MONOZUKURI (El Esquema de Fabricación en Chubu) 2010-11-12 1. Intr Introd oduc ucci ción ón 2. Mono Monozu zuku kuri ri a. Simi Simililitu tud d en el el Dise Diseño ño b. Simi Simililitu tud d en el el Proce Proceso so c. Similitud en la aplicación del Producto
3. Calidad a. TQC – Total Total Qualit Qualityy Cont Control rol b. Círc Círcul ulos os de QC QC.. c. TQM – Tota Totall Qual Quality ity Manage Managenent nent d. TPM – Tota Totall Product Productive ive Main Mainten tenanc ance e e. Lean Lean Manu Manufa fact cturi uring ng f. TPS TPS – Toyo Toyota ta Prod Product uction ion Syst System em
Introducción Takayoshi MIZUTANI Ex Vicepresidente Ejecutivo de NGK Insulators Inc. La industrialización en el Japón estuvo marcada por el cierre de sus puertas al comercio exterior desde 1638 y su posterior reapertura a partir del S-XIX. Presionado por los Aliados, declara su necesidad de fortalecer el desarrollo industrial. A pesar de no tener prácticamente ningún tipo de recursos naturales, o precisamente a raíz de esto, y de tratarse de una serie de islas pequeñas cuya superficie no iguala a la tercera parte de Colombia, Japón ha puesto sus ojos en otras “dimensiones”. Históricamente, la familia japonesa se ha preocupado por mantener un alto nivel de educación y de aprendizaje para sus miembros. De igual forma, el japonés se ha distinguido por ser una persona muy trabajadora. Los americanos dicen (probablemente en forma despectiva) que se trata de “Animales de trabajo”. Vale la pena resaltar que, a nuestra vez, los latinos reconocemos esta característica en el pueblo norteamericano. Los japoneses en cambio consideran que “Tenemos diez dedos pero sobre todo, una cabeza”.
MONOZUKURI MONOZUKURI (Manufactura o Producción) es la fuerza motora detrás del fenómeno de industrialización Japonés. Este desarrollo se ha visto orientado en tres vías claves en la vida japonesa: Ropa, la cual se convirtió en una floreciente industria textil. Alimentos, los que produjeron el desarrollo de la agricultura, la caza y, posteriormente, la industria de la cerámica. Vivienda, que introdujo el uso de materiales de construcción y el desarrollo de las habilidades de los herreros. En NAGOYA, ha tenido además influencia la situación geográfica en el centro del país. CHUBU, la región en la cual se ha desarrollado NAGOYA, significa precisamente esto: Centro del país. Las industrias mencionadas arriba vieron el inicio de su desarrollo alrededor de 1800 con el cambio en alguna de las formas de hacer las cosas: La industria textil comienza su evolución con la creación, por parte de Sakichi Toyoda, del primer telar japonés, fabricado en madera, pero que trabaja por medio de un motor. “Cuando el mercado así lo requiere, se crea la solución”
Actualmente la evolución de estas industrias marcó el camino para que NAGOYA se haya convertido en el centro de desarrollo de la Industria Automotriz Japonesa.
Como ejemplo de una evolución -guiada o programada- pues no es producto del azar, sino del estudio de las condiciones del mercado, unido a una prospectiva racional de las posibilidades de la Empresa, más el trabajo orientado a encontrar opciones de desarrollo, se presenta el caso de la empresa NGK Insulators Ltd. (NGK Insulators S.A.) La Empresa inicia sus labores alrededor de 1919 utilizando el concepto de la SIMILITUD EN EL DISEÑO Como una evolución de la industrialización de la cerámica moderna, se pasa de NORITAKE, fabricante de vajillas, a NGK Insulators Ltd., quienes fabrican aisladores eléctricos de porcelana utilizando las mismas técnicas de manufactura que las usadas para hacer un plato, pero colocándolo en posición invertida. El resultado fue que mientras un plato podía ser vendido en USS 1,00; cada aislador se comercializaba alrededor de USS 50,00; produciendo una ganancia definitivamente SUPERIOR, a pesar de que la técnica utilizada es la misma. De otra parte, la competencia se mantiene al margen utilizando el concepto de CALIDAD OPTIMA. Nadie más es capaz de producir un artículo semejante, con las mismas características de calidad. Los aisladores poliméricos cumplen la
SIMILITUD EN EL PROCESO Usando el conocimiento adquirido para fabricar durante todos esos años los aisladores eléctricos, se logró dominar la técnica para moldear y extruir los materiales cerámicos que se utilizan. Mediante el mismo proceso de fabricación, se desarrollaron los materiales cerámicos en PANAL, los cuales fueron ofrecidos a la industria automotriz como componentes primarios para la fabricación de los convertidores catalíticos. La principal característica de este producto es que posee una gran superficie, necesaria para realizar el proceso de los gases de escape, en un volumen reducido. Se utiliza entonces, el mismo proceso de fabricación para obtener productos diferentes y, como en este caso, orientados a mercados totalmente distintos que no interfieren entre sí.
Por último, se utiliza otro concepto de innovación el cual aplica las similitudes encontradas en la APLICACIÓN DEL PRODUCTO El panal de cerámica desarrollado para la industria automotriz, fue llevado, cambiando las dimensiones del producto, a la aplicación como sistema de filtración para agua potable. Se habla entonces de una Membrana Cerámica. En este caso, los panales de cerámica, se juntan para reemplazar los sistemas tradicionales de filtración para los sistemas de agua potable, proponiendo soluciones de espacio a comunidades como la de Japón que, precisamente no lo tienen. Alrededor de 10% de las ventas de NGK se destina a las actividades de Investigación y Desarrollo. La esencia de MONOZUKURI está en la mejora continua de la Calidad y el Costo.
CALIDAD Palabras Clave de Calidad: TQC – TQM – TPM - Lean Manufacturing – TPS -
TQC (Total Quality Control), Control total de la Calidad dirigido esencialmente a controlar el producto. A través de este mecanismo, se logró modificar el concepto de baja calidad que tenían los norteamericanos acerca del producto japonés.
Hacia 1980 varias empresas lanzaron el programa TQM (Total Quality Management) con el propósito de mantener o volver a ganar la competitividad en el mercado. TQM es una filosofía de gestión ( Management) integral para el mejoramiento continuo de los productos y procesos. TQM funciona sobre la premisa de que la CALIDAD de los productos y de los procesos es responsabilidad de cada uno de los involucrados en la creación o consumo de los productos y servicios ofrecidos por la organización. TQM capitaliza la intervención de la Dirección, los operadores, los proveedores y aún de los clientes para cumplir o exceder las expectativas del Cliente. Cua, McKone, y Schroeder (2001) identificaron las nueve prácticas comunes de TQM como Diseño funcional cruzado del producto (cross-functional), Gestión de procesos, Gestión de la calidad de los proveedores, enfoque al clientes (customer involvement), información y re-alimentación, Liderazgo con compromiso Planeación estratégica, Entrenamiento cruzado y la participación de los trabajadores.
TPM (Total Productive Maintenance) El TPM, patentado como Sistema y como nombre por Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, con el propósito de hacer factible la producción “Just in Time”. Se basa en 8 Pilares que resumen las herramientas de Calidad desde el punto de
Tomado de http://tpm.awardspace.us/Pilares-del-TPM.html
Lean Manufacturing A través del desarrollo de los 8 pilares del TPM se estableció la metodología del
El principio de la autonomatización, neologismo forjado a partir de la contracción de las palabras autonomía y automatización, es dotar de cierta autonomía a las máquinas automáticas. También conocido como JIDOKA.- Automatización con un toque humano-, consiste en instalar sensores en las máquinas de tal forma que si hay un problema pare la máquina. La Autonomatización (Jidoka), cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso. Deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las máquinas y no se produzcan más defectos. La “Autoactivación” comprende los procesos operativos que conciernen a la ejecución del trabajo humano. Ohno procede por “importación” del principio de autonomatización, extendiendo el concepto al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no implican necesariamente máquinas automáticas. Todo está orientado a evitar los desperdicios y las fallas.
El justo a tiempo y el método Kan-Ban Ohno indica que el “justo a tiempo” es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El “justo a tiempo” es la producción justa en el momento preciso. Toyota decidió hacer frente al crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor rendimiento. El “sistema de supermercado” se puede explicar de la siguiente forma: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (“cliente”) se alimenta con unidades (“los productos comprados”) del puesto de trabajo corriente arriba (el “estante”) cuando lo necesita En lo sucesivo solo se pone en marcha la
De otra parte se busca la flexibilidad de trabajo, oponiéndose así a la producción en serie con existencias en cada intervalo.
ISO 9001:2008 y su correspondiente aplicación automotriz ISO/TS 16949 ISO/TS 16949 ha sido concebida para alentar mejoras en la cadena de suministro y en el proceso de certificación. De hecho, para la mayoría de los fabricantes de vehículos la certificación para esta norma es un requisito obligatorio. ISO/TS16949 es importante para todos los tipos de compañías proveedoras del sector automotriz. Sin embargo, sólo se puede aplicar a centros en los que se fabriquen piezas para la producción o el servicio. En los ocho capítulos que la componen se establecen los principios de administración necesarios para aumentar la satisfacción del cliente y lograr la mejora continua de la organización.
Cualquiera de los caminos mencionados conduce al mismo resultado siempre y cuando se mantenga claro el objetivo y se logre desarrollar un método adecuado al tamaño y “personalidad” de la organización.
T. Q. M.
COSTOS Al igual que para el desarrollo de los conceptos de Calidad se dispone de varias herramientas para el análisis de los Costos. Conocidas por nosotros está la herramienta Valor Agregado y 9 desperdicios, asociada a las 5S. Valor agregado y nueve desperdicios. Mediante el análisis de los puestos de trabajo, se pueden identificar los desperdicios y elaborar planes para disminuir su influencia en el proceso: 1. Sobreproducción. 2. Esperas. 3. Transportes. 4. Procesamiento (excesivo). 5. Inventario (excesivo). 6. Movimientos (innecesarios).
7. Correcciones (Al producir partes defectuosas). 8. Desperdicio de la Creatividad.
9. Falta de seguimiento a las buenas ideas.
programas y se convierte en una estructura general para determinar la eficiencia de la producción. Al considerar la Disponibilidad (Índice del Tiempo Real de trabajo), la Eficiencia Operacional (Índice de desempeño del equipo, Performance) y la Calidad de la producción, se cubren todas las posibles causas de pérdida de eficiencia en el proceso. Si se desarrollan planes de acción o correcciones cuando se detectan estas fallas, el resultado es la mejora en la productividad. Análisis de Costos. De otra, parte se dispone de la herramienta de Gestión de Costos que permite encontrar las posibilidades de ahorro en todas las áreas de gestión de la compañía, mediante el análisis del árbol de generación del valor. A través del control cruzado se identifican las oportunidades de mejora y se generan opciones para lograr el ahorro esperado.
PROPUESTA Teniendo en cuenta lo anterior se propone desarrollar un plan de trabajo que permita implementar herramientas básicas que a su vez conduzcan al desarrollo de más y mejores métodos de trabajo. Considero que se pueden fortalecer tres (3) herramientas básicas, que se encuentran como una constante en las empresas visitadas: 5S, KAIZEN y Planeación Estratégica
Las 5S 1. Seiri-Clasificar: Seiri se basa en la clasificación de las cosas que son necesarias y las cosas que son innecesarias. La idea es realizar el paso 1 regularmente de manera que se empiece a convertir en hábito y poder extender el concepto hacia otras facetas del trabajo. En algunas de las empresas visitadas se pudo apreciar claramente que se puede mantener el control de la organización utilizando los mínimos recursos. No complicar las cosas es, al final la esencia de Seiri. Seiton-Ordenar: Una vez que sabemos cuáles son los elementos que se usan con mayor frecuencia debemos en este paso darles una ubicación y determinar una cantidad específica. De nuevo, la clave es mantener las cantidades mínimas necesarias.
Adicionalmente se sugiere realizar campañas de aseo un día a la semana para que la Gerencia se tome el tiempo de verificar el nivel de 5s de ciertas áreas y mejorarlo en forma continua.
4. Seiketsu-Mantener (Estandarizar): Esta fase es esencial para que la Empresa nunca pierda las cosas ya ganadas por las tres fases anteriores. Para lograr esto se debe definir en cada área, como se debe de ver ésta, quien es el responsable del área y la frecuencia de su limpieza si es necesaria. Los trabajadores son las personas idóneas para establecer los estándares de su respectiva área y es recomendable que lo hagan de la manera más visual posible como fotos o videos.
5. Shitsuke-Disciplina: La disciplina es consecuencia de la constancia en la aplicación de las fases anteriores. Sin embargo, en nuestro caso se debe reforzar el comportamiento utilizando herramientas como la auditoría y las campañas con la participación de los Gerentes. La meta es lograr que los trabajadores comiencen a exigir el cumplimiento de los procedimientos establecidos por ellos para poder seguir el estándar ya creado. Es indispensable respetar los comentarios de los trabajadores cuando son personas de la administración quienes están incumpliendo el procedimiento, Por ejemplo si una persona de administración o un visitante entra a la planta sin utilizar los elementos de protección personal exigidos. Conviene establecer quien tendría la autoridad para dirigirse a estas personas y
Si bien en la Planta de fabricación se pueden encontrar las mejores oportunidades para aplicar el concepto, no solamente debe restringirse a estas aplicaciones sino que se esperaría que todos puedan desarrollar el mecanismo para mejorar los procedimientos aplicados de forma que se gane la flexibilidad y la autoactivación planteadas por el método Toyota. Las mejoras deberían orientarse en dos sentidos: COSTO Mejora en la Productividad, minimizando los desperdicios (Manejo de desperdicios) Sobreproducción Espera Transporte Procesamiento (excesivo) Inventario Movimiento Corrección De los cuales, como se estableció desde el TPS el mayor desperdicio es la
Esto puede complementarse con la posibilidad de compartir y comparar entre las tres Empresas del Grupo las experiencias y mejoras encontradas para escoger las mejores prácticas.
Planeación Estratégica El desarrollo de los objetivos de la Planeación estratégica permite establecer una mejor organización para la compañía. Aprovechando la ventaja de tener una dirección estratégica única para las tres Empresas del Grupo, también se puede realizar una comparación entre las estrategias y metodologías planteadas por cada uno de los miembros de la Organización y mejorar las propias. Para lograrlo se propone continuar con la estrategia de Despliegue que ya se ha puesto en marcha, complementándola con el seguimiento mensual por parte de cada uno de los niveles jerárquicos hasta llegar de nuevo a la Dirección del Grupo.
Este mecanismo puede resumirse en el gráfico siguiente:
ESTRATEGIA DE DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA LAS COMPAÑIAS
Dirección del Grupo
VISI ON MISI ON
Dirección del Grupo Comité directivo
ESTRATEGIAS
Gerencias
OBJETIVOS
Gerentes de División
METAS INDICADORES DE GESTIÓN
DESVIACIONES
Gerentes de División Jefes de área Supervisores Facilitadores Líderes de equipo
