ÍNDICE PÁG i.
INTRODUCCIÓN.......... ...………………………………….……………….. ..3 INTRODUCCIÓN.............………………………………….………………..
ii.
TQC – TQC –TOTAL TOTAL QUALITY CONTROL………………....…………………………… CONTROL………………....… ………………………………………………. ……………………. ..4 Elementos del de l TQC…………………………………………. TQC………………………………………… .………...4 ………...4 Principios básicos del TQC…………………………………….… TQC…………………………………….…..….5 Ventajas que se obtienen al aplicar el TQC ………………….….. ………………….… ..…5 …5
iii.
TQM -TOTAL QUALITY MANAGEMENT.…………..………………….… MANAGEMENT. …………..………………….… ..6 Los componentes básicos de TQM………………………. TQM……………………….……..... …….......7 ..7
iv. v.
TPM…………………………………………………………………………… ..8 CERO DEFECTOS ……………………………….……………………… ……………………………….…………………………11 …11 Los
14
pasos
para
el
mejoramiento
de
la
calidad
Crosby…………………………………………………………….…...11 Crosby…………………………………………………………….… ...11 Los absolutos de la administración de la calidad………………..12 vi.
SIX SIGMA (6σ)………………………… (6σ)…………………………………………………… ………………………………... ……... .…13 Niveles de Six Sigma ……………………………………………… ……………………………………………… ..14 Método DMAIC…………………… DMAIC………………………………………………… ……………………………….. ….. ...15 Herramientas analíticas que utiliza Six Sigma para la mejora de calidad15……………………………………………………………....15 calidad15…………………………………………………………… ....15 Responsabilidades en Six Sigma…………………………………..16 Sigma…………………………………..16
vii.
BENCHMARKING…………………………………………………………....17 BENCHMARKING………………………………………………………… ....17 ¿Qué es el benchmarking?................... benchmarking?............................... ............................ ............................17 ............17 Def inición…………………..………………………………………….17 inición…………………..………………………………………….17 ¿A que se le puede pu ede aplicar benchmarking?............... be nchmarking?........................... ..................17 ......17 Objetivos……………………………………….…………………..…..17 Objetivos……………………………………….………………… Tipos de benchmarking………………………………… benchmarking…………………………………………….. …………...18 .18 Benchmarking... ¿Qué es e s y que no es?........... es? .......................... ............................18 .............18 Beneficios Beneficios principales…………………………… principales……………………………..………………... ..………………....19 .19
viii.
CONCLUSIÓN………………………………………….………..………....…20 CONCLUSIÓN………………………………………….………..……….
ix.
BIBLIOGRAFIA…………………………………………….……………....….21 BIBLIOGRAFIA…………………………………………….……………..
de
INTRODUCCIÓN Las empresas y organizaciones de hoy en día le han dado suma importancia a la calidad de sus productos y servicios ya que la misma garantiza un funcionamiento mejor de los mismos que aquellas empresas donde sacrifican la calidad ya sea por reducir presupuesto o aumentar la cantidad de salida de productos al mercado; sin embargo hay numerosas empresas que compiten en la búsqueda infinita de mejoramientos de los procesos para aumentar calidad y cantidad, esta competencia genera un mercado en el cual para permanecer en él tienen que aplicar ciertas filosofías y técnicas de trabajo. TQC, TQM, TPM,Cero Defectos, Six Sigma y Benchmarking son las filosofías y técnicas de trabajo que se definirán a continuación: Control Total de la Calidad (Total Quality Control), Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management) y Mantenimiento Productivo Total (Total Quality Management) Management) fue iniciado por los japoneses con la intención de integrar a todo el personal en el proceso para promover la calidad en sus productos y servicios, donde todo el personal tenga un amplio conocimiento sobre el sistema de producción y donde el mantenimiento constante que requiera dicho sistema se incluya en una rutina para dejar de ser paradas innecesarias. En el término de “Cero Defectos” la calidad la definen como el nivel de no conformidad, en ésta técnica se sostiene que no hay motivo alguno para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio. A su vez la metodología me todología del Six Sigma es estudiar los procesos p rocesos y a su vez aplicar herramientas estadísticas para medir las desviaciones de la perfección en el mismo con el fin de reducir y/o eliminar los defectos en el desarrollo y entrega de productos y servicios.
Otra de las formas que utilizan las empresas para aumentar su competitividad y seguir en el mercado es el Benchmarking, el cual se basa en determinar que tan bueno es el desempeño de la empresa ya sea comparándola con su historial de producción de años anteriores o con otras empresas, con lo cual se obtienen buenas indicaciones en dónde han mejorado y en dónde les falta mejorar.
TQC -TOTAL QUALITY CONTROL TQC por sus siglas en ingles “Total Quality Control” traduce “Control Total de Calidad”, fue iniciado por lo japoneses como una herramienta significativa para el logro de sus objetivos. La letra “T” denota Total, esto quiere decir que se necesita de la participación de todos los empleados de la organización, para que apliquen y promuevan el control de calidad en todos sus productos y servicios. Antes, el control de calidad únicamente lo aplicaban las altas gerencias, supervisores y coordinadores, actualmente, como se mencionó anteriormente el termino lo abarcan todos los miembros que participan en la producción, distribución y comercialización de los productos y prestación de servicios. El control de calidad es fundamental para un fabricante, ya que, se trata de desarrollar, producir y vender artículos, en el cual satisfagan todas las necesidades y especificaciones que requiere el cliente.
ELEMENTOS DEL TQC Es necesario e importante conocer estos elementos, para obtener los más satisfactorios resultados. Dar importancia a los clientes.
Orientación de mercado (el mercado es central)
Uso de métodos estadísticos y de QC
Orientación hacia los hechos (controles basados en los hechos)
Orientación por prioridades (determinar los niveles de prioridad)
Dar importancia a la evaluación en su conjunto Orientación hacia la totalidad de los departamentos (Participación de todos
los miembros de los departamentos, proporcionando un ambiente de trabajo placentero y tranquilo). Orientación a los procesos (creación de calidad a través de todos los
procesos)
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TQC 1. Control de procesos: Se hace control de calidad mientras se esta haciendo el trabajo. 2. Calidad fácil de ver: En las fabricas japoneses hay tableros y pizarras exhibidas por todos lados indicándoles a los jefes, empleados y clientes los factores de calidad que se miden, así como, los resultados obtenidos con el fin de tener presente cuales son los objetivos para el logro de sus metas. 3. Detención de la línea de producción: Los japoneses consideran que la calidad tiene prioridad, es por ello, que capacitan a sus empleados para que tengan la autoridad y la autonomía para detener la línea de producción cuando ellos lo consideren con el fin de buscar el origen de la anomalía para que no se vuelva a repetir. 4. Corrección de los errores: Corrección y verificación
de las piezas
defectuosas una vez encontrados, y no tener que instalar líneas de rectificación de productos donde se necesita personal y consumo de otros costos.
VENTAJAS QUE SE OBTIENEN AL APLICAR EL TQC
Se obtienen mayores utilidades y con ello el beneficio de los empleados.
Se asegura la calidad, cantidad y costo a fin de garantizar la confianza de los clientes.
Se incorpora la calidad en la producción de los artículos para lograr la plena satisfacción de los consumidores, por medio, de la participación de los empleados de la empresa proporcionándoles la autonomía y capacidad para tomar decisiones y solventar los problemas que se presenten, utilizando técnicas y métodos estadísticos.
Se establece una empresa cuya salud y carácter corporativo permite un crecimiento sostenido, combinando la creatividad y buena actitud de los empleados para alcanzar la mejor calidad.
Se crea un lugar y un ambiente de trabajo agradable fomentando el respeto por la humanidad, para alcanzar la prosperidad y el éxito de la empresa y de esta manera contribuir con el bienestar de la sociedad. Si se hace hincapié en “calidad ante todo” se asegura la confianza de los
clientes, haciendo que sus utilidades crezcan paulatinamente, en cambio si una organización se centra en que primero son las utilidades, posiblemente las alcance con mayor rapidez pero existirá como tal, hasta que la competencia se lo permita. Al hacer un control de calidad continuo disminuirán los
artículos
defectuosos; corrección de las piezas, ajustes, costos de mano de obra y equipos que se requerirían en caso de que se originen rechazos, aumentando la productividad. Lo que recomienda el TQC es la orientación hacia los clientes, y no la orientación hacia los productos, esto se observa en mercados cerrados donde no se libera el comercio, algunas empresas producen artículos buenos pero no concentran su atención en las necesidades de los consumidores.
El objetivo fundamental del TQC es el hábito de mejorar la calidad, mientras que la meta es buscar la perfección.
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD TOTAL
CALIDAD EN
CALIDAD EN
SERVICIO
EL PROCESO CALIDAD EN EL SER
FIG 1. AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EMPLEANDO TQC
TQM -TOTAL QUALITY MANAGEMENT
En la década de los 80 comenzó a denominarse Gestión de la calidad Total (Total Quality Management, TQM) a la combinación de planificación de sistemas de calidad. TQM es una filosofía, un conjunto de herramientas y un proceso cuyo resultado genera satisfacción al cliente y una mejora continua en la organización. Para tener éxito, todas y cada una de las personas que constituyen dicha organización deben practicarla. En consecuencia, TQM requiere de la alta dirección y todos los niveles directivos estén implicados y comprometidos en su implantación. El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. ¿Qué nos quiso decir William E. Deming cuando hacía referencia a estas 3 letras?
El concepto de Total Quality Management fue, básicamente, concebido por él y está referido a una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La base del TQM está en reducir los errores producidos durante el proceso de fabricación o de servicios, incrementar la satisfacción del cliente, agilizar la gestión de la cadena de suministro, la modernización de los equipos y asegurar que los trabajadores tengan el mayor nivel de formación. Actualmente, se ha instalado en nuestra cultura, el concepto de calidad total. De esta forma muchas empresas han incorporado la Gestión de la Calidad Total (TQM) a su funcionamiento cotidiano. Incluso, en estos tiempos, está visto como un reto gerencial, el cual constituye un
proceso de cambio planeado, que en un inicio es producto de una toma de conciencia y de una iniciativa gerencial, que con el tiempo involucra el compromiso de
todos
los
miembros
de
la
organización.
LOS COMPONENTES BASICOS DE TQM 1. Clientes en primer lugar: Un producto o servicio de calidad debe satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Si el cliente no está ubicado en primer lugar, entonces sus expectativas serán difíciles de satisfacer y, en consecuencia, la calidad no se logrará.
2. Mejora continua: La filosofía del Kaizen considera que no hay límites para la mejora continua. Esto significa que una organización bajo el concepto de TQM, continuará esforzándose para mejorar su producto o servicio y por aumentar los estándares de calidad.
3. Objetivo cero defectos : Los defectos son indeseables por 2 razones: o
Son caros porque disminuyen la confianza del cliente con el producto.
o
Es más caro para corregir defectos que evitar que se produzcan.
4. Capacitación y desarrollo. Una organización tendrá que capacitar a sus empleados para asegurarse de que comprenden los principios de TQM. Ellos necesitan entender cómo es que deben alcanzar o mantener este concepto.
TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) El TPM es una filosofía de mantenimiento que se enfoca en el envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos, cuya meta es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. Para el empleo del TPM se emplean muchas herramientas en común con el TQM
(Manufactura de Calidad Total) como la delegación de funciones y responsabilidades cada vez más altas en los trabajadores, la comparación competitiva, así como la documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización. TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que ésta es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de manufactura; su meta es reducir los paros de emergencia y reducir al mínimo los servicios de mantenimiento inesperados. Los cinco puntos más importantes que toca el TPM son: 1) Enfocado a conseguir el uso más eficaz del equipo. 2) Establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa. Incluye prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y mantenimiento relacionado con las mejoras. 3) Exige el involucramiento de todos los departamentos: de los diseñadores del equipo, de los operarios del equipo y operarios del departamento de mantenimiento. 4) Todos los empleados están activamente involucrados: desde la alta dirección hasta los operarios. 5) Promociona y lleva a cabo el mantenimiento predictivo a través de la gestión de la motivación. El TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influyó tan positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming Como experto en estadística, comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos. Al
combinarse los procesos estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQM. Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces ya se aplicaban algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM), usando ésto se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operación. Sin embargo, esta forma de mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la producción. Sin embargo ya estaba en manifiesto la necesidad de la programación del mismo. El primer paso para la aplicación de los conceptos de esta filosofía en una planta es poseer un coordinador de TPM, quien tendrá como labor "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral como parte de un programa educacional. Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Algunos de los resultados alcanzados por plantas que ganaron el Premio a la Excelencia en TPM fueron: 1) En el área de producción, la productividad con valor agregado creció entre 1 y 2 veces. 2) Los quiebres esporádicos se redujeron de 1/10 a 1/250. 3) Las quejas de los clientes relacionadas con la calidad disminuyeron en un 75 %. 4) El costo de las mercaderías producidas fue reducido en un 30%. 5) No se registraron retrasos en las entregas. 6) Se logró una reducción del 50% en los inventarios de productos en proceso y productos terminados.
7) No se produjo ningún accidente con ausentismo. 8) No se registró ningún tipo de polución. 9) En términos de moral, el número de sugerencias generadas por empleado creció entre 5 y 10 veces. Lo que se busca con la filosofía del TPM es ubicar oportunidades de mejoramiento y la forma más adecuada de corregir los defectos detectados o implementar e iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento. Hoy en día con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia entre el éxito o el fracaso para muchas empresas. Los empleados de todos los niveles deben ser educados con esta filosofía, si cada quien se compromete como debe el rendimiento y la eficiencia se verán afectados positivamente.
CERO DEFECTOS Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de defectos”
“cero
que él creó en 1961, para él la calidad es conformidad con los
requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”. Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.
El concepto original de 1961, era más o menos el siguiente: Las personas han sido perfectamente condicionadas en su vida privada a aceptar el hecho de que las personas no son perfectas y que, por tanto, es lógico que cometan errores. Cuando ingresan en la vida industrial, tal forma de pensar se encuentra muy enraizada. A menudo se escucha decir: “Las personas son seres humanos y los humanos cometen errores. Nada puede ser perfecto mientras intervengan seres humanos”, y así sucesivamente. Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro absolutos de la administración de la calidad.
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY 1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad 2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento. 3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales. 4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración. 5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados. 6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos. 7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”. 8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio. 10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento. 12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa. 13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular. 14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
o
Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.
o
La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.
o
El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no se deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera, ¿por qué habrían de tolerarse en la producción?
o
La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.
SIX SIGMA (6σ)
En la elaboración de los productos que involucran procesos industriales conlleva tres etapas; entrada, (personal, equipos, material, métodos) proceso, (realización del producto) y salida (brindar un servicio y/o producto terminado);en estas etapas se cometen errores, obteniéndose
productos defectuosos, esto
ocasiona pérdida de tiempo ya que se debe analizar y reparar las anomalías presentadas, además se necesita de mano de obra, espacio y equipos. Es por ello que existen metodologías que permiten prevenir fallas y errores durante la ejecución de un proceso como lo es Six Sigma. Six sigma (6σ) fue iniciado por Motorola en el año 1986 por el ingeniero Bill Smith y posteriormente
mejorado por la General Electric. Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos, logrando reducir y/o eliminar los defectos en el desarrollo y entrega de
productos y
servicios. Six sigma utiliza herramientas estadísticas para el estudio de los procesos, de ahí el nombre del método; Sigma es una letra del alfabeto griego, es un término utilizado en estadística que mide que tanto se desvía un proceso de la perfección. La idea central detrás de Six-Sigma es que si se puede medir cuántos “defectos” hay en un proceso, se puede saber sistemáticamente cómo eliminarlos y acercarse lo más posible a la marca de “cero defectos”. El objetivo que persigue Six Sigma, es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), sabiendo que un defecto es cuando un producto o servicio no logra cumplir los requisitos proporcionados por el cliente. Las siglas DPMO significa, defectos por millón de oportunidades es una medida que permite medir el desempeño de un proceso y su expresión matemática es la siguiente:
Unidad: El artículo producido o el servicio prestado. Defecto: Cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos del cliente. Oportunidad: Posibilidad de que ocurra un defecto.
Niveles de Six Sigma Six Sigma tiene 6 niveles los cuales son:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69.14% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,31% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO
= 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO
= 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO
= 99,99966% de eficiencia
Fig 2- área bajo la curva, Distribución normal
MÉTODO DMAIC Six Sigma aplica el método (DMAIC), este es un ciclo de 5 etapas desarrollada por la General Electric las cuales son: Definir, Medir, Analizar, Incrementar y controlar. Definir (D)
Identificar a los clientes sus prioridades y necesidades.
Identificar las características cruciales para la calidad (CTQ: critical to quality ) que el cliente
Medir (M)
Seleccionar una o más características del producto, como lo son las variables dependientes que identifican el proceso, tomar las medidas y registrar los resultados del proceso.
Identificar los procesos internos claves que influyen en las características cruciales para la calidad y medir los defectos que se generan actualmente en relación con esos procesos.
Analizar (A)
Determinar las causas más probables de los defectos.
Entender por qué se generan los defectos identificando las variables clave que tienen más probabilidades de producir variaciones en los procesos.
Incrementar (I)
Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos
Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las características cruciales para la calidad.
Modificar los procesos para estar dentro de los límites apropiados.
Control (C)
Determinar cómo mantener las mejoras.
Fijar herramientas para que las variables clave se mantengan dentro de los límites máximos de aceptación en el proceso modificado
HERRAMIENTAS ANALÍTICAS QUE UTILIZA SIX SIGMA PARA LA MEJORA DE CALIDAD Como se mencionó anteriormente Six Sigma usa herramientas analíticas y estadísticas, con el fin de obtener una mejora continua en la calidad de los productos y servicios, estas herramientas son: diagramas de flujo de procesos, diagrama de Pareto, histogramas, diagramas de causas y efectos, gráfica de
corrida
y gráfica de control, diagrama de dispersión y modelo de regresión.
Algunas de estas herramientas se muestran a continuación.
Fig 3- Diagrama de flujo de procesos y diagrama causa-efecto, herramientas que se aplican en el método Six Sigma
RESPONSABILIDADES EN SIX SIGMA Para aplicar la metodología Six Sigma se realiza continuamente la capacitación del personal con el fin de lograr la meta establecida, la cual es mejorar la calidad de los productos y servicios. El personal encargado en implementar el Six Sigma son calificadas según su capacidad en el análisis de los procesos recibiendo títulos de las artes marciales estos son:
Cintas negras: dirigen un equipo de mejoramiento Six Sigma
Cintas negras maestros: este personal recibe capacitación profunda en las herramientas estadísticas y tácticas de Six Sigma
Cintas verdes: empleados que recibieron capacitación Six Sigma y se encargan de proyectos a pequeña escala
BENCHMARKING ¿QUÉ ES EL BENCHMARKING? El benchmarking es una forma de determinar que tan bien se desempeña una empresa (o unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas median su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa este mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando mas, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede ser no suficiente. El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejoras prácticas.
DEFINICIÓN Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos:
Desarrollar ventajas competitivas Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria. Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o producción. Es un proceso de mejora continua.
“Es el proceso continuo de comparación de los indicadores de gestión de productos y/o servicios.”
¿A QUE SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING?
Productos y servicios Operaciones y funciones Procesos de trabajo Prácticas comerciales Desempeño organizacional Estrategia
OBJETIVOS
Encontrar y comprender las prácticas que ayudarán a alcanzar nuevos estándares de desempeño. Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes. Basar sus metas en una orientación externa. Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.
TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO: • INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas. • COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. • FUNCIONAL O GENERICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.
POR METAS: • DE DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.
• ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un númer o limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejora potencial. • DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.
BENCHMARKING... ¿QUÉ ES Y QUE NO ES?
BENCHMARKING ES
Un proceso continuo. Un proceso de investigación que proporciona información valiosa. Un proceso de aprendizaje de los otros: una búsqueda pragmática de ideas. Un consumidor de tiempo, proceso de labor intensivo que requiere disciplina. Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocio.
BENCHMARKING NO ES Un evento de un solo tiempo Un proceso de investigación que proporcione simples respuestas Copiar o imitar
Fácil y rápido
Una palabra rara o una novedad
BENEFICIOS PRINCIPALES
Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo. Calibrar la verdadera productividad. Establecer metas con base en hechos. Volverse más competitivos.
CONCLUSIÒN No hay calidad sin ética. La ética es la base de la calidad . El compromiso
ético lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros, la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores, y para la comunidad. Los empresarios dentro de un juicio racional deben buscar la mayor calidad en su producción para incrementar sus beneficios y poder competir en el mercado, ya que mediante la aplicación de técnicas y filosofías estudiadas se generan productos con mayor calidad y menor desperdicios, aumenta la satisfacción del personal y de tal forma se incrementan sus niveles de productividad, aumentando la satisfacción de los clientes y usuarios, generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y sus marcas . Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo sus costes, e incrementado su productividad, contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva, sino que genera un ámbito de crecimiento económico, el cual se ve sustentado en todo el mercado por el incremento en sus niveles de producción manteniendo una calidad satisfactoria.
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