o Planejamento de Marketing e a Confeccao de Pla

Planejamento de MKT_capa.ai

19/10/2006

10:47:41

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Profa. Dra. Ana Akemi Ikeda

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Professora Associada da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo FEA/USP. Bacharel, Mestre, Doutora e Livre-Docente em Administração pela FEA/USP. Fez diversos cursos no exterior: nos EUA na Loyola University (New Orleans), Thunderbird — The Garvin School of International Management (Glendale) e Harvard Business School (Boston) e na França na Ecole Superiéure dês Sciences Economiques et Commerciales (Cergy-Pontoise). Orientou 20 dissertações de mestrado, 7 teses de doutorado e mais de 200 trabalhos de conclusão de curso entre graduação e MBA. Publicou vários artigos em revistas e congressos nacionais e internacionais. Participou, com apresentação de trabalhos, dos principais congressos de marketing internacionais, tais como da American Marketing Association — AMA e Academy of Marketing Science — AMS. Foi coordenadora da área de marketing do departamento de Administração da FEA/USP. Vice-coordenadora do MBA Marketing — Fundação Instituto de Administração — FIA. Coordenadora de projetos de consultoria, treinamento e pesquisa da FIA. Membro do Programa de Marketing e de Serviços da FIA — Promark e Grupo de Pesquisas do CNPq. Contato com a autora: [email protected]

Conheça o site do livro e as demais novidades do nosso catálogo no endereço: www.saraivauni.com.br

MARKETING E A CONFECÇÃO DE PLANOS

Contato com o autor: [email protected] Y

O PLANEJAMENTO DE

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Bacharel em Economia, Mestre, Doutor e Livre-Docente em Administração pela Universidade de São Paulo FEA/USP. Curso de pós-graduação na Northwestern University — Kellog (EUA), Harvard University (EUA). Pós-doutorado na Manchester University (Inglaterra). Estágios no Illinois Institute of Technology — IITRI, Stanford Research Institute — SRI (EUA) e Tsukuba University (Japão). Professor Titular de Marketing da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo — FEA/USP. Diretor da FEA/USP em Ribeirão Preto. Diretor da Fundação Instituto de Administração vinculada à FEA/USP (FIA/FEA/USP). Diretor do Conselho Latino Americano de Escolas de Administração — Cladea. Diretor do Business Association of Latin American Studies — Balas. Diretor Nacional de Planejamento (sub-secretário) da Secretaria de Turismo e Serviços do Ministério da Indústria, Comércio e Turismo. Diretor da Companhia de Promoção da Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de São Paulo — Promocet. Representante do Brasil no Mercosul (Grupo 10 — Serviços). Membro do Conselho da Financiadora de Estudos e Projetos do Governo Federal — Finep. Coordenador do Programa de Marketing e de Serviços da FIA — Promark e Grupo de Pesquisas do CNPq. Coordenador do Curso MBA Marketing de Serviços da FIA. Professor visitante na University of Tampa (EUA). Gerente na área de marketing do Abbott Laboratories e do Eli Lilly & Co. Coordenador da Divisão de Marketing da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração — Anpad. Orientou 32 dissertações de mestrado, 22 teses de doutorado e mais de 200 trabalhos de conclusão de cursos em graduação e em MBA, sempre na área de marketing. Publicou vários artigos em revistas e congressos nacionais e internacionais. Consultor de empresas. Pesquisador.

Marcos Cortez CAMPOMAR Ana Akemi IKEDA

Prof. Dr. Marcos Cortez Campomar


O PLANEJAMENTO DE

MARKETING E A CONFECÇÃO DE PLANOS Dos conceitos a um novo modelo

O PLANEJAMENTO DE



O PLANEJAMENTO DE


9788502088412

9788502088412

Prefácio

Sempre sentimos a falta de um livro que pudesse nortear as atividades de planejamento de marketing e levar à confecção de um plano de marketing que permitisse aos profissionais não ficarem dependentes das proposições das matrizes multinacionais ou à mercê de humores de dirigentes de empresas nacionais, de pequeno e médio porte ou mesmo de grande porte. No primeiro caso, a maioria das vezes, o modelo de plano já vem pronto, ficando para os profissionais brasileiros o trabalho de preencher os espaços em branco (fill in the blanks) com os dados locais. No segundo caso, pela falta de um modelo, as atividades de marketing voam como “folhas ao vento”. Por isso, escrevemos este livro — que não é tradução nem cópia de estrutura, modelos ou conceitos já existentes. Ele permite aos profissionais praticar o planejamento e confeccionar planos, independentemente de sua experiência ou de seu conhecimento sobre o modelo. Quem aprender o conteúdo deste livro poderá dizer que é capaz de fazer um plano de marketing em qualquer lugar ou situação. Ele permite, também, que professores e pesquisadores de marketing tenham um instrumento de ensino e pesquisa nos níveis de graduação e pós-graduação — neste caso, tanto no lato sensu (MBA) quanto nos mestrados e doutorados. Mostramos que o planejador não pode ter um pensamento linear como aquele para o qual quase todos nós fomos treinados. O pensamento do planejador deve ser helicoidal, como procuramos mostrar na própria capa deste livro, já que o passo posterior pode afetar o passo anterior, alterando a seqüência linear. Este livro, além de prover base teórica de apoio, também funciona como “receita de bolo” nos momentos aflitivos da confecção do plano de marketing.

O Planejamento de Marketing e a Confecção de Planos

Nossa intenção foi facilitar a vida dos usuários sem perder a oportunidade de desafiá-los a pensar. Gostaríamos de ter tido um livro como este, no passado, para consultar ao longo de nossa carreira de professores e profissionais de marketing. Por fim, queremos agradecer a ajuda da mestranda Camila Gil, que trabalhou bastante na revisão dos conceitos e fez muitas perguntas. Os autores

Sumário

Sumário

Capítulo 1 O Marketing e o Processo de Decisão 1.1 Processo de Decisão 1.2 Elementos do Sistema Organizacional 1.3 Atividades Administrativas da Organização Referências

Capítulo 2 O Sistema de Marketing 2.1 Segmentação e Posicionamento de Marketing 2.2 Estrutura ou Organização de Marketing 2.3 Estudo e Comportamento do Mercado 2.3.1 Mercado organizacional 2.3.2 Mercado consumidor 2.4 Decisões sobre o Composto de Marketing (4 P’s) 2.4.1 Produto 2.4.2 Preço 2.4.3 Praça ou ponto-de-venda 2.4.4 Promoção 2.5 Sistema de Informações de Marketing (SIM) Referências

Capítulo 3 O Sistema de Informações de Marketing como Suporte ao Planejamento 3.1 Características de uma Informação Valiosa 3.2 Exemplos de Sistemas de Informação de Marketing 3.3 A Importância do SIM e seus Benefícios Referências


Capítulo 4 O Pensamento Estratégico e Sua Evolução 4.1 Origens do Pensamento Estratégico 4.2 Pensamento Estratégico em Tempos mais Modernos 4.2.1 Os executivos do início do século XX 4.2.2 Outros pensadores e ferramentas ligadas à estratégia do início do século XX 4.2.3 Alguns executivos do século XX que influenciaram o mundo com suas estratégias, visões e invenções 4.3 O Planejamento Estratégico nos Anos 1970: a Vez das Empresas de Consultoria 4.4 O Planejamento após os Anos 1970 4.5 A Estratégia ao Longo do Tempo: uma Visão Sintetizada 4.6 Os Problemas do Planejamento Estratégico 4.7 Importantes Pensadores de Estratégia de Marketing e Trabalhos Relativos a este Tipo de Estratégia Referências

Capítulo 5 Planejamento Estratégico, Operacional e Planos 5.1 Conceitos Iniciais 5.2 Planejamento de Marketing e Plano de Marketing: Definições e Conceitos 5.3 Fatores de Estrutura que Afetam o Planejamento 5.4 Conteúdos do Plano de Marketing 5.5 Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) 5.5.1Mais considerações sobre a análise SWOT 5.6 Controle no Processo Administrativo e Planejamento Referências

Capítulo 6 O Processo de Planejamento de Marketing 6.1 Mas o que é um Plano de Marketing? 6.2 Benefícios do Planejamento de Marketing e da Confecção do Plano 6.3 Barreiras para a Implementação do Planejamento de Marketing 6.4 Críticas Referências

Sumário

Capítulo 7 Proposta para a Confecção de um Plano de Marketing 7.1 Partes de um Plano de Marketing 7.1.1 Análise da situação 7.1.2 Objetivos 7.1.3 Programa de ação 7.1.4 Controle 7.2 Considerações sobre Planos de Marketing

Capítulo 8 Tendências do Planejamento de Marketing Referências

Exercícios Aplicação

Referências Apêndice A Casos Caso Caso Caso Caso Caso

1 — Fugir do Rodízio? Compre um Carro em Tocantins! 2 — Brasileiríssimo: Laticínios Catupiry Ltda. 3 — Irresistíveis Brigadeiros, Quindins e Beijinhos 4 — TV por Assinatura 5 — Energética

Apêndice B Pesquisa Uma Pesquisa sobre Planejamento de Marketing Feita no Brasil

Índice Remissivo

1

O Marketing e o Processo de Decisão Capítulo

O termo marketing sempre foi objeto de polêmicas e confusões. A palavra de origem inglesa não pode ser facilmente traduzida para o português — e talvez para nenhuma outra língua. O sufixo “ing” em inglês funciona tanto como gerúndio quanto como substantivo, sendo timing e pricing exemplos de palavras de difícil tradução em apenas uma palavra. Em geral, necessita-se de, pelos menos, duas palavras para uma tradução mais fiel ao português. No passado, houve tentativas de se traduzir a palavra marketing, mas várias críticas surgiram. Por exemplo, ao traduzi-la por “mercadização”, a crítica era de que consistia em um neologismo e, portanto, era inadequada; além disso, não soava bem. Outra tentativa foi traduzi-la por “mercadologia”; no entanto, pelo fato de “logia” significar estudo, a palavra captava apenas parte do significado, ou seja, o estudo de mercado era apenas uma fração das atividades de marketing. Dessa forma, a palavra marketing acabou sendo empregada em seu original, tanto na língua portuguesa como em outras línguas, como o japonês, o russo ou o francês. Talvez essa seja uma das causas de o significado de marketing ainda ser objeto de concepções falsas e mal-entendidas. No entanto, não só a palavra marketing é objeto de confusão: suas aplicações também o são. Isso muitas vezes decorre da dificuldade de tradução do inglês. Por exemplo, marketing services e services marketing. Enquanto a primeira expressão significa a comercialização de serviços, a segunda se refere a atividades de marketing aplicadas a serviços. Outro exemplo é database marketing, que significa o uso de base de dados em marketing, e não atividades de marketing de organizações que comercializam base de dados. Marketing é uma arte na qual um conjunto de técnicas, usadas de acordo com os pendores de cada um, permite que as trocas sejam fei-


tas da melhor forma possível. É a arte de bem fazer as trocas, beneficiando todos os elementos que interagem nelas. E, como arte, o responsável por marketing, além das técnicas, deve ter pendor para isso, assim como um bom pianista, escultor e outros artistas. Isso porque estes, se conhecessem apenas as técnicas, seriam “tocadores de piano” e “fazedores de escultura”, e não artistas. Conseqüentemente, um bom gerente de marketing não deve apenas conhecer as técnicas, mas precisa ter “jeito” para marketing. Outras áreas similares são as de engenharia e medicina, as quais fazem uso de ferramentas de marketing e aplica-as. Para a American Marketing Association:1 Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criação, comunicação e entrega de valor aos consumidores e para administração do relacionamento com os consumidores de forma que beneficie a organização e seus stakeholders.

Nessa definição, foram introduzidos e empregados conceitos e termos modernos como valor (em vez de preços) e relacionamento com os consumidores (em vez de troca). Uma visão diferente engloba a função tridimensional de marketing, que envolve a funcional, a gerencial e a filosófica. Como qualquer tripé, se faltar uma dessas dimensões, a função não se sustenta. Figura 1.1

Conceito tridimensional de marketing

Dimensão funcional mar

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marketing

são en c a m i D sófi filo

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ng

Dim ger ensã enc o ial

Fonte: TOLEDO, Geraldo Luciano. : um conceito tridimensional. In: XVIII ENANPAD. Reunião Anual da Associação Nacional de Programas de Pós-graduação em Administração, 1994. p. 34-49.

A dimensão funcional refere-se à própria natureza do marketing, seu objeto e objetivo. A ação de marketing está centrada na troca (objeto) como forma intencional de obtenção de bens, de serviços e de benefícios para satis-

O Marketing e o Processo de Decisão

fação de necessidades e desejos pessoais e organizacionais. Os indivíduos e organizações envolvem-se constantemente em processos de troca, com o pressuposto de que cada uma das partes integrantes do processo apresente uma proposta que tenha valor para a outra parte. O objetivo do marketing é criar, facilitar e estimular a troca. Para isso, é necessário conjugar procedimentos técnicos com uma grande dose de arte e habilidade profissional. A dimensão gerencial está voltada para o conjunto de atividades organizacionais afetas ao processo administrativo. A dimensão filosófica procura destacar o conceito ou a orientação subjacente às atividades de marketing. Lovelock,2 por sua vez, argumenta que o marketing pode ser descrito de diversas formas. Ele pode ser visto como uma crença estratégica perseguida pela alta administração, como um conjunto de atividades funcionais desempenhadas por gerentes de linha (como política de produto, preço, entrega e comunicação), ou como uma orientação voltada para o consumidor de toda uma organização. O marketing é tão dependente do julgamento humano — e de relacionamentos complexos — e acossado por conhecimento incompleto que, muitas vezes, as decisões são tomadas mais por intuição que por análise racional. Sem dúvida, experiência e intuição são ingredientes importantes em marketing, mas seu valor pode ser significativamente aumentado por mensuração objetiva das forças de mercado. É importante distinguir o conceito de marketing e a administração de marketing. A administração de marketing envolve a utilização de técnicas e ferramentas pelo gerente para implementar o conceito de marketing. Sendo a administração de marketing um processo decisório na organização, será discutido, a seguir, um modelo para tomada de decisões e os elementos do sistema organizacional.

1.1 Processo de Decisão A administração pode ser vista como um processo de tomada de decisão, e, quanto mais corretas as decisões, melhor a administração. A Figura 1.2 apresenta um modelo simplificado de tomada de decisões. Um indivíduo levanta informações sobre determinado assunto. Se ele obtém a informação correta, e se raciocina corretamente, provavelmente tomará a decisão certa. Na segunda alternativa, se ele levanta informações erradas, mesmo que desenvolva um raciocínio correto, terá grandes chances de tomar uma decisão errada por ter obtido informações incorretas.


Figura 1.2

Um modelo simplificado de tomada de decisões

Informação

+

Raciocínio

=

Decisão

Informação correta

+

Raciocínio correto

=

Provavelmente decisão correta

Informação errada

+

Raciocínio correto

=

Provavelmente decisão errada

Informação correta

+

Raciocínio errado

=


Informação errada

+

Raciocínio errado

=


Na terceira alternativa, mesmo com informação correta, se não for capaz de raciocinar corretamente, provavelmente a decisão será errada. E, no limite (quarta alternativa), com informação errada e raciocínio errado, a decisão muito provavelmente também será errada. Pode-se perceber que a possibilidade de erro é muito maior que a de acerto. Por isso, para muitos gerentes é bastante difícil tomar decisões. Não raro, eles postergam as decisões para não sofrer os desconfortos e as conseqüências dos resultados, principalmente se a decisão não der certo. Além disso, o gerente sempre fica exposto a diversas críticas que muitos não gostam de receber. Ressalte-se que o bom gerente é aquele que toma decisões certas mais vezes. Para minimizar a probabilidade de tomada de decisões erradas, é preciso procurar melhorar a qualidade das informações e o raciocínio, o qual é composto por inteligência, experiência, conhecimento técnico e outros fatores (conforme mostra a Figura 1.3). Em vista disso, muitos ficam preocupados, porque a inteligência é algo inato — portanto, não haveria muito o que fazer. Quanto à experiência, em especial, é preciso precaução. Os mais jovens, principalmente, ficam preocupados, pois ouvem dizer que “nada supera a experiência” e, então, perguntam-se quanto tempo devem esperar para adquirir a experiência adequada. No entanto, a frase necessita de complemento: “Nada supera a experiência desde que o futuro seja continuação do passado”. Se o futuro for uma ruptura do passado, ou for muito diferente, a experiência não só não ajuda como pode atrapalhar. Nesse sentido, muitas empresas que estão acostumadas a agir sempre do mesmo jeito, acomodando-se, podem sofrer reveses insuperáveis. Entre esses fatores, o conhecimento técnico é o mais fácil de ser melhorado — com treinamento, estudo e empenho. Além disso, é preciso manter-se a par das inovações e das tendências.

O Marketing e o Processo de Decisão

Figura 1.3

Melhorias a serem feitas para minimizar a probabilidade de tomada de decisão errada Informações e raciocínio

Inteligência Experiência Conhecimento técnico Outros Fatores

1.2 Elementos do Sistema Organizacional O sistema organizacional recorre a recursos tangíveis e intangíveis para atender ao seu mercado. As atividades administrativas são responsáveis pela transformação desses insumos em bens ou serviços, atendendo às necessidades e aos desejos de consumidores. Esse fluxo é apresentado na Figura 1.4. Figura 1.4

Elementos do sistema organizacional

Insumos Recursos tangíveis Capital Máquinas Matérias-primas Mão-de-obra

Atividades administrativas da organização

Bens ou serviços

Mercados

Recursos intangíveis Tecnologia Informação Tempo Esforço

1.3 Atividades Administrativas da Organização Qualquer organização, seja ela de grande porte, seja de pequeno porte, privada ou pública, possui, formal ou informalmente, quatro áreas ou funções. São elas: Produção — responsável pela elaboração do bem ou do serviço desde o projeto até a concepção final.


Finanças — responsável pela administração do capital, incluindo investimentos, empréstimos e orçamentos. Administração geral (recursos) — além de ser responsável pelo capital humano da empresa, deve gerenciar outros recursos, exceto os que já são administrados por outras áreas. Marketing — responsável pela realização das trocas entre a organização e o mercado. Dependendo das condições de mercado, em relação à oferta e à demanda, as ênfases em uma organização, relativamente a essas quatro áreas, podem mudar. Por exemplo, em uma situação na qual a demanda é maior que a oferta, fica fácil imaginar que a área de produção terá prioridade. Em uma situação oposta, na qual a concorrência seja muito acirrada, a área de marketing torna-se a mais importante. Em economias instáveis, por exemplo, as finanças podem ganhar um peso muito grande, porque as organizações podem ser fortemente afetadas por especulações financeiras. A administração de recursos, por sua vez, ainda que seja importante em todas as situações, pode ganhar força em épocas de contenção e enxugamento. Todas essas áreas, formal ou informalmente, devem fazer parte do processo administrativo. A área de marketing, responsável pela troca com o mercado (conforme já mencionamos), será discutida no Capítulo 2.

Referências 1

2

AMA 2004. American Marketing Association. Disponível em: . Acesso em: Ago. 2006. LOVELOCK, Christopher H. Services marketing. New Jersey: Prentice-Hall, 1996.

2

O Sistema de Marketing Capítulo

Uma empresa deve sua existência aos seus consumidores, que são os repositórios de todas as atividades da organização. O coração da administração e, certamente, da estratégia reside nos consumidores. A organização deve servir o cliente de forma diferenciada, pois se espera ter um desempenho superior. O nome do jogo é atrair, satisfazer e reter o cliente.1 Para melhor atender seus consumidores, a organização deve desenvolver e aplicar uma série de técnicas em um ambiente em constante mudança. A palavra marketing, porém, é tão mal-usada e banalizada que, ao longo do tempo, surgiram diversos mitos relacionados ao marketing, por exemplo: 1. “Marketing é a propaganda feita para aumentar vendas”. 2. “Atividades para promover uma pessoa”. 3. “Atividades para criar necessidades”. 4. “Forma capitalista de fazer as pessoas quererem coisas de que não necessitam”. 5. “Marketing não é ético”. 6. “Marketing é vendas”. O mais irônico de tudo isso é que a atividade de marketing deveria estabelecer uma relação de troca (de produtos e informações) com os consumidores de forma clara e objetiva. No entanto, leigos e indivíduos, muitas vezes sem preparo algum em marketing, ministram palestras e discorrem sobre o assunto como se fossem profundos conhecedores do marketing. Assim, em primeiro lugar, cabem alguns esclarecimentos sobre os mitos.


1. Marketing é a propaganda feita para aumentar vendas — a propaganda é uma ferramenta de comunicação cuja utilidade é dar condições para facilitar a troca. Seu propósito é fornecer informações sobre a oferta de uma organização, e não apenas sobre aumento de vendas, o que também pode ser uma das intenções da empresa. No entanto, se o produto não for bom, o consumidor não retornará para comprá-lo novamente, podendo gerar, inclusive, uma conseqüência oposta: “Quanto mais se fala de um produto ruim, mais cedo ele desaparece”. 2. Atividades para promover uma pessoa — as técnicas de marketing são utilizadas tanto para bens e serviços quanto para idéias, organizações ou pessoas. A promoção é apenas uma ferramenta de marketing; a pessoa é apenas um tipo de oferta. 3. Atividades para criar necessidades — marketing é uma atividade social que visa facilitar as trocas, atendendo às necessidades e aos desejos dos consumidores e, no limite, da sociedade de um modo geral. As necessidades, no entanto, são intrínsecas ao ser humano — por exemplo, a sede, a fome e o sexo, não havendo como o marketing criar essas necessidades. As atividades de marketing atuam no desejo. Um indivíduo com sede (necessidade) pode saciá-la com qualquer tipo de bebida — uma água mineral, por exemplo. As atividades de marketing podem influenciar no tipo de água que ele pode beber (sem gás, com gás) e nas marcas disponíveis. 4. Forma capitalista de fazer as pessoas quererem comprar coisas de que não necessitam — o marketing é uma ferramenta que faz as pessoas consumirem mais do que podem e precisam. Isso ocorre ao lançar no mercado um excesso de bens e serviços em embalagens e formatos atraentes, fazendo que os consumidores não resistam a eles. 5. Marketing não é ético — o marketing em si não pode ser taxado de “ético” ou “não ético”. As atividades de marketing fazem uso de ferramentas, com as quais o profissional de marketing, em qualquer outra situação, pode usá-las para o “bem” ou para o “mal” — assim como uma pessoa pode utilizar-se de uma faca para esculpir suas obras ou para cortar um bolo, também pode com ela matar uma pessoa. Nesta última situação, dependendo do contexto, tal pessoa pode tornar-se um herói (se estiver em uma guerra, por exemplo), ou ser um assassino. Assim, a questão da ética está relacionada ao modo como o profissional de marketing usa as ferramentas de que dispõe.

O Sistema de Marketing

6. Marketing é vendas — o marketing muitas vezes é confundido com vendas ou propaganda, que são apenas parte da atividade de marketing. O marketing surgiu e desenvolveu-se sob a égide dos bens de consumo e das empresas com fins lucrativos, mas possui grande importância, também, para as organizações que não visam ao lucro, uma vez que ambas dependem de relações de troca para: conseguir os recursos de que necessitam; converter tais recursos em bens e serviços úteis; colocar esses bens e serviços eficientemente à disposição da sociedade. O marketing propõe uma abordagem sistemática e técnica das atividades de troca e, portanto, preocupa-se com o desenvolvimento e a manutenção das relações que envolvem produtos, organizações, pessoas, lugares, causas e tudo o mais em que o benefício da troca possa ser maximizado para as partes envolvidas no processo.2 A introdução do marketing sistemático, representado na Figura 2.1, por meio da administração de marketing em uma organização traz dois benefícios: primeiro, pela melhor compreensão das necessidades do ambiente, a organização desenvolve bens e serviços adequados, o que levará à satisfação deste ambiente; segundo, pelo conhecimento adquirido por intermédio da formulação técnica das atividades, estas deverão ser realizadas com maior eficácia, o que, aliado ao primeiro benefício, vai aprimorar o resultado das trocas.3 A administração das atividades de marketing era definida por Philip Kotler como a análise, e o planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a levar a efeito as trocas desejadas com públicos visados e tendo por objetivo o ganho pessoal ou mútuo. Baseia-se fortemente na adaptação e na coordenação de produto, preço, promoção e distribuição para alcançar uma reação eficiente.3 (p. 34.)

Atualmente, Kotler e Keller definem administração de marketing como “a arte e ciência na escolha de mercados-alvo e obtenção, manutenção e aumento de consumidores por meio de criação, entrega e comunicação de valor superior ao consumidor”.4 (p. 6.) Ressaltam, também, a distinção entre a definição gerencial e social de marketing. A definição social mostra o papel que o marketing desempenha na sociedade, qual seja, “entregar um padrão de vida mais alto”. Para eles, a definição social é a seguinte: “Marketing é um processo societal pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que precisam e desejam por meio de criação, oferta e troca livre de produtos e serviços de valor com outros”.4 (p. 6.)


Figura 2.1

O sistema de marketing

Fornecedores (matérias-primas, mão-de-obra etc.)

ações sobre necessidade s Inform ões sobre disponibil rmaç idad Info es

Objeto

Objetivo

Produto

Preço

Organização

Operação

Promoção

Praça

Retribuição

Bens e serviços Entidade ofertante (empresa)

Entidade recebedora (mercado) Variáveis incontroláveis (economia, cultura, concorrência etc.)

Os quatro itens que devem ser adaptados e coordenados são o que Eugene McCarthy5 chamou de os 4 P’s (Product, Price, Promotion, Place), constituindo-se no composto de marketing (marketing mix) ou variáveis controláveis. Para que se consiga a “adaptação”, a “coordenação” e a “reação eficiente” implícitas nas definições de marketing, é necessária a adoção do conceito de “marketing integrado”. Assim, o preço deve ser compatível com a qualidade do produto; os canais de distribuição devem ser compatíveis com o preço e com a qualidade do produto; e a promoção deve ser compatível com os canais, com o preço e com a qualidade do produto. Pode-se dizer que as atividades de marketing consistem na procura da composição das variáveis controláveis de marketing que maximizem os objetivos da organização à luz do comportamento das variáveis ambientais não controláveis. As variáveis de decisão de marketing (4 P’s) são caracterizadas como fatores controláveis pela organização e que podem ser manipuladas para influenciar as trocas (também chamadas de instrumentos de política de marketing ou ferramentas de marketing). A tarefa básica da organização é encontrar as melhores combinações para essas variáveis, de modo integrado.


A utilização de um composto de marketing adequado pressupõe o conhecimento correto das variáveis ambientais de natureza tecnológica, econômica, psicológica, social, política, legal etc. Isso significa que a organização pode segmentar devidamente o mercado e posicionar corretamente seu bem (ou serviço), o que terá como conseqüência, muito provavelmente, a satisfação dos clientes. Do uso combinado das variáveis de decisão de marketing emerge o conceito de estratégia de marketing, que é o conjunto de políticas e regras que orientam, no decorrer do tempo, o esforço de marketing da organização em resposta às condições ambientais e competitivas em mutação, em um planejamento bem definido. Para Wroe Anderson,6 a estratégia de marketing implica aspectos agressivos e defensivos, sendo fundamentalmente dirigida à identificação de oportunidades de serviços para clientes, bem como à tarefa de consolidar as relações existentes entre a organização e o ambiente. Como a ação a ser desenvolvida pela organização, em termos de marketing, é decorrência do tipo de interação que ela estabelece com seu ambiente, deve haver pleno conhecimento das forças que estão interagindo neste ambiente, para que se possa direcionar, de forma correta, o esforço de marketing da organização. As forças ambientais que pressionam a organização podem ser caracterizadas tanto quantitativa quanto qualitativamente, e, à medida que obtém informações desse ambiente, pode definir seus objetivos e estratégias de ação para alcançá-los. O próprio conceito de marketing, ao considerar que todo processo de marketing inicia-se com os consumidores atuais e potenciais daquilo que a organização pode oferecer, e ao procurar atingir os objetivos desta por meio da satisfação do consumidor, esperando alcançar este intento mediante a adoção de um programa de marketing integrado, torna explícita a necessidade de a organização buscar sempre a definição do seu composto de marketing por uma análise sistemática do seu ambiente. O relacionamento organização/ambiente deixa evidente a função de bem fazer as trocas, beneficiando os elementos que nelas interagem — função atribuída ao marketing. Desde que haja uma organização ofertante de um bem ou serviço, que se costuma chamar de Produto, disposta a oferecê-lo a um certo Preço; desde que este Produto esteja em uma certa Praça (ou Ponto-de-Venda); e desde que haja informações de Promoção dirigidas à possível entidade recebedora sobre as disponibilidades da ofertante e a capacidade do Produto de satisfazer necessidades, a troca surgirá quase naturalmente, indo, de um lado, o produto (bens ou serviços), vindo, do outro, a retribuição em pagamento a


este produto. A entidade ofertante, em geral, é a empresa, e a entidade recebedora é o mercado. O sistema inclui variáveis incontroláveis pela organização, que agem em mutação, afetando todos os elementos intervenientes. À medida que a organização detecta, por meio do seu sistema de informações, as necessidades do ambiente e desenvolve um composto de marketing compatível com as expectativas deste ambiente, os seus objetivos em termos de faturamento, lucros, participação de mercado, expansão, benefício social etc. deverão, naturalmente, ser atingidos. Nesta conceituação, a visão sistêmica de marketing (Figura 2.1) permite visualizar o processo de trocas entre uma entidade que oferta (organização) e uma entidade que recebe (mercado) um bem ou serviço. Para que a organização saiba quais as necessidades do mercado e quais as condições do ambiente interno e externo a ela e, portanto, possa provocar as trocas adequadamente, é necessário que haja um Sistema de Informações de Marketing (SIM), que compreenda não só as informações em si, mas as formas de recuperação, apresentação e análise destas informações. O Sistema de Informações de Marketing fornece condições para que se conheça qual o objeto do mercado e o seu objetivo, qual é a sua organização e como ele opera. Conhecidas as características do mercado, é possível que ele seja dividido em segmentos, que devem ter tratamento específico para que os resultados da troca sejam maximizados. A entidade ofertante deve ter uma estrutura de marketing para executar as atividades de tal forma que os responsáveis tirem o máximo proveito das técnicas disponíveis ou descubram novas técnicas. As pessoas que fazem parte dessa estrutura devem ser as responsáveis pelo composto de marketing, ou seja, decisões a respeito de quais produtos devem ser produzidos, a que preços serão oferecidos, como serão distribuídos e como será desenvolvida a comunicação persuasiva (ou promoção). A entidade ofertante também deve preparar um plano de marketing, o qual tem de representar o planejamento operacional de marketing, com uma estratégia para os períodos futuros. Para que o sistema funcione maximizado, é necessário que a entidade ofertante adote, intrinsecamente, a mentalidade de marketing e execute as atividades de forma eficaz. Deve-se lembrar que a entidade que oferta é o agente dessas atividades de marketing, sendo de sua responsabilidade iniciar, desenvolver e controlar as atividades da melhor forma possível. Além disso, como essas atividades referem-se às trocas, muitas delas são executadas bem ou mal, formal ou infor-


malmente, em qualquer organização, seja qual for o nome que tenham: marketing, mercadologia, comercialização — ou mesmo que não tenham nome. Essas atividades de marketing podem ser executadas em vários graus pelas organizações, dependendo das suas capacidades, as quais referem-se diretamente ao nível de uso das técnicas e, principalmente, ao interesse em usá-las. As principais decisões e atividades podem ser agrupadas em relação a seis itens: segmentação e posicionamento de marketing; estrutura ou organização de marketing; sistema de informações de marketing; estudo e segmentação do mercado; decisões sobre o composto de marketing (4 P’s); planejamento e controle de marketing. As atividades assim agrupadas podem ser apresentadas de forma suficientemente ampla, de modo a englobar os diversos “tipos” de marketing. Esses “tipos” são comumente utilizados para caracterizar o marketing de acordo com aquilo que é oferecido pela organização. Assim, há o marketing de bens de consumo, o marketing de bens industriais, o marketing de serviços etc., chegando-se a “tipos” bem específicos, como o marketing de tecnologia, o marketing social, o marketing eletrônico e outros. No entanto, seria mais adequado usar termos como marketing aplicado a bens de consumo, marketing aplicado a bens industriais, e assim por diante. Isso porque trata-se de aplicações das atividades de marketing nas mais diversas áreas. Os agrupamentos referidos podem ser resumidos genericamente, de tal forma que os conceitos possam ser estendidos à maioria dos “tipos” de marketing, ficando a particularização e o detalhamento para cada caso específico. A seguir, serão apresentadas as principais atividades de marketing a serem analisadas no processo de planejamento de marketing.

2.1 Segmentação e Posicionamento de Marketing As organizações devem estudar a melhor maneira de criar valor para seus clientes e avaliar quais clientes elas têm melhores condições de atender. Para isso, fazem uso da segmentação de mercado. Segmentar é identificar os diferentes grupos de consumidores e atuar sobre grupos que a organização resolva almejar. O objetivo é atender aos segmentos, cada um com suas necessidades, características ou exigências similares. A segmentação auxilia a organização a adaptar seus produtos e/ou


serviços às exigências de grupos-alvo. Desse modo, é possível desenvolver apelos adequados a algumas partes do mercado total. Como afirma Evans,7 segmentar envolve identificar o comportamento de compra homogêneo em um segmento (e compra heterogênea entre segmentos), de modo que cada segmento possa ser considerado um alvo para um mix de marketing distinto. As principais abordagens para segmentação recaem sobre as características do consumidor e sobre suas respostas.4 Por exemplo, quanto às características do consumidor: Geográficas — região, tamanho do município/cidade, concentração urbana/rural e clima. Demográficas — idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida da família, renda, ocupação, educação, religião, raça e nacionalidade. Psicográficas — classe social, estilo de vida e personalidade. Quanto às respostas do consumidor: Ocasiões — normais e datas especiais. Benefícios — qualidade, serviço e economia. Taxa de uso — pequena, média e grande. Atitude — entusiástica, positiva, indiferente, negativa e hostil. Outros — grau de lealdade e estágio de prontidão (inconsciente, interessado, informado, desejoso, disposto a comprar). Para o mercado industrial,4 argumentam que podem ser usadas muitas das variáveis empregadas na segmentação do mercado consumidor. Entretanto, sugerem algumas variáveis baseadas em Bonoma e Shapiro:8 Demográficas — indústria, tamanho da empresa e localização. Operacionais — tecnologia, condição do usuário e capacidade do cliente. Abordagem de compra — organização da função de compra, estrutura de poder, natureza das relações existentes, políticas gerais de compra e critérios de compra. Fatores situacionais — urgência, aplicação específica e tamanho do pedido. Características pessoais — similaridade de comprador/vendedor, atitudes em relação a riscos e lealdade. Essas são apenas algumas sugestões para basear a segmentação das organizações. Podem ser empregadas outras variáveis, conforme conveniên-


cia e utilidade. Por exemplo, uma organização pode segmentar os mercados B2B (Business to Business) em empresas organizadas ou não organizadas; ou, então, com relacionamento estreito e pessoal, e distante e não pessoal. Relativamente ao conceito de posicionamento, este foi introduzido por Jack Trout9 e popularizado por Trout e Al Ries10 nos anos 1970. Segundo este conceito, os consumidores percebem as organizações e seus produtos de certa maneira. Essa percepção usualmente é uma simples impressão, como alguns produtos que são percebidos como caros e sofisticados (por exemplo, relógios Rolex); outros como baratos (por exemplo, relógios Timex). Nesse sentido, algumas empresas dão uma impressão de exclusividade, liderança tecnológica ou excelência. Essas percepções descrevem a posição de uma organização ou de um produto no mercado. A posição, portanto, representa a impressão geral dada ao consumidor em relação a organizações ou a produtos concorrentes. Ressalte-se que o posicionamento pode acontecer por acaso. Muitas organizações ganham reputação com a comunicação boca a boca — e acabam mantendo essa reputação. No entanto, às vezes isso pode ser ruim, o que vai requerer mudanças rápidas por parte da organização. Almejar um segmento de mercado envolve decidir que estratégia de posicionamento adotar, bem como assegurar-se de que as percepções do consumidor estão de acordo com a posição desejada. Isso envolve as seguintes etapas: Decidir as posições relevantes para o segmento de mercado e que mais provavelmente afetam os hábitos de compra. Avaliar a posição que a organização pode efetivamente ocupar e que seja difícil para os concorrentes. Comunicar a posição selecionada por meio de mensagens nas promoções e vendas. Os mapas de posicionamento são bastante usados para identificar posições competitivas das ofertas. Diversos softwares estatísticos propiciam tal análise, sendo os mais conhecidos o Multi Dimensional Scaling (MDS) ou escala multidimensional, análise de correspondência e outros.

2.2 Estrutura ou Organização de Marketing As organizações sofrem constantes mudanças estruturais. Apesar da importância da estrutura de marketing, discussões e estudos sobre ela são um dos assuntos mais negligenciados em marketing. Segundo Stokes,11 a distribuição de responsabilidade e de autoridade de uma organização é uma importante parte de sua cultura. Estruturas


organizacionais influenciam em todas as tomadas de decisão. Algumas das estruturas típicas incluem: Organização empreendedora — o proprietário-administrador ou um grupo pequeno de empreendedores têm controle centralizado sobre todas as decisões importantes da organização, inclusive marketing. Organização profissionalizada — as tomadas de decisões são delegadas aos especialistas. Normalmente, são organizadas em departamentos funcionais, como finanças, produção e marketing. Organização com divisões — as divisões de operações tomam as decisões do dia-a-dia, relacionadas aos seus produtos ou serviços específicos, em uma estrutura política determinada pelo escritório central. Organização holding — unidades de operações, freqüentemente em muitas áreas diversificadas, as quais são encorajadas a agir quase como organizações independentes, perante o guarda-chuva de uma companhia de controle. A estrutura da função marketing reflete a cultura e a estrutura geral da organização. Em uma organização empreendedora, o proprietário-administrador pode tomar todas as decisões importantes de marketing, contratando um especialista externo, como uma agência de propaganda, quando considerar necessário. Em uma organização profissionalizada, um departamento especializado de marketing pode controlar todas as decisões do dia-a-dia e pode ser organizado de inúmeras formas. Algumas das opções podem incluir: Especialistas funcionais — por exemplo, gerentes de pesquisa de mercado, de propaganda, de novos produtos e de vendas que se reportam ao diretor de marketing. É uma forma bastante comum de organização que reflete a natureza específica de algumas tarefas de marketing. Este tipo de estrutura torna-se menos apropriada à medida que a organização envolve-se em novos mercados e produtos. Gerentes de produto ou marca — têm responsabilidade individual para a comercialização de produtos ou marcas, sendo, às vezes, apoiados por especialistas, como gerentes de propaganda ou promoções. Gerentes de mercado — têm responsabilidade dividida de acordo com grupos de consumidores e mercados, em vez de produtos.

2.3 Estudo e Comportamento do Mercado Os mercados originaram-se como lugares em que compradores e vendedores encontravam-se para trocar suas mercadorias. Atualmente, o termo é usado para descrever:11


Um grupo de consumidores com necessidades similares (por exemplo, mercado de jovens). A demanda total de certo produto, serviço ou processo (o mercado de jeans). Uma combinação de ambos (o mercado de jeans para jovens). Os consumidores podem formar diferentes mercados. No entanto, há dois “tipos” básicos de mercado: o organizacional e o consumidor; cada um deles tem características específicas, como se observa a seguir.

2.3.1 Mercado organizacional Em alguns mercados, os consumidores são organizações, como empresas ou instituições do setor público. Eles compram bens e serviços para uso em seu próprio processo e produção ou para revenda a outros consumidores. A maioria dos produtos passa por consumidores organizacionais antes de alcançar o consumidor final. Em alguns casos, as organizações são usuárias finais. O mercado organizacional pode ser dividido em três tipos principais: Mercado industrial — é composto por consumidores que compram produtos e serviços que são processados posteriormente ou usados na produção de novos produtos e serviços. Mercado intermediário — é composto por consumidores que compram produtos ou serviços para revenda. Não mudam os produtos comprados, mas adicionam valor, geralmente com serviços de distribuição. Mercado governamental — é composto por organizações do setor público que compram produtos e serviços como parte de sua provisão de serviços ao público.

2.3.2 Mercado consumidor De alguma forma, todas as pessoas estão envolvidas no mercado consumidor de bens e serviços, seja como indivíduos, seja como parte de um grupo — como as famílias e as residências. Podem ser consumidores diretos, porque compram para uso próprio, ou consumidores indiretos, que compram para outros — como em caso de presentes ou alimentos para a família. O comportamento dos mercados organizacional e consumidor são estudados e analisados por diversos modelos. A Figura 2.2 mostra as características gerais de cada um dos mercados.


Figura 2.2

Mercados organizacional e consumidor

Mercado Organizacional Industrial (Por exemplo: fabricantes)

Intermediário (Por exemplo: varejistas, atacadistas)

Características Gerais

demanda derivada

compradores de poucos produtos de alto valor em bases pouco freqüentes

decisões feitas coletivamente

compradores de muitos produtos de baixo valor em bases bastante freqüentes

decisões feitas individualmente

Governamental (Por exemplo: serviços públicos)

Mercado Consumidor Consumo direto Consumo indireto

Fonte: Baseado em STOKES, David.

: a case study approach. London: Continuum, 2000.

As decisões de compra do consumidor individual são influenciadas, principalmente, por: Fatores sociais, incluindo cultura, subculturas, classes sociais e grupos de referência — a família, por exemplo. Fatores individuais, incluindo motivação, tipo de personalidade, autoimagem, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes. Fatores de estilo de vida, os quais combinam os fatores individuais e sociais e podem ser classificados em grupos psicográficos. As decisões de compra de organizações são influenciadas por: O tipo de decisão de compra (rotineiro, modificado ou novo). Participantes nas decisões, como o que filtra a informação sobre as possibilidades de compra (gatekeeper), o usuário, o influenciador, o tomador de decisão. O tamanho e a cultura da organização.


2.4 Decisões sobre o Composto de Marketing (4 P’s) O Produto, a Promoção, a Praça (também referido como Ponto-de-Venda e Distribuição) e o Preço são as quatro variáveis controláveis de marketing, conforme mostra a Figura 2.3. Conhecidas como 4 P’s de marketing, ou marketing mix, são consideradas controláveis porque cada variável pode ser modificada, ajustada e adaptada por decisões gerenciais. Ainda que a noção de marketing mix tenha sido originada de Neil H. Borden, que começou a usar o termo, por volta de 1949, em seus escritos e aulas,12 é creditado a McCarthy a redução das 12 variáveis de Borden 13 — product planning; pricing; branding; channels of distribution; personal selling; advertising; promotions; packaging; display; servicing; physical handling; fact finding and analysis — nos clássicos 4 P’s (Product, Place, Promotion, Price). Diferentes autores ainda propuseram outros P’s, para o estudo do mercado de serviços, os de evidências físicas (Physical evidences), pessoas e processos. Figura 2.3

Marketing mix e subdivisões de estratégias Marketing mix

Estratégia de produto

Estratégia de preço

Estratégia de comunicação

Estratégia de distribuição

O profissional de marketing, então, deve gerenciar essas variáveis de forma harmônica e equilibrada; no entanto, devido às circunstâncias locais, isso não é possível. Tomemos o Brasil como exemplo. A maioria dos produtos que faz parte de nosso cotidiano é fabricada por multinacionais. Olhando ao nosso redor, deparamo-nos com marcas como Intel, IBM, Philips, Sony, GM, Colgate etc. Assim, os produtos são concebidos e desenvolvidos no exterior e, quando muito, faz-se pequenas modificações e adaptações para o mercado local. O preço também sempre foi uma variável difícil de ser administrada no Brasil, devido à legislação, aos altos impostos e, em um passado recente, às elevadas taxas de inflação. Quanto à distribuição (praça), esta é dominada por poucos atacadistas e varejistas. Restou apenas a promoção para os administradores de marketing no Brasil gerenciarem — o que fez que essa variável ganhasse uma importância muito grande no processo.


E na promoção, que faz uso de diversas ferramentas, sobressai-se a propaganda (anúncio) — o Brasil, inclusive, é bastante reconhecido mundialmente por seus anúncios publicitários, que já angariaram várias premiações. Provavelmente por essa grande exposição, a propaganda muitas vezes seja confundida, sendo entendida como sinônimo de marketing. A Figura 2.4 ilustra a desproporção da importância atribuída à promoção relativamente às outras variáveis de marketing no Brasil. Figura 2.4

O peso da promoção no composto de marketing no Brasil

Produto Praça

Preço

Promoção Propaganda

Sendo otimistas, pensamos que essa situação tenda a melhorar, devendo haver um melhor equilíbrio entre as variáveis controláveis pelo gerente de marketing. A seguir, é feita uma breve apresentação de cada uma das variáveis.

2.4.1 Produto Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade. As organizações atendem à necessidade de seus consumidores com uma proposta de valor — um conjunto de benefícios que oferecem aos clientes. A proposta de valor é materializada por uma oferta, que pode ser uma combinação de produtos, de serviços, de eventos, de pessoas, de organizações, de informações, de idéias e de experiências.4 Os administradores precisam pensar sobre o produto em cinco níveis. Cada nível adiciona mais valor ao cliente e constitui a chamada hierarquia de valor ao cliente. O nível básico é o benefício central: o serviço ou benefício que o cliente está realmente comprando. Um usuário de carros está comprando o transporte, um hóspede de hotel, descanso, e assim por diante. No segundo nível, o profissional de marketing deve transformar o benefício central em produto básico — assim, o quarto de hotel inclui cama, banheiro, toalhas, mesa, armários. No terceiro nível, o profissional de marketing prepara o produto esperado, ou um conjunto de atributos e condições que os


compradores normalmente esperam quando compram o produto — cama limpa, toalhas secas, bom colchão. Uma vez que a maioria dos hotéis atende a essas expectativas mínimas, o hóspede normalmente vai escolher o hotel mais conveniente, ou o menos caro. No quinto nível, o produto ampliado; no quarto nível, inclui o que excede as expectativas do cliente. A diferenciação ocorre nesse nível. O produto potencial abrange as expansões e as transformações às quais pode ser submetido no futuro. As empresas procuram novas maneiras de satisfazer os clientes e diferenciar sua oferta. Os produtos são sempre uma mistura de fatores tangíveis e intangíveis. O peso desses fatores varia consideravelmente de produtos que são predominantemente tangíveis aos que são predominantemente intangíveis, com muitas combinações entre esses limites. A Figura 2.5 apresenta alguns exemplos de produtos nesse continuum. Figura 2.5

O continuum de produtos tangíveis/intangíveis Intangíveis seguros consultoria

Tangíveis viagens serviços telefônicos cursos restaurantes

sal ferro cobre

Além da tangibilidade, os produtos podem ser classificados em duráveis ou não duráveis. Os produtos duráveis são consumidos de forma lenta e duram por um período de tempo. Já os produtos não duráveis são consumidos de maneira relativamente rápida e pedidos regularmente — por exemplo: alimentos, bebidas e cosméticos. Outra distinção entre produtos está relacionada ao uso final: Produtos de consumo — são comprados, pagos ou consumidos pelo consumidor final para uso pessoal. Incluem uma categoria muito ampla de produtos e são subdivididos em bens de (i) conveniência: comprados com freqüência, com mínimo de esforço, não envolvendo raciocínios elaborados; (ii) compra comparada: o comprador compara considerando, por exemplo, adequação, qualidade, preço e estilo; (iii) de especialidade: bens com características exclusivas ou de marcas especiais cujos compradores estão dispostos a fazer um esforço especial para compra. Incluem-se, nesta categoria, carros, eletrônicos e roupas de marcas; (iv) não procurados: aqueles que os consumidores não conhecem ou normalmente não pensam em comprar, como seguros, túmulos, enciclopédias.


Produtos industriais — são usados por organizações para processamento ou execução de suas atividades. Há três grupos de bens industriais: (i) materiais e componentes: bens que entram na produção do fabricante de forma completa; (ii) de capital: bens de longa duração que facilitam o desenvolvimento ou a administração de produtos acabados — por exemplo, instalações e equipamentos; (iii) suprimentos e serviços: bens e serviços de curto prazo que facilitam o desenvolvimento ou a administração de produtos acabados. Os fornecedores podem ser de manutenção ou reparos (pintura, técnico) e de operações (lubrificantes, papel, canetas).

2.4.1.1 Decisões de produtos As decisões de produtos podem ser classificadas em três blocos principais, descritos a seguir: 1. Composto de produtos — conjunto de todos os produtos e itens que um vendedor específico coloca à venda para os compradores. Devem possuir (i) abrangência: refere-se a quantas linhas diferentes de produtos que a empresa oferece; (ii) extensão: refere-se ao número total de itens no mix; (iii) profundidade: refere-se a quantas opções são oferecidas em cada produto na linha de produtos — por exemplo, se um sabão vem em dois aromas, duas fórmulas (líquido ou em pó) e duas opções de aditivo (com ou sem alvejante), sua profundidade é igual a seis; (iv) consistência: refere-se ao grau de relação entre as diversas linhas de produtos em termos de uso final, exigências de produção, canais de distribuição e outros critérios. Essas quatro dimensões permitem à organização expandir seu negócio das seguintes maneiras: Adicionar novas linhas de produtos. Aumentar a extensão de cada linha de produtos. Adicionar mais opções para cada produto e aprofundar seu mix. Buscar maior consistência na linha de produtos. 2. Decisão de marca — marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou combinação destes que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores, e também de diferenciá-los de concorrentes.4 A marca registrada é protegida por lei, além de identificar o vendedor ou fabricante. Representa a promessa da empresa em entregar um conjunto específico de características, benefícios e serviços aos compradores.


3. Decisões de novos produtos e retirada de produtos — a organização deve avaliar o momento de lançar produtos ou retirar produtos do mercado quando esses já não estiverem trazendo o retorno esperado.

2.4.1.2 Algumas tendências em estratégia de produtos Com exigências crescentes do consumidor, aumento da concorrência e ambiente que favorece o aumento da oferta de produtos, como condições econômicas favoráveis e facilidade de acesso à tecnologia e às inovações, emergem diversas tendências que afetam a estratégia de produtos, como: Aumento de serviços — quanto maior uma sociedade, maior a demanda por serviços. Os serviços, cujo aumento já é característica dominante na economia atual, tendem sempre a crescer. Genéricos — muitos produtos acabam tornando-se commodities, com consumidores atribuindo menos importância às marcas. Para algumas categorias, essa tendência é mais forte, como medicamentos, certos alimentos, produtos de limpeza etc. A agressividade de marcas de distribuidores também tende a aumentar. Ciclos mais curtos — produtos novos substituem antigos porque satisfazem melhor os consumidores. A inovação deve ser constante, pois a pressão por novos produtos é cada vez maior. Tempo mais rápido de desenvolvimento — as organizações devem ser cada vez mais rápidas no desenvolvimento dos produtos, dado o aumento da competitividade no mercado. Maior oferta — as organizações terão de ofertar uma ampla variedade de produtos para atender às necessidades cada vez mais específicas dos consumidores. Durante muito tempo, a organização esforçavase em focalizar a venda de um produto ou grupo de produtos a uma clientela maior possível. Assim, podia desenvolver um marketing de massa que permitia a padronização da produção, a diminuição dos custos de fabricação e, conseqüentemente, do preço de venda. Hoje, no entanto, as empresas estão conscientes de que há segmentos e nichos que podem ser mais bem atendidos. Preocupação ambiental — há uma tendência de maior conscientização ambiental da sociedade e dos indivíduos, valorizando produtos que não poluam ou danifiquem o ambiente.

2.4.2 Preço Historicamente, compradores e vendedores estabeleciam um preço por meio de negociação. As partes chegavam a um preço fazendo ofertas e con-


tra-ofertas, até atingirem um nível de aceitação para ambos os lados, ou desistirem do negócio. Por esse método, os preços eram sempre diferentes para cada transação, mesmo quando o produto era essencialmente o mesmo, refletindo as necessidades individuais e as habilidades de negociação dos participantes. Embora esse processo ainda possa ser visto em algumas situações, como na bolsa de valores e em algumas comunidades, na sociedade atual a negociação individual é mais uma exceção do que uma regra. Atualmente, as decisões de preços sujeitam-se a uma série de influências que se originam não só das necessidades dos compradores e vendedores, mas das condições de mercado e do ambiente. A definição de preços é complexa porque está sujeita a diferentes influências internas e externas à organização. A Figura 2.6 apresenta algumas dessas influências. Figura 2.6

Influências no processo de decisão sobre preços

Influências internas Estratégias de marketing - mercados-alvo - posicionamento - mix Estratégias financeiras - custo base - objetivos financeiros

Decisões sobre preços Estratégias Métodos Itens individuais

Influências externas Consumidores - percepções - elasticidade da demanda Mercado - nível de desenvolvimento - concorrentes Ambiente - econômico - político/legal - intermediários

STOKES, 2000.

As organizações podem adotar dois tipos amplos de estratégias de preços: Seleção ou skimming — estratégia de preço alto para captar apenas a “nata” do mercado. Penetração — estratégia de preço baixo, objetivando penetrar a maior fatia de mercado possível. Os métodos de determinação de preços são: baseados em custos; baseados na concorrência; e baseados nos consumidores. Decisões sobre preços fazem parte do marketing mix e, portanto, só serão efetivas se todos os ingredientes combinarem-se. Precisam ser consistentes com os outros P’s (produto, promoção e praça).


2.4.3 Praça ou ponto-de-venda O “P” que muitos autores nacionais costumam tratar de praça ou pontode-venda está relacionado aos aspectos de distribuição. Pode-se definir canais de distribuição como uma rede de organizações que cria utilidades de tempo, de lugar e de posse para consumidores e usuários empresariais ou, ainda, conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo. A estrutura de canal consiste de todas as empresas e instituições (inclusive produtores ou fabricantes e clientes finais) que estão envolvidas na execução das funções de compra, venda e transferência de propriedade. Entre as dimensões básicas da estrutura de canal, estão: Extensão do canal ou número de níveis de um canal de marketing. Intensidade em vários níveis — número de intermediários em cada nível do canal. Tipos de intermediários envolvidos (varejista, atacadista etc.). Figura 2.7

Extensão de dimensões de estrutura do canal de marketing para produtos de consumo

2 níveis

3 níveis

4 níveis

5 níveis

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Agente

Consumidor

Atacadista

Atacadista

Varejista

Varejista

Varejista

Consumidor

Consumidor

Consumidor

A Figura 2.8 ilustra um dos fluxos possíveis para o mercado B2B (industrial). As decisões sobre canais de marketing são de difícil reversão. Por isso, é preciso considerar os fatores a serem avaliados ao se selecionar um canal de distribuição. A seguir, alguns exemplos.


Figura 2.8

Canais de marketing industrial

Distribuidores industriais Fabricante

Representante do fabricante

Cliente industrial

Filiais de vendas do fabricante

Características do cliente — quantidade; dispersão geográfica; preferências de canal; comportamento de compra; uso de tecnologia. Características do produto — custo unitário; perecibilidade; volume; padronização; necessidade de instalação e manutenção. Características dos intermediários — disponibilidade; disposição de comercializar o produto; mercado servido por eles; funções de distribuição realizadas; potencial de conflitos e de cooperação; outras ofertas de produtos; condição financeira; pontos fortes e fracos. Características dos concorrentes — número e tamanho; estratégias de distribuição; condições financeiras; tamanho de linhas e compostos de produtos; objetivos, estratégias e orçamentos; pontos fortes e fracos. Características ambientais — condições econômicas; questões políticas; leis, regulamentações e ética; mudanças culturais e sociais; mudanças tecnológicas. Características organizacionais — tamanho e participação de mercado; condição financeira; extensão de linhas e compostos de produtos; capacidade de realizar funções de distribuição; objetivos, estratégias e orçamento; experiência de canal; pontos fortes e fracos.

2.4.3.1 Poder e conflito em canais de marketing Poder e conflito em canais de marketing podem ocorrer a qualquer instante. Referem-se à capacidade de um membro do canal influenciar o comportamento de outro membro. Conflito em canais de marketing — comportamento prejudicial ao alcance de metas por um ou mais membros do canal.


Conflito de canal vertical — ocorre quando não existe entendimento entre níveis diferentes do mesmo canal — por exemplo, GM e revendedoras. Conflito de canal horizontal — existe quando há desentendimentos entre níveis do mesmo canal — por exemplo, políticas de revendedores contra de outros revendedores. Entre as principais causas de conflitos, podem ser citadas: incompatibilidade de metas; papéis e direitos indefinidos; diferença de percepção das partes; grande dependência de uma das partes.

2.4.3.2 Logística em canais de marketing A logística, também chamada de distribuição física, é definida como planejamento, implantação e controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais, desde os pontos de origem até os pontos de uso (consumo), para satisfazer as necessidades dos clientes mediante um lucro. A logística tem ganhado importância em decorrência da otimização de recursos que as empresas precisam perseguir, adquirindo vantagem competitiva. Ressalte-se que, atualmente, as vendas são facilitadas com a internet e com o auxílio de tecnologias modernas, enquanto a entrega ainda é o aspecto crítico. Desse modo, a logística vem ocupar um papel de destaque na administração de canais e em marketing. Entre os agentes de distribuição, é importante verificar o papel do atacado e do varejo, uma vez que eles também estão sendo bastante afetados pela nova economia. 1. Varejo — inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Alguns tipos principais de varejo: lojas de especialidades; lojas de departamentos; supermercados; lojas de conveniência; lojas de desconto; outlets de fábrica; superlojas: home depot; varejo sem loja (venda direta, marketing direto, máquinas de venda). 2. Atacado — inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços para aqueles que compram para revenda ou para uso industrial. Exclui os fabricantes e os agropecuaristas, por estarem basicamente envolvidos na produção, bem como os varejistas. As principais funções do atacado são: venda e promoção; compra e formação de sortimento; quebra de lotes de compra;


armazenagem; transporte; financiamento; assunção de riscos; informações de mercado; serviços de administração e consultoria.

Tendências em canais e na distribuição física: Intensificação do uso da internet — com a popularização e a abrangência da ferramenta, ficará cada vez mais fácil e conveniente o seu uso. Sistema integrado — integração da distribuição física, em vez de mantê-la como uma série de funções separadas. Just-in-time — sistema em que se mantém pouco estoque e exige-se que os fornecedores supram a quantidade necessária de acordo com um cronograma preciso. Intercâmbio eletrônico de dados — sistema de comunicação que permite a transferência eletrônica de informações entre empresas. Softwares de tomada de decisões — softwares que ajudem os usuários a selecionarem a solução ideal para um problema complexo.

2.4.4 Promoção Promoção é um título amplo dado às técnicas utilizadas para aumentar a consciência, reconhecimento, conhecimento e informações do consumidor a respeito do produto, marca ou da organização. Em muitas ocasiões, auxilia também a educação do consumidor quanto à compra e ao uso do produto. O termo mais correto seria comunicação, em vez de promoção, uma vez que aquele é mais amplo, abrangendo inclusive a comunicação informal, como a divulgação boca a boca. As técnicas mais utilizadas são a propaganda (advertising), a publicidade (publicity), a venda pessoal e a promoção de vendas. Marketing direto (mala direta, telemarketing), trade shows e relações públicas também são ferramentas bastante usadas. Como existem muitas divergências quanto aos termos, principalmente em relação à propaganda e à publicidade — em virtude de traduções diferentes e acepções em países de língua latina —, relacionamos, no Quadro 2.1, as diferenças entre as duas ferramentas.


Quadro 2.1

Diferenças entre propaganda e publicidade

Item analisado Característica

Propaganda (advertising)

Publicidade (publicity)

É anúncio

É notícia

Patrocinador

Identificado

Não identificado

Pagamento

É paga

Não (deveria ser) é pago

Veiculação

Repetitiva

Não repetitiva

Ênfase

Sempre positiva

Neutra

Credibilidade

Baixa

Alta

Exemplo

“Careca é quem não usa Radomé”

(notícia) Até o final da década, não haverá mais carecas. Um laboratório descobriu uma fórmula que faz nascer cabelo. O laboratório vai lançar a loção para carecas para fins comerciais até o final da década.

A venda pessoal ganha destaque nas empresas B2B e nas de pequeno porte. No B2B, as organizações lidam com clientes que também são organizações. Assim, o universo de fornecedores-clientes é mais restrito, possibilitando maior interação entre eles e também um conhecimento mais estreito. Nas empresas de pequeno porte, costuma-se também atuar diretamente com os clientes. O relacionamento de vendedores com os clientes torna-se, dessa forma, crucial para o sucesso da organização. Outra ferramenta de promoção que pode ser utilizada é o product placement, que no Brasil é comumente chamado de merchandising. O product placement pode ser definido como “o uso de um nome de marca de produto num programa de televisão, filme ou evento”.14 (p. 566.) Esta é uma forma de comunicação na qual uma empresa paga para ter uma exposição verbal ou visual em um filme ou programa de televisão. Em geral, é menos intrusiva que a propaganda convencional. Às vezes, a exposição é sutil, fazendo parte do cenário ou do contexto em que a cena se desenrola, vindo integrada ao tema do filme, novela ou anúncio; em outras situações, é mais evidente, como no filme Náufrago, de Tom Hanks, que sofreu muitas críticas por mostrar de forma ostensiva a marca Federal Express. Novelas brasileiras também são repletas de atores que mostram em cena marcas de produtos, ou apresentadores que, no meio da programação, anunciam marcas de serviços e de produtos. A atividade de mechandising, por sua vez, é aquela desenvolvida no pontode-venda.


A função de merchandising

displays

15

(p. 242.)

Por exemplo, uma empresa fabricante de tinta para cabelos pode desenvolver no local de venda (loja de varejo) um centro de informações para comercializar os produtos e para responder às dúvidas dos consumidores. Informações sobre o produto podem aparecer em placas indicativas colocadas acima das prateleiras. O centro de informações facilitaria a escolha por parte dos consumidores; etiquetas coloridas poderiam identificar subcategorias do produto e as divisões de prateleiras separariam diversos produtos.

2.5 Sistema de Informações de Marketing (SIM) Como o planejamento e a elaboração de planos de marketing envolve uso intensivo do SIM, este será abordado no próximo capítulo.

Referências 1

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O Sistema de Informações de Marketing como Suporte ao Planejamento

3 Capítulo

Para tomada de decisão, o administrador de marketing deve confiar em um bom Sistema de Informações de Marketing (SIM). O problema é que nem sempre o SIM está organizado e estruturado para o gerenciamento de marketing. Muitas vezes, as informações estão dispersas, desorganizadas, desatualizadas, além de vários outros problemas. Assim, a primeira tarefa do administrador de marketing que vai elaborar um plano é buscar as informações de que precisa no SIM. Se este não estiver pronto, o desafio é trabalhar com as informações disponíveis e, concomitantemente, montar o sistema. Com o tempo, tanto o SIM quanto o plano de marketing serão aperfeiçoados — e, obviamente, com um SIM melhor, torna-se mais fácil tomar decisões de marketing e elaborar um plano. Para Cohen,1 um bom plano de marketing precisa de informações coletadas de muitas fontes. Esse processo não é necessariamente difícil, mas requer organização, o que é ainda mais importante quando o gerente de marketing depende de outras pessoas para realizar partes do plano. Dessa forma, antes de abordarmos o assunto de planejamento e planos de marketing, esclareceremos alguns pontos relacionados a informações, as quais constituem a base de tomada de decisões. Em primeiro lugar, os administradores de marketing devem distinguir entre dados e informações. Aqueles são simples fatos ou medidas registradas de certo fenômeno; estas são um corpo de fatos em formato adequado para dar apoio à tomada de decisão ou para definir a relação entre dados. Uma organização eficaz faz um esforço concentrado em captar, organizar e compartilhar o que ela e seus empregados conhecem. Criam


conhecimento, que é mais amplo, mais profundo e mais rico do que a informação.2 O conhecimento pode ser definido de diversas formas. Para os propósitos deste livro, conhecimento é um composto de informações, experiências e idéias que fornecem uma estrutura que pode ser aplicada quando se estimam novas informações ou avaliam-se situações relevantes. A gestão do conhecimento é o processo de criar uma memória organizacional: acessível, geral, inclusiva, que freqüentemente é chamada de capital intelectual.3 O propósito da gestão do conhecimento é organizar o capital intelectual de maneira estruturada e de fácil uso. O conhecimento é apresentado de forma que ajude os empregados a entenderem mais facilmente os problemas e a tomarem decisões considerando as informações.

Figura 3.1

Dado

Conhecimento versus informação versus dado Informação

Conhecimento

3.1 Características de uma Informação Valiosa Nem toda informação é valiosa para os administradores. A informação de marketing somente é útil se ajudar na tomada de decisão. Ela pode ser avaliada segundo quatro características:4 Relevância — é aquela informação que se ajusta à tomada de decisão e aplica-se à situação, esclarecendo as dúvidas. O administrador consegue exatamente o que precisa por meio da informação relevante. É importante porque está organizada de acordo com as exigências do administrador. Qualidade — depende de quanto a informação representa a situação real. Uma informação de alta qualidade é precisa, válida e confiável, sendo uma boa representação da realidade. Atualidade — o campo de administração e, em especial, de marketing é muito dinâmico. Assim, tomar decisões com base em informações obsoletas pode levar a sérios problemas de decisão. A informação deve chegar no tempo correto. A tecnologia da informação tem permitido avanços significativos neste item. Completude — refere-se à quantidade correta de informação. Os administradores devem ter informação suficiente sobre todos os aspectos de sua decisão.


3.2 Exemplos de Sistemas de Informação de Marketing Conforme Mayros e Werner,5 o sistema de informações de marketing, de maneira simplificada, é um conjunto de dados organizados, os quais são analisados por meio de relatórios e rotinas estatísticas (modelos). Os dados são transformados de números brutos em informações para auxiliar o gerente de marketing a concretizar suas suposições gerais ou, ainda, para responder a questões das quais ele possa não estar seguro. Assim, o sistema de informações de marketing consiste em um tripé (sistema, informação e marketing), como apresentado na Figura 3.2. Figura 3.2

O tripé do sistema de informações de marketing Sistema de informações de marketing

Sistema

Informação

Marketing

Unifica o processo de troca de informações entre os departamentos e as áreas funcionais da empresa

Consiste em dados selecionados utilizados para a tomada de decisões

Decisões sobre consumidores, mercado, produtos, força de vendas

Fonte: MAYROS, V.; WERNER, D. marketers. Radnor: Chilton Book Company, 1982. p. 14.

: design and applications for

1. Sistema — é o que mantém a estrutura unida. É um projeto unificado que liga todos os componentes utilizados (dados brutos, informações, relatórios e modelos) para atender aos objetivos de marketing dos gerentes. O sistema é o processo por meio do qual os dados brutos são extraídos das suas fontes (pedido de vendas ou um relatório de despesas, por exemplo), analisados, por meio de um relatório ou modelo, e transformados em informações, que podem ser usadas para a tomada de decisões. 2. Informação — conforme já dissemos, informação e dados são coisas distintas. Dados são números brutos, e informações são dados processados que fornecem mais do que somente números. Os dados que são transformados em informações podem ser usados para responder a questões ou para ajudar o administrador a tomar decisões.


3. Marketing — o gerente de marketing cotidianamente está diante de problemas e questões que requerem tomadas de decisões sobre o produto da empresa, consumidor, forças de vendas e o próprio mercado. Para responder a essas questões de marketing, ou solucionar esses problemas, o gerente conta com sua experiência e intuição. No entanto, ele pode tomar uma decisão mais efetiva somente depois de estudar as informações relacionadas ao problema ou à questão. Essas informações são normalmente geradas pelo sistema. O sistema de informações de marketing pode ser desenvolvido de diversas formas. O mais comum, porém, é que seja voltado para os usuários e para tipos de uso, ou seja, sistema para os gerentes e o sistema para operação de vendas e atividades de marketing. Os usuários para gerência de marketing e tomadores de decisão são principalmente os executivos seniores, as unidades estratégicas de negócios, o gerente de marketing, os analistas de marketing e especialistas — estes últimos utilizam dados brutos e transformam-nos em informação para os gerentes. Atualmente, o sistema de informações de marketing não se limita a finalidades de gerenciamento, incluindo atividades operacionais, como vendas e sistema de processo orientado para marketing, que, cotidianamente, fornecem informações sobre atividades como mala direta, telemarketing e gerenciamento de vendas.6 Kotler7 propõe a apresentação daquele que se tornaria o mais tradicional modelo de sistema de informações de marketing. Como a atividade de marketing é atribuída ao gerente dessa área, este tem como função analisar, planejar, implementar, organizar e controlar as ações que provêm de uma avaliação das suas necessidades e das distribuições dessas informações. A obtenção das informações ocorre com a coleta de dados no ambiente de marketing perante o mercado-alvo, canais de marketing, concorrentes, público e demais forças macroambientais, os quais permitem tomar as decisões e definir as comunicações de marketing. Esse modelo de sistema de informações de marketing foi estruturado e desenvolvido com base no conjunto de quatro subsistemas, conforme se observa na Figura 3.3: Sistema de registros internos — obtém-se por meio de dados referentes às atividades operacionais da empresa. Sistema de inteligência de marketing — obtém-se por meio de dados ocasionais e não estruturados referentes ao ambiente externo da empresa. Sistema de pesquisa de marketing — obtém-se por meio de dados provenientes de projetos visando a obtenção de informações para a solução de um problema específico.


Sistema de apoio às decisões de marketing — obtém-se por meio de um ferramental para armazenamento, análise e comunicação de dados e conseqüente transformação dos dados em informações de marketing. Figura 3.3

Modelo de sistema de informações de marketing Gerentes de marketing

Análise

Planejamento

Implementação

Organização

Controle

Sistema de informações de marketing Geração das informações necessárias Identificação das informações necessárias

Banco de dados interno

Análise das informações

Inteligência de marketing

Pesquisa de marketing

Distribuição das informações

Ambiente de marketing Mercados alvo KOTLER, P.

Canais de marketing

Concorrentes

Público

Forças do macroambiente

São Paulo: Atlas, 1998.

O sistema de informações de marketing objetiva dar suporte ao plano e a outras decisões de marketing, auxiliando o gerenciamento das informações e permitindo que os executivos tomem decisões mais acertadas. A Figura 3.4 sugere um modelo de SIM similar ao de Kotler,7 mas destacando outros ângulos e enfatizando as decisões de marketing. Segundo este modelo, do ambiente interno são gerados diversos relatórios que se referem à organização em si (em geral, são resultados e descrições da organização). Os relatórios de resultados (vendas, estoques, lucro etc.) são bastante utilizados para as decisões de marketing. Do ambiente externo são analisadas as informações de inteligência competitiva (movimentos da concorrência) e monitoração do ambiente (econômica, tecnológica, social, legal etc.). A pesquisa de marketing pode buscar informações sobre oportunidades ou detectar possíveis problemas para depois preveni-los. Essa pesquisa pode ser feita considerando tanto o ambiente interno (com a organização e/ou funcionários) quanto o externo (com os consumidores, por exemplo, é bastante comum).


Figura 3.4

Modelo de sistema de informações de marketing com ênfase na tomada de decisões

Coleta de informações

Organização

Ambiente Inteligência competitiva Externo Monitoração do ambiente

Pesquisa

Interno

Registros internos

Processamento

M O D E L O S / O U T R A S F E R R A M E N T A S

Utilização do gerente de marketing

DECISÕES EM NÍVEL ESTRATÉGICO • Segmentação • Posicionamento • Estrutura/organização • Planejamento e controle

DECISÕES EM NÍVEL OPERACIONAL • Produto/serviço • Distribuição • Preços • Comunicação

Feedback

Elaborada pelos autores.

Os modelos e as outras ferramentas tratam das informações já existentes (do ambiente interno e/ou externo, e também da pesquisa) e transformam-nas de forma que estejam em um melhor formato para facilitar a análise e a decisão. Essas informações dão subsídio para a tomada de decisão do gerente no processo administrativo e, em especial, para o planejamento de marketing.

3.3 A Importância do SIM e seus Benefícios A necessidade e o uso crescente de sistemas de informação de marketing justificam-se pelas seguintes tendências que afetam o marketing atualmente: Números crescentes de empresas globais que estão expandindo suas linhas de produtos. Gastos ascendentes com P&D de novos produtos e aumento do número de produtos lançados no mercado. Aumento da competição e ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto. Crescente utilização de planejamento estratégico para produtos e mercado no departamento de marketing. Técnicas analíticas mais sofisticadas em marketing, inclusive com o recurso de modelos de simulação em computadores.


Disponibilidade de programas computacionais muito potentes, com redução de custos para tomada de decisão e rápida difusão das informações nas empresas. Entre os benefícios que um sofisticado sistema de informações de marketing pode oferecer, Cox e Good8 (p. 146) sugerem os sistemas de controle, de planejamento e de pesquisa, conforme o Quadro 3.1.

Quadro 3.1

Benefícios de um SIM

Sistema de pesquisa

Sistema de planejamento

Sistema de controle

Aplicações típicas

Benefícios

1. Controle dos custos de marketing

Relatórios de computador mais pontuais.

2. Diagnóstico de mau desempenho das forças de vendas

Flexível recuperação de dados on-line.

3. Administração de produtos de ocasião

Aviso automático dos problemas e oportunidades.

4. Estratégia promocional flexível

Relatórios mais detalhados, mais freqüentes e mais baratos.

1. Previsão

Interpretação automática das condições e classificação entre departamentos.

2. Planejamento promocional e empresarial a longo prazo

Testes sistemáticos das alternativas dos planos promocionais e compatibilidade de vários tipos de planos.

3. Gerenciamento de crédito

Regras programadas de decisão executiva podem operar com informação de banco de dados.

4. Compras

Relatório detalhado de vendas permite gerenciamento automático das decisões.

1. Estratégia de propaganda

A manipulação dos dados é possível quando armazenados nos computadores em arquivos não agrupados.

2. Estratégia de preços

Permite a melhoria de armazenamento e a capacidade de recuperação de novos tipos de dados coletados e utilizados.

3. Avaliação das despesas de propaganda

Permite a integração de bancos de dados bem projetados e a comparação de diferentes campos de dados.

4. Experiências contínuas

Inclui monitoramento de entradas e performance dos rendimentos das variáveis quando as trocas das informações são bem-feitas.

COX, D.; GOOD, R. E. How to build a marketing information system. Boston, v. 45, n. 3, May-June 1967.


Para Cox e Good,8 (p. 147) o sistema de controle provém de um monitoramento contínuo, das tendências das ameaças e das oportunidades de marketing. Dessa forma, é possível antecipar eventuais problemas com mais detalhes, além de ser propiciado um desempenho dos planos com grande rapidez de resposta. Já o sistema de planejamento fornece, de forma conveniente, informações que os executivos de marketing requerem para planejamento de marketing e programas de vendas, possibilitando o desenvolvimento de registros para os gerentes de produtos sobre os principais compradores dos produtos vendidos. Isso permite aos gerentes de marketing elaborarem seus planejamentos de marketing anualmente, com base no volume de vendas durante o ano. Quanto ao sistema de pesquisa, este é usado para desenvolver e testar decisões complexas que são tomadas, bem como para verificar as relações de causa e efeito que melhorariam a habilidade de acessar objetos de ações e permitir um aprendizado pelas experiências vivenciadas.

Referências 1

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7

8

COHEN, William A. The marketing plan. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. 2005. DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Lawrence. Working knowledge of how organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press, 1998. KNAPP, Ellen M. Knowledge management. Business and Economic Review, p. 3-6, July/Sep. 1998. ZIKMUND, William G. Exploring marketing research. Mason, Ohio: Thomson, 2003. MAYROS, V.; WERNER, D. Marketing information systems: design and applications for marketers. Radnor: Chilton Book Company, 1982. p. 11. TALVINEN, Jari M. Information systems in marketing. Identifying opportunities for new applications. European Journal of Marketing, v. 29, n. 1, p. 8-26, 1995. p. 10. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Tradução de Airton Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. p. 122. COX, D.; GOOD, R. E. How to build a marketing information system. Harvard Business Review, Boston, v. 45, n. 3, May/June 1967.

4

O Pensamento Estratégico e Sua Evolução Capítulo

4.1 Origens do Pensamento Estratégico O pensamento estratégico provavelmente surgiu no início da humanidade, quando o homem teve necessidade de lutar por sua sobrevivência, disputando recursos escassos da natureza. Já o termo estratégia foi criado pelos antigos gregos, e cujo significado era um magistrado chefe ou comandante militar. A palavra estratégico é derivada de estratégia, que, por sua vez, vem do grego strategos (stratos [exército] e egos [comando]), ou a atividade do general, assim como aplicado para organização e preparação de tropas para combate de forças militares por um comandante. Foi o termo utilizado para descrever a conduta de uma batalha.1, 2 O conceito de estratégia, ao longo dos dois milênios seguintes, continuou focalizando as organizações militares e, paulatinamente, foi sendo transferido para outras áreas, como a política, e a outras organizações. No ambiente da administração de empresas, diversas dimensões podem ser associadas ao termo estratégia (a Figura 4.1 sintetiza algumas dessas dimensões). A existência de várias dimensões indica o porquê de tantas ferramentas e estruturas para a estratégia. Muitos na história contribuíram para o pensamento estratégico. A seguir, são destacados alguns deles. Os primeiros estão ligados às estratégias militares e política. Sun Tzu (544 a.C-496 a.C) — há mais de dois milênios e meio, o mestre chinês Tzu, um filósofo da guerra, escreveu The art of war. Analista da estratégia militar, redigiu seu livro de for-


ma metafórica, e seus ensinamentos podem ser aplicados em quase todos os casos de conflitos.3 Uma das suas frases mais famosas, “é melhor vencer sem lutar”, incorpora a essência do pensamento estratégico, que enfatiza a vitória pelo posicionamento superior. Suas famosas frases ilustram diversos textos sobre estratégia. Alguns exemplos: “O general vencedor faz muitos cálculos antes do início da batalha; o general que perde faz poucos cálculos antecipados”; “Velocidade é a essência da guerra... explore a falta de prontidão do inimigo, mova-se por caminhos inesperados e ataque em posições inesperadas”.4 (p. 60). Figura 4.1

Dimensões da estratégia

Implementação Escopo Conteúdo

Aquisição Desenvolvimento interno

Diversificação Consolidação Crescimento Filosofia

100 anos 3 anos Contínuo

Recursos Seleção de mercado Tecnologias

Estratégia

Processo Central/descentralizado

Relatório/plano Modelo mental Direção geral Estrutura de tempo

Atividades

Estruturado/caos Por etapas/dinâmico Domínio

Método

Analítico Dedutivo/indutivo Empreendedor Todos os empregados Pensamento sistêmico Especialistas

Alta administração

Fonte: FEURER, Rainer; CHAHARBAGHI, Kazem. Strategy development: past, present and future. , v. 33, n. 6, 1995. p. 12.

Talbot1 fez algumas comparações da estratégia de Sun Tzu com o equivalente hoje (Quadro 4.1).

O Pensamento Estratégico e Sua Evolução

Quadro 4.1

Estratégia segundo Sun Tzu versus equivalente contemporâneo

Estratégia segundo Sun Tzu

Equivalente contemporâneo

Vencer sem lutar.

Capturar o mercado sem destruí-lo; evitar competição de preços acirrada, de modo que o restante dos negócios não seja lucrativo.

Evitar os pontos fortes do inimigo e atacar seus pontos fracos.

Usar a inteligência e artifícios.

Conhecer e entender o inimigo, você mesmo e o terreno de atuação.

Análise SWOT.

Pensar antecipadamente e agir rápido.

Preparar-se para reações da concorrência; Sempre se antecipar aos seus concorrentes.

Ser proativo, em vez de reativo.

Decidir e definir a natureza e o ponto forte da concorrência.

Confiar em seu pessoal e tratá-los de forma justa.

Sua confiança na sua força de trabalho será recompensada.

TALBOT, Philip A. Corporate generals: the military metaphor of strategy. , v. 24, n. 1, 2003. p. 3.

Carl von Clausewitz (1780-1831) — era filho de um oficial militar prussiano e entrou no exército aos 12 anos. Serviu ao exército prussiano, o qual, em 1806, tomou o controle da maior parte da Prússia ao derrotar o exército napoleônico. Quando, em 1812, o rei Frederick William II, da Prússia, aliou-se de modo subserviente a Napoleão, Clausewitz deixou a Prússia e juntou-se ao exército russo para derrotar a França e seus aliados. Após a derrota de Napoleão pelos russos, Clausewitz retornou à Prússia para ajudar na luta dos prussianos contra Napoleão, na Campanha de Waterloo, encerrada, em 1815, com a derrota dos franceses.5 Em seu livro On war, Clausewitz delineia um número de princípios da estratégia militar. Entre as diversas contribuições, podem ser destacadas três:6 1. Explorou a estratégia como um aspecto de conduzir a guerra. Escreveu: “De acordo com nossa classificação, as táticas ensinam o uso das forças armadas na batalha, enquanto a estratégia ensina o uso da batalha para alcançar os objetivos da guerra.” Assim, as táticas referem-se a um prazo mais curto e está a serviço do resultado estratégico, os quais têm objetivos de prazo mais longo. Deixou claro que a estratégia requer mais força que táticas. 2. Introduziu o conceito de fog (neblina, falta de nitidez). Segundo esse conceito, o general não pode observar tudo com seus pró-


prios olhos, dependendo da inteligência fornecida a ele por aqueles que estão no front. Pela palavra inteligência, queremos dizer toda a informação que temos a respeito do inimigo e do seu país, isto é, os fundamentos para seus próprios planos e ações [...] Muito da inteligência que recebemos na guerra é contraditória, ou simplesmente errada, ou senão a maioria é razoavelmente duvidosa. O general, nesse conjunto de fontes dúbias — dois “fatos” que podem contradizer um ao outro; ou um “fato” que pode revelar-se simplesmente errado; ou um “fato” que tem forte apelo, mas advém de fonte pouco confiável —, usa esses “fatos” juntos em um contexto de teorias subjacentes, formando a inteligência para tomar decisões estratégicas. 3. Introduziu o conceito de fricção. Na guerra, há inúmeros eventos menores — coisas que nunca são consideradas no papel — conspiram contra a eficiência e os objetivos. Essas dificuldades ocorrem sempre, e causam uma espécie de fricção que apenas os que experimentaram uma guerra podem entendê-la realmente [...] Fricção é o conceito que melhor distingue a guerra na realidade e a guerra no papel. No papel, o plano parece infalível, mas a mensagem-chave chega atrasada; suprimentos críticos esgotam-se; um “fato” revela-se um equívoco. Elementos menores inesperados acabam por minar os esforços do general — o que lembra um técnico de futebol lamentando-se: “No papel parecíamos um melhor time, mas tivemos que jogar com o outro time no campo e não no papel”.6 Niccolò Machiavelli (1469-1527) — nasceu em Florença, na Itália, onde morou até 1527. Trabalhou como administrador público, em uma época na qual a Itália estava experimentando uma grande turbulência política, diplomática e militar, em plena Renascença.7 Em 1512, com a queda da República Florentina, os serviços de Maquiavel foram dispensados. Ele foi aprisionado e torturado, antes de se aposentar, em sua fazenda, em San Castriano, onde escreveu a maioria dos seus trabalhos.8 Suas observações sobre poder, pessoas e alcance dos objetivos são clássicas. Seus escritos dirigiam-se a temas e a questões que focavam as condições humanas, sendo seus quatro trabalhos mais notáveis: O príncipe (1513-1516); Discurso sobre a primeira década de Tito Livio (1512-1517); A arte da guerra (1520); Histórias Florentinas (1520,


não terminado). Para Swain,7 os dois primeiros livros são essencialmente manuais operacionais para obtenção e administração de entidades políticas, cujos assuntos estão sempre diretamente relacionados ou associados à política. Por seu trabalho em O príncipe, em que descreve os métodos pelos quais um líder pode adquirir e manter o poder político, defendendo a premissa de que “os fins justificam os meios”, seu nome é freqüentemente lembrado por perfídia na política. No entanto, mais recentemente também, é lembrado por suas contribuições na área de administração, de marketing e de estudos sobre poder.8 Sendo apontado como principal pioneiro no campo da ciência política, na opinião de alguns autores, Maquiavel deu, sobretudo, conselhos estratégicos, e não morais ou éticos.9

4.2 Pensamento Estratégico em Tempos mais Modernos 4.2.1 Os executivos do início do século XX Segundo relatos de Ghemawat,10 a Primeira Revolução Industrial, que se estendeu de meados do século XVIII a meados do século XIX, não contribuiu muito para o pensamento estratégico. Isso ocorreu, em parte, pelo fato de que, apesar de intensa concorrência, as empresas industriais não tinham poder para influenciar os resultados do mercado de forma significativa, pois eram pequenas e empregavam o mínimo de capital fixo. Somente na Segunda Revolução Industrial, que se iniciou na segunda metade do século XIX e foi até o século XX, é que o pensamento estratégico ganhou força. A construção de ferrovias-chave, após 1850, tornou possível a formação de mercados de massa — primeiro nos Estados Unidos e depois na Europa. Começou a aparecer a grande empresa, que investia pesadamente na produção, no marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar essas funções. Com as grandes corporações no início do século XX, notadamente as gigantes indústrias — automobilística e de telefonia —, sobressaíram-se os seus principais executivos, como Henry Ford, Alfred Sloan e Chester Barnard. Ford destacou-se pela produção em massa do seu Ford Modelo T nos anos 1910 e 1920, afirmando que o cliente poderia escolher qualquer cor, desde que fosse preto. Nos anos 1930, Alfred Sloan, o executivo principal da General Motors (1923-1946), criou uma estratégia bem-sucedida, baseada nas forças e nas fraquezas da Ford Motor Company, a maior concorrente da época. Em 1920, escreveu sua autobiografia e um clássico da administração: My years with General Motors — um ano antes, escrevera The organizational study, em que tratava de teorias sobre administração, organização e


estrutura. Reconheceu as formas de divisões e funções (engenharia, produção, vendas e outros). Também vislumbrou um sistema de controles financeiros que permitia a descentralização, bem como mecanismos de acompanhamento da produção e estoques, novidades naquela época. Quanto a Chester Barnard (1886-1961), outro proeminente executivo na primeira metade do século XX, este estudou economia em Harvard e, antes de se formar, foi trabalhar como estatístico na American Telephone and Telegraph (AT&T). Despendeu sua vida na empresa, tornando-se presidente da New Jersey Bell, em 1927, e aposentando-se em 1952. Seu livro mais conhecido, The functions of the executive, é uma coletânea das suas aulas e conferências. Barnard sempre ressaltou a importância da comunicação direta e rápida, de forma que todas as pessoas estivessem atentas aos objetivos da organização.11 Os desafios organizacionais envolvidos na Segunda Guerra Mundial serviram como grande estímulo para o pensamento estratégico, tanto no domínio militar quanto no empresarial. O problema de alocação de recursos escassos na economia em tempos de guerra levou a inovações e a descobertas.12

4.2.2 Outros pensadores e ferramentas ligadas à estratégia do início do século XX Frederic Winslow Taylor (1856-1915) — o sistema de manufatura que surgiu nos anos 1800 trouxe desafios gerenciais com os quais as primeiras organizações ainda não tinham se deparado. Os problemas surgidos com a mecanização das fábricas, estrutura organizacional, treinamento de empregados, programação de operações complexas, bem como aqueles relacionados à administração da insatisfação crescente dos operários e à realização de greves, fez que surgisse a perspectiva clássica da administração, formulada por Taylor. Ele sugeria que a administração teria de sofrer mudanças, as quais seriam determinadas por estudos científicos que focavam, principalmente, a produtividade.13 Max Weber (1864-1920) — este teórico alemão introduziu a maioria dos conceitos das organizações burocráticas. Durante os últimos anos do século XIX, muitas organizações européias eram administradas em bases pessoal ou familiar. Os empregados eram leais ao indivíduo, e não à organização ou à sua missão. Assim, os recursos eram usados para realizar desejos individuais, em vez de metas organizacionais. Muitas vezes, os empregados utilizavam recursos priorizando o seu ganho pessoal em detrimento dos consumidores. Weber vislumbrou organizações que pudessem ser gerenciadas em bases impessoais, racionais. Essa forma de organização foi chamada de burocracia. Henri Fayol (1841-1925) e Mary Parker Follet (1868-1933) — es-


tudavam a organização como um todo, e não apenas o aumento da produtividade dos trabalhadores individuais — como os pensadores da administração científica. Fayol era um engenheiro de minas, francês, e escreveu, em livros, seus conceitos de administração, baseado em suas experiências. O mais significante deles é Administração geral e industrial, em que discutia os 14 princípios básicos da administração. Diversos desses princípios ainda são parte da filosofia de administração dos dias de hoje, como: unidade de comando, divisão de trabalho, unidade de direção e cadeia escalar. Follet, por sua vez, foi treinada em filosofia e ciências políticas. Escreveu sobre a importância de metas comuns para reduzir conflitos nas organizações. Sua abordagem sobre liderança reforçava a importância das pessoas, sobrepondo-se às técnicas de engenharia.13 Peter Drucker (1909-2005) — em seu livro seminal The practice of management14 já alertava sobre o impacto da tecnologia (automação) na administração. Neste livro, popularizou a expressão “administração por objetivos”, afirmando que: “Objetivos são necessários em qualquer área onde desempenho e resultados afetam diretamente e vitalmente a sobrevivência e prosperidade dos negócios”. Também defendia o estabelecimento de metas, autocontrole e auto-avaliação participativa.15 Drucker16 fez uma definição “clássica” de planejamento estratégico em seu livro de 1974, intitulado Management: tasks, responsabilities, practices. Nele, o autor mostrava que o planejamento não tinha nada de novo — era simplesmente um desempenho organizado de uma velha tarefa. Sua definição de planejamento era simples: processo contínuo e sistemático de tomada de decisões empreendedora (de risco) e voltado para o futuro, organizando os esforços exigidos para tomar decisões e depois mensurar os resultados das decisões, comparando-os com as expectativas (feedback sistemático). Drucker defendia que as organizações precisavam tratar a administração (e o planejamento) como disciplina científica. Com a disciplina, vinha a oportunidade de aprender com experiência prévia e compartilhar essas experiências com toda a organização. Igor Ansoff17 (1918-2002)— a matriz Ansoff foi publicada em um artigo da Harvard Business Review, em 1957, sendo referência até os dias atuais (Figura 4.2). Seu livro clássico, Corporate strategy, foi lançado em 1965. A abordagem baseia-se no conceito de que há quatro formas de uma organização expandir seus mercados ou o desempenho geral do seu mercado: (i) vender mais do mesmo produto para os consumidores existentes; (ii) vender novos produtos para clientes


existentes; (iii) vender produtos existentes a novos consumidores; (iv) vender novos produtos para novos consumidores. O risco inerente a cada abordagem aumentava à medida que a organização distanciava-se dos produtos e clientes familiares para produtos e clientes não familiares. A matriz propicia aos planejadores um guia de tomada de decisões, direcionando a unidade de negócios ou a corporação. Figura 4.2

Estratégias de crescimento Mercado

Novos

Atuais

Penetração de mercado

Desenvolvimento de mercado

Novos

Desenvolvimento de produto

Diversificação

Produto

Atuais

ANSOFF, Igor. Strategies for diversification. 1957. p. 114.

, v. 35, n. 5, Sep./Oct.

Henry Mintzberg (1939) — acadêmico canadense, é especialista em administração e processo de desenvolvimento estratégico. Seu primeiro livro, The nature of managerial work (1973), foi baseado em suas observações, relativamente ao que os gerentes faziam no trabalho — quais tarefas focavam e os diversos papéis que desempenhavam. Em relação à estratégia, defende que o planejamento estratégico é paradoxal. Além disso, afirma que o desenvolvimento estratégico tem de ser um processo criativo e instintivo, e não uma análise programada e direcionada por dados. William Edwards Deming (1900-1993) — conhecido especialista da administração da qualidade, foi primeiro reconhecido no Japão, para, bem mais tarde, ser reconhecido em sua terra natal, os Estados Unidos. Foi levado ao Japão pelo general Douglas MacArthur, em 1947, para unir-se a uma missão de estatística, documentando os níveis da devastação da guerra. Alguns anos antes, tinha se interessado em um método de análise estatística que pudesse minimizar variações no


processo de fabricação. Em 1950, foi convidado a discutir essa perspectiva em um grupo de homens de negócios japoneses, os quais consideravam as melhorias de qualidade o caminho para sua reconstrução pós-guerra. Deming lia além dos números, sabendo que esses não davam respostas, mas questões, as quais precisavam ser respondidas. Enfatizava a pesquisa de mercado, a necessidade de se unir aos fornecedores e a importância de variações do controle em cada processo de negócios. Michael Porter (1947) — nos anos 1980, Porter propôs que a estratégia poderia refletir melhor a natureza da competição e os recursos em um certo ambiente de negócios. Lançou a idéia do planejamento baseado na natureza de forças externas e competitivas, na indústria ou setor de negócios. Nos livros Competitive strategy e Competitive advantage, definiu um modelo de planejamento e processo que se baseava no benefício da compreensão das forças competitivas que definem uma indústria e sua atratividade de uma perspectiva de negócios. O modelo das cinco forças (estrutura de planejamento baseado no relacionamento entre concorrentes da indústria, entrantes potenciais, fornecedores, compradores e substitutos) foi criado para auxiliar as empresas a alcançarem os objetivos de lucro (Figura 4.3). Figura 4.3

As cinco forças competitivas Entrantes potenciais Ameaça de novos entrantes

Barreiras de entrada Concorrentes no ramo

Compradores

Fornecedores Poder de barganha dos fornecedores

Rivalidade entre empresas

Ameaça de produtos e serviços substitutos

Poder de barganha dos compradores

Barreiras de saída Substitutos

PORTER, Michael.

. São Paulo: Campus, 1986.


Coimbatore Krishnan Prahalad (1960) e Gary Hamel (1954) — escreveram o influente artigo The core competence of the corporation, na Harvard Business Review (1990), o qual criticava o sistema de administração das SBUs (Unidades Estratégicas de Negócios — UENs) por focarem produtos, em vez de ressaltarem as competências essenciais, impedindo a inovação, engessando recursos e levando ao declínio, relativamente aos investimentos. Difundiram o conceito de core competencies (ou competências essenciais), que são aprendizagens coletivas na organização, especialmente no modo como coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplos fluxos de tecnologia — assim como organização do trabalho e entrega de valor.

4.2.3 Alguns executivos do século XX que influenciaram o mundo com suas estratégias, visões e invenções Ao longo do século XX, vários outros executivos também exerceram forte influência no pensamento estratégico e nas decisões estratégicas das empresas, sendo bastante debatidos no âmbito acadêmico. Ainda que sejam, em sua maioria, norte-americanos, é possível ter uma idéia da importância desses empreendedores na história da estratégia. Entre eles, pode-se citar Greco: 18 Walter Elias Disney (1901-1966) — praticamente sozinho, criou um império unindo visão de futuro e realidade. Atualmente, seu nome é sinônimo de entretenimento familiar e de experiências com qualidade. Disney começou como um artista — desde os sete anos mostrava seus desenhos para vizinhos de Missouri. Em 1928, lançou seu mais famoso personagem, o Mickey Mouse. Em 1954, foi pioneiro na TV colorida apresentando shows; em 1955, lançou a Disneylândia; em 1971 (postumamente), o Walt Disney World; em 1982, o Epcot Center. Seu império continua a crescer. Ray Kroc (1902-1984) — já tinha 53 anos quando abriu o seu primeiro McDonald no subúrbio de Chicago. Ray Kroc inspirou-se em seus dois irmãos: Maurice (Mac) e Richard (Dick). Kroc introduziu o conceito de produção de um menu limitado, composto de burgers, fritas e shakes, em forma de linha de produção. Roberto Gotzuela (1931-1997) — chairman da Coca-Cola, de nacionalidade cubano-americana, competiu agressivamente com a Pepsi, mexendo no sistema de distribuição. Lançou um plano de expansão global agressivo, enfatizando restaurantes e máquinas de venda que produziam mais do que o dobro do retorno das vendas das mercearias.


Samuel Moore Walton (1918-1992) — personificou o sonho americano no final do século XX, explorando com sucesso o conhecimento perspicaz dos hábitos rurais em um império de varejo. Nasceu em Kingfisher, Oklahoma, e mudou-se para Missouri ainda quando criança —, lá cursou economia, formando-se em 1940. Entrou no programa de treinamento da J. C. Penney e cinco anos depois abriu seu primeiro bazar de cinco e dez centavos (five-and-dime) em Newport, Arkansas. Em 1960, ele e seu irmão, James, já operavam uma cadeia regional chamada de Ben Franklin. Naquela época, pós Segunda Guerra Mundial, grandes mudanças ocorriam no varejo: as pessoas estavam desenvolvendo resistência aos preços e confiavam em marcas de fabricantes graças aos anúncios; assim, sentiram que não precisavam mais das garantias fornecidas pelos varejistas convencionais. Os anos 1960 mostraram o crescimento de grandes redes de desconto, como a gigante K-Mart. Foi quando Walton, então, com 44 anos, abriu seu primeiro Wal-Mart, em Rogers (Arkansas), ofertando uma grande variedade de mercadorias com descontos em locais bastante simples. Lee Iacocca (1924) — fez a diferença na Chrysler Corporation, no início da década de 1990, quando a resgatou de uma falência reduzindo custos internos, desenvolvendo produtos, conseguindo concessões dos credores, dos sindicatos e do governo.13 Akio Morita (1921-1999) — foi um dos fundadores da Sony, criador do walkman (lançado em 1979) e do primeiro transistor de rádio. Foi um visionário que provia as pessoas com produtos que elas nunca imaginariam que precisariam. Suas inovações logo viravam mercadorias simples. Jack Welch (1935) — em 1983, apenas dois anos depois de ser nomeado chairman e Chief Executive Officer (CEO) da General Eletric (GE), John F. Welch Jr. demitiu 200 estrategistas do quartel general da corporação, transferindo as responsabilidades da formulação da estratégia para a alta direção da GE. Adotou o lema do sixsigma (programa de qualidade que visa a redução de defeitos nas operações de manufatura e serviços). Welch também direcionou a organização para a globalização, para a administração de serviços e e-business. William Henry Gates III — Bill Gates (1955) — nasceu em Seatlle, sendo o único filho homem e o segundo de três filhos. Entrou em Harvard, em 1974, abandonando-a, em 1976, para fundar a Microsoft. Um dos seus primeiros feitos ocorreu em 1975: com a ajuda de Paul Allen, escreveu o programa de software Altair BASIC, que se tornou um padrão da indústria. Desenvolveu programas para IBM, Radio Shack e outras empresas. Bill Gates é um dos homens de negócios


mais bem-sucedidos. Além disso, está em uma das indústrias que mais cresce, sendo um dos grandes influenciadores dos negócios no final do século XX e no início do século XXI. Um dos grandes sucessos da Microsoft foi o sistema de operação MS-DOS, que desenvolveu para a IBM (em 1980), o qual foi dominante até o lançamento, em 1985, do sistema Windows. Em 1990, o Windows 3.0 foi lançado e considerado a “mãe” de todos os sistemas operacionais. Em 1995, a Microsoft lançou o Windows 95, um sistema desenhado para tornar o computador simples de usar. A estratégia de Gates é padronizar o sistema operacional pelo qual tem sido processado e acusado de monopólio. Tim Berners-Lee (1955) — inglês formado em Oxford, em 1989, é creditada a ele — e a Robert Cailliau, belga nascido em 1947 — a invenção do world wide web, uma iniciativa de hipermídia baseada na internet, para compartilhar informações no mundo todo.

4.3 O Planejamento Estratégico nos Anos 1970: a Vez das Empresas de Consultoria Os anos 1970 e mesmo os 1980 foram fortemente influenciados pelas empresas de consultoria. De acordo com Gluck,19 o planejamento estratégico dos anos 1970 estava ancorado em bases mais estáveis, e a experiência era uma base confiável para a tomada de decisões e ação. No entanto, as empresas que continuaram a acreditar no passado como melhor guia para o futuro foram pegas na armadilha da experiência — tornaram-se rígidas no seu raciocínio, mantiveram-se estabelecidas, como de costume, e perderam a flexibilidade, crucial para transformar a mudança em oportunidade ou mesmo responder efetivamente a ela. O planejamento nos anos 1970 era dominado por três conceitos: a curva de experiência, a Unidade Estratégica de Negócios e o planejamento de portfólio. A curva de experiência baseou-se na teoria da curva de aprendizagem, que surgiu das observações do comandante da Wright-Patterson Air Force Base de Dayton, Ohio, em 1925. Ele observou que a produção de aviões hora-homens parecia declinar à medida que o volume de produção acumulado aumentava. Bruce Henderson, fundador da Boston Consulting Group (BCG), renomeou a curva de aprendizagem para “curva de experiência” e desenvolveu sua relação com a participação de mercado e a dinâmica competitiva.19 De forma simples, a hipótese da curva de experiência assegura que os custos relativos de dois concorrentes são função do volume relativo de produção acumulado. Para cada experiência cumulativa que dobrava, os custos totais declinariam aproximadamente de 20% a 30%, devido à economia de escala, à aprendizagem organizacional e à inovação tecnológica.12 Assim, o líder de participação de mercado usufrui uma vantagem de custos sobre os concorrentes de menor porte — uma vantagem que pode explorar


estabelecendo níveis de preços da indústria os quais podem sustentá-lo, mas não seus concorrentes de custos mais altos, e com retorno de investimento satisfatório. Os concorrentes, quando confrontados com um retorno inaceitável ou perda de participação de mercado, provavelmente se retirarão do mercado. O objetivo estratégico da administração, dessa forma, era alcançar liderança de mercado por meio do domínio de participação de mercado no começo da “vida” do produto — e firmar-se nisso.20 A despeito desses argumentos diversos, outros afirmavam que, no “mundo real”, as coisas não funcionavam de maneira tão simples. Hall21 forneceu vários exemplos de empresas em indústrias maduras que obtiveram alta lucratividade apesar da sua baixa participação de mercado, bem como de diversas outras que alcançaram posições sustentadas pelo baixo custo, sem o benefício de participação de mercado estar relativamente alta. A preocupação de Kiechel,22 por sua vez, dizia respeito à administração dos custos. Ele afirmava que as curvas de experiências não acontecem simplesmente — há necessidade de preocupação constante da gerência em relação às metas de produtividade, às novas tecnologias e ao enxugamento dos supérfluos. Para Gluck,19 a curva de experiência é mais apropriada quando os produtos são vendidos com base exclusivamente em preços, e em períodos de significativo crescimento — quando há uma grande chance de o mercado absorver tudo o que a empresa pode produzir, constituindo a economia de escalas uma vantagem competitiva real, sustentável. O Gráfico 4.1 mostra um exemplo de curva de experiência. Gráfico 4.1

Curva de experiência para memórias de semicondutores 1976

Preço por bit (milicentavos)

100

1977

75

1978

50

1979

25

1980

10

0,1

1,0

1981 1982 1983 1984 10

Produção acumulada (bits x 1012) INTEGRATED Circuit Engineering Corporation. Apud GHEMAWAT, Pankaj . New York: Addison Wesley Longman, 1999.

100


Gluck23 é quem traz a noção subjacente ao conceito de Unidade Estratégica de Negócios (UEN) ou Strategic Business Unit (SBU), desenvolvida pela McKinsey & Company, com a GE, no final dos anos 1960. Isso porque as atividades da empresa no mercado tinham de ser entendidas e segmentadas “estrategicamente”, e os recursos-chave poderiam, então, ser melhor alocados para uma vantagem competitiva. A empresa precisava estar apta a responder a três questões: “Em que negócio estou? Quem são meus concorrentes? Qual é minha posição relativa em relação à concorrência?” Ter a resposta “certa” para a primeira questão era o mais difícil; depois disso, era mais fácil identificar a concorrência e comparar-se a ela. Os critérios específicos para se considerar uma SBU são: Ter uma missão de negócios única, independente de outras SBUs. Ter um conjunto claramente definido de competidores. Competir em mercados externos. Ser apta a executar o planejamento integrativo de maneira relativamente independente de outras SBUs. Ser apta a gerenciar recursos em áreas-chave. Ser grande o suficiente para justificar a atenção da administração sênior, mas pequena o bastante para ser foco de alocação de recursos. Em termos simples, uma SBU tinha de parecer e agir como um negócio independente. Hax e Majluf24 definem uma SBU como uma unidade de operação ou foco de planejamento que agrupa um conjunto distinto de produtos ou serviços vendidos a um conjunto uniforme de clientes, enfrentando um conjunto de concorrentes bem definidos. O ponto forte do conceito de SBU é seu foco no estilo gerencial, que reforça a posição estratégica dos negócios e a alocação seletiva de recursoschave para vantagem competitiva. Para isso, requer-se uma compreensão profunda de cada negócio da empresa. Na prática, porém, é muito difícil identificar as SBUs, particularmente em organizações complexas que compartilham recursos cruciais, como P&D ou vendas. Além disso, ainda não há uma metodologia definitiva para isolar as SBUs.25 A extensão lógica do conceito de SBU era sua implementação como base do processo de planejamento corporativo conhecido como planejamento de portfólio. Uma variedade de matrizes de planejamento foi desenvolvida no final dos anos 1960 e 1970 para auxiliar a avaliação da posição estratégica de negócios de uma empresa individual. Todas são baseadas na proposição de que, se a alta administração entender a atratividade relativa dos mercados da empresa e seus pontos fortes competitivos, terá bases sólidas para decidir em que investir seus recursos. A despeito de qual matriz de portfólio ser usada, o processo de planejamento de portfólio era o mesmo: os negócios (ou produtos) da empresa


eram divididos em SBUs, que, então, eram avaliados na matriz ou grid — que, essencialmente, mensurava as forças do SBU relativamente aos seus concorrentes e aos potenciais consumidores para o crescimento daquele produto (ou negócio) no mercado. Uma vez feita a avaliação, uma “missão estratégica” era designada para cada SBU, e estratégias eram desenvolvidas para alcançá-la. Esses planos estratégicos eram, por sua vez, revisados pela administração da corporação, de modo a assegurar que refletissem tanto a missão estratégica estabelecida como o equilíbrio de caixa e o fluxo de recursos. A principal diferença entre os portfólios era a abordagem dada para determinar a atratividade de mercado e a posição competitiva. A McKinsey adotou a posição de que os fatores que determinavam a atratividade de mercado e a posição competitiva variavam de mercado a mercado; dessa forma, a matriz tinha de ser efetivamente desenvolvida para cada mercado. A matriz de nove células (Figura 4.4) foi criticada por alguns, sendo considerada muito complicada, mas apreciada por outros, que a consideravam realista e prática. Figura 4.4

Orientações estratégicas da matriz GE

Alta

Crescimento seletivo

Baixa

Investimento e crescimento

Média

Atratividade do Ramo

Seletividade

Crescimento seletivo

Seletividade

Seletividade

Colheita ou desinvestimento



Média

Baixa

Alta Força do Negócio - Manter a estratégia Atual - Avaliar existência de recursos - Avaliar capacidade necessária

- Esforço estratégico importante - Certificar-se de que a estratégia pode ser implantada - Avaliar todas as opções cuidadosamente

ABELL, Derek F.; HAMMOND, John S. Jersey: Prentice-Hall, 1979.

- Análise cuidadosa - Identificar possível estratégia viável - Preparar-se para deixar o segmento

. Englewood Cliffs, New


Segundo Abell e Hammond,26 os planejadores inexperientes tendem a despender muito tempo na avaliação da atratividade presente e pouco tempo nas mudanças futuras e nas opções estratégicas para lidar com essas mudanças. Consideravam isso natural, sendo o primeiro mais fácil e mais “mecanicista”, enquanto o último é mais difícil e requer maior discernimento. Outra versão de matriz de portfólio foi a matriz 2 x 2, desenvolvida pela BCG. Essa matriz foi baseada na suposição de que dois fatores — crescimento e participação relativa — pesam mais do que outros, e que o sucesso da empresa depende do portfólio de negócios ou produtos que representem taxas de crescimento e participação de mercado mistos. O fundamental para o conceito de crescimento/participação era a contenção — fundamentada na curva de experiência, segundo a qual alta participação de mercado produz altas margens de lucro. A matriz BCG

Dúvida

Estrela

Alta

Fluxo de caixa equilibrado (Positivo ou negativo)

Fluxo de caixa elevado e positivo

Baixa

Taxa de crescimento do mercado (Uso de caixa)

Figura 4.5

Fluxo de caixa elevado e negativo

Fluxo de caixa modesto (Positivo ou negativo)

Cão

Vaca leiteira Alta

Baixa

Participação relativa de mercado (Geração de caixa) ABELL; HAMMOND, 1979.

O Profit Impact of Market Strategies (PIMS), um modelo de regressão múltipla originalmente desenvolvido pela GE e parte do Strategic Planning Institute, relacionava lucratividade a 37 variáveis de negócios. O PIMS indica que a intensidade de investimento, a participação de mercado relativa, a taxa de crescimento da indústria, a posição no ciclo de vida e a proporção despesas/ vendas de marketing estão entre os fatores mais importantes que afetam o Retorno sobre o Investimento (ROI) e o fluxo de caixa.26


Em função do rápido crescimento econômico dos anos 1960 e início dos anos 1970, a abordagem de planejamento que podia contribuir para a solução de problemas de diversidade e prospecção ganhou espaço. Assim, os portfólios representavam uma vantagem real para o pensamento estratégico: Estimulavam a alta administração a avaliar os prospects de cada negócio individualmente, para estabelecer objetivos a cada um, com base na contribuição para as metas da corporação, bem como para alocar recursos de acordo com a avaliação feita. Encorajavam o uso de dados com foco externo para complementar avaliações da gerência a negócios potenciais. Levantavam a questão de equilíbrio de fluxo de caixa, como planejado pela administração, para expansão e crescimento. Sua linguagem gráfica e verbal facilitava a comunicação em todos os níveis da organização. No entanto, os portfólios também tinham sérias limitações, ressaltadas pelos desafios apresentados em decorrência das rupturas econômicas do final dos anos 1970: Dificuldade em definir o negócio ou unidades de produto/mercado, especialmente nas mudanças de mercado que deixam indefinidas as fronteiras entre eles. As abordagens são retrospectivas e muito dependentes da convencional posição competitiva e atratividade do mercado. A maioria dos portfólios sugere estratégias-padrão ou estratégias genéricas, baseadas na posição de SBUs individuais; todavia, essas respostas podem, freqüentemente, resultar em perda de oportunidades, mostrar-se não práticas ou irrealistas e reprimir a criatividade. Se usado de forma não crítica, o portfólio pode dar a ilusão de que é rigoroso e científico. Apesar das importantes contribuições do planejamento de portfólio às práticas da administração, facilitando a tomada de decisões, o fato é que a abordagem funciona melhor em condições estáveis, quando as alternativas são conhecidas e relativamente restritas, e quando o futuro é a confirmação do passado. O portfólio não serve para identificar oportunidades e/ou estabelecer novas direções para os negócios ou empresa.


4.4 O Planejamento após os Anos 1970 Em 1979, estudos da McKinsey12 identificaram que a evolução do planejamento formal poderia ser segmentada em quatro estágios razoavelmente claros (Figura 4.6). O primeiro estágio, planejamento financeiro, é praticado no mínimo de forma rudimentar pela maioria das grandes empresas. A segunda fase, planejamento baseado na previsão, é uma evolução natural da fase anterior, à medida que os planejadores expandem os horizontes de tempo além do ciclo de orçamento anual. Segundo Gluck, Kaufman e Walleck,27 poucas empresas avançaram além da fase dois em direção ao planejamento estratégico efetivo. A terceira fase é chamada de planejamento orientado externamente, porque muitas melhorias parecem ser derivadas de análise criativa e completa de tendências do mercado, clientes e concorrência. A quarta fase, administração estratégica, representa a sistematização e a extensão dos benefícios alcançados pela empresa na fase anterior. Segundo os autores, não parece ser possível “pular” uma etapa nesse desenvolvimento, porque as atitudes e as capacidades necessárias para cada fase sucessiva são desenvolvidas por meio de um número de anos despendidos na fase anterior. Observam, ainda, que muitas empresas, mesmo as grandes, nunca avançaram além das primeiras fases. Figura 4.6

As quatro fases da estratégia

4. Administração estratégica: Criação do futuro

Análise Dinâmica Análise Estática

3. Planejamento orientado externamente: Pensamento estratégico 2. Planejamento baseado em previsão: Predição do futuro

1. Planejamento financeiro: Orçamento anual

GLUCK, Frederick W.; KAUFMAN, Stephen; WALLECK, A. Steven. Strategic management for competitive advantage. , v. 58, n. 4, July/Aug. 1980. p. 157.

Aaker,28 em uma análise similar, coloca em perspectiva histórica o processo de desenvolver e implantar estratégias (Quadro 4.2).


Quadro 4.2

Evolução dos sistemas de administração Planejamento orçamentário

Planejamento de longo prazo

Ênfase da Controle de administração disparidades e administração da complexidade.

Antecipação do crescimento e administração da complexidade.

Pressupostos O passado se repete.

Tendências passadas Novas tendências Ciclos de vão continuar. e descontinuidade planejamento são são previsíveis. inadequados para lidar com mudanças rápidas.

Processo Período de tempo

Planejamento estratégico

Mudanças nas Compatibilizar o ênfases estratégicas planejamento com e capacitação. as surpresas estratégicas e ameaças/ oportunidades de rápida evolução.

Periódico A partir de 1900.

AAKER, David A.

A partir de 1950.

Administração estratégica de mercado

Contínuo A partir de 1960.

A partir de meados dos anos 1980.

. Porto Alegre: Bookman, 1998. p. 21.

1. Planejamento orçamentário — associado, grosso modo, aos primórdios de 1900. A premissa básica é de que o passado se repete. São enfatizados os desvios de controle e a complexidade gerencial. Estabelece-se um orçamento anual para vários departamentos, e desvios desse orçamento são examinados para que se encontrem as explicações, bem como se há necessidade de tomar alguma ação corretiva. 2. Planejamento de longo prazo — associado aos anos 1950 por Igor Ansoff.17 O foco está em antecipar o crescimento e a complexidade administrativa. A premissa básica é de que as tendências do passado se repetirão no futuro. O processo de planejamento envolve, por exemplo, estimativa de vendas, custos, tecnologia no futuro. O horizonte deste planejamento não é tão restrito quanto o é no planejamento orçamentário, pois inclui um prazo de dois, cinco ou até dez anos, dependendo do contexto. A tarefa do planejamento de longo prazo é desenvolver os recursos humanos e as instalações para adaptar o crescimento ou retração prevista. 3. Planejamento estratégico — está associado aos anos 1960 e 1970. A premissa básica é de que novas tendências exigirão ajustes estratégicos. Enfatiza não só as projeções, mas o entendimento do ambiente de mercado, bem como a necessidade de que a organização esteja


pronta para antecipar mudanças. No entanto, também se baseia em um sistema de planejamento periódico (como os anteriores), normalmente anual. 4. Administração estratégica de mercado — é regida pela premissa de que o ciclo de planejamento é inadequado para lidar com os altos índices de mudanças que podem ocorrer no ambiente externo de uma empresa. As decisões estratégicas precisam ser tomadas rapidamente, e fora do ciclo de planejamento. É proativa e orientada para o futuro. A administração estratégica de mercado inclui todos os sistemas administrativos anteriores. A inclusão do termo “mercado” enfatiza que o desenvolvimento de uma mesma estratégia precisa ser guiado pelo mercado e seu ambiente — mais do que por uma orientação interna da empresa. O planejamento baseado no valor, outra modalidade de planejamento, emergiu no início dos anos 1980, como uma maneira de olhar o portfólio de negócios da empresa integrando teoria financeira moderna e estratégia. Sua premissa básica é de que o principal propósito de uma corporação (ou negócios) é criar valor (por exemplo, valor econômico) para seus acionistas. A corporação consegue isso aumentando seu valor de mercado (ações de mercado) e pagando seus dividendos. Se o valor de mercado de uma empresa excede o custo de reposição do valor dos seus ativos — que representam o valor que os acionistas investiram na empresa por meio de investimentos diretos ou ganhos retidos —, a empresa criou valor para seus acionistas. Se, porém, seu valor de mercado é menor que os custos de reposição, a empresa erodiu a riqueza dos acionistas.29 McKinsey, com seu modelo dos 7-S, defende que a eficácia da organização não é somente fruto da estrutura ou estratégia, mas se origina de múltiplos fatores. As mudanças organizacionais advêm do inter-relacionamento e da orquestração de sete fatores: estrutura (structure), estratégia (strategy), sistemas (systems), estilos (styles), habilidades (skills), equipe (staff) e valores compartilhados (share values) — 7-S, em inglês. Os três primeiros são os elementos hard; enquanto os quatro últimos são os soft.30 As organizações que focam externamente considerando os sete elementos têm muito mais chances de se auto-renovar do que aquelas cujas perspectivas são predominantemente internas e históricas. Waterman31 explica que não é suficiente pensar sobre implementação de estratégia como problema de estratégia e estrutura apenas. Convencionalmente, o raciocínio era de que primeiro se tem a estratégia, seguida pela organização; e quando se pensa em organização, pensa-se em estrutura. Para ele, essas noções são muito limitadas. Para pensar de forma compreensiva sobre uma nova estratégia e sobre como realizá-la, o gerente deve entender


sua empresa como uma cultura única e pensar na habilidade de ela conseguir algo realmente fundamental (isto é, não tático) como forma de alterar toda a cultura. Waterman31 faz um resumo dos 7-S: 1. Estratégia — conjunto coerente de ações que visa ao ganho de vantagem sustentável sobre a concorrência, melhorando a posição com os clientes ou a alocação de recursos. 2. Estrutura — quadro da organização e bagagem de acompanhamento que mostra quem se reporta a quem e como as tarefas são divididas e integradas. 3. Sistemas — processos e fluxos que mostram como uma organização faz as coisas acontecerem no dia-a-dia (por exemplo, sistemas de informações, sistema de orçamento de capital, processos de fabricação, sistemas de controle de qualidade e sistemas de mensuração de qualidade). 4. Estilos — evidência tangível do que a administração considera importante pelo modo que coletivamente despende tempo e atenção e utiliza-se de comportamento simbólico. Não é o que a administração diz que é importante, mas a forma como ela se comporta. 5. Equipe — as pessoas na organização, não no sentido individual, mas no de demografia da corporação. 6. Valores compartilhados — variam de metas simples aos mais complexos na direção da corporação. Para adaptar os conceitos, esses valores devem ser compartilhados pela maioria das pessoas na organização. 7. Habilidades — capacidades que as organizações possuem como um todo. Competências únicas e atributos dominantes da empresa. Figura 4.7

Estratégia Strategy

Modelo 7-S da McKinsey Estrutura Structure

Sistemas Systems

Valores compartilhados Share values Habilidades Skills

Estilos Styles Equipe Staff

WATERMAN JR., Robert H.; PETERS, Thomas J.; PHILIPS, Julien R. Structure is not organization. , n. 3, p. 2-21, Summer 1980.


Outra ferramenta de planejamento é o Balanced Scorecard que liga ou traduz os objetivos estratégicos de uma organização às medidas de desempenhos claramente definidas. A abordagem desenvolvida por Robert Kaplan, da Harvard Business School, e pelo consultor David Norton, CEO do Instituto Nolan Norton, nasceu da crença de que para melhorar o planejamento estratégico e a eficácia dos planos havia necessidade de uma ligação mais forte entre os objetivos e as realidades do dia-a-dia. Na opinião deles, os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores financeiros e contábeis, estavam tornando-se obsoletos, além de prejudicarem a capacidade de as empresas criarem valor econômico para o futuro.32 O Balanced Scorecard identifica quatro perspectivas-chave relacionadas ao sucesso organizacional. A premissa básica da estrutura é de que as medidas são críticas para o sucesso a longo prazo. As perspectivas de desempenho incluem: financeira; cliente ou stakeholder; processos internos da organização; inovação e aprendizagem. Identifica, ainda, o conhecimento, as habilidades e os sistemas que os empregados e staff precisarão (aprendizagem e crescimento) para ajudá-los a inovar, resolver problemas e construir capacidades estratégicas. Essas capacidades levarão à entrega de valor específico aos stakeholders ou ao mercado, fornecendo, no fim, o maior valor possível para os acionistas — ou o setor público ou organizações do governo, se for o caso —, o contribuinte ou o acionista final. O conceito-chave introduzido por Kaplan e Norton foi o de identificar claramente as medidas em que os processos das quatro perspectivas são mensurados. Esses processos, por sua vez, criam feedback de planejamento contínuo, auxiliando a transposição dos desafios da implementação (Figura 4.8). Figura 4.8

As perspectivas do Balanced Scorecard Financeira Como os nossos acionistas nos vêem? Objetivos Medidas

Clientes Como os nossos clientes nos vêem? Objetivos Medidas

Processos internos Onde devemos alcançar a excelência? Objetivos Medidas

Aprendizado e Crescimento Podemos continuar a inovar e criar valor? Objetivos Medidas

Adaptada de KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. , Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, Jan./Feb. 1992.


O Modelo Delta de estratégia, por sua vez, é um conjunto de estruturas e metodologias, desenvolvido por Hax e Wilde II,33 para auxiliar os gerentes a articularem-se e a implantarem estratégias de negócios da corporação. Nasceu da convicção de que as estruturas gerenciais existentes tinham se tornado inválidas ou incompletas com o advento da economia em rede, caracterizada principalmente pela internet. Para eles, o cliente e os complementadores devem estar no centro da estratégia, e o Modelo Delta possibilita esse posicionamento por fornecer uma estrutura gerencial que estabelece esse laço. Ressalte-se que o complementador é uma empresa engajada na entrega de produtos e serviços que adicionam valor aos produtos e serviços da própria empresa — por exemplo, produtores de filmes em relação aos fabricantes de DVD e viceversa. Os complementadores normalmente são externos, mas podem ser internos à corporação — principalmente, as grandes e diversificadas. O Quadro 4.3 apresenta, de forma resumida, as principais contribuições do Modelo Delta e, em seguida, as explicações de cada item. Quadro 4.3 Contribuição O triângulo

Contribuições do Modelo Delta Meta

Implicações

“Abrir a mente” O melhor produto para novas posições nem sempre ganha. estratégicas.

Método Três opções estratégicas distintas: Melhor produto Solução total ao cliente Aprisionamento ao sistema

Processos adaptativos

Ligar estratégia à execução.

A execução não é o A execução é capturada por três problema, mas, sim, processos adaptativos: a ligação à estratégia. Efetividade operacional Alvejar o cliente Inovação Esses papéis precisam mudar para alcançar posições estratégicas diferentes.

Métricas agregadas

Mensurar o sucesso. Bons financiamentos Agrega métricas de desempenho nem sempre levam necessárias para refletir cada um a bons resultados. dos processos adaptativos e seus papéis baseados na posição estratégica: Desempenho de produto Desempenho de cliente Desempenho de complementador

Métricas granulares e feedback

Descobrir influenciadores de desempenho.

Administrar pela média leva ao desempenho abaixo da média.

Os negócios não são lineares. O desempenho é concentrado, especialmente quando envolve laços. A métrica granular permite focar em influenciadores de desempenho, para detectar variabilidade, explicar, aprender e agir.

HAX, Arnold C.; WILDE II, Dean L. : discovering new sources of profitability in a networked economy. New York: Palgrave, 2001. p. 9.


1. O triângulo — há três posicionamentos estratégicos básicos adaptados à nova realidade das organizações: melhor produto, solução total para o cliente e aprisionamento ao sistema. O posicionamento “melhor produto” é baseado no produto em si, ou em função do seu baixo custo, que oferece uma vantagem de preço para o cliente, ou, ainda, pela diferenciação, em que o produto apresenta atributos valorizados pelo cliente. O foco dessa estratégia, além dos clientes, é a superação dos concorrentes por meio da vantagem competitiva. Tem como limitação gerar pouco vínculo com o cliente e, muitas vezes, resultar em uma convergência de posições. Apesar das limitações, esse posicionamento é bastante usado. Já a estratégia “solução total para o cliente” é baseada nos clientes e na satisfação das suas necessidades. O foco deixa de ser os concorrentes e volta-se para uma ligação forte com os clientes. Em vez de se concentrar em sua cadeia interna de valor, a empresa procura desenvolver uma cadeia de valor integrada, que a liga a fornecedores e a clientes. O posicionamento “aprisionamento ao sistema” (system lock-in) apresenta o escopo mais amplo. Inclui a empresa ampliada, que é a empresa em si, os clientes, os fornecedores e os complementadores. Nessa opção de estratégia, o ponto-chave é identificar, atrair e fomentar os complementadores. Os canais de distribuição são essenciais, particularmente para empresas tradicionais. Ao possuir ou restringir o acesso aos canais de distribuição, os concorrentes podem ser barrados (lockout). Nesse posicionamento, os clientes têm dificuldade para sair, e os concorrentes, para entrar. O triângulo é ilustrado pela Figura 4.9. Figura 4.9

Modelo de negócios: três opções estratégicas distintas Competição baseada em economia do sistema: aprisionamento do complementador, barreira ao concorrente, padrão do proprietário

Aprisionamento ao sistema

Solução total para o cliente

Competição baseada em economia do cliente redução de custo do cliente: ou aumento de seus lucros.

HAX; WILDE II, 2001, p. 10.

Melhor produto

Competição baseada em economia do produto: custo baixo ou diferenciação.


2. Os processos adaptativos — referem-se à ligação da estratégia com a execução. Os processos adaptativos decifram, com detalhes, seu papel de apoio exclusivo para cada uma das três posições estratégicas do triângulo. O Quadro 4.4 mostra seus principais pontos. Quadro 4.4

Papel dos processos adaptativos no apoio estratégico do triângulo Posicionamento estratégico

Alvejar o cliente Inovação

Processos adaptativos

Efetividade operacional

Melhor produto

Solução total para o cliente Melhor custo do produto Melhores benefícios aos Identificar clientes influenciadores de custo Melhorar economia do de produto. cliente. Melhor custo do Melhorar ligações produto. horizontais dos componentes das soluções totais.

Aprisionamento ao sistema Melhor desempenho do sistema Melhorar condutores de desempenho do sistema. Integrar complementadores para melhorar desempenho do sistema. Alvejar arquitetura do sistema Identificar complementadores condutores no sistema. Expandir número e variedade de complementadores. Estabelecer canais aos complementadores e clientes. Consolidar alta participação com complementadores.

Alvejar canais de Alvejar pacote ao cliente distribuição Identificar e explorar Maximizar cobertura oportunidades para por meio de canais adicionar valor aos múltiplos. clientes-chave por Obter distribuição de conjunto de soluções baixo custo. e customização. Identificar e melhorar a Aumentar valor do lucratividade de cada cliente e possíveis produto por canal. alianças para soluções Maximizar participação conjuntas. do produto. Selecionar mercadoschave verticais. Examinar opção de propriedade de canais. Maximizar participação do cliente. Inovação de produto Inovação de serviços ao Inovação de sistema Desenvolver famílias de cliente Criar laços com cliente produtos, baseadas em Identificar e explorar e sistema e criar plataforma comum. desenvolvimento. barreiras ao Primeiro a entrar no conjunto ligado à cadeia concorrente. mercado, ou seguir de valor do cliente. Projetar arquitetura rapidamente fluxo de Expandir sua oferta na aberta e de produtos. cadeia de valor do propriedade. Interfaces complexas. cliente para melhorar sua economia. Evolução rápida. Integrar e inovar funções Compatibilidade de cuidados com o retroativa. cliente. Facilitar os Aumentar laços com o complementadores, cliente por meio de assim como inovação customização e do cliente em sua aprendizagem. plataforma.

HAX; WILDE II, 2001.


3. Métricas agregadas — as atividades precisam variar pela estratégia, assim como as mensurações de sucesso. As mensurações de desempenho e indicadores quantificáveis são essenciais para o desenvolvimento, execução e monitoração da estratégia desejada. O Modelo Delta alinha a métrica de desempenho a opções estratégicas selecionadas e reconhece que essas métricas serão fundamentalmente diferentes, dependendo da posição estratégica que se pretender apoiar. Há dois tipos de métricas no Modelo Delta: a métrica agregada, que fornece uma visão geral, integrada do negócio e do desempenho da empresa; e a métrica granular, que permite decifrar os principais condutores de desempenho. As métricas agregadas são produtos derivados diretamente dos processos adaptativos. Uma vez que esses processos são instrumentos para execução de cada opção estratégica, também servem como guias para definir o desempenho da estratégia. 4. Métricas granulares — as medidas usuais necessitam ser sistematicamente desagregadas em métricas granulares, que podem revelar não-linearidades ou concentrações que dão dicas para condutores de desempenho. As métricas detectam variabilidade no desempenho, com intenção de aprendizagem sobre os condutores de desempenho — assim, os aprimoramentos podem ser feitos de forma contínua e descontínua. Em vez de produzir um conjunto de indicadores de desempenho agregados, caracterizado pelo desempenho médio, seleciona poucos condutores críticos, cujo comportamento deseja-se explorar em profundidade. Em vez de usar as médias, há necessidade de entender a variabilidade total dos resultados associados com os condutores; reconhecer as fontes da variabilidade e desenvolver mecanismos de feedback apropriados para que a aprendizagem e as mudanças possam ser efetuadas. Dessa forma, há três diferentes fontes de métricas geradas pelo Modelo Delta. Cada uma tem seu papel distinto a desempenhar, mas, em conjunto, elas fornecem um todo coerente obtido do conjunto de indicadores de desempenho. Os três tipos são: métricas dirigidas para tarefa (métricas de inputs), métricas agregadas (métricas de outputs) e métricas granulares (métricas que detectam a variabilidade).

4.5 A Estratégia ao Longo do Tempo: uma Visão Sintetizada Muitas foram as discussões, as classificações e as organizações a respeito de estratégia — a seguir, são apresentadas algumas delas. Em primeiro lugar, o Quadro 4.5 mostra, cronologicamente, estrategistas e estratégias que foram destaque em certa época, estabelecendo uma comparação com a estrutura de negócios e ambiente — do que se pode depreender a influência deste nas mudanças de enfoque de estratégia das organizações.


Pesquisadores como Drucker, Mintzberg e Ansoff, durante muitas décadas, desenvolveram seus estudos em estratégias. Seus escritos são referências desde então. São autores muito produtivos, cujas idéias perduram no tempo. Quadro 4.5 Período 500 a.C. Anos 1500 Anos 1800-1830

Anos 1910-1930

Anos 1940-1950

Anos 1950-1960

Anos 1970

Anos 1980

Anos 1990

Início do século XXI

Estratégia militar e nos negócios ao longo do tempo Pensadores de estratégia, estrategistas e ferramentas Sun Tzu — comando e controle. Maquiavel — poder e manutenção do poder político. Von Buelow; Jomini; Clausewitz. Einstein — redefinição do pensamento sobre a origem do universo; Taylor e Ford — administração científica; Sloan; Chester Barnard. Van Neumann e Morgenstein — teoria de jogos; Walt Disney — pesquisa operacional, programação linear, análise quantitativa. Chandler — mão visível; Drucker — a prática da administração; Ansoff — matriz produto/mercado, administração por objetivos. Kenneth Andrews e Swot — empresas de estratégia profissionais — cadeia de valor, curva de experiência, unidade estratégica de negócios e análise de portfólio. Porter — vantagem competitiva; Deming — qualidade total Total Quality Management (TQM); Kroc; Morita. Mintzberg — sistema de valor; Hamel e Prahalad — competência essencial; Kaplan e Norton — Balanced Scorecard; Six-sigma — Motorola; Jack Welch; Sam Walton; Bill Gates. Clusters; Modelo Delta.

Estrutura dos negócios e ambiente Proprietário — mercados locais. Poder da igreja — Renascimento. Surgimento de grandes empresas, organizações, acionistas e mercados nacionais. Primeira Guerra Mundial; crash da bolsa.

Mercados locais; ameaça nuclear; Segunda Guerra Mundial; recursos escassos. Demanda excessiva; poucos competidores; competição global; empresas multinacionais. Globalização; crise do petróleo; inflação alta.

Retração econômica.

Responsabilidade social; sociedade de serviços.

e-business; ambiente digital; sustentabilidade; terrorismo.

Adaptado e acrescentado de TALBOT, Philip A. Corporate generals: the military metaphor of strategy. v. 24, n. 1, p. 1-10, 2003.


Quadro 4.6

Evolução do pensamento estratégico Anos 1950

Anos 1960-1970 Anos 1970-1980 Anos 1980-1990

Tema dominante

Orçamentação. Planejamento e estratégia corporativa. Enfoque Controle Crescimento e contábil e gestão de financeiro. portfólios. Conceitos Orçamentação Diversificação, financeira, sinergias e planejamento matrizes de de investimento planejamento. e avaliação de projetos. Implicações Papel Conglomerados determinante e integração da gestão estratégicafinanceira. finanças. Adaptado de FREIRE, A.

Quadro 4.7

Vantagem competitiva.

Valor da empresa.

Fontes de vantagem competitiva. Competências, fatores críticos de sucesso e tempo de resposta.

Renovação dinâmica da empresa. Inovação, aprendizagem organizacional e valor adicionado.

Desinvestimento Reestruturação Reengenharia, e melhor gestão e concentração alianças de ativos. em poucas estratégicas e áreas. redes de empresas.

: sucesso em Portugal. Lisboa: Verbo, 1998.

História do escopo da administração estratégica

Ponto de vista

Período

Análise da indústria e da competição. Setores e mercados atrativos. Avaliação da atratividade e análise da concorrência.

Anos 90

Macro

3000 a.C. Queda dos gregos; Cidadesestado. Mercados nacionais; organizações interrelacionadas, grandes e complexas.

Micro

Macro

Império Romano.

Revolução PósFuturo. Industrial. Segunda Guerra Mundial. Base racional Ambiente de oligopólio; Ambiente dinâmico; disponibilidade de nova tecnologia; recursos ilimitados; habilidade de se falta de mercados antecipar às mudanças; nacionais; mercados nacionais; ambiente estável. habilidade de lidar com futuro incerto. Definição de estratégia Uso efetivo dos Uso efetivo dos Análise do ambiente recursos para atender recursos para atender interno e externo da aos objetivos. aos objetivos. empresa para maximizar a utilização de recursos em relação aos objetivos. Principais contribuições Escritores gregos Shakespeare, Von Neumann e antigos, como Montesquieu, Kant, Morgenstern, Homero, Eurípides e Mill, Hegel, Clausewitz Drucker, Chandler, Sócrates. e Tolstoy. Ansoff, Gluck, McNichols, Steiner, Miner, Mintzberg, Hofer e Schendel. Aplicações da Negócios, militar e Militar e governo. Negócios, militar e estratégia governo. governo. BRACKER, Jeffrey. The historical development of the strategic management concept. , v. 5, n. 2, 1980. p. 223.


Há mais de 50 anos, a estratégia tem sido extensivamente examinada e redefinida. Segundo Mintzberg:34 [...] a natureza humana insiste na definição de todo conceito. O campo da administração estratégica não tem condições de contar com uma simples definição de estratégia, e, de fato, a palavra há muito tem sido usada implicitamente de diferentes formas [...]. O reconhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar praticantes e pesquisadores a manobrar nessa difícil área [...]

A literatura é pródiga na definição do termo. O Quadro 4.8 mostra algumas definições de estratégia.

Quadro 4.8 Ano

Definições de estratégia ao longo do tempo Autor e fonte

Definição

1947

Von Neumann e Morgenstern — Theory of games and economic behavior.

É uma série de ações da empresa que são decididas de acordo com uma situação específica.

1954

Drucker — The practice of management.

É a análise da situação presente — e, se for preciso, muda-se a situação. Para isso, a empresa deve descobrir os recursos necessários existentes ou os recursos que deveria possuir.

1957

Selznick — Leadership and administration.

Introduz o conceito de “competência distintiva” para explicar como um negócio particular obtém vantagem competitiva.

1962

Chandler — Strategy and structure: chapters in the history of american industrial enterprise.

É a determinação de metas e objetivos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e de alocação de recursos necessária para atingir essas metas.

1965

Ansoff — Corporate strategy: an analytic approach to growth and expansion.

É uma regra para tomada de decisões, determinada pelo escopo de produto/ mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. É uma disciplina praticada pela administração sênior e que tem sido definida como planejamento ou projeção para alcance de metas, alvos e objetivos.

1968

Cannon — Business strategy and policy.

Decisões de ações direcionadas que são requeridas na concorrência para alcançar o propósito da empresa. Continua

O Planejamento de Marketing e a Confecção de Planos Continuação

Quadro 4.8 Ano


Definição

1969

Learned, Christenson, Andrews, Gun — Business policy: text and cases.

É o padrão de objetivos, propósitos ou metas e principais políticas e planos para alcance dessas metas.

1971

Newman e Logan — Strategy, policy, and central management.

São planos de olhar o futuro que antecipam mudanças e iniciam ação para levar as vantagens das oportunidades — integrados nos conceitos ou missão da empresa.

1972

Schendel e Hatten — Business policy or strategic management.

É definida como metas e objetivos básicos da organização, os principais programas de ação escolhidos para alcançar essas metas e objetivos, bem como o principal padrão de alocação de recursos usado para relacionar a organização ao seu ambiente.

1973

Uyterhoeven, Ackerman e Rosenblum — Proporciona direção e coesão à empresa, Strategy and organization: text and cases in sendo composta de diversas etapas: perfil general management. estratégico, previsão estratégica, auditoria de recursos, alternativas exploradas estratégicas, testes para consistência e, finalmente, escolha estratégica.

1974

Ackoff — Redesigning the future.

1975

McCarthy, Minichiello e Cirran — Business É uma análise do ambiente e seleção policy and strategy: concepts and readings. de alternativas econômicas que vão se combinar aos recursos e objetivos da empresa, com risco proporcional ao lucro e viabilidade que a alternativa oferece.

1976

Gluck — Business policy: strategy formation and management action.

É um plano unificado, compreensivo e integrado, designado a assegurar que os objetivos básicos da empresa sejam alcançados.

1977

McNichols — Policy making and executive action.

Está embutida na formulação da política: consiste de uma série de decisões que reflete a determinação de objetivos básicos dos negócios e a utilização de habilidades e recursos para alcançar esses objetivos.

Está ligada aos objetivos de longo prazo e formas de persegui-los que afetam o sistema como um todo.

Continua

O Pensamento Estratégico e Sua Evolução Continuação

Quadro 4.8 Ano


Definição

1977

Steiner e Miner — Management policy and strategy: text, readings and cases.

É a impressão das missões da empresa, o estabelecimento de objetivos para a organização à luz de forças internas e externas, a formulação de estratégias e políticas específicas para alcance dos objetivos — e a garantia da sua implantação apropriada para que os objetivos e propósitos básicos da organização sejam alcançados.

1978

King e Cleland — Strategic planning and policy.

É a direção geral na qual um objetivo é procurado.

1979

Mintzberg — The structuring of organizations. É a mediação de força entre a organização e seu ambiente: padrões consistentes no fluxo das decisões organizacionais para lidar com o ambiente.

1979

Schendel e Hofer — Strategic management: Proporciona direção à organização, de a new view of business policy and planning. modo a permitir que ela alcance seus objetivos e, ao mesmo tempo, responda às oportunidades e às ameaças do ambiente.

1980

Porter — Competitive strategy.

Uma combinação dos fins (objetivos) que as empresas pretendem alcançar e dos meios (medidas) pelos quais procuram atendê-los. O objetivo da estratégia é assegurar à empresa uma posição estratégica defensável a longo prazo, para enfrentar com êxito as forças competitivas.

1987

Mintzberg — The strategy concept I: five Ps for strategy.

Estratégia é definida como: - plano: curso de ação, guia (ou conjunto de guias) para lidar com uma situação. - padrão: inclui comportamento resultante, um padrão em um curso de ação. - posição: uma forma de localizar uma organização (ambiente). - perspectiva: forma enraizada de perceber o mundo. - manobra: meio de frustrar os planos do adversário.

1988

Certo; Peter — Strategic management. concepts and applications.

Curso de ação designado a assegurar que a organização alcance seus objetivos. Continua

O Planejamento de Marketing e a Confecção de Planos Continuação

Quadro 4.8 Ano


Definição

1989

Higgins e Vincze — Strategic management. É o principal plano organizacional de ação para alcançar os principais objetivos organizacionais.

1990

Kerin, Mahajan e Varadarajan — Contemporary perspectives on strategic market planning.

É um padrão fundamental de objetivos, organização e preparação de recursos e interações (presentes e planejados) de uma organização com mercados, competidores e outras forças ambientais.

1991

Hax e Majluf — The strategy concept and process: a pragmatic approach.

É um padrão de decisões coerentes, unificadoras e integrativas. Determina e revela o propósito da organização em termos de objetivos a longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos; seleciona os negócios atuais e futuros da organização; experimenta alcançar vantagem competitiva sustentável a longo prazo em cada um dos seus negócios, respondendo adequadamente às oportunidades e às ameaças da organização; engaja todos os níveis hierárquicos da empresa (corporação, negócios, funções); define a natureza das contribuições econômicas e não econômicas que pretendem propiciar aos seus stakeholders.

1994

Mintzberg — The rise and fall of strategic planning.

É um plano, ou algo equivalente (uma direção, um guia ou curso de ação no futuro, um caminho para chegar a um determinado lugar etc.). É também um padrão, isto é, consistente do comportamento ao longo do tempo.

1995

Hitt, Ireland e Hoskisson — Strategic management. Competitiveness and globalization.

É um conjunto de ações integradas e coordenadas tomadas para explorar as competências essenciais e ganhar vantagem competitiva.

1996

Miller e Dess — Strategic management.

Refere-se aos planos feitos ou às ações tomadas em um esforço de ajudar a organização a alcançar seus propósitos.

1996

Porter — What is strategy?

É a criação de posição única e de valor envolvendo diferentes conjuntos de atividades. A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades que são diferentes dos rivais. Continua

O Pensamento Estratégico e Sua Evolução Continuação

Quadro 4.8 Ano


Definição

1998

Vaghefi e Heullmantel — Management challenges for the 21st century.

Planejamento estratégico de negócios é um processo que usa estratégias competitivas para alocar seus recursos a projetos que podem explorar oportunidades da indústria ou defender-se de ameaças causadas pelas mudanças no mercado e com o propósito de ir ao encontro dos objetivos de longo prazo da organização.

1999

Johnson e Scholes — Exploring corporate strategy: text and cases.

É a direção e o escopo para a organização, por meio da sua configuração de recursos em um ambiente em mudanças, ir ao encontro das necessidades dos mercados e atender às expectativas dos stakeholders.

1999

Ghemawat — Strategy and the business landscape.

Em vez de definição, fez uma perspectiva histórica a fim de identificar padrões.

1999

Drucker — Management challenges for the 21st century.

Toda organização opera com uma teoria dos negócios. A estratégia converte essa teoria em desempenho. Seu propósito é possibilitar a uma organização alcançar os resultados desejáveis em um ambiente imprevisível. A estratégia permite a uma organização ser propositalmente oportunista.

2000

Saloner — Strategic management.

É uma articulação ampla de tipos de produtos que a organização vai produzir. É a base na qual seus produtos competirão com os concorrentes, bem como tipos de recursos e capacidades que a empresa tem de desenvolver para implementar a estratégia de forma bem-sucedida.

Adaptado e atualizado de BRACKER, Jeffrey. The historical development of the strategic management concept. , v. 5, n. 2, 1980. p. 220-221.

Como se pode perceber, mesmo os pesquisadores e os estudiosos encontram dificuldades quanto à definição de estratégia. Define-se estratégia como plano, análise, regra, direção, curso de ação, conjunto de ações, criação de posição, articulação etc. As definições são múltiplas e diversificadas, e dificilmente se chegará a um denominador comum.


Percorrendo essas definições ao longo do tempo, notam-se algumas peculiaridades. A expressão business policy, por exemplo, vai desaparecendo, sendo praticamente substituída por strategic management. Já o termo stakeholder aparece a partir do início dos anos 1990, assim como sustentabilidade do ambiente. Zacarelli35 (p. 4) observa que, a partir de 1996, há uma presença cada vez mais freqüente da palavra sucesso nos textos sobre estratégia. Percebe-se também que Zacarelli35 e muitos autores de estratégia simplesmente ignoram o mercado e a função marketing. No entanto, mais recentemente, autores como Kaplan e Norton,36 Treacy e Wiersema37 e Hax e Wilde II33 resgatam e valorizam a atividade, assim como os clientes e os mercados. No início, a preocupação, de modo geral, girava em torno das forças do ambiente e da concorrência; aos poucos, esta preocupação vai se voltando e abrangendo clientes e outros públicos. Dessa forma, a análise de ambiente estende-se para a elaboração de cenários.38 Diferentemente de Mintzberg,34 segundo o qual, pelo fato de a estratégia ser complexa, era necessário discuti-la em seus diferentes contextos e visões de pesquisadores, Ghemawat10 preferiu partir para uma análise histórica: A despeito de tentativas criteriosas ao longo das décadas para se definir “estratégia”, muitos manifestos continuam a surgir pretendendo redefinir o termo; portanto, seria idiossincrático começar jogando mais uma definição sobre essa pilha. O exame da história e práticas estratégicas constitui uma abordagem menos arbitrária do estudo de estratégia [...]. (p. 15.)

Quando as decisões estratégicas foram ganhando importância por causa das condições ambientais — e isso, administrativamente falando, começou com a Segunda Revolução Industrial e acelerou-se após a Segunda Guerra Mundial —, observou-se que as grandes corporações do início do século (em que era importante o porte — pequeno, médio ou grande) foram dando lugar às empresas que tomavam decisões com velocidade. Largamente examinada e redefinida ao longo de mais de 50 anos, a estratégia hoje é situada como construto fundamental do processo de planejamento de negócios.39

4.6 Os Problemas do Planejamento Estratégico Merlyn e Välikangas40 apontam algumas falhas muito comuns nas organizações a respeito da estratégia: Perpetuação da estratégia — novas estratégias são, freqüentemente, nada mais do que reafirmações de estratégias já existentes. As prin-


cipais causas da perpetuação da estratégia são focos no curto prazo e tático (em vez de longo prazo e estratégico) e em relação a restrições em quem contribui para formulação da estratégia. Sobre o segundo fator, tem-se como exemplo empresas em que os mesmos administradores formulam as estratégias todos os anos. Qualquer outra pessoa fora do círculo tem dificuldade em ter suas idéias aceitas no planejamento estratégico. Em conseqüência, a perpetuação da estratégia e a exclusão de inovações radicais são inevitáveis. Processo de planejamento estratégico — muitos dos planejamentos estratégicos não abordam a inovação de forma explícita. Em vez disso, os planos enfatizam o crescimento de receitas ou lucros, que devem, implicitamente, sugerir uma necessidade de inovação para conquistar participação de mercado ou melhorar eficiências no processo. Outra falha é a ligação entre o planejamento estratégico e o ciclo do orçamento anual. Embora esse ciclo possa suprir as necessidades do diretor financeiro, não sustenta um relacionamento com os clientes para atender às suas necessidades. Obsessão pela precisão — por exemplo, as previsões de mercado com até três casas decimais. Os planejadores tornam-se tão obcecados com os números que acabam não percebendo tendências importantes no mercado, as quais ameaçam o plano e a empresa. Execução da estratégia — as empresas freqüentemente falham em comunicar a estratégia para a organização como um todo. Como conseqüência, os empregados não vêem uma conexão entre seu trabalho e a estratégia da corporação. Outras empresas, por exemplo, restringem a formulação de estratégias para os executivos seniores, acreditando, erroneamente, que a maioria dos empregados não precisa ou não quer saber de estratégia. Mintzberg41 explica que planejamento estratégico não significa pensamento estratégico. Segundo o autor, aquele freqüentemente prejudica este. Os gerentes confundem visão real com manipulação de números, e a maioria das estratégias bem-sucedidas é visão, e não plano. O planejamento sempre esteve ligado à análise — sobre desmembrar uma meta, ou intenções, em etapas, formalizando-as para que possam ser implementadas quase automaticamente e articulando as conseqüências ou resultados de cada passo. O pensamento estratégico, em contraste, trata de síntese. Envolve intuição e criatividade. O resultado do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada da empresa, uma visão de direção articulada imprecisa. E essas estratégias não podem ser desenvolvidas de forma programada e concebidas de forma imaculada. Devem ser livres para aparecer a qualquer tempo, em qualquer lugar na organização, normalmente em


processos confusos e aprendizagens informais, que necessariamente são executadas por pessoas de vários níveis — profundamente envolvidas com uma questão específica. Por sua natureza, o planejamento formal foi (e sempre será) dependente da preservação e do rearranjo de categorias estabelecidas que são os níveis de estratégia existentes (corporação, negócios e funcional) e os tipos estabelecidos de produtos (definidos como unidade de negócios estratégicos) que se sobrepõem as unidades correntes de estrutura (divisão, departamento etc.). No entanto, mudança estratégica real exige não só o mero rearranjo de categorias estabelecidas, mas a invenção de novas categorias. Mintzberg42 ainda enfatiza que o problema é o fato de o planejamento representar um estilo de gerência de cálculo, e não de comprometimento, isto é, o problema é que, em geral, há um excesso de preocupação com números, em vez do compromisso com os resultados. Zacarelli,35 por sua vez, pondera o seguinte: [...] há uma incompatibilidade entre planejamento e estratégia. Planejar é sempre um exercício de lógica, enquanto estratégia, por definição, não é lógica pura, uma vez que o resultado das decisões estratégicas sempre depende das reações dos concorrentes. O planejamento estratégico podia enfatizar o aspecto “planejamento” ou “estratégia”, mas nunca os dois ao mesmo tempo. As empresas preferiram a flexibilidade da estratégia à rigidez do planejamento. (p. 229.)

Mintzberg41 deixou uma frase que se tornou popular e que resume todas essas idéias expostas: “Planejamento estratégico é análise, enquanto pensamento estratégico é síntese”. Em outras palavras, enquanto o primeiro refere-se a uma programação estratégica caracterizada pela articulação e elaboração de estratégias e visões já existentes, o último combina intuição e criatividade, resultando em uma perspectiva integrada ou uma visão de direção não necessariamente articulada. O pensamento estratégico refere-se a uma sensibilização humana na organização, representada por insights ou experiências pessoais, ou mesmo pela capacidade de síntese dos executivos, indicando uma nova visão ou caminho a ser seguido pela organização. O marketing desempenha um papel-chave no planejamento estratégico e nas operações de negócios, sendo determinante no sucesso do negócio. O item seguinte aborda as questões de estratégia em marketing.

4.7 Importantes Pensadores de Estratégia de Marketing e Trabalhos Relativos a este Tipo de Estratégia Nesta parte, são destacados autores e trabalhos que merecem atenção quando se trata de estratégias de marketing, seja pela mudança de paradigma, seja por novas visões, individual ou conjuntamente a outros pesquisadores.


Entende-se que toda lista está sujeita a críticas e a controvérsias; todavia, procurou-se ser sucinto nas escolhas — que se basearam em marcos na história do pensamento de marketing, sem se preocupar, no entanto, com a ordem cronológica, uma vez que a maioria deles (senão todos) ainda estão continuamente produzindo e influenciando o pensamento de marketing. Eugene Jerome MCarthy43 — popularizou os 4 P’s de marketing (produto, preço, praça e promoção), em 1960, com a publicação do livro Basic marketing. Esse rótulo, fácil de lembrar, tornou-se uma estrutura para organizar as variáveis gerenciáveis de marketing. Foi inspirado nas 12 variáveis do marketing mix (product planning, pricing, branding, channels of distribution, personal selling, advertising, promotions, packaging, display, servicing, physical handling e fact finding e analysis), disseminados por Borden, por volta de 1949. Theodore Levitt44 — em 1960, seu artigo Marketing myopia criticava as empresas que focavam, excessivamente, na entrega de um produto, em vez de servir ao cliente. O produto falha em adaptar-se às constantes mudanças das necessidades e preferências dos consumidores para novas instituições e práticas de marketing, ou para desenvolvimentos de produto em indústrias complementares. Derek Abell45 — em 1978, cunhou a expressão “janela estratégica”, conceito que sugere que mudanças fundamentais são necessárias na prática da administração de marketing e, em particular, nas atividades de marketing estratégico. Em função dessas mudanças, é necessário elaborar o planejamento de marketing com base nas previsões de futuros padrões do mercado, bem como para avaliar as capacidades da empresa em lidar com essas mudanças. Paul F. Anderson46 — em 1982, escreveu o artigo Marketing, strategic planning and the theory of the firm no Journal of Marketing, no qual faz a ligação (e mostra as implicações) entre marketing, planejamento estratégico e teoria da firma. Al Ries e Jack Trout47 — difundiram o conceito de posicionamento, em seu livro mais famoso Positioning: the battle for your mind. Segundo este conceito, a empresa deve se posicionar fixando uma imagem na mente do consumidor, diferenciando-se dos concorrentes. Mais tarde, também lançaram a obra Marketing warfare, a qual, apesar de menor impacto, também foi importante para as discussões de estratégia. Neste último, diziam que “o marketing de guerra era uma tentativa de aplicar o pensamento militar aos problemas de marketing”47 (p. 77). O conceito de posicionamento é importante em um mundo competitivo,


e a estratégia de posicionamento é essencial para guiar as decisões do composto de marketing.48 Philip Kotler49 — Kotler é o grande organizador de conceitos de marketing. Seu livro Marketing management é um dos mais vendidos no mundo. É didático e de fácil leitura. É um difusor popular das idéias de marketing. Ajay K. Kohli e Bernard J. Jaworski50 — suas pesquisas sobre orientação para o mercado foram marcantes no início da década de 1990 — na mesma época em que Narver e Slater51 também desenvolveram escalas para avaliar a orientação para o mercado das organizações. George Day,52 — em seu artigo clássico A strategic perspective on product planning, enfatizou a necessidade de considerar as interdependências de produtos como parte de um portfólio descrito pela dominância da participação de mercado e a taxa de crescimento de mercado, antes que o desempenho geral da corporação possa ser otimizado. Só depois disso é que as decisões de alocação de recursos, objetivos de crescimento financeiro e estratégias específicas podem ser desenvolvidos para novos produtos e para os já estabelecidos. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml e Leonard L. Berry53 — lançaram o modelo dos gaps de qualidade em serviços. Identificaram dimensões que os consumidores usam na formação de expectativas e percepção de serviços. A pesquisa também apontou quatro discrepâncias (gaps) na prestação de serviços que afetam a qualidade destes na percepção dos consumidores, quais sejam: (i) expectativa do consumidor e percepção da gerência; (ii) percepção da gerência e especificação da qualidade do serviço; (iii) especificação da qualidade do serviço e entrega do serviço; (iv) entrega do serviço e comunicação externa.

Nota-se ser o estudo de estratégias de marketing recente se comparado com pensamento estratégico e estratégias de modo geral. O assunto marketing vem sendo tratado como matéria formal desde a década de 1940, e mais fortemente a partir da década de 1960. Day e Wensley54 afirmam que, nos anos 1960, o marketing teve grande influência, sendo aceito como elemento essencial no progresso lucrativo de mercados crescentes. Rudd e Morgan55 colocam desta maneira: Marketing demorou em capitalizar os desenvolvimentos iniciais, e, em meados de 1960, Halbert56 fez uma crítica à disciplina dizendo que ela não tinha uma teoria defensiva. Isso foi difundido pela crença de que a teoria de marketing


exibia pouca consistência lógica, rigor experimental ou base filosófica adequada. Os fundamentos teóricos de marketing eram tão escassos que Bartels57 concluiu que havia uma crise de identidade em marketing. Desde então as contribuições para a área de marketing têm se proliferado de tal forma que novas observações teóricas emergem em campos reivindicados pelos acadêmicos de marketing, no espírito da pesquisa interdisciplinar, como economia, psicologia, sociologia, finanças, comportamento organizacional, administração estratégica, somente para citar alguns relacionados às ciências sociais — fato que tornou marketing uma disciplina de síntese. (p. 161.)

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O Pensamento Estratégico e Sua Evolução 31

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5

Planejamento Estratégico, Operacional e Planos Capítulo

5.1 Conceitos Iniciais Segundo Mercer,1 parece haver uma concordância de que o nível mais alto de marketing é representado pela estratégia de marketing, bem como de que é um input essencial para a estratégia corporativa, normalmente determinando os elementos mais importantes da estratégia. Para uniformizar os conceitos e deixá-los mais claros, optou-se pelas seguintes definições:2 Planejamento é o processo de antecipar eventos e condições futuras e determinar os cursos de ação necessários para alcançar os objetivos organizacionais. Planejamento estratégico é o processo de determinar os objetivos principais da organização, alocar fundos e iniciar ações designadas para alcançar esses objetivos. É o processo de desenvolvimento e manutenção de uma adequação estratégica entre os objetivos e as capacidades da organização e suas oportunidades de marketing em constante mudança. Alguns autores como Steiner; 3 Pinto e Prescotf; 4 Dandurand; 5 Boone e Kurtz;2 Kotler e Keller,6 ainda sugerem o planejamento tático, situado entre os níveis estratégico e operacional. Zacarelli,7 no entanto, defende que [...] a expressão tática não é mais usada. Há um termo novo — — que serve para designar a ligação entre as estratégias corporativa e de negócios com as vantagens competitivas, pois entende-se que é só para isso que ela existe.


Planejamento de marketing é o processo de antecipar eventos e condições futuras e determinar cursos de ação necessários para alcançar objetivos de marketing.2 Proctor23 argumenta que o planejamento de marketing envolve decidir, com alguns detalhes, o que alcançar em termos de atividade de marketing e como alcançar. A maior diferença entre esses conceitos é que o planejamento estratégico direciona a organização para o longo prazo, enquanto o planejamento operacional está preocupado com as funções administrativas separadamente, em um período de tempo mais curto. No caso do planejamento de marketing, embora seja necessário no âmbito operacional, a orientação de marketing também é determinada no processo de planejamento estratégico. 8 Embora o planejamento de marketing seja operacional, pode ser elevado ao nível estratégico, dependendo das condições de mercado, por exemplo, em que a concorrência é acirrada e a demanda do mercado é menor que a oferta da organização para seus bens ou serviços. Lehmann e Winer9 explicam que o planejamento estratégico normalmente está em nível superior ao planejamento de marketing. Autores como Jain,10 Simkin11 e Griffin12 distinguem o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional: enquanto o primeiro concentra-se no alvo de marketing, na vantagem competitiva, no contexto da missão organizacional e nas metas da corporação, o segundo foca os ingredientes do marketing mix e as exigências para acionar os programas de marketing. O Quadro 5.1 mostra algumas diferenças entre o planejamento estratégico e o operacional. Pearson e Proctor13 argumentam que a interface entre estratégia da corporação e planejamento e estratégia de marketing é o elemento-chave na determinação da direção estratégica da empresa. É uma área na qual há interesse considerável em textos modernos de marketing e uma área em que as estruturas de apoio estão, constantemente, sendo desenvolvidas. Ressaltam que houve uma proliferação de tais estruturas para gerenciamento do planejamento e estratégia de marketing a partir, principalmente, da década de 1970 — como as de portfólio da BCG (1968) e as idéias de estratégias competitivas propostas por Porter.14 Afirmam, ainda, que as abordagens ao desenvolvimento da estratégia vêm cada vez mais sendo definidas em termos da ênfase dada às oportunidades de mercado vis-à-vis às capacidades da empresa. Em um extremo, há os que se concentram nas oportunidades de mercado ou gaps competitivos. Em outro extremo, há grupo que se concentra nos recursos, habilidades

Planejamento Estratégico, Operacional e Planos

Quadro 5.1

Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento operacional

Diferenças

Planejamento estratégico

Planejamento operacional

Finalidade

Posicionamento da empresa em relação ao seu meio ambiente no futuro.

Planejamento das operações de negócio atual.

Tipo de decisões

Decisões de longo prazo.

Decisões de curto prazo.

Reversão

Decisões de difícil reversão (envolve grande volume de recursos e mudanças).

Decisões de reversão não muito difícil.

Grau de incerteza

Grau de incerteza nas decisões é maior.

Grau de incerteza nas decisões é menor.

Especificações

Formulação de objetivos gerais Escolha dos meios para se e linhas de ação. atingir os objetivos especificados.

Elaboração

Elaboração pela alta administração.

Elaboração delegada a escalões mais baixos.

Eficácia versus eficiência

Visa eficácia organizacional.

Visa eficiência organizacional.

Nível das decisões

Tem decisões em nível de administração geral.

Tem decisões em níveis funcionais.

Fonte: Adaptado de CAMPOMAR, Marcos C 1982. 249 f. Tese (Livre-docência em Administração) — Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis, Universidade de São Paulo, São Paulo.

e capacidades de uma organização. Uma variante foi o aparecimento dos defensores das competências essenciais e a intenção estratégica, os quais acreditam que tais competências vão exercer um impacto significativo na intenção estratégica da organização. Segundo esses autores, o marketing é a base e o fim da estratégia de negócios — proporciona uma estrutura analítica, bem como os meios de identificar uma forma efetiva de diferenciação. Como filosofia, o marketing há muito tempo tem sido considerado a pedra fundamental efetiva da estratégia de negócios. Como conjunto de técnicas, identifica percepções e preferências dos consumidores como uma base da estratégia — o que é vital. Como função, desempenha um papel importante na implementação da estratégia de negócios. McDonald15 afirma que o propósito do planejamento de marketing é a identificação e a criação de vantagem competitiva. McDonald16 explica que as atividades do planejamento de marketing estão inseridas nas atividades de negócios, as quais, por sua vez, fazem parte do planejamento da corporação (Figura 5.1).


Figura 5.1

Planejamento de marketing

Corporação

Negócios

Marketing baseado em mercados/clientes e produtos.

Envolve recursos que devem ser utilizados em mercados específicos.

Envolve a aplicação do planejamento de negócios para as diferentes unidades do agregado de negócios.

McDONALD, Malcom. Butterworth Heinemann, 2002. p. 39.

. How to prepare them, how to use them. Amsterdam:

Já o plano de marketing é um dos outputs mais importantes do processo de planejamento de marketing e pode beneficiar qualquer organização.17

5.2 Planejamento de Marketing e Plano de Marketing: Definições e Conceitos Os conceitos de planejamento e plano estão conectados, mas não têm o mesmo significado. Piercy18 argumenta que a rotina convencional de colocar todas as partes do marketing (estratégias, programas e informações) juntas ocorre por planejamento de marketing. As práticas de planejamento atentam para predizer os impactos que as mudanças ambientais exercem na organização. Na visão de John e Martin,19 o planejamento é a maneira com que a organização encara seu futuro. Portanto, as tarefas associadas ao planejamento geralmente levam à descoberta das relações de causa e efeito entre ações


organizacionais e seus resultados. Além disso, é bastante difundida a idéia de que o planejamento prioriza oportunidades e opções estratégicas, desenvolve programas de marketing e melhora a direção dos negócios. Também se afirma que as organizações que formalizam seu planejamento de marketing estão em melhor posição para identificar as mudanças no ambiente competitivo e responder a elas.20 O plano de marketing, para Kotler e Keller,6 é o instrumento central para direcionamento e coordenação dos esforços de marketing. Para Campomar,21 é, em geral, um documento que estabelece os objetivos de uma organização, referente a um período de atividades, e que define programas de ação necessários para atingir esses objetivos. Campomar21 (p. 55) resume as diferenças entre plano e planejamento afirmando que “o plano é a consubstanciação do exercício do planejamento formal”; além disso, considera o planejamento um processo helicoidal, e o plano, linear. De acordo com essa idéia, Leeflang e Mortanges22 defendem que os planos de marketing ou documentos são o resultado do processo de planejamento, traduzindo formalmente as decisões que devem ser executadas para o alcance de objetivos específicos. Conforme Proctor,23 planos são afirmações de idéias sobre aonde uma organização quer chegar e sobre como chegar. Plano de marketing é uma forma de projeto e, como tal, deve ser pensado como uma combinação de atividades inter-relacionadas, as quais devem ser desenvolvidas, em certa seqüência lógica, para que a tarefa possa ser completada. Complementando, Abratt, Beffon e Ford 17 afirmam que o plano de marketing é um dos resultados mais importantes do processo de administração de marketing e pode beneficiar qualquer organização, havendo uma relação positiva entre o processo de planejamento formal e o desempenho da empresa. Assim, conclui-se que o planejamento é uma função organizacional, um processo sistemático, um exercício mental, enquanto o plano é o resultado do planejamento, formalizado por um documento escrito. O plano serve como um mapa para análise, implantação e controle das atividades de marketing. O plano de marketing é um documento que descreve o ambiente de mercado e os segmentos de consumidores-alvos, bem como especifica um conjunto de ações, com recursos associados, para alcançar objetivos consistentes com o mercado e com os objetivos estratégicos da corporação. É também um conjunto de projetos em um programa; uma “bíblia”; uma ferramenta motivacional; um justificador de orçamento; um documento que pode ser de fundo de gaveta ou uma forma de vida. Segundo McDonald,16 o processo de planejamento de marketing é uma série de etapas gerenciais, e o plano de marketing é o resultado desse processo.


5.3 Fatores de Estrutura que Afetam o Planejamento A estrutura do planejamento e do plano de marketing pode ser entendida de diferentes aspectos. Neste item, primeiro discutem-se as dimensões estruturais que influenciam o planejamento de marketing. Depois, os níveis de administração nos quais o planejamento de marketing está estruturado: se no estratégico, se no operacional. Em seguida, trata-se da estrutura organizacional que define o porte de uma empresa e suas influências no planejamento. A estrutura do plano de marketing, envolvendo as diversas partes que o compõe, também é alvo de discussão. Finalmente, aborda-se a infraestrutura exigida para o planejamento de marketing. Piercy e Morgan24 defendem que há três dimensões que afetam o planejamento de marketing: a analítica, a comportamental e a organizacional (Figura 5.2). A dimensão analítica refere-se às ferramentas que os executivos utilizam para planejar. Inclui ingredientes como conteúdo do plano, técnicas de planejamento, sistemas organizacionais, estruturas e procedimentos, bem como a necessidade de interação no planejamento. Harris25 reafirma essa observação, alegando que a dimensão analítica inclui não apenas a utilizaFigura 5.2

Modelo de planejamento de marketing

Dimensão analítica

Processo de planejamento de marketing

Dimensão comportamental

Dimensão organizacional

Dimensões do planejamento

Técnicas Procedimentos Estrutura para planejamento Sistemas Interações Planos escritos

Motivação Compromisso Propriedade Percepção da gerência Participação

Normas e valores Estrutura organizacional Sinais da administração Missão e visão Cultura Componentes do planejamento

PIERCY, Nigel; MORGAN, Neil A. The marketing planning process: behavioral problems compared to analytical techniques in explaining marketing plan credibility , v. 29, n. 3, 1994. p. 167.


ção de técnicas, estruturas, sistemas, procedimentos, mas também a comunicabilidade do plano e a interação. A dimensão comportamental, em contraste, abrange o modo como o processo ocorre. Assim, são considerados o grau de participação, as suposições estratégicas, a percepção gerencial, o compromisso dos executivos e a motivação dos empregados. Finalmente, o contexto do processo de planejamento — dimensão organizacional — inclui tópicos como cultura, missão, estrutura organizacional, informação e visão. Webster26 argumenta que questões de marketing precisam ser planejadas em diversos níveis: (i) estrutura de mercado, orientação voltada para o cliente e posicionamento na cadeia de valor no nível corporativo; (ii) segmentação de mercado, posicionamento de produto e equilíbrio do desempenho interno e externo das funções de marketing no nível de unidade de negócios; finalmente, (iii) composto de marketing e relacionamento do consumidor no nível operacional. Isso implica que o planejamento de marketing vá além da função marketing, influenciado por diversas expectativas da organização. Por isso mesmo, há uma falta de consenso sobre os níveis da estrutura organizacional em que o planejamento de marketing se insere.27 Vale lembrar que diferentes formas de planejamento de marketing tornam-se mais apropriadas em distintas fases da vida de uma empresa, enquanto o processo de planejamento de marketing permanece mais ou menos consistente. A maneira como o processo é administrado deve ser congruente com a estrutura organizacional corrente. Em empresas de pequeno porte, os proprietários usam uma abordagem diferente de planejamento em relação às de grande porte.17 Dev28 verificou, em suas pesquisas em hotéis, que a maioria das empresas grandes tende a descrever seus objetivos como ambiciosos, enquanto as empresas pequenas descrevem-nos como realistas ou otimistas. Pequenas empresas diferem das grandes. As pequenas têm mais autonomia e além disso contam com menor direção corporativa no processo de planejamento (a abordagem para o processo de planejamento é de baixo para cima); já nas grandes companhias, há mais controle por parte do gerenciamento corporativo, sendo a abordagem de planejamento de cima para baixo. Aaker29 pondera que planos formais serão mais úteis quando um negócio for grande ou potencialmente grande, quando mudanças substanciais estiverem ocorrendo no ambiente ou na organização, quando a incerteza for alta e as tarefas complexas estiverem envolvidas. Dibb e Simkin30 recomendam que os profissionais de marketing devem: Propiciar a infra-estrutura e os recursos necessários para a atividade de marketing (Figura 5.3);


Utilizar um processo de análise que seja objetivo e completo em termos de inclusão dos ingredientes essenciais do planejamento de marketing; Devotar tempo e atenção gerencial na administração contínua do resultado da implementação do plano. Figura 5.3

Exigências de infra-estrutura para o efetivo planejamento de marketing

Processos

Recursos e ferramentas 1. Recursos de processo e implementação: TI, pessoas, fundos e tempo. 2. Habilidades: compreensão de conceitos, treinamento, apoio externo e facilidades. 3. Pessoal: seleção das equipes, habilidades, funções e hierarquia. 4. Informações: disponibilidade, armazenagem, acesso e auditoria. 5. Comunicações: interna e externa, canais, processos, programação e mercados-chave.

1. Participantes: orientação, administração de expectativas e envolvimento. 2. Liderança: suporte sênior, cooperação entre equipes e locais. 3. Transparência: finalidade, processo e proposições. 4. Progresso da administração: revisões, acompanhamento do desempenho e ações corretivas. 5. Recursos requeridos: criação e alocação pessoal, programação, orçamentos e informações de marketing.

Cultura 1. Marketing: conduta, habilidades e papel. 2. Corporação: visão, missão, adequação de marketing e receptividade à mudança. 3. Liderança: competências, compreensão e participação. 4. Reconhecimento: capacidades, barreiras operacionais e implementariedade, novas iniciativas e impacto no planejamento. 5. Facilidades: iniciativas de estratégias e operacionalização.

DIBB, Sally; SIMKIN, Lyndon. Pre-empting implementation barriers: foundations, processes and actions — the need for internal relationships. , v. 16, n. 5, p. 483-503, 2000.

A literatura sobre planejamento de marketing é basicamente normativa, havendo poucas referências a pesquisas empíricas8 (p. 575). Greenley aponta que as deficiências nessa literatura existem devido à limitada aplicação da metodologia prescrita na prática. Além disso, afirma que os gerentes são incapazes ou não têm disposição de aplicar a metodologia.


5.4 Conteúdos do Plano de Marketing Quinn31 dá uma série de definições relacionadas aos termos usados em planos: Objetivos (ou metas) — estabelecem o que vai ser alcançado e quando os resultados serão atingidos, mas não estabelecem como esses resultados serão alcançados. Todas as organizações têm múltiplas metas, que vão de objetivos de valor (expressando as premissas de valor amplas em relação às quais a empresa quer se empenhar), objetivos gerais da organização (os quais estabelecem a natureza pretendida da empresa e as direções na qual ela deve se mover) até uma série de metas menos permanentes, que definem alvos para cada unidade organizacional, suas subunidades, e, finalmente, todas as atividades de programas em cada unidade. Políticas — são regras ou guias que expressam os limites nos quais as ações devem ocorrer. Essas regras, freqüentemente, tomam a forma de decisões contingenciais para solução de conflitos entre objetivos específicos. Por exemplo: “Não exceder três meses de estoque em qualquer item sem a aprovação da corporação”. Programas — especificam a seqüência de ações, passo a passo, necessária para atingir os principais objetivos, assegurando que os recursos sejam utilizados para tal fim. Expressam como esses objetivos devem ser alcançados nos limites estabelecidos pela política. Devem fornecer um guia contra o qual o progresso pode ser mensurado. Estratégia — termo já foi extensamente abordado no Capítulo 4. A seguir, são apresentadas sugestões de diversos autores sobre os conteúdos dos planos de marketing. Para Kotler,32 um plano de marketing tem seis etapas: a análise da situação, os objetivos, a estratégia, a tática, o orçamento e os controles. Análise da situação — exame das forças macroambientais (econômicas, político-legais, socioculturais, tecnológicas) e dos atores (empresas concorrentes, distribuidores e fornecedores) em seu ambiente. A análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats): recomenda fazer primeiro a análise de fora para dentro da empresa. Esta etapa deve ser concluída com uma identificação dos principais problemas que a unidade de negócios enfrenta. Objetivos — com base na análise da situação, a empresa identifica e classifica as melhores oportunidades, define os mercados-alvos e estabelece metas e prazos para alcançá-las. Também estabelece objetivos no que diz respeito aos stakeholders, à reputação da empresa, à tecnologia e a outras questões relevantes.


Estratégia — as metas podem ser perseguidas de diversas formas. A tarefa da estratégia é escolher a linha de ação mais eficaz para a empresa alcançar seus objetivos. Tática — a estratégia deve ser explicada detalhadamente no que diz respeito aos 4 Os (objeto, objetivo, organização e operação) e às ações que serão tomadas, bem como em quais prazos, pelos indivíduos que vão executar o plano. Orçamento — custos relacionados às ações e às atividades planejadas, que são necessários para alcançar os objetivos da empresa. Controles — a empresa deve estabelecer períodos de revisão e medidas para avaliação do plano. Quando o desempenho estiver abaixo do esperado, a empresa deve revisar seus objetivos, estratégias ou ações para corrigir a situação. Kotler32 lista os grandes tópicos do conteúdo do plano. Falta, portanto, a explicação de como elaborá-lo e o detalhamento de cada um dos tópicos. As diferenças entre estratégia e tática também não ficam claras. McDonald16 enfatiza que o resultado do processo de planejamento é o plano estratégico de marketing. As partes são as seguintes: Estabelecimento da missão — observa que é difícil os gerentes de marketing dominarem esta etapa, pois é filosófica e qualitativa por natureza. Muitas organizações têm seus departamentos distintos — e os mesmos grupos distintos no mesmo departamento —, indo a direções diferentes e com resultados desastrosos, simplesmente porque não definiram os limites dos negócios e a forma com que desejam realizar seus negócios. Resumo financeiro — ilustra, graficamente, receitas e lucros para todo o período do planejamento. Visão geral de mercado — responder às questões: Qual é o mercado? O mercado está em crescimento ou em declínio? Quais são os segmentos do mercado? Quais são as tendências em cada segmento? Para isso, é preciso ser simples e, se não houver fatos, usar estimativas. Também se aconselha usar ciclos de vida, gráficos de barras e quadros para uma boa visualização. Se apropriado, desenhar um mapa do mercado que mostre os fluxos de serviço/produto do fornecedor para o usuário. Análise SWOT — é um resumo da auditoria interna e externa e pode ser conduzida a cada segmento importante para a empresa. Deve-se (i) delinear as influências externas e os impactos em cada segmento; (ii) listar os fatores-chave de sucesso, os quais devem ser em núme-


ro de cinco ou seis; (iii) avaliar os pontos fortes e fracos diferenciais da empresa e compará-los com a concorrência. Deve conter poucos parágrafos ou comentários, focando apenas o que for mais importante. Deve-se fazer uma afirmação breve sobre as questões-chave que têm de ser direcionadas no período de planejamento. Suposições — após a auditoria de marketing e a análise SWOT, devem ser redigidas suposições para padronização do ambiente de planejamento — pois pode ocorrer de um gerente acreditar que o mercado vai crescer, enquanto outro acredita que vai declinar. Objetivos e estratégias de marketing — um objetivo é o que se espera alcançar e estratégia é como se planeja alcançá-lo. Assim, pode haver objetivos e estratégias em todos os níveis em marketing. Por exemplo, pode haver objetivos e estratégias de comunicação e objetivos e estratégias de preços. Entretanto, os objetivos de marketing referem-se a produtos e a mercados, apenas. Afirma-se que o senso comum confirmará que somente pela venda de alguma coisa a alguém é que as metas financeiras da empresa serão alcançadas, e que comunicação, preços, níveis de serviços e outros são meios (estratégias). Os objetivos de marketing devem ser mensuráveis em termos de volume de vendas, receitas, participação de mercado, lucros, porcentagem de penetração nas lojas. As estratégias de marketing são os meios pelos quais os objetivos de marketing serão alcançados — geralmente, referem-se aos 4 Ps. Orçamento e previsão para um horizonte de três anos — resumo, na forma de orçamento, dos recursos necessários no período. McDonald16 distingue o processo de planejamento de marketing do plano de marketing. Ao explicar o plano, por apresentá-lo de forma muito resumida, acaba suprimindo partes importantes — por exemplo, os itens de análise na auditoria interna e externa, além da análise das ameaças. Para Nickels e Wood,33 um plano de marketing é um documento detalhado que descreve: (i) o mercado-alvo; (ii) as metas, objetivos e estratégias para alcançar o mercado; (iii) as táticas de marketing, orçamento e coordenação necessárias para atingir tais metas; (iv) o retorno esperado para a organização. Um plano de marketing tem início com o estabelecimento da missão e das metas gerais da organização e com a análise da situação. Então, descreve-se como a organização vai usar o marketing para atingir suas metas e realizar progressos na direção da sua missão. Para eles, o plano de marketing tem as seguintes etapas:


análise da situação; mercado-alvo; metas e objetivos de marketing; estratégias de marketing; programas de marketing; orçamento do programa; cronograma do programa.

Westwood34 salienta que há diferentes planos de marketing para distintos propósitos. Por exemplo, o plano de marketing completo, o plano básico, o plano histórico e o plano para um novo produto. No plano completo, o conteúdo tem os seguintes itens: sumário (lista de itens com as respectivas páginas); introdução; resumo; análise da situação, incluindo: suposições; vendas (histórico e orçamento); revisão dos mercados estratégicos; revisão dos produtos-chave; revisão das áreas-chave de vendas. objetivos de marketing; estratégias de marketing; prazos, custos e responsabilidades; promoção de vendas; orçamentos; demonstrativo de resultados; controles; processos de atualização. No plano básico, Westwood34 afirma que não é usual incluir a informação sobre orçamentos e demonstrativos de resultados consolidados em planos pequenos. O plano histórico, que é uma avaliação da posição atual, pode ser usado como primeira etapa na preparação de um plano global de marketing, ou pode ser preparado para uma série de produtos diferentes. Seu conteúdo iria até a análise da situação. Se o plano fosse para um novo produto, haveria detalhes no item “revisão dos produtos-chave”, o qual seria substituído por “revisão de produto substituído, de produtos dos concorrentes e novo produto”.


Analisando esses conteúdos, nota-se não esclarecer alguns autores a dinâmica do planejamento, comparando-a à do plano de marketing. Também não explicam as diferenças entre termos como estratégia, tático, estratégico e operacional. Embora haja alguma variação no conteúdo recomendado dos planos de marketing, a maioria defende as tarefas de planejamento em uma seqüência específica. Freqüentemente, o processo mental do planejamento envolve a seguinte estrutura: (i) uma revisão da situação (interna e externa à organização); (ii) a formulação de algumas suposições básicas sobre o que constituem os pontos fortes e fracos da organização; (iii) uma comparação de como esses pontos pesam contra as oportunidades e as ameaças impostas pelo ambiente do negócio; (iv) o estabelecimento dos objetivos, considerando o que será vendido e para quem; (v) a decisão de como os objetivos serão alcançados; (vi) a programação das ações necessárias para a implementação; (vii) a definição do cronograma, do orçamento e das responsabilidades; (viii) o controle e o acompanhamento do plano.

5.5 Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)* Segundo Ghemawat,35 em meados dos anos 1960, as discussões de classe nos cursos de política de negócios em Harvard focavam a combinação dos pontos fortes e fracos da empresa — suas competências distintivas — com as oportunidades e ameaças (ou riscos) que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser referida pelo acrônimo SWOT, foi um grande passo, ligando explicitamente o pensamento competitivo a questões de estratégia — a Figura 5.4 apresenta esses elementos de acordo com a concepção de Andrews,36 que os uniu de forma a se tornarem bem conhecidos. Em 1963, Harvard promoveu uma conferência sobre política de negócios, a qual ajudou a difundir o conceito SWOT na academia e na prática gerencial. Diversos autores ainda mencionam a análise SWOT ou indicam-na como ferramenta adequada para ajudar a organizar as informações na análise da situação. Um autor a fazer esse tipo de análise foi Weihrich,37 usando um nome ligeiramente diferente: Matriz TOWS — com as iniciais em ordem inversa. Weihrich propõe a organização das informações nessa ordem e usa o formato de matriz, em que cruza as oportunidades e as ameaças com os pontos fortes e os pontos fracos, preenchendo os cruzamentos com as estratégias que deveriam ser adotadas pelas empresas. *

Contou com a colaboração da Professora Doutora Fátima Cristina Trindade Bacellar (EACH-USP).


Figura 5.4

Estrutura de estratégia de Andrews

Condições e tendências ambientais Economia Técnica Física Política Social Comunidade Nação Mundo

Competências distintas Capacidades: financeira; administrativa; funcional; organizacional. Reputação História

Recursos da corporação Riscos e oportunidades Identificação; averiguação; avaliação de risco

Considerações de todas as combinações.

Como extensão ou restrição de oportunidade; identificação dos pontos fortes e fracos; programas para aumento da capacidade.

Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos.

Escolha de produtos e mercados Estratégia econômica.

ANDREWS, Kenneth R

. Illinois: Homewood, 1971.

Há autores que também reforçaram a utilidade e as vantagens da matriz SWOT. Sua aplicabilidade vai de empresas tradicionais de grande porte a pequenas e médias empresas.38, 39 Os setores que a utilizam são os mais variados, desde supermercados eletrônicos40 a enfermagem,41 estendendo-se até mesmo a países.42 Bourgeois III, Duhaime e Stimpert,43 relativamente à matriz SWOT, propõem que, em um primeiro momento, os gerentes avaliem a empresa deles quanto aos pontos fortes e fracos (análise interna) e suas oportunidades e


ameaças ambientais (análise externa). Em uma segunda etapa, sugerem que usem a avaliação desenvolvida na primeira etapa para colocar a empresa em um dos quatro quadrantes da matriz, mostrada na Figura 5.5. Por exemplo, se a análise SWOT revelar que uma empresa tem muitos pontos fortes e poucos pontos fracos, e que possui muitas oportunidades do ambiente e poucas ameaças, ela poderia ser localizada no quadrante superior, à direita da matriz, com plenas condições de crescer. Da mesma forma, se a empresa tiver muitas fraquezas e muitas ameaças, pode estar localizada no quadrante inferior, à esquerda — nesse caso, teria de se reestruturar para superar essas dificuldades. Figura 5.5

Matriz dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças: estratégias adjacentes Inúmeras oportunidades ambientais

Fraquezas internas críticas

Superar fraquezas

Crescer

Reestruturar

Diversificar

Forças internas substanciais

Principais ameaças ambientais BORGEOIS III, L. J.; DUHAIME, Irene M.; STIMPERT, J. L. perspective. Forth Worth: Harcourt College Publishers, 1999. p. 86.

. A managerial

Segundo Bourgeois III, Duhaime e Stimpert,43 a análise SWOT também é prescritiva, e várias estratégias são associadas a cada um dos quatro quadrantes. Por exemplo, se um gerente determina que há tanto pontos fortes quanto oportunidades, então, a matriz sugere “crescer” por meio de fusões e de aquisições ou pelo desenvolvimento interno de novas oportunidades.


No entanto, se um gerente identifica que há pontos fracos e oportunidades, então, a matriz recomenda que a empresa “supere os pontos fracos”, engajando-se em joint ventures, integração vertical ou diversificação. Recomendações similares podem ser feitas para os outros dois quadrantes. A seguir, apresenta-se como os diversos autores utilizam a análise SWOT em seus exemplos didáticos. Entre esses autores, nem todos oferecem um exemplo prático de aplicação no plano de marketing — conforme ilustra o Quadro 5.2. Observa-se também que nem todos os que fornecem exemplos de planos de marketing, ainda que estimulem o uso da análise SWOT, mostram como ela se encaixa em um plano real. Ainda mais interessante é o fato de que nenhum dos autores mencionados justifica por que ela deve ser usada. Duas exceções foram observadas: Berkowitz44 e Pride e Ferrell,45 que estimulam intensamente o uso dessa ferramenta e aplicam-na em seus modelos. Quadro 5.2

Apresentação de modelos ou exemplos de planos de marketing e utilização da análise SWOT por diferentes autores

Autor

Fornece(m) Estimula(m) ou menciona(m) Utiliza(m) a análise exemplo de a utilização da análise SWOT SWOT no exemplo plano apresentado

Berkowitz et al. (1997)

Sim

Estimulam o uso no plano de marketing.

Sim

Boone e Kurtz (1998)

Sim

Estimulam como ferramenta do planejamento estratégico.

Não

Dalrymple e Parsons Sim (2000)

Mencionam superficialmente.

Não

Kotler (1998)

Não

Estimula o uso no planejamento Não disponível de marketing. Não utiliza o nome SWOT.

Nickles e Wood (1997)

Não

Mencionam e afirmam ser crítica Não disponível para a compreensão das mudanças no mercado.

Pride e Ferrell (2001)

Sim

Dedicam um item especialmente Sim à análise SWOT.

Westwood (1997)

Sim

Estimula o uso no planejamento. Não

Elaborado pelos autores deste livro com base nos diversos autores citados.

Ressalte-se também que a maioria dos autores citados faz parecer fácil a elaboração da análise SWOT. Contudo, ainda que teoricamente essa ferramenta seja apresentada como útil e importante na elaboração de um plano de marketing, não é tão fácil sua efetiva utilização na prática.


Entre os autores que mostram suas vantagens está Peters,46 que enumera as cinco vantagens a seguir: (i) simplicidade de uso; (ii) desnecessidade de especialistas para aplicá-la; (iii) flexibilidade suficiente para incorporar informações tanto de sistemas estruturados como de estruturas informais; (iv) eficiência tanto para abordagens qualitativas como quantitativas; (v) possibilidade de ser usada em condições de ambigüidade e de completo domínio do conhecimento. Outros autores, cujo posicionamento é favorável a esse tipo de análise, são Whellen e Hunger,47 que reforçam o uso da análise SWOT como uma etapa preliminar até mesmo à definição da missão da empresa. Segundo os autores, essa ferramenta seria útil para estruturar as informações na elaboração do planejamento empresarial na sua fase de formulação da estratégia. Desse modo, a análise SWOT é indicada como peça fundamental para a reflexão a respeito das informações disponíveis sobre a empresa e o seu ambiente externo. As críticas, porém, são muito fortes. Uma crítica intensa foi feita por Hill e Westbrook.48 Estes autores realizaram uma pesquisa com 20 empresas britânicas, que utilizaram a análise SWOT na formulação das suas estratégias, com ou sem a contribuição de consultores externos — os quais também foram entrevistados. Os resultados obtidos revelaram dados interessantes, conforme explicado a seguir. Em primeiro lugar, observou-se que, dependendo da forma como a análise SWOT é conduzida — ou seja, se é feita de maneira centralizada por um gerente sênior geral ou por alguns executivos da diretoria, ou se é feita com ampla participação de gerentes de níveis intermediários —, a quantidade de pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades pode variar de pouco mais de 10 até mais de 100. Cabe mencionar que vários autores, entre eles Bowman,49 tratam da importância de restringir os itens àqueles que tenham maiores impactos sobre a empresa e que, infelizmente, a análise SWOT, em mãos inexperientes, tendia a gerar longas listas de pontos e quanto maiores as listas, mais nebuloso o quadro de estratégias emergente. Ainda segundo esse autor, a melhor forma de conduzir uma análise SWOT começa com o levantamento das oportunidades e das ameaças existentes no ambiente externo. Em seguida, é feita uma comparação das exigências para o sucesso futuro da empresa, no mercado em que está, com sua realidade atual, fornecendo, assim, uma visualização da magnitude da mudança necessária para que a empresa mova-se em direção ao posicionamento identificado no estágio da análise externa. Dessa análise da realidade atual da empresa, é feito o levantamento dos pontos fortes e fracos.


Continuando com as conclusões do trabalho de Hill e Westbrook,48 outro fator apontado é que a maioria das empresas teve mais facilidade em encontrar pontos fortes e fracos do que oportunidades e ameaças — nem sempre preservando a distinção entre esses dois grupos. Outros aspectos levantados é a maior facilidade dos profissionais de marketing de identificar as oportunidades em oposição aos problemas,50 existindo inabilidade desses profissionais para identificar os pontos fracos, bem como uma tendência em exagerar na listagem de pontos fortes.51 Um último aspecto enfatizado pelos autores é que, em alguns casos, uma mesma característica da empresa era classificada como ponto forte por uma pessoa e como ponto fraco por outra — o mesmo ocorrendo em relação às ameaças e às oportunidades. Tal fato leva-nos a refletir a respeito da compreensão do que seja realmente uma ameaça e uma oportunidade e como relacionam-se com as características da empresa. Os autores, contudo, não oferecem uma solução nem mesmo um caminho para resolver essas questões. E esse é um ponto que precisa ser aprofundado em decorrência da grande popularidade dessa técnica, pois, segundo diversos autores (por exemplo, Proctor23), a maior contribuição da análise SWOT é a sua capacidade de organizar as informações e não deixá-las apenas como reflexões não estruturadas e intuitivas — se assim o fosse, sua contribuição não seria tão evidente para a elaboração de estratégias bem-sucedidas. Nesse ponto, é interessante analisar a proposta de Campomar,21 que acrescenta, antes da identificação de ameaças e oportunidades, o levantamento de situações favoráveis e desfavoráveis. Segundo o autor, uma oportunidade seria o resultado do cruzamento de uma situação favorável com um ponto forte; uma ameaça seria o resultado de uma situação desfavorável com um ponto fraco — conforme representa a Figura 5.6. Figura 5.6

Ameaças e oportunidades

Situações favoráveis

Oportunidades a serem exploradas

Pontos fortes

Situações desfavoráveis

Ameaças a serem minimizadas

Pontos fracos

Análise externa Elaborada pelos autores.

Análise interna


A própria junção de pontos fortes e fracos com situações favoráveis e desfavoráveis fornece, por si só, um caminho de ação, outro problema da análise SWOT tradicional, apontado por Hill e Westbrook,48 que descobriram que pouquíssimas das empresas pesquisadas usavam a análise, depois de pronta, em algum momento posterior do seu planejamento estratégico. Essa nova visão apresenta algumas vantagens em relação à forma tradicional de abordagem da análise SWOT. Em primeiro lugar, como constatado pela pesquisa de Hill e Westbrook,48 na análise SWOT tradicional, a análise do ambiente é dificultada, pois as diferenças entre ameaças e oportunidades nem sempre são claramente perceptíveis. Além disso, uma mesma situação favorável pode ser combinada com diferentes pontos fortes e, da mesma forma, um determinado ponto forte pode ser aproveitado por mais de uma situação favorável, em ambos os casos resultando em mais de uma oportunidade a ser aproveitada. Contudo, o ponto mais importante é que, quando se trata de situações já existentes, fica bem mais evidente a importância da agilidade na atuação da empresa. A conscientização de que uma situação é um momento fugaz ajuda a perceber mais claramente que sua duração é limitada e, portanto, se não aproveitada a oportunidade enquanto perdurar, ela deixará de existir. Outra combinação possível é o inverso da apresentada anteriormente, ou seja, situações favoráveis e pontos fracos e situações desfavoráveis e pontos fortes. Conforme ressalta Campomar,21 essas outras combinações possíveis devem ser examinadas, também, no sentido de que sejam maximizadas as possibilidades de aproveitamento de possíveis oportunidades ou minimizadas as possíveis ameaças (problemas). Na Figura 5.7, pode-se observar que situações favoráveis com pontos fracos constituem oportunidades deixadas para a concorrência (oportunidades com restrições), já que não podem ser aproveitadas pela empresa imediatamente. Obviamente, se possibilitarem grandes ganhos aos concorrentes, podem tornar-se ameaças para a empresa. Novamente, essa proposta de abordagem apresenta uma vantagem em relação à análise tradicional, pois sinaliza mais claramente para a empresa os movimentos do seu ambiente externo e, ao mesmo tempo, auxilia e agiliza o desenvolvimento dos seus pontos fracos. Quando há situações desfavoráveis em contrapartida a pontos fortes, pode-se dizer que há ameaças em controle. Ainda que as contribuições de Campomar21 e de Boone e Kurtz2 sejam relevantes e ressaltadas neste trabalho, é importante diferenciar a proposta do primeiro daquela apresentada pelos últimos. Ao contrário do proposto por Campomar, Boone e Kurtz já relacionam pontos fortes com oportunidades, resultando em alavancagem para a empresa; pontos fracos e ameaças, resultando nos problemas existentes; pontos fortes e ameaças, que se traduzem em vulnerabilidades; e, por fim, pontos fracos e oportunidades, gerando restrições aos planos da empresa, ou seja, não fornecendo muita ajuda na própria identificação de oportunidades e ameaças.


Figura 5.7

Desenvolvendo oportunidades e evitando ameaças

Situações favoráveis

Oportunidades não exploráveis a curto prazo ou ameaças se deixadas para a concorrência.

Pontos Fracos

Situações desfavoráveis

Oportunidades a serem exploradas caso haja mudança no ambiente.

Pontos Fortes

Análise externa

Análise interna

Elaborada pelos autores.

A sugestão apresentada por Campomar21 nas Figuras 5.6 e 5.7 pode ser uma alternativa ao uso da análise SWOT, ao menos para esclarecer o que seriam oportunidades e ameaças, ajudando, inclusive, a explicar por que pessoas diferentes podem classificar uma mesma característica como ponto forte ou ponto fraco, conforme apontado no trabalho de Hill e Westbrook.48 Dessa forma, uma sugestão de procedimento seria primeiro realizar a análise interna da empresa, levantando suas principais características e, se possível, classificando-as como pontos fortes e fracos. Como Hill e Westbrook48 observaram, é mais fácil distinguir as características internas da empresa. Realizada essa etapa, passa-se à avaliação do ambiente externo e, em um primeiro momento, basta questionar se uma determinada situação é favorável ou desfavorável, ou seja, se boa ou ruim para a empresa. Levantando-se esses pontos separadamente, passa-se, então, à fase do “casamento” dos pares, agrupando o que é bom com determinadas características (pontos fortes ou fracos), imaginando-se o que pode resultar de cada um desses casamentos, conforme o proposto por Campomar.21 Ainda que não garanta o sucesso da sua utilização, a principal contribuição dessa proposta é o seu aspecto didático, facilitando sua compreensão e, conseqüentemente, aumentando sua chance de efetivamente ajudar empresários e gerentes em seus processos de planejamento.

5.5.1 Mais considerações sobre a análise SWOT Sabe-se que uma análise da situação (ou ambiental) é condição básica para o desenvolvimento de estratégias vitoriosas. A análise SWOT é uma das


ferramentas mais utilizadas por empresas e consultores e tem adeptos entusiasmados. No entanto, apresenta uma série de desvantagens e falhas, as quais dificultam sua utilização plena. A contribuição deste trabalho diz respeito ao próprio questionamento da real utilidade e praticidade dessa ferramenta, tendo como base a pesquisa realizada por Hill e Westbrook48 e os exemplos de planos de marketing apresentados por diversos autores. Os maiores problemas encontrados estão na dificuldade de identificar, correta e claramente, ameaças e oportunidades, bem como na efetiva utilização desses elementos na elaboração da estratégia da empresa. Por fim, sugere-se uma nova concepção das ameaças e oportunidades, de modo a ajudar tanto o planejador que prepara a análise quanto o leitor que utilizará suas informações em sua estratégia, tendo como base os trabalhos de Campomar21 e de Boone e Kurtz.2 Espera-se que essa discussão provoque reflexões e novas sugestões, promovendo um debate que, ao final, ajude a utilizar melhor a ferramenta mencionada e estimule o planejamento entre empresas brasileiras, profissionalizando sua administração e contribuindo para seu sucesso e prosperidade.

5.6 Controle no Processo Administrativo e Planejamento Desde os primeiros estudos sobre administração, pesquisadores têm necessidade de repartir sua ampla área em partes menores. Partes que se sobrepõem provaram ser úteis, uma vez que muitos dos pesquisadores consideram-se especialistas que ensinam e realizam pesquisas em uma área relativamente estreita da administração, como uma das funções essenciais (marketing, produção e finanças) ou o uso de um tipo específico de recursos (pessoas e sistemas de informações). A palavra “controle” aparece em algumas áreas da administração. Fayol,52 por exemplo, identificou quatro funções da administração: planejamento, organização, coordenação e controle. Alguns autores utilizam o termo controle para referir-se a processos de mensuração e feedback, enquanto outros incluem nele tudo o que propicie às pessoas atuação para implantarem, de forma apropriada, a estratégia estabelecida pela organização. Não se chegou a um acordo a respeito do que pode ser incluído sobre a rubrica controle, mas essa palavra refere-se basicamente ao final do processo de administração, em que os administradores tentam assegurar que as coisas estejam saindo como deveriam.53 Geralmente, o controle é reconhecido como uma atividade fundamental da administração, mas questões sobre ele historicamente têm recebido apenas atenção superficial na literatura de marketing.54 Jaworski define a atividade


de controle de marketing como “o processo de assegurar que as atividades de marketing produzam resultados desejados”54 (p. 24). O controle é designado a afetar as ações individuais, as quais, por sua vez, espera-se que influenciem o desempenho da organização. Para Keegan,55 a forma básica de controle de marketing usada pelas empresas é o orçamento, que reflete os objetivos e os gastos para se atingir o resultado esperado. O orçamento traz como problema a forma pela qual é estabelecido. Normalmente, utilizam-se informações de anos anteriores, mas as condições do macroambiente mudam constantemente, o que dificulta e distorce as previsões. Todo planejamento vem acompanhado do controle. Segundo John e Martin,19 o estágio do controle é essencialmente um processo de feedback para correção de desvios. Os administradores, dessa forma, podem modificar as estratégias delineadas anteriormente. O controle permite ao administrador de marketing verificar se os planos — e sua implementação — estão funcionando, bem como estabelecer o modo de planejar o futuro. Ressalte-se que toda organização precisa de planejamento, e sem o controle é impossível saber se os planos estão sendo bem-sucedidos. Como Stevens56 afirmam, o planejamento e o controle devem ser processos integrados — Koontz, O’Donnel e Weihrich,57 diferentemente, referem-se ao controle como o lado reverso do planejamento. Como dissemos, o controle tem recebido uma atenção secundária na literatura de marketing. Na verdade, uma das grandes críticas é que tanto na teoria quanto na prática os aspectos de controle, no processo de planejamento, sempre foram deixados em segundo plano ou mesmo negligenciados, o que pode acarretar sérios problemas ao planejamento. Para realizar o controle, o gerente de marketing pode utilizar inúmeras ferramentas, como análise de vendas (por intermédio de diversos programas disponíveis para computador), pesquisas de marketing e análise da contabilidade de vendas e lucros. Destaque-se que as mudanças tecnológicas, e especialmente a internet, mudaram radicalmente as formas de controle e o ferramental disponível para isso. Atualmente, existem diversos novos softwares que auxiliam e agilizam os processos. Ademais, a internet possibilita o acesso a dados de qualquer lugar. Há alguns anos, levava-se um longo tempo para saber se o plano de marketing realmente estava sendo cumprido. O gerente de marketing nem sempre tinha uma rápida resposta de como estavam as vendas, as despesas e os lucros até que um relatório escrito fosse providenciado, o que podia demorar dias e até meses para ser feito. Hoje, a situação mudou radicalmente — o uso da intranet, de base de dados, de scanners e de sistemas de informações de marketing possibilita, por exemplo, rastrear detalhes de vendas e custos rapidamente. Sistemas de pedidos podem ser facilmente feitos, e um


relatório pode ser elaborado em tempo real. Além disso, conforme Cousins,58 planilhas e softwares permitem que as informações sejam visualizadas de maneira fácil, no formato de gráficos e figuras, simplificando a leitura. A velocidade nas respostas pode ser uma vantagem competitiva na esfera do controle, por permitir uma rápida adequação da implementação dos planos, tornando-os melhores. Assim, se houver problemas, há como localizá-los antecipadamente e resolvê-los ou contorná-los. Se as vendas não estão indo bem, o gerente pode procurar pistas cruzando essa informação com outros fatores, como “região”, “vendedores” ou “canais”, e, conseqüentemente, descobrir o motivo dessa situação e tomar providências para alterar tal tendência. Contudo, essa rapidez só é possível se os dados puderem ser classificados e analisados pelo computador. Assim, pode-se definir controle como o ato de comparar o esperado com o realizado. Para isso, os seguintes passos podem ser seguidos: (i) entender o que está acontecendo; (ii) saber quais ações devem ser realizadas; (iii) realizar as ações (ou fazer que sejam realizadas); (iv) saber o efeito da ação. Já o sucesso do controle depende de: (i) a informação deve ser relevante, precisa e realizada no tempo certo; (ii) os planos para recuperação/resposta devem estar no lugar e de acordo com a estratégia, e a responsabilidade deve estar alocada; (iii) as ações propostas devem ser possíveis; (iv) as ações devem ser tomadas de forma efetiva e no tempo certo. Também se requer mensuração efetiva e no tempo correto das coisas certas e um curso de ação possível de ser entregue, bem como se requer compromisso. Vale ainda fazer duas últimas observações: (i) os elementos para controle são indicadores (relação entre duas variáveis) e parâmetros (valor dos indicadores) que devem ser acompanhados e comparados ao longo do tempo; (ii) deve-se evitar, a todo custo, que o controle também seja responsável pelo planejamento ou vice-versa, para evitar manipulação do plano.

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O Processo de Planejamento de Marketing Capítulo

Por que o planejamento de marketing é necessário? Alguns podem argumentar que somente empresas de grande porte necessitam de planejamento. A experiência, no entanto, mostra que toda organização precisa de planejamento de marketing, desde a loja com apenas um empregado a uma grande multinacional. Aaker1 ressalta que as empresas que empregam sistemas de planejamento formais apresentam, de certa forma, melhor desempenho que as outras. O processo de planejamento de marketing força a administração a definir por que estão no negócio e o que esperam alcançar, bem como o que precisa ser feito para se alcançar esses objetivos. Além disso, podem economizar tanto recursos físicos quanto humanos. A maioria das organizações opera em ambientes hostis. Algumas dificuldades que devem superar são: mudança de gostos do consumidor; mudança de exigências legais; taxas; lobby etc. Os objetivos do processo de planejamento de marketing podem ser listados da seguinte forma:2 Identificar os recursos necessários para o desenvolvimento das atividades de marketing — dessa forma, pode ser alocado um orçamento.


Especificar os resultados esperados — assim, as organizações podem antecipar as situações do final do período corrente de planejamento. Enfatizar os pontos fortes dos negócios em relação aos rivais e clarificar os diferenciais e as vantagens competitivas. Compreender os pontos fracos chaves, para serem corrigidos, e as ameaças, para que a empresa possa se precaver. Provocar a implementação da estratégia de marketing da organização. Descrever com detalhes as tarefas de marketing que devem ocorrer para que as responsabilidades da implementação possam ser designadas e a programação de atividades especificada. Possibilitar que as atividades e os resultados sejam acompanhados em um nível apropriado de controle. Assegurar a consistência entre atividades de marketing, necessidades do consumidor e desenvolvimentos de mercado. Para o planejamento de marketing, é necessário um processo que identifique ou antecipe as necessidades do consumidor e atenda-as de forma a ir ao encontro das necessidades da organização, que pode ter objetivo de lucro ou outro objetivo, por exemplo, aumento da participação de mercado. O planejamento é estruturado de forma a combinar o que a organização tem a oferecer com o que o mercado precisa. De forma simples, o processo tem quatro estágios, similar a qualquer outro modelo, em que as questões são: Onde estamos agora? — essa pergunta deve ser respondida pela análise interna e externa da organização. Para onde vamos? Ou em que ponto queremos estar em um determinado tempo? — essa decisão deve ser tomada pela organização, e os seus participantes devem conhecê-la. Como chegar lá? — as atividades e os programas de marketing são detalhados, bem como os recursos e as pessoas envolvidas e responsáveis por eles. Conseguimos chegar lá? — o acompanhamento das atividades, assim como sua avaliação, deve ser constante para corrigir os desvios. É um processo não-linear, conforme apresenta a Figura 6.1. Após a análise interna e externa da organização, é possível saber quais são as condições e os recursos da organização para estabelecer os objetivos. Uma vez estabelecidos os objetivos, são programadas atividades para atingi-los. Há uma avaliação a respeito do que ocorre e uma preparação para o futuro. E o processo recomeça.

O Processo de Planejamento de Marketing

Figura 6.1

O processo de planejamento de marketing

Análise (Onde estamos agora?)

Avaliação (Estamos conseguindo chegar lá?)

Objetivos (Para onde vamos?)

Formas (Como chegaremos lá?)

Fonte: STOKES, David. Marketing: a case study approach. London: Continuum, 2000. p. 27.

Ainda o planejamento de marketing pode ser visto como um processo sistemático para avaliar oportunidades de marketing. O processo do planejamento abrange todos os elementos da administração de marketing: análise, desenvolvimento de estratégias, implementação do marketing mix e acompanhamento. Isso significa que um bom planejador em marketing precisa conhecer bem as atividades de marketing. A próxima seção aborda o plano de marketing. O Quadro 6.1 mostra as principais diferenças entre planejamento de marketing e plano de marketing Quadro 6.1

Principais diferenças entre planejamento de marketing e plano de marketing


Plano de marketing

Pensamento

Documento

Raciocínio helicoidal

Raciocínio linear

Todas as organizações fazem

Nem todas as organizações fazem

Exercício

Resultado

Fonte: Elaborado pelos autores.

O planejamento é pensamento, pois está relacionado à imaginação e às idéias; vislumbra possíveis posições. O plano, por sua vez, é um documento, como um guia a ser seguido — por isso é formal. No planejamento, o pen-


samento vai-e-vem, não requer necessariamente uma ordem; já no plano, as etapas são definidas e preestabelecidas: a etapa posterior depende da que a antecede. Dessa forma, o planejamento não é necessariamente organizado; já o plano tem de ser muito organizado para que todos os que o leiam ou façam parte do processo entendam-no. Todas as organizações realizam planejamento, porque pensam no futuro, próximo ou não, mas nem todas redigem um plano formal. Por tudo isso, planejamento é exercício, e plano é resultado documentado desse exercício.

6.1 Mas o que é um Plano de Marketing? A natureza do plano de marketing e a situação de mercado da empresa ditam o seu conteúdo. São adicionados ou subtraídos detalhes para atender às suas necessidades. Todo plano de marketing deve se adaptar a uma situação ou a uma necessidade. O plano de marketing é, em geral, um documento escrito que estabelece os objetivos de uma organização, referentes a um próximo período de atividades, e define os programas de ação necessários para o alcance desses objetivos. O plano é a consubstanciação formal do exercício do planejamento. Esse documento fornece detalhes da análise e do pensamento estratégico, delineia os objetivos, especifica as atividades a serem implementadas no período do plano e detalha como essas atividades serão realizadas — deve seguir um cronograma e estar de acordo com um orçamento específico — e quem será responsável por elas. Com o acompanhamento e o feedback, recomeça-se o ciclo para o próximo período. Dessa forma, o plano de marketing desempenha um importante papel de esclarecimento aos membros da organização sobre as atividades, os papéis e as responsabilidades de todos os participantes. O plano também deve evidenciar os obstáculos potenciais a serem superados.

6.2 Benefícios do Planejamento de Marketing e da Confecção do Plano Aaker1 argumenta que planos de marketing serão mais úteis quando um negócio é grande ou potencialmente grande, quando mudanças substanciais ocorrem no ambiente ou na organização, quando a incerteza em relação ao mercado é alta e quando tarefas complexas estão envolvidas. Pode-se acrescentar à lista: quando as responsabilidades pelas atividades não estiverem muito claras. Se o processo de planejamento é bem concebido, assim como cuidadosamente executado, há benefícios significativos em termos de relacionamento e comunicação, como sugerem McDonald,3 Dibb, Farhangmehr e Simkin,4 Jain,5 Dibb e Simkin,6 Giles7 e Bonoma.8


As vantagens do planejamento e do plano de marketing, resumidas por McDonald,3 são: Coordenar as atividades de muitos indivíduos cujas ações são interrelacionadas. Identificar os desenvolvimentos esperados. Preparar para enfrentar mudanças, quando ocorrerem. Minimizar respostas não racionais e inesperadas. Melhorar a comunicação entre os executivos. Minimizar os conflitos entre indivíduos, que poderiam resultar em uma subordinação dos objetivos da empresa aos objetivos individuais. Bowen9 acrescenta: Fornecer um mapa que orienta as atividades de marketing para os próximos anos. Assegurar que as atividades de marketing estejam de acordo com o plano estratégico. Forçar os gerentes de marketing a reverem e a pensarem, objetivamente, em todas as etapas do processo de marketing. Auxiliar o processo de orçamento para adaptar os recursos aos objetivos de marketing. Criar um processo de acompanhamento dos resultados obtidos com os esperados. Perreault e McCarthy10 têm uma visão mais ampla das vantagens e consideram, principalmente, as pessoas envolvidas no processo de planejamento. Para eles, os benefícios do planejamento e do plano de marketing são os seguintes: A participação no planejamento permite que se entenda o processo administrativo. Aprende-se a fazer parte da equipe. Aprende-se a estabelecer objetivos e a definir cronogramas para assegurar que eles sejam cumpridos. Aprende-se a estabelecer estratégias e táticas realistas para ir ao encontro dos objetivos. Pessoas que recebem o processo de planejamento de forma receptiva e empregam o plano de marketing normalmente melhoram sua carreira profissional. Um plano completo detalha as razões para as decisões.


Para Aaker,1 talvez o benefício mais importante de um sistema formal de planejamento com responsabilidades bem definidas seja o fato de ele forçar os executivos e os gerentes a reservarem tempo para considerar as incertezas estratégicas. Sem cobrança, as tarefas de rotina absorveriam todo o tempo do administrador. O plano pode também auxiliar nas tarefas de responder ao dinamismo do ambiente, administrando, estrategicamente, uma organização complexa com recursos limitados. Além disso, pode proporcionar informações e uma estrutura que facilitem as escolhas estratégicas. Em pesquisa realizada por Cousins,11 quando questionadas sobre as razões de se elaborar o plano de marketing, as respostas das empresas pesquisadas referiram-se a alguns benefícios proporcionados pelo plano, como: (i) controle/disciplina, 32%; (ii) direção, 31%; (iii) revisão, 10%; (iv) comunicação/consenso, 10%; (v) ação do planejamento, 10%. Essa lista não é exaustiva e certamente não abrange vários outros benefícios do planejamento e do plano de marketing. A discussão dos benefícios poderia deixar a impressão de que a implantação do planejamento é fácil: no entanto, há várias barreiras impedindo sua realização — as quais serão discutidas posteriormente. Pode-se concluir também: 1. Raciocínio disciplinado exigido para um plano propicia: minuciosidade de análise; objetivos claros; mais atenção nos programas; responsabilidades explícitas. 2. Os problemas e as oportunidades estudados em conjunto propiciam: orientações comuns; maior coordenação; descoberta de inter-relações. 3. Há bases definidas para o planejamento. 4. Procura-se destacar os fatores-chave. 5. Há a antecipação de problemas. O planejamento operacional de marketing consiste em um conjunto de atividades interdependentes que visam: Identificar as oportunidades de marketing. Estabelecer os objetivos de marketing. Criar e selecionar estratégias por meio das quais os objetivos de marketing serão lançados.


Definir os programas de marketing. Integrar e coordenar os diferentes programas. Confeccionar o plano de marketing. Coordenar a implantação e auditar o plano. Ajustar o plano de marketing elaborado em face das mudanças ambientais.

6.3 Barreiras para a Implementação do Planejamento de Marketing A literatura tem destacado uma gama de barreiras que impede a implantação de um efetivo planejamento de marketing.6, 12, 13, 14, 15, 16, 17 Assim, o primeiro passo é conhecer essas barreiras, para que possam ser evitadas ou tomadas ações corretivas: Pouca compreensão do conceito de marketing, em geral. Conhecimento ou habilidade de marketing insuficiente. Confusão sobre o processo e os termos. Pouca compreensão da distinção entre o processo de planejamento de marketing e seus resultados. Falha em relacionar o planejamento corporativo com o de marketing. Isolamento do planejamento de marketing de outras áreas de negócios. Falta de objetivos claros de marketing. Excesso de ênfase em planejamento de um ano, detalhando o programa de ação de curto prazo, mas carecendo de visão de longo prazo. Provisão financeira, de pessoas e de outros recursos, inadequada. Planos inadequados para levar o processo adiante. Falta de conhecimento e apoio da alta administração. Falta de apoio ou hostilidade em todos os níveis da organização. Baixo nível de comunicação interna, tanto na área de marketing quanto em outras áreas. Inteligência de marketing inadequada e/ou falta de sistemas de inteligência de marketing. Análise inadequada do consumidor, da concorrência e do ambiente de transação, levando a escasso conhecimento desses. Programas e estratégias de marketing isolados, em vez de baseados em análise de marketing. Detalhamento insuficiente dos programas de marketing ou implementação do plano. Falta de visão ou inabilidade de compreender as necessidades da área.


Falta de convicção nos resultados do planejamento. Inabilidade em quebrar a forma já existente de a organização fazer as coisas. Dificuldade da gerência em equilibrar atividades de planejamento com suas demais responsabilidades; dessa forma, o processo não é totalmente implementado. A literatura tem identificado inúmeros problemas enfrentados pelas organizações na implementação do planejamento de marketing e na confecção do plano. A seguir, são apresentados alguns deles. Freqüentemente, há barreiras psicológicas e problemas de comportamento associados às atividades de planejamento. Entre as limitações psicológicas ao planejamento, destacadas por Piercy e Giles,15 encontram-se: Conflito de autoridade — discordância dos gerentes contra uma situação diretamente imposta a eles. Medo da incerteza — ansiedade criada pela incerteza inerente ao planejamento do futuro, produzindo slogans contra os planos ou estabelecendo metas mínimas. Medo de falhar — a prontidão dos gerentes em querer desassociar-se dos erros, ou então, do planejamento que obriga quem o está executando a assumir riscos. Conflitos de indecisões — ansiedade associada às implicações para as estratégias futuras em relação ao papel do indivíduo, no sentido de repensar os objetivos do momento presente. Simkin17 aponta algumas barreiras organizacionais para o efetivo planejamento de marketing. São elas: Envolvimento — os profissionais de marketing sozinhos não desenvolvem planos; é preciso haver integração de outras áreas e de vários níveis gerenciais. A força de vendas, por exemplo, é essencial, pois fornece informações sobre o mercado e conhece o cliente (é preciso vender a idéia do plano para eles). O pessoal de pesquisa e desenvolvimento (P&D) também auxilia, fornecendo informações durante o estágio de análise. Formatos e estrutura de tempo — essas questões somente tornam-se aparentes quando crises de comunicação interna causam problemas. Os gerentes raramente consideram o tempo requerido para uma tarefa imediata; a definição da duração dos ciclos de planejamento é superficial.


Recursos adicionais — quando não há suporte adequado. Expectativas de participação dos gerentes — quando há ambigüidades e disputas. Nível de comando — quando falta definição. Problemas operacionais e gerenciais. Pré-programa de trabalho, feedback e resultados. Desenvolvimento de relacionamentos e comunicação — muitos dos problemas relativos ao efetivo processo de planejamento de marketing são as próprias pessoas, a comunicação ou as questões de relacionamento. Wilson e McDonald18 agrupam as barreiras em seis grupos: 1. Papéis que as pessoas desempenham, sendo essencial o envolvimento da administração sênior e de outras áreas. 2. Cognitivo, uma vez que algumas organizações não têm o conhecimento adequado e habilidade, ou, ainda, há falta de inovação e nãoreconhecimento de estratégias alternativas. 3. Sistemas e procedimentos, que podem ser inapropriados. 4. Falta de recursos, como tempo, capital e outros. 5. Cultura organizacional, que pode ser contra o planejamento. 6. Falta de informações relevantes, o que pode fazer que o planejamento não tenha significado. Buttle,19 por sua vez, aponta as falhas que existem na comunicação do conteúdo do plano de marketing. Para ele, um plano de marketing não deveria ser somente uma chamada para ação ou um benchmark pelo qual a eficiência e a efetividade das decisões são julgadas; o plano também deveria servir como um método para comunicar a estratégia de marketing àqueles que devem implementá-la ou autorizá-la. Assim, conclui-se que, para a efetiva implantação do planejamento, é necessário transpor essas e outras barreiras, o que faz dessa atividade um grande desafio. Provavelmente, a existência dessas barreiras é o que mais contribui para que muitas empresas prefiram a posição cômoda de não fazer um planejamento de marketing e muito menos um plano.

6.4 Críticas São muitas as críticas ao processo de planejamento de marketing. O Quadro 6.2 revela algumas delas.


Quadro 6.2

Críticas feitas ao processo de planejamento de marketing

Insuficiente consideração da realidade organizacional e e humana por parte do planejador.

Piercy e Giles (1989) Giles (1991)

Natureza rígida e seqüencial do processo de planejamento de marketing.

Piercy (1991)

O planejamento de marketing precisa ser específico da organização.

McKee (1990)

Pouco pensamento estratégico.

Winer (1965)

Insuficiente consideração de planos de várias empresas.

Greenley (1983, 1986)

As empresas tendem a escolher os elementos do processo de planejamento que consideram mais atrativos.

Cousins (1991)

Uma cultura de não elaborar planejamento de marketing é freqüentemente confundida com cultura de eficiência.

Saker e Speed (1992)

A falta de competência em planejamento de marketing leva a dificuldades de adoção e implementação.

Greenley (1983)

Evidências de falta de confiança administrativa nas ferramentas analíticas e matrizes de portfólio usados no processo de planejamento de marketing.

Day (1992)

A administração julga o processo de planejamento de marketing como intrusiva e irrelevante para os negócios.

Day (1992)

Fonte: Adaptado de HILL, Jimmy; McGOWAN, Pauric. Developing marketing planning skills: combining theory and practice. Journal of Marketing Practice, Applied Marketing Science, v. 4, n. 3, 1998. p. 72.

Referências 1

2

3

4

5

6

7

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O Processo de Planejamento de Marketing 8

9

10

11

BONOMA, Thomas V. Making your strategy work. Harvard Business Review, v. 62, n. 2, Mar./Apr. 1984. BOWEN, John. Benefits of marketing plan. UNLV Gaming Research & Review Journal, v. 6, n. 2, 2002. PERREAULT Jr., William D.; McCARTHY, Jerome E. Basic marketing: a global managerial approach. Boston: McGraw-Hill, Irwin 2005. COUSINS, Laura. Marketing plans or marketing planning? Business Strategy Review, v. 2, n. 2, p. 35-55, Summer 1991.

12

GILES, W. Making strategy work. Long Range Planning, v. 24, n. 5, p. 75-91, 1991.

13

GREENLEY, Gordon E. An overview of marketing planning in UK manufacturing companies. European Journal of Marketing, v. 16, n. 7, p. 3-15, 1982.

14

HULBERT, J. M.; BRANDT, W. K.; RICHERS, R. Marketing planning in the multinational subsidiary: practices and problems. Journal of Marketing, v. 42, n. 2, p. 7-14, 1980. PIERCY, Nigel; GILES, William. The logic of being illogical in strategic marketing planning. The Journal of Services Marketing, v. 4, n. 3, p. 27-37, Summer 1990. McDONALD, Malcolm. Ten barriers to marketing planning. Journal of Business & Industrial Marketing, v. 7, n. 1, p. 5-18, 1992. SIMKIN, Lyndon. Delivering effective marketing planning. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, v. 8, n. 3, p. 1-16, 2000. WILSON, Hugh N.; McDONALD, Malcom. Computer-aided marketing planning: the experience of early adopters. Journal of Marketing Management, v. 12, n. 5, p. 391-417, July 1996. BUTTLE, Francis. The marketing-strategy worksheet: a practical tool. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, v. 33, n. 3, p. 55-67, June 1992.

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Proposta para a Confecção de um Plano de Marketing Capítulo

O plano estratégico é a formalização do planejamento estratégico de uma organização contendo sua filosofia, missão, visão e ideais ou objetivos de longo prazo com diretrizes gerais. O plano de negócios (Business Plan) é a formalização do planejamento das atividades do negócio da organização, seguindo as diretrizes do planejamento estratégico. Contém atividades propostas referentes à produção, à pesquisa e ao desenvolvimento, as necessidades de investimentos em recursos materiais e humanos, além de definições sobre o mercado de interesse. Já o plano de marketing, objeto deste livro, é, em geral, um documento que estabelece os objetivos de uma organização, referente a um próximo período de atividades, e define programas de ação necessários para atingir esses objetivos. Ele é a consubstanciação do resultado do planejamento formal. É subordinado ao planejamento de marketing e segue o plano de negócios. Pelas suas características, pode-se conceituar plano de marketing como uma comunicação organizada, documentada e formal. O plano tem por finalidade explicar a situação passada, a atual (com o diagnóstico ou a análise da situação interna e externa) e a futura (programa de ação). Entendendo o passado e o presente da organização, é possível antever o futuro e preparar-se para ele, nas suas possibilidades.


Figura 7.1

Finalidades de um plano

Atual

Explicar a situação

Passada

Futura

Fonte: Elaborada pelos autores.

As finalidades são as seguintes: Explicar a situação da organização — anterior, atual e futura. Especificar as oportunidades e os problemas que a organização pode encontrar. Estabelecer objetivos específicos e realistas a serem atingidos pela organização. Especificar as estratégias de marketing e os programas de ação necessários para atingir os objetivos estabelecidos. Indicar com exatidão os responsáveis pela execução dos problemas. Estabelecer prazos para a execução dos programas e os respectivos controles. Apresentar metas e programas devidamente quantificados, isto é, previsões e orçamentos que sirvam de base para o planejamento dos outros departamentos da organização. O critério geral aplicado ao plano de marketing é, naturalmente, apenas a formalização das atividades formais ou informais já existentes em qualquer organização bem administrada. O que tem valor, neste caso, é que a formalização do processo abrange períodos definidos e, com a coordenação de toda a organização, produz benefícios que compensam amplamente os esforços exigidos na elaboração dos planos. Entre eles, podem ser citados:

Proposta para a Confecção de um Plano de Marketing

1. O raciocínio disciplinado exigido para a própria documentação dos planos faz que:

as condições da organização sejam analisadas com mais minúcia;

os objetivos sejam especificados com mais clareza;

os programas sejam estudados com mais atenção;

as responsabilidades pelo alcance dos objetivos sejam atribuídas de maneira mais explícita.

2. As consultas, as divergências e os acordos que devem ocorrer entre pessoal de linha e de assessoria durante a elaboração do plano oferecem o máximo de possibilidades aos diversos departamentos, no sentido de todos serem orientados para o mesmo ponto, ou seja, para uma série de metas comuns; além disso, reduzem-se, ao mínimo, os problemas de coordenação durante a execução do plano. 3. O preparo formal do plano impõe a necessidade de estudar todos os problemas e oportunidades em conjunto, permitindo a descoberta das inter-relações existentes entre eles e a empresa de um modo geral. 4. Os executivos responsáveis pela confecção do plano de marketing ficam sabendo sobre quais bases os planos estão apoiados, em vez de ficar na dependência das explicações verbais características do planejamento menos formal e completo. 5. As atividades de execução têm como base a obtenção de resultados importantes, pois o plano completo aponta e destaca os fatores-chave do sucesso. 6. Mediante previsão do que pode ocorrer e dando atenção especial à preparação dos programas, o planejamento reduz os eternos “combates a incêndios”. 7. Os objetivos e os programas incluídos no plano são instrumentos mais aperfeiçoados de medição de resultados, pois são menos dependentes de planos financeiros arbitrários. 8. Finalmente, o preparo do plano formal de marketing facilita a criação, em toda a organização, de “interesse pelos clientes”, em virtude de:

Ser um mapa das necessidades e das oportunidades em que se baseiam os negócios da organização e seus mercados.

Relacionar as contribuições dos departamentos não envolvidos em marketing para atender às necessidades dos clientes.


O plano de marketing inicia-se com a análise da situação, possibilitando a realização de um diagnóstico da organização, considerando dados do passado até o presente. A análise da situação é fundamental para avaliar até que ponto a organização pode ir (objetivos). Na análise detalhada da situação, são verificados os pontos fortes e fracos (análise interna) e as situações favoráveis e desfavoráveis do ambiente (análise externa). São focados os pontos e as situações mais importantes, e, nos cruzamentos, são identificadas as ameaças e as oportunidades. Daí em diante, já há condições de a organização estabelecer os seus objetivos de forma clara e mensurável. O programa de ações surge naturalmente e em consonância com os objetivos. Finalmente, o controle acompanha o plano para avaliar se o que foi planejado está sendo cumprido. A Figura 7.2 apresenta, de forma resumida, as etapas de elaboração de um plano de marketing. Figura 7.2

Etapas de elaboração de um plano de marketing

Análise da situação

Feedback

Pontos fracos + situações desfavoráveis = ameaças Pontos fortes + situações favoráveis = oportunidades

Estabelecimento de objetivos

Programa de ações Controle Fonte: Elaborada pelos autores.

7.1 Partes de um Plano de Marketing Como há várias formas de se apresentar um plano de marketing, é muito difícil construir um modelo perfeito a ser seguido. Entre os diversos modelos possíveis é que se apresenta este, o qual parece ser suficientemente abrangente e genérico para que possa, com algumas alterações, ser utilizado em grande número de organizações e de situações. Este modelo é composto das seguintes partes:


1. Análise da situação: Análise interna Análise externa Situações favoráveis e desfavoráveis e pontos fortes e fracos Ameaças e oportunidades 2. Objetivos 3. Programa de ação 4. Controle A seguir, explicamos cada uma dessas partes.

7.1.1 Análise da situação É o diagnóstico do que está acontecendo e o prognóstico de situações futuras. Esta análise deve ser feita com base em informações internas e externas à organização, as quais devem ser obtidas de um sistema de informações de marketing eficiente. Deve ser a mais completa possível. Mostraremos na seqüência alguns itens importantes para serem desenvolvidos em uma análise da situação.

7.1.1.1 Análise interna A analise interna constitui-se de vários itens referentes à empresa, conforme exposto a seguir. 1. Características da organização e suas políticas gerais (estes elementos entram como restrições ao plano de marketing) Estrutura da organização. Tamanho. Definições estratégicas da organização e seus objetivos. Missão (ou ideais) da organização. 2. Produto ou serviço Descrição. Finalidades. Qualidade, apoio complementar, vantagens que oferece. 3. Atual programa de marketing Descrição dos objetivos de marketing vigentes e estratégias para alcançá-los. Políticas de marketing vigentes (programa de ação): políticas de produto/serviço;


políticas de preço; políticas de promoção; políticas de distribuição. Resultados alcançados. Posicionamento em relação aos segmentos de mercado. Evolução dos últimos anos da conta Lucros e Perdas. Relação entre margem de marketing e vendas. Análise do ponto de equilíbrio. Indicadores de relação entre recursos empregados e retorno.

7.1.1.2 Análise Externa A análise externa refere-se às variáveis do ambiente externo à organização. 1. Clientes e usuários: Quem toma a decisão. Comportamento (atitudes). Opiniões. Que tipo de relacionamento é esperado. 2. Levantamento dos setores adequados de mercado: Identificação dos segmentos em relação às classificações do produto, da aplicação, dos clientes, da localização etc. Tamanho destes segmentos em unidades ou valores. Participação dos concorrentes. Características dos concorrentes. Evolução dos mercados. Evolução das participações dos componentes deste mercado. 3. Condições ambientais: Situação econômica do mercado e possíveis mudanças. Situação social e possíveis mudanças. Legislação e suas variações. Aspectos culturais e possíveis mudanças. 4. Estratégias e atividades de marketing dos concorrentes: Procurar identificar quais as principais estratégias dos concorrentes. Quais seus enfoques em relação ao mercado. Quais suas imagens. Quais as características do seu programa de ação. Quais seus resultados obtidos.


O Quadro 7.1 apresenta, de forma resumida, quais são os principais itens a serem analisados internamente e externamente. Da análise da situação espera-se identificar alguns resultados passados e atuais da organização. O Quadro 7.3 apresenta alguns desses resultados, os quais devem ser incluídos no plano de marketing. Quadro 7.1

Principais itens a serem analisados nas análises interna e externa Interna

Missão (esta vem do nível estratégico) Estrutura organizacional Segmentação/posicionamento Variáveis controláveis (4P’s) Indicadores de resultados Macroambiente Economia Social Tecnologia Legislação

Externa Microambiente (ambiente de tarefa) Concorrência Fornecedores Distribuidores Consumidores Stakeholders

Fonte: Elaborado pelos autores.

Quadro 7.2

Algumas ferramentas usadas na análise da situação

Ferramentas

Estratégias de crescimento mercado-produto (Ansoff). Curva de experiência. Análise de portfólio. Ciclo de vida do produto. SBU’s (Small Business Units), BCG (Boston Consulting Group), Matriz GE (Atratividade e força de mercado), PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Cinco forças competitivas e estratégicas genéricas de competição (PORTER, 1985). Competências essenciais, Balanced Scored Card, Modelo Delta. Fonte: Elaborado pelos autores.

Quadro 7.3

Principais resultados a serem identificados na análise da situação

Resultados em termos de: receitas/vendas; participação de mercado; crescimento; lucros. Fonte: Elaborado pelos autores.


Além desses resultados, recomenda-se que se levantem alguns indicadores essenciais para acompanhar o desempenho da organização, como os sugeridos na Figura 7.3. Figura 7.3

Indicadores de desempenho de marketing

Vendas

Vendas

Margem de marketing

Despesas com promoção

Despesas com distribuição

Descontos

Vendas

Margem de marketing

Margem de marketing

Margem de marketing

Número de vendedores

Margem das mercadorias Vendidas


7.1.1.3 Situações favoráveis e desfavoráveis e pontos fortes e fracos As situações desfavoráveis do ambiente devem ser enunciadas da maneira mais correta e específica possível, distinguindo-se as causas dos “sintomas”. Cada uma delas pode ser testada perguntando-se: “O que, na análise da situação, prova que esta é uma situação do ambiente realmente desfavorável à organização?”. As situações devem ser procuradas nos estados atuais do ambiente ou em suas variações futuras. Já as situações favoráveis do ambiente são aquelas que podem trazer benefícios à organização, desde que sejam aproveitadas. Essas situações (atuais ou futuras) são, na maioria das vezes, extremamente fugazes. A identificação dessas situações é primordial, pois é pela identificação que se pode tomar ações específicas para seu aproveitamento. Relativamente à identificação dos pontos fortes e fracos da organização, essa é obtida da análise dos seus elementos internos, que mostra, em situação absoluta ou relativa, como está a organização por meio de sua capacidade de competir no ambiente.


7.1.I.4 Ameaças e oportunidades A união de uma situação favorável do ambiente com um ponto forte da organização faz surgir uma oportunidade de mercado, a qual pode ser aproveitada se ela desenvolver ações de marketing, combinando suas variáveis controláveis. O encontro de uma situação desfavorável com um ponto fraco da organização produz uma ameaça de mercado, ocasionando um problema a ser resolvido. Sua identificação objetiva é muito importante, pois um problema bem definido tem mais probabilidade de ser solucionado. As outras combinações possíveis — situações favoráveis versus pontos fracos e situações desfavoráveis versus pontos fortes — devem ser examinadas também, para que sejam maximizadas as possíveis oportunidades ou minimizadas as possíveis ameaças (problemas).

7.1.2 Objetivos Depois de analisar a situação e conhecer as ameaças e as oportunidades que a organização tem (ou terá no futuro), pode-se determinar seus limites e, com isso, fixar objetivos. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, realistas, desafiadores, harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administração e os responsáveis por seu atingimento. Precisam abranger todos os aspectos da atividade de marketing que podem ser controlados. Os objetivos de marketing devem ser compatíveis com os objetivos estratégicos da organização. Ao se estabelecerem os objetivos para o plano, é necessário que sejam considerados os seguintes aspectos (os quais já deverão ter sido vistos na análise da situação): As políticas e os objetivos da organização. O tipo de organização. O ramo de atividade. O que a organização se tornará no futuro. Com base nessas informações, deve ser apresentada a relação dos objetivos referentes aos resultados, os quais constituem a especificação do que é pretendido pela organização no futuro. Por exemplo: “Obter um incremento de 12% a 15% na penetração de seus produtos, no território 7, no próximo ano”. Os objetivos de resultados devem incluir: Os principais objetivos para a área de marketing. Os principais “subobjetivos” de ação para cada área, departamento ou elemento-chave (por exemplo, ações de promoção ou ações do


gerente de produtos). Enquanto os “subobjetivos” não forem atingidos, os objetivos principais também não o serão. Os “subobjetivos” somente se concretizam depois do trabalho executado.

7.1.3

Programa de ação

O programa de ação deve conter a especificação das providências, prioridades e ações referentes a cada “subobjetivo”. É indispensável indicar, sempre, com clareza, quem vai fazer o quê, quando e quanto vai custar. O programa de ação compõe-se de: 1. Definição e redefinição da estrutura de marketing: alterações de pessoal; atribuições de tarefas; responsabilidades por ações. 2. Estratégias gerais de marketing: segmento a ser atingido; público-alvo. 3. Definição de composto de marketing: Aqui devem ser claramente expostas as ações que se referem às variáveis controláveis de marketing. Em relação ao produto/serviço: qualidade; estilo; marca; embalagem; garantias; nível de assistência etc. Em relação ao preço: nível de preço; descontos e reduções; formas de pagamento etc. Em relação à promoção: propaganda; publicidade; venda pessoal; eventos;


Em

experiências; marketing direto; promoção de vendas; relação à distribuição (praça ou ponto-de-venda): canais de distribuição; cobertura da distribuição; localização da transferência da posse ou propriedade; zonas de vendas; níveis de estoque para atendimento; transporte etc.

4. Atribuições e programação de recursos: orçamento de despesas de marketing; situação de lucros e perdas esperada; cronograma de ações e resultados. Figura 7.4

Decisões de composto de marketing

O composto de marketing (4 P’s) – variáveis controláveis Programa de ações

Produto Variedade Qualidade Design Características Nome da marca Embalagem Serviços

Consumidoresalvos

Preço Mark up/custo Elasticidade Concorrência Preço de lista Descontos Reduções Prazo de pagamento Termos de crédito

Posicionamento pretendido Promoção Propaganda Publicidade Venda pessoal Promoção de vendas


Praça Canais Cobertura Variedade Localidades Estoque Transporte Logística


A conta de Receitas e Despesas (que pode ser observada na Figura 7.5) é importante para a identificação da margem de contribuição de marketing no faturamento. Pode-se destacar os 4 P’s nessa conta: nas receitas, estão os 2 P’s (o produto e o preço); nas despesas, os 2 P’s restantes (a praça e a promoção). Figura 7.5

Conta de receitas e despesas de marketing

Vendas/receitas

(preço x quantidade)

- Custos dos produtos vendidos

Lucro bruto - Despesas de distribuição - Despesas de promoção

Margem de marketing (contribuição)


Quadro 7.4

Principais decisões a serem tomadas no programa de ação

Decisões: Estrutura. Segmentação e posicionamento. 4 P’s. Orçamento de despesas de marketing. Margem de marketing. Responsabilidades por resultados. Cronograma de atividades. Fonte: Elaborado pelos autores.

7.1.4 Controle O plano deve conter as condições para seu controle por meio de parâmetros que servirão para comparar os objetivos pretendidos com os realizados.


Que espécies de informações de feedback devem ser prestadas, periodicamente, a cada responsável, a fim de se verificar se os resultados reais são alcançados de acordo ou em desacordo com a parte do plano pela qual é responsável. Com que freqüência cada componente das informações de controle será fornecido. Como os componentes das informações de controle devem ser apresentados para que possam ser compreendidos facilmente e para que se possa observar, ao mesmo tempo, as informações importantes e as suas respectivas relações. Fixação da data em que deve ser feita uma análise geral de resultados em confronto com os parâmetros do plano. Determinação de quais os elementos de resultados devem alimentar o sistema de informações de marketing (feedback) — e como. Quadro 7.5

Controle

Controlar é comparar o esperado com o realizado. Elementos para controle: indicadores e parâmetros. Exemplo: promoção/vendas = 10%. Fonte: Elaborado pelos autores.

7.2 Considerações sobre Planos de Marketing A maioria dos planos de marketing tem a composição similar à do modelo apresentado. No entanto, alguns são funcionais e outros são somente para “serem mostrados”, possuindo falhas em sua estrutura que os tornam inúteis para as finalidades às quais se propõem. A análise da situação em um plano “só para mostrar” é feita para apoiar um ponto de vista particular, e não para ajudar o leitor a entender a situação. Há mais uma intenção de convencer do que um sentido nas estratégias subseqüentes. Já em um plano funcional, a análise é geral, mostrando informações básicas para a tomada de decisão, independentemente das estratégias que serão seguidas. Um plano ruim tem objetivos imprecisos, como: “No próximo ano, a empresa aumentará drasticamente os seus negócios”; ou “A empresa assumirá uma posição de liderança”. Em contraste, os objetivos em um bom plano são bastante específicos e mensuráveis: “No próximo ano, será aumentada a participação da empresa no seu segmento de mercado em X%”; ou “As vendas no primeiro semestre serão de Y milhares de reais”.


Um plano ruim apresenta a “grande” estratégia — solução final para o problema. Já um bom plano tem uma estratégia, mas deve mostrar que há mais de uma forma de resolver um problema, embora uma pareça ser melhor que as outras (sempre deverá ser apresentado o melhor caminho a ser seguido). Em um plano “só para mostrar”, a linguagem é de jargões. Ele é extenso, tem páginas e páginas de quadros, gráficos e números, sem ligação direta com os problemas estudados. Muitas vezes, esse tipo de plano é mais cuidadoso na sua apresentação do que no seu conteúdo. Um plano funcional, por sua vez, é de linguagem simples, em uma apresentação simples e com informações objetivas e claras. Em um bom plano, há idéias novas em uma proporção bem alta em relação às idéias usadas no plano anterior; em um plano ruim, há repetição de problemas, oportunidades e estratégias nas mesmas bases do plano anterior. Em um plano feito para funcionar, os problemas principais devem estar identificados e as maneiras de resolvê-los devem estar relacionadas aos responsáveis por sua implementação, em um sistema de compromissos ou gerência, por objetivos e com prazos bem definidos. Para que o plano funcione, é necessário que as pessoas que vão trabalhar com ele sejam consultadas durante sua confecção, pois isto aumentará sua viabilidade e garantirá cooperação na hora de ele ser implementado. Todas as revisões necessárias devem ser feitas durante a preparação, e mesmo depois dela, para que o plano esteja o mais próximo possível da realidade. O plano de marketing deve ser trabalhado durante todo o período da sua vigência, e não só no momento da sua preparação. Ressalte-se que um bom plano vale todo o investimento de tempo feito nele. A figura a seguir resume tudo o que dissemos a respeito do plano de marketing (todas as etapas que o compõem). A proposta de plano de marketing pode ser adaptada para qualquer tipo de organização, seja ela pequena, grande, de produtos, de serviços, pública ou privada, apenas com pequenas alterações.


Figura 7.6

Fases do planejamento para confecção do plano de marketing Plano

Análise externa

Análise interna

Determinação de pontos fortes e pontos fracos

Determinação de situações favoráveis e desfavoráveis

I Análise da situação

Determinação de ameaças e oportunidades

Fixação de objetivos

II Objetivos

Elaboração do programa de ação com prazos, custos e responsabilidade (4P’S)

III Programa de ação

Determinação de formas de controle

IV Controle

Confecção do plano Fonte: Elaborada pelos autores.

8

Tendências do Planejamento de Marketing Capítulo

Pode-se dizer que a administração de marketing no Brasil está em suas diversas fases — desde o estágio mais “primitivo” até aquele em que estão os países mais desenvolvidos. Isso porque existem no País organizações em várias situações: há aquelas que desenvolvem práticas de Primeiro Mundo, como as grandes multinacionais bem-sucedidas, e outras, como as empresas de pequeno porte, que ainda se baseiam em tradição e métodos improvisados e inadequados, além de não haver preparo técnico dos seus proprietários. Apesar dos grandes avanços na educação e da formação de profissionais na área de marketing — e a expansão de cursos executivos e de cursos superiores tem contribuído para isso —, os conceitos (teoria) da área ainda são incipientes no Brasil. De um modo geral, os administradores tomam decisões baseados na prática (ações, atividades) e na tradição. E ainda, no Brasil e em outras partes do mundo, em geral, estruturas clássicas de estratégia enfatizam uma orientação para o produto; conseqüentemente, a competição é determinada por quem produz o melhor produto. Assim, tradicionalmente, a mentalidade de marketing é centrada no produto. Há uma tendência em transformar os clientes em produtos de conveniência, oferecendo-lhes produtos padronizados por meio de canais de distribuição em massa, fazendo pouco esforço para reconhecer e satisfazer suas necessidades individuais.1 Essa concepção, no entanto, é superada pela crescente exigência e consciência do mercado. Dessa maneira, as organizações precisam se adaptar rapidamente para atender esses consumidores e não ficar atrás dos concorrentes. E uma das formas de se preparar é olhar o futuro.


Entre as diversas tendências que influenciam o planejamento de marketing, podem ser citadas: Criação de ferramentas novas para análise de mudanças cada vez mais rápidas — o marketing, usualmente, tomou emprestadas ferramentas estratégicas para aprimorar análises do seu portfólio ou tendências. Ocorre que tais ferramentas foram criadas em contextos diferentes do atual, em que, por exemplo, as economias eram mais estáveis, a competição menos acirrada e o mercado menos exigente. Assim, novos instrumentos que sejam condizentes com a realidade atual estão sendo desenvolvidos. Modelos mais ágeis para ajudar no processo decisório — há uma premência de modelos de análise que contemplem adaptações ágeis, versáteis, que sejam aplicáveis a curto prazo. Uso de novas tecnologias (internet, comunicação e softwares) — o uso da tecnologia de informação em marketing é de suprema importância, tanto pela rapidez e pela facilidade quanto pelas opções alternativas de análise. Aumento do conhecimento dos executivos de marketing sobre o comportamento do consumidor no que diz respeito a problemas sociais, de meio ambiente e de globalização — há uma crescente preocupação da sociedade na preservação ambiental e quanto aos aspectos sociais. Assim, a responsabilidade social não será apenas uma obrigação, mas será vital para a sobrevivência da organização. Estreitamento do relacionamento da organização com os clientes — as atividades de marketing girarão em torno da retenção de seus melhores clientes e do bom relacionamento com seus diversos públicos, de forma a maximizar os lucros e a possibilitar uma longa sobrevivência da organização. Tendência de globalização — as organizações locais têm de aprender a agir localmente e a pensar mundialmente. Assim, elas não terão nacionalidade, sendo necessário saber atuar, de forma integrada, com outras organizações do mesmo grupo, localizadas em outras partes do mundo. A globalização exige competitividade, e competitividade exige produtividade. Dessa forma, a busca pela produtividade será constante, e os administradores devem procurar a melhor alternativa para maximizá-la. Maximização da produtividade — a produtividade pode ser avaliada por uma relação entre duas variáveis. Em marketing, avaliar a produção é muito importante — e diversas relações de produtividade

Tendências do Planejamento de Marketing

podem ser medidas. A produtividade é traduzida, principalmente, por vendas — porque marketing é a área que promove o aumento nas vendas — dividida pelo custo. Assim: Produtividade = Produção (vendas) Custo Portanto, para aumentar a produtividade, ou se reduz o custo (denominador), ou se aumentam as vendas (numerador).

Referência 1

HAX, Arnold C.; WILDE II, Dean L. The delta project. New York: Palgrave, 2001. p. 7.

Exercícios

Elaborado pelo Professor Doutor Geraldo Luciano Toledo (FEA/USP).

Aplicação

OBJETIVO O objetivo deste trabalho é vivenciar uma experiência simulada de elaboração de um plano de marketing. O grupo fará um plano simulado, embora com as limitações de dados inerentes à situação.

INSTRUÇÕES O grupo deverá escolher um coordenador, o qual vai conduzir o grupo no processo de elaboração do plano, figurando como gerente de marketing, tendo sob sua responsabilidade as comunicações, apresentações, explicações e justificativas de cada momento do plano. A tarefa do grupo será confeccionar um plano simulado de marketing para uma empresa de sua escolha. Por ser uma simulação, não se espera do grupo todos os detalhes e informações normalmente contidas em um plano de marketing elaborado em condições reais. O trabalho se dividirá em duas etapas. A primeira etapa destina-se a desenvolver a análise da situação, tanto do ponto de vista do ambiente externo como do ambiente interno, e a fixar os objetivos de marketing. A segunda etapa está voltada para o desenvolvimento do programa de ação e do controle. A versão do plano que está sendo proposta como aplicação é simplificada, não abrange todos os elementos que são considerados em uma situação real. Entretanto, o plano a ser elaborado pelo grupo conterá, certamente, os elementos essenciais de um plano real. Observação: As análises e as conclusões poderão ser escritas, para efeito de apresentação, em lâminas de transparência ou nas folhas do


álbum seriado (flip-chart). O processo de construção de um plano é circular, e não-linear. Em muitas ocasiões, será necessário voltar às análises já feitas e às conclusões já realizadas para reavaliá-las e/ou associá-las, de modo a manter a coerência do plano.

PRIMEIRA ETAPA 1. Análise da Situação A análise da situação tem por objetivo fazer um diagnóstico tanto da situação do ambiente externo incontrolável, o qual pode afetar, favorável ou desfavoravelmente, a relação da empresa com o mercado (alvo do produto), quanto da situação interna da empresa, relativamente ao mesmo produto. É nessa parte do plano que também são feitos os prognósticos e as previsões quanto aos estados futuros. Devido ao caráter didático de que se reveste esta aplicação, a análise da situação deve circunscrever-se a quatro partes: análise do macroambiente de marketing, análise da atratividade de mercado, análise da posição competitiva da empresa e determinação das ameaças e oportunidades de marketing.

1.1 Análise do Ambiente Externo — Macroambiente (Quadro 1) O grupo deverá fazer um levantamento das entidades e forças que estão afetando ou possam afetar a empresa no futuro, no que diz respeito ao produto selecionado. Na primeira coluna do Quadro 1, estão listados os quatro ambientes externos (político-legal, econômico, tecnológico e sociocultural). Na segunda coluna, serão apontadas pelo grupo as situações favoráveis que se originam em cada um dos ambientes. Na terceira coluna, serão assinaladas as situações desfavoráveis. Essas situações podem referir-se a uma tendência, a um evento esporádico ou a uma demanda específica do mercado ou de um cliente privilegiado.

1.2 Análise do Ambiente Externo — Atratividade de Mercado (Quadro 2) Esta análise concentra-se na avaliação do grau de atratividade do mercado como um todo, ou dos diferentes segmentos de mercado do produto escolhido. Na primeira coluna, são sugeridos alguns fatores de atratividade. O grupo pode acrescentar outros que julgar oportunos. As duas colunas seguintes

Exercício

serão utilizadas para avaliação quantitativa, se houver disponibilidade de dados, ou qualitativa, de acordo com a seguinte escala: A = alta, M = média, B = baixa. Se julgar conveniente, o grupo completará as informações, realizando comentários ou apresentando conclusões, que emergirem da análise, sobre os segmentos atrativos e os não atrativos

1.3 Análise da Posição Competitiva (Quadro 3) O plano de marketing a ser proposto está fortemente centrado na melhoria da posição competitiva da empresa, com o recurso do produto escolhido. Assim, a análise do ambiente interno concentrar-se-á na avaliação da posição competitiva da empresa. Em uma situação real, outras informações devem ser obtidas para efeito da análise, como: características da empresa e suas políticas internas; descrição do produto e os seus aspectos técnicos e funcionais; programas de marketing executados; orçamentos de marketing anteriores; resultados alcançados; indicadores de desempenho. Esses elementos não serão contemplados no plano a ser confeccionado pelo grupo. 1. Para avaliar a posição competitiva, o grupo vai nomear, inicialmente, os três principais concorrentes da empresa relativamente ao produto e à amplitude escolhida. 2. O passo seguinte é atribuir, subjetivamente, um peso a cada fatorchave (produto, preço, distribuição e promoção), de tal forma que a soma dos pesos atribuídos seja igual a 100. O grupo pode refinar a análise atribuindo um peso a cada subfator, assegurando-se que a soma dos pesos dos subfatores seja igual ao peso do fator. Assim, por exemplo, se o peso do fator-chave “produto” for 20, a soma dos pesos dos subfatores (formato, confiabilidade etc.) será também 20. 3. As colunas C1, C2 e C3 destinam-se a avaliar a posição competitiva da empresa comparativamente aos três principais concorrentes. Cada coluna divide-se em duas outras. Na primeira, o grupo vai atribuir uma nota a cada fator-chave. Essa nota pode variar em uma escala de - 2 a + 2, conforme a situação da empresa diante do concorrente. Valor negativo indica desvantagem (vulnerabilidade, ponto fraco) competitiva; valor positivo reflete uma vantagem (potencialidade, ponto forte) competitiva. Assim, por exemplo, considerando o concorrente C1, se a empresa estiver em melhor posição competitiva quanto ao fator “produto”, o grupo pode atribuir a nota + 1 ou + 2


(dependendo do caso) neste quesito. Na segunda coluna, o grupo calculará o produto obtido pela multiplicação da nota pelo peso de cada fator. Com os dados sugeridos anteriormente, teríamos: Peso do fator “produto”: p = 20 Nota do fator “produto”: n = + 2 Produto: n x p = 40 O mesmo procedimento deve ser seguido caso o grupo opte pelo cálculo utilizando os subfatores.

1.4 Análise das Ameaças e Oportunidades (Quadro 4) O grupo deve reunir as informações precedentes para avaliar as ameaças e as oportunidades provenientes do ambiente externo, as quais podem afetar a comercialização, o desempenho e os resultados do produto escolhido, positiva ou negativamente, dependendo da sua posição competitiva. 1. Primeiro, serão listadas, de forma resumida, as situações favoráveis e desfavoráveis resultantes da análise externa (Quadro 1) e, em seguida, serão levantados os pontos fortes (potencialidades) e fracos (vulnerabilidades) da empresa ou do produto (descritos no Quadro 3). 2. Mediante o cruzamento de situações externas com a posição competitiva, diferentes configurações podem ocorrer. Se, por exemplo, o ambiente proporcionar uma situação favorável, e a empresa estiver em uma forte posição competitiva, está configurada uma oportunidade de marketing para ser explorada pela empresa. Pode ocorrer, entretanto, uma situação desfavorável para todos os concorrentes. Se a empresa dispuser de forte posição competitiva, a ameaça terá uma intensidade menor para a empresa.

2. Fixação de Objetivos Após a definição das ameaças e oportunidades atuais e potenciais, o grupo vai definir os objetivos de marketing que serão perseguidos no horizonte temporal coberto pelo plano. Para que sejam alcançados, os objetivos devem ser específicos, realistas, mensuráveis, consistentes e estabelecidos de forma participativa entre a administração e os responsáveis. Nesta aplicação, o grupo fixará, no máximo, três objetivos de marketing.

Exercício

Quadro 1

Análise do ambiente externo — macroambiente

Grupo:_________________ Produto: ____________________Amplitude:___________ Fatores do ambiente

Político-legal

Econômico

Tecnológico

Sociocultural

Comentários:

Situação favorável

Situação desfavorável


Quadro 2

Análise do ambiente externo — atratividade do mercado (ou segmento)

Fatores de atratividade

Avaliação quantitativa real

Avaliação quantitativa relativa

Avaliação qualitativa

1. Tamanho do segmento

B

M

A

2. Taxa de crescimento do segmento

B

M

A

3. Evolução do lucro do segmento

B

M

A

B

M

A

5. Grau de interferência governamental

B

M

A

6. Barreiras à entrada

B

M

A

7. Essencialidade da oferta

B

M

A

8.

B

M

A

9.

B

M

A

10.

B

M

A

4. Intensidade da competição (número de concorrentes)

Observação: Se a análise for feita por segmento, haverá um quadro para cada segmento considerado. Avaliação quantitativa: valor numérico, se disponível. Avaliação qualitativa:

caso não disponha de valores numéricos para avaliar o fator, determine a intensidade de acordo com a escala: A (de 0 a 4); M (de 5 a 7); B (de 8 a 10) — se quisermos associar a avaliação qualitativa a uma escala de 0 a 10.

Comentários e conclusões:

Segmentos atrativos:

Segmentos não atrativos:

Exercício

Quadro 3

Análise da posição competitiva

C1_______________________ C2 _______________________ C3 _______________________ Fatores-Chave

Peso p

C1 N

NxP

C2 N

NxP

C3 N

NxP

Produto

Formato

Confiabilidade

Pontualidade

Tradição da empresa

Marca

Atendimento interno

Preço

Tarifa

Prazo de pagamento

Taxa de juros

Distribuição

Tamanho da rede

Localização

Instalações

Tecnologia

Layout

Promoção Propaganda Merchandising Assessoria

de imprensa

Vendas Telemarketing Relações

Públicas 100

Observação: Atribuir notas - 2 até + 2 para cada concorrente; - 2 ou - 1 significa que a empresa tem uma desvantagem competitiva (vulnerabilidade ou ponto fraco) em relação ao concorrente, e + 2 ou + 1, uma vantagem (potencialidade ou ponto forte).


Quadro 4

Análise das ameaças e das oportunidades de marketing Principais situações favoráveis e desfavoráveis

Situações favoráveis:

Situações desfavoráveis:

Principais pontos fortes (potencialidades) e pontos fracos (vulnerabilidades) Pontos fortes:

Pontos fracos:

Conclusões: ameaças e oportunidades Ameaças:

Oportunidades:

Exercício

Quadro 5

Objetivos

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Observação: Fixar três objetivos, no máximo.


SEGUNDA ETAPA O objetivo desta etapa é dar continuidade ao processo de elaboração do plano de marketing. O grupo vai reexaminar as conclusões sobre a etapa anterior e providenciar, se for o caso, as alterações necessárias. Antes de elaborar o programa de ações e estabelecer os indicadores de desempenho e de controle, o grupo preencherá o Quadro 6. O preenchimento deste quadro é opcional, mas muito útil para subsidiar a escolha das ações de marketing com maior probabilidade de sucesso.

1. Programa de Ações Em uma situação real, o programa de ações deve apresentar, de forma pormenorizada, as prioridades, as ações (o quê), os responsáveis pelas ações (quem), o cronograma de atividades (quando) e as despesas envolvidas em cada atividade (quanto). Nesta fase do plano, também é definida a estrutura de marketing necessária para levar adiante o programa de ações, são formalizadas as estratégias gerais da empresa e definido o composto de marketing. As ações de marketing contidas no plano dizem respeito às decisões e às atividades referentes às variáveis controláveis de marketing (4 P’s): produto, preço, promoção e distribuição (pontos-de-venda). Nesta aplicação, o programa de ações proposto será simplificado em decorrência da natureza do trabalho e será construído pelos objetivos de marketing fixados em função da análise da situação (Quadro 5) e do exame dos fatores-chave de sucesso descritos no Quadro 6. No Quadro 7,, o grupo encontrará todos os elementos necessários para compor o programa de ações para o produto escolhido. Caso o grupo opte pelo desenvolvimento da aplicação por segmento de mercado, esse vai poder preencher um quadro para cada segmento selecionado.

2. Controle O plano de marketing deve integrar os instrumentos e parâmetros que servirão de base para o controle das ações propostas e realizadas. Entre esses instrumentos, há necessidade de se especificarem as informações que serão utilizadas como feedback, a freqüência com que serão fornecidas, a forma de apresentação e as datas de apresentação. Os indicadores de resultado que alimentarão o sistema de informações de marketing também deverão ser determinados. Nesta aplicação, o grupo encontrará, no Quadro 7, os elementos necessários para o desenvolvimento da função administrativa de controle de marketing.

Exercício

Quadro 6

Fatores-chave de sucesso (Fc)

Descrição

Comentários

Fc1.

Fc2.

Fc3.

Fc4.

Fc5.

Fc6.

Fc7.

Fc8.

Fc9.

Observação: Os fatores-chave de sucesso (Fc), necessários à melhoria da posição competitiva e à consecução dos objetivos propostos, devem ser listados em ordem de prioridade. O grupo pode, se assim o desejar, fazer a análise por segmento ou por cliente preferencial.

Objetivo

Ano: _______

Quadro 7

Descrição da ação

Responsável

Programa de ações

J

F M A M J

J

Cronograma A S O N D

Recursos previstos

Recursos reais

Indicador de desempenho

Execução (S/N)


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Apêndice A Casos

Caso

Fugir do Rodízio? Compre um Carro em Tocantins!

1

A cidade de Palmas fica a 1.776km de distância da cidade de São Paulo, mas quem circula pelas ruas paulistanas pode ficar surpreso com a quantidade de carros de Tocantins. Por trás da presença maciça de veículos vindos de tão longe e burlando as leis de trânsito — os fiscais da Companhia de Engenharia de Tráfego (CET) flagraram mais de 30 infrações de trânsito por dia — está uma guerra fiscal incentivada pelo governo de Tocantins para atrair locadoras ou grandes frotas. As locadoras, desde 2002, e as frotas, desde 2005, não pagam nada de IPVA de um zero-quilômetro no primeiro ano. A partir do segundo ano, a alíquota para locadoras é de 1% do valor do carro, enquanto em São Paulo é de 4%. A isenção do IPVA no primeiro ano é vista pelas locadoras e frotistas como uma economia considerável. Muitas nem precisam pagar a alíquota no segundo ano, porque vendem os carros com pouco mais de um ano de uso. O Estado de Tocantins, diferentemente de São Paulo e de outras nove unidades da federação, ainda não aderiu ao Renainf, sistema nacional de compensação de multas interestaduais. Assim, as multas chegam ao Tocantins, mas as pendências não são lançadas pelo governo, e os motoristas conseguem licenciar seus carros sem pagá-las, o que gera e aumenta a sensação de impunidade. Tocantins, apesar de ter a quarta menor frota do Brasil, está em sexto lugar no total de multas interestaduais aplicadas na capital paulista. Despachantes de Tocantins afirmam que têm recebido vários telefonemas de empresas de São Paulo interessadas em registrar seus veículos naquele Estado. Segundo eles, as empresas são atraídas não só


170

pelo desconto no IPVA, mas também porque querem escapar do rodízio na cidade de São Paulo. O rodízio de carros proíbe a circulação nos horários de pico, de segunda a sexta-feira, de acordo com o número final da placa. O rodízio é o que mais afeta as empresas, já que as obriga a ter uma quantidade superior de carros, para não desagradar os clientes que não querem ficar parados um dia da semana sem um carro alugado. Técnicos afirmam que as multas ainda podem ser cobradas em licenciamentos futuros, quando Tocantins for incluído no Renainf, e prevêem disputas jurídicas. As locadoras e frotistas normalmente vendem seus veículos seminovos com 15 meses de uso, e os compradores, ao fazerem uma varredura no Detran do Tocantins, não saberão de multa alguma dos carros que circularam em São Paulo. Portanto, há riscos de que as multas só apareçam para os futuros proprietários, o que vai gerar muita confusão. Segundo o chefe da assessoria técnica da Secretaria da Fazenda do Estado, “a circulação de veículos pelo país é livre, só dependendo de seu proprietário”; por isso, não há porque fazer comentários sobre a presença de carros de Tocantins rodando e cometendo infrações de trânsito na ruas da capital paulista. A Secretaria da Fazenda ainda afirma que as isenções do IPVA para carros novos também se estendem às pessoas físicas que os adquirem em revendedoras de Tocantins, sendo estratégia para aumento de vendas. O governo paulista está com projetos de reduzir a alíquota do IPVA das locadoras de carros, porém nada foi feito ainda. Paraná e Minas Gerais também cobram do setor apenas 1% de IPVA, mas já fazem parte do Renainf.

Questões 1. Analise os aspectos ambientais que favorecem a compra de carros em Tocantins. 2. Que procedimentos poderiam ser adotados pela Prefeitura de São Paulo para amenizar ou solucionar os problemas de infrações de trânsito cometidas por carros de Tocantins na cidade?

Referências IZIDORO, Alencar. Tocantins é o novo paraíso fiscal dos carros. Folha de S.Paulo, São Paulo, 29 jul. 2005. Folha Cotidiano, Caderno C1. Disponível em: .

Caso

Brasileiríssimo: Laticínios Catupiry Ltda.

2

O requeijão Catupiry foi desenvolvido em 1911, pelo casal de imigrantes italianos Mario Silvestrini e Isaíra Silvestrini, na estância hidromineral de Lambari, em Minas Gerais. A industrialização do produto começou em São Lourenço (MG). Em 1949, passou a ser produzido em São Paulo. A receita do carro-chefe da companhia é um segredo mantido a sete chaves, tão secreta como a receita da Coca-Cola. Em agosto de 1936, a marca Catupiry foi registrada. Significa “excelente” em tupiguarani. Atualmente, os produtores compram cerca de cem mil litros de leite por dia para atender às encomendas. Com uma produção diária de aproximadamente 20 toneladas de requeijão, a Catupiry estima que existam hoje 15 milhões de consumidores do seu requeijão em todo o mercado nacional. Com baixo teor de acidez, o requeijão tornou-se ingrediente indispensável em inúmeros pratos, tendo sido inventadas várias receitas de massas, peixes e aves, em todo o País, preparadas “ao Catupiry”. Os pratos são tão apreciados que brasileiros residentes no exterior sentem falta do catupiry cream cheese. A Laticínios Catupiry Ltda. tem oito unidades de produção espalhadas pelo interior do Brasil, contando com mais de 1.500 produtores de leite in natura. Os 155 produtores autorizados pelo grupo mineiro são obrigados a usar a expressão “tipo Catupiry” em seus rótulos. Inicialmente, o Catupiry era acondicionado em saco plástico, inserido na célebre embalagem de madeira, redonda, composta por finas e maleáveis lâminas, com rótulo nas cores vermelho, azul e branco. No final dos anos 1990, passou por uma reformulação visual e começou a


ser embalado também em polipropileno, um tipo de plástico resistente a forno de microondas. A Laticínios Catupiry Ltda. passou mais de 80 anos sem investir em comunicação — quase não se via seu nome na mídia. Quanto às mudanças, o consumidor verifica-as, principalmente, no supermercado, sendo a maior delas relativamente à embalagem. A empresa precisou mudar a estratégia, de pouca visibilidade, recentemente. Primeiro, porque recebeu o título de Marca Notória do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi), em 1997, o que impede de ser reproduzida ou imitada, e, tampouco, de ser usada em qualquer atividade industrial, comercial ou de serviços sem que haja uma autorização expressa da Laticínios Catupiry Ltda. Segundo, porque a empresa recebia muitos chamados de consumidores, queixando-se de que pizzarias e restaurantes usavam outros produtos em suas receitas, ao contrário do que constava no cardápio. Observe-se, no quadro a seguir, os produtos da empresa, conforme apresentados em seu site. Quadro 1

Produtos da Laticínios Catupiry Ltda.

Embalagem tradicional para utilização culinária — 410g (embalagem redonda). Requeijão em copo — 250g. Embalagem 250g — para consumo doméstico em pães, lanches, salgados e na culinária. Embalagem pratic1.535g — para uso comercial em lanchonetes, bares, pizzarias etc. Balde 3,6kg — para utilização comercial. Embalagem 10kg — para linhas industriais de alto consumo. Fonte: LATICÍNIOS CATUPIRY. Disponível em: . Acesso em: 28 ago. 2006.

O rótulo Catupiry sempre manteve a sua essência gráfica e cromática, sendo tão distinto que outros fabricantes já tentaram imitá-lo, no intuito de confundir os consumidores do tradicional requeijão. Os elementos decorativos, estilizados e simétricos são típicos do início do século XX. A palavra Catupiry vem em destaque, entre aspas, em uma letra característica. A tabela nutricional divulgada pela empresa é mostrada no Quadro 2. Quadro 2

Tabela nutricional

Substância alimentar (100g)

Calorias

Carboidratos

Proteínas

Gordura

Requeijão “Catupiry”

266,6g

0g

13,33g

20,00g

Requeijão “Catupiry” copo cream

233,3g

3,33g

10g

23,33g

Fonte: LATICÍNIOS CATUPIRY. Disponível em: . Acesso em: 28 ago. 2006.

Apêndice A — Casos

Quanto às concorrentes, muitas indústrias recentemente começaram a substituir o tradicional requeijão, feito com leite, manteiga e gordura de leite, pela especialidade láctea, que é um creme composto por requeijão, amido e gorduras vegetais. A indicação “especialidade láctea” é apresentada em caracteres minúsculos e, em destaque, vê-se termos como “cremoso” e “tradicional”, o que pode confundir os consumidores em relação à mudança do produto com menor custo de fabricação. Com a nova fórmula, as indústrias podem ganhar entre 30% e 40% na margem de comercialização, uma vez que o amido é mais barato que o leite. E não é difícil o consumidor se confundir nas gôndolas dos supermercados. Expostas nas geladeiras de requeijão juntamente com o produto original, as especialidades lácteas vêm nos copinhos de plástico — a embalagem de vidro praticamente desapareceu — e têm apresentação similar à dos requeijões, deixando o creme branco aparecer pela embalagem transparente. A avaliação dos fabricantes de laticínios é que as especialidades lácteas já dominam boa parte do mercado, anteriormente ocupado pelo requeijão, apesar de não haver estatísticas que separem um produto do outro. Os sites de dois grandes fabricantes, como a Nestlé e a Danone, por exemplo, não relacionam o requeijão no seu mix de produtos. A Danone apresenta apenas a especialidade láctea “Poços de Caldas Tradicional”, e a Nestlé oferece a especialidade láctea “Nestlé Tradicional Cremoso”. De acordo com especialistas, as empresas optam pela produção da especialidade láctea para oferecer produtos mais baratos no mercado, que demanda por produtos de valor menor. Ressaltam que a especialidade láctea só se tornou possível com o avanço da tecnologia, similarmente ao que ocorreu com a margarina muitos anos atrás. Como reflexo da invasão das especialidades lácteas, que são mais baratas, os fabricantes de requeijão resistentes à novidade perdem margem de lucros.

Questões 1. Aponte os diferenciais do Catupiry em relação aos seus fabricantes concorrentes de requeijão. 2. Explique as tendências do mercado em relação à “especialidade láctea”. 3. Analise os fatores ambientais que favorecem e desfavorecem o produto Catupiry.

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Caso

Irresistíveis Brigadeiros, Quindins e Beijinhos

3

Ninguém resiste a um bom doce, principalmente os chamados de “doces de colher”. Os brigadeiros, quindins, beijinhos e outros quitutes são quase presença obrigatória em todas as festas e celebrações brasileiras. Os brasileiros herdaram dos portugueses o gosto pelo açúcar. Os primeiros doces chegaram ao País com a esquadra de Pedro Álvares Cabral, em abril de 1500. Foram ofertados como presentes aos índios, que, até então, não os conheciam. Pouco depois, as senhoras portuguesas trariam suas receitas, as quais foram repassadas de geração a geração. Como quase todas as senhoras eram analfabetas, muitas das receitas originais perderam-se no tempo, e adaptações foram feitas para o gosto da nova terra, ganhando sabores tropicais. O cultivo da cana-de-açúcar, a mão-de-obra escrava abundante e a tradição doceira dos portugueses propiciavam o desenvolvimento de doces, ricos em ovos e açúcar. Os quindins, os pés-de-moleque, os beijinhos de coco, os cajuzinhos, os bons-bocados, os quero-mais e outras inspirações somavam-se aos suspiros, as ambrosias, aos olhosde-sogra, aos sonhos, aos espera-maridos, aos toucinhos do céu, aos manjares, aos bolos e pudins etc. Um dos docinhos mais apreciados em todo o Brasil, especialmente nas áreas mais urbanizadas, é o brigadeiro. Este é conhecido em muitos países como “trufa brasileira”, pois faz lembrar as trufas francesas, dada a textura macia e delicada do chocolate. Conta-se que o nome brigadeiro foi inspirado no brigadeiro Eduardo Gomes. Ele disputou com Eurico Gaspar Dutra — que acabou ganhando, com seu bordão de campanha “que é bonito e é solteiro” — as eleições de 1945, logo após a deposição de Getúlio Vargas. Eduardo


176

Gomes, que fora um dos tenentes da Revolução de 1930 e um dos heróis do episódio dos “18 do Forte”, era o candidato da União Democrática Nacional (UDN). Segundo consta, as eleitoras faziam doces e os trocavam por donativos de campanha. Afirma-se que uma senhora de Minas Gerais teria feito os primeiros docinhos e oferecido ao candidato “os docinhos preferidos do brigadeiro”, popularizando o nome do doce, que é feito com leite condensado, margarina e chocolate em pó. O beijinho de coco é uma derivação do brigadeiro, uma vez que a receita é quase a mesma, apenas substituindo-se o chocolate pelo coco. Já o quindim tem ascendência portuguesa (os ovos) e africana (o coco). Os doces portugueses são feitos, basicamente, de açúcar, gema e amêndoas. No Brasil, a adaptação é feita substituindo-se a amêndoa por frutas brasileiras, como o coco.

Questões 1. Faça um plano de marketing para comercialização dos populares “doces brasileiros”, sendo a organização: uma doçaria; um fornecedor. 2. Em que mercados há possibilidades de maior penetração desse tipo de doce? Explique.

Referências ALIMENTOS, BRIGADEIRO. Disponível em: . Acesso em: 28 ago. 2006. HISTÓRIA DO DOCE BRASILEIRO. Disponível em: . Acesso em: 28 ago. 2006.

Caso

TV por Assinatura1

4

A TV por assinatura surgiu nos Estados Unidos, na década de 1940, em decorrência da dificuldade de pequenas comunidades receberem os sinais de TV aberta. Assim, foram formadas associações para a instalação de antenas de alta sensibilidade. Os sinais, então, eram distribuídos até as residências por meio de cabos coaxiais; esse sistema ficou conhecido como Community Antenna Television (CATV), termo que até hoje identifica as operações de TV a cabo. No Brasil, a indústria de TV por assinatura só foi instalada praticamente 50 anos depois do seu surgimento nos Estados Unidos, apesar de algumas iniciativas pioneiras. A Associação Brasileira de TV por Assinatura (ABTA) indica a experiência das cidades serranas do Rio de Janeiro, já na década de 1960, como a primeira distribuição de sinais por rede de cabos coaxiais — os usuários pagavam uma taxa mensal pelo serviço, modelo comercial utilizado atualmente. São utilizadas, no Brasil, basicamente três tecnologias de distribuição de sinais de televisão por assinatura: cabo, Multipoint Multichannel Distribution Service (MMDS) e Direct to Home (DTH). A disponibilidade dessas tecnologias no local desejado é um fator restritivo de escolha para o consumidor. O sistema de TV a cabo é o mais usado no País, particularmente nas áreas urbanas. Nesse sistema, a programadora transmite o sinal por satélite até o headend da operadora, que envia a programação ao usuário por meio de cabo coaxial ou fibra óptica. Para receber os sinais em casa, é necessário que o usuário possua uma TV preparada para receber sinais de cabo ou que possua conversores de sinais. Esse modelo permite a transmissão de conteúdo local. 1

Contou com a colaboração de Roberta Fargnoli Jobim (mestre pela FEA/USP).


O MMDS é a segunda modalidade de transmissão de programação, distribuindo os sinais de forma semelhante à TV aberta: a programadora transmite o sinal por satélite até o headend da operadora, que envia a programação ao usuário por meio de uma antena de microondas. Esse sistema é utilizado em áreas urbanas ou em áreas mais periféricas. Assim como a TV a cabo, permite a transmissão de conteúdo local. Essa tecnologia exige a instalação de equipamentos para tratar as barreiras físicas, como prédios ou acidentes geográficos, os quais comprometem a transmissão. O terceiro sistema é o DTH, em que a programadora transmite o sinal por satélite diretamente à casa do usuário. Para isso, é necessária a instalação de antena parabólica e de um receptor/decodificador, denominado Integrated Receiver/Decader (IRD), no domicílio. Contrariamente às duas outras tecnologias, a tecnologia de DTH não transmite conteúdo local. Em contrapartida, esse tipo de sistema apresenta qualidade de som e imagem superior, em função do uso de sinais digitais. A indústria de TV por assinatura, até dezembro de 2003, era composta por 161 operadoras, e a tecnologia de MMDS detinha 34 operadoras, a TV a cabo, 117, e a DTH, 10. O Quadro 1 mostra a penetração da TV por assinatura no Brasil. Quadro 1

UF Brasil

Número e porcentual de municípios, população total e domicílios urbanos nos municípios atendidos por serviço de TV por assinatura, segundo as regiões geográficas e unidades da federação Municípios % Mun.

População

% Pop.

Domicílios urbanos

% Dom.

491

8,9

92.159.480

52,7

28.898.187

54,5

Centro-Oeste

27

5,8

6.054.374

36,5

1.920.265

50,5

Norte

15

3,3

4.418.244

33,0

1.236.309

36,8

Nordeste

94

5,3

16.847.594

35,4

5.017.872

36,1

Sul

113

9,7

13.159.661

52,5

4.434.285

52,1

Sudeste

242

14,5

51.679.607

71,5

16.289.456

69,6

RJ

24

26,4

11.934.017

83,0

3.764.195

79,3

SP

146

22,6

29.343.807

79,3

9.156.124

77,5

Fonte: ANATEL. .

. set. 2004. Disponível em:

Por meio de uma análise evolutiva (de 2001 ao segundo trimestre de 2004), nota-se apresentar o faturamento total do setor um crescimento significativo. O faturamento anual de 2002 foi 17,2% superior a 2001, mantendo a mesma tendência de crescimento de 2003 em relação ao ano de 2002 (17,7%), conforme Gráfico 1.


Gráfico 1

Evolução do faturamento total do setor (2001-2004) 4,7 4,0

4.000

3,5

R$ mil

3.500 3.000

3,0 2,5

2.500 2.000 1.500 1.000 500 -

2001

2002

ABTA. Acesso em: 26 ago. 2006.

2003

2004

2004 2T

. Indicadores econômicos. Disponível em: .

Decompondo o mix de receita, percebe-se que 87,3% dessa receita é gerada pelas assinaturas, e somente 1,6% corresponde ao pay-per-view. O porcentual restante fica por conta da banda larga (4,3%), adesão (2%) e outras receitas diversas (6,1%). O porcentual de pay-per-view é considerado um valor baixo pelo setor, pois é entendido como de alta rentabilidade. Embora o faturamento do setor apresente um crescimento nos últimos anos, a base de assinantes mostra-se, praticamente, no mesmo patamar, ou seja, 3,5 milhões de assinantes desde o ano 2000 (Gráfico 2). Gráfico 2

Evolução da base de assinantes 4.101

milhares de assinantes

4.000

3.442 3.554 3.520 3.548

3.768

2.893 2.974

3.000

2.571

2.000

1.800 1.000

1.000 250

400

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 ABTA. Acesso em: 29 ago. 2006.



Analisando o mercado pelo tipo de tecnologia de distribuição, tem-se que 61% da base de assinantes corresponde à TV a cabo, enquanto somente 6% da base corresponde ao sistema MMDS. O segmento de DTH apresentou o maior crescimento, equivalente a 13,7% a.a., no período compreendido entre 2000 e 2003; o segmento de MMDS apresentou um decréscimo de 32,1%; a TV a cabo apresentou um crescimento de 3,4% no mesmo período. O Gráfico 3 apresenta a evolução da base de assinantes por tecnologia.

milhares de assinantes

Gráfico 3

2.500 2.000 1.500 1.000

Evolução da base de assinantes por tecnologia

1.055

1.165

340

500

2.227

2.117

2.120

2.097

2.047

1.164

292

1.200

235

1.342

231

226

2000

2001

Cabo ABTA. Acesso em: 2 ago. 2006.

2002

DTH

2003

2004

MMDS


Os principais players do setor de TV por assinatura são: NET, SKY, DirecTV e TVA. No período compreendido entre 1998 e 2003, a operadora que apresentou o maior aumento de participação no mercado foi a SKY, que detinha 12% do mercado em 1998 e, já em 2003, passou para uma participação equivalente a 22%. Em contrapartida, a NET foi a operadora que apresentou maior perda de mercado, reduzindo sua participação de 53% em 1998 para 38% em 2003. Estima-se que a penetração por classe socioeconômica seja muito diferenciada entre as classes: na classe A, a penetração está em um patamar satisfatório, equivalente a 70% dos domicílios; já na classe B, a penetração corresponde somente a 23%; nas classes C, D e E, a utilização do serviço praticamente não consta do espectro de produtos e serviços consumidos (Figura 1). Em parte, essa situação pode ser explicada pela relação entre o custo médio do serviço e a renda média nacional. O peso do custo (7,1%) de uma assinatura de TV no Brasil em relação à renda familiar é demasiadamente elevado, quando comparado com outros mercados, como Estados Unidos e Japão (0,9% e 0,8%, respectivamente).


Figura 1

Penetração da TV por assinatura por classe socioeconômica Penetração

Mercado milhões de residências

% do Total

2 MM

5%

70%

B

6 MM

15%

23%

C

12 MM

30%

5%

D/E

20 MM

50%

1%

A

ABTA. .

. maio 2002. Disponível em:

Questões 1. Como empresas de TV por assinatura podem criar e entregar valor aos seus clientes? 2. Que estratégias de crescimento são possíveis para empresas que atuam no segmento de MMDS e TV a cabo? 3. Faça a análise das oportunidades das empresas por assinatura e das ameaças ao seu crescimento.

Referências ANATEL. Dados estatísticos dos serviços de TV por assinatura. set. 2004. Disponível em: . ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TV POR ASSINATURA. Panorama da indústria. Indicadores econômicos. Disponível em: . ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TV POR ASSINATURA. Proposta de novo modelo de TV por assinatura. maio 2002. Disponível em: .

Caso

Energética

5

Em princípios de 2003, a sra. Energética iniciou a produção de bebida energética à base de acerola, café e vitaminas na cidade de Ribeirão Preto (SP). O produto foi lançado no mercado local, em garrafinhas de 250ml, com o nome de “Energética”. Inicialmente, foram feitos contatos com “locais de balada” (casas noturnas, bares, boates, casas de show etc.), os quais poderiam revender o produto, principalmente, aos jovens freqüentadores. Uma parcela da produção, também foi lançada em mercearias, mercados e supermercados de bairros de classes média e média alta. A princípio, a própria sra. Energética encarregava-se de fazer os contatos e distribuir a bebida, mas, com o aumento dos negócios, contratou três auxiliares, que passaram a realizar trabalhos como prospecção de mercado, tomada de pedidos, distribuição dos pedidos e relacionamento com os clientes. Ampliou também as instalações, aumentando sua capacidade de produção e passando a distribuir a bebida em outros seis municípios da redondeza. A ambição da sra. Energética era maior. Ela queria expandir ainda mais seu mercado, penetrando na cidade de São Paulo e em cidades de outros Estados. Assim, entrou em contato com a empresa AZ de consultoria de marketing, ficando combinado que esta apresentaria um plano de marketing para o lançamento da Energética em São Paulo e em outras cidades. Em São Paulo, a sra. Energética visitou diversos distribuidores de bebidas, verificando que, geralmente, estes compravam produtos similares, com desconto de 40% a 50%, para revendê-los em bares e outros “locais de balada”. A maioria dos distribuidores não estava disposta a trabalhar com a Energética, alegando que se tratava de um


produto novo, desconhecido, e, por isso mesmo, uma incógnita em termos de aceitação. Alguns, no entanto, ofereceram a possibilidade de comercializar a Energética à base de comissão, que variava entre 45% e 55% sobre o preço de venda. A empresária estava disposta a investir até R$ 500.000,00 na campanha promocional, mas não sabia como distribuir essa verba. Ela também queria realizar uma pesquisa de mercado para conhecer melhor seus consumidores e verificar a aceitação de latas de 200ml para futuro lançamento. Queria, ainda, saber como promover o produto — o mote da principal concorrente era “revitaliza mente e corpo”. Quadro 1

Dados do mercado da cidade de São Paulo – classes média e alta

Número de “locais de balada”: aproximadamente 300. Quantidade de energético vendida a cada mês (média em cada “local de balada”): 500 unidades. Número de mercearias, mercados e supermercados: 3.000. Número médio de diferentes bebidas energéticas: 9. Quantidade de energético vendida a cada mês (média em cada supermercado): 400. Preço do concorrente-líder: R$ 28 (com quatro latas de 250ml). Margem de lucro conseguida pelos bares e discotecas: entre 100% e 120%. Margem de lucro conseguida pelos supermercados: entre 50% e 60%.

Quadro 2

Dados sobre o produto

Marca: Energética. Cor: amarela. Embalagem: garrafas de 250ml. Preço médio no supermercado: R$ 5,20 a unidade.

Questões 1. Prepare um plano de marketing para a Energética para o próximo ano, considerando ser você o responsável pela empresa AZ de consultoria de marketing.

Apêndice B Pesquisa

Uma Pesquisa sobre Planejamento de Marketing Feita no Brasil*

Na opinião de Greenley e Oktemgil,1 o conhecimento de planejamento de marketing é largamente focado no conteúdo dos planos de marketing, com pouca atenção ao contexto organizacional no qual os planos são preparados e implementados. No Brasil, são poucos os autores que pesquisam planejamento de marketing. Pode-se citar: Campomar,2 Las Casas,3 Ambrósio e Siqueira,4 Neves.5 Os estudos realizados por esses autores focaram, principalmente, a confecção de planos e modelos. Assim, julgou-se oportuno conhecer de que forma os executivos exercem essa atividade na prática e o que pensam a respeito do assunto.

1. Planejamento de Marketing: uma Pesquisa no Contexto Brasileiro Para conhecer as práticas de planejamento de marketing, resolveu-se realizar uma pesquisa de campo, ainda que exploratória, para levantar algumas idéias sobre as responsabilidades, as barreiras e as atividades envolvidas no processo de planejamento. Buscou-se responder às seguintes questões: Como são, em geral, desempenhadas as atividades de marketing nas empresas? Como os executivos avaliam o gerenciamento das atividades de marketing de suas empresas, incluindo o planejamento de marketing? Qual é a extensão do planejamento de marketing das empresas? Com que freqüência os executivos utilizam ferramentas ou realizam reuniões decisivas ao planejamento de marketing?

*

Contou com a colaboração de Tânia Modesto Veludo-de-Oliveira (Mestre pela FEA/USP).


Quais são as principais barreiras ao planejamento de marketing e à confecção do plano de marketing nas empresas?

A apresentação do método de pesquisa e os resultados estão a seguir.

2. Método da Pesquisa de Campo O universo pesquisado é de executivos de marketing. Nesta pesquisa, a amostra foi desenhada por uma listagem de alunos que fizeram cursos executivos nos últimos três anos, em instituições de ensino, em São Paulo. A amostra não é probabilística, o que não permite inferências. Os resultados referem-se somente à amostra; mas, por ser uma pesquisa inicial exploratória, fornece algumas pistas e idéias sobre o assunto. Da listagem de executivos, selecionou-se 272 indivíduos que desempenham atividades de marketing em suas organizações, assumindo cargos de gerência, supervisão ou direção em marketing. Os questionários estruturados foram entregues pessoalmente ou enviados por e-mail aos respondentes no primeiro semestre de 2005. Foram considerados válidos e utilizados na análise desta pesquisa 219 questionários. Do total de respondentes, 38% são mulheres e 62% são homens, sendo 18% trabalhadores de empresas pequenas, 26% de médias e 56% de grandes. A média de idade dos executivos é de 33 anos. O Quadro 1 mostra algumas características das empresas dos entrevistados. Quadro 1

Perfil das empresas dos executivos entrevistados Porte das empresas

Origem do capital

Categoria

Atuação de mercado

Pequeno

Médio

Grande

Total

Nacional

28

26

34

88

Estrangeiro

8

22

71

101

Misto

4

9

17

30

Serviços

29

24

45

98

Bens de consumo duráveis

4

6

27

37

Bens de consumo não duráveis

3

19

34

56

Outro

4

8

16

28

B2B

18

24

32

74

B2C

10

15

48

73

Ambos

12

18

42

72

Apêndice B — Pesquisa

3. Resultados da Pesquisa de Campo As atividades de marketing e seu gerenciamento diante do planejamento de marketing são comentadas a seguir. São discutidas também as barreiras ao planejamento e à confecção do plano, bem como a extensão do planejamento de marketing nas empresas brasileiras pesquisadas.

3.1

Atividades de marketing e seu gerenciamento no planejamento de marketing

As respostas ao questionamento sobre a extensão do planejamento formal de marketing são apresentadas no Quadro 2. Nota-se na maior parte das empresas de pequeno porte: “a gerência realiza pouco ou nenhum planejamento formal de marketing”; as de médio porte, em sua maioria, desenvolvem um plano anual; e nas de grande porte “a gerência desenvolve um plano detalhado de marketing anual, que é subordinado a um planejamento estratégico de longo prazo”. No entanto, há uma parcela significativa de empresas de grande porte que não desenvolve planos de marketing; fica a curiosidade de saber por quê. Quadro 2

Extensão do planejamento formal x porte das empresas pesquisadas Porte Pequeno

Médio

Grande

Total

Pouco ou nenhum

Freq. abs. %

17 42,5

17 29,8

14 11,5

48 21,9

Um plano anual

Freq. abs. %

13 32,5

26 45,6

42 34,4

81 37,0

Plano detalhado subordinado Freq. abs. ao planejamento estratégico %

10 25,0

14 24,6

64 52,5

88 40,2

Não sabe

Freq. abs. %

0 ,0

0 ,0

2 1,6

2 ,9

Total

Freq. abs. %

40 100,0

57 100,0

122 100,0

219 100,0

A extensão do planejamento formal influencia a freqüência de utilização de alguns dos instrumentos essenciais ao planejamento de marketing e à confecção do plano. Por exemplo, a análise de portfólio de produtos, que engloba ciclo de vida, Matriz BCG e Matriz GE, é mais utilizada por grandes empresas. As empresas de grande porte também realizam com mais freqüência orçamentos de marketing, cronogramas de atividades de marketing e reuniões para decisões de marketing, como mostram o Quadro 3 e a Figura 1.


Quadro 3

Freqüência de utilização de ferramentas e atividades de marketing (média de notas de 1 a 10) Itens

Total

Pequeno

Médio

Grande

Orçamento de marketing

7,2

5,6

6,4

8,0

Reuniões para decisões de marketing

7,1

6,3

6,5

7,7

Cronograma das atividades de marketing

6,6

5,5

5,6

7,4

Análise de portfófio de produtos

5,4

4,8

4,5

6,0

Da observação do Quadro 3, pode-se depreender que as atividades relativas ao marketing são mais intensas em organizações de grande porte. Entretanto, mesmo essas não utilizam com muita intensidade a análise de portfólio de produtos (nota média: 6,0). Figura 1

Mapa espacial de opiniões em relação à freqüência de elementos essenciais ao planejamento de marketing

Porte Elementos de apoio

0,2

Orçamento MÉDIO

0,1 GRANDE

0,0

Reuniões Cronograma

-0,1

PEQUENO Análise de portfólio

-0,2 -0,6

-0,4

-0,2

0,0

0,2

0,4

Os executivos desempenham uma série de atividades de marketing em suas empresas, e a pesquisa procurou saber a respeito da orientação da estrutura de marketing. O Quadro 4 mostra os resultados. Verifica-se que, independentemente do porte, a gerência de produto é a forma mais comum de estrutura, seguida da gerência de mercado.


Quadro 4

Estrutura das atividades de marketing (múltiplas respostas) Porte das empresas Pequeno no

Gerência de marca

Médio

Grande

Total

de casos

%

9 19,1

8 11,9

32 21

49 18,4

Gerência de produto

no de casos %

18 38,3

25 37,3

57 37,5

100 37,6

Gerência de mercado

no de casos %

13 27,6

23 34,3

34 22,5

70 26,3

Departamento de marketing

no de casos %

7 15,0

11 16,5

29 19,0

47 17,7

Total

no de casos %

47 100,0

67 100,0

152 100,0

266 100,0

As decisões sobre o composto de marketing nem sempre são tomadas pela área de marketing das organizações pesquisadas. Os executivos relataram que essa área toma decisões, principalmente, sobre as variáveis “promoção e comunicação” e “produto”, dividindo a responsabilidade dos demais elementos do marketing mix com outros departamentos, como finanças e produção e operações (Figura 2). Esse resultado causa apreensão: será que ainda hoje predomina a confusão entre marketing e “promoção e comunicação” nas empresas brasileiras? Será que marketing ainda não é entendido como a função responsável pelas variáveis “preço” e “distribuição”? Figura 2

Responsabilidade da área de marketing pelas decisões de marketing

58%

Distribuição

45% 49% 90% 93% 85%

Promoção/ comunicação

Grande Médio

58% 51%

Preço

Pequeno

59% 77%

Produto

54% 69%

0%

100%


A análise das atividades de marketing foi realizada mediante a avaliação de 21 sentenças que tratavam de práticas gerais de marketing. A Figura 3 exibe o grau de concordância dos respondentes em relação às frases, de acordo com o porte da empresa. Figura 3

Concordância em relação a frases relativas às atividades de marketing Porte da empresa* (médias de notas de 1 a 10)

Monitora o ambiente externo

7,3

6,4

Analisa o seu mercado

7,9

6,4

Conhece oportunidades e ameaças

7,6

7

Conhece os consumidores

7,8

6,8

Conhece fornecedores

8

Conhece os concorrentes

7,9

Conhece os seus pontos fortes e fracos

7,5

Conhece seu ponto de equilíbrio

8,5 8,6

6,9

Área de mkt analisa os indicadores financeiros

6,8

4,9

Há indicadores de desempenho

7,2

4,9

Orçamento de mkt é respeitado

7,1

5,7

Cronograma das atividades de mkt é cumprido

6,2

4,5

Empresa investe em pesquisa de mercado

6,3

3,8

Empresa bem estruturada em mkt

6,6

4,7

Decisões de mkt são bem planejadas

6

4,9

Responsabilidades pelos resultados de mkt são claramente identificadas

6,3

5,2

Acompanhamento das atividades de mkt

6,9

5,7

Clareza do significado das atividades de mkt

6

6,7

Objetivos de venda estabelecidos

8,3

7

Missão claramente definida

8

6,6 0

*

8,3

7,9

7,9

Empresa conhece o tamanho do seu mercado

8,4

1

2

3

Legenda — branca: grande porte; preta: pequeno + médio porte.

4

5

6

7

8

9

10


Tanto as grandes empresas quanto as pequenas e médias obtiveram as maiores médias de notas para: (i) a empresa conhece o seu ponto de equilíbrio; (ii) a empresa conhece os concorrentes; (iii) a empresa conhece os fornecedores. É interessante observar que, independentemente do porte, as empresas afirmam conhecer mais os concorrentes e fornecedores do que os próprios clientes. Grandes empresas diferem em vários aspectos das pequenas e médias empresas. Provavelmente, isso se deve à melhor organização e estruturação da área de marketing. Nota-se, em alguns itens, as médias recebidas pelas empresas de grande porte serem bem maiores que as de menor porte. Os itens são os seguintes: (i) tamanho de mercado e (ii) objetivos de vendas estabelecidos; (iii) missão claramente definida; (iv) empresa analisa o seu mercado; (v) área de marketing analisa os indicadores financeiros; (vi) o orçamento é respeitado. As empresas de menor porte, diferentemente das de grande porte, encontram dificuldades na (i) análise de indicadores e quanto à (ii) existência de indicadores financeiros. Aparentemente, as principais deficiências das empresas, qualquer que seja o porte, são: (i) investimento em pesquisa de mercado; (ii) cumprimento de cronogramas; (iii) estruturação das atividades de marketing; (iv) decisões bem planejadas de marketing; (v) identificação dos responsáveis pelos resultados de marketing. Procurando compreender um pouco mais a visão dos executivos sobre as atividades de marketing, foi realizada uma análise fatorial. Esta análise permitiu a redução das 21 variáveis expostas na Figura 3 em quatro fatores, os quais estão representados no Quadro 5. Para compreender como os executivos avaliam as atividades de marketing das suas organizações, solicitou-se que atribuíssem notas, variando de 1 (péssimo) a 10 (excelente), ao gerenciamento dos seguintes itens: (i) produtos/ serviços; (ii) preços; (iii) distribuição e decisões sobre os elementos dos canais; (iv) comunicação em geral (propaganda, publicidade, venda pessoal, promoção de vendas etc.); (v) segmentação; (vi) posicionamento; (vii) estrutura/organização; (viii) pesquisa de mercado; (ix) sistema de informações de marketing; (x) planejamento de marketing. Para cada executivo, foi feito o somatório dos pontos atribuídos aos itens. A nota mínima em relação ao somatório corresponde a 1 ponto (péssimo), e a nota máxima, a 10 pontos (excelente). No Quadro 6, está indicada a distribuição do somatório das respostas dos executivos, considerando o porte das suas organizações.


Quadro 5

Matriz componente rotacionado (análise fatorial)/atividades de marketing

Fator (1) Estruturação das atividades de marketing

Variáveis

Fat. Fat. Fat. Fat. 1 2 3 4

Há acompanhamento das atividades de marketing. Há clareza do que significam atividades de marketing. As responsabilidades pelos resultados de marketing são claramente identificadas. A empresa está bem estruturada em marketing. As decisões de marketing (produto, preço, comunicação e distribuição) são bem planejadas.

,810 ,756 ,744 ,689 ,672

empresa conhece seus pontos fortes e fracos. empresa conhece suas oportunidades e ameaças. empresa conhece seus concorrentes. empresa conhece seus consumidores. empresa conhece seu ponto de equilíbrio. empresa conhece seus fornecedores.

,419 ,383

(2) Domínio e conhecimento do ambiente empresarial

A A A A A A

,766 ,752 ,712 ,649 ,397 ,633 ,604

(3) Monitoramento do mercado e das variáveis externas

A empresa investe em pesquisa de mercado. ,681 A empresa analisa o seu mercado. ,448 ,674 A empresa conhece o tamanho do seu mercado. ,672 A empresa monitora o ambiente externo (tecnologia, ,437 ,573 economia, legislação, comportamento etc.). Há indicadores de desempenho. ,324 , 560 ,451 A área de marketing analisa os indicadores ,418 , 517 financeiros.

(4) Clareza e cumprimento das definições organizacionais

A missão está claramente definida. Os objetivos de vendas são claramente estabelecidos. O cronograma das atividades de marketing é ,478 cumprido. O orçamento de marketing é respeitado. ,387

,759 ,674 ,512 ,503

Método de extração: análise dos componentes principais. Método de rotação: Varimax com normalização de Kaiser. A rotação convergiu em dez iterações.

Quadro 6

Distribuição do somatório de respostas dos executivos Porte das empresas Pequeno

Médio

Grande

Média

5,5

5,6

6,8

Mediana

5,2

5,6

6,9

Mínimo

2,2

1,0

3,3

Máximo

8,2

8,6

10,0


Parece que as grandes empresas possuem uma atitude mais positiva em relação ao gerenciamento de suas atividades de marketing quando comparadas às pequenas e médias empresas, as quais, por sua vez, avaliam sua gestão como “regular”, atribuindo pontuações mais próximas ao ponto neutro (nota 5). Considerando-se, especificamente, a avaliação do item “planejamento de marketing”, verifica-se que as notas seguem o mesmo padrão daquelas atribuídas ao somatório de respostas, embora sejam ainda um pouco inferiores (ver último item do Quadro 7). O planejamento não parece ser um item bem gerenciado pelas empresas brasileiras, principalmente pelas pequenas e médias, as quais também mostraram mais dificuldades na gestão do sistema de informações de marketing e da pesquisa de mercado.

Quadro 7

Notas atribuídas às atividades de marketing Porte das empresas Pequeno

Médio

Grande

Produtos/serviços

6,65

6,68

7,34

Preços

6,17

6,51

6,76

Distribuição e decisões sobre os elementos dos canais 5,83

5,66

6,81

Comunicação em geral

5,35

5,45

6,71

Segmentação

5,94

6,40

7,01

Posicionamento

5,92

6,75

7,11

Estrutura/organização

5,12

5,50

6,59

Pesquisa de mercado

3,19

4,59

6,38

Sistema de informações de marketing

4,02

4,57

6,02


4,90

5,12

6,69

A seguir, é feita uma análise das barreiras que dificultam uma gestão adequada do planejamento de marketing.

3.2

Barreiras ao planejamento e à confecção do plano

O Quadro 8 relaciona as médias (escala de 1 a 10) das principais barreiras ao planejamento de marketing e à confecção do plano, segundo as notas atribuídas pelos respondentes. O Quadro 9 discrimina as variáveis agrupadas pela análise fatorial em quatro fatores.


Quadro 8

Médias de notas atribuídas às barreiras para confecção do plano de marketing Barreiras

N

Média

Desvio padrão

Administração de crise e não de planejamento.

215

6,0

3,1

Resistência à mudança.

208

4,9

3,1

Falta de pessoas disponíveis para fazer o plano.

213

4,7

3,1

Falta de pessoas especializadas em fazer o plano.

211

4,6

3,2

Falta de tempo.

211

4,6

3,0

Falta de informações.

209

4,5

2,9

Posição acomodada da empresa.

205

4,3

3,2

Falta de recursos.

206

4,1

2,9

Falta de um modelo de plano.

207

3,9

2,9

Falta de vontade dos níveis hierárquicos mais altos.

204

3,7

2,9

Medo das cobranças.

201

3,6

2,6

Medo de estar em uma “camisa de força”.

195

3,3

2,6

Quadro 9

Fator (1) Estilo de gerenciamento não orientado ao planejamento

Matriz componente rotacionado (análise fatorial)/barreiras ao planejamento de marketing e à confecção do plano Variáveis Posição acomodada da empresa. Falta de vontade dos níveis hierárquicos. Resistência à mudança. Administração de crise, e não de planejamento. Falta de recursos.

(2) Medo das cobranças. Insegurança ao Medo de estar em uma “camisa de força”. assumir responsabilidades e cumprir o estabelecido no plano

Fat. Fat. Fat. Fat. 1 2 3 4 ,785 ,768 ,615 ,457 ,478 ,327 ,430

,371

,880 ,825

(3) Falta de um modelo de plano. Desconhecimento Falta de pessoas especializadas para fazer o plano. sobre como fazer o plano e a necessidade de orientação

,838 ,817

(4) Falta de suporte organizacional

,865 ,728 ,436 ,506

Falta de tempo. Falta de pessoas disponíveis para fazer o plano. Falta de informações.

Método de extração: análise dos componentes principais. Método de rotação: Varimax com normalização de Kaiser. A rotação convergiu em sete iterações.


Entre essas barreiras, a que mais se destaca, independentemente do porte das empresas, é a postura de administrar a crise em vez de administrar o planejamento (esse item recebeu a maior nota média entre as barreiras: 5,9 — contra 4,19 da média geral). As organizações aparentam ter dificuldades de se organizar para planejar e elaborar planos que guiem suas ações futuras, e não apenas “apaguem incêndios” de problemas momentâneos. Parecem estar mais preparadas para responder à crise do que para criar mecanismos que antecipem ou até mesmo previnam problemas potenciais. É possível que os aspectos subjetivos do gerenciamento dificultem o planejamento no mesmo grau ou até em maior grau do que aqueles que são mais visíveis e tangíveis. A Figura 4 ilustra essa observação.

Figura 4

Barreiras ao planejamento e à confecção do plano

Objetividade-subjetividade das barreiras

1,5

Posição acomodada Resistência à mudança

Camisa de força

1,0

Administração de crise

Níveis hierárquicos

,5

Cobranças

0,0 -,5 Tempo

Pessoas especializadas Informações

-1,0 Pessoas disponíveis

-1,5 -2,0

Modelo de plano

Recursos

-2

-1

0

1

2

3

Solução operacional-complexa

Embora a amostra não seja probabilística, usando-se a liberdade do pesquisador como uma forma de exercício, a Anova, pelo teste de Tukey, mostrou diferenças nas médias do item “falta de recursos” das grandes empresas em relação às pequenas, reforçando que a indisponibilidade de recursos é um fator restritivo para o desenvolvimento das práticas de planejamento para empresas de pequeno porte (Quadro 10). Quanto à falta de informações, isso parece ser um obstáculo às pequenas empresas, que, algumas vezes, também esbarram na falta de vontade dos níveis hierárquicos superiores. Já as empre-


sas de porte médio sentem dificuldades em conseguir pessoas especializadas para confeccionar o plano, quando comparadas às de porte grande. Quadro 10

Diferenças médias significativas

Variáveis independentes

Porte das empresas Diferença média

Sig.

Falta de vontade dos níveis hierárquicos Grande — Pequeno mais altos.

- 1,4514

0,024

Falta de recursos.

Grande — Médio Grande — Pequeno

- 1,2693 - 1,7781

0,018 0,003

Falta de pessoas especializadas para confeccionar o plano.

Grande — Médio

- 1,2118

0,048

Falta de informações.

Grande — Pequeno

- 1,3263

0,032

3.3

Extensão do planejamento de marketing

No geral, as empresas dedicam aproximadamente 26% da administração de marketing ao planejamento, mantendo um certo equilíbrio diante das demais funções gerenciais, como sugere a Figura 5.

Figura 5

Estimativa de dedicação às funções administrativas Controle 23,4%

Direção 26,2%

Organização 24,6%

Planejamento 25,8%

4. Considerações sobre o Planejamento de Marketing no Contexto Brasileiro O planejamento de marketing é a essência formal da administração de marketing e também uma das atividades mais complexas no processo de decisão.6 Apesar de bastante discutido como conceito, pesquisas e estudos


mostram que o planejamento de marketing ainda é mal-entendido, está longe de ser universalmente praticado e é mal utilizado e implantado pelas empresas de uma forma geral.7 Uma revisão da literatura indica que pesquisas empíricas sobre o tema estão na sua fase preliminar.6, 8 Piercy e Giles9 afirmam: “Ainda é um mistério para os pesquisadores por que tão poucas companhias gerenciam efetivamente seu planejamento de marketing, havendo lacunas entre a teoria e a prática” (p. 30). Nesta parte do trabalho, procurou-se analisar aspectos do planejamento de marketing segundo a realidade das empresas brasileiras. A pesquisa de campo revelou pontos interessantes, por exemplo: As atividades de planejamento de marketing, pesquisa de marketing e sistema de informações de marketing mostraram as mais baixas médias na avaliação das empresas, independentemente do porte, sugerindo necessidades de aprimoramentos. A estrutura geral das atividades de marketing das empresas pesquisadas é voltada à gerência de produtos. A maior responsabilidade de marketing ainda recai sobre “promoção e comunicação”, o que talvez explique a persistente confusão entre marketing e promoção. A estrutura e a disponibilidade de recursos das grandes empresas parecem favorecer a prática do planejamento. Comparativamente às pequenas e às médias empresas, as grandes fazem uma melhor auto-avaliação das suas atividades de marketing e do seu planejamento de marketing, utilizando-se, com mais freqüência, de instrumentos gerenciais que servem ao planejamento. No geral, é recomendável que o planejamento seja mais bem trabalhado pelas empresas brasileiras. Aspectos de produção e engenharia, bem como aspectos técnicos, parecem sobrepor-se aos aspectos de mercado, uma vez que a atividade de marketing com melhor avaliação é a relacionada ao produto, enquanto a pesquisa de mercado é a mais mal avaliada, ao lado de informações e planejamento (Quadro 7). A principal barreira ao planejamento de marketing e à confecção do plano é a conduta das organizações, administrando a crise em vez do planejamento. As pequenas empresas parecem realizar pouco ou nenhum planejamento formal de marketing. Apesar dessa postura também se verificar em empresas de porte médio, parte delas confecciona um plano de marketing anual. As grandes empresas parecem ter mais contato com o desenvolvimento de um plano detalhado de marketing anual,


que é subordinado ao planejamento estratégico de longo prazo. As pequenas empresas devem ser instruídas sobre como desenvolver um plano formal de marketing. Assim, dada a importância do assunto e a escassez de pesquisas empíricas, principalmente no Brasil, espera-se que este trabalho tenha contribuído para conhecer os aspectos gerais do processo de planejamento de marketing no contexto brasileiro, possibilitando reflexões sobre ações que podem ser tomadas para melhorar o desempenho das organizações por planejamento. Se problemas e carências no planejamento de marketing foram detectados na pesquisa, é sinal de que há muitas oportunidades para praticantes, pesquisadores e estudiosos, que podem usar essa lacuna para desenvolver bons trabalhos e estudos voltados ao aperfeiçoamento dessa importante função administrativa.

5. Comentários Finais sobre a Pesquisa Tanto estratégia quanto marketing são aquelas palavras com tantas definições quanto ao número de pessoas que as usam.10 Dessa forma, escrever sobre planejamento de marketing, que trata de ambos os termos, não é uma tarefa simples. Pela pesquisa bibliográfica, conclui-se que o tema, além de controverso, é amplo e não conclusivo, o que dá margem a muitas reflexões e abre espaço para novas pesquisas. Marketing é uma função operacional subordinada ao estratégico; todavia, em uma situação de grande competição, pode tornar-se tão importante quanto as decisões estratégicas. É importante que, em qualquer situação, o marketing seja e esteja integrado nas decisões da organização como um todo. A força de marketing vai depender do cenário em que se insere a organização no período. Percebe-se que as produções acadêmicas nacionais sobre planejamento de marketing ainda são escassas e merecem mais atenção. Os textos dão muito mais ênfase a aspectos estratégicos do que a planos de curto prazo de marketing — os quais, quando abordados, o são de forma genérica.

6. Limitações Sendo tão amplo o tema, certamente ficam lacunas ou itens que poderiam ser mais bem explorados e discutidos. A literatura também é vasta, o que exigiu a seleção subjetiva de alguns autores e trabalhos. Por isso, por mais extensa que seja uma pesquisa sobre o tema, sempre haverá dúvidas a serem investigadas. Este trabalho não foge à regra.


7. Sugestões de Pesquisas O tema planejamento é suficientemente extenso para dar origem a vários trabalhos, e o planejamento de marketing é um processo bastante amplo que envolve tanto aspectos do ambiente interno como do ambiente externo à organização. Dessa forma, sugere-se a realização de pesquisas especificando as diferenças entre as práticas de planejamento realizadas localmente e em outros países. Detalhes de cada uma das etapas do plano, bem como modelos e instrumentos analíticos utilizados pelas empresas, também ficam como sugestões para pesquisas futuras. Especificamente em marketing, seria importante investigar com mais detalhes as barreiras para a confecção de planos; quem ou qual equipe desenvolve o plano nas empresas e se a abordagem é “de cima para baixo” ou “de baixo para cima”; a influência da estrutura organizacional em relação ao processo de planejamento; e a utilização, ou não, da análise SWOT.

Referências 1

GREENLEY; Gordon E.; OKTEMGIL, Mehmet. A development of domain of marketing planning. Journal of Marketing Management, v. 13, p. 29-51, 1996.

2

CAMPOMAR, M. O plano de marketing. Revista Marketing, n. 51, p. 54-58, jul./ago. 1977.

3

LAS CASAS, Alexandre L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. São Paulo: Atlas, 1999.

4

AMBRÓSIO, Vícente; SIQUEIRA, Rodrigo. Plano de marketing: passo a passo. Serviços. Rio de Janeiro: Reichmam & Affonso, 2002.

5

NEVES, Marcos Fava. Uma proposta de modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing (orientação para o mercado) nas organizações. 2004. Tese (Livre-docência) — Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, São Paulo.

6

LEEFLANG, Peter S. H.; MORTANGES, Charles Pahud de. An empirical investigation of marketing planning. Journal of EuroMarketing, v. 6, n. 1, p. 77-101, 1996.

7

SIMKIN, Lyndon. People and processes in marketing planning: the benefits of controlling implementation. Journal of Marketing Management, v. 12, n. 5, p. 375-90, 1996.


9

10

GREENLEY, Gordon. Managerial perceptions of marketing planning. Journal of Management Studies, v. 25, n. 6, p. 575-601, Nov. 1988. PIERCY, Nigel; GILES, William. The logic of being illogical in strategic marketing planning. The Journal of Services Marketing, v. 4, n. 3, p. 27-37, Summer 1990. ROTH, Bernard N.; WASHBURN, Stewart A. Developing strategy. Journal of Management Consulting, v. 10, n. 3, p. 50-54, May 1999.

Índice Remissivo

Os números em iltálico indicam figuras e os destacados em negrito indicam quadros.

A Análise, criativa, 58 cuidadosa, 55 da atratividade de mercado, 146 da competição, 68 competitiva, 147 da concorrência, 68 da determinação das ameaças, 146 da indústria, 68 da posição competitiva da empresa, 146 da situação, 91, 93-95, 102, 126, 126, 127, 129-131, 135, 137, 145-146, 154 para Huger, 99 para Kotler, 91 para Weihrich, 95 para Whellen, 99 das ameaças, 93, 148, 152 das atividades de marketing, 192 das barreiras, 195 das oportunidades de marketing, 146 de correspondência, 15 de informações, 12, 15, 37 de mudanças, 140 de oportunidades, 148, 152, 181 de portfólio, 67, 129, 140, 189-190, 190 de vendas, 104 da contabilidade e lucros, 104 dinâmica, 58 do ambiente, 101 e seleção de alternativas, 70

externo, 68, 146 interno, 68, 147 do macroambiente de marketing, 146 do ponto de equilíbrio, 128 estatística, 58 evolutiva, 178 externa, 97, 99, 100, 102, 112, 123, 126-128, 129, 137, 148, 149-150 facilitar, 38 fatorial, 193, 194, 195, 196 histórica, 74 interna, 96, 100, 102, 112, 123, 126, 127, 129, 137 itens, 93 na auditória interna e externa, 93 mapa para, 87 método de estatística, 48 processo de, 90 programada e direcionada por dados, 48 quantitativa, 67 racional, 3 sistemática, 11 SWOT, 43, 91-93, 95, 97-98, 98, 99-102, 201 tradicional, 101

C Casos (estudos de), Brasileiríssimo: laticínios Catupiry Ltda., Caso 2, 147 Energética, Caso 5, 159

O Planejamento de Marketing e a Confecção de Planos Fugir do rodízio? compre um carro em Tocantins!, Caso 1, 145 Irresistíveis brigadeiros, quindins e beijinhos, Caso 3, 151 TV por assinatura, Caso 4, 153 Controle, atividades, 87 de marketing, 13, 104, 154 contábil, 68 de planejamento, 39, 104 de produtos finais, 27, 37 de qualidade, 61 de sistema, 39, 40 dos fluxos físicos de materiais, 27 financeiro, 46 financeiro, 68 formas de, 137 no processo administrativo, 103 para John e Martin, 104

D Decisões de marketing, 37, 189, 190, 191, 194 plano de, 33

E Empresas, administração de, 41 B2B, 29 brasileiras, 103, 191, 195, 199 britânicas, 99 consultoria de, 52 correspondentes, 91 de consultoria, 52 de estratégia, 67, 68 distribuidores, 1 e instituições, 17, 25 fornecedores, 91 globais, 38 grandes porte, 58, 89, 96, 111, 189, 191, 193, 194, 195, 197 industriais, 45, 53 marketing nas, 187-190, 199 multinacionais, 67 não organizadas, 15 o setor público, 17 organizadas, 15 pequeno porte, 29, 89, 96, 139, 188-189, 191, 193, 194, 195, 197

rádio Shack e outras, 51 São Paulo, 169 tradicionais, 64 Estratégia, ao longo tempo, 66, 69-73 atual, 55 de Andrews, 96 de comunicação, 19 de crescimento, 48 de distribuição, 19, 26 de Gates, 52 de importantes pensadores, 76 de marketing, 11, 76, 83-84, 112, 119 de negócios, 63, 85 de preço, 19, 24, 39, 93 de produto, 19, 23 de propaganda, 39 de Strategy, 60, 61 de Sun Tzu, 42, 43 dimensões da, 42 do início do se século XX, 46, 50 econômico, 96 execução da, 75 formulação da, 75, 99 militar, 41, 43, 67 perpetuação da, 74-75 promocional flexível, 39 trabalhos relativos, 76 uma visão sintetizada, 66 Estratégias, adjacentes, 97 bem sucedidas, 100 competitivas, 84 da empresa, 103 de marketing, 24, 76, 78, 93-94, 117, 124 financeira, 24 formulação de, 75 invenções, 50 subdivisão de, 19 visões, 76 Executivos, como Alfred Sloan, 45 como Chester Barnard, 45 como Henry Ford, 45 compromisso dos, 89 de marketing, 40, 140, 188, 190, 193 do século XX, 50 início do século XX, 45 seniores, 36, 75, 99

Índice Remissivo

I Informação, correta, 3-4, 4, 34 de compra, 18 de marketing, 34, 35, 38, 140 errada, 4, 4 exemplos, 35 para o gerente, 36 relevante, 34 valiosa, 34

M Marketing, 1 administração de, 3, 9, 45, 77, 87, 113, 139, 198 administrador de, 33 análise de, 117 atividade de, 1, 3, 7-10, 12-13, 36, 77, 84, 87, 104, 111-113, 115, 128, 131, 140, 187-189, 190-191, 192-193, 194, 195, 195, 199 composto de (4 P’s), 10-13, 19, 133, 154 de serviços, 13 de tecnologia, 13 diretor de, 16 eletrônico, 13 estrutura ou organização, 13, 15 gerente de, 33, 35-36, 37-38, 40, 92, 104, 115, 145 industrial, 26 informação de, 34-35, 38 informações de, 12-13, 30, 33-39, 35, 38, 90, 104, 127, 135, 154, 193, 195, 195, 199 mix, 10, 19, 19, 24, 77, 84, 113, 191 no Brasil, 19-20, 20 objetivo do, 3, 84 organização de, 15 planejamento de, 13, 38, 40, 77, 84-85, 86, 88-90, 88, 93, 98, 111-113, 113, 114, 117119, 120, 123, 139-140, 187-189, 190, 193, 195, 195-196, 198-201 conceito, 3, 11, 117 definições, 10, 86, 91 plano de, 12, 30, 33, 86-88, 91, 93-95, 98, 98, 103-104, 114-117, 119, 123-127, 126, 129, 135-136, 137, 145, 147, 154, 176, 183-184, 187-189, 196 processo de decisão, 3, 198 profissional de, 20, 89, 100

segmentação e posicionamento, 13, 134 sistema de informações de marketing (SIM), 12, 30, 33 sistema de, 7, 10 sistemático, 9 tridimensional de, 2 Mercado, atratividade do, 54-55, 55, 57, 129, 146, 150 característica do, 12 consumidor, 14 empresa no, 54, 99 estratégia de, 59, 60, 94 estudo do, 19 estudo e comportamento do, 16 forças de, 3 gerentes de, 16 pesquisa do, 195, 199 participação de, 12, 52-53, 56, 75, 78, 93, 112 segmentação de, 13, 15, 128, 129, 135, 146, 154 consumidor, 14, 16-17, 18 industrial, 14, 17 B2B, 15, 25, 188 organizacional, 6, 17, 18

O Objetivos, de crescimento, 78 de lucro, 49 do marketing, 3, 35, 84, 93-94, 115-116, 117, 127, 131, 145, 148, 154 estratégicos, 62, 87, 89, 93, 131 Organização, administrativas da, 5 marketing da, 11, 112, 191, 193, 199 sucesso da, 29 características da, 127 atividades administrativas da, 1, 5

P Pensadores de, estratégias, 46, 67, 76 ferramentas ligadas à, 46, 67 Pensamento estratégico, 41, 42, 58, 75-76, 78, 114, 120 em tempos mais modernos, 45 evolução, 41, 68 origens, 41 síntese, 76

O Planejamento de Marketing e a Confecção de Planos Pesquisa, de campo, 187-189, 199 de marketing, 36-37, 37, 104, 199 de mercado, 16, 49, 184, 192-193, 194, 195, 199 de planejamento, 187 e desenvolvimento, 118, 123 gerente de, 16 de Hill, 101 de Westbrook, 101 sistema de, 39-40 sobre planejamento de marketing feita no Brasil, 187 Planejamento de marketing, atividades do, 85, 123 barreiras para a implementação, 117 benefícios do, 114-116 críticas, 1, 104, 119, 120 e controle, 13, 38, 39, 104, 154 sistema de, 39-40, 46 implementação do, 113, 117 modelo de, 88 o que é, 33, 114 processo de, 13, 84, 86-87, 89, 93, 111, 113, 117-119, 200 tendências do, 139-140 Planejamento estratégico, 38, 47-48, 59, 62, 73, 77, 84, 85, 98, 101, 123, 189, 189 após os anos 1970, 58 conceitos iniciais, 83 fatores de estrutura que afetam o, 88 ligado à análise, 75 nos anos 1970, 15, 52 operacional, 83-84 planos, 83 problemas, 74 Plano de marketing, conceitos, 78, 86 iniciais, 83 confecção, 85, 114, 118, 125, 137, 188, 196 proposta para, 123 considerações, 135 conteúdo, 91, 119

da confecção do, 114 definições, 10, 86 partes do, 33, 86 Ponto-de-venda, 11, 19, 25, 30, 133 Praça, 11, 19, 20, 24, 25, 77, 133-134, 133 Preço, 2-3, 10, 11-12, 20-21, 77, 23-24, 38, 43, 51, 53, 53, 64, 77, 93, 128, 132, 133, 134, 147, 154, 184, 184, 191, 193, 194-195 de venda, 23, 184 estratégia de, 19, 24, 39 Processo, adaptativo, 63, 65, 65-66 controle no, 103-114 de marketing, 111, 15 de troca, 12, 35 administrativo, 3, 6, 38, 103, 115 de decisão, 3, 24, 198 Produto, 20 e serviços, 9, 17, 49, 63, 180 no mercado, 25, 127 ou marca, 16 ou serviços, 16 Programa de ação, 117, 123, 127-128, 132, 134, 137, 145 Promoção, 8, 10-12, 10, 19-20, 29, 20, 24, 77, 128, 131-132, 134, 147, 151, 154 de venda, 28, 94, 130, 133, 133, 135, 193 e comunicação, 191, 191, 199

S Sistema como suporte ao planejamento, 33 organizacional, 3, 5, 5 elementos, 5 informações de marketing (SIM), 12, 13, 30, 33, 35-37, 35, 37-38, 39, 104, 127, 135, 154, 193, 195, 195, 199 de marketing, 7, 10 SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) análise, 43, 91-93, 95, 97-98, 98, 99-102, 201

o Planejamento de Marketing e a Confeccao de Pla

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