Resolución del Primer caso de estudio: Virtudes y defectos de una mujer con guáramo Publicaciones: Caso de Estudio sobre Gerencia, Instituto de Estudios Superiores de Administración-I.E.S.A., Caracas, 1996, titulado "Virtudes y Defectos de una Mujer con Guáramo". Christy E. González*1
Contenido: Virtudes y defectos de una mujer con guáramo Una líder. Trayectoria y metas Un ambiente difícil El liderazgo según Mercedes Ortega ¿Quién pudo más? Preguntas para la discusión
Ya es tarde, pero aún hay luz en la oficina de la nueva viceministra de Relaciones Exteriores de la República de Amazonia[1]. Mercedes Ortega [2]revisa los numerosos informes provenientes de las ocho direcciones que están bajo su supervisión, [3]buscando la manera más apropiada de procesar las múltiples consultas y solicitudes -todas urgentes- contenidas en dichos documentos. Mercedes respira profundo, visiblemente molesta. [4]Los directores continúan haciendo caso omiso de las instrucciones que ella les coloca al pie de los informes. [5]Su incumplimiento entorpece la toma de decisiones. [6]En los últimos seis mese s, desde que aceptó el cargo c argo de viceministra, ha tratado de imponer nuevos parámetros para mejorar la calidad y la fluidez del trabajo. [7]Ha manifestado que los informes carecen, en la m ayoría de los casos, de exposición de motivos, antecedentes, criterio y recomendaciones. Reclinándose en su silla, se hace la siguiente reflexión: “¿Cuál es el propósito de asistir a tantas misiones en el exterior, si luego no se hace el seguimiento de los compromisos adquiridos ni se evalúan los resultados?” Del análisis de varios documentos, pasan a un informe sobre una reunión en un país vecino. Esta voz alta, comenta a su asistente:
1
* Egresada de la Escuela de Estudios Internacionales. The Americam University. Washington 1981. Postgrado en Educación, mención Desarrollo Humano en la Escuela de Educación de la Universidad de Harvard.
“¿Cómo otra reunión sobre el mismo asunto? ¿Dónde está el informe sobre la anterior? ¿Y este otro? ¿Qué razones tenemos para participar? ¿Cuál es la posición de Amazonia en este asunto? [8] Otra vez falta el criterio del director… ¿Cómo se justifica el elevado número de funcionarios que participan? ¡Ah!, veamos [9] este otro informe… bueno, es otro de ésos sin antecedentes ni resultados que me producen la sensación limbo…” [10]Mercedes concentra su atención en un informe sobre una de las reuniones celebradas en el Caribe. Desde la lectura del primer párrafo, su desconcierto aumenta al constatar, una ve z más, que el documento, abundante en frases grandilocuentes, carece de elementos que permitan determinar la situación actual de los compromisos adquiridos en la anterior reunión y la justificación de la agenda de la próxima, cuya fecha ya ha sido establecida, y para lo cual no se conoce aún la posición del país. [11] Mercedes interrumpe la lectura de los documentos. Recuerda la primera entrevista sostenida con algunos de los directores hace varios meses. En aquella oportunidad les comentó: “El mundo se está transformando, el país está cambiando y el Ministerio no puede permanecer ajeno a los cambios… y tampoco cada uno de nosotros . Quisiera iniciar un proceso de mejoramiento integral, con efectos irreversibles a largo plazo y mostrarle al personal de esta institución un horizonte más amplio que se puede conquistar a partir del de sarrollo de su propia potencialidad. “ Sin embargo, [12]los mismos directores se resisten a adoptar los nuevos procedimientos. Los rumores de descontento han llegado a oídos de Merce des: Director A: ¡Esta es la última! [13]Esa señora, extraña a la institución, tiene la autoridad de hacernos reclamos y devolvernos el trabajo. Ni siquiera conoce e l personal de este ministerio ni nuestro estilo de trabajo. Ella es la que debería adaptarse a nosotros… ¡Qué mujer tan audaz! Director B:[14] Aquí siempre se habían hecho las cosas así y nunca habían surgido problemas. Ahora [15]ella quiere imponer su estilo y esto se está volviendo un caos… [16]Me resulta imposible entender cuál es el bendito formato para los informes que ella desea que le presentemos. Director C: [17]Ayer me hizo esperar dos horas y no me atendió… y después pretende que cuando me llame a las 7:00 p.m. yo esté en mi oficina. [18]Mercedes definía las funciones y responsabilidades midiendo a todos con el mismo parámetro y desafiándolos, sin distinguir entre los distintos niveles jerárquicos: “Me interesa la opinión de cada quien, independientemente de su r ango o función… [19]No tengo subalternos, sólo colaboradores. [20]Aplico la jerarquía sólo cuando es indispensable; de resto, el valor de cada quien en la organización no tiene nada que ver con su posición en la est ructura, su jerarquía o su rango.” [21]Esta postura causó un revuelo de críticas e ntre el personal ejecutivo del Ministerio:
Director A: Nunca se había visto que un funcionario de rango medio tuviera tal figuración y se le concediera tanta responsabilidad. Director B: Ella debería consultarnos a nosotros los directore s, en lugar de hacernos reclamos, y delegar más en nosotros… Yo siento que no nos tiene confianza. Jefe de División: Ese informe lo quieren para hoy… y yo no me quedo en la oficina después de las 5:00 p.m. El trabajo debe ejecutarse dentro del horario preestablecido, no hasta la media noche… Además, ¿con qué derecho se permite darme órdenes el grupito ese que ella tiene en su oficina? No lo voy a tolerar… Con el objeto de incrementar la eficiencia del Ministerio, [22]Mercedes estableció un sistema de reconocimiento para fomentar la buena actuación del personal diplomático y administrativo, inculcándoles una actitud de propósito y mérito. Con este fin, [23]realizo talleres gerenciales para introducir y desarrollar mecanismos destinados a planificar el trabajo y a propiciar una ac titud favorable al cambio. Mercedes consideraba que esta actitud debía cultivarse sobre todo e n los funcionarios de rangos bajos y medios que aún no estuvieran contaminados por el letar go burocrático entorpecedor de las medidas innovadoras. El propósito de Mercedes era incorporar a estos jóvenes al proceso de modernización del Ministerio. Una Líder: Trayectoria y metas Además de ser una activista política, Mercedes era la primera mujer designada para ejercer el cargo de viceministra de relaciones exter iores. Estricta, enérgica, con una amplia trayectoria de logros profesionales tanto en el sector público como en el privado, había desempeñado el cargo de jefe de gabinete del ministro en dos oportunidades anteriores. Era pues, conocida y admirada por su vigorosa personalidad, y temida por su alto nivel de e nergía y exigencia a su disposición a aceptar retos y asumir riesgos. Así se expresa uno de sus colaboradores: “Nos transmitía su entusiasmo y energía, inspirándonos con su ejemplo y dedicación.” Su anterior experiencia en el gabinete del ministro le había hecho ver la pér dida de vigencia de las relaciones internacionales tradicionales, las cuales ya no respondían a los retos de un ambiente internacional dinámico y complejo, que hoy exigía una atención adecuada de los nuevos temas de la agencia mundial. La meta primordial de Mercedes era crear una estructura coherente en el Ministerio, empezando por su oficina, la Dirección General cuyos miembros debían servir de enlace con las otras direcciones y perseguir objetivos claramente definidos. Entendía que el papel de la Dirección General era la coordinación y e l seguimiento de las acciones del Ministerio, y que se debían establecer altos niveles de excelencia para estimular al resto de las direcciones a ser más activas. Con esta perspectiva global y la visión de mejorar la eficiencia de la institución, [24]el ministro le confirió a mercedes la autoridad para introducir reformas est ructurales en esa gigantesca burocracia. Un Ambiente Difícil
[25]Un diagnóstico realizado por una compañía consultora había señalado que el Ministerio, muy apegado a las jerarquías, conservador y politizado, carecía de una estructura organizativa y operativa funcional. En los últimos años, la participación de Amazonia en el ámbito internacional había aumentado significativamente y se requería crear esa e structura, diseñando nuevas políticas y desarrollando mecanismos que respondieran a los desafíos de un entorno internacional más dinámico. También en esta oportunidad, como hace un año, se consideró que [26] por restricciones presupuestarias no era viable contratar una compañía consultora para reestructurar los procedimientos operacionales del Ministerio. No obstante, Mercedes se proponía actualizar los mecanismos de procesamiento de información, instrumentar el seguimiento de las instrucciones y las actividades, modernizar los recursos tecnológicos y agilizar la comunicación entre e l Ministerio y sus dependencias en el extranjero. Con este fin,[27]dispuso la instalación, en su oficina, de un calificado equipo que asumiera el papel de coordinación y gerencia que le correspondía, actuando como una extensa red de interdependencia con el resto de la organización. El Liderazgo según Mercedes Ortega Mercedes entendía el liderazgo como “un imán o vértice de convergencia, generando una interacción dinámica y cohesiva de esfuerzos y acciones”. Partiendo de esta visión, [28]escogió a ocho personas de la organización, cuatro mujeres y cuatro hombres, de variada jerarquía, basándose en sus trayectorias, credenciales y experie ncia. Los miembros del equipo se sentían entusiasmados e intrigados, por el honor de haber sido seleccionados y por e l reto que significaba formar parte del equipo de Mercedes. U no de los miembros del grupo recuerda: “La fuerza motivadora que nos hizo trabajar voluntariamente largas horas, incluyendo los fines de semana, fue la experiencia misma, nuestro trabajo era estimulante y significativo porque estábamos contribuyendo a modernizar nuestra organización.” Otro miembro apunta que Mercedes fomentaba la iniciativa y la creatividad en el equipo: “Mercedes reconocía en todo momento, y así nos lo hacía saber, que sus colaboradores eran necesarios para el éxito de su gestión. Una de sus metas era que entendiéramos la importancia del trabajo en equipo para evitar la desarticulación.” Resumiendo los objetivos de Mercedes otros miembros del grupo comentan: Miembro 1: Ella trató de motivar y fomentar el cambio. Una de sus tareas prioritarias fue darle estructura y coherencia a un equipo de trabajo, propiciando la colaboración y la interdependencia dentro del equipo y con otras direcc iones. Esto exigía tiempo y ella sólo duró un año en el Ministerio. Miembro 2: También pretendió mejorar la calidad del trabajo producido… Con su estilo, radicalmente nuevo, intentó aplicar criterios objetivos en la selección, promoción y designación del personal, para así erradicar el clientelismo político. ¿Quién pudo más?
[29]Un año después, el nuevo ministro prestaba oídos a las crec ientes quejas de la facción más conservadora del Ministerio, opuesta a la gestión de Mercedes. Uno de los directores argumentó: Director C: La oficina de la V iceministra se ha convertido en una mini-organización, en un “bunker”, donde se concentra el poder de tomar decisiones, lo que ha hecho que el resto de los directores se sientan como parias. Otros señalaron: Director D: las esporádicas reuniones convocadas por mercedes resultan tensas y monótonas, porque parecen más un monólogo que una interacción productiva. Director A: No entiendo cuál es e l propósito de esos talleres gerenciales que ha inventado, y tampoco sé cuáles son los criterios para la selección de los participantes. Para calmar los ánimos, {30]el nuevo ministro tomó entonces la decisión de solicitarle la renuncia a Mercedes. A un año de esta experiencia, algunos de sus colaboradores la recuerdan como “única”, “breve, pero intensa”; “abrumadora, pero divertida”: “agotadora y excitante”; “educativa”. Miembro 3: Nos sentíamos parte de un equipo. Era estimulante trabajar para modernizar la organización. De esta manera, se creó un mito -atractivo para algunos y negativo para otros- en el Ministerio. Otro añadió: Miembro 2: Aprendí que no es fácil ser gerente en una organización tan sui generis. Además, creo que[31] mercedes subestimó la magnitud de las re sponsabilidades que debía asumir en las ocasiones en que estuvo encargada del Ministerio, las cuales fueron muchas, ya que el Ministro viajó con gran frecuencia durante ese año. Un año después de su salida del ministerio. Mercedes opina sobre el resultado de su gestión: “Mi percepción es que no logré el objetivo. Tal vez todos o casi todos los pasitos de avance se desvanecieron pronto. De tal manera que no alcancé a hacer irreversible y dinámico el proceso. Sin embargo, me siento (creo que justificadamente) orgullosa, porque en una proporción cuantitativamente modesta, pero cualitativamente significativa, la semilla ha germinado.”
Preguntas para la Discusión 1.
¿Cuáles eran los objetivos de Mercedes Orteg a?
2.
¿Qué obstáculos enfrentó en el Ministerio? ¿Por qué su e stilo generó resistencia?
3. 4.
¿Dentro de qué teoría y tipo de liderazgo se enmarca el estilo de Mercedes? ¿Qué marcos de referencia utilizó Mercedes y cómo los manejó?
5.
Si usted hubiese estado en la posición de Merce des, ¿qué hubiera hecho?
