Planificación Estratégica

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL Y ATENCIÓN COMUNITARIA PARA CAPACITAR AL TALENTO HUMANO EN RELACIÓN CON LA PLANIFICACIÓN Y MANEJO DEL TERMINAL MARÍTIMO INTERNACIONAL DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE PUERTO BOLÍVAR (ECUADOR)

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Arturo Monfort Mulinas

CAPACITACIÓN PROFESIONAL Y ATENCIÓN COMUNITARIA CO MUNITARIA PARA CAPACITAR AL TALENTO HUMANO EN RELACIÓN CON LA PLANIFICACIÓN Y MANEJO DEL TERMINAL MARÍTIMO INTERNACIONAL DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE PUERTO BOLÍVAR

Índice: 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 3 2 PLANIFICACION, ENTORNO Y DESARROLLO SOSTENIBLE ..................................... 4 2.1

Objetivos ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... 4

2.2 Planificación estratégica versus planificación “formal”: Planificación para la calidad ........................................................................................................ ....................................................................................................................................... ............................... 5 2.3

La Evaluación Evalu ación Ambiental Estratégica (EAE) ............................................................ 10

2.3.1

El concepto de Evaluación Ambiental Estratégica (EAE) ................... ............................ ................... ................... .................... ............... .... 11

2.3.2

Contenido de la l a Directiva sobre EAE. Experiencias en la UE.................. ........................... ................... .................... ................ ...... 12

2.4

Estrategia Europea para la Gestión Ge stión Integrada de las Zonas Costeras (GIZC) ...... 17

2.5

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) .............................................................. 21

3 PLANIFICACIÓN PORTUARIA: NIVELES E INSTRUMENTOS INSTRUMENTO S ................................... 23 3.1

Objetivos ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 23

3.2

Entornos y necesidades ................................................................. .............................................................................................. ............................. 23

3.3 Instrumentos de planificación y gestión en el sistema portuario de titularidad estatal español .................................................................. ........................................................................................................................ ...................................................... 24 4 EL PLAN PLA N ESTRATÉGICO ESTRATÉ GICO ................................................................................................... ................................................................................................... 27 4.1

Objetivos ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 27

4.2

Introducción ................................................................................................................ ................................................................................................................ 27

4.3

Planificación Estratégica: Estratégic a: el caso del Puerto de Rotterdam ................................... 31

4.4

Planificación Estratégica Estr atégica en el Sistema Portuario Español ..................................... 36

5 EL PLAN DIRECTOR .................................................................. ........................................................................................................... ......................................... 40 5.1

Objetivos ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 40

5.2

Elementos básicos de un Plan Director ................................................................ .................................................................... .... 40

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Planificación Estratégica


Índice: 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 3 2 PLANIFICACION, ENTORNO Y DESARROLLO SOSTENIBLE ..................................... 4 2.1

Objetivos ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... 4

2.2 Planificación estratégica versus planificación “formal”: Planificación para la calidad ........................................................................................................ ....................................................................................................................................... ............................... 5 2.3

La Evaluación Evalu ación Ambiental Estratégica (EAE) ............................................................ 10

2.3.1

El concepto de Evaluación Ambiental Estratégica (EAE) ................... ............................ ................... ................... .................... ............... .... 11

2.3.2

Contenido de la l a Directiva sobre EAE. Experiencias en la UE.................. ........................... ................... .................... ................ ...... 12

2.4

Estrategia Europea para la Gestión Ge stión Integrada de las Zonas Costeras (GIZC) ...... 17

2.5

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) .............................................................. 21

3 PLANIFICACIÓN PORTUARIA: NIVELES E INSTRUMENTOS INSTRUMENTO S ................................... 23 3.1

Objetivos ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 23

3.2

Entornos y necesidades ................................................................. .............................................................................................. ............................. 23

3.3 Instrumentos de planificación y gestión en el sistema portuario de titularidad estatal español .................................................................. ........................................................................................................................ ...................................................... 24 4 EL PLAN PLA N ESTRATÉGICO ESTRATÉ GICO ................................................................................................... ................................................................................................... 27 4.1

Objetivos ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 27

4.2

Introducción ................................................................................................................ ................................................................................................................ 27

4.3

Planificación Estratégica: Estratégic a: el caso del Puerto de Rotterdam ................................... 31

4.4

Planificación Estratégica Estr atégica en el Sistema Portuario Español ..................................... 36

5 EL PLAN DIRECTOR .................................................................. ........................................................................................................... ......................................... 40 5.1

Objetivos ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 40

5.2

Elementos básicos de un Plan Director ................................................................ .................................................................... .... 40

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5.3

Análisis de la l a demanda: la previsión previ sión de tráfico ........................................................ ........................................................ 42

5.3.1

Metodología de previsión de tráfico del sistema sist ema portuario español ................ ......................... .................. ................ ....... 46

5.3.2

Una metodología de previsión de tráfico de contenedores ............. ....................... ................... .................. .................... ............... .... 50

5.4

Capacidad de la oferta ............................................................................................... ............................................................................................... 54

6 DELIMITACIÓN DE ESPACIOS Y USOS U SOS PORTUARIOS ............................................... ............................................... 65 6.1

Objetivos ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 65

6.2

Concepto de Zona de Servicio .................................................................................. .................................................................................. 65

6.3

Usos portuarios, de reserva y usos vinculados a la interacción puerto-ciudad ..... 66

7 LA RELACIÓN PUERTO-CIUDAD .................................................................... .................................................................................... ................ 69 7.1

Objetivos ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 69

7.2

Etapas en la evolución histórica hi stórica de la relación puerto-ciudad puerto-ciuda d ................................ 69

7.3

La consideración consideraci ón urbanística del puerto: el Plan Especial ....................................... 73

7.4

Génesis y gestión gesti ón de espacios de usos us os no portuarios .............................................. 75

7.5

Caso Valencia Val encia ............................................................................................................. 80

8 EVALUACIÓN DE INVERSIONES EN PUERTOS ........................................................... ........................................................... 81 8.1

Objetivos ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 81

8.2

Metodología ................................................................................................................ 81

9 PÁGINAS WEB DE INTERÉS ................................................................ ............................................................................................. ............................. 87 10 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................... .................................................................................................................... ......................................... 89

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CAPACITACIÓN PROFESIONAL Y ATENCIÓN COMUNITARIA PARA CAPACITAR AL TALENTO HUMANO EN RELACIÓN CON LA PLANIFICACIÓN Y MANEJO DEL TERMINAL MARÍTIMO INTERNACIONAL DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE PUERTO BOLÍVAR

1 INTRODUCCIÓN Si uno se para a pensar, el ejercicio de planificar, es decir, aquel que consiste en hacer planes o proyectos es una actividad cotidiana que se realiza tanto para el corto (plan del día, plan de trabajo) como para el medio (plan de vacaciones, plan de ahorro) y largo plazo (planificación familiar, plan de pensiones, plan de jubilación). Sin embargo, en general, no se emplean instrumentos muy sofisticados -más allá de las populares agendas electrónicas- para esta gestión; en muchos casos, porque parece que el plan se impone desde el exterior (es el destino, o el jefe); y en otros, porque siempre queda la socorrida herramienta de la improvisación. Ya en el siglo XVIII, Montesquieu (1689-1755), en sus Reflexiones sobre la Monarquía Universal en Europa, aportaba que los proyectos que necesitan mucho tiempo para ser ejecutados no tienen éxito casi nunca . Mal augurio porque, en general, los Proyectos Portuarios necesitan mucho tiempo para su planificación y puesta en explotación. Así pues habrá que estar muy atentos, concentrados y controlar el proceso si no se quiere caer en la predicción de Montesquieu. Por otro lado, como afirma acertadamente Almendola (2006) aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la adecuada planificación se basa, ante todo, en una actitud de anticipación que no es sino una evidente manifestación del sentido común .

De esto precisamente se trata: de anticipar y de anticiparse en la justa medida, haciendo uso del sentido común, para conformar la mejor oferta competitiva posible apoyándose en aquellos instrumentos y metodologías que faciliten de modo eficiente la consecución de tal objetivo.

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2 PLANIFICACION, SOSTENIBLE

ENTORNO

Y

DESARROLLO

2.1 Objetivos En este primer capítulo del presente Módulo se hace necesario introducir distintas áreas de conocimiento vinculadas al concepto de sostenibilidad como la de la planificación y evaluación ambiental estratégica, y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC); y, herramientas como la gestión integrada de zonas costeras, que permiten abordar el ámbito de la planificación desde una perspectiva integral u holística. Los objetivos del capítulo son: 

Presentar el talante de la planificación estratégica frente a la planificación “formal”, caracterizando ambas perspectivas.



Desarrollar el concepto de Evaluación Ambiental Estratégica (EAE) de Planes y Programas, marcando las diferencias con la Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) de Proyectos.



Presentar la Directiva sobre EAE de la Unión Europea y las experiencias en la materia.



Introducir

el

concepto

de

Gestión

Integrada de Zonas Costeras como proceso en la promoción del desarrollo sostenible de las zonas litorales donde se emplazan los puertos. 

Incorporar el concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

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2.2 Planificación estratégica Planificación para la calidad

versus

planificación

“formal”:

Históricamente, el camino de la planificación se ha recorrido de una forma implícita o virtual muy vinculada a la experiencia y formación del equipo gerencial que ejercita tal relevante función, exigente de buenas dosis de sentido común. Esa experiencia es, muchas veces, fruto de anteriores actuaciones de "prueba y error" que fueran asumibles en entornos estáticos pero que resultan de alto riesgo en un contexto tan dinámico y competitivo como el presente. Por ello, día a día, puede contrastarse la implantación progresiva del talante de la Planificación Estratégica y de su expresión en el Plan Estratégico como instrumento fundamental en la gestión portuaria. En la figura 2.1. se presenta un resumen de la caracterización de la Planificación Estratégica en contraste con el modelo de Planificación Formal empleado hasta entrada la década de los sesenta del siglo XX. El plan estratégico del puerto debe constituirse en instrumento básico de su gestión. Su materialización se plasma en el conjunto de objetivos cuya consecución permite el desarrollo efectivo de la misión del puerto. No es objeto del presente apartado profundizar en la diversidad de los términos empleados por los "apóstoles" en planificación estratégica ya que, habitualmente, la aparente dificultad es resuelta con el uso de glosarios "personalizados" donde acoplan perfectamente todos ellos. Incluso la determinación de la misión puede enfocarse desde distintas perspectivas: fijar un objetivo, el enemigo común, el modelo de función o la transformación interna. La aplicación de uno u otro esquema terminológico es secundaria; lo trascendente es que la respuesta a los interrogantes: ¿cuál es nuestro negocio?, ¿hacia dónde vamos? quede soportada por la cultura de la organización y contemple coherentemente el entorno socio-económico y medioambiental o umland portuario (Enriquez, F., 1993), y la situación respecto a la competencia. En la figura 2.2, estrategia, se esquematiza a grandes trazos este proceso. La Autoridad Portuaria en su condición de miembro de la Comunidad Logístico Portuaria, entendida como el conjunto de personas físicas o jurídicas cuya actividad se encuentra directamente relacionada con el puerto, debe identificar, asumir e interpretar el papel que le corresponde en el escenario portuario. Es desde este marco comunitario desde donde debe abordar y concretar ámbito y contenido de política económica, social y medioambiental realizables desde su cultura organizacional.

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FIGURA 2.1. PLANIFICACIÓN FORMAL VERSUS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN FORMAL

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA



Caracteriza una mentalidad REACTIVA



Caracteriza una mentalidad PROACTIVA.



Insiste en la planificación FÍSICA: Proyecto –



Insiste en la planificación de actividades:

Presupuesto – Recursos financieros. 

MISIÓN → OBJETIVOS → ACCIONES

Trata de adivinar un futuro que no existe.



Anticipa hoy las decisiones futuras. Futurología mirar el futuro con ojos de presente.

DAFO

(Debilidades,

Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades) 

→

Método

Se diseña el futuro: del “querer hacer” al



Asociable a un entorno estático y controlado.

“querer ser”. Se asume la provisionalidad.



Prevalece la valoración de los resultados

Prospectiva

parciales: “el plan es el plan”; lo importante es

futuro.

ganar batallas, pero... ¿ganar la guerra? 



Objetivos determinados, mensurables y, a plazo fijo.





→

mirar el presente con ojos de

Entorno incierto, cambiante y fuera del control de la organización.



Oportunismo: sacar partido de lo inesperado.

Supone que la planificación es un “proceso

Manera flexible de pensar. Valoración de

científico”: modelos complejos; multiplicidad

resultados global y no sectorial: ganar la guerra

de parámetros e interrelaciones.

aún perdiendo batallas.

Cierto “conservadurismo”: prevalece el temor a la innovación

→



tiende a la imitación

Reconsideración y reformulación de objetivos; incluso modificación de metas. Formulación de

competitiva.

objetivos con detalle en razón inversa del tiempo previsto para su consecución 

Mezcla componentes intuitivos y racionales. Algo indisciplinada y aparentemente arbitraria



Apuesta por la innovación competitiva en actitud de alerta.

Fuente: Elaboración propia basada en Enriquez, F.; 1993.

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FIGURA 2.2. ESTRATEGIA

Fuente: Elaboración propia

En la configuración de la misión y especialmente en la definición de los objetivos resulta determinante la tipología de la organización portuaria (landlord, toolport, operacional) que aborda el ejercicio de planificación estratégica. Sin embargo, en cualquier caso, no puede perderse la perspectiva de que aunque nominalmente sea el Plan Estratégico de la AP, es imprescindible tener claro que conforma el Plan Estratégico del Puerto y debe contar en su elaboración con la participación de la comunidad logístico portuaria y agentes económicos y sociales (“stakeholders”) en un proceso transparente y participativo (Winkelmans, 2008). Rafael del Moral, Presidente de la Fundación Valenciaport hasta el año 2009, en su intervención en el "IV Congreso de la Marina Civil", celebrado en 1990, bajo la ponencia titulada El Puerto de Valencia: una estrategia de futuro exponía que estrategia y táctica van a conformar un binomio indisoluble de la planificación empresarial. Con la estrategia trataremos de anticiparnos al futuro, determinando las mejores vías de acción para alcanzar los objetivos de la empresa. Una vez realizado

la táctica estableceremos el plan de acciones que nos permita pasar de la situación actual a la deseada . Por lo tanto, mediante el planteamiento estratégico se da respuesta a interrogantes como: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿hacia dónde vamos? que son fundamentales en la delineación de la "situación deseada" o visión. el diagnóstico correcto, mediante

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Para tal ejercicio se cuenta con potentes herramientas de análisis y diagnóstico, cada vez más extendidas en su uso: las matrices del Boston Consulting Group y de la General Electric Company; el Análisis Estructural por el Método MIC-MAC; el Portafolio Portuario (Moral, R. Del, 1991); o, el más popular Método DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). En términos generales, puede afirmarse que la estrategia es la respuesta al interrogante del querer ser, desde el poder ser consecuencia del diagnóstico, concretada en la definición de un conjunto de objetivos reformulables dentro del dinamismo de la Planificación Estratégica. Es para la consecución de tales objetivos donde interviene el concepto de táctica. De modo que la táctica se constituye en la respuesta a la cuestión del cómo, o en palabras del Presidente de la Fundación Valenciaport, es el plan de acciones para pasar de la situación actual a la deseada. Como ya ocurriera a la hora del diagnóstico propio del proceso estratégico no tiene sentido un recorrido táctico virtual, tácito o exclusivamente intuitivo. De nuevo, se hace necesario su concreción y el uso de las herramientas de análisis adecuadas. En la segunda parte del presente Módulo, correspondiente a la gestión portuaria, se propone y desarrollan dos modelos complementarios: 

El Cuadro de Mando Integral que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos; y,



la Planificación para la Calidad, según la metodología desarrollada por el profesor Juran, como táctica o técnica en la consecución consecución de objetivos estratégicos.

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CAPACITACIÓ PROFESIONAL Y ATENCIÓN COMUNITARIA PARA CAPACITAR AL TAL ENTO HUMANO EN RELACIÓN CON LA PLANIFICACIIÓN Y MANEJO DEL TERMINAL MARÍTIMO INTERNACIONAL DE LA AUTORID AD PORTUARIA DE PUERTO BOLÍVAR

ÁCTICA Y ESTRATEGIA (1984) Mi táctica es mirarte aprender como sos quererte como sos. Mi táctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible. Mi táctica es quedarme en tu recuerdo no sé cómo ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos. Mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos. no haya telón ni abismos. Mi estrategia es en cambio más profunda y más simple mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo ni sé con qué pretexto por fin me necesites. Mario Benedetti, escritor y oeta (1920-2009)

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2.3 La Evaluación Ambiental Estratégica (EAE) El final de la década de los años sesenta del siglo pasado trajo, junto con la consecución del objetivo del aterrizaje del hombre en la luna, el despegue institucional sin retorno de lo que hoy se conoce como gestión ambiental. Así, en el año 1970, los EEUU promulgaban la Ley de Política Medioambiental Nacional (National Environmental Policy Act), fundaban la Agencia de Protección del Medio Ambiente (Environmental Protection Agency); y, creaban el Consejo de Calidad Medioambiental (Council of Environmental Quality), dependiente éste de la oficina del mismo presidente de los EEUU. De acuerdo con la referida Ley, en lo sucesivo cualquier recomendación o informe sobre propuestas legislativas y otras acciones federales importantes que afecten significativamente al medio humano debían acompañarse de una declaración detallada acerca de los efectos ambientales .

En 1968 había nacido el Club de Roma, un grupo de unos 50 intelectuales de todo el mundo que se reunían con frecuencia para intentar enderezar el mundo. El Club de Roma, en 1972, publicó el conocido manifiesto “Los límites del crecimiento” que incluía un modelo matemático del futuro mundial, desarrollado por el MIT (Instituto Tecnológico de Massachuchetts) que analizaba cinco variables: tecnología, población, nutrición, recursos naturales y medio ambiente. El estudio concluía que si las tendencias continuaban, el sistema global se sobrecargaría y colapsaría para el año 2000. En 1987, la Comisión Mundial de Medio Ambiente y del Desarrollo, por iniciativa de las Naciones Unidas y bajo la dirección de Brundtland publicó el informe Nuestro futuro común , en el que recogiendo una idea expuesta en 1904 por el geógrafo Ernst Friedich, se acuña el término sustainable development o desarrollo perdurable , que por mala traducción al español se ha divulgado como desarrollo sostenible. En el espacio europeo, han tenido que pasar casi 25 años para que se formalizara la referencia contenida en los primeros borradores de la Directiva sobre Evaluación de Impacto Ambiental (Comisión Europea, 1985 y 1997) respecto a la conveniencia de tener en cuenta lo antes posible las incidencias sobre el medio ambiente de todos los procesos técnicos de planificación y decisión, y a que los Estados miembros prevean la puesta en práctica de los procedimientos de evaluación de estas incidencias. Efectivamente, la Comisión elaboró en 1980 el primer borrador de Directiva sobre Evaluación de Impacto Ambiental en el que contemplaba la conveniencia de realizar la evaluación de impacto ambiental en la fase de planeamiento y no en la de proyecto. El primitivo enfoque ha venido siendo reivindicado por multitud de autores. Así, por ejemplo, en la referencia “Transportes: un enfoque integral” (1994), se subraya que de haberse incluido la evaluación a

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nivel de planes y programas, las actuaciones concretas tendrían un marco de referencia ambiental mucho más preciso. Además podría considerarse la suma de efectos de acciones individuales y el efecto sinérgico que puedan tener. En consecuencia, la evaluación de cada obra concreta tendría mucha menos relevancia pues de antemano estaría evaluada la magnitud de sus efectos. El 27 de junio del año 2001 fue aprobada la Directiva 2001/42/CE relativa a la evaluación de los efectos de determinados planes y programas en el medio ambiente, conocida como Directiva sobre Evaluación Ambiental Estratégica (Directiva sobre EAE) que entró en vigor en julio de 2004. En el caso de España, la Directiva sobre EAE se traspuso con retraso, en concreto a través de la Ley 9/2006, de 28 de abril, sobre evaluación de determinados planes y programas en el medio ambiente. En la pestaña “Calidad y evaluación Ambiental” de la página www.magrama.es del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente español puede encontrarse la propia Ley e información adicional.

2.3.1 El concepto de Evaluación Ambiental Estratégica (EAE) Existe un consenso elevado en la consideración de la EAE como un instrumento que facilita la incorporación de la componente medioambiental desde las etapas más tempranas de la toma de decisiones; esto es, desde los niveles más altos o estratégicos. Con ello, el objetivo es su integración en los procesos relacionados con las políticas, planes y programas en aras del desarrollo sostenible. Por lo tanto, no se trata de un procedimiento alternativo a la tradicional Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) de proyectos, sino que la complementa en varias facetas (figura 2.3): 

La EAE tiene un carácter marcadamente proactivo o preventivo; la EIA representa un proceso más reactivo.



Incorpora una mayor dimensión espacial y de agentes implicados.



Facilita la consideración de alternativas.



Permite contemplar de forma integral los impactos indirectos, acumulados y sus interacciones.

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FIGURA 2.3: CONCEPTOS DE EAE Y DE EIA

Fuente: Elaboración propia, basada en Oñate, JJ y otros (2002)

2.3.2 Contenido de la Directiva sobre EAE. Experiencias en la UE El objetivo de la Directiva, recogido en el Artículo 1, es el de contribuir a la integración de aspectos medioambientales en la preparación y adopción de planes y programas con el fin de promover un desarrollo sostenible . En primer lugar cabe señalar que la Directiva ha excluido de su

ámbito de aplicación el de las políticas, que sí quedaba contemplado en los primeros borradores. Respecto a las definiciones que se plasman en el artículo 2, a través de la correspondiente evaluación ambiental se resume el proceso vinculado a la EAE, que incluye: 

La preparación de un informe medioambiental,



La celebración de consultas,



La consideración del informe sobre el medio ambiente y de los resultados de las consultas en la toma de decisiones, y;



La comunicación de la decisión.

La Directiva es de aplicación a todos los planes y programas que se elaboren con respecto a la agricultura, la silvicultura, la pesca, la energía, la industria, el transporte, la Puerto Bolívar

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gestión de residuos, la gestión de recursos hídricos, las telecomunicaciones, el turismo, la ordenación del territorio urbano y rural o la utilización del suelo y que establezcan el marco para la autorización en el futuro de proyectos enumerados en los anexos I y II de la Directiva de EIA. El informe medioambiental debe identificar, describir y evaluar los probables efectos significativos en el medio ambiente de la aplicación del plan o programa, contemplando alternativas que consideren los objetivos y el ámbito de aplicación geográfico de éstos. En cuanto al contenido estructura el siguiente:

a) Un esbozo del contenido, objetivos principales del plan o programa y relaciones con otros planes y programas pertinentes; b) Los aspectos relevantes de la situación actual del medio ambiente y su probable evolución en caso de no aplicación del plan o programa; c) Las características medioambientales de las zonas que puedan verse afectadas de manera significativa; d) Cualquier problema medioambiental existente que sea importante para el plan o programa, incluyendo en particular los problemas relacionados con cualquier zona de especial importancia medioambiental, como las zonas designadas de conformidad con las Directivas 79/409/CEE y 92/43/CEE;

e) Los objetivos de protección medioambiental fijados en los ámbitos internacional, comunitario o del Estado miembro que guarden relación con el plan o programa y la manera en que tales objetivos y cualquier aspecto medioambiental se han tenido en cuenta durante su elaboración; f) Los probables efectos significativos en el medio ambiente, incluidos aspectos como la biodiversidad, la población, la salud humana, la fauna, la flora, la tierra, el agua, el aire, los factores climáticos, los bienes materiales el patrimonio cultural incluyendo el patrimonio arquitectónico y arqueológico, el paisaje y la interrelación entre estos factores; g) Las medidas previstas para prevenir, reducir y, en la medida de lo posible, compensar cualquier efecto negativo importante en el medio ambiente de la aplicación del plan o programa; h) Un resumen de los motivos de la selección de las alternativas contempladas y una descripción de la manera en que se realizó la evaluación, incluidas las dificultades (como Puerto Bolívar

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deficiencias técnicas o falta de conocimientos y experiencia) que pudieran haberse encontrado a la hora de recabar la información requerida;

i) Una descripción de las medidas previstas para la supervisión, de conformidad con el artículo 10; j) Un resumen de carácter no técnico de la información facilitada en virtud de los epígrafes precedentes. Un aspecto relevante que enmarca la Directiva es el relativo a información y consulta a las autoridades y público. Así, entre los considerando de la Directiva se recoge que a fin de contribuir a dotar de mayor transparencia el proceso decisorio y a fin de garantizar que la información presentada para la evaluación sea exhaustiva y fidedigna, es necesario establecer que las autoridades en la cuestión medioambiental de que se trate y el público sean consultados durante la evaluación de los planes y programas y, además deben fijarse unos plazos adecuados con tiempo suficiente para las consultas, incluida la expresión de opiniones. No cabe duda que cada vez más, el acceso a la información, participación ciudadana y acceso a la justicia en materia medioambiental es un aspecto básico en los procesos vinculados a la toma de decisiones. En este sentido cabe recordar que el 25 de junio de 1998, la Comunidad firmó el Convenio de la CEPE de la ONU sobre acceso a la información, la participación del público en la toma de decisiones y el acceso a la justicia en materia de medio ambiente conocido como Convenio de Aarhus. Como consecuencia de tal compromiso, el pasado 25 de abril de 2002, el Consejo aprobó la Posición Común (CE) nº 41/2002 con miras a la adopción de una Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo, por la que se establecen medidas para la participación del público en la elaboración de determinados planes y programas relacionados con el medio ambiente, y por la que se modifican con respecto a la participación del público el acceso a la justicia de las Directivas 85/337/CEE y 96/61/CE del Consejo.

Por último, de acuerdo con el artículo 13, los Estados miembros comunicarán a la Comisión información aparte sobre los tipos de planes y de programas que, de conformidad con el artículo 3, se someterían a una evaluación ambiental con arreglo a la presente Directiva. La Comisión pondrá esta información a disposición de los Estados miembros. La información se actualizará periódicamente.

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2.3.2.1 Experiencias de EAE de Políticas, planes y Programas en la Comunidad Europea A modo de antecedente del impulso de la aplicación de la EAE en la Unión Europea cabe señalar la referencia contenida en el Libro Blanco sobre la Política Común de Transportes de 1992 en el que se afirma que la EAE será parte integrante del proceso de decisión de la política, programas y proyectos de infraestructura del transporte. Posteriormente, el artículo 8 de la Decisión 1693/96/CE sobre orientaciones comunitarias para el desarrollo de la red transeuropea de transporte exigió el desarrollo de una metodología de EAE sobre la red, requerimiento que se materializó en el Manual sobre EAE de Planes de Infraestructura del Transporte (Comisión Europea, 1999) que fue actualizado en una nueva versión en el año 2005 (Comisión Europea, 2005). Otro ámbito de aplicación relevante es el relacionado con los Planes de Desarrollo Regional financiados con Fondos Estructurales que también cuenta con un manual de aplicación (Comisión Europea, 1998). Los referidos manuales, así como otra serie de estudios en relación con la EAE están disponibles en la dirección www.europa.eu.int/comm/environment/eia/seasupport.htm. En la figura 2.4 se recoge el procedimiento para el desarrollo de la Evaluación Ambiental Estratégica de acuerdo con la Ley 9/2006 de EAE española. En el ítem “Consulta de Planes” de la dirección http://www.magrama.es/es/calidad-y-evaluacion-ambiental/temas/evaluacionambiental del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente español puede consultarse el estado de tramitación de planes y programas en procedimiento de evaluación ambiental estratégica.

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FIGURA 2.4. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE LA EAE EN ESPAÑA (2006)

El Ministerio de Fomento español publicó el Plan Estratégico de Infraestructuras y Transportes (PEIT) del que en 2005 elaboró un Informe de Sostenibilidad Ambiental enmarcado en el proceso de aplicación de la Directiva sobre EAE . Los correspondientes documentos se encuentran disponibles en la web http://peit.cedex.es

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2.4 Estrategia Euro ea para la Gestión Integrada de las Zonas Costeras (GIZC) Los primeros pasos en el ámbito de la gestión europea de las zonas costera se formalizan en el año 1981 con la celebración de la Conferencia sobre Regiones Marítima Periféricas de la CEE en la que se aprueba la Carta de las Costas Europeas, si bien no se concreta una estrategia. El siguiente hito en esta materia se produce con la Resolución del Consejo de 25 de febrero de 1992 sobre el futuro de la política comunitaria relativa a las costas europe as y la Resolución del Consejo de 6 de mayo de 1994 sobre una estrategia comunitaria para un gestión integrada de las zonas costeras. Desde 1996 hasta 1999 la C omisión desarrolló un Programa de Demostración sobre gestión integrada de zonas costeras conformado por 35 proyectos pilotos y 6 e tudios temáticos. Fruto de tal acción, la Comisión adoptó dos documentos:

¿Qué e la gestión integrada de zonas costeras? Es un proceso dinámico, con inuo e iterativo destinado a promover la gestió sostenible de las zonas costeras. Consiste en onseguir equilibrar a largo plazo dentro de los límites impuestos por la dinámica litoral y la ca acidad de carga de la zona, los beneficios: 

Del desarrollo económic y de los usos de la zona costera por los seres umanos,



De la protección, preser ación y restauración de las zonas costeras,



De la reducción de las p rdidas en términos de vidas humanas y de daño s a las cosas; y del acceso y disfrute público de la costa.

El término “integrada” se refiere tanto a la integración de objetivos como la integración de los numerosos instrumentos necesarios para conseguirlos. Designa la integración de to as las políticas, sectores e instancias administr tivas pertinentes. Implica la integración de los omponentes terrestre y marítimo del territorio . La gestión de las zonas costeras es una gesti n integrada en el tiempo y en el espacio y e s intrínsecamente

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pluridisciplinar. No debe encasillarse en ningún caso como un aspecto emparentado exclusivamente con el sector del medio ambiente. La palabra “gestión” implica un proceso que abarca todo el ciclo, desde la recogida de información, la planificación, la toma de decisiones, la ejecución y su seguimiento. La palabra “planificación” debe entenderse en su sentido más amplio de desarrollo estratégico de políticas y no simplemente como planificación de los usos del suelo u otro tipo de planificación sectorial. En la gestión integrada de las zonas costeras se recurre a la participación y cooperación de todas las partes interesadas y afectadas, a las que se ha puesto en conocimiento de la información debida, para evaluar los objetivos (medioambientales, económicos, sociales y culturales) de la sociedad en una zona costera concreta y en un momento dado, y realizar las actuaciones oportunas para conseguir esos objetivos. Fuente: Comisión Europea (1999)



Una Comunicación, de 17 de septiembre de 2000, de la Comisión al Consejo y al Parlamento Europeo sobre la gestión integrada de las zonas costeras: una estrategia para Europa; y,



Una Propuesta de Recomendación, de 8 de septiembre de 2000, del Parlamento Europeo y del Consejo sobre la aplicación de la gestión integrada de las zonas costeras en Europa que fue adoptada el 30 de mayo de 2002 por el Consejo y Parlamento.

En la Recomendación se recogen los principios que los que debe basarse el desarrollo de la GIZC:

a)

una perspectiva amplia y global (temática y geográfica) que tome en cuenta la

interdependencia y disparidad de los sistemas naturales y las actividades humanas que tengan incidencias en las zonas costeras;

b)

una perspectiva a largo plazo que tenga en cuenta el principio de cautela y las

necesidades de las generaciones actuales y futuras;

c)

una gestión modulada en un proceso gradual que facilite las adaptaciones según surjan

problemas y evolucionen los conocimientos. Ello exige una sólida base científica relativa a la evolución de las zonas costeras; Puerto Bolívar

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d)

las características locales y la gran diversidad de las zonas costeras de Europa, de

forma que pueda responderse a sus necesidades prácticas con soluciones específicas y medidas flexibles;

e)

un trabajo en sintonía con los procesos naturales y que respete la capacidad de carga

de los ecosistemas, con lo cual las actividades humanas serán más respetuosas con el medio ambiente, más responsables socialmente y racionales, desde el punto de vista económico, a largo plazo;

f)

la participación de todas las partes interesadas (interlocutores económicos

y sociales, organizaciones representativas de los residentes de las zonas costeras, las organizaciones no gubernamentales y el sector empresarial) en el proceso de gestión, por ejemplo mediante acuerdos y según el principio de la responsabilidad compartida; g)

el apoyo y la participación de todas las instancias

administrativas competentes a escala nacional, regional y local, entre las cuales convendrá establecer o mantener los vínculos adecuados para mejorar la coordinación de las distintas políticas existentes. Según corresponda, se debería proceder a establecer asociaciones con las autoridades regionales y locales o entre las mismas;

h)

el recurso a una combinación de instrumentos

destinados a facilitar la coherencia entre los objetivos de la política sectorial y entre la ordenación y la gestión. Posteriormente, en octubre de 2005, la Comisión adoptó su estrategia temática sobre la protección y la conservación del medio ambiente marino, que incluía una propuesta de Directiva –en proceso de desarrollo- sobre la estrategia marina. Al proponer un marco legislativo para alcanzar un estado ecológico satisfactorio del medio marino, la estrategia temática completa el conjunto existente de políticas y legislación de la UE aplicables a la parte terrestre de la zona costera, apoyando la aplicación de la gestión integrada de las zonas costeras. En junio de 2007 se presentó la Comunicación de la Comisión, “Evaluación de la GIZC en Europa”, fruto del correspondiente trabajo de recopilación lanzado en el año 2006. En ésta se ponía de manifiesto que “la aplicación de la gestión integrada de las zonas costeras es un proceso lento y a largo plazo. La mayoría de las estrategias nacionales elaboradas en cumplimiento de la Puerto Bolívar

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Recomendación GIZC UE se adoptaron en 2006 y su puesta en práctica no ha hecho más que empezar. En la mayoría de los Estados miembros, la respuesta a la Recomendación GIZC UE forma parte de un proceso lento, pero constante, hacia una gestión y una ordenación costeras más integradas. La Recomendación GIZC UE apoya estos procesos y ha tenido el efecto claro de fomentar la sensibilización e intensificar la actuación a favor de una ordenación y una gestión sostenibles de las zonas costeras. Aunque sigue prevaleciendo el enfoque sectorial, las estrategias nacionales deberían proporcionar un marco más estratégico e integrado”

La estrategia marina y la política de gestión integrada de las zonas costeras de la UE deben entenderse también en el marco más general de la política marítima de la UE, que se puso en marcha en junio de 2006 con la adopción del Libro Verde de la Comisión: “Hacia una política marítima de la UE: perspectiva europea de los océanos y los mares” que derivó en la Comunicación de la Comisión, de octubre de 2007, bajo el título “Una política marítima integrada para la Unión Europea” (Libro Azul) . En la Comunicación se subraya el hecho de que “los marcos vigentes de planificación se centran sobre todo en el suelo y no suelen ocuparse de cómo proyectos costeros pueden afectar al mar y viceversa. Debemos hacer frente a las dificultades derivadas de unos usos del mar que compiten cada vez más entre sí, como el transporte marítimo, la pesca, la acuicultura, las actividades recreativas, la generación de energía en el mar y otras formas de explotación del fondo marino”.

En respuesta a la recomendación, formulada en el Libro Azul, de crear un sistema de intercambio de buenas prácticas en el desarrollo de la gestión integrada de las zonas costeras, la Comisión lanzó en 2009 un proyecto de tres años de apoyo para promover el intercambio de buenas prácticas y fomentar una aplicación eficaz de las medidas de gestión integrada de las zonas costeras (http://ec.europa.eu/ourcoast/).

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También la ESPO (European Sea Ports Organisation), en el documento ESPO Code of Practice on the Birds and Habitats Directives (2007) recomienda expresamente a las Autoridades Portuarias que participen activamente en las iniciativas de GIZC. En el ámbito iberoamericano resulta de interés la página web “Red Global para el Manejo Integrado de Zonas Costeras” (www.coastman.net.co) en la que se incluyen como países miembros de COASTMAN: Perú, Colombia, Ecuador, México y Chile. La web facilita mucha información y un gran número de “links” de gran interés.

2.5 Responsabilidad Social Corporativa (RSC) De acuerdo con la definición contemplada por la Comisión Europea (2001), la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”. El término interlocutores responde a la traducción de “stakeholders” o grupos

de interés. Entre las herramientas para el desarrollo y comunicación de la gestión en materia de RSC es de señalar la de la Global Reporting Initiative (GRI). La GRI – www.globalreporting.org- se creó en 1997, bajo el impulso de la organización CERES (Coaliation for Environmentally Responsable Economies) y el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), con el objeto de desarrollar a nivel mundial un conjunto común de estándares de información, para uso de las empresas en la elaboración de sus memorias de sostenibilidad o responsabilidad social corporativa. La primera versión de la Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad se adoptó en el 2002. La última versión es del año 2006. También en 2006 se publicó una primera versión piloto para el sector de la logística y el transporte (GRI Logistics and Transportation Sector Supplement). En el ámbito portuario, a nivel mundial, los países que presentan mayores avances en esta materia son Reino Unido y Australia. En el primer caso, destaca ABP (Associated British Port Holdings) que editó su primera Memoria de RSC del año 2002 (www.abports.co.uk ). En el ámbito australiano es de destacar el caso del Puerto de Brisbane (www.portbris.com.au). A principios de 2007, el puerto de Rotterdam colgó en su Web (www.portofrotterdam.com) un breve documento sobre su estrategia en RSC y en el año 2008 la Memoria de Responsabilidad Social Corporativa 2007. Puerto Bolívar

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En Latinoamérica, la Autoridad del Canal de Panamá ( www.pancanal.com) lanzó su primer “Informe Social y Ambiental” de los años 2002-2003. Otra referencia es Manzanillo

Internacional

Terminal-Panamá

(MIT),

que

en

su

página

web

(www.mitpan.com) refiere su decidida política de RSC afirmando ser una empresa “preocupada por el bienestar de su comunidad” manifestando el “deseo de MIT de colaborar en Colón, provincia de la cual se siente parte integral, con su Politica de Responsabilidad Social y sus férreos Valores Corporativos, han convertido a esta compañía en la gran promotora de significativos cambios sociales en la región, cumpliendo con su compromiso de retribuirle a la sociedad colonense la confianza depositada en esta importante compañía portuaria” , de modo que la “experiencia recopilada durante los últimos años han permitido a MIT la creación y ejecución de 9 Programas de Ayuda Permanente en áreas de sensible importancia para la sociedad, tales como educación, niñez, cultura y deporte, entre otros, con el objetivo de contribuir con el desarrollo social de la provincia de Colón”.

En España, el 31 de octubre de 2008 la Autoridad Portuaria de Barcelona (APB) organizó la Primera Jornada de Responsabilidad Social de la Comunidad Portuaria en la que, entre otros intervinieron Puertos del Estado, la Fundación Valenciaport –en representación de la Autoridad Portuaria de Valencia-, la Autoridad Portuaria de la Coruña y la propia APB. En la página web de Puertos del Estado (www.puertos.es) puede descargarse el documento “Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad en el Sistema Portuario Español” (2008), resultado del Proyecto MESOSPORT, coordinado por el Instituto Portuario de Estudios y Cooperación de la Comunidad Valenciana (FEPORTS).

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3 PLANIFICACIÓN INSTRUMENTOS

PORTUARIA:

NIVELES

E

3.1 Objetivos No cabe duda que los puertos son elementos estratégicos en el desarrollo económico, social y medioambiental del territorio que, en función de su tipología y dimensión, generan los correspondientes impactos de ámbito local, regional, nacional o internacional. Los objetivos del capítulo son: 

Definir el concepto de planificación portuaria.



Clasificar los niveles de planificación portuaria.



Identificar instrumentos de planificación estratégica, física y operativa.

3.2 Entornos y necesidades El ejercicio de la planificación portuaria consiste en el proceso de identificación de la demanda futura de servicios portuarios con el objeto de la configuración de una oferta de servicios que resulte viable y sostenible. Por la cantidad de interrelaciones a contemplar es de señalar que se trata de una actividad compleja y multidisciplinar, que debe dar respuesta a las necesidades de los entornos: 

Físico: ♦

Territorio: relación puerto - ciudad,

♦

Medioambiental,



De actividades o económico



Institucional o social.

Aspectos relevantes en relación con la componente física son: Puerto Bolívar

23





La necesidad de acometer una planificación territorial integral.



La necesidad de contemplar el ámbito de la relación puerto-ciudad.



La necesidad del desarrollo sostenible.

Aspectos relevantes en relación con la componente de actividades o económica son: 

La necesidad de planear soluciones flexibles que puedan adecuarse al desarrollo tecnológico.



La necesidad de incorporar la participación de la comunidad portuaria y los agentes económicos en el proceso.

Aspectos relevantes en relación con la componente institucional o social son: 

La necesidad de articular las competencias de las distintas administraciones.



La necesidad de incorporar la participación pública en el proceso.

En el enfoque de los aspectos anteriores resulta relevante la cultura de la sociedad en la que se desarrolla el ejercicio de planificación. Como en otros ámbitos, es arriesgado copiar soluciones de otras experiencias sin la correspondiente adecuación.

3.3 Instrumentos de planificación y gestión en el sistema portuario de titularidad estatal español En el sistema portuario de titularidad español se emplea un conjunto de instrumentos de planificación que pueden clasificarse (figura 3.1), atendiendo a su repercusión y nivel de decisión, en estratégicos y operativos.

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FIGURA 3.1: PLANIFICACIÓN PORTUARIA: NIVELES E INSTRUMENTOS NIVEL

ESTRATÉGICO

OPERATIVO

INSTRUMENTO 

Marco Estratégico (OPPE-AAPP)



Plan Estratégico



Plan Director



Delimitación de Espacios y Usos Portuarios



Plan Especial (urbanístico)



Plan de Empresa 

Objetivos, metas e iniciativas



Inversiones y presupuesto


Asimismo, en la figura 3.2 se esquematiza el contenido básico de los distintos instrumentos estratégicos de planificación portuaria que son desarrollados en el resto de los apartados del presente Módulo. El instrumento operativo del Plan de Empresa se desarrolla en la segunda parte del presente Módulo del curso dedicado a la gestión portuaria. Además de los anteriores cabe identificar otros dos instrumentos estratégico-operativos que por su significación pueden abordarse de manera individualiza o desarrollarse en el marco del plan estratégico y del plan de empresa. Se trata del Plan Medioambiental y de Seguridad, y del Plan de Calidad.

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FIGURA 3.2: INSTRUMENTOS ESTRATÉGICOS. CONTENIDO BÁSICO

INTRUMENTO ESTRATÉGICO

CONTENIDO

Marco Estratégico

Misión, metas, objetivos, estrategias referidas al Sistema Portuario

Plan Estratégico

Misión, metas, objetivos, estrategias referidos al puerto

Plan Director

Infraestructura portuaria

Delimitación de Espacios y Usos Portuarios

Usos portuarios, áreas de reserva y usos vinculados a interacción puerto-ciudad

Plan Especial

Desarrollo urbanístico Fuente: Elaboración propia

El Plan de Seguridad y el Medioambiental acometen los aspectos de la seguridad integral y de política medioambiental de desarrollo portuario y de operaciones. Su contenido se acomete en los correspondientes Módulos del curso dedicados, respectivamente, a los aspectos de seguridad y ambientales de la gestión portuaria. El Plan de Calidad desarrolla la estrategia de la AP y de la Comunidad Portuaria en el ámbito de la calidad de los servicios ofertados a los clientes del puerto. El concepto se acomete en la segunda parte del presente Módulo del curso dedicado a la gestión portuaria.

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4 EL PLAN ESTRATÉGICO 4.1 Objetivos En el capítulo primero de este Módulo se puso de manifiesto la importancia de la planificación estratégica en el ámbito portuario. En el presente se acometen aspectos del contenido, se repasa la evolución de la planificación estratégica en el Puerto de Rotterdam y se desarrolla la planificación estratégica del sistema portuario español. Los objetivos del capítulo son: 

Describir una metodología para la elaboración de un plan estratégico portuario y presentar distintos casos.



Plantear un ejercicio de aplicación del análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) de un puerto o sistema portuario.

4.2 Introducción El empleo de la planificación estratégica, fundamentalmente aplicada al ámbito de la producción, se lanza en la década de los sesenta. Poco a poco se iría introduciendo en el sector de los servicios para desembarcar en los primeros puertos (Rotterdam) a finales de los setenta. A finales de los 80 se publican distintos artículos sobre la materia aplicada a los puertos (Chasan D.J., 1988), principalmente en USA, siendo en el año 1988 cuando la American Association of Port Authorities (AAPA) publica la guía Strategic Planning: A Guide for the Port Industry. Unos años más tarde, en 1993, la UNCTAD edita un estudio complementario bajo el título Planificación Estratégica para Autoridades Portuarias; ese mismo año, la Autoridad Portuaria de Valencia, a través del IPEC, edita un monografía bajo el título El Plan Estratégico: un Instrumento de Gestión Portuaria del ingeniero Enriquez. En general, el proceso de elaboración del Plan Estratégico se desarrolla, básicamente, en cinco etapas: 

Definición del escenario estratégico.



Establecimiento del marco competitivo



Formulación de la visión del puerto.

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27





Formulación de las líneas estratégicas.



Formulación del Plan de Acción.

La definición del escenario estratégico conlleva la identificación de las tendencias del mercado (comercio, transporte, logística, tecnología, etc.) atendiendo a su incidencia sobre el puerto o sistema portuario e identificando factores clave de competitividad. En el establecimiento del marco competitivo se analizan las fortalezas y debilidades del puerto o sistema, así como las amenazas y oportunidades en relación con el entorno exterior, donde la valoración de la competencia resulta especialmente relevante. Este ejercicio se conoce como análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A modo de ejemplo, en la figura 4.1 se recoge el análisis DAFO del Sistema Portuario Mexicano a principios del 2008. A partir de los análisis precedentes se alcanza el diagnóstico estratégico que desde la consideración de la misión del puerto facilita la identificación de la visión. El proceso desarrollado debe permitir identificar dos o tres objetivos estratégicos básicos y una serie de prioridades para la consecución de la visión. Para alcanzar los objetivos estratégicos se formulan una serie de líneas de desarrollo estratégico. Finalmente, se formula el Plan de Acción en el que se concreta el Plan de Desarrollo Estratégico, configurado por los proyectos estratégicos, se elabora el calendario de ejecución y las prioridades. Asimismo, se concreta la estructura (Equipos, Oficina de Desarrollo, etc.) que posibilite la implantación del Plan. En todo el proceso descrito es indispensable la participación de la Comunidad Portuaria en el caso del Plan Estratégico del Puerto; y de las AAP, en el caso del Plan o Marco Estratégico del Sistema Portuario.

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FIGURA 4.1: ANÁLISIS DAFO DEL SISTEMA PORTUARIO MEXICANO (ENERO 2008) DEBILIDADES 



FORTALEZAS

Ineficiencias en la segunda maniobra, por



deficiencias en la conectividad y procesos de

de clase mundial y tecnología avanzada y amplia

revisión que requieren modernizarse.

participación del sector privado.

Falta de aprovechamiento de las oportunidades de



negocio en los corredores multimodales. 



Crecimiento desbalanceado entre los diferentes



Autosuficiencia financiera de las APIs

puertos. (carencia de integración regional)



APIs como entidades independientes con un marco

Limitada aplicación de mecanismos de

legal que posibilita la organización de los puertos. 

inversión de largo plazo.

Condiciones de competencia razonable entre y al interior de los principales puertos del país.

Insuficiente coordinación de los programas de



desarrollo regional y los portuarios. 

Posición geográfica de México y los diversos tratados de libre comercio con otros países.

financiamiento para atender las necesidades de 

Presencia de empresas operadoras con estándares

Importante participación en el mercado mundial de cruceros.

Limitaciones legales y de gestión apropiadas para



incentivar la participación del capital privado en los

Mayoría de puertos con capacidad instalada adecuada para satisfacer la demanda inmediata.

puertos. 

Reducida integración de los instrumentos de planeación y gestión.



Complejidad de requisitos para el otorgamiento de concesiones, permisos, autorizaciones y contratos portuarios.



Uso indiscriminado de la infraestructura para cualquier tipo de carga.

AMENAZAS 

OPORTUNIDADES

Complejidad y rigidez en los trámites de control,



revisión y despacho de las mercancías en los

competidores de los EE UU en el Pacifico.

puertos, comparado con otros modos de



transporte 



Mejores prácticas logísticas en los modos de



La participación de los gobiernos municipales,

transporte terrestre y en los puertos extranjeros

estatales y federal, con los sectores social y privado

que compiten con los nacionales.

para desarrollar proyectos altamente generadores

Intercambio comercial concentrado en pocos

de empleo. 

Acelerada transformación en la actividad marítima y portuaria en el ámbito internacional.



La posición estratégica de ciertas porciones de los litorales nacionales

puertos (falta de política) 

Saturación y altos costos de los puertos

desarrollo costero a través de las ACIS. 

Creciente capacidad económica, administrativa y

Interés de las empresas por agregar valor en los puertos.

técnica de los puertos norteamericanos, Puerto Bolívar

Inserción de los puertos en los PROREDs y en el



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Elevado potencial para la industria de cruceros y Planificación Estratégica


canadienses y del Caribe para aprovechar los

turismo náutico.

mercados internacionales. 



Protecciones económicas en los puertos

El crecimiento del mercado global favorece el transporte marítimo.

extranjeros. 

La metodología de valuación aplicada actualmente por el INDAABIN no responde al mercado de inversiones de riesgo en los puertos. Fuente: Secretaria de Comunicaciones y Transportes (2008)

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4.3 Planificación Est atégica: el caso del Puerto de Rott rdam

Es a finales de la década e los 70, cuando la Administración Municip al del Puerto de Rotterdam decide incorpora es su estructura la figura del planificador estratégico perfilando su lanzamiento bajo un mod lo poco estructurado. A mediados los 80 se borda un trabajo explícito de evaluación est atégica regional, financiado por los gobierno s provinciales, la Cámara de Comercio, la Asociación Empresarial y la Administración Municip al. El análisis de la evolución mundial permitió l nzar distintas estrategias para el Puerto de Rott erdam: El primer Plan Estratégico se publica en el año 1992 bajo el título PLAN 2010. En paralelo se lanza un Plan de Empresa Cu trienal. El Plan Estratégico marcaba cuatro líneas estratégicas principales: 

La ampliación portuaria hacia el mar,



La necesidad de un aprovechamiento más intensivo del espacio portuario,



La mejora de la accesibili ad al puerto; y,



La mejora de la protecci n medioambiental.

A través del Plan de Empre a se concretaban objetivos vinculados a las re eridas líneas y se incorporaban otros nuevos: 

En relación con la ampliación portuaria hacia el mar, se insistía en la ne esidad de ampliar los espacios destinados

la Distribución, concretando por ejemplo, el desarrollo de un

Centro Logístico Europe para frutas frescas y zumos. 

La mejora de la accesibili dad se planteaba respecto a todos los medios: v ías de navegación, carreteras, ferrocarril y ductos; así como a la mejora de la disponibi lidad de línea de atraque.



Desarrollo del Área de Relaciones Públicas.



Impulso del ámbito de la enseñanza y la investigación.



Desarrollo de un sistema mundial EDI.



Gestión de la calidad de l os servicios ofertados.

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Los años que siguen, en el roceso de desarrollo y comunicación del Plan, se insiste en las cuatro líneas estratégicas ( spacio, conexiones, buena relación puerto-ci dad y desarrollo sostenible) necesarias para alcanzar la visión del puerto. De Brujin (1997), Jefe del Departamento de Planificaci ón Medioambiental y Portuaria, no puede ser más explícito: el tráfico expresado en toneladas, aunque importante, no es nuestro objetivo princip al. Creemos que es más importante generar emple y valor añadido.

La línea de desarrollo de la calidad d e los servicios se concreta en la imagen de config rarse como un quality port y en términos de pers nalidad portuaria, el Gestor Municipal Portuario man ja el slogan from landlord to mainport manager . Bajo la den Bajo la denominación ROM Rijnmond ( Rijnmond Physical Planning and Environment pr oject) se desarrolla una macro-actuación de co peración entre la industria, grupos de interés, el Estado, la autoridad provincial, la autori dad municipal de Rotterdam y los municipios e la región concretado en cincuenta proyectos. Dos de ellos son especialmente significativos para el desarrollo portuario y la relación puerto- iudad: 

El Área Maasvlakte 2; y,



El Proyecto Kop Van Zuid.

El proyecto Maasvlakte 2 conlleva la generación de una gran área portuari , industrial (1000 ha.) y de reserva natural y e parcimiento (750 ha.). Por otra parte, el Proye to Kop Van Zuid conlleva la reconversión del área de la dársena portuaria que contacta con el corazón de la ciudad en una atractiva área urbana multifuncional, sin pérdida de su identidad portuaria. En este sentido, cabe señalar qu en una encuesta realizada en 1999, los ciudada os de Rótterdam se manifestaban en un 81% a favor de mantener actividades portuarias en la c iudad. En 1998 se publica el nuevo PLAN 2020 Proyecciones integrales par el Puerto y la Industria. En éste, se contemplan dos escenarios de crecimiento que se autocaracterizan en su denominación: 

Competencia Global (Escenario CG).



Europa Dividida (Escenario ED).

En la figura 4.2 se plasman las previsiones de tráfico para el año 2020 y el d sglose por forma de presentación (granel líquido, granel sólido y mercancía general) en los dos escenarios.

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Es la opción por la función logística y la consiguiente generación de flujos monetarios (De Brujin, 1999) la que va a permitir abordar con mejores garantías el reto de desarrollo sostenible. Se trata de pasar de ser un puerto de graneles líquidos (oil port) a configurarse principalmente como puerto de contenedores (container port), y de un puerto-refinería (refinery port) a un puerto químico (chemical port). FIGURA 4.2: PREVISIONES DE TRÁFICO DEL PUERTO DE ROTTERDAM

Fuente: www.portofrotterdam.com

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En 2004, el Puerto de Rotterdam publica el documento PORT VISION 2020 en el que se marcaban seis objetivos: versatilidad, sostenibilidad, conocimiento, rapidez y seguridad, atractivo y limpieza. En el año 2006, el Puerto deja de ser gestionado directamente por la Administración Municipal, transformándose en una Corporación y presenta su Plan de Empresa 2006-2010 en el que se recoge, entre otros aspectos, la voluntad expresa de impulsar una estrategia de RSC. En la Memoria Corporativa del año 2009, empleando el modelo GRI, se integra por primera vez el ámbito de RSC. El Plan de Empresa vigente es el de horizonte 2011-2015.

En diciembre del 2011, el Puerto de Rotterdam aprobó el documento PORT VISION 2030 Port Compass bajo la visión de posicionarse como Hub Global y Cluster Industrial de Europa liderando en eficiencia y sostenibilidad (figura 4.3). En esta ocasión se manejan cuatro escenarios para las previsiones que se sitúan para 2020 en valores superiores a los estimados en el anterior Plan.

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FIGURA 4.3: PORT VISION 2030 Port Compass (Puerto de Rott rdam)

Fuente: Port of Rotterdam (2011)

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4.4 Planificación Estratégica en el Sistema Portuario Español La inclusión formal de la herramienta del PLAN ESTRATÉGICO DE LA AUTORIDAD PORTUARIA en la LPEMM se produce en la modificación del año 2003 (Artículo 53 del Texto Refundido de la LPEMM de 2011). El empleo de tal instrumento por parte de la AP es potestativo y debe incluir, al menos: 

Un análisis y diagnóstico de la situación actual,



La definición de las líneas y objetivos estratégicos; y,



Los criterios de actuación y el plan de acción.

Hay que señalar que el Plan Estratégico se debe elaborar, en su caso, en el ámbito del MARCO ESTRATÉGICO DEL SISTEMA PORTUARIO DE INTERÉS GENERAL , herramienta que dota la LPEMM –también desde la modificación del año 2003- al Ministerio de Fomento para que, de acuerdo con la política económica y de transportes del Gobierno, apruebe el modelo de desarrollo estratégico, los criterios de actuación, los objetivos generales de gestión técnicos, económicos, financieros y de recursos humanos del conjunto del sistema portuario estatal. Puertos del Estado en colaboración con las AAPP elabora tal marco que debe ser ratificado por el Consejo Rector del OPPE y remitido al Ministro de Fomento para su aprobación. Con anterioridad a la aprobación legal del instrumento Marco Estratégico con la modificación de la LPEMM del año 2003, éste se ha venido desarrollando desde la aprobación de la Ley de Puertos a finales del año 1992. Así, en el año 1994 se configuró un primer Marco Estratégico que establecía que la Misión del Sistema Portuario debía ser la de contribuir al desarrollo de la actividad económica, facilitando el libre comercio y el transporte de mercancías y personas, en las mejores condiciones de calidad de los servicios que se presten, y en condiciones de autosuficiencia financiera .

Con motivo de la aprobación de la modificación de la Ley en 1997, se lanzó un nuevo proceso de reflexión estratégica que culminó en el Marco Estratégico de 1998 . En las figuras 4.4 y 4.5 se plasma, respectivamente, la visión del Sistema Portuario de Titularidad Estatal Español, y la evolución propuesta del modelo, contenidos en el referido documento. El modelo de negocio respecto a la gestión del dominio público portuario, quedó posteriormente recogido expresamente en la modificación de la Ley del año 2003. Se corresponde con el artículo 66 del Texto Refundido de la LPEMM:

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

La gestión del dominio público portuario estatal estará orientada, garantizando el interés general, a

promover e incrementar la participación de la iniciativa privada en la

financiación, construcción y explotación de las instalaciones portuarias y en la prestación de servicios, a través del otorgamiento de las correspondientes autorizaciones y concesiones , tanto demaniales como de obra pública, de acuerdo con lo previsto en esta Ley. 

Corresponde a las Autoridades Portuarias la provisión y gestión de espacios e infraestructuras portuarias básicas, promoviendo tanto la actividad económica en los puertos como la prestación de los servicios por parte de la iniciativa privada



La gestión de las infraestructuras y del dominio público portuario se realizará con criterios de rentabilidad y eficiencia.

Finalmente cabe añadir que la exposición de motivos de la modificación de la LPEMM del año 2010 se afirma que “los puertos de interés general tienen que conformarse como puertos «Landlord avanzados» , como se califican en alguna terminología portuaria, facilitadores de la actividad económica, de la competitividad de nuestro tejido social y empresarial y de su sostenibilidad ambiental, así como coordinadores de los diferentes agentes y administraciones que intervienen en el paso por puerto de buques y mercancías”.

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FIGURA 4.4: VISIÓN DE SISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATAL ESPAÑOL 

Contribuye eficaz y eficientemente, a corto y largo plazo, al desarrollo económico-social nacional y de las Comunidades Autónomas en que se asienta, mediante la actividad del sector portuario como elemento de continuidad en la cadena intermodal. Para ello, presta servicios de calidad y de valor añadido, dotándose de infraestructuras y tecnología y explota sus recursos, interaccionando positivamente en su entorno social y natural.



Promueve la implantación de la iniciativa privada en el sector y la liberalización de servicios, con especial atención a la gestión de calidad.



Gestiona sus recursos bajo el principio de autosuficiencia, de forma que la optimización de éstos conduzca a una progresiva eficiencia en su utilización que permita contribuir a mejorar las infraestructuras y el nivel de satisfacción del cliente.



Los elementos que lo componen se configuran como Unidades de Negocio, constituidas por los puertos de interés general agrupados en sus entidades básicas, que son las Autoridades Portuarias. En su relación, respetan los principios de leal competencia.



Las Autoridades Portuarias ostentan la autonomía funcional y de gestión que les permite gerenciar y controlar los factores que afecten a su negocio.



En este marco, se establecen relaciones de cohesión y se explotan las sinergias a través de Puertos del Estado, el cual, como órgano sectorial, promueve el desarrollo de métodos participativos para la planificación, gestión y control del conjunto del sistema. Fuente: OPPE (1998)

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FIGURA 4.5: EVOLUCIÓN DEL MODELO DE SISTEMA PORTUARIO ESTATAL ESPAÑOL

Fuente: OPPE (1998)

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5 EL PLAN DIRECTOR 5.1 Objetivos El Plan Director (PD) – también denominado Plan Maestro - plasma el potencial desarrollo del puerto en el horizonte del largo plazo (20 años o más), concentrándose en las infraestructuras, como fruto de la evaluación de las distintas alternativas posibles, y en coherencia con un análisis previo de tipo estratégico para el puerto. Los objetivos del capítulo son: 

Describir distintas metodologías de análisis de la demanda portuaria en términos de previsión de tráfico.



Introducir los distintos conceptos de capacidad portuaria.



Orientar el cálculo de la capacidad de una terminal por línea de atraque y por almacenamiento.

5.2 Elementos básicos de un Plan Director Los elementos básicos de la elaboración del Plan Director son: 

La previsión de tráfico,



La capacidad del puerto actual y su evolución; y,



La consideración de distintas alternativas de desarrollo de infraestructuras portuarias y accesos que respondan a la demanda.

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40



La combinación de los elementos citados genera un conjunto de alternativas que deben valorarse en términos económico-financieros y medioambientales, con objeto de inclinarse por la opción más eficiente en términos de desarrollo desarrollo sostenible (económico, social y medioambiental). En la figura 5.1 (IAPH, 2001) se esquematiza de forma simplificada el proceso. FIGURA 5.1: PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN DIRECTOR

Fuente: IAPH (2001)

Un aspecto especialmente relevante en la elaboración del PD es el relativo al análisis de la accesibilidad terrestre al puerto. Dado que en la mayoría de las ocasiones, la AP no es la entidad competente en la aprobación y desarrollo de los proyectos de acceso terrestre (carretera y ferrocarril), además de recoger en el ámbito del PD las correspondientes necesidades, es imprescindible trasladarlas convenientemente a las entidades competentes en la materia, y seguir e impulsar su desarrollo. En el caso español, la LPEMM incorpora, en su artículo 54, la herramienta del PLAN DIRECTOR DE INFRAESTRUCTURAS DEL PUERTO que fue introducido en la modificación de la Ley del año 2003 . Tal instrumento debe desarrollarse ante la construcción de un nuevo puerto de titularidad estatal o en el caso de la ampliación o realización de nuevas obras de infraestructura de uno existente, que alteren significativamente su configuración.

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41



El proyecto de PD lo elabora la AP y debe incluir: 

La definición de las necesidades de desarrollo del puerto durante un horizonte temporal de, al menos, diez años.



La determinación de las distintas alternativas de desarrollo, el análisis de cada una de ellas y selección de la más óptima.



Los estudios de impacto ambiental que procedan.



La previsión de desarrollo por fases, valoración y recursos, análisis financiero y

económico (coste-beneficio). 

Análisis de accesos terrestres.

5.3 Análisis de la demanda: la previsión de tráfico Uno de los ejercicios más complejos del ámbito de la planificación portuaria es el relativo al estudio de previsión del tráfico. La estimación de la demanda a atender, en distintos horizontes temporales, es uno de los elementos básicos del Plan Director Portuario. El nivel de desagregación del tráfico viene marcado por los objetivos a cubrir con el estudio (figura 5.2): 

La planificación del desarrollo portuario; y,



La previsión de ingresos, indispensable a la hora de acometer la evaluación financiera del plan. En este aspecto interviene la correspondiente estructura o marco tarifario operante en el puerto.

Desde la perspectiva de la planificación de infraestructuras, con el objeto de poder definir áreas funcionales y terminales de manipulación de mercancías, es imprescindible que la previsión del tráfico de mercancías se exprese atendiendo a su forma de presentación – granel líquido, granel sólido y mercancía general- y de manipulación. En relación con la previsión de ingresos, en función del marco tarifario, puede ser necesario contar con los desgloses vinculados a la clasificación que atiende al origen/destino del tráfico: carga/descarga, cabotaje/exterior y hinterland/transbordo.

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42



FIGURA 5.2: OBJETIVOS DE LA PREVISIÓN Y NIVEL DE DESAGREGACIÓN DEL TRÁFICO

En la figura 5.3 se esquematizan las clasificaciones y desagregaciones de tráfico aplicables en el estudio de previsión. FIGURA 5.3: CLASIFICACIÓN Y DESAGREGACIÓN DE TRÁFICOS CLASIFICACIÓN

DESAGREGACIÓN Sectores  productos

Naturaleza

Granel líquido Granel sólido Mercancía general:  Contenedorizada

Forma de presentación



No contenedorizada

Carga (embarque) Descarga (desembarque) Cabotaje Exterior

Origen/Destino

Terrestre/Marítimo:  Hinterland 

Transbordo


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EL RIESGO DE LAS PREVISIONES A LARGO PLAZ Ventajas de los automóviles Entre las varias ventajas que ofrece el empleo de los automóviles, una de la más importantes es la relativa a las condicion es de salubridad de las grandes poblaciones. En efecto, la mayor parte de las basuras de las calles de los grandes centros de población provie en del empleo de caballerías en la tracción de arruajes. Las caballerías, además, contribuyen la difusión de las inmundicias, sobretodo en l s firmes de piedra machacada; con sus herra uras producen y remueven el polvo que, levantado por el viento, forma esa neblina molesta y perjudicial que se observa en los lugares de mu cho tránsito de carruajes. Además de la ventaja para l a salud pública y de la economía en la limpieza de las calles, el empleo de los automóviles o asionará grandes economías en los gastos de c nservación de los afirmados, puesto que la ma or parte del desgaste de los pavimentos es de bida al choque de las herraduras de las bestias e tiro. Suprimidas estas y generalizado el emple o de las llantas de caucho o neumáticas, el de sgaste de los afirmados será insignificante y quedarán además suprimidos el ruido y la trepi ación tan sensibles en las calles empedradas. Otra ventaja del automóvil, i portante en las calles donde hay gran acumula ción de vehículos, es la de ocupar menor espa io que los coches tirados por caballerías. En és tos, el tiro ocupa un espacio mayor que el ocu ado por el carruaje. Resulta, pues, que en lugar de considerar los automóviles solamente como una cosa de curiosidad mecánica para ente caprichosa y adinerada, se debe tend er a facilitar su propagación y empleo en vis a de las incontestables ventajas que ofrecen pa a la salubridad, la economía de conservación y el aumento de capacidad de las grandes poblaciones. “Revista extranjera” en Revista de Obras Públicas. Año 1899

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Las principales metodologías o instrumentos empleados en la previsión de tráficos portuarios son: 

Los análisis estadísticos



Los análisis macroeconómicos



Las entrevistas-encuestas



Los informes sectorialles

El horizonte temporal de la previsión es un factor que resulta determinante e n la elección de la metodología más adecuada. Así, por ejemplo, si bien cualquiera de las metodologías relacionadas puede resultar ficaz para previsiones a medio plazo (5/6 años), es recomendable recurrir a análisis macroeconómicos a la hora de acometer previsiones a larg o plazo (10 o más años), mediante la generació de los correspondientes escenarios.

Análisis estadístic os

Consiste en el estudio y e trapolación de las series históricas de los di tintos productos contemplados en la clasifica ión atendiendo a la naturaleza. El mayor inco veniente de esta técnica es que no incorpora factores que puedan alterar la tendencia, y con ecuentemente, el riesgo de su empleo crece c n el horizonte de la previsión. Por otro lado, u na de las ventajas es la de contar con serie desagregadas atendiendo a las clasificacion s por forma de presentación y origen/destino. Sin embargo, en algunas ocasiones la dispo ibilidad de series con pocos años o la fiabilidad de la información condicionan en gran medida su empleo. Un aspecto especialmente i teresante en relación con esta técnica es el ue se deriva del análisis de la evolución histó ica del tráfico atendiendo a su forma de prese tación, dado que permite, por ejemplo, cuantif icar el grado de contenedorización alcanzado por productos.

Entrevistas/encue stas

La investigación de campo asociada a la remisión de encuestas, completad s con entrevistas personales permite obtener información cuantitativa y cualitativa de emp resas clientes del puerto, asociaciones empres riales y organismos oficiales relacionados con el sector portuario. Es necesaria una buena ela oración del cuestionario que permita su efi az explotación a posteriori. Un caso particular de esta técnica es el método Delphi que se explica en el apartado de la metodología de previsión de tráfico empleada en el sistema po rtuario español.

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45



Análisis macroec nómicos

Se trata de emplear un mode lo económico que permita estimar el tráfico ma rítimo vinculado a un escenario de crecimiento económico. Puede tratarse de un modelo complejo de alto grado de desagregación o de simpl s correlaciones entre tráfico e indicadores económicos como el PIB o la población.

Informes sectoria les

Permiten incorporar en la p evisión las distintas estrategias contempladas p or las empresas a nivel de grandes sectores. D esta forma se incorporan en el proceso nuevos factores que no pueden ser identificados en l s análisis estadísticos y macroeconómicos.

5.3.1 Metodología de revisión de tráfico del sistema portuario español La metodología de previsión de tráfico en el sistema portuario español combina varios de los instrumentos citados anteri rmente (análisis estadísticos, sectoriales y acroeconómicos, Delphi, etc.). Históricamente, en el sistema portuario se abordaba la previsi n a un horizonte temporal de seis años lo que permitía su empleo en la elaboración de los Pllanes de Empresa. El proceso se produce cada 2/3 años. Por un lado, Puertos del Estado licita y contrata una asistencia técnica con la que labora una previsión de todos los puertos de interés general; por otro, cada una de las AAPP labora de manera independiente la previsión de los puertos que gestiona. Realizadas estas primeras previsiones se producen unas reunio nes de contraste donde se ajustan las diferencias, hasta que se alcanzan unas previsiones definit ivas. Para el estudio del año 2004, Puertos del Estado contrató una asistencia téc ica para elaborar previsiones de tráfico a larg plazo (2020) que sirvieran de referencia en el desarrollo de los Planes Directores de las disti tas AAPP. La nueva metodología (figura 5.4) contempla tres grandes fases de desarrollo:

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

Fase I: obtención de la información necesaria para comprender la situación actual y las tendencias, tanto en el contexto económico sectorial como en la logística y el transporte y el nodo portuario.



Fase II: Realización de previsiones de evolución de agregados económicos, de flujos y modos de transporte y finalmente de tráficos portuarios procedentes de tres procesos distintos.



Fase III: contraste de estas previsiones con las Autoridades Portuarias para, incorporando su visión particular con más detalle, mejorar las previsiones de tráficos portuarios.

En concreto, los referidos tres procesos de la fase II son: 

Proceso causal: estimación de flujos origen-destino derivada de la evolución del contexto económico sectorial para proceder luego a un reparto por cadenas logísticas y de transporte, y dentro del ámbito de las cadenas marítimo-terrestres, realizar un reparto por puertos.



Proceso tendencial: fundamentado en un modelo de series temporales, que contempla la especificación, ajuste y empleo de modelos de series temporales univariantes sobre cada tipo de tráfico portuario, con las proyecciones correspondientes.



Proceso de toma de información directa a los principales clientes del puerto, a través de una campaña de encuestas, en relación a sus propias previsiones de inputs y/o outputs de mercancías que pasan por los puertos.

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FIGURA 5.4: ESQUEMA METODOLÓGICO DE ELABORACIÓN DE PREVISIONES DE TRÁFICO EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL (VERSIÓN 2004)

Fuente: OPPE (2004)

Método Delphi Se trata de una metodología (figura 5.5) empleada en temas de alto nivel de incertidumbre y bajo nivel de información estructurada. Consiste en alcanzar el mayor consenso en los aspectos relacionados con el ámbito de estudio, contando para ello con la colaboración de expertos. El OPPE empleó esta técnica en el año 2000 a la hora de abordar la previsión para los años 2001, 2004 y 2006. El tema de la evolución futura del tráfico portuaria en España se estructuró en cuatro bloques: 

La evolución futura de la economía en general.



Situación y evolución de ciertos sectores económicos relevantes para el tráfico portuario.



El sector portuario y su entorno.



Amenazas y oportunidades para el sector.

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FIGURA 5.5: MÉTODO DELPHI GRUPO DE TRABAJO

Selección de expertos. • Elección •

PANEL DE

EQUIPO

•

EXPERTOS

Elaboración del primer cuestionario.

•

Relleno del primer cuestionario.

Análisis de los primeros cuestionarios. envío • Elaboración •

•

•

•

•

Conclusiones finales. Envío Informe a ex ertos.

Comparación de las respuestas del grupo con las propias. Relleno del se undo

Análisis de los segundos cuestionarios. • Cuantificación •

Fuente: Poncela, J. (2000)

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5.3.2 Una metodología de previsión de tráfico de contenedores En este apartado se presenta, a modo de referencia, la metodología empleada por el consultor OCEAN SHIPPING en relación con la previsión de tráfico de contenedores a escala mundial. La referida consultora viene publicando desde hace años tales previsiones para horizontes temporales de entre 10 y quince años (OCEAN SHIPPING CONSULTANTS, 1996, 2000, 2003, 2007). La previsión resulta de una combinación de las técnicas referidas con anterioridad, si bien la base principal es el análisis macroeconómico. Así, se observa la correlación entre la evolución económica –expresada en PIB- y la evolución del tráfico portuario de contenedores. En la figura 5.6 se observa como las tasas de crecimiento del tráfico portuario de contenedores se mantienen significativamente por encima de las correspondientes al crecimiento económico, si bien sólo se aprecia una correlación más clara entre ambas desde el año 1997.

FIGURA 5.6: CORRELACIÓN ENTRE CRECIMIENTO MUNDIAL Y TRÁFICO PORTUARIO DE CONTENEDORES EVOLUCIÓN DEL CRECIMIENTO MUNDIAL Y DEL T RÁFICO PORTUARIO DE CONTENEDORES 15 14

Tráfico de contenedores

13 12 11 10 J A T N E C O P

9 8 7 6

Crecimiento mundial

5 4 3 2 1 0 1 9 9 1

2 9 9 1

3 9 9 1

4 9 9 1

5 9 9 1

6 9 9 1

7 9 9 1

8 9 9 1

9 9 9 1

0 0 0 2

1 0 0 2

2 0 0 2

3 0 0 2

4 0 0 2

5 0 0 2

6 0 0 2

7 0 0 2

Fuente : Ocean Shipping Consultants (2008)

En la figura 5.7 puede observarse como, con la excepción del año 1991, el cociente de las tasas de crecimiento se mantiene entre dos y cuatro, resultando una media en el periodo Puerto Bolívar

50



ligeramente superior a tres. Esto es, para un crecimiento medio mundial del 3,8%, en el periodo, el tráfico portuario mundial crece al 10,7%. Sin embargo, es necesario tener presentes los distintos factores que inciden en la fiabilidad de tal correlación.

FIGURA 5.7. COCIENTE ENTRE TASA DE CRECIMIENTO ECONOMÍA Y TASA DE CRECIMIENTO DEL TRÁFICO PORTUARIO DE CONTENEDORES

CORRELACIÓN ENTRE ENTRE EL CRECIMIENTO MUNDIAL Y EL TRÁFICO PORTUARIO DE CONTENEDORES 7 6 D E N 5 E T N O 4 C

% / A Í 3 O N O C 2 E %

1 0 1 9 9 1

2 9 9 1

3 9 9 1

4 9 9 1

5 9 9 1

6 9 9 1

7 9 9 1

8 9 9 1

9 9 9 1

0 0 0 2

1 0 0 2

2 0 0 2

3 0 0 2

4 0 0 2

5 0 0 2

6 0 0 2

7 0 0 2


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51



En el sentido indicado en el párrafo anterior, además de las dificultades de tipo estadístico respecto al cálculo de las tasas de variación de ambas series, hay un conjunto de factores que es necesario tener presentes a la hora de su aplicación: 

El tráfico portuario está expresado en unidades físicas (TEUS) y el económico en términos de valor.



El tráfico portuario incluye los contenedores vacíos.



El tráfico portuario incluye los tránsitos marítimos.



El tráfico portuario, según el área geográfica y el periodo de tiempo, está inmerso en un proceso de contenedorización de mercancías.

OSC (junio 2008) emplea dos escenarios de crecimiento a la hora de configurar los cuadros macroeconómicos de previsión; uno más optimista y otro más conservador (respectivamente, Caso I y caso II). En la figura 5.8, a modo de ejemplo, se tienen los escenarios macroeconómicos de crecimiento económico contemplados para las distintas áreas geográficas. En el actual escenario de crisis e incertidumbre, para la previsión 2009-2015 se están contemplando crecimientos mucho más moderados.

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FIGURA 5.8: ESCENARIOS MACROECONÓMICOS

2007

2008

2009-15

Caso I

Caso II

2016-2026

Caso Caso Caso I II I

Caso II

UNIÓN EUROPEA

2,0

1,8

2,4

1,8

2,4

2,0

2,4

USA

2,9

2,0

2,9

2,0

2,8

2,1

2,6

JAPÓN

2,1

1,8

2,5

1,8

2,4

1,9

2,4

OTROS ESTE ASIÁTICO

8,6

4,4

7,2

4,4

6,1

4,0

6,0

PAÍSES EN DESARROLLO

4,8

3,7

5,3

3,7

5,1

3,8

5,0

MUNDO

4,9

3,5

5,0

3,5

4,8

2,2

2,7

Fuente: OSC (2008)

Aplicando la metodología indicada a las distintas áreas geográficas mundiales, OSC llega a la previsión de tráfico contenedorizado que se recoge en la figura 5.9.

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53



FIGURA 5.9: PREVISIÓN DE TRÁFICO PORTUARIO MUNDIAL EN CONTENEDOR. HORIZONTE 2020.

EVOLUCIÓN/PREVISIÓN DEL TRÁFICO PORTUARIO MUNDIAL EN CONTENEDOR 1000

1.002

900

712

800 U E T E D S E N O L L I M

800

700

557

600

647

500

391

400

234

300

144

200 100

529

36

55

86

1985

1990

0

1980

1995

2000

2005

2010

2015

2020


5.4 Capacidad de la oferta Habitualmente el análisis de capacidad de la oferta portuaria se acomete cuantificando la correspondiente capacidad de las distintas terminales y muelles que configuran el puerto. Para cada cual se estima: 

Capacidad por línea de atraque,



Capacidad por superficie, y;



Capacidad de recepción/entrega terrestre.

Resultando como capacidad de la terminal, la inferior de las referidas.

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54



La capacidad por línea de atraque resulta de la caracterización del tráfico previsto en términos de: 

Regularidad del tráfico (de las llegadas) de buques por su tipología.



Tipo de buque y forma de presentación (contenedor, granel, pesca,…) de la mercancía.



Regularidad en el servicio de carga/descarga.



Rendimiento operacional en muelle (productividad en toneladas/horas estancia).

Para el cálculo de la

demanda de línea de atraque se emplea el indicador MEHEslora

(Metros Eslora x Hora ) anual, que resulta de la suma del producto, para las escalas en un año , de la eslora de cada buque por el correspondiente número de horas de ocupación de muelle. i

MEH

Eslora

=

n

∑ Ocupación i

=

i

×

=1

Eslora

i

En el caso de que la eslora y los tiempos de estancia no presenten gran dispersión pueden emplearse las siguientes fórmulas que aproximan el referido indicador, contemplando esloras y ocupaciones medias.

MEH

Eslora

MEH

Eslora

Puerto Bolívar

=

=

Ocupación

Arribos

Anual

× Anual

Eslora

Ocupación

×

55

× Media

Media

Eslora

Media



A la hora de estimar la línea de atraque demandada hay que considerar el espacio entre buques a lo largo del muelle, contemplando un coeficiente de separación ( K separación), calculando el indicador MEHMuelle.

EH

=

Muelle

EH

Eslora

×

K

Separación

La capacidad anual de un puesto de atraque, en términos de toneladas, es igual al producto del tiempo de ocupación del sitio por el rendimiento (productividad toneladas/hora) del buque en su estancia (ocupación) en el mismo.

Capacidad

= Por puesto de atraque

Tasa

Ocupación

×

Horas

Año

×

Rto.

Ocupación Muelle

Finalmente, la capacidad del muelle es el producto del número de puestos de atraque por la capacidad por puesto.

Capacidad

= Muelle

 º puestos atraque × Capacidad

Por puesto de atraque

La tasa de ocupación admisible resulta de considerar: 

Por una parte, la distribución de las llegadas de las naves y la distribución de los

tiempos de servicio en el muelle ; y por otra, 

La calidad de servicio ofertada como relación entre el tiempo de espera (fondeo) y el tiempo de servicio.

La Teoría de Colas resuelve el sistema de distribución de Llegadas, distribución de Servicios para “n” puestos de atraque. La UNCTAD (1984) recomienda, a falta de mejor conocimiento de la caracterización del muelle o terminal en términos de distribución de llegadas y de servicios, los siguientes sistemas:

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

Para el caso de terminales o muelles polivalentes : sistema de llegadas aleatorias (M)/ distribución de Servicios según Erlang 2 (E2)/n puestos de atraque (M/E2/n). En caso de una distribución aleatoria de tiempos de servicio, cabría emplear el sistema M/M/2.



Para el caso de terminales especializadas (por ejemplo, de contenedores): Sistema de llegadas Erlang 2 (E2)/ distribución de Servicios según Erlang 2 (E2)/n puestos de atraque (E2/E2/n). Algunos estudios empíricos recientes (Agerschou, 2004; Aguilar y otros, 2008; y, Monfort y otros, 2011) demuestran que en el caso de las terminales públicas de contenedores: ♦ la distribución de llegadas se ajusta al caso de llegadas aleatorias; y, ♦

que la distribución de tiempos de servicio se ajusta más a una Erlang de K=4 o superior,

de modo que el sistema resultante es M/E4(o mayor)/n. En la figura 5.10 se representan gráficamente tres de los sistemas referidos (M/M, M/E2 y E2/E2) para el caso de dos puestos de atraque. Para una misma calidad de servicio, por ejemplo de 0,15, esto es, un tiempo medio de espera (fondeo) del 15% del tiempo de estancia en muelle (por ejemplo, 3 horas de espera y 20 de ocupación de muelle), en función de la caracterización del sistema se obtienen distintas tasas de ocupación admisibles. En concreto, para el sistema más aleatorio, la tasa estaría en torno al 36%, subiendo al 40% en el caso de la terminal polivalente y alcanzando el 54% en la terminal especializada.

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FIGURA 5.10. SISTEMAS M/M, M/E2 Y E2/E2 PARA 2 PUESTOS DE ATRAQUE


En la figura 5.11 se representa el sistema E2/E2 para los casos de 1, 2 y 3 puestos de atraque. Entrando de nuevo con el ejemplo de la calidad de servicio de 0,15, se observa como, la tasa de ocupación admisible para el caso de 2 puestos de atraque (54%), pasa a ser sólo del entorno del 32% en el caso de un único atraque, y a ser del 64% en el caso de 3 puestos de atraque.

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FIGURA 5.11. SISTEMA E2/E2 PARA 1, 2 Y 3 PUESTOS DE ATRAQUE

Fuente : Elaboración propia

De lo anterior observado en las figuras 5.10 y 5.11 se concluye que no es correcto hablar de una tasa de ocupación máxima sin tener en consideración las características del sistema y el número de puestos de atraque. A la hora de decidir la calidad de servicio a ofertar en las instalaciones, una de las referencias a disponer será la de la oferta de las instalaciones en competencia. En cualquier caso, habrá que tener presente los costes de inmovilización de los buques afectados; por cuanto, a mayores costes (tamaño de buque), mayor será la exigencia de calidad por parte del naviero. El punto de equilibrio teórico es el que iguala los costes de un nuevo atraque con los beneficios de la disminución de las esperas, pero es claro que éste es un ejercicio teórico por cuanto que los beneficios de la ampliación afectan de distinta manera al explotador de la infraestructura y al naviero, salvo en el caso que se trate de una terminal dedicada y ésta acometa la inversión. En las publicaciones de Drewry (2002 y 2010) se plantea el cuadro recogido en la figura 5.12 que combina los dos elementos justificados en los párrafos precedentes. Así, a la hora de Puerto Bolívar

59



estimar capacidades por línea de atraque (en TEUS por metro y año); por un lado, segmenta el concepto de número de atraques en tres tamaños de terminales (pequeña, mediana y grande); y por otro, contempla la caracterización del tráfico, de modo que las instalaciones con alto % de transbordo cuentan con mayor programación de escalas, pudiendo alcanzar mayores tasas de ocupación. Adicionalmente, cabe señalar que, en general, la terminales de transbordo alcanzan mayores productividades, entre otros aspectos, porque realizan gran número de movimientos por buque. FIGURA 5.12. CAPACIDAD DE TERMINALES DE CONTENEDORES POR LÍNEA DE ATRAQUE

Fuente: Drewry (2002)

En la figura 5.13 se presenta un cuadro elaborado por el equipo de Planificación y Desarrollo Portuario de la Fundación Valenciaport para la estimación de la capacidad por línea de atraque que actualiza y mejora la propuesta de Drewry de 2002 y 2010.

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FIGURA 5.13 CAPACIDAD DE TERMINALES DE CONTENEDORES POR LÍNEA DE ATRAQUE

Fuente: Monfort y otros (2011)

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La capacidad por superficie resulta de la caracterización del tráfico previsto en términos de: 

Forma de presentación de las mercancías,



Densidad (productividad) del sistema de almacenamiento-apilamiento,



Tiempos de estancia de las mercancías en el puerto (rotación).

En el caso de las terminales de contenedores, para cada sistema de almacenamiento –chasis o plataformas, reach Stacker, straddle Carrier, RTG, RMG, etc.–, la densidad por superficie, medida en Huellas_TEU/m2 o Huella-TEU/ha, es función de la distribución de las huellas, pasillos y viales, de la geometría del patio de la terminal y de la gestión del patio. A partir de la capacidad estática del patio de la terminal, que considera una altura media de apilamiento, la capacidad anual de almacenamiento variará en función de los días de estancia de los contenedores en la misma, tal y como está representado gráficamente en la figura 5.14. Por ejemplo, para el caso de una terminal de 30 hectáreas de patio que emplea un sistema con una capacidad estática de 400 TEUs/ha (reach stacker) y suponiendo que los contenedores permanecen en la terminal una media de 5 días, la capacidad anual de dicha terminal será de unos 29.200 TEUs/ha/año (véase figura 5.14), lo que se traduciría en unos 876.000 TEUs/año. Con otro sistema de patio de mayor capacidad estática, como el RMG, con 1.000 TEUs/ha, esta misma terminal, sin modificar el tiempo de estancia, tendría una capacidad anual de 73.000 TEUs/ha/año, o sea 2,19 millones de TEUs/año. Si el dato de partida es la capacidad anual necesaria y el número de días de estancia medios, la figura 5.15 facilita el cálculo de la capacidad estática necesaria del equipamiento. Por ejemplo, en el caso de planificar una terminal con una capacidad máxima de 60.000 TEUs/ha año (es decir, con una capacidad máxima de 1,2 millones de TEUs suponiendo que tuviera 20 ha de patio), en que los contenedores tuviesen una estancia media de 5 días, se debería emplear un sistema con una capacidad de al menos 800 TEUs por hectárea de patio.

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FIGURA 5.14: CAPACIDAD ANUAL (TEUs/HA AÑO) EN FUNCIÓN DE LA CAPACIDAD ESTÁTICA DE ALMACENAMIENTO Y DE LOS DÍAS DE ESTANCIA 140.000

120.000

)100.000 o ñ a a h / 80.000 s U E T ( l a u 60.000 n a d a d i c 40.000 a p a C

20.000

0 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Días de Estancia (T e)

Fuente: Monfort (2008)

FIGURA 5.15: CAPACIDAD ESTÁTICA DEL EQUIPO DE PATIO COMO RESULTADO DE LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD ANUAL Y DE LOS DÍAS DE ESTANCIA 1.200 1.100 1.000 ) a h / s U E T ( a c i t á t s E d a d i c a p a C

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Días de Estancia (T e)

Fuente: Monfort (2008)a Puerto Bolívar

63



La capacidad de recepción/entrega terrestre viene determinada por el número de puertas y la productividad de éstas (lógicamente relacionada con la capacidad de manipulación del sistema de recepción-entrega). Este subsistema de la terminal puede ser tratado de manera análoga a la capacidad por línea de atraque. En general, los problemas de acceso (colas y esperas) se producen en las puntas horarias de llegadas de los camiones a la terminal, que resultan mayores si coinciden con puntas en operaciones marítimas. No resulta fácil la laminación de tales horas punta por cuanto responden al funcionamiento estructural del sistema cargadores-receptores-transportistas. En cualquier caso, el avance en los sistemas de información a la terminal, de la previsión de operaciones de recepción-entrega por parte de sus clientes permite una mejora en la programación de los recursos y la consecuente optimización del sistema. Por último, añadir que en la actualidad es habitual el empleo de modelos de simulación en el diseño y explotación de terminales, que permiten ensayar escenarios alternativos de tráfico y comportamiento de la terminal, según su sistema operacional. A modo de referencia, en cualquiera de las ediciones (Europa, América, Asia) de los congresos Terminal Operations Conference (TOC) pueden consultarse ponencias desarrolladas por consultores u operadores de terminales en esta materia.

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6 DELIMITACIÓN DE ESPACIOS Y USOS PORTUARIOS 6.1 Objetivos Los objetivos del capítulo son: 

Describir el concepto de Zona de Servicio del puerto y el instrumento del Plan de Utilización de Espacios Portuarios (PUEP) empleado en el sistema portuario español.



Definir los conceptos de usos portuarios, de reserva y vinculados a la interacción puertociudad.



Recomendar la navegación en la web del Puerto de Brisbane (Australia) consultando documentos de planificación del espacio portuario.

6.2 Concepto de Zona de Servicio En el caso del ordenamiento portuario español, el instrumento de la OM de Delimitación de los Espacios y Usos Portuarios (DEUP) es una herramienta que ve la luz en el año 1992 con la LPEMM, bajo la denominación de Plan de Utilización de los Espacios Portuarios (PUEP) con el doble objetivo de: 

La delimitación de la Zona de servicio del puerto; y,



De la articulación de las competencias en materia de explotación portuaria y de urbanismo.

En el artículo 69 de la LPEMM se define la Zona de Servicio del puerto como el conjunto de los espacios de tierra y de agua necesarias para el desarrollo de los usos portuarios (comerciales, pesqueros, náutico-deportivos y complementarios), los espacios de reserva que garanticen la posibilidad de desarrollo de la actividad portuaria y aquellos que puedan destinarse a usos no portuarios.

Es la correspondiente Autoridad Portuaria la que elabora el PUEP que debe incluir los usos previstos para cada una de las diferentes zonas del puerto, así como la necesidad o conveniencia de tales usos, según criterios transparentes, objetivos, no discriminatorios y de fomento de la libre competencia en la prestación de los servicios.

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6.3 Usos portuarios, de reserva y usos vinculados a la interacción puerto-ciudad En el artículo 72 de la LPEMM se concretan cuatro epígrafes de usos portuarios:

a) Usos comerciales, entre los que figuran los relacionados con el intercambio entre modos de transporte, los relativos al desarrollo de servicios portuarios básicos y otras actividades portuarias comerciales.

b) Usos pesqueros. c) Usos náutico-deportivos. d) Usos complementarios o auxiliares de los anteriores , incluidos los relativos a actividades logísticas y de almacenaje y los que correspondan a empresas industriales o comerciales cuya localización en el puerto esté justificada por su relación con el tráfico portuario, por el volumen de los tráficos marítimos que generan o por los servicios que prestan a los usuarios del puerto. A los anteriores, de acuerdo con la definición de zona de servicio, hay que incorporar el uso de reserva portuaria. Por otro lado, pueden admitirse en el dominio público portuario usos vinculados a la interacción puerto-ciudad, tales como equipamientos culturales, recreativos, certámenes feriales, exposiciones y otras actividades comerciales no estrictamente portuarias, siempre que no se perjudique el desarrollo futuro del puerto y las operaciones de tráfico portuario y se ajusten a lo establecido en el planeamiento urbanístico.

Procedimiento administrativo Una vez elaborado el expediente de DEUP, la AP: 

Solicita informe de las Administraciones urbanísticas y de la Administración pública en materia de pesca en aguas interiores, ordenación del sector pesquero y deportes, así como en aquellos otros ámbitos sectoriales sobre los que pueda incidir la DEUP, que deberán informar en los aspectos relativos a sus competencias.



Simultáneamente a la solicitud de los informes precedentes, somete a información pública el plan por el plazo de 45 días, durante el cual los interesados podrán formular alegaciones.

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

Concluido el plazo de información pública, da respuesta a los interesados e incorpora al expediente la documentación resultante del trámite, procediendo a las modificaciones del plan, que a la vista de las alegaciones, sean oportunas.



Remite el expediente al OPPE.

Por su parte, Puertos del Estado: 

En el caso de que el informe de la administración con competencias en materia de costas haya sido negativo o la AP no haya recogido en su propuesta sus sugerencias, el OPPE convoca a la AP y a la Dirección General de Sostenibilidad de la Costa y del Mar a un periodo de consultas durante el plazo de un mes, con el objeto de que esta última formule las observaciones y sugerencias que considere oportunas para que, en su caso, sean tomadas en consideración.



Recaba informe del Ministerio de Defensa, desde la perspectiva de su posible incidencia sobre los intereses de la defensa nacional, del Ministerio del Interior, en lo que se refiere a los aspectos de seguridad pública y de control de entradas y salidas de personas del territorio nacional y del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en aspectos relacionados con la construcción naval. Los referidos informes deben emitirse en el plazo de dos meses desde la recepción de la propuesta, entendiéndose en sentido favorable si transcurre dicho plazo sin que el informe se haya remitido de forma expresa.



Con la información recopilada emite informe que eleva, junto con el expediente, al Ministerio de Fomento.

La aprobación de la DEUP por el Ministro de Fomento lleva implícita la declaración de utilidad pública a efectos expropiatorios de los bienes de propiedad privada y de rescate de las concesiones que requiera el desarrollo del plan, así como la afectación al uso portuario de los bienes de dominio público y de los bienes patrimoniales incluidos en la zona de servicio que sean de interés para el puerto.

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Planificación de usos del suelo por la Corporación del Puerto de Brisbane El Puerto de Brisbane cuenta en su web con un buen número de documentos de planificación y gestión portuaria de indudable interés que pueden descargarse. Fue pionero en la concepción estratégica del uso del esp acio portuario plasmada en el documento Land Use Strategy , publicado en el año 2001. El documento vigente es el Brisbane Port Land Use Plan de diciembre de 2010..

www.portbris.com.au

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7 LA RELACIÓN PUERTO-CIUDAD 7.1 Objetivos Los objetivos del capítulo son: 

Presentar un breve recorrido histórico de la relación puerto-ciudad desde factores físicosmedioambientales, económicos e institucionales.



Introducir aspectos de la consideración urbanística de los puertos.



Reflexionar respecto al desarrollo de Proyectos de Frente Litoral (Waterfront).

7.2 Etapas en la evolución histórica de la relación puerto-ciudad Con carácter general, cabe identificar cuatro etapas en la evolución histórica de la relación puerto-ciudad (Grindlay, A., 2002): 

Unidad



Aislamiento y separación



Distanciamiento



Acercamiento e integración

Resulta interesante acometer el referido análisis histórico de la relación puerto-ciudad atendiendo a la evolución de los factores físicos-medioambientales, económicos e institucionales.

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Etapa 1: Unidad uerto-ciudad



Hasta el siglo XIX.



A pesar de la separación física entre el puerto y la ciudad, por ele entos como las murallas, existe una

otal integración puerto-ciudad, imponiéndo se los aspectos

socioeconómicos sobre los físicos.

Factores físicos-medioambientales: 

Defensa: murallas de la ciudad y defensa (cadenas) del puerto.



Infraestructura portuaria: mínima.



Otras infraestructuras: b sicas.



La naturaleza se impone obre la tecnología.

Factores económicos: 

La agricultura es la b se de la organización económica.



El puerto es el principal enerador de empleo: es eje de la vida y actividad e la ciudad.

Factores institucionales: 

Administración local: Co sulados, Ayuntamientos, Diputaciones, etc.



Importancia de la figura d el capitán-empresario.

Etapa 2: Distanci amiento en la relación puerto-ciudad



Desde el siglo XIX hasta la 2ª guerra mundial.



La revolución industrial impulsa la especialización funcional del puerto generando distanciamiento físico, so ial y cultural pese al derribo de las murallas.

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Factores físicos-Medioambientales: 

Derribo de las murallas que permiten la apertura de nuevos ejes viarios (calles y ferrocarriles).



Necesidad de mayores lí eas de atraque, calados y superficies.



Lucha tecnología-natural za. En el siglo XX se impone la tecnología sobre la naturaleza.


Revolución industrial ♦

Nuevos buques: vapor, hierro

♦

Mejora transporte te restre: ferrocarril


Organización administrativa centralizada (por ejemplo, Francia o España).



Creación de compañía

navieras; progresiva desaparición del capi án-empresario y

aparición del agente consignatario de buques. 

Conferencia Internacional de Seguridad Marítima de 1914 (SOLAS).

Etapa 3: Aislamiento y separación en la relación puerto-ciuda d



Desde la 2ª guerra mundial hasta la década de los setenta.



Alcanza su máximo ex onente la segregación funcional portuaria,

anifestándose la

incompatibilidad entre la actividades portuarias y urbanas.


Vallado de los recintos p rtuarios.



Accidentes de petroleros al final de los sesenta (Buque Torrey Canyon, 1967).

Factores económicos:

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

Extensas áreas industrial s portuarias de los cincuenta y sesenta.



Aparición del contenedo . Nuevas necesidades logísticas.


Organismos internacionalles: creación de la OMI en 1948.

Etapa 4: Acercam iento e integración en la relación puerto-ciu dad



Desde los años setenta hasta nuestros días.



Espacios portuarios infra tilizados por quedar obsoletos en términos de calado, superficie, accesos, etc. Oportunida de regenerar la relación puerto-ciudad.



Primero en USA (por ejemplo, Baltimore) luego en Europa, Oriente e Iberoamérica.


Obligación de EIA.



Desarrollo sostenible.



Cruceros.



Convenios puerto-ciudad.



Actualización


Globalización, intermodallidad, zonas de actividades logísticas.


El Convenio MARPOL 1 73/78.



Organizaciones

internacionales

que

desarrollan la relación puerto-ciudad;

de

la

legislación

portuaria.

por ejemplo: Villes et Ports (1988), Rete 2001, etc.

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7.3 La consideración urbanística del puerto: el Plan Especial En el caso español, conforme a la Constitución, las Comunidades Autónomas y, en su caso, los municipios, tienen asumidas las competencias en materia de ordenación del territorio, urbanismo y vivienda. Por otro lado, los puertos de interés general son competencia exclusiva del Estado. El conflicto competencial ha hecho necesario que el Tribunal Constitucional se pronunciara sobre el asunto. El tribunal (Sentencia del TC40/1998) insiste en que al objeto de integrar ambas competencias, en supuestos de concurrencia de títulos, las fórmulas de cooperación, consulta, participación, coordinación, concertación o acuerdo son especialmente necesarias con el objeto de la búsqueda de soluciones con las que se optimice el ejercicio de ambas competencias; pudiendo elegirse, en cada caso, las técnicas que resulten más adecuadas: el mutuo intercambio de información, la emisión de informes previos en los ámbitos de la propia competencia, la creación de órganos de composición mixta, etc. Dado que es posible que estos cauces resulten en algún caso concreto insuficientes para resolver los conflictos que puedan surgir, el Tribunal ha señalado que la decisión final corresponde al titular de la competencia prevalente (STC 77/1984) y que el Estado no puede verse privado del ejercicio de sus competencias exclusivas por la existencia de una competencia, aunque también sea exclusiva, de una Comunidad Autónoma (STC 56/1986). Según se recoge en el artículo 56 de la LPEMM, consideración urbanística de los Puertos, para articular la necesaria coordinación entre las Administraciones con competencia concurrente sobre el espacio portuario, los planes generales y demás instrumentos generales de ordenación urbanística deben calificar la zona de servicio de los puertos estatales como

sistema general portuario y no

pueden incluir determinaciones que supongan una interferencia o perturbación en el ejercicio de las competencias de explotación portuaria .

Dicho sistema general portuario se desarrolla a través de un Plan Especial o plan urbanístico equivalente, que se instrumenta de la forma siguiente:

a) La Autoridad Portuaria formula dicho plan especial. b) Su tramitación y aprobación se realiza de acuerdo con lo previsto en la legislación urbanística y de ordenación del territorio, por la Administración competente en materia de urbanismo.

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c) Concluida la tramitación, y con carácter previo a la aprobación definit iva de dicho plan especial, la Administración competente en materia de urbanismo, en u plazo de quince días, a contar desde la apr obación provisional, debe dar traslado del contenido de aquél a la Autoridad Portuaria para que ésta, en el plazo de un mes, se pronuncie s obre los aspectos de su competencia. En caso de que el traslado no se realice o de que la Autoridad Portu ria se pronuncie negativamente sobre la pro uesta de la Administración competente en materia urbanística, ésta no puede proceder a l aprobación definitiva del plan especial, debien do efectuarse las consultas necesarias con la utoridad Portuaria, a fin de llegar a un acuerdo expreso sobre el contenido del mismo. De pe sistir el desacuerdo, durante un período de sei meses, contados a partir del pronunciamiento negativo de la Autoridad Portuaria, corresponde al Consejo de Ministros informar con carác er vinculante. El plan especial debe incluir entre sus determinaciones las medidas y prev isiones necesarias para garantizar una eficiente explotación del espacio portuario, su desarrolllo y su conexión con los sistemas generales de transporte terrestre.

Introducción del Convenio e colaboración entre el Ayuntamiento de Val encia y el Puerto Autónomo de Valencia sobr la Ordenación Urbanística del Entorno Portuario y su relación con la Ciudad (19 de mayo d 1986) Considerando de común int rés resolver de forma adecuada los problemas urbanísticos de la ordenación del entorno por uario, en orden a garantizar que la relación entre el Puerto y la Ciudad de Valencia sea lo m ás armónica posible, las instituciones firmantes de este Convenio asumen los compromisos en él reflejados desde el reconocimiento por parte de la ciudad del trascendental y significativo p apel que en la economía y desarrollo urbanos d Valencia tiene su Puerto Autónomo y desde la voluntad de éste último para contribuir de for a destacada a una adecuada solución de las nec sidades que la ciudad tiene planteadas en su fac ada marítima.

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El conflicto puerto-ciudad Enriquez, F (1993) La capacidad técnica y gesto ra del Director de un puerto del Norte de E ropa, le permitió acumular por diversos medios, una importante área terrestre como recurso fundamental para el desarrollo del tráfico intermodal del puerto, cuyo proyecto estaba ya en isposición de ser ejecutado. Súbitamente la autoridad institucional del puerto, en este caso un ayunt miento, tomó la decisión política de desarrollar sobre dichos terrenos una promoción inmo biliaria urbana. La consecuencia inmediata para el puerto fue la perspectiva de traslada la terminal de contenedores a un emplaza iento sin enlace con los modos de transporte terrestre, lo que supondría una gran inversió para establecer dicho enlace, para el que el ayuntamiento no destinaba ningún crédito y el puerto tenía agotada prácticamente la vía priva a de financiación. El segundo efecto negativ para el puerto fue verse involucrado en un proceso de realimentación positiva, ya que los urbanistas cuestionaban la influencia ne gativa del puerto para los nuevos inmuebles, tanto en medio ambiente, como en perspectivas y vistas. En definitiva, como el Director anifestó "lo que los políticos no entienden es que la ciudad y el puerto son ambos perdedores en este proceso".

7.4 Génesis y gestió de espacios de usos no portuarios Uno de los aspectos que de piertan gran interés en el ámbito de la relación puerto-ciudad es el referido a la gestión de aq ellos espacios que han quedado obsoletos (etapa 4: acercamiento e integración) para respond r a las necesidades comerciales portuarias. Es te fenómeno –de gestión del frente litoral o aterfront– se desarrolla a partir de los año setenta en USA (Baltimore,...), extendiéndos posteriormente a Europa (Docksland de L ondres,...) y más recientemente a puertos iberoamericanos. En el caso español, tras la ap obación de la LPEMM de 1992, la política portu ria en materia de relación puerto-ciudad qued plasmada, por primera vez, en uno de los obje ivos recogidos en el Plan de Infraestructuras 1993-2007 MOPTMA (1994): Puerto Bolívar

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Mejorar la integración puerto- iudad, actuando, actuando sobre los posibles confli ctos y promoviendo la utilización para usos ciudada nos de zonas portuarias teniendo en consideración: 

La capacidad de autofinan ciación de los proyectos,



Su compatibilidad con los usos y actividades portuarias



El carácter de dominio p blico de las zonas portuarias; y,



El mantenimiento de la ti ularidad estatal de las mismas.

Gesti n de espacios para usos no portuarios prime boletín informativo del OPPE (sept. 1993) Desde un concepto no patri onialista del espacio portuario, no tiene justific ción que espacios portuarios de escasa o ma ginal utilidad para las actividades del puerto y para su futuro desarrollo no se utilicen para prestar un servicio a la colectividad, que en def initiva debe ser su beneficiaria. Las AAPP deben conservar la titularidad sobre los espacios que se abr n al uso público ciudadano, como garantía de que el pacto en cuanto a los usos se mantien e y de que no se produce finalmente un simp le avance de la fachada urbana, sino que se trata de generar interfases entre el puerto y la ciudad que no generen nuevas servidumbres presiones sobre los espacios portuarios co erciales. Deben, pues, excluirse de estos espacios, los usos habitacionales y residenciales. En este sentido, es necesario significar que los espacios portuarios comercialles tienen que ser concebidos, por su propia naturaleza, como centro de actividades indus triales, donde se manipulan y almacenan tod a clase de mercancías, dando origen a tráfi cos pesados por carretera y ferrocarril y, por lo tanto, generando actividades difíciles de co patibilizar con la interpretación ciudadana ha bitual del borde litoral, como espacios de paseo, sosiego o contemplación. En consecuencia, no se trata de una cesión de espacios o co petencias a otras Administraciones, sino de su apertura a usos abiertos a la ciudad compatibl s con el dominio público portuario.

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El aludido cambio de usos debe garantizar que no se impiden o perjudican gravemente las actividades comerciales portuarias. De ahí se deducen dos consecuencias: los nuevos usos ciudadanos deben situarse en espacios de los que pueda prescindirse por la actividad portuaria comercial, y deben tenerse en cuenta los costes de desplazamiento de la actividad portuaria y los de ejecución de inversiones sustitutorias de las que se utilizan para uso portuario a la hora de evaluar económicamente el proyecto. Dicho de otra forma, los proyectos deben de ser rentables y viables, tanto económica como financieramente, en términos de rentabilidad pública. No es políticamente posible ni equitativo que las tarifas aplicables a las operaciones estrictamente portuarias se encarezcan para financiar las actuaciones de mejora de la relación entre el puerto y la ciudad, antes al contrario, parece razonable que los beneficios obtenidos en este sector de usos abiertos se apliquen a la mejora de las infraestructuras o el equipamiento portuario. Para garantizar un proyecto viable económicamente, es necesario que los usos previstos respondan cualitativamente a la demanda y que los aprovechamientos que se autoricen por las Autoridades competentes en materia urbanística sean suficientes para garantizar la rentabilidad exigible. La prueba del nueve de que una operación de esta naturaleza es rentable, pasa, evidentemente, por la atracción que por ella sienta la iniciativa privada.

Otra referencia a la política de la relación puerto-ciudad se encuentra en el Marco Estratégico del Sistema Portuario de Titularidad estatal (1998). En el resumen ejecutivo se incorpora el tema a través de un objetivo correspondiente al Programa de Inversiones; en concreto el de, 

Limitar la utilización de espacios portuarios para uso ciudadano a aquellos innecesarios para la actividad portuaria y cuya utilización puerto-ciudad sea viable económicamente para la AP. Excepcionalmente, si los espacios son necesarios para la actividad portuaria, cabe considerar su cesión de uso siempre que genere recursos para desarrollar una oferta portuaria alternativa.

La modificación de la LPEMM del año 2003 introdujo algunos aspectos incidentes en la relación puerto-ciudad: 

Así, se recoge, en el artículo 72 de la vigente LPEMM que con el objeto de preservar el patrimonio arquitectónico que constituyen los faros, en los espacios de dominio público portuario afectados al servicio de señalización marítima se podrán autorizar usos y actividades distintos de los de señalización marítima, siempre que los mismos no condicionen o limiten la prestación del

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servicio . Incluso se contempla la posibilidad, excepcional, de que el Consejo de Ministros

pueda levantar la prohibición de instalaciones hoteleras en este caso. 

Por otra parte, también en el referido artículo 72, se imponen una serie de exigencias y restricciones en la génesis y explotación de los espacios para usos no portuarios: ♦

Los terrenos no pueden reunir características naturales de bienes de dominio público marítimo-terrestre definidos en el artículo 3 de la Ley de Costas (Ley 22/1988).

♦

Debe tratarse de espacios que, por causa de la evolución de las necesidades operativas de los tráficos portuarios hayan quedado en desuso o hayan perdido su funcionalidad o idoneidad técnica para la actividad portuaria.

♦

No debe perjudicarse el desarrollo futuro del puerto y las operaciones de tráfico portuario.

♦

Debe ajustarse a lo establecido en el planeamiento urbanístico.

♦

La AP no pueden participar directa o indirectamente en la promoción, explotación o gestión de las instalaciones y actividades que se exploten en estos espacios, salvo las relativas a equipamientos culturales y exposiciones. De esta forma se cierra de manera expresa la posibilidad de la participación de la Autoridad Portuaria en la Sociedad Promotora del Frente Litoral (waterfront).

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Respecto al modelo de gesti n del waterfront resultan de interés las aportaciones de Rueda (2003) en la materia, para el caso de proyectos sobre suelo portuario, en los que la AP esté directamente implicada y co prometida en la gestión. Por un lado, identifica una se ie de errores frecuentes en la gestión en: 

El proyecto sólo se considera urbanístico y no empresarial.



La AP se centra en el dis ño y no en asegurar su funcionamiento futuro.



No hay planificación global y el proyecto carece de unidad funcional e ide ntidad propia.



El proyecto no tiene diseño previo y completo de la oferta.



El modelo de gestión elegido hace que el proyecto sea una carga econó mica para la AP y para la actividad portuari .



La AP considera el proye cto como extensión de su actividad ordinaria.



Rueda propone como componentes del modelo de explotación los siguientes:



Se trata de un proyecto mpresarial con una gestión especializada.



Su enfoque es de un “pa que temático de ocio”, de carácter abierto y en competencia con otras alternativas existentes.



Necesita un buen diseño funcional y una oferta completa y adecuada al m ercado.



SuCC desarrollo debe seguir un eje temático, relacionado con su ent orno y tiene que ofrecer un conjunto siné gico de actividades y una alta calidad de servicio s.



La Sociedad Gestora tie e que disponer de personalidad propia y de autonomía respecto de la AP; debe integrar a los concesionarios y repartir cargas y be eficios de modo equilibrado; precisa disp ner de un equipo humano especializado y su g estión debe estar orientada a responder de su cuenta de resultados (teniendo capacidad para ello).



La Sociedad se respons bilizaría del mantenimiento y servicios comun es, explotaría los espacios públicos, fomentaría la imagen corporativa y desarrollaría todas las funciones que son intrínsecas a una gestión independiente.

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7.5 Caso Valencia Bajo el impulso de la celebración de la 32 edición de la Copa del América de Vela www.americascup.com/es - en la Ciudad de Valencia en el año 2007, puerto y ciudad se propusieron la remodelación de la fachada marítima. El Consorcio Valencia 2007 -integrado por la Administración del Estado, la Generalitat Valenciana y el Ayuntamiento de Valencia convocó un concurso internacional de ideas. En la página www.valencia2007 encontrará toda la información: pliego de bases, información urbanística, fotografías, etc. Adicionalmente, en el mismo ámbito físico – la dársena interior- se celebra anualmente, desde agosto de 2008, una prueba del campeonato del mundo de Fórmula I (www.valenciastreetcircuit.com).

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8 EVALUACIÓN DE INVERSIONES EN PUERTOS 8.1 Objetivos La tendencia mundial de la participación privada en el desarrollo portuario, en términos de inversión y prestación de servicios –fenómeno muchas veces referido como de “privatización” de los puertos-, hace imprescindible abordar el ámbito de la evaluación de inversiones desde la doble perspectiva pública y privada. No obstante, en el presente apartado se incidirá especialmente en el planteamiento público del análisis, dejando la visión privada en el marco del correspondiente capítulo relativo a la figura de las concesiones portuarias del Módulo IV. Los objetivos del capítulo son: 

Destacar la importancia de la evaluación de inversiones en puertos y su conexión con los sectores público y privado.



Diferenciar las metodologías de análisis financiero, y de coste-beneficio aplicadas a la evaluación de inversiones portuarias.



Presentar la metodología de evaluación de inversiones empleada en el sistema portuario español.

8.2 Metodología La figura 8.1 esquematiza el proceso que se produce en relación con la evaluación de inversiones portuarias. La AP (o el ente que desarrolle sus funciones en el sector público), en el marco legal que corresponda, es responsable de la definición del Proyecto de Inversión a evaluar. Sobre éste se produce un doble análisis: el financiero y el de coste/beneficio. En sucesivas aproximaciones se va perfilando el Proyecto de Inversión (incluyendo los términos de su explotación vinculados a un escenario concesional) que finalmente deberá superar el correspondiente procedimiento institucional de aprobación. En la definición del Proyecto, la AP debe ser capaz de interpretar las necesidades del sector privado con objeto de materializar un producto suficientemente atractivo a la hora de licitarlo.

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FIGURA 8.1: PROCESO DE DEFINICIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DEL PROYECTO DE INVERSIÓN


En el año 2003, el OPPE, con la asistencia técnica de la empresa consultora CONSULTRANS asesorada por el Departamento de Análisis Económico Aplicado de la Universidad de las Palmas de Gran Canaria y del IESE Business School de la Universidad de Navarra, en colaboración con las AAPP culminó un exhaustivo proceso de actualización de la metodología de Evaluación de Inversiones Portuarias. El proceso de evaluación finalmente acordado se recoge en la figura 8.2. Seguidamente se resumen las definiciones básicas y los aspectos más novedosos del nuevo enfoque.

Definiciones 

Proyecto de Inversión: Acción o conjunto de acciones que comprometen unos recursos determinados, en la creación de unos activos portuarios y en su explotación subsiguiente.

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

Evaluación Financiera: ♦

Evalúa la capacidad del Proyecto para generar el retorno de los recursos aplicados,

retorno que ha de materializarse en las cuentas de la AP; y, ♦

Valora los flujos financieros diferenciales (entradas y salidas) a sus precios de mercado

corrientes. 

Evaluación Económica (Análisis Coste-Beneficio): ♦

Evalúa los efectos del Proyecto sobre el conjunto de tráficos, actividades y agentes

económicos, en el marco global del sistema económico español; y, ♦

Valora los flujos económicos diferenciales (Beneficios y Costes) a sus costes de

oportunidad, con precios constantes. 

Diferencial: Saldo resultante entre la situación con proyecto y sin proyecto.



Situación con Proyecto: Situación que resultará en el futuro si el proyecto se realiza y se pone en explotación.



Situación sin Proyecto: Situación que resultará en el futuro si no se realiza el Proyecto..

Procedimiento Se contempla la realización de cuatro etapas sucesivas: 

La definición del proyecto;



El cálculo de la rentabilidad Económica (Análisis Coste/Beneficio);



El cálculo de la rentabilidad Financiera; y



El análisis de decisiones acerca de la incorporación al Proyecto, junto a la AP, de otros Agentes y recursos privados.

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FIGURA 8.2: PROCESO DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA RENTABILIDAD DE INVERSIONES PORTUARIAS


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8.2.1.1 Previsión de tráfico Respecto a la previsión de tráfico se clarifican los distintos tipos de tráfico (ver figura 8.3) en: 

Sin proyecto; y,



Con proyecto, incluyendo éste el anterior más los tráficos desviados (retenidos y. captados) y los generados. FIGURA 8.3: TIPOS DE TRÁFICO


En la figura 8.4 se esquematiza la ubicación de los tráficos según clases y situaciones. En la figura 8.5 se resumen para ambas evaluaciones las tasas de descuento propuestas y el tratamiento de los riesgos e incertidumbres.

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FIGURA 8.4: UBICACIÓN DE LOS TRÁFICOS SEGÚN CLASES Y SITUACIONES

UBICACIÓN DE LOS TRÁFICOS SEGÚN CLASES Y SITUACIONES CLASES DE TRÁFICO

EN LAS SITUACIONES FUTURAS

EN LA SITUACIÓN ACTUAL

Sin Proyecto

Sin Proyecto Desviado Generado

Con Proyecto

EN EL PROPIO PUERTO Irrelevante (puede que, incluso, sea un tráfico inexistente)

En otro puerto o cadena de transporte en España

EN EL PROPIO PUERTO

Inexistente, o en otro puerto o cadena de transporte en el extranjero


FIGURA 8.5: TASA DE DESCUENTO. TRATAMIENTO DE LA INCERTIDUMBRE

EVALUACIÓN ECONÓMICA

ASPECTO



Tasa de descuento



Adopta

el

recomendada

5%,

tasa

por

los

Organismos de la UE.

riesgo (5%) más una prima de riesgo (0% a 3%).  



Es preceptivo un análisis directo



Rentabilidad privado: Tasa del proyecto + 1,5% Rentabilidad AP: Tasa del proyecto - 1,5% Es preceptivo un análisis directo de

de sensibilidad de resultados

sensibilidad de resultados (VAN) a

(VAN) a variaciones en:

variaciones en:

   

Riesgos e incertidumbres

EVALUACIÓN FINANCIERA Función de tipo de interés sin

Costes. Previsión de tráfico. Tasa de actualización. Flujos más relevantes.

    



Inversiones (salidas). Previsión de tráfico. Tasa de actualización. Flujos más relevantes. Variación de precios.

A discreción del evaluador:   

Análisis inverso de sensibilidad de resultados. Análisis de escenarios complejos. Análisis estadístico de riesgos. Fuente: Poncela, J. (2003)

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9 PÁGINAS WEB DE INTERÉS 

ESPO (European Sea Ports Organisation) www.espo.be



Evaluación Ambiental Estratégica (Comisión Europea) http://ec.europa.eu/environment/eia/sea-legalcontext.htm http://ec.europa.eu/environment/eia/sea-support.htm



Evaluación Ambiental Estratégica (BEACON) www.transport-sea.net



Gestión Integrada de Zonas Costeras (Comisión Europea) www.europa.eu.int/comm/environment/iczm/home.htm



Ministerio de Fomento / CEDEX : dirección para bajar el PEIT e Informe de sostenibilidad hhtp://peit.cedex.es



Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente español: web para bajar Ley sobre EAE española www.magrama.es



Ministerio de Transportes y Comunicaciones (Perú): web para bajar el PNDP www.mtc.gob.pe/portal/transportes/acuatico/planportuario/plan.htm



Puerto-ciudad (Copa del América y Consorcio Valencia 2007) www.americascup.com/es www.valencia2007.es



Puerto de Brisbane (Australia) www.portbris.com.au

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

Puerto de Rotterdam (Holanda) www.portofrotterdam.com



Red Global para el Manejo integrado de Zonas Costeras www.coastman.net.co



Responsabilidad Social Corporativa (RSC) www.globalreporting.org

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10 BIBLIOGRAFÍA 

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Planificación Estratégica

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