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NOVIEMBRE 2013

Customer Experience

Los clientes protagonistas y centro del negocio

Diseñar experiencias de cliente para añadir valor

Omnicanalidad en servicios financieros

también en este número

Temas de interés Tendencias tecnológicas

7

Experiencia de Cliente & Banca ¡Hola omnicanal!

Responsabilidad social corporativa en el terreno de las ventas ya no más “qué gano yo con esto”

La gestión de la experiencia de cliente

(EC o CX, por sus siglas en inglés)

sustituirá al CRM

Los clientes controlan el proceso de compras

Los comerciales

se convierten en gestores financieros

Incremento de los ones en smartph las ventas

El marketing (tal y como lo conocemos)

está muerto

Romper la cadena de ignorancia, acelerando el ritmo de crecimiento

Empatía, la nueva ventaja comercial

La universidad de ventas

Acceso instantáneo a soluciones

Liderazgo de ventas en tiemposinciertos ( dejar de gestionar y comenzar aliderar )

Proporcionar valor realmás allá delproducto y del precio

Los clientes protagonistas y centro del negocio Los cambios tecnológicos están obligando a modi icar los modelos de negocio. Nos estamos alejando de los modelos centrados en el producto y estamos pasando a otros focalizados en torno al cliente. Las compañías líderes están descubriendo maneras de canalizar este cambio, situando a sus clientes en primera línea y en el centro de su negocio.

Preparados para centrarse en el consumidor (customer-centricity) Los clientes tienen vidas cada vez más digitales, con acceso a tecnología e información que les permiten tomar decisiones mejores y más eficaces en sus interacciones diarias con empresas y otros individuos. Entender los fundamentos de esta vida digital, ecosistema que está provocando su adopción por parte de los del clientes, y de cómo todo ello se integra en las interacciones cara a cara ya existentes, será clave para los bancos y las compañías de servicios financieros que florezcan en los próximos cinco años. Nexo de Fuerzas: se trata de la convergencia de grandes tendencias tecnológicas, estableciendo el marco de la era post-producto. Bienvenidos a la centralidad en el consumidor. Información Fuente: Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012 Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013 image: i95dev | Applying Gartner’s Nexus of Forces to Retail, marzo 2013

Conducta

Social

Entrega

Acceso

Nube Contexto

Móvil

Los clientes tienen ahora el control Los clientes tienen ahora el pod er en sus relaciones con los bancos. Están más conectados, son más insistentes y buscan relaciones más sólidas que nunca antes.

Los clientes quieren un socioen su vida diaria, no solo un producto o servicio.

Fuente: EFMA/Peppers&Rogers Group Customer Experience in Retail Banking, 2010

Las personas son el nuevo canal En una era digital y social, las tuberías conductoras son lo menos importante. Las personas son el canal. No se les posee o alquila. No se les puede controlar. Tan sólo se les puede servir y dar apoyo. Este nuevo mundo es desconcertante porque los tubos y las personas funcionan de manera muy diferente como canales. Las tuberías conducen hacia afuera; las personas conducen hacia dentro. El contenido sale hacia afuera a través de estas tuberías, pero entra a través de las personas. Este giro está cambiando el equilibrio de poder.

Tan sólo se les puede servir y dar apoyo

Conducen hacia dentro Conducen hacia afuera

Son el canal

El contenido entra a través El contenido sale hacia afuera

Fuente: Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013

La Experiencia de Cliente (EC) es un tema cada vez más prioritario Las diferencias competitivas del pasado (fortaleza de producción, poder de distribución y control de la información) se han estandarizado y ahora son fácilmente accesibles paraindividuo cualquieremprendedor compañía (y, realmente, para cualquier con un smartphone). Esto ha llevado a una masiva alteración y disolución digital de las fronteras industriales tradicionales. El campo de la Experiencia de Cliente ha cobrado importancia en los últimos años porque hemos entrado en una nueva era: la era del cliente. Amedida que nos acercamos al in de 2013 la disciplina empresarial de la Experiencia de Cliente (o EC) se está popularizando. Se considera un elemento diferenciador competitivo clave, incluso por quienes pre ieren hojas de cálculo a notas adhesivas. Fuente: Forrester | Outside In: The Powerof Putting Customers at the Center of Your Business, 2013

Otros sectores se están centrando en la Experiencia de Cliente Durante los últimos siete años, Forrester ha detectado un incremento en el número de compañías que cuentan con un ejecutivo que lidera las iniciativas en torno a la Experiencia de Cliente para una unidad de negocio o toda la empresa. Bien bajo el títul o de Chief Customer O fficer (CCO) o con otra etiqueta corporativa, Forrester está detectando un c reciente aumento del número de ejecutivos encargados de la Experiencia de Cliente en unidades de negocios o en compañías. 17 % 16 %

Software

15 % 24 %

Servicios profesionales

15 %

Servicios inancieros

9% 10 %

Servicios básicos

5% 8%

Servicios sanitarios

6% 7%

Servicios de telecomunicaciones

4%

Servicios empresariales

5%

Venta minorista

4% 5%

8%

3%

Automoción 1%

Fabricantes de productos de consumo

3% 5% 3%

Fabricantes alimentarios

2%

Servicios de transporte

3% 2% 1% 2% 2%

Arte, entretenimiento y ocio Fabricantes de bebidas

2%

Fabricantes industriales

1%

Impresión comercial

1%

Educación

1% 1% 1% 1%

Medios

1% 2%

Restaurantes, bares y servicios de restauración

1% 2%

Venta mayorista

2013 2012

Incremento del Chief Customer O icer Los CCO van a desempeñar un papel vital creciente en las compañías, no sólo ayudándolas a diferenciarse basándose en experiencias excelentes, sino también adoptando nuevas arquitecturas empresariales y modelos operativos gracias a nuevas capacidades como productos y servicios conectados digitalmente, informática móvil, redes sociales y networks asociadas dinámicas. Fuente: Forrester Research | The Rise of the Chief Customer O icer, enero 2011

Los CCO exitosos conducirán a sus compañías …

...desde una mentalidad reactiva “detectay-corrige” a una... ... que reúna a empleados, socios, procesos y tecnologías en torno a objetivos de cliente...

...y utilice las capacidades emergentes para proporcionar nuevo valor.

Experiencia de Cliente & Banca En un mercado bancario saturado, el hecho de tener sucursales bien ubicadas con un servicio de alto nivel y tasas competitivas no va a ser su iciente. Los bancos deben encontrar maneras de seguir siendo relevantes en el futuro sector de los servicios inanciero s, adoptando la EC como elemento clave de un modelo de negocio sostenible y competitivo.

Si necesito servicios bancarios próximos ¿cuántos proveedores hay? ¡¡Hay in inidad!! En Estados Unidos, por ejemplo, hay La competencia es intensa, con 28 más de 15.000 instituciones inancieras, unos 7.800 bancos compitiendo en un área bancos y 7.600 cooperativas de ahorro y crédito. En geográ ica normal un común, un depositante tiene entorno más de metropolitano 50 proveedores bancarios compitiendo para captar su dinero. Huelga decir que guardar simplemente el dinero de forma segura no es su iciente para hacerse con el negocio. Al inal del día, quien quiera que ofrezca la mejor Experiencia de Cliente de manera consistente será quien gane.

Sólo el 5% de los depósitos están en bancos que compiten en regiones con menos de 15 IF. 89

Nº MSA ( Área Estadística Metropolitana ) % Depósitos

En un Área Estadística Metropolitana (MSA) típica compiten 28 bancos

El 66% de los depósitos están en bancos que compiten en regiones conmás de 50 IF.

41% 82

82

18% 40

38

7% 24

Fuente: Optirate | Retail Banking is more competitive

6%

than most believe, 2011

9% 13%

6

13

1% 4 % Instituciones Financieras

< 10 11-15

16-20 21-30 31-50

51-75 76-100 > 101

Y si añadimos los bancos directos en el mix… Los consumidores no solo tienen in inidad de bancos próximos que ofrecen servicios inancieros, sino que también tienen acceso a “bancos directos” (es decir, sin sucursales)… que están captando la atención de los clientes y sus negocios. Fuente: TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012

Cuota de relaciones bancarias primarias nuevas y pérdidas BOFA, CHASE, WELLS

24 REGIONAL BANKS

Cuota de nuevas relaciones 37 %

Cuota de nuevas relaciones

35 % 34 %

30 %

29 % 28 %

28 %

Cuota de relaciones perdidas


41 %

30 %

COMM. BKS & CUS

4 DIRECT BANKS



Porcentaje de pérdida neta

32 %

8.0 %

31 % 28 %

07%

2000

2006

2008

2005

2007

2009

2010

2011

Porcentaje de ganancia neta

3.5 %



1.0 %

2012

2012

2000

2006

2008

Proj

2005

2007

2009

2010

2011

Proj

Experiencia de Cliente & ROI Pese a que hay un mayor foco sobre lasiniciati- La pregunta importante sería entonces, ¿qué vas de Experiencia de Cliente por parte de ban- actividades conducen a un incremento de los cos de todos los tamaños, nuevas investigacio- ingresos?. nes han hallado que no todos estos esfuerzos Analizando las actividades que están siendo pueden estar dando como resultado un creci- implementadas en bancos con crecimiento o miento deasociación los ingresos… dellos problema es sin él, la investigación detectó que hay la falta de queParte hacen bancos enprácticas de Experiencia de Cliente quecuatro puetre las iniciativas de Experiencia de Cliente y un den estar directamente ligadas al crecimiento retorno de la inversión (ROI) tangible. de los ingresos de las instituciones inancieras. Dichas prácticas que pueden estar másvinculadas al rendimiento inanciero son:

Establecer un objetivo para la mejora de la Experiencia de Cliente

Utilizar un proceso de toma de decisiones que haga hincapié en el cliente

Actuar en base al feedback personal del cliente

Compartir una de inición común de lo que es una Experiencia de Cliente positiva

Los dos elementos diferenciadores más importantes son que los bancos que crecen han invertido en tecnología que ayuda a cerrar el círculo con clientes que reportan un problema, señalan una necesidad o destacan a un empleado que trabaja bien. Los bancos y cooperativas de ahorro y crédito que crecen también tienen unos criterios claros que siguen a la hora de priorizar, inanciar y dotar de recur-

PRÁCTICAS DE EC DE BANCOS QUE CRE CEN FRENTE A LOS QUE NO CRECEN Hay cuatro prácticas básicas de Experiencia de Cliente (EC) que diferencian a los bancos que crecen de sus competidores que no crecen.

sos a iniciativas en línea con los clientes.

Bancos que no crecen Bancos que crecen

Fuente: Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Ex-

perience Initiatives are Not Created Equal, junio 2013

71 % 60 %

42 puntos de diferencia


29 %

21 %

ADOPCIÓN DE MEDIDAS INDIVIDUALES EN BASE AL FEEDBACK DEL CLIENTE

63 %


TOMA DE DECISIONES PRIORIZADAS QUE HACEN HINCAPIÉ EN EL CLIENTE

27

69 %

puntos de diferencia

42 %

29 %

IDEA COMÚN DE LO QUE ES LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

OBJETIVOS DE MEJORA ESTABLECIDOS

Las de servicios inancieros que instituciones están creciendo más rápido son minoristas, cadenas de alimentación y compañías automovilísticas. Han adoptado la omnicanalidad de manera más agresiva que el sector bancario. Ralph Silva

La competencia en los servicios inancieros está subiendo de temperatura El espacio de los servicios inancieros se está saturando. Los bancos ya no solo compiten entre ellos; están también compitiendo con un creciente número de minoristas y startups innovadoras que emplean tácticas de medios sociales para ofrecer servicios demandados. En el mundo minorista un cliente puede pedir un producto online y recogerlo en la tienda. Puede ir a una tienda y pedir que un producto determinado sea entregado en su casa (o en la misma tienda). Este tipo de servicio ya no es sólo multicanal o intercanal, sino que es omnicanal: una experiencia para los clientes sin restricciones, luida eintegrada. Es exactamente este tipo de oferta la que falta en los bancos. De hechos, a los bancos no les queda prácticamente otra opción que cambiar su estrategia. Fuente: The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era

La amenaza de desintermediación es real Desde la perspectiva de los servicios inancieros, la eliminación del intermediario (o desintermediación) es un riesgo en la actual oleada de importante transformación. La desintermediación se produce cuando la oferta (y modelo de ingresos) del sector se vuelve obsoleta al no lograr adaptarse a proposiciones de valor potenciadas por la tecnología.

Startups Financierotecnológicas Telcos Companías tecnológicas Minoristas

Fuente: Cisco | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mo-

bile and Social Payments, febrero 2013

Para los bancos, la EC es una prioridad máxima Mejorar la Experiencia de Cliente fue la base de casi todas las respues-

La amenaza de la desintermediación llega por parte de estos cuatro grandes actores

tas que recibí en torno a las prioridades estratégicas para 2014. Bien se trate de la recon iguración de sucursales, aplicaciones de banca móvil, operaciones del back office... Los líderes del sector bancario creen que

Fuente: Bank Marketing Strategy | Banking Leaders Discuss2013 Stra-

tegic Planning Activities, julio 2013

una Experiencia de Cliente mejora-

Ver también: Gartner | Gartner Says

da es la clave para el crecimiento.

Customer Experience Enters Top 10 CIO Priorities for 2012, abril 2012

Jim Marous

¡ Hola omnicanal ! ¿Hacia dónde debería ir? En un mundo omnicanal, realmente no importa: el cliente experimentará un recorrido consistente y sin fricciones, sea cual sea el camino que adopte seguir en compañía de dispositivo o dispositivos (cada vez más numerosos).

Saber un poco sobre los consumidores de hoy en día En la actualidad los consumidores adoptan un “camino” multidispositivo/multicanal para comprar y navegar luidamente entre varios puntos, en función de un contexto determinado.

EL CONTEXTO DETERMINA EL DISPOSITIVO

Los consumidores actuales poseen múltiples dispositivos y los alternan de forma luida a lo largo del día.

A menudo es el CONTEXTO el que nos lleva a elegir usar un dispositivo en un momento determinado

Nuestra

La cantidad de TIEMPO que tenemos o necesitamos

El OBJETIVO que queremos lograr

UBICACIÓN

Nuestra

ACTITUD y estado mental

USO SECUENCIAL

Pasar de un dispositivo a otro en momentos diferentes para realizar una tarea

PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS NAVEGANDO SECUENCIALMENTE ENTRE DISPOSITIVOS

81 % 72 % 67 % 63 % 46 %

Navegar por internet

Interacción en redes sociales

Compras Buscar online información

Gestionar las inanzas

43 %

43 %

Plani icar un viaje

Ver un vídeo online

SMARTPHONES

TABLETAS

PC / PORTÁTIL

Los Smartphones son el punto de inicio más habitual para actividades online

Inicio Inicio en enun un smartphone PC

63% 30

66 30 %

Navegar por Interacción Interactuar en en internet redes sociales sociales

Continúa Continúa en un PC en un smartphone

Continúa en una tableta

65 25 %

65 29 %

59 34 %

47% 38

56 34 %

Comprar Compras online

Buscar información


Plani icar un viaje


58 24%

58 27 %

61% 19

60 23 %%

56 29 %

45 31 %%

48 24%

5% 6

8 4%

4 5%

4% 6

3% 6

3 7%

8%% 10

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

SMARTPHONES

TABLETAS

PC / PORTÁTIL

Las Tabletas suelen ser punto de inicio para hacer compras o planear un viaje

Inicio en una tableta

7%

4%

Navegar por Interactuar en internet redes sociales

11 %

7%

7%

15 %

11 %

Comprar online

Buscar información


Plani icar un viaje


Continúa en un smartphone

1%

2%

0%

1%

1%

1%

2%

Continúa en un PC

6%

3%

10 %

6%

6%

14 %

9%


SMARTPHONES

TABLETAS

PC / PORTÁTIL

Los PCs son a menudo el punto de inicio de actividades más complejas

Inicio en un PC

30 %

30 %

Navegar por Interactuar en internet redes sociales

Continúa en un smartphone

Continúa en una tableta

25 %

29 %

34 %

38 %

34 %

Comprar online

Buscar información


Plani icar un viaje


24%

27 %

19 %

23 %

29 %

31 %

24%

6%

4%

5%

6%

6%

7%

10 %


Un nuevo camino para hacer compras El nuevo camino para hacer compras se llama Se requiere un planteamiento más so isticado

consumer decision journey [recorrido de decisión para ayudar a los profesionales del marketing del consumidor]. El marke ting siempre ha buscad o a navegar en este entorno, que es menos lineal esos momentos, o puntos de contacto, en los quey más complejo de lo que dibuja el embudo. A los consumidores están abiertos a las in luencias.este planteamient o lo llamamoselconsumer deDurante años, los puntos de contacto han sido en- cision journey . tendidos aplicando lametáfora del ‘embudo’. Cuando los profesionales del marketing com-

Pero el concepto del embudo no logra captar prenden este recorrido y dirigen sus inversiohoy en día todos los puntos de contacto y facto-nes y mensajes a los momentos de máxima res de compra clave resultantes de la explosiónin luencia, tienen muchas más posibilidades de opciones de producto y canales digitales, su-de llegar a los consumidores en el lugar adecuado en el momento adecuado con el menmado al surgimiento de un consumidor cada vez saje adecuado. más crítico e informado.

AHORA ANTES

Fuente: McKinsey &Co | Winning the cus-

tomer decision journey, diciembre 2011

AHORA: Recorrido de decisión del consumidor Evaluar Activador

Compromiso Considerar Activador de interés

de decisión

Comprar

Recomendar

THEN

Experiencia

ANTES: El embudo de compras Conocimiento Familiaridad Consideración Compra Fidelidad

Recorrido del cliente como elemento diferenciador Los consumidores se conectan con las marcas y a lo largo de su ciclo de vida descubren, exploran, compran y se involucran mediante multitud de puntos de contacto. Pero algunas fuentes son más e icaces que otras para conducir a los consumidores hasta la fase de compra y tienen más in luencia sobre el precio que inalmente pagan por suadquisición. Los profesionales del marketing necesitanentender el recorrido de decisión reiterativo y circular del consumidor, de modo que puedan llegar a ellos en el lugar y el momento adecuado con el mensaje necesario. Un buen comienzo parte desde el recorrido de decisión del consumidor, lo que puede conllevar millones de euros en crecimiento o ahorro. Los profesionales del marketing pueden lograr millones de euros siendo mucho más sistemáticos y disciplinados a la hora de extraer valor a cada etapa del recorrido de decisión del cliente.

Fuentes: Forrester Research | Assess the

Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013 McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012

Del punto de venta al punto de decisión: la omnicanalidad Una estrategia diferenciadora en la era omnicanal es pasar del “punto de venta” al “punto de decisión”

La omnicanalidad, un intento de de inición En su sentido más simple, la omnicanalidad puede ser de inida como hacer multicanal de forma correcta. La omnicanalidad empieza por entender las necesidades y comportamient os de sus consumidores, diseñando posteriormente experiencias que encajan la marca dentro de sus hábitos naturales y vidas cotidianas. Finalmente, se eligen y optimizan tecnologías adecuadas para suministrar experiencias de un modo e icaz, grati icante y consistente para el consumidor.

Fuente: webcredible | Omni-channel Custo-

mer Experience, noviembre 2012

Omnicanalidad para servicios inancieros Para las empresas de servicios inancieros establecidas, el desa ío de la omnicanalidad radica en encontrar la mezcla “correcta” entre banca a través de sucursales, móviles, medios sociales y vídeo tecnologías con el in de ofrecer experiencias bancarias luidas a los clientes de un modo razonablemente contextualizado.

La era de la banca onmicanal ya está aquí La banca omnicanal es diferente al actual planteamiento multicanal en el que los bancos animan a los clientes a usar el canal menos caro, al tiempo que ofrecen una mínima consistencia inter-canal y una experiencia de usuario inconsistente. La banca omnicanal aporta una experiencia consistente a lo largo los canales ofrecer ay los clientes unde acceso fluido para a productos servicios financieros, en dónde quieran y cuando los necesiten. En el mundo de la banca omnicanal los clientes controlan los canales que quieren utilizar. Sucursal

La banca omnicanal no es un concepto hipotético, sino que es esencial para satisfacer el deseo de los consumidores de controlar el tiempo, el lugar, el canal y la información necesaria para desarrollar sus actividades bancarias. En los países desarrollados una rica mezcla de canales bancarios físicos (sucursales) y virtuales (web, móvil y social) ha preparado a los consumidores para la llegada de una experiencia onmicanal fluida. Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for

Omnichannel Banking, junio 2012

Medios Sociales

Dominando los canales digitales Las herramientas digitales son una oportunidad magnífica para que los bancos satisfagan las necesidades de los clientes a o l largo de su ciclo de vida. Fuente: Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012

Dominar los canales digitales: desde un simple ‘momento de la verdad’ a un planteamiento global del ciclo de vida del cliente Canales optimizados en todo el ciclo de vida del cliente Aumentar el conocimiento delcliente

.

Venta cruzada Aumento del consumo

Fidelidad Desarrollo de intimidad con el cliente

Retención Ser el banco principal

Cajeros automáticos

Sucursales

Móviles

Medios sociales

Tabletas

Páginas web (banca online)

Fuente: Kurt Salmon study

High

Low

Elementos de la omnicanalidad para los bancos

Infraestructura radial

Kiosco

Vídeo-cajero

Sucursal grande en intersecciones de granmovimiento, rodeada de pequeñas sucursales muy

En supermercados o estaciones de metro, con empleados para facilitar un servicio rápido

Conexión de vídeo en cajeros con horario ampliado para realizar transacciones o solucionar problemas

automatizadas

Cajeros automáticos inteligentes

Aplicaciones móviles Para captura remota de depósitos,

Para pagar recibos, comprar billetes de avión, sellos, tarjetas de transporte u otras transacciones con terceras partes

alertas relacionadas con las cuentas, alertas sobre casas en venta, etc

Vídeo conferencias

Con especialistas para asesoramiento y consultas

Fuente: Bain & Company

Mural con pantalla táctil

Para navegar y ver tutoriales sobre productos

Centro de crédito

Punto para solicitar créditos que no tiene personal físico y está conectado por vídeo a una oficina remota

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal

La nueva sucursal

Móvil

Social

Video

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies forOmnichannel Banking, junio 2012

Los cuatro pilares de la ransformación t en banca omnicanal: la nueva sucursal La vieja sucursal está muerta; larga vida a la sucursal omnicanal

Hablar de la muerte de la sucursal ha sido algo enormemente exagerado. Los usuarios más ávidos de canales virtuales (los consumidores más tecnológicos) también se encuentran entre los visitantes más frecuentes de las sucursales. La sucursal sigue siendo elcanal favorito para atención y asesoramiento personalizado, incluso para nuevos servicios. Los clientes también están abiertos a recibir de forma la sucursal, siempre que ladecalidad y la personalización no seasesoramient resientan. Elovídeo estarávirtual en el en centro de la transformación las sucursales. Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

El porcentaje de clientes en El 47% de los clientes bancarios EE UU que pre ieren la banca en EE UU creen que un banco online ha pasado del 36% en no es legítimo si carece de 2010 al 62% en 2011 sucursales, frente al 41% que pensaban lo mismo hace un año

Las tecnologías digitales acelerarán la transformación de las sucursales

La sucursal sigue siendo el canal preferido para productos complejos y asesoramiento 18% 2% 13% 4%

73%

1% 5% 1%

70%

5% 8%

Investigar/comparar productos/servicios Pagar por algo

28%

6%

59%

14 5 %

2% 5%

70

%

%

%

Transferir fondos entrecuentas

Sucursal

48%

Cajero/Kiosco Teléfono App/página para móviles del banco Medios sociales (por ej. Facebook)

Comerciar con valores (vender/comprar acciones, etc)

3 8

%

20%

28% 1% 3% Lograr apoyo de unrepresentante bancario

10% 9%

69%

1% 11%

10% 4%

76%

3% 7%

10% 5%

75%

3% 7%

Recibir/revisar alertas bancarias Gestionar una cuenta Pagar un recibo

Página web del banco

5%

53%

39%

3% Solicitar un préstamo

Fuente: Cisco study, “Winning Strategies for Omni Channel Banking”, 2012

9 7 %

70

%

4

%

%

10

%

Revisar el saldo de cuentas 0 10 %

%

20

%

30

%

40

%

50 60 %

%

70 80 90 100 %

%

%

%

Los cuatro pilares de la ransformación t en banca omnicanal: móvil La promesa de integrar la banca en la vida de los consumidores Mientras el acceso a internet con aparatos móviles continúa movilidad está mejorando, emergiendolarápidamente como un canal bancario. Entre las opciones preferidas de la banca móvil figuran el control de gastos en tiempo real, los pagos con móviles y el comercio basado en la ubicación.

Lo que quieren los usuarios de las instituciones inancieras Me sentiría más seguro comprando productos y servicios con un teléfono móvil si pudiese hacerlo a través de una app facilatada por mi banco. Entre usuarios de smartphones Deacuerdo

Muyde acuerdo

100% 80% 60% 40%

España

Reino Unido

20% Fuente: Cisco IBSG| Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Alemania

0% Fuente: Monitise/Future Foundation/nVision ı Base: 500 online respondents per country who are aged 16+ and own a smartphone, 2013

Las capacidades de los móviles más valoradas (Norteamérica) Los encuestados tienen claramente una preferencia por la banca móvil, (sin embargo) es importante destacar que

Control de gastos en tiempo real y gestión del dinero

21%

Depósito de cheques remoto mediante una fotografía El móvil funciona como mecanismo de pago sustituyendo tarjetas/ efectivo

18%

no la quieren para sustituir a otros canales… y que son muy partidarios de utilizar múltiples servicios en un entorno omnicanal. Fuente: Cisco IBSG| Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

22%

14%

Ofertas comerciales basadas en la ubicación

14%

Pagos de persona a persona Ser reconocido nada más entrar en una sucursal o una tienda para tener servicios más personalizados

10%

Atención al cliente de mi banco usando lenguaje natural

7%

38% Nada de lo anterior 10%

0%

10%

No lo sé

20%

30%

40%

N= 1,671

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: social El potencial está aquí, ¿cuándo estarán los Las experiencias de cliente giran en torno alos bancos preparados?

La banca social avanza con lentitud, ya que una abrumadora cantidad de consumidores son reacios a mezclar prácticas bancarias y actividades Una razónpor clave de esta reticencia essociales. su preocupación la privacidad y la falta de control sobre la información personal. A la hora de apostar por lo social hay un segmento que destaca sobre los demás: los clientes jóvenes aficionados a la tecnología, especialmente los de países emergentes que tienden a estar insatisfechos con su banco.

puntos de contacto (otouchpoints), y los puntos de contacto son por definición sociales. ¿Adivina cuál es el objetivo clave en 2013? Por supuesto, lo social. No sólo como ‘simplemente otro canal’, sino como toda una nueva manera de hacer negocios. Gartner predice que en 2014 negarse a comunicarse con los clientes a través de los canales sociales será tan dañino para la relación como lo es en la actualidad ignorar sus e-mails o llamadas telefónicas.

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,

Nuestras conversaciones con proveedores de servicios y usuarios finales indican que los serLo social no es otro canal, sino toda una nueva vicios de CRM están pasando de un enfoque manera de hacer negocios y es clave para la en soluciones puntuales centradas en suites de Experiencia de Cliente. aplicaciones a una Experiencia de Cliente que aúna información del cliente, análisis, flujos de trabajo, movilidad y CRM social en un acceso multicanal más rico que captura todo el recorrido del cliente. junio 2012

Fuente: Gartner | Analyst, EdThompson

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: vídeo Ver es creer

En banca el vídeo es un facilitador clave para

oficinas. La adopción del vídeo en la vida per-

generar confianza en situaciones en las que

sonal o en el trabajo de los consumidores no

no hay humanos físicamente disponibles.

está limitada a los jóvenes amantes de las tec-

El vídeo es una función clave y un potencia-

nologías. El estudio de Cisco IBSG indica que la Generación X y la mayoría temprana de con-

dor de experiencia para los kioscos de banca

sumidores tecnológicos son ahora firmes cre-

sin personal, para cajeros automáticos multi-

yentes en el rol del vídeo

función con horario extendido y para la banca

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,

virtual de siguiente generación en hogares y

junio 2012

El 26% asegura que una videoconferencia con un experto remoto mejoraría su experiencia en caso de que éste no estuviese disponible físicamente en la sucursal. Esto hace del vídeo una función clave y un potenciador de experiencia para los kioscos de banca sin personal, para cajeros automáticos multifunción con horario extendido y para la banca virtual de siguiente generación en hogares y oficinas. Curiosamente, los más interesados en el vídeo como canal bancario tienden a ser los consumidores de la Generación X, que también son el grupo de la mayoría temprana en lo que se refiere a adopción tecnológica. Esto demuestra que el vídeo está listo para su adopción masiva, mucho más allá de los consumidores jóvenes y tecnológicos. Fuente: xxx | title, April, 2013

Instantáneas Globales Un repaso a algunos ejemplos de omnicanalidad en los servicios inancieros y los proveedores más importantes de soluciones tecnológicas de omnicanalidad.

Diseñar Experiencias

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES COMMONWEA LTH BANK Pi es una plataforma abierta desarrollada por Commonwealth Bank para optimizar los procesos de

pago de las compañías y enriquecer la experiencia de cliente. Fuentes: www.commbank.com.au/business/pi.html

www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revolutionize/240003842

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES FIDOR BANK Está construido alrededor de la web 2.0 y los medios sociales, permitiendo a los consumidores ma-

nejar sus inanzas de compra social. como si fuese una experiencia Ver video: http://www.youtube.com/watch?v=Br39kKaCKxA#at=42

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES ALIOR BANK Presentó AliorSync, el primer banco digital de Polonia, posicionándolo como un nuevo tipo de empre-

sa de en servicios inanciero disponible a cualquier hora, cualquier lugar, s,enfocada a una base de clientes jóvenes e interesados en la tecnología. Fuente: Finextra I Virtual branches and Facebook pay-

ments: Poland gets new digital bank, junio 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES MBANK Es un producto surgido del BRE Bank y rediseñado desde cero basándose en cuatro principios bási-

cos: marketing en tiempo gestión de inanzas personales, banca móvil y real, medios sociales. E igence fue galardonado con el premio Finovate Europe Best in Show 2013 por su plataforma social y en Facebook. Fuente: Techcrunch I mbank and the futu-

re of responsive banking, julio 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES MASTERCARD Y VISA Exactamente igual que hacen los miembros de American Express, los poseedores de tarjetas

Mastercard y Visa pueden sus con Foursquare para ganarsincronizar descuentos encuentas restaurantes y comercios cercanos. Fuente: Fastcompany I Foursquare syncs master-

card visa merchant specials, febrero 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES CRED En el corazón de Moven se encuentra CRED, una evaluación de la credibilidad que incorpora la esfe-

ra social a sino la puntuación inanciera: no se trata de tu crédito, de tu credibilidad. Vimeo I Cred Score from Movenbank, 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES KIWIBANK La Experiencia Adaptable de Kiwibank da prioridad a tareas especí icas según los aparatos que se utili-

cen. un PC la web en los productos en laEn banca online. Enseuncentra aparato móvil, el bancoy da prioridad a las tareas y contenidos más relevantes para la movilidad. Fuente: Forrester I Digital Customer Experien-

ce Trends To Watch, enero 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES CITIBANK Ha implementado PolyVista, una solución en la nube, para descubrir qué funciona y qué impacta

negativamente la experiencia de cliente durante el proceso deen solicitud de un préstamo. Fuente: Businesswire I Citibank Harnesses PolyVista Discovery Ca-

pabilities to Improve the Customer Experience, febrero 2013.

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES BNP PARIBAS Bnp Paribas reproduce la experiencia de compra que uno puede ver en un supermercado online

añadiendo iconos que señalan aportando lasdiversas familiaricategorías de productos inancieros, dad al proceso de ventas. Fuente: Mapa Research

www.maparesearch.com/brochures/MapaResearchDigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES NATWEST Natwest se aproxima a la propuesta ideal facilitando el acceso directo a atención al cliente cuando

los usuarios a punto de terminar su recorrido de parecen compra. estar Cuando un cliente potencial intenta salir de una aplicación, posiblemente frustrado, la página web le muestra un enlace para contactar directamente con un asesor que le ayudará a completar su recorrido. Fuente: Mapa Researchwww.maparesearch.com/brochu-

res/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES TESCO Tesco lidera el camino, facilitando a los usuariosde aparatos móviles una serie de apps y de servicios

que permiten comprar alimentos más sobretarde la marcha ylespedir que les sean entregados en su casa. Asimismo, una app asociada al GPS indica a los compradores dónde se encuentra determinado producto dentro de una de sus tiendas ísicas. Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=JcgfgO3Vzmw

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES AMAZON AND WALMART Empresas como Amazon y Walmart facilitan a sus clientes buzones temporales para recibir pedidos

o el comprador pide onlinepaquetes. todas las Básicamente, cosas que quiere y los productos se entregan en ese buzón, en lugar de la puerta de su casa. Se trata de un servicio práctico, y la razón por la que Google ha comprado Bufferbox a Y Combinator y el motivo por el que una compañía como Swapbox puede ir a más. Fuente: Techcrunch I Walmart follows amazons lead starts

testing locker delivery in retail stores, marzo 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES HOINTER Es una tienda de ropa totalmente automatizada basada en algoritmos y maquinaria que cubre la

brecha las tiendas online y de las las ísicas al maridar la entre grati icación instantánea compras digitales con los bene icios de comprar en un local. Fuente: Ps k I How to close the gap between on-

line and brick and mortar, mayo 2013 Ver el videos: http://www.youtube.com/watch?v=2ZjWwlzRYBM

http://www.youtube.com/watch?v=r-9tYnXntrQ

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES MACY´S Como parte de sus esfuerzos omincanal, Macy’s está expandiendo su capacidad para cubrir los pe-

didos online a través de sus sus cientos tiendasde ísicas, trans-alformando básicamente grandes macenes en centros de distribución locales. Fuente: Forbes I Macys, others turn stores into on-

line ful illment centers, enero 2011

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES BRAUN La página web de Braun está diseñada para interrumpir la experiencia de compra, desprendiéndo-

se contexto cuando los compradores muevendel entre puntos de contacto. La función se “Dónde comprar” dirige a los compradores a páginas web de minoristas, pero todo el contexto sobre los productos que el usuario estaba buscando se pierde en el camino. Fuente: Forrester I Managing The Cross-Touch-

point Customer Journey, diciembre 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES BURBERRY Burberry es un muy buen ejemplo de la coordinación online-o line: el 60% de sus clientes han com-

prado online recogido productos en la tienda ísica.y La nueva después boutiquesus insignia de Burberry en Regent Street (Londres) es actualmente el mejor ejemplo de un verdadero planteamiento omnicanal dentro de una tienda. Fuente: Webcredible, Omnichannel Report, 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES BANKTRON El producto bancario online multicanal Banktron ayuda a las instituciones inancieras a maximizar

ahorros en icada costesa ytravés a crear experiencia dey usuario uni de una diferentes canales aparatos, al tiempo que se mantienen los sistemas core heredados. Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=_bT3vMVeIV4

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES LODO SOFTWARE Ofrece una gama completa de servicios inancieros integrados que utilizan un poderoso motor de

análisis predictivo paraenofrecer una momento, experienciaen de cliente personalizada cualquier cualquier lugar y en cualquier aparato. Fuente: Finovate I Lodo software launches d3 banking to help

banks deliver a personalised customer experience, mayo 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES SAP cierra la compra de hybris para ayudar a los negocios a ofrecer una experiencia de compra luida a los consumidores.

La suiteabierta, de comercio hybris es una una gestión plataforma omnicanal ampliable, con de contenido del producto vanguardista y procesos de comercio uni icados. Está diseñada para que las empresas puedan tener una visión integrada de sus clientes, productos y pedidos, y para que sus clientes tengan una visión única de la empresa. Fuentes: Forbes I Smoothing the kinks in your omnichannel strategy,

August 2013 www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-tohelp-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES IDINTERACT La plataforma IDInteract Demand Exchange aprovecha análisis del Big Data para extraer señales de

demanda de CRM un mar de fuentes de datosen sociales, móviles y de y ofrecer información tiempo real y contextualizada a in de obtener una relación personalizada con el cliente. Fuente: www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demand-

exchange-cloud.html Cmswire I Customer Experience idinteract creates personas based on multichannel big data for targeted digital marketing, diciembre 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES SUNDAYSKY Permite a las organizaciones incluir de manera dinámica datos personales y detalles especí icos de

un cliente odentro de yundespués vídeo relacionado con un producto servicio, facilita el vídeo con explicaciones personalizadas a esecliente concreto. Fuentes: Brandchannel I SundaySky’s SmartVideo Trans-

forms Consumer Data into Digestible Videos, junio 2013 www.gartner.com/document/2428616 www.forbes.com/sites/petercohan/2012/10/15/sundayskysmart-videos-boost-customer-service-productivity/

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES WALKME Es un sistema online interactivo que permite a las organizaciones superponer “visitas guiadas” en sus

páginas y apps. fomenta el autoservicio del web usuario inal,WalkMe ayudándole a completar tareas complejas y haciendo que cualquier proceso online sea intuitivo. Fuentes: www.gartner.com/document/2428616

betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds- irst-interactivewebsite-guidance-system-announces-5 5-million-funding-round-from-gemini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/

INSTANTÁNEAS GLOBALES

La experiencia BBVA

BBVA y la omnicanalidad Asistimos a la era del consumidor, con internet y las nuevas posibilidades que la tecnología facilita, el cliente tiene más poder que nunca (empowered consumer). La única fuente de ventaja competitiva sostenible proviene de llevar a cabo una

estrategia de obsesión por entender, deleitar, conectar y servir a los clientes.

H

oy en día, los clientes eligen interactuar con su compañía por cualquier canal, en cualquier momento y desde el lugar donde se encuentren, todo ello de una forma sencilla, conveniente y placentera: en de initiva, demandan una experiencia omnicanal.

La omnicanalidad ya está vigente en determinados ámbitos del consumidor, como el efecto ROPO (Research, Online, Purchase, O line), que describe al cliente que investiga en internet y compra en el canal ísico, o en algunos modelos desarrollados en la industria de distribución, como la compra online y recogida Brindar una experiencia omnicanal es dar un en la tienda (in store pick up) o la compra de paso más de lacomo multicanalidad, superando la visión deallá canales “silos”, los gaps de co- ofertas geolocalizadas. nectividad entre canales y la oferta limitada en canales digitales.

¿Cómo lograr una experiencia omnicanal?: Facilitando una experiencia sin isuras (“seamless journeys”)

Desarrollando una oferta completa en todos los canales (“full channel choice”), con un foco esencial en la distribución por

en aquellos procesos en los que el cliente utiliza y combina varios canales.

canales digitales (internet y móvil).

Generando una consistencia en la experiencia con independencia del canal que está utilizando el cliente.

E

n banca no existe duda de queal omnicanali- Declinando esta estrategia con una visión cendad es el camino de llegada y la clave está entrada en el cliente, con un mensaje claro: “BBVA articular este proceso, en generar una estrategiaAnywhere banking” (BBVA donde estés), que cuyo resultado sea una experiencia omnicanal es el mensaje principal de la primera campaña diferencial para los clientes, que aumente la sa- global de un banco en el ámbito de la omnicatisfacción, recomendación y vinculación de los nalidad. mismos. BBVA quiere ofrecer a sus clientes la mejor forBBVA esomnicanal. pionero enUna tener una visión y una es- ma de acceder a susrápida, productos y servicios trategia estrategia cuyos pilares nancieros, de forma sencilla, esté dón-ison: de esté y según su canal de preferencia. BBVA quiere estar seguro de que sus clientes saben que tienen disponibles estos servicios y que entienden sus bene icios, dejándoles elegir de qué manera quieren conectar con nosotros. Este el camino de transformación que se ha marcado BBVA para lograr que la omnicanalidad suceda (make it happen).

Convertirnos en auténticos medios omnicanales, aumentando las ventas y las transacciones no sujetas a sucursales

Lograr ser el banco mejor valorado en Experiencia de Cliente en cualquier lugar, área y canal Alcanzar unaen verdadera penetración canales digitales en la base de clientes y lograr convertirnos en líderes ante la competencia

Perspectivas de innovación

El camino hacia el customer centricity (centrarse en el consumidor) tan sólo está comenzando. Aunque vamos aprendiendo constantemente avanzamos en el camino, esto es lo que sabemos de momento sobre la experiencia de cliente, el diseño y las claves para sobrevivir en este nuevo mundo.

Una vieja infraestructura

Un entorno mientras se realiza una tarea.

Una nueva infraestructura

Planteamiento segregado.

Contexto multidimensional. Uso de múltiples aparatos en un entorno constante

Pensamiento lineal.

Planteamiento holístico. Pensamiento de sistemas.

Personas (perfil de usuario)

Personas + “un día en la vida” + recorrido del usuario

Consulta contextual – un contexto

Escenarios de uso multidimensionales

Evaluación de un único canal

Análisis de experiencia intercanal (cross-channel)

Sitemaps, wireframes

Mapas de experiencia, modelos de sistemas

Diseño de navegación

Diseño de navegación + conexiones intercanal

Consistencia en el diseño

Diseño eficaz de tareas

Diseños de plataforma y resolución optimizados

Consistencia de diseño + continuidad intercanal Desglose de tareas intercanal

Diseños de plataforma y resolución optimizados + diseños de canales y aparatos

Fuente: Infosys | Finsights, enero 2013

Elementos clave a recordar: para prosperar en cuando el nuevo paradigma se diseña EC Algunos consejos para ayudarte a

Unos cuantos consejos a recordar cuando

prosperar en este nuevo paradigma:

se diseña una Experiencia de Ciente:

Libros & publicaciones

En profundidad Una lista de enlaces a otras herramientas y recursos útiles que pueden ser de utilidad como complemento a la información ofrecida en el informe ‘Customer Experience’.

En la

red

Libros & publicaciones Accenture | Banking on Digital. Building Trust and Innovation in Financial Services, 2013. Accenture | The RE-banking Revolution. Innovative Practices from Non-banking Companies that Banks Can Use to Improve Customer Engagement, 2013. Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012. CapGemini | The Future of Bank Branches. Coordinating Physical with Digital, 2013. Celent | Top Trends in Retail Banking 2013,2012. Cisco IBSG | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mobile and Social Payments, febrero 2013. Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, 2012. EFMA/Kurt Salmon | Phygital and Other Digital Challenges for Retail Banks, 2013. EFMA/Peppers&Rogers Group | Customer Experience in Retail Banking, 2010. Forrester Research | Assess the Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013. Forrester Research | How Chief Customer Officers Orchestrate Experiences, 2013. Forrester Research | How to Engage Your Omnichannel Consumer. Brand Engagement the Consumer Way, 2013. Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011. Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013. Gartner | Ed Thompson, analyst. Gartner | Gartner Says Customer Experience Enters Top 10 CIO Priorities for 2012, abril 2012. Gartner | Online Banking as a Discrete Channel Is Obsolete, 2013. Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012. Google | The Customer Journey to Online Purchase, 2013. Google | The New Multi-screen World: Understanding Cross-platform Consumer Behavior, agosto 2012. Google | The Role of Search in Credit Card Shoping, 2010. Google | The Zero Moment of Truth for Credit Cards,2011. Google | Understanding Credit Card Researchers, 2010. Harley Manning, Kerry Bodine and Josh Bernoff | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business, 2012. Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013. Harvard Business Review | The Truth About Customer Experience, 2013. Infosys | The Multi-channel UX Model, 2013. Infosys | Technology insights for the Financial Services Industry,2013. iProspect | Omni-channel: The Marketing Evolution That Changes Everything, 2013. Mapa Research | Digital Sales: Enhancing Existing Customer Relationships. Insight Report on Digital Sale Techniques across Different Channels (Internet, Mobile and Tablet Banking), 2013. McKinsey & Company | A Symphony of Separate Instruments: Cross-channel and Online Sales - CMO & Sales Office Forum: Multichannel Delivery,2013. McKinsey & Company | Customer Journey Analytics and Big Data, 2013. McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012. McKinsey & Company | Winning the customer decision journey,diciembre 2011. Monitise/Future Foundation/InVision | M-commerce: What ConsumersWant from Financial Institutions, julio 2013. Online Banking Report | FINovate Quarterly Q2 2013, 2013. PricewaterhouseCoopers | Rebooting the Branch. Reinventing Branch Banking in a Multi-channel, Global Environment, 2013. TNS | Direct Banks and theFuture of Retail Banking,2012.

Red AdExchanger | Google Is Pushing An Omni-channel Mindset. Are You Ready?, 2013. Bank Innovation | Increasing Customer Acquisition and Retention with Predictive Analytics, 2013. Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Experience Initiatives are Not Created Equal, June 2013. Bank Marketing Strategy | Banking Leaders Discuss 2014Strategic Planning Activities,July 2013. The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era. Ben Evans | Twitter, canvases and cards,2013. Financial Times | Big Data in the Spotlight as Never Before, 2013. FinExtra | ASB Bank Pilots Customer Video Conferencing Facility for PC and Mobile, 2013. Finovate Blog | Lodo Software Launches D3 Banking to Help Banks Deliver a Personalized Customer Experience, 2013. The Financial Brand | Experiments With Pinterest In Retail Banking Fail Miserably, 2013. Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business (video). Gallup | How Customers Interact With Their Banks,2013. Martin Gill | Agile Commerce - That’s Forrester’s Word for “Omnichannel”, Right?, 2013. i95dev | Applying Gartner’s Nexus of Forces to Retail,March 2013. Inside Intercom | Why Cards Are the Future of the Web,2013. Geoff Livingstone | What Comes First, Multichannel Integration or Social Business?, 2013. MIT Sloan Review | Competing in the Age of Onmichannel Retailing, 2013. Optirate | Retail Banking is more competitive than most believe, 2011. Chris Skinner | Project New mBank. Perhaps the World’s Most Innovative Online Banking, 2013. SmartCompany | The 12 sales trends that will drive 2013: Report sneak peek, December 2012. Brian Solis | The Conversation Prism, 2013. Wall Street Journal | Banks Using Big Data to Discover ‘New Silk Road,’ 2013. webcredible | Omni-channel Customer Experience, November 2012.

1 Temas de interés

también en este número

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

2 Tendencias tecnológicas En la siguiente sección resumimos las tecnologías que están llegando y que cambiarán todo, con esperar predicciones deen lo que se puede de ellas la industria inanciera.

3

Innovación

Destacamos en este apartado algunas las acciones en las que part icipa BBVA Innovation Center en materia de innovación y emprendimiento. A través de esta sección también facilitamos acceso directo a los eventos de BBVA Innovation Center.

Temas de interés En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

Plataformas de core bancario Nuevos formatos Banca a través de móviles Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding

El mercado de core bancario crecerá hasta 2017 a un ritmo del 4% El core bancario crecerá a un ritmo del 4% de manera irme hasta alcanzar un mercado de 10.700 millones de dólares. Aunque la tecnología de core bancario vinculada a la toma de decisiones depende de las circunstancias locales, se observan tres tendencias globales: 1. Los bancos están cada vez más dispuestos a plantearse la sustitución de su core, bien de manera drástica o en fases (depende del tamaño). 2. El coste y la demanda de agilidad por parte de los clientes son elementos clave a la hora de motivar a los bancos a adoptar el cambio. 3. Los productos han madurado lo su iciente como para que la inquietud típica de los bancos ya no se justi ique. Cuota global de mercado, en porcentajes, de los principales proveedores de tecnología de core bancario Celent analysis N= 1,276

Crowd Finance Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

Sopra ERI Accenture 3% 3% 2% CSC 4% Other 5%

FIS 24%

Infosys 6% SAP 6% TCS 6%

Temenos 21%

Oracle 6% Misys 14%


Plataformas de core bancario

Aprender sobre la banca en el Laboratorio del Allied

Nuevos formatos

Irish Bank,digital un showroom de banca

Banca a través de móviles

El espacio del laboratorio está dividido en cinco zonas:

Social Business

1. La zona de Banca Rápida: cajeros automáticos, kioscos de tarjetas, cabinas telefónicas y un muro de medios sociales.

Pagos a través de móviles

2. La zona de Productos: un muestrario de todos los productos, servicios e innovaciones del AIB.

El cliente en el centro

3. La zona de la Banca Móvil: dedicada a la banca móvil, con una mesa interactiva y una muestra de los aparatos/ servicios móviles del AIB.

Marcas y Branding

El Lounge y la zona de aprendizaje: una zona para 4. interactuar con expertos, con un muro digital de aprendizaje y un área de juegos para niños.


5. La zona de Banca de Negocios: para que los clientes de negocios hagan contactos y celebren reuniones, con ayuda de especialistas a distancia.

“Los clientes ahora eligen cómo quieren interactuar con AIB del modo que mejor les conviene”, explica un portavoz.


Plataformas de core bancario Nuevos formatos Banca a través de móviles

Las 10 mejores apps de banca móvil para iOS & Android

Según un reciente análisis de las apps de banca móvil de los 53 principales bancos de EE UU, estas son las 10 mejores aplicaciones para cada plataforma:

Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance

Las 10 apps de banca móvil para Android másBanking valoradas: Top 10 Highest Rated iOSMobile

Apps

01 - USAA – 4,6 estrellas, 95% de críticas positivas 4.5 estrellas, stars, 93%97% favorable reviews 021. - RBS RBS Citizens Citizens–– 4,5 de críticas positivas 032. - Charter AmEx– 4,4 estrellas, 91%91% de críticas positivas One – 4.0 stars, favorable reviews 04 - Wells Fargo– 4,3 estrellas, 90% de críticas positivas iPad– 4.0 83% favorable 053. - KeyBank BofA– 4.2 for estrellas, 88%stars, de críticas positivasreviews

064. - City TD Bank – 4,2–estrellas, críticas positivas National 4.0 stars,88% 76%de favorable reviews 07 - Chase– 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas 5. Santander– 3.5 stars, 83% favorable reviews 08 - BB&T– 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas 096. - Associated Regions– 3,9Bank estrellas, 80%–de críticas positivas – 3.5 stars 76% favorable reviews 107.-Huntington Union Bank –f 3,9%, de favorable críticasreview positivas Bank or iPad– 3.579% stars, 75%

Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

Las 10 apps de banca móvil para iOS más valoradas

Top 10 Highest Rated Android Banking Apps

01 - RBS Citizens– 4,5 estrellas, 93% de críticas positivas USAA – 4.6 95% favorable 021. - Charter Onestars, – 4,0 estrellas, 91% dereviews críticas positivas 032.- KeyBank for–iPad 4,0 estrellas, 83% dereviews críticas positivas RBS Citizens 4.5–stars, 97% favorable 04 - City National– 4,0 estrellas, 76% de críticas positivas – 4.4–stars, 91% favorable 053. - AmEx Santander 3,5 estrellas, 83% dereviews críticas positivas 064. - Wells Associated 3,5 estrellas – 76% de críticas positivas Fargo–Bank 4.3 –stars, 90% favorable reviews 07 - Huntington Bank for iPad – 3,5 estrellas, 75% de críticas positivas 5. BofA – 4.2 stars, 88% favorable reviews 08 - US Bank– 3,5 estrellas, 71% de críticas positivas 096. - TD Utrecht 3,5 estrellas, 69% dereviews críticas positivas BankBank – 4. 2–stars, 88% favorable 10 - Bank of the West– 3,5 estrellas, 68% de críticas positivas 7. Chase – 4. 2 stars, 87% favorable review


Plataformas de core bancario Nuevos formatos Banca a través de móviles Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

8 KPI de medios sociales a seguir y monitorizar

Haciendo un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI por sus siglas en inglés), su compañía puede hacer ajustes a su estrategia y presupuesto de medios sociales. A continuación una experta del sector enumera sus Top 8 KPI para medios sociales: 1. Número de fans y seguidores 2. Datos demográ icos y de ubicación 3. Número de seguidores activos 4. Número de “Me gustas” y “Compartir” 5. Comentarios 6. Menciones 7. Retuits 8. Datos de trá ico



Los son muy ielesconsumidores a sus instrumentos de pago favoritos

Nuevos formatos Banca a través de móviles

Un estudio reciente realizado por el Banco de la Reserva Federal de Boston reveló que los consumidores ‘casi nunca’ se desvían de sus formas de pago favoritas, pero que tampoco suelen utilizar su método de pago principal todo el tiempo.

Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance Ecosistema App

Tipo de pago según ingresos domésticos 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 5

9.8 15.5 20.7 28.3 34.7 39.5 43.7 47.7

55 57.7

65

71.1 82.3 85 91.7 103.5 110

Gadgetología Nueva experiencia bancaria

Respecto a los pagos con móviles y monederos digitales, sin embargo, los consumidores están programados para pagar como ya lo hacen… están en cierto modo dispuestos a cambiar un poco

Big Data

[dentro de los tipos de pago], lo que al menos facilita a los móviles una posición en primera línea para que se metan ahí y que la gente pruebe.

El futuro del trabajo DIY



Cinco hábitos que

Nuevos formatos

llevan al éxito

Banca a través de móviles Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

Estas cinco prácticas en torno al cliente permitieron a Sprint dar un giro drástico, ayudando a la compañía a pasar de cero a líder en cinco años :

Escuche Entienda qué es lo que valoran los clientes; actúe en función de su feedback. Piense Tome decisionesinteligentes, basadas

en hechos. Empodere Otorgue recursos y autoridad alos empleados para que puedan servir a los clientes Cree Genere nuevo valor para los clientes y la compañía Deleite

Supere las expectativas, sea extraordinario



11 datos estadísticos asombrosos 1. La suscripción a servicios móviles de banda ancha

Nuevos formatos Banca a través de móviles Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

crecemillones a un promedio delmillones 40%, pasando de 268 en 2007anual a 2.100 en 2013. 2. En 2013 hay casi tantas suscripciones a teléfonos móviles como gente en el mundo, con más de la mitad de ellas en la región de Asia-Pací ico (3.500 millones de un total de 6.800 suscripciones). 3. Hay más personas con acceso a teléfonos móviles que a inodoros o letrinas. 4. Asimismo, hay más personas usando aparatos móviles que dueños de cepillos de dientes. 5. El uso de teléfonos móviles representa en torno al 15% de todo el trá ico de internet, y no muestra signos de debilitamiento. Lo móvil ya es inmenso, pero sólo está arrancando. 6. Se calcula que en Corea del Sur a inales de 2013 las búsquedas a través de móviles superarán las hechas desde PC. El móvil no es sólo una cosa de Occidente. 7. Más de un tercio (37%) del tiempo pasado consumiendo medios digitales se invierte ahora en aparatos móviles, en detrimento del PC. 8. En 2012 el 72% de los aparatos móviles adquiridos fueron smartphones. Esto es una gran noticia para los investigadores que quieren sacar partido a las amplias funciones de los smartphones. 9. El tiempo de respuesta medio para los e-mails es de 90 minutos; para los mensajes de texto, 90 segundos. 10. Comparados con los cupones tradicionales, los cupones para móviles tienen una tasa de reembolso 10 veces mayor. 11. Más de tres cuartas partes de los teléfonos móviles del mundo están en países en desarrollo, y se prevé que la tasa de crecimiento se va a disparar.



¿Pueden los grandes jugar al juego del crowd inancing? Diga “hola” al 2.0 Llámese crowdfunding 2.0. Compañías establecidas están utilizando Kickstarter y similares para lanzar nuevos productos, pagados por una base de consumidores generada antes de que lleguen a la línea de producción. (…) El atractivo no se limita a conseguir fondos. ‘Igualmente importante es la búsqueda de su feedback’, dice Paul Fulton, que logró 75.000$ para poner en marcha Wave. ‘Esta campaña trata de lanzar el mensaje al mercado y de dar visibilidad al producto. Nos está obligando a pensar cómo se debería de vender este producto’.



La Unión Europea es un jugador importante en la Economía App, produciendo un 22% de las apps mundiales La Economía App en los 28 países de la UE generó en 2012 ingresos por 10.200 millones de euros, y se estima que crecerá hasta los 14.900 millones en 2016, según VisionMobile. La comisaria europea Neelie Kroes ha señalado que “la Economía App es un gran ejemplo de lo que ocurre cuando se genera el entorno adecuado: facilitar a las personas un marco de trabajo para crear; sin fronteras, abierto y tan innovador como tu imaginación”.


Plataformas de core bancario Nuevos formatos Banca a través de móviles Social Business Pagos a través de móviles

Fans de iPhone, no temáis, que la respuesta de pronto Apple a Galaxy Gear llegará Con el iPhone 5s Apple también ha lanzado “el chip M7, que funciona junto con el procesador principal A7 del nuevo iPhone… (y) abre oportunidades para los desarrolladores de gadgets y de apps que monitorizan la salud, así como de otros aparatos conectados… mejora las capacidades básicas del iPhone y también hace que sea un mejor soporte para accesorios portátiles, bien sean de Apple o de cualquier otro”.

El cliente en el centro

El M7 es un ejemplo inteligente de cómo empezar a aprender sobre portátiles y lo que quieren los consumidores sin hacerles pagar [por un aparato

Marcas y Branding

especí ico] en este momento, dice Carolina Milanesi, analista de móviles de Gartner.




Banca que se puede ver:

Nuevos formatos

vídeo banca para aumentar compromiso de los clientes. el


Según un reciente informe del sector, hay cuatro razones para adoptar la vídeo banca: En 1. La necesidad de rediseñar las sucursales. respuesta a la situación de los negocios, a la caída en el trá ico ísico de personas en las sucursales y el aumento del uso de los canales digitales, los bancos deben incrementar tanto la e iciencia como la efectividad del canal de sucursales. El vídeo puede desempeñar un papel. 2. Aceptación del consumidor.Otrora principalmente una aplicación para los negocios, el uso masivo del vídeo está en auge. Su atractivo va mucho más allá de la Generación Y. 3. Compromiso de los clientes.A medida que aumenta la interacción de los consumidores en los medios digitales, los bancos deben concebir modos de atraer a los clientes digitalmente. Los bancos ya no pueden permitirse ver los canales digitales como un simple mecanismo para transacciones low-cost. El vídeo y el chat pueden desempeñar un papel. 4. Viabilidad de soluciones.Las actuales opciones de vídeo están a años luz de las soluciones antiguas, permitiendo mejorar la e icacia

a un coste mucho menor que antes.



El experto de EMC en Big Data comparteprácticas su opinión sobrea mejores en torno proyectos y el éxito Los elementos clave: 1. Comience un proyecto de Big Data concentrándose en los procesos de negocios que ya cuentan con apoyo de Inteligencia Empresarial (BI) y de un entorno de almacenamiento de datos. “Aproveche el Big Data para llevar ese proceso empresarial al siguiente nivel”. 2. Aplique conocimientos de diversas fuentes: consumidores, productos, operaciones, etc. “Aplicando este conocimiento las organizaciones, por ejemplo, pueden reconectar sus interacciones con los clientes para construir una relación más estrecha, más fuerte, más rentable”. 3. Halle una espiral positiva. El Big Data tiene un efecto organizativo liberador, por el cual una vez los usuarios empiezan a experimentar con datos y ven los resultados positivos, más personas en la organización se involucran para compartir ideas y colaborar en torno al Big Data. Ya no habrá un único jefe de departamento tomando decisiones en torno a los datos, sino más bien personas trabajando juntas para producir nuevas ideas, como por ejemplo para resolver problemas clave para el negocio.



El futuro del trabajo:

Nuevos formatos

evolucionar o extinguirse En el reciente SWSX V2V los expertos debatieron sobre


el futuro del trabajo. Esto es lo que algunos creen que nos espera a la vuelta de la esquina al respecto: ■

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Compañías menos comprometidas con el compromiso – Gene Zaino, MBO Partners La generación de nuestros hijos habrá tenido 10 trabajos antes de llegar a cumplir los 40 – Gary Swart, oDesk Ganan quienes pueden aprender rápido, tienen una red fuerte y la mejor reputación online – R “Ray” Wang, Constellation Research

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El mejor talento tendrá aún más opciones en esta nueva economía –Maynard Webb, emprendedor, autor, inversor y director de empresa



Con las impresoras 3D

Nuevos formatos

la complejidad sale gratis En las grandes organizaciones, en los viejos tiempos “un


diseñador tenía que diseñar el producto, después… construir las herramientas para fabricar un prototipo de una pieza, lo que podría llevar hasta un año, y después fabricar esa pieza y probarla, llevando cada fase de pruebas unos cuantos meses. Todo el proceso… a menudoduraba ‘dos años desde quese tenía la idea para alguno de nuestros componentes más complejos’”. Hoy en día… el software de diseño asistido por ordenador diseña esa pieza en un monitor de ordenador. Después lo transmite a una impresora 3D, que está rellena de un polvo ino de metal y un instrumento láser que literalmente construye o ‘imprime’ la pieza con el polvo de metal delante de tus ojos, siguiendo de manera exacta las especi icaciones. Se puede probar de inmediato, cuatro, cinco o seis veces en un día, y cuando está ajustado perfectamente ya tienes tu nueva pieza. Para tener más seguridad algunas piezas llevan más tiempo, pero este es el futuro, la complejidad sale gratis. Aunque el ejemplo alude a cómo una gran multinacional está utilizando la impresión en 3D, el concepto de la complejidad sale gratis se puede aplicar a todo el mundo, incluyendo fabricantes y manitas. Será interesante ver cómo aprovechan este concepto para avanzar.

DEFINICIÓN DE LAS SECCIONES


Ecosistema App

En esta sección se recomendarán artículos relacionados con las infraestructuras tecnológicas presentes en los principales procesos bancarios, incluyendo soluciones y metodologías como SOA (Arquitectura Orientada a Servicios), WOA (Arquitectura Orientada a Web), plataformas digitales, etc.

Hay cinco componentes principales en el ecosistema de aplicaciones actuales: la conectividad, dispositivos, plataformas de sistemas operativos, plataformas de aplicaciones y aplicaciones en sí mismas, junto con productos y proveedores de servicios (MEAPs -Mobile Enterprise Application Platforms-, proveedores de servicios para Móviles, etc.)

Nuevos formatos

Gadgetología

Con base en los principios del diseño centrado en el entendimiento del usuario, los ‘Nuevos formatos’ ofrecen a los clientes de banca minorista más canales altamente funcionales y especí icos, una interfaz consistente, sencilla, colaborativa y universal, procesos inteligentes en tiempo real, soluciones personalizadas, y una relación abierta a las redes sociales y a la web.

Los gadgets están por todas partes, y parece que hay más y más cada día. Caminamos hacia un entorno de computación contextual, y por lo tanto el número y funciones de los gadgets aumentará (gracias en parte a internet). En esta sección contamos un par de cosas sobre los gadgets.

Banca a través de móviles

Nueva experiencia bancaria

Aquí podrás encontrar noticias relevantes sobre la banca móvil que, entre otras cosas, permite a los clientes acceder a servicios inancieros como transferencias, pagos de facturas, información de cuentas y opciones de inversión.

Los bancos de todo el mundo continuamente buscan nuevas vías para fortalecer las relaciones con los clientes, tanto en el mundo virtual como en el ísico, incluyendo asistentes virtuales, herramientas de procesamiento del lenguaje natural, nuevas herramientas de marketing, segmentación de per iles (niños, ‘Generación Y’...), etc… En esta sección se cubren las noticias en este sentido.

Social Business Social Business es la integración y el uso de tecnologías sociales por una organización, incluyendo medios sociales, work media, crowd listening, crowd intelligence, crowd working, etc. Siga atento a ver cómo evoluciona este campo.

Pagos a través móviles Esta sección analiza elde proceso de usar un dispositivo de mano para pagar por un producto o servicio, ya sea a distancia o en un punto de venta. Se ofrecerá información actualizada sobre los últimos avances en este campo. El cliente en el centro Una organización customer-centric (con el cliente en el centro) entiende a sus consumidores al detalle y es capaz de crear, suministrar y capturar diferentes tipos de propuestas para diferentes grupos de clientes, basándose en el conocimiento que tiene de los mismos.

Marcas y Branding El marketing en el mundo moderno tiene muchos canales a su disposición para poder llegar a los consumidores: (smart)phones, tabletas, PCs y (smart)TV. También tiene diferentes maneras de comunicar marcas, como los anuncios tradicionales, los banners, los SMS, MMS, etc.

Crowd Finance El ‘Crowd funding’ es un sistema de inanciación colectiva basada en micropagos realizados por los interesados en un proyecto concreto. En o tras palabras, el dinero proviene de una amplia gama de individuos y no de una sola entidad.

Big Data Se suele decir “lo que se mide, se puede gestionar”. Le tendencia del Big Data ofrece a las organizaciones una oportunidad gestionarselección, casi todo.almacenamiento, Aquí compartiremos algunos casospara de captura, intercambio, análisis y visualización de Big Data.

El futuro del trabajo El trabajo cada vez trata menos de dónde está uno, sino de lo que hace. El futuro del trabajo es más lexible y colaborativo, y los valores van a jugar un papel importante, especialmente los valores corporativos. El modo en que trabajamos está cambiando rápidamente... permanezca atento

DIY Do It Yourself (DIY), o “hágalo usted mismo” se re iere a la tendencia de “proyectos” realizados por personas bien por motivos creativos/recreativos y/o para ahorrar costes. Esta tendencia comienza a ser realmente interesante a medida que las nuevas tecnologías permiten nuevas funcionalidades, como la impresión en 3D, salud/bienestar, etc., lo que ayuda a empoderar a los individuos. Esto incluso podrá cambiar en el futuro el modo en el que pensamos sobre los negocios

Tendencias tecnológicas En la siguiente sección se describen las próximas tecnologías que cambiarán todo, con predicciones acerca lo que puede suceder enla industria inanciera.

Resumen del TechCrunch Dirupt NY2013 Después de algunos meses oscuros en términos de noticias bien de inidas sobre tendencias tecnológicas, en los que las buenas ideas parecían estar adormecidas tras la gran resaca SoLoMo, ahora podemos ver alguna luz.

En la última edición delTechCrunch Disrupt2013 (NY) hubo un gran debate en torno a la muertede la Innovación (bien, se ve que yo noera el único aburrido y preocupado).La conclusión fue quela Innovación no está muerta; es más, se pueden ver algunosbrotes verdes. Pasada la iebre de las redes sociales, las apps sin un verdadero valor, o con un plan de negocios confuso, están siendo relegadas al fondo del armario (excepto en el caso de SnapChat y Vine, que pese a ser de la oleada anterior todavía están consideradas como apps con potencial por su concepto detiem“ po real”), mientras que ganan posiciones las que ofrecen grandes soluciones a problemas. Los inversores miran ahora muy bien dónde colocan su dinero; no sólo buscan grandes productos, sino tambiéngrandes fundadores.

¿Qué quiero decir? hora, por ejemplo, uno no necesita encontrar gente nueva interesante en su entorno en tiempo real, sino que necesita organizar los contactos que ya tiene (Glider); ya no se necesita publicar los locales en donde se está, sino elegir a qué lugar se va a ir a cenar (un nuevo enfoque de Foursquare, ¡todavía vivo y

A

el modo en que se crean los productos digitales, aunque algunos ponentes (como Hill Ferguson, de Paypal) siguen siendo un poco escépticos y aseguran que el problema (si lo hay) que Bitcoin intenta solucionar no está del todo claro, y se pregunta si esta idea es la mejor manera de lograrlo. Espe-

creciendo!). Más ejemplos a continuación:

remos y veamos.

La productividad es un gran negocio: Deinitivamente, estas apps hacen que nuestra vida y nuestro trabajo sean más fáciles. Ahora puede enviar los documentos adjuntos de sus e-mails directamente a un archivador en la nube con Kloudless, organizar su correo con Mailbox o Handle, y las reuniones con Retrace.

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Online para o line: Esta es todavía una tendencia importante, tanto para apps como aparatos tecnológicos. El éxito de AirBnb llevó al lanzamiento de apps como EatWith, para comer comida casera en casa de alguien y permitir a la gente convertir sus hogares en destinos gastronómicos temporales para visitantes curiosos que quieren experimentar algo nuevo. Asimismo, Taskrabbit es la semilla de Bidzy, una plataforma profesionalizada para tareas y servicios de último minuto.

El hardware fue coprotagonista del evento. Se presentaron algunas soluciones interesantes, como KISI, una plataforma de gestió n del acceso al hogar sin necesidad de llaves, o KeenHome, que controla l os respiraderos del sistema central de aire acondicionado o de calefacción desde un smartphone y dirige el aire de manera óptima hacia donde se necesita.

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Bitcoin: todavía muy joven. Según Square, Stripe y Paypal, todavía es muy pronto para saber qué supone realmente para la economía. Bitcoin podría cambiar el panorama y

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Fuente: BBVA Digital Technologies & Omnichannel

Ver video

Dos menciones especiales: RAMBLER , el ganador del concurso Hackathon: una app que permite a los usuarios ver sus transacciones con tarjetas de crédito y débito en un mapa (puede sonarle familiar a todos aquellos que pelearon por incluir esta

función en el nuevo bbva.es) ENIGMA, el ganador del Startup Battle ield: un servicio online que permite a los usuarios bucear entre la inmensa cantidad de datos públicos disponibles (pero di íciles de obtener). El servicio extrae sus datos de entre más de 100.000 fuentes, pero el proceso de examinar toda esta información es asombrosamente fácil. Si se busca rápidamente el nombre de una persona, la compañía produce varias tablas de información, con una gestión de datos que está cuidadosamente pensada.

El impulso de las tarjetas Viendo que estamos ahora en la era post-PC, hay una tendencia que está empezando a coger impulso: tarjetas, tarjetas y más tarjetas. En resumen, las tarjetas “se están convirtiendo rápidamente en la mejor referencia de diseño para los aparatos móviles. Estamos viendo constantemente una re-arquitectura de la web… hacia experiencias totalmente personalizadas construidas sobre la suma de muchas piezas individuales de contenido”. Intereses individuales,preferencias y comportamiento Ubicación y contexto medioambiental Intereses, preferencias y comportamiento de los amigos El ecosistema de la publicidad personalizada ■

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CUALQUIER CLIENTE EXISTENTE O POTENCIAL

NOTICIAS

SERVICIOS DE TERCEROS + DATA

Amigos

NOTICIAS LOCALES

Facebook

Intereses

NOTICIAS BASADAS EN TUS INTERESES

Twitter

insideintercom.io/

NOTICIAS QUE Intereses de los amigos Ubicación Demogra ía ...

HANAMIGOS LEÍDO TUS NOTICIAS QUE HAN LEÍDO PERSONAS COMO TÚ NOTICIAS INTERNACIONALES

Fuentes:

Google

why-cards-are-thefuture-of-the-web/

Tarjetas de idelización

ben-evans.com/benedictevans/2013/6/18/

Agregadores ...

canvases

M

uchas compañías líderes están pasándose a las tarjetas… Google Now. Twitter. Pinterest...

Además, muchas otras compañías líderes en tecnología se están pasando a las tarjetas: Facebook, Spotify, Apple, etc. Tal y como lo describe Inside Intercom, “si el medio predo-

Además, las tarjetas pueden presentar el contenido en un formato muy lexible. “Se les puede dar la vuelta para revelar más; doblar para resumir y expandir para más detalles; apilar para ahorrar espacio; ordenar, agrupar y extender para ojear más de una… Las tarjetas son perfectas para los aparatos móviles y diferentes tipos de pantalla… Se pueden apilar

minante nuestros tiempos está destinado una columna sila a ser unade pantalla portátil (véase teléfonos y horizontalmente, tableta se gira 90añadiendo grados. Pueden ser de altura tabletas), entonces el patrón de diseño predo- ija o variable”. minante está visto que serán las tarjetas. Las señales ya están ahí…” Será interesante ver cómo se desarrolla en el futuro este nuevo formato de contenido. “Las tarjetas van a ser la próxima gran novedad FORMATO DE CONTENIDO QUE ES MUY FAMILIAR Y FLEXIBLE en diseño y artes creativas”. Esperemos a ver Las tarjetas, como formato de contenido, se re- cómo esta tendencia va a afectar al modo en montan al siglo IX en la China Imperial, y des- que manejamos y consumimos contenido de entonces las hemos venido usando. Hoy con los dispositivos post-PC. en día estamos rodeados por ellas: tarjetas de débito/crédito, tarjetas de visita, tarjetas emitidas por el gobierno, tarjetas de juego, tarjetas personales, etc. Etc.

ORDENADOR DE SOBREMESA TABLETA HORIZONTAL TABLETA VERTICAL MÓVIL

TARJETA RESUMEN

TARJETA NORMAL

TARJETA EXPANDIDA

Open Talent2013

Los proyectos que han triunfado en BBVA Open Talent Los proyectos que han participado en la start-up Open Talent se ha convertido en una iniciaticompetition nacen de la ilusión de personas que va internacional con la que BBVA potencia el creen que pueden aportar su grano de arena a emprendimiento innovador y establece una la sociedad con la creación de un proyecto pro- conexión real con start-ups quetienen potenpio. Son iniciativas innovadoras y de base tec- cial para liderarlos cambios en el sectortecnológica puestas en marcha por start-ups con nológico y en el bancario , así como con todos menos de dos años de viday para las cuales los

los agentes del ecosistema emprendedor.

100.000 euros de premio y las oportunidades que abre una competición como BBVA Open

Esta edición de lastart-up competition ha sido la

Talent pueden marcar ladiferencia.

más internacional de todas y hemos conseguido un récord de participación. Hemos recibido

Todas estas iniciativas tienen en común el empeño por aportar, elempuje por hacer las cosas diferentes gracias a la innovacióny la ilusión por crear algo desde la nada.

un total de 916 proyectos, de 24 países de todo el mundo, que proceden sobre todo de Colombia, España, Argentina, México y Perú. Además, a través de la web y de las redes sociales del Cen tro de Innovación estos proyectos han recibido más de 70.881 votos.

IM35

El Innovador del Año y la Innovadora Social, en EmTech España Bernat Ollé y Karen Márquez fueron elegidos entre los 10 españoles ganadores de los Premios Innovadores Menores de 35 años, organizados por el MIT en colaboración con BBVA. Los jóvenes presentaron sus proyectos en EmTech España 2013, en Valencia.

IM35

En la tercera edición dela conferencia EmTech España celebrada el 5 y 6 de noviembre se analizó el impacto económico de la innovación y el emprendimiento tecnológico. Además, fue el escenario donde los ganadores del premio Innovadores menores de 35 años presentaron los proyectos por los que habían sido galardonados. Con estos premios, el MIT, con el apoyo de BBVA, reconoce a los jóvenes que están dando una solución a problemas reales a través de la tecnología.

dos por su avance disruptivo en el tratamiento de enfermedades y la manera de llevarlo al mercado. “Sus ideas innovadoras y la iniciativa para ponerlas en marcha y llevarlas al mercado con éxito” han sido claves en su victoria, según Pedro Moneo, director de la edición en español de MIT Technology Review.

Junto a Ollé, la otra protagonista fue Karen Márquez , elegida como Innovadora Social Bernat Ollé fue el joven elegido como Innova- del Año, al proponer un nuevo enfoque en dor del Año entre los 10 españoles selecciona- la educación infantil.

IM35 Los premios Innovadores menores de 35, or-

“Debemos estar orgullosos de nuestros jóve-

ganizados por el Instituto Tecnológico de Mas- nes, que tienen la valentía y el ingenio de enfrensachusetts (MIT), através de su publicaciónMIT

tarse a los grandes problemas que preocupan a

Technology Review, que desde su primera edi-

nivel global y aportar soluciones reales, que tie-

ción en 2010 cuentan con el apoyo de BBVA. Estos premios tienen un gran prestigio a nivel

nen un verdadero impacto en la sociedad”, puntualizó Moneo.

internacional y supone un fuerte impulso para los jóvenes en el desarrollo de sus proyectos de innovación. “Estos 10 jóvenes españoles son un ejemplo de

Innovadores menores de 35 en Latinoamérica

la capacidad de innovar y emprender que hay en el país”, señalóHugo Nájera, Chief Innovation O icer de BBVA. “Invertir en investigación

Argentina y Uruguay – 20 noviembre Perú – 30 noviembre

e innovación es fundamental para promover la Chile - Diciembre competitividad en un momento de plena mu- Los 10 ganadores presentan sus proyectos tación tecnológica, económica, social y ambien- en la ceremonia de entrega de los premios tal”, ha destacado Nájera.

Innovadores menores de 35.

INNOVA CHALLENGE Big Data

BBVA invita a los desarrolladores a crear apps con sus datos de pago de tarjeta en Innova Challenge Apps para instituciones públicas, para particulares y visualización de datos. Estas son las tres categorías de la primera edición de Innova Challenge Big Data, un concurso para el que BBVA abre por primera vez sus datos de transacciones realizadas con tarjetas bancarias. Los premios a las mejores de apps serán de hasta 15.000 en las diferentes categorías del concurso.

INNOVA CHALLENGE Big Data

Innovación abierta y colaborativa.Esta es la

El 24 de septiembre se abrió el plazo de insbase sobre la que BBVA quiere construir una cripción, que inalizará el3 de diciembre, para comunidad de desarrolladores en torno a presentar trabajos aeste reto internacional que su plataforma de datos y, para ello, va a dejar va a repartir 90.000 euros en premios15.000 ( que terceros construyan nuevos contenidos y para el ganador, 10.000 para el segundo y servicios a partir de los datos extraídos de las 5.000 para el tercero en cada una de las tres transacciones realizadascon tarjetas bancarias. categorías). Con motivo del concurso Innova Challenge Los desarrolladores podrán acceder a esta API Big Data, BBVA se convierte desde hoy en el para obtener datos, anónimos y agregados, de primer banco de España en abrir unaAPI para los movimientos con tarjetas en las ciudades que los desarrolladores creen desde aplica- de Madrid y Barcelona. Para poder sacar el ciones para instituciones públicas o particulares máximo provecho de esta plataforma, BBVA ha hasta nuevas visualizaciones de contenidos. organizado una serie detalleres gratuitos en los que se podrá aprender a trabajar con datos abiertos como los de esta plataforma. Puedes consultar lasbases legales de este reto para conocer todos los detalles sobrecómo participar en Innova Challenge Big Data.

GANADOR2013

, Innovation Edge mejor publicación en español en los Premios Tab Innovation

El día 22 de octubre, BBVA Innovation Edge recibió el premio a la mejor publicación en español en los Premios Tab Innovation. Desde aquí queremos dar las gracias a todos los le ctores y colaboradores que han hechoposible esta revista. Elena Alfaro Maria Pilar Álvarez Alfonso Bey Reyes Bolumar Marco Bressan Raquel Calvillo Vanesa Casadas Luz Fernández Antonio García Luz Martín Manolo Moure Carlos Pérez Pablo Pérez Alicia Sánchez Javier Sebastián Elena Solera Marcelo Soria Gustavo Vinacua Ignacio Villoch “Phil” Sang Yim

Innovation Edge es el resultado de un esfuerzo colaborativo y abierto de todas las personas que trabajamos en innovación dentro del Grupo BBVA. HAN COLABORADO EN LA REDACCIÓN Y EDICIÓN DE ESTE NÚMERO:

Alfonso Bey Reyes Bolumar Vanesa Casadas Luz Fernandez Antonio Garcia Israel Hernanz Marta Javaloys Luz Martin Manolo Moure Multichannel Strategy Team Carlos Perez Javier Sebastian Elena Solera Ignacio Villoch Gustavo Vinacua “Phil” Sang G. Yim

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