Planejamento da qualidade

Planejamento da Qualidade Como tornar o planejamento significativo e produtivo, para as pessoas e para os negócios. Durval Muniz de Castro 

Sumário 1. Introdução ao Planejamento Planejamento da da Qualidade 2. Fundamentos do Planejamento Planejamento da Qualidade Qualidade 3. Instrumentos do Planejamento Planejamento da da Qualidade Qualidade 4. Sete Ferramentas Ferramentas Gerenciais Gerenciais da Qualidade 5. Processo de Planejamento da Qualidade 6. Referências Bibliográficas Bibliográficas

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Introdução ao planejamento da qualidade O presente texto foi elaborado e laborado visando visando dar subsídios ao planejamento da qualidade de produtos e processos. O planejamento é um elemento básico para a gestão de negócios em geral e, em especial, para a gestão da produção. Assim sendo, os objetivos tomados como parâmetros pelas várias metodologias metodologias de gestão de produção precisam ser planejados de forma coerente, integrados ao negócio como um todo. Os conceitos e instrumentos apresentados a seguir visam o desenvolvimento de planos integrados e coordenados, centrados nas necessidades do cliente, que compõem a referência em relação à qual a qualidade é definida.

O que é planejamento?  O ser humano organiza seus pensamentos em três grandes categorias: passado, presente e futuro. No passado colocamos todas as experiências das quais nos recordamos, por termos participado ou ouvido falar sobre elas. O passado constitui a base de nosso conhecimento sobre o mundo, a natureza, as pessoas. No presente colocamos aquilo que está acontecendo no momento, os acontecimentos dos quais estamos participando e sobre os quais podemos tomar ações. No futuro colocamos aquilo que esperamos que venha a acontecer, com base em nosso conhecimento sobre o passado e nas atitudes que temos em relação ao presente. Dizemos que o homem é um ser de ação. Isso significa que o homem toma consciência de sua existência por ser capaz de agir sobre o ambiente. O homem sente sua existência na medida em que ele se sente capaz de exercer influência sobre o mundo. Ser capaz de afetar o mundo quer dizer que o futuro seria diferente se nós não estivéssemos aqui. aqui. Existir quer dizer fazer uma diferença em relação ao futuro. Planejar consiste em dizer qual é a diferença que nós vamos fazer em relação ao futuro. Mais importante ainda, planejar é dizer como nós agiremos, que atitudes estamos tomando para que essa diferença se concretize. Planejar não é apenas um exercício de imaginação, é um exercício de imaginação que leva a ações concretas. Planejar é um exercício de vontade! O planejamento é o processo através do qual organizamos e comunicamos nossas intenções. O homem é um ser social. Nossa existência, nossos conhecimentos, até mesmo nossos pensamentos mais íntimos e secretos são na realidade fenômenos sociais. Segundo o filósofo e psicólogo George Herbert Mead, a mente humana emerge do processo de interação social, quando nos colocamos na posição do outro para antecipar suas respostas a nossos gestos comunicativos comunicativos (Castro, 1995).

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Os principais instrumentos de ação social de nossos dias são as empresas e organizações em geral. Uma empresa é um conjunto de relações sociais com um propósito definido. O propósito da empresa é o negócio, que envolve fornecimento de bens ou prestação de serviços a clientes , e cuja realização exige o trabalho de colaboradores , os recursos financeiros colocados pelos investidores , os insumos entregues pelos fornecedores e a institucionalização institucionalização perante a comunidade . A existência da empresa depende da geração de valor, isto é, ela precisa oferecer compensações compensações aos clientes, fornecedores, fornecedores, investidores, investidores, colaboradores colaboradores e comunidade, comunidade, de acordo com os recursos que esses agentes colocam à disposição dela. Eles só colocam os recursos à disposição da empresa porque acreditam que ela vai gerar valor, porque a visão que eles têm da empresa no futuro compreende a geração de valor. O planejamento é um processo essencial para gerar essa visão de futuro. Ela precisa ser fundamentada na realidade e ser voltada à ação para gerar credibilidade. Podemos falar em uma visão a respeito do destino e uma orientação concreta em relação ao caminho a ser seguido. Essa orientação concreta compreende as ações que devem ser tomadas no presente para que a visão de futuro se concretize. A maneira de gerar essa visão é o planejamento. Segundo Steiner (1969), o planejamento dos negócios precisa ser encarado de quatro pontos de vista.

1. Características gerais do planejamento Todo o planejamento refere-se ao futuro. O planejamento lida com as implicações futuras das decisões presentes. O planejamento examina as linhas de ações futuras disponíveis para uma empresa e, ao fazer isso, estabelece um quadro de referência para as decisões que precisam ser tomadas. O planejamento planejamento examina as cadeias de causas e efeitos resultantes das decisões atuais. O planejamento considera como um negócio vai chegar aonde deseja ir. Assim uma tarefa fundamental do planejamento é visualizar o negócio da maneira como se gostaria que ele fosse no futuro. Planejar envolve avaliar o futuro e preparar-se para ele. A essência do planejamento é ver as oportunidades e ameaças do futuro e, respectivamente, explorá-las ou combatê-las, conforme o caso.

2. Processo do planejamento O planejamento é um processo que começa com o propósito e a missão do negócio, a partir dos quais são definidos os seus objetivos. Os objetivos determinam então as estratégias, as metas intermediárias, as diretrizes e os

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planos detalhados. O planejamento define a organização necessária para a implementação das decisões e inclui uma revisão do desempenho passado como subsídio para cada novo ciclo. Segundo Drucker, planejamento é o processo contínuo de tomar as decisões empreendedoras atuais sistematicamente e com o melhor conhecimento possível de suas implicações futuras, organizando sistematicamente os esforços necessários para implementar essas decisões e medindo os resultados dessas decisões em relação às expectativas expectativas através de realimentações organizadas e sistemáticas. O processo de planejamento pode ser definido como decidir antecipadamente o que deve ser feito, quando, como e por quem. O planejamento é um processo contínuo, uma vez que as mudanças no ambiente dos negócios são contínuas. É muito importante assegurar que os planos, depois de sua elaboração, sejam administrados de modo flexível. Não se espera que os planos sejam modificados a cada dia, mas que o pensamento pensamento acerca do planejamento seja contínuo e leve a ações adequadas. O planejamento precisa ser contínuo porque os compromissos, uma vez estabelecidos, são realizados ao longo de um intervalo de tempo. Os resultados dos compromissos passados fluem continuamente e exigem, portanto, pensamento constante sobre sua aplicação. É muito importante que o processo de planejamento seja sistemático, isto é, organizado e conduzido de acordo com uma regularidade entendida por todos os envolvidos. Esta condição é essencial para que todos possam contribuir para o processo e também para que haja comprometimento comprometimento efetivo.

3. Filosofia O planejamento exige uma dedicação a agir com base na contemplação do futuro. O primeiro requisito para um planejamento adequado é estabelecer um clima de planejamento, isto é, uma aceitação do planejamento em si, como função essencial à saúde da empresa.

4. Estrutura O planejamento resulta em uma estrutura integrada de planos. Em primeiro lugar, ele inclui os planos para o negócio como um todo, abrangendo um período relativamente longo de tempo. Em segundo lugar, ele compreende os planos funcionais, isto é, de marketing, recursos humanos, produção, etc. Finalmente, o planejamento elabora os planos das unidades operacionais, até o nível de detalhe adequado a sua implementação no dia a dia. Todos esses

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planos formam uma rede interligada. Deve-se lembrar, porém, que quanto maior o período de tempo abrangido, abrangido, menor é o nível de detalhamento.

Distinção entre plano e planejamento  Planejamento é o processo de pensar e decidir, cooperativamente e racionalmente, sobre o futuro. Os planos são os resultados tangíveis desse processo. Eles podem ser escritos ou comunicados oralmente, formais formais ou informais. É importante que o processo de planejamento resulte sempre em planos, que eles sejam comunicados claramente e bem entendidos, e que haja compromisso com sua implementação. Por outro lado, os melhores planos podem tornar-se ultrapassados, quando as condições consideradas consideradas em sua elaboração modificam-se durante a implementação. implementação. O plano torna-se então um obstáculo em vez de um apoio à ação. Por isso, o processo de planejamento deve ser sempre considerado mais importante, sendo os planos subordinados a ele. Se estabelecermos objetivos e estratégias realistas, apoiados em planos de implementação de curto prazo, então já teremos feito muito para antecipar os imprevistos e reduzir as necessidades potenciais de mudanças nos planos. Mesmo assim, uma vez que nosso mundo está se tornando cada vez mais complexo, precisamos estar sempre preparados para o inesperado. Este é o valor essencial e básico do bom planejamento: se nós soubermos exatamente aonde queremos ir, o que pretendemos realizar e como vamos faze-lo, então poderemos reconhecer claramente a ocasião em que uma mudança tática se fizer necessária. Mais importante ainda, poderemos reconhecer prontamente as oportunidades imprevistas, de acordo com seu valor para os objetivos e propósitos de longo prazo.

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T ABELA - C LASSIFICAÇÃO ABELA 1.1 - C  LASSIFICAÇÃO DOS PLANOS , DE ACORDO COM AS CINCO DIMENSÕES  1. Organização: a. b. c. d. e. f.

4. Elementos: a. Valores, b. Propósitos, c. Missão, d. Objetivo, e. Estratégia, f. Metas, g. Diretrizes, h. Programa, i. Orçamento,   j. Procedimento, k. Instrução;

Corporação, Subsidiária, Grupo funcional, Divisão, Departamento, Produto/projeto/conceito;

2. Objeto: a. b. c. d. e. f. g. h.

Produção, Pesquisa, Novo produto, Financeiro, Marketing, Aquisições, Instalações, Recursos humanos;

5. Características: Características: a. b. c. d. e. f. g. h. i.   j. k. l.

3. Tempo: a. Prazo indefinido, b. Longo prazo, c. Médio prazo, d. Curto prazo.

Econômico/Dispendioso, Flexível/Rígido, Racional/Irracional, Fácil/Difícil de implementar, Formal/Informal, Escrito/Não escrito, Confidencial/Público, Estratégico/Tático, Qualitativo/Quantitativo, Prioritário/Pouco importante, Abrangente/Específico, Complexo/Simples.

Dimensões do planejamento  Podemos identificar cinco dimensões do planejamento e dos planos: 1. Organização, à qual qual o planejamento se refere; refere; 2. Objeto, isto é, conjunto de atividades atividades ou produtos que são visadas pelo planejamento; 3. Tempo, relativa relativa ao período período no qual as ações serão implementadas; implementadas; 4. Elementos, compreenden compreendendo do os conteúdos conteúdos e produtos produtos do planejamento; planejamento; 5. Características, relativa relativa às qualidades do processo processo de planejamento planejamento e sua implementação. A Tabela 1.1 apresenta relaciona vários tipos de planos, de acordo com cada uma das cinco dimensões.

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O que o planejamento não é  Planejamento Planejamento não é previsão. Previsões são predições ou antecipações antecipações de eventos ou condições futuras. As previsões são importantes para o planejamento mas elas não são planos. As previsões fornecem as premissas que servem para avaliar as alternativas de ação disponíveis. Fazer previsões de vendas, por exemplo, não é planejar. Por exemplo, se a previsão de vendas é de um milhão de dólares, o objetivo de vendas pode muito bem ser de dois milhões de dólares e a diferença entre esses dois valores constitui um problema a ser resolvido pelo planejamento. Uma característica geral das previsões é que elas geralmente dão errado. O problema dos planejadores é criar condições para que o propósito da empresa seja bem sucedido mesmo em condições mutáveis, em que algumas das previsões usadas no planejamento não se confirmem. Em alguns casos, a linha divisória entre planejamento e previsão é difícil de estabelecer: por exemplo no caso de previsões tecnológicas. Segundo Drucker, a previsão consiste em identificar eventos prováveis no futuro, enquanto o planejamento empresarial visa inovar, identificando as ações especiais que farão mudar as probabilidades. Planejar não é tomar decisões futuras. Planejar é tomar decisões presentes à luz de suas implicações sobre o futuro. O problema do planejamento não é o que fazer no futuro e sim determinar o que deve ser feito agora para que as coisas desejadas aconteçam num futuro incerto. As decisões só podem ser tomadas no presente mas, uma vez tomadas, elas possuirão implicações irrevogáveis para o futuro, a curto, médio e longo prazo. Planejando tomamos decisões no presente, para o futuro. Planejar não é eliminar o risco. Isto seria impossível e até mesmo perigoso. O planejamento deve ter flexibilidade para rever as decisões ao longo do tempo, de modo a adaptar-se às mudanças no negócio e no ambiente. O planejamento corporativo não é um agregado de planos funcionais e operacionais. Ele deve ser um processo orgânico, sistêmico, que visa guiar a empresa como um todo ao longo do tempo, através dos ventos e mares incertos do ambiente, em direção dos objetivos desejados.

O planejamento na organização do futuro  O planejamento na organização do futuro, segundo Sink e Tuttle (1993) pode ser comparado ao das organizações tradicionais conforme mostra a Figura 1.1. Nas organizações tradicionais:

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

a função da alta administração adm inistração é estratégica e sua principal missão é pensar,



a função da média administração é tática e sua missão é controlar,



a função das hierarquias hierarquias inferiores é operacional, sua missão é executar.

Na organização do futuro, todos os níveis hierárquicos têm funções estratégicas, táticas e operacionais, tendo todos, portanto a missão de pensar, controlar e executar. Organização do futuro

Organização tradicional Horizontes de  planejamento  Estratégico 

Pensar Controlar Executar Pensar Controlar Executar Pensar Controlar Executar

Pensar Controlar

Tático 

Executar Operacional 

Estratégico  Tático  Operacional  Estratégico  Tático  Operacional  Estratégico  Tático  O eraci eraciona onal  l 

IGURA 1.1 - P  LANEJAMENTO NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO  F IGURA - P LANEJAMENTO

A organização do futuro precisará renovar seus paradigmas em relação ao planejamento. Algumas idéias ultrapassadas, que impedem as empresas de evoluir, encontram-se relacionadas relacionadas na Tabela 1.2.

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T ABELA 1.2 - P  P ARADIGMAS ABELA 1.2 -  ARADIGMAS CONTRÁRIOS À MELHORIA DO PLANEJAMENTO  (S INK INK E  T UTTLE  UTTLE , 1993)  1

Somente os altos executivos executivos planejam.

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Há os que planejam e há os que executam. executam.

3

O planejamento não precisa ser feito de forma participativa.

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O planejamento é uma arte.

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Como o planejamento é difícil e penoso, deve deve ser ser feito em estâncias de lazer.

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O plano é mais mais importante do que o processo processo de planejamento. planejamento.

7

Existe uma forma de planejar que é a melhor de todas.

8

Não existe forma estruturada para planejar que funcione funcione na prática. prática.

9

Não se pode planejar em um grupo de mais de três a cinco pessoas. Envolver todos os gerentes e empregados no processo de planejamento seria ineficiente e ineficaz.

10 Aqueles que ocupam os altos cargos cargos pensam melhor. Por isso eles estão lá. 11 O que fazemos de planejamento já é demais. Nosso processo de planejamento não é perfeito mas funciona. Só precisamos planejar o que se refere a capital, instalações, quadro de pessoal e marketing; qualquer item além desses é redundante. 12 Planejamento é algo que se faz quando não se tem mais nada para fazer.

Planejamento orientado para a implementação  O planejamento é um processo que tem como objetivo provocar uma mudança em outro processo. As entradas e saídas do processo de planejamento são dados e informações. Essa situação pode ser esquematizada na Figura 1.2.

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Ambiente

Dados

Planejamento

Informações

Dados

Negócio Insumos

Produtos

IGURA 1.2 -  ROCESSO DE PLANEJAMENTO  F IGURA 1.2 - P  P ROCESSO

O planejamento recolhe dados do processo de negócio e do ambiente e gera como resultado informações. Se o processo de planejamento gerasse apenas dados, ele não seria voltado à implementação. In-formações  são dados absorvidos e interpretados pelas pessoas. Se o planejamento não produzir mudanças na maneira de pensar das pessoas, ele não é um indutor de mudanças, ele não é um indutor da aprendizagem. O planejamento ideal é aquele que conduz naturalmente à implantação. Ele precisa gerar uma visão tão forte do objetivo final e do caminho a ser seguido que seja quase impossível deixar de implementá-lo. O bom planejamento produz o plano e o compromisso com a implementação do plano, ao mesmo tempo. Quanto melhor for o nosso planejamento, menos precisaremos precisaremos investir em controle. Se nos permitirmos usar a linguagem poética, podemos dizer que planejar é procurar as palavras mágicas que são capazes de transformar nosso desejos em realidade. realidade.

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Fundamentos da qualidade total Conceitos básicos da qualidade  Um produto é algo que possui valor para um cliente, podendo ser vendido, no caso de produtos comerciais. Os produtos podem ser classificados em uma ou mais das seguintes categorias: 

Equipamentos  (hardware), por exemplo, máquinas, aparelhos, ferramentas, conjuntos em geral;



Serviços , por exemplo, atendimento médico, médico, ensino, alimentação;



Informações (software), por exemplo, publicações, programas de computador;



Materiais processados , por exemplo, suco de laranja, papel, combustíveis lubrificantes.

Quando falamos em produto, pressupomos a existência de um fornecedor, que fabrica, distribui e vende o produto, e de um cliente, que usa o produto para satisfazer suas necessidades, e para o qual o produto possui valor, que pode ser expresso em unidades monetárias, monetárias, mesmo quando o produto não seja vendido comercialmente. Dizemos que um produto possui qualidade quando seus atributos atendem a um padrão mínimo. Esse padrão mínimo pode ser chamado de: 

Requisitos da qualidade, quando expressos na linguagem do cliente;



Características da qualidade, quando expressos na linguagem do fornecedor.

Segundo a ISO, “qualidade qualidade é a totalidade das características de uma entidade, que lhe 

conferem a capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas ”.

Segundo Ishikawa, os atributos que um produto deve possuir incluem as seguintes categorias (QCES): 





Qualidade , isto é, características do produto em si, como desempenho, pureza, resistência, confiabilidade, fração defeituosa, embalagem, etc.; Custo , isto é, custo de produção, preço de venda e lucro, que são afetados por rendimento, custos unitários, produtividade, perdas, retrabalho, etc.; Entrega , isto é, a capacidade de colocar o produto nas mãos do cliente no prazo e na quantidade quantidade desejada, o que envolve envolve volumes de produção, volumes de vendas, estoques, lead-time, trocas de tipo, etc.;

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

Serviço , isto é, os serviços necessários para que o produto seja adequadamente usado e atenda efetivamente às necessidades do cliente, como resolução de problemas após entrega, acompanhamento da operação, instalação, responsabilidade pelo produto, serviços pré e pós venda, peças de reposição, etc.

Missão do negócio  Uma organização é uma relação social institucionalizada, pública ou privada, que possui uma estrutura administrativa. As empresas são organizações que têm como objetivo a realização de um negócio. As empresas utilizam recursos de diversos agentes sociais e oferecem em troca uma retribuição considerada mais vantajosa pelos agentes. Para poder retribuir adequadamente a todos os agentes, a empresa precisa gerar valor.

COMUNIDADE

CLIENTES

EMPRESA TRABALHADORES

FORNECEDORES

INVESTIDORES

IGURA 2.1 - R  ELACIONAMENTO ENTRE EMPRESA E AGENTES SOCIAIS  - G  ERAÇÃO DE  F IGURA - R ELACIONAMENTO - G ERAÇÃO VALOR 

Antigamente pensava-se que o propósito dos negócios era o lucro. Atualmente, considera-se que o lucro é apenas um elemento dentro de um conjunto mais amplo de propósitos. Sem o lucro não seria possível remunerar os investidores que viabilizam viabilizam o negócio, o que faz dele um elemento necessário e legítimo, mas o lucro por si não é suficiente para assegurar a viabilidade de um negócio. Devemos encarar o lucro como uma das condições de uma empresa saudável e não como um propósito propósito em si.

Necessidades dos clientes  Tipos de necessidades Juran analisa os seguintes tipos de necessidades necessidades dos clientes:

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

declaradas,



reais,



percebidas,



culturais,



usos inesperados, inesperados,



relacionadas à satisfação com o produto,



relacionadas à insatisfação com o produto.

Necessidades declaradas e reais  Quando um cliente compra um produto, o que ele geralmente quer é algum benefício proporcionado pelo uso do produto. Por exemplo: O cliente compra:

...mas ele precisa mesmo é de:

Alimentos

Nutrição, prazer de saborear

Automóvel

Transporte

Televisor a cores

Entretenimento

Casa

Espaço para viver

Pintura da casa

Aparência agradável, ausência de manutenção

Juran conta a história de duas empresas que competiam pelo mercado de redes para cabelos, que eram usadas pelas mulheres para segurar os cabelos, depois de uma visita ao cabeleireiro. Enquanto eles se esforçavam para melhorar as redes, um químico inventou um spray que prendia os cabelos sem necessidade de redes e as duas empresas acabaram perdendo o mercado. O desconhecimento das reais necessidades dos client es foi chamada de “Miopia em Marketing” por Levitt, em um artigo que se tornou clássico.

Necessidades Necessidades percebidas  As necessidades dos clientes são determinadas por suas próprias percepções da situação. Por exemplo, um supermercado vendia peixes em embalagens de plástico transparente. Muitos clientes rejeitavam esse produto porque tinham a impressão de que o peixe não era fresco. O supermercado percebeu isso e colocou um balcão adicional na loja, onde os peixes eram expostos sem embalagem, sobre pedras de gelo. Assim cada cliente podia escolher o produto de sua preferência e as vendas

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aumentaram. Todos os peixes, embalados ou não, eram comprados no mesmo mercado de peixes, diariamente. Para o fornecedor eles pareciam iguais mas para os clientes, a forma de apresentação fazia diferença.

Necessidades Necessidades culturais  O comportamento das pessoas em geral, e em particular suas decisões de compra, são afetados por padrões sociais e culturais. Esses padrões estão associados à estabilidade da sociedade e incluem atitudes perante a lei, religiosidade, posição na sociedade, hábitos, tradições, etc. Quando as pessoas sentes suas posições ou valores pessoais ameaçados, elas apresentam resistência. Um fabricante de queijos franceses de excelente qualidade lançou seu produto nos Estados Unidos e as vendas foram muito abaixo do esperado. Um especialista contratado para estudar o assunto descobriu que o problema provinha de diferenças culturais entre franceses e americanos. O queijo ficava exposto nas lojas sem embalagem e fora da geladeira, o que era considerado normal pelos franceses, que encaram a comida como algo vivo, gostam de tocar no queijo com a mão e sentir seu aroma. Para os americanos, porém, que encaram a comida como um objeto morto, sentir o cheiro do queijo na loja e ver que ele pode ser tocado pelos fregueses é desagradável. Diante disso, o fabricante passou a embalar o queijo em plástico e expo-lo em balcões refrigerados, conseguindo então atingir as metas de vendas desejadas.

Usos inesperados  Os clientes nem sempre usam o produto da forma como o fornecedor esperava. Trabalhadores são designados para operar equipamentos sem o treinamento especificado, equipamentos são sobrecarregados, a programação de manutenção não é cumprida, documentos são extraviados, linhas telefônicas reservadas para chamadas urgentes são usadas para consultas de rotina. O fornecedor precisa decidir criteriosamente se os requisitos do produto devem ser orientados para o uso pretendido ou para o uso real. Às vezes é mais fácil e mais barato adotar margens de segurança e proteções que evitem problemas quando o produto é usado adequadamente. O fornecedor deve considerar ainda que os usos inesperados do produto podem representar oportunidades oportunidades de negócio.

Relacionadas à satisfação com o produto  O fornecedor precisa identificar quais as necessidades que devem ser satisfeitas para manter um cliente satisfeito com o produto. Elas envolvem: env olvem: 14 



Segurança,



Uso amigável (“user -friendly”),



Presteza do serviço,



Informações confiáveis.

Relacionadas à insatisfação com o produto  Nos casos em que o cliente sente-se insatisfeito com o produto, o fornecedor precisa saber como fazer para remediar a situação e conservar o cliente assim mesmo: 

Garantias,



Atendimento às reclamações, reclamações,



Informações confiáveis (novamente).

Origens das necessidades  Nem sempre os clientes sabem quais são as suas necessidades. É papel do empreendedor identificar necessidades dos clientes e com base nelas criar novos negócios, gerando inovações. As fontes mais comuns de necessidades dos clientes são as seguintes: 

Serviços e produtos disponíveis disponíveis considerados inadequados;



Alívio de trabalhos considerados pesados ou desagradáveis;



Reduções do tempo ou do custo para execução de atividades;





Mudanças de hábitos dos clientes ou dos não-clientes que são clientes em potencial; Novas tecnologias. tecnologias.

Identificação das necessidades dos clientes A qualidade de projeto depende fundamentalmente do conhecimento das necessidades dos clientes. Assim sendo, os responsáveis pelo projeto precisam esforçar-se para entender o cliente e suas necessidades, não se limitando a opiniões preconcebidas e a especificações formais. É muito comum entre especialistas a opinião de que os clientes não entendem do produto. Eles podem não conhecer a tecnologia de fabricação do produto mas certamente sabem melhor do que ninguém por quê precisam dele. Segundo Juran, existem quatro maneiras de identificar identificar as necessidades dos clientes:

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1. Ser um cliente; 2. Estudar o comportamento dos clientes; 3. Comunicar-se com os clientes; 4. Simular o uso do produto produto pelos clientes.

Ser um cliente  Existem várias maneiras de fazer que um projeto seja seu próprio cliente: 







Incluir representantes do cliente na equipe do projeto; Designar membros da equipe de projeto para acompanhar as fases de implementação do projeto: fabricação, distribuição, vendas assistência técnica, etc; Quando possível, fazer que os responsáveis pelo projeto utilizem o produto sendo projetado; projetado; Praticar a engenharia simultânea.

Estudar o comportamento dos clientes  Um aspecto fundamental do comportamento dos clientes a ser considerado diz respeito às insatisfações, manifestadas através de reclamações, devoluções de produto, etc. É importante não apenas atender aos clientes mas processar as informações sobre as causas das insatisfações, de modo a permitir que elas sejam prevenidas no futuro. Outro aspecto da maior importância é o comportamento das vendas, observando-se elevações ou quedas, comportamento em relação ao preço do produto, sucesso em relação à concorrência. concorrência. Em alguns casos é possível a observação direta do comportamento do cliente. Por exemplo, fabricantes de brinquedos instalam câmeras de televisão em uma sala e convidam crianças para brincarem com seu produtos; em restaurantes é possível observar as reações dos clientes, em indústrias é possível acompanhar os operadores que trabalham com um equipamento. equipamento. Às vezes é possível observar a reação do cliente mudando alguma característica do produto, em caráter de teste. Isto precisa ser feito com cuidado e em condições controladas.

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Comunicar-se com os clientes  A comunicação entre o fornecedor e o cliente é um processo que acontece naturalmente o tempo todo. Infelizmente, a maior parte da informação recebida dos clientes nesse processo não é aproveitada, principalmente porque não é analisada e compreendida. Mesmo que todas informações que chegam naturalmente dos clientes sejam analisadas, isso não é suficiente. É preciso tomar a iniciativa de interrogar o cliente e descobrir descobrir o que ele tem a dizer. Algumas perguntas interessantes: 

Quais são as características do produto mais importantes para você?



Como nosso produto se compara aos concorrentes?



Como essas diferenças da qualidade fazem diferença para você, em dinheiro ou outros fatores?



Em que ambientes o produto é usado?



Que falhas costumam ocorrer e quando?



Que custos o produto está causando para você?

Para comunicar-se com os clientes, os seguintes instrumentos podem ser usados: 



Questionários Questionários enviados pelo correio, c orreio, Questionários anexados ao produto ou fornecidos no local de prestação do serviço,



Telefonemas,



Visitas ao cliente,



Visitas ao acaso pela alta administração,



Equipes de trabalho em conjunto,



Grupos de clientes.

Simular o uso do produto pelos clientes  O uso simulado dos produtos pelos clientes pode incluir; 

Experimentos em laboratório; laboratório;



Utilização controlada do produto por clientes experimentais; experimentais;

1







Bonecos, quando o teste envolve algum tipo de risco ou fadiga; Maquetas, quando o produto é único (como um prédio) ou o custo de construção do protótipo é elevado; Simulações por computador. computador.

Janela do cliente  A janela do cliente é um instrumento para avaliar a importância dos requisitos da qualidade e o grau de satisfação do cliente. Sua aplicação exige que o cliente possua alguma experiência experiência com o produto. Os passos para elaboração da janela do cliente são os seguintes: 



Fazer uma lista dos requisitos da qualidade do produto, do ponto de vista do cliente (por exemplo, através de uma pesquisa ou consulta a pessoas que têm contato com clientes); Organizar uma lista de uns 10 tópicos principais (por exemplo, através do diagrama de afinidades; afinidades;



Conferir a lista com alguns clientes, clientes, antes de começar a aplicar;



Selecionar cerca de 10 clientes para aplicar o questionário;



Pedir a cada cliente que dê nota de 1 a 5 para a importância de cada requisito; requisito;









Depois disso, pedir a cada cliente que dê nota de 1 a 5 para o grau de satisfação com o produto avaliado, avaliado, em relação a cada requisito. Calcular as médias gerais das notas de importância M I e de satisfação M S, as quais vão definir os quadrantes da “janela”; Fazer o gráfico, onde cada ponto corresponde a um requisito da qualidade, sendo suas coordenadas as médias das notas de satisfação e das notas de importância importância do requisito, requisito, conforme exemplo da Figura 2.2; Analisar o gráfico, considerando que: 1. Os requisitos requisitos no quadrante quadrante I (Requisitos (Requisitos R1, R5, R6 e R11) são importantes importantes e estão sendo s endo atendidos corretamente; 2. Os requisitos requisitos que caíram caíram no quadrante quadrante II (R4 e R8) são pouco pouco importantes importantes mas estão sendo muito bem atendidos, podendo ser deixados como estão ou até ser objeto de estudo para redução de custos;

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3. Os requisitos requisitos do quadrante III (R3, R7 e R10) não estão sendo sendo atendidos mas sua importância é pequena, sendo possível deixá-los como estão; 4. Os requisitos requisitos do quadrante IV IV (R2 e R9) são importantes e estão sendo mal atendidos, sendo necessário necessário melhorar o produto em relação a eles.

Importância 

5





4





IV I

MII

III II

3 2 1

R11





 

R10





Satisfação 1

2

3

4

MS IGURA 2.2 -  ANELA DO CLIENTE  F IGURA 2.2 - J  J ANELA

Administração participativa  Nas empresas tradicionais, as pessoas trabalhavam por coação e não por compromisso. Isso quer dizer que elas cumpriam as ordens que recebiam mas não eram responsáveis pelo insucesso das atividades. Quando as pessoas trabalham com medo, elas sempre dão aos chefes as informações que eles querem ouvir e não aquelas que eles precisam ouvir. Por isso, as organizações baseadas no medo têm vida curta. Uma empresa de alto desempenho depende do compromisso de todos os seus colaboradores. As pessoas só se comprometem com as diretrizes com as quais concordam. A melhor maneira de conseguir que as pessoas se comprometam com as diretrizes da empresa é que elas participem de sua elaboração. Essa é a administração administração participativa. participativa.

19 

Um dos principais praticantes e estudiosos da administração participativa é o Dr Gerard Endenburg, criador do sistema denominado Sociocracia  (Reijmer e Romme, 1994). Um dos aspectos mais importantes da administração participativa é a liberdade liberdade do fluxo de informações. O princípio básico da tomada de decisões em grupo é o consentimento. O consenso, isto é, a concordância de todos, é muito difícil, uma vez que é quase impossível chegar a uma decisão que seja ótima para todas as pessoas envolvidas. O consentimento é uma condição um pouco mais fraca que implica na ausência de objeções. Na sociocracia, todas as diretrizes da empresa são decididas em grupo, através do princípio do consentimento ou não objeção. Qualquer pessoa pode barrar uma decisão, desde que apresente um argumento racional para isso. Uma vez decididas as diretrizes, o grupo escolhe os responsáveis por sua implementação. Eles recebem então a autoridade para implementar as decisões, sem precisar consultar o grupo durante o processo. O grupo acompanha o processo periodicamente e faz uma avaliação final dos resultados. O planejamento é fundamental para a administração participativa, uma vez que é durante o planejamento que se pode discutir problemas e soluções de diferentes pontos de vista. Por outro lado, a participação é muito importante para o bom planejamento, pis não existe compromisso com a implementação se não houver participação na elaboração dos planos.

Parceria com os fornecedores  Antigamente, as empresas compravam os insumos necessários ao seu processo de produção com base no preço. Além disso era considerado vantajoso ter vários fornecedores para cada componente do produto. Esse tipo de relacionamento com os fornecedores leva à deterioração da qualidade, pois os fornecedores precisam sacrificar a qualidade do produto para baixar o preço e não tem condições de investir em pesquisa e desenvolvimento. desenvolvimento. Atualmente considera-se que os fornecedores fazem parte do sistema da empresa. Por isso, deve-se ter apenas um fornecedor para cada insumo e esse fornecedor deve participar do processo de planejamento da produção, do desenvolvimento de novos produtos, etc. Um elemento fundamental para o relacionamento com os fornecedores é a existência de especificações do produto a ser adquirido. As especificações devem representar um acordo entre as partes quanto às características que são adequadas e viáveis v iáveis para ambas.

20 

Um segundo elemento fundamental para o relacionamento com os fornecedores é a garantia da qualidade. A garantia da qualidade consiste em fornecer e comprovar todas as informações necessárias para que o cliente possa assegurar-se de que o fornecedor cuida adequadamente da qualidade do produto e do processo de produção. Dessa forma, a necessidade de inspeções de recebimento pode ser relaxada, de forma segura. Recentemente, as normas ISO 9000 permitiram que a maior parte das tarefas relacionadas à garantia da qualidade possa ser feita por auditores independentes e entidades certificadoras credenciadas, dando mais segurança aos clientes e evitando duplicações duplicações de tarefas. Deve-se ressaltar que os fornecedores devem sempre participar do processo de planejamento de qualidade, uma vez que eles fazem parte do sistema e precisam estar comprometidos com os objetivos da empresa. Essa participação só é possível se houver uma verdadeira parceria.

Responsabilidade social  A empresa é responsável perante a sociedade pela qualidade dos produtos que coloca no mercado. No Brasil, a legislação já estabeleceu os direitos do consumidor, obrigando as empresas a estarem preparadas para demonstrar a qualidade de seus produtos, no caso de danos aos consumidor. A melhor maneira de fazer frente a essa responsabilidade responsabilidade é considerá-la desde o planejamento planejamento dos produtos.

Aprendizagem e melhoramento contínuo  O princípio básico da gestão da qualidade total é expresso pelo ciclo da qualidade ou ciclo PDCA, representado na Figura 2.3. Para gerenciar uma atividade pelo ciclo PDCA devemos inicialmente planeja-la, em seguida executa-la, avaliar seus resultados e fazer os ajustes necessários para sermos mais bem sucedidos na próxima vez. A idéia por trás do ciclo da qualidade é que toda atividade humana deve produzir dois tipos de resultados. O primeiro deles é o efeito externo da atividade e o segundo é o conhecimento. Por exemplo, quando fazemos um bolo de chocolate, obtemos em primeiro lugar um doce que podemos comer e além disso aprendemos algo sobre como se faz um bolo de chocolate. O ciclo da qualidade leva-nos a procurar aprender com tudo que acontece ao fazermos o bolo de chocolate. Dessa forma, mesmo que nem todos os bolos saiam perfeitos, o resultado final é que estaremos sempre aprendendo como fazer bolos melhores.

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Planejar

Ajustar

A

P

C

D Implementar

Avaliar

IGURA 2.3 -  ICLO PDCA DA Q UALIDADE  UALIDADE , DA APRENDIZAGEM E DO  F IGURA 2.3 - C  C ICLO  ELHORAMENTO  C ONTÍNUO  ONTÍNUO  M ELHORAMENTO 

O ciclo da qualidade nos indica que o planejamento deve sempre preceder a ação. Quando agimos sem termos clareza de nossas intenções e dos métodos que pretendemos usar, não temos condições para aprender com a ação. Por outro lado, o planejamento que não leva à ação é estéril e não contribui para o aprendizado. Não basta porém planejar e implementar. É preciso avaliar os resultados da ação e entender porque as coisas deram certo ou errado. Existe uma tendência de não se preocupar quando as coisas parecem andar bem. Essa atitude é contrária ao aprendizado e acaba levando a surpresas desagradáveis. Outro mau hábito é, quando as coisas dão errado, fazer tentativas ao acaso, esperando acertar, sem tentar antes aprender com os erros. Finalmente, o discernimento das causas dos bons e maus resultados deve resultar em atitudes concretas visando o aprimoramento de nossos conhecimentos, conhecimentos, da estrutura da empresa, dos procedimentos procedimentos e normas operacionais. operacionais.

22 

Instrumentos da qualidade total Apresentamos a seguir alguns instrumentos usados no planejamento da qualidade. O domínio desses instrumentos é importante para que o processo de planejamento possa ser executado com facilidade. facilidade.

Ferramentas gerenciais da qualidade  Atualmente, o objetivo do planejamento não se limita a fazer um produto para ser lançado no mercado de qualquer maneira. O planejamento visa criar um sistema de produção que coloque o produto no mercado no prazo e quantidades especificados, com a qualidade desejada pelo cliente, e isento de falhas. Isso quer dizer que a quantidade de informações a serem consideradas no planejamento tende a crescer e que essas informações precisam ser interpretadas à luz de um modelo cognitivo que considere os relacionamentos entre elas, de modo a antecipar possíveis problemas de desempenho e produção. Para isso, são necessárias novas ferramentas para organizar informações. Essas ferramentas, que combinam elementos gráficos e verbais, são as sete ferramentas gerenciais gerenciais da qualidade: 1. Diagrama de relacionamentos, relacionamentos, 2. Diagrama de afinidades, 3. Diagrama sistemático, 4. Matriz de relacionamentos, relacionamentos, 5. Matriz de dados, 6. Programa de decisões decisões do processo, processo, 7. Diagrama de setas. As ferramentas gerenciais gerenciais da qualidade são descritas em detalhe no Anexo I.

Brainstorming  O brainstorming é um método para solução de problemas em grupo, que visa estimular a criatividade. Pode ser usado isoladamente mas dá os melhores resultados quando combinado com outros instrumentos, como o diagrama de afinidades. O método consta de duas etapas, na primeira das quais procura-se obter o máximo de idéias, evitando qualquer tipo de crítica. Na segunda etapa, as sugestões levantadas

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são analisadas, selecionadas, criticadas e adaptadas, se necessário, até chegar a uma ou mais idéias aproveitáveis. As regras do brainstorming são as seguintes: 1. Não criticar criticar ou julgar qualquer idéia apresentada; 2. Quanto mais idéias melhor: “A melhor maneira de pegar um peixe é ter  muitas linhas”;

3. Idéias extravagantes extravagantes e aparentemente aparentemente absurdas absurdas são bem vindas; 4. Encorajar combinações combinações e modificações de idéias idéias já apresentadas. apresentadas.

Método de análise e solução de problemas  Segundo Campos (1992), problema é um resultado indesejável de um processo. Resolver o problema é levar o processo para uma condição onde o resultado obtido seja satisfatório. Problemas podem ser vistos como oportunidades de inovação, uma vez que implicam implicam em possibilidades possibilidades de melhorar o resultado final. As atividades orientadas para solução de problemas constituem elementos importantes dos programas de qualidade total das empresas, tanto dentro da sistemática sistemática integrada da GQT quanto sob a forma de círculos de controle da qualidade qualidade (CCQ’s) e times da qualidade.

Dentro da sistemática da GQT, os problemas surgem a partir da avaliação do desempenho passado. As causas de resultados insatisfatórios precisam ser determinadas, bem como as medidas necessárias para eliminá-las. As soluções encontradas são incorporadas às diretrizes, de modo que os problemas não se repitam. Os círculos de controle da qualidade são grupos de trabalho formados por iniciativa dos próprios colaboradores, visando a solução de problemas detectados por eles mesmos. As soluções encontradas são colocadas na forma de projetos de melhoria, com estimativas de custos e benefícios, e apresentadas à administração da empresa, que avalia e decide quanto a sua implantação, implantação, concedendo reconhecimento ao grupo. Os times da qualidade são uma versão ocidentalizada do CCQ, em que a formação dos grupos é orientada pela própria administração. Em ambos os casos, os benefícios obtidos vão além das vantagens obtidas diretamente da solução do problema, uma vez que os participantes desenvolvem seus conhecimentos sobre o negócio e suas habilidades habilidades para trabalhar em grupo.

24 

Para organizar a busca de solução de problemas e, particularmente, particularmente, para possibilitar o trabalho dos CCQ’s, foi desenvolvido um método baseado no ciclo da qualidade: o “QC story”, descrito por Kume (1993), e divulgado no Bras il

por Campos (1992) como Método de Análise e Solução de Problemas ou MASP, resumido na Figura 1.

P

1. Identificar o problema

2. Obter informações sobre o problema

3. Descobrir as causas fundamentais fundamentais

4. Conceber uma solução para eliminar as causas

D

5. Testar a solução na prática

C

6. Avaliar os resultados da solução

satisfatória? 

Não 

Sim 

A

7. Transformar a solução em rotina

8. Avaliar o trabalho do grupo, fazer relatório, divulgar

IGURA 1 - M  ÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS  - MASP  F IGURA - M ÉTODO - MASP OU “QC  ”  STORY ” 

A resolução de problemas como instrumento de administração é também um instrumento para desenvolver uma linguagem comum entre os colaboradores e a administração, uma vez que é adotada uma metodologia padrão e os problemas e soluções são definidos em relação a metas e diretrizes diretrizes globais da empresa. 1

1

As técnicas de resolução de problemas em grupo foram expostas com mais detalhes em Castro (MAR 1994).

25 

Reuniões e trabalho em grupo  A aplicação das ferramentas da qualidade geralmente é feita através de trabalho em grupo. Para operar adequadamente, o grupo precisa organizar bem suas atividades, dentro e fora das reuniões. As reuniões de trabalho devem ser planejadas adequadamente. Para isso é necessário ter: 





Pauta de itens a serem tratados; Técnicas a serem usadas para os trabalhos a serem feitos em grupo e roteiros para aplicação, conforme necessário; Material para o trabalho, como flip-charts, etiquetas, marcadores, etc.

As reuniões devem ser agendadas com antecedência adequada, de modo que todos possam participar. Um bom método é manter regularidade em relação a dias da semana e horário. Durante a reunião, é conveniente que alguém assuma o papel de facilitador. O facilitador não se preocupa em participar da discussão do assunto, e sim com o processo da reunião, procurando seguir a pauta, dar oportunidades a todos de falar, etc. Outro papel fundamental é o do anotador, que anota as decisões e deliberações do grupo. As anotações devem ser sucintas: não se deve anotar tudo que é falado, o que limitaria a livre expressão dos participantes. Só as decisões e pontos fundamentais de concordância concordância e discordância devem ser anotados. O melhor m elhor é que as anotações sejam feitas sobre um flip-chart, à vista v ista de todos. Entre as reuniões do grupo pode ser necessário realizar trabalhos de levantamento, organização de dados, estudos, testes, etc. Essas tarefas normalmente são realizadas por sub grupos ou mesmo pessoas isoladas e apresentadas ao grupo no prazo estabelecido. O grupo pode manter uma agenda de pontos pendentes, verificados ao início de cada reunião.

Normas ISO 9000  As normas da série ISO 9000 definem os requisitos padrões a que um sistema da qualidade qualidade deve atender.

26 

Norma ISO 9004-1 Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade — Parte 1: Diretrizes A norma ISO 9004-1 dá as seguintes diretrizes em relação a planos da qualidade. qualidade. “Para todos os produtos e processos, a administração deve preparar e manter 

planos da qualidade, consistentes com todos os outros requisitos do sistema da qualidade da empresa, assegurando que os requisitos especificados para um produto, projeto ou contrato são atendidos. Um plano da qualidade pode ser parte de um plano geral mais amplo. Um plano da qualidade é especialmente necessário para um novo produto ou processo, ou para uma mudança significativa significativa de um produto ou processo existente. Os planos da qualidade devem definir: a) os objetivos da qualidade a serem atingidos, (por exemplo, características ou especificações, uniformidade, uniformidade, efetividade, estética, tempo de ciclo, custo, recursos naturais, utilização, rendimento e confiabilidade); confiabilidade); b) os passos nos processos que constituem a prática operacional da organização; (um fluxograma ou diagrama similar pode ser usado para demonstrar os elementos do processo); c) a alocação específica de responsabilidades e autoridades durante as diferentes fases do projeto; d) os procedimentos procedimentos e instruções documentados específicos a serem aplicados; e) programas adequados de testes, inspeções, exame e avaliações, a serem aplicados aos vários estágios da execução (por exemplo, projeto, desenvolvimento); f) um procedimento documentado para mudanças e modificações em um planos da qualidade, à medida que os projetos prosseguem; prosseguem; g) um método para medir a realização dos objetivos objetivos da qualidade; h) outras ações necessárias para atingir os objetivos.”

Norma ISO/DIS 9004-4 Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade — Parte 4: Diretrizes para melhoria da qualidade A norma ISO/DIS 9004-4 dá as seguintes orientações em relação aos planos para melhoria da qualidade:

2 

“A melhoria da qualidade deve ser 

parte do plano de negócio de uma

organização. A gerência deve estabelecer metas de melhoria para reduzir perdas da qualidade no sentido mais amplo. Os planos devem ser desenvolvidos dentro do ciclo de planejamento do negócio, para prover sentido estratégico e direção para a consecução dessas metas de melhorias da qualidade e implementação das diretrizes da qualidade. Esses planos devem visar as perdas da qualidade mais importantes e devem ser desdobrados através de todas as funções e todos os níveis da organização. O desenvolvimento dos planos de melhoria da qualidade devem envolver a todos na organização, juntamente com os fornecedores e clientes da organização. Envolver Envolver a todos aumenta muito as oportunidades de melhoria. Os planos de melhoria da qualidade freqüentemente são implementados através de um conjunto de projetos ou atividades específicas de melhoria da qualidade. A gerência deve cuidar de monitorar e controlar essas atividades de implementação para assegurar sua integração integração aos objetivos e planos gerais da organização. Os planos para melhoria da qualidade focalizam as oportunidades recentemente identificadas e as áreas onde o progresso realizado é insuficiente. O processo de planejamento recebe entradas de todos os níveis da organização, de revisões de resultados atingidos, de clientes e fornecedores.”

Norma ISO 10005 Gestão da qualidade — Diretrizes para planos da qualidade A norma ISO 10005 dá diretrizes quanto à elaboração e ao conteúdo dos planos da qualidade. Ela pode ser usada tanto nos casos em que existe um sistema da qualidade implementado conforme a ISO 9000 quanto nos casos em que o sistema está apenas parcialmente implementado ou não implementado de todo. A diferença entre esses casos é que, no caso de um sistema implementado, o plano precisa apenas fazer referência aos elementos do sistema da qualidade da organização. No caso de não existir o sistema da qualidade, o plano precisa especificar detalhadamente os elementos do sistema da qualidade envolvidos.

28 

IGURA 2 — P ROCESSO ROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DA QUALIDADE DE ACORDO COM  F IGURA ISO 10005  ISO 10005 

O plano da qualidade deve abranger não apenas as características do produto mas todos os aspectos do sistema de qualidade do produto, isto é, de projeto, produção, armazenagem, vendas e serviços. Isso quer dizer que o plano da qualidade deve abranger todos os itens da ISO 9001, que especifica os requisistos do sistema da qualidade, qualidade, a saber: 1. Responsabilidade Responsabilidade da administração administração 2. Sistema da qualidade 3. Revisão contratual 4. Controle de projeto 5. Controle de documentos 6. Compras 7. Produtos fornecidos pelo cliente 8. Identificação e rastreabilidade rastreabilidade 9. Controle de processo 10. Inspeção e testes

29 

11. Equipamentos de medição e testes 12. Situação de inspeção e teste 13. Controle de produto não conforme 14. Ação preventiva e corretiva 15. Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e entrega 16. Registros da qualidade qualidade 17. Auditorias da qualidade 18. Treinamento 19. Serviços 20. Técnicas estatísticas

Critérios de excelência  O Prêmio Nacional da Qualidade (1996) define critérios de excelência para avaliar o processo de planejamento da empresa, que incluem o desenvolvimento e o desdobramento da estratégia, conforme equematizado na Figura 2. Por desenvolvimento da estratégia entende-se a capacidade de coletar as informações relativas ao ambiente e à pópria organização, elaborando linhas de ação em resposta à realidade do negócio. Por desdobramento da estratégi es tratégiaa entende-se a capacidade de traduzir as linhas de ação gerais em metas e ações operacionais, que permitam a implementação implementação e avaliação adequada adequada das linhas estratégicas. Os critérios referentes a planejamento planejamento estratégico são os seguintes:

 mpresa  mbiente

Desenvolver estratégia

lanos

Desdobrar estratégia

ções

IGURA 2  F IGURA

“Planejamento Estratégico (item 3) A Categoria Planejamento Estratégico examina como são fixadas diretrizes  estratégicas e os principais requisitos do plano e, também, como estes são  transformados num sistema eficaz de gestão do desempenho.

30 

Desenvolvimento Desenvolvimento da estratégia (item3.1)  Descrever o processo de planejamento estratégico objetivando o desempenho global e  a liderança competitiva a curto e longo prazo. Descrever, também, como este  processo conduz ao desenvolvimento de uma base (fatores críticos de sucesso) para  o desdobramento dos requisitos do plano em toda a organização. a)

Como é executado o desenvolvimento desenvolvime nto de estratégias estratég ias e planos do negócio  destinados a fortalecer a competitividade, o desempenho operaciona e, financeiro e o desempenho em relação aos clientes. Descrever como o  desenvolvimento desenvolvimento da estratégia leva em conta:  (1)

os requisitos requisitos e as expectativas dos clientes e suas possíveis mudanças; 

(2)

o ambiente competitivo;  competitivo; 

(3)

os riscos financeiros, financeiros, mercadológicos, mercadológicos, tecnológicos, tecnológicos, políticos e sociais;  sociais; 

(4)

a integração de aspectos ambientais, saúde e segurança da  comunidade; 

(5)

a capacitação da organização organização (recursos humanos, tecnologia, tecnologia, pesquisa  e desenvolvimento e processos do negócio) na busca de novas  oportunidades de liderança de mercado e na preparação de novos  requisitos; 

(6) b)

a capacitação de fornecedores fornecedores e parceiros.

Como as estratégias e os planos são traduzidos traduzidos em fatores críticos de sucesso  eficazes.

c)

Como são avaliados e melhorados melhorados os processo de planejamento planejamento estratégico e  de desdobramento do plano.

Desdobramento Desdobramento da estratégia (item ( item 3.2)  Resumir os fatores críticos de sucesso e seu desdobramento. Mostrar como o  desempenho da organização se projeta no futuro em comparação com os  concorrentes e com os principais referenciais de excelência. a)

Como os fatores críticos de sucesso derivados das diretrizes diretrizes estratégicas são  traduzidos em ações. Descrever:  (1)

os

principais

requisitos

de

desempenho

relacionados

indicadores operacionais operacionais e como são desdobrados;  desdobrados; 

31

com

os 

(2)

como é obtido o alinhamento dos  planos  e metas de todas as áreas e  dos fornecedores e parceiros; 

(3)

como é feita a inclusão, nos  planos  e metas, das melhorias em  produtividade, tempo de ciclo, aspectos ambientais e redução de  desperdícios; 

(4)

os principais recursos recurso s comprometidos com a realização dos  planos .

Observar qualquer distinção importante entre os  planos  de curto e de longo  prazo. b)

Projeção de dois a cinco anos dos principais indicadores relativos aos clientes  e ao desempenho operacional. Descrever Descrever que expectativa expectativa se pode ter quanto à  qualidade do produto e ao desempenho operacional em comparação com os  principais concorrentes e com os principais referenciais de excelência, neste  período de tempo. Explicar resumidamente as comparações, incluindo  quaisquer estimativa ou suposição feita em relação às projeções quanto à  qualidade do produto e ao desempenho operacional dos concorrentes ou  quanto às mudanças nos principais referenciais de excelência.” 

Com relação a esses critérios, são fornecidas as seguintes explicações: explicações:

Planejamento Estratégico (item 3) “A Categoria 3 aborda o planejamento estratégico e empresarial e o desdobramento

dos planos, focalizando os requisitos dos clientes e o desempenho operacional. A categoria enfatiza que a qualidade centrada no cliente e a excelência no desempenho operacional são questões críticas estratégicas, que precisam ser parte integrante do planejamento empresarial. Especificamente: 



qualidade centrada no cliente é uma visão estratégica da qualidade. O foco deve se dirigir para os fatores de satisfação do cliente, sua manutenção e a participação no mercado, isto é, os fatores críticos para a competitividade e o sucesso; a melhoria no desempenho operacional contribui para o aumento da produtividade e da competitividade da relação custo/preço a curto e a longo prazo. O foco no desenvolvimento da capacitação operacional (inclusive rapidez, prontidão para respostas e flexibilidade) representa um investimento para fortalecer a capacidade de competir.

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Os critérios também enfatizam que a melhoria contínua deve ser parte integral da atividade diária diária de todas as áreas, alinhando-as com as diretrizes diretrizes estratégicas. Em particular, o planejamento é necessário necessário para: 





entender os principais requisitos operacionais e dos clientes e os operacionais como um dado para a fixação de diretrizes estratégicas. Isso ajudará a assegurar que as melhorias contínuas do processo estarão alinhadas com as diretrizes estratégicas; otimizar a utilização de recursos e evitar solução de continuidade entre os requisitos de curto e longo prazo que possam requerer capital, treinamento, etc.; assegurar que o desdobramento seja eficaz e que existam mecanismos para transmitir os requisitos e atingir o alinhamento em três níveis básicos: organização/alta organização/alta direção; principais processos e área/tarefa individual. individual.

Os requisitos da categoria pretendem dar ênfase ao pensamento estratégico e não implicam em planos formalizados, formalizados, sistemas de planejamento, departamentos departamentos ou ciclos específicos de planejamento, nem que todas as melhorias possam ou devam ser planejadas planejadas antecipadamente. Em vez disso, a categoria reconhece reconhece que um sistema de melhoria eficaz combina melhorias de muitos tipos e extensão e requer claras diretrizes estratégicas, particularmente quando as alternativas competem com os escassos recursos. Na maioria dos casos, as prioridades dependem significativamente significativamente das condições econômicas. Contudo, podem existir requisitos críticos, como as responsabilidades responsabilidades públicas, que não são guiados por questões financeiras.

Desenvolvimento Desenvolvimento da estratégia (item 3.1)  Este item aborda a percepção do futuro, a fixação das diretrizes estratégicas e a sua transformação em fatores cíticos de sucesso capazes de gerar ações, incluindo os requisitos para satisfação dos clientes e liderança do mercado. O foco do item é a liderança competitiva, que depende tanto do aumento da receita como da eficácia operacional. Apesar do item não incluir nenhum horizonte de tempo específico, o propulsor do item é a liderança competitiva competitiva sustentada. A área 3.1a diz respeito às principais influências-, desafios-, e requisitos que possam afetar as oportunidades e as diretrizes futuras, considerando-se uma percepção no prazo mais longo possível. O principal propósito da área é traçar um cenário completo e realista que possibilite o desenvolvimento de uma estratégia com foco no cliente e

33 

no mercado, para orientar a tomada contínua de decisões, a alocação de recursos e a gestão da organização como um todo. A Área 3.1b diz respeito à maneira pela qual as estratégias e os planos são traduzidos traduzidos em fatores críticos de sucesso capazes de gerar ações que sirvam de base para operacionalizar e desdobrar os requisitos dos planos. Esse processo pode incluir a determinação das atividades que a oeganização deve executar diretamente e aquelas para as quais poderiam ser utilizados parceiros (core competencies) competencies). A área 3.1c diz respeito à maneira pela qual são avaliados e melhorados o planejamento estratégico e os processos de planejamento estratégico e de desdobramento desdobramento dos planos. Isso poderá envolver informações peoveniente dos níveis mais baixos da organização quanto aos principais fatores de desdobramento:(1) a comunicação eficaz da estratégia e dos planos; (2) a adequação dos recursos; e (3) novas necessidades importantes. É de particular importância avaliar se estão bem alinhados alinhados os principais principais indicadires da organização organização como um todo. O Item 3.1 desempenha um papel central nos critérios, procurando focalizar a liderança da organização no desenvolvimento de uma estratégia competitiva e na criação de uma base clara (fatores críticos de sucesso) para a comunicação e a operacionalização dessa estratégia. Isso exige que se crie uma percepção do futuro que leve em consideração não somente os mercados ou segmentos onde a empresa pretende competir, competir, mas m as também como competir c ompetir.. O “como competir” oferece muitas opções e requer uma perfeita compreensão dos

pontos fortes e fraquezas da organização e dos concorrentes. A operacionalização da estratégia sob a forma de fatores críticos de sucesso tem a intenção de enfatizar a importância de metas de desempenho claras e mensuráveis, que sirvam para orientar o projeto e a gestão de processos. A existência dessas metas pode também servir para nortear as comunicações comunicações e os sistemas de remuneração e reconhecimento. reconhecimento.

Desdobramento Desdobramento da estratégia (item ( item 3.2)  Este item aborda o desdobramento dos fatores críticos de sucesso e a projeção do desempenho da organização. A principal intenção do Item é focalizar a efetiva operacionalização dos fatores críticos de sucesso, inclusive medidas que permitam o monitoramento do desempenho. A Área 3.2a diz respeito à maneira pela qual os fatores críticos de sucesso são transformados num plano de ação. Isso inclui: 

a determinação dos principais requisitos de desempenho; 34 







o alinhamento dos planos entre setores operacionais, fornecedores fornecedores e parceiros; parceiros; como a feita a abordagem abordagem da produtividade, produtividade, do tempo de ciclo c iclo e da redução de desperdícios; o comprometimento dos principais principais recursos com o cumprimento dos planos.

Da maior importância nesta área é a maneira como é obtido o alinhamento e a consistência — por exemplo, através de processos críticos e seus indicadores de desempenho. O alinhamento e a consistência podem também proporcionar uma base para a definição de prioridades para as atividades de melhoria contínua — parte das tarefas diárias de todos os setores operacionais. A Área 3.2b requer a projeção de dois a cinco anos dos principais indicadores de desempenho da organização. Requer, também, a comparação do desempenho projetado com o de concorrentes e com os principais referenciais de excelência. Essa projeção/comparação tem a intenção de incentivar as organizações a melhorarem a compreensão e o rastreamento dos fatores dinâmicos competitivos de desempenho. Mediante esse rastreamento, as organizações estarão melhor preparadas para considerar as taxas de melhoria em relação à concorrência como ferramenta gerencial de diagnóstico.”

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Ferramentas gerenciais da qualidade Atualmente, o objetivo do planejamento não se limita a fazer um produto para ser lançado no mercado de qualquer maneira. O planejamento visa criar um sistema de produção que coloque o produto no mercado no prazo e quantidades especificados, com a qualidade desejada pelo cliente, e isento de falhas. Isso quer dizer que a quantidade de informações a serem consideradas no planejamento tende a crescer e que essas informações precisam ser interpretadas à luz de um modelo cognitivo que considere os relacionamentos entre elas, de modo a antecipar possíveis problemas de desempenho e produção. Para isso, são necessárias novas ferramentas para organizar informações. Essas ferramentas, que combinam elementos gráficos e verbais, são as sete ferramentas gerenciais gerenciais da qualidade: 1. Diagrama de relacionamentos, relacionamentos, 2. Diagrama de afinidades, 3. Diagrama sistemático, 4. Matriz de relacionamentos, relacionamentos, 5. Matriz de dados, 6. Programa de decisões decisões do processo, processo, 7. Diagrama de setas.

1. Diagrama de relacionamentos  O diagrama de relacionamentos é uma técnica para resolver problemas que apresentam relações complexas complexas de causa e efeito ou de objetivos e metas, permitindo: 1. Isolar todos os fatores relacionados relacionados ao problema; 2. Expressar esses fatoras fatoras de forma livre livre e concisa; 3. Identificar logicamente logicamente as relações relações de causa causa e efeito efeito e representá-las usando usando setas no diagrama; 4. Produzir uma figura completa; 5. Extrair os fatores chave. Os diagramas devem ser feitos e revisados por várias pessoas. Durante esse processo, os problemas são identificados claramente e o consenso é formado, 36 

permitindo que soluções sejam idealizadas. Em outras palavras, o diagrama de relacionamentos relacionamentos serve para alcançar as raízes de um problema e conceber soluções. Os passos para elaboração do diagrama de relacionamentos são relacionados a seguir. 1. Formação de equipe para estudar o problema. No caso de planejamento do negócio, por exemplo, a equipe pode ser composta pelos gerentes dos departamentos e suas assessorias. assessorias. 2. Exame detalhado dos fatores e itens principais através de reuniões do grupo. Nas reuniões devem ser usados processos apropriados (por exemplo, brainstorming), para que os membros da equipe formulem as medidas e diretrizes que eles acham necessárias para atingir os objetivos. Estas são, então, anotadas concisamente conforme apresentadas, num quadro negro, “flip-chart” ou etiquetas. 3. Criação do diagrama de relacionamentos. Depois de explorar todas as idéias, são desenhadas setas sobre o diagrama para indicar as relações de causa e efeito entre os vários itens. É aconselhável combinar itens semelhantes e organizar o diagrama para que o resultado seja claro. 4. Revisão do diagrama. O diagrama é completamente revisto e novas adições e revisões são feitas sempre s empre que sejam necessárias. 5. Extração dos itens chave. Os itens chave são assinalados claramente sombreando ou marcando as bordas com linhas grossas ou duplas. 6. Planejamento de ações concretas em relação aos itens chave. Se a autorização para agir sobre os itens chave foi dada, os respectivos chefes de departamento começam a preparar seus planos para implementação dessas ações. (Estágios posteriores são melhor desenvolvidos através de um diagrama sistemáti s istemático.) co.) 7. Revisão do diagrama de relacionamentos. É fundamental que o diagrama de relacionamentos seja revisado em resposta a quaisquer mudanças que venham a verificar-se.

3 

Treinamento

Verificações insuficientes

Revisão das instruções

Interpretações erradas

Abreviações em inglês Interpretação pessoal das abreviações

Problema no mercado

Erros de inspeção

Instruções desatualizadas

Interpretações erradas

Conhecimento insuficiente

Caractere

Situação

Instruções operacionais incompletas

Despercebido

Erro de etiqueta

Orientação

Educação

Operações com descrições ambíguas

Educação

Outras confusões e erros de julgamento

Operações flexíveis

Instruções modificadas são vagas

Supervisão insuficiente dos operadores

Capacidad

Poucas pessoas entendem operações

IGURA 3.1 - D  IAGRAMA DE RELACIONAMENTOS PARA PREVENÇÃO DE RECLAMAÇÕES  F IGURA - D IAGRAMA IZUNO , 1988)  (M IZUNO 

2. Diagrama de afinidades  O diagrama de afinidades é um método para organizar informações a respeito de assuntos novos e inexplorados. O objetivo é evitar que opiniões opiniões previamente formadas prejudiquem prejudiquem o processo de coleta e organização das informações. Para isso, devemos inicialmente reunir informações, sem tentar organizá-las. Depois de coletar as informações, elas devem ser organizadas em um diagrama de afinidades. Dessa forma, podemos formar nossos conceitos a partir das informações coletadas. Os passos para construir um diagrama de afinidades são os seguintes: 1. Selecionar o tema, 2. Coletar dados verbais, 3. Transferir os dados dados verbais para cartões, 4. Agrupar os cartões, 5. Batizar os grupos, 6. Desenhar o diagrama,

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7. Apresentar oralmente ou por escrito. escrito.

Selecionar o tema O diagrama de afinidades é recomendado quando: 

Os fatos são incertos ou difíceis de entender;



As idéias a respeito do assunto estão desorganizadas; desorganizadas;



Existem opiniões formadas que dificultam a realização dos objetivos;





Os hábitos de pensamento atuais precisam ser abandonados e um novo sistema precisa ser construído; Não existe unidade de pensamento num grupo heterogêneo de pessoas, havendo necessidade de trabalho em grupo para promover o entendimento mútuo.

O diagrama de afinidades é conveniente para ajudar a entender e sistematizar os requisitos da qualidade do cliente. Geralmente os projetistas possuem idéias a respeito do que a qualidade de um produto deve ser. O diagrama de afinidades procura esclarecer o modo de pensar do próprio cliente. Mesmo quando o cliente fornece desenhos e especificações do produto ou sistema que ele deseja, o diagrama de afinidades é útil para ajudar a entender o que ele quer dizer e para combinar as informações da especificação com outras fontes disponíveis. disponíveis.

Coletar dados verbais Existem vários métodos para coleta de dados verbais, conforme ilustra a Figura ?. Para conhecer as necessidades do cliente, é importante perguntar ao próprio cliente, através de entrevistas e questionários. Mesmo assim, é importante usar outros métodos, para identificar necessidades implícitas e confirmar se estamos entendendo o que os clientes dizem.

39 

Observação direta

Pesquisa bibliográfica Coleta de dados verbais

Entrevistas e pesquisas

Entrevistas Brainstorming Recordação

Pensamento individual

Brainstorming individual

Reflexão

IGURA 3.2 -  ÉTODOS PARA COLETAR DADOS VERBAIS  (M IZUNO  IZUNO  F IGURA 3.2 - M  M ÉTODOS  ) 

Transferir os dados verbais para os cartões Os dados verbais obtidos, por exemplo, nas entrevistas com os clientes, ou numa sessão de brainstorming, devem ser decompostos em frases curtas com sentido claro e cada frase deve ser escrita em um cartão. É importante neste ponto usar as mesmas palavras que o cliente usa, evitando traduzir para a linguagem do engenheiro neste ponto.

Agrupar os cartões Os cartões devem ser inicialmente embaralhados e depois espalhados sobre a mesa. A seguir, os cartões contendo itens semelhantes devem ser agrupados. Essa separação não deve ser feita através da razão (por exemplo, através de uma regra ou de palavras-chave), e sim por sentimento, intuição. O agrupamento intuitivo permite a emergência emergência de critérios em estado pré-consciente, a serem definidos posteriormente. posteriormente.

Batizar os grupos Conferir os grupos de cartões c artões e verificar se eles realmente fazem sentido. Cartões que não ficam bem no grupo devem ser retirados e colocados na pilha de cartões não separados. O grupo de cartões deve então ser batizado batizado com um nome que exprima as características do grupo, sua essência. O nome do grupo deve ser escrito em um cartão, que é preso com um elástico junto com os cartões do grupo. A seguir, volta-se ao procedimento de agrupamento, com o grupo valendo como um único cartão.

Desenhar o diagrama O processo de agrupamento continua até reduzir os grupos a cerca de dez. Alguns dos grupos finais podem ser constituídos por um único cartão, que não se encaixou

40 

em nenhum grupo. Então o diagrama dos grupos é desenhado numa folha, na qual são desenhados símbolos (por exemplo, setas) mostrando relações entre grupos. PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS

MEDO

TRABALHO COM FORNECEDORES

BARREIRAS DEPARTAMENTAIS

Os gerentes têm competências para liderar a mudança?

Medo de fechar a empresa se não mudar

Filosofia da empresa não aceita parceria com fornecedores

Trabalhadores da linha não podem dar sugestões

Necessidade de desenvolver líderes e ajudá-los a aprender

Média gerência tem medo de mudar Relacionamento Relacionamento defensivo entre média e alta

Sistemas de recompensa, bônus, divisão dos lucros, etc.

Barreiras à adoção de idéias

Dificuldade para mudar do

Existe engajamento da gerência ou simples concordância?

estilo “apagar incêndios” para o estilo “prevenir”

Nós recompensamos as pessoas que apagam bem os incêndios

Percepção dos empregados de que os clientes sempre conseguem o que querem

ENGAJAMENTO INDIVIDUAL As pessoas não percebem o fundamento dos princípios da ualidade total

TREINAMENTO

As pessoas não acham que têm poder para mudar

Treinamento para metas arbitrárias X Treinamento para mudar

Necessária definição operacional de delegação de poder

Processo de treinamento é demorado demais

Rótulos impedem as opiniões das pessoas de serem aceitas Estímulo excessivo à independência impede colaboração Subotimização dos departamentos, falta de plano global Visão negativa sobre capacidade de decisão dos grupos

Medo de sair da zona de conforto e de trabalhar de novas maneiras

DELE DELEGA GAÇ Ç O DE PODER

Não definir estrutura visando facilitar transformação, simultaneamente com o treinamento

Como dar preferência aos fornecedores que seguem princípios da qualidade total?

Atitude em relação ao risco é de minimizar perdas , ao comtrário de Nenhuma mudança das definições dos papéis, de forma coerente com as mudanças das expectativas

Cultura com foco em resultados não valoriza relacionamento cliente/fornecedor interno

Falta de entendimento e crenças para criar visão da nova organização Uso de ferramentas para compreender a variabiblidade e a filosofia de Demin Falta de tempo para mudar a visão que a gerência tem a respeito das idéias de Deming Não encarar a organização como um “sistema de causas”

IGURA 3.3 -  IAGRAMA DE AFINIDADES :  F IGURA 3.3 - D  D IAGRAMA : FATORES QUE IMPEDEM A TRANSFORMAÇÃO  PARA A QUALIDADE TOTAL (G ITLOW  ITLOW , 1993) 

3. Diagrama sistemático  O diagrama sistemático serve para representar os meios a serem usados para atingir um determinado objetivo. Os meios são representados por uma estrutura em forma de árvore, que evidencia a relação entre os meios e objetivos intermediários. Uma estrutura típica de objetivos para o desenvolvimento de um novo produto é ilustrada na Figura 3.4. Para projetar um novo produto, inicialmente são determinados os requisitos desejados pelos consumidores. Em seguida, através do planejamento da qualidade, são determinadas as características da qualidade a serem atendidas pelo produto. O projeto da qualidade determina como essas características serão atendidas através

41

das características dos subsistemas e componentes do produto. Finalmente, o projeto de produção determina como as características dos componentes e subsistemas serão atingidas, através dos processos de projeto e produção dos subsistemas e componentes.

Projeto da qualidade

Planejamento da qualidade

Qualidade desejada pelo cliente

Qualidade planejada (objetivo primário)

Objetivos

Meios

Projeto da produção

Qualidade de projeto (características substitutas)

Objetivos

Meios de projeto e produção (meios de obter as características substitutas)

Meios

Objetivos

Meios

IGURA 3.4 -  IAGRAMA SISTEMÁTICO PARA PROJETO DA QUALIDADE EM  F IGURA 3.4 - D  D IAGRAMA DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS  (M IZUNO  IZUNO   ) 

O processo de construção do diagrama sistemático consiste dos seguintes passos: 1. Estabelecer objetivos, 2. Deduzir meios, 3. Avaliar os meios, 4. Preparar cartões de meios, 5. Sistematizar os meios, 6. Confirmar os objetivos.

Estabelecer objetivos Escrever nos cartões os objetivos finais a serem atingidos, usando linguagem simples, por exemplo: “Faça “Faça X para obter Y”. O motivo pelo qual se deseja atingir os objetivos deve ser questionado, de modo a esclarecer o objetivo final.

42 

Deduzir meios Os meios para atingir os objetivos devem ser anotados em uma folha de papel. Diferentes métodos podem ser usados: a) começar pelos meios principais, principais, e determinar deter minar os secundários por associação; b) começar com idéias consideradas menos importantes, importantes, agrupando-as agrupando-as e deduzindo as idéias mais importantes a partir delas; c) simplesmente coletar coletar idéias, sem preocupar-se com sua importância. importância. Nesta etapa, é importante aproveitar as experiências e conhecimentos de toda a equipe. Um processo possível para isso é o “brainstorming”.

Avaliar os meios Avaliar os meios listados, segundo s egundo a escala: 

= praticável, pode ser usado; = incerto, depende de mais investigação;

X = impraticável. Em seguida, os itens

precisam ser investigados, até receberem receberem uma marca



ou X.

Ao fazer as avaliações, avaliações, tomar os seguintes seguintes cuidados: a) evitar avaliações superficiais superficiais e eliminação apressada de meios; b) uma idéia que inicialmente parece impraticável pode ser melhorada juntando com outras idéias e aprimorando; não devem ser poupados esforços para gerar idéias e desenvolvê-las; desenvolvê-las; c) idéias não convencionais inicialmente parecem impraticáveis mas quando se consegue torná-las praticáveis, às vezes proporcionam os melhores m elhores resultados; d) novas idéias freqüentemente ocorrem durante a avaliação de outras idéias; devemos ficar abertos para novas idéias, pois elas podem levar a excelentes soluções.

Preparar cartões de meios Os meios selecionados no passo anterior são anotados nos cartões, com letras grandes.

Sistematizar os meios Coloque os cartões dos objetivos do lado esquerdo de uma folha de papel. Se houverem restrições, anote-as embaixo dos cartões de objetivos.

43 

Faça a seguinte pergunta em relação a cada objetivo: “Quais

são os meios mais

necessários para atingir este objetivo?” Procure as respostas nos cartões de meios e

coloque à direita do objetivo. Estes são os meios primários. Para obter os meios secundários, faça a seguinte pergunta para cada um dos meios primário s: “Se este meio for considerado um objetivo, quais os meios para atingi -lo?” Estes são os meios secundários. Os meios terciários são obtidos de modo semelhante aos secundários, e assim por diante. Finalmente, as linhas são desenhadas, desenhadas, construindo-se o diagrama.

Confirmar os objetivos Depois de completar o diagrama, confirmá-lo, partindo dos meios menos importantes, isto é, do lado direito. A pergunta a ser feita é: “Os meios (objetivos) principais podem

a resposta seja sim prosseguese para o nível mais alto. Caso a resposta resposta seja negativa, deve-se deve -se procurar mais meios para concretizar concretizar o objetivo em questão. realmente ser atingidos através destes meios?” Caso

Desenvolvimento Desenvolvimento dos meios

Pergunta Pergunta Pergunta Pergunta

Meios e métodos Meios e métodos

Meios e métodos Meios e métodos

Meios e métodos

Meios e métodos

Meios e métodos

Meios e métodos

Meios e métodos

Meios e métodos

Meios e métodos

Meios e métodos

Objetivos e metas Meios e métodos

Meios e métodos Meios e métodos

Pergunta

Meios e métodos

Meios e métodos Meios e métodos

Pergunta Pergunta

Pergunta

Confirmação dos objetivos

IGURA 3.5 -  ROCESSO DE DESDOBRAMENTO DOS MEIOS E MÉTODOS  F IGURA 3.5 - P  P ROCESSO

4. Matriz de relacionamentos  A matriz de relacionamentos serve para estudar relacionamentos entre conjunto de fatores, por exemplo, entre os requisitos da qualidade do ponto de vista do cliente e as características da qualidade definidas pela engenharia engenharia de produto.

44 

O diagrama sistemático estudado anteriormente é usado para esclarecer um problema problema quando suas causas e o meios para sua solução podem ser explicados em uma única dimensão. Quando existem dois conjuntos de fatores e métodos, o método do diagrama da matriz, que pode correlacionar os diferentes conjuntos de fatores, é mais eficaz.

45 

Matriz L A matriz L é o tipo básico, com dois conjuntos de fatores, alocados às linhas e colunas. Ela pode ser usada, por exemplo, para associar metas desejadas e os meios para atingi-las. atingi-las. A a1

a2

a3

b1 b2 b3 B

b4 .. .. . .. . .. . IGURA 3.6 -  ATRIZ L F IGURA 3.6 - M  M ATRIZ 

46 

a4

...........

Matriz T A matriz T serve para relacionar um conjunto de fatores a outros dois. .. . .. . .. .. c4

C

c3 c2 c1 A

a1

a2

a3

a4

.................

b1 b2 b3 B

b4 .. . .. . .. .. IGURA 3.7 -  ATRIZ T  F IGURA 3.7 - M  M ATRIZ 

4 

Matriz Y A matriz Y serve para relacionar três conjuntos de fatores dois a dois.

C

c4 c3 c2 c1

Relacionamento

A C

Relacionamento

C B b1

a1

b2

a2 a4

b3

a3

b4

A

B

Relacionamento

A B

IGURA 3.8 -  ATRIZ Y  F IGURA 3.8 - M  M ATRIZ 

48 

Combinação do diagrama sistemático com matriz de relacionamentos A combinação do diagrama sistemático com a matriz de relacionamentos é muito útil no planejamento e também no projeto de produtos. No planejamento, inicialmen inicialmente te são estabelecidos os objetivos gerais. Esses objetivos são desdobrados em metas parciais, através de um diagrama sistemático. Em seguida, são estabelecidos os meios, isto é, as atividades necessárias para atingir os objetivos. Os meios são também organizados através de um outro diagrama sistemático. sistemático. Finalmente, F inalmente, os meios são relacionados relacionados aos objetivos, através da matriz de relacionamentos. relacionamentos. O resultado é mostrado na Figura 3.9. Desdobramento  dos objetivos 

Objetivo A A2

A1 Desdobramento  dos meios para  atingir os  objetivos 

a1

a2

a3

a4

a5

b1 B1

b2

Estratégia B

b3 B2 b4 b5

O meio contribui fortemente para o objetivo O meio dá alguma contribuição para o objetivo O meio não contribui para o objetivo

Relacionamentos  entre meios e  objetivos 

IGURA 3.9 -  OMBINAÇÃO DE DIAGRAMA SISTEMÁTICO E MATRIZ DE  F IGURA 3.9 - C  C OMBINAÇÃO RELACIONAMENTOS NO PLANEJAMENTO 

5. Matriz de dados  As matrizes de dados são constituídas por tabelas. Sua finalidade é organizar as informações de modo que elas possam ser facilmente analisadas. Um exemplo é apresentado na Tabela 3.1. 49 

T ABELA - APLICAÇÕES DO PRODUTO E CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS  ABELA 3.1 - A Qualidades Resistência desejadas à luz do sol

Resistência à lavagem

Resistência Resistência à a manchas transpiração

Não amassa

Absorvente

Leveza

Aplicações Paletó masculino

7

3

3

6

8

2

4

Vestido feminino

5

4

3

5

7

4

6

Camisa

6

10

10

7

5

10

8

Calça

5

5

5

8

9

4

5

Capa de chuva

6

2

0

6

9

0

4

Uniforme escolar

9

10

10

10

6

8

7

Gravata

1

0

0

2

10

0

7

Guarda chuva

10

0

0

0

4

0

9

Toalha

8

10

1

2

2

10

2

6. Programa de decisões do processo  O programa de decisões do processo (PDPC — Program Decision Process Chart) visa determinar problemas potenciais, juntamente com as correspondentes ações corretivas e preventivas. Na gestão da qualidade total normalmente procura-se definir cuidadosamente os passos a serem executados para atingir os objetivos visados. Procura-se resolver antecipadamente todos os problemas possíveis e fazer que tudo ande conforme previsto. Apesar disso, existem situações em que isso não é possível devido a falta de conhecimento conhecimento sobre o problema ou a incertezas quanto a fatores ambientais. O PDPC é um instrumento para lidar com essas situações. Os passos para construção do PDPC são descritos a seguir (Gitlow, 1993). 1. Selecionar uma ação que necessite de um plano de contingência. 2. Identificar o grupo de pessoas pessoas adequado adequado para para resolver o problema. problema. 3. Selecionar um facilitador facilitador para coordenar o trabalho trabalho do grupo. grupo. 4. Elaborar o diagrama diagrama sistemático do problema. problema. 5. Selecionar uma uma ramificação do diagrama diagrama sistemático sistemático que seja importante importante para o problema. Realizar um brainstorming para gerar respostas às duas questões seguintes, (relativas (relativas ao item de ação mais à direita): 

Quais são os problemas potenciais na execução deste item de ação?

50 



Quais planos de contingência poderiam ser desenvolvidos para evitar os problemas potenciais?

6. Registrar as informações informações obtidas obtidas a partir da segunda segunda pergunta pergunta em uma nova nova ramificação à direita da ramificação original, dentro de uma “nuvem”

(semelhante aos balões das estórias em quadrinhos). Traçar setas indicando quais itens de ação originais são afetados por cada plano de contingências. 7. Continuar os passos passos 5 e 6 na ramificação ramificação escolhida do diagrama diagrama sistemático, sistemático, até que o brainstorming brainstorming tenha sido completado. 8. Repetir os passos 5 e 6 para cada ramificação ramificação remanescente remanescente do diagrama diagrama sistemático. 9. Reunir todas as ramificações em um PDPC final, revisá-lo e modificá-lo conforme seja necessário. necessário. 10. Analisar o PDPC. Um exemplo de PDPC é apresentado na Figura 3.10. Muitas pessoas Disposição

Não dá para enxergar Falta de espaço para trabalhar

O que poderia sair errado na sala?

Conforto

Inspeção

Planejar distribuição

Teste

Encomendar mesas grandes

Temperatura alta

Descobrir responsável pelo controle

Cadeiras

Encomendar cadeiras confortáveis

Lanche

Abastecer com irmã do Rafael

Necessidades fisiológicas

Equipamento

Encontrar sala de tamanho adequado

Programar intervalos freqüentes

Retroprojetores

Reservar

Microfone

Teste prévio

Video Computadores Lâmpada queimada Ruído

Teste

Identificar Identificar infra estrutura

Teste prévio Fornecedores confiáveis

Contratar empresa para apoio

Reserva Notificar pessoal de infra estrutura

IGURA 3.10 -  F IGURA 3.10 - O  O QUE PODERIA CAUSAR UM FRACASSO NO TREINAMENTO ?  ?  51

7. Diagrama de setas  O diagrama de setas é um instrumento para o planejamento das atividades ao longo do tempo. É um instrumento muito importante para o planejamento operacional. Os símbolos usados no diagrama de setas são ilustrados na Figura 3.11. Evento, nó: são os pontos de início e fim das atividades, que são ligados a outros eventos

Tarefa, atividade: um elemento que demanda tempo para sua realização

2

1

Fantasma: um elemento que indica uma relação entre eventos ou tarefas, mas que não exige tempo para execução.

3 IGURA 3.11 - S  ÍMBOLOS USADOS NOS DIAGRAMAS DE SETAS  F IGURA - S ÍMBOLOS

Uma alternativa para o diagrama de setas é o diagrama de Gantt. A vantagem do diagrama de setas é mostrar as dependências entre as atividades, que determinam a seqüência de sua execução. Um diagrama de setas e um diagrama de Gantt são mostrados na Figura 3.12 e na Tabela 3.2, respectivamente.

52 

Alvenaria

8

2

1

Fundação 2

2

Estrutura 4

6

Cobertura 3

Encanamento 2

Fundação 2

9

Exterior 1

Retoques 2

9

11

Inspeção e entrega 1

8

8

Pintura 2

10

Fiação elétrica 1

IGURA 3.12 -  IAGRAMA DE SETAS DA CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO  F IGURA 3.12 - D  D IAGRAMA

53 

12

T ABELA 3.2 - D  D IAGRAMA : CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO  ABELA 3.2 -  IAGRAMA DE  G ANTT  ANTT :  Meses

1

2

3

4

Tarefa Fundação Estrutura Alvenaria Exterior Cobertura Encanamento Instalações elétricas Acabamento Pintura Retoques Inspeção e entrega

54 

5

6

7

8

9

10

11

12

Processo do planejamento O planejamento bem sucedido precisa considerar a organização como um sistema vivo, dotado de propósito. Isso quer dizer que aplicar uma metodologia ao processo de planejamento não equivale a moldar um material plástico, sem resistência nem forma própria, e sim a interagir com um ser vivo, dotado de propósitos e capaz de opor resistência. A resistência das organizações à aplicação de novas metodologias gerenciais freqüentemente é encarada de modo negativo, como um inconveniente. Essa noção precisa ser corrigida. A capacidade de resistir às mudanças é uma característica dos seres vivos em geral. É devido à capacidade de resistir às mudanças que nos recuperamos recuperamos de doenças e ferimentos. Sem a capacidade de resistir res istir às mudanças, as organizações e o grupos sociais em geral seriam caóticos. Um organismo ou uma empresa sem capacidade de resistir a mudanças estão mortos. Por isso, não devemos considerar a resistência à mudança um defeito nem pensar em maneiras de elimina-la. elimina-la. Mesmo que a resistência às mudanças seja essencial à sobrevivência, existem algumas ocasiões em que ela precisa ser suspensa temporariamente, para que o organismo possa adaptar-se a uma nova situação ambiental. Essa suspensão precisa ser negociada e administrada criteriosamente, sob o risco de ser ineficaz ou de levar à morte do organismo. Por exemplo, quando uma pessoa faz um transplante, suas reações imunológicas (resistência a mudança) precisam ser bloqueadas para que o novo órgão não seja rejeitado. Essa situação é extremamente delicada e são necessários necessários cuidados especiais para que o paciente não seja atingido por infecções. Para entender o processo do planejamento como parte de um sistema integrado, devemos considerar seus quatro aspectos 2, conforme ilustra a Figura 4.1.

2

Os quatro aspectos do processo de planejamento foram identificados por Riis (1994).

55 

Processo de planejamento  Aspecto  empreendedor 

Aspecto  metodológico 

Aspecto  político 

Aspecto  organizacional 

IGURA 4.1 - Q  UATRO ASPECTOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO  F IGURA - Q UATRO

1. Aspecto empreendedor  A atividade empreendedora visa gerar valor através da inovação. O planejamento deve ser entendido como um processo de geração de valor para o negócio. Quais os ganhos resultantes das ações visadas pelo planejamento? Que oportunidades podem ser aproveitadas e quais resultados podem elas proporcionar? Que riscos e perdas podem ser evitados ou minimizados? A visão empreendedora focaliza o valor do planejamento para o negócio, procurando dimensionar dimensionar os benefícios, investimentos investimentos e custos. 2. Aspecto metodológico  A metodologia preocupa-se com os aspectos formais do planejamento, suas várias partes, a maneira como elas são elaboradas e as relações entre elas. O planejamento deve seguir uma ordem lógica, que deixe claras as relações entre informações e decisões sobre o negócio, o ambiente e os valores. Dessa forma é possível saber que diferença fazem as várias decisões, a nível estratégico, tático e operacional, bem como os relacionamentos entre elas. Esses relacionamentos são fundamentais para que o plano possa ser implementado, implementado, avaliado e revisado adequadamente.

56 

3. Aspecto organizacional  A organização é um sistema social que tem a capacidade de perseguir determinados propósitos. O planejamento deve conduzir a empresa à ação, isto é, ele deve contemplar os elementos necessários a sua implementação, preparando as condições necessárias para isso e removendo obstáculos. O planejamento, deve considerar as características da empresa, sua estrutura, sua cultura, a motivação das pessoas, seus conhecimentos e habilidades. Em particular, ele precisa incluir a comunicação eficaz de seus propósitos. O planejamento empreendedor implica em mudanças, impondo um esforço constante de desenvolvimento desenvolvimento organizacional por parte da empresa. 4. Aspecto político  O aspecto político diz respeito ao poder e aos interesses das pessoas e grupos envolvidos no planejamento, afetados pelos planos e sua implementação. O processo de planejamento e a implementação dos planos envolvem interesses dos participantes, podendo gerar conflitos e bloqueios. Para que o planejamento tenha sucesso é preciso identificar os grupos de interesses, suas contribuições potenciais e reais para o processo, o que eles têm a ganhar, suas atitudes, seu poder e suas influências. Os quatro aspectos do planejamento interagem entre si, conforme ilustra a Tabela ?.

57 

ABELA 4.1 - I  NTERAÇÕES ENTRE OS QUATRO ASPECTOS DO PROCESSO DE  T ABELA - I NTERAÇÕES PLANEJAMENTO 

Influências  dos  aspectos 

Sobre os aspectos  Empreendedor

Empreendedor 

Metodológico 

Metodológico

Organizacional

Político 

O planejamento em si deve ser uma atividade proveitosa; seu processo deve ser constantemente renovado e melhorado.

As capacidades da organização de inovar e gerar valor precisam ser constantemente desenvolvidas.

Os grupos com maior capacidade de inovação tendem a adquirir mais poder.

Os procedimentos formais adotados pela organização devem conduzir a uma cultura de aprendizagem contínua.

As metodologias de planejamento devem levar à participação, evitando autoritarismo, paternalismo e exclusão de minorias. O processo participativo exige estruturas organizacionais adequadas e pessoas preparadas para liderar e assumir responsabilidades.

As partes e os passos do processo de planejamento devem incluir as oportunidades de negócios, custos e ganhos.

Organizacional  Em organizações com culturas voltadas à inovação, o planejamento é mais produtivo em termos de oportunidades de negócio.

A metodologia de planejamento deve ser adequada ao perfil e às competências da organização.

Político 

A metodologia de planejamento deve dar oportunidades para negociação entre os grupos envolvidos.

Os planos precisam oferecer ganhos concretos para os grupos envolvidos em sua implementação.

Os grupos influentes manipulam o processo de planejamento, induzindo a adoção de estruturas que perpetuem seu poder.

Nos itens que se seguem, o aspecto metodológico do planejamento é discutido em mais detalhes. Ao colocar em prática as metodologias descritas, é fundamental ter em mente que:  o processo de planejamento deve incluir de forma equilibrada os aspectos

empreendedores, metodológicos, organizacionais e políticos, evitando uma predominância predominância exagerada de um deles;  as metodologias devem sempre ser adaptadas para considerar as interações

com os demais aspectos — empreendedores, organizacionais e políticos — que constituem o processo de planejamento.

58 

Aspecto metodológico do planejamento  As metodologias de planejamento planejamento geralmente envolvem três grandes etapas. 

Primeiramente, são estabelecidas as premissas do planejamento, isto é, as idéias e informações que servem de fundamento ao processo. As premissas são de três tipos: 

Propósito social e econômico do negócio;



Valores da alta administração;







Oportunidades e problemas externos e internos, forças e fraquezas da empresa (ambiente do planejamento).

Em seguida, o planejamento propriamente dito é desenvolvido, resultando na elaboração de planos. O processo de planejamento compreende geralmente três níveis: 

Planejamento Planejamento estratégico; estratégico;



Planejamento Planejamento de médio prazo;



Planejamento Planejamento de curto prazo.

Finalmente, o planejamento deve conduzir à implementação e à aprendizagem. aprendizagem. Para isso, o processo deve incluir: incluir: 

Organização para implementação



Revisão e avaliação dos planos.

A execução de todas as etapas do processo de planejamento pode exigir dois tipos de atividades de suporte: 

Estudos de planejamento, por exemplo, análise de mercados futuros, de tecnologias, de tendências econômicas, sociais sociais e políticas;



Testes de viabilidade, realizados para avaliar hipóteses adotadas no planejamento, planejamento, que podem ser realizados no campo, em condições condições controladas ou por simulação. Com a disponibilidade dos computadores e software atuais, os testes por simulação estão se tornando cada vez mais importantes.

59 

Planejamento

Premissas

Implementação e revisão

Estudos de planejamento Propósito socioeconômico fundamental da organização

Valores da alta administração

Avaliação das oportunidades e problemas internos e externos; forças e fraquezas da organização

Planejamento e planos estratégicos Missão, Objetivos de longo prazo, Diretrizes, Estratégias

Programação e programas de médio prazo Sub-objetivos, Sub-diretrizes, Sub-estratégias.

Planejamento e planos de curto prazo Metas, Procedimentos, Planos táticos, Planos programados

Organização para implementação dos planos

Revisão e avaliação dos planos

Testes de viabilidade

IGURA 4.2 -  LEMENTOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO  (S TEINER  TEINER , 1969)  F IGURA 4.2 - E  E LEMENTOS

O planejamento envolve a formulação das diretrizes do negócio. As diretrizes não são informações isoladas, mas constituem uma hierarquia, na qual os elementos de nível mais alto dão sentido aos de nível mais baixo. Podemos representar as diretrizes de um negócio como uma pirâmide, conforme a Figura 4.3. A diretriz fundamental diz respeito ao propósito básico do negócio. Em seguida, vêm os valores adotados pela alta administração. administração. A partir desses elementos, define-se a missão m issão do negócio, isto é, a maneira como a organização se dispõe a cumprir seu propósito. A partir da missão, encadeiam-se os objetivos de longo prazo, que dão origem aos de médio e curto prazo.

60 

Propósitos básicos Valores

Missão

Objetivos de longo prazo

Objetivos e metas de curto prazo

IGURA 4.3 -  STRUTURA DAS DIRETRIZES DO NEGÓCIO  F IGURA 4.3 - E  E STRUTURA

Valores de uma organização  A declaração de valores de uma organização é um dado importante para direcionar todo o seu processo de planejamento. Os valores da organização servem de referencia para todos os desdobramentos dos planos, e não apenas para a definição dos objetivos maiores. Uma declaração de valores deve conter os elementos que constam da Tabela 4.2.

61

ABELA 4.2 -  LEMENTOS TÍPICOS DA DECLARAÇÃO DE VALORES  T ABELA 4.2 - E  E LEMENTOS

a) Interesses básicos básicos a serem satisfeitos e conciliados: b) Qualidade Qu alidade / excelência excelência

c) Eficiência d) Atmosfera ou clima

e) Cumprimento Cumprimento de normas de conduta



dedicação ao interesse público e à comunidade,



dedicação ao conselho e aos acionistas,



dedicação aos empregados e aos fornecedores;  fornecedores; 



visa alta qualidade de produtos e serviços,



visa a alta qualidade qualidade dos colaboradores em todos  os níveis,



visa acesso à melhor tecnologia disponível; 



visa baixo custo, alta produtividade,



visa oferecer valor, em troca do dinheiro recebido; 



bom lugar para as pessoas trabalharem,



boa oportunidade oportunidade de progredir profissionalmente,



boa organização para fazer negócios,



enfatizar o trabalho de equipe,



apoio da liderança à equipe,



desenvolvimento desenvolvimento dos colaboradores; 



integridade 



honestidade nos negócios e relacionamentos. relacionamentos.

Planejamento estratégico, tático e operacional  Ao descrever o processo de planejamento de uma empresa, costuma-se falar em planejamento estratégico, tático e operacional. Esses três tipos de planos constituem um espectro, uma hierarquia, sendo os mais gerais os estratégicos e os mais detalhados os operacionais. operacionais. 





O planejamento estratégico vê o negócio como um todo, cobre todas as atividades e funções da organização, é amplo e focaliza principalmente as inovações, visando cumprir o propósito fundamental do negócio; O planejamento tático é organizado por funções (marketing, produção, finanças, etc.), seu nível de detalhe é intermediário e focaliza o desempenho, visando cumprir o planejamento p lanejamento estratégico; O planejamento operacional é organizado por unidades operacionais, é o mais detalhado, visando a implementação regular e eficiente do planejamento planejamento tático.

Num processo de planejamento integrado, os níveis estratégico, tático e operacional são perfeitamente integrados, sendo suas linhas gerais compreendidas por todos os níveis da organização. Assim sendo, todos os níveis participam do planejamento estratégico, tático e operacional. operacional. 62 

O processo de planejamento adotado na gestão da qualidade total compreende os níveis estratégico, tático e operacional. O nível estratégico corresponde ao gerenciamento por diretrizes, o nível tático ao gerenciamento interfuncional e o operacional ao gerenciamento das rotinas. Esses subprocessos não são estranhos às práticas adotadas nas empresas ocidentais. Na verdade v erdade eles procuram operacionalizar operacionalizar princípios já praticados no ocidente, respectivamente: administração por objetivos, administração administração matricial e organização e métodos.

Gerenciamento por diretrizes  Atualmente, quando se diz que uma organização é burocrática, isso significa que ela não funciona bem, é emperrada, rígida, formal, ineficaz e ineficiente. Isso é muito curioso, pois quando Max Weber estudou os sistemas de autoridade legítima nas diversas sociedades, ele considerou a burocracia como o sistema mais moderno e eficiente. Cabe então perguntar porque a palavra burocracia adquiriu esse sentido pejorativo. Segundo Weber existem três princípios para a autoridade legítima, em qualquer sociedade. O primeiro deles é o carismático, baseado nas características pessoais dos líderes, que são vistos como iluminados por seus seguidores. O segundo é o tradicional, baseado nos costumes consagrados pelo passado, que legitima monarcas hereditários, senhores feudais e herdeiros de impérios industriais. O terceiro princípio é o burocrático, baseado na racionalidade, consubstanciada em procedimentos racionais racionais conhecidos por todos. O princípio princípio burocrático representa uma conquista dos estados modernos, que procuram tratar as pessoas sem discriminações, visando objetivos bem definidos e dando autoridade de acordo com a competência das pessoas para exercê-la. Vista assim, a burocracia parece uma coisa muito boa. Por quê então ela ganhou a má reputação atual? Podemos dizer que essa má fama decorre de seu próprio sucesso. O modelo burocrático de organização, baseado na racionalidade, foi adotado por muitas organizações, especialmente pelas grandes empresas e pelo setor público. Acontece que esse modelo está sujeito a distorções, estudadas pelo sociólogo Robert Merton (1968), que caracterizou os seguintes passos do processo de degeneração da burocracia: 1. A eficácia organizacional organizacional exige comportamento comportamento uniforme uniforme e cumprimento cumprimento estrito dos regulamentos; regulamentos;

63 

2. A devoção às regras faz que elas passem a ser vistas como absolutas e não como relativas a um conjunto de objetivos; 3. A fidelidade às regras impede impede a adaptação adaptação do comportamento a situações especiais ou novas, que não foram sequer imaginadas por aqueles que criaram as regras originais; originais; 4. Dessa forma, os próprios próprios elementos que que visam a eficiência eficiência levam à ineficácia ineficácia das organizações burocráticas, em casos particulares ou diante de transformações econômicas e sociais. O grande problema das organizações burocráticas é que elas se esquecem dos seus verdadeiros propósitos e passam a encarar as regras como se elas fossem os próprios propósitos. Isso acontece porque, uma vez criada a regra, ela é lembrada freqüentemente e os propósitos não precisam ser lembrados com tanta freqüência. É mais fácil simplesmente seguir as regras do que pensar nos propósitos gerais a cada decisão que se precisa tomar. Para corrigir essa situação, é preciso que os propósitos sejam lembrados lembrados sempre, que eles não ciam no esquecimento. É preciso que os meios adotados para atingir os fins sejam sempre relacionados relacionados aos fins que os justificam. É preciso que os colaboradores da empresa tenham consciência dos verdadeiros propósitos da organização e que o caráter transitório dos meios adotados para perseguir esses fins seja claro. O recurso para conseguir isso é a administração por objetivos que, mais recentemente, tomou a forma de administração por diretrizes. Peter Drucker ilustra a administração por objetivos com a famosa estória dos três pedreiros. Três homens estavam cortando pedra em uma obra quando um consultor passou por ali e teve a curiosidade de perguntar a eles o que estavam fazendo. O primeiro disse: “estou cotando pedras”. O segundo falou: “estou fazendo o melhor  trabalho de corte de pedras de todo o país”. O terceiro, finalmente, retrucou: “estou construindo uma catedral”. O primeiro homem está simplesmente ganhando um salário

para viver e não se pode esperar dele uma atitude inovadora. O terceiro homem é o verdadeiro administrador, uma vez que ele possui a visão do propósito de seu trabalho. O segundo é o mais problemático, uma vez que sua visão do propósito do trabalho tornou-se distorcida, está ligada ao trabalho em si e não ao verdadeiro objetivo. É como um cirurgião cirurgião que tomasse como seu propósito fazer belas cirurgias e não curar o doente, como um arquiteto que projetasse prédios vistosos e não lugares para as pessoas viverem e trabalharem. Um dos grandes problemas das organizações organizações modernas acontece justamente com um de seus protagonistas: os especialistas. 64 

A gestão por objetivos, da forma como é praticada em algumas empresas, torna-se problemática porque os objetivos dos vários setores são entendidos independentemente dos objetivos globais. Os gerentes lutam para atingir seus objetivos individuais, competindo entre eles, e não pelos objetivos coletivos, num verdadeiro verdadeiro processo cooperativo. Dessa forma, os objetivos deixam deixam de ser um fator de integração e passam a ser bloqueios entre as gerências. gerências. O gerenciamento por diretrizes constitui um aperfeiçoamento da gestão por objetivos. Os princípios básicos do gerenciamento gerenciamento por diretrizes são os seguintes: s eguintes:

A rede de diretrizes do negócio As diretrizes são constituídas pelos objetivos do negócio, juntamente com os meios para atingi-los. Os objetivos, considerados independentemente dos meios, são arbitrários e não envolvem compromisso. Se eu estabelecer como objetivo chegar à estrela Alpha Centauri em um mês, esse objetivo não deve ser levado a sério, a menos que eu realmente disponha de um meio para fazer a viagem. Em situações menos extremas mas igualmente absurdas, os gerentes às vezes estabelecem objetivos sem saber como realmente poderão atingi-los, o que é uma loteria. Essa é uma das críticas justificadas que Deming fazia à gestão por objetivos. O compromisso com meios sem relação a objetivos é igualmente prejudicial. Esse é um dos grandes problemas das organizações burocráticas. As grandes empresas, organizadas funcionalmente, gerenciadas por objetivos, podem incorrer nesse problema. Os setores funcionais são meios para o negócio da empresa. Por exemplo, o setor de vendas é um meio, que cumpre a função de colocar o produto no mercado. Quando o setor de vendas adota uma postura agressiva sem integrar-se ao resto da empresa, ele gera excesso de pedidos que correm o risco de serem mal atendidos. A tentativa de acelerar a produção, sem planejamento adequado, para atender a um pico de demanda, provoca erros. Os resultados típicos dessa atitude são atrasos nas entregas, problemas de má qualidade e custos excessivos de produção e manutenção de equipamentos. equipamentos. O gerenciamento por diretrizes diretrizes considera sempre objetivos objetivos e meios relacionados entre si. As diretrizes do negócio são consideradas como uma rede integrada. Para conseguir isso, são usadas as ferramentas gerenciais da qualidade.

Gerenciamento de processos Um processo é um conjunto de atividades e recursos relacionados entre si que transforma um conjunto de entradas em um conjunto de saídas.

65 

Entradas

Processo

Saídas

IGURA 4.4 -  ROCESSO  F IGURA 4.4 - P  P ROCESSO 

Devemos entender que a atividade de planejamento, orientada para a implementação, tem como objetivo um processo que resulte nas saídas desejadas. Por exemplo, o planejamento de um prédio tem por objetivo um processo de construção que resulte no prédio desejado; o planejamento de um novo produto deve resultar em um processo de engenharia, produção, compras, distribuição, distribuição, vendas, etc., que resulte em um produto novo colocado no mercado. Assim, sempre que planejamos visando a implementação, implementação, devemos planejar o produto juntamente com o processo de produção do produto. Segundo Juran (1990), um processo gerenciado gerenciado deve ser: 

Direcionado em função de uma meta  — Só podemos planejar quando temos

uma meta bem definida em vista. Isso quer dizer que o primeiro passo do planejamento deve ser a definição dos propósitos e objetivos finais. 

Sistemático  — As ações que constituem um processo são interligadas e

interdependentes. Elas devem seguir uma ordem racional, compreendida pelos participantes da ação. 

Capaz — O resultado final do planejamento é um processo capaz de atender às

metas sob as condições de operação normais. 

Legítimo  — O processo se desenvolve através de canais autorizados. Ele deve

ser aprovado pelos que receberam responsabilidades relacionadas a ele. Essa definição de processo adapta-se a várias situações: lançar novos produtos, recrutar novos empregados, preparar propostas para clientes, fornecer instalações industriais, produzir bens de consumo, fornecer serviços a clientes, etc. Vários profissionais diferentes assumem o papel de planejador, de acordo com a situação. Alguns exemplos encontram-se na Tabela 4.3.

66 

ABELA 4.3 -  XEMPLOS DE SITUAÇÕES DE PLANEJAMENTO  T ABELA 4.3 - E  E XEMPLOS

Resultado final do planejamento: planejamento:

O planejador é chamado de:

Bens físicos

Engenheiro Engenheiro de produto Engenheiro de pesquisa e desenvolvimento Projetista de produto Engenheiro Engenheiro de projeto

Processos de fabricação

Engenheiro Engenheiro de processo Engenheiro Engenheiro de fabricação Mecânico chefe

Processos administrativos administrativos

Analista de organização e métodos Analista de procedimentos procedimentos

Programas de computadores computadores

Analista de sistemas.

Gerenciamento pelo ciclo da qualidade O ciclo da qualidade qualidade é um instrumento para o gerenciamento gerenciamento de processos. O ciclo da qualidade visa agir sobre o processo de modo a obter os resultados adequados, em termos das saídas produzidas e das relações entre as entradas e as saídas. Conforme já foi visto anteriormente, o ciclo da qualidade consta de quatro fases: 

Planejar a Planejar a transformação a ser realizada, identificando as metas e os meios;



Implementar o Implementar o que foi planejado





Avaliar  os resultados obtidos e determinar aspectos positivos e negativos, causas de sucesso e de falhas; Ajustar  o processo, atuando sobre equipamentos e pessoas, de modo a melhorar seu desempenho para o próximo ciclo.

67 

Ajustar, atuando sobre sistemas e pessoas

Planejar metas e meios

A

P

C

D Implementar o planejado

Avaliar resultados e causas IGURA 4.5 -  ICLO DA QUALIDADE  F IGURA 4.5 - C  C ICLO

Uma idéia básica que está por trás do ciclo da qualidade é que, sempre que fazemos alguma atividade, produzimos dois resultados ao mesmo tempo. O primeiro resultado é objetivo, isto é, uma transformação do ambiente onde ocorre a ação, representada no modelo de processo pela transformação de entradas em saídas. O segundo resultado é a modificação do sujeito, do agente, que se traduz em aprendizagem, informação e conhecimento. Esse segundo resultado permite que o processo evolua, tornando-se mais eficaz e eficiente ao longo do tempo. O gerenciamento por diretrizes considera que o planejamento é uma parte do processo de negócio como um todo e também um processo em si, que precisa ser gerenciado através do ciclo da qualidade. O objetivo é conseguir que a eficácia do próprio planejamento evolua ao longo do tempo, em decorrência do conhecimento sobre planejamento planejamento que a empresa vai formando ao longo do tempo. Assim sendo, o planejamento é, ao mesmo tempo: 



Uma fase indispensável do ciclo do negócio como um todo; Um processo em si que precisa ser gerenciado pelo ciclo PDCA e constantemente aperfeiçoado.

Gerenciamento baseado em fatos Um aspecto muito importante do ciclo da qualidade é o gerenciamento baseado em fatos. Gerenciar com base em fatos consiste em sondar o ambiente em busca de informações que contribuam para o processo de planejamento. Quando isso não é feito, existe uma tendência muito forte de repetir o que foi feito no passado e

68 

considerar apenas os dados mais evidentes, deixando escapar oportunidades e caindo em armadilhas que poderiam ser evitadas. O gerenciamento racional baseia-se no conhecimento. O conhecimento consiste na relação entre explicações e experiências. A evolução do conhecimento consiste em aumentar sua base de experiências, permitindo que ele seja aplicado em uma gama mais ampla de situações. Por esse motivo ocorrem as chamadas revoluções científicas: quando uma antiga explicação perde sua capacidade de incorporar novas experiências, experiências, ela tende a ser substituída por outra. Se não estivermos constantemente a procura de fatos, de novas informações para subsidiar o planejamento do negócio, não seremos capazes de evoluir. O planejamento deve ser baseado, na medida do possível, em dados externos, em informações obtidas diretamente do cliente, do mercado. Dessa maneira, a realimentação realimentação do processo a partir de informações informações do ambiente é maximizada e evitaevita se o fechamento do processo.

Comunicação em malha fechada No gerenciamento por diretrizes o planejamento em si é encarado como um processo cíclico. O planejamento do nível superior é um processo que gera entradas para o planejamento do nível imediatamente inferior. As saídas do planejamento do nível inferior são resultados para o planejamento do nível superior. O plan ejamento do nível superior é então avaliado de acordo com os resultados obtidos planejamento do nível inferior e, se necessário, necessário, ajustados. O gerenciamento por diretrizes cria um processo de comunicação que abrange toda a estrutura da empresa, de alto a baixo. O mais importante é que esse processo de comunicação comunicação é de malha fechada. Um processo de comunicação só é eficaz quando é de malha fechada. Comunicar-se é agir sobre o comportamento de outras pessoas através da linguagem. A eficácia da comunicação só pode ser verificada quando se observa o comportamento comportamento do outro. De outra maneira não existe modo de saber se a mensagem foi entendida corretamente. A própria gestão da qualidade pode ser entendida como um processo de comunicação com o cliente da empresa. Quando o cliente fica satisfeito com o produto ele dá a resposta que interessa à empresa, voltando a comprar, recomendando o produto a seus conhecidos, criando o hábito de usar o produto, tornando-se fiel à marca, etc. Para gerenciar a qualidade é preciso ser capaz de interpretar a resposta do cliente ao

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produto. O simples fato de comprar ou deixar de comprar fornece pouca informação e por isso é importante fazer pesquisas, testes de mercado, analisar cuidadosamente quaisquer reclamações, etc. A gestão da qualidade total pode ser entendida como um processo gerencial no qual todos os colaboradores da empresa participam da comunicação significativa com o cliente da empresa. Para que a comunicação seja significativa, é necessário que os agentes associem um significado a seus comportamentos e que esse significado seja relacionado à resposta do cliente.

Passos do processo de gerenciamento por diretrizes O gerenciamento por diretrizes exige a manipulação de grandes conjuntos de informações diferentes e dos relacionamentos entre elas. Para conseguir isso, são usadas as ferramentas gerenciais da qualidade. Os passos gerais para o planejamento são descritos a seguir.

Ciclos de planejamento  Em cada nível de gerência da empresa, é executado um ciclo completo de planejamento. O processo é realizado primeiramente na alta administração e suas saídas são as entradas para o nível imediatamente inferior. Dessa forma o processo vai descendo pela estrutura da empresa. Os resultados do planejamento de cada nível são realimentados como resultados para o nível superior. Dessa forma, as informações sobem sobem desde o nível mais baixo até o topo da empresa.

Obtenção de informações  O processo de panejamento começa pela identificação e classificação das informações relevantes para a execução do planejamento planejamento O diagrama de afinidades é usado para classificar e organizar as informações. A Tabela ? apresenta uma lista de informações básicas necessárias necessárias ao reconhecimento reconhecimento do ambiente de planejamento. ABELA 4.4 -  NFORMAÇÕES PARA O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE  T ABELA 4.4 - I I NFORMAÇÕES 

dados de mercado:

 clientes  não clientes



tecnologias:

 produto  processo  gerenciais



desempenho anterior do processo:

 qualidade  entrega

70 

 custo  serviço 

dados sobre a concorrência: concorrência:

 atuais  potenciais  benchmarking



políticas governamentais: governamentais:

 incentivos  financiamentos  regulamentações

Além das informações sobre o ambiente do planejamento, são necessárias informações sobre o propósito e os valores dos agentes do negócio. Os propósitos do negócio compreendem o ramo de negócios, o tipo de atuação. O propósito é consolidado consolidado de maneira concisa em um enunciado de missão. Os valores v alores dos agentes são trabalhados pela alta administração, resultando em uma declaração de valores. O enunciado da missão e da declaração de valores são amplamente divulgados na empresa, servindo de guias importantes não apenas para o processo de planejamento mas para as decisões do dia a dia dos colaboradores. As informações para o planejamento são colocadas à disposição dos gerentes, respeitando eventuais restrições de confidencialidade, na medida de seus interesses. O ideal é que o máximo de informações seja disponível a todos, uma vez que a informação é o nutriente nutriente da criatividade e das soluções inovadoras.

Objetivos gerais  Para estabelecer os objetivos, o primeiro passo é estabelecer uma visão do que se gostaria que a empresa fosse após um período suficientemente longo de tempo, por exemplo 10 ou 20 anos. Nesse exercício devem ser considerados todos os ideais aos quais se pode almejar, de modo razoável. Essa é a visão de futuro da empresa. Ela pode ser levantada em um brainstorming e organizada através de um diagrama de afinidades. Em seguida, são identificados os pontos-chave da visão e os fatores que poderiam transformar essa visão em realidade. realidade. Esses elementos são então relacionados relacionados através de um diagrama de relacionamentos. O diagrama identifica os fatores capazes de promover a transformação, que devem ser tomados como objetivos do negócio.

71

Desdobramento Desdobramento dos objetivos  Os objetivos do negócio são então desdobrados em metas intermediárias, que devem ser atingidas antes dos objetivos finais. A estrutura dos objetivos finais e metas intermediárias pode ser comparada às localidades por onde se passa ao longo de uma viagem. Se desejamos ir de Campinas (situação atual) a Ubatuba (objetivo final), vamos passar por Atibaia, Jacareí, São José dos Campos e Paraibuna (metas intermediárias). O diagrama sistemático é então usado para organizar os objetivos, isto é, para mostrar o relacionamento entre objetivos globais e metas intermediárias, que podem por sua vez ser desdobradas. desdobradas.

Desdobramento Desdobramento dos meios  Os meios são as atividades e processos necessários para atingir as metas desejadas. Os meios devem ser também desdobrados, através dos diagramas sistemáticos, até chegarem ao nível de detalhe adequado para poderem ser implementados pelo nível hierárquico seguinte.

Relacionamento Relacionamento entre meios e metas  Uma vez feitos os desdobramentos dos objetivos e dos meios, eles devem ser relacionados através de uma matriz de relacionamentos. A matriz mostra a importância importância relativa dos meios e as metas que os justificam. Ela também mostra quais os objetivos bem controlados pelo plano e quais estão sujeitos a influências ocasionais.

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Desdobramento  dos objetivos 

Objetivo A A2

A1 Desdobramento  dos meios para  atingir os  objetivos 

a1

a2

a3

a4

a5

b1 B1 Estratégia B

b2 b3

B2 b4 b5

O meio contribui fortemente para o objetivo O meio dá alguma contribuição para o objetivo O meio não contribui para o objetivo

Relacionamentos  entre meios e  objetivos 

F IGURA 4.6 - R  R ELACIONAMENTOS IGURA 4.6 -  ELACIONAMENTOS ENTRE MEIOS E OBJETIVOS DO NEGÓCIO  Itens de controle  Itens de controle são aspectos mensuráveis e verificáveis objetivamente das metas. Através deles podemos determinar se as metas estão sendo atingidas. a escolha adequada dos itens de controle é uma condição essencial para que um plano possa ser gerenciado. Os itens de controle são organizados em planilhas, relacionados às metas e aos meios, conforme ilustra a Figura F igura 4.7.

73 

Método de controle

Desdobramento das metas

Nº de registro

Item de controle

Dados de control

Desdobramento das diretrizes

Nº de registro Método de controle

Item de Dados de controle

IGURA 4.7 -  TENS DE CONTROLE  F IGURA 4.7 - I I TENS

Gerenciamento interfuncional  Os resultados que interessam a uma empresa não resultam de ações isoladas e sim da coordenação entre as ações dos vários setores. As empresas modernas empregam a administração funcional, isto é, a organização por áreas de especialização: marketing, engenharia, manutenção, recursos humanos, produção, compras, assistência técnica, finanças, etc. Os processos de negócio não estão nunca contidos em apenas uma área, mas dependem da cooperação entre elas. Quando a coordenação entre as várias áreas funcionais fica na dependência da alta administração, os resultados não são bons. Acontece que muitos processos que envolvem pequenos volumes de recursos precisariam ser gerenciados a nível da presidência da empresa, o que não é prático. A solução que muitas empresas adotam para esse problema é a administração matricial. Um gerente do processo de negócio ou do projeto interfuncional é designado para cuidar do processo ou projeto como um todo, resolvendo eventuais problemas entre as áreas funcionais, sem necessidade de recorrer ao nível mais alto. Para o processo ou projeto, tudo acontece como se o

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gerente do projeto fosse o presidente da empresa, o que resulta num “achatamento”

virtual do organograma, simpli s implificando ficando as linhas de comunicação. comunicação. As diretrizes estabelecidas no processo de gerenciamento por diretrizes são interfuncionais, isto é, elas se referem à empresa como um todo. Para serem implementadas, elas precisam ser traduzidas em diretrizes funcionais, isto é, que cabem dentro das áreas funcionais da empresa. Esse Es se processo de tradução e controle das diretrizes gerais para as diretrizes funcionais é o gerenciamento interfuncional. Sua execução é responsabilidade dos comitês interfuncionais, que se subordinam diretamente ao presidente da empresa.

Plano de longo prazo

Plano das atividades funcionais

Plano anual

Plano das atividades interfuncionais

Plano Depto 1

Correlação forte

Plano Depto 3

Correlação fraca Plano Depto 2

Plano Depto 4

IGURA 4.8 -  LANEJAMENTO INTERFUNCIONAL F IGURA 4.8 - P  P LANEJAMENTO

Gerenciamento diário  O gerenciamento diário tem o objetivo de controlar as atividades a nível operacional, isto é, ao nível no qual elas são implementadas. Ele também é chamado de gerenciamento da rotina ou de gerenciamento funcional. Todos os planejamentos anteriores, apesar de sua importância, só serão implementados através do gerenciamento diário.

75 

O processo de planejamento planejamento da rotina é também chamado de padronização, padronização, uma vez que ele define os padrões do trabalho dos operadores do negócio. O estudo dos padrões de trabalho são objeto das disciplinas de organização e métodos e da análise de sistemas. O planejamento diário tem o objetivo de permitir que a unidade operacional seja administrada administrada como se fosse uma pequena empresa, com propósitos, objetivos e meios bem definidos. Mesmo assim, ela deve funcionar em perfeita coordenação com a empresa como um todo. Para isso é necessário que o processo de gerenciamento diário seja bem integrado aos processos de gerenciamento por diretrizes e gerenciamento gerenciamento interfuncional, interfuncional, descritos anteriormente. Os passos do planejamento da rotina ou padronização, segundo o Prof. Falconi (Campos, 1992), são descritos a seguir. a. Definição das funções  Definir as funções de cada setor e de cada pessoa, definindo também os insumos recebidos de cada fornecedor e produtos ou serviços a serem entregues a cada cliente. Definir as características de cada produto e serviço consultando os respectivos clientes. A responsabilidade de cada um é estabelecida sobre os resultados (fins) de cada área sobre a qual tem autoridade (meios). b. Macrofluxograma  O macrofluxograma explicita os processos da empresa e é geralmente muito simples. Ele ajuda a definir as fronteiras gerenciais gerenciais sobre as quais a autoridade autoridade é definida e as responsabilidades são atribuídas pelas definição dos itens de controle. c. Itens de controle  Os itens de controle são as medidas objetivas que permitem avaliar o correto cumprimento dos padrões de trabalho. Além dos itens propriamente ditos, é necessário definir seu método de controle, suas metas e sua freqüência de avaliação. d. Fluxogramas de tarefas  Os fluxogramas das áreas de trabalho devem ser montados de forma participativa, participativa, junto com os operadores operadores responsáveis por sua execução.

76 

e. Definição de métodos  Definir os métodos ou procedimentos padrões de operação a serem usados para atingir as metas estabelecidas nos itens de controle. Estes procedimentos padrão de operação constam de padrões de sistema, procedimentos operacionais, operacionais, especificações e padrões técnicos de processo. f.

Estudo dos problemas  Definir claramente os problemas identificados na operação e resolvê-los com a participação de todos, usando o Método de Análise e solução de Problemas (MASP ou QC Story).

g. Educação e treinamento  Treinar exaustivamente na aplicação dos padrões operacionais, de modo que não haja dúvidas a respeito de interpretações e todos possuam as habilidades para execução de suas funções. Educar e treinar exaustivamente o pessoal nos métodos e práticas do controle da qualidade, especialmente no ciclo da qualidade, para que eles sejam capazes de melhorar continuamente os padrões de trabalho.

Medição do desempenho  Medir é associar valores, geralmente numéricos, a coisas ou processos. Uma característica fundamental da medição é a repetibilidade, isto é, que ela não seja influenciada pelo operador que a realiza, pelo instrumento de medida e pelas condições ambientais. Não existem medidas perfeitas mas é possível avaliar estatisticamente a influência dos fatores acima, determinando assim a precisão da medida. Para que o planejamento seja perfeitamente entendido pelos envolvidos nele, inclusive no que diz respeito a sua implementação e avaliação, é necessário que alguns itens importantes, os itens de controle, sejam expressos através de medidas. Algumas coisas são difíceis de medir e nessas situações é muito importante a criatividade dos planejadores, planejadores, para que o plano possa ser gerenciado e implementado com sucesso. Apresentamos a seguir alguns tipos de características da qualidade, juntamente com as unidades em que estas podem ser medidas (baseado em Juran, 1990).

7 

ABELA 4.5 -  NIDADES DE MEDIDA PARA VÁRIOS TIPOS DE CARACTERÍSTICAS DA T ABELA 4.5 - U  U NIDADES QUALIDADE 

Tipo de característica

Característica da qualidade

Tecnológico







Distância Peso Tempo Corrente elétrica Temperatura Eficiência no consumo Pontualidade no serviço Continuidade do serviço Quantidade de defeitos nos bens



Falhas no campo

 



Interrupção do serviço Quantidade de erros nos serviços Desenvolvimento Desenvolvimento de produto



Compras





Produção

 



Administração Administração de materiais Vendas Crédito Finanças Assistência técnica



Competitividade Competitividade no mercado





Custo da má qualidade



   

Desempenho do produto

  

Erros e falhas

 

Desempenho de departamento

   

Desempenho da alta gerência

Unidade de medida        

 

   

Quilômetros, metros Gramas Horas, minutos Ampères Centígrados Quilometro por litro Minutos, horas, dias Porcentagem do tempo útil Porcentagem defeituosa, partes por milhão, deméritos por unidade Tempo médio entre falhas, horas de manutenção por 1000 horas de funcionamento Porcentagem de tempo não útil Porcentagem de erros Meses necessários para lançar novos produtos Custo da má qualidade por dólar comprado; porcentagem de pedidos refeitos devido à má qualidade Custo da má qualidade por dólar de custo de produção Porcentagem de falta de estoques Porcentagem de pedidos cancelados Relação entre dívidas não recebidas e vendas Porcentagem de documentos com erros Porcentagem de chamadas não resolvidas no primeiro atendimento Relação entre o desempenho do produto e o dos principais concorrentes Relação entre o custo da má qualidade e vendas

A unidade de medida ideal, segundo Juran, deve apresentar as seguintes características: 1. Fornecer uma uma base comum para para a tomada tomada de decisões; 2. Ser compreensível; compreensível; 3. Ter larga aplicação; 4. Permitir interpretação uniforme; 5. Ter aplicação barata; 6. Ser compatível com os dispositivos de medição e coleta de informação existentes.

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