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Cómo piensa realmente un estratega: explotar el poder de la analogía por Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin

Abril 2005 Reimpresión r0504c-e

Con frecuencia, los ejecutivos usan analogías para tomar decisiones decis iones estratégicas. Los mejores estrategas conocen tanto el poder como los peligros de tales comparaciones.

Cómo piensa realmente un estr estratega: atega: explotar el poder po der de la analogía analogía por Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin

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strategia es elección. El corazón de la estrategia de una empresa es lo que elige hacer y no hacer. La calidad del razonamiento detrás de tales elecciones es un impulsor clave de la calidad y el éxito de la estrategia de una empresa. Pero los líderes están tan inmersos en los detalles de la estrategia –las ideas, las cifras, los planes– que no toman distancia para analizar cómo piensan sobre sus elecciones estratégicas. Pero los ejecutivos pueden ganar mucho si comprenden sus propios procesos de raciocinio. En particular, el razonamiento por analogía juega un papel tan importante como inadvertido en la toma de decisiones estratégicas. Enfrentados Enfrenta dos a un problema desconocido o una oportunidad inédita, los altos ejecutivos a menudo se remontan a alguna situación similar que hayan visto o escuchado, extraen lecciones de ella y aplican esas lecciones a la situación actual. Pero los ejecutivos rara vez se dan cuenta de que están razonando por analogía. Como resultado, no pueden hacer uso de las conclusiones que los psicólogos, los científicos cognitivos y los cientistas políticos han generado generado sobre el poder y los peligros de la

analogía. Los Los ejecutivos que presten atención a su pro pio pensamiento analógico tomarán mejores decisiones estratégicas y cometerán menos errores.

El poder de las analogías Hemos explicado la noción de razonamiento analógico a ejecutivos responsables de la estrategia en una variedad de industrias y prácticamente todos ellos, luego de reflexionar, han podido señalar momentos en los que se apoyaron fuertemente en analogías. Algunos ejemplos conocidos ilustran cuán común es el razonamiento analógico: • A mediados de los años 90, 90 , Intel se resistió a proveer microprocesadores baratos para computadoras personales de bajo costo. Sin embargo, durante un seminario de capacitación en 1997, el equipo de alta dirección de Intel aprendió una lección sobre la industria del acero del profesor de Harvard Business School, Clayton Christensen: en los años 70, las nacientes miniacerías se esta blecieron en el negocio del acero fabricando baratas ba-

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rras de refuerzo para hormigón conocidas como “rebar”. Los actores establecidos, como U.S. Steel, les cedieron el segmento interior del negocio, pero lamentaron profundamente esa decisión cuando las miniacerías treparon con sus productos hacia segmentos más altos. El CEO de Intel en ese momento, Andy Grove, recogió la analogía del acero y se refirió a las PC de bajo costo como “rebar digitales”. Para Grove, la lección era clara: “Si perdemos el segmento básico hoy, podríamos perder el segmento alto mañana”. Intel pronto comenzó a promocionar su procesador básico Celeron más agresivamente a los fa bricantes y compradores de PC de bajo costo. • Desde los años 70, Circuit City se enriqueció vendiendo productos electrónicos de consumo en supertiendas. Un amplio surtido, una asistencia de ventas profesional y una política de no regatear con los clientes distinguían a las tiendas. En 1993, Circuit City sorprendió a los inversionistas al anunciar que abriría CarMax, una cadena de venta de autos usados. La empresa argumentó que el sector de autos usados de los años 90 se aseme jaba mucho al entorno de los minoristas de electrónica de los años 70. El sector era dominado por concesionarios pequeños de dudosa reputación que no brindaban tranquilidad a los consumidores cuando compraban y financiaban bienes durables complejos y de alto costo. Los ejecutivos de Circuit City sentían que su fórmula de éxito en la venta minorista de electrónica funcionaría  bien en un escenario aparentemente análogo. • El supermercado, un formato minorista introducido en los años 30, ha servido muchas veces como una fuente de analogías. Charlie Merrill recurrió fuer temente a su experiencia como ejecutivo de supermercados para desarrollar el supermercado financiero de Merrill Lynch. Asimismo, Charles Lazarus se inspiró en los supermercados cuando fundó Toys R Us en los años 50. Thomas Stemberg, el fundador de Staples y ex ejecutivo de supermercados, cuenta en su autobiografía que Staples comenzó con una pregunta analógica: “¿Podemos ser el Toys R Us de los insumos para oficina?”. Cada una de estas instancias muestra los elementos centrales del razonamiento analógico: un problema nuevo que debe ser resuelto o una nueva oportunidad que implora ser aprovechada; un escenario anterior específico que los ejecutivos consideran similar en sus aspectos esenciales; y una solución que los ejecutivos pueden transferir desde su escenario original al contexto nuevo. Cuando los ejecutivos enfrentan un problema, piensan “Ah, esto ya lo he visto antes” y recurren a una experiencia pasada en busca de una solución, están empleando la analogía. Quienes formulan estrategias usan el razonamiento Giovanni Gavetti ([email protected]) es profesor asistente

y  J an W. Rivkin ([email protected]) es profesor asociado en la Unidad Estratégica de Harvard Business School, en Boston. 4

analógico más a menudo de lo que creen. Comúnmente, el mérito por una decisión estratégica se atribuye a uno de dos enfoques: la deducción y el proceso de ensayo y error. Cuando los ejecutivos usan la deducción, aplican principios administrativos y económicos generales a una situación de negocios específica, ponderan las alternati vas y hacen una elección racional. Escogen la alternativa que, según su análisis, conduciría al mejor resultado. El ensayo y error, por otra parte, involucra aprender después de los hechos en lugar de pensar por anticipado. Tanto la deducción como el ensayo y error juegan roles importantes en la estrategia, pero cada uno es eficaz sólo en circunstancias específicas. La deducción normalmente requiere de una gran cantidad de información y, por ende, sólo alcanza su máximo potencial en entornos ricos en información; por ejemplo, en sectores maduros y estables. Incluso cuando la información está disponible, procesar una gran cantidad de datos en bruto es muy desafiante, especialmente si existen muchas alternativas entrelazadas que trascienden las fronteras funcionales y de productos. Las exigencias mentales de la deducción pueden fácilmente exceder los límites del razonamiento humano que los psicólogos han identificado en numerosos experimentos. Por este motivo, la deducción funciona mejor en el caso de problemas modulares que pueden ser desmenuzados y abordados parte por parte. El ensayo y error es una manera relativamente eficaz de tomar decisiones estratégicas en entornos tan ambiguos, nuevos o complejos que cualquier esfuerzo cognitivamente intensivo está condenado al fracaso. En situaciones totalmente nuevas, como el lanzamiento de un producto radicalmente innovador, podría no existir nada mejor que intentar algo y aprender de la experiencia. Muchos, quizás la mayoría, de los problemas estratégicos no son ni tan nuevos y complejos que requieran ensayo y error, ni tan conocidos y modulares que permitan la deducción. La mayoría de las veces, los ejecutivos sólo cuentan con las pistas suficientes para notar una similitud con una experiencia pasada. Por ejemplo, pueden ver cómo un sector al que están pensando ingresar se parece a uno que ya conocen. Es en este gran espacio intermedio donde el razonamiento analógico tiene su máximo poder. El razonamiento analógico hace un uso tremendamente eficiente de la información y del poder de procesamiento mental que poseen quienes formulan estrategias. Cuando razonan por analogía, los ejecutivos no necesitan entender cada aspecto del problema en cuestión. Más bien, ponen atención a determinadas características y las usan para aplicar patrones del pasado a los problemas del presente. Imagine, por ejemplo, el desafío que enfrentaba Charles Lazarus en la compleja industria del juguete de los años 50. Si se hubiera puesto a analizar todas las configuraciones de opciones interharvard business review

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dependientes en la venta minorista de juguetes, difícilmente habría concebido una estrategia tan coherente y eficaz como la adoptada por Toys R Us. La analogía que trazó con los supermercados fue muy eficiente desde un punto de vista informativo y cognitivo. De un solo golpe, entregó a Lazarus un paquete integrado de opciones: amplio surtido, precios relativamente bajos, rápida reposición de stock, inversiones en tecnologías de información, autoservicio, carros de compra, y así. El razonamiento analógico también puede ser una notable fuente de entendimiento. Las analogías están en la raíz de parte del pensamiento más contundente y creativo en los negocios como un todo, ya no sólo en discusiones estratégicas. Por ejemplo, Taiichi Ohno, principal pionero del afamado sistema de producción Toyota, supuestamente inventó el sistema kanban para reabastecimiento de inventario luego de observar los pro cedimientos de reposición de los supermercados estadounidenses, e ideó la cuerda andon para detener una línea de producción defectuosa después de ver cómo los pasa jeros de un ómnibus indicaban al conductor que parara tirando de una cuerda que tocaba un timbre. El razonamiento por analogía es frecuente entre quienes formulan la estrategia debido a una serie de claras coincidencias: entre la cantidad de información disponible en muchas situaciones estratégicas y la cantidad requerida para trazar analogías; entre la riqueza de experiencia gerencial y la necesidad de esa experiencia en el razonamiento analógico; y entre la necesidad de estrategias creativas y la capacidad de las analogías para estimular la creatividad. Haciendo eco de esas coincidencias, las escuelas de negocios normalmente enseñan estrategia por medio de casos de estudio, que brindan a los estudiantes una abundancia de analogías de las cuales extraer lecciones (vea el recuadro “La toma de decisiones estratégicas y el método de casos”). De modo similar, algunos de los principales consultores de estrategia son célebres por su habilidad para extraer lecciones de una industria y aplicarlas a otra. Así, tenemos motivos más que suficientes para creer que el razonamiento analógico es un implemento clave en la caja de herramientas del estratega del mundo real.

Cómo fallan las analogías Si bien el razonamiento analógico es una herramienta poderosa y utilizada, es muy fácil razonar mal mediante analogías, y los estrategas rara vez consideran cómo usarlas bien. La propia potencia de las analogías exige que sean empleadas con sabiduría. Para comprender los peligros potenciales, considere por un momento la anatomía de la analogía. Los científicos cognitivos pintan un cuadro simple del razonamiento analógico. Un individuo empieza con una situación que debe maneja r: el problema objetivo (para Intel, la competencia de los abril 2005

fabricantes de microprocesadores básicos). La persona luego considera otras situaciones que conoce bien por experiencia directa o indirecta y, mediante un proceso de mapeo de similitudes, identifica una situación que a su juicio presenta características similares. Esta situación es el problema fuente (la industria del acero). De la fuente emerge una solución candidata que fue o debió ser adoptada en el caso del problema fuente (una defensa vigorosa del segmento interior). La solución candidata es luego aplicada al problema objetivo. En una variante de este cuadro, la solución que busca un problema, el individuo comienza con un problema fuente y una solución candidata, y luego usa el mapeo de similitudes para encontrar un problema objetivo en el cual la solución funcionaría bien. Los ejecutivos de Circuit City, por ejemplo, tenían una solución eficaz para la venta minorista de electrónica de consumo. Luego encontraron un nuevo escenario, la venta minorista de autos usados, al que creían poder aplicar su solución con éxito. Los peligros surgen cuando los estrategas trazan una analogía sobre la base de una similitud superficial, y no de rasgos causales profundos. Tome el caso de Ford, por ejemplo. Al optimizar su cadena de suministro, el fabricante de automóviles estudió cuidadosamente el principio estratégico de Dell de “integración virtual” con sus proveedores como una posible fuente de analogía. En la superficie, la producción de computadoras y la de automóviles se parecían entre sí. Ambas involucraban ensamblar una gran variedad de modelos a partir de un conjunto de componentes bastante estandarizados. Sin embargo, es fácil señalar diferencias entre ambas industrias. En el negocio de PC, por ejemplo, los precios de los insumos caen tanto como 1% por semana: mucho, mucho más rápido que en la industria automotriz. En la medida que esta rápida caída en los precios de los insumos juegue un papel relevante en la fórmula de éxito de Dell, ignorar tal diferencia subyacente puede comprometer seriamente la utilidad de la analogía. Por fortuna, al emplearla, los ejecutivos de Ford analizaron cuidadosamente las diferencias entre el sector de automóviles y el negocio de PC, así como la dificultad de modificar su cadena de suministro existente. La experiencia de Enron ilustra cómo una analogía seductora, pero deficiente, puede conducir a decisiones imperfectas. Muchos factores contribuyeron al impresionante colapso de Enron, pero la diversificación impulsiva basada en vagas analogías jugó un papel importante. Tras su aparente éxito en operaciones de gas natural y energía eléctrica, los ejecutivos de Enron rápidamente buscaron penetrar o crear mercados para otros  bienes tan diversos como carbón, acero, pulpa y papel  y hasta comunicaciones de banda ancha. En un clásico ejemplo de una solución en busca de problemas, los ejecutivos buscaron mercados con ciertas características 5

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reminiscentes de los rasgos de los mercados del gas y la electricidad. Estas características incluían demanda fragmentada, cambio rápido debido a desregulación o avances tecnológicos, sistemas de distribución comple jos e intensivos en capital, ciclos de venta prolongados, políticas de precios poco claras y discrepancias entre contratos de abastecimiento de largo plazo y fluctuaciones de corto plazo en la demanda de los consumidores. En tales mercados, los ejecutivos estaban convencidos de que las habilidades comerciales y de creación de mercados de Enron permitirían a la empresa obtener grandes utilidades. En relación con la oportunidad de la banda ancha, por ejemplo, el presidente de Enron, Kenneth Lay, declaró a Gas Daily: “Al principio [la banda ancha] va a ser un mercado muy ineficiente. Se va a establecer como

La toma de decisiones estratégicas y el método de casos Con frecuencia se critica el método de casos en la educación de negocios –recientemente lo hizo Henry Mintzberg- porque describiría al management como un ejercicio teórico abstracto alejado de la realidad del trabajo de gestión. Pensamos que esa crítica pasa por alto las bases cognitivas que están detrás del proceso de toma de decisiones en gestión. Creemos que esta crítica pasa por alto los apuntalamientos fundamentales de la toma de decisiones en la gestión. En su papel de estrategas, los ejecutivos suelen enfrentar situaciones en las que el pensamiento por analogías o por casos es más poderoso que otras formas de razonamiento. Por ello, educar a los ejecutivos con casos y enseñarles a razonar a partir de ellos es un enfoque apropiado. El método de casos tiene un potencial realmente extraordinario para permitir a los ejecutivos extraer analogías, por dos motivos: En primer lugar, el método de casos crea un repertorio de experiencias indirectas a partir de las cuales los estudiantes pueden razonar. Durante sus carreras, los antiguos alumnos difícilmente encontrarán una situación exactamente igual a alguna que se haya analizado en el aula, pero habiendo estudiado y debatido cientos de casos de escenarios diversos, los ejecutivos pueden extraer numerosas experiencias indirectas a medida que toman decisiones. En segundo lugar, el método de casos les da a los estudiantes una experiencia extensa en la decisión de qué es importante y qué no en una determinada situación empresarial. Esta habilidad es crucial para el razonamiento por analogías. La diferencia entre un mapeo de similitudes superficial y uno profundo es la relevancia de la analogía. El mapeo superficial se concentra en similitudes irrelevantes (como el estado natal de un presidente en el experimento descrito en el texto principal); el mapeo profundo subraya las similitudes en las dimensiones que guían el desempeño empresarial. Probablemente no sorprenda que dos profesores de Harvard, el bastión del método de casos, lo defiendan. Sin embargo, nuestro apoyo está acompañado de reservas impor tantes. Con mucha frecuencia, tanto estudiantes como ejecutivos razonan sin ri gurosidad  y no pueden evaluar si hay un mapeo causal claro de la solución que proponen para el problema. Los estudiantes a l os que se educa mediante el método de casos deben ser capacitados en el uso cuidadoso de la analogía, y esto, tememos, ocurre muy raramente. De hecho, este temor fue uno de los factores que estimularon nuestro interés en el razonamiento por analogías. 6

un modelo de negocio muy parecido a nuestro modelo mayorista [de gas y electricidad], que obviamente nos da muchas ganancias y que creció rápidamente”. Pero los ejecutivos de Enron no notaron las profundas diferencias que existían entre el mercado de gas natural y el de banda ancha. El mercado de banda ancha se basaba en tecnología que no había sido probada y estaba dominado por compañías de telecomunicaciones que no   vieron con buenos ojos la intrusión de Enron. El bien subyacente –el ancho de banda– no se prestaba a los tipos de contratos estandarizados que hicieron p osible el comercio eficiente del gas y la electricidad. Y quizás aun peor, en el negocio de banda ancha, Enron debía ofrecer acceso de “última milla” al cliente, un costoso desafío que nunca enfrentaron los mayoristas de gas. El peligro de enfocarse en la similitud superficial es muy real, por dos motivos. En primer lugar, es difícil distinguir los rasgos profundos, estructurales del pro blema objetivo y sus características superficiales, sobre todo cuando se trata de un problema nuevo y desconocido. En los primeros días de la industria de los por tales de Internet, por ejemplo, no estaba nada claro qué estructura tomaría el negocio. Los jugadores del mercado adoptaron analogías que reflejaban más la idiosincrasia de cada equipo de gestión que los rasgos profundos de la industria que se estaba desarrollando. Los fundadores de Lycos –unos ases de la tecnología–, por ejemplo, se veían compitiendo en un campo de batalla de tecnología de avanzada y daban por sentado que la empresa ganadora sería la que tuviera la mejor tecnología de búsqueda. Las fundadoras de Magellan, las hijas mellizas del magnate de la publicidad Robert Maxwell, apuntaron a construir “la guía Michelin de la Web” y desarrollaron el aspecto editorial del portal. Los pioneros de Yahoo!, que concebían la industria de los portales como un negocio de medios, invirtieron en la marca de la empresa y en el estilo y la apariencia de sus sitios. Pero esto no es más que una parte del problema. No sólo es difícil distinguir las similitudes profundas de las semejanzas superficiales, sino que, por lo general, la gente no se esfuerza demasiado por lograrlo. Algunos psicólogos realizaron experimentos de laboratorio que demostraron que, con frecuencia, los sujetos –incluso los más educados– se dejan seducir p or similitudes que deberían reconocer como superficiales. En un estudio realizado por el psicólo go Thomas Gilovich, se planteó a los estudiantes de conflictos internacionales de Stanford una crisis hipotética de política exterior: un pequeño país democrático se veía amenazado por un vecino agresivo  y totalitario. Se le pidió a cada estudiante que hiciera el papel de un funcionario del Departamento de Estado y que recomendara una línea de acción. Se manipularon ligeramente las descripciones de la situación: algunos estudiantes oyeron versiones con “pistas” puestas deliberadamente para hacerles pensar en sucesos anteriores a harvard business review

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la Segunda Guerra Mundial. El presidente en funciones, se les dijo, era “de Nueva York, el estado de Franklin Roosevelt”, los refugiados huían en furgones y la reunión informativa tenía lugar en el Winston Churchill Hall. Otros estudiantes oyeron versiones que podían recordar a Vietnam: el presidente era “de Texas, el estado de Lyndon Johnson”, los refugiados escapaban en botes pequeños y la reunión informativa tenía lugar en el Dean Rusk Hall. Sin duda, el estado natal del presidente, los  vehículos de los refugiados o el nombre de la sala de reuniones no deberían influir en una recomendación acerca de política exterior. Sin embargo, los estudiantes del primer grup o mostraron una tendencia a aplicar las lecciones de la segunda guerra mundial –la agresión debe responderse con vigor– mucho más marcada. Los del segundo grupo se inclinaron por una política de no intervención inspirada en Vietnam. Los estudiantes no sólo se dejaron influenciar por similitudes superficiales, sino que ni siquiera fueron conscientes de que habían sido influenciados. Las implicancias son perturbadoras. Gracias a su historia y educación particulares, cada ejecutivo está equipado con una caja de herramientas idiosincrásica de posibles fuentes de analogías. Para seleccionar una herramienta o identificar problemas nuevos para herramientas viejas, no siempre el ejecutivo hace un análisis cuidadoso de la similitud entre la fuente y el objetivo. La tendencia a confiar en la similitud superficial empeora cuando se suman otros dos defectos corrientes en la forma que tiene la gente de sacar conclusiones: Anclaje. Una vez que una analogía, como cualquier otra idea, se ancla en un equipo de ejecutivos, es nota blemente difícil desterrarla. Algunos psicólogos demostraron que esto también ocurre aun cuando es obvio que quienes tomaron la decisión no tenían motivos para creer en la idea inicial. Para demostrarlo, Daniel Kahneman, ganador de un premio Nobel, y su coautor, Amos Tversky, explicaron a los sujetos de su experimento que se les solicitaría que calcularan el porcentaje de países africanos miembros de la ONU. Se giraba una rueda con números del cero al 100 y, cuando ésta se detenía, se preguntaba a los sujetos si el porcentaje real era mayor o menor que el número marcado en la rueda. Luego se les pedía que calcularan el porcentaje correcto. La sorpresa fue que la ruleta tenía un efecto notable en las estimaciones finales. Por ejemplo, los sujetos que vieron 10% en la ruleta estimaron el porcentaje real en 25%, en promedio, mientras que entre quienes vieron 65% la estimación promedio fue de 45%. Obviamente, nada sabía la ruleta acerca de la composición de la ONU; pero ejercía una gran influencia en el juicio de la gente (la respuesta: las naciones africanas constituyen 24% de los miembros de la ONU). El efecto de anclaje sugiere que las analogías que se perciben tempranamente en una empresa, incluso si abril 2005

echan raíces por casualidad, pueden tener un influjo duradero. Esto se da especialmente cuando quienes deben tomar las decisiones desarrollan un vínculo emocional con sus analogías. Durante años, Sun Microsystems se concentró en ofrecer sistemas completos de hardware y software a pesar de que la industria de la computación fue volviéndose cada vez menos integrada. El CEO Scott McNealy suele resumir su posición contra-corriente recurriendo a una analogía de la industria automotriz: “Ustedes están pensando en los pistones”, les dijo una  vez a unos periodistas. “¿A Ford le preguntarían cuál es su estrategia respecto de los pistones, o de los car buradores? No. Le preguntarían por el auto entero”. A pesar de las dificultades financieras de Sun, McNealy se rehúsa a cambiar de estrategia; de hecho, sigue usando la analogía de los autos. Quizás sea inevitable para un hombre cuyo padre trabajó en la industria automotriz y cuyos hijos tienen nombres de modelos de automóviles: Maverick, Scout, Colt y Dakota. Sesgo de confirmación. El efecto de anclaje se refuerza por otro problema: la tendencia de quienes deben tomar las decisiones a buscar información que confirme sus creencias y a soslayar los datos contradictorios. Esta tendencia surge simplemente porque a los ejecutivos les gusta tener razón, sobre todo ante los demás. Pero la psicología proporciona evidencias de que la gente está mejor equipada para confirmar sus creencias que para cuestionarlas, aun cuando no tengan intereses creados en esas creencias. Considere el siguiente ejemplo. En los años 70, se les preguntó a sujetos israelíes: “¿Qué países son más similares entre sí, Alemania Occidental y Alemania Oriental o Sri Lanka y Nepal?” La mayoría respondió: “Alemania Occidental y Alemania Oriental”. A un segundo grup o de sujetos se les preguntó: “¿Qué países son más diferentes entre sí, Alemania Occidental y Alemania Oriental o Sri Lanka y Nepal?”. Una vez más, la mayoría respondió: “Alemania Occidental y Alemania Oriental”. ¿Cómo podemos reconciliar ambos resultados? La interpretación aceptada parte del hecho de que el israelí promedio sabía mucho más sobre las dos Alemanias que sobre Sri Lanka y Nepal. Cuando se les pidió probar una hipó tesis de similitud, los sujetos buscaron evidencias de seme janzas y encontraron más entre las dos Alemanias que entre Sri Lanka y Nepal. Cuando se les pidió probar una hipótesis de diferencia, buscaron diferencias y encontraron más entre las dos Alemanias. Los sujetos buscan el atributo que son inducidos a buscar –similitud o diferencia– y no buscan evidencia del atributo contrario. En conjunto, el anclaje y el sesgo de confirmación implican problemas reales para los estrategas que se apo  yan en analogías. Cuando han adoptado una analogía, quizás una de tipo superficial, los estrategas buscarán evidencia de que ésta es legítima. Los ejecutivos de Intel tenderán a buscar pruebas de que los microprocesado7

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res realmente son como el acero; Circuit City intentará confirmar que la electrónica de consumo y los autos usados de verdad se parecen. Dada la variedad de información disponible, cualquiera que busque datos de confirmación encontrará algo que respalde sus creencias. Producto del efecto de anclaje, cualquier información contradictoria puede ser descartada. Como resultado, una empresa puede seguir basándose en una analogía superficial por mucho tiempo.

Evitar las analogías superficiales El razonamiento por analogía, entonces, plantea un dilema a los altos ejecutivos. Por un lado, se trata de una poderosa herramienta, muy apropiada para los desafíos del diseño de estrategias en situaciones nuevas y complejas. Puede provocar el pensamiento innovador e impulsar éxitos como los de Toys R Us e Intel. Por el otro, despierta al fantasma de la superficialidad. ¿Es posible explotar el poder de la analogía esquivando sus peligros? La mala noticia es que es imposible trazar analogías 100% seguras. Los ejecutivos suelen basarse en el pensamiento por analogías especialmente en contextos desconocidos o ambiguos en los que otras formas de pensamiento, como la deducción, fracasan y, en tales situaciones, es difícil distinguir los rasgos profundos de los superficiales. La buena noticia es que hay cuatro pasos sencillos que pueden mejorar las chances de un equipo de gestión de utilizar las analogías con destreza (vea el recuadro “Adiós a las analogías superficiales”). Antes de describir estos pasos, debemos reconocer a los cientistas políticos, especialmente con Ernest May y Richard Neustadt, de Harvard, quienes descubrieron que el razonamiento analógico muchas veces lleva a las auto ridades políticas por el mal camino. Los enfoques que desarrollaron para enseñar a esas personas a hacer un mejor uso de la historia han sido instructivos para nosotros.

un mayor desarrollo de los usos de las analogías, vea el recuadro “Una herramienta versátil”). Con frecuencia, se utilizan las analogías para inspirar ideas y emociones. En estos casos, la creatividad y el impacto pueden ser más importantes que la rigurosidad. Pero cuando una empresa pasa del brainstorming a la toma de decisiones,  y cuando hay recursos en juego, los ejecutivos deben cuestionar dura y objetivamente la profundidad de la analogía. Para ello, los estrategas deben analizar las cadenas de causa y efecto. Puede ser útil dividir esta tarea en tres pasos más. Comprender la fuente. Comience por analizar por qué la estrategia funcionó en la industria de la que se extrajo la analogía. Las herramientas clásicas del análisis estratégico son aquí de extrema utilidad: la clave es

Adiós a las analogías superficiales Muchas veces es difícil distinguir si las similitudes entre un problema familiar y uno desconocido son profundas o superficiales. Los ejecutivos enfrentados a elecciones estratégicas pueden mejorar sus chances de emplear bien las analogías siguiendo estos cuatro pasos.

Reconocer la analogía e identificar su propósito.

Para defenderse de las analogías defectuosas, el equipo de gestión debe, en primer lugar, reconocer las analogías que utiliza. Algunas veces, son obvias. No es fácil olvidar, por ejemplo, que “rebars digitales” es una referencia a la industria del acero. En otros casos, algunas analogías influyentes permanecen ocultas. Con frecuencia, provienen de los antecedentes de los ejecutivos. Si bien el particular enfoque de Merrill Lynch al corretaje minorista les debía mucho a los años que pasó en el negocio de los supermercados, Merrill confesaba sólo de vez en cuando que “aunque se supone que soy un banquero de inversión, la  verdad, creo que en el fondo soy un almacenero”. También es importante identificar cómo la empresa usa las analogías que reconoce. Después de todo, los ejecutivos utilizan analogías para diversos propósitos: para generar brainstorming, para comunicar complejidad y para motivar a sus empleados, por ejemplo (para 8

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desarrollar análisis a fondo con los que los estrategas están familiarizados, especialmente acerca del entorno fuente, de la solución o estrategia que funcionó (o que fracasó) en el contexto original y el vínculo entre el am biente fuente y la estrategia ganadora (o perdedora). Considere el esfuerzo que hizo Circuit City para aplicar su solución de comercio minorista al negocio de los autos usados, y comience por analizar el ambiente fuente. Cuando la empresa empezó a cobrar prominencia en los años 70, el sector de electrónica de consumo estaba dominado por pequeños minoristas de calidad y eficiencia diversas. La demanda floreciente los mantenía a flote, a pesar de tres problemas: los consumidores estaban más apegados a las marcas nacionales que a los comercios minoristas, el costo de pasar de un comercio minorista a otro era bajo y los clientes solían temer que los comerciantes se aprovecharan de su ignorancia en el campo de los artículos de tecnología de avanzada. El ambiente se caracterizaba por las eficiencias no apro vechadas y las necesidades insatisfechas de los clientes (cada comercio ofrecía una selección limitada de marcas  y los productos se agotaban con frecuencia). Circuit City diseñó una estrategia muy altamente efectiva que aprovechaba las oportunidades y neutralizaba las amenazas del marco. Una de las claves de la estrategia era una serie de inversiones fijas: grandes comercios que pudieran almacenar una gran selección de productos electrónicos para el consumidor, TI que permitiera seguir de cerca los patrones de venta, centros de distribución automatizados que estuvieran conectados a la tecnología de seguimiento de ventas y esfuerzos de construcción de marca. La empresa se diferenció de sus competidores sobre la base de la selección, la disponi bilidad y la confianza de los clientes. Al mismo tiempo impulsó los costos a la baja. Los precios bajos de Circuit City y sus demás fortalezas le depararon volúmenes de  ventas extraordinarios con costos unitarios reducidos. Estas reducciones de costos permitieron ofrecer precios más bajos que, a su vez, generaban volúmenes aún ma yores, y así continuaba el círculo virtuoso. Observe cómo esta estrategia coincidía con las demandas del entorno exterior. Mediante la satisfacción de las necesidades de los consumidores y la construcción de una marca valorada por los compradores, Circuit City hizo que cambiar de comercio fuera menos atractivo para los clientes. A medida que la marca Circuit City iba ganando prominencia, las ventas crecían y los clientes depositaban cada vez más confianza en las recomendaciones de los vendedores de Circuit City, la empresa aumentaba su poder en las negociaciones con sus pro veedores. Las inversiones en marca, distribución, tecnología informática y grandes tiendas generaron nuevas  barreras a vencer por sus competidores. Las ventajas del costo a escala le proporcionaron a la empresa el poder de vencer a rivales pequeños. abril 2005

Los tres párrafos precedentes describen una cadena de causa y efecto que explica por qué la estrategia original de Circuit City funcionó en el entorno de la electrónica de consumo. El objetivo del estratega es entender si la lógica causal se sostiene en el entorno objetivo. Al prepararse para este análisis, el estratega encontrará útil compilar dos listas de características del sector: aquellas que juegan un papel crucial en la lógica causal y aquellas que no. En el ejemplo de Circuit City, la lista de elementos cruciales incluye las siguientes características del sector minorista de artículos electrónicos anterior a Circuit City: •Necesidades de los clientes insatisfechas, especialmente en cuanto a surtido de productos, disponibilidad de productos y confiabilidad de los minoristas; •Economías de escala no aprovechadas y barreras a la entrada latentes, pero en gran medida no consumadas; •Una fragmentada base de rivales, muchos de ellos débiles; •Oportunidades no explotadas de aplicación de tecnologías de información y distribución para una mejor gestión de inventarios; •Proveedores conocidos, poderosos y confiables; •Modestos costos de cambio para los consumidores, y •Ausencia de bienes que sean sustitutos cercanos en el segmento alto del mercado. Al menos uno de estos rasgos sobresalientes de la industria parece no haber jugado un papel protagónico en la lógica causal, según nuestro análisis: la demanda de artículos electrónicos para el consumidor estaba creciendo rápidamente cuando Circuit City se convirtió en un éxito, pero el ritmo de crecimiento de la industria no tuvo un efecto importante en la serie causal. El tamaño del sector juega un papel –sin una masa crítica de demanda, las economías de escala no pueden apro-

Una herramienta versátil Las analogías pueden ser catalizadores que generan opciones creativas. Por ejemplo, en su búsqueda de maneras atípicas de acelerar el paso de los clientes por las estaciones de ser vicio, los ejecutivos de Mobil miraron las operaciones de los equipos de soporte de las escuderías automovilísticas. Y para mejorar su servicio estudiaron las operaciones de clase mundial de la cadena de hoteles Ritz-Carlton. Las analogías también son herramientas poderosas para comunicar rápidamente mensajes complejos. Cuando los ejecutivos que estaban reformando Ducati empezaron a hablar del legendario fabricante italiano de motocicletas como una empresa de entretenimiento comparable a Disney, dejaron en claro que estaban planeando invertir más en los aspectos relacionados con la experiencia de disfrutar de la marca y menos en el producto f ísico. Además, si se las elige bien, las analogías tienen un impacto emocional que puede revitalizar a un equipo de gestión. 9

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 vecharse–, pero el ritmo de su crecimiento no parece haber tenido mucha importancia. Evaluar la similitud. Luego, el estratega traza un mapa de las similitudes entre la fuente y el objetivo  y determina si el parecido va más allá de la superficie. La comprensión que desarrolle respecto de la fuente es crucial. En vez de confrontar todo el problema objetivo, que le resulta menos familiar que la fuente, el estratega puede concentrarse en los rasgos clave de la lógica causal. La pregunta es si la fuente y el objetivo se parecen o difieren en estos rasgos. Las similitudes suelen venir a la mente rápidamente. Pero el equipo también debe dedicarse activamente a   buscar diferencias e intentar encontrar evidencias de que cada rasgo esencial del problema fuente está ausente en el problema objetivo. Este proceso no suele darse con naturalidad, ya que el sesgo de confirmación lo obstaculiza. Además, el equipo debería hacer otra cosa que tampoco se da naturalmente: preguntarse si las similitudes son mayormente superficiales. En este paso, es muy útil confeccionar la lista de rasgos de la industria que no son cruciales en la lógica causal. Si muchas de las similitudes están en esta lista, y no en la lista de correspondencias cruciales, el equipo de gestión debe dar la voz de alarma. La analogía podría basarse en similitudes superficiales. La entrada de Circuit City al mercado de autos usad os ilustra el proceso de evaluación de similitudes. En muchos aspectos el sector objetivo en los años 90 se asemejaba al sector minorista de electrónica de consumo de los años 70: •Muchos clientes estaban insatisfechos con los minoristas y no confiaban en ellos. •Las economías de escala y las barreras a la entrada eran limitadas.

Antecedentes del trabajo La investigación de campo encendió nuestro interés en el razonamiento analógico. Al explorar los orígenes de las estrategias en el sector de por tales de Internet, nos sorprendió el predominio de las analogías. Conversaciones con ejecutivos y colegas académicos, junto con reflexiones personales, nos llevaron a reconocer la relevancia más amplia del razonamiento analógico en la formulación de la estrategia. Esto impulsó una iniciativa para examinar y mejorar el uso del razonamiento analógico en los programas de MBA; y el desarrollo, en conjunto con Daniel Levinthal, de Wharton, de una simulación en la que “ejecutivos” modelados por computadora utilizan el razonamiento analógico para resolver problemas estratégicos. Quizás el ingrediente crucial en la investigación fue que nosotros –los autores de este artículo– provenimos de mundos académicos muy diferentes. Uno de nosotros se formó en el enfoque conductista de la gestión de Wharton, y el otro viene de la tradición de estrategia de Harvard, que subraya el poder de la elección económica racional. El razonamiento analógico se sitúa en el espacio intermedio entre ambos. 10

El sector estaba fragmentado. •Las tecnologías de información y distribución eran   bastante primitivas, pese a un inventario muy variado. •Los consumidores incurrían en pocos costos si cam biaban de un minorista a otro. Observe que todas estas similitudes coinciden con elementos cruciales de la lógica causal de la venta minorista de electrónicos. Esto es un buen augurio para la analogía. Por otro lado, había importantes diferencias: •Con los artículos electrónicos, Circuit City podía descansar en su amplia base de proveedores confia bles y respetados. Por el contrario, la mayoría de los distribuidores de autos usados compraba sus autos a vendedores individuales o a mayoristas, no todos confiables. •El inventario de autos usados era aún más variado que el de los artículos electrónicos. Sería difícil mantener en inventario un rango predecible de productos. Esto podría dificultar la detección rápida de tendencias en las ventas y el ajuste del inventario a la demanda. Es más, la experiencia en distribución de Circuit City podría ser poco útil en la industria de los autos usados. •No estaba claro si había economías de escala ni si podrían construirse barreras de entrada. •El mercado de autos usados tenía un sustituto importante en el segmento alto del mercado: los distribuidores de autos nuevos. Traducir, decidir y adaptar. El último paso es decidir si la estrategia original, adecuadamente traducida, puede funcionar en la industria objetivo. Este paso requiere, en primer lugar, que el equipo de gestión defina claramente cómo sería la estrategia en el nuevo escenario. ¿Qué es exactamente lo que se necesita para ser el Circuit City de la industria de los autos usados o el supermercado de los juguetes? Para esto, hay que realizar algunos ajustes. Incluso las mejores analogías involucran algunas diferencias entre los escenarios fuente y objetivo. A estas alturas, los ejecutivos tienen una noción de las diferencias más importantes y, para traducir la estrategia, intentan hacer ajustes que las tengan en cuenta. Luego de la traducción, debe de cidirse si se lleva la analogía al mercado. Para esto, es necesario evaluar concienzudamente cuán probable es que la estrategia traducida tenga éxito en el nuevo contexto. Si los ejecutivos deciden seguir adelante con la analogía, pasan a una nueva etapa de ajuste: deben adaptarla en el mercado a partir de la reacción de los clientes, los rivales, los proveedores y demás. Es recién aquí, en el mercado, cuando los ejecutivos llegan a conocer el verdadero  valor de sus analogías. La estrategia traducida de Circuit City tenía un parecido importante con la operación de la empresa en el comercio minorista de artículos electrónicos. En locales de hasta 7 hectáreas, cada gran tienda de CarMax ofrecía •

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Cómo piensa realmente un estratega: explotar el poder de la analogía

un inventario extraordinariamente amplio de entre 200   y 550 vehículos. CarMax hizo grandes esfuerzos para fomentar la confianza de sus clientes. Vendía autos a precios fijos y publicitados, sin regateos. Contrataba vendedores con experiencia en comercio minori sta, pero sin experiencia en comercio minorista de autos, y les ofrecía una vasta capacitación. Recompensaba a los vendedores con una cuota fija por vehículo en lugar de con una fracción de las ganancias que generaban. Además, se mane jaba con un sofisticado sistema de control de inventario a imagen y semejanza del sistema del comercio de artículos electrónicos, y ofrecía garantías de devolución del dinero de la compra muy similares a las de los comerci os de Circuit City. Al mismo tiempo, CarMax ajustó la fórmula de Circuit City para reflejar las diferencias entre ambos escenarios. Esto requirió, por ejemplo, que la empresa  buscara fuentes confiables de autos usados. Con esta finalidad, CarMax ubicaba compradores bien entrenados en cada uno de sus locales y ofrecía comprar los autos usados directamente a los consumidores, aun a aquellos que no pensaban comprar un vehículo en CarMax. La empresa empezó a vender autos nuevos en algunos lugares, en parte para obtener autos usados a partir de canjes. Para 2002, los consumidores individuales eran la mayor fuente de autos usados de CarMax. Sin importar de dónde provinieran, todos los autos usados de CarMax se revisaban y reacondicionaban exhaustivamente antes de revenderse. El variado inventario de autos usados presentaba un nuevo desafío. Ningún local de autos usados podría mos trar el inventario completo de CarMax. Así que CarMax desarrolló un sistema informático que permitía a los consumidores examinar con detalle todo el inventario de la empresa. El sistema les decía a los clientes qué estaba disponible en todo el país y cuánto costaría hacerle llegar al cliente el auto deseado. CarMax no fue un éxito ni inmediato ni absoluto. A Circuit City le llevó más de una década pulir su fórmula para el mercado de autos usados. Algunos locales eran demasiado grandes y adoptaban planes demasiado am biciosos, y las guerras de precios del mercado de autos nuevos y la expansión de otras grandes tiendas de autos usados dañaron, algunas veces, la cotización de sus accio nes. No obstante, el esfuerzo para reproducir el éxito de Circuit City en la industria de los autos usados produjo una empresa viable con ingresos de US$4.600 millones en el año fiscal 2004, un retorno sobre ventas de 2% a 3%, una capitalización de mercado multimillonaria y acciones cuyos rendimientos coinciden a grandes rasgos con los de S&P 500 desde su Oferta Pública Inicial (IPO) de 1997. Este resultado positivo refleja la gran similitud entre la industria del comercio minorista de artículos electrónicos y la industria de los autos usados, especialmente en cuanto a los rasgos que hacen a la lógica causal abril 2005

del éxito original. También refleja la cuidadosa atención que puso la empresa en las diferencias esenciales entre ambos sectores o, al menos, la capacidad de la empresa para adaptarse a esas diferencias. Una pregunta crítica en este paso final es hasta qué punto una empresa debería traducir la solución propuesta, basada únicamente en lo que prevé, antes de lanzarla al mercado. Al estudiar cómo se transfieren las mejores prácticas dentro de las empresas, por ejemplo de una sucursal bancaria a otra, Gabriel Szulanski, de Insead, y Sidney Winter, de Wharton, descubrieron que los ejecutivos sobreestiman su comprensión de las relaciones de causa y efecto y, en consecuencia, ajustan demasiado sobre la base de la previsión. Esta lección también se aplica a las analogías. Tiene sentido ajustar una solución propuesta de antemano para tratar diferencias evidentes entre el objetivo y la fuente. Pero en entornos novedosos e inciertos suele ser más sabio detener el pulido de la solución hasta que el mercado ofrezca su guía.

Mejores decisiones estratégicas Las analogías se sitúan en un espectro. En un extremo están las analogías perfectas, donde la fuente y el objetivo realmente se parecen en las dimensiones que impulsan el desempeño económico. El sector de venta de  juguetes de los años 50 se asemejaba profundamente al negocio de almacenes, para beneficio de Toys R Us, y los desafíos del sistema kanban de Toyota reflejaban fielmente aquellos relacionados con la reposición en supermercados. En el extremo opuesto del espectro están las analogías profundamente problemáticas, como la comparación de Enron de las operaciones de banda ancha y de gas natural, que se basan en similitudes superficiales pero están plagadas de diferencias subyacentes. La vasta mayoría de las analogías cae en algún punto intermedio: son imperfectas, pero útiles. El desafío es obtener el máximo provecho de ellas. En nuestra experiencia, los mejores usuarios de analogías aprovechan la deducción  y el ensayo y error para probar y mejorar las analogías que se ubican en el centro del espectro. La analogía de Intel con la industria del acero, por ejemplo, fue respaldada con una teoría deductiva de causa y efecto, las ideas de Clayton Christensen acerca de las tecnologías disruptivas. También se fortaleció mediante experimentos de ensayo y error que gradualmente refinaron el enfoque de Intel hacia el segmento interior del mercado de microprocesadores, tal como los ajustes de Circuit City sirvieron para refinar la estrategia de CarMax. Los ejecutivos que deseen explotar el enorme poder de la analogía y esquivar sus peligros deben dominar múltiples modos de pensamiento. Reimpresión r0504c–e 11

Desarrollar negocios innovadores dentro de organizaciones establecidas por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

Mayo 2005 Reimpresión r0505c-e

Los experimentos estratégicos son cruciales para el crecimiento de largo plazo, pero ¿qué se requiere exactamente para sacar a las ideas prometedoras de la incubadora y ponerlas en práctica como nuevos negocios sustentables?

Desarrollar negocios innovadores dentro de organizaciones establecidas por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

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ocas historias de negocios son más evocadoras que aquella del líder inspirado que audazmente persigue una idea extraordinariamente innovadora. Tan romántica es esta noción, que las empresas deseosas de innovar a menudo dedican la mayor parte de sus energías y recursos a generar ideas y fomentar iniciati  vas individuales. Éste es un buen comienzo, pero nada más. Los nuevos negocios con el potencial de entregar un crecimiento radical a las empresas establecidas enfrentan fuertes vientos en contra, bastante después de su lanzamiento. Ray Stata, uno de los cofundadores de Analog Devices, la empresa de semiconductores de US$ 2.000 millones, ha vivido este desafío durante décadas: “Hace tiempo llegué a la conclusión de que los límites a la innovación tienen menos que ver con la tecnología o la creatividad que con la agilidad organizacional. Existe un límite para lo que los individuos inspirados pueden hacer”. El énfasis debe cambiar: desde las ideas a la eje-

cución y desde la excelencia del liderazgo a la excelencia organizacional. Para descubrir exactamente qué se requiere para ir más allá de las ideas, hemos pasado los últimos cinco años documentando iniciativas en organizaciones como New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco, Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso   y Thomson Corporation. Hemos examinado las mejores prácticas para gestionar experimentos estratégicos, nuevos negocios con potencial de alto crecimiento que se alejan del modelo de negocios prevaleciente de una organización  y que apuntan a sectores emergentes donde no existe una fórmula clara para obtener utilidades. Los experimentos estratégicos constituyen la categoría de innovación de más alto riesgo y mayores retornos y requieren un enfoque único de gestión. Escogimos enfocarnos en éstos porque las drásticas fuerzas de la globalización, la tecnología digital, la  biotecnología y el cambio demográfico están actualmente

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creando cambios no lineales en la economía, lo que amenaza la estabilidad, pero también abre oportunidades para un crecimiento radical. Un nuevo negocio con alto potencial de crecimiento (llamémoslo NewCo) rara vez coexiste armoniosamente con la unidad de negocios establecida más estrechamente relacionada dentro de la empresa (llamémosla CoreCo). La forzada combinación crea tres desafíos específicos para NewCo: olvidar, tomar prestado y aprender. NewCo debe olvidar parte de lo que hizo exitosa a CoreCo, porque NewCo y CoreCo poseen diferencias elementales. NewCo debe tomar prestados algunos activos de CoreCo, que son la mayor ventaja que posee sobre nuevas empresas independientes. Y NewCo debe estar preparada para aprender algunas cosas desde cero. Cuando Analog Devices decidió explorar las oportunidades presentadas por una nueva tecnología de semiconductores, enfrentó los tres desafíos. La tecnología, llamada sistemas micro-electromecánicos (MEMS), utiliza un chip con partes móviles microscópicas que actúan como sensores; la primera aplicación comercial fueron los sensores de choques en automóviles, que activan las bolsas de aire. El equipo MEMS en Analog Devices debió olvidar, porque el modelo de negocios central de la empresa no hubiese funcionado con la tecnología MEMS. Analog Devices estaba acostumbrada a servir a miles de clientes con miles de productos, muchos de ellos diseñados para aplicaciones personalizadas. Sin embargo, sólo había unos pocos fabricantes de automóviles, y como éstos valoraban el costo y la confiabilidad más que la personalización, sólo requerían unas cuantas variaciones del sensor de choques básico. Como resultado, el equipo MEMS tuvo que modificar todos sus procesos de venta, marketing y fabricación. El equipo tam bién debió tomar prestadas la experticia en semiconductores y las plantas de fabricación de Analog Devices. Y debió aprender si los dispositivos MEMS podían ser fabricados rentablemente y hasta qué punto era posible desarrollar mercados para aplicaciones MEMS fuera de la industria automotriz. El negocio finalmente se volvió rentable, pero no sin antes confrontar cada uno de los tres desafíos. Olvidar, tomar prestado y aprender son tareas monumentales. Por eso es crucial que una empresa saque pro vecho del poder de su diseño organizacional, un término que usamos en su sentido más amplio. Al montar NewCo, el CEO debe estar dispuesto a desafiar el statu quo en una extraordinaria gama de aspectos: contratación, evaluación del desempeño individual, competencias requeridas, relaciones de subordinación, derechos de decisión, planificación y presupuesto, evaluación del desempeño de negocios,

métricas, compensación, valores compartidos y supuestos compartidos acerca del éxito. Los tres desafíos están presentes a lo largo de la difícil adolescencia de NewCo, desde el lanzamiento hasta la rentabilidad. Y están presentes todos al mismo tiempo, lo que significa que abordarlos involucra comprender cómo están relacionados. Olvidar y tomar prestado se contraponen, por ejemplo, y deben ser equilibrados. Un foco puesto exclusi vamente en olvidar implicaría el aislamiento de NewCo, mientras que un foco puesto exclusivamente en tomar prestado implicaría la integración total de NewCo. Además, la incapacidad de olvidar estorba el esfuerzo de aprendizaje. Si NewCo no puede dejar atrás la exitosa fórmula de CoreCo, no encontrará la propia.

Olvidar Para sentar las bases de su éxito, NewCo debe olvidar el modelo de negocios de CoreCo. Las respuestas de NewCo a las preguntas fundamentales que definen un negocio –¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué valor ofrecemos? ¿Cómo entregamos ese valor?– deberían ser diferentes a las de CoreCo. Por lo tanto, NewCo debe dejar atrás las nociones sobre qué habilidades y competencias son más valiosas. Y debe olvidar la predictibilidad del entorno de CoreCo. Es fácil subestimar la magnitud del desafío de olvidar. Y es fácil concluir con demasiada prisa que NewCo ha tenido éxito olvidando. Tener conciencia de la diferencias entre NewCo y CoreCo no es suficiente. Olvidar es cambiar los comportamientos. Muchas veces, hemos observado, NewCo habla como NewCo pero actúa como CoreCo. Muchas fuentes poderosas de memoria institucional –instintos desarrollados a través de experiencias pasadas, relaciones entre empleados que están arraigadas en el modelo de negocios de CoreCo, mediciones de desempeño, modelos de planificación, normas de evaluación del desempeño individual e incluso relatos recurrentes sobre la historia de la empresa– pueden interferir con el olvido. Algunas empresas poseen memorias especialmente fuertes (vea el recuadro “Señales que advierten que olvidar será una tarea cuesta arriba”). Muchas empresas cometen el error de duplicar el diseño organizacional de CoreCo cuando crean NewCo. Hacerlo minimiza las molestias, ya que convertir a NewCo en una excepción a las reglas relacionadas con aspectos como la contratación, la compensación y el estatus puede traducirse en resistencia, e incluso en resentimiento, dentro de CoreCo. Pero la única forma de borrar la memoria es reformular el diseño organizacional de NewCo.

Vijay Govindarajan ([email protected]) es Earl C. Daum 1924 Professor de Negocios Internacionales en Tuck School of Business de Dartmouth College en Hanover, New Hampshire. Chris Trimble ([email protected]) es profesor asociado ad junto de administración de empresas en Tuck y miembro senior de Katzenbach Partners en Nueva York. Govindarajan y Trimble dirigen el William F. Achtmeyer Center for Global Leadership en Tuck y son los autores de Ten Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution (próximo a publicarse por Harvard Business School Press, 2005), del cual se adaptó este artículo. 4

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Para comprender lo que implica olvidar, considere la incursión de Corning en el sector de la genómica. Durante los años 90, los avances en biotecnología dieron origen a una industria dedicada a atender las necesidades de los in vestigadores de genómica, que trataban de desentrañar los secretos del ADN y desencadenar una revolución en terapias médicas. Millones de nuevos experimentos se hicieron posibles, y los investigadores querían desesperadamente automatizar y acelerar el proceso de experimentación. Una pieza crucial dentro del equipamiento de laboratorio era la microplaca (microarray) de ADN, una lámina de vidrio con miles de pequeñas muestras de ADN adheridas. Debido a consideraciones de calidad, confiabilidad  y facilidad de uso, muchos investigadores “imprimían” sus propias microplacas, un proceso largo y costoso. La oportunidad para Corning estaba clara: aprovechar su experticia de clase mundial en vidrios especiales y en procesos de fa bricación microscópicos, para ofrecer a los investigadores de genómica un suministro confiable y barato de microplacas. Cuando Corning lanzó Corning Microarray Technologies (CMT) en 1998, los analistas proyectaban un explosivo crecimiento para el sector. A lo largo de los años, Corning había sido eficaz en parte porque sus unidades de negocios compartían una fórmula común para el éxito. Cada una vendía componentes a fabricantes industriales. Cada una ponía énfasis en la alta calidad  y la confiabilidad. Cada una dependía de fuertes derechos de propiedad intelectual que limitaban la competencia. Cada una se apoyaba en la excelencia en la fabricación de  vidrio y cerámica y en el dominio de los campos científicos relacionados. Cada una planificaba de manera disciplinada  y hacía a sus ejecutivos responsables por esos planes. Pero CMT era diferente. Le vendía a un cliente desconocido: los administradores jefes de los laboratorios. Necesitaba poner el énfasis en el costo y en la conveniencia en lugar de la mayor calidad posible. Tenía que trabajar en un campo científico emergente y no familiar, donde la protección de patentes era poco probable. Debía balancear la experticia en fabricación de vidrio con la experticia en  biología molecular. Y enfrentaba un nivel mucho más alto de ambigüedad. Las diferencias entre Corning y CMT son claras en retrospectiva. Pero, en aquel momento, Corning naturalmente supuso que lo que había funcionado para sus unidades de negocios establecidas también funcionaría para CMT. En consecuencia, CMT tuvo sus propias funciones de fabricación, ventas y marketing y compartió las funciones centralizadas de investigación y desarrollo de Corning. CMT tam bién adoptó el riguroso modelo de cinco etapas de Corning para el desarrollo de nuevos productos, junto con expectativas claras para el cumplimiento de ciertos hitos. Debido a que CMT era una unidad pequeña, reportaba a la unidad de negocios existente de ciencias de la vida. Corning sí se alejó de su tradición de contratar y promover desde dentro –CMT contrató a varios expertos externos en biología molemayo 2005

cular, muchos de los cuales fueron asignados a los grupos de I&D centralizados–, pero todos los cargos ejecutivos fueron ocupados por gente de Corning. Como resultado, CMT no desarrolló una cultura o identidad que fuera notoriamente diferente de la de Corning. Pero al cabo de unos meses, CMT tuvo su primer éxito. Ofreció a los investigadores que imprimían sus propias microplacas una versión muy mejorada de lámina de vidrio no impresa (sin ADN adherido) con una cubierta especial. Los clientes quedaron encantados con la mejor consistencia que lograban al imprimir sus propias microplacas. Las ambiciones de CMT aumentaron. Sus líderes pensaron que, si simplemente se atenían al plan, el crecimiento radical y la rentabilidad llegarían por añadidura. Pero CMT pronto enfrentó dificultades no anticipadas. Trabajar con ADN presentaba nuevos desafíos. El ADN de diferentes proveedores presentaba inconsistencias químicas, y los métodos habituales de Corning para identificar  y corregir problemas de fabricación quedaban descolocados ante las peculiaridades del fluido de ADN. Un día el proceso parecía funcionar bien; al día siguiente, surgía un misterioso nuevo problema. Pronto, CMT comenzó a incumplir los plazos establecidos en el plan de negocios. El equipo de liderazgo se vio sometido a una intensa presión. Corning hizo a los ejecutivos responsables del plan. El incumplimiento equivalía a fracasar. Además, retrasarse significaba que CMT arrastraría consigo la rentabilidad de la unidad de ciencias de la vida, que estaba igualmente preocupada por cumplir sus números. En vez de reexaminar sus opciones fundamentales, lo que hubiese significado admitir el fracaso y solicitar más capital, los líderes de CMT vieron sus dificultades como reveses menores, e instaron a su equipo a trabajar más duro. Pese al alto nivel de urgencia, CMT fue incapaz de cumplir con las expectativas. En un ambiente de percibido fracaso, la cohesión del grupo de liderazgo se rompió. El equipo a menudo resolvía los desacuerdos regresando a lo que había funcionado en el pasado. El antagonismo tam bién surgió entre los expertos en biología molecular que CMT había contratado fuera de Corning y el equipo de liderazgo de CMT. Los biólogos moleculares objetaban la forma en que el equipo de liderazgo asignaba recursos y evaluaba los resultados. Los biólogos también discrepaban de las decisiones de postergar el lanzamiento de productos para alcanzar estándares de calidad que sabían eran innecesarios en el imperfecto mundo de la biotecnología. Todos los problemas de CMT emanaban de la incapacidad de olvidar. Y todos fueron probablemente inevitables desde el momento en que CMT adoptó el diseño organizacional de Corning. Tras dos años de operaciones de CMT, la rotación entre los altos ejecutivos de Corning llevó a una reevaluación. Los líderes de Corning decidieron reconstruir la organización de CMT. Primero, nombraron un nuevo director general, alguien capacitado para dirigir en contextos ambiguos y 5

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con talento para facilitar la comunicación entre personas de negocios, ingenieros y científicos. Segundo, redujeron el grado de integración de CMT con las funciones existentes de investigación y desarrollo, haciendo que los jefes de I&D de CMT reportaran al director general de CMT. Tercero, adoptaron criterios más subjetivos para evaluar el desempeño del director general, enfocándose en factores tales como su rapidez para aprender y realizar ajustes. Cuarto, el director general dejó de reportar al líder del negocio de ciencias de la vida para hacerlo al presidente de Corning Technologies, quien dedicaría una cantidad significativa de tiempo y energía a asesorar a CMT. Posteriormente, el nuevo director general de CMT hizo sus propios cambios. Contrató a un experto externo en biología molecular para encabezar el desarrollo de productos y a otro para gestionar las relaciones con proveedores. También envió a muchos empleados que trabajaban en instalaciones alejadas de vuelta a Corning Nueva York, para ayudar a desarrollar una cultura distintiva. Todos estos cambios tardaron varios meses, pero fue un tiempo bien gastado. CMT pudo reestructurar sus relaciones entre investigación, desarrollo, marketing y ventas, y seguir un proceso de innovación más iterativo. Se dio más   voz a los biólogos moleculares, lo que les permitió ayudar a CMT a obtener progresos técnicos más rápidos. Y el equipo ejecutivo superior de Corning trató las proyecciones de CMT como si fueran estimaciones informadas más que como una base no negociable para juzgar el desempeño. Consciente de que sería evaluado según su rapidez para aprender y realizar ajustes, el director general de CMT informaba regularmente al presidente de contratiempos, lecciones y nuevas directivas. Cuando CMT lanzó su primera microplaca en septiembre de 2000, los clientes calificaron el producto como un “exitazo”.

Señales que advierten que olvidar será una tarea cuesta arriba La empresa posee un solo modelo de negocios. Todas las unidades de negocios de la empresa se encuentran en puntos similares del ciclo de vida del negocio (inicio, crecimiento rápido, expansión sostenida, madurez o declinación). CoreCo tiene estándares de desempeño de negocios bien establecidos que no se aplican a NewCo, a menudo debido a que NewCo posee una es tructura de costos diferente. La empresa posee una cultura bien definida y tiene mecanismos de socialización eficaces incorporados en sus procesos de contratación y adquisición. La empresa tiene una historia de promover a la gente principalmente desde adentro. La empresa posee una fuerte cultura de responsabilizar a las personas por los planes.

Implemente un nuevo tablero de control. La empresa

no debería basar el desempeño de NewCo en los indicadores de CoreCo. Hacerlo reforzaría la fórmula de éxito de CoreCo, y no la de NewCo. Atrévase a hacer juicios complejos. La empresa no debería juzgar con demasiada severidad el desempeño del líder de NewCo en relación con los planes. Promueva una nueva manera de pensar en el éxito.

Cómo olvidar A partir del estudio de la experiencia de Corning –y de compararla con esfuerzos similares en otras empresas–, hemos aislado varias mejores prácticas para olvidar: No sea hermético. NewCo debería contratar individuos externos en roles clave de gestión y considerar seriamente a uno de ellos para encabezar el negocio. Los externos desafían la memoria institucional y son instrumentales para desarrollar nuevas competencias. No asigne estatus en función del tamaño. NewCo de bería reportar al menos un nivel más arriba de CoreCo para reducir las presiones por resultados de corto plazo sobre NewCo y asegurar que CoreCo no acapare los recursos. Reordene las partes móviles. NewCo debería reconsiderar la forma en que interactúan las principales funciones de negocios, como marketing y desarrollo de productos. Los patrones de interacción establecidos dentro de CoreCo son normalmente incompatibles con el nuevo modelo de negocios. 6

El líder de NewCo debería generar un conjunto único de creencias sobre las acciones que conducen al éxito y reforzarlas periódicamente. Las creencias de CoreCo podrían no ser aplicables en el entorno de NewCo.

Tomar prestado NewCo olvidaría más fácilmente si estuviese aislada de CoreCo. Pero la separación completa es poco práctica. Los enormes recursos de CoreCo son demasiado valiosos para ser ignorados. NewCo podría tomar prestados toda clase de recursos de CoreCo, desde activos únicos tales como una marca, una red de relaciones de ventas y capacidad de fabricación, hasta ítems más habituales, como políticas de contratación, sistemas contables y procesos de compra. Sugerimos un enfoque más mesurado. Si se toma demasiado prestado, se hace demasiado difícil olvidar. NewCo debería tomar prestado cuando pueda obtener una ventaja competitiva crucial, tan crucial que la empresa harvard business review

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la destacaría en una presentación a inversionistas externos. Corning, por ejemplo, no podía discutir creíblemente con sus accionistas su inversión en CMT sin dirigir la atención hacia su acreditada experticia en la fabricación de vidrio. Ésa es una señal de que la experticia de Corning en la fabricación de vidrio es algo que CMT debería tomar prestado. Normalmente, sólo hay una o dos áreas que satisfacen este criterio. Las reducciones incrementales de costos nunca son  justificación suficiente para tomar prestado. Los nexos entre NewCo y CoreCo deberían ser elegidos cuidadosamente, porque si NewCo ha sido diseñada adecuadamente para olvidar, las interacciones serán difíciles de manejar. De hecho, una vez que los nexos han sido establecidos, el desafío de tomar prestado pasa a ser el de anticipar las tensiones entre ambas, y no permitirles nunca escalar más allá de niveles productivos. Gestionar estas interacciones amerita una atención sustancial por parte de los altos ejecutivos. De lo contrario, la cooperación entre NewCo y CoreCo puede fácilmente desintegrarse. La historia de la incursión de New York Times Company en el mundo interactivo demuestra las dificultades de tomar prestado. En 1995 la empresa lanzó su unidad de negocios en Internet, posteriormente llamada New York Times Digital (NYTD). Al principio, las operaciones en Internet se mantuvieron estrechamente integradas con las operaciones del periódico. El equipo de Internet preparaba el contenido modificando titulares, agregando hipervínculos, cambiando el tamaño de las fotos, alterando rótulos, y así sucesivamente, manteniendo el sitio web actualizado durante la noche hasta que la edición final se enviaba a la prensa. NYTD añadió muchas nuevas características en los primeros años, pero pronto comenzó a quedarse atrás con respecto a sus competidores, que estaban usando más plenamente las capacidades en rápida expansión de Internet. Aunque los empleados de NYTD se esmeraron en seguir el ritmo, se sentían restringidos a una simple operación del tipo “periódico.com”. Pronto, la empresa decidió una completa reformulación organizacional, escogiendo un enfoque similar al de Corning. El jefe de NYTD comenzó a reportar directamente al presidente, en lugar del gerente general del Times. Los ejecutivos de NYTD crearon su propio equipo, incluyendo un director de finanzas y jefes de recursos humanos y de desarrollo de negocios. Contrataron a tantas personas externas con experiencia en Internet que, a fines de 2000, sólo una cuarte parte del personal provenía de transferencias internas. Modificaron las normas de planificación y se enfocaron en indicadores diferentes de desempeño. Se trasladaron a un edificio separado, e hicieron un esfuerzo por redefinir su cultura y valores. Lo que siguió fue una explosión de creatividad. Los empleados de NYTD operaban ahora bajo el supuesto de que atendían a un conjunto diferente de lectores y avisadores y que satisfacían necesidades distintas. Experimentaron con potenciales fuentes de ingresos e incorporaron una gran mayo 2005

cantidad de contenido que no estaba en el periódico, inclu  yendo material de otras fuentes noticiosas, contenido de audio y video, características interactivas, alertas noticiosas continuas y archivos del Times. Lamentablemente, la renovación organizacional que permitió a NYTD olvidar, también entorpeció su capacidad de tomar prestado. Las tensiones aumentaron en las interacciones diarias entre NYTD y el Times. Y tomar prestado era absolutamente crucial. En particular, NYTD requería mantener dos nexos con el Times. El más obvio, no podía sobrevivir sin el contenido propio del periódico, la principal atracción para sus lectores. Y NYTD necesitaba acceder a la  base existente de avisadores del diario, lo que implicaba la coordinación de los procesos de ventas. Algunas tensiones surgieron debido a sustanciales conflictos comerciales. Por ejemplo, el departamento de circulación del Times, de manera bastante comprensible, no estaba encantando con NYTD. Hacer disponible sin costo el contenido del periódico en Internet entregaba a la gente una poderosa razón para no suscribirse a la versión impresa. Adicionalmente, el staff editorial del Times estaba preocupado sobre la protección de la marca. NYTD era principalmente una operación de software y, como tal, estaba diseñada para fomentar la colaboración interfuncional, algo que estaba estrictamente limitado en el periódico para asegurar que el periodismo no fuese influenciado por presiones comerciales. Finalmente, el grupo del Times que vendía la publicidad gráfica (distinta de los avisos clasificados) veía la coordinación con el equipo de ventas de NYTD como una distracción, ya que los avisos impresos del Times eran una fuente de ingresos mucho mayor. Las tensiones derivadas de rivalidades también resultaron disruptivas. NYTD recibió mucha atención por parte de los medios, especialmente cuando la empresa propuso, aunque nunca lanzó, acciones de seguimiento ( tracking   stock) de NYTD que hubiesen otorgado a sus empleados la posibilidad de una sustanciosa recompensa. Y como NYTD había dejado muy en claro que estaba tratando de construir un tipo de organización diferente, las interacciones adquirieron un tono de “nosotros contra ellos”. NYTD comunicó que intentaba ser ágil, antiburocrática, arriesgada y experimental. Naturalmente, el Times aspiraba a ser lo mismo y le desagradó la implicación de que no lo era. Estas tensiones difícilmente son únicas. Son parte inevitable del desafío de gestionar experimentos estratégicos. Hemos visto tensiones similares en todas las empresas que hemos estudiado (vea recuadro “Señales que advierten que tomar prestado será una tarea cuesta arriba”). Mientras otras empresas en nuestra investigación tenían dificultades para crear una cooperación eficaz, New York Times Company tuvo éxito porque su equipo de altos ejecutivos reconoció las tensiones y las manejó proactivamente. El presidente monitoreó de cerca las interacciones entre NYTD y el Times e intervino cuando era necesario para mantener esas interacciones productivas. 7

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Además, en las evaluaciones de desempeño de los directivos individuales, la empresa hizo hincapié en la colaboración entre unidades de negocios. Y para minimizar las tensiones respecto de la canibalización de suscripciones, el equipo ejecutivo realizó un análisis que demostró que ésta era mínima y que el sitio web estaba de hecho generando nuevas suscripciones. En la mayoría de los casos, la empresa potenció a NYTD en sus interacciones con el Times. Por ejemplo, para ayudarle a establecer un precio claro en el mercado, el equipo ejecutivo prohibió cualquier iniciativa de parte del Times para regalar avisos web como parte de un paquete más amplio de publicidad impresa (editorial fue un área donde la empresa no privilegió a NYTD. Para proteger la marca, el periódico retuvo un control sustancial sobre las alteraciones al contenido editorial en el sitio web). NYTD alcanzó la rentabilidad en 2001, en parte porque los líderes de la empresa gestionaron cuidadosamente las interacciones entre NYTD y el Times. En 2004, NYTD ganaba más de US$ 30 millones al año, sobre ingresos de aproximadamente US$ 100 millones.

Cómo tomar prestado En última instancia, NewCo tiene muchas más posibilidades de éxito cuando puede aprovechar los activos de CoreCo. El truco, sin embargo, es tomar prestado sólo donde la ventaja es mayor y asegurar que el equipo ejecutivo superior se involucre en monitorear y facilitar. Al comparar el enfoque de New York Times con el de otras empresas que estudiamos, pudimos identificar varias mejores prácticas para tomar prestado: Equilibre el yin de olvidar con el yang de tomar prestado. Cree nexos, sí, pero sólo para dar a NewCo una ventaja

competitiva crucial. Evite nexos allí donde los conflictos son severos. Evite nexos con los departamentos de TI o de recursos humanos. Encuentre un terreno común. Refuerce los valores que NewCo y CoreCo comparten. En la mayoría de los casos, CoreCo poseerá algunos valores que son inconsistentes con el modelo de negocios de NewCo. Aun así, el equipo ejecutivo superior puede facilitar la cooperación creando una “metacultura” compuesta de valores más generales. Tenga cuidado con lo que pide. Para promover la colaboración, considere los incentivos individuales. Evalúe y recompense a los ejecutivos de CoreCo según su disposición a cooperar con NewCo. Evite los incentivos estrictamente ligados al desempeño de corto plazo de CoreCo. Conquiste a CoreCo. Para eliminar la resistencia del director general de CoreCo, haga que tomar prestado sea lo menos doloroso posible, de manera que él pueda enfocarse exclusivamente en CoreCo. Reponga los recursos de CoreCo cuando NewCo los use fuertemente. Fije precios de transferencia lo suficientemente altos para asegurar que CoreCo considere una prioridad ayudar a NewCo, pero no tan altos 8

que NewCo no pueda alcanzar realistamente la rentabilidad. La rentabilidad de NewCo es un poderoso símbolo. CoreCo siempre ayudará con mayor entusiasmo cuando exista evidencia de que NewCo está teniendo éxito. Esté alerta a los temblores. Asigne a un alto ejecutivo para que anticipe las tensiones entre NewCo y CoreCo e intervenga si esas tensiones se vuelven destructivas. El alto ejecutivo debe estar dispuesto a comprometer mucho tiempo y energía y debe ser influyente y respetado dentro de la corporación. Debe explicar continuamente la lógica detrás de las diferencias entre NewCo y CoreCo. Fuerce a la autoridad cuesta arriba. A menos que NewCo esté en peligro de dañar algún activo de CoreCo, en especial una marca, potencie a NewCo en sus interacciones con CoreCo. Sin intervención, el poder volverá en forma natural a la más grande y arraigada CoreCo.

Aprender Los experimentos estratégicos son iniciativas altamente inciertas. Independiente del nivel de investigación y análisis previos, NewCo enfrentará varias incógnitas cruciales. Cuanto más rápido pueda resolverlas –cuanto más rápido aprenda–, más pronto arribará a un modelo de negocios ganador o escapará de una situación sin remedio. Cualquier nuevo negocio tiene mucho que aprender: nuevas habilidades que pulir, nuevos procesos que perfeccionar, nuevas relaciones que dominar. Todas ellas son importantes. Pero las incertidumbres fundamentales del modelo de negocios en sí serán las que hagan triunfar o fracasar la empresa. Los líderes de NewCo pueden resolver las incógnitas cruciales más rápidamente enfocándose en una tarea específica: aprender a predecir los resultados de negocios de NewCo. Al comienzo, las predicciones son siempre conjeturas al azar. Es frecuente que los pronósticos de ingresos a tres años plazo yerren en un factor de diez. Pero a medida que el equipo ejecutivo aprende, las conjeturas al azar se convierten en estimaciones informadas, y éstas en pronósticos confiables (vea el gráfico “¿Está aprendiendo NewCo?”). Puesto que las predicciones están destinadas a equivocarse, especialmente al principio, es tentador no poner mucho esfuerzo en ellas o descartarlas rápidamente. Esto es una trampa. No es posible mejorar las predicciones evitándolas. Las predicciones son importantes no debido a su exactitud, sino debido a las oportunidades de aprendizaje que presentan. De hecho, el paso crucial de aprendizaje para NewCo es analizar las disparidades entre predicciones  y resultados. Este análisis debe ser abierto y sincero. Y debe ser realizado con rapidez, rigor y disciplina. El desafío de aprender es el más difícil de los tres (vea el recuadro “Señales que advierten que aprender será una tarea cuesta arriba”). De hecho, ninguna de las empresas que estudiamos implementó un proceso de aprendizaje robusto que llevara a la resolución rápida de incógnitas cruharvard business review

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ciales. Por consiguiente, en nuestra investigación de campo, aprendimos mucho más sobre lo que puede salir mal que sobre lo que puede resultar bien. La historia de Hasbro Interactive ilustra varios de los posibles escollos asociados al aprendizaje. En 1995, el tradicional negocio de juegos de Hasbro, con marcas icónicas como Scrabble y Monopoly, estaba amenazado. La omnipresente PC, con sus crecientes capacidades multimedia, parecía ser el futuro de los juegos. Considerando la amenaza como una oportunidad, Hasbro creó Hasbro Interactive. Con un diseño organizacional distinto  y limitados nexos con el negocio central, Hasbro Interactive tuvo éxito tanto en olvidar como en tomar prestado. Pero pronto encontraría dificultades para aprender. La estrategia inicial de Hasbro Interactive fue conservadora. Sus ejecutivos se enfocaron en convertir los productos existentes de Hasbro a un formato interactivo. Los nuevos productos tuvieron un rápido éxito, generando US$ 80 millones en ingresos y obteniendo utilidades en 1997. Hasbro proclamó el potencial de Hasbro Interactive a los analistas de Wall Street. La división planeaba duplicar sus ingresos en 1998. Pero para lograrlo, Hasbro Interactive tendría que perseguir posibilidades mucho más experimentales. En ese momento, el aprendizaje se volvió aún más importante. A principios de 1998, Hasbro Interactive comenzó a comprar licencias para producir juegos basados en programas de televisión. Adquirió la propiedad de antiguos videojuegos, esperando resucitar los clásicos de los años 80. Cerró acuerdos con franquicias deportivas. Adquirió a otros productores de videojuegos. Expandió las plataformas de videojuegos para servir no sólo a las PC. Comenzó a desarrollar sus propios títulos desde cero. E invirtió fuertemente en una nueva plataforma de Internet, Games.com. En general, esta mayor ambición era consistente con la atmósfera de “todo es posible”de finales de los años 90. Pero la forma en que Hasbro Interactive buscó el crecimiento introdujo una enorme cantidad de incógnitas adicionales al negocio. Por ejemplo, ¿poseía Hasbro Interactive las ha bilidades para desarrollar productos desde cero? ¿Podía transformar los productos de otras empresas en videojuegos tan exitosamente como los propios? ¿Con qué rapidez migrarían a Internet los aficionados a los videojuegos? Has bro Interactive necesitaba un proceso de aprendizaje eficaz para resolver rápidamente estas y otras incógnitas. En lugar de eso, siguió adelante agresivamente por tanto tiempo como le fue posible. Los resultados nuevamente fueron sólidos en 1998. En consecuencia, y aunque muchas de las nuevas iniciativas aún estaban por probarse a sí mismas, Hasbro Interactive se fijó una audaz meta: US$ 1.000 millones en ingresos dentro de tres años. La meta inicialmente sólo fue extraoficial, pero afectó la toma de decisiones y alimentó la ambición. Nadie podía saberlo en ese momento, pero a medida que la meta de alcanzar US$ 1.000 millones se cristalizaba, mayo 2005

Señales que advierten que tomar prestado será una tarea cuesta arriba CoreCo percibe que NewCo canibalizará sus ingresos. CoreCo percibe que NewCo podría dejar obsoleta una de sus competencias. CoreCo percibe que NewCo podría dañar sus activos, tales como marcas o relaciones con clie ntes. Las pérdidas de NewCo están aumentando, aun cuando sus líderes han tenido éxito aumentando los ingresos, y los ejecutivos de CoreCo cuestionan el sentido de asignar capital a un nego cio que incurre en pérdidas. Las bonificaciones ligadas a las utilidade s corporativas exacerban la situación. Los recursos son escasos o se han vuelto más escasos a medida que CoreCo experimenta un descenso. CoreCo se resiste a asignar capital, capacidad de producción, tiempo de sus empleados y otros recursos a NewCo. Los ejecutivos de CoreCo no están familiarizados con las necesidades cambiantes de las unidades en distintas etapas del ciclo de vida del negocio, tales como la necesidad de evaluar el desempeño de manera diferente, la necesidad de poner más énfasis en la flexibilidad que en la eficiencia y la necesidad de contratar, promover y compensar con base en criterios únicos. De hecho, si los ejecutivos de NewCo reciben grandes bonos cuando NewCo tiene éxito, CoreCo podría resentir específicamente el hecho de que ese éxito dependió de los recursos de CoreCo. Establecer confianza entre CoreCo y NewCo, dos organizaciones muy diferentes, está probando ser difícil. Los ejecutivos de CoreCo están celosos de NewCo. Esto es probable si NewCo comienza a recibir un fuerte respaldo público de analistas, la prensa, consultores externos o el CEO. Los ejecutivos de CoreCo han trabajado durante años o décadas para ascender dentro de su unidad, y ahora ésta puede parecer inferior a una división mucho más joven y atractiva. Persisten los estereotipos sobre las capacidades de empresas nuevas y antiguas. NewCo podría suponer que las grandes empresas no pueden ser ágiles o emprendedoras, y CoreCo podría insistir en que el estatus se base exclusivamente en los recursos b ajo control. Tales actitudes rara vez constituyen una rivalidad saludable, y pueden fácilmente perturbar la cooperación. CoreCo es tan disciplinada en la eficiencia de sus procesos que se niega a modificar cualquier proceso en beneficio de NewCo.

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¿Está aprendiendo NewCo? Los pronósticos confiables son los mejores indicadores de que un nuevo negocio está aprendiendo.

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software. Finalmente, cuando Hasbro Interactive propuso que sus gastos de desarrollo de productos fuesen capitalizados en lugar de ser contabilizados como gasto, una práctica común en la industria de software, otros se sintieron incómodos porque la práctica no era habitual en juguetes  y juegos. Así, los indicadores que dieron forma al desempeño percibido de Hasbro Interactive no fueron aquellos que habrían ayudado a resolver incógnitas cruciales. Hasbro Interactive también cometió el error de permitir que sus predicciones se volvieran demasiado rígidas. Durante años, Hasbro había aplicado estándares de rendición de cuentas relativamente benignos a sus planes, debido a la imprevisibilidad inherente del negocio de juguetes. Sin embargo, a instancias de un alto ejecutivo contratado desde afuera, Hasbro había endurecido sus estándares, lo que hizo improbable que las predicciones para Hasbro Interactive pudieran ser revisadas. Los líderes de negocios con potencial de alto crecimiento a menudo se ven a sí mismos como audaces visionarios, y esto también puede interferir con la necesaria revisión de las predicciones. Cuando se hizo evidente que los ingresos de 1999 serían menores a lo esperado, el líder de Hasbro Interactive reafirmó su creencia en el plan original. Insistió en mantener el rumbo y continuó promoviendo la meta de los US$ 1.000 millones. Los CEO también pueden, sin darse cuenta, inflexibilizar las predicciones. Podrían proclamar abiertamente el potencial de un nuevo negocio –como lo hicieron los altos ejecutivos de Hasbro– tanto dentro como fuera de la empresa. La intención podría ser entusiasmar a los inversionistas, o incrementar el apoyo de CoreCo hacia NewCo. Pero hacerlo puede perpetuar una predicción demasiado agresiva. La voz del CEO es extremadamente poderosa, y las expectativas pueden arraigarse. Las predicciones rígidas, en especial las de largo plazo, a menudo conducen a una toma de decisiones “de esquina a esquina”, esto es, inversiones agresivas seguidas de un total 10

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Proteja las predicciones. Asegúrese de que los ejecuti-

Señales que advierten que aprender será una tarea cuesta arriba El líder de NewCo percibe que NewCo está en un tremendo apuro por llegar al mercado primero, y por lo tanto tiene poco t iempo para planificar. La empresa tiene una tradición de planificación muy detallada y exacta. La empresa posee una historia de insistir en enfoques de planificación comunes para cada unidad de negocios. La información sobre el desempeño de NewCo (distinta de la financiera) es difícil de reunir o sumamente ambigua. La naturaleza del negocio de NewCo es tal que requiere grandes compromisos puntuales y por ende tiene escasa oportunidad de cambiar de dirección. La empresa castiga fuertemente a los ejecutivos que no logran cumplir sus números. Uno o más indicadores del desempeño de negocios son considerados importantes en toda la empresa. Los altos ejecutivos juzgan a NewCo bajo los mismos indicadores, aun cuando éstos probablemente sean irrelevantes para NewCo.

abandono. Un patrón así es el opuesto del patrón de acercamiento gradual que distingue a un proceso de aprendizaje saludable. Hasbro Interactive pasó de una esquina a otra en gran parte debido a su fuerte foco en la meta de US$ 1.000 millones de ingresos. Las tensiones aumentaron con el paso del tiempo, y la capacidad de las personas para evaluar racionalmente la situación se hizo casi imposible. Al final, aquellos que nunca creyeron factible alcanzar los US$ 1.000 millones lograron ahogar las voces de aquellos que vieron el potencial de Hasbro Interactive; y Hasbro Interactive fue abandonado por completo.

Cómo aprender Aprender es el más difícil de los tres desafíos. Requiere tomar distancia de los enfoques de planificación probados, disciplinados y rigurosos, para moverse hacia algo muy diferente pero igualmente disciplinado y riguroso. Para promover el aprendizaje eficaz: No intente mezclar aceite y agua. Sostenga reuniones separadas para evaluar el desempeño de negocios de NewCo y CoreCo. Estas reuniones deben ser manejadas de manera muy diferente, y combinarlas puede ser poco práctico, cuando no destructivo. mayo 2005

 vos involucrados en el proceso de planificación de NewCo comprendan la importancia de mejorar las predicciones  y estén conscientes de cómo este proceso de aprendizaje puede perder el rumbo cuando las predicciones son ignoradas, manipuladas o se vuelven rígidas. Evite ponerse a la defensiva. Evalúe al líder de NewCo no por los resultados, sino por su capacidad para aprender y tomar buenas decisiones. Si bien la rendición de cuentas por los planes es una práctica eficaz en negocios maduros, puede ser paralizante en negocios nuevos de alto potencial. Si el líder de NewCo es responsabilizado por el plan de negocios, se pondrá a la defensiva cuando no se alcancen las metas, un resultado altamente probable en cualquier experimento estratégico. Le será muy difícil comportarse en forma abierta y franca y podría incluso ocultar información, tal vez marginando totalmente al equipo ejecutivo superior del proceso de aprendizaje. Haga menos, más rápido. Es decir, simplifique los planes, pero planifique más a menudo. Cada ciclo por el proceso de planificación crea una oportunidad de aprendizaje, de manera que planificar más frecuentemente aumenta la tasa de aprendizaje. Para que esta mayor frecuencia sea práctica, los planes deben ser simplificados. Los planes detallados (separados por región, línea de producto, canal de ventas, y así) son útiles en el caso de negocios maduros, pero NewCo debería enfocarse en resolver las incógnitas cruciales, lo que puede lograrse a un nivel más agregado. Analice bajo un lente nuevo. Compare las tendencias pronosticadas y reales. Debido a que los experimentos estratégicos son dinámicos, las tasas de cambio a menudo son una información más valiosa que los resultados actuales. Mida lo que no conozca. Identifique las métricas más útiles para resolver las incógnitas cruciales. Éstas normalmente son medidas no financieras y rara vez son las métricas seguidas con mayor atención en CoreCo. •••

Las oportunidades de liderar experimentos estratégicos no surgen todos los días. De hecho, hemos encontrado muy pocos casos de ejecutivos que han liderado tales experimentos más de una vez. Los experimentos estratégicos son aventuras y constituyen un desafío; son quizás “el salto triple con una voltereta cuádruple” de la gestión. Por lo tanto, es imperativo que las empresas intenten aprender de las experiencias de otros. La lección central de la historia es ésta: para convertir ideas radicales en crecimiento radical, es necesario olvidar, tomar prestado  y aprender. Cada cual tiene principios sencillos. Los ejecutivos de hoy celebran un mito de innovación centrado en visionarios geniales. Pero las capacidades de las organizaciones que rodean a estos visionarios señalarán el éxito o el fracaso de sus visiones.

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