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Plan de Negocios para Centros de Servicios Empresariales

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José Antonio Valcarcel Quijano Swisscontact

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Presentación El Programa DESIDE se ejecuta en el Perú desde el año 1995, y desde su inicio entendió que la promoción de la pequeña empresa pasaba en primer término por la búsqueda de su competitividad. En este sentido, las acciones del Programa se orientan principalmente al desarrollo de un mercado de servicios de desarrollo empresarial (SDE) para las PYME más dinámico y efectivo, que ofrezca verdaderas oportunidades a las empresas para mejorar, incrementar sus capacidades, ampliar sus mercados. Entre los instrumentos de intervención utilizados para esta oferta de servicios más adecuada, DESIDE promovió la creación de Centros de Desarrollo Empresarial, entendidos como pequeñas empresas de servicios, con una creciente especialización sectorial y/o por tipo de servicio, que atienden a las PYME con servicios como capacitación, asistencia técnica, consultoría, servicios de articulación comercial, etc. Como vemos, el mercado de servicios que atienden es un mercado de intangibles, donde el factor confianza es totalmente relevante y protagónico. A la fecha el Programa ha convocado a tres concursos para la instalación de Centros. En el primero, se otorgó el apoyo a cinco Centros; en el segundo a cuatro y en el más reciente a siete. De los dieciséis, a la tedia operan trece, seis de los cuales ya no reciben apoyo directo de DESIDE aunque se mantienen aún vínculos a través de asesoramiento, soporte indirecto, ciertas becas, etc. Cabe mencionar también que no sólo el programa de Swisscontact ha promovido la aparición de Centros. Varios otros proyectos e instituciones que apoyan a las PYME han contribui3


do a la aparición de este tipo de proveedores de servicios, y hoy en día se habla de una red de más de treinta Centros, los mismos que periódicamente se reúnen para compartir sus experiencias, capacitarse, recibir nuevos instrumentos, etc. . Obviamente, el poner en marcha los mecanismos para apoyar a los Centros, ha supuesto desarrollar una -serie de herramientas que han permitido operativizar nuestro apoyo. El proceso del concurso, les criterios para el apoyo financiero (basado en un sistema de incentivos por resultados), El sistema de monitoreo, ha sido algunas de estas herramientas. Sin embargo, dado que el modelo supone una búsqueda creciente del autofinanciamiento y una actuación empresarial de los Centros, uno de los aspectos más importantes ha consistido en el acompañamiento que se les ofreció en la definición y aplicación de estrategias para pensarse y actuar con esta lógica empresarial. Ello fue posible gracias al asesoramiento permanente del consultor responsable dentro de! Equipo del Programa así como la adaptación y aplicación constante de un modelo para diseñar un plan de negocios. El mencionado modelo ha ido convirtiéndose paulatinamente en una guía, la cual considera las particularidades de una empresa de servicios que debe administrar básicamente productos intangibles. Tiene en cuenta también que muchos de los ofertantes de servicios vienen de las canteras del desarrollo y por lo tanto no han tenido oportunidad de administrar un negocio de los SDE- Asimismo, ubica dicho negocio en un escenario realista, que tiene en cuenta las debilidades de la demanda y de la oferta misma. Ofrece desde luego lineamientos para un análisis adecuado del mercado, e instrumentos tan precisos como una propuesta para la determinación del costo/consultoria.

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Consideramos que la publicación de esta guía para desarrollar un plan de negocios para Centros de Servicio puede ser de gran utilidad no sólo para los Centros, sino para toda empresa o institución interesada en funcionar en el mercado de servicios con una lógica empresarial, teniendo en cuenta que para alcanzar la sostenibilidad es necesario realizar un análisis adecuado del mercado, de las potencialidades y limitaciones, de las oportunidades y riesgos del entorno. El esfuerzo por sistematizar y difundir la guía ha recaído en su autor, José Antonio Valcárcel, quien plasma así su larga experiencia en el trabajo con Centros. Igualmente ha contribuido a esta publicación la señora Sandra Mifflin, integrante del equipo DESlDE.

Cecilia Rivera Codirecrora Programa DESIDE Swisscontact / COSUDE

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Introducción En el presente documento se muestra un conjunto de herramientas y conceptos prácticos que de manera ordenada y secuencia permitan a las personas o instituciones que estén interesadas en crear u formar Centros de Servicios Empresarial para las PYME poder recoger experiencias concretas y facilitar el proceso de implementar este tipo de organizaciones. El documento se divide en dos partes, en la primera parte se presentan cinco capítulos que permiten al lector conocer sobre temas ligados a definiciones generales sobre la importancia de los planes de negocio, en el segundo capítulo se toca la importancia de la planificación estratégica como eje y base para poder desarrollar la Planificación operativa y de corto plazo. En el tercer capítulo se presentan los conceptos sobre los servicios de desarrollo empresarial, ¡a importancia de la percepción que las empresas clientes tienen sobre la utilidad de estos en sus respectivos negocios, en el cuarto capítulo se desarrolla un instrumento microdológico para el desarrollo de servicios empresariales tomando como eje el análisis de la cadena de valor de las empresas clientes, y su articulación con los distintos agentes que contribuyen a que se desarrollen actividades empresariales. En el quinto capítulo se tocan los remas y definiciones sobre productos servicios que vienen brindando los distintos ofertantes, así como tres ejemplos sobre servicios empresariales desarrollados en tres realidades distintas canto por el tamaño de las empresas así como las localidades donde se desarrollan.

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En la segunda parte del documento se presenta una guía secuencial de actividades para la realización de planes de negocios para la instalación y operación de Centros de Servicios Empresariales, cabe resaltar que la guía no solamente está dirigida a aquellos que desean formar Centros de Servicios, sino también es de mucha utilidad para aquellos que ya se encuentran en el negocio de ofrecer servicios empresariales, por cuanto sirve como una herramienta para la mejora de la gestión. Finalmente en los anexos se presentan dos resúmenes de planes de negocio de dos Centros de Servicios, uno dedicado a brindar servicios de gestión empresarial a distintos tipos y giros de empresas, y el segundo ejemplo de un Centro de Servicios dedicado a brindar servicios de gestión y técnico productivo a empresas ligadas al sector turismo. Finalmente, se quiere resaltar que las herramientas presentadas en el documento han recogido la experiencia de trabajo en el tema Centros de Servicios desarrollados por la Fundación Swisscontact en el Perú, Ecuador, Bolivia, Nicaragua, Indonesia y Filipinas. Así como otras experiencias desarrolladas por diversas agencias de Cooperación que atribuyen con la Mesa de Coordinación Pymes Perú y el Ministerio de Industria turismo y Negociaciones Comerciales Internacionales (MITINCI) del Perú.

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Agradecimientos La presente publicación ha sido posible gracias al trabajo de instituciones y personas que en alianza con el Programa DESIDE / COSUDE - SWISSCONTACT han implementado Centros de Servicios Empresariales con los cuales venimos trabajando sistemas de planificación en el transcurso de estos seis últimos años, experiencia que ha sido sistematizada y la presentada en este documento. Agradecemos de manera especial a nuestro colega Iván Idrovo, especialista internacional en el tema Centros de Servicios y coordinador del Programa de Centros de Servicios de SWISSCONTACT Ecuador, por su apoyo en brindamos su estructura metodológica de planificación, así como el sistema de costeo presentado en la Parte II, Guía para la preparación de planes de negocios, de esta publicación, ‘también agradecer a nuestras colegas de SWISSCONTACT Nicaragua, Rita Schmid, María Augusta Montealegrc, Miriam Schreiber, Jean Coronel y Johanna Sanche: especialistas del programa PROTUR de Nicaragua, con quienes probamos y adaptamos la presente metodología de planificación. Así como a la gerente del CDE SERVEMTUR, Nicaragua, ejemplo que se presenta en la parte final de este documento. A los gerentes de los Centros de Servicios del Programa DESIDE, de quienes recibimos apoyo y colaboración para analizar y sistematizar sus respectivos planes de negocios que nos han servido de ejemplo, especialmente a los señores , Fernando Zelada y Jorge Feliciano de Mercadeando Perú, Eduardo Mestanza de Micentro Camarra, César Grande de CEPI, Roger Sabana de Gestión Trujillo, Alfredo Obregón de E! Taller Arequipa, William Flores de Cesem

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Huancayo, Manuel Gonzalos de Ceproem Huancayo, Víctor Hugo Bullón de B&C Asesores Chiclayo, y Miguel Arias de CEFYDE Arequipa. A los miembros de la Comisión de Centros de Servicios de la Mesa de Coordinación PYME Perú con quienes hemos realizado los talleres de intercambio de experiencias de centros de servicios, en especial a los señores Iván Mifnin, Juan Carlos Cabrera, Martha Cruz, Carlos Arana y a los especialistas del equipo de investigación de la consultoría de estudios de mercado para la instalación de CDE en ciudades intermedias en el Perú, solicitado por la Cooperación Belga, especialmente al Sr. Miguel Ordinola de CARE Perú, Jack Burga de CÓPEME y al Sr. Wolfgang Demenus experto del Servicio de Cooperación Alemán del DED / Mitinci. Un agradecimiento especial al equipo del Programa DESIDE especialmente a la Sra. Cecilia Rivera y al Sr. juan Hagnauer, directores del Programa, por su apoyo constante y contribución al documento, de los cuales tomamos ideas y conceptos que han servido para presentar con claridad los temas de planificación, servicios de desarrollo empresarial y centros de servicios, por su apoyo en la revisión de la metodología. Asimismo un agradecimiento a los señores julio Ponocarrero y Humberto Alzamora en la realización de la corrida del ejemplo práctico que se presenta en la Guía. A los señores Jorge Coaguila, Sandra Siruentes, Sandra Mifñin y Cecilia Maticorena por su contribución en la corrección del texto. .

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Las personas saben lo que hacen, lo harán bien; si ¡o hacen bien, los procesos funcionarán: si los procesos funcionan, los productos serán de buena calidad; si los productos son de buena calidad, los clientes quedarán satisfechos; si los clientes quedan satisfechos, regresarán y nos recomendarán a nuevos clientes: si regresan y nos recomiendan a nuevos clientes, todos ganaremos más. Autor anónimo.

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INDICE

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I PARTE Conceptos necesarios para la preparación de planes de negocios “para empresas de servicios

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CAPÍTULO 1 Introducción al plan de negocios Las actividades de planificación económica —sean proyectos de inversión, perfil de factibilidad o plan de negocios— brindan soluciones inteligentes a necesidades humanas. Ofrecen respuesta a una idea que busca la solución a un problema tecnológico o de mercado o para aprovechar una oportunidad de negocios.

1.1 Definición de plan de negocios Un plan de negocios es fruto de un ejercicio de planificación que analiza cuantitativa y cualitativamente los costos y beneficios de implementar una idea de negocios u oportunidad de inversión, con el fin de ayudar a tomar una decisión de inversión. Es un medio en donde se establecen planes y muestra cómo estos podrían sectogrados. Debe demostrar que los resultados satisfacen los requerimientos del interesado, proporcionando la información justa y necesaria para la toma de decisiones. Debe enfatizar, también, los puntos fuertes y ser realista acerca de los puntos débiles. Es una herramienta de gestión empresarial que muestra la situación actual y las posibilidades futuras (como un proceso articulador y mediador entre el presente y el futuro).

1.2 Propósito El propósito de un plan de negocios es evaluar la factibilidad de una posible inversión, conociendo lo que implica llevarla a cabo,

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cuantificando rentabilidad y riesgos. Una vez que el interesado en invertir o ejecutar la idea de negocios esté totalmente convencido del éxito de ésta, el segundo objetivo es la captación de fondos para el desarrollo del proyecto. En esa lógica debe de venderse a sí mismo, para lograr la inversión de recursos propios, de inversionistas o la captación de los fondos de los bancos. Desde un punto de vista interno, el plan de negocios permite que los promotores de la empresa planeen en forma estructurada, establezcan objetivos y puntos de referencia para una posterior evaluación. Asimismo, permite identificar con toda claridad la rentabilidad esperada de los fondos propios o de terceros comprometidos en el negocio.

1.3 Usos El desarrollo de un plan de negocios surge como una necesidad cuando: • Existe un proceso de inversión o desinversión en una empresa. • Se pretende lanzar o retirar del mercado un producto. • Existe alteración importante en las condiciones del mercado (cambios en la competencia, precios, variaciones en el comercio exterior, etc.). • Se presentan posibilidades de realizar asociaciones o alianzas permanentes o temporales con algunas empresas o personas. • Se decide intervenir en el comercio exterior, tanto en importaciones como exportaciones. • Se compra, fusiona o vende un negocio. • Se transforma una empresa familiar. • Se incorporan miembros de una sociedad o salen de ella. • Se ingresa en nuevos mercados (por ejemplo, f-business). • Hay un pedido especial de los accionistas. 16


Estos casos son los más comunes en motivar la preparación de planes de negocios con el objetivo de tomar decisiones de inversión, con la mayor cantidad y calidad de información que nos permita disminuir los riesgos.

1.4 Preguntas más frecuentes acerca del establecimiento de un negocio Básicamente los interesados en un negocio desean saber: ¿Cuánto dinero necesita el negocio? Se refiere a la cuantíficación de la inversión que se pretende realizar. ¿En que se invertirá ese dinero? Sí el dinero invertido será desembolsado Je golpe o en partes, qué cantidad se usará en activos tangibles y en activos intangibles, cuánto se necesitará para capital de trabajo. ¿Cuándo podrá pagar ese dinero? Se refiere a en qué momento o vida útil del proyecto comenzará a arrojar saldos a favor que permitan devolver el préstamo solicitado. ¿Qué productos se comercializarán y nacía fué mercados? Los productos deben ser claramente identificados, a qué tipos de clientes se dirigen. Es necesario saber si existen productos similares, quiénes lo ofrecen y cuáles son sus atributos. ¿Se podrán pagar los intereses? Consiste en analizar si es que el proyecto deberá generar una tasa de rentabilidad que supere los gastos financieros o los intereses que tengan que pagar sobre el préstamo solicitado.

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¿Podría el negocio sobrevivir un contratiempo en sus planes? Prever escenarios donde podrían peligrar los resultados del negocio. ¿Cuántos empleos se generarán? Uno de los aspectos favorables que redunda en las economías de los países en desarrollo es la generación de empleo. Para algunas instituciones de fomento éste es un factor importante por tomar en cuenta y puede generar puntos a favor en una evaluación, teniendo cuidado de no sobre estimar. ¿De qué activos colaterales se dispone como garantía para el préstamo? Se prevé disponer de activos para poder dejarlos en calidad de garantía para el préstamo. Estos activos tienen valor de realización inmediata para que en el improbable caso de que se ejecuten alcance para poder cancelar el préstamo más el total de intereses y gastos que por este concepto se han generado. ¿Será el negocio capaz de generar ganancias? Una vez que se haya calculado la totalidad de costos y gastos, y se compare con las estimaciones de ventas, el proyecto arroja ganancias. No hay que omitir los costos financieros y algún monto para incentivar al personal. Las prioridades de las preguntas, según cada interesado, son distintas. Por ejemplo, para el financista o sectorista de créditos de un banco, su principal interrogante es saber si el proyecto presentado podrá pagar los intereses del financiamiento solicitado. Si se trata de una institución con interés social, llámese Estado o una ONG, uno de los puntos donde concentrarán su interés radicará en los empleos generados por el proyecto.

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1.5 Bosquejo del plan de negocios • Decida quién será el coordinador y autor del plan. Recuerde que cuando no se fijan responsabilidades concretas, éstas se diluyen o se sobreestiman los tiempos de los colaboradores. Así, por no saber administrar y cuantificar los tiempos disponibles, se pierden excelentes oportunidades. Es recomendable subcontratar este tipo de encargos a personas que dispongan de tiempo y tengan los conocimientos. • Fije los tiempos y plazos en los que trabaja el plan de negocios. Tome en cuenta que las ideas de negocios, por más brillante que sean, se sitúan en un periodo de tiempo y pueden perder vigencia. • Decida los títulos de sección y prepare un índice. • Es importante, según cada proyecto, que se defina una estructura para avanzar eficiente y ordenadamente. En la parte final del documento incluimos un modelo de estructura de planes de negocios para empresas de servicios. • Acuerde quién proporcionará dicha información. Para proyectos de pequeña escala, se recomienda que el proveedor y/ o recolector de la información sea el promotor, pues es quien está más informado a partir de su experiencia y podría conseguir otras fuentes de información. • Recolecte información para cada tema y tome notas. Uno puede pasar la vida obteniendo datos de Internet. Por eso, es imprescindible seleccionar información y dirigirse a lo que realmente interesa. Además de los datos que pueda encontrar de los informantes clave (gente que ya está en el negocio o en actividades afines), resulta necesario ordenarlos y darles objetividad.

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• Organice dicha información en forma lógica. Almacenarla y, según la estructura del proyecto previamente definida, establecer información sobre precios, estrategias de ventas de la competencia, segmentando el mercado, etc. • Comience a redactar el plan. La mejor forma de atacar las ¡das y vueltas o acciones en círculos es organizar la ideas y el tiempo. La respuesta de entrar en un negocio no la dara la almohada, sino la organización y estructuración de la idea de tina manera lógica y ordenada. • Desafíe las suposiciones. Las mejores ideas al ser analizadas se deben convertir en metas u objetivos logrados. Resulta, por esto, necesario disponer de un termómetro de ideas llamado plan de negocios. • Espere revisiones. No sobreestime su juicio, hay otros ojos que pueden distinguir lo que no alcanzamos a ver. Tome en cuenta y analice estas observaciones. • Evite la exageración. No trate de enaltecer el proyecto. Esto puede restarle credibilidad y seriedad a la propuesta.

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CAPÍTULO 2 Planificación estratégica 2.1 Visión, misión y objetivos La partida de nacimiento de cualquier empresa es la idea de negocio. Es necesario definirla, estimar tentativamente la demanda y un conjunto de datos relevantes para la elaboración del plan. Con parre de la información recopilada, se analiza el entorno, para obtener pistas sobre la posición y viabilidad del negocio. El planeamiento estratégico es la base para desarrollar el plan de negocios, le da un norte y coherencia en el tiempo, ubica el objetivo. Para obtener una planificación exitosa debemos considerar: el valor al consumidor, capital social, alianzas estratégicas» motivación, activa participación y deseos de superación. En el plan estratégico se define la visión, misión, los objetivos y las estrategias generales del negocio. En los planes operativos se diseña el modo de implementar dichas estrategias- La elaboración del plan de negocios es, por ultimo, la combinación de diversos planes en un esquema organizado y coherente.

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2.2 Visión La visión es la proyección de la organización en un periodo de tiempo, el cual puede ser de cinco o diez años- De manera práctica, la visión es el sueño al que aspiramos, la meta ambiciosa a la que se quiere llegar en el futuro. Toda persona u organización debe de tener una visión de futuro, lo que les permitirá contar con el combustible para alcanzar su meta. Nada se puede lograr sin antes soñarlo o imaginarlo. Es necesario tener la visión clara a fin de encontrar los medios para alcanzarlo. La visión debe: • Proyectar sueños y esperanzas. • Perseguir un futuro mejor. • Expresar resultados positivos. • Apelar a valores e intereses comunes. • Comunicar entusiasmo. • Enfatizar la fortaleza del equipo integrado. • Usar un lenguaje, graneo y metafórico. • Lograr sinergias, unir fuerzas para lograr un mejor producto. Es muy importante que la visión sea compartida por todos sus integrantes de la organización. Es necesario redactarla de manera sencilla y, de ser posible, granearla, para motivar al personal a alcanzarla.

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2.3 Misión Definida la visión, hay que transformarla en una forma más operativa, convertirla en un tipo de objetivo organizacional. La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un gran objetivo general de la organización. La misión expone el porqué de la organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misión que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos Se debe tomar en cuenta que: • Toda organización pública o privada, con lucro o sin él, que no posea una misión es como un barco a la deriva. • La misión es un propósito noble, “algo” que la organización desarrolla y que la sociedad necesita. Es la razón de que la institución exista. • La misión involucra una filosofía de la organización un conjunto de principios y valores que guían la gestión institucional. • La misión debe estar orientada hacia los consumidores o hacia los beneficiarios o usuarios (clientes). • Si no hay satisfacción de los consumidores o beneficiarios, no puede existir organización. • La misión debe ser conocida y desarrollada diariamente por todos los integrantes de la organización, y debe hacerse conocer en la comunidad. • La misión tiene que ser real. Lo que se anuncia como compromiso de la organización debe contar con un sustento efectivo en sus actitudes y actividades diarias. • La misión puede variar según los cambios y exigencias del entorno.

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De otro lado, para redactar y evaluar la misión, es necesario considerar:

• ¿Quiénes son los clientes7 • ¿Cuáles son los productos o servicios principales de la organización7 • ¿Cuál es el alcance de la organización en su campo de actuación? • ¿Cuál es la iccnülogfa básica de la organización? • La preocupación por su supervivencia, crecimiento y rentabilidad. • ¿Cuál es la filosofía de la organización. ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de !a organización y sus prioridades filosóficas7 • ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas de la organización? • ¿Cuál es la imagen pública que desea proyectar? • La efectividad reconcíliatoria. ¿La organización pone atención a los deseos de las personas clave relacionadas con la empresa? • La calidad inspiradora: motiva y estimula a la acción. A continuación observemos algunos ejemplos de misión:

• (Sector privado) Empresa Cerro Matoso S. A.: “Suministrar derivados del níquel, en los mercados nacional e internacional, con productos de calidad, de manera competitiva y económica,

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viable y a largo plazo”. • (Sector público) Servicio de Rentas; “Recaudar la cantidad adecuada de ingresos tributario al menor costo para el público, con una gran confianza pública en nuestra integridad, eficiencia e imparcialidad”.

2.4 Objetivos institucionales de largo plazo Los objetivos de largo plazo (globales) son descripciones de los resultados que la organización desea alcanzar. Deberán: • Ser cuantificables y medible. • Fijarse para un período determinado. • Ser inactibles (susceptibles de lograrse). • Ser conocidos y aceptados. • Ser comprensibles. • Ser generados a través de procesos participatívos. • Estar relacionados con la misión. • Tener un cumplimiento obligatorio. Veamos algunos ejemplos de objetivos organizacionales: • (Sector privado) Lograr una utilidad de U$$ 2’000,000.00 durante el periodo 2000-2003.

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• (Sector público) Incrementar las recaudaciones en US$ 50,000.00 durante el periodo 2000-2003. • (Sector sin /mes de lucro) Conceder un crédito por US$ 5’000,000.00 al sector micro empresarial durante el período 2000-2003 para generar 10,000 nuevos empleos.

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CAPÍTULO 3 Servicios de desarrollo empresarial (SDE) 3.1 Identificación de necesidades de servicios Una de las principales características de las pequeñas empresas es que suele estar financiada con ahorros personales o familiares, el gerente tiene estrecho contacto con el personal y la empresa funciona en un ámbito geográfico limitado entre las ventajas, está la de satisfacer demandas limitadas de mercados naturales, tender a la producción de características especificas y al uso intensivo de mano de obra flexible para que se pueda adaptar a situaciones cambiantes y multifuncionales en los distintos procesos. Los problemas que afectan frecuentemente a las PYME son de dos clases; los generales y los específicos. Los generales incluyen: • Los de tipo legal, básicamente ligados al establecimiento o partidas de nacimiento de las empresas en las distintas dependencias del gobierno central o focal, registros, etc. • El acceso al crédito, el cual es limitado y generalmente con costos por encima del mercado, así como un costo interno para la tramitación del servicio sumamente oneroso o significativo para la empresa. • Acceso a materias primas por su poca demandas, las PYME están consideradas en el último escalón de prioridades de los

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proveedores, aceptando condiciones que no son las más ventajosas. • Uso de tecnología tradicional, generalmente presente en las empresas dedicadas a la producción o extracción. Los problemas específicos no existen en todas las pequeñas empresas. Depende de la habilidad del consultor y la disposición de los empresarios para ubicar los problemas o cuellos de botella en el interior de los procesos de la empresa. A partir de ahí, es necesario analizar l;i cadena de valor de las empresas, partiendo desde la toma de información para la compra de insumes o materias primas, hasta la colocación del producto en las manos del cliente.

3.2 De la prestación de los servicios de desarrollo empresarial (SDE) En los países industrializados el crecimiento de firmas consultoras desde la década de 1980 fue significativo. Existe un contingente profesional al servicio de las empresas independientemente del tamaño éstas. También es común que la mayoría de los países industrializados o no subsidien, de alguna manera, los servicios de consultoría y/ o empresariales a los pequeños negocios Los SDE pueden desempeñar un papel útil en el desarrollo económico y social en general, pues contribuyen directamente a elevar los niveles de productividad y eficacia de las empresas. Transmite además, mejoras en la gestión, según las realidades locales de los conductores de compañías, con lo cual contribuye a elevar la

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competencia empresarial del país, una de las condiciones fundamentales de un desarrollo efectivo. En las pequeñas empresas, el dueño no ve, generalmente cómo el consultor podría apoyarlo, dada su situación de persona ajena a la empresa. Sin embargo, las pequeñas empresas demandan servicios, especialmente aquellos relacionados de manera directa a propender el incremento de ventas, lo cual se podría traducir en servicios de búsqueda de nuevos mercados, negociaciones con clientes, participación en ferias, y a partir de ahí arrastra la contratación de servicios colaterales entre los que tenemos los tecnológicos que ayuden a mejorar la calidad o estandarización de la calidad, así como el incremento de productividad, servicios de información, y para casos de empresas con mayor nivel de desarrollo servicios de certificación.

3.3 Servicios empresariales Son el conjunto de servicios que las empresas reciben con el fin de mejorar su gestión, incrementar su productividad, ampliar sus mercados y, en general, alcanzar una mayor competitividad. Los servicios empresariales responden a una necesidad de los empresarios para resolver problemas específicos

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SERVICIOS EMPRESARIALES

DIRECTOS

RESULTADOS

SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL

APRENDIZAJE

VALOR AGREGADO RESULTADOS VALOR AGREGADO

Son efectivos siempre que estos problemas sean reconocidos por el empresario y esté convencido de la necesidad de conseguir soluciones con el objetivo central de incrementar la productividad y .competitividad de la empresa.

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Es necesario diferenciar los servicios que recibe la empresa; 3.3.1 Servicios directos Son aquellos servicios que el empresario los toma para solucionar problemas o necesidades que identifica en la empresa, en busca de resultados directos e inmediatos que le generen un valor agregado. Por ejemplo, los servicios crediticios, servicios de comercialización de productos, servicios de representación comercial, servicios de información técnica o comercial, servicios productivos y servicios de laboratorio, entre otros.

Articulación comercial Es un servicio que incluye productos de una o varias compañías en mercados donde esto? empresarios directamente no pueden acceder ya sea por volúmenes de producción, exigencias de tipo legal o financiera (licitaciones, cartas fianzas, etc.). Este tipo de servicio poseen, generalmente, una dosis de asistencia técnica en la producción de los bienes, así como financiarme no parcial.

Otros servicios comerciales Sub-contrata; arreglo mediante el cual grandes empresas encargan la producción de bienes a las pequeñas empresas. Participación en ferias sean de cobertura local, regional, nacional o internacional. Tiene como objetivo ubicar nuevos clientes. Misiones empresariales, se realizan con el objetivo de que los empresarios ubiquen contactos que les permitan atender nuevos mercados. Ruedas de negocios. Se organizan reuniones entre empresarios

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con el fin de intercambiar información sobre ofertas y demandas y concretar negocios.

Servicios de información técnica y/o comercial Consiste en la transmisión de información a los empresarios, con valor de uso en forma oportuna y confiable para tomar decisiones empresariales. Incluye la oferta de datos procesados y ordenados que ayuden en el quehacer empresarial. En el servicio de información se encuentran sistemas o medios para informar al empresario, como revistas especializadas, programas radiales, consultas con personas clave y sistemas privados de información empresarial entre otros. Entre las nuevas tecnologías de información utilizadas por los empresarios, destacan: Internet, foros y Netinceting. Es recomendable utilizar porrales empresariales, que permiten ubicar información especializada.

Servicios productivos Son aquellos servicios orientados a asumir parte del proceso productivo. Garantizan la calidad de los mismos a través de acceso con maquinaria moderna, incluye: análisis de materia prima, composición del producto y pruebas de ensayo, entre otros. Estos servicios se brindan, generalmente, como parte de una serie integrada de intervenciones, usando el enfoque subsectorial.

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3.3.2 Servicios de desarrollo empresarial (SDE) Son aquellos que a través de un proceso de transferencia de conocimiento e información permiten al empresario mejorar la competividad y eficiencia de la compañía. Según el nivel de aprendizaje, utilización y/o aprovechamiento, se conseguirán los objetivos buscados ligados a obtener niveles de rentabilidad mayores. Los SDE impulsan la innovación tecnológica o gerencial a través de un proceso de aprendizaje de carácter individual o grupal, que permitán al empresario identificar los problemas o cuellos de botella, y visualizar e implementar las recomendaciones y efectúe los procesos necesarios para llegar a soluciones. Entre las modalidades de los SDE tenemos:

Capacitación Concebida como una transferencia de conocimientos a la empresa cliente que motiva la reflexión y análisis que contribuye a desarrollar la capacidad y competencia del empresario para que identifique sus problemas, potencialidades, los explique, en busca de alternativas de solución. En esta acción se ubican intervenciones de traslado de diversos conocimientos, desde técnico productivo hasta de gestión empresarial. La modalidad de la capacitación es muy variada, comprende: charlas. seminarios, cursos, pasantías y programas a distancia, entre otros. Entre los principales tipos de capacitación orientados a los microempresarios, destacan:

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Capacitación en gestión empresarial Conjunto de acciones que trasmiten conocimientos que permiten al empresario aprender a gerenciar mejor sus unidades económicas, potenciando sus habilidades y destrezas. Las modalidades son diversas: desde la aplicación de módulos integrales de formación y especializacion hasta la ejecución de cursos especializados que responden a demandas concretas. La capacitación mediante cursos-talleres, se adapta muy bien a las características del empresario, pues le permite tener sesiones dinámicas y con contenido práctico, de acuerdo a su realidad. Los temas desarrollados en la gestión empresarial generalmente son: mercadeo de productos, atención a clientes, técnicas de ventas, orientación del crédito, sistemas de costeo de productos, sistemas de administración, manejo y control de presupuestos, planes de negocios. Algunas instituciones trabajan planes piloto hacia un proceso de masitícación en áreas de la empresa como: producción, manejo de recursos humanos, administración, comercialización y finanzas. Por lo general, las instituciones proveedoras de servicios como los centros de servicios, cuentan con promotores o facilitadores de capacitación, quienes se encargan de planificar y organizar cada uno de los cursos de capacitación.

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Capacitación técnico-productiva Es el conjunto de conocimientos y destrezas que se trasmiten para mejorar los procesos de producción y el nivel tecnológico de la unidad productiva. Las instituciones que ofrecen este tipo de servicio tratan, en lo posible, de utilizar su capacidad instalada y la experiencia de otras instituciones especializadas en áreas específicas de la producción. La capacitación técnico-productiva se desarrolla, generalmente a través de cursos, dirigidos principalmente a empresarios productores. Cada curso se organiza según la demanda, la cual se segmenta por sectores o subsectores como son cursos para el subsector de confecciones de prendas de vestir, industria del cuero, carpintería de madera, carpintería metálica, electricidad, manicería, serigrafía y estampados, entre otros.

Asesoría y consultoría Es el servicio prestado por una persona o personas calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas de organización, procedímíentos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. El intercambio de información orienta al empresario en identificar problemas y/o de núcleos problemáticos de la gestión de su empresa y crear alternativa’:; de solución para facilitar la toma de decisiones del empresario, con mayores niveles de efi-

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ciencia y obtención de resultados. Esta actividad generalmente brinda una atención individualizada en una o varias áreas de la empresa cliente y se orienta a resolver problemas específicos por áreas de la empresa.

Asistencia técnica Consiste en la utilización de los conocimientos tecnológicos que posee el asesor para resolver un problema específico del proceso en una empresa. Contribuye al mejoramiento de la productividad y competitividad de las PYME mediante la asistencia técnica en planta. Con la asistencia técnica se detectan y estudian problemas específicos para plantear soluciones y apoyar en su impicivientución. Así se consiguen cambios en los procesos productivos, la tecnología y calidad de los productos.

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CAPÍTULO 4 Desarrollo de productos a partir del análisis de la cadena de valor de la empresa. Análisis y casos

Para lograr un mejor entendimiento de la realidad de la empresa, o del subsector económico al cual nos dirigimos y poder brindar servicios 14110 puedan potenciar las unidades económicas, hay que analizar los procesos en el interior de la empresa tomando como eje la cadena de valor Je las mismas. Es decir, estudiar todos los pasos o procesos que se dan en el interior de la empresa, desde la compra de materia prima o insumes, en el caso de las empresas industríales, hasta la venta del producto final y su cobranza. Es la metodología de análisis se puede emplear para evaluar la necesidad de servicios de una ola empresa o de otro un subsector, por cuanto muchos de los problemas de las empresas de un subsector son comunes, especialmente si comparte una zona geográfica. Podemos, asimismo, utilizar este tipo de análisis para empresas de producción, comercio o servicios, pues para cualquier tipo de actividad que se realice siempre se deben estandarizar los pasos o procesos para un sistema de atención rápido y eficiente.

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4.1 Descripción de cadena de valor Para graficarla se ha dividido la cadena en tres: la primera, representación por los procesos de producción; la segunda, por los procesos al nivel de producto y la última, por todos los procesos que realiza la empresa para la comercialización de sus productos en sus respectivos mercados.

En el Gráfico No 1 se aprecia la primera columna encabezada por el rectángulo Producción, que se refiere a todas las actividades desarrolladas en la empresa hasta la obtención del producto final, desde la compra de insumes hasta la elaboración del producto. La segunda columna, Producto, se refiere a los tipos de productos que se obtienen en la empresa en esa línea de producción. Y la tercera columna. Mercado, se refiere a los centros, placas o mercados donde se comercializan estos productos.

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4.2 Identificación de problemas Una vez realizado el desagregado de los pasos a nivel de coda la cadena de valor en la empresa, identificamos en donde localizan los problemas o cuellos de botella en cada uno de los procesos, en las respectivas columnas o líneas de análisis. En el Gráfico No 2 se identifican problemas o cuellos de botella, según las flechas, referidos a la columna de Producción en el proceso No 2 y en el proceso No 4. A nivel de Producto se identifica un problema relacionado con la empresa en el Producto B y a nivel de Mercado se identifica problemas en los procesos relacionados con el mercado externo.

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Esta localización de los problemas en la cadena de valor permite focalizar los puntos críticos y concentrarse en buscar soluciones específicas y a la medida, ahorrando energía y optimizando esfuerzos con un tratamiento eficiente a cada problema presentado.

4.3 Necesidades de servicios Luego de identificar los problemas se buscan los servicios que podrían ayudar a resolverlos. Según la metodología de íinalisis se observa el Gráfico ?3, donde se encuentran todas las posibilidades de servicios para solucionar los problemas presentados y los servicios no brindados por ningún upo cíe ofertante, generándose aquí una oportunidad para brindar servicios.

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La ventaja de analizar las necesidades de servicios en una empresa o un grupo de empresas del mismo giro es que se tiene totalmente claro —tanto para el que ofrece el servicio como para el posible demandante (empresario)— que el servicio que recibe se orienta hacia la solución de un problema específico en la empresa, el cual reditúa en un beneficio en el resultado al final del ejercicio económico. EsTO se transformaría en la principal y objetiva motivación de compra del empresario. Este tipo de análisis logra, por último, un mayor desarrollo del servicio, pues focaliza, caracteriza, especifica y cuantifica el servicio, dejando a un lado los servicios genéricos que con una sola receta pretenden solucionar un conjunto de problemas de la empresa. Para ilustrar este tipo de análisis se presentan dos ejemplos sencillos donde, para efectos prácticos y un rápido entendimiento, los procesos en la cadena de valor se redujeron CASO No 1 La fábrica de muebles Ensueños, dedicada a la producción de jueves de dormitorio y escritorios modulares, en la descripción de la cadena de valor de la empresa cuenta en la primera columna Producción los siguientes procesos: 1. Compra de insumos (maderas pegamentos, pigmentos). 2. Habilitación de la madera acorte). 3. Armado de los muebles. 4. Lijado. 5. Pintado.

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Luego de estos procesos tenemos dos tipos de producto: A. Juegos de dormitorio. B. Escritorios. Los juegos de dormitorio son comercializados en el mercado local, mientras que los escritorios son vendidos unas iran para su posterior comercialización en el mercado externo. En este caso, en la fábrica de muebles se identifican problemas en la columna de la Producción en los procesos No 2 y Nº4 referidos al corte de la madera y al lijado o pulido de ésta. A nivel de Producto se encontraron problemas en el producto B escritorios, referidos al embalaje de lo;» escritorios, por las quejas de los clientes, pues 20 Ejemplo: Fábrica de muebles Ensueños

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por ciento del embarque se encontraba dañado ni momento en que se realizó la apertura del contenedor en la planta del cliente. En relación con el Mercado se identificaron problemas en el mercado externo, por cuanto el empresario tenía información de que los productos que comercializaba (escritorios modulares) a través de la trading, los podía vender directamente a un mejor precio. Es decir, se identificaron necesidades de servicios en el corte de la madera (servicio de corte y habilitado de madera), y en el pulido de los muebles. En la segunda columna, Producto, hay necesidades de servicios en el producto B (escritorios de madera), para mejorar el empaque de los muebles. Y finalmente a nivel de Mercado, tercera columna de nuestro Gráfico ?5, hay la necesidad de servicios de información y de articulación comercial para buscar nuevos compradores en el mercado internacional, en la medida que ya se conoce que los escritorios fabricados por la empresa sonde muy buena calidad y los precios son bastante competitivos. De estas necesidades el centro de servicios que se piensa instalar está en capacidad de brindar asistencia técnica en planta para mejorar el sistema de corte y de habilitación de la madera; el empaque, subcomatando a especialistas en traslados y empaques de productos annables. Por último brindan servicio de articulación comercia! con el mercado europeo de muebles de madera, específicamenre con el alemán, pues cuentan con infor-

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mación y contactos sobre posibles compradores de muebles de oficina al por mayor, teniendo pensado establecer contactos que impulsen la venta en este mercado. Ejemplo: Fábrica de muebles Ensueños Gráfico Nº 6

CASO No 2 Aquí se encuentra una empresa procesadora de granos, en la columna de Producción tenemos los siguientes procesos: 1. Acopio. 2. Selección. 3- Secado. 4. Eximido. 5. Embolsado.

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En la columna Producto, la empresa obtiene dos tipos de productos: kiwicha (A), y quinua (B). En la tercera columna, mercado, se encuentran el producto A, que se vende en el mercado local y en el mercado regional (básicamente a los programas sociales del Estado que cuentan con oficinas descentralizadas en las provincias) y el producto B, el cual se exporta. Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Gráfico Nº 7

En el caso de Óranos Andino, se identifican problemas en la empresa en los procesos 2 y 4. En el proceso 2, selección de granos se identificaron problemas porque se confundían los tiempos y la calidad de los granos afectando la estandarización de la calidad del producto final.

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Asimismo, en el proceso 4, extraido, se observa la necesidad de modificar el sistema en las cuchillas, pues el extraido de grano no sale de un tamaño uniforme, generándose problemas al momento de su utilización por parte del cliente. A nivel de Producto hay problemas en el producto B, quinua: hongos debido a un deficiente .sistema de sellado de las bolsas de 50 kilogramos. Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Gráfico No 8

A nivel de Mercado, por último, hay problemas en el mercado extemo, retenidos básicamente al sistema Je pa^os que el cliente realizaba. demorando la cobranza entre el embarque y la utilización del dinero en efectivo un promedio de 30 días. Es necesario negociar con el cliente para cambiar el sistema de pago,

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pues genera problemas de liquidez de las necesidades de servicios, los que estarían en disposición de brindar el Centro de servicíos son el de asistencia técnica en procesos de producción y asesoría en sistemas y documentos de cobranzas. Buscando que coordinar con otros ofertantes de servicios que tengan la especialidad de brindar los otros servicios que son demandados por los molineros. Ejemplo: Empresa molinera Granos Andino

Gráfico Nº 9

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CAPÍTULO 5 Producto servicio

Parte medular del plan de negocios, a la cual nos debemos y la que determinará el éxito o fracaso de la empresa, muchas veces en el caso de los Centros de Servicios se asume que un producto es una aglomeración de información que con la forma de capacitación en costos, capacitación financiera u otra se puede transformar en un producto. Por definición, un producto o servicio debe cubrir una necesidad en el mercado. Por ejemplo, un servicio de capacitación debe cubrir una necesidad sentida por el cliente. Además, a partir de la valoración clara y sincera que el cliente dé al servicio ofrecido es que se convertirá en una demanda real y a su vez ese conjunto de información se convertirá en un producto o servicio. Asi los SDE se pueden comparar con los productos que ofrece un sastre que hace prendas a la medida y que generalmente son más valorada-s que aquellas que se producen en serie. Efectivamente, los SDE siguen una tendencia de diseño a la medida de las expectativas y posibilidades del cliente. Es decir, el producto o servicio de un CDE toma forma cuando guarda directa correspondencia con los requerimientos y demandas del cliente.

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Los SDE trabajan con el cliente, es decir, entra en la empresa y con la aplicación (transferencia aprendizaje) el cliente es capaz de cambiar la historia de la empresa, por tanto si el SDE no cala en los intereses reales su efecto será nulo. El hecho de un trato individualizado de los SDE, no quita la posíbilidad de que algunas necesidades comunes a grupos de empresarios, como mejoras de cálculo de costos o sistemas de atencion al cliente se puedan absolver a través de capacitaciones a grupos de empresaríos, la ventaja de estos sistemas radica en la posibilidad de bajar los costos de atención, pero generalmente los efectos en las empresas atendidas son menores que las asesorías individuales. Es recomendable que si se tiene en mente brindar cursos de capacitación en gestión se busque que los grupos de empresarios participantes respondan a necesidades comunes (empresarios de un mismo subsector y nivel de educación, entre otros).

5.1 Percepción del producto El valor de un producto es el resultado de un proceso mental, en donde el consumidor evalúa sus características y su percepción de satisfacción. Luego podremos repasar algunos conceptos que podrán ayudar a dar forma a los producios, con las siguientes preguntas: ¿Cómo se ve7 Referido a cómo percibe el cliente nuestro producto y cuál es su nivel de utilidad. Tenemos que estar seguros de que nuestro producto sea de calidad y que realmente sea una herramienta de solución para uno o varios de los principales pro-

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blemas de la empresa, para convencer a nuestros clientes. No olvide el hecho de la focalización. Es importante que el cliente tenga perfectamente claro quién esta detrás del servicio, si es un servicio de asesoría, si el consultor tiene experiencia y cuánto tiempo le dedicará este y cuánto tiempo le dedicara el asistente de campo. En general, el tiempo de duración del servicio y la asignación de tiempo de los consultores involucrados. ¿Cuanto cuesta? La variable precio debe de estar transparentemente sustentada de cara al cliente. Recuerde que el negocio de los SDE se encuentra en función a la confianza entre ambas panes, cliente y asesor. No existe precio airo o bajo, sino este debe estar en función a los resultados que obtendrá la empresa cliente, a los tiempos de los consultores y ai costo de adquisición de la información así como los precios de nuestros competidores más cercanos. Es importante reseñar que la producción del servicio o desarrollo de éste es una actividad independiente a la prestación del servicio. Por tanto, los costos de desarrollo del producto deben de calcularse de manera independiente y cargarse en forma parcial cada vez que éste se replica.

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5.2 Desarrollo del producto Toda empresa es un sistema en movimiento y como parte de éste la creatividad debe de estar siempre presente expresándose en la creación constante de nuevos productos. Para un Centro de Servicios ya formado y que realiza su plan de trabajo es imprescindible desarrollar un cronograma de introducción de nuevos productos. Hay que tomar en cuenta, asimismo, las siguientes recomendaciones para impulsar el desarrollo de nuevos productos: Pensamiento creativo: • Identificar las necesidades y los problemas en la empresa. • Describir los problemas. • Analizar el problema desde diferentes ángulos. • Observar la demanda efectiva, nichos de mercado. Es importante la participación del empresario en el diseño del servicio, con la implementación de cambios y efectos en la empresa cliente En busca de soluciones:

• Listado de opciones. • Evaluación de alternativas.

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Decisión e implementación; • Haz un esfuerzo. • No tengas miedo a equivocarte. • No pienses que no funcionará. • Asume el riesgo• No tengas temor a nuevas soluciones. • Busca un ambiente estimulante.

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Ejemplos de servicios 1. Servicio de consultoría en marketing en empresa de lácteos Este ejemplo se toma a partir del servicio de consultoría que realizó CDE especializado en servicios de marketing a una empresa de producción de lácteos y quesos. Como se aprecia en el Gráfico N 10. el proceso de análisis se inicia a partir de la cadena de valor de la empresa, teniendo: en la primera columna el proceso de producción de la empresa, en la segunda columna los tipos de productos que en dos momentos diferentes la empresa fabricaba, en la tercera columna los segmentos de mercado a los cuales atiende por tipo de producto y. finalmente, en la cuarta columna los servicios que brinda el ceñiré para atender las necesidades o problemas que el empresario identifica así como los resultados que se consiguieron con los servicios línea de producción. En esta columna se simplifican los principales procesos que la empresa realiza para la producción de los productos. Lineas de productos. Cuando la empresa contrató al Centro de Servicios sólo producía tres tipos de productos (dos tipos de queso y yogur). Luego del primer estudio de mercado que realizó el CDE, la empresa decidió incursionar en nuevos tipos de productos (variedad de quesos). Mercados. En una etap;i previa a la intervención del CDE, la empresa atendía el mercado regional y local, dirigiéndose a un segmento de clientes de un nivel socio-económico medio bajo. A

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partir del estudio de mercado, la empresa íncursiona en el segmento de mercado socio- económico medio alto (supermercados). Ver figura 11. Servicios. El primer servicio que brinda la empresa es un estudio de mercado para el lanzamiento de nuevos productos, como resultado de éste se vio la factibilidad de que los nuevos productos que la empresa pretendía lanzar deberían de situarse en nicho de clientes diferente (nivel socio-económico alto). La competencia a los productos serían los productos importados y se analizaron las ventajas competitivas que los nuevos productos tendrían sobre la competencia así como la estrategia de salida (presentación, precio, preferencias de los futuros clientes, etc.)Una vez acordado los lineamientos para el lanzamiento, se esbozó el plan de marketing, el cual fue aprobado por la empresa. Luego de un año de arduo trabajo la compañía triplicó sus ventas. En la actualidad, el Centro de Servicio .sigue todo el proceso, incluido el monitoreo del mercado y brinda retroafímentación a la gestión.

Supuestos importantes

1. La empresa se encontraba en una posición financiera estable con posibilidades de inversión fresca. 2. La empresa contaba con la tecnología de fabricación de productos mas alterados.

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3. El servicio inicial de estudio de mercado parte de una necesidad de expansión que el empresario había identificado como prioritaria. Esto se refleja en la tercera columna del cuadro (el segmento de mercado al cual se dirigía no le permitía una diversificación de productos). 4. Se estableció una relación de confianza entre el empresario y los consultores del Centro de Servicios, lo cual permitió un trabajo muy coordinado y establecer equipos con metas específicas.

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2. Descripción del servicio de articulación comercial que reciben las pequeñas empresas de tejido de prendas de vestir Este ejemplo se basa en la experiencia de Centros de Servicios que articulan comercialmente a la producción de grupos de pequeñas empresas de los subsectores de confecciones de prendas de vestir tejidas en hilos de algodón y alpaca. Para un conveniente análisis de la intervención de los agentes externos a las empresas tejedoras, se tiene e! Gráfico No 12. En la tercera columna se halla el esquema del proceso de producción de las prendas; en la cuarta columna, los tipos de productos que éstas producen y en la quinta columna, los mercados en los que se coloca esta producción. En la primera columna se encuentran los agentes que intervienen y en la segunda, los servicios que brinda. Entonces se tiene que la combinación del trabajo del Centro de Servicios brindando los servicios de aseguramiento de calidad y el servicio que presta la comercializadora de venta de la producción posibilitan que los tejedores realicen el proceso de producción.

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Aquí hay un claro ejemplo de una mesa de tres partes donde definitivamente estos agentes económicos no existirían si es que uno de ellos sale del sistema. Los empresarios tejedores son conscientes de la necesidad del servicio que brinda el CDE, pues sin este, el sistema de mejora constante de la calidad de la producción, la productividad de la unidad económica decaerían o se vuelve lento lo cual obligaría a las m i c roe m presas a salir de este esquema económico comercial. Esta misma regla de productividad y eficacia en el trabajo deberá de ser aplicada al proveedor de los servicios de aseguramiento de la calidad, así como para el agente comercial. Por cuanto, .si no siguen este ritmo, se presentarán otros actores que fácilmente los puedan sustituir una reflexión de estos sistemas de articulación comercia! donde son varios agentes económicos que intervienen es que los ritmos de crecimiento y desarrollo entre las partes deben de ser homogéneos y a ritmos similares, de lo contrario el mercado se encargaría de sacarlos o sustituirlos por oíros agentes económicos más eficientes.

3. Descripción del servicio de articulación comercial y producción de alcachofas que producen los parceleros del Valle del Mantaro Este ejemplo se toma a partir del análisis al trabajo que realizan un grupo de instituciones y agricultores en el Valle del Mantaro; en la medida de lo sucinto del ejemplo se simplifica una serie de procesos, que permite una fácil comprensión del trabajo de producción y articulación comercial de productos agrícolas. En la primera columna del Orático Nº 13 se tienen a los principales proveedores de servicios; en la segunda columna, los servi-

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cios técnicos. de gestión y financieros, conservación y traslado del producto (alcachofas); necesarios en el acompañamiento al proceso de producción; en la tercera columna, los procesos, los cuales se desarrollan generalmente por los mismos agricultores y hasta la etapa de 1.1 cosecha y clasificación y posteriormente por otros agentes económicos; en la cuarta columna, los tipos de alcachofas que se obtienen del proceso de producción, y, por último, los mercados a los cuales se dirigen cada uno de estos tipos de alcachofas. El análisis parte de la columna fínal, el de la ubicación de los mercados, y las necesidades y requerimientos de un tipo de producto específico- Se observa en el ejemplo que las dos plazas (mercado europeo y norteamericano) requieren un tipo de alcachofas (alcachofa -sin espinas). A partir de ahí se organiza la producción para alcanzar los requerimientos del mercado. Luego se ubica la necesidad de servicios para que esta producción pueda ser posible y. finalmente, y en función al negocio, se consiguen a los oferentes de estos servicios. Como se desprende del cuadro, las empresas comercializadoras o tradings ubican y aseguran la demanda en mercados básicamente del exterior tras un proceso de negociación conjunta entre los agricultores, Centros de Servicios Empresariales, entidades financieras y otros agentes económicos concertan un esquema productivo económico comercial. Un este esquema, cada actor cumple su función, en un orden secuencial Luego se tiene la ubicación del mercado y se organiza la producción, cuyos artífices son los agricultores, quienes luego de evaluar la factibilidad de la propuesta se interesal”! por los servicios técnicos (capacitación y asistencia técnica) para asegurar la calidad de la producción, 62


Luego vienen los otros agentes económicos, quienes proveen los otros servicios. La participación de todos los agentes es indispensable para que funcione el ciclo productivo, comercial y financiero. Si se compara el ejemplo anterior con el actual se observa que los productos agrícolas por sus características de peresibilidad y sistema de producción extensos en el tiempo, involucra una mayor cantidad de actores, asi como volumenes de inversión mayores a los productos manufac turados. De ahí la necesidad de cine exista un apoyo de entidades de cooperación o estatales para un impulso inicial que cubra carencias que no permitan, sólo a partir de las voluntades empresariales de los distintos actores, llegar a un buen puerto.

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II PARTE Guía para la preparación de planes de negocios

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I Formato del plan de negocios Las siguientes secciones deberán ser desarrolladas en el plan de negocios así:

I)

Sumario. 1. Información general. 2. Prodúctos. 3. Clientes4. Información económica.

II)

Contexto (background).

III)

Objetivos.

IV) Productos servicios. V)

Mercado y mercadeo. 1. Análisis de mercado 2. Estrategias de mercadeo.

VI) Competencia (matriz de competencia). VII) Administración personal (cuadro de personal). VIII) Criterios que se usarán para localización del centro.

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IX) Información económica y financiera. 1.

Costo operacional (costos fijos).

2.

Costo total por producto-servicio (incluye costos variables y estimación de costos fijos por producto).

3.

Proyección de actividades/ventas de servicio por mes-

4.

Estado de ganancias y pérdidas.

5.

Cuadro de autosostenimiento.

6.

- Inversión y gastos preopcrarivos.

7.

Flujo de caja.

8.

Balance.

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II Sumario Lugar donde se ubicará el resumen del plan de negocios. Identificar con toda claridad quiénes somos, qué queremos hacer, cuánto nos cuesta, a quién queremos vender, y cuánto estimamos se ganará. Recuerde que no todas las personas tienen el tiempo para leer todo el documento. El lector puede ir al sumario y posteriormente revisar la parte que más le interese analizar. A continuación se presenta la información que de manera resumida se debería de presentar en el sumario, el cual no debería de exceder las tres carillas.

A. Información general • Nombre del Centro de Servicios. • Visión*. • Misión*. • Objetivos. • Persona y/o personas, responsables (atributos). • Zona geográfica,

B. Productos (información por cada uno de los productos principales) • Tipo de producto, nombre. • Descripción.

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• Duración en horas. • Costo (por participante) • Número de participantes. • Precio (por participante).

C. Clientes • Descripción: giro, tamaño, ubicación, individual o grupal • Problema por solucionar y/o principal razón de compra y/o beneficio a corto plazo.

D. Económica • Ventas totales anuales. Costos totales anuales. • Utilidad. • Inversión total. • Capital de trabajo.

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III. Contexto La futura empresa de servicios no es una isla. Hay una serie de factores que no se pueden controlar y que forma parte del contexto- Es importante, por tanto» situar la posición de la empresa con respecto a las relaciones que establecerá con los distintos agentes de su entorno. Un Centro de Servicios está ligado a sus clientes potenciales, a la situación económica de estos, un movimiento en los aranceles afectará a los clientes y esta nueva situación podrá ser aprovechada como una posibilidad de servicios. Entonces un cambio en las condiciones del enlomo afectará, sin duda, el normal desenvolvimiento del Centro.

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IV Producto- servicio ¿Qué es un producto y/o un servicio? El conocer la naturaleza del negocio de los potenciales clientes creen a a la gerencia y a la empresa acerca de la razón por la cual el consumidor compra determinado producto o servicio. Es la razón o motivación básica mental, emocional, sentimental por la cual se adquiere algo,

• Producto: es un objeto resultante del trabajo ejercido sobre una materia prima. • Servicio: acción destinada a satisfacer necesidades de personas o instituciones. Para facilitar la comprensión del lector llamaremos indistintamente productos a los servicios que brinda una empresa consultora o un Centro de Servicios, así como las empresas financieras llaman productos a sus servicios financieros. Los productos deben describirse en lenguaje claro y sencillo; tratando de puntualizar qué es lo que se venderá y para que se usará; especificando las ventajas del producto (más barato, mejor calidad, características únicas); el tiempo de vida del producto.

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Un servicio es una respuesta concreta a una necesidad o necesidades específicas. Cuando se piensa en vender un servicio, hay que tener en cuenca qué necesidades cubriremos en el cliente. Esa necesidad cieñe que ser sentida por nuestro potencial cliente, de lo contrario no le interesará comprar nuestro servicio Por tanto, es importante determinar cuáles son las expectativas del empresario para contratar un servicio. Básicamente estas expectativas se refieren al incremento de los beneficios económicos- Bajando un nivel, estos beneficios económicos se pueden obtener a partir de una reducción de costos, incremento de la productividad, o incrementó de ventas por la acción de ubicar nuevos mercados o desarrollar el mercado actual. Los problemas en las empresas de cualquier tamaño se reflejan siempre en los resultados económicos, es decir, un problema de la productividad se reflejará en altos costos (sobre todo si lo medimos con la competencia). Asimismo, un problema en el sistema de distribución o ventas, también se reflejará en el resultado económico de la empresa. De lo anterior, se desprende que el termómetro para medir la eficiencia en la empresa se obtiene del resultado económicoEntonces, para captar el interés del empresario debe quedar totalmente claro que el SDE solucionará algún problema en la empresa y su acción debe contribuir directa o indirectamente a una mejora económica en el corto o el mediano plazo. Tomar en cuenta si el producto requiere de una licencia especial o ser aprobado por el gobierno o cumplir con algún estándar industrial.

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4.1 Caracterización del producto-servicio En la actividad de venta del SDE, los productos-servicios tienen entre sus características más saltantes: • Satisfacer las necesidades del cliente. Punto clave ampliamente especificado. No se debe olvidar que un empresario llama a un asesor empresarial cuando tiene algún problema en la empresa.

• Solucionar problemas. Como se vio en la sección anterior, los productos de un CDE tienen que solucionar problemas de la empresa.

• Estar totalmente costeado. Un problema para los Centros de Servicios es el costeo de los productos, dándose el caso que involuntariamente pierden dinero en algunos productos mientras que en otros ganan, por no poder planear o presupuestar costos reales. Esto los lleva a perder excelentes oportunidades de negocios. Más adelante se revisará y brindará una herramienta de costeo para empresas de servicios

• Ir en concordancia con la misión. Este punto es clave, pues el Centro de servicios tiene que coger una línea de identificación con sus clientes. No puede ofrecer servicios en varias o muchas especialidades ya que pone en peligro su especialización y la imagen. Como un ejemplo imaginemos un CDE especializado en finanzas, prepara72


ción de planes de negocios y reestructuración empresarial que comience a brindar una línea de asistencia técnica en confección de prendas de vestir en tejido plano• Tener clientes dispuestos a pagar el precio. Este punto también es clave. Un ejemplo en negativo sería el caso de un consultor que pretende trabajar con microemprcsas de subsistencia ofreciendo un producto planeamiento estratégico de 60 horas de duración a un costo de 2.000 soles- Segura-mente el precio es barato por el número de horas y la calidad del servicio, pero para un tamaño de empresa pequeño defínitivamente ese tipo de productos no es prioritario.

4.2 Ventajas comparativas del producto-servicio Las principales ventajas comparativas de un producto-servicio del Centro de Servicios se refieren a: • Calidad del servicio. Referido al nivel de utilidad que se alcance por la utilización de éste en la empresa cliente. • Responsabilidad- Referida al cumplimiento del contrato por parte del consultor o asesor- (Discreción con la información captada dentro de la empresa o fuera de ella, cumplimiento), • Oportuno. Referido al tiempo de duración del servicio y el cumplimiento de los plazos• Precio- Referido a tarifas reales en función a la inversión en tiempo y al nivel de los consultores que participan en el trabajo» así como el valor de la información suministrada.

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Para efectos prácticos se ofrece la siguiente matriz, la cual se utilizará para presentar cada producto con el cual el Centro de Servicios piensa salir a! mercado. Es muy importante» ser lo más concreto posible, sin considerar que el cuadro pueda crecer.

Para cerrar esta descripción de los productos es conveniente realizar un análisis FODA competitivo de cada producto que pretende -mos vender. Este análisis permite conocer las fortalezas y debilidades del producto, a través de un análisis interno así como de las oportunidades y amenazas que se podrían presentar y que afectarían los pronósticos de ventas del producto. Obviamente este tipo de análisis siempre debe tomar como punto de referencia a los productos de la competencia, realizando comparaciones y tomando en cuenta la introducción probable de productos nuevos.

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4.3 Procesos de producción En las empresas de servicios, el proceso de producción se reduce a determinar secuencias estimando tiempos promedios para calcular costos y procesos de reingeniería para mejorar el proceso de otorgamiento del servicio. Supongamos que un servicio de diagnóstico se puede estandarizar con una herramienta o plantilla de recolección de información significativa, posteriormente se considera el tiempo de llenado de ésta y los documentos o información adicional que se necesita para completar éste. Para un mejor entendimiento de los lectores del plan de negocios, es importante graficar los diagramas de flujo de los servicios que brindará el Centro, indicando las características básicas. Cuadro No 15 Diagrama de flujo de un servicio de asesoría

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Listado de servicios que ofrecen los Centros de Desarrollo Empresarial de la Red DHS1DE Swisscontact

1. Asesoría Asesoría en Gestión Asesoría Técnica Asesoría en Comercialización y Marketing Asesoría Contable Ley y Consultoría en Marketing y Ventas Diagnóstico Empresarial Asesoría Financiera Organización de Negocios Asesorías diversas 2. Capacitación Capacitación en gestión Multimedia Capacitación en Tecnología de Producción Capacitación en Comercialización y Ventas Capacitación en Contabilidad y Tributación Capacitación en Sistema de Costos Capacitación en Calidad del Servicio Capacitación en Marketing Básico Capacitación en Técnicas de Venta Capacitación en Desarrollo Personal Capacitación en Diseño Industrial Capacitación en Sondeo de Mercado Capacitación en Proyectos Capacitación en Clientizacíón y Fizcalización Encuentro PYME Programas Exclusivos diversos Desarrollo Gorencial Encuentro Secretarial

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Intercambio Empresarial Atención al Cliente Marketing Turístico Actualización Matemática Capacitaciones Diversas

3. Información Productos de Información elaborados en el CDE Alquiler/Venta de fuentes de Información Desarrollo de Materiales Publicitarios Venta de Publicaciones del Centro Servicios de Información diversos 4. Comercialización Venta de Productos diversos por encargo Venta de Productos elaborados por el Centro Subcontratación Comercialización, varios 5. Estudios y Proyectos Estudios de Mercado Elaboración y Análisis de Proyectos Ensayos en línea de Producción

6. Maquinados Alquiler de Maquinas Servicio de talleres

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7. Otros Servicios No Financieros Búsqueda de Información por Internet Desarrollo de peinas Web

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V. Mercado y mercadeo 5.1 Mercado de servicios de desarrollo empresarial (SDE) El mercado del SDE se constituye por ofertantes del SDE y demandantes di.1 SDE. Los ofertantes están representados básicamente por personas individuales (consultores y asesores) e instituciones (consultoras, Centros de Servicios, ONG, etc.) que brindan servicios a las empresas (demandantes). En este mercado se negocian los SDE, servicios que pueden avecinarse en las grandes líneas como asesoría, capacitación, informacion, articulación comercial, asesoría técnico -productiva. El SDE, según el capitulo anterior, es de tipo específico- Es decir, nadie compra capacitación como un servicio en sí, lo que la gente compra son los contenidos y evalúa si son realmente herramientas, necesarias para solucionar un problema urgente en la empresa.

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De ahí la necesidad de que si estamos interesados en entrar en el mercado como ofertantes del SDE tengamos la capacidad de puntualizar nuestros servicios en un instrumento concreto y no quedamos en lo genérico que no logra captar clientes. Además, ¿qué información es importante tomar en cuenta para captar una porción del mercado?

¿Cómo definimos a nuestros clientes? Es decir, quiénes lo componen, de que sectores económicos provienen, edades de los gerentes de tas empresas» grado de instrucción, en qué :una geográfica (ciudad, región, etc.) están ubicados. ¿Como se estructuran los clientes? De la porción del mercado seleccionado, se debe identificar la porción de empresas con posibilidades de crecimiento y, por ende, posibilidades de pago de los servicios por recibir. Asimismo, analizar qué tipo de bienes o servicios producen que niveles de calidad alcanzan, quiénes son sus clientes, etc. ¿Cuáles son los mercados meta? Después de contar con los datos sobre el mercado en general, es necesario obtener inlormación mucho mas fina sobre aquel o aquellos segmentos a los que concretamente se desea llegar, para desarrollar una estrategia focalizada. Por ejemplo, se puede concentrar los esfuerzos en aquellos empresarios que hayan tenido experiencia de trabajo en subcontrata, aquellos cuya producción tenga ciertos niveles de calidad, aquellos que se concentran en una zona geográfica específica, etc., de tal forma que pueda conocer cuáles serian sus necesidades concretas y ofrecer así servicios a la medida.

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¿Cuáles son los motivos de compra de los producto-servidos? Como lo referimos en el punto de productos, las motivaciones de compra tienen que estar referidas a las necesidades más sentidas de los empresarios clientes y, a su ves, estas necesidades estarán en directa relación con la búsqueda de mayores ingresos. ¿Cuáles son los factores de éxito en este mercado? El factor central de éxito estará, básicamente, referido al incrementó de las utilidades de las empresas clientes, expresados por los efectos de reducción de costos, incremento de productividad» incremento de ventas, etc., y, por supuesto, todo esto relacionado con la toma de un ÜDE empresarial previo por parte de estas empresas. Asi se producirá un efecto multiplicador que posicionará al Centro en su mercado. ¿Cuáles son las barreras de acceso al mercado? Existen barreras para ofrecer el SDE. La principal es la desconfianza de los empresarios en este tipo de servicios, y la poca valoración que tienen sobre los SDE. Frente a esta situación, cuáles serian las estrategias que permitan revertir esta posición de los potenciales clientes. Otras barreras se refieren al capital de trabajo para montar Centros de Servicios ligados al tema de la articulación comercial. Por ejemplo, se quiere promover la articulación comercial para la exportación de prendas de vestir, entonces se tendría que buscar a alguien que financíe el capital de trabajo, pues los. montos de operaciones de este tipo normalmente alcanzan cifras importantes-

¿Cuáles son las tendencias del mercado? El mercado de los SDE ponen las PYME es bastante nuevo en el

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Peru. Sin embargo, hay ciertas tendencias, como los altos niveles de subsidio que distorsionaron la visión de los empresarios respecto n la naturaleza de los servicios, habiendo generado cambien poca exigencia por parte de los empresarios por resultados concretos en este tipo de servicios. ¿Cuál es el crecimiento esperado en los próximos tres a cinco arios? En función a las expectativas de crecimiento de este mercado, se pueden hacer proyecciones de ventas en los próximos tres años.

5-2 Segmentación El mercado es el punto de referencia de toda la operación del Centro y es importante su ubicación, clarificación y segmentación, para identificarlo en términos prácticos. Un Centro de Servicios tiene que tener muy claro cuál es su mercado en un contexto temporal, de tal turma que concentre su atención en éste, ASÍ, con la puntería clara, se debe preparar una estrategia para llegar al nicho de mercado elegido y desarrollar una táctica, lo que se conoce con el nombre de mercadeo.

5.3 Posicionamiento Para ubicar nuestro posiciónamiento en el mercado de los SDE tenemos previamente que escoger con qué producto o servicio quiero mes que se nos identifiquen, con que segmento de mercado trabajaremos, qué cobertura queremos tener y si es que se trabajará en una zona predeterminada.

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• Producto. • Segmento• Cobertura. • Ubicación. De otro lado, nos debemos preguntar: ¿cuales serían las reacciones a nuestros productos servicios? Sí esperamos que sean positivas cumple la Limos un posicionamiento expectante para los próximos años de trabajo.

5.4 Análisis del mercado meta (herramienta) La siguiente es una herramienta para medir la factibilidad de los SDE, dirigida a Centros de Servicios que atienden mercados multisectoriales de las PYME y/o brindan servicios de gestión empresarial.

Definición de grupo meta De acuerdo con un análisis fino que toma en cuenta las posibilidades de éxito empresarial de estas actividades económicas (factibilidad de sus productos) las caracterísricas de emprendimiento de tos conductores de las empresas (predisposición y apertura a cambios y afán do logros).

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Identificación de problemas Los empresarios son conscientes de los problemas que afrontan las empresas. La solución de estos problemas es de vital importancia, le dan un orden de prioridad,

Análisis de la oferta En esta etapa se indican las instituciones que brindan sus servicios en diferentes áreas y temas específicos, se debe establecer sí existe competencia o complementariedad con las instituciones que brindan los servicios en la zona y si se tiene información al detalle sobre las características de estos servicios (precios, duración, calidad, nivel de satisfacción de los clientes),

Necesidades de servicios Las necesidades de los SDE fueron identificadas y agrupadas según los problemas detectados y la oferta de servicios del Centro. Se tiene información sobre las expectativas de los empresarios con respecto a los servicios (que esperan en concreto como resultado del servicio). Existe una real disposición de pago por los servicios por recibir. Se puede estimar el beneficio concreto las empresas receptoras. Todos estos hallazgos tendrán que demostrarse con una lógica empresarial (relaciones de negocio), Para los casos en que el Centro de Servicio brinden servicios de | asesoría de mercado, o tecnológicos y/o su grupo de clientes se concentren en un solo subsector de la actividad económica

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recomendamos seguir la metodología de análisis de la cadena de valor presentada en esta guía en el capítulo 3.

5.5 Mercadeo En términos generales, es el arte de capturar a los clientes pertenecientes a nuestro mercado meta. En el gráfico se observa que el primer paso es determinar nuestra segmentación de mercado, posteriormente establecer qué servicios brindaremos y a qué precios, luego que estrategia de penetración de mercado utilizaremos y finalmente qué metas — en cuanto a volúmenes de venta y porcentaje de mercado— fijaremos. Este instrumento es cíclico, pues sirve para medir la efectividad de nuestra estrategia de mercadeo y retroalimentaria.

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Etrategias de apoyo a las ventas El apoyo a las ventas tiene la función de asistir a los vendedores para cumplir sus objetivos de venta- Como ejemplo de apoyo n las ventas esta presentar nuestros productos en citas empresariales de la región donde se piensa trabajar, preparación de casos exitosos, bronchurs, seminarios demostrativos en donde se exponga gratuitamente las bondades más saltantes de nuestros producios.

Promoción Es un instrumento de marketing caro- Con la promoción buscamos atraer la atención hacia nuestros productos. Antes de hacer una campaña de promoción, debemos considerar tres preguntas: • ¿Quién es nuestro grupo meta? Todos los empresarios, de todas las zonas o de ciudades específicas, pre-empresarios, agricultores, pescadores, estudiantes, etc. • ¿Qué les decimos? Bondades del producto, precio, detalles técnicos, usos,casos exitosos, etc. • ¿Cómo llegamos a ellos? Radio, periódico, correo, fax, afiches, con artículos como lapiceros, en micros, en edificios, etc. Casi cualquier cosa puede ser utilizada para llevar nuestro mensaje. ¡La decisión es suya!

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Relaciones públicas El ser eficaz y competitivo es un punto. Otro aspecto es tener un medio ambiente que apoya. Para mejorarlo, debemos contar con relaciones públicas. Para evitar inversiones de tiempo en relaciones publicas, a los Centros de Servicios que son pequeñas empresas les convienen apoyarse con los gremios de empresarios o posibles socios estratégicos como entidades publicas» empresas comercializadoras, entidades financiera, etc. Las relaciones publicas pueden ser interpretadas como el instrumento que cubre la distancia entre la imagen actual y la imagen planificada de nuestro Centro de Servicios.

Concentración Debemos concentramos en algunos segmentos importantes de clientes y no tratar de llegar a todos los empresarios. Esto puede ser una de las mayores fallas de los Centros de Servicios, pues lo que demuestra es un desconocimiento del mercado, sin contar la pérdida de energía y dinero para comunicarse con sus potenciales clientes.

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VI. Competencia 6.1 Análisis de la competencia El Centro de Servicios, como se mencionó no está solo en una isla. Se debe relacionar, especialmente, con la competencia de dos maneras: la primera es tratando de eliminarla en los espacios del mercado que nos interesa, y la segunda, en algunos casos mas recomendable, consiste en aliarse. Estas dos formas son prácticas comunes en el mercado y en el caso de los Centros de Servicios se cumplen, también. Es importante, por eso, identificar perfectamente a la competencia y tenerla medida y ubicada.

¿Quiénes son nuestra competencia más importante7 ¿Por qué? Es un punto clave saber ubicar a la competencia y sopesar nuestras fuerzas y la de la posible competencia- Se compite entre pares: por ejemplo, si piensa montar un Centro de Servicios especializado en marketing su competencia serán las diez más grandes compañías de publicidad peruanas. Lo más probable es que no, por cuanto apuntamos a mercados diferentes

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¿Que productos - servicios ofertan? Una vez ubicada la competencia es importante tener la informacion sobre sus productos, cuáles son sus fortalezas y debilidades, dependiendo del caso para contrarrestarlas o utilizarlas. No se pueden atacar a las empresas competidoras, pero captar las debilidades de los productos de éstas.

Otras preguntas ayudan a ubicar la competencia: cQuiénes son los competidores indirectos? ¿Dónde venden sus productor/servicios? ¿Cuáles son sus estrategias visibles o posibles reacciones, sus puntos fuerces y débiles? ¿es posible definir la posición de cada producto de la compe tencia frente a sus productos? ¿En qué se diferencian los productos o servicios de su negocio de los que ofrece la competencia? Cuadro Nº 16 Matriz de competencia

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VII Administración y personal En este campo, la organización del Centro de Servicios se establecerá en relación con el tipo de servicio por ofrecer, asi como al mercado al cual se dirige. Es recomendable tener una plana de personal fue reducida y sLibcon tratar especialistas en función a los requerimientos puntúales. Con el fin de utilizarlas capacidades profesionales e innovaciones al máximo, deberá desarrollarse una organización lo más horizontal que sea posible. Como cualquier empresa moderna» es importante que se subcorttrate la mayoría de servicios y tener, asi, los mínimos costos fijos en el rubro de personal. Un el modelo que la Fundación Svvisscontact promueve se conside -ra un promedio de tres personas con un nivel de multífuncionalidad que permita agilidad y dar respuesta rápida a las exigencias de los clientes. La administración del Centro de Servicio;? deberá estar en función al negocio y éste en función al crecimiento de sus clientes. De ahí la necesidad de desarrollar una práctica constante, promoviendo la iniciativa y creatividad del equipo humano, la orien-

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tación a la innovación, la atención a los clientes y consumidores y una orientación a la eficacia. Para un diseño práctico de la organización del Centro de Servicios, es importante considerar las siguientes recomendaciones: ¡Cuál es la estructura de la administración? En principio, el modelo que promueve la Fundación SwLsscontact para los Centros de Servicios que atienden a las PYME consiste en organizaciones pequeñas con un máximo de tres personas en calidad de personal fijo. Si hay demandas que las capacidades profesionales no pueden atender, se recomienda que se contrate personal sobre resultados. Esta iniciativa responde a la lógica de que las PYME son también organizaciones pequeñas, que no cuentan con recursos para pagar servicios de consultoría onerosos. Por eso, se recomienda cuidar los costos, sobre todo fijos, de los Centros de Servicios. ¿Qué tipo de servicio se ofrece? El sistema de organización debe estar en función a las necesidades y exigencias del cliente, por tanto el personal estable que labore en el centro de servicios deberá de tener su experiencia profesional en función a la especialización de la organización ¿Cuál es la organización de la contabilidad? Recomendamos servicios contables externos para no cargar los costos fijos del Centro de Servicios.

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Uso de tecnología Las inversiones en equipamiento con tecnologías adoptadas y modernas son necesarias, pues existe la premisa de que el CDE debe de funcionar como una organización competitiva y este tipo de inversiones facilita el trabajo del personal de este tipo de empresas. Es importante, además, tomar en cuenta los siguientes puntos: • El papel que desempeñan cada uno de los trabajadores, demostrando que tiene usted un equipo balanceado. (Sus edades, experiencia y nivel de capacitación). • Una declaración que muestre la relación entre los propietarios y administradores, junto con los objetivos y responsabilidades particulares de cada uno de los trabajadores• La política de remuneración en función a los resultados. • Información detallada de las estructuras administrativas y de los sistemas para administración de personal.

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A continuación presentamos el siguiente cuadro, el cual ayuda a una mejor comprensión de la organización elegida. Es importante que para el sistema de costeo que se presentará en el siguiente capítulo se definan los porcentajes de tiempo de los empleados dedicados a actividades de tipo administrativo y los porcentajes de tiempo dedicados a la parte productiva.

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VIII. Criterios para establecer la localización del CDE la localizacíón de la oficina donde operará el futuro Centro de Servicios puede tener un impacto decisivo en su éxito o fracaso. La ubicación debe de tomar en cuenta a los futuros clientes, a partir de la accesibilidad, seguridad y comodidad. Es importante, también, que en el plan de negocios se reseñe una descripción del futuro local, especificando las áreas y ambienten de [rabajo. Tener presente que el Centro de Servicio vende intangibles» por tanto es importante que el local ofrezca una apariencia moderna y funcional, donde el cliente se sienta bien. Para ayudar a la reflexión sugerimos tornar en cuenta las siguientes interrogantes

• ¿Dónde producimos y por qué7 • ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de este lugar? • Construcciones. • Acceso a la comunicación. • Acceso al trafico.

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• Infraestructura, • Empleados. • Tasas de impuestos (sobre los predios). Estas motivaciones son técnicamente válidas, siempre que se realice un análisis beneficio costo y se opte por la conveniencia del Centro. Recuerde que la ubicación del local deberá de estar en función a los intereses del proyecto y nú de los ahorros de los accionistas. Por ejemplo tomar como criterio para ubicar al centro de servicios en una zona aislada por cuanto la prima del accionista principal tiene una casa desocupada en esa zona. • ¿Hay posibilidades para expandimos? • ¿Cuáles son tos planes futuros?

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IX. Información económica y financiera 9.1 Información económica y financiera ¿Cuánto costará? ¿Cuánto vendemos? ¿Tenemos liquidez? En este punto se deberán describir los costos, las proyecciones de ventas, los precios estimados, los costos al detalle (tanto los fijos como los variables), también los gastos que genere el Centro por todo concepto. En lo concerniente a lo financiero, nos arrojará las proyecciones de los resultados económicos en el tiempo y nos probará sí existirá una rentabilidad y la buscada recuperación de la inversión. Los estados financieros nos muestran con claridad si la idea de negocios es factible económicamente o no, funcionando como un espejo o sensor del éxito o fracaso del proyecto.

9.2 Sistema de costeo y contabilidad gerencial En el ambiente de los CDE» un conocimiento bien fundamentado de los costos debe ser la huse para poner precio a los servicios que el Centro ofrece a sus clientes. Este conocimiento proporciona a la gerencia una herramienta de decisión dinámica y poderosa. De otro lado, conocer a fondo los costos permite determinar la relación de costo/beneficio de

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cada producto y la rentabilidad, además evaluar el rendimiento de cada miembro del personal. Hablar de manejo de costos en el Centro es sinónimo de búsqueda permanente de un mcior aprovechamiento de los recursos invertidos e incremento de productividad- Por esto, un sistema de contabilidad gerencial no sólo debe reunir los requisitos tradicionales, sino que deberá suministrar insumes al sistema de información gerencial para la oportuna toma de decisiones. En este capítulo le proporcionaremos una herramienta utilizada y prohada por los Centros de Servicios que promueve la Fundación Swisscontact, la cual facilitó el trabajo de los gerentes de los Centros, permitiéndoles determinar los costos unitarios de los servicios ofrecidos, agilizando los tiempos para la fijación de precios, dar respuesta rápida a los presupuestos de actividades, el control de los gastos y productividad del personal. La organización de los costos de un Centro de Servicios se puede clasificar en función a IH naturaleza del gasto, dividiéndose en costos fijos y variables.

9.3 Sistema de costeo para organizaciones de servicios Caso centros de servicios: • Costos variables (CV) Los costos variables son aquellos que están en función al volumen de las ventas de los servicios del Centro. Por ejemplo, la | realización de un seminario especializado, generara castos con materiales para los participantes, honorarios para

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expositores, alquiler de auditorio, alquiler de equipos para proyección de filminas, refrigerios para los participantes, publicidad de! encuentro • Costos fijos (CF) Se refiere a aquellos costos que permanecen constantes en cualquier volumen de producción. Por ejemplo, el sueldo fijo del gerente, el alquiler, los pagos de servicios como luz, agua y teléfono, la remuneración básica que perciben los trabajadores permanentes del Centro, etc. • Costo total (CT) Es la suma de todos los costos tanto variables como fijos.

Costo fijo + Costo variable = Costo total

Para simplificar el análisis de la herramienta de costeo, incluiremos tanto los gastos de carácter fijo como los gastos administrativos, financieros y de ventas, variando la ecuación anterior así: Costo fijos + Gastos fijos = Total egresos operacionales fijos Costo fijos + Gastos fijos + Costo variable = Total costos operacionales Total costos operacionales fijos + Costo variable = Total egresos operacionales

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Cálculo del costo operacional Para efectos de calcular los costos y gastos fijos sugerimos se siga el siguiente cuadro para un periodo anual; • El total de ls masa salarial, formada por las remuneraciones del personal contratado permanentemente, incluyendo sus beneficios sociales que, sugerimos, se estime 35 por ciento de las remuneraciones. • El total de gastos de administración en que se incurre, como los gastos de movilidad, de impresiones (papel membretedo, hrouchurs, etc.) o el servicio de asesoría contable externa. • Depreciación, si bien es un costo que no genera desembolso, sí se debe de considerar, pues las máquinas y equipos se gastan Para el caso peruano, se estima una tasa de depreciación de 20 por ciento anual (maquinaria, equipos). • Mantenimiento. En este rubro se consigna todos los gastos por conceptos de alquiler de local, pagos de servicios de luz, agua o telefono, entre otros. • Gastos financieros. En este rubro consignamos los gastos por intereses y mantenimiento de cuentas. La suma de los ítems anteriores nos dará el monto total de costos operacionales fijos del Centro de Servicios, en cada periodo de tiempo. Es decir, si el Centro de Servicios vende u no vende nada igual tendrá que prever este monto para cubrir sus gastos-

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Para la planificación operativa se recomienda considerar tres periodos anuales, desagregándose el primer año en sub-periodos mensuales.

Para un entendimiento práctico, imaginemos a un Centro de Servicios llamado gamarra. Este CDE se dedica a prestar servicios de capacitación y asistencia técnica a pequeñas empresas de confecciones en el conglomerado de Gamarra en Lima- Cuenta con tres personas a tiempo completo (gerente, promotor y asistente) les paga un sueldo básico más comisiones sobre resultados alcanzados.

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Los gastos fijos anuales en personal, incluyendo beneficios sociales más los gastos de administración, depreciación, mantenimiento, gastos financieros y otros gastos fijos, suman S/.46,700 soles en el primer año, según el Cuadro NQ 19 acerca de sus costos operacionales fijos.

Cálculo del tiempo laboral efectivo El año calendario cuenta con 52 semanas. Según ley, el trabajador administrativo puede laborar 40 horas por semana, si multiplicamos esas 52 semanas por Lis 40 horas de trabajo por semana cenemos un total de 2,080 horas anuales Un trabajador tiene derecho a un mes de vacaciones (43 semanas) más 10 días de feriados no laborables, con lo cual arroja un total anual de 254 horas no laborables en el año. Queda un saldo de horas laborables anuales de 1,826, sí suponemos que en promedio un trabajador de oficina gusta 30 por ciento de su jornada laboral en reuniones internas del equipo, tratar de entender nuevos conceptos, efectuar llamadas particulares, ir a los servicios, etc-, entonces tenemos que ese 30 por ciento representa 548 horas, quedan’ do un total de horas anuales de trabajo efectivo de 1,278 por trabajador. Es decir, un Centro de Servicios que contrata a un trabajador para cualquier función, en la práctica compra 1,278 horas de trabajo at ^n<\ Un gerente deberá considerar cuál será la carga laboral para si [a realizará en ese tiempo.

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El gerente, con el equipo determinarán las cargas del personal fijo que labora en el Centro, dividiéndolas entre trabajos de Cipo administrativo y labore de indole productivo y/o de ventas, estimando las siguientes proporciones: El total de horas que el equipo del Centro dedica a la actividad de producción y ventas es de 2,812 horasEsta cantidad se obtiene de multiplicar el factor total de tiempo de dedicación a las actividades de producción y ventas por el toral de horas anuales de trabajo efectivo por trabajador (B * A = 2,812 horas)

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9.4 Costo por hora El costo por hora de trabajo dedicada a las actividades de producción y ventas será igual a; Costos y gastos operacionales fijos total de horas que el equipo del Centro dedica a actividades de producción y ventas De acuerdo con las cifras del Cuadro de Costeo: Los costos y gastos operacionales fijos = S/. 46,700 Total de horas que el equipo del Centro dedica a actividades de producción y ventas = 2,812

46,700 Costo por hora

=

= S/. 16.61 2,812

El costo por hora de trabajo en el mismo año es igual a S/. 16.61 solos, en el -segundo año S/. 17.02 soles y en el tercer año S/. 17-02 soles.

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9.5 Costeo de actividades del personal estable del CDE El Centro de Servicios Gamarra tipificó el conjunto de labores cotidianas que realiza el personal esrabie en dos grandes líneas: las actividades de tipo administrativas y actividades de producción y ventas. Las actividades administrativas se refieren a labores de organización interna, control y ejecución presupuestal, también se considera como parte de este tiempo la búsqueda de información para el diseño de nuevos productos o servicios, preparación de informes de carácter internos, etc. En general, este tipo de actividades no se deben cargar a un producto u otro; sólo se estiman en porcentajes de tiempo, los cuales serán asumidos como un costo fijo adicional. Las actividades de producción y ventas sí son susceptibles de evidenciar y medir por cada uno de los servicios que produce el Centro. Así, los distintos servicios que produce el Centro absorben los siguientes tipos de actividades; diseño, preparación» promoción, instrucción y seguimiento. 9.5.1 Diseño Las actividades de diseño se reciben, como su nombre lo expresa, al diseño de cada servicio, según las necesidades del grupo de clientes Se da por entendido que si bien estos productos ya están preparados, cada vez que se ejecutan sonn son revisados en su diseño para actualizarlos o implementarlos según las exigencias del cliente,

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9.5-2 Promoción Se refiere al tiempo que le toma al personal del Centro de Servicios la promoción o difusión de cada actividad. Esta actividad se centra en el promotor del Centro de Servicios o en los vendedores, pero no escapa a! resto del personal. Por ejemplo, parte del tiempo del gerente se relaciona con actividades de promoción, asi como el asistente administrativo o secretario brinda información sobre los servicios* que se ofrecen ya sea a los clientes que llegan a pedir información al Centro, o por vía telefónica o correo electrónico. 9.5.3 Preparación Se refiere a la etapa de preparación operativa de cada servicio. Por ejemplo, en el caso de un curso de capacitación se requiere reproducir los sylabus o materiales que se distribuirán a los participantes, preparar la sala donde se decidirá, coordinar si se ofrecera refrigerios, coordinar la presencia de los expositores en el caso de que estos sean extenos, en general todas las actividades necesarias para evitar los imprevistos y dar una excelente atención a los clientes. 9.5.41nstrucción/asistencia Se refiere al tiempo que cada actividad de capacitación o asistencia en específico. Por ejemplo, un curso de capacitación dura seis horas, entonces ese es el tiempo de instrucción, siendo relevante este tiempo cuando es el mismo personal del Centro de Servicios asume el dictado del curso.

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9.5.5 Seguimiento Se refiere a todas las actividades que involucra al seguimiento de los servicios. Dicho seguimiento puede darse en el transcurso de la ejecución del servicio. Por ejemplo, en un seminario el personal del Centro verifica b asistencia e interés de los participantes, al término de la actividad, recoge las impresiones de los asistentes, sea en forma escrita (vía encuestas) o de tipo verbal. Luego de la ejecución de una asesoría o curso se puede visitar al participante y recoger sus impresiones sobre el servicio brindado. Ejemplo El Centro de Servicios Gamarra, según la clasificación anterior, segmentó y organizó el tiempo dedicado a la promoción y venta que realiza el personal estable en las cinco categorías antes descritas, las cuales se colocaron en la primera columna del cuadro siguiente.

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En la primera fila del cuadro se colocaron los cinco tipos de productos que ofrece el Centro de Servicios, teniendo en la ultima fila la cantidad de horas que requiere la realización de cada uno de los productos detallados. La realización Jel curso Je capacitación CAPÍ requiere de 50 horas del personal o equipo permanente del Centro de Servicios. De estas 50 horas una se dedica al diseño; cinco, a la preparación operativa del curso; 20 horas, a la promoción, 12 horas, a ln instrucción, si es el gerente del Centro quien lo dicta, y, por último, 12 horas, a la actividad de seguimiento. El curso de capacitación CAP2 absorbe 32 horas, el seminario CAP? requiere 79 horas, la asistencia técnica AT absorbe 69 lluras y finalmente la consultoría CO toma 84 horas del personal permanente de! CDE. Funciones principales del personal del CDE Una vez distribuidas estas labores internas del personal, dependerá de las capacidades de cada miembro del equipo realizar el trabajo de producción y ventas eficientemente. Ejemplo En el CDE Gamarra, las labores de cada miembro del personal estable se repartieron así:

• El gerente tiene a su cargo c! dictado del curso de capacitación CAPÍ, brindar las asesorías y las consultorías a las empresas, también coordina lis actividades de ventas e inclusive realiza la promoción de los servicios.

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• El promotor se encarga justamente a la promoción de los servicios. • El asistente administrativo se dedica al seguimiento y a brindar información acerca de los mismos en la oficina.

9.6 Descripción de las características de los servicios En el cuadro Nº20 se especifican las características y requerimientos de las actividades relacionadas con cada servicio ofrecido. Siguiendo la secuencia del ejemplo tenemos en la primera fila los 5 productos ofrecidos por el CDE Gamarra y en la primera columna se detallan las características de cada uno de los productos, como su duración, etc.

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Especificación de cada característica y/o requerimiento de las actividades o insumes necesarios para la producción y venta de los servicios; 1-

Duración. Se refiere a la duración de cada servicio que brinda el Centro. Por ejemplo, el servicio de consultoria CO dura 60 años.

2.

Número de participantes- Se refiere al número de participantes en los servicios que brinda el Centro. Por ejemplo, en el curso de capacitación CAPÍ se calcula 15 participantes, las actividades de asistencia técnica y consultoria son de tipo individual por tanto sólo tienen un participante.

3. Trípticos. El mecanismo de publicidad utilizado para la difusión de los servicios de capacitación se centra en los trípticos. Por tanto, el Centro de Servicios imprime una determinada cantidad por curso por realizar, en donde se especifican las características de cada curso, huraños, objetivos, etc. 4,5,6,7,8 Las cargas de horas por tipo de actividades que demanda cada servicio, ya se vieron. 9.

Se refiere al total de horas que consume la realización de cada producto detallado-

10. Se refiere a la cantidad de veces que se venderán los productos o servicios por año. 11. Total de horas anuales (calculo de la eficiencia laboral). Los costos variables fluctúan según la cantidad de unidades producidas. En los siguientes recuadros se cuenta con el detalle de los costos referidos a:

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12. Costo de honorarios; indica cuando el Centro de Servicios contrata personal externo para el dictado de algún curso o para brindar alguna asesoría 13- Trípticos por unidad: referido al costo de cada tríptico publicitario. 14- Arriendo de equipos: se refiere al costo de alquiler de equipos como proyector multimedia. retroproyector micrófonos para alguna actividad. 15. Arriendo de local: se refiere al costo de alquiler del local para el dictado de alguna actividad, como el alquiler de una sala para el dictado de un curso de capacitación. 16. Movilidad de promotores: el cosco de la movilidad para efectuar la promoción del servicio y/o traslado de instructores. 17. Refrigerios: si se piensa ofrecer refrigerios en los servicios. Por ejemplo, en la capacitación CAPÍ se estimó dar un refrigerio por sesión a cada participante, entonces como son tres sesiones se calculan tres refrigerios por participante a un cosió cada refrigerio de tres soles. 18. Costo de materiales por participante; referido al costo de los materiales que se entrega a cada uno de los participantes de los cursos (costo de separatas, folders, etc.). 19. Costo de publicidad adicional: costos de pago de alguna publicidad adicional, como un aviso en el periódico para promocionar un curso. 20. Comisiones ventas: para efectos de cuantificar las comisiones por ventas, las ubicamos en esta matriz como un gasto, generalmente están en porcentajes sobre las venias. En el

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caso del COE Gamarra el total de las comisiones por ventas se divide entre los miembros de equipo en porcentajes diferenciados.

9.7 Cálculo de la eficiencia En este recuadro se refiere a la multiplicación de la cantidad de horas que demanda cada servicio por e! numero de veces en el año que se pretende brindar, obteniendo el número total de horas que necesita cada tipo de producto por año. Si sumamos el número total de lloras que requiere cada tipo de producto por año,nos da la cantidad total Je horas dedicadas a las actividades productivas y de ventas del personal estable del Centro de Servicio. Según el ejemplo presentado en el cuadro es 2,812 horas. Si este último dato lo comparamos con el número total de horas disponibles que se obtuvo en la sección Cálculo del tiempo laboral efectivo de la Tenemos: Es decir, la empresa compra a su personal permanente 2,812 horas para el trabajo de producción y ventas en un año, luego la empresa planifica utilizar para este mismo tipo de actividades (tiempo utilizado) 2.812 horas, con lo cual tiene un nivel de eficiencia del ciento por ciento. En el trabajo del personal:

Tiempo utilizado

2,812 =

Tiempo disponible

x 100 = 100% 2,812

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De acuerdo con la ecuación anterior coincide el numero de horas disponibles con que cuenta la empresa con el número de horas que se utilizará en el desarrollo de actividades, alcanzándose un nivel de eficiencia del ciento por ciento. Es importante notar que si el tiempo disponible es mayor al tiempo que se utilizara en e! desarrollo de las actividades, entonces la eficiencia de la empresa está por debajo de su nivel óptimo, generando tiempos muertos en el Centro de Servicios. Este sistema de control del tiempo para medir la eficiencia de las empresas de servicios es clave por cuanto el componente
9.8 Costos totales En el siguiente cuadro se muestran todos los valores económicos de cada una de las actividades e insumos requeridos para la producción de los servicios. Nótese que en primer lugar nos referimos al traslado de los costos variables de cada servicio, observándose que para la capacitación CAPÍ el costo variable total de la actividad es de S/.605 (ver Cuadro Nº 21). Para el tratamiento de los costos fijos en la siguiente matriz de costeo por servicio lo que se hace es multiplicar el número de horas que se necesita para la realización de cada servicio por el valor de la hora. En el CDE Gamarra el costo de la hora resultó de S/- 16.61 (ver costo operacional fijo). Según el ejemplo, el costo fijo de la capacitación CAPÍ es de S/. 830 (valor que se obtiene de sumar la valorización de las horas que requiere la realización de este servicio).

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Finalmente tenemos que el costo de la realización de la capacitación CAPÍ es: Costo variable

S/.

605

Costo fijo

S/.

830

Cosro total

S/. 1,435

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Ventajas de utilizar el sistema de costeo: • Identifica con claridad la absorción de mano de obra de cada servicio y su respectivo nivel de eficiencia. • Identifica los costos fijos de cada actividad que requiere un servicio. Sirviendo como herramienta de gestión para procesos de revisión y disminución de costos. • En la medida que se estandaricen las líneas de trabajo, permite calcular los costos fijos y variables de un servicio de forma rápida, siendo un instrumento valioso para la realización de presupuestos. • Finalmente para un proceso de reingeniería de costos, clarifica al detalle los costos fijos por tipos de servicios.

9.9 Proyecciones de ventas Los pronósticos de ventas con sus respectivos precios y cantidades de unidades, frecuentemente dependen de la percepción que los inversionistas tienen del producto a vender y al mercado al cual se dirige.

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En el cuadro siguiente es importante que se precise a! detalle de cada información que se lista en las columnas.

9.10 Fijación de precios La estrategia de fijar precios se relaciona directamente con el método de mercadeo que se utilizará. Es importante determinar el tipo de estrategia para fijar precios que usa la competencia. Así se puede determinar si sus precios cardan un nivel de relación con los precios de los productos de la competenciaEl precio de venta se fija por el valor que se estima en el mercado, normalmente, así como por los costos totales en que se incurre por la producción del servicio. Lo importante es tener una estrategia bien planificada, establecer normas para la identificación de margenes de ganancia por producto. Existen casos en que los márgenes de ganancias por producto son diferenciados (existen productos que pueden dejar un margen neto del 20% mientras que otros dejan márgenes del 5%, etc). Ejemplo

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En el caso de nuestro ejemplo tenemos que el Centro de Servicios gamarra para el primer año de su plan de negocios, planifica las siguientes actividades:

• CAP 1: capacitación en diseño y patronaje Ocho cursos de capacitación en el año de 12 horas cada uno. Estos cursos se desarrollan en tres jornadas de cuatro horas.

• CAP 2: capacitación en rentas por Internet Diez cursos de capacitación en el año, de seis horas cada curso. Cada curso se desarrolla en dos jornadas.

• CAP 3: capacitación en participación en ferias Cuatro seminarios de tres horas cada uno.

• Asistencia técnica (AT) en diseño y patrona 16 asistencias técnicas en planta en el año, cada asistencia dura 40 horas.

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• CO-consultaría en sistemas de calidad total Ocho consultarías de 60 horas cada una, toca los demás de conquista de la calidad, leí empresa orientada hacia el cliente. Atención a la calidad y mejora de procesos, perfeccionamiento continuo Estas actividades se dirigen a empresarios y/o trabajadores del conglomerado de Gamarra. En el siguiente cuadro detallamos las distintas actividades del Centro de Servicios Gamarra, las cuales se programan según la capacidad operativa del CDE, así como la disponibilidad de tiempo de los clientes- Por ejemplo, se puede notar una baja carga de servicios en abril, julio y diciembre, pues los empresarios del sector de confeccionistas se concentran en las campañas escolar, de Fiestas Patrias y de Navidad, respectivamente

9.11 Estado de resultado-pérdidas y ganancias Una vez que se tienen los costos fijos y variables de cada producto de Centro de Servicios, así como la programación de ventas se calculan los resultados económicos que se obtendrán en cada periodo. estado de ganancia y pérdidas permite conocer el resultado positivo (ganancia) o negativo (pérdida) de las operaciones realzadas durante un periodo determinado. Es decir, sirve para mostrar la forma en que se ha obtenido la utilidad o sufrido la pérdida, que aumentará o disminuirá el capital inicial.

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Para simplificar nuestro análisis reduciremos las cuentas de este estado en: Ingresos Por ventas de los servicios Por auspicios Total Egresos Correspondientes a los costos variables Correspondientes a los costos y gastos fijos

Utilidad del periodo La proyección de ventas que realizamos es para un año con periodos mensuales, como analizamos el caso de una empresa Je servicios, no creímos relevante incluir los detalles de las otras cuentas que se pudieran especificar en este estado financiero, Recogemos, según el ejemplo, las proyecciones de ventas por meses (que se presentaron en el cuadro anterior) y las multiplicamos por los precios unitarios, teniendo los siguientes resultados a nivel de producto, a nivel de participantes y a nivel anual.

A nivel de producto Tenemos el resultado económico de este, el cual nos permite evaluar cuánto nos deja de utilidad cada producto independientemente del numero de veces que se realice.

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Por ejemplo, en el curso de capacitación CAPÍ la suma de los costos variables y fijos es de S/. 1,435- Los ingresos por esa actividad son de SA 1,350, que proviene de multiplicar el numero de participantes por el precio por participante del curso de capacitación.

Resultados esperados del curso CAP 1 Ingresos Número de participantes en el curso: Precio por participante Total ingresos por venta del curso Ingresos por auspicios Total ingresos Costos Utilidad

15 S/. 90 S/. 1,350 S/. 200 S/. 1,550 S/. 4,435 S/. 115

En el caso de que el Centro de Servicios reciba auspicios para la realización de algunas actividades, estos ingresos por auspicios se deben de considerar pese a que muchas veces no entran en moneda, si no más bien en bienes, pero estos deben de ser valorizados y considerarse en los sistemas de costeo para la valorización a precios reales de los productos.

• A nivel de participante Esta medición de los resultados económicos es importante analizarla pese ^ que la unidad de medida sea el producto, por cuanto nos permite identificar el punto de equilibrio por actividad, asi como la contribución marginal que cada ingreso por participante contribuye a financiar los costos fijos del servicio.

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Sólo en los casos en los que el servicio tiene un solo participante como es en los servicios de asesoría y consultaría, no es necesario realizar este análisis. Análisis por participante del curso CAP 1 Ingresos Precio por participante Costo unitario Utilidad/perdida

S/. 90.0 S/. 95.7 S/. (5.7)

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El participante paga un precio por debajo de su costo, pues no se considera el ingreso por auspicio, que en la práctica disminuye los costos de la empresa. Resulta importante tener en cuenta que existen ciertos servicios, que con el componente de tos auspicios pasan a ser interesantes economicamente, de lo contrario no podría ser posible realizarlos. Por esto, la importancia de considerar que no sólo el foco del negocio se encuentra por el lado de los ingresos que puedan pagar los receptores del servicio, sino también se debe considerar que otras entidades podrían interesarse en tener presencia en este tipo de actividades. Entre las que comunmente brindan apoyo contamos a las entidades financieras, por su interés en captar a nuevos clientes, a las entidades de cooperación internacional o las entidades de tómenlo del Estado corno Prompyme, PronÍpex, Fondoempleo, algunos ministerios, ONG que apoyan a las PYME, etc.

• A nivel de periodo Finalmente un análisis de los resultados a nivel de periodo o fin de un ejercicio temporal como es el año de actividad, donde se desee, por ejemplo, cuál es el resultado del ejercicio de la línea de consultoría en el año.

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Análisis por línea y periodo (anual) Ingresos Ingresos por servicio de consultoría S/. 2,200 Número de veces que se brinda el servicio en el año 8 Total ingresos anuales por los servicios de consultoría SA 17,600 Ingresos por auspicios S/, O Costos del servicio de consultoría S/. 1,960 Numero de veces que se brinda el servicio en el año 8 Costos torales S/. 15,600 Utilidad amia! del servicio de consultoría S/. 115 Finalmente y como lo índica el cuadro adjunto, tenemos los resultados a nivel del ejercicio anual, lo cual incluye los resultados parciales de rodas las líneas de trabajo. en el año tenemos: Ingresos totales de ventas Ingresos totales por auspicios Total ingresos anuales Costos Costos retales Utilidad del ejercicio

S/. 77,200 S/. 8,000 S/. 85,200 S/. 77,619 S/. 7,581

Este análisis de los resultados a nivel de participante, producto, línea de producto y anual, nos permite identificar los resultados al detalle, ubicando en donde se pierde o ganando) y hacia donde enfocamos nuestro negocio. Contamos con una visión global y con los resultados por periodos de tiempo inferiores (mensuales), de tal forma que se puedan corregir rumbos. Este ejercicio ayuda, también, a darnos una idea más clara de la organización del negocio desde el punto de vista temporal y de resultados económicos.

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Estado de perdidas y ganancias (tradicional) En el Cuadro Nº 24 se aprecia el estado de resultado convencional, el cual se desagrega por periodos, teniendo como primera fuente los ingresos por venta de los servicios, luego los ingreso? por auspicios, y la sumatoria de los ingresos. Entre los costos se segmentan los costos de tipo variable y los costos fijos, los cuales incluyen la depreciación. Para calcular los costos fijos se dividieron los costos operacional fijos anuales entre los 12 meses del año, arrojándonos un costo fijo mensual 3,892 soles. Contamos finalmente con el resultado del ejercicio por mes, donde vemos que en algunos meses arroja perdidas, ya que en meses de poca producción de servicios no se genera ingresos y por tanto resultán pérdidas. Para efectos prácticos, no se consideran los impuestos a la renta en el presente ejemplo, pero si se hubiesen considerado sería quince por ciento de la utilidad mensual y funcionaría como un egreso adicional.

Autosostenible Uno de los indicadores más prácticos que se utiliza comunmente para evaluar la gestión de un Centro de Servicios es el nivel de autosostenimiento, el cual mide si la proporción del total de costos del Centro fue cubierta por los ingresos que obtiene el CDE.

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Total de ingresos Autosostenimiento = —————————————————— Costos fijos totales + Costos variables totales S/85.200 Autosostenimiento = ——————————————— = 1.1 S/30920 + S/46700 Autosostenímiento = 110%

9.12 Flujo de caja Esta es una de las herramientas financieras más importantes de la contabilidad gerencial, pues nos permite calcular los requerimientos de efectivo y La disponibilidad de este para el normal funcionamiento del Centro de Servicios. La liquidez financiera es para las empresas como el agua para los seres humanos, por ello la necesidad de cuidarla y controlarla, En el cuadro siguiente se muestra el flujo de caja del primer año del CDE Gamarra, con los doce periodos mensuales más un periodo cero que indica el período pre-operativo en el cual se consideran los siguientes tipos de costos, gastos e ingresos; • Gastos pre-operativos son aquellos que se efectúan antes de iniciar la operación del Centro. Incluyen desembolsos que se originan durante las etapas de planeación y organización del Centro. Entre los que tenemos los gastos preliminares (registros de formación del CDE, pagos legales por la minuta, etc.), gastos por investigación, gastos de preparación o instalación en los cuales hay que pagar salarios de trabajadores, viajes, costos promocionales, costos de entrenamiento etc. • Inversión en activos fijos para e! caso del CDE incluye compra de máquinas, equipos, mobiliario, etc.

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• Intangibles en el caso de que se invierta en la compra de algún derecho de propiedad de un servicio o patente, como es el caso de productos como FLJNDES multimedia, etc. • Capital de trabajo comprende los medios financieros requeridos para operar el Centro según el programa de producción de los servicios. Este monto de dinero se obtiene del balance general del Centro y su magnitud debe de ser decidida por la gerencia. Dicho monto es técnicamente corriente o de flujo, pero en la práctica se tiene que inmovilizar permanentemente. En cuanto al CDE Gamarra, en el periodo pre-operativo o de instalación los ingresos o aportes de los accionistas y préstamos de torcerlos han Llegado a S/. 11,000. Como salida en ese periodo contamos con gastos de equipamiento, quedando un saldo final del período cero de S/3,000. el cual a su vez es saldo inicial del primer mes de S/. 3,000.00» coincidiendo con el capital de trabajo con el que normalmente operara e! Centro. En relación con los movimientos corrientes por ingresos, ventas y auspicios es similar al estado de ganancias y pérdidas. En los costos variables se encuentran, también, en función a lo planificado en las proyecciones de venta y el estado de resultado. Acerca de los costos fijos existe una diferencia con lo presentado en el estado de resultados, pues no se considera la depreciación (acuérdese que analizamos el movimiento de dinero en la empresa y el desgaste de equipo no es una salida de dinero). Luego observamos la sumatoria de ingresos que comprende el saldo de caja más los ingresos por ventas y auspicios, totalizando para el primer mes S/. 5,950.

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En cuanto a egresos tenemos los costos variables más los costos fijos arrojando un monto de S/- 5,075» quedando un saldo de caja de S/. 875 soles, que pasa automáticamente como saldo inicial de caja para el segundo mes y así sucesivamente. Como resultado de este flujo de efectivo tenemos que el CDE muestra un equilibrio de liquidez bastante bueno, con ciertos aprietos al finalizar el segundo mes, pero situación que se corrige en los siguientes meses con un crecimiento de los saldosA partir del sexto mes, recomendamos la utilización del dinero en nuevas inversiones en el CÜE con el fin de incrementar sus volúmenes de ventas en los próximos ejercicios.

9.13 Balance Para proyectar la situación económica financiera del ejercicio, finalmente, debemos de presentar el balance general. EL balance general representa la situación financiera a un determinado momento del tiempo. Ese momento es el primer día del primer mes y se proyecta normalmente en periodos anuales. Es sumamente relevante La especificación del equipamiento (equipos, muebles, tecnología) que se adquirirá para el futuro Centro de Servicios, detallando los bienes con su respectiva valorización: Tenemos, según nuestro ejemplo, el balance general al primer día del año y el balance general al último día del año, teniendo Las siguientes proyecciones:

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Balance de apertura Cuentas del actiro: • El monto de SA 3,000 de caja bancos proviene del saldo inicial del flujo caja al principio del mismo mes. • La inversión en activos es de SA 8,000 y esta cantidad provienen de la compra de equipos de cómputo, muebles y accesorios. • El monto total de activos del balance suma S/. 11,000-

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Cuentas del pasivo: Luego tenemos préstamos Je terceros por S/. 550, que viene del flujo de caja del periodo cero. Cuentos del patrimonio: El capital social está formado por los aportes de accionistas y equivale a S/. 10,450 y viene del periodo cero del flujo de caja. El total del pasivo y patrimonio suma 11,000 soles • Balance proyectado al último día del primer año: Cuentas del activo: • La cuenta caja bancos muestra un saldo de S/. 12,180, monto proveniente del saldo final del flujo de caja. • Los activos fijos se depreciaron a razón de 20 por ciento del valor inicial- Este Jato viene del cuadro de los costos operacionales. • El total de activos es de S/. 18,580. Cuentas del pásivo: • El pasivo corriente muestra una deuda de corto plazo de 550 soles que proviene de la deuda de largo plazo del balance inicial y que tendrá que ser pagada en el segundo año. Cuentas del patrímonio: • El capital social se mantiene en S/. 10,500. • Las utilidades o resultados del ejercicio ascienden á SA 7,580 y esta cantidad proviene del estado de ganancias y pérdidas.

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• El total de la cuenta patrimonio al finalizar el primer año asciende a S/. 18,030, la sumatoria del capital social y las utilidades retenidas del ejercicio-un total del pasivo y patrimonio suma SA 18,580. El resultado de! ejercicio del año 1 del CDE Gamarra es: Un incremento de las cuentas del patrimonio en un 69 por ciento producto de la aparición de utilidades por un monto de S/. 7,580. Lo recomendable es que tratándose de una empresa pequeña con posibilidades de crecimiento, estas utilidades deben reinverrirse para darle una mejor perspectiva de expansión a la empresa en el siguiente ejercicio. Algunas recomendaciones para la elaboración de los pronósticos financieros: • Trabaje en un estadio de tiempo promedio de tres años. • Los pronósticos deben incluir: • Cualquier antecedente de informacíón financiera • Contabilización de ganancias y pérdidas. • Declaraciones de flujo de cajas. • Balances proyectados. • Explicitar las Suposiciones implícitas en los pronósticos. • ¿Cuánto y cuándo venderá? • ¿Cuál será el precio? • ¿Cuándo pagará el cliente? 136


Los pronósticos son importantes para entender, en términos financieros, las implicancias a largo plazo que tienen sus intenciones para el negocio.

9.14 Factores de riesgo y recompensas Esta es una regla natural: a más riesgo tendremos una mayor recompensa y viceversa. Resulta importante cuantifícar el riesgo para evitar sorpresas desagradables e identificar los mecanismos de corrección que nos permitan orientar la dirección del proyecto para sanearlo. Como observamos en el cuadro 26 dividimos la realidad en 4 cuadrantes. El cuadrante inferior indicado por la posición A nos ubica con una oferta de productos tradicionales en mercados. Tradicionales, por ejemplo el producto Capacitación en Costos, dirigidos a los empresarios del parque industrial de Villa el Salvado. Entonces te -nemes un producto tradicional en un mercado tradicional. La posición inversa sería la ubicación D, donde se trabajara productos nuevos en mercados nuevos, por ejemplo, articulación comercial utilizando un portal empresarial por internet, donde se ofrece un sistemas de ventas y reparto a domicilio de tejas producidas por microempresarias de la Asociación de Productoras de Tejas Señor de Luren. En este servicio el centro de servicio da el soporte técnico e informático» y cobra una comisión del 5% sobre las ventas logra’ das por las empresas. Por tratarse de un producto nuevo para un grupo de empresarias que nunca antes habían recibido servicios empresariales, en

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el cuadro, tomaríamos la posición D, lo cual involucra un mayor riesgo y una mayor utilidad.

9-15 Apéndices Recuerde que un proyecto largo no es fácilmente digerible y no apetece leerlo- Es importante que cualquier información que creamos ayude a sustentar y no es indispensable incluir, la añadimos en anexos y se cite en su respectivo compartimiento, procurando ser ágil y fácil la lectura.

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II Anexo

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PLAN DE NEGOCIOS TRUJILLO Enero - diciembre de 2001

Proacción

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Visión En el año 2010, el CDE Proacción es una empresa consultora líder en la región, con líneas de trabajo en calificación de pequeñas empresas, consultoría y servicios de información empresarial.

Misión Proacción es una entidad con criterio y conducción empresarial que brinda servicios de capacitación y asesoría empresarial de alto valor de uso, a través de metodologías innovadoras con un equipo de profesionales calificados y comprometidos con el éxito de las pequeñas y microcmpresas en la región La Libertad. Nuestro trabajo se sustenta en los valores • Trabajo cooperativo. • Eficiencia en el desarrollo de sus servicios. • Satisfacción del cliente

Variables: • Productos: capacitación y asistencia técnica • Venta/autosostenibilidad: empresa. • Alianzas estratégicas; convenios y asocios. • Posicionamiento e imagen.

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Objetivos estratégicos para el 2001 1. Lograr el posicionamiento del CDE Proacción, como entidad especializada en servicios nú financieros de la región 2. Ampliar la cobertura de atención del CDE Proacción, estableciendo contratos» convenios y asocios con organismos públicos y privados adicionales con los que se trabajan, que permitan asegurar la pcratividad del Centro, 3. Incorporar nuevos servicios, poniendo en valor toda la capacidad de sus accionistas, para generar recursos que contribuyan al sostenimiento institucional. 4. Propiciar una participación activa con la red de los CDE.

Resultados y metas para el 2001 1. Durante el 2001, el CDE Proacción alcanzaría un nivel de ventas por encima de los 60,000 dólares, con un nivel de utilidad neta de 10 por ciento sobre ventas. 2. Proacción iniciará su líderazgo en servicios de capacitación y asesoría en gestión empresarial a las PYME de la región. Habrá desarrollado tres programas de capacitación dirigidos a las PYME urbanas, pequeños agricultores y jóvenes con iniciativas empresariales. 3. El centro accederá a dos nuevos contratos con entidades de secundo piso: brindará servicios al proyecto del JCHP y consolidará la atención de Bonopyme con asistencia técnica y pasantía juvenil. 4. Proaccíón generará y administrará, a base de las potencialidades de sus accionistas, dos nuevos servicios adicionales y/o complementarios a su línea, empresarial,

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Estrategias administrativas • Incorporar y calificar a instructores y consultores empresariales, para brindar servicios especializados por segmento empresarial y temática. Consolidar la Junta de Consultores para análisis y evaluación de planes de mejora. • Mantener un equipo mínimo que implique costos fijos. Desarrollar la operatividad del CDE con la delegación de responsabilidades y organización del área de producción y diseño para una mejor calidad y administración de los servicios. • Elaborar propuesta de capacitación y asistencia técnica para la demanda de programas gubernamentales de apoyo a la PYME, que constituye prioridad en la política económica. • Enfatízar el enfoque empresarial de Proacción con un análisis de costos en general, una fijación de precios por servicio que responda a un nivel de rentabilidad mínima y trabajar con puntos de equilibrio por actividad. • Mantener la constante creatividad del equipo del CDE Proacción de cal forma de contar con nuevos productos específicos para las PYME de la región.

Estrategias de promoción y marketing • Desarrollar un plan de marketing e imagen que contribuya al posicionamiento del Centro que considere: • Impresión de cárpela ü brouchur publicitario. • Anuncio de Proacción y sus servicios en letrero luminoso. • Participación en los diarios locales, contribuyendo con artículos relacionados con el rema de la PYME.

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CENTRO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL

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ÍNDICE SUMARIO CONTEXTO I. MISIÓN II. VISIÓN III. OBJETIVOS IV FODA - FORTALEZAS - OPORTUNIDADES - DEBILIDADES AMENAZAS V PRODUCTOS A OFRECER - Área gestión técnica - Área de gestión ¡administrativa - Área ambiental VI. PRODUCTO/SERVICIO - Área de gestión técnica - Área de gestión administrativa - Área ambiental

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VII. ANÁLISIS FODA POR PRODUCTO - Área gestión técnica - Producto: Bartender Producto: técnicas de cocina. Producto: recepcionista y telefonista. Producto: ama de llaves. Producto: agencias de viajes. - Aren gestión administrativa Producto: técnica administrativas para administradores y propietarios de establecimientos de A&B, Producto: técnicas administrativas para administradores y propietarios de establecimientos de hospedaje. - Área ambiental - Producto: taller de capacitación sobre sensibilización ambiental. VIII. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO - Area de gestión técnica- Área de gestión administrativa. - Área ambiental

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IX. MATRIZ DE COMPETENCIA - Area de gestión técnica. - Área de gestión administrativa. - Area ambiental. X. ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIÓN AL MERCADO - Área de gestión técnica. - Área de gestión administrativa - Área ambiental. DIAGRAMAS DE FLUJO - Area de gestión técnica. - Área de gestión administrativa. - Area ambiental. XI. ADMINISTRACIÓN XII DETALLE DE PRODUCTOS - Area gestión tecnica - Área gestión administrativa. - Área ambiental ORGANIGRAMA

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XIII CRONOGRAMA DE TRABAJO - Área gestión técnica - Área gestión administrativa - Área ambiental LOCALIZACIÓN EQUIPAMIENTO XIV DIMENSIONAMIENTO DE PRODUCTOS - Area gestión tecnica - Área gestión administrativa - Área ambiental ESQUEMA DE REMUNERACIÓN DEL PERSONAL ESTRUCTURA DE PROPIEDAD DEL CENTRO PERSONERÍA JURÍDICA DEL CENTRO XV COSTO OPERACIONAL AÑ 01 - VARIABLE DEL PRODUCTO - COSTOS - ESTADO DE RESULTADO - MARGEN DE CONTRIBUCIÓN - FLUJO DE CAJA XVI. INDICADORES ANEXOS 164


Contexto El proyecto para la instalación del Genero de Desarrollo empresarial para la PYME Turística, ajusta a la experiencia desarrollada por el Consorcio M-CSL AC con un equipo interdisciplinario y coordina con especialistas de la organización, quienes tienen una experiencia en el campo de la PYME turística en la región Centroamericana. Se escogió Guatemala, es el principal centro de conexiones, tránsito, comercio, finanzas y manufactura del país. Se considera como la capital turística del país y centro de partida para excursiones de uno o varios días hacia e! resto del país. Por esos motivos» consideramos que la demanda de servicios turísticos tanto en calidad como en el mercadeo y gestión ambiental, recursos humanos, etc, se ubican en su mayoría en la capital. En la ciudad de Guatcmain existe una aglomeración de los establecimientos de hospedaje y de alimentos y bebidas, lo que implica que Ias demandas de acciones de capacitación crecieron. Sin embargo la ofrece existente no respondió a las necesidades reales de capacitación del sector, estos esfuerzos se concentraron principalmente en cursos de atención al cliente. dejando un gran vacío en las áreas de interés para el sector de la PYME. Nuestro objetivo es ofrecer una alternativa para solucionar los problemas que enfrentan las PYME turísticas. Uno de los principales problemas es la calidad de los servicios, como criterio fundamental para mejorar la rentabilidad de sus negocios.

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Para cumplir su misión el Centro ofrece de manera eficiente, sostenible y de calidad servicios competitivos de capacitación en y para el trabajo, capacitación en el aren técnica, administrativa y ambiental.

I. Misión E! Centro Nicaragüense de Desarrollo Empresarial, “Servemtur” respalda hi consolidación y desarrollo de las PYME turísticas de la Ciudad de Guatemala, dirige sus acciones hacia la satisfacción de las necesidades de los empresarios, empresarias y sus empleados, mediante procesos de formación integral incluyendo aspectos culturales, educativos, sociales, ambientales y económicos que caracterizan estas unidades productivas. Guiando!^ hacia la sosreníbilidad y conscientes de la necesidad de valorar y proteger el ámbito natural y cultural. Para cumplir su misión, el Centro ofrece de manera eficiente, sostenible y de calidad servicios competitivos de capacitación en y el trabajo, capacitación en el área técnica, administrativa y ambiental.

II. Visión £1 Centro Nicaragüenstí de Desarrollo Empresarial, l
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III. Objetivos 1. Brindar una oferta de capacitación y asistencia técnica especializada de la más alta calidad, integrando aspectos de desarrollo personal empresarial y cultural para los empresarios, las empresarias y sus empleados. 1.1Proporcionar al 60 por ciento de los empresarios y empresarias de Guatemala de los servicios de hospedaje y de alimentos y bebida los servicios de capacitación del centro. 1.2Brindar capacitación y asistencia técnica H los empresarios y empresarias en el área técnica, administrativa y ambiental. 2. Establecer mecanismos de evaluación y seguimiento que garanticen la más aira calidad de las acciones desarrolladas en las empresas participantes, 3. Facilitar e¡ acceso a los servicios del Centro al menos el 60 por ciento de las PYME registradas en Managua. 4- Consolidar una estrategia de financiamiento a través de la venta de los servicios y de apoyo al sector.

IV FODA Fortalezas • Brinda un servicio de capacitación y asistencia técnica adaptado a las condiciones de la PYME turística. • Ofrece un servicio versátil y flexible pura los empresarios y empresarias turísticas. • Los servicios de capacitación son accesibles a la población neta.

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• Ofrece servicios de capacitación orientados a la protección ambiental, la gestión técnica y la ngestión administrativa. • Cuenta con proximas especializados en gestión turística. • Se cuenta con personal profesional pan Impartir las acciones de capacitación. Oportunidades • Existen programas de la cooperación internacional interesados en apoyar el desarrollo de las PYME turísticas que trabajan con orientaciones ambientales y en genero • El sector cucni.i con una nueva Ley de Incentivos turísticos. • El Instituto Guatemalteco de Turismo esta en proceso de modernización. creando nuevos y mejores instrumentos de certificacion y fortalecimíento de las empresas turísticas. • El Instituto de Turismo apoya la creación de una oferta diversificada mediante nuevos productos. • La actividad turística se registra como una de las más importantes actividades económicas generadoras de divisas para el país. La actividad turística gerenciada adecuadamente puede ser un valioso inscrumento de desarrollo sostenible del país. • Existe en Guatemala un airo porcentaie de PYME turísticas con necesidad de adquirir los servicios de capacitación. Debilidades • Falta de investigaciones especializadas sobre el sector de la PYME turística del país.

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Amenazas • Surgimiento de empresas que brinden servicios similares ni Centro Nicaragüense de Desarrollo Empresarial. “Servemtur” • La inestabilidad política y económica y la propensión a desastres naturales pueden impactar sevearivamente en el segmento de clientes de, “Servemtur”. • La imagen de inseguridad ciudadana y el deterioro o ausencia de las condiciones sanitarias pueden reducir la afluencia de turistas y de otro disminuir el porcentaje de ellos dispuestos a usar los servicios de la PYME. • La fragilidad del mercado en el país.

V. Productos por ofrecer

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Localización Situado en el sector céntrico Je la ciudad. El motivo principal de la localización es por hi concentración de empresarios en la capital, lo que facilita la movilización de los empresarios y del personal que labora con ellos. En Guatemala se concentra la mayor cantidad de mano de obra, lo que facilita una mejor selección y una contracción de calidad. Inicialmente se rentarán las oficinas en el Centro, la cual contará con dos aposentos y una sala de juntas de tamaño mediano que se utilizara para impartir algunas de las acciones formativa de las diferentes áreas. Equipamiento

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Esquema de remuneración del personal El gerente tendrá un ingreso fijo de US $ 800.00, percibiendo un porcentaje sobre venta del 10 por ciento. La meta es cumplir con los objetivos propuestos de llenar los cupos de los cursos impartidos por mes. El Coordinador» y a su vez promotor, tendrá un porcentaje sobre venta teniendo como base US $ 400.00- Este tiene como objetivo la promoción Je las ventas directas, el monitoreo de la oferta y la de’ manda Jurante todo el mes. El porcentaje es de 4 por ciento por venias En cuanto a los consultores, se pretende pagarle por cada acción formativa. Ello depende de las horas que imparta en cada módulo. El centro cuenta con consultores que vienen de Costa Rica, a través de la contraparte de los socios y la hora consultor es de US $ 20.00 y consultores que viven en Guatemala- La parte de los cursos de asistencia técnica, los instrucciones son personas que están en el medio laborando, siendo esta mano de obra mas económica. El costo de consultores es de US $ 10.QO n US $ 15,00 por hora. Personería jurídica del centro La Personería jurídica que pretendemos establecer es una Sociedad Anónima, dejando establecidos los objetivos del consorcio y las aportaciones de los socios, es la forma más conveniente para el tipo de consorcio que pretendemos formar. El centro lleva el nombre de: servemrur

XV Costo operacional

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plandenegocios.pymes

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