FA CU LTA D DE IN GE NI ERÍ A ES CU
MAESTRO DEL KARATE En este relato nos explica en que consiste la motivación, como el maestro genera un entorno entre sus alumnos que pueda generar una motivación entre s mismos, el maestro al promover el concurso genero la motivación extrnseca ! sa"a mu! "ien que esto a#ectara a la motivación intrnseca de sus alumnos, al reali$ar esto se dan cuenta de que la motivación est% dentro de uno mismo, motivados por &acer lo que a uno le gusta ! ama'
EL (R)MO DES*O+O*)DO En este relato nos muestra la motivación de un oven que luc&a por su auto autono nom ma a ! opta opta por por segu seguir ir su prop propio io dest destin ino, o, aunq aunque ue su padr padre e ! las las circunstancias traten de impedrselo' (ues -l conoca su talento ! se senta &onrado al desempe.arlo, pues el go$a"a actuando ! no porque le pagaran sino porque se senta competente cuando lo &aca'
MAESTRO DEL KARATE En este relato nos explica en que consiste la motivación, como el maestro genera un entorno entre sus alumnos que pueda generar una motivación entre s mismos, el maestro al promover el concurso genero la motivación extrnseca ! sa"a mu! "ien que esto a#ectara a la motivación intrnseca de sus alumnos, al reali$ar esto se dan cuenta de que la motivación est% dentro de uno mismo, motivados por &acer lo que a uno le gusta ! ama'
EL (R)MO DES*O+O*)DO En este relato nos muestra la motivación de un oven que luc&a por su auto autono nom ma a ! opta opta por por segu seguir ir su prop propio io dest destin ino, o, aunq aunque ue su padr padre e ! las las circunstancias traten de impedrselo' (ues -l conoca su talento ! se senta &onrado al desempe.arlo, pues el go$a"a actuando ! no porque le pagaran sino porque se senta competente cuando lo &aca'
EL *O+TROL DE M) /O+O El compo componen nente te activo activo del motiva motivador dor extr extrnse nseco co que que merma merma la motiva motivació ción n intrnseca es que quita la autonoma, un #%cil puede sentirse controlado por el incentivo, nadie duda que este incentivo extrnseco puede motivar, pero -l a estar motivado a alcan$ar sus metas ! ganar su "ono, llego a impactar su motivación intrnseca'
EL RE0 ES()R)T1AL En este relato menciona un claro eemplo de que &o! la ma!ora de alumnos solo les interesan las "uenas notas ! que no los reprue"en, pero se olvidan de lo m%s esencial, que es aprender los contenidos de la cueva del conocimiento' La motivación intrnseca no solo se puede reducir el aprendi$ae, tam"i-n puede puede reduc reducir ir la creati creativid vidad' ad' Exist Existe e muc&a muc&a evide evidenci ncia a que que se.ala se.ala que las personas son m%s creativas cuando est%n intrnsecamente motivadas ! no extr extrn nse seccamen amente te moti motiva vada dass por por las las nota notas, s, por por la comp compet eten enci cia a entr entre e compa.eros, entre otros'
1+ *OLE2)O S)+ +OTA En el relato al crear un programa operativo este aporta"a a una evaluación diaria del es#uer$o ! su resultado en lo cual ellos mismo se ponan la nota, pero el pro#esor tam"i-n los cali#ica"a, aunque los alumnos se ponan notas m%s "aas de las que merecan, al usar esta metodologa, quitaron el motivador extrnseco de la nota ! la cali#icación solo serva para que el alumno se retroalimente, al &acer esto cam"io la motivación, a&ora estudia"an de acuerdo a su talento ! les apasiona"a aprender' aprender'
EL 2ERE+TE 31E DETESTA/A EL TEMA DE LAS (ERSO+AS En este caso, se le asigna al gerente un incentivo extrnseco porque no tena ninguna motivación para tra"aar los temas de clima la"oral, pues uno de los costos de usar motivadores extrnsecos es que da.an la motivación intrnseca, pero si esta no existe, no &a! nada que da.ar'
1+ 2ERE+TE )M(ORTA+TE
A/1RR)DO,
(ERO
(OR
1+A
*A1SA
En este caso, el gerente llego a tener una motivación extrnseca identi#icada' 4acia las cosas porque eran importantes' (ero no esta"a motivado de #orma intrnseca en tema de los procesos' +o siempre es posi"le llegar a dis#rutar una actividad, no siempre es posi"le llegar a la motivación extrnseca, esta es de meor calidad que las otras motivaciones extrnsecas'
EL E5E*1T)6O (O*O (LA+)7)*ADO En este caso, el e#e le &a asignado un motivador extrnseco identi#icado' 4acia las cosas porque eran importantes' (ero no esta"a motivado de #orma intrnseca en el tema de los procesos' +o siempre es posi"le llegar a dis#rutar una actividad, no siempre es posi"le llegar a la motivación intrnseca' Sin em"argo, si "ien la motivación sigue siendo extrnseca, esta es de meor calidad que las otras motivaciones extrnsecas'
MA8A+A EM()E9O En esta &istoria relata so"re Leonor que es similar a la &istoria de millones de personas que tratan de instalar un &%"ito saluda"le en sus vidas, pero que se proponen el desa#o sin contar con una adecuada motivación ! que, al #inal, no cumplen con su reto ! terminan destru!endo la con#ian$a en s mismas' La misma metodologa de la aplicación de incentivos extrnsecos se puede aplicar a nuestros propios retos personales'
(ADRES *O+TROLADORES: 4)5OS *O+TROLADOS En este relato demuestra que Se"asti%n puede ser un eemplo de una ni.e$ extremadamente di#cil, pero lamenta"lemente &o! muc&os padres no se dan cuenta de los errores que cometen con sus &ios al controlarlos demasiado' Los padres no entienden la necesidad que tienen sus &ios de comer, co"iarse, a"rigarse, sentirse seguros, estar acompa.ados, reci"ir amor, pero son pocos los que se dan cuenta que necesitan una sed de autonoma ! de sentir que controlan sus destinos'
LA RE/ELD;A DEL *O+TROL Esta &istoria real de Elisa muestra una de las consecuencias de tener una #ormación mu! controladora con los &ios' Algunos, como ella, se re"elan ! "uscan su autonoma en las actividades equivocadas'
LA L)/ERTAD +O SE ()ERDE *uando los padres dan una #ormación controlada, encarcelan a sus &ios en una prisión como el paarito en aula' Algunos &ios reaccionan como el p%aro ! se re"elan tratando de "uscar li"ertad, muc&as veces de una #orma equivocada' Otros &ios se quedan en la c%rcel toda la vida, esperando que sus e#es, esposo o amigos sean controladores con ellos ! les digan lo que tienen que &acer '
ED1*AR *O+ A1TO+OM;A RE31)ERE (A*)E+*)A Este caso demuestra como a pesar de lo terri"le que puede ser una situación, siempre se pueden #ormar a los &ios en un am"iente de autonoma ! respeto,
pues queda claro de que cuando los &ios no respetan las reglas ! los limites, van reduciendo su autonoma ! asumiendo las consecuencias de sus actos sin em"argo, la #orma de &acerlo es crucial para mantener un am"iente que #omente la autonoma ! la autorregulación de los &ios'
TRES 7A*TORES 31E D)7)*1LTA+ EL 7OME+TAR 1+ E+TOR+O DE A1TO+OM;A Las presiones nos impiden tener los recursos psicológicos necesarios para promover la autonomía de los hijos, el estrés y los problemas hacen que los padres centren en los propios confictos y hacen diícil que tomen en cuenta la perspectiva de los hijos. Hacer que los nios refe!ionen sobre su actuación y ayudarlos a que busquen solución a sus problemas requiere m"s tiempo y esuer#o que decirles los que tienen que hacer.
A1TO+OM)A: EL MOT)6ADOR )+TR;SE*O M
M) MET)DA DE (ATA La conclusión de esta &istoria es que el primer paso para dar autonoma en la organi$ación es entender el nivel de competencia ! experiencia que tienen las personas que nos reportan' Es ridculo pensar que podemos darle la misma autonoma =! sin supervisión ni apo!o> a una persona reci-n egresada ! que reci-n ingresa a una empresa, que a una persona que &a sido entrenada por nosotros ! que !a tiene cinco a.os tra"aando'
+)6EL DE DELE2A*)?+ (resentan un #ormato de delegación que permite de #orma mu! pr%ctica tener una conversación a"ierta con los tra"aadores que nos reportan directamente para tratar de darles una canc&a de autonoma m%s grande' 1n conseo es que se use la misma reunión en la que se discute el esquema de delegación con su reporte directo para conversar con el empleado' Si uno no es e#e ! siente que no tiene autonoma en el tra"ao, puede &acer los #ormatos ! "uscar una reunión con el e#e para sugerirle algunos cam"ios en la #orma de tomar decisiones'
EL A21)LA 31E +O 31ER;A 6OLAR +o se de"e esperar que el e#e o alguien nos corte la rama en la o#icina para reci-n ponernos a "uscar nuestra autonoma' Seamos proactivos, "usquemos la autonoma en el tra"ao conversando ! negociando con nuestro e#e, porque tenemos el derec&o a estar m%s motivados en nuestra vida, adem%s, nos sentiremos meor'
TOLERAR EL ERROR 4O+ESTO *uando se le da autonoma a una persona, existe la posi"ilidad de que se equivoque, la manera en la que maneamos el error determina el apetito de autonoma del su"ordinado' (ues la persona por temor de que sus decisiones tengan consecuencias negativas, dean que el e#e tome las decisiones, autolimitando su propia autonoma, por eso el uso de la autonoma entregada a su tra"ao es importante que las personas est-n en un entorno seguro'
(ROMO6ER 1+ EST)LO 4OR)9O+TAL *uando un e#e tiene un estilo m%s &ori$ontal, est% muc&o m%s accesi"le ! cercano su gente que aquel que tiene un estilo er%rquico' *uando el e#e es er%rquico, todo es m%s lento, la gente tiene medio de preguntar ! cuestionar, lo cual a#ecta la sensación de autonoma de las personas .
(RE21+TAR 0 ES*1*4AR M
)+6OL1*RAR A LAS (ERSO+AS 31E SER<+ A7E*TADAS (OR LA DE*)S)?+ El &ec&o de que la alta gerencia se remangue las manos ! empue personalmente un carrito de ca#- es mu! importante, porque, adem%s de escuc&ar las oportunidades de meora, enva varios mensaes: somos una empresa &ori$ontal, todos somos iguales, escuc&amos las opiniones de nuestro personal, entre otros' Todos estos mensaes a!udan al motivador de la autonoma'
E6)TE LA M)*RO2ERE+*)A Si usted, en su rol de e#e, se siente identi#icado con algunas de estas causas, es importante que sepa que la microgerencia @@destru!e =#rustra> la autonoma de las personas a su cargo' *uando los cola"oradores sienten que usted quiere ver &asta el Bltimo detalle, les enva el siguiente mensae: +o con#ió en ustedes lo su#iciente como para darles autonoma .
EL (RO/LEMA LO T)E+E+ LOS DEM
RAY
4emos de#inido la autonoma como la posi"ilidad de elegir nuestras propias conductas' )ndependencia es &acer las cosas por uno mismo, sin depender de terceros' En la escena, la madre esta"a #omentando independencia m%s que autonoma' Es importante &acer la di#erencia entre am"os conceptos, porque no son lo mismo ! cuando nos re#erimos a que uno pueda elegir ! decidir voluntariamente sus propias conductas'
C4A*E+ DE(ORTES (OR31E 31)ERE O (OR31E SE DE/E En este caso podra intentar el uso de un motivador extrnseco, porque existe la posi"ilidad de que, despu-s de un tiempo de prue"a reali$ando la actividad, comprendamos la importancia o &asta que nos guste &acerla'
A 6E*ES 1+A ESTRATE2)A DE *O+TROL (1EDE 71+*)O+AR Si anali$amos la estrategia del pap% de Ariana, en el primer caso empleó la motivación extrnseca externa =por incentivoscastigos>' Es decir, la o"ligó a &acer deportes e incluso recurrió al castigo' M%s adelante, Ariana empe$ó a practicar esqu porque era lo que espera"an de ella, esta era una motivación intro!ectada' Luego de tres a.os en los que Ariana se #ue volviendo cada ve$ m%s competente, empe$ó a dis#rutar el esqu ! entonces su motivación #ue intrnseca'
*1A+DO LA MOT)6A*)?+ +O D1RA Este caso lo viven millones de personas, que entran a sus puestos motivados por la novedad ! aprendi$ae, pero terminan al ca"o de poco tiempo totalmente a"urridos, sintiendo que est%n estancados' Lo ideal para que exista novedad ! aprendi$ae es que la persona pueda ascender en la organi$ación' +o siempre existen las oportunidades, pero uno puede encontrar oportunidades de movimiento &ori$ontal, es decir, rotar a las personas a otros puestos'
*1A+DO EL (R)+*)(E SE *O+6)ERTE E+ O2RO En este caso, 5uan tiene una relación cercana con su parea, pero no es un vnculo que los a!ude a satis#acer su necesidad de relación' Es una condición indispensa"le que las relaciones cercanas sean saluda"les, de preocupación e inter-s genuino por la otra persona, para o"tener los "ene#icios del motivador, es decir, para satis#acer nuestra necesidad de relación'
C31F ES (41//)+2 Este #enómeno alude al &ec&o que una persona dee de prestar atención a otra por estar utili$ando el tel-#ono, una Ta"let o una computadora' Es imposi"le tomar conciencia de este #enómeno, pues mu! pro"a"lemente !a nos &a pasado a todos &a"er sido vctimas del p&u""ing o ser nosotros mismos quienes lo reali$amos' *uando estamos con otras personas, so"re todo con nuestros seres m%s queridos, prest-mosle atención plena ! olvid-monos de nuestros dispositivos'
C31)F+ MA+DA A*< 4a! pareas que no sa"en compartir el timón del matrimonio: una persona pierde total autonoma ! es sometida por la otra' Las pareas que respetan la autonoma est%n m%s comprometidas, muestran m%s satis#acción en la relación ! presentan menos con#lictos que aquellas donde un miem"ro somete a otro' La autonoma, entonces, es la clave para las relaciones en parea'
*1A+DO ESTRELLARSE *O+TRA LA (ARED (1EDE SER /1E+O Otra #orma de en#rentar la mortalidad es cuando nos toca ver el enveecimiento de nuestros padres' (odemos trascender durante ! mientras tra"aamos'
EL RE*O+O*)M)E+TO +O ES (ARA TODOS Existen algunas personas que no quieren ser reconocidas' Estas personas, con inclinaciones espirituales, &acen las cosas, como el maestro de esta &istoria, por amor, por servicio' (or lo tanto, reconocer a estas personas por su o"ra va en contra de lo que quieren en la vida'
EL MOT)6ADOR DE /O+OS E )+*E+T)6OS Siempre se de"e cuestionar el sistema de "onos ! evaluar en qu- medida le est% dando "ono a una persona motivada intrnsecamente por sus o"etivos' Re#lexionar acerca de la posi"ilidad de compartir utilidades en lugar de asignar "onos' Recuerde que &a! personas que tienen di#erentes apetitos por dinero'
*1)DADO *O+ LOS )+*E+T)6OS Antes de dar "onos e incentivos, se requiere re#lexionar acerca de las conductas que se puedan generar'
A1TOE7)*A*)A: 1+A *REE+*)A 31E MOT)6A Si una persona esta motiva al m%ximo es autoe#ica$ ma!or parte de las cosas que &ace por la motivación que tiene se desempe.a meor, persisten m%s ! en#rentan meor la adversidad, cuando una determinada persona est% en #luo optimo, se siente auto e#ica$ ! genera la creencia de la autoe#icacia' La #unción principal de esto es llevar a la persona a arriesgarse a reali$ar la actividad en un entorno donde pueda alcan$ar peque.os logros'
*O+6)RT)E+DO 1+ G+O 31)EROH E+ 1+ G0O (1EDOH Deando el miedo que tienes al no tener experiencias teniendo el potencial para reali$ar dic&os tra"aos el no quiero principalmente se "asa en el temor de una persona al no arriesgar no gana nada pero una ve$ que se arriesga la posi"ilidades de -xito ! teniendo en cuenta que dic&a persona tiene dic&as cualidades las pro"a"ilidades de -xitos son seguras ! el !o puedo se convierte en con#ian$a mediante el cual mediante sus &a"ilidades logro una &a$a.a ! perdió el miedo'
EL MAESTROHASADOH Las personas sin sa"er a lo que le prepara el mundo tienen la intención de aventarse a un mar pro#undo sin sa"er la dimensión de pro#undidad, la ma!or parte de personas arriesgadas sin sa"er completamente a que es lo que se en#rentan salen perdiendo pero sa"iendo la dimensión de pro#undidad tienen un o"etivo de salir a #lote con m%s seguridad ! logran sus metas' De modo que el reto inicial no se tan #uerte, darle retroalimentación constante para que consiga su primer logro ! poco a poco motive su creencia de auto e#icacia que lo motive en el #uturo'
G+O 31)ERO *OMER EL SALM?+ *R1DOH +os &ace entender que las personas se persuaden por lo que dicen los dem%s ! al #inal salen creen lo que dicen los dem%s para encaar en su entorno'
LA ME5OR (RO7ESORA 31E T16E E+ M) 6)DA La &istoria trata principalmente de como uno trata de levantar el %nimo a otra que desde simples pala"ras ver"ales motivando o dando aliento a personas que estas por los suelos pueden legas &acer grandes cosas porque con#as en ellos ! sa"es que su potencial es grande' Se empie$a por peque.as cosas una ve$ logrado se auto motiva ! sigue adelante "uscado ma!ores logros ! al #inal tiene "uenos resultados'
LA MOT)6A*)?+ A TRA6FS DE LAS METAS Las metas son peque.as #ormas de motivación o parte de superación donde la cual la persona tiene un camino a dirigirse con una determinación ! un nivel de superación ! -xito en ma!ora de los casos'
CAPITULO VII Este captulo titula : GEstados emocionalesH, ! es que a lo largo de -l nos muestra a los estados emocionales como motivadores, estos estados no necesariamente tienen que ser positivos, es m%s las emociones que m%s usan las empresas u organi$aciones son los negativos como el miedo, la culpa, la vergIen$a, para generan u ocasionar que los tra"aadores se es#uercen m%s pero GooH no siempre este estado es "ueno #omentar en las empresas u
organi$aciones puesto que no generan o no permiten que los cola"oradores tengan ideas innovadoras, como en un caso contrario lo &aran las emociones positivas como la diversión, la esperan$a etc' En un primer lugar nos muestra el GmiedoH como motivador, el autor lo de#ine como aquella situación que una persona perci"e ! la cataloga como potencialmente peligrosa ! amena$ante, nos menciona adem%s que este estado emocional es el m%s usado en las empresas que quieren generar un cam"io, ! da resultados siempre ! cuando las personas vean estrategias para minimi$ar ! suprimir la amena$a pero si por el contrario se quedan parali$ados por el temor puede ser mu! perudicial para la empresa u organi$ación, el miedo puede ser utili$ado, nos menciona el autor, en un tiempo corto es decir usarlo en un tiempo determinado pero no estar record%ndolo a Gcada ratoH a los tra"aadores esta acción puede ocasionar un "loqueo en ellos ! as ocasionar "aas en la producción , en caso de un empresa manu#acturera, o caso contrario un mal trato en una empresa de servicios' Las #rases m%s usadas para incentivar este estado emocional son: GSi no alcan$amos las metas, meor ser% que va!an "uscando tra"aoH, GSi no alcan$amos los o"etivos, no s- quva a pasarH, etc' Estas #rases &acen o propician un am"iente de miedo entre los tra"aadores los cuales como !a se explicó pueden tener dos tipos de reacciones: positivas o negativas' En segundo lugar nos &a"la acerca del estado emocional de Gla culpaH, en este caso nos la conceptuali$an de tal modo que, nos dice, surge cuando sentimos que &emos #allado en algBn sentido, una de las #rases m%s conocidas en este estado emocional es: GMiren todo lo que ec&o por ustedes ! Custedes no pueden &acer esto peque.o que les pidoH, lo que "usca esta #rase como las dem%s del miedo es instalar en los tra"aadores un sentimiento de culpa ! que necesariamente de"en &acer algo para remediar lo ec&o' La culpa es una emoción privada que surge de la desapro"ación, cuando sentimos que &emos transgredido ciertas normas o reglas, esta emoción tiene un e#ecto controlador en las personas, puesto que la ma!ora siente que de"e &acer algo, que qui$% no quiera, solo por la apro"ación de los dem%s ! GremediarH lo que &i$o GmalH' Luego de ello el autor nos &a"la so"re tres casos en los cuales se usa el sentimiento de culpa para generar un determinado comportamiento, los cuales
son: las entidades sin #ines de lucro, las #unerarias, la entrenadora de vóle! nacional +atalia M%laga, en estos tres casos se puede o"servar, se puede decir, una "uena aplicación de este estado emocional puesto que las entidades sin #ines de lucro nos muestras a personas que carecen de algo para generar de manera indirecta un sentimiento de culpa ! as por consiguiente poder donar o cualquier acción que ellos quieran, por otro lado en el caso de las #unerarias podemos ver que utili$an el clic&-: GSu pariente merece lo meorH, ! digo que es "ien utili$ado puesto que de una u otro #orma sentimos que en vida no &icimos algo por -l ! que de"emos darle lo meor aunque !a est- muerto lo cual es inBtil puesto que esa persona !a no sentir% la comodidad que puede tener un ataBd por eemplo, #inalmente el caso de la entrenadora puedo mencionar que lo utili$a "ien puesto que lo &ace en el terreno de uego es decir estimula un sentimiento de culpa para generar el comportamiento de voltear un marcador por eemplo pero lo &ace en ese instante ! no todo el tiempo por lo que puedo decir que est% "ien utili$ado' As mismo, en este captulos nos &a"lan de las emociones agrada"les o positivas, estas emociones son muc&o m%s #avora"les usarlas en las distintas ocasiones en las cuales se necesite motivar a tra"aadores o personas en general, puesto que amplan nuestra capacidad de ver el todo, nos dan perspectiva, nos dan #uer$a ! podemos estar meor preparados para pro"lemas #uturos, nos &acen sentir menos controlados ! aumentan nuestra creatividad ! el aprendi$ae, como podemos ver lo que el autor nos trata de decir es que las emociones positivas son muc&o m%s #avora"les para motivar a personas, algunas #rases motivadoras con emociones positivas son: GSi nos es#or$amos, vamos a ser el meor equipo que &a existidoH, G+o pensemos en nosotros mismosJ pensemos en nuestros clientes, en cómo &acemos la di#erencia en sus vidas H, como podemos o"servar a di#erencia que las otras #rases con emociones negativas estas "uscan m%s pensar en equipo ! pues rescatar lo positivo de una situación ! no imponer miedo o culpa' Adem%s, en esta parte del li"ro nos menciona que los estados emocionales tienen corta duración, que los estados emocionales agrada"les motivan, pero no reempla$an a una estrategia de motivación intrnseca, esto quiere decir que si "ien es cierto las emociones positivas nos motivan, estas no necesariamente son el #ondo de nuestra motivación, por eemplo: nuestra motivación intrnseca puede ser que nos encanta la carrera en
la que estamos ! una emoción agrada"le o positiva puede ser el aliento de nuestros seres queridos , como podemos ver no necesariamente son lo mismo' 7inalmente en este captulo nos &a"la de la diversión como una va para meorar la convivencia ! la motivación en la empresa ! organi$ación, puesto que como dice el dic&o: Gel tiempo se pasa volando cuando te diviertesH , ! es que muc&as personas llegan ! ven al tra"ao como un lugar a"urrido no lo asocian con un lugar divertido o agrada"le, es por ello que se de"e de implantar distintos m-todos con los cuales divirtamos a nuestros tra"aadores, por eemplo como lo menciona el li"ro: crear un da en el cual puedan venir vestidos de una #orma peculiar, pintar el am"iente de tra"ao de manera divertida, etc' Muc&os dir%n que la empresa pierde seriedad al reali$ar estas actividades pero d-enme decirles que no necesariamente !a que esto contri"u!e a una meor convivencia en el tra"ao ! los cola"oradores estar%n m%s motivados a reali$ar las distintas actividades que se les solicite ! la empresa u organi$ación ser% m%s productiva'
Al ver la portada del li"ro muc&as personas pensaran que solo trata de la motivación en s, es decir de qu- trata, de cómo incrementarla ! #omentarla, etc' (ero al momento de ver todas las convergencias de este tema es inevita"le tocar el caso antagónico de la motivación, el cual es la
desmotivación, a continuación de vera un en#oque de la desmotivación ligado a la insatis#acción, ! es que, como lo menciono 4er$"erg 7, Gla prevención de la insatis#acción es tan importante como la estimulación de la motivaciónH, es por ello que no de"e ser un asunto aeno al promover la motivación en una empresa u organi$ación' En primer lugar veremos a la insatis#acción ligada a la expectativa ! es que cuan ma!or es nuestra expectativa a cerca de un tema en general muc&o ma!or ser% la decepción o insatis#acción que nos llevemos si no se cumple, es decir la expectativa puede ser mu! "ene#iciosa siempre ! cuando se cumpla puesto que as las personas estar%n m%s motivadas porque todo sale como ellos creen que saldr%, pero vale decir que no siempre se da de esta manera en un caso contrario al momento de no cumplirse una expectativa la motivación de una persona decrece o en el peor de los casos se suprime ! es que cuando las cosas no se dan de la manera que esperemos se den, podemos caer en la desmotivación de una manera r%pida' As mismo en este captulo nos muestra once expectativas que todo tra"aador tiene al momento de ingresar a un puesto de tra"ao, ! estas son: que exista información y retroalimentación suficiente, ! es que cuando una persona siente que se encuentra in#ormada
de cómo reali$ar su tra"ao o quienes est%n a cargo de la empresa esta se siente m%s segura de sus acciones ! por lo tanto motiva a tra"aar, por otro lado la retroalimentación es un punto que le da un ma!or -n#asis el autor !a que es mu! importante en la empresa u organi$ación, puesto que contri"u!e al maneo de la in#ormación de todos los cola"oradores ! cómo es posi"le esto, nos dice el autor, generando o llevando a ca"o reuniones en las cuales todo el personal desde la alta gerencia &asta el personal de limpie$a participen de esta asam"lea para ver en las cosas que se est% #allando ! proponer alternativas de meora, que se tengan los recursos, equipos y sistemas para hacer un trabajo de calidad, cuando un cola"orador siente que no cuenta con las
&erramientas necesarias para eercer su la"or dentro de la empresa este se desmotivara, es por ello que se de"e de tratar de suprimir esta insatis#acción para una ma!or productividad del tra"aador es decir tratar de conseguir todo lo que necesite el tra"aador para poder reali$ar de manera normal sus la"ores ! si esto no #uera posi"le, nos menciona el autor, que de"emos tener una
conversación con nuestros cola"oradores &aci-ndoles sa"er que estamos tra"aando para atender sus necesidades la"orales porque cuando un tra"aador escuc&a esto siente que aunque no cuente con lo que necesite su inmediato superior est% tra"aando para que lo pueda tener ! as no est% insatis#ec&o en su totalidad, salarios inadecuados, esta insatis#acción siempre estar% presente en las empresas u organi$aciones ! es que no importa cu%nto gane una persona la ma!ora pensara que de"e ganar m%s, !a sea por el contexto en el cual se tra"aa o cualquier otro motivo ! es mu! importante suprimir esta insatis#acción o en todo caso minimi$arla para no tener pro"lemas de renuncias en la empresa puesto que al no tener una empresa competitiva en cuanto a sueldos se re#iere nuestro personal cali#icado se deslindara de la empresa por motivos económicos ! as pueda que perdamos personal cali#icado "uscando el pago que se merece es por ello que se de"e contar con una "uena poltica de pagos que este en la relación al tra"ao que reali$an, reuniones poco productivas, muc&as veces creemos que al reali$ar una
asam"lea esta es mu! importante ! "ene#iciosa para la empresa pero si no se reali$a de la manera adecuada puede que nuestros cola"oradores piensen que es una p-rdida de tiempo generando as un am"iente de insatis#acción, es por ello que el autor nos dice que en su experiencia de tra"ao pudo reconocer que esto se da"a a que no se tena un agenda en las reuniones, las reuniones era a"urridas , ! sentan que nunca se cumplan los acuerdos, el que los tra"aadores declaren esto de ser motivo de preocupación para la empresa puesto que si ellos sienten que las asam"leas no son productivas pensaran que no tiene caso &acerlas, ! si por el contrario se cuente con una agenda para ver los puntos que se tocara en la reunión, que se &aga la reunión de una manera en cierto modo divertida ! se cumplan al los acuerdos tomados, los cola"oradores sentir%n que no es una p-rdida de tiempo, es m%s ir%n de "uena gana a las reuniones ! llevaran ideas de meora para la empresa, trabajo mal diseñado, en esta parte nos &a"la de como muc&as empresas
tienes sus la"ores de tra"ao mal dise.ado en todo caso mal distri"uido, es decir en una empresa u organi$ación podemos ver que por eemplo a una persona le mandan a &acer una ! otra cosa pero esto genera insatis#acción ! agotamiento puesto que un tra"aador de"e dedicarse a una la"or en espec#ico, por otro lado los largos papeleos son otra #orma de ver que una
empresa tiene mal dise.ado sus actividades la"orales sa"iendo que en pocos pasos se pueda reali$ar esta actividad, "urocracia, se de"e eliminar estos casos de insatis#acción para poder estar en un am"iente #avora"le para tra"aar motivados, que existan demasiadas o muy pocas normas o reglas , en este punto podemos mencionar que se de"e de mantener un equili"rio en cuanto a normas o reglas existentes en la empresa se trate es decir si existen mu! pocas reglas se puede caer en el li"ertinae ! cada empleado &ara lo que quiera dentro de la empresa, pero si existe un nBmero elevado de reglas tam"i-n so#ocamos ! no deamos que los tra"aadores se desenvuelvan de la meor manera es por ello que se menciona de un "alance en cuanto a este punto, que no existan buenas relaciones con los compañeros de trabajos y que las personas no realicen un trabajo de calidad , al ingresar a un centro
de la"ores siempre vamos a contar con "uenos compa.eros pero tam"i-n est% la otra cara de la moneda esos compa.eros que te &a"lan "ien por delante pero &a"lan mal de ti a tus espaldas, estas actitudes, si "ien en cierto no es #%cil, de"en de suprimirse ! #omentar un am"iente en el cual todos nos apo!emos para una meta comBn que es &acer productiva a la empresa, por otro lado otro #orma de insatis#acción puede ser que uno tra"ae de la meor manera para poder contri"uir con la empresa pero o"servamos que los otros tra"aadores no se preocupan tanto como notros ! esto puede causar insatis#acción, esto tam"i-n se de"e de eliminar planteando algunas estrategias como puede ser la #iscali$ación es decir cada cierto tiempo pasar por las distintas %reas de la empresa para o"servar cómo se est% desenvolviendo cada uno de los tra"aadores, que exista inseguridad sobre la estabilidad laboral, muc&os pueden ser los motivos por los cuales exista
este tipo de inseguridad, !a sea por la actitud del e#e o porque simplemente se crea no estamos cumpliendo con las expectativas de la empresa, este sentimiento de inseguridad provoca insatis#acción en los tra"aadores ! por ende "aa en la productividad de la empresa es por ello que si se desea reali$ar un recorte de personal por eemplo de"e &acer tiempos marcados, me re#iero a que en primer instante se de"e de comunicar del recorte de personal posteriormente reali$ar el recorte pero #inalmente se de"e comunicar a los tra"aadores que !a no se reali$ara ningBn despido m%s para que ellos puedan tra"aar de manera segura ! as se elimine la inseguridad ! por ende la
insatis#acción, que no exista una buena gerencia o jefatura , para que los cola"oradores se encuentren motivados dentro de la empresa de"en de sentir que la persona que los lidera tra"ae con usticia, equidad, con#ian$a ! tolerancia al error ! es que este es un punto mu! importante puesto que depende de la calidad de lder que tenga la empresa tam"i-n depender% la productividad de esta por la satis#acción delos tra"aadores, por otro lado, un lder de empresa no de"e tener #avoritos ! es que cuando se da esto el am"iente de tra"ao es uno en el cual el cola"orador siente que no los tratan de una manera equitativa ! esto puede perudicar a la empresa , tam"i-n otro punto importante es que un e#e o lder de"e en lo posi"le evitar incumplir promesas ! que al darse esto se genera un am"iente de descon#ian$a puesto que los tra"aadores sienten que no se cumple lo que se promete ! puede generar esto tam"i-n un am"iente de insatis#acción, #inalmente se de"e contar con un lder integro en estos puntos para una meor satis#acción del personal, politiquería, en este Bltimo punto de insatis#acción nos menciona que es
importante tra"aar en ese aspecto puesto que al ser lder se de"e de pensar en cómo generar un am"iente de tra"ao optimo, es decir no aprovec&arnos de nuestra condición para por eemplo: contratar a alguien porque nos cae "ien, o a"usar de nuestro poder, o por otro lado creernos que somos los Gm%s m%sH de la empresa sino por el contrario ser &umildes al liderar, as mismo al ser e#es muc&as personas se acercaran a nosotros por inter-s, estos son los llamados Gso"onesH &a! que sa"er detectar, nos dice el li"ro, a estas personas puesto que no son de a!uda para la empresa ! #inalmente como lderes de"emos sa"er valorar al personal que tenemos ! promover una competencia pero sana ! con miras a cumplir las metas de la empresa'
7EL)(E: 1+ *ASO DE 1+ 2ERE+TE *O+ (RO/LEMAS A pesar de la situación organi$acional de la empresa, cada gerente es mu! competente en sus respetivas %reas !, como la empresa est% en crecimiento continuo, no #altan los retos' A los gerentes les motiva sentirse competentes en su tra"ao, aunque les es di#cil lograrlo con un e#e que &ace microgerencia'
S1SA+A: 1+ *ASO DE DESMOT)6A*)?+ (ERSO+AL En el caso de Susana, la teora de la aue#icacia ! metas sera la m%s apropiada' Espec#icamente, la experiencia indirecta, logrando conversar con una persona a la que le paso algo similar' Alguna persona que #ue despedida !
le costó conseguir tra"ao, pero al #inal lo consiguió' Otra posi"ilidad sera leer li"ros o ver pelculas que tengan &istorias de perseverancia, de personas que tuvieron que pasar momentos peores que los que ella est% pasando'
*ASO: EL E31)(O DE 6E+TAS )nstalar un estado emocional sera recomenda"le' +ecesitamos que las personas se sientan con#iadas en que pueden lograrlo' Es importante que las pala"ras del e#e sean verdaderas ! que realmente sienta lo que dice, ! no un interno de manipulación' La idea sera de tratar de instalar en la mente la creencia de que ellos pueden lograrlo' La creencia empoderante ! las emociones positivas podran a!udarnos a lograr motivación para alcan$ar la meta'
ER+ESTO: 1+ (ADRE DESE(ERADO
Si esto no #unciona, entonces puede comentarle que entiende lo di#cil que es esto para -l ! que cada avance le permitir% meorar sus &a"ilidades, ! que esto implica un gran es#uer$o ! meora' (or ello, les gustara reconocer estos avances con una Ta"let que el tanto quiere ! valora'
EL SER 41MA+O +osotros estamos mu! centrados tratando de armar nuestro mapa, de alcan$ar metas, de lograr resultados pero a veces el mapa se nos cae a peda$os como en la &istoria, cuando tenemos #racasos, cuando no logramos las metas, cuando tenemos di#icultades' (ero el ni.o de la &istoria da la solución: no nos centremos en el mapa, sino en la persona'
