconexiones del proyecto con esta.  No interrupción de la planta que está en operación. El cronograma del proyecto se describirá completamente en la Sección 4 del PEP. En esta sección, el PEP se debe enfocar en las fechas claves en torno a las cuales se ha construido el cronograma detallado. Estas se expresan mejor como una serie de fechas de los hitos secuenciadas en forma lógica y que abarcan todo el alcance de los servicios de WorleyParsons, conjuntamente con cualquier hito clave para interconexión con terceras partes. Un conjunto de hitos clave de ejemplo sería:  Adjudicación del Contrato del EPCM.  Recepción de los Documentos FEED.  Recepción de las Aprobaciones Ambientales.  Emisión del primer cronograma a 90 días.  Emisión del PEP.  Emisión de las Requisiciones por items de largo tiempo de entrega. Adjudicación de Ítems con largo tiempo de entrega..  Adjudicación de Instrumentos en línea.  Adjudicación de cañerías y válvulas a granel.  Término del 30% de la revisión del diseño.  Acceso al sitio.  Adjudicación de subcontratos individuales (p. ej., de movimiento de tierra, civiles, de mecánica/cañería) etc.  Emisión de los planos Aprobados para Construcción (AFC) para los subcontratos individuales, separados por elementos de trabajo principales, o emisión de un porcentaje objetivo, p. ej., el 90% de los planos AFC isométricos emitidos.  Suministro de energía de HV por un tercero.  Término de las Pruebas de Aceptación en Fábrica (FAT) para el equipo y el software de Control yDetención.  Término de la fabricación de estructuras de acero ycañerías.


 Fechas de término mecánico de los subcontratos principales.


1.5.4 Contrato de WorleyParsons Esta sección debe proporcionar una visión general de las bases del Contrato de WorleyParsons con el Cliente, junto con los incentivos y obligaciones claves que se aplican al Contrato. Esto garantiza que el Equipo del Proyecto entienda la relación comercial entre el Cliente y WorleyParsons en el proyecto. También se debe suministrar el número del proyecto. Los ejemplos de los asuntos que estarían comprendidos son: “WorleyParsons han firmado dos contratos para el diseño y la construcción de la planta de XYZ: 1) Para los servicios detallados de ingeniería y adquisición, el contrato es por suma alzada. 2) Para la administración de la construcción, el contrato es al costo más un premio por incentivo. Para la parte del contrato a suma alzada, los únicos ajustes a los honorarios son por medio de cambios aprobados. Es esencial que todos los ingenieros líderes y todos los líderes de departamento estén completamente familiarizados con el alcance contratado y presenten las notificaciones de cambio del proyecto tan pronto como haya algún cambio propuesto de ese alcance contratado. No se hará ningún trabajo en un cambio de alcance sin la aprobación del Gerente del Proyecto. No hay incentivos ni obligaciones de cronograma para el contrato de servicios de EP. La obligación por rectificaciones se limita a rehacer el servicio prestado. Para el manejo de la construcción, los honorarios han sido incentivados en en base a metas de seguridad, del costo y del cronograma del proyecto. Los detalles del esquema de incentivos se encuentran en la Sección XX del contrato. Aunque la tarifa es variable, basada en los incentivos, la base es fija, basada en el estimado original de horas-hombre. Una vez más, es importante, por lo tanto, que todos los cambios del alcance se identifiquen prontamente y se presenten las variaciones. El número de trabajo de WorleyParsons para este proyecto es 123/12345.”


2

PROPÓSITO Y ALCANCE DEL PEP


2.1 Objetivos del PEP Los objetivos del PEP se han descrito en la Sección 1.1 de esta Directriz y además se enumeran en el Project Execution Plan Task Sheet [PMP-9009]. Un ejemplo de los objetivos sería: Los objetivos de este PEP son esencialmente para definir: 

POR QUÉ… se requiere el trabajo;



QUÉ… se hará



CÓMO… se realizará el trabajo;



QUIÉN… será responsable;



CUÁNDO… se hará el trabajo.



CUÁNTO… será el costo estimado del proyecto.

Este PEP:  Detalla el alcance, la estructura y el enfoque del proyecto.  Proporciona el mecanismo para lograr el acuerdo entre el Cliente y el Equipo del Proyecto sobre el alcance del proyecto, la metodología de ejecución, el cronograma y el presupuesto antes de iniciar el trabajo.  Facilita la reunión informativa al personal del proyecto y le proporciona una directriz para su rol en la ejecución del proyecto.


2.2 Propiedad, Mantenimiento, Distribución y Control del PEP Los requisitos para la Preparación y Control del PEP se han definido en la Sección 1.3 de la directriz. El Gerente del Proyecto debe ajustar esto para adaptarlo a los requisitos individuales del proyecto. Se sugiere que el plan escrito que se menciona en 1.3.1, se incluya en esta sección para identificar la propiedad de las partes individuales del PEP.


2.3 Documentos de Referencia Esta sección debe contener un listado de los documentos de referencia y debe hacer referencia a la jerarquía de los documentos suministrados en el Contrato. Como mínimo, los documentos de referencia son:  El Contrato Cliente/WorleyParsons.  Los Procedimientos e Instrucciones Específicas del Proyecto.  Los Procedimientos Estándar de WorleyParsons. Además, donde se producen sub-planes por separado para satisfacer los requisitos del PEP, esos sub-planes deben listarse aquí. Por ejemplo: La última revisión de los siguientes sub-planes de Ejecución del Proyecto de los cuales se hace referencia y se incluyen en este Plan de Ejecución del Proyecto:

Número de Documento

Nombre del Documento

Sección del PEP que Aplica

12345-00-HS-PP-001

Plan de Salud y Seguridad

Sección 7.1

12345-00-HS-PP-002

Plan Ambiental

Sección 7.2

Etc.


2.4 Confi dencialidad Si es pertinente, incluya en esta sección las características de cualquier acuerdo de confidencialidad que sea requisito contractual de parte del Cliente. La redacción típica podría ser: “Se ha suscrito un acuerdo de confidencialidad con el Cliente. Se requiere que todos los miembros del Equipo del Proyecto respeten la confidencialidad de la información técnica y comercial relacionada con el mismo. Específicamente, no habrá discusiones ni comunicación de los asuntos del Proyecto con personal/organizaciones externas al Equipo del Proyecto, a menos que el Cliente lo autorice. Los detalles adicionales de los requisitos de confidencialidad del Proyecto, incluyendo la distribución de la información confidencial, se describen en el Contrato y se requiere que las personas consulten a su supervisor si no están seguras de los requisitos de confidencialidad".


3

ALCANCE DETALLADO DEL TRABAJO


3.1 Descripción del Alcance Total En la preparación de esta sección del Plan de Ejecución del Proyecto, es importante reconocer que es lo más probable que el alcance del trabajo haya sido definido dentro del Contrato entre el Cliente y WorleyParsons. El documento del Contrato debe reflejar la Invitación del Cliente a Ofertar, la Licitación de WorleyParsons y las negociaciones posteriores. Asumiendo que el alcance detallado y los entregables están definidos en el Contrato, esta sección debe hacer referencia a la correspondiente sección del Contrato. Seguidamente, se debe considerar adjuntar esa parte del Contrato como un Apéndice del PEP, para limitar la extensión de la circulación del Contrato y para garantizar que todo el personal tenga acceso directo al alcance del Contrato. El Gerente del Proyecto utiliza el Procedimiento de Definición de los Requisitos del Cliente Defining Customer Requirements Procedure [PMP-0010] para determinar si la documentación contractual define adecuadamente el alcance y para garantizar que se documenten todas las deficiencias. Este procedimiento se basa en una serie de listados de verificación. Se requiere que el Gerente del Proyecto determine qué listados de verificación, si es que hay alguno, son los apropiados para utilizar en el Proyecto y documentar esa decisión en el PEP. Generalmente, una declaración al final de esta sección es suficiente documentación, junto con una lista de los listados de verificación utilizados. En caso de que la lista de los listados de verificación sea extensa, puede ser apropiado incluirlo en un Apéndice del PEP. De tal manera, esta sección del PEP debe proporcionar un resumen de los detalles del Proyecto y un resumen de alto nivel del Alcance del Trabajo de WorleyParsons, seguido de la referencia al Contrato, al Apéndice y una declaración sobre el uso del Listado de Verificación de Definición de los Requisitos del Cliente. Al definir el Alcance del Trabajo, se recomienda prestar particular atención a los "Límites de Batería" del alcance. Entre los ejemplos se incluyen:  Definir claramente el alcance del Pre-comisionamiento y el Comisionamiento donde este último lo emprende el Cliente.  Definir la responsabilidad de los estudios topográficos y geotécnicos.  Definir la responsabilidad de los Procedimientos de Operación y Comisionamiento.  Definir la responsabilidad del suministro de los planos “As-Built”.  Definir la responsabilidad de la configuración y de las gráficas del sistema de control.  Definir la responsabilidad de la compra de repuestos de importancia y operativos.  Definir la división de responsabilidades entre WorleyParsons y el Contratista en la preparación de los planos para las estructuras de acero y la programación de doblado de barras para refuerzos.  Definir la extensión de las actividades de WorleyParsons al adjudicar los contratos de diseño y construcción.  Definir la responsabilidad de los "primeros llenados" de lubricante, catalizador, etc.


 Definir la extensión en la activación (de adquisiciones) e inspección incluida en el presupuesto.  Definir la extensión en el suministro de materiales a granel por parte del Contratista versus WorleyParsons.  Definir la responsabilidad en la obtención de autorizaciones y aprobaciones de terceras partes.


3.2 División de Responsabilidades Es importante que en cada actividad de un proyecto, la división de responsabilidades entre WorleyParsons, el Cliente, los terceros diseñadores o Contratistas, Subcontratistas y Proveedores esté definida adecuadamente para evitar incertidumbres más adelante. Esto se logra de forma más simple con una matriz o tabulación, que muestre la responsabilidad para cada ítem, e incluya desde la identificación (hojas de datos o planos) hasta la instalación, y enumere además, las actividades claves del proyecto. La matriz se debe completar como parte del proceso de licitación, pero si no se preparó entonces, es necesario concluirla al principio del proyecto, idealmente como parte de la reunión inicial del proyecto. Si se preparó durante el proceso de licitación, se necesitará actualizarla para reflejar las negociaciones y contratos finales. Una matriz de división de responsabilidades bien desarrollada reducirá el nivel de detalle requerido en el documento del alcance del trabajo y proporcionará también un solo punto de referencia para definir responsabilidades. Se debe tener cuidado en asegurarse de que la terminología de los listados de verificación sea clara ( ej: suministro de cañerías ¿significa suministro de cañerías y accesorios? o ¿suministro de cañerías fabricada?). Se deben utilizar notas aclaratorias donde sea pertinente. Una A Division of Responsibility Template [PMF-1050] adecuada para un proyecto muy complicado está disponible para su utilización. Se prevé que para la mayoría de los proyectos no será necesario llegar a este nivel de detalle.


3.3 Entregables de Acuerdo al Contrato El listado de los Entregables de acuerdo al Contrato sólo se requiere si no está definido adecuadamente por el Alcance del Trabajo descrito en la Sección 3.1 y la división de responsabilidades definida en la Sección 3.2. No definir adecuadamente la responsabilidad de los Entregables por WorleyParsons, usualmente dará como resultado que las expectativas del Cliente del Alcance de WorleyParsons sean mayores que las que se han presupuestado. Esto dará lugar a excesos en el presupuesto y a la dificultad de justificar el soporte para las Órdenes de Cambio del Contrato. El listado de Entregables de acuerdo al Contrato debe:  Estar estructurado por disciplinas.  Definir el estado de ejecución de cada producto entregable (p. ej., Conceptual, Preliminar, Completo, Finalizado). Esto es particularmente importante para las fases de Evaluación y Definición de un proyecto, cuando muchos de los Entregables serán trabajos en ejecución. En caso de que se compruebe que es necesario expedir planos incompletos en un estado preliminar, es especialmente importante acordar con el Cliente la definición de "completo" y este acuerdo se debe documentar en el PEP.  Donde sea pertinente, se debe indicar el número de cada producto entregable presupuestado. Esto puede ser útil para justificar el soporte para las órdenes de cambio en un proyecto. En el Apéndice 2 se adjunta un ejemplo de Listado de Entregables de acuerdo al Contrato, junto con las definiciones para varias etapas de "completo". Aunque siempre es mejor elaborar un documento para un estado identificable, pero si no es posible, acuerde qué significa el estado de completo e incluya ese acuerdo en esta sección.


3.4 Excepciones y Aclaraciones Las excepciones y las aclaraciones se deben haber definido en la fase de la propuesta y forman una parte integral del Alcance del Trabajo del contrato. Por lo tanto, esta sección sólo se debe requerir si las excepciones y aclaraciones están inadecuadamente cubiertas en las Secciones 3.1 y 3.2. No definir las excepciones y aclaraciones, usualmente dará como resultado que las expectativas del Cliente del Alcance de WorleyParsons sean mayores que las que se han presupuestado. Esto dará lugar a excesos en el presupuesto y a la dificultad de justificar el soporte para las Órdenes de Cambio del Contrato.


3.5 Listado de Entrada de Información de Terceros A menudo en los proyectos se requerirán entradas de información específicas de parte del Cliente, el otorgante de la licencia y de terceros. Estas se deben identificar en el Plan de Ejecución del Proyecto y, por lo general, también se deben identificar en el cronograma del proyecto, bien sea como hitos o como actividades separadas. El listado de entradas de información de terceras partes debe identificar:  El número de ítem  Los detalles de la entrada de información requerida  La fecha en que se requiere  La fecha en que se realizó  Cualquier comentario específico para ese ítem Los ejemplos de entrada de información de terceras partes incluyen: Del Cliente  Emisión de los datos del informe de las pruebas  Emisión del informe del estudio geotécnico  Adjudicación del paquete del otorgante de la licencia  Acceso al sitio. Del otorgante de la Licencia  La emisión del paquete del otorgante de la Licencia  Cualquier revisión específica requerida por el otorgante de la Licencia; p. ej., revisiones de los diagramas de cañerías e instrumentación (P&ID), revisiones del modelo, revisión de datos específicos del proveedor, inspecciones en terreno de actividades específicas. De Terceros  Entregables de diseño específico de diseñadores de terceras partes.  Entrega de información de la estimación de costos por consultores/diseñadores de terceras partes. El PEP también debe identificar quién es el responsable de monitorear y mantener el listado. Si se incluye un Plan de Manejo de Interconexión (véase el Project Interface Management Plan Task Sheet [PMP-9011] ), para este PEP, este se debe mencionar aquí.


4

OBJETIVOS, EXPECTATIVAS Y FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO


4.1 Objetivos del Proyecto. A fin de lograr resultados exitosos para todos los grupos interesados en el proyecto, es esencial que se entiendan completamente los Objetivos del Proyecto del Cliente y se documenten en esta sección. Los Objetivos del Proyecto pueden ser bien establecidos y previamente determinados por el Cliente, o pueden haber sido identificados vagamente durante la etapa de la propuesta y resaltados en la cotización. Bajo ninguna circunstancia, los Objetivos del Proyecto se deben discutir y acordar como un punto de la agenda de la Reunión Inicial del Proyecto con el Cliente. La Align Project Objectives and Strategies Task Sheet [PMP-9008] está disponible para ofrecer orientación en la identificación de los objetivos del proyecto y en el alineamiento del equipo del proyecto en el desarrollo de estrategias para lograr esos objetivos. A menudo, es beneficioso implementar un proceso de alineamiento/estrategia al inicio del proyecto. Aun si los objetivos del Cliente están bien establecidos, dicho proceso compromete a los miembros del equipo del proyecto y facilita el desarrollo de estrategias para alcanzar los objetivos. Si dicho proceso se va a implementar en el proyecto, se debe describir es esta sección. Los objetivos del proyecto y el plan para alcanzarlos se deben documentar en la Sección 4 del PEP. Por lo tanto, una Sección 4.1 típica del PEP sobre los Objetivos del Proyecto para un proyecto en la fase de Definición (Define Phase) podría estructurarse como se muestra a continuación: "Los Objetivos Comerciales Claves del Cliente son: Aumentar la capacidad de Nitrato de Amonio (AN) en XXX Kilo Toneladas por Año (KTPA). Implementar el proyecto a mínimo costo (< = $AUDXXXM) Alcanzar el objetivo de planta Lista para Funcionar (RFO) para finales de julio de 200X, sin lesiones. Los Objetivos claves del Proyecto son:  Entregar una planta segura, sin incidentes de Seguridad, Salud y Medio Ambiente (SHE) durante el transcurso del proyecto.  Integrar las actividades de la nueva planta a las operaciones existentes en el sitio para minimizar los costos fijos y de operación.  La planta debe estar RFO, produciendo la especificación de AN para finales de julio de 200X.  Maximizar el valor asociado aplicando una réplica de los trabajos de la planta de AN existente.  Entregar un incremento de XXX KTPA de la capacidad de AN por un costo menor o igual a $AUDXXXM. Los objetivos claves de la fase de definición (Define Phase) son:  Desarrollar un Paquete FEL3 que cumpla con el Sistema  de Manejo de Trabajo (JMS) del Cliente y que maximice el uso de la documentación de diseño existente para la nueva planta.


 Revisar de forma crítica las oportunidades de mejoramiento que haya identificado el Cliente e incorporar aquellas oportunidades que se consideren beneficiosas para el Proyecto.  Desarrollar el diseño del Proyecto a un nivel que soporte el estimado de costos Previo a la Aprobación.  Establecer una base firme para avanzar en el diseño detallado de las nuevas instalaciones. Nota: Estos objetivos se pueden mejorar una vez se haya realizado el Taller inicial de Alineamiento del Proyecto. Este taller involucrará a las partes relacionadas (stakeholders) claves y confirmará los objetivos comerciales y del proyecto, creará alineamiento entre los equipos del proyecto, producirá estrategias de ejecución y planes de acción del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto e identificará los Indicadores clave del proyecto (KPI) para medir el desempeño del mismo en el logro de estos objetivos.


4.2 Indicadores de Rendimiento Claves (KPI) del Proyecto Los Indicadores Claves de Rendimiento (KPI) se pueden haber establecido antes de la primera emisión del PEP. Si es así, se debe describir su selección y los KPI se deben enumerar aquí. Si los KPI aún no se han establecido, el plan detallado para establecerlos se debe describir aquí. Una presentación típica de los KPI podría ser como sigue: “El éxito del Proyecto XYZ se medirá en base a un conjunto de Indicadores de Rendimiento Claves (KPI) que fueron el resultado de un taller de traspaso del proyecto que incluyó a todos los miembros claves de los Equipos del Proyecto de XYZ y de WorleyParsons, a los Gerentes Funcionales y de Producción de la refinería, así como también a los miembros del Comité de Dirección. Los KPI seleccionados se muestran en la tabla a continuación. Categoría

Indicador de Rendimiento Clave (KPI)

Nivel Objetivo

Seguridad

Índice de Incidente con Tiempo Perdido (LTIR) Índice del Total de Incidentes Registrables (TRIR)

0 (por millón de horas-hombre) <4 (por millón de horashombre)

Costo de Capital

Valor del Contrato

< AU $987 Millones

Cronograma

Término mecánico del Tren 1 Término práctico de la Ingeniería, la Adquisición y la Construcción (EPC)

30 de abril de 2009 30 de agosto de 2009

Calidad

Índice IPA del FEL Re-trabajos en la Construcción

<= 4,5 al final de la Fase de Definición < 2% del Costo Instalado

Medio Ambiente y Comunidad

Incidentes Ambientales Impactos en o Protestas de la Comunidad

Cero Cero

Etc."


4.3 Estrategia de Ejecución Esta sección del PEP es una de las más importantes, ya que es donde el Gerente del Proyecto define cómo se va a ejecutar este para lograr los objetivos de seguridad, calidad, costo y cronograma del proyecto, junto con los objetivos específicos que se han definido para el mismo. Esto también se debe usar para agrupar los diferentes planes contenidos en el balance del PEP. Se debe reconocer que muchos de los participantes del proyecto sólo leerán el plan o los planes específicos de su área de trabajo, de tal forma que la vista general presentada en la Sección 4.3 del PEP les dará el entendimiento del proyecto global.


4.3.1 Introducción Esta sección debe incluir:  Una breve descripción del alcance al que se hace referencia en la Sección 3 del PEP.  Una breve explicación de la estrategia de ejecución adoptada por el Cliente al dividir el trabajo entre Contratistas y el tipo de condiciones contractuales, los roles desempeñados por los otorgantes de la licencia, los proveedores especiales y otros contratistas.  Una descripción de las principales decisiones pendientes requeridas y el tiempo necesario para la tomarlas.  Los objetivos específicos en HSE del proyecto, haciendo referencia a los planes de HSE de la Sección 7 del PEP.  Una descripción de cualquier operación con terceros o de Trabajo compartido (Workshare) involucrada en el proyecto y la definición de sus roles en el mismo.  Una vista general de la estrategia de adquisición o de construcción y una descripción de cualquier aspecto singular que sea clave para el éxito del proyecto, junto con una referencia al documento más detallado de la estrategia contenido en una sección posterior o en un plan independiente aparte.  Una vista general de alto nivel de la organización del proyecto a la que se hace referencia en la Sección 5 del PEP. En el caso de Asociación o Sociedad de Ejecución Conjunta (Joint Ventures) una descripción de las otras entidades y sus roles.  Un bosquejo de la creación propuesta de la oficina central, indicando si se adoptará una estructura de grupo de trabajo (task force). Una vista general de la cantidad de personal requerido en cada localidad.


4.3.2 Cronograma del Proyecto En esta sección se incluye una vista general del cronograma original del proyecto (cronograma base). Se recomienda hacer un relato respaldado por un listado de las fechas claves. En esta vista general, el Gerente del Proyecto debe proporcionar brevemente: Un resumen de las fechas e hitos críticos.  Describir cualquier restricción significativa de fechas (márgenes en razón del clima, plazos de entrega previstos, etc.)  Los marcos de tiempo principales para cada una de las actividades de ingeniería, adquisición construcción y comisionamiento.  Una vista general de las rutas críticas o casi críticas del proyecto.  Una descripción de los factores principales que se necesitan lograr para cumplir con el cronograma del proyecto.  La definición de los Ítems con Entrega a Largo Plazo (LLI) que son críticos para el cronograma.  Las fechas de las disciplinas claves las cuales deben incluir: o o o o o o o

Las fechas del HAZOP y de cierre de los ítems del HAZOP. Las fechas para la finalización de las hojas de datos de proceso. Las fecha de adjudicación de las órdenes de compra para los materiales de válvulas y cañería. Las fechas para la adjudicación de los primeros contratos, tales como los de nivelación del terreno y trabajos civiles que impulsarán los primeros planos aprobados para construcción (AFC drawings). La fecha de adjudicación de todos los Ítems con Entrega a Largo Plazo. La fecha de adjudicación del equipo mecánico restante. Las fechas clave de revisión, incluyendo las revisiones del modelo al 30% y 90% y otras revisiones de diseño específicas.

Se recomienda que estas fechas claves se presenten en un formato de cronograma de hitos y aunque puede que estos no tengan un significado contractual, se usan tanto en los informes internos y externos como en una vista general del progreso comparado contra el cronograma. La última versión del Cronograma del Proyecto debe ser referenciada por el PEP e incluida como un hipervínculo. En caso de que el cronograma cambie de punto de referencia en una fecha posterior, esta sección se debe revisar para reflejar las condiciones revisadas.


4.3.3 Costo del Proyecto Se debe tener cuidado con la confidencialidad de la información de esta sección ya que puede no ser adecuada para su distribución entre todos los miembros del equipo, dependiendo del estilo de contrato. Donde este sea el caso, estos datos no se deben incluir en el PEP. De lo contrario, incluya: Una información general de- lal estimación de costo del proyecto tanto del Costos de Instalación Total (TIC) como de los servicios de WorleyParsons. En esta vista general, el Gerente del Proyecto debe proporcionar brevemente: Un resumen de alto nivel del estimado de costos del proyecto (no un CTR) y del costo de los servicios.  Una declaración acerca de cómo se recopilaron los estimados.  Una descripción de los requisitos de cualquier servicio de estimado de costos y hacer referencia a la Sección 10 (Estimado de Costos de Capital) del PEP o del plan específico para mayores detalles.  Un resumen de los sistemas que se van a utilizar para el monitoreo y control de los costos, y  Una descripción de los procesos rutinarios de revisión que se van a emplear en el proyecto para el monitoreo y pronóstico de TIC y de los costos de servicios. Véase la Sección 11 de referencia (Controles del Proyecto) del PEP o los planes individuales para mayores detalles.  Una declaración de las responsabilidades del equipo para la identificación de los cambios, con referencia al proceso de Administración de los Cambios del Proyecto (MOPC) de la Sección 11 del PEP.  Una declaración de las responsabilidades del equipo para la obtención de aprobaciones con referencia a los Niveles de Autoridad del Proyecto definidos en la Sección 6 del PEP.  Una descripción de los asuntos específicos de ejecución del proyecto que se necesitan lograr o monitorear para alcanzar los objetivos de costo y cronograma. Los ejemplos de estos podrían incluir: o Concretar el acuerdo de mano de obra en el sitio antes de la indagación del contrato. o La licitación competitiva requerida para las órdenes de más de $XXXX, con un mínimo de 3 licitantes. o Uso de Centros de trabajo compartido en las siguientes áreas: o Manejo de las holguras en el establecimiento de márgenes para la entrega a construcción. o Que los compromisos de cronograma hechos a los proveedores y subcontratistas para el suministro de equipos, materiales y entregables los debe lograr el equipo del proyecto. o No permitir mantener decisiones abiertas para evitar cambios posteriores.


4.3.4 Factores Críticos de Éxito En esta Sección, el Gerente del Proyecto debe identificar cuáles son los Factores Críticos de Éxito (CSF) para el proyecto. Los CSF son las cosas que se deben hacer bien para lograr los objetivos del proyecto indicados en la Sección 4.1. Si se vislumbra un proceso de alineamiento formal como el que se describe en la Sección 4.1, una declaración en esta sección debe reflejar que es probable que este proceso produzca un mejoramiento de los Factores Críticos de Éxito enumerados a continuación. Esta Sección también debe hacer referencia a la Sección 9.4, la cual define los KPI que deben ser las mediciones de los resultados para evaluar si hemos logrado los Objetivos del Proyecto. Ejemplos de los CSF incluirían:  Un puntaje alto en la fase de Definición del proyecto (FEL3).  Una definición y documentación claras de los requisitos de los grupos de interés.  Una definición clara de los procesos y procedimientos de trabajo que se van a aplicar en la fase de iniciación del proyecto.  La definición e implementación del plan de HSE y las iniciativas específicas del proyecto para una fecha determinada.  La calidad y la continuidad del equipo del proyecto a través de las fases del mismo.  El término de todas las hojas de datos de proceso y estudios para una fecha determinada.  Las revisiones por pares técnicos claves en las etapas críticas del proyecto.  El logro de las fechas del cronograma para la colocación de las órdenes, en base al plan de adquisición del proyecto.  Minimización de los cambios  Procesos claros de comunicación documentada y de aprobación interna, con los proveedores y con el equipoen terreno.


4.3.5 Riesgos y Oportunidades Esta sección debe identificar los riesgos y las oportunidades claves que se han identificado en las revisiones iniciales de riesgos y oportunidades del proyecto. También, debe definir las acciones necesarias para mitigar los riesgos y sacar ventaja de las oportunidades. Donde estos ítems se hayan abarcado en las secciones iniciales del PEP, estos no se deben repetir aquí. Por lo tanto, una introducción a esta sección sería: “Se ha realizado una revisión preliminar de riesgos y oportunidades durante la fase de Definición del proyecto y se incluye en la Sección 8 del PEP. Se han planificado revisiones posteriores y estas también se definen en la Sección 8. Aunque se han identificado varios riesgos y oportunidades en las Secciones 4.2.1 a 4.2.4, los riesgos y oportunidades claves adicionales y las acciones propuestas son las siguientes:"


4.3.6 Reunión Inicial Interna Como mínimo, para todos los proyectos se debe realizar una reunión inicial interna al inicio de cada fase del proyecto. El Gerente del Proyecto preside la reunión inicial interna con los miembros claves del equipo para informarles sobre los requisitos del contrato y del alcance y para planificar el período de iniciación del proyecto. Entre otros ítems, se discute y se implementa la estrategia para desarrollar el Plan de Ejecución del Proyecto. No es necesario describir la reunión inicial interna en el PEP, a menos que se realice conjuntamente con la Reunión Inicial del Cliente.


4.3.7 Reunión Inicial del Cliente Una reunión inicial con el Cliente es beneficiosa para garantizar el alineamiento de ambos equipos. Todos los proyectos clasificados A+/A debe realizar una reunión con el Cliente. Esta será por lo general aparte de la reunión inicial, pero se podrían combinar si se considera apropiado. Si se va a realizar una Reunión Inicial con el Cliente, los requisitos y la agenda para esta reunión se deben definir en el PEP. Esta reunión se debe realizar dentro de las dos semanas siguientes a la adjudicación del proyecto. (Si la Reunión Inicial con el Cliente ya se ha realizado al momento de este escrito, su agenda y minutas se deben adjuntar al PEP, y esta sección debe incluir un resumen de los puntos principales de la reunión.) La Reunión Inicial con el Equipo del Cliente tiene por objeto hacer una revisión detallada de todos los aspectos del Proyecto antes de comenzar las actividades de ejecución a toda escala. Al término de la reunión, ambos Equipos (el Cliente y WorleyParsons) deben tener un entendimiento claro de los objetivos y requisitos del Proyecto y deben estar de acuerdo con el Plan para lograr esos objetivos y requisitos. El Gerente del Proyecto es responsable de planificar y organizar la Reunión Inicial con el Equipo del Proyecto del Cliente. La duración y la agenda de la reunión serán coordinadas con el Gerente del Proyecto o con el representante superior del Cliente y, como mínimo, se deben abarcar los siguientes temas:  Objetivos del Proyecto.  Organizaciones  Alcance de las Instalaciones  Alcance de los Servicios  Plan de Ejecución del Proyecto  Administración y Comunicaciones  Procedimientos  Asuntos Sin Resolver  Plan de Trabajo Inicial  Lista de Necesidades de Información La Directriz Project Kick-Off Meetings Guideline [PMP-0008] incluye una agenda típica de una Reunión Inicial y también existe un listado de ayuda detallada identificada como Project Kick-off Meeting Prompt List [PMP-1004].


4.3.8 Reunión Informativa para la Gerencia de WorleyParsons En muchas localidades de WorleyParsons, el Gerente del Proyecto puede requerir una Reunión Informativa para la Gerencia, especialmente para todos los proyectos clasificados como "Mayores" dentro del sistema de WorleyParsons. Esta reunión informativa se realiza generalmente dentro de las dos semanas siguientes a la adjudicación del Contrato. El propósito principal de la reunión informativa es que el Equipo del Proyecto presente su entendimiento del alcance del trabajo y el Plan de Ejecución del Proyecto a la Gerencia de WorleyParsons. El documento . Management Briefing Meeting Guideline [PMP-0044] proporciona una agenda y una directriz sobre el contenido de esta reunión. Si dicha reunión se requiere, el PEP simplemente necesita establecer que se realizará una reunión interna de inicio (o que se realizó), y la agenda fue definida en el documento . Management Briefing Meeting Guideline [PMP-0044].


4.3.9 Plan de Trabajo Inicial a 90 Días Los primeros 90 días después de la adjudicación son a menudo el período más crítico en la vida de un proyecto. Es absolutamente crítico que todo el Equipo del Proyecto, incluyendo el Equipo del Cliente concuerde con el alcance del proyecto, los servicios a prestar, los procedimientos a seguir, el Plan general de Ejecución del Proyecto, cualquier asunto sin resolver y, sobre todo con un plan para los primeros 90 días de trabajo del Proyecto. Es responsabilidad del Gerente del Proyecto establecer un plan de trabajo de Iniciación del Proyecto a 90 días que logrará estos objetivos. Lo siguiente describe los asuntos principales que debe abordar el Plan de Trabajo de Iniciación del Proyecto a 90 días. Sin embargo, como cada proyecto es único, pueden existir otros asuntos importantes que también se deben abordar. El Gerente del Proyecto es responsable de identificar y atender estos asuntos. El plan debe ser detallado dentro de un cronograma integrado y enumerar todas las actividades necesarias para los primeros 90 días del Proyecto, incluyendo los requisitos de personal. El primer plan a 90 días se debe emitir dentro de las dos semanas siguientes a la adjudicación del contrato. El contenido recomendado para el plan a 90 días es:  Reunión Inicial con Cliente  Emisión del PEP.  Desarrollo y emisión del Cronograma de Nivel 3 con los recursos.  Finalización de las Bases de Diseño.  Emisión de los criterios de diseño de las disciplinas.  Actividades críticas del diseño.  Desarrollo y emisión del plan aprobado de adquisición del proyecto (Nota 1)  Desarrollo y emisión del plan aprobado de contratación (Nota 2)  Establecimiento del acuerdo de los términos y condiciones de compra y contratación y los listados de cotización.  Establecimiento del sistema de control de horas-hombre.  Establecimiento de las reuniones de rutina y las agendas.  Establecimiento del informe de costos.  Sesión de alineamiento del equipo (Team Building)  Sesión de riesgos y oportunidades Nota 1:

Plan para documentar todas las requisiciones identificadas y mostrar las fechas en el cronograma, de pronóstico y reales para todas las etapas intermedias hasta la adjudicación, incluyendo está última.


Nota 2:

Plan de contratación para identificar todos los contratos, las bases de contratación, el alcance del suministro comparado con el suministro libre, y las fechas programadas, pronosticadas y reales para cada etapa intermedia hasta la adjudicación.


4.3.10

Revisiones Claves

Esta sección debe identificar las revisiones claves requeridas para el proyecto, para cuándo están programadas y quién es el responsable de coordinar las revisiones. Las revisiones claves dependerán de los requisitos específicos del proyecto, pero podrían incluir:  HAZOP  Revisión de Salud, Seguridad y Medio Ambiente del Proyecto (PHSER).  Revisión de los Planos de ubicación de las instalaciones (Plot Plan)  Revisión del Modelo al 30%  Revisión del Modelo al 90%  Revisión de Constructibilidad  Identificación y Revisión de Riesgos  Revisión de la Práctica de Mejoramiento de Valor  Revisión de las Bases de Diseño  Revisiones del Nivel de Integridad de la Seguridad  Revisiones Intermedias del Cliente  Revisiones Por Pares de WorleyParsons


5

ORGANIZACIÓN


5.1 Estructura de la Organización Esta sección debe tener una introducción sencilla y hacer referencia a los organigramas del proyecto, cuya última versión se incluye en el PEP como un apéndice (ver el Apéndice 3 como ejemplo). Considere la inclusión de los organigramas como un hipervínculo dentro del PEP para que el lector siempre pueda ver la última versión. Como directriz general:  Se deben incluir organigramas separados para: o o o

La organización de las oficinas centrales de WorleyParsons La organización de las oficinas en terreno de WorleyParsons El equipo de proyecto del Cliente

 Donde haya varias fases del proyecto, se pueden requerir organigramas por fase.  Las posiciones se deben mostrar hasta el nivel de Ingeniero Líder en las oficinas centrales y hasta el nivel de Supervisor de la Disciplina en las oficinas en terreno.  Los nombramientos se deben mostrar en los organigramas.  Se debe tener cuidado de que cada grupo funcional incluya un núcleo mínimo de personal experto de WorleyParsons. Esto no sólo garantizará que los sistemas y procesos de WorleyParsons se implementen adecuadamente, sino que también se proporcione supervisión y asesoría a los recién llegados a medida que se vuelven expertos en los métodos de la empresa.  Se debe prestar atención al número de dependientes directos a cualquier persona (típicamente, la extensión del control no debería ser mayor de 8 a 10 personas). En el Apéndice 3 se adjuntan ejemplos de los organigramas de las oficinas centrales y en terreno. Los requisitos variarán, dependiendo del tamaño y la complejidad del trabajo.


5.2 Roles y Responsabilidades Esta sección debe proporcionar un breve resumen de los roles y responsabilidades claves del proyecto. Las descripciones de los roles corporativos generalmente definirán los roles y responsabilidades de las personas claves y no necesitan repetirse aquí. Esta sección se debe referir a estas descripciones corporativas y complementarlas con las obligaciones específicas del proyecto siempre que sea posible, aunque en el caso de una Sociedad de Ejecución Conjunta (Joint Ventures) a menudo es necesario incluir descripciones de roles más detalladas. En esta sección se bosquejan ejemplos de roles y responsabilidades.


5.2.1 Responsabilidades Comune s Todo gerente/supervisor es directamente responsable de: La calidad de los resultados de su organización.  La implementación del Plan de Ejecución del Proyecto.  Garantizar que el personal bajo su dirección esté calificado para realizar las tareas asignadas.  Capacitar al personal bajo su dirección en las políticas y procedimientos del proyecto que apliquen, tal como está escrito en este Plan de Ejecución del Proyecto.  Monitorear la ejecución y el progreso de las actividades de su organización e implementar las acciones correctivas que se requieran a fin de alcanzar los objetivos del proyecto.  Garantizar un ambiente de trabajo seguro utilizando la capacitación y la concientización en seguridad.


5.2.2 Responsabilidades Específi cas de los Miembros del Equipo del Proyecto


5.2.2.1

Patrocinador del Pro yecto

El Patrocinador del Proyecto (Sponsor) representa a la gerencia de la compañía. El Patrocinador proporciona orientación al equipo del proyecto para garantizar que el proyecto logre los objetivos del Cliente. El Patrocinador del proyecto mantiene comunicación permanente con el Cliente y ayuda al Gerente del Proyecto a resolver los asuntos contractuales. El Patrocinador del Proyecto también trabaja estrechamente con el Gerente del Proyecto para garantizar que la tecnología clave y la estrategia de licitación se transfieran adecuadamente al Equipo del Proyecto. A menos que el Patrocinador sea el supervisor directo del Gerente del Proyecto, el Patrocinador del Proyecto no dirige las actividades del Gerente del Proyecto. El Patrocinador tiene también la responsabilidad de garantizar que el Gerente del Proyecto esté implementando los Ítems de Acción de Revisión Por Pares en forma oportuna.


5.2.2.2

Gerente del Proye cto

El Gerente del Proyecto tiene la autoridad y la responsabilidad general en la ejecución del proyecto para hacer todo el trabajo de forma segura, con calidad y dentro del presupuesto y el cronograma, cumpliendo con los términos y condiciones contractuales, así como también con las políticas de la compañía. El Gerente del Proyecto es el contacto principal con el Cliente en asuntos relacionados con el proyecto. Él le informa al Gerente de Proyectos o al Gerente del Grupo del Sector Clientes acerca del progreso del proyecto, el desempeño en seguridad, calidad, presupuesto, cronogramas, cambios que necesitan modificaciones contractuales, procedimientos y estado de las relaciones con el Cliente. Las responsabilidades específicas del Gerente del Proyecto incluyen:  Liderar el programa de HSE del proyecto.  Dirigir y gerenciar el Equipo del Proyecto en la ejecución del alcance del trabajo del mismo.  Manejar la transferencia desde las propuestas, la iniciación del proyecto y la movilización del equipo del Proyecto.  Desarrollar, obtener las aprobaciones del Cliente y emitir el Plan de Ejecución del Proyecto.  Manejar el alcance del trabajo y el proceso de Administración de los Cambios.  Monitorear, informar y controlar los costos y el cronograma del proyecto a través de todas las fases del mismo.  Informar del Proyecto, tanto a los grupos de interés como a la gerencia de WorleyParsons.  Administrar el proyecto de acuerdo con los requisitos del Contrato y con los procedimientos de Administración del Proyecto.  Administrar las interfaces con los grupos de interés y dentro del equipo del proyecto.  Administrar la entrega del proyecto, las lecciones aprendidas y el cierre del Proyecto.


5.2.2.3

Gerente de Ingeniería y/o Ingenieros de Proy ecto

El Gerente de Ingeniería y/o los Ingenieros de Proyecto son los miembros principales del personal de ingeniería del Gerente del Proyecto y, como tales, ayudan al Gerente del Proyecto con las funciones administrativas del proyecto delegadas a ellos. Los proyectos pequeños pueden tener asignado solamente un Ingeniero de Proyecto, mientras que los proyectos grandes, como se indica en el organigrama del Apéndice, tendrán asignado un Gerente de Ingeniería junto con los Ingenieros de Proyecto. La responsabilidad principal del Gerente de Ingeniería y/o de los Ingenieros de Proyecto es el desarrollo, la ejecución, la supervisión y la coordinación de todos los aspectos técnicos del trabajo realizado con seguridad, calidad y dentro de los objetivos del cronograma y del presupuesto. El Gerente de Ingeniería y/o los Ingenieros de Proyecto garantizan además que se esté cumpliendo con los criterios del Cliente y con el alcance del trabajo en todas las disciplinas de la ingeniería. El Gerente de Ingeniería y/o los Ingenieros de Proyecto son responsables funcionalmente ante el Gerente del Proyecto. Las responsabilidades específicas del Gerente de Ingeniería y/o de los Ingenieros de Proyecto incluyen:  Realizar las funciones de administración del proyecto o de la tarea que le sean delegadas por el Gerente del Proyecto, incluyendo el enlace con el Cliente, la coordinación de las reuniones técnicas y la supervisión y coordinación general del proyecto.  Ayudar al Gerente del Proyecto en la iniciación de las actividades del mismo y en la preparación del Plan de Ejecución del Proyecto.  Dirigir el desarrollo del establecimiento del cronograma y del presupuesto para ingeniería y control, monitorear e informar el desempeño de ingeniería frente al presupuesto y al cronograma.  Administrar las actividades de ingeniería para garantizar el cumplimiento con los objetivos del Alcance del Trabajo y de la calidad del proyecto.  Dirigir y coordinar todas las revisiones técnicas tanto con los grupos de interés como internamente dentro del proyecto.  Coordinar entre ingeniería y adquisiciones y entre ingeniería y construcción.  Aplicar el proceso de administración de cambios del proyecto dentro del equipo técnico.


5.2.2.4

Gerente de Control del Proyec to

El Gerente de Control del Proyecto (PCM) supervisa el trabajo del Ingeniero de Costos del Proyecto, del Planificador/Programador del Proyecto y del Estimador del Proyecto. El PCM es responsable ante el Gerente del Proyecto por la calidad, puntualidad y contenido del esfuerzo realizado por este personal de apoyo del proyecto, junto con:  El desarrollo del Plan de Control del Proyecto.  La preparación de los informes para el Cliente e internos del proyecto.  El establecimiento del sistema de control de horas-hombre del proyecto y mantenimiento del mismo.  Establecimiento del sistema de control de costos del proyecto.  Establecimiento de la estructura de desglose del trabajo (WBS) del proyecto y de los códigos de los productos de consumo.


5.2.2.5

Ingeniero de Costos del Proyec to

El Ingeniero de Costos del Proyecto es responsable ante el Gerente de Control del Proyecto. Las responsabilidades específicas del Ingeniero de Costos del Proyecto incluyen:  Informar al Gerente del Proyecto todas las fuentes de gastos del contrato frente a las asignaciones presupuestarias apropiadas para el proyecto específico.  Pronosticar los costos finales anticipados para la aprobación del Gerente del Proyecto, usando informes y análisis de los informes de horas-hombre, compromisos financieros y evaluaciones de progreso en terreno.  Preparar todos los informes de costos necesarios para el Cliente y el Gerente del Proyecto.  Revisar todas las facturas para el Cliente antes de presentarlas al Gerente del Proyecto y al Cliente.  Analizar los documentos del contrato para garantizar el completo conocimiento de las obligaciones de WorleyParsons, de tal manera que los cambios del alcance del contrato se puedan reconocer, separar e informar al Gerente del Proyecto para tomar la acción que corresponda. Esta responsabilidad se extiende tanto a las órdenes de cambio de las oficinas centrales como a las de las oficinas en terreno.  Mantener el Registro de Solicitudes de Cambio utilizando el proceso de Administración de Cambios del proyecto.  Mantener el registro de las tendencias del proyecto e informar las tendencias al Gerente del Proyecto.


5.2.2.6

Planifi cador del Proye cto

El Planificador del Proyecto es responsable ante el Gerente de Control del Proyecto. Las responsabilidades específicas del Planificador del Proyecto incluyen:  Desarrollar y mantener los cronogramas del proyecto, incluyendo los cronogramas de Nivel 2, de 90 días y de Ejecución detallada del Proyecto.  Monitorear los progresos del proyecto, el estado del cronograma e informar sobre los progresos. Esto aplica tanto a las actividades de las oficinas centrales como a las de terreno.  Identificar las tendencias o desviaciones potenciales e informar sobre estas al Gerente del Proyecto o al Gerente de Control del Proyecto.  Producir los informes regulares sobre los progresos frente al cronograma.


5.2.2.7

Estimador del Proy ecto

El Estimador del Proyecto proporciona un servicio de estimación con una capacidad para preparar estimados que van desde los iniciales aproximados hasta los definitivos completos y finales. Típicamente, el Estimador del Proyecto se asigna según sea necesario y sólo trabaja en el proyecto cuando se requieren estimaciones. Cuando trabaja en un proyecto, el Estimador del Proyecto es responsable ante el Gerente de Control del Proyecto. Administrativamente, reporta al Gerente de Estimaciones. Él es responsable de:  Preparar el plan de estimación de costos.  Preparar las estimaciones de las tareas y sub-tareas, incluyendo la determinación de tarifas y costos unitarios, el cálculo de las extensiones, la aplicación de factores estándar y de tarifas de costos operativos, honorarios y regalías.  Utilizar técnicas estándar, formularios y formatos en la preparación de la documentación de estimación.  Preparar desgloses detallados de los componentes y elementos por sistemas y subsistemas.  Preparar el documento "Bases de Estimación".


5.2.2.8

Gerente de Ad quisiciones del Pro yecto

El Gerente de Adquisiciones del Proyecto reporta al Gerente del Proyecto y es responsable de la administración de todas las actividades de contratación y de manejo de materiales. El Gerente de Adquisiciones del Proyecto tiene la responsabilidad general de la entrega de las compras y de los trabajos contratados dentro de los requisitos del presupuesto y del cronograma del proyecto y en conformidad con la calidad especificada. Las responsabilidades específicas del Gerente de Adquisiciones del Proyecto incluyen:  Establecer y emitir el Plan de Adquisiciones del Proyecto, los Términos y Condiciones estándar y el listado aprobado de proveedores y subcontratistas.  Emitir y mantener el Informe de Estado de Adquisiciones del Proyecto y el Plan de Contratación del Proyecto.  La implementación y operación del Sistema de Control de Materiales (MCS) del Proyecto.  Solicitación de propuestas, evaluación comercial, adjudicación, administración y cierre de las órdenes de compra y de los contratos de fabricación fuera del sitio.  Solicitación de propuestas, evaluación comercial, adjudicación y entrega a construcción de todos los contratos enterreno.  La agilización de todas las órdenes de compra y los contratos de fabricación fuera delterreno.  La inspección de todas las órdenes de compra y los contratos de fabricación fuera delterreno.  La administración de la liberación, flete, despacho de aduanas y recibo de mercancía de los ítems comprados para elterreno.


5.2.2.9

Ingenieros Líderes

Un Ingeniero Líder es el conductor de un proyecto en la disciplina específica que él representa. Informa funcionalmente al Gerente de Ingeniería del Proyecto asignado y/o al Ingeniero(s) de Proyecto asignado(s) y tiene responsabilidades de calidad técnica, coordinación y producción para todo el trabajo de su disciplina en el proyecto. Es responsable administrativamente ante su Gerente de Ingeniería Departamental de garantizar la calidad e idoneidad técnica de todo el trabajo producido por su personal. Es responsable de realizar la Ingeniería del Proyecto que se requiera para su disciplina y de supervisar al personal que se le ha asignado y que está implicado en la ingeniería, el diseño y otros trabajos pertinentes a sus obligaciones asignadas. Estas obligaciones incluyen la coordinación adecuada con otras disciplinas y la culminación de todo el trabajo asignado dentro del cronograma y dentro del presupuesto.


5.2.2.10 Gerente de Construcción El Gerente de Construcción es responsable de toda la administración y organización de la construcción y del personal en terreno y dirige el esfuerzo en terreno a través de las actividades de su personal. Informa directamente al Gerente del Proyecto. Las responsabilidades específicas del Gerente de Construcción incluyen:  Dirigir el manejo de HSE enterreno.  Ayuda en el desarrollo de la parte de Construcción del cronograma del proyecto.  Apoya la fase del proceso de diseño a través de revisiones de constructibilidad y de riesgos y oportunidades.  Participa en el desarrollo del plan de contratación, en el desarrollo del paquete de solicitudes de propuestas y la revisión de las cotizaciones.  Desarrolla el plan de obtención de recursos del sitio y selecciona/moviliza el Equipo de Administración de la Construcción.  El establecimiento de las instalaciones en terreno del proyecto.  La dirección y administración de los contratos en terreno para alcanzar los objetivos de seguridad, calidad, presupuesto y cronograma.  La administración comercial de los contratos.  Administrar las interrelaciones enen terreno, incluyendo aquellas entre contratistas y entre Construcción y Operaciones.  Las pruebas y el término de la construcción.  La entrega a Comisionamiento y/o a Operaciones.  El cierre comercial de los contratos.


5.2.2.11 Gerente de Calidad del Proyec to El Gerente del Proyecto es responsable de la implementación del Programa de Calidad y del Plan de Calidad del proyecto. El Gerente de Calidad del Proyecto es responsable del desarrollo del Programa de Calidad y de la vigilancia y auditoria independiente del proyecto en cumplimiento con los procedimientos y requisitos, así como también de la documentación de cumplimiento y de las acciones correctivas. El Gerente de Calidad del Proyecto realiza estas actividades independientemente del grupo de diseño responsable del trabajo. El Gerente de Calidad del Proyecto trabaja estrechamente con el Gerente del Proyecto y le informa el estado de las actividades relacionadas con la calidad.


5.2.2.12 Ad ministrador del Contrato Principal El Administrador del Contrato Principal informa al Gerente del Proyecto y es responsable de garantizar el cumplimiento del proyecto con los requisitos y obligaciones definidas contractualmente correspondientes a la financiación, la entrega, las notificaciones, las aprobaciones, las facturas y los pagos.


5.2.2.13 Direct or de EcoNo mics™ [En un proyecto de EcoNomics™] El Líder de EcoNomics™ es el punto principal de contacto con los líderes idóneos de EcoNomics™ y asume la responsabilidad global de la entrega y protección de los objetivos de sustentabilidad del proyecto. Las tareas específicas pueden incluir:  Supervisión del proceso de aprobación,  Enlace entre los diferentes grupos interesados en el proyecto para permitir que se puedan utilizar adecuadamente las Capacidades de EcoNomics™ para lograr las metas de sustentabilidad.  Supervisar el uso de las Herramienta de EcoNomics™ y buscar oportunidades para agregar valor por medio de su utilización.  Proporcionar la entrada de datos a EcoNomics™ en las evaluaciones de riesgo, en particular en el Manejo de Riesgos No-Financieros. En las Directrices de EcoNomics™ se pueden encontrar directrices adicionales sobre las Guías de EcoNomics™. Dependiendo del tamaño del proyecto, las responsabilidades del Líder de EcoNomics™ pueden recaer sobre el Gerente del Proyecto, o sobre otra persona debidamente experimentada.


5.2.2.14 Secretario(a) del Proy ecto El Secretario(a) del Proyecto reporta al Gerente del Proyecto y proporciona el apoyo administrativo al equipo del proyecto. Las responsabilidades específicas del Secretario(a) del Proyecto incluyen:  Administración general que incluye el mantenimiento confidencial de registros y el archivo de informes, correspondencia, estadísticas y materiales relacionados para facilidad de su recuperación.  Servir de enlace con el Gerente del Proyecto y otros miembros del personal para obtener información para su distribución al equipo del proyecto y alos grupos relacionados.  Proporcionar las respuestas adecuadas a las llamadas telefónicas ante la ausencia del personal superior del proyecto.  Desarrollar un sólido conocimiento de las políticas y normas de la compañía para proporcionar información, ideas y apoyo en asuntos de interés para el Gerente del Proyecto.  La recopilación, preparación y distribución de las minutas.  Obtener información para la preparación de informes.  Preparar y actualizar los organigramas de acuerdo a las instrucciones del Gerente del Proyecto.  Realizar todos los arreglos de viaje y de reservas de alojamiento para el personal del proyecto.  Organizar las citas y reuniones para el personal senior del proyecto.  Originar las Órdenes de Compra, obtener las firmas, distribuirlas y archivarlas.


5.3 Plan de Movilización y Recursos Describe el proceso de movilización y desmovilización del personal e incluye las referencias a cualquier norma o formulario específico del proyecto que se requiera para documentar los pasos a seguir, los cuales pueden incluir:  Los nombramientos efectuados por el grupo funcional correspondiente para la aceptación del Gerente del Proyecto.  Que el candidato provisional esté de acuerdo con las condiciones especiales de la asignación/localización.  Que cualquier condición contractual requerida para su aprobación previa del personal antes de la movilización se describa brevemente (véase en la Presentación Project Assignment Authorization Form [PMF-1044] un ejemplo del formulario de autorización de asignación del Proyecto).  Que una vez aprobada para la movilización, la persona autorizada se agregue al listado de contactos del proyecto, sea incluida en el organigrama del proyecto, y al grupo de correo electrónico del equipo del proyecto.  Que se proporcione un plan de dotación de personal en un apéndice (idealmente colocado inmediatamente después de los organigramas) que muestre los requisitos de movilización de todo el personal del proyecto, teniendo en cuenta la secuencia de las tareas del proyecto a realizar y el cronograma asociado del proyecto, nivelado de acuerdo a los recursos. [Véase en el Open Position Report Guideline Exhibit [PME-2001], un ejemplo de un plan de dotación de personal].  Que se pueda desarrollar un informe de vacantes a partir del plan de dotación de personal para monitorear el proceso de contratación de personal [véase en el Open Position Report Guideline Exhibit [PME-2001], un ejemplo de un informe de vacantes].


5.4 Requisitos Especiales de Interfaces del Proyecto Esta sección del PEP debe destacar cualquier interfaz especial del proyecto, resaltando especialmente aquellas que sean particularmente críticas para el éxito de la ejecución del proyecto. Haga referencia al Plan de Manejo de Interfaces específico que se detalla en, o al cual se hace referencia, en la Sección 6 del PEP. Los ejemplos de las interfaces especiales incluirían:  Centros múltiples de ingeniería y adquisiciones que ejecuten diferentes partes del trabajo. (Esto requerirá una definición clara de las interfaces y de la responsabilidad del manejo de las mismas. Las interfaces incluirán las físicas y las de proceso junto con la documentación y los procesos de trabajo comunes.)  Operaciones de trabajo compartido. (Las interfaces aquí serían más por fases que físicas. Donde se utilice trabajo compartido, se debe elaborar un plan de trabajo compartido, el cual se debe incluir en la Sección 6 del PEP.)  Otras organizaciones de diseño que realizan actividades que alimentan las definiciones de alcance del trabajo. Los ejemplos podrían incluir: o La preparación de Revisiones de Impacto Ambiental. o Trabajo de pruebas metalúrgicas. o Revisión de las condiciones de las instalaciones existente.  Requisitos financieros de la institución y las interfaces requeridas con el Proyecto.  Interfaces y roles con los contratistas y proveedores cuando ellos son parte integral de la organización del proyecto.  Entidades de certificación de diseño (p. ej., DNV, Lloyds, etc.)


5.5 Desarrollo del Equipo del Proyecto En esta sección se describen brevemente los planes de desarrollo del equipo que se detallan mejor en la Sección 19 (Recursos Humanos). Una sección típica sobre el Desarrollo del Equipo del Proyecto sería como sigue: “El éxito del proyecto estará determinado en gran medida por las personas involucradas y qué tan estrechamente estén trabajando hacia los objetivos comunes. Esto incluye al personal interno de WorleyParsons, más el personal de las localidades de Trabajo Compartido y el personal de contratistas, consultores y proveedores que trabajan en el proyecto. Se pretende que esta alineación se logre a través de la capacitación específica de inducción, la creación de equipos dirigidos con seguimiento focalizado, la comunicación determinada y el desarrollo manifiesto continuo de la fuerza laboral de la empresa. Todo el personal involucrado a largo plazo en el proyecto asistirá inicialmente a una inducción, bien sea personal existente de WorleyParsons o nuevas contrataciones, para facilitar la rápida integración al equipo y minimizar el tiempo empleado para lograr el máximo desempeño del proyecto. Uno de los primeros desafíos para la organización del proyecto es promover la interacción eficiente de los miembros del equipo del proyecto. Se debe disponer de tiempo para establecer las relaciones de trabajo. Para ayudar en esto, la utilización de la creación de equipos dirigidos puede proporcionar la dirección y los desafíos requeridos para generar la apertura y la confianza necesarias entre los miembros del equipo. El proceso de alineamiento descrito en la Sección 4.1 incluirá un taller dirigido, programado para el día 21 del siguiente mes, lo que dará lugar a un acuerdo sobre la Visión, la Misión, los Valores y las Metas del proyecto. Estas metas del proyecto se transmiten en cascada descendiendo en la organización para garantizar que cada uno de los miembros del equipo tenga claras sus responsabilidades y que todo el equipo esté trabajando de acuerdo a un delineamiento claro hacia las metas generales del proyecto. La comunicación eficaz dentro del grupo de trabajo es fundamental para el éxito del proyecto. Por consiguiente, se asegurará de que se mantenga la comunicación normal hacia arriba, hacia abajo y a través de la organización y que todos los empleados participen activamente en estos procesos. La promoción de la educación, la capacitación y el desarrollo tendrán un papel importante en la mejora de las habilidades de los trabajadores, pero igualmente importante, es que tendrán un efecto en la mejora de la productividad, la promoción de cambios de conducta positivos y ayudarán en la conservación del personal bueno, si se administran correctamente. Aunque WorleyParsons se esforzará en garantizar que sólo se proporcionarán empleados competentes y calificados al proyecto, el desarrollo continuo se hará evidente en las prácticas de nuestros empleados.”


La Sección 19.1 del PEP incluye el Plan de Contratación y Relaciones Laborales, el cual describe estos planes de desarrollo del equipo en mayor detalle.


6

ADMINISTRACIÓN Y COMUNICACIONES DEL PROYECTO

El Plan de Administración y Comunicaciones del Proyecto detalla los procesos que WorleyParsons utiliza para administrarse a sí mismo y los procesos que utiliza para comunicarse interna y externamente con el Cliente y otras personas. Estos procesos se describen en esta sección de esta directriz. Para un plan de Manejo de la Contratación del Proyecto (PMC), el Plan de Administración y Comunicaciones debe también detallar esos procesos que WorleyParsons utiliza para administrar los Contratistas a nombre del Cliente. En reconocimiento de esta complejidad adicional, se recomienda que para un proyecto de PCM se elabore por separado un Plan independiente de Administración y Comunicaciones del Proyecto. Consulte en la Preparation of Administration & Communications Plan (PMC) Guideline [MPP-0002] las directrices y la plantilla correspondiente.


6.1 Plan de Administración y Comunicaciones Todo proyecto requiere una serie de procedimientos administrativos que facilitarán el arranque organizado de las operaciones diarias y del cierre del Proyecto. Como cada proyecto es único, puede haber actividades adicionales que requieran procedimientos administrativos. El Gerente del Proyecto, en colaboración con otros miembros del Equipo del Proyecto, será responsable de identificar y desarrollar el listado de procedimientos necesarios para el proyecto. Muchos de estos detalles administrativos se abarcan en profundidad en otras secciones o planes, y en ese caso, esta sección debe destacar ese contenido y hacer referencia al plan para los detalles (p. ej., véase en la Sección 19, Plan de Contratación y Relaciones Laborales, los detalles de inducción). Incluya la referencia a cualquier norma de la compañía o formulario específico del proyecto que se deba utilizar para documentar cualquier actividad. El contenido de plan típico de administración y comunicaciones puede incluir:


6.1.1 Administración


6.1.1.1

Título/Número del Proyec to

Definir el Título del Proyecto (o nombre) que se va a utilizar en toda la correspondencia y documentos. Definir también los subtítulos adicionales que se van a utilizar en la correspondencia. Definir el número de proyecto de WorleyParsons asignado al proyecto.


6.1.1.2

Localización del Proyec to

Describe la ubicación de la oficina principal del proyecto (ciudad, edificio, piso, etc.), y de las localidades satélites o de Trabajo Compartido. Incluir la localización del sitio de la construcción y las de cualesquiera otros sitios de fabricación donde es probable que el personal de equipo sea asignado. Si la localización de los sitios de fabricación no se conoce aún, está bien generalizar (p. ej., astillero de la localidad en Asia). Para facilitar el viaje a los diferentes sitios del proyecto donde habrá actividades significativas del mismo, se deben desarrollar mapas e instrucciones de viaje que se deben incluir en el PEP o en el sitio Web del proyecto.


6.1.1.3

Capacitación de Inducción

Describe el proceso de Capacitación de Inducción, el cual puede incluir:  Capacitación en los procesos y sistemas estándar de WorleyParsons para las nuevas contrataciones.  Capacitación específica del proyecto para cada nueva persona que se una al equipo del proyecto, tanto para el personal existente de WorleyParsons como para las nuevas contrataciones, incluyendo un programa de inducción documentado, este PEP y el sitio Web del proyecto.  Capacitación práctica sobre los procedimientos y procesos específicos del trabajo que se relacionan con las obligaciones específicas de la persona que se vincula.


6.1.1.4

Listado de Contactos del Proye cto

El Listado de Contactos del Proyecto debe contener la información necesaria para todo el personal asignado al Proyecto, tal como nombre, cargo, localización y números de teléfono. Además, el listado debe incluir la información adicional útil como son los números telefónicos de las salas de conferencia, los números de fax y otros números telefónicos de llamadas frecuentes. Normalmente, el Listado de Contactos del Proyecto se almacenará en el Sitio Web del Proyecto y esta sección del PEP sólo debe simplemente referir al lector a la localización.


6.1.1.5

Horas de Trabajo y Horarios del Proyect o

En esta sección se incluye:  La semana de trabajo estándar para cada localización del proyecto (p. ej., 40 horas).  Las horas de oficina para cada localización del proyecto (p. ej., 8:00 a. m. a 5:00 p. m., de lunes a viernes).  El sistema de registro de horas que se va a utilizar en el proyecto (p. ej., TimeTrax).  Se requiere que cada empleado llene un registro de horas trabajadas y sea responsable de la exactitud del registro presentado.  La fecha límite se presentación del registro de horas trabajadas (p. ej., Viernes al medio día).  Cualquier instrucción de codificación especial de los registros de horas trabajadas.


6.1.1.6

Aprobaci ones de Horas Extras.

En esta sección se incluye:  Una declaración de la política de horas extras del proyecto (p. ej., la norma de WorleyParsons).  Cualquier requisito de aprobación previa y quién debe darla.  Las responsabilidades para identificar los requisitos y la aprobación de las horas extras. (usar el formulario de autorización aprobado del proyecto).  El proceso para obtener la aprobación previa del Cliente, si se requiere.  El formulario necesario para documentar las horas extras aprobadas.


6.1.1.7

Procedi mientos y Política de Viajes y Gastos Empresariales

En esta sección se incluye:  Una declaración de la política de viajes empresariales que se va a utilizar (p. ej., a norma de WorleyParsons).  La política de tiempos de viaje del proyecto.  El proceso y el formulario para documentar el viaje autorizado.  Quién está autorizado para aprobar solicitudes de viaje (p. ej., el Gerente del Proyecto).  El requisito para obtener la aprobación del Cliente, si se requiere.  El proceso y el formulario para reclamar el reembolso de los gastos comerciales y de viaje autorizados.  Las autoridades que aprueban los gastos comerciales y de viaje.


6.1.1.8

Vehículos del Proyect o

Si se requiere, esta sección incluye una descripción del proceso de aprobación, asignación, operación, mantenimiento y administración de cualquier vehículo a motor que pueda necesitar el Proyecto, tanto en las oficinas centrales como en el sitio de trabajo (excluyendo los equipos de construcción). Generalmente, esta será la política de vehículos específica de la Localización.


6.1.1.9

Servicios de Ofi cina

Describe el proceso de solicitud y aprobación de los servicios de oficina tales como traslados de oficina, mantenimiento, mobiliario, suministros de oficina, correo y servicios de mensajería. Estos procesos estarán de acuerdo con las políticas de la localización y satisfarán los requisitos contractuales específicos para la prestación de servicios a los Clientes internos y para garantizar la posibilidad de reembolso.


6.1.1.10 Asignación de Computadores y Teléfonos. Describe el proceso de asignación de computadores personales y software estándar administrativo y de ingeniería, el proceso de seguridad y todos los equipos y servicios telefónicos. Los equipos y el software especial de ingeniería, tales como los programas de simulación y las aplicaciones de diseño ayudado por computador (CAD) se abarcan en la Sección 12 (Ingeniería) del PEP. Para los proyectos que van a estar localizados en las oficinas centrales de WorleyParsons, estos procedimientos estarán de acuerdo con las prácticas estándar de WorleyParsons.


6.1.2 Protocolos de Comunicación


6.1.2.1

Introducción

Es necesario que la información se administre eficientemente y se comunique a los miembros del equipo, a los Clientes y a otros grupos de interés en el proyecto de forma oportuna. La administración de las comunicaciones del proyecto proporciona la estructura y los enlaces críticos entre las personas, las ideas y la información que se necesitan para el éxito del proyecto. Los requisitos de comunicación del proyecto se deben establecer claramente al principio de cualquier proyecto. Se requiere incluir el contenido de la información, el formato y el momento adecuado. La recopilación y comunicación de toda la información, incluyendo los documentos de ingeniería, se deben administrar eficazmente durante toda la implementación de cualquier proyecto para garantizar una transición sin fisuras y sin problemas a las fases posteriores con el mínimo esfuerzo y demora.


6.1.2.2

Canales de Comunicación

Describe los canales de comunicación formal e informal del proyecto. Esto se hace a menudo en forma de tabla, indicando el asunto, las partes correspondientes y aquellas a quien se envían copias. Los asuntos pueden incluir:  Asuntos Contractuales Formales (Patrocinador del Proyecto a Patrocinador del Proyecto).  Correspondencia Contractual Normal (Gerente del Proyecto a Gerente del Proyecto).  Asuntos y Decisiones Técnicas Claves (Gerente de Ingeniería a Gerente de Ingeniería).  Asuntos de Adquisiciones (Gerente de Adquisiciones a Gerente de Adquisiciones).  Comunicaciones a/de los Proveedores/Contratistas (Gerente de Adquisiciones solamente).  Asuntos sobre el Sitio de la Construcción (Gerente de Construcción a Gerente de Construcción)


6.1.2.3

Rece ptores/Direcci ones Claves

Para toda la correspondencia formal del proyecto, documentar el listado del personal clave y sus correspondientes direcciones. Esta incluiría:  El Representante del Cliente  El Representante de WorleyParsons (normalmente el Gerente del Proyecto).  El Receptor de las facturas del cliente  El Receptor de las Notificaciones del Contrato del Cliente  Etc.


6.1.2.4

Tipos de Correspondencia

Describir los tipos de correspondencia escrita, el propósito de esa correspondencia, los requisitos de formato, los requisitos de enumeración del proyecto e ingreso al sistema y cualquier protocolo para su uso, incluyendo quién puede autorizar la correspondencia. Incluir ejemplos del formato, si es pertinente. Esto incluiría:  Cartas formales al Cliente (p. ej., correspondencia relacionada con el Contrato, la presentación de facturas, la presentación de variaciones del contrato).  Cartas formales del Cliente.  Cartas formales a otras personas.  Notificaciones de Acciones a/del Cliente (p. ej., formalizar solicitudes de información, expedir información/responder a consultas del Cliente, confirmación de discusiones).  Transmisiones (expedición formal de documentos a los participantes del proyecto).  Minutas de las Reuniones  Correo electrónico (E-mail)  Etc. En general, a todas las cartas, notificaciones de acción e informes de las reuniones se les debe asignar un número exclusivo y el Secretario(a) del Proyecto debe mantener un registro y conservar las copias en papel en un archivo.


6.1.2.5

Comunicación a Nombre del Cliente

Identifica cualquier correspondencia que pueda ser emitida por el equipo del proyecto a nombre del Cliente e identifica el miembro del equipo del proyecto autorizado para hacer dicha comunicación (p. ej., el Supervisor de Compras puede intercambiar correspondencia con los proveedores de terceros que se manejan en nombre del Cliente, etc.) Salvo que se mencione específicamente, cualquiera otra correspondencia emitida a nombre del Cliente, teniendo en cuenta que puede tener un costo imprevisto o un impacto en el cronograma del Proyecto, sólo será emitida por el Gerente del Proyecto.


6.1.2.6

Reuniones

Describir que todas las reuniones se documentarán utilizando las plantillas de las minutas de las reuniones de WorleyParsons, editadas específicamente para el proyecto. Los protocolos deben establecer como mínimo:  La Notificación (p. ej., se debe hacer a los invitados al menos con siete de días de anticipación).  La Agenda (p. ej., se debe emitir una agenda antes de cualquier reunión).  El Presidente (p. ej., la persona designada para presidir cada reunión).  Las Minutas (p. ej., las minutas se deben emitir dentro de los siguientes dos días hábiles).  La Aprobación de las Minutas (p. ej., véase los niveles de autoridad del proyecto en la Sección 6.2).  Los Ítems de Acción (p. ej., por ejemplo los registrados, los transferidos a un listado de ítems activos y los gestionados para su cierre).  El sistema de enumeración de las minutas.  Etc. Hacer un listado de las reuniones de rutina que se han establecido y el cronograma de esas reuniones. Cada reunión debe tener una agenda preestablecida y el primer tema de toda reunión debe ser el de seguridad. Hacer también un listado de los asistentes e indicar quién presidiría normalmente la reunión. Un ejemplo sería:  Reunión Administrativa semanal entre el Cliente y WorleyParsons. Los asistentes de WorleyParsons serían el Gerente del Proyecto, el Gerente de Ingeniería y el Gerente de Controldel Proyecto. La reunión es presidida por el Gerente del Proyecto.


6.1.2.7

Comunicación por Correo Elec trónico (e-mail)

El correo electrónico (e-mail) también se usará como método de comunicación en el proyecto. Sin embargo, no se usará para realizar las funciones definidas en las Notas de Información de Acción (véase la Sección 6.1.2.4). Todos los e-mails tendrán un título claro y se enviará copia de ellos a la carpeta pública del proyecto. Para tal fin, se ha establecido una dirección de correo electrónico para la carpeta pública y esta se debe añadir a la casilla CC de todos los correos electrónicos del proyecto. Téngase en cuenta que para que esta carpeta pública sea eficaz como registro completo de toda la correspondencia por correo electrónico, se deben enviar copias de todos los e-mails a esta carpeta. La única excepción a esta regla debe ser que los e-mails que no son para divulgación pública, no se deben enviar a esta carpeta. Como su nombre lo sugiere, esta es una carpeta "pública" y por lo tanto es accesible para todos los usuarios de WorleyParsons.  Se debe incluir la dirección de correo electrónico de la carpeta pública.  El listado de distribución de e-mails claves (p. ej., copia al Gerente del Proyecto, a los Ingenieros de Proyecto, etc.)  Los e-mails claves del proyecto incluirán aquellos que tengan el siguiente contenido: o o o o o o o o

Asuntos de seguridad Toma de decisiones Actividades de ruta crítica Oportunidades de mejoramiento Asuntos claves de entregables Contratos, costos, cronograma. Consultas técnicas y sus respuestas Desarrollo y cambios del alcance

 Se requiere que todos los miembros del equipo del proyecto mantengan sus propios e-mails del proyecto para referencia futura. Cada usuario creará una carpeta aparte del proyecto dentro de su sistema de correo electrónico con el archivo “pst” de este proyecto.  Identificar todos los grupos de e-mails que se hayan creado.  Identificar a la persona responsable de mantener los grupos de e-mails del proyecto.


6.1.2.8

Ad ministración de la Docu mentación y los Datos

Describe brevemente el sistema de administración de documentos (p. ej., SmartPlant Foundation) que se utilizará en el proyecto para todos los documentos producidos y rastreados, incluyendo la correspondencia del proyecto. Véase en la Sección 17 (Manejo de Documentación y Datos) para más detalles.


6.1.2.9

Sitio Web del Proyecto

Si es pertinente, describir el Sitio Web dedicado del Proyecto que se ha creado para difundir información sobre el Proyecto y compartir documentos. Incluir la forma de acceder al sitio Web y la persona responsable de su mantenimiento. Un ejemplo de la descripción sería el siguiente: “Se ha establecido un sitio Web dedicado para difundir la información del Proyecto y compartir sus documentos. El sitio Web es parte de la red interna (intranet) de WorleyParsons (WOW) y es accesible para el Cliente y para terceras personas a través de la Internet, por medio de un vínculo de identificación segura del usuario. El Gerente de Ingeniería es responsable del Sitio Web del Proyecto y proporciona acceso al sitio al Equipo del Proyecto de WorleyParsons, al Cliente y a personal de Terceras Partes. El sitio contiene un documento de "instrucciones de uso de WOW" para ayudar a las personas en la utilización del sitio. La dirección del sitio es: htts://projects.worleyparsons.com.au/... El propósito del sitio Web incluye: 1 El sitio Web contendrá toda la información de seguridad y los requisitos de HSEC. 3) El sitio Web será el depósito principal de toda la información de referencia. Este incluirá lo siguiente: a. Las revisiones aprobadas de los entregables del proyecto. Una copia PDF del original firmado de todos los entregables del proyecto que han llegado a la Revisión C o mayor será cargada a la correspondiente localización del sitio Web. b. Habrá una sección aparte del sitio Web donde se pueda cargar cualquiera de las transmisiones hacia o desde cada una de las localizaciones del proyecto. c. Las minutas de las reuniones se almacenarán en el sitio Web, en las áreas pertinentes.


6.1.2.10 Siste ma de Archivos del Proye cto Describe la estructura del sistema de archivos del proyecto que se va a utilizar, principalmente para la correspondencia. Generalmente, se mantendrán copias electrónicas de toda la correspondencia en el sistema de administración de documentos. Se mantendrán copias en papel de acuerdo a dónde y por quién. Se mantendrán registros de acuerdo a dónde y por quién. Véase la sección 17 (Plan de Manejo de Documentos y Datos) para más detalles. Se debe adjuntar una copia de la estructura de archivos del proyecto como apéndice del PEP.


6.1.2.11 Listado de Ítems de Acciones Abiertas El equipo de WorleyParsons mantendrá un registro de todos los ítems de acciones abiertas. Definir la responsabilidad para garantizar que esta lista se mantenga y se defina cuando se hace la revisión del listado de ítems de acciones abiertas (p. ej., en las reuniones administrativas semanales del Cliente/WorleyParsons). El listado de ítems de acciones abiertas también se debe incluir como un anexo al informe mensual.


6.1.3 Controles y Transmisiones de los Documentos


6.1.3.1

Emisiones de Docum entos

Hacer un listado de los tipos de documentos que se deben entregar a control de documentos para su registro y su distribución interna/externa a través de su transmisión. Ejemplos de esto serían:  Todos los documentos técnicos (entregables), incluidos aquellos tales como planos, especificaciones, hojas de datos, informes, etc. Las copias originales firmadas se deben presentar a control de documentos para su procesamiento.  Los documentos administrativos, tales como planos, procedimientos, cronogramas, organigramas, informes mensuales, etc. Las copias originales firmadas se deben presentar a control de documentos para su procesamiento.  Control de documentos asignará todos los números secuenciales, los registros, la expedición a través de la transmisión y el archivo (como custodio) de todas las versiones originales e impresas para verificación.


6.1.3.2

Control de Enumeración/R evisión de Do cumentos

El sistema de enumeración y codificación de documentos debe ser definido o bien incluido en el plan de administración de datos de la Sección 17 del PEP. Esto debe incluir el proceso enumeración de las revisiones. Esta sección debe definir también los requisitos para hacer seguimiento a los cambios hechos entre revisiones del documento.


6.1.3.3

Distribución de Documentos

Esta debe hacer referencia a la matriz de distribución de documentos desarrollada para el proyecto y para el propósito de este documento. Esto sería típicamente para definir:  Los requisitos de revisión y aprobación de todos los documentos tanto del Cliente como de WorleyParsons.  La distribución de las copias en papel o electrónicas de los documentos para el personal tanto del Cliente como de WorleyParsons. Cada miembro del equipo debe ser responsable del mantenimiento de la matriz de distribución de documentos y de la distribución de los documentos de acuerdo con la matriz. El Controlador de Documentos del Proyecto es responsable del mantenimiento de la matriz de distribución de documentos y de la distribución de los documentos de acuerdo con la matriz.


6.2 Niveles de Autoridad del Proyecto Una matriz es una buena forma de mostrar los niveles de autoridad, cubriendo todos los ítems del proyecto que se deben firmar o aprobar (p. ej., la correspondencia, los horarios, las cuentas de gastos, las solicitudes de viaje, los resúmenes de cotizaciones, las órdenes de compra, etc.) Generalmente, el Gerente del Proyecto ha delegado autoridad para la mayoría de las acciones y esta matriz servirá para registrar la delegación de autoridad a la organización. En algunos casos, la autoridad de aprobación del Gerente del Proyecto puede estar limitada (p. ej., la facultad de comprometer gastos por encima de cierto nivel). Y existen casos donde los procesos de WorleyParsons reservan la autoridad final para grupos funcionales específicos (p. ej., sólo el personal de adquisiciones puede firmar las órdenes de compra). Una matriz simple de nivel de autoridad podría ser como sigue: Documento Cartas Contractuales Instrucciones de Cambio

Aprobador autorizado Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto del Cliente

Limitación Solamente Solamente

Notificación de Variación (Tendencia) Solicitud de Cambio Orden de Cambio Minutas de Reuniones

Gerente del Proyecto

Solamente

Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto del cliente Participante senior de WorleyParsons (también si se requiere aprobación del Cliente) Gerente del Proyecto

Solamente Solamente No significa la aceptación de cambio del alcance

Resumen de Cotizaciones Aceptando la Recomendación de Comprar

Ingeniero de Proyecto

Orden de Compra

Gerente de Compras

Solicitud de Viaje Registro de Horas Cuentas de Gastos de Viaje Horas Extras

Gerente del Proyecto Supervisor Gerente del Proyecto

Etc.

Supervisor

< AU $ 100,000; si es mayor, el Gerente de Proyectos

6.3 Plan de Administración de Interfaces El propósito de esta sección es describir el Plan de Administración de las interfaces del proyecto. Si se requiere en este proyecto, se puede incluir aquí o se puede hacer referencia a él como un plan independiente. Lo mejor es si esta sección la escribe el Coordinador de Interfaces del Proyecto. Para la preparación de este plan, véase la Project Interface Management Plan Task Sheet [PMP-9011] y su plantilla correspondiente. Al revisar el Plan de Manejo de interfaces del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe garantizar que es específico para el proyecto en su naturaleza y que todos los asuntos pertinentes están abarcados, incluyendo:  Que el alcance del Plan considera todas las interfaces internas y externas pertinentes, incluyendo las interfaces internas entre los equipos de área, las interfaces externas con los contratistas y proveedores, la interface externa con el equipo del proyecto del cliente y con varios departamentos dentro de la organización del cliente, las interfaces externas con terceros que proporcionan certificación o verificación, las interfaces externas con las organizaciones obligadas a proporcionar aprobaciones reglamentarias y las interfaces externas con otras organizaciones contratadas por el Cliente para contribuir al proyecto.  Que el Plan proporciona un método coherente para todo el proyecto para identificar, desarrollar, acordar mutuamente y posteriormente solucionar los asuntos de interface.  Que el equipo del proyecto, los contratistas, los proveedores y otras partes interesadas son claramente responsables de manejar las interfaces requeridas para llevar a cabo eficazmente su trabajo y que hay (o habrá) un punto focal identificado por cada una de las partes de una interface que tenga la responsabilidad de facilitar la interface para su organización y solucionar los asuntos de interface.  Que existe un propietario claramente definido de cada interface.  Que se hace la estipulación para comprometer a los proveedores y contratistas con la responsabilidad administrativa de su interface mediante la inclusión de un lenguaje claro y sin ambigüedades en las condiciones generales de las órdenes de compra y los contratos.  Que existe un coordinador de interfaces del proyecto específicamente identificado, con la responsabilidad de supervisar y monitorear la actividad de la administración de interfaces para todo el proyecto, para mantener el registro de datos de interface y para informar sobre las actividades de interface.  Que la organización y los planes de dotación de personal han permitido la aplicación del plan, y que las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto son claras y transmisibles al equipo.  Que los objetivos específicos del proyecto están identificados, los planes de acción están definidos y los KPI están establecidos.


6.4 Plan Administrativo, de Autorizaciones y de Aprobaciones En esta sección se debe proporcionar una vista general amplia de los requisitos administrativos relacionados con las autorizaciones y aprobaciones. Los asuntos pendientes principales y el estado del proceso de autorización se describen en términos generales. Dentro de esta sección se puede hacer referencia a los planes independientes dentro del marco de un plan global de autorizaciones y aprobaciones (p. ej., las autorizaciones de la construcción pueden ser más apropiadamente detalladas en la Sección 14.1, y si es así, aquí sólo se tiene que hacer referencia a ellos). El listado potencial de autorizaciones y licencias que se pueden requerir para un proyecto es ilimitado. Como directriz, pueden incluir:  Nacionales o o o o o o o o o o o o o o

De ventas y de impuestos por utilización Licencias comerciales Autorizaciones para edificación (incluyendo las temporales) Autorizaciones de ocupación Licencias de contratistas/subcontratistas Licencias comerciales Exenciones de impuestos de combustibles Inscripciones (seguro de desempleo local, compensación del trabajador, etc.) Licencias de ingeniería Autorizaciones de utilización del suelo Seguros (aprobaciones y aceptación) Derechos de propiedad indígena Autorización/identificación de acceso al sitio Autorizaciones de utilización de carreteras (cargas de gran tamaño)

o o o o o o o o o o o o o o

Licencias/códigos de certificación de calderas Licencia de inspección de grúas Autorizaciones y licencias de seguridad Excavaciones Personal de primeros auxilios Utilización, traslado, almacenamiento de materiales peligrosos Autorización de suministro de combustibles Autorizaciones sanitarias (p. ej., para la cafetería) Autorizaciones de pruebas de alta presión Fuentes de radiación Instalaciones de alto peligro Registro de vehículos Registro para la inspección de códigos locales Dispositivos especiales (p. ej., ascensores, monta cargas)

 Medio ambiente o o o o o o

Aprobaciones de Impacto Ambiental Alcantarillado Descargas de aire Descarga de líquidos Autorizaciones de utilización del agua Aguas residuales

o o o

Muelles y embarcaderos Luces de advertencia para aviones/marcación de estructuras elevadas Disposición de escombros de construcción


o o o

Desperdicios peligrosos (generación/almacenamiento/desecho) Disposición de aguas lluvias Autorizaciones de navegación

o o o o o

Autorización de funcionamiento/certificado de aceptación de pruebas Autorizaciones de comunicaciones Sistema de seguridad Disposición de desperdicios de proceso Disposición de Desperdicios Sanitarios

 Extranjeros o o o o o o o o o o

Licencias de exportación/importación Moneda/cambio de divisas/registros bancarios Licencias comerciales/registros de oficina Registros de ingeniería Licencias de diseño Aprobaciones/autorizaciones de expertos locales Licencias de empleo/inscripciones/ permisos de trabajo Inscripciones corporativas Campamento de construcción Transporte de trabajadores

o o o o o o o o o o o

Licencias de conducción Registros de impuestos locales Requisitos de conservación de archivos/registros Registro de aduanas Registros sanitarios (campamentos, etc.) Registro local de control ambiental Registro como despachador de importaciones Aprobación de artículos que se van a importar Autorizaciones para permitir entrar ingeniería y planos extranjeros al país. Certificados de mercancía extranjera (importada) Autorización de importaciones


6.5 Plan Administrativo de los Grupos de interes El propósito de esta sección es describir el Plan Administrativo de los Grupos de Interes del proyecto. Si se requiere en este proyecto, se puede incluir aquí o se puede hacer referencia a él como un plan independiente. Véase el Stakeholder Management Plan Task Sheet [PMP-9012] y sus directrices correspondientes para obtener ayuda al preparar este plan. Al revisar el Plan Administrativo de los Grupos de Interes del proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  La identificación de todos los posibles grupos de interes y la clasificación de ellos en grupos manejables.  La identificación de aquellos grupos de interes claves, ya sea individuos o grupos cuyos intereses se deben reconocer si el proyecto ha de tener éxito (en particular aquellos que serán afectados positiva o negativamente por el proyecto).  Las estrategias para lograr y mantener el compromiso de los grupos de interes interesados (p. ej., alineamiento de objetivos, comunicación adecuada y persuasión).  El plan efectivo de comunicación y administración, dirigido a grupos de grupos de interes o a agentes individuales claves, concentrándose en aquellas acciones que contribuyen lo más probablemente al éxito del proyecto o donde la falta de comunicación conducirá al fracaso.  Incluir un resumen de los eventos/las actividades claves junto con un cronograma de hitos que indique cuándo es probable que ocurran.  Asignación de responsabilidades para el rodaje y mantenimiento de cada parte del plan.  Asignación del personal específico que se convertirá en el contacto principal para la implementación de cada acción del plan (esto probablemente será más de una persona y es probable que incluya personas fuera del proyecto; p. ej., el Patrocinador del proyecto).


6.6 Plan de Trabajo Compartido (Workshare) El propósito de esta sección es describir el plan de Trabajo Compartido del proyecto. Si se va a utilizar Trabajo Compartido en este proyecto, el Plan de Trabajo Compartido será desarrollado por el Gerente de Ingeniería designado. El plan se puede incluir aquí o se puede hacer referencia a él como un plan independiente. Si se va a incluir en un plan independiente, aquí se debe incluir un breve resumen general. Véase la Workshare Plan Task Sheet [PMP-9013] y en su plantilla correspondiente las instrucciones para preparar este plan. Al revisar el Plan de Trabajo Compartido del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que haya claridad en que el concepto Ingeniería de Valor (HVE) es un subconjunto del Trabajo Compartido y que el Trabajo Compartido no necesariamente involucra al componente HVE.  Que la división del alcance esté claramente definida entre las localizaciones de Trabajo Compartido y los entregables estén especificados.  Que el cronograma para transferencia de datos a la oficina de apoyo y el inicio de las actividades estén claramente acordados.  Que las especificaciones, los criterios y las normas pertinentes del proyecto/Cliente estén identificadas y puestas a disposición de la oficina de apoyo.  Que los requisitos de costos, presupuestos de horas-hombre, cronograma, mediciones de los progresos e informes estén bien identificados.  Que el procedimiento de manejo de cambios del proyecto se extienda a la oficina de apoyo, con cualquier modificación específica al trabajo compartido claramente identificada.  Que los sistemas de Ingeniería y de colaboración estén documentados y que los requisitos de Tecnología de Información y Comunicaciones (ICT) estén identificados y completamente cubiertos en el Plan de Infraestructura/Sistemas de ICT (Sección 16).  Que el portal del proyecto esté creado mucho antes del inicio del trabajo compartido.  Que el personal clave de interface esté identificado en las oficinas centrales (Ingeniero de interfaces) y en la oficina de apoyo (Coordinador del Proyecto).  Que las bases de los planes de organización y dotación de personal tanto en las oficinas centrales como en la oficina de apoyo estén claramente consideradas.  Que se considere la "formación de equipo virtual", incluyendo el alineamiento y la construcción del equipo, la reunión en persona l la reunión de inicio del proyecto, el personal de la oficina de apoyo trabajando en las oficinas centrales durante el arranque del proyecto, transfiriendo el personal de oficinas centrales a la oficina de apoyo durante la ejecución, etc.


6.7 Plan de Cierre del Proyecto En esta sección se describen los requisitos para cerrar el proyecto y archivar la documentación del mismo. Como mínimo, el plan sólo necesita indicar que se seguirá el de WorleyParsons Proposal/Project Close-out Procedure [PMP-0039] y que se archivará de acuerdo a los requisitos de la norma de WorleyParsons más cualquier otro requisito específico contractual adicional. El procedimiento Project Close-out Procedure [PMP-0039] requiere el acuerdo con el Cliente en lo que se refiere a cuándo se logrará el Término Cierre del Proyecto (Practical Completion). Muchos contratos incluirán un Certificado de Término (Completion Certificate)que debe ser aprobado por el Cliente. A falta de dicho certificado, puede ser necesario acordar con el Cliente algunos otros medios de documentar el término práctico- del proyecto. Esto puede ser un listado de verificación de término acordada e incluida en el PEP. En proyectos pequeños o repetitivos, un acuso de recibo por e-mail será suficiente. En esta sección se describe también que el plan de dotación de personal incluye al personal requerido para implementar completamente el plan de cierre.


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SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

El Gerente de HSE designado tendrá la tarea de elaborar el Plan de Salud y Seguridad y el Plan Medio Ambiente del Proyecto. Estos Planes deben reflejar los requisitos de los sistemas Administrativos de HSE, tanto del Cliente como de WorleyParsons, y estar ajustados para adaptarse a los requisitos específicos del proyecto. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el ro de WorleyParsonsl es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, [Diseño de Ingeniería deFase de Definición] etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP.


7.1 Plan de Salud y Seguridad El Plan de Salud y Seguridad se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de HSE. Al revisar el Plan de Salud y Seguridad, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que cubra ítems tales como:  Las metas específicas de salud y seguridad del proyecto están definidas.  Los requisitos específicos del Cliente han sido tratados en el Plan.  El alcance del proyecto se ha definido correctamente.  Los requisitos de la Política de Seguridad de WorleyParsons han sido tratados en el plan.  Las responsabilidades de los miembros del equipo del Proyecto son claras y se han informado al equipo.  El Plan de Salud y Seguridad trata todos los aspectos de la ejecución del proyecto, incluyendo la seguridad del diseño y los requisitos de seguridad para las actividades de adquisiciones.  Se han definido los requisitos y responsabilidades de inducción del proyecto.  Se han definido los requisitos y responsabilidades de las reuniones de seguridad en terreno.  Se han definido los requisitos y responsabilidades de las auditorias de seguridad.  Se han definido claramente el sistema de informe e investigación de incidentes y sus responsabilidades.


7.2 Plan de Manejo Ambiental El Plan de Manejo Ambiental se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de salud seguridad y medio ambiente (HSE). Al revisar el Plan de Manejo Ambiental del proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque ítems tales como:  Los requisitos legislativos están claramente definidos.  Los requisitos específicos del Cliente han sido tratados en el Plan. Esto incluiría los requisitos para la Evaluación del Impacto Ambiental y/o los requisitos para la Licencia de Funcionamiento.  El alcance del proyecto está correctamente definido.  Los requisitos de diseño están definidos (y se han incluido en las Bases de Diseño).  Las responsabilidades de los miembros del Equipo del Proyecto son claras y se han informado al equipo.  Se han definido claramente el sistema de informe e investigación de incidentes y sus responsabilidades.  Los roles y responsabilidades de la selección y administración de los contratistas de la construcción están definidos.


7.3 Plan del Sistema de Respuesta Rápida y Rescate El Plan del Sistema de Respuesta Rápida y Rescate (R3) se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos clave de este plan se definen en las hojas de tareas de HSE. Al revisar el Plan de Respuesta Rápida y Rescate del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque ítems tales como:  Que el proyecto se enlaza con la organización de Manejo de Crisis al nivel adecuado, con equipos satélites y con puntos focales individuales, según convenga al proyecto.  Que el personal del proyecto específico está identificado por nombre para cada rol en el Plan y se suministra esa información de contacto.  Que el personal especificado entiende sus roles, responsabilidades y autoridades y se le ha proporcionado capacitación en sus funciones.  Que los canales de comunicación a los niveles Local, Regional y Corporativo de la organización de Manejo de Crisis están claramente definidos, así como los roles, responsabilidades y autoridades de cada nivel superior.  Que las situaciones potenciales de emergencia del sitio específico y su impacto en las actividades del proyecto (incluyendo el transporte de personas, bienes y materiales hacia/desde los sitios del proyecto) están identificadas para cada sitio del proyecto.  Que se proporcionan los procedimientos de evacuación en caso de emergencia para los sitios remotos.  Que se planifican y se implementan las medidas preventivas adecuadas.  Que los planes de respuesta formal para las emergencias razonablemente previsibles están implementados.  Que los planes de rescate, incluyendo los criterios para determinar el nivel y el tiempo adecuados para su implementación, están descritos.  Que los sitios del proyecto tengan acceso a los recursos requeridos para la respuesta inmediata (p. ej., rescate, primeros auxilios, atención médica, control de incendios y derrames).  Que los detalles del plan sean claros y se informen al equipo y que esté planificada la adecuada capacitación de inducción y de reentrenamiento/ejercicio.  Que se hayan atendido todos los requisitos del contrato principal referentes a los planes de emergencia y seguridad.  Que en el caso en que los planes del Cliente deban cubrir al personal de WorleyParsons, se incluya un análisis que determina que esos requisitos mínimos del sistema R3 son tratados.  Que los procesos de asesoría de viajes están definidos.  Que el plan satisface los requisitos del sistema administrativo de WorleyParsons.


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ADMINISTRACION DE RIESGOS

El Plan de Administración de Riesgos se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsons es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP. Los elementos claves de este plan están definidos en las hojas de tareas de Aseguramiento del Proyecto. Al desarrollar el Plan de Manejo de Riesgos del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan tratado todos los requisitos específicos del contrato principal.  Que el alcance del proyecto se haya definido correctamente.  Que el plan se construye sobre el trabajo terminado en las fases anteriores, o desarrollado durante la fase de la propuesta.  Que se ha realizado un taller (o se realizará) con el propósito de identificar todos los posibles riesgos del proyecto.  El plan incluye: o o o o

Un Mapa de Riesgos del Proyecto, resumen de los riesgos clasificados por el nivel de gravedad. El Registro de todos los Riesgos identificados del Proyecto que se resumen en el mapa de riesgos. El Plan de Tratamiento de Riesgos para cada uno de los riesgos, que describe las opciones de tratamiento identificadas. El Plan de Acción de Riesgos para cada uno de los riesgos, incluyendo la persona asignada para manejar cada plan de acción y un cronograma para concluir la acción requerida.

 Las responsabilidades de la persona asignada para implementar cada plan de acción son claras y transmisibles.  El plan es transmisible a través de todo el equipo, para lograr el acuerdo y la aceptación.  Se ha establecido un proceso para la identificación e inclusión de riesgos adicionales a medida que se hacen evidentes.


 Se ha programado una revisión periódica, tal vez como ítem de una agenda permanente de una reunión semanal/mensual de revisión del progreso.  Que el plan de acción se mantiene como un documento activo con fechas pronosticadas y fechas reales frente a lo planificado.


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CALIDAD

El Gerente de Calidad designado tendrá la tarea de elaborar los planes incluidos en esta sección. Estos Planes deben reflejar los requisitos de Sistema Administrativo Empresarial (EMS) de WorleyParsons y cualesquier otros requisitos específicos de Cliente definidos en los Documentos del Contrato Principal y se deben ajustar a los requisitos específicos del proyecto. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsonsl es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP.


9.1 Plan de Manejo de la Calidad (incluyendo el Cronograma de Auditoría) El Plan de Manejo de la Calidad se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. El Cronograma de Auditoría puede ser una parte integral del Plan Manejo de la Calidad o puede ser un anexo al mismo. Si el Plan Administrativo de la Calidad es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de Aseguramiento del Proyecto. Al revisar el Plan Manejo de la Calidad del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que los objetivos de calidad específicos del proyecto estén identificados y los planes de acción estén definidos.  Que el alcance del proyecto haya sido definido correctamente y que los requisitos del Cliente incluidos en los documentos contractuales estén identificados.  Que los Procedimientos del Sistema de Manejo Empresarial (EMS) y los Requisitos del WPMP estén identificados.  Que todos los procedimientos especificados por el Cliente y los procedimientos específicos del proyecto estén identificados.  Que la organización de Calidad del Proyecto esté definida, que el Gerente del Proyecto sea el directo responsable de la calidad del mismo y que el Gerente de Calidad del Proyecto informe directamente al Gerente del Proyecto.  Que las posiciones de calidad del proyecto estén definidas y que los roles y responsabilidades específicas del proyecto estén incluidas.  Que la capacitación sobre la inducción del proyecto y los procedimientos específicos se llevará a cabo y se documentará la participación.  Que la descripción de los diferentes controles que existan para garantizar el desempeño, estén de acuerdo con los requisitos específicos de la compañía y del proyecto, con referencia al Plan de Aseguramiento del Proyecto y con el Plan de Verificación del mismo, según corresponda.  Que se haya incluido un cronograma de auditorías para cada actividad específica de auditoría, por grupo funcional del proyecto y por fecha programada. La mejor forma de presentar esto es en un formato de matriz.  Que haya una descripción del proceso de no-conformidad según se aplica a todo el proyecto y de las responsabilidades del equipo del proyecto para solucionar las no-conformidades reportadas en la función de WorleyParsons.  Que haya una breve descripción de los Procesos de Retroalimentación del Rendimiento y de Lecciones Aprendidas en relación a sus planes separados.


9.2 Plan de Aseguramiento del Proyecto El Plan de Aseguramiento del Proyecto se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de Aseguramiento del Proyecto. Al revisar el Plan de Aseguramiento del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan tratado todos los requisitos específicos del contrato principal.  Que haya una lógica detrás de la selección de los procesos que se han incluido en el plan, y no sólo sea una larga lista.  Que los procesos claves que se van a implementar para lograr el aseguramiento en relación a la integridad técnica del proyecto estén completos. Estos pueden incluir: o La Revisión de las Lecciones Aprendidas. o El Plan de Administración de Riesgos o Las Revisiones Por Pares o La Verificación/Certificación de Terceros o Las Revisiones Por Pares Técnicos Independientes o La Revisión de la Etapa de Definición (FEL3)  Que para cada proceso clave incluido haya una descripción del proceso que se va a utilizar, el cronograma paracada evento, los asistentes propuestos por los equipos del proyecto y del Cliente, así como de los participantes externos propuestos. Los procesos descritos en alguna otra parte (p. ej., en la Revisión Por Pares, en la Revisión de la Etapade Definición, etc.) se pueden incluir por referencia solamente.  Que exista un proceso para registrar los ítem de acción para cada revisión, incluyendo un sistema de monitoreo de todas las acciones hasta que se concluyan.


9.3 Plan de Verifi cación del Proyecto El Plan de Verificación del Proyecto se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de Aseguramiento del Proyecto. Al revisar el Plan de Verificación del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan atendido los requisitos específicos del contrato principal.  Que el proceso de verificación se aplique a la inspección tanto del proveedor como del contratista, pero que aquí el enfoque se haga sobre la calidad del proveedor, estando la calidad del contratista abarcada en profundidad como parte del Plan de Manejo de la Construcción (Sección 14).  Que haya un sistema establecido para determinar el nivel de inspección requerido, quizás usando el Sistema de Clasificación Crítica (Sección 13.4) y que el sistema se haya utilizado para determinar el nivel adecuado de inspección para todos los ítems comprados (Sección 13.2).  Que la solicitud de documentos de licitación incluya las expectativas del plan de calidad y un "plan de inspección y prueba" parcialmente completo que detalle los requisitos de vigilancia del proyecto.  Que el proveedor/contratista sea responsable de proporcionar su plan de calidad imperante, para implementarlo completamente en su trabajo y para informar el desempeño frente a él.  Que el plan de calidad y el “plan realizado de inspección y prueba” se deba suministrar como parte de la licitación. Una vez aceptado, WorleyParsons auditará su función frente a este plan.  Que cualquiera de las partes pueda emitir informes de no-conformidad.  Que el nivel del esfuerzo indicado en los "planes de inspección y prueba" individuales sea la base para la organización WorleyParsons y el plan de dotación de personal.  Que se requiera que el proveedor mantenga y emita registros de calidad al final del trabajo, que contengan evidencia documental de todas las actividades de inspección y prueba realizadas durante el trabajo.  Que todas las certificaciones se deban entregar con anticipación al recibo de la mercancía o acompañen a esta.


9.4 Plan para Medir el Desempeño (KPI) El Plan para Medir el Desempeño se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de Aseguramiento del Proyecto. Al revisar el Plan para Medir el Desempeño del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que cubra todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que los Objetivos del Proyecto hayan sido registrados en la Sección 4.1. Ellos pueden haber sido desarrollados por el Cliente en las primeras fases del proyecto, o determinados en un proceso formal durante esta fase. Si se ha planeado un proceso formal, pero aún no se ha realizado, esa planificación se debe incluir en la Sección 4.1.  Que los Indicadores de Rendimiento Claves se hayan identificado (o se van a identificar) y se usarán para medir si los objetivos del proyecto se han logrado. Estos KPI se han registrado en la Sección 4.2.  Que se haya acordado con el Cliente que cada objetivo KPI seleccionado, si se cumple, indicará el logro exitoso de su objetivo asociado del proyecto.  Que el Plan KPI es la recopilación de todos los objetivos KPI seleccionados.  Que los KPI seleccionados, junto con cada objetivo asociado, están enumerados en el plan. Ejemplos típicos de las mediciones KPI incluyen: o El Desempeño de Seguridad o El Impacto Ambiental o El Costo Real o El Desempeño del Cronograma (Fecha deTérmino) o El Desempeño Operacional (Rendimiento/disponibilidad de la planta) o La Satisfacción del Cliente o El Resultado de Caso Comercial Que al acercarse el final del proyecto, el desempeño real se compare frente a la meta para obtener una medición objetiva del desempeño del trabajo.


9.5 Plan de Revisión Por Pares Las Revisiones por Pares ayudan a proporcionar aseguramiento al proyecto, al Cliente y a la gerencia de WorleyParsons en los aspectos claves del proyecto. En general, se deben cargar al Cliente y por lo tanto se deben considerar parte del alcance y se deben planificar y documentar adecuadamente. El Plan de Revisión por Pares se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de Aseguramiento del Proyecto. Al revisar el Plan de Revisión por Pares del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan atendido los requisitos específicos del contrato principal.  Los criterios utilizados para seleccionar las Revisiones por Pares que se van a implementar. Estos se basan a menudo en una revisión de riesgos para el éxito del proyecto.  Las Revisiones por Pares que se deben llevar a cabo. Los ejemplos típicos serían: o o o o o o

Una revisión de la ejecución del proyecto para la fase actual del mismo. Una revisión técnica de los aspectos técnicos clave del proyecto. Una revisión del estimado de los costos de capital. Una revisión del Plan de Administración de Riesgos. Una revisión del desarrollo del PEP para la siguiente fase del proyecto. Una revisión de la preparación para comenzar la construcción.

 Se debe reconocer que el plan es un documento activo y que puede ser apropiado hacer Revisiones por Pares adicionales en caso de que sea necesario mayor apoyo a medida que el proyecto se desarrolla.  Cada Revisiones por Pares planificada debe tener un alcance, una agenda y un equipo de revisión previsto.  Una vez que se ha emitido el informe de Revisiones por Pares, la responsabilidad para ayudar en la implementación y culminación de los ítems de acción dentro de los marcos de tiempo acordados, recae en el Equipo del Proyecto (no en el revisor).  El Gerente del Proyecto es responsable de implementar las acciones dentro del marco de tiempo acordado. El Patrocinador del Proyecto debe organizar la ayuda si el Gerente del Proyecto la solicita.  El plan de dotación de personal debe incluir el apoyo para las revisiones previstas, así como también para los revisores mismos.


9.6 Plan para el Manejo del Conocimiento (incluyendo Lecciones Aprendidas) Esta sección incluye una descripción acerca de cómo el proyecto compartirá el conocimiento acumulado contenido dentro del Sistema de Conocimientos de WorleyParsons. El elemento formal de este sistema es el Sistema de Lecciones Aprendidas, pero las Comunidades de Aprendizaje y las Comunidades de Práctica específicas son recursos extremadamente valiosos para compartir el conocimiento, y se debe fomentar su utilización en el proyecto. Para presentar los sistemas que se encuentran dentro del Sistema de Conocimientos, esta sección del PEP puede incluir algo así como: “El Sistema de Conocimientos de WorleyParsons abarca tres elementos: o Comunidades de Aprendizaje, donde el profesional de WorleyParsons de todos los proyectos y todas las localizaciones transmite en estilo de tablero de boletines el conocimiento para compartirlo con sus colegas, sacando provecho de la experiencia de otros. A menudo, un ingeniero que se enfrenta a una tarea en alguna parte del mundo se puede comunicar con un ingeniero que justo acaba de culminar esa misma tarea en otra parte del mundo. o Comunidades de Práctica, donde los usuarios de los sistemas específicos de Ingeniería y Diseño (p. ej., SmartPlant P&ID) se reúnen para compartir su conocimiento adquirido en relación con la implementación completa del sistema en cuestión. o Y la Base de Datos de Lecciones Aprendidas, que tiene el propósito de identificar, capturar y transferir las lecciones aprendidas, tanto buenas como males, que se originan dentro y fuera del proyecto. Véase la Lessons Learnt Task Sheet [PAP-9009] para obtener directriz adicional. De estos procesos, el Sistema de Lecciones Aprendidas es un proceso formal, mientras que las Comunidades de Aprendizaje y las Comunidades de Práctica son de naturaleza específica. La implementación de este Plan de Manejo del Conocimiento en el proyecto tiene el propósito de establecer una base que fomente el aprendizaje continuo antes, durante y después de la actividad, tarea o evento del proyecto.” Al revisar el Plan de Administración del Conocimiento del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que cubra todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Cómo se promoverán y apoyarán las comunidades de práctica.  Cómo se establecerá el ambiente de confianza para facilitar el aprendizaje continuo.  Cómo pueden contribuir libremente los miembros del equipo del proyecto.  Cómo se motivará al Cliente a participar.  Cómo este procedimiento minimizará la intervención de la administración y de aseguramiento de calidad.  Cómo se incluirán los contratistas, los socios de Sociedad de Ejecución Conjunta, los proveedores y otras entidades externas en el proceso.


 Cómo el proyecto pretende integrar el Manejo del Conocimiento de tal forma que la captura y la transferencia de las Lecciones Aprendidas sean un componente integral de la ejecución del proyecto, para incluir: o Que los miembros del equipo del proyecto tengan la tarea de revisar en la base de datos de Lecciones Aprendidas las lecciones relevantes de su área de responsabilidad. o Que las Lecciones Aprendidas relevantes se incluyan en la Matriz de Riesgos inicial y se revisen y clasifiquen en el taller de Administración de Riesgos inicial. o Que esté establecido el sistema para capturar las Lecciones Aprendidas en el transcurso del proyecto (p. ej., un tema aparte en las minutas de las reuniones del proyecto). o Que esté establecido un registro de Lecciones Aprendidas del proyecto y que las Lecciones Aprendidas capturadas se transfieran al registro. o Que la persona responsable de administrar este proceso esté identificada y que existe una clara descripción de las responsabilidades asociadas. o Que las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto sean claras y transmisibles al equipo. o Que se lleve a cabo un taller final de lecciones aprendidas cerca a la finalización del proyecto para revisar que el registro de lecciones aprendidas esté completo y para transferir las Lecciones Aprendidas del proyecto a la base de datos de las mismas.


10 ESTIMADO DE COSTOS DE CAPITAL El Estimador designado tendrá la tarea de elaborar el Plan de Estimación de Costos de Capital. El plan se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas del Estimado de Costos del Capital. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsons es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP. Al revisar el Plan de Estimación de Costos de Capital del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe garantizar que es específico para el proyecto en su naturaleza y que todos los asuntos pertinentes están abarcados, incluyendo:  Que se hayan atendido los requisitos específicos del contrato principal.  Que el alcance del estimado se ha definido correctamente y que el estimado se ha clasificado adecuadamente (Clase 1, 2, 3 o 4).  Que se ha proporcionado un cronograma para la preparación del estimado.  Que las entradas de información requeridas del equipo estén claramente definidas y acordadas (incluyendo el formato de presentación) y que el cronograma del proyecto se acomoda a la información que se va a proporcionar.  Que la organización y el plan de dotación de personal reflejen los recursos necesarios para entregar el estimado requerido.  La estructura/los códigos de desglose de costos de las cuentas para el estimado.  Que la metodología de la estimación es clara, para incluir, entre otras cosas: o o o o o o

Los precios del equipo y del material a granel Las cantidades Las estrategias de administración de materiales Los fletes Las piezas de repuesto Las estrategias de contratación


o o o o o o o o

Las tarifas salariales y productividades de los trabajadores El equipo de construcción y los gastos generales Los servicios de EPCM Asignaciones Los costos de propiedad Los costos de licencias El manejo de cambios de divisas Escalación

 ContingenciasQue los riesgos e incertidumbres se traten adecuadamente de acuerdo a la fase del proyecto.  Que los documentos de los entregables de la estimación estén identificados en detalle.  Que los requisitos para una Base de Estimación esté definido junto con la responsabilidad de su preparación.  Que las revisiones de la administración, de los pares y del cliente estén acordadas y programadas.  Que el aprobador final de la estimación esté identificado.  Puede que se requiera más de un estimación. Si es así, se requiere un plan de estimación para cada uno de ellos.


11 CONTROLES DEL PROYECTO El Gerente de Control del Proyecto designado tendrá la tarea de elaborar los planes incluidos en esta sección. Estos planes deben reflejar los requisitos del sistema de Administración de Proyectos de WorleyParsons y cualesquier otros requisitos específicos de Cliente definidos en los Documentos del Contrato Principal y se deben ajustar a los requisitos específicos del proyecto. Estos planes también definirán los requisitos de presentación de informes de terceros (p. ej., contratistas u otorgantes de licencias) a WorleyParsons. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsons es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP.


11.1 Plan de Control del Proyecto El Plan de Control del Proyecto se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan están definidos en las hojas de tareas de los Controles del Proyecto. Al revisar el Plan de Control del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan atendido todos los requisitos específicos del contrato principal.  Que el plan satisface los requisitos del sistema administrativo de WorleyParsons.  Que los roles y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto sean claros y transmisibles al equipo.  Que las bases de los planes de organización y dotación de personal estén claramente considerados.  La programación o o o o o

Que la Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) esté definida e incluida (como un inserto o, si esextensa, como un Apéndice). Que los sistemas que se van a utilizar estén descritos (p. ej., Primavera P3). Que la jerarquía de los cronogramas esté descrita. Que haya una explicación del cronograma de referencia adjunto (o conectado por hipervínculo) como Apéndice del PEP. Que los cronogramas de Nivel IV estén a nivel de los entregables, no necesariamente basados en Primavera, pero en los documentos utilizados para manejar el trabajo del día-a-día, para que incluya:

 Las listas de planos de diseño y los índices de los documentos.  Las lista de requisiciones  El programa ISO de producción de cañería  Etc.  Control de Costos o o o o

Que la Estructura de Desglose de Costos (CBS) refleje la estructura de desglose del trabajo (WBS) y defina la estructura de Costo-Tiempo-Recurso (CTR) establecida para el proyecto. La estructura de CTR se debe presentar (o adjuntar como un Apéndice, si es grande). Que cada CTR esté directamente relacionado a una actividad contenida en el cronograma de Nivel III. Que los sistemas integrados que se van a utilizar para el control de costos estén descritos, para incluir, por ejemplo:

 InControl (Control Central e Informe del Proyecto)  Marian (Control de Adquisiciones y Materiales)


 CMS (Manejo de la Construcción)  Etc. (A veces es bastante útil tener un diagrama de cómo todos estos encajan juntos. Una guía corporativa de sitios para visitar se encuentra disponible en el Grupo de Sistemas de Negocios-BSG). o Los costos de presupuesto se preparan a nivel de CTR.  Control de horas-hombre o o

o

o o

Los CTR están directamente ligados al Cronograma de Nivel III y contienen, entre otras cosas, el presupuesto de horas-hombre para cada CTR. El progreso se informa en comparación a un sistema de compuerta predeterminado para cada entregable, permitiendo medir el progreso de todos los entregables dentro de un CTR, que se va a combinar para informar el progreso de cada CTR. Un sistema de escritura de tiempo integrado (p. ej., TimeTrax), que permite combinar las horas de trabajo reales con los costos salariales en el nivel de CTR dentro del sistema de control central del proyecto (p. ej., InControl). Actualizaciones regulares del progreso del costo real a la fecha y de los costos comprometidos para garantizar que estos últimos nunca excedan el presupuesto existente. El método que se va a utilizar para pronosticar regularmente la proyección hasta la culminación del proyecto (p. ej., progreso que falta por lograr, progreso que falta por lograr ajustado a la productividad a la fecha, etc.) El presupuesto restante de horas-hombre rara vez es un método de pronóstico válido.

 Medición del Progreso o o o o o

El informe del progreso de ingeniería se basa en un sistema de compuerta acordado para cada actividad de ingeniería que se basa en el trabajo realizado, no en las horas empleadas. El progreso de las adquisiciones se basa en un sistema de compuerta acordado que se basa en el paso actual de la cadena de adquisición. La medición del progreso de la construcción se basa en la cantidad física de trabajo realizado. La medición del progreso es una comparación del progreso físico a nivel de CTR frente al plan. El progreso se informa periódicamente (p. ej., quincenalmente) por el propietario del CTR. El desempeño es una comparación del progreso físico y de las horas-hombre utilizadas al nivel de CTR.


11.2 Proceso de Administración de Cambios del Proyecto (MoPC) La Administración de los Cambios del Proyecto (MoPC) se puede describir aquí o puede ser parte del Plan de Control del Proyecto. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de los Controles del Proyecto. Al revisar el Proceso de Administración de los Cambios del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan tratado los requisitos contractuales del contrato principal.  Que el plan satisface los requisitos del Sistema Administrativo de WorleyParsons.  Que sea la responsabilidad asignada a una persona, administrar el sistema MoPC con una clara descripción del rol y sus responsabilidades (p. ej., un ingeniero de proyecto).  Que cada miembro del proyecto tenga la responsabilidad de alertar al Gerente del Proyecto sobre un cambio percibido y que haya habido la capacitación y la instrucción necesarias para entender y asumir la responsabilidad (p. ej., la capacitación de inducción).  Que esté establecido un proceso para probar una condición de cambio continuamente en todo el transcurso del proyecto (p. ej., un encabezado aparte en las minutas de las reuniones del proyecto).  Todo el proceso MoPC deberá describirse en detalle. En resumen, el proceso incluye lo siguiente [véanse los detalles en el Management of Project Change Procedure [PCP-0010] ]: o Nota de Variación: todo miembro del equipo es responsable de notificar inmediatamente cualquier necesidad percibida para proseguir con un trabajo diferente al planificado o con un costo diferente al presupuestado (Nota de Variación). o Solicitud de Cambio: el administrador considera y busca orientación, si es necesario, acerca de la nota de variación, la cual puede ser rechazada (es decir, que no ha ocurrido ningún cambio), aceptado como un cambio para pronosticar solamente (una variación) o proponer al Cliente como cambio (Solicitud de Orden de Cambio). o Orden de Cambio: el Cliente considera la solicitud de orden de cambio y puede rechazarla (en cuyo caso, aún puede ser una variación para el pronóstico), puede aceptarla provisionalmente (en cuyo caso, se proveen fondos para desarrollar más completamente la solicitud) o puede aceptarla, expidiendo una Orden de Cambio del alcance. o Con excepción de la rectificación de una condición insegura, no se proseguirá con ningún trabajo por un cambio no aprobado.  Que se mantengan los registros para hacer seguimiento a todos los documentos de manejo de cambios (es decir, el Registro de las Notificaciones de Variación, el Registro de Solicitudes de Cambio y el Registro de las Órdenes de Cambio).  Un Equipo de Revisión de Cambios se reúne periódicamente (p. ej., semanalmente) para examinar, investigar y acelerar la solución de las solicitudes de cambio pendientes. Que estén asignados


miembros específicos del equipo del proyecto al Equipo de Revisión de Cambios, con sus roles y responsabilidades claramente identificadas.  Que además del alcance contractual de WorleyParsons, en aquellos proyectos donde WorleyParsons tiene un rol administrativo más amplio (p. ej., un rol de Contratista de la Administración del Proyecto), el Proceso de Manejo de Cambios se deba entonces aplicar a todos los aspectos del proyecto.


11.3 Plan de Informes del Proyecto El Plan de Informes del Proyecto se puede incluir aquí o puede ser parte del Plan de Control del Proyecto. Los elementos claves de este se definen en las hojas de tareas de los Controles del Proyecto. Al revisar el Plan de Informes del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que el plan de informes refleje los requisitos específicos del Cliente sobre el contrato principal en cuanto a contenido, formato y frecuencia.  Que esté asignada la responsabilidad general de la preparación de los informes del proyecto (generalmente al Gerente de Control del Proyecto).  Que los informes resumidos y detallados proporcionen un estado del progreso total del proyecto (real versus planificado) y de los costos finales pronosticados.  Que la Tabla de Contenido del informe del progreso rutinario (p. ej., Mensual) esté definida y que las responsabilidades de su preparación también estén definidas.  Que los informes destacarán el progreso y las variaciones de costo por excepción.  Que los informes se enfocarán en la culminación de los hitos.  Que el plan incluya una tabla de fechas de corte para los diferentes informes.  Un listado de los informes planificados para el proyecto, probablemente en forma de tabla, tal como:


Tipo de Informe Informe Mensual

Descripción Resumen mensual del estado del proyecto abarcando:  El Resumen Ejecutivo  El Informe de HSE  Las Actividades de QA/QC  El Resumen de Actividades  El Informe de Costos  Progreso y Planificación  Histograma y resumen de horas-hombre  Estado de la tarjeta de puntajes(Scorecard) /KPI

Etc.

Frecuencia de expedición Mensual, 10 días calendario después de fin de mes.

Fecha de Corte Último viernes de cada mes.


12 INGENIERÍA El Gerente de Ingeniería designado tendrá la tarea de elaborar los planes incluidos en esta sección. Estos planes deben reflejar los requisitos de los procesos de Ingeniería de WorleyParsons y cualesquiera otros requisitos específicos del Cliente definidos en los Documentos del Contrato Principal y se deben ajustar a los requisitos específicos del proyecto. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsons es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP


12.1 Plan de Ingeniería El Plan de Ingeniería se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de Ingeniería. Al revisar el Plan de Ingeniería, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que los objetivos de diseño específicos del proyecto estén identificados y los planes de acción estén definidos.  Que los asuntos de HSE estén identificados, sean considerados y sean tratados, incluyendo los requisitos de Seguridad en el Diseño.  Que se hayan tratado los requisitos específicos del contrato principal.  Que el alcance del proyecto haya sido definido correctamente y que las actividades estén listadas de acuerdo a cada disciplina.  Dependiendo de la Fase del Proyecto, que la estrategia de ejecución de la ingeniería se presente de forma clara.  Que se presente los entregables/las actividades de ingeniería. (Esto no debe duplicar el listado descrito en la Sección 3.3 y quizá adjuntada como un Apéndice al PEP y referenciada consistentemente a todo lo largo).  Que en base a este alcance del trabajo presentado, por disciplina, se garantiza que los planes de organización y de dotación de personal son consistentes con el alcance del trabajo.  Que los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de ingeniería sean claros y transmisibles al equipo.  Que haya una descripción de la administración y control de la producción de los entregables de ingeniería, incluyendo como mínimo: o Todos los entregables de ingeniería son producidos de acuerdo con los requisitos de los EMS. o El progreso se informará en base a un sistema de compuerta pre-acordado u otro método, según sea el caso, y se actualizará periódicamente (p. ej., quincenalmente). o Los documentos claves estarán sujetos al estricto control de cambios de ingeniería, utilizando el proceso de control de Cambio de Documentos Claves del proyecto y todo cambio percibido, que tenga impacto sobre los costos o el cronograma, se documentará inmediatamente utilizando el procedimiento aprobado de Administración de Cambios del Proyecto. o Los cálculos se llevarán a cabo utilizando los formatos del EMS aprobados y las herramientas internas validadas o el software aprobado. o Se debe proporcionar un listado de todo el software de diseño que se va a utilizar en el proyecto. o Los documentos se expedirán de acuerdo al Plan de Manejo de Documentos y Datos (Sección 17).  El proceso de chequeo y revisión de documentos debe estar descrito, de tal manera que abarque la revisión interna por disciplina y la revisión grupal y las revisiones del diseño formalizadas. Las


revisiones por pares formalizadas se pueden mencionar, pero se debe evitar su duplicación y referencia al Plan de Revisión por Pares.  Que el Gerente de Ingeniería sea responsable de garantizar que el diseño de Terceros (proveedores, contratistas, etc.) se revise de acuerdo con los procedimientos de calidad de dichos Terceros.  Que se proporcione un listado de todos los tipos de documentos que el Cliente revisará, comentará o aprobará, junto con el plazo acordado para la acción del Cliente incluido en el cronograma del proyecto.  Que se proporcione un listado de todos los tipos de documentos que el Otorgante de la licencia revisará, comentará o aprobará, junto con el plazo acordado para la acción del Otorgante de la licencia incluido en el cronograma del proyecto.  Que se proporcione un listado y un cronograma cualesquier estudios que se vayan a llevar a cabo en apoyo a las actividades de ingeniería. Los estudios claves se deben describir brevemente.  Un listado de cualesquier optimizaciones de diseño que se vayan a implementar. Se deben mencionar, pero evitar duplicar material abarcado en alguna otra parte (p. ej., en las VIP, Alineamiento, Lecciones Aprendidas, etc.)  La estrategia de trabajo compartido. Esta debe hacer referencia al Plan de Trabajo Compartido abarcado en la Sección 6.6 y se debe evitar la duplicación de este material.


12.2 Revisión y Aplicación de las VIP. El Plan de Prácticas de Mejoramiento del Valor (VIP) se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de Ingeniería. Al revisar el Plan de Prácticas de Mejoramiento del Valor del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que cubra todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan atendido todos los requisitos específicos del contrato principal.  Las VIP que se van a aplicar y las bases de su selección. El listado de las VIP potenciales es: o o o o o o o o o o o o

Selección de Tecnología Objetivos de Valor del Proyecto Simplificación de Procesos Diseño de Acuerdo a la Capacidad Normas y Especificaciones Mínimas/A la Medida Ingeniería de Valor Revisión de Constructibilidad Modelamiento] Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad de Planta (RAM) (Costeo de Ciclo de Vida) Mantenimiento Predictivo (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) Minimización de Desperdicios Optimización de Energía Diseño Ayudado por Computador (CAD) en 3D.

Que el cronograma de cada VIP seleccionada esté incluido, junto con la lógica de razonamiento del tiempo. El formato del taller de VIP (p. ej., taller dirigido) y los asistentes propuestos del Cliente y de WorleyParsons deben detallarse para cada VIP seleccionada. Que a cada taller se le debe levantar una minuta, documentando como mínimo: o Los objetivos del taller o La metodología utilizada o Las conclusiones y las razones de soporte o Los ítems de acción o Las partes ejecutoras y las fechas previstas Que los ítems de acción se deben incluir en un registro abierto de ítems y se deben rastrear hasta su cierre.


12.3 Filosofía de Operaciones y Mantenimiento La Filosofía de Operación y Mantenimiento se pueden incluir aquí o pueden ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de estas Filosofías de Operación y Mantenimiento (O&M) se definen en las hojas de tareas de Ingeniería. Al revisar las Filosofias de Operación y Mantenimiento del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sean específicos para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan atendido todos los requisitos específicos del contrato principal.  Que los objetivos específicos del proyecto estén identificados.  Que los asuntos de HSE estén identificados, considerados y tratados.  Que el alcance del proyecto se haya definido correctamente.  Un listado del personal del Cliente responsable de proporcionar la entrada de información operacional, el alcance de su implicación y la frecuencia de su participación.  Detalles de los requisitos de operación que se van a considerar en el diseño de las instalaciones, incluyendo los listados de: o La Filosofía para garantizar la confiabilidad (p. ej., los principios de equipo de reserva). o Las condiciones de operación alternativas (p. ej., el cambio de composición de horas extra). o Los modos de operación alternativos (p. ej., por alteraciones o fallas de varias piezas del equipo). o La confiabilidad de los equipos (p. ej., el bloqueo y desviación de equipos críticos para dar mantenimiento en línea). o El diseño de los equipos (p. ej., alternativas metalúrgicas para mejorar la vida del diseño). o Los suministros para futuros aumentos de capacidad (p. ej., conexiones, etc.) o Los proveedores de equipos (p. ej., estandarizaciones, localización de soporte del proveedor). o Controles de planta (p. ej., tipo de interfaz del operador). o Equipos de capacitación y operación (p. ej., familiaridad del personal con el tipo de equipo).  Un listado del personal del Cliente responsable de proporcionar entrada de información de mantenimiento, el alcance de su implicación y la frecuencia de su participación.  Los detalles de los requisitos de mantenimiento que se van a considerar en el diseño de las instalaciones, incluyendo los listados de: o Filosofía de mantenimiento (p. ej., diseño para menos mantenimiento). o Accesibilidad (p. ej., válvulas de control a nivel del suelo). o Mantenimiento planificado (p. ej., reparación en el sitio versus reemplazo). o Funcionalidad (p. ej., la necesidad de soporte técnico del proveedor). o Mantenimiento predictivo (p. ej., datos a registrar).


Una descripción de los requisitos de interface de Operación y Mantenimiento, presentados en forma de tabla, incluyendo: o Operabilidad/Mantenibilidad (p. ej., revisar los PFD y los P&ID). o Seguridad (p. ej., HAZID y HAZOP). o Dotación de personal (p. ej., proporcionar el plan de dotación de personal). o Documentación (p. ej., preparar los procedimientos de operación). o Sistema de manejo de mantenimiento (p. ej., entrada de información de piezas de repuesto acordadas).  Las Lecciones Aprendidas de la experiencia del Cliente con el tipo de instalación prevista, incluyendo las historias de operación y mantenimiento de cualquier equipo específico previsto.


12.4 Bases de Diseño (BoD) Las Bases de Diseño se pueden incluir aquí o pueden ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Si el listado de documentos es largo, puede ser adecuado incluirla como un Apéndice del PEP o del Plan de Ingeniería. Los elementos claves de las Bases de Diseño se definen en las hojas de tareas de Ingeniería. Al revisar el Plan de Bases de Diseño del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan atendido los requisitos específicos del contrato principal.  Para facilidad de referencia, las Bases de Diseño se organizan mejor por Disciplinas.  Que esté claro dónde están ubicados los documentos enumerados en el listado (p. ej., archivos, sitio de SharePoint, etc.)  Que estén enumeradas todas las especificaciones proporcionadas por el Cliente.  Que estén enumerados todos los códigos, normas, especificaciones y requisitos normativos pertinentes.  Que estén enumerados el PEP y todos los demás planes y que tengan identificados sus propósitos.  Que estén enumerados los documentos históricos del proyecto.  Que estén enumerados los documentos clave del EMS o que se haga referencia al EMS en su totalidad.  Que esté enumerado cualquier otro documento pertinente a las bases de diseño. Las Bases de Diseño es un documento crítico y es importante que sea aprobado por el Cliente.


13 ADQUISICIONES El Gerente de Adquisiciones designado tendrá la tarea de elaborar los planes incluidos en esta sección. Estos planes deben reflejar los requisitos de los procesos de adquisición de WorleyParsons y cualesquiera otros requisitos específicos del Cliente definidos en los Documentos del Contrato Principal y se deben ajustar a los requisitos específicos del proyecto. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsons es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP.


13.1 Plan de Adquisiciones El Plan de Adquisiciones será un plan aparte solamente en las fases iniciales (Evaluación/Definición) del proyecto. En las fases posteriores (Definición/Ejecución) se reemplaza por los planes individuales de Administración de Materiales y Contratos. Si un Plan de Adquisiciones es apropiado para su fase, se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de esta estrategia se definen en las hojas de tareas de Adquisición. Al revisar el Plan de Adquisiciones del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan atendido todos los requisitos específicos del contrato principal.  Que los objetivos de adquisición específicos del proyecto estén identificados, los planes de acción estén definidos y los KPI estén establecidos.  Que los asuntos de HSE sean tratados (planes de HSE del proveedor, la seguridad del personal, materiales peligrosos, consideraciones ambientales, etc.)  Que el alcance del proyecto haya sido definido correctamente.  Que el plan reúna los requisitos del sistema de administración de WorleyParsons.  Que las bases de los planes de organización y dotación de personal estén claramente considerados.  Que las responsabilidades de los miembros del equipo de adquisiciones sean claras y transmisibles al equipo.  Que el equipo, los materiales, los contratos y los servicios de terceros que se requerirán estén identificados, haciendo énfasis en los ítems críticos o de entrega a largo plazo.  Que las estrategias específicas, así como los planes para la adquisición de equipos, materiales, contratos y servicios de terceros estén identificadas.  Que los requisitos de aprobación para las listas de proveedores y contratistas estén definidos.  Que los requisitos de datos del proveedor estén claramente definidos.  Que las estrategias de fletes y de la consolidación de los mismos estén definidas.  Que los requisitos locales del contenido estén definidos.  Que la integración requerida de los procesos de adquisiciones del Cliente esté definida.  Que se haya tratado el apoyo de piezas de repuesto y del proveedor en el sitio.  Que el plan esté coordinado con otras partes del proyecto, tales como programación, estimado de costos, financiación y revisión de riesgos.  Que se hayan considerado/propuesto estrategias alternativas e iniciativas de mejoramiento de valor.  Que hayan sido atendidos los riesgos mayores, junto con cualquier medida de alivio propuesta.


13.2 Plan de Administración de Materiales. El Plan de Administración de Materiales es un plan aparte generalmente preparado en la fase de Definición/Ejecución y es un plan acompañante del Plan de Contratos. Estos dos planes son más detallados y reemplazan al Plan de Adquisiciones desarrollado en las fases iniciales del proyecto. El plan se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de Adquisiciones. Al revisar el Plan de Manejo de Materiales del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Aquellos ítems enumerados en el Plan de Adquisiciones anterior.  Que los procesos de aprobación y los límites de autoridad estén claramente definidos.  Que el Sistema de Control de Materiales (p. ej., Marian) esté descrito completamente y que se hayan planificado suficientes recursos. Esto debe incluir los elementos del sistema que serán utilizados.  Un listado detallado de todos los equipos y materiales requeridos, junto con su Clasificación de Condiciones Críticas asignada y el Nivel de Inspección propuesto (véase la Sección 13.4).  Los Términos y Condiciones Estándar que se van a utilizar, incluyendo cualesquier requisitos consecutivos del contrato, la aplicación de incentivos o compensaciones por daños liquidados, etc.  Un cronograma completamente integrado con ingeniería y construcción.  Las herramientas de control rutinarias que se van a utilizar para monitorear los progresos de las adquisiciones.  Los requisitos de datos de proveedor claramente especificados y estandarizados donde sea posible.  Un listado detallado de todas las piezas de repuesto requeridas.  Un listado detallado de todos los soportes del proveedor en el sitio requeridos.  Un listado detallado de todos los requisitos de datos de proveedor.  Cómo serán administradas las certificaciones de materiales y los registros de inspección.  Que todos los requisitos de agilización y de inspección del proveedor estén completamente cubiertos.  Que la planificación logística incluya la revisión de toda la infraestructura hasta el sitio.  Que los impuestos, aranceles, tasas portuarias, derechos de aduana, etc., estén considerados.  Que la función de almacenamiento esté completamente cubierta.  Que los requisitos de recompra estén definidos.  Que se haya incluido el listado de proveedores específicos del proyecto.  El formato y las responsabilidades para los informes de las inspecciones y proceso de seguimiento.  Que todas las reuniones rutinarias de revisión de estado estén identificadas.  Que los planes de informes estén claramente identificados.


 Que los procesos de administración de facturas estén definidos.


13.3 Plan de Contratos El Plan de Contratación es un plan aparte generalmente preparado en la fase de Definición/Ejecución y es un plan acompañante del Plan de Administración de Materiales. Estos dos planes son más detallados y reemplazan al Plan de Adquisiciones desarrollado en las fases iniciales del proyecto. El plan se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de Adquisiciones. Al revisar el Plan de Contrataciones del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Aquellos ítems enumerados en el Plan de Adquisiciones anterior.  Un listado detallada de todos los contratos y servicios de terceros.  Un cronograma completamente integrado con ingeniería y construcción y que se haya planificado el tiempo adecuado para las actividades de formulación y pre-adjudicación de contratos.  Que se hayan identificado cualesquier términos y condiciones consecutivas y normas.  Que se hayan identificado cualesquier condiciones generales consecutivas (p. ej., HSE, relaciones industriales, reglas generales del sitio, instancias, obligaciones).  Que estén claramente identificados los requisitos de presentación de informes, que sean consecutivos con el contrato principal y que serán incluidos en el informe general requerido.  Que se haya tratado cualquier asunto de contenido local.  Que estén claramente definidas las responsabilidades de inspección y fabricación y que esté definida la transición de responsabilidades entre los equipos de las oficinas centrales y del campo.  Que se haya incluido un listado de contratistas específico del proyecto.  Que esté claramente definido el alcance de cada contrato, la forma de contrato propuesta y lo que es de libre suministro versus lo que suministra el contratista.  Que el proceso de revisión y aprobación de cotizaciones esté claramente definido.  Que las reuniones rutinarias de revisión de estado estén definidas.


13.4 Sistema de Clasifi cación de Condiciones Críticas El objetivo del Sistema de Clasificación de Condiciones Críticas de WorleyParsons es garantizar que la calidad de los equipos y materiales recibidos en el sitio cumplan con las especificaciones, aplicando un sistema de calidad acorde con la condición crítica del equipo o el material. Véase la directriz de Ingeniería EPP-0065, “Equipment Criticality Rating Guideline [EPP-0065]”. El Sistema de Clasificación de Condiciones Críticas se debe describir en esta sección y la Clasificación de Condiciones Críticas para cada ítem se debe incluir en el listado detallado de los equipos y materiales incluido en el Plan de Administración de Materiales (Sección 13.2). Una descripción típica específica del proyecto de los Sistemas de Clasificación de Condiciones Críticas sería como sigue: “WorleyParsons utiliza una Clasificación de Condiciones Críticas de los equipos y Materiales en base a una evaluación frente a un listado de criterios que cubren el uso previsto en la instalación, las consecuencias financieras de una falla, los factores de seguridad y diseño que se van a aplicar y la complejidad de los procesos de fabricación. La evaluación produce un Número de Riesgo, el cual coloca a cada ítem en un Grupo de Condición Crítica, que indica el nivel de inspección del proveedor que es el adecuado. Es de anotar que los equipos no sometidos a estudios técnicos o los equipos con una adaptación muy limitada, no están sujetos a evaluación. Para el Proyecto XYZ, esta evaluación ha sido realizada por los ingenieros solicitantes, el Gerente de Compras y el Gerente de Calidad, bajo la dirección general del Gerente de Ingeniería. Las Clasificaciones de Condición Crítica resultantes y los Niveles de Inspección recomendados se incluyen en el listado detallado de equipos y materiales incluido en el Plan de Administración de Materiales (Sección 13.2). Estos Niveles de Inspección propuestos han constituido la base del presupuesto de horas-hombre y del plan de dotación de personal para la función de inspección de proveedores. Generalmente, cada ítem de equipo diseñado o de material crítico se evaluó utilizando la documentación disponible (listados de equipo, especificaciones de diseño, los IFD, los PFD y los P&ID, y los listados de requisiciones). Se adjudicó un puntaje numérico frente a cada criterio y el puntaje total resultante es el Número de Riesgo para ese ítem. En algunos casos, el número de Riesgo se ajustó hacia arriba (o hacia abajo) en base a la opinión de XYZ o en base a las capacidades del proveedor propuesto. En todos los casos, la razón de tales ajustes se documentó en la hoja de trabajo de la evaluación individual. El Número de Riesgo resultante determinó entonces la Clasificación de Condiciones Críticas y el Nivel de Inspección requerido al consultar la siguiente tabla:


Puntos Totales

Clasificación de Condición Crítica

Nivel de Inspección

Descripción de la Inspección

31 - 40

A

4

Inspección "en curso" dos veces por semana durante la fabricación, con supervisión de la inspección final en el punto de carga en las instalaciones del proveedor y en el punto de descarga a la entrega.

21 - 30

B

3

Inspección "en curso" semanal durante fabricación, con una inspección final.

11 - 20

C

2

Una inspección en curso durante la fabricación y una inspección final.

1 - 10

D

1

Inspección al recibo de la mercancía en el sitio o en las instalaciones del proveedor.

la

El presupuesto de horas-hombre y el plan de dotación de personal para la función de inspección del proveedor se han desarrollado en base a esta planificación. La Clasificación de Condiciones Críticas también se debe usar para establecer un perfil esperado del proveedor (p. ej., de líder de la industria a novato) para cada requisición. El listado específico de licitantes para cada requisición se seleccionará, hasta donde sea posible, de proveedores que tengan un perfil igual o mejor al indicado por la Clasificación de Condiciones Críticas. En caso de que alguna vez sea necesario seleccionar proveedores con un perfil menor del requerido, el proceso de verificación de calidad del proveedor será mejorada para superar los problemas potenciales."


14 CONSTRUCCIÓN El Gerente de Construcción designado tendrá la tarea de elaborar los planes incluidos en esta sección. Estos planes deben reflejar los requisitos de los procesos de construcción de WorleyParsons y cualesquier otros requisitos específicos de Cliente definidos en los Documentos del Contrato Principal y se deben ajustar a los requisitos específicos del proyecto. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsons es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP.


14.1 Plan de Manejo de la Construcción El Plan de Manejo de la Construcción se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de la Construcción. Al revisar el Plan de Manejo de la Construcción del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan tratado los requisitos específicos del contrato principal.  Que los objetivos específicos del proyecto relacionados a la construcción estén identificados, los planes de acción estén definidos y los KPI estén establecidos.  Que los asuntos de HSE estén identificados, considerados y atendidos.  Que la participación de Construcción antes de la movilización en la oficina de diseño esté bien definida, incluyendo como mínimo: o Que Construcción participe en el taller de Administración de Riesgos y desarrolle cualesquier planes necesarios de mitigación de riesgos. o Que Construcción sea una parte integral de la implementación de las VIP de constructibilidad (Sección 12.2) y que el conocimiento y la experiencia de Construcción estén incluidas activamente el diseño y la planificación del proyecto. o Que Construcción participe en las Revisiones Claves del Diseño. o Que las lecciones aprendidas de Construcción estén incluidas en el Proceso de Lecciones Aprendidas del Proyecto e incorporadas en el diseño. o Que la estrategia de diseño atienda las oportunidades de normalización, modularización yprearmado. o Que Construcción esté involucrada en el desarrollo de la estrategia de contratación, el plan de contratación, la formulación de cada contrato y la selección del contratista.  Que la estructura de la organización de construcción esté bien considerada y soportada por el plan de dotación de personal.  Que los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de construcción sean claros y transmisibles al equipo.  Que se presenten los requisitos detallados del alcance, la secuencia de la construcción, el cronograma, el estimado del presupuesto y los recursos, junto con el correspondiente cronograma de la construcción y los histogramas de los recursos.  Las declaraciones (principios) del Método de Construcción que se desarrollará y extenderá para constituir los planes de construcción detallados.  Un listado de los procedimientos que se van a utilizar (p. ej., los de WorleyParsons, del Cliente, específicos del proyecto).  Que estén establecidos los sistemas adecuados para administrar la seguridad, el medio ambiente, la calidad, los costos, el cronograma, las relaciones industriales y el control de los documentos.


 Que estén definidos los requisitos de los informes de costos y del cronograma de Controles del Proyecto.  Que estén identificados los requisitos de coordinación entre los diferentes contratistas y se proporcionen los detalles de los procesos que se van a utilizar [p. ej., reunión de contratistas para el inicio, informes diarios, reuniones de progreso, Solicitudes de Información (RFI) y Consultas Técnicas (TQ), instrucciones en terreno, administración de cambios, requisitos de informes, etc.)  Que esté incluido el plan de verificación de calidad en terreno y que incluya todos los elementos del Plan de Verificación del Proyecto (Sección 9.3).  Que exista un plan para administrar las interconexiones con otros grupos funcionales (ingeniería, adquisiciones, operaciones, etc.), durante el diseño y la construcción.  Que estén bien definidos los requisitos de las instalaciones temporales del sitio. Es probable que esto incluya ítems tales como acceso al sitio, espacio de oficinas, almacenamiento, áreas de descanso, estacionamiento, ICT, seguridad, etc.  Que estén definidos los requisitos del campamento de construcción y la asignación de las responsabilidades correspondientes.  Que estén descritos en detalle los costos indirectos de la construcción, incluyendo los costos de suministrar y operar las instalaciones del sitio; los vehículos del sitio, los salarios indirectos, los sueldos y bonificaciones; alojamiento y comida; movilización/desmovilización del personal; alquiler y movilización/desmovilización de equipos; seguridad del sitio, servicios médicos y de primeros auxilios, etc.  Que estén identificadas cualesquier autorizaciones, permisos, licencias requeridas, junto con un plan para asegurar dichas autorizaciones (sólo hacer referencia si ya se incluyeron en la Sección 6.4).  Que haya una clara definición de lo que constituye la terminación práctica, el pre-comisionamiento, el término mecánico, el comisionamiento y la entrega.  Que esté considerada la desmovilización, incluyendo: o o o o o o

La desocupación de las distintas áreas, la limpieza y la restitución del sitio a su estado original. La disposición de los materiales excedentes de la construcción, o el envío al área de almacenamiento designada por el Cliente. La desocupación y retiro de las instalaciones temporales de la construcción. El cierre de todas las cuentas de proveedores y contratos locales. El cierre de las cuentas de suministros de oficina. Resguardar los archivos en medios físicos o electrónicos con base en el sitio.


14.2 Plan de Relaciones Industriales El Plan de Relaciones Industriales se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. En general, se recomienda que sea un documento independiente de circulación restringida. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de la Construcción. Al revisar el Plan de Relaciones Industriales del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe garantizar que es específico para el proyecto en su naturaleza y que todos los asuntos pertinentes están considerados, incluyendo:  Que exista una descripción del ambiente laboral (p. ej., de dónde se obtiene la mano de obra, otros empleadores que hay en el área y los proyectos previstos, el estado general del empleo, la influencia de sindicatos, las capacidades de la mano de obra disponible, etc.)  Que exista una estrategia de relaciones industriales específica para el proyecto. Un ejemplo típico podría ser: "Para el Proyecto XYZ, nuestra estrategia es garantizar que tengamos cero tiempo perdido debido a disputas industriales mediante: o La eliminación, siempre que sea posible, de las causas de los problemas de relaciones industriales a través de la planificación cuidadosa y la consulta permanente con los líderes sindicales. o El establecimiento de la cultura de HSE y los sistemas que proporcionan máxima protección a los empleados que están trabajando en el proyecto. o El establecimiento de relaciones directas y armoniosas con nuestros empleados y con los empleados de los subcontratistas. o La tenencia de procedimientos claros y eficaces de solución de disputas, que produzcan resultados sin la necesidad de acción empresarial. o La asignación de supervisores y gerentes experimentados que han sido capacitados en la administración de los asuntos de relaciones industriales. o Una presencia permanente de la administración de Relaciones Industriales (IR) en el sitio, con apoyo corporativo experimentado, que pueda responder instantáneamente a cualquier problema de relaciones industriales que surja".  Que exista un plan de implementación de la estrategia de relaciones industriales, que pueda incluir ítems tales como: o "Una cultura administrativa donde hagamos lo que decimos que vamos a hacer. o La cuidadosa administración de la relación de los grupos industriales, los sindicatos, los tribunales industriales y los Ministros del Gobierno, Asesores y Personal Departamental pertinente. o Los procedimientos de contratación que incluyen referencias y evaluaciones médicas de manera exhaustiva en todas las etapas, para garantizar que sólo contratemos a aquellos que concuerden con los objetivos del contrato. o Los acuerdos, políticas y procedimientos que sean entendidos y seguidos por todo el personal. o Los derechos, obligaciones y expectativas que son claramente descritas y a prueba de entendimiento.


o o o o o

Programas de inducción completos y enfocados y las comunicaciones posteriores que constantemente hacen énfasis en los requisitos y las expectativas que se necesitan. La comunicación eficaz de doble vía en todos los niveles de la organización. El mantenimiento de un sistema de nómina eficiente y oportuna. La atención constante a la norma de servicios para garantizar que cumplan con todos los estándares de limpieza y comodidad. Los procedimientos de disciplina, quejas, acoso, capacitación, reconocimiento y terminación que se ejercen de manera consistente y justa."

 Que exista un Procedimiento de Solución de Disputas específico para el sitio.  Que haya coordinación con la administración de la localización del Cliente y el personal de relaciones industriales para garantizar el alineamiento estratégico y la administración proactiva de los asuntos.  Que se requiera que todo contratista del sitio duplique nuestras políticas, procedimientos y principios de IR como una condición específica para su contrato.  Que estén identificados los roles y las responsabilidades específicas de los miembros del equipo del proyecto, así como las posiciones de la organización corporativa que proporcionarán apoyo.  Un listado de los actuales acuerdos industriales pertinentes con una descripción de sus características claves. (Si es lo adecuado, se pueden adjuntar copias como Apéndices).


14.3 Plan de Defi nición del Paquete de Trabajo (Workpack) Término Mecánico Si se requiere un Plan de Definición de Paquete de Trabajo para el proyecto, se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas la Construcción. Al revisar el Plan de Definición de Paquete de Trabajo del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe garantizar que es específico para el proyecto en su naturaleza y que todos los asuntos pertinentes están abarcados, incluyendo:  Una descripción de la estructura común del contenido del paquete de trabajo que se aplicará a todos los paquetes de trabajo, junto con la responsabilidad de proporcionar el contenido de cada sección. La estructura del paquete de trabajo incluirá como mínimo: o Hoja del Encabezado del Paquete de Trabajo o Resumen General del Proyecto o Alcance del Trabajo o Planificación y Logística de Materiales o Requisitos de HSE o Requisitos de Control de Calidad (incluyendo un Plan de Inspección y Pruebas). o Metodología de la Instalación o Recursos o Apéndices  Una explicación de la secuencia numérica adoptada por el proyecto para la enumeración de los paquetes de trabajo.  Una descripción del proceso para preparar y armar un paquete de trabajo.  La matriz de distribución para la emisión del paquete de trabajo.  Si está disponible, un listado de los paquetes de trabajo planificados (como un Apéndice si el listado es largo).


14.4 Plan de Pre-Comisionamiento de las Instalaciones El Plan de Pre-Comisionamiento de las Instalaciones se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan se definen en las hojas de tareas de la Construcción. Al revisar el Plan de Pre-Comisionamiento de las Instalaciones, el Gerente del Proyecto debe garantizar que es específico para el proyecto en su naturaleza y que todos los asuntos pertinentes están abarcados, incluyendo:  Que esté descrita la estrategia/el plan de Pre-Comisionamiento, lo cual puede incluir ítems tales como: entrada de información de pre-comisionamiento al FEED y/o al Diseño Detallado, termino de los trabajos de la construcción, ejecución del pre-comisionamiento, ingreso del personal de operaciones al proceso de pre-comisionamiento, seguimiento del sistema de software que se está utilizando, etc.  Que esté definida la organización de pre-comisionamiento, junto con los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de pre-comisionamiento, incluyendo: el trabajo que va a realizar el personal de pre-comisionamiento de WorleyParsons, la magnitud del trabajo y de los servicios que se van a subcontratar, la utilización de personal de Construcción de WorleyParsons, la participación del personal de comisionamiento y operaciones de planta del proyecto, etc.  Que esté incluido un listado de representantes de los proveedores para apoyar el pre-comisionamiento.  Que estén identificadas las piezas de repuesto, los materiales de consumo y el equipo de precomisionamiento, junto con su plan de abastecimiento (es decir, están incluidos entre las piezas de repuesto del comisionamiento, provienen de las piezas de repuesto de la construcción, son comprados para pre-comisionamiento, etc.).  Que esté bien definido el alcance del trabajo, incluyendo: una clara separación entre precomisionamiento y comisionamiento, un alcance específico detallado de las actividades de precomisionamiento, las responsabilidades por los materiales de consumo y primeros llenados, el tipo de chequeos que se realizarán, qué se chequeará específicamente, cómo se documentarán los chequeos, los criterios de aceptación para esos chequeos, etc.  Que haya una secuencia y descripción de actividades, incluyendo: la dependencia de otras actividades tales como la culminación de la construcción, los suministros de servicios (p. ej., energía, agua, aire, etc.), los asuntos de seguridad críticos, los asuntos de control críticos, los asuntos ambientales críticos, la influencia en las operaciones simultáneas, la secuencia del pre-comisionamiento, los requisitos de herramientas, equipos y servicios de terceros (p. ej., suministro de Nitrógeno, etc.), etc.  Que se hayan identificado (o serán identificados) los peligros como parte del proyecto, a través de análisis HAZOP, CHAZOP o de las Revisiones de Seguridad, el estado de los ítems de acción surgidos durante estas revisiones será seguido hasta su término y que las medidas de mitigación que hayan sido planificadas y se lleven a cabo durante el trabajo de pre-comisionamiento.  Que se haya determinado el contenido de los expedientes (carpetas), los formularios asociados, los certificados y los listados de verificación del pre-comisionamiento que se utilizarán para las diferentes disciplinas.  Que se haya determinado el método de calificación de los avances y los requisitos de los informes de estado.


 Que se hayan incluido directrices para el listado de trabajo pendiente.  Que esté establecido un proceso de certificación y aceptación de la culminación de los subsistemas, antes delTérmino Mecánico.  Que estén identificados los requisitos del TérminoMecánico y el proceso para obtener aprobación del Certificado del Término Mecánico.


15 COMISIONAMIENTO Y OPERACIONES El Gerente de Comisionamiento designado tendrá la tarea de elaborar los planes incluidos en esta sección. Estos Planes deben reflejar los requisitos de los procesos de Comisionamiento de WorleyParsons y cualesquier otros requisitos específicos del Cliente definidos en los Documentos del Contrato Principal y se deben ajustar a los requisitos específicos del proyecto. Nota para la Contratación de la Administración de Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsons es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP.


15.1 Plan de Comisionamiento de las Instalaciones El Plan de Comisionamiento de las Instalaciones se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan están definidos en las hojas de tareas de Operaciones y Comisionamiento. Al revisar el Plan de Comisionamiento de las Instalaciones, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que esté claramente definida la responsabilidad de WorleyParsons en el comisionamiento (p. ej., que va desde el suministro de personal hasta la total responsabilidad contractual).  Que esté identificado el software de seguimiento específico que se va a utilizar, incluyendo los requisitos de la oficina de diseño para apoyar el desarrollo de los paquetes de trabajo y para llenar la base de datos. (Esto puede ser un trabajo enorme, asegúrese de que se haya planificado el liderazgo de la oficina de diseño y la dotación de personal adecuados para apoyar esta función).  Que esté descrita la estrategia/el plan de comisionamiento, el cual puede incluir ítems tales como: o o o o o o o o o

El ingreso del personal de operaciones al proceso de comisionamiento. La secuencia y la lógica de las actividades de comisionamiento. La identificación temprana del método y los requisitos con retroalimentación al equipo de ingeniería. La descripción de las dependencias en otras actividades tales como la culminación de las actividades de pre-comisionamiento. Las actividades claves y las restricciones tales como los asuntos críticos de seguridad. Los asuntos de control críticos. Los asuntos medio ambientales críticos. El efecto en las operaciones simultáneas. Etc.

 Que esté definida la organización de comisionamiento, junto con los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de comisionamiento, incluyendo los roles del personal de WorleyParsons, del Cliente, del contratista de comisionamiento o del proveedor o especialista, según corresponda, todos trabajando bajo la dirección del Coordinador de Comisionamiento.  Que haya un listado de los representantes de los proveedores requeridos para apoyar el comisionamiento.  Que estén identificadas las piezas de repuesto, los materiales de consumo y el equipo de comisionamiento, junto con su plan de abastecimiento (es decir, son comprados para comisionamiento, son comprados con las piezas de repuesto de la construcción, provienen de la bodega de operaciones, etc.).  Que esté bien definido el alcance del trabajo de comisionamiento, incluyendo: o o

El alcance detallado de las actividades de comisionamiento. El tipo de chequeos que realizarán (p. ej., chequeos enanillos (Loop), chequeos funcionales).


o o

Qué se chequeará específicamente. Frente a qué se realizarán los chequeos (p. ej., planos deanillos, set-points, especificacionesfuncionales, etc.). o Los criterios de aceptación para estos chequeos. Que exista una descripción del proceso, incluyendo: o El cronograma de comisionamiento o Las reuniones de coordinación que involucran al equipo de comisionamiento y al personal de operaciones de la planta. o Los requisitos de traspaso de construcción y/o de pre-comisionamiento. o Los procesos de mitigación de riesgos e identificación de peligros. o Los procesos de chequeo de los loops o El desarrollo del proceso y del procedimiento de corte final. o Los procesos de prueba de funciones o Los procesos de prueba de partida o Los procesos de registro de fallas o Los procesos de listado de trabajo pendientes (punch list) o Las aprobaciones que se necesitan obtener o Los manuales de operación y los procedimientos que se necesitan actualizar o Los requisitos de capacitación para operadores o El proceso de traspaso operaciones. o Etc.  Que se hayan identificado los riesgos como parte del proyecto, a través de análisis HAZOP, CHAZOP o de las revisiones de seguridad, el estado de los ítems de acción surgidos durante estas revisiones serán rastreados hasta su culminación y que las medidas de mitigación que hayan sido planificadas se lleven a cabo durante el trabajo de comisionamiento.  Que se haya determinado el formato de los expedientes y los formularios asociados, los certificados y los listados de verificación del comisionamiento que se utilizarán para las diferentes disciplinas.  Que esté determinado el método de cuantificación del progreso y que estén definidos los requisitos de informes del estado.  Que se hayan incluido directrices para el listado de trabajos pendientes (punch list).  Que estén identificadas las aprobaciones (p. ej., del Cliente, reglamentarias, normativas, etc.) requeridas para la aceptación de la Entrega ola puesta en marcha, incluyendo los requisitos para documentar la entrega para la puesta en marcha (p. ej., un formulario de Aceptación de Puesta en Marcha del Proyecto que debe ser firmado por el Coordinador de Comisionamiento en y por el Representante del Cliente).


15.2 Plan de Puesta en Marcha El Plan de Puesta en Marcha se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan están definidos en las hojas de tareas de Operaciones y Comisionamiento. Al revisar el Plan de Puesta en Marcha del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que el objetivo del plan sea el de documentar los procesos para la puesta en marcha y obtener la aceptación final, incluyendo definir en detalle los procesos para poner en línea y probar el desempeño de las instalaciones instaladas.  Que haya una descripción detallada del equipo, sistema o planta que se está poniendo en marcha y se le está probando el desempeño.  Que esté definida la organización de puesta en marcha y que los roles y responsabilidades de los miembros del equipo sean claros e incluyan una definición clara de la responsabilidad entre el personal de WorleyParsons y el Cliente en la puesta en marcha , las actividades de prueba del desempeño, y cualquier responsabilidad conjunta. Si es posible, se debe incluir una matriz de responsabilidades.  Que esté descrita la magnitud de las Pruebas dePuesta en Marcha, incluyendo: o o o o o o

Los tipos de prueba requeridos. Quién realizará las pruebas (p. ej., el personal de Operaciones del Cliente, el personal de WorleyParsons, etc.) Cómo se garantizará la seguridad de la planta y/o del sistema. Las consideraciones de seguridad personal El comisionamiento de los sistemas de parada asociados antes de las pruebas depuesta en marcha. Etc.

 Que estén completamente descritos los requisitos de las pruebas de desempeño, incluyendo: o o o o o

Los detalles de los criterios de prueba. Un listado de las pruebas necesarias para demostrar que las instalaciones comisionadas cumplen con los requisitos de desempeño del diseño. La diferencia entre las pruebas que son responsabilidad de WorleyParsons y las que son de responsabilidad del Grupo de Operaciones del Cliente. Cualesquier garantías de desempeño que estén incluidas en el contrato. Los detalles específicos de las pruebas de desempeño tales como:

 los sistemas que se probarán  el tipo de prueba que se llevará a cabo  los niveles de desempeño mínimo y promedio  los criterios de desempeño


 la duración de las pruebas  las tasas aceptables de error  dónde se llevarán a cabo las pruebas  el tipo de instrumentos que se va a utilizar  la norma aceptable



el rango de desempeño

 el código o la especificación de los cuales se derivarán los criterios de prueba  quién necesita presenciar estas pruebas (p. ej., entidades reglamentarias, asesor de verificación independiente, personal de operaciones de la planta, etc.).  Que estén completamente detallados aquellos ítems necesarios para la Aceptación Final, incluyendo ítems tales como: o La finalización de los ítems principales del Listado de Trabajos pendientes del Comisionamiento. o Los permisos normativos o Las pruebas exitosas de arranque y desempeño o Disponibilidad de la documentación final o Verificación de que el personal de operaciones y mantenimiento ha sido capacitado o Etc.  Que estén completamente detalladas las aprobaciones y la documentación requeridas para la Aceptación Final, incluyendo: o La responsabilidad del seguimiento de la firma del formulario de Aceptación Final. o El formato del formulario. o El requisito del visto bueno de parte de la Gerencia de la Planta de Operaciones, Mantenimiento y otro personal administrativo clave, indicando que todas las actividades de puesta en marcha se han realizado y la planta está lista para entrar en el modo de producción.


15.3 Plan de Apoyo y Capacitación de Operaciones El Plan de Apoyo y Capacitación de Operaciones se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Los elementos claves de este plan están definidos en las hojas de tareas de Operaciones y Comisionamiento. Al revisar el Plan de Apoyo y Capacitación de Operaciones, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que esté descrito el contenido del paquete de capacitación, incluyendo: o o o o o o o o

Las referencias a los sistemas y/o equipos específicos. Un resumen general de los sistemas o equipos específicos. Los componentes de los sistemas y cómo funcionan. La operación de los sistemas de puesta en marcha y detención.. La interconexión del sistema con otras plantas. Los detalles de las alarmas y de los ajustes de las mismas. Los sistemas de Descarga Electroestática (ESD) y los procedimientos de mantenimiento seguros. Etc.

 Que estén descritos todos los métodos de capacitación planificados, incluyendo: o o o o

El formato de capacitación (p. ej., basada encursos de capacitación, por elementos prácticos, por demostraciones de los proveedores o diseñadores, etc.). El modo de enseñanza (p. ej., autodidacta, en base a conferencias, etc.). El método de evaluación de capacidades (p. ej., cuestionario de auto-evaluación, cuestionario evaluado por el instructor, evaluación de habilidades técnicas, etc.). La consideración para diferentes niveles de capacitación dependiendo de la complejidad de las instalaciones nuevas o modificadas.

 Que el formato de presentación de la capacitación esté descrito (p. ej., proyecciones, diapositivas generadas por computador o, donde se adecuado, videos de la planta o del equipo pertinente, etc.)  Una descripción del personal que se prevé va a recibir capacitación (p. ej., operadores, personal de mantenimiento, ingenieros de vigilancia, supervisores, etc.).  Una descripción de las capacidades específicas que se requerirán para cada posición o grupo afectado por las instalaciones nuevas o modificadas, el resultado de las capacidades que se adquirirán a través de la capacitación y cómo se evaluarán los resultados de las capacidades después de la capacitación.  Que estén descritas las responsabilidades de proporcionar la capacitación, incluyendo las responsabilidades de preparar los materiales de capacitación, las responsabilidades de coordinación de la capacitación, las responsabilidades y calificaciones de aquellos que van a proporcionar la capacitación, etc.  El cronograma de capacitación se debe discutir, incluyendo un formato de cronograma para garantizar que todas las partes afectadas sean capacitadas en la operación y/o en las funciones de las


instalaciones nuevas o modificadas, que la capacitación se de en el momento oportuno antes de las operaciones, la localización adecuada para la capacitación, la necesidad de ajustar los turnos de trabajo, etc.


16 PLAN DE INFRAESTRUCTURA/SISTEMAS DE ICT [TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES] El Gerente de Tecnología de Información y Comunicaciones (ICT) designado tendrá la tarea de elaborar el Plan de Infraestructura/Sistemas de ICT. El plan se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Nota para la Contratación de la Administración de Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsons es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP. Los elementos claves de este plan están definidos en la Project Delivery Systems Plan Task Sheet [PMP-9017] . Al revisar el Plan de Infraestructura/Sistemas de ICT del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan atendido los requisitos específicos del contrato principal.  Por su naturaleza, la plantilla que soporta la hoja de tareas del plan de implementación de infraestructura y sistemas comerciales de la Project Delivery Systems Plan Task Sheet [PMP-9017] está muy inclinada hacia la infraestructura/los sistemas estándar de WorleyParsons. Es crítico que se identifiquen y se atiendan todas las adaptaciones requeridas de la infraestructura/los sistemas estándar de WorleyParsons en mayor detalle y que las responsabilidades estén claramente definidas. Por ejemplo: o La interconexión con los sistemas del Cliente y de Alianzas Estratégicas de socios, especialmente los que tienen acceso a los sistemas de WorleyParsons desde adentro del sistema de otros. o Que se tenga acceso desde otro sitio remoto (p. ej., el acceso/actualización de Marian desde el sitio de fabricación de un tercero). o Que esté descrita adecuadamente la necesidad de interconectarse o intercambiar datos con un sistema diferente al nuestro (p. ej., el intercambio de datos de Marian con el sistema de control de materiales del Contratista de Manejo del Proyecto.  Que estén descritas cualesquier instalaciones de comunicación específicas requeridas, tales como: o o o

Herramientas colaboradoras (Web Office) Red Digital de Servicios Integrados (ISDN) Transmisión de Cuadro (Frame Relay)


o o o o o o

Microondas Red Privada Virtual (VPN) Reunión Virtual (Netmeeting) Terminal de Apertura muy Pequeña (VSAT) Conferencia Genesys Videoconferencia

 Que se proporcione una descripción detallada del sitio Web del proyecto (Sección 6.1.2.7).  Que el software de diseño específico del proyecto indicado en la Sección 12.1 esté descrito y se proporcione el soporte adecuado.  Que la infraestructura necesaria para apoyar el plan de Trabajo Compartido (Sección 6.6) esté establecida y descrita en detalle.  Que los requisitos del sitio de la construcción (Sección 14.1) sean tratados específicamente y descritos en detalle.  Que el plan trate la confidencialidad y seguridad de los datos.  Que el plan de dotación de personal y la estructura organizacional incluyan los recursos necesarios para implementar y mantener la infraestructura de ICT requerida para el proyecto.  Que esté descrita la capacitación para cualquier sistema específico del proyecto que pueda estar más allá de la serie de herramientas estándar de WorleyParsons.


17 MANEJO DE DOCUMENTOS Y DATOS El Gerente de Ingeniería designado típicamente tendrá la tarea de elaborar los planes incluidos en esta sección. Estos Planes deben reflejar los requisitos de los procesos de WorleyParsons y cualesquier otros requisitos específicos de Cliente definidos en los Documentos del Contrato Principal. Estos se deben ajustar para adaptarlos a los requisitos específicos del proyecto. El Plan de Manejo de Documentos y Datos debe tratar de evitar la repetición o traslape con los detalles administrativos y protocolos relativos a la correspondencia y archivo abarcados en la Sección 6. El plan se debe concentrar en describir:  El Sistema de Manejo de Documentos Electrónicos (EDMS) que se va a utilizar y los procesos y procedimientos asociados.  Los sistemas para el archivado de las copias en papel y los procesos y procedimientos asociados.  El uso de los directorios de archivos electrónicos del proyecto.  El sitio Web del proyecto (si se va a utilizar uno) y los procesos y procedimientos asociados.  Las matrices de distribución de documentos.  La enumeración de los documentos. Nota para la Contratación de la Administración de Proyecto (PMC): las Secciones 7 a la 17 de estas directrices tratan con los Planes de Ejecución Funcional. Para una contratación pura de la PMC, estos planes de ejecución describirán el enfoque a adoptar para que el alcance del trabajo directo sea realizado por otros, puesto que el rol de WorleyParsons es el de la administración general de este proceso. Debido a que las actividades descritas a continuación han sido escritas en base a que WorleyParsons auto-ejecuta el alcance directo del trabajo, será necesario modificar y ajustar el contenido del PEP cuando estemos ante un claro rol de PMC. En caso de que el Proyecto de PMC también incluya Trabajo por Auto-Ejecución [p. ej., la PMC realiza FEED, etc.], se recomienda escribir por separado los planes de ejecución funcional; es decir, una Parte "A" para la PMC y una Parte "B" para la Auto-Ejecución, aunque se combinen en un solo PEP.


17.1 Plan de Manejo de Documentos y Datos El Plan de Manejo de Documentos y datos se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Al revisar el Plan de Manejo de Documentos y Datos del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que cubra todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan atendido los requisitos específicos del contrato principal.  Que exista una descripción de las características del sistema computarizado de administración de documentos que se va a utilizar en el proyecto. (p. ej., SmartPlant Foundation). Debe hacerse referencia a la Sección 6.1.2.6 anterior, donde el sistema se describe brevemente.  En caso de que haya un requisito en el contrato principal de integrar datos a otro sistema de administración (p. ej., el del Cliente), se debe describir la configuración y el proceso para administrar esta interfaz.  Que un área segura de control de documentos en la oficina principal del proyecto que mantendrá las copias originales de la documentación del proyecto esté establecida.  Que el sistema de enumeración de documentos, incluyendo cualquier requisito específico del cliente esté formalizado y aprobado.  Que las bases de los planes de organización y dotación de personal estén claramente consideradas.  Que el Controlador Senior de Documentos sea responsable de administrar de manera correcta el poblamiento tanto de los documentos como de los datos dentro del sistema.  Que las responsabilidades los miembros del otro equipo del proyecto sean claras y transmisibles al equipo.  La matriz de Distribución de Documentos se debe describir y adjuntar/anexar o se debe proporcionar un hipervínculo.  Que se incluya una descripción para detallar cómo se distribuirán los documentos dentro del equipo del proyecto, al Cliente, a los proveedores y a terceros. Esto debe incluir el uso del sitio Web del proyecto que se utiliza para distribuir los documentos.  El Plan de Administración de la Construcción (Sección 14.1) describe el control de documentosen terreno. Este plan debe hacer referencia a eso y describir cómo se interconectan los dos.  Que los registros para los documentos internos se establecerán, al igual que para los documentos de los proveedores y de terceros y se utilizarán para informar sobre: o El progreso/estado de los entregables. o Asuntos de documentos atrasados o Transmisiones/comentarios atrasados  Una descripción del sistema de archivos del proyecto, incluyendo un índice de archivos si está disponible (puede ser un anexo/apéndice). Se debe hacer referencia a la Sección 6.1.2.8 anterior, donde el


sistema de archivos del proyecto describe brevemente cómo se relaciona a la correspondencia del proyecto.  Que haya una discusión sobre la entrega aprobada de documentos y datos al culminar el proyecto y que sea consistente con el Plan de Cierre del Proyecto (Sección 6.8).  Garantizar que toda la información sobre las comunicaciones, los registros de las reuniones, etc., del proyecto complementa (no entra en conflicto con) la información presentada en la Sección 6.


17.2 Plan de Manejo de Datos del Proveedor El Plan de Manejo de Datos del Proveedor se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Al revisar el Plan de Manejo de Datos del Proveedor del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que esté identificado el personal clave involucrado en la administración de datos del proveedor, que estén claramente enumerados sus roles y responsabilidades y que el organigrama y los planes de dotación de personal reflejen adecuadamente los requisitos.  Que la requisición de ingeniería especificará: o o o o o o o o o o o

el tipo de datos del proveedor requeridos en la etapa de cotización. los datos del proveedor requeridos después de la adjudicación de la orden de compra. los requisitos de datos especiales del proveedor sobre los materiales que requieren seguimiento especial y/o una identificación positiva del material. el número de copias de los datos requeridos. la enumeración de los documentos de datos del proveedor. los plazos de entrega de los datos del proveedor. cualquier requisito específico del proyecto para los datos del proveedor (p. ej., el formato de los P&ID, la enumeración delíneas, la enumeración de instrumentos, etc.). el formato para suministrar los datos del proveedor (p. ej., A4, A3, etc.) el tipo de medios que se van a utilizar la dirección de entrega y a nombre de quién se van a suministrar los datos. cualesquier incentivos comerciales (esquema de bonos/multas para el proveedor) por cumplimiento de los plazos.

 Que el activador sea responsable de activar los datos del proveedor de acuerdo con el cronograma aprobado de suministro de datos del proveedor.  Que el controlador de datos del proveedor sea responsable de proporcionar los informes sobre el estado de los datos del proveedor suministrados y devueltos.  Que para controlar y rastrear los datos recibidos del proveedor, el sistema de Enumeración de Documentos esté definido y se aplicará a cada uno de los ítems de datos del proveedor.  Que cada ítem identificado de los datos del proveedor se ingresará al Registro de Documentos del Proveedor, el cual será luego actualizado continuamente a medida que avanza la orden de compra, para garantizar el cumplimiento oportuno con todos los requisitos de datos del proveedor.  Que haya una descripción del ciclo de revisión de los datos del proveedor, incluyendo el nombramiento del ingeniero principal responsable de comparar los comentarios de la revisión.


 Que los documentos se puedan sellar como "Revisar y Reemitir", en cuyo caso se devuelven al proveedor con la expectativa de que será revisado y vuelto a entregar por el proveedor para ser revisados a través de otro ciclo de revisión.  Que los documentos se puedan sellar como "Certificado Final", en cuyo caso no se prevén cambios posteriores a los documentos y se puede confiar en los datos contenidos para los diseños en curso, la inclusión en los libros de datos, etc.


18 FINANZAS El Contador designado del Proyecto tendrá la tarea de elaborar un Plan de Manejo de Facturación específico del proyecto. El Plan es requerido por el Procedimiento de Preparación y Manejo de Facturas del Proyecto Invoice Management Task Sheet [PMP-9018] de WorleyParsons y tiene el propósito de documentar los acuerdos entre el Cliente y el equipo del proyecto de WorleyParsons, abarcando el proceso en el cual se prepararán, presentarán y pagarán las facturas. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) de la PMC abarca la facturación y otros asuntos financieros en el plan extendido de Manejo y Comunicación del Proyecto de PMC y, por lo tanto, el PEP de la PMC no incluye esta Sección 18. El Gerente del Proyecto debe garantizar que el tema descrito a continuación esté incluido en el Plan de Manejo y Comunicación del Proyecto de la PMC. Al revisar el Plan de Manejo de Facturación del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan tratado los requisitos específicos del contrato principal.  Que el plan cumpla con los requisitos del Sistema administrativo de WorleyParsons.  Que las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto sean claras y transmisibles al equipo.  Que exista un acuerdo en cuanto a las acciones que se tomarán para que WorleyParsons presente una factura y para que el Cliente procese esa factura. Entre otras cosas, el acuerdo debe incluir: o Las fechas de corte de la facturación. o La fecha en que se presentará la factura final cada mes y garantizar que tanto el equipo de WorleyParsons como el del Cliente hayan programado sus actividades requeridas alrededor de dicha fecha. o El tiempo permitido para que el Cliente revise el borrador de la factura, si es necesario. Ocasionalmente, el equipo de un Cliente requiere una revisión del borrador de la factura para permitir agilizar el manejo de la factura final cuando se reciba. Se debe garantizar que esto en realidad no retrase la entrega de la factura final. Los ítems que no está soportados se deben retirar del borrador de la factura y presentarse en una factura posterior. o El proceso para confirmar cuándo se ha recibido la factura. Se debe acordar una persona específica en una dirección específica y se debe proporcionar la información de contacto para permitir la comunicación de doble vía. o Cómo se van a manejar las excepciones de facturación; eso quiere decir que el saldo de cada factura se pagará a su vencimiento, separando cualquier ítem en disputa y manejándolo por separado. o La información de contacto para seguimiento en caso de que hayan dudas acerca de la factura o en caso de que sea necesario hacer seguimiento a pagos atrasados.


o

Claridad absoluta acerca de qué sucederá si los pagos están atrasados (p. ej., se expedirá una carta de soporte informando los intereses acumulados contra el saldo pendiente, si ello es una cláusula del contrato principal).

 Que se ha preparado una factura de muestra y se ha acordado con el Cliente que muestre la forma y el formato de las facturas que se presentarán en este proyecto. Se puede adjuntar/anexar una copia de esta factura de muestra o se puede proporcionar un hipervínculo.  No se pretende que el procedimiento de manejo de facturas específicas del proyecto se describa en el plan de administración de facturas. El procedimiento contendrá la información que es de naturaleza sensible y confidencial. Se pretende que este plan de administración de facturas, junto con la factura de muestra, describan en detalle las interconexiones acordadas con el Cliente que son necesarias para procesar las facturas del proyecto de manera oportuna.


19 RECURSOS HUMANOS El Gerente del Proyecto normalmente elaborará el Plan de Contratación y de Relaciones Laborales con el apoyo del representante asignado de Recursos Humanos. El plan se puede incluir aquí o puede ser un documento independiente al cual se hace referencia aquí. Si es un documento independiente, no requiere una presentación específica en el PEP. Nota para la Contratación de la Administración de un Proyecto (PMC): el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) de la PMC hace referencia a la "Organización" de Contratación y Relaciones Laborales en la Sección 5. Por lo tanto, el PEP de la PMC no incluye esta sección 19. El Gerente del Proyecto debe garantizar que el tema descrito a continuación esté incluido en el Plan de Organización del PEP de la PMC. Los elementos claves del Plan de Contratación y Relaciones Laborales se definen en el Recruitment and Employee Relations Management Plan Task Sheet [PMP-9007]. Al revisar el Plan de Contrataciones y Relaciones Laborales del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe asegurarse de que sea específico para el proyecto en su naturaleza y que abarque todos los asuntos pertinentes, incluyendo:  Que se hayan tratado cualesquier requisitos específicos del contrato principal.  Que las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto para implementar el plan sean claras y transmisibles al equipo.  Que las condiciones de asignación, en especial para las asignaciones en lugares remotos y en el extranjero se hayan coordinado con los grupos financieros y de impuestos.  Que las condiciones de asignación sean bien consideradas, estén claramente presentadas y que exista un mecanismo establecido para garantizar la aplicación consistente en todo el equipo.  Que la contratación externa sea coordinada a través del departamento de Recursos Humanos(HR).  Que se garantice que al nuevo personal se le dé la inducción a los procesos más amplios de WorleyParsons antes de la inducción al proyecto.  Que exista una clara distinción entre la inducción a la compañía y la inducción al proyecto y que estén identificadas las partes responsables de cada una.  Que los detalles del Programa de Formación y Alineamiento del Equipo sean consistentes y respalden las Secciones 4.1 (Alineamiento) y 5.5 (Desarrollo de Equipo).  Que las iniciativas de capacitación y desarrollo del proyecto se describan en adición al programa de la compañía.  Identificar que las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto en el manejo del proceso formal de solución de quejas de la empresa estén claramente descritas e informadas.  Que las reglas de trabajo de WorleyParsons (p. ej., cumplimiento de horarios, normas de vestir, uso de computadores, etc.), estén claramente explicadas e implementadas uniformemente.


Appendix 1 - Tabla Estandarizada de Contenidos Plantilla de Tabla de Contenidos para el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) Propietario de la

Descripción de la Sección

Sección 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4

Administración del Proyecto Administración del Proyecto Administración del Proyecto Administración del Proyecto

2.0

Hoja de Tareas Resumen Ejecutivo Bosquejo del Proyecto Roles Claves del Proyecto Asuntos Clave, Fechas e Hitos Contrato de WorleyParsons

Administración del Proyecto

Objetivos del PEP

2.2


Propiedad, Mantenimiento, Distribución y Control PEP

2.3

Administración del Proyecto Administración del Proyecto

Documentos de Referencia

3.0 3.1 3.2

3.3 3.4 3.5

Project Execution Plan Task Sheet [PMP-9009] Project Execution Plan Task Sheet [PMP-9009]

Confidencialidad Alcance Detallado del Trabajo


Descripción del Alcance Total del Proyecto

Administración del Proyecto Administración del Proyecto Administración del Proyecto

Entregables del Contrato

4.0 4.1

Contract Briefing Document Task Sheet [PMP-9004]

Propósito y Alcance del PEP

2.1

2.4

Referencia WPMP

División de Responsabilidades

Project Organization Task Sheet [PMP-9005]

Exclusiones y Clarificaciones Listado de Entrada de Información de Terceros Objetivos, Expectativas y Factores Críticos de Éxito


Objetivos del Proyecto

Align Project Objectives and Strategies Task Sheet [PMP-9008]


4.2


Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) del Proyecto

4.3

Administración del Proyecto Administración del Proyecto Administración del Proyecto

Estrategia de Ejecución.

4.3.3


Costo del Proyecto

4.3.4


Factores Críticos de Éxito

4.3.5


Riesgos y Oportunidades

4.3.6


Reunión Inicial con el Cliente

4.3.7


Reunión Informativa para la Gerencia de WorleyParsons

4.3.8


Plan Inicial de Trabajo a 90 Días

4.3.9


Revisiones Claves

4.3.1 4.3.2

5.0 5.1


Project Performance Measurement Task Sheet [PAP-9007]

Introducción Cronograma del Proyecto

Organización del Proyecto Estructura de la Organización

5.2


Roles y Responsabilidades

5.3


Plan de Movilización y Recursos

5.4


Requisitos Especiales de Interface del Proyecto

Project Planning Task Sheet [SCP9001] Project Cost Management Task Sheet [PCP-9003] Align Project Objectives and Strategies Task Sheet [PMP-9008] Risk Management Plan Task Sheet [PAP-9002] Project Initiation Task Sheet [PMP9003] Project Initiation Task Sheet [PMP9003] 90 Day Initiation Plan Task Sheet [SCP-9004] Peer Review Plan Task Sheet [PAP9008] Project Organization Task Sheet [PMP-9005] Project Organization Task Sheet [PMP-9005] Project Resourcing Task Sheet [PMP9006] Project Interface Management Plan Task Sheet [PMP-


5.5


6.0

Plan de Desarrollo del Equipo del Proyecto

9011] Recruitment and Employee Relations Management Plan Task Sheet [PMP9007]

Administración y Comunicaciones

6.1


Plan de Administración y Comunicaciones

6.2


Niveles de Autoridad del Proyecto

6.3


Plan de Administración de Interconexiones

6.4


Plan Administrativo de Autorización y Aprobaciones Plan de Administración de Grupos Interesados

Stakeholder Management Plan Task Sheet [PMP9012]

6.6

Ingeniería

Plan de Trabajo Compartido

Workshare Plan Task Sheet [PMP-9013]

6.8


Plan de Cierre del Proyecto

Project Close-Out Task Sheet [PMP-9021]

6.5

7.0

Salud, Seguridad y Medio Ambiente

7.1

HSE

Plan de Salud y Seguridad

7.2

HSE

Plan Ambiental

7.3

HSE

Plan del Sistema de Respuesta Rápida y Rescate

8.0 8.1

Administration and Communications Plan Task Sheet [PMP-9015] Administration and Communications Plan Task Sheet [PMP-9015] Project Interface Management Plan Task Sheet [PMP9011]

HSE Planning and Approvals Task Sheet [CHP-9002] HSE Planning and Approvals Task Sheet [CHP-9002] Ready Response and Recovery System Plan Task Sheet [CEP-9003]

Administración de Riesgo Riesgo y Legal

Plan de Manejo de Riesgo

Risk Management Plan Task Sheet


[PAP-9002] 9.0

Calidad

9.1

Calidad

Plan de Manejo de la Calidad (incluyendo Cronograma de Auditoría)

9.2

Calidad

Plan de Aseguramiento del Proyecto

9.3

Calidad

Plan de Verificación del Proyecto

9.4

Calidad

Plan para Medir el Desempeño (KPI)

9.5

Calidad

Plan de Revisión por Pares

9.6

Calidad

Plan para el Manejo del Conocimiento (incluyendo Lecciones de Aprendizaje)

Project Quality Management Plan Task Sheet [PAP9003] Project Quality Management Plan Task Sheet [PAP9003] Project Quality Management Plan Task Sheet [PAP9003] Project Performance Measurement Task Sheet [PAP-9007] Peer Review Plan Task Sheet [PAP9008] Lessons Learnt Task Sheet

[EPP-9005] Document and Data Management Plan Task Sheet [DPP-9002] 10.0 10.1

Estimados de Costos del Capital Estimado

11.0

Plan de Estimación de Costo del Capital

Cost Estimating Task Sheet [PDP-9001]

Controles del Proyecto

11.1

Control del Proyecto

Plan de Control del Proyecto

11.2


Proceso de Administración de Cambio del Proyecto (MoPC)

11.3


Plan de Informes del Proyecto

Project Controls Plan Task Sheet [PCP-9007] Management of Project Change Task Sheet [PCP9004] Project Reporting Plan Task Sheet [PCP-9008]


12.0

Ingeniería

12.1

Ingeniería

Plan de Ingeniería

12.2

Ingeniería

Evaluación y Aplicación de los VIPs

12.3

Ingeniería

Filosofía de Operaciones & Mantenimiento

12.4

Ingeniería

Bases de Diseño (BoD)

13.0

Engineering (SEAL) Plan Task Sheet [EPP-9001] Assessment and Application of VIPs Task Sheet [EPP9002] Operations and Maintenance Philosophy Task Sheet [EPP-9003] Basis of Design Task Sheet [EPP-9004]

Adquisición

13.1

Adquisición

Plan de Adquisición

13.2

Adquisición

Plan de Administración de Materiales

13.3

Adquisición

Plan de Contratos

13.4

Adquisición

Sistema de Clasificación de Condiciones Críticas

14.0

Project Procurement Plan Task Sheet [RQP9001] Project Materials Management Plan Task Sheet [PPP9002] Project Contracts Plan Task Sheet [PSP-9001] Project Contracts Plan Task Sheet [PSP-9001]

Construcción

14.1

Construcción

Plan de Manejo de Construcción

14.2

Construcción

Plan de Relaciones Industriales (IR)

14.3

Construcción

Plan de Definición de Paquete de Trabajo (Workpack) – Término Mecánico

14.4

Construcción

Plan de Pre-Comisionamiento de las Instalaciones

Construction Management Plan Task Sheet [FCP9001] Industrial Relations Plan Task Sheet [FCP-9003] WorkPack Definition Plan Task Sheet [FCP9002] Commissioning Stage 1 Mechanical Completion (by Constructor)


Management Plan Task Sheet [PXP9033] 15.0

Comisionamiento y Operaciones

15.1

Licenciamiento y Operaciones

Plan de Comisionamiento de las Instalaciones

15.2


Plan de Puesta en Marcha

15.3


Plan de Apoyo y Capacitación de Operaciones

16.0 16.1

Plan de Infraestructura /Sistemas ICT Comerciales Administración del Proyecto

17.0

Plan de Infraestructura ICT/Sistemas Comerciales

Ingeniería

Plan de Administración de Documentos y Datos

17.2

Ingeniería

Plan de Administración de Datos del Proveedor

18.0

19.0 19.1

Project Delivery Systems Plan Task Sheet [PMP-9017]

Manejo de Documentos y Datos

17.1

18.1

Facilities Commissioning Plan Task Sheet [PXP-9001] Start-up Plan Task Sheet [PXP-9002] Operations Support and Training Plan Task Sheet [PXP-9003]

Document and Data Management Plan Task Sheet [DPP-9002] Supplier Data Management Task Sheet [DPP-9001]

Finanzas Administración del Proyecto


Apéndice 1 Apéndice 2 Apéndice 3 Apéndice 4 Apéndice 5

Plan de Manejo de Facturación

Recursos Humanos Plan de Contratación y Relaciones Laborales

Apéndices Alcance del Trabajo del Proyecto División de Matriz de Responsabilidad Listado de Entregables del Contrato Tabla de Organización del Proyecto Plan de Dotación de Personal del Proyecto

Invoice Management Task Sheet [PMP-9018] Recruitment and Employee Relations Management Plan Task Sheet [PMP9007]


Apéndice 6 Otros Según se Requiera

Listado de Requisitos WPMP


Appendix 2 Actividad/ Entregable

Programa de Trabajo Asignación de Recursos Bases de Diseño Informe FEED HAZOP Preliminar HAZOP Detallado Revisión de emisiones Revisión de Salud Seguridad y Medio Ambiente (SHE) Permiso y aprobaciones Descripción de Proceso Dimensión del Equipo

Ejemplo de la Lista de Entregables del Contrato Estatus al final de la Fase de Evaluación Conceptual Preliminar Conceptual N/A Análisis de Falla Fatal

En curso En curso Preliminar Final Completo

Estatus al final de la Fase de Ejecución Finalizado Finalizado Finalizado N/A Final (i.e., cerrado)

Preliminar Preliminar

En curso Completo

Terminar Finalizado Finalizado

Preliminar Preliminar Preliminar para Equipo Mayor

En curso Final Completo para el Equipo Mayor Preliminar para otros equipos Completo para líneas de procesos mayor Preliminar para líneas de procesos menor y líneas de utilidad Completo Completo

Finalizado Finalizado

Completo

Finalizado

Conceptual

Completo

Finalizado

Preliminar

Completo

Finalizado

-

Preliminar Preliminar


Dimensión de la Línea

Preliminar para líneas de procesos mayor

PFDs P&IDs

Preliminar Preliminar para sistemas mayores Preliminar

Calor y balances del material Principios de Operación y Control Listado de equipo mecánico Estrés de cañería Especificaciones del equipo y hojas de datos

Estatus al final de la Fase de Definición

Finalizado



Actividad/ Entregable

Documentos de inspección del sitio Desarrollo de plano de disposición general de las instalaciones Planos de disposición de cañerías Especificaciones de cañería Isométricos de cañería MTOs Lista de equipo eléctrico Requerimientos de Potencia l Diseño de áreas peligrosas Diagramas unilineales Evaluación SIL Índice de instrumentos Diagrama de Bloques Diagramas Loops Seguridad relacionada a la filosofía instrumentación Diagramas de Causa y Efecto Especificaciones de Construcción y Edificios Arreglos generales del marco estructural Arreglos generales de Cimientos Caminos, arreglos y detalles de pavimentación y drenaje Arreglos y detalles de servicios bajo tierra Evaluación de transporte y alzamiento

Estatus al final de la Fase de Evaluación Conceptual

Estatus al final de la Fase de Definición Preliminar

Estatus al final de la Fase de Ejecución Finalizado

Conceptual

Completo

Finalizado

Conceptual

Preliminar

Finalizado

Conceptual

Preliminar

Finalizado

Conceptual Conceptual

Preliminar Preliminar Completo Completo

Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado

Conceptual

Completo

Finalizado

Conceptual Conceptual Conceptual Conceptual

Completo Completo Preliminar Completo Preliminar Completo

Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado

Conceptual

Completo

Finalizado

-

Preliminar

Finalizado

Conceptual

Preliminar

Finalizado

Conceptual

Preliminar

Finalizado

Conceptual

Preliminar

Finalizado

Conceptual

Preliminar

Finalizado

Conceptual

Preliminar

Finalizado


Actividad/ Entregable

Evaluación geotécnica Requisitos de demolición Análisis de Constructibilidad Reportes de Control de Peso Reportes de Diseño

Estatus al final de la Fase de Evaluación Preliminar Conceptual -

Estatus al final de la Fase de Definición Completo Preliminar Preliminar

Estatus al final de la Fase de Ejecución Finalizado Finalizado

Conceptual

Preliminar

Finalizado

Conceptual

Preliminar

Finalizado

Notas: Los términos en la tabla son los siguientes: 

Conceptual - Trabajo en el entregable ha comenzado. Desarrollo normal limitado a bocetos, bosquejos aproximados, descripciones/ principios de conceptos o un nivel similar de finalización temprana.



Preliminar - Trabajo en el entregable esta avanzado. Interino, revisiones funcionales cruzada han sido conducidas. El desarrollo puede estar cerca de la finalización a excepción de revisiones y aprobación final.



Completado- El entregable ha sido terminado revisado y aprobado como apropiado para el nivel puede ser debido a consideración dada al nivel del detalle que la fase respectiva ha considerado.



Finalizado - Similar a terminado en eso el entregable ha sido revisado y aprobado, pero también incorporando cualquier cambio durante el curso de la fase (ej. incorporación de datos del proveedor certificado, cometarios finales que surjan del proceso de diseño detallado etc.).


Appendix 3 - Ejemplo de Organigramas

300191891 Rev:6

Improvement Suggestion

185


300191891 Rev:6

Improvement Suggestion

186

PMP-0017-COR-ES

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