Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia

MỤC LỤC A.

MỤC TIÊU THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA ................... 1

1. Mở rộng thị trường tiêu thụ, và phạm vi hoạt động: ................................................................................. 1 2. Kéo dài chu kì sống sản phẩm: .................................................................................................................. 1 3. Giảm bớt rủi ro trong kinh doanh: ............................................................................................................. 1 4. Tăng thu nhập cho doanh nghiệp: ............................................................................................................. 1

B.

CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA2

1.

XUẤT KHẨU (EXPORTING) ............................................................................................................. 2

2.

1.1.

Khái niệm ...................................................................................................................................... 2

1.2.

Đặc trưng ....................................................................................................................................... 2

1.3.

Ưu điểm và nhược điểm ................................................................................................................ 3

1.4.

Kết luận ......................................................................................................................................... 4

HÌNH THỨC THÂM NHẬP BẰNG HỢP ĐỒNG .............................................................................. 5 2.1.

2.1.1.

Khái niệm .............................................................................................................................. 5

2.1.2.

Đặc trưng ............................................................................................................................... 5

2.1.3.

Ưu điểm và nhược điểm ........................................................................................................ 6

2.1.4.

Một số lưu ý của phương thức sản xuất theo hợp đồng......................................................... 8

2.2.

CẤP PHÉP VÀ NHƯỢNG QUYỀN (LICENSING & FRANCHISING) .................................. 11

2.2.1.

CẤP PHÉP (LICENSING) .................................................................................................. 11

2.2.2.

NHƯỢNG QUYỀN (FRANCHISING) .............................................................................. 15

2.2.3.

Điểm khác biệt giữa cấp phép và nhượng quyền................................................................. 21

2.3.

3.

SẢN XUẤT THEO HỢP ĐỒNG (CONTRACT MANUFACTURING) ..................................... 5

CHÌA KHÓA TRAO TAY (TURKEY PROJECT) .................................................................... 22

2.3.1.

Khái niệm ............................................................................................................................ 22

2.3.2.

Đặc trưng ............................................................................................................................. 22

2.3.3.

Ưu điểm và nhược điểm ...................................................................................................... 22

ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP (FDI) .............................................................................................................. 24 3.1. CÔNG TY CON SỞ HỮU TOÀN PHẦN (ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP TOÀN PHẦN) (WHOLLY OWNED SUBSIDIARIES) ..................................................................................................................... 24 3.1.1.

ĐẦU TƯ MỚI (GREENFIELD INVESTMENT) .............................................................. 26

3.1.2.

SÁT NHẬP VÀ MUA LẠI (MERGER & AQUISITION) ................................................ 26

3.2.

LIÊN DOANH (JOINT VENTURE) .......................................................................................... 36

3.2.1.

Khái niệm ............................................................................................................................ 36

3.2.2.

Đặc trưng ............................................................................................................................. 36

3.2.3.

Ưu điểm và nhược điểm ...................................................................................................... 37

GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page i

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 3.2.4.

Một số khuyến cáo trong phương thức liên doanh .............................................................. 38

C. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA KHI THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ ................................................................................................................................ 40 1.

Môi trường chính trị - xã hội ........................................................................................................... 40

2.

Đường lối đối ngoại......................................................................................................................... 40

3.

Những lợi thế so sánh ...................................................................................................................... 40

4.

Các thể chế kinh tế thị trường ......................................................................................................... 40

5.

Trình độ cuả đối tác ......................................................................................................................... 40

6.

Cơ cấu kinh tế và cơ chế quản lý..................................................................................................... 41


Page ii


NỘI DUNG A. MỤC TIÊU THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Thâm nhập thị trường của MNCs là chiến lược hoạt động ở nhiều quốc gia bằng việc mở rộng thị trường dưới nhiều hình thức, nhằm hướng tới mục tiêu chiếm lĩnh thị trường sản phẩm để thu lợi nhuận độc quyền.

1. Mở rộng thị trường tiêu thụ, và phạm vi hoạt động: Mở rộng thị trường là yếu tố tất yếu để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế đang toàn cầu hóa nhanh chóng, bằng việc lưu thông hàng hoá trên phạm vi toàn thế giới, các MNCs đã có thể gia tăng được lợi nhuận. Không chỉ dừng lại ở đây, mở rộng thị trường quốc tế còn giúp cho doanh nghiệp khẳng định được vị trí của mình với các đối tác trên thế giới.

2. Kéo dài chu kì sống sản phẩm: Làm thế nào để một sản phẩm có thể trường tồn qua thời gian? Lời giải đáp chính là chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng khi sản phẩm ở giai đoạn chín muồi (giai đoạn 3 của vòng đời sản phẩm). Khi sản phẩm hay thương hiệu đã trở nên phổ biến thì cần phải cải tiến hay làm mới (chẳng hạn như mở rộng ra thị trường quốc tế) để chúng kéo dài vòng đời khi sản phẩm đang ở giai đoạn chín muồi.

3. Giảm bớt rủi ro trong kinh doanh: Độ nhạy cảm của rủi ro ở các thị trường khác nhau thì biến động theo những chiều hướng không giống nhau, từ đó các MNCs có thể tận dụng điều đó để giảm thiểu được rủi ro thông qua đa dạng hóa thị trường.

4. Tăng thu nhập cho doanh nghiệp: Mở rộng thị trường ra toàn cầu cho phép doanh nghiệp tăng được tỉ suất sinh lợi và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp kinh doanh đơn thuần trong thị trường nội địa không có được.


Page 1


B. CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 1. XUẤT KHẨU (EXPORTING) 1.1. Khái niệm  Để có thể hiểu một cách đơn giản nhất về hình thức xuất khẩu, sau đây chúng ta xét một ví dụ với hai doanh nghiệp nội địa và một doanh nghiệp ở nước ngoài.  Xuất khẩu là phương pháp đơn giản nhất cho doanh nghiệp nội địa để mở rộng thị trường. Doanh nghiệp chỉ việc sản xuất hàng hóa và chuyển giao cho doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp sẽ thực hiện việc bán hàng ở thị trường nước ngoài. Khi đó, sản phẩm của họ sẽ được thị trường ngoại tiêu thụ.

1.2. Đặc trưng  Đối với phương pháp này, doanh nghiệp nội địa không can dự nhiều vào việc buôn bán hàng hóa của mình ở thị trường ngoại, và thậm chí doanh nghiệp có thể bán sản phẩm của mình dưới nhãn hiệu của công ty nhập khẩu. Do vậy, xuất khẩu thường được các doanh nghiệp bán sản phẩm đại trà, không chịu nhiều ảnh hưởng của thương hiệu như thủy sản, giày da, may mặc,… sử dụng.  Một khi hàng đã trao tay, nhiệm vụ của công ty sản xuất chấm dứt. Họ không cần đầu tư nhiều cho việc đưa sản phẩm ra nước ngoài. Tuy nhiên, rõ ràng là việc quản lí hàng hóa bán ở thị trường ngoại là khá khó khăn.  Các hình thức xuất khẩu có thể được chia ra thành hai dạng chính sau đây: a. Hình thức xuất khẩu trực tiếp: Hình thức này đòi hỏi doanh nghiệp phải tự lo bán trực tiếp các sản phẩm của mình ra nước ngoài, nên áp dụng với những doanh nghiệp có trình độ và quy mô sản xuất lớn, có nhãn hiệu hàng hóa truyển thống từng có mặt trên thị trường thế giới. Hình thức này đem lại lợi nhuận cao nếu các doanh nghiệp nắm chắc được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. b. Hình thức xuất khẩu gián tiếp: không đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa người mua nước ngoài và người sản xuất trong nước. Để bán được sản phâm của mình ra nước ngoài, người sản xuất phải nhờ vào người hoặc tổ chức trung gian có chức năng xuất khẩu trực tiếp. Vì vậy, xuất khẩu gián tiếp thường sử dụng với các cơ sở doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chưa đủ điều kiện xuất khẩu trực tiếp, chưa quen biết thị trường, chưa thông thạo các nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu. Các doanh nghiệp có thể thực hiện xuất khẩu gián tiếp thông qua các hình thức sau đây: - Các công ty quản lý xuất khẩu ( EMC – Export Management Company): Các nhà sản xuất nhỏ thường thiếu kinh nghiệm bán hàng ra nước ngoài hoặc không


Page 2

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia đủ khả năng về vốn để tự tổ chức bộ máy xuất khẩu riêng, do đó, họ thường thông qua EMC để xuất khẩu sản phẩm của mình. EMC giữ vai trò cố vấn, thực hiện các dịch vụ liên quan đến xuất khẩu và được thanh toán bằng hoa hồng. Tuy nhiên khi sử dụng EMC, các nhà sản xuất ít có mối quan hệ trực tiếp với thị trường, nên kết quả xuất khẩu phụ thuộc nhiều vào chất lượng dịch vụ EMC mà họ lựa chọn - Qua mô giới xuất khẩu (Export Broker) thực hiện chức năng liên kết giữa nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu,và được hưởng hoa hồng tự hoạt động đó. Các nhà môi giới thường chỉ chuyên sâu vào một số mặt hàng hay một nhóm hàng nhất định - Qua hãng buôn xuất khẩu (Export Merchant) : thường đóng tại các nước xuất khẩu và mua hàng của người chế biến hoặc sản xuất, và tiếp tục thực hiện các nghiệp vụ để xuất khẩu và chịu mọi rủi ro liên quan đến xuất khẩu.  Đối với quá trình phát triển của nền kinh tế quốc dân, phương thức này có ý nghĩa quan trọng như sau: - Sẽ tạo nguồn vốn quan trọng để thỏa mãn nhu cầu nhập khẩu và tích lũy phát triển sản xuất trong nước. - Việc đẩy mạnh xuất khẩu cho phép mở rộng quy mô sản xuất, nhiều ngành nghề mới ta đời phục vụ cho xuất khẩu. Chẵng hạn phát triển xuất khẩu gạo không những tạo điểu kiện cho ngành trồng lúa mở rộng mà còn thúc đẩy các ngành khác phát triển: dệt bao đựng gạo, xay xát, chăn nuôi… - Kích thích doanh nghiệp trong nước đổi mới trang thiết bị, công nghệ sản xuất, nâng cao tay nghể, học hỏi kinh nghiệm sản xuất tiên tiến… - Tăng cường hợp tác quốc tế giữa các nước và nâng cao vị trí của nước xuất khẩu trên thị trường khu vực và quốc tế.

1.3. Ưu điểm và nhược điểm  Ưu điểm  Tạo nguồn vốn ngoại tệ để đáp ứng nhu cầu nhập khẩu và tích lũy phát triển sản xuất  Khai thác tốt tiền năng của đất nước trên cơ sở liên hệ với thị trường thế giới  Là phương thức truyền thống, dễ làm đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ  Nhược điểm:  Phụ thuộc vào quota nhập khẩu nước ngoài, hàng rào thuế quan  Chịu ảnh hường nhiểu từ hệ thống phân phối tại nước ngoài


Page 3

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 1.4. Kết luận Mặc dù đây là hình thức đơn giản nhất để doanh nghiệp thâm nhập thị trường, tuy nhiên vì mức độ kiểm soát thấp, cũng như quy mô của các công ty quốc gia lớn, họ sẽ muốn nắm sự kiểm soát và bảo vệ thương hiệu, nên việc xuất khẩu sẽ ít được MNCs sử dụng.


Page 4

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 2. HÌNH THỨC THÂM NHẬP BẰNG HỢP ĐỒNG 2.1. SẢN XUẤT THEO HỢP ĐỒNG (CONTRACT MANUFACTURING) 2.1.1. Khái niệm  Về cơ bản, sản xuất theo hợp đồng (Contract manufacturing) là phương thức mà trong đó một công ty sẽ dàn xếp, ký kết hợp đồng với một công ty khác ở địa phương để công ty này sản xuất sản phẩm theo đúng quy cách, thiết kế của mình. Hay nói cách khác sản xuất theo hợp đồng là quá trình một công ty sản xuất chế tạo ra sản phẩm dưới thương hiệu của một công ty khác.  Phương thức sản xuất theo hợp đồng được xem như một dạng của Outsourcing – là hình thức chuyển một phần chức năng, nhiệm vụ của công ty ra gia công bên ngoài, những chức năng mà trước đây công ty vẫn đảm nhiệm.  Một mục đích quan trọng của hình thức sản xuất theo hợp đồng đó là nhằm thâm nhập vào thị trường mới. Một công ty đa quốc gia khi có tham vọng thâm nhập vào thị trường tại một quốc gia nào thì họ sẽ tìm kiếm và lựa chọn ra những nhà sản xuất tại quốc gia đó để tiến hành hợp tác.  Các công ty thuộc một số lĩnh vực như điện tử, quần áo, giày dép, thuốc và đồ chơi thường hay áp dụng hình thức này.

2.1.2. Đặc trưng  Về cơ bản, phương thức sản xuất theo hợp đồng được thực hiện bởi hai bên gồm: a. Công ty yêu cầu sản xuất (Hiring Company) đưa ra những yêu cầu về đặc tính, chất lượng của sản phẩm mà mình mong muốn cho nhà sản xuất. Công ty vẫn đảm nhiệm việc quảng bá, tiếp thị và phân phối sản phẩm. Các công ty tham gia vào hợp đồng sản xuất này có thể là các công ty khởi sự (start-up business) và kể cả các công ty lớn vốn đã có tiếng tăm trên thị trường. - Các công ty khởi sự mới thành lập với khả năng tài chính còn hạn hẹp. Họ không đủ khả năng để đầu tư xây dựng một dây chuyền, hệ thống sản xuất của riêng mình hoặc không đủ trình độ, kỹ thuật chuyên môn trong việc sản xuất sản phẩm. Do đó, việc tìm kiếm một đối tác sản xuất cho mình trong trường hợp này là một quyết định khôn ngoan. Công ty sẽ tận dụng được nhiều lợi ích từ hợp đồng sản xuất chẳng hạn như tiết kiệm được khoản chi phí đầu tư vốn, tận dụng dây chuyền sản xuất và công nghệ từ phía nhà sản xuất… - Các công ty với quy mô lớn đặc biệt là các công ty đa quốc gia nổi tiếng trên thế giới cũng rất ưa chuộng phương thức sản xuất theo hợp đồng này, chẳng hạn như Apple. Các sản phẩm Iphone hay Ipad do họ bán ra không phải do họ trực tiếp sản xuất mà là do Foxconn, một công ty của Đài Loan. Công việc GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 5

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia chính của Apple là tập trung vào nghiên cứu thiết kế, cải tiến sản phẩm và lên chương trình cho việc marketing. Còn Foxconn là nhà sản xuất đối tác của Apple với nhiệm vụ duy nhất là làm ra các sản phẩm điện thoại, máy tính bảng dựa trên những thiết kế được nghiên cứu bởi Apple. Một loạt các công ty lớn khác trên thế giới như Microsoft, Hewlett-Packard, Nokia cũng liên kết với các nhà sản xuất khác nhau ở nhiều quốc gia khác nhau. Việc lựa chọn hình thức sản xuất này của họ cũng là nhắm vào các lợi ích như tiết kiệm chi phí đầu tư cơ sở vật chất, có thời gian tập trung vào chuyên môn chính như công đoạn nghiên cứu và thiết kế sản phẩm… b. Nhà sản xuất theo hợp đồng (CM – Contract Manufacturer) sẽ tiến hành việc sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng của công ty. Nhà sản xuất theo hợp đồng có thể có các hình thức sau: - OEM (Original Equipment Manufacturer): Là hình thức mà nhà sản xuất sẽ chế tạo ra sản phẩm là các bộ phận, thiết bị hay phụ tùng để gắn vào thành phẩm cuối cùng của công ty yêu cầu sản xuất. Các sản phẩm OEM được chế tạo dựa trên những thiết kế và yêu cầu từ phía công ty. Ví dụ, nhà sản xuất máy nén khí A mua bộ phận lọc dầu của một công ty B để lắp vào sản phẩm máy nén khí A của họ. Theo đó, công ty sản xuất bộ phận lọc dầu B thuộc dạng nhà sản xuất OEM. - ODM (Original Designed Manufacturer): Ở dạng này, nhà sản xuất cung cấp cho khách hàng – tức công ty yêu cầu sản xuất – tất cả dịch vụ liên quan đến sản phẩm như nghiên cứu và phát triển, định hướng sản phẩm cũng như sản xuất. Khách hàng chỉ cung cấp cho nhà sản xuất chức năng yêu cầu, hiệu suất hay thậm chí chỉ cung cấp khái niệm và nhà sản xuất sẽ thực hiện thành sản phẩm. - Sản phẩm OEM được sản xuất đặc biệt cho các thương hiệu lớn và chỉ có thể sử dụng cho thương hiệu này, không lo ngại bị lạm dụng bởi các công ty khác. Trong khi sản phẩm ODM có vị thế khác hơn. Công ty mang thương hiệu có thể có sở hữu độc quyền trên sản phẩm được tạo ra hoặc có thể không có sở hữu độc quyền. Trường hợp không có, các công ty khác có quyền sản xuất theo mẫu mã trên với điều kiện người khác không thể nhận ra được là sản phẩm thuộc công ty mang thương hiệu.

2.1.3. Ưu điểm và nhược điểm  Ưu điểm Hình thức sản xuất theo hợp đồng này có thể mang lại rất nhiều lợi ích cho các công ty đa quốc gia, cụ thể như sau:


Page 6

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia  Tiết kiệm chi phí: phương thức sản xuất theo hợp đồng có thể mang lại cho các công ty đa quốc gia một khoản tiết kiệm lớn về chi phí. Đây cũng là lợi ích quan trọng nhất mà các công ty mong muốn đạt được khi lựa chọn thực hiện hình thức thâm nhập này. Các khoản tiết kiệm này bao gồm: -

Việc chuyển giao công đoạn sản xuất ra bên ngoài giúp các công ty tiết kiệm phần lớn chi phí vốn đầu tư vào các tài sản cố định gồm máy móc, thiết bị hay cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc sản xuất.

-

Các công ty đa quốc gia cũng có thể tận dụng được khoản tiết kiệm trong chi phí nhân công chẳng hạn như tiền lương, chi phí đào tạo…nhờ vào việc chuyển giao quy trình sản xuất cho những nhà sản xuất ở các quốc gia có chi phí nhân công thấp như Trung Quốc, Việt Nam…

-

Tiết kiệm thông qua thâm nhập vào các thị trường có chi phí nguyên vật liệu đầu vào rẻ.

-

Ngoài ra, nhà sản xuất chuyên nghiệp có khả năng tiếp cận với mạng lưới nguồn cung nguyên vật liệu thô vô cùng phong phú. Điều này làm giảm áp lực gia tăng chi phí đầu vào.

 Tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật mới: Đối với những công ty khởi sự hay những công ty quy mô nhỏ với trình độ kỹ thuật còn hạn chế, việc liên kết với một nhà sản xuất khác là một cơ hội để công ty tiếp cận với công nghệ kỹ thuật, trình độ hay kỹ năng sản xuất hiện đại từ các quốc gia khác. Những nhà sản xuất có thể sở hữu những lợi thế về mặt kỹ thuật tại quốc gia của họ mà công ty trong nước không có. Đây cũng là cơ hội để các công ty tiếp cận và học hỏi những quy trình công nghệ kỹ thuật từ nhà sản xuất.  Tập trung vào lợi thế của bản thân công ty: Khi chuyển giao quy trình sản xuất cho nhà sản xuất bên ngoài, công ty có thể tập trung vào những lĩnh vực chính mà mình có lợi thế. Việc sản xuất sản phẩm được giao lại cho nhà sản xuất có nhiều chuyên môn hơn và trong khi đó, các giai đoạn khác trong vòng quay sản phẩm như nghiên cứu phát triển sản phẩm, quảng cáo, tiếp thị và phân phối,…sẽ được đầu tư nghiên cứu chuyên sâu.  Thâm nhập thị trường dễ dàng và nhanh chóng: Đây cũng là một cách để các công ty thâm nhập vào thị trường mới một cách nhanh chóng hơn và dễ dàng hơn, đặc biệt đối với các công ty đa quốc gia khi muốn thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Công ty không cần thiết phải tốn kém chi phí hay thời gian vào việc đầu tư, xây dựng cơ sở tại quốc gia khác. Hơn nữa, phương thức này cũng mang lại lợi ích lớn khi công ty không có hiểu biết sâu sắc về các chế định pháp lý hay hệ thống văn hóa của quốc gia mà mình muốn thâm nhập.


Page 7


 Nhược điểm  Rủi ro cho tài sản trí tuệ của công ty và khả năng xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới: Một khả năng có thể xảy ra do áp dụng hình thức này đó là các tài sản trí tuệ của công ty có thể bị đánh cắp. Điều này xảy ra khi công ty thực hiện chuyển giao những kỹ thuật công nghệ tối quan trọng của mình cho nhà sản xuất. Lợi dụng điều này, các nhà sản xuất có thể sử dụng công nghệ kỹ thuật từ công ty khác để sản xuất ra những sản phẩm tương tự mang thương hiệu của mình. Và qua đó, từ vị thế là một đối tác chuyên sản xuất theo đơn đặt hàng của công ty, nhà sản xuất có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và điều này có tác động không nhỏ đến thị phần và lợi thế cạnh tranh của công ty.  Mất kiểm soát: Khi công ty ký kết hợp đồng với một nhà sản xuất nào đó, công ty sẽ đánh mất sự kiểm soát đối với việc sản xuất sản phẩm của mình. Vì nhiều nguyên nhân mà chất lượng sản phẩm của công ty có thể bị ảnh hưởng, chẳng hạn như nhà sản xuất không tuân thủ quy trình, công nghệ sản xuất, bỏ qua giai đoạn kiểm tra chất lượng sản phẩm hay nguồn cung nguyên vật liệu của họ không đạt tiêu chuẩn ban đầu,...Điều này rõ ràng là một bất lợi về phía công ty.  Sự kém linh hoạt: Một bất lợi khác mà công ty có thể gặp phải là sự kém linh hoạt đối với những biến động trong nguồn cung nguyên vật liệu hay nhu cầu sản phẩm. Gía cả nguồn cung cấp nguyên liệu gia tăng quá nhanh có thể ảnh hưởng lớn đến chi phí và lợi nhuận khi công ty không kịp thời đưa ra những phương án giải quyết phù hợp. Hay một sự tăng mạnh trong nhu cầu sản phẩm của khách hàng cũng có thể gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của công ty bởi lúc này hợp đồng đã được ký kết và quy trình sản xuất sản phẩm đã nằm trong tay nhà sản xuất.  Bất cập từ nguồn nhân công giá rẻ: Nhằm đạt được lợi ích từ việc ký kết hợp đồng sản xuất với nhà sản xuất ở nước ngoài, các công ty đa quốc gia thường ưu tiên lựa chọn những quốc gia có chi phí nhân công thấp. Nhưng điều này không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích như mong muốn bởi lực lượng nhân công giá rẻ ở một số nước lại không đủ tiêu chuẩn về trình độ và kỹ năng chuyên môn, dẫn đến việc không đạt được năng suất theo yêu cầu hay chất lượng sản phẩm không được đảm bảo. Và Việt Nam cũng nằm trong danh sách những quốc gia kể trên với nguồn nhân lực giá rẻ nhưng thiếu trình độ chuyên môn.

2.1.4. Một số lưu ý của phương thức sản xuất theo hợp đồng Để đạt được hiệu qủa từ việc ký kết hợp đồng sản xuất, công ty cần phải lưu ý một số vấn đề sau:  Lựa chọn quốc gia phù hợp: Đối với các công ty đa quốc gia, việc lựa chọn quốc gia nào để tiến hành chuyển giao quy trình sản xuất cũng đòi hỏi phải có sự nghiên cứu, GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 8

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia khảo sát bài bản. Công ty cần phải quan tâm đến nhiều yếu tố khác ngoài đặc điểm kinh tế như yếu tố văn hóa, chính trị, luật pháp…  Tiêu chuẩn cho các nhà sản xuất: Ngay từ trong giai đoạn tìm kiếm nhà sản xuất đối tác, công ty phải ấn định các tiêu chuẩn một cách nghiêm ngặt cho nhà sản xuất: - Cải thiện nguồn nhân lực: Trước hết, công ty không nên quá chú trọng vào nguồn nhân lực giá rẻ tại một số quốc gia. Vấn đề đáng quan tâm hơn là chất lượng của nguồn lực như thế nào và công ty cần phải có sự đánh giá trước khi tiến hành hợp tác. Công ty cũng cần phải đưa ra yêu cầu của mình đối với nhà sản xuất rằng họ phải có chương trình huấn luyện, nâng cao trình độ nguồn nhân lực một cách thường xuyên và hiệu quả. - Đảm bảo hệ thống kiểm soát: Một yêu cầu khác đối với nhà sản xuất đó là họ phải xây dựng một quy trình sản xuất chuyên nghiệp và bài bản với đầy đủ các giai đoạn. Công ty cần phải nắm rõ được nguồn cung nguyên vật liệu của nhà sản xuất là đến từ đâu để từ đó có thể đảm bảo chất lượng cho sản phẩm và đồng thời đảm bảo rằng nhà sản xuất không gian lận trong việc lựa chọn nguồn cung để đẩy cao chi phí sản xuất. Hơn nữa, quy trình của nhà sản xuất nhất thiết phải bao gồm giai đọan đánh giá và kiểm tra chất lượng sản phẩm. - Kiểm soát đối tượng khách hàng của nhà sản xuất: Một điều mà công ty không hề mong muốn ở nhà sản xuất là khi nhà sản xuất là đối tác của nhiều công ty khác nhau trong đó có công ty đối thủ của mình. Đối với các công ty lớn có tiềm lực tài chính mạnh và ưu thế trên thị trường, công ty có thể hạn chế điều này bằng việc yêu cầu nhà sản xuất phải độc quyền sản xuất sản phẩm của công ty mình mà thôi. Đối với những công ty nhỏ hơn, điều quan trọng cần phải làm đó là duy trì một mối quan hệ tốt đối với nhà sản xuất. Công ty có thể cam kết hợp tác lâu dài với nhà sản xuất và đưa ra những khoản thưởng thêm… - Nguồn lực của nhà sản xuất phải vững mạnh: Nhà sản xuất cũng cần phải có uy tín và nguồn lực tài chính vững mạnh để hạn chế những rủi ro có thể xảy ra. Một số vấn đề như công nhân đình công hay những biến động trong gía cả nguồn cung nguyên vật liệu cũng có thể gây ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất sản phẩm cho công ty.  Quản lý các nhà sản xuất chặt chẽ: Bên cạnh những tiêu chuẩn đặt ra cho nhà sản xuất, về phía công ty cũng cần phải xây dựng cho mình một chương trình quản trị hợp lý đối với các dối tác sản xuất. Công ty cần phải nắm rõ mọi thứ về nhà sản xuất như lịch sử hoạt động của nhà sản xuất, mối quan hệ của nhà sản xuất với các công ty khác và với nguồn nhân lực của họ, hoặc những vấn đề liên quan đến việc sản xuất sản phẩm như nguồn cung nguyên vật liệu mà nhà sản xuất nhập về…Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải có sự giám sát chặt chẽ trong quá trình sản xuất của đối tác từ khâu tìm nguồn cung cho đến những công đoạn nhỏ trong quy trình sản xuất và cuối cùng là giai đoạn kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng.  Bảo vệ tài sản trí tuệ của công ty: Công ty cũng cần phải lưu ý, cân nhắc trong việc chuyển giao công nghệ, quy trình sản xuất cuả mình ra bên ngoài. Như đã đề cập ở GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 9

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia trên, một trong những nguy cơ tiềm ẩn từ việc liên kết sản xuất với đối tác ở bên ngòai đó là những bí mật, thiết kế quan trọng của công ty bị đánh cắp và từ đó công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh. Do đó, công ty nên xem xét cẩn thận những công nghệ nào có thể được chuyển giao cho nhà sản xuất và những công nghệ nào bắt buộc phải giữ lại.


Page 10

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 2.2. CẤP PHÉP VÀ NHƯỢNG QUYỀN (LICENSING & FRANCHISING) 2.2.1. CẤP PHÉP (LICENSING) 2.2.1.1. Khái niệm  Cấp phép là một thoả thuận trong đó người sở hữu các tài sản trí tuệ trao cho một doanh nghiệp khác quyền sử dụng tài sản đó trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đổi lấy tiền bản quyền hay các khoản phí bù khác.

2.2.1.2. Đặc trưng  Bên cấp phép  Bên cấp phép thường phải cung cấp các thông tin kỹ thuật và giúp đỡ cho bên nhận phép nhưng một khi mối quan hệ đã được thiết lập và bên nhận phép đã hoàn toàn thông hiểu vai trò của mình thì vai trò còn lại của bên cấp phép là rất ít hay gần như không có.  Bên cấp phép chỉ đóng vai trò tư vấn nhưng không tham gia trực tiếp vào thị trường và không cung cấp bất cứ hướng dẫn mang tính quản lý nào.

-

-

-

Nếu bên cấp phép là một công ty đa quốc gia Nó có thể ký kết một thoả thuận cấp phép với một chi nhánh nước ngoài mà nó sở hữu một phần hay toàn bộ. Trong trường hợp này, cấp phép là một biện pháp hiệu quả để trả phí cho chi nhánh ở nước ngoài và chuyển giao sở hữu trí tuệ cho bên này trong một khung pháp lý chính thức. Thông thường doanh nghiệp sử dụng hình thức cấp phép này khi chi nhánh ở nước ngoài là một pháp nhân độc lập, đây là một kịch bản khá phổ biến ở nhiều quốc gia. Các công ty đa quốc gia thường sử dụng cấp phép làm phương pháp đi đầu nhằm bù đắp hay chuyển giao sở hữu trí tuệ cho các chi nhánh của mình ở nước ngoài. Một số doanh nghiệp coi cấp phép là một biện pháp hỗ trợ cho các phương thức gia nhập thị trường khác như xuất khẩu hay đầu tư trực tiếp nước ngoài.

Ví dụ: - Trong ngành thời trang, các hãng có thương hiệu nổi tiếng như Bill Blass, Hugo Boss và Pierre Cardin thường thu được một lượng doanh thu khổng lồ nhờ những thương vụ cấp phép quần jeans, nước hoa và đồng hồ đeo tay. - Saks Inc, cửa hàng bách hóa cao cấp nước ngoài đầu tiên tại Trung Quốc đã đặt chân vào nước này bằng cách cho phép một cửa hàng bách hóa chủ chốt ở Thượng Hải được đặt tên theo cái tên Saks Fifth Avenue của nó. Saks thu được doanh thu từ thỏa thuận cấp phép và kiểm soát những mặt hàng nào được bày bán tại đó, nhưng ngoài ra thì không tham gia vào bất cứ một hoạt động nào khác. Phương thức cấp phép đã giúp cho Saks Fifth Avenue được nhiều người dân GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 11

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia Châu Á biết đến hơn mà không cần Saks phải tự mở một cửa hàng, từ đó giảm thiểu rủi ro.  Bên nhận phép Bằng việc ký tên vào một hợp đồng cấp phép, người nhận phép sẽ phải trả cho người cấp phép:  Một khoản tiền cố định ban đầu: dùng để trang trải những phí tổn ban đầu của người cấp phép cho việc chuyển giao tài sản cấp phép cho người nhận phép, bao gồm chi phí tư vấn, chi phí tập huấn cách sử dụng tài sản, chi phí lắp đặt hay thích ứng với môi trường…  Một khoản tiền bản quyền hàng kỳ với giá trị tính theo phần trăm của tổng doanh thu thu được từ việc sử dụng tài sản cấp phép.  Hầu hết các doanh nghiệp đều ký kết các thỏa thuận độc quyền, theo đó người nhận phép không được phép chia sẻ tài sản cấp phép với bất kỳ công ty nào khác trong một phạm vi quy định.  Phân loại a. Cấp phép thương hiệu  Cấp phép thương hiệu là việc một doanh nghiệp cho phép một doanh nghiệp khác sử dụng tên gọi, chữ viết hay lôgô vốn đã được độc quyền đăng ký trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đổi lấy tiền bản quyền.  Thương hiệu thường xuất hiện trên những sản phẩm như quần áo, trò chơi, thực phẩm, đồ uống, quà tặng, đồ trang trí, đồ chơi và nội thất gia đình. Ví dụ: - Các tổ chức hay cá nhân thu lợi nhiều từ việc cấp phép thương hiệu là Coca Cola, Harley-Davidson, Disney… - Winnie the Pooh là một trong những câu chuyện thành công nhất về cấp phép thương hiệu. Được xây dựng từ một nhân vật văn học dành cho trẻ con năm 1926, chú gấu Pooh đã trở thành món tài sản cấp phép mang lại hàng tỷ đôla. Được Disney giành được vào năm 1961, chú gấu Pooh trở thành nhân vật hư cấu có thu nhập cao thứ hai của mọi thời đại, chỉ sau chú chuột Mickey. Hình ảnh chú gấu Pooh được cấp phép cho rất nhiều hãng sản xuất với một loạt các sản phẩm, từ sản phẩm trẻ em, hàng dệt may cho đến các dụng cụ làm vườn. Chỉ tinh riêng tại Châu Âu đã có khoảng 1000 công ty nhận phép gấu Pooh. b. Cấp phép bí quyết kinh doanh  Tiếp cận công nghệ là một nguyên tắc quan trọng trong cấp phép. Một thoả thuận cấp phép bí quyết kinh doanh là một hợp đồng, trong đó doanh nghiệp chủ cung cấp các GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 12


  



kiến thức kỹ thuật hay kiến thức quản lý về việc thiết kế, chế tạo hay vận chuyển một sản phẩm hoặc dịch vụ. Người cấp phép sẵn sàng cung cấp các loại bằng sáng chế, bí mật thương mại và các bí quyết kinh doanh khác cho người nhận phép để đổi lấy tiền bản quyền. Tiền bản quyền có thể là một khoản tiền mặt trả gọn, một khoản tiền bản quyền hàng kỳ dựa trên số lượng sản phẩm sản xuất nhờ bí quyết kinh doanh, hay cả hai. Trong một số ngành công nghiệp như dược phẩm, hoá phẩm và chất bán dẫn, công nghệ là một nhân tố cần thiết trong các thoả thuận cấp phép mang tính đôi bên cùng có lợi giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành hoặc các ngành tương tự nhau. Hình thức này được gọi là cấp phép chéo. Ở các ngành công nghiệp có tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật nhanh như vũ bão và là nơi các tiến bộ khoa học chịu sự phụ thuộc lẫn nhau thì cấp phép công nghệ từ các đối thủ lại trở thành lợi thế then chốt. Nó giúp giảm bớt chi phí cải tiến vì tránh được việc trùng lặp các nghiên cứu, đồng thời giảm độ rủi ro cho việc một doanh nghiệp nào đó có thể không tiếp cận được với những công nghệ mới. Ví dụ: - Hãng AT&T đã từng một thời nắm giữ các loại bằng sáng chế chủ chốt trong ngành công nghiệp bán dẫn. Khi ngày càng nhiều công ty tham gia ngành này và tốc độ nghiên cứu và phát triển sản phẩm ngày càng tăng, AT&T đứng trước nguy cơ bị vượt mặt bởi rất nhiều đối thủ. Tại Châu Âu, Nhật Bản và Hoa Kỳ, hàng ngàn bằng sáng chế về chất bán dẫn đã được trao tặng. Tồn tại trong một mạng lưới vô số các loại bằng sáng chế như vậy, bất kỳ công ty nào cũng không thể hoạt động trong ngành mà không cấp và nhận phép từ các đối thủ. Do đó, AT&T, Intel, Siemens và rất nhiều các đối thủ khác bắt đầu cấp phép bằng sáng chế của mình cho các công ty còn lại. Các hoạt động cấp phép chung của những công ty này đã góp phần rất lớn trong việc thúc đẩy sự phát triển của cả ngành bán dẫn. - Một kịch bản tương tự cũng diễn ra trong ngành dược phẩm. Chi phí để nghiên cứu và phát triển một loại thuốc mới có thể lên tới hàng trăm triệu đôla và việc phát triển những loại thuốc mới đòi hỏi vô số các quy trình và thủ tục chấp nhận tốn rất nhiều thời gian từ phía chính phủ, trong khi các hãng dược phẩm lại muốn tung ra các phát minh của mình càng sớm càng tốt. Để giảm thiểu chi phí và đẩy nhanh tốc độ phát triển các loại thuốc mới, các hãng dược phải cấp phép các phát minh của mình cho những hãng khác.

2.2.1.3. Ưu điểm và nhược điểm


Page 13

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia Bên cấp phép  Không yêu cầu đầu tư vốn hay sự hiện diện của doanh nghiệp cấp phép tại thị trường nước ngoài  Có cơ hội tạo ra thu nhập tiền bản quyền từ sở hữu trí tuệ có sẵn  Phù hợp cho việc thâm nhập các thị trường tồn tại nhiều rủi ro quốc gia

Ưu

 Phát huy tác dụng khi các hàng rào thương mại làm giảm khả năng xuất khẩu hay khi chính phủ hạn chế quyền sở hữu các hoạt động trong nước của các doanh nghiệp nước ngoài.  Phát huy tác dụng khi muốn thâm nhập một thị trường trước các đối thủ cạnh tranh  Doanh thu thu được thường ít hơn so với các phương thức thâm nhập khác  Khó kiểm soát mức độ sử dụng tài sản cấp phép

Nhược  Rủi ro trong việc đánh mất kiểm soát đối với những sở hữu trí tuệ quan trọng hay tài sản bị tiêu tán trong tay các đối thủ.  Bên nhận phép có thể xâm phạm sở hữu trí tuệ được cấp phép và trở thành đối thủ cạnh tranh.

Bên nhận phép  Hưởng lợi nhờ được tiếp cận với những công nghệ quan trọng với một mức chi phí thấp hơn nhiều so với việc tự mình nghiên cứu phát triển công nghệ.

Ưu

 Tạo điều kiện cho bên nhận phép sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm tương tự những sản phẩm đã được sản xuất tại nước của bên cấp phép.  Bằng việc gắn tên mình với những thương hiệu nổi tiếng của bên cấp phép, bên nhận phép có thể thu về một lượng doanh thu khổng lồ.

Nhược

 Một khi mối quan hệ đã được thiết lập và bên nhận phép đã hoàn toàn thông hiểu vai trò của mình thì vai trò còn lại của bên cấp phép là rất ít hay gần như không có  Bên cấp phép chỉ đóng vai trò tư vấn nhưng không tham gia trực tiếp vào thị trường và không cung cấp bất cứ hướng dẫn mang tính quản lý nào.


Page 14

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 2.2.1.4. Một số lưu ý của phương thức cấp phép  Việc giành quyền sở hữu thương hiệu ở mỗi quốc gia là khác nhau  Tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác, các doanh nghiệp giành được quyền sở hữu một thương hiệu thông qua việc sử dụng thương hiệu đó đầu tiên và trong một khoảng thời gian liên tục.  Tuy nhiên ở các quốc gia khác thì quyền có thương hiệu lại chỉ giành được thông qua việc đăng ký với các cơ quan có thẩm quyền và nhiều nước yêu cầu doanh nghiệp muốn duy trì việc đăng ký thì phải sử dụng trong nước nhãn hiệu được bảo hộ đó.  Khi một doanh nghiệp đăng ký thương hiệu có nghĩa là nó đã chính thức thông báo cho các cơ quan chức năng biết nó sở hữu thương hiệu đó và có quyền hưởng sự bảo vệ sở hữu trí tuệ. Tập quán giành được quyền sở hữu thương hiệu chỉ đơn giản bằng cách đăng ký như vậy đã làm cho không ít doanh nghiệp phải lo lắng Ví dụ: - Khi lên kế hoạch gia nhập thị trường Nam Phi năm 1993, McDonald’s đã vô cũng thất vọng khi biết rằng một doanh nhân địa phương đã đăng kí thương hiệu McDonald’s nhằm phục vụ lợi ích của chính ông này và có quyền công ty để thu hồi thương hiệu. Khi McDonald kháng nghị lên toà án nhằm đòi quyền sở hữu, toà án tối cao nam Phi đã xử phần thắng nghiêng về doanh nghiệp trong nước.  Bên cấp phép có thể bị tổn hại danh tiếng nếu chọn phải đối tác yếu kém  Vì tiền bản quyền được xác định dựa trên doanh số bán ra của bên nhận phép nên lợi nhuận của doanh nghiệp cấp phép phụ thuộc vào doanh thu và năng lực của công ty nhận phép. Một đối tác yếu kém sẽ không thể đem lại doanh thu đáng kể. Doanh nghiệp cấp phép cũng bị hạn chế trong việc kiểm soát các hình thức sử dụng tài sản của mình vì đây chỉ là một phương thức thâm nhập có mức kiểm soát trung bình. Nếu bên nhận phép không thận trọng trong việc sử dụng tài sản như sản xuất các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn thì danh tiếng của bên cấp phép sẽ bị tổn hại. Vì vậy các công ty dày dạn kinh ngiệm thường đòi hỏi các đối tác nhận phép nước ngoài phải đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng tối thiểu.

2.2.2. NHƯỢNG QUYỀN (FRANCHISING) 2.2.2.1. Khái niệm  Nhượng quyền thương mại là một hình thức kinh doanh đã được nhiều nước trên thế giới áp dụng. Đã có nhiều khái niệm được nêu ra của nhiều trường phái khác nhau nhằm giải thích, hướng dẫn các doanh nghiệp thực hiện họat động kinh doanh nhượng quyền đạt hiệu quả. Tuy nhiên, do sự khác biệt về quan điểm và môi trường kinh tế, chính trị, xã hội giữa các quốc gia, nên các khái niệm này thường khác nhau. GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 15

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia Theo Hiệp hội nhượng quyền kinh doanh Quốc tế (The International Franchise Association) hiệp hội lớn nhất nước Mỹ và thế giới đã nêu ra Khái niệm như sau: "Nhượng quyền thương mại là mối quan hệ theo hợp đồng, giữa Bên giao và Bên nhận quyền, theo đó Bên giao đề xuất hoặc phải duy trì sự quan tâm liên tục tới doanh nghiệp của Bên nhận trên các khía cạnh như: bí quyết kinh doanh (knowhow), đào tạo nhân viên; Bên nhận hoạt động dưới nhãn hiệu hàng hóa, phương thức, phương pháp kinh doanh do Bên giao sở hữu hoặc kiểm soát; và Bên nhận đang, hoặc sẽ tiến hành đầu tư đáng kể vốn vào doanh nghiệp bằng các nguồn lực của mình". Theo liên minh Châu Âu EU: Khái niệm quyền thương mại là một "tập hợp những quyền sở hữu công nghiệp và sở hữu trí tuệ liên quan tới nhãn hiệu hàng hóa, tên thương mại, biển hiệu cửa hàng, giải pháp hữu ích, kiểu dáng, bản quyền tác giả, bí quyết, hoặc sáng chế sẽ được khai thác để bán sản phẩm, hoặc cung cấp dịch vụ tới người sử dụng cuối cùng". Nhượng quyền thương mại có nghĩa là việc chuyển nhượng quyền kinh doanh được Khái niệm ở trên. Theo luật thương mại ở Việt nam: Nhượng quyền thương mại là hoạt động thương mại, theo đó bên nhượng quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ theo các điều kiện sau đây: - Việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo cách thức tổ chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu hàng hoá, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền; - Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền trong việc điều hành công việc kinh doanh.  Tất cả các Khái niệm về nhượng quyền thương mại trên đây đều dựa trên quan điểm cụ thể của các nhà làm luật tại mỗi nước. Tuy nhiên, có thể thấy rằng các điểm chung trong tất cả những Khái niệm này là việc một Bên nhận phân phối (marketing) sản phẩm, hoặc dịch vụ dưới nhãn hiệu hàng hóa, các đối tượng khác của các quyền sở hữu trí tuệ, và hệ thống kinh doanh đồng bộ do Bên giao phát triển và sở hữu; để được phép làm việc này, Bên nhận phải trả những phí và chấp nhận một số hạn chế do Bên giao quy định. 2.2.2.2. Đặc trưng 2.2.2.2.1 Thương hiệu là tài sản lớn nhất  Loại nhượng quyền phổ biến nhất là nhượng quyền mô hình kinh doanh (nhượng quyền hệ thống) GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 16

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia  Theo hợp đồng chuyển nhượng mô hình franchise toàn diện (full business format franchise) như kiểu KFC… có ít nhất 4 loại “sản phẩm” mà bên nhượng quyền chuyển nhượng bao gồm: - Thương hiệu - Sản phẩm/dịch vụ - Hệ thống: chiến lược, mô hình, quy trình vận hành, chính sách quản lý, cẩm nang điều hành, huấn luyện, kiểm soát, hỗ trợ tiếp thị, quảng cáo. - Bí quyết công nghệ sản xuất/kinh doanh.  Trong đó, thương hiệu được xem là tài sản lớn nhất nhờ mang lại giá trị gia tăng lớn nhất và tạo sự khác biệt cho một hệ thống franchise so với hệ thống của các đối thủ khác. Sức mạnh thương hiệu được tạo dựng trong suốt quá trình phát triển hệ thống franchise chính là câu trả lời thỏa đáng nhất để giải thích vì sao thương hiệu này thu hút và hấp dẫn khách hàng nhưng với giá bán cao hơn thương hiệu khác.  Thật vậy, việc khách hàng quyết định mua hay không hoặc mua sản phẩm gì tại một cửa hàng nào đó trước tiên tùy thuộc vào việc họ nhận biết, cảm nhận, hiểu biết, tin tưởng hay trung thành với thương hiệu đó như thế nào. Thông thường khách hàng không cần quan tâm ai là chủ sở hữu cửa hàng hay thương hiệu đó mà, họ chỉ cần biết và nhớ đến một thương hiệu X của một chuỗi franchise nào đó khi họ có nhu cầu mua sắm hay tiêu dùng cụ thể.  Chẳng hạn, khi người tiêu dùng muốn ăn thức ăn nhanh, họ sẽ nghĩ đến thương hiệu nào trước tiên? KFC hay Lotteria?  Thương hiệu này có gì đặc biệt và nổi trội hơn các thương hiệu khác? Như vậy, nhận biết thương hiệu (brand awareness) là yếu tố cơ bản đầu tiên mà bên nhận quyền mong đợi có được khi mua quyền sử dụng thương hiệu, đồng thời nó thể hiện điểm khác biệt đầu tiên xuất phát từ sức mạnh thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. 2.2.2.2.2 Vai trò của các bên  Bên nhượng quyền  Trong thoả thuận người nhượng quyền sẽ chuyển giao toàn bộ phương pháp kinh doanh cho người nhận quyền bao gồm: - Bằng sáng chế và thương hiệu - Các phương pháp sản xuất và marketing - Các hệ thống bán hàng - Các quy trình, bí quyết quản lý - Cách sử dụng tên và quyền sử dụng đối với sản phẩm  Người chuyển nhượng cũng phải cung cấp cho người nhận - Các khóa tập huấn - Những trợ giúp thường xuyên - Các chương trình động viên khen thưởng - Quyền tham gia vào các chiến dịch marketing mang tính hợp tác GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 17

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia  Ngoài ra, các doanh nghiệp nhượng quyền thường kết hợp nhượng quyền với các phương thức thâm nhập khác. Ví dụ: - Khoảng 70% trong số hơn 2000 cửa hàng Body Shop trên toàn thế giới được điều hành bởi các công ty nhận quyền trong khi số còn lại do các trụ sở công ty Body Shop quản lý. - Những hãng bán lẻ lớn như IKEA và Carresour thường áp dụng cả nhượng quyền thương mại và đầu tư trực tiếp nước ngoài khi mở rộng hoạt động ra thị trường nước ngoài.  Bên nhận quyền  Người nhận quyền sẽ phải trả một khoản phí cho người nhượng quyền, thường là một khoản tiền bản quyền tính theo phần trăm doanh thu của người nhận quyền.  Bên nhận quyền có thể sẽ bị yêu cầu phải mua sắm một số thiết bị và dụng cụ từ bên nhượng quyền để đảm bảo độ tiêu chuẩn và chất lượng thống nhất cho các sản phẩm. Ví dụ: - Burger King và Subway yêu cầu bên nhận quyền phải mua các thiết bị chuẩn bị thức ăn từ các nhà cung cấp được chỉ định. - Một số doanh nghiệp nhượng quyền như McDonald’s cũng cho các nhà nhận quyền thuê tài sản (đặc biệt là đất). 2.2.2.3. Ưu điểm và nhược điểm

Bên nhượng quyền  Việc thâm nhập nhiều thị trường nước ngoài được thực hiện nhanh chóng và tiết kiệm chi phí  Không cần đầu tư nhiều vốn

Ưu

 Các thương hiệu uy tín sẽ thúc đẩy liên tục và mau lẹ lượng bán hàng tiềm năng ở nước ngoài  Doanh nghiệp có thể tận dụng kiến thức của các công ty nhận quyền để tìm hiểu và phát triển các thị trường nước ngoài


Page 18

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia  Việc duy trì kiểm soát đối với bên nhận quyền có thể gặp khó khăn  Bất đồng với bên nhận quyền có thể xảy ra, bao gồm cả những tranh chấp pháp lý  Việc bảo vệ hình ảnh của công ty chuyển nhượng tại thị trường nước ngoài có thể gặp nhiểu khó khăn Nhược  Đòi hỏi phải kiểm tra và đánh giá tình hình hoạt động của công ty nhận quyền, cung cấp hỗ trợ thường xuyên  Công ty nhận quyền có thể lợi dụng kiến thức thu được và trở thành đối thủ tương lai

Bên nhận quyền  Sở hữu một thương hiệu nổi tiếng và được mọi người công nhận  Được tập huấn và tiếp thu các bí quyết kinh doanh, nhận được sự hỗ trợ thường xuyên từ người nhượng quyền

Ưu

 Điều hành một doanh nghiệp độc lập  Tăng khả năng thành công của việc kinh doanh  Trở thành một bộ phận của một mạng lưới quốc tế có uy tín  Khoản đầu tư ban đầu hay khoản tiền bản quyền có thể có giá trị lớn  Bên nhận quyền buộc phải mua nguồn cung, thiết bị và các sản phẩm từ bên nhượng quyền

 Bên nhượng quyền nắm giữ nhiều quyền hành, trong đó có quyền thỏa thuận giá cả Nhược  Số lượng cửa hàng của người nhượng quyền có thể tăng lên nhanh chóng trong khu vực, từ đó tạo ra các đối thủ cạnh tranh cho người nhận quyền  Người nhượng quyền có thể áp đặt các hệ thống kỹ thuật hay quản lý không phù hợp với người nhận quyền

2.2.2.4. Một số lưu ý của phương thức nhượng quyền  Bên nhượng quyền  Các hãng nhượng quyền quốc tế tận dụng các thương hiệu đã được công nhận rộng rãi trên toàn thế giới và cố gắng đem đến cho khách hàng những trải nhiệm cùng những chất lượng sản phẩm thống nhất và đồng bộ.


Page 19

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia  Tuy nhiên, quả là rất khó để xây dựng các hoạt động kinh doanh một cách đồng bộ hoàn toàn tại các thị trường khác nhau.  Những khác biệt khu vực như nguyên liệu chính, bằng cấp người lao động và khoảng cách địa lý có thể khiến công thức nhượng quyền cần được thay đổi. Ví dụ: - Hạn chế không gian tại Nhật đã buộc hãng KFC phải điều chỉnh lại các dụng cụ nấu ăn của mình từ thiết kế thiên về bề ngang vốn đã rất phổ biến tại Hoa Kỳ sang các thiết kế thiên về chiều dọc để tiết kiệm diện tích. Ngoài ra, các cửa hàng KFC tại Nhật thường có kiến trúc cao tầng để tiết kiệm diện tích vì giá đất cao. - Vấn đề chính ở đây là làm thế nào để thay đổi những cân bằng chuẩn mực trước đó và mô hình kinh doanh nhằm mục đích thích nghi với các thị trường địa phương mà không làm ảnh hưởng đến hình ảnh chung và các dịch vụ của việc nhượng quyền.  Bên nhận quyền  Thứ nhất, cần nắm rõ các thông tin của nhà nhượng quyền (franchisor) như tình hình kinh doanh, thương hiệu dự định nhượng quyền, thị trường của thương hiệu này, tốc độ phát triển của hệ thống, hiệu quả của hệ thống, mức độ thành công của hệ thống trong những năm qua, những ưu điểm nổi bật của hệ thống này so với hệ thống cùng chủng loại và những định hướng phát triển hệ thống này trong tương lai về thị trường, về những chính sách hỗ trợ đối với các nhà nhận quyền mới, các chính sách cho những thị trường mới... Việc nắm rõ các thông tin trên giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về doanh nghiệp nhượng quyền, làm cơ sở cho việc ra quyết định trong tương lai.  Thứ hai, doanh nghiệp cần dành thời gian nghiên cứu thị trường mục tiêu của mình để trả lời hàng loạt các câu hỏi: Hình thức kinh doanh này có phù hợp với khả năng của mình hay không? Thương hiệu, sản phẩm này có được khách hàng chấp nhận hay không? Hiệu quả đầu tư của hình thức này sẽ như thế nào? Luật pháp qui định cho trường hợp này như thế nào? Vì rõ ràng, không phải thương hiệu nào, sản phẩm nào, hệ thống nào thành công ở một nước, một khu vực thì sẽ thành công ở một nước khác hay một khu vực khác.  Thứ ba, cần nghiên cứu kỹ hồ sơ nhượng quyền do nhà nhượng quyền thiết lập, trong đó quy định rất rõ các điều khoản: qui định về địa điểm, qui định về vị trí và không gian địa lý, qui định về đầu tư, các qui định về khai trương, vận hành, sản phẩm, các yêu cầu về huấn luyện, qui định về cấp phép, kiểm tra, vận hành, bảo trì, sửa chữa, qui định về bảo hiểm tài sản, nhân viên... Ngoài ra, trong hồ sơ nhượng quyền này còn định ra các yêu cầu đối với nhà nhận quyền trong tương lai về tài chính, đạo đức, kinh nghiệm kinh doanh, những cam kết khác.


Page 20

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia  Thứ tư, cần nghiên cứu kỹ các điều khoản trong Hợp đồng nhượng quyền. Hợp đồng này thường do nhà nhượng quyền thiết lập, trong đó chi tiết hoá các điều được ghi trong Hồ sơ nhượng quyền. Một lần nữa, doanh nghiệp cần đánh giá lại toàn bộ các điều khoản, xem xét các điều kiện của mình. Từ đó, doanh nghiệp đưa ra các câu hỏi cho nhà nhượng quyền, lắng nghe sự trả lời. Việc đồng ý ký hợp đồng nhượng quyền hay từ chối đều thể hiện sự hiểu biết sâu sắc của mình đối với nhà nhượng quyền. Hợp đồng nhượng quyền cần thực hiện theo đúng trình tự và thủ tục của luật pháp của nước sở tại.  Thứ năm, doanh nghiệp cần hiểu rõ các cam kết của nhà nhượng quyền cũng như những cam kết của mình đối với nhà nhượng quyền và thể hiện chúng trong các điều khoản của hợp đồng nhượng quyền. Hình thức này chỉ thực sự phát huy tính hiệu quả vượt trội của nó khi có hệ thống cùng vận hành theo một qui định, qui trình thống nhất. Nếu một trong hai bên vi phạm các cam kết này thì hậu quả sẽ rất khó lường. Nhà nhượng quyền có thể sụp đổ cả hệ thống thậm chí phá sản, nhà nhận quyền có thể sẽ không còn cơ hội tiếp tục kinh doanh vì sự thua lỗ và nhất là niềm tin của các nhà nhượng quyền khác đối với mình. Do vậy, việc giữ uy tín cho hệ thống và sự thống nhất của hệ thống không những tạo ra sự phát triển cho bản thân nhà nhượng quyền, mà còn cho từng nhà nhận quyền, góp phần tạo ra hệ thống sức mạnh chung trong việc duy trì lòng trung thành của khách hàng, đối trọng cho các đối tác và đây cũng là trở ngại thực sự cho các đối thủ cạnh tranh.

2.2.3. Điểm khác biệt giữa cấp phép và nhượng quyền 2.2.3.1. Thời gian  Trong khi các mối quan hệ cấp phép chỉ diễn ra trong một thời gian ngắn thì các bên trong nhượng quyền thương mại thường thiết lập những mối quan hệ thường xuyên và có thể kéo dài nhiều năm.  Do đó, so với cấp phép, nhượng quyền thương mại thường có tính ổn định hơn nhiều và là một phương thức gia nhập thị trường dài hạn. 2.2.3.2. Tính bao quát  Nhượng quyền thương mại có tính bao quát hơn cấp phép vì người nhượng quyền quy định hầu hết tất cả các hoạt động kinh doanh của người nhận quyền.  Bên nhượng quyền kiểm soát chặt chẽ hệ thống kinh doanh nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn thống nhất.


Page 21

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 2.3. CHÌA KHÓA TRAO TAY (TURKEY PROJECT) 2.3.1. Khái niệm Chìa khóa trao tay (Turnkey Project): được hiểu như là một loại dự án được xây dựng bởi một nhà phát triển và bán hoặc chuyển giao cho một người mua ở trạng thái sẵn sàng sử dụng

2.3.2. Đặc trưng  Có những doanh nghiệp cũng có sản phẩm là công nghệ, bí quyết. Tuy nhiên, vì nhiều lí do (có thể là do họ không muốn lộ bí quyết, có thể là do công nghệ quá phức tạp), họ không thể dùng phương pháp cấp phép, mà phải sử dụng chìa khóa trao tay. Ở phương pháp này, doanh nghiệp nội địa phải huy động nguồn lực để xây dựng cơ sở hạ tầng và đào tạo nhân lực sử dụng công nghệ cho doanh nghiệp nước ngoài. Việc cần làm của DN nước ngoài chỉ là sử dụng. Điều này tương tự như A lắp một chiếc xe hoàn chỉnh, và trao cho B chiếc chìa khóa, cắm vào là chạy. A sẽ thu lại bằng tiền thu được khi vận hành cơ sở hạ tầng, hoặc bằng khoản tiền B chi trả cho A.  Phương pháp này thường được các doanh nghiệp sử dụng khi xây dựng cơ sở hạ tầng cho chính phủ nước sở tại. Chìa khóa trao tay giúp doanh nghiệp nội địa dễ dàng ứng phó với các biến chuyển do chính trị, và cũng bớt phải gặp rắc rối hơn so với đầu tư trực tiếp (nhiều chính phủ hay làm khó dễ doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào).  Các ví dụ về chìa khóa trao tay thường có liên quan đến chính phủ, ví dụ như dự án cáp ngầm Hà Tiên – Phú Quốc của EVN SPC chẳng hạn.Phó Tổng giám đốc Công ty Điện lực miền Nam (EVNSPC), ông Phạm Ngọc Lễ vừa cho biết, Dự án Tuyến cáp ngầm xuyên biển từ đất liền ra đảo Phú Quốc (Kiên Giang) sẽ được khởi công vào cuối năm nay và đóng điện vào ngày 30/4/2014.Hiện tại nhà thầu chính dự án là Prysmian Powerlink S.r.l của Ý đang trong giai đoạn hoàn tất sản xuất cáp, việc khảo sát tuyến cũng đã hoàn tất trước đó. Nếu mọi thứ diễn ra đúng như kế hoạch thì dự án sẽ được khởi công vào cuối năm nay và hoàn thành đóng điện vào ngày 30/4/2014

2.3.3. Ưu điểm và nhược điểm  Ưu điểm Ưu điểm chính của một dự án chìa khóa trao tay là khả năng cho một công ty để kiếm lớn lợi nhuận kinh tế, đặc biệt là ở những quốc gia đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) là hạn chế. Nó là một lợi thế cho các nước giàu dầu mỏ như Nigeria , xây dựng của riêng ngành công nghiệp lọc dầu của họ , và do đó không muốn đối thủ cạnh tranh tham gia thị trường để họ hạn chế FDI trong dầu và cấu trúc tinh chế ( Hill , 2005). Tuy nhiên , một dự án chìa khóa trao tay là thuận lợi để một chính phủ như Nigeria những người không có chuyên môn trong lọc dầu . Bởi có một công ty dầu mỏ có kinh nghiệm như Exxon tạo ra một chìa khóa trao tay nhà máy lọc dầu ở Nigeria , sẽ mang lại lợi ích kinh tế cho GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 22

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia Exxon và Nigeria. Exxon cho một dự án chìa khóa trao tay cũng là thuận lợi vì Nigeria không cho phép nhiều FDI . Exxon có thể tìm kiếm lợi ích kinh tế mà không có rắc rối chính trị. Đối với Exxon R. Evans chìa khóa trao tay Báo cáo - dự án Nigeria 4 chìa khóa trao tay cũng là ít rủi ro hơn , trong một quốc gia đang phát triển như Nigeria. Các biến chứng chính trị có thể có hiệu lực trong một chính phủ không ổn định , do nguy cơ quốc hữu hóa hoặc một sự sụp đổ kinh tế . Phần tiếp theo sẽ xem xét các loại bất lợi là các dự án chìa khóa trao tay có thể sản xuất  Nhược điểm Đầu tiên các công ty tham gia vào một dự án chìa khóa trao tay không có thể không có lợi ích lâu dài trong nước. Một bất lợi thứ hai trong một dự án chìa khóa trao tay, là nhà máy lọc dầu ở Nigeria, bây giờ trở thành một đối thủ cạnh tranh để các nhà máy lọc dầu khác của Exxon ở Texas trong thị trường dầu mỏ thế giới (Hill, 2005) Một bất lợi thứ ba là nếu công ty cần sử dụng một số độc quyền thông tin để tạo ra các dự án chìa khóa trao tay, thì họ đang đưa ra những bí mật của họ đi đến các công ty nước ngoài. Trong trường hợp của Apple và iPod, đây là lý do chính tại sao một dự án chìa khóa trao tay sẽ không được sử dụng. Tính chất độc quyền của iPod, là một lý do tại sao Apple không nên xây dựng một dự án chìa khóa trao tay ở Nigeria, để sản xuất máy nghe nhạc iPod.


Page 23

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 3. ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP (FDI) 3.1. CÔNG TY CON SỞ HỮU TOÀN PHẦN (ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP TOÀN PHẦN) (WHOLLY - OWNED SUBSIDIARIES)  Khái niệm  Công ty con sở hữu toàn phần (Wholly owned subsidiaries) là một hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), trong đó nhà đầu tư giữ quyền sở hữu hoàn toàn (100%) tài sản ở nước ngoài. Phương thức này giúp tăng cường sự kiểm soát và sự linh hoạt cho các nhà đầu tư nước ngoài, cho phép những nhà quản trị doanh nghiệp ra quyết định độc lập mà không gặp phải sự cản trở hay trì hoãn từ các nhân tố địa phương như trong các hình thức khác. Công ty mẹ nắm 100% quyền sở hữu việc kinh doanh và có quyền kiểm soát quản lý hoàn toàn đối với các hoạt động của doanh nghiệp.

 Đặc trưng  Sự cam kết nguồn lực tài trợ lớn : Quyết định thiết lập các công ty con/ cơ sở trực thuộc 100% vốn từ công ty mẹ gắn liền với sự cam kết ở mức độ cao nhất ở khía cạnh cung cấp nguồn lực và khả năng hỗ trợ, so với các hình thức đầu tư FDI khác.  Thiết lập cơ sở đại diện và vận hành ở quốc gia chủ nhà: Thông qua hình thức thiết lập các công ty con ở quốc gia chủ nhà, các MNCs duy trì cơ sở dại diện và thiết lập mối liên hệ trực tiếp với khách hàng, nhà trung gian phân phối, nhà cung cấp, cơ quan quản lí quản lý của nước sở tại, và với các khách hàng.  Năng lực hiệu quả ở quy mô toàn cầu: Triển khai nhiều công ty con ở các quốc gia khác nhau, các MNC có thể tăng cường tính hiệu quả của mình ở quy mô toàn cầu bằng cách lựa chọn lĩnh vực hoạt động của công ty (chế tạo, kinh doanh…) phù hợp nhất với các thế mạnh và điều kiện của quốc gia chủ nhà.  Rủi ro đáng kể và sự không chắc chắn: Hình thức công ty con sở hữu toàn phần đưa đến mức độ rủi ro cao nhất bởi vì chiến lượng này yêu cầu sự đầu tư đáng kể vào địa phương dưới dạng tài sản cố định và dài hạn. Vì thế MNCs khi này phải đối mặt với các rủi ro quốc gia nước chủ nhà (rủi ro thể chế, rủi ro chính trị) như sự can thiệp của chính phủ hoặc tình trạng lạm phát. Bên cạnh đó, sự linh hoạt của công ty bị giảm đi đáng kể cũng là một nguyên nhân làm tăng rủi ro.  Chịu tác động mạnh và gắn liền với các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia chủ nhà : Nhằm duy trì cam kết gắn bó lâu dài ở thị trường nước ngoài, các MNCs phải theo sát với sự đa dạng mạnh mẽ trong các yếu tố văn hóa, xã hội địa phương nhằm giảm thiểu các rủi ro tiềm năng.


Page 24

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia  Ưu điểm  Thứ nhất, trong trường hợp lợi thế cạnh trah của công ty được xây dựng dựa trên khả năng kiểm soát đối với năng lực công nghệ, phương thức thiết lập công ty con sở hữu toàn phần thường là lựa chọn chiếm ưu thế bởi vì giúp giảm thiểu rủi ro đánh mất kiểm soát đối với công nghệ, bảo vệ bí mật công nghệ. Hệ quả là phần lớn các MNCs hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao như côg nghiệp bán dẫn, máy tính, điện tử có xu hướng ưa thích thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua phương thức công ty con sở hữu toàn phần hơn là phương thức liên doanh hay cấp phép.  Thứ hai, phương thức này cho phép các MNCs kiểm soát chặt chẽ các hoạt động ở nhiều quốc gia khác, từ hoạt động marketing, sản xuất, vận chuyển và phân phối nguồn lực. Sự kiểm soát chặt này là cần thiết khi công ty tham gia vào hợp tác chiến lược toàn cầu, sử dụng lợi nhuận từ công ty con ở quốc gia này nhằm tài trợ cho các cuộc chiến cạnh tranh ở một quốc gia khác.  Thứ ba, một công ty con sở hữu toàn phần có thể là lựa chọn tối ưu trong trường hợp công ty thực hiện chiến lược dựa trên ưu thế về địa điểm hay quy mô kinh tế bắt nguồn từ sản xuất một sản lượng được tiêu chuẩn hóa từ một hay một số lượng hạn chế các nhà máy sản xuất. Khi áp lực về chi phí không ngừng gia tăng, các MNCs buộc phải cấu hình lại chuỗi giá trị của mình trong nỗ lực tối đa hóa giá trị tại mỗi công đoạn. Cụ thể, một công ty con ở quốc gia chủ nhà có thể chuyên môn hóa, sản xuất chỉ một dòng sản phẩm nhất định hoặc một vài bộ phận trong sản phẩm cuối cùng. Sau đó kết hợp các phần và các sản phẩm của các công ty con khác trong hệ thống toàn cầu của MNCs đó.  Thứ tư, hoạt động đầu tư công ty con sở hữu toàn phần có thể thúc đẩy tiến độ thâm nhập của các MNCs nhanh hơn vì chinh phủ các quốc gia thường khuyến khích hình thức này, so với hình thức liên doanh hoặc cấp phép, nhượng quyền thường đòi hỏi quá trình đàm phán lâu dài trước khi thực hiện. Ưu thế này quan trọng bởi vì lợi thế chiếm lĩnh thị trường mục tiêu của các MNCs thâm nhập thị trường là tất đáng kể.

 Nhược điểm  Nhược điểm lớn nhất của phương thức này là chi phí và rủi ro cao cho các MNCs. Công ty mẹ sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ gánh nặng đối với các khoản lỗ tiềm tàng. Nhu cầu vốn và nguồn lực bỏ ra ban đầu là rất lớn. Hơn nữa, bên cạnh rủi ro thị trường như lạm phát hoặc suy thoái công ty ở quốc gia chủ nhầ, công ty có thể đối mặt với các khoản thiệt hại lớn khi xảy ra rủi ro thể chế, rủi ro chính trị như Nhà nước tiến hành quốc hữu hóa các công ty nước ngoài hoạt động trong các ngành chiến lược.


Page 25

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 3.1.1. ĐẦU TƯ MỚI (GREENFIELD INVESTMENT) 3.1.1.1. Khái niệm Đầu tư mới là việc một công ty đầu tư để xây dựng một cơ sở sản xuất, cơ sở marketing hay cơ sở hành chính mới, trái ngược với việc mua lại những cơ sở sản xuất kinh doanh đang hoạt động. Như tên gọi đã thể hiện, hãng đầu tư thường mua một mảnh đất trống và xây dựng nhà máy sản xuất, chi nhánh marketing, hoặc các cơ sở khác để phục vụ cho mục đích sử dụng của mình.

3.1.1.2. Ưu điểm và nhược điểm  Ưu điểm Phương thức đầu tư mới toàn bộ cung cấp cho công ty sự linh hoạt. Các MNCs có thể thiết lập mô hình quản lí và xây dựng cơ sở phù hợp với kế hoạch ban đầu ở phần lớn các khía cạnh như nguồn nhân lực, đơn vị cung cấp, đơn vị vận chuyển và công nghệ áp dụng. Hơn nữa, đầu tư mới giúp né tránh các chi phí nhằm kết hợp công ty được mua lại hay sát nhập vào công ty mẹ. Bên cạnh đó, hình thức đầu tư này được các quốc gia chủ nhà khuyến khích mạnh nhằm nhận được lượng đầu tư lớn, dài hạn, ổn định và bảo vệ các doanh nghiệp trong nước khỏi hoạt động M&A, nên thường nhận được những điều kiện ưu đãi về thời gian cấp phép, giảm thiểu thuế quan.  Nhược điểm Đầu tư mới đòi hỏi lượng lượng vốn đầu tư và nguồn lực ban đầu rất lớn và thời gian thiết lập cơ sở tương đối lớn.

3.1.2. SÁT NHẬP VÀ MUA LẠI (MERGER & AQUISITION) 3.1.2.1. Khái niệm  M&A (Mergers & Acquisitions) là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp, bộ phận doanh nghiệp (gọi chung là doanh nghiệp) thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó.  Mục đích của M&A là giành quyền kiểm soát doanh nghiệp ở mức độ nhất định chứ không đơn thuần là chỉ sở hữu một phần vốn góp hay cổ phần của doanh nghiệp như các nhà đầu tư nhỏ lẻ. Vì vậy, khi một nhà đầu tư đạt được mức sở hữu phần góp vốn, cổ phần của doanh nghiệp đủ đề tham gia, quyết định các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp thì khi đó mới có thể coi đây là hoạt động M&A. Ngược lại thì chỉ được coi là hoạt động đầu tư thông thường.  M&A dường như đã trở thành một cụm từ được phát âm cùng nhau, cùng nghĩa với nhau, tuy nhiên thực tế chúng có những điểm khác biệt và cần hiểu rõ giữ sát nhập và mua lại: GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 26

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia SÁT NHẬP

MUA LẠI

 Là thuật ngữ được sử dụng khi  Là thuật ngữ được sử dụng khi một hai hoặc nhiều doanh nghiệp doanh nghiệp (gọi là doanh nghiệp (sau đây được gọi là hai) cùng thâu tóm) tìm cách nắm giữ quyền thỏa thuận chia sẻ tài sản, thị kiểm soát đối với doanh nghiệp phần, thương hiệu với nhau để khác (gọi là doanh nghiệp mục tiêu) hình thành một doanh nghiệp thông qua thâu tóm toàn bộ hoặc hoàn toàn mới, với tên gọi mới một tỷ lệ cổ phần hoặc tài sản của (có thể gộp tên của hai doanh doanh nghiệp mục tiêu đủ để khống nghiệp cũ) và chấm dứt sự tồn chế toàn bộ các quyết định của tại của hai doanh nghiệp này. doanh nghiệp.  Song hành với tiến trình này, cổ  Sau khi kết thúc việc chuyển phiếu cũ của hai doanh nghiệp sẽ nhượng, doanh nghiệp mục tiêu sẽ không còn tồn tại mà doanh chấm dứt hoạt động hoặc trở thành nghiệp mới ra đời sẽ phát hành doanh nghiệp con của doanh nghiệp cổ phiếu mới thay thế. thâu tóm. Trên góc độ pháp lý, doanh nghiệp mục tiêu sẽ ngừng hoạt động, doanh nghiệp thâu tóm Ý nghĩa nắm toàn bộ hoạt động kinh doanh nghiệp vụ của doanh nghiệp mục tiêu, tuy nhiên cổ phiếu của doanh nghiệp thâu tóm vẫn được tiếp tục giao dịch bình thường.


Page 27

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia DNA + DNB = DNC (DN mới)

Sơ đồ minh hoạ

Kết quả của hoạt động M&A

- DNA, DNB là 2 DN có ý định hợp nhất - DNC là DN mới được hình thành dựa trên sự kết hợp giữa 2 DNA và DNB

DNA + DNB = DNB (DN với quy mô lớn hơn) - DNA là DN mục tiêu - DNB là DN thâu tóm

 Pháp nhân của DN A và DN B  Cổ phiếu và pháp nhân của doanh chấm dứt, cổ phiếu của hai nghiệp A chấm dứt. doanh nghiệp chấm dứt giao dịch trên thị trường.  Cổ phiếu và pháp nhân của doanh nghiệp B vẫn được giữ nguyên và  Pháp nhân mới được hình thành vẫn được giao dịch bình thường. với một tên gọi khác là DNC, Quy mô hoạt động của doanh DNC phát hành cổ phiếu mới. nghiệp B sẽ được mở rộng trên nhiều phương diện do được thừa kế thêm từ doanh nghiêp A.

 Các doanh nghiệp tham gia hợp  Quyền quyết định sẽ thuộc về nhất có quyền quyết định ngang doanh nghiệp có quy mô và tỷ lệ sở nhau trong Hội đồng quản trị hữu cổ phần lớn hơn trong Hội mới. đồng quản trị. Trong trường hợp, “thâu tóm mang tính thù địch” Quyền (hostile takeovers), cổ đông của quyết doanh nghiệp mục tiêu được trả tiền định kiểm để bán lại cổ phiếu của mình và soát hoàn toàn mất quyền kiểm soát doanh doanh nghiệp. nghiệp

Tính phổ biến

 Việc chia sẻ quyền sở hữu,  Hình thức này được phổ biến nhiều quyền lực và lợi ích một cách hơn, do tính chất đơn giản hơn khi đồng đều và lâu dài luôn khó chia sẻ quyền lợi sau quá trình thâu


Page 28

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia khăn và khó thực hiện giữa các cổ đông với nhau. Vì lâu dần, do tính chất độc chiếm sẽ hình thành xu hướng liên kết giữa các cổđông có cùng mục tiêu với nhau, điều này sẽ dẫn đến việc thay đổi về tỷ lệ sở hữu cổ phần trong doanh nghiệp.

tóm. Doanh nghiệp nào chiếm ưu thế hơn về quy mô hoạt động, tỷ lệ sở hữu cổ phần sẽ có quyền quyết địnhcao nhấttrong việc quyết định bầu chọn hội đồng quản trị, ban điều hành và chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sau này.

 Do đó, hình thức hợp nhất đòi  Hình thức thâu tóm phổ biến hơn so hỏi mức độ hợp tác rất cao giữa với hợp nhất. các doanh nghiệp khi tham gia.  Hình thức này chưa được phổ biến nhiều.

3.1.2.2. Đặc trưng  Tất cả các giao dịch M&A đều liên quan đến sự thay đổi phần lớn hoặc toàn bộ quyền kiểm soát và một lượng tiền lớn (hoặc những hình thức thanh toán khác) được trao tay.  Tất cả các giao dịch M&A đều liên quan đến một Bên Mua, bên mong muốn sẽ biết nhiều điều về hoạt động kinh doanh của Bên Bán; và một Bên Bán, bên không chỉ đang cố gắng tối đa hoá giá trị của cổ đông mình, mà thông thường còn có những lợi ích khác, bao gồm cả mối quan hệ đối tác dài hạn mà với Bên Mua, liên quan tới số phận không chỉ của đơn vị kinh doanh mà còn của những người lao động trong đơn vị đó nữa.  Trong khi một phần lý do để giải thích cho sự gia tăng qui mô của các vụ giao dịch là lạm phát, thì sự gia tăng số lượng các vụ giao dịch là một chỉ số rõ ràng cho thấy các giao dịch M&A không chỉ là một công cụ cốt lõi phục vụ tăng trưởng cho các công ty lớn đi mua lại theo truyền thống, mà còn trở thành một chiến lược tăng trưởng chuẩn mực cho các công ty có quy mô vừa và nhỏ.  Nếu thành công, M&A có thể là một nguồn tạo ra sự tăng trưởng ấn tượng và nhanh chóng, nhưng M&A cũng có thể làm mất đi một lượng tiền khổng lồ nếu thất bại. Hầu hết giá trị tạo ra được từ nhiều vụ giao dịch rốt cuộc lại rơi vào tay Bên Bán chứ không phải Bên Mua. Thông thường, thất bại này chính là kết quả của khoảng cách giữa những cộng hưởng về chi phí và doanh thu theo kì vọng và trong thực tế. Trong một số trường hợp, đây là kết quả của những kì vọng lạc quan và trong một số trường hợp khác, đó là sự thất bại trong việc thực hiện những kế hoạch tích hợp hiệu quả.


Page 29

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 3.1.2.3. Ưu điểm và nhược điểm  Ưu điểm:  Đối với các doanh nghiệp nhỏ thì M&A là cơ hội để phát triển lên một qui mô lớn hơn hay thậm chí là để thoát khỏi đứng trước nguy cơ phá sản. Đối với các doanh nghiệp lớn có đủ năng lực tài chính thì đây là cơ hội để mua lại các doanh nghiệp nhỏ. M&A có thể ít rủi ro hơn và mang lại lợi nhuận nhanh hơn so với Đầu tư mới, đồng thời có thể tận dụng được các tài sản giá trị của công ty được mua như mối quan hệ khách hàng, hệ thống phân phối, nhãn hiệu, hệ thống sản xuất…  Công ty mua lại có thể nhanh chóng để hiện diện tại một thị trường nước ngoài hơn là Đầu tư mới.  Công ty mua lại có thể gia tăng được qui mô, từ đó tăng được năng lực canh tranh của mình trên thương trường so với các đối thủ cạnh tranh, nhất là trong các thị trường toàn cầu hoá nhanh chóng.  Công ty mua lại có thể tăng hiệu quả các công ty được mua lại bằng cách chuyển giao công nghệ, vốn và kinh nghiệm quản lí.  Nhược điểm:  Bên mua lại có thể đánh giá công ty được mua với giá quá cao, thường là do họ quá lạc quan về lợi ích do sự cổng hưởng giữa công ty đi mua và công ty được mua. Ngoài ra sự khác biệt về văn hoá tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp.  Ngược lại, Đầu tư mới có lợi thế hơn M&A là công ty có thể linh hoạt hơn để có thể tạo ra một công ty theo ý muốn, xây dựng văn hoá tổ chức cho một công ty mới dễ hơn là thay đổi văn hoá từ công ty khác. 3.1.2.4. Một ví dụ điển hình của M&A – Giải mã giá trị Diana Vì sao thương vụ công ty Nhật Unicharm mua 95% cổ phần của công ty Việt Nam Diana lại trở thành thương vụ tốt nhất châu Á? Một buổi sáng thường nhật đầu tháng 12 năm 2011 tại Khu Công nghiệp Vĩnh Tuy (Hà Nội), nơi đặt tổng hành dinh của Công ty Cổ phần Diana. Không khí văn phòng, nhà xưởng vẫn sôi động. Chỉ khác là nơi đây đã xuất hiện 4 chuyên viên người Nhật chuyên trách các mảng kỹ thuật, marketing và điều hành. Với nét mặt hân hoan, họ cùng hàng trăm nhân viên người Việt bước đầu thực hiện tham vọng chiếm giữ vị trí hàng đầu trong ngành này không chỉ tại Việt Nam. Diana ngày có Unicharm Ba tháng trước, Công ty Cổ phần Diana đã hoàn tất việc bán lại 95% cổ phần cho Unicharm của Nhật. 128 triệu USD là mức giá được giới truyền thông trong nước phát đi, nhưng con số được The Asset, tạp chí tài chính hàng đầu châu Á, nhắc đến khi trao


Page 30

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia giải thưởng cho các thương vụ tốt nhất châu Á năm 2011, trong đó có Diana của Việt Nam, lại là 184 triệu USD. Ông Đỗ Anh Tú, Tổng Giám đốc Diana, chỉ thận trọng nói: “Con số đó sẽ cao hơn 100 triệu USD”. Tâm lý này không quá khó hiểu khi lúc này ông đang phải chịu áp lực của cả ba vai trò: một ông chủ đã bán công ty của mình, một CEO mới cho công ty thuộc sở hữu của Nhật và một nhà kinh doanh phải bảo vệ thương hiệu đang phát triển mạnh tại đây. Ông Tú vẫn tất bật với hàng loạt giấy tờ cần giải quyết và ra quyết định trong phòng riêng của ông tại tầng 1. Với cam kết giữ vai trò CEO cho Diana trong 2 năm nữa, ông Tú cho biết, ông vẫn chịu trách nhiệm cầm cương trong phần lớn hoạt động kinh doanh, nhưng bên cạnh ông là một người Nhật giữ vai trò COO (Giám đốc Điều hành) kiêm CFO (Giám đốc Tài chính). Những thay đổi đầu tiên được ghi nhận tại Diana chủ yếu là hệ thống tài chính đã tuân thủ theo hệ thống chuẩn của Unicharm, bên cạnh đó là những điều chỉnh trong quy trình, sản xuất, đặc biệt là R&D. Tuy nhiên, nhân sự tuyến dưới đang được giữ nguyên. Trên lý thuyết của sáp nhập hoàn toàn, ông Tú phải hoạt động theo chiến lược mới của Unicharm, nhưng thực tế, như cách ông chia sẻ: “Unicharm đánh giá cao những thứ mà Diana đã làm được nên họ đang phát triển nó một cách rất tôn trọng. Và họ cũng hiểu rằng, sản phẩm Diana rất có giá trị về mặt thương hiệu”. Diana là hình mẫu của công ty gia đình Việt Nam trong thời kỳ tăng trưởng và thấu hiểu được năng lực của họ. Khi được hỏi về tương lai của 5% cổ phần còn lại do ông và anh trai là Chủ tịch Công ty Diana Đỗ Minh Phú nắm giữ, ông Tú chỉ cười và không bình luận gì về khả năng chuyển nhượng cổ phần này cho Unicharm. Thay vào đó, ông bày tỏ rất rõ ràng quan điểm bán công ty của mình trong bối cảnh chưa có nhiều trường hợp tương tự tại ViệtNam. Ông Tú nói: “Tôi thấy rằng, với những điều kiện vĩ mô ở đây, chúng tôi không dễ dàng phát triển ra toàn cầu. Nhiều người nhìn nhận chưa thật thỏa đáng về việc các công ty Việt Nam sáp nhập vào một công ty quốc tế nào đó. Quan điểm của tôi là khi một công ty lớn mạnh thì nên chăng không cần soi quá kỹ vào cơ cấu sở hữu. Huống chi, với ngành hàng tiêu dùng thì một công ty đang phát triển gia nhập một đế chế để toàn cầu hóa là chuyện bình thường. Tôi chỉ nỗ lực làm sao để khi nhắc đến Diana, người tiêu dùng hiểu ngay đó là nhãn hiệu toàn cầu có xuất xứ từ Việt Nam”. Và sau đó, ông bộc bạch: “Chuyện bán cổ phần Diana cũng giống như một ông bố cho đứa con gái yêu quý đi lấy chồng vậy. Nói về tình cảm thì thật là tiếc nuối. Nhưng nói về lý trí thì gả con đến chỗ tốt, con sẽ có cuộc đời hạnh phúc”. Tương lai của Diana như thế nào vẫn sẽ tiếp tục là câu hỏi bí ẩn đối với những ai không đứng trong cuộc. Ông Tú từ chối chia sẻ chiến lược của Diana trong thời gian tới nhưng ông cũng bác bỏ tin đồn cho rằng, Unicharm sẽ bỏ nhãn hàng Sofy của họ để tránh cạnh GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 31

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia tranh trực tiếp với Diana. “Tôi sẽ phải nỗ lực để đẩy Sofy phát triển bên cạnh Diana cùng những thương hiệu khác”, ông nói. Không chỉ nhợt nhạt như những lời tán dương qua lại giữa các đối tác được đưa ra đại chúng, người mua Unicharm và kẻ bán Diana hiểu rất rõ nước cờ của mình. Là doanh nghiệp hàng đầu của Nhật, Unicharm rõ ràng được hưởng lợi từ lãi suất vay rất thấp từ quốc gia của họ, cộng với giá trị đồng yen đang tăng cao. Và quan trọng là sau nhiều năm kinh doanh tại Việt Nam, từ năm 2007, sản phẩm ở phân khúc cao của Unicharm là băng vệ sinh Sofy và tã giấy Mamy Poko chưa thể phát triển mạnh và đạt thị phần như mong đợi (thị phần nhỏ đến mức không thể thống kê được). Unicharm lại đang cần bàn đạp để chinh phục châu Á, đặc biệt là miền Nam Trung Quốc. Vì thế, ViệtNam là một lựa chọn tốt để trở thành trung tâm xuất khẩu qua Trung Quốc và cả Đông Nam Á. Trong khi đó, là doanh nghiệp Việt Nam, Diana đang chịu áp lực từ điều kiện kinh tế vĩ mô cho sự tăng trưởng cả ở nội địa và ra nước ngoài. Đó là lãi suất vay USD đến 7% và tiền đồng đến xấp xỉ 20%, cộng thêm đồng nội tệ giảm giá. Chi phí vốn trở nên đắt đỏ và tác động đến ngay cả những công ty dẫn đầu ngành như Diana. Trong nước đã khó, mà ra nước ngoài thì càng khó khăn. Diana muốn tăng trưởng bền vững và tăng cường năng lực cạnh tranh xuất khẩu trong dài hạn thì phải chọn 1 trong 3 con đường: hoặc tiếp tục tự thân vận động bằng các nguồn vốn vay ngân hàng, hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng, hoặc sáp nhập với một đối tác chiến lược mạnh. Và Unicharm là lựa chọn cuối cùng để tối đa hóa giá trị nguồn vốn, cũng như tận dụng các thị trường mạnh mà công ty Nhật này có được, chẳng hạn Thái Lan, nơi mà Unicharm chiếm được hơn 50% thị phần. Hai giá trị lớn của Diana Trở lại câu chuyện thương vụ, không ít người sẽ tự hỏi làm sao Diana có thể đạt được giá trị thương vụ tốt như vậy? Câu trả lời không thể thiếu đáp số “nhà tư vấn”. Nếu chỉ xét các thông số tài chính là tổng tài sản khoảng 1.425 tỉ đồng, doanh thu 1.020 tỉ đồng năm 2010 và tăng trưởng trung bình 30%/năm của Diana, thì không thể làm nên thành công của thương vụ. Ông Phạm Ngọc Quỳnh, Giám đốc khối Dịch vụ Ngân hàng Đầu tư, Công ty Chứng khoán Thiên Việt (TVS), nhà tư vấn cho bên bán, ví von: “Diana không vội vàng gì trong chuyện bán công ty của họ cả. Họ như thể một cô gái đẹp đỏng đảnh trước vài anh chàng đẹp trai lắm tiền vây quanh”. Trên thực tế, tự thân Diana vẫn đạt tăng trưởng hơn 45% như trong năm 2011, so với tăng trưởng bình quân 30% các năm trước của công ty này và mức trung bình khoảng 20% của ngành hàng tiêu dùng.


Page 32

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia Khi hỏi liệu TVS có “make-up” Diana để nó trở nên hấp dẫn hơn đối với Unicharm hay không thì ông Quỳnh chia sẻ: “Theo tôi, nhà tư vấn chỉ có thể giải mã hết những giá trị của bên bán chứ không thể make-up để bên bán trở nên hấp dẫn đối với bên mua”. Hai giá trị cơ bản mà một công ty Việt Nam như Diana được “giải mã” để hấp dẫn nhà đầu tư nước ngoài chính là vị thế thương hiệu và hệ thống phân phối. Đây cũng chính là giá trị mà 2 anh em Đỗ Minh Phú, Đỗ Anh Tú đã nỗ lực xây dựng trong gần 15 năm. Nói về thương hiệu, với câu khẩu hiệu “Là con gái thật tuyệt”, thương hiệu Diana đã chạy đua cùng đối thủ của nó, Kotex (thuộc Công ty Kimberly-Clark) với các tương quan sản phẩm trong mọi phân khúc thị trường, mọi nhu cầu từ phổ dụng đến ngách (Diana M, Diana siêu thấm, Diana Soft, Diana 4Teen, Diana Libera “đấu” Kotex White Pro, Kotex Softina, Kotex Style, Kotex Freedom) và ngân sách tiếp thị từ 9-13% doanh thu chi mạnh cho các đại lý quảng cáo chuyên nghiệp là Publicis và Bates. Việc gia tăng hình ảnh thương hiệu trong cuộc chơi “marketing bom tấn” của Diana trở nên “nặng cân” hơn với sự góp mặt của Goldman Sachs, một định chế tài chính hàng đầu nước Mỹ. Để có được giá trị thương hiệu như vậy, từ khi thành lập năm 1997, chiến lược của ông Phú và ông Tú là đầu tư rất lớn vào công nghệ sản xuất, lấy băng vệ sinh Diana làm sản phẩm chủ lực và đa dạng hóa nó thành hàng loạt những sản phẩm phục vụ đủ mọi phân khúc cao, trung, thấp và các nhóm sản phẩm chuyên dụng khác, như băng vệ sinh dùng hằng ngày và đêm. Để tăng doanh thu, Diana cũng mở rộng ngành hàng bằng cách phát triển thêm sản phẩm tã cho trẻ sơ sinh Bobby và tã cho người lớn Caryn. Một năm qua, tăng trưởng của Diana tiếp tục được cộng hưởng khi công ty này mở rộng sang lĩnh vực giấy tissue với thương hiệu Emos, bước đầu “lấn sân” ngành giấy vốn đã có rất nhiều tên tuổi lớn. Ông Tú chia sẻ chiến lược: “Phát triển nhãn hàng giống như vòng xoay trôn ốc. Có những giai đoạn nhà kinh doanh phải đưa ra nhiều dòng sản phẩm khác nhau phục vụ từng phân khúc hẹp (thị trường ngách). Đến một lúc nào đó, số lượng sản phẩm sẽ nhiều đến mức người tiêu dùng bối rối thì nhiệm vụ của nhà kinh doanh là gom chúng thành từng nhóm một. Như thế, sản phẩm luôn được mở rộng, rồi gom vào và ngược lại”. Trong khi đó, kênh phân phối được tổ chức theo mô hình chuyên nghiệp của các công ty đa quốc gia đã giúp Diana vươn rộng trên toàn Việt Nam với hơn 30.000 cửa hàng, siêu thị, chiếm 40% thị phần băng vệ sinh và 30% thị phần tã giấy. Ở miền Bắc, Diana dẫn đầu thị trường, tiếp đến là Kotex của Kimberly-Clark và ngược lại ở miền Nam. Dĩ nhiên, bên cạnh 2 giá trị cốt lõi này, Unicharm, một công ty mang văn hóa Nhật không thể bỏ qua việc tìm hiểu năng lực của đối tác: ông Đỗ Minh Phú, một doanh nhân giàu có trong ngành kim hoàn và ông Tú, một tiến sĩ về năng lượng nhưng lại rất nhạy trong kinh doanh các sản phẩm cho nữ giới.


Page 33

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia Giá cả và chuyện của nhà tư vấn Việc định vị giá trị Diana trong mắt Unicharm không chỉ là phần cốt lõi và là khó khăn đầu tiên trong thương vụ dành cho 2 nhà tư vấn Morgan Stanley của bên bán và TVS của bên mua. “Còn có 2 thứ khác không kém phần quan trọng và đòi hỏi không ít nỗ lực của chúng tôi là thương thảo giá cả và giải quyết các rủi ro có thể làm thương vụ thất bại”, ông Quỳnh chia sẻ. Những mắc mứu về giá cả của một thương vụ bao giờ cũng xoay quanh một bài toán: người bán bán cao, người mua mua thấp. Đại diện 4 bên trong thương vụ đều từ chối trả lời về chênh lệch giữa mức giá đề nghị ban đầu của mỗi bên và mức giá cuối cùng của hợp đồng mua bán nhưng ông Quỳnh, TVS chia sẻ: “Với nỗ lực của tất cả các bên, giá cuối cùng là tốt nhất cho tất cả các bên. Bên bán hiểu rằng giá cuối cùng đã là giá “đỉnh”, còn bên mua cũng biết chắc không thể có giá thấp hơn”. Nhìn chung nhà tư vấn phải dành khoảng 70% nỗ lực để đàm phán về giá, 30% còn lại để giải quyết các vấn đề liên quan đến pháp lý và các điều kiện thương mại khác, ông Quỳnh chia sẻ thêm. Ông cũng không quên nhấn mạnh vai trò của các nhà tư vấn trong việc giải quyết các rủi ro thường thấy ở thương vụ. Tuy nhiên, ông không đi vào trường hợp cụ thể trong thương vụ Diana mà đưa ra các ví dụ mang tính khái quát hơn. Rủi ro thứ nhất là doanh nghiệp bên bán có thể bị “bẫy” trong lúc thương thảo giá. Chẳng hạn, bên mua trả 10 đồng trong trường hợp bên bán phải đạt được một số kỳ vọng trong tương lai. Nếu không làm được, bên mua có quyền “điều chỉnh” giá. “Với những doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm trong mua bán mà tự thực hiện thương vụ, rủi ro trong việc đánh giá không đầy đủ ảnh hưởng của các điều kiện đi kèm với giá hoàn toàn có thể xảy đến”, ông Quỳnh nói. Rủi ro thứ hai liên quan đến pháp lý. Ông chia sẻ: “Với một thương vụ, đôi khi mọi thứ tưởng chừng như xong, nhưng bên mua yêu cầu chỉ thanh toán tiền sau khi bên bán đã thực hiện xong việc thay đổi đăng ký kinh doanh, ghi tên bên mua cùng với tỉ lệ sở hữu trên giấy đăng ký kinh doanh. Rủi ro cho bên bán khi thực hiện yêu cầu này là rõ ràng và khó chấp nhận nhưng nếu không tìm ra giải pháp coi như thương vụ tan nát. Một ví dụ khác, sau khi việc đàm phán tưởng chừng đã xong xuôi, luật sư bên mua yêu cầu bên bán phải có giấy chứng nhận sở hữu nhà xưởng trước khi thanh toán tiền. Yêu cầu của luật sư bên mua là có cơ sở pháp lý và đúng pháp luật, nhưng nhiều người biết rằng xin được giấy chứng nhận sở hữu nhà xưởng (không phải giấy chứng nhận quyền sử dụng đất) khó như… đi lên trời và không tiên lượng được thời gian. Nếu không tìm được giải pháp để giải quyết vấn đề này thì thương vụ cũng hỏng”. Ở một thị trường mới nổi và mảng tư vấn M&A (một dạng nghiệp vụ của ngân hàng đầu tư) còn chập chững thì kết quả của thương vụ Unicharm - Diana mang ý nghĩa quan trọng như tinh thần của giải thưởng “Những thương vụ tốt nhất châu Á”. GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 34

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia Nhưng quan trọng hơn, thương vụ này đang góp phần thay đổi suy nghĩ về chuyện mua bán doanh nghiệp, không hẳn là yếu mới bán, cũng như cho thấy kết quả của sự nỗ lực xây dựng giá trị doanh nghiệp của các doanh nhân Việt Nam để tham gia vào quá trình toàn cầu hóa một cách tự tin nhất.


Page 35

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 3.2. LIÊN DOANH (JOINT VENTURE) Liên doanh là hình thức thịnh hành nhất của liên minh chiến lược của các MNC. Một khi đã hình thành liên minh chiến lược, các MNC không chỉ thành lập các liên doanh, mà còn kí kết các hiệp định nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm chung, trao đổi công nghệ,… để hỗ trợ nhau phát triển.

3.2.1. Khái niệm  Liên doanh là một hình thức mà hai hay nhiều hơn hai công ty độc lập cùng góp vốn để hình thành nên một đơn vị kinh doanh mới.  Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đưa ra định nghĩa như sau: “Doanh nghiệp liên doanh là doanh nghiệp do hai bên hoặc nhiều bên hợp tác thành lập tại Việt Nam trên cơ sở hợp đồng liên doanh hoặc hiệp định ký giữa Chính phủ nước ngoài hoặc do doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hợp tác với doanh nghiệp Việt Nam.

3.2.2. Đặc trưng  Cùng góp vốn: Các bên tham gia doanh nghiệp liên doanh (các đối tác) có thể góp vốn bằng tiền mặt, dây chuyền công nghệ, nhà xưởng, đất đai, quyền sử dụng mặt đất, mặt biển, phát minh, sáng chế...Các bên cũng có thể đóng góp bằng khả năng, kinh nghiệm quản lý, uy tín công ty, nhãn hiệu hàng hoá.Giá trị của vốn góp được xác định dựa vào thoả thuận giữa các bên.  Cùng quản lý: Các bên cùng xây dựng bộ máy quản lý hoạt động doanh nghiệp, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ công nhân viên phục vụ, xây dựng môi trường hoạt động nội bộ doanh nghiệp liên doanh thích hợp với điều kiện của nước sở tại. Thông thường số lượng thành viên tham gia Hội đồng quản trị cũng như mức độ quyết định của các bên đối với các vấn đề của doanh nghiệp phụ thuộc vào tỷ lệ vốn góp của mỗi bên.  Cùng phân phối lợi nhuận: Các bên tham gia cùng tiến hành phân phối lợi nhuận thu được của doanh nghiệp liên doanh sau khi đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về tài chính với nước sở tại. Tỷ lệ phân chia lợi nhuận giữa các bên dựa theo tỷ lệ góp vốn. Trong trường hợp doanh nghiệp phát hành cổ phiếu để tăng vốn thì cổ đông sẽ được hưởng lợi tức cổ phần.  Cùng chia sẻ rủi ro, mạo hiểm: Những rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp (do quá trình thiết kế, nghiên cứu khả thi dự án không chu đáo, do biến động về chính trị, kinh tế, do những thay đổi của hệ thống pháp lý, do cạnh tranh hay do những nhân tố bất ngờ khác) sẽ do các bên tham gia gánh chịu theotỷ lệ phân chia như đối với lợi nhuận.


Page 36

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 3.2.3. Ưu điểm và nhược điểm

Liên doanh

Nước sở tại

Công ty đa quốc gia (Nhà đầu tư nước ngoài)

Tổng kết

Ưu điểm

Nhược điểm

 Tốn thời gian thương thảo vấn đề  Giải quyết trình trạng thiếu vốn liên quan tới dự án đầu tư  Đa dạng hoá sản phẩm, đổi mới  Xuất hiện mâu thuẫn trong quản lý công nghệ và điều hành doanh nghiệp (Đối tác  Tạo ra thị trường mới và tạo cơ hội thường quan tâm tới lợi ích toàn cầu, muốn đưa lãi vào tái đầu tư mở cho người lao động học tập ở nước rộng) ngoài  Tận dụng được hệ thống phân phối  Tốn thời gian thương thảo mọi vấn đề liên quan đến dự án đầu tư, định sẵn có giá tài sản góp vốn, giải quyết công  Được đầu tư vào những lĩnh vực nhân cũ của đối tác trong nước kinh doanh dễ thu lời, lĩnh vực bị cấm hoặc hạn chế đối với doanh  Không chủ động được trong quản lý điều hành doanh nghiệp nghiệp 100% vốn nước ngoài (*)  Tiết kiệm thời gian, chi phí nghiên  Khó giải quyết khác biệt về văn hoá cứu thị trường, xây dựng các mối quan hệ  Chia sẻ chi phí quản lý, rủi ro đầu tư  Chia sẻ kinh nghiệm từ đối tác địa phương  Chia sẻ bớt chi phí và rủi ro  Dễ được ủng hộ về mặt chính trị

 Không kiểm soát được công nghệ  Không đạt được lợi thế chi phí nhờ quy mô  Khó phối hợp phục vụ cho chiến lược tổng thể

Ví dụ minh họa:  Ưu điểm: (*) Trong “Hiệp định về tự do xúc tiến và bảo hộ đầu tư giữa Nhật Bản và Việt Nam” ký ngày 14/11/2003 về tự do xúc tiến và bảo hộ đầu tư có quy định “Nhà đầu tư Nhật Bản thành lập công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam được hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí (không bao gồm casino, trò chơi điện tử có thưởng) như billard/bida, bowling, ném phi tiêu, cầu trượt, câu cá trong nhà…tại các trung tâm thương mại, khu phức hợp, khu mua sắm cao cấp” (mã ngành 9329) => Công ty liên doanh Yasaka - Saigon – Nhatrang (Nhật Bản-Việt Nam) theo công văn số 1049/VPCP-QHQT được kinh doanh dịch vụ trò chơi điện tử có thưởng dành cho người nước ngoài. GVHD: ThS. Đinh Thị Thu Hồng

Page 37

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia Việc thực hiện liên doanh cho phép các đối tác có thể thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình thông qua việc tận dụng lợi thế lẫn nhau. - Liên doanh giữa GMC (Hoa Kỳ) và Toyota trong việc thành lập nhà máy New United Motor đã cho phép Toyota có thể thâm nhập vào thị trường của Hoa Kỳ, ngược lại GMC có thể tận dụng được kỹ thuật và các cách tiếp cận trong quản trị từ phía đối tác Nhật Bản. - Liên doanh Suntory-Pepsico ở Việt Nam được áp dụng để vừa tận dụng kinh nghiệm, công nghệ sản xuất vừa tận dụng được kinh nghiệm bán hàng và quan hệ rộng ở thị trường.  Nhược điểm Một khi có mâu thuẫn trong quản lí hay không tận dụng được các lợi thế của từng bên, thì các liên doanh sẽ trở thành thảm họa như sự thất bại của liên doanhWalmart-Cifera ở Mexico những năm 90: - Hình thức liên doanh đem lại nhiều lợi thế cho cả nhà đầu tư 2 bên. Đối với công ty Cifera, khi tham gia liên doanh, ngoài việc phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ vốn góp, Cifra còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến của Wal-Mart và ngược lại. Đối với WalMart, lợi thế được hưởng là được đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh, pháp lý hoàn toàn xa lạ nếu không có bên Cifera thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn, được nhà nước Mexico dễ dàng chấp nhận hơn hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài và Cifera là công ty bán lẻ lớn nhất Mexico nên thương hiệu và uy tín của họ đã quen thuộc với thị trường này, họ đã tạo được lòng tin đối với khách hàng và có được những kinh nghiệm phù hợp với đặc điểm riêng của Mexico. - Tuy nhiên, Walmart đã áp đặt rập khuôn hệ thống phân phối đã từng rất thành công ở thị trường Mỹ vào liên doanh ở thị trường Mexico mà không sử dụng ưu thế kinh nghiệm của Cifera. Cơ sở hạ tầng nghèo nàn, đường xá đông đúc, và thiếu tác dụng đòn bẩy với các nhà cung ứng hàng đã gây ra các vấn đề về việc trữ hàng, làm tăng chi phí và giá bán. Trong lúc các phương thức bán lẻ của nó rất hợp với thị trường Mỹ, nhưng lại không hiệu quả ở các nước nơi mà cơ sở hạ tầng khác với thị trường Mỹ, thị hiếu và sở thích khách hàng cũng khác, và các nhà bán lẻ có sẵn ở đó đã chiếm lĩnh thị trường.

3.2.4. Một số khuyến cáo trong phương thức liên doanh Để tiến hành thiết lập và quản lý một liên doanh thành công, nhiều nhà quản lý đã đề ra một số khuyến cáo như trong quá trình thương lượng để lập liên doanh như sau:  Phải tìm đúng đối tác để thiết lập liên doanh


Page 38

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia           

Xác định rõ mục tiêu của liên doanh và thời gian kéo dài của nó Giải quyết và xác định rõ ràng vấn đề quyền sở hữu, kiểm soát, và quản lý Xác định rõ cấu trúc tài chính và các chính sách tài chính Xác định chính sách sử dụng nhân sự và đào tạo Xây dựng nhiệm vụ sản xuất rõ ràng Xác định các nội dung, quan điểm của hoạt động marketing Xác định hoạt động chuyển giao công nghệ theo mức độ nào và các ràng buộc của hoạt động này Vấn đề hạch toán và kiểm soát Việc giải quyết các tranh chấp và bất đồng Vấn đề bảo hộ trong ngành và lĩnh vực kinh doanh Xác định rõ các hỗ trợ từ phía Nhà Nước (nếu có).


Page 39


C. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA KHI THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 1. Môi trường chính trị - xã hội Ổn định chính trị - xã hội là yêu cầu đầu tiên quyết định sức hút đối với MNCs. Sự ổn định về chính trị là cơ sở tránh bất trắc, rủi ro trong kinh doanh, tạo độ tin cậy, đảm bảo lợi nhuận chắc chắn cho doanh nghiệp. 2. Đường lối đối ngoại Cùng với sự ổn định về chính trị - xã hội, các quốc gia có đường lối đối ngoại rộng mở, đa phương hoá, đa dạng hoá; là bạn, là đối tác tin cậy của các nước trong cộng đồng quốc tế. Đây cũng là nhân tố mang tính quyết định đến phương thức thâm nhập của MNCs khi đầu tư. Ví dụ: Việt Nam là một quốc gia thu hút đươc vốn đầu tư nước ngoài. Năm 1990 Việt Nam đã bình thường hóa quan hệ với EU (ngày 22-10-1990); 28/7/1995 là thành viên chính thức của ASEAN; 3/1996 tham gia ASEM với tư cách là thành viên sáng lập; 11/1998 là thành viên của APEC; năm 2000 ký hiệp định thương mại Việt - Mỹ; 7/11/2006 chính thức là thành viên thứ 150 của WTO. 3. Những lợi thế so sánh Những ưu thế về vị trí địa lý, tiềm năng đất đai, khoáng sản, khí hậu, lao động, thị trường …của một nước đang phát triển luôn nằm trong tầm ngắm các nhà đầu tư, đặc biệt là yêu cầu của MNCs nhằm khai thác và mở rộng thị trường. 4. Các thể chế kinh tế thị trường Nguồn gốc của MNCs chủ yếu ở quốc gia có nền kinh tế thị trường tương đối hoàn thiện, nên để TNCs hoạt động hiệu quả thì cần có thị trường ổn định và đồng dạng để đảm bảo các cho các yếu tố, các khâu của quá trình hoạt động kinh doanh của MNCs diễn ra bình thường. Nếu một quốc gia đang hoàn thiện dần thể chế kinh tế thị trường, luật lệ hay bị điều chỉnh do nảy sinh xung đột lợi ích giữa các chủ thể kinh tế, mối liên kết giữa các thị trường hàng hoá và dịch vụ còn lỏng và chưa thống nhất thì sẽ mang lại nhiều trở ngại cho MNCs khi đầu tư. 5. Trình độ cuả đối tác Các đối tác ở một số quốc gia chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp nhà nước, hoặc doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần. Do quy mô nhỏ bé, lại yếu về trình độ, năng lực công nghệ; kinh nghiệm tổ chức kinh doanh, khả năng hợp tác, liên kết còn nhiều hạn chế; tính cạnh tranh chưa cao… nên vẫn chưa phải là đối tác, là doanh nghiệp phụ trợ cho MNCs. Đây là tiêu chí quan trọng của môi trường kinh doanh mà các nhà đầu tư lựa chọn khi thâm nhập thị trường.


Page 40

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia 6. Cơ cấu kinh tế và cơ chế quản lý Cơ cấu kinh tế và cơ chế quản lý kinh tế thích hợp với phân công lao động quốc tế, phù hợp với các quy tắc và thông lệ chung là điều kiện để tăng sức hấp dẫn đối với MNCs. Nhưng ở các quốc gia nhỏ, cả về cơ cấu kinh tế lẫn cơ chế quản lý kinh tế và bộ máy quản lý kinh tế vĩ mô của Nhà nước còn chuyển biến chậm, chưa thực sự tạo sức hút đối với nhà đầu tư là MNCs.


Page 41

Phương thức thâm nhập thị trường của các công ty đa quốc gia

Recommend Documents