UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE ESPECIALIZACION ESPE CIALIZACION EN GESTION DE PROYECTOS PARA PROFESIONALES EN TECNOLOGIA DE INFORMACION
RONALD MONGE MONGE
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Marzo, 2011
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ ___ _____________________________ Profesor Ramiro Fonseca Macrini PROFESOR TUTOR
_________________________ Profesor Fabio Muñoz LECTOR No.1
_______________________________ Profesora Yoannia Arean Rodríguez LECTOR No.2
________________________ Ronald Monge Monge Sustentante
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ ___ _____________________________ Profesor Ramiro Fonseca Macrini PROFESOR TUTOR
_________________________ Profesor Fabio Muñoz LECTOR No.1
_______________________________ Profesora Yoannia Arean Rodríguez LECTOR No.2
________________________ Ronald Monge Monge Sustentante
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DEDICATORIA A mi familia por su apoyo y paciencia.
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AGRADECIMIENTOS A todos los que de una u otra forma colaboraron con este proyecto ya sea con información, recomendaciones y/o revisiones, muchas gracias, su ayuda fue clave para culminarlo.
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INDICE HOJA DE APROBACION DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INDICE INDICE ILUSTRACIONES INDICE CUADROS INDICE DE ABREVIACIONES RESUMEN EJECUTIVO
ii iii iv v vii viii ix x
1 ������������ ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. .............. ............. ..1�
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7
A��ECEDE��E� .......................................................................................................................................... 12 ���B�E���ICA .......................................................................................................................................... 12 J���IFICACI�� DE� ���B�E�A ...................................................................................................................... 13 ����E���� ............................................................................................................................................... 14 �E���ICCI��E� .......................................................................................................................................... 15 �BJE�I�� GE�E�A� ..................................................................................................................................... 15 �BJE�I��� E��EC�FIC�� ............................................................................................................................... 15
� ����� ������� ............ .............. ............ .............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. 1�
2.1 �A�C� �EFE�E�CIA� � I���I��CI��A� ........................................................................................................... 17 2.1.1 ������������ �� �� �����������....................................................................................................... 17 2.1.2 ������ � ������ ............................................................................................................................... 18 2.1.3 ���������� ������������ .................................................................................................................. 18 2.1.4 ��������� ��� ������ ....................................................................................................................... 20 2.1.5 ������ ������� .............................................................................................................................. 20 2.2 �E���A DE AD�I�I���ACI�� DE ����EC��� ................................................................................................... 21 2.2.1 ��������......................................................................................................................................... 21 2.2.2 �������������� �� ��������� ......................................................................................................... 21 2.2.3 ����� ��� ������������ �� �� �������������� �� ���������.......................................................... 22 2.2.4 ����� �� ���� �� �� �������� .......................................................................................................... 23 2.2.5 �������� �� �� �������������� �� ��������� ................................................................................. 23 2.3 I�F���ACI�� ��B�E GE��I�� DE ����EC��� DE �I.......................................................................................... 24 2.3.1 ������� �� ���������� �� �� .......................................................................................................... 24 2.3.2 ����������� �� ����� ................................................................................................................... 25 � ����� ��������� ��� .............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ .............. ............. ��
3.1 F�E��E� DE I�F���ACI�� ........................................................................................................................... 26 3.2 ��C�ICA� DE I��E��IGACI�� ........................................................................................................................ 27 3.3 ����D� DE I��E��IGACI�� ......................................................................................................................... 29 � ��������� � ............ .............. ............. ............. ............. .............. ............ .............. ............. .............. ......��
4.1 I��E��IGACI�� .......................................................................................................................................... 34
v
4.1.1 ������������................................................................................................................................... 34 4.1.2 �������� ����� ��� ������� �� ������� ���������� ��������� (���) ���� ����� �� ������ �� �� ������� �� ��������� �� ���������� �� �����������................................................................................ 34 4.1.2.1 ��������� � �������� ����������.................................................................................................. 35 4.1.2.2 ��������� �� ������������ ���� .................................................................................................... 37 4.1.2.3 ��������������� ........................................................................................................................... 40 4.1.2.4 ����������� �� �������� ........................................................................................................... 40 4.1.3 ����������� ���������� �� �� ��� ��������� ���� �� ����� ........................................................... 45 4.1.3.1 ������������ ��� ����� �� �� ��� ............................................................................................... 45 4.1.3.2 �������� �� ��������� ������� �� ���������� �� �� ��� ����� ����������� �� ����������� ..... 46 4.1.4 ������������� �� �� ������ �� ��������� �� ������������ ��������� �� ����� ............................... 53 4.1.5 ������������ .................................................................................................................................. 56 4.2 DEFI�ICI�� DE �E�A� ��I��I�A�I�� .............................................................................................................. 60 4.3 DE�C�I�CI�� GE�E�A� DE� �EG�I................................................................................................................. 63 4.4 DE�C�I�CI�� DE�A��ADA DE� �EG�I ............................................................................................................. 69 4.4.1 ������ ������� ������ ���� �� �������������� �� ��������� �� ���������� �� �������� ............... 71 4.4.2 ������ ������ �� ������� �� �� ������� �������������� �� ��������� � �� ��� ........................ 7� 4.4.3 ������ ���������� �� ���������� �� ����������� � �������������� ��� ���������� �� ��������� .. 86 4.4.4 ������ ����� �� ������� �� �������������� �� ��������� �� ���������� �� ����������� .............. �3 � ���������� �� .............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. .............. ............. 100 � ����������� ���� ............ .............. ............. ............. ............. .............. ............ .............. ............. ....... 10� � ������������ ............. .............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. .............. ..10� � ������ .............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. .............. ............. ........... 11�
A�E�� 1: AC�A DE� ����EC�� ......................................................................................................................... 115 A�E�� 2: E����C���A DE DI�I�I�� DE� ��ABAJ� ................................................................................................. 118 A�E�� 3: C����G�A�A ................................................................................................................................. 120 A�E�� 4: �E�ACI�� E���E G����� DE ���CE��� � ��EA� DE C���CI�IE��� �A�A �A GE��I�� DE ����EC���............... 125 A�E�� 5: A���C���� C������AD�� DE �A �E�I��A I��IG...................................................................................... 126 A�E�� 6: �I��A DE ����EC��� FI�A�E� DE G�AD�ACI�� DE �I E� GE�E�A� .............................................................. 129 A�E�� 7: �I��A DE ����EC��� FI�A�E� DE G�AD�ACI�� DE �E�EC����ICACI��E�................................................... 132 A�E�� 8: �I��A DE ����EC��� FI�A�E� DE G�AD�ACI�� DE ��F��A�E ................................................................... 133 A�E�� 9: ��CI��E� DE CA�ACI�ACI�� E� AD�I�I���ACI�� DE ����EC��� DE �EC����G�A DE I�F���ACI�� ................ 136 A�E�� 10: �����E��A DE E�C�E��A A G�AD�AD�� DE �A �A� C�� F���ACI�� BA�E E� �EC����G�A DE I�F���ACI�� ................................................................................................................................................................... 166
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ÍNDICE DE FIGURAS FIG��A 1: ��GA�IG�A�A DE �A �CI ........................................................................................................................ 19 FIG��A 2: �A�IAB�E� A C���IDE�A� E� �A DEFI�ICI�� DE� �EG�I ................................................................................. 63 FIG��A 3: E�F���E DE ��� C����� ���E�CIA�E� ��� CA�� ......................................................................................... 65 FIG��A 4: C����� �����E���� �A�A E� �EG�I ......................................................................................................... 68
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ÍNDICE DE CUADROS C�AD�� 1: �AB�A DE �E���E� �A�A E� DE�A������ DE� �A�C� �E��D���GIC� (�BJE�I�� 1) ........................................ 31 C�AD�� 2: �AB�A DE �E���E� �A�A E� DE�A������ DE� �A�C� �E��D���GIC� (�BJE�I��� 2 A� 3)................................ 32 C�AD�� 3: �AB�A DE �E���E� �A�A E� DE�A������ DE� �A�C� �E��D���GIC� (�BJE�I��� 4 A� 6)................................ 33 C�AD�� 4: �I��A DE A���C���� DE��ACAD�� C������AD�� ......................................................................................... 36 C�AD�� 5: �I��A DE A���C���� DE C���CI�IE��� ��I� (�E�A: �I��E�A� DE I�F���ACI��) ............................................. 39 C�AD�� 6: I��E��IGACI��E� ��B�E ����EC��� DE �EC����G�A DE I�F���ACI��........................................................... 40 C�AD�� 7: A���C���� DE� I��IG��E�IE� ................................................................................................................. 43 C�AD�� 8: ���A� DE ����EC��� DE G�AD�ACI�� ��� �I�� ......................................................................................... 48 C�AD�� 9: C�A�IFICACI�� DE ��� ����EC��� �EG�� �A�G�� DE A��� E� ��E F�E��� �EA�I�AD��. .................................. 48 C�AD�� 10: F�EC�E�CIA DE �E�A� E� ����EC��� DE �I E� GE�E�A� ............................................................................ 50 C�AD�� 11: F�EC�E�CIA DE �E�A� E� ����EC��� DE �E�EC����ICACI��E� ................................................................. 50 C�AD�� 12: F�EC�E�CIA DE �E�A� E� ����EC��� DE ��F��A�E ................................................................................. 51 C�AD�� 13: �E���E� DE ��CI��E� DE CA�ACI�ACI�� IDE��IFICADA� ........................................................................... 55 C�AD�� 14: �E�E�A�CIA DE �E�A� �EG�� �A� F �E��E� DE I�F���ACI�� ..................................................................... 57 C�AD�� 15: �I��A DE �E�A� ��I��I�AD�� �EG�� F�E��E� DE� ��I ............................................................................. 60 C�AD�� 16: �I��A DE �E�A� ��I��I�AD�� �EG�� ����EC��� DE G�AD�ACI�� DE �A �CI ................................................. 61
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ÍNDICE DE ABREVIACIONES CMMI COBIT CPIC GAC ISSIG ITIL MAP OPM3 PEGTI PMBOK PMI PMO RUP SaaS SWEBOK TI UCI
Siglas en inglés de “Capability Maturity Model Integration” Siglas en inglés de “Control Objetives for Information and related Technology” Colegio de Profesionales en Informática y Computación Siglas en inglés de “Global Acreditation Center”) Siglas en inglés de “Information Systems Specific Interest Group” Siglas en inglés de “Information Technology Infrastructure Library” Maestría en Administración de Proyectos Siglas en inglés de “Organizational Project Management Maturity Model” Programa de Especialización en Gestión de Proyectos para profesionales en Tecnología de Información Siglas en inglés de “Project Management Body of Knowledge” Project Management Institute Siglas en inglés de “Project Management Office” Siglas en inglés de “Rational Unified Process” Siglas en inglés de “Software as a Service” Siglas en inglés de “Software Engineering Body of Knowledge” Tecnología de información Universidad para la Cooperación Internacional
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RESUMEN EJECUTIVO La Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) es una universidad privada acreditada en Costa Rica por el Consejo Superior de Educación de las Universidades Privadas Privadas desde el año 1994. Realiza actividades actividades de extensión, impartición de programas de post-grado y de educación continúa. Su ámbito de influencia principalmente es América Latina y se caracteriza por la innovación en el uso de medios virtuales para soportar sus actividades. La UCI cuenta con diferentes programas académicos, entre ellos la Maestría en Administración de Proyectos (MAP). Este programa tiene una importante y reconocida trayectoria en la formación en administración de proyectos bajo los lineamientos del Project Management Institute. En este contexto y con el fin de brindar opciones de educación continua a los graduados del programa MAP cuya formación base es tecnología de información, surge la oportunidad de crear un programa de especialización en gestión de proyectos para profesionales en tecnología de información (PEGTI). Para crear un programa de especialización como el mencionado se requiere investigar distintas fuentes de información en los dos campos de conocimiento: administración de proyectos y tecnología de información, luego a partir de esta investigación se puede generar una propuesta para el mismo. Este es precisamente el objetivo de este proyecto final de graduación, elaborar una propuesta de especialización en gestión de proyectos para profesionales en el campo de la tecnología de información (TI) en modalidad virtual para atender la necesidad de desarrollo específico de estos profesionales. Como objetivos específicos de este proyecto final de graduación se tiene la realización de una investigación para determinar las tendencias y oportunidades de capacitación en gestión de proyectos de TI, la priorización de temas clave a incluir en un programa tipo PEGTI, así como la descripción tanto general como detallada de una propuesta para el PEGTI. Para realizar este proyecto se utilizaron tanto fuentes primarias como secundarias de información, las primarias referidas principalmente a otras instituciones que brindan capacitaciones similares al PEGTI y secundarias tales como la información disponible en el PMI y los proyectos finales finales de graduación de la MAP cuya temática se refiere a tecnología de información. Las técnicas de investigación empleadas fueron documental y de campo, el trabajo investigativo abarcó más de 100 referencias o fuentes. Vía un método analítico-sintético esta información recopilada fue analizada y producto de ello se realizó la propuesta para el PEGTI.
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Por medio de la información obtenida en la investigación se lograron identificar variables para orientar la creación de un PEGTI, con estas variables se definieron cuatro posibles enfoques para el PEGTI y finalmente, luego de un cuidadoso análisis, se seleccionó uno de ellos para describirlo en forma general y detallada. El enfoque seleccionado tiene una orientación hacia proyectos de tecnología de información información en general y hacia posiciones de liderazgo liderazgo en TI. Los cursos que conforman la propuesta son: Métodos ágiles para la administración de proyectos de software, Modelo de madurez en la gestión organizacional de proyectos y la PMO, Gobernanza de TI y administración del portafolio de proyectos, y por último Casos de estudio en administración de proyectos de tecnología de información. Cada curso fue descrito en el contexto de que sea impartido en un entorno de enseñanza virtual. virtual. Los temas de los cursos se basan en información actualizada obtenida de las fuentes documentales investigadas. Entre las principales conclusiones de este proyecto proyecto están: el énfasis que brinda el PMI a los métodos ágiles de desarrollo de software, software, su aplicación en la la gestión de proyectos y sobre todo su vínculo con el PMBOK; también que existen varias opciones para estructurar un PEGTI, sobre todo porque el enfoque tradicional de considerar sólo los proyectos de desarrollo de software ya no aplica, ahora la concepción es más amplia, donde se incluyen también proyectos de infraestructura y servicios de TI. Otra conclusión es la existencia de importantes importantes fuentes de material bibliográfico sobre proyectos de TI, tales como el PMI y los proyectos finales de graduación de la MAP. Finalmente, algunas de las principales recomendaciones de este proyecto son: la aplicación de una encuesta a los graduados de la MAP, con formación base en TI, para conocer su opinión sobre el PEGTI, la adquisición de la bibliografía referenciada en los programas de curso, la selección cuidadosa de los profesores, quienes deben tener una formación y experiencia sólida tanto en administración de proyectos como en el campo de la tecnología de información. Adicionalmente, se recomiendan la aplicación aplicación estricta de los requisitos de ingreso ingreso definidos para el PEGTI y el estudio constante de las fuentes de bibliográficas que posee el PMI para mantener actualizado este programa. .
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1 INTRODUCCION 1.1 Antecedentes La Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) es una universidad privada acreditada en Costa Rica por el Consejo Superior de Educación de las Universidades Privadas desde el año 1994. Desde entonces se ha concentrado en actividades de investigación, impartición de programas de post-grado y de educación continua. Desde sus inicios, la UCI ha definido como un tema importante de su quehacer la formación de líderes transformacionales, personas que puedan ser agentes de cambio en sus áreas de desempeño profesional. Además, la internacionalización es un factor de atención permanente y esto la ha llevado a definir América Latina como su ámbito de acción y el uso de medios semipresenciales y virtuales para lograr este cometido. Dentro de sus lineamientos estratégicos la UCI enfatiza la mejora continua de sus programas y la búsqueda de propuestas innovadoras y eficientes para posibilitar una gestión dinámica, adaptable y flexible. Uno de los programas con mayor trayectoria de la UCI es la Maestría en Administración de Proyectos (MAP). Este programa tiene como una de sus principales características que incorpora los estándares y criterios del Project Management Institute (PMI), organización líder a nivel mundial en el desarrollo del campo de la administración de proyectos. En esta área de la UCI es donde surge la idea del proyecto que se desarrolla en este documento. 1.2 Problemática La UCI ha identificado una oportunidad para brindar a profesionales en ingeniería en sistemas, informática y/o computación, un programa de
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especialización en la gestión de proyectos de tecnología de información que complemente sus conocimientos y destrezas en el campo técnico y de proyectos. El programa MAP que actualmente brinda la UCI y que se basa en la propuesta metodológica del PMI (PMBOK), no conduce a una especialización, sino que los conocimientos adquiridos son aplicables a proyectos en cualquier área de conocimiento. Surge entonces la oportunidad de ofrecer a estos profesionales la opción de continuar especializándose en la gestión de proyectos, vía la modalidad de educación continua, dentro de su área de desarrollo profesional. Este programa es parte del compromiso de la UCI con sus egresados de brindarles opciones de capacitación continua y estudios de especialización de post-grado. En el caso concreto de este programa de especialización se profundizará en la aplicación de las áreas de conocimiento y procesos de la gestión de proyectos en el campo de la tecnología de información. El atender esta oportunidad requiere la investigación de lo desarrollado y expuesto por el PMI respecto a la gestión de proyectos de TI, por otro lado también requiere la investigación de modelos de referencia de uso actual en TI. Dado que el programa de especialización debe contemplar elementos innovadores el esfuerzo de investigación es clave para el éxito del proyecto. 1.3 Justificación del problema Estructurar un programa de especialización en gestión de proyectos en un campo tan dinámico como lo es el de TI implica un reto importante, ya que requiere la combinación de los mejores enfoques metodológicos y tendencias en ambas áreas de conocimiento. El trabajo trasciende la simple especificación de los cursos, por el contrario, significa un trabajo exhaustivo de investigación y síntesis para determinar las características que debe tener el programa, de ahí la realización de este proyecto. Vía este proyecto se abordan, en forma sistemática
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y ordenada, los temas necesarios que conducen al planteamiento de una propuesta para un Programa de Especialización en Gestión de Proyectos para profesionales en Tecnología de Información (PEGTI). El tema de la gestión de proyectos en el campo de TI es un área de interés profesional y académico del autor, al coincidir con el interés de la UCI por la especificación del programa de especialización objeto de este proyecto, se crea el espacio para un trabajo conjunto de beneficio mutuo. 1.4 Supuestos Entre los supuestos principales considerados en la realización de este proyecto fueron: A. Los estudiantes a los que va dirigido este programa tienen un dominio de lectura del idioma inglés, tanto de material de gestión de proyectos como de TI. B. El perfil, formación y conocimientos de los profesores actuales del programa MAP no es un factor que condiciona la especificación de este programa de especialización. C. La UCI brindará asesoría sobre consideraciones y buenas prácticas a seguir a la hora de definir cursos en modalidad virtual. D. El programa de especialización no se circunscribe al tema de desarrollo de software sino que se concibe en forma más amplia como tecnología de información.
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1.5 Restricciones Para este proyecto de graduación se identificaron las siguientes restricciones: A. El programa de especialización está dirigido a profesionales con formación base en TI y que tienen conocimiento del enfoque metodológico expuesto en el PMBOK del PMI. B. La recopilación de información a analizar se basó principalmente en fuentes públicas disponibles en internet, excepto la información que se pudo obtener vía la UCI. C. El diseño de los cursos considera una modalidad virtual, con una duración de cinco semanas por curso. D. Por ser un programa de especialización se definió un número máximo de cuatro cursos. 1.6 Objetivo general Elaborar una propuesta de especialización en gestión de proyectos para profesionales en el campo de la tecnología de información (TI) en modalidad virtual para atender la necesidad de desarrollo específico de estos profesionales. 1.7 Objetivos específicos Los objetivos específicos de este proyecto de graduación se indican a continuación:
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A. Realizar una investigación documental de dos de los principales marcos de referencia y modelos de gestión de TI para identificar su vínculo con los temas de gestión de proyectos. B. Realizar una investigación de campo sobre opciones académicas en gestión de proyectos de TI brindadas actualmente, tanto en el plano nacional como regional para identificar posibles innovaciones. C. Identificar temas prioritarios a incluir en el PEGTI y su respectiva priorización para que sirvan de base a la hora de definir el PEGTI y los cursos que lo componen. D. Describir en forma general el PEGTI por medio de sus objetivos, requisitos y lista de cursos propuesta, su justificación, alcance, supuestos de capacidades de los participantes para establecer el marco referencial del PEGTI bajo el cual se definirán los cursos que lo componen. E. Describir en forma detallada el PEGTI por medio de la especificación de cada curso, la cual incluirá: objetivos de aprendizaje, contenido temático, metodología y evaluación sugeridas y bibliografía recomendada para guiar a los futuros profesores en el momento de la impartición de los cursos. F. Elaborar una lista priorizada de recomendaciones para facilitar la implementación posterior del PEGTI.
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2 MARCO TEORICO 2.1 Marco referencial o institucional 2.1.1 Antecedentes de la Institución El PEGTI se desarrollará para la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) en su sede central ubicada en Costa Rica, específicamente para el programa de Maestría en Administración de Proyectos (MAP). La UCI es una institución sin fines de lucro fundada en 1994 por un grupo de destacados académicos, cuenta con la acreditación del Consejo Nacional de Educación Superior Universitaria Privada. La UCI surge como respuesta a la necesidad de contar con profesionales entrenados para enfrentar con eficacia los problemas multifacéticos de la actualidad, con una formación inter y multidisciplinaria, poseedores del conocimiento, herramientas y valores para liderar los procesos de cambio requeridos, bajo los conceptos de sostenibilidad y globalización. La acción de UCI se extiende a toda Latinoamérica. Además la UCI es la primera universidad acreditada GAC (Global Accreditation Center del PMI) en Latinoamérica, la segunda en Hispanoamérica y la vigésima cuarta a nivel mundial. Últimamente enfoca su actividad universitaria a la cooperación internacional por lo que ha conseguido importantes convenios con reconocidas instituciones en diferentes partes del mundo tal como Oklahoma State University en Estados Unidos, Edinburgh Bussines School en Escocia y las universidades Castilla-La Mancha y Barcelona en España. Entre sus actividades de extensión la Universidad lucha por la protección del medio ambiente mediante la Escuela Latinoamericana de Áreas Protegidas y
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en asistencia técnica a gobiernos locales y otras organizaciones mediante la Oficina de Proyectos y la Vicerrectora de Extensión y Desarrollo en temas como Agendas 21, Ordenamiento territorial, Carbono Neutral entre otros. Esto le ha permitido alcanzar un reconocido prestigio nacional e internacional, tanto por su trayectoria académica como por su asistencia técnica en diferentes países.
2.1.2 Misión y visión La misión de la UCI está enfocada en la formación de líderes capaces de ejercer como agentes de cambio en sus respectivos países. Específicamente la misión que tiene la UCI es: “Formación de profesionales líderes, capaces de inducir y conducir los cambios requeridos en el desarrollo económico, ambiental, socio-cultural y político de los países de América Latina y El Caribe.” (Universidad para la Cooperación Internacional [UCI], 2010, b). Respecto a la visión, la UCI define su espacio de influencia como América Latina y los campos de acción se ubican principalmente en la investigación y la formación como fuerzas impulsoras del desarrollo de la región. La misión tal como está enunciada indica lo siguiente: “La UCI será una organización de educación superior líder en América Latina en los campos de la investigación, la formación de recursos humanos y la integración y desarrollo de los países de la región .” (UCI, 2010, b).
2.1.3 Estructura organizativa La UCI está organizada por medio de vice-rectorías y decanaturas. La autoridad máxima es el Rector, a él reportan las Vice-rectorías Académica y de Extensión y Colaboración, así como el Secretario General. Los programas
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académicos son dirigidos por los decanos. Actualmente la UCI cuenta con cuatro decanaturas en las siguientes áreas: Derecho y Ciencias Sociales, Ambiente y Desarrollo, Economía y Negocios y, por último, Administración de Proyectos (UCI, 2010, f). Además de las áreas académicas cuenta con departamentos de servicios de apoyo, como lo son: Administración y Finanzas, Registro y Recursos Humanos (UCI, 2010, f). En la Figura 1 se muestra el organigrama de la UCI.
Figura 1: Organigrama de la UCI
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2.1.4 Servicios que ofrece La UCI concentra sus labores en los campos de la investigación, colaboración y formación. En la parte de formación desarrolla programas a nivel de maestría, doctorado, seminarios, conferencias y cursos de capacitación. Utiliza tanto la modalidad semi-presencial como virtual (UCI, 2010, f). Entre los programas de maestría está la Maestría en Administración de Proyectos (MAP). Esta maestría permite “…construir proyectos de acuerdo a estándares, métodos, técnicas y herramientas que le facilitarán la generación de productos de calidad con una alta productividad;” (UCI, 2010, c). El programa MAP se basa en el estándar PMBOK del Project Management Institute (PMI). Esta relación entre la UCI y el PMI ha permitido a la primera ser registrada por el PMI como Proveedor Global de Educación (UCI, 2010, c). El programa consta de 12 cursos en los cuales se estudian las diferentes áreas de conocimiento y procesos que se establecen en el PMBOK, además como requisito de graduación el estudiante debe realizar un proyecto final de graduación, más información sobre el plan de estudios se encuentra en (UCI, 2010, d).
2.1.5 Campus Virtual Con el objetivo de favorecer a los estudiantes ubicados en zonas alejadas de la sede de la UCI y para proyectar su quehacer a nivel regional, ha adoptado las modalidades de capacitación semi-presencial y virtual. Para lograr el éxito en el proceso enseñanza-aprendizaje en las modalidades citadas es imprescindible contar con los medios tecnológicos apropiados, es así como la UCI cuenta con un Campus Virtual. Este campus permite que los estudiantes y profesores
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interactúen y desarrollen, en un ambiente propicio, los distintos cursos (UCI, 2010, a). 2.2 Teoría de Administración de Proyectos 2.2.1 Proyecto Un proyecto es un esfuerzo, pero no un esfuerzo permanente o repetitivo, sino un esfuerzo temporal conducente al logro de un resultado único (Project Management Institute [PMI], 2008, a). Básicamente el concepto temporal se refiere a que el proyecto tiene un inicio y un fin, un proyecto necesariamente debe concluir, ya sea porque se alcanzaron los objetivos que justificaron su realización, porque se determinó que los objetivos no pueden ser alcanzados o la necesidad que motivó su realización se ha extinguido (PMI, 2008, a). El concepto de unicidad se refiere a la razón de ser del proyecto, un proyecto se emprende porque se requiere crear un producto, servicio o resultado determinado (único). (PMI, 2008, a). Al respecto Chamoun (2002) indica que “Cada proyecto posee características y funciones específicas que serán gradualmente desarrolladas y le confieren la cualidad de único, pues aunque hagamos casas idénticas en serie, es seguro que las circunstancias varíen…” (p. 27).
2.2.2 Administración de Proyectos La administración de proyectos también llamada gestión o dirección de proyectos consiste en aplicar en forma sistemática conocimientos, competencias, modelos de referencia y herramientas a las actividades necesarias para realizar el resultado definido para el proyecto. Actualmente, este enfoque sistemático se ha
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visto favorecido por la aplicación de modelos de referencia de procesos como lo es el PMBOK. Este modelo consta de 42 procesos, los cuales para facilitar su aplicación han sido organizados en 5 grupos que responden a la aplicación de 9 áreas de conocimiento (PMI, 2008, a). 2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Para llevar a cabo los distintos procesos a que se hizo referencia en el punto anterior se ocupa aplicar herramientas, conocimientos, técnicas y habilidades. Ahora bien, para facilitar la identificación y estudio de estos elementos, el PMI ha definido 9 áreas de conocimiento (PMI, 2008, a). Las 9 áreas de conocimiento a ser gestionadas y todas refiriéndose al proyecto son: Integración
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Alcance
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Tiempo
•
Costos
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Calidad
•
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Recursos Humanos
Comunicaciones
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Riesgos
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Adquisiciones
•
Cada una de ellas es explicada ampliamente en el PMI (2008, a). En menor o mayor grado estas áreas impactan la realización de proyectos de TI, de modo que es necesario tenerlas a todas presente a la hora de realizar la investigación sobre su relevancia y aplicación en la gestión de este tipo de proyectos.
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2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto Un proyecto, como se indicó antes, es un esfuerzo finito para la consecución de un resultado único. Se puede llamar a este esfuerzo finito la vida del proyecto. Durante este período o ciclo se llevan a cabo una serie de fases o etapas. Las cuales según Chamoun (2002) “… pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse; sin embargo ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes problemas a las siguientes fases” (p. 77). Del mismo modo el nombre y número de las fases del ciclo de vida puede variar en función a las necesidades de dirección y control de la organización que realiza el proyecto (PMI, 2008, a). Cuando se consideran los proyectos de TI es importante tomar en cuenta cuales pueden ser los ciclos de vida adecuados para gestionarlos. Por ejemplo, si se consideran proyectos de desarrollo de software se puede tener como referencia algún ciclo de vida del software. Esta información es valiosa para cualquiera que se desempeñe en la dirección de proyectos de TI. Al hacerlo se considera lo indicado por el PMI (2008, a) cuando menciona que entre las variables a considerar en la conformación de un ciclo de vida están la industria y la tecnología.
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos Como se indicó anteriormente, el PMI por medio del PMBOK, ha definido 42 procesos para la gestión de proyectos. Debido a que es un número importante de procesos y con el fin de para facilitar su estudio y utilización los ha organizado en 5 grupos que son: inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre (PMI, 2008, a). Cabe destacar que los grupos de procesos no son fases en la realización de un proyecto, más bien, y dependiendo de las características del proyecto,
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podría requerirse la aplicación de los grupos de procesos en varias de las fases. Es un concepto que como se indicó antes facilita el uso de los 42 procesos. En el PMI (2008, a) se muestra una excelente esquematización de la relación entre los procesos (organizados según los grupos mencionados) y las áreas de conocimiento para la gestión de proyectos. En el Anexo 4 se presenta una adaptación de esta información. Al realizar el marco teórico no se excluyeron, a priori, determinados procesos, más bien se tuvo como referencia los cinco grupos de procesos para que, producto de la investigación realizada, se pudiesen identificar cuáles serían los procesos prioritarios a considerar en el PEGTI. Por ejemplo, podía concluirse que el proceso de estimación de tiempos (proceso 6.4 del PMBOK) es tan importante en proyectos de TI que ameritara un curso completo. 2.3 Información sobre gestión de proyectos de TI La investigación sobre la gestión de proyectos de TI se planteó en dos sentidos, por un lado los marcos de referencia relevantes a nivel de TI y la información de campo que permitiera conocer la situación de este tema en el área de influencia de la UCI. A continuación se ampliará cada uno de estos puntos. 2.3.1 Modelos de referencia de TI Cada vez con más frecuencia en el área de TI se utilizan modelos de procesos de referencia para orientar su gestión. Al igual que el PMI estos modelos de referencia son patrocinados por organizaciones que se encargan de promocionarlos, brindar material de capacitación y muy importante, actualizarlos mediante nuevas versiones. Para realizar este proyecto se consideró necesario investigar lo que propone el PMI respecto a los proyectos de tecnología de
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información en general y más específicamente respecto a los modelos de referencia mencionados. Se pueden citar entre los modelos ITIL, COBIT, SWEBOK y CMMI. A su vez se consideró necesario investigar, desde la perspectiva de los modelos de TI, qué sugieren o plantean respecto a la gestión de proyectos. La idea es que esta información permitiera identificar posteriormente los temas prioritarios a considerar en el PEGTI. Aunque no como un modelo de referencia como los anteriores se consideró que los métodos ágiles para el desarrollo de software eran otro tema a investigar, así como los principales ciclos de vida para el desarrollo de los mismos. 2.3.2 Información de campo Con el objetivo de tener un insumo de campo se planteó investigar las opciones académicas ofrecidas regionalmente en este tipo de programa de especialización, lo que permitiría identificar enfoques y énfasis para contrastar con el resultado obtenido en el punto 2.3.1. Por otro lado y dado que el PEGTI se concibió como una opción de capacitación para los graduados de la MAP, se juzgó conveniente conocer los puntos de vista de estos graduados (los que provienen del campo de TI) sobre sus expectativas y necesidades respecto a un programa de especialización en gestión de proyectos de TI. Por aspectos de tiempo no se pudo realizar la encuesta a los graduados de la MAP, sin embargo y como se indicará más adelante es importante realizar esta actividad.
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3 MARCO METODOLOGICO En esta sección se describe el marco metodológico propuesto para realizar la investigación objeto de este PFG. El establecer un marco de este tipo orienta los esfuerzos a realizar pero sobre todo los estructura y ordena. Para especificarlo se tratarán los siguientes temas: fuentes de información, herramientas y técnicas de investigación y finalmente el método de la investigación. Al final del capítulo se incluye un cuadro que resume todo el marco metodológico. 3.1 Fuentes de información Primeramente, en la descripción del marco metodológico se tratará el tema de las fuentes de información. Para la realización del PEGTI se planteó como prioridad el uso de fuentes secundarias, sobre todo para conocer los avances y estado del arte en el tema de esta investigación. Como complemento se propuso también la utilización de fuentes primarias para obtener un insumo del entorno sobre programas similares al PEGTI y sobre las expectativas de la población meta. Esta clasificación entre fuentes primarias y secundarias está acorde a los expuesto por (Silvestrini & Vargas, 2008). En lo que sigue se describirá con mayor detalle cada tipo de fuente de investigación y su justificación. Las fuentes primarias seleccionadas, en el caso de esta investigación, fueron de dos tipos: entidades que impartieran programas académicos similares al PEGTI en el área de influencia de la UCI y los graduados del programa MAP de la UCI con formación base en TI. En cuanto a las fuentes secundarias, fueron las que brindaron el contexto para orientar la realización del PEGTI y para introducir elementos que estuvieran sustentados en las últimas tendencias y propuestas en el área de estudio objeto de este proyecto. Se identificaron dos tipos de información secundaria, por un
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lado información externa a la UCI, y por el otro lado información generada como parte del quehacer de la UCI. Respecto a las fuentes de información secundarias externas se tiene que el desarrollo reciente de los temas de administración y gobierno de TI en las empresas se basa en marcos de referencia, de ahí que fuera necesario investigarlos desde la perspectiva de la gestión de proyectos. Entre los marcos de referencia están: ITIL desarrollado en Orand (2009) y en How to develop, implement and enforce ITIL v3´s best practices (2007), COBIT que es ampliamente expuesto en COBIT (2007), SWEBOK cuyo cuerpo de conocimiento se encuentra en SWEBOK (2004), CMMI que es expuesto por Kasse (2004) y los métodos ágiles para el desarrollo de software, muy bien esquematizados por Schuh (2005). Dado que el marco de referencia en gestión de proyectos utilizado en esta investigación fue el PMBOK, el PMI fue otra fuente de información secundaria, específicamente en lo que propone o sugiere respecto a proyectos de TI. Otra fuente de información secundaria no menos importante y de carácter interno, es la misma UCI. Se identificaron dos tipos de información interna secundaria que fueron: documentos, propuestas, ideas, etc. planeadas anteriormente sobre lo que podría ser el PEGTI e informes de proyectos finales de graduación de estudiantes (actualmente graduados) relacionados con el campo de TI. 3.2 Técnicas de Investigación Para esta investigación se planteó originalmente tanto el uso de fuentes documentales como de campo, por lo tanto se cataloga como una investigación mixta. La investigación documental como se indicó antes brindó el marco de
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referencia, sin embargo para lograr una mejor adaptación del mismo y/o validación se decidió complementarlo con información de campo. En lo que concierne a la investigación documental se usaron principalmente los cuerpos de conocimiento de cada uno de los modelos de referencia indicados en la Sección 3.1 e información adicional y relevante al tema tal como se indicó en la sección citada. El estudio y análisis de esta información requirió la aplicación de la técnica de juico experto, en este caso del autor. En cuanto a la información de campo, se utilizaron los recursos disponibles en la UCI, tanto a nivel de infraestructura como de conocimiento (“know how”). Se propuso inicialmente una encuesta de graduados a realizar por medio de la plataforma tecnológica disponible en la UCI. El cuestionario a aplicar se propuso que incluyera preguntas principalmente abiertas y versara sobre las necesidades y expectativas que tendrían los graduados respecto a un programa como el PEGTI. Para el análisis de esta información y sobre todo por incluir preguntas abiertas se planteó la técnica de juicio experto por parte del autor. Siempre dentro de la categoría de información de campo, a la hora de recopilar la información de programas similares al PEGTI, se planteó definir una guía con los datos a obtener de cada programa académico; esta guía se convirtió en la base para el cuadro resumen respectivo. Una vez recopilada y organizada la información está se analizó para cumplir con los objetivos secundarios numerados del 3 al 6 de este proyecto, hacer esto también requirió la aplicación de juicio experto por parte del autor. En resumen, se propuso la utilización de búsqueda de información vía web, y vía encuestas, la aplicación de juicio experto, y la elaboración de cuadros y esquemas para representar la información obtenida.
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3.3 Método de Investigación Esta investigación fue un proceso de análisis y síntesis y buscó plasmar un PEGTI que, por un lado, respondiera a postulados actuales de los campos de conocimiento de TI y gestión de proyectos y por otro, a las expectativas de la población meta. Los pasos principales propuestos para aplicar este método analítico-sintético fueron: A. Recopilar y analizar la información del PMI sobre gestión de proyectos de TI, dado que el marco de referencia utilizado en gestión de proyectos fue el PMBOK se justificó empezar por conocer qué plantea el PMI sobre este tipo de proyectos. B. Recopilar y analizar la información documental secundaria interna (de la UCI), esta información brindó el contexto interno. C. Recopilar y analizar la información de programas académicos similares al PEGTI, si bien es cierto esta actividad no dependía de lo puntos A y B se planteó que empezara luego de iniciado el punto A. Después de realizados los puntos A y B y haber avanzado en C, se tuvo un contexto bastante claro que orientó la realización de las siguientes actividades del proceso investigativo, tales como son la investigación de modelos de referencia de TI y la propuesta de una encuesta a graduados de MAP de la UCI, los siguientes pasos fueron: D. Recopilación y análisis de la información de los modelos de referencia de TI. A partir de lo investigado en los pasos previos se contó con el criterio para determinar cuáles modelos estudiar con mayor detalle y en cuáles secciones o partes de los mismos concentrarse más. Cada uno de los marcos de referencia para la administración de TI tiene un cuerpo de conocimiento que lo sustenta, fue
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por tanto necesario revisar y estudiar estos documentos. A la hora de estudiar estos modelos de referencia se requirió comprender sus componentes y estructura, y su vínculo con la gestión de proyectos. E. Inicialmente se planteó la realización de una encuesta a graduados de MAP de la UCI y el análisis de los resultados obtenidos, sin embargo, por razones que se indicarán más adelante no fue posible aplicar la encuesta a graduados, aunque sí redactarla. El haber realizado los puntos A y B y haber avanzado en C permitió enfocar de mejor forma las preguntas de la encuesta a graduados del programa MAP. F. Elaboración de conclusiones de la información obtenida. Ya en este punto se dio por concluido el proceso principal de recopilación de información documental y de campo. Seguidamente se continuó con el proceso de análisis y síntesis hasta completar los objetivos secundarios numerados del 3 al 6 de este proyecto. Se concluye este capítulo dedicado al Marco Metodológico con un resumen del mismo. Este resumen se muestra en el Cuadros del 1 al 3, en ellos se representan cada uno de los objetivos del proyecto, así como sus principales contenidos para su realización. En el caso de los objetivos 1 y 2 se identifican los distintos tipos de información que se planteó recopilar.
32
Cuadro 2: Tabla de resumen para el desarrollo del marco metodológico (Objetivos 2 al 3) Objetivo
Núm.
2
2.1
Fuentes de Información
Descripción
Primarias
La información del entorno se obtiene por medio de la Realizar una investigación de campo sobre identificación de las opciones académicas en gestión de proyectos de características de programas TI brindadas actualmente, tanto en el pla no similares al PEGTI y las nacional como regio nal para identifi car posibles necesidades de capacitación innovaciones. Su tratamiento se puede subdividir expresadas por los así: graduados del progr ama MAP de la UCI con formación base en TI Por medio de internet se investigará la existencia de programas similares al PEGTI principalmente en Investigación oferta de programas de capacitación Centroamérica, se identificará similares que áreas tanto de TI como de gestión de proyectos enfatizan y los objetivos del programa como tal
2.2 Investigación necesidades egresados MAP
de
Vía una encuesta dirigida a los graduados de la UCI con capacitación formación base en TI se identificarán áreas de interés para capacitación en gestión
Secundarias
Método de I nvestigación
Herramientas
Entregables
Analítico - Sintético Se identificarán los aspectos más importantes a partir de los programas similares al PEGTI y de las áreas de iinterés de los graduados de MAP de la UCI con formación base en TI
Incluido en Informe Fase 1 del proyecto: lista de opciones académicas en gestión de proyectos de TI existentes actualmente y resumen de necesidades de capacitación de los graduados de la UCI sobre gestión de proyectos de TI
Consulta de sitios web de los oferentes, contactos por correo electrónico con eferentes que aplique, guía para la obtención de datos
Encuesta aplicada a egresados de MAP, preguntas cerradas y abiertas, cuadros resumen
32
Cuadro 2: Tabla de resumen para el desarrollo del marco metodológico (Objetivos 2 al 3) Objetivo
Núm.
2
2.1
2.2
3
Fuentes de Información
Descripción
Primarias
Secundarias
La información del entorno se obtiene por medio de la Realizar una investigación de campo sobre identificación de las opciones académicas en gestión de proyectos de características de programas TI brindadas actualmente, tanto en el pla no similares al PEGTI y las nacional como regio nal para identifi car posibles necesidades de capacitación innovaciones. Su tratamiento se puede subdividir expresadas por los así: graduados del progr ama MAP de la UCI con formación base en TI Por medio de internet se investigará la existencia de programas similares al PEGTI principalmente en Investigación oferta de programas de capacitación Centroamérica, se identificará similares que áreas tanto de TI como de gestión de proyectos enfatizan y los objetivos del programa como tal
Método de I nvestigación
Herramientas
Entregables
Analítico - Sintético Se identificarán los aspectos más importantes a partir de los programas similares al PEGTI y de las áreas de iinterés de los graduados de MAP de la UCI con formación base en TI
Incluido en Informe Fase 1 del proyecto: lista de opciones académicas en gestión de proyectos de TI existentes actualmente y resumen de necesidades de capacitación de los graduados de la UCI sobre gestión de proyectos de TI
Consulta de sitios web de los oferentes, contactos por correo electrónico con eferentes que aplique, guía para la obtención de datos
Vía una encuesta dirigida a los graduados de la UCI con Investigación necesidades de capacitación formación base en TI se egresados MAP identificarán áreas de interés para capacitación en gestión de proy ectos de TI Identifi car temas prioritarios a incluir en el PEGTI y su respecti va prio rizacion para que sirvan de base a la hora de definir el PEGTI y loscursos que lo componen.
Encuesta aplicada a egresados de MAP, preguntas cerradas y abiertas, cuadros resumen A partir de los elementos identificados en los objetivos 1 y 2 se procede a establecer una Juicio experto, esquemas y Incluido en Informe Fase 2 del proyecto: lista de priorización de los mismos cuadros resumen temas priorizados
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Cuadro 3: Tabla de resumen para el desarrollo del marco metodológico (Objetivos 4 al 6) Objetivo
Fuentes de Información
Entregables
4
Describir en forma general el PEGTI por medio de sus objetivos, requisitos y lista de cursos propuesta, su justificación, alcance, supuestos de capacidades de los participantes para establecer el marco referencial del PEGTI bajo el cual se definirán los cursos que lo componen.
Incluido en Informe Fase 3 del proyecto: descripción A partir de los temas priorizados ser procede Juicio experto, esquemas y general del PEGTI que incluye: objetivos del a elaborar una especificación general del cuadros resumen programa, requisitos de ingreso, lista de cursos PEGTI propuesta a nivel de nombre del curso
Describir en forma detallada el PEGTI por medio de la especificación de cada curso, la cual incluirá: objetivos de aprendizaje, contenido temático, metodología y evaluación sugeridas y bibliografía recomendada para guiar a los futuros profesores en el momento de la impartición de los cursos.
Incluido en Informe Fase 4 del proyecto: descripción detallada del PEGTI que incluye: nombre del curso, Basado en lo obtenido con la realización de objetivos, metodología, contenido temático detallado Juicio experto, plantilla para los objetivos 3 y 4 se procede a realizar una y con tiempos estimados de dedicación según especificación de cursos descripción detallada del PEGTI profundidad y extensión de su estudio, evaluación y bibliografía específica (libros, artículos con sus números de capítulo).
Elaborar una lista priorizada de recomendaciones para facilitar la implementación posterior del PEGTI.
Tomando en consideración los resultados obtenidos en los objetivos 3 al 5 se Conclusiones y recomendación del PFG que incluye Juicio experto, esquemas y elaborará una lista de recomendaciones la lista priorizada de recomendaciones para la cuadros resumen para que sea tomada en cuenta a la hora de implementación del PEGTI implementar el PEGTI
6
Secundarias
Herramientas
Descripción
5
Primarias
Método de I nvestigación
Núm.
Analítico - Sintético
33
Cuadro 3: Tabla de resumen para el desarrollo del marco metodológico (Objetivos 4 al 6) Objetivo
Fuentes de Información
Entregables
4
Describir en forma general el PEGTI por medio de sus objetivos, requisitos y lista de cursos propuesta, su justificación, alcance, supuestos de capacidades de los participantes para establecer el marco referencial del PEGTI bajo el cual se definirán los cursos que lo componen.
Incluido en Informe Fase 3 del proyecto: descripción A partir de los temas priorizados ser procede Juicio experto, esquemas y general del PEGTI que incluye: objetivos del a elaborar una especificación general del cuadros resumen programa, requisitos de ingreso, lista de cursos PEGTI propuesta a nivel de nombre del curso
Describir en forma detallada el PEGTI por medio de la especificación de cada curso, la cual incluirá: objetivos de aprendizaje, contenido temático, metodología y evaluación sugeridas y bibliografía recomendada para guiar a los futuros profesores en el momento de la impartición de los cursos.
Incluido en Informe Fase 4 del proyecto: descripción detallada del PEGTI que incluye: nombre del curso, Basado en lo obtenido con la realización de objetivos, metodología, contenido temático detallado Juicio experto, plantilla para los objetivos 3 y 4 se procede a realizar una y con tiempos estimados de dedicación según especificación de cursos descripción detallada del PEGTI profundidad y extensión de su estudio, evaluación y bibliografía específica (libros, artículos con sus números de capítulo).
Elaborar una lista priorizada de recomendaciones para facilitar la implementación posterior del PEGTI.
Tomando en consideración los resultados obtenidos en los objetivos 3 al 5 se Conclusiones y recomendación del PFG que incluye Juicio experto, esquemas y elaborará una lista de recomendaciones la lista priorizada de recomendaciones para la cuadros resumen para que sea tomada en cuenta a la hora de implementación del PEGTI implementar el PEGTI
6
Secundarias
Herramientas
Descripción
5
Primarias
Método de I nvestigación
Núm.
Analítico - Sintético
4 DESARROLLO 4.1 Investigación 4.1.1 Introducción Esta sección se basa en el marco metodológico definido en el capítulo anterior. El alcance de este capítulo lo constituyen los objetivos 1 y 2 del marco metodológico mencionado. En primera instancia, se desarrolla el tema de las fuentes de información relevantes para el PEGTI obtenidas del PMI, estas fueron abundantes, para facilitar su análisis se clasificaron en cuatro grupos.
4 DESARROLLO 4.1 Investigación 4.1.1 Introducción Esta sección se basa en el marco metodológico definido en el capítulo anterior. El alcance de este capítulo lo constituyen los objetivos 1 y 2 del marco metodológico mencionado. En primera instancia, se desarrolla el tema de las fuentes de información relevantes para el PEGTI obtenidas del PMI, estas fueron abundantes, para facilitar su análisis se clasificaron en cuatro grupos. Posteriormente, se analizaron los proyectos de graduación de la MAP con temas sobre tecnología de información, nuevamente, y para facilitar su análisis, la información se clasificó en tres grupos. A continuación se revisaron las opciones de programas de capacitación similares al PEGTI que se ofrecen en el mercado. Por último, se presentan las conclusiones y se mencionan los temas que se consideraron para definir la orientación del proyecto. 4.1.2 Aspectos clave que plantea el Project Management Institute (PMI) para tomar en cuenta en la gestión de proyectos de tecnología de información En el sitio web del PMI se encuentra una importante biblioteca de recursos en línea en el área de administración de proyectos. La revisión de estos recursos se concentró en el Centro de Conocimiento (Knowledge Center) del sitio web del PMI (PMI, 2010, a). Específicamente en este centro se identificaron cuatro secciones con información útil para esta investigación: A. Artículos y recursos destacados: son artículos que han sido presentados en algún congreso o evento del PMI a nivel mundial y para acceder a ellos existe un costo financiero asociado.
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B. Artículos de conocimiento útil: son artículos aportados gratuitamente por miembros de la comunicad del PMI. C. Investigaciones: son investigaciones en administración de proyectos que miembros del PMI ponen a disposición de la comunidad en forma gratuita. D. Comunidades de práctica. A continuación se presentan los hallazgos en cada de las secciones citadas anteriormente. 4.1.2.1 Artículos y recursos destacados En esta sección se procedió a realizar búsquedas utilizando palabras clave como: tecnología de información, software y desarrollo de software; del mismo modo se hicieron búsquedas con los nombres de los modelos de referencia de TI: ITIL, COBIT, CMMI, SWEBOK y metodologías ágiles. A la hora de revisar los resultados de las búsquedas se dio prioridad a los artículos más recientes, específicamente del 2007 en adelante. A partir de los resultados de hizo una selección de artículos para proceder a su adquisición, en esto se aplicó juicio experto. En el Cuadro 4 se muestra la lista de los artículos estudiados, se indica para cada uno de ellos el año de elaboración y el tema clave que desarrolla.
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Cuadro 4: Lista de artículos destacados consultados
Título
Año
Temas clave
The new reality of agile project management (Lacher & Bodamer, 2009)
2009
Agile
Agile PMP: managing software projects in the face of uncertainty (Cottmeyer, 2009)
2009
Agile
Use of Agile Methodoly for IT consulting projects (Anantatmula & Anantatmula, 2008)
2008
Agile
Enriching the PMBOK by practices and techniques of agile project management of software development (Lesnevsky, 2008)
2008
Agile
Project management for agile software projects (Dolan, 2007)
2007
Agile
A project management perspective on ITIL V3 (Al-Maghraby, 2008)
2008
ITIL
PMBOK guide vrs ITIL - what can we learn ? (Pálvölgyi, 2007)
2007
ITIL
Integrated IT project management framework "A model-centric approach to managing multiple projects (Bainey, 2004)
2004
Modelo de referencia "cerrado"
Integración del PMBOK al RUP para proyectos de desarrollo de software en el sector financiero (Torres, 2008)
2008
RUP
Project management and the Rational Unified Process for software development projects (Robinson, 2006)
2006
RUP
A partir del estudio de estos artículos se concluye lo siguiente: A. Existe un marcado interés por los métodos ágiles de desarrollo de software y sobre todo por vincular estos métodos con el PMBOK. B. Dentro de los paradigmas de desarrollo de software tradicional resalta la referencia a RUP (Rational Unified Process), específicamente el interés en mostrar que su aplicación es compatible con las prácticas establecidas en el PMBOK. C. Respecto a ITIL la información encontrada muestra un esfuerzo muy básico por vincular ITIL con el PMBOK. Llama la atención las pocas referencias que se dan de ITIL como marco metodológico en esta sección de artículos destacados. D. No se identificaron referencias recientes y relevantes al SWEBOK ni al CMMI.
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E. Aunque no incluidos en el Cuadro 4 ya que no fueron adquiridos, se identificaron artículos recientes que desarrollan el tema de portafolio de proyectos de TI y su alineamiento estratégico. F. Varios de los artículos del Cuadro 4 proveen referencias bibliográficas importantes y actualizadas que merecen ser tomadas en cuenta en las fases posteriores de este proyecto.
4.1.2.2 Artículos de conocimiento útil Estos son artículos escritos por miembros de la comunidad del PMI que sus autores han decidido compartirlos gratuitamente con todos los colegas de esta comunidad. Los artículos de esta sección del Centro de Conocimiento del PMI están clasificados en distintos temas como puede apreciarse en (PMI, 2010, b). Para este estudio se seleccionaron los artículos que están ubicados en la sección de tecnología de información. En total en esa sección hay 22 artículos, de los cuales se incluyeron 19 en el Cuadro 5. Se excluyeron dos artículos, la razón fue porque tratan temas muy puntuales de la gestión de proyectos y no aportan mayores elementos a este estudio. A partir del estudio de los artículos referenciados en el Cuadro 5 se destaca lo siguiente: A. Un interés por contrastar distintos tipo de ciclos de vida de desarrollo de software y entre ellos se mencionan con frecuencia los métodos ágiles.
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B. La referencia a proyectos de tecnología en un sentido más amplio que solo el tema de desarrollo de software, por ejemplo se hace referencia a proyectos de hardware y a proyectos de implementación de servicios de tecnología de información. C. Un tema de reciente desarrollo en el campo de la tecnología de información es SaaS (“Software as a Service”). En los artículos de esta sección que fueron analizados al menos dos de ellos se refieren a este tema en el contexto de la administración del proyecto (Rao, 2009) y (Bhalerao, 2010). El tema SaaS tiene que ver con la gestión del “outsourcing” de TI y, más en general, con la gestión de suplidores. D. Temas como gestión de: riesgos, calidad, alcance, tiempo, etc. no aparecen como temas frecuentes y principales, excepto cuando son referenciados en el contexto de los temas mencionados en los puntos anteriores. E. Un tema que llama la atención es el artículo que trata de proyectos que requieren transición de tecnologías (Biju, 2009), esto se refiere a proyectos que requieren una transferencia de conocimiento entre equipos de trabajo, estos proyectos pueden surgir a raíz de proyectos empresariales de adquisición de compañías, traslado de operaciones a centros de servicios compartidos, fusión de compañías y/o proyectos de outsourcing incluyendo aquí proyectos de “offshore outsourcing”. F. El tema de gobernanza de TI es tratado en uno de los artículos (Gerber & Williams, 2009) y se presenta como una opción recomendable para resolver los problemas que se experimentan en la administración de proyectos de tecnología de información.
4.1.2.3 Investigaciones Esta sección del Centro de Conocimiento del PMI trata de investigaciones, la mayoría de carácter académico, que miembros de la comunidad del PMI ponen a disposición de sus colegas (PMI, 2010, c). En lo que respecta a tecnología de información solo se identificaron cuatro de estas investigaciones, dos corresponden al año 2006 y las otras dos al 2010. Debido al poco número de documentos es difícil extraer conclusiones, sin embargo, son otra fuente de información y pueden convertirse en recursos bibliográficos a tomar en cuenta para las fases de posteriores de esta investigación.
4.1.2.3 Investigaciones Esta sección del Centro de Conocimiento del PMI trata de investigaciones, la mayoría de carácter académico, que miembros de la comunidad del PMI ponen a disposición de sus colegas (PMI, 2010, c). En lo que respecta a tecnología de información solo se identificaron cuatro de estas investigaciones, dos corresponden al año 2006 y las otras dos al 2010. Debido al poco número de documentos es difícil extraer conclusiones, sin embargo, son otra fuente de información y pueden convertirse en recursos bibliográficos a tomar en cuenta para las fases de posteriores de esta investigación. En el Cuadro 6 se muestran los documentos hallados. Cuadro 6: Investigaciones sobre proyectos de tecnología de información
Título
Año
Tema clave
The effect of PMO on IT project management a summary of the survey results (Lee, 2006)
2006 PMO, areas de conocimiento PMBOK
Managing to IT outsoucing projects (summary) (Paravastu, 2006)
2006
Proyectos de outsourcing
The influence of the efficacy of the program management office on IT project success rates (Sprous, 2010)
2010
PMO
An analysis of influences on estimating practice in software projects (Whelan, 2010)
2010 Estimación en proyectos de software
Dos de las investigaciones desarrollan el tema de la PMO en el contexto de proyectos de tecnología de información. 4.1.2.4 Comunidades de práctica Dentro de la organización del PMI se cuenta con lo que se denomina “capítulos”, estos tienen un alcance geográfico, y las “comunidades de práctica” que se refieren a temas de interés específicos (PMI, 2010, d). Al revisar cuales
41
comunidades de práctica tienen que ver con temas de tecnología de información, se identificaron dos de ellas, una se llama “Agile Community of Practice” (PMI,2010,e) y la otra se denomina “Information Systems Community of Practice” (PMI, 2010, f). La primera se concentra en todo lo que tiene que ver con las metodologías ágiles, la segunda tiene un alcance más amplio ya que trata todo tipo de temas ligados a proyectos de tecnología de información, aunque con un marcado énfasis en proyectos de software. Esta última es más antigua que la primera. La Information Systems Community of Practice cuenta con una revista que se publica periódicamente llamada ISSIG-Review, donde ISSIG significa Information Systems Specific Interest Group. Como parte de esta investigación se revisaron todas las revistas publicadas desde el 2006 hasta el 2010, en total 12 revistas (PMI, 2010, g). De estas revistas y, por medio de juicio experto, se seleccionaron 51 artículos para considerarlos en esta investigación, las referencias de los mismos se encuentran en el Anexo 5. El Cuadro 7 resume los temas clave identificados en estos artículos y su relación respecto al año en que fueron tratados. Es importante indicar que los distintos temas referenciados en el Cuadro 7 fueron tratados en los artículos de la revista desde la perspectiva de administración de proyectos. Algunas conclusiones basadas en el estudio de los artículos y en el Cuadro 7 son las siguientes: A. Por mucho, el tema de los métodos ágiles para desarrollo de software es el que más aparece referenciado, en total un 13% de las referencias (color celeste en la tabla)
42
B. Los métodos ágiles no solo son el tema que más aparece referenciado en el periodo de estudio, sino que es el tema que aparece con más frecuencia en los últimos tres años (2008 a 2010). C. El siguiente tema que es referenciado con más frecuencia es el de la oficina de proyectos (PMO) con un 11% (color celeste en la tabla). El tema de la PMO es tratado tanto desde la perspectiva de una oficina de proyectos ubicada dentro del área o departamento de TI como en la relación de TI con la oficina de proyectos de la empresa como un todo. D. Siguen en orden de frecuencia, pero ya con un porcentaje bastante menor de ocurrencia, los siguientes temas: administración virtual de proyectos, especificación de requerimientos, estimación y seguimiento, gestión de los “stakeholders”, gestión del recurso humano, priorización de proyectos/gestión del portafolio de proyectos de TI y valor ganado en proyectos de software. Estos temas no alcanzan ni la mitad de la frecuencia obtenida por los temas de métodos ágiles y la PMO. E. Se puede identificar un agrupamiento de temas afines al tratar la relación de TI con el negocio por medio de la realización de proyectos, los temas son: administración de la demanda, alineamiento estratégico, gestión del portafolio de proyectos, priorización de proyectos, gestión del plan operativo anual de TI y justificación de proyectos de TI. Sumadas las frecuencias de estos temas el porcentaje llega a un 9% y se constituye en el tercer tema después de los métodos ágiles y la PMO.
Cuadro 7: Artículos del ISSIG-Review Tema
2010
Administración de la demanda Administración virtual de proyectos Adquisición de paquetes de software Agile Arquitectura empresarial Aseguramiento de la calidad Documentación técnica Especificación de requerimientos Estimación y seguimiento Gestión de la calidad y ciclo de testing Gestión de la seguridad en proyectos de TI Gestión de los stakeholders Gestión de riesgos Gestión del recurso humano Honestidad en la gestión de proyectos ITIL Justificación de proyectos Lecciones aprendidas Metodología RUP Metodologías para desarrollo de proyectos de T I Paquetes de trabajo Plan operativo de T I PMO de TI Priorización de proyectos/gestión del portafolio de proyectos Proyecto de diseño de un sitio web Proyectos de implementación de servicios de TI Recuperación de proyectos con problemas Six Sigma Técnica de "telling stories" Tipos de administrador de proyectos de TI T oma de decisiones en situaciones de crisis Transición a operaciones Valor ganado en proyectos de software
2009
2008
2007
2006
1
1
1 1 4
1 2 1 1
1 1 1
2 1
1 2 1 1
1 1 2 1
1 1 1 1 1 1 1 1
2
1
3 1
1 1 1 1 1 1 1 1 Total
1 7
14
13
10
2 11
Total
%
1 2 1 7 1 1 1 3 2 1 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 6 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 55
2% 4% 2% 13% 2% 2% 2% 5% 4% 2% 2% 5% 2% 5% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 11% 4% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 5% 100%
F. Aunque se pueden intentar algunos otros agrupamientos de temas, la suma de sus frecuencias no alcanzaría los temas de métodos ágiles, la PMO y tampoco el agrupamiento indicado en el punto anterior. G. Respecto a los temas que llama la atención por su escasa aparición se pueden citar: ITIL, Six Sigma, RUP, gestión de suplidores, de la calidad y de los riesgos. H. El tema de administración virtual de proyectos surge por los requerimientos de algunas compañías de centralizar en centros de servicios compartidos parte de sus operaciones y también debido al outsourcing global. I. Respecto a los proyectos de tecnología de información asociados a servicios y no solamente al desarrollo de software, se aprecian algunas referencias en los temas: proyectos de implementación de servicios de TI, transición a operaciones e ITIL. Lo anterior resume lo que tiene que ver con la comunidad de práctica en el tema de sistemas de información. La “Agile Community of Practice” es una comunidad incipiente, no cuenta aún con el nivel de madurez y organización de la Comunidad de Sistemas de Información. La mayoría del material con que cuenta son documentos introductorios a las metodologías ágiles y no cuenta con una revista o boletín (PMI, 2010, h). El esfuerzo de esta comunidad está enfocado en posicionar el concepto de “agilidad” en la gestión de proyectos y, sobre todo, en los proyectos de desarrollo de software. Finalmente, si bien es cierto existe una comunidad para tratar el tema de los métodos ágiles, se cuenta con evidencia de que este tema ya ha venido
45
siendo tratado en forma importante en la comunidad de Sistemas de Información (ver Cuadro 7 el tema Agile). 4.1.3 Información secundaria de la UCI relevante para el PEGTI En lo que concierne a información secundaria de la UCI, que es relevante para la elaboración del PEGTI y de acuerdo con el marco metodológico, se identificaron dos fuentes que son: información sobre lo actuado hasta el momento por la UCI respecto al PEGTI e informes de proyectos finales de graduación sobre temas de tecnología de información. Seguidamente se hará referencia a cada uno de estos aspectos. 4.1.3.1 Antecedentes del PEGTI en la UCI El antecedente más cercano al PEGTI tiene que ver con una Maestría en Administración Informática que hace algunos años fue impartida por la UCI, actualmente este programa está inactivo. El programa consta de 22 cursos y va orientado a formar líderes en la administración de la tecnología de información en las organizaciones, este programa contempla un curso en el área de proyectos llamado Gerencia de Proyectos. Debido a que: el programa mencionado fue definido hace más de 5 años, va orientado no tanto a la gestión de proyectos sino a la gestión de toda el área de TI y su grado es de maestría y no de especialización, se descartó como fuente de información relevante en la elaboración del PEGTI.
46
4.1.3.2 Informes de proyectos finales de graduación de la MAP sobre tecnologías de información Otra de las fuentes de información secundaria son los proyectos finales de graduación de los graduados del programa MAP de la UCI. En esta sección se indicarán los proyectos finales de graduación cuyo tema se vincule a tecnología de información y las conclusiones respectivas. Para identificar los proyectos se utilizó el sistema de información de la biblioteca de la UCI el cual se consulta a través de la página ubicada en (UCI, 2011, g). Las palabras clave para realizar las búsquedas e identificar los proyectos fueron: tecnología de información, tecnología, telecomunicaciones, informática, software, desarrollo de software y sistemas de información. Se identificaron un total de 87 proyectos en un rango de tiempo que va desde el 2001 hasta el 2010. El análisis de esta sección se realizó a partir de la información resumida brindada por el sistema de información de la Biblioteca de la UCI y de la revisión de 15 informes finales de reciente generación de proyectos de graduación. Los proyectos se clasificaron en tres tipos que son: proyectos de software, proyectos de telecomunicaciones y proyectos de TI en general. Los proyectos de software, como su nombre lo indica, son proyectos que se ubican claramente en el área de desarrollo de software. En cuanto a los proyectos de telecomunicaciones algunos profesionales de tecnología de información no los ubican directamente como dentro del campo de TI, sin embargo, es un hecho que muchos de los proyectos de TI en las empresas, tienen un componente importante de telecomunicaciones, de ahí que se incluyeran. Por último, los proyectos de TI en general se refieren a temas que no se circunscriben solo al desarrollo de software sino que engloban otras áreas del quehacer de un departamento de TI en una empresa.
47
El Anexo 6 muestra la lista de proyectos de TI en general, el Anexo 7 los proyectos de telecomunicaciones y el Anexo 8 los proyectos de software. Respecto a los anexos mencionados y para facilitar su comprensión, se debe tener en cuenta que la columna “título” es el nombre oficial del proyecto, la columna “tema” incluye los temas específicos y principales que son desarrollados en el proyecto, la siguiente columna es el “año” en que fue realizado el proyecto y, finalmente, la signatura con la que se identifica en la Biblioteca de la UCI. Las listas de proyectos están ordenadas primero por tema y luego por año. Es importante indicar que para hacer la identificación de los temas sobre los que tratan los proyectos de graduación se usó la lista de palabras clave incluidas en el sistema de información de la biblioteca y el juicio experto del autor de este proyecto, no se revisó en detalle cada informe de proyecto de graduación, excepto en 15 casos en los cuales sí se revisaron los informes finales. El tema denominado “caso específico” se refiere a la realización de un proyecto de aplicación en una empresa para atender una necesidad específica relacionada con su actividad comercial. Como se mencionó anteriormente se localizaron 87 proyectos de graduación con temas de TI, de estos un 43% son proyectos de TI en general, un 41% proyectos de software y un 16% de telecomunicaciones. Esta información se resume en el Cuadro 8.
48
Cuadro 8: Total de proyectos de graduación por tipo
���� �� ��������
������ �� ���������
%
��������
36
41%
������������������
14
16%
D� �I �� �������
37
43%
��
100%
�����
Se puede notar que el menor porcentaje lo constituyen los proyectos especializados en telecomunicaciones, el grueso son proyectos de TI en su contexto más amplio o de software. Otro parámetro importante es el tiempo en que fueron realizados los proyectos, en el Cuadro 9 se clasifican según rangos de años en que fueron presentados. Cuadro 9: Clasificación de los proyectos según rangos de años en que fueron realizados
���� �� ��������
�001��00�
�00���00�
�00���010
��������� �� ��������
1
14
21
��������� �� ������������������
1
5
8
��������� �� �I �� �������
3
8
26
�����
�
��
��
%
�%
�1%
��%
De acuerdo con el Cuadro 9 la mayor cantidad de los proyectos (63%) fueron realizados en los últimos cuatro años, lo que significa que la información está bastante actualizada.
49
El siguiente análisis consistió en identificar la frecuencia de temas entre los tipos de proyectos, para ello se prepararon los Cuadros 10, 11 y 12 que resumen esta información por tipo de proyecto. En el Cuadro 10, que trata sobre los proyectos de TI en general, se aprecia que los temas con mayor frecuencia son: metodología para la administración de proyectos (22%), temas relacionados a la gestión de riesgos (16%), los temas que siguen se ubican con un 5% y son (todos relacionados a la administración de proyectos): calidad, cultura, estandarización, grado de madurez, PMO y portafolio de proyectos. En los proyectos de telecomunicaciones, cuya frecuencia en cuanto a los temas se muestra en el Cuadro 11, se puede notar que la mayor frecuencia se da en proyectos de tipo caso específico (43%), los temas que siguen en orden (14%) son: PMO, portafolio de proyectos y riesgos.
50
Cuadro 10: Frecuencia de temas en proyectos de TI en general
����� �����
����������
%
C������ C������ C������ C������ �� A� E�������������� �� A� E������� �� ������������ G������ ��� ������ G���� �� ������� ���� �� �������� ����������� ����������� �� A� ������������� ����������� �� �I (������������) ��� ���������� �� ��������� ���� �� �������������� �� ������� �� �������� ���� �� ������������ �� ���� �� �������� ������������ �� ��������� �� ��������� ������� ��������� ������ � �����
2 1 1 2 2 1 1 2 1 8 1 2 2 1 1 1 6 1 1
5% 3% 3% 5% 5% 3% 3% 5% 3% 22% 3% 5% 5% 3% 3% 3% 16% 3% 3%
�����
��
100%
Cuadro 11: Frecuencia de temas en proyectos de telecomunicaciones
����� �����
����������
C������ C��� ���������� ����������� ������� �� ������������ ��� ���������� �� ��������� ������� �����
%
1 6 1 2 2 2
7% 43% 7% 14% 14% 14%
1�
100%
51
En cuanto a los proyectos de software (Cuadro 12), al igual que con los proyectos de TI en general, la mayor frecuencia tiene que ver con el tema de metodología de administración de proyectos (31%), los casos específicos constituyen el siguiente mayor porcentaje de frecuencia (29%), en este grupo se tienen dos tipos de casos específicos, uno donde se enfatiza que el plan de gestión es para un proyecto de desarrollo de software y el otro donde el énfasis está en la adquisición de la solución de software, para propósitos prácticos se pueden considerar como un solo grupo. Los siguientes temas relevantes en cuanto a frecuencia son (referidos a la gestión de proyectos): alcance (6%), calidad (8%) y requerimientos (6%). Cuadro 12: Frecuencia de temas en proyectos de software
����� �����
����������
%
A������
2
6%
C������
3
8%
C��� ���������� (���������� �� ��������)
7
19%
C��� ���������� (�����������)
3
8%
C������ �� A�
1
3%
G������ �� �� �������������
1
3%
G���� �� ������� (C��I)
1
3%
����������� ���� A� G������ ��� �����������
11 1
31% 3%
�������������, ����������
1
3%
��� ������� ������
1 1
3% 3%
�������������� �������
2 1
6% 3%
��
100%
�����
A continuación se presentan algunas conclusiones de esta sección:
52
A. El porcentaje de proyectos en el área de telecomunicaciones es bastante menor que los proyectos de software o que engloban otros temas de TI. B. La definición y/o adaptación de una metodología para la administración de proyectos es el tema más frecuente. C. En los proyectos de definición/adaptación de una metodología para administración de proyectos se enfatiza la aplicación del PMBOK, de hecho algunos proyectos explícitamente lo indican en el título del proyecto. D. Se aprecia que cada vez más los temas de los proyectos se enfocan en TI como un todo y no solo en el desarrollo de software. E. Como se indicó anteriormente, una cantidad significativa de proyectos tienen que ver con el establecimiento de marcos metodológicos para la gestión de proyectos. En algunos casos el proyecto de graduación se concentra en áreas de conocimiento específicas, siendo la de riesgos la que frecuentemente aparece más referenciada en los proyectos de TI en general. En lo que se refiere a proyectos de software lo que aparece con más frecuencia es la gestión del alcance y los requerimientos. F. Se aprecia que temas como “testing”, estimación y costos comparativamente tienen una baja frecuencia. G. El tema de calidad aparece referenciado con una frecuencia menor que el tema de riesgos y un poco más que los temas indicados en el punto anterior. H. No se identifica un énfasis en el tema de las metodologías ágiles más bien el énfasis es por adoptar y adaptar las prácticas indicadas en el PMBOK.
53
4.1.4 Investigación de la oferta de programas de capacitación similares al PEGTI Por medio de búsquedas en fuentes públicas en internet se investigó la existencia de programas similares al PEGTI, el énfasis de la investigación fue Centroamérica y dentro de esta región la prioridad fue Costa Rica. Debido a las pocas opciones encontradas en el área geográfica indicada, la búsqueda se amplió para incluir otros países de Latinoamérica. En el Anexo 9 se presenta una ficha con los datos principales de cada programa o curso encontrado, además en el Cuadro 13 se presenta un resumen de estas opciones de capacitación. Las búsquedas se hicieron bajo palabras clave como “administración de proyectos de tecnología cursos” y “administración de proyectos de software cursos”, obviamente con palabras clave diferentes podrían obtenerse otros resultados. Seguidamente se presentan algunas conclusiones a partir de la información de los programas de capacitación: A. Se tienen tres tipos de capacitaciones que son: programas tipo técnico o diplomado, programas de maestría donde un énfasis es en administración de proyectos informáticos y cursos específicos. En los programas de maestría se tienen de dos tipos, en administración de tecnología de información y en administración de proyectos. B. Existe un esfuerzo importante por posicionar el curso/programa ofrecido como alineado a los marcos de referencia establecidos por el PMI. De hecho varios temarios guardan una relación bastante cercana con las áreas de conocimiento del PMBOK.
54
C. Se aprecia en algunas opciones, tanto a nivel de temario como a nivel de los módulos del programa, la incorporación de temas como gobernanza de TI, PMO y gestión de portafolio de proyectos, también el tema de modelos de madurez en la gestión de proyectos. D. Algunas opciones de capacitación son impartidas por instituciones cuya razón de ser principal es docencia, mientras que en otros casos son empresas de consultoría que, como parte de su portafolio de servicios, ofrecen capacitación a los clientes. E. Los programas van orientados a personas con formación base en tecnología de información o sistemas y en la mayoría solicitan experiencia previa como desarrolladores de software. Al no contar con los contenidos de los cursos se dificulta una mayor comparación entre las opciones y un análisis más profundo.
4.1.5 Conclusiones Con el fin de resumir la información descrita anteriormente se confeccionó el Cuadro 14, el cual contiene en la primera columna los temas y en las siguientes las distintas fuentes de información, se utilizaron letras para expresar la relevancia del tema, siendo A la de mayor importancia y D la menor. Seguidamente y a partir de la información del Cuadro 14 se presentan algunas conclusiones. A partir de la información secundaria recopilada del PMI, excepto por el
4.1.5 Conclusiones Con el fin de resumir la información descrita anteriormente se confeccionó el Cuadro 14, el cual contiene en la primera columna los temas y en las siguientes las distintas fuentes de información, se utilizaron letras para expresar la relevancia del tema, siendo A la de mayor importancia y D la menor. Seguidamente y a partir de la información del Cuadro 14 se presentan algunas conclusiones. A partir de la información secundaria recopilada del PMI, excepto por el tema de metodologías ágiles, no se puede identificar algún énfasis en determinado marco de referencia o “framework” de TI. Por ejemplo las referencias a: ITIL, COBIT, CMMI y al SWEBOK son escasas. Si bien es cierto existen referencias a RUP, estas son muy concretas y no se identifica una tendencia que suponga algún aumento, en algunos casos se detectó un interés por incorporar elementos de las metodologías ágiles a RUP. De acuerdo con lo anterior la hipótesis, indicada en el marco metodológico, de que a partir de la investigación se identificarían marcos de referencia de TI preferidos, y por tanto sobre ellos se concentraría la investigación, se tuvo que reconsiderar. Los métodos ágiles en sí no son un solo marco de referencia como tal, sino que existen varias propuestas metodológicas que incorporan los principios “ágiles”. Esto introduce un elemento de complejidad ya que obliga a extender el estudio a varias propuestas, en otras palabras no hay una única propuesta que represente lo que se ha dado en llamar movimiento “agilista”. En todo caso este movimiento es lo suficientemente fuerte para justificar, sin duda alguna, el tomarlo en cuenta en el PEGTI. Claro está el esfuerzo debe considerar la combinación,
Cuadro 14: Relevancia de temas según las fuentes de información PMI
Tema
Artículos destacados
Agile
A
RUP
B
ITIL / Proyectos de implementación de servicios de TI Gestión de supli dores de T I, outsouring y proyectos SaaS Planeación del proyecto
C
Programas de
UCI
Artículos
Comunidades de
conocimiento Investigaciones Práctica en Sistemas útil
de Información
A
A
Proyectos de
Proyectos de
capacitación en
graduación de
graduación de
graduación
administración de
TI en general
telecomunicaciones
de software
proyetos de TI
Proyectos de
B B
B
C
C
Transición de tecnología
D
Estimación del esfuerzo
D
Gobernanza de TI
D
B
D
A
B
C
B
C
C
C
B
C
Calidad
D
C
C
Stakeholders
D
Requerimientos
D
Recurso Humano
D
PMO Gestión de la dem ana y portafolio de proyectos de T I
C
Competenc ias del administrador de proyectos
D
Valor ganado en proyectos de software
D
Establecimiento total o parcial de una metodología de administración de proyectos
D
A
Riesgos
B
Grado de madurez
C
Cultura
C
Estandarizació n de la administrac ión de proyectos
C
A B
B C
Casos específicos de gestión de proyectos de T I
A
Estudios de factibilidad
C
Alcance
C
B D
Estudio del PMBOK (aplicación en el área de TI) A: mayor relevancia, D: menor relevancia
integración y/o complemento de las prácticas ágiles con lo establecido en el PMBOK. Además de los métodos ágiles los otros temas que destacan son la PMO y la gestión de suplidores de TI, incluyendo obviamente el tema de outsourcing de TI y proyectos SaaS. En contraste con lo anterior, a nivel de los proyectos de graduación de la MAP no se identifica una tendencia hacia la incorporación de los métodos ágiles, sino más bien a la incorporación de las prácticas establecidas en el PMBOK. A
A
integración y/o complemento de las prácticas ágiles con lo establecido en el PMBOK. Además de los métodos ágiles los otros temas que destacan son la PMO y la gestión de suplidores de TI, incluyendo obviamente el tema de outsourcing de TI y proyectos SaaS. En contraste con lo anterior, a nivel de los proyectos de graduación de la MAP no se identifica una tendencia hacia la incorporación de los métodos ágiles, sino más bien a la incorporación de las prácticas establecidas en el PMBOK. A partir de los proyectos de graduación se detectó un interés muy fuerte por incorporar, en el ambiente de trabajo, los conocimientos adquiridos en la MAP, de ahí la gran cantidad de proyectos para establecer total o parcialmente metodologías para la administración de proyectos basadas en el PMBOK y la aplicación a casos o proyectos específicos. Otros temas relevantes que se aprecian, a partir de los proyectos de graduación, son la gestión de riesgos, la PMO y la gestión de la demanda y portafolio de proyectos de TI. Por otro lado, de la información de las opciones de capacitación existentes, es de notar el énfasis que se da en la incorporación del marco de referencia del PMBOK, también la relevancia del tema de riesgos. En los casos donde los cursos se ubican en la gestión de proyectos de software sí se mencionan marcos de referencia de la industria tales como modelo unificado, CMMi y SCRUM. En este punto de la investigación se analizaron varios temas con el cliente directo del proyecto (éste está identificado en el Anexo 1 que corresponde al Acta del Proyecto), entre ellos la conveniencia o no de:
59
A. Orientar o concentrar el PEGTI a proyectos de software. B. Orientar el PEGTI a nivel del líder de proyectos o también considerar roles más avanzados a nivel de PMO y administración del portafolio de proyectos. C. Enfocarse en los métodos ágiles o más bien reforzar los esquemas más tradicionales para enfrentar el desarrollo de software, o por el contrario desarrollar un esquema combinado. D. Enfatizar áreas de conocimiento específicas tales como planificación, calidad y riesgos tal como hacen algunos programas de capacitación del tipo PEGTI impartidos por otras instituciones. Los puntos de vista del cliente directo del proyecto sobre los aspectos anteriores fueron incorporados en los siguientes capítulos de este documento. Debido a que no fue posible contar a tiempo con la lista de graduados de la MAP con formación base en tecnología de información no fue posible aplicar la encuesta, sin embargo, como parte de este proyecto se elaboró la lista de preguntas de la encuesta y la misma se incluye en el Anexo 10.
60
4.2 Definición de temas prioritarios Esta sección se refiere a la fase 2 del proyecto que consistió en identificar los temas prioritarios a ser considerados en el PEGTI a partir de los resultados obtenidos en la sección 4.1 de este informe. En las conclusiones de la investigación realizada se lograron identificar una serie de temas relevantes a ser considerados en el PEGTI, precisamente se encuentran en el Cuadro 14. En dicho cuadro se usó una escala de letras (A a D) para señalar la relevancia, donde A significa mayor relevancia y D menor, los temas a los que no se asignó calificación fue porque su nivel de relevancia aún fue menor que el nivel D. Este cuadro constituye por tanto una primera priorización de temas para el PEGTI. Con el fin procesar un poco más la información se procedió a elaborar dos cuadros adicionales basados en el Cuadro 14. Los Cuadros 15 y 16 muestran una lista más resumida de temas y una priorización en la que se utilizó una escala numérica, donde 1 significa la mayor prioridad y 7 la menor. El Cuadro 15 se refiere a las fuentes de información del PMI y el Cuadro 16 a las fuentes de información de los informes de proyectos de graduación de la UCI. Cuadro 15: Lista de temas priorizados según fuentes del PMI
Prioridad según Cuadro 14
Prioridad numérica
Agile
A,A,A
1
PMO
A,B
2
Gestión de suplidores de TI, outsouring y proyectos SaaS
B,B
3
ITIL / Proyectos de implementación de servicios de TI
B,C
4
B,D,D B
5 6
C
7
Tema
Estimación del esfuerzo RUP Gestión de la demanda y portafolio de proyectos de TI
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Cuadro 16: Lista de temas priorizados según proyectos de graduación de la UCI
Prioridad según Cuadro 14
Prioridad numérica
Establecimiento total o parcial de una metodología de administración de proyectos
A,A
1
Caso s e s p e c ífic o s d e g e s tió n d e p ro y e c to s d e TI
A,B
2
Rie s g o s
B, B , B
3
P MO
B,C,C
4
Ge s tió n d e la d e mand a y p o rtafo lio d e p ro y e c to s d e TI
B,C,C
5
Calid ad
C,C,C
6
Tema
De la información de los programas de capacitación similares al PEGTI que está en el Cuadro 14 se destaca que la mayoría de los programas se enfocan en la enseñanza de las prácticas incluidas en el PMBOK. Los programas de capacitación más amplios incluyen también temas como gestión de riesgos, PMO, administración del portafolio de proyectos de TI, grado de madurez en la gestión de proyectos y gobernanza de TI. Debido a los resultados obtenidos no se considera conveniente definir una sola lista de temas priorizados, ya que se evidencia la influencia de diferentes variables que provocan que no haya coincidencia en los resultados generados a partir de las distintas fuentes de información. Por ejemplo, mientras que el PMI enfatiza el tema de metodologías ágiles, a nivel de los proyectos de graduación de la UCI y los programas de capacitación similares al PEGTI el énfasis es incorporar las prácticas de gestión de proyectos del PMBOK. Las variables clave son el alcance de los proyectos: enfocados hacia el desarrollo de software o proyectos de TI en general; el grado de innovación deseado: mayor interés en incorporar prácticas prácticas incipientes o más bien hacia la
62
incorporación de prácticas con mayor nivel de madurez; y el perfil profesional: miembros de equipos de proyecto y/o líderes de proyecto o más bien un nivel gerencial o de mayor liderazgo dentro de TI. A partir de estas variables y de las listas de temas priorizados se puede iniciar la fase 3 de este proyecto que consiste en la caracterización del PEGTI.
63
4.3 Descripción general del PEGTI La tercera fase del proyecto consistió en la descripción general del PEGTI. Según el Marco Metodológico el contenido de esta sección es: objetivos, requisitos de ingreso y lista de cursos propuesta a nivel de nombre. Basado en los resultados de la sección anterior (4.2) en cuanto a las variables o factores a considerar en la definición del PEGTI se elaboró la Figura 2.
���� �� ��������
C�������������
I��������� D��������� �� �������� ����������� ����������� ���������� �� ��������� �� �I �I �� ������� A�������������� �� ���������
Figura 2: Variables a considerar en la definición del PEGTI
Estas variables permitieron identificar cuatro casos principales que se describirán a continuación:
64
A. Proyectos de desarrollo de software – Enfoque a la innovación: el contexto de esta opción es cómo incorporar nuevas e innovadoras prácticas en la realización de proyectos de desarrollo de software. Tendría que tener, para ser consistente con los hallazgos de esta investigación, un énfasis en metodologías ágiles y al menos un curso que comprendiera la aplicación de áreas de conocimiento del PMBOK en proyectos de desarrollo de software, por ejemplo, el tema de riesgos y/o calidad. B. Proyectos de desarrollo de software – Enfoque tradicional: en esta opción se procuraría fortalecer la aplicación, en proyectos de desarrollo de software, de las prácticas del PMBOK según las distintas áreas de conocimiento. Temas como calidad, riesgos, alcance, estimación, recurso humano, etc. serían los que habría tratar en los cursos. Un riesgo con esta opción es la posibilidad de ser reiterativo con cursos que los participantes del PEGTI hayan llevado en su formación de grado (formación técnica) y/o en sus estudios de administración de proyectos (áreas de conocimiento del PMBOK). C. Proyectos de TI en general – Posiciones de liderazgo de TI: en este caso el enfoque es hacia proyectos de TI en su sentido más amplio, ya no solo de desarrollo de software. Podrían ser proyectos de infraestructura, de telecomunicaciones, de migración de tecnologías, etc. Este caso también se caracteriza porque la orientación no es a desarrollar un líder de proyectos en la aplicación de las áreas de conocimiento del PMBOK sino más bien en complementar los conocimientos que ya éste tiene sobre estos temas, en aspectos como PMO, modelo de madurez en administración de proyectos, administración del portafolio de proyectos de TI, metodologías ágiles y el estudio de casos de proyectos de TI que se basen en tecnologías emergentes.
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D. Proyectos de TI en general – Administradores de proyectos: el enfoque sigue siendo en proyectos de TI en general pero con una orientación hacia miembros de equipos de proyecto y/o líderes de proyecto que necesitan actualizarse en temas que amplíen sus conocimientos del PMBOK, por ejemplo, metodologías ágiles, aplicación del PMBOK en proyectos de servicios de TI y estudio de casos de proyectos de TI que se basen en tecnologías emergentes. Los cursos potenciales para cada caso se presentan en la Figura 3, los nombres asignados a los cursos son preliminares y más bien lo que buscan es dar una idea general de contenido de los mismos.
#1: Métodos ágiles para la administración de proye ctos de desarrollo de software
Innovación Proyectos de desarrollo de software
#2: Curso sobre una metodolo gía ágil específica #3: Areas de conocimiento aplicadas a proyectos de software (por ejemp lo estimación, riesgos, calidad, etc.) #4: Introducció n a la PMO y administración del portafolio de p royectos #1: Métodos ágiles para la administración de proye ctos de desarrollo de software
Tradicional
#2: Areas de conocimiento aplicadas a proyec tos de software 1 #3: Areas de conocimiento aplicadas a proyec tos de software 2
n ó i c a t n e i r O
#4: Areas de conocimiento aplicadas a proyec tos de software 3 #1: Métodos ágiles para la administración de proye ctos de desarrollo de software
Posiciones de #2: Mode lo de madurez en la gestión organizacional de proye ctos y la PMO liderazgo en TI #3: Gobernanza de TI y administración del po rtafolio de proyec tos de TI Proyectos de TI en general
#4: Casos de estudio de proye ctos de TI (por ejemplo: SaaS, equipo s virtuales, outsourcing glo bal, BI, etc.) #1: Métodos ágiles para la administración de proye ctos de desarrollo de software
Administradores #2: Proyectos de s ervicios de TI (basado en ITIL) de p royectos #3: Introducció n a la PMO y administración del portafolio de p royectos #4: Casos de estudio de proye ctos de TI (por ejemplo: SaaS, equipo s virtuales, outsourcing glo bal, BI, etc.) Figura 3: Enfoque de los cursos potenciales por caso
66
Obviamente, podrían generarse algunas otras propuestas de cursos por caso, sin embargo, se consideró, junto con la contraparte del proyecto, que con estos cuatro casos se cuenta con información suficiente para tomar una decisión sobre el enfoque a seguir. De hecho la escogencia final del enfoque por parte del cliente directo del proyecto fue hacia “proyectos de TI en general y posiciones de liderazgo en TI”. En lo que sigue se describirá el PEGTI según esta decisión. El PEGTI en forma general se describe así: A. Nombre del programa: Programa de Especialización en Gestión de Proyectos de Tecnología de Información B. Objetivo general: Potenciar el desempeño del profesionales en tecnología de información como gerentes de proyecto mediante el estudio y aplicación de modelos, técnicas y herramientas en temas como metodologías ágiles de desarrollo de software, modelos de madurez para gestión organizacional de proyectos, la PMO de tecnología de información, la gobernanza de tecnología de información y las tendencias tecnológicas y su impacto en la gestión de proyectos. C. Requisitos de ingreso: •
Formación académica en computación (casos permitidos): Graduado a nivel de bachillerato universitario en una carrera de sistemas, sistemas de información, computación o tecnología de información. Graduado a nivel de maestría o superior en computación o tecnología de información. o
o
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Formación académica en administración de proyectos (casos permitidos): Maestría en Administración de proyectos Graduado de un programa de especialización en administración de proyectos que tenga una cobertura amplia del PMBOK. Certificado PMP por el PMI
•
•
•
Dominio del idioma inglés a nivel de lectura. Experiencia profesional: al menos un año en la ejecución de proyectos de tecnología de información
D. Cursos que componen el programa: •
•
•
•
1. Métodos ágiles para la administración de proyectos de desarrollo de software 2. Modelo de madurez de la gestión organizacional de proyectos y la PMO 3. Gobernanza de tecnología de información y administración del portafolio de proyectos 4. Casos de estudio en administración de proyectos de tecnología de información
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La Figura 4 muestra los cursos que comprende el PEGTI.
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������ �� ������� �� �� ������� �������������� �� ��������� � �� ���
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C���� �� ������� �� �������������� �� ��������� �� ���������� �� �����������
Figura 4: Cursos propuestos para el PEGTI
En la sección que se presenta a continuación se realiza una descripción detallada del PEGTI.
69
4.4 Descripción detallada del PEGTI La cuarta y última fase de este proyecto se refiere a una descripción detallada del PEGTI, según el marco metodológico el entregable definido para esta fase es una especificación de los programas de curso del PEGTI que incluya lo siguiente: nombre del curso, objetivos, metodología, contenido temático, evaluación y bibliografía sugerida. Es importante notar que en la sección de la descripción del curso llamada metodología se procuró realizar una descripción amplia del mismo, esto con el fin de guiar, de la mejor forma posible, a los futuros profesores en su impartición, claro está dejando siempre un espacio para que el profesor, en función de las características del grupo, pueda incorporar los ajustes que considere pertinentes. Sobre este punto Fëderov (2004) indica que “En este apartado se recomienda caracterizar el método de trabajo y el camino a seguir. Siendo los docentes los portadores de la mística en su labor, comprometidos con la educación por vocación, conscientes de su nueva misión en el nuevo milenio, se pretende mostrar la apertura de la metodología hacia las necesidades declaradas por la nueva educación superior. Se debe contestar en términos genéricos las siguientes preguntas: ¿cómo se efectuará el trabajo educativo? ¿Cuál es el camino a seguir? ¿Qué métodos y técnicas se emplearán?”. En lo que respecta a la bibliografía del curso, más que incluir una lista extensa de material se enfatizan las referencias de lectura obligatoria. Sobre este punto Fëderov (2004) se refiere a la relevancia de la bibliografía en cursos no presenciales cuando menciona que “…la selección del material bibliográfico se convierte en un verdadero reto, ya que se debe considerar que este material sustituirá en muchos casos las explicaciones, comentarios, ejemplos que normalmente utiliza el profesor en un curso presencial para facilitar la comprensión
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de los contenidos. Por consiguiente, los materiales bibliográficos de este tipo deben poseer un tratamiento didáctico sobresaliente.” A continuación la descripción de cada curso.
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4.4.1 Curso: Métodos ágiles para la administración de proyectos de desarrollo de software Descripción: Cada día las organizaciones enfrentan el reto de adaptarse a un mundo cambiante, la velocidad con que estos cambios se suceden obligan a las empresas a ser muy flexibles y ágiles. La capacidad de reacción y el poder desarrollar respuestas competitivas en plazos cortos conduce a las organizaciones a explorar métodos y herramientas que potencien esa agilidad y flexibilidad, en este contexto, los métodos ágiles de desarrollo de software proveen herramientas para que las empresas puedan contar con soluciones de software de mejor calidad y en plazos menores. La aplicación de los métodos ágiles plantean un desafío a la administración tradicional de proyectos, esto lo ha reconocido el mismo PMI, como consecuencia se hace necesario ajustar estas prácticas tradicionales para aplicar lo que se ha dado en llamar prácticas ágiles en administración de proyectos. Este es precisamente el tema central de este curso. Existen varias propuestas metodológicas basadas en los valores y principios ágiles, este curso no se especializa en una de ellas, sino que se estudian las características de las principales metodologías para enfatizar su impacto en la gestión de los proyectos y, en particular, en las prácticas establecidas en el PMBOK. Objetivo general: Por medio de este curso el estudiante será capaz de mejorar el desempeño de los proyectos de desarrollo de software que lidere o en que participe mediante la aplicación de prácticas basadas en los métodos ágiles.
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Objetivos específicos: Al finalizar este curso el estudiante podrá: •
Explicar los valores y principios en que se fundamentan las metodologías ágiles.
Explicar los fundamentos de las principales metodologías ágiles y específicamente su enfoque iterativo de desarrollo de software.
•
•
•
•
•
•
Aplicar criterios para escoger entre un ciclo de vida de desarrollo de software tradicional y uno ágil. Explicar distintas prácticas ágiles y los criterios para decidir su aplicación. Contrastar la gestión de un proyecto tradicional versus un proyecto donde se utilizan prácticas ágiles para su gestión. Aplicar prácticas ágiles para administración de proyectos en aspectos como estimación, inicio del proyecto, gestión de los clientes, empoderamiento, control, comunicación y documentación. Integrar prácticas de gestión de proyectos del PMBOK con prácticas de los métodos ágiles de desarrollo de software.
Contenido: Semana 1: 1. Conceptos básicos sobre desarrollo ágil 1.1 Concepto de desarrollo ágil 1.2 Metodologías ágiles 1.3 Valores, prácticas y principios ágiles 1.4 Características de un proyecto ágil 1.5 El equipo de desarrollo 1.6 Beneficios del desarrollo ágil
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Referencia: Capítulos 1 y 2 de (Schuh, 2005). 2. Introducción a las Metodologías ágiles 2.1 “Extreme programming” (XP) 2.2 Scrum 2.3 “Feature-driven development” (FDD) 2.4 Metodologías “crystal” 2.5 Otras propuestas metodológicas Referencia: Capítulo 3 de (Schuh, 2005) Semana 2: 3. Criterios para seleccionar un enfoque de desarrollo 3.1 Variables para escoger entre un enfoque tradicional o uno ágil 3.2 Criterios para aplicar métodos ágiles una vez seleccionado este enfoque Referencias: Capítulo 4 de (Schuh, 2005), (Meade, 2010). 4. Prácticas ágiles 4.1 Recomendaciones a tomar en cuenta previo al inicio del uso de prácticas ágiles. Referencia Capítulo 5 de (Schuh, 2005). 4.2 Dónde iniciar y cómo seleccionar las prácticas ágiles a emplear. Referencia: Capítulo 6 de (Schuh, 2005). Semana 3: Prácticas ágiles (continuación…): 4.3 Prácticas para diseño y programación. Referencia: Capítulo 7 de (Schuh, 2005). 4.3.1 “Continuous integration”
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4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6
“Simple design” “Collective ownership” “Feature teams” “Refactoring” “Pair programming”
Semana 4: 5. Administración de proyectos ágiles 5.1 Introducción a la administración de proyectos ágiles (contraste entre administración tradicional y la ágil, planeación y evaluación continua, reportes de status binarios, empoderamiento individual, el líder de proyecto ágil). Referencia: Capítulo 10 de (Schuh, 2005). 5.2 “Features” e historias del usuarios. Referencia: Capítulo 11 de (Schuh, 2005) 5.3 Inicio del proyecto. Referencia: Capítulo 12 de (Schuh, 2005) 5.4 Entregas pequeñas. Referencia: Capítulo 13 de (Schuh, 2005) 5.5 Ejecución de un desarrollo iterativo. Referencia: Capítulo 14 de (Schuh, 2005) 5.6 El rol del cliente. Referencia: Capítulo 15 de (Schuh, 2005) 5.7 Revisión y reporte del progreso. Referencia: Capítulo 16 de (Schuh, 2005) Semana 5: 5.8 Comunicación y colaboración. Referencia: Capítulo 17 de (Schuh, 2005) 5.9 Documentación. Referencia: Capítulo 18 de (Schuh, 2005) 5.10 El recurso humano. Referencia: Capítulo 19 de (Schuh, 2005) 5.11 Casos de ambientes de trabajo. Referencia Capítulo 20 de (Schuh, 2005) 5.12 Métodos ágiles y el PMBOK. Referencias: (Cottmeyer, 2009), (Dolan, 2007), (Lesnevsky, 2008)
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Evaluación: •
Proyecto final del curso: 30%
•
Dos exámenes: 24%, 12% cada uno
•
Ensayo: 16%
•
Cuatro foros: 30%, 7.5% cada uno
Metodología: Se plantea la utilización de un libro de texto en el curso, el profesor guiará al alumno sobre los capítulos que debe estudiar durante cada semana, es conveniente que el profesor brinde una presentación resumen sobre los temas asignados en la semana, la cual puede ampliar a partir del material del libro de texto. El foro semanal debe convertirse en un espacio altamente participativo donde el estudiante pueda comparar, analizar y cuestionar los conocimientos que está adquiriendo a la luz de su experiencia y conocimientos previos. El profesor motivará al estudiante para que, por medio del trabajo final del curso, considere la posibilidad de incorporar prácticas ágiles en su ambiente de trabajo o incluso inicie su aplicación. Es conveniente estimular al estudiante para que continúe profundizando el estudio de los métodos ágiles en función de sus necesidades y áreas de interés, en ese sentido, el ensayo es una oportunidad para que él inicie este proceso. El profesor puede brindar alguna bibliografía adicional, siempre y cuando no se sacrifique, en aras de incluir este material complementario, el contenido definido como texto del curso. Por otro lado, la selección debe ser muy cuidadosa ya que existe abundante bibliografía sobre este tema y la misma podría ser reiterativa o muy específica en el contexto de la temática de este curso.
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El profesor motivará al estudiante para que vincule sus conocimientos previos del PMBOK con los métodos ágiles con el objetivo de que no se conciban como propuestas excluyentes sino más bien complementarias. Para reforzar este último punto se sugiere que el profesor informe a los estudiantes sobre la existencia de la Comunidad de Práctica sobre Métodos Ágiles que tiene el PMI y motive su incorporación a ella. Algunos ejemplos de temas posibles para el proyecto final del curso son los siguientes: •
•
•
•
Proponer prácticas ágiles a utilizar en una determinada organización. Evaluar la conveniencia de aplicar una metodología ágil a un proyecto específico en una organización. Aplicar una o más prácticas ágiles a un proyecto. Proponer una integración de los métodos ágiles a las prácticas del PMBOK en términos de una o más áreas de conocimiento o grupos de procesos.
Sobre los exámenes se sugiere la realización de dos exámenes de la siguiente forma: •
•
Examen número 1: al final de la semana 3 y contempla el tema 4.3 del contenido del curso. Examen número 2: al final de la semana 5 y contempla los temas 5.1 a 5.10 del contenido del curso.
Sobre el ensayo el estudiante debe escoger una o más prácticas ágiles, investigar sobre ella o ellas y preparar un ensayo. Para cada uno de los foros el profesor debe indicar una o más preguntas generadoras, se plantea la siguiente distribución de los foros en el curso:
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•
•
•
•
Foro 1: A realizar durante la semana 1 y se basa en los temas 1 y 2 del contenido del curso. Foro 2: A realizar durante la semana 2 y se basa en el tema 3 del contenido del curso. Foro 3: A realizar durante la semana 3 y se basa en el tema 4.3 del contenido del curso. Foro 4: A realizar durante la semana 4 y se basa los temas del 5.1 al 5.7 del contenido del curso. El proyecto final del curso podrá ser realizado en forma individual o grupal, las demás evaluaciones son individuales.
Bibliografía Cottmeyer, M. (2009). Agile PMP: managing software projects in the face of uncertainty . Ponencia publicada como parte del PMI Global Congress Proceedings, Orlando, Florida, USA. Dolan, S. (2007). Project management for agile software projects . Ponencia publicada como parte del PMI Global Congress Proceedings, GA, Atlanta, USA. Lacher, R. & Bodamer, R. (2009). The new reality of agile project management . Ponencia publicada como parte del PMI Global Congress Proceedings, Orlando, Florida, USA Lesnevsky, Alexander. (2008). Enriching the PMBOK by practices and techniques of agile project management of software development .
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Ponencia publicada como parte del PMI Global Congress EMEA Proceedings, St. Julians, Malta. Meade, M. (2010). Software development: waterfall to agile (scrum). Extraído el 15 de diciembre, 2010 del sitio web del Project Management Institute: http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Knowledge Shelf/~/media/Members/Knowledge%20Shelf/Meade_2010.ashx PMI. (2008). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK®) (Cuarta ed.) . Pennsylvania: Autor. Schuh, P. (2005). Integrating agile development in the real world . Hinghan, MA: Charles River Media, Inc. (libro de texto)
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4.4.2 Curso: Modelo de madurez de la gestión organizacional de proyectos y la PMO Descripción: Por medio de este curso se trasciende el estudio de las prácticas específicas para gestionar proyectos individuales para abarcar un ámbito mayor que es la gestión organizacional de proyectos. Para realizar lo anterior este curso se alinea con los estándares establecidos por el PMI respecto al modelo de madurez de la gestión organizacional de proyectos, el cual aplicado a la unidad que gestiona los proyectos de tecnología de información en una organización permite identificar oportunidades de mejora. El tema de la PMO como recurso organizacional para fortalecer la gestión de proyectos también es tratado en este curso, tanto dentro del contexto de una PMO a nivel de toda la compañía, como de una PMO específica para el área de tecnología de información. Objetivo general: Tan importante como la administración de proyectos es el tema de la administración organizacional de los mismos en las empresas, este curso provee al estudiante de los conocimientos y habilidades para realizar la gestión organizacional de proyectos bajo el estándar del PMI. Objetivos específicos: Al finalizar este curso el estudiante podrá: •
•
Comprender la relevancia de la administración organizacional de proyectos y cómo un modelo de madurez puede servir de guía para su mejoramiento. Distinguir claramente las diferencias entre administración de: portafolios de proyectos, programas y proyectos.
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•
•
Explicar las etapas de un ciclo de mejora en la gestión organizacional de proyectos y los factores críticos para su implementación. Realizar un diagnóstico de la gestión organizacional de proyectos y plantear recomendaciones para su mejoramiento basado en las mejores prácticas definidas por el PMI.
•
Explicar los tipos y características de las PMO.
•
Evaluar una PMO y proponer mejoras.
•
Evaluar la conveniencia de establecer una PMO en una organización o departamento de tecnología de información.
Contenido: Semana 1: 1. Introducción al OPM3 (“Organizational Project Management Maturity Model”) 1.1 Visión de alto nivel de OPM3 y ejecución de la estrategia 1.2 Componentes del marco de referencia OPM3: buenas prácticas, capacidades y resultados 1.3 Propósito y alcance del OPM3 1.4 Concepto de gestión organizacional de proyectos 1.5 Concepto de madurez de la gestión organizacional de proyectos 1.6 Conceptos de OPM3: dominios, habilitadores organizacionales, visión multidimensional de la madurez Referencia: Capítulos 1 y 2 de (PMI, 2008, b). 2. Ciclo de mejora del OPM3 2.1 Fase de conocimiento 2.2 Fase de valoración 2.3 Fase de mejoramiento
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Referencia: Capítulo 3 de de (PMI, 2008, b). Semana 2: 3. Procesos de la gestión organizacional de proyectos 3.1 Conceptos de proyecto, programa y portafolio 3.2 Procesos de administración de proyectos 3.3 Procesos de administración de programas 3.4 Procesos de administración de portafolios Referencia: Capítulo 4 de (PMI, 2008, b). 4. Estructura del modelo de referencia OPM3 4.1 Mejores prácticas: capacidades, resultados e indicadores clave 4.2 Mejores prácticas de tipo SMCI 4.3 Mejores prácticas de tipo habilitadores organizacionales 4.4 Dependencias entre mejores prácticas y capacidades 4.5 Categorías de mejores prácticas Referencia: Capítulo 5 de (PMI, 2008, b). Semana 3: 5. Las mejores prácticas incluidas en el OPM3 5.1 Clasificaciones 5.2 Análisis de ejemplos de mejores prácticas del OPM3 5.3 Caso sobre aplicación de modelos de madurez de la gestión organizacional de proyectos Referencia: Capítulo 6 de (PMI, 2008, b).
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Semana 4: 6. La oficina de administración de proyectos 6.1 Antecedentes y funciones principales 6.2 Beneficios de implementar una PMO 6.3 Tipos de PMO 6.4 Sistemas de información para la PMO 6.5 Diseminación de la información 6.6 Capacitación y asesoría 6.7 Desarrollo de estándares y plantillas Referencia: Capítulo 23 de (Kerzner, 2009) Semana 5: 6.8 Benchmarking de administración de proyectos 6.9 Desarrollo de casos de negocios 6.10 Administración de stakeholders 6.11 Administración de la capacidad 6.12 Riesgos asociados a una PMO 6.13 La PMO del área de Tecnología de Información Referencias del tema 6: Capítulo 23 de (Kerzner, 2009), (Lee, 2006), (Sprouse, 2010). Evaluación: •
Proyecto final del curso: 30%
•
Dos exámenes: 24%, 12% cada uno
•
Ensayo: 16%
•
Cuatro foros: 30%, 7.5% cada uno
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Metodología: Este curso se fundamenta en la versión más reciente del OPM3, el estándar que sobre este tema ha emitido el PMI. Las primeras actividades del curso se basan en el estudio de este estándar. Respecto a la aplicación de un marco de referencia de modelo de madurez de la gestión organizacional de proyectos específico, el profesor puede proponer alguno basado en el estándar OPM3, o bien, y si es del caso, el estudiante proponer al profesor la aplicación de algún otro modelo de referencia para este tema que pueda ser de aplicación en la organización en que labora. La lista de mejores prácticas incluidas en el OPM3 es amplia, no se espera que se analicen y discutan todas durante el curso, se sugiere que el profesor seleccione algunas relevantes para ejemplificar la aplicación del modelo. Para el estudio de la PMO se plantea utilizar el material desarrollado por (Kerzner, 2009). Para estimular la participación se tendrán cuatro foros, dos para la sección del curso que trata de la gestión organizacional de proyectos y dos para la PMO, la idea es que en estos foros el estudiante pueda referirse a sus propias experiencias en función de los temas en estudio. El ensayo sirve para que el estudiante reflexione sobre la conveniencia de tener una PMO específica para el área de Tecnología de Información, los pros y contras de esto. Para los temas principales que se desarrollan en este curso se sugiere considerar la utilización de proyectos finales de graduación de egresados del programa MAP de la UCI como casos de estudio. Algunos ejemplos de temas posibles para el proyecto final del curso son los siguientes: •
Aplicar un modelo de madurez para diagnosticar la gestión organizacional de proyectos en una empresa o departamento de tecnología de información.
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•
•
Evaluar una PMO en una empresa o departamento de tecnología de información. Elaborar un charter de proyecto para la creación de una PMO en una organización o departamento de tecnología de información.
Sobre los exámenes se sugiere la realización de dos exámenes de la siguiente forma: •
•
Examen número 1: al final de la semana 2 y contempla los temas 3 y 4 del contenido del curso. Examen número 2: al final de la semana 5 y contempla el tema 6 del contenido del curso.
El estudiante debe realizar un ensayo sobre el tema de PMO para tecnología de información. Para cada uno de los foros el profesor debe indicar una o más preguntas generadoras, se plantea la siguiente distribución de los foros en el curso: •
•
•
•
Foro 1: A realizar durante la semana 1 y se basa en el tema 1 del contenido del curso. Foro 2: A realizar durante la semana 2 y se basa en el tema 3 del contenido del curso. Foro 3: A realizar durante la semana 4 y se basa en los temas 6.1 al 6.6 del contenido del curso. Foro 4: A realizar durante la semana 5 y se basa los temas del 6.7 al 6.12 del contenido del curso.
El proyecto final del curso podrá ser realizado en forma individual o grupal, las demás evaluaciones son individuales.
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Bibliografía: Kerzner, H. (2009). Project management a system approach to planning, scheduling and controlling (Décima ed.). New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Lee, Y. (2006). The effect of PMO on IT Project Management a summary of the survey results . Extraído el 15 de diciembre, 2010 del Project Management Institute: http://www.pmi.org/Knowledge Center/~/media/PDF/Surveys/pp_lee.ashx PMI. (2008). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK®) (Cuarta ed.). Pennsylvania: Autor. PMI. (2008). Organizational project management maturity model (OPM3®) (Segunda ed.). Pennsylvania: Autor. Sprouse, L. (2010). The influence of the efficacy of the program management office on IT project success rates. Extraído el 15 de diciembre, 2010 del sitio web del Project Management Institute: http://www.pmi.org/Knowledge Center/~/media/PDF/Surveys/Lore%20Sprouse%20Dissertation.ashx
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4.4.3 Curso: Gobernanza de tecnología de información y administración del portafolio de proyectos Descripción: Dentro del tema de gobernanza de tecnología de información ocupan un lugar especial las decisiones sobre quién propone, autoriza, prioriza y gestiona los portafolios de proyectos de tecnología de información de la organización. En este contexto el marco de referencia de tecnología de información por excelencia es COBIT (IT Governance Institute, 2007), de ahí que en este curso se estudia COBIT y en particular lo que establece respecto a la gobernanza de los proyectos de tecnología de información. Si bien es cierto COBIT brinda una serie de puntos a tomar en cuenta para la adecuada gestión de los proyectos de tecnología de información, muchas empresas también cuentan como un referente inmediato e importante para este tema la guía del PMBOK, se hace necesario entonces conciliar estos marcos de referencia, para evitar duplicaciones u omisiones. EL PMI además de lo incluido en el PMBOK ha publicado un estándar para gestión de portafolios de proyectos (PMI,2008, c), este estándar brinda información muy valiosa que merece y debe ser tomada en cuenta a la hora de administrar portafolios de proyectos de tecnología de información. En resumen este curso se enfoca en el tema de gobernanza de proyectos de tecnología de información vía el estudio combinado de marcos de referencia, tanto del área de tecnología de información como de administración de proyectos.
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Objetivo general: Por la relevancia que tiene tecnología de información en las empresas, por la cantidad de recursos invertidos en esta área y por requerimientos legales el tema de la gobernanza de tecnología de información es fundamental a la hora de gestionar proyectos, por medio de este curso el estudiante adquirirá los conocimientos y habilidades para aplicar un marco de referencia de gobernanza de TI en la gestión de proyectos, además de incorporar las buenas prácticas que establece el PMI en materia de gestión del portafolio de proyectos. Objetivos específicos: Al finalizar este curso el estudiante podrá: •
•
•
•
•
•
•
•
Explicar el concepto e implicaciones de información en las empresas.
la gobernanza de tecnología de
Explicar el rol de los marcos de referencia en la gobernanza de tecnología de información. Diagnosticar la gestión de proyectos en una organización por medio de los objetivos de control de COBIT. Plantear planes de acción a partir de un diagnóstico de la gestión de proyectos realizado por medio de COBIT. Explicar las relaciones que existen entre el PMBOK y COBIT en materia de gestión de proyectos. Proponer e implementar acciones o medidas para alinear el cumplimiento de los objetivos de control de COBIT en gestión de proyectos con las prácticas del PMBOK. Explicar las áreas de conocimiento establecidos por el PMI en el tema de administración del portafolio de proyectos. Identificar oportunidades de mejora en la gestión de proyectos de tecnología de información basado en el estándar de administración del portafolio de proyectos del PMI.
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•
Proponer acciones para alinear la gestión del portafolio de proyectos de la empresa como un todo con la gestión del portafolio del portafolio de proyectos de tecnología de información.
Contenido: Semana 1 1. Gobernanza de tecnología de información según COBIT 1.1 Áreas de enfoque de la gobernanza de tecnología de información según COBIT 1.2 Modelo genérico de procesos (dominios) 1.3 El marco de trabajo de COBIT Referencia: Capítulos 1 y 2 de (IT Governance Institute, 2007) Semana 2 2. Mapeo entre el PMBOK y COBIT 2.1 Mapeo a alto nivel 2.2 Mapeo detallado 2.3 Conclusiones Referencia: (IT Governance Institute, 2006) Semanas 3 y 4: 3. Áreas de conocimiento en la administración de portafolios según el PMI 3.1 Identificación de componentes 3.2 Categorización de componentes 3.3 Evaluación de componentes 3.4 Selección de componentes
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3.5 Priorización de componentes 3.6 Balanceo del portafolio 3.7 Comunicación de ajustes al portafolio 3.8 Autorización de componentes 3.9 Revisión y reporte del rendimiento del portafolio 3.10 Monitoreo de los cambios en la estrategia del negocio Referencia: Capítulo 4 de (PMI, 2008, c) Semana 5 4. Administración del portafolio de proyectos de tecnología de información: tendencias y propuestas Referencia: selección de artículos de reciente publicación de preferencia del PMI y/o IT Governance Institute. Evaluación: •
Proyecto: 30%
•
Dos exámenes: 24%, 12% cada uno
•
Ensayo: 16%
•
Cuatro foros: 30%, 7.5% cada uno.
Metodología: Este curso tiene dos grandes secciones, en la primera se estudia COBIT y en la segunda el estándar para la gestión de portafolios de proyectos del PMI. En la sección que corresponde a COBIT el curso inicia con una explicación de este modelo de referencia para continuar luego con un mapeo entre COBIT y el PMBOK, esto permitirá que el estudiante integre conocimientos. En las siguientes dos semanas el énfasis está en el estudio del estándar para la gestión de
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portafolios de proyectos del PMI, específicamente el capítulo 4 de (PMI, 2008, c). Finalmente, la última semana del curso es un espacio disponible para que el profesor analice, junto con los estudiantes, las tendencias en la administración de portafolios de proyectos de TI. Para ello se recomienda el empleo de artículos de publicación reciente, además a partir de estos artículos y otras fuentes que el estudiante investigue, éste elaborará un ensayo sobre el tema. Con el fin de estimular la participación se tendrán cuatro foros, dos para la sección del curso que trata sobre COBIT, uno sobre el estándar de gestión de portafolios de proyectos del PMI y el cuatro sobre la administración de portafolios de proyectos de TI. La idea es que estos foros se conviertan en un espacio donde el estudiante tenga la oportunidad de referirse a sus propias experiencias en cada uno de los temas. Se sugiere considerar la utilización de proyectos finales de graduación de egresados del programa MAP de la UCI como casos de estudio. Algunos ejemplos de temas posibles para el proyecto final del curso son los siguientes: •
•
•
Diagnosticar por medio de COBIT la gestión de proyectos de tecnología de información de una organización y proponer recomendaciones. Diagnosticar la gestión del portafolio de proyectos de tecnología de información y proponer recomendaciones. Proponer esquemas de alineamiento entre la gestión del portafolio de proyectos de la empresa con la gestión del portafolio de proyectos de tecnología de información.
Sobre los exámenes se sugiere la realización de dos exámenes de la siguiente forma: •
Examen número 1: al final de la semana 2 y contempla los temas 1 y 2 del contenido del curso.
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•
Examen número 2: al final de la semana 4 y contempla el tema 3 del contenido del curso.
Sobre el ensayo el estudiante debe realizarlo sobre la gestión del portafolio de portafolio de proyectos de tecnología de información. Para cada uno de los foros el profesor debe indicar una o más preguntas generadoras, se plantea la siguiente distribución de los foros en el curso: •
•
•
•
Foro 1: A realizar durante la semana 1 y se basa en el tema 1 del contenido del curso. Foro 2: A realizar durante la semana 2 y se basa en el tema 2 del contenido del curso. Foro 3: A realizar durante la semanas 3 y 4 y se basa en el tema 3 del contenido del curso. Foro 4: A realizar durante la semana 5 y se basa en el tema 4 del contenido del curso. El proyecto final del curso podrá ser realizado en forma individual o grupal, las demás evaluaciones son individuales.
Bibliografía: IT Governance Institute. (2006). COBIT mapping: mapping of PMBOK with COBIT 4.0 . Rolling Meadows, IL: Autor. IT Governance Institute. (2007). Cobit 4.1. Rolling Meadows, IL: Autor. PMI. (2008). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK®) (Cuarta ed.). Pennsylvania: Autor.
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PMI. (2008). The standard for portafolio management (Segunda ed.). Pennsylvania: Autor. Del Anexo 5 se pueden utilizar las referencias:(Singer, 2010) y (Beard & VantVant, 2007)
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4.4.4 Curso: Casos de estudio en administración de proyectos de tecnología de información Descripción Un reto para todo gerente de proyectos de tecnología de información es realizar con éxito proyectos que incorporen tecnologías innovadoras, ahora bien, esto demanda al gerente de proyectos una continua actualización en tendencias tecnológicas y la identificación de los factores críticos para administrarlos. Precisamente este curso se ubica en este contexto y se lleva a cabo vía casos de estudio. Los casos de estudio buscan también promover la innovación en dos sentidos, en el uso de la tecnología de información como tal y en la adaptación de prácticas genéricas de gestión de proyectos al campo de la tecnología. Objetivo general: El campo de la tecnología de información es muy cambiante, de ahí que es importante un curso donde el estudiante pueda estudiar casos de proyectos donde se utilicen tecnologías emergentes o bien usos innovadores de tecnologías ya existentes. Igualmente es útil el estudio de casos donde se adapten prácticas administrativas genéricas de gestión de proyectos a proyectos específicos de tecnología de información. Lo anterior posibilitará que el estudiante enfrente con éxito los retos que significa ser agente de cambio en las organizaciones vía tecnología de información. Objetivos específicos: Al finalizar este curso el estudiante podrá:
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•
•
•
Comprender los aspectos principales de las tendencias tecnológicas referidas en los casos de estudio, así como las implicaciones que estás tendencias tienen en la gestión de los proyectos que las implementan. Identificar y replicar buenas prácticas de gestión de proyectos producto del análisis de los casos de estudio. Proponer una estrategia de gestión de proyecto para la adopción de una tecnología innovadora en una empresa.
Contenido: Semana 1: 1. Caso 1: 1.1 Tecnología de información y/o área de conocimiento sobre las que trata el caso 1.2 Descripción del caso 1.3 Lecciones aprendidas Semana 2 2. Caso 2: 2.1 Tecnología de información y/o área de conocimiento sobre las que trata el caso 2.2 Descripción del caso 2.3 Lecciones aprendidas Semana 3 3. Caso 3:
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3.1 Tecnología de información y/o área de conocimiento sobre las que trata el caso 3.2 Descripción del caso 3.3 Lecciones aprendidas Semana 4 4. Caso 4: 4.1 Tecnología de información y/o área de conocimiento sobre las que trata el caso 4.2 Descripción del caso 4.3 Lecciones aprendidas Semana 5 5. Casos planteados por los estudiantes 5.1 Tecnología de información y/o área de conocimiento sobre las que trata el caso 5.2 Descripción del caso 5.3 Consideraciones para la gestión de este proyecto Evaluación: •
Proyecto final: Caso de estudio propuesto por el estudiante: 50% Resumen sobre la tecnología información y/o área de conocimiento sobre las que trata el caso (15%) Descripción del caso (15%) Consideraciones para la gestión de este proyecto (20%) o
o
o
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•
Cuatro foros: 50%, 12.5% cada uno.
Metodología: Por el dinamismo que presenta el campo de la tecnología de información se hace necesario un espacio de estudio, análisis y reflexión de casos o experiencias reales de proyectos en este campo. Estos casos deben ser actuales, ya sea en términos de la o las tecnologías sobre las que tratan o también sobre la adaptación de prácticas genéricas de gestión de proyectos al campo de la tecnología de información. Este requerimiento de actualización demanda de parte de los profesores una revisión periódica de los casos a utilizar. Cada caso se discutirá y analizará vía un foro, el profesor indicará preguntas generadoras de discusión. Estas preguntas pueden referirse a aspectos como los siguientes: beneficios organizacionales de la tecnología de información referenciada en el caso, experiencias de los estudiantes en el uso de este tipo de tecnología, riesgos del uso de esta tecnología y los proyectos que las implementan, las lecciones aprendidas del caso. Es necesario que las primeras preguntas del foro se enfoquen en el conocimiento de la tecnología, sobre todo porque no necesariamente todos los participantes del curso tendrán conocimientos previos sobre ella. En cada una de las primeras cuatro semanas se estudiará un caso distinto. La semana número cinco es para que el estudiante profundice en el análisis de un proyecto propio y lo presente al grupo vía un foro y un informe final. El profesor motivará al estudiante para que le presente el tema del caso propio preferiblemente en la semana 3 del curso, de tal forma que el estudiante tenga suficiente tiempo para investigar y trabajar en él. De preferencia el caso debe tratar sobre una tecnología emergente o innovadora en una organización o bien en
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la adaptación de prácticas genéricas de gestión de proyectos a proyectos de tecnología de información. Se propone propone que la evaluación del proyecto final se base en tres entregables que son: resumen sobre la tecnología de información información y/o prácticas genéricas de gestión de proyectos sobre las que versará el caso propuesto, descripción del caso en sí y finalmente, consideraciones para la gestión gestión de ese proyecto. Sobre este último último punto, entre las las posibilidades están: charter del proyecto, el plan de gestión del proyecto completo o uno o más componentes de este plan, guía para la la adaptación de una práctica genérica de administración de proyectos en la gestión de proyectos de tecnología tecnología en una empresa, etc. El proyecto final del curso podrá ser desarrollado en forma individual o grupal. Como fuente de casos actualizados se sugiere la utilización de los recursos bibliográficos del PMI e informes finales de graduación de los egresados del programa MAP. El contenido que se especificará a continuación no indica los casos específicos a utilizar, es así para mantener la flexibilidad a la hora de impartirlo. Periódicamente se pueden actualizar los casos de estudio y a la hora de proporcionar el programa de curso a los estudiantes indicar más detalles de los mismos en el contenido del programa. Bibliografía: Variará según se seleccionen los casos de estudio, posibles casos y sus referencias son las siguientes: Caso proyecto de inteligencia de negocios:
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Wittemman, C. (2010). Business intelligence project management 101: managing BI projects within the PMI process group . Extraído el 15 de diciembre, 2010 del sitio web del Project Management Institute: http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Knowledge Shelf/~/media/Members/Knowledge%20Shelf/Wittemann_2010.ashx Caso proyecto implementación implementación de SaaS: Rao, C. (2009). (2009). Process innovation SaaS: an emerging business model. Extraído el 15 de diciembre, 2010 del sitio web del Project Management Institute: http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Knowledge Shelf/~/media/Members/Knowledge%20Shelf/Rao_2009.ashx Bhalerao, Rohit. (2010). Project managing software as a service supplier selection . Extraído el 15 de diciembre, 2010 del sitio web del Project Management Institute: http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Knowledge Shelf/~/media/Members/Knowledge%20Shelf/Bhalerao_2010.ashx Caso proyecto de entrega de servicios de TI: Sandhanwalia, J. (2009). Design and Governance of formal review gates for system integration projects . Extraído el 15 de diciembre, 2010 del sitio web web del Project Management Institute: http://www.pmi.org/Knowledge Center/Knowledge Shelf/~/media/Members/Knowledge%20Shelf/Sandhanwalia_2009.ashx Del Anexo 5 de este informe informe se pueden identificar casos de estudio, por ejemplo los siguientes: •
La técnica del valor ganado ganado aplicada en proyectos de tecnología de información (Fox, 2010).
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•
•
•
Proyecto de diseño de un sitio web (Bowden, 2009). Administración virtual virtual de proyectos de tecnología de información (Buchtik, 2009). Proyecto de adquisición de paquetes de software (Bruce & Li, 2009).
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5 CONCLUSIONES Las principales conclusiones de este proyecto final de graduación son las siguientes: A. Cada vez se aprecia más que el concepto de proyectos de tecnología es más amplio que hablar solo de proyectos de desarrollo de software, estos últimos son un subconjunto de los primeros. B. Si bien es cierto han aparecido en los últimos años varios “frameworks” para la gestión y gobernanza de tecnología de información, el PMI muestra, en término de sus recursos de información, un interés principalmente por los métodos ágiles para desarrollo de software y su aplicación en la gestión de proyectos. C. En la comunidad del PMI cada vez se visualiza una mayor discusión sobre cómo integrar los principios y prácticas “ágiles” con las prácticas establecidas en el PMBOK. D. Un PEGTI tiene características distintas según se conciba con una orientación exclusiva a proyectos de desarrollo de software o proyectos de TI en general. E. Un PEGTI enfocado en proyectos de desarrollo de software puede enfatizar la parte de innovación en métodos, prácticas y herramientas (por ejemplo los métodos ágiles de desarrollo de software) o bien puede ubicarse dentro de un enfoque tradicional del desarrollo de software buscando la forma de mejorar el desempeño de áreas de conocimiento específicas de la administración de proyectos. F. Un PEGTI puede orientarse a desarrollar mayores niveles de liderazgo en el campo de la administración de proyectos de tecnología de información, en este
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caso se trasciende la aplicación de las áreas de conocimiento en la gestión de proyectos para incursionar en temas más amplios como son la PMO, la aplicación de modelos de madurez en la gestión organizacional de proyectos y la administración del portafolio de proyectos. G. Si bien es cierto existen opciones de capacitación en administración de proyectos de tecnología de información, en su gran mayoría y de acuerdo con la información recopilada, lo que se brinda es capacitación en las áreas de conocimiento del PMBOK. H. Existen propuestas de mapeo de las prácticas del PMBOK con prácticas planteadas en los métodos ágiles y los objetivos de control de COBIT, lo que permite el estudio comparado de los mismos. I. Los informes de los proyectos finales de graduación de la MAP son una fuente importante de casos de estudio. J. El PMI es sin lugar a dudas una excelente y actualizada fuente de información sobre temas de proyectos de tecnología de información. K. La disponibilidad de fuentes bibliográficas actualizadas en idioma español sobre gestión de proyectos de tecnología de información es mínima, lo que implica que si se desean utilizar recursos bibliográficos en español tiene que darse un esfuerzo importante de preparación de material didáctico por parte del cuerpo docente a cargo del programa. L. Los temas incluidos en el PEGTI son amplios, de modo que el resultado o propuesta final es densa y ambiciosa en cuanto a contenidos, definitivamente se constituye en un excelente reto académico para los profesionales que ya tienen
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una base de conocimientos y experiencia en la gestión de proyectos de TI y desean y/o necesitan ampliar esa base. M. El PEGTI planteado como resultado final de este proyecto cumple con los objetivos establecidos en el charter del mismo. Vía la investigación realizada se logró plasmar una propuesta de PEGTI que considera en forma objetiva la información obtenida de las distintas fuentes.
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6 RECOMENDACIONES Como parte de los entregables del proyecto se planteó una lista de recomendaciones para la implementación del PEGTI dirigidas a la Facultad de Administración de Proyecto de la UCI. A continuación se presentan estas recomendaciones. A. Debido a que durante la realización del proyecto no fue posible aplicar una encuesta a los graduados del programa MAP se recomienda realizarla para determinar posibles mejoras al PEGTI propuesto. B. Es necesario la adquisición de la bibliografía referida en los programas de curso y otra que conforme se impartan los cursos los profesores del PEGTI recomienden. C. Debido a la existencia de libros de texto en los programas de curso del PEGTI se debe buscar la forma de colaborar con los estudiantes en su adquisición. D. Es clave la selección de los profesores, ya que deben contar con experiencia y conocimientos sólidos tanto en tecnología de información como en gestión de proyectos. E. Por el enfoque del PEGTI propuesto, donde se tratan temas avanzados en el campo de la administración de proyectos, se recomienda la aplicación estricta de los requisitos de ingreso al PEGTI establecidos en este documento. De no hacerlo podría darse una reducción de la calidad del curso y/o una opinión desfavorable de los estudiantes al llevar cursos para los cuales no están preparados. F. Un programa de curso lleva un proceso de maduración, donde las primeras veces que se imparte es como una prueba piloto del mismo, luego de impartido
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unas dos o tres veces y bajo un enfoque de mejoramiento continuo es necesario revisarlo y hacerle los ajustes pertinentes. G. Se puede crear una importante base de conocimiento para enriquecer la impartición futura del PEGTI mediante la recopilación de casos de estudio basados en proyectos finales sobresalientes presentados por los estudiantes en los cursos, claro está previa autorización de sus autores. H. Es fundamental que el coordinador y los profesores del PEGTI tengan acceso a las fuentes bibliográficas del PMI y realicen un esfuerzo constante por estar actualizados sobre las publicaciones del PMI respecto a proyectos de tecnología de información. I. Se recomienda que tanto los profesores como los estudiantes formen parte de las comunidades de práctica del PMI vinculadas a temas de tecnología de información. J. Se espera que durante el año 2011 sea liberado COBIT en su versión 5, cuando eso suceda debe actualizarse el programa del tercer curso del PEGTI. K. Los profesores deben establecer temas o preguntas generadoras de discusión que motiven a los estudiantes a profundizar en el material de referencia asignado para la semana. L. La escogencia de los casos de estudio del cuarto curso del PEGTI debe ser cuidadosa, incluso podría realizarse en función de las características e intereses profesionales de los participantes.
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M. Si bien es cierto se plantearon referencias bibliográficas para los distintos temas, es conveniente, para facilitar el proceso enseñanza-aprendizaje, que los profesores preparen material que complemente y facilite el estudio de esas referencias, por ejemplo, presentaciones con resúmenes de los temas. N. Los cursos se deben impartir en el orden planteado en el PEGTI. O. Es importante tomar en cuenta que ningún programa de capacitación y por tanto los cursos que los conforman son perfectos, lo que se establece es una base sólida de inicio, luego conforme se imparten los cursos es fundamental que se aplique mejoramiento continuo, de modo que las experiencias obtenidas se traduzcan en ajustes y cambios para mejorar los programas de curso y el programa de capacitación como un todo. Vía las encuestas aplicadas a los estudiantes una vez finalizados los cursos y la retroalimentación de los profesores se deben ir haciendo los cambios que procedan para mejorar el programa de especialización. P. En resumen y como siguientes pasos posteriores a esta investigación se sugieren los siguientes: •
•
•
Realizar la encuesta a graduados del programa MAP con formación base en tecnología de información para obtener sus requerimientos respecto a un programa tipo PEGTI. Analizar los resultados de la encuesta a graduados del programa MAP y determinar posibles ajustes al PEGTI planteado en este informe. Organizar un “focus group” con profesores de la MAP con formación base tecnología de información sobre el PEGTI e incorporar mejoras identificadas.
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•
•
•
•
•
A un grupo grupo más reducido de graduados de la la MAP y en forma de “focus group” plantearles la última versión del PEGTI para obtener retroalimentación e incorporar las mejoras identificadas. En función de la versión final de los programas de curso proceder a adquirir la bibliografía requerida. Identificar los profesores que podrían podrían impartir los cursos y con suficiente tiempo solicitarles la preparación de material didáctico de apoyo (por ejemplo presentaciones del material de lectura obligatoria). Junto con el área de Mercadeo de la UCI definir definir los materiales de difusión a utilizar, definir la versión final del nombre del programa y de los cursos. También junto con el área financiera definir las tarifas del PEGTI. Gestionar con el capítulo local del PMI el reconocimiento del programa a efectos de acumular horas de capacitación, además para promocionarlo a través de su sitio web.
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8 ANEXOS Anexo 1: Acta del Proyecto ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre del Proyecto 16-octubre-2010 Propuesta de un Programa de Especialización en Gestión de Proyectos para profesionales en Tecnología de Información (PEGTI) Areas de conocimiento/procesos: Area de aplicación (Sector/Actividad) Areas de conocimiento: alcance, tiempo, Sector: Servicios calidad, recursos humanos, riesgos e Actividad: Educación integración. Procesos: 4.1, 4.2, 4,3, 4,4 , 4.6, 5,3, 5.5, 6,5, 6,6, 8,1, 8,2, 8.3, 9,1, 9.2, 9.4, 11.1, 11.2, 11.3, 11,5, 11.6 Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 4-octubre-2010 6-abril-2011 Objetivos del proyecto (general y específicos)
Elaborar una propuesta de especialización en gestión de proyectos para profesionales en el campo de la tecnología de información (TI) en modalidad virtual para atender la necesidad de desarrollo específico de estos profesionales Objetivos específicos: 1. Realizar una investigación documental de dos de los principales marcos de referencia y modelos de gestión de TI para identificar su vínculo con los temas de gestión de proyectos. 2. Realizar una investigación de campo sobre opciones académicas en gestión de proyectos de TI brindadas actualmente, tanto en el plano nacional como regional para identificar posibles innovaciones. 3. Identificar temas prioritarios a incluir en el PEGTI y su respectiva priorizacion para que sirvan de base a la hora de definir el PEGTI y los cursos que lo componen. 4. Describir en forma general el PEGTI por medio de sus objetivos, requisitos y lista de cursos propuesta, su justificación, alcance, supuestos de capacidades de los participantes para establecer el marco referencial del PEGTI bajo el cual se definirán los cursos que lo componen. 5. Describir en forma detallada el PEGTI por medio de la especificación de cada curso, la cual incluirá: objetivos de aprendizaje, contenido temático, metodología y evaluación sugeridas y bibliografía recomendada para guiar a los futuros profesores en el momento de la impartición de los cursos. 6. Elaborar una lista priorizada de recomendaciones para facilitar la implementación posterior del PEGTI. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
La Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) ha identificado una oportunidad para brindar a profesionales en ingeniería en sistemas, informática y/o computación un programa de especialización en la gestión de proyectos de TI que complemente sus conocimientos y destrezas en el campo técnico y de proyectos. Actualmente la UCI brinda un programa de Maestría en Administración de Proyectos (MAP) que se basa en la propuesta metodológica del PMI (PMBOK). Este programa no conduce a una especialización sino que los conocimientos adquiridos son aplicables a proyectos en cualquier área de conocimiento. Surge entonces la oportunidad de ofrecer a estos profesionales la opción de continuar especializándose en la gestión de proyectos, vía la modalidad de educación continua, dentro de su área de desarrollo profesional. El resultado esperado del proyecto es una propuesta para el programa de capacitación citado anteriormente. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
El producto de este proyecto es un documento que incluye la propuesta de un programa de especialización en gestión de proyectos en modalidad virtual para profesionales de TI. Esta propuesta contendrá lo siguiente: 1. Descripción general del PEGTI por medio de: objetivos del programa, requisitos de ingreso, lista de cursos propuesta a nivel de nombre del curso. Se usará como marco de referencia el formato de syllabus oficial del CONESUP.
116
2. Descripción detallada del PEGTI que incluye la especificación de un máximo de cuatro cursos donde para cada uno de ellos se indica lo siguiente: nombre del curso, objetivos, metodología, contenido temático detallado y con tiempos estimados de dedicación según profundidad y extensión de su estudio, evaluación y bibliografía específica (libros, artículos con sus números de capítulo). 3. Una lista detallada de recomendaciones para la implementación del PEGTI. Supuestos
1. La UCI brindará facilidades para la consulta de material de referencia que sea necesario para la realización de este proyecto y que ella posea. 2. La UCI brindará apoyo oportuno para fotocopias de material de referencia necesario para la realización de este proyecto. 3. La UCI brindará apoyo oportuno para la impresión de material de referencia necesario para la realización de este proyecto. 4. El patrocinador del proyecto brindará atención a las consultas por correo electrónico y/o telefónicas así como la revisión de borradores en un tiempo máximo de 2 días hábiles. 5. La UCI vía su relación con el PMI facilitará la consulta y obtención de materiales de referencia disponibles en este instituto a los que la UCI tenga acceso y que sean relevantes para la realización del proyecto. 6. La UCI facilitará un presupuesto máximo de $300 para la adquisición de bibliografía (libros) necesaria para la elaboración de este proyecto. 7. La UCI brindará una lista de proyectos finales de graduación realizados por egresados del programa de MAP cuyo tema sea en el campo de TI. 8. Para realizar una encuesta de opinión a egresados de la MAP con formación base en tecnología de información, sobre sus necesidades de capacitación en la gestión de proyectos de tecnología de información se requiere el apoyo logístico de la UCI, específicamente en el ingreso de la encuesta a la plataforma tecnológica, en la selección de las personas a encuestar y en la generación de los reportes de resultados de la encuesta. 9. Los estudiantes a que va dirigido este programa tienen un dominio de lectura del idioma inglés, tanto de material de gestión de proyectos como de TI. 10. El perfil, formación y conocimientos de los profesores actuales del programa de la Maestría de Administración de Proyectos no es un factor que condiciona la especificación de este programa de especialización. 11. La UCI brindará asesoría sobre consideraciones y buenas prácticas a seguir a la hora de definir cursos en modalidad virtual. Restricciones
1. El programa de especialización se hará dirigido a profesionales con formación base en TI y que tienen conocimiento del enfoque metodológico expuesto en el PMBOK del PMI. 2. La recopilación de información a analizar se basará principalmente en fuentes públicas disponibles en internet, excepto la información que se pueda obtener vía la UCI. 3. El diseño de los cursos debe considerar una modalidad virtual, con una duración de cinco semanas por curso y un nivel de esfuerzo de parte del participante de 10 a 15 horas semanales. 4. El máximo de cursos que debe tener el programa es de cuatro. Exclusiones
Para la realización de este proyecto se tienen las siguientes exclusiones: 1. Cualquier actividad relacionada con la implementación del programa de capacitación objeto de este proyecto. 2. La realización de capacitaciones sobre los temas investigados y/o incluidos en los cursos. 3. Elaboración de material didáctico para la impartición de los cursos. 4. Elaboración de ejercicios, casos, exámenes o enunciados de proyectos para los cursos. 5. Elaboración de material promocional o de mercadeo del PEGTI. 6. Especificación de cursos que se refieran a la administración de TI, el alcance y énfasis de este proyecto es el tema de gestión de proyectos en un contexto definido: tecnología de información. 7. No se incluirá en la documentación generada de este proyecto descripciones detalladas de los modelos de referencia de TI investigados. 8. El PEGTI no va orientado a preparar a los participantes para obtener alguna certificación profesional. 9. La elaboración de mapeos o relaciones entre modelos de referencia. Identificación inicial de riesgos
117
1. Dificultad para obtener, vía fuentes públicas, información relevante para realizar el proyecto. 2. Que los temas identificados como relevantes en la gestión de proyectos de TI resultado de la investigación sean muchos para la cantidad de cursos y su duración. 3. Que se presenten atrasos de parte de la UCI en los aspectos en que se requiere su participación. 4. Por el período de final de año (vacaciones) se dificulte el contacto con personal clave de la UCI. 5. Poca experiencia de parte del ejecutante en el diseño de programas de capacitación virtuales. Información histórica relevante
1. Informes de proyectos finales de graduación relacionados con temas de TI. 2. Borradores u otra información disponible sobre iniciativas en la UCI para crear un programa como el PEGTI. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Ing. Ramiro Fonseca, Decano Facultad de Administración de Proyectos, UCI Cliente(s) indirecto(s): Estudiantes del programa de especialización Aprobador por:
Firma:
118
Anexo 2: Estructura de división del trabajo Proyecto Propuesta de un Programa de Especialización en Gestión de Proyectos para Profesionales en Tecnología de Información (PEGTI) 1. Seminario de Graduación 1.1 Acta del Proyecto 1.2 I Capítulo: Introducción 1.3 II Capítulo: Marco Teórico 1.4 III Capítulo: Marco Metodológico 1.5 Conclusiones 1.6 Recomendaciones 1.7 Anexos 1.7.1 Bibliografía 1.7.2 EDT 1.7.3 Cronograma 1.8 Aprobación Seminario de Graduación (SG) 1.9 Designación preliminar de tutores 2. Tutoría 2.1 Tutor 2.1.1 Asignación de profesor tutor 2.1.2 Aprobación 2.2 IV Capítulo: Desarrollo 2.2.1 Envío de entregables del SG 2.2.2 Guía de trabajo con tutor 2.2.3 Fase 1: Investigación 2.2.4 Fase 2: Definir temas prioritarios 2.2.5 Fase 3: Descripción general del PEGTI 2.2.6 Fase 4: Descripción detallada del PEGTI 2.2.6.1 Curso 1 2.2.6.2 Curso 2 2.2.6.3 Curso 3 2.2.6.4 Curso 4 2.3 Gestión del Proyecto 2.3.1 Plan de Gestión del Proyecto 2.3.2 Informes de cierre 2.3.2.1 Fase 1 2.3.2.2 Fase 2 2.3.2.3 Fase 3 2.3.2.4 Fase 4 2.3.2.5 Informe PFG 2.3.3 Aprobación final del PFG
119
3. Lectores 3.1 Solicitud de asignación 3.2 Asignación 3.3 Comunicado de asignación 3.4 Envío de PFG a lectores 3.5 Trabajo de lectores 3.5.1 Lector 1 3.5.1.1 Revisión PFG 3.5.1.2 Envío de Informe de lectura 3.5.2 Lector 2 3.5.2.1 Revisión PFG 3.5.2.2 Envío de Informe de lectura 4. Tutoría 4.1 Revisión Informes de lectores 4.2 Envío de contestación Informe de lectores 5. Defensa 5.1 Solicitud de fecha 5.2 Aprobación fecha
Anexo 3: Cronograma
A nivel macro el cronograma se muestra a continuación.
121
A continuación se muestran los cronogramas de la macro actividad Tutoría.
121
A continuación se muestran los cronogramas de la macro actividad Tutoría.
122
El cronograma de la Fase 4 es:
122
El cronograma de la Fase 4 es:
123
El cronograma para la gestión de la macro actividad IV Capítulo: Desarrollo es:
123
El cronograma para la gestión de la macro actividad IV Capítulo: Desarrollo es:
124
Finalmente, el cronograma para la culminación del PFG es el siguiente:
124
Finalmente, el cronograma para la culminación del PFG es el siguiente:
Anexo 4: Relación entre grupos de procesos y áreas de conocimiento para la gestión de proyectos Grupos de Procesos para la Administración de Proyectos
Areas de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto 5. Gestión del Alcance del Proyecto
Procesos de Inicio
Procesos de Planificación
Procesos de Ejecución
Procesos de Monitoreo y Control
Procesos de Cierre
4.4 M onitorear y cotrolar 4.1 Desarrollar el charter 4.2 Desarrollar el Plan de del proyecto
Gestión del Proy ecto
4.3 Dirigir y Administrar la el trabajo del proyecto Ejecución del Proyecto
4.5 Realizar el control integrado de cambios
5.1 Recopilar requerimientos
5.4 Verificar el Alcance
5.2 Definir el Alcance
5.5 Controlar el Alcance
5.3 Crear la WBS 6.1 Definir activ idades 6.2 Establecer secuencia de las actividades
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
Anexo 4: Relación entre grupos de procesos y áreas de conocimiento para la gestión de proyectos Grupos de Procesos para la Administración de Proyectos
Areas de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto
Procesos de Inicio
Procesos de Planificación
Procesos de Ejecución
Procesos de Monitoreo y Control
Procesos de Cierre
4.4 M onitorear y cotrolar 4.1 Desarrollar el charter 4.2 Desarrollar el Plan de del proyecto
Gestión del Proy ecto
4.3 Dirigir y Administrar la el trabajo del proyecto Ejecución del Proyecto
4.5 Realizar el control
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
integrado de cambios
5. Gestión del Alcance del Proyecto
5.1 Recopilar requerimientos
5.4 Verificar el Alcance
5.2 Definir el Alcance
5.5 Controlar el Alcance
5.3 Crear la WBS 6.1 Definir activ idades 6.2 Establecer secuencia de las actividades
6. Gestión del Tiempo
6.3 Estimar los recursos de las
6.6 Control del
actividades
cronograma
6.4 Estimar la duración de las actividades 6.5 Desarrollar el cronograma 7. Gestión de los
7.1 Estimar los costos
Costos
7.3 Control de Costos
7.2 Determinar el presupuesto 8.2 Realizar el
8. Gestión de la
8.1 Planear la c alidad
Calidad
aseguramiento de la calidad
8.3 Realizar el control de calidad
9.2 Adquirir el equipo del proyecto 9. Gestión del Recurso Humano
9.1 Desarrollar el Plan de
9.3 Desarrollar el equipo
Recurso Humano
del proyecto 9.4 Administrar el equipo del proyecto 10.3 Distribuir la
10. ������� �� ��� 10.1 Identificar los ��������������
stakeholders
10.2 Planear las comunicaciones
información 10.4 Administrar las
10.5 Reportar el rendimiento
expectativas de los stakeholders 11.1 Planear la gestión de riesgo 11.2 Identificar riesgos 11.3 Realizar el análisis
11. Gestión de Riesgos
cualitativo de riesgos
11.6 Monitorear y
11.4 Realizar el análisis
controlar riesgos
cuantitativo de riesgos 11.5 Planear la respuesta a los riesgos 12. Gestión de las Adquisiciones
12.1 Planear las A dquisiciones
12.2 Efectuar las
12.3 Administrar las
12.4 Cerrar las
adquisiciones
adquisiciones
adquisiciones
Anexo 5: Artículos consultados de la revista ISSIG Año Vol. Núm
2010 XIV
2009 XIII
2009 XIII
1
3
2
Artículo
Autor
Páginas
Temas clave
Agile is a risk for the PMBOK !
Massey, S.
1a3
Agile
Demand management - a basic model
Singer, L.
12 y 13
Administración de la demanda, priorización de proyectos, gestión del po rtafolio de proyectos
The myth of earned value! (for software development projects)
Fox, R.
5y6
Valor ganado
Delivering to the solution vrs. delivering to the client
Holton, S.
7a9
ITIL, proyectos de implementación de servicios de TI
Lessons learned: finding the root cause
Morton, C.
10 y 11 Lecciones aprendidas
Tips for scaling agile
Montgomery, R.
1y2
Agile Recuperación de proyectos con proble mas
The world of troubled problems
Kothari, D. & Mitchell, R.
4a6
The ten answers mangement expects from a PMO
Singer, L.
10 y 11 PMO
How to make your te chnical write r love yo u
Weiss, A
12 y 13 Docume ntació n técnica
Making the transition to agile
Montgomery, R.
1a3
Agile
Managing projects by "telling stories"
Bull, C.
7y8
Técnica de "telling stories"
Components of a successful website desig n project
Bowden, R
5y6
Proyecto de diseño de un sitio web
What type of project manager are you?
Gigliotti, K.
9 y 10 Tipos de administrador de proyectos de TI
Thinking operationally!
Kumaran, Ll.
11 y 12 Transición a operaciones
Managing successfully software projects: estimating and tracking the right way
Serrador, P.
13 y 14 Estimació n y seguimie nto
127
Anexo 5: Artículos consultados de la revista ISSG (continuación…) Año Vol. Núm
2009 XIII
2208 XII
2208 XII
2208 XII
1
4
Artículo
Páginas
Temas clave
Agile project management: a firestorm and a rebuttal
Fewell, J.
1a3
Agile
Managing corporate software development projects: explo ring agil e project management frameworks
Neudorf, J.
5y6
Agile
Managing projects virtually
Buchtik, L.
7y8
Administración virtual de proyectos
RFP, WBS and COTS implementing planning
Bruce, C. & Li, Y.
12 a 14 Adquisición de paquetes de software
Managing advanced technology projects
Carpenter, W.
1, 3 y 4 Agile
Project risk management: managing the four Cs of stakeholder expectations
Baugh, J.
5a8
A PM´s perspective on avoiding information assurance (IA) pitfalls
Strafer, L.
9 a 11 Calidad
Don´t overlook recognizing your proje ct team
Veterano, T
12 y 13 Gestión del recurso humano
Project politics: management and utilization
Amrhein, A.
1a3
Gestión de stakeholders
Bolles, D.
6
PMO
Managing corporate software development projects : exploring agile project management frameworks
Neudorf, J.
8y9
Agile
Building a p ro je ct manage me nt office: strate gy fo r the future
Seg hal, S.
1a3
PMO
Aligning PMBOK quality mangement with the testing cycle for an IT development project
O´Driscoll, P.
5
Gestión de calidad y ciclo de testing
How to ger your project approved with top management buy-in
Berman, J.
6y7
Gestión de los stakeholders, justificación de proyectos
Writing business requirements that improve project success
Hossenlopp, R.
8a9
Especificación de requerimientos
3 Project management is a business function
2
Autor
Gestión de riesgos
127
Anexo 5: Artículos consultados de la revista ISSG (continuación…) Año Vol. Núm
2009 XIII
2208 XII
2208 XII
2208 XII
2208 XII
1
4
Artículo
Páginas
Temas clave
Agile project management: a firestorm and a rebuttal
Fewell, J.
1a3
Agile
Managing corporate software development projects: explo ring agil e project management frameworks
Neudorf, J.
5y6
Agile
Managing projects virtually
Buchtik, L.
7y8
Administración virtual de proyectos
RFP, WBS and COTS implementing planning
Bruce, C. & Li, Y.
12 a 14 Adquisición de paquetes de software
Managing advanced technology projects
Carpenter, W.
1, 3 y 4 Agile
Project risk management: managing the four Cs of stakeholder expectations
Baugh, J.
5a8
A PM´s perspective on avoiding information assurance (IA) pitfalls
Strafer, L.
9 a 11 Calidad
Don´t overlook recognizing your proje ct team
Veterano, T
12 y 13 Gestión del recurso humano
Project politics: management and utilization
Amrhein, A.
1a3
Gestión de stakeholders
Bolles, D.
6
PMO
Managing corporate software development projects : exploring agile project management frameworks
Neudorf, J.
8y9
Agile
Building a p ro je ct manage me nt office: strate gy fo r the future
Seg hal, S.
1a3
PMO
Aligning PMBOK quality mangement with the testing cycle for an IT development project
O´Driscoll, P.
5
Gestión de calidad y ciclo de testing
How to ger your project approved with top management buy-in
Berman, J.
6y7
Gestión de los stakeholders, justificación de proyectos
Writing business requirements that improve project success
Hossenlopp, R.
8a9
Especificación de requerimientos
Matteucci, N.
6y7
Administración virtual de proyectos
3 Project management is a business function
2
Autor
1 Top 5 mistakes PMs make when meeting with virtual teams
Gestión de riesgos
128
Anexo 5: Artículos consultados de la revista ISSG (continuación…)
Año Vol. Núm
2007 XI
2007 XI
2
Artículo
Páginas
Temas clave
Honesty in project management
Fox, R.
1a3
Honestidad en la gestión de proyectos
Ge t ing wo rk d one - the human s id e o f p ro je ct manag eme nt
K othari, D.
4y 5
Ge stió n d el re curso humano
Project porta folio management demysti fied
Beard, M. & VanSant, K.
6y 7
Priorización de proyectos/gestión del portafolio de proyectos
Establishing the project management office (PMO)
Lugo, O.
10 a 12 PMO
The role of the PMO in managing multiple small/medium scale projects in large IT organizations
Swaroop, S.
13 y 14 PMO
Inte grating info rmatio n s ecurity into the p ro je ct manag eme nt d is cip line
A ls to n, T.
16 y 17 Ge stió n d e la s eg urid ad e n p ro ye cto s d e TI
Managing expe ctations the missing process
Cacace, A.
18 a 21 Gestión de stakeholders
Kumaran, Ll. Schwalbe, K . We ssels, D.
6 a 8 Estimación y seguimiento 13 y 14 Gestión del recurso humano 1, 3, 4, 5 PMO
A 7-step process for effective software estimation 1 Developing projects managers in the United States: p ast, present and future The strate gic role of project manage ment Start with "Simple" earned value… on all your projects Work packages made practical
2006 X
Autor
Fleming, Q. & Koppeman, J. 4 a 7
Valor ganado en proyectos de software
Reliford, S. &
8 a 10 Paquetes de trabajo
Dasgupta, N.
12 a 16 Six Sigma, Metodolog ía RUP
Detailed requirements specifications: Possibly a worst case
Ambler, S.
17 y 18 Especificación de requerimientos
Is EA in the way?
Horowitz, S.
20 y 21 Arquitectura empresarial
2 Six Sigma as an enabler for quality; resources and aspects of RUP methodology
128
Anexo 5: Artículos consultados de la revista ISSG (continuación…)
Año Vol. Núm
2007 XI
2007 XI
2
Artículo
Temas clave
Fox, R.
1a3
Honestidad en la gestión de proyectos
Ge t ing wo rk d one - the human s id e o f p ro je ct manag eme nt
K othari, D.
4y 5
Ge stió n d el re curso humano
Project porta folio management demysti fied
Beard, M. & VanSant, K.
6y 7
Priorización de proyectos/gestión del portafolio de proyectos
Establishing the project management office (PMO)
Lugo, O.
10 a 12 PMO
The role of the PMO in managing multiple small/medium scale projects in large IT organizations
Swaroop, S.
13 y 14 PMO
Inte grating info rmatio n s ecurity into the p ro je ct manag eme nt d is cip line
A ls to n, T.
16 y 17 Ge stió n d e la s eg urid ad e n p ro ye cto s d e TI
Managing expe ctations the missing process
Cacace, A.
18 a 21 Gestión de stakeholders
Kumaran, Ll. Schwalbe, K . We ssels, D.
6 a 8 Estimación y seguimiento 13 y 14 Gestión del recurso humano 1, 3, 4, 5 PMO
A 7-step process for effective software estimation 1 Developing projects managers in the United States: p ast, present and future The strate gic role of project manage ment Work packages made practical
2006 X
Páginas
Honesty in project management
Start with "Simple" earned value… on all your projects 2006 X
Autor
Fleming, Q. & Koppeman, J. 4 a 7
Valor ganado en proyectos de software
Reliford, S. &
8 a 10 Paquetes de trabajo
Dasgupta, N.
12 a 16 Six Sigma, Metodolog ía RUP
Detailed requirements specifications: Possibly a worst case
Ambler, S.
17 y 18 Especificación de requerimientos
Is EA in the way?
Horowitz, S.
20 y 21 Arquitectura empresarial
2 Six Sigma as an enabler for quality; resources and aspects of RUP methodology
Objectives and requirements: types and difference
Esposito, E.
1y 3
Especificación de requerimientos
Effective project management using earned value
Sham, V.
4a8
Valor ganado en proyectos de software
Rosendahl, R.
9 a 11 Toma de decis iones en situacio nes de crisis
1 Decisio n making in time of crisis A suggested approach to IT anual operating plan
Ricci, J.
12 y 13 Plan operativo de TI
A brief overview of available IT project management methodologies and tools
Hughes, B.
19 a 21 Metodologías para desarrollo de proyectos de TI
129
Anexo 6: Lista de proyectos finales de graduación de TI en general
Título del proyecto final de graduación 1
Temas clave
Propuesta para la Implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad para los procesos y productos de T I del Banco Nacional Calidad, procesos de Costa Rica .
Año Signatura 2008 PFG460MAP.
2 Propuesta de un Plan de Gestión de Calidad , Riesgo y Recur sos Humanos para los Proye ctos llevados a cabo en T I de Chiquita Brands
Calidad, riesgo, recurso humano
2008 PFG578MAP .
3 Guía para la ela boración de la carta constitutiva de los proyectos info rmáticos para Banca Promérica Costa Rica.
Charte r
2004 PFG152MAP.
4
Guía para el desarrollo de l seguimiento y control de los proyectos de la Dirección de Tecnologías de Información del Instituto C ostarricense Control de Electricidad
2010 PFG733MAP.
5
Propuesta para iniciar una cultura organizacional enfocada en la administración de proy ectos dentro de la Dirección de In formática del Instituto Nacional de Seguros.
Cultura de AP
2007 392 Tesis .
6 Análisis de ele mento s básicos para una cultura sólid a en Administr ación de proyecto s en una empresa de tecnolo gía s de información.
Cultura de AP
2003 PFG100MAP.
7
Metodología de Estandarización de la administración de Proyectos Informaticos dentro de la dirección de tecnología de Información y comunicaciones del Banco Nacional .
Estandarización AP
2008 PFG461MAP.
8
Propuesta de estandarización de p rocesos en la Unidad de Tecnologías de Información de la Oficina de Administracion Financiera de la Universidad de Costa Rica.
Estandarización procesos
2006 PFG310MAP.
Guía metodológica para realizar estudios de factibilidad en proyectos de la Dirección de Tecnologías de Información (DTI) del Instituto
129
Anexo 6: Lista de proyectos finales de graduación de TI en general
Título del proyecto final de graduación 1
Temas clave
Propuesta para la Implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad para los procesos y productos de T I del Banco Nacional Calidad, procesos de Costa Rica .
Año Signatura 2008 PFG460MAP.
2 Propuesta de un Plan de Gestión de Calidad , Riesgo y Recur sos Humanos para los Proye ctos llevados a cabo en T I de Chiquita Brands
Calidad, riesgo, recurso humano
2008 PFG578MAP .
3 Guía para la ela boración de la carta constitutiva de los proyectos info rmáticos para Banca Promérica Costa Rica.
Charte r
2004 PFG152MAP.
4
Guía para el desarrollo de l seguimiento y control de los proyectos de la Dirección de Tecnologías de Información del Instituto C ostarricense Control de Electricidad
2010 PFG733MAP.
5
Propuesta para iniciar una cultura organizacional enfocada en la administración de proy ectos dentro de la Dirección de In formática del Instituto Nacional de Seguros.
Cultura de AP
2007 392 Tesis .
6 Análisis de ele mento s básicos para una cultura sólid a en Administr ación de proyecto s en una empresa de tecnolo gía s de información.
Cultura de AP
2003 PFG100MAP.
7
Metodología de Estandarización de la administración de Proyectos Informaticos dentro de la dirección de tecnología de Información y comunicaciones del Banco Nacional .
Estandarización AP
2008 PFG461MAP.
8
Propuesta de estandarización de p rocesos en la Unidad de Tecnologías de Información de la Oficina de Administracion Financiera de la Universidad de Costa Rica.
Estandarización procesos
2006 PFG310MAP.
9
Guía metodológica para realizar estudios de factibilidad en proyectos de la Dirección de Tecnologías de Información (DTI) del Instituto Costarricense de Electricidad
Estudios de factibilidad
2010 PFG796MAP.
10 Propuesta para el manejo de la gestión del cambio, como factor de éxito en los proyectos de TI.
Gestión del cambio
2006 PFG297MAP.
11 Evalu ación del niv el de madurez en gestión de proyectos en el Departamento de Tecnolo gía s de Informacióndel Grupo Incesa Sta ndard.
Grado de madurez
2009 PFG 627 MAP.
12 Diagnóstico del grado de madurez para una empresa del secto r informático en Costa Rica.
Grado de madurez
2004 191 Tesis c.1.
130
Anexo 6: Lista de proyectos finales de graduación de TI en general (continuación...) Título del proyecto final de graduación
Temas clave
Año
Signatura
13
Propuesta de una Metodología para la implementación de Plataformas de Comercio Electronico en Empresas Financieras y Desarrolladoras de Software .
Metodología implementación, comercio electrónico
2008 PFG543MAP.
14
Guía para la transformación de las empresas en organizaciones basadas en proyectos, orientada a las empresas que fabrican y venden software y servicios asociados
Metodología de AP
2010 PFG868MAP.
15 Propuesta de una guía para el Desarrollo de Proyectos de Soluciones Informáticas
Metodología para AP
2009 PFG588MAP.
16 Propuesta de una Metodolo gía dfe Gestión de Proyectos en ITECSA SOFTWARE S.A.
Metodología para AP
2008 PFG451 MAP.
Metodología para AP
2007 PFG434 MAP.
17
Guia Practica para la Administracion de Proyectos en la Direccion Tecnologias de Informacion (DTI) del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE).
18 Desarrollo de una metodologia de Administracion de Proyectos para el area de Tecnologia de Banca Promerica.
Metodología para AP
2007
PFG432 MAP.
19 Propuesta para la implementación de un proceso fabril para la ejecución de proyectos de TI en el Banco Nacional de Costa Rica.
Metodología para AP
2007
389 Tesis .
20 Diagnóstico de madurez y propuesta de una metodología básica de administración de proyectos para una empresa del sector informático.
21
Propuesta de una metodologia para la administracion de proyectos en TI en el TSE basada en la guia de fundamentos de la direccion de proyectos del PMI.
Metodología de AP, grado de madurez
2003 130 Tesis c.1.
Metodología de AP, PMI
2008 PFG469 MAP.
Planificación estratégica de TI
130
Anexo 6: Lista de proyectos finales de graduación de TI en general (continuación...) Título del proyecto final de graduación
Temas clave
Año
Signatura
13
Propuesta de una Metodología para la implementación de Plataformas de Comercio Electronico en Empresas Financieras y Desarrolladoras de Software .
Metodología implementación, comercio electrónico
2008 PFG543MAP.
14
Guía para la transformación de las empresas en organizaciones basadas en proyectos, orientada a las empresas que fabrican y venden software y servicios asociados
Metodología de AP
2010 PFG868MAP.
15 Propuesta de una guía para el Desarrollo de Proyectos de Soluciones Informáticas
Metodología para AP
2009 PFG588MAP.
16 Propuesta de una Metodolo gía dfe Gestión de Proyectos en ITECSA SOFTWARE S.A.
Metodología para AP
2008 PFG451 MAP.
Metodología para AP
2007 PFG434 MAP.
17
Guia Practica para la Administracion de Proyectos en la Direccion Tecnologias de Informacion (DTI) del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE).
18 Desarrollo de una metodologia de Administracion de Proyectos para el area de Tecnologia de Banca Promerica.
Metodología para AP
2007
PFG432 MAP.
19 Propuesta para la implementación de un proceso fabril para la ejecución de proyectos de TI en el Banco Nacional de Costa Rica.
Metodología para AP
2007
389 Tesis .
20 Diagnóstico de madurez y propuesta de una metodología básica de administración de proyectos para una empresa del sector informático.
21
Propuesta de una metodologia para la administracion de proyectos en TI en el TSE basada en la guia de fundamentos de la direccion de proyectos del PMI.
22 Propuesta para el alinemiento y Planificacion estrategica de tecnologias de informacion con los objetivos del negocio del Banco Nacional.
Metodología de AP, grado de madurez
2003 130 Tesis c.1.
Metodología de AP, PMI
2008 PFG469 MAP.
Planificación estratégica de TI (alineamiento del Negocio-TI)
2007 PFG481MAP.
23
Diagnóstico y propuesta para la implementación de técnicas, herramientas y estándares para la administración de proyectos en el Centro de Investigación en Biotecnología del Instituto Tecnológico de Costa Rica.
PMO
2006 359 Tesis c.1.
24
Propuesta para la implemetacion de una oficina de administracion de proyectos (PMO) en el proceso de soporte tecnologico de la direccion tecnica soporte a las operaciones comerciales, division clientes del Instituto Costarricense de Electrilcidad.
PMO, área de soporte
2008 PFG497 MAP.
131
Anexo 6: Lista de proyectos finales de graduación de TI en general (continuación...)
Título del proyecto final de graduación 25 Propuesta de Guia de Plan de Gestion del Portafollio de Proyectos para la Direccion de Tecnologias de Informacion de la CNFL.
Temas clave
Año Signatura
Portafolio de proyectos, guía
2007PFG424MAP.
26
Guia de ve rificacion de la normativa r elacionada al desar rollo de indole informatico para el portafolio estrategico de TI del Tribunal Supremo de Elecciones.
Portafolio estratégico de TI, verificación normativa
27
Implementación del Proceso pa ra la administración de n iveles de Ser vicio del Depa rtamento de Informática en la Super intendencia GeneralProceso de administración de de Entidades Financieras, SUGEF. niveles de servicio
2007 PFG611MAP. 2007 394 Tesis .
28 Guía para crear un plan de recuperación en caso de desastre en el sistema informatico del Centro de Datos de un Grupo Financiero .
Recuperación en caso de desastre
2008 Tesis 505 MAP .
29 Modelo para la Recuperación de Proyecto s de TI en Problemas .
Recuperación proyecto s
2008 PFG534MAP.
30 Propuesta de meto dolo gía para la gestión de rie sgos en proyectos de tecnologías de info rmación y comunicación .
Rie sgos
2008 PFG504MAP.
31
Desarrollo de una Metodología de Gestión de Riesgo, dirigida a los proy ectos de construcción de Infraestructura , de la empresa Componentes Intel de Costa Rica .
Riesgos
2008 PFG606MAP.
32
Guia para la Elaboracion del Plan d e Riesgos en Proy ectos de la Direccion de Te cnologias de Informacion del Instituto Costarricense de Riesgos Electricidad.
2007 PFG440MAP.
33
La Gestión de riesgos como herramienta de tomas de decisión para invertir en nue vos proyectos de tecnología de la información y comunicación (TIC ) aplicados al E- Business.
2006 PFG306MAP.
Riesgos, e-business
131
Anexo 6: Lista de proyectos finales de graduación de TI en general (continuación...)
Título del proyecto final de graduación 25 Propuesta de Guia de Plan de Gestion del Portafollio de Proyectos para la Direccion de Tecnologias de Informacion de la CNFL.
Temas clave
Año Signatura
Portafolio de proyectos, guía
2007PFG424MAP.
26
Guia de ve rificacion de la normativa r elacionada al desar rollo de indole informatico para el portafolio estrategico de TI del Tribunal Supremo de Elecciones.
Portafolio estratégico de TI, verificación normativa
27
Implementación del Proceso pa ra la administración de n iveles de Ser vicio del Depa rtamento de Informática en la Super intendencia GeneralProceso de administración de de Entidades Financieras, SUGEF. niveles de servicio
2007 PFG611MAP. 2007 394 Tesis .
28 Guía para crear un plan de recuperación en caso de desastre en el sistema informatico del Centro de Datos de un Grupo Financiero .
Recuperación en caso de desastre
2008 Tesis 505 MAP .
29 Modelo para la Recuperación de Proyecto s de TI en Problemas .
Recuperación proyecto s
2008 PFG534MAP.
30 Propuesta de meto dolo gía para la gestión de rie sgos en proyectos de tecnologías de info rmación y comunicación .
Rie sgos
2008 PFG504MAP.
31
Desarrollo de una Metodología de Gestión de Riesgo, dirigida a los proy ectos de construcción de Infraestructura , de la empresa Componentes Intel de Costa Rica .
Riesgos
2008 PFG606MAP.
32
Guia para la Elaboracion del Plan d e Riesgos en Proy ectos de la Direccion de Te cnologias de Informacion del Instituto Costarricense de Riesgos Electricidad.
2007 PFG440MAP.
33
La Gestión de riesgos como herramienta de tomas de decisión para invertir en nue vos proyectos de tecnología de la información y comunicación (TIC ) aplicados al E- Business.
2006 PFG306MAP.
Riesgos, e-business
34 Propuesta de una Herramienta en Microsoft Excel para la Gestion de Riesgos en los Proyectos de Tecnolo gia de Informacion de GBM
Riesgos, herramienta
2007 PFG418MAP.
35 Plan de gesti ón de riesgos del Plan Tecnoló gico Regional 2006-2008 del INTA, Centro Regional Misiones.
Riesgos, plan tecnológico
2006348 Tesis.
36 Propuesta para el mejo ramiento del niv el de seguridad info rmática basada en el conocimiento en los proyectos de la UEN PYSA.
Seguridad
2006351 Tesis .
37 Metodología para controlar tiempos y costos de proyectos tecnológicos en MC logística SA
Tiempo y costo
2001 PFG25MAP.
133
Anexo 8: Lista de proyectos finales de graduación de software
Título del proyecto final de graduación
Temas clave
Año Signatura
1 Metodología para la Gestion del alcance en proyectos de desarrollo de Software para aplicaciones Empresariales .
Alcance
2009 PFG629MAP.
2 Propuesta de proceso para el control de cambios al alcance, en empresas de desarrollo e implementación de software.
Alcance
2004 182 Tesis c.1.
3 Plan de Gestión de C alidad de Softwar e par a el D epar tamento de Sistemas AT H Latinoamérica .
Calidad
2008 TESIS 520 MAP
4
Propuesta de una guía para elaborar un plan de gestión de calidad en la construcción de sistemas informáticos: propuesta de una herramienta de calidad para desarrollo de sistemas informáticos.
Calidad
2005 PFG258MAP .
5
Propuesta de una guía para elaborar un plan de gestión de calidad en la construcción de sistemas informáticos: propuesta de una herramienta de calidad para desarrollo de sistemas informáticos.
Calidad
2005 PFG258MAP .
6
Plan de gestión para la implementación de un sistema de software para la administración, control y consolidación de cuentas por cobrar no Caso específico asociadas a operaciones crediticias del Banco de Costa Rica
7 Desarrollo de una meto dolo gia para el diseño de un sistema de Factu racion para Avon de Costa Rica.
Caso específico
2010 PFG850MAP. 2008 PFG495MAP.
8 Pla nifi cacion Diseño e Implementacion de un Sitio Web para el Departamento de ILnocuidad Agropecuaria (DIA) de Republica Dominicana. Caso específico
2007 PFG 7 MIA.
9 Pla nde Proyecto para el Desarrollo del Sis te ma de Software Administr ati vo Enalc e. Net, para la Empresa Análisis MBC S.A.
Caso específico
2008 PFG547MAP.
10 Plan de Gestón de Alcance, Tiempo y costo para el Rediseño del Sitio Web CRMascota s.com.
Caso específico
2008 PFG594MAP.
133
Anexo 8: Lista de proyectos finales de graduación de software
Título del proyecto final de graduación
Temas clave
Año Signatura
1 Metodología para la Gestion del alcance en proyectos de desarrollo de Software para aplicaciones Empresariales .
Alcance
2009 PFG629MAP.
2 Propuesta de proceso para el control de cambios al alcance, en empresas de desarrollo e implementación de software.
Alcance
2004 182 Tesis c.1.
3 Plan de Gestión de C alidad de Softwar e par a el D epar tamento de Sistemas AT H Latinoamérica .
Calidad
2008 TESIS 520 MAP
4
Propuesta de una guía para elaborar un plan de gestión de calidad en la construcción de sistemas informáticos: propuesta de una herramienta de calidad para desarrollo de sistemas informáticos.
Calidad
2005 PFG258MAP .
5
Propuesta de una guía para elaborar un plan de gestión de calidad en la construcción de sistemas informáticos: propuesta de una herramienta de calidad para desarrollo de sistemas informáticos.
Calidad
2005 PFG258MAP .
6
Plan de gestión para la implementación de un sistema de software para la administración, control y consolidación de cuentas por cobrar no Caso específico asociadas a operaciones crediticias del Banco de Costa Rica
7 Desarrollo de una meto dolo gia para el diseño de un sistema de Factu racion para Avon de Costa Rica.
Caso específico
2010 PFG850MAP. 2008 PFG495MAP.
8 Pla nifi cacion Diseño e Implementacion de un Sitio Web para el Departamento de ILnocuidad Agropecuaria (DIA) de Republica Dominicana. Caso específico
2007 PFG 7 MIA.
9 Pla nde Proyecto para el Desarrollo del Sis te ma de Software Administr ati vo Enalc e. Net, para la Empresa Análisis MBC S.A.
Caso específico
2008 PFG547MAP.
10 Plan de Gestón de Alcance, Tiempo y costo para el Rediseño del Sitio Web CRMascota s.com.
Caso específico
2008 PFG594MAP.
11 Propuesta de una guía para la planifi cación del desarrollo de una herramienta Tecnológica para un portal WEB Corpotati vo .
Caso específico
2007 PFG412MAP.
12 Pla nifi cación de la construcción de la pagin a Web del Organismo Gubernamental Sin Fines de Lucro " X EL PERU -HOY Y SIEMPRE".
Caso específico
2006 PFG530 MAP .
134
Anexo 8: Lista de proyectos finales de graduación de software (continuación…)
Título del proyecto final de graduación
Temas clave
Año Signatura
13
Propuesta de un plan para adquirir una solución tecnologica que permita la administración y monitoreo de la red de Cajeros Automaticos del Banco Popular y de Desarrollo Comunal .
Caso específico, adquisición
2009 PFG 644 MAP.
14
Plan de Gestión para el Proyecto de Adquisión de un Sistema de Software para la Administración, Control y Contabilización de Negocios Fiduciarios en la Oficina BCR F iduciaria del Banco de Costa Rica .
Caso específico, adquisición
2009 PFG572MAP.
15
Plan de Gestión del proy ecto para la adquisición de un sistema de software para la integración de productos de la cartera pasiva en el BCR
Caso específico, adquisición
2009 PFG695MAP.
Cultura de AP
2005 PFG273MAP.
16 Propuesta para establecer una cultura sólida de administración de proyectos en una empresa de desarroll o de software. 17
Investigación sobre Problemas en la Administración de Fuentes de Software y Propuesta de Implemntación de un Administrador de la Configuración en EDS C osta Rica .
Gestión de la configur ación
2008 PFG518 MAP .
18
Diseño de Modelo de Medición y analisis para el proceso de desarrollo de SOFTWARE de AVANTICA TECNOLOGIES basado en el nivel 2 del modelo OMNI ( CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION ).
Grado de madurez, CMMI
2008 PFG 454 MAP.
19
Propuesta de una Metodología para la Administración de Proyectos de D esarrollo de Software para Aplicación en Departamentos de Tecnología de Información .
Metodología de AP
2009 PFG590MAP.
20 Propuesta para una meto dología de gesti ón de proyectos para plata formas WEB en Aurora Technology on lin e .
Meto dología de AP
2009 PFG 643 MAP.
21 Metodologia de Administracion de Proyectos para la Implementacion de los Sistemas de Dimsa Software S.A..
Metodología de AP
2007 PFG438MAP.
134
Anexo 8: Lista de proyectos finales de graduación de software (continuación…)
Título del proyecto final de graduación
Temas clave
Año Signatura
13
Propuesta de un plan para adquirir una solución tecnologica que permita la administración y monitoreo de la red de Cajeros Automaticos del Banco Popular y de Desarrollo Comunal .
Caso específico, adquisición
2009 PFG 644 MAP.
14
Plan de Gestión para el Proyecto de Adquisión de un Sistema de Software para la Administración, Control y Contabilización de Negocios Fiduciarios en la Oficina BCR F iduciaria del Banco de Costa Rica .
Caso específico, adquisición
2009 PFG572MAP.
15
Plan de Gestión del proy ecto para la adquisición de un sistema de software para la integración de productos de la cartera pasiva en el BCR
Caso específico, adquisición
2009 PFG695MAP.
Cultura de AP
2005 PFG273MAP.
16 Propuesta para establecer una cultura sólida de administración de proyectos en una empresa de desarroll o de software. 17
Investigación sobre Problemas en la Administración de Fuentes de Software y Propuesta de Implemntación de un Administrador de la Configuración en EDS C osta Rica .
Gestión de la configur ación
2008 PFG518 MAP .
18
Diseño de Modelo de Medición y analisis para el proceso de desarrollo de SOFTWARE de AVANTICA TECNOLOGIES basado en el nivel 2 del modelo OMNI ( CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION ).
Grado de madurez, CMMI
2008 PFG 454 MAP.
19
Propuesta de una Metodología para la Administración de Proyectos de D esarrollo de Software para Aplicación en Departamentos de Tecnología de Información .
Metodología de AP
2009 PFG590MAP.
20 Propuesta para una meto dología de gesti ón de proyectos para plata formas WEB en Aurora Technology on lin e .
Meto dología de AP
2009 PFG 643 MAP.
21 Metodologia de Administracion de Proyectos para la Implementacion de los Sistemas de Dimsa Software S.A..
Metodología de AP
2007 PFG438MAP.
22 Propuesta de una meto dología para gesti onar proyectos de desarrollo de software para la Asociación Pro-Hospital Nacional de Niños .
Meto dología de AP
2005 240 Tesis .
Meto dología de AP, outsourcing
2008 PFG525MAP.
23
Propuesta de Metodología par a la Administración de Proyectos de D esarrollo de Software por subcontratación en la Empresa BNVIT AL S.A .
24
Propuesta Metodológica para la Administración de Pr oyectos de Desarro llo de Software a la y modelado de Bases de datos basado en la Metodología de AP, PMI guía del PMI.
2009 PFG 633 MAP.
135
Anexo 8: Lista de proyectos finales de graduación de software (continuación…)
Título del proyecto final de graduación
Temas clave
Año Signatura
25 Metodología para el desarrollo de sistemas de información basada en los estándares del Project Management Institute.
Metodología de AP, PMI
2006 PFG280MAP.
26 Propuesta para la Gestión de Proyectos en el área de Sistemas de Información, basada en los estándares del PMI.
Metodología de AP, PMI
2005 PFG263MAP.
27 La Metodología del PMBOK: una herramienta idónea para la dirección de proyectos informáticos.
Metodología de AP, PMI
2005 PFG202MAP.
28
Prpuesta Metodológica de Administración de proyectos para pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) dedicadas al desarrollo de Software a la medida.
Metodología de AP, PYMES
2009 PFG619MAP.
29
Propuesta de metodología para la administración de proyectos de desarrollo de software en la Unidad de Tecnologías de Información y Comunicación del Hospital Rafael Angel Calderón Guardia
Metodología de APs, RUP
2010 PFG762MAP.
30 Propuesta de un modelo para auditar y controlar los Proyectos informáticos en ejecución vía Outsourcing.
Outsourcing, control, auditoría
2005 PFG 257 MAP.
31 Metodología para la estimación y planificación de multiproyectos de software con recursos compartidos.
Planificación, estimación
2006 PFG317MAP.
32
Creación de Unidad de coordinación de proy ectos en la dirección de desarrollo de sistemas informáticos del Banco Nacional de Costa Rica.
PMO
2005 PFG259MAP.
33
Construcción de un modelo de trabajo en equipo para la Unidad de Productos de una empresa productora y comercializadora de software.
Recurso humano
2006 Tesis 4 MPG.
135
Anexo 8: Lista de proyectos finales de graduación de software (continuación…)
Título del proyecto final de graduación
Temas clave
Año Signatura
25 Metodología para el desarrollo de sistemas de información basada en los estándares del Project Management Institute.
Metodología de AP, PMI
2006 PFG280MAP.
26 Propuesta para la Gestión de Proyectos en el área de Sistemas de Información, basada en los estándares del PMI.
Metodología de AP, PMI
2005 PFG263MAP.
27 La Metodología del PMBOK: una herramienta idónea para la dirección de proyectos informáticos.
Metodología de AP, PMI
2005 PFG202MAP.
28
Prpuesta Metodológica de Administración de proyectos para pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) dedicadas al desarrollo de Software a la medida.
Metodología de AP, PYMES
2009 PFG619MAP.
29
Propuesta de metodología para la administración de proyectos de desarrollo de software en la Unidad de Tecnologías de Información y Comunicación del Hospital Rafael Angel Calderón Guardia
Metodología de APs, RUP
2010 PFG762MAP.
30 Propuesta de un modelo para auditar y controlar los Proyectos informáticos en ejecución vía Outsourcing.
Outsourcing, control, auditoría
2005 PFG 257 MAP.
31 Metodología para la estimación y planificación de multiproyectos de software con recursos compartidos.
Planificación, estimación
2006 PFG317MAP.
32
Creación de Unidad de coordinación de proy ectos en la dirección de desarrollo de sistemas informáticos del Banco Nacional de Costa Rica.
PMO
2005 PFG259MAP.
33
Construcción de un modelo de trabajo en equipo para la Unidad de Productos de una empresa productora y comercializadora de software.
Recurso humano
2006 Tesis 4 MPG.
34 Metodología de administración de requerimientos para proy ectos de sofware.
Requerimientos
2003 134 Tesis c.1.
35 Ingeniería de requerimientos como herrramienta en la definición del alcance de proyectos de software.
Requerimientos, alcance
2004 181 Tesis c.1.
36 Methodology for Contr olling and Monitorin g the Testing Process in Software Develoment Projects at lsthmus CR.
Testing
2008 PFG556MAP.
Anexo 9: Opciones de capacitación en administración de proyectos de tecnología de información A continuación la información detallada que describe los programas de capacitación encontrados, es importante indicar que la sección “Características” es una copia textual del sitio web de la organización o institución, es por esta razón que la cantidad y tipo de ítems o aspectos que se presentan en cada caso difieren entre las distintos programas. Las referencias bibliográficas se localizan en el Cuadro 13 de esta investigación. Toda la información que aparece en este anexo fue obtenida de fuentes públicas en internet.
Instituto Tecnológico Autónomo de México País sede: México
Anexo 9: Opciones de capacitación en administración de proyectos de tecnología de información A continuación la información detallada que describe los programas de capacitación encontrados, es importante indicar que la sección “Características” es una copia textual del sitio web de la organización o institución, es por esta razón que la cantidad y tipo de ítems o aspectos que se presentan en cada caso difieren entre las distintos programas. Las referencias bibliográficas se localizan en el Cuadro 13 de esta investigación. Toda la información que aparece en este anexo fue obtenida de fuentes públicas en internet.
Instituto Tecnológico Autónomo de México País sede: México Nombre del curso o programa: Curso en Administración de Proyectos de Tecnologías de Información Modalidad: Presencial Características: de (ITAM, 2010).
Las siguientes características de esta opción fueron tomadas
“Descripción: Profesionales de las áreas de Tecnologías de Información: desarrollo de sistemas, creación y desarrollo de páginas web, integradores de sistemas y todo aquel que esté al frente de un proyecto de tecnología. Objetivos: Proveer a los participantes los conocimientos básicos y más actualizados respecto a la metodología para la correcta Planeación y Control Responsables de proyectos de desarrollo e integración de sistemas, mismos que presentan características y retos particulares” Duración: 21 horas
137
Universidad ESAN País sede: Perú Nombre del curso o programa: Curso de Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información Modalidad: no indica Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (ESAN, 2010). “Objetivos del Curso: Proporcionar a los participantes un proceso formal para la administración de proyectos de sistemas y tecnologías de información (TI) en general, que asegure como resultado un producto de calidad en los plazos y costos previstos. Transmitir los conceptos, prácticas y herramientas que permitan una adecuada planificación, organización, dirección y control de los proyectos de tecnologías de información en desarrollo o mantenimiento. Se realizarán trabajos prácticos de aplicación y de definición de estándares. Temario: El rol estratégico de las Tecnologías de Información (TI). Fases para una gerencia efectiva de proyectos de TI. El software como un producto y el nuevo ciclo de vida del software. Factores críticos de éxito de un proyecto de TI. Técnicas y herramientas de desarrollo de proyectos de TI. El marco PMI para la administración de proyectos. Áreas del conocimiento de la administración de proyectos. Planeamiento del proyecto de TI. Métodos de estimación de tiempos. Gestión de riesgos en proyectos de TI. Evaluación financiera de proyectos de TI. Dirección del proyecto de TI. Negociación y aspectos contractuales. Cómo decidir: hacer, contratar desarrollo o comprar. Uso de software de administración de proyectos. Organización de equipos de alto rendimiento. Gestión del recurso humano en el proyecto de TI. Control del proyecto: estándares.
138
Gestión de comunicaciones del proyecto. Estándares de productividad. Aseguramiento de calidad ISO-9000, CMMI. Técnicas de trabajo grupal: JAD, RAD. Administración del outsourcing. Administración de cambios. Evaluación post-proyecto.”
139
Instituto Tecnológico de Monterrey (Programa integral en Administración de Proyectos) País sede: México Nombre del curso o programa: Gerencia de Proyectos en Informática Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (ITSM, 2010, b). “Objetivo general del curso: Conocer los métodos, técnicas y prácticas efectivas para la gestión eficiente y efectiva de proyectos en las disciplinas diversas de las tecnologías de información y las estrategias para asegurar la alineación con los objetivos de la empresa. Asimismo, aplicar los conceptos de la administración de programas y de la gestión concurrente de proyectos. Al finalizar el curso, cada participante: • Conocerá métodos y herramientas para administrar proyectos, enfocadas a las necesidades y características del área de las Tecnologías de Información. • Podrá identificar sus áreas de oportunidad en la manera en que actualmente aplica la administración de proyectos en su desempeño profesional, generando acciones efectivas para mejorar. • Identificará acciones efectivas para mejorar el proceso de gestión de proyectos de TI en su organización, especialmente en lo relativo a la estimación de esfuerzo, planeación de actividades y los mecanismos efectivos de control del proyecto. • Se llevará una serie de herramientas prácticas y sencillas para implementarlas en su organización en corto plazo. Beneficios del curso: Al final del curso, cada participante habrá aprendido y experimentado cómo: • Identificar las estrategias de alineación de los proyectos de tecnología con las estrategias del negocio. • Planear y controlar efectivamente los proyectos.
140
• Integrar y dirigir equipos multidisciplinarios para el desarrollo de proyectos de tecnología. • Aplicar técnicas efectivas para la estimación de esfuerzo y calendarización de proyectos en entornos sujetos a restricciones. • Aplicar herramientas prácticas para documentar siguiendo estándares internacionales el proceso de administración del proyecto. • Aplicar técnicas de medición del potencial de éxito de los proyectos de tecnologías de información. Temas del curso: 1. Introducción a los conceptos de Administración de Proyectos. 2. Auto-diagnóstico de la madurez del proceso de administración de proyectos en TI 3. Preparación de la Propuesta del Proyecto 4. Misión y Visión de los Proyectos. 5. Planeación de Proyectos de TI 6. Modelos de Organización de los Proyectos en TI 7. Control de proyecto aplicado a las TI 8. Administración de riesgos aplicado a los proyectos de TI 9. Método de One Page Project Management. 10. Las competencias del Administrador de Proyectos en el área de TI 11. Fundamentos de la Oficina de Proyectos. 12. Fundamentos de la Administración del Portafolio de Proyectos Metodología: Exposición de conceptos, ejercicios individuales y en grupo, análisis de casos, auto-diagnóstico de la práctica personal de la gestión de proyectos. Los participantes a través de diversas actividades, van aplicando en tiempo real y en paralelo a la presentación de los temas, los conceptos, herramientas y métodos, así como, compartiendo con sus compañeros los aprendizajes y personalización de los conceptos, a sus necesidades específicas. Duración: 16 hrs, Jueves y Viernes de 8:30 a 5:30. Fecha: 26 y 27 de Mayo 2011”
141
Instituto Tecnológico de Monterrey (Centro de Innovación en Diseño y Tecnología) País sede: México Nombre del curso o programa: Administración de Proyectos de Informática Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (ITSM, 2010, a). “Objetivo y Beneficio: Que los administradores de proyectos de informática comprendan la aplicación de los principios del project management en el entorno específico de los procesos del área de informática, a través de diversos tópicos como: el proceso de planeación, la importancia del análisis de riesgos, modelos de estimación de esfuerzo, mecanismos prácticos de control de avances, los errores típicos en los proyectos informáticos y los mecanismos para evadirlos, y que generen propuestas y estrategias adaptadas a su organización. Temas: Metodología de planeación. Repaso al ciclo de desarrollo de software. El inicio de un proyecto, definición de un concepto. Planeación de un proyecto. La organización de un equipo de trabajo. El control de un proyecto. El administrador de proyectos.” • • • • • • •
142
Universidad Técnica Federico Santamaría País sede: Chile Nombre del curso o programa: Tecnologías de Información
Diplomado en Gestión de Proyectos en
Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (UTFS, 2010). “Objetivos del Programa: Apoyar la especialización de gestores de proyectos en los temas específicos de proyectos TI. Al finalizar el diplomado, los participantes estarán habilitados para: • Entender el valor estratégico de la Gestión de Proyectos. • Aprender las mejores prácticas para Gestionar Proyectos Informáticos. • Conocer los procesos de gerenciamiento de Programas y Portafolios de Proyectos. • Entender los roles y funciones de una Oficina de Proyectos. • Entender tendencias relacionadas a la madurez Organizacional para la Gestión de Proyectos. • Certificarse como PMP (Project Management Profesional) por el PMI, si cumplen los requisitos exigidos por el PMI (Los aranceles del examen no están considerados en el costo del curso). Módulos Primer Nivel Módulo I: Introducción a la Gestión de Proyectos Módulo II: Gestión del Alcance en TI Módulo III: IT Governance Segundo Nivel Módulo IV: Gestión de las Comunicaciones Módulo V: Gestión del Riesgo para Proyectos TI Módulo VI: Gestión de Calidad en TI Tercer Nivel Módulo VII: Desarrollo y Administración de Equipos en TI Módulo VIII: Gestión de Adquisiciones en TI Módulo IX: Control Integrado de Proyectos Informáticos
143
Módulo X: Taller de Proyecto I Cuarto Nivel Módulo XI: Programas y Portafolios de Proyectos Módulo XII: Oficinas de Proyectos (PMO) Módulo XIII: Madurez Organizacional para la Gestión de Proyectos Módulo XIV: Taller de Proyectos II Módulo XV: Herramientas de Gestión de Proyectos Módulo XVI: Taller PMP (opcional)” Dirigido a: Pueden postular todos aquellos profesionales que participen o hayan participado en proyectos de Tecnología de Información, que posean el título de Ingeniero, y que buscan actualizarse y adquirir una formación sólida en la dirección y coordinación de uno o múltiples proyectos de tecnologías de información. Es requisito el haber participado en al menos 3.000 horas de proyectos, ya sea como líder o jefe de proyecto (e.i., 18 meses full time aproximadamente). Deberán presentar una carta Gantt mostrando dicha participación.”
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Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva (IEEC) País sede: Argentina Nombre del curso o programa: Taller de Riesgos en Proyectos en Tecnología de Información Modalidad: Presencial o a distancia Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (IEEC, 2010). “Durante los últimos cincuenta años la Tecnología de la Información (TI) ha crecido a un ritmo más que sorprendente y ha creado un mundo en el que no sólo tiene una amplia presencia, sino que además ha aumentado la dependencia e interdependencia de las empresas, con sus variadas formas de aplicación. Por lo tanto, no cabe duda que la TI ha generado, y seguirá haciéndolo, una cantidad de oportunidades que las organizaciones buscan y deben aprovechar. Sin embargo y por las mismas razones, la TI también trae aparejados riesgos, que es necesario gestionar, sobre todo durante el proyecto de implementación de estas soluciones. RESUMEN EJECUTIVO El diseño de este curso-taller está orientado a desarrollar un marco de análisis y evaluación de la actual gestión de los proyectos de Tecnología de la Información, con el objeto de potenciar los conceptos, técnicas y herramientas que permiten un adecuado manejo de los riesgos y las oportunidades que los mismos presentan. El curso-taller es una compilación de estándares y normas aplicables a proyectos de Tecnología de la Información, de modo que el participante logre un amplio panorama de las tendencias y mejores prácticas que en la actualidad guían el desarrollo de esta industria. La extensión es de catorce (14) horas, en cuatro (4) sesiones de 3 ½ horas c/u. OBJETIVOS DEL PROGRAMA El propósito central de este curso-taller es lograr que los participantes adquieran un manejo fluido de los conceptos, técnicas y herramientas que actualmente se aplican en la gestión de riesgos y oportunidades de los proyectos de Tecnología de la Información.
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METODOLOGÍA El curso-taller brinda no sólo conceptos, sino también las técnicas y herramientas necesarias para realizar una eficaz gestión de riesgos en proyectos de TI. Por lo tanto, durante el dictado de las sucesivas sesiones se abordarán los siguientes temas: Matriz Oportunidad-Riesgo: permite conocer el nivel de oportunidad para el negocio y el de riesgo asociado a cada tipo de proyecto. Las dimensiones que permiten la aplicación de esta matriz son: Grado de innovación de la solución Nivel de incertidumbre tecnológica Complejidad de la organización requerida Importancia del plazo para su ejecución Matriz de clasificación de riesgos en proyectos de TI: permite establecer el nivel de riesgo de un proyecto determinado, en función de la estructura de la empresa que lo ejecuta, y de su grado de desarrollo tecnológico. Metodología de gestión de riesgo: acorde a los procesos desarrollados por el Project Management Institute (PMI), en su “Guía Fundamentos de la Dirección de Proyectos”, edición en español, 2004, (PMBOK), se ejercitará: la identificación de riesgos en proyectos de TI; la clasificación de los riesgos identificados en matriz P x I; el análisis cuantitativo de los riesgos; el desarrollo de respuestas a riesgo y planes de acción a aplicar. Conceptos y herramientas adicionales: Ciclo de Vida y “tollgates” en proyectos de TI; aplicaciones especiales de la Simulación Montecarlo; desarrollo de una Gestión del Conocimiento de los proyectos de TI. Normas y guías de aplicación de la gestión de riesgo: informe COSO, norma australiana-neocelandesa de Risk Management “AS/NZS 4360:2004” y su aplicación a la TI.”
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CIBERTEC (parte de Laureate International Universities) País sede: Perú Nombre del curso o programa: Gestión de Proyectos de Software bajo el enfoque PMI Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (CIBERTEC, 2010). “La necesidad de organizar y administrar adecuadamente los recursos de un proyecto para culminarlo dentro del alcance, tiempos y costos estimados, puede ser un serio problema si el proyecto no es gestiona adecuadamente. Por ello, dirigir los proyectos con lineamientos de reconocimiento internacional apropiados y modernos, como los del Project Management Institute (PMI®), constituye un requerimiento para asegurar una exitosa gestión de la gestión como tal, así como un mayor logro de los objetivos empresariales contemplados dentro de la ejecución de los proyectos. El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales para la gestión de proyectos. Actualmente, es la más grande del mundo en su rubro; dado que se encuentra integrada por más de 260.000 miembros alrededor de 171 países. Descripción: Es un programa elaborado por profesores certificados PMI, con amplia experiencia laboral que ha sido diseñado para brindar los conceptos idóneos para comprender la naturaleza de los proyectos, el entorno donde estos se originan y la función que cumplen dentro del Plan Estratégico de una empresa. Objetivo de estudiar el estudiar el programa de Gestión de Proyectos de TI: Proporcionar los conocimientos, herramientas y técnicas para gerenciar proyectos de software siguiendo las buenas prácticas definidas por la Guía del PMBOK® 4º Edición Certificación: Al finalizar y aprobar el programa, el participante obtendrá el certificado en: Especialista en Desarrollo de Aplicaciones con Gestión de Proyectos de Software bajo el enfoque PMI
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Plan Curricular : Introducción a la Gerencia de Proyectos Temas: Definición de Proyecto y Gestión de Proyectos. Gestión del portafolio y Programas. Proyectos y planificación estratégica. Oficina de dirección de proyectos (PMO) en la organización. Rol del gerente del proyecto y habilidades requeridas para el cargo. Factores ambientales de la organización. Ciclo de vida del proyecto VS ciclo de vida del producto. Fases del proyecto y la relación entre estas fases. Involucrados en el proyecto. Estilos organizacionales y su influencia en la gestión del proyecto Procesos de la Gerencia de Proyectos Temas: Los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos. Las interacciones entre los procesos de la gerencia de proyectos Gestión de Integración del Proyecto Temas: Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Monitorear y controlar la ejecución del trabajo del proyecto. Realizar el Control Integrado de Cambios en el proyecto. Cerrar el proyecto o una fase del mismo Gestión del Alcance del Proyecto Temas: Recopilar los requerimientos de los interesados del proyecto. Definir alcance del proyecto. Crear la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS). Verificar el alcance del proyecto. Controlar el alcance del proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Temas: Identificar y definir actividades del proyecto. Secuenciar las actividades del proyecto. Estimar los recursos para las actividades del proyecto. Estimar la duración para las actividades del proyecto. Desarrollar el cronograma del proyecto. Controlar el cronograma del proyecto Gestión de Costos del Proyecto Temas: Estimar los costos del proyecto. Determinar el presupuesto del proyecto. Controlar los costos del proyecto y la Técnica del Valor Ganado
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Gestión de Calidad Temas: Planificar la calidad. Realizar aseguramiento de Calidad. Realizar control de calidad Gestión de los RRHH Temas: Desarrollar el plan de Recursos Humanos (RRHH). Adquirir el Equipo de Proyecto. Desarrollar al Equipo de Proyecto. Dirigir al Equipo de Proyecto. Habilidades Blandas Gestión de las Comunicaciones Temas: Identificar de Interesados. Planificar las Comunicaciones. Distribuir la Información. Gestionar las expectativas de los Interesados. Informar el Desempeño Gestión de Riesgos del Proyecto Temas: Planificar la gestión de Riesgos. Identificar Riesgos. Realizar un Análisis Cualitativo de Riesgos. Realizar los Análisis Cuantitativo de Riesgos. Planificar las Respuestas a los Riesgos. Dar un Seguimiento y Control a los Riesgos Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Temas: Planificar las adquisiciones. Ejecutar las adquisiciones. Administrar las adquisiciones. Cerrar las adquisiciones Taller Integrador (Participación de otros profesores certificados PMI) Temas: Taller grupal de integración, Seguimiento y control del proyecto usando MS-Project TOTAL: 104 horas”
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Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología País sede: Costa Rica Nombre del curso o programa: Maestría en Ingeniería de Tecnologías de Información con mención en Administración de Proyectos Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (ULACIT, 2010). “El objetivo de este programa es la formación de profesionales en informática de alto nivel, especializados en la administración de proyectos informáticos, enfocada al desarrollo de habilidades para planificar, ejecutar, controlar y asegurar la calidad de los proyectos. Además, se abordan temas clave para la adecuada evolución de estos, tales como el soporte de proyectos y la gestión del personal involucrado. Todo profesional en tecnologías de información debe contar con una formación básica que contemple las áreas de diseño y programación de sistemas, bases de datos y telemática. Además de ello, esta maestría incorpora los parámetros del Project Management Institute (PMI), que se ha perfilado como líder en la estandarización de la metodología de administración de proyectos. Los graduados de esta maestría estarán capacitados para administrar eficientemente los recursos tecnológicos, el recurso humano, la información, las telecomunicaciones, el software y el hardware. Los graduados tendrán, además, una actitud proactiva ante el horizonte del proyecto, de tal manera que tanto él como los miembros de su equipo de trabajo presenten una vigilancia constante del medio y de los retos que pueda enfrentar. Perfil ocupacional El profesional graduado de la Maestría en Ingeniería de Tecnologías de Información con mención en Administración de Proyectos de ULACIT podrá desempeñarse, entre otros, en los siguientes puestos: • Gerente de centros de tecnologías de información. • Consultor “senior” en tecnologías de información en empresas nacionales e internacionales. • Gerente de proyectos de tecnologías de información. • Administrador de proyectos de software. • Jefe de un departamento de desarrollo. • Líder de proyectos. • Docente universitario en carreras de informática y afines. • Administrador de bases de datos. • Dueño de su propia empresa.
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Plan de Estudios Técnicas de Análisis y Modelado de Sistemas Infraestructura de Telecomunicaciones Análisis y Modelado de Bases de Datos Paradigmas Emergentes para el Desarrollo de Software Arquitecturas Emergentes en Telecomunicaciones Bases de Datos Emergentes Desarrollo de Sistemas para Dispositivos Especiales Estrategias para el Desarrollo de Sistemas, Minería de Datos Estándares de Calidad en Tecnologías de Información Estrategias para la Administración de Proyectos Planificación Gerencial de Proyectos Procesos de Soporte en Proyectos I Ejecución y Control de Proyectos Procesos de Soporte en Proyectos II Trabajo Teórico-Práctico”
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ARGIN País sede: Argentina Nombre del curso o programa: Cursos Prácticos en Gestión de Proyectos de Software PMI y SCRUM Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (ARGIN, 2010). “Brindamos cursos de formación en gestión de proyectos de software basados en marcos de referencia como el PMBOK generado por el Project Managment Institute, y metodologías ágiles de desarrollo de software como ser SCRUM. Los cursos son además de teóricos, prácticos en los cuales se presenta un proyecto puntual que es elegido por los alumnos para luego desarrollarlo en las áreas que el curso específico trate. Para ello clase a clase se realiza una simulación de escenario sobre la cual los alumnos se colocan en el rol de líder de proyecto y plantean sus propuestas, mejoras e incertidumbres sobre dichas problemáticas. Fundamentos de la Administración de Proyectos Detalle: En el siguiente curso nos enfocamos a brindar un panorama general sobre la gestión de proyectos IT, viendo los procesos principales que indica el PMI bajo su marco de referencia PMBOK, así como también algunas metodologías existentes para el desarrollo de software como Cascada, Desarrollo Iterativo Incremental, RUP y por último SCRUM. Objetivos: Recorrer las fases generales de un proyecto de software, definiciones y su relación con los procesos de su empresa u organización. Revisión de aspectos para la definición de una correcta Arquitectura de Software. Definición de Ciclo de Vida Cascada, Secuencial, Incremental, Iterativo Incremental y RUP. Explicación de los Roles, Artefactos y Reglas que propone SCRUM como metodología de administración y desarrollo de proyectos de software.
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Detalle de los componentes de un proceso, basado en un ejemplo de Integración Contínua. Desarrollo de una propuesta técnico económica, por sobre un presupuesto común. Proceso de Adquisición de Métricas (GQM) y lecciones aprendidas. Informe de los procesos que incluyen todas las áreas de conocimiento propuestas por el PMI en su PMBOK, para gestionar correctamente un proyecto. Planificación de Proyectos de Software Detalle: En el siguiente curso nos enfocamos a brindar información sobre buenas prácticas y herramientas para realizar una planificación adecuada alineada con los objetivos estratégicos de la organización mostrando el enfoque de metodologías predictivas y ágiles de manera de mostrar los beneficios y problemas de cada una de ellas. Presentes en toda planificación, en este curso se explican buenas prácticas para la gestión de alcance y estimación de actividades a realizar para completar la misma de manera eficiente. Objetivos: Relacionamos Producto con Proyecto en base al alcance del proyecto a realizar indicando cómo se relevan los requerimientos de ambos. Definición de Requerimientos de Software, así como también la Estructura de desglose de trabajo (WBS) y su relación con la matriz de asignación de responsabilidades (RAM). Definición y explicación de herramientas existentes (Diagramas de Gantt y Pert) para la definición de actividades de un plan de acción. Definición y explicación de herramientas existentes para la secuenciación de actividades y el cálculo de la ruta crítica para dar respuestas probabilísticas del tiempo en proyectos. Tips para armar un buen plan de acción. Estimación y asignación de recursos al calendario generado. Estimación de la duración de las actividades y la cadena crítica del plan creado. Análisis de herramientas como Gantter y AceProject para crear planes dinámicos y online. Control del plan creado. Descripción de los roles de los recursos en el proyecto. Estructuras posibles para los recursos en la organización. Detalle de los procesos que conforman el plan de recursos humanos propuesto por el PMI. Estimación de las funcionalidades a desarrollar mediante Story Points e Ideal Days como propone SCRUM.
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Explicación de técnicas de estimación como Planning Poker, Juicio Experto, Desagregación y Analogía. Tips para dividir correctamente User Stories. Procesos que intervienen en el armado de un Release Plan (Plan de Producto). Armado de la planificación por iteración (Sprint Backlog). Asignación dinámica de recursos a las actividades a realizar. Explicación de uso de herramienta LeanKitKanban (Pizarra de Actividades) online y gratuita. Monitoreo y Control de Proyectos de Software Detalle En el siguiente curso nos enfocamos a brindar información sobre buenas prácticas y herramientas para coordinar el trabajo orientado a cumplir el plan acordado, explicando conceptos relacionados con la calidad ofrecida, manejo de costos incurridos en el proyecto, seguimiento de desempeño, comunicaciones, entre otros. Objetivos Mostramos los pasos a seguir para lograr una comunicación eficaz y efectiva dentro de nuestro proyecto. Identificamos los interesados de recibir información y las modalidades para recibir la misma. Detallamos los procesos que forman el Plan de Comunicaciones propuesto por el PMBOK. Visualizamos mediante la herramienta TheFlowr cómo gestionar correctamente todos los procesos indicados en el plan de comunicaciones, siendo esta herramienta online y gratuita. Detalle del proceso de estimación de costos según el PMBOK. Técnicas de estimación, como ser, estimación por 3 valores, juicio experto, analogía, etc. Detalle del proceso de Determinación del Presupuesto de un proyecto. Administración del Valor Ganado (EVM) para Monitorear y proyectar los costos del proyecto. Detalle del proceso de Control de costos propuesto por el PMBOK. Introducción a los Riesgos en proyectos y el cono de incertidumbre. Explicación de los componentes que forman parte del Plan de Gestión de Riesgos según el PMBOK. Armado y explicación de la Matriz de Riesgos y su relación con la ruta crítica. Detalle del Plan de Mitigación y Contingencia. Factores que afectan a la priorización de funcionalidades.
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Métricas (indicadores) de priorización financiera como ser VAN, TIR, ROI y Período de Recupero. Priorización por deseo del cliente. Analizamos métricas de control como Team Velocity, Release Burndown Chart, Parking Lot Chart, Task Board e Iteration Burndown Chart. Explicación de cómo comunicar el Releases Plan. Explicación de uso de herramienta LeanKitKanban (Pizarra de Actividades) online y gratuita. Administración de Proyectos Agiles con SCRUM Detalle Con el siguiente curso nos proponemos que los participantes conozcan el concepto que aplica Scrum a la gestión de proyectos permitiendo una gestión más dinámica, ágil así como también una alta sinergia con el cliente para lograr los resultados esperados según se haya acordado. Objetivos Recorrer las fases generales de un proyecto de software, definiciones y su relación con los procesos de su empresa u organización. Explicación de los Roles, Artefactos y Reglas que propone SCRUM como metodología de administración y desarrollo de proyectos de software. Estimación de las funcionalidades a desarrollar mediante Story Points e Ideal Days como propone SCRUM. Explicación de técnicas de estimación como Planning Poker, Juicio Experto, Desagregación y Analogía. Tips para dividir correctamente User Stories. Procesos que intervienen en el armado de un Release Plan (Plan de Producto). Armado de la planificación por iteración (Sprint Backlog). Asignación dinámica de recursos a las actividades a realizar. Explicación de uso de herramienta LeanKitKanban (Pizarra de Actividades) online y gratuita. Detalle del proceso de estimación de costos según el PMBOK. Técnicas de estimación, como ser, estimación por 3 valores, juicio experto, analogía, etc. Detalle del proceso de Determinación del Presupuesto de un proyecto. Administración del Valor Ganado (EVM) para Monitorear y proyectar los costos del proyecto. Analizamos métricas de control como Team Velocity, Release Burndown Chart, Parking Lot Chart, Task Board e Iteration Burndown Chart. Explicación de cómo comunicar el Releases Plan.
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Explicación de uso de herramienta LeanKitKanban (Pizarra de Actividades) online y gratuita.”
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MILESTONE CONSULTING País sede: México Nombre del curso o programa: Curso práctico de Administración de Proyectos con CMMI 2, el Proceso Unificado y UML Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (MILESTONE, 2010). “El primer paso para las organizaciones de desarrollo de software que desean establecer un plan de mejora de procesos basado en el reconocido modelo CMMI consiste en establecer las prácticas de administración de proyectos, según lo especifica en las recomendaciones de las KPAs del Nivel 2 de dicho modelo. Desafortunadamente la mayoría de los cursos de CMMI nos enseñan el QUÉ de estas recomendaciones y le dejan a la organización la "libertad" de buscar el "CÓMO" apropiado para ellos, lo cual suele implicar un doble esfuerzo. En este curso el alumno aprende las técnicas aterrizadas para las diferentes prácticas recomendadas por CMMI Nivel 2 para la administración de proyectos de software. El alumno aprenderá el "CÓMO" de CMMI Nivel 2 para no dejar en teoría el aprendizaje de dicho modelo y obtener así beneficios reales de rentabilidad, productividad y calidad en sus proyectos futuros. Si tu objetivo es lograr que los líderes de proyecto de tu organización cumplan los tiempos planeados, o que tu empresa implante en un corto plazo el modelo de procesos de software más reconocido a nivel mundial (CMMI N2 y parte de N3), o si deseas implantar el proceso unificado o incluso introducirte al mundo del estándar más importante en la ingeniería de software (UML), Todo esto con técnicas prácticas y eficientes de aprendizaje para poder aplicarlo de inmediato en tus proyectos, entonces lo que necesitas es nuestro curso de administración de proyectos, donde saldrás con todo este conocimiento y con una serie de controles para armar tus carpetas para administrar proyectos CMMI - el Proceso Unificado UML. Estrategia del curso: El curso es un simulacro de proyecto real de software, que pasa por las diferentes fases, disciplinas y actividades de un ciclo de vida moderno, como es el proceso unificado. El simulacro comienza con un levantamiento de requerimientos que se utiliza para planear el proyecto, y con base en este plan se realizan las actividades
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típicas de un proyecto moderno administrado con las prácticas recomendads por CMMI Nivel 2 y el Proceso Unificado. Como valor adicional, se llevan a cabo pequeñas prácticas de ingeniería con elementos básicos del estándar más utilizado actualmente, UML. Aunque el objetivo del curso no consiste en aprender UML, el alumno se iniciará en este modelo y comprenderá el valor que tiene dentro de los proyectos que administre. Temario 1. Proyectos de Software 1.1. Conceptos Básicos de Teoría de Proyectos 2. Procesos de Software 2.1. Procesos de Ingeniería y de Administración 3. Mejora de Procesos de Software 3.1. Estrategia de Mejora de Procesos 3.2. Modelos de Procesos de Software 3.3. Modelo de Mejora de Procesos IDEAL-SEI 4. El Modelo CMMI-SW 4.1. Niveles de CMMI 4.2. Características de CMMI 4.3. Visibilidad en los Niveles de CMMI 5. Estructura de CMMI 5.1. Niveles 5.2. KPAs 5.3. Metas 5.4. Características Comunes 5.5. Prácticas 5.6. Áreas Clave del Proceso del Nivel 2 de CMMI 5.7. Áreas Clave del Proceso del Nivel 3 de CMMI 6. Administración de Requerimientos 6.1. Políticas de Administración de Requerimientos recomendadas por CMMI 6.2. Proceso Formal de Administración de Requerimientos 6.3. Conceptos Básicos de Administración de Requerimientos 6.4. La Matriz de Requerimientos 6.5. La Especificación de Requerimientos 6.6. La Recopilación y Análisis de Requerimientos; Un Enfoque Centrado en Casos de Uso 6.7. El Proceso de Control de Cambio a los Requerimientos 7.Planeación
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7.1. Políticas de Planeación de Proyectos recomendadas por CMMI 7.2. Proceso Formal de Planeación de Proyectos 7.3. Documento de Plan del Proyecto 7.4. Ubicación, Equipo y Seguridad 7.5. Ciclo de Vida, Productos Estándar de Software, Métricas y Herramientas 7.6. Estimación del Tamaño del Sistema con Puntos de Función 7.7. Estimación con Técnicas Rápidas de Conteo 7.8. Introducción al Proceso RUP como Framework para la Planeación del Proyecto 7.9. Estimación del Esfuerzo del Proyecto 7.10. El Calendario del Gantt del Proyecto 7.11. Administración de Riesgos 8. Seguimiento y Control del Proyecto 8.1. Políticas de Seguimiento y Control del Proyectos recomendadas por CMMI 8.2. Proceso Formal de Seguimiento y Control del Proyectos 8.3. Conceptos Básicos de Seguimiento y Control de Proyectos 8.4. Un Método Efectivo para Controlar el Estatus del Proyecto; El Método Earned Value 8.5. La Administración del Presupuesto del Proyecto 9. Administración de la Calidad: Cómo Asegurar la Calidad del Proyecto 9.1. Políticas de Aseguramiento de la Calidad del Proyecto recomendadas por CMMI 9.2. Procedimiento General y Plan de Aseguramiento de la Calidad 9.3. Pruebas, Caminatas e Inspecciones 9.4. Control de Errores 9.5. Control de Pruebas 9.6. Auditorías al Proceso de Software 10. Administración de la Configuración 10.1. Políticas de Administración de la Configuración recomendadas por CMMI 10.2. Proceso Formal de Administración de la Configuración 10.3. Conceptos Básicos de Administración de la Configuración 10.4. El Control de Cambios y las Versiones de los Productos 10.5. Plan de Administración de la Configuración 10.6. Identificación de la Configuración” Duración: 35 horas Ofrecen al estudiante: Licencias por un año de Enterprise Architect Desktop Manual impreso del curso
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CD con las plantillas necesarias para administrar un proyecto
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Instituto Nacional de Tecnología Industrial País sede: Argentina Nombre del curso o programa: Administración de Proyectos de Software Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de INTI, 2010). “Objetivo Permitir a personas que trabajan en desarrollo de software entender y ejercitar los conceptos y herramientas de la Administración de Proyectos, tanto en su forma tradicional como en algunas formas de administración más recientes. El enfoque es eminentemente práctico, sobre todos los temas se harán prácticas. Luego de este curso, los participantes podrán seleccionar y usar las herramientas que sean más apropiadas para un proyecto particular. Contenido Administración tradicional ¿Qué es un proyecto?, fases de un proyecto, WBS, PERT/GANTT, estimación, planificación, control, manejo de hitos. Se harán prácticas de estimación, desde el punto de vista de calendarización. Se indicarán las condiciones para que una administración tradicional sea apropiada. Se comentarán los costos y beneficios de la planificación, y como optimizarlo. Contexto de los proyectos Los proyectos no están aislados, y no podemos manejarlos correctamente sin comprender el contexto. Veremos un modelo de procesos de las organizaciones, revisando los procesos que originan proyectos (Requerimientos internos, Ventas, Manejo de Producto) y la operación del producto resultado del proyecto (ITIL). Se comentará la influencia que tienen otros proyectos y el concepto de cartera de proyectos. Se harán prácticas de identificación de temas de contexto relevantes al proyecto. Manejo de riesgos y proyectos iterativos e incrementales Identificación y manejo de riesgos. Clasificación de los riesgos. Descripción de los proyectos organizados según ciclo de vida iterativo o incremental, y como se relaciona con los riesgos del proyecto. Implicancia en cuanto a técnicas de ingeniería de software utilizadas. Práctica de detección y manejo de riesgos.
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Cadena crítica Presentación del método de Cadena Crítica. Comparación con los métodos tradicionales, ejercitación de calendarización. El factor humano Formas de liderazgo (autocrático y democrático). Grupos de alto rendimiento (o auto-dirigidos). Características de los líderes de grupos de alto rendimiento, y sus funciones. Diferencias con el líder tradicional. Introducción a Scrum. La comunicación y la calidad Manejo de las expectativas y los interesados (stakeholders). Toma de requerimientos e información de avance. Impacto de los diferentes ciclos de vida en la calidad y el testing Duración 21 horas
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Universidad Nacional Autónoma País sede: Costa Rica Nombre del curso o programa: Maestría en Administración en Tecnología de la Información Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (UNA, 2010). Este programa tiene un alto componente de cursos orientados a la administración de proyectos en el área de tecnología de información, de hecho el énfasis que imparten es en Administración de Proyectos Informáticos. Entre las características del programa están: “Dirigido a: La formación de profesionales capaces de desarrollar todo el ciclo de desarrollo de un proyecto informático de forma eficiente y efectiva, conjugando todos los recursos participantes en dicho proyecto, de tal manera que garanticen un proceso planificado y controlado en cuanto a tiempo y costos del mismo. Perfil ocupacional Los graduados del énfasis de Administración de Proyectos podrán desempeñarse como: Líderes o gerentes de proyectos TIC, teniendo bajo su responsabilidad equipos de trabajo, presupuestos, tiempos y recursos necesarios para el inicio, planeación, control y cierre de los mismos. Gerentes de carteras de proyectos, los cuales participan en la evaluación estratégica de carteras de proyectos, tomando decisiones sobre las prioridades de dichos proyectos considerando cambios en la situación estratégica y financiera de las organizaciones o empresas. Directores de oficinas de administración de proyectos, los cuales definen normas, procedimientos y metodologías para la aplicación de enfoques basados en proyectos, contextualizando mejores prácticas de administración de proyectos a nivel corporativo con miras a incluirlas en las metodologías en uso en la organización.
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Plan de estudios: Nivelación Contabilidad Gerencial Destrezas en Comunicación Fundamentos para la Administración de Proyectos I Trimestre Herramientas Automatizadas para la Administración de Proyectos Estrategias Administrativas e Información Optativa I II Trimestre Administración de Proyectos en Tecnología de Información I Administración y Evaluación Financiera de Proyectos Análisis de Procesos y Administración del Cambio III Trimestre Análisis de Costos de Proyectos Informáticos Redes de Información Organizacional Sistemas del Conocimiento IV Trimestre Administración de Proyectos en Tecnología de Información II Optativa II Proyecto Integrado I V Trimestre Optativa III Seminario de Dirección Empresarial Proyecto Integrado II Optativas: Administración de las Relaciones con los Clientes Administración de la Calidad en Tecnología de Información Liderazgo, Destrezas Efectivas y Manejo de Conflictos Sistemas de Información Colaborativos Tópicos Selectos en Tecnología de Información”
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Instituto Tecnológico de Costa Rica País sede: Costa Rica
Nombre del curso o programa: Maestría Profesional en Gerencia de Proyectos Modalidad: Presencial Características: Las siguientes características de esta opción fueron tomadas de (TEC, 2010). “Información general El programa se caracteriza por ser una Maestría Profesional en Gerencia de Proyectos, impartido por tres escuelas del ITCR (Computación, Construcción y Administración de Empresas). Dicha maestría cuenta con tres énfasis: 1. Gerencia de Proyectos Empresariales 2. Gerencia de Proyectos de Construcción 3. Gerencia de Proyectos de Tecnologías de Información Está estructurada en seis grandes bloques, los cuales están constituidos por 15 cursos en total. Estos bloques son el básico, fundamental, aplicación, profundización, énfasis y graduación. Asimismo, cada curso se imparte bajo la modalidad bimestral y cuatrimestral. La duración total del programa es de dos años y dos meses aproximadamente. Los grupos se abren anualmente, sin embargo este periodo puede variar de acuerdo a la demanda real y a la disponibilidad de profesores. La maestría tiene dos grandes fortalezas. La primera de ellas es que el programa está estructurado en términos de un perfil por competencias y eso la define de acuerdo con las líneas que se generan a nivel mundial y la otra es que es un programa interdisciplinario que conjunta la experiencia de tres programas académicos del ITCR.” Los cursos que componen el énfasis de Gerencia de Proyectos de Tecnologías de Información son: Ciclos de vida en proyectos de desarrollo de software Estimación en proyectos de desarrollo de software
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Calidad en proyectos de desarrollo de software
