PlanEstratUDJMD.pdf

Estrategia Empresarial Prof. Carlo Escalante

Universidad JMD

OBJETIVOS A. B. C. D. E.

Aplicar técnicas para el análisis del entorno y administración estratégica empresarial. Aplicar las herramientas gerenciales de la administración. Analizar y aplicar las técnicas de la organización empresarial. Analizar y aplicar las herramientas para la dirección y toma de decisiones empresariales. Aplicación de herramientas para el diagnóstico de problemas organizacionales y orientación del cambio en las organizaciones

TEMARIO 1. Introducción a la Administración Estratégica 2. Análisis de la Industria y dinámica competitiva 3. Ventaja Competitiva 4. Estrategias Genéricas 5. Sustentación de una Ventaja Competitiva 6. Estrategia Corporativa 7. Roles funcionales y la Estrategia

Horario de Clases Lunes y Miercoles de 6:00 – 9:00 pm Aula: Edificio 7, 5º nivel, Campus 1, UJMD

Casos Habrán casos que deberán desarrollar en grupos máximo de 5 (mínimo 3). Sobre cada caso, todos los grupos deberán presentar un reporte (2-4 páginas, escritos en computadora, a doble espacio) con un resumen ejecutivo de ½ página máximo. Los miembros de cada grupo debemos completarlo este día.

Lecturas Habrán lecturas obligatorias y sujetas a controles, que se realizarán al inicio de la clase de acuerdo al calendario previsto. Los controles serán de 1 pregunta por paper/caso, en ¼ de página máximo.

Exámenes Habrá examen final. Los exámenes y controles no realizados se calificarán con 0, así como la resolución de casos presentados fuera de tiempo sin justificación.

Evaluación Las ponderaciones serán las siguientes: Participación en clase Controles de lectura Resolución de casos Examen final

15% 30% 15% 40%

I. INTRODUCCION A LA ESTRATEGIA Profesor Carlo Escalante Universidad Doctor José Matías Delgado mayo 2012

Administración de negocios y estrategia

DISEÑO VERSUS IMPLEMENTACIÓN Dirigir estratégicamente una empresa: A. Formular: ¿Qué? B. Implementar: ¿Cómo?

Entorno Interno

A. Formular es tarea de las personas “vértice” B. Implementar es lograr que “todos” trabajen en la

ejecución de la estrategia

Estudiar “ESTRATEGIA” es comprender un conjunto de elementos que forman un juicio, con el fin de reducir la probabilidad de equivocarse 11

Mapa estratégico

Cadena de Valor

Ejecución de la estrategia

FODA Perfil Riesgo alto nivel Obj. estratégicos

Entorno económico

Diseño de la estrategia 12

Que hacemos? • ¿Asignamos responsables y grupos? • ¿Ponemos fechas? Es posible, pero nos corremos el riesgo que ocurra lo siguiente: ¡¡Estoy ocupado con el cierre!!, ¡¡Quieres que cuadre el patrimonio, o no!! Mañana lo hacemos sin falta…

¿Qué es y que no es estrategia?

Universidad DJMD Lunes, 20 de febrero, 2012

¿Qué es y que no es estrategia? 1.

Algunos aspectos de la administración que han concentrado la atención directiva: Productividad Calidad Total Reingeniería Gestión del Cambio Aprendizaje Resizing –base del outsourcing-.


La eficacia operacional NO es estrategia 2.

La eficacia operacional es necesaria para el éxito pero no es suficiente.

3.


Eficacia Operacional: Realizar actividades similares de mejor manera que los rivales 4.

Posicionamiento Estratégico: Realizar actividades diferentes a la de los rivales 5.

EO es una mega amenaza con el posicionamiento estratégico, pues son opuestos entre sí. ¿Porqué la EO es tan atractiva? –resultados tangibles, de corto plazo –incentivos- y es menos riesgoso.


Eficacia Operacional NO es Estrategia Asimilar, lograr y extender las mejores practicas

HACER LO MISMO, PERO MEJOR

Crear una posición competitiva única y sustentable

HACERLO DISTINTO


6.

ESTRATEGIA NO ES HACERLO MEJOR

SI LO HAGO MEJOR, PERO NO DISTINTO, NO ES ESTRATEGIA Cuidados intensivos… La estrategia nunca considera muchos planes…

¿Qué es y que no es estrategia? 7. Estrategia

busca un desempeño económico superior

VALOR ECONOMICO - ROI -Incremento del retorno

VALOR PARA EL ACCIONISTA - Valor de la acción - Retorno por acción - Crecimiento del retorno por acción

El valor para el accionista es el resultado de la creación real del valor económico Complacer a los accionistas actuales no es la meta. Stakeholders. El peor error en estrategia es competir con los rivales en las mismas dimensiones

¿Qué es y que no es estrategia? 8. V.C.

Estrategia busca lograr retornos sobre normales de la industria (desempeño económico superior). permanente construcción

9.

futuro

ESTRATEGIA ES: la creación de una posición única y valiosa que incluye un conjunto diferente de actividades Actividades únicas

Solo mía

Valorada por mi cliente y por tanto dispuesto a pagar por ella

Hacer estrategia es reflexionar Hacer estrategia es concentrarse y orquestar conjunto cosas. Lo que ve el cliente---lo que causa que el cliente lo vea. 20

¿Qué es y que no es estrategia? 10. Una

A. B. C. D.

E.

Estrategia es BUENA si … En comparación con los competidores ofrece una propuesta de valor única. Se tiene una cadena de valor diferente, adaptada Existe un claro trade off y se determina qué es lo que no se va a hacer. Las actividades calzan y se refuerzan mutuamente para el logro de la posición de valor única- alineamiento de procesos internos para lograr resultado único. Hay una continuidad en la posición, que se obtiene de una mejora continua.


Evaluación complementaria de la estrategia

A.

Consistencia Empresa-Entorno Externo (posiciones, coh.

B.

Consonancia Empresa-Entorno Interno (coh.)

C.

Ventaja Tiene algo que la gente prefiera? Conjunto limitado atributos?

D.

Factibilidad Realista, no un sueño

entre lo que deseamos entregar y las carac. mercado)

Retornos sobrenormales atraen a las moscas…

Ejercicio

____________________________________________________________________

En El Salvador existen dos grandes cadenas de supermercados: Selectos y Despensa. Ambas cadenas han logrado incorporar las mejores prácticas, tecnologías y capacidades existentes en el mercado. Selectos apuesta por la variedad y calidad de sus productos y servicios, mientras que Despensa es un imitador de Wal Mart, y tiene una estrategia de “Precios Bajos Siempre”. Se pide:

A.

B.

– –

–

–

Localice en forma aproximada a Selectos (S) y Despensa (D) dentro del gráfico que contiene la Frontera de Factibilidad. Suponga que Selectos decide introducir los SuperSelectos (SS), de mucha mayor escala, un poco menos de variedad y precios más accesibles. Localice ahora los SuperSelectos (SS). Suponga que Despensa decidió invertir una suma importante dinero para adquirir el software E3, dado que la compañía que lo vende se instala en E.S. Este software, de última generación, se destaca por generar un ambiente de reaprovisionamiento automático que optimiza pedidos y stocks a través de pronósticos sofisticados de la demanda observada. Indique en la gráfica de la Frontera de Factibilidad donde se sitúa el Despensa Cómodos (DC). Suponga que Selectos desarrolla y patenta una tecnología para el reconocimiento y asignación automática de descuentos para sus clientes “estrellas”. Localice el Selectos Estrella (SE).


Estrategia y Propuesta de Valor

-¿ Que clientes ? - ¿Qué cliente final? - ¿ Cuales canales?

-¿ Que necesidades?

- ¿ Que productos? -¿Con cuales características ? - ¿Que servicios ?

¿ A que precio relativo?


Los trade offs se producen cuando las posiciones estratégicas son incompatibles.

Fuentes de trade offs:

Características o atributos de los productos / servicios incompatibles. Diferencias en la mejor configuración de actividades de la cadena de valor para entregar la propuesta de valor seleccionada. Inconsistencias en imagen o reputación entre las posiciones. Limites internos en la coordinación, medición, motivación y control.

Un aspecto esencial de la estrategia es definir qué no se va a hacer

La Estrategia se basa en ACTIVIDADES UNICAS Zara

14.

Pueden ser procesos claves, que a su vez provengan de recursos claves

Marketing boca en boca y compra repetida

Estilo ampliament e populares

Poca publicidad en los medios

Frecuente cambio de productos

Equipo global observador de tendencias

Despacho Just In Time

Clientes elegantes, pero consientes de los costos

Producción en Europa Maquinaria avanzada para la producción

Extenso uso de los datos de venta

Buena ubicación en zonas de alto trafico

Corte con estilo a precio de calidad moderada

Estrecha coordinació n con 20 fabricas propias

El calce pretende potenciar diferencias para ser mas diferente

Sistema de producción muy flexible

15.

Creando una Estrategia TRADE OFFS

SEGMENTACION ESTRATEGICA

Encontrando trade offs en la propuesta de valor en la cadena de valor

Segmentación creativa de la variedad de productos, grupos de clientes y ocasiones de compra

-Migrar hacia la posición seleccionada. -Focalizar las inversiones incrementales en reforzar la posición seleccionada ACTIVIDADES UNICAS

Construyendo actividades verdaderamente únicas. Buscando configuraciones y combinaciones para nuevas actividades.

DINAMICA DE LA INDUSTRIA

Identificación de posible posicionamiento estratégico producto de cambios en la industria

16.

Rol del Líder Modelo de Mintzberg

Autoridad Formal ROLES ROLES ROLES INTER PERSONALES INFORMATIVOS DECISIONALES Representante

Monitor

Emprendedor

Líder

Diseminador

Manejo de Conflictos

Coordinador

Vocero

Asignador Recursos Negociador

Decisiones Estratégicas Decisiones Tácticas

Decisiones Estratégicas A.

Una Decisión Estratégica supone algún tipo de INTERDEPENDENCIA entre las acciones de las empresas como consecuencia de la generación de compromisos

B.

Una Decisión Táctica se puede revertir sin costos económicos elevados Decisiones estratégicas son decisiones irreversibles o muy caras de reversar, por su compromiso, solo así es posible obtener retornos sobre normales (ojo con la flexibilidad no es 1 y r, ejemplos…).

Decisiones Estratégicas A.

Generan COMPROMISOS para las empresas, impactando su desempeño futuro.

B.

Son decisiones altamente irreversibles.

C.

Afectan las decisiones de otros agentes y también a ciertos elementos de la estructura del mercado: Competencia y grado de desempeño de las empresas.

D.

En general son decisiones de mediano y largo plazo.

Decisiones tácticas A.

Son decisiones altamente reversibles.

B.

Generalmente hacen que no afecten las decisiones de sus competidores y de otros agentes relevantes.

C.

Comúnmente son decisiones a corto plazo.

Decisiones estratégicas y tácticas A. B. C. D.

Reversibilidad Compromiso Trade-off Interdependencia. Hacer estrategia es decidir A, y como consecuencia, implica no elegir B y C. Pero los negocios tienen riesgo, por lo que es un fenómeno iterativo, por la interdependencia, y si ocurren n cosas, requiere flexibilidad.

El Proceso de Construcción de la Estrategia

Proceso de construcción de estrategia El objeto final de la estrategia es crear valor, esto es, construir retornos sobre normales Valor Económico creado Total del beneficio percibido por el cliente

-----------------

Ojo, hay diferencias entre disposición a pagar y el precio…

Total del Costo Económico para La Empresa

Proceso de construcción de estrategia Objetivo de la Estrategia Competencia Imperfecta

Ventaja Competitiva

Competencia Perfecta

(D=Img=Precio)

Proceso de construcción de estrategia Fuentes de Rentabilidad Superior ENTORNO

Tasa de rentabilidad en exceso ( superior) a su nivel de competencia

Evitar Competidores ( posicionamiento único en el mercado)

Industria Atractiva

Nicho Atractivo

EMPRESA

Ser Mejor que la Competencia (capacidad y recursos claves ) Menores Costos

Atributos Únicos

Proceso de construcción de estrategia Fuentes de Rentabilidad Superior ENTORNO Evitar Competidores ( posicionamiento único en el mercado) Las clases 3-8 estudiaremos este ámbito de la estrategia


EMPRESA

Ser Mejor que la Competencia (capacidad y recursos claves )

Las clases 9- 20 estudiaremos este ámbito de la estrategia

Proceso de construcción de estrategia Performance de la Estrategia Medidas Financieras – Económicas Ratios Contables Medidas de Valor Evaluación de cumplimiento de Objetivos Estratégicos Equilibrio de corto y largo plazo

LO IMPORTANTE ES LA CLARIDAD, saber como se va a medir, no importa cual.

Proceso de construcción de estrategia Razón de Retornos Acumulados Acciones 1926-1990 16.0 13.0 10.0 7.0 4.0 1.0 1926

1936

1946

1956

1966

-Compañías Visionarias - Compañías de Comparación

1976

1986

Proceso de construcción de estrategia

Compañías Visionarias Empresas que son visionarias, tienen materia prima para crear valor. Es decir, tienen 2 cosas:

Energía Para el progreso

Poseen energía que desborda e invita a la acción Ideología Medular Saber como hacer negocio y está capitalizado

Proceso de construcción de estrategia Manteniendo la condición de Visionarias Estimulan El Progreso

Conservan Lo Modular

Proceso de construcción de estrategia El Entorno

Cada empresa construye su mapa de entorno. Debe proyectarlo, dibujarlo, alterarlo. Económico

NIVEL REMOTO

NIVEL CERCANO Competidores

Tecnológico

Empresa Clientes

Social

Provee -dores

Político legal

Accionistas Ecológico


¿Como definimos el negocio? Entorno “El negocio” NO EXISTE. actual Lo que existe es el “negocio actual” y el “negocio futuro” (Drucker) Entorno futuro

NEGOCIO ACTUAL A. Productos Necesidades B. Clientes Segmentos C. Ubicación D. Distribución CAMINO E. Tamaño F. Tecnología G. Forma de competir VC

NEGOCIO FUTURO A. Productos B. Clientes C. Ubicación D. Distribución E. Tamaño F. Tecnología G. Forma de competir


La Estrategia es …

2- A partir de hoy, definir Una posición futura única Que se desea alcanzar

FUTURO 1- Definir el Negocio Actual y su posición en el mercado…

HOY

3- Determinar la forma de alcanzar la posición deseada, a través de un esquema coherente que unifique e integre las decisiones de la empresa

Proceso de construcción de estrategia Utilidad de la Estrategia Enfrentar el largo plazo Pensar en el futuro Pensar en el entorno Cuestionar el hoy Anticipar el cambio

Proceso de construcción de estrategia Proceso de Planificación Estratégica

Diseñar la Estrategia de Una Empresa

¿ Qué esta ocurriendo en la industria en donde competimos ? ¿ Como vamos a competir ? ¿ Como debemos responder ? ¿ Que haremos para obtener retornos en nuestro negocio ?

Proceso de construcción de estrategia Proceso Formal de Planificación Estratégica

Es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia de una compañía y la asignación de responsabilidades para su ejecución.

Negocio actual (NSFC)–negocio futuro, como alcanzarlo

Proceso de construcción de estrategia Niveles de Planificación ¿Cómo creo valor?

Nivel Corporativo Nivel de Negocio

¿Como contribuye a la VC? Nivel

Funcional

¿Cómo hacemos para que A+B > A o B. No se preocupa por la posición competitiva de A o B. Estrat. negocios: ¿como defino, logro y sustento una VCxnegocio? ¿Como contribuye operaciones, finanzas, logística, etc. a lograr y sustentar la VC del negocio?

¿Cuantos negocios existen? Si son 2 o mas-> existe nivel corporativo Si solo hay uno, estrategia corporativa-negocios es el mismo

Proceso de construcción de estrategia Participantes: Corporativo eslabón

Función Centraliz

Negocios

Función Descentr.


Modelo 1 de proceso de construcción Niveles Jerárquicos de planificación

Condicionantes Estructurales

Corporativos

1

De Negocios

Funcional

3

Ciclo de Planificación

Formulación de Programación Estratégica Estrategia

2

6

4

5

Presupuesto Estratégico y Operacional

9

7

12

10

8

11

Modelo 2 de proceso de construcción Consistencia

Cultura - Valores

Consonancia

Formulación de Misión y Visión Estratégica

Análisis de Recursos, Capacidades y Actividades Internas

Análisis de la Industria y del Entorno Regulatorio e Institucional

Análisis dinámico Competitivo y De Incentivos

Análisis de ámbito vertical, horizontal geográfico y conglomerado

Formación de asimetrías a través de Inversiones estratégicas que generan algunas irreversibilidad

Resultados Ventaja

Factibilidad

Modelo 3 de proceso de construcción Análisis Externo

Misión

Opciones Estratégicas y Selección

Objetivos

Análisis Interno

Ventaja Competitiva

Modelo 4 de proceso de construcción Análisis Externo

Misión

Análisis Interno

Opciones Estratégicas y Selección

Ventaja Competitiva

Objetivos

Proceso de construcción de estrategia Horizonte de la Planificación -¿ Que es Largo Plazo ? -¿ Que es mediano plazo ? -¿ Que es corto plazo ?

t= 0

El mayor período de tiempo en el cual podemos comenzar a incidir en el

t= CP

t= MP

Plan de Corto plazo

Periodo de Relevancia

Plan de Mediano plazo

t= LP

Plan de Largo plazo

La utilidad que tiene reconocer y pensar en el largo plazo, es orientar los esfuerzos De la empresa hacia ellos, estructurando el corto plazo estratégico teniendo en vista el largo plazo previamente definido.

Largo Plazo

=

∑

Corto Plazo

La mayor importancia del largo plazo, es estructurar el CP

II. ENTORNO EXTERNO Y ANALISIS DE INDUSTRIA Profesor Carlo Escalante Escuela Superior de Economía y Negocios enero 2011

Proceso de construcción de estrategia El Entorno


NIVEL REMOTO


Tecnológico

Empresa Clientes

Social

Provee -dores

Político legal


Determinantes de la rentabilidad de las empresas: Efectos corporativos y de negocio

AVERAGE RETURN ON INVESTED CAPITAL IN US INDUSTRIES, 1992-2006

Preguntas claves ¿Porqué las empresas son diferentes? ¿Qué explica las decisiones en las empresas? ¿Qué explica el resultado de las empresas?

Factores que inciden en la Rentabilidad Rentabilidad de un negocio Efectos únicos a nivel de negocios Efectos de industria Efectos corporativos o de grupo económico

Estudios R. Schmalensee (1985)

Tasa de retorno de las empresas en la industria Participación de mercado Efectos de la empresa Efectos de la industria

R. Rumelt (1991)

Tasa de retorno para la unidad de negocios Efectos de la industria Efectos corporativos Efectos del año Efectos de interacción industria/año Efectos de la unidad de negocios

Roquebert (1996)

Estudio de comparación de estudios

Mc Gahan & M. Porter (1997) Efectos industria Efectos unidades negocio Efectos corporativos Efectos año

Conclusiones Schmalensee. Efectos de la empresa no existen Efectos de la industria existen y representan el 20% de la varianza de los retornos de la unidad de negocio No existen efectos corporativos

Conclusiones Rumelt. Hay mas heterogeneidad dentro de las industrias de lo que se pensaba. El efecto de la unidad de negocios es grande Efectos corporativos sorprendentemente pequeños Las rentabilidades que obtienen las empresas varían drásticamente y tienen como causa: Reputación marca Aprendizaje organizacional Ser el primer entrante Ambigüedad casual.

Conclusiones Roquebert. Variable Schmalensee Industria por año n.a Participación de mercado 0.6 Industria 19.5 Corporación n.a Unidad de negocio n.a. Error 79.9 Total 100

Rumelt 5.38 n.a. 4.03 1.64 44.17 44.74 100

Roquebert 23 n.a. 10.2 17.9 37.1 32 100

Conclusiones Mc Gahan & Michael Porter Efecto año Efecto corporativo Rumelt

Efecto industria

McGahan&Porter Efecto unidad negocio No explicado por el modelo 0

10

20

30

40

50

Conclusiones En definitiva, la estrategia de negocios es el principal determinante de la rentabilidad Las estrategias corporativas aportan valor con una variabilidad mayor, debido a: 1. Tipo de diversificación que se tenga (entre más relacionada, más aporte) 2. Son tantas las variables que la calidad de cada uno es importante, por lo que aumenta la volatilidad.

Análisis Competitivo de la Industria y Diagnóstico de la Posición Competitiva

Recordando… Fuentes de Rentabilidad Superior ENTORNO Evitar Competidores ( posicionamiento único en el mercado) Las clases 3-8 estudiaremos este ámbito de la estrategia


EMPRESA

Ser Mejor que la Competencia (capacidad y recursos claves )

Las clases 9- 20 estudiaremos este ámbito de la estrategia

Recordando… El Entorno


NIVEL REMOTO


Tecnológico

Empresa Clientes

Social

Provee -dores

Político legal


Análisis competitivo de la Industria

¿Por qué un análisis competitivo? El análisis competitivo le permite a una empresa: • Identificar oportunidades y amenazas. • Ver si hay espacio para retornos sobrenormales. • Mejorar la comprensión de la naturaleza de la competencia en la industria en donde se compite. • Seleccionar opciones estratégicas con mejor información. Se inicia por medio de comprender el HOY, porque condiciona las decisiones futuras -> diagnóstico.

77

Análisis competitivo de la industria

Aquellos con quienes rivalizo para capturar el retorno

Mercado, Estructura y Competencia Características del negocio

Conjunto mínimo de variables que la determinan: -# competidores -concentración -clientes -caracteriz. tecnológica

¿Quienes satisfacen las mismas necesidades que satisfacemos en el negocio?

78


Paradigma Estructura – Conducta - Desempeño Estructura de la Industria

Bajo esta perspectiva, el inductor del retorno está determinado por la estructura de la industria.

Número de empresas competidoras Homogeneidad de productos Costo de entrada y salida

Conducta de la Empresa Estrategias seguidas por las empresas para lograr ventajas competitivas

Desempeño Resultados logrados consecución de Ventaja competitiva y retornos Impacto en el retorno: eficiencia Productiva, nivel de empleo, progreso social

79


Paradigma Estructura – Conducta - Desempeño Visión Revisada

Conducta de la Empresa Estrategia seguidas por las empresas para lograr ventajas competitivas.

Estructura de la Industria Número de empresas competidoras Homogeneidad de productos Costo de entrada y salida

Correcta causalidad

Desempeño Resultados logrados consecución de Ventaja competitiva y retornos Impacto en el retorno: eficiencia Productiva, nivel de empleo, progreso social

80


Diagnosticando la Posición Estratégica Competitiva Ojo con la siguiente pregunta:

¿Cómo está parado para competir a futuro? ≠ ¿Cómo me ha ido?

81

El control de gestión dentro de la Estrategia de la Empresa

Diagnóstico de la Posición Competitiva FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Análisis Externo

Análisis Interno

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

CONTROL DE GESTIÓN

•

Misión

•

Personas

•

Planes de acción

•

Objetivos

•

Organización

•

Indicadores

•

Ventaja

•

Áreas claves

•

Presupuestos

Competitiva

•

Sistemas Dirección

•

Planes de Inversión

Antes de formular, hay que diagnosticar el punto de partida

Proceso de Retroalimentación 82


Diagnóstico de la Posición Competitiva ¿Qué es? Es un trabajo detallado de análisis por partes, de muchas áreas de la empresa, sin olvidar lo relevante (áreas y recursos claves), y su posterior valoración para concluir respecto de acciones futuras. Los números separan la discusión, distinguen comentarios discutibles de la confirmación. Separa la discusión. La calidad de un gerente es conocer bien el negocio y manejar bien las cifras. 83


Diagnóstico de la Posición Competitiva Un Modelo de Análisis Análisis Competitivo de la Industria Análisis Interno Valoración F.O.D.A. causalidad El FODA es respecto de tu competencia. 84


Análisis de la Industria

85


Variaciones entre Industrias: Rentabilidad de las Industrias Manufactureras de Estados Unidos, 1971 - 1990 INDUSTRIA

ROE %

ROA%

Farmacéutica

21.4

11.8

Alimentos y productos familiares

15.2

6.6

Químicos y productos aliados

15.1

7.5

Instrumentos y productos relacionados

12.9

7.2

Químicos industriales y sintéticos

12.9

6.2

Papel y productos aliados

12.5

6.0

Aviación, misiles guiados y partes

12.4

4.1

Productos fabricados en metal

12.3

5.7

Vehículos a motor y equipamiento

11.0

5.6

Caucho y productos misceláneos de plástico

11.0

5.4

Equipamiento eléctrico y electrónico

11.5

5.4

Maquinaria, experto eléctrico

11.1

5.8

Productos de piedra, arcilla y vidrio

10.4

4.8

Productos textiles

9.3

4.3

Metales no ferrosos

8.3

3.9

Hierro y acero

3.9

1.5 86


Variación dentro de la Industria: Industria del Acero (1981 – 1990) Valor de $1 Invertido en 1981

$5.00 $4.50 $4.00 $3.50 $3.00 $2.50 $2.00 $1.50 $1.00 $0.50 $-

$4.50

Promedio: $1.38

$0.07

$0.26

$0.76

$1.29

$1.38

Fuente: R.P. Rumelt (1995) 87


Modelo para el análisis competitivo de la Industria 1. Ambiente Competitivo Global 2. Atractivo de la Industria 3. Fuerzas Impulsoras 4. Análisis de la Competencia -enfocado al competidor

88


Análisis Competitivo de la Industria 1. Ámbito Competitivo Global

89


El Ambiente Competitivo Global

Indirectos

Cambios Tecnológicos

Eventos Específicos

Tendencias Demográficas

Entrantes Rivalidad

Complementadores

Directos

Firma Local

Clientes

Industria

Sustitutos

Proveedores

Indirectos

Aspectos Políticos y Legales

Ambiente Económico

Ámbito Cultural y Social

¿Que cambios hay en el ambiente, como puede afectar mi negocio? Entorno remoto, elementos que inciden directamente o a través del entorno cercano

90


Análisis Competitivo de la Industria 2. Atractivo de la Industria

91


Fuentes de Rentabilidad Superior Tasa de Rentabilidad en Exceso (superior) a su nivel de competencia

Evitar Competidores (Posicionamiento en el Mercado)

Industria Atractiva

Nicho Atractivo

Ser Mejor que la Competencia (Capacidades y Recursos Claves)

Menores Costos

Atributos Únicos

92


Análisis de la Industria

Modelo de las 5 fuerzas de Porter Entrantes

Clientes

Industria

Rivalidad

Firma

Proveedores Alta Amenaza

Amenazas

Sustitutos Baja Rentabilidad

Objetivo: determinar cuanta amenaza hay, a >amenazas, >prob. retornos bajos Las amenazas dependen de quien las ve. Analizar el atractivo de una industria no es cuestión matemática. Barreras estratégicas, creadas por las propias compañías para protección del negocio. Toma control de los recursos críticos del sector.

93


Detrás de las 5 Fuerzas…

Hacer estrategia es tener la capacidad de generar imperfecciones en la industria. Los grandes managers hacen estrategia. 94


Análisis de la industria y Creación de valor Disposición a pagar

Cliente

Empresa

Proveedor

Total de Valor creado

Costo de Oportunidad del Proveedor 95


Análisis de la industria y distribución de valor Disposición a pagar

Cliente

Empresa

Valor capturado Por el cliente Valor capturado Por la empresa Valor capturado por el proveedor

Proveedor Costo de Oportunidad del Proveedor Si > es poder negociación del cliente, < es el precio. Si > es poder de negociación de los proveedores, > costo

96


Complementadores como Fuerza Competitiva Complementadores aumentan el valor de la oferta • Los clientes perciben mas valor en el producto de la empresa cuando este se combina con el producto de un complementador. • Los complementadores pueden encontrarse fuera de la industria en la que compite la empresa. Complementadores

97


Atractivo de la Industria Algunos Ejemplos

98

Análisis competitivo de la industria PODER DEL PROVEEDOR

AMENAZA DE INGRESO

RIVALIDAD COMPETITIVA

INDUSTRIA FARMACEUTICA (ROE = 29%)

AMENAZAS DE SITUACIÓN

PODER DEL COMPRADOR

99


PODER DEL PROVEEDOR BAJA

AMENAZA DE INGRESO BAJA • •

• • •

Economías de escala Requerimientos de capital I&D y rastreos clínicos Producto diferenciado Canales de distribución controlados Patente protegida

RIVALIDAD COMPETITIVA BAJA

Alta concentración Producto diferenciado Patente protegida Estable crecimiento de la demanda • No hay fluctuaciones cíclicas de la demanda

• • • •

PODER DEL COMPRADOR BAJA


AMENAZAS DE SITUACIÓN BAJA No hay sustitutos

Pre – 1990s

Médicos como compradores: Insensibles al precio Sin poder de negociación

10 0


PODER DEL PROVEEDOR BAJA

AMENAZA DE INGRESO BAJA • •

• • •

Economías de escala Requerimientos de capital I&D y rastreos clínicos Producto diferenciado Canales de distribución controlados Patente protegida

RIVALIDAD COMPETITIVA BAJA

Alta concentración Producto diferenciado Patente protegida Estable crecimiento de la demanda • No hay fluctuaciones cíclicas de la demanda

• • • •

PODER DEL COMPRADOR MEDIO-ALTO


AMENAZAS DE SITUACIÓN ALTA

No hay sustitutos Fortalecimiento de productos genéricos

1990s

Médicos como compradores: Insensibles al precio Sin poder de negociación Ha aumentado la gestión personal, opciones 101


«La industria aérea es la cosa más cercana a la legalización de la guerra»

Robert L. Crandall Former CEO, American Airlines

10 2

Análisis competitivo de la industria PODER DEL PROVEEDOR ?

AMENAZA DE INGRESO ?

RIVALIDAD COMPETITIVA ?

INDUSTRIA AEREA (ROE = 4%)

AMENAZAS DE SITUACIÓN ?

PODER DEL COMPRADOR ?

10 3

Análisis competitivo de la industria PODER DEL PROVEEDOR ALTO

• Fuertes Sindicatos • Concentración de fabricantes de aviones

INDUSTRIA AEREA (ROE = 4%)

RIVALIDAD COMPETITIVA ALTA

AMENAZA DE INGRESO ALTA

• • • • •

• Entrantes tienen ventajas en costos • Bajos requerimientos de capital • Poca diferenciación del producto • Desregulación de barreras gubernamentales

Muchas compañías Poca diferenciación Exceso de capacidad Altos costos fijos variables Demanda cíclica

AMENAZAS DE SITUACIÓN REGULAR • •

Autos (para distancias cortas) Videoconferencias

PODER DEL COMPRADOR REGULAR/ALTO • • •

Muchos compradores sensibles al precio Buen accesos a información Bajos costos de cambio

10 4


Resumen de las «5 Fuerzas» La estructura de la industria tiene un mayor impacto en el promedio de la rentabilidad de la compañía. La estructura de la industria determina que conjunto de estrategias tendrán un mayor potencial para obtener rentabilidad. Incluso la estrategia mas rentable puede ser desafiada cuando la industria evoluciona.

• Anticipar cambios en las fuerzas • Influir en el equilibrio de las fuerzas con movimientos estratégicos

10 5


Atractivo de la Industria Respondiendo a las amenazas Aumentando el Atractivo

10 6


Respondiendo a las Amenazas Competitivas ¿Se puede neutralizar las amenazas?  La mayoría de las empresas no pueden unilateralmente cambiar las amenazas en una industria.  La forma de neutralizar las amenazas es alterando las relaciones en la industria, con el objeto de reducir las amenazas y/o crear oportunidades, aumentando así las rentabilidades.

10 7


¿Cómo disminuir las fuerzas? ¿Cómo reducir el poder del comprador?  Diversificar la base de compradores.  Creando costos de cambio, a través de servicio o tecnologías de información.  Creando relaciones de largo plazo.

¿Cómo reducir el poder de los proveedores?  Diversificar la base de proveedores.  Estandarizando a través del diseño del producto.  Trabajando con ellos para proveerles de expertise.

10 8


¿Cómo prevenir el ingreso de nuevos entrantes?  Construyendo barreras de ingreso (patentes, sobrecapacidad, marca.  Desarrollando reputación de venta al por menor.

¿Cómo reducir la disponibilidad de sustitutos?  A través de la publicidad y promoción.

¿Cómo reducir la rivalidad con los compradores?  Haciendo algo diferente / único.  Haciéndolo a bajo costo.  Construyendo la cadena de valor en base al valor único.

10 9


Atractivo de la Industria Oportunidades

110


Estructura de Industria y Oportunidades Estructura de la Industria

Oportunidades

Industria Fragmentada

Consolidación (compra de competidores, construcción de poder de mercado, explotar economia de escala)

Industria Emergente

Ventaja del que se mueve primero (y lo hacen bien, es el primero en hacerlo bien)

Industria Madura

Refinamiento del producto. Invertir en calidad de servicio. Innovación en los procesos.

Industria de Declinación

Liderazgo – Redefinición del Sector Nicho. Cosecha – Desinversión. 111


Innovación de Productos y Procesos y Estructura de la Industria.

Importancia del Tipo de Innovación

Alto Innovación del Producto

Innovación de los procesos

Bajo Industria Emergente

Industria Madura

La innovación que genera valor va en función de la estructura del mercado

112


Análisis competitivo de la industria 3. Fuerzas Impulsoras

113


Fuerzas Impulsoras Fuerzas que dirigen la Evolución de los Sectores Factores externos al sector Acciones competitivas de la empresa ¿Cómo evoluciona un mercado? Por medio de desequilibrios, que se producen en cualquier momento. Características de estos desequilibrios: Se producen en cualquier momento Tienen inicio y final Distinta intensidad y rango La posición inicial ≠ a la posición final, pues se reordena la industria 114


Análisis competitivo de la industria 4. Análisis de los competidores

115

Evaluación de los competidores – Análisis Competitivo Dinámico

Modelo de análisis de la Competencia ¿Qué mueve al competidor?

Análisis de Metas ESTRATEGIA FUTURA

Análisis de Supuestos SEÑALES DE MERCADO

¿Qué hace o puede hacer el competidor?

4

1 PERFIL DE RESPUESTA

3

2

Análisis de la ESTRATEGIA CORRIENTE

Análisis de Capacidades VENTAJAS COMPETITIVAS

Un competidor está definido en el grado de disputa por el retorno. ¿Qué busco al analizar a mis competidores? El perfil de respuesta Si busco la respuesta, debo saber que mueve al competidor, que hace o puede hacer el competidor

116


Información acerca de los Competidores PERSONALES

IMPERSONALES

CLIENTES

DIARIOS

PROVEEDORES

PUBLICACIONES

FZA. DE VENTAS

DOCUM. GOB.

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

ENTREVISTAS

BANCOS

FERIAS

AMIGOS

CONFERENCIAS

RELAC. SOC.

MEMORIAS

117


Dinámica Competitiva

118


Procesando Información de los Competidores Análisis de Grupos Estratégicos Sintetiza la información generada en el análisis de competidores. Permite agrupar a los diferentes actores de acuerdo a su comportamiento seguido hasta el momento. Si bien es un análisis estático, permite inferir respecto a futuros movimientos que pueden ser asumidos por los diferentes competidores. Herramienta que resume el análisis de los competidores

119


Construcción del Mapa de Grupos Estratégicos 1. Seleccionar dos dimensiones que capturen las mayores diferencias estratégicas entre competidores (los atributos que el cliente valora).

  

Determinación de atributos valorados. Buscar correlaciones positivas. Buscar correlaciones negativas.

2. Mapear la situación competitiva de las empresas. 3. Agrupar competidores según posición similar. 12 0


Relación Precio - Calidad

Grupos Estratégicos Mercadeo de Joyerías en USA

Alto

Detallistas Deptos. De prestigio

Pequeñas Joyerías

Grandes Almacenes

Joyerías de ámbito nacional, regional o local Medio

Cadenas de joyerita de ámbito nac.

Cadenas detallistas nac.

Joyerías que venden a crédito Detallistas bajo P.

Bajo Joyeros Especializados

Joyeros línea Completa

Bazares

Detallistas

Tipo de canal a través del cual se comercializa

Comercialización en masa 121


Grupos Estratégicos en la Industria Automotriz Mundial en 1995. Amplio

RANGO DE PRODUCTO

ENFOCADOS REGIONALMENTE, PRODUCTOS CON AMPLIA LINEA: e.g. Flat, PSA. Chrysler, Renault

GLOBAL, PRODUCTORES LINEA AMPLIA: e.g. GM, ford, Toyota, Nissan, Honda, VW

PROVEEDORES GLOBALES DE MODELOS DE RANGO LIMITADO: e.g. Volvo, Subaru, Daihatsu, Suzuki, Saab, Hyundai

ENFOCADOS NACIONALMENTE, PRODUCTORES CON LINEA INTERMEDIA: e.g. Rover, Seat, Skoda, Lada, Kia, Yugo

ENFOCADOS NACIONALMENTE, PRODUCTORES PEQUEÑOS, ESPECIALIZADOS: e.g. Bristol, (UK), Classic Roadsters (US), Morgan (UK)

Limitado

FABRICANTES DE AUTOS DE LUJO: e.g. Jaguar, Rolls Royce, Daimier Benz, BMW PRODUCTORES DE VEHICULO DE ALTO DESEMPEÑO: e.g. Porsche, Maserati.

Nacional

Global

ALCANCE GEOGRAFICO 12 2


Mapas Estratégicos de la Industria Aérea de Estados Unidos

123


A fines de los 70s Internacional TWA

A fines de los 90s

Internacional

Pan Am

Laker

United

North West World

American

Braniff

Northwest

Delta

United

Eastern

Delta

Nacional

American

Continen tal

Western

Repu blic

Alcance Geográfico

Alcance Geográfico

Contin ental

TWA

Nacional

Ameri can West

Ozark

Air Cal

Fronti er

South -west

Sin adornos

Southwest

Piedm on

USAAi r

Regional

USAir

Others

Texas Intl

PSA

Servicio completo Calidad del Servicio

Regional Sin adornos

Calidad del Servicio

Si no posee una posición estratégica definida, puede dejar de existir

Servicio completo

12 4


Fuerzas que impulsan la Evolución de la industria Aérea •

Desregulación de rutas y tarifas

•

Sofisticadas estrategias de precios

•

Aumento de las economías de escala - Sistemas de reserva computacional - Programas de viajero frecuente

• Crecimiento de viajes internacionales • Fusiones 125


Interacción entre competidores

12 6


El Juego del Pastel

127


El Juego del Pastel ¿Cómo cambia tu decisión si sabes que a tu invitado le gusta mas la parte del borde?

12 8


Ampliando el Espectro Competitivo La Red de Valores Clientes

Competidores

COMPAÑIA

Complementadores

Proveedores

12 9


Análisis Interno

13 0


Análisis Interno Examen sistemático de las diferentes partes (áreas) de un empresa para lograr una ventaja competitiva duradera en el tiempo. Procesos y actividades

El objetivo es ver como podemos comenzar a construir ventajas competitivas dentro de la empresa 131


Actividades de apoyo

Cadena de Valor Genérica Infraestructura de la Empresa Administración de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Abastecimiento Logística Interna

Operacio nes

Logística Externa

Mercadotec nia y ventas

Servicio

MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cadena de Valor: conjunto de eslabones que generan valor Se trata de partir la empresa: Operación

Malo

Regular

A

Tiempo ciclo Calidad

A

Unidades defectuosas

B

Bueno

B B

A

Obs.

¿Cuales son los procesos, actividades críticas para lograr competir mejor? Se evalúan en Malo Regular, Bueno. Se debe agregar el perfil de los competidores (A,B,C)

132


El Sistema de Valor

Empresas que compiten en un solo Sector La integración de la cadena de valor se llama sistema de valor.

Cadenas de valor de proveedores

Cadenas de valor de la empresa

Cadenas de valor de canal

Cadenas de valor de compradores

133


Valoración F.O.D.A.

13 4


Valoración F.O.D.A.

• Fortaleza • Oportunidades • Debilidades • Amenazas

F: Lo interno de la empresa que hace mejor que su competidor y puede utilizar para competir mejor. O: Son opciones que están en el entorno que se pueden tomar o no. Si la tomo, es para potenciar la posición competitiva. D: Elemento interno de la empresa que realiza de manera desventajosa comparado con sus competidores y por tanto puede haber desventaja competitiva A: Son elementos y condicionantes que están en el entorno y que pueden atacar o lesionar la posición competitiva. La idea es darle vuelta.

135


Diagnóstico de la Posición Competitiva Quiénes lo realizan Participación de diversas personas Consultar el diagnostico

13 6


Diagnóstico de la Posición Competitiva Cuándo se realiza Proceso permanente Una vez al año

137

Ventaja Competitiva y Estrategias Genéricas Prof. Carlo Escalante

13 8

Ventaja Competitiva y Estrategias Genéricas

Fuentes de Rentabilidad Superior Tasa de Rentabilidad en Exceso (superior) a su nivel de competencia

Evitar Competidores (Posicionamiento en el Mercado)

Industria Atractiva

Nicho Atractivo

Ser Mejor que la Competencia (Capacidades y Recursos Claves)

Menores Costos

Atributos Únicos

13 9


La Ventaja Competitiva La esencia de la estrategia competitiva esta en crear y lograr Ventajas Competitivas. Lo anterior le permite a la empresa crear más valor económico que sus competidores pues aquí radica el centro de la imperfección lograda. • La compañía debe tener algo distinto que ofrecer que sus competidores. • La ventaja competitiva es el resultado de hacer cosas distintas y/o mejores que los competidores. El corazón de la estrategia de negocios: VENTAJA COMPETITIVA Es el centro de gravedad de la construcción de rentabilidad.

14 0


Objetivo de la Estrategia y Ventaja Competitiva Competencia Imperfecta

Competencia Perfecta CMg CMe

CMg

CMe

P D

P

Q

D

Q (D=Img=Precio)

Ventaja Competitiva 141


¿Qué es la Ventaja Competitiva? Es un conjunto de atributos, que son logrados por la empresa de manera superior a sus competidores de relevancia, gracias a la combinación que realiza de sus actividades estratégicas, generando como resultado retornos sobrenormales que se traduzcan en valor para los accionistas (retornos mayores al costo de oportunidad de los recursos invertidos en ella) La ventaja competitiva busca desmarcar a la empresa de sus competidores (posición única), tanto en el presente como en el futuro (sustentabilidad de los retornos) Su creación, logro y mantención es responsabilidad y compromiso de la organización.

14 2


Características de las Ventajas Competitivas •

Surge de Actividades Estratégicas Diferentes

•

Las actividades diferentes deben ser Únicas

•

El resultado debe ser Único y Valorado por los clientes (imperfección)

•

El cliente debe Experimentar efectivamente el resultado

•

La valoración debe traducirse en Disposición a Pagar

•

La disposición a pagar debe superar al Costo de Producción

•

El Precio pagado debe superar al Costo de Producción

•

La empresa debe ser capaz de Sustentar todo lo anterior

•

El resultado final de lo anterior es Creación de Valor

14 3


Creación de Valor Total Disposición a pagar

Cliente

Empresa

Proveedor

Total de Valor creado

Costo de Oportunidad del Proveedor 14 4


Relación Empresa – Cliente Disposición a Pagar y Precio ¿Cuál es el Precio? Precio Total del beneficio percibido por el Cliente

Valor Económico creado

Total del Costo Económico para la Empresa 14 5


Creación de valor en la perspectiva Cliente – Empresa - Proveedor Disposición a pagar

Cliente Precio

Valor capturado Por el cliente Valor capturado Por la empresa

Empresa Costo

Valor capturado por el proveedor

Proveedor Costo de Oportunidad del Proveedor 14 6


Brecha Disposición a Pagar - Precio Rivalidad Competitiva (+) Diferenciación de la Oferta (-) Costos de Cambio (-) Posibilidad de Discriminación de Precios (-)

14 7


Ventaja Competitiva y Calidad del Atributo

Factores Higiénicos Factores Motivacionales

14 8


Gestión y Ventaja Competitiva Definir que ventaja competitiva Lograr y hacer realidad la ventaja competitiva Sustentar la ventaja competitiva

14 9


¿Cuándo no hay Ventaja Competitiva? Paridad Competitiva Desventaja Competitiva

15 0


Ventaja Competitiva y Retornos Económicos

Ventaja Competitiva

Resultados Económicos

Ventaja

Sobre Normal

Paridad Desventaja

* Excede las expectativa Normal * Calza con las expectativa Bajo lo Normal * No alcanza las expectativa

151


Ventajas Competitivas Estrategias Genéricas Michael Porter

152


Estrategias Genéricas a Nivel de Negocios Liderazgo de Costos: • Genera valor económico teniendo costos más bajos que los competidores Ejemplo: Casio Diferenciación de Productos: • Genera valor económico entregando algo distinto en la oferta, que lo hace preferido a la oferta de otros competidores. Ejemplo: Harley - Davidson 153


Estrategias Genéricas y Agregación de Valor Bajo Costo

Diferenciación

Dual Advantage?

Disposición a pagar

Costo de oportunidad del proveedor

Wal-mart

Mon and Pop Store K-mart Goldman Sachs

Merril Lynch

McDonald´s

Burger King

15 4


Estrategias Genéricas Liderazgo en Costos

155


Estrategia de liderazgo en Costos En la estrategia de liderazgo en costos, la ventaja la provee el ser el competidor de menores costos. Esto por si mismo genera mayor margen en un mercado competitivo. Para captar mayor demanda (generando imperfección), el competidor líder en costos aprovecha su ventaja de costos para competir teniendo el precio relativo mas bajo. El logro de la posición anterior requiere de la generación y aprovechamiento de economías de escala, de aprendizaje y de ámbito. 15 6


Competidor Líder en Costos Mercado Competitivo CTind CTee P

Retorno Económicos Sobrenormales

D

Q

157


Liderazgo en Costos y Ventaja Competitiva La ventaja en costos se traducirá en ventaja competitiva, si es: • Valorada • Única • Difícil de Imitar • Cuidada por la Organización 15 8


Estrategias Genéricas Diferenciación de Productos

15 9


Estrategia de Diferenciación En la estrategia de diferenciación la ventaja consiste en entregar intencionalmente un atributo distinto a la competencia, por el cual el cliente esta dispuesto apagar mas, y que este premio es superior a los mayores costos. Aumentar los atributos del producto de forma que agreguen valor a los clientes a través de mejor tecnología, imagen de marca, servicios, etc. Aumenta el valor percibido de los productos y/o servicios de la empresa, en relación al valor percibido de los productos y/o servicios del competidor. Crea preferencias en el cliente hacia los productos y/o servicios de la empresa. 16 0


Bases para la Diferenciación 1) Atributos del Producto •

Explotando el producto actual

2) Relaciones intrafunciones y/o procesos •

Explotando relaciones al interior de la empresa

3) Relaciones empresa – cliente •

Explotando relaciones con clientes

4) Complementándose con otras empresas •

Explotando relaciones con otras empresas 161


Diferenciación y Ventaja Competitiva La diferenciación se traducirá en ventaja competitiva, si es: • Valorada • Única • Difícil de Imitar • Cuidada por la Organización 16 2


Valor Estratégico de la Diferenciación Capacidad para neutralizar amenazas Disuade a Entrantes Reduce Poder de Clientes

Industria

Reduce Rivalidad

Firma Local Reduce Poder de Proveedores

Amenazas

Aminora a Sustitutos

16 3


Competidor con Diferenciación Empresa sin DIFERENCIACIÓN

Empresa con DIFERENCIACIÓN CTind CMgee

Pee Pind

CTee Dee

Dind

Qff

Qind

Retorno Sobre Normal

16 4


Para considerar… • Liderazgo en costos y Diferenciación son capaces de generar retorno sobrenormales. • La diferenciación suele ser mas sustentable que el liderazgo en costos. • Casi cualquier oferta puede diferenciarse (producto ampliado) • El ser líder en costos o bien una empresa diferenciada no garantiza que se generen ventajas competitivas • La ventaja competitiva surgirá cuando lo ofrecido sea valorado, único y difícil de imitar. • Para que lo anterior ocurra, la empresa debe ser capaz de lograr (implementar) la estrategia genérica. 16 5


Liderazgo en Costos y Diferenciación

Empresas con Diferenciación Retorno sobre la Inversión

Lideres en Costo

Atrapado en el medio Baja participación de Mercado/Precio Elevado

Alta participación de Mercado/Precio Bajo

16 6



Formación de la Ventaja Competitiva Infraestructura de la Empresa Administración de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Abastecimiento Logística Interna

Operacio nes

Logística Externa


Servicio

M A R G E N

ACTIVIDADES PRIMARIAS

16 7

Creación y Sustentación de Ventajas Competitivas: Recursos, Capacidades y Habilidades Prof. Carlo Escalante

16 8

Creación y sustentación de las Ventajas competitivas: Recursos, Capacidades y Habilidades

Gestión y Ventaja Competitiva Definir que ventaja competitiva Lograr y hacer realidad la ventaja competitiva Sustentar la ventaja competitiva

16 9


Logro y realización de la Ventaja Los principales objetivos son: • Determinar si los recursos y capacidades que posee la empresa son fuente de ventaja competitiva. • Establecer estrategias para explotar dichas fuentes de manera de lograr efectivamente la ventaja.

17 0


Logro y realización de Ventajas Competitiva Modelo de Bloques Genéricos

171


Bloques de Formación de la Ventaja Calidad Superior

Eficiencia Superior

Ventaja Competitiva

Superior capacidad de satisfacción al cliente

Innovación Superior 172


Logística Externa


Calidad Superior

Operacio nes

Satisfacción al cliente

Logística Interna

Infraestructura de la Empresa Administración de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Abastecimiento

Innovación Superior

Eficiencia Superior


Bloques y Cadena de Valor

Servicio

M A R G E N


173


Logro y realización de Ventajas Competitiva Resource – Based View

174


The Resource – Based View • Responde a la pregunta: ¿Por qué algunas empresas poseen un mejor desempeño económico que otras? • Permite buscar y encontrar fuentes para la realización de ventajas competitivas. • Asume que los recursos y capacidades que posee una empresa constituyen los principales inductores de la ventaja competitiva y del logro de desempeño superior.

175


The Resource – Based View Recursos y Capacidades Recursos: son activos tangibles e intangibles controlados por la empresa, los cuales pueden ser usados para concebir y complementar su estrategia. Capacidades: son un subconjunto de los recursos de la compañía y se definen como activos tangibles e intangibles disponibles para complementar la ventaja que otros recursos permitan.

17 6


The Resource – Based View Dos supuestos base del RBV • Heterogeneidad de los Recursos  Distintas empresas poseen diferentes recursos  Algunos recursos son valorados y otros no • Inamovilidad de los Recursos  Es costoso para una empresa que no posee cierto recurso, adquirirlo o desarrollarlo  Ciertos recursos no pueden traspasarse de una empresa a otra con facilidad

177


Análisis VRIO para los Recursos  Value  Ratiry  Imitability  Organization Si una empresa posee recursos, valorados, únicos, difíciles de imitar, y la empres protege organizacionalmente a dichos recursos, entonces la empresa debiera poseer y sustentar su ventaja competitiva. 17 8


Análisis VRIO y LOGRO de la Ventaja Competitiva Valorada and Rare Si los Recursos son…:

…se puede esperar:

NoValorados

Desventaja Competitiva

Valorados pero no Rare

Paridad Competitiva

Valorados y Rare

Ventaja Competitiva

(a lo menos temporalmente)

17 9


Análisis VRIO y SUSTENTACIÓN de la Ventaja Valorada, Rare, e Imitabilidad Si los Recursos son…:

…se puede esperar:

Valorados, Rare, pero fáciles de Imitar

Ventaja Competitiva temporal

Valorados, Rare, y difíciles de Imitar

Ventaja Competitiva Sustentable

18 0


RBV y Bloques de Formación CAPACIDADES

RECURSOS

HABILIDADES DISTINTIVAS

Eficiencia Superior

Calidad Superior

Innovación superior

Capacidad de Satisfacción al Cliente

181


Logro y realización de Ventajas Competitivas Determinación de Recursos Claves

18 2



Cadena de Valor, VRIO y obtención de Recursos Claves

Logística Externa


ES IMITABLE?

Operacio nes

ES UNICO?

Logística Interna

ES VALORADO?

Infraestructura de la Empresa Administración de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Abastecimiento Servicio

M A R G E N


18 3


Cadena de Valor, VRIO y obtención de Recursos Claves Proveedores

Suministro de hardware y software

Computadores Dell

Consumidores

Mantención Suministro Inventario

Compra Just in Time: Valioso y único Fuente de Ventaja Competitiva Temporal

Mejora continua en sofisticadas operaciones de ensamble: valioso, único y costoso de imitar Fuente de Ventaja sustentable

Compras

Ensamble

Ventas

Soporte

Distribución

Inventario de Productos Terminados

Aplicaciones Computacionales

Soporte Electrónico: Valioso y único Fuente de Ventaja Competitiva Temporal Ventas básicamente por teléfono e Internet: Valioso y único Fuente de Ventaja Competitiva Temporal

18 4


Sustentación de Ventajas Competitivas Posicionamiento y Sustentación

18 5


Durabilidad de la Ventaja Competitiva Barreras para la Imitación

Capacidad de los Competidores

Dinamismo de la Industria

DURABILIDAD DE LA VENTAJA

18 6


Durabilidad de la Ventaja Competitiva Barreras para la Imitación

Capacidad de los Competidores

Dinamismo de la Industria

Gestión de la Empresa

DURABILIDAD DE LA VENTAJA

18 7


Amenazas a la sustentación Amenaza a la capacidad de GENERAR Rentas

Amenaza a la capacidad de APROPIARSE de las Rentas 18 8

PlanEstratUDJMD.pdf

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