ODRZAVANJE___V1.0

PREDGOVOR "Onaj tko voli praksu bez teorije je kao mornar koji se ukrca na brod bez kormila i kompasa pa nikada ne zna kuda plovi." Leonardo da Vinči Savremeno poslovanje zahtijeva snižavanje troškova, a upravo troškovi održavanja značajno učestvuju u ukupnim troškovima organizacija tako da menadžment u svim dobro vođenim organizacijama nastoji da smanji troškove održavanja, a da istovremeno raspoloživost sredstava bude u zadanim granicama. U mnogim oblastima poslovanja troškovi održavanja su jedini troškovi na čijem snižavanju se može raditi, a svakodnevni rad na poboljšanju funkcije održavanja je danas preduvjet za opstanak mnogih organizacija, jer u tržišnoj utakmici pobjeđuju oni koji uspiju realizovati više poboljšanja u odnosu na druge. U tom smislu interesovanje za savremena rješenja u teoriji i praksi održavanja postaje sve veće. Ova studija je napisana sa namjerom da bude pouzdan vodič za rješavanje problema organizacije održavanja i unapređenje procesa održavanja. Fokus je stavljen na nova rješenja u teoriji i praksi održavanja te problematiku koja nije dovoljno dobro obrađena u drugim publikacijama iz oblasti održavanja. Obrađena je problematika organizacije održavanja prvenstveno industrijskih i energetskih postrojenja, ali većina navoda je primjenjiva na organizaciju održavanja uopšte tako de se studija odnosi i na održavanje npr. hotelskih kompleksa, naselja, voznih parkova, škola, bolnica itd. Kao referenca za pisanje ove studije je iskorištena relevantna domaća i strana stručna literatura te vlastito iskustvo i iskustvo drugih održavalaca. Reference su navedene u svakom poglavlju kao literatura za dalje proučavanje predmetne problematike. Studija je primarno upućena održavaocima praktičarima, a tek sekundarno akademskoj zajednici tako da su teoretska izlaganja svedena na minimum i data u tek u onom obimu koliko je potrebno i korisno. Međutim studija može poslužiti i kao akademski udžbenik studentima kako dodiplomskog tako i postdiplomskog studija koji slušaju kolegije održavanja. Materija je izložena u sažetoj formi bez suvišne naracije sukladno staroj latinskoj izreci – „Sapienti sat“. U studiji je dat fokus na organizaciju održavanja tako da tehnološki postupci održavanja nisu obrađeni već su tek spomenuti. I pored najvećih nastojanja autora moguće je da su se potkrali propusti te su sve dobronamjerme primjedbe dobrodošle i biti će uvažene sa zahvalnošću. Na kraju imam ugodnu dužnost da se zahvalim svima koji su na bilo koji način pomogli u pisanju ove studije. Autor

Nijedan dio ovog dokumenta ne smije se umnožavati bez prethodne saglasnosti autora. Sva prava pridržana. © 2012 Amir Halep

2

SADRŽAJ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Uvod u održavanje ..................................................................................................................... Pojam i zadaci održavanja .......................................................................................................... Strategija održavanja ................................................................................................................. Klasifikacija i kategorizacija opreme .......................................................................................... Organizacija održavanja ............................................................................................................. Teorija održavanja ..................................................................................................................... Tehnička dijagnostika ................................................................................................................ Planiranje i programiranje održavanja ...................................................................................... Upravljanje rezervnim dijelovima i materijalima održavanja .................................................... Mjerenje uspješnosti održavanja ............................................................................................... Ljudski resursi održavanja .......................................................................................................... Audit održavanja ........................................................................................................................ Poboljšanje održavanja .............................................................................................................. Index pojmova ...........................................................................................................................

3

04 20 24 30 37 55 59 63 78 84 90 94 96 99

0. UVOD U ODRŽAVANJE 0.1. Osnovni pojmovi Pojednostavljeno rečeno zadatak funkcije održavanja u nekoj organizaciji jeste organizovanje i sprovođenje poslova popravki i njegovanja opreme odnosno sredstava. Pod pojmom organizacija se podrazumijeva grupa ljudi i objekata s ustrojenim odgovornostima, ovlaštenjima i međusobnim odnosima. Dakle fabrika, preduzeće, ustanova, dobrotvorna organizacija, samostalni trgovac, udruženje ili njihovi dijelovi ili kombinacija su primjeri organizacije. U literaturi se navode razne definicije održavanja, a za najrelevantniju se može smatrati definicija data međunarodnim standardom, a koja kaže da je održavanje "kombinacija svih tehničkih, administrativnih i menadžerskih postupaka tokom vijeka trajanja nekog elementa s ciljem zadržavanja ili vraćanja elementa u stanje u kojem može izvoditi zahtijevanu funkciju". Međutim u našoj praksi, službe održavanja obično imaju u svom domenu sve aktivnosti koje se vrše u cilju podupiranja osnovne funkcije tehničkih i drugih sistema. Bitno je navesti da ne treba poistovjećivati proces održavanja sa nadležnostima službe održavanja. Naime niz aktivnosti održavanja obavljaju i drugi organizacioni odjeli unutar organizacije. Srodan pojam uz održavanje jeste servisiranje te se postavlja pitanje koja je razlika između servisiranja i održavanja. U načelu pojam održavanje se više odnosi na popravke, a pojam servisiranje na aktivnosti koje se poduzimaju kako bi se dostigao predviđeni životni vijek opreme. Npr. kada su automobili u pitanju tada se pod pojmom servisiranje podrazumijeva zamjena ulja i filtera, zamjena tečnosti za hlađenje, zamjena svjećica i slično, a složeniji radovi kao što je npr. popravak kočnica i slično spadaju pod održavanje. Vezano za pojam održavanja definiše se i pojam terotehnologije. Terotehnologija je nauka o organizaciji održavanja sredstava počev od dizajniranja, preko proizvodnje i upotrebe pa sve do otpisivanja i uništenja sredstava. Sam pojam terotehnologija ima korijen u tri starogrčke riječi: terein (τηρέω) – staranje, tehne (τέχνη) – vještina i logos (λόγος) – nauka (znanost). Dakle prema korijenskom značenju terotehnologija je nauka o vještini staranja pri čemu se misli na staranje nad sredstvima (mašine, alati, uređaji, građevine itd.). Terotehnološki pristup održavanju zahtijeva da se već tokom dizajniranja (projektovanja) nekog uređaja treba voditi računa o njegovom kasnijem održavanju. Tako se već u projektu mora predvidjeti mogućnost demontaže svake komponente koja je podložna trošenju, radi pregleda ili popravka. Zatim treba omogućiti što lakši pristup do nje, dakle sa što manjom potrebom demontaže ostalih, njoj susjednih komponenti i potom predvidjeti mogućnost provjere (dijagnostike) pojedinih komponenti bez rasklapanja. Nakon što je uređaj tako dizajniran i konstruisan (sastavljen), treba ga na odgovarajući način pripremiti za upotrebu. Potrebno je, dakle, odrediti period uhodavanja, režime rada tokom uhodavanja pod odgovarajućim uvjetima, eventualni eksperiment preopterećenja vodeći računa da se ne nanese šteta, te konačno preporučiti planove održavanja tokom upotrebe za cijeli predviđeni vijek trajanja. Kad je uređaj s uspjehom prošao period uhodavanja, spreman je za upotrebu. Također treba osigurati dijelove i ostale materijale za održavanje, nabaviti alate i instrumente, uspostaviti kontakte sa servisima te planirati odgovarajuće osoblje za održavanje. Cijelo ovo široko područje sadržano je u pojmu terotehnologija. Danas je u širokoj primjeni pojam održavanje svjetske klase (engleski: WCM - World Class Maintenance), a pod ovim pojmom se podrazumijeva održavanje koje je ustrojeno tako da omogućava organizaciji postizanje prednosti nad konkurencijom. Pod pojmom kvar se podrazumijeva promjena stanja opreme koja onemogućava funkciju opreme ili dovodi u opasnost zdravlje ljudi koji koriste opremu, okoliš ili drugu opremu, a pod pojmom oštećenje se podrazumijeva promjena stanja opreme koja još ne smeta funkciji, ali se može razviti u kvar ili dovodi u opasnost zdravlje ljudi koji koriste opremu, okoliš ili drugu opremu. Kvarovi se dijele na: • •

kritične i nekritične.

Kritični kvar potpuno onemogućava funkciju, a nekritičan kvar djelimično umanuje funkciju opreme. Druga podjela kvarova je na: • •

inherentne (svojstvene) i neinherentne (nesvojstvene).

4

Inherentni kvarovi su kvarovi koji su inherentni (svojstveni) opremi na kojoj se dese. Npr. istrošenost ležaja je primjer inherentnog kvara. Kvarovi koji nisu inherentni opremi uzrokovani su nekom akcijom koja je sasvim izvan opreme i njezine funkcije (npr. nepravilnim rukovanjem osoblja ili greškom tokom zahvata održavanja, fizičkim oštećenjem, požarom itd.). Vezano za kvar se definiše i pojam ispravnosti odnosno za opremu kažemo da je ispravna ako na njoj nema kvarova i oštećenja. Da bi se pratilo stanje ispravnosti opreme i/ili dijelova opreme definisani su tehnički indikatori ispravnosti koji su specifični za svaku opremu odnosno dio. Tehnički indikatori ispravnosti mogu biti: oblik, položaj, dimenzija, kvalitet površine, hemijski sastav itd. Npr. kada su u pitanju kotrljajući (valjni) ležaji njihova zračnost (zazor) su jedan od tehničkih indikatora ispravnosti istih. Pod pojmom radna sposobnost opreme se podrazumijeva njezina sposobnost da obavlja projektovanu funkciju, a za svaku opremu se definiše indikator radne sposobnosti. Npr. kada je u pitanju akumulator električne energije vremenom njegov kapacitet mjeren u Ah (amperčasovi) opada te je kapacitet akumulatora tehnički indikator njegove radne sposobnosti. Intenzitet (stopa, indeks, brzina pojave) kvarova λ (engleski: failure rate) je vjerovatnoća da će se kvar na opremi pojaviti u određenom vremenskom intervalu. Jedinica za intenzitet kvarova λ je [kvarova/h]. Srednje vrijeme između kvarova (engleski: MTBF - Mean Time Between Failure) pokazuje koliko je prosječno vrijeme između kvarova opreme i mjeri se u satima [h]. Vrijedi relacija:

λ=

1 MTBF

Npr. ako je u toku godinu dana koja ima 8760 sati nastupilo 7 kvarova na opremi tada je MTBF=8760/7=1251[h], a intenzitet kvarova je λ=1/1251=0,0008[kvarova/h]. Pouzdanost (engleski: Reliability) R je vjerovatnoća da će oprema raditi na predviđeni način u određenom vremenu i u predviđenim radnim uvjetima, uz minimalne prekide uzrokovane greškama u dizajnu ili radu. Raspoloživost (engleski: Availability) A je odnos ukupnog vremena rada opreme i sume ukupnog vremena rada opreme i ukupnog vremena zastoja usljed održavanja, u datom periodu. Drugim riječima rečeno, raspoloživost (dostupnost, gotovost) je karakteristika opreme da je dostupna i upotrebljiva onda kada je to potrebno. Raspoloživost je najvažniji indikator stanja opreme, a računa se po formuli:

A=

ti ti = ⋅100% t (ti + tz )

gdje je: ti – vrijeme ispravnog rada opreme tz – vrijeme zastoja t=ti+tz – ukupno vrijeme posmatranja. Npr. ako je tokom godinu dana posmatrana oprema bila ispravna 334 dana, a bila je u zastoju usljed održavanja 31 dan tada je raspoloživost date opreme u toj godini bila:

A=

334 334 ⋅100% = ⋅100% = 91,5% 334 + 31 365

Raspoloživost se obično računa na sedmičnoj i godišnjoj bazi, ali može se računati i tokom zadanog perioda. Npr. pouzdanost rada gradske toplane se računa za period sezone grijanja. Svojevremeno je Kelvin dao čuvenu izjavu „Ono što se ne može mjeriti, ne može se ni unaprijediti“. To praktično znači da ako ne možemo mjeriti uspješnost održavanja tada ne možemo ni unaprijediti naše održavanje. I odista kada trebamo upravljati nekim procesom, ako nemamo validne podatke o tom procesu dobivene nekom metodom mjerenja tada smo u sličnoj situaciji kao i slijep čovjek koji baulja u prostoru bez da ima predstavu o svom kretanju. Prvi pokušaji da se uspostavi sistem mjerenja uspješnosti održavanja su učinjeni 1960.-tih godina. Temelje praćenju pokazatelja (indikatora) učinkovitosti (uspješnosti) postavio je britanski inženjer Victor Zvi Priel u svom radu „Dvadeset postupaka za praćenje učinkovitosti održavanja“ (“Twenty ways to track

5

maintenance performance“), objavljenom 1962. Evropska komisija za standarde je 2007. godine izdala standard EN 15341. U tom standardu je obrađen ukupno 71 indikator za mjerenje uspješnosti održavanja (engleski: MKPI - Maintenance Key Performance Indicators), a indikatori su podijeljeni u tri grupe: ekonomski, tehnički i organizacijski (E - ekonomski, T - tehnički i O - organizacijski). Detaljan opis svih indikatora dat je u navedenom standardu i u publikaciji "Global Maintenance and Reliability Indicators", čiji izdavač je EFNMS (Evropski savez nacionalnih udruženja održavatelja). Nije neophodno pratiti sve MKPI indikatore već svaka organizacija prema svojim potrebama bira koje indikatore će pratiti. Dva ključna indikatora na temelju kojih se vrši evaluacija uspješnosti održavanja su: • •

raspoloživost opreme i troškovi održavanja.

Niska raspoloživost opreme dovodi do smanjenja proizvodnog kapaciteta i sukladno tome smanjenja dobiti, a visoki troškovi održavanja opet smanjuju dobit organizacije. Postoji ubjeđenje da visoka raspoloživost traži visoke troškove održavanja, ali to je samo djelimično tačno. Naime primjenom savremenih postupaka prediktivnog održavanja često se može postići povećanje raspoloživosti bez da se povećavaju troškovi održavanja. Detorijacija opreme je definisana krivom habanja (engleski: wear curve). Kriva habanja pokazuje ovisnost intenziteta kvarova o vremenu. Kriva habanja se u literaturi još zove krivulja mortaliteta. Postoje ukupno četiri tipične krive habanja (slika 0.1.), a najpoznatija kriva habanja je kriva kade.

Sl. 0.1. Krive habanja Kriva kade je karakteristična za opremu kod koje dolazi do izražaja proces habanja. To su npr. vozila. U fazi uhodavanja dolaze do izražaja greške u proizvodnji prvenstveno greške na dijelovima, a nakon čega nastupa faza normalnog rada tokom koje je broj kvarova mali. Korisni vijek trajanja (faza normalnog rada) opreme je onaj vremenski period koji proteče od završetka uhodavanja opreme do zakazivanja (zbog dotrajalosti) prve komponente. Na kraju dolazi faza istrošenosti kada broj kvarova raste. Krive habanja se matematički mogu iskazati pomoću Weibullove troparametarske distrubucije:

Parametri su: β – parametar oblika, η – parametar razmjere i t - vrijeme. Weibullova analiza je svjetski najpopularnija metoda analize i predviđanje kvarova i nepravilnosti u radu svih vrsta.

6

Na slici 0.2. je pojednostavljeno prikazan proces održavanja. Proces aktivnosti održavanja počinje identifikacijom potrebe za održavanjem npr. otkrivanjem kvara na nekoj opremi. Aktivnost održavanja može započeti i na temelju plana održavanja. Razlika između planiranja i programiranja održavanja se ogleda u tome što je plan održavanja odgovor na pitanje šta i kako raditi, a program (raspored) je odgovor na pitanje kada i tko će raditi. Planom održavanja se definišu (dizajniraju) aktivnosti održavanja, a programom se određuje kada će se te aktivnosti realizovati. Možemo primjetiti da se programiranje održavanja vrši na temelju planova i identificiranih aktivnosti održavanja, ali i da se planovi održavanja poboljšavaju na temelju kontrole i analize realizacije aktivnosti održavanja u smislu da se planovi održavanja stalno dorađuju i poboljšavaju na temelju iskustava stečenih kroz njihovu realizaciju.

Sl. 0.2. Proces održavanja Osim toga na temelju analize se može pokrenuti i nova aktivnost održavanja, ako analiza pokaže da je to potrebno. Prema svome obimu aktivnosti održavanja se dijele na: • • •

male (sitne) aktivnosti, srednje aktivnosti i velike aktivnosti.

Kriteriji za razgraničenje vrste aktivnosti se razlikuju od organizacije do organizacije. Npr. može se uzeti kriterij da se u male aktivnosti broje aktivnosti za čiju realizaciju treba najviše 2 sata rada i čiji troškovi materijala su do 50€, a u velike aktivnosti se broje aktivnosti održavanja za čiju realizaciju trebaju sredstva iznad 50.000€. U ovom smislu, sa aspekta računovodstva postoje: • •

tekuće održavanje i investiciono održavanje.

Razlika između tekućeg i investicionog održavanja je u načinu računovodstvenog knjiženja troškova održavanja. Tekuće održavanje odmah i u cjelosti tereti troškove obračunskog perioda u kome je izvršeno. Za razliku od tekućeg održavanja, investiciono održavanje zahtijeva značajnije izdatke, koji se poduzimaju u određenim vremenskim periodima (npr. jednom u sedam godina). Zbog toga je troškove investicionog održavanja najčešće potrebno vremenski razgraničiti, kako bi se srazmjerno rasporedili na više obračunskih perioda. Npr. kada je u pitanju održavanje zgrada manji radovi, kao što je čišćenje prostorija, spadaju u tekuće održavanje, a veći, kao što je zamjena lifta, u investiciono održavanje. Troškove investicionog održavanja treba razlikovati od ulaganja u adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi. Takva ulaganja nisu troškovi održavanja već investicije koje povećavaju vrijednost opreme na kojoj su izvršena. Ta ulaganja se prenose na troškove postepeno, kroz buduću amortizaciju stalnih sredstava čija je vrijednost uvećana tim ulaganjima. U savremenom održavanju se sve aktivnosti provode uz izdat radni nalog održavanja. Ako su u pitanju male (sitne) aktivnosti održavanja kao što je npr. zamjena sijalice, dotezanje jednog vijka i slično za njih se otvara trajni radni nalog tj. radni nalog za sitne aktivnosti. Međutim za svaku značajniju aktivnost održavanja kao što je npr. zamjena ležaja, zamjena elektromotora itd. se obavezno kreira poseban radni nalog održavanja upravo za tu aktivnost. Kreiranje radnih naloga se može vršiti ručno tj. na papiru, ali danas se uglavnom vrši pomoću

7

računara primjenom ERP softvera. ERP je skraćenica od Enterprise Resource Planning tj. planiranje resursa preduzeća. ERP softverski sistem omogućava osim samog vođenja dokumentacije održavanja i njezinu povezanost sa dokumentacijom drugih odjela kao što su finansijski odjel, odjel nabave itd. Osim ERP u upotrebi je i CMMS - Computerized Maintenance Management Software (softver za kompjuterizovano upravljanje održavanjem), ali u načelu je bolje koristiti ERP zbog bolje povezanosti sa drugim aplikacijama u organizaciji. Pojedini ERP softveri imaju mogućnost izdvajanja modula za održavanje koji na taj način djeluje kao samostalni CMMS softver, a kasnije se isti po potrebi može integrisati u ERP. 0.2. Strategija održavanja Pod pojmom strategija (politika) održavanja se podrazumijeva metoda upravljanja, koja se primjenjuje u svrhu realizacije ciljeva održavanja. U savremenom održavanju se najčešće primjenjuju sljedeće dvije strategije (politike, koncepta, vrste, pristupa) održavanja: • •

korektivno održavanje preventivno i prediktivno održavanje.

Korektivno održavanje podrazumijeva da održavalac čeka da se desi kvar, a onda da poduzima mjere na sanaciji istog tj. aktivnosti održavanja se realizuje NAKON pojave kvara. Prema konceptu preventivnog održavanja propisane aktivnosti održavanja se realizuju u zadanim vremenskim intervalima u cilju prevencije kvarova. Prediktivno održavanje (održavanje po stanju) podrazumijeva da se vrši nadzor nad stanjem održavanih sredstava te se aktivnosti održavanja sprovode na osnovu sprovedenih inspekcija. Preventivno i prediktivno održavanje su u biti srodne strategije održavanja u smislu da se aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja sprovode planski PRIJE pojave kvara te se često za njih koristi zajednički naziv plansko održavanje. Postoji i koncept proaktivnog održavanja koji podrazumijeva djelovanje na uzrok problema. Npr. ukoliko se uoči da neki dio često otkazuje potrebno je otkriti uzrok otkaza i eliminisati ga. Metoda proaktivnog održavanja se uglavnom koristi pri kreiranju planova održavanja. Troškovi održavanja se dijele na: • •

direktne i indirektne.

Direktne troškove održavanja čine cijena ljudskog rada utrošenoga za održavanje i trošak za upotrijebljene materijale, kao što su rezervni dijelovi dijelovi, materijali za čišćenje, brušenje, konzerviranje, zatim dopuna raznih ispražnjenih ili zbog radova izgubljenih medija, te trošenje alata i sl. Sve ono, dakle, što je izravno povezano sa fizičkim izvršenjem radova održavanja. Pojednostavljeno rečeno u direktne troškove održavanja ulazi: • • •

rad alat i materijal.

Indirektne troškove održavanja čine troškovi zastoja. Taj zastoj može uzrokovati ili neki kvar ili neka planirana akcija na održavanju. U svakom slučaju, da bi takav zastoj bio svrstan u indirektne troškove održavanja, bitno je da bude isključivo povezan sa održavanjem. Bitno je napomenuti da ima mnogo situacija u praksi kada troškovi zastoja nisu jedini indirektni troškovi. Npr. kada su u pitanju medicinski uređaji usljed njihovog zastoja može doći do ugrožavanja ljudskog zdravlja pa i života što konsekventno opet izaziva visoke troškove. U indirektne troškove dakle ulaze svi gubici uzrokovani kvarovima kao što je npr. smanjenje prodaje, smanjenje kvaliteta proizvoda i gubici koji konsekventno nastaju, gubici tržišta itd. Na slici 3. je prikazana ovisnost direktnih i indirektnih troškova o količni aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja te optimalan nivo aktivnosti planskog (preventivnog i prediktivnog održavanja). U načelu, što je više zastupljeno plansko održavanje manji su indirektni, a veći direktni troškovi održavanja premda ima situacija kada je moguće realizovati aktivnosti planskog održavanja bez uvećanja troškova. Dakle potrebno je odrediti optimalan nivo planskog održavanja u organizaciji što je strateška odluka koju donosi menadžment organizacije kroz planiranje budžeta održavanja. Menadžment organizacije odlučuje koliki dio budžeta održavanja će usmjeriti u plansko, a koji u korektivno održavanje. Također je potrebno ustrojiti valjano praćenje realizacije što se vrši kroz sistem radnih naloga održavanja i kasnije praćenje indikatora uspješnosti

8

održavanja. Alternativan metod praćenja realizacije jeste ustrojavanje dvije odvojene radionice održavanja i to jedna za poslove korektivnog održavanja, a druga za poslove planskog održavanja pri čemu se budžet sukladno odabranoj strategiji raspoređuje na ove dvije radionice. Nigdje nije propisano, ali u većini organizacija se danas primjenjuje sljedeći sistem za označavanje tipova radnih naloga: PM01 – radni nalozi za aktivnosti korektivnog održavanja PM03 – radni nalozi za aktivnosti planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja PM05 – stalni radni nalozi koji se koriste za male (sitne) aktivnosti. Svrha ovakvog sistema radnih naloga jeste valjano praćenje realizacije budžeta održavanja. Stalni radni nalozi (tip naloga PM05) smiju učestvovati u budžetu sa najviše 5%, a odnos učešća naloga PM01 i PM03 definiše menadžment kroz izbor strategije (politike) održavanja. Naime stalni radni nalog se jednom otvori i trajno „kupi“ sve sitne troškove održavanja date opreme za koju je otvoren. U tom smislu potrebno je stalno pratiti kolike troškove su „pokupili“ ovi trajni nalozi sa ciljem da se provjeri jesu li odista u pitanju sitni troškovi.

Sl. 0.3. Optimalan nivo planskog održavanja Prednosti primjene strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja su: • • • • • •

manji indirektni troškovi održavanja, duži radni vijek opreme, bolje upravljanje proizvodnjom usljed manjeg broja iznenadnih otkaza, veći kvalitet proizvoda usljed boljeg stanja opreme, veća radna sposobnost opreme i bolje planiranje aktivnosti održavanja i rezervnih dijelova i materijala održavanja.

Nedostaci primjene strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja su: • • • •

veći direktni troškovi održavanja, mogućnost oštećenja opreme tokom radova preventivnog održavanja, visoki troškovi uvođenja strategije u primjenu i aktivnosti planskog održavanja zahtijevaju zastoje opreme radi realizacije.

Sveukupno gledajući prednosti primjene su mnogostruko veće nego li nedostaci. Posebno pogodna za primjenu strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja su postrojenja procesne industrije, energetska postrojenja, rudarska i metalurška postrojenja, postrojenja vodosnabdijevanja i slična. Kao orjentir za određivanje odnosa troškova planskog (preventivnog i prediktivnog) spram troškova korektivnog održavanja se koristi Paretovo pravilo. Vilfredo Pareto bio je italijanski inženjer, ekonomista i sociolog. Između ostalog ustanovio je poznato pravilo 80-20. Npr., 1906. godine kada je Pareto obavljao svoja istraživanja 80% zemljišta u Italiji je bilo u vlasništvu 20% stanovništva. Također vrijedi pravilo u prodaji da 80% prodaje dolazi od 20% kupaca itd. Kasnije istraživači su Paretovo pravilo 80-20 korigovali u pravilo 70-30. Osim toga pri Gaussovoj normalnoj raspodjeli (distribuciji) 68% podataka je u rasponu standardne devijacije, a 32% izvan raspona što je dodatna potvrda veće opravdanosti primjene pravila 70-30 umjesto 80-20. U smislu prethodno

9

datih razmatranja u savremenoj praksi održavanja se često uzima da plansko održavanje treba biti zastupljeno u rasponu od minimalno 30% pa do maksimalno 70%, posmatrano kroz troškove održavanja. Ovo znači da treba nastojati da u ukupnim troškovima održavanja korektivno održavanje učestvuje sa najviše 30%. U procesnoj proizvodnji se nastoji sniziti nivo korektivnog održavanja na svega 10-15%, a u komadnoj proizvodnji kao što je npr. proizvodnja autodijelova nastoji se korektivno održavanje svesti na nivo od 30-40%. Nije moguće u potpunosti eliminisati nepredviđene otkaze te je i u najboljem slučaju korektivno održavanje u izvjesnoj mjeri zastupljeno. Također nije nikako prihvatljivo potpuno se orjentisati na strategiju korektivnog održavanja, jer su pojedine aktivnosti preventivnog održavanja od kojih ovise ljudski životi i zdravlje zakonski propisani, a osim toga indirektni troškovi održavanja bi bili enormno veliki. U smislu navedenog možemo smatrati za prihvatljivo da su u jednoj fabrici procesne proizvodnje na naloge knjiženi troškovi: PM01 – 15%, PM03 - 80% i PM05 – 5%, a u jednoj fabrici komadne proizvodnje: PM01 – 35%, PM03 - 60% i PM05 – 5%. 0.3. Organizacija održavanja Premda dio poslova održavanja u organizaciji obavljaju i drugi odjeli unutar organizacije u većini organizacija najveći dio poslova održavanja obavlja i/ili koordinira služba održavanja koja je sastavni dio tehničkog odjela. Na slici 0.4. je ilustrovana tipična struktura jedne službe održavanja.

Sl. 0.4. Struktura službe održavanja Kao što vidimo službu održavanja čine: ured održavanja, radionica održavanja i magacin održavanja. Ustroj organizacije održavanja je strateška odluka koju donosi menadžment organizacije i propisuje odgovarajućim normativnim aktima (pravilnicima, procedurama i slično). Također strateška odluka menadžmenta organizacije je u kojoj mjeri će imati vlastito održavanje, a u kojoj mjeri će angažovati eksterne izvršioce. Praksa angažovanja eksternih održavalaca se u literaturi na engleskom jeziku zove maintenance outsourcing te je ovaj pojam outsourcing ušao u upotrebu i kod naših ljudi. Ponegdje se outsourcing prevodi kao eksternaliziranje. Održavanje provedeno vlastitim personalom se na engleskom jeziku zove in-house maintenance. Ključni faktor na temelju koga se donosi odluka o tome u kojoj mjeri će se angažovati eksterni stručnjaci jeste učešće troškova održavanja u ukupnim troškovima. Tamo gdje troškovi održavanja značajnije učestvuju u ukupnim troškovima manje se angažuju eksterni održavaoci. Obrnuto, ako troškovi održavanja ne čine značajnu stavku u ukupnim troškovima tada se više angažuju eksterni održavaoci. Drugi bitan faktor jeste dostupnost kooperanata za eksterno održavanje. Mnoge organizacije nisu u situaciji da koriste usluge eksternog održavanja, jer u njihovom okruženju nema preduzeća koju nude takve usluge pod prihvatljivim tehničkim i ekonomskim uvjetima. Istina može se raditi na animiranju preduzeća da nude takve usluge, ali i animiranje ima ograničene domete. Nivo angažovanja eksternih održavalaca se može gradirati u tri nivoa (opcije): 1. 2. 3.

angažovanje eksternih održavalaca prema vlastitom planu i programu održavanja, angažovanje eksternih održavalaca prema planu i programu održavanja kojeg oni kreiraju i puno eksterno održavanje.

U prvoj opciji se eksterni održavaoci angažuju za potrebe specijalističkih poslova, tokom remonta, tokom većih poslova i slično uz puni nadzor vlastitog održavanja. Planove i program (raspored) njihovog rada kreira vlastiti personal. Prva opcija je minimalistička opcija gdje se minimalno angažuju eksterni održavaoci. U drugoj opciji se eksterni održavaoci angažuju na način da sami kreiraju planove i programe održavanja, a vlastita služba održavanja zadržava samo funkciju nadzora. Treća (maksimalistička) opcija je opcija pri kojoj organizacija uopšte nema vlastitu službu održavanja već sve poslove održavanja osim autonomnog održavanja kojeg

10

sprovodi sektor proizvodnje realizuje eksterna organizacija sa svojim kooperantima. Ovdje su navedena tri nivoa (opcije) angažovanja, ali moguća su i prijelazna rješenja gdje se npr. funkcija planiranja održavanja zadržava u vlastitoj režiji, a funkcija programiranja je u nadležnostih eksternih izvršilaca. Održavanje vozila je primjer održavanja koje se najčešće uspješno povjerava eksternim organizacijama. Autonomno održavanje čine aktivnosti održavanja koje sprovodi sektor proizvodnje i ono je temelj tzv. TPM – Total Productive Maintenance (totalno proizvodno održavanje) koje je razradio Seiichi Nakajima u Japanskom institutu za održavanje JIPM 1971. godine sa namjerom da se unaprijedi održavanje u industrijskim pogonima visokoautomatizirane masovne proizvodnje. Bit TPM održavanje jeste da se odgovornost za održavanje prenosi na sektor proizvodnje, a služba održavanja postaje savjetodavno tijelo zaduženo za edukaciju, konsultacije, provođenje generalnih remonta i slično. Jedan od najcjenjenijih stručnjaka za TPM dr. Tokutaro Suzuki je svojevremeno izjavio: „Koncept TPM je da radnik mora održavati svoju mašinu.“ Danas mnoge organizacije u potpunosti ili barem djelimično primjenjuju TPM organizaciju održavanja što znači da je danas u svim organizacijama manje ili više zastupljeno autonomno održavanje. Ured (kancelarija) održavanja je organizacioni odjel unutar službe održavanja čiji zadatak je, ukratko rečeno, baratanje sa dokumentacijom održavanja. U našoj literaturi se za ured održavanja koristi naziv priprema održavanja, a engleski izraz je Maintenance Office ili Plant Maintenance Office (skraćeno PM Office). U manjim organizacijama sve poslove ureda održavanja obavlja rukovodilac službe održavanja koji eventualno može imati jednog ili dva saradnika. Međutim već u srednjim organizacijama ured održavanja se organizuje kao zasebni organizacioni odjel sa svojim rukovodiocem koji je inženjer ili tehničar. Radionica održavanja realizuje aktivnosti održavanja. Radionicom održavanja rukovodi poslovođa radionice. Postoje dva principa organizacije radionice održavanja: • •

strukovni i strategijski.

Strategijski princip organizovanja radionice je već opisan i predviđa da se organizuje dvije radionice održavanja i to radionica korektivnog održavanja i radionica planskog održavanja. Pri strukovnom principu organizovanja radionica održavanja ima odjele prema strukama: • • • • • • • • • •

građevinsko održavanje, mašinsko održavanje, održavanje vozila, odjel podmazivanja, održavanje opreme i instalacija komprimiranog zraka, održavanje vodoinstalacija, elektro održavanje, instrumentaciono održavanje, održavanje VN postrojenja itd.

Dakako postoje i kombinovana rješenja. Služba održavanja u organizaciji može biti organizovana: • •

centralizovano i decentralizovano.

Decentralizovani koncept održavanja podrazumijeva da svaki dio organizacije ima svoju službu održavanja. Npr. u jednoj termoelektrani koja se sastoji od pogona: priprema goriva, kotao, turbina, generator, trafo stanica i obrada vode svaki od ovih pogona bi imao svoju vlastitu službu održavanja. Naprotiv pri centralizovanom konceptu održavanja organizuje se jedna zajednička centralna služba održavanja za cijelu termoelektranu. Generalizovano gledajući decentralizovano održavanje je bolje i skuplje rješenje održavanja, jer se pri decentralizovanom konceptu postiže veća raspoloživost opreme. Naime pri decentralizovanom održavanju, održavaoci su u situaciji da u potpunosti upoznaju opremu koju održavaju i štaviše čak se i razvija pozitivna emotivna povezanost održavalaca sa opremom koju održavaju. Pri decentralizovanom konceptu je potrebno

11

više ljudi i drugih resursa prvenstveno alata te je decentralizovani koncept skuplji. Ako je to izvedivo vezano za tehnologiju procesa značajne uštede se mogu postići primjenom centralizovanog koncepta održavanja, ali uz pad raspoloživosti opreme. Mnoge organizacije primjenjuju kombinovani koncept održavanja gdje su određene funkcije održavanja riješene decentralizovano, a dio poslova se organizuje centralizovano. Npr. često se organizuje centralna radionica mehaničke obrade, centralni dijagnostički tim, centralna elektronska radionica, radionica za popravak elektromotora i slično. Ovdje je bitno spomenuti i odgovornost za troškove odnosno za budžet održavanja i uopšte za uspješnost održavanja. Ako je održavanje decentralizovano ili kombinovano onda odgovornost za uspješnost održavanja svakog pojedinog pogona snosi nadležni rukovodilac u tom pogonu koji je nadležan za održavanje datog pogona. Međutim, ako se primjenjuje centralizovani koncept održavanja tada se može centralizovati i odgovornost za uspješnost održavanja. Svaku aktivnost održavanja treba odobravati i kontrolisati rukovodilac koji je odgovoran za uspješnost održavanja. 0.4. Planiranje i programiranje održavanja Kao što je već rečeno, plan održavanja je odgovor na pitanje šta i kako raditi odnosno planom održavanja se definišu (dizajniraju) buduće aktivnosti održavanja. Program (raspored) održavanja je odgovor na pitanje kada raditi aktivnosti održavanja i tko će ih raditi (kada i tko). Osim pojma program održavanja koriste se pojmovi dinamički plan održavanja, operativni plan održavanja, vremenski plan održavanja i terminski plan održavanja, ali svi ovi pojmovi se u biti odnose na isto. Prije kreiranja plana održavanja potrebno je izvršiti klasifikaciju i kategorizaciju opreme u organizaciji (formirati registar opreme). Postavljaju se pitanja šta se podrazumijeva pod pojmom oprema i kako istu klasificirati. Odgovor na pitanje šta je oprema ovisi o tome šta se održava. Npr. ako se održavaju alatne mašine tada je jedna alatna mašina (strug, glodalica, bušilica itd.) jedna oprema, a ako se održavaju motorna vozila tada je jedno vozilo (automobil, kamion, autobus itd.) jedna oprema. Primjeri opreme u procesnoj industriji su: transporter, mlin, dozirna vaga, pumpa, ventilator, silos i slično. Ako je u pitanju održavanje mjerila tada je jedno mjerilo (časovnik, voltmetar, transmiter, termometar, pomično mjerilo itd.) jedna oprema, ali ovo ne treba doslovno shvatiti tako da neko manje značajno mjerilo koje se može smatrati za dio većeg sistema ne treba brojati u opremu. Npr. ako je na lokalni komandni ormarić elektromotora postavljen ampermetar isti se ne broji u opremu, a njegova kalibracija se obavlja planski kao dio održavanja elektromotornog pogona. Međutim svaki transmiter koji je spojen na SCADA sistem automatskog upravljanja se broji kao oprema. Konkretnije, transmiter sa svojim uređajima i kablom do elektroormara čini jednu cjelinu koja se vodi kao jedna oprema. Također jedan izvršni organ SCADA sistema (npr. jedan elektroventil) sa svojim pripadajućim uređajima i kablovima do elektroormara čini jednu opremu. Pri održavanju naoružanja primjeri opreme su: puška, minobacač, top, lanser raketa, tenk itd. Ako je je u pitanju održavanje zelenih površina tada se jedno stablo ili jedna livada broje kao jedna oprema. Istina nelogično je stablo ili livadu smatrati za opremu, ali terminologija održavanja nešto odstupa od uobičajene terminologije. Uostalom i u vojnoj terminologiji se npr. brdo smatra za objekat, jer je i vojna terminologija specifična. Sukladno prethodno rečenome npr. svaki lonac (saksija) sa cvijećem se također vodi kao oprema. Ako su u pitanju alati tada se npr. jedan set izvijača vodi kao jedna oprema, ali u načelu svaki alat je jedna oprema. Čak i naizgled trivijalne stavke kao što su jedne ljestve ili visokonaponske rukavice za električare se moraju voditi kao oprema, jer se za njih mora voditi evidencija pregleda sa aspekta zaštite na radu. Ista stvar je sa zidarskom skelom koja se također vodi kao oprema. Aparat za zavarivanje sa priborom, čekrk, hidraulični ključ, grijač ležaja su također primjeri opreme. U literaturi na engleskom jeziku se najčešće koristi termin item (stavka) za opremu premda su u upotrebi i pojmovi equipment (oprema) i asset (sredstvo). Za popis opreme se koriste pojmovi item register (registar stavki) i equipment list (spisak opreme). U našem jeziku pojmovi sistem (sustav) i sredstvo su srodni pojmu oprema. Oprema se može sastojati od sklopova i podsklopova, a sklopovi i podsklopovi se sastoje od dijelova (komponenti). Jako je bitno da lista opreme bude koordinirana i uvezana sa knjigovodstvom stalnih sredstava u organizaciji. Oprema se klasificira na funkcionalne lokacije odnosno funkcionalne cjeline (engleski: functional location, area). Osim pojma funkcionalna lokacija ponekada se koristi pojam fizička lokacija. Ovo praktično znači da svaka oprema pripada nekoj funkcionalnoj lokaciji odnosno da jedna oprema može u datom momentu pripadati samo jednoj lokaciji. Oprema se može prenositi sa lokacije na lokaciju. Funkcionalne lokacije su

12

funkcionalne cjeline koje se opet definišu specifično za svaku organizaciju. Npr. ako je u pitanju tvornica zupčastih pumpi tada se ona sastoji od sljedećih funkcionalnih lokacija: • • • • • • • • • •

10 - Ljevaonica, 20 - Linija tokarenja 30 - Linija ozubljenja, 40 - Termička obrada, 50 - Linija obrade kućišta, 60 - Montaža, 91 - Kompresorska stanica, 92 - Alatnica, 93 - Služba održavanja i 94 - Građevinski objekti.

Ovo je uzrokovano tehnološkim procesom proizvodnje zupčastih pumpi. Kao što je već rečeno oprema se može prenositi sa lokacije na lokaciju, ali i dalje zadržava svoj jedinstveni identifikacioni broj. Jedinstveni identifikacioni broj opreme (engleski: equipment number) nije isto što i inventurni broj (engleski: account number). Inventurni broj određuje služba knjigovodstva sukladno svojim uzusima, a broj opreme određuje služba održavanja. Funkcionalna lokacija se može uporediti sa adresom stanovanja i jednako kao što čovjek može mijenjati adrese stanovanja, ali i dalje zadržava svoje ime i JMBG tako i oprema mijenja funkcionalne lokacije, ali zadržava svoj opis i broj. Pri podjeli na funkcionalne lokacije se obavezno vrši koordinacija sa odjelom plana i analize (engleski: controlling) kako bi svakoj funkcionalnoj lokaciji bilo pridruženo odgovarajuće mjesto troška (engleski: cost centers). Sama podjela mora biti logična i svima lahko razumljiva odnosno nazivi funkcionalnih lokacija moraju biti kratki i jasni tako da čak i ljudi koji prvi puta dolaze u organizaciju mogu bez problema razumjeti sistem. Ovo je bitno, jer se svuda često angažuju eksterni izvođači radova održavanja. Brojem 99 se obično označava funkcionalna lokacija na kojoj se vodi oprema koja više nije u upotrebi (inaktivna oprema). Inaktivna oprema je sva oprema koja iz bilo kojih razloga više nije u upotrebi bilo da je rashodovana, prodata, rastavljena u dijelove ili slično. Vođenje liste opreme i klasifikacija se može vršiti ručno tj. na papiru, ali danas se uglavnom vrši pomoću računara primjenom ERP softvera. Nikako se ne smije dozvoliti da dvije različite opreme imaju isti broj. Koliko cifara će imati jedinstveni identifikacioni broj opreme ovisi o veličini organizacije, a treba biti u rasponu od četiri do osam cifara tj. čak i najmanje organizacije trebaju uzeti minimalno četverocifreni sistem, a najveće organizacije uzimaju najviše osam cifara. Broj opreme se postavlja na vidno mjesto na opremi često i sa odgovarajućim barcode kao što je prikazano na slici 0.5. Oznaka opreme treba biti od kvalitetnog materijala npr. metalna pločica preko koje je kvalitetnom bojom izvršeno upisivanje ili se može izvršiti ukucavanje slova i brojeva na metalnu pločicu. Oznaku treba čvrsto postaviti na neki dio opreme koji se neće mijenjati kao što je npr. stopa ili ram.

Sl. 0.5. Oznaka opreme Faktori koji se uzimaju u obzir pri kategorizaciji opreme su: 1. značaj opreme za proces proizvodnje, 2. učestanost kvarova na opremi, 3. posljedice kvarova na opremi po ljude, drugu opremu i okolinu, 4. troškovi uzrokovani kvarom opreme, 5. instalisana snaga i 6. rokovi nabavke rezervnih (doknadnih) dijelova.

13

Kao što vidimo imamo ukupno šest faktora na temelju kojih procjenjujemo značaj opreme odnosno vršimo kategorizaciju. Oprema se dijeli u 2-3 kategorije pri čemu najznačajnija oprema ima kategoriju 1 i njezinom održavanju se posvećuje najveća pažnja. Sukladno Paretovom pravilu u kategoriju 1 ulazi 20-30% opreme. Prvi korak pri kreiranju plana održavanje jeste kreiranje liste potencijalnih defekata, a zatim se na temelju formirane liste defekata planiraju aktivnosti održavanja sa ciljem da se spriječe defekti. Za pojedine vrste opreme kao što su npr. vozila proizvođači u tehničkoj dokumentaciji isporuče i kompletan plan održavanja. Pojedine aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja su propisane i zakonskim odredbama i/ili standardima (normama) te se obavezno moraju provoditi. To je npr. ispitivanje posuda pod pritiskom (tlakom), ispitivanje električnih instalacija itd. Ove preglede najčešće izvode eksterni izvođači koji imaju odgovarajuća ovlašćenja. Postoje dvije vrste pregleda opreme i to: • •

preventivni pregledi i kontrolni pregledi.

Preventivni pregledi se vrše po unaprijed utvrđenom programu, a njegov cilj je da se utvrdi stanje opreme. Kontrolni pregledi su slični preventivnim, ali njegovo sprovođenje obavezuje zakon. Uglavnom se izvode na opremi u cilju sprječavanja zagađenja okoline i zaštite od požara i eksplozije te zaštite života i zdravlja ljudi. Krajnji cilj kontrolnog pregleda je da se utvrdi nivo sigurnosti i zaštite radnog osoblja i okoline pri eksploataciji opreme. Tehnička dijagnostika predstavlja tehničku disciplinu koja se bavi praćenjem stanja ispravnosti mašina, uređaja i postrojenja. Dijagnostički nadzor omogućava uvid u stanje opreme. Realizacija strategije prediktivnog održavanja nije moguće bez primjene metoda tehničke dijagnostike. U anglosaksonskoj terminologiji se umjesto pojma Technical Diagnostics mnogo češće koriste pojmovi Condition Monitoring (monitoring stanja) ili Maintenance Inspection (inspekcija održavanja). Danas se npr. u termoelektranama koristi dijagnostički metod Lifetime Monitoring (nadzor radnog vijeka), gdje se pored broja radnih sati pojedinih komponenata kotla evidentiraju radni parametri (pritisak, temperatura, vrijeme), broj startova iz hladnog stanja. Na osnovu ovih podataka se može odrediti egzaktnim proračunima, preostali životni vijek pojedinih dijelova kotla, parovoda i sl. te planirati zamjena pojedinih komponenti (pregrijača, parovoda). Savremeni SCADA sistemi imaju mogućnost instaliranja ovog Lifetime Monitoring metoda. Većina aktivnosti planskog održavanja se obavlja: dnevno, sedmično, mjesečno i godišnje ili po stanju brojača (npr. prema broju radnih sati koji se broji brojačem). U tabeli 0.1. je dat primjer plana periodičnog održavanja centrifugalne pumpe (crpke). Tabela 0.1. Plan periodičnog održavanja centrifugalne pumpe Aktivnost

Pregled Čišćenje Podmazivanje Dotezanje Bojenje Ispitivanje ležaja Mjerenje vibracija Mjerenje temperature Preslušavanje ultrazvuka Ispitivanje izolacije Mjerenje faznih struja

Potreban materijal

O M M M M

Potreban broj radnih sati % 0,6 0,2 0,2 2

Potreban broj izvršilaca 1 1 1 1 1

M M M

D D D

0,5 0,5 0,5

1 1 1

% -krpa 1 kg -mast 50g % -boja 1 kg -otapalo 1 l % % %

M

D

0,5

1

%

DA

-stetoskop ultrazvučni -tester izolacije

G

E

0,5

1

%

NE

-strujna kliješta

G

E

0,5

1

%

Potreban zastoj (DA/NE) NE DA NE DA DA

Potrebni alati i instrumenti % -četka -mazalica -set ključeva -četka

Period (D, S, M,G) D S S S G

Izvršilac

NE NE NE

-tester ležaja -vibrometar -termometar

NE

Troškovi (cijena)

D-dnevno S-sedmično M-mjesečno G-godišnje O-operator M-mehaničar E-električar D-dijagnostičar Poseban problem pri planiranju održavanja predstavljaju aktivnosti koje se obavljaju jednom u nekoliko godina. Npr. molovanje (bojenje) kancelarija se može planirati jednom u tri godine. Slična stvar je i sa zamjenom velikih

14

potrošnih dijelova. Za ove svrhe se kreira dugogodišnji program održavanja u koga se unose ove aktivnosti. Dugogodišnji program održavanja se u literaturi još naziva višegodišnji raspored ili okvirni program održavanja, a engleski izraz je MMS - Maintenance Master Schedule. Aktivnosti održavanja iz dugogodišnjeg programa se dijele u dvije grupe: • •

odgodive i neodgodive.

Primjer neodgodivih aktivnosti održavanja su npr. aktivnosti propisane zakonom kao što je npr. atestiranje opreme sa aspekta zaštite na radu, a primjer odgodive aktivnosti je zamjena ležaja koja se može odgoditi, ako dijagnostička ispitivanja ležaja daju nalaz da je ležaj još uvijek upotrebljiv. Kao rezultat planiranja za svaku opremu dobivamo tri dokumenta: • • •

plan periodičnog održavanja, višegodišnji program održavanja i radna uputstva za održavanje.

Također za pojedine funkcionalne lokacije se u slučaju potrebe kreiraju ovi dokumenti. Važan segment planiranja jeste i analiza planiranih troškova preventivnog i prediktivnog održavanja. Naime za svaki plan održavanja je potrebno sračunati planirane troškove održavanja i provjeriti da li je plan možda preobiman. U stručnoj literaturi se može pronaći podatak da prosječni godišnji troškovi planskog održavanja trebaju biti u rasponu od 1,5% do 5% od procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV - Estimated Replacement Value ili ARV - Asset Replacement Value). Ova kalkulacija polazi od pretpostavke da je vijek opreme 20 godina te da tokom svog radnog vijeka u održavanje opreme treba utrošiti iznos približno jednak nabavnoj vrijednosti opreme. Dakako neće svake godine biti jednaki troškovi, jer značajniji zahvati održavanja se vrše jednom u nekoliko godina. Npr. ako je u pitanju automobil sa vijekom trajanja od 20 godina ili milion prijeđenih kilometara, ako svake godine prelazi 50.000 kilometara, tada će najveći troškovi održavanja biti u sedmoj i četrnaestoj godini eksploatacije, jer se generalna opravka vrši nakon svakih sedam godina odnosno nakon 350.000 prijeđenih kilometara. Dalje svake druge godine tj. na svakih 120.000 prijeđenih kilometara treba obaviti tzv. „veliki servis“ koji je skuplji od „malog servisa“ koji se obavlja svakih 15.000 prijeđenih kilometara. Uglavnom, pri kreiranju plana treba sračunati ukupne planirane troškove preventivnog i prediktivnog održavanja tokom radnog vijeka i isti ne smiju biti veći od predviđenih troškova sukladno strategiji održavanja. Međutim i ovdje je bitno napomenuti da se savremeno održavanje motora automobila temelji na dijagnostici. To praktično znači da pri održavanju automobila treba planirati mjerenje pritiska (tlaka) kompresije motora jednom godišnje. Generalni popravak motora se danas ne vrši nakon određenog broja prijeđenih kilometara već kada pritisak (tlak) kompresije padne ispod zadanog. Broj prijeđenih kilometara prije nego bude potreban generalni popravak motora je indikator valjanosti održavanja i upotrebe (vožnje) vozila. Iskustva iz servisa govore da jedan primjerak istog tipa vozila prijeđe samo 100.000km, a drugi primjerak prijeđe čak 500.000km prije nego bude neophodan generalni popravak motora. Očigledno vozilo čiji je motor istrošen već nakon 100.000km ili je nesavjesno voženo ili nesavjesno održavano, a najvjerovatnije obadvoje. Planovi održavanja se unose u ERP softver koji na temelju istih automatski kreira radne naloge održavanja , a također dio naloga se kreira ručno u slučaju potrebe. Svi radni nalozi čiju realizaciju svojim potpisom odobri nadležni rukovodilac ulaze u listu naloga spremnih za realizaciju (listu odobrenih naloga). Radni nalog održavanja, u načelu, prolazi tri faze: • • •

kreiran, odobren (u realizaciji) i realizovan.

15

Dakako nadležni rukovodilac može i zabraniti realizaciju nekog kreiranog naloga održavanja i u tom slučaju se nalog poništava. Svake sedmice petkom najkasnije do 14,00h se kreiraju sedmični programi održavanja i dostavljaju poslovođama održavanja kako bi oni mogli kreirati program rada za ponedjeljak iduće sedmice. Sedmični program održavanja se kreira na temelju: • • •

liste odobrenih radnih naloga održavanja, raspoloživih resursa i planova angažovanja opreme (operativnog plana proizvodnje).

Primjer sedmičnog programa održavanja je dat u tabeli 0.2. Dnevni programi održavanja imaju kolone (stupce) za svaki sat, a vrste (redci) se dodjeljuju personalu održavanja tako da se za svakog održavatelja može definisati koju aktivnost izvršava u kojem satu. Tabela 0.2. Sedmični program (raspored) održavanja elektro radionice

Već je rečeno da prosječni godišnji troškovi planskog održavanja trebaju biti u rasponu od 1,5% do 5% od procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV - Estimated Replacement Value ili ARV - Asset Replacement Value). U literaturi se navodi i podatak da ukupni godišnji troškovi održavanja trebaju biti ispod 3% od procijenjene vrijednosti opreme. Kao procijenjena vrijednost opreme se može uzeti osigurana vrijednost prema procjeni osiguravajućeg društva. Također pri procijeni vrijednosti se uzima u obzir i nabavna vrijednost opreme. Još jedan orjentir za definisanje godišnjeg budžeta održavanja jeste učešće godišnjih troškova održavanja u ukupnim godišnjim troškovima proizvodnje. Danas se smatra da troškovi održavanja trebaju učestvovati sa najviše 10-15% u ukupnim troškovima proizvodnje. Nabavna vrijednost imovine sastoji se od kupovne cijene (cijene sticanja imovine ili fakturne cijene) i troškova nabave. 0.5. Rezervni dijelovi i materijali održavanja Bez dostupnosti rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanja nije moguće održavati opremu te se uz karticu opreme obavezno vodi lista rezervnih dijelova i materijala održavanja potrebnih za održavanje date opreme. Ova lista se na engleskom jeziku zove BOM – Bill of Materials. Savremeni ERP softverski paketi omogućavaju vođenje ove liste te automatsko formiranje sumarne liste rezervnih dijelova i materijala za postrojenje nakon što se za svaku opremu kreiraju liste. Općenito, prema teoriji i praksi održavanja postoje sljedeći tipovi rezervnih dijelova: • • •

kapitalni dijelovi, nestandardni dijelovi i standardni dijelovi.

U kapitalne rezervne dijelove se ubrajaju dijelovi visoke vrijednosti (50.000,00 EUR i više) sa dugim vijekom trajanja od minimalno pet godina. Rok isporuke kapitalnih dijelova je obično veoma dug. Kapitalni dijelovi se obično nabavljaju neposredno pred ugradnju, ali ako se nabave ranije računovodstveno se vode kao oprema tj. kroz računovodstvo se ne vode kao rezervni dijelovi već kao imovina što je definisano zakonskim propisima o računovodstvu. Nestandardni dijelovi su dijelovi koji se moraju nabavljati od originalnog proizvođača opreme (engleski: OEM - Original Equipment Manufacturer), ali ne broje se u kapitalne, jer su relativno niske cjenovne vrijednosti. To su npr. elektronske kartice kontrolera i drugi specifični namjenski dijelovi. Standardni dijelovi su

16

dijelovi koji imaju karakteristike koje korespondiraju međunarodnim standardima. Ovi dijelovi se također nazivaju „sa police“ jer su obično uvijek dobavljivi na tržištu i imaju kratak rok isporuke. Standardni dijelovi se ne moraju nabavljati od originalnog proizvođača opreme. To su npr.: standardni vijci, standardni ležaji, automatski osigurači, utičnice, prekidači i slično. Materijali održavanja se dijele na: • •

nestandardne materijale i standardne materijale.

Standardni materijali održavanja su razne stavke koje se troše svakodnevno, a također su uvijek dobavljive na tržištu i mogu biti kupljene ubrzo nakon zahtjeva i u kratkom roku. To su npr.: kablovi, patrone osigurača, izolir traka i slično. Mali je broj nestandardnih materijala održavanja, a oni se trebaju tretirati na isti način kako i nestandardni dijelovi, jer je najčešće njihov rok isporuke dug i moraju se nabavljati od specificiranih proizvođača. Druga podjela rezervnih dijelova je prema njihovoj trajnosti na: • • •

netrošivi dijelovi, sporotrošivi dijelovi i potrošni (habajući) dijelovi.

Netrošivi dijelovi su dijelovi koji se ne troše i teško se mogu onesposobiti za vršenje svoje funkcije (stalci, postolja, kućišta i sl.), a često im je vijek trajanja duži od vijeka trajanja opreme u koju su ugrađeni. Sporotrošivi dijelovi su dijelovi čiji vijek trajanja je istina kraći od vijeka trajanja opreme i koji se troše, ali se u radnom vijeku opreme rijetko ili nikako mijenjaju. Primjer sporotrošivog dijela je motor automobila. Potrošni dijelovi su dijelovi koji se tokom rada opreme ubrzano troše i često se mijenjaju. To su npr. ležajevi, remenovi, filteri, baterije i slično. Srodan pojam je i habajući dijelovi. Stručnjaci održavanja često komuniciraju sa kolegama iz odjela finansija i računovodstva pri čemu ponekada nastaju problemi u komunikaciji. Naime stručnjaci za računovodstvo pod pojmom materijal obično smatraju repromaterijale i sirovine koji se koriste za proizvodnju, a sve što se koristi za održavanje npr.: boje, lakovi, mazivo i slično jednako kao npr. zupčanici, kontaktori i slično smatraju za rezervne dijelove. Da stvar bude još komplikovanija, računovođe u organizacijama koje pružaju usluge održavanja rezervne dijelove i materijale održavanja koji se ugrađuju klijentima vode kao sirovine tj. kao (repro)materijal. O ovome treba voditi računa kako ne bi bilo nesporazuma u komunikaciji. Drugim riječima rečeno potrebno je razjasniti koje stavke se vode kao repromaterijal za proizvodnju, a koje stavke se vode kao rezervni dijelovi i materijal održavanja. Prema načinu naručivanja rezervni dijelovi i materijali se dijele: • •

rezervni dijelovi i materijali u režimu redovne narudžbe i rezervni dijelovi i materijali u režimu vanredne narudžbe.

Rezervni dijelovi i materijali u režimu vanredne narudžbe se u literaturi na engleskom jeziku zovu zero-stock items, jer se ovakvi dijelovi najčešće ne drže na zalihi u magacinu već se u kratkom roku nakon nabavke ugrađuju. U režim redovne narudžbe ulaze sljedeće stavke: • • • •

dijelovi koji se moraju držati na zalihi silom zakona, kapitalni dijelovi kod kojih je rizik otkaza dijela izuzetno visok, nestandardni dijelovi koji se često troše i koji imaju dug rok isporuke i materijali i dijelovi potrebni za realizaciju redovnih planskih aktivnosti održavanja.

Naime pri definisanju zaliha rezervnih dijelova i materijala obavezno se moraju predvidjeti minimalne zalihe za potrebe otklanjanja ozbiljnih kvarova sa katastrofalnim posljedicama, jer nedopustivo je da ne bude potrebne zalihe za ove svrhe. Ako zaliha nekog rezervnog dijela ili materijala koji je u režimu redovne narudžbe padne ispod minimalno propisanog nivoa ERP softver će automatski kreirati zahtjev za nabavu. Ako organizacija

17

nema ERP softver zadatak je rukovodioca magacina da ručno vrši naručivanje kada zalihe padnu na minimalno stanje. Minimalno stanje se definiše na temelju roka isporuke stavke i brzine potrošnje i to tako što se rok isporuke podijeli sa periodom izuzimanja stavke, a dobiveni rezultat se množi koeficijentom kategorije opreme k:

MIN = k ⋅ (

ROK _ ISPORUKE ) PERIOD _ IZUZIMANJA

Koeficijent kategorije opreme se kreće u rasponu od 1,0 do 1,5 pri čemu dijelovi značajnije opreme više kategorije dobivaju i veći koeficijent k. Npr., ako se neka stavka potrebna za održavanje izuzetno značajne opreme izuzima 8 puta u toku jedne godine tada se period izuzimanja stavke računa kao 365dana/8=46 dana, a uzimamo koeficijent k=1,5. Drugim riječima rečeno stavka se u prosjeku izuzima jednom u mjesec i po dana. Ako je rok isporuke te stavke 4 mjeseca (120 dana) imamo:

MIN = k ⋅ (

120dana ROK _ ISPORUKE ) = 1,5 ⋅ = 3,9 46dana PERIOD _ IZUZIMANJA

te se podešava da je minimalna zaliha 4 komada. Na ovaj način imamo minimalnu zalihu za 4x1,5=6 mjeseci. Da bi se definisalo maksimalno stanje zaliha potrebno je poznavati godišnje troškove skladištenja stavke koji su obično oko 10% od vrijednosti stavke, te troškove narudžbe. Međutim, orijentaciono se može uzeti da je maksimalno stanje 30-40% veće od minimalnog. Na tačnu vrijednost utiče prije svega visina troškova narudžbe, a također i količine za pakovanje. Npr., ako se neka stavka prodaje u pakovanjima od po 12 komada, a minimalno stanje je npr. 9 komada, tada maksimalno stanje podešavamo kao 21 komada (9+12=21) tj. predviđamo nabavku cijelog pakovanja. Vidimo da su dva ključna podatka pri planiranju zaliha dijelova: • •

rok isporuke i period izuzimanja

Rok isporuke se relativno jednostavno može dobiti od isporučioca opreme i može se uzeti da je za većinu nestandardnih dijelova dva mjeseca, a kada su u pitanju standardni dijelovi i materijali održavanja tada se može računati da je rok isporuke kraći od jedne sedmice. Kapitalni dijelovi se u načelu ne drže na zalihi već se nabavljaju planski. Naime praćenjem stanja dijelova u eksploataciji pri pojavi simptoma otkaza dijela pokreće se postupak nabave istog, a nema potrebe da se dio drži u magacinu. Izuzetak su kapitalni dijelovi kod kojih je mogućnost oštećenja izuzetno velika. ERP softver automatski naručuje rezervne dijelove i materijale u količini koja je razlika maksimalne i minimalne zalihe. Nakon što se kreira lista stavki koje će biti u režimu redovne narudžbe neophodno je obaviti tzv. ABC analizu liste. Bit ABC analize je: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

svakoj predviđenoj stavki pridruži se cijena, predviđene maks. količine se pomnože sa cijenama i tako dobije ukupna vrijednost magacina, potom se obavi sortiranje od stvake čija predviđena zaliha je najskuplja pa naniže, prve, stavke, čije predviđene zalihe čine 80% vrijednosti dobivaju oznaku „klasa A“, sljedećih 10% stavki „klasa B“ i preostale stavke dobivaju „klasa C“.

Potrebno je posebno detaljno analizirati potrebe za stavkama klase A te ih eventualno smanjiti. Naime savremeno poslovanje zahtijeva značajno sniženje zaliha u svim magacinima pa tako i magacinima rezervnih dijelova, jer zalihe su „mrtav kapital“, te njihovim smanjivanjem se povećava aktivni kapital organizacije. Iz sljedećih razloga nije dobro imati dijelove i materijale na zalihi:

18

• • • • •

zalihe su „mrtav kapital“, dijelovi i materijali vremenom manje ili više propadaju, troškovi skladištenja nisu zanemarivi i pored sve pažnje dolazi do gubljenja i otuđivanja dijelova i pojedini dijelovi i materijali zastarijevaju.

Jedno prastaro iskustvo održavalaca kaže da obično ne otkazuju dijelovi kojih imamo na zalihi i naprotiv velika je vjerovatnoća da će otkazati upravo oni dijelovi koji trenutno nemamo na zalihi ili na bilo koji drugi način nisu dostupni. Materijal se iz magacina izdaje na temelju izdatnice (trebovanja) materijala koja je sastavni dio radnog naloga održavanja, a povrat neiskorištenog materijala se evidentira povratnicom materijala. Svi dijelovi i materijali koji se ne iskoriste tokom realizacije aktivnosti održavanja se moraju razdužiti u magacinu čak i ako su u pitanju polovni popravljeni dijelovi, a također rezervni dijelovi izrađeni u vlastitoj radionici organizacije se moraju predati u magacin. U načelu su trebovanje i izdatnica jedan dokument premda se nekada razdvajaju u smislu da se na temelju trebovanja kreira izdatnica. Predatnica se koristi za zaprimanje dijelova koji su napravljeni u vlastitoj radionici, a prijemnica za zaprimanje kupljenih dijelova i materijala. Bitno je kroz računovodstvo i ERP softver riješiti da se radni nalog održavanja knjiženjem tereti za dijelove i materijale koji su izdati za potrebe njegove realizacije i također da se knjiženjem rastereti za dijelove koji se vrate nazad u magacin uključivo i popravljene polovne dijelove. Kao što vidimo potreban je koordinirani rad tehničkog odjela i odjela računovodstva i finansija kako bi se ustrojila valjana organizacija. Izdatnice materijala za potrebe realizacije sitnih aktivnosti održavanja kreira i potpisuje poslovođa održavanja, a za sve ostale naloge izdatnicu potpisuje planer (tehnolog) održavanja. Pri prijemu dijelova, alata i materijala u magacin potrebno je provjeriti: • • •

kvantitet (količinu), kvalitet i prateću dokumentaciju.

U pojedinim organizacijama prijem robe vrši posebna služba koja se zove služba ulazne kontrole ili prijemni ured. LITERATURA [1] Dr. Ivo Čala ODRŽAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Dr. Živoslav Adamović, dr. Cariša H. Bešić ODRŽAVANJE TEHNIČKIH SISTEMA Želnid, Beograd, 2008. [3] Dr. Željko Novinc, Amir Halep TEHNIČKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [4] Dr. Safet Brdarević ODRŽAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mašinski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [5] Dr. Stipe Belak TEROTEHNOLOGIJA Visoka škola za turistički menadžment u Šibeniku, Šibenik 2005. [6] Dr. Josip Lovrić OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [7] Dr. Hasan Avdić, Dr. Džemo Tufekčić TEROTEHNOLOGIJA Univerzitet u Tuzli, Tuzla, 2007. [8] Dr. Miodrag Bulatović ODRŽAVANJE I EFEKTIVNOST TEHNIČKIH SISTEMA Mašinski fakultet Podgorica, Podgorica 2008. [9] Standard EN 13306:2001 Maintenance Terminology [10] Christer Idhammar, Torbjörn Idhammar PREVENTIVE MAINTENANCE Idcon Inc., Raleigh NC, 1998. [11] John Gross FUNDAMENTALS OF PREVENTIVE MAINTENANCE Amacom, New York, 2002. [12] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [13] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [14] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [15] Dr. Horst Grothus THE GROTHUS PREVENTIVE MAINTENANCE PROGRAM Executive Enterprises, New York 1974. [16] Dr. Tokutaro Suzuki TPM IN PROCESS INDUSTRIES Productivity Press, New York, 1994. [17] Dr. Robert Abernethy THE NEW WEIBULL HANDBOOK Abernethy, North Palm Beach, 2006.

19

1. POJAM I ZADACI ODRŽAVANJA Naziv organizacija sukladno međunarodnom standardu ISO 9000:2002 podrazumijeva "… grupu ljudi i objekata s ustrojenim odgovornostima, ovlaštenjima i međusobnim odnosima …" dakle fabrika, koncern, tvrtka, preduzeće, ustanova, dobrotvorna organizacija, samostalni trgovac, udruženje ili njihovi dijelovi ili kombinacija su primjeri organizacije. U svakoj organizaciji se nužno nameće potreba za održavanjem sredstava odnosno opreme. U literaturi se navode razne definicije održavanja. Za najrelevantniju se može smatrati definicija data standardom EN13306:2001 Maintenance Terminology, a koja kaže da je održavanje "kombinacija svih tehničkih, administrativnih i menadžerskih postupaka tokom vijeka trajanja nekog elementa s ciljem zadržavanja ili vraćanja elementa u stanje u kojem može izvoditi zahtijevanu funkciju" [5]. Međutim u našoj praksi, službe održavanja obično imaju u svom domenu sve aktivnosti koje se vrše u cilju podupiranja osnovne funkcije tehničkih i drugih sistema. U tom smislu jedna od definicija održavanja kaže da se „termin održavanje koristi za opisivanje raznih zahvata koji podupiru osnovnu funkciju tehničkih i drugih sistema“ [1]. Može se navesti još niz drugih definicija održavanja, ali dvije prethodno navedene definicije ukazuju na bit procesa održavanja. Može se primjetiti mala razlika između navedene dvije definicije u smislu da druga definicija pod pojmom održavanja podrazumijeva nešto širi spektar aktivnosti. Kao što je već rečeno u našoj praksi službe održavanja obično imaju u svom domenu nadležnosti upravo sve podupiruće aktivnosti premda to opet ovisi o specifikumu svake pojedine organizacije. Bitno je navesti da ne treba poistovjećivati proces održavanja sa nadležnostima službe održavanja. Naime niz aktivnosti održavanja obavljaju i drugi organizacioni odjeli unutar organizacije. Srodan pojam uz održavanje jeste servisiranje te se postavlja pitanje koja je razlika između servisiranja i održavanja. U načelu pojam održavanje se više odnosi na popravke, a pojam servisiranje na aktivnosti koje se poduzimaju kako bi se dostigao predviđeni životni vijek opreme. Npr. kada su automobili u pitanju tada se pod pojmom servisiranje podrazumijeva zamjena ulja i filtera, zamjena tečnosti za hlađenje, zamjena svjećica i slično, a složeniji radovi kao što je npr. popravak kočnica i slično spadaju pod održavanje. Međutim kada je u pitanju održavanje industrijskih pogona tada se pojam servis gotovo i ne spominje i podrazumijeva se da sve ove aktivnosti spadaju pod održavanje. U tom smislu se može smatrati da je održavanje širi pojam od pojma servisiranje. Sam pojam servisiranje ima korijen u latinskoj riječi servitium sa značenjem posluživanje ili usluživanje. U našoj literaturi se umjesto pojma servisiranje opreme često koristi pojam njegovanje (njega) opreme. Vezano za pojam održavanja definiše se i pojam terotehnologije. I za pojam terotehnologije u stručnoj literaturi se može pronaći više definicija. Prema jednoj od definicija terotehnologija je nauka o organizaciji održavanja sredstava počev od dizajniranja, preko proizvodnje i upotrebe pa sve do otpisivanja i uništenja sredstava [3]. Terotehnološki pristup je razvijen 1970.-tih godina u Ujedinjenom Kraljevstvu sa ciljem postizanja maksimalne ekonomske dobiti od stalnih sredstava. Naime menadžeri u Ujedinjenom Kraljevstvu su shvatili da je pri nabavci stalnih sredstava potrebno voditi računa ne samo o početnim nabavnim troškovima već o ukupnim troškovima tokom cijelog vijeka korištenja. Terotehnološki pristup podrazumijeva primjenu inženjeringa, menadžmenta i finansijske ekspertize u cilju postizanja zadanog cilja. Naime, krajem 1960.-tih troškovi održavanja u tvornicama su značajno premašivali budžet za zdravstvo u Ujedinjenom Kraljevstvu te je zaključeno da je potrebno raditi na edukaciji, istraživanjima i poduzeti druge mjere kako bi se unaprijedilo održavanje [8]. Prema BS standardu koji važi u Ujedinjenom Kraljevstvu terotehnologija je „kombinacija menadžmenta, finansijske ekspertize, inženjeringa, izgradnje i drugih disciplina primjenjenih na stalna sredstva sa aspekta ekonomičnosti tokom njihovog vijeka trajanja“. Sam pojam terotehnologija ima korijen u tri starogrčke riječi: terein (τηρέω) – staranje, tehne (τέχνη) – vještina i logos (λόγος) – nauka [8]. Dakle prema korijenskom značenju terotehnologija je nauka o vještini staranja pri čemu se misli na staranje nad sredstvima (mašine, alati, uređaji, građevine itd.). Terotehnološki pristup održavanju zahtijeva da se već tokom dizajniranja (projektovanja) nekog uređaja treba voditi računa o njegovom kasnijem održavanju. Tako se već u projektu mora predvidjeti mogućnost demontaže svake komponente koja je podložna trošenju, radi pregleda ili popravka. Zatim treba omogućiti što lakši pristup do nje, dakle sa što manjom potrebom demontaže ostalih, njoj susjednih komponenti i potom predvidjeti mogućnost provjere (dijagnostike) pojedinih komponenti bez rasklapanja. Nakon što je uređaj tako dizajniran i konstruisan (sastavljen), treba ga na odgovarajući način pripremiti za upotrebu. Potrebno je, dakle, odrediti period uhodavanja, režime rada tokom uhodavanja pod odgovarajućim uvjetima, eventualni eksperiment preopterećenja vodeći računa da se ne nanese šteta, te konačno preporučiti planove održavanja tokom

20

upotrebe za cijeli predviđeni vijek trajanja. Kad je uređaj s uspjehom prošao period uhodavanja, spreman je za upotrebu. Također treba osigurati dijelove i ostale materijale za održavanje, nabaviti alate i instrumente, uspostaviti kontakte sa servisima te planirati odgovarajuće osoblje za održavanje. Cijelo ovo široko područje sadržano je u pojmu terotehnologija. Sa aspekta računovodstva postoje: • •

tekuće održavanje i investiciono održavanje.

Razlika između tekućeg i investicionog održavanja je u načinu računovodstvenog knjiženja troškova održavanja. Tekuće održavanje odmah i u cjelosti tereti troškove obračunskog perioda u kome je izvršeno. Za razliku od tekućeg održavanja, investiciono održavanje zahtijeva značajnije izdatke, koji se poduzimaju u određenim vremenskim periodima (npr. jednom u sedam godina). Zbog toga je troškove investicionog održavanja najčešće potrebno vremenski razgraničiti, kako bi se srazmjerno rasporedili na više obračunskih perioda. Npr. kada je u pitanju održavanje zgrada manji radovi, kao što je čišćenje prostorija, spadaju u tekuće održavanje, a veći, kao što je zamjena lifta, u investiciono održavanje. Troškove investicionog održavanja treba razlikovati od ulaganja u adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi. Takva ulaganja nisu troškovi održavanja već investicije koje povećavaju vrijednost opreme na kojoj su izvršena. Ta ulaganja se prenose na troškove postepeno, kroz buduću amortizaciju stalnih sredstava čija je vrijednost uvećana tim ulaganjima. Postoji više djelatnosti održavanja, a najviše su zastupljene: • • • • • • • • • • • •

održavanje vozila, plovila i letjelica održavanje medicinske opreme održavanje naoružanja i vojne opreme održavanje poljoprivredne mehanizacije održavanje mašina i industrijske opreme održavanje mjerila održavanje biro opreme održavanje kućanskih aparata održavanje odjeće i obuće održavanje zgrada i namještaja održavanje saobraćajnica održavanje zelenih površina i cvijeća

Održavanje vozila, plovila i letjelica te održavanje medicinske opreme su vjerovatno najodgovornije djelatnosti održavanja zbog činjenice da od ispravnog rada ovih stavki ovise ljudski životi. Međutim i ostale djelatnosti održavanja su također vrlo kompleksne djelatnosti te zahtijevaju širok spektar znanja i vještina održavalaca. Za održavanje vozila, plovila i letjelica se još koristi pojam održavanje flote. Održavanje mašina i opreme je prvenstveno zastupljeno u industriji, energetici, vodoprivredi i sličnim djelatnostima. Održavanje mjerila (časovnika, električnih mjernih instrumenata, mjerila u industriji i medicini itd.) je specifična djelatnost održavanja koja zahtijeva posebno educirane održavaoce. Uopšteno rečeno glavni zadatak održavanja je postizanje maksimalne raspoloživosti sredstava uz što niže troškove održavanja [3]. Savremeno održavanje svjetske klase (engleski: WCM - World Class Maintenance) treba da omogući [6], [7]: • • • • • • • •

optimalnu raspoloživost i upotrebljivost održavanih sredstava maksimalno iskorištenje resursa održavanja optimalan vijek trajanja održavanih sredstava minimalne zalihe rezervnih dijelova i materijala održavanja poduzimanje mjera zaštite na radu dostizanje ekoloških standarda vođenje dokumentacije održavanja brzu reakciju održavanja.

21

Pojam WCM - održavanje svjetske klase se često koristi bez da se daje objašnjenje njegovog značenja. Organizacije s održavanjem svjetske klase su one organizacije koje dosljedno ostvaruju najbolju praksu održavanja, a proizvode uz financijski isplative rezultate. Najbolja praksa održavanja je ona praksa održavanja koja omogućava organizaciji postizanje prednosti nad konkurencijom. Održavanje je najbolje onda kada je neprimjetno tj. kada u organizaciji nema problema uzrokovanih održavanjem. Srodan pojam jeste BCM - Business Centred Maintenance tj. održavanje usmjereno ka poslovanju. U cilju sprovođenja BCM je potrebno jasno identificirati ciljeve poslovanja. Optimalna raspoloživost i upotrebljivost održavanih sredstava je primarni zadatak održavanja, a dužna pažnja se mora posvetiti i ostalim zadacima, prvenstveno optimalnom iskorištenju resursa održavanja. Resursi održavanja (budžet održavanja, kadrovi, rezervni dijelovi i materijali itd.) se moraju planski koristiti kako bi bili efektivno iskorišteni. Sigurnost na radu umnogome ovisi od pravilnog održavanja sredstava te se ovome mora posvetiti dužna pažnja. Osim toga pri izvođenju aktivnosti održavanja održavaoci su dužni voditi računa o svojoj sigurnosti i sigurnosti drugih. Pravilno održavanje sredstava također omogućava da sredstva optimalno zadovolje ekološke zahtjeve i standarde. U slučaju defekata i problema koji iz bilo kojih razloga zahtijevaju urgentno izvođenje aktivnosti održavanja potrebno je da održavaoci promptno djeluju. U tom smislu je potrebno organizaciono i na druge načine osigurati gotovost održavalaca za brze reakcije. U tabeli 1.1. je dat pregled zadataka (nadležnosti) službe održavanja [1], [8]. Tabela 1.1. Zadaci službe održavanja PODJELA SPECIFIKACIJA „ČISTO ODRŽAVANJE“ • korektivno održavanje • plansko (preventivno i prediktivno) održavanje INŽENJERING • rekonstrukcija postojeće opreme i objekata • dizajniranje, izrada, instaliranje i puštanje u pogon nove opreme i objekata • preuređenje postrojenja i objekata • demontaža otpisane i zastarjele opreme OSTALO • vođenje dokumentacije održavanja • skladištenje rezervnih dijelova i materijala održavanja • skladištenje alata i instrumenata • edukacija • briga o ekološkim mjerama • briga o sigurnosti na radu • proizvodnja i raspodjela energetskih medija Vidimo da se zadaci službe održavanja dijele u tri grupe: „čisto održavanje“, poslovi inženjeringa i ostali zadaci. Većina aktivnosti korektivnog održavanja su urgentne aktivnosti i sukladno tome većina aktivnosti korektivnog održavanja se izvršava bez programiranja (raspoređivanja) i bez prethodno kreiranog plana održavanja. Naprotiv, preventivno i prediktivno održavanje se realizuje planski sukladno planovima održavanja. Službe održavanja u većini organizacija su kadrovski i na druge načine osposobljene i za obavljanje poslova inženjeringa te za realizacije investicija i edukaciju. U tom smislu u većini organizacija se ovakvi zadaci povjeravaju službi održavanja. Dalje, proizvodnja i raspodjela energetskih medija je također često u nadležnosti službe održavanja premda je to specifikum svake pojedine organizacije ovisno o vrsti djelatnosti. Npr. u tvornici u kojoj je zastupljena procesna proizvodnja zadaci proizvodnje i raspodjele energetskih medija se prirodno uklapaju u sam proces proizvodnje te je u takvoj tvornici prirodno da ovi zadaci nisu u nadležnosti službe održavanja. Pri osnivanju nove organizacije potrebno je ustrojiti sistem održavanja u organizaciji što podrazumijeva sljedeće aktivnosti: • • • • • • •

definisanje strategije održavanja u organizaciji, definisanje organizacije održavanja i planiranje ljudskih resursa, klasifikacija i kategorizacija opreme, kreiranje planova održavanja i odgovarajućih radnih uputstava (protokola), nabavka opreme za održavanje uključivo i softverske pakete, planiranje i nabavka rezervnih dijelova i materijala održavanja i realizacija odgovarajućih edukacija.

22

Pored nabrojanog potrebno je realizovati niz drugih aktivnosti kao što su npr. ustanovljenje mjerenja uspješnosti održavanja, uvođenje sistema radnih naloga, planiranje radnih i skladišnih prostora i druge, ali ove aktivnosti spontano slijede nakon što se ustroji sistem. LITERATURA [1] Dr. Ivo Čala ODRŽAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Dr. Živoslav Adamović, dr. Cariša H. Bešić ODRŽAVANJE TEHNIČKIH SISTEMA Želnid, Beograd, 2008. [3] Dr. Stipe Belak TEROTEHNOLOGIJA Visoka škola za turistički menadžment u Šibeniku, Šibenik 2005. [4] Dr. Safet Brdarević ODRŽAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mašinski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [5] Standard EN 13306:2001 Maintenance Terminology [6] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [7] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [8] Antony Corder MAINTENANCE MANAGEMENT TECHNIQUES McGraw-Hill Book Company (UK) Limited, Maidenhead, 1976. [9] Ted McKenna, Ray Oliverson GLOSSARY OF RELIABILITY AND MAINTENANCE TERMS Gulf Professional Publishing, Houston, 1997. [10] Tom Husband MAINTENANCE MANAGEMENT AND TEROTECHNOLOGY Saxon House, Farnborough, 1976.

23

2. STRATEGIJA ODRŽAVANJA 2.1. Uvod u strategiju održavanja Pod pojmom strategija (politika) održavanja se podrazumijeva metoda upravljanja, koja se primjenjuje u svrhu realizacije ciljeva održavanja [5]. U savremenom održavanju se najčešće primjenjuju sljedeće dvije strategije (koncepta, vrste, pristupa) održavanja: • •

korektivno održavanje preventivno i prediktivno održavanje.

Korektivno održavanje podrazumijeva da održavalac čeka da se desi kvar, a onda da poduzima mjere na sanaciji istog. Glavni nedostatak ove strategije se ogleda u činjenici da se kvar može desiti onda kada je najmanje poželjan – u najgorem momentu. Prema strategiji preventivnog održavanja propisane aktivnosti održavanja se realizuju u zadanim vremenskim intervalima u cilju prevencije kvarova. Prediktivno održavanje (održavanje po stanju) podrazumijeva da se vrši nadzor nad stanjem održavanih sredstava te se aktivnosti održavanja sprovode na osnovu sprovedenih inspekcija. Preventivno i prediktivno održavanje su u biti srodne strategije održavanja u smislu da se aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja sprovode planski te se često za njih koristi zajednički naziv plansko održavanje. Naprotiv aktivnosti korektivnog održavanja se najčešće sprovode neplanski tj. bez prethodno kreiranog plana. U tom smislu možemo reći da se aktivnosti održavanja dijele u dvije skupine: • •

korektivno održavanje plansko održavanje.

Korektivno održavanje se vrši nakon pojave kvara, a preventivno i prediktivno održavanje prije pojave kvara. U literaturi se još spominje i proaktivno održavanje koje je također u skupini planskog održavanja, jer se realizuje planski. Strategija proaktivnog održavanja podrazumijeva djelovanje na uzrok problema. Npr. ukoliko se uoči da neki dio često otkazuje potrebno je otkriti uzrok otkaza i eliminisati ga. Prema pojedinim autorima preventivno i prediktivno održavanje su izum 20.-tog stoljeća, ali vjerovatno da su savjesni održavaoci ove strategije održavanja primjenjivali oduvijek. Historijski podaci to i dokazuju. Npr. još prije 5000 godina u tadašnjem Egiptu graditelji faraonskih hramova i piramida su kažnjavani smrtnom kaznom, ako bi zaboravili ili zanemarili svoju dužnost umjeravanja etalonske jedinice dužine za svakoga punog mjeseca [17]. Dakle, umjeravanje (kalibrisanje) kao vid preventivnog održavanja je bilo zakonski propisano još u to doba. Bitno je spomenuti i TPM – Total Productive Maintenance (totalno proizvodno održavanje) koje je razradio Seiichi Nakajima u Japanskom institutu za održavanje JIPM 1971. godine sa namjerom da se unaprijedi održavanje u industrijskim pogonima visokoautomatizirane masovne proizvodnje. Bit TPM održavanje jeste da se odgovornost za održavanje prenosi na sektor proizvodnje, a služba održavanja postaje savjetodavno tijelo zaduženo za edukaciju, konsultacije, provođenje generalnih remonta i slično. Jedan od najcjenjenijih stručnjaka za TPM dr. Tokutaro Suzuki je svojevremeno izjavio: „Koncept TPM je da radnik mora održavati svoju mašinu. Autonomno održavanje (održavanje koje sprovodi sektor proizvodnje) je temelj TPM. Stručnjaci održavanja mogu još vršiti periodične preglede i obavljati generalne remonte.“. Iskustva u primjeni TPM i autonomnog održavanja govore da uspjeh primjene najviše ovisi o nivou industrijske kulture radnika. Tamo gdje je industrijska kultura radnika visoka TPM i autonomno održavanje daju izvanredne rezultate. Međutim, ako je industrijska kultura radnika niska rezultati su katastrofalni. Npr. u jednoj tvornici su odgovornost za podmazivanje mašina prenijeli sa službe održavanja na radnike proizvodnje što je imalo za posljedicu zaribavanje velikog broja mašina i ozbiljne probleme. U 19. stoljeću su radnici značajno učestvovali u održavanju mašina na kojima rade, ali je ponajviše zbog usložnjavanja mašina ovaj koncept jedno vrijeme bio napušten da bi krajem 20. stoljeća bio ponovo aktiviran. Kao što je već rečeno, ključno je da menadžment organizacije, definiše odgovornost za održavanje tj. da odluči je li za održavanje odgovoran sektor proizvodnje ili služba održavanja. Ako se donese odluka da je za održavanje odgovoran sektor proizvodnje tada služba održavanja postaje savjetodavno tijelo zaduženo za edukaciju, konsultacije, provođenje generalnih remonta i slično. Dakako i u organizacijama koje ne primjenjuju TPM koncept pojedine aktivnosti održavanja su u nadležnosti zaposlenika iz sektora proizvodnje. U TPM konceptu održavanja ima korijen i BCM - Business

24

Centred Maintenance tj. održavanje usmjereno ka poslovanju. U cilju sprovođenja BCM je potrebno jasno identificirati ciljeve poslovanja. Posljednjih godina se često spominje i pojam tzv. vitkog održavanja (engleski: lean maintenance). Kao što mu i sam naziv kaže vitko održavanje je održavanje pri kome se maksimalno štedi tj. gdje se održavanje sprovodi uz najmanje moguće resurse. Dalje vezano za strategiju održavanja se također spominje pojam gospodarenja sredstvima (engleski: asset management). Gospodarenje sredstvima je uređen sistem nadzora i održavanja sredstava (građevine, mašine, oprema itd.). Problematika gospodarenja sredstvima je u svojoj suštini je vrlo bliska problematici terotehnologije. Jedan od ključnih strateških poteza jeste da se prepozna značaj inženjerskog pristupa održavanju odnosno da se ne zanemare zadaci ureda održavanja. U pojedinim organizacijama se na ured održavanja gleda kao na suvišni organizacioni dio koji ne služi ničemu što je vrlo opasan stav. Naime za valjano održavanje postrojenja ogroman značaj imaju upravo poslovi ureda održavanja: identifikacija i eliminacija problema koji uzrokuju velike troškove održavanja, kreiranje planova održavanja, programiranje održavanja, tehnička dijagnostika i drugi. Zbog činjenice da je u savremenom svijetu poslovanja funkcija održavanja praktično jedino polje na kome se može ostvariti konkurentska prednost upravo inženjerski pristup održavanju ima vrlo veliki (strateški) značaj. 2.2. Korektivno održavanje Prema standardu EN 13306:2001 Maintenance Terminology korektivno održavanje je „održavanje koje se provodi nakon otkrivanja kvara sa namjerom da se sredstvo dovede u stanje u kome može izvršavati zahtijevanu funkciju“ [5]. Ovakvo održavanje podrazumijeva da održavalac čeka da se desi kvar, a onda da poduzima mjere na sanaciji istog. Pri primjeni ove strategije održavanja održavaoci su u sličnoj situaciji kao i vatrogasci, jer isto kao što vatrogasci čekaju na pojavu požara pa da intervenišu tako i održavaoci čekaju na kvar da ga otklone. Za korektivno održavanje u našoj literaturi se koriste i termini: reaktivno, kurativno, naknadno i reparaturno održavanje. Naziv kurativno održavanje ima korijen u latinskoj riječi curae koja u doslovnom prijevodu znači staranje odnosno njega. U većini slučajeva aktivnosti korektivnog održavanja se sprovode urgentno i bez programiranja, jer se i sami kvarovi dešavaju neplanirano i vrlo često onda kada su najmanje poželjni tj. u najgorem momentu.

Sl. 2.1. Angažovanje održavalaca pri korektivnom održavanju Istraživanja i praktično iskustvo govore da se tek do 30% aktivnosti korektivnog održavanja može sprovesti uz prethodno programiranje. Konsekventno tome u mnogim organizacijama se ne vrši programiranje aktivnosti korektivnog održavanja. Na slici 2.1. je prikazana tipična vremenska ovisnost angažovanja održavalaca koji rade na poslovima korektivnog održavanja. Može se primjetiti da su održavaoci u jednom momentu bili angažovani sa 300% kapaciteta. Ovo znači da su u datom momentu održavaoci radili 24h na dan. Također vidljivo je da u pojedinim momentima održavaoci nisu nikako angažovani, jer u datom momentu nije bilo kvarova. U tom smislu u organizacijama koje primjenjuju strategiju korektivnog održavanja se obično kaže da je služba održavanja jedina služba u organizaciji za koju važi pravilo da je najbolje kada ne radi ništa, jer ako ne radi ništa to znači da nema kvarova. Opet se nameće poređenje održavalaca sa vatrogascima, jer i za vatrogasce važi isto tj. najbolje je ako nigdje nema požara te sukladno tome nema ni potrebe za angažovanjem vatrogasaca. U

25

novijoj evropskoj stručnoj literaturi na engleskom jeziku se za korektivno održavanje koristi termin corrective maintenance međutim u američkoj stručnoj literaturi na engleskom jeziku se koristi termin reactive maintenance [5], [7]. Istovremeno u američkoj stručnoj literaturi se termin corrective maintenance koristi za aktivnosti održavanja koje se sprovode na osnovu izvršenih inspekcija [7], [15]. O ovome treba voditi računa ukoliko se koristi stručna literatura o održavanju pisana na engleskom jeziku. 2.3. Preventivno održavanje Preventivno održavanje je održavanje koje se obavlja u unaprijed određenim intervalima ili prema propisanim kriterijima sa namjerom da se smanji vjerovatnoća kvara ili degradiranja funkcije sredstva [5]. U literaturi se za ovu vrstu održavanja često koristi skraćena oznaka PM. PM je skraćenica od Preventive Maintenance. Također u literaturi se sreće i skraćenica TBM – Time Based Maintenance koja implicira da se aktivnosti preventivnog održavanja sprovode u zadanim vremenskim intervalima premda vrlo često neki drugi parametri kao što su broj radnih sati, broj prijeđenih kilometara i slično su reper prema kome se sprovode aktivnosti preventivnog održavanja. Npr. ako su u pitanju kompresori zraka tada se obično broj radnih sati kompresora koristi kao reper te se npr. vrši zamjena filtera svakih 200 sati rada. Osim spomenute dvije skraćenice vezano za preventivno održavanje je u upotrebi i skraćenica TLC - Tighten Lubricate Clean (pritezanje, podmazivanje, čišćenje), jer su upravo pritezanje, podmazivanje i čišćenje najvažnije aktivnosti preventivnog održavanja. Osim pritezanja, podmazivanja i čišćenja vrši se zamjena dijelova, podešavanje, kalibracija, bojenje i druge potrebne aktivnosti. Naime kako bi se smanjila vjerovatnoća defekta u zadanim intervalima se vrši zamjena pojedinih potrošnih dijelova kao što su filteri, ležaji i slično. Također vrše se podešavanja i kalibracije te bojenje. Bojenje se najčešće vrši u cilju zaštite od korodiranja. Kada su u pitanju mjerna sredstva (mjerila, etaloni, pomoćna oprema) tada se vrši kalibracija (umjeravanje) istih sa ciljem da se provjeri da li ista zadovoljavaju zadane mjeriteljske zahtjeve. Za podešavanje mjernih sredstava se često koristi pojam justiranje koji ima korijen u latinskoj riječi iust sa značenjem pravedno odnosno ispravno. Bitno je napomenuti da se pod pojmom kalibracija (umjeravanje) ne podrazumijeva podešavanje i servisiranje mjernih sredstava već samo određivanje njihovih mjeriteljskih karakteristika (mjerna tačnost, mjerna nesigurnost i druge) pri čemu se obično izdaje potvrda ili zapisnik o umjeravanju. Ovo praktično znači da ako je izvršena kalibracija (umjeravanje) mjernog sredstva to ne znači da je isto u ispravnom stanju. U našoj terminologiji se obično koristi pojam baždarenje za skup zahvata (kalibracija, justiranje i servis) kojima se mjerno sredstvo dovodi u stanje da zadovoljava zahtjeve. Pojam baždarenje ima korijen u perzijskoj riječi baždar sa značenjem carinik ili poreznik. Ova riječ je kao turcizam ušla u naš jezik premda poslove kalibracije javnih mjerila u Turskom imperiju nisu vršili baždari već muhtesibi [23]. Ipak treba biti oprezan pri upotrebi i pojma baždarenje, jer iako se isti najčešće koristi kako je navedeno ponekada se i pod pojmom baždarenje podrazumijeva samo kalibracija tj. umjeravanje. Osim toga pojam baždarenje ima i druga značenja te se npr. baždarenje brodova vrši u cilju određivanje njihove tonaže. Pojedine aktivnosti preventivnog održavanja su propisane zakonima i drugim odredbama te se obavezno provode. Međutim, u savremenom održavanju se nastoji što više primjenjivati prediktivno održavanje tj. održavanje po stanju, a preventivno održavanje se primjenjuje samo onda kada ne postoje ili nisu ekonomski prihvatljive metode praćenja stanja održavanih sredstava. Npr. kada je u pitanju održavanje automobila filteri motornog ulja se redovno mijenjaju u zadanim intervalima vezanim za broj prijeđenih kilometara, jer ne postoji prihvatljiva metoda za nadzor stanja filtera motornog ulja. Međutim kada su u pitanju automobilske gume njihova zamjena se ne vrši u zadanim intervalima već onda kada budu istrošene ili eventualno, ako dođe do značajnog oštećenja istih. Stanje automobilskih guma se može vrlo jednostavno i efikasno utvrditi vizuelnim pregledom i mjerenjem dubine šara te mjerenjem tvrdoće gume. Dakle, primjer preventivnog održavanja je zamjena filtera motornog ulja, a primjer prediktivnog održavanja jeste zamjena guma automobila sukladno rečenome. Navedimo još jedan primjer koji ilustruje prednosti prediktivnog održavanja nad preventivnim održavanjem, a to je zamjena kotrljajućih (valjnih) ležaja. Kotrljajući (valjni) ležaji imaju svoj nominalni radni vijek te se prema pravilima preventivnog održavanja planira njihova zamjena prije isteka tog vijeka. Međutim nominalni vijek je nominalni vijek i većina ležaja traju mnogu duže nego što je propisano te ako se vrši njihova zamjena kako je rečeno većina ležaja se zamijeni bespotrebno čime se značajno uvećavaju troškovi održavanja. Štaviše mnogi ležaji traju kraće nego što je propisano usljed teških radnih uvjeta. Radni vijek ležaja upravo ovisi o radnim uvjetima ležaja, a također značajno utiče i postupak montaže tj. ležaj će značajno kraće trajati, ako je pogrešno montiran. Zbog svega navedenog u savremenom održavanju kotrljajući (valjni) ležaji se nadziru

26

nekom od metoda nadzora stanja i mijenjaju tek onda kada budu potpuno istrošeni. Nadzor stanja ležaja se ne vrši samo onda kada je to ekonomski neisplativo tj. onda kada je isplativije redovno mijenjati ležaje nego nadzirati njihovo stanje. To je najčešći slučaj kod manjih ležaja. Zamjena električne sijalice (žarulje) je primjer gdje se najčešće primjenjuje korektivno održavanje tj. sijalice se najčešće mijenjaju nakon otkaza. Ne postoje prihvatljive metode prediktivnog održavanja sijalica te osim korektivnog održavanja dolazi u obzir preventivno održavanje. Zamjena sijalica strategijom preventivnog održavanja se vrši samo u izuzetnim slučajevima tamo gdje su konsekvence otkaza sijalice takve da nije dopustivo korektivno održavanje. Naime radni vijek sijalice je između 500 i 3500 sati rada što najviše ovisi o tome kako se često pali i gasi dotična sijalica. U tom smislu, ako se primjenjuje preventivno održavanje, potrebno je predvidjeti plansku zamjenu sijalice nakon 500 sati rada (ili ranije). 2.4. Prediktivno održavanje Prediktivno održavanje je održavanje koji se vrši na temelju stanja održavanog sredstva i praćenjem prognoze stanja dobivene analizom i evaluacijom značajnih parametara degradacije sredstva [5]. U svojoj biti prediktivno održavanje je vrsta preventivnog održavanja, ali se u savremenoj stručnoj literaturi koristi upravo ovaj termin. Sam pojam ima korijen od latinske riječi predictio sa značenjem predskazanje. Preventivno i prediktivno održavanje spadaju u plansko održavanje. Za prediktivno održavanje se koriste skraćenice PdM – Predictive Maintenance i CBM – Condition Based Maintenace (održavanje po stanju). Prediktivno održavanje je širu primjenu našlo najprije u vazduhoplovstvu i nuklearnoj tehnici. 2.5. Odabir strategije održavanja Menadžment svake organizacije definiše strategiju održavanja u datoj organizaciji vodeći računa o sljedeća četiri glavna kriterija: • • • •

postizanje zahtijevane raspoloživosti sredstava uz optimalne troškove održavanja uvažavanje zahtjeva sigurnosti na radu i ekoloških zahtjeva uvažavanje zahtjeva o sigurnosti opreme produženje vijeka trajanja sredstava i kvaliteta proizvoda uz optimalne troškove proizvodnje

Ključno je odrediti u kojem obimu će se primjenjivati strategija korektivnog održavanja, a u kom obimu strategija planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja te u kojoj mjeri će se radnici iz sektora proizvodnje angažovati na poslovima održavanja odnosno koje aktivnosti održavanja će se povjeriti radnicima iz sektora proizvodnje. Drugim riječima rečeno kroz odabir strategije se odlučuje u kojoj mjeri će se aktivnosti održavanja sprovoditi nakon što se desi kvar i u kojoj mjeri će se aktivnosti održavanja sprovoditi prije nego se desio kvar. Strategija korektivnog održavanja se primjenjuje ukoliko nije potrebna visoka raspoloživost sredstava odnosno, ako održavana sredstva nisu angažovana u značajnoj mjeri. Obrnuto, ako je potrebna visoka raspoloživost održavanih sredstava tada se odabira strategija planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja. Npr. u jednoj termoelektrani koja mora raditi bez prijekida mjesecima se u visokoj mjeri primjenjuje preventivno i prediktivno održavanje dok npr. u jednoj metaloprerađivačkoj tvornici u kojoj su mašine u pogonu samo radnim danom i to samo u prvoj smjeni što znači da su mašine angažovane samo 24% vremena sedmično se potencira korektivno održavanje. Dakako i u metaloprerađivačkoj branši ima tvornica gdje mašine rade po cijeli dan što znači da se i tu primjenjuje preventivno i prediktivno održavanje. Međutim, čak i ako se odabere strategija korektivnog održavanja preventivno i prediktivno održavanje će biti u izvjesnoj mjeri zastupljeno. Naime pojedine aktivnosti preventive kao što je npr. ispitivanje boca pod pritiskom i ispitivanje električnih instalacija su propisane zakonskim odredbama i kao takve se ne mogu izbjeći, a također u savremenoj tehničkoj praksi je nezamislivo da se npr. ne vrši redovno podmazivanje i čišćenje mašina. Na određenim vrstama opreme je odista teško odnosno skupo primjenjivati strategiju planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja, jer je oprema takve konstrukcije. Uzmimo jednostavan primjer električne sijalice (žarulje) čiji radni vijek je od 500 do 350 sati i nema prihvatljive dijagnostičke metoda za ocjenu stanja iste tako da se mora primjenjivati preventivno održavanje što znači da se sijalica planski mijenja nakon 500 sati (ili još bolje nakon 400 sati) rada. Međutim u pojedinim aplikacijama gdje o ispravnosti sijalice ovise ljudski životi ipak će se primjenjivati strategija planskog održavanja tj. sijalica će se mijenjati svakih 400 sati rada. Osim toga bitno

27

je uzeti u obzir da se primjenom strategije planskog održavanja produžava vijek opreme i podiže kvalitet proizvoda te smanjuje broj havarija opreme. Pojedine osiguravajuće kuće smanjuju cijenu (premiju) osiguranja opreme, ako se prilože dokazi da se primjenjuje strategija planskog održavanja. Prednosti primjene strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja su: • • • • • •

manji indirektni troškovi održavanja, duži radni vijek opreme, bolje upravljanje proizvodnjom usljed manjeg broja iznenadnih otkaza, veći kvalitet proizvoda usljed boljeg stanja opreme, veća radna sposobnost opreme i bolje planiranje aktivnosti održavanja i rezervnih dijelova i materijala održavanja.

Nedostaci primjene strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja su: • • • •

veći direktni troškovi održavanja, mogućnost oštećenja opreme tokom radova preventivnog održavanja, visoki troškovi uvođenja strategije u primjenu i aktivnosti planskog održavanja zahtijevaju zastoje opreme radi realizacije.

Sveukupno gledajući prednosti primjene su mnogostruko veće nego li nedostaci. Posebno pogodna za primjenu strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja su postrojenja procesne industrije, energetska postrojenja, rudarska i metalurška postrojenja, postrojenja vodosnabdijevanja i slična. Kao orjentir za određivanje odnosa planskog (preventivnog i prediktivnog) spram korektivnog održavanja se koristi Paretovo pravilo. Vilfredo Pareto bio je italijanski inženjer, ekonomista i sociolog. Između ostalog ustanovio je pravilo 80-20. Npr., 1906. godine kada je Pareto obavljao svoja istraživanja 80% zemljišta u Italiji je bilo u vlasništvu 20% stanovništva. Također vrijedi pravilo u prodaji da 80% prodaje dolazi od 20% kupaca itd. Kasnije istraživači su Paretovo pravilo 80-20 korigovali u pravilo 70-30. Osim toga pri Gaussovoj normalnoj raspodjeli (distribuciji) 68% podataka je u rasponu standardne devijacije, a 32% izvan raspona. U smislu prethodno datih razmatranja u savremenoj praksi održavanja se često uzima da plansko održavanje treba biti zastupljeno u rasponu od minimalno 30% pa do maksimalno 70%, posmatrano kroz troškove održavanja. Ovo znači da treba nastojati da u ukupnim troškovima održavanja korektivno održavanje učestvuje sa najviše 30% [7]. U procesnoj proizvodnji (engleski: process production) se nastoji sniziti nivo korektivnog održavanja na svega 10-15%, a u komadnoj proizvodnji (engleski: discrete production) kao što je npr. proizvodnja autodijelova nastoji se korektivno održavanje svesti na nivo od 30-40%. Pri izboru strategije održavanja se može uraditi proračun kako bi se odredilo koja strategija održavanja je najpovoljnija [11]. Pri proračunu se uzimaju u obzir sljedeće stavke: • • •

troškovi održavanja gubici u proizvodnji i troškovi koji nastaju usljed dodatnih oštećenja.

U direktne troškove održavanja ulaze troškovi rada, alata i materijala te rezervnih dijelova, a u gubitke u proizvodnji (indirektne troškove održavanja) ulaze svi gubici uzrokovani kvarovima kao što je npr. smanjenje prodaje, smanjenje kvaliteta proizvoda i gubici koji konzekventno nastaju, gubici tržišta itd. U troškove koji nastaju usljed dodatnih oštećenja ulaze troškovi kao što je npr. uništenje osovine usljed kvara ležaja na osovini. Ako se valjano primjenjuje strategija prediktivnog održavanja kvar na ležaju će biti otkriven na vrijeme te će samo ležaj biti zamijenjen, ali ako se primjenjuje strategija korektivnog održavanja tada kvar ležaja neće biti otkriven na vrijeme i usljed kvara ležaja će doći do oštećenja osovine i konsekventno tome će se morati zamijeniti i osovina, a ne samo ležaj. U tabeli 2.1. je dat primjer spomenutog proračuna za jedan pogon procesne industrije.

28

Tabela 2.1. Primjer proračuna troškova vezano za strategiju održavanja Strategija Korektivno održavanje Preventivno održavanje Troškovi rada i alata 300.000€ 1.200.000€ Troškovi rez. dijelova 450.000€ 1.500.000€ Gubici u proizvodnji 2.100.000€ 170.000€ Troškovi oštećenja 700.000€ 130.000€ Ukupno 3.550.000€ 3.000.000€

Prediktivno održavanje 200.000€ 300.000€ 210.000€ 40.000€ 750.000€

Vidimo da su u ovom primjeru troškovi pri preventivnom održavanju nešto niži od troškova pri korektivnom održavanju, a tek primjenom prediktivnog održavanja se značajnu snižavaju troškovi. Međutim u praksi se nikada ne može primjenjivati isključivo prediktivno održavanje već je realno očekivati da npr. korektivno održavanje učestvuje sa 15%, preventivno sa 25% i prediktivno sa 60%. Sukladno ovome možemo očekivati ukupne troškove vezano za održavanje ovog pogona u iznosu: 0,15x3.550.00+0,25x3.000.000+0,60x750.000=1.732.500€ U ovaj iznos 1.732.500€ ne ulaze samo troškovi održavanja već i gubici u proizvodnji i troškovi oštećenja. Očigledno primjenom strategija prediktivnog i preventivnog održavanja se značajno snižavaju troškovi uzrokovano prvenstveno snižavanjem gubitaka u proizvodnji i troškova oštećenja. LITERATURA [1] Dr. Ivo Čala ODRŽAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Dr. Živoslav Adamović, dr. Cariša H. Bešić ODRŽAVANJE TEHNIČKIH SISTEMA Želnid, Beograd, 2008. [3] Dr. Željko Novinc, Amir Halep TEHNIČKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [4] Dr. Safet Brdarević ODRŽAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mašinski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [5] Standard EN 13306:2001 Maintenance Terminology [6] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [7] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [8] Antony Corder MAINTENANCE MANAGEMENT TECHNIQUES McGraw-Hill Book Company (UK) Limited, Maidenhead, 1976. [9] Dr. Horst Grothus THE GROTHUS PREVENTIVE MAINTENANCE PROGRAM Executive Enterprises, New York 1974. [10] Dr. Horst Grothus ZERO DEFECT MANAGEMENT Grothus Verlag, Dorsten, 2005. [11] Christer Idhammar, Torbjörn Idhammar PREVENTIVE MAINTENANCE Idcon Inc., Raleigh NC, 1998. [12] Torbjörn Idhammar CONDITION MONITORING STANDARDS Idcon Inc., Raleigh NC, 2009. [13] Roland Keith Mobley ROOT CAUSE FAILURE ANALYSIS Butterworth Heinemann, New York, 1999. [14] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [15] Don Nyman, Joel Levitt MAINTENANCE PLANNING, SCHEDULING AND COORDINATION Industrial Press Inc., New York, 2001. [16] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [17] Preben Howarth, Fiona Redgrave METROLOGY - IN SHORT Euramet e.V., 2008. [18] Dr. Swinton de Silva BASIC METROLOGY FOR ISO 9000 CERTIFICATION Butterworth Heinemann, New York, 2002. [19] Dr. Tokutaro Suzuki TPM IN PROCESS INDUSTRIES Productivity Press, New York, 1994. [20] Dr. Josip Lovrić OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [21] Bill Hughes BUSINESS CENTRED MAINTENANCE MANUAL Growthcon International (Pty) Ltd, Pretoria, 1990. [22] Ricky Smith, Bruce Hawkins LEAN MAINTENANCE Butterworth-Heinemann, New York, 2004. [23] Osman Sokolović JEDAN RIJEDAK ARAPSKI RUKOPIS O ZANATIMA Islamska dionička štamparija, Sarajevo, 1911.

29

3. KLASIFIKACIJA I KATEGORIZACIJA OPREME 3.1. Uvod Sva oprema koja se održava mora biti popisana i klasificirana tj. u organizaciji mora biti ustanovljen registar (lista, popis, spisak) opreme. Popis i klasifikaciju opreme, u ovisnosti o tome kako je organizovano održavanje u organizaciji (centralizovano ili decentralizovano) obavlja rukovodilac službe održavanja sa saradnicima iz ureda održavanja pri centralizovanoj organizaciji ili nadležni rukovodilac odjela pri decentralizovanoj organizaciji održavanja. Postavljaju se pitanje šta se podrazumijeva pod pojmom oprema i kako istu klasificirati. Odgovor na pitanje šta je oprema ovisi o tome šta se održava. Npr. ako se održavaju alatne mašine tada je jedna alatna mašina (strug, glodalica, bušilica itd.) jedna oprema, a ako se održavaju motorna vozila tada je jedno vozilo (automobil, kamion, autobus itd.) jedna oprema. Primjeri opreme u procesnoj industriji su: transporter, mlin, dozirna vaga, pumpa, ventilator, silos i slično. Međutim ovo ne znači da npr. neki mali ventilator postavljen za ventilaciju elektroormara treba smatrati za opremu već se u opremu broji neki ventilator koji ima svoju ulogu u procesu. Brod je također oprema, ako se radi o malom brodu, a ako je u pitanju veliki brod tada su njegovi dijelovi oprema. Slično ovome, ako je u pitanju manja građevina npr. jedna porodična kuća tada je ona oprema, ali ako je u pitanju velika građevina tada se svaka etaža smatra za opremu. Dalje, ako je u pitanju održavanje mjerila tada je jedno mjerilo (časovnik, voltmetar, transmiter, termometar, pomično mjerilo itd.) jedna oprema, ali ovo ne treba doslovno shvatiti tako da neko manje značajno mjerilo koje se može smatrati za dio većeg sistema ne treba brojati u opremu. Npr. ako je na lokalni komandni ormarić elektromotora postavljen ampermetar isti se ne broji u opremu, a njegova kalibracija se obavlja planski kao dio održavanja elektromotornog pogona. Međutim svaki transmiter koji je spojen na SCADA sistem automatskog upravljanja se broji kao oprema. Konkretnije, transmiter sa svojim uređajima i kablom do elektroormara čini jednu cjelinu koja se vodi kao jedna oprema. Također jedan izvršni organ SCADA sistema (npr. jedan elektroventil) sa svojim pripadajućim uređajima i kablovima do elektroormara čini jednu opremu. Svaki elektroormar ili elektropodstanica (prostorija sa elektroopremom) SCADA sistema se vodi kao jedna oprema. Dalje komunikacioni mreža kablova i pretvarača (BUS uređaji i kablovi) SCADA sistema se vodi kao jedna oprema, a također svaki procesni računar SCADA sistema se vodi kao jedna oprema. Pri održavanju naoružanja primjeri opreme su: puška, minobacač, top, tenk itd. Ako je u pitanju održavanje zelenih površina i cvijeća tada se jedno stablo ili jedna livada vode kao jedna oprema, a također i svaka saksija sa cvijećem se vodi kao jedna oprema. Istina nelogično je stablo ili livadu smatrati za opremu, ali terminologija održavanja nešto odstupa od uobičajene terminologije. Uostalom i u vojnoj terminologiji se npr. brdo smatra za objekat, jer je i vojna terminologija specifična. Ako su u pitanju alati tada se npr. jedan set izvijača ili jedan komplet ključeva vodi kao jedna oprema, ali u načelu svaki alat je jedna oprema. Aparat za zavarivanje sa priborom, čekrk, hidraulični ključ, grijač ležaja su također primjeri opreme. Ista stvar je sa zidarskom skelom koja se također vodi kao oprema. Čak i naizgled trivijalne stavke kao što su jedne ljestve ili visokonaponske rukavice za električare se moraju voditi kao oprema, jer se za njih mora voditi evidencija pregleda sa aspekta zaštite na radu. Dakako gumene rukavice koje koriste čistačice se neće voditi kao oprema, jer se ne mora čuvati historija njihovog održavanja. Za ovako trivijalne stavke je dovoljno u dokumentaciji čuvati proizvođački atest. Kapitalni rezervni dijelovi (skupocjeni rezervni dijelovi) se računovodstveno vode kao oprema i u tom smislu je potrebno i njih unijeti u registar opreme, pogotovu zato što je potrebno planski održavati ove dijelove kako ne bi došlo do njihovog propadanja.

Sl. 3.1. Zupčasta pumpa

30

U literaturi na engleskom jeziku se najčešće koristi termin item (stavka) za opremu premda su u upotrebi i pojmovi equipment (oprema) i asset (sredstvo). Za registar opreme se koriste pojmovi item register (registar stavki) i equipment list (spisak opreme). U našem jeziku pojmovi sistem (sustav) i sredstvo su srodni pojmu oprema. Oprema se može sastojati od sklopova i podsklopova, a sklopovi i podsklopovi se sastoje od dijelova (komponenti). Jako je bitno da registar opreme bude koordiniran i uvezan sa knjigovodstvom stalnih sredstava u organizaciji. Svakoj opremi se dodjeljuje njezin naziv (opis) i jedinstveni identifikacioni broj opreme. Jedinstveni identifikacioni broj opreme (engleski: equipment number) nije isto što i inventurni broj (engleski: account number). Inventurni broj određuje služba knjigovodstva sukladno svojim uzusima, a broj opreme određuje služba održavanja. Vođenje liste opreme i klasifikacija se može vršiti ručno tj. na papiru, ali danas se uglavnom vrši pomoću računara primjenom ERP softvera. ERP je skraćenica od Enterprise Resource Planning tj planiranje resursa preduzeća. ERP softverski sistem omogućava osim samog vođenja dokumentacije održavanja i njezinu povezanost sa dokumentacijom drugih odjela kao što su finansijski odjel, odjel nabave itd. Osim ERP u upotrebi je i CMMS - Computerized Maintenance Management Software (softver za kompjuterizovano upravljanje održavanjem), ali u načelu je bolje koristiti ERP zbog bolje povezanosti sa drugim aplikacijama u organizaciji. Ako se lista opreme vodi pomoću ERP tada ERP svakoj opremi pri unosu automatski dodjeljuje jedinstveni identifikacioni broj opreme. Nikako se ne smije dozvoliti da dvije različite opreme imaju isti broj. Koliko cifara će imati jedinstveni identifikacioni broj opreme ovisi o veličini organizacije, a treba biti u rasponu od četiri do osam cifara tj. čak i najmanje organizacije trebaju uzeti minimalno četverocifreni sistem, a najveće organizacije uzimaju najviše osam cifara. Broj opreme se postavlja na vidno mjesto na opremi često i sa odgovarajućim barcode kao što je prikazano na slici 3.2. Oznaka opreme treba biti od kvalitetnog materijala npr. metalna pločica preko koje je kvalitetnom bojom izvršeno upisivanje ili se može izvršiti ukucavanje slova i brojeva na metalnu pločicu. Oznaku treba čvrsto postaviti na neki dio opreme koji se neće mijenjati kao što je npr. stopa ili ram.

Sl. 3.2. Oznaka opreme Oprema se klasificira na funkcionalne lokacije odnosno funkcionalne cjeline (engleski: functional location, area). Osim pojma funkcionalna lokacija ponekada se koristi pojam fizička lokacija. Ovo praktično znači da svaka oprema pripada nekoj funkcionalnoj lokaciji odnosno da jedna oprema može u datom momentu pripadati samo jednoj lokaciji. Oprema se može prenositi sa lokacije na lokaciju. Funkcionalna lokacija se može uporediti sa adresom stanovanja i jednako kao što čovjek može mijenjati adrese stanovanja, ali i dalje zadržava svoje ime i JMBG tako i oprema mijenja funkcionalne lokacije, ali zadržava svoj opis i broj. Funkcionalne lokacije su funkcionalne cjeline koje se opet definišu specifično za svaku organizaciju. Npr. ako je u pitanju tvornica zupčastih pumpi tada se ona sastoji od sljedećih funkcionalnih lokacija: • • • • • • • • • •

10 - Ljevaonica, 20 - Linija tokarenja 30 - Linija ozubljenja, 40 - Termička obrada, 50 - Linija obrade kućišta, 60 - Montaža, 91 - Kompresorska stanica, 92 - Alatnica, 93 - Služba održavanja i 94 - Građevinski objekti.

Ovo je uzrokovano tehnološkim procesom proizvodnje zupčastih pumpi. Jedna zupčasta pumpa se sastoji od lijevanog kućišta, zupčanika te vratila i osovine na koje su postavljeni zupčanici (slika 3.1.). Linija tokarenja proizvodi vratila, osovine i kola zupčanika. Na liniji ozubljenja, kola zupčanika se ozubljuju, a zatim se termički

31

obrađuju na liniji termičke obrade. Kućišta se lijevaju u ljevaonici, a zatim obrađuju. Na kraju se vrši montaža pumpi. Ako se posmatra jedan SCADA sistem (procesni računari, BUS, interface moduli) on čini jednu funkcionalnu lokaciju, ali transmiteri i izvršni organi spojeni na SCADA nisu dio SCADA funkcionalne lokacije već ulaze u funkcionalne lokacije sukladno mjestu svoga instaliranja. Npr. ako je neki transmiter temperature instaliran u kotlovnici tada on spada pod funkcionalnu lokaciju kotlovnica. Jedan teretni (trgovački) brod se sastoji od sljedećih funkcionalnih lokacija: • S1 - sistem trupa (plovni statički nosač svih brodskih uređaja, obuhvaća i uređaje kaljuže, balasta, veza i sidrenja), • S2 - sistem elektroenergetike i rasklopa (uređaji za proizvodnju i razvod električne energije), • S3 - sistem poriva (sastoji se od porivnog stroja sa svim uređajima koji ga opslužuju, goriva, maziva i hlađenja), • S4 - sistem životnih uvjeta (čine ga svi sistemi koji omogućuju život i preživljavanje na brodu, npr. uređaji za čuvanje i pripremanje namirnica, sanitarni, klimatizacijski i protupožarni uređaji), • S5 - sistem upravljanja (sastoji se od uređaja za kormilarenje i komandu te uređaja za navigaciju, osmatranje i komunikaciju) i • S6 - sistem tereta (čine ga svi uređaji koji služe za čuvanje i manipulaciju tereta, npr. teretni uređaj, samarice, poklopci grotala, rashladni uređaji, uređaji za odvlaživanje i ventilaciju skladišta). Podjela na funkcionalne lokacije može imati više hijerarhijskih stepenica. Npr. u jednoj termoelektrani viši hijerarhijski nivo čine funkcionalne lokacije: priprema goriva, kotao, turbina, generator, trafo stanica i obrada vode, a svaki od ovih dijelova sadrži niže nivoe te npr. priprema goriva se sastoji od lokacija: prijem i skladištenje sirovog uglja, mljevenje uglja, skladištenje mljevenog uglja, transport mljevenog uglja i kompresorska stanica (tabela 3.1.). Tabela 3.1. Klasifikacija opreme u termoelektrani Funkcionalne lokacije Funkcionalne lokacije (viši nivo) (niži nivo) Broj Opis Broj Opis 10 Priprema goriva 10 Prijem i skladištenje SU

20 30 40 50 20 30 40 50 90

Oprema Broj 1023 1024 1025 1026 1027 1028

Opis Istovarna platforma Hidraulični agregat Transporter Silos Sistem automatike Nivomjer silosa

Mljevenje uglja Skladištenje MU Transport MU Kompresorska stanica

Kotao Turbina Generator Trafo stanica Obrada vode

Prema primjeru iz tabele 3.1. cjelovita oznaka opreme „Istovarna platforma“ bi bio 1010-1023 pri čemu je 1010 oznaka funkcionalne lokacije, a 1023 jedinstveni identifikacioni broj opreme, jer kao što je već rečeno oprema se može prenositi sa lokacije na lokaciju, ali i dalje zadržava svoj jedinstveni identifikacioni broj. Rečeno je da je funkcionalna lokacija „adresa stanovanja“ na kojoj se nalazi oprema. U ovom primjeru oprema 1023 (Istovarna platforma) „stanuje“ u „kvartu“ 10 (Priprema goriva), u „ulici“ Prijem i skladištenje SU. Pri podjeli na funkcionalne lokacije se obavezno vrši koordinacija sa odjelom plana i analize (engleski: controlling) kako bi svakoj funkcionalnoj lokaciji bilo pridruženo odgovarajuće mjesto troška (engleski: cost centers). Podjela na funkcionalne lokacije mora biti logična i svima lahko razumljiva odnosno nazivi funkcionalnih lokacija moraju biti kratki i jasni tako da čak i ljudi koji prvi puta dolaze u organizaciju mogu bez problema razumjeti sistem. Ovo je bitno, jer se svuda često angažuju eksterni izvođači radova održavanja. Brojem 99 se obično označava

32

funkcionalna lokacija na kojoj se vodi oprema koja više nije u upotrebi (inaktivna oprema). Inaktivna oprema je sva oprema koja iz bilo kojih razloga više nije u upotrebi bilo da je rashodovana, prodata, rastavljena u dijelove ili slično. 3.2. Podaci o opremi Za svaku opremu se vodi kartica opreme. U našoj literaturi se za karticu opreme koriste još pojmovi mašinska kartica i karta stroja, a u literaturi na engleskom jeziku se koristi pojam equipment card. Koji podaci će biti unijeti u karticu opreme ovisi o tome koja oprema je u pitanju, ali minimalno moraju biti unijeti: naziv opreme, jedinstveni identifikacioni broj opreme, proizvođački broj opreme, datum kreiranja te ime i prezime kreatora. Npr. neće biti ista forma kartice opreme organizaciji koja se bavi održavanjem zelenih površina i u organizaciji koja se bavi održavanjem alatnih mašina. U karticu se unose podaci koji su često potrebni npr. kada su alatne mašine u pitanju unose se, između ostalog, dimenzije i težina mašine, instalisana snaga mašine, podaci o napajanju električnom energijom i komprimiranim zrakom, količine i vrsta maziva itd. Kartice opreme se mogu voditi ručno, ali danas se najčešće vode pomoću ERP softvera. Na slici 3.3. je dat primjer kartice opreme. U primjeru sa slike 3.3. se jedinstveni identifikacioni broj vodi kao „oznaka“, a vidimo da se ovaj broj razlikuje od inventurnog broja. U ovom primjeru nije na kartici upisana funkcionalna lokacija opreme što je preporučljivo da se unosi i to tako da se unose sve funkcionalne lokacije na kojima je data oprema bila instalirana sa evidentiranim datumom instalacije i deinstalacije. Osim funkcionalne lokacije veoma je korisno na karticu opreme unijeti i podatak o kategorizaciji odnosno kritičnosti opreme (engleski: Critical Asset Analysis). Vrši se podjela opreme u dvije do tri kategorije prema značaju iste. Faktori koji se uzimaju u obzir pri kategorizaciji opreme su: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

značaj opreme za proces proizvodnje, učestanost kvarova na opremi, posljedice kvarova na opremi po ljude, drugu opremu i okolinu, troškovi uzrokovani kvarom opreme, instalisana snaga i rokovi nabavke rezervnih (doknadnih) dijelova.

Kao što vidimo imamo ukupno šest faktora na osnovu kojih procjenjujemo značaj opreme odnosno vršimo kategorizaciju. Smatra se da oprema ima visok značaj opreme za proces proizvodnje, ako otkazom opreme proizvodnja smjesta staje.

Sl. 3.3. Primjer kartice opreme Npr. otkazom generatora u termoelektrani proizvodnja smjesta prestaje, ali otkazom mlina uglja proizvodnja neće smjesta biti zaustavljena, jer postoji uvijek zaliha samljevenog uglja. Dakle mlin uglja ima osrednji značaj. Ponekada otkaz neke opreme ima za posljedicu velike troškove bilo kroz gubitak proizvodnje ili na neki drugi

33

način te u tom smislu se i ovaj faktor uzima u obzir pri kategorizaciji. U tabeli 3.2. je dat sistem bodovanja opreme na osnovu koga možemo izvršiti kategorizaciju. Vidimo da svaka oprema može dobiti najviše 100 bodova. Nakon što ocijenimo svu opremu ocjenu svake opreme podijelimo sa ocjenom opreme koja je dobila najviše bodova. Npr. recimo da oprema sa najvišom ocjenom ima 81 bod tada se bodovi svih ostalih oprema dijele sa 81. Na ovaj način dobivamo skalu ocjena u rasponu od 0 do 1 tako da opremu iz raspona 0-0,4 svrstavamo u treću kategoriju, opremu iz raspona 0,4-0,7 u drugu, a opremu iz raspona 0,7-1,0 u prvu kategoriju. U pojedinim slučajevima opremu možemo razvrstati u samo dvije kategorije. Tabela 3.2. Kategorizacija opreme R. br.

Faktor

Ocjene visok

1

Značaj opreme

2

Učestanost kvarova

3

Posljedice kvara

4

Troškovi uzrokovani kvarom

5

Instalisana snaga

6

Rokovi nabavke rezervnih dijelova

srednji nizak visoka

Ocjena

20 10 0 20

srednja 10 niska 0 izuzetne 20 srednje 10 bez 0 visoki 20 srednji 10 niski 0 >250 kW 10 5-250 kW 5 < 5 kW 0 visoki 10 srednji niski

5 0

U tabeli 3.3. je dat primjer kategorizacije opreme u malom postrojenju pripreme pitke vode gdje je oprema podijeljena u dvije kategorije. Tabela 3.3. Primjer kategorizacije opreme Broj opreme

Opis opreme

0001 0002 0003 0004 0005 0006 0007 0008 0009 0010 0011 0012 0013

Terenska crpka 1 Terenska crpka 2 Terenska crpka 3 Terenska crpka 4 Terenska crpka 5 Teren. cjevovod Glavni bazen Potisna crpka Dozirnica Automatika Ormar napajanja El. instalacije Brojilo isp. vode

Značaj (0-20) 20 5 5 5 5 15 20 20 20 20 20 5 20

Kvarovi (0-20) 10 10 10 10 10 5 1 15 5 5 7 7 1

Posljedice (0-20) 5 5 5 5 5 5 10 5 15 15 10 10 1

Troškovi (0-20) 20 5 5 5 5 20 20 20 20 20 15 5 5

Snaga (0-10) 5 1 1 1 1 1 1 5 1 1 5 1 1

Rokovi (0-10) 5 5 5 5 5 1 1 5 10 8 7 1 5

Suma

Skala

Kat.

65 31 31 31 31 47 53 70 71 69 64 29 33

0,9 0,4 0,4 0,4 0,4 0,7 0,7 1,0 1,0 1,0 0,9 0,4 0,5

1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2

U stručnoj literaturi se može pronaći i sljedeća formula za računanje kritičnosti opreme: Kritičnost=(Vjerovatnoća otkaza)x(Posljedice otkaza) Vjerovatnoća otkaza i posljedice otkaza su faktori koji se unose u skali od 0,00 do 1,00. Npr. ako neka oprema često otkazuje njezina vjerovatnoće otkaza je npr. 0,97. Posljedice otkaza date opreme (ekonomske, sigurnosne i ekološke) su recimo također ozbiljne te ih ocjenjujemo sa npr. 0,91 i u ovom primjeru imamo kritičnost opreme 0,97x0,91=0,8827. Kategorizacija opreme prema kritičnosti iste je vrlo važna, jer se na osnovu izvršene kategorizacije vrši:

34

• • • •

planiranje održavanja planiranje rezervnih dijelova i materijala održavanja planiranje alata za održavanje planiranje edukacija i angažmana održavalaca

Naime za opremu koja je najbitnija se predviđaju detaljne aktivnosti preventivnog održavanja, rezervnih dijelova i materijala održavanja uvijek treba biti dovoljno, a također nabavljaju se kvalitetni alati potrebni za održavanje ove opreme i održavaoci se valjano educiraju za potrebe održavanja. Dakako da će najbolji održavaoci biti zaduženi za održavanje najbitnije opreme. U većini organizacija kategorizacija opreme se vrlo jednostavno provodi, jer ljudi obično poznaju svoju opremu i svoj proces te imaju jasnu predstavu koja je oprema bitna za proces i na temelju iskustva znaju koja oprema se često kvari. Uz karticu opreme se obično vode sljedeći dokumenti: • • • • • • • • • •

upute za rukovanje i održavanje garantni listovi (garancije proizvođača opreme) kinematske, električne, hidrauličke i pneumatske sheme mašinske konstante (parametri podešenja) upute zaštite na radu historija održavanja opreme i realizirani radni nalozi održavanja planovi održavanja lista rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanja lista servisa i isporučilaca rezervnih dijelova softver opreme

Danas se većina dokumenata vodi elektronski tj. pomoću računara, ali ipak se pojedini dokumenti i danas čuvaju isprintani na papiru te se za svaku opremu izdvaja pretinac odgovarajuće veličine u koji se smještaju svi dokumenti koji pripadaju datoj opremi i instalacioni CD-ovi softvera. Međutim, dokumenti čije vođenje je propisano zakonskim odredbama kao što su npr. certifikati o ispitivanju i atestiranju se često vode odvojeno, a njihove fotokopije se arhiviraju sa ostalim dokumentima u spomenutom pretincu. Također, čest je slučaj da se originali svih dokumenata održavanja čuvaju odvojeno u drugoj prostoriji kako bi se izbjeglo eventualno gubljenje dokumenata. Naime tokom intervencija održavanja se održavaocima izdaju određeni dokumenti održavanja koji tokom intervencije mogu biti izgubljeni ili čak i uništeni. U tom smislu se originali dokumenata često čuvaju odvojeno čak i u drugoj prostoriji kako bi sigurno bili sačuvani. Za svaku opremu se vodi historija održavanja opreme (engleski: asset history) u kojoj se vode kako tehnički tako i finansijski podaci o svim aktivnostima održavanja opreme. Historija održavanja se u literaturi još zove i karta kvarova. U biti historiju održavanja čine svi radni nalozi održavanja date opreme u kojima su upisani: utrošeni radni sati i utrošeni rezervni dijelovi i materijali održavanja sa njihovom cijenom tako da se mogu vidjeti troškovi održavanja date opreme. Ako je kvar ili potreba za održavanjem na opremi izazvao zastoj opreme tada se u radni nalog upisuje trajanje zastoja opreme. Dalje, na radnom nalogu treba biti opisana ukratko provedena aktivnost održavanja što može biti od velike koristi u kasnijem periodu. Dešava se da neki kvar opreme nastane ponovno nakon nekoliko mjeseci ili godina te ranije iskustvo u njegovom otklanjanju može biti od velike koristi. Osim samih radnih naloga u historiji održavanja se vode i drugi potrebni dokumenti kao što je npr. skica zavara. Skica zavara se vodi za sve mašine na kojima nastaju pukotine i koje se saniraju zavarivanjem. U spomenutu skicu se ucrtavaju svi zavari sa podacima o momentu zavarivanja, dubini i dužini pukotine, upotrijebljenim elektrodama (vrsta i količina) itd. Također potrebno je evidentirati u tehničkoj dokumentaciji sve modifikacije izvršene kako na hardveru tako i na softveru. Osim za opremu određeni podaci se vode i na nivou funkcionalne lokacije, a to su prvenstveno troškovi održavanja i trajanje zastoja, ako je primjenjivo. Npr. ako je u pitanju termoelektrana tada ima smisla voditi trajanje vremena zastoja turbine uzrokovano kvarom, a ako je u pitanju linija tokarenja u metaloprerađivačkoj tvornici tada obično nema smisla voditi vrijeme zastoja za liniju, jer u slučaju otkaza jednog struga (tokarilice) posao se prenosi na drugi. Dakako, ako se linija sastoji samo od jednog struga te njegov zastoj dovodi do zastoja linije tada se vodi vrijeme zastoja za liniju. Osim toga može se voditi i procentualni podatak o smanjenju kapaciteta linije. Podaci o planiranim zastojima tj. zastojima koji nisu uzrokovani kvarom ili potrebom za održavanjem se odvojeno vode.

35

LITERATURA [1] Dr. Ivo Čala ODRŽAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Dr. Željko Novinc, Amir Halep TEHNIČKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [3] Dr. Josip Lovrić OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [4] Antony Corder MAINTENANCE MANAGEMENT TECHNIQUES McGraw-Hill Book Company (UK) Limited, Maidenhead, 1976. [5] John Gross FUNDAMENTALS OF PREVENTIVE MAINTENANCE Amacom, New York, 2002. [6] Rosemary Alexander THE ESSENTIAL GARDEN MAINTENANCE WORKBOOK Timber Press, Portland, 2006.

36

4. ORGANIZACIJA ODRŽAVANJA 4.1. Odgovornost za poslove održavanja Pod pojmom organizacija podrazumijeva se smišljeno, cjelovito i sistematsko usklađivanje međusobno zavisnih aktivnosti kao i rješavanje problema koji usljed toga nastaju, a uvijek radi postizanja uspješnosti [2]. Istovremeno naziv organizacija sukladno međunarodnom standardu ISO9000 podrazumijeva "… skupinu ljudi i objekata s ustrojenim odgovornostima, ovlaštenjima i međusobnim odnosima …" dakle fabrika, korporacija, tvrtka, preduzeće, ustanova, dobrotvorna organizacija, samostalni zanatlija, udruženje ili njihovi dijelovi ili kombinacija su primjeri organizacije. Na prvi pogled ovo su dvije različite definicije organizacije, ali radi se o tome da riječ organizacija u našem jeziku ima šire značenje te se ove dvije definicije u biti odnose na različite stvari. Menadžment definiše organizaciju održavanja vodeći računa o nizu faktora koji će ovdje biti prikazani, jer je definisanje organizacije održavanja odluka od strateškog značaja. Sve aktivnosti moraju biti propisane od strane menadžmenta odgovarajućim pravilnicima, procedurama, aktima, radnim uputama, protokolima i drugim dokumentima. Dokument koji važi na nivou cijele organizacije svojim potpisom ovjerava menadžer organizacije, a dokumenti koji važe na nivou organizacionih odjela moraju biti ovjereni od strane rukovodioca datog odjela. Menadžment definiše strategiju i organizaciju održavanja, a veliku pomoć menadžmentu mogu pružiti eksterni konsultanti. Dakako menadžment treba obaviti konsultacije i sa vlastitim ekspertima, ali eksterni konsultanti imaju mogućnost da stvari gledaju „sa strane“ i na taj način uoče neke bitne detalje koje ljudi iz organizacije previđaju. Premda dio poslova održavanja u organizaciji obavljaju i drugi odjeli unutar organizacije u većini organizacija najveći dio poslova održavanja obavlja i/ili koordinira služba održavanja koja je sastavni dio tehničkog odjela. Na slici 4.1. je ilustrovana tipična struktura jedne službe održavanja.

Sl. 4.1. Struktura službe održavanja Kao što vidimo službu održavanja čine: ured održavanja, radionica održavanja i magacin održavanja. Ured (kancelarija) održavanja je mjesto gdje se kreiraju i arhiviraju dokumenti održavanja: karte opreme, planovi održavanja, radni nalozi održavanja, crteži, upute i drugo. U našoj literaturi se za ured održavanja koristi pojam priprema održavanja, a engleski izraz je Maintenance Office ili Plant Maintenance Office (skraćeno PM Office). Radionica održavanja realizuje aktivnosti održavanja, a magacin (skladište) održavanja je zadužen za skladištenje rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanja te alata za održavanje. Čest je slučaj da se za čuvanje i održavanje alata izdvoji posebna organizaciona jedinica unutar službe održavanja – alatnica. Također, često se unutar radionice izdvaja odjel intervencije u smislu da su radnici koji odlaze na intervencije izvan radionice organizaciono izdvojeni. Proizvodnja i raspodjela energetskih medija je također često u nadležnosti službe održavanja premda je to specifikum svake pojedine organizacije ovisno o vrsti djelatnosti. Npr. u tvornici u kojoj je zastupljena procesna proizvodnja zadaci proizvodnje i raspodjele energetskih medija se prirodno uklapaju u sam proces proizvodnje te je u takvoj tvornici prirodno da ovi zadaci nisu u nadležnosti službe održavanja. Međutim pojedine organizacije predviđaju da su ovi zadaci u nadležnosti službe održavanja te se tada osim ureda, radionice i magacina formira i odjel energetika kao sastavni dio službe održavanja. Ovo bi ukratko bio prikaz strukture službe održavanja, međutim bitno je ukazati na nekoliko aspekata vezano za organizaciju i rad održavanja, a to su: • •

veličina organizacije tehnološki procesi i razuđenost organizacije

37

• • •

centralizovani i decentralizovani koncept održavanja nadležnosti i odgovornosti za održavanje strukovni i strategijski princip organizovanja

U tabeli 4.1. su dati kriteriji prema kojima se u Evropskoj Uniji preduzeća dijele na: mikro, mala, srednja i velika. U nekoj mikro ili maloj organizaciji rukovođenje poslovima održavanja je najčešće povjereno jednom inženjeru ili tehničaru koji se organizacijom održavanja bavi 30-50% radnog vremena, a ostalo vrijeme obavlja druge poslove. Njemu je obično potčinjeno nekoliko majstora održavalaca. Međutim u srednjim organizacijama poslovima održavanja obično rukovodi inženjer rukovodilac održavanja uz pomoć saradnika koji su tehničari, a eventualno može biti uz rukovodioca još jedan inženjer. Ovakva kvalifikaciona struktura je optimalno rješenje za većinu srednjih preduzeća. Izuzetak su organizacije sa izuzetno složenim procesom kao što su npr. nuklearne elektrane gdje je potreban veći broj inženjera. Tabela 4.1. Podjela preduzeća prema kriterijima Evropske Unije Kriterijumi - definicija Evropske Unije Mikro Mala Broj zaposlenih < 10 10 - 50 Ukupan prihod < 7 mil. € Ukupna sredstva (aktiva) < 5 mil. €

Srednja 50 - 250 7- 40 mil. € 5 - 27 mil. €

Velika > 250 > 40 mil. € > 27 mil. €

Velike organizacije svakako imaju veći broj održavalaca i u načelu mnogo manje angažuju eksterne servise održavanja nego li male i srednje organizacije. Naime, malim i srednjim organizacijama je često neisplativo da imaju vlastiti personal i opremu za pojedine specijalističke aktivnosti održavanja, jer bi i personal i oprema bili malo iskorišteni. Međutim velikim organizacijama je isplativo da educiraju vlastite kadrove i nabave opremu za specijalističke aktivnosti održavanja. Na organizaciju održavanja u organizacijama utiče i tehnologija proizvodnje. Npr. u jednoj tvornici cigareta jedna je tehnologija zastupljena u primarnoj obradi duhana, a druga u samoj proizvodnji i pakovanju cigareta što ima reperkusije na organizaciju održavanja. Vezano za tehnološki proces u načelu postoje dvije vrste proizvodnje: • •

procesna proizvodnja i komadna proizvodnja.

Primjer procesne proizvodnje je npr. proizvodnja naftnih derivata u rafineriji nafte, a primjer komadne proizvodnje je npr. proizvodnja centrifugalnih pumpi vode. Čest slučaj u tvornicama komadne proizvodnje jeste da se organizuje poseban odjel remonta čiji zadatak je da remontuje pojedine mašine npr. tokarilice, glodalice, bušilice i druge. Dalje razuđenost organizacije ima reperkusije na organizaciju također. Npr. ako jedna velika tvornica betona ima sve proizvodne pogone na jednom lokalitetu tada se organizuje jedna služba održavanja, ali ako su proizvodni pogoni dislocirani nekoliko desetina kilometara tada se na dislociranim lokacijama organizuju lokalne službe održavanja. Decentralizovani koncept održavanja podrazumijeva da svaki dio organizacije ima svoju službu održavanja. Npr. u jednoj termoelektrani koja se sastoji od pogona: priprema goriva, kotao, turbina, generator, trafo stanica i obrada vode svaki od ovih pogona bi imao svoju vlastitu službu održavanja. Naprotiv pri centralizovanom konceptu održavanja organizuje se jedna zajednička centralna služba održavanja za cijelu termoelektranu. Generalizovano gledajući decentralizovano održavanje je bolje i skuplje rješenje održavanja, jer se pri decentralizovanom konceptu postiže veća raspoloživost. Naime pri decentralizovanom održavanju, održavaoci su u situaciji da u potpunosti upoznaju opremu koju održavaju i štaviše čak se i razvija pozitivna emotivna povezanost održavalaca sa opremom koju održavaju. Pri decentralizovanom konceptu je potrebno više ljudi i drugih resursa prvenstveno alata te je decentralizovani koncept skuplji. Ako je to izvedivo vezano za tehnologiju procesa značajne uštede se mogu postići primjenom centralizovanog koncepta održavanja, ali uz pad raspoloživosti opreme. Mnoge organizacije primjenjuju kombinovani koncept održavanja gdje su određene funkcije održavanja riješene decentralizovano, a dio poslova se organizuje centralizovano. Npr. često se organizuje centralna radionica mehaničke obrade, centralni dijagnostički tim, centralna elektronska radionica, radionica za popravak elektromotora i slično.

38

Sl. 4.2. Struktura službe održavanja sa strategijskim principom organizovanja Ovdje je bitno spomenuti i odgovornost za troškove odnosno za budžet održavanja i uopšte za uspješnost održavanja. Ako je održavanje decentralizovano ili kombinovano onda odgovornost za uspješnost održavanja svakog pojedinog pogona snosi nadležni rukovodilac u tom pogonu koji je nadležan za održavanje datog pogona. Međutim, ako se primjenjuje centralizovani koncept održavanja tada se može centralizovati i odgovornost za uspješnost održavanja. Svaku aktivnost održavanja treba odobravati i kontrolisati rukovodilac koji je odgovoran za uspješnost održavanja. Pri strukovnom principu organizovanja radionica održavanja ima odjele prema strukama: • • • • • • • • • •

građevinsko održavanje, mašinsko održavanje, održavanje vozila, odjel podmazivanja, održavanje opreme i instalacija komprimiranog zraka, održavanje vodoinstalacija, elektro održavanje, instrumentaciono održavanje, održavanje VN postrojenja itd.

a pri strategijskom principu [3], [6] radionica održavanja obično ima dva odjela: • •

odjel korektivnog održavanja odjel planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja

kao što je ilustrovano na slici 4.2. Postoje i kombinovana rješenja gdje se npr. organizuje da unutar elektro radionice egzistiraju dva odjela: • •

odjel korektivnog elektro održavanja i odjel preventivnog i prediktivnog elektro održavanja.

Također, odjel preventivnog i prediktivnog održavanja može biti izdijeljen na dva odjela pri čemu je jedan odjel zadužen za rad na pogonu, a drugi odjel samo za rad u radionici. Odjel korektivnog održavanja obavlja urgentne neplanske aktivnosti korektivnog održavanja. U ovaj odjel se raspoređuju najbolji održavaoci koji su u zenitu ljudskih i profesionalnih mogućnosti. Dobna struktura ovih održavalaca treba biti 30-35 godina starosti ili eventualno 25-45 godina. Ovi održavaoci moraju biti spremni da rješavaju najteže probleme održavanja u svako doba dana i pod najtežim uvjetima. Istovremeno odjel preventivnog i prediktivnog održavanja treba biti spoj mladosti i iskustva odnosno u ovom odjelu rade zajednički mladi održavaoci koji još uče i vrlo iskusni održavaoci. Mladi održavaoci nakon što radeći u odjelu preventivnog i prediktivnog održavanja steknu odgovarajuće znanje i iskustvo prelaze u odjel korektivnog održavanja da bi se poslije, u zreloj dobi, ponovo vratili poslovima preventivnog i prediktivnog održavanja. U svim organizacijama dio poslova održavanja se

39

povjerava eksternim (vanjskim) izvršiocima. Naime pojedine specijalističke poslove održavanja je jeftnije povjeriti vanjskim izvršiocima. Npr. kada je u pitanju održavanje visokosofisticiranih mjerila nije isplativo educirati vlastiti personal već se angažuju serviseri. Međutim, jedno vrijeme je bila jako zastupljena praksa da se svi poslovi održavanja u organizaciji povjere eksternoj organizaciji sa kojom se sklapao višegodišnji ugovor o održavanju. Također i drugi poslovi kao što je vođenje računovodstva, ishrana zaposlenika, prijevoz itd. su povjeravani eksternim organizacija i nastojalo se da organizacija zadrži samo svoju osnovnu djelatnost. Npr. ako je u pitanju tvornica vijaka da ista proizvodi vijke, a sve ostalo da se povjeri drugima. Ovakva praksa se djelimično održala do danas, ali ne značajno, jer je iskustvo pokazalo da se aktivnosti održavanja ne mogu porediti sa ugostiteljskim uslugama ishrane zaposlenika. Bilo je slučajeva da su pojedine tvornice bankrotirale zbog toga što su svoje održavanje povjerile drugima. Ovo je uzrokovano činjenicom da eksterni izvršioci održavanja prvenstveno nastoje zadovoljiti potrebe vlastite organizacije. U praksi je bilo čak slučajeva namjernog izazivanja kvarova kako bi bilo dovoljno posla za eksterne izvršioce. Osim toga eksterni izvršioci nisu zainteresovani da rade na poboljšanju održavanja, jer kroz poboljšavanje ostaju bez posla. Danas se eksterni izvršioci angažuju uglavnom za određene specijalističke poslove te za sporedne poslove održavanja kao što je npr. održavanje građevinskih objekata i održavanje zelenih površina. Održavanje vozila je primjer održavanja koje se najčešće uspješno povjerava eksternim organizacijama. Također, pozitivna su iskustva sa organizacijom eksternog podmazivanja mašina i tehničkog dijagnosticiranja opreme. Kombinovana rješenja također pokazuju dobre rezultate. Npr. pri održavanju vozila vlastiti personal se može angažovati na aktivnostima operativnog održavanja kao što je čišćenje i pranje vozila, a eksterni servis se koristi za značajnije aktivnosti. Praksa angažovanja eksternih održavalaca se u literaturi na engleskom jeziku zove maintenance outsourcing te je ovaj pojam outsourcing ušao u upotrebu i kod naših ljudi. Ponegdje se outsourcing prevodi kao eksternaliziranje. Održavanje provedeno vlastitim personalom se na engleskom jeziku zove in-house maintenance. Ključni faktor na temelju koga se donosi odluka o tome u kojoj mjeri će se angažovati eksterni stručnjaci jeste učešće troškova održavanja u ukupnim troškovima. Tamo gdje troškovi održavanja značajnije učestvuju u ukupnim troškovima manje se angažuju eksterni održavaoci. Obrnuto, ako troškovi održavanja ne čine značajnu stavku u ukupnim troškovima tada se više angažuju eksterni održavaoci. Drugi bitan faktor jeste dostupnost kooperanata za eksterno održavanje. Mnoge organizacije nisu u situaciji da koriste usluge eksternog održavanja, jer u njihovom okruženju nema preduzeća koju nude takve usluge pod prihvatljivim tehničkim i ekonomskim uvjetima. Istina može se raditi na animiranju preduzeća da nude takve usluge, ali i animiranje ima ograničene domete. Nivo angažovanja eksternih održavalaca se može gradirati u tri nivoa (opcije): 1. angažovanje eksternih održavalaca prema vlastitom planu i programu održavanja, 2. angažovanje eksternih održavalaca prema planu i programu održavanja kojeg oni kreiraju i 3. puno eksterno održavanje. U prvoj opciji se eksterni održavaoci angažuju za potrebe specijalističkih poslova, tokom remonta, tokom većih poslova i slično uz puni nadzor vlastitog održavanja. Planove i program (raspored) njihovog rada kreira vlastiti personal. Prva opcija je minimalistička opcija gdje se minimalno angažuju eksterni održavaoci. U drugoj opciji se eksterni održavaoci angažuju na način da sami kreiraju planove i programe održavanja, a vlastita služba održavanja zadržava samo funkciju nadzora. Treća (maksimalistička) opcija je opcija pri kojoj organizacija uopšte nema vlastitu službu održavanja već sve poslove održavanja osim autonomnog održavanja kojeg sprovodi sektor proizvodnje realizuje eksterna organizacija sa svojim kooperantima. Ovdje su navedena tri nivoa (opcije) angažovanja, ali moguća su i prijelazna rješenja gdje se npr. funkcija planiranja održavanja zadržava u vlastitoj režiji, a funkcija programiranja je u nadležnosti eksternih izvršilaca. Pri angažovanju eksternih održavalaca potrebno je izvršiti odabir eksterne organizacije i ugovorom definisati odnose. Sam ugovor treba biti valjano sastavljen sa definisanjem svih potrebnih detalja. Nakon razmatranja svih ovih aspekata možemo zaključiti da je svaka organizacija specifična i treba iznaći rješenje održavanja koje joj najbolje odgovara. Kao što je već rečeno, ustroj organizacije održavanja je strateška odluka koju treba donijeti menadžment organizacije. Danas imamo dva najčešća rješenja održavanja:

40

• •

centralizovano održavanje uz minimalno angažovanje eksternih izvršilaca decentralizovano održavanje uz veliko angažovanje eksternih izvršilaca

Većina organizacija koje se odluče za centralizovano održavanje nastoje imati što manje eksternih izvršilaca, a odgovornost za troškove održavanja je na rukovodiocu službe održavanja. Naprotiv, organizacije koje se odluče za decentralizovani koncept obično angažuju eksterne izvršioce, najčešće servisere opreme, u velikoj mjeri. Dakako, postoje izuzeci, te ima organizacija sa decentralizovanim održavanjem koje imaju vlastite održavaoce i vrlo malo angažuju eksterne izvršioce. Pri decentralizovanom konceptu odgovornost za uspješnost održavanja leži na rukovodiocima odjela. Npr. ako je u termoelektrani primjenjen decentralizovani koncept održavanja tada je za uspješnost održavanja turbine odgovoran rukovodilac pogona turbina. Ako se cjelokupno održavanje povjeri eksternoj organizaciji (potpuni maintenance outsourcing) tada je za uspješnost održavanja odgovorna eksterna organizacija te u samom ugovoru treba tačno definisati odgovornosti i obaveze kako u pogledu troškova tako i u pogledu raspoloživosti opreme i ostalih indikatora uspješnosti. Kao što je već rečeno, pri decentralizovanom konceptu održavanja ipak se pojedine funkcije održavanja mogu riješiti centralizovano tj. zajednički za sve pogone. Npr. može se organizovati zajednička radionica mašinske obrade, zajednička radionica za popravak elektromotora, zajednički tim tehničke dijagnostike itd. 4.2. Ured održavanja Ured (kancelarija) održavanja je organizacioni odjel unutar službe održavanja čiji zadatak je, ukratko rečeno, baratanje sa dokumentacijom održavanja. U našoj literaturi se za ured održavanja koristi naziv priprema održavanja, a engleski izraz je Maintenance Office ili Plant Maintenance Office (skraćeno PM Office). U manjim organizacijama sve poslove ureda održavanja obavlja rukovodilac službe održavanja koji eventualno može imati jednog ili dva saradnika. Međutim već u srednjim organizacijama ured održavanja se organizuje kao zasebni organizacioni odjel sa svojim rukovodiocem koji je inženjer ili tehničar. Broj zaposlenika koji rade u uredu održavanja se određuje prema broju održavalaca u radionici održavanja, uključujući tu i eksterne održavaoce i to tako da na 15 radioničkih održavalaca dolazi jedan zaposlenik u uredu održavanja [5]. Npr. ako je u radionici održavanja prosječno angažovano ukupno 73 zaposlenika što vlastitih, što eksternih tada u uredu treba biti angažovano 5 zaposlenika (rukovodilac ureda sa 4 saradnika). Zadaci ureda održavanja su: • • • • • • • • • • • • • • • • • •

planiranje i praćenje realizacije budžeta održavanja sračunavanje indikatora učinkovitosti (performansi) održavanja planiranje rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanja vanredno naručivanje rezervnih (doknadnih) dijelova vođenje kartica opreme i ostale dokumentacije održavanja opreme i pogona konstruisanje (dizajniranje) rezervnih dijelova konstruisanje (dizajniranje) nove opreme i rekonstruisanje (redizajniranje) stare opreme planiranje kadrova održavanja edukacija u oblasti održavanja planiranja alata, mašina i instrumenata održavanja planiranje održavanja programiranje održavanja planiranje remonta poslovi nadzora izvođenja većih radova kreiranje, obrada, zaključivanje i arhiviranje radnih naloga održavanja inspekcija održavanja i tehnička dijagnostika identifikacija problema koji uzrokuju velike troškove održavanja provođenje FMEA i RCFA analiza

Prijedlog plana budžeta održavanja se kreira u uredu održavanja, a isti usvaja menadžment organizacije. Kao što je već rečeno odgovornost za realizaciju budžeta ovisi o organizaciji održavanja, ali neovisno o organizaciji održavanja zadatak ureda održavanja je da prati realizaciju budžeta te da izvještaje dostavlja nadležnim

41

rukovodiocima. Također, praćenje indikatora učinkovitosti (performansi) održavanja je zadatak ureda održavanja. Jedan od značajnih zadataka ureda održavanja jeste kreiranje, obrada i zaključivanje radnih naloga održavanja. Naime u savremenom održavanju se sve aktivnosti provode uz izdat radni nalog održavanja. Ako su u pitanju male (sitne) aktivnosti održavanja kao što je npr. zamjena sijalice, dotezanje jednog vijka i slično za njih se otvara trajni radni nalog tj. radni nalog za sitne aktivnosti. Međutim za svaku značajniju aktivnost održavanja kao što je npr. zamjena ležaja, zamjena elektromotora itd. se obavezno kreira radni nalog. Prema svome obimu aktivnosti održavanja se dijele na: • • •

male (sitne) aktivnosti, srednje aktivnosti i velike aktivnosti.

Kriteriji za razgraničenje vrste aktivnosti se razlikuju od organizacije do organizacije. Npr. može se uzeti kriterij da se u male aktivnosti broje aktivnosti za čiju realizaciju treba najviše 2 sata rada i čiji troškovi materijala su do 50€, a u velike aktivnosti se broje aktivnosti održavanja za čiju realizaciju trebaju sredstva iznad 50.000€. Za urgentne aktivnosti se ponekada nalog kreira nakon što je aktivnost već sprovedena. Ako održavalac dobije radni nalog da npr. zamijeni zupčanik na reduktoru i pri tome ustanovi da je osim predmetnog zupčanika potrebno zamijeniti i vratilo tada se za zamjenu vratila otvara novi radni nalog iako se aktivnost provodi na istom reduktoru. Na slici 4.3. je prikazan algoritam aktivnosti održavanja. Radni nalozi za preventivno održavanje i radni nalozi za planiranu inspekciju i planirano tehničko dijagnosticiranje se kreiraju prema definisanim planovima aktivnosti, najčešće automatski pomoću softvera ERP. Za ostale aktivnosti održavanja uključivo i vanredne inspekcije i dijagnostičke preglede se piše zahtjev za održavanje (obavijest o kvaru).

Sl. 4.3. Algoritam aktivnosti održavanja

42

Ovu obavijest pišu nadležni rukovodioci iz sektora proizvodnje i iz sektora održavanja. Obavijesti se kreiraju na temelju: • • • • •

izvještaja o dijagnostičkim pregledima, izvještaja operatora (poslužilaca), izvještaja osoblja održavanja, izvještaja dežurnog osoblja i analize realizacije naloga održavanja.

Nadležni rukovodioci dobivaju navedene dijagnostičke izvještaje i na temelju istih kreiraju obavijesti. Ukoliko dođe da kvara koji zahtijeva urgentnu reakciju održavalaca tada se otklanjanju kvara pristupa smjesta, a obavijest se može i naknadno napisati, ali i u slučaju urgentnih aktivnosti se piše obavijest i ostala dokumentacija koja slijedi. Obavijest se danas najčešće piše pomoću ERP softvera premda se može pisati i ručno. Na slici 4.4. je dat primjer popunjenog obrasca obavijesti o kvaru. ERP softver automatski pridružuje broj obavijesti. Nakon što zaprimi obavijest lice koje je unutar ureda održavanja zaduženo za kreiranje radnih naloga održavanja kreira radni nalog održavanja i dostavlja ga nadležnom rukovodiocu na odobrenje. Radni nalog se u načelu kreira za datu opremu, ali može se po potrebi kreirati i za funkcionalnu lokaciju. Ako se nalog kreira za funkcionalnu lokaciju tada ERP softver troškove naloga po zadanom pravilu raspoređuje na opremu predmetne funkcionalne lokacije. Također, u načelu, na temelju jedne obavijesti se kreira jedan radni nalog, ali u izuzetnim situacijama se na temelju jedne obavijesti kreira više radnih naloga. U pravilu rukovodilac koji je odgovoran za troškove održavanja odobrava realizaciju naloga. Pri centralizovanom održavanju odobrenje izvršenja radnog naloga vrši rukovodilac službe održavanja, a pri decentralizovanom održavanju odobrenje izvršenja radnog naloga vrši rukovodilac odjela i to svaki rukovodilac odobrava aktivnosti na svome odjelu. Ako se primjenjuje TPM koncept održavanja tada realizaciju naloga održavanja odobravaju rukovodioci iz sektora proizvodnje [7]. Prije samog odobrenja rukovodilac može tražiti da se izvrše izmjene u samom radnom nalogu, a također može donijeti odluku da se data aktivnost održavanja odgodi ili da se uopšte ne realizuje. Pojedine vrste radnih naloga kreiranih na temelju planova održavanja mogu biti izuzete od procesa odobrenja tj. izvršavaju se bez odobrenja.

Sl. 4.4. Primjer popunjenog obrasca obavijesti o kvaru U tabeli 4.2. je dato pravilo za prioritete aktivnosti održavanja. Vidimo da ima ukupno šest stepeni prioriteta aktivnosti održavanja. Prioritet 1 (urgent) imaju aktivnosti od kojih ovisi nastavak proizvodnje, ljudski životi, oprema i također aktivnosti za koje je izuzetna prilika da se obave. Tabela 4.2. Prioriteti održavanja Oznaka Opis 1 Urgent 2 Što prije 3 U roku od mjesec dana

Oznaka 4 5 6

43

Opis U roku od godinu dana Idući zastoj Idući remont

Npr. ukoliko u termolelektrani dođe do kvara na turbini tada se kvar otklanja urgentno i ima prioritet 1, jer kvarom turbine proizvodnja smjesta prestaje, ali ako dođe do kvara na mlinu uglja tada prioritet nije 1 već 2, jer u silosu mljevenog uglja ima zaliha uglja za barem dva dana rada. Također ako na nekom rezervoaru sa otrovnim materijama nastane pukotina ista se urgentno sanira, jer je ugrožen okoliš i ljudski životi. Sa prioritetom 1 se obavljaju i aktivnosti za koje je izuzetna prilika da se obave. Npr. ako je došlo do iznenadnog poboljšanja vremenskih prilika isti se koristi da se obave sve aktivnosti koje se mogu obaviti. Također, ako je npr. tokom zamjene ležajeva na reduktoru ustanovljeno da je oštećen neki zupčanik te je zaključeno da ga treba zamijeniti tada se za zamjenu ovog zupčanika otvaraju obavijest i nalog prioriteta 1, jer je reduktor već otvoren tj. rastavljen te bi bilo neracionalno zatvoriti reduktor pa ga ponovno otvarati za dvije sedmice radi zamjene zupčanika. U načelu svaki zaposlenik, ako uoči potrebu za nekom urgentnom aktivnosti održavanja može pokrenuti istu. Npr. ako bilo koji zaposlenik zapazi pucanje parovoda dužan je smjesta izvjestiti nadležnog rukovodioca. Nadležni rukovodilac je smjenski poslovođa proizvodnje, a također i ostali rukovodioci sektora proizvodnje koji su najprije dostupni. U momentu kada bude obaviješten o potrebi urgentne aktivnosti održavanja nadležni rukovodilac provjerava činjenično stanje, organizuje potrebne aktivnosti u cilju smanjenja štete (npr. organizuje zavrtanje ventila) i obavještava poslovođu radionice korektivnog održavanja. Poslovođa radionice održavanja smjesta organizuje ekipu održavalaca i pokreće aktivnost čak i ako još nije kreiran radni nalog. Pri ovome provjerava da li je odista u pitanju urgentna aktivnost. Poslovođa obavezno izvještava rukovodioca održavanja o pokretanju ovakve urgentne aktivnosti održavanja i traži saglasnost rukovodioca u slučaju ako procijeni da zahtijevana aktivnost nije urgentna. Prioritet 2 imaju aktivnosti koje treba obaviti što prije, ali ipak nisu urgentne. Npr. kvarovi koji nastanu u toku noći, a može se sačekati jutro da se počne sa njihovom sanacijom imaju prioritet 2. Prioritet 3 imaju aktivnosti koje se mogu obaviti planski bez velike žurbe. Npr. ukoliko se pregledom postrojenja ustanovi da je neki ležaj pred otkazom odnosno uočeni su početni simptomi otkaza ležaja tada se planira zamjena tog ležaja najkasnije u roku od mjesec dana. Prioritet 4 se daje aktivnostima koje se obavljaju kada nema drugog posla. Npr. zavarivačima se može dati zadatak da zamijene metalnu ogradu fabrike i da to rade kada nema drugog posla. Prioritet 5 se daje aktivnostima koje treba obaviti pri idućem planiranom ili neplaniranom zastoju postrojenja, a prioritet 6 se daje aktivnostima koje se obavljaju tokom remonta. Obrazac radnog naloga se najčešće kreira pomoću ERP softvera. Sam dizajn obrasca se razlikuje od organizacije do organizacije, a u obrascu se navode sljedeći podaci: • • • • • • • • • • • • • • • •

broj radnog naloga održavanja naslov radnog naloga održavanja kratak opis aktivnosti održavanja lista potrebnih alata i instrumenata upute zaštite na radu odobrenja za rad podaci iz obavijesti o kvaru (broj, datum, funkcionalna lokacija, oprema, prioritet, kontakt osoba) tip radnog naloga održavanja datum kreiranja radnog naloga održavanja ime i prezime kreatora radnog naloga održavanja datum odobrenja radnog naloga održavanja i ime rukovodioca koji je odobrio lista operacija (tabelarno) spisak rezervnih dijelova i materijala održavanja (izdatnica materijala) potrebno stručno lice odgovorno za nadzor realizacije radnog naloga (da/ne) zapisnik o realizaciji radnog naloga održavanja podaci o kontroli i zaključivanju radnog naloga održavanja

Nigdje nije propisano, ali u većini organizacija se danas primjenjuje sljedeći sistem za označavanje tipova radnih naloga: PM01 – radni nalozi za aktivnosti korektivnog održavanja PM02 – radni nalozi za planske velike i skupocjene zahvate održavanja

44

PM03 – radni nalozi za preventivno održavanje i inspekcije PM04 – radni nalozi za aktivnosti održavanja organizovanog na osnovu inspekcija (po stanju) PM05 – stalni radni nalozi koji se koriste za male (sitne) aktivnosti PM06 – radni nalozi za angažovanje održavalaca na poslovima u proizvodnji PM07 – radni nalozi za izradu i obnovu (reparaturu) rezervnih dijelova PM08 – radni nalozi za adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi. Tip naloga PM01 se koristi za aktivnosti korektivnog održavanja i ovi nalozi u načelu imaju prioritet 1 ili 2, a ne vrši se programiranje njihovog izvršenja, jer se isti realizuju odmah. Nalozi tipa PM02 se koriste za realizaciju skupocjenih i velikih zahvata održavanja kao što je npr. zamjena rotora velikog ventilatora. Vrijednosni (novčani) limiti iznad kojih se mora kreirati naloga tipa PM02 je različit od organizacije do organizacije. Obično se nalog PM02 pokreće ako su očekivani troškovi iznad 50.000€. Bitno je napomenuti da se sve aktivnosti korektivnog održavanja realizuju nalozima tipa PM01 bez obzira na iznos. Drugim riječima rečeno nalozi tip PM02 se koriste za planirane aktivnosti održavanja i srodan je nalogu tip PM04 s tim da se nalog PM04 odnosi na male zahvate održavanja. Također radni nalozi za adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi tipa PM08 može imati visoke troškove realizacije iznad propisanog limita. Nalozi tipa PM03 se kreiraju za preventivno održavanje i inspekcije tj. za tehničku dijagnostiku postrojenja. ERP softver treba da omogući kako ručno tako i automatsko kreiranje radnih naloga tip PM03. Automatsko kreiranje radnih naloga PM03 se vrši: • • •

prema zadanim vremenskim intervalima odnosno ciklusima (npr. sedmično ili mjesečno), na temelju stanja brojača ili drugih parametara (npr. brojač prijeđenih kilometara ili brojač radnih sati) u zadanim datumima.

Ako se automatsko kreiranje naloga PM03 vrši na temelju brojača tada je potrebno riješiti unošenje podataka sa brojača u ERP softver. Podaci se mogu unositi ručno ukucavanjem pri čemu ERP softver treba u zadanim intervalima (dnevno ili sedmično) podsjećati operatora (alarmirati) da unese stanje brojača. Također postoje ERP softveri koji se mogu uvezati na SCADA ili drugu opremu te kontinualno očitavati podatke sa brojača automatski. Bitno je napomenuti da osim stanja brojača i drugi parametri mogu biti iskorišteni kao reper za automatsko kreiranje naloga PM03. Npr. ako je ugrađen uređaj za mjerenje vibracija može se planirati automatsko kreiranje radnog naloga održavanja kada vibracije dostignu zadani nivo. Za svaku opremu se kreira dugogodišnji program (raspored) održavanja (engleski: MMS - Maintenance Master Schedule) u koji se unose aktivnosti održavanja koje se obavljaju jednom u nekoliko godina. Ove aktivnosti se dijele u dvije grupe: • •

odgodive i neodgodive.

Primjer neodgodivih aktivnosti održavanja su npr. aktivnosti propisane zakonom kao što je npr. atestiranje opreme sa aspekta zaštite na radu, a primjer odgodive aktivnosti je zamjena ležaja koja se može odgoditi, ako dijagnostička ispitivanja ležaja daju nalaz da je ležaj još uvijek upotrebljiv. Ovaj dugogodišnji program održavanja se unosi u ERP softver i pri tome se unesu tačni datumi u kojima će biti kreirani PM03 nalozi za obavljanje kako odgodivih tako i neodgodivih aktivnosti održavanja. ERP softver treba u zadanim periodima alarmirati operatoru za sve aktivnosti iz dugogodišnjeg programa koje nisu relizovane i to svakodnevno za neodgodive aktivnosti, a polugodišnje ili mjesečno za odgodive aktivnosti. Ukoliko se pri pregledu postrojenja ustanovi da je potrebno izvršiti aktivnosti održavanja tada se kreira nalog tip PM04. Nalozi PM04 imaju prioritet izvršenja u načelu 3 ili više, a samo izuzetno smije biti 1 ili 2. Ako su u pitanju sitne aktivnosti održavanja kao što je npr. zamjena sijalice, dotezanje jednog vijka i slično za njih se otvara trajni radni nalog tip PM05 tj. radni nalog za male aktivnosti održavanja. U načelu radni nalog tip PM05 se jednom otvori i ostaje otvoren do daljnjeg, ali se smije koristiti isključivo za sitne aktivnosti. Radni nalog tip PM05 sadrži sljedeće: • broj radnog naloga održavanja • naslov radnog naloga održavanja

45

• • • • •

funkcionalna lokacija tip radnog naloga održavanja datum kreiranja radnog naloga održavanja ime i prezime kreatora radnog naloga održavanja datum odobrenja radnog naloga održavanja i ime rukovodioca koji je odobrio nalog

Izdatnicu materijala za potrebe realizacije naloga PM05 kreira poslovođa održavanja, a poslovođa također evidentira i radne sate utrošene na realizaciju radnih naloga tip PM05. Nalog tipa PM05 se u načelu piše za funkcionalnu lokaciju. Kada se personal službe održavanja koristi za rad u proizvodnji npr. ako se tokom godišnjeg odmora neki mehaničar iz službe održavanja privremeno rasporedi na poslove montaže u proizvodnji tada se za njega kreira radni nalog tip PM06. Ovakav sistem radnih naloga sa mnogo tipova je za mnoge stručnjake isuviše komplikovan tako da mnoge organizacije primjenjuju samo tri tipa radnih naloga: PM01 – radni nalozi za aktivnosti korektivnog održavanja PM03 – radni nalozi za aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja PM05 – stalni radni nalozi koji se koriste za male (sitne) aktivnosti. U radnom nalogu se unosi lista operacija u vidu tabele. U listi operacija se unose operacije, izvršioci aktivnosti, broj izvršilaca i planirani radni sati za svaku aktivnost. Npr. pri zamjeni elektromotora operacije su: 10. otpajanje elektromotora sa napajanja (izvršilac električar - 1) ....................... 1 sat 20. demontaža starog elektromotora i spojke (izvršioci mehaničari - 2) ............... 2 sata 30. ispitivanje novog elektromotora (izvršilac električar - 1) ................................. 1 sat 40. montaža novog elektromotora i spojke (izvršioci mehaničari - 2) ................... 3 sata 50. lasersko centriranje elektromotora (izvršioci specijalisti -2) ............................ 1 sat 60. spajanje elektromotora na napajanje (izvršilac električar - 1) ......................... 1 sat Kao što je već rečeno lista operacija se obično kreira u vidu tabele, a posljednja kolona u tabeli je obično predviđena za upisivanje realno utrošenih radnih sati za realizaciju svake operacije (pretposljednja kolona su planirani sati za realizaciju). U većini slučajeva planirani i realizovani sati nisu isti, ali razlika ne smije biti velika. Kratak opis aktivnosti održavanja i lista operacija čine jednu cjelinu kojom je specificiran postupak provođenja aktivnosti održavanja. Naime bitno je da se održavaocima daju kratke i jasne upute šta trebaju raditi. Ako postoje odgovarajuća radna uputstva tada se ista navode u kratkom opisu. Pretpostavlja se da su ova radna uputstva već dostupna održavaocima, a ako nisu ista se prilažu uz radni nalog. Pri kreiranju liste alata i instrumenata potrebnih za realizaciju naloga nije potrebno previše ulaziti u detalje odnosno potrebno je navoditi najznačajnije stavke. Npr. može se navesti sljedeći spisak alata za aktivnost elektrolučnog zavarivanja: 1. 2. 3.

Aparat za elektrolučno zavarivanje ..... 1 kom Produžni kabl 50m .............................. 1 kom Komplet HTZ opreme zavarivača ...... 1 komplet

Upute zaštite na radu također trebaju biti kratke i jasne. Za određene radove održavanja je zakonski propisano posebno odobrenje. To su npr. radovi u visokonaponskim postrojenjima, radovi u prostorima ugroženim požarom i eksplozijom i slično. Spisak planiranih rezervnih dijelova i materijala održavanja se također navodi tabelarno. Planiranje dijelova i materijala prije realizacije može biti problematično pogotovu kada su u pitanju radovi elektro održavanja. Naime pri radovima elektro održavanja u velikom broju slučajeva se prije defektaže ne može znati koji će dijelovi zatrebati. Ovaj problem se rješava tako što se otvaraju dva radna naloga i to jedan za defektažu, a drugi za popravak. Ukoliko se tokom realizacije radnog naloga ukažu potrebe za dodatnim dijelovima i materijalima tada se otvara dodatni radni nalog za isti posao, a ako su u pitanju manje količine tj.

46

dijelovi i materijali niske vrijednosti tada se koriste postojeći nalozi tip PM05. Npr. ako se tokom zamjene ležajeva na vratilu reduktora ustanovi da je oštećen zupčanik te ga treba zamijeniti tada se otvara novi radni nalog za zamjenu zupčanika, ali ako se ustanovi da treba zamijeniti neki gumeni zaptivač niske materijalne vrijednosti tada se neće otvarati novi radni nalog već će se iskoristi neki postojeći nalog tip PM05. Pri kreiranju radnog naloga treba vrlo ozbiljno planirati rezervne dijelove i materijale održavanja. ERP softver treba omogućiti uvid u trenutno stanje zaliha dijelova i materijala u skladištu i nedopustivo je da se krene u realizaciju naloga bez da su na raspolaganju dijelovi materijali. Pojedini ERP softverski paketi omogućavaju i rezervisanje dijelova za određene aktivnosti (naloge), ali ako se vrši valjano upravljane rezervnim dijelovima i materijalima održavanja rezervacije nisu potrebne, jer u magacinu uvijek treba biti dostupna određena minimalna zaliha. U slučaju da se realizuju značajnije aktivnosti održavanja rukovodilac održavanja lično vrši nadzor ili eventualno određuje nekog stručnjaka iz ureda održavanja (obično nekog inspektora održavanja) da vrši nadzor nad realizacijom. Planer pri kreiranju radnog naloga procjenjuje da li je potreban nadzor i to unosi u nalog. Nakon što se izvrši realizacija radnog naloga potrebno je na isprintanom obrascu radnog naloga napisati zapisnik o realizaciji (izvještaj o zahvatu održavanja). U tom smislu na obrascu radnog naloga trebaju biti predviđena polja za upisivanje. Zapisnik obavezno sadrži sljedeće: • • • • • • • • •

trajanje zastoja opreme koja je održavana u satima trajanje zastoja proizvodnje u satima da li je bilo povreda ljudi usljed kvara (da/ne) da li je kvar štetio okolišu (da/ne) da li su bili dostupni svi potrebni rezervni (doknadni) dijelovi i materijali (da/ne) datumi početka i završetka realizacije radnog naloga povratnica materijala kratak opis obavljenih aktivnosti priložen zaspisnik eksternih izvršilaca

Ako je usljed nastalog kvara ili usljed realizacije naloga došlo da zastoja date opreme unosi se podatak koliko je trajao zastoj obično u satima. Ako nije bilo zastoja to se evidentira. Dalje, ako je usljed realizacije došlo do zastoja proizvodnje pogona tada se i ti sati unose u zapisnik. Npr. ako je došlo do kvara na nekoj pumpi i do zastoja te pumpe u trajanju dva sata to možda i nije izazvalo zastoj rada cijelog postrojenja ovisno o tome da li postoji druga pumpa koja je uključena. Međutim, ako nije bilo druge pumpe tada je usljed zastoja pumpe došlo da zastoja cjelokupne proizvodnje u pogonu što se evidentira. U zapisniku se u nekoliko rečenica opisuju obavljene aktivnosti što može biti od velike koristi pri narednim radovima. Ako su bili angažovani eksterni izvršioci radova npr. serviseri njihov zaspisnik se prilaže uz radni nalog. Eksterni izvođači u svom izvještaju o servisu unose i cijenu usluge koja će kasnije biti fakturisana, ako je tako dogovoreno. Podaci o troškovima tj. cijeni usluge eksternih izvođača i utrošenog materijala se iz ovog zapisnika unose u ERP softver te se mogu sračunati realni troškovi održavanja. Ako sa eksternim izvođačem nije dogovoreno da se u zapisnik unosi cijena usluge koja će kasnije biti fakturisana tada se unosi procijenjena vrijednost usluge na temelju predračuna. Kasnije kada bude ispostavljena faktura radni nalog se primkom usluge tereti za stvarnu cijenu usluge. Dakle ERP softver treba imati mogućnost unosa procijenjene i stvarne vrijednosti eksterne usluge održavanja. Zapisnik o realizaciji popunjava rukovodilac grupe (grupovođa) koja realizuje radni nalog. Nalog se kreira u uredu održavanja i predaje poslovođi (supervizoru) radionice održavanja na realizaciju. Poslovođa nalog predaje grupovođi i od njega ga preuzima nakon realizacije pregleda i potpisuje te predaje nadležnom rukovodiocu koji je svojim potpisom odobrio izvršenje naloga te dotični rukovilac pregleda nalog sa izvještajem i potpisuje nakon čega se radni nalog vraća u ured održavanja gdje se vrši njegova obrada, zaključivanje i arhiviranje. Nakon realizacije nalog potpisuju: 1. 2. 3. 4. 5.

grupovođa koji je neposredno rukovodio radovima, poslovođa radionice održavanja, lice koje je vršilo nadzor realizacije naloga (opciono), rukovodilac koji je odobrio realizaciju naloga i planer koji vrši obradu, zaključivanje i arhiviranje naloga.

47

U većini službi održavanja je rad organizovan tako da jedan posao održavanja odradi jedna grupa održavalaca predvođena grupovođom, ali nije rijedak slučaj da se neki posao održavanja radi u smjenama u cilju bržeg završetka istog. U tom slučaju na realizaciji jednog radnog naloga radi više grupa (smjena). Ako je tako svaka smjena treba u radni nalog upisati šta je uradila i to treba poptpisati kako grupovođa tako i smjenski poslovođa održavanja. U pojedinim organizacijama se koristi i poseban obrazac za smjenski izvještaj (engleski: MSR – Maintenance Shift Report). Uzmimo konkretan primjer da je potrebno hitno uraditi sanaciju vatrostalnog ozida peći te da je posao takvog obima i prirode da ga treba raditi u kontinuitetu tokom 30 sati rada. U ovom slučaju se organizuje rad nekoliko smjena vatrostalaca. Kao što je već rečeno, svaka smjena vatrostalaca podnosi izvještaj o svom radu, a također jedan rukovodilac smjene obavezno izvještava rukovodioca naredne smjene o progresu posla. Jako je bitno da se obave kontrola i analiza realizacije radnog naloga te da se eventualno donesu odluke o poboljšanjima. Ovu kontrolu i analizu obavlja ured održavanja, a također i nadležni rukovodilac koji je pokrenuo aktivnost održavanja se uključuje u proces. Na osnovu analize realizacije naloge se osim eventualnih poboljšanja mogu eventualno kreirati i novi zahtjevi za održavanje (obavijesti) ako se ukaže potreba. U ERP softver se unose podaci o realizaciji naloga. ERP softver treba da omogući: • • • • • •

prikaz troškova održavanja predmetne opreme u zadanom periodu, trajanje zastoja predmetne opreme u zadanom periodu, trajanje zastoja proizvodnje uzrokovano zastojem predmetne opreme, broj povreda na radu uzrokovanih kvarom predmetne opreme, broj ekoloških incidenata uzrokovanih kvarom predmetne opreme i listu svih radnih naloga predmetne opreme u zadanom periodu sortiranu po tipovima naloga.

Osim za pojedinačnu opremu ERP softver treba omogućiti dobivanje navedenih podataka i za listu opreme i za funkcionalnu lokaciju. Radni nalog, u načelu, prolazi tri faze: • • •

kreiran, odobren (u realizaciji) i realizovan.

U načelu ured održavanja sve kreirane naloge printa u dva primjerka i oba primjerka potpisuje nadležni rukovodilac. Izuzetak mogu biti nalozi tipa PM03 koji se ciklično automatski kreiraju (dnevno, sedmično, mjesečno, godišnje) odnosno oni se mogu realizovati i bez potpisa. Također i nalozi PM03 za neodgodive aktivnosti održavanja mogu biti izuzetak po ovom pitanju. Svi ručno kreirani PM03 nalozi obavezno moraju biti odobreni. ERP softver treba da omogući opciju označavanja koji nalozi tipa PM03 idu, a koji ne idu na odobrenje. Nakon potpisivanja ured održavanja jedan primjerak naloga zadržava, a drugi predaje u radionicu na realizaciju. Ako je potrebno angažovati eksterne izvršioce oni se angažuju preko službe nabave. Realizirani radni nalozi se arhiviraju zajedno sa ostalom dokumentacijom date opreme. Kao što je već rečeno ured održavanja u ERP softver unosi sve podatke o relizaciji radnog naloga tj. sve podatke koji su tokom realizacije rukom upisani na obrazac radnog naloga, a sam obrazac tj. isprintani radni nalog sa rukom upisanim podacima i potpisima se arhivira. Vrijeme čuvanja radnih naloga u arhivi ovisi o opremi koja se održava. U industriji je sasvim dovoljno čuvati naloge pet godina, ali kada je npr. održavanje vazduhoplova u pitanju tada je potrebno čuvati naloge sukladno odredbama zakonskih propisa. Bitno je navesti još par detalja vezano za realizaciju radnih naloga održavanja, a to je povrat neiskorištenih dijelova i materijala u magacin. Svi dijelovi i materijali koji se izuzmu iz magacina za potrebe realizacije naloga, a koji se ne iskoriste moraju biti vraćeni i razduženi u magacinu. U magacin se također vraćaju i popravljeni (reparirani) dijelovi. Npr. ako se iz magacina izuzme ispravan reduktor i ugradi na postrojenju, reduktor koji je demontiran sa postrojenja se popravi (ako je to isplativo) i razdužuje u magacinu. Reduktor je naveden kao primjer, ali potpuno isti postupak je i sa kontaktorom, elektromotorom ili bilo kojim drugim dijelom. U pojedinim organizacijama je prisutna praksa da se popravljeni dijelovi ne razdužuju u magacinu već se drže u pomoćnim magacinima što je pogrešno, jer se na taj način vremenom u pomoćnim magacinima nagomila velika količina dijelova koji nisu pod valjanim nadzorom. Bitno je osigurati kroz računovodstvo i ERP softver da se

48

radni nalog održavanja rastereti za vrijednost polovnog dijela vraćenog u magacin, ali ova aktivnost treba biti usklađena sa pozitivnim zakonskim propisima o računovodstvu. Jedan od poslova koje obavlja ured održavanja jeste i inspekcija (kontrola) održavanja i poslovi tehničke dijagnostike. Ako su u uredu održavanja angažovana četiri zaposlenika (rukovodilac ureda i tri saradnika) tada je najbolje da se poslovi rasporede tako da jedan od saradnika bude zadužen za poslove tehničke dijagnostike i inspekcije, drugi za kreiranje radnih naloga i programiranje održavanja i treći za planiranje održavanja. Razlika između planiranja i programiranja održavanja se ogleda u tome što je plan održavanja odgovor na pitanje šta i kako raditi, a program je odgovor na pitanja kada raditi i tko će raditi. Planom održavanja se definišu aktivnosti održavanja, a programom se određuje kada će se te aktivnosti realizovati. Plan održavanja se može uporediti sa tehnološkim procesom proizvodnje, a program održavanja sa operativnim planom proizvodnje. U tom smislu u većim organizacijama se ured održavanja dijeli u tri organizacione jedinice: • • •

odjel planiranja održavanja, odjel programiranja održavanja i odjel inspekcije održavanja.

Odjel planiranja održavanja je ekvivalent odjela tehničke pripreme proizvodnje, a odjel programiranja održavanja je ekvivalent odjela operativne pripreme proizvodnje. Kad god je to izvedivo treba funkciju planiranja odvojiti od funkcije programiranja održavanja. Ako nije moguće organizovati dva različita odjela unutar ureda održavanja tada barem treba dva različita zaposlenika angažovati i to jednog na poslovima planiranja i drugog na poslovima programiranja. Naime poslovi planiranja traže sabran i studiozan rad, dok je posao programiranja više dinamičan. Na poslovima planiranja se mogu angažovati i pripravnici koji će raditi pod nadzorom iskusnijih te zaposlenici koji su odnedavna u organizaciji. Na poslovima programiranja trebaju raditi zaposlenici koji dobro poznaju organizaciju u kojoj rade. Naziv radnog mjesta uposlenika koji rade na poslovima planiranja i programiranja održavanja je tehnolog održavanja. Engleski pojam za tehnologa održavanja je maintenance planner te se i u našim organizacijama se sve više koristi pojam planer održavanja. Odjel inspekcije održavanja se bavi tehničkom dijagnostikom i nadzorom stanja opreme te nadzorom izvođenja radova održavanja i unutar ovog odjela rade tehnički dijagnostičari odnosno inspektori održavanja. U pojedinim organizacijama se umjesto naziva tehnički dijagnostičar primjenjuje naziv inspektor održavanja koji također potiče iz anglosaksonske terminologije gdje se koristi pojam maintenance inspector. Ured održavanja izvještaje o dijagnostičkim pregledima dostavlja e-mailom svim nadležnim rukovodiocima, a jedan primjerak izvještaja se printa za arhivu. Osim izvještaja o dijagnostičkim pregledima koje obavljaju dijagnostičari iz ureda održavanja dostavljaju se i izvještaji od dijagnostičkim pregledima obavljenim od strane dežurnog osoblja i operatora (poslužilaca opreme) na potpuno isti način. Dakako, ako se uoči kvar koji traži urgentno djelovanje održavalaca tada ured održavanja telefonskim pozivom ili na drugi način smjesta izvještava nadležnog rukovodioca. U slučaju da se realizuju značajnije aktivnosti održavanja rukovodilac održavanja lično vrši nadzor ili eventualno određuje nekog stručnjaka iz ureda održavanja da vrši nadzor. Za poslove nadzora se angažuju inspektori održavanja (tehnički dijagnostičari). Naime kada su u pitanju manje značajne aktivnosti održavanja tada radovima rukovodi grupovođa koga nadzire poslovođe održavanja, ali ako su u pitanju izuzetno značajne aktivnosti održavanja tada se pored grupovođe i poslovođe određuje dodatni nadzor koji faktički i rukovodi radovima. Primjer izuzetno značajne aktivnosti održavanje je sanacija turbine u hidroelektrani. Jedan od važnih zadataka ureda održavanja su nabavke alata, instrumenata i mašina te specifične HTZ opreme za potrebe održavanja. Stara mudrost kaže „Bez alata nema zanata“ i za potrebe valjanog održavanja je potrebno imati na raspolaganju kvalitetne alate. Kvalitet alata i bilo koje druge opreme se definiše kao stepen zadovoljenja funkcije opreme. Drugim riječima rečeno kvalitet je prikladnost potrebama. Za svaku specifičnu opremu je potrebno poznavati glavne karakteristike (značajke) na temelju kojih se procjenjuje kvalitet iste. Npr. kada je u pitanju digitalni fotoaparat glavne karakteristike su: rezolucija, mogućnosti povećanja (zoom), veličina ekrana, kapacitet baterije i kapacitet memorijske kartice. Ne treba brkati pojmove kvaliteta i pouzdanosti. Kao što je poznato pouzdanost se definiše kao vjerovatnoća da će oprema raditi na predviđeni način u određenom vremenu i u predviđenim radnim uvjetima, uz minimalne prekide uzrokovane greškama u dizajnu ili radu. Danas se pouzdanost neke opreme smatra za jedan od najznačajnijih pokazatelja kvaliteta iste.

49

Opštu HTZ opremu kao što su npr. radna odijela, radna obuća itd. obično nabavljaju stručnjaci HTZ zaštite, ali specifičnu HTZ opremu kao što su npr. visokonaponske rukavice za električare, zaštitne maske za zavarivače itd. nabavlja ured održavanja. U cilju odabira alata, instrumenata, mašina i HTZ opreme najčešće je potrebno vršiti komparaciju raznih modela koji su najčešće od različitih proizvođača premda se ponekada porede različiti modeli istog proizvođača. Npr. potrebno je uporediti više modela instrumenta za lasersko podešavanje saosnosti u pogledu njegovih karakteristika, cijene, podobnosti za održavanje, postprodajne podrške, garantnog roka, roka isporuke, roka plaćanja itd. U tom cilju je dobro kreirati tabelu u kojoj se kao kolone (stupci) unose modeli, a kao vrste (redovi) tabele unose karakteristike, cijena, rokovi itd. U pojedinim slučajevima određene karakteristike su eliminatorne. Npr. ako će instrument biti korišten u prostorima ugroženim požarom i eksplozijom tada obavezno mora imati odgovarajući certifikat. Ili npr. ako će instrument biti korišten na otvorenom tada mora imati odgovarajući stepen zaštite od padavina te predviđenu temperaturu okoline sukladno klimi tj. potrebno je da može raditi pri temperaturi okoline. Evropska Unija je uvela CE oznaku kojom se označava da je proizvod sukladan sa smjernicama EU te obavezno treba provjeriti ovu sukladnost. Alati za rad u potencijalno eksplozivnim područjima ne smiju iskriti i najčešće su napravljeni od legure (slitine) krom-vanadij. Pogrešna je politika štednje pri nabavci alata te izbjegavanje nabavke alata ili nabavka alata lošeg kvaliteta kako bi se smanjili troškovi. Dakako, ovo ne znači da treba otići u drugu krajnost te nabavljati alate rasipnički. Stara mudrost kaže „Nisam toliko bogat da kupujem jeftino“ što znači da su najčešće jeftine stvari na kraju ipak najskuplje, jer npr. kvalitetni alati su dugog životnog vijeka i na kraju se sigurno više isplati njihova kupovina. Dakako uvijek treba provjeriti da li iza visoke cijene odista stoji i visoki kvalitet. Međutim postoje situacije kada ipak treba nabavljati jeftinu opremu. Npr. ako se neki alat jako rijetko koristi može se nabaviti i jeftin lošiji model, jer sigurno neće biti istrošen. Kada je u pitanju nabavka sofisticirane opreme jako je bitno voditi računa da se odabere dobavljač sa dobrom postprodajnom podrškom kupcima i svakako to treba biti stabilna firma za koju se može očekivati da će stabilno raditi u periodu dok se koristi njezin proizvod. U pojedinim državama postoji zakon prema kome su proizvođači obavezni pružati postprodajnu podršku zadani broj godina nakon prodaje proizvoda. Postprodajna podrška obično uključuje: garantovanu isporuku rezervnih dijelova, mogućnost održavanja u ovlaštenim servisima, pružanje savjeta za održavanje i eksploataciju itd. Osim navedenoga bitno je napomenuti da nije sva oprema podjednako pogodna za održavanje, jer tokom dizajniranja date opreme se ponekada ne vodi dovoljno računa da će opremu trebati i održavati. Npr. nije potrebno isto vrijeme zamjene ležaja na dvije različite bušilice, jer kod jedne je dizjaner vodio računa o potrebi zamjene, a kod druge nije. Pri nabavci nove opreme potrebno je obaviti sljedeće aktivnosti: • • • • • • • • •

izbor opreme, nabava opreme, edukacija u radu sa opremom, instalacija opreme (hardver i softver), uvođenje opreme u registar opreme, kreiranje planova održavanja za opremu, kreiranje radnih uputa za opremu, evidentiranje opreme u knjigovodstvu i registracija kod proizvođača opreme.

Registracijom opreme kod proizvođača iste se često stiču razne pogodnosti vezano za podršku pri održavanju i eksploataciji opreme. 4.3. Radionica održavanja Rad radionice održavanja ovisi o tome da li je u pitanju radionica korektivnog održavanja, radionica preventivnog i prediktivnog održavanja ili mješovita radionica koja obavlja sve zadatke održavanja. Ovdje će biti opisan rad mješovite radionice, jer je organizacija rada u mješovitoj radionici najsloženija. Radionicom održavanja rukovodi poslovođa radionice. U pravilu se određuje jedan poslovođa na 8-12 radnika održavanja [5]. Ako radionica održavanja radi u smjenama tada osim glavnog poslovođe radionice rade i

50

smjenske poslovođe koji su potčinjeni glavnom poslovođi. Radni dan poslovođe počinje kratkim jutarnjim sastankom poslovođa proizvodnje i održavanja i nadležnih rukovodilaca na kome se analiziraju potrebe za eventualnim urgentnim aktivnostima održavanja. Ako se ukaže potreba za urgentnom aktivnosti održavanja poslovođa smjesta organizuje ekipu održavalaca i pokreće aktivnost čak i ako još nije kreiran radni nalog. Pri ovome provjerava da li je odista u pitanju urgentna aktivnost. Poslovođa obavezno izvještava rukovodioca održavanja o pokretanju ovakve urgentne aktivnosti održavanja i traži saglasnost rukovodioca u slučaju ako procijeni da zahtijevana aktivnost nije urgentna. Nakon kratkog jutarnjeg sastanka koji traje do 15 minuta poslovođa evidentira prisustvo radnika radionice u knjigu evidencije radnog vremena, daje zadatke radnicima za tekući dan i dijeli im radne naloge uz davanje uputa za rad i provjerava opremljenost radnika HTZ opremom. Nakon što radnici odu na obavljanje aktivnosti održavanja poslovođa evidentira utrošene radne sate za svaki radni nalog održavanja što se danas čini pomoću ERP softvera. U listi operacija radnog naloga se nalaze podaci o planiranim satima i kolona za upisivanje stvarnih sati. Svako jutro se evidentiraju utrošeni radni sati za protekla 24 sata ili duže, ako je bio praznik. Izdatnice materijala za potrebe realizacije naloga PM05 kreira poslovođa održavanja. Radni nalozi tipa PM05 su tzv. stalni radni nalozi. Tokom radnog dana poslovođa obilazi radnike, daje im upute za rad i provjerava pridržavaju li se pravila zaštite na radu. Krajem radnog dana poslovođa na temelju programa održavanja kojeg je dobio od ureda održavanja poslovođa kreira program rada za naredni dan. Ukoliko je za naredni dan planirana neka značajnija aktivnost održavanja poslovođa izvještava rukovodioca održavanja kako bi rukovodilac mogao planirati nadzor nad izvođenjem radova. U slučaju da se realizuju značajnije aktivnosti održavanja rukovodilac održavanja lično vrši nadzor ili eventualno određuje nekog stručnjaka iz ureda održavanja da vrši nadzor. Nadzor nad radom eksternih izvršilaca u načelu vrši rukovodilac koji je inicirao datu aktivnost, a eventualno i stručnjaci održavanja mogu biti zaduženi za nadzor. Planer pri kreiranju radnog naloga procjenjuje da li je potreban nadzor i to unosi u nalog tako da poslovođa iz samog naloga može vidjeti da li je potreban nadzor ili ne. Poslovođa također pregleda i potpisuje realizovane radne naloge održavanja. Jedan od značajnih zadataka poslovođe je da nadzire upotrebu rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanja kako ne bi dolazilo do njihovog otuđenja. Svi dijelovi i materijali koji se ne iskoriste se moraju razdužiti u magacinu čak i ako su u pitanju polovni popravljeni dijelovi. Poslovođa posebnu pažnju mora obraćati na dijelove i materijale široke potrošnje, jer rijetko će se desiti otuđenje nekog specifičnog dijela, ali kada su u pitanju dijelovi i materijali široke potrošnje kao što su npr. sijalice, kablovi, vijci, mazivo, olovke itd. otuđenje istih nije rijetkost. Poseban problem su neispravni rezervni dijelovi koje nije ekonomično popravljati. Najbolje je organizovati da se ovi dijelovi opet razdužuju u magacinu te da se tamo tretiraju na odgovarajući način te da se svake godine organizuje prodaja ili poklanjanje ovih dijelova. U pojedinim organizacijama je organizovan rad dežurnog osoblja održavanja (dežurni mehaničari, dežurni električari) koji rade praznikom i tokom noći tj. izvan redovnog radnog vremena. U načelu, dežurno osoblje je u sastavu radionice korektivnog održavanja, jer uglavnom obavlja poslove korektivnog održavanja. Dežurno osoblje ima svoje zadatke i po pitanju prediktivnog održavanja u smislu da je zadaća dežurnog osoblja da vrši pregled stanja postrojenja. Potrebno je da se kreira radno uputstvo za pregled postrojenja od strane dežurnog osoblja. Međutim u savremenom održavanju dežurno osoblje najčešće nije potrebno tj. organizuje se održavanje bez dežurnog osoblja. Ovo je uzrokovano prvenstveno visokom pouzdanošću savremene opreme, a također primjenom strategije TPM održavanja gdje se određene zadaće održavanja povjeravaju osoblju sektora proizvodnje. Npr. spomenuti pregled postrojenja danas obično vrši osoblje sektora proizvodnje. 4.4. Magacin održavanja Osim pozitivne prakse pri organizaciji rada magacina (skladišta) je potrebno voditi računa i o pozitivnim zakonskim propisima. Ovdje nećemo opisivati knjigovodstvene aspekte rada magacina, jer su isti detaljno opisani u stručnoj literaturi iz oblasti magacinskog (skladišnog) poslovanja. Materijal se iz magacina izdaje na temelju izdatnice (trebovanja) materijala koja je sastavni dio radnog naloga održavanja, a povrat neiskorištenog materijala se evidentira povratnicom materijala. U načelu su trebovanje i izdatnica jedan dokument premda se nekada razdvajaju u smislu da se na temelju trebovanja kreira izdatnica. Predatnica se koristi za zaprimanje dijelova koji su napravljeni u vlastitoj radionici, a prijemnica za zaprimanje kupljenih dijelova i materijala. Bitno je kroz računovodstvo i ERP softver riješiti da se radni nalog održavanja knjiženjem tereti za dijelove koji su izdate za potrebe njegove realizacije i također da se knjiženjem rastereti za dijelove koji se vrate nazad u magacin uključivo i popravljene polovne dijelove. Pri prijemu dijelova, alata i materijala u magacin potrebno je provjeriti:

51

• • •

kvantitet (količinu), kvalitet i prateću dokumentaciju.

U pojedinim organizacijama prijem robe vrši posebna služba koja se zove služba ulazne kontrole ili prijemni ured. Izuzimanje alata se vrši korištenjem metalnih markica radnika ili reversom. Ako se koriste markice tada svaki radnik ima određeni broj metalnih markica na kojoj je ukucana šifra radnika. U momentu izuzimanja alata radnik predaje markicu koju skladištar stavlja na mjesto gdje stoji dati alat, a alat predaje radniku. Na taj način u svakom momentu se može znati kod koga radnika se nalazi dati alat. Dakako svaki alat treba imati svoju policu sa upisanim nazivom i brojem alata. Također na svaki alat se upisuje njegov inventurni broj utiskivanjem ili električnim uređajem za pisanje po metalu. Sve stavke (dijelovi, materijali, alati itd.) koje se drže u magacinu moraju biti zaključane i na odgovarajući način zaštićene od krađe. Ugradnja video nadzora i alarmnih sistema je danas uobičajeno rješenje zaštite. Svaka stavka (pozicija) u magacinu mora imati svoj identifikacioni broj što se danas rješava pomoću ERP softvera. Primjena barcode oznaka u cilju identifikacije se također vrši pomoću ERP softvera. Jako je bitno da se ne dešava da dvije iste stavke imaju dva različita identifikaciona broja tj. jednoj stavki se smije dodijeliti samo jedan identifikacioni broj. Na žalost, u praksi je ovo čest slučaj, jer se dešava da npr. navrtka M3 i matica M3 vode kao dvije različite stavke sa dva različita identifikaciona broja premda su navrtka M3 i matica M3 identične stavke. Za pojedine stavke se definiše pravilo prema kome se daje naziv stavke. Npr. ako je u pitanju elektromotor tada se može propisati da u nazivu obavezno stoji: vrsta elektromotora, napon, snaga, mehanička izvedba, stepen zaštite itd. Neovisno o ovome naziv stavke treba precizno definisati o kakvoj stavki se radi kako bi se na jednostavan način moglo vršiti pretraživanje stavki. Stavke u magacinu se čuvaju na policama i na magacinskim površinama. Manje stavke se čuvaju na policama, a veće na magacinskim površinama obično na transportnim paletama. Jedna polica obično ima više pretinaca, a također magacin može imati više prostorija. Kako bi se na efikasan način označila mjesta čuvanja stavki vrši se kodiranje pretinaca i magacinskih površina najčešće šestocifrenim brojem tako da prve dvije cifre označavaju prostoriju, druge dvije cifre označavaju policu i treće dvije cifre pretinac unutar police. Npr. ako je oznaka skladišne lokacije neke stavke 030474 to znači da se stavka nalazi u prostoriji 03, na polici 04 u pretincu 74. Skladišne površine se obično označavaju šifrom 99 te npr. skladišna lokacija 019917 označava da se radi o prostoriji 01, 9917 označava da se radi o površini broj 17. Dakle umjesto broja police stavljamo šifru 99 što znači da nije u pitanju polica već površina. Svim površinama treba biti omugućen pristup viljuškarom te se na podu magacina iscrtavaju kako same površine tako i transportne staze odgovarajućih dimenzija. Praksa je pokazala da je dobro za svaku opremu imati rezervisanu jednu policu kako bi se svi dijelovi specifični za datu opremu držali na jednoj polici. Također, nastoji se srodne materijale držati jedne pored drugih (vijčana roba, remenovi, osigurači, kontaktori itd.). Ako je u organizaciji predviđeno da se neispravni rezervni dijelovi koji se neće popravljati čuvaju u magacinu tada je potrebno predvidjeti prostore i za ove dijelove koje treba na odgovarajući način sortirati i čuvati kako bi se kasnije mogli prodati ili pokloniti, a također treba poštovati zakonske propise. Postoje sljedeće grupe rezervnih dijelova koji se ne popravljaju: staro željezo, stari bakar, elektronske kartice, plastika itd. Može se organizovati rastavljanje dijelova tako da se npr. elektromotori rastave i bakar izdvoji na jednu stranu, a željezo na drugu. Sve stavke u magacinu se trebaju valjano skladištiti prema uobičajenoj praksi i pozitivnim zakonskim propisima. Maziva i goriva skladište se u posebnom prostoru koji mora biti izrađen po zakonskim odredbama. Burad sa gorivom i mazivom se trebaju držati na soškama prikladnim za odlaganje i transport viljuškarima, a također trebaju biti natkrivena kako kiša i snijeg ne bi dopirali do njih. Boje i lakovi koji su zapaljivi se također moraju posebno skladištiti, a također treba voditi računa i o temperaturu skladištenja sukladno uputama proizvođača. Većina boja i lakova zahtijeva skladištenje na temperaturi 5-25°C. Šipkasti materijal (profili, cijevi i slično) koji su standardne dužine 6 metara se čuvaju u soškama odgovarajuće veličine u suhom prostoru koji nije izložen direktnom sunčevom svjetlu. U blizini treba biti mašina za rezanje šipkastog materijala i dizalica. Za rezanje limova je također potreban odgovarajući alat. Elektromotori, transformatori i elektronske kartice se također moraju čuvati u čistim i suhim prostorima na temperaturi 0-40°C. Svaki mjesec dana treba rotor elektromotora par puta okrenuti, a ležajeve povremeno podmazati. Kotrljajući (valjni) ležaji nakon određenog vremena stajanja se moraju reparirati sukladno uputama proizvođača. Većina mašinskih elemenata može

52

podnositi i temperature ispod 0°C, ali se ne smiju zagrijavati iznad 40°C. Dozvoljena vlažnost za čuvanje mašinskih elemenata ovisi o temperaturi te je pri temperaturi od 20°C dozvoljena vlažnost do 75%, a na temperaturi 25°C do 50%. Mašinske elemente treba redovno podmazivati kako bi se izbjeglo hrđanje istih. Treba voditi računa o rokovima upotrebe i držati se pravila da dio koji prvi uđe u magacin prvi i izlazi iz magacina (engleski: FIFO - First In First Out). Npr. baterije su materijal održavanja koji ima rok upotrebe tj. ukoliko se ne iskoriste u zadanom roku baterije više nisu za upotrebu. Po potrebi se mogu izdvojiti različite skladišne lokacije za različite isporuke sa različitim datumom proizvodnje kako bi se najstarije stavke prve izdavale. Elektrode za zavarivanje treba držati na suhom, a ako ovlaže prije upotrebe ih treba isušiti u sušaču ili peći za sušenje elektroda. Već je rečeno da se i polovni tj. popravljeni dijelovi moraju razduživati u magacinu i da treba izbjegavati praksu da se dijelovi i materijali drže u pomoćnim magacinima, jer tako nisu pod (valjanim) nadzorom. Ako količina nekih standardnih dijelova ili materijala na stanju u magacinu padne ispod minimalno propisanog nivoa ERP softver će automatski kreirati zahtjev za nabavu koji služba nabave, u radnom vremenu treba realizovati u roku od par sati (za nestandardne dijelove i materijale rok isporuke je duži). Ako organizacija nema ERP softver zadatak je rukovodioca magacina da ručno vrši naručivanje kada zalihe padnu na minimalan nivo. Naručuju se količine prema definisanom maksimumu. Npr., ako se neka stavka prodaje u pakovanjima od po 12 komada, a minimalno stanje je npr. 9 komada, tada maksimalno stanje podešavamo kao 21 komada (9+12=21) tj. prediviđamo nabavku cijelog pakovanja. Minimalne i maksimalne nivoe zaliha određuje ured održavanja. Vidimo da se narudžbe rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanja dijele u dvije grupe: • •

redovne narudžbe i vanredne narudžbe.

Redovne narudžbe se vrše ili automatski pomoću ERP softvera ili ih vrši ručno rukovodilac magacina. Postupkom redovne narudžbe se nabavljaju oni dijelovi i materijali kojih stalno treba biti u magacinu u količni između minimalne (min) i maksimalne (max) zalihe. Postupkom vanredne narudžbe se nabavljaju svi ostali dijelovi i materijali održavanja. Vanredne narudžbe vrši ured održavanja. Ured održavanja također vrši narudžbe alata, instrumenata i mašina za potrebe službe održavanja i kreira spisak stavki u magacinu koje se nabavljaju postupkom redovne narudžbe. Pojedini rezervni dijelovi se izrađuju u vlastitoj radionici što također treba unijeti kao podatak u ERP softver. Svake godine je potrebno ustanoviti koji dijelovi, materijali i alati su nepotrebni te ih treba rashodovati, prodati ili pokloniti. Najčešće se stavke rashoduju, prodaju ili poklanjaju, ako su oštećene, zastarjele ili je izvršena prodaja opreme. Ako se vrši prodaja neke opreme tada je najbolje uz nju prodati i sve njezine nestandardne rezervne dijelove i materijale održavanja. Stavke se obično poklanjaju školskim institucijama, lokalnoj zajednici i sličnim organizacijama. Sve stavke trebaju u ERP bazi podataka ili barem na kartici stavke imati upisane sljedeće podatke: • • • • • • • • • • • • • • •

identifikacioni broj stavke, naziv stavke, tip stavke (kapitalni dio, nestandardni dio, standardni dio), oznaka narudžbe dijela (redovna ili vanredna), propisana minimalna i maksimalna zaliha, ulazi/izlazi iz magacina, stanje (količina u magacinu), dozvoljene skladišne lokacije za datu stavku, datumi i količine aktuelnih isporuka, rezervisana količina, cijena, opasna materija (da/ne), interna izrada (da/ne), dobavljač za svaku isporuku, šifre skladišnih lokacija na kojima se nalazi stavka za svaku isporuku,

53

• • •

datum isticanja garancije za svaku isporuku, datum isticanja roka trajanja za svaku isporuku i datum idućeg potrebnog održavanja.

Za sve dijelove i materijale koji se redovno naručuju se vodi minimalna i maksimalna zaliha, a dijelovi koji se naručuju vanredno imaju minimalnu zalihu jednaku nuli dok maksimalna zaliha za vanredne narudžbe ovisi o konkretnom slučaju. Aktuelne isporuke nekog dijela su one isporuke koje još nisu utrošene odnosno izdate. Npr. ako je jedna vrsta vijaka isporučena u tri navrata i ako je najstarija isporuka već potrošena tada ta isporuka nije aktuelna. Potrebno je imati podatak o količni i stanju svih isporuka zbog garantnih rokova, cijena, rokova održavanja i slično. Rezervisane količine su opcija koja se primjenjuje u pojedinim organizacijama sa ciljem rezervacije rezervnih dijelova i materijala za određene definisane poslove. Rezervisani dijelovi se mogu izuzeti samo na unaprijed određeni radni nalog. Za svaku stavku se radi procjene troškova vodi cijena stavke. U ERP se može podesiti da se kao cijena stavke vodi cijena prema posljednjoj isporuci ili prema prosjeku aktuelnih isporuka. Također se ERP može podesiti da alarmira isticanje roka trajanja dijelova i materijala te potrebu za održavanjem dijelova i materijala. Kao što je već rečeno mnogi dijelovi i materijali tokom skladištenja moraju biti održavani u smislu da ih treba npr. podmazivati, čistiti i slično. LITERATURA [1] Dr. Miodrag Bulatović ODRŽAVANJE I EFEKTIVNOST TEHNIČKIH SISTEMA Mašinski fakultet Podgorica, Podgorica 2008. [2] Dr. Dragutin Taboršak ZNANOST O RADU I ORGANIZACIJA RADA (poglavlje 1.1. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [3] Don Nyman, Joel Levitt MAINTENANCE PLANNING, SCHEDULING AND COORDINATION Industrial Press Inc., New York, 2001. [4] Dr. Ivo Čala ODRŽAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [5] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [6] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [7] Dr. Tokutaro Suzuki TPM IN PROCESS INDUSTRIES Productivity Press, New York, 1994.

54

5. TEORIJA ODRŽAVANJA 5.1. Indikatori stanja opreme Tokom procesa eksploatacije se mijenja stanje ispravnosti opreme te su ustanovljeni indikatori (pokazatelji) stanja opreme. Pod pojmom kvar se podrazumijeva promjena stanja opreme koja onemogućava funkciju opreme ili dovodi u opasnost zdravlje ljudi koji koriste opremu, okoliš ili drugu opremu, a pod pojmom oštećenje se podrazumijeva promjena stanja opreme koja još ne smeta funkciji, ali se može razviti u kvar ili dovodi u opasnost zdravlje ljudi koji koriste opremu, okoliš ili drugu opremu. Kvarovi se dijele na: • •

kritične i nekritične.

Kritični kvar potpuno onemogućava funkciju, a nekritičan kvar djelimično umanjuje funkciju opreme. Druga podjela kvarova je na: • •

inherentne (svojstvene) i neinherentne (nesvojstvene).

Kvarovi koji nisu inherentni uzrokovani su nekom akcijom koja je sasvim izvan opreme i njezine funkcije (npr. nepravilnim rukovanjem osoblja ili greškom tokom zahvata održavanja, fizičkim oštećenjem, požarom itd.). Inherentni kvarovi su kvarovi koji su svojstveni opremi. To su npr. kvarovi koji nastaju usljed habanja dijelova. Vezano za kvar se definiše i pojam ispravnosti odnosno za opremu kažemo da je ispravna ako na njoj nema kvarova i oštećenja. Da bi se pratilo stanje ispravnosti opreme i/ili dijelova opreme definisani su tehnički indikatori ispravnosti koji su specifični za svaku opremu odnosno dio. Tehnički indikatori ispravnosti mogu biti: oblik, položaj, dimenzija, kvalitet površine, hemijski sastav itd. Npr. kada su u pitanju kotrljajući (valjni) ležaji njihova zračnost (zazor) su jedan od tehničkih indikatora ispravnosti istih. Pod pojmom radna sposobnost opreme se podrazumijeva njezina sposobnost da obavlja projektovanu funkciju, a za svaku opremu se definiše indikator radne sposobnosti. Npr. kada je u pitanju akumulator električne energije vremenom njegov kapacitet mjeren u Ah (amperčasovi) opada te je kapacitet akumulatora tehnički indikator njegove radne sposobnosti. Intenzitet (stopa, indeks, brzina pojave) kvarova λ (engleski: failure rate) je vjerovatnoća da će se kvar na opremi pojaviti u određenom vremenskom intervalu. Jedinica za intenzitet kvarova λ je [kvarova/h]. Srednje vrijeme između kvarova (engleski: MTBF - Mean Time Between Failure) pokazuje koliko je prosječno vrijeme između kvarova opreme i mjeri se u satima [h]. U fazi normalnog rada opreme kada je intenzitet kvarova λ=const. vrijedi relacija:

λ=

1 MTBF

Npr. ako je u toku godinu dana koja ima 8760 sati nastupilo 7 kvarova na opremi tada je MTBF=8760/7=1251[h], a intenzitet kvarova je λ=1/1251=0,0008[kvarova/h]. Pouzdanost (engleski: Reliability) R je vjerovatnoća da će oprema raditi na predviđeni način u određenom vremenu i u predviđenim radnim uvjetima, uz minimalne prekide uzrokovane greškama u dizajnu ili radu. Raspoloživost (engleski: Availability) A je odnos ukupnog vremena rada opreme i sume ukupnog vremena rada opreme i ukupnog vremena zastoja usljed održavanja, u datom periodu. Drugim riječima rečeno, raspoloživost (dostupnost, gotovost) je karakteristika opreme da je dostupna i upotrebljiva onda kada je to potrebno. Raspoloživost je najvažniji indikator stanja opreme, a računa se po formuli:

55

gdje je: ti – vrijeme ispravnog rada opreme tz – vrijeme zastoja t=ti+tz – ukupno vrijeme posmatranja. Npr. ako je tokom godinu dana posmatrana oprema bila ispravna 334 dana, a bila je u zastoju usljed održavanja 31 dan tada je raspoloživost date opreme u toj godini bila:

A=

334 334 ⋅100% = ⋅100% = 91,5% 365 334 + 31

Raspoloživost se obično računa na sedmičnoj i godišnjoj bazi, ali može se računati i tokom zadanog perioda. Npr. raspoloživost rada gradske toplane se računa za period sezone grijanja. Raspoloživost se osim za pojedinačnu opremu računa i za postrojenje u cjelini. Kao što je već rečeno raspoloživost opreme je najvažniji indikator stanja opreme i zajedno sa ukupnim troškovima održavanja predstavlja dva najznačajnija podatka na temelju kojih se procjenjuje održavanje. Osim za ocjenu održavanja raspoloživost se u tehničkoj praksi ponekada koristi i za druge svrhe osim za ocjenu valjanosti održavanja. Naime, u prethodnom primjeru smo uračunali vrijeme zastoja uzrokovanog održavanjem, ali oprema je često u zastoju usljed drugih razloga kao što je npr. točenje goriva ili zamjena alata. U tom smislu se često kao vrijeme zastoja opreme ne računa samo vrijeme uzrokovano održavanjem već i drugim redovnim aktivnostima. Definiše se i pojam ukupne efikasnosti (učinkovitosti) opreme (engleski: OEE - Overall Equipment Effectiveness) kao proizvod raspoloživosti, radne sposobnosti opreme i procenta ispravnih proizvoda. Npr. ako je raspoloživost 86%, radna sposobnost opreme 91% i procenat ispravnih proizvoda 95% tada imamo OEE=0,86x0,91x0,95=0,74 odnosno ukupna efikasnost opreme je 74%. Ovdje je navedeno da je 95% proizvoda ispravno što znači da je 5% proizvoda škart. Još informativniji je i podatak o potpunoj ukupnoj efikasnosti opreme (engleski: TEEP - Total Effective Equipment Performance) koji se računa kao proizvod opterećenja i ukupne efikasnosti opreme. Opterećenje opreme je podatak o tome koliko vremena oprema treba da radi u datom razdoblju. Npr. ako oprema treba da radi pet dana u sedmici tada je opterećenje opreme 5/7=0,71. Dakle, ako je opterećenje opreme 0,71, a ukupna efikasnost 0,74 tada dobivamo da je potpuna ukupna efikasnost date opreme 0,71x0,74=0,53 odnosno 53%. Sposobnost održavanja je vjerovatnoća da će neka oprema na kojoj se obavlja zahvat održavanja biti za određeno vrijeme ponovo dovedena u radno stanje. Evidentirajući svaki zastoj u radu opreme, bez obzira na to je li on posljedica planiranog zahvata održavanja ili ga je uzrokovao kvar, mogu se lahko proračunati dva za sposobnost održavanja važna indikatora: indeks zahvata i prosječno vrijeme zahvata. Indeks zahvata je ukupni broj zahvata održavanja podijeljen sa ukupnim trajanjem zahvata u satima, a prosječno vrijeme zahvata je recipročna vrijednost indeksa zahvata, odnosno vrijeme trajanja zahvata u satima podijeljeno ukupnim brojem zahvata. Na sposobnost održavanja utiču: pristupačnost, preglednost, zamjenjivost i međuzamjenjivost komponenata (svojstva dizajna opreme) te sposobnost, vještina i uvježbanost održavalaca (faktori opsluživanja). 5.2. Detorijacija opreme Detorijacija opreme je definisana krivom habanja (engleski: wear curve). Kriva habanja pokazuje ovisnost intenziteta inherentnih (svojstvenih) kvarova o vremenu. Kriva habanja se u literaturi još zove krivulja mortaliteta. Postoje ukupno četiri tipične krive habanja, a najpoznatija kriva habanja je kriva kade koja je prikazana na slici 5.1. Kriva kade je karakteristična za opremu kod koje dolazi do izražaja proces habanja. To su npr. vozila. U fazi uhodavanja se javljaju početni kvarovi koji nastaju odmah nakon puštanja opreme u rad, a najčešće su posljedica slabe izrade ili pogrešne montaže. Zatim nastupa faza normalnog rada tokom koje je broj kvarova mali. To su slučajni kvarovi, a posljedica su nepredvidivih koncentracija naprezanja koja premašuju projektovanu izdržljivost komponente i nemoguće ih je spriječiti. Na kraju dolazi faza istrošenosti kada broj kvarova raste. U fazi istrošenosti imamo pozne kvarove koji nastaju zbog dotrajalosti (posljedica dotrajalosti komponenti zbog istrošenosti, zamora materijala i sl.). Korisni vijek trajanja (faza normalnog rada) opreme je onaj vremenski period koji proteče od završetka uhodavanja opreme do zakazivanja (zbog dotrajalosti) prve

56

komponente. Npr. na procesnoj opremi najčešće vrste kvarova koji nastaju u fazi normalnog rada su: olabavljenje, lom, deformacija, hrđa, trošenje, začepljenje, elektroenergetski kvar i kvar automatike.

Sl. 5.1. Kriva kade Na slici 5.2. je prikazana kriva slučajnog otkaza. Kriva slučajnog otkaza je karakteristična za opremu kod koje habanje ne dolazi do izražaja. Npr. prozorska stakla se ne habaju, a njihov lom je podjednako moguć i dok su nova i nakon nekoliko godina eksploatacije. Kriva slučajnog otkaza je također karakteristična za elektronske uređaje koji se zamjenjuju prije nego što se istroše kao što su npr. monitori i računari. Naime ovi uređaji se valjano testiraju u tvornici tako da ne dolazi do otkaza u fazi uhodavanja, a zamijene se prije nego što nastupi faza istrošenosti.

Sl. 5.2. Kriva slučajnog otkaza Kriva habanja data na slici 5.3. je linearna kriva habanja karakteristična za opremu kod koje intenzitet kvarova raste sa starenjem opreme. Primjer takve opreme su drobilice kamenja.

Sl. 5.3. Linearna kriva habanja

57

Na slici 5.4. je prikazana kriva poznih otkaza karakteristična za opremu koja otkazuje na kraju životnog vijeka. Većina današnje opreme ima upravo takvu krivu habanja, jer se danas oprema rigorozno testira tokom procesa proizvodnje tako da u fazi uhodavanja ima vrlo malo otkaza.

Sl. 5.4. Kriva poznih otkaza Krive habanja se matematički mogu iskazati pomoću Weibullove troparametarske distribucije:

f (t ) =

β η

t ⋅   η 

β −1

⋅e

t − η

β  

Parametri su: β – parametar oblika, η – parametar razmjere i t - vrijeme. Weibullova analiza je svjetski najpopularnija metoda analize i predviđanje kvarova i nepravilnosti u radu svih vrsta. LITERATURA [1] Dr. Ivo Čala ODRŽAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [3] Dr. Josip Lovrić OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [4] Dr. Robert Abernethy THE NEW WEIBULL HANDBOOK Abernethy, North Palm Beach, 2006.

58

6. TEHNIČKA DIJAGNOSTIKA 6.1. Pojam i značaj tehničke dijagnostike Pojam dijagnostika vuče korijen iz starogrčkih riječi dia (kroz) i gnosis (znanje) čijim spajanjem je nastala riječ diagnosis (grč. διαγνοσισ) koja u doslovnom prijevodu znači "kroz upotrebu znanja". Tehnička dijagnostika podrazumijeva postupke definisanja defakata mašina, postrojenja i uređaja na osnovu izvršenih mjerenja i pregleda nad istima. U anglosaksonskoj terminologiji se umjesto pojma Technical Diagnostics mnogo češće koriste pojmovi Condition Monitoring (monitoring stanja) ili Maintenance Inspection (inspekcija održavanja). U svojoj biti tehnička dijagnostika upravo i predstavlja tehničku disciplinu koja se bavi praćenjem stanja ispravnosti mašina, uređaja i postrojenja. Dijagnostički nadzor omogućava uvid u stanje opreme. A ukoliko se simptomi kvara ustanove prije nego što dođe do otkaza funkcije opreme aktivnosti održavanja se mogu sprovesti prije otkaza. Realizacija strategije prediktivnog održavanja nije moguće bez primjene metoda tehničke dijagnostike. Aktivnost se provodi u četiri koraka: 1. 2. 3. 4.

geneza (utvrđivanje historijata stanja), dijagnoza (utvrđivanje sadašnjeg stanja), prognoza (predikcija budućeg stanja) i terapija (definisanje mjera koje treba poduzeti u cilju rješenja problema).

U radnim uputstvima za dijagnostički pregled se navode kriteriji dozvoljenog i nedozvoljenog stanja, odnosno definišu se dozvoljeni rasponi tehničkih indikatora ispravnosti. Na temelju nalaza i propisanih kriterija se ustanovljava stanje opreme koje može biti dobro i loše, a još bolje je ako se daju kriteriji za procjenu u skali: dobro, zadovoljava i loše. Često se po analogiji sa semaforom stanje dobro obilježava zelenom bojom, stanje zadovoljava žutom i stanje loše crvenom bojom. Uzmimo primjer kliznog ležaja kod koga je tehnički indikator ispravnosti njegov zazor te se zazor u rasponu 0,1-0,3mm uzima kao dobar (zeleno područje), zazor 0,3-0,5mm se uzima kao zadovoljavajući (žuto područje) i zazor iznad 0,5mm je loš (crveno područje). Ako je stanje opreme loše tada opremu smjesta treba zaustaviti u cilju sprječavanja potpunog uništenja iste, a ako je stanje zadovoljavajuće treba planirati održavanje kako bi se oprema dovela u dobro stanje. Bitno je napomenuti da tehnička dijagnostika ne egzistira sama radi sebe već je sastavni dio cjelokupnog sistema održavanja, odnosno predstavlja sredstvo kojim se realizuje strategija prediktivnog održavanja. Aktivnosti tehničkog dijagnosticiranja se provode koordinirano sa ostalim aktivnostima održavanja sukladno planovima održavanja. Učestanost dijagnostičkih pregleda ovisi prvenstveno o kategoriji predmetne opreme i o brzini razvoja defekta. Oprema više kategorije se češće pregleda, a također, ako je u pitanju defekt koji se brzo razvija tada su potrebni češći pregledi. Npr. izolaciju elektromotora je u većini slučajeva dovoljno testirati jednom u godinu dana, ali čistoću kućišta elektromotora treba kontrolisati mjesečno ili čak sedmično, ako je instaliran u prostoriji sa izraženom kontaminacijom. Postoje dvije vrste pregleda opreme i to: • •

preventivni pregledi i kontrolni pregledi.

Preventivni pregledi se vrše po unaprijed utvrđenom programu, a njegov cilj je da se utvrdi stanje opreme. Kontrolni pregledi su slični preventivnim, ali njegovo sprovođenje obavezuje zakon. Uglavnom se izvode na opremi u cilju sprječavanja zagađenja okoline i zaštite od požara i eksplozije te zaštite života i zdravlja ljudi. Krajnji cilj kontrolnog pregleda je da se utvrdi nivo sigurnosti i zaštite radnog osoblja i okoline pri eksploataciji opreme. 6.2. Pregled metoda tehničke dijagnostike Metode tehničke dijagnostike se dijele u dvije grupe: • •

subjektivne i objektivne.

59

Subjektivne metode se realizuju bez primjene instrumenata tj. pomoću pet ljudskih čula (engleski: five senses): vid, miris, okus, dodir i sluh. Npr. slušanjem buke mašine se procjenjuje njezino stanje. Za poboljšanje subjektivnih metoda se koriste i tehnička sredstva kao što je npr. elektronski stetoskop kojim se čulo sluha bolje primjenjuje za dijagnozu stanja. U literaturi na engleskom jeziku se osim pojma five senses koristi i skraćenica LFL – Look Feel Listen (gledati, osjetiti, slušati) kojom se označavaju subjektivne metode dijagnostike. Čulo okusa se izuzetno rijetko koristi pri dijagnosticiranju. Jedan od rijetkih primjera primjene čula okusa jeste ispitivanje baterija niskog napona koje se mogu testirati tako što se jezikom dotaknu elektrode baterije. Objektivne metode se realizuju pomoću instrumenata. Druga podjela metoda dijagnostike je na: • •

statičke i dinamičke.

Statičke metode se sprovode nad opremom u mirovanju tj. u zastoju, a dinamičke metode se sprovode dok oprema radi. Danas se najčešće apliciraju sljedeće objektivne metode tehničke dijagnostike: • • • • • • •

vibraciona dijagnostika (vibrodijagnostika), ultrazvučna dijagnostika, termovizijska ispitivanja, testiranja elektromotora, ispitivanja maziva, analiza nečistoća u mazivu i podešavanje rotora mašina (podešavanje saosnosti i balansiranje).

Vibrodijagnostika je sigurno najraširenija i najbolje istražena oblast tehničke dijagnostike. Mjerenjem vibracija mašina i postrojenja se mogu detektovati mnoge neispravnosti istih, počev od debalansa rotora, nesaosnosti vratila, defekata elektromotora, preko neispravnosti ležaja, zupčanika i drugih mašinskih elemenata pa do kavitacije unutar hidrauličkih sistema. Ultrazvučnim ispitivanjima se mogu otkriti pukotine u metalnim dijelovima, provjeriti debljina stijenki, provjeriti kvalitet zaptivanja otvora i ventila, otkriti električna pražnjenja, ispitati stanje kliznih i kotrljajućih ležaja, provjeriti kvalitet podmazivanja, provjeriti eventualne turbulencije unutar hidrauličkih vodova i drugo. Za ultrazvučna ispitivanja se koriste dvije vrste instrumenta. Jedni mjere vrijeme eha ultrazvučnog signala, a drugi mjere buku u ultrazvučnom području i prevode je u audio područje čime se omogućava preslušavanje iste pomoću slušalica. Termovizijsko ispitivanje u kombinaciji sa mjerenjem temperature je također moćna dijagnostička metoda koja omogućava otkrivanje širokog spektra neispravnosti kao što je loša termička izolacija, pukotine, loše zaptivanje otvora, pregrijavanja, loši električni spojevi, ispitivanje stanja električne instalacije i druga. Ispravan rad elektromotora ima vitalan značaj za rad mašine i postrojenja u cjelini tako da je razvijeno niz metoda za testiranje ispravnosti elektromotora kako tokom rada istog tako i dok je motor izvan pogona. Dok je motor zaustavljen vrši se provjera impedanse zavojnica i kvaliteta izolacije, a na motoru u radu provode se sljedeća ispitivanja: mjerenje spektra vibracija, mjerenje spektra faznih struja, mjerenje spektra i vremenske ovisnosti rasipnog magnetnog polja i mjerenje diferencijalne struje prema masi. Uobičajena je praksa da se mazivo u mašinama periodično mijenja novim. Međutim značajna poboljšanja i uštede se mogu postići ukoliko se mazivo periodično ispituje i mijenja u onom momentu kada njegove karakteristike budu degradirane do nivoa kada ga treba mijenjati. Štaviše karakteristike rabljenog maziva se mogu popraviti prečišćavanjem i dodavanjem aditiva za reparaciju čime se produžuje vijek njegove upotrebe. Treba napomenuti da su često propisani rokovi zamjene maziva predugi tako da obično do degradacije dođe znatno ranije što dovodi do ubrzanog habanja mašine. Analizom veličine, koncentracije, oblika i hemijskog sastava nečistoća u mazivu se također može doći do podataka o eventualnim defektima mašina. Ova metoda je posebno korisna kod mašina sa niskim brojevima obrtaja gdje druge metode nisu efikasne.

60

Podešavanja rotora mašina (podešavanje saosnosti i balansiranje) u svojoj biti nisu dijagnostičke već "terapijske" metode, ali zbog činjenice da navedene zahvate provode isti ljudi (a često se koriste i isti instrumenti) koji provode dijagnosticiranje ove metode su ubrojane u dijagnostičke. Podešavanjem saosnosti i balansiranjem rotora se postiže niz povoljnih efekata kao što je smanjenje buke, produženje životnog vijeka mašine, smanjenje potrošnje energije itd. Pored navedenih dijagnostičkih metoda u primjeni su i druge kao što su npr. radiografska ispitivanja, ispitivanje pukotina magnetskim česticama, penetrantska ispitivanja, ispitivanja vrtložnim strujama, endoskopska ispitivanja, stroboskopska ispitivanja, ispitivanje boca pod pritiskom, mjerenje tvrdoće materijala, mjerenja otpora uzemljenja, mjerenje struja kratkog spoja itd. 6.3. Dijagnostički instrumenti i pomagala Dijagnostička ispitivanja se mogu vršiti povremeno ili planski u zadanim terminima, a također postoji mogućnost da se dijagnostički instrumenti instaliraju na postrojenje čime se dobiva stalni dijagnostički nadzor. Za dijagnostičke instrumente za povremene ili planske (periodične) preglede je uobičajen naziv OFF-LINE instrumenti, dok za instalirane instrumente koji vrše kontinualni nadzor koristimo naziv ON-LINE instrumenti. Savremeni ON-LINE sistemi su konstruisani za uvezivanje sa SCADA sistemima i telefonskim centralama tako da je moguće daljinsko izvještavanje o defektima postrojenja npr. putem SMS poruka mobilne telefonije. Vrše se istraživanja i razvoj uređaja za automatsko dijagnosticiranje postrojenja i uvezivanje ON-LINE dijagnostičkih sistema sa ERP softverskim paketima za automatsko kreiranje radnih naloga održavanja na temelju mjerenja tehničkih indikatora ispravnosti. Najčešće se ON-LINE dijagnostički sistemi instaliraju zajedno sa SCADA sistemima tako da operatori na SCADA sistemu ujedno prate i dijagnostičke parametre ON-LINE dijagnostičkog sistema. Štaviše savremeni SCADA sistemi imaju značajne mogućnosti dijagnostike, a može se očekivati da će u budućnosti ON-LINE dijagnostički sistemi biti integrisani u SCADA sisteme. Danas se u termoelektranama koristi dijagnostički metod Lifetime Monitoring (nadzor radnog vijeka), gdje se pored broja radnih sati pojedinih komponenata kotla evidentiraju radni parametri (pritisak, temperatura, vrijeme), broj startova iz hladnog stanja. Na osnovu ovih podataka se može odrediti egzaktnim proračunima, preostali životni vijek pojedinih dijelova kotla, parovoda i sl. te planirati zamjena pojedinih komponenti (pregrijača, parovoda). Savremeni SCADA sistemi imaju mogućnost instaliranja ovog Lifetime Monitoring metoda. I pored stalnog praćenja dijagnostičkih parametara mjerenih ON-LINE sistemom od strane operatora bitno je da i dijagnostički tim ima uvid u ove podatke. Većina ON-LINE dijagnostičkih sistema omogućava uvid u ove podatke putem posebnog računara instaliranog u prostoriji dijagnostičkog tima, a ako ovo nije tehnički izvedivo tada dijagnostički tim ove podatke prikuplja sa računara instaliranog u prostoriji SCADA operatora. Dijagnostički timovi organizaciono funkcionišu unutar ureda održavanja, a njihova opremljenost ovisi o veličini organizacije. Manje organizacije više angažuju eksterne dijagnostičke servise, jer su njihovi timovi opremljeni samo najvažnijim dijagnostičkim instrumentima. Osnovni set dijagnostičkih instrumenata i pomagala kojim su opremljeni dijagnostički timovi malih organizacija sadrži: • • • • • • •

vibrometar, tester kotrljajućih (valjnih) ležajeva, elektronski stetoskop, beskontaktni termometar, strujna kliješta, RLC-metar i tester izolacije elektromotora i kablova.

Vibrometrom se mjere vibracije mašina i provjerava da li su u zadanim granicama, a također praćenjem trenda promjene vibracija se mogu dobiti podaci o stanju mašine. Testerom ležaja se sa dosta visokom tačnošću može odrediti stanje kotrljajućih (valjnih) ležaja. Elektronski stetoskop, pogotovo, ako je u pitanju ultrazvučni stetoskop, omogućava preslušavanje šuma mašina čime se dobiva uvid u njihovo stanje. Beskontaktnim termometrom se mjeri temperatura kako stacionarnih tako i rotirajućih dijelova mašina. Strujnim kliještima se

61

provjerava simetrija struja elektromotora, ispituju grijači i drugi potrošači električne energije. RLC-metar treba biti u izvedbi koja omogućava mjerenje otpora i induktivnosti namota elektromotora i transformatora. Tester izolacije se koristi za provjeravanje stanja izolacije prvenstveno elektromotora, a također kablova i transformatora. LITERATURA [1] Dr. Željko Novinc, Amir Halep TEHNIČKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [2] Dr. Ivo Čala ODRŽAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [3] Dr. Živoslav Adamović, dr. Cariša Bešić ODRŽAVANJE TEHNIČKIH SISTEMA Želnid, Beograd, 2008.

62

7. PLANIRANJE I PROGRAMIRANJE ODRŽAVANJA 7.1. Uvod u planiranje i programiranje održavanja Razlika između planiranja i programiranja održavanja se ogleda u tome što je plan održavanja odgovor na pitanje šta i kako raditi, a program (raspored) je odgovor na pitanje kada i tko će raditi [1], [7], [21]. Planom održavanja se definišu aktivnosti održavanja, a programom se određuje kada će se te aktivnosti realizovati. Plan održavanja se može uporediti sa tehnološkim procesom proizvodnje, a program održavanja sa operativnim planom proizvodnje. U literaturi na engleskom jeziku se za planiranje koristi termin planning, a za programiranje termin scheduling. Planiranje i programiranje održavanja se vrši u organizacijama gdje je menadžment organizacije odlučio da primjenjuje strategiju planskog održavanja. Plansko održavanje može biti: • •

preventivno i prediktivno.

Danas se preventivno održavanje primjenjuje samo onda kada prediktivno održavanje nije primjenjivo iz tehničkih ili ekonomskih razloga. Planiranje i programiranje održavanja obavlja ured održavanja (priprema održavanja). Cilj planiranja održavanja jeste da se korektivno održavanje svede na zadani nivo koji određuje menadžment organizacije. Većina organizacija, sukladno Paretovom pravilu, nastoji da svede korektivno održavanje na 20-30% tj. da u ukupnim troškovima održavanja korektivno održavanje učestvuje sa najviše 2030%. Pojam planirati se može poistovjetiti sa pojmom namjeravati i u tom smislu planiranje treba shvatiti kao sredstvo za realizaciju cilja. U ovom slučaju cilj je svođenje korektivnog održavanja na zadani nivo. Dakako, plan se neće uvijek i ostvariti, ali je neophodna osnova za upravljanje i rukovođenje pomoću ciljeva. Korektivno održavanje se najčešće realizuje neplanski, ali za određene aktivnosti korektivnog održavanja se također kreiraju planovi održavanja pogotovu ako su u pitanju kritični kvarovi koji mogu dovesti do katastrofalnih posljedica. 7.2. Planiranje održavanja Kao što je već rečeno, plan održavanja je odgovor na pitanje šta i kako raditi odnosno planom održavanja se definišu (dizajniraju) buduće aktivnosti održavanja. Sam pojam plan potiče od latinske riječi planum koja ima značenje ravno. Prije kreiranja plana održavanja potrebno je izvršiti klasifikaciju i kategorizaciju opreme. Za svaku opremu se kreira plan njezinog preventivnog i prediktivnog održavanja vodeći računa da se danas preventivno održavanje primjenjuje samo onda kada prediktivno održavanje nije primjenjivo iz tehničkih ili ekonomskih razloga. Također za pojedine funkcionalne lokacije se kreiraju planovi preventivnog i prediktivnog održavanja, ako se ukaže potreba. Rezervni (doknadni) dijelovi i materijali održavanja koji su uskladišteni u magacinu također zahtijevaju održavanje te treba planirati i njihovo održavanje. Pri kreiranju plana se vodi računa o kritičnosti opreme u smislu da se za važniju opremu predviđa bolje preventivno i prediktivno održavanje. Za manje važnu opremu se može dopustiti veći procenat korektivnog održavanja. Temelj za planiranje aktivnosti su: • • • • • • • •

kategorizacija i klasifikacija opreme, zakonske odredbe i standardi, preporuke proizvođača opreme, preporuke proizvođača alata i materijala održavanja, pozitivna tehnička praksa te stručna literatura, vlastito iskustvo, FMEA&RCFA analize i procijenjena vrijednost opreme.

Pojedine aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja su propisane i zakonskim odredbama i/ili standardima (normama) te se obavezno moraju provoditi. To je npr. ispitivanje posuda pod pritiskom (tlakom),

63

ispitivanje električnih instalacija itd. Ove preglede najčešće izvode eksterni izvođači koji imaju odgovarajuća ovlašćenja. Postoje dvije vrste pregleda opreme i to: • •

preventivni pregledi i kontrolni pregledi.

Preventivni pregledi se vrše po unaprijed utvrđenom programu, a njegov cilj je da se utvrdi stanje opreme. Kontrolni pregledi su slični preventivnim, ali njegovo sprovođenje obavezuje zakon. Uglavnom se izvode na opremi u cilju sprječavanja zagađenja okoline i zaštite od požara i eksplozije te zaštite života i zdravlja ljudi. Krajnji cilj kontrolnog pregleda je da se utvrdi nivo sigurnosti i zaštite radnog osoblja i okoline pri eksploataciji opreme. Pri kreiranju planova održavanja preporuke proizvođača se u većoj mjeri mogu poštovati kod specifične opreme gdje je proizvođač opreme znao radne uvjete opreme, a kod opšte opreme manje ima koristi od preporuka proizvođača opreme. Npr. proizvođač elektromotora nije mogao znati u kojim uvjetima će raditi njegov elektromotor te je dao opšte preporuke za preventivno i prediktivno održavanje koje treba prilagoditi konkretnim radnim uvjetima predmetnog elektromotora, ali npr. proizvođač mašine za automatsko pakovanje brašna je veoma dobro znao uvjete u kojima će ta mašina raditi te se u ovom slučaju preporuke proizvođača mogu iskoristiti za kreiranje plana održavanja. Primjer opreme gdje se upute proizvođača i mogu i trebaju uvažiti u potpunosti su vozila. Naime pri održavanju vozila (kamiona, automobila) se u potpunosti treba pridržavati uputa proizvođača koje treba tek dopuniti prema svojim potrebama. Preporuke proizvođača alata i opreme za održavanje te proizvođača materijala održavanja su ponekada jako korisne. Npr. proizvođači maziva obično daju vrlo detaljne upute za primjenu njihovih proizvoda. FMEA&RCFA analize o kojima će kasnije biti više riječi također pomažu pri kreiranju plana. Condition Monitoring Standards je izraz iz engleskog jezika koji označava kataloge dijagnostičkih pregleda koji se vrše nad datom opremom. Ovi katalozi se mogu pronaći u stručnoj literaturi i mogu se iskoristiti pri kreiranju planova. Kreiranje plana održavanja date opreme počinje sa popisivanjem svih potencijalnih kvarova koji se realno mogu očekivati na datoj opremi što se vrši u vidu tabele. U tabeli 7.1. je dat primjer liste potencijalnih kvarova na centrifugalnoj pumpi vode u vodocrpilištu. Tabela 7.1. Potencijalni kvarovi centrifugalne pumpe Potencijalni kvar Uzroci kvara Otkaz ležaja Loše podmazivanje Istrošenost ležaja Pregorijevanje namota elektromotora

Vibracije Slabljenje izolacije Pregrijavanje

Rasklimanost pumpe

Nesimetrija Vibracije

Korodiranje elemenata

Korozija

Erozija pumpe

Kavitacija

Protivmjere -podmazivanje -ispitivanje stanja ležaja -mjerenje vibracija -ispitivanje stanja izolacije -mjerenje temperature kućišta -čišćenje kućišta -mjerenje faznih struja -dotezanje -mjerenje vibracija -čišćenje -podmazivanje -bojenje -mjerenje vibracija -preslušavanje ultrazvuka

Dati su i potencijalni uzroci kvarova i mjere preventivnog i prediktivnog održavanja koje treba poduzeti da bi se dati kvarovi spriječili. Npr. može doći do otkaza ležaja usljed njegove istrošenosti te se vrši ispitivanje stanja ležaja pomoću testera ležaja kako bi se izbjegao iznenadni otkaz ležaja. Testiranjem se ne može spriječiti sam otkaz ležaja, ali se izbjegava situacija da ležaj otkaže iznenada. Testiranjem ležaja će se otkriti simptomi otkaza u ranoj fazi i sama zamjena ležaja će biti obavljena planski tj. neće biti urađena kao korektivno održavanje. Nakon što se formira lista potencijalnih kvarova te se predvide protivmjere tj. aktivnosti preventivnog i

64

prediktivnog održavanja koje će se poduzimati vrši se opet tabelarno planiranje aktivnosti. Primjer je dat u tabeli 7.2. Na temelju tabele 7.1. se kreira plan periodičnog održavanja (tabela 7.2.) i dugogodišnji program aktivnosti održavanja. U tabelu 7.2. se unose aktivnosti koje se obavljaju dnevno, sedmično, mjesečno i godišnje, a u dugogodišnji program se unose aktivnosti koje se obavljaju jednom u nekoliko godina. Aktivnosti definisane u tabeli 7.2. se unose u ERP softver kako bi se vršilo automatsko generisanje radnih naloga održavanja u zadanim vremenskim periodima ili po stanju brojača (npr. prema broju radnih sati koji se broji brojačem). Ranije, u doba dok se još nisu koristili računari sa instaliranim ERP softverom na temelju tabele 7.2. i dugogodišnjeg programa održavanja su kreirani godišnji termin planovi održavanja. Tabela 7.2. Plan periodičnog održavanja centrifugalne pumpe Aktivnost

Potreban zastoj (DA/NE)

Potrebni alati i instrumenti

Period (D, S, M,G)

Izvršilac

Potreban broj radnih sati

Potreban broj izvršilaca

Potreban materijal

Pregled Čišćenje Podmazivanje Dotezanje Bojenje

NE DA NE DA DA

% -četka -mazalica -set ključeva -četka

D S S S G

O M M M M

% 0,6 0,2 0,2 2

1 1 1 1 1

Ispitivanje ležaja Mjerenje vibracija Mjerenje temperature Preslušavanje ultrazvuka Ispitivanje izolacije Mjerenje faznih struja

NE NE

-tester ležaja -vibrometar

M M

D D

0,5 0,5

1 1

% -krpa 1 kg -mast 50g % -boja 1 kg -otapalo 1 l % %

NE

-termometar

M

D

0,5

1

%

NE

M

D

0,5

1

%

DA

-stetoskop ultrazvučni -tester izolacije

G

E

0,5

1

%

NE

-strujna kliješta

G

E

0,5

1

%

Troškovi (cijena)

D-dnevno S-sedmično M-mjesečno G-godišnje O-operator M-mehaničar E-električar D-dijagnostičar Iz tabele 7.2. vidimo da se dnevno vrši čišćenje, podmazivanje i dotezanje te svakih mjesec dana dijagnostički pregled centrifugalne pumpe. Godišnje se vrši bojenje pumpe te ispitivanje elektrosistema. Operator (poslužilac) svakodnevno vrši pregled pumpe. Određene aktivnosti održavanja se obavljaju jednom u nekoliko godina. Npr. molovanje (bojenje) kancelarija se može planirati jednom u tri godine. Slična stvar je i sa zamjenom velikih potrošnih dijelova. Za ove svrhe se kreira dugogodišnji program održavanja u koga se unose ove aktivnosti. Dugogodišnji program održavanja se u literaturi još naziva višegodišnji raspored ili okvirni program održavanja, a engleski izraz je MMS - Maintenance Master Schedule. U dogogodišnjem planu se evidentiraju i momenti isticanja garantnih rokova kako opreme tako i ugrađenih rezervnih dijelova. Aktivnosti održavanja iz dugogodišnjeg programa se dijele u dvije grupe: • •

odgodive i neodgodive.

Primjer neodgodivih aktivnosti održavanja su npr. aktivnosti propisane zakonom kao što je npr. atestiranje opreme sa aspekta zaštite na radu, a primjer odgodive aktivnosti je zamjena ležaja koja se može odgoditi, ako dijagnostička ispitivanja ležaja daju nalaz da je ležaj još uvijek upotrebljiv. Primjetimo da kao rezultat planiranja za svaku opremu dobivamo tri dokumenta: • • •

plan periodičnog održavanja, višegodišnji program održavanja i radna uputstva za održavanje.

Također za pojedine funkcionalne lokacije se u slučaju potrebe kreiraju ovi dokumenti. Važan segment planiranja jeste i analiza troškova preventivnog i prediktivnog održavanja. Na temelju tabele 7.2. i dugogodišnjeg programa održavanja se sračunavaju prosječni planirani troškovi preventivnog i prediktivnog održavanja na godišnjem nivou. Planirani troškovi se sračunavaju tako što se uračunaju troškovi:

65

• • • •

planiranih radnih sati, planiranih rezervnih dijelova i materijala održavanja, troškova mašina, alata i instrumenata i ostalih troškova.

Ako su u pitanju alati niske cijene koji se ne troše značajno tokom rada tada se troškovi alata mogu zanemariti, jer su iskazani preko troškova radnih sati, ali ako su u pitanju skupocjeni alati tada se troškovi upotrebe alata moraju uračunati. Npr. ako je u pitanju instrument čiji radni vijek je 10.000 sati, a cijena 30.000€ tada kalkulišemo sa cijenom jednog sata rada instrumenta od približno 5€ po satu. Ako su u pitanju iznajmljeni alati tada se računa sa cijenom najma. U ostale troškove se mogu uračunati npr. troškovi prijevoza ako u cilju obavljanja aktivnosti održavanja treba putovati na udaljenu lokaciju. Nakon što se sračunaju potrebno je provjeriti da li se ovi planirani troškovi uklapaju u strategiju održavanja određenu od strane menadžmenta organizacije te eventualno izvršiti korekcije u smislu da se smanje troškovi ako su previsoki. Kao orjentir se uzimaju ukupni planirani troškovi održavanja. U stručnoj literaturi [18], [19] se može pronaći podatak da godišnji troškovi održavanja trebaju biti u rasponu od 1,5% do 5% od procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV - Estimated Replacement Value ili ARV - Asset Replacement Value). Ova kalkulacija polazi od pretpostavke da je vijek opreme 20 godina te da se tokom radnog vijeka u održavanje opreme smije utrošiti iznos maksimalno jednak nabavnoj vrijednosti opreme. Dakako neće svake godine biti jednaki troškovi, jer značajniji zahvati održavanja se vrše jednom u nekoliko godina. Npr. ako je u pitanju automobil sa vijekom trajanja od 20 godina ili milion prijeđenih kilometara, ako svake godine prelazi 50.000 kilometara, tada će najveći troškovi održavanja biti u sedmoj i četrnaestoj godini eksploatacije, jer se generalna opravka vrši nakon svakih sedam godina odnosno nakon 350.000 prijeđenih kilometara. Dalje svake druge godine tj. na svakih 120.000 prijeđenih kilometara treba obaviti tzv. „veliki servis“ koji je skuplji od „malog servisa“ koji se obavlja svakih 15.000 prijeđenih kilometara. Uglavnom, pri kreiranju plana treba sračunati ukupne planirane troškove preventivnog i prediktivnog održavanja tokom radnog vijeka i isti ne smiju biti veći od predviđenih troškova sukladno strategiji održavanja. Međutim i ovdje je bitno napomenuti da se savremeno održavanje automobila temelji na dijagnostici. To praktično znači da pri održavanju automobila treba planirati mjerenje pritiska (tlaka) kompresije motora jednom godišnje. Generalni popravak motora se danas ne vrši nakon određenog broja prijeđenih kilometara već kada pritisak (tlak) kompresije padne ispod zadanog. Broj prijeđenih kilometara prije nego bude potreban generalni popravak motora je indikator valjanosti održavanja i upotrebe (vožnje) vozila. Iskustva iz servisa govore da jedan primjerak istog tipa vozila pređe samo 100.000km, a drugi primjerak pređe čak 500.000km prije nego bude neophodan generalni popravak motora. Očigledno vozilo čiji je motor istrošen već nakon 100.000km ili je nesavjesno voženo ili nesavjesno održavano, a najvjerovatnije obadvoje. Uzmimo konkretan primjer jedne opreme iz organizacije u kojoj je menadžment donio odluku o strategiji održavanja prema kojoj troškovi preventivnog i prediktivnog održavanja treba da učestvuju sa 40% u ukupnim troškovima održavanja. Pretpostavimo da je u pitanju oprema tj. mašina sa nabavnom cijenom od 500.000€ i radnim vijekom od 20 godina te da se uzima da godišnji troškovi održavanja treba da budu 2,5% vrijednosti opreme odnosno 0,025x500.000€=12.500€. Pošto se planiraju ukupni godišnji troškovi održavanja od 12.500€ tada sukladno definisanoj strategiji treba planirati godišnje troškove preventivnog i prediktivnog održavanja u prosječnom iznosu od 0,4x12.500€=5.000€ tj. 40% od 12.500€. Ali, kao što je već rečeno ovo ne znači da treba svake godine planirati aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja u vrijednosti od 5.000€, već u prosjeku, jer se pojedine aktivnosti obavljaju jednom u nekoliko godina. Drugim riječima rečeno, treba planirati da tokom radnog vijeka od 20 godina bude utrošeno 20x5.000€=100.000€ u aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja predmetne opreme. Ako se ustanovi da se predviđeni plan održavanja ne uklapa u ovo potrebno je izvršiti korekcije plana. Nije rijetkost da se konačan plan kreira u nekoliko iteracija. Dalje, treba napomenuti da je ovdje razmatrana jedna mašina, ali u organizaciji uvijek ima više mašina koje nemaju jednaku kategoriju (značaj) što treba uzeti u obzir u smislu da se za preventivno i prediktivno održavanje značajnijih mašina ulaže više. Dakle ako je ova mašina

66

koju smo uzeli za primjer mašina visokog značaja tada ćemo u njezino preventivno i prediktivno održavanje ulagati više te možemo planirati da se tokom radnog vijeka od 20 godina umjesto sračunatih 100.000€ uloži recimo 150.000€, ali će zato za druge manje značajne mašine biti trošeno manje sredstava. Drugim riječima rečeno potrebno je na manje značajnim mašinama uštediti 50.000€ kako bi se kvalitetnije održavala ova mašina visokog značaja. Zbog činjenice da je u ovom našem primjeru menadžment donio odluku da troškovi preventivnog i prediktivnog održavanja treba da učestvuju sa 40% u ukupnim troškovima održavanja te da godišnji troškovi održavanja treba da budu 2,5% vrijednosti opreme dobivamo da u prosjeku na nivou organizacije trebaju godišnji troškovi preventivnog i prediktivnog održavanja biti 0,4x2,5=1% ukupne vrijednosti opreme. Ako je ukupna vrijednost opreme npr. 200.000.000€ tada imamo godišnji budžet za preventivno i prediktivno održavanje u iznosu od 2.000.000€ koji se raspoređuje na opremu (mašine) sukladno kategorizaciji tj. značajnija oprema značajnije i učestvuje u raspodjeli ovog godišnjeg „kolača“ od 2.000.000€. Sukladno Paretovom pravilu oprema prve kategorije dobiva oko 70% „kolača“, oprema druge kategorije oko 20% „kolača“ i oprema treće kategorije oko 10% „kolača“. Ako je oprema podijeljena u samo dvije kategorije tada oprema prve kategorije dobiva 70%, a oprema druge kategorije 30%. Kao što je već rečeno jako je bitno provjeriti da li se troškovi predviđenih aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja uklapaju u predviđenu strategiju. U ovom primjeru smo uzeli da su predviđena sredstva preventivnog i prediktivnog održavanja 40% što je u načelu mali procenat, jer se pri komadnoj proizvodnji obično planiraju sredstva od 60%, a pri procesnoj proizvodnji od 85%. Koliko će pojedine opreme dobiti od „kolača“ ovisi o tome kojoj kategoriji pripadaju i kolika je njihova procijenjena vrijednost. Recimo da je u pitanju oprema prve kategorije čija procijenjena vrijednost je 150.000€ i pretpostavimo da je ukupna vrijednost opreme prve kategorije 130.000.000€ tada predmetna oprema učestvuje u ovom godišnjem „kolaču“ od 2.000.000€ sa (150.000€/130.000.000€)x0,7x2000.000€=1.615€. Pomnožimo li ovih 1.615€ sa 20 dobivamo da ukupni troškovi preventivnog i prediktivnog održavanja predmetne opreme tokom vijeka trajanja od 20 godina trebaju biti približno 32.000€. Pošto je procijenjena vrijednost predmetne opreme 150.000€ vidimo da 1.615€/150.000€=0,011 odnosno 1,1% vrijednosti opreme treba utrošiti na održavanje gledano na godišnjem nivou, odnosno 22% u periodu od 20 godina. Dakako da se ne treba slijepo držati ovih kalkulacija odnosno manja odstupanja su dozvoljena, ali je bitno da se sveukupno na godišnjem nivou ne premaše troškovi predviđeni strategijom. Dalje, procijenjena vrijednost opreme se mijenja svake godine što ne znači da svake godine treba vršiti reviziju svih planova održavanja. Planovi održavanja se urade jednom, a kasnije se vrše njihove povremene dorade po potrebi kako iz tehničkih tako i iz ekonomskih i organizacijskih razloga. Ako se ustanovi da su troškovi preventivnog i prediktivnog održavanja prekoračeni tada je potrebno izvršiti analizu i ustanoviti uzrok problema. Na slici 7.1. je ilustrovan optimalan nivo planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja gdje se kao kriterij za izbor optimuma uzimaju ukupni (direktni i indirektni) troškovi održavanja. Kao što vidimo ukupni troškovi ovise o troškovima zastoja (indirektnim troškovima održavanja) koji opadaju kada se više investira u plansko održavanje te o troškovima planskog održavanja.

Sl. 7.1. Optimalan nivo planskog održavanja

67

Primjetimo da optimalni troškovi održavanja nisu isti za komadnu i za procesnu proizvodnju zbog različitog uticaja indirektnih troškova održavanja (troškova zastoja). Naime troškovi zastoja su mnogo veći u procesnoj proizvodnji. Bitno je napomenuti da ima mnogo situacija u praksi kada troškovi zastoja nisu jedini indirektni troškovi. Npr. kada su u pitanju medicinski uređaju usljed njihovog zastoja može doći do ugrožavanja ljudskog zdravlja pa i života što konsekventno opet izaziva visoke troškove. Zbog toga medicinska oprema, vojna oprema, oprema prijevoznih sredstava i slično mora imati što manje zastoja, a to znači da mora imati veoma dobro plansko održavanje. Poseban problem su aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja koje zahtijevaju zastoj opreme. U načelu treba nastojati da se planira što manje aktivnosti održavanja čija realizacija zahtijeva zastoj opreme osim ako je u pitanju oprema ili tehnologija kod koje je zastoj dopustiv. Naime tokom zastoja nema proizvodnje, ali ponekada je tehnologija takva da proizvodnja ne zahtijeva rad opreme u kontinuitetu te su planirani zastoji uobičajeni i mogu se bez problema iskoristiti za održavanje opreme. Strategija planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja se i sprovodi kako bi se smanjili zastoji opreme, ali ako se samim planom preventivnog i prediktivnog održavanja predvidi previše aktivnosti održavanja koje zahtijevaju zastoj opreme tada možemo doći u situaciju da je više zastoja uzrokovano preventivnim prediktivnim održavanjem nego što bi ih bilo pri korektivnom održavanju tj. raspoloživost ne bi bila povećana već smanjena. Dakako sasvim druga je situacija, ako su zastoji opreme u datom periodu dopustivi. Npr. ako je u pitanju gradska toplana tada se van sezone grijanja može obaviti aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja koliko nam drago. Obično se godišnje vrši remont postrojenja te je najbolje sve aktivnosti održavanja koje traže zastoj obaviti tokom godišnjeg remonta. Pojedine tehnologije rade sa takvom opremom koja zahtijeva i mjesečne ili sedmične remonte. Za sve planirane aktivnosti se kreiraju radna uputstva (engleski: Work Instructions, Job Instructions). Primjer radnog uputstva (protokola) za dijagnostički pregled pumpe je dat u tabeli 7.3. U ovom primjeru je predviđeno da jedan dijagnostičar (inspektor) obavi kompletan pregled, ali u pojedinim organizacijama preglede obavljaju dijagnostičari specijalisti (termografist, vibrodijagnostičar itd.) te se tada za svakog od njih piše odvojeno uputstvo. U radnim uputstvima za dijagnostički pregled se navode kriteriji dozvoljenog i nedozvoljenog stanja, odnosno definišu se dozvoljeni rasponi tehničkih indikatora ispravnosti. Na temelju nalaza i propisanih kriterija se ustanovljava stanje opreme koje može biti dobro i loše, a još bolje je ako se daju kriteriji za procjenu u skali: dobro, zadovoljava i loše. Često se po analogiji sa semaforom stanje dobro obilježava zelenom bojom, stanje zadovoljava žutom i stanje loše crvenom bojom. Npr. za suhi transformator sa klasom izolacije A maksimalna dozvoljena temperatura namota je 105°C. Ovo znači da u radnom uputstvu za pregled ovog transformatora treba propisati najvišu dozvoljenu temperaturu105°C, a kao temperatura upozorenja se može podesiti 50°C zbog činjenice da je normalna radna temperatura ovog transformatora 40°C. U ovom primjeru temperatura je tehnički indikator ispravnosti. Obrazac radnog uputstva za dijagnostički pregled se koristi i za podnošenje izvještaja o obavljenom dijagnostičkom pregledu. U radnim uputstvima obavezno treba navesti upute vezano za zaštitu na radu i te upute za dostavljanje izvještaja. Nije dobro navoditi imena ljudi kojima se dostavlja izvještaj već funkcije. U načelu se izvještaj dostavlja e-mailom svim nadležnim rukovodiocima, a jedan primjerak izvještaj se printa za arhivu. Osim dijagnostičara dijagnostičke preglede vrše operatori (poslužioci mašina) i dežurno osoblje te i njihove izvještaje treba dostavljati na isti način. Može se desiti da u datom postrojenju ima više istih mašina tj. iste opreme, ali treba dobro razmisliti da li sve iste mašine rade u istim radnim uvjetima. To praktično znači da neće iste mašine uvijek imati iste planove preventivnog održavanja uzrokovano različitim radnim uvjetima i različitim značajem mašina. Dakako, radna uputstva (protokoli) se ne kreiraju samo za dijagnostičke preglede već i za sve druge planske aktivnosti održavanja. Jako je bitno da radna uputstva budu kratka i jasna sa precizno definisanim instrukcijama u kojima se tačno navode npr. tolerancije za podešenje, procedure podmazivanja, alati koji se koriste itd. Radna uputstva moraju biti dostupna održavaocima. Najbolje je da se svakome održavaocu dostave sva radna uputstva potrebna za njegov rad pri čemu se vodi evidencija o dostavljanu, a također se pri kreiranju nove verzije uputstva stara uputstva povlače iz upotrebe.

68

Tabela 7.3. Upute za dijagnostički pregled UPUTE ZA DIJAGNOSTIČKI PREGLED Centrifugalna pumpa Broj opreme:200457654 Verzija uputa:1.4 Uradio:N. Topić Odobrio:A. Botović Datum:24.05.2008. Skica:

Instrumenti potrebni za pregled: 1. vibrometar 2. tester ležaja 3. termometar, beskontaktni 4. ultrazvučni stetoskop Redoslijed pregleda: 1. izvršiti vizuelni pregled, posebnu pažnju obratiti na eventualno curenje vode i čistoću kućišta elektromotora, 2. izmjeriti vibracije u tačkama 2 i 3 pod uglom od 45° ka temelju (H i V vibracije ujedno), 3. ispitati ležaje u tačkama 1, 2, 3 i 4 (RPM=2930 o/min, d=88 mm), 4. izmjeriti temperaturu u tačkama 1, 2, 3 i 4 i 5. ultrazvučnim stetoskopom preslušati šum u tačkama 2 i 3. Napomena: Tokom rada poštovati pravila zaštite na radu. Vibracije: tačka 2: ______ mm/s (max 2 mm/s) Ležaji:

tačka 3: ______ mm/s (max 3 mm/s) Temperatura:

− tačka 1: ______ (max 1,1)

− tačka 1: ______ °C (max 50 °C)

− tačka 2: ______ (max 1,1)

− tačka 2: ______ °C (max 50 °C)

− tačka 3: ______ (max 1,6)

− tačka 3: ______ °C (max 40 °C)

− tačka 4: ______ (max 1,6)

− tačka 4: ______ °C (max 40 °C)

Zabilješke o vizuelnom pregledu i preslušavanju stetoskopom:

Zapažanja operatora (rukovaoca) o stanju opreme:

Pregled izvršio:

Datum:

Vrijeme:

Kao što je već rečeno korektivno održavanje se najčešće realizuje neplanski, ali za određene aktivnosti korektivnog održavanja se također kreiraju planovi održavanja pogotovu ako su u pitanju kritični kvarovi koji mogu dovesti do katastrofalnih posljedica. Planovi korektivnog održavanja su u biti radna uputstva prema kojima se postupa u slučaju određenih kvarova. Kroz planiranje rezervnih dijelova i materijala se moraju osigurati minimalne zalihe rezervnih dijelova i materijala. U ovim uputstvima treba dati kratke i jasne upute za otklanjanje kvarova te napomene po pitanju

69

zaštite na radu i druge napomene. Npr. ako dođe do otkaza pumpe rashladne tečnosti kojom se hladi procesna peć potrebno je dati upute kako spriječiti pregrijavanje peći tokom zamjene pumpe koje trebaju biti usaglašene sa radnim uputama za operatore (poslužioce). RCFA (engleski: RCFA - Root Cause Failure Analysis) je metoda kojom se analiziraju uzroci kvarova nad sredstvima sa ciljem da se problem „sasiječe u korijenu“. RCFA analiza se vrši u situaciji kada se neki kvar često ponavlja na nekoj opremi kako bi se otkrio pravi uzrok problema i eliminisao. Uzroci otkaza mogu biti: • • • •

konstruktivna greška na opremi, greška u proizvodnji opreme, pogrešno rukovanje opremom i loše i/ili pogrešno održavanje opreme.

Ukoliko se ustanovi da je uzrok problema konstruktivna greška ili greška u proizvodnji tada treba provjeriti da li još važi garancija za opremu i eventualno uz pomoć proizvođača opreme sanirati problem. Ako garancija ne važi tada se vrši rekonstrukcija opreme u slučaju da je konstruktivna greška u pitanju, a ako je u pitanju greška u proizvodnji tada se mijenja ili popravlja defektni dio. Pri provođenju RCFA analize treba koristiti ISO klasifikacijski sistem (sustav) oštećenja. Npr. standardom (normom) ISO10825 je data klasifikacija oštećenja zupčanika. Navedimo jedan primjer iz prakse gdje se RCFA analizom došlo do rješenja problema. Elektromotor glavnog pogona jedne tokarilice je pregorijevao u prosjeku svaka 4 mjeseca. Analizom je ustanovljeno da mašinsko ulje kapa na elektromotor sa dijelova iznad elektromotora te da prodire do namotaja. Problem je riješen tako što je iznad elektromotora postavljena limena zaštita. Nakon ove (jeftine) rekonstrukcije više nije bilo problema tj. nije dolazilo do pregorijevanja elektromotora. U ovom slučaju nije bilo potrebno raditi složene analize, ali u praksi se ponekada rade i vrlo složene analize primjenom metode konačnih elemenata, modalne analize i drugih metoda u cilju rješenja problema. Npr. na jednom ventilatoru je dolazilo do otkaza skupocjenih ležaja svega nekoliko mjeseci nakon ugradnje premda im je projektovani vijek bio 8 godina. Modalnom analizom ventilatora je ustanovljeno da treba ugraditi absorber vibracija na ventilator što je i učinjeno nakon čega nije bilo problema sa ležajevima. Nije rijedak slučaj u praksi da se kvarovi na opremi javljaju usljed pogrešnog rukovanja uzrokovano lošom edukacijom operatora ili nepostojanjem valjanih radnih uputstava za operatore. Npr. dešava se da elektromotor glavnog pogona neke alatne mašine često pregorijeva uzrokovano preopterećenjem istog, jer je propisani tehnološki postupak takav da dolazi do preopterećenja mašine. Ako se ustanovi da je u pitanju loše održavanje tada najčešće treba unaprijediti planove preventivnog i prediktivnog održavanja ili eventualno planirati edukacije održavalaca. Npr. ako na nekoj mašini često otkazuju ležajevi uzrokovano prodorom vode u ulje za podmazivanje tada se može predvidjeti redovna analiza ulja za podmazivanje ili štaviše ugradnja zaštitnog ON-LINE uređaja za nadzor vode u ulju koji će alarmirati kada voda prodre u ulje. Dešava se da tokom radova održavanja (usljed neznanja) održavaoci oštete opremu te je potrebno planirati njihovu edukaciju. Zaključak RCFA analize može biti npr. da je potrebno izvršiti rekonstrukciju električne instalacije kako bi ista bila pouzdanija ili može se zaključiti da je npr. potrebno educirati operatore u rukovanju sa instalacijom. Kao što je već rečeno temeljna odrednica jesu troškovi te ako se ustanovi da je spomenuta rekonstrukcija ekonomski isplativa pristupa se istoj. FMEA (engleski: FMEA - Failure Modes and Effects Analysis) je metoda kojom se analiziraju potencijalni defekti na sredstvima i njihove posljedice. Metodu je 1949. godine razvila vojska Sjedinjenih Američkih Država i propisana je standardom MIL-STD-1629. Za provedbu FMEA analize jedne opreme potrebno je pripremiti: tehnički opis opreme i njenih funkcija, sheme i crteže i historijat održavanja. FMEA analiza se provodi u sljedećih deset koraka: 1.unijeti u odgovarajuću tablicu sve funkcije opreme 2.za svaku funkciju opreme unijeti potencijalne defekte (failure modes) 3.za svaki defekt unijeti potencijalne posljedice (potential effect of failure) i ocijeniti njihovu ozbiljnost (severity) ocjenom 1-10, gdje ocjena 10 znači najviši stepen ozbiljnosti 4.unijeti potencijalne uzroke defekta (potential cause of failure) i ocijeniti njihovu učestalost

70

(occurrence) ocjenom 1-10, gdje ocjena 10 znači najviši stepen učestalosti 5.navesti postojeće metode detekcije greške i ocijeniti primjetljivost (detectability) ocjenom 1-10, gdje ocjena 10 znači nizak stepen primjetljivosti greške što znači da je mogućnost da se greška previdi vrlo velika 6.izračunati vrijednosti prioriteta rizika RPN (Risk Priority Numbers) kao umnožak ozbiljnosti, pojavljivosti i primjenljivosti (RPN=SxOxD) 7.procijeniti troškove rizika 8.definisati aktivnosti za eliminisanje rizika 9.procijeniti troškove provođenja aktivnosti za eliminisanje rizika, i 10.poređenjem troškova rizika i troškova eliminisanja istih procijeniti da li je potrebno poduzimati aktivnosti. U tablici 7.4. je dat primjer FMEA analize jedne centrifugalne pumpe uz obradu samo jednog potencijalnog defekta – otkaza elektromotora pumpe. Defektima koji imaju najvišu vrijednost prioriteta rizika (RPN) posvećuje se najviša pažnja. Tabela 7.4. Primjer FMEA

Kao što je već rečeno rezultati FMEA analize se mogu iskoristiti za unaprjeđenje planova preventivnog i prediktivnog održavanja. Metoda slična FMEA analizi je RCM – Reliability Centered Maintenance metoda. RCM metoda se provodi u pet koraka [16], a to su: 1.identificirati sve funkcije opreme 2.istražiti kako oprema može izgubiti funkcionalnost 3.za svaki gubitak funkcionalnosti istražiti potencijalne defekte (failure modes) 4.istražiti konsekvence svakog defekta 5.iznaći tehnički izvodljive i razumne aktivnosti kako bi se spriječili kvarovi ili izbjegle konsekvence. Srodna metoda je i RBM – Risk Based Maintenance koja podrzumijeva da se aktivnosti održavanja planiraju na temelju ekonomskih, ekoloških i sigurnosnih rizika povezanih sa kvarovima opreme. Mala razlika RBM u odnosu na RCM se ogleda u činjenici da RBM polazi od rizika, a ne od otkaza samih. Srodan pojam jeste BCM - Business Centered Maintenance tj. održavanje usmjereno ka poslovanju. U cilju sprovođenja BCM je potrebno jasno identificirati ciljeve poslovanja. FTA - Fault Tree Analysis je također jedna od metoda kojom se određuju potencijalni uzroci kvarova. Na kraju je bitno napomenuti da je kreiranje planova preventivnog i prediktivnog održavanja kreativan posao te ako se npr. dvojici stručnjaka povjeri kreiranje plana za istu opremu neće se dobiti dva ista plana. Da bi se kreirali valjani planovi preventivnog i prediktivnog održavanja potrebno je mnogo znanja i iskustva u održavanju. Naime potrebno je za svaku opremu kreirati optimalan plan koji odgovara

71

stepenu kritičnosti opreme, jer oprema od visokog značaja se mora bolje održavati što praktično znači da npr. neće biti isti plan održavanja za dva ista elektromotora, ako je jedan od visokog značaja, a drugi nije. Na slici 7.2. je uprošćeno prikazan proces održavanja i mjesto planiranja u procesu. Možemo primjetiti da se programiranje održavanja vrši na temelju planova i identificiranih aktivnosti održavanja, ali i da se planovi održavanja poboljšavaju na temelju kontrole i analize realizacije aktivnosti održavanja u smislu da se planovi održavanja stalno dorađuju i poboljšavaju na temelju iskustava stečenih kroz njihovu realizaciju.

Sl. 7.2. Proces održavanja Osim toga na temelju analize se može pokrenuti i nova aktivnost održavanja, ako analiza pokaže da je to potrebno. U načelu se planiranje aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja vrši na nivou opreme i konsekventno tome radni nalozi preventivnog i prediktivnog održavanja su na nivou opreme, ali pojedine aktivnosti se mogu planirati i na nivou funkcionalne lokacije te su tada i nalozi na nivou lokacije. Ovo se obično radi kada su u pitanju aktivnosti koje se vrše po datoj ruti (rundi) održavanja. Npr. ako je u pitanju održavanje voznog parka tada se može predvidjeti aktivnost preventivnog održavanja „Dosipanje motornog ulja“ u kojoj se predviđa dosipanje motornog ulja na maksimalan dozvoljeni nivo za sva vozila iz date funkcionalne lokacije. Također, čest je slučaj pri dijagnostičkim pregledima postrojenja da se po datoj ruti pregleda sva oprema na jednoj funkcionalnoj lokaciji pogotovu kada su u pitanju specijalistička ispitivanja. Npr. može se predvidjeti aktivnost prediktivnog održavanja „Preslušavanje ultrazvuka“ u kojoj se predviđa pregled ultrazvučnim stetoskopom na cjelokupnoj opremi jedne funkcionalne lokacije. 7.3. Programiranje održavanja Kao što je već rečeno, program (raspored) održavanja je odgovor na pitanje kada raditi aktivnosti održavanja i tko će ih raditi (kada i tko). Osim pojma program održavanja koriste se pojmovi dinamički plan održavanja, operativni plan održavanja, vremenski plan održavanja i terminski plan održavanja. Pojam program ima korijen u latinskoj riječi programma sa značenjem proglas, a koja je u kasnijim vremenima dobila značenje i raspored. U literaturi na engleskom jeziku se za program koristi pojam schedule koji također ima korijen u latinskoj riječi cedule sa značenjem raspored. Postupak programiranja održavanja koji obavlja ured održavanja ovisi o organizaciji održavanja. Programiranje održavanja je znatno jednostavnije, ako je zastupljen strategijski princip organizovanja tj. ako je radionica preventivnog i prediktivnog održavanja odvojena od radionice korektivnog održavanja. Programiranje (raspoređivanje) aktivnosti održavanja se vrši sedmično (tjedno) odnosno kreiraju se sedmični programi (rasporedi) održavanja. Programi održavanja se kreiraju petkom najkasnije do 14,00h [21] i dostavljaju poslovođama održavanja kako bi oni mogli kreirati program rada za ponedjeljak iduće sedmice. Dakle, svakog petka se kreira program za iduću sedmicu (tjedan). Prije kreiranja sedmičnog programa održavanja potrebno je definisati kritičnost (prioritet) aktivnosti održavanja. Kritičnost aktivnosti preventivnog održavanja i kritičnost dijagnostičkih pregleda su definisane u samim planovima za iste, a kritičnost aktivnosti

72

održavanja koje se vrše na temelju nalaza dijagnostičkih pregleda se svakodnevno određuju. Sedmični program održavanja se kreira na temelju: • • •

liste odobrenih radnih naloga održavanja, raspoloživih resursa i planova angažovanja opreme (operativnog plana proizvodnje).

Radni nalozi za preventivno i prediktivno održavanje se kreiraju automatski, a radne naloge za održavanje koje se vrši na temelju nalaza dijagnostičkih pregleda kreiraju tehnički dijagnostičari ili dijagnostički analitičari, a odobrava ih nadležni rukovodilac. ERP softver treba u zadanim periodima alarmirati operatoru za sve aktivnosti iz dugogodišnjeg programa koje nisu relizovane i to svakodnevno za neodgodive aktivnosti, a polugodišnje za odgodive aktivnosti. Ako ERP softver nema opciju alarmiranja tada planer održavanja mora vršiti uvid u dugogodišnji program održavanja. Uvidom u ove naloge pomoću ERP softvera planer dobiva predstavu o potrebnim aktivnostima održavanja. Planer održavanja također treba imati podatke o planiranim zastojima u proizvodnji tj. kada će oprema biti na raspolaganju za potrebe održavanja, a također planer održavanja planeru proizvodnje dostavlja zahtjeve za planirani zastoj opreme. Drugim riječima rečeno program održavanja opreme treba biti usklađen sa programom proizvodnje (operativnim planom proizvodnje). Nakon toga na temelju raspoloživih resursa od kojih su najbitniji ljudski resursi tj. raspoloživi radni sati te na temelju prioriteta aktivnosti planeri kreiraju sedmični program za narednu sedmicu. Pri tome ostavljaju približno 10-30% sati za urgentne aktivnosti održavanja koje će se eventualno pojaviti tokom naredne sedmice. Unutar ovih neisprogramiranih 10-30% sati ulaze i sati utrošeni na realizaciju stalnih radnih naloga tipa PM05. Na temelju sedmičnog programa poslovođa radionice održavanja kreira dnevne programe održavanja. Pored aktivnosti koje su planirali planeri poslovođa radionice unosi i urgentne aktivnosti u program za koje planer nije mogao znati pri kreiranju sedmičnog programa. Sedmični program se kreira u vidu tablice u kojoj su kolone dani u sedmici s unijetim planiranim radnim satima, a vrste aktivnosti održavanja (tabela 7.5.). Tabela 7.5. Sedmični program (raspored) održavanja elektro radionice

Dnevni programi održavanja imaju kolone za svaki sat, a vrste se dodjeljuju personalu održavanja tako da se za svakog održavatelja može definisati koju aktivnost izvršava u kojem satu. Analiza realizacije programa se također vrši sedmično. Radni nalog održavanja, u načelu, prolazi tri faze: • • •

kreiran, odobren (u realizaciji) i realizovan.

Nalozi preventivnog održavanja i nalozi za dijagnostičke preglede se kreiraju automatski tako da odmah imaju status odobreni, a ostale naloge nakon kreiranja mora odobriti nadležni rukovodilac svojim potpisom. U uredu održavanja, obično na nekom zidu ureda, se drži polica za radne naloge prikazana na slici 7.3. U literaturi na engleskom jeziku se ova polica zove Progress&Control Board, jer omogućava i vizuelni uvid u broj kreiranih naloga, naloga u realizaciji (odobrenih) i realizovanih naloga. Nalozi koji su realizovani dolaze iz radionice održavanja u ured održavanja i odlažu se na policu gdje čekaju na arhiviranje. Prije samog odlaganja naloga u arhivu potrebno je u ERP softver unijeti podatke iz radnog naloga. Danas se najviše primjenjuje programiranje održavanja na sedmičnoj bazi, ali bitno je spomenuti i tzv. kružni program održavanja koji se često primjenjuje za programiranje dijagnostičkih pregleda o čemu je detaljnije rečeno u referenci [2].

73

Sl. 7.3. Polica za radne naloge

7.4. Planiranje remonta U mnogim organizacijama se godišnje vrši remont kada se obavljaju godišnje aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja. Rijetke su organizacije u kojima se remont vrši na mjesečnoj bazi tj. mjesečno. Pojedine aktivnosti održavanja se obavljaju tokom svakog remonta, a neke aktivnosti su karakteristične za svaki remont. Jako je bitno da se na temelju planova održavanja kreira lista aktivnosti održavanja koje se obavljaju tokom svakog remonta. Jedna od referenci za planiranje remonta jeste i dugogodišnji program održavanja u koga se unose aktivnosti održavanja koje se obavljaju jednom u nekoliko godina. Npr. ako je zakonski propisano da se neko ispitivanje mora obaviti barem jednom u tri godine tada je preporučljivo planirati da se takvo ispitivanje obavi svake druge godine. Dalje, ako je projektovani radni vijek nekog velikog ležaja četiri godine tada je preporučljivo da se isti barem jednom godišnje ispita metodima tehničke dijagnostike te da se planira njegova zamjena prema nađenom stanju. Međutim i pored svih ispitivanja isticanje projektovanog radnog vijeka treba unijeti kao reper u dugogodišnji program održavanja. Ovo praktično znači da ako se na predmetnom ležaju u šestoj godini eksploatacije uoče simptomi otkaza da isti sigurno treba zamijeniti, ali ako se simptomi otkaza uoče već nakon dvije godine rada ležaja tada vrlo obazrivo treba planirati zamjenu. Dakako da treba imati i podatak o broju radnih sati, jer se radni vijek projektuje u satima. Prije i/ili tokom remonta je potrebno obaviti kvalitetan dijagnostički pregled sve opreme kako bi se aktivnosti remonta mogle valjano planirati i obaviti sukladno realnom stanju opreme. Ukoliko se za realizaciju aktivnosti angažuju eksterni izvršioci potrebno je na vrijeme sa njima ugovoriti poslove kako bi se osigurala raspoloživost eksternih izvršilaca. Planiranje remonta je u svojoj biti planiranje projekta te se vrši sukladno zahtjevima projekt menadžmenta. Svaki projekt pa i remont prolazi kroz tri generičke faze: faza planiranja, faza implementacije i faza zatvaranja. Planiranje remonta podrazumijeva sljedeće aktivnosti: • • • • • • • •

kreiranje spiska aktivnosti koje će biti obavljene tokom remonta, planiranje ljudskih resursa (potreban broj radnih sati stručnjaka odgovarajućih kvalifikacija), planiranje potrebnih alata i druge opreme, planiranje potrebnih rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanja, planiranje potrebnih zastoja proizvodnje, određivanje vremena trajanja svake aktivnosti, određivanje međuveza (ovisnosti) aktivnosti i planiranje troškova remonta.

74

Brižljivim planiranjem remonta se osigurava valjana implementacija remonta što je od velikog značaja za održavanje u cjelini. U načelu remont treba da traje što kraće, a obično je najkraće moguće trajanje remonta određeno trajanjem neke od aktivnosti održavanja koja se usljed same tehnologije održavanja ne može obaviti za kraće vrijeme od potrebnog. Međutim postoje situacije kada vrijeme trajanja remonta nije problematično, ali je potrebno obaviti remont uz najmanje troškove rada i materijala. Takav je slučaj npr. pri remontovanju kotlovnica za grijanje kada remont može trajati i nekoliko mjeseci, ali je bitno da se valjano obavi uz niske troškove remonta. Naprotiv, kada je npr. u pitanju remont jedne elektrane tada obično treba nastojati da isti traje što kraće. Tokom faze zatvaranja se obavezno vrši analiza remonta koju provode stručnjaci održavanja zajedno sa stručnjacima proizvodnje, a tokom analize se obavezno porede plan i realizacija remonta, a također i ostali problemi koji su se javili tokom remonta. Poseban akcenat se stavlja na: analizu funkcionalnosti opreme prije i poslije remonta odnosno ocjenu valjanosti remonta, utrošene resurse (novac, vrijeme, materijali i drugi) te pripremu za naredni remont. Na temelju obavljene analize se vrši dorada planova preventivnog i prediktivnog održavanja i konsekventno tome mijenja lista aktivnosti održavanja koje se obavljaju tokom svakog remonta. U načelu se smatra da je remont počeo onog momenta kada je postrojenje zaustavljeno, a da je završen kada je postrojene ponovo pokrenuto, ali u biti remont može početi i prije zaustavljanja postrojenja, a traje izvjesno vrijeme i nakon što postrojenje počne sa radom. Naime prije zaustavljanja i poslije pokretanja se obavljaju dijagnostički pregledi i druge aktivnosti održavanja koje se mogu ili moraju uraditi tokom rada postrojenja. Pri kreiranju plana remonta se unose momenti zaustavljanja i pokretanja postrojenja kao reperne tačke. Iskustvo govori da se približno 70% aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja obavi tokom remonta. Remont cjelokupnog postrojenja se obično vrši u procesnoj proizvodnji dok se u komadnoj proizvodnji najčešće organizuje tek kratak remont na nivou cijelog postrojenja tokom koga se remontuju energetska postrojenja i slično, a pojedine mašine se remontuju tokom godine prema posebnom planu remonta. Obično se u tvornicama sa komadnom proizvodnjom organizuje poseban odjel remonta čiji zadatak je remontovanje pojedinih mašina (tokarilica, glodalica, bušilica i slično). 7.5. Planiranje budžeta održavanja Troškovi održavanja se dijele na: • •

direktne i indirektne.

Direktne troškove održavanja čine cijena ljudskog rada utrošenoga za održavanje i trošak za upotrijebljene materijale, kao što su rezervni dijelovi, materijali za čišćenje, brušenje, konzerviranje, zatim dopuna raznih ispražnjenih ili zbog radova izgubljenih medija, te trošenje alata i sl. Sve ono, dakle, što je izravno povezano sa fizičkim izvršenjem radova održavanja. Pojednostavljeno rečeno u direktne troškove održavanja ulazi: • • •

rad alat i materijal.

Direktni troškovi održavanja se dijele na: • •

troškove neplanskog korektivnog održavanja i troškove planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja.

Indirektne troškove održavanja prvenstveno čine troškovi zastoja. Taj zastoj može uzrokovati ili neki kvar ili neka planirana akcija na održavanju. U svakom slučaju, da bi takav zastoj bio svrstan u indirektne troškove održavanja, bitno je da bude isključivo povezan sa održavanjem. Bitno je napomenuti da ima mnogo situacija u praksi kada troškovi zastoja nisu jedini indirektni troškovi. Npr. kada su u pitanju medicinski uređaju usljed njihovog zastoja može doći do ugrožavanja ljudskog zdravlja pa i života što konsekventno opet izaziva visoke troškove. U indirektne troškove dakle ulaze svi gubici uzrokovani kvarovima kao što je npr. smanjenje

75

prodaje, smanjenje kvaliteta proizvoda i gubici koji konzekventno nastaju, gubici tržišta, skraćivanje radnog vijeka opreme itd. Sa aspekta računovodstva troškovi održavanja se dijele na: • •

troškovi tekućeg održavanja i troškovi investicionog održavanja.

Tekuće održavanje odmah i u cjelosti tereti troškove obračunskog perioda u kome je izvršeno. Za razliku od tekućeg održavanja, investiciono održavanje zahtijeva značajnije izdatke, koji se poduzimaju u određenim vremenskim periodima. Zbog toga je troškove investicionog održavanja najčešće potrebno vremenski razgraničiti, kako bi se srazmjerno rasporedili na više obračunskih perioda. Izdaci za investiciono održavanje se ne odnose samo na onaj period u kome su nastali, već na cijeli period korištenja sredstava zbog kojeg su učinjeni. Troškove investicionog održavanja treba razlikovati od investicija u adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi. Takva ulaganja nisu troškovi već investicije koje povećavaju vrijednost opreme na kojoj su izvršena. Ta ulaganja se prenose na troškove postepeno, kroz buduću amortizaciju stalnih sredstava čija je vrijednost uvećana tim ulaganjima. U svim organizacijama se vrši godišnje planiranje budžeta (troškova) održavanja. Jedna od metoda za definisanje budžeta održavanja polazi od pretpostavke da se za održavanje neke opreme u njezinom životnom vijeku utroši onoliko koliko je njezina nabavna vrijednost [8]. Ovo praktično znači da npr. jedan uređaj čiji životni vijek je 7 godina, a cijena 14.000€ zahtijeva godišnje troškove održavanja od 2.000€. Očigledno da se ova metoda mora obazrivo primjenjivati tek za grubu orjentaciju. U pojedinim organizacijama se planiranje budžeta održavanja vrši na temelju plana proizvodnje uz pretpostavku da su poznati troškovi po jedinici proizvoda. Npr. ako je u pitanju tvornica kreča približno su poznati troškovi održavanja po toni proizvedenog kreča te se uz poznat plan proizvodnje može sračunati i plan budžeta održavanja, ali i ovakav plan služi samo kao orjentir. Plan budžeta održavanja se najbolje može kreirati, ako su poznati troškovi održavanja unazad nekoliko godina. Iz ovih troškova se odbace troškovi skupocjenih zahvata investicionog održavanja sa troškovima iznad iznad 50.000€ pojedinačno. Nakon što se odbace troškovi skupocjenih zahvata obično se dobiva stabilan trend godišnjih opštih troškova sitnih aktivnosti tekućeg održavanja na temelju koga se mogu odrediti minimalni troškovi koji se očekuju. Ovim troškovima treba dodati troškove skupocjenih zahvata investicionog održavanja koji se planiraju u narednoj godini kako bi se dobio ukupan budžet održavanja. Npr. ako posmatrano pet godina unazad ustanovimo da su troškovi opštih aktivnosti tekućeg održavanja oko 700.000€ svake godine, a iduće godine planiramo tokom remonta zamijeniti par velikih zupčanika čiji troškovi zamjene su 500.000€ tada možemo planirati budžet održavanja od 1.200.000€. U načelu troškovi edukacije zaposlenika ne ulaze u troškove održavanja, ali ako ih iz bilo kojih razloga treba uključiti u budžet održavanja tada treba planirati između 1.000€ i 1.500€ po zaposleniku kao troškove edukacije [17]. Ova sredstva se troše za nabavku stručne literature, edukacionih softverskih paketa, seminare i edukacije kako unutar organizacije tako i izvan organizacije. U stručnoj literaturi [18], [19], [20] se može pronaći podatak da godišnji troškovi održavanja trebaju biti u rasponu od 1,5% do 5% (najčešće < 3%) od procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV - Estimated Replacement Value ili ARV - Asset Replacement Value). Kao procijenjena vrijednost se može uzeti osigurana vrijednost prema procjeni osiguravajućeg društva. Također pri procijeni vrijednosti se uzima u obzir i nabavna cijena opreme. Još jedan orjentir za definisanje godišnjeg budžeta održavanja jeste učešće godišnjih troškova održavanja u ukupnim godišnjim troškovima proizvodnje. Danas se smatra da troškovi održavanja trebaju učestvovati sa najviše 10-15% u ukupnim troškovima proizvodnje [20]. U prethodnom razmatranju su navedeni pojedini pojmovi: • • • •

nabavna vrijednost, tržišna vrijednost, nominalna vrijednost knjigovodstvena vrijednost i

76

•

procijenjena vrijednost.

te ćemo ih ukratko pojasniti. Nabavna vrijednost imovine sastoji se od kupovne cijene (cijene sticanja imovine ili fakturne cijene) i troškova nabave. Tržišna vrijednost imovine je cijena po kojoj se roba može prodati na tržištu. Ona je obično niža od nabavne vrijednosti, ali može biti i veća. Kada su u pitanju vrijedna umjetnička djela tada je tržišna vrijednost gotovo uvijek veća od nabavne, ali rijetkost je da mašine i industrijska oprema imaju veću tržišnu vrijednost od nabavne. To se obično dešava u vanrednim okolnostima kada se, iz bilo kojih razloga, javi nedostatak opreme i mašina na tržištu. Tržišna vrijednost je stvarna vrijednost imovine, jer svaka roba vrijedi onoliko koliko se za nju može dobiti na tržištu. Nominalna vrijednost je iskazana vrijednost na nekom vrijednosnom papiru ili iskazana vrijednost sredstava u poslovnim knjigama, koja se može, ali ne mora, podudarati sa stvarnom tržišnom vrijednošću. Knjigovodstvena vrijednost je vrijednost imovine onako kako je unesena u poslovne knjige poreznog obveznika i korištena u svrhe finansijskog izvještavanja. Ona može, ali i ne mora, biti stvarna tržišna vrijednost imovine. Knjigovodstvena vrijednost jednaka je tržišnoj vrijednosti ako je imovina nova, no nakon upotrebe knjigovodstvena se vrijednost računa kao nabavna cijena umanjena za akumuliranu amortizaciju. Procijenjena vrijednost je subjektivno određena vrijednost koja se koristi kada imovina nema jasno definisanu tržišnu vrijednost. Kvalitet procjene ovisi o ekspertizama, koje vrši ovlašteni procjenitelji (vještaci) koje najčešće angažuju banke i osiguravajuće kuće. Kao što je već rečeno stvarna vrijednost neke imovine je njezina tržišna vrijednost, a ako je stopa amortizacije valjano procijenjena tada je i knjigovodstvena vrijednost dovoljno bliska tržišnoj vrijednosti. Međutim, obično se amortizacija računa ne prema realnom stanju već prema minimalnim propisanim stopama što dovodi do toga da su knjigovodstvene vrijednosti vrlo često besmislene. Npr. dešava se da dva instrumenta istog tipa i proizvođača od kojih je jedan star sedam godina, a drugi dvije godine imaju približno istu knjigovodstvenu vrijednost ili štaviše dešava se da je stariji instrument knjigovodstveno skuplji od novoga. LITERATURA [1] Don Nyman, Joel Levitt MAINTENANCE PLANNING, SCHEDULING AND COORDINATION Industrial Press Inc., New York, 2001. [2] Dr. Željko Novinc, Amir Halep TEHNIČKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [3] Dr. Ivo Čala ODRŽAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [4] Dr. Živoslav Adamović, dr. Cariša Bešić ODRŽAVANJE TEHNIČKIH SISTEMA Želnid, Beograd, 2008. [6] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [7] Antony Corder MAINTENANCE MANAGEMENT TECHNIQUES McGraw-Hill Book Company (UK) Limited, Maidenhead, 1976. [8] Dr. Safet Brdarević ODRŽAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mašinski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [9] Dr. Josip Lovrić OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [10] Dr. Horst Grothus THE GROTHUS PREVENTIVE MAINTENANCE PROGRAM Executive Enterprises, New York 1974. [11] Christer Idhammar, Torbjörn Idhammar PREVENTIVE MAINTENANCE Idcon Inc., Raleigh, 1998. [12] Torbjörn Idhammar CONDITION MONITORING STANDARDS Idcon Inc., Raleigh NC, 2009. [13] Roland Keith Mobley ROOT CAUSE FAILURE ANALYSIS Butterworth Heinemann, New York, 1999. [14] John Gross FUNDAMENTALS OF PREVENTIVE MAINTENANCE Amacom, New York, 2002. [15] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [16] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [17] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [18] Roland Keith Mobley MEASURING EFFECTIVENESS Predictive Technologies, Itasca, 2002. [19] Mel Barratt MEASURING MAINTENANCE PERFORMANCE SKF Reliability Systems, San Diego, 2004. [20] John Mitchell PHYSICAL ASSET MANAGEMENT HANDBOOK Clarion Technical Publishers, Houston, 2006. [21] Don Armstrong MAINTENANCE PLANNING AND SCHEDULING Idcon Inc., Raleigh, 2008.

77

8. UPRAVLJANJE REZERVNIM DIJELOVIMA I MATERIJALIMA ODRŽAVANJA Bez dostupnosti rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanja nije moguće održavati opremu te se uz karticu opreme obavezno vodi lista rezervnih dijelova i materijala održavanja potrebnih za održavanje date opreme. Ova lista se na engleskom jeziku zove BOM – Bill of Materials. Savremeni ERP softverski paketi omogućavaju vođenje ove liste te automatsko formiranje sumarne liste rezervnih dijelova i materijala za postrojenje nakon što se za svaku opremu kreiraju liste. Lista rezervnih dijelova i materijala održavanja potrebnih za održavanje date opreme se kreira na temelju: • • • • •

zakonske odredbe i standardi, preporuke proizvođača opreme, planovi održavanja opreme, vlastito iskustvo i FMEA&RCFA analize.

Osim samog popisa stavki neophodnih za održavanje date opreme potrebno je za svaku stavku imati i popis potencijalnih isporučilaca i radionički crtež, ako se dio može uraditi u vlastitoj radionici ili naručiti njegova izrada. Temelj za planiranje rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanje jeste kategorizacija opreme. Naime za opremu koja spada u najvišu kategoriju potrebno je planirati značajniju količinu dijelova i materijala održavanja. Rezervni (doknadni) dio je predmet namijenjen da zamijeni odgovarajući predmet sa ciljem da se obnovi originalna funkcija opreme, dok je materijal održavanja predmet ili materijal koji nije specifičan za određenu opremu i namijenjen je da se iskoristi samo jednom. Npr. automatski osigurač je rezervni dio, a izolir traka nije rezervni dio već materijal održavanja. Također zupčanik je primjer rezervnog dijela, a elektrode za zavarivanje su primjer materijala održavanja. Primjeri materijala održavanja su: maziva, goriva, tehnički gasovi, brusni papir, boje i lakovi, limovi, profili, ploče zaptivnog materijala, materijali koji služe za čišćenje, ljepkovi i slično. Općenito, prema teoriji i praksi održavanja postoje sljedeći tipovi rezervnih dijelova: • • •

kapitalni dijelovi, nestandardni dijelovi i standardni dijelovi.

U kapitalne rezervne dijelove (engleski: capital spare parts) se ubrajaju dijelovi visoke vrijednosti (50.000,00 EUR i više) sa dugim vijekom trajanja od minimalno pet godina. Rok isporuke kapitalnih dijelova je obično veoma dug. Kapitalni rezervni dijelovi se obično nabavljaju neposredno pred ugradnju, ali ako se nabave ranije računovodstveno se vode kao oprema tj. kroz računovodstvo se ne vode kao rezervni dijelovi već kao imovina što je definisano zakonskim propisima o računovodstvu. Nestandardni dijelovi su dijelovi koji se moraju nabavljati od originalnog proizvođača opreme (engleski: OEM - Original Equipment Manufacturer), ali ne broje se u kapitalne, jer su relativno niske cjenovne vrijednosti. To su npr. elektronske kartice kontrolera i drugi specifični namjenski dijelovi. Standardni dijelovi (engleski: standard spares) su dijelovi koji imaju karakteristike koje korespondiraju međunarodnim standardima. Ovi dijelovi se također nazivaju „sa police“ jer su obično uvijek dobavljivi na tržištu i imaju kratak rok isporuke. Standardni dijelovi se ne moraju nabavljati od originalnog proizvođača opreme. To su npr.: standardni vijci, standardni ležaji, automatski osigurači, utičnice, prekidači i slično. Materijali održavanja (engleski: consumables) se dijele na: • •

nestandardne materijale i standardne materijale.

Standardni materijali održavanja su razne stavke koje se troše svakodnevno, a također su uvijek dobavljive na tržištu i mogu biti kupljene ubrzo nakon zahtjeva i u kratkom roku. To su npr.: kablovi, patrone osigurača, izolir traka i slično. Mali je broj nestandardnih materijala održavanja, a oni se trebaju tretirati na isti način kako i

78

nestandardni dijelovi, jer je najčešće njihov rok isporuke dug i moraju se nabavljati od specificiranih proizvođača. Druga podjela rezervnih dijelova je prema njihovoj trajnosti na: • • •

netrošivi dijelovi, sporotrošivi dijelovi i potrošni (habajući) dijelovi.

Netrošivi dijelovi su dijelovi koji se ne troše i teško se mogu onesposobiti za vršenje svoje funkcije (stalci, postolja, kućišta i sl.), a često im je vijek trajanja duži od vijeka trajanja opreme u koju su ugrađeni. Sporotrošivi dijelovi su dijelovi čiji vijek trajanja je istina kraći od vijeka trajanja opreme i koji se troše, ali se u radnom vijeku opreme rijetko ili nikako mijenjaju. Primjer sporotrošivog dijela je motor automobila. Potrošni dijelovi su dijelovi koji se tokom rada opreme ubrzano troše i često se mijenjaju. To su npr. ležajevi, remenovi, filteri, baterije i slično. Srodan pojam je i habajući dijelovi. U stručnoj literaturi na engleskom jeziku rezervni dijelovi i materijali održavanja se skupno zovu maintenance materials, a za rezervne dijelove se koristi termin spare parts. Stručnjaci održavanja često komuniciraju sa kolegama iz odjela finansija i računovodstva pri čemu ponekada nastaju problemi u komunikaciji. Naime stručnjaci za računovodstvo pod pojmom materijal obično smatraju repromaterijale i sirovine koji se koriste za proizvodnju, a sve što se koristi za održavanje npr.: boje, lakovi, mazivo i slično jednako kao npr. zupčanici, kontaktori i slično smatraju za rezervne dijelove. Da stvar bude još komplikovanija, računovođe u organizacijama koje pružaju usluge održavanja rezervne dijelove i materijale održavanja koji se ugrađuju klijentima vode kao sirovine tj. kao (repro)materijal. O ovome treba voditi računa kako ne bi bilo nesporazuma u komunikaciji. Drugim riječima rečeno potrebno je razjasniti koje stavke se vode kao repromaterijal za proizvodnju, a koje stavke se vode kao rezervni dijelovi i materijal održavanja. Velike uštede se mogu postići razumnom nabavkom rezervnih dijelova. Npr. cijena jednog te istog dijela je jako različita kod raznih isporučilaca te treba biti obazriv kod koga se nabavljaju dijelovi. Dalje treba voditi računa o kvalitetu dijelova, jer lošiji dijelovi su svakako jeftiniji, ali im je kraći vijek trajanja. U tom smislu uvijek treba odabrati optimalan odnos cijene i kvaliteta rezervnih dijelova te njihove dostupnosti. Čest je slučaj da se neki dio bez koga proizvodnja stoji ne može nabaviti pa se napravi rezervni dio koji je lošeg kvaliteta, ali će ipak izdržati u radu dok se ne nabavi valjan rezervni dio. Ako se ne koriste originalni dijelovi koje preporučuje proizvođač opreme (OEM) treba biti vrlo oprezan tj. pažljivo provjeriti da li dio odista zadovoljava sve potrebne zahtjeve pogotovu kada su pitanju zahtjevi po pitanju zaštite na radu i zaštite okoliša. Pojedini rezervni dijelovi kao što su npr. određeni rezervni dijelovi aviona moraju imati poseban certifikat. Evropska Unija je uvela CE oznaku kojom se označava da je proizvod sukladan sa smjernicama EU. Trud da se pronađe alternativan isporučilac dijelova se najčešće višestruko isplati, jer su obično cijene dijelova koji se nabavljaju od originalnog proizvođača opreme nekoliko puta više od cijena zamjenskih dijelova. Kao što je već rečeno bez dostupnosti rezervnih dijelova i materijala održavanja nije moguće održavati opremu. Najednostavnije, ali ne i najbolje rješenje je imati na zalihi sve potrebne rezervne dijelove i materijale održavanja. Naime savremeno poslovanje zahtijeva značajno sniženje zaliha u svim magacinima pa tako i magacinima rezervnih dijelova, jer zalihe su „mrtav kapital“, te njihovim smanjivanjem se povećava aktivni kapital organizacije. Iz sljedećih razloga nije dobro imati dijelove i materijale na zalihi: • • • • •

zalihe su „mrtav kapital“, dijelovi i materijali vremenom manje ili više propadaju, troškovi skladištenja nisu zanemarivi i pored sve pažnje dolazi do gubljenja i otuđivanja dijelova i pojedini dijelovi i materijali zastarijevaju.

Jedno prastaro iskustvo održavalaca kaže da obično ne otkazuju dijelovi kojih imamo na zalihi i naprotiv velika je vjerovatnoća da će otkazati upravo oni dijelovi koji trenutno nemamo na zalihi ili na bilo koji drugi način nisu dostupni. Danas se primjenjuju sljedeći načini popune rezervnim dijelovima:

79

• • • •

nabava (kupovina), konsignacija, zajedničko skladištenje i „trgovačka mašina“.

Nabava (kupovina) je klasični način popune koji je jednostavan i efikasan način, ali za posljedicu ima značajno smanjenje aktivnog kapitala. Konsignacija je savremen način popune skladišta doknadnih dijelova pri kome isporučilac dostavlja rezervne dijelove i materijale u skladište kupca, ali ih ne fakturiše dok isti ne budu ugrađeni. Na ovaj način isporučilac štedi troškove skladištenja u svom skladištu i ima osiguranog kupca, a kupac izbjegava smanjivanje kapitala uz veoma brzu dostupnost dijelova i materijala. Također se može organizovati da dijelovi budu uskladišteni kod isporučioca, ali uz obavezu da budu rezervisani tj. da se ne prodaju drugim kupcima. Zajedničko skladištenje je opcija gdje se organizuje zajednički magacin rezervnih dijelova za više organizacija čime se postižu uštede na troškovima skladištenja i veća dostupnost dijelova i materijala. Naime, često je za pojedine organizacije preskupo držanje pojedinih stavki čija cijena je visoka, ali ako se više organizacija udruži tada u zajedničkom magacinu mogu držati pojedine stavke koje su potencijalno svima dostupne. Ovo je pogotovu dobro rješenje ako se radi o kapitalnim dijelovima čiji rok isporuke je jako dug. „Trgovačka mašina“ je opcija pri kojoj isporučilac rezervnih dijelova organizuje prodavnicu rezervnih dijelova i materijala u prostorijama kupca tj. organizacije ili u neposrednoj blizini kupca. Na ovaj način kupac povećava svoj aktivni kapital, a prodavac ima osiguranog kupca i snižava vlastite troškove, ako koristi prostorije kupca. U slučaju potrebe rezervni dijelovi i materijali su kupcu uvijek dostupni u predmetnoj prodavnici koja se nalazi ili u krugu kupca ili u blizini kupca. Neovisno o odabranom načinu popune mora se organizovati efikasan postupak nabave rezervnih dijelova i materijala. Nedopustivo je da proces nabave standardnih materijala i standardnih dijelova održavanja traje duže od 24 sata radnim danima, a u prosjeku treba biti kraći od 8 sati. Npr. ako zaliha nekog standardnog dijela padne ispod minimalno propisanog nivoa ERP softver će automatski kreirati zahtjev za nabavu koji služba nabave, u radnom vremenu treba realizovati u roku od par sati. Ako organizacija nema ERP softver zadatak je rukovodioca magacina da ručno vrši naručivanje kada zalihe padnu na minimalan nivo. Sve narudžbe rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala održavanja se dijele u dvije grupe: • •

redovne narudžbe i vanredne narudžbe.

Redovne narudžbe se vrše ili automatski pomoću ERP softvera ili ih vrši ručno rukovodilac magacina. Postupkom redovne narudžbe se nabavljaju oni dijelovi i materijali kojih stalno treba biti u magacinu u količni između minimalne (min) i maksimalne (max) zalihe. Kapitalni dijelovi se u načelu ne nalaze u režimu redovne narudžbe premda postoje izuzeci tj. čak i pojedini kapitalni dijelovi se moraju stalno držati na zalihi. Postupkom vanredne narudžbe se nabavljaju svi ostali dijelovi i materijali održavanja. Vanredne narudžbe vrši ured održavanja. Ured održavanja također kreira spisak stavki u magacinu rezervnih dijelova i materijala održavanja koje se nabavljaju postupkom redovne narudžbe i također definiše minimalne i maksimalne zalihe. Dakako ovaj spisak treba ovjeriti menadžment organizacije. Ured održavanja prije odobrenja treba menadžmentu valjano i argumentovano obrazložiti definisani spisak, jer se može desiti da menadžment odbaci određene stavki bez kojih kasnije neće biti provodive redovne aktivnosti održavanja. U ovom smislu imamo podjelu rezervnih dijelova i materijala održavanja u dvije grupe: • •

rezervni dijelovi i materijali u režimu redovne narudžbe i rezervni dijelovi i materijali u režimu vanredne narudžbe.

Rezervni dijelovi i materijali u režimu vanredne narudžbe se u literaturi na engleskom jeziku zovu zero-stock items, jer se ovakvi dijelovi najčešće ne drže na zalihi u magacinu već se u kratkom roku nakon nabavke ugrađuju. Spisak dijelova i materijala koji su u režimu redovne narudžbe se kreira na temelju: • • • •

planova održavanja, zakonskih odredbi, FMEA&RCFA analiza i spiskova nestandardnih dijelova.

80

U režim redovne narudžbe ulaze između ostalog nestandardni dijelovi koji se često troše i koji imaju dug rok isporuke te kapitalni dijelovi kod kojih je rizik otkaza dijela izuzetno visok. Dalje potrebno je redovno nabavljati materijale i dijelove potrebne za realizaciju planskih aktivnosti održavanja te dijelovi koji se moraju držati na zalihi silom zakona. Naime pri definisanju zaliha rezervnih dijelova i materijala obavezno se moraju predvidjeti minimalne zalihe za potrebe otklanjanja ozbiljnih kvarova sa katastrofalnim posljedicama, jer nedopustivo je da ne bude potrebne zalihe za ove svrhe. Npr. ako dođe do otkaza plinovoda nedopustivo je da nema rezervnih dijelova za popravak, jer se popravak mora obaviti brzo kako ne bi došlo do požara. FMEA&RCFA analize ponekada predviđaju potrebu držanja dijelova na zalihi. Pojedini rezervni dijelovi se izrađuju u vlastitoj radionici što također treba specificirati i unijeti u ERP softver. Ovdje se misli na rezervne dijelove koji se mogu dovoljno kvalitetno uraditi u vlastitoj radionici. U ovom smislu imamo još jednu podjelu rezervnih dijelova i materijala održavanja u dvije grupe: • •

rezervni dijelovi i materijali vlastite izrade i rezervni dijelovi i materijali koji se kupuju ili eksterno izrađuju.

Međutim izrada dijelova u vlastitoj radionici se ponekada vrši kao nužno rješenje. Naime dešava se da originalan rezervni dio nije dostupan te se u vlastitoj radionici izradi dio lošijeg kvaliteta kao privremeno rješenje dok se ne nabavi originalan dio. Cijena kupljenih dijelova se definiše na temelju fakture, a cijena dijelova izrađenih u vlastitoj radionici se kalkuliše na temelju cijene materijala i cijene mašinskog sata koji uključuje rad čovjeka i rad mašine. Cijena polovnih (rabljenih) dijelova se računa na osnovu amortizovane vrijednosti kojoj treba pridodati troškove popravke dijela, ako je ista izvršena. U savremenom održavanju se uglavnom ne isplati popravljati dijelove, jer su novi dijelovi dostupni, a cijena novog dijela je često vrlo malo viša od cijene popravke pri čemu je kvalitet novog dijela neuporedivo veći. Npr. kada su u pitanju elektromotori nekada je bilo isplativo vršiti premotavanje namota u slučaju pregorijevanja istih, a danas je to u većini slučajeva neisplativo. Također danas u većini slučajeva nije isplativo popravljati elektronske kartice, nije isplativo ni navarivati i metalizirati dijelove itd. Dakako, uvijek postoje izuzeci te je potrebno uporediti troškove popravke i troškove nabavke novog dijela i svakako uzeti u obzir kvalitet dijelova. Potrebno je definisati minimalne i maksimalne zalihe (min-max) za sve stavke u magacinu. Određivanje minimuma i maksimuma zaliha vrši ured održavanja. Pravilo je da se naručivanje obavlja u momentu kada stanje zaliha padne na minimalnu, a količina koja se naručuje treba biti dostatna da se postigne maksimalno definisano stanje zaliha. Minimalno stanje se definiše na temelju roka isporuke stavke i brzine potrošnje i to tako što se rok isporuke podijeli sa periodom izuzimanja stavke, a dobiveni rezultat se množi koeficijentom kategorije opreme k:

MIN = k ⋅ (

ROK _ ISPORUKE ) PERIOD _ IZUZIMANJA

Koeficijent kategorije opreme se kreće u rasponu od 1,0 do 1,5 pri čemu dijelovi značajnije opreme više kategorije dobivaju i veći koeficijent k. Npr., ako se neka stavka potrebna za održavanje izuzetno značajne opreme izuzima 8 puta u toku jedne godine tada se period izuzimanja stavke računa kao 365dana/8=46 dana, a uzimamo koeficijent k=1,5. Drugim riječima rečeno stavka se u prosjeku izuzima jednom u mjesec i po dana. Ako je rok isporuke te stavke 4 mjeseca (120 dana) imamo:

MIN = k ⋅ (

ROK _ ISPORUKE 120dana ) = 1,5 ⋅ = 3,9 PERIOD _ IZUZIMANJA 46dana

te se podešava da je minimalna zaliha 4 komada. Na ovaj način imamo minimalnu zalihu za 4x1,5=6 mjeseci. Da bi se definisalo maksimalno stanje zaliha potrebno je poznavati godišnje troškove skladištenja stavke koji su obično oko 10% od vrijednosti stavke, te troškove narudžbe. Međutim, orijentaciono se može uzeti da je maksimalno stanje 30-40% veće od minimalnog. Na tačnu vrijednost utiče prije svega visina troškova narudžbe, a također i količine za pakovanje. Npr., ako se neka stavka prodaje u pakovanjima od po 12 komada, a minimalno stanje je npr. 9 komada, tada maksimalno stanje podešavamo kao 21 komada (9+12=21) tj. predviđamo nabavku cijelog pakovanja.

81

Vidimo da su tri ključna podatka pri planiranju zaliha dijelova: • • •

kategorizacija opreme, rok isporuke i period izuzimanja

Rok isporuke se relativno jednostavno može dobiti od isporučioca opreme i može se uzeti da je za većinu nestandardnih dijelova dva mjeseca, a kada su u pitanju standardni dijelovi i materijali održavanja tada se može računati da je rok isporuke kraći od jedne sedmice. Kapitalni dijelovi se u načelu ne drže na zalihi već se nabavljaju planski. Naime praćenjem stanja dijelova u eksploataciji pri pojavi simptoma otkaza dijela pokreće se postupak nabave istog, a nema potrebe da se dio drži u magacinu. Izuzetak su kapitalni dijelovi kod kojih je mogućnost oštećenja izuzetno velika. ERP softver automatski naručuje rezervne dijelove i materijale u količini koja je razlika maksimalne i minimalne zalihe. Nakon što se kreira spisak dijelova i materijala koji su u režimu redovne narudžbe potrebno je obaviti ABC analizu spiska te posebno analizirati klasu A kako bi se eventualno obavile korekcije, a također potrebno je provjeriti da li se predviđeno uklapa u planirani budžet. ABC analiza je metoda za analizu i upravljanje zalihama (magacinima). Bit ABC analize je: 1.svakoj stavki u magacinu pridruži se cijena, 2..količine se pomnože sa cijenama i tako dobije ukupna vrijednost magacina, 3.potom se obavi sortiranje od stavke čija zaliha je najskuplja pa naniže, 4.prve, stavke, čije zalihe čine 80% vrijednosti dobivaju oznaku „klasa A“, 5.sljedećih 10% stavki „klasa B“ i 6.preostale stavke dobivaju „klasa C“. Postoji zakonitost (Paretovo pravilo) da klasu „A“ dobiva relativno maleni broj stavki. Drugim riječima, maleni broj stavki čini „lavovski“ dio vrijednosti magacina. Sukladno Paretovu pravilu obično 20% stavki magacina rezervnih dijelova i materijala održavanja uzima 80% vrijednosti. Ukupne zalihe rezervnih dijelova i materijala trebaju biti u rasponu 1-2% od ukupne procijenje vrijednosti opreme [8]. Npr. ako je ukupna procijenjena vrijednost opreme u organizaciji 148.000.000€ tada vrijednost zaliha u magacinu treba biti približno između 1.500.000€ i 3.000.000€. Ovo znači da ukupna minimalna vrijednost dijelova i materijala koji su u režimu redovne narudžbe treba biti približno 1.500.000€. Dakako ovoga pravila se ne treba slijepo držati već ga koristi kao orjentir i kao cilj kome treba težiti. Naručivanje kapitalnih dijelova vrši ured održavanja. Osim samog praćenja stanja bitan podatak je i projektovani vijek dijelova. Npr. ako je u pitanju veliki kotrljajući (valjni) ležaj instaliran u postrojenju procesne industrije tada je poznat podatak o projektovanom radnom vijeku ležaja koji može poslužiti kao grubi orjentir prema kome se planira zamjena istog. Međutim praksa je pokazala da pri savjesnom održavanju dijelovi postižu mnogo duži radni vijek nego što je projektovani i obrnuto tako da je praćenje stanja i inspekcija dijelova najpouzdaniji orjentir za planiranje njihove zamjene i nabavke. Period izuzimanja se može odrediti na temelju izuzimanja dijelova tokom prethodnih godina, a dijelom i na temelju planova preventivnih održavanja, jer je sastavni dio svakog plana preventivnog održavanja i plan zamjene dijelova. Uglavnom, najveću pažnju pri planiranju dijelova treba obratiti na nestandardne dijelove. Svake godine je potrebno ustanoviti koji dijelovi, materijali i alati su nepotrebni te ih treba rashodovati, prodati ili pokloniti. Prijedlog liste stavki za rashodovanje, prodaju ili poklanjanje kreira ured održavanja, a odobrava menadžment organizacije. Najčešće se stavke rashoduju, prodaju ili poklanjaju, ako su suvišne, oštećene, zastarjele ili je izvršena prodaja opreme za koju su nabavljeni. Ako se vrši prodaja neke opreme tada je najbolje uz nju prodati i sve njezine nestandardne rezervne dijelove i materijale održavanja. Stavke se obično poklanjaju školskim institucijama, lokalnoj zajednici i sličnim organizacijama. U cilju analize i evaluacije upravljanja (gospodarenja) rezervnim (doknadnim) dijelovima i materijalima održavanja definišu se KPI – ključni pokazatelji (indikatori) učinkovitosti, odnosno uspješnosti (engleski: Key Performance Indicators) i to:

82

• • • • • • • • • •

KPI1 – ukupna vrijednost zaliha rezervnih dijelova i materijala održavanja, KPI2 – procent vrijednosti kapitalnih i nestandardnih dijelova u ukupnoj vrijednosti zalihe, KPI3 – brzina protoka dijelova kroz skladište, KPI4 – odnos vrijednosti zaliha i ukupne instalisane snage postrojenja, KPI5 – ukupno trajanje zastoja uzrokovanog nedostatkom rezervnih dijelova ili materijala održavanja, KPI6 – ukupni troškovi uzrokovani zastojem nastalim usljed nedostatka dijelova ili materijala održavanja, KPI7 – odnos broja uredno isporučenih rezervnih dijelova iz skladišta i broja zahtijevanih dijelova, KPI8 – odnos vrijednosti zaliha i procijenjene vrijednosti opreme, KPI9 – odnos troškova dijelova i materijala i ukupnih troškova održavanja i KPI10 – odnos troškova dijelova i materijala i ukupne vrijednosti zalihe istih.

KPI1 (ukupna vrijednost zaliha rezervnih dijelova i materijala održavanja) je jasan sam po sebi. U savremenom održavanju vrijednost zaliha se nastoji svesti na minimum. KPI2 pokazuje učešće kapitalnih i nestandardnih dijelova u zalihama. Veći procent kapitalnih i nestandardnih dijelova u zalihama znači bolje upravljanje zalihama. Dakle KPI2 treba biti što veći. U načelu treba nastojati da se u magacinu drže samo nestandardni dijelovi i materijali održavanja, a zalihe standardnih dijelova i materijala održavanja trebaju biti minimalne. Kapitalni dijelovi se trebaju planski nabavljati te se u magacinu trebaju zadržavati tek kratko vrijeme odnosno treba nastojati da budu ugrađeni što prije. Brzina protoka dijelova i materijala kroz skladište (KPI3) se definiše kao ukupna brzina zamjene skladišnih zaliha (prema 12-mjesečnom prosjeku). Veća brzina zamjene znači bolje iskorištenje zaliha. KPI4 se određuje tako što se ukupna vrijednost zaliha rezervnih dijelova i materijala održavanja podijeli sa ukupnom instalisanom snagom. Što je ovaj pokazatelj niži bolje je iskorištenje kapitala. KPI5 je ukupno trajanje zastoja uzrokovanog nedostatkom doknadnih dijelova ili materijala održavanja, a mjeri se u satima. Npr., ako je jedan dio postrojenja bio bez napajanja električnom energijom usljed nedostatka osigurača, koga trenutačno nije bilo u magacinu te se čekalo 2 sata da se isti nabavi, tada se ova dva sata ubrajaju u ukupno trajanje zastoja. Dakako da ovo vrijeme treba biti što kraće. KPI6 su ukupni (procijenjeni) troškovi uzrokovani zastojem nastalim usljed nedostatka rezervnih dijelova ili materijala održavanja. Npr., ako se prethodno opisani kvar (pregorijevanje patrona osigurača) koje je uzrokovalo dvosatni prijekid napajanja desio u postrojenju koje svaki sat vremena proizvede robe vrijednosti 3.000€ tada će procijenjeni troškovi biti: (2x3.000€ - cijena sirovine)=(6.000€ - cijena sirovine), jer tokom zastoja nije trošen sirovinski materijal. KPI7 je pokazatelj efikasnosti magacina. Npr., ako je u promatranom periodu od npr. mjesec ili godinu dana iz magacina traženo 347 stavki, a magacin je uredno isporučio 336 stavki, tada je KPI7=(336/347)x100%=97%, što znači da je 97% zahtjeva uredno realizovano. KPI8 pokazatelj je srodan pokazatelju KPI4. Računa se kao odnos vrijednosti zalihe rezervnih dijelova i materijala i ukupne procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV Estimated Replacement Value). Kao procijenjena vrijednost se može uzeti osigurana vrijednost prema procjeni osiguravajućeg društva. KPI8 treba biti u rasponu 1-2% [8]. KPI9 predstavlja procenat učešća troškova dijelova i materijala u ukupnim troškovima održavanja. KPI10 računa se za promatrani period kao odnos utrošenih rezervnih dijelova i materijala u datom periodu i prosječne vrijednosti zaliha u datom periodu. Naime tokom odabranog perioda (mjesec, godina) vrijednost zaliha varira, te je potrebno izračunati prosječnu (srednju) vrijednost zaliha tokom odabranog perioda. Praćenjem navedenih ključnih pokazatelja (indikatora) učinkovitosti (uspješnosti), može se obaviti evaluacija upravljanja rezervnim dijelovima i materijalima održavanja. Dakako, nije neophodno se prate svi navedeni indikatori već se u svakoj organizaciji treba odabrati indikatore koji će se pratiti. Međutim preporučljivo je da se obavezno prate indikatori KPI1 i KPI8. Također je potrebno imati pod nadzorom efikasnost službe nabave odnosno provjeravati u kom roku se nabavljaju standardni dijelovi i materijali održavanja. Ako je ovaj rok duži od par sati u toku radnog vremena to je već problem koji treba razmotriti i poduzeti mjere na njegovom rješavanju. LITERATURA [1] Dr. Safet Brdarević ODRŽAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mašinski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [2] Dr. Željko Novinc, Amir Halep TEHNIČKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [3] Dr. Ivo Čala ODRŽAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) Školska knjiga, Zagreb, 2002. [4] Dr. Živoslav Adamović, dr. Cariša Bešić ODRŽAVANJE TEHNIČKIH SISTEMA Želnid, Beograd, 2008. [5] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [6] Dr. Josip Lovrić OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [7] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [8] Mel Barratt MEASURING MAINTENANCE PERFORMANCE SKF Reliability Systems, San Diego, 2004.

83

9. MJERENJE USPJEŠNOSTI ODRŽAVANJA Svojevremeno je Kelvin dao čuvenu izjavu „Ono što se ne može mjeriti, ne može se ni unaprijediti“. To praktično znači da ako ne možemo mjeriti uspješnost održavanja tada ne možemo ni unaprijediti naše održavanje. I odista kada trebamo upravljati nekim procesom, ako nemamo validne podatke o tom procesu dobivene nekom metodom mjerenja tada smo u sličnoj situaciji kao i slijep čovjek koji baulja u prostoru bez da ima predstavu o svom kretanju. Uz mjerenje uspješnosti održavanja se veže pojam benchmarking (benčmarking). Benchmarking se sa engleskog na naš jezik ponekada prevodi kao komparativna analiza. Doslovan prijevod riječi benchmarking bi bio označavanje radnog stola. Naime nekada su obućari imali običaj da na radnom stolu obilježe veličinu stopala mušterije koja naruči obuću te da prema obilježenom vrše izradu obuće. Ovo obilježavanje se zvalo benchmarking. Benchmarking je današnje značenje dobio 1980.-ih godina, kada su Japanci intenzivno slali svoje menadžere u posjetu drugim preduzećima sa ciljem poboljšanja poslovnih operacija i jačanja vlastite konkurentske pozicije. U literaturi je moguće pronaći brojne definicije benchmarkinga, ali svima je zajedničko da se taj pojam smatra efikasnim sredstvom u identificiranju performansi u odnosu na konkurenciju. Benchmarking se ne može poistovjetiti s analizom konkurencije, jer kroz poređenje vlastitih performansi sa performansama konkurencije se dobiva uvid u vlastitu konkurentnost. Ova metoda se danas koristi u velikom broju oblasti, a također i u održavanju. Međutim, poređenje sa konkurencijom treba provoditi u razumnoj mjeri. Pogrešno je ako se previše energije utroši u ovakve analize umjesto da se stavi fokus na poboljšanja. Drugim riječima rečeno potrebno je pratiti trend uspješnosti vlastitog održavanja i nastojati da se uspješnost poboljša, a tek povremeno izvršiti poređenje sa drugima sukladno dostupnim podacima. Dva ključna podatka (performanse) na temelju kojih se vrši evaluacija održavanja su: • •

raspoloživost opreme i troškovi održavanja.

Niska raspoloživost opreme dovodi do smanjenja proizvodnog kapaciteta i sukladno tome smanjenja dobiti, a visoki troškovi održavanja opet smanjuju dobit organizacije. Postoji ubjeđenje da visoka raspoloživost traži visoke troškove održavanja, ali to je samo djelimično tačno. Naime primjenom savremenih postupaka održavanja često se može postići povećanje raspoloživosti bez da se povećavaju troškovi održavanja. Prvi pokušaji da se uspostavi sistem mjerenja uspješnosti održavanja su učinjeni 1960.-tih godina. Temelje praćenju pokazatelja (indikatora) učinkovitosti (uspješnosti) postavio je britanski inženjer Victor Zvi Priel u svom radu „Dvadeset postupaka za praćenje učinkovitosti održavanja“ (“Twenty ways to track maintenance performance“), objavljenom 1962. godine. Istraživanja na ovom polju su nastavljena i svakodnevno se razvijaju novi postupci. Evropska komisija za standarde (CEN) je u martu 2007. godine izdala standard EN 15341 "Maintenance Maintenance Key Performance Indicators“. U tom standardu je obrađen ukupno 71 indikator (MKPI Maintenance Key Performance Indicators), a indikatori su podijeljeni u tri grupe: ekonomski, tehnički i organizacijski (E - ekonomski, T - tehnički i O - organizacijski), kao što je prikazano u tabeli 9.1., a svaka grupa indikatora je podijeljena na tri nivoa. Indikatori nižeg nivoa detaljnije opisuju indikatore višeg nivoa. Detaljan opis svih indikatora dat je u navedenom standardu i u publikaciji "Global Maintenance and Reliability Indicators", čiji izdavač je EFNMS. Ovdje ćemo dati opis najznačajnijih indikatora, a to su: E1, E3, E7, E15, E16, E17 i T1 (tabela 9.2.). Indikator E1 se računa kao odnos ukupnih godišnjih troškova održavanja i ukupne procijenjene vrijednosti opreme. Kao procijenjena vrijednost se može uzeti osigurana vrijednost prema procjeni osiguravajućeg društva. Npr. ako je u nekoj organizaciji ukupna procijenjena vrijednost opreme 148.000.000€, godišnji troškovi održavanja su 8.700.00 € tada se vrijednost indikatora E1 dobiva kao E1=100x(8.700.000/148.000.000)=5,88%. Međutim vrlo čest slučaj je da se indikatori osim na godišnjem nivou prate mjesečno te, ako su npr. u 3. mjesecu troškovi održavanja bili 711.000€ tada je vrijednost indikatora za 3. mjesec

84

E1=12x100x(711.000/148.000.000)=5,76%. Kao što vidimo izvršeno je množenje faktorom 12, jer u godini ima 12 mjeseci. Ovo je učinjeno kako bi se mogli porediti mjesečni i godišnji indikatori. Dakako, ako indikator E1 pratimo sedmično tada ćemo vršiti množenje faktorom 52, jer su u godini 52 sedmice. Treba nastojati da se indikator E1 drži ispod 3% [8]. Indikator E3 se računa kao odnos ukupnih troškova održavanja i količine proizvodnje. Npr. ako organizacija proizvodi čelik tada se indikator E3 sračunava dijeljenjem ukupnih troškova održavanja sa količinom proizvedenog čelika u tonama tj. kao troškovi održavanja po proizvedenoj toni čelika. Ako je u pitanju komadna proizvodnja tada se sračunavaju troškovi održavanja po proizvedenom komadu. Npr. ako tvornica proizvodi košulje tada se sračunavaju troškovi održavanja po proizvedenoj košulji. Indikator E7 se računa kao odnos vrijednosti zalihe rezervnih dijelova i materijala i ukupne procijenjene vrijednosti opreme. Indikator E7 je potpuno isti kao i indikator KPI8 opisan vezano za analizu zaliha magacina. Indikator E7 treba biti u rasponu 1-2% [6]. Indikator E15 se računa kao odnos troškova korektivnog održavanja i ukupnih troškova održavanja, indikator E16 kao odnos troškova preventivnog održavanja i ukupnih troškova održavanja i E17 kao odnos troškova prediktivnog održavanja i ukupnih troškova održavanja. Ukoliko je u organizaciji uveden validan sistem označavanja radnih naloga i knjiženje troškova održavanja na naloge indikatori E15, E16 i E17 se vrlo jednostavno sračunavaju tako da se prvo izračunaju svi troškovi knjiženi na radne naloge održavanja sveukupno i na taj način se izračunaju ukupni troškovi održavanja za dati period. Nakon toga se izračunaju troškovi knjiženi na naloge korektivnog, preventivnog i prediktivnog održavanja i izvrše odgovarajuća izračunavanja. Tablica 9.1. Grupe indikatora Grupa indikatora Nivo 1 Ekonomski indikatori E1 E2 E3 E4 E5 E6 Tehnički indikatori

T1 T2 T3 T4

Organizacijski indikatori

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8

Nivo 2 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 T5 T6

O9 O10

Nivo 3 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E23 E24 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T20 T21 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 O25 O26

Tabela 9.2. Najvažniji indikatori Oznaka Opis indikatora T1 Raspoloživost E1 Odnos ukupnih godišnjih troškova održavanja i ukupne procijenjene vrijednosti opreme E3 Odnos ukupnih troškova održavanja i količine proizvodnje E7 Odnos vrijednosti zalihe rezervnih dijelova i materijala i ukupne procijenjene vrijednosti opreme E15 Odnos troškova korektivnog održavanja i ukupnih troškova održavanja Troškovi Učešće troškova radnih sati i materijala sitnih aktivnosti stalnih održavanja u ukupnim troškovima održavanja naloga Backlog Razlika između potrebnih i raspoloživih radnih sati

85

Preporučene vrijednosti >97% <3% 1-2% Procesna proizvodnja <15% Komadna proizvodnja <40% <5%

2-4 sedmice

Npr. ako su datom periodu ukupni troškovi održavanja bili 670.000€, a troškovi korektivnog održavanja 293.000€ tada imamo:

E15 =

293000 ⋅100% = 43,7% 670000

Bitno je riješiti u računovodstvu i ERP softveru da se troškovi održavanja (troškovi rezervnih dijelova i materijala, troškovi alata, troškovi rada) knjiže na radne naloge. Troškovi rezervnih dijelova i materijala se knjiže na nalog pri izdavanju istih iz magacina. Pri povratu neiskorištenih dijelova i materijala nazad u magacin nalog treba rasteretiti za iste. Troškovi alata i rada se knjiže na nalog kroz evidentiranje radnih sati utrošenih za realizaciju naloga. Naime troškovi alata kao i ostali troškovi radionice održavanja se unose kroz troškove radnih sati. Usluge eksternih servisa i usluge najma opreme potrebne za realizaciju radnog naloga održavanja se također knjiže na radni nalog održavanja. Svi troškovi koji su knjiženi na radni nalog se kroz računovodstvo i ERP evidentiraju kao troškovi održavanja opreme za koju je radni nalog održavanja kreiran. Ako je radni nalog održavanja kreiran za funkcionalnu lokaciju tada ERP softver troškove naloga po unaprijed zadanom pravilu raspoređuje na opremu predmetne funkcionalne lokacije. Npr. ako funkcionalna lokacija sadrži tri opreme tada se može zadati da jedna oprema prihvata 20%, druga 30% i treća 50% troškova. Obavezno se vrši koordinacija sa odjelom plana i analize (engleski: controlling) kako bi svakoj funkcionalnoj lokaciji bilo pridruženo odgovarajuće mjesto troška (engleski: cost center). Po potrebi se mjesta troška pridružuju i opremi. Menadžment svake organizacije određuje strategiju održavanja odnosno odlučuje u kojim granicama želi imati korektivno održavanje. Većina tvornica procesne industrije, a također i energetska postrojenja nastoje sniziti korektivno održavanje na najmanju moguću mjeru što praktično znači da nastoje indikator E15 držati ispod 15%, a najviše do 30%. U komadnoj proizvodnji kao što je npr. proizvodnja autodijelova prihvatljiv je faktor E15 i do 40%. Ako se indikatori E15, E16 i E17 određuju na sedmičnoj bazi tada je potrebno na validan način organizovati dobivanje podataka o troškovima eksternih servisa. Naime danas je uobičajeno odgođeno plaćanje usluga eksternih servisa održavanja. U tom smislu da bi se na sedmičnoj bazi imali podaci o svim troškovima održavanja potrebno je da menadžment organizacije putem ugovora sa eksternim izvođačima organizuje da eksterni izvođači u svom izvještaju o servisu unose i cijenu usluge i materijala koja će kasnije biti fakturisana. Podaci o troškovima tj. cijeni usluge i utrošenog materijala se iz ovog zapisnika unose u ERP softver te se mogu sračunati realni troškovi održavanja u datoj sedmici bez obzira što će ti troškovi biti plaćeni tek nakon isticanja ugovorenog roka plaćanja. Ako nije moguće organizovati da eksterni izvođači unose cijene usluga i materijala tada je potrebno da nadležni rukovodilac unese procijenjenu što realniju cijenu usluge. Kada bude ispostavljena faktura radni nalog se primkom usluge tereti za stvarnu cijenu usluge. Dakle ERP softver treba imati mogućnost unosa procijenjene i stvarne vrijednosti eksterne usluge održavanja. U većini organizacija se od službe finansija kvartalno ili barem godišnje tj. nakon periodičnog i godišnjeg obračuna mogu dobiti tačni podaci o potrebni za računanje indikatora E1, E3 i E7 pri čemu ovi podaci vjerovatno neće biti potpuno isti kao podaci dobiveni na temelju procjena i knjiženja na radne naloge. Ako je razlika u podacima manja od 10% može se uzeti kao prihvatljiva, ali ako je veća potrebno je istražiti uzrok. Uzrok može biti vremenski raspoređeno knjiženje troškova investicionog održavanja. Npr. ako je na nekoj opremi izvršen skupocjen zahvat održavanja tada finansijski odjel može takvu aktivnost knjižiti kao investiciono održavanje pri čemu će troškove rasporediti na više godina bez obzira što su možda isplaćeni odjednom. U krajnjoj liniji može se usvojiti praksa da se ekonomski indikatori ne sračunavaju na sedmičnoj bazi već nakon svakog obračuna kojeg obavi finansijski odjel (računovodstvo) što veoma dobro i dovoljno efikasno rješenje. Dobra saradnja stručnjaka održavanja i računovođa je od ključnog značaja za dobivanje validnih podataka. Jako je bitno da se knjiženje troškova investicionog održavanja obavi tokom realnog perioda. Npr. ako se neki skupocjeni ležaj mijenja prosječno jednom u šest godina taj podatak stručnjaci finansija moraju dobiti od stručnjaka održavanja. Naime zamjena tog skupocjenog ležaja košta npr. 60.000EUR i zbog činjenice da se isti mijenja jednom u šest godina troškovi njegove zamjene će biti knjiženi po 10.000EUR svake godine. Navedimo još jedan primjer iz prakse. Ako je u pitanju održavanje automobila sa vijekom trajanja od 20 godina ili milion prijeđenih kilometara i ako svake godine prelazi 50.000 kilometara, tada će najveći troškovi održavanja biti u

86

sedmoj i četrnaestoj godini eksploatacije, jer se generalna opravka vrši nakon svakih sedam godina odnosno nakon 350.000 prijeđenih kilometara. Ako se radi o automobilu procijenjene vrijednosti 17.000€ tada je prihvatljivo da godišnji troškovi održavanja budu do približno 500€. Ovaj limit od 500€ bi svakako bio prekoračen u svakoj godini kada se radi generalna opravka, ako se troškovi generalne opravke ne bi vodili kako investiciono održavanje tj. ako se njihovo knjiženje ne rasporedi na više godina. Indikator T1 je zapravo raspoloživost (dostupnost, gotovost) te se računa po formuli:

T1 =

ti ti = ⋅100% t (ti + tz )

gdje je: ti – vrijeme ispravnog rada opreme tz – vrijeme zastoja t=ti+tz – ukupno vrijeme posmatranja. Npr. ako je tokom godinu dana posmatrana oprema bila ispravna 334 dana, a bila je u zastoju 31 dan tada je raspoloživost date opreme u toj godini bila:

T1 =

334 334 ⋅100% = ⋅100% = 91,5% 365 334 + 31

Raspoloživost se obično računa na sedmičnoj i godišnjoj bazi, ali može se računati i tokom zadanog perioda posmatranja. Npr. pouzdanost rada gradske toplane se može računati za period sezone grijanja. Raspoloživost se osim za pojedinačnu opremu računa i za postrojenje u cjelini. Npr. ako je gradska toplana trebala tokom godine raditi 210 dana odnosno 210x24=5040 sati, a bila je u zastoju ukupno 259 sati odnosno radila je 4781 sati tada je njezina raspoloživost bila:

T1 =

4781 ⋅100% = 94,9% 4781 + 259

Ako se raspoloživost toplane prati na sedmičnoj bazi i npr. u datoj sedmici koja ima 7x24=168 sati toplana je bila u zastoju 16 sati tj. radila je 152 sata onda je raspoloživost bila:

T1 =

152 ⋅100% = 90,5% 152 + 16

Stvari su nešto složenije, ako je u pitanju tvornica sa više proizvodnih linija. Ako se proizvodne linije ne preklapaju tada se određuje raspoloživost za svaku liniju pojedinačno. Dalje, ponekada se raspoloživost računa za jedan proizvodni korak. Npr. ako imamo proizvodni korak pod nazivom „Linija tokarenja“ koji se sastoji od ukupno 56 tokarilica (strugova) čiji planirani rad u toku jedne sedmice je 56x32,5=1820 mašinskih sati, a ukupno vrijeme zastoja tokom radnog vremena 15 sati tada je raspoloživost ovog proizvodnog koraka u predmetnoj sedmici bila:

T1 =

1805 ⋅100% = 99,2% 1805 + 15

Ovdje se računalo da svaka tokarilica sedmično treba da radi ukupno 32,5 sati i sračunata je realna pouzdanost tokom radnog vremena tj. u vrijeme dok su tokarilice trebale raditi. Kao što vidimo postoje situacije kada se raspoloživost računa na specifičan način te ćemo navesti još par primjera. Npr. ako su u toplani instalirana dva kotla i to jedan snage 3MW i drugi snage 7MW i pretpostavimo da je u sedmici koja ukupno ima 7x24=168 sati kotao snage 3MW radio 164 sata, a kotao snage 7MW radio 160 sati tada se raspoloživost računa:

87

T 1 = 0,3 ⋅ T 1(3MW ) + 0,7 ⋅ T 1(7 MW ) = 0,3 ⋅

160 164 ⋅100 + 0,7 ⋅ ⋅100 = 0,3 ⋅ 97,6 + 0,7 ⋅ 95,2 = 96% 168 168

Vidimo da je raspoloživost kotla od 3MW bila 97,6% i da se ista množi faktorom 0,3, jer kotao snage 3MW sa 30% učestvuje u ukupnoj snazi. Ukupna raspoloživost toplane sa dva kotla je 96%. U ovom primjeru smo pri proračunu ukupne raspoloživosti toplane računali učešće raspoloživosti pojedinih kotlova prema njihovoj snazi.

Sl. 9.1. Primjer sedmičnog MKPI izvještaja Ponekada se faktor raspoloživosti računa u kombinaciji sa faktorom cijene proizvoda. Npr. kada je u pitanju elektrana cijena proizvedene električne energije nije ista tokom dana što znači da zastoj elektrane nema iste posljedice u vrijeme niže cijene i u vrijeme više cijene energije. Također ponekada se raspoloživost računa u kombinaciji sa proizvodnim kapacitetom i/ili sa kvalitetom proizvoda. Uzmimo npr. slučaj jedne glodalice kod koje je uvećan procenat defektnih proizvoda usljed lošeg stanja glodalice tj. usljed lošeg održavanja. U ovom slučaju je potrebno sračunavati ukupnu raspoloživost kao proizvod raspoloživosti i procenta ispravnih proizvoda na glodalici. Također, čest je slučaj da pojedine mašine imaju umanjen proizvodni kapacitet usljed

88

lošeg stanja te se njihova ukupna raspoloživost računa kao proizvod raspoloživosti i proizvodnog kapaciteta. Štaviše ponekada je razumno računati ukupnu raspoloživost kao proizvod raspoloživosti, procenta kvalitetnih proizvoda i proizvodnog kapaciteta. Ovakav je slučaj npr. kod pojedinih vrsta mlinova kod kojih i proizvodni kapacitet i kvalitet proizvoda ovise o stanju samog mlina tj. o valjanosti njegovog održavanja. U ovom smislu se jedfinisam pojam ukupne efikasnosti (učinkovitosti) opreme o čemu je bilo riječi ranije. Raspoloživost postrojenja danas treba biti veća od 97% [8]. Osim navedenih indikatora definisanih standardom EN 15341 u većini organizacija se prate sljedeći podaci o održavanju: • • •

troškovi sitnih aktivnosti održavanja (troškovi knjiženi na stalne radne naloge), backlog i broj radnih naloga održavanja čiju realizaciju je omeo nedostatak dijelova i materijala održavanja.

Za sitne aktivnosti održavanja sa malim brojem radnih sati i niskim troškovima materijala se ne kreiraju radni nalozi održavanja već se koriste tzv. stalni (trajni) radni nalozi na koje se knjiže sati i materijal sitnih aktivnosti. Primjer sitnih aktivnosti su: zamjena sijalice, dotezanje vijaka, odzračivanje jednog radijatora itd. Međutim prisutna je stalna opasnost da se ovi trajni nalozi zloupotrijebe i za značajnije aktivnosti održavanja te je potrebno redovno nadzirati troškove knjižene na ove naloge. Nedopustivo da u ukupnim troškovima održavanja ovi nalozi učestvuju sa više od 3-5%. U svakoj organizaciji se može odrediti i sedmični fiksni limit za troškove ovih naloga. Backlog (beklog) je engleska riječ koja u doslovnom prijevodu znači zaostali posao. U održavanju se pojam backlog koristi da se označi razlika između potrebnih i raspoloživih radnih sati i u načelu se računa na sedmičnoj bazi [3]. Backlog se računa po formuli: Backlog=(Identificirani posao održavanja)-(raspoloživi sedmični kapacitet) Npr. ako u održavanju imamo 11 radnika, raspoloživi sedmični kapacitet uz rad jednog radnika 40 sati sedmično je 11x40=440 sati. Ako je ustanovljeno da u datom momentu imamo potrebe za radom održavanja od 1310 sati rada tada je backlog=1310-440=870 sati. Dakle backlog je približno jednak dvosedmičnom kapacitetu održavanja. Smatra se da backlog treba biti između dvije i četiri sedmice [3]. Konkretno u našem primjeru gdje radionica ima 11 radnika backlog treba biti 880-1760 sati. Izvještaj o uspješnosti održavanja kreira ured održavanja u saradnji sa odjelom finansija. Danas se ovakvi izvještaji u načelu kreiraju na sedmičnoj bazi tj. svake sedmice i na temelju njih se analizira stanje održavanja. Sedmični sastanak rukovodilaca proizvodnje i odražavanja se održava upravo sa ciljem analize podataka datih u sedmičnom MKPI izvještaju te analize programa (rasporeda) održavanja za narednu sedmicu. Ovaj sastanak se obično drži ponedjeljkom svake sedmice. U izvještaju se osim samih podataka o indikatorima itd. unosi i trend njihove promjene unazad pet sedmica. Odnos aktuelnih indikatora E15, E16 i E17 se obično daje u vidu „kolača“ kako bi i vizuelno bio prikazan njihov odnos. Ako se ne može organizovati sedmično praćenje indikatora tada to treba organizovati barem godišnje ili kvartalno, tj. nakon svakog obračuna kojeg obavi računovodstvo, jer savremena organizacija održavanja je nezamisliva bez praćenja uspješnosti. Na kraju navedimo i jedan primjer organizacijskog indikatora. Uzećemo za primjer indikator O1 koji se sračunava kao odnos broja zaposlenika održavanja i ukupnog broja zaposlenika. LITERATURA [1] Dr. Safet Brdarević ODRŽAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mašinski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [2] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [3] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [4] Jerry Kahn, Tom Svantesson, Dick Olver, Al Poling GLOBAL MAINTENANCE AND RELIABILITY INDICATORS 4rd Edition European Federation of National Maintenance Societies, Brussels, 2011. [5] Roland Keith Mobley MEASURING EFFECTIVENESS Predictive Technologies, Itasca, 2002. [6] Mel Barratt MEASURING MAINTENANCE PERFORMANCE SKF Reliability Systems, San Diego, 2004. [7] Peter Muchiri, Liliane Pintelon, Ludo Gelders, Harry Martin DEVELOPMENT OF MAINTENANCE FUNCTION PERFORMANCE MEASUREMENT FRAMEWORK AND INDICATORS International Journal of Production Economics, New York, 2010. [8] John Mitchell PHYSICAL ASSET MANAGEMENT HANDBOOK Clarion Technical Publishers, Houston, 2006. [9] Anthony Kelly MAINTENANCE MANAGEMENT - ITS AUDITING AND BENCHMARKING Industrial Press Inc., New York, 2006. [10] Dr. Mehmed Jahić FINANSIJSKO RAČUNOVODSTVO Udruženje revizora FBiH, Sarajevo, 2008.

89

10. LJUDSKI RESURSI U ODRŽAVANJU U svakoj organizaciji je potrebno voditi brigu o ljudskim resursima u održavanju odnosno voditi računa da se za potrebe održavanja raspolaže odgovarajućim brojem stručnih kadrova potrebnih profila. Ukupan broj zaposlenika angažovanih na poslovima održavanja ovisi prije svega o veličini organizacije, ali i o nizu drugih faktora kao što je vrsta tehnologije, starost opreme i drugi. Dalje treba voditi računa da se dio aktivnosti održavanja povjerava eksternim održavaocima odnosno servisima, te da dio aktivnosti održavanja obavljaju i zaposlenici iz sektora proizvodnje. Osim samog broja zaposlenika potrebno je definisati i stručnost, odnosno kvalifikacije istih. Na temelju planova održavanja se može odrediti potreban broj i kvalifikacije zaposlenika za potrebe preventivnog održavanja i dijagnostičkih pregleda. Ovaj broj se uvećava za približno 70% te se dobiva potreban broj održavalaca. Npr. ako je za potrebe realizacije aktivnosti preventivnog održavanja i dijagnostičkih pregleda potrebno 37 održavalaca tada se uzima da je potrebno imati 1,7x37=63 održavaoca. Dakako ovo je samo približna procjena koja se kasnije koriguje na temelju backloga [3]. Održavaoci u svakom momentu trebaju imati posla na čekanju (backloga) za minimalno dvije sedmice. Ako nema posla na čekanju to ne znači da ga treba izmisliti ili da treba održavaocima naložiti da sporije rade već je potrebno reducirati broj održavalaca. Naprotiv, ako i pored vrijednog rada održavaoci imaju posla na čekanju za više od četiri sedmice tada treba povećati broj održavalaca. U uredu održavanja su u načelu radno angažovani inženjeri i tehničari održavanja, a u radionici održavanja majstori odgovarajućih profila. U većini organizacija se stručnost jednog majstora održavaoca gradira u pet nivoa objašnjenih ovdje na primjeru mehaničara premda isti princip važi i za električare. • • • • •

mehaničar III mehaničar II mehaničar I mehaničar specijalista mehaničar viši specijalista.

Zvanje mehaničar III dobiva održavalac bez radnog iskustva koji nije u stanju da samostalno rješava probleme održavanja već radi kao pomoćnik mehaničarima II i I te specijalistima. Tabela 10.1. Kvalifikaciona struktura kadrova održavanja ODJEL INŽENJERA TEHNIČARA Rukovodilac 1 Ured 1 1 Radionica korektivnog održavanja Radionica prevent. i predikt. održ. Magacin -

MEHANIČARA 1 8 17 1

ELEKTRIČARA 1 3 4 1

Na ovom nivou jedan mehaničar ostaje obično 3-5 godina nakon čega se promoviše u više zvanje mehaničar II. Mehaničar III se najčešće angažuje kao pomoćnik na aktivnostima preventivnog održavanja tokom kojih stiče potrebno iskustvo. Mehaničar II treba biti educiran za samostalno obavljanje jednostavnijih zadataka održavanja, a najčešće se angažuje na poslovima korektivnog održavanja. Na nivou mehaničar II održavalac obično radi 5-10 godina. Mehaničar I je već vrlo iskusan održavalac sa minimalno osam godina radnog iskustva i u zenitu je radnih sposobnosti. Treba biti u stanju da samostalno riješi većinu problema održavanja, a na ovom nivou se zadržava 10-15 godina nakon čega se promoviše u zvanje specijaliste. Specijalisti i viši specijalisti su održavaoci sa više od dvadeset godina radnog iskustva i najčešće se angažuju na specijalističkim aktivnostima preventivnog i prediktivnog održavanja i na edukaciji mlađih održavalaca. Označavanje educiranosti grafičkim simbolima je ilustrovano u tabeli 10.2. Primjenom simbola iz tabele 10.2. se formira tabelarni prikaz educiranosti svih zaposlenika angažovanih na poslovima održavanja. Ovaj prikaz se zove matrica vještina (engleski: skill matrix).

90

Tabela 10.2. Grafički prikaz stepena educiranosti

U tabeli 10.3. je dat primjer matrice znanja i vještina električara. Na isti način se formiraju matrice za inženjere, tehničare i mehaničare, a može se kreirati i skupna matrica za cijelu službu održavanja. Osim matrice znanja i vještina koja prikazuje stvarno stanje educiranosti zaposlenika kreira se i matrica koja pokazuje potrebno stanje educiranosti zaposlenika. Tabela 10.3. Matrica znanja i vještina električara

Pri definisanju potrebne kvalifikacione strukture održavalaca se vodi računa o ekonomskoj opravdanosti. Npr. ako će specijalista neke specijalnosti održavanja biti angažovan samo pet radnih dana godišnje tada je obično isplativije angažovati eksterni servis. Ako se angažuje eksterni servis za određene poslove tada je najbolje vršiti angažman na temelju godišnjih ugovora tj. sa eksternim kućama za održavanje treba ugovoriti određene aktivnosti održavanja. Osim toga treba voditi računa da određene specijalnosti zahtijevaju stalno održavanje „radne kondicije“. Npr. ako neko nekoliko mjeseci ne vozi automobil njegova vještina vožnje automobila postaje upitna. Veoma bitno je voditi računa o zakonskim propisima, jer određena radna mjesta kao što su npr. vozači, rukovaoci određenih energetskih postrojenja i slični moraju imati zakonski propisane edukacije za svoja radna mjesta. Također određene edukacije kao što je npr. edukacija u protivpožarnoj zaštiti i pružanju prve pomoći su zakonski propisane za sve zaposlenike. Dalje potrebno je pri instaliranju nove opreme obaviti edukaciju održavalaca, a poseban slučaj je redovna edukacija održavalaca angažovanih na poslovima korektivnog održavanja. Naime u vrijeme dok nema kvarova osoblje odjela korektivnog održavanja proučava opremu koju održava kako bi u momentu nastanka kvara bilo spremno da promptno reaguje. Provode se sljedeći vidovi edukacije održavalaca: • • • • • •

predavanja, samostalno učenje iz stručne literature i softverskih paketa, posjete tehničkim sajmovima i prezentacijama, stručni seminari opšteg tipa, stručni seminari specijalističkog tipa i samostalno uvježbavanje.

Kroz gore date vidove edukacije održavaoci stiču potrebna znanja i vještine koja im omogućavaju da uspješno izvršavaju svoje radne zadatke. Predavanja se obično organizuju u prostorijama organizacije, a mogu ih držati kako eksterni predavači tako i obučeni personal organizacije. Tokom predavanja i diskusija koje uslijede nakon istih se stiču opšta znanja o održavanju. Održavaoci značajne informacije treba da steknu kroz samostalno učenje iščitavanjem stručne literature i edukativnim softverskim paketima. Danas na tržištu imamo vrlo kvalitetne edukativne softverske pakete iz oblasti održavanja. Kroz posjete tehničkim sajmovima i prezentacijama se dolazi do dragocjenih informacija i što je veoma bitno alati i instrumenti se mogu isprobati u funkciji. Stručni seminari opšteg tipa služe za sticanje generalnih informacija za razliku od seminara specijalističkog tipa koji prvenstveno služe za sticanje specijalističkih vještina. Bitno je napomenuti da loše organizovana i provedena edukacija nema nikakvog efekta i da predstavlja obično „bacanje novca u vjetar“. Edukaciju je potrebno brižljivo planirati i odabrati kompetentne edukatore pri

91

čemu činjenica da je neko dobar održavalac ne znači i da je dobar edukator. Vještina prenošenja svoga znanja i iskustva na druge ljude se teško stiče i nisu svi ljudi jednako nadareni za educiranje. Stoga se često dešava da manje stručni eksperti pokazuju bolje rezultate u educiranju drugih eksperata upravo iz navedenog razloga. U tabeli 10.1. je data tipična kvalifikaciona struktura kadrova održavanja jedne organizacije srednje veličine sa ukupno 50-250 zaposlenih. Broj zaposlenika koji rade u uredu održavanja se određuje prema broju održavalaca u radionici održavanja, uključujući tu i eksterne održavaoce i to tako da na 15 radioničkih održavalaca dolazi jedan zaposlenik u uredu održavanja [3]. Npr. ako je u radionici održavanja prosječno angažovano ukupno 73 zaposlenika što vlastitih, što eksternih tada u uredu treba biti angažovano 5 zaposlenika (rukovodilac ureda sa 4 saradnika). Uvidom u matrice znanja i vještina (stvarno stanje i potrebe) se kreira plan edukacije zaposlenika. U prosjeku se godišnje za potrebe edukacije treba planirati između 1.000 € i 1.500 € po zaposleniku [3], a svaki zaposlenik treba provesti na edukaciji barem 10 radnih dana (80 sati) godišnje [5]. Spomenuta sredstva se troše za nabavku stručne literature, edukacionih softverskih paketa, seminare i edukacije kako unutar organizacije tako i izvan organizacije. Obavezno se planira kako stručna tako i edukacija u interpersonalnoj komunikaciji. Bitno je napomenuti da se sukladno matrici znanja i vještina prilagođavaju i materijalne prinadležnosti zaposlenika odnosno zaposlenici trebaju biti plaćeni sukladno svojim znanjima i vještinama. Dalje zaposlenici se materijalno stimulišu sukladno ličnim rezultatima tj. angažovanosti na realizaciji aktivnosti održavanja, a također sukladno zajedničkim rezultatima službe mjereno kroz MKPI indikatore. Pogrešno je slanje zaposlenika na edukaciju smatrati za neku vrstu nagrade iako odlazak na edukaciju ima izvjesne pogodnosti u smislu dobivanja dnevnica, odmora od svakodnevnih poslova te turističkih mogućnosti koje se pružaju. Međutim sve ove pogodnosti treba zanemariti i potrebno je prave zaposlenike upućivati na prave edukacije sukladno spomenutom planu edukacije kreiranom na temelju matrice znanja i vještina. Veliki značaj ima valjano liderstvo tj. valjano rukovođenje službom održavanja i izgradnja dobrog tima. Tokom Drugog svjetskog rata psiholozi Ratne mornarice SAD (US Navy) su vršili istraživanja sa ciljem da ustanove zbog čega se rezultati borbenih jedinica toliko značajno razlikuju. Npr. dešavalo se da dvije eskadrile borbenih aviona postižu drastično različite rezultate u borbi premda su bile naoružane istim avionima, piloti su prošli istu edukaciju i borili su se protiv istog neprijatelja. Rezultat istraživanja je pokazao da je glavni razlog bila ličnost komandira (zapovjednika) eskadrile. Psiholozi su vršili ispitivanja tako što bi svim pilotima u eskadrili postavili pitanje koga najviše cijene u eskadrili. Piloti su odgovore davali kroz anonimnu anketu. Eskadrile gdje su piloti cijenili svoga komandira su postizale jako dobre rezultate u borbi. Dobar lider prije svega treba biti stručan u oblasti u kojoj je lider, treba biti emocionalno inteligentan, treba postupati pravedno i sukladno kako zakonskim propisima tako i aktima organizacije u kojoj radi i treba imati dobre komunikacijske vještine te organizatorske sposobnosti. Emocionalna inteligencija je sposobnost upravljanja vlastitim i tuđim emocijama (osjećajima). Svojevremeno je engleski kralj Edvard I rekao „Kralj da bi vladao drugima prvo mora vladati samim sobom.“ Dakle, dobar rukovodilac mora biti u stanju prije svega da kontroliše samoga sebe, a zatim da kontroliše potčinjene. Također rukovodilac mora znati i slušati i zapovijedati tj. treba prije svega znati valjano izvršavati zadatke koje je dobio od pretpostavljenih bez da ga oni moraju nadzirati. U smislu izvršenja radnih zadataka zaposlenici se dijele u tri kategorije: • • •

ne izvršava radne zadatke izvršava radne zadatke, ali ga treba nadzirati izvršava radne zadatke i bez nadzora.

Zaposlenike treba stalno odgajati da izvršavaju radne zadatke i kada ih se ne nadzire, a glavni metod je materijalna stimulacija premda i moralnu stimulaciju ne treba zanemariti. Izgradnja složnog tima (engleski: teambuilding) je jedan od značajnih zadataka lidera. Danas postoji niz organizacija koje nude usluge teambuildinga (izgradnje tima). Obično se programi teambuildinga organizuju vikendom u prirodi kroz razne zajedničke aktivnosti (splavarenje, šetnja kroz prirodni ambijent, zajedničke igre) i ovi programi doprinose jačanju timskog rada, ali ovi programi ne mogu pomoći, ako su unutar tima odnosi loše postavljeni u korijenu.

92

Navedimo dva primjera kao ilustraciju dobre i loše prakse. U jednoj organizaciji je za poslovođu radionice održavanja postavljen iskusan održavalac koji je izuzetno cijenjen od svojih kolega. Kao rukovodilac postupa pravedno i razumno te radionica ostvaruje dobre rezultate. Ovog rukovodioca sa njegovim saradnicima je menadžment poslao na vikend program teambuildinga te je nakon toga radionica postizala još bolje rezultate. Drugi primjer je kada je u jednoj radionici za poslovođu postavljen održavalac bez iskustva, jer se za njega zauzeo tehnički direktor koji mu je blizak rođak. Ovaj poslovođa je bio vrlo loš organizator, ali uvijek neko drugi bio kriv za njegove propuste, a prema saradnicima se oholo odnosio, jer mu je njegov rođak tehnički direktor dao upute da želi poslovođu sa „čvrstom rukom“. Radionica je vrlo neefikasno radila te je menadžment pokušao da tembuildingom popravi stanje, ali nije bilo željenih rezultata odnosno i pored boravka zaposlenika na teambuilding vikendu nije se ništa promijenilo. Naime, teambuilding se može uporediti sa bodybuildingom (tjelesnim vježbanjem u cilju razvijanja mišića). Čovjek koji je zdrav će kroz bodybuilding svakako popraviti stanje svog organizma, ali bolesnom čovjeku bodybuilding neće pomoći već štaviše može odmoći. Ista stvar je sa timovima tj. teambuildingom se može popraviti stanje zdravog tima, a „bolestan“ tim se neće izliječiti. Ako je tim „bolestan“ potrebno je otkriti uzrok i vrstu bolesti i u tom smislu djelovati. Komunikacijske vještine su jedna od ključnih osobina dobrog lidera. Postoji niz pravila za dobru komunikaciju, ali najbitnije je: • • •

tokom komunikacije problem iznositi staloženo i postupno tj. korak po korak, sve što nije bitno ne treba ni reći tj. fokusirati se na temu razgovora i pažljivo slušati sagovornika tj. držati se pravila „jednu reci, a četiri čuj“.

Rukovodioci mnogo vremena provedu na raznim sastancima čija efikasnost je ponekada upitna, ali ako se poštuju navedena pravila komunikacije tada se obično problemi rješavaju na efikasan način. Organizacijske sposobnosti su također jedna od ključnih osobina lidera. Dobra organizacija podrazumijeva: • • •

planski rad, pragmatičnost (djelotvornost) i postavljanje prioriteta (odvojiti bitno od nebitnog).

Dakako, u realnom životu mnogo je situacija kada se mora improvizovati, ali improvizacije treba izbjegavati kad god je to moguće tj. potrebno je raditi planski. U načelu bolji je i loš plan nego nikakav. Navedimo par konkretnih primjera dobre i loše organizatorske prakse. U prvom primjeru električari su trebali da instaliraju 150 metara kabla u dionicama od po 50 metara. Organizator posla je odlučio da električari trebaju instalirati dionicu po dionicu što je značilo da će im trebati približno 7 sati rada. Međutim, suprevizor je izvršio korekciju plana tako što je naložio da se električari podijele u tri ekipe električara tako da svaka ekipa instalira po jednu dionicu odnosno da u isto vrijeme umjesto jedne velike ekipe rade tri male ekipe. Ovakvim radom je posao zvršen za samo 3 sata rada. Drugi primjer izuzimanje materijala za preventivno održavanje iz magacina. Rukovodilac je uveo praksu da se materijal za preventivno održavanje svaki dan izuzima iz magacina tako da su održavaoci svaki dan gubili oko pola sata na izuzimanje materijala. Međutim tehnički direktor je naložio da se materijal za preventivno održavanje izuzima jednom sedmično za cijelu sedmicu te je na taj način postignuta ušteda vremena. Kao što vidimo promišljenim organizatorskim radom se mogu postići velike uštede kroz racionalizaciju rada. LITERATURA [1] Dr. Safet Brdarević ODRŽAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mašinski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [2] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [3] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [4] Nikola Rot OPŠTA PSIHOLOGIJA Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1990. [5] John Mitchell PHYSICAL ASSET MANAGEMENT HANDBOOK Clarion Technical Publishers, Houston, 2006.

93

11. AUDIT ODRŽAVANJA Pojam audit ima korijen u latinskoj riječi auditus sa značenjem „ja slušam“. Audit se sprovodi u cilju ocjene (evaluacije) rada pojedinaca ili organizacija, a najviše se primjenjuje u računovodstvu. Audit održavanja se sprovodi u cilju evaluacije funkcije održavanja u organizaciji. Audit sprovodi tehnički direktor u organizaciji uz pomoć rukovodioca održavanja i uz pomoć eksternih konsultanata. Međutim nije preporučljivo da sam audit vrše ljudi izvan organizacije, jer na taj način oni dolaze do informacija koje eventualno mogu biti zloupotrijebljene. Eksterne konsultante je dobro angažovati u pripremi samog audita, ali oni ne trebaju učestvovati u samom auditu i u načelu im ne smiju biti dostupni rezultati audita. Audit održavanja se sprovodi u četiri koraka: 1. 2. 3. 4.

priprema upitnika za audit, intervju ključnog osoblja prema pripremljenom upitniku, analiza rezultata intervjua i kreiranje izvještaja o auditu.

Prije samog kreiranja upitnika za audit potrebno je intervjuom dobiti opšte podatke o održavanju tj. dobiti odgovore na pitanja i potpitanja: 1.

2.

3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

kakva je postojeća organizacija održavanja ? a)centralizovano ili decentralizovano održavanje b)organizaciona shema održavanja c)ukupan broj održavalaca i kvalifikaciona struktura kako je sprovedeno preventivno održavanje ? a)postoje li planovi preventivnog održavanja b)kako su kreirani planovi preventivnog održavanja c)provode li se planovi preventivnog održavanja kako je sprovedeno prediktivno održavanje ? a)koje metode tehničke dijagnostike provode b)koje instrumente imaju c)postoje li planovi dijagnostičkih pregleda d)kako su kreirani planovi dijagnostičkih pregleda e)provode li se planovi dijagnostičkih pregleda f)tko vrši dijagnostičke preglede kako se vrši programiranje održavanja ? kako se prate troškovi i performanse održavanja ? kakav je sistem radnih naloga ? kako je provedena klasifikacija opreme i kategorizacija kritičnosti opreme ? kako se vrši praćenje preostalog posla (backlog-a) ? kako se upravlja rezervnim dijelovima i materijalima održavanja ?

Na mnoga pitanja često je odgovor vrlo kratak. Npr. na pitanje „Kakav je sistem radnih naloga?“ u mnogim organizacija se dobiva odgovor „Mi nemamo sistem radnih naloga“. Tabela 11.1. Primjer upitnika za audit (sistem radnih naloga) Pitanje Ocjena Da li se za sve velike poslove kreira nalog ? Poštuju li se pravila za tipove radnih naloga ? Da li nalog ima sve elemente ? Podnose li se izvještaji o realizaciji naloga ? Vrši li se kontrola realizacije naloga ? Koristi li se polica za radne naloge ?

Komentar

U pojedinim organizacijama možda i imaju nekakav sistem radnih naloga, ali je isti neadekvatan ili postoji samo teoretski, a u praksi se radi bez radnih naloga. Pri snimanju stanja treba što realnije dokumentovati postojeće stanje. Upitnik za audit se kreira u vidu tabele i odgovor na pitanja se ocjenjuje ocjenama npr. u skali 1-10 ili 1-

94

5. Sumiranjem ocjena po svim pitanjima se dobiva skupna ocjena. Umjesto jedne velike skupne tabele često se kreiraju male tabele za svaku oblast audita. U tabeli 11.1. je dat primjer audit upitnika po pitanju sistema radnih naloga. Tokom samog auditiranja je potrebno vršiti uvid u dokumente. Npr. pri auditiranju sistema radnih naloga potrebno je pregledati kako arhivu radnih naloga tako i naloge koji se koriste. Pregledom naloga koji se u datom momentu nalaze na polici za radne naloge se također dobiva uvid u valjanost obrade i upotrebe radnih naloga. LITERATURA [1] Harvey Kaiser MAINTENANCE MANAGEMENT AUDIT R.S. Means Co., Norwell, 1991. [2] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [3] Anthony Kelly MAINTENANCE MANAGEMENT - ITS AUDITING AND BENCHMARKING Industrial Press Inc., New York, 2006.

95

12. POBOLJŠANJE ODRŽAVANJA U datom momentu menadžment organizacije može donijeti odluku da pokrene projekat poboljšanja održavanja u organizaciji. Neovisno o tome da li će data organizacija projekat poboljšanja održavanja sprovesti vlastitim snagama ili uz pomoć konsultantske organizacije redoslijed aktivnosti je isti, odnosno potrebno je učiniti sljedeće: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

izvršiti kvalitetnu edukaciju svih lica uključenih u proces održavanja snimiti postojeće stanje održavanja (sprovesti audit održavanja) kreirati plan poboljšanja održavanja izvršiti evaluaciju plana poboljšanja održavanja i eventualnu doradu realizovati plan poboljšanja održavanja izvršiti evaluaciju realizacije plana poboljšanja (ponovo sprovesti audit održavanja) osigurati kontinualno poboljšavanje održavanja u budućem periodu.

Prvi korak, pri realizaciji projekta poboljšanja održavanja jeste sprovođenje kvalitetne edukacije svih lica uključenih u proces održavanja. Kvalitetna edukacija je od ključnog značaja za uspjeh projekta. Naime, u cilju poboljšanja održavanja, potrebno je izvršiti stanovite promjene i uvođenje novina, a spontana i prirodna reakcija ljudi na novo, a nepoznato jeste otpor i neprihvatanje. Naprotiv, ako su ljudi valjano informisani proces prihvatanja novina teče bez problema. Dalje, kako bi se uvela nova rješenja u održavanju potrebno je da održavaoci budu educirani za njih. Bitno je naglasiti da edukacija treba biti valjano provedena, jer od loše provedene i loše organizovane edukacije ima više štete nego koristi. Naime čak i ako se edukacija sprovede od strane vlastitog personala tj. bez plaćanja eksternih edukatora gubitak nastaje usljed gubljenja radnih sati zaposlenika tokom edukacije. Gubitak je dakako još veći, ako se angažuju plaćeni, a loši eksterni edukatori. Osim materijalnih gubitaka još veća šteta nastaje time što educirani zaposlenici mogu eventualno dobiti kontradiktorne i zbunjujuće ili štaviše čak netačne i irelevantne informacije. Međutim, kao što je već rečeno, kvalitetna edukacija se obavezno mora sprovesti i u tom smislu je potrebno angažovati provjerene edukatore i obaviti dobru organizaciju edukacije. Edukacija se sprovodi na dva nivoa i to edukacija za radioničke radnike službe održavanja i edukacija za rukovodioce. Svi radionički radnici angažovani u službi održavanja (mehaničari, električari i drugi) trebaju u manjim grupama od najviše petnaest održavalaca odslušati predavanje u trajanju od pola sata do sat vremena. U ovom predavanju se ukratko predstavljaju sljedeće teme: • • • • • •

pojam i zadaci održavanja strategije održavanja (korektivno, preventivno i prediktivno) uloga i zadaci ureda održavanja (pripreme održavanja) značaj tehničke dijagnostike u savremenom održavanju savremeno upravljanje rezervnim dijelovima i materijalima održavanja i mjerenje uspješnosti održavanja

Materiju je potrebno izložiti u sažetoj formi uz iznošenje informacija koje su bitne za radioničke radnike. Edukaciju za rukovodioce trebaju proći svi tehnički rukovodioci počev od poslovođa pa naviše iz službe održavanja i također iz ostalih tehničkih odjela (proizvodnja i drugi), a također i personal ureda održavanja (pripreme održavanja). Ova edukacija se sprovodi kroz ukupno sedam predavanja. Svako predavanje treba trajati 1-3 sata uključujući tu i vrijeme za diskusiju. Teme predavanja su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

pojam i strategija održavanja teorija i organizacija održavanja planiranje i programiranje održavanja tehnička dijagnostika upravljanje rezervnim dijelovima i materijalima održavanja mjerenje uspješnosti održavanja ljudski resursi u održavanju

96

Slušanjem ovih predavanja rukovodioci trebaju steći potpun uvid u funkcionisanje savremenog održavanja. Ova predavanja se mogu organizovati u radno vrijeme tako da se svaki dan obavi po jedno predavanje. Na ovaj način se ne remete značajno redovne aktivnosti u organizaciji. Međutim, znatno je bolje, ako se ova edukacija sprovede kroz tri jednodnevna seminara koja se održavaju izvan prostorija organizacije. Potrebno je organizovati da se barem za viši nivo rukovodstva edukacija sprovede kroz seminare organizovane izvan organizacije. Naime, ako se edukacija sprovodi izvan prostorija organizacije polaznici su u većoj mjeri rasterećeni od svakodnevnih obaveza i mogu bolje da se usredotoče na tematiku edukacije. Za sve teme je potrebno imati pripremljene kvalitetne brošure. Naredni korak nakon edukacije jeste snimanje postojećeg stanja održavanja odnosno audit održavanja. Poslije snimanja postojećeg stanja je potrebno kreirati plan poboljšanja održavanja i izvršiti njegovu evaluaciju te eventualnu doradu. Zatim se pristupa realizaciji plana poboljšanja i evaluaciji realizacije. Završni i jako bitan korak jeste da se osigura kontinualno poboljšavanje održavanja u budućem periodu. Određenom broju kadrova treba unijeti u opise radnih mjesta obavljanje aktivnosti koje vode ka stalnom unapređenju i poboljšanju funkcije održavanja u organizaciji. Npr. planove preventivnog i prediktivnog održavanja je potrebno stalno poboljšavati što u organizacionom smislu znači da određeni zaposlenici trebaju imati poboljšavanje planova preventivnog i prediktivnog održavanja kao stalni radni zadatak. Također sve zaposlenike treba, na razne načine, motivirati da daju svoj doprinos po ovom pitanju. Svaki prijedlog za poboljšanje ma koliko naizgled djelovao neprihvatljiv je potrebno razmotriti i eventualno iskoristiti. Ako u toku jedne godine konkurencija uradi 100 valjanih unapređenja održavanja tada treba nastojati uraditi barem 101 valjano unapređenje održavanja. Ukoliko je u organizaciji bilo zastupljeno isključivo neplansko korektivno održavanje tada je redoslijed aktivnosti na uvođenju planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja: 1. 2. 3. 4.

donošenje odluke menadžmenta organizacije i definisanje zahtijevanog odnosa troškova planskog i neplanskog održavanja ustanoviti praćenje troškova planskog i neplanskog održavanja uvesti preventivno i prediktivno održavanje angažovanjem vlastitog i dijelom unajmljenog ljudstva pratiti pad troškova aktivnosti neplanskog korektivnog održavanja i sukladno tome premještati ljudstvo sa korektivnog održavanja na preventivno i prediktivno.

Ovo je potrebno zbog činjenice da se rezultati uvođenja planskog (preventivnog i prediktivnog) održavanja ne mogu smjesta osjetiti. U periodu dok preventivno i prediktivno održavanje ne počnu davati rezultate korektivno održavanje će biti i dalje značajno zastupljeno. U tom smislu je najbolje organizaciono rješenje da se zadrži postojeća radionica korektivnog održavanja, a da se uz nju osnuje radionica preventivnog i prediktivnog održavanja. Nedostatak radnika održavanja koji će se pojaviti u ovom periodu se rješava unajmljivanjem radnika i servisa. Rezultati uvođenja preventivnog i prediktivnog održavanja se primjećuju kroz pad broja aktivnosti i radnih sati aktivnosti korektivnog održavanja i konsekventno tome smanjenje troškova korektivnog održavanja. Sukladno ovome radnici iz radionice korektivnog održavanja se postepeno premještaju u radionicu preventivnog i prediktivnog održavanja tj. iz dana u dan radionica korektivnog održavanja treba imati sve manje i manje zaposlenika. Ako ne dođe do pada broja aktivnosti i radnih sati korektivnog održavanja u roku od nekoliko mjeseci znači da preventivno i prediktivno održavanje nisu valjano uvedeni odnosno da je potrebno izvršiti poboljšanja. Također, potrebno je provjeriti i samo praćenje troškova aktivnosti korektivnog održavanja, jer moguće da dobiveni podaci nisu validni. Tokom perioda uvođenja preventivnog i prediktivnog održavanja ukupni troškovi održavanja će se uvećati, odnosno biti će veći nego što su bili sa korektivnim održavanjem. Tek nakon nekoliko mjeseci se može očekivati da se troškovi održavanja počnu snižavati. Samo uvođenje planskog (preventivnog i korektivnog) održavanja je svojevrsna investicija. Kada je u pitanju raspoloživost opreme ista treba da se odmah počne uvećavati i u tom smislu rezultati uvođenja preventivnog i prediktivnog održavanja se relativno brzo uočavaju, najčešće već u roku od mjesec ili dva. Bitno je napomenuti da se približno 70% aktivnosti preventivnog i prediktivnog održavanja obavi tokom remonta postrojenja. Ključne aktivnosti uvođenja preventivnog i prediktivnog održavanja su: • •

organizacione pripreme, klasifikacija i kategorizacija opreme,

97

• • • •

kreiranje planova preventivnog i prediktivnog održavanja, kreiranje radnih uputstava (protokola), nabavka i instaliranje potrebne opreme i ugovaranje eksternih usluga.

Organizacione pripreme podrazumijevaju određivanje i edukacija osoblja unutar ureda održavanja u čijoj nadležnosti će biti planiranje i programiranje održavanja te dijagnosticiranje. Također potrebno je organizovati radionicu preventivnog i prediktivnog održavanja. Dalje potrebno je izvršiti nabavku i instaliranje potrebne dijagnostičke opreme sukladno kreiranim planovima te ugovoriti eksterne usluge održavanja. Postavlja se pitanje trajanja realizacije aktivnosti na poboljšanju održavanja. Samo trajanje ovisi o obimu posla i broju angažovanih stručnjaka, ali treba nastojati da realizacija projekta poboljšanja ne traje duže od dvije godine, a također ne treba projekat realizovati usiljenim tempom te se može računati sa optimalnim vremenom realizacije od godinu dana. Pri ovome treba planirati približno tri mjeseca za pripremni dio koji uključuje edukaciju, audit, planiranje i evaluaciju plana poboljšanja. Posebnu pažnju treba obratiti da se valjano obavi klasifikacija i kategorizacija opreme, da se kreiraju valjani planovi preventivnog i prediktivnog održavanja i odgovarajuća radna uputstva (protokoli), da se kreiraju valjani planovi rezervnih dijelova i materijala i da se instalira kvalitetna oprema održavanja uz odgovarajuću edukaciju. LITERATURA [1] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [2] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [3] Christer Idhammar RESULT ORIENTED RELIABILITY & MAINTENANCE MANAGEMENT Idcon Inc., Raleigh NC, 2006. [4] Dr. Horst Grothus ZERO DEFECT MANAGEMENT Grothus Verlag, Dorsten, 2005. [5] John Gross FUNDAMENTALS OF PREVENTIVE MAINTENANCE Amacom, New York, 2002.

98

INDEX A -ABC -account number -alatnica -area -ARV -asset management -Asset Replacement Value -audit održavanja -autonomno održavanje B -backlog -baždarenje -BCM -benchmarking -BOM -budžet održavanja -Business Centred Maintenance C -CBM -centralizovano održavanje -cijena dijela -CMMS -Condition Monitoring Standards -controlling -cost center Č -„čisto održavanje“ D -decentralizovano održavanje -detorijacija opreme -dežurni električar -dežurni mehaničar -dežurno osoblje -dijagnostički instrumenti -dinamički plan -direktni troškovi održavanja -discrete production -djelatnosti održavanja -doknadni dio -dokumentacija -dostupnost -dugogodišnji program održavanja -eksternaliziranje -emocionalna inteligencija -energetika -equipment number E -ERP -ERV

99

F -Fault Tree Analysis -FIFO -First In First Out -five senses -FMEA -frekvencija kvarova -FTA -functional location -funkcionalna lokacija G -gospodarenje sredstvima -gotovost H -habajući dijelovi -historija održavanja I -inaktivna oprema -indeks zahvata -indikatori kvaliteta opreme -indikatori održavanja -indikatori stanja opreme -indirektni troškovi održavanja -inherentni kvarovi -in-house maintenance -inspekcija održavanja -inspekcija održavanja -inspektor održavanja -investiciono održavanje -inženjering -ISO klasifikacijski sistem oštećenja -ispravnost -izdatnica materijala -izgradnja tima -izvještaj o zahvatu održavanja J -Job Instructions -justiranje K -kadrovi -kalibracija -kapitalni dijelovi -karta kvarova -kartica opreme -kategorizacija opreme -knjigovodstvena vrijednost -knjigovodstvo stalnih sredstava -kodiranje pretinaca -koeficijent kategorije opreme -komadna proizvodnja -komparativna analiza

100

-komponenta -konsignacija -korektivno održavanje -korisni vijek trajanja -KPI -kritičan kvar -kriva habanja -krivulja mortaliteta -kružni program -kurativno održavanje -kvalitet -kvar L -lean maintenance -LFL -Lifetime Monitoring LJ -ljudski resursi M -magacin održavanja -magacin održavanja -Maintenance Master Schedule -Maintenance Shift Report -markica -mašinska kartica -materijali održavanja -materijalna stimulacija -matrica vještina -minimalne zalihe -mjesto troška -MKPI -MMS -monitoring stanja -moralna stimulacija -MPI -MSR N -nabavna vrijednost -naknadno održavanje -nekritičan kvar -neplansko održavanje -nestandardni dijelovi -nesvojstveni kvarovi -nominalna vrijednost NJ -njega opreme -njegovanje opreme O -obavijest o kvaru -objektivne metode -odjel remonta

101

-odobrenje za rad -održavanje -održavanje flote -OEE -OEM -OFF-LINE -okvirni program -ON-LINE -operativni plan -oprema -organizacija -organizacija -oštećenje -outsourcing P -Paretovo pravilo -Paretovo pravilo -PdM -plan edukacije -plan korektivnog održavanja -plan periodičnog održavanja -planer održavanja -planiranje održavanja -plansko održavanje -plansko održavanje -PM -PM Office -poboljšanje održavanja -podsklop -pokazatelji održavanja -politika održavanja -poslovođa radionice održavanja -potpuna ukupna efikasnost opreme -potrošni dio -pouzdanost -povratnica materijala -predatnica materijala -prediktivno održavanje -preventivno održavanje -prijemni ured -prijemnica materijala -priprema održavanja -proaktivno održavanje -procesna proizvodnja -process production -procijenjena vrijednost -program održavanja -programiranje održavanja -prosječno vrijeme zahvata -protokol dijagnostičkog pregleda R -radionica održavanja -radna sposobnost opreme -radni nalog -radni nalog održavanja

102

-raspoloživost -raspored održavanja -RBM -RCFA -RCM -reaktivno održavanje -redovne narudžbe -redovne narudžbe -registar opreme -remont -reparaturno održavanje -revers -rezervni dio -RPN -runda održavanja -ruta održavanja S -sedmični MKPI izvještaj -sedmični sastanak održavanja -servis -skica zavara -skill matrix -skladišna lokacija -skladište održavanja -sklop -služba održavanja -smjenski izvještaj -sposobnost održavanja -standardni dijelovi -stanje održavanja -strategijsko organizovanje -strukovno organizovanje -subjektivne metode -svojstveni kvarovi T -TBM -team building -TEEP -tehnička dijagnostika -tehnički dijagnostičar -tehnički indikator ispravnosti -tehnički indikator radne sposobnosti opreme -tehnolog održavanja -tekuće održavanje -termin plan -terminski plan -terotehnologija -tip radnog naloga -tipovi rezervnih dijelova -TLC -TPM -trebovanje materijala -„trgovačka mašina“ -tržišna vrijednost

103

U -učestalost kvarova -učinkovitost održavanja -ulazna kontrola -umjeravanje -ured održavanja -urgentno održavanje -uspješnost održavanja V -vanredne narudžbe -vanredne narudžbe -višegodišnji program održavanja -vitko održavanje -vremenski plan W -WCM -Work Instructions -World Class Maintenance Z -zadaci održavanja -zahtjev za održavanje -zajedničko skladištenje -zapisnik o realizaciji naloga -zero-stock items

104

105