PAC2_GP

Gestió de Projectes · PAC2 · 2014-15(1) Telecomunicació

Estudis d’Informàtica Multimèdia i

2a Prova d’Avaluació Continuada Estudiant: Jaume Villarreal Quintana Exercici 1 (50%) Heu de respondre les següents les respostes curtes, escollint i justificant breument les respostes. Cal tenir present que pot haver-hi més d'una resposta correcta en cada cas (multi-resposta). 1. Quan es considera finalitzat un projecte? >> Resposta: D a)Quan hem lliurat el producte i s'ha posat en producció b)Quan finalitza el període establert de suport funcional i tècnic c)Quan no hi ha incidències d)Cap de les anteriors Les tres primeres opcions es refereixen a l'entrega del producte com a tal. El projecte, però, va més enllà en la seva globalitat i es pot donar per finalitzat quan: 

s'ha obtingut l'acceptació del client.



s'ha realitzat la transició estable a l'explotació del producte.



s'ha lliurat la documentació administrativa del projecte, idnetificat com a tancament administratiu.



s'ha generat l'informe de postimplantació.

2. Quin component de la gestió de projectes és

>> Resposta: C

més comoplex al moment del tancament? a)Validació del cost. b)Validació dels contractes. c)Validació de l'abast. d) Validació dels recursos. La causa més important del fracàs de qualsevol projecte és la validació de l'abast. Aquest requereix establir un control exhaustiu que sincronitzi les accions de l'equip del projecte i el desig del client. Si aquestes dues sinergies no conflueixen el projecte fracassarà, ja que el seu abast sempre es correspondrà amb les necessitats del client i no amb les valoracions de la direcció del projecte. Per molta feina que es faci, l'abast no s'assolirà de manera definitiva fins que se satisfacin les necessitats plantejades pel client. 1



3. Quina de les següents propostes completa millor

>> Resposta: B

aquesta frase? "L'acceptació dels productes o serveis TIC que han estat objecte del contracte... a)...no és necessària b)...és condició necessària, però no suficient, per a considerar acceptat el projecte." c)...és suficient per a considerar acceptat el projecte" d)...és suficient, només si dins dels costos previstos." El tancament d'un projecte es basa en l'assoliment total de dos elements: el producte o servei TIC i l'execució del projecte en si mateix. El primer dóna resposta material a la necessitat plantejada pel client i els usuaris. La segona culmina tota la tasca de planificació, execució, avaluació i control del procés global, que passa per l'assoliment de l'abast, repectant sempre en la mesura del possible els costos, la temporitació i els estàndards de qualitat establerts. Així doncs, acceptar un servei TIC serà un pas necessari però insuficient per acceptar un projecte. Abans caldrà fer un tancament ordenat i controlat dels processos propis del projecte. 4. Quina de les següents situacions no seria causa

>> Resposta: B

obligatòria per al tancament d’un projecte? a)El projecte ja no està alineat amb els objectius de la companyia que el promou. b)Existeix una manca de sinèrgia dins de l’equip del projecte. c)No hi ha recursos per a completar les activitats del projecte. d)El pressupost assignat al projecte s’ha reduït. Una manca de sintonia/sincronia entre diversos equips del projecte pot generar contratemps considerables, però en si mateix és un ric sobre el que es pot actuar de manera proactiva o, donat el cas, de manera reactiva. Així doncs, l'equip de direcció i la gestió de RRHH s'haurà d'esmerçar per reconduir situacions potencialment problemàtiques i posar tots els mitjans per anticipar-ne solucions. El cas de FEIGAE n'és un clar exemple. Articulat per un nombre important d'equips professionals, l'informe de gestió de riscos detecta possibles conflictes a nivell de coordinació general i en proposa una acció de contingència. Les altres causes, per la seva naturalesa, seran fatals pel desenvolupament del projecte. El primer perquè suposa un plantejament esbiaixat de l'abast, el segon perquè paralitza el procés d'execució i el tercer perquè afecta directament a les principals dimensions del projecte: abast, temps, costos i qualitat.

5. Les accions de transició a realitzar al final d’un projecte

per

al

seu

traspàs

a

producció

>> Resposta: A

es 2



defineixen a: a. La metodologia de gestió de projectes. b.Les plantilles de la fase de tancament. c. La definició de les fases del projecte. d.El pla de negoci de l’organització destinatària. Aquestes accions, d'importància cabdal a l'hora de fer un bon tancament, han de ser anticipades i previstes, fet que aconsella deixar-les establertes ja en la definició de l'abast i el contracte, si s'escau. Així doncs, la metodologia de gestió del projecte hauria d'incloure la concreció d'aquestes accions i el moment en què cal implementar-les. 6. Quan es produeix el tancament sobtat d'un

>> Resposta: A - B

projecte: a)hem de reflectir, igualment, les lliçons apreses. b)hem d'avaluar, igualment, l'equip. c)hem de realitzar, igualment, una celebració. d)és millor no dir res a ningú. El tancament abrupte d'un projecte es pot produir per múltiples causes i és una de les situacions més difícils de gestionar. Bo i que no està relacionat directament amb la pregunta, és bo destacar que actualment ja existeix un destacable nombre de veus autoritzades que aconsellen la presència d'un "exit champion", una persona amb prou ascendència dins del projecte com per detectar i gestionar un tancament anticipat. Òbviament, aquestes situacions comporten una doble dinàmica. Per una banda són molt difícils de gestionar i generen tensions tant dins de l'equip com dins de l'empresa mateixa. D'altra banda, però, són una font bàsica d'aprenentatge, ja que els riscos i les incidències detectades, així com els plantejaments i els raonaments emprats, poden enriquir implementacions posteriors. Per aquest motiu, en aquests casos més que en d'altres és fonamental tancar i lliurar la documentació adminsitrativa i l'informe de postimplantació, incloent-hi les lliçons apreses i l'avaluació de l'equip del treball, fruit d'un procés reflexiu acurat. En qualsevol cas, no és gens aconsellable tancar un projecte sense notificar-ho a ningú. 7. Quina de les següents accions NO hauria de ser

>> Resposta: A - C

part de la documentació de les lliçons apreses? a) La identificació de les causes dels desviaments. b) La identificació dels raonament emprats per a l’elecció de les accions correctives que es es van aplicar per solucionar problemes. c) La identificació de qui va ser el responsable de qualsevol error crític que hagi ocorregut durant la planificació o execució del projecte. d) La constatació d'aquelles qüestions que van ser profitoses per a cohesionar o fer equip amb els membres del projecte. 3



La documentació de les lliçons apreses té com a objectiu últim la gestió i ús de tots els coneixements generats i obtinguts durant la implantació del projecte. Ees podria afirmar que es recull tot el bagatge que sorgeix del procés mateix i que, bo i no estar establert en cap document, ajuda a millorar la implantació i cohesió de l'equip i els diferents àmbits de coneixement del projecte. Per aquest motiu, quedaria fora d'aquest àmbit tota valoració dels mecanismes propis del projecte, com ara els desviaments i les seves causes o la identificació de responsabilitats, aspectes aquests recollits a l'informe de seguiment i de tancament. Serà molt profitós, en canvi, aportar valor amb raonaments i plantejaments que ernriqueixen els processos endegats. 8. Quina o quines de les següents afirmacions NO

>> Resposta: A - D

és/són certa/certes per completar la frase següent? "en una matriu RACI, (R: Responsible=Executa; A: Accountable=Responsable;

C:

Consult=És

consultat; I: Inform=És informat) i per a una activitat donada... a)...no pot haver-hi més de dues R". b)...pot haver-hi més de dos C". c)...no pot haver-hi més d’una A". d)...només pot haver-hi un màxim de dues I". La distribució de rols per a una ctivitat concreta es pot definir de la següent manera: 

R: rol compartit que recau sobre la persona o persones, en nombre



necessari, encarregades de fer o executar una tasca encomanada. A: rol únic que recau sobre la persona encarregada de supervisar, decidir



i rendir comptes en una activitat concreta. C: rol compartit que recau sobre la persona o persones que han de ser



consultades i han de donar suport al projecte. I: rol compartit que recau sobre la persona o persones que han de ser informades.

Com es pot comprovar, hi ha rols que admeten tasques compartides mentre que altres requereixen la coordinació d'una sola persona, com és el cas del 'responsible'. Els quatre elements de la comunicació són: >> Resposta: D a)l’emisor, el receptor, l'orientació interna/externa i la forma de fer-la verbal/noverbal b)Escrita/oral, Escoltar/parlar, Interna/externa, i Formal/informal c)Escoltar/parlar, Interna/externa, Formal/informal, Vertical/Horitzontal d)l’emisor, el receptor, el missatge i el medi. Qualsevol procés comunicatiu requereix quatre elements bàsics per assegurar 4



l'intercanvi d'informació: 

emissor: rol que adopta la persona que transmet quelcom. Ha de vetllar eprquè la informació tramesa sigui clara i completa, alhora que



s'assegura que s'ha rebut correctament. receptor: rol que adopta la persona que rep la informació. Ha de mostrar una disposicó activa, tant a l'hora de rebre el missatge com a l'hora de



retroalimentar-lo. missatge: informació que és transamesa i que de ser coherent i



ordenada per afavorir el procés de feedback o retroalimentació. medi: canal per on el missatge és enviat.

Més enllà

d'aquests

quatre

elements,

cal

tenir presents altres elements

fonamentals, com ara l'existència d'un codi compartit o la presència de sorolls que puguin alterar el canal de comunicació. La persona que “condueix” una reunió hauria

>> Resposta: A

d’intentar assegurar que... a) les regles del joc estan clares i enteses per a tots el participants. b) els caps d’equip són els únics que poden parlar. c) es tractin tots els temes de l’agenda, independentment de que s'allargui la reunió. d) es dediqui el temps adient a tots els temes fora d'agenda que puguin anar sorgint en el decurs de la reunió Es parteix de la base que, malgrat que les reunions són necessàries per compartir la informació, un excés de convocatòries pot ser contraproduent. De manera anàloga, una reunió ha de ser, en la mesura del possible, el més curta possible i ha de tenir un ordre del dia que posi a tots els participants en antecedents i que reguli els temes i el temps emprat en tractar-los. Posar en coneixement de tots quins temes s'hauran de tractar permet que tothom sàpiga clarament sobre què es parlarà. Reunions excessivament llargues són poc productives i poden redundar en temes ja tractats. Bo i que l'ordre del dia serveix per orientar els temes a tractar, no s'ha de caure en el dogmatisme d'haver de tractar obligatòriament tots els temes ni en la laxitud d'abarcar tots els fils perifèrics que puguin sorgir arran d'aquests. Tant en un cas com en un altre el temps es pot dilatar en excés, fet que aconsellaria, si fos necessari, emplaçar als assistents a una trobad posterior per agilitzar la comunicació i la presa de decisions. Per altra banda, és bàsic donar veu a tots els membres del projecte que estiguin involucrats en els temes a tractar, independentment de la presència dels seus caps d'equip. Tenir en compte diferents sensibilitats i impressions afavoreix la recaptació d'informació i ajuda a crear un clima de consens. 5



Exercici 2 (50%) En aquest exercici es demana una reflexió sobre els motius per a no tancar un projecte. Per a la reflexió, penseu si coneixeu algun projecte que s'hauria hagut de cancel·lar abans d'acabar i que finalment no es va cancel·lar. Penseu en els motius pels que no es va fer i de qui va dependre aquesta decisió. Finalment, analitzeu i determineu quines poden ser les raons per les que no es va prendre la decisió de tancament. Per a respondre a l'exercici cal redactar un text expositiu-argumentatiu que inclogui la vostra anàlisi de la situació i dels possibles motius pels quals el projecte no es va cancel·lar.

Per tal de desenvolupar aquest exercici ens centrarem en un projecte de caire solidari desenvolupat per una entitat educativa. Plantejat com un projecte de durada trianual, el seu objectiu era mobilitzar les estructures de l'escola i tot l'alumnat possible per engegar una recollida massiva d'ampolles buides de cava a tota la localitat. La finalitat no era altra que la de revendre tot aquest vidre a les caves majoristes per tal de recaptar fons. Després de constituir l'equip de direcció, format per un representant de l'Equip Directiu, l'administrador de l'escola, un representant de l'Equip de Pastoral i un representant de cadascuna de les entitats juvenils vinculades, es va obrir un període d'estudi sobre la viabilitat del projecte, estudi que es va allargar durant tres mesos. Aquest estudi va comportar contactes amb diferents majoristes de caves i establiments de restauració, amb el Departament de Mobilitat i Via Pública de l'Ajuntament, amb el claustre de l'escola i amb els representants del Consell Escolar. Un cop valorats tots els condicionants, l'equip de direcció del projecte dóna el vist-iplau i s'engega la campanya de planificació i mobilització, tant a nivell intern com a nivell d'escola i de ciutat. La implentació pràctica suposava la reserva d'un espai de l'escola per tal de reconvertir-lo en punt de recollida durant tot el curs. D'altra banda, es van programar tres jornades de recollida extraordinària durant les festes de Nadal, dies en què el consum de cava s'incrementa de manera notable. D'aquesta manera es pretèn dotar al projecte de la màxima cobertura possible, tant a nivell d'infraestructura com de voluntariat. 6



El primer any, fruit de la novetat, la mobilització és potent i, bo i que amb marges menys significatius de l'esperat, la recollida d'ampolles deixa un fons notable per a subvencionar projectes solidaris. El segon any, però, la tendència canvia. El nombre d'ampolles recollides disminueix, així com el preu de compra/venda de cada unitat imposat pel majorista. Fruit de la crisi, poc abans de Nadal tanca el concessionari d'automòbils que cedia els vehicles per a la campanya extraordinària. Totes aquestes desviacions obliguen a l'equip de direcció a reunir-se de manera urgent, acordant seguir endavant amb el projecte alhora que accepten la contractació exprés de diversos vehicles de lloguer per tal de donar suport logístic la campanya extraordinària de Nadal. A causa d'això, el tancament del segon any ja és, bo i que per poc, negatiu. Aliens a la tendència negativa, durant l'inici del tercer any es decideix tirar endavant amb la part final del projecte, projecte que aquest cop ja va ser clarament deficitari i es va acabant tancant amb un important cost addicional per a l'escola. Queda prou clar, doncs, que el més sensat hauria estat cancel·lar el projecte a partir del segon any d'implementació, moment en què els indicatius d'èxit començaven a veure's seriosament compromesos. Quins van ser, doncs, els motius que van dur a l'equip de direcció a tirar endavant un projecte que era clarament deficitari i que s'allunyava de l'abast inicial? En primer terme, van tenir una gran influència les aspiracions personals de la majoria dels membres de l'equip de direcció. Bastit com un projecte amb un marcat perfil personalista, van ser els patrocinadors els qui van insistir en tirar endavant el projecte, obviant les reticències d'alguns sectors de l'escola. Aquest element va marcar profundament els plantejaments inicials i les decisions posteriors, sempre basades en el desig de veure triomfar el projecte, malgrat que això comportés assumir inconvenients i desviacions no previstes. En un segon terme, va adquirir molt de pes la inquietud generalitzada davant del possible fracàs i la consegüent frustació que generaria el tancament avançat del projecte. En certa manera, la cancel·lació en el moment oportú suposava per alguns membres de l'equip de direcció el reconeixement públic i notori de la falta de fonament del projecte, tant a nivell de planificació com d'implementació. En darrer terme, es va valorar també el descrèdit institucional i ciutadà que suposaria per a l'escola el tancament avançat del projecte. El projecte va requerir contactes amb l'ajuntament, que, amb molt bona voluntat, va cedir a algunes de les demandes organitzatives assumint certes incomoditats viàries per a la resta de ciutadans. Desistir a mig desplegament hauria enterbolit la imatge institucional 7



d'una escola molt significada a la ciutat. Així doncs, ens trobem davant d'un projecte que ja des del seu inici no va estar ben plantejat. Sorgit de les aspiracions personals, sempre nobles, d'un grup de persones, es va tirar endavant obviant les advertències fundades d'altres sectors de l'escola. Les ganes de veure triomfar un projecte amb un fort caire personalista va poder més que la sensatesa de fer un plantejament inicial seriós. Fruit d'aquesta planificació esbiaixada, el projecte va patir desviacions que, bo i ser possibles, no van ser contemplades. La por al fracàs i al descrèdit institucional van acabar de condicionar l'errònia decisió de seguir endavant.

8

PAC2_GP

Recommend Documents