BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Para wirausaha dituntut selalu menjadi ujung tombak bagi kemajuan ekonomi sebuah negara, selain itu para wirausahawan ini juga dituntut harus memiliki ide inovatif yang mampu merealisasikan gagasan-gagasan yang ada di benak mereka. Gagasan inovatif perlu dilakukan untuk mewujudkan ide dalam mengarahkan tujuan, sasaran dengan membuat sebuah badan usaha yang harus berbadan hukum. Yang kemudian diarahkan dalam mendirikan perusahaan keluarga.
Perusahaan keluarga merupakan suatu fenomena tersendiri dalam dunia bisnis dan turut menyumbang pendapatan negara. Di Amerika Serikat, saat ini terdapat 24 juta perusahaan keluarga (Mass Mutual Financial Group, 2003). Hasil penelitian R. Backard dan W. Gibb Dyes menunjukkan bahwa 90% dari 15 juta perusahaan besar di Amerika Serikat adalah perusahaan keluarga. Sebesar 40% dari GNP atau 58% dari GDP Amerika Serikat diperoleh dari perusahaan keluarga. Bisnis keluarga memiliki kontribusi yang signifikan dalam bisnis di Indonesia. Salah satu contoh bisnis keluarga yang sukses adalah PT Djarum. PT Djarum adalah salah satu perusahaan rokok terbesar dan tertua di Indonesia yang bermarkas di Kudus, Jawa Tengah. PT Djarum dirintis oleh Oei Wie Gwan, yang membeli usaha kecil dalam bidang kretek bernama Djarum Gramophon pada tahun 1951 dan mengubah namanya menjadi Djarum. Selama tiga generasi bisnis keluarga ini berjalan, proses jatuh bangun menjadi vitamin yang menguatkan mereka. Nilai-nilai keluarga sangat kental diterapkan dalam bagaimana menjalankan perusahaan. Kesuksesan Bisnis Keluarga yang satu ini menjadi motivasi bisnis-bisnis keluarga lain untuk bisa jadi perusahaan yang besar dan terus berkembang.
Bagaimana sebuah bisnis keluarga ini berbeda dari bisnis yang lainnya. Bisnis pada umumnya memiliki tujuan utama yaitu sebuah profit. Sedangkan dalam bisnis keluarga, tujuan mencapai profit perusahaan harus berjalan dengan keharmonisan keluarga. Oleh karena itu, Bisnis Keluarga yang sukses mampu menciptakan profit dan terus berkembang seiring dengan semakin harmonisnya keluarga.
1
1.2 Rumusan Masalah
Makalah ini kami susun dengan rumusan masalah sebagai berikut: 1. Apa definisi secara jelas bisnis keluarga 2. Bagaimana konteks kultur dalam sebuah bisnis keluarga 3. Peran seta proses suksesi manajerial dalam bisnis keluarga
1.3 Tujuan Penulisan
1. Agar pembaca dapat memahami dan menjelaskan secara jelas arti dari bisnis keluarga 2. Mahasiswa dapat memahami secara konteks kultur dalam arti sebuah bisnis keluarga 3. Mampu memahami dan menjelaskan proses suksesi manajerial dalam bisnis keluarga
2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Definisi Bisnis Keluarga
Perusahaan keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol, dan dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Meskipun demikian, bukan berarti bahwa semua pekerja dalam perusahaan harus merupakan anggota keluarga. Banyak perusahaan keluarga, terutama perusahaan-perusahaan kecil, memperkerjakan orang lain untuk menempati posisi rendahan, sementara posisi tinggi ( top manager ) dipegang oleh orang dari dalam keluarga pemilik perusahaan. Partisipasi keluarga dalam perusahaan dapat memperkuat perusahaan tersebut karena biasanya anggota keluarga sangat loyal dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan milik keluarganya. Meskipun demikian, seringkali timbul masalah-masalah dalam mengatur perusahaan keluarga, terutama dalam hal pergantian kepemimpinan. Sering pula muncul benturan-benturan antara kepentingan keluarga dengan kepentingan perusahaan. Sebagai co ntoh, perusahaan akan cenderung mempertahankan seorang anggota keluarga untuk bekerja meskipun ia kurang kompeten dalam pekerjaannya sehingga akan membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Di bawah ini, konflik yang dapat terjadi pada perusahaan keluarga dicontohkan melalui cerita tentang Stew Leonard's Supermarket di Connecticut, di mana pekerjaan seorang anak pemiliksupermarket itu sangat mengecewakan supervisornya. Sang ayah kemudian berkata kepada supervisor bahwa ia akan menyelesaikan masalah itu. Sepulang kerja, sang ayah mengundang si anak ke rumahnya dan mengajaknya bicara. Sebelum berbicara, sang ayah mengenakan sebuah topi yang ia sebut sebagai topi 'boss' miliknya dan mengatakan kepada si anak bahwa ia telah memecatnya. Ia kemudian melepas topinya dan memakai topi lain yang ia sebut sebagai topi 'ayah'. Kemudian ia berkata: "anakku, aku turut bersedih ketika mendengar kamu k elihangan pekerjaanmu. Menurut John L. Ward dan Craig E. Aronoff (2002), suatu perusahaan dinamakan perusahaan apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan. Sedangkan Robert G. Donnelley (2002) suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan peruahaan. Dalam terminologi bisnis, perusahaan keluarga terbagi menjadi dua macam. Pertamaadalah family owned enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki olehkeluarga tetapi dikelola oleh
3
profesional yang berasal dari luar lingkarankeluarga. Keluarga hanya berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diridalam operasi di lapangan. Perusahaan seperti ini merupakan bentuk lanjutan dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang mendirikannya. Jenisperusahaan keluarga yang kedua adalah family business enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Perusahaan tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan olehanggota keluarga. Jenis perusahan keluarga inilah yang banyak terdapat di Indonesia. Batasan lain tentang perusahaan diberikanoleh John L. Ward dan Craig E. Arnoff. Menurutnya, suatu perusahaan dinamakanperusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yangmengawasi keuangan perusahaan. Sedangkan menurut Robert G. Donnelley dalambukunya “The Fanily Business” suatu organisasi dinamakan perusahaan keluargaapabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu danmereka mempengaruhi kebijakan perusahaan. Dunia bisnisdan dunia keluarga memang memiliki perbedaan yang amat curam. Jelas, dalamsebuah keluarga kepentingan keluarga akan mengalahkan kepentingan-kepentinganyang lain. Padahal, perusahaan menuntut sikap yang profesional. Termasuk jugadalam masalah kompensasi atau pembagian keuntungan. P erusahaanprofesional akan mendasarkan pemberian gaji pada nilai pasar dan riwayat kerja (kinerja) seseorang. Sedangkan keluarga mendasarkan pemberian gaji padakebutuhan. Di sini terlihat betapa keluarga memiliki standar yang tidak jelas. Adapun karakteristik dalam sebuah Perusahaan Keluarga, antara lain adalah Keterlibatan anggota keluarga, Lingkungan pembelajaran yang saling berbagi, Tingginya saling keterandalan , Kekuatan emosi, dan Kepemimpinan ganda.
2.2 Konteks Kultur Bisnis Keluarga
Dalam lingkungan keluarga, bakat juga berpengaruh dalam membangun jiwa wirausaha. Dari bakat tersebut, kita dapat mengetahui dari dini seorang entrepreneur dibentuk. Ketika generasi merasakan perjuangan yang sulit, mereka menginginkan anak-anaknya untuk tidak merasakan kesulitan yang sama. Tetapi dalam hal itu tidak sepatutnya benar, karena sudah terbiasa disuapi, maka jiwa berjuang anak tersebut lemah dibandingkan dengan perjuangan jatuh bangun orang tuanya. Sebenarnya dalam generasi kedua itu beruntung karena orang tua masih ada untuk memberi mereka arahan dan membagi pengalam bijaknya. Generasi ketiga biasanya sudah mengalami masa yang jauh lebih enak, dengan akses terhadap beragam fasilitas, sehingga jiwa berjuang mereka tidak sama dengan generasi sebelumnya. Generasi ketiga hanya menghabiskan uang dan generasi kedua 4
tidak setangguh generasi pertama. Jadi memang kunci keberhasilan seorang entrepreneur adalah ketangguhannya itu dibentuk sejak kecil. Di Indonesia tradisi sangatlah kuat, misalnya pada tradisi Tionghoa yakni anak laki-laki pertama harus dibina oleh ayah dan keluarga ayah. Khususnya bagaimana proses transfer nilai dari sang orang tua kepada sang anak. Bisa juga oleh teman-teman ayahnya, namun jika upaya sang ayah sudah mentok dalam memberikan nasihat bagi sang anak. Jadi anak laki-laki biasanya akan disuruh untuk meminta nasihat kepada pihak-pihak tersebut. Gaya cerita mereka terhadap sang penerus biasanya bersifat naratif, jadi mereka m enceritakan pengalaman-pengalaman kepada sang penerus. Penelitian tentang Budaya Organisasi Perusahaan Keluarga dan Implikasinya Terhadap Pengembangan Sumberdaya Manusia dilatarbelakangi oleh kondisi cukup banyaknya kegagalan perusahaan-perusahaan keluarga di Indonesia. Kegagalan tersebut merupakan salah satu cerminan buruknya kinerja perusahaan keluarga. Menurut Schein kinerja individu dalam organisasi tidak dapat dipahami tanpa memperhitungkan budaya organisasi, karena budaya organisasi menuntukan derajat efektivitas organisasi. Disinilah pentingnya pemahaman terhadap budaya organisasi perusahaan keluarga, karena banyak bukti yang menunjukkan betapa sulit bagi suatu perusahaan keluarga di Indonesia untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya setelah melalui beberapa generasi. Selain itu, sumberdaya manusia merupakan salah satu sumber yang sangat penting bagi suatu perusahaan, padahal budaya organisasi suatu perusahaan keluarga tidak selalu dapat memberikan suasana yang kondusif bagi pengembangan sumberdaya manusia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT Air Mancur yang telah berusia hampir tiga puluh tahun berbudaya Paternalistik. Perusahaan yang dikelola oleh generasi kedua tersebut, di dalamnya hidup nilai-nilai yang mendukung kepentingan keluarga. Nilai-nilai yang mendukung kepentingan keluarga cenderung melahirkan para pimpinan perusahaan yang sangat dominan dalam berbagai aspek kehidupan perusahaan. Nilai-nilai yang hidup dalam budaya Paternalistik teryata kurang memberi suasana kondusif bagi pengembangan sumberdaya manusia, terutama bagi karyawan manajerial non-keluarga. Di PT Air Mancur para pemimpin kurang mempercayai para bawahan non-keluarga dan mereka kurang bersedia mendelegasikan sebagian otoritasnya. Oleh karena itu sebagian besar karyawan manajerial merasa bahwa tugas pekerjaannya lebih banyak bersifat rutin dan teknis dari pada tugas-tugas yang membutuhkan kemampuan manajerial. Terlihat bahwa keahlian para staf yang bersifat manajerial di perusahaan ini dapat dikatakan kurang. Sedangkan pengembangan karyawan melalui pendidikan juga lebih banyak bersifat teknis. Dalam kondisi budaya seperti di atas, pengembangan sumberdaya manusia di PT. Air Mancur belum dikelola dengan baik. Untuk terciptanya suasana kondusif bagi pengembangan sumber daya manusia maka pimpinan puncak 5
harus memiliki keyakinan bahwa sumber daya manusia perusahaan merupakan penentu keberhasilan perusahaan yang akan dicerminkan dalam strategi perusahaan, pimpinan haul komunikatif dengan bawahan. Dalam penelitian ini ditemukan pula bahwa dalam budaya Paternalistik pada perusahaan keluarga, faktor faktor like and dislike serta kesetiaan terhadap keluarga (pemilik) merupakan faktor penting yang mempengaruhi penilaian terhadap karyawan dan seringkali menentukan karier mereka di dalam perusahaan. Sosok karyawan yang baik dalam sebuah perusahaan yang berbudaya Paternalistik adalah sosok penurut yang melaksanakan tugas-tugasnya dengan tekun dan setia tanpa membantah. oleh karena pemimpin puncak sangat dominan dalam segala aspek kehidupan perusahaan, maka gaya kepemimpinan yang paling sesuai untuk memperkuat budaya yang mendapat dukungan karyawan adalah gaya kepemimpinan yang memiliki sifat merakyat,dekat dengan karyawan di semua level, sehingga mampu menyatu dengan karyawan yang pada gilirannya akan mendapat dukungan semua karyawan di semua level. Beberapa penelitian tentang perusahaan keluarga telah mencatatkan peran yang sangat signifikan dari perusahaan keluarga atas pertumbuhan ekonomi suatu Negara. Perusahaan keluarga telah member kontribusi yang sangat besar bagi kegiatan ekonomi. Berbeda dengan perusahaanperusahaan bukan keluarga yang mengalami pasang surut pertumbuhan, perusahaan keluarga justru menunjukkan kinerja yang stabil dan cenderung meningkat. Sebagai dampak dari itu, perusahaan keluarga mampu member sumbangan antara 45% sampai 70% dari Produk Domestik Kotor (GDP) dan banyak menyerap tenaga kerja di banyak Negara (Glassop dan Waddell, 2005). Meskipun terdapat perbedaan antar Negara, persentase sumbangan perusahaan keluarga di suatu Negara secara rata-rata adalah di atas 60%. Jadi, secara umum perusahaan keluarga menempati posisi utama khususnya di Negara-negara yang menganut system ekonomi pasar. Dengan kata lain, di Negara-negara dengan system pasar, keberadaan perusahaan keluarga sangat menonjol dan mempunyai derajat keberlanjutan ( sustainability ) yang tinggi. Berdasarkan data dari International Family Enterprise Research Academy (2003), perusahaan keluarga menempati posisi penting dalam perekonomian suatu Negara-negara di dunia. Sebagai contoh, di Amreika Serikat, dimana diperkirakan 96 persen dari keseluruhan perusahaan adalah perusahaan keluarga. Sedangkan di Italy jumlah itu sedikit lebih kecil yaitu 93%. Sementara itu di Chili, 75% dari keseluruhan perusahaan dapat digolongkan sebagai perusahaan keluarga, di Belgia
6
sebanyak 70%, di Spanyol sebanyak 75%, sedangkan di Australia bagian perusahaan keluarga adalah 75% dari keseluruhan unit bisnisnya. Selain itu, perusahaan keluarga memberikan sumbangan yang besar terhadap pembentukan Produk Nasional Kotor (GNP). Di Amerika Serikat 40% dari GNPnya disumbangkan oleh perusahaan keluarga. Perusahaan keluarga di Brazil dan Portugal menyumbangkan 65% GNP, sedangkan perusahaan keluarga di Australia menyumbangkan 50% GNP. Di Indonesia, sumbangan perusahaan keluarga terhadap pembentukan GNP adalah sebesar 80% (Casillas, Jose C., Fransisco J. Acedo and Ana M. Moreno, 2007: 22-24). Berdasar data BPS (2007) yang telah menyelenggarakan Survey Ekonomi Nasional (Susenas) di tahun 2006, di Indonesia terdapat 48.929.636 perusahaan. Dari sejumlah itu, sebanyak 90,95% dapat dikategorikan sebagai perusahaan keluarga. Data susenas tersebut juga menyebutkan bahwa perusahaan keluarga menyumbang 53,28% dari GDP dan menyerap 85.416.493 orang sebagai tenaga kerja atau 96,18% dari seluruh angkatan kerja.
2.3 Proses Suksesi dalam Manajerial dalam Bisnis Keluarga
Suksesi
dalam
perusahaan
keluarga
menempati
posisi
strategis
khususnya
dalam
mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Tidak banyak perusahaan keluarga yang mampu bertahan sampai generasi ke-tiga dan seterusnya. Untuk itu diperlukan perencanaan suksesi yang matang. Terdapat hubungan antara keberhasilan suksesi dengan kinerja dalam perusahaan keluarga. Meskipun juga dipengaruhi oleh variabel etnik (Jawa, Madura, dan Cina) dan variabel antar generasi (generasi 1, 2, dan 3 dan seterusnya) terdapat hubungan positif Hal yang krusial dalam perusahaan keluarga adalah pergantian pucuk pimpinan (suksesi). Banyak perusahaan yang tidak siap dengan pergantian kepemimpinan sehingga perusahaan tersebut harus terhenti di generasi pertama saja, seperti dalam kasus Surabaya Post, harian terkemuka yang terbit di Surabaya dengan cakupan wilayah edar seluruh Jawa Timur. Meskipun putra-putri pendiri (R. Abdul Azis dan istrinya) bersekolah tinggi di Amerika Serikat dengan gelar doktor ekonomi, tetapi tidak bisa menyelematkan perusahaan sehingga harus di pailitkan oleh Pengadilan Niaga di tahun 2002. Berbeda dengan Surabaya Post, Thayeb Mohammad Gobel, pendiri PT Gobel Dharma Nusantara dahulu PT. National Gobel, menyiapkan Rachmat Gobel, anak ke-lima dan anak lelaki tertua. Gobel tua telah menyiapkan Rachmat sejak usia 8 tahun dengan sesering mungkin dilibatkan dalam 7
suasana kantor dan pabrik di kawasan Cawang, Jakarta. Selain itu Rachmat juga disekolahkan bisnisdi Jepang (Chuo University) juga menjalani kerja magang di perusahaan keluarganya sendiri. Selepas dari kuliahnya di Jepang, Rachmat harus menjalani masa 6 tahun dengan bekerja mulai dari bawah sampai akhirnya memegang tampuk Direktur pada tahun 1990. Keputusan menyekolahkan Rachmat ke Jepang adalah visi cemerlang Gobel tua. Belakangan muncul banyak perusahaan baru hasil patungan dengan perusahaan raksasa elektonik Jepang, Matsushita (tabloit bisnis Kontan, edisi 42/XI, 16 Juli 2007). Rhenald Kasali (harian Suara Pembaharuan, 27 November 2008) juga menguatkan pendapat Gobel. Seperti yang terjadi dalam proses pergantian kepemimpinan perusahaan yang sukses di PT Mustika Ratu, Tbk, dari BRA Mooryati Soedibyo ke anaknya Putri Koeswisnu Wardani juga didahului dengan mekanisme pemagangan yang sungguh-sungguh. Proses pemagangan itu dijalaninya selama 5 tahun, dengan melibatkan pada pekerjaan yang berbeda-beda. Mulai dari bekerja di bagian pemasaran, kemudian pindah ke bagian keuangan, dengan perlakuan yang sama dengan karyawan biasa yang lain. Untuk menghindari terjadi tumpang tindih peran, dan adanya kemungkinan “gangguan” dari anggota keluarga Putri yang lain, maka sang Ibu memberikan “mainan lain” kepada
anak-anak yang tak kebagian tongkat suksesi. Ada yang mengelola spa, untuk perawatan kecantikan tubuh, juga ada yang mengelola kontruksi yang sesuai dengan bakat dan pendidikan anak. Sedang anak yang lain yang tidak kebagian jabatan eksekutif tetap dilibatkan dalam menjaga bendera perusahaan dengan menempatkannya dalam jabatan komisaris. Bagi pendiri perusahaan keluarga, keberhasilan suksesi adalah ujian akhir kejayaannya (Tracey, 2001: 115-116). Adalah sulit untuk memahami mengapa suksesi seringkali merupakan isu yang sensitive, khususnya bagi perusahaan keluarga generasi pertama. Orang yang mendirikan dan membesarkan, merasa sedih untuk mati, dan kegagalan membuat renacana suksesi merupakan hal yang egois dan tolol. Adalah hal yang tak bisa diacuhkan apabila karena penanganan suksesi yang buruk tersebut membuat pesaing mendapat keuntungan yang signifikan. Menurut Alan Carsrud, konsultan perusahaan keluarga dari Amerika dalam Brännback M., Carsrud, A. L., Hudd, I., Nordberg, L. & Renko, M. (2006) menyarankan beberapa hal untuk rencana suksesi yang berhasil ( golden rules for succession-planning) yaitu: 1. Susun harapan tentang tugas dan peran secara jernih. 2. Gaji berbasis kinerja actual, bukan berdasar kebutuhan personal. 3. Atur untuk supervisi, pemantauan, dan saran bagi mentor yang bukan keluarga. 4. Sediakan tanggung jawab yang sesungguhnya atas kinerja yang sesungguhnya.
8
5. Putar penugasan untuk periode yang bermakna. 6. Sediakan prosedur tertulis bagi anggota keluarga yang ingin meninggalkan perusahaan keluarga.
Beberapa telaah atas pustaka tentang perusahaan keluarga, seperti yang dikemukakan oleh Neuberger and Lank (1998: 133) yang menyarankan konklusi sebagai berikut: 1. Suksesi CEO sejauh ini merupakan isu yang paling sering dibicarakan. 2. Faktor kritis yang menentukan apakah suatu perusahaan keluarga dapat bertahan adalah kemampuan mengelola proses suksesi.
Sementara itu Moores and Barrett (2002: 6) menyatakan bahwa “sustainability of Family Business depends on success of succession”. Sehingga tidak bisa dipungkiri bahwa masa depan
perusahaan keluarga tergantung pada keberhasilan suksesi. Sehingga tidak salah manakala Moores and Barrett (2002) mendefinisikan suksesi adalah peralihan kepemilikan perusahaan keluarga kepada suksesor dari pemilik sebelumnya. Perusahaan keluarga seringkali mempunyai masalah dalam pengelolaan suksesi ketika pendiri bisnis atau generasi pengelola saat ini telah begitu lama mengelola perusahaan keluarganyadan mendekati masa pensiun. Jika generasi sesudahnya mengambil alih manajemen, ada kemungkinan terdapat kesenjangan antara kepemilikan dengan kemampuan mengendalikan bisnis yang memerlukan ketrampilan dan kerja keras dalam memelihara dan mempertanggung jawabkan perusahaan keluarganya. Disisi lain, generasi tua sulit untuk menerima kenyataan bahwa ketuaannya dan dominansi patriarchal sudah tidak bisa diterima atau tidak sesuai lagi.
Ketika pengelola dan pemilik awal pension, terdapat dua isu terpisah, yaitu: 1. Pension dari menjalankan bisnis atau 2. Pension sebagai pemilik dan pengendali utama.
Yang kedua seringkali seakan-akan berjalan dengan baik setelah kejadian yang pertama terjadi. Beberapa hal yang terjadi seperti permohonan saran dari generasi yang lebih muda adalah hal yang menyenangkan. Hal ini menyadarkan generasi tua bahwa roda bisnis sekarang telah beralih ke tangan generasi yang lebih muda. Meskipun demikian, selama kepemilikan masih berada di tangan generasi yang lebih tua, perasaan gundah dari generasi tua bisa diminimalisir. Perasaan inilah yang membuat banyak orang merasa nyaman untuk mencoba menjalankan bisnis meskipun mereka tidak memiliki kendali mutlak. Merujuk pada permasalahan kepemilikan dan pengendalian, Connolly,
9
Graham and Christopher Jay, (1996: 177) merekomendasikan sejumlah 30% dari kepemilikan yang dipindahkan kepada generasi yang lebih muda agar generasi yang lebih muda bersemangat dalam mengelola dan memajukan perusahaan keluarga namun bagai generasi yang lebih tua merasa aman dan tanpa rasa khawatir atas kelajutan bisnisnya di perusahaan keluarga.
Dalam hubungannya dengan suksesi, Craight (2003) dalam studinya menemukan beberapa hal: 1.
Generasi pendiri mempunyai derajat individualitas dan kepercayaan ( self-belief ) yang lebih tinggi disbanding generasi kedua atau ketiga dari perusahaan keluarga.
2.
Generasi pendiri berbeda secara signifikan dengan generasi ketiga (tapi tidak dengan generasi kedua) pada masalah-masalah pelaksanaan ( direction) dan perencanaan.
Ketika proses suksesi sedang berjalan, hal terpenting untuk diingat adalah seharusnya terdapat uji pendahuluan untuk mengukur ketepatan suksesor dalam hal peraturan terdahulu dengan kebiasaan yang berjalan. Terdapat beberapa uji, (Lansberg, 2007) seperti: uji kualifikasi ( qualifying test ), uji ketabahan (self-imposed test ), uji loyalitas (circumference test ), dan uji politis ( political test ).
Model Suksesi dalam Perusahaan Keluarga.
Terdapat beberapa rujukan model yang dapat digunakan oleh perusahaan keluarga di Indonesia dalam melakukan suksesi. Khususnya untuk perusahaan keluarga yang tergolong pada skala kecil dan menengah. Contoh model itu adalah: Lombardi model, Lansberg model, Gobel model, dan Mooryati model. Dalam mengaplikasikan model suksesi terdapat beberap hal yang perlu dijadikan pertimbangan, yaitu: 1.
Perbedaan budaya Indonesian dan barat (American -European),
2.
Perbedaan etika kerja,
3.
Perbedaan situasi dan peluang kerja antar Negara,
4.
Perbedaan tanggungan keluarga ( family bond ),
5.
Perbedaan tata nilai dalam memandang konflik,
6.
Perbedaan antar generasi (generational gap),
7.
Perbedaan perhatian dalam berkonflik.
10
Oleh karenya, diperlukan model suksesi yang sesuai dengan dengan kondisi perusahaan keluarga di Indonesia, khususnya untuk kelas ekonomi kecil dan menengah. Model suksesi juga diharapkan dapat menjawab beberapa pertanyaan seperti: 1.
Kapan waktu yang paling tepat dalam melakukan suksesi,
2.
Bagaimana proses dan tahapan suksesi berlangsung,
3.
Apa yang perlu disiapkan,
4.
Siapa
yang
harus
berpartisipasi
saat
perencanaan
suksesi
berlangsung
dan
diimplementasikan, 5.
Bagaimana komposisi saham diantara anggota keluarga.
Soedibyo (2007) menemukan dalam penelitiannya, bahwa terdapat lima fakta penting dalam proses suksesi di perusahaan keluarga, yaitu: 1.
Persiapan suksesi adalah sangat penting, itulah sebabnya persiapan suksesi harus dikerjakan secara bersama-sama antara generasi tua dan generasi penerus. Keberlanjutan perusahaan keluarga tergantung pada kualitas persiapannya.
2.
Generasi muda yang kompeten adalah prasyarat untuk memelihara dan meningkatkan kinerja perusahaan keluarga.
3.
Mutu suksesi ditentukan oleh variable yang dapat mengkomunikasikan konsep dan filosofi kepada generasi muda.
4.
Penanaman nilai-nilai keluarga adalah sangat penting untuk dilakukan bersama. Untuk menghindari konflik, diperlukan pernyataan yang jelas atas hak dan kewajiban masingmasing anggota keluarga sejak dini. Konsep unit entity (pembedaan antara milik sendiri dan milik perusahaan) harus betul-betul dipahami dengan jelas diantara anggota keluarga.
5.
Faktor lain yang menentukan keberhasilan suksesi adalah semangat, pamrih ( intention), kejujuran, dan honesty , and ketulusan ( sincerity ) dalam melakukan bisnis. Konflik antara generasi tua dan muda berasal dari perlakuan yang berbeda dalam memandang bagaimana melanjutkan perusahaan keluarga.
Pada perusahaan keluarga Lombardi (Lansberg, 1999) suksesi berjalan secara spontan. Ketika Paul Lombardi Senior mengalami kecelakaan dan diputuskan untuk opname di rumah sakit selama 2 tahun. Setelah masa pemulihan selama 1 tahun kemudian, dia kembali ke kantornya, dia merasa heran bahwa perusahaan keluarganya masih berjalan dengan baik, bahkan bertambah besar, terkelola dengan baik dan berkelanjutan. Kemudian dia tahu bahwa anak tertuanya, Paul Jr, mengambil alih manajemen tapi tidak kepemilikan. Keberlanjutan perusahaan keluarga Lombardi ini 11
disebabkan kapabilitas manajemen dari anaknya-anaknya yang dipimpin oleh Paul junior dan dukungan seluruh anggota keluarganya termasuk istri Paul senior, Anna, yang berfungsi sebagai pasak penjaga di poros roda ( linchpin) dari budaya keluarga. Rangkuman dari model suksesi perusahaan keluarga Lombardi adalah sebagai berikut: 1.
Suksesi adalah perjalanan ( a journey ), dengan pilihan tujuan yang ditentukan oleh gabungan mimpi keluarga ( family’s share dreams).
2.
Kunci untuk memahami dimana kekuasaan sesungguhnya adalah terletak pada kepemilikan (ownership) perusahaan keluarga.
3.
Suksesi digerakkan sesuai dengan jam biologis (biological clock).
4.
Pembagian kepemimpinan hanya dapat bekerja dibawah kondisi yang benar.
5.
Tawaran perpindahan kepemimpinan untuk mereformulasi arah perusahaan dan memperbarui energi perusahaan.
6.
Upaya untuk mengendalikan kepemilikan dan pengambilan keputusan secara ketat merupakan benih yang dapat merusak keberlanjutan perusahaan keluarga.
Akhirnya, keberlanjutan perusahaan keluarga tergantung pada penanaman rasa memiliki ( sense of belonging) dan rasa melayani ( sense of stewardship) pada setiap generasi. Pengaruh Suksesi dan Kinerja Perusahaan Keluarga.
Tuhardjo (2008) setelah melakukan penelitian di sentra industry kecil Onix dan Marmer di Tulungagung dengan mengambil sampel sebanyak 143 pengusaha Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di tiga kecamatan (Campurdarat, Besuki dan Pakel) dari populasi sebanyak 260 pengusaha menyimpulkan bahwa: 1. Suksesi bisnis berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis, tidak terbukti. 2. Suksesi bisnis berpengaruh signifikan terhadap strategi bersaing, terbukti (hal. 252). 3. Suksesi bisnis dan strategi bersaing mempunyai pengaruh langsung. 4. Suksesi bisnis dan kinerja bisnis mempunyai pengaruh tak langsung (hal. 256) Temuan Tuhardjo ini, inkonsisten terhadap Zaudtke dan Dough (1997), Frieswick (1996), Goodchild (2003), Zimmerer (2002), dan Welson.
12
