NORMA INTERNACIONAL
ISO 10014
Primera edición 2006-07-01
Ad A d m i n i s t r aci ac i ó n d e cal c alii d ad — Guía con li neami neamie ento s para la determinación determinación de bene benefic fic ios financieros y económ económ icos
Número de Referencia ISO 10014: 2006 (E)
ISO 10014: 2006 (E)
ii
ISO 10014: 2006 (E)
Contenido Prefacio
Página
..............................................................................................................................................iv
Introducción ............................. ............................... ............................... ........................... v 1
Alcance ............................ ............................... ............................... ......................... 1
2
Referencias normativas ............................ ............................. .............................. .... 1
3
Términos y definiciones ............................. ................................ ............................. 1
4
Estructura de ésta norma ............................. ............................... ............................. 1
5
Aplicación de los principios de administración ............................... ......................... 4
5.1
Enfoque a los clientes ............................... ................................. ............................. 4
5.2
Liderazgo .............................. ............................... ............................... ................... 5
5.3
Involucramiento de la gente ............................... ................................. .................... 6
5.4
Enfoque de Procesos .......................... ............................... ............................... ....... 7
5.5
Enfoque de sistemas a la administración ........................... ............................... ........ 8
5.6
Mejoramiento continuo .............................. ............................... .............................. 9
5.7
Enfoque de hechos en la toma de decisiones ................................ ............................ 10
5.8
Relaciones con proveedores de beneficios mutuos ............................. ...................... 11
Anexo A (informativo) Auto evaluación de la implementación de principios de admón. ...... 12 Anexo B (informativo) Resúmenes breves de los métodos y herramientas referenciados en la Cláusula 5 ............................. ............................... ............................... ............................. .. 20 Bibliografía ........................... ............................... ............................... .............................. 25
iii
ISO 10014: 2006 (E)
Prefacio ISO (Organización Internacional para la Normalización) es una federación mundial de organismos de normas nacionales (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de Normas Internacionales normalmente se realiza a través de comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en algún tema para el cuál se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho a ser representado en dicho comité. Organizaciones internacionales gubernamentales y no gubernamentales, en enlace con ISO, también participan en dicho trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todos los asuntos o temas de normalización electrotécnica. Las Normas Internacionales se bosquejan de acuerdo con reglas ofrecidas en las Directrices de ISO/IEC Parte 2. La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los Borradores de Normas Internacionales adoptados por los comités técnicos se distribuyen a los organismos miembros para votación. Su publicación como una Norma Internacional requiere de la aprobación de al menos del 75% de los organismos miembros que hayan emitido su voto. Se pone atención a la posibilidad de que algunos elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no debe mantener la responsabilidad de identificar cualquiera o todos los derechos de patentes. ISO 10014 se preparó por el Comité Técnico ISO/TS 176, Administración y Aseguramiento de Calidad, Subcomité SC 3, Tecnologías de Soporte. Esta primera edición de ISO 10014 cancela y reemplaza a ISO/TR 10014:1998, la cual ha sido revisada técnicamente. La intención de ésta edición es mejorar la relación entre ISO 10014 con la serie ISO 9000 de Normas internacionales e incluir una nueva estructura relacionada con los principios de administración de calidad. También, el título y alcance han sido revisados para reflejar los cambios en la serie ISO 9000 y ofrecer guías para el mejoramiento del desempeño y la elaboración del objetivo de ésta Norma Internacional.
iv
ISO 10014: 2006 (E)
Introducción Esta Norma Internacional es abordada para la alta administración. Ofrece guías con lineamientos para la determinación de beneficios financieros y económicos a través de la aplicación efectiva de los ocho principios de administración de calidad derivados de ISO 9000: 2005. Estos principios son referidos en forma subsecuente como “principios de administración” dentro del esquema de esta norma. La intención de este documento es ofrecer a la alta administración información para facilitar la aplicación efectiva de los principios de administración y la selección de métodos y herramientas que permitan el éxito sustentable de una organización. Se incluye una auto evaluación como un análisis de brechas y una herramienta de priorización (ver Anexo A). Esta Norma Internacional se construye bajo estos principios de administración interrelacionados, para desarrollar procesos que faciliten la elaboración de los objetivos de la organización. Los principios de administración son a)
enfoque a los clientes,
b)
liderazgo,
c)
involucramiento de la gente,
d)
enfoque de procesos,
e)
enfoque de sistemas a la administración,
f)
mejoramiento continuo,
g)
enfoque de hechos en la toma de decisiones, y
h)
relaciones con proveedores de beneficios mutuos.
La adopción de estos principios de administración es una decisión estratégica de la alta administración. Afirma la relación entre una efectiva administración y la ejecución de beneficios financieros y económicos. El despliegue de métodos y herramientas apropiados fomenta el desarrollo de un enfoque sistemático y consistente para abordar los objetivos financieros y económicos. Los beneficios económicos son logrados generalmente a través de una efectiva administración de recursos e implementación de procesos que apliquen para mejorar el valor y salud de la organización. Los beneficios financieros son el resultado del mejoramiento organizacional expresado en forma monetaria, y evidenciado con prácticas de administración efectivas en costos dentro de la organización. La integración exitosa de los principios de administración depende de la aplicación del enfoque de procesos y la metodología Planear-Hacer-Checar-Actuar (PHCA). Este enfoque permite a la alta administración estimar requerimientos, planear actividades, asignar recursos apropiados, implementar acciones de mejoramiento continuo y medir los resultados, a fin de determinar efectividad. Permite a la alta administración tomar decisiones informadas, relacionadas estas con la definición de estrategias comerciales, el desarrollo de nuevos productos ó la ejecución de acuerdos financieros. Los beneficios financieros y económicos que pueden resultar de la aplicación de los principios de administración incluyen — mejoramiento de las utilidades, — mejoramiento de los ingresos, — mejoramiento del desempeño presupuestal; v
ISO 10014: 2006 (E)
— reducción de costos, — mejoramiento del flujo de efectivo, — mejoramiento del retorno sobre la inversión, — incremento en la competitividad, — mejoramiento en la retención y lealtad de los clientes, — mejoramiento en la efectividad en la toma de decisiones, — optimización en el uso de los recursos disponibles, — incremento en las responsabilidades de los empleados, — mejoramiento en el capital intelectual, — procesos optimizados, efectivos y eficientes, — mejoramiento en el desempeño de la cadena de suministros, — reducción de tiempos para mercado, y — mejoramiento en el desempeño, credibilidad y sustentabilidad organizacional. Esta Norma Internacional aplica por igual a organizaciones con productos que incluyen servicios, software, hardware y materiales procesados. Es relevante a ambos sectores público y privado y puede ofrecer guías útiles independientemente del número de empleados, la diversidad de los productos que se ofrecen, los ingresos, la complejidad de los procesos ó el número de localizaciones ó plantas. Ofrece también apoyo a organizaciones públicas y gubernamentales para facilitar el crecimiento y prosperidad económicos y sustentables.
vi
NORMA INTERNACIONAL
ISO 10014: 2006 (E)
Administración de calidad — Guía con li neamientos p ara la determi nación de beneficio s financieros y econó mico s 1 A l c an c e Esta Norma Internacional ofrece guías con lineamientos para la determinación de beneficios financieros y económicos de la aplicación de los principios de administración de calidad de ISO 9000. NOTA
Estos son aquí referidos como “principios de administración”.
Esta Norma Internacional se dirige a la alta administración de una organización y complementa a ISO 9004 para mejoramientos del desempeño. Ofrece ejemplos de beneficios que se pueden lograr e identifica métodos y herramientas de administración disponibles para apoyar el logro de dichos beneficios. Esta Norma Internacional consiste de guías con lineamientos y recomendaciones, y no tiene la intención de algún uso de certificación, regulatorio ó contractual.
2 Referencias norm ativas Los siguientes documentos de referencia son indispensables para la aplicación de éste documento. Para referencias con fechas, solo aplica la edición citada. Para referencias sin fecha, aplica la más reciente edición del documento referenciado (incluyendo cualquier modificación). ISO 9000: 2005, Sistemas de administración de calidad — Fundamentos y vocabulario
3 Términos y definiciones Para propósitos de éste documento, aplican los terminos y definiciones ofrecidos en ISO 9000. NOTA 1 En ISO 9000: 2005, el término producto (3.4.2) es definido como el “resultado de un proceso”, donde proceso (3.4.1) es definido como el “conjunto de actividades interrelacionadas ó interactivas las cuales transforman entradas en salidas”. El término producto cubre cuatro categorías genéricas de producto: servicios, software, hardware y materiales procesados. Estos términos son descritos en ISO 9000. NOTA 2 Los documentos referenciados fuera de la familia de normas ISO 9000 podrían contar con términos y definiciones que difieran de los de ISO 9000.
4 Estruct ura de esta norma 4. 1 Esta Norma Internacional está diseñada para apoyar a la alta administración a identificar y determinar beneficios
de la aplicación de los principios de administración. Para el logro de los beneficios financieros y económicos, se han identificado procesos relevantes para cada principio, y ejemplos de métodos y herramientas se han ofrecido para apoyar en la aplicación de los principios. El valor agregado de los beneficios esperados debiera reflejar las interrelaciones entre los principios, los procesos y la óptica holística de la organización y sus partes interesadas.
1
ISO 10014: 2006 (E) 4. 2 La cláusula 5 combina el enfoque de procesos, los ocho principios de administración y la metodología Planear-
Hacer-Checar-Actuar (PHCA). Esto se refleja en los diagramas de flujo encontrados en 5.1 a 5.8, inclusive. La herramienta de selección clave para determinar la subcláusula más apropiada para acciones de mejoramiento prioritarias es con auto evaluaciones (ver 4.3 y Anexo A). Ejemplos de métodos y herramientas que aplican se presentan dentro de las columnas de Planear, Hacer y Checar en cada diagrama de flujo. Las listas de métodos y herramientas mostrados en las columnas de Planear, Hacer y Checar no son exhaustivas, y los usuarios debieran seleccionar aquellas más apropiadas a su organización. Algunos métodos y herramientas son usados en más de una subcláusula indicando la interrelación entre los principios. La subcláusula sobre “Mejoramiento continuo” (5.6) ilustra cómo el enfoque PHCA puede ser aplicado en forma efectiva para planeaciones estratégicas y revisiones de procesos por la alta administración, a fin de determinar y mejorar los beneficios financieros y económicos. La subcláusula 5.6 está encuadrada dentro de la columna Actuar de todas las otras subcláusulas en cláusula 5. El resultado de implementar el proceso global es beneficios financieros y económicos. Los beneficios a lograr son ejemplos y no tienen la intención de ser totalmente inclusivos. Una representación genérica del modelo global de procesos para determinación de beneficios financieros y económicos se muestra en Figura 1.
Entradas
Resultados de auto evaluaciones
Pasos de auto evaluaciones para entradas • Familiarización con los niveles de madurez (Tabla A.1) • Terminación de cuestionario de auto evaluación (Tablas A.2 y A.3) • Preparación de gráfica de RADAR (Figura A.1) • Priorización de oportunidades de mejoramiento
Circulo del Mejoramiento Continuo
PLAN PLANEAR
DO HACER
CHECK CHECAR
ACT ACTUAR
Salidas
Determinación de Beneficios Financieros y Económicos
Figura 1 – Representación genérica del proceso global
2
ISO 10014: 2006 (E) 4. 3 Previo al uso de cuestionarios de auto evaluaciones, el equipo de evaluación debiera familiarizarse con las
descripciones de los niveles de madurez (Tabla A.1). El equipo de evaluación debiera usar primero el cuestionario de auto evaluación inicial (Tabla A.2) para obtener un bosquejo rápido de la madurez de la organización. Este proceso debiera tomar aproximadamente 1 h. La información obtenida mejora el proceso de selección para futuras auto evaluaciones y debiera estimular por comparaciones a lo largo de la organización, entre áreas ó funciones y entre niveles de trabajo. Si se encuentra que el nivel de madurez es menor que el Nivel 3 por alguna razón particular, debiera resultar en beneficios significativos cuando la alta administración continue evaluaciones de dichos principios usando el cuestionario completo de auto evaluaciones (Tabla A.3). 4. 4 Cuando se seleccione, la auto evaluación completa debiera ser reconocida como una importante actividad
clave de valor agregado para la organización, valuable en la inversión extra de tiempo necesario para completarla. Después de la terminación del cuestionario de auto evaluación, debiera prepararse una gráfica de RADAR (Figura A.1) que ofrezca una vista gráfica del status de madurez de la organización. La generación continua de gráficas de RADAR ofrece una ilustración continua de los avances de una organización. Las auto evaluaciones de valor agregado dependen en su integridad de la objetividad, apertura e involucramiento efectivo de la gente durante la evaluación de los niveles de madurez. Si existe algún aspecto clave respecto a apertura, debiera darse consideración en tener una amplia selección de empleados que completen el cuestionario en forma anónima. 4. 5 algunos métodos y herramientas comunes son brevemente presentados en el Anexo B. Estos listados no
tienen la intención de ser totalmente inclusivos. Se recomienda que la alta administración investigue los métodos y herramientas disponibles e implemente aquellas que reflejen las necesidades específicas de la organización.
3
ISO 10014: 2006 (E)
5 A p l i c a c i ó n d e l o s p r i n c i p i o s d e a d m i n i s t r a c i ó n 5.1
Enfoque a los clientes
"Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto debieran entender sus necesidades actuales y futuras, debieran cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder sus expectativas.” (ISO 9000: 2005)
Entradas
Resultados de auto evaluaciones
Ciclo de Mejoramiento Continuo PLANEA
Evaluación de Mercado
• Retroalimentación de los Clts. • Administración de Relaciones con los Clientes • Encuestas y análisis de mercado • Planeación estratégica • FODA Identificación de Requerimientos de los Clientes • AMEFs • QFD • Acuerdos de servicio
CHECA
HACE
Elaboración de los Productos
• APQP/CP • Administración de Cuellos de Botella • DOE • EDI • MRP • PPAPs • Administración del Valor
ACTUA
Evaluaciones
Mejoramiento
• BSC • Comparaciones Competitivas • Luces de Tráfico • Auditorias de productos • Análisis de
De acuerdo con 5.6
Medición de la Retroalimentación de los Clientes • Centros de llamadas • Administración de Relaciones con los Clientes • Encuestas de Satisfacción • Escritorios de Ayuda • Manejo y Repuestas de Quejas
Salidas
Resultados a Lograr
• Incremento de Beneficios • Incremento de Competitivilidad • Mayor Retención y Lealtad de Clientes • Mejoramiento en Desempeño de Cadena de Suministros • Mejoramiento en Desempeño, Credibilidad y Sustentabilidad Organizacional
Figura 2 – Enfoque a los Clientes
4
ISO 10014: 2006 (E)
5.2
Liderazgo
“Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos debieran crear y mantener un ambiente interno en el cual la gente pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización misma.” (ISO 9000: 2005) Entradas
Resultados de auto evaluaciones Ciclo de Mejoramiento Continuo
PLANEAR Planeación Estratégica • BSC • Planeación de Negocios • DO • Análisis de Riesgos • Auto evaluaciones • Planeaciones Estratégicas • FODA • Planeación de Sucesiones • Grafica de tendencias
HACER
CHECAR
ACTUAR
Valores, Políticas y Objetivos
Evaluaciones
Mejoramiento
• Auditorias • BSC • Comparaciones Competitivas con BEM • Luces de Tráfico • Reconocimientos • AMEFS e Incentivos • Revisiones • Comunicación Directivas Internet e • ROI Intranet • Técnicas • Sesiones de Estadísticas Comunicación de (ISO/TR 10017) la alta admón. • Graficas de • Visibilidad de la Tendencias alta admón. • MBO Comunicación Interna y Externa
De acuerdo con 5.6
Definición de Responsabilidades y Autoridad
Obtención Salidas y Administración de Recursos • Matriz de • EVA Beneficios a Lograr Autoridades • LCC • Mejoramiento en Desempeño • BCM • PP Presupuestal • Mejoramiento de • Mejoramiento en la Competitivilidad Competencias y • Mejoramiento en la Retención y Lealtad planeación de del Cliente evaluaciones • Mejoramiento en la Efectividad de Toma de Decisiones • Uso Optimo de Recursos disponibles • Incremento en la Responsabilidad de Empleados • Incremento en Capital Intelectual • Procesos Óptimos, Efectivos y Eficientes • Mejoramiento en el Desempeño en la Cadena de Suministros • Mejoramiento en el Desempeño, Credibilidad y Sustentabilidad Organizacional
Figura 3 – Liderazgo
5
ISO 10014: 2006 (E) 5.3
Involucramiento de la gente
“La gente en todos los niveles son la esencia de una organización y su involucramiento total permite que sus habilidades sean usadas en beneficio de la organización misma.” (ISO 9000: 2005) Entradas
Resultados de auto evaluaciones Ciclo de Mejoramiento Continuo
PLANEA Planeación de Rec. Humanos
• Matriz de Autoridades • Matriz de Competencias • Diseño de Puestos • APO • Cultura de Negocios Abierta • DO • Matriz de Responsabilidades • Planeación de Sucesiones • Construcción de tendencias
HACER Reclutamiento, Entrenamiento y Desarrollo
• Guías • Entrenamiento en el Trabajo • Construcción de Equipos Mejoramiento de Competencias • Desarrollo Profesional Comunicación
CHECAR Evaluaciones
• BSC • Comparaciones Competitivas • Luces de Tráfico • Encuestas de Satisfacción de Empleados • Evaluaciones de Desempeño • Análisis de Tendencias
ACTUAR Mejoramiento
De acuerdo con 5.6
• Tableros de Comunicación • Grupos de Enfoque • Programas de Incentivos y Salidas Reconocimientos • Comunicación en Internet e Intranet • APO • Administración Abierta • Programas de Beneficios a Lograr Sugerencias • Reducción de Costos • Mejoramiento en la Retención y Lealtad de Clientes • Incremento en la Responsabilidad de Empleados • Mejoramiento en el Capital Intelectual • Procesos Óptimos, Efectivos y Eficientes • Mejoramiento en el Desempeño de la Cadena de Suministros • Mejoramiento en el Desempeño, Credibilidad y Sustentabilidad Organizacional Figura 4 – Involucramiento de la gente
6
ISO 10014: 2006 (E) 5.4
Enfoque de Procesos
“Un resultado deseado se logra de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados son administrados como un proceso.” (ISO 9000: 2005)
Entradas
Resultados de auto evaluaciones Continual Improvement Cycle
PLANEAR
HACER
Identificación de Procesos
Asignación de Recursos
Evaluaciones
• ABC • ABM • Análisis de Cuellos de Botella • Administración de RH • LCC • PP • Construcción de Equipos • TOC
• BSC • Comparaciones Competitivas • Luces de Tráfico • AMEFS • Análisis de Pareto • Auditorias de Procesos • PPAPs • ROI • Análisis de Tendencias
• APQP/CP • BSC • Planes de Contingencias • AMEFS • Análisis de Riesgos Determinación de la Secuencia e Interacción de Actividades • Administración de Cuellos de botella • CPM • Diagramas de Flujo y Mapeo de Procesos • Procesos Lean • Administración del Valor
CHECAR
ACTUAR Mejoramiento
De acuerdo con 5.6
Monitoreo de Indicadores de Desempeño • Luces de Tráfico • DOE • SPC
Salidas Beneficios a Lograr
• Reducción de Costos • Incremento en la Competitividad • Uso Óptimo de Recursos Disponibles • Incremento en las responsabilidades de los Empleados • Procesos Óptimos, Efectivos y Eficientes • Mejoramiento en el Desempeño de la Cadena de Suministros • Reducción de Tiempos para Mercado • Mejoramiento en el desempeño, Credibilidad y Sustentabilidad Organizacional
Figura 5 – Enfoque de Procesos
7
ISO 10014: 2006 (E) 5.5 Enfoque de sis temas a la adminis tración “Identificando, entendiendo y administrando los procesos interrelacionados como un sistema esto contribuye a la efectividad y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.” (ISO 9000: 2005) Entradas
Resultados de auto evaluaciones Ciclo de Mejoramiento Continuo
PLANEAR Planeación Estraté ica • BSC • AMEFS • Diagramas de Flujo • Acciones Preventivas • Mapeo de Procesos • Auto evaluaciones
HACER Desarrollo del Sistema • Modelos de Excelencia de Negocios • Luces de Tráfico • Prácticas Lean • Evaluaciones de Desempeño • SPC Integración e Implementación de los Procesos
CHECAR
ACTUAR
Evaluaciones
Mejoramiento
• BSC • Control de No Conformidades • Acciones Correctivas • AMEFS para Evitar Costos • Revisiones Directivas • Técnicas Estadísticas (ISO/TR 10017) • Auditorias de Sistemas
De acuerdo con 5.6
• Sistemas de Inteligencia de Negocios • TOC • Administración del Valor
Salidas
Beneficios a Lograr
• Uso Óptimo de Recursos Disponibles • Procesos Óptimos Efectivos y Eficientes • Reducción de Tiempos para Mercado • Mejoramiento en el Desempeño, Credibilidad y Sustentabilidad Organizacional
Figura 6 – Enfoque de sistemas a la administración
8
ISO 10014: 2006 (E)
5.5 Mejoramiento continu o “El mejoramiento continuo del desempeño global de una organización debiera ser un objetivo permanente de las organizaciones.” (ISO 9000: 2005)
Fuentes de oportunidades para planes de mejoramiento
Revisión para acciones
Pasos del Proceso Entradas
• Resultados de auditorias • Resultados de Comparaciones Competitivas • Resultados de Tormentas de Ideas • Retroalimentación de los Clientes • Factores Externos • Desempeño Financiero • Recursos Humanos • Solución de Problemas (Acciones Correctivas) • Recomendaciones para Mejoramientos • Resultados de AMEFs • Resultados de BEM • Resultados de BSC • Resultados de Revisiones Directivas • Resultados del SPC • Resultados de Auto evaluaciones • Valor de Bienes y Servicios • Rendimientos
• Desarrollo de Planes de Acción • Asignación de Recursos • Aplicación de Principios y Herramientas Seleccionados • Análisis de Datos • Identificación de Puntos para Acciones • Priorización • Reconducción de Auto Evaluaciones y Evaluaciones Adicionales • Evaluación de Resultados • Auto evaluaciones • Establecimiento y “Cascadeo” de Objetivos • Identificación de Tendencias
• Asignación de Presupuesto • Gastos de Capital • Flujo de Efectivo • Metas de Reducción de Costos • Niveles de Metas de Desempeño • Ventas Proyectadas • Planes Estratégicos
Salidas
Ac ci on es Im pl emen tad as = BENEFICIOS ECONOMICOS y FINANCIEROS Beneficios a Lograr
• Incremento en las Utilidades • Incremento en los Ingresos • Mejoramiento en el Desempeño Presupuestal • Reducción de Costos • Mejoramiento en el Flujo de Efectivo • Mejoramiento en el ROI
Figura 7 – Mejoramiento continuo
9
ISO 10014: 2006 (E)
5.6 Enfoqu e de hechos en la tom a de decis iones “Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos e información.” (ISO 9000: 2005) Entradas
Resultados de auto evaluaciones Ciclo de Mejoramiento Continu o
PLANEAR Planeación de Recolección de Datos • BSC • DOE • Planeación de Recursos de la Corporación • MRP • ROI • FODA • Análisis de Tendencias • Administración del Valor
Autorización y Empowerment • Matriz de Competencias • AMEFs • Análisis de Riesgos
HACER Medición y Monitoreo de Datos • Estudios de Habilidades • Control de No Conformidades • Luces de Tráfico • DOE • EDI • Prácticas Lean • Evaluación del Desempeño • SPC Retención de registros • Auditorias • Adminsitración del Conocimiento • Revisiones Directivas
CHECAR Evaluación y Análisis de Datos • Auditorias • Comparaciones Competitivas • Encuestas de Satisfacción y Retroalimentación de Clientes • Encuestas de Satisfacción / Percepción de Empleados • Análisis de Encuestas de Mercado • Análisis de Pareto • Evaluación del Desempeño de Proveedores
ACTUAR Mejoramiento
De acuerdo con 5.6
Salidas
Beneficios a Lograr
• Mejoramiento del Flujo de Efectivo • Mejoramiento del ROI • Mejoramiento en la Efectividad de la Toma de Dediciones • Uso Óptimo de Recursos Disponibles • Procesos Óptimos, Efectivos y Eficientes • Mejoramiento del Desempeño, Credibilidad y Sustentabilidad Organizacional.
Figura 8 – Enfoque de hechos en la toma de decisiones
10
ISO 10014: 2006 (E)
5.7 Relaciones con proveedores de beneficios mutuo s “Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación de beneficios mutuos mejora la habilidad de ambos para crear valor.” (ISO 9000: 2005) Entradas
Resultados de auto evaluaciones Ciclo del Mejoramiento Continu o
PLANEAR Evaluación de Habilidades de los Proveedores • Análisis Costo/Beneficio • Planeación Estratégica • FODA • Gráficas de Tendencias Planeación Estratégica conjunta y proveedores clave • MRP • QFD • Análisis de Riesgos
HACER Selección de Proveedores • Lista de Clasificación de Proveedores • Auto evaluaciones de Proveedores • Adminsitración de la Base de Suministros Compartir Información y Criterios de Aceptación • Administración de Relaciones con Clientes • EDI • Primera Pieza • PPAPS
CHECAR Revisión y Medición • Auditorias • Comparaciones Competitivas • AMEFs • Técnicas Estadísticas (ISO/TR 10017) • Evaluación del Desempeño de Proveedores • Gráficas de Tendencias
ACTUAR Mejoramiento
De acuerdo con 5.6
Salidas
Compras • Sistemas de Información de Negocios Beneficios a Lograr
• Reducción de Costos • Uso Óptimo de Recursos Disponibles • Mejoramiento en el Desempeño de la Cadena de Suministros • Reducción de Tiempos para Mercado • Mejoramiento en el Desempeño, Credibilidad y Sustentabilidad Organizacional
Figura 9– Relaciones con proveedores de beneficios mutuos
11
ISO 10014: 2006 (E)
An exo A
(informativo) Au to evaluac ión d e la implementaci ón de los pr incipios de adminis tr aci ón A.1 Descr ip ci ón de l os ni vel es de m adu rez
Previo al uso de los cuestionarios de auto evaluaciones, el equipo de evaluación debiera familiarizarse con las descripciones de los niveles de madurez (Tabla A.1). Cuando se respondan las preguntas en Tabla A.2 ó A.3, se selecciona el nivel de madurez de la Tabla A.1 que mejor refleje el status de la organización. Se busca concenso cuando la madurez organizacional es evaluada en diferentes niveles. Se asigna un store de medio punto cuando niveles de madurez adyacentes parezcan igualmente apropiados. A.2 Cues ti on ari o p ara u na au to eval uac ió n i ni ci al
El cuestionario de auto evaluación inicial (Tabla A.2) ofrece un primer bosquejo de la madurez de la organización. Existen tres preguntas relativas a cada principio de administración. Los resultados de evaluación facilitarán la selección del principio en la cláusula 5 para iniciar el proceso de mejoramiento. A.3 Cues ti on ari o p ara u na au to eval uac ió n c om pl eta
El valor adicional de la evaluación completa (Tabla A.3) debiera notarse cuando se ofrezca tiempo y atención apropiados al proceso mismo. El tomar tiempo para desarrollar familiaridad con las descripciones de los niveles de madurez, las discusiones de concenso, la clarificación de significados y otros aspectos clave de las evaluaciones agregan valor al proceso global. El involucramiento activo de la alta administración, por ejemplo a través de revisiones directivas, demuestra reconocimiento y compromiso a la importancia de este proceso. A.4 Gráf ic a de RADAR
El ejemplo graficado en la Figura A.1 sugiere que la organización debiera considerar el priorizar acciones relatives al “enfoque a los clients” (5.1), y al “involucramiento de la gente” (5.3). Enfoque a los Clientes Relaciones co n proveedores de Beneficios Mutuos
Liderazgo
Enfoque de Hechos en la Toma de Decisiones
Involucramiento de la Gente
Mejoramiento Continuo
Enfoque de Procesos Enfoque de Sistemas a la Administración
Figura A.1 – Ejemplo de resultados de una auto evaluación (rango promedio): Gráfica de RADAR
12
ISO 10014: 2006 (E) Tabla A.1 – Descripción de los niveles de madurez Nivel de madurez
Descripción
1
No ó no verdadero, 0% de ocurrencia, no existe práctica ó no ha iniciado todavía, nada ha pasado. Sin evidencias de implementación. Sin evidencias de un enfoque sistemático, sin objetivos reales. Sin mediciones, y resultados pobres e impredecibles. Se abordan en forma inadecuada las quejas ó necesidades de los clientes. Quizás algunas buenas ideas pero no avanzan más allá de una etapa de pensamiento deseable. Marginalmente verdad, aproximadamente 25% de ocurrencia, la práctica solo se ve en algunas áreas. Evidencias de implementación disponibles. Enfoque reactivo, principalmente para corregir problemas. Evidencias limitadas del enfoque de acciones correctivas. Información ó entendimiento limitados de mejoramientos requeridos, pocos objetivos, algunos buenos resultados disponibles. Satisfacción de los clientes abordada en forma razonable pero poco avance en la satisfacción de otras partes interesadas. Algo de reconocimiento del enfoque de procesos, evidencias mínimas de que algo útil está realmente pasando. Evaluaciones ó revisiones ocasionales que resultan en algunos mejoramientos. Parcialmente verdad, aproximadamente 50% de ocurrencia, práctica es comúnmente encontrada, aunque no en la mayoría de las áreas. Evidencias de mejoramientos visibles. El enfoque basado en procesos es evidente, más proactivo que reactivo. Estableciendo causas raíz con algunas acciones correctivas buenas y mejoramientos sistemáticos. Información disponible sobre objetivos y el desempeño contra dichos objetivos, algunas tendencias de mejoramientos buenas. Satisfacción de las partes interesadas generalmente siendo abordadas. Evidencias de que asuntos se han abordado con éxito moderado, con algunas revisiones y acciones para las metas. Evidencias esporádicas de claros mejoramientos, aunque todavía muchos aspectos clave que no están abordados en un alcance completo. Mayormente verdad, aproximadamente 75% de ocurrencia, la práctica es muy típica y con solo algunas excepciones. Enfoque de procesos interrelacionado está bien establecido en el sistema. Proceso de mejoramiento continuo está bien enmarcado dentro de la organización y los proveedores clave. Resultados positivos y consistentes y tendencias de mejoramiento sostenidas, evidencias claras de que asuntos se han abordado bien. Satisfacción de las partes interesadas mayormente abordada. Proactivo cuando es apropiado, evidencias de acciones correctivas de la recurrencia se ha detenido, acciones preventivas/evaluaciones de riesgos claramente evidentes. Revisiones regulares y de rutina con claros mejoramientos, solo algunos asuntos no han sido abordados en un alcance completo. Evidencias de mejoramientos sostenidos en un período extenso, por ejemplo, al menos 1 año. Sí, verdadero en todo. Próximo ó en el 100% de ocurrencia. La práctica es desplegada a lo largo de la organización y virtualmente sin excepciones. Reconocido como el mejor en su clase, con buenas comparaciones competitivas, proceso de información y mejoramiento fuertemente integrado (desde el usuario final en el mercado y a lo largo de la cadena de suministros). El mejor en su clase en todos los resultados y fácilmente demostrable, como negocio sustentable asegurado, y todas las partes interesadas satisfechas. Una organización exitosa, ágil y de aprendizaje inovativo. Todos los enfoques relevantes, exitosos y abordados en un alcance completo en todas las áreas y aspectos. Un excelente modelo de roles. Es difícil visualizar mejoramientos significativos, aunque se conducen revisiones regulares. Evidencias de mejoramientos sostenidos en un período extenso, por ejemplo, al menos 3 años.
2
3
4
5
13
ISO 10014: 2006 (E)
Tabla A.2 – Cuestionario para una auto evaluación inicial Prinicipio de Admini stración de Calidad 1. Enfoque a los clientes (ver 5.1)
a) ¿La organización ha identificado grupos de clientes ó mercados apropiados para el major beneficio financiero y económico de la organización misma? b) ¿La organización ha entendido totalmente a los clientes y las necesidades y expectativas en la cadena de suministros relacionada, y ha identificado los recursos necesarios para cumplir con estos requerimientos? c) ¿La organización ha establecido indicadores para la satisfacción de los clientes, y si las quejas crecen, son estas tratadas de una manera justa y oportuna? 2. Liderazgo (ver 5.2)
a) ¿La alta administración establece y comunica la dirección, políticas, planes y cualquier información importante y relevante para la sustentabilidad de la organización? b) ¿La alta administración establece y comunica objetivos financieros y económicos efectivos, a fin de ofrecer recursos necesarios y retroalimentación de información de desempeño? c) ¿La alta administración crea y mantiene un ambiente necesario en el cual la gente puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización? 3. Involucramiento d e la gente (ver 5.3)
a) ¿La gente en todos los niveles es reconocida como un recurso importante de la organización que puede impactar fuertemente en el logro de los beneficios financieros y económicos? b) ¿Se fomenta el involucramiento total para crear oportunidades de mejoramiento en la competencia, conocimientos y experiencia de la gente en beneficio global de la organización misma? ¿La gente está deseando trabajar en forma colaborativa con otros empleados, clientes, proveedores y otras partes relevantes? 4. Enfoque de procesos (ver 5.4)
a) ¿Las actividades, controles, recursos y resultados son administrados de una forma interrelacionada? b) ¿Las capacidades de las actividades y/o procesos clave son entendidas a través de mediciones y análisis para logro de mejores resultados financieros y económicos? c) ¿La alta administración permite evaluaciones y/o priorización de riesgos y abordan impactos potenciales sobre los clientes, proveedores y otras partes interesadas? 5. Enfoque de sistemas a la admi nistració n (ver 5.5)
a) ¿Los procesos interrelacionados están identificados, entendidos y administrados en forma efectiva para ofrecer un sistema que permita la determinación de beneficios financieros y económicos? b) ¿Las capacidades y restricciones de los recursos y procesos son entendidas, tomando en cuenta la interdependencia de los procesos? c) ¿El enfoque de sistemas empleado permite el uso holístico de procesos específicos en beneficio del sistema mismo? 6. Mejoramiento contin uo (ver 5.6)
a) ¿La alta administración fomenta y apoya el mejoramiento continuo, a fin de lograr objetivos de beneficio financiero y económico? b) ¿La organización cuenta con mediciones y monitoreo efectivos en piso para rastrear y evaluar los beneficios financieros y económicos? c) ¿La alta administración reconoce y agradece los logros en beneficios financieros y económicos?
14
Nivel de madurez
Promedio
ISO 10014: 2006 (E) Tabla A.2 – Cuestionario para una auto evaluación inicial (continuación) Nivel de Prinicipio de administración d e calidad madurez
Promedio
7. Enfoque de hechos en la toma d e decision es (ver 5.7)
a) b) c)
¿Las decisiones son efectivas, basadas en análisis de hechos exactos y balanceados con experiencia intuitive cuando sea apropiado? ¿La alta administración asegura acceso apropiado a los datos, información y herramientas que permitan efectivos análisis a ser ejecutados? ¿La alta administración asegura que las decisions se basen en el logro de óptimos beneficios de valor agregado, evitando mejoramientos en un área y que produzcan deterioro en otras áreas?
8. Relaciones con p roveedores de beneficios mutuos (ver 5.8)
a) b) c)
¿Existen procesos efectivos para evaluación, selección y monitoreo de proveedores y socios en la cadena de suministros, para asegurar beneficios financieros y económicos globales? ¿La alta administración asegura el desarrollo de efectivas relaciones con proveedores clave y socios que den balance a las ganancias de corto plazo con consideraciones de largo plazo? ¿Se fomenta el compartir planes futuros y retroalimentación entre la organización y sus proveedores / socios de la cadena de suministros para promover y permitir beneficios mutuos?
15
ISO 10014: 2006 (E) Tabla A.3 – Cuestionario para una auto evaluación completa Principio de administración d e calidad 1. Enfoque a los clientes (ver 5.1)
¿La organización puede demostrar que: a) ha identificado los grupos de clientes y mercados apropiados para mayores beneficios financieros y económicos? b) las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes son totalmente entendidos? c) las necesidades, expectativas y requerimientos relacionados con la cadena de suministros son totalmente entendidos? d) los puntos a), b) y c) anteriores son administrados estableciendo claros objetivos? e) los objetivos son comunicados en forma efectiva a todos los empleados afectados? f) un enfoque balanceado y justo es adoptado para todos los clientes? g) los aspectos clave y quejas de los clientes son tratados de forma justa y oportuna? h) la información de satisfacción de los clientes es solicitada, medida y evaluada? i) la satisfacción de los clientes es comunicada dentro de la organización? j) está operando una cadena de suministros estable para terminar en satisfacción de los clientes? k) la organización misma ofrece los recursos necesarios y cumple con los requerimientos de sus clientes? l) la organización misma reconoce la necesidad desarrollo conjunto, si se require? m) los cambios en las condiciones de mercado, incluyendo competitividad, son revisadas en forma regular? Promedio de madurez 2. Liderazgo (v er 5.2)
¿El liderazgo de la organización: a) considera y aborda en forma efectiva las estrategias, políticas y planes de negocios de la organización misma para cumplir con las necesidades de sus clientes y que permitan logros en los beneficios financieros y económicos? b) considera y aborda en forma efectiva las estrategias, políticas y planes de negocios de la organización misma para cumplir con las necesidades de los empleados y que permitan logros en los beneficios financieros y económicos? c) considera y aborda en forma efectiva las estrategias, políticas y planes de negocios de la organización misma para cumplir con las necesidades de sus proveedores y que permitan logros en los beneficios financieros y económicos? d) considera y aborda en forma efectiva las estrategias, políticas y planes de negocios de la organización misma para cumplir con las necesidades de la sociedad y que permitan logros en los beneficios financieros y económicos? e) comunica claramente la visión, misión, dirección, políticas, planes, desempeño y otra información importante y relevante para la sustentabilidad del futuro de la organización misma? f) establece objetivos desafiantes, realistas y entendibles para todos los equipos de trabajo y/o individuos? g) crea y mantiene un ambiente apropiado para permitir a los empleados estar totalmente involucrados en el logro de los objetivos de trabajo? h) crea y mantiene un ambiente apropiado para permitir a los empleados estar totalmente involucrados en el logro de los objetivos de satisfacción de los clientes?
16
Nivel de madurez
Promedio
ISO 10014: 2006 (E)
Principio de administración d e calidad i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s)
Nivel de madurez
Promedio
crea y mantiene un ambiente apropiado para permitir a los empleados estar totalmente involucrados en el logro de los objetivos de satisfacción de otras partes interesadas? establece valores compartidos, justicia, apertura y modelos de roles éticos en su trato con los proveedores? establece valores compartidos, justicia, apertura y modelos de roles éticos en su trato con los clientes? establece valores compartidos, justicia, apertura y modelos de roles éticos en su trato con la sociedad? demuestra compromiso, establece confianza y elimina temores en la organización misma? ofrece a la gente los recursos requeridos, el entrenamiento y la libertad para actuar con responsabilidad? inspira, fomenta y reconoce las contribuciones de la gente en el trabajo? establece unidad de propósito y dirección a la organización misma a través de una comunicación clara y exacta entre todos los niveles? promueve y apoya grupos de trabajo colaborativos involucrando a empleados, clients, proveedores y otras partes interesadas? promueve y premia la innovación y creatividad en la organización misma? fomenta la retroalimentación y actúa en forma apropiada a sugerencias, incluyendo la fuerza y profundidad de la retroalimentación misma? Promedio de madurez
3. Involucramiento de l a gente (ver 5.3)
¿Se demuestra que los empleados: a) aplican sus competencias para logro de beneficios financieros y económicos de la organización? b) contribuyen en forma efectiva al desarrollo y logro de los objetivos de la organización? c) reconocen la necesidad de innovación y creatividad? d) entienden la importancia de su posición? e) identifican restricciones en su desempeño, discuten abiertamente problemas y asuntos clave? f) aceptan propiedad y responsabilidad para resolver problemas? g) buscan oportunidades para mejorar sus competencias? h) comparten libremente conocimientos y experiencias? i) son entusiastas para participar y contribuir en el mejoramiento continuo? j) desean trabajar en forma colaborativa con otros empleados, clientes, proveedores y otras partes interesadas? Maturity average
17
ISO 10014: 2006 (E) Principio de administración d e calidad 4. Enfoq ue de proc esos (ver 5.4)
¿Los procesos son empleados en forma efectiva: a) definiendo actividades necesarias para el logro de los beneficios financieros y económicos deseados dentro de cualquier proceso? b) reconociendo y administrando las actividades interrelacionadas e interdependientes, los recursos, las entradas y salidas/resultados de los procesos? c) estableciendo claras responsabilidades a los empleados en la administración de actividades clave? d) entendiendo capacidades de actividades ó procesos clave a través de mediciones y análisis? e) identificando actividades e interfases clave dentro de la organización? f) enfocándose en factores relevantes (ej., empleados, máquinas, métodos, materiales, medio ambiente) que mejoren las actividades/procesos clave? g) evaluando/priorizando riesgos, consecuencias e impactos, de actividades/procesos sobre clientes, proveedores y otras partes interesadas? Promedio de madurez 5. Enfoque d e sistemas a la admi nistració n (ver 5.5)
¿Los sistemas son empleados en forma efectiva: a) definiendo procesos necesarios para el logro de los beneficios financieros y económicos deseados dentro del sistema global de la organización misma? b) identificando, entendiendo y administrando los procesos interdependientes e involucrados en el sistema global de la organización? c) identificando, entendiendo y administrando los efectos en las restricciones y capacidades globales de los recursos, tomando en cuenta interdependencias de procesos? d) estructurando e integrando la administración de los procesos y recursos para el logro de los objetivos globales de la organización en forma efectiva y eficiente? e) el uso óptimo de procesos específicos en beneficio del sistema completo? f) entendiendo los roles y responsabilidades necesarios para el logro del éxito global a la vez que se evitan barreras en las interfases? g) el mejoramiento continuo del sistema global a través de apropiadas mediciones y evaluaciones, evitando mejoramientos en un area que pudieran causar deterioro en otra? h) colaboración de todas las partes relevantes para el mejoramiento continuo e incremento en los beneficios financieros y económicos? Promedio de madurez 6. Mejoramiento continu o (ver 5.6)
¿El mejoramiento continuo es logrado: a) por una filosofia consistente y a lo largo de la compañía que promueva y apoye el mejoramiento continuo mismo para beneficios financieros y económicos de la organización? b) ofreciendo a la gente entrenamiento en métodos y herramientas que les permitan lograr mejoramientos en los productos y/o procesos? c) cada individuo ó grupo de trabajo en la organización teniendo objetivos coordinados y relevantes, resultando en un mejoramiento continuo en los beneficios financieros y económicos? d) teniendo mediciones efectivas en piso para rastrear y evaluar mejoramientos continuos de beneficios financieros y económicos? e) seleccionando y evaluando ideas de mejoramiento apropiadas para una adecuada implementación y logro de beneficios financieros y económicos? f) reconociendo y celebrando mejoramientos para logros en beneficios financieros y económicos? Promedio de madurez
18
Nivel de madurez
Promedio
ISO 10014: 2006 (E) Principio de administración d e calidad
Nivel de madurez
Promedio
7. Enfoque de hechos en la toma d e decision es (ver 5.7)
¿Se alcanzan decisiones: a) tomando datos e información necesarios y disponibles, a fin de permitir logros en beneficios financieros y económicos? b) asegurando que los datos e información son confiables y exactos? c) ofreciendo acceso a datos, información y herramientas que permitan análisis clave a ser ejecutados en forma efectiva (ej., revisiones financieras y económicas, pronósticos de demanda, planeaciones, mediciones de desempeño y análisis de procesos)? d) asegurando que los datos e información son capaces de indicar los efectos de interrelaciones entre procesos para evitar el problema de algún mejoramiento en un área que cauce deterioro en otra? e) tomando decisiones y acciones basadas en análisis de hechos, y balanceadas con experiencia e intuición cuando sea necesario? Promedio de madurez 8. Relaciones con pr oveedores de beneficios mu tuos (ver 5.8)
¿Las relaciones se logran: a) por un efectivo proceso de evaluación, selección y monitoreo de proveedores y socios de la cadena de suministros para asegurar beneficios financieros y económicos globales? b) por una efectiva comunicación entre los socios de la cadena de suministros, reconociendo la interdependencia entre ellos, la organización y sus clients? c) estableciendo relaciones que den balance a las ganancias de corto plazo con consideraciones de largo plazo, quizas estableciendo actividades de desarrollo y mejoramiento conjunto cuando sea necesario? d) porque la organización comparte información y planes futuros con sus proveedores y socios de la cadena de suministros, cuando sea apropiado y para beneficio mutuo? e) reconociendo logros y mejoramientos, particularmente aquellos inspirados por los proveedores y los socios de la cadena de suministros? f) ofreciendo retroalimentación del desempeño a proveedores y socios de la cadena de suministros? g) recibiendo retroalimentación regular sobre el desempeño propio de la organización misma de sus proveedores y socios de la cadena de suministros? h) porque la organización trabaja con los proveedores y socios de la cadena de suministros para reducir costos y ofrecer beneficios financieros y económicos adicionales a los clients y otras partes interesadas? Promedio de madurez
19
ISO 10014: 2006 (E)
Anexo B
(informativo) Resúm enes br eves de los m étodos y h erramientas referenciados en la Cláusula 5 El objetivo clave de este anexo es ofrecer resúmenes breves de métodos y herramientas comúnmente usados para la determinación de beneficios financieros y económicos. No tiene la intención de ser una lista exhaustiva u ofrecer definiciones completas. Puede obtenerse mayor información de literatura ó buscarse en sitios ó páginas web. Métodos y herramientas
Costeo Basado en Actividades (ABC) Administración Basada en Actividades (ABM) Planeación Avanzada de la Calidad de un Producto (APQP)
Evaluación Auditorias
Matriz de Autoridades
Tabla de Evaluaciones Balanceadas (Balanced scorecard)
Comparaciones Competitivas Administración de los Cuellos de Botella Tormenta de Ideas Tableros para Folletos
20
Breve resúmen
Sistema de contabilidad de costos que acumula datos basados en costos sobre actividades ejecutadas y luego usa los indicadores de costos para asignar estos costos a los productos u otras bases tales como, clients, mercados, proyectos. Sistema de administración que usa un sistema de contabilidad como el factor de administración para asignar costos a los productos en base a los recursos usados para fabricar los productos. Método para desarrollar un plan de calidad de un producto, que soporte el desarrollo de un producto ó servicio con el objetivo principal de satisfacción de los clientes. Las fases incluyen planeación y definición de un programa, verificación del diseño y desarrollo del producto, verificación del diseño y desarrollo del proceso, y validación del producto y proceso. Actividad basada en revisiones de percepción del desempeño; para identificar oportunidades de mejoramiento y posibles areas con fuerzas para un despliegue potencial de mejores prácticas a lo largo de la organización. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de auditoria (registros, declaraciones de hechos y otra información que sea verificable) y evaluarlas en forma objetiva para determiner el alcance en el cual los criterios de auditoria (conjunto de políticas, procedimientos ó requerimientos) se cumplen. Esto puede incluir auditorias de sistemas, procesos ó productos. (Ver ISO 19011.) Matriz que contiene uno ó más de los siguientes aspectos: una lista de actividades, persona a quien le es delegada, la fecha de delegación, comentarios/restricciones/guías, umbral de autoridad y obligaciones y responsabilidades en la administración de recursos. Herramienta de medición que usa cuatro perspectivas (financiera, clients, procesos internos del negocio y aprendizaje y crecimiento) de desempeños pasados y futuros para ofrecer una base para administración y mediciones estratégicas. Existen otras tablas de evaluaciones (ej., una usa categorias de resultados de modelos de excelencia en los negocios como las cuatro perspectivas). Se usa el cascadeo por niveles. Método para comparer procesos y propiedades de productos y servicios de una organización con aquellos reconocidos como líderes para identificar oportunidades de mejoramiento. Método para identificar cuellos de botella dentro de una actividad, proceso ó sistema con la capacidad más pequeña en relación a una demanda, y controlar por tanto la velocidad del sistema/organización completa. Ver también “Teoria de restricciones”. Actividad diseñada para estimular el pensamiento abierto, de libre flujo y creativo dentro de un grupo. A menudo usada como una ayuda en la planeación y solución de problemas. Sistema (electrónico, en papel u otro medio) que permite a los usuarios enviar ó leer mensajes, archivos u otros datos que sean de interés general y no abordados hacia una persona en particular.
ISO 10014: 2006 (E) Métodos y herramientas
Planeación de la Continuidad de un Negocio Modelos de Excelencia en los Negocios Centros de Llamadas Estudio de Habilidad Mejoramiento de Competencias y Planeación de Evaluaciones Matriz de Competencias Planeación de Contingencias Control de No Conformidades Acción Correctiva Evitar Costos Análisis Costo-Beneficio Método de la Ruta Crítica (CPM) Grupos de enfoque a los clientes
Administración de las Relaciones con los Clientes (CRM) Encuesta de Satisfacción de Clientes y Análisis de Retroalimentación Luces de Tráfico/(Dashboard)
Diseño de Experimentos (DOE), tales como Taguchi Valor Económico Agregado (EVA)
Breve resúmen
Planeación usada para contrarrestar interrupciones a las actividades del negocio y proteger procesos críticos del negocio de efectos de desastres (naturales ó creados por el hombre) y asegurar la reanudación oportuna de actividades del negocio. Para ejemplos hacer referencia al Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) Función donde agents de servicio a clients (operadores telefónicos) hacen y reciben llamadas de acuerdo con los objetivos de una organización. Estudio conducido para determinar la medida estadística de la variabilidad natural de un proceso, asumiendo un conjunto de características (Cp, Cpk, Ppc). Planeación usada para evaluar los conocimientos de los empleados y determinar cómo ayudarles a expandir sus competencias. A menudo ligada con evaluaciones regulares de los empleados y empowerment de la gente. Matriz conteniendo uno ó más de los siguientes aspectos: tareas de trabajo / rango de competencias mínimo ó máximo/ competencias aceptables / grados de competencias definidos. Planeación de acciones diseñadas para administrar circunstancias ó eventos no esperados. Proceso para administrar incumplimientos de requerimientos / leyes / normas / reglas especificadas. Proceso para remover causas raíz de una no conformidad existente, defecto u otra situación indeseable a fin de prevenir que pase otra vez. Actividades de control que analizan los “costos de pobre calidad” gastados para prevenir errores que sucedan; las actividades son una inversión para el futuro. Herramienta usada para analizar y comparer el costo monetario de implementar un mejoramiento y el valor monetario de los beneficios logrados por dicho mejoramiento. Una técnica de administración de proyectos orientada a actividades que usa diagramas de flechas para mostrar el costo y tiempo necesarios para completar un proyecto. Sólo se usan estimativos de una vez: tiempo normal. Práctica para seleccionar grupos de una población más amplia para muestrear, como por discusión abierta, opiniones de miembros acerca de temas ó áreas particulares, usados especialmente en investigaciones de mercado. Proceso para controlar el conocimiento de una organización de los requerimientos y expectativas únicos de sus clientes, y usando la información para construir satisfacción, retención y lealtad de los clientes. Proceso de revisión y análisis para investigar niveles verdaderos de satisfacción de los clientes con los productos/servicios recibidos, y basados en su retroalimentación solicitada por la organización. Herramienta usada para representación gráfica y a colores de medidas de desempeño críticas. Típicamente, verde significa: todo está bien, sin acciones necesarias; ambar significa: advertencia y pueden necesitarse acciones; rojo significa: se necesitan acciones. A menudo usada en combinación con tablas de evaluación y para mejorar el cumplimiento de las eficiencias. Método estadístico para el studio, análisis y comprensión de la variabilidad de los procesos y datos que permitan mejoramientos y desarrollo más rápidos. (Ver ISO/TR 10017.) Una medida de desempeño financiero usada para evaluar las verdaderas ganancias de una organización. El enfoque primario es la riqueza de los accionistas. (Ganancias operativas después de ganancias) − (Capital Total Empleado X Costo del capital) = (Total Capital Employed x Cost of Capital) = EVA. 21
ISO 10014: 2006 (E) Métodos y herramientas
Intercambio de Datos Electrónicos (EDI)
Satisfacción de Empleados/ Encuestas de Percepción Planeación de Recursos de la Corporación (ERP) Análisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA) Primera Pieza Diagrama de Flujo y Mapeo de Procesos Escritorio de Ayuda Comunicación en Internet e Intranet Diseño del Puesto
Administración del Conocimiento Prácticas de Manufactura Esbelta
Costeo del Ciclo de Vida (LCC) Administración Por Objetivos
Revisión Directiva
Análisis y Encuestas de Mercado Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) Guía/Tutoría
22
Breve resúmen
Proceso de intercambiar formatos de documentos estandarizados entre sistemas de computadora de diferentes compañías (ó entre clientes y proveedores) para uso del negocio. EDI es parte del comercio electrónico, donde los clients pueden colocar ordenes directamente con un proveedor y el proveedor ofrece confirmación (incluyendo fecha de envío y precio) a través de medios electrónicos. Método para recibir retroalimentación de los empleados de una organización en cuanto a su satisfacción. Programa de software que integra a todos los departamentos, areas y funciones a lo largo de una organización en un sistema de computo único que puede servir a todos aquellos con necesidades particulares de diferentes departamentos. Método de priorización de riesgos y toma de acciones preventivas dirigidas a la reducción de riesgos. Procesos conectados con la producción de la primer (ó primeras series de) pieza(s) fabricadas durante una corrida de producción. Representación gráfica de los pasos principales en un proceso, elaboración de un producto ó servicio. Función de soporte ó asistencia técnica ofrecida por la organización. Sistema para el manejo de información electrónica, e-mail, www, etc. Diseño del trabajo para incrementar el desempeño de los empleados (ej., crecimiento del trabajo para incrementar el uso de las habilidades de los empleados), incrementando variedad en el trabajo ejecutado y ofreciendo a cada individuo mayor autonomía. Actividad de transformación de datos en información, creando, expandiendo, almacenando, recuperando y diseminando capital intellectual. Herramienta enfocada a la reducción de tiempos de ciclo y desperdicios para mejorar operaciones. Pensamiento esbelto es el proceso dinámico, dirigido por conocimientos y enfocado a los clients a través del cual toda la gente en una corporación definida elimina continuamente desperdicios en el objetivo de crear valor. Rastreo de costos/gastos para el período de tiempo desde la creación de un producto hasta el final de su uso esperado y destrucción. (Ver IEC 60300-33.) Método principalmente orientado a oportunidades de mejoramiento a través de involucramiento medible de empleados para asegurar que los planes de negocio se cumplen en forma efectiva. La administración establece objetivos de alto nivel que sean eSpecíficos, Medibles, Apropiados, Realistas y OporTunos (SMART). Estos son cascadeados y desarrollados a través y a lo largo de los niveles organizacionales. Revisiones sobre el desempeño de los objetivos se realizan sobre bases regulares para asegurar avances, terminación, modificaciones necesarias para acciones/objetivos y levantado de nuevos objetivos apropiados para abordar cambios. Algunas organizaciones ligan desempeño de los objetivos con premios/ evaluaciones. Actividad periódica por la alta administración para decidir acciones apropiadas a través de evaluaciones de status, adecuación, eficiencia y efectividad de la organización misma y sus sistemas de administración. (Ver Bibliografía para algunas normas de sistemas de administración de ISO). Método de recibir retroalimentación de los clientes de una organización de su satisfacción con los productos de la organización misma. Método que ayuda a una compañía en la planeación detallada de su producción. Método basado en la confianza con un consejero ó maestro, especialmente frecuente en ajustes ó detalles ocupacionales.
ISO 10014: 2006 (E)
Métodos y herramientas
Folletos Entrenamiento en el Trabajo (OJT) Administración de Libro Abierto (OBM)
Desarrollo Organizacional (OD) Análisis de Pareto
Análisis (PP) del Período de Retorno Evaluaciones de Desempeño Gráfica de Pay Planear-Hacer-Checar-Actuar (PDCA) Costeo de la Prevención, Evaluación y Fallas Acción Preventiva Proceso de Aprobación de Partes para Producción (PPAPs) Desarrollo Profesional Despliegue de la Función de Calidad (QFD) Respuesta y Manejo de Quejas Matriz de Responsabilidades
Análisis de Retorno Sobre la Inversión (ROI) Análisis de Riesgos
Breve resúmen
Trabajo publicado periódicamente conteniendo noticias y anuncios de algún tema. Los folletos pueden ser circulados via e-mail ó en un intranet. Entrenamiento conducido, usualmente en la estación de trabajo ó sitio de trabajo. Típicamente, el entrenamiento en el trabajo es hecho uno-a-uno ó en grupos pequeños. Actividad de administración que “abre” la información financiera a sus empleados. La organización puede también ofrecer instrucciones en la interpretación de la información misma. El objetivo es permitir a los empleados un mejor entendimiento de su rol e impactos sobre la organización misma. Actividad estratégica dirigida al incremento de la efectividad organizacional a través del desarrollo y reforzamiento de estrategias, estructuras y procesos organizacionales. Proceso estadístico que produce una gráfica de barras organizada desde los más altos a más bajos niveles de frecuencia. El diagrama de Pareto compara la importancia de los diferentes factores que intervienen en un problema y ayuda a identificar prioridades en acciones. Revisión de la cantidad de tiempo que lleva recuperar la inversión inicial de un proyecto. Herramienta usada para medir avances de empleados contra estándares de desempeño. La retroalimentación también se ofrece en este momento. Gráfica circular (formada como un pay) que es dividida por radios para graficar proporciones de variables; también llamada diagrama de pay. Hacer referencia a las Cláusulas 4 y 5. Método que identifica ampliamente costos dentro de tres categorias uqe ayudan a enfocarse en y revisar avances en mejoramientos; particularmente importantes para beneficios financieros y económicos. Proceso de toma de acciones para remover la(s) causa(s) raís de una no conformidad potencial, defecto ó alguna otra situación indeseable a fin de prevenir su ocurrencia. Esta es una acción proactiva. Proceso de aprobación de partes que es requerido de los proveedores para los fabricantes, así como de los proveedores de 1er. Nivel. Una herramienta de empleados. Un plan es creado con el empleado y su supervisor ó consejero que utiliza las necesidades y objetivos del empleado mismo, apareándolas con las necesidades organizacionales. Método que busca relacionar el diseño de los productos y servicios con las necesidades de los clientes. Proceso de reaccionar frente a quejas y aspectos clave de los clientes mientras se protégé la participación del mercado. (Ver ISO 10002.) Matriz ó gráfica que extiende las actividades principales y detalles de responsabilidades de cada parte involucrada. Con esta herramienta, todos los involucrados pueden ver claramente a quien contactar para cada actividad. Actividad para evaluar el potencial de una inversión comparando la magnitude/tiempo de las ganancias esperadas con los costos de inversión: [(ganancias – costos) / costos] x 100%. Herramienta usada para identificar y controlar riesgos asociados con cualquier aspecto, actividad, proceso ó sistema de una organización. Esta idealmente debiera ser proactiva por naturaleza, aunque desafortunadamente eventos serios pueden detonar los análisis.
23
ISO 10014: 2006 (E)
Métodos y herramientas
Auto evaluación
Acuerdo de Servicio Control Estadístico de los Procesos (SPC)
Breve resúmen
Actividad basada en revision de percepciones del desempeño; para identificar oportunidades de mejoramiento y posibles areas de fuerzas para despliegue potencial de mejores practicas a lo largo de una organización. Para la herramienta específica de auto evaluación diseñada para permitir la identificación y priorización para la determinación de beneficios financieros y económicos, hacer referencia al Anexo A. Acuerdo entre un proveedor y un cliente, bosquejando el cuidado post venta a ofrecerse al cliente, en que proporción y por cuanto tiempo. El uso de técnicas estadísticas y/o algoritmos de control estadístico ó estocástico para el logro de uno ó más de los siguientes objetivos: -
Planeación Estratégica
Análisis de Fuerzas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades (FODA ó SWOT) Planeación de Sucesiones Programa de Sugerencias Evaluaciones del Desempeño de los Proveedores Lista de Clasificación de Proveedores Administración de la Base de Suministros Construcción de Equipos Teoria de Restricciones (TOC) Análisis de Tendencias Gráficas de Tendencias Administración del Valor
24
incremento del conocimiento acerca del proceso; para dirigir a un proceso a comportarse de una forma deseada; para reducir la variación de parámetros de un producto final, ó de otras formas mejorar el desempeño del proceso.
(Ver ISO/TR 10017 e ISO 11462-1.) Visión, misión, propósito y posición en el Mercado. A menudo se utilize el análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). La última iteración de una planeación estratégica es expresada como “comunidad abierta”, donde la organización actualiza continuamente su pensamiento estratégico. Proceso para identificar puntos fuertes y débiles de una organización, junto con las oportunidades y amenazas externas (a menudo descritas gráficamente). Planeación, entrenamiento y tutoría de sucesores potenciales para reemplazo de poseedores presentes de empleos dentro de una organización. Programa que provoca sugerencias individuales de los empleados en el mejoramiento del trabajo ó del medio ambiente de trabajo. Herramienta usada para calcular el desempeño (de los productos de la organización) de un proveedor contra las expectativas. Lista que posiciona a los proveedores de bienes y servicios en orden de prioridades, inmediatez, valor agregado u otros criterios. Proceso de monitorear y evaluar materias primas y la calidad y desempeño de los proveedores relacionados eliminando desperdicios, erradicando problemas de calidad y racionalizando el proceso de manufactura. Práctica para seleccionar y motivar a grupos de individuos a trabajar juntos para el logro de un propósito y objetivos específicos de desempeño. Técnicas y herramientas para identificar y eliminar cuellos de botella en un proceso. Ofrecen guías sobre porqué ocurren restricciones de los sistemas, así como qué hacer acerca de estas. Análisis de datos para identificar una tendencia ó dirección en el tiempo. Representación gráfica de datos en el tiempo para identificar una tendencia ó dirección. Aplicación sistemática de técnicas reconocidas, las cuales identifican funciones de un producto ó servicio, establecen el valor de estas funciones y ofrecen las funciones necesarias para cumplir con el desempeño requerido y en el costo global más bajo.
