SVEUČILIŠTE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET SPLIT
DIPLOMSKI RAD
ANALIZA OKOLINE PODUZEĆA „EUROHERC OSIGURANJE“ d.d.
Mentor:
Student:
Prof. dr. sc. Želimir Dulčić
Josip Livajić
Split, veljača 2013.
SADRŽAJ
1. UVOD.........................................................................................................................4 1.1. Predmet istraživanja i definiranje problema...........................................................4 1.2. Struktura rada.........................................................................................................4
2. POJMOVNO ODREĐENJE OKOLINE PODUZEĆA..............................................5 2.1. Eksterna okolina......................................................................................................6 2.2. Opća ili socijalna okolina........................................................................................7 2.3. Poslovna okolina ili okolina zadatka.....................................................................13 2.4. Analiza eksterne okoline poduzeća.......................................................................17 2.4.1. Glavne značajke današnje okoline................................................................17 2.4.2. Analiza makrookoline...................................................................................17 2.4.3. Vrste analize za identifikaciju prilika i prijetnji............................................19 2.5. Interna okolina......................................................................................................21 2.6. SWOT analiza.......................................................................................................24
3. OPĆI PODACI O PODUZEĆU „ EUROHERC OSIGURANJE“ d.d….................25 3.1. Temeljni kapital i vlasnička struktura....................................................................25 3.2. Predmet poslovanja................................................................................................26 3.3. O Euroherc osiguranju….......................................................................................27 3.4. Financijska izvješća društva .................................................................................29 2
4. ANALIZA OKOLINE „EUROHERC OSIGURANJA“ …....................................35 4.1. Eksterna okolina – makrookolina..........................................................................35 4.1.1. Ekonomski faktori...........................................................................................36 4.1.2. Demografski faktori........................................................................................42 4.1.3. Političko – pravni faktori................................................................................44 4.1.4. Socijalni faktori...............................................................................................46 4.2. Ocjena utjecaja makrookoline na Euroherc osiguranje..........................................47 4.3. Eksterna okolina – mikrookolina...........................................................................48 4.4. Interna okolina.......................................................................................................55 4.5. SWOT matrica.......................................................................................................58
5. ZAKLJUČAK............................................................................................................59 LITERATURA................................................................................................................61 POPIS SLIKA I TABLICA.............................................................................................62
3
1. UVOD 1.1 Predmet istraživanja i definiranje problema Današnji poslovni svijet obilježavaju globalizacija i konkurencija. Bitke se vode za svakog klijenta pa poduzeće bez strategije u kratkom roku gubi tržište i propada. Jedna od bitnih sastavnica strategije svakog poduzeća je i analiza eksterne i interne okoline. Svako poduzeće mora biti svjesno okruženja u kojem posluje u svakom trenutku. Dinamična konkurencija i tržišta, sve obrazovanija radna snaga, integracija tržišta, vladini propisi..., sve ovo bitno utječe na poduzeće, njegovo poslovanje i opstanak. Upravo zato mi se ova tema učinila privlačnom a spoj sa rastućim osiguravajućim tržištem i Euroherc osiguranjem kao velikim igračem na tržištu ovu analizu čini još izazovnijom.
1.2. Struktura rada Prilikom izrade teorijskog dijela rada koristila sam se stručnom literaturom, a pri izradi praktičnog dijela konzultirani su stručni časopisi o osiguranju, osiguravateljske publikacije te interne web stranice osiguravateljske kuće. Rad se sastoji od četiri dijela: uvodni dio, teorijski dio, praktični dio te zaključak. U uvodnom dijelu objašnjava se predmet istraživanjai i njegovo značenje. U drugom dijelu rada definiramo pojmovno određenje okoline , te analiziramo njenu podjelu na eksternu i internu okolinu. U trećem dijelu rada obrađujemo osnovne podatke o društvu , njegov kapital, vlasničku strukturu, predmet poslovanja, financijska izvješća te analiziramo trenutno stanje društva i njegovu trenutačnu poziciju na tržištu. U četvrtom dijelu rada, teorijske postavke se primjenjuju na praktičnom primjeru poduzeća „ Euroherc osiguranja“ d.d. Prikazuju se faktori iz eksterne i interne okoline koji utječu na poslovanje poduzeća. Zadnji dio rada je zaključak u kojem sam sumirala teorijske spoznaje i praktičnu analizu.
4
2. POJMOVNO ODREĐENJE OKOLINE Okolina označava ukupnost činitelja koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje management mora respektirati prilikom donošenja odluka.1 „Kad utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzeća na tu okolinu, tada poduzeće zapada u krizu iz koje se teško može izaći.“2 Ona neprekidno stvara nove prilike i nove prijetnje za poduzeće i zbog toga je potrebno neprekidno motriti okolinu kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne opasnosti i prilike te pripremili adekvatni odgovori. Razlikujemo dva temeljna dijela okoline – eksternu i internu okolina. Eksternu okolinu čine snage koje izvana utječu na poduzeće, dok internu okolinu čine one snage koje na poduzeće djeluju iz njegove nutrine. 3
1
Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 69 Grupa autora, Strateški management, Sinergija 2005, str. 22 3 Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 69 2
5
2.1. Eksterna okolina Eksterna ili vanjska okolina obuhvaća one segmente okoline koji su izvan poduzeća i koji indirektno utječu na poduzeće.4 Razlikujemo dva ključna segmenta ove okoline:5 •
opća ili socijalna okolina
•
poslovna okolina ili okolina zadatka
Slika 1: Segmenti eksterne okoline
INTERNA ILI UNUTARNJA OKOLINA
PRIRODNO‐TEHNOLOŠKA DIMENZIJA POSLOVNA OKOLINA ILI OKOLINA ZADATKA
dioničari
kreditori
kupci PODUZEĆE • • •
vladine organizacije
Struktura Kultura Resursi
dobavljači
strukovna udruženja
konkurent
POLITIČKO‐PRAVNA DIMENZIJA
EKONOMSKA DIMENZIJA
društvene organizacije
OPĆA ILI SOCIJALNA OKOLINA
zaposleni /sindikati SOCIO‐KULTURNA DIMENZIJA
EKSTERNA, MAKRO ILI VANJSKA OKOLINA
Izvor: Buble M., Managment, Ekonomski fakultet Split, Split 2000
Treba napomenuti i da se bilo koja dva poduzeća ne suočavaju sa potpuno istom eksternom okolinom.6
4
Grupa autora, Strateški management, Sinergija 2005, str. 16 Grupa autora, Strateški management, Sinergija 2005, str. 16 6 Byars, Rue, Zahra: Strategic management, Irwin 1996., str. 34 5
6
2.2. Opća ili socijalna okolina Pod općom ili socijalnom okolinom (makrookolinom) podrazumijevaju se one snage koje nisu pod kontrolom poduzeća pa ih stoga ono mora promatrati i na njih reagirati. To su:7 1. političko-pravna okolina 2. ekonomska okolina 3. socijalno-kulturna okolina 4. prirodno-tehnološka okolina
1) Političko-pravna okolina U najširem smislu politika je umijeće o javnom utjecaju i kontroli. Ova dimenzija regulira društveno-ekonomske odnose unutar nekog političkog sustava u kojem djeluje poduzeće. „Uređen politički proces je neophodan jer je moderno društvo proizvod kompromisa između različitih pojedinaca i grupa često s konfliktnim interesima i ciljevima.“8 U cilju je političkog sustava stvoriti ravnotežu između različitih interesa na način koji će biti svima prihvatljiv. Poduzeća moraju prilagoditi svoje strategije i poslovanja u skladu s novim prilikama i stvarnim zahtjevima koje donose političke promjene.9 Posebnu ulogu igra država čije se djelovanje na poduzeće odražava u sljedećem10: Utvrđivanje zakonskog okvira Postoje četiri temeljne osnove na kojima se može bazirati neki pravni sustav a to su: islamski zakon baziran na Kuranu, socijalistički zakoni bazirani na učenjima Marxa, zakoni bazirani na anglo-saksonskoj tradiciji i građanski zakoni bazirani na rimskom pravu.11 Brojni su zakonski propisi koji direktno ili indirektno utječu na poslovanje poduzeća a koji se dijele na opće i posebne.
7
Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 69 Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 70 9 Hodgetts, Luthans: International management-Fourth edition, McGraw-Hill 2000., str. 32 10 Samuelson/Nordhaus, 1992, 301-303, kako je cit. u: Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 70 11 Hodgetts, Luthans: International management-Fourth edition, McGraw-Hill 2000.,str 32 8
7
Opći su oni koji se podjednako odnose na sva poduzeća bez obzira na njihovu veličinu, djelatnost, lokaciju i drugo. To su primjerice: „Zakon o trgovačkim društvima“, „Zakon o radu“, „Zakon o porezu na dodanu vrijednost“,... Posebnih zakonskih propisa ima više a odnose se ili na vrstu poduzeća ili na neku određenu djelatnost ili na neke aspekte poslovanja (Zakon o obrtu, Zakon o bankama, Zakon o ugostiteljstvu, Zakon o vanjskoj trgovini,...). Svi ovi zakoni i zakonski propisi imaju za cilj zaštititi jedno poduzeće od drugoga, zaštititi potrošače od loše poslovne prakse i zaštititi društvo u cjelini od bezobzirnog poslovnog ponašanja. Utjecaj na alokaciju resursa Država utječe na alokaciju resursa kako bi se poboljšala ekonomska efikasnost. Postoje tri glavna razloga da država reagira: -
diskriminacija na tržištu radne snage
-
rušenje savršene konkurencije
-
postojanje značajnih eksternalija (zagađivanje okoliša, nedovoljno ulaganje u znanje)12
U ovim slučajevima država može intervenirati zabranama diskriminacije, antitrustovskim zakonima, kontrolom zagađivanja okoline, poticajima ulaganja u znanost... Preraspodjela dohotka Intervencije u raspodjeli dohotka osiguravaju odgovarajuću razinu socijalne sigurnosti. Zbog toga država sve više zahvaća u dohodak poduzeća raznim porezima i doprinosima na plaće i iz plaća kao i porezom na dobitak poduzeća. Tako se financiraju različite društvene potrebe kao što su školstvo, zdravstvo, obrana, znanost, mirovinska osiguranja, kultura... Osim toga postoje i drugi vidovi transfera dohotka kao što su razne subvencije, kuponi za hranu, oslobađanje od plaćanja utroška komunalija, besplatne karte javnog prijevoza itd.
12
Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 71
8
Makroekonomska stabilizacija Danas država nastoji ublažiti konjukturne cikluse kako bi spriječila kroničnu nezaposlenost, ekonomsku stagnaciju i inflaciju cijena, te potakla ekonomski rast. Monetarna i fiskalna politika su glavni instrumenti koji joj stoje na raspolaganju.
Iz političko-pravne okoline pritisak vrše i različite grupe, političke stranke i njihove vođe. Sve to dovodi do politizacije managementa i rasta njegove osobne odgovornosti.13 Manageri se često nalaze upleteni u probleme s jasnim političkim prizvukom, naročito top management koji sve više mijenja tradicionalnu ulogu (planiranje strategije i nadzor nad operacijama) za ulogu političkog pregovaranja. Time se sve više afirmira jedna praksa koja se naziva pitanja managementa,14koja predstavljaju tekući organizacijski proces identificiranja, ocjenjivanja i odgovaranja na relevantna socijalna i politička pitanja. Time se smanjuje iznenađenje od socijalnih i političkih promjena te pripremaju efikasni odgovori na te promjene. To se postiže na različite načine kao što su strategijsko planiranje, odnosi s javnošću, javni poslovi, komuniciranje s okolinom. Tri su opća politička odgovora i četiri specifične poslovne strategije koje izvode manageri kao odgovor na političko-pravnu okolinu. 15 Opći politički odgovori su: (1) obrana postojećeg stanja - reaktivni, (2) „čekati i vidjeti“ neutralni, (3) unapređenje performansi za svladavanje političkih napada i intervencija vlade - proaktivni odgovor. Specifične političke strategije koje koriste manageri u odgovoru na pritiske iz političkopravne okoline orijentirane su na financiranje izbornih utrka, lobiranje i stvaranje koalicija. Pritisak na management dolazi i od raznih grupa kojih je sve više („zeleni“, udruge građana, potrošača...) te od raznih državnih tijela (porezni organi, agencije, fondovi...).
13
Kreitner, 1989, str. 105, kako je cit. u: Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 71 Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 71 15 Kreitner, 1989, 106-108, kako je cit. u: Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 71 14
9
2) Ekonomska okolina Ekonomska okolina podrazumijeva sustav u kojem poduzeće djeluje. Kroz ovu dimenziju se, indirektno, prelamaju svi aspekti utjecaja na poduzeće (izabrana strategija, oblik vlasništva, politika zapošljavanja, zakon ponude i potražnje, mjere monetarno-kreditne politike).16 Postoje i drugi važni faktori ekonomske okoline kao što su zbivanja u svjetskoj ekonomiji, ograničenost resursa i drugi.
U tom kontekstu se nameće potreba razmatranja četiri aspekta ekonomske okoline:17 Poslovni ciklusi Konjukturni ciklus je zaokret u ukupnom nacionalnom outputu, dohotku i zaposlenosti, obično traje između 2 i 10 godina a obilježava ga rasprostranjena ekspanzija ili kontrakcija u mnogim sektorima gospodarstva.18 Temeljne su prekretnice konjuktrunog ciklusa „vrhovi“ i „dna“, a glavne su mu faze „recesija“ (silazna faza koju karekterizira opadanje BDP-a kroz dva uzastopna kvartala) i „ekspanzija“. Globalna ekonomija Svjetska ekonomija se integrira, ruše se barijere između ekonomija pojedinih zemalja, stvaraju se različite ekonomske zajednice s težnjom k općoj globalizaciji ekonomije. Poduzeća se okreću svijetu, ne samo radi traženja tržišta, nego radi disperzije proizvodnje, istraživačkih centara, logističke djelatnosti... Brojne su posljedice globalizacije: brži rast obujma svjetske trgovine od svjetske proizvodnje, porast uloge direktnih inozemnih ulaganja, proboj uvoza u najveće svjetske ekonomije itd. Unapređnje proizvodnosti Proizvodnost je osnovni izazov za managere poduzeća. Pitanje je kako izvući što više iz svih raspoloživih resursa: ljudskih, materijalnih, financijskih.
16
Grupa autora, Strateški management, Sinergija 2005., str. 19 Kreitner, 1989, 109-117, kako je cit. u: Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 71 18 Samuelson/Nordhaus, 1992, 566 kao je cit. u: Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000., str. 72 17
10
Iako je proizvodnost teško definirati i mjeriti ona bi se mogla izraziti kroz ovaj obrazac:
Poduzeća koja se bave financijama imaju posebne teškoće u izražavanju proizvodnosti. To vrijedi i za osiguravajuća društva. Uvjetno, output se može izraziti kao zbroj zarađenih bruto premija, prihoda od ulaganja, izvanrednih i ostalih prihoda dok se input može izraziti kao zbroj izdataka za obavljene djelatnosti sa tehničkog računa (tehnički račun predstavlja odnos prihoda i rashoda po jednom ugovoru o osiguranju), troškova ulaganja, raspoređenog rezultata ulaganja na tehnički račun te izvanrednih rashoda . Upravljanje ograničenim resursima Danas su resursi ograničeni pa je od izuzetne je važnosti problem njihova efikasnog upravljanja. To se posebno odnosi na energente čija se štednja nameće kao imperativ. Stoga management mora poticati na racionalnije korištenje i štednju svih raspoloživih resursa. 3) Socijalna okolina U ovu okolinu spadaju mnoge karakteristike i utjecaji društvenih slojeva te individualni i grupni obrasci ponašanja u poduzeću.19 Postoje četiri dimenzije socijalne okoline:20 1. Demografske promjene Demografija proučava veličinu, gustoću, lokaciju i promjene populacije. Demografski profil danas je osnova sutrašnje radne snage i potrošača. Naročito su važni veličina stanovništva, njegova rasprostranjenost, gustoća, trendovi kretanja, starosna struktura, stopa nataliteta i mortaliteta a danas sve više i obrazovanje.
19 20
Grupa autora, Strateški management, Sinergija 2005. ; str. 19 Buble M., Management, ekonomski fakultet Split, Split 2000; str. 69
11
2. Vrijednosti i vjerovanja ljudi Uvjerenja, vrijednosti i norme važna su obilježja socijalne sredine jer govore kako ljudi gledaju na svijet, sebe same, druge, institucije i prirodu. Iako se ta obilježja tijekom vremena mijenjaju, među njima su neka koja su se ustalila na razini načela. 3. Stavovi prema radu Dvije ključne točke odnosa prema radu su organizacijska lojalnost i radna etika. Nekada se socijalni ugovor između poslodavca i zaposlenika temeljio na načelu: „Budi lojalan poduzeću pa će se poduzeće brinuti o tebi“. Novi kooperativni oblici rada kao što su parcijalno vrijeme angažiranja (part-time), ugovori za vikend (weekend contracts), privremeni rad, rad na daljinu, ugovori za rad u mreži, predstavnički rad i dr., radikalno su promijenili smisao organizacijske lojalnosti. Slične promjene je doživjela i radna etika, pogotovo između starijih i mlađih radnika. Stariji cijene naporni rad i vještinu dok mladi traže izazove i dobru plaću. Mladi radnici nisu toliko socijalizirani u poduzeće kao stariji radnici. 4. Obrazovanje stanovništva Moderno gospodarstvo sve više pozornosti poklanja obrazovanju upravo zato što ono postaje istinski kapital i primarni izvor bogatstva. Sve se više govori o „društvu znanja“ (postposlovno društvo) u kojemu snažno raste broj svih vrsta stručnjaka. Porast opće razine obrazovanja ne utječe samo na potražnju već i na poslovnu orijentaciju poduzeća koje će razvijati svoje programe ovisno o tome da li može angažirati ljude s potrebnim znanjima. Dugoročno, management mora pratiti ne samo kvantitativni aspekt demografskih promjena nego prvenstveno kvalitativni u kojemu bitnu determinantu čini upravo obrazovanje. Planirati razvoj poduzeća, ne uzimajući u obzir obrazovnu strukturu građana, znači loše planirati. 4) Prirodno-tehnološka okolina Tehnologija, u širem smislu, je primjena znanja za rješavanje ljudskih problema. U užem smislu, tehnologija je niz procesa, sredstava, metoda, postupaka i opreme koji se koriste za proizvodnju roba i usluga. Istraživanje i razvoj novih tehnologija zahtijeva ogromna ulaganja kao i održavanje dostignutog stupnja razvoja. Tehnološki napredak stvara nove proizvode, nove proizvodne tehnike i nove načine upravljanja i komuniciranja a razvoj jedne tehnologije često dovodi do
12
razvoja niza drugih tehnologija. Upravo zato su razvijene zemlje tehnološki moćne, raspolažu tehnologijom za stvaranje novih tehnologija. Govoreći o tehnološkom napretku, valja spomenuti i biotehnologiju – integriranu uporabu biokemije, mikrobiologije i inženjerskih metoda koja svoju primjenu i neslućene rezultate nalazi u poljoprivredi, stočarstvu, medicini itd.
2.3. Poslovna okolina ili okolina zadatka Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) čine akteri u neposrednoj okolini poduzeća koji utječu na njezinu sposobnost da tu okolinu opslužuje.21 Poslovna okolina je u neposrednoj blizini poduzeća, te su stoga poduzeća više orijentirana na poslovnu okolinu s kojom su u dnevnom dodiru i o kojoj imaju puno više informacija. Poslovna okolina se sastoji od devet dijelova: dobavljači, kupci-potrošači, konkurenti, dioničari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (državne) organizacije, društvene organizacije (zajednice) i strukovna udruženja. Tržište proizvoda, odnosno tržište usluga sigurno je jedan on najvažnijih dijelova poslovne okoline. Čine ga tri ključna segmenta22: dobavljači, kupci-potrošači i konkurenti koji, ujedno, predstavljaju i tri glavna dijela poslovne okoline svakog poduzeća. 1) Konkurenti Konkurenti su druga poduzeća koja se natječu za resurse a najočitiji resurs su kupci. Da bi se pobijedili, konkurenti se prvo trebaju identificirati, zatim pratiti te nadmudriti. Identifikacija konkurenata uključuje23 (1) prekomorske tvrtke, posebno one koje nenametljivo ulaze u male tržišne niše (tradicionalna japanska taktika), (2) male domaće tvrtke, posebno njihov ulazak u mala tržišta s jakom potražnjom, (3) velika nova domaća poduzeća koja koriste nova tržišta, (4) jake regionalne konkurente i (5) neuobičajene ulaske na tržište (TV šoping i kataloška prodaja).
21
M. Buble, Management, 2000, str. 78 Grupa autora, Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 76 23 Peters, 1987, kako je cit. u: Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000., str. 78 22
13
Da bi poduzeće ovladalo tržištem ono stalno mora imati u vidu 4C – kupca(Costumers), kanale distribucije (Channels), konkurenciju (Competition) i samog sebe (Company). 2) Kupci Kupci su osobe ili organizacije koji, kupujući proizvode ili koristeći se uslugama danog poduzeća, najsnažnije utječu na njegovo poslovanje i ponašanje, njegov opstanak i njegov razvitak. Razlikujemo finalnog kupca od kupca posrednika. Danas je bavljenje kupcima sve složenije te ističe važnost marketinga koji je orijentiran na potrebe i želje kupca. Da bi se kupci pridobili, a naročito zadržali, potrebno je izvršiti niz aktivnosti među kojima je važan servis kupaca. On označava brzinu i pouzdanost s kojom poduzeće može isporučiti ono što kupci žele uključujući brzinu ispunjenja narudžbe, isporuku robe pod povoljnim uvjetima, spremnost za povrat defektne robe i ponovnu isporuku nove, raspoloživost servisne službe za popravak i dijelove te troškove servisa. Svakom je poduzeću servis kupaca jedan od bitnih strategijskih prednosti. 3) Dobavljači Dobavljači su pojedinci i organizacije koji poduzeće opskrbljuju potrebnim resursima – fizičkim, ljudskim, financijskim i informacijskim resursima.24 Fizički resursi su sirovine i materijali, energija, oprema, alati, rezervni dijelovi i drugi materijalni resursi. Dobavljači ovih resursa su obično najbrojniji tako da je poduzeće u dilemi – manji broj ovih dobavljača uz povoljnije uvjete nabave i veći rizik ili veći broj dobavljača uz disperziju rizika i nešto nepovoljnije uvjete isporuke? Poduzeća obično nastoje izgraditi dugoročne odnose s dobavljačima. Dobavljači ljudskih resursa osiguravaju poduzeću potrebne kadrove kvalificirane da obavljaju točno određene poslove. Potrebno je osigurati odgovarajući broj i strukturu kadrova, posebno kreativnih i managerskih. Dobavljači financijskih resursa su investitori (banke, dioničari, državne agencije i drugi investitori). Ovdje je temeljno pitanje kako koristiti najpovoljniji izvor financiranja. Za uspješno poslovanje poduzeću su danas potrebne i odgovarajuće informacije koje se odnose na različite aspekte poslovanja. Neke poduzeće samo prikuplja i obrađuje a neke 24
Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 79
14
kupuje kao gotove produkte. Danas postoje brojne organizacije koje poduzeću posreduju potrebne informacije kao što su poslovne prognoze, analize tržišta, procjene boniteta, itd. Mnoga poduzeća zavise o pojedinim dobavljačima što ih može dovesti u nezgodnu situaciju ako se taj dobavljač nađe u problemima. Stoga poduzeća nastoje ostvariti veze sa više dobavljača što je poprilično teško. 4) Regulatori Regulatori su organizacije u poslovnoj okolini koje mogu kontrolirati, regulirati ili utjecati na politiku i praksu poduzeća. Oni predstavljaju onaj dio političko-pravne okoline koji je u neposrednoj okolini poduzeća. Razlikujemo dvije vrste regulatora: Vladine agencije – organizacije koje formira vlada sa zadatkom da štite javnost od izvjesne poslovne prakse ili pak da štite poduzeća jedna od drugih (agencije za zaštitu okoliša, agencije za patente, agencije za kontrolu kvalitete namirnica i proizvoda, antimonopolske agencije...). Sve one imaju službena ovlaštenja da provode ispitivanja, postavljaju standarde i norme te poduzimaju akcije prema poduzećima koja se ne pridržavaju propisa. Mnoge od ovih agencija imaju važnu ulogu u zaštiti prava pojedinaca. Interesne grupe – poseban oblik regulacije a formiraju se voljom svojih članova s namjerom da utječu na poslovnu praksu. To nisu vladine organizacije i nemaju mandat provoditi vladine mjere. Njihova moć izvire iz javnosti rada, poštenog odnosa prema problemima koje rješavaju, ugledu njihovih članova i sl. Takve su grupe za zaštitu potrošača, grupe protiv uporabe alkohola i druge. One mogu jako utjecati na poslovnu praksu javnim djelovanjem koristeći raspoložive medije. 5) Sindikati U mnogim poduzećima zaposlenici su ujedno i članovi sindikata čiji je zadatak da štiti svoje članove od samovolje poslodavca te da osigura provođenje zaključenih kolektivnih ugovora i da se stalno bori za poboljšanje radnih uvjeta svojih članova i svih zaposlenih. Njihovo osnivanje i rad legalizirani su u gotovo svim zemljama a to se smatra i jednim od temeljnih ljudskih prava pa je zapisano i u našem Ustavu.
15
Stoga moć sindikata izvire i iz njihove legitimnosti, tako da u modernim ekonomijama oni imaju značajnu ulogu. Dva su najznačajnija načina na koji utječu na poduzeće: 1. Kolektivno pregovaranje – u kojemu sindikati neposredno sudjeluju pa mogu visinom plaća, trajanjem radnog vremena, zaštitom na radu i drugim bitno utjecati na visinu troškova rada i na ukupne troškove poslovanja 2. Sindikati svojim akcijama (štrajkovi, bojkoti, pasivni otpor i slično), na koje imaju zakonsko pravo, mogu utjecati na kvalitetu rada u poduzeću. Čak i kada zaposlenici u nekom poduzeću nisu članovi sindikata management ih ne smije ignorirati jer im sindikat uvijek može pomoći. 6) Dioničari Dioničari, pojedinačno ili u okviru pojedinih upravljačkih organa u poduzeću, danas predstavljaju jedan od najvažnijih dijelova poslovne okoline. Njihov utjecaj na poduzeće stalno raste time da se vlasnici-dioničari sve više aktivno uključuju u poslovanje i vođenje poduzeća.25 7) Zaposleni Uz vlasnike predstavljaju važnu interesnu grupu u poduzeću. Utječu i na kreiranje i na provođenje strategije poduzeća. Zaposleni se još pojavljuju i kao članovi sindikata ostvarujući i na taj način utjecaj na poduzeće i sve njegove komponente.26 8) Kreditori Oni osiguravaju financijska sredstva poduzeću te time doprinose ostvarenju zacrtanih poslovnih ciljeva poduzeća a sve više se pojavljuju i u ulozi partnera koji s odgovarajućim poduzećem paralelno rade na ostvarenju zajedničkog pothvata. Primjer za to su poduzeća koja rade na principu “joint ventura”. 9) Strukovna udruženja Tu spadaju trgovačka udruženja kao što su udruge poslodavaca, udruge obrtnika, izvoznika, bankara, osiguravatelja... Oni svojim djelovanjem, predviđanjem i politikom mogu znatno
25 26
Grupa autora, Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 76 Grupa autora, Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 76
16
utjecati na poduzeće i to cijenama resursa ili dogovorima o cijenama proizvoda čime se utječe i na cijenu poslovanja poduzeća.
2.4. Analiza eksterne okoline poduzeća 2.4.1. Glavne značajke današnje okoline Iako je makrookolina poduzeća sastavljena od brojnih komponenti, ono čime ona utječe na poduzeće nisu njezine ključne dimenzije ili sastavni dijelovi već njezine karakteristike. One se najčešće javljaju u parovima (jednostavnost-kompleksnost, stabilnost-dinamičnost, homogenost-heterogenost i izvjesnost-neizvjesnost), sli se svakodnevno u praksi modernih poduzeća potvrđuje da su upravo kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost glavne karakteristike današnje okoline.27 Kompleksnost – je determinirana brojem aktera i komponenti u makrookolini poduzeća i intenzitetom njihove međusobne povezanosti. Dinamičnost – je determinirana brojem i vrstom promjena, te karakterom i predvidljivošću promjena. Odražava brzinu, stupanj i kvalitetu promjena okoline. Heterogenost – stupanj raznovrsnosti relevantnih komponenti okoline što zahtijeva stalno praćenje okoline ali i pojedinih njezinih segmenata, pogotovo tržišnog segmenta. Neizvjesnost – povezana je s raspoloživošću i kvalitetom informacija o budućim ili potencijalnim promjenama u okolini. 2.4.2. Analiza makrookoline Analiza opće okoline tj. makrookoline se obično provodi pomoću PEST analize. Cilj PEST analize je da se utvrde prilike i prijetnje koje proizlaze iz djelovanja političko-pravne (P), ekonomske (E), sociokulturne (S) i tehnološke (T) okoline. Prilike (Opportuinities) su oni vanjski čimbenici i situacije koje doprinose poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva. Takve prilike, tj. šanse ili pogodnosti, su u svakodnevnom 27
Grupa autora, Strateški menadžment, Sinergija 2005., str. 16
17
životu poduzeća znatno rjeđe nego prijetnje. Od tuda i potreba za konstantnim praćenjem okoline. Pod prijetnjama (Threats) se podrazumijevaju oni vanjski čimbenici ili situacije koje mogu u potpunosti onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća i time dovesti u pitanje njegov razvoj pa čak i opstanak. Međutim, pri ovoj analizi treba imati u vidu i mogućnost da se ono što danas predstavlja priliku već sutra može pretvoriti u prijetnju i da se današnja prijetnja sutra može pretvoriti u priliku. Za provođenje PEST analize prvo se utvrđuju glavni faktori utjecaja nakon čega se pristupa njihovom ocjenjivanju. Faktori se ocjenju sa dva aspekta: •
S aspekta utjecaja strateških faktora na poduzeće i to ocjenama od -5 do 0 za prijetnje te od 0 do 5 za prilike
•
S aspekta važnosti faktora za poduzeće ocjenama od 0 do 10
Analiza pojedinih tipova okoline se može izvršiti i na način da se postave ključna pitanja:28 Tehnološka okolina – Do koje mjere će postojeće tehnologije sazrijeti? Koji tehnološki trendovi utječu ili će utjecati na industriju? Političko-pravna okolina – Koje su moguće promjene u zakonima i kako će utjecati na poslovanje? Koji se porezi i davanja razvijaju a koji bi mogli utjecati na strategiju? Koji su politički rizici rada pod vladinom regulativom? Ekonomska okolina – Koje su to ekonomske prilike u državi u kojoj djeluje poduzeće? Kulturna okolina – Koji su trenutni a koji nadirući trendovi u komponentama kulture, zašto i kakav je njihov utjecaj? Demografska okolina – Koji će demografski trendovi utjecati na veličinu tržišta? Koji demografski trendovi predstavljaju priliku ili prijetnju?
28
David A. Aaker: Strategic market management – seventh edition, John wiley & Sons 2005.
18
2.4.3. Vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnji U postupku identificiranja sadašnjih ali i budućih prilika i prijetnji, mogu se koristiti različite vrste analize:29 1. Analiza zainteresiranih za poduzeće u prvi plan stavlja subjekte od čijih aktivnosti ovisi opstanak i razvitak poduzeća. Taj odnos je najčešće obostran jer i ti subjekti nerijetko ovise o samom poduzeću. Zato je važno uočiti (a) subjekte zainteresirane za poduzeće, te ukazati na (b) pretpostavke zainteresiranih i akcije koje oni poduzimaju ili namjeravaju poduzeti. Subjekti mogu biti kupci, dobavljači, konkurenti, vlasnici, dioničari, kreditori, partneri te različite institucije i interesne grupe. Najvažnije grupe zainteresiranih su ipak kupci, dobavljači i konkurenti. U postupku analize potrebno je utvrditi podupiruće i opiruće pretpostavke na strani svakog pojedinog subjekta zainteresiranog za poduzeće (poglavito kupaca, dobavljača i konkurencije). Nakon toga je potrebno utvrditi važnost pretpostavki i vjerojatnost njihova ostvarenja pomoću odgovarajućih bodovnih skala. 2. Analiza i procjena tehnologije koja je ključni čimbenik okoline i ona može doprinijeti stvaranju prilika ali i uzrokovati brojne prijetnje opstanku i razvitku poduzeća. Analiza se temelji na (a) skeniranju i (b) procjeni tehnologije. 3. Analiza strukture konkurencije koja se primarno koristi za otkrivanje odgovarajuće “tržišne niše” i izbjegavanje grešaka u poslovanju. Ona se svodi na analizu deset ključnih faktora: potencijalna stopa rasta, prijetnja ulaska novih poduzeća, intenzitet rivalstva, pritisak zamjenskih proizvoda odnosno supstituta, zavisnost od dopunskih odnosno komplementarnih proizvoda, snaga cjenkanja kupca, snaga cjenkanja dobavljača, stupanj tehnološke ovisnosti, postotak primjene inovacija, razina sposobnosti managementa.
4. Analiza grane ili situacije u djelatnosti je na izvjestan način povezana sa prethodnom analizom. Pokazuje kako je strukturirana grana i što stvara promjene u 29
Grupa autora, Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 83
19
grani te ukazuje na strategijske prilike i prijetnje koje se mogu očekivati u grani u budućnosti. Rezultate analize prilika i prijetnji na razini grane potrebno je povezati s rezultatima analize prilika i prijetnji na razini poduzeća čime se upotpunjava slika o utjecaju eksterne okoline na poduzeće. 5. Analiza i procjena ranjivosti poduzeća pomaže u otkrivanju: -
podupirućih elemenata od kojih zavisi poduzeće,
-
sila koje mogu razoriti podupiruće elemente,
-
prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzeća,
-
sposobnosti poduzeća da reagira na štetne utjecaje.
6. Analiza prilika i prijetnji, koja je modifikacija prethodne analize. Riječ je konceptu koji je usmjeren na utvrđivanje pozicije poduzeća u zavisnosti od intenziteta prilika i prijetnji i procjenu implikacija istih na sadašnje i buduće poslovanje poduzeća. U tu se svrhu predlaže izrada dviju matrica – matrice prilike i matrice prijetnje koje se, prema potrebi, mogu integrirati u jedinstvenu matricu prilika i prijetnji.
Matrica prilika
VISOK
NISKA
NIZAK
VISOKA
INTENZITET PRIJETNJI
NISKA VISOKA
VJEROJATNOST USPJEHA
NISKA VISOKA
RAZINA PRILIKA
POTENCIJALNA ATRAKTIVNOST
Slika 2: Prikaz odgovarajućih matrica prema kojima se vrši analiza prilika i prijetnji
VJEROJATNOST DOGAĐAJA VISOKA
NISKA
Matrica prijetnji
RAZINA PRIJETNJI NISKA
VISOKA
IDEALANA POZICIJA
SUMNJIVA POZICIJA
ZRELA POZICIJA
TEŠKA POZICIJA
Matrica prilika i prijetnji
Izvor: Strategijski management, Grupa autora, Ekonomski fakultet Split, 1997. 20
7. Analiza profila prilika i prijetnji ili ETOP-analiza (naziv dolazi od engleskog naziva Enviroment, Threat and Oportunity Profile), najčešće se koristi u programiranju razvitka poduzeća a koriste je managerske grupe u procesu strategijskog predviđanja. Zasniva se na identificiranju ključnih čimbenika i njihovih utjecaja, odnosno prilika i prijetnji, a u okviru sljedećih tipova okoline: ekonomske, političke, socijalne, tehnološke i konkurentske. Ova analiza se prvenstveno koristi za utvrđivanje intenziteta pritiska okoline na poduzeće.
2.5. Interna okolina Interna okolina predstavlja onaj dio ukupne okoline poduzeća koja se nalazi u njemu samome pa stoga na nju poduzeće može imati potpuni utjecaj. Tu se zbivaju svi ključni procesi i događaji bitni za opstanak i razvitak poduzeća. Stoga je neophodno da management stalno prati i analizira te procese i događaje imajući u vidu koje su to trenutne snage ili slabosti poduzeća a koje bi se to potencijalne snage i slabosti mogle pojaviti u budućnosti.30 Tri su pristupa segmentiranja interne okoline:31 Resursni pristup dijeli internu okolinu na ljudske resurse, fizičke resurse, financijske resurse, organizacijsku strukturu, managementsku strukturu i sposobnosti poduzeća. Faktorski pristup dijeli internu okolinu na organizacijske aspekte, personalne aspekte, marketinške aspekte, proizvodne aspekte i financijske aspekte. Funkcijski pristup dijeli internu okolinu na organizacijsku strukturu, organizacijsku kulturu i organizacijske resurse.
30 31
Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000,str. 81 Grupa autora, Strateški menadžment, Sinergija 2005.; str.25
21
1) Organizacijska struktura Ona predstavlja sveukupnost veza i odnosa između i unutar resursa poduzeća.32 Svako poduzeće oblikuje svoju organizacijsku strukturu s namjerom da izvrši odgovarajuću funkciju od kojih su tri temeljne: - Omogućiti poduzeću da smanji internu i eksternu neizvjesnost - Osposobljavanje poduzeća za obavljanje različitih aktivnosti, uz prilagođavanje utjecajima okoline. Ova funkcija je i najvažnija - Osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti u poduzeću. U ostvarivanju funkcija poduzeće treba odabrati odgovarajući tip organizacijske strukture koji će mu osigurati ostvarivanje postavljenih ciljeva. Postoji pet osnovnih tipova organizacijskih struktura a to su: -
funkcijske organizacijske strukture
-
divizijske organizacijske strukture
-
matrične organizacijske strukture
-
procesne organizacijske strukture
-
mrežne organizacijske strukture
Koji će od ovih organizacijskih struktura odabrati poduzeće ovisi o nizu faktora kao što su veličina poduzeća, širina proizvodnog programa, poslovna strategija i drugi. 2) Organizacijska kultura Organizacijska kultura je ukupnost stavova, normi, vrijednosti, vjerovanja i pogleda koje dijeli većina zaposlenih u poduzeću. Ona usmjerava ponašanje zaposlenih u poduzeću koji time doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeću kao i ostvarenje vizije, misije i ciljeva poduzeća. Organizacijska kultura utječe na način organiziranja poduzeća, tip organizacijske strukture, stupanj centralizacije, stil vođenja, način kontrole, stupanj formalizacije..., pa se tako može razumjeti i uspješnost poduzeća. Organizacijska kultura je više povezana uz utemeljitelje poduzeća, poznate managere i uspješne lidere, te sve one koji su dali pečat i udarili temelje poduzeća. To ne oslobađa 32
Buble M, Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 81
22
aktualne managere da posvete pozornost razvoju, unapređenju i njegovanju organizacijske kulture svojih poduzeća. Njihove aktivnosti mogu biti usmjerene na razvijanje jedinstvene kulture koja će, pomoću prepoznatljivih simbola, doprinijeti stvaranju pozitivnog imidža poduzeća. Mnoga poduzeća su, zahvaljujući dobrom imidžu, postala poznata, ne samo u svojoj sredini nego i u svjetskim razmjerima. To je, ujedno, i razlog zbog kojeg se organizacijskoj kulturi danas pridaje izuzetno značenje.33 3) Organizacijski resursi Organizacijski resursi su prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska snaga i sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo neposredno, u potrošnji – kao sredstvima za zadovoljenje potreba, bilo posredno, u proizvodnji – kao sredstvima za proizvodnju određenih proizvoda ili za pružanje odgovarajućih usluga.34 Ti se resursi mogu svrstati u četiri temeljne skupine: 1. Fizički resursi, pod kojima se najčešće podrazumijevaju ukupno raspoloživa materijalna sredstva poduzeća kao što su zemljišta, zgrade, strojevi, transportna sredstva, alati, sirovine, materijali… S obzirom na njihovu važnost neophodno ih je optimalno rasporediti i koristiti. 2. Ljudski resursi, tu se ne podrazumijeva samo brojčana, kvalifikacijska, profesionalna i ostala struktura
zaposlenih, već prvenstveno njihov stvaralački, kreativni i
djelotvorni rad koji pokreće i povezuje sve ostale organizacijske resurse. Ljudi su ključan faktor svakog poduzeća i tretiraju se kao bitan izvor konkurentske prednosti. 3. Informacijski resursi, o kojima zavisi ne samo uspješnost nego i egzistencija poduzeća. Stoga se sve više ulaže u izgradnju vlastitog informacijskog sustava koji bi osigurao prikupljanje i obradu svih relevantnih informacija, kako onih iz eksterne tako i onih iz interne okoline. 4. Financijski resursi, su financijska sredstva potrebna poduzeću za normalno poslovanje. Izvori tih sredstava mogu biti različiti ali je težnja uspješnih poduzeća da taj resurs što više osiguraju iz vlastitih izvora držeći se načela da “dug nije dobar drug”.
33 34
Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 82 Baletić, 1995, str. 787, kako je cit. u: Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000., str. 82
23
2.6. SWOT analiza Stratgijska analiza u literaturi je poznata kao SWOT-analiza. Snage (Strenghts) i slabosti (Weaknesses), uz prilike (Opportunities) i prijetnje (Threats), predstavljaju ne samo glavna obilježja interne i eksterne okoline, nego i glavne sastavnice SWOT-analize, koja je, ujedno, i najbolja potvrda povezanosti interne i eksterne okoline.35 Ken Andrews se općenito smatra pionirom SWOT analize. 1971. bio je jedan od prvih strateških teoretičara koji je formalno obrazložio strateški odnos resursa i sposobnosti poduzeća i eksterne okoline. SWOT je dio šire – analize situacije – koja je osnovni element strateškog planiranja. 36 Snage poduzeća su unutarnje sposobnosti poduzeća koje omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih strateških prednosti. Primjer snaga poduzeća: jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna strategija, obrazovanost i stručnost radnog kadra, odlično poznavanje okoline, kvaliteta i prepoznatljivost usluge ili proizvoda itd. Njih je neophodno sistematski uočavati, razumijevati i razvijati, ali i koristiti na pravi način. Slabosti poduzeća su unutarnje nesposobnosti poduzeća koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća. Ove se slabosti javljaju kao rezultat slabog iskorištavanja resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća. Kao moguće slabosti najčešće se pojavljuju: nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strategijske vizije, nedostatak stručnog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzeća, neadekvatna tehnološka opremljenost, neadekvatan proizvodni asortiman, nezavidan konkurentski položaj, nedostatak financijskih sredstava, neizgrađenost organizacijske kulture.
35 36
Grupa autora, Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 100 Izvor: Fleisher, Bensoussan: Strategic and comptetitive analysis, Pearson Education 2003.
24
3. OPĆI PODATCI O PODUZEĆU EUROHERC OSIGURANJE d.d.
3.1. Temeljni kapital i vlasnička struktura Tijekom 1992.godine grupa fizičkih i pravnih osoba osnovala je društvo Euroherc osiguranje d.d. Ljubuški koje su 15. listopada 1992.godine registrirali na višem sudu u Mostaru. Iste pravne i fizičke osobe osnovale su 3. studenoga 1992. godine društvo Euroherc osiguranje d.d. Makarska koje su registrirali na Trgovačkom sudu u Splitu. Vlasnička struktura utvrđena je aktima o osnivanju i statutom društva, sukladno uplatama za otkup 6101 osnivačke dionice. Upravljačka prava koja se vuku iz svake dionice (s po jedan glas) su na glavnoj skupštini radi stabilnosti društva i usklađenosti sa zakonskim propisima podjeljena na 3 približno ujednačena kontrolna paketa. Prva skupina (oko Dubravka Grgića)-1917 dionica ili 31,41% udjela. Druga skupina (Ljerka i Petar Jurčić,Jakov Mikulić,Benedikt Kordić,Tonko Ivanković)-2345 dionica ili 38,44%. Treća skupina (Milan Lučić,Mate Stojić,Jozo Stojić,Jozo Ivanković)-1839 dionica ili 30,15% udjela. Procesom dokapitalizacije je 1993 godine ukupna vrijednost društva povećana na 1.220.000,00 DEM. Danas Društvo ima temeljni kapital u vrijednosti 61.002.000 kuna, a podijeljen je na 305.010 redovitih dionica nominalnog iznosa 200.00 kuna. Dionice su izdane u nematerijaliziranom obliku. Izdane dionice vode se u registru dionica kod središnje depozitarne agencije.
25
3.2. Predmet poslovanja – djelatnosti: Euroherc osiguranje je kao predmet poslovanja prijavilo sljedeće djelatnosti: 1. Obavljanje poslova osiguranja, sklapanjem i ispunjavanjem ugovora o neživotnom osiguranju i to: -
osiguranje nezgode
-
zdravstveno osiguranje
-
osiguranje cestovnih vozila
-
osiguranje tračnih vozila
-
osiguranje zračnih letjelica
-
osiguranje plovila
-
osiguranje robe u prijevozu
-
osiguranje od požara i elementarnih šteta
-
ostala osiguranje imovine
-
osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih vozila
-
osiguranje od odgovornosti za upotrebu zračnih letjelica
-
osiguranje od odgovornosti za upotrebu plovila
-
ostala osiguranja od odgovornosti
-
osiguranje kredita
-
osiguranje jamstva
-
osiguranje raznih financijskih gubitaka
-
putno osiguranje
2. Poslovi koji su neposrednoj ili posrednoj vezi s poslovima osiguranja i to: -
posredovanje u prodaji odnosno prodaja predmeta koji pripadnu društvu po osnovi obavljanja poslova osiguranja
-
poduzimanje mjera radi sprječavanja i otklanjanja opasnosti kod ugrožavanja imovine i osoba
-
procjena stupnja izloženosti riziku osiguranog objekta i procjena šteta
-
obavljanje drugih intelektualnih i tehničkih usluga u vezi poslova osiguranja
26
3.3. O Euroherc osiguranju Dugi niz godina Euroherc osiguranje na hrvatskom tržištu zauzima drugo mjesto prema veličini portfelja neživotnih osiguranja, a u 2009. izbija na drugu poziciju i u ukupnom poretku (životnih i neživotnih osiguranja) koju zadržava i u 2010. godini. Kao članica Koncerna Agram, Društvo svojim osiguranicima nudi niz dodatnih usluga. Tako klijenti Euroherca na stanicama za tehnički pregled vozila u vlasništvu Koncerna Agram mogu obaviti tehnički pregled i registraciju vozila, ugovoriti osiguranje, servisirati ili kupiti vozilo. Putem tvrtke Euroleasing klijenti mogu nabaviti vozilo putem financijskog ili operativnog leasinga. Isto tako, Euroherc omogućava na svojim prodajnim mjestima kupnju polica Sunca dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja te polica Agram life životnog osiguranja čime upotpunjuje svoju paletu usluga. Euroherc osiguranje danas ima preko 1000 zaposlenih a prema svojim zaposlenicima, kao najvažnijem čimbeniku uspješnog poslovanja, Euroherc osiguranje osiguranje pridaje veliku pozornost. Znatan trud i sredstva ulaže se u edukaciju i njenu standardizaciju, sa svrhom stalnog podizanja stupnja stručne osposobljenosti i pružanja usluga na što kvalitetniji način. U Sektoru informatike i sektoru financija provedene su djelomične centralizacije poslovanja što je uvelike ubrzalo neke procese i dalo veću kontrolu nad tim poslovima. Euroherc posluje putem svojih 14 moderno opremljenih podružnica i više od 600 prodajnih mjesta, čime je stvorena odlično formirana mreža kojom je pokrivena cijela zemlja. Biti pouzdan partner, imati vjernog i zadovoljnog osiguranika prioritet je društva. Stoga su sve aktivnosti Euroherca usmjerene prema pružanju što kvalitetnije usluge i razvoju novih osiguravateljnih proizvoda. Ove prednosti, zajedno sa stalnim unapređenjem kvalitete svojih proizvoda, širenjem njihove palete u skladu s trendovima u svijetu, širenjem prodajne mreže i ekspeditivnog rješavanja odštetnih zahtjeva osigurale su Eurohercu stalnu prisutnost u samom vrhu industrije osiguranja u Hrvatskoj. Euroherc osiguranje ima mješovitu organizacijsku strukturu koja je kombinacija predmetne,funkcionalne, teritorijalne i projektne organizacijske strukture. Kombinaciju ovih struktura društvo je odabralo zbog složenosti djelatnosti kojom se bavi, budući nijedna od pobrojanih vrsta samostalno ne bi omogućila ostvarenje željenih rezultata. Društvo provodi djelatnost putem podružnica koje su organizirane prema teritorijalnom principu i pokrivaju točno određeno područje. Podružnice su istovremeno interni profitni 27
centri. Podružnice Euroherc osiguranja su osnovane u slijedećim gradovima: Zagreb, Varaždin, Sisak, Bjelovar, Osijek, Pula, Rijeka, Zadar, Split, Dubrovnik, Čakovec, Karlovac, Velika Gorica i Slavonski Brod. U 2011. godini nisu otvarane nove podružnice. Podružnice Split i Slavonski Brod su promijenile adresu pošto su uselile u nove poslovne zgrade. Nasuprot teritorijalnoj podjeli na podružnice, društvo je po vertikali podijeljeno na četiri sektora sukladno osnovnim funkcijama ili skupinama poslova: Sektor prodaje osiguranja,sektor obrade i likvidacije šteta, financijsko-računovodstveni sektor i sektor informatike. Na kraju 2011. godine u stalnom radnom odnosu je bilo 1.089 djelatnika što je neznatno povećanje od 12 djelatnika u odnosu na kraj 2010. godine.Od ukupnog broja zaposlenih na poslovima pribave osiguranja radi 729 zaposlenih, a 119 zaposlenih je na poslovima obrade i likvidacije štete, 61 djelatnik je zaposlen u sektoru financija, u informatici rade 32 zaposlenika i u zajedničkim službama 148 zaposlenika.
28
3.4. Financijska izvješća društva za 2011. godinu Bilanca osiguravajućeg društva ''Euroherc osiguranja''na dan 31. 12. 20011.
Tablica 1: Aktiva Izvještaj o financijskom položaju (Bilanca) na dan 31.12.2011. Izvještaj o financijskom položaju (Bilanca) na dan 31.12.2011. A KTIVA Oznaka
Opis pozicije
pozicije
B
NEMATERIJALNA IMOVINA
C
MATERIJALNA IMOVINA
D
ULAGANJA
F
UDIO REOSIGURANJA U TEHNIČKIM PRIČUVAMA
H
POTRAŽIVANJA
I
OSTALA IMOVINA
J
PLAĆENI TROŠKOVI BUDUĆEG RAZDOBLJA I NEDOSPJELA NAPLATA PRIHODA
K
UKUPNO AKTIVA (A+B+C+D+E+F+G+H+I+J)
L
IZVANBILANČNI ZAPISI
2010
2011
2011 - 2010
2011/2010
Neživot
Neživot
Razlike
Indeks
1.167.236
1.154.137
-13.099
98,88
329.095.039
299.291.398
-29.803.641
90,94
2.073.149.977
2.190.629.698
117.479.721
105,67
12.096.250
12.907.962
811.711
106,71
229.040.712
212.003.139
-17.037.573
92,56
70.437.222
119.391.821
48.954.599
169,50
2.366.115
7.151.336
4.785.220
302,24
2.717.352.550
2.842.529.490
125.176.939
104,61
183.796.366
145.152.734
-38.643.632
78,97
Izvor: „Euroherc osiguranje“ d.d. ; financijska izvješća poduzeća Aktiva društva iznosi 2.842.529.498 kn što predstavlja povećanje od 4,61% u odnosu na prethodnu godinu. Najznačajniji porast na poziciji Aktive imaju ulaganja koja su povećana za 5,67% u odnosu na prethodnu godinu. Najznačajnija povećanja su na poziciji Ulaganja raspoloživih za prodaju:
29
-
Dužničkih vrijednosnih papira i drugih vrijednosnih papira s fiksnim prihodom =
174,91% -
Udjeli u investicijskim fondovima = 42,41%
Društvo je povećalo ulaganja depozite kod kreditnih institucija (banaka) za 30% ili 31,6 miliona kuna. Ulaganja u zajmove smanjena su za 12 miliona kuna ili 1,15%. Ulaganja u dionice smanjena su za 13,1 miliona kuna ili 3,81%.
Tablica 2: Materijalna imovina Materijalna imovina
2010.
2011.
Indeks
ZEMLJIŠTA I GRAĐEVINSKI OBJEKTI KOJI
317.976.496
287.921.815
110,44
507.236.982
530.143.693
95,68
2.889.166
2.889.166
100
828.102.644
820.954.674
100,87
SLUŽE ZA OBAVLJANJE DJELATNOSTI ZEMLJIŠTA I GRAĐEVINSKI OBJEKTI KOJI NE SLUŽE ZA OBAVLJANJE DJELATNOSTI OSTALO (oprema,namještaj,vozila,inv. U toku) UKUPNO
Izvor: „Euroherc osiguranje“ d.d. ; financijska izvješća poduzeća
30
Tablica 3: Financijska ulaganja Redni broj
Namjena ulaganja
Dozvoljeni
% IMOVINA ZA POKRIĆE TEHNIČKE PRIČUVE OSIM MATEMATIČKE PRIČUVE I
Ulaganja predviđena člankom 115. stavkom 1. Zakona o osiguranju
1
vrijednosni papiri - izdavatelj RH
7
Dionice kojima se trguje na uređenom tržištu vrijednosnih papira u RH
Redni broj 3, 4 i 5 zajedno najviše
8
Dionice kojima se ne trguje na uređenom tržištu vrijednosnih papira, ako je njihov izdavatelj pravna osoba sa sjedištem u RH Redni broj 8 i 9 isti izdavatelj najviše 1%, a zajedno najviše
10
Udjeli i dionice investicijskih fondova koji su registrirani u RH
Ostvaren
Ostvareni iznos
%
1.453.949.049
97,2%
1.081.131.345 129.199.194
72,2% 8,6%
125.843.459
8,4%
17.982.343
1,2%
5% 40%
17.322.841
1,2%
20%
145.392.458
9,7%
137.977.758
9,2%
26.020.472
1,7%
30%
435.481.606
29,1%
3% 15%
44.858.743
3,0% 0,0%
100% 100% 35% 25%
Zajmovi osigurani založnim pravom na nekretnini odnosno prijenosom prava vlasništva, ako je založno pravo upisano u zemljišnoj knjizi u RH ili državi članici, te ako vrijednost zajma nije veća od 60% tržišne vrijednosti nekretnine procijenjene od ovlaštenog sudskog
11
procjenitelja. U slučaju da je na nekretnini već upisano jedno ili više založnih prava, vrijednost zajma ne smije biti veća od 60% tržišne vrijednosti nekretnine umanjene za vrijednost već upisanih založnih prava
13
Depoziti u bankama sa sjedištem u RH Redni broj 12 i 13 u istu banku ili više povezanih banaka više 5%, a zajedno najviše
15
Zajmovi osigurani vrijednosnim papirima iz točke 1. do 4. stavka 1. članka 115. Zakona o osiguranju Redni broj 14 i 15 jednom zajmoprimcu najviše 2%, a zajedno najviše Vlasništvo nekretnine i druga stvarna prava na nekretnini (pravo građenja, pravo služnosti) ako je vlasništvo ili drugo stvarno pravo na nekretnini upisano u zemljišnoj knjizi u RH u korist društva za osiguranje, ako se od njih ostvaruje prinos, ako je kupovna cijena bila određena procjenom ovlaštenog sudskog vještaka te ako su oslobođene svih tereta
16 17 II
(jedna odnosno više nekretnina koje su međusobno povezane tako da predstavljaju jednu cjelinu najviše 10%) Sredstva na poslovnom računu društva za osiguranje Ulaganja predviđena člankom 115. stavkom 2. Zakona o osiguranju
30%
20%
Ulaganja predviđena člankom 115. stavkom 3. Zakona o osiguranju
III
(ulaganja uz suglasnost nadzornog tijela)
373.973.598
Izvor: „Euroherc osiguranje“ d.d. ; financijska izvješća poduzeća
31
25,0%
Tablica 4: Pasiva Izvještaj o financijskom položaju (Bilanca) na dan 31.12.2011. Oznaka pozicije
Opis pozicije A
KAPITAL I REZERVE
1
Upisani kapital
3
2010
2011
2011 - 2010
2011/2010
Neživot
Neživot
Razlike
Indeks
800.195.759
913.823.213
61.002.000
61.002.000
Revalorizacijske rezerve
364.955.202
351.178.199
-13.777.003
96,23
4
Rezerve
172.585.302
166.487.922
-6.097.379
96,47
5
Prenesena (zadržana) dobit
111.415.453
151.403.809
39.988.355
135,89
6
Dobit ili gubitak tekućeg obračunskog razdoblja
C
TEHNIČKE PRIČUVE
113.627.454
114,20 100,00
90.237.802
183.751.283
1.563.210.286
1.508.193.760
-55.016.526
96,48
F
ODGOĐENA I TEKUĆA POREZNA OBVEZA
114.494.782
136.116.184
21.621.402
118,88
H
FINANCIJSKE OBVEZE
76.529.277
72.430.981
-4.098.296
94,64
I
OSTALE OBVEZE
162.922.446
204.462.000
41.539.554
125,50
J
7.503.351
7.503.351
K
ODGOĐENO PLAĆANJE TROŠKOVA I PRIHOD BUDUĆEG RAZDOBLJA UKUPNA PASIVA (A+B+C+D+E+F+G+H+I+J)
2.717.352.550
2.842.529.490
125.176.939
104,61
L
IZVANBILANČNI ZAPISI
183.796.366
145.152.734
-38.643.632
78,97
93.513.481
203,63
Izvor: „Euroherc osiguranje“ d.d. ; financijska izvješća poduzeća
32
Tablica 5: Adekvatnost kapitala društva Adekvatnost kapitala Društva
Iznos
1
Granica solventnosti (prema čl. 99. Zakona o osiguranju)
168.227.764
2
Kapital
307.647.824
3
Više/manje kapitala (2-1)
139.420.060
4
1/3 granice solventnosti (prema čl. 99. Zakona o osiguranju)
5
Jamstveni kapital
377.739.595
6
Više/manje jamstvenog kapitala (5-4)
321.663.673
7
Minimalni temeljni kapital (prema čl. 19. Zakona o osiguranju)
9
56.075.921
22.500.000
Jamstveni kapital
377.739.595
Više/manje jamstvenog kapitala (8-7)
355.239.595
10 VIŠE / MANJE KAPITALA (najniži iznos od 3, 6 i 9)
139.420.060
Izvor: „Euroherc osiguranje“ d.d ; financijska izvješća poduzeća Tablica 6: Tehničke pričuve
Traženo pokriće tehničke pričuve na dan 31.12.2011 Opis
Redni
Iznos
broj
1
Pričuve za prijenosne premije
539.825.798
2
Pričuve šteta
955.460.000
3
Traženo pokriće tehničke pričuve osim matematičke pričuve (1+2)
1.495.285.798
4
Imovina za pokriće tehničke pričuve osim matematičke pričuve
1.455.104.943
5
Traženo pokriće tehničke pričuve osim matematičke pričuve
1.495.285.798
6
Razlika (5 - 4)
39.934.739
Izvor:“ Euroherc osiguranje „d.d. ; financijska izvješća poduzeća
33
Tablica 7: Račun dobiti i gubitka ''Euroherc osiguranja“ za razdoblje od 01.01.2011 do 31.12.2011
Opis pozicije
Prethodno razdoblje
Zarađene premije (prihodovane) Zaračunate bruto premije Premije suosiguranja
Tekuće razdoblje
977.032.750
966.194.510
1.002.519.009
1.000.198.011
10.880
183.863
-19.851.324
-30.891.479
Premije predane u reosiguranje (-)
-12.108.030
-12.261.396
Premije predane u suosiguranje (-)
-215.347
-228.000
5.195.318
8.082.156
Ispravak vrijednosti i naplaćeni ispravak vrijednosti premije
Promjena bruto pričuva prijenosnih premija (+/-) Promjena pričuva prijenosnih premija, udio reosiguratelja (+/-) Promjena pričuva prijenosnih premija, udio suosiguratelja (+/-)
1.476.454
1.092.210
5.790
15.146
103.515.179 45.567.271
111.325.182 42.504.578
Prihodi od najma
16.380.921
21.761.162
Prihodi od povećanja vrijednosti zemljišta i građevinskih objekata
29.186.350
20.743.415
Prihodi od kamata
50.551.753
58.178.510
Dobici od prodaje (realizacije) financijskih ulaganja
50
7.183.252
Ulaganja raspoloživa za prodaju
50
7.183.252
Prihodi od ulaganja Prihodi od ulaganja u zemljišta i građevinske objekte
439.596
1.301.920
Ostali prihodi od ulaganja
6.956.509
2.156.923
Prihodi od provizija i naknada
1.640.509
1.301.717
Ostali osigurateljno - tehnički prihodi, neto od reosiguranja
1.199.816
874.896
Ostali prihodi
8.183.154
20.092.835
Izdaci za osigurane slučajeve, neto
-499.142.815
-337.601.063
Likvidirane štete
-397.058.006
-384.235.789
Bruto iznos (-)
-399.376.666
-386.454.153
2.318.661
2.218.365
Promjena pričuva za štete (+/-)
-102.084.809
46.634.725
Bruto iznos (-)
-101.934.604
46.934.370
-150.204
-299.645
Neto pozitivne tečajne razlike
Udio reosiguratelja(+)
Udio reosiguratelja (+)
Poslovni rashodi (izdaci za obavljanje djelatnosti), neto Troškovi pribave Provizija
-378.172.256
-426.362.307
-160.046.910
-165.433.823
-13.846.996
-15.192.140
34
Opis pozicije
Prethodno razdoblje
Ostali troškovi pribave
-146.199.914
-150.241.683
Troškovi uprave (administrativni troškovi)
-218.125.346
-260.928.484
-15.072.410
-13.791.761
-117.352.162
-129.574.941
Ostali troškovi uprave
-85.700.775
-117.561.782
Troškovi ulaganja Amortizacija zemljišta i građevinskih objekata koji ne služe društvu za obavljanje djelatnosti
-27.074.435
-22.512.404
Amortizacija materijalne imovine Plaće, porezi i doprinosi iz i na plaće
Kamate Umjanjenje vrijednosti ulaganja Gubici ostvareni pri prodaji (realizaciji) financijske imovine Neto negativne tečajne razlike
-4.145.385
-4.491.004
-22.874.492
-17.958.609
-53.663
-62.791
Ostali troškovi ulaganja
-896
Ostali tehnički troškovi, neto od reosiguranja
-68.644.458
-78.294.717
Ostali tehnički troškovi osiguranja
-68.644.458
-78.294.717
Ostali troškovi, uključujući vrijednosna usklađenja
Dobit ili gubitak obračunskog razdoblja prije poreza (+/-)
118.537.443
235.018.649
Porez na dobit ili gubitak
-28.299.641
-51.267.366
Tekući porezni trošak
-28.299.641
-51.267.366
90.237.802
183.751.283
1.091.571.407
1.099.789.141
-1.000.335.692 -22.960.903 -21.268.657
-916.037.858 -13.777.003 -3.949.608
Dobit ili gubitak obračunskog razdoblja poslije poreza (+/-) UKUPNI PRIHODI UKUPNI RASHODI Ostala sveobuhvatna dobit Dobici/gubici proizišli iz revalorizacije zemljišta i građevinskih objekata koji služe društvu za obavljanje dj l i prozišli iz revalorizacije druge materijalne (osim Dobici/gubici zemljišta i nekretnina) i nematerijalne imovine
Ukupna sveobuhvatna dobit
-1.692.245
68.274.813
169.974.280
Izvor:“ Euroherc osiguranje „d.d. ; financijska izvješća poduzeća .
35
4. ANALIZA OKOLINE EUROHERC OSIGURANJA 4.1. Eksterna okolina – makrookolina Kao što je ranije navedeno makrookolinu poduzeća čine četiri dimenzije: prirodnotehnološka, političko-pravna, ekonomska i socijalno kulturna. Za njihovo detaljnije analiziranje se koristi PEST analiza. Međutim, za osiguravajuća društva se koristi prilagođena vrsta analize u kojoj se ocjenju samo četiri bitna faktora i to37: -
Ekonomski faktori
-
Demografski faktori
-
Socijalni faktori
-
Politički faktor
37
Carmichael, Pomerleano: The development and regulation of non-bank financial institutions, The World Bank, 2002, str. 77
36
4.1.1. Ekonomski faktori Grafikon 1: Kretanje BDP-a
Tablica 8:Bruto domaći proizvod, godišnji obračun 2007
2008
2009
2010
2011
BDP,tržišne cijene (tekuće),mil.kuna
264 367
286 341
314 223
342 159
333 063
Prosječni godišnji tečaj HRK/EUR
7,40004
7,32284
7,33601
7,22317
7,33955
Stanovništvo,procjena sredinom god.
4 442
4 440
4 436
4 434
4 429
BDP, tržišne cijene (tekuće),mil.EUR
35 725
39 102
42 833
47 370
45 379
BDP po stanovniku , EUR
8 043
8 807
9 656
10 683
10 246
Stope rasta (%)
4,2
4,7
5,5
2,4
-5,8
Implicitni deflatori BDP-a
103,3
103,4
104,0
106,4
103,3
Izvor: Hrvatska narodna banka- Godišnji izvještaji i publikacije- www.hnb.hr
37
Tablica 9:Kretanje godišnje stope inflacije
u%
in %
1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 8/10.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 8/10
Inflacija mjerena IPC-om CPI inflation
Temeljna inflacija Core inflation 3,4 3,8 6,0 3,9 5,5 2,4 1,8 1,7 2,7 3,6 2,0 5,8 2,9 1,9 0,9
2,8 2,5 5,2 2,9 3,3 1,2 1,2 1,2 2,3 3,0 2,3 5,0 4,2 0,2 -1,2
Izvor: Hrvatska narodna banka-Godišnji izvještaji i publikacije- www.hnb.hr Grafikon 2: Inflacija u Hrvatskoj 7 Temeljna inflacija
6 5 4 % 3 2 1 0
2012.*
2011.
2010.
2009.
2008.
2007.
2006.
2005.
2004.
2003.
2002.
2001.
2000.
1999.
1998.
1997.
1996.
-1
Izvor: DZS- Statistički ljetopis RH 2011.
38
Tablica 10:Udio premije osiguranja u BDP-u (u %) Godina
Životna osiguranja
Neživotna osiguranja
Ukupno
2006
0,74
2,07
2,81
2007
0,78
2,07
2,85
2008
0,74
2,07
2,81
2009
0,74
2,07
2,81
2010
0,73
2,03
2,76
2011
0,71
1,97
2,68
Izvor: HGK-sektor za bankarstvo i druge fin. Institucije-www.hgk.hr
Navedeni grafikon i tablice pokazuju osnovna kretanja u hrvatskom gospodarstvu. Vidi se stabilan rast BDP-a koji se može povezati sa stabilnim rastom udjela premija osiguranja u BDP-u. Ovo čini izvrsnu priliku poduzeću za pozicioniranje kroz bolje dodatne usluge. Isto tako, vidljivo je da na hrvatskom tržištu osiguranja postoji još dovoljno prostora za širenje pošto je udio premija u rastućem BDP-u oko 2,68%. Što se tiče inflacije, vidljiv je skok 2008.te pad do 2009. Međutim, zbog stanja na svjetskom tržištu koje se prenosi i na hrvatsko, očekuje se njen skok za ovu godinu što je prijetnja poduzeću. Inflaciju kod nas potiču neprestano rastuće cijene energenata. Euroherc, kao neživotno osiguravajuće društvo orijentirano automobilskom osiguranju, upravo tu može naći priliku na tržištu automobila i to kreirajući police i posebne ponude za one automobile koji su ekonomični i manje zagađuju. Sve veći rast inflacije isto tako znači i manja izdvajanja građana i za ostale osiguravajuće usluge. Uza sve ovo također treba navesti i politiku Hrvatske narodne banke vezane uz tečaj kune te restriktivnu monetarnu politiku da bi se zauzdao rast zaduženja banaka i građana. Ove mjere zauzdavaju potrošnju građana i poduzeća a time negativno utječu i na performanse osiguravajućih društava jer stvaraju manju potražnju za policama osiguranja. Potezi središnje države koji se tiču poticanja izvoza mogu biti dobra prilika za poduzeće, pogotovo u osiguranju transporta robe. Najvažniji čimbenik na vanjskopolitičkom planu je 39
ulazak Hrvatske u EU. Ono stvara i priliku i prijetnju Euroherc osiguranju. Prijetnju u tom smislu što se hrvatsko tržište integrira u europsko (koje je regulirano tzv. Bijelom knjigom) pa se time ruše i barijere koje zakoni predviđaju za ulazak i poslovanje financijskih institucija na našem tržištu. No isto tako je i velika prilika jer te iste barijere ne postoje za ulazak na osiguravajuće tržište Europske unije. Financijsko tržište Tablica 11:Kretanje kamatnih stopa u Hrvatskoj
Godina
Mjesec
Kamatne stope na tržištu novca
Na prekonoćne kredite
Na ostale kredite
Kratkoročni krediti trgovačkim društvima
Dugoročni krediti trgovačkim društvima
2008
siječanj veljača ožujak travanj svibanj lipanj srpanj kolovoz rujan listopad studeni prosinac
1,60 0,88 0,91 1,09 1,69 1,50 1,51 1,96 2,34 2,13 1,23 2,02
3,30 3,15 3,23 3,37 3,36 3,46 3,41 3,06 3,26 3,43 3,32 3,52
7,86 7,76 7,16 6,85 7,27 7,18 7,08 7,05 7,14 6,94 6,69 6,75
7,14 5,94 6,21 5,77 6,46 6,05 5,96 6,16 5,97 6,09 6,32 5,86
2009.
siječanj veljača ožujak travanj svibanj lipanj srpanj kolovoz rujan listopad studeni prosinac
1,79 2,19 2,68 3,24 3,84 5,11 4,87 2,85 4,05 6,25 6,41 5,33
3,57 3,79 3,60 3,76 4,27 5,54 6,50 4,25 5,27 7,75 7,47 6,71
6,92 7,03 6,68 6,80 6,74 7,03 6,77 7,12 7,04 7,23 7,24 7,39
6,35 6,79 5,79 6,38 6,54 6,52 6,64 6,53 6,53 6,84 6,83 6,66
2010.
siječanj veljača
6,67 4,07
6,97 6,42
7,81 7,62
7,40 7,55
Izvor: Hrvatska narodna banka-redovne publikacije- www.hnb.hr
40
Pogled na financijsko tržište upućuje na snažan rast kamata na kratkoročne kredite na tržištu novca.Kako je Euroherc osiguranje sudionik tržišta novca veća kamatna stopa znači i skuplje financiranje što je za poduzeće nepovoljno jer time dovodi i do povećanja cijena svojih proizvoda. Isto tako je došlo i do poskupljenja kredita što je vidljivo rastom kamatne stope na kredite na preko 7,5%. Sve ovo upućuje na nepovoljne okolnosti financiranja. U tim situacijama poduzeće mora osigurati financiranje iz vlastitih sredstava da ne dovede sebe u stanje smanjene likvidnosti i time dovede svoje poslovanje u zonu visokog rizika. Još jedna činjenica vezana uz financijska tržišta je i sve teže održavanje portfelja vrijednosnih papira stabilnima. Na tržištu kapitala svakodnevno se događaju korekcije koje takvu djelatnost čine sve rizičnijom. Tržište osiguranja Tablica 12: Ostvarena premija neživotnih osiguranja u RH
Šifr a
Vrste osiguranja
1 2 3 4 5 6 7
Osiguranje od nezgode Zdravstveno osiguranje Osiguranje cestovnih vozila Osiguranje tračnih vozila Osiguranje zračnih letjelica Osiguranje plovila Osiguranje robe u prijevozu
8 9
11 12 13 14 15 16 17 18
Udio u %
Zaračunata bruto premija u kn 2010
Udio u %
Indeks 10/09
547.549,37 281.209,06 1.153.910,09 1.645,97 16.810,57 224.812,73 88.093,61
7,67 3,94 16,17 0,02 0,24 3,15 1,23
547.042,40 271.169,39 1.004.188,94 3.145,49 19.877,82 219.920,21 68.073,94
7,90 3,92 15,51 0,05 0,29 3,18 0,98
99,9 96,4 87,0 191,1 118,2 97,8 77,3
Osiguranje od požara i elementarnih šteta
565.038,85
7,92
585.257,81
8,45
103,6
Ostala osiguranja imovine
782.789,47
10,97
773.647,57
11,18
98,8
2.922.560,04
40,96
2.922.645,86
42,22
100,00
3.198,75
0,04
2.678,75
0,04
83,7
38.400,51
0,54
40.844,00
0,59
106,4
277.783,51
3,89
269.295,31
3,89
96,9
126.332,07 4.041,59
1,77 0,06
81.342,36 2.387,72
1,18 0,03
64,4 59,1
60.438,56
0,85
69.079,02
1,00
114,3
4.229,41
0,06
4.247,41
0,06
100,4
35.565,36
0,50
37.830,52
0,55
106,4
7.134.409,50
100,00
6.922.674,51
100,00
97,0
Osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih vozila Osiguranje od odgovornosti za upotrebu zračnih letjelica Osiguranje od odgovornosti za upotrebu plovila Ostala osiguranja od odgovornosti Osiguranje kredita Osiguranje jamstava Osiguranje raznih financijskih gubitaka Osiguranje troškova pravne zaštite Putno osiguranje
10
Zaračunata bruto premija u kn 2009
UKUPNO (neživotna osiguranja, vrste 01 - 18) /
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“d.d.
41
Na tržištu neživotnih osiguranja u 2010. godini ostvarena je premija u iznosu od 9,4 milijardi kuna što je pad od 3% u odnosu na isto razdoblje 2009.godine. Udio pojedine skupine osiguranja u odnosu na ukupnu premiju osiguranja neživota umanjen je kod većina skupina osiguranja. Vidljiv je značajniji pad premije osiguranja cestovnih vozila, te premije osiguranja kredita u odnosu na 2009. godinu. Euroherc osiguranje je društvo orijentirano izradi i prodaji svih vrsta polica neživotnog osiguranja te prodajom životnog osiguranja društava članica Koncerna Agram. Ovakvo tržište pruža priliku Euroherc osiguranju da, snažnijim nastupom, preuzme veliki dio tržišta i zauzme povoljniju poziciju u odnosu na konkurente. Poseban naglasak bi trebalo staviti na one vrste osiguranja koje imaju stabilan rast te prostor za daljnje širenje. Tu pogotovo spadaju sva vrsta osiguranja cestovnih vozila i osiguranja od odgovornosti za upotrebu cestovnih vozila te osiguranja kredita, osiguranja financijskih gubitaka i putna osiguranja.
42
4.1.2. Demografski faktori Promjene u demografskoj strukturi utječu na potražnju za policama osiguranja. Poznato je da svjetsko stanovništvo stari što je posljedica opadajućeg fertiliteta i produženja životnog vijeka. Produženje životnog vijeka znači i povećanje potražnje za tzv. štednim životnim osiguranjima.38 Još jedan demografski faktor koji utječe na potražnju za osiguranjem je školovanje. Naime, školovanija populacija bolje shvaća potrebu za osiguranjem, kako životnim tako i neživotnim.39 Grafikon 3. Struktura stanovništva Hrvatske prema popisu iz 2011.
Izvor: Državni zavod za statistiku, popis 2011.
38
Carmichael, Pomerleano: The development and regulation of non-ban financial institutions, The World Bank, 2002 39 Carmichael, Pomerleano: The development and regulation of non-ban financial institutions, The World Bank, 2002
43
Grafikon 4. Stanovništvo prema obrazovanju
Izvor: Državni zavod za statistiku, popis iz 2011. Iz prikazanih grafikona vidljivo je da je hrvatsko stanovništvo zašlo u zrelu dob. No najveći problem predstavlja što stanovništvo stari a broj stanovnika ima negativan trend. Što se obrazovanja tiče, podaci pokazuju da najveći dio stanovništva ima srednju naobrazbu. Međutim, treba napomenuti da Republika Hrvatska ima plan za uvođenje obaveznog srednjoškolskog obrazovanja čime se u budućnosti otvara novo potencijalno tržište. Isto tako, obvezna srednja škola znači i veći broj upisa na sveučilištva i veleučilišta što će pozitivno utjecati na tržište osiguravateljskih usluga. Euroherc osiguranje i tu ima veliku priliku jer poslovanjem u sklopu Koncerna Agram te putem svojih poslovnica može povećati ponudu svih vrsta životnih osiguranja koje su proizvod drugih društava u sklopu Koncerna. Što se neživotnih osiguranja tiče, obrazovanije stanovništvo znači i veću svijest o
44
potrebi raznih vrsta polica osiguranja pogotovo od autoodgovornosti a potom i polica vezanih uz osiguranje imovine, prvenstveno nekretnina. 4.1.3. Političko-pravni faktori 1.siječnja 2006.godine stupili su na snagu novi Zakon o osiguranju i Zakon o obveznim osiguranjima u prometu. Novim Zakonom o osiguranju, među ostalim, povećan je iznos temeljnog kapitala potrebnog za obavljanje poslova u pojedinim vrstama osiguranja te su regulirane djelatnosti posredovanja i zastupanja u osiguranju, koje su do stupanja na snagu novog Zakona bile regulirane posebnim zakonom. Obvezna osiguranja u prometu, koja je regulirao Zakon o osiguranju, od 1.siječnja 2006. godine regulira poseban zakon - Zakon o obveznim osiguranjima u prometu. Oblici društava za osiguranje40 Društvo za osiguranje može biti osnovano kao dioničko društvo ili društvo za uzajamno osiguranje. Dioničko društvo za osiguranje je dioničko društvo koje je upisano u sudski registar na temelju dozvole Hrvatske agencije za nadzor financijskih usluga (HANFA) za obavljanje poslova osiguranja. Temeljni kapital dioničkog društva za osiguranje ne može biti manji od 15.000.000 kuna ako se društvo osniva za obavljanje poslova osiguranja samo iz pojedine vrste neživotnih osiguranja: osiguranje od nezgode zdravstveno osiguranje osiguranje cestovnih vozila osiguranje tračnih vozila osiguranje zračnih letjelica osiguranje plovila osiguranje robe u prijevozu osiguranje od požara i elementarnih šteta ostala osiguranja imovine osiguranje raznih financijskih gubitaka 40
Izvor: Tržište osiguranja u Republici Hrvatskoj, Hrvatska gospodarska komora, Zagreb, 2007.
45
osiguranje troškova pravne zaštite putno osiguranje Temeljni kapital dioničkog društva za osiguranje ne može biti manji od 22.500.000 kuna ako se društvo osniva za obavljanje poslova životnih osiguranja, poslova reosiguranja, svih vrsta neživotnih osiguranja ili poslova iz pojedine vrste neživotnih osiguranja: osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih vozila osiguranje od odgovornosti za upotrebu zračnih letjelica osiguranje od odgovornosti za upotrebu plovila ostala osiguranja od odgovornosti osiguranje kredita osiguranje jamstava Podružnica stranog društva za osiguranje Strano društvo za osiguranje može na području Republike Hrvatske poslove osiguranja obavljati samo preko podružnice. Podružnica stranog društva za osiguranje mora ispunjavati uvjete propisane Zakonom o osiguranju, a dozvolu za osnivanje podružnice izdaje Hrvatska agencija za nadzor financijskih usluga. Popis najvažnijih zakona u području osiguranja Zakon o osiguranju (NN 151/05) Zakon o obveznim osiguranjima u prometu (NN 151/05) Zakon o Hrvatskoj agenciji za nadzor financijskih usluga (NN 140/05) Zakon o porezu na premije osiguranja od automobilske odgovornosti i premije kasko osiguranja cestovnih vozila (NN 150/02 ) Zakon o obveznom zdravstvenom osiguranju (NN 85/06 ; 105/06; 118/06 ) Zakon o dobrovoljnom zdravstvenom osiguranju (NN 85/06 ) Zakon o obveznim odnosima (NN 35/2005 ) (53/91; 73/91 ; 3/94; 7/96; 112/99 ) Zakon o deviznom poslovanju (NN 96/2003; 140/05 )
Iz navedenog je vidljivo da je država pravno regulirala cjelokupno tržište osiguranja. Primjećuje se ograničavajući faktor ulaska stranih društava na hrvatsko tržište jer oni mogu djelovati samo preko podružnica. S jedne strane to je dobro za Euroherc jer time može učvrstiti svoj položaj na tržištu te razviti povezanost s klijentima. Međutim, kako je ranije 46
navedeno, ulaskom u EU strana osiguravateljska društva mogu nesmetano poslovati na hrvatskom tržištu pa tako svoje podružnice koriste za produbljenje kontaka u Hrvatskoj te istraživanje hrvatskog tržišta. 4.1.4. Socijalni faktori Socijalni faktori obuhvaćaju cjelokupnu sliku društva u kojem Euroherc osiguranje djeluje. Stavovi i vrijednosti imaju svoj utjecaj na poslovanje poduzeća. Što se tiče stavova hrvatskog društva, agencija za istraživanje javnog mišljenja Gfk je provela nekoliko istraživanja iz kojih se mogu isčitati vrijednosti do kojih drže građani. Jedno istraživanje je rađeno malo prije posljednjih parlamentarnih izbora (objavljeno 17. 7. 2007.) i pokazuje institucije u koje građani imaju najviše povjerenja. Skalom od 1 do 7 ocjenjivali su te institucije. Istraživanje je pokazalo da građani najviše vjeruju ljudima s kojima se druže (4.5), potom Crkvi (4.2) te vojsci (4.1). Najslabije kotiraju političke stranke, vlada te sudstvo. Važno je napomenuti i ocjene TV-a i radija sa 3.8, novina i časopisa sa 3.6 te gospodarstvenika sa 3.4. Iz ovih podatak se može isčitati da je hrvatsko društvo konzervativno i okrenuto tradicionalnim vrijednostima (visoko kotiranje Crkve) sa izraženim nacionalnim osjećajima (visoko kotiranje vojske). Isto tako je zanimljiva i ocjena povjerenja medijima gdje se više vjeruje televiziji i radiju nego novinama i časopisima. Mogući razlog tome je što televizija daje osjećaj direktnog prijenosa informacije, onakve kakva jest, potrošaču. To predstavlja priliku za Euroherc osiguranje jer promidžbom preko televizije može doprijeti do većeg dijela stanovništva i izraditi bolji odnos sa potencijalnim klijentima. Još jedno istraživanje je Gfk objavio 13. 6. 2007. a svrha mu je bila ispitati koliko je zapažena i učinkovita akcija Hrvatske gospodarske komore „Kupujmo hrvatsko“. Istraživanje je pokazalo da 73% ispitanih kupuje hrvatske proizvode jednako kao i prije dok ih 25% kupuje više nego prije. Druga stvar koja je dobivena tim istraživanjem je da 56% građana smatra da kupovinom hrvatskim proizvoda direktno pomaže gospodarstvu dok se 30% ispitanika slaže s tom tvrdnjom. Ovi podaci samo potvrđuju izraženu nacionalnu svijest građana, koja bi se zbog stanja u susjednim zemljama mogla još više povećati. Pitanje je što to sve znači za poduzeće poput Euroherc osiguranja? Euroherc ima veliku priliku zauzeti veći dio tržišta koristeći vlastito ime te gradeći imidž hrvatskog poduzeća. Naime, kako je već navedeno, mnoga poduzeća 47
postaju jaka upravo radi svog dobrog imidža. U tome bi veliku ulogu trebao igrati marketing. No isto tako treba naglasiti da u današnjem poslovanju za vrhunski rezultat marketing nije dostatan nego ga isto tako treba pratiti i kvalitetna usluga. 4.2. Ocjena utjecaja makrookoline na Euroherc osiguranje Nakon provedenog identificiranja svih relevantnih čimbenika makrookoline prelazi se njihovom ocjenjivanju pomoću PEST analize koja je prilagođena za ocjenjivanje faktora koji najznačajnije utječu na jedno osiguravajuće društvo pa tako i na Euroherc osiguranje.U razgovoru sa managmentom Euroherc osiguranja došlo se do ocjena tih čimbenika i utvrđivanja predstavljaju li priliku ili prijetnju. Čimbenike se ocjenjivalo prema skali utjecaja od 0 do 5 gdje 0 predstavlja čimbenik koji nema utjecaj, 1-neznatan utjecaj, 2-mali utjecaj, 3-značajni utjecaj, 4-veliki utjecaj, 5-presudni utjecaj. Prosječna ocjena svake dimenzije dobila se zbrajanjem ocjena elemenata dimenzije i dijeljenjem s brojem elemenata. Nakon ocjene utjecaja ocjenjivala se važnost čimbenika te se koristila skala 0-10 gdje 0 označava čimbenik koji nema važnosti dok 10 označava čimbenika sa presudnom važnosti.41 Tablica 13: Rezultat analize skeniranja makrookoline
DIMENZIJE OPĆE OKOLINE EKONOMSKA OKOLINA Tržište osiguranja Financijski faktori Ekonomska politika Ekonomski čimbenici POLITIČKO‐PRAVNA OKOLINA Pravna regulativa SOCIOKULTURNA OKOLINA Kulturne karakteristike Socijalni trendovi DEMOGRAFSKA OKOLINA Broj stanovnika Obrazovanje
UTJECAJ ČIMBENIKA 4 5 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4
VAŽNOST ČIMBENIKA PRILIKA/PRIJETNJA 9 prilika i prijetnja 10 + 7 ‐ 8 + 9 ‐ 5 prilika 5 + 8 prilika 7 + 8 + 7 prilika i prijetnja 5 ‐ 9 +
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“ d.d. 4.3. Eksterna okolina-mikrookolina 41
Grupa autora, Strateški menadžment, Sinergija 2005. ; str.28
48
Kao što je ranije navedeno mikrookolinu čine dobavljači, dioničari, kupci, konkurenti, strukovna udruženja, društvene organizacije, regulatori i vladine organizacije, kreditori, sindikati i dioničari. Najvažnije faktore za jednu privatnu osiguravateljsku kuću ipak predstavljaju kupci, konkurenti, regulatori i kreditori. Kupci Kupci predstavljaju faktor koji najsnažnije utječe na poslovanje nekog poduzeća jer njihova kupovina stvara prihode poduzeća i omogućuje mu rast i razvoj. Za Euroherc kupac predstavlja upravo to. Namjera poduzeća je svakom kupcu prići sa dužnim štovanjem i isporučiti mu najkvalitetniju uslugu na najbolji mogući način. Euroherc osiguranje je poduzeće koji je najvećom mjerom okrenuto osiguranjima vezanim uz motorna vozila. Čak 69,6% portfelja otpada upravo na autoodgovornost a 14,8% na automobilski kasko. Na tržištu obveznog automobilskog osiguranja Euroherc je zauzelo drugo mjesto sa 10,85% udjela na tržištu. Važno je istaknuti i mrežu prodajnih mjesta gdje se mogu kupiti usluge Euroherc osiguranja. Njih ima oko 700 diljem Hrvatske. Od tog broja 100 prodajnih mjesta je u vlasništvu društva. Tome treba nadodati i 48 stanica za tehnički pregled također u vlasništvu društva, 50-ak privatnih stanica za tehnički pregled koji imaju posebne ugovore sa Eurohercom dok ostatak prodajnih mjesta otpada na autokuće i zastupništva u osiguranju. Euroherc je svoja prodajna mjesta koncentrirao uglavnom u veće urbane sredine ciljajući kupce koji stanuju u gradovima. Problem koji se može javiti takvom koncentracijom je spora i slaba usluga klijentima koji ne stanuju u urbanim sredinama. Isto tako je važno napomenuti da Euroherc vodi brigu i o kvaliteti usluge koju pruža te su stoga određene norme koje definiraju cijene te, pogotovo, brzinu pružanja usluge tj. likvidiranja nastalih šteta.
Grafikon 5: Ukupno zaračunata premija osiguranja u Republici Hrvatskoj ( u mil. kn) 49
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“d.d. Na tržištu osiguranja u Republici Hrvatskoj u 2009. godini poslovalo je 27 društava za osiguranje.Ukupna zaračunata bruto premija društva za osiguranje u 2009. godini iznosila je 9,4 milijardi kuna, što predstavlja pad od 2,8 % u odnosu na isto razdoblje 2008. godine.
Tablica 14: Rang ljestvica društava za osiguranje u RH- 2008/2009 (u tis. kuna) 50
2008
2009
RED.BR
DRUŠTVO
PREMIJA
RED.BR
DRUŠTVO
PREMIJA
1
CROATIA
3.243,958
1
CROATIA
3.034,465
2
ALLIANZ
1.121.069
2
EUROHERC
1.043,632
3
EUROHERC
1.086,299
3
ALLIANZ
986.162
4
JADRANSKO
680.209
4
JADRANSKO
661.196
5
KVARNER VIG
538.327
5
KVARNER VIG
540.536
6
GRAWE
429.907
6
GRAWE
416.428
7
ZAGREB
396.875
7
TRIGLAV
400.089
8
TRIGLAV
377.861
8
BASLER
370.895
9
MERKUR
296.706
9
MERKUR
295.938
10
GENERALI
266.443
10
GENERALI
272.077
11
AGRAM LIFE
235.798
11
UNIQA
234.370
12
SUNCE
186.370
12
AGRAM LIFE
227.755
13
UNIQA
183.567
13
SUNCE
180.901
14
HELIOS
113.116
14
HOK
145.128
15
HOK
105.058
15
HELIOS VIG
100.028
16
CROATIA ZD.
88.600
16
CROATIA ZDRAV.
97.007
17
COSMOPOLITAN
81.804
17
ERSTE VIG
88.820
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc Osiguranje“ d.d.
Tablica 14:Rang ljestvica društava za osiguranje u RH- 2008/2009 (u tis. kuna)- nastavak
51
18
ERSTE
75.267
18
COSMOPOLITAN
87.443
19
BASLER LIFE
64.702
19
VELEBIT
51.88
20
VELEBIT
38.468
20
BASLER ŽIVOTNO
49.818
21
BASLER
27.326
21
CARDIF
35.502
22
CARDIF
25.205
22
VICTORIA ŽIVOTNO
31.158
23
BASLER
28.190
24
SOCIETE GENERALE
17.701
25
VELEBIT ŽIVOTNO
9.913
26
KD LIFE
4.246
27
VICTORIA
131
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“d.d. Konkurenti Vidljivo je da Croatia osiguranje snažno drži prvu poziciju na osiguravateljskom tržištu Hrvatske te širi svoju ponudu na polju zdravstvenog osiguranja. Premija životnih osiguranja je u 2009. rasla manje od neživotnih osiguranja, odnosno u 2009. godini ukupna premija je pala za 2,3% u odnosu na istorazdoblje prethodne godine. Euroherc djeluje u sklopu Agram koncerna kojega je član i Jadransko i Sunce te mu ta dva društva čine i konkurenciju na svakom polju osiguranja. Konkurencija koja vlada među tim društvima je konstruktivnog karaktera jer Agram potiče na natjecanje koje će donijeti dobrodit cijelom koncernu. No, glavni razlog toj situaciji je što Agram na taj način želi zauzeti što više tržišta stvarajući više konkurenta drugim osiguravateljima. Što se tiče Generali osiguranja, brojke iz njegovog poslovanje su rezultat objedinjavanja Libertas osiguranja (koje je Generali preuzeo) te Generali životnog osiguranja.
52
Najveći pojedinačni rast bilježi Croatia zdravstveno osiguranje što ukazuje na veliki potencijal u niši zdravstvenog osiguranja. To potvrđuje i snažan iskorak Croatia osiguranja prema toj niši. Još jedna stvar u vezi konkurencije je imidž koji ostavljaju klijentima. U tu svrhu agencija Gfk je 2. 5. 2007. objavila rezultate istraživanja u kojima je postavila sljedeće pitanje: „Koja Vam se osiguravajuća društva sviđaju odn. o kojima imate posebno dobro mišljenje bez obzira na razloge?“ Rezultati pokazuju da je na prvom mjestu Croatia za koju se izjasnilo 44% ispitanih. Slijede Allianz (22%), Euroherc (21%) te Jadransko za koje se izjasnilo 10% ispitanih. Za niti jedno se izjasnilo 13% ispitanika. Vidljivo je da Eurohercu treba jača strategija kojom bi trebao napraviti veći iskorak i povećati svoj ugled među građanima.No ima jednu odličnu prednost a to je ime koje bi se trebalo bolje iskoristi pošto je Hrvatska pred ulaskom u Europsku uniju. Regulatori Glavna organizacija koja regulira tržište osiguranja u Hrvatskoj je Hrvatski ured za osiguranja (HUO) koji je osnovan 18. 3. 1992. ugovorom o osnivanju kojeg su potpisala četiri osiguravajuća društva koja su tada djelovala na području Hrvatske. Stupanjem na snagu Zakona o osiguranja (NN 9/94, 46/97) djelatnost ureda je proširena i ono danas obuhvaća42:
poslove Udruženja društava za osiguranje sa sjedištem u Republici Hrvatskoj,
poslove predstavljanja i zastupanja interesa društva za osiguranje u međunarodnim institucijama,
poslove nacionalnog „Zelena karta“ osiguranja i druge poslove utvrđene međunarodnim sporazumima o osiguranju vlasnika vozila od odgovornosti za štete nanesene trećim osobama,
poslove vođenja Garancijskog fonda,
poslove provođenja graničnog osiguranja od automobilske odgovornosti,
poslove vođenja Informacijskog centra,
poslove vezane uz uvjete i cjenike obveznih osiguranja u prometu,
42
Izvor: Hrvatski ured za osiguranje
53
poslove statistike osiguranja,
poslove rješavanja pritužbi osiguranika odnosno oštećenih osoba,
poslove izvansudskog rješavanja sporova između osiguranika odnosno ugovaratelja osiguranja (potrošača) i društava za osiguranje kao ponuditelja usluge osiguranja.
Iznad HUO-a djeluje Hrvatska agencija za nadzor financijskih usluga (HANFA) čija je uloga izdavanja dozvola za osnivanje osiguravajućih društava te provođenje financijskog nadzora i ispravnosti poslovanja u svrhu zaštite zainteresiranih strana.Od građanskih interesnih grupa najvažnija je Društvo za zaštitu potrošača. Kreditori Glavni kreditor Euroherc osiguranja je Kreditna banka Zagreb d.d. koja je odnedavno u vlasništvu Koncerna Agram. Ulaskom Kreditne banke u Koncern Agram, Euroherc osiguranje je dobilo priliku za povoljnim kreditiranjem svoga poslovanja i time steklo prednost pred konkurencijom. Dobavljači Euroherc osiguranje smatra da adekvatan dobavljač nudi idealan omjer kvalitete, cijene, pouzdanosti, usluge i brzine. Bitno je izgraditi kvalitetan odnos s dobavljčem, time ostvarujemo dugoročnu i kvalitetnu suradnju na obostrano zadovoljstvo. Sindikati U Euroherc osiguranju nema sindikata što omogućava managementu više slobode u kreiranju i vođenju poslovne politike. Dioničari Najveći broj dioničara društva su manageri i zaposlenici čime se stvara pozitivno ozračje u poduzeću i osjećaj zaposlenih, a pogotovo managera, da doprinose povećanju vrijednosti vlastite imovine. Isto tako, društvo nije pod pritiskom dioničara izvan poduzeća. Skeniranjem mikrookoline dobili su se sljedeći rezultati:
54
Tablica 15: Tablica analize mikrookoline
DIMENZIJE POSLOVNE OKOLINE Dobavljači Kupci Konkurenti Dioničari Sindikati Kreditori Regulatori Društvene organizacije Strukovna udruženja
PRILIKA PRIJETNJA neznatan utjecaj + ‐ + ne postoji + ‐ neznatan utjecaj neznatan utjecaj
Izvor:Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“ d.d. 4.4. Interna okolina Interna okolina Euroherc osiguranja je podijeljena, prema funkcijskom pristupu, na organizacijsku strukturu, kulturu i resurse. Što se tiče organizacijske strukture Euroherc ima mješovitu strukturu koja je spoj funkcionalne i teritorijalne organizacijske strukture a što je vidljivo i na slici .
Slika 3: Struktura Euroherc osiguranja 55
PREDSJEDNIK UPRAVE RADOSLAV PAVLOVIĆ
SAVJETNIK
POSLOVNI TAJNIK
HRVOJE PEZIĆ MARIJA MIKULIĆ
SAVJETNIK CELESTIN SARDELIĆ
INFORMATIKA
PRODAJA
ŠTETE
FINANCIJE
ČLAN UPRAVE
TUZENEMNE
DIREKTOR
GOJKO MARIĆ
DARINKO IVKOVIĆ
GRGO DODOG
PAVAO AKRAP
AUTOODGOVOR NOST
MEĐUNARAODN E
& KASKO
MLADENKA GRGIĆ
OSOBE & IMOVINA
RAČUNOVODSTV O
DIREKTOR
SISTEMSKI POSLOVI
ANKICA ČEKO
KONTROLING &
ČLAN UPRAVE ZLATKO LEROTA
PROGRAMSKI POSLOVI
REVIZIJA MIRANCA G.
VUKIĆ
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“ d.d. Ova struktura omogućava lakšu i bržu koordinaciju aktivnosti. Mana ovakve strukture je što je prvenstveno određena politikom Koncerna Agram pa Euroherc nema vlasititi sektor za marketing, istraživanje tržišta i praćenje konkurencije. To stvara veliku slabost poduzeću jer rezultira nepostojanjem jasnih saznanja o vlastitom okruženju.
56
Organizacijska kultura je izražena prvenstveno preko poslovnog kodeksa kojeg je Koncern Agram sastavio za sva svoja poduzeća. Tim kodeksom zaposlenici se više osjećaju kao dio veće obitelji nego što bi to pružilo samo Euroherc osiguranje. Društvo djeluje decentralizirano i fokusira se na regionalne urede. Vodstvo u regonalnim uredima radi na modernim načelima gdje formalnost nije toliko izražena. Unutar regionalnih ureda odrađuju se redovni jednotjedni kolegiji managementa i zaposlenih gdje se razmatra situacija unutar profitnog centra (tj. regije). Organizacijski resursi su podijeljeni na fizičke, ljudske, informacijske i financijske. Fizički su izraženi kroz veliki broj poslovnica grupiranih prvenstveno u velikim urbanim sredinama i bližoj okolici. Što se ljudskih resursa tiče, na kraju 2011. društvo je zapošljavalo 1.089 djelatnika. Struktura djelatinika 2011. izgledala je ovako: Tablica 17: Struktura zaposlenih u Euroherc osiguranju
Broj zaposlenih po kadrovskoj strukturi DR
MR
VSS
VŠS
SSS
VKV
NSS
UKUPNO
1
14
285
146
607
18
18
1.089
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“ d.d. Vidljiv je velik broj djelatnika sa visokom i višom stručnom spremom te podjednak broj sa srednjom stručnom spremom. Najveći dio djelatnika sa SSS-om rade kao zastupnici u prodaji sa ciljem što veće prodaje. Zaposlenici nemaju velik utjecaj na kvalitetu proizvoda i dodatnih usluga. Valja spomenuti i konstantnu obuku zaposlenih putem obaveznih stručnih seminara. Euroherc ima vlastitu informatičku mrežu. Dobra strana je što se tako lakše prikupljaju informacije no loša je ta što je informatička mreža drugačija od one Koncerna Agram koji informacije obrađuje. Važno je istaknuti da Euroherc, pa ni Koncern Agram, nemaju sustav koji bi prikupljao informacije o konkurentima i pratio njihove poteze.
57
Valja opet istaknuti veliku snagu Euroherc osiguranja što ima pristup povoljnom financiranju putem Kreditne banke Zagreb. 4.5. SWOT matrica Iz provedene analize može se konstruirati sljedeća SWOT matrica koja jasno govori o okruženju u kojem djeluje Euroherc osiguranje. Zaključci koji su navedeni u ovoj matrici trebaju poslužiti managementu za strateško planiranje poslovanja poduzeća. Kao najveća slabost ističe se nedovoljna svjest o vlastitim slabostima. Nepoznavanje vlastitih slabosti otvara vrata konkurenciji za bolje pozicioniranje na tržištu. Na taj način konkurencija istiskuje, marginalizira i na kraju tjera poduzeće u propast.
Snage (Strenghts)
Slabosti (Weaknesses)
Dio Koncerna Agram Niski udio duga Kvalitetna radna snaga Raširenost prodajnih mjesta Jasno određene odgovornosti djelatnika Motiviranost zaposlenih Ime Decentralizacija i horizontalna komunikacija Stil vođenja Obuka zaposlenih Pristup povoljnom financiranju putem bankarskih kredita
Nesustavno praćenje okoline Nema jasne marketinške strategije Zanemarivanje posljedica ulaska u EU Zanemarivanje konkurencije Preveliki naglasak na dodatnim uslugama Premalo rada na kvaliteti samog proizvoda Nedovoljna svjest o vlastitim slabostima
Prilike (Opportunities)
Prijetnje (Threats)
Ulazak u EU Rastuće tržište atomobila Rastuće tržište osiguranja Uvođenje obavezne srednje škole Rast gospodarstva Visoki ulazni troškovi u industriju Nacionalna osvještenost društva Povoljan pristup kreditima Dionice u vlasništu managementa i zaposlenih Nepostojanje sindikata unutar poduzeća
Ulazak u EU Stroga regulacija Sve jača konkurencija Državno vlasništvo nad Croatia osiguranjem Fluktuacija određenih vrsta osiguranja Inflatorni pritisak Restriktivna monetarna politika
Utjecaj televizije u marketinškom pogledu
5. ZAKLJUČAK
58
Živimo i poslujemo u vremenu kada su promjene na svim aspektima, a pogotovo u poslovnom smislu sve veće i sve učestalije. Upravo zbog toga poduzeća trebaju što prije pronalaziti pravovremena rješenja i odgovarajuću strategiju kako bi osigurali svoju egzistenciju na tržištu i naravno ako je moguće ostvarili rast i razvoj. Da bi u svemu tome bili uspješni od neprocjenjive je važnosti provoditi analizu eksterne i interne okoline poduzeća. Svako poduzeće mora biti svjesno okruženja u kojem posluje u svakom trenutku. Cilj ovog diplomskog rada je bio proučiti i analizirati okolinu poduzeća „Euroherc osiguranje“ d.d. Definirao sam što je to okolina poduzeća i objasnila dva osnovna okruženja interno i eksterno i njihove osnovne podjele. Kako bi ostvario gore navedeni cilj rada služio sam se navedenom stručnom literaturom , internet stranicama i internim podacima poduzeća „ Euroherc osiguranje“ d.d. Kod osiguravajućih društava se koristi prilagođena vrsta analize u kojoj se ocjenjuju samo četiri bitna faktora i to: ekonomski faktori, demografski faktori, socijalni faktori i politički faktori. Ekonomski faktori nam pokazuju opće stanje u gospodarstvu zemlje. Kad govorimo o demografskim faktorima, promjene u demografskoj strukturi utječu na potražnju za policama osiguranja. Politički faktori obuhvaćaju nove Zakone o osiguranju i Zakon o obveznim osiguranjima u prometu. Socijalni faktori obuhvaćaju cjelokupnu sliku društva u kojem „Euroherc osiguranje“ djeluje. Nakon identificiranja makrookoline prelazi se na njihovo ocjenjivanje pomoću PEST analize koja je prilagođena za ocjenjivanje faktora koji najznačajnije utječu na jedno osiguravajuće društvo pa tako i na „Euroherc osiguranje“. Najvažniji faktori mikrookoline za jednu privatnu osiguravateljsku kuću su kupci, konkurenti, regulatori i kreditori. Za „Euroherc osiguranje“ kupci predstavljaju faktor koji najsnažnije utječe na poslovanje poduzeća jer njihova kupovina stvara prihode poduzeća i omogućuje mu rast i razvoj. Najveći konkurenti „ Euroherc osiguranja“ su
„Croatia
osiguranje“koja snažno drži prvu poziciju, zatim, „Allianz“ i „Jadransko“. „Euroherc Osiguranje“ se nalazi na drugom mjestu.
Glavna organizacija
koja regulira tržište
osiguranja u Hrvatskoj je Hrvatski ured za osiguranja i Hrvatska agencija za nadzor financijskih usluga. Glavni kreditor „Euroherc osiguranja“ je „Kreditna banka Zagreb“ koja je odnedavno u vlasništvu Koncerna Agram.
59
Interna okolina Euroherc osiguranja je podijeljena, prema funkcijskom pristupu, na organizacijsku strukturu, kulturu i resurse. Što se tiče organizacijske strukture „Euroherc osiguranje“ ima mješovitu strukturu koja je spoj funkcionalne i teritorijalne organizacijske strukture. Organizacijska kultura je izražena preko poslovnog kodeksa kojeg je Koncern Agram sastavio za sva svoja poduzeća. Tim kodeksom zaposlenici se više osjećaju kao dio veće obitelji nego što bi to pružilo samo „Euroherc osiguranje“.Organizacijski resursi su podjeljeni na fizičke, ljudske, informacijske i financijske. Fizički su izraženi kroz veliki broj poslovnica, ljudski kroz broj zaposlenih osoba, informacijski kroz vlastitu informatičku mrežu. Nakon provedene cjelokupne analize okoline „Euroherc osiguranja“ došao sam do zaključka da se kao najveća slabost ističe nedovoljna svijest o vlastitim slabostima. Nepoznavanje vlastitih slabosti otvara vrata konkurenciji za bolje pozicioniranje na tržištu. Veliku snagu i prednost mu predstavlja to što je dio „velike obitelji“ Koncerna Agram.
60
Literatura: Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000 Buble M., Cingula M., Dujanić M., Dulčić Ž., Ljubić F., Mencer I., Pučko D., Singer S., Tipurić D., Zan L.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split 1997 Carmichael, Pomerleano: The Development And Regulation Of Non-Bank Financial Institutions, The World Bank 2002 Buble M., Cingula M., Dujanić M., Dulčić Ž., Božac M. G., Galetić L., Ljubić F., Pfeifer S., Tipurić D.: Strateški management, Sinergija 2005 Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan: Strategic and Comptetitive analysis, Pearson Education 2003 David A. Aaker: Strategic Market Management – Seventh edition, John Wiley & Sons 2005 Richard M. Hodgetts, Fred Luthans: International Management – Fourth edition, McGraw – Hill 2000 Byars, Rue, Zahra: Strategic management, Irwin 1996 Rječnik osiguranja, Masmedia 1997 Web stranice Euroherc osiguranje d.d. http:// www.euroherc.hr Hrvatski ured za osiguranje – HUO http://www.huo.hr Hrvatska agencija za nadzor financijskih usluga – HANFA http://www.hanfa.hr Hrvatska gospodarska komora – HGK http://www.hgk.hr Republika Hrvatska – Državni zavod za statistiku http://www.dzs.hr Gfk – Centar za istraživanje tržišta http://www.gfk.hr Hrvatska narodna banka –HNB http://www.hnb.hr
61
POPIS SLIKA I TABLICA Slika 1: Segmenti eksterne okoline Slika 2: Prikaz odgovarajućih matrica prema kojima se vrši analiza prilika i prijetnji Slika 3: Struktura „Euroherc osiguranja“
Grafikon 1: Kretanje BDP-a Grafikon 2: Inflacija u RH Grafikon 3: Struktura stanovništva RH Grafikon 4: Stanovništvo prema obrazovanju Grafikon 5: Ukupna zaračunata premija osiguranja u RH
Tablica 1: Aktiva Tablica 2: Materijalna imovina Tablica 3: Financijska ulaganja Tablica 4: Pasiva Tablica 5: Adekvatnost kapitala društva Tablica 6: Tehničke pričuve Tablica 7: Račun dobiti i gubitka „ Euroherc osiguranja“ d.d. Tablica 8: Bruto domaći proizvod, godišnji obračun Tablica 9: Kretanje godišnje stope inflacije Tablica 10: Udio premije osiguranja u BDP-u Tablica 11: Kretanje kamatnih stopa u Hrvatskoj
62
Tablica 12: Ostvarena premija neživotnih osiguranja u RH Tablica 13: Rezultat analize skeniranja makrookoline Tablica 14: Rang ljestvica društva za osiguranje u RH Tablica 15: Tablica analize makrookoline
63
