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PAUTA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO DE CACAO EN EL MARCO DE LA LEY PROCOMPITE

Cacao PROCOMPITE

Herramienta poderosa de fomento del Desarrollo Económico Regional y Local

PAUTA LA ELABORACIÓN ELABORACIÓNDE DE PAUTAMETODOLÓGICA METODOLÓGICA PARA PARA LA PLANES DE NEGOCIO DE CACAO CRIOLLO PLANES DE NEGOCIO DE CACAO EN ELORGÁNICO MARCO EN EL MARCO DE LA LEY PROCOMPITE

DE LA LEY PROCOMPITE

Cacao PROCOMPITE

Herramienta poderosa de fomento del Desarrollo Económico Regional y Local

Pauta metodológica para la elaboración de Planes de Negocio de cacao en el marco de la Ley PROCOMPITE Ministerio de Economía y Finanzas Dirección General de Inversión Pública Ministerio de Agricultura y Riego Sierra Exportadora Dirección de Desarrollo Productivo Territorial Responsable de contenido y edición Dirección General de Inversión Pública Unidad Técnica de PROCOMPITE Este documento recoge los aportes del consultor José Rafael Chambilla Cáceres, de los funcionarios de la Dirección General de Inversión Pública y la Unidad Técnica de Procompite. Edición Corrección: Maria Elena Alvarado Lobatón Diseño y diagramación: Nylda Maribel Ataucuri García Julio 2016 © Ministerio de Economía y Finanzas La información contenida en esta pauta puede ser reproducida parcial o totalmente, siempre y cuando se mencione la fuente de origen y se envíe un ejemplar a la Dirección General de Inversión Pública del Ministerio de Economía y Finanzas (Jr. Junín 319Lima, Perú).

Presentación La Dirección General de Inversión Pública, órgano rector del Sistema Nacional de Inversión Pública, tiene también bajo su rectoría la estrategia nacional de PROCOMPITE, cuya finalidad es establecer las disposiciones para apoyar la competitividad productiva, mediante el fortalecimiento de cadenas productivas, siendo necesario la implementación de normas, procedimientos e instrumentos metodológicos que conlleven a optimizar los procesos de gestión pública en los Gobiernos Subnacionales. PROCOMPITE es una estrategia prioritaria del Estado, creada mediante la Ley 29337, que tiene como objetivo promover el desarrollo de propuestas productivas de Agentes Económicos Organizados (AEO), orientado a mejorar la competitividad y la sostenibilidad de cadenas productivas, mediante la mejora tecnológica y/o innovación (desarrollo, adaptación, mejora y transferencia de tecnología). Con tal propósito, PROCOMPITE brinda a los AEO financiamiento no reembolsable mediante la transferencia de infraestructura, maquinaria, equipos, insumos, materiales y servicios, exclusivamente en zonas donde la inversión privada es insuficiente, para lograr el desarrollo competitivo y sostenible de las cadenas productivas. El mecanismo de asignación se realiza mediante procesos concursables, para lo cual los Gobiernos Regionales y Locales pueden destinar hasta el diez por ciento (10%) de los recursos presupuestados para proyectos de inversión con excepción de los recursos de operaciones oficiales de crédito, donaciones y transferencias. En ese marco, con la finalidad de mejorar los procedimientos para la elaboración de planes de negocio, es necesario la implementación de pautas metodológicas como instrumentos técnicos que permitan garantizar la calidad en la formulación de los planes de negocio a ser cofinanciados con los recursos destinados a PROCOMPITE, es por ello que el presente documento denominado “PAUTA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO DE CACAO EN EL MARCO DE LA LEY PROCOMPITE”, ha sido elaborado con la colaboración de Sierra Exportadora y el Ministerio de Economía y Finanzas, el cual contiene la metodología que debe seguir en la formulación y evaluación de Planes de Negocio en el marco de PROCOMPITE, instrumento que estará al alcance de los Gobiernos Subnacionales.

3

Contenido PRESENTACIÓN.............................................................................................................................

3

1.

9

RESUMEN EJECUTIVO...........................................................................................................

2. ASPECTOS GENERALES......................................................................................................... 21 2.1 Nombre de la propuesta productiva y su localización................................................ 21 2.2 Responsables............................................................................................................... 22 2.3 Objetivos estratégicos y descripción de la propuesta productiva.............................. 23 a) Misión y visión del negocio.................................................................................... 23 b) Objetivos de la propuesta productiva.................................................................... 24 c) Descripción de la propuesta productiva ............................................................... 24 2.4 Marco de referencia.................................................................................................... 25 a) Antecedentes.......................................................................................................... 25 b) Pertinencia de la propuesta productiva................................................................. 25 c) Justificación de la propuesta productiva................................................................ 26 3. EL PRODUCTO Y LA CADENA PRODUCTIVA........................................................................ 27 3.1 El producto de la propuesta productiva..................................................................... 27 a) Producto principal y subproductos........................................................................ 27 b) Productos sustitutos y similares............................................................................. 27 c) Productos complementarios................................................................................... 28 3.2 Diagnóstico de la situación actual del proceso productivo........................................ 28 3.3 La cadena productiva................................................................................................... 29 a) Identificación y análisis de la cadena productiva.................................................. 29 b) Factores críticos y limitativos de la cadena productiva para su desarrollo competitivo y sostenible........................................................................................ 33 3.4 Alianzas estratégicas.................................................................................................... 34 4. POBLACIÓN BENEFICIARIA................................................................................................... 35 4.1 Población beneficiaria y características demográficas................................................ 35 4.2 Situación socioeconómica........................................................................................... 36 5. ESTUDIO DE MERCADO........................................................................................................ 37 5.1 Análisis de la demanda................................................................................................ 38 a) Demanda actual .................................................................................................... 40 b) Características de la demanda actual ................................................................... 42 c) Proyección de la demanda..................................................................................... 43 5.2 Análisis de la oferta..................................................................................................... 44 a) Oferta actual .......................................................................................................... 44

5

5.3 5.4 5.5

b) Características de la oferta actual . ....................................................................... 48 c) Proyección de la oferta ......................................................................................... 51 Estructura de mercado................................................................................................ 52 Brecha demanda-oferta . ............................................................................................ 53 a) Determinación de la brecha cuantitativa............................................................... 53 b) Evidencias de existencia de mercado ................................................................... 53 Estrategia de marketing............................................................................................... 54 a) Estrategia de producto .......................................................................................... 54 b) Estrategia de precio . ............................................................................................. 55 c) Estrategia de la plaza.............................................................................................. 55 d) Estrategia de promociones . .................................................................................. 55

6. ESTUDIO TÉCNICO................................................................................................................ 57 6.1. Proceso de producción................................................................................................ 57 a) Descripción del proceso de producción................................................................. 57 b) Mejora tecnológica de la propuesta...................................................................... 62 c) Aspectos técnicos del producto............................................................................. 62 6.2. Tamaño........................................................................................................................ 64 a) Factores condicionantes del tamaño..................................................................... 64 b) Capacidad de producción de la propuesta productiva.......................................... 65 6.3. Localización.................................................................................................................. 66 a) Justificación de la localización................................................................................ 66 b) Descripción de la localización................................................................................ 67 - Macrolocalización . .............................................................................................. 67 - Microlocalización . ............................................................................................... 68 6.4. Análisis de requerimientos de recursos...................................................................... 69 a) Plan de ventas........................................................................................................ 69 b) Plan de producción................................................................................................. 69 c) Requerimiento de infraestructura.......................................................................... 70 d) Requerimiento de maquinaria, equipos y herramientas....................................... 73 e) Requerimiento de materiales e insumos............................................................... 74 f) Requerimiento de servicios.................................................................................... 76 g) Requerimiento de recursos humanos.................................................................... 76 h) Licencias, permisos entre otros.............................................................................. 77 7.

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN................................................................................................. 79 7.1 Modalidad de constitución del Agente Económico Organizado (AEO) ..................... 79 7.2 Estructura orgánica del AEO........................................................................................ 80 7.3 Gestión para el control y seguimiento de la operación............................................. 83 7.4 Gestión de riesgos....................................................................................................... 84

8. ANÁLISIS DE IMPACTO AMBIENTAL..................................................................................... 91 9. CALENDARIO......................................................................................................................... 93 10.

6

ESTUDIO FINANCIERO.......................................................................................................... 95 10.1 Inversiones................................................................................................................... 95 10.2 Costos totales.............................................................................................................. 102 10.3 Determinación de ingresos.......................................................................................... 105 10.4 Financiamiento de inversión....................................................................................... 106 10.5 Estados financieros...................................................................................................... 107

Pauta metodológica para la elaboración de Planes de Negocio de cacao en el marco de la Ley PROCOMPITE

10.6 10.7 10.8 10.9

a) Estado de resultados ............................................................................................. 107 b) Flujo de caja .......................................................................................................... 108 Análisis del punto de equilibrio.................................................................................. 110 Evaluación de la rentabilidad financiera..................................................................... 111 a) Valor Actual Neto (VAN) . ...................................................................................... 111 b) Tasa Interna de Retorno (TIR) ............................................................................... 113 Análisis de sensibilidad................................................................................................ 115 Cronograma de ejecución física y financiera.............................................................. 115

11. ANÁLISIS DE SOSTENIBILIDAD............................................................................................. 117 12. INDICADORES DE RESULTADOS E IMPACTO........................................................................ 119 12.1 Indicadores de linea de base ..................................................................................... 119 12.2 Indicadores de impacto .............................................................................................. 120 13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................................... 121 13.1 Conclusiones ............................................................................................................... 121 13.2 Recomendaciones . ..................................................................................................... 122 ANEXOS......................................................................................................................................... 123 BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................... 125

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1

RESUMEN EJECUTIVO

1. RESUMEN EJECUTIVO Es una síntesis de los aspectos más relevantes contemplados en el Plan de Negocio, que refleja las características de la propuesta productiva y los resultados del estudio, de acuerdo al siguiente orden: A. Información general Nombre, localización, órgano encargado de ejecución y datos del AEO. B. Descripción de la propuesta productiva Breve descripción de la propuesta productiva, que identifique el producto, localización, tipología de clientes, mejora tecnológica y/o innovación, capacidad de producción, principales rubros de inversión, entre otros. C. Factores limitativos de la cadena productiva para su desarrollo competitivo y sostenible Identificar y explicar los factores limitativos de la cadena productiva y la contribución de la propuesta productiva al desarrollo competitivo y sostenible de cadenas productivas. D. Determinación de la brecha demanda y oferta Presentar la tabla de balance de demanda y oferta proyectado en el horizonte de evaluación. Señalar brevemente los supuestos y parámetros utilizados para las estimaciones y proyecciones de la demanda y oferta. E. Análisis técnico de la propuesta productiva Señalar los resultados del análisis de tamaño, proceso, localización, plan de producción y requerimiento de recursos.

9

F. Organización y gestión Describir brevemente la organización que se adoptará para la ejecución y operación de la propuesta productiva. G. Impacto ambiental Señalar los principales impactos negativos, medidas de mitigación y control a implementar. H. Costo de inversión y fuentes de financiamiento Presentar el presupuesto de costos de inversión desagregado por rubros, agrupados en activos fijos tangibles e intangibles y capital de trabajo. Presentar el presupuesto de inversión, según fuentes de financiamiento (recursos PROCOMPITE y aporte de beneficiarios). Presentar el cronograma de los costos de inversión por rubros. I. Evaluación de la rentabilidad financiera Presentar el flujo de caja proyectado en el horizonte de evaluación. Señalar el punto de equilibrio y los resultados de la evaluación de la rentabilidad financiera de acuerdo a los indicadores Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). J. Sostenibilidad de la propuesta productiva. Señalar los riesgos que se han identificado en relación con la sostenibilidad de la propuesta productiva y las medidas que se han adoptado. K. Conclusiones y recomendaciones Señalar las principales conclusiones en torno a: • Pertinencia con relación a una zona y cadena productiva priorizada. Ubicación en una zona donde la inversión privada es insuficiente para lograr el desarrollo competitivo y sostenible de la cadena productiva. • Existencia de demanda insatisfecha y de un mercado concreto para los productos. • Propuesta de inversión en mejora tecnológica y/o innovación que se realizan para crear o mejorar una determinada capacidad productiva. • Contribución efectiva al desarrollo competitivo y sostenible de la cadena productiva. • Empleo generado por la propuesta productiva. • Presencia de alianzas estratégicas con otros agentes económicos, entidades públicas y privadas, y otros actores. • Capacidad de organización y gestión del AEO. • Principales indicadores financieros. Recomendar las acciones siguientes con relación a los procedimientos del proceso concursable PROCOMPITE, en el marco de la Ley Nº 29337 y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 103-2012-EF.

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Ejemplo: A. Información general Nombre de la propuesta productiva: “Mejoramiento del proceso post cosecha y comercialización de grano seco de cacao criollo orgánico de la Asociación de Productores Cacaoteros ‘El Grano de Oro’, en el distrito de Bagua, provincia de Bagua, región Amazonas” Localización: La propuesta productiva estará ubicada en la localidad de Bagua, provincia de Bagua, región Amazonas, ubicada en el sudeste de Perú, cuenta con una población de 25,965 habitantes (según estimaciones de INEI), y está situada a 400 msnm en los acantilados del rio Utcubamba. Órgano encargado de ejecución: Gobierno Regional de Amazonas, Dirección de Desarrollo Económico, Sub Dirección de Competitividad, Oficina de Proyectos y Planes de Desarrollo. Datos del AEO: Asociación de Productores Cacaoteros “El Grano de Oro”, cuenta con 413 socios registrados en su padrón, está ubicada en el km 4 cercado de la carretera BaguaCopallin, Amazonas-Bagua-Bagua. B. Descripción de la propuesta productiva La presente propuesta está orientada a introducir mejoras tecnológicas del procesamiento de cacao orgánico criollo, con máquinas de transformación industrial, así como equipos para el secado, fermentado, selección, calibrado y empacado, las que se encuentran disponibles en el mercado nacional e internacional. El cacao procesado, será orientado al mercado de Italia, donde prevalece un tipo de consumidor de chocolate de lujo y muy sensibilizado con el valor orgánico que puede tener el cacao que lo contiene, y donde además ya se tiene un comprador. Entre los elementos de diferenciación podemos citar la Certificación Orgánica por IMO Control y Comercio Justo por FLO-CRET. Estas mejoras se lograrán a través de la construcción e implementación de una planta procesadora post cosecha de tecnología apropiada para la asociación, adquisición de maquinarias y equipos de secado, trilladora, clasificadora, ventiladora, transportador tubular y empacadora y fortalecimiento de capacidades técnico-productivas, en procesos, negociación y comercialización. Para esto, se ha considerado que la propuesta tenga los siguientes rubros de inversión: • Inversión fija tangible, donde se están considerando los terrenos y obras civiles, maquinaria y equipo, así como muebles y enseres. • Inversión fija intangible, donde se están considerando todos los estudios de elaboración de la propuesta y definitiva, gastos de organización, investigación y desarrollo, licencias, certificados (Defensa Civil), trámites de constitución, así como gastos de capacitación del personal. • Capital de trabajo, donde se considera materias primas e insumos, mano de obra y costos indirectos. • Asimismo se ha considerado una partida general para diversos gastos que está por el orden del 5% del total de la inversión fija.

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C. Factores limitativos de la cadena productiva Se pueden identificar los siguientes factores que limitan el desarrollo de la cadena productiva: • Infraestructura vial insuficiente, ya que no se tiene acceso a la mayoría de los centros de producción de cacao, lo que dificulta el trabajo de acopio e incrementa el costo de transporte. • El acceso al crédito es relativamente limitado, y los que acceden a ellos son aquellos socios que tienen título de propiedad, pero acceden a créditos a tasas alrededor de 20% y superiores a 50%. • Poca cohesión e identidad entre sus miembros en el sentido que solo se identifican con la AEO en momentos favorables (buenos precios y nuevas ventas) o cuando requieren de alguna ayuda sobre todo si es gratuita (ayuda para combatir plagas, campañas de fumigación, etc.), se requiere encontrar mecanismos de fortalecimiento organizacional. • Limitada visión empresarial entre los miembros de la AEO, está más instaurada una cultura de sobrevivencia con una visión a corto plazo. • Ausencia de técnicos profesionales para apoyar los procesos de cambio tanto en la parte técnica, como en la parte de gestión y de organización. • La zona de producción donde se encuentra la AEO beneficiaria en la región Amazonas por su ubicación distante a los puertos y aeropuertos, la inseguridad ciudadana y del poder judicial no han generado condiciones necesarias para que la inversión privada sea suficiente. La evidencia es que en la capital de provincia solo existe una agencia de un banco comercial, no se identifica servicios de asistencia técnica y de capacitación en el cultivo de cacao. D. Determinación de la brecha demanda y oferta El cálculo de la brecha (D-O), ha sido calculado en función de la proyección de demanda y la oferta. Para proyectar la demanda, se ha considerado el consumo per cápita de cacao en el mercado objetivo, para este caso, un consumo de 2.2 kg/persona/año en Italia. Teniendo como base el consumo per cápita de cacao, el crecimiento poblacional de Italia, que equivale a 0.37% y tomando en cuenta la población de Italia en el año 2014, se procede a la estimación de la población y el consumo actual, para luego poder proyectar la demanda para los cinco años (2017-2021). Para la proyección de la oferta, se ha considerado información relevante sobre los proveedores de cacao en grano para Italia durante los años 2011 al 2015. Tomando en cuenta esta información y aplicando el método estadístico de los mínimos cuadrados, se procede a la estimación de la oferta para el año actual y para el horizonte del proyecto. En el siguiente cuadro, mostramos la brecha (demanda-oferta), en tm:

12

AÑO

DEMANDA

OFERTA

BRECHA

2017

135,240

629.20

134,611.28

2018

135,741

660.00

135,080.86

2019

136,243

690.80

135,552.31

2020

136,747

721.60

136,025.61

2021

137,253

752.40

136,500.77


E. Análisis técnico de la propuesta productiva Para la siguiente propuesta, se realizó el análisis de tamaño, cuyo resultado se muestra a continuación: Tamaño-disponibilidad de ambientes de producción: Es necesario 460 m2 para las principales áreas (área de recepción de materia prima, selección y desgrane, fermentado, secado, selección y limpieza, oficinas administrativas, servicios higiénicos, entre otros.), ubicadas dentro de un terreno con un área total de 574 m2, el cual será destinado para implementar la propuesta. Tamaño-mercado: La amplitud del mercado objetivo es lo suficientemente grande como para absorber toda la producción del Plan de Negocio, no existe de parte del mercado un condicionante, más bien sí de parte de la producción de fruto fresco, el cual está condicionado a la cantidad de nuevas hectáreas que se van habilitando de eso dependerá proyectar una ampliación. Tamaño-insumos: La provisión y cantidad de insumos necesarios se ajusta al tamaño proyectado de la planta. Tamaño-tecnología: La tecnología a utilizar será aquella que permita proyectar un crecimiento del tamaño del proyecto, conforme se vaya dando la ampliación de más áreas de cultivo de cacao entre los productores o se incremente la producción de cacao por hectárea cultivada, por mejoras implementadas en su sistema de cultivo. Tamaño-financiamiento: Existe disponibilidad de recursos financieros para cubrir las necesidades de inversión del proyecto al tamaño que se está planeando, donde no solo se tiene cuenta la inversión pública (PROCOMPITE) sino que también se dispone de la inversión privada (aporte propio y de la banca privada). Tamaño-localización: El proyecto se ubica dentro de una zona productora de cacao que va a permitir un constante abastecimiento de materia prima, será necesaria el uso óptimo de espacios físicos para atender este flujo de materia prima. La planta procesadora estará ubicada en la localidad de Bagua, distrito y provincia de Bagua, la cual muestra accesos para trabajadores, proveedores y clientes, así mismo cuenta con los servicios básicos necesarios para su funcionamiento. El proceso productivo que se llevará a cabo es el de empaque de grano seco de cacao orgánico en sacos de yute de 60 kg, el cual se resume con el siguiente gráfico:

13

Mazorca de cacao

2.1

Selección de mazorcas Mazorcas dañadas Desgrane

3.2

Mazorca vacía 4.3

Fermentado

5.4

Secado

6.5

Selección y limpieza Grano defectuoso, palillo, hojas, etc.

7.6

Clasificación

Grano cacao Sacos de yute 7

1

Resumen Operación

7

Inspección

8

Almacén

1

Elaboración propia.

14


Envasado

Almacenamiento (2 a 7 días max.)

El plan de producción propuesto se resume de la siguiente manera: PRODUCCIÓON en TM Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Oct.

Nov.

Dic.

CANTIDAD TOTAL

1

-

-

7.00

29.00

25.00

6.00

25.00

39.00

12.00

4.00

1.00

1.00

149

2

-

-

7.70

31.90

27.50

6.60

27.50

42.90

13.20

4.40

1.10

1.10

164

3

-

-

8.47

35.09

30.25

7.26

30.25

47.19

14.52

4.84

1.21

1.21

180

AÑO

4

-

-

9.32

38.60

33.28

7.99

33.28

51.91

15.97

5.32

1.33

1.33

198

5

-

-

10.25

42.46

36.60

8.78

36.60

57.10

17.57

5.86

1.46

1.46

218

Para lo cual serán necesarios al menos 600 mt², donde se ubicarán máquinas y equipos como separadora gravimétrica, fermentadores, secadores de túnel, balanzas, envasadoras y zarandas seleccionadoras, principalmente. Respecto a los recursos humanos necesarios, estos son: Jefe de planta (1), codor (1), asistente a (1), supervisor de producción (1), laboratorista (1), operarios de planta (10) y ayudantes (2). Respecto a los principales servicios a contratar, necesarios para la implementación de la propuesta, están: capacitación en manejo post cosecha de cacao, asistencia técnica para el manejo técnico y administrativo de la planta de beneficio de cacao, asistencia técnica en gestión comercial. F. Organización y gestión La organización que se adoptará para la ejecución y operación del Plan de Negocio, se expresa en el siguiente organigrama: Presidente Vicepresidente Secretario general

Secretario de economía

Fiscal

Subsecretario economía

G. Impacto ambiental En general, la propuesta no va a generar impactos negativos al medio ambiente, más bien si es necesario acotar el destino que van a tener los diversos residuos sólidos y líquidos, que resultan de la actividad productiva:

15

• Respecto de los residuos sólidos estos generalmente están conformados por residuos orgánicos los cuales pueden ser utilizados como abonos (compost). • El ingreso de nueva tecnología, implica la presencia de máquinas, en el caso de repuestos desechados serán almacenados y acumulados para su venta a otros agentes que lo venden como chatarra para su fundición o ser reutilizados. • Respecto de los residuos líquidos, sobre todo el aceite usado de los carters de las máquinas, serán almacenados para su posterior venta a otros agentes que los utilizan para la lubricación de otro tipo de maquinarias o refinación de los mismos para ser reutilizados. H. Costo de inversión y fuentes de financiamiento La presente propuesta, presenta los siguientes rubros de inversión: TOTAL S/

CONCEPTO I.INVERSIÓN FIJA

829,020.00

I.1. INVERSIÓN FIJA TANGIBLE

732,870.00

I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES

463,090.00

I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO

91,200.00

I.1.3. VEHÍCULOS

170,000.00

I.1.4. MUEBLES Y ENSERES

8,580.00

I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE

96,150.00

II. CAPITAL DE TRABAJO

173,307.08

III. GASTOS GENERALES (5%) IF

41,451.00

IV. GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF

24,870.60

TOTAL INVERSIÓN

1,068,648.68

Dicha inversión, tiene la siguiente estructura de financiamiento, según los aportes de las partes: CONCEPTO I.INVERSIÓN FIJA

APORTE AEO APORTE SOCIOS

455,670.00

829,020.00

277,200.00

455,670.00

732,870.00


16,000.00

447,090.00

463,090.00


91,200.00

91,200.00

170,000.00

170,000.00


I.1.3. VEHÍCULOS

373,350.00

PRÉSTAMO -

APORTE TOTAL PROCOMPITE FINANCIAMIENTO

I.1.4. MUEBLES Y ENSERES I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE

8,580.00 96,150.00


8,580.00 96,150.00

173,307.08

173,307.08


41,451.00

41,451.00


24,870.60

24,870.60

TOTAL INVERSIÓN

373,350.00

173,307.08

521,991.60

1,068,648.68

34.94%

16.22%

48.85%

100%

PORCENTAJE

Asimismo, se muestra el cronograma de ejecución física y financiera de la inversión: 16


17

0.08



515,109.06

2,072.55

TOTAL INVERSIÓN

3,454.25

IV.GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF

14,442.26



32,050.00



I.1.3. VEHÍCULOS



19,969.06

2,072.55

3,454.25

14,442.26

50,369.06

2,072.55

3,454.25

14,442.26

30,400.00

0.08

0.08

0.08

0.33

6

MESES

0.08

0.08

0.08

7

32,050.00

6

2,072.55

3,454.25

2,072.55

3,454.25

14,442.26 14,442.26

170,000.00

30,400.00

5

58,949.06 220,369.06 52,019.06

2,072.55

3,454.25

14,442.26

8,580.00

30,400.00

4

7

19,969.06

2,072.55

3,454.25

14,442.26

MESES

19,969.06

2,072.55

3,454.25

14,442.26

8

0.08

0.08

0.08

8

52,019.06

2,072.55

3,454.25

14,442.26

32,050.00

9

0.08

0.08

0.08

0.33

9

19,969.06

2,072.55

3,454.25

14,442.26

10

0.08

0.08

0.08

10

19,969.06

2,072.55

3,454.25

14,442.26

11

0.08

0.08

0.08

11

TOTAL

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

TOTAL

24,870.60

41,451.00

173,307.08

96,150.00

8,580.00

170,000.00

91,200.00

463,090.00

19,969.06 1,068,648.68

2,072.55

3,454.25

14,442.26

12

0.08

0.08

0.08

12

732,870.00

463,090.00

0.08

0.08

0.08

1.00

0.33

5

Cronograma de ejecución financiera

0.08

0.08

0.08

1.00

0.33

4

829,020.00

3

0.08

0.08

0.08

0.33

3


2

0.08

0.08

0.08

2

I.INVERSIÓN FIJA

CONCEPTO

1

0.08



0.33

0.08


1.00

1



I.1.3. VEHÍCULOS




I.INVERSIÓN FIJA

CONCEPTO

Cronograma de ejecución física

I. Evaluación de la rentabilidad financiera La presente propuesta, cuenta con un VANE positivo (Valor Actual Neto Económico), cuyo valor es de S/ 464,019.32 y una TIRE (Tasa Interna de Retorno Económica) de 31.53%. En el caso del VANF (Valor Actual Neto Financiero) también es positivo, el cual tiene un valor de S/ 451,352.19 y la TIRF (Tasa Interna de Retorno Financiera) es igual a 34.03%, lo cual hace que el Plan de Negocio sea aceptado. J. Sostenibilidad de la propuesta productiva El principal riesgo que puede afectar un buen desempeño de la propuesta, se manifiesta en un debilitamiento de la organización, lo cual mermaría sus esfuerzos para gestionar de forma administrativa y técnica la presente propuesta, se llega a esta conclusión debido a que si bien la organización muestra experiencia y trayectoria, principalmente ésta se centra en el proceso de cultivo de cacao, lo cual difiere respecto en lo que se presenta en esta propuesta, dependerá de las medidas que adopten, las cuales principalmente se centran en las alianzas que pueden hacer con organizaciones que los apoyen con capacitación y asistencia técnica en la gestión administrativa y técnica de la presente propuesta. K. Conclusiones y recomendaciones Conclusiones • La implementación de la propuesta productiva, está basada en transferir tecnología con la finalidad de generar valor, ello se ve reflejado en los indicadores económicos favorables en beneficio de los socios, asimismo la propuesta es competitiva y contribuye al fortalecimiento de la cadena productiva de cacao. • El Plan de Negocio de cacao está enmarcado dentro de las prioridades de la región que contempla en el PDC regional, en el plan estratégico regional exportador y en la priorización de las cuatro cadenas productivas. • Con la inversión en tecnología post cosecha se mejorará la calidad del cacao en grano y se incrementará los ingresos hasta en un 20%. • El desarrollo de capacidades es condición necesaria para mejorar la competitividad y sostenibilidad del negocio. • Existe una demanda creciente por el cacao orgánico en el mercado objetivo, lo cual debe ser convenientemente aprovechado. • De acuerdo al estudio técnico de priorización de las cadenas productivas, donde determina que la zona cacaotera de Amazonas es insuficiente la inversión privada. • La AEO cuenta con aliados estratégicos públicos y privados que contribuyen en generar valor a la cadena productiva, como la agencia agraria Bagua, GIZ, Sierra Exportadora y ONGs. • En el tiempo de existencia, la AEO ha demostrado tener capacidad organizativa y de gestión, pero es necesario fortalecer sobre todo el gerenciamiento de la producción post cosecha, dado que aún no se cuenta con experiencia al respecto. • La evaluación económica del Plan de Negocio demuestra rentabilidad, la cual se muestra en los siguientes indicadores de rentabilidad:

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VANE

S/ 464,019.32

VANF

S/ 451,352.19

TIRE

31.53%

TIRF

34.03%

Recomendaciones • Se recomienda aprobar la presente propuesta por tener viabilidad técnica y económica, según las sustentaciones y resultados mostrados en la misma. • Se recomienda seguir con los procedimientos del proceso concursable PROCOMPITE, en el marco de la Ley N° 29337 y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 103-2012-EF.

19

2

ASPECTOS GENERALES

Es una síntesis de los aspectos más relevantes contemplados en el Plan de Negocio, que refleja las características de la propuesta productiva y los resultados del estudio. Contiene los siguientes puntos:

2.1 Nombre de la propuesta productiva y su localización Definir el nombre de la propuesta productiva PROCOMPITE, de forma clara y precisa, indicando su naturaleza (creación, ampliación o mejoramiento) o tipo de intervención, el producto y la localización geográfica. Presentar un mapa y/o croquis de la localización especifica. Ejemplo: Nombre de la propuesta productiva: “Mejoramiento del proceso post cosecha y comercialización de grano seco de cacao criollo orgánico de la Asociación de Productores Cacaoteros ‘El Grano de Oro’, en el distrito de Bagua, provincia de Bagua, Región Amazonas”. Localización: La propuesta productiva estará ubicada en la localidad de Bagua, provincia de Bagua, región Amazonas, ubicada en el sudeste de Perú, cuenta con una población de 25,965 habitantes1 (según estimaciones de INEI), y está situada a 400 msnm en los acantilados del rio Utcubamba. Sus límites: Por el sur con el distrito de Copallin, por el norte con el distrito de Aramango, por el este con los distritos de La Peca y El Parco y por el oeste con los distritos de Bagua Grande y El Milagro; su principal vía de acceso terrestre es la carretera Fernando Belaunde Terry que la conecta con la ciudad de Chiclayo la cual está totalmente asfaltada, de ahí hay opciones de transporte marítimo en el puerto Eten (Lambayeque) como el de Paita (Piura) y Chimbote (Ancash), en tanto por vía aérea el aeropuerto más cercano es el que se encuentra en la ciudad de Jaén (Cajamarca) a 84.4 km (1h 30min) además del aeropuerto Chiclayo (Lambayeque) a 335 km (5hr 30min).

1

Población total al 30 de junio, por grupos quinquenales de edad, según departamento, provincia y distrito. Información disponible en: https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/

21

La mayor actividad económica de Bagua es la agricultura, donde la producción cacaotera es una de las principales, además de cultivo de arroz, caña de azúcar, yuca, entre otros. Mapa N° 1. Ubicación de la propuesta productiva

REGIÓN AMAZONAS

PROVINCIA DE BAGUA Y SUS DISTRITOS

Fuente: INEI, Elaboración propia.

2.2 Responsables Se considera el siguiente contenido: a) Señalar la entidad que financia la elaboración del Plan de Negocio (si lo hubiera), el nombre del profesional encargado de su elaboración. Asimismo, señalar la unidad ejecutora y el área técnica encargada de la ejecución de la propuesta productiva PROCOMPITE. b) Señalar el nombre del AEO responsable de la operación y sostenibilidad de la propuesta productiva PROCOMPITE. Describir brevemente al AEO, señalando su forma organizacional con la que se presentará (persona natural organizada o persona jurídica), contemplando en cada caso los datos correspondientes a la organización.

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Ejemplo: a)

Tabla N° 1. Responsables de la ejecución de la propuesta productiva ÁREA FUNCIONAL

ENTIDAD/ ÁREA FUNCIONAL

Unidad formuladora.

Gobierno Regional de Amazonas. Dirección de Desarrollo Económico. Sub Dirección de Competitividad Oficina de Proyectos y Planes de Desarrollo Productivo. APROCAM. Luis Paredes Gómez, consultor para la elaboración del Plan de Negocio.

Unidad ejecutora.

Gobierno Regional de Amazonas. Gerencia de Desarrollo Económico.

Unidad de supervisión y control.

Gerencia de Desarrollo Económico. Ministerio de Economía y Finanzas.

ACCIÓN

Elaboración del Plan de Negocio.

Implementación del Plan de Negocio.


b) La AEO, Asociación de Productores Cacaoteros “El Grano de Oro”, cuenta con 413 socios registrados en su padrón, está ubicada en el km 4 cercado de la carretera BaguaCopallin, Amazonas-Bagua-Bagua, cuenta con la siguiente organización: Tabla N° 2. Organización del AEO CARGO

Presidente Vicepresidente Secretario general Secretaria de economía Subsecretaria de economía Fiscal

NOMBRE Y APELLIDOS Andrés Malca Fernández Mario Zulueta Vásquez … … … …

DNI 87654321 87450632 … … … …


Nota: El formulador del Plan de Negocio, deberá completar los nombres de toda la directiva de la AEO según la organización que muestre.

2.3 Objetivos estratégicos y descripción de la propuesta productiva Se considera desarrollar los siguientes puntos:

a) Misión y visión del negocio La misión describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es la razón de ser de la empresa. Según Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000), define la visión como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.

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Ejemplo: Misión Producimos cacao criollo orgánico para su posterior comercialización en el mercado internacional, utilizando procesos eficientes y tecnología de última generación, manteniendo de esta manera un alto estándar de calidad. Visión Ser los mayores productores de cacao criollo orgánico de la región Amazonas contribuyendo al fortalecimiento organizacional y la mejora de calidad de vida de los asociados, contribuyendo de esta manera al desarrollo agrario del distrito de Bagua.

b) Objetivos de la propuesta productiva Los cuales deben ser cuantificables y medibles durante el periodo de evaluación de la propuesta. Ejemplo: • Alcanzar y mantener un nivel de humedad homogenizado en el rango de 10% a 12% y del calibre de 5.6 a 6 milímetros. • Obtener la certificación HACCP, del proceso de obtención de grano seco de cacao al primer año de funcionamiento.

c) Descripción de la propuesta productiva Localización del emprendimiento, tipología de los clientes, mejora tecnológica y/o innovación, capacidad de producción, principales rubros de inversión, entre otros. Ejemplo: La AEO se encuentra ubicada en el distrito de Bagua, provincia Bagua, región Amazonas; para implementar la presente propuesta, cuenta con un terreno de su propiedad de 574 m2. La asociación está conformada por 413 productores cacaoteros de los cuales 113 son mujeres, cuentan con 286 hectáreas de producción de cacao con rendimientos de 713 kg/ ha, además, cuentan con una planta procesadora, la cual por el incremento de la demanda del producto requiere ampliar su capacidad de producción adquiriendo nuevas máquinas y equipos, además de fortalecer las capacidades técnico-productivas, de organización, negociación y comercialización de sus socios. En ese sentido, la presente propuesta está orientada a introducir mejoras tecnológicas del procesamiento de cacao orgánico criollo, con máquinas de transformación industrial, así como equipos para el secado, fermentado, selección, calibrado y empacado, las que se encuentran disponibles en el mercado nacional e internacional. El cacao procesado, será orientado al mercado de Italia, donde prevalece un tipo de consumidor de chocolate de lujo y muy sensibilizado con el valor orgánico que puede tener el cacao que contiene, y donde además ya se tiene un comprador. Entre los elementos de diferenciación podemos citar la Certificación Orgánica por IMO Control y Comercio Justo por FLO-CRET.

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Estas mejoras se lograrán a través de la construcción e implementación de una planta procesadora post cosecha de tecnología apropiada para la asociación, adquisición de maquinarias y equipos de secado, trilladora, clasificadora, ventiladora, transportador tubular y empacadora y fortalecimiento de capacidades técnico-productivas en procesos de negociación y comercialización. Para esto, se ha considerado que la propuesta tenga los siguientes rubros de inversión: • Inversión fija tangible, donde se están considerando los terrenos y obras civiles, maquinaria y equipo, así como muebles y enseres. • Inversión fija intangible, donde se están considerando todos los estudios de elaboración de la propuesta definitiva, gastos de organización, investigación y desarrollo, licencias, certificados (Defensa Civil), trámites de constitución, así como gastos de capacitación del personal. • Capital de trabajo, donde se considera materias primas e insumos, mano de obra y costos indirectos. • Asimismo se ha considerado una partida general para diversos gastos que está por el orden del 5% del total de la inversión fija.

2.4 Marco de referencia a) Antecedentes Presentar antecedentes e hitos relevantes sobre el origen y los estudios que dieron origen a la propuesta productiva PROCOMPITE. Ejemplo: El Gobierno Regional de Amazonas ha financiado las propuestas: “Incremento y Mejoramiento de la Productividad del cacao orgánico de los productores Cacaoteros de Amazonas” y “Manejo sostenible de plantaciones de cacao para la producción y comercialización de cacao orgánico criollo”, la primera de las mencionadas en atención a los productores cacaoteros de las provincias de Bagua, Utcubamba, Luya y Condorcanqui y la segunda de las mencionadas con organizaciones de productores cacaoteros de los distritos de Bagua, Imaza y Nieva; ambas propuestas tenían como objetivo principal el incremento de la producción de cacao orgánico.

b) Pertinencia de la propuesta productiva El estudio deberá estar enmarcado dentro del estudio de priorización de zonas y cadenas productivas, concordante con las prioridades de desarrollo económico regional y local y lineamientos del Plan de Desarrollo Concertado Regional y Local. Ejemplo: Si bien el café tiene una mayor preponderancia que el cacao en la Región Amazonas, por la mayor generación de ingresos y de aporte que tiene al PBI regional, el cacao viene cobrando cada vez más importancia en las priorizaciones que tiene la Región y otras instituciones públicas y privadas por el potencial consumo que se proyecta interesante a

25

nivel mundial, y por la atención continua de propuestas del Gobierno Regional, mediante el programa de apoyo al productor cacaotero de Sierra Exportadora, denominado “Programa Nacional de Innovación e Industria del Cacao”, que vienen siendo ejecutados actualmente, el cual tiene por objetivo “desarrollar el Clúster del cacao peruano originario y convertir la producción nacional del cacao en un producto de alta calidad y de origen, con valor agregado que genere el consumo interno y una oferta exportable según los requerimiento de los nichos del mercado; promoviendo alianzas estratégicas y generando calidad de vida en los cacaoteros”2, el cual está enmarcado en el objetivo estratégico 2.4 de la línea estratégica 2 del Plan Regional de Desarrollo Concertado 2008-2021, el cual dice: “Fortalecer la intervención articulada del gobierno nacional, regional y local en las poblaciones de pobreza extrema”, éste busca establecer un trabajo articulado entre el gobierno nacional, gobierno regional y local, interviniendo con propuestas de trabajo concertadas sobre todo con poblaciones en situación de pobreza, priorizando productores agrícolas, con miras a aprovechar los diversos tratados de libre comercio y aprovechar las oportunidades comerciales que estos brindan.

c) Justificación de la propuesta productiva Describir que la propuesta productiva es una oportunidad de negocio concreta, en el marco de la normatividad de Procompite. Analizar los siguientes aspectos: • Existencia un mercado concreto para el producto. • Disponibilidad y acceso a materias, insumos y recursos humanos. • Capacidad de organización y gestión del AEO. • Fundamentar que la propuesta productiva no es duplicación de otra, en el mismo ámbito de influencia o localización geográfica, ni tiene los mismos objetivos o modalidad de intervención de otros proyectos o programas existentes. Ejemplo: • El cacao, al igual que el café es un commoditie y su precio referencial se fija en la Bolsa de Nueva York, en función a este precio se establece el plus del cacao en grano orgánico. Actualmente, existe la oportunidad concreta de que la AEO proponente de esta propuesta le venda toda la producción de cacao a un cliente de Italia. • Así mismo la asociación, entre sus integrantes, cuenta con productores con experiencia probada en la producción cacao orgánico y el significativo crecimiento de la organización, demuestra que existe capacidad de gestión, además en la zona, por ser eminentemente agrícola y cacaotera, la mano de obra no escasea y hay mucha disponibilidad de insumos tanto de materia prima (cacao) como de otros complementarios (agua, aditivos, etc.). • La presente propuesta no es una duplicación de otra similar dadas las particulares características que muestra la AEO beneficiaria en querer aprovechar esta oportunidad de financiamiento para atender un cliente nuevo en Italia y que le exige mejorar tanto en la calidad del cultivo así como en la calidad del proceso de trasformación del mismo, además que la propuesta no está siendo presentada a otra fuente de financiamiento de similares características a las de PROCOMPITE (Agroideas, Gobierno Regional, etc.)

2

26

Información disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/programas/cacao/objetivos.php


3

EL PRODUCTO Y LA CADENA PRODUCTIVA

3.1 El producto de la propuesta productiva Definir la descripción básica del proceso productivo correspondiente.

a) Producto principal y subproductos Se refiere a la descripción del producto meta del plan de negocios, describir su aspecto, forma, color, sabor, textura, consistencia, material de empaque, peso, sanidad y otros aspectos que le hacen importante. Para atraer las preferencias de los consumidores, se recomienda especificar su composición química en la etiqueta. Ejemplo: El proyecto pretende ofertar como producto principal “El cacao en grano seco sin tostar”, envasado en costales de yute de 60 kg cada uno, teniendo en consideración que los estándares internacionales para cacao requieren que sea de calidad negociable, fermentado, completamente seco, libre de granos con olor a humo, libre de olores anormales y de cualquier evidencia de adulteración.

b) Productos sustitutos y similares Deberá investigar la producción y comercialización de aquellos productos que están disputando al mismo consumidor objetivo, tanto del mercado nacional como del exterior. Ejemplo: Como todo producto estacional y commodities su precio y disponibilidad está sujeto a variables como las reservas, niveles de producción, sequias, precios de los productos sustitutos y otros. Debido a este motivo las empresas proveedoras de ingredientes se esforzaron por encontrar una solución a este problema y desarrollaron una alternativa para el reemplazo de los distintos perfiles de cacao: los “sustitutos de cacao”. De acuerdo a los colorantes que componen un sustituto se pueden encontrar productos dentro de la clasificación de status legal correspondiente a natural o artificial. Los posibles status legales surgieron, por un lado, para ampliar el campo de aplicación de los sustitutos

27

de cacao a distintos procesos industriales y por el otro, para brindar una alternativa más económica. Los sustitutos con colorantes naturales se pueden utilizar en cualquier alimento, y son ideales para aquellos productos que deben someterse a condiciones de procesamiento extremas como UHT, horneado o cualquier otro tipo de tecnología. El NeoCao, el producto se destaca por su excelente solubilidad y por aportar al mismo tiempo el sabor y el color característicos del cacao considerado como uno de los pocos sustitutos hasta el momento.

c) Productos complementarios Consiste en identificar los productos complementarios, es decir se trata de ubicar a aquellos productos que acompañan en la tensión de las fuerzas de mercado demanda-oferta, además, se debe describir el comportamiento de estos productos en el mercado objetivo, bien podrían estar influyendo en dos sentidos: favoreciendo u obstaculizando. Ejemplo: Si bien el grano de cacao como tal, no es un producto de consumo humano habitual, este aún necesita tener otro proceso adicional que da lugar al chocolate, el cual es el producto de consumo masivo el cual puede tener una gran variedad de productos complementarios tales como: la leche, la harina de trigo, la mantequilla, el maní, etc. que dan lugar a una amplia variedad de productos de repostería y golosinas.

3.2 Diagnóstico de la situación actual del proceso productivo Identificar y describir en términos generales la situación actual del proceso productivo, las diferentes tecnologías utilizadas que se encuentran al alcance del AEO, recursos utilizados, cantidades producidas, etc. Ejemplo: Actualmente la AEO beneficiaria, está conformada por 413 productores cacaoteros que cuentan con 286 hectáreas de producción de cacao con un rendimiento de 713 kg/ha, donde, además, cuentan con una planta procesadora de grano seco, la cual funciona de la siguiente manera: • El sistema de secado, selección y clasificación se realiza de forma manual, manteniéndose ciertas deficiencias en el proceso, es por ello que se requiere la adecuación y ampliación del sistema de secado, mediante la implementación de una secadora mecánica para mejorar la calidad y homogeneidad del grano. • Respecto al control de calidad, este se realiza mediante el servicio de un tercero por lo que el costo del mismo resulta caro pero sin ello no se puede garantizar la calidad física, química y organoléptica del cacao, esto hace pensar en implementar un Laboratorio de Control de Calidad, que permita hacer los ensayos respectivos de forma directa.

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3.3 La cadena productiva a) Identificación y análisis de la cadena productiva Presentar y definir los eslabones de la cadena productiva del producto principal, especificando los principales agentes económicos, el flujo real (bienes y servicios) y monetario de las transacciones en cada agente de la cadena productiva: • Agentes proveedores de insumos críticos. • Agentes productores. • Agentes responsables de la conservación, transformación e industrialización. • Agentes responsables de la comercialización. • Agentes consumidores. Se recomienda realizar un gráfico o esquema, que identifique el agente a intervenir con la propuesta productiva y el eslabón de intervención (provisión de insumos, producción, transformación o comercialización).

29

30


ACTIVIDADES, FUNCIONES O PARTICIPACIÓN

Garantizar la buena calidad y cantidad suficiente del fruto del cacao.

Acopiar y transportar de diferentes productores cacaoteros y cantidades variables de cacao.

ACTOR

Directo: • Pequeño o gran agricultor de cacao. • Peones trabajadores del campo. Indirecto: • Proveedores de plantones. • Proveedor de insumos como abonos, fungicidas, pesticidas, etc. • Autoridad Nacional del Agua (ANA) o junta de regantes que proveen el agua. • Proveedores de maquinaria y equipos para los procesos de siembra, cultivo y cosecha del cacao.

Directos: • Empresario acopiador. • Estibadores. Indirectos: Proveedores de diversos insumos para los acopiadores, plo; Combustible, repuestos, sacos, etc.

Agricultores cacaoteros

Acopiadores

El mercado lo conforman conjuntamente con los agricultores cacaoteros y se ubican donde geográficamente ellos están.

Hacia atrás: Interactúa con sus proveedores de insumos, equipos y del agua para una buena cosecha en cantidad y calidad. Hacia adelante: Interactúa con los acopiadores de cacao.

Hacia atrás: Interactúa con agricultores cacaoteros para acopiar y comprar vaina de cacao en cantidades variables. Hacia adelante: Interactúa con empresas procesadoras de cacao para venderles el cacao acopiado según calidades.

MERCADO

El mercado lo conforman los agricultores de cacao ubicados en espacios geográficos como Amazonas, San Martin, Cusco, Piura, Cusco, Puno, etc. donde además se ubican los proveedores de diversos insumos, maquinaria y equipos para el cultivo del cacao.

INTERACCIÓN

Tabla N° 3. Análisis de la cadena productiva

ESLABÓN

Ejemplo:

Vehículos principalmente camiones y balanzas

Se emplea la siguiente. tecnología: a) Máquinas sembradoras, recolectoras, desmotadoras. b) Equipos como balanzas, montacargas. c) Vehículos principalmente camiones.

TECNOLOGÍA

Descarga y pesaje

Transporte

Acopio

Cosecha

Cultivo

Siembra

Adquisición de Semillas

FLUJO DE PROCESO

31

ACTOR

Directo: • Gerente • Jefe de producción • Personal técnico y obrero • Personal administrativo • Auditor de calidad Indirecto: • Proveedor de insumos • Proveedor de servicios de energía eléctrica. • Proveedor de servicios de agua y alcantarillado. • Transporte • Proveedor de servicios de asistencia técnica. • Personal de mantenimiento de maquinarias y equipos. • Certificador de calidad

ESLABÓN

Agroindustriales de procesamiento del cacao

• Asegurar la entrega de insumos. • Garantizar la provisión de servicios de energía eléctrica y saneamiento. • Asegurar la asistencia técnica del procesamiento. • Garantizar el cumplimiento del programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.

Garantizar la continuidad, operatividad y procesamiento de la mazorca de cacao en óptimas condiciones de cantidad y calidad (HACCP, BPM, ISO, etc.)


Hacia atrás: Interactúa con el proveedor de la materia prima (Cacao), convienen en las cantidades y fechas de entrega, acuerdan sobre los precios y la forma de pago, además de los parámetros de control de calidad. Hacia adelante: Interactúa con el transportista, con quien acuerdan sobre las condiciones de traslado, forma de pago, lugar de recojo y descarga. Con el cliente ICAM SpA y con los otros clientes.

INTERACCIÓN

La transacción en la interacción hacia adelante, consiste en el pago por flete de traslado desde los centros de producción, rano de oro, hasta los almacenes de despacho para exportación.

El proceso de transacción en la interacción hacia atrás es al contado en función de la cantidad entregada.

MERCADO

c) Materiales • Materia prima • Insumos orgánicos. • Envases • Cajas de embalaje.

b) Maquinarias y Equipos • Clasificadora de granos. • Secadores• Rotativos con aire caliente. • Tostadora • Balanza industrial. • Trilladora o descascarilladora. • Molino • Mezclado refinado y conchado. • Cámara de frío

Se empleará tecnología de nivel intermedio consistente en: a) Infraestructura • Planta industrial

TECNOLOGÍA

FLUJO DE PROCESO

32


Elaboración propia

Comercializadores

Transporte

ESLABÓN

Indirecto • Jefe de ventas o responsables de proveedores de supermercados, minimarket y especerías.

Garantizar la provisión de grano de cacao los grandes procesadores de cacao y lo convierten en pasta de cacao, chocolate, cocoa, etc.

Asegurar la entrega del producto en buenas condiciones de acuerdo a lo solicitado por el mercado destino.

Directo • Gerente de logística • Personal administrativo • Conductores de transporte • Estibadores Indirecto • Proveedor de repuestos de vehículos. • Personal de mantenimiento de vehículos. • Certificador de calidad

Directo • Gerentes de ventas. • Representantes o distribuidores.


ACTOR El mercado lo conforman los agricultores de cacao ubicados en espacios geográficos como Amazonas, San Martin, Cusco, Piura, Cusco, Puno, etc. donde además se ubican los proveedores de diversos insumos, maquinaria y equipos para el cultivo del cacao.

El mercado lo conforman empresas industriales de transformación del grano de cacao.

Hacia atrás: Contacto con la empresa del servicio de transporte (barco o avión) y el productor o broker en país de origen. Hacia adelante: Contacto con industrias grandes y pequeñas que transforman el cacao en otros productos.

MERCADO

Hacia atrás: Interactúa con la empresa procesadora de grano de cacao, recogiendo y transportando cajas de la mercadería en cantidades acordadas, asegurando su entrega en las fechas convenidas. Hacia adelante: Interactúa con el cliente a quien entregan el producto y la documentación respectiva.

INTERACCIÓN

Medios de transporte como camiones, aviones y barcos.

• Camiones acondicionados con cámaras de refrigeración. • Barco con cámaras de refrigeración. • Aviones

TECNOLOGÍA

FLUJO DE PROCESO

b) Factores críticos y limitativos de la cadena productiva para su desarrollo competitivo y sostenible Identificar los factores limitativos que existen en la cadena productiva, en base a la información sobre la caracterización y análisis del entorno de la cadena productiva. Se deberán señalar los principales factores limitativos, relacionados a: • Plataforma de servicios públicos e infraestructura para el desarrollo de actividades económicas. • Distorsiones en las relaciones entre los agentes económicos. • Fallas de mercado (limitado acceso a créditos, escasa acumulación de capital, elevados costos de producción, altos costos de intermediación al mercado, presencia de alta informalidad y débil asociatividad de los productores). • Escasa información sobre de nichos de mercado para nuevos productos, el perfil de los consumidores, especificaciones de productos, tecnologías de producción más eficientes y proceso de comercialización. • Débil cultura empresarial y competitiva. • Insuficiente nivel de producción para abastecer de manera permanente la demanda existente e inadecuada producción con relación a las características de calidad que exige la demanda). • Debilidad de las instituciones de apoyo al desarrollo económico y la competitividad productiva. Explicar si se presentan factores limitativos que existen por el hecho de estar en una zona donde la inversión privada es insuficiente para lograr el desarrollo competitivo y sostenible de la cadena productiva. Mostrar evidencia de la insuficiencia de la inversión privada en la zona donde se plantea localizar la propuesta productiva. Ejemplo: Se pueden identificar los siguientes factores que limitan el desarrollo de la cadena productiva: • Infraestructura vial insuficiente, ya que no se tiene acceso a la mayoría de los centros de producción de cacao, lo que dificulta el trabajo de acopio e incrementa el costo de transporte. • El acceso al crédito es relativamente limitado, y los que acceden a ellos son aquellos socios que tienen título de propiedad, pero acceden a créditos a tasas alrededor de 20% y superiores a 50%. • Poca cohesión e identidad entre sus miembros, en el sentido que solo se identifican con la AEO en momentos favorables (buenos precios y nuevas ventas) o cuando requieren de alguna ayuda sobre todo si es gratuita (ayuda para combatir plagas, campañas de fumigación, etc.). Se requiere encontrar mecanismos de fortalecimiento organizacional. • Limitada visión empresarial entre los miembros de la AEO, está más instaurada una cultura de sobrevivencia con una visión a corto plazo. • Ausencia de técnicos profesionales para apoyar los procesos de cambio tanto en la parte técnica, así como en la parte de gestión y de organización. • La zona de producción donde se encuentra la AEO beneficiaria en la región Amazonas por su ubicación distante a los puertos y aeropuertos, la inseguridad ciudadana y del poder judicial no han generado condiciones para la inversión privada sea suficiente.

33

La evidencia es que en la capital de provincia sólo existe una agencia de un banco comercial, no se identifica servicios de asistencia técnica y de capacitación en el cultivo de cacao.

3.4 Alianzas estratégicas Señalar las alianzas concretas y posibles, con otros agentes económicos, entidades públicas y privadas y otros actores, que mejoran efectivamente la competitividad, rentabilidad y sostenibilidad de la propuesta productiva y la competitividad y sostenibilidad de la cadena productiva. Ejemplo: Se pueden identificar las siguientes alianzas estratégicas, que pueden aportar al éxito de la propuesta: Tabla N° 4. Alianzas estratégicas NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN

ACTIVIDADES RELACIONADAS

NIVEL DE COMPROMISO

Articulación comercial

• Participación en eventos de promoción comercial. • Exploración de mercados. • Elaboración del Plan de Negocio.

Acercamiento con nuevos mercados para elevar el nivel de ventas.

Entidad pública

Ejecución propuesta PROCOMPITE.

• Implementación de actividades de capacitación y asistencia técnica. • Adquisición de máquinas y equipos. • Mejoramiento del modelo de gestión de la asociación.

Provisión de fondos financieros para el desarrollo de actividades.

Fondo para la Innovación, Ciencia y Tecnología (FINCyT)

Entidad pública

Implementar mejoras innovadoras al proceso de producción.

• Estudios de tiempos y movimientos para el mejoramiento de recorridos. • Optimización del sistema de secado de cacao.

Provisión de fondos financieros para el desarrollo de actividades.

Organismos No Gubernamentales (ONGs)

Entidad privada

Servicios empresariales

Servicios de asistencia técnica y capacitación en temas productivos, de gestión y comerciales.

Facilitar mejores competencias técnicas y de gestión.

Empresas privadas

Facilitar distribución de cacao en el mercado objetivo.

• Recepción de productos. • Venta de productos. • Control de inventarios y ventas.

Facilitar la comercialización del cacao.

Sierra Exportadora

Gobierno Regional de Amazonas

Empresas importadoras en Italia

TIPO DE INSTITUCIÓN Entidad pública

ACTIVIDAD


34


4

POBLACIÓN BENEFICIARIA

4.1 Población beneficiaria y características demográficas • Estimar la población del área de influencia (provincial, distrital y local). • Estimar la población vinculada al AEO, en función al número de socios y sus familias. • Señalar la tasa de crecimiento de la población de la zona vinculada al AEO, tomando en cuenta la jurisdicción más próxima (centro poblado, distrito o provincia). • Definir la población objetivo. Ejemplo: Bagua como distrito recién se crea el 25 de abril de 2008 (Ley 29218), fecha posterior a la realización del último Censo Nacional en el año 2007 por eso no cuenta con datos estadísticos como distrito, pero si contamos con información referencial y estimada, en ese sentido en referencia a la tasa de crecimiento poblacional promedio de la provincia de Bagua, según el último periodo inter censal 1993-2007 alcanzó el 0.8%3 la cual es menor si la comparamos con la del anterior periodo intercensal 1981-1993 que fue de 2.6%, lo cual denota una desaceleración en cuanto al crecimiento poblacional experimentado en la zona. Respecto a la cantidad de habitantes se estima que población total del distrito es de 25,965 hab4 (El 36.28% de la población de la provincia y el 6.13% del total de la región Amazonas). La población vinculada al AEO, en función al número de socios, se menciona en el siguiente cuadro: Tabla N° 5. Socios de la AEO beneficiaria Nº

NOMBRES Y APELLIDOS

EDAD

CONDICIÓN DEL ASOCIADO

NIVEL EDUCATIVO

1

Gloria Campos de Choque

47

Esposa

Secundaria completa

2

Jesús Choque Campos

21

Hijo

Técnica incompleta

3

María Choque Campos

17

Hija

Secundaria completa

4

Julissa Carbajal de Paori

36

Esposa

Secundaria completa

7

…(otras familias)

…

…

…

Elaboración propia. 3 4

Plan de Desarrollo Concertado Amazonas 2008-2021, de acuerdo al último periodo intercensal 1981- 2007. Estimación al 2015, fuente: INEI, http://proyectos.inei.gob.pe/web/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0842/

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La población objetivo de la propuesta está definida de la siguiente manera: • Población directamente beneficiada: 25 socios integrantes de la AEO beneficiaria. • Población indirectamente beneficiada: 40 personas (familiares directos). • Población demandante del producto que corresponde a la población de Italia que al año 2014 alcanzó los 60’795,612 habitantes5.

4.2 Situación socioeconómica Señalar las condiciones socioeconómicas de la población de la zona donde se desarrollará la propuesta productiva, tales como niveles de ingreso, condiciones de vivienda, niveles de educación, composición de las familias, condiciones de salud y nivel de pobreza, acceso a los servicios básicos, etc. Ejemplo: La ciudad de Bagua, se constituye en un centro poblado importante de la región, a nivel de la región Amazonas, cuyo desarrollo ha estado influenciado por la carretera Fernando Belaunde Terry la cual la conecta con ciudades importantes tanto de la costa como de la selva peruana. Se estima que el ingreso promedio mensual es de S/ 400 soles y muestra algunos indicadores socio económicos, los que se muestran en el siguiente cuadro: Cuadro N° 1. Principales indicadores del distrito de Bagua INDICADOR

BAGUA

Población estimada

25,965 hab.

Total hombres

12,924 hab.

Total mujeres

13,041 hab.

Desnutrición crónica (<5 años)

17.3%

PEA total

11,874 hab.

PEA ocupada

11,422 hab.

PEA desocupada Acceso a agua potable (red pública) Pobreza

452 hab. 19.15% 24.0%

Fuente: INEI6

5 6

36

Información disponible en: http://www.datosmacro.com/demografia/poblacion/italia Información disponible en: http://webinei.inei.gob.pe:8080/SIRTOD/inicio.html#app=8d5c&49c3-selectedIndex=1&93f0selectedIndex=1


5

ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado tiene por objeto probar que existen suficientes individuos, empresas u otras entidades económicas que presentan una demanda que justifica la realización de una propuesta productiva. El estudio debe analizar la oferta, demanda, precios, comercialización, balance demanda-oferta, estrategias de producto, precios, distribución y promoción. El estudio de mercado debe ser realizado sobre la base de fuentes primarias de información, complementada con base de datos disponibles de agentes vendedores y compradores cuando estos son lo suficientemente antiguos en el rubro. La información primaria puede ser recolectada mediante trabajos de encuesta, observación, experimentación, aplicables al universo de fuentes o una encuesta de ellas, según sea el caso. Se debe realizar el estudio de mercado de todos los productos cuya importancia para la propuesta productiva sea significativa. El estudio de mercado debe ser realizado sobre la base del análisis de dos tipos de fuentes de información:

a) Fuentes primarias Datos recolectados por el propio investigador mediante encuestas, reuniones de focus group, fotos, etc. Para esto es necesario determinar el área geográfica del mercado donde queremos ofertar los productos, conocer el perfil del consumidor, los niveles de consumo de la población, luego para poder determinar el porcentaje de población demandante es necesario que el formulador aplique encuestas, debiendo determinar un tamaño de muestra representativa utilizando técnicas de muestreo aplicando las siguientes fórmulas:

n=

Z2 ⋅ p⋅q e2

Zα2 ⋅ N ⋅ p ⋅ q n= 2 i ( N − 1) + Zα2 ⋅ p ⋅ q 7

7

Fuente: Unidad Técnica PROCOMPITE – MEF.

37

La primera fórmula es para grandes poblaciones que tienden al infinito, la segunda fórmula es para poblaciones menores a 100,000 hab., dependiendo del universo a ser analizado se aplicaran las formulas. Ejemplo: La población en Italia, según datos del año 2014 fue de 60’795,612 habitantes; como esta cantidad tiende al infinito y es una población mayor a 100,000 habitantes aplicamos la primera fórmula: Nivel de confianza (1-α) : 0.95%. Margen de error (e) : 5%. Probabilidad de éxito (p) : 0.5. Probabilidad de fracaso (q) : 0.5. Primero hallamos el valor de Z. Z = (1-α)/2 (1-α)/2 = 0.95/2 = 0.475 Este valor lo ubicamos en la tabla de distribución normal, relacionando fila y columna obtenemos: Z = 1.96. Entonces reemplazamos en la fórmula inicial y tenemos: n = 1.96² x 0.5 x 0.5 0.05² 0.9604 n= 0.0025 n = 384.16 o 384 Según el resultado, se deberían hacer 384 encuestas en el espacio geográfico determinado.

b) Fuentes secundarias Datos recolectados por otros investigadores las cuales están contenidas en libros, revistas, internet, cuadros estadísticos, etc.

5.1 Análisis de la demanda El análisis de la demanda debe realizarse desde dos puntos de vista: • En términos cualitativos, se identifican las principales características y factores condicionantes de la demanda. • En términos cuantitativos, se estima la magnitud de la demanda (histórica, actual y proyectada). Ejemplo: Dado que la presente propuesta se dirige a atender una potencial demanda en Italia, es necesario conocer algunos aspectos generales de este mercado.

38


Población y geografía Italia es el septuagésimo segundo país del mundo en extensión geográfica con un total de 301,338 km²8, incluidas las tres principales islas, las cuales son: Sicilia, Cerdeña y la Isla de Elba. Los límites de Italia están marcados por elementos físicos: el mar de Liguria y el mar Tirreno al oeste, el canal de Sicilia en el sur, el mar Jónico y mar Adriático al este, los Alpes en el norte (pero en la parte central la frontera sirve de línea de separación de aguas (Suiza se extiende por la vertiente sur con el cantón del Tesino). Además, el territorio italiano incluye los dos pequeños estados del Vaticano y San Marino y posee un enclave en Suiza, la ciudad de Campione, a las orillas del lago de Lugano9. Tradicionalmente se divide en cinco grandes áreas geopolíticas y en veinte regiones administrativas, con su capital Roma: • Área noroccidental: Liguria, Lombardia, Piamonte, y Valle Aosta. • Área nororiental: Emilia-Romaña, Friuli-Venecia Julia, Trentino-Alto Adigio y Veneto. • Área Central: Molise, Abruzos, Lazio, Marcas, Toscana y Umbria. • Área Meridional: Apulia, Basilicata, Calabria y Campania. • Área Insular: Cerdeña y Sicilia.10 Según la web datosmacro.com en el año 2014 la población italiana se contabilizó en 60’795,612 habitantes. La población en Italia está dividida de la siguiente manera: El 13.8% de la población es menor a 14 años, el 9.8% está entre los 15 y 24 años, el 43% está entre los 25 y 54 años, el 12.4% entre los 55 y 64 años y el 21% está por encima de los 65 años. La edad promedio está alrededor de los 44.5 años.11 Mapa N° 2. Italia y sus principales regiones

Fuente: WEB carpetashistoria12. 8 9 10 11 12

Información Información Información Información Información

disponible disponible disponible disponible disponible

en: en: en: en: en:

https://es.wikipedia.org/wiki/Italia https://es.wikipedia.org/wiki/Geograf%C3%ADa_de_Italia https://es.wikipedia.org/wiki/Italia http://www.indexmundi.com/es/italia/distribucion_por_edad.html http://carpetashistoria.fahce.unlp.edu.ar/carpeta-3/notas/las-democracias-del-sur-italia-y-francia

39

Economía y comercio La economía de Italia, con un PBI de US$1,805 billones y un ingreso per capita de US$25,166 al año, es la octava economía del mundo y la cuarta más grande de Europa, alcanzaron una balanza comercial positiva de US$49,8 mil millones en el 201513 (exportaron por US$458,7 mil millones e importaron por US$408,9 mil millones). Dentro de los productos que más exportaron están: máquinas industriales, textiles y ropas, vehículos a motor, equipamientos de transporte, productos químicos, alimentos, bebidas y tabaco, minerales y metales no-ferrosos; siendo sus principales socios comerciales (en orden de importancia): Alemania, Francia, EEUU, España, Suiza, China y Holanda14.

a) Demanda actual • Serie histórica: Presentar información sobre la cantidad de población o clientes, clasificada por factores económicos, sociales, demográficos y/o geográficos. Analizar la serie histórica y estimar los coeficientes del crecimiento histórico de la demanda. • Estimación de la demanda actual. • Definido el producto preliminar y la población de referencia (segmentación de mercado), se debe determinar la unidad de medida de la demanda. • Estimar la demanda en base al consumo promedio anual (teniendo información sobre cantidades demandadas y frecuencias de compra) y la población demandante (potencial y efectiva) del producto. Ejemplo: Si bien la AEO tiene una oportunidad concreta de negocio a través de una empresa especifica que va a comprarle su producción de grano de cacao orgánico, esto no deja de lado que mostremos como está el panorama del mercado mundial del cacao, además también para conocer las tendencias del mercado del cacao y más adelante puedan ser capaces de diversificar sus mercados, siempre y cuando su capacidad productiva se los permita; luego nos centraremos en el mercado italiano, que es el mercado objetivo de esta propuesta productiva y sobre todo de la tendencia del cacao orgánico. La demanda mundial de cacao y manteca de cacao es impulsada por el mercado mundial de productos de confitería de chocolate, a pesar de la recesión económica mundial, después de haber tenido un impacto negativo en el mercado de confitería de chocolate en el año 2009 (la molienda de cacao cayó 4.4%; es decir, 3.5 millones de toneladas para ese año), la demanda anual de cacao superó el pico del 2008 en el año 2011 y se situó en aproximadamente 4.0 millones de toneladas en el año 2013, y después llegó a un nivel de 4.2 millones de toneladas en el año 2014. Por esta tendencia se considera que los factores de la demanda con respecto al cacao son alentadores en el actual clima económico, particularmente en Asia, debido a la presión para el suministro y la capacidad de producción de los productores existentes, lo cual crea un entorno comercial muy prometedor. La demanda mundial, representada por las moliendas rastreadas por la ICCO (International Cocoa Organization-Organización Internacional del Cacao), ha pasado de 1.0 millón de 13 14

40

Información diponible en: http://www.trademap.org/(X(1)S(buw2ie45om1fbsm11pvg3l55))/Country_SelProductCountry_TS.aspx Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_de_Italia#cite_note-CIA-2


toneladas a un estimado de 4.3 millones de toneladas durante el período 1961-2014. Como el consumo de productos de confitería de chocolate está fuertemente ligada a los ingresos per capita, éste se ha ido incrementando, sobre todo en economías avanzadas del mundo y en los mercados emergentes, sobre todo en Asia, África y Europa del Este15. En el caso de países de la Unión Europea, los consumidores son en su mayoría personas de altos ingresos con tendencia a consumir productos sanos y con capacidad de decisión para elegir productos de buena calidad, incluso de pagan sobreprecios para estimular la producción de productos orgánicos. Se estima que el 50% de los suministros mundiales de granos de cacao están destinados a la Unión Europea, ascendiendo a un valor U$6.1 miles de millones de dólares equivalentes a 1.9 millones de tm, siendo los principales países consumidores: Países Bajos de Holanda (19.4%), Alemania (11.8%), Bélgica (5.8%), Francia (4%), Reino Unido (3.1%) e Italia (2.7%)16. El consumo de cacao en Italia está alrededor de los 2.2 kg / persona / año17, si bien este consumo no se refiere al consumo del grano de cacao como tal, si se refiere a varios productos hechos a base del grano de cacao como chocolates, coberturas de chocolate, en bebidas, etc. el cual van a demandar empresas que se encargan de la transformación pero que va en función al consumo per cápita del consumidor final, según esta explicación, vamos a estimar la demanda actual, tomando en cuenta que la población de Italia en el 2014 fue de 60’795,612 habitantes y su tasa de crecimiento poblacional es de 0.37%18, estimaremos el consumo actual, aplicando la fórmula de población proyectada o futura de la siguiente manera: PF= PI (1 + i)ⁿ Donde: PF = Población final. PI = Población inicial = 60’795,612 habitantes. i = Tasa de crecimiento = 0.37% n = Número de años. De acuerdo a la aplicación de esta fórmula, tenemos el siguiente cuadro: Cuadro N° 2. Población actual estimada N

AÑO

POBLACIÓN INICIAL PI (HAB)

(1+0.0037)ⁿ

POBLACIÓN FINAL PF (HAB)

0

2014

60,795,612.00

1.0000

60,795,612

1

2015

60,795,612.00

1.0037

61,020,556

2

2016

60,795,612.00

1.0074

61,246,332


15 16 17 18

Artículos extraídos de http://www.unitedcacao.com/index.php/es/corporate-profile-es/global-cocoa-market-es Perfil de mercado: Cacao Orgánico – Europa, http://www.cei.org.ni/images/file/mercado_%20cacao%20organico_%20 mercado_europa.pdf Información disponible en: http://www.theguardian.com/uk/2006/apr/13/foodanddrink Información disponible en: http://www.istat.it/en/files/2012/01/demographicindicators2011.pdf?title=Demographic+indicators++-+27+Jan+2012+-+Full+text.pdf

41

Considerando que el consumo promedio es de 2.2 kg/persona/año, obtenemos el siguiente cuadro: Cuadro N° 3. Consumo estimado actual AÑO

POBLACIÓN POTENCIALMENTE DEMANDANTE (HAB)

CONSUMO PROMEDIO X HAB. kg /HAB

TOTAL CONSUMO (kg)

TOTAL CONSUMO (tm)

2014

60,795,612

2.2

133,750,346

133,750.3

2015

61,020,556

2.2

134,245,223

134,245.2

2016

61,246,332

2.2

134,741,930

134,741.9


b) Características de la demanda actual • Identificar el perfil del demandante o comprador. • Analizar la concentración o dispersión de la demanda en el espacio geográfico y la tipología de consumidores. • Presentar índices básicos y factores que explican el comportamiento de la demanda. Ejemplo: Los consumidores italianos son fanáticos del chocolate, y su apreciación por el buen comer y la vida es parte intrínseca de su cultura; tanto que a pesar de la situación económica en la que se encuentran (recesión), no renuncian a la búsqueda de un chocolate de calidad Premium, por lo que el precio no detiene su deseo de comprarlo. Por esto, se expondrán a las tendencias de consumo de chocolate de los italianos en los actuales momentos de crisis, las nuevas preferencias y hacia dónde se orientan las empresas grandes extranjeras o locales que mantienen importantes cuotas de participación en este mercado. Si bien la crisis y la tendencia de mantener una dieta sana –orientada a evitar la obesidadha afectado a muchos productos confeccionados y empaquetados, el chocolate no ha sido objeto de ello, habiéndose mantenido estable en cuanto al volumen de ventas con un mínimo crecimiento en el 2012 (1% para alcanzar 2,500 millones de euros por 150,000 toneladas aprox. con un precio medio por kilo de €16.90); y esto se debe a que en Italia el único snack dulce que le hace competencia al chocolate es el helado, que para bondad de cada uno, son productos estacionales que se consumen en momentos distintos, así el chocolate se consume durante el invierno y épocas frías mientras que el helado lo reemplaza durante el verano, en que los italianos sienten que hace mucho calor como para ingerir chocolate. De hecho, el chocolate es considerado en Italia como un producto de lujo, un regalo muy apreciado para ocasiones especiales, un postre saludable, un bocado que compartir con amigos; de ahí que la calidad marca el consumo y preferencia de los italianos, es entonces que el chocolate de calidad superior además de aquel de producción orgánica y ética, gana cada vez más espacio en el mercado italiano.

42


Otra tendencia comprobada, es que el italiano es un gran consumidor de chocolate relleno, sea con frutos secos, o frutas como arándanos, naranja, mora, frutillas, cerezas, así también con café y licor19.

c) Proyección de la demanda • Proyectar estadísticamente la demanda actual, considerando el método de estimación acorde a las características de la información disponible. Esta proyección debe realizarse para el horizonte de evaluación que se establezca para el negocio. • Análisis de los condicionantes de la demanda futura, estos pueden ser: las variaciones de la población en el tiempo, del ingreso, cambios en su distribución, cambios en el nivel general de precios, cambios en la preferencia de los consumidores, aparición de productos sustitutos, cambios en la política económica, cambios en la evolución y crecimiento del sistema económico, entre otros. • Realizar la proyección de la demanda ajustada a los factores condicionantes, con el propósito de obtener la demanda futura del producto. Esta proyección debe realizarse dependiendo de la vida útil de la inversión y de la operación del negocio. Ejemplo: Siguiendo el mismo método de estimación de la demanda actual, tenemos la demanda futura: Cuadro N° 4. Estimación de la población demandante futura N

AÑO

POBLACION INICIAL PI (HAB)

(1+0.0037)ⁿ

POBLACION FINAL PF (HAB)

3

2017

60,795,612.00

1.0111

61,472,943

4

2018

60,795,612.00

1.0149

61,700,393

5

2019

60,795,612.00

1.0186

61,928,685

6

2020

60,795,612.00

1.0224

62,157,821

7

2021

60,795,612.00

1.0262

62,387,805


Entonces, la demanda futura está representada en el cuadro 5: Cuadro N° 5. Estimación de la cantidad demandada futura AÑO

POBLACIÓN POTENCIALMENTE DEMANDANTE (Hab)

CONSUMO PROMEDIO x hab. Kg /hab

TOTAL (Kg)

TOTAL CONSUMO (TM)

2017

61,472,943

2.2

135,240,475

135,240.5

2018

61,700,393

2.2

135,740,865

135,740.9

2019

61,928,685

2.2

136,243,106

136,243.1

2020

62,157,821

2.2

136,747,206

136,747.2

2021

62,387,805

2.2

137,253,170

137,253.2

Elaboración propia. 19

Artículos extraídos de la web de PROECUADOR, http://www.proecuador.gob.ec

43

Los cuadros anteriores nos permiten visualizar la utilización de la tasa de crecimiento poblacional de Italia, la cual nos ha servido para proyectar la posible población que puede demandar el consumo de cacao durante los cinco años siguientes (2017-2021), a la cual, si le multiplicamos el consumo promedio per cápita de chocolate, podemos cuantificar la demanda potencial expresado en kilogramos o toneladas. Como factores condicionantes para determinar la demanda futura, podemos anotar los siguientes: • Tasa de crecimiento poblacional sin grandes variaciones. • Crisis nacional o internacional que afecte el ingreso promedio del segmento de mercado elegido. • Cambios climáticos bruscos, que pueden modificar las preferencias y costumbres de los consumidores, que está muy marcado por las estaciones.

5.2 Análisis de la oferta a) Oferta actual • Presentar información sobre la evolución de la producción de las unidades económicas que conforman la oferta actual dirigida al segmento de mercado del producto. Analizar la serie histórica y estimar los coeficientes de crecimiento histórico de la oferta en la industria. • Definido el producto preliminar y el mercado meta, se debe determinar la unidad de medida de la oferta. • Estimar el volumen del producto ofrecido actualmente en el mercado. • Realizar un inventario crítico de los oferentes principales, señalando las condiciones en que se realiza la producción de los principales agentes económicos del ramo (volumen producido, participación en el mercado, capacidad instalada y utilizada, capacidad técnica y administrativa, calidad y presentación del producto, entre otros). Ejemplo: A continuación, en el siguiente cuadro, presentamos los principales exportadores de cacao en grano a Italia: Cuadro N° 6. Oferta internacional de grano de cacao entero o partido, crudo o tostado (Toneladas) EXPORTADORES

44

2011

2012

2013

2014

2015

Côte d'Ivoire

39,059

43,062

40,500

45,239

47,671

Ghana

14,195

14,769

16,428

17,328

18,786

Alemania

1,188

850

2,232

4,547

5,624

Perú

2,935

2,877

4,028

4,278

5,151

Ecuador

4,275

4,207

4,410

4,730

4,739

Países Bajos

6,233

5,313

3,193

3,098

3,558

Nigeria

7,653

4,981

2,860

2,105

2,252

República Dominicana

3,136

3,284

4,092

1,971

2,159


EXPORTADORES

2011

2012

2013

2014

2015

Bélgica

3,498

3,058

2,969

2,311

1,564

Uganda

591

856

1,736

1,666

1,374

4,030

1,917

2,113

1,513

799

0

427

943

565

662

Haití

28

42

166

756

652

Francia

37

74

162

366

490

0

199

550

331

295

224

156

307

153

155

Luxemburgo

4,236

0

518

19

108

Madagascar

23

98

38

107

105

Sao Tomé y Príncipe

63

39

1

1

105

Venezuela, República Bolivariana de

55

122

92

99

87

Nicaragua

0

0

11

25

55

Reino Unido

0

0

1

97

41

México

2

0

0

4

5

Suiza

4

2

4

4

5

Brasil

6

0

0

0

3

Camerún

98

457

1,227

199

3

Granada

25

0

2

5

3

República Checa

0

0

1

3

2

Filipinas

0

2

0

0

1

Viet Nam

0

0

0

0

1

Austria

0

0

0

0

0

Bolivia, Estado Plurinacional de

2

2

0

0

0

China

0

0

0

0

0

Costa Rica

0

14

0

0

0

Chipre

0

96

0

0

0

199

249

0

0

0

Malasia

0

0

0

98

0

Panamá

0

61

0

0

0

Portugal

0

0

0

0

0

Rumania

0

0

0

1

0

74

81

151

113

0

India

0

0

0

26

0

Eslovenia

0

0

0

0

0

España

1

0

106

0

0

Estados Unidos de América

0

0

1

0

0

91,870

87,295

88,842

91,758

96,455

Togo Congo

Colombia Tanzanía, República Unida de

Indonesia

Sierra Leona

TOTAL Fuente: Trademap 201620.

20

Información disponible en: http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry_TS.aspx

45

En el cuadro anterior vemos que los mayores proveedores de cacao en grano son Costa de Marfil (Côte d’Ivoire) y Ghana (muy por encima de todos, sobre todo Costa de Marfil) y Perú se encuentra en el cuarto lugar. Respecto del grano de cacao orgánico, que es el producto principal que la AEO va a comercializar en este mercado, la oferta aún es muy poca respecto de la creciente demanda que se tiene (el mercado de Italia no es la excepción), según un estudio promovido por la ICCO (International Cocoa Organization-Organización Internacional de Cacao) la producción del grano de cacao orgánico a nivel mundial se estima en aproximadamente un 6%21 de la producción total, siendo no necesariamente producida por los grandes proveedores de grano de cacao, si no que provienen principalmente de países con cuotas más bajas de producción, dichos países son: Madagascar, Tanzania, Uganda, Belice, Bolivia, Brasil, Costa Rica, República Dominicana, El Salvador, México, Nicaragua, Panamá, Perú, Venezuela, Fiji, India, Sri Lanka and Vanuatu22. Tomando en cuenta esta información, estimamos la oferta de cacao orgánico para Italia: Cuadro N° 7. Oferta estimada de cacao orgánico en grano para Italia (Toneladas) EXPORTADORES

2011

2012

2013

2014

2015

Perú

176

173

242

257

309

República Dominicana

188

197

246

118

130

Uganda

35

51

104

100

82

República Unida de Tanzania,

13

9

18

9

9

Madagascar

1

6

2

6

6

República Bolivariana de Venezuela,

3

7

6

6

5

Nicaragua

0

0

1

2

3

México

0

0

0

0

0

Brasil

0

0

0

0

0

Estado Plurinacional de Bolivia,

0

0

0

0

0

Costa Rica

0

1

0

0

0

Panamá

0

4

0

0

0

India

0

0

0

2

0

418

448

618

500

546

TOTAL Elaboración propia.

Cabe destacar que no hay mucha información disponible para realizar esta estimación, se han revisado tanto fuentes de organismos nacionales como internacionales. De acuerdo a la información histórica elaborada, tenemos el gráfico de oferta histórica de cacao orgánico en grano sin tostar. 21 22

46

ICCO: “Study of de costs, advantages and disanvantages of cocoa certification”, october 2012, http://www.icco.org/about-us/ international-cocoa-agreements/cat_view/30-related-documents/37-fair-trade-organic-cocoa.html Información disponible en: http://www.icco.org/about-cocoa/chocolae-industry.html


Grafico N° 1. Gráfico de la oferta histórica de cacao orgánico en grano

OFERTA HISTÓRICA DE CACAO 700.00 618.00

600.00 500.00

y = 30.8x + 413.6 500.00

418.00

400.00

546.00

448.00

300.00 200.00 100.00 0.00

2011

2012

2013

2014

2015


Para estimar la oferta actual año 2016, vamos a emplear el método estadístico de los mínimos cuadrados, la cual parte de hallar la línea de tendencia de la oferta, la cual esta representada por: y = ax + b Donde: y = Oferta proyectada. a = Pendiente x = años (variable independiente). b = Valor de la intersección de Y cuando x = 0 Para hallar los valores de a y b, vamos a emplear las siguientes fórmulas:

Donde: n = Número de años. En función a esta información, obtenemos lo siguiente:

47

Cuadro N° 8. Valores de ecuación de la línea de tendencia AÑO 2011 2012 2013 2014 2015

AÑOS (X)

OFERTA CACAO (Y)

X*Y

X²

1 2 3 4 5 15

418 448 618 500 546 2,530

418 896 1,854 2,000 2,730 7,898

1 4 9 16 25 55


Reemplazamos los datos correspondientes en las ecuaciones señaladas: a= b=

5 (7 , 898 ) − ( 15 )( 2, 530 ) 5 ( 55 ) − ( 15 ) �

2, 530 − 31 ( 15 ) 5

= 414

Entonces la ecuación lineal de proyección de oferta está representada de la siguiente manera: Y = 31X + 414 Entonces el valor de oferta proyectada para el año 2016 será como sigue: Y2016 = 31(6) + 414 = 598 tm

b) Características de la oferta actual • • • •

Presentar información sobre el nivel de competencia entre los oferentes. Presentar información sobre la calidad de los productos ofrecidos. Nivel de participación en el mercado. Señalar el nivel de precios de los productos ofrecidos y los mecanismos predominantes para su determinación. • Señalar las formas de comercialización actual (descripción, márgenes de intermediación, exigencias técnicas en la distribución, etc.) y analizar factores de la comercialización. • Niveles de inversión en tecnología. • Señalar los puntos fuertes y débiles de los competidores. Ejemplo: La producción mundial de cacao está concentrada mayormente en un 60% en países del oeste africano, destacando Costa de Marfil, Ghana y Nigeria; el 40% restante se encuentra distribuido mayoritariamente entre países de Centro y Sudamérica destacando Ecuador, Perú, República Dominicana, Colombia y Venezuela; y en menor volumen en países de Asia tales como: Malasia, Indonesia e India.

48


Tenemos que de acuerdo a su calidad organoléptica del cacao (características de aroma y sabor), existe un grupo de países productores que representativamente se caracterizan por la calidad de cacao que produce. Figura N° 1. Grupos de cacao por su calidad organoléptica CRIOLLO

FORASTERO

• Alto aroma • Buen sabor Hay excepciones

• Bajo aroma • Sabor bajo-medio Hay excepciones

TRINITARIO

NACIONAL

• Alto aroma • Buen sabor Hay excepciones

• Alto aroma • Buen sabor

Fuente: MINAGRI23

Tabla N° 6. Oferta de cacao según calidad organoléptica

GRUPO

PAÍS PRODUCTOR

CARACTERÍSTICAS

FORASTERO (Cacao corriente)

Perú, Brasil, Costa Sabor afrutado, de Márfil, Ghana, almendra morada, indonesia, Malasia, amarga y astringente

CRIOLLO (Cacao fino)

Venezuela

TRINITARIO (Cacao fino) NACIONAL (Criollo)

USOS

REGIÓN/PAÍS QUE DESTACA POR SU CALIDAD

Chocolates con leche

Ghana

Sabor a nueces, almendra blanca

Chocolates muy finos

Chua, Maracaibo

Trinidad, Venezuela, Grenada

Sabor afrutado (ciruela, uva, durazno) y marcado amargor

Chocolates finos

Carenero, Río Caribe, Ocumare

Ecuador

Sabor floral y frutal, almendra morado pálido y/o marrón

Chocolates finos

Los Ríos, Guayas, Manabí, Esmeraldas

Fuente: MINAGRI24

23

Información disponible en: http://www.minagri.gob.pe/portal//download/pdf/herramientas/ organizaciones/dgpa/documentos/ estudio_cacao/4_2_la_influencia_del_cultivar_en_calidad.pdf 24 Información disponible en: http://www.minagri.gob.pe/portal//download/pdf/herramientas/organizaciones/dgpa/documentos/ estudio cacao/4 2 la influencia del cultivar en calidad.pdf

49

Respecto de los precios internacionales del cacao, este producto es considerado un commoditie y cotiza en la Bolsa de Nueva York y en la bolsa de Londres, las transacciones comerciales a nivel mundial se rigen en referencia a estos valores. La ICCO25 prorratea los valores de estos espacios de cotización los cuales dan a conocer tanto a proveedores como a demandantes para unificar las negociaciones y transacciones comerciales. A continuación, el último reporte de evolución del precio del cacao. Cuadro N° 9. Precio mensual cacao en grano (US$/TM) MES

PRECIO

TASA DE CAMBIO

ago. 2015

3.154,02

-

sep. 2015

3.278,45

3,95 %

oct. 2015

3.197,34

-2,47 %

nov. 2015

3.360,84

5,11 %

dic. 2015

3.345,66

-0,45 %

ene. 2016

2.952,42

-11,75 %

feb. 2016

2.916,37

-1,22

Fuente: Indexmundi26

Como muestra el cuadro, el precio del cacao común a febrero del 2016 ha sufrido una baja de -7.53% respecto a agosto del 2015, sin embargo respecto del cacao certificado como orgánico y comercio justo, tienen un precio mínimo tope y cuando el precio del mercado está más alto que el precio mínimo, los productores deben adoptar el precio del mercado actual o el precio negociado en el contrato y aplicar la prima adicional sobre el precio base por tonelada, por tener este tipo de certificaciones; en este caso del cacao en grano, el precio mínimo es US$2,300/tm y a febrero del 2016 el precio es US$2,916.37/tm (es más alto) y la prima a aplicar por ser orgánico es de US$200 entonces en precio referencial para el cacao orgánico será de US$3,116.37. Haciendo un resumen de los puntos fuertes y débiles de los competidores, tenemos el siguiente cuadro: Tabla N° 7. Fortalezas y debilidades de la potencial competencia FORTALEZAS

DEBILIDADES

• Mayor área cultivada lo cual les da un volumen mayor de venta (caso de países africanos). • Mayor cercanía al mercado objetivo, lo cual puede tener un menor costo en fletes. • Alta inversión en tecnología. • Mano de obra barata. • Cuentan con certificación de comercio justo y de producto orgánico. • Cuentan con preferencias arancelarias.

• Producción del tipo de cacao más común y que su precio está sujeto a fluctuaciones propias del mercado (bolsa de valores) que pueden ser muy bruscas de estar muy a la baja o a la alta. • Debilidad organizacional en sus productores.

Elaboración propia. 25 26

50

International Cocoa Organization Información disponible en: http://www.indexmundi.com/commodities/?commodity=cocoa-beans


c) Proyección de la oferta • Proyectar estadísticamente la tendencia histórica, considerando el método de estimación acorde a las características de la información disponible. Esta proyección debe realizarse para el horizonte de evaluación que se establezca para el negocio. • Analizar los factores que influirán sobre la participación del producto en la oferta futura y en la evolución previsible de la oferta: - Incremento en el grado de utilización de la capacidad ociosa de los productores actuales. - Existencia de planes y proyectos de ampliación de la capacidad instalada por parte de los productores actuales. - Evolución del sistema económico, cambios en el mercado proveedor, medidas de política económica, régimen de precios, mercado cambiario, factores aleatorios y naturales, entre otros. • Realizar la proyección de la oferta ajustada, con los factores que influyen sobre la participación del producto en la oferta futura y los que condicionan la evolución previsible, con el propósito de obtener la oferta futura del producto. Esta proyección debe realizarse para el horizonte de evaluación que se establezca para el negocio. Ejemplo: Utilizando el mismo método que el trabajado para hallar la proyección de oferta en el año 2016, vamos a hallar los valores para los años del 2017 al 2021, los cuales tabulamos en el siguiente cuadro: Cuadro N° 10. Proyección de la oferta AÑO

OFERTA DE CACAO PROYECTADA TM (Y)

2017

629.20

2018

660.00

2019

690.80

2020

721.60

2021

752.40


51

Grafico N° 2. Tendencia de la oferta de cacao en grano

OFERTA PROYECTADA DE CACAO 780.00 760.00

752.40

740.00 721.60

720.00 700.00

690.80

680.00 660.00

640.00 620.00

660.00 629.20

600.00 580.00 560.00

2017

2018

2019

2020

2021


A continuación, mencionamos algunos factores o supuestos que influirán sobre la participación del producto en la oferta futura. • Eventos políticos o de guerras civiles que ocurran en los países africanos que son los mayores proveedores de grano de cacao, algo siempre latente en países de África. • Eventos climáticos adversos que no permitan una campaña de cosecha normal. • Aparición de plagas que mermen la producción normal de cacao.

5.3 Estructura de mercado Describir de forma resumida las características que definen el mercado del producto, con respecto a los ofertantes y los demandantes del mismo; con el propósito de determinar si se presenta un mercado de competencia perfecta, competencia monopolística, carteles, oligopolio, oligopsonio, monopolio o monopsonio. Ejemplo: Si bien la comercialización del cacao se realiza a través de un solo comprador, lo cual podría definirse como una modalidad monopólica, el precio a nivel internacional, se fija de acuerdo al precio de la Bolsa de New York, lo cual tiene todas las características de mercado de competencia perfecta, más una bonificación por contar con certificación orgánica. Las condiciones actuales de tener un solo comprador es debido a que esta entrega dinero por adelantado a los productores por parte de los intermediarios, lo cual es muy valorado por los productores de cacao de la zona, pero tienen la libertad de poder diversificar a mas compradores, siempre y cuando su capacidad de producción sea la adecuada y su capacidad de negociación este acorde a un buen control de sus costos de producción.

52


5.4 Brecha demanda-oferta a) Determinación de la brecha cuantitativa Es decir: demanda-oferta, se trata de cuantificar la porción de demanda no satisfecha por la oferta actual, el cálculo podría hacerse para segmentos, localizaciones, estratos sociales u otro tipo de variables. Ejemplo: En el siguiente cuadro, mostramos la brecha: demanda-oferta Cuadro N° 11. Brecha de mercado (tm) AÑO

DEMANDA

OFERTA

BRECHA

2017

135,240

629.20

134,611.28

2018

135,741

660.00

135,080.86

2019

136,243

690.80

135,552.31

2020

136,747

721.60

136,025.61

2021

137,253

752.40

136,500.77


Como conclusión podemos decir que existe una brecha de mercado suficientemente grande para planificar una ampliación de la oferta productiva de la AEO a un mayor plazo y mejorar aún más la condición del producto de cacao orgánico, inclusive dándole mayor valor agregado adicionando otros procesos como el tostado y molienda.

b) Evidencias de existencia de mercado Señalar si la propuesta productiva tiene un mercado concreto para los bienes y/o servicios que se propone producir. Se debe detallar los compradores concretos, sustentados en documentos que evidencien relaciones de compra-venta y/o compromisos de compraventa de los bienes y/o servicios que producirá la propuesta productiva. Para la sustentación del mercado o específicamente de los compradores, los agentes económicos organizados deben presentar: • En el caso de organizaciones con experiencia en la actividad económica: Registro de ventas de los últimos dos años, ya sea ventas realizadas de manera colectiva como organización o de manera individual por sus socios, sustentados mediante comprobantes de venta que haya emitido, contratos celebrados u otros documentos que evidencien relaciones de compra-venta. Asimismo, documentos que sustenten un compromiso de compra-venta de los bienes y/o servicios que producirá la propuesta productiva. • En el caso de organizaciones sin experiencia o que empiezan con una nueva actividad económica: convenios de compra, contratos de compra-venta, convenios con entidades de promoción y apoyo a la articulación productores- compradores u otro documento que sustente un compromiso de compra-venta de los bienes y/o servicios que producirá la propuesta productiva.

53

Ejemplo: La propuesta productiva se basa en el mejoramiento del proceso post cosecha y comercialización del grano seco de cacao criollo y está representado por la Asociación de Productores Cacaoteros “El Grano de Oro”, asociación que cuenta con una experiencia de más de quince años y tiene como finalidad mejorar el proceso de beneficio, asimismo, actualmente se cuenta con un comprador en Italia, el cual va a demandar una cantidad uniforme y es quien va a comercializar el grano en el mercado entre empresas de molienda en este país. Para asegurar el producto, el comprador paga por adelantado mediante contratos y compromisos de compra venta; evidencias como contratos, facturas y boletas de venta de la organización, se adjunta en anexos. A continuación, se muestra el nivel de ventas promedio en los dos últimos años, de acuerdo a registros de ventas de la AEO. Cuadro N° 12. Nivel de ventas del AEO de los dos últimos años PRODUCTO

CANTIDAD PRODUCIDA (TM/AÑO)

Cacao en grano sin tostar

2014

2015

PRECIO UNITARIO (S/ TM)

134.1

149

7,200

VENTAS (S/ ) 2014

2015

965,520

1,072,800


5.5 Estrategia de marketing Se debe señalar como se logrará la ventaja competitiva necesaria para que los bienes y servicios generados por la propuesta productiva, sean demandados efectivamente por el público objetivo.

a) Estrategia de producto Se debe describir el producto haciendo referencia a: sus características, sus bondades, su calidad, cantidad, variedades de producto, atributos adicionales y la calidad de los servicios relacionados; con relación a las características y condiciones que exigen el mercado. Ejemplo: Este tipo de producto, no llega directamente al consumidor, si no a un intermediario para darle mayor valor agregado como por ejemplo para tostarlo y molerlo, lo cual le da una mayor presentación para su consumo; por esto requiere de un empaque que pueda ser resistente a la manipulación de 60 kg de grano de cacao en peso, para esto, el mercado exige que este sea un saco de yute y más aún si el producto tiene certificación orgánica; sobre la superficie del saco, deberá ir rotulado las recomendaciones para su correcta manipulación (ejemplo: no usar ganchos), así como la información del AEO y las certificaciones con las que cuenta el producto (ejemplo: IMO, Fair Trade, etc.), el mismo que debe ser cerrado con pabilo de algodón utilizando una máquina cerradora.

54


b) Estrategia de precio • Establecer la política de fijación de precios, considerando criterios de fijación en función a la estructura de costos, a los precios de la competencia o disponibilidad a pagar. • Señalar el precio propuesto, en base a la política de fijación de precio establecida. Ejemplo: Si bien actualmente, la AEO tiene un solo comprador, la proyección ideal es tener más de un comprador, dado además que el precio internacional es muy fluctuante, por lo cual va a ser necesario primero revisar la estructura de costos tanto del periodo de cultivo y cosecha, así como el costo de selección, fermentado, secado y envasado, esto con el objeto de establecer las siguientes estrategias relativas al precio: • Entrar con un nuevo comprador con precios promocionales por debajo del precio promedio del mercado, al ser muy fluctuante el precio del cacao es necesario tener costos controlados para poder aplicar esta estrategia. • Aplicar precios diferenciados para clientes que se perfilen como distinguidos.

c) Estrategia de la plaza Determinar la forma cómo se llegará al cliente o consumidor final. En ese sentido, se debe analizar los canales de distribución y plantear como se distribuirá los productos a los mercados, cómo se llegará a los clientes para la venta y la post-venta. Ejemplo: Para la aplicación de cualquier estrategia de información y distribución del producto, es muy importante contar con los canales de comunicación adecuados, en este caso consideramos contar por lo menos con el teléfono y el internet, además de prepararse o encargar a alguien de la AEO mantener una comunicación muy fluida frente a posibles clientes. Teniendo estas condiciones básicas es posible aplicar estrategias tales como: • Ofrecimiento del producto vía internet y/o llamadas telefónicas, envío de correos electrónicos, etc. • Utilizar intermediarios, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas, para esto se hace necesario asistir a eventos de promoción comercial como ferias especializadas. • Establecer alianzas estratégicas con otros negocios para colocar el producto en sus tiendas físicas o virtuales.

d) Estrategia de promociones Determinar la estrategia de promoción considerando la imagen del AEO y del producto, definición de objetivos, acciones concretas para darse a conocer, programación y presupuesto requerido.

55

Ejemplo: Para poder comunicar, informar o recordar la existencia del producto a los potenciales clientes, así también como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición, consideramos las siguientes estrategias: • Ofrecer promociones por temporada (puede ser temporada de menor oferta de cacao) el cual puede ser una cantidad adicional por primera compra (a manera de incentivar una nueva compra), para esto es importante la comunicación vía internet o telefónica. • Crear boletines tradicionales o electrónicos, que brinden información actualizada de los avances en el cultivo y envase del producto, así mismo de la organización. • Participar en ferias especializadas para captar intermediarios o brokers.

56


6

ESTUDIO TÉCNICO

6.1. Proceso de producción a) Descripción del proceso de producción • Describir brevemente el proceso de producción, utilizando el esquema siguiente: - Insumos principales y secundarios. - Insumos alternativos y efectos de su empleo. - Productos principales, subproductos e intermedios. - Residuos. - Principales especificaciones técnicas y comerciales de los insumos, productos y residuos. • Presentar un flujograma del proceso de producción del producto. • Definir las líneas de producción. Ejemplo: A continuación, se describen los principales procesos post cosecha de cacao: a) Selección: Una vez cosechadas las mazorcas de cacao, siempre es necesario hacer una selección de las mazorcas maduras y otras que presenten ciertos daños de plaga o enfermedades. Figura N° 2

Figura N° 3

Vaina verde aun no apta para cosechar

Vaina madura, apta para cosecha

Fuente: Manual del Beneficio de Cacao, 200827 27

Información disponible en: https://chocolates.com.co/sites/default/files/default_images/manual_beneficio cacao.pdf

57

b) Desgrane: Se procede a cortar por la mitad la mazorca que contiene los granos de cacao y estos se extraen, los cuales se van juntado en envases o superficies limpias, de manera que no se mezclen con tierra, hojas u otros elementos que contaminen el grano y perjudiquen su calidad. Figura N° 4. Corte de mazorca

Fuente: DISSUPP28

Figura N° 5. Desgrane de mazorca

Fuente: Manual del Beneficio de Cacao, 2008

Figura N° 6. Cacao desgranado fresco

Fuente: Manual del Beneficio de Cacao, 2008

c) Fermentación: Una vez desgranadas las mazorcas de cacao, estas se amontonan en depósitos (que generalmente son de madera) por espacio de 48 horas, en este lapso, los granos frescos se someten a profundos cambios bioquímicos que le dan su particular calidad. Figura N° 7. Cacao en proceso de fermentación

Fuente: CANACACAO29 28 29

58

Información disponible en: http://www.fundesyram.info/biblioteca.php?id=3167 Información disponible en: http://www.canacacao.org/modules/extgallery/public-photo.php?photoId=185


d) Secado: Inmediatamente después del fermentado, el cacao debe secarse hasta alcanzar una temperatura de 7°C, en este proceso continúan las reacciones fisicoquímicas mediante el cual los granos adquieren el sabor y aroma a chocolate. Figura N° 8. Secador de grano de cacao

Fuente: Productos Químicos Andinos S.A.30

e) Selección y limpieza: Proceso por el cual se somete los granos de cacao a una minuciosa limpieza eliminando materiales extraños como pedazos de corteza, placenta, granos negros, mohosos, etc., empleando para tal fin, tamices y ventiladores para hacer la separación. Figura N° 9. Selección y limpieza de cacao

Fuente: Manual del Beneficio de Cacao, 2008.31

f) Clasificación. En esta etapa consiste en clasificar los mejores granos con el fin de obtener un producto final óptimo y homogéneo para el mercado. g) Empaque: Los granos ya clasificados, se empacan en sacos de yute nuevos para evitar olores de otros productos diferentes a los característicos del cacao que mermaría su calidad. 30 31

Información disponible en: http://www.pqa.com.co/secadores Información disponible en: https://chocolates.com.co/sites/default/files/default_images/manual_beneficio_cacao.pdf

59

h) Almacenamiento Las instalaciones para almacenar los granos de cacao deben ser limpias, ventiladas, iluminadas y secas, lo que evitará el ataque de hongos e insectos. Figura N° 10. Almacenamiento de sacos de granos de cacao

Fuente: Blog Apetitoso Cacao32

A continuación se grafica el flujo de procesamiento descrito:

32

60

Información disponible en: http://apatitosocacao.blogspot.pe/2012/02/proceso-obtencion-licor-de-cacao.html


Grafico N° 3. Flujo de proceso post cosecha e industrial de cacao Mazorca de cacao

2.1

Selección de mazorcas Mazorcas dañadas Desgrane

3.2

Mazorca vacía 4.3

Fermentado

5.4

Secado

6.5

Selección y limpieza Grano defectuoso, palillo, hojas, etc.

7.6

Clasificación

Grano cacao Sacos de yute 7

1

Resumen Operación

7

Inspección

8

Almacén

Envasado

Almacenamiento (2 a 7 días max.)

1


61

b) Mejora tecnológica de la propuesta • • • • •

Describir la tecnología de producción actual. Describir la tecnología de producción seleccionada. Lugar de procedencia de la tecnología seleccionada. Justificar las mejoras tecnológicas contempladas en el proceso de producción. Analizar si la mejora tecnológica y/o innovación que se propone adoptar genera un aumento significativo de valor para el AEO.

Señalar si se proponen innovaciones de proceso, es decir la implementación de un método de producción o distribución nuevo o con un alto grado de mejora. De ser el caso, se debe señalar las mejoras importantes en técnicas, presentación del producto, equipo y/o software. Ejemplo: El proceso de producción que actualmente realiza la AEO, se hace con tecnología intermedia, se encuentra en proceso de modernización, en el último año entró a un proceso de acopio para poder cumplir con los pedidos y la prioridad fue concentrarse en la etapa de post cosecha. El origen de los equipos y maquinarias es de procedencia nacional que la mayoría de cooperativas y empresas productoras y procesadoras de cacao lo han adaptado y con resultados positivos, quiere decir que se utilizará tecnología validada. La propuesta de mejora tecnológica para la etapa post cosecha del cacao de la asociación, se trata de emplear tecnología de limpieza, secado, fermentado, selección y envasado empleando maquinaria moderna y mano de obra capacitada, lo que generará valor al proceso y al producto final lo que repercutirá en los ingresos económicos de los socios.

c) Aspectos técnicos del producto De acuerdo a la naturaleza de la intervención y el valor agregado del producto, considerar lo siguiente: • Características del producto - Presentar el diseño del producto. - Presentar prototipos o modelos. - Determinar los estándares técnicos y de calidad requeridos, y los mecanismos para pruebas y ensayos que correspondan. - Señalar si se proponen innovaciones de producto, es decir la introducción de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus características o su uso deseado, para satisfacer necesidades no cubiertas del mercado actual. • Otros aspectos técnicos requeridos - Presentar especificaciones técnicas del producto. - Presentar información sobre la marca del producto. - Presentar características de la presentación. - Presentar registros y permisos legales. - Presentar certificaciones de calidad, si los hubiera.

62


Ejemplo: El grano de cacao proviene del árbol del cacao o cacaotero cuyo nombre científico es el Theobroma Cacao cuyo significado en griego significa “Alimento de los dioses”33 Figura N° 11. Árbol del cacao

Fuente Wikipedia32

Un grano de cacao es la semilla fermentada y secada del árbol del cacao, del cual los sólidos de cacao y la manteca de cacao se extraen, los granos son la base del chocolate producto muy consumido a nivel mundial. Figura N° 12. Grano del cacao en fresco

Fuente: Wikipedia34

Mientras que las semillas son generalmente blancas, se hacen violetas o un marrón rojizo durante el proceso de secado, pero existen excepciones con variedades raras de cacao blanco, en que las semillas se mantienen blancas. Como ya se mencionó al inicio, las semillas después de pasar por un proceso de selección, fermentado y secado, se obtiene el cacao en grano que es producto principal de la presente propuesta, las siguientes características de un grano bien fermentado y beneficiado se mencionan en la siguiente tabla: 33 34

Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Theobroma_cacao#cite_ref-2 Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Grano_de_cacao

63

Tabla N° 8. Características físicas del grano de cacao seco CARACTERÍSTICAS DEL GRANO SECO

GRANO BIEN FERMENTADO

GRANO QUE LE FALTÓ FERMENTADO

GRANO SIN FERMENTAR

Forma

Hinchado

Algo aplanado o pacho

Aplanado o pachito

Color del grano por fuera

Café oscuro

Amarillo claro, amarillo rojizo

Blanquecino o rojizo

Cascarilla

Se desprende fácilmente al tocarla con los dedos

Es difícil arrancarla con las uñas

No se desprende. Está pegada al grano

Consistencia del grano

Fácil de quebrar y desbaratar con los dedos

Se desbarata con los dedos

Es duro como de hule, solo se puede partir con navaja

El grano por dentro

Está todo quebradito

No presenta quebradura

Muy duro y sólido

Color del grano por dentro

Color Chocolate o café claro

Entre cenizo y morado

Violeta

Olor

A chocolate Aromático Agradable

A vinagre desagradable

Sin olor o con olor a moho

Sabor o gusto

Amargo agradable

Amargo

Muy amargo

Fuente: Web Caja de herramientas para cacao35

El mercado convencional internacional, exige ciertos parámetros de calidad, los cuales se identifican realizando muestreos al azar en los volúmenes de producción que se obtienen, a continuación mostramos cuales son esos estándares que debe tener el producto: Tabla N° 9. Estándares de calidad del cacao Grado de fermentación

Mayor del 80% de la muestra “bien fermentado”

Contenido de agua

Menos a un 6%

Tamaño del grano

75 – 95 unidades pesan 100 gr

Granos enmohecidos

Menor al 1%

Moho de la cáscara

Menor del 8%

Fuente: Web caja de herramientas para cacao36

Otros aspectos técnicos requeridos: Presentar el rotulo de certificación FLO en el empaque, el cual certifica que el producto va con certificación orgánica.

6.2. Tamaño a) Factores condicionantes del tamaño Para determinar el tamaño, se debe considerar ciertos factores condicionantes para tomar la decisión. Estos factores están referidos a: • Tamaño-mercado. • Tamaño-insumos. 35 36

64

Información disponible en: http://cacaomovil.com/guia/8/contenido/principales-caracteristicas/ Información disponible en: http://cacaomovil.com/guia/8/contenido/principales-caracteristicas/


• Tamaño-tecnología. • Tamaño-financiamiento. • Tamaño-localización. Ejemplo: Tamaño-disponibilidad de ambientes de producción: Es necesario 460 m2 para las principales áreas (área de recepción de materia prima, selección y desgrane, fermentado, secado, selección y limpieza, oficinas administrativas, servicios higiénicos, entre otros.), ubicados dentro de un terreno con un área total de 574 m2, el cual será destinado para implementar la propuesta. Tamaño-mercado: La amplitud del mercado objetivo es lo suficientemente grande como para absorber toda la producción del plan de negocios, no existe de parte del mercado un condicionante, más bien si de parte de la producción de fruto fresco, el cual está condicionado a la cantidad de nuevas hectáreas que se van habilitando de eso dependerá proyectar una ampliación. Tamaño-insumos: La provisión y cantidad de insumos necesarios se ajusta al tamaño proyectado de la planta. Tamaño-tecnología: La tecnología a utilizar será aquella que permita proyectar un crecimiento del tamaño del proyecto, conforme se vaya dando la ampliación de más áreas de cultivo de cacao entre los productores o se incremente la producción de cacao por hectárea cultivada, por mejoras implementadas en su sistema de cultivo. Tamaño-financiamiento: Existe disponibilidad de recursos financieros para cubrir las necesidades de inversión del proyecto al tamaño que se está proyectando, donde no solo se tiene cuenta con la inversión pública (PROCOMPITE) sino que también se dispone de la inversión privada (aporte propio y de la banca privada). Tamaño-localización: El proyecto se ubica dentro de una zona productora de cacao que va a permitir un constante abastecimiento de materia prima, será necesaria el uso óptimo de espacios físicos para atender este flujo de materia prima.

b) Capacidad de producción de la propuesta productiva Presentar la capacidad productiva que se propone crear, ampliar o mejorar, como la capacidad de producción normal, expresada en cantidad de producto por unidad de tiempo. • En el caso de las propuestas productivas de ampliación de unidades existentes, indicar por separado la capacidad de producción de la nueva unidad de producción y la capacidad de producción de los bienes de capital existentes. • Señalar la capacidad de producción normal del conjunto de bienes de capital que serán instalados. • Señalar la capacidad de diseño de las distintas fases del proceso productivo e indicar la capacidad resultante de la integración de las distintas fases. • Señalar el incremento porcentual de la capacidad productiva, con relación al que existía en la situación actual.

65

Ejemplo: La capacidad de producción actual de la AEO está representada en el siguiente gráfico: Tabla N° 10. Capacidad de producción de la AEO PRODUCCION MENSUAL (tm / mes) Enero Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL ANUAL

0.00

29.00

25.00

6.00

25.00

39.00

0.00

7.00

Mayor volumen de cosecha (91%)

136.00

Menor volumen de cosecha (9%)

13.00

12.00

4.00

1.00

1.00

149.00

Vemos entonces que la AEO tiene una capacidad de producción actual anual de 149 tm de cacao, de las cuales 136 tm (91%) son de cacao orgánico el cual se destina al mercado de exportación, las 13 tm restantes (9%) se destina para mercado local.

6.3. Localización a) Justificación de la localización Explicar los factores condicionantes o restrictivos que se han tomado en cuenta en la selección de la alternativa de localización, tales como: • Facilidad de acceso para clientes y trabajadores. • Disponibilidad de terrenos, con características físicas compatibles con el proceso productivo y dimensiones necesarias para la operación actual y futuras expansiones. • Accesibilidad al mercado meta y a los proveedores de insumos. • Costos de transporte al mercado meta y a los proveedores de insumos. • Riesgos de peligros de desastres. • Estrategia respecto a la competencia. • Condiciones legales para su establecimiento. • Facilidad para acceder a servicios básicos o complementarios. Presentar elementos de juicio que prueben que la localización no es incompatible con el tamaño y el proceso planteado. Ejemplo: Se resume en la siguiente matriz:

66


Tabla N° 11. Justificación de la localización de la propuesta FACTOR CONDICIONANTE

CONDICIÓN CRÍTICA 1

Facilidad de acceso para clientes y trabajadores

X

Disponibilidad de terrenos

X

Accesibilidad al mercado meta y proveedores

2

OBSERVACIÓN

3

La AEO dispone de 1 ha para realizar y eventualmente ampliar la presente propuesta. X

Mediante la carretera Fernando Belaunde Terry hacia puertos de Piura o Lambayeque.

Costos de transportes al mercado meta y proveedores

X

Dificultades en el acopio dentro de la zona además de sacar el producto hacia la carretera Fernando Belaunde Terry, existen todo tipo de proveedores en Bagua.

Riesgos de peligros de desastres

X

Factores climáticos sobre todo de lluvias.

Estrategia respecto de la competencia

X

Mejor ubicación de otros competidores regionales como nacionales.

Condiciones legales para su establecimiento

X

Existen todas las condiciones de formalidad necesarias.

Facilidad para acceder a servicios básicos o complementarios

X

Se tiene todas las facilidades.

Nota: 1 = Menos crítico, 2 = Medianamente crítico, 3 = Altamente crítico Elaboración propia.

De acuerdo a la tabla anterior, se debe prestar mucha atención a aquellos factores medianamente críticos (los cuales representan el 75% del total de factores condicionantes), la propuesta de orientarse a mejorar la condición crítica de estos factores.

b) Descripción de la localización • Macrolocalización - Describir la zona geográfica donde se ubicará la propuesta productiva, resaltando sus características y ventajas sobre otras alternativas que pueden darse en un contexto regional o local. - Demostrar que la propuesta productiva se ubica en una zona priorizada, en el estudio de priorización de zonas y cadenas productivas. Ejemplo: Dentro de la misma zona, existen otras alternativas de localización de la planta de obtención del grano seco de cacao, a continuación se hará un análisis cualitativo de ambas alternativas para justificar su ubicación:

67

Tabla N° 12. Evaluación de alternativas de macrolocalización de la propuesta FACTORES

PESO

LA PECA

BAGUA

CALIFICA

PONDERA

CALIFICA.

PONDERA

Disponibilidad de materia prima.

0.20

6

1.2

5

1

Costo de materia prima.

0.10

6

0.6

6

0.6

Cercanía al mercado.

0.05

4

0.4

7

0.7

Costos de insumos.

0.10

4

0.4

4

0.4

Accesibilidad.

0.20

6

1.2

6

1.2

Servicios de energía eléctrica.

0.15

6

0.9

8

1.2

Servicios de agua y desagüe.

0.15

6

0.9

8

1.2

Disponibilidad de terreno.

0.05

5

0.25

5

0.25

TOTAL

1.00

43

5.85

49

6.55


De acuerdo los resultados descritos en la tabla anterior, se concluye que la zona de Bagua reporta el mayor puntaje (6.55), por lo tanto la actual propuesta se ubicará en dicha localidad. • Microlocalización Definir la ubicación de la propuesta productiva, señalando los factores determinantes (disponibilidad de materia prima, acceso a servicios básicos, accesibilidad al mercado, disponibilidad de mano de obra, etc.) haciendo uso del método más adecuado (método de ranking de factores, método de costeo, etc.). Ejemplo: Para la ubicación exacta de la planta de procesamiento dentro del distrito de Bagua, se ha analizado y evaluado dos lugares: Lote de terreno 1, de propiedad de uno de los socios, lote de terreno 2, de propiedad de asociación, para lo cual se ha tomado en cuenta la siguiente tabla de análisis: Tabla N° 13: Evaluación de alternativas de microlocalización de la propuesta FACTORES

LOTE 1 CALIFIC.

LOTE 2

PONDERAC

CALIFIC.

PONDERAC

Facilidad de ingreso de la materia prima.

0.15

6

1,4

4

1,0

Disponibilidad de terreno.

0.10

4

0,4

5

0,5

Accesibilidad a la elevación principal de la planta.

0.20

5

1,4

7

1,2

Facilidad de conexión a la red e energía eléctrica.

0.15

5

1,4

3

0,6

Facilidad de conexión a las redes de agua y desagüe.

0.10

6

0,6

6

0,5

Facilidad de conexión a la red de internet.

0.20

3

0,4

4

1,0

Condición de tenencia o posesión del terreno.

0.10

4

0,4

4

0.5

TOTAL

1.00


68

PESO


5.64

5.30

6.4. Análisis de requerimientos de recursos a) Plan de ventas Determinar el plan de ventas, en base a la demanda objetivo y metas de venta, como consecuencia del análisis de la demanda insatisfecha, estructura de mercado, estrategia de marketing y capacidad operativa. El plan de ventas se proyectará durante el horizonte de evaluación planteado para la propuesta productiva. Ejemplo: Para la elaboración del plan de ventas del AEO, se ha tomado en cuenta la demanda insatisfecha del mercado italiano, los precios de venta al exportador nacional y la capacidad productiva de la asociación, donde el parámetro determinante es el volumen de producción local, que está alrededor del 0.13% de la demanda insatisfecha total (brecha de mercado). La mejora en la calidad del cacao en grano y la penetración a nichos de mercados mucho más exigentes hará que los precios se incrementen progresivamente y por consiguiente también los ingresos, tal como se muestra en el siguiente cuadro: Cuadro N° 13. Plan de ventas AÑO

CANTIDAD TOTAL TM

VALOR DE VENTA UNITARIO US$ / TM

TOTAL US$

TOTAL S/

1

149

3116.00

464,284.00

1,615,708.32

2

164

3427.60

561,783.64

1,955,007.07

3

180

3770.36

679,758.20

2,365,558.55

4

198

4147.40

822,507.43

2,862,325.85

5

218

4562.14

995,233.99

3,463,414.27


b) Plan de producción Ejemplo: Las cantidades a producir y su proyección anual, se muestran en el siguiente cuadro: Cuadro N° 14. Plan de producción PRODUCCIÓN (tm) ENE.

FEB.

MAR.

ABR.

MAY.

JUN.

JUL.

AGO.

SET.

OCT.

NOV.

DIC.

CANTIDAD TOTAL

1

-

-

7.00

29.00

25.00

6.00

25.00

39.00

12.00

4.00

1.00

1.00

149

2

-

-

7.70

31.90

27.50

6.60

27.50

42.90

13.20

4.40

1.10

1.10

164

3

-

-

8.47

35.09

30.25

7.26

30.25

47.19

14.52

4.84

1.21

1.21

180

4

-

-

9.32

38.60

33.28

7.99

33.28

51.91

15.97

5.32

1.33

1.33

198

5

-

-

10.25

42.46

36.60

8.78

36.60

57.10

17.57

5.86

1.46

1.46

218

AÑO


69

c) Requerimiento de infraestructura Determinar los requerimientos de infraestructura, diseño, dimensiones y sus características, en función al flujograma del proceso de producción. Es importante puntualizar que tratándose de procesamiento de alimentos, el diseño de planta, deberá reunir los requisitos exigidos por Digesa (para productos alimenticios) y demás organismos competentes, dependiendo de la naturaleza del producto. Además deberá consignar la siguiente información: • Información básica de las obras propuestas - Breve memoria descriptiva. - Información topográfica. - Información y especificaciones técnicas de arquitectura, estructuras, instalaciones eléctricas e instalaciones sanitarias. • Presentación de planos, presupuestos y estudios afines - Presentar planos de ubicación. - Planos topográfico. - Planos de estructuras, arquitecturas, instalaciones eléctricas y sanitarias. - Planos de cortes, elevaciones. - Presentar presupuestos de obras. - Planilla de metrados. - Relación de insumos. - Desagregado de gastos generales. - Modalidad de ejecución. - Estudio de suelos. - Otros que considere necesarios. Ejemplo: Se dispone de un terreno de 574 m2, en donde se instalara la planta de procesamiento de la AEO, y se dispondrá de los siguientes ambientes: • Área de recepción. • Almacén de materia prima. • Área de procesos: desvainado, fermentación y despulpado, secado, envasado. • Almacén de producto terminado. • Área de administración (incluido SSHH). • Laboratorio. • Vestuario de operarios. • Servicios higiénicos para operarios. • Área de despacho. • Área de destino de residuos sólidos y líquidos. • Caseta de guardianía. Estos ambientes que son los principales, representan 460 m2 del total de área del terreno. A continuación, se hace un resumen de las áreas necesarias para implementar la propuesta:

70


Tabla N° 14. Resumen de áreas ÁREAS

CANTIDAD

ANCHO LARGO (m) (m)

ALTO (m)

ÁREA (m2)

Patio de maniobras (descarga + despacho).

1

5

6

0

30

Recepción de materia prima.

1

6

6

0

30

Selección y desgrane.

1

5

5

0

25

Fermentado.

1

4

8

0

32

Secado.

1

8

10

0

80

Selección y limpieza.

1

3

5

0

15

Clasificación.

1

3

5

0

15

Envasado.

1

5

10

4

50

Almacén de productos terminados.

1

9

11

6

99

Laboratorio de calidad.

1

3

3

4

9

Acumulación de residuos sólidos.

1

3

5

4

15

Vestidores para personal obrero.

1

3

5

3

15

Servicios higiénicos para obreros.

2

3

3

3

18

Oficinas administrativas.

1

3

5

3

15

Caseta de vigilancia.

2

2

3

3

12

TOTAL

460


Nota: Para el dimensionamiento de las diferentes áreas que requiera la planta, se deberá tomar en cuenta el tamaño de producción, el requerimiento de maquinaria y equipo y el recurso humano encargado de su operación, con la finalidad de buscar la mejor distribución de las áreas de trabajo para conseguir la mayor productividad y al mismo tiempo una mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores. Esto implicara, que se busque el ordenamiento de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o línea de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc., en función del régimen de funcionamiento que se impondrá en la planta, este régimen de trabajo estará basado en la capacidad máxima de producción. Ejemplo: Para el área de procesamiento post cosecha de grano de cacao que incluye (área de selección y desgrane, fermentado, secado, selección y limpieza, área de clasificación y envasado), se requiere de un espacio de 217 m2 para una producción de 218 tmtm de cacao con valor agregado por año (capacidad máxima de producción según la demanda), equivalente a 605.6 kg/día, que incluye la ubicación de 8 operarios y 2 ayudantes, con sus respectivos materiales de trabajo, movimiento de materias primas y productos terminados, espacio para el secado del producto (80 m2 de área que será ocupado solo para el secado del cacao), área de desplazamiento y área libre; es decir, si descontáramos el espacio para el secado a los 217 m2, se obtendría un espacio de 137 m2 para el resto de actividades del procesamiento con valor agregado ya precitados, lo que da como resultado, 13.7 m2 por unidad productiva, espacio suficiente para el desarrollo de estas actividades.

71

A continuación, se presenta un plano de distribución de los ambientes, el formulador del Plan de Negocio, deberá guiarse de un plano de edificación de todos los ambientes, lo descrito aquí es solo es para fines didácticos.

Oficinas Administra�vas

SSHH Obreros

Ves�dores Obreros

Pa�o maniobras ingreso de material

Recepcion de materia prima

Control de calidad

Caseta vig. 1

Grafico N° 4. Croquis de distribución de la planta de producción

Residuos solidos Seleccion y desgrane

Fermentado

Secado

Seleccion y limpieza

Fermentado

Secado

Clasificacion

Envasado

Caseta vig. 2

Almacen de productos terminados


Nota: El formulador del Plan de Negocio, deberá adjuntar el plano de edificación de la infraestructura, lo descrito aquí es solo es para fines didácticos.

72


d) Requerimiento de maquinaria, equipos y herramientas Determinar los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas y sus especificaciones técnicas, en función al flujograma del proceso de producción, metas del plan de producción y requerimientos de intervención para mejorar la competitividad y sostenibilidad de la cadena productiva. Las específicaciones técnicas deben cumplir con los reglamentos técnicos y normas que correspondan, definiendo con precisión las características, condiciones, cantidad y calidad de los bienes y servicios que se requieran, considerando por lo menos lo siguiente: • Características técnicas. • Capacidad de diseño y de producción normal. • Vida útil de los bienes y de partes especiales. • Dimensiones y peso total. • Cantidad. • Plazos y otras condiciones de entrega. • Gastos de traslado. • Garantías ofrecidas sobre la capacidad, calidad y plazo de entrega. • Servicio de capacitación y asistencia técnica para el buen uso y mantenimiento. • Servicio de montaje y desmontaje de equipos. Además es necesario indicar el periodo de reposición, cuyo costo no forma parte de la inversión del presente estudio. Deberá adjuntar como parte de los anexos las características especificaciones técnicas de los equipos con fecha de emisión por el fabricante o distribuidor no mayor a seis meses. Ejemplo: Tabla N° 15. Máquinas, equipos y herramientas necesarios MÁQUINA

MARCA / MODELO

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS

CANTIDAD

CONDICIONES DE ENTREGA

10

Plazo entrega: 1 semana (a partir de realizado el pago). Gastos de traslado: Asumidos por el cliente. Garantía: 2 años. Incluye servicio de montaje y capacitación para un buen manejo del equipo.

Separador densitométrico Marca: XXX Modelo: DDL8700

Potencia: 2HP Velocidad: 2,000 Kg / hr. Voltaje: 230 / 380 voltios

73

MÁQUINA

MARCA / MODELO

Secador de túnel

…

…


CANTIDAD


- 01 manta de polietileno de 6.0m x 8.15m x 8.0 . - 01 manta de polietileno de 2m x 4.1m x 8.0 (P. Delantera). - 01 manta de polietileno de 1.5m x 4.1m x 8.0 (P. Posterior). - 50 Tornillos fijadores con arandelas de metal galvanizadas, y arandelas de jebe. - 01 Manual de recomendaciones para la ubicación, instalación y mantenimiento del secador . - 01 Rollo de driza Nylon Alquitranada Sirve para que el agricultor amarre los soportes de techo, de la estructura, remplazando al alambrón, cabuya, atadijo u otro elemento de amarre. - 06 Paño de malla anchovetera de 1m. x 4m. de segundo uso. Sirve para confeccionar la bandeja de secado. - Piso del secador 4m x 8m

4

Plazo de entrega: 1 semana (a partir de realizado el pago. Gastos de traslado de materiales: Asumidos por la empresa. Garantía: 2 años. Incluye servicio de montaje y capacitación para un buen manejo de las instalaciones.

…

…

…


Nota: El formulador del Plan de Negocio, deberá describir las características técnicas de todas las máquinas, equipos y herramientas necesarios.

e) Requerimiento de materiales e insumos Determinar los requerimientos de materiales e insumos y sus especificaciones técnicas, en función al flujograma del proceso de producción, información del diseño, metas del plan de producción y requerimientos de intervención para mejorar la competitividad y sostenibilidad de las cadenas productivas. Las específicaciones técnicas deben cumplir los reglamentos técnicos y normas correspondientes, definiendo con precisión las características, condiciones, cantidad y calidad de los bienes y servicios que se requieran, considerando por lo menos lo siguiente:

74


• • • • • • • • •

Características técnicas. Versatilidad en el tipo de producción. Caducidad de bienes. Dimensiones y peso total. Cantidad. Plazos y otras condiciones de entrega. Gastos de traslado. Garantías ofrecidas sobre la calidad y plazo de entrega. Existencia de servicio local de asistencia técnica.

Adjuntar como parte de los anexos las especificaciones técnicas de la materia prima e insumos a utilizar en el proceso de producción. Ejemplo: Tabla N° 16. Principales insumos a utilizar DESCRIPCIÓN

UNIDAD



Trama: 33 hilos dobles / 10 cm Urdimbre:33 hilos sencillos / 10 cm Medidas: 71 x 101 cm Peso: 0.72 Kg

Plazo entrega: 3 meses dependiendo de los colores que solicita gastos de traslado: Asumidos por el cliente. Garantía: De que en los sacos no existan huecos o tejido maltratado, en caso de haber, se cambia el saco defectuoso.

CANTIDAD

Sacos de yute

saco

1000

Fuente: Portal Ali Baba37

Pallets de madera

unidad

30

• 3 Tablas de 1200 x 145 x 25mm. • 2 Tablas de 1200 x 80 x 25mm. • 3 Tablas de 800 x 145 x 25mm. • 9 tacos de 145 x 145 x 25mm. • 3 Tablas de 1200 x 145 x 25mm.

Plazo entrega: 1 semana. dependiendo de la ubicación del cliente. Gastos de traslado: Asumidos por el cliente. Garantía: 1 año.

Capacidad de carga: 2000 kg. …

…

…

…

…


Nota: El formulador del Plan de Negocio, deberá describir las características técnicas de todos los materiales e insumos necesarios, la información anotada aquí es referencial y con solo fines didácticos.

37

Información disponible en: http://spanish.alibaba.com/

75

f) Requerimiento de servicios Determinar los requerimientos de servicios, considerando necesidades de gestión productiva, administrativa y comercial del negocio. Elaborar una lista de requerimientos de servicios, considerando por lo menos lo siguiente: • Asistencia técnica en la producción y gestión empresarial. • Capacitación en la producción y gestión empresarial. • Servicios básicos para el proceso productivo y gestión del negocio. En el caso de los servicios de asistencia y capacitaciones deben presentar los términos de referencia correspondientes. Ejemplo: Tabla N° 17. Servicios profesionales a requerir NOMBRE DEL SERVICIO

Capacitación en manejo post cosecha de cacao.

Asistencia técnica en manejo técnico productivo de planta de beneficio de cacao. Capacitación en gestión productiva y administrativa de planta de beneficio de cacao en grano seco. Asistencia técnica en gestión comercial.

CANTIDAD

1

1

1

1

PERIODO DE DURACIÓN

DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO

6 meses

Contratación de un consultor especializado en el manejo post cosecha y empaque de cacao en grano, considerando talleres de capacitación técnica operativa y pasantías a plantas similares con enfoque exportador.

6 meses

Contratación de un consultor que brinde asistencia técnica directa durante la implementación y posterior operación de la planta de beneficio de cacao.

3 meses

Contratación de un consultor que capacite al staff directivo de la planta de procesamiento en la gestión productiva y administrativa mediante talleres de capacitación y pasantías.

6 meses

Contratación de un consultor que brinde asistencia técnica directa al responsable de ventas y marketing de la planta de beneficio de cacao.


g) Requerimiento de recursos humanos Determinar los requerimientos de recursos humanos y sus características, en función al flujograma del proceso de producción, metas del plan de producción y requerimientos de intervención para mejorar la competitividad y sostenibilidad de las cadenas productivas. Elaborar una lista de requerimientos de personal, considerando las necesidades del tipo de personal por actividad, nivel de utilización (horas/personal) por actividad y número necesario para generar el nivel de producción requerido en el plan de producción, en un horizonte de 5 años.

76


Las características de los recursos humanos deben considerar por lo menos lo siguiente: • Capacidades y aptitudes vinculadas a la operación del proceso productivo y gestión del negocio. • Cantidad, nivel de preparación. Ejemplo: Tabla N° 18. Recursos humanos a requerir PUESTO

PERFIL

CANTIDAD

NIVEL DE PREPARACIÓN

Jefe de planta.

Administrador, Ing. Industrial, Ing. Industrias. alimentarias o Ing. Agroindustrial.

1

Experiencia no menor de tres años en gestionar una planta de procesos agroindustriales de productos agrícolas, con experiencia en el proceso del beneficio de cacao orgánico.

Contador.

Contador público colegiado.

1

Experiencia no menor de dos años en ejercicio de su actividad.

Asistente administrativo.

Técnico en administración.

1

Experiencia no menor de dos años en labores de apoyo administrativo de preferencia en empresas agroindustriales.

Supervisor de producción.

Ing. Industrial, Ing. Industrias. Alimentarias o Ing. Agroindustrial.

1

Experiencia no menor de dos años en la supervisión de plantas agroindustriales con experiencia en manejo de certificación HACCP en beneficio de cacao.

Laboratorista.

Biólogo o bachiller en Ingeniera de Industrias. Alimentarias.

1

Experiencia no menor a dos años en empresas agroindustriales realizando diversas pruebas fitosanitarias, recomendable con cacao orgánico.

Operarios de planta.

Trabajadores con experiencia.

8

Experiencia en empresas agroindustriales de beneficio de cacao.

Ayudantes.

Ningún perfil especial.

2

No se necesita preparación especial.


h) Licencias, permisos entre otros El consultor encargado de desarrollar el Plan de Negocio, deberá describir mejor este punto incluyendo un listado de algunas cosas útiles además de definir la disponibilidad de terrenos, licencias, autorizaciones, permisos, entre otros. Ejemplo: Autorización de construcción municipal del Municipio Provincial de Bagua, licencia de funcionamiento del Municipio Provincial de Bagua, certificación HACCP del proceso de empacado, etc. Todas las demás licencias, permisos y otros que el formulador del plan vea necesarias.

77

7

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

7.1 Modalidad de constitución del Agente Económico Organizado (AEO) • Presentar información sobre la constitución, representación legal del negocio, composición de la Junta Directiva. • Debe adjuntar el detalle de los socios que conforman el AEO, señalando nombres, número de DNI, género, fecha de nacimiento, principales bienes patrimoniales y los que ofrece como aporte, actividad económica y experiencia. Ejemplo: La Asociación de Productores Cacaoteros “El Grano de Oro”es una persona jurídica dedicada a la producción, acopio, procesamiento y comercialización de cacao y café, su gestión se rige por sus estatutos de en concordancia con la normatividad de Cooperativas, está ubicada en el km 4, cercado de la carretera Bagua-Copallin, Amazonas-Bagua-Bagua, cuenta con la siguiente organización: Tabla N° 19. Representantes y directivos de la AEO CARGO

NOMBRE Y APELLIDOS

DNI

Presidente.

Mario Zulueta Vásquez

33402528

Vicepresidente.

Segundo Chuquimango Burga

33817230

Secretario General.

Felipe Segura Sánchez

73402031

Secretaria de Economía.

Manuel Suarez Hernández

33674892

Subsecretaria de Economía.

…

…

Fiscal.

…

…


• A continuación, el detalle de los miembros que conforman la AEO:

79

Tabla N° 20. Integrantes de AT DNI

GENERO

FECHA DE NACIMIENTO

PRINCIPALES BIENES PATRIMONIALES

Rosa Ochochoque de Ríos.

23714712

Femenino

12/06/1957

1 hectárea.

Agricultor cacaotero.

20 años.

Walter Mauro Pampa Quispe.

23921650

Masculino

05/03/1966

0.5 hectárea.

Agricultor Cacaotero

10 años.

…

…

…

…

NOMBRE Y APELLIDO

….

ACTIVIDAD ECONÓMICA

EXPERIENCIA

…


7.2 Estructura orgánica del AEO • Presentar el organigrama general del AEO. • Definir las funciones de cada nivel jerárquico. • Señalar las acciones necesarias para garantizar la solidez y sostenibilidad de la organización. • En caso de personas naturales organizadas (categoría A), señalar las acciones concretas para constituirse en personas jurídicas empresariales con fines de lucro. Ejemplo: La AEO tiene el siguiente organigrama: Grafico N° 5. Organigrama actual Presidente

Vice-presidente

Secretario General

Secretario de Economía

Subsecretario economía Elaboración propia.

80


Fiscal

Tienen las siguientes funciones: Tabla N° 21. Funciones actuales CARGO

FUNCIONES

Presidente

• Representación legal de la Asociación. • Presidir las sesiones de Junta Directiva y Asamblea General. • Presentar a la Asamblea General un informe anual de labores a nombre de la Junta Directiva. • Velar por el correcto desempeño de los demás miembros de la Junta. • Velar porque se cumplan los acuerdos de Asamblea General y Junta Directiva. • Coordinar las diversas actividades y trabajos de la Asociación.

Vicepresidente

• Reemplazar al presidente cada vez que éste, por cualquier causa, estuviere impedido para asistir a las reuniones. • Asumir la presidencia de la asociación por el resto del periodo, cuando se produzca la ausencia definitiva del presidente.

Secretario general

• Llevar los libros de actas de junta directiva, asambleas generales y afiliadas. • Atender y tramitar correspondencia • Mantener actualizado el padrón de afiliados. • Firmar conjuntamente con el presidente las actas de Junta Directiva y Asambleas Generales

…

…


Para la gestión de la propuesta productiva, la organización de la misma se muestra en el siguiente organigrama: Grafico N° 6. Organigrama propuesto Jefe de planta Asistente administra�vo

Supervisor de producción

Operarios Ayudantes

Contador

Comercialización

Control de calidad laboratorio


81

Para la organización de la propuesta, le corresponden las siguientes funciones: Tabla N° 22. Funciones propuestas CARGO

FUNCIONES

Junta de socios

• Realizar y verificar la lista de accionistas presentes y representados en las reuniones ordinarias. • Designar presidente y secretario y demás miembros de directorio. • Conocer y aprobar el balance general, que irá acompañado del estado de pérdidas y ganancias y de los informes de gestión que sean necesarios. • Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales. • Determinar la amortización de acciones, siempre y cuando se cuente con utilidades liquidas disponibles para el pago de dividendos. • Ejercer las demás funciones que estén establecidas en la ley y en los estatutos de la empresa.

Jefe de planta

• Dirigir y controlar las actividades de los procesos de la planta, la disponibilidad y utilización de recursos necesarios para el cumplimiento de los programas de producción y mantenimiento. • Controlar y verificar el cumplimiento de normas, especificaciones y procedimientos para garantizar los requerimientos de los clientes. • Detectar las fallas técnicas reales o potenciales que se puedan presentar en el desarrollo de la producción y de mantenimiento; informando oportunamente su ocurrencia para acometer acciones que aseguren el cumplimiento de los parámetros del proceso y requisitos de calidad de los productos. • Coordinar el suministro oportuno de los recursos necesarios para garantizar el normal desarrollo de los procesos de producción y mantenimiento y el cumplimiento de lo establecido en los programas de producción y mantenimiento preventivo. • Ejecutar acciones de mejoramiento, preventivas y correctivas para evitar no conformidades en el producto, proceso y/o sistema de gestión integral • Administrar y controlar la mano de obra para asegurar su mayor eficiencia en el proceso de producción y mantenimiento industrial. • Controlar el manejo y uso racional de los repuestos, identificando causas potenciales de generación de desperdicios y daños para acometer acciones preventivas. • Coordinar la programación y hacer seguimiento de la producción, la disponibilidad de equipos para la ejecución de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo.

Asistente administrativo

• Organiza la agenda (visitas, teléfono, citas, etc.) del jefe de planta. • Supervisa y ejecuta la realización del trabajo administrativo que, en razón de la competencia de la jefatura, ésta decida asignarle. • Organiza ficheros por cualquiera de los métodos, manuales o informáticos, que resulten más adecuados a los fines perseguidos. • Redacta y envía la correspondencia. • Ejecuta trabajos mecanográficos, archivísticos y de cálculo, por cualquier medio, incluso informático. • Transmite decisiones del jefe de planta hacia el resto de unidades.

…

…


Acciones necesarias para garantizar la solidez y sostenibilidad de la organización: • Crear una unidad productiva-empresarial independiente, donde la participación de los socios es mediante el un directorio, lo cual permitiría a la asociación mantener su estatus como entidad “sin fines de lucro”. • Generar los mecanismos necesarios de gestión y control para que el jefe de planta tenga autonomía en sus decisiones. 82


• Independizar de forma contable y administrativa las operaciones de la propuesta del resto de los miembros de la asociación, de forma tal que no tengan injerencia. • Se recomienda considerar estos dos tipos de formas de constitución de personería jurídica: Tabla N° 23. Tipos de constitución de personería jurídica FORMA DE CONSTITUCIÓN

CANTIDAD DE SOCIOS

Sociedad Anónima Cerrada.

Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL).

ÓRGANOS ADMINISTRATIVOS

COMENTARIOS

Mínimo: 2 Máximo: 20

Junta de accionistas Directorio (mínimo 3 miembros). Gerencia.

• Los socios no responden con patrimonio personal. • Se puede prescindir del Directorio.

Mínimo: 2 Máximo: 20

Junta General de Socios. Gerencia.

• Los socios no responden con patrimonio personal. • Capital social se divide en acciones. • Capital social se divide en participaciones.


7.3 Gestión para el control y seguimiento de la operación Indicar brevemente como se realizará el control, acompañamiento y seguimiento de la operación de la propuesta productiva, indicando los órganos, actores y estrategia que se utilizarán para ello. Ejemplo: Tabla N° 24. Control y seguimiento de la propuesta productiva ÓRGANO AEO

ACTOR(ES) Junta de accionistas.

ACCIÓN

ESTRATEGIA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

Realiza requerimiento de insumos, materiales, equipos y contratación de servicios.

Revisión de documento de propuesta en lo que se refiere al tema de inversiones.

Gobierno local/ regional.

Gerencia de Desarrollo Económico.

Compra de insumos, materiales, equipos y máquinas/contratación de servicios.

Convocatorias licitación públicas de acuerdo a los requerimientos técnicos contenidos en la propuesta y siguiendo la normativa municipal / regional vigente.

Gobierno local/ regional.


Entrega de insumos, materiales, equipos y máquinas.

Elaborar actas de entrega se acuerdo a los requerimientos realizados.

Gobierno local/ regional AEO.


Evalúa perfiles de postores para servicios a contratar.

Conformar comité calificador que recepciona, revisa y califica los CVs de postores.


83

7.4 Gestión de riesgos Señalar la existencia de peligros o dificultades que pueden afectar la ejecución y operación de la propuesta productiva, y las acciones que se contemplan para contrarrestarlas. Ejemplo: Para establecer la existencia de peligros en la zona, se debe establecer dos tipos de análisis: análisis de peligros y análisis de condiciones de vulnerabilidad.

a) Análisis de peligros En primer lugar, haremos un análisis de ocurrencia de peligros en la zona de implementación de la propuesta lo cual se expresa en la tabla 25. Tabla N° 25. Análisis de ocurrencia de peligros en la zona

PELIGROS

1) ¿Existen antecedentes de ocurrencia en el ámbito del emprendimiento?

SI

Inundaciones.

Características (intensidad, frecuencia, área de impacto, otros)

X

X

X Todos los años se presentan fuertes lluvias, algunas viviendas son afectadas, sobre todo aquellas contruidas con material rústico.

X

NO

X

Heladas.

X

X

Friaje/Nevada.

X

X

Sismos.

X

X

Sequías.

X

X

Huaycos.

X

X

Derrumbes/ Deslizamientos.

Debido a las lluvias que suceden anualmente, puede presentarse este tipo de eventos, tener en cuenta para la ubicación definitiva.

X

Vientos fuertes.

X

X

X La frecuencia de estos hechos depende de la cultura de los pobladores a no querer ganar terreno al bosque para tierras de cultivo.

Incendios forestales.

X

Incendios urbanos.

X

X

Otros.

X

X

X

3) ¿Existe la probabilidad de ocurrencia de algunos de los peligros señalados en las preguntas anteriores durante la vida útil del proyecto?

X

4) ¿La información existente sobre la ocurrencia de peligros naturales en la zona es suficiente para tomar decisiones para la formulación y evaluación de proyectos?

X


84

SI

En la zona donde se instalará el proyecto existen inundaciones de pequeña escala pero se tendrán en cuenta las medidads como las obras de drenaje para evacuar las aguas con facilidad.

X

Movimiento en masa. Lluvias intensas.

NO

2) ¿Existe información que indique futuros cambios en las características del peligro o los nuevos peligros?


Características de los cambios o los nuevos peligros

Para realizar el análisis, debemos considerar lo siguiente: • Respecto de las preguntas 1 a 3: Si para alguna de las respuestas a las preguntas 1, 2 o 3 es SI, entonces, se debe continuar con el análisis de riesgos en el proyecto. Si para las tres preguntas la respuesta es NO (para todos los peligros), entonces, se considerará que el nivel de peligro que enfrentará el proyecto será bajo. • De la pregunta 4: La respuesta a la pregunta 4 permitirá determinar si es necesario recopilar mayor información y/o si es necesario realizar estudios técnicos adicionales. Si la respuesta a la pregunta 4 es NO, entonces es necesario solicitar y/o realizar estudios específicos y, sobre la base de los resultados, de otro lado si la respuesta es SI, entonces, se continúa con el análisis de caracterización especifica de peligros en la zona (Tabla N° 26). Según lo anotado en la tabla N° 25 respecto de la zona de implementación de la propuesta, se debe continuar con el análisis de riesgos, para esto pasamos a la caracterización específica de los peligros en la zona. Previo a la caracterización, es necesario tener en cuenta los siguientes conceptos: • Frecuencia: se define de acuerdo con el período de recurrencia de cada uno de los peligros identificados, lo cual se puede realizar sobre la base de información histórica o en estudios de prospectiva. • Severidad: se define como el grado de impacto de un peligro específico (intensidad, área de impacto). Para definir el grado de Frecuencia (a) y Severidad (b), se utiliza la siguiente escala: B = Bajo: 1; M= Medio: 2; A = Alto: 3; S.I. = Sin Información: 4. Tabla N° 26. Caracterización especifica de peligros en la zona PELIGROS

SI

NO

FRECUENCIA (a) B

M

A

SEVERIDAD (b) S.I.

B

M

A

RESULTADO S.I.

(c)=(a)*(b)

INUNDACIÓN ¿Existen zonas con problemas de inundación?

X

1

1

1

¿Existe sedimentación en el río o quebrada?

X

1

1

1

1

1

¿Cambia el flujo del rio o acequia principal que estará involucrada con el proyecto?

X

LLUVIAS INTENSAS

X

1

DERRUMBES / DESLIZAMIENTOS

X

1

¿Existen procesos de erosión?

X

¿Existe mal drenaje de suelos?

X

¿Existen antecedente de inestabilidad o fallas geológicas en las laderas?

X

¿Existen antecedentes de derrumbes?

X

HELADAS

X

FRIAJES/NEVADA

X

1

85

PELIGROS

SI

NO

SISMOS

X

VIENTOS FUERTES

X

SEQUÍAS

X

HUAYCOS

X

INCENDIOS URBANOS

X

INCENDIOS FORESTALES

X

DERRAMES TÓXICOS

X

OTROS

FRECUENCIA (a) B

M

A

SEVERIDAD (b) S.I.

B

M

1

A

RESULTADO S.I.

(c)=(a)*(b)

2 1

1

2 1

X


De acuerdo al análisis del cuadro anterior, concluimos que el análisis caracterización específica de los peligros identificados a nivel de frecuencia y severidad establecidos en la localidad de Copallin, determinan que la zona donde intervendrá la presente propuesta existe un peligro medio.

b) Análisis de condiciones de vulnerabilidad Para el respectivo análisis, debemos tener en cuenta primero realizar una lista de verificación sobre la generación de vulnerabilidades para luego hacer la determinación del grado de vulnerabilidad, para lo cual se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: • Análisis de la exposición a un peligro determinado, es decir si estaría o está en el área de probable impacto (localización). • Análisis de la fragilidad con la cual se enfrentaría el probable impacto de un peligro, sobre la base de la identificación de los elementos que podrían afectarse y las causas (formas constructivas o diseño, materiales, tecnología). • Análisis de la resiliencia, es decir cuáles son las capacidades disponibles para su recuperación (sociales, financieras, productivas, etc.) y qué alternativas existen para continuar brindando los servicios en condiciones mínimas. Tabla N° 27. Lista de verificación sobre generación de vulnerabilidades PREGUNTAS

SÍ

NO

A. Análisis de vulnerabilidades por exposición (localización) 1. ¿La localización escogida para la ubicación del Plan de Negocio evita su exposición a peligros? 2. Si la localización prevista para el Plan de Negocio lo expone a situaciones de peligro, ¿es posible, técnicamente, cambiar la ubicación a una zona menos expuesta?

X

X

B. Análisis de vulnerabilidades por f(tamaño, tecnología)

86


COMENTARIOS

PREGUNTAS

SÍ

NO

COMENTARIOS

1. ¿La construcción de la infraestructura sigue la normativa vigente, de acuerdo con el tipo de infraestructura de que se trate?

X

2. ¿Los materiales de construcción consideran las características geográficas y físicas de la zona de ejecución del Plan de Negocio?

X

3. ¿El diseño toma en cuenta las características geográficas y físicas de la zona de ejecución del Plan de Negocio?

X

4. ¿La decisión de tamaño del proyecto considera las características geográficas y físicas de la zona de ejecución del Plan de Negocio?

X

5. ¿La tecnología propuesta para el proyecto considera las características geográficas y físicas de la zona de ejecución del Plan de Negocio?

X

Tecnología que se adecua a la zona.

6. ¿Las decisiones de fecha de inicio y de ejecución del proyecto toman en cuenta las características geográficas, climáticas y físicas de la zona de ejecución del Plan de Negocio?

X

Se recomienda realizar un cronograma para la ejecución previendo los mecanismos ante posibles fenómenos.

X

Existe un plan de prevención frente a riesgos en la provincia de Bagua.

X

De acuerdo al plan regional de prevención y atención de desastres existen financieros para brindar una respuesta oportuna ante cualquier desastre.

X

Existen equipos institucionales multidisciplinarios con experiencia en la prevención y atención de emergencias y desastres (Minsa, Cruz Roja, Indeci, ONGs , PNP y otros).

El diseño pretende ser armonioso y adaptable con el ambiente del lugar.

C. Análisis de vulnerabilidades por resiliencia 1. En la zona de ejecución del proyecto, ¿Existen mecanismos técnicos (por ejemplo, sistemas alternativos para la provisión del servicio) para hacer frente a la ocurrencia de desastres? 2. En la zona de ejecución del proyecto, ¿existen mecanismos financieros (por ejemplo, fondos para atención de emergencias) para hacer frente a los daños ocasionados por la ocurrencia de desastres? 3. En la zona de ejecución del proyecto, ¿existen mecanismos organizativos (por ejemplo, planes de contingencia), para hacer frente a los daños ocasionados por la ocurrencia de desastres?

Las tres preguntas anteriores sobre resiliencia se refirieron a la zona de ejecución del proyecto. Ahora se quiere saber si el Plan de Negocio, de manera específica, está incluyendo mecanismos para hacer frente a una situación de riesgo. 4.¿El proyecto incluye mecanismos técnicos, financieros y/o organizativos para hacer frente a los daños ocasionados por la ocurrencia de desastres?

X

5. ¿La población beneficiaria del proyecto conoce los potenciales daños que se generarían si el proyecto se ve afectado por una situación de peligro?

X

La población ya conoce los posibles daños, ocurrido por los eventos climáticos que suelen presentarse.


87

Para las preguntas sobre exposición: (i) Si las respuestas a las preguntas 1 y 2 son NO, el formulador deberá incluir medidas de reducción de riesgo en el proyecto, para proceder a su evaluación económica posterior. (ii) Si la respuesta a la pregunta 1 es NO y a la pregunta 2 es SI, el formulador deberá hacer la pregunta 1 para la nueva alternativa de localización. Si la respuesta es NO otra vez, se seguirán las indicaciones de (i) para la localización alternativa. (iii) Si las respuestas a las preguntas 1 y 2 son SI, entonces se continúa analizando las condiciones de vulnerabilidad por fragilidad o resiliencia. Para las preguntas sobre fragilidad: (i) Si alguna de las respuestas a las preguntas 1 al 5 es NO, el formulador deberá recopilar información sobre el o los aspectos que no se han incluido: normativa de construcción vigente, materiales de construcción, características geográficas, físicas, climáticas, entre otras, y sobre la base de esa información tomar acciones concretas en el planteamiento de las alternativas, para reducir el riesgo. De ser necesario, deberá realizar una nueva visita de campo a la probable zona de ejecución del proyecto para recopilar la información básica. (ii) Si la respuesta a la pregunta 6 es NO, el formulador deberá recopilar información sobre las características geográficas, físicas y climáticas de la probable zona de ejecución y deberá diseñar el horizonte de evaluación, considerando dichas características. Para las preguntas sobre resiliencia: (i) Las respuestas a las preguntas 1 al 3 proporcionan información sobre la existencia de mecanismos para recuperar la operatividad del proyecto frente a la presencia de una situación de riesgo en la zona de ejecución. Las acciones frente a los resultados de estas preguntas se toman a través de la respuesta de la pregunta 4. Así, se presentan dos casos posibles: a) Si alguna de las respuestas a las preguntas 1 al 3 es NO, el formulador deberá verificar que la pregunta 4 tenga una respuesta afirmativa para garantizar que existan mecanismos para mantener la operatividad del proyecto frente a la presencia de situaciones de peligro. Si la respuesta a la pregunta 4 es NO, el formulador deberá incorporar medidas de reducción de riesgo para mantener la operatividad del proyecto. b) Si todas las respuestas a las preguntas 1 al 3 son SI y la pregunta 4 es afirmativa, se puede concluir que el proyecto cuenta con elementos (externos e internos) para responder a situaciones de peligro. Si la respuesta a la pregunta 4 es NO, deberá verificarse que los mecanismos existentes en la zona son suficientes para mantener el proyecto operativo ante situaciones de peligro. Si dichos mecanismos no son suficientes, el formulador del proyecto deberá plantear tales mecanismos adecuados para mantener la operatividad. (ii) Si la respuesta a la pregunta 5 es NO, deberá lograrse, mediante la coordinación institucional, la promoción de mecanismos de difusión sobre los daños que se ocasionarían si no se toman medidas para reducir las condiciones de riesgo. Para nuestro caso, podemos continuar con el análisis del grado de vulnerabilidad, dado que según el listado realizado, la propuesta no merece mayor análisis según las condiciones expuestas.

88


Tabla N° 28. Determinación del grado de vulnerabilidad FACTOR DE VULNERABILIDAD Exposición

Fragilidad

GRADO DE VULNERABILIDAD

VARIABLE

BAJO

a. Localización del plan de negocio respecto de la condición de peligro.

X

b. Características del terreno.

X

c. Tipo de construcción.

X

d. Aplicación de normas de construcción.

X

e. Actividad económica de la zona.

X

MEDIO

f. Situación de pobreza de la zona.

Resiliencia

X

g. Integración institucional de la zona.

X

h. Nivel de organización de la población.

X

i. Conocimiento sobre ocurrencia de desastres por parte de la población.

X

j. Actitud de la población frente a la ocurrencia de desastres.

X

k. Existencias de recursos respuestas a los riesgos.

X

financieros

ALTO

para


Según la tabla, tenemos como resultado que el grado de vulnerabilidad es bajo, debido a que todas las variables de exposición presentan vulnerabilidad baja y por lo menos alguna de las variables de fragilidad o resiliencia presenta vulnerabilidad media (y las demás un grado menor). Entonces para hallar el riesgo se utiliza la matriz de doble entrada, donde se hace el cruce de los valores antes obtenidos de peligro y de vulnerabilidad, tal como se muestra a continuación: Tabla N° 29. Determinación del nivel de riesgo DEFINICIÓN DE PELIGROS / VULNERABILIDAD Grado de Peligros

GRADO DE VULNERABILIDAD Bajo

Medio

Alto

Bajo

Bajo

Bajo

Medio

Medio

Bajo

Medio

Alto

Alto

Medio

Alto

Alto


En conclusión, el grado de riesgo que presenta la propuesta productiva, es bajo, ya que existe peligro medio y baja vulnerabilidad.

89

8

ANÁLISIS DE IMPACTO AMBIENTAL

• El proceso de producción del producto seleccionado deberá utilizar lo más amigable en términos ecológicos para evitar impactos negativos en el ambiente. Por ejemplo, evitar que por el procesamiento de una planta se contamine los ríos, aire, entre otros. • Es necesario elaborar una categorización de impactos en donde se demuestre que la ejecución de la propuesta productiva no genera impactos negativos en las etapas de ejecución y operación en los siguientes medios: - Medio socioeconómico (social y económico). - Medio biológico (Flora y fauna). - Medio físico (agua, suelo y aire). • Describir en caso se genere alguna externalidad negativa al medio ambiente, qué medidas se toman para mitigarlos.

91

Ejemplo:

Tabla N° 30. Evaluación de impacto ambiental

Biológicos

A. Posibles Impactos Ambientales

POSIBLES IMPACTOS Elemento Ambiental. Flora.

Socio - Económicos

Si

1. ¿Estarán incluidos dentro del área de influencia directa del plan de negocio, corredores, barreras o territorios en reclamo de comunidades?

X

2. ¿Estimulará la "erosión genética" esto es la variabilidad vegetal?

X X

4. ¿Estimula la "erosión genética" esto es la variabilidad animal?

X

Empleo.

5. ¿Aumenta la demanda de mano de obra generando empleo a largo plazo?

X

Ingresos.

6. ¿Provoca alteración importante en los medios de subsistencia / sustento de la población (su significancia dependerá de la escala y tipo de impacto socioeconómico?

X

Educación y población.

Conocimientos y tecnologías tradicionales. Restos arqueológicos.

C. Posibles impactos en el agua, suelo y aire.

No

3. ¿Limita el acceso a recursos naturales para las poblaciones locales?

7. ¿Recibirá frecuentemente cantidades importantes de visitantes?

X

8. ¿Producirá afectación de núcleos de poblaciones aledañas que obliguen a su desplazamiento o reubicación?

X

Salud y seguridad 9. ¿Provoca el encharcamiento de aguas que puedan causar altos riesgos a alimentaria. la salud humana o animal?

Culturales

B. Posibles Impactos Sociales y Culturales

Fauna.

PREGUNTAS - PLAN DE NEGOCIO

X

10. ¿Provoca cambios de las técnicas productivas campesinas?

X

12. ¿Provoca cambios en la comercialización a favor de comunidad?

X

13. ¿Fomentará la introducción de nuevas tecnologías apropiadas?

X

14. ¿Utilizará áreas de importancia cultural, histórica y religiosa?

X

15. ¿Pondrá en riesgo sitios, construcciones de interés arqueológico, histórico o cultural?

X

16. ¿La propuesta productiva afecta fuentes o corrientes de agua naturales o de consumo humano?

X

17. ¿La propuesta productiva genera impactos en los suelos de su entorno?

X

18. ¿La propuesta productiva contamina el aire del medio ambiente?

X

Vemos que la propuesta productiva no genera impactos negativos al medio ambiente, más bien si es necesario acotar el destino que van a tener los diversos residuos sólidos y líquidos, que resultan de la actividad productiva: • Respecto de los residuos sólidos estos generalmente están conformados por residuos orgánicos los cuales pueden ser utilizados como abonos (compost). • El ingreso de nueva tecnología, implica la presencia de máquinas, en el caso de repuestos desechados serán almacenados y acumulados para su venta a otros agentes que lo venden como chatarra para su fundición o ser reutilizados. • Respecto de los residuos líquidos, sobre todo el aceite usado de los carters de las máquinas, serán almacenados para su posterior venta a otros agentes que los utilizan para la lubricación de otro tipo de maquinarias o refinación de los mismos para ser reutilizados.

92


9

CALENDARIO

Detallar la programación de las actividades previstas para el logro de las metas de la propuesta productiva, indicando secuencia, duración, responsables y recursos necesarios. Abarca, desde la realización del expediente técnico (para transferencia de infraestructura) cuando corresponda, fase de ejecución y operación. Ejemplo: A continuación, graficamos el programa de actividades: Tabla N° 31. Cronograma de actividades ACTIVIDAD

MES 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Elaboración del expediente técnico de edificación. Evaluación del expediente técnico. Construcción de la planta. Adquisición de equipos y materiales. Transferencia de activos. Operación (procesamiento de cacao). Venta al exportador. Seguimiento y monitoreo. Elaboración propia.

93

Tabla N° 32. Responsabilidades y recursos por actividad ACTIVIDAD

RESPONSABLE

RECURSOS

Elaboración de expediente técnico de edificación.

Unidad formuladora del Gobierno Regional .

Personal especialista y logística institucional.

Evaluación de expediente técnico de edificación.

Oficina de programación e inversiones del Gobierno Regional. Unidad Ejecutora del Gobierno Regional.

Especialistas y logística institucional (equipos de topografía, camioneta y otros).

Construcción de la planta.

….


94


10

ESTUDIO FINANCIERO

10.1 Inversiones • Estimar los costos de inversión con el debido sustento de cantidades y precios de los bienes y servicios de capital. La inversión comprende los requerimientos de recursos correspondientes a los activos fijos tangibles, intangibles y capital de trabajo necesario para iniciar las operacione s de la propuesta productiva, asimismo se recomienda considerar gastos generales y gastos de supervisión o inspección. • Presentar el presupuesto de inversiones, con una estructura que considere unidad de medida, cantidad, precio unitario, por partida de bienes o servicios, rubros y clasificación de inversiones. • Presentar un cuadro de servicio a la deuda en caso que la AEO realice préstamos con entidades financieras como parte de la contrapartida según categoría. • Presentar un cuadro de servicio a la deuda en caso que la AEO realice préstamos con entidades financieras como parte de la contrapartida según categoría. Ejemplo: Según Paul Lira Briceño38, un proyecto tiene cuatro etapas en su vida: pre inversión, inversión, operación y liquidación. La evaluación del proyecto se encuentra, obviamente, en la primera; pues es ahí donde debe decidirse su ejecución. La etapa de inversión es el tiempo donde se efectuarán los desembolsos que permitirán adquirir o construir los activos fijos requeridos (terrenos, obras civiles, maquinaria, equipo y vehículos), pagar los intangibles (permisos, licencias, regalías, etcétera) y constituir el capital de trabajo necesario. Cuando el proyecto empieza a entregar los bienes o servicios, se halla en la etapa de operación; y, por último, cuando cesa la producción y se inicia el proceso de venta de los activos fijos y la recuperación del capital de trabajo, se encuentra en su etapa de liquidación. Esquemáticamente, la vida de un proyecto puede visualizarse así:

38

Paul Lira Briceño, Evaluación de Proyectos de inversión “Herramientas financieras para analizar la creación de valor” Universidad de Ciencias Aplicadas, marzo 2014, p. 15

95

Gráfico N° 7. Ciclo de un proyecto privado / Plan de Negocio

Preinversión

Inversión

Operación

Liquidación

Evaluación de proyectos

Fuente: Paul Lira Briceño, Evaluación de Proyectos de inversión “herramientas financieras para analizar la creación de valor” Universidad de Ciencias Aplicadas, marzo 2014.

Para la propuesta de agregación de valor de cacao en el marco de PROCOMPITE, es necesario hacer el cálculo de las inversiones de los activos fijos tangibles, intangibles y capital de trabajo necesarios para iniciar las operaciones de la propuesta productiva. Los activos fijos están divididos en terrenos y obras civiles, maquinaria y equipo, vehículos y finalmente muebles y enseres tal como se detalla en los cuadros N° 15, 16, 17 y 18. A continuación, se detallan las inversiones a realizar: Cuadro N° 15. Terrenos y obras civiles CONCEPTO I. TERRENOS

UNIDAD

METRADOS

m²

574

COSTO UNITARIO S/. 35.00

II. INFRAESTRUCTURA PRINCIPAL

20,090.00 382,350.00

Área de recepción de materia prima

m²

30

950.00

28,500.00

Selección y desgrane

m²

25

950.00

23,750.00

Fermentado

m²

32

950.00

30,400.00

Secado

m²

80

950.00

76,000.00

Selección y limpieza

m²

15

950.00

14,250.00

Clasificación

m²

15

950.00

14,250.00

Envasado

m²

50

1,000.00

50,000.00

Almacén de productos terminados

m²

99

950.00

94,050.00

Laboratorio de Calidad

m²

9

950.00

8,550.00

Oficinas administrativas (incl. Baño)

m²

15

950.00

14,250.00

Vestuario y SS.HH. obreros

m²

33

450.00

14,850.00

Patio de Maniobras (descarga + despacho)

m²

30

450.00

13,500.00

III. INFRAESTRUCTURA COMPLEMENTARIA

60,650.00

Caseta de guardianía

m²

12

450.00

5,400.00

Acumulación de residuos sólidos

m²

15

950.00

14,250.00

unidad

2

2,500.00

5,000.00

m²

50

300.00

15,000.00

Unid.

1

10,000.00

10,000.00

110

100.00

11,000.00

Secadores de túnel Accesos y veredas Tanque de agua material noble (10m3) Cerco Perimétrico TOTAL TERRENOS Y OBRAS CIVILES Elaboración propia.

96

COSTO TOTAL S/.


ml

463,090.00

Nota: Se recomienda que, para la elaboración del presupuesto de obras civiles, se debe recurrir a los planos, metrados y costos unitarios; la información que se consigna aquí es para fines didácticos la cual no necesariamente refleja la realidad. Cuadro N° 16. Maquinarias y equipos DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

VALOR UNITARIO S/

MAQUINARIA

TOTAL S/ 26,500.00

Separadora densitometrica

1

4,000.00

4,000.00

Máquina envasadora

1

7,500.00

7,500.00

Zaranda seleccionadora eléctrica

1

15,000.00

15,000.00

EQUIPO Y MUEBLES

58,200.00

Balanza electrónica de 500 Kg

1

3,000.00

3,000.00

Costuradora Portátil WPC

4

8,200.00

32,800.00

Mesa de trabajo de acero Inxidable

1

3,500.00

3,500.00

Depósitos de acero inoxidable

2

1,200.00

2,400.00

Hidrómetros

1

6,500.00

6,500.00

Kit de Utensillo diversos

1

10,000.00

10,000.00

EQUIPOS DE OFICINA

6,500.00

Equipos de Cómputo

3

2,000.00

6,000.00

Impresoras

1

500.00

500.00

TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO

91,200.00


Cuadro N° 17. Vehículos CANTIDAD

VALOR UNITARIO S/

TOTAL S/

Montacarga

1

50,000.00

50,000.00

Camión de 5 tm

1

120,000.00

120,000.00

DESCRIPCIÓN

TOTAL VEHÍCULOS

170,000.00


Cuadro N° 18. Muebles y enseres CANTIDAD

VALOR UNITARIO S/

TOTAL S/

Mesa de trabajo

2

2,500.0

5,000.00

Escritorio completo

4

400

1,600.00

Escritorios de madera

2

250

500.00

Sillones metálicos

4

120

480.00

Sillas de madera

10

50

500.00

2

250

500.00

DESCRIPCIÓN

Armarios TOTAL MUEBLES Y ENSERES

8,580.00


97

Nota: Se recomienda que para la elaboración del presupuesto de maquinaria y equipos, vehículos y muebles y enseres; se debe recurrir a las cotizaciones hechas en base a las tablas de requerimientos respectivos (ver ejemplos de tablas 15 y 16), por lo cual la información consignada en estas tablas debe ser la más detallada posible, la información que se consigna aquí es para fines didácticos la cual no necesariamente refleja la realidad. Cuadro N° 19. Inversión fija intangible DESCRIPCIÓN Elaboración ExpedienteTécnico de edificación Consultoría para el fortalecimiento organizacional Capacitación pre operación (pruebas en vacío, manejo de equipos, etc.) Licencia Municipal Certificado Defensa Civil Registro sanitario Gestión de certificación HACCP Habilitación Sanitaria de Planta Constitución y trámites de Sunat TOTAL INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE

TOTAL 25,000.00 30,000.00 5,000.00 250.00 200.00 3,000.00 30,000.00 200.00 2,500.00 96,150.00


Nota: Se recomienda que, para la elaboración del presupuesto de inversión fija intangible, se debe recurrir a las cotizaciones hechas en base a la tabla de requerimiento de servicios (ver ejemplos de tabla 17) y a la información que se consigne en el punto h) del numeral 6.4 por lo cual la información consignada en estos puntos debe ser la más detallada posible, la información que se consigna aquí es para fines didácticos la cual no necesariamente refleja la realidad. Cuadro N° 20. Remuneración de personal ÍNDICE DE PARTICIPACIÓN

CANTIDAD

COSTO UNITARIO S/.

Obreros

1

8

1,000.00

Ayudantes

1

2

600.00

PERSONAL MANO DE OBRA DIRECTA

MANO DE OBRA INDIRECTA

COSTO TOTAL S/.

9,200.00

110,400.00

8,000.00

96,000.00

1,200.00

14,400.00

9,000.00

108,000.00

Jefe de Planta

1

1

3,000.00

3,000.00

36,000.00

Supervisor de producción

1

1

2,000.00

2,000.00

24,000.00

Almacenero

1

1

1,000.00

1,000.00

12,000.00

Chofer

1

1

1,200.00

1,200.00

14,400.00

Tecnico laboratorista

1

1

1,800.00

VENTAS Responsable de comercialización

0.5

1

2,500.00

ADMINISTRACIÓN Contador

1,800.00

21,600.00

1,250.00

15,000.00

1,250.00

15,000.00

3,700.00

44,400.00

0.5

1

2,000.00

1,000.00

12,000.00

Asistente administrativo

1

1

900.00

900.00

10,800.00

Vigilantes

1

2

900.00

1,800.00

21,600.00

23,150.00

277,800.00

TOTAL Elaboración propia.

98

COSTO MENSUAL S/.


Nota: Se recomienda que, para la elaboración del presupuesto de remuneración de personal, se debe recurrir a las cotizaciones hechas en base a las tablas de requerimiento de recursos humanos (ver ejemplos de tabla 18), por lo cual la información consignada en este punto debe ser la más detallada posible, la información que se consigna aquí es para fines didácticos la cual no necesariamente refleja la realidad. Para calcular el capital de trabajo, se va a hacer uso del método del ciclo de conversión en efectivo, para lo cual vamos a tener en cuenta la siguiente fórmula: Días a Ciclo de = + Financiar producción

Ciclo de Cobranza

–

Días de crédito de proveedores

Dónde: Ciclo de producción: Es el tiempo necesario para producir determinada cantidad del producto, en este caso es 30 días. Ciclo de cobranza: Es el tiempo que vamos a necesitar para cobrar por el producto vendido, en este caso consideramos que puede ser 60 días después de enviado el producto. Días de crédito de proveedores: Es el tiempo de crédito que nos van a dar nuestros proveedores de insumos, que en este caso consideramos que pueden ser máximo 45 días. Reemplazando todos estos valores tenemos: Días a financiar = 30 días + 60 días – 45 días = 45 días Este resultado me indica que, de los 360 días del año, son 45 días los que necesitamos financiar con capital de trabajo, es decir un 0.125 parte del año (45 días / 360 días). En el cuadro 21, mostramos todos los costos de producción y operativos además de remuneraciones anuales que consideremos necesario financiar inicialmente, los cuales multiplicaremos por el coeficiente de rotación que es 0.125, a fin de determinar el capital de trabajo en el año cero, los cuales mostramos en el cuadro 22. Cuadro N° 21. Capital de trabajo inicial CICLO DE CONVERSIÓN EN EFECTIVO Ciclo de produccion

30

Ciclo de cobranza

60

Dias de credito proveedores

45

Dias a financiar (peridodo de desfase)

45

Coeficiente de rotacion

0.125

99

COSTO TOTAL S/

CONCEPTO I. MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

134,907.08

Cacao

134,658.75

Sacos de yute

248.33

II. MANO DE OBRA

34,725.00

Mano de obra Directa

13,800.00

Mano de obra Indirecta

13,500.00

Mano de obra de Operación o ventas

1,875.00

Mano de obra administrativa

5,550.00

III. OTROS COSTOS INDIRECTOS

3,675.00

Publicidad

975.00

Mantenimiento y reparaciones

375.00

Servicios básicos

1,425.00

Útiles de oficina y limpieza

900.00

TOTAL CAPITAL DE TRABAJO

173,307.08


A partir del año 1, se considera un incremento del 10% anual en las materias primas, tal como se muestra en el cuadro 22. Cuadro N° 22. Capital de trabajo anual CONCEPTO

AÑOS 0

1

2

4

5

I. MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

134,907.08

13,490.71

14,839.78

16,323.76

17,956.13

19,751.75

Cacao

134,658.75

13,465.88

14,812.46

16,293.71

17,923.08

19,715.39

248.33

24.83

27.32

30.05

33.05

36.36

13,490.71

14,839.78

16,323.76

17,956.13

19,751.75

Sacos de yute II. MANO DE OBRA

34,725.00

Mano de Obra Directa

13,800.00

Mano de Obra Indirecta

13,500.00

Mano de Obra de Operación o ventas

1,875.00

Mano de Obra adminsitrativa

5,550.00

III. OTROS COSTOS INDIRECTOS

3,675.00

Publicidad

975.00

Mantenimiento y reparaciones

375.00

Servicios basicos Utiles de oficina y limpieza TOTAL CAPITAL DE TRABAJO

1,425.00 900.00 173,307.08


A continuación, tenemos el resumen de inversión:

100

3


Cuadro N° 23. Resumen de la inversión del Plan de Negocio TOTAL S/

CONCEPTO I.INVERSIÓN FIJA

829,020.00


732,870.00


463,090.00


91,200.00

I.1.3. VEHÍCULOS

170,000.00


8,580.00


96,150.00


173,307.08


41,451.00


24,870.60

TOTAL INVERSIÓN

1,068,648.68

Elaboración propia

En el cuadro 23, se muestra el resumen de la inversión del Plan de Negocio, Inversión Fija Tangible, Intangible, Capital de Trabajo, Gastos Generales y Gastos de Supervisión cuyo monto total asciende a S/1,068,648.68. Cuadro N° 24. Estructura de financiamiento de la propuesta productiva CONCEPTO I.INVERSIÓN FIJA

APORTE AEO APORTE DE SOCIOS

APORTE PROCOMPITE 455,670.00

829,020.00

455,670.00

732,870.00


16,000.00

447,090.00

463,090.00


91,200.00

91,200.00

170,000.00

170,000.00

I.1.3. VEHÍCULOS

-

TOTAL FINANCIAMIENTO

277,200.00


373,350.00

PRÉSTAMO

I.1.4. MUEBLES Y ENSERES I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE

8,580.00 96,150.00


8,580.00 96,150.00

173,307.08

173,307.08

III. GASTOS GENERALES (5 %) IF

41,451.00

41,451.00


24,870.60

24,870.60

TOTAL INVERSIÓN PORCENTAJE

373,350.00

173,307.08

521,991.60

1,068,648.68

34.94%

16.22%

48.85%

100%


De acuerdo con lo consignado en el cuadro 24, el monto de inversión total de la propuesta productiva correspondería a la categoría B, observándose que se está considerando financiar parte del aporte del AEO con un préstamo bancario, el cual está sobre la base de una Tasa Efectiva Anual (TEA) del 20%, un interés mensual del 1.53% y el periodo de pago a 60 meses. A continuación, se muestra el cuadro de servicio de la deuda: 101

Cuadro N° 25. Pago de servicio de deuda PERIODO

SALDO INICIAL AMORTIZACIÓN

INTERÉS

CUOTA

SALDO FINAL

ESCUDO FISCAL

AÑO 1

173,307.08

23,288.95

29,942.42

53,231.37

150,018.13

8,982.72

AÑO 2

150,018.13

27,946.75

25,284.62

53,231.37

122,071.38

7,585.39

AÑO 3

122,071.38

33,536.09

19,695.28

53,231.37

88,535.29

5,908.58

AÑO 4

88,535.29

40,243.31

12,988.06

53,231.37

48,291.98

3,896.42

AÑO 5

48,291.98

48,291.98

4,939.39

53,231.37

0.00

1,481.82

Elaboracion propia.

10.2 Costos totales • Los costos de producción deberán estar divididos en: costos directos (material directo, mano de obra directa) y costos indirectos (materiales indirectos, mano de obra indirecta, otros costos indirectos). - Los materiales directos comprenden materia prima directa, aaccesorios del producto (empaques y envases). - La mano de obra directa comprende sueldos y salarios de los obreros (alimentadores de máquinas, operadores de máquinas, personal que trabaja directamente con la elaboración del producto y/o servicio). - Los materiales indirectos comprenden repuestos de maquinaria, combustible para maquinaria, aceites y lubricantes, útiles de higiene y seguridad industrial, etc. - La mano de obra indirecta comprende sueldos y salarios de jefe de producción, supervisores y personal de mantenimiento industrial, personal de laboratorio, etc. - Otros costos indirectos comprenden energía, comunicaciones, agua, alquiler de maquinaria, etc. • Los gastos de operación comprenden los gastos de venta y gastos administrativos: - Los gastos de venta comprenden: sueldos y salarios de ejecutivos, supervisores, vendedores, investigadores de mercado, comisiones a vendedores, representación, publicidad y promoción, transportes, movilidad local, viajes y viáticos, asistencia técnica a clientes. - Los gastos administrativos comprenden: sueldos y salarios del gerente, secretarias, asistentes, es decir de todo el personal administrativo, leyes sociales, alquiler del local, útiles de escritorio, papel impreso, arbitrios municipales, licencias, franquicias, derechos de autor y propiedad intelectual e industrial, seguros, etc. • La depreciación según la Sunat el desgaste o agotamiento que sufran los bienes del activo fijo, se compensará mediante la deducción por las depreciaciones admitidas por la ley, se deberá calcular en términos monetarios, determinando el valor residual al final del periodo de evaluación. • Los gastos financieros comprenden intereses y comisiones bancarias. Los intereses se obtienen del cuadro de servicio de deuda. • Estimar los costos detallados de operación con la respectiva sustentación de cantidades y precios de los bienes y servicios de operación. • Describir los supuestos y parámetros utilizados y presentar los flujos de costos de operación incrementales, proyectados el horizonte de evaluación planteado para la propuesta productiva.

102


Ejemplo: En el cuadro 26 se visualizan los costos de producción y en el cuadro 27 se visualiza los costos de producción proyectados por cada año de la propuesta, donde se maneja el supuesto que habrá incrementos del 10% anual en la producción y un 10% anual en el precio de la materia prima, durante los 5 años de horizonte de la propuesta. Cuadro N° 26. Costos de producción CONCEPTO

UNIDAD

I. COSTOS DIRECTOS

CANTIDAD

PRECIO UNITARIO S/ / Unidad

COSTO ANUAL S/

1,189,656.67

149,000

7.23

1,077,270.00

2,483

0.80

1,986.67

mes

12

9,200

110,400.00

II. COSTOS INDIRECTOS

128,400.00

Mano de obra indirecta

mes

12

9,000

108,000.00

Otros costos indirectos

global

20,400.00

1,318,056.67

Cacao

Kg

Sacos de yute de 60 Kg.

unidad

Mano de obra directa

TOTAL COSTOS DE PRODUCCIÓN

Cuadro N° 27. Costos de producción proyectados CONCEPTO

AÑOS 1

2

3

4

5

I. COSTOS DIRECTOS

1,189,656.67

1,356,832.18

1,549,908.98

1,772,900.66

2,030,442.83

a) Materiales directos

1,079,256.67

1,246,432.18

1,439,508.98

1,662,500.66

1,920,042.83

Materia prima: Cacao

7.23

7.59

7.97

8.37

8.79

149,000

163,900

180,290

198,319

218,151

1,077,270.00

1,244,246.85

1,437,105.11

1,659,856.40

1,917,134.15

1,986.67

2,185

2,404

2,644

2,909

b) Mano de obra directa

110,400.00

110,400.00

110,400.00

110,400.00

110,400.00

II. COSTOS INDIRECTOS

128,400.00

128,400.00

128,400.00

128,400.00

128,400.00

Mano de obra indirecta

108,000.00

108,000.00

108,000.00

108,000.00

108,000.00

Otros costos indirectos

20,400.00

20,400.00

20,400.00

20,400.00

20,400.00

1,318,056.67

1,485,232.18

1,678,308.98

1,901,300.66

2,158,842.83

- Precio unitario (S/ / Kg) - Cantidad (Kg.) Total costo materia prima Saco de Yute

COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN Elaboración propia.

Para la producción de cacao orgánico, los gastos de operación se han dividido en gastos de venta y gastos administrativos, los cuales se detallan en el cuadro 28:

103

Cuadro 28: Gastos de operación CONCEPTO

UNIDAD

I. GASTOS EN VENTAS

Responsable de Publicidad II. GASTOS ADMINISTRATIVOS

CANTIDAD

PRECIO UNITARIO S/

COSTO ANUAL S/

22,800.00

global

12

1,250.00

15,000.00

mes

12

650.00

7,800.00

45,000.00

Mano de obra administrativa

mes

12

9,000.00

44,400.00

Útiles de Oficina

mes

12

50.00

600.00

TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN

67,800.00


Además, calculamos el valor de depreciación, para esto del cuadro de inversiones consideramos todos los activos a comprar teniendo en cuenta que según disposiciones de la Sunat, los activos se deprecian de la siguiente manera: • Infraestructura: a razón de 5 % anual. • Máquinas y equipos: a razón de 10% anual. • Muebles y enseres: a razón de 10% anual. Según estos datos obtenemos el siguiente cuadro: Cuadro N° 29. Depreciación de activos CONCEPTO I. ACTIVO NO DEPRECIADO I.1.1. TERRENOS II. DEPRECIACIÓN DEL ACTIVO FIJO TANGIBLE I.1.2. OBRAS CIVILES I.1.3. MAQUINARIA Y EQUIPO I.1.4. VEHÍCULOS I.1.5. MUEBLES Y ENSERES III. AMORTIZACIÓN INTANGIBLES II.1.INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE TOTAL ( II + III)

FACTOR DE DEPRECIACIÓN 0.00 0.05 0.10 0.10 0.10 0.20

1

2

DEPRECIACIÓN 3

4

5

41,633.90 18,771.19 7,728.81 14,406.78 727.12 19,230.00 19,230.00 60,863.90

41,633.90 18,771.19 7,728.81 14,406.78 727.12 19,230.00 19,230.00 60,863.90

41,633.90 18,771.19 7,728.81 14,406.78 727.12 19,230.00 19,230.00 60,863.90

41,633.90 18,771.19 7,728.81 14,406.78 727.12 19,230.00 19,230.00 60,863.90

41,633.90 18,771.19 7,728.81 14,406.78 727.12 19,230.00 19,230.00 60,863.90

VALOR RESIDUAL 20,090.00 504,610.51 349,144.07 52,555.93 97,966.10 4,944.41

524,700.51


A continuación, tenemos el presupuesto total de egresos: Cuadro N° 30. Presupuesto de egresos CONCEPTO

104

AÑOS 1

2

3

4

5

I. COSTOS DE PRODUCCIÓN

1,318,056.67

1,485,232.18

1,678,308.98

1,901,300.66

2,158,842.83

I.1. COSTOS DIRECTOS

1,189,656.67

1,356,832.18

1,549,908.98

1,772,900.66

2,030,442.83

I.1.1. MATERIALES DIRECTOS

1,079,256.67

1,246,432.18

1,439,508.98

1,662,500.66

1,920,042.83


CONCEPTO

AÑOS 1

2

3

4

5

I.1.2. MANO DE OBRA DIRECTA

110,400.00

110,400.00

110,400.00

110,400.00

110,400.00

I.2. COSTOS INDIRECTOS

128,400.00

128,400.00

128,400.00

128,400.00

128,400.00

MANO DE OBRA INDIRECTA

108,000.00

108,000.00

108,000.00

108,000.00

108,000.00

OTROS COSTOS INDIRECTOS

20,400.00

20,400.00

20,400.00

20,400.00

20,400.00

II. GASTOS DE OPERACIÓN

67,800.00

67,800.00

67,800.00

67,800.00

67,800.00

II.1. GASTOS DE VENTA

22,800.00

22,800.00

22,800.00

22,800.00

22,800.00

II.2. GASTOS ADMINISTRATIVOS

45,000.00

45,000.00

45,000.00

45,000.00

45,000.00

III. DEPRECIACIÓN DE ACT. FIJO Y AMORTIZACION INTANG.

60,863.90

60,863.90

60,863.90

60,863.90

60,863.90

IV. GASTOS FINANCIEROS

53,231.37

53,231.37

53,231.37

53,231.37

53,231.37

PAGO DE PRÉSTAMO

53,231.37

53,231.37

53,231.37

53,231.37

53,231.37

1,499,951.93

1,667,127.45

1,860,204.25

2,083,195.93

2,340,738.09

TOTAL EGRESOS Elaboración propia.

10.3 Determinación de ingresos • Estimar los ingresos detallados por producto de la propuesta productiva, en base al precio de venta determinado y el número de unidades que se ha proyectado vender por periodo de tiempo (plan de ventas). • Describir los supuestos y parámetros utilizados y presentar los flujos de ingresos incrementales, proyectados el horizonte de evaluación planteado para la propuesta productiva. Ejemplo: El precio de venta de cacao para el primer año, se ha establecido en S/10.84 soles, el cual tendrá un incremento de 10% anual durante los siguientes años. Para efectos de cálculo, se utilizó un tipo de cambio de S/3.48 soles. Cuadro N° 31. Plan de ventas AÑO

CANTIDAD TOTAL TM

VALOR DE VENTA UNITARIO US$ / TM

TOTAL US$

TOTAL S/

1

149

3116.00

464,284.00

1,615,708.32

2

164

3427.60

561,783.64

1,955,007.07

3

180

3770.36

679,758.20

2,365,558.55

4

198

4147.40

822,507.43

2,862,325.85

5

218

4562.14

995,233.99

3,463,414.27


Es importante señalar que el plan de ventas ha sido elaborado en función a las cantidades consignadas en el plan de producción y el precio de venta unitario promedio pagado por el mercado internacional a una tasa incremental del 10% anual.

105

10.4 Financiamiento de inversión Presentar el presupuesto de inversiones, por fuentes de financiamiento, según los bienes y servicios de capital sean financiados con recursos PROCOMPITE o con aporte de los beneficiarios, tomando en cuenta los criterios y restricciones de la normatividad vigente. Ejemplo: La distribución de la inversión será de la siguiente manera: Cuadro N° 32. Distribución de la inversión CONCEPTO I.INVERSIÓN FIJA I.1. INVERSIÓN FIJA TANGIBLE I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO I.1.3. VEHÍCULOS I.1.4. MUEBLES Y ENSERES I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE II. CAPITAL DE TRABAJO III. GASTOS GENERALES (5%) IF IV. GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF TOTAL INVERSIÓN PORCENTAJE PRÉSTAMO APORTE ESTADO+SOCIOS TOTAL

APORTE AEO

APORTE DE SOCIOS

373,350.00 277,200.00 16,000.00 91,200.00 170,000.00

96,150.00 373,350.00 34.94%

PRÉSTAMO 173,307.08 173,307.08 16.22%

APORTE PROCOMPITE 455,670.00 455,670.00 447,090.00 8,580.00 41,451.00 24,870.60 521,991.60 48.85%

TOTAL FINANCIAMIENTO 829,020.00 732,870.00 463,090.00 91,200.00 170,000.00 8,580.00 96,150.00 173,307.08 41,451.00 24,870.60 1,068,648.68 100%

173,307.08 895,341.60 1,068,648.68


Como en este caso se van a utilizar dos fuentes de financiamiento para la contrapartida del AEO (aporte de los socios y el préstamo), es importante conocer el Costo Promedio Ponderado del Capital (CPPK o WACC), que es la valla mínima de rentabilidad del capital. Para lo cual podemos utilizar la siguiente fórmula: D CAA K T 1 WACC cpp = K + − ( ) ( ) 39 e d CAA + D CAA + D Donde: WACC: Promedio Ponderado del Costo de Capital. Ke: Tasa de costo de oportunidad de los accionistas o también llamado COK, el cual se recomienda que sea como máximo 20% para planes de negocio PROCOMPITE. Para este caso se considerará que el COK es 20%. CAA: Capital aportado por los accionistas, en este caso es el aporte del estado y los socios. D: Deuda financiera contraída, en este caso es el préstamo. 39

Información disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/WACC

106


Kd: T:

Costo de la deuda financiera; en este caso es el 20%. Tasa de Impuestos. La diferencia 1 – T se conoce como “escudo fiscal”, para este caso T viene a ser el impuesto a la renta que es el 30%.

Hacemos los reemplazos correspondientes y tenemos: WACC = (0.20) (895.341.60) + (0.2) (1-0.3) (173,307.08) 1’068,648.68 1’068,648.68 WACC = 19.03% Por lo tanto, la valla de rentabilidad mínima para esta propuesta productiva es de 19.03%, es decir que la inversión realizada al final de la evaluación como mínimo me deberá rendir el 19.03%.

10.5 Estados financieros a) Estado de resultados Elaborar y presentar el estado de pérdidas y ganancias aplicando el principio de causación, que implica que los gastos se registran cuando se constituye la obligación o derecho, no dependiendo si se efectiviza en el periodo de análisis. Realizar la proyección el horizonte de evaluación planteado para la propuesta productiva. Ejemplo: Para fines didácticos se ha considerado un impuesto a la renta de 30%. El consultor o formulador deberá considerar el porcentaje de impuesto a la renta determinado por la SUNAT, para el presente año. Por ejemplo para el 2016, se considera un impuesto de 28%40. Dado que la propuesta se ha considerado financiarla con un préstamo bancario, esto se muestra en el siguiente cuadro. Cuadro N° 33. Estado de resultados con financiamiento bancario CONCEPTO I. INGRESOS (VENTAS) VENTAS

1

2

3

4

5

1,615,708.32

1,955,007.07

2,365,558.55

2,862,325.85

3,988,114.78

1,615,708.32

1,955,007.07

2,365,558.55

2,862,325.85

3,463,414.27

524,700.51

1,318,056.67

1,485,232.18

1,678,308.98

1,901,300.66

2,158,842.83

297,651.65

469,774.88

687,249.57

961,025.19

1,829,271.96

IV. GASTOS DE OPERACIÓN

67,800.00

67,800.00

67,800.00

67,800.00

67,800.00

GASTOS DE VENTA

22,800.00

22,800.00

22,800.00

22,800.00

22,800.00

GASTOS ADMINISTRATIVOS

45,000.00

45,000.00

45,000.00

45,000.00

45,000.00

INGRESOS EXTRAORDINARIOS II. COSTOS DE PRODUCCIÓN III. UTILIDAD BRUTA

V. DEPRECIACIÓN DE A. F. Y AMORT. INTANG VI. UTILIDAD OPERATIVA 40

AÑOS

60,863.90

60,863.90

60,863.90

60,863.90

60,863.90

168,987.76

341,110.99

558,585.67

832,361.29

1,700,608.06

Información disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/impuesto-renta-congreso-aprobo-finalmente-su-reduccionnoticia-1777720

107

AÑOS

CONCEPTO

1

VII. GASTOS FINANCIEROS (Pago de intereses) VIII. UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

2

3

4

5

29,942.42

25,284.62

19,695.28

12,988.06

4,939.39

139,045.34

315,826.36

538,890.40

819,373.23

1,695,668.67

IX. IMPUESTO A LA RENTA (30%)

41,713.60

94,747.91

161,667.12

245,811.97

508,700.60

UTILIDAD NETA

97,331.74

221,078.45

377,223.28

573,561.26

1,186,968.07


Pero también cabe la posibilidad de que no se considere optar por un préstamo bancario, en este caso el estado de resultados seria de la siguiente manera: Cuadro N° 34. Estado de resultados sin financiamiento bancario AÑOS

CONCEPTO I. INGRESOS (VENTAS) VENTAS

1

2

3

4

5

1,615,708.32

1,955,007.07

2,365,558.55

2,862,325.85

3,988,114.78

1,615,708.32

1,955,007.07

2,365,558.55

2,862,325.85

3,463,414.27

524,700.51

1,318,056.67

1,485,232.18

1,678,308.98

1,901,300.66

2,158,842.83

297,651.65

469,774.88

687,249.57

961,025.19

1,829,271.96

IV. GASTOS DE OPERACIÓN

67,800.00

67,800.00

67,800.00

67,800.00

67,800.00

GASTOS DE VENTA

22,800.00

22,800.00

22,800.00

22,800.00

22,800.00


45,000.00

45,000.00

45,000.00

45,000.00

45,000.00

INGRESOS EXTRAORDINARIOS II. COSTOS DE PRODUCCIÓN III. UTILIDAD BRUTA

V. DEPRECIACIÓN DE A. F. Y AMORT. INTANG VI. UTILIDAD OPERATIVA

60,863.90

60,863.90

60,863.90

60,863.90

60,863.90

168,987.76

341,110.99

558,585.67

832,361.29

1,700,608.06

IX. IMPUESTO A LA RENTA (30%) UTILIDAD NETA

50,696.33

102,333.30

167,575.70

249,708.39

510,182.42

118,291.43

238,777.69

391,009.97

582,652.90

1,190,425.64


Nota: Para efectos del flujo de caja económico, se utiliza el impuesto calculado en el estado de resultados sin financiamiento, toda vez que en el flujo de caja financiero se le agrega el escudo fiscal tributario.

b) Flujo de caja Elaborar y presentar el flujo de caja como herramienta de evaluación, que muestre todos los ingresos y egresos, actuales y futuros, que tiene una propuesta productiva, que sirve para estimar la rentabilidad financiera. Realizar la proyección el horizonte de evaluación planteado para la propuesta productiva. Según Paul Lira Briceño41 El flujo de caja (FC), que es necesario proyectar cuando se evalúan proyectos, no debe confundirse con el flujo de tesorería; que es un flujo de caja que se proyecta a plazos muy cortos y que permite saber, al tesorero, cuando faltará o sobrará efectivo y, por lo tanto, actuar en consecuencia. Lo que se busca en el FC de un proyecto es estimar los ingresos y egresos en efectivo que se producirán en un horizonte temporal de largo plazo (la vida del proyecto) y saber cuánto de ese efectivo se puede retirar, sin que esto afecte la marcha del proyecto. Así, el FC del proyecto guarda estrecha relación con el horizonte temporal del mismo. El horizonte temporal de un proyecto puede

108


dividirse en tres etapas claramente definidas, a saber: inversión, operación y liquidación. La primera está concentrada en el año 0, la segunda va desde el año 1 hasta el año n, y la tercera convencionalmente se asume en el año n+1. El año 0, es el momento actual donde se tomará la decisión de invertir o no en el proyecto. El lapso que va del año 1 al año n representa la vida útil del proyecto (o sea el tiempo en el que producirá bienes y servicios), y al año n+1 se le denomina año de liquidación (aunque en la práctica muchos incluyen el año de liquidación dentro del último año de vida útil del proyecto) en donde se venden los activos y se recupera el capital de trabajo (¿para qué necesito invertir en capital de trabajo si ya no produciré más?). Es importante notar que, a pesar que muchos textos llaman al año 0 el año de la inversión, en realidad las inversiones del proyecto pueden producirse entre ese año y el año n–1 (ampliación de capacidad, reemplazo de maquinaria, aumento o disminución de capital de trabajo, etcétera). Ejemplo: Cuadro N° 35. Flujo de caja CONCEPTO

0

1

2

3

4

5

I. INGRESOS

-

1,615,708.32

1,955,007.07

2,365,558.55

2,862,325.85

4,243,783.99

INGRESOS POR VENTA

1,615,708.32

1,955,007.07

2,365,558.55

2,862,325.85

3,463,414.27

VALOR RESIDUAL

524,700.51

RECUPERO DE CAPITAL

255,669.21

II. EGRESOS

(1,450,043.70)

(1,670,205.26)

(1,930,008.44)

(2,236,765.18)

(2,756,576.99)

(1,068,648.68)

732,870.00

96,150.00

II.1.3 CAPITAL DE TRABAJO

173,307.08

(13,490.71)

(14,839.78)

(16,323.76)

(17,956.13)

(19,751.75)

II.1.4 GASTOS GENERALES

41,451.00

II.1.5 GASTOS DE SUPERVISIÓN

24,870.60

II.2. COSTOS DE PRODUCCIÓN

(1,318,056.67)

(1,485,232.18)

(1,678,308.98)

(1,901,300.66)

(2,158,842.83)

II.3. GASTOS DE OPERACIÓN

(67,800.00)

(67,800.00)

(67,800.00)

(67,800.00)

(67,800.00)

(50,696.33)

(102,333.30)

(167,575.70)

(249,708.39)

(510,182.42)

(1,068,648.68)

165,664.62

284,801.81

435,550.11

625,560.67

1,487,207.00

II.1. INVERSION FIJA AÑO 0 II.1.1 INVERSIÓN FIJA TANGIBLE II.1.2 INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE

II.4. IMPUESTO A LA RENTA FLUJO DE CAJA ECONÒMICO PRÉSTAMO

173,307.08

SERVICIO DE DEUDA

(53,231.37)

(53,231.37)

(53,231.37)

(53,231.37)

(53,231.37)

ESCUDO FISCAL

8,982.72

7,585.39

5,908.58

3,896.42

1,481.82

(895,341.60)

121,415.97

239,155.83

388,227.33

576,225.72

1,435,457.45

FLUJO DE CAJA FINANCIERO


Se ha elaborado el flujo de caja por el método directo, el cual servirá para poder encontrar los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR). Nota: El formulador podrá elaborar el flujo de caja por el método directo o por el método del NOPAT.

109

10.6 Análisis del punto de equilibrio Determinar el punto de equilibrio como aquella cantidad de productos que se necesitan vender para sostener el negocio, es decir, cubrir sus costos fijos y variables. Esta información proporciona información sobre la cantidad mínima que se debe producir y vender, para no presentar perdidas. Ejemplo: Para el cálculo del punto de equilibrio, vamos a considerar las siguientes fórmulas: PE(Q) = CF/(Pu-Cvu) PE (S/ ) = CF/(1-CV/VENTAS) Donde: PE(Q) : Punto de equilibrio en unidades producidas. CF : Costo fijo. Pu : Precio de venta unitario. Cvu : Costo variable unitario. PE(S/) : Punto de equilibrio en unidades monetarias (soles). CV : Costo variable. La aplicación de las fórmulas, se expresan en los siguientes cuadros: Cuadro N° 36. Cálculo punto de equilibrio AÑOS

RUBROS COSTOS FIJOS

1

2

3

5

159,095.27

159,095.27

159,095.27

159,095.27

DEPRECIACIÓN DE A.F. Y AMORT. INTANG

60,863.90

60,863.90

60,863.90

60,863.90

60,863.90

GASTOS FINANCIEROS (Pago de préstamo)

53,231.37

53,231.37

53,231.37

53,231.37

53,231.37


45,000.00

45,000.00

45,000.00

45,000.00

45,000.00

COSTOS VARIABLES

1,340,856.67

1,508,032.18

1,701,108.98

1,924,100.66

2,181,642.83

COSTOS DE PRODUCCIÓN

1,318,056.67

1,485,232.18

1,678,308.98

1,901,300.66

2,158,842.83

22,800.00

22,800.00

22,800.00

22,800.00

22,800.00

1,499,951.93

1,667,127.45

1,860,204.25

2,083,195.93

2,340,738.09

149,000.00

163,900.00

180,290.00

198,319.00

218,150.90

9.00

9.20

9.44

9.70

10.00

GASTOS DE VENTA COSTOS TOTALES VENTAS PROMEDIO (Q) COSTO VARIABLE UNITARIO (CVu) PRECIO DE VENTA UNITARIO

10.84

11.93

13.12

14.43

15.88

PUNTO DE EQUILIBRIO (Q)

86,247

58,338

43,168

33,629

27,077

935,237.41

695,860.96

566,407.43

485,365.88

429,883.83

PUNTO DE EQUILIBRIO (S/ ) Elaboración propia.

El punto de equilibro se visualiza en el siguiente gráfico:

110

4

159,095.27


Grafico N° 8. Punto de equilibrio AÑOS

RUBROS VENTAS COSTOS TOTALES ACUMULADOS COSTOS FIJOS

1

2

3

4

5

1,615,708.3

3,570,715.4

5,936,273.9

8,798,599.8

12,786,714.6

2,568,600.62

4,235,728.07

6,095,932.32

8,179,128.24

10,519,866.34

159,095.27

159,095.27

159,095.27

159,095.27

159,095.27

14,000,000.0 12,000,000.0 10,000,000.0 8,000,000.0 6,000,000.0 4,000,000.0 2,000,000.0 -

1

2

3

4

5

VENTAS

1,615,708.3

3,570,715.4

5,936,273.9

8,798,599.8

12,786,714.6

COSTOS TOTALES ACUMULADOS

2,568,600.62

4,235,728.07

6,095,932.32

8,179,128.24

10,519,866.34

159,095.27

159,095.27

159,095.27

159,095.27

159,095.27

COSTOS FIJOS


10.7 Evaluación de la rentabilidad financiera Realizar un análisis costo beneficio para determinar la conveniencia de realizar la propuesta productiva en base a la identificación, cuantificación y comparación temporal de la inversión, costos de operación e ingresos, generados por la propuesta productiva. Para la evaluación de la rentabilidad, se utilizan los indicadores siguientes:

a) Valor Actual Neto (VAN) Para calcular el valor presente de los flujos de cajas netos que va a generar la propuesta productiva (flujos de caja incrementales), primero debemos definir si el negocio es o no con apalancamiento. Si el negocio es con apalancamiento se utiliza el costo promedio ponderado de capital (CPPK o el WACC), que es la valla de rentabilidad mínima que deberá superar el Plan de Negocio, lo que significa que por encima de ello, el proyecto genera valor. La TEA se define con la entidad financiera, mientras que el COK, para negocios PROCOMPITE se recomienda que sea como máximo 20%, siendo la tasa de rentabilidad que los AEO exigen por invertir en negocios PROCOMPITE. Ejemplo: Para este caso, el costo de oportunidad de capital (COK) se estableció en 20%, una tasa efectiva anual (TEA) de 20% y un WACC de 19.03%. Una vez calculado el WACC en función de la TEA y el COK. Los flujos de caja serán descontados de la siguiente manera:

111

• Flujo de caja económico o flujo de caja libre (FCL) lo descontamos con el WACC. • Flujo de caja del accionista (FCA) o flujo de caja financiero lo descontamos con el COK. Si se da el caso, que el negocio se realiza sin apalancamiento, el flujo de caja económico o flujo de caja libre (FCL) se descontará con el COK. Para el cálculo del Valor Actual Neto tenemos la siguiente fórmula:

Donde: VAN : Valor. FC : Flujo de caja del periodo i (económico o financiero). r : Tasa de descuento, la cual será el valor del WACC. n : Periodo. Iₒ : Inversión dada en el periodo 0. Aplicando la misma fórmula y utilizando tanto el Flujo de Caja Económico como el Flujo de Caja Financiero, vamos a hallar en Valor Actual Neto Económico (VANE) y en Valor Actual Neto Financiero (VANF). Cálculo del VANE:

165, 644.62

VANE=

(1 + 0.01903)

625, 560.67

(1 + 0.01903)

4

+

1

+

284, 801.81

(1 + 0.01903)

1, 487, 207.00

(1 + 0.01903)

5

2

+

435, 550.11

(1 + 0.01903)

− 1, 068, 648.68

• Valor Actual Neto Económico (VANE) Cuadro N° 37. Cálculo del VANE DATOS

VALORES

Número de periodos

5

Tipo de periodo

Anual

WACC

19.03%

CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO ECONÓMICO (VANE) PERIODO (n)

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (FC)

(1+r)ⁿ

FC / (1+r)ⁿ

0

-1,068,648.68

1.00

-1,068,648.68

1

165,664.62

1.19

139,182.44

2

284,801.81

1.42

201,025.94

3

435,550.11

1.69

258,286.77

4

625,560.67

2.01

311,665.07

5

1,487,207.00

2.39

622,507.79

TOTAL

464,019.32


De acuerdo al cuadro, el VANE es igual a S/ 464,019.32

112


3

+

• Valor Actual Neto Financiero (VANF) Cuadro N° 38. Cálculo del VANF DATOS Número de periodos Tipo de periodo COK

VALORES 5 Anual 20%

CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO FINANCIERO (VANF) Periodo (n)

0 1 2 3 4 5

Flujo de caja financiero (FC) -895,341.60 121,415.97 239,155.83 388,227.33 576,225.72 1,435,457.45

(1+r)ⁿ

FC / (1+r)ⁿ

1.00 1.20 1.44 1.73 2.07 2.49 TOTAL

-895,341.60 101,179.98 166,080.44 224,668.59 277,886.63 576,878.15 451,352.19


De acuerdo al cuadro el VANF es igual a S/ 451,352.19. Respecto a los resultados, es necesario tener en cuenta los siguientes niveles de decisión: Tabla N° 33. Criterios de decisión según resultado del VAN RESULTADO

SIGNIFICADO

DECISIÓN A TOMAR

VAN > 0

La inversión produciría ganancias por encima de la rentabilidad exigida.

El proyecto puede aceptarse.

VAN < 0

La inversión produciría pérdidas por debajo de la rentabilidad exigida.

El proyecto debería rechazarse.

VAN = 0

Dado que el proyecto no agrega valor monetario por encima de la rentabilidad exigida, la decisión La inversión no produciría ni ganancias debería basarse en otros criterios, como la ni pérdidas. obtención de un mejor posicionamiento en el mercado u otros factores.


Basándonos en esta información, los resultados del VAN de la propuesta productiva son mayores a 0, lo cual indica que el proyecto puede aceptarse.

b) Tasa interna de retorno (TIR) Es la tasa de descuento que hace el VPN (VAN) igual a cero. El TIR no es nada menos que la tasa de rentabilidad promedio anual que el proyecto paga a los inversionistas por invertir sus fondos allí. Esa tasa de rentabilidad se debe comparar contra lo que se deseaba ganar como mínimo: el WACC, si se utiliza el FCL; o el COK, si es el FCA41. 41

Paul Lira Briceño, Evaluación de Proyectos de inversión “herramientas financieras para analizar la creación de valor”. Universidad de Ciencias Aplicadas, marzo 2014. p. 94.

113

Calcular la tasa interna de retorno como una aproximación a la rentabilidad, siendo aquella tasa de descuento que aplicada al flujo de caja de la propuesta productiva produce un VAN igual a cero. El negocio es rentable cuando la TIR es mayor a la tasa de descuento, siempre y cuando los flujos sean convencionales; caso contrario, se tendrá que utilizar solamente el VAN.

Desarrollando la fórmula se obtiene lo siguiente:

Tabla N° 34. Criterios de decisión según resultado del TIR RESULTADO

SIGNIFICADO

DECISIÓN A TOMAR

TIR > Tasa de descuento.

La inversión puede producir altos rendimientos.

Se acepta el proyecto

TIR = Tasa de descuento.

La inversión no tiene rendimientos.

El proyecto debe revisarse.

TIR < Tasa de descuento.

La inversión puede tener bajos rendimientos.

Se rechaza el proyecto.


Ejemplo: Para un mejor entendimiento del TIR, veamos el siguiente cuadro donde se calcula tanto la Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) como la Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) las cuales provienen tanto del flujo de caja económico como del flujo de caja financiero, respectivamente: Calculo de la TIRE: o=

165, 664.62

( 1 + TIR )

1

1, 487 , 207.00

( 1 + TIR )

5

+

284, 801.81

( 1 + TIR )

2

+

435, 550.11

( 1 + TIR )

3

+

625, 560.67

( 1 + TIR )

4

+

− 1, 068.648.68 Cuadro N° 39. TIRE Y TIRF TIRE

31.53%

TIRF

34.03%

Elaboración propia

Según el cuadro anterior, ambos valores son mayores a la tasa elegida de 20%, lo cual nos indica que se acepta la propuesta o Plan de Negocio.

114


El proyecto pagará a los inversionistas (socios) una rentabilidad promedio anual de 31.53% por invertir en este Plan de Negocio, valor por encima del WACC y del COK, por lo que estaría cubriendo las expectativas de los socios que invierten.

10.8 Análisis de sensibilidad Realizar un análisis de sensibilidad por medio del cual se puede determinar cuánto se afecta un indicador de rentabilidad (VAN o TIR), ante cambios en determinadas variables del proyecto, con el propósito de hallar los límites máximos de alteración de variables que mantenga la decisión de realizar un negocio rentable financieramente. Ejemplo: En el siguiente cuadro, vemos que ante un aumento del 16% en el precio de la materia prima, el indicador económico no resulta favorable, pero por debajo de ese porcentaje, se obtendría un VANE positivo y una TIRE por encima del el WACC. Por otro lado, una caída del 10% en el precio de venta o en la cantidad de producción ocasionaría un VANE negativo y una TIRE por debajo de las tasas de descuento comparativas. Viendo estos resultados no es conveniente una caída por debajo del 10% respecto a la producción, por lo que sería necesario mantener el actual volumen e impulsar nuevas áreas de cultivo en función a incrementarlo dado que la brecha de mercado es amplia; en el caso del precio, la propuesta puede soportar fluctuaciones de caída del precio menos de 10%, dado que esta es una variable difícil de controlar dado que se rige por el mercado internacional, sería recomendable diversificar sus clientes y fortalecer el cultivo de cacao orgánico, cuidando su certificación. Cuadro N° 40. Análisis de sensibilidad VARIABLES SITUACIÓN INICIAL Caída de la producción o precio de venta. Aumento del precio de la materia prima.

VARIACIÓN

VANE INICIAL

TIRE INICIAL

VAN FINAL

TIR FINAL

0

464,019.32

31.53%

-5%

218,461.84

25.02%

-10%

(27,095.63)

18.27%

10%

165,471.80

23.55%

16%

(13,656.71)

18.65%


10.9. Cronograma de ejecución física y financiera Desarrollar los cronogramas de ejecución, física y financiera, se recomienda desarrollar la programación PERT CPM, en donde se evidencie cada una de las partidas ejecutar, tiempos que demanda y recursos.

115

116


Elaboración propia

I.INVERSIÓN FIJA I.1. INVERSIÓN FIJA TANGIBLE I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO I.1.3. VEHÍCULOS I.1.4. MUEBLES Y ENSERES I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE II. CAPITAL DE TRABAJO III. GASTOS GENERALES (5%) IF IV. GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF

CONCEPTO


1 1.00 0.33 0.08 0.08 0.08

2 0.08 0.08 0.08

19,969.06

515,109.06

TOTAL INVERSIÓN

2

463,090.00 32,050.00 14,442.26 14,442.26 3,454.25 3,454.25 2,072.55 2,072.55

1

I.INVERSIÓN FIJA I.1. INVERSIÓN FIJA TANGIBLE I.1.1. TERRENOS Y OBRAS CIVILES I.1.2. MAQUINARIA Y EQUIPO I.1.3. VEHÍCULOS I.1.4. MUEBLES Y ENSERES I.2. INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE II. CAPITAL DE TRABAJO III. GASTOS GENERALES (5%) IF IV.GASTOS DE SUPERVISIÓN (3%) IF

CONCEPTO

Ejemplo:

6

52,019.06

7

19,969.06

14,442.26 3,454.25 2,072.55

MESES 30,400.00 170,000.00 32,050.00 14,442.26 14,442.26 3,454.25 3,454.25 2,072.55 2,072.55

5

58,949.06 220,369.06

14,442.26 3,454.25 2,072.55

8,580.00

30,400.00

4

19,969.06

14,442.26 3,454.25 2,072.55

8

3 0.33 0.08 0.08 0.08

4 0.33 1.00 0.08 0.08 0.08

5 0.33 1.00 0.08 0.08 0.08

6 0.33 0.08 0.08 0.08

MESES

7 0.08 0.08 0.08

8 0.08 0.08 0.08

Cuadro N° 42. Cronograma de ejecución física

50,369.06

14,442.26 3,454.25 2,072.55

30,400.00

3

Cuadro N° 41. Cronograma de ejecución financiera

10

9 0.33 0.08 0.08 0.08

52,019.06

10 0.08 0.08 0.08

19,969.06

32,050.00 14,442.26 14,442.26 3,454.25 3,454.25 2,072.55 2,072.55

9

11 0.08 0.08 0.08

19,969.06

14,442.26 3,454.25 2,072.55

11

829,020.00 732,870.00 463,090.00 91,200.00 170,000.00 8,580.00 96,150.00 173,307.08 41,451.00 24,870.60

TOTAL

12 0.08 0.08 0.08

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

TOTAL

19,969.06 1,068,648.68

14,442.26 3,454.25 2,072.55

12

11

ANÁLISIS DE SOSTENIBILIDAD

Especificar las medidas que se están adoptando para garantizar que la propuesta productiva generará los resultados previstos a lo largo de su vida útil. Entre los factores que se deben considerar: • Alianzas estratégicas que posibiliten disponer de un mercado concreto, asimismo, para la asistencia técnica y acompañamiento en la fase de operación de la propuesta productiva. • La capacidad de generación ingresos suficientes y oportunos para financiar todos los gastos y obtener los excedentes propuestos. • La capacidad de gestión del AEO. • Solidez y permanencia del AEO. • Capacidad para adecuación a cambios tecnológicos. Ejemplo: • La propuesta actual tendrá un nivel constante de provisión de materia prima a lo largo de cinco años de operación y de forma exclusividad por parte de cada socio de la asociación, gradualmente la provisión de cacao debería incrementarse debido a que plantones de 1 y 2 años recién van a entrar en producción así también las nuevas plantas que se vienen instalando, además de la habilitación de nuevas áreas de cultivo. • Así mismo, existe la capacidad para generar las alianzas suficientes con algunas instituciones para la buena marcha del Plan de Negocio, las cuales podemos mencionar a continuación: Gobierno Regional de Amazonas, Municipalidad Provincial de Bagua, Sierra Exportadora, Ministerio de Agricultura y Riego, etc. • La AEO, produce cacao orgánico, el cual se caracteriza por seguir normas de producción, elaboración y manejo que promueven la sostenibilidad social económica y ecológica; con la posibilidad de mejorar aún más el precio del producto dentro del mercado de comercio justo, con la debida certificación.

117

12

INDICADORES DE RESULTADOS E IMPACTO

12.1 Indicadores de línea de base Determinar indicadores de línea de base que sirvan de referencia inicial para el seguimiento y evaluación del desempeño del negocio durante su operación, en términos de su rentabilidad, sostenibilidad financiera e impactos. Los indicadores deberán estar referidos a: niveles de ingreso, niveles de producción, niveles de empleo, entre otros que puedan ser cuantificables y controlables. Ejemplo: Para una mejor cuantificación de la línea de base, se propone hacer un estudio de línea de base, el cual una vez aprobada la propuesta, busque precisar y cuantificar los principales indicadores que permitirán medir dicha propuesta, aquí sugerimos algunos: Tabla N° 35. Indicadores de línea base propuestos TIPO Nivel producción.

INDICADOR Volumen de producción de cacao calidad de exportación (qq de 50 kg). Volumen de producción de cacao para mercado local (qq de 50 kg). Número de hectáreas en producción. % de material de descarte e impurezas.

De calidad.

% de humedad. N° hectáreas con certificación orgánica y comercio justo.

De costos.

Costo unitario de producción (S/ / qq). Costo de producción de 1 ha (S/ / ha). Ingreso anual por ventas (soles/año).

De ingresos.

Empleo.

Ingreso anual promedio/socio (soles/año). Precio de venta cacao calidad de exportación (soles / qq). N° de empleos temporales. N° de empleos permanentes.


119

12.2 Indicadores de Impacto Señalar los principales criterios a tomar en cuenta para el análisis de resultados e impactos de las propuestas productivas sobre la base de las principales variables e indicadores de línea de base determinados. Ejemplo: En el siguiente cuadro mostramos los principales cambios que deberían mostrar los principales indicadores de la línea de base: Tabla N° 36. Indicadores de impacto propuestos VARIABLE

INDICADOR

Empleos generados.

Número de nuevos puestos de trabajo.

20 nuevos puestos de trabajo generados.

Ingreso promedio de beneficiarios directos.

Incremento de nuevos soles por beneficiario directo.

Incremento del 50% de los ingresos promedio de los beneficiarios directos.

Nivel de ventas generadas.

Incremento de nuevos soles en ventas de las unidades productivas involucradas en la AEO.

Incremento del 40% de las ventas.

Nivel de eficiencia del sistema de producción.

Disminución de tiempos de producción del producto.

Incremento del nivel de eficiencia en un 50%.

Nivel de calidad de los productos.

Incremento de productos aceptados por el mercado.

Nivel de calidad en un 99%.


120

CAMBIO RESPECTO A LA LÍNEA DE BASE


13

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

13.1 Conclusiones Señalar las principales conclusiones en torno a: • Existencia de demanda insatisfecha y de un mercado concreto para los productos. • Con la ejecución del Plan de Negocio existirán niveles de producción suficientes para atender la demanda insatisfecha. • Propuesta de inversión en mejora tecnológica y/o innovación que se realiza para crear o mejorar una determinada capacidad productiva. • Contribución efectiva al desarrollo competitivo y sostenible de la cadena productiva. • Empleo generado por la propuesta productiva. • Presencia de alianzas estratégicas con otros agentes económicos, entidades públicas y privadas, y otros actores. • Capacidad de organización y gestión del AEO. • Principales indicadores financieros. Ejemplo: • La implementación de la propuesta productiva, está basada transferir tecnología con la finalidad de generar valor, ello se ve reflejado en los indicadores económicos favorables en beneficio de los socios, asimismo la propuesta es competitiva y contribuye al fortalecimiento de la cadena productiva de cacao. • El Plan de Negocio de cacao está enmarcado dentro de las prioridades de la región que contempla en el PDC regional, en el Plan estratégico regional exportador y en la priorización de las cuatro cadenas productivas. • Con la inversión en tecnología post cosecha se mejorará la calidad del cacao en grano y se incrementará los ingresos hasta en un 20%. • El desarrollo de capacidades es condición necesaria para mejorar la competitividad y sostenibilidad del negocio. • Existe una demanda creciente por el cacao criollo orgánico en el mercado objetivo, la cual debe ser convenientemente aprovechada. • De acuerdo al estudio técnico de priorización de las cadenas productivas, donde determina que la zona cacaotera de Amazonas es insuficiente la inversión privada.

121

• La AEO cuenta con aliados estratégicos públicos y privados que contribuyen en generar valor a la cadena productiva, como la agencia agraria Bagua, GIZ, Sierra Exportadora y ONGs. • En el tiempo de existencia de la AEO ha demostrado tener capacidad organizativa y de gestión, pero es necesario fortalecer sobre todo en el gerenciamiento de la producción post cosecha, dado que aún no se cuenta con la experiencia al respecto. • La evaluación económica del Plan de Negocio demuestra rentabilidad, la cual se muestra en los siguientes indicadores de rentabilidad: VANE

S/ 464,019.32

VANF

S/ 451,352.19

TIRE

31.53%

TIRF

34.03%

13.2 Recomendaciones • En base a las conclusiones recomendar la aprobación técnica (elegibilidad técnica) de la propuesta productiva PROCOMPITE. • Recomendar las acciones siguientes con relación a los procedimientos del proceso concursable PROCOMPITE, en el marco de la Ley Nº 29337 y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 103-2012-EF. Ejemplo: • Se recomienda aprobar la presente propuesta por tener viabilidad técnica y económica, según las sustentaciones y resultados mostrados en la misma. • Se recomienda seguir con los procedimientos del proceso concursable PROCOMPITE, en el marco de la ley N°29337 y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 103-2012-EF.

122


ANEXOS • • • • • • • • • •

Plano de ubicación de la propuesta productiva. Planos de ingeniería. Presupuesto de obras civiles. Flujograma de proceso de producción. Especificaciones técnicas de maquinarias, equipos y bienes. Términos de Referencias (TDR) para los servicios propuestos. Cotizaciones con antigüedad no mayor a seis meses. Cronograma PERT CPM de programación de ejecución del Plan de Negocio. Panel fotográfico. Otros que estime conveniente.

123

BIBLIOGRAFÍA Gobierno Regional de Amazonas 2008 Plan Regional de Desarrollo Concertado, Amazonas: Gobierno Regional de Amazonas, http://www.ceplan.gob.pe/sites/default/files/Documentos/pdf/plan/PDRC/PDRC_ AMAZONAS.pdf Ministerio de Economía y Finanzas 2014 Pautas Metodológicas para la Incorporación del Análisis del riesgo de desastres en los proyectos de inversión Pública (PIP), consulta: 02 de marzo del 2016, http://www.mef. gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/instrumentos_metod/PautasRiesgos.pdf KPMG Octubre 2012, Study on the costs, advantages and disanvantages, of Cocoa Certification (Commisioned by the International Cocoa Organization – ICCO), http://www.icco.org/ about-us/international-cocoa-agreements/cat_view/30-related-documents/37-fair-tradeorganic-cocoa.html Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana 2010, Comportamiento Comercial del Cacao Orgánico, http://www.cei-rd.gov.do/estudios_ economicos/estudios_productos/perfiles/cacao_organico.pdf PROMPERU Lima 2014, Guía de Mercado estudio/712713755rad83B05.pdf

Italia,

http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources/

International Cocoa Organization – ICCO Feb. 2016, Cocoa Market Review (boletín informativo), http://www.icco.org/about-us/ international-cocoa-agreements/cat_view/89-monthly-reviews/263-monthly-review-ofthe-market-2016.html Centro de Exportación e Inversiones Nicaragua Managua 2012, Perfil de Mercado Cacao Orgánico – Europa, http://www.cei.org.ni/ images/file/ mercado%20cacao%20organico_%20mercado_europa.pdf

125

Ministerio de Transportes y Comunicaciones - MTC Lima 2009 Mapa Vial Región Amazonas, http://www.proviasnac.gob.pe/ docroot/mapas/ amazonas.pdf Paul Lira Briceño. Evaluación de Proyectos de Inversión. Herramientas financieras para analizar la creación de valor. Universidad de Ciencias Aplicadas. M2014. Lima Perú.

126


MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS Dirección General de Inversión Pública - DGIP Unidad Técnica de PROCOMPITE www.snip.gob.pe

Jr. Lampa 277, Lima 1 - Perú

Pauta_planes_de_negocio_cacao.pdf

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