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Quito – Ecuador

NORMA TÉCNICA ECUATORIANA

NTE INEN-ISO 13053-1

Primera edición 2014-01

MÉTODOS CUANTITATIVOS EN LA MEJORA DE PROCESOS. SEIS SIGMA. PARTE 1: METODOLOGÍA DMAIC (ISO 13053-1:2011, IDT)

QUANTITATIVE QUANTITATI VE METHODS IN PROCESS IMPROVEMENT. SIX SIGMA. PART 1: DMAIC METHODOLOGY (ISO 13053-1:2011, IDT)

__________________ ____________________________ ___________________ _________ Correspondencia: Esta Norma Técnica Ecuatoriana es una traducción idéntica de la Norma Internacional ISO 13053-1:2011

DESCRIPTORES: Métodos cuantitativos, seis sigma, metodología DMAIC. ICS: 03.120.30

41 Páginas

© ISO 2011  Todos los derechos reservados © INEN 2014.

NTE INEN-ISO 13053

2014-01

Prólogo nacional Esta Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN-ISO 13053-1 es una traducción idéntica de la Norma Internacional ISO 13053-1:2011, “Quantitative “Quantitativ e methods in process improvement. Six Sigma. Part 1: DMAIC methodology ”, ”, la fuente de la traducción es la norma adoptada por AENOR. El comité nacional responsable de esta Norma Técnica Ecuatoriana y de su adopción es el Comité Interno del INEN. . .

2014-1377

© ISO 2011  Todos los derechos reservados © INEN 2014 i

NTE INEN-ISO 13053

2014-01

Prólogo nacional Esta Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN-ISO 13053-1 es una traducción idéntica de la Norma Internacional ISO 13053-1:2011, “Quantitative “Quantitativ e methods in process improvement. Six Sigma. Part 1: DMAIC methodology ”, ”, la fuente de la traducción es la norma adoptada por AENOR. El comité nacional responsable de esta Norma Técnica Ecuatoriana y de su adopción es el Comité Interno del INEN. . .

2014-1377

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ISO 13053-1:2011

ÍNDICE

Página PRÓLOGO .............................................................................................................................................. 5 INTRODUCCIÓN.......................................................... ............................................................ ............. 6 1

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN............................................................ ................. 6

2

NORMAS PARA CONSULTA .......................................................... ................................... 6

3 3.1 3.2

SÍMBOLOS Y TÉRMINOS ABREVIADOS............................................................. .......... 7 Símbolos .................................................................................................................................. 7 Términos abreviados ....................................................... ....................................................... 7

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

FUNDAMENTOS DE LOS PROYECTOS SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONES ..................................................................... .......... 8 General .................................................................................................................................... 8 La voz del cliente .................................................................................................................... 9 Contabilidad ........................................................................................................................... 9 La madurez de los procesos de una organización ........................................................... ... 10 Relación con la norma de gestión de calidad ISO 9001.......................................... ........... 10

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

LAS MEDICIONES EN SEIS SIGMA .............................................................................. 11 Propósito ............................................................................................................................... 11 Defectos por millón de oportunidades (DPMO) ................................................................ 11 El nivel Sigma ....................................................................................................................... 12 El rendimiento encadenado (RTY) ..................................................................................... 13 La tasa de devoluciones (RR) .............................................................................................. 14 El número de problemas notificados (NPR) ....................................................... ................ 14 La entrega a tiempo (OTD) ................................................................................................. 14 El coste de la mala calidad (COPQ) ........................................................... ......................... 14

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

LAS PERSONAS Y SUS ROLES R OLES EN SEIS SIGMA ......................................................... 15 General .................................................................................................................................. 15 El Champion ......................................................................................................................... 15 El Responsable del Despliegue ............................................................................................ 15 El Patrocinador del proyecto.............................................................. ................................. 16 El Master Black Belt ............................................................................................................ 16 El Black Belt ......................................................................................................................... 17 El Green Belt......................................................................................................................... 17 El Yellow Belt ....................................................................................................................... 18

7

COMPETENCIAS MÍNIMAS REQUERIDAS ................................................................ 18

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

REQUISITOS MÍNIMOS DE ENTRENAMIENTO EN SEIS SIGMA ......................... 19 Entrenamiento recomendado .............................................................................................. 19 Requisitos de entrenamiento para el Champion y Responsable del Despliegue ............. 19 Requisitos de entrenamiento para el Patrocinador ........................................................... 19 Requisitos de entrenamiento para el Master Black Belt ................................................... 20 Requisitos de entrenamiento para el Black Belt ................................................................ 20 Requisitos de entrenamiento para el Green Belt ............................................................... 20 Requisitos de entrenamiento para el Yellow Belt .............................................................. 20

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A LAS PERSONAS AUTORIZADAS DEL MINISTERIO DE INDUSTRIAS Y PRODUCTIVIDAD

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9 9.1 9.2 9.3

PRIORIZACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS P ROYECTOS SEIS SIGMA ............................. 21 Consideraciones generales ........................................................... ........................................ 21 Priorización de proyectos .................................................................................................... 21 Selección de proyectos .......................................................... ................................................ 22

10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6

METODOLOGÍA DMAIC PARA PROYECTOS SEIS SIGMA .................................... 24 Introducción ............................................................. .......................................................... ... 24 Fase Definir ............................................................ ............................................................ ... 25 Fase Medir ............................................................................................................................ 25 Fase Analizar ........................................................................................................................ 26 Fase Mejorar ..................................................... ........................................................ ............ 27 Fase Controlar ...................................................................................................................... 27

11

METODOLOGÍA DMAIC. HERRAMIENTAS TÍPICAS UTILIZADAS.................... 28

12 12.1 12.2 12.3 12.4

VIGILANCIA DE UN PROYECTO SEIS SIGMA .......................................................... 30 General .................................................................................................................................. 30 Revisiones de Fase ................................................................................................................ 30 Gestión del proyecto .......................................................... ................................................... 30 Sesiones semanales de consulta con un Master Black Belt ............................................... 31

13

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS SEIS SIGMA ...................................................................................... 31

14 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5

INFRAESTRUCTURA SEIS SIGMA DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN ............ 32 Información general ............................................................................................................. 32 Grande. Más de 1.000 empleados en la instalación ........................................................... 32 Media. Entre 250 y 1.000 empleados en la instalación ...................................................... 33 Pequeña – Menos M enos de 250 empleados en la instalación ....................................................... 33 Varias localizaciones ............................................................................................................ 34

ANEXO A (Informativo) NIVELES SIGMA ..................................................... ............................... 35 ANEXO B (Informativo) ENTRENAMIENTO........................................................ ........................ 37 BIBLIOGRAFÍA ..................................................... ........................................................ ...................... 39


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PRÓLOGO ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica. Las normas internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC. La tarea principal de los comités técnicos es preparar normas internacionales. Los proyectos de normas internacionales adoptados por los comités técnicos se envían a los organismos miembros para votación. La publicación como norma internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros que emiten voto. Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos los derechos de patente. La Norma ISO 13053-1 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 69 Aplicación de los métodos estadísticos, Subcomité SC 7, Aplicaciones de técnicas estadísticas y otras relacionadas para la implantación de Seis Sigma. La Norma ISO 13053 consiste en las siguientes partes, bajo el título general Métodos cuantitativos en la mejora de procesos. Seis Sigma: −

Parte 1: Metodología DMAIC.

−

Parte 2: Herramientas y técnicas.


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INTRODUCCIÓN El propósito de Seis Sigma 1) es el de mejorar el rendimiento del negocio y de la calidad, y proveer un incremento en el beneficio a través del tratamiento de problemas importantes del negocio que pueden haber existido durante largo tiem po. La fuerza motriz que subyace detrás de esta iniciativa es que las organizaciones sean competitivas y que se eliminen los errores y el desperdicio. Un cierto número de proyectos Seis Sigma consisten en la reducción de pérdidas. Algunas organizaciones requieren que su personal se comprometa con Seis Sigma y exigen que sus suministradores hagan lo propio. La iniciativa se basa en proyectos, y se enfoca en objetivos estratégicos del negocio. Pocas cosas son nuevas dentro de Seis Sigma desde el punto de vista de las herramientas y técnicas utilizadas. El método emplea herramientas estadísticas, junto con otras, y en consecuencia trata con eventos inciertos con el fin de tomar decisiones que están basadas en la incertidumbre. En consecuencia, se considera como una buena práctica que un programa general Seis Sigma esté acoplado con planes de gestión de ri esgos y con actividades de prevención de defectos. Una diferencia con lo que pueden haber sido otras iniciativas de calidad, es que cada proyecto, antes de que pueda empezar, tiene que tener una sólida aplicación para el negocio. Seis Sigma habla el lenguaje del negocio (medida del valor, a través del proyecto), y su filosofía es la de aumentar la satisfacción del cliente a través de la eliminación y de la prevención de defectos y, como resultado, mejorar la rentabilidad del negocio. Otra diferencia es la infraestructura. La creación de roles, y las responsabilidades asociadas, proporcionan al método una infraestructura robusta. El requisito que todo proyecto tenga una adecuada aplicación para el negocio, la forma común en que todo proyecto es sometido a investigación y la metodología claramente definida (DMAIC) que siguen todos los proyectos proveen elementos adicionales de la infraestructura. El alcance de esta parte de la Norma ISO 13053 limita el documento a cubrir solamente la mejora de procesos ya existentes. No entra en el ámbito del Diseño para Seis Sigma (DFSS) o la reingeniería de un proceso para lo cual la metodología DMAIC no es del todo adecuada, y tampoco cubre el campo de la certificación. Habrá también situaciones en las que cualquier trabajo adicional en un proceso existente no es posible, bien técnicamente o en el sentido de una justificación financiera. Otras normas que cubran estas circunstancias aún están por desarrollar, pero cuando sean publicadas, la Norma UNE-ISO 13053 constituirá con estos futuros documentos un conjunto coherente de normas que irán desde la mejora de procesos existentes hasta el desarrollo de otros nuevos que producirán niveles de rendimiento Seis Sigma, y superiores.

1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN Esta parte de la Norma ISO 13053 describe una metodología para la mejora de los negocios conocida como Seis Sigma. Esta metodología comprende típicamente cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC). Esta parte de la Norma ISO 13053 recomienda práctica mejor o preferida para cada una de las fases de la metodología DMAIC empleada durante la ejecución de un proyecto Seis Sigma. También recomienda como deberían gestionarse los proyectos Seis Sigma y describe los roles, la experiencia y el entrenamiento del personal involucrado en tales proyectos. Es de aplicación a las organizaciones que utilizan procesos de fabricación, así como procesos de servicios y transaccionales.

2 NORMAS PARA CONSULTA Las normas que a continuación se indican son indispensables para la aplicación de esta norma. Para las referencias con fecha, sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición de la norma (incluyendo cualquier modificación de ésta). ISO 13053-2 Métodos cuantitativos en la mejora de procesos. Seis Sigma. Parte 2: Herramientas y técnicas.

1)

Seis Sigma es una marca comercial registrada perteneciente a Motorola como Six Sigma.


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3 SÍMBOLOS Y TÉRMINOS ABREVIADOS 3.1 Símbolos c

número de defectos (no conformidades)

µ

posición del proceso; valor medio de la población

µ *

posición “descentrada” del proceso; valor medio “descentrado” de la población

nCTQC

número de características críticas para la calidad

nunits

número de unidades inspeccionadas

p

proporción de ítems no conformes

R

valor del rango muestral

Rmoving

valor del rango móvil, calculado usualmente entre observaciones consecutivas.

σ

desviación típica de la población

u

número de defectos (no conformidades) por ítem

X

valor

X

valor de la media aritmética de la muestra

Y DPMO

número calculado de defectos por millón de oportunidades

z

valor normal estandarizado

Z value

nivel Sigma

3.2 Términos abreviados 5S

acrónimo que significa ordenar, disponer, pulir, normalizar y mantener según se utiliza en los sistemas de “fábrica visual”/”entorno de trabajo visual”

5-Porqué?

método para hallar la causa raíz potencial de un problema

8D

método de ocho disciplinas para la resolución de problemas

ANOVA

análisis de varianza (analysis of variance)

C&E

causa y efecto (cause and effect )

COPQ

coste de la mala calidad (cost of poor quality)

COQ

coste de la calidad (cost of quality)

CTC

crítico para el coste (critical to cost )

CTQ

crítico para la calidad (critical to quality)


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CTQC

crítico para una característica de calidad ( critical to quality characteristic)

DMAIC

definir, medir, analizar, mejorar y controlar (define, measure, analyse, improve, control )

DOE

diseño de experimentos (design of experiments)

DPMO

defectos por millón de oportunidades (defects per million opportunities)

EVOP

operación evolutiva (evolutionary operation)

AMFE

análisis de los modos de fallo y efectos ( failure mode and effects analysis)

FTA

análisis del árbol de fallos ( fault tree analysis)

KPI

indicador clave de rendimiento (key performance indicator )

KPIV

variable clave de entrada al proceso (key process input variable)

KPOV

variable clave de salida del proceso (key process output variable)

MCA

análisis de correspondencia múltiple (multiple correspondence analysis)

MSA

análisis del sistema de medida (measurement system analysis)

NPR

número de problemas reportados (number of problem reports)

OTD

envío a tiempo (on-time delivery)

ppm

partes por millón ( parts per million)

QFD

despliegue de la función de calidad (quality function deployment )

RACI

Responsable operativo, Responsable de cuenta, Consultado/s, Informado/s ( Responsible, Accountable, Consulted, Informed )

RR

tasa de retorno (return rate)

RTY

rendimiento encadenado (rolled throughput yield )

SIPOC

diagrama que muestra las relaciones entre suministrador (S), entradas (I), proceso (P), salidas (O) y cliente (C) ((S )upplier, ( I )nputs, ( P )rocess, (O)utputs, (C )ustomer relationships

SOP

procedimiento operativo estándar ( standard operating procedure)

SPC

control estadístico de proceso ( statistical process control )

TPM

mantenimiento total productivo (total productive maintenance)

4 FUNDAMENTOS DE LOS PROYECTOS SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONES 4.1 General El propósito principal de un proyecto Seis Sigma es el de resolver un problema determinado con el fin de contribuir a los objetivos de negocio de la organización. Los proyectos Seis Sigma solo se deberían emprender cuando la solución al problema no se conoce.


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Las actividades específicas de un proyecto Seis Si gma se pueden resumir como a) reunir datos; b) extraer información de los datos a través del análisis; c) diseñar una solución; y d) asegurar que se obtienen los resultados deseados. La realización de las actividades precedentes debería siempre estar orientada, desde el punto de vista práctico, como se muestra seguidamente en la tabla 1.

Tabla 1 – Fundamentos de Seis Sigma Pregunta

Fase Seis Sigma

Descripción

¿Cuál es el problema?

Definir

Defina un problema estratégico en el que trabajar.

¿Cómo está el proceso ahora?

Medir

Mida el rendimiento actual del proceso a ser mejorado.

¿Qué está causando esto?

Analizar

Analice el proceso para establecer la causa raíz princi pal del pobre rendimiento.

¿Qué se puede hacer con esto?

Mejorar

Mejore el proceso a través de la prueba y del estudio de soluciones potenciales, que permitan establecer un proceso mejorado robusto.

¿Cómo puede hacerse para que se mantenga ahí?

Controlar

Controle el proceso mejorado estableciendo un proceso normalizado capaz de ser operado y mejorado de forma continua para mantener el rendimiento en el tiempo.

4.2 La voz del cliente La “voz del cliente” debería constituir un lazo de realimentación permanente a lo largo de la duración de un proyecto Seis Sigma. En el contexto de un proyecto Seis Sigma, este puede ser el Patrocinador del proyecto, un cliente interno o un cliente externo. Es importante que todo proyecto Seis Sigma comience a partir de las necesidades y expectativas del cliente. Posteriormente, en cada fase, se deberían comprobar las sucesivas actividades del proyecto para confirmar que no se han desviado de las expectativas originales del cliente.

4.3 Contabilidad La metodología de mejora Seis Sigma debería orientarse hacia la eficiencia financiera pero también debería tener en consideración la seguridad y la satisfacción del cliente. En todos los casos, y como un primer paso, se debería establecer un modelo contable de tal modo que se pueda evaluar el rendimiento financiero de un proceso. Seguidamente, tanto el departamento financiero como el de operaciones podrán analizar el conjunto de información debiendo ser capaces de predecir resultados similares. El rendimiento del proyecto sujeto a investigación debería ser determinado en términos de eficiencia y de adaptabilidad para el cliente o de la eficiencia para el negocio. Esto debería revisarse periódicamente con el patrocinador del proyecto.


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4.4 La madurez de los procesos de una organización La mejora continua abarca un conjunto de acciones que mejoran el rendimiento de una organiza ión. El concepto de madurez ha sido introducido con el fin de evaluar los diferentes niveles de rendimiento de una organización y para proporcionar un camino a seguir por los pro ectos de mejora continua. Habitualmente, se emplean inco niveles: – Inicial (Nivel 1) – no existe la descripció n de ningún proceso en la organización; – Gestionado (Nivel 2) – reactivo solo baj demanda del cliente; el proceso para responder al clie te está formalizado; – Definido (Nivel 3) – los procesos de tod la organización están definidos; – Gestionado Cuantitativamente (Nivel 4) – todos los procesos de Nivel 3 se gestionan cuantit tivamente mediante indicadores; y – Optimizado (Nivel 5) – los procesos se p ueden optimizar mediante el uso de indicadores. En una organización Seis Sigma, los nivele s de madurez cambiarán gradualmente. Las diferentes etapas del progreso proporcionarán un camino general para el programa de mejora continua y para el nivel de mad urez. Los niveles se muestran en la figura 1.

Figura 1 – Mejora continua y nivel de madurez

4.5 Relación con la norma de gestión de calidad ISO 9001 Los principios de calidad expuestos en las normas de gestión de calidad ISO 9000 y ISO 9001 equieren la toma de decisiones en base a hechos, la consecució n de la calidad a través de la gestión por procesos y la ráctica de la mejora continua. Los métodos Seis Sigma constituyen herram ientas poderosas para alcanzar un alto rendimiento en t das estas áreas.


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La calidad es el resultado de un sistema de la empresa. Los métodos de calidad tales como Seis Sigma operan de manera más eficiente cuando están integrados en los sistemas de operación y de proceso de la empresa, desde la investigación de mercado a la planificación de la calidad y al control de proceso y hasta la gestión del ciclo de vida. Una compañía que introduzca Seis Sigma debería examinar sus sistemas de operación para comprender dónde es necesario modificar los procesos existentes. La introducción de un conjunto de métodos, basado en la utilización de datos y métodos de resolución de problemas (tal como DMAIC), puede ayudar a mejorar los sistemas de operación de la empresa. Esto puede ayudar también a mejorar el sistema existente de manera continua, lo cual también es un requisito de la Norma ISO 9001. Las empresas que siguen este camino tienden a alcanzar mayor productividad y satisfacción del cliente, y una posición de competitividad sostenible en su mercado. Los miembros de la empresa se benefician del entrenamiento, del aprendizaje y de la aplicación de los métodos Seis Sigma. Ellos se vuelven más competentes y conocedores del pensamiento estadístico, comprendiendo la variabilidad de los procesos y la consiguiente aplicación dentro de un siste ma de gestión de calidad. Otro beneficio muy importante de la integración de los métodos Seis Sigma en el sistema de gestión de calidad es la oportunidad de recopilar y almacenar un conocimiento básico de cada proyecto y proceso. El conocimiento (acerca de la satisfacción del cliente, del diseño para la fabricación, de la capacidad del proceso y de la información sobre la fiabilidad del producto en operación) será transferido a posteriores equipos de proyecto, difundiendo así en la empresa el conocimiento básico necesario que la sostenibilidad del negocio necesita para sobrevivir en el largo plazo y evitando de este modo la pérdida de conocimiento que tiene lugar cuando las personas clave dejan la compañía o se jubilan. Los clientes y grupos de interés son los últimos beneficiarios de la integración de Seis Sigma en un sistema de gestión de calidad que proporciona un producto superior, menores costes y una mejor consistencia de los productos despachados.

5 LAS MEDICIONES EN SEIS SIGMA 5.1 Propósito El propósito de las mediciones en un proyecto Seis Sigma es el de permitir la cuantificación del rendimiento de un proceso. Esto permite hacer co mparaciones, análisis y discernir las causas del rendimient o a mejorar. Se pueden aplicar distintas medidas del negocio para cuantificar un problema elegido para ser resuelto a través de uno o varios proyectos Seis Sigma. Los siguientes apartados identifican las mediciones más importantes que se pueden utilizar. La elección de la medición dependerá del proyecto. Tres de estas mediciones utilizadas habitualmente para estimular las actividades de mejora son: “tasa de retorno del producto”, “número de problemas reportados” y “entrega a tiempo”. La medida continua de estas características nos dirá más acerca de “en qué magnitud” es necesario mejorar las características. Una medida ulterior agrupará a la mayoría de éstas en un parámetro global – el coste de la mala calidad.

5.2 Defectos por millón de oportunidades (DPMO) Los DPMO se deberían calcular utilizando la fórmula siguiente:

Y DPMO

=

c nunits

×

nCTQC

×

1000 000

La cantidad potencial de defectos CTQC (no conformidades) se contabiliza a partir de las nunits inspeccionadas. Mide el rendimiento de calidad alcanzado y se expresa como una tasa por millón de tales defectos CTQC. El valor se puede emplear más tarde para estimar el “nivel sigma” (o Z value ). Véase la tabla 2.


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Tabla 2 – Niveles Sigma Valor Calculado de DPMO

Nivel Sigma ( Z value)

(Y DPMO) 308 538,0

2

66 807,0

3

6 210,0

4

233,0

5

3,4

6

NOTA 1 En el Anexo A se puede encontrar una tabla completa de niveles sigma. NOTA 2 Los cálculos están basados en un desplazamiento de la media de 1,5 sigma.

Una métrica de comparación empleada para clasificar los niveles de calidad es el nivel sigma. Un nivel de rendimiento clasificado como el mejor en su clase se ha transformado en sinónimo de un nivel sigma de 6, es decir un nivel de rendimiento de 3,4 DPMO. En consecuencia, un proceso continuo con un nivel sigma de 6 tiene un límite de especificación que está ubicado a 4,5 desviaciones típicas del valor medio. Para ilustrar cómo se puede aplicar el cálculo anterior, considérese un producto que tenga 1000 CTQC asociadas. Si todas las características tuviesen un rendimiento de 3,4 DPMO, entonces la probabilidad de que la unidad estuviese 1 000 “libre de defectos” sería 1 – (0,000 003 4) , es decir 0,996 606. Si se produjera un lote de 150 unidades, la probabilidad de que no hubiera defectos en el lote sería 0,996 606 150, es decir 0,60. En otras palabras, a pesar de que cada CTQC tuviese un nivel sigma de 6, la probabilidad de tener al menos un defecto en un lote de 150 unidades de tales productos sería de 0,40. Entonces, para tales productos, el nivel de rendimiento en DPMO para la CTQC necesitaría ser mucho mayor que un nivel sigma de 6. Un nivel si gma de 6 sería realmente el nivel umbral inicial.

5.3 El nivel Sigma El nivel sigma se deriva de la distribución normal, pero con un “descentrado” de 1,5 desviaciones típicas, elegido históricamente de la costumbre y la práctica. Véase la figura 2. Esta compensación de 1,5 (= 6 – 4,5) se denomina el (valor de) desplazamiento. NOTA El desplazamiento de 1,5 sigma tiene en cuenta la estimación de la variación de la media del proceso entre los períodos de corto y largo plazo.


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Figur 2 – Derivación de los niveles sigma Un nivel sigma de 6 está realmente a 4,5 de sviaciones típicas del valor medio. Entonces, para dete rminar la proporción de la distribución comprendida en la cola d e la distribución, z corresponde a 4,5 si se emplea una distribución normal estandarizada. La tabla 2 ha sido construida de este modo. Otros valores pueden obtenerse de la t bla A.1, que ha sido elaborada de la misma manera. Naturalmente, es necesario tener cuidado adecuado para el uso.

n este punto dado que la distribución normal no si mpre es un modelo

5.4 El rendimiento encadenado (RTY) El rendimiento encadenado es la probabilid d de que una unidad de producto pueda pasar a través d e una serie de etapas del proceso libre de defectos. En el caso de procesos con múltiples etapas, el RTY se determina multiplicando el “rendimiento a l a primera” para cada etapa. El “rendimiento a la primera” no incl uye ningún tipo de retrabajo, reparación, ajuste adicio al, retraso por indis ponibilidad de equipos, etc. También se lo conoce por “ritmo no ajustado” o “ritmo de paso”. Vé ase el ejemplo de la figura 3.


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Figura 3 – Ejemplo de rendimiento encadenado El cálculo del RTY es una medida más apr opiada del rendimiento del proceso que el cálculo má s “simplista” consistente en dividir, después de la Operación 0, 485 entre 500, es decir 0,970 que sobreestima el rendimiento real del proceso de 0,897. NOTA El RTY supone que las etapas del proceso son independientes.

5.5 La tasa de devoluciones (RR) La tasa de devoluciones se define como el n mero de devoluciones – o de pedidos de devolución – de un producto dado en un cierto período de tiempo como, por jemplo un mes, dividido entre el número de envíos. L os envíos se pueden determinar en correspondencia con el mism período que para las devoluciones, o puede ser una m edida “normalizada” de los envíos como, por ejemplo, una media anual.

5.6 El número de problemas notificados (NPR) El número de problemas notificados se defi e como el número de problemas con origen en el client e y notificados en un período determinado de tiempo, por ejemp lo un mes, y donde los problemas están relacionado s con la calidad del producto. Un producto puede ser un elemen o físico, un software, un sistema instalado en dependen cias del cliente, o un servicio proporcionado al cliente. A veces las notificaciones se subdividen en tres categorías de acuerdo a su gravedad: críticas, ma ores y menores. En tales casos, el número de problemas notifica dos se separa en tres medidas diferentes, una para cada nivel de gravedad.

5.7 La entrega a tiempo (OTD) La entrega a tiempo mide el marco tempor l de las entregas a los clientes. Se la define como el p orcentaje de pedidos que se entregan en las dependencias del cli ente de acuerdo con los requisitos de la programació establecidos por el cliente, correspondiente a un período especi icado de tiempo.

5.8 El coste de la mala calidad (COPQ) El coste de calidad tradicional tiene en cu nta los costes a través de toda la compañía emplean do las categorías de prevención, evaluación, fallos internos y ex ernos. Una parte, en general importante del coste de c lidad está relacionado con el coste de la mala calidad o COPQ en el que se incurre a través de la producción y correcc ión de defectos en la forma tanto de fallos internos como exter os. Este coste considera los esfuerzos necesarios par a enviar el producto defectuoso o su sustituto, el diagnóstico de la causa raíz de los defectos, la reparación del prod cto defectuoso o su descarte, reinspección, empaquetado del nu evo producto, etc. No incluye ningún tipo de pérdida para el cliente ni el coste en que se incurre como pérdida de sati sfacción del cliente con el producto.


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6 LAS PERSONAS Y SUS ROLES EN EIS SIGMA 6.1 General Una organización que busque implantar Sei s Sigma debería considerar los siguientes roles y si ell os son de aplicación en su implantación. Algunos roles pueden requerir de una ocupación en exclusiva dependien o del tamaño de la organización y de la complejidad de los pro yectos (véase el capítulos 14, tablas 8, 9 y 10) En la f igura 4 se puede ver una representación esquemática de cómo pu eden ser las interrelaciones.

Figura 4 – Ejemplo de los roles Seis Sigma y de sus interrelaciones

6.2 El Champion Esta persona podría ser un ejecutivo de la o rganización, por ejemplo, un director o el vicepreside te de calidad, y que tuviese una gran influencia en la organizació n. Esta persona a) establecerá la estrategia para el desplieg e de Seis Sigma en la organización; y b) será responsable de establecer objetivos e negocio en relación con la iniciativa Seis Sigma.

6.3 El Responsable del Despliegue Para seguir y gestionar el despliegue de S is Sigma, toda organización requerirá de un Respons able del Despliegue. Dependiendo del tamaño de la organizaci n, este podría ser un puesto de dedicación en excl siva. Los roles del Responsable del Despliegue serán los siguie ntes:


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a) promover la iniciativa Seis Sigma; b) determinar, junto con el comité directivo, el nivel de introducción de Seis Sigma en la compañía, el número de Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, etc y la d uración de la comisión para este personal; c) coordinarse e informar a la dirección del progreso de cualquier iniciativa Seis Sigma; d) involucrar a nuevos Patrocinadores de proyectos y reclutar nuevos candidatos para Master Black Belt y Black Belt con el fin de su participación en Seis Sigma; e) negociar con las diferentes áreas de la compañía para la comisión temporal y más tarde la reubicación de los candidatos a Black Belt; f) gestionar y facilitar lo que sea necesario para impulsar Seis Sigma, por ejemplo un centro Seis Sigma para su uso por parte de los Master Black Belt y Black Belt; g) buscar posibles proyectos; y h) participar en las revisiones de proyecto más importantes, si fuera necesario.

6.4 El Patrocinador del proyecto El Patrocinador del proyecto tiene una importancia vital para el resultado exitoso de un proyecto Seis Sigma. Esta persona puede ser el dueño del proceso dentro del cual se va a desarrollar el proyecto Seis Sigma. Las responsabilidades del Patrocinador del proyecto estarán relacionadas con (1) el éxito del proyecto, (2) la importancia y el uso efectivo de las revisiones del proyecto, (3) la puesta en práctica de las soluciones, (4) la eliminación de las formas anteriores gestionar el proceso de una vez que la nueva solución sea implantada y (5) dar satisfacción a las necesidades de formación. Los roles principales del Patrocinador del proyecto son las siguientes: a) defender la metodología Seis Sigma con sus colegas y con otras personas de rango superior dentro de la organización; b) dar soporte al proyecto Seis Sigma elegido; c) proveer los recursos requeridos por el Black Belt y necesarios para el proyecto Seis Sigma; d) eliminar cualquier obstáculo con que se encuentre el Black Belt durante la ejecución del proyecto; e) participar directamente en todas las revisiones de proyecto y dar su aprobación formal a la fase si el trabajo ha sido realizado correctamente; f) asegurar que se implantan completamente todas las recomendaciones del proyecto Seis Sigma; g) asegurar que las mejoras identificadas en los proyectos elegidos se alcanzan y se mantienen en el tiempo; y h) asegurar que los proyectos finalizados se evalúan para su posible aplicación en otras áreas del negocio o en algún otro punto dentro de la misma área.

6.5 El Master Black Belt El papel del Master Black Belt es el de dar soporte a los Black Belt en la aplicación de la metodología DMAIC y en la selección y uso de las herramientas y técnicas necesarias. En particular, el Master Black Belt se ocupará de las siguientes actividades:


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a) aconsejar e instruir a los Black Belt en la aplicación de la metodología DMAIC y en la selección y uso de las herramientas y técnicas necesarias; b) dar soporte para que las mejoras identificadas en los proyectos elegidos se consigan y mantengan en el tiempo; c) proveer consultoría “interna” en estadística avanzada; d) dar asistencia en la identificación de proyectos de mejora adecuados; e) dar asistencia en la determinación del alcance de los proyectos de mejora seleccionados; f) dar asistencia en las revisiones periódicas de los proyectos de mejora; g) proveer entrenamiento en las herramientas y técnicas asociadas con Seis Sigma a Black Belt y Green Belts, según le sea requerido; h) determinar si las actividades de entrenamiento son apropiadas y efectivas; y i) liderar proyectos de mejora, según le sea requerido. NOTA Dependiendo de su tamaño, una compañía puede utilizar servicios de consultoría para la función de Master Black Belt cuando un Master Black Belt no pueda formase dentro de la propia empresa, puesto que los Master Black Belt habitualmente requieren experiencia obtenida a partir de diversas compañías y un vasto conocimiento del negocio (frecuentemente son antiguos ejecutivos dentro de la compañía).

6.6 El Black Belt Del Black Belt se espera que proporcione a la organización los beneficios acordados para un proyecto Seis Sigma. Para ello, el Black Belt se ocupará de las siguientes actividades: a) trabajar con otras personas para identificar y cuantificar oportunidades de mejora; b) organizar equipos multidisciplinarios (organización del proceso), cuando sea necesario, y gestionar los proyectos de mejora; c) liderar proyectos de mejora o facilitar proyectos Green Belt empleando la metodología DMAIC; d) entrenar, aconsejar e instruir a los Green Belt en la metodología DMAIC y en las técnicas relacionadas con la mejora de procesos; y e) participar directamente en todas las revisiones de proyectos mediante la presentación del trabajo realizado hasta la fecha, poniendo énfasis en los logros conseguidos en la fase en revisión.

6.7 El Green Belt Del Green Belt se espera que proporcione a la organización los beneficios acordados para un proyecto Seis Sigma. Estas actividades de mejora estarán comprendidas habitualmente dentro del área de trabajo del Green Belt. Para ello, el Green Belt a) trabajará con los responsables de la línea para identificar y cuantificar las oportunidades de mejora en el entorno local; b) será requerido para trabajar bajo la supervisión de un Black Belt como miembro de un proyecto Seis Sigma más amplio, dirigido por un Black Belt; c) será requerido para liderar un proyecto Seis Sigma de pequeño alcance, bajo la dirección de un Black Belt; d) podrá aconsejar a los operadores de los procesos (Yellow Belts) en los métodos y actividades de mejora de procesos.


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6.8 El Yellow Belt Normalmente un Yellow Belt es un operador de proceso, tanto en el sentido de fabricación como de oficina (transaccional). Se espera del Yellow Belt que participe en equipos de proyecto Seis Sigma cuando estos proyectos están relacionados con el proceso operado por el Yellow Belt. Para ello, el Yellow Belt a) trabajará con el Green Belt local para identificar y cuantificar oportunidades de mejora en el entorno local; b) será requerido para trabajar bajo la supervisión de un Black Belt como miembro de un proyecto Seis Sigma más amplio, dirigido por un Black Belt; y c) será requerido para participar en un proyecto Seis Sigma de pequeño alcance, bajo la dirección de un Green Belt.

7 COMPETENCIAS MÍNIMAS REQUERIDAS Las competencias mínimas requeridas del personal Seis Sigma identificado en el capítulo 6 s e muestran en la tabla 3. La tabla indica el nivel mínimo de competencia para cada combinación rol/destreza. A cada nivel de destreza le ha sido asignado un valor numérico que va desde 0, cuando no se considera necesaria ninguna competencia para un rol particular, hasta 3, cuando la destreza en cuestión se considera altamente necesaria para un rol part icular.

Tabla 3 – Requisitos de competencias mínimas para satisfacer un rol determinado Destreza

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

Percepción del negocio

3

2

1

1

Familiarización con la informática

3

3

1

1

Orientación al cliente

3

3

3

3

Habilidades interpersonales

3

3

2

1

Habilidades motivacionales

3

3

2

1

Nociones de cálculo

3

2

1

1

Habilidades de resolución práctica de problemas

3

2

3

1

Habilidades para realizar presentaciones

3

3

2

0

Experiencia en mejora de procesos

3

2

1

0

Habilidades en gestión de procesos

3

3

2

0

Habilidades en gestión de proyectos

3

3

2

0

Orientación a resultados

3

3

2

2

Conocimiento de herramientas Seis Sigma

3

2

1

1

Conocimiento de técnicas estadísticas

3

2

1

0

Utilización de software estadístico

3

3

1

0

Habilidades para la formación

3

3

1

0

Habilidades para la tutoría

3

2

2

0

Nivel 0 – No necesario; Nivel 1 – Competencias básicas; Nivel 2 – Usuario con soltura; Nivel 3 – El más alto nivel de habilidad. NOTA Un valor de 0 en la tabla indica que, para cumplir con el rol dado, puede no ser necesaria una cierta destreza. No significa esto que la persona en ese rol no tenga ningún conocimiento de esa destreza en particular.


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8 REQUISITOS MÍNIMOS DE ENTRENAMIENTO EN SEIS SIGMA 8.1 Entrenamiento recomendado El entrenamiento se puede proporcionar de diferentes maneras, tanto en la forma de cursos del estilo de clases formales o a través de otros sistemas de entrenamiento como e-learning o cursos equivalentes a distancia. Los requisitos de entrenamiento recomendados, expresados en días, se muestran en la tabla 4 para cada categoría de personal Seis Sigma descrita en el capítulo 6.

Tabla 4 – Duración mínima recomendada de los cursos Championa/ Responsable del Despliegue

Patrocinador

Master Black Beltb

Black Belt

3

1

10

20

5

1

Tutorías (días)

–

–

2

5

1

0

Número de proyectos Seis Sigma para cualificación

–

–

2

2

1

0

Categoría

Formaciónc

Green Belt

Yellow Belt

(días)

a b

c

Para convertirse en Champion no es suficiente con completar la Formación de Champion. Un Master Black Belt deberá haber completado previamente la formación de Black Belt y haber desempeñado ese rol durante al menos dos años con la consiguiente realización de un cierto número de proyectos Seis Sigma. Se supone que el entrenamiento ha sido dado en clase. Algunas compañías sustituyen este tiempo por “e-learning” a distancia.

El entrenamiento de Master Black Belt se divide habitualmente en dos semanas separadas por un corto intervalo de tiempo, por ejemplo dos semanas. El entrenamiento de Black Belt se divide habitualmente en cinco bloques de cuatro días, u otra división conveniente, por ejemplo cuatro bloques de cinco días, cada uno separado por entre tres o cuatro semanas.

8.2 Requisitos de entrenamiento para el Champion y Responsable del Despliegue El propósito de este entrenamiento es el de familiarizar al Champion y al Responsable del Despliegue con la metodología DMAIC para poder comprender y apreciar las herramientas en que se fundamenta. De este modo, ellos estarán bien preparados para recibir informes de los equipos Seis Sigma en relación con el progreso y los hallazgos de los proyectos. El entrenamiento debería tener el mismo contenido que para los Green Belt pero con un mayor énfasis en la selección de proyectos, en el alcance de los proyectos y en la implantación de las recomendaciones. (El contenido típico de un programa de entrenamiento para Green Belt se puede ver en la tabla B.2).

8.3 Requisitos de entrenamiento para el Patrocinador El propósito de este entrenamiento es el de familiarizar al Patrocinador con la metodología DMAIC para poder com prender y apreciar las herramientas en que se fundamenta. De este modo, el Patrocinador estará bien preparado para recibir informes de los equipos Seis Sigma en relación con el progreso y los hallazgos de los proyectos y para poder participar en el detalle de las revisiones de proyecto, así como para poder “institucionalizar” el enfoque Seis Sigma en la mejora del negocio. El contenido del entrenamiento para el Patrocinador puede variar según la aplicación del negocio pero se centrará en los productos del proyecto y en cómo evaluarlos al final de cada fase del proyecto Seis Sigma.


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8.4 Requisitos de entrenamiento para el Master Black Belt Un candidato a Master Black Belt debería haber sido acreditado previamente como Black Belt y en consecuencia habría recibido el entrenamiento necesario como Black Belt. Si este no fuese el caso, el Master Black Belt debería recibir un entrenamiento adicional recomendado para ampliar el conocimiento del Master Black Belt en métodos estadísticos, otras técnicas matemáticas relacionadas y técnicas de gestión organizacional. La agenda concreta del entrenamiento deberá adecuarse a cada persona y al área de aplicación (manufactura o transaccional) en la que el Master Black Belt se vaya a desempeñar.

8.5 Requisitos de entrenamiento para el Black Belt Un candidato a Black Belt debería haber recibido el entrenamiento y la acreditación como Green Belt o bien tener el nivel equivalente de experiencia y conocimientos. El contenido típico de un programa de entrenamientote Black Belt se muestra en la tabla B.1. Los conocimientos del candidato a Black Belt se deberían confirmar bien por medio de una evaluación escrita o del tipo de opciones múltiples. La evaluación puede ser interna o llevars e a cabo por una organización externa. Adicionalmente a la asistencia al programa de entrenamiento, cada candidato a Black Belt debería completar al menos dos proyectos Seis Sigma, comprobados por una autoridad de certificación. Esta certificación puede ser interna o externa. Los proyectos proporcionan al candidato a Black Belt la oportunidad de demostrar su conocimiento y habilidad en la aplicación de las herramientas Seis Sigma. Los proyectos deberían ser evaluados por Master Black Belt. La evaluación debería incluir un examen oral que puede interpretarse como parte del asesoramiento en los proyectos emprendidos como parte del proceso de entrenamiento y certificación. Podrían emprenderse otros proyectos Seis Sigma si el candidato a Black Belt resultase, debido a la naturaleza de los dos primeros proyectos, incapaz de demostrar un completo conocimiento de las herramientas Seis Sigma.

8.6 Requisitos de entrenamiento para el Green Belt Un contenido típico de un programa de entrenamiento para Green Belt se muestra en la tabla B.2. Los conocimientos del candidato a Green Belt se deberían confirmar bien por medio de una evaluación escrita o del tipo de opciones múlti ples. La evaluación puede ser interna o ser llevada a cabo por una organización externa. Adicionalmente a la asistencia al programa de entrenamiento, cada candidato a Green Belt debería completar un proyecto Seis Sigma aprobado por una autoridad de certificación. Esta certificación puede ser interna o externa. Los proyectos proporcionan a la candidata o candidato a Black Belt la oportunidad de demostrar su conocimiento y habilidad en la aplicación de las herramientas Seis Sigma apropiadas para el nivel Green Belt. El proyecto debería ser evaluado por un Black Belt independiente y corresponderá al área en que trabaja el Green Belt. La evaluación debería incluir un examen oral.

8.7 Requisitos de entrenamiento para el Yellow Belt El programa de entrenamiento para un candidato a Yellow Belt debería tener el formato de un seminario de concienciación en Seis Sigma de un día de duración, en el que se debería explicar el propósito de Seis Sigma y de la metodología Seis Sigma (DMAIC). La descripción de los detalles de las herramientas Seis Sigma debería reducirse al mínimo. El entrenamiento debería, preferiblemente, ser impartido por un Black Belt, pero los Green Belt también pueden realizar esta función. Cuando participan en un equipo de proyecto Seis Sigma, los Yellow Belt deberían recibir un entrenamiento de tipo práctico en la aplicación de las herramientas Seis Sigma adecuadas para el proyecto. Este entrenamiento debería ser impartido por los Green Belt o Black Belt que lideran el proyecto. Una organización que implanta una iniciativa Seis Sigma debería considerar si le pudiera resultar beneficioso para una exitosa implantación del programa, entrenar a todo su personal al menos hasta el nivel Yellow Belt.


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9 PRIORIZACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS SEIS SIGMA 9.1 Consideraciones generales Los proyectos deberían seleccionarse para c umplir con claros objetivos de la organización. Solame nte aquellos proyectos cuya solución no se conoce de antemano pueden ser considerados proyectos Seis Sigma. El resultado de cada proyecto debería contri uir a la mejora global de la rentabilidad de una organi ación. Las organizaciones deberían mantener listas de proyectos Seis Sigma potenciales, ordenados por la medida de s beneficio potencial, con el fin de servir de ayuda en el proceso e selección. Algunos proyectos pueden parecer más f ciles de realizar que otros, y esto debería ser tenido en cuenta par a su selección.

9.2 Priorización de proyectos Existen diferentes formas de valorar las vent ajas relativas de proyectos Seis Sigma en pugna. El gráfico que aparece en la figura 5 es un ej emplo de uno de estos enfoques. Los proyectos Seis Si gma en competencia son valorados según el grado de dificulta para su ejecución y de acuerdo a su beneficio pot ncial. Estos valores representan las coordenadas del proyecto qu e se representan en un gráfico. Los proyectos que caen en la caja marcad como “Prioridad 1” son aquellos que deberían abord arse antes que otros puesto que representan proyectos con un gran beneficio potencial y suponen un bajo nivel d e dificultad para su ejecución. Puede dar lugar a un cierto debat e si algunos proyectos que caen dentro de la Prioridad deberían ejecutarse antes que algunos otros que caen en la Pri ridad 2. Los que caen en la Prioridad 4 puede que n sean seleccionados nunca a menos que un cliente importante de la organización requiera que un proyecto de Prioridad sea ejecutado.

Figura 5 Gráfica para la selección de proyectos


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Otro enfoque, más objetivo que el anterior, consiste en emplear una tabla o matriz similar a la que aparece en la tabla 5. A veces, esta se llama una “tolva de proyectos”. Las columnas de la tabla contienen la valoración numérica asignada a los resultados de los proyectos frente a un conjunto de criterios establecidos. El número de prioridad de cada proyecto se calcula como el producto de las valoraciones numéricas de las columnas desde la A hasta la E; a mayor número de prioridad para el proyecto, más importante será éste. La tabla se puede construir y calcular los valores con ayuda de una hoja de cálculo u otro software equivalente.

Tabla 5 – Ejemplo de posible priorización de proyectos Título del proyecto

(A) (B) Importancia Coste para el cliente esperado total del proyecto

(C) Probabilidad de éxito del proyecto

(D) Contribución esperada al beneficio

(E) Aplicabilidad a otros casos

(F) (G) Número de Orden prioridad del del proyecto proyecto

Estudio de errores en facturas

8

2

9

5

4

2 880

2

Bajo rendimiento en línea xxx

6

5

7

8

8

13 440

1

Etc

NOTA 1 Los rangos de valores están en una escala de 1 a 10, siendo 1 el peor y 10 el mejor. NOTA 2 El valor de la columna (F) es el producto de las valoraciones que figuran en las columnas (A) a (E). NOTA 3 El orden del proyecto que aparece en la columna (G) corresponde con el orden de la columna (F).

9.3 Selección de proyectos 9.3.1 Lista de comprobación general El método Seis Sigma DMAIC es especialmente apropiado para la resolución de problemas crónicos. Los problemas puntuales se tratan mejor mediante otros métodos de resolución de problemas tales como las 8D o los métodos descritos en la Norma ISO 9004:2009, anexo B que también serán útiles dependiendo del problema. La siguiente lista, aunque no exhaustiva, indica los criterios frente a los cuales deberían valorarse los posibles proyectos Seis Sigma. a) ¿Tiene el posible proyecto elementos de recurrencia? b) ¿Existen medidas? En caso negativo, ¿pueden efectuarse medidas en un intervalo de tiempo adecuado? c) ¿Existe la capacidad de controlar, es decir, manipular el proceso? d) ¿Mejorará el posible proyecto la satisfacción del cliente? e) ¿Está alineado el posible proyecto con al menos uno de los indicadores del negocio? f) ¿Reportará beneficios el posible proyecto? g) ¿Existe una alta probabilidad de que el proyecto se complete mediante la aplicación de la metodología DMAIC en un plazo de 6 meses desde su inicio? h) ¿Es posible establecer criterios de “éxito” para el proyecto?


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Si la respuesta a las preguntas anteriores es “sí”, el posible proyecto debería ser considerado como apto para su ejecución. En la revisión del proyecto, el Patrocinador puede decidir si éste es apropiado. Esto implica una de cisión acerca de si el proyecto propuesto es relevante (para la est ategia del negocio), medible (las mediciones pueden s er desarrolladas para el proceso) y gestionable (el alcance del pro ecto propuesto es adecuado).

9.3.2 Problemas orientados a procesos El rendimiento de cada proceso debería dete rminarse a través del examen de la métrica de negocio propiada al proceso, por ejemplo el rendimiento en las entregas frente a la programación en el tiempo. Si fuera posibl , el rendimiento del proceso debería ser expresado también com un valor monetario. Los proyectos más idóneos para su selecció n son aquellos que aparentan tener un bajo rendimien o en relación con el requisito establecido.

9.3.3 Problemas orientados a producto o a servicio Siempre que exista un problema conocido tanto con un producto como con un servicio, por ej mplo errores en las direcciones de las facturas, se debería invest gar las causas posibles y la naturaleza del problema. Cada problema particular es el producto d e un sistema (o proceso) fuera de control. La frecue cia y magnitud del problema debería vigilarse para determinar s i es constante o esporádico, s i crece o decrece en magn tud, etc.

9.3.4 Alcance del proyecto Se debería tener cuidado para asegurarse q e el alcance del proyecto Seis Sigma no es demasiado amplio. El proyecto debería subdividirse en un conjunto de pro ectos más simples que puedan ser gestionados en un eríodo razonable de tiempo por un pequeño equipo de proyecto. El enfoque recomendado es el de emplear l método de “Y = f( X )”. Las razones de este método se ilustran esquemáticamente en la figura 6.

Figura 6 – Ejemplo esquemático del méto o Y = f( X ) en cascada para acotar el alcance de los p oyectos Seis Sigma


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La Y representa la KPOV para cada nivel. n cada nivel, el proceso o problema debería ser anali ado para determinar cuál de las KPIV (la X ) es la más significati a. Este valor de X debería ser empleado como el KPO (Y ) para el siguiente nivel. Los valores de KPIV ( X ) deberían, preferentemente, establecerse a partir de datos adecu dos. Sin embargo, y dependiendo del tipo específico de proyecto se pueden emplear otras técnicas tales como el AMF o incluso, y ocasionalmente, el propio juicio de los técnicos. El proceso de refinamiento debería continu r hasta que no sea posible diferenciar entre la importa cia de las diferentes KPIV( X ). Este es el nivel al cual debería est ablecerse el alcance del proyecto. En la figura 7 se pro porciona un ejemplo que muestra la cascada para el problema del tiempo que no añade valor en una máquina.

Figura 7 – Ejemplo de cas cada para el tiempo que no añade valor en una máq ina 10 METODOLOGÍA DMAIC PARA PR OYECTOS SEIS SIGMA 10.1 Introducción Un proyecto Seis Sigma se ejecuta habitual ente mediante el proceso DMAIC que se ilust ra en la f igura 8. Cada fase de la metodología debería segu irse en la secuencia de definir, medir, analizar, mejo rar y controlar. Sin embargo, una vez que la información ha sid o recopilada y analizada el proyecto debería revisarse , si fuera necesario, redefinido, vuelto a medir y a analizar. Las tres primeras fases deberían repetirse hasta que la de inición del proyecto esté de acuerdo con la información que se eriva de los datos recogidos. La metodología solo deb ría proceder con las dos fases finales una vez que la d efinición d l proyecto sea estable. En todas las fases deberían presentarse infor mes periódicos (véase el capítulo 12) al Patrocinador d l proyecto. En todas las fases del proceso DMAIC deberían celeb rarse revisiones del proyecto con el Patrocinador. Consúltese la Norma ISO 13053-2 para más información en relación con las herramientas y técnica s identificadas en los siguientes apartados.


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Figura 8 – E emplo de la secuencia DMAIC Seis Sigma

10.2 Fase Definir El resultado de esta fase es la declaración d l proyecto en la que se relacionan los aspectos identifi ados como erróneos o defectuosos. La declaración del proyecto debería establecer la descripción del problema e inco porar datos sobre la magnitud del problema y su impacto f inanci ero en los resultados. El alcance del proyecto, junto co los objetivos que se deberían alcanzar al final del proyecto, deb erían estar claramente definidos tanto en términos ope acionales (incluyendo, en su caso, aspectos de seguridad) como financieros. Las salidas de esta fase, según fuere el caso, pueden incluir lo siguiente: a) una declaración del proyecto que incluy un análisis de riesgos (véase un eje mplo en la Norma NE-ISO 13053-2); b) indicadores Seis Sigma; c) diagramas SIPOC; d) diagramas de flujo; e) diagramas de Pareto; f) una lista de los CTQC; g) presupuesto de los resultados financieros (estimación de beneficios); y h) revisión del proyecto.

10.3 Fase Medir El propósito de la fase de medida es desarro llar un programa para la recolección de datos, recopilar datos, evaluar datos y crear una referencia del rendimiento recie te del proceso.


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La fase de “medida” es la fase en la que se deberían recopilar todos los datos relativos a aquellas variables que se supone tienen influencia en el problema. Sin embargo, antes de comenzar a recopilar datos, se debería realizar una evaluación de la eficacia de los procesos de medida de los que dependerá el proyecto. Todos los sistemas de medida a utilizar deberían ser capaces de proporcionar datos con el nivel requerido de precisión y repetibilidad. Esto incluye a aquellos procesos de medida que proporcionan datos discretos del tipo de “atributo”. En caso de existir alguna duda sobre la calidad de los datos, cualquier análisis estadístico que se pudiera realizar a continuación podría resultar no válido. Las salidas de esta fase, se gún fuere el caso, pueden incluir lo siguiente: a) análisis de sistemas de medida de todos los procesos de medida utilizados en el proyecto, incluyendo en caso necesario la concordancia de los datos de atributo, y para todas las medidas de las CTQC; b) plan para la recolección de datos; c) determinación de los tamaños muestrales; d) DPMO; e) ensayos para la determinación de las distribuciones de probabilidad; f) gráficas de tendencias; g) gráficas de control; h) histogramas; i) análisis de capacidad y/o rendimiento de los procesos afectados; y j) revisión del proyecto.

10.4 Fase Analizar El propósito de la fase de análisis es el de identificar los desajustes entre el rendimiento de referencia y los objetivos, comprender las causas raíz de la variabilidad, y priorizar l as oportunidades de mejora. Los datos obtenidos durante la anterior fase de medida deberían ser analizados en detalle, empleando las herramientas estadísticas apropiadas, para identificar, demostrar o verificar las KPIV significativas. Como se expuso anteriormente (véase 10.1), los hallazgos de la fase de análisis podrían hacer cambiar la interpretación del problema y conducir a una redefinición del proyecto. Las tres primeras fases deberían repetirse hasta q ue la definición del proyecto sea estable. Las salidas de esta fase, se gún fuere el caso, pueden incluir lo siguiente: a) diagramas de causa y efecto; b) AMFE de proceso; c) análisis del árbol de fallos; d) análisis de los 5 por qué; e) análisis del sistema de medida; f) determinación de los tamaños muestrales;


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g) ensayos para la determinación de las distribuciones de probabilidad; h) ensayos de hipótesis; i) ANOVA; j) análisis de regresión y correlación; k) DOE; l) una lista de las KPIV significativas; m) análisis del valor añadido/identificación de desperdicios; y n) revisión del proyecto.

10.5 Fase Mejorar El propósito de esta fase es el de establecer una mejora robusta para el proceso. Las actividades a considerar van desde las más prácticas, tales como la introducción de sistemas a prueba de error en ciertas operaciones, hasta el empleo de técnicas de optimizar y de hacer robustos los procesos frente a las variables de ruido a través de DOE, según sea necesario. Durante esta fase hay que identificar cualquier obstáculo en el camino que pudiera impedir la implantación de la solución elegida, y superarlo. La forma de superar estos obstáculos potenciales en el camino debería ser identificada antes de implantar las modificaciones en el proceso. Herramientas tales como las “matrices de selección de soluciones” deberían emplearse en aquellas situaciones en las que exista más de una solución y cuando la elección no sea clara. Las salidas de esta fase, se gún fuere el caso, pueden incluir lo siguiente: a) matriz de selección de soluciones; b) métodos a prueba de error; c) determinación de los tamaños maestrales; d) DOE de superficie de respuesta; e) DOE de parámetros de diseño; f) AMFE del proceso actualizado; g) estudios de la capacidad y/o de los índices de rendimiento del proceso inicial; y h) diagrama de proceso de cómo debería ser el ahora proceso; i) una relación actualizada de las CTQC; j) indicadores Seis Sigma; y k) revisión del proyecto.

10.6 Fase Controlar La efectividad de la solución debería confirmarse a través de la recolección y análisis de nuevos datos. Se debería preparar un plan hacia adelante para el “control” en curso del proceso para su empleo en el área en que exista el proceso.


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El proceso mejorado debería ser traspasado al Patrocinador del proyecto, y al área en la que el proceso exista, una vez que las mejoras requeridas al proceso hayan sido confirmadas. Se debería llevar a cabo una auditoría al proceso y revisar las conclusiones aproximadamente unos seis meses después de finalizado el proyecto. Antes de la “entrega” se debería establecer una fecha para la auditoría del proceso. Cualquier detalle, hecho u otra información que se hubiera aprendido durante la ejecución del proyecto debería ser documentada y puesta a disposición de otras áreas en donde se pudiera aplicar. El Black Belt debería documentar cualquier tema que hubiera quedado abierto en el proyecto o en el plan de seguimiento que tanto el dueño del proceso como otras personas implicadas pudieran necesitar para que el proceso mejorado quede convenientemente arraigado. Tal plan para la transición del proyecto incluiría la fecha planificada para la auditoría al proceso. Se debería escribir un informe final y circularlo a las partes interesadas. El informe debería ser archivado para su fácil acceso por otras personas. Todos los informes deberían seguir el mismo formato estándar y deberían ser indexados mediante palabras clave. El informe debería indicar las lecciones aprendidas a trasladar a futuros equipos de proyectos Seis Sigma. Las salidas de esta fase, se gún fuere el caso, pueden incluir lo siguiente: a) planes de control de proceso; b) una relación actualizada de las CTQC; c) análisis adicionales de sistemas de medida; d) gráficas de control; e) evolución de la capacidad del proceso; f) 5S; g) TPM; h) costes financieros (real vs. esperado); y i) una revisión de proyecto, como resumen en un análisis genérico de beneficios, que debería hacer referencia a los objetivos establecidos en la declaración de proyecto.

11 METODOLOGÍA DMAIC. HERRAMIENTAS TÍPICAS UTILIZADAS La tabla siguiente es un resumen de muchas de las herramientas empleadas habitualmente en un proyecto Seis Sigma. En la Norma ISO 13053-1 se puede encontrar más infor mación sobre algunas de las herramientas señaladas.


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Tabla 6 – Herramientas y técnicas típicas de Seis Sigma Herramienta (técnica)

Hoja de datosa

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Capacidad / rendimiento

20

R

R

R

R

R

CTQC

04

O

O

O

O

Equipo de orientación al cliente

05

S

Estadística descriptiva

19

S

S

S

Justificación financiera

01

O

Diagrama de Gantt

08

R

Modelo Kano

03

S

04

R

Diagrama de Pareto

19

S

Matriz de priorización

11

R

Diagrama de flujo

10

R

Declaración de proyecto

07

O

Revisión de proyecto

31

O

Análisis de riesgos

07

O

QFD

05

R

Matriz RACI

28

R

Modelado de prestación de servicio

23

S

SIPOC

09

R

S

Indicadores Seis Sigma

20

O

O

Análisis de cadena de valor

22

R

Análisis de desperdicios

21

R

Benchmarking

06

R

Plan de recolección de datos

16

O

MSA

15

O

O

18

O (datos continuos)

O (datos continuos)

R (otros)

R (otros)

Identificación error

de

oportunidades

de

Ensayos sobre las distribuciones de probabilidad (por ejemplo; normalidad)

S

S

R

S

S

R

O

S

R

O

O

R

R

S

R

S

S

R R

17

O

O

SPC

30

R

R

Diagrama de tendencias

19

S

Diagrama de afinidad

02

S

24, 26

R

12

R

Diagrama de causa y efecto

O

R

Determinación de tamaños maestrales

ANOVA

S

O

O R S

R


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Herramienta (técnica)

Hoja de datosa

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

DOE

26

R

R

Ensayos de hipótesis

24

R

R

AMFE de proceso

14

R

O

Regresión y correlación

25

R

R

Fiabilidad

27

R

R

Análisis de los 5 porqué

–

S

Tormenta de ideas

13

S

Análisis de correspondencia múltiple

—

S

Métodos a prueba de error (poka-yoke)

29

R

Selección de soluciones

11

R

TPM

27

S

S

5S

29

S

S

Plan de control

29

a

R

O

Las hojas de datos se proporcionan en la Norma UNE-ISO 13053-2.

NOTA O – Obligatorio; R – Recomendado; S - Sugerido.

12 VIGILANCIA DE UN PROYECTO SEIS SIGMA 12.1 General El proyecto Seis Sigma debería ser vigilado con regularidad con el fin de conocer si se está desarrollando según lo planificado y si otras indicaciones de la viabilidad del proyecto son satisfactorias. Periódicamente deberían elevarse informes al Patrocinador del proyecto.

12.2 Revisiones de Fase Una revisión de fase debería tener lugar cuando se considera que un proyecto ha completado una fase y está en disposición de pasar a la siguiente. Para llevar a cabo la revisión se debería convocar un equipo revisor integrado por el Res ponsable del Despliegue (dependiendo del proyecto), el Patrocinador del proyecto, el Master Black Belt, el Black Belt (o Green Belt) que lidera el proyecto y cualquier otro responsable interesado, a modo de observador. Con antelación a la reunión se debería circular al equipo revisor una copia con toda la información relevante, análisis e informes. El “Belt” líder del proyecto debería efectuar una breve presentación del trabajo realizado hasta la fecha y responder a todas las preguntas de los otros miembros del panel. El Patrocinador debería firmar la revisión de fase una vez que el panel haya concluido que el trabajo ha sido debidamente realizado y que los análisis y conclusiones so n correctos. El proyecto puede entonces pasar a la siguiente fase.

12.3 Gestión del proyecto Se debería construir un diagrama de Gantt y actualizarlo regularmente con el fin de poder identificar cualquier retraso y tomar acciones correctivas que lleven el proyecto otra vez a lo programado. Se recomienda tener en cuenta, según corresponda, todos los estándares internacionales de gestión de proyectos.


- 31 -

ISO 13053-1:2011

Es difícil predecir con exactitud la duración global de un proyecto Seis Sigma, si bien casi todas las organizaciones esperan que se pueda completar en un período de unos seis meses. Al hacer la programación del proyecto se deberían de tener en cuenta los posibles retrasos por imprevistos. Estos retrasos podrían deberse desde la falta de datos y la necesidad de montar sistemas para la recolección de información en las primeras fases hasta retrasos en la adquisición de nuevos equipos o herramientas durante las fases posteriores del proyecto.

12.4 Sesiones semanales de consulta con un Master Black Belt Como método para el seguimiento del proyecto se deberían promover revisiones rutinarias semanales entre el Black Belt y el correspondiente Master Black Belt. Las reuniones se deberían emplear para elevar temas, identificar problemas con los recursos del proyecto e identificar obstáculos en el camino del proyecto. La presencia de estos obstáculos debería ponerse en conocimiento del Patrocinador del proyecto para actuar sobre ellos y resolverlos. La reunión de revisión debería llevar aproximadamente una hora y el Master Black Belt debería entrar en el detalle del proyecto, proporcionar orientación al Black Belt y dar cualquier tipo de asistencia técnica. Puede ser necesario mantener reuniones más frecuentes o de mayor duración cuando estas consultas vayan dirigidas a un candidato a Black Belt encargado de un proyecto correspondiente a su proceso de entrenamiento y certificación.

13 FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS SEIS SIGMA Dos aspectos críticos para el resultado exitoso de un proyecto Seis Sigma son tanto la existencia de planes de gestión de los interesados en el proyecto bien definidos y mantenidos como que el proyecto esté basado en datos objetivos. Se debería revisar el proyecto para confirmar la existencia y actualización de planes de gestión de los interesados en el proyecto. Los factores que aparecen en la tabla 7 deberían ser tenidos en cuenta uno a uno para identificar y corregir aquellos que no estuvieran basados en datos objetivos.

Tabla 7 – Factores que pueden llevar a un proyecto Seis Sigma al éxito o al fracaso Factores de éxito (Basados en datos objetivos…)

Factores de fracaso (Ausencia de datos…)

Relacionado con un objetivo de negocio de la organización

Los objetivos son demasiado vagos

Asociado con una KPI

No asociado con ninguna KPI, más parece un proyecto “personal” promovido por un miembro superior de la organización.

Relacionado con una CTQ o CTC

Sin verdaderos lazos con ninguna CTQ y entra en el terreno de otros proyectos

El Patrocinador del proyecto es un miembro superior de la organización con suficiente influencia.

Sin Patrocinador, o con uno demasiado ocupado en otros asuntos y que carece de la suficiente influencia

El objetivo del proyecto tendrá un impacto significativo en la organización.

Los productos esperables del proyecto no están claros

El proyecto se completa puntualmente según programa

No se actúa con los retrasos, falta de revisiones de proyecto

Dispone de recursos e los niveles requeridos

Falta de tiempo y recursos

Tiene un proceso con KPIV y KPOV claramente identificables

Proceso mal definido

Fácil disponibilidad de datos fiables

Falta de datos, falta de un sistema para extraer o recopilar datos, pobre definición operativa, pobre sistema de medida


ISO 13053-1:2011

- 32 -

Asegúrese que a) existen planes de gestión de los interesados en el proyecto bien definidos y mantenidos; b) el proyecto esté basado en datos objetivos.

14 INFRAESTRUCTURA SEIS SIGMA DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN 14.1 Información general El tipo de infraestructura elegida por la organización dependerá de diversos factores y no hay estructuras “buenas” o “malas”. Lo que funciona para una organización puede no funcionar para otra. Los ratios de los diferentes roles son para proveer de una masa crítica, que puede ser ajustada para cualquier industria o servicio, para el exitoso despliegue y consiguiente funcionamiento de la iniciativa Seis Sigma. Los factores tienden a ser los siguientes: a) la estructura superior impuesta por la central de la compañía; b) el número de empleados en la instalación; y c) la naturaleza del negocio.

14.2 Grande. Más de 1.000 empleados en la instalación La infraestructura recomendada para instalaciones con un número elevado de empleados se muestra en la Tabla 8. Se debería establecer una posición especial para los Master Black Belt y los Black Belt en comisión, debiendo éstos depender directamente del Responsable del Despliegue.

Tabla 8 – Infraestructura Seis Sigma típica para instalaciones con un número grande de empleados Rol

Número

Comentarios

Responsable del Despliegue

1

Rol permanente

Patrocinador del proyecto

Variable

Variable de acuerdo al número y tipo de proyectos

Master Black Belts

1 por cada 5 Black Belts

Tiempo completo

Black Belts

1 por cada 5 Green Belts

Tiempo completo. A menudo en comisión en el rol por un período de dos años y luego reintegrado al negocio.

Green Belts

1 por cada 30 empleados

Tiempo parcial. En comisión en proyectos de acuerdo a las necesidades.

Yellow Belts

Todos los empleados


NOTA Los números a los que se hace referencia en esta tabla no siempre son adecuados para todas las aplicaciones de Seis Sigma y los números reales pueden ser diferentes en cada caso.


- 33 -

ISO 13053-1:2011

14.3 Media. Entre 250 y 1 000 empleados en la instalación La infraestructura recomendada para instalaciones con un número medio de empleados se muestra en la tabla 9. No es habitual establecer una posición especial para los Master Black Belt y los Black Belt. Su superior debería ser su jefe “operativo” normal.

Tabla 9 – Infraestructura Seis Sigma típica para instalaciones con un número medio de empleados Rol

Número

Comentarios


1

Tiempo parcial.


Variable

Variable de acuerdo al número y tipo de proyectos.

Master Black Belts

1 por cada 5 Black Belts

Tiempo completo. A menudo solo se encuentran en organizaciones con más de 500 empleados.

Black Belts


Una combinación de tiempo completo y parcial. Usualmente permanece en su área habitual de trabajo.

Green Belts



Yellow Belts

Todos los empleados


NOTA Los números a que se hace referencia en esta tabla no siempre son adecuados para todas las aplicaciones de Seis Sigma y los números reales pueden ser diferentes en cada caso.

14.4 Pequeña – Menos de 250 empleados en la instalación La infraestructura recomendada para instalaciones con un número medio de empleados se muestra en la tabla 10.

Tabla 10 – Infraestructura Seis Sigma típica para instalaciones con un número pequeño de empleados Rol

Número

Comentarios


0

Las responsabilidades son asumidas por un ejecutivo de alto nivel ya existente.


Variable

Variable de acuerdo al número y tipo de proyectos.

Master Black Belts

0

Normalmente no es un empleado de la instalación, pero la organización debería utilizar recursos externos.

Black Belts


Tiempo parcial. Operativo dentro de su área habitual de trabajo.

Green Belts



Yellow Belts

Todos los empleados


NOTA Los números a que se hace referencia en esta tabla no siempre son adecuados para todas las aplicaciones de Seis Sigma y los números reales pueden ser diferentes en cada caso.


ISO 13053-1:2011

- 34 -

14.5 Varias localizaciones Las organizaciones con múltiples instalaciones y que busquen un despliegue común habitualmente seguirían la opción “Grande” o “Media” pero probablemente tendrían Master Black Belts operando dentro de un cierto grupo de instalaciones, por ejemplo regionalmente, y Black Belts seleccionados estratégicamente de entre las instalaciones que tuviesen las mayores oportunidades para beneficiarse de los proyectos. Los Black Belts pueden ser capaces de ayudar a otras instalaciones directamente o a través de proyectos llevados a cabo o en los que participen Green Belts.


- 35 -

ISO 13053-1:2011

ANEXO A (Informativo) NIVELES SIGMA Véase la tabla A.1.

Tabla A.1 – Niveles Sigma Sigma

0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

0,08

0,09

6,0

3,4

5,9

5,4

5,2

4,9

4,7

4,5

4,3

4,1

3,9

3,7

3,6

5,8

8,5

8,2

7,8

7,5

7,1

6,8

6,5

6,2

5,9

5,7

5,7

13

13

12

12

11

11

10

9,8

9,3

8,9

5,6

21

20

19

18

17

17

16

15

15

14

5,5

32

30

29

28

27

26

25

24

23

22

5,4

48

46

44

42

41

39

37

36

34

33

5,3

72

69

67

64

62

59

57

54

52

50

5,2

108

104

100

96

92

88

85

82

78

75

5,1

159

153

147

142

136

131

126

121

117

112

5,0

233

224

216

208

200

193

185

178

172

165

4,9

337

325

313

302

291

280

270

260

251

242

4,8

483

466

450

434

419

404

390

376

362

349

4,7

687

664

641

619

598

577

557

538

519

501

4,6

968

935

904

874

845

816

789

762

736

711

4,5

1350

1306

1264

1223

1183

1144

1107

1070

1035

1001

4,4

1866

1807

1750

1695

1641

1589

1538

1489

1441

1395

4,3

2555

2477

2401

2327

2256

2186

2118

2052

1988

1926

4,2

3467

3364

3264

3167

3072

2980

2890

2803

2718

2635

4,1

4661

4527

4396

4269

4145

4025

3907

3793

3681

3573

4,0

6210

6037

5868

5703

5543

5386

5234

5085

4940

4799

3,9

8198

7976

7760

7549

7344

7143

6947

6756

6569

6387

3,8

10724

10444

10170

9903

9642

9387

9137

8894

8656

8424

3,7

13903

13553

13209

12874

12545

12224

11911

11604

11304

11011

3,6

17864

17429

17003

16586

16177

15778

15386

15003

14629

14262

3,5

22750

22216

21692

21178

20675

20182

19699

19226

18763

18309

3,4

28717

28067

27429

26803

26190

25588

24998

24419

23852

23295

3,3

35930

35148

34380

33625

32884

32157

31443

30742

30054

29379

3,2

44565

43633

42716

41815

40930

40059

39204

38364

37538

36727

3,1

54799

53699

52616

51551

50503

49471

48457

47460

46479

45514

3,0

66807

65522

64255

63008

61780

60571

59380

58208

57053

55917


ISO 13053-1:2011

Sigma

- 36 -

0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

0,08

0,09

2,9

80757

79270

77804

76359

74934

73529

72145

70781

69437

68112

2,8

96800

95098

93418

91759

90123

88508

86915

85343

83793

82264

2,7

115070

113139

111232

109349

107488

105650

103835

102042

100273

98525

2,6

135666

133500

131357

129238

127143

125072

123024

121000

119000

117023

2,5

158655

156248

153864

151505

149170

146859

144572

142310

140071

137857

2,4

184060

181411

178786

176186

173609

171056

168528

166023

163543

161087

2,3

211855

208970

206108

203269

200454

197663

194895

192150

189430

186733

2,2

241964

238852

235762

232695

229650

226627

223627

220650

217695

214764

2,1

274253

270931

267629

264347

261086

257846

254627

251429

248252

245097

2,0

308538

305026

301532

298056

294599

291160

287740

284339

280957

277595

1,9

344578

340903

337243

333598

329969

326355

322758

319178

315614

312067

1,8

382089

378280

374484

370700

366928

363169

359424

355691

351973

348268

1,7

420740

416834

412936

409046

405165

401294

397432

393580

389739

385908

1,6

460172

456205

452242

448283

444330

440382

436441

432505

428576

424655

1,5

500000

496011

492022

488034

484047

480061

476078

472097

468119

464144

1,4

539828

535856

531881

527903

523922

519939

515953

511966

507978

503989

1,3

579260

575345

571424

567495

563559

559618

555670

551717

547758

543795

1,2

617911

614092

610261

606420

602568

598706

594835

590954

587064

583166

1,1

655422

651732

648027

644309

640576

636831

633072

629300

625516

621720

1,0

691462

687933

684386

680822

677242

673645

670031

666402

662757

659097

0,9

725747

722405

719043

715661

712260

708840

705401

701944

698468

694974

0,8

758036

754903

751748

748571

745373

742154

738914

735653

732371

729069

0,7

788145

785236

782305

779350

776373

773373

770350

767305

764238

761148

0,6

815940

813267

810570

807850

805105

802337

799546

796731

793892

791030

0,5

841345

838913

836457

833977

831472

828944

826391

823814

821214

818589

0,4

864334

862143

859929

857690

855428

853141

850830

848495

846136

843752

0,3

884930

882977

881000

879000

876976

874928

872857

870762

868643

866500

0,2

903200

901475

899727

897958

896165

894350

892512

890651

888768

886861

0,1

919243

917736

916207

914657

913085

911492

909877

908241

906582

904902

0,0

933193

931888

930563

929219

927855

926471

925066

923641

922196

920730

NOTA 1 Los valores en la tabla están en DPMO. Para hallar un nivel sigma, búsquese el valor de DPMO más próximo y léase el nivel sigma. NOTA 2 Los cálculos están basados en un desplazamiento de la media de 1,5 desviaciones típicas.


- 37 -

ISO 13053-1:2011

ANEXO B (Informativo) ENTRENAMIENTO B.1 Agenda típica del entrenamiento de Black Belt Véase la tabla B.1.

Tabla B.1 – Agenda típica del entrenamiento de Black B elt Día

Semana 1 (Definir)

Semana 2 (Medir)

Semana 3 (Analizar)

Semana 4 (Mejorar)

Semana 5 (Controlar)

Día 1

Modelos de costes de mala calidad; medidas del negocio; benchmarking ; finanzas de proyectos.

Escalas de medida; tipos de datos; definición de oportunidades; interpretación de la variación.

Herramientas básicas; la fábrica oculta; capacidad a corto y a largo plazo; distribución normal estándar; intervalos de confianza.

Experimentos factoriales completos.

Sistemas a prueba de error.

Día 2

Identificación del desperdicio; concepto de valor; oportunidades; medidas en Seis Sigma; selección de proyectos.

Variación del proceso; AMFE de proceso.

Ensayos de hipótesis; cálculos de potencia y tamañote muestra; ANOVA; análisis multivariante.

Experimentos factoriales fraccionarios.

Control estadístico de proceso para datos de atributo.

Día 3

Definición de problemas; identificación de clientes; diagramas de proceso; matrices de selección de características; diagramas de causa y efecto.

Análisis del sistema de medida para datos continuos; análisis del sistema de medida para datos de atributo.

Regresión lineal y correlación; análisis de residuales; pruebas de estadística no paramétrica.

EVOP; análisis de regresión múltiple.

Control estadístico de proceso para datos continuos.

Día 4

Construcción de Estrategias de equipos; perfiles de muestreo; estilos de herramientas para la personalidad; recolección de programa del datos; herramientas proyecto; gestión de estadísticas básicas; proyectos; rendimiento del diagramas de Gantt. proceso; capacidad del proceso.

Análisis Weibull; análisis de los 5-Por qué.

Robustez del proceso; experimentos de superficie de respuesta; análisis de campos de fuerza.

Planes de control; 5S, mantenimiento productivo total; auditorías a procesos; criterios de éxito.


ISO 13053-1:2011

- 38 -

B.2 Agenda típica del entrenamiento de Green Belt Véase la tabla B.2.

Tabla B.2 – Agenda típica del entrenamiento de Green Belt Día 1 (Definir)

Día 2 (Medir)

Día 3 (Analizar)

Día 4 (Mejorar)

Día 5 (Controlar)

Selección de proyectos

Concepto de variación

Análisis de capacidad

Mejora – Generación de ideas alternativas

Métodos a prueba de error

Metodología DMAIC

AMFE

Análisis de Pareto

Diagrama del proceso “como debería ser”

Planes a largo plazo de análisis de sistema de medida

Identificación de CTQC

Tipos de datos

Diagramas de cajas

Realización de un AMFE

Gráficas de control p

Diagramas de proceso

Planes de recolección de datos

Histogramas

Mejoras piloto

Gráficas de control u

Refinamiento del alcance de los proyectos

Análisis de sistemas de medida

Gráficas de dispersión

Validación de mejoras

Gráficas de control X y R

Matrices de causa y efecto

Gráficas de evolución

Gráficos X y Rmoving

Análisis de desperdicio y de valor

Diagramas de causa y efecto

Procedimientos operativos estándar y planes de entrenamiento


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ISO 13053-1:2011

BIBLIOGRAFÍA [1]

ISO 3534-1, Statistics. Vocabulary and symbols. Part 1: General statistical terms and terms used in probability.

[2]

ISO 3534-2, Statistics. Vocabulary and symbols. Part 2: Applied statistics.

[3]

ISO 3534-3, Statistics. Vocabulary and symbols. Part 3: Design of experiments.

[4]

ISO 9000, Quality management systems. Fundamentals and vocabulary.

[5]

ISO 9001, Quality management systems. Requirements.

[6]

ISO 9004:2009, Managing for the sustained success of an organization. A quality management approach.

[7]

ISO 21500, Guidance on project management.

[8]

8D Structured Problem Solving . The Ford Motor Company. 1986.

[9]

The Integrated Enterprise Excellence System . BREYGOGLE III, Forrest W. Citius Publishing, Inc. 2008.


INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA Documento: NTE INEN-ISO 13053-1

TÍTULO: MÉTODOS CUANTITATIVOS EN LA MEJORA DE Código: ICS PROCESOS. SEIS SIGMA. PARTE 1: METODOLOGÍA DMAIC 03.120.30 (ISO 13053-1:2011, IDT)

ORIGINAL: Fecha de iniciación del estudio: 2013-11-25

REVISIÓN: La Subsecretaría de la Calidad del Ministerio de Industrias y Productividad aprobó este proyecto de norma Oficialización con el Carácter de por Resolución No. publicado en el Registro Oficial No. Fecha de iniciación del estudio:

Fechas de consulta pública: 2013-11-27 al 2013-12-12 Comité Interno del INEN: Fecha de iniciación: 2013-12-13 Integrantes del Comité Interno:

Fecha de aprobación: 2013-12-13

NOMBRES:

INSTITUCIÓN REPRESENTADA:

Eco. Agustín Ortiz (Presidente) Ing. José Luis Pérez Ing. Paola Castillo Ing. Tatiana Briones

DIRECCION EJECUTIVA COORDINACIÓN GENERAL TÉCNICO DIRECCIÓN DE NORMALIZACIÓN DIRECCIÓN DE VALIDACIÓN Y CERTIFICACIÓN DIRECCIÓN DE METROLOGÍA DIRECCION DE REGLAMENTACIÓN DIRECCIÓN DE NORMALIZACIÓN

Ing. Laura González Ing. Bolívar Cano Ing. Gonzalo Arteaga (Secretaría Técnica)

Otros trámites: Compromiso Presidencial N° 20549 del 08 de junio del 2013, para el fortalecimiento de normas del Instituto Ecuatoriano de Normalización – INEN La Subsecretaría de la Calidad del Ministerio de Industrias y Productividad aprobó este proyecto de norma Oficializada como: Voluntaria Registro Oficial No. 159 de 2014-01-10

Por Resolución No. 13533 de 2013-12-20

nte_inen_iso_13053-1extracto.pdf

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