ORGANIZACIÓN

Tabla de Contenidos ORGANIZACIÓN..................................................................................................................1 1. Espíritu Espíritu Emprendedor... Emprendedor.......... .............. .............. ............. ............. .............. .............. ............. ............. .............. ................ ...........................1 ..................1 1.1 1.2

Concepto.... Concepto........... .............. .............. ............. ............. .............. ............. ............. .............. .............. ............. ............. .............. .................. ...................1 ........1 Ambien Ambiente te orga organiz nizaci aciona ona para e espí espírit rituu empren emprendedo dedorr e intra intraemp emprend rendedor edor.......1 .......1

1.! Inno"ac Inno"aci#n i#n $ espírit espírituu emprend emprendedor edor.... ....... ...... ....... ....... ...... ....... ....... ...... ....... ....... ....... ....... ...... ........ .......... .......... ......... ........2 ....2 1.% &'u( &'u( supone supone e espírit espírituu emprend emprendedor edor)... )...... ...... ....... ....... ...... ....... ....... ...... ....... ....... ....... ....... ...... ....... ....... ...... ........ .........! ....! 2. *ise+o *ise+o $ Estructura Estructura Organizacio Organizaciona... na.......... .............. ............. ............. .............. .............. ............. ............. .............. ............. .............! .......! 2.1 ,a organizaci# organizaci#n...... n............. ............. ............. .............. .............. ............. ............. .............. ............. ............. .............. .............. ............. ............. ........! .! 2.2

Cuatro piedras anguares..... anguares........... ............. .............. ............. ............. .............. .............. ............. ............. .............. .............. ............. ........% ..%

ORGANIZACIÓN 1. Espíritu Emprendedor  E creciente en-oue de espíritu emprendedor como imperati"o naciona $ organizaciona en Estados /nidos $ sus organizaciones es ineuí"ocamente caro. Este espíritu es "isto por os gobiernos como un medio para aumentar e empeo $ a  prosperidad entre sus puebos0 en tanto ue compa+ías grandes $ peue+as encuentran ue a inno"aci#n $ epansi#n empresaria a nue"os mercados son esenciaes para su (ito $ super"i"encia en mercados cada "ez ms competiti"os. 1.1 Concepto E espíritu emprendedor es un proceso creati"o ue se en-oca en a noci#n de identi-icar oportunidades de mercado $ necesidades no satis-ec3as0 para construir  souciones ue as satis-agan $ e"ar "aor a os cientes. ,os empresarios crean organizaciones ue o-recen productos para ai"iar e door de as personas 4como as compa+ías -armac(uticas50 o proporcionan os medios para ue as personas me6oren sus propias "idas a tra"(s de teecomunicaciones so-isticadas 4como as compa+ías de tecnoogías de a in-ormaci#n5. *esde e epicentro empresaria de 7iicon 8ae$ 3asta os centros empresariaes emergentes en todo e mundo0 a creaci#n e inno"aci#n de nue"os pro$ectos son a -uerza impusora de progreso de a 3umanidad9 a o argo de cada capítuo se destacan estas tendencias empresariaes $ su correspondencia con un ampio rango de retos administrati"os. 1.2 Ambiente organizaciona para e espíritu emprendedor e intraemprendedor  En ocasiones se reuiere 3acer a6ustes organizacionaes para promo"er $ utiizar e espíritu emprendedor9 a menudo se cree ue (ste se apica s#o a a administraci#n de peue+as empresas0 pero 3o$ muc3os autores ampían e concepto a organizaciones grandes $ a os gerentes ue desempe+an as -unciones intraemprendedoras a tra"(s de as cuaes inician cambios para apro"ec3ar  oportunidades. Aun cuando es com:n buscar a personaidad emprendedora entre a gente0 ;eter *ruc
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1.! Inno"aci#n $ espíritu emprendedor  A oír 3abar de inno"aci#n $ espíritu emprendedor se piensa de inmediato en as 3istorias de (ito de personas como 7te"e =obs de Appe Computer $ >i Gates de ?icroso-t9 en e-ecto0 os emprendedores tienen ideas creati"as0 usan sus capacidades $ recursos administrati"os para satis-acer necesidades identi-icabes en e mercado $0 si tienen (ito0 pueden "o"erse ricos. ;eter *ruc
de una igesia0 $ os separadores de pginas en su ibro de 3imnos se caían despu(s de primer ser"icio reigioso0 o ue di-icutaba a ocaizaci#n de as pginas ree"antes para e segundo ser"icio9 a necesidad era cara@ una tira de pape ad3esi"o ue se pudiera retirar sin da+ar a 3o6a. 7in embargo0 desarroar un pegamento con e grado ad3erente correcto no era tarea -ci. A !? Bdonde Art r$ traba6abaB se e conocía por eaborar productos con gran -uerza ad3esi"a0 pero para e prop#sito de Art se necesitaba un materia ue no s#o aportara su-iciente ad3esi#n0 sino ue permitiera su -ci remoci#n. E aboratorio de !? no proporcion# muc3a a$uda en a in"estigaci#n $ e desarroo de ese producto0 tampoco e departamento de mar
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1.% &'u( supone e espíritu emprendedor) 7ugiere a insatis-acci#n sobre c#mo se 3acen as cosas $ a percepci#n de a necesidad de cambiar a manera de e"aras a cabo. ,a inno"aci#n se produce gracias a agunas de as siguientes situaciones@ D /n suceso0 un -racaso o un (ito inesperados. D /na incongruencia entre o ue se supone $ o ue en reaidad es. D /n proceso o tarea ue necesita me6orarse. D Cambios en a estructura de mercado o a industria. D Cambios en a demogra-ía. D Cambios en e signi-icado o a -orma en ue se perciben as cosas. D Conocimientos reci(n aduiridos. 2. *ise+o $ Estructura Organizaciona 2.1 ,a organizaci#n /na organizaci#n es un patr#n de reacionesmuc3as reaciones simutneas entreazadas0 por medio de as cuaes as personas0 ba6o e mando de os gerentes0  persiguen metas comunes. Estas meta son productos de os procesos para tomar  decisiones amado pani-icaci#n. ,as metas ue os administradores desarroan en raz#n de a pani-icaci#n0 sueen ser ambiciosas0 de argo acance $ sin -ina -i6o. ,os gerentes uieren estar seguros de ue sus organizaciones podrn aguantar  muc3o tiempo. ,os miembros de una organizaci#n necesitan un marco estabe $ comprensibe en e cua puedan traba6ar unidos para acanzar as metas de a organizaci#n. E proceso gerencia de a organizaci#n impica tomar decisiones para crear este tipo de marco0 de ta manera ue as organizaciones puedan durar desde e  presente 3asta e bien entrado e -uturo. En e caso de ;0 ;att debe eegir un patr#n de reaciones de traba6o ue permita a sus empeados apro"ec3ar o ue saben $ o ue 3an aprendido de su traba6o en e  pasado. ;att no parte de cero. Entr# en un pan de organizaci#n ue $a eistía. ,a gente estaba acostumbrada a reacionarse entre sí de ciertas maneras. ;or tanto0 e reto organizati"o ue tiene ;att consiste en -undamentarse en esta base con-orme desarroa una estructura ue e"ar a ; a -uturo. ,os gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de -actores cuando organizan. En  primer t(rmino0 deben de-inir as metas de a organizaci#n0 sus panes estrat(gicos  para perseguir dic3as metas $ a capacidad de sus organizaciones para poner en

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 prctica dic3os panes estrat(gicos. Esta abor de pani-icaci#n ocup# e ue3acer de ;att desde su primer día como director genera de ;. A mismo tiempo0 os gerentes deben considerar o ue est ocurriendo $ o ue  probabemente pasar en e -uturo0 en e entorno de a organizaci#n. En a intersecci#n de estas dos series de -actorespanes $ ambientesos gerentes toman decisiones ue adecuan as metas0 os panes estrat(gicos $ sus capacidades a os -actores de entorno. Este primer paso crucia para organizar0 ue por #gica se deri"a de a pani-icaci#n es e proceso de dise+o organizaciona. E patr#n especí-ico de reaciones ue os gerentes crean en este proceso se ama estructura organizaciona. ,a estructura organizaciona es un marco ue preparan os gerentes para di"idir $ coordinar as acti"idades de os miembros de una organizaci#n. Como as estrategias $ as circunstancias de entorno organizaciona son di-erentes a as de otras0 eiste toda una serie de estructuras posibes para a organizaci#n. ,a toma de decisiones sobre e dise+o de a estructura organizaciona es e punto -oca de presente capítuo. 2.2 Cuatro piedras anguares Organizar es un proceso gerencia permanente. ,as estrategias se pueden modi-icar0 e entorno organizaciona pueden cambiar $ a e-icacia $ e-iciencia de as acti"idades de a organizaci#n no estn siempre a ni"e de os gerentes ue uerrían. 7ea ue constitu$en una organizaci#n nue"a0 ue 6uegan con una organizaci#n eistente o ue cambian radicamente e patr#n de a reaciones de una organizaci#n0 os gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar  decisiones para organizar. a. *i"idir a carga de traba6o entera en tareas ue pueden ser e6ecutadas0 en -orma #gica $ c#moda0 por personas o grupos. Esto se conoce como a di"isi#n de traba6o.  b. Combinar as tareas en -orma #gica $ e-iciente. ,a agrupaci#n de empeados $ tareas se sueen conocer como a departamentizaci#n. c. Especi-icar ui(n depende de ui(n en a organizaci#n. Esta "incuaci#n de os departamentos produce una 6eraruía de a organizaci#n d. Estabecer mecanismos para integrar as acti"idades de os departamentos en un todo congruente $ para "igiar a e-icacia de dic3a integraci#n. Este proceso se conoce como coordinaci#n. ;odemos concebir estos cuatro aspectos de traba6o para organizar como cuatro Fpiedras anguares de a construcci#n. 7on e"identes incuso en e restaurante de comida rpida de su pre-erencia.

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E traba6o se di"ide entre os ue preparan as 3amburguesas $ os ue -ríen as papas. ,os empeados ue atienden a os cientes se pueden considerar como miembros ue traba6an en un departamento0 mientras ue os de cocina serían miembro de otro departamento. Agunas personas dependen de otras $ toman pedidos $ escuc3an a otras  personas. ,os dependientes ue estn en capacitaci#n ocupan un ugar ms  ba6o en a 6eraruía ue os asistentes de gerente0 por e6empo. ,os ser"idores $ os dependientes de a "entania coordinan os pedidos por  medio de impresiones de computadoras $ radios de dobe "ía.

FALTAN TRATAR ESTOS PUNTOS: Se encuentran en el libro A!INISTRACIÓN !OERNA"AGUST#N RE$ES PONCE desde la %&'ina ()*+

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*I8I7IÓN *E, HRA>A=O *E;ARHA?ENHIZACIÓN =ERAR'/A COOR*INANCIÓN *IERENCIACIÓN E INHEGRACIÓN *I7EJO ORGANIZACIONA,

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;ara tener (ito en e sigo i as compa+ías deben apro"ec3ar a nue"a tecnoogía de a in-ormaci#nBen especia internetB0 a gobaizaci#n $ e espíritu emprendedor. ENFO,UE TECNOLÓGICO E LAS TAREAS

En e en-oue tecno#gico de as tareas para e dise+o organizaciona0 ue surgio en so a+os KL0 inter"ienen una serie de "ariabes internas de a organizaci#n ue son mu$ importantes. FHecnoogia de as tareas se re-iere a so di-erentes tipo de tecnoogía de  producci#n ue impica a producci#n de di-erentes tipos de productos. ,os estudios csicos reaizados a medias de os a+os KL por =oan Moodard $ sus coegas arro6aron ue a tecnoogía de as tareas de una organizaci#n a-ectaba tanto su etructura como su (ito. E, euipo de Moodard di"idio arededor de 1LL empresas -abries britnicas en tres grupos0 de acuerdo con sus respecti"as tecnoogías para as tareas@ producci#n unitaria $ de  partidas peue+as0 producci#n de partidas grandes $ en masa $ producci#n en procesos. ,a producci#n unitaria se re-iere a a producci#n de artícuos indi"iduaes0 producidos de acuerdo con as especi-icaciones de ciente0 por e6empo@ a ropa 3ec3a a a medida. ,a tecnoogía usada para a producci#n unitaria es a menos compe6a porue os artícuos  producidos en gran medida0 por artesanos indi"iduaes. ,a producci#n de partidas peue+as se re-iere a productos 3ec3os en cantidades peue+as en etapas independientes0 ta como as  partes de mauinas ue mas adeante se ensambaran. ,a producci#n de partidas grandes $ en masa se re-iere a productos -abriados en gran cantidad0 en ocasiones en íneas de ensambe 4por e6empo0 so c3ips de computadoras5. ,a producci#n en procesos se re-iere a a producci#n de materiaes ue se "enden por peso o "oumen0 como as sustancias uímicas o as drogas. Estos materiaes sueen ser producidos con euipo sumamente compe6o ue traba6a en -orma continua. ,os estudios de Moodard condu6eron a tres concusiones generaes. En primer termino cuanto mas compe6a a tecnoogía0 desde a producci#n unitarias 3asta a de proceso0 tanto ma$or a cantidad de gerentes $ de ni"ees administrati"os. En otras paabras0 as tecnoogías compe6as conducen a estructuras atas para as organizaciones $ reuieren mas super"isi#n $ coordinaci#n 4"(ase a -igura 12!5 . En segundo0 e tramo de administraci#n  para so gerentes de primer ni"e aumenta con-orme se pasa de a producci#n unitaria a a de masa0 pero disminu$e cuando se pasa de a producci#n en masa a a de procesos. *ebido a ue os empeados de os ni"ees ba6os0 tanto en empresa con producci#n unitaria como de procesos0 sueen reaizar un traba6o mu$ especiaizado0 tienden a -ormar grupos de traba6o peue+os0 3aciendo ue e tramo estrec3o sea ine"itabe. ;or e contrario0 a gran cantidad de obreros de a ínea de ensambe ue e-ect:an tareas simiares puede ser  super"isada por un soo gerente.

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En tercero0 con-orme aumenta a compe6idad tecno#gica de a empresa0 aumenta su  persona burocratico $ administrati"o0 porue os gerentes necesitan a$uda para e papeeo $ e traba6o no reacionado con a producci#n0 para poder concentrarse en tareas especiaizadas. Asimismo0 e euipo compe6o reuiere mas mantenimiento $  programaci#n0 adems os dos generan mas papeeo. ,os estudios de Moodard -ueron prueba de a in-uencia de a tecnoogía en a estructura organizaciona. Otras in"estigaciones 3an sugerido ue e impacto de a tecnoogía en a estructura es ma$or en e caso de as empresas mas peue+as 4ue as empresas estudiadas  por Moodard tendían a ser5. En e caso de as empresas grandes0 parece ue e impacto de a tecnoogía se siente0 principamente0 en os ni"ees ms ba6os de a organizaci#n. En-oue Ambienta ?as o menos cuando Moodard reaizaba sus estudios0 Hom >urns $ G.?. 7taurns $ 7ta
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*espu(s de estudiar una seria de compa+ías0 >urns $ 7ta? $ G? desarroaron  burocracias de muc3os ni"ees ue0 con e tiempo0 resutaron ecesi"amente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas0 en tiempos ue cambiaban a toda "eocidad. ,a reducci#n de tama+o 3a signi-icado un enorme costo para os miones de personas ue 3an perdido su empeo. En 1PP!0 os a-roamericanos eran0 a parecer0 os ue mas su-rían. Aunue otros grupos 3ispanos0 asiticos0 bancos0 registaron un aumento neto de empeos0 os negros registraron una p(rdida neta de QP0%P empeos.

Co.o .ini.i/ar el dolor de la reducci0n de ta.a1o /n diema ue en-rentan no soo as burocracias grandes0 sino tambi(n cuauier  organizaci#n ue reduce su tama+o0 es como ser o mas 6usto posibe con os empeados cu$o empeo se suprime. /n asunto reacionado es como conser"ar a eatad de os traba6adores restantes $ restaurar su sensaci#n de seguridad. Como muc3as organizaciones consideran ue a reducci#n de tama+o es imperati"a para a competencia0 esta se 3a con"ertido en e reto (tico de os a+os PL. 8

eat3 One demostr# ue as empresas no tienen ue abandonar a sus empeados cuando reducen su tama+o0 ue incuso pueden sacar pro"ec3o de cuidar a sus empeados. Cuando esta organizaci#n cerro una subsidiaria0 metropoitan munt 7inai ?edica center 4??750 con (ito cooco a PL por ciento de os 12LL e empeados de ??7 en nue"os empeos. eat3 ONe reubico a un !LS de eos en puestos en otra parte de a organizaci#n $ a otro !LS en puestos en organizaciones a-iiadas o competidoras. A$udo a resto por medio de capacitaci#n para a transici#n de carreras0 -erias de empeo $ recapacitaci#n. A mismo tiempo0 eat3 One se a3orro miones de d#ares. Aunue a empresa in"irti# QLL0LLL doares en un centro de coocaci#n con todos os ser"icios0 se a3orro e dinero ue 3abría ensambado por concepto de gastos de desempeo $ despido0 ue podrían 3aber sumado 3asta 1T miones de d#ares. TIPOS E ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES: ,a estructura organizaciona se re-iere a a -orma en ue se di"iden0 agrupan $ coordinan as acti"idades de a organizaci#n en cuanto a as reaciones entre os gerentes $ os empeados0 entre gerentes $ gerentes $ entre empeados $ empeados. ,os departamentos de una organizaci#n se pueden estructurar0 -ormamente0 en tres -ormas bsicas@ por -unci#n0  por productoUmercado o en -orma de matriz. ORGANIZACIÓN /NCIONA,@ ,a organizaci#n por -unciones re:ne0 en un departamento0 a todos os ue se dedican a una acti"idad o a "arias reacionadas0 ue se aman -unciones. ;or e6empo0 una organizaci#n di"idida por -unciones puede tener departamentos para producci#n0 mercadortecnia $ "entas. E gerente de "entas de dic3a organizaci#n seria e responsabe de a "enta de todos os productos manu-acturados para a empresa. A

 principios de os a+os no"enta0 eet inancia Group se encontr# enredado en un marasmo ue0 a parecer0 era resutado de una maa comunicaci#n entre a compa+ía tenedora $ sus operaciones diseminadas. En marzo de 1PP!0 Herrence ?urra$0 presidente de conse6o0 reorganizo eet siguiendo íneas -uncionaes. ,a responsabiidad de toda a empresa se ad6udico a cuatro e6ecuti"os0 uno para a banca comercia0 otro para a banca de consumo0 otro para os productos de in"ersi#n $ -ideicomisos $ otros mas para as operaciones 9

-inancieras. FNuestra estructura administrati"a adegazada prepara a eet para apro"ec3ar  a banca interestata de suscursaes en todo e país V comentaa ?urra$ V ue0 en nuestra opini#n0 pronto sera una reaidad Es probabe ue a organizaci#n -unciona sea a -orma mas #gico $ bsica de departamentaizaci#n 4"(ase a -igura 12%5. ,a usan primordiamente as peue+as emresas ue o-recen una ínea imitada de productos0 porue apro"ec3a con e-iciencia os recursos especiaizados. Otra "enta6a importante de a estructura por -unciones es ue -aciita muc3o a super"icion0 pues cada gerente soo debe ser eperto en una gama imitada de 3abiidades. Adems0 a estructura -unciona -aciaita e mo"imiento de as 3abiidades especiaizadas0 para poder usaras en os puntos donde ms se necesitan. Con-orme crece a organizaci#n0 sea epandi(ndose en t(rminos geogr-icos o ampiando su ínea de productos0 empiezan a surgir agunas de as des"enta6as de a estructura por  -unciones. Como os gerentes de -unciones dependen de a o-icina centra0 resuta di-íci tomar decisiones rapidas. Con -recuencia0 es mas di-íci determinar a responsabiidad $  6uzgar os resutados tratndose de una estructura -unciona. 7i un producto nue"o -racasa0 &'ui(n tiene a cupa0 in"estigaci#n $ desarroo0 producci#n o mercadotecnia) ;or utimo0 a coordinaci#n de as -unciones de os miembros de a organizaci#n entera se puede con"ertir en un "erdadero probema para os gerentes superiores. Como os miembros de cada departamento uiz se sientan aisados de os otros departamentos 4 o superiores a eos50 pueden tener probemas para traba6ar en uni#n de otras personas para acanzar as metas de a organizaci#n. ;or e6empo0 e departamento de producci#n uiz se concentre en acanzar as normas para os costos $ as -ec3as de entrega $ descuide e contro de caidad 4 "(ase e capituo T5. En consecuencia0 e departamento de ser"icios se puede "er inundado de ue6as. En pocas  paabras0 a estructura -unciona puede resutar un marco di-íci para ue os gerentes coordinen as acti"idades de os empeados.

ORGANIZACIÓN POR PROUCTO 2!ERCAO: ,a organizaci#n por productoUmercado0 con -recuencia amada organizaci#n por  di"isi#n0 re:ne en una unidad de traba6o a todos os ue participan en

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,a producci#n $ comerciaizaci#n de un producto o un grupo reacionado de  productos0 a todos os ue estn en cierta zona geogr-ica o todos os ue tratan con cierto tipo de ciente. En a reorganizaci#n de eett;ac
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eett;acirnbaum proponen ue este podría ser e en-oue de  productoUmercado de -uturo en os mercados de as teecomunicaciones digitaes.

,a organizaci#n por di"isiones o-rece "arias "enta6as. *ado ue todas as acti"idades0 3abiidades $ eperiencia reueridas para producir $ comerciaizar productos especí-icos se agrupan en un ugar0 ba6o un soo mando0 a tarea entera se puede coordinar con ma$or  -aciidad0 asi como mantener un ee"ado desempe+o en e traba6o. Adems0 tanto a caidad como a "eocidad de a toma de decisiones se "en re-orzadas0 porue as decisiones tomadas a ni"e de di"isi#n estn ms cerca de campo de acci#n. A mismo tiempo0 e peso ue cargaría a administraci#n centra es menor0 porue os gerentes de as di"isiones tienen ma$or oportunidad para actuar. 7in embargo0 o mas importante es ue a responsabiidad esta cara. E desempe+o de a administraci#n di"isiona se puede medir en t(rminos de sus  perdidas o utiidades.  No obstante0 a estructura de as di"isiones tambi(n tiene ciertas des"enta6as. ,os intereses de a di"isi#n uizs se coouen por encima de as metas de a organizaci#n entera. ;or  e6empo0 os directores de a di"isi#n0 como son "unerabes a as re"isiones de desempe+o en t(rminos de p(rdidas $ utiidades0 podrían optar por as ganancias a corto pazo0 a epensas de a rentabiidad a argo pazo. Adems0 os gastos administrati"os aumentan  porue cada di"isi#n cuenta con su propio sta-- $ especiaistas0 o cua conduce a una costosa dupicaci#n de 3abiidades. ORGANIZACIÓN ?AHRICIA, ,a estructura matricia0 en ocasiones amada Fsistema de mando mutipe0 es un producto 3ibrido ue trata de combinar os bene-icios de os dos tipos de dise+o0 a mismo tiempo ue pretender e"itar sus incon"enientes. /na organizaci#n con una estructura matricia cuenta con dos tipos de estructura a mismo tiempo. ,os empeados tienen de 3ec3o0 dos  6e-es0 es decir traba6an con dos cadenas de mando. /na cadena de mando es a de -unciones o di"isiones0 e tipo ue se diagrama en -orma "ertica en as gr-icas ue anteceden. E segundo es una disposici#n 3orizonta ue combina a persona de di"ersas di"isiones o 12

departamentos -uncionaes para -ormar un euipo de pro$ecto o negocio0 encabezado por  un gerente de pro$ecto o grupo0 ue es eperto en e campo de especiaizaci#n asignado a euipo. 4"(ase -ig 12T5

Con-orme as

organizaciones se 3an ido 3aciendo mundiaes0 muc3as usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionaes. 'uizs cuenten con gerentes de productos o di"isiones0 como en e caso de a empresa con di"isiones0 asi como con gerentes nacionaes para cada uno de os países donde a empresa reaiza acti"idades. ;or tanto0 un empeado de di"isi#n dependería de gerente de a di"isi#n0 en cuanto a asuntos reacionados con os productos0 $ de gerente naciona0 en cuanto a asuntos de poíticas o aueos ue impiuen reaciones internacionaes. Aunue as estructuras matriciaes para as organizaciones son compe6as por necesidad0 tienen ciertas "enta6as. Con -recuencia0 a estructura matricia es un medio e-iciente para reunir as di"ersas 3abiidades especiaizadas ue se reuieren para reso"er un probema compe6o. ,os probemas de coordinaci#n se reducen a mínimo en este caso0 porue e  persona mas importante para un pro$ecto de traba6o es reunido en -orma de grupo. En si esto produce un bene-icio secundario@ as personas como traba6an 6untas0 egan a entender  as demandas ue en-rentan as personas ue tienen a responsabiidad de di-erentes 13

campos. Otra "enta6a de a estructura matricia es ue concede a a organizaci#n una gran -eibiidad para a3orrar costos. Como a cada pro$ecto soo se e asigna a cantidad eacta de personas ue se necesitan0 se e"ita a dupicaci#n innecesaria. /na des"enta6a es ue no todo e mundo se adapta bien a sistema amtricia. ,os miembros de euipo0 para ser e-ecti"os deben contar con buenas 3abiidades interpersonaes $ ser  -eibes $ cooperati"os. Adems0 a mora se puede "er a-ectada de manera negati"a cuando e persona se reordena0 una "ez terminado un pro$ecto0 $ se inician otros nue"os. ;or utimo si as 6eraruías no estn estabecidad con soidez $ comunicadas con e-icacia0 eiste e peigro0 en opini#n de agunos anaistas0 de ue as directrices contradictorias $ as responsabiidades ma de-inidas aten de as manos a os gerentes. ;ara superar estos obstcuos0 uiz se reuiera una capacitaci#n especia para 3abiidades de traba6o o reaciones interpersonaes nue"as0 cuando a distribuci#n de a matriz se introduce por primera "ez o cuando una disposici#n tempora aduiere carcter de  permanente. ;ara proteger a as personas ue -uncionan bien en as estructuras tradicionaes0 pero ue probabemente tendrn probemas para a6ustarse a una estructura matricia0 muc3as empresas 3acen es-uerzos especiaes p Xara recapacitar a su persona0 antes de asignaro a os euipos de pro$ecto o seeccionan ecusi"amente a "ountarios para os euipos. Estructura 3or.al o in3or.al de la or'ani/aci0n ,os organigramas son :ties porue e3iben a estructura -orma de a organizaci#n $ uien es responsabe de ciertas tareas. 7in embargo0 en a reaidad0 e organigrama0 no puede captar0 ni con muc3o0 as reaciones interpersonaes ue constitu$en a estructura in3or.al de la or'ani/aci0n+ erbet A. 7imon 3a descrito e caso como Fas reaciones interpersonaes de a organizaci#n ue a-ectan sus decisiones internas0 pero no aparecen en e pan -orma o no son congruentes con e. ;or e6mpo0 en una etapa de gran acti"idad0 un empeado puede acudir a otro en busca de a$uda0 en ugar de pasar por un gerente. Asimismo0 un empeado de "entas puede estabecer una reaci#n abora con un empeado de producci#n0 e cua e puede proporcionar in-ormaci#n sobre a eistencia de productos0 muc3o antes ue un sistema -orma de in-ormaci#n. Adems0 uienuiera ue 3a$a traba6ado en una organizaci#n conoce a importancia ue tienen as secretarias $ os asistentes e6ecuti"os0 ue 6amas aparecen en un organigrama. /no de os primeros estudiosos ue reconocio a importancia de as estructuraes in-ormaes -ue C3ester >ernard0 uien se+ao ue as reaciones in-ormaes a$udan a os miembros de a organizaci#n a satis-acer sus necesidades sociaes $ a 3acer as cosas.

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ORGANIZACIÓN $ ESORGANIZACION ace unos !L a+os0 A-red C3ander0 e 3istoriador de os negocios0 propuso una -orma de  pensar ue 3a sido bien aceptada por as empresas de EE.// 4$ ue este teto 3a  presentado@ una estructura organizaciona es un deri"ado #gico de a estrategia organizaciona $ a -aciita. Con e paso de os a+os0 con-orme os gerentes 3an intentado ue a estructura se adecue a a estrategia0 este en-oue 3a 3ec3o ue os gerentes constru$an estructuras cada "ez ms grandes $ Fsemipermanentes para sus organizaciones. Estas estructuras0 por #gica0 eran resutado de estrategias dise+adas para 3acer ue as compa+ías -ueran ms grandes $ dominantes en os mercados. o$0 muc3os gerentes estn  probando con estructuras organizacionaes de aspecto mu$ di-erente0 porue estn eperimentando con un tipo de estrategia organizaciona radicamente di-erentes. =ames >rian 'uinn ama a estas organizaciones as empresas inteligentes0 porue su producto mas importante son os conocimientos empacados en -orma de ser"icios "aiosos. 'uinn $ Hom ;eters a-irman ue0 cuando uno considera ue su organizaci#n esta en e Framo de os ser"icios0 uno 6amas a organizara como antes o 3izo. Hres tipos de estructuras organizacionaes inno"adoras 3an e"oucionado a partir de este nue"o en-oue estrat(gico@ 415 a ue ;eters ama a Fdesorganizaci#n necesaria0 425 a amada corporaci#n "irtua $ T!5 a ue 'uinn ama a organizaci#n Fdesagregada *esorganizaci#n necesaria. tom ;eters0 una potente "oz ue 3a promo"ido e cambio en os negocios

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