NUMMI prólogo Ira Glass
Hoy tenemos esta historia para usted acerca de coches - coches americanos. Y como la mayoría de las historias sobre los coches americanos últimamente, es más tragedia que comedia , aunque hay algo de comedia en allí, también. Es la historia de una fábrica en California que captura casi todo lo que ha salido mal en el negocio de automóviles de Estados Unidos en los últimos 30 años. Y en el corazón de la historia es la pregunta, ¿por qué no son los coches americanos sigue siendo tan bueno como los coches extranjeros ? Ven conmigo por sólo un minuto y medio para el Auto Show de Detroit , OK ? David Champion es uno de los árbitros que pide huelgas y faltas en el negocio de automóviles . Él es el director senior de Consumer Reports división de pruebas de automóviles. Él dice que Ford en realidad ha ido mejorando en los últimos seis o siete años , pero sigue siendo de Chrysler en los vertederos, el peor de todos los fabricantes de automóviles que estudian, y en cuanto a fabricante de automóviles más grande de Estados Unidos , GM ? David Champion
El talón de Aquiles ' grandes con GM es su fiabilidad. Te ves en cosas como el Cadillac CTS - un coche fabuloso, me gustaría tener un CTS durante un BMW o un Mercedes cualquier cualquier día. Pero, por desgracia , el CTS ha sido pobre por su fiabilidad , ya que fue rediseñado en 2007 . Así que sigue siendo bastante no han conseguido. Ira Glass
¿Por qué GM no lo tiene todavía? No es que este problema de fiabilidad sólo se coló en ellos. Han pasado casi 50 años desde que comenzó a perder cuota de mercado - 50 años desde que se inició la diapositiva de la celebración de más de la mitad del mercado de automóviles de EE.UU. , en los años 60 , a sólo 22 % en la actualidad . He aquí un hecho asombroso . Incluso después de desastre reciente de Toyota con la aceleración de repente coches en los que murieron 52 personas , posiblemente , Consumer Reports salieron con nuevas calificaciones apenas este mes y todavía las tasas de Toyota como más fiable que todos los fabricantes de automóviles estadounidenses . Eso es porque las calificaciones se basan en la seriedad general - la probabilidad de que si usted tiene un problema con su Toyota , y sobre todo , no dejan de ser coches muy fiables . De hecho , los tres principales fabricantes de automóviles en la más reciente encuesta de Consumer Reports son todos japoneses - Toyota es el número tres - y el 10 son todos extranjeros. ¿Por qué tarda tanto tiempo para Detroit de averiguar cómo hacer un coche tan bueno como los japoneses? Bueno, hay algunas respuestas muy interesantes a esa pregunta , y todos ellos se pueden encontrar aquí - en una fábrica de automóviles en Fremont , California , llamado NUMMI . NUMMI es sinónimo de New United Motor Manufacturing Incorporated (Nuevo Motor Unido que Fabrica Incorporado). Una planta de coche moderno , por cierto , se parece mucho a un casino. El engranaje automático juega cancioncillas para hacerle saber que se está ejecutando. Carros robot sin conductor se deslizan arriba y abajo por los pasillos , como R2D2 , la entrega de las puertas y otras partes . Su
NUMMI canción se supone que advertir que ya vienen. La historia de esta fábrica es famoso entre los amantes de autos - se enseña en las escuelas de negocios .
NUMMI fue inaugurado en 1984 por GM y Toyota juntos , que decidió que este sería un lugar que iban a construir los coches con los demás. Si parece extraño que dos competidores harían esto , me pareció extraño en ese momento, también . Un titular en Car and Driver acerca de la lectura de asociación , "El infierno congela encima . " Sin embargo, ambas empresas tenían sus razones vamos a llegar a eso. En NUMMI , Toyota mostró GM todos sus secretos - exactamente cómo hizo algunos de los mejor construidos , los coches más fiables en el mundo en ese entonces. GM espera que tomar estas lecciones de NUMMI y llevarlos a todas sus otras plantas, en todo el país , y en todo el mundo . Y entonces , bueno, eso no fue tan bien, y aquí estamos hoy . GM se declaró en quiebra . Los contribuyentes de EE.UU. - usted y yo - los rescató por $ 50 mil millones. Y la próxima semana , la fábrica de automóviles NUMMI , la que parecía que podría ser capaz de enseñar a los fabricantes de automóviles estadounidenses cómo ponerse al día con sus competidores , se va a detener la fabricación de automóviles . Está sucediendo , no es broma , en el Día de los Inocentes . Hoy tenemos una historia especial para usted. Estamos dedicando todo nuestro show a él. Durante los últimos dos meses , el corresponsal de NPR automotriz, Frank Langfitt y uno de nuestros productores , Brian Reed, han estado viajando por todo el país hablando con los trabajadores y los gerentes acerca de lo que sucedió en NUMMI GM , y en especial sobre lo que salió mal en GM que tenía tantos problemas durante tanto tiempo la adopción de las técnicas que aprendió hace más de un cuarto de siglo. General Motors y el UAW son culturas secretas , pero como se oye , la gente era contundente cuando hablaban de Frank - romo de una manera que casi nunca se oye con los ejecutivos de automóviles y representantes de la UAW cuando están siendo entrevistados por la prensa. Acto uno de nuestro programa es sobre el ascenso de NUMMI , actúan dos es acerca de lo prevenido GM de aprender de NUMMI . Desde WBEZ Chicago , es This American Life (esta vida americana) , distribuido por Public Radio International. Soy Ira Glass. Nuestro espectáculo producido hoy con nuestros colegas de NPR News. Y ahora tengo el placer de dar vuelta la historia a NPR corresponsal de la automoción, Frank Langfitt . Primer acto . Frank Langfitt
Cuando NUMMI fue concebido , el General Motors fue , de lejos, la mayor empresa de automóviles del mundo . Su cuota de mercado de los EE.UU. fue siete veces mayor que la de Toyota. Sin embargo, cada compañía tenía un problema que la otra empresa podría ayudar a resolver . Por parte de GM , el problema era los coches pequeños . Bajo los lineamientos de emisión del gobierno , General Motors tenía para construirlas , pero siempre había perdido el
NUMMI canción se supone que advertir que ya vienen. La historia de esta fábrica es famoso entre los amantes de autos - se enseña en las escuelas de negocios .
NUMMI fue inaugurado en 1984 por GM y Toyota juntos , que decidió que este sería un lugar que iban a construir los coches con los demás. Si parece extraño que dos competidores harían esto , me pareció extraño en ese momento, también . Un titular en Car and Driver acerca de la lectura de asociación , "El infierno congela encima . " Sin embargo, ambas empresas tenían sus razones vamos a llegar a eso. En NUMMI , Toyota mostró GM todos sus secretos - exactamente cómo hizo algunos de los mejor construidos , los coches más fiables en el mundo en ese entonces. GM espera que tomar estas lecciones de NUMMI y llevarlos a todas sus otras plantas, en todo el país , y en todo el mundo . Y entonces , bueno, eso no fue tan bien, y aquí estamos hoy . GM se declaró en quiebra . Los contribuyentes de EE.UU. - usted y yo - los rescató por $ 50 mil millones. Y la próxima semana , la fábrica de automóviles NUMMI , la que parecía que podría ser capaz de enseñar a los fabricantes de automóviles estadounidenses cómo ponerse al día con sus competidores , se va a detener la fabricación de automóviles . Está sucediendo , no es broma , en el Día de los Inocentes . Hoy tenemos una historia especial para usted. Estamos dedicando todo nuestro show a él. Durante los últimos dos meses , el corresponsal de NPR automotriz, Frank Langfitt y uno de nuestros productores , Brian Reed, han estado viajando por todo el país hablando con los trabajadores y los gerentes acerca de lo que sucedió en NUMMI GM , y en especial sobre lo que salió mal en GM que tenía tantos problemas durante tanto tiempo la adopción de las técnicas que aprendió hace más de un cuarto de siglo. General Motors y el UAW son culturas secretas , pero como se oye , la gente era contundente cuando hablaban de Frank - romo de una manera que casi nunca se oye con los ejecutivos de automóviles y representantes de la UAW cuando están siendo entrevistados por la prensa. Acto uno de nuestro programa es sobre el ascenso de NUMMI , actúan dos es acerca de lo prevenido GM de aprender de NUMMI . Desde WBEZ Chicago , es This American Life (esta vida americana) , distribuido por Public Radio International. Soy Ira Glass. Nuestro espectáculo producido hoy con nuestros colegas de NPR News. Y ahora tengo el placer de dar vuelta la historia a NPR corresponsal de la automoción, Frank Langfitt . Primer acto . Frank Langfitt
Cuando NUMMI fue concebido , el General Motors fue , de lejos, la mayor empresa de automóviles del mundo . Su cuota de mercado de los EE.UU. fue siete veces mayor que la de Toyota. Sin embargo, cada compañía tenía un problema que la otra empresa podría ayudar a resolver . Por parte de GM , el problema era los coches pequeños . Bajo los lineamientos de emisión del gobierno , General Motors tenía para construirlas , pero siempre había perdido el
NUMMI dinero para GM, y eran de calidad pésima . Así Toyota sugirió una empresa conjunta que ofreció dos cosas . En primer lugar, Toyota construiría un pequeño coche de la calidad para GM - una que finalmente obtener algún beneficio. Jeffrey Liker
Y la segunda cosa era , tenemos esta cosa llamada el sistema de producción de Toyota , y se produce la calidad que se ve. Nosotros le podemos enseñar el sistema de producción de Toyota.
Frank Langfitt
Jeffrey Liker es profesor de ingeniería industrial en la Universidad de Michigan. Escribió The Toyota Way, y él ha estado estudiando la fabricación de automóviles japonés - incluyendo NUMMI - desde los años 1980. Él dice que a pesar de que Toyota estaba ofreciendo GM algo bastante notable para enseñar a un competidor de sus secretos, para mostrar exactamente cómo Toyota logra tal fiabilidad fenomenal - GM no estaba tan interesado. Jeffrey Liker
Algunas personas en GM creo que tenían algo de visión para darse cuenta de que esto es importante. Creo que para muchos de los líderes de alto nivel, que era más, OK, bueno, tal vez voy a aprender algo, a lo mejor no voy, pero no le hará daño. Frank Langfitt
¿Por qué no habrían de estar realmente interesados en el sistema de producción de Toyota, porque en ese momento, no era la construcción de automóviles Toyota de mayor calidad? Jeffrey Liker
Toyota fue la construcción de coches de mayor calidad. No estoy seguro de que era 100% aceptado en ese momento por la alta dirección que la calidad del japonés era realmente mejor. Frank Langfitt
¿Por qué? Jeffrey Liker
Creo que era el orgullo y la actitud defensiva. Estoy orgulloso porque soy el mayor fabricante de automóviles en el mundo, he sido el mejor, he dominado el mercado. Usted no me puede enseñar nada, pequeña empresa japonesa. John Shook
Soy John Shook. Toyota en Toyota City era totalmente japonés, cuando me uní a ellos. Yo era el primer no japonés a unirse a ellos como un empleado regular en la ciudad de Toyota. Frank Langfitt
NUMMI John Shook trasladó a Japón a principios de 1980 debido a su fascinación por las técnicas de gestión japonesas. Leía libros sobre ellos de vuelta a casa en el este de Tennessee. Y él decidió volar al otro lado del mundo, aprender a hablar el idioma, y la caza de un trabajo con la mayor compañía japonesa que lo tendría. Toyota lo contrató para entrenar a los trabajadores estadounidenses en la empresa conjunta. Ahora, aquí estaba el problema que llevó a Toyota en el trato. Tenían que aprender a construir autos en Estados Unidos. Durante años, los japoneses habían estado ganando clientes lejos de Detroit, y el Congreso de EE.UU. amenazaba con restringir las importaciones de automóviles. Toyota podría evitar que por la fabricación de automóviles en los EEUU. Pero querían un socio. Aquí está Shook John . John Shook
Toyota buscaba específicamente para las cosas que podrían aprender . ¿Cómo podemos trabajar con los trabajadores estadounidenses ? ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestro sistema de gestión puede trabajar en América del Norte? Y habían estado muy feliz sólo a producir en la ciudad de Toyota , haciendo un muy buen trabajo, y la idea de la realidad tomando su sistema y la producción fuera de la ciudad de Toyota fue aterrador para ellos. Frank Langfitt
Toyota tenía razón para tener miedo . En comparación con Japón, donde los trabajadores del automóvil y la gestión trabajaron juntos , las relaciones laborales en los Estados Unidos eran más como la guerra. Y en la planta de GM en Fremont , se sentía a veces como el combate mano a mano. Un ex running back de la Universidad de Arkansas llamado Bruce Lee dirigía la región occidental de la United Auto Workers , y estuvo a cargo de la Unión Fremont Local 1364. Ahora, normalmente , alguien como Bruce Lee se supone que debe defender a sus miembros de los sindicatos no importa qué. Pero incluso él dice que eran horribles . Bruce Lee
Fue considerada la peor mano de obra en la industria del automóvil en los Estados Unidos. Y fue una reputación que era bien merecido . Todo era una lucha. Pasaron más tiempo en agravios y en cosas como que lo que lo hicieron en la producción de automóviles. Tenían huelgas todo el tiempo . Fue un caos constante . Jeffrey Liker
La planta de Fremont , California para la General Motors era malo para los estándares de GM , y el promedio de GM era malo para los estándares de Toyota, por lo que este es el peor entre los malos plantas mediocres en GM . Frank Langfitt
Una vez más , eso es Jeffrey Liker , quien entrevistó a trabajadores y directivos en Fremont para su investigación.
NUMMI Jeffrey Liker
Una de las expresiones era , puede comprar lo que quieras en la planta de GM en Fremont. Si quieres sexo , si quieres drogas , si quieres alcohol, que está ahí. Durante los descansos , durante el almuerzo , si quieres jugar de forma ilegal - cualquier actividad ilegal estaba disponible para pedir dentro de esa planta.
Suena como prisión.
En realidad, la analogía con la prisión es una buena analogía . Debido a que los trabajadores estaban atrapados allí, porque no podían encontrar nada cerca de ese nivel de trabajo, y el salario y las prestaciones, a su nivel de educación y habilidad. Así que se quedaron atrapados allí. Y también me sentí como , tenemos un trabajo para toda la vida , y el sindicato siempre vamos a protegernos. Así que estamos atrapados aquí , y es a largo plazo, y entonces todas estas cosas ilegales de cultivos para que podamos entretenernos mientras estamos atrapados aquí .
Una gran cantidad de alcohol en la línea. Quiero decir , era simplemente increíble - y siempre y cuando usted hizo su trabajo , que en realidad no le importaba.
¿Qué tipo de bebidas alcohólicas era lo que bebían las personas?
Whiskey, ginebra.
Eso es de Rick Madrid. Él comenzó a trabajar en la planta en 1955. Montó neumáticos de camiones Chevy.
When I was mounting tires, we'd drink. You know, I'd bring a thermos of screwdrivers with me. But I never was into drugs.
NUMMI Sexo?
Me encanta.
¿Alguna vez tuvo relaciones sexuales en la planta?
Sí.
¿Frecuentemente?
Yo no era tan afortunado.
Había un hombre allí , él estaría vendiendo el bote.
Peter Ross reparan máquinas en la línea de montaje de GM.
Yo estaría caminando por la planta con mis herramientas y mi radio . Usted ve una gran nube de humo, que no quiere a inhalarlo , se obtendría un alto contacto.
Si usted se pregunta cómo la gente mantuvo sus puestos de trabajo , bueno, en ese entonces la UAW todavía era bastante potente. Bajo el contrato sindical , era casi imposible despedir a nadie, y si la gestión enumeró el sindicato , los trabajadores sólo podía cerrar la planta en cuestión de minutos . Con ese tipo de apalancamiento, el absentismo se convirtió en un absurdo. En un día normal, uno de cada cinco trabajadores simplemente no se presentaron . Fue aún peor los lunes. Billy Haggerty trabajó en el capó y el montaje de guardabarros . Dice tan pocos trabajadores se presentaron algunas mañanas , la administración no podrían comenzar la línea.
NUMMI
Ellos trajeron un montón de gente de la calle para llenar cuando no tienen suficiente gente.
¿A quién se encuentra?
Justo al otro lado de la calle a la barra y agarre a la gente de allí y llevarlos pulgadas.
Los trabajadores presentaron quejas - Quejas formales contra la administración - sobre todo tipo de cosas . Alguien que no es su jefe le pide que limpie algo? Le golpeó con una queja . Un administrador interviene para hacer un trabajo que no es el suyo ? Quejas. La estrategia era simple. Apila los agravios reales o imaginados por los miles , y luego utilizarlos para sacar dinero o concesiones de gestión . Y los trabajadores de Fremont contraatacaron a sus jefes de otras maneras. Habían tornillo intencionalmente los vehículos. Ponga botellas de Coca Cola o tornillos sueltos en el interior de los paneles de las puertas para que estuvieran sonajero y molestar al cliente. Habían rayar coches. Richard Aguilar inspeccionar los vehículos en la planta. Vio a un hombre hacer algo aún peor.
Dejó algunos tornillos sueltos en la suspensión delantera. Eso era peligroso. Fui y le dije al encargado del sistema de inmediato. Se fueron por ahí y que nos registramos , y había como 400 coches que había hecho eso a . Estaba enojado porque le habían suspendido para beber.
En 1982 , GM había tenido suficiente y ponga la fábrica de Fremont de su miseria . La compañía despidió a miles de trabajadores y cerró la planta. El próximo año, cuando GM y Toyota comenzaron a planear para reabrir la planta de la empresa conjunta, había una cosa ni la empresa quería hacer - contratar a los mismos dirigentes sindicales que habían lucharon gestión y supervisados peor la fuerza laboral de GM . Luego de la UAW Bruce Lee se sentó con el presidente Eiji Toyoda.
Y una de las primeras cosas que le dije es: " Tengo que contratar a las primeras 50 personas."
Así que ¿a quién contratar?
NUMMI
El mismo liderazgo que estaba en la unión antes.
¿Por qué? Pensé que tratar de deshacerse de ellos.
No, no, porque yo creía que era el sistema que lo hizo mal, no las personas.
GM estaba en contra, pero increíblemente , Toyota aceptó. Los ejecutivos de Toyota cree que su sistema se volvería malos obreros a los buenos. Entonces Lee tuvo que vender el plan pa ra la tropa . Él llevó a cabo una reunión y le dijo a los miembros del sindicato que Fremont sería ahora una planta de estilo japonés. Reglas de antigüedad viejos no se aplican , la vida de la planta sería totalmente diferente. Los trabajadores odiaban todo esto.
No querían nada cambió . Querían que la planta a abrir exactamente cómo era cuando General Motors tenía ella.
¿Malo autos y todo?
Eso es lo que querían.
Incluso colgado Lee en efigie . Pero Lee tenía algo muy poderoso en su lado - la mayoría de los trabajadores de empleos que se necesitan desesperadamente , y Lee los tenía . Cuando abrió NUMMI , más del 85 % de la plantilla eran viejas manos de GM en Fremont . Sin embargo, para prepararlos para ese momento, en la primavera de 1984 , Toyota comenzó a volar a Japón en grupos de 30 para empezar a aprender el sistema de Toyota para la fabricación de automóviles.
Bueno, cuando los trabajadores de NUMMI por primera vez a Japón , y o, y sin duda mis jefes japoneses , había oído todas estas cosas horribles sobre los trabajadores estadounidenses , acerca de la unión americana.
NUMMI
Como un estadounidense que trabajaba en la ciudad de Toyota , John Shook ayudó a diseñar este entrenamiento.
Ciertamente habíamos oído todas estas historias sobre la fuerza de trabajo que hay en la planta de Fremont . Y fue nuestro trabajo para mostrarles una nueva forma , muy diferente de trabajar . ¿Qué harían ? ¿Cómo responderían a esto? ¿Cómo reaccionarían ? Y nadie lo sabía. Yo no sabía . Así que todo el mundo estaba muy, muy nervioso.
Estaba un poco nervioso sobre lo que iba a ver a mi llegada a Japón.
En uno de esos aviones estuvo Earl Ferguson. Él Había estado trabajando para GM desde 1964.
¿Acerca de qué estabas nervioso?
Si ellos nos iban a aceptar o no, ya sabes. Cómo van a reaccionar cuando los americanos desembarcaron en Tokio. Todo era tan nuevo para nosotros, ya sabes, esto es sólo una experiencia totalmente nueva.
Nunca la olvidaré --
Una vez más, John Shook.
Tomando un autobús, un autobús grande, con mi pequeño grupo de colegas japoneses para recoger el primer grupo de alumnos llegando desde Fremont. Las cámaras de televisión estaban allí porque esto fue una gran noticia en Japón ese momento. [HABLANDO JAPONÉS]
A medida que bajaban del avión, tuvimos signos dándoles la bienvenida.
NUMMI
Los medios de comunicación estaban en todas partes. Estuvimos firmando autógrafos y tomándonos fotos con todos los niños. Totalmente una nueva experiencia.
Muchos de ellos nunca habían estado fuera de los Estados Unidos antes. Ninguno de ellos, ciertamente, había estado alguna vez en Japón.
Mi nombre es Les Myers. He trabajado para General Motors por 25 años. Mis pasatiempos son pescar y jugar a los bolos.
Mi nombre es [FRASE INCOMPRENSIBLE]. Mi pasatiempo es el sóftball.
El narrador en este programa de la televisión pública japonesa señala que el trabajador estadounidense es nueve años mayor que su entrenador de Toyota. También señala a sus espectadores japoneses que los americanos son mucho más grandes que los japoneses que pierden uno o dos segundos más cada vez que entran y salen de los vehículos que están construyendo, lo que los hace de 10 a 15% menos productivos que sus contrapartes asiáticas. La clave para el sistema de producción de Toyota es un principio tan básico que suena como un eslogan vacío de gestión - el trabajo en equipo. De vuelta a casa en Fremont, los supervisores de GM se ordenaron en torno a grandes grupos de trabajadores. En la planta de Takaoka la gente se divide en equipos de apenas cuatro o cinco puestos de trabajo – cambian de trabajo cada pocas horas para aliviar la monotonía. Y un jefe de equipo intervendría para ayudar cada vez que algo iba mal. Una vez más, el profesor Jeffrey Liker y John Shook de Toyota.
Y gastaron cerca de dos semanas, y trabajaron en una planta de Toyota.
Conectados a la cadera con una contraparte en la planta Corolla - alguien que hizo exactamente el mismo trabajo que estaría haciendo de vuelta en Fremont.
Y empiezan a hacer el trabajo, y que eran bastante orgulloso porque estaban construyendo coches de vuelta en los Estados Unidos, y que querían mostrar que podían hacerlo en el tiempo asignado, y ellos generalmente quedarse atrás. Y ellos tendrían problemas, y que iban a tratar de ponerse al día, y en algún momento, alguien iba a verla y decir, ¿me quieres ayudar? Y eso fue una revelación,
NUMMI porque nadie en la planta de GM alguna vez pedir ayuda. Vendrían a gritarte porque te quedas atrás.
Realmente quisimos darles una opción de ver y experimentar una forma diferente de hacer las cosas. Quisimos que ellos vieran la cultura de allí, la forma en que las personas trabajan juntas para resolver problemas.
Entonces la mayor sorpresa fue cuando tuvieron esos problemas, después, alguien vendría a ellos y diría, ¿cuáles son sus ideas para mejorar y así no tener ese problema otra vez?
Así que harían sugerencias para un tipo diferente de herramienta que sería mejor para el trabajo, o un lugar diferente para tornillos y partes para sentarse que sería más fácil de alcanzar.
No podían creer esa capacidad de respuesta . No puedo recordar alguna vez en mi vida laboral, donde alguien preguntaba por mis ideas para resolver el problema. Y , literalmente, quieren saber, y cuando se los digo , ellos escuchan , y luego, de repente , desaparecen y alguien vuelve con la herramienta que acabo de describir -- está construido -- y dicen: "Prueba esto ".
Bajo el sistema de Toyota, cuando un trabajador hace una sugerencia que ahorra dinero, él obtiene un bono de unos pocos cientos de dólares o menos. Todo el mundo está anticipado a la búsqueda de formas de mejorar el proceso de producción, todo el tiempo. Este es el concepto japonés de kaizen o mejora continua. Si miras alrededor de una planta de Toyota, se puede ver el resultado de todas esas mejoras. Ves tapetes para los trabajadores para pararse, cojines especiales que lanzan en los marcos del auto cuando tienen que arrodillarse en el interior, estantes colgantes que viajan junto con el auto y el trabajador, llevando partes y tornillos que necesitan al alcance. Del mismo modo, las tareas de los trabajadores han sido simplificadas el menor número de pasos posibles, cada paso es cronometrado al segundo.
Dos segundos para recoger un perno y ponerlo. Dos segundos para tomar un arma y apretar hacia abajo.
Billy Haggerty aprendió el sistema japonés dos décadas en su cargo en GM Fremont.
NUMMI Todo estaba agotado, tal y cual toma tal y cuan largo para hacer—esa es la forma que lo hiciste. En General Motors tú podías estar corriendo en círculos por cualquier cosa que estabas haciendo, y esa es la forma en que está. Pierdes tiempo. Un auto por minuto no se ve como que se está moviendo tan rápido, pero cuando no lo consigues, estas en un agujero. No hay nadie para arrojarte fuera en General Motors, así que tú vas a dejar algo ir.
Todos esos errores sumados en una planta de GM, y los resultados fueron esparcidos alrededor por muchos de afuera - Cientos de auotos desmontados. Autos que salieron de línea perdiendo piezas. Coches que necesitaron ser fijados antes de que pudieran ser enviados a los distribuidores. En una planta de Toyota, no había nada como esto. ¿Por qué una planta de GM producía tantos autos defectuosos? Una regla de oro que todos en la compañía sabía n.
La línea no podia parar. Nunca parar la línea
Una vez más, Billy Haggerty, Jeffrey Liker, Rick Madrid, y Bruce Lee.
Alguien tuvo un ataque al corazón, sáquenlo del camino, mantenga esa línea corriendo.
Era un pecado básico. Estás violando los 10 mandamientos.
Tú sólo no ves la línea parar. Vi a un hombre caer en el pozo y ellos no detuvieron la línea.
Viste un problema, paras esa línea, estás despedido.
Un gerente de mucho tiempo de GM llamado Ernie Schaefer explicó por qué.
Porque la teoria era, ellos detendran la linea todo el tiempo. Ellos no quieren trabajar, como sabes, ellos quieren sentarse y jugar cartas en cualquier momento. Tu sabes, que si detienen la linea seria un descanso para ellos , por lo que no se les da la posibilidad de detener la linea.
NUMMI
John Shook, el estadounidense que ayudó a Toyota a diseñar su programa de capacitación, dice que todo va en la primera linea de montaje creado por Henry Ford.
Lo que Henry Ford diseño fue basicamente un sistema en el que los trabajadores recibieran los volumenes, que lo enviaran a la otra puerta, para que alguien más se preocupara de la calidad. Verificando si necesitaba que repararción o no. Así que unas de las cosas más funtamentales que hizo Toyota, fue tomar el diseño y convertirlo en su cabeza. Ahora la planta de abajo no se preocupa de los volumenes de producción, si no de la calidad. Ya que, la ultima cosa que queremos es tener un monton de defectos en la linea para luego repararlas.
La filosofia de Toyota era la calidad, no la cantidad.
En el antiguo trabajo de GM. Billy Haggerty observo muchos errores en todas las líneas. Así que tuvo que ir a Monte Carlos con Reagal en los extremos delanteros y viceversa, para luego pegarlos, ejecutarlos y luego cambiar.
¿Qué aspectos tenían los coches?
Regals mitad y mitad, las cosas van por la puerta hacia el patio y se fija ahi. Por lo que pase muchas horas extras en el patio para cambiar las cosas de Nuevo.
Los trabajadores me dijeron que vieron a los coches con motores puestos al revés, coches sin ruedas de dirección o frenos. Algunos estaban en tan mal estado que no se podia comenzar teniendo que llevarlos fuera de la línea. El arreglo para esos coches generaban más gastos, y, a veces, tomándolos aparte y volver a ponerlos juntos, los trabajadores dañados aún más y a aveces cuando se volvian a poner en la linea los trabajadores los dañaban aun más. En el piso de la planta de NUMMI en Fremont, Earl Ferguson me mostró solución de Toyota para todo esto. Es una cuerda de nylon fino que cuelga de ganchos a lo largo de la línea de montaje, que se convirtió en un símbolo cambiado a la manera japonesa de fabricación de automóviles - el cordón Andon.
NUMMI
Esta cuerda puede detiener la linea encendiendo una luz sobre la ubicación en la que se tiro y aparecera en la pantalla la ubicación .
Estas pantallas tocan un pequeña canción muy alegre. Además los trabajadores de distintas áreas pueden elegir. Lo escucho todo el tiempo en una planta de Toyota. El primer tirón no detiene la línea, si no, convoca a los jefes de equipo a la ubicación. Ellos tratan de corregir el problema, y por lo general, pueden hacerlo de forma rápida y sin detener la producción. Pero en el caso que no se pueda reparar, la línea se detiene.
Luego de corregir el problema, se vuelve a tirar de la cuerda deAndon y la línea se vuelve a iniciar.
¿Cuándo fue la primera vez que hiciste un cordón de Andon?
1984.
¿Dónde lo isiste?
En Japon.
¿Estaba nervioso? Porque, por tantos años usted enseño que nunca se debia d etener la linea
En verdad sí, pero estaba realmente emocionado. Que si se realizaba algo mal, se pudiera detiener la linea, se reparalo y luego continuar, en vez de continuar y al finalizar la linea retiralo para su reparación. Eso me impresionó, porque al arreglarlo ahora es mas eficiente que reparlo después de realizer toda la linea. Fue el rayo que cambio mi actituda y pensamiento.
NUMMI
Me imagino que tenias una combinación de sentimientos. Una sensación, wow, esto es distinto.
Otra vez, volvio hacer el professor de Ingenieria Industrial Jeffrey L iker
Experimente otro sentimiento, de verguenza. Ya que, cuantos años hemos estado en la industria y siendo estadounidense deberiamos ser los mejores en contruir autos d e calidad. Pero los Japoneses lo hacian mejor. Mi orgullo fue herido.
Entonces, se comenzo a sentir avergonzado, poque.¿Por qué los estadosunidense no pudimos hacer eso?
Una vez más, Earl Ferguson.
Sabes, yo creo que la mayor parte era el orgullo. Nosotros queríamos competir después de lo visto en Japón. Yo dije, sé que podemos hacer lo que vamos hacer.
Sólo en dos semanas después, salio el primer grupo para volver a Fremont.
Preparando a Toyota, John Shook.
Por supuesto tuvimos una fiesta, una fiesta de sushi. Esto fue hace años, antes de que el sushise volviera popular. Todavía era una cosa rara. Y la gente de ambos lados estaban llorando. Los trabajadores del sindicalizados - viejos canosos que habían trabajado en la planta durante 30 años, y se abrazaban con los japoneses, absolutamente en lágrimas.
NUMMI De hecho, hay escenas de esto, aunque no sabemos si fuimos el primer grupo de los estadounidenses. Los trabajadores de EE.UU. recibian kimonos con el nombre de Toyota. Y ellos le entregan sus corbatas a los japoneses y abrazo. Un hombre está llorando. [Hablando en Japones] Uno de los estadounidenses dice, en japonés, "Gracias a todos ustedes, ahora nos podemos sentirnos seguros de su éxito." John Shook.
Puede ser que suene exagerado decir que despues de 25 años , nunca había tenido una experiencia tan poderosa y emocionante de aprender una nueva forma de trabajar, en la que la gente podía trabajar en conjunto - como un equipo. Sabíamos que no iba a ser fácil - había un montón de obstáculos que superar - pero no había ninguna duda de que esto iba a funcionar.
Pero para que funcionar, se necesitaba que existira una relación radicalmente diferente entre los trabajadores y la gerencia. Una en el que los administradores de le brindara la confianza a sus trabajadores para que ellos pudieran tirar de la cuerda Andon y detener la línea. Una en el que los trabajadores de confiaran en a sus jefes para que pudieran pedir ayuda cuando había problemas.
With teamwork, we can do it all. [? Now let's hold up your hands, and together-- with teamwork, we can do it all. Al trabajar en equipo podemos hacer de todo. Ahora nos sostenemos las manos, y juntos , trabajando en equipo, podemos hacerlo todo.
En diciembre de 1984, salió el primer auto con esta forma de operar la línea de ensamblaje en Fremont, una amarilla de Chevy Nova. UAW representante Joel Smith fue uno d e los oradores.
Mr. Toyoda, el personal y los demás miembros de UAW, son hitoricos al igual que el primer auto. Pero también estamos en el umbral de una nueva aventura y la relación entre el trabajo y la gestión. Durante mucho tiempo, el trabajador estadounidense ha sido calumniado, criticado, llamados con nombres malos, por la construcción de pésimos productos. Los trabajadores estados unidense realizan trabajos de mala calidad. En New United Motor, vamos a construir un coche de calidad, y sólo construiremos un coche de calidad. Y el Sr. Toyota, si usted desea, por favor entregue este desafío a nuestros amigos en Japón, Nosotros tenemos la intención de construir el mejor coche de la calidad en el mundo. Gracias.
NUMMI
Ellos Golpearon a ejecutar. No pasó un año, dos años, para obtener la calidad de ese producto.
Una vez más, de la UAW Bruce Lee.
Oh, yo estaba tan orgulloso de ellos, ni siquiera se pu ede creer. El hecho de que lo hicieron no me sorprendió mucho, pero la rapidez con que lo hicieron. Fue increíble. Aq uí estaba esta misma gente, a quién antes - significo, el infierno, ellos irían de su modo de hacer la vida miserable para el General Motors en particular. Y, usted sabe, ellos eran viejos, ellos eran gordos. Como no era una mano de obra jóven que trajimos allí.
Los números que salen de la planta de NUMMI fueron sorprendentes. Una vez más, aquí está Jeffrey Liker
La mejor medida que utilizan es el número de defectos hay por cada 100 vehículos. Y fue uno de los mejores de América, y fue por el mismo para los coches de Toyota que se h icieron en California, como las corolas que venían de Japón - desde un principio. Maryann Keller, el analista mucho tiempo de coche, dedica un capítulo a NUMMI en su libro sobre la subida y la caída de GM, Despertar brutal. Después de sólo tres meses, dice, los coches que vienen de la línea se acercaba calificaciones perfectas de calidad. Y lo más importante para GM eran los ahorros de costos. Un estudio sugirió, notablemente, probablemente tomaría 50 % más de trabajadores en el sistema antiguo para construir el mismo coche. Quejas y ausentismo se desplomaron, y muchos trabajadores prefirieron el sistema de trabajo en equipo NUMMI al viejo de combate en GM. Vario dicho
Yo no quería decirle a la gente que trabajaba en la planta de camiones Chevy , porque mucha gente tenía un montón de problemas con ellos.
Este es Rick Madrid, quien pasó 17 años en el antiguo edificio de planta de Fremont camionetas Chevy. Estaba avergonzado de ese vehículo. En NUMMI, haciendo que la Nova, se sentía dif erente.
Ah yo tenía un montón de estas postales, y yo solamente conduciría alrededor, si yo veo a Nova aparcado, yo pondría uno de estos bajo el limpiaparabrisas. Desde luego, esto tenía mi n ombre, mi
NUMMI dirección sobre ello, y su opinión de Nova. Y justo en el f ondo , ellos me dejaron caer una línea. Y mucha gente hizo esto.
¿Y qué te dijeron?
Algunos dijeron que les gustó mucho, un coche de calidad, un buen coche.
Otro trabajador me dijo que iría al concesionario Chevy para mirar al Novas. No le dijo a nadie que los construyó, o que él trabajó en NUMMI. Le gustaba ver lo que los coches parecían, sentado allí en el lote.
Eso es de NPR Frank Langfitt. El subir, por lo que es esto gran manera de la fabricación de automóviles, GM está usando en California. No sólo son los coches más fiables, ellos son más baratos de fabricar. Parece que una cosa fácil para GM - comienza a poner este modo de producir coches en sus otras fábricas por todas partes, y declarar la victoria.. ¿Por qué ellos no h acen eso, ¿por qué lo que ocurrió en NUMMI se quedó en NUMMI durante tanto tiempo, eso es en un minuto de Chicago Public Radio y Public Radio International cuando nuestro programa continúa.
Esto es vida americana, soy ira glass Si acaba de sintonizar, estamos en medio de una historia acerca de una fábrica de automóviles en Fremont, California, llamado NUMMI. Pasamos ahora a la pregunta, ¿por qué fue tan difícil para GM replicar a NUMMI en la empresa en otros lugares. En la primera mitad de nuestra historia, hemos escuchado mucho de los trabajadores que están en el taller de la fábrica. En esta parte de la historia, la acción se traslada a sus jefes - los supervisores en GM, que tuvieron la oportunidad de transformación de la empresa, con lo que aprendieron en NUMMI. Otra vez, aquí está Frank Langfitt del NPR.
GM había conseguido lo primero que quería. Esto era salir de NUMMI - un pequeño coche de la alta calidad. Ahora la pregunta era, ¿ como podía difundir las lecciones de NUMMI en todo el resto de la compañía? Para ello, se creó una oficina especial de enlace. Los gerentes fueron llevados para los viajes, para trabajar la línea de montaje durante unos días, para aprender el concepto de equipo. Y desde el principio, los ejecutivos de GM enviaron 16 d e sus estrellas en ascenso para ayudar a iniciar NUMMI, con la idea de que más tarde llegaran a casa y cambiaran la sociedad. Dos
NUMMI reporteros del Wall Street Journal más tarde les llamaron los comandos NUMMI. Uno de los 16 fue Mark Hogan. Él dice que los altos mandos de cambio de juego entendido el potencial de NUMMI - que una planta estilo Toyota apretó muchos más coches de muchos menos trabajadores.
Si General Motors fue capaz de tomar sus muchas instalaciones de fabricación y aplicar ese sistema de producción, cada uno de esos pequeños cambios se suma a miles de millones a General Motors en la línea inferior.
Estábamos listos, nos despedimos, y tuvimos la condición mental que dice, vamos a hacer esto, vamos a cambiar el mundo.
Este es Steve Bera, otro comando. Dice que una vez NUMMI estaba funcionando, él y los otros 15 esperaban para ser desplegado en otro lugar para la siguiente fase de su misión. Pero la empresa no parecía saber qué hacer con ellos
En vez de venir de nuevo a los 16 de nosotros y el refrán decía, hay un poco de salsa secreto aquí, ¿qué es? ¿Cómo podemos usar esto a nuestro favor? Nadie nos hizo esa pregunta.
¿Por qué no lo hacen?
Nunca fue parte de un plan maestro. Y si hubo un plan maestro, ninguno de nosotros lo vio
Frustrado, Steve Bera se retiró después de sólo dos años en NUMMI. Con un plan maestro de Detroit, el primer intento real de hacer NUMMI vino otra vez a partir de un gerente de la fábrica 400 millas al sur de Fremont, en una planta en Van Nuys. La fábrica se enfrenta a un posible cierre Su gerente, un tipo llamado Ernie Schaefer, había visitado NUMMI, y pensó que tal vez podría salvar su planta si adoptaba el sistema japonés. Pero él no tenía todas las ventajas que Fremont tenía esta vez, Toyota no era un socio en el experimento. GM tuvo que transformar a Van Nuys solo. Ernie Schaefer sabía que iba a ser difícil.
Lo que creo que nos mantiene en movimiento hacia adelante, es decir nosotros no teníamos alternativa. fue bastante bien sabido que si no implementamos con éxito esta filosofía en Van Nuys, que no íbamos a estar alrededor.
NUMMI
Van Nuys hizo Firebirds y Camaros, y su reputación no era mucho mejor que GM Fremont de lo había sido. Autos defectuosos salen de la línea, las batallas con el sindicato, el sabotaje. Así Ernie Schaefer alistó el mismo líder de la UAW que consiguió la un ión a bordo en NUMMI, Bruce Lee, para ayudarle a ganar más de la mano de obra de Van Nuys. Ellos cerraron la planta durante dos semanas para entrenar a cada uno en el concepto de equipo y el control de calidad. Para esta mano de obra, no hubo viajes a Japón, no hay partes de sushi llorosos, y desde el principio, los trabajadores se mostraron escépticos.
La falta de receptividad al cambio era tan profundo -
Larry Spiegel fue otro comando NUMMI. Se trasladó a Van Nuys para ayudar a lanzar el sistema japonés allí.
Había demasiada gente convencida de que no es necesario tener que cambiar.
¿No había amenazado el General Motors con cerrar la planta?
Ellos no lo creyeron.
Why?
Esto no es lógico. Ellos simplemente no lo hicieron.
Esta fue una de las mayores diferencias entre Fremont y Van Nuys. Van Nuys, no había sido cerrado. Resulta que es mucho más fácil de hacer que los trabajadores cambian si han perdido sus puestos de trabajo y luego se les ofrecen de nuevo. Sin eso, muchos miembros del sindicato acaban de ver el sistema de Toyota como una amenaza. Y tenían razón. Bajo el sistema japonés, Van Nuys podía perd er un cuarto de su fuerza laboral, ya que mientras mas eficiente se hacia una planta, menos trabajadores se necesitaban. Este fue malo, este concepto de equipo herio sus derechos de antigüedad. Esto tambien había sido un problema para los miembros del sindicato de vuelta en NUMMI.
NUMMI
La antigüedad es lo que trabaja. Para mi la antiguedad es el tema de los sindicatos.
Richard Aguilar trabajó en NUMMI, y con él, la antigüedad era más que otra forma de decir justicia. Esperó 15 años para tener suficiente antigüedad para el trabajo que siempre había querido en la planta. Bajo el nuevo sistema, la gestión sólo podría contratar a alguien de la calle para ese trabajo. Toda la idea de la antiguedad de colocarse en un grandioso trabajo por años era imposible bajo el concepto de equipos de trabajo. Los trabajadores tuvieron que aprender cada trabajo en su equipo y tomar turnos haciendo esos trabajos.
Y el concepto de equipo, suena bien - Quiero decir, trabajador del equipo suena bien. Pero trabajadores en contra de los trabajadores, es lo que realmente hace.
Esta era otra cosa que Richard odiaba del sistema japones. Todo el punto del sindicato, es el principio mas basico para protegerse de la administracion. Pero una vez q ue las personas estaban trabajando en equipos, Richard dicia, que los miembros del sindicato comenzaron a hacer las cosas por la administracion y esto le no le agradaba.
La gente ahora se delataban unas a otras. Ya sabes, ellos habían señalar con el dedo, oh, él no está haciendo bien su trabajo, o ella no está haciendo el trabajo correcto. Incluso mantenian un registro de las cosas que se habian perdido. Eso era lo que la empresa ponia en ellos, la unica manera que usted puede proteger su trabajo, usted debe mantener un equipo fuerte, entonces si habia un integrante debil o punto debil, usted debia deshacerse de ese punto debil. Me gustaria decirle a ellos, que ustedes no pueden hacer eso. No se puede construir un caso para la administracion en contra de otros miembros del equipo y del sindicato. Esto me hizo enojarme y decepcionarme, el sindicato habia quedado atras, ellos olvidaron lo que significaba el sindicato "El cuidado de unos a otros"
En Van Nuys, no fueron sólo los miembros del sindicato quienes se resistieron al sistema japonés. A los gerentes tampoco les agrado.Tenían sus propios privilegios por proteger. Algunos se opusieron a la idea de detener la cadena de montaje debido a que sus bonos dependían de la cantidad de automóviles que salian de esa línea - no les importaba cuántos defectos tenían.
NUMMI Y bajo el concepto de equipo, los ejecutivos y los trabajadores, todos compartian la misma cafeteria y estacionamientos. Los directivos de NUMMI no tienian problema con eso, pero los directivos de Van Nuys?
Ellos se amotinaron.
El UAW Bruce Lee recuerda haber recibido una llamada telefónica del supervisor de la planta Ernie Schaefer acerca de sus gerentes.
Básicamente le habían dicho Ernie, lo haces y estás fuera de aquí. Vamos a salir en masa. Debido a Ernie me llamó, dijo, "Bruce, no puedo hacerlo. No puedo hacerlo. No puedo hacer esas cosas." Le dije: "Sólo piensa en ello, eso es nada. Así que tienen que caminar 20 yardas más." Le dije: "¿No es una tontería que un hombre adulto viniera a decirte, que va a dejar de fumar si no puede tener este lugar de estacionamiento justo aquí."
Así que la gente luchó contra el nuevo sistema por ambos lados. Gerentes dieron Ernie pena, y una facción disidente surgieron en el sindicato local, que eligió un firme opositor del sistema japonés como su presidente. Y como si todo fuera poco, Ernie Schaefer se encontró con otro obstáculo. Los trabajadores sólo podrían construir coches tan buenas como las partes que se les dieron. En NUMMI, muchas de las piezas procedían de Japón, y eran muy buenos. En Van Nuys, era totalmente diferente.
Esa fue quizás uno de nuestros mayores fracasos, en que una planta aislada no puede h acer esto por sí mismo.
El concepto de equipo destacó la mejora continua. Si el equipo tiene un envío de piezas que no encajaban, se suponía que debían alertar a sus jefes, que luego van a los proveedores y los ingenieros para solucionar el problema. Todos los departamentos de la empresa trabajaron juntos. Pero los proveedores de Ernie nunca habían operado en un sistema así. Si pidió correcciones, pero ellos no lo tomaron en cuenta. Y si llamaba a Detroit y pidia rediseñar una parte que no estaba funcionando, ellos habían de preguntarle por qué era tan especial - ellos no tienen que cambiar esa parte para cualquier otra planta, por qué deberían cambiar por él ?
NUMMI Usted se había hecho la pregunta anterior, de que es diferente cuando entras en la planta NUMMI? Bueno, se puede ver un montón de cosas diferentes. Pero la única cosa que no se ve es el sistema que sostiene a la planta NUMMI. No creo que, en ese momento, nadie entienda la gran naturaleza de este sistema. General Motors fue una especie lanzar esto sobre la pared de la organización. En cada departamento, nosotros estabamos muy compartimentados, y diseñamos ese vehículo, y que iba a tirar por encima de la pared para los chicos de fabricación.
Y si algo no funciono, o era imposible de montar, ese era su problema.
Y tuvieron que lidiar con eso. Y tu está ahí, tu tienes algun modo de poner tu corazón y alma para la realizacion del concepto de trabajo en equipo, y ahora usted es el mensajero que tiene que salir y decir: "Miren chicos, a pesar de que este es el camino el sistema supone que funciona, y estos son mis problemas, yo no voy a ser capaz de resolverlos, y tu vas comprometido con ello".Y esto fue destructivo, perjudicial, quiero decir, no hay duda al respecto.
Schaefer dice, cuando se dio cuenta de cuánto del sistema japonés ocurrió fuera de la planta d e la fábrica, esto respondió algo que nunca había tenido sentido para él - por qué Toyota había sido tan abierto con GM en mostrar sus operaciones?
Ya sabes, nunca nos prohibieron caminar a través de la planta, la comprensión, incluso haciendo preguntas a algunas de sus personas clave. A menudo me he preguntado sobre eso - por qué lo hicieron. Y creo que ellos reconocen, que estábamos haciendo todas las preguntas equivocadas. No entendíamos la imagen de esta gran cosa. Todas nuestras preguntas se centraron en el suelo, la planta de montaje, lo que está sucediendo en la línea de produccion. Ese no es el problema real. La cuestión es, ¿Apoya usted este sistema con todas las otras funciones que tienen que llevarse a cabo en la organización?
La calidad en Van Nuys no mejoró, y en 1992, GM cerró la planta para siempre, dejando a 2.600 personas sin empleo. Esto es lo que los comandos de NUMMI enfrentaban -, burocracias atrincheradas defensivas y trabajadores, muchos de los lugares que ellos transformaron. Ellos no sólo estaban tratando de cambiar la corporación más grande en el mundo, ellos estaban tratando de cambiar una sociedad que había sido esencialmente una colección de compañías de automóviles individuales - Cadillac,
NUMMI Oldsmobile, Pontiac, Buick - cada uno con su propio equipo de diseño, con su liderazgo, y su propia manera de hacer las cosas.
Es un proceso totalmente nuevo, todo un proceso diferente a la que h abían crecido con. Y fue una gran –
Dick Fuller fue director. Manejo la división de tecnología de la información en NUMMI, que utiliza algunos de los mismos conceptos de racionalización empleadas en la fábrica. Él dice que cuando los directivos de GM visitaron NUMMI, en lugar de tratar de averiguar cómo podían beneficiarse del sistema, algunos de ellos atacaron el sistema. Fuller recuerda un administrador de TI que lo visito desde una planta de la costa este.
Y cuando regresó, él escribió un informe, que decia q ue si pongo un título en el, diría, no va a funcionar aquí. Y creo que parte eso era una amenaza para él. Mas bien era una amenaza para él ver que el sistema estaba funcionando tan bien.
¿Crees que este tipo miró esto y dijo, bueno, si esto funciona aquí y ellos tratan de difundirlo, perderé mi trabajo?
Bueno, no creo que iba a perder su trabajo, pero él podría perder parte de su - ya sabes, probablemente tendría que renunciar a la mitad de su personal. Sabes, eso es el poder. La gente es el poder en General Motors.
Cómo todos estos mini imperios para abrazar el tipo de cambios radicales ocurridos en NUMMI habrían tomado un liderazgo casi Stalinesca desde arriba - una combinación de carisma y la furia en la oficina de la esquina. Y NUMMI comando Marcar Hogan dice que nadie en GM se ajusta a esta sistema. estos mini imperios para abarcar los tipos de cambios radicales ocurridos en NUMMI habrían tomado un liderazgo casi “stalinistico” ,una combinación de carisma y la furia, pero nadie en GM la
quería. (Necesitan buenos lideres para cambiar todo a la forma de NUMMI)
NUMMI Yo estaba muy convencido de que teníamos que cambiar, y tuvimos que cambiar rápidamente, y creo que todos los que eran ex-alumnos de NUMMI, por así decirlo, se vieron frustrados por la falta de urgencia. ¿Tuvo ese tipo de conversaciones con la gente en los 80 en Detroit? Sí, las tuve. ¿Qué te diría la gente? Creo que todavía no reconocían, la gran dificultad de la competencia, particularmente de Toyota. Creo que muchas de las personas no estaban d ispuestas a reconocerlo. Y a pesar de que GM había pasado del 50% del mercado en la década de los 70, a mediados de los 30, fue gradual con el tiempo y no había esa sensación de reacción o urgencia que otras empresas que perdieron tanto la cuota de mercado podría haber tenido. GM varío sus cifras desde un 47% del mercado de los EE.UU. a mediados de 1970 al 35% una década después. Una de las razones de los ejecutivos de automóviles que estaban en negación, era la cultura insular de Detroit. Sí, los sindicatos y la administración fueron siempre la disputa, y sí, GM y sus proveedores tenían una relación destructiva que p arecía casi desalentar la calidad, todo el mundo se había asentado en papeles cómodos en este sistema disfuncional y aprendieron a vivir con ello. Y a finales de 1980, con su mercado en caída libre, Jeffrey Liker dice que son más propensos a culpar a los demás que a sí mismos. He trabajado con los tres grandes fabricantes de automóviles de la época, y Todos creían que los informes del consumidor estaban en contra de ellos, que ha bía algo de un mito de la calidad japonesa. Si todo eso no fuera suficiente para obstaculizar los intentos de aprender de NUMMI, GM estaba distraído por otros proyectos - proyectos masivos. Compró la compañía de Ross Perot, Electronic Data Systems. Compró Hughes Aircraft por $ 5 mil millones. Decidió que el futuro era la robótica. Decidió que el futuro era una masiva, reorganización costosa. Comenzó Saturno, quien produce coches, comercializándose más de los que se construyeron. Luego vino la recesión de 1991 - las ventas de automóviles se desplomaron. Una vez más, Mark Hogan. GM lamentablemente tuvo una pérdida masiva de 1992 - General Motors perdió más de $ 20 mil millones. Así que creo que en ese punto, hubo un replanteamiento completo de la manera en que se dirigió la compañía - se ha tenido que cambiar, y GM tuvo que cambiar rápidamente. Fue la mayor pérdida en la historia corporativa estadounidense en ese momento - $ 23,500,000,000. La junta directiva de GM respondió con lo que la prensa llama un baño de sangre de sala de juntas, purgando una larga lista de administradores. Jack Smith asumió el cargo de CEO. Él era el ejecutivo que había llevado las negociaciones con Toyota para crear NUMMI. Vio NUMMI como un camino a seguir para GM. Marcos Hogan y algunos de los otros comandos sentían que finalmente tuvieron un campeón.
NUMMI
Jack Smith se instaló y comenzó a implementar rápidamente el sistema de producción de Toyota en General Motors. : Rápidamente los estándares de GM, que no eran lo suficiente rapidos. Jack Smith se negó a hablar conmigo para esta historia, pero le dijo a un reportero hace unos años, "Sólo deseo que hubiese ocurrido mucho más rápido de lo que hizo." Elige tu cliché naútico - reformado de General Motors era como dar la vuelta un barco de guerra, dijo un gerente. Otro comparó que era como dirigir el Titanic con un remo de canoa. Jeffrey Liker dice que la brecha cultural entre NUMMI y el resto de GM era tan grande que incluso con órdenes de marcha claras, algunas de las personas no sabían por dónde empezar. No hubo vocabulario, que lo explique. Me acuerdo que uno de los gerentes de GM fu e ordenado, unode un nivel muy alto - vinieron de vicepresidente - para hacer una planta de GM muy parecida a NUMMI. Y él dijo: "Quiero que vayas allí con cámaras y tomes una foto de cada pulgada cuadrada. Y todo lo que tomes en las fotos quiero que se vea como que es en nuestra planta. No debería haber ninguna excusa de por qué estamos siendo diferentes a NUMMI, por qué nuestra calidad es inferior, por qué nuestra productividad no es tan alta, porque usted va a copiar todo lo que ves ". Inmediatamente, este hombre sabía que eso era una locura. No podemos copiar motivación de los empleados, no podemos copiar las buenas relaciones entre el sindicato y la dirección. Eso no es algo que se puede copiar, y que ni siquiera puede tomar una fotografía de ella. La primera ronda de cambios que puso fueron los cables Andon y el control de inventario de estilo japonés en las plantas transgénicas. Pero no hubo un cambio en la cultura. Los trabajadores y los gerentes continuaron sus viejas maneras antagónicas. En algunas de las f ábricas donde se instalan el cable de Andon, Algunas plantas incluso cortaron las cuerdas hacia abajo. (Andon= se refiere a un sistema para notificar a la gestión, el mantenimiento y otros trabajadores de una calidad o un problema de proceso. La pieza central es un cartel qu e incorpora luces de señal para indicar que la estación de trabajo tiene el problema. La alerta puede ser activado manualmente por un trabajador mediante una cuerda de tracción o un botón, o puede ser activado automáticamente por el equipo de producción en sí.) Así que la segunda ronda de cambios incluye algunos conceptos de equipo. Juntaron un libro explicando cómo cada planta debe funcionar, y el razonamiento detrás de él. Geoff Weller era u na de las personas que se expidan en la década de 1990 para convertir la planta de la compañía .Weller dice que algunos gerentes de las fábricas fueron receptivos, pero en el extenso, el sistema descentralizado, el gerente de la planta estaba siendo el rey y salió corriendo de la fábrica de la manera que quería. Pasamos más tiempo tratando de convencer a la dirección de la planta, y que en realidad sucede y hacer la aplicación. Yo diría que - me preguntó en una planta a salir, porque no estaban interesados en lo que tenían que vender. ¿Cómo le pidió que se retirará? ¿Qué le dijo?
NUMMI Hemos terminado, y usted puede irse. ¿Y qué hiciste? Me fui. Porque, ya sabes, yo estaba en su casa, por así decirlo - su territorio, su planta. Ahora, ¿qué pasó con ese gerente de la planta que le pidió que se fuera?
Esto puede sonar como una pregunta ingenua, pero ¿Por qu é el director ejecutivo no levanto el teléfono y dijo, estas despedido?
Bueno, Es una compañía grande, y no estoy seguro de que … No funciona de esa manera.
Muchas personas en GM (General Motor) todavía no ven la necesidad de cambiar. Para fines de los 90, la comñia había obtenido grandes beneficios tras la venta de camiones y autos todo terreno, lo que hizo que la cuota de perdida en el mercado pareciera menos urgente. Para lograr un progreso real, los administradores tuvieron que dejar Estados Unidos. Un revisado General Motor en Alemania. Marcos Hogan se hizo cargo de GM en Brasil en 199 4, para promulgar los principios de Nummi. En Brasil, el tuvo un gran sindicato de fuerza de trabajadores, pero el pudo evitar la burocracia de GM, su red de proveedores y la UAW (Union de Trabajadores de Automoviles).
¿Cuanto tomo implementar las lecciones de Nummi en Brasil?
Tomo entre 18 y 24 meses. En ese momento estaba muy imapciente. Yo quería que f uera mas rápido.
¿Y que significo eso para el resultado final para GM?
Bueno en ese marco de tiempo, Particularmente entre el 94 y el 97, General Motor Brasil fue una de las entidades mas rentables dentro de GM.
Pero en EEUU, todos con los que hable desian que tomo alrededor de una década y media después de NUMMI para que tomara fuerza los cambios en GM. Para el año 2000, finalmente empezó a verse una transformación generacional. Jeffrey Liker dijo, muchos administradores han llegado a traves de NUMMI para el entrenamiento por undia, o una semana o una año.
NUMMI
Con el tiempo, usted comenzo a tener 10, 20, 100 , 300 personas, y ahora tiene una masa critica de gente en GM que han estado en NUMMI. Ahora están gestionando gente y enseñándoles lo que ellos aprendieron y de pronto el mundo era diferente en GM, y nadie podría decir exactamente porque.
Para los inicios de los 2000, GM había desarrollado un modelo de producción con la UAW basado en principios japoneses que entrarían en la empresa. Se llamaba el sistema de manufacturia global. Y aunque la calidad de GM todavía estaba detrás de las importaciones, mejoro mucho. Otravez Jeffrey Liker.
Si te fijas cuidadosamente en la calidad de los productos de GM, y miras finamente, veras un nivel de calidad que no viste en 15 años.
Podrias mostrarme por un segundo, ¿le importaría?. Hay uno justo aquí. Tuve una entrevista con Jeffrey Liker en el Detroit Auto Show. Y caminamos hacia la exibicion de GM, hacia el SRX Cadillac, el cual es un pequeño auto todo terreno. Jeffrey señalo la brecha existente entre la puerta y el bastidor de la cabina que se supone debe ser uniforme.
Y si miramos aca abajo, se ve realmente bien. La brecha era prácticamente la misma entre la puerta delantera y trasera, la superficie era bastante suave y uniforme.
Y 15 años antes, como se veia?
Tu veras, la parte superior seria mas estrecha que la parte inferior. Si ves dentro del auto y abres la guantera, cae gradualmente, de la manera que se suponía. La cierras, y apenas deebias tocarla y se cerraba firmemente.
La precisión en todos estos detalles permite una mejor visión, un auto mas fiable, donde las cosas funcionen como suponen. Pero este mejoramiento no vino tan pronto. Algunos autos y otras plantas mejoraron menos rápido que otras. Y mientras GM estaba mejorando, también lo hacían los competidores.
Bueno una de las ironías de GM fue que en el momento en que se fue a banca rota, era probablemente la mejor compañía que jamás hubo.
NUMMI
Ese es James Womack, co autor del libro que comparaba los sistemas de producción de Toyota y GM. La maquina que cambio el mundo.
En las fabricas, eellos habían cerrado la brecha de productividad dramáticamente que habían tenido por tantos, tantos años. Y en los nuevos productos, ellos tienen mucha mejor calidad. Entonces la compañía que había fallado estaba en realidad haciéndolo mejor que nunca lo había hecho. Pe ro era demasiado tarde, y eeso fue realmente difícil de perdonar. Eso si tomas 30 años para entenderlo, hay una gran chanche de que sea atropellado. Y fueron atropellados.
Al final, lo que hizo la resecion del 2008 fue destruir el mercado de autos. GM se convirtion en la mayor quiebra industrial de los EEUU. Sus costos de rescate eran mas de $50 mil millones. Le pregunte a Marcos Hogam, el comando de NUMMI que paso a dirigir la división de autos pequeños de GM en america del norte, si GM había adoptado NUMMI antes, ¿podría haber cambiado todo eso?
Definitivamente. Yo creo que si GM se hubiera movido a fines en los 80 para implementar este sistema, habría salvado GM de ir a la quibra.
Explica eso.
Bueno, Simplemente pienso que los cambioes en la productividad y la calidad habría sido tan profunda que el incremento de la perdida del mercado habría sido detenida.
Bueno, Yo pienso que ellos había construido productos de alta calidad. Una vez más, de la UAW Bruce Lee.
Usted sabe, ellos venden la chatarra por un tiempo. Cualquier tipo de pieza de basura que puedan rodar por ahí, lo hicieron. Y pagaron un precio muy alto por ello, y aun cuando doblaron la esquina de la calidad, la gente no confía en ellos. Me decían, bueno, ¡caramba!, que están construyendo un buen coche ahora?, ¿por qué no solo ellos los compran? Debido a que no confían en ellos. Pero si hubieran adoptado y abrazado el concepto de equipo de una manera honesta - vamos a hacer esto - creo que podría haber cambiado drásticamente lo que ocurrió en la industria automotriz estadounidense. No hay duda en eso
NUMMI Por supuesto, la calidad y fiabilidad no son los únicos problemas que llevaron a GM hacia abajo. Los ejecutivos tuvieron otros errores. Con los años, General Motors negoció contratos con la UAW con tal cobertura de atención de la salud que para el 2007, ascendió a más de $ 1,600 por cada vehículo GM que se produce en América del Norte. Al principio, algunos ejecutivos de GM desestimaron los coches híbridos, como el Prius, lo vieron como un truco publicitario. En cambio, apostaron por todos terrenos y camiones, sólo basta ver el desplome de ventas cuando el gas subió a cuatro dólares el galón. Un extraño giro a esta historia - en la última década, como GM se convirtió como Toyota, y Toyota como convirtió en GM. En 2008, se hizo cargo del título que pertenecía a GM del fabricante de automóviles más grande del mundo. Hoy en dia los ejecutivos de Toyota dicen que fue un error haciendo hincapié en la cantidad sobre la calidad. Akio Toyota es el CEO de la compañía. Él es el nieto del fundador, y se curtió en NUMMI. En una audiencia del Congreso el mes pasado sobre el problema de la aceleración repentina de Toyota, dijo que el error crucial de la compañía fue que se estaba creciendo demasiado rápido.
Perseguimos el crecimiento en la velocidad a la que somos capaces de desarrollar nuestro pueblo y de nuestra organización. Y estoy muy apenado por cualquier accidente qu e los conductores de Toyota han experimentado. Fue 15 años antes de que GM tomó las lecciones de NUMMI en serio, y pasó los siguientes 10 años implementando poco a poco lo que se aprendió. Y todo el tiempo, la planta NUMMI seguía bombeando a cabo vehículos - 6.000 por semana en promedio, dos turnos al día. Toyota logró lo que quería de la oferta. Un año después de comenzar NUMMI, que empezó a abr ir otras fábricas en todo los EE.UU. el uso de lo que hab ía aprendido en Fremont. GM y Toyota continuaron funcionando NUMMI juntos, hasta 2009, cuando GM se declaró en quiebra y se retiró, dejando a Toyota para ejecutar la planta solo. Ahora Toyota ha decidido retirarse de la planta. Es su única planta sindicalizada en los Estados Unidos. El próximo jueves, NUMMI producirá su último coche, un Corolla. 4.500 personas perderán sus puestos de trabajo. Esta es la primera fábrica de Toyota que ha cerrado desde que fue fundada hace 73 años.
Toyota no es perfecto. GM no es perfecto. Pero creo que cualquier a que haya conocido NUMMI nunca lo olvidará.
eso es John Shook, el primer estadounidense que Toyota contrató para NUMMI. Pero creo que sí representa algo que era especial en un momento en el tiempo.. Era un laboratorio. Mi curva de aprendizaje, que no era sólo una curva, era un ángulo recto de 90 grados. Me encantó cada minuto de ella. Y casi todo el mundo, creo que cualquiera que trabajó en NUMMI dirá lo mismo.
NUMMI Soy tan afortunado de que terminé mi carrera en la industria del automóvil en NUMMI. Rick Madrid se retiró de la línea de montaje en 1992. Es que odio ver el cierre de p lantas - oh, eso me duele. el Fin de una era. Me cambió la vida de estar deprimido, aburrido - y al igual que mi hijo dijo, cambió mi actitud. En mí todo ha cambiado para mejor. Realmente odio ver que se vaya. Miro a los coches, y veo a muchos de los coches que construimos. Eso es Billy Haggerty, que acabó poniendo en 18 años en NUMMI sin un día d e vacaciones. Él dice que el otro día lo veía. Acabo de ver a - ¿qué era - '86, '87 Corolla, tirado en una esquina de aquí. Me dirigía a la orilla, y y la mire y dije, muchacho,que antigüedad es esa. Miré hacia abajo, era un Corolla. Sé que lo hemos construido, justo ahí. Todavía está en marcha. Todavía está coleando. Se siente bien. Este es también el legado de N UMMI. Al final, no es sólo un símbolo de muchas cosas que salieron mal con GM. También es una buena planta de automóviles - que construyo casi 8 millones de automóviles y camiones de alta calidad. Frank Langfitt es corresponsal de automoción de NPR. La historia de Frank Langfitt sobre NUMMI fue producido por mí y Brian Reed. NPR Uri Berliner nos ayudó a corregir. Nuestro programa de hoy fue producida por L isa Pollak, con Alex Blumberg, Jane Feltes, Sarah Koenig, Robyn Semien, Alissa Shipp, y Nancy Updike. Nuestro productor principal es Julie Snyder. Viejo Imágenes de televisión japonesa en el programa d e hoy viene de la NHK en Tokio. [AGRADECIMIENTOS] Nuestro sitio web, thisamericanlife.org, es ahora una copia de seguridad en la operación, y donde se puede encontrar la nueva actualización de nuestra aplicación para el iPhone. la vida americana es distribuido por Public Radio International. El apoyo este programa es por Kohler. Este programa es supervisado por nuestro jefe, el Sr. Torey Malatia. Yo lo escuché en el pasillo decirle a alguien lo sorprendido que estaba en la calidad de nuestros shows de este año. Debido a que no era una mano de obra joven. Y, sabes, ellos eran viejos, ellos estaban gordos Soy Ira Glass, de vuelta la próxima semana con más historias de la vida americana.
