INDICE Pagina DEFINICION DE AUDITORIA OPERATIVA……………………………………………….
2-3
CARACTERISTICAS…………………………………………………………………… ………….. 4 IMPORTANCIA Y FRECUENCIA………………………………………………………………
5
OBJETIVOS……………………………………………………………………………… …………… 6 INFORMACION QUE SUMINSTRA………………………………………………............
7
NECESIDAD…………………………………………………………………………… …………….. 8 BENEFICIOS…………………………………………………………………………… …………….. 9 TIPOS…………………………………………………………………………………… ………………. 10 METODOLOGIA……………………………………………………………………… …………….. 11 CARACTERISTAS DE LA METODOLOGIA………………………………………………….
12
ORGANIZACIÓN……………………………………………………………………… …………….. 13 EJECUCIONY CONTROL………………………………………………………………………….. 14 NORMAS Y HERRAMIENTAS………………………………………………………………….. 15-18 IMPORTANCIA Y REDACCION DEL INFORME…………………………………………..
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LIMITACIONES Y BARRERAS…………………………………………………………………… 19
1 CASOS PRACTICOS…………………………………………………………………………… ……. 20-30
BIBLIOGRAFÌA 1. WEB PAGINAS TU GUÌA CONTABLE
http://www.tuguiacontable.com/2012/04/auditoria-operacional_07.html MONOGRAFÌAS.COM http://www.monografias.com/trabajos69/auditoria-operativa/auditoria-operativa2.shtml
REVISTAS FAURA CASAS AUDITORES CONSULTORES INFORMES DE AUDITORIA OPERATIVA - PERE RUIZ ESPINOS
resar una opinión independiente sobre: i) la eficacia de los sistemas de administración y de los instrumentos de control in
eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y la eficiencia y economía con que se utiliza y obtiene l
rativa o de una organización completa para evaluar sus sistemas, controles y desempeño, según se miden en función de
por ésta en la utilización de los recursos disponibles, detectar sus posibles deficiencias y proponer las recomendacione
DEFINICIÒN DE AUDITORÌA OPERATIVA
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CARACTERÌSTICAS DE LA AUDITORÌA OPERATIVA Ayuda a reformular los objetivos y políticas de la organización. Ayuda a la administración superior a evaluar y controlar las actividades de la organización. Ayuda a tener una visión de largo plazo a quienes toman la decisión, así ellos pueden planificar mejor. De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditoria operativa en forma parcial, considerando una o más áreas específicas periódica y rotativamente. La Auditoria Operativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario, donde cada profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten sus conocimientos. El Auditor Operativo, debe basar su preparación en administración general, teoría de la organización, auditoria, economía, costos, psicología general y social, comercialización, finanzas, administración de personal, política y estrategia de empresas entre otras más. No debe entorpecer las operaciones normales de la empresa.
4 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÌA OPERATIVA La Auditoría Operativa es importante porque es el instrumento de control posterior sobre la administración en general. Tiene un significado más importante para el sector público. La importancia de la Auditoría Operativa deja el olvido la imagen del auditor que solo se concentraba en la revisión de cuentas y a determinar los responsables de desfalcos, fraudes, malversaciones de fondos y otras irregularidades, se convierte en un elemento pensante, creativo y con gran imaginación y sentido común para ejercer en mejor forma sus funciones que pudiesen evaluar la ejecución y valorizar los resultados obtenidos. La Auditoría Operativa permite acelerar el desarrollo de las entidades hacia la eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los planes de acción y procedimientos.
FRECUENCIA DE LA AUDITORÌA OPERATIVA Una Auditoría Operativa no necesariamente se realiza en un tiempo determinado específico, sino más bien se da cuando la gerencia o directivos de una organización lo requieran o lo consideren necesario, pero puede darse el caso de realizarlo al final de cada ejercicio. En el caso de existir carencia de políticas o la no comprensión de las mismas y el significado de sus directivas como elementos de control en las principales áreas de importancia, la insuficiencia de los controles administrativos, el grado de incumplimiento en las áreas funcionales y de los controles operativos, así como la carencia de controles administrativos u operativos en áreas significativas y de las recomendaciones de adoptar y modificar tales controles, dan lugar a la realización de una auditoría operativa.
5 OBJETIVOS DE LA AUDITORÌA OPERATIVA 1. Formula y presenta una opinión sobre los aspectos administrativos, gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante modificación de políticas, controles operativos y acción correctiva.
2. Desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales
posteriores y explican síntomas adversos evidentes en la eficiente administración.
3.
Identificar las áreas de reducción de Costos, mejorar los métodos operativos e incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas.
4. Determina si la función o actividad bajo examen podría operar de manera más eficiente, económica y efectiva.
5. Determinar si la producción del departamento cumple con las especificaciones dadas; en consecuencia se dan variados informes, presupuestos y pronósticos así como también los Estados Financieros. 6.
Determinar si se ha realizado alguna deficiencia importante de política, procedimientos y prácticas contables defectuosas.
7. Revisar la financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad, calidad y las clases de Compras si se hubiesen realizado. 8.
Determinar la razonabilidad de la política y normas que se dan en la empresa.
9. Investigar, analizar y evaluar los hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la infraestructura administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tiendan a eliminarlos.
10.
Lograr la prosperidad razonable de la empresa o entidad. Se observará en la mejora de los beneficios económicos (rentabilidad) y en la mejora de la prestación del servicio a la comunidad (valor a cambio de dinero).
INFORMACIÓN QUE SUMINISTRA LA AUDITORIA OPERACIONAL
6 La auditoría operacional podrá informar a la gerencia de los siguientes aspectos:
1.
Evaluaciones del desempeño de la unidad con relación a los objetivos u otros criterios convenientes.
2.
Opinión en cuanto a que los planes (según se enuncian en declaraciones de objetivos, programas, presupuestos y lineamientos) son integrales, consistentes y atendidos en los niveles operativos.
3.
Información objetiva con relación a qué tan bien se están llevando a cabo los planes y políticas en todas las áreas de operaciones y acerca de oportunidades para el mejoramiento en cuanto a la eficacia, eficiencia y economía.
4. Información acerca de las debilidades en los controles operativos, sobre todo a posibles fuentes de dispendio.
5. Opinión reiterada en cuanto a que posible confiar en todos los informes de operaciones como una base para la acción.
NECESIDAD DE LA AUDITORÍA OPERATIVA La auditoría operativa es opcional, por ello es la necesidad de hacer una auditoria teniendo en cuenta los siguientes factores:
Por competencia; para que una empresa pueda ser competitiva en el ámbito comercial debe hacerse una auditoria más específica para que pueda ubicar o
7 detectar sus habilidades y amenazas y así estas poderlas superar mediante la información del auditor indicando recomendaciones y así hacer que esta empresa tenga muchas oportunidades y sea competente frente a las otras empresas y tenga una fortaleza para satisfacer sus necesidades individuales.
Por alta dirección empresarial; teniendo la alta dirección de la empresa la necesidad de determina áreas de mayor sensibilidad y contribuir a una mayor eficiencia de las operaciones, cuyo fin es de asegurar el cumplimiento eficiente, efectivo y económico de los objetivos empresariales.
cacia de los programas en términos de utilidades; tienen que evaluarse midiendo elementos tales como el número de fa
BENEFICIOS DE UNA AUDITORIA OPERATIVA A. Identificación de objetivos, políticas, y procedimientos organizacionales aún no definidos.
8 B. Identificación de criterios para la medición del logro de objetivos organizacionales. C. Evaluación independiente del cumplimiento de los objetivos, políticas y procedimientos organizacionales. D. Evaluación de la efectividad de los sistemas de control gerencial. E. Evaluación de la confiabilidad y utilización de la información gerencial. F. Identificación de áreas críticas problemáticas y de las causas que las originan. G. Identificación de áreas que contribuyen a un posible aumento de ganancias o ingresos y/o reducción de costos. H. Identificación de cursos alternativos de acción.
TIPOS DE AUDITORÌA OPERATIVA
ECONOMÍA Y EFICIENCIA
Evaluación uso eficiente recursos
Cumplimiento de legalidad
9 Grado consecución de objetivos
PROGRAMAS Eficacia de la organización
Cumplimiento de legalidad
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
Estudio exhaustivo del procedimiento para describirlo, detectar deficiencias y proponer medidas correctoras.
METODOLOGÌA DE LA AUDITORIA OPERATIVA Si suponemos que se trata de auditores externos sin un conocimiento detallado de la entidad auditada y sin que sus ejecutivos manifiesten preferencia alguna para el examen recaiga en un determinado subsistema de la organización, la metodología que usaremos pera examinar la entidad será: Etapa Preliminar: conocimiento previo de la empresa.
10 Etapa de Estudio General: definir las áreas críticas, para así llegar a establecer las causas últimas de los problemas. Se debe poner hincapié en los sistemas de control internos administrativos y gestión de cada área. Etapa de Estudio Específico: se puede establecer la relación entre los problemas visibles y potenciales y las causas que en verdad lo originaron. El auditor debe generar un modelo de control. Con el material ordenado se procede a un análisis del problema, con el fin de formular los juicios que conozcan al diagnóstico real de la situación y también a un pronóstico.
Etapa de Comunicación de Resultados: es un informe que proporciona una opinión meditada, experta e independiente en relación a la materia sometida a examen, con su evidencia correspondiente. La estructura del informe debe contener:
Objetivo de la auditoria.
Metodología.
Alcance del trabajo.
Diagnóstico.
Recomendaciones.
Pronostico.
Anexos.
Etapa de Seguimiento: el auditor debe ver que las debilidades han sido solucionadas.
CARACTERÍSTICAS DE LA METODOLOGÌA DE AUDITORÌA OPERATIVA A. CONTENIDO Una auditoria tiene varias etapas y cuando se obtengan resultados se podrá programar con precisión y en detalle lo que sigue.
Los objetivos generales de un programa de auditoria son:
Planificar, guiar y dirigir el desarrollo profundo del examen.
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Controlar la ejecución del trabajo. Proporcionar un ordenamiento, sistemático para definir y administrar coordinadamente la aplicación de los procedimientos de auditoria, evitando omisiones. Coordinar los recursos humanos y establecer las autoridades responsabilidades, uniformando criterios de acción.
Algunos de los puntos importantes que debe incluir son:
Identificación del objetivo de la Auditoria: se orienta a los encargados para materializar el programa.
Identificación de las áreas a examinar: al separar el trabajo por áreas se facilita la distribución y ejecución.
Información y tareas que debe proporcionar al área auditada: se especifica que tareas y/o informaciones deben ser realizadas y/o entregas al cliente.
Definición de los procedimientos seleccionados: deben ser enunciados en forma clara, precisa y ordenada.
Indicación del alcance de los procedimientos: debe indicarse la extensión con que se utilizaran los procedimientos. Cobra importancia el muestreo estadístico, para establecer científicamente la muestra que se deberá seleccionar, con el objeto de inferir de su examen las conclusiones aplicables al universo de operaciones, actividades y sectores considerados en la auditoria.
Oportunidad en que deben aplicarse los procedimientos: la adecuada distribución de las pruebas y procedimientos con el tiempo permitirá dosificar el desarrollo del trabajo, evitar las demoras y atrasos en el programa y cumplir con los plazos estipulados.
Tiempo estimado para cada procedimiento: esta estimación posibilita un control permanente de la labor que se efectúa, en comparación con los tiempos reales consumidos.
Asignación de tareas: se distribuirá el trabajo total a realizar entre los componentes del equipo de auditoria, en la forma más racional posible. El auditor al momento de planificar el trabajo, debe estimar el tiempo necesario para realizar la auditoria. Debe afinar esa estimación hasta segmentarla por etapas y fases de la metodología a ocupar.
ORGANIZACIÓN DE LA AUDITORIA OPERATIVA B. SELECCIÓN DE EQUIPOS La auditoría posee una connotación fuertemente cualitativa, por lo que no basta con hacer un listado de los conocimientos que el auditor debe poseer, por el contrario se requiere de una conjunción de factores, los que se pueden representar por:
¿Quiénes van a realizar la auditoria operativa? ¿Que deben saber? ¿Qué experiencia y condiciones deben tener?
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¿Cuál debe ser su perspectiva y motivación? En cuanto a la primera pregunta de pueden advertir dos grupos: Auditores, los que por su formación profesional y experiencia están en condiciones de conducir y realizar el trabajo en forma óptima en cada una de las etapas. Especialistas, que están relacionados con la materia a auditar, se integran en forma permanente o transitoria. La segunda pregunta sobre el conocimiento de las personas, esta se puede agrupar en dos grupos: Conocimientos sobre administración general, contabilidad, costos, teoría de decisiones, teoría de la organización, finanzas, producción, comercialización, personal, política y estrategia de empresa. Estos conocimientos dan el contexto para el desarrollo y aplicación de la auditoria operativa. Conocimientos específicos de las particularidades de la empresa y de sus funciones, para estar en condiciones de concretar el trabajo en forma objetiva, pragmática y flexible. La tercera pregunta busca definir que experiencias deben tener los auditores, es fundamental que hayan vivido los problemas, conocer la organización, como por ejemplo su giro, tamaño, patrimonio, sector al que pertenece. Además deben saber trabajar en equipos y comprender los puntos de vista de los otros especialistas. Importantes condiciones son aquellas le permiten crear y mantener una buena relación interpersonal con los integrantes de la organización. El tacto, la cautela y la discreción son los atributos ineludibles para cualquier auditor operativo, dado que trabaja más con personas que con documentos y a ellas afectan más en su informe. Para la última pregunta, por la misma naturaleza de la investigación, el auditor operativo desarrolla lazos naturales de estimación con las personas que forman la empresa en algunos casos. Como se sabe lo que el cliente espera de él, el auditor debe mirar la situación a la que se enfrenta y su contexto, la entidad, desde una perspectiva amplia y constructiva. Debe tener conciencia que debe ayudar, críticamente, a través de una nueva actitud mental. El auditor debe sentir la seguridad de que la empresa intentara solucionar los problemas que el encuentre.
ASIGNACIÓN DE TAREAS
Definidos los objetivos, determinados los planes y conformado el equipo, se procede a asignarlas horas y las tareas. Para ello es necesario considerar algunos criterios: Conocimiento que posee cada uno de los miembros del grupo. Habilidades y capacidades personales. Experiencias vividas. Preferencias que pueden tener y que sean compatibles con otros criterios.
EJECUCIÓN Y CONTROL DE LA AUDITORIA
C. CONTROL SOBRE LA MARCHA Los objetivos de una adecuada ejecución y control del trabajo son: Optimizar la coordinación y las relaciones humanas entre el equipo. Supervisar las actividades. Analizar los avances del programa, solucionando en el momento las dificultades que hay.
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Evaluar las situaciones relevantes que se hayan detectado, ya sean negativas o positivas. Que las evidencias obtenidas sean evaluadas por el profesional con más experiencia, para que los juicios emitidos sean los más acertados. El equipo de trabajo encargado de ejecutar la auditoria debe ser controlado considerando dos planes: Control cuantitativo: en relación al tiempo que se destina a cada fase y etapa, el cual no debe sobrepasarse. Control cualitativo: en relación al avance y calidad de lo desarrollado. Debe ser periódica ya que se debe seguir el programa. ii. Desviación de los Objetivos Lógicamente ocurrirán desviaciones entre lo que se desea hacer y lo que ha sido posible alcanzar en la realidad. Estas desviaciones deben ser detectadas a tiempo para intentar solucionarlas con cierta prioridad de acuerdo a su impacto. Cabe considerar la naturaleza de cada desviación, su frecuencia, causas que lo originaron y en qué medida entorpecen el cumplimiento de los objetivos. El grupo debe haber un sistema de información para una buena coordinación de los tiempos, conocer el grado de avance, las dificultades del terreno para así poder determinar las desviaciones. Además este sistema de información debe ser claro y expedito. D. CORRECCIONES INTERNAS Del análisis de las desviaciones se deben concluir las medidas para contrarrestar los efectos. La existencia de un proceso retroalimentador (planificación – ejecución – control – planificación) permitiría tomar decisiones oportunas. La implementación hecha por el auditor, para solucionar los problemas, es la que obviamente presenta una mayor ventaja. Las correcciones dan sentido al control de la auditoria, porque constituyen el eslabón intrínsecamente positivo y corrector de la acción. Estas medidas son internas y deben trascender al cliente. iv. Control del Resultado Final Es la última etapa del trabajo y es como un control de calidad de un producto terminado. El auditor a cargo y su equipo, deben preguntarse si están satisfechos por el resultado final que van a entregar al cliente. En este punto de la investigación se ha de evaluar, con que eficacia se llevo a cabo la auditoria, es decir, su calidad, oportunidad, costos, alcance y valides también el rendimiento que se obtuvo del trabajo, todo esto en relación a la planificación. Se debe evitar las sugerencias que se dieron en trabajos anteriores, porque la auditoria operativa enfrenta situaciones siempre distintas y cambiantes.
NORMAS Y HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA OPERATIVA Normas de auditoria son los requisitos mínimos de calidad relativos a la persona del auditor y al trabajo que desempeña, los que se derivan de la naturaleza profesional de la actividad de auditoria y de sus características específicas.
14 Las normas hacen comprensibles el alcance de los auditores y su responsabilidad, tanto para los auditores como para los clientes. Por ejemplo para evaluar la función administrativa se necesita, al igual que la Auditoria de Estados Financieros que la contabilidad se realice con respecto a lo establecido por la contabilidad general. Debido a que no existen normas, cualquier persona que audite puede estar confundida ante que decisiones tomar o que juzgar.
1. NORMAS PERSONALES El profesional debe tener adiestramiento, pericia, idoneidad, independencia y experiencia.
El auditor debe ser una persona que, teniendo título profesional oficialmente reconocido y o la habilitación legal correspondiente, debe tener entrenamiento técnico, experiencia y capacidad profesional para ejercer la auditoria operativa.
El auditor debe realizar su trabajo y preparar su informe con cuidado y diligencia profesional. Cuando el auditor entrega su informe, tiene que avalar todas las conclusiones que en él se encuentran.
El auditor debe mantenerse en una posición de independencia a fin de garantizar la imparcialidad y objetividad de sus juicios.
El auditor debe ser responsable de transmitir y difundir sus conocimientos y experiencia, con el objeto de perfeccionar y prestigiar la profesión.
2. NORMAS A LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO El trabajo de auditoria debe comprender una adecuada planeación y supervisión de los colaboradores. Representa la realización de un proceso que debe ser orgánico y coherente, a desarrollarse en un periodo determinado y condicionado a las características de la empresa que se audita y a los objetivos que se persiguen con el examen. Se debe preparar un plan general de auditoria que incluirá, como mínimo:
Los objetivos del trabajo
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Los aspectos fundamentales del control interno y del control de gestión a evaluar. El alcance del trabajo que se considera necesario para permitir al auditor emitir responsable y documentadamente su informe. Los procedimientos de auditoria y el momento que se aplicaran. Los recursos materiales y humanos necesarios a su distribución.
s de los sistemas de control internos y de control de gestión vigentes en la entidad examinada, para determinar la natural dara a establecer en principio, las causas de los problemas en la gestión analizada. n existente para saber cómo es la calidad de la administración y eficacia, eficiencia y economicidad de la empresa.
El trabajo de auditoria debe comprender la obtención, mediante la aplicación de procedimientos de auditoria, de evidencia comprobatoria valida, pertinente y suficiente, que permita respaldar las aseveraciones contenidas en el informe. Toda conclusión debe estar respaldada, ya que se está evaluando las decisiones administrativas. 3. NORMAS RELATIVAS AL INFORME Concluido el Trabajo de Campo, el Auditor tendrá como responsabilidad la confección del Informe de Auditoría como un producto final de este trabajo. El informe contendrá el mensaje del Auditor sobre lo que ha hecho y como lo ha realizado, así como los resultados obtenidos. Es el documento emitido por el Auditor como resultado final de su examen y/o evaluación, incluye información suficiente sobre Observaciones, Conclusiones de hechos significativos, así como Recomendaciones constructivos para superar las debilidades en cuanto a políticas, procedimientos, cumplimiento de actividades y otras.
El informe debe contener un pronunciamiento respecto de la eficiencia, eficacia y economía de la gestión administrativa en la materia o área sometida a examen. Toda la información que se pone en el informe debe ser justificada ya que esta será leía por los directivos superiores para ocuparlos como retroalimentación.
16 El informe debe contener como mínimo lo siguiente:
Objetivo de la auditoria y motivo de su realización.
Metodología utilizada, enfatizando los procedimientos que permitieron reunir la evidencia sustentatoria.
Alcance y limitaciones del examen.
Hechos o circunstancias importantes analizados o diagnóstico.
Sugerencias y recomendaciones necesarias.
Pronostico de la información.
El informe debe ser entregado oportunamente para asegurar su óptima utilización.
El informe debe reunir, como mínimo, las características de:. Materialidad: El informe debe estar enfocado hacia los aspectos fundamentales de la materia bajo examen, sin detenerse en errores o deficiencias que no son significativos en el contexto total. Precisión: La información debe ser apta y conveniente para los requerimientos del usuario. Suficiencia: La información, debe además, reunir los atributos necesarios para transmitir su utilización, esto es, resolver problemas y mejorar la gestión administrativa. Integridad: El contenido del informe ha de ser exhaustivo, en el sentido de incluir, por lo menos, todos los elementos esenciales de la situación auditada. Veracidad: La información presentada debe expresar fielmente los acontecimientos reales, sin omisiones ni deformaciones de ningún tipo. Concisión: La exposición requiere estar sintetizada en grado tal que sea compatible con el tiempo disponible de quien lo va a leer y analizar, sin perder por ello la claridad de las ideas y conceptos vertidos. Claridad: El informe debe ser redactado en lenguaje de fácil comprensión, para evitar problemas de comunicación derivados de una excesiva especialización de la fuente y/o del receptor. Oportunidad: La información debe emitirse en tiempo y lugar conveniente para el usuario.
17 Prudencia: El auditor debe ser cauto en la información entregada, evitando infidencias y riesgos innecesarios.
IMPORTANCIA DEL INFORME Reviste gran Importancia, porque suministra a la administración de la empresa, información sustancial sobre su proceso administrativo, como una forma de contribuir al cumplimiento de sus metas y objetivos programados. El Informe a través de sus observaciones, conclusiones y recomendaciones, constituye el mejor medio para que las organizaciones puedan apreciar la forma como están operando.
REDACCIÒN DEL INFORME DE AUDITORÌA OPERATIVA La Redacción se efectuará en forma corriente a fin de que su contenido sea comprensible al lector, evitando en lo posible el uso de terminología muy especializada; evitando párrafos largos y complicados, así como expresiones confusas. La Redacción del Informe debe merecer mucha atención y cuidado de parte del Auditor para que tenga la acogida y aceptación que los empresarios esperan de él, en este sentido el Informe debe:
Despertar o motivar interés.
Convencer mediante información sencilla, veraz y objetiva.
LIMITACIONES Y BARRERAS DE LA AUDITORÌA OPERATIVA
Definición del alcance. Ausencia de normas técnicas concretas “generalmente aceptadas”.
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Elaboración de conclusiones compleja: amplitud, subjetividad… Exigencia formación específica multidisciplinar. Información no contable: evidencia limitada. Ausencia de experiencia homogénea. Tratamiento de información no monetaria ni cuantitativa Conflicto de intereses: ciudadano, cliente, gestor… Ausencia cultura “rendición de cuentas”. “Deformación” del auditor: Opinión por defecto.
CASOS PRÀCTICOS DE
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AUDITORÌA OPERATIVA CASO PRÁCTICO QUE CONTIENE ASPECTOS BÁSICOS PARA ELABORAR UN INFORME DE AUDITORÍA OPERATIVA EFICIENCIA OPERACIONAL GENERAL (Nota. Se está partiendo de la base de que el Jefe de la Auditoria Interna acaba de ser cambiado, por esa razón se incluye la crítica de dicho departamento).
I.
CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
1. UBICACIÓN DE LA EMPRESA La empresa "Industria Básica S.A.", está ubicada en la ciudad de Lima, lugar que fue seleccionado por estar cerca del mercado más grande del país. La empresa cuenta con una planta y oficinas administrativas. En la decisión para determinar el lugar en que debería estar la empresa, nunca se llevó a cabo ningún estudio; el único argumento que se tomó en cuenta fue el anotado de estar cerca del mercado más grande existente.
2. ORGANIZACIÓN La organización de la empresa está estructurada como sigue:
20 a. Director Gerente
b. Al mismo nivel – Gerente de Ventas, Gerente de Producción, Gerente de Compras, Gerente de finanzas y Gerentes de Personal.
c. Dependiendo de estos Gerentes existe un sub-gerente, en ocasiones llamado ayudante o asistente, y debajo de ellos el resto del personal.
No existe grafica de organización que la defina, y es muy común que existe superposición de funciones y que los empleados y obreros, en ocasiones se encuentren confundidos en cuanto a quien en su Jefe; en épocas de reajuste en que ha llegado a faltar el Gerente de Producción, el Gerente de Ventas ha intervenido en las funciones de producción por acuerdo del Director Gerente, sin que ello se haya notificado al personal de manufactura.
Los procedimientos que la empresa tiene para dar fluidez a su funcionamiento (compras, ventas, contratación personal, etc.) siempre han quedado al juicio del Gerente respectivo. Esto ha originado que en ocasiones en que se ha cambiado algún Gerente, este imponga un nuevo estilo y cambie los procedimientos a seguir, creando confusión en el personal subordinado.
En algunas entrevistas con supervisores de producción, ventas y contabilidad, encontramos quejas de que en ocasiones se les exigen responsabilidades que nunca se les había notificado, sin habérseles concedido tampoco la autoridad correspondiente, por ejemplo:
a. A un Supervisor de producción se le llamó la atención porque tres hombres bajo sus órdenes no estaban trabajando, pues su máquina se había descompuesto. El Supervisor, desde dos días antes, había pedido mantenimiento sin habérsele proporcionado.
21 b. A un Supervisor de Ventas se le llamó la atención porque sus vendedores no había cumplido con la cuota asignada, sin embargo esta cuota no se les había notificado y en su determinación nunca se les consultó.
c. Al Supervisor de cuentas por pagar en el departamento de contabilidad se le llamó la atención por no haber pagado tres facturas a un proveedor muy importante el cual dejó de surtir por ese hecho. Las facturas habían sido aprobadas por ese departamento un mes antes, pero la programación de pagos no había sido incluida porque por órdenes del Gerente de Finanzas, todos los pagos mayores a I/. 500,000 deberían ser detenidos.
3. PRODUCCIÓN. La empresa se dedica a la elaboración de productos farmacéuticos utilizando tecnología inglesa y alemana por que paga regalías y esporádicamente, asistencia técnica.
4. PLANEACIÓN FINANCIERA. Anualmente se elabora un presupuesto, que se encomienda al Gerente de finanzas. Dicho presupuesto tiene las siguientes características:
a. En su elaboración solo interviene el departamento de finanzas y esporádicamente se consulta a los Gerentes de los demás departamentos. b. El presupuesto solo es por un año. c. No está dividido por áreas de responsabilidad. d. La principal fuente de financiamiento es la cobranza de la empresa.
22 5. INSTALACIONES PRODUCTIVAS La compañía cuenta con una planta, la cual se ha ampliado por razones de expansión debido al desarrollo de nuevos productos y a la mayor demanda de los ya existentes.
El crecimiento de la planta ha sido desordenado e improvisado, y no ha existido mayor programación basada en proyecciones.
6. PERSONAL La compañía cuenta con el siguiente personal:
a. Obreros: 8,800 b. Empleados: 400
La mano de obra no requiere ser muy calificada, y generalmente se le entrena dentro de la empresa y n existe problema para hacer contrataciones.
Ha sido costumbre de la empresa el estricto cumplimiento de las disposiciones laborales, que se rigen por medio de un contrato colectivo firmado con el sindicato al que se le encuentran afiliados los obreros. En lo que a los empleados administrativos se refiere, as relaciones se rigen por contratos individuales firmados con ellos y las disposiciones laborales vigentes.
Los sueldos del personal se encuentran dentro de los niveles que pagan las industrias de ramo.
La gerencia de personal se encarga de desarrollar todas las labores de "Relaciones Industriales".
23 7. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA El 60% de la materia prima se compra en el país y el resto es importada de Inglaterra, Alemania y Estado Unidos. La coordinación de compras está asignada al departamento respectivo.
8. VENTAS Las ventas son realizadas a través a través de agentes. Existen centros de distribución (droguerías, atendidas por un almacenista) en las ciudades más importantes del país: Piura, Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Cuzco, Puno, Iquitos y Junín. Se efectúa publicidad de los productos a través de las revistas y literatura.
9. SISTEMA DE INFORMACIÓN Existe una organización contable bien definida que permite la capacitación de la información requerida para los estados financieros necesarios de la empresa. El sistema se encuentra integrado a un computador.
En una entrevista llevada a cabo con el supervisor General se obtuvo la siguiente información:
a. Mensualmente se procesan estados financieros, que se terminan en 20 días después del mes al que pertenecen.
b. Los estado financieros de preferencia se presentan en un legajo que incluye Balance General. Estado de Resultados, Estado de Costos de Producción y relaciones de todas las cuentas; este legajo asciende aproximadamente 100 hojas tamaño carta.
c. La información que se muestra solo tiene la información del mes, anualmente de comparan los estados financieros con el Presupuesto.
24 d. Este legajo es enviado únicamente al Director Gerente,
10. AUDITORIA INTERNA Dependiendo del Gerente de finanzas, existe un departamento de auditoría Interna que cuenta con 5 personas y que invierte anualmente el tiempo, como sigue:
a. Revisión de conciliaciones 5% b. Visitas a oficinas foráneas (Se visitan todas varias veces al año) 30% c. Revisión de corrección aritmética de estados financieros mensuales 5% d. Revisión de todas las cuentas por pagar que apruebe contabilidad 10% e. Elaboración de la declaración anual del impuesto sobre la renta 5% f. Revisión de:
Circularización de cuentas por cobrar
Revisión de valuación de inventarios al final de año
Revisión de cuentas de gastos
Pruebas de ingresos
Revisión de importaciones
Otras revisiones encomendadas por la Gerencia de Finanzas 45%
25 11. ESTADISTICA Enseguida se muestra un cuadro comparativo de los estados financieros de la empresa y sus principales razones financieras por los dos años.
2013
2014
ACTIVO CIRCULANTE
17 000,000
16 000,000
ACTIVO FIJO NETO
80 000,000
90 000,000
5 000,000
4 000,000
102 000,000
110 000,000
PASIVO A CORTO PLAZO
5 000,000
8 500,000
PASIVO A LARGO PLAZO
12 000,000
15 000,000
17 000,000
23 500,000
CAPITAL SOCIAL
40 000,000
40 000,000
UTILIDAD ACUMULADA
45 000,000
46 500,000
85 000,000
86 500,000
OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVO
26 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
102 000,000
110 000,000
IMPORTE DE RESULTADOS
2013
2014
2013
2014
VENTAS NETAS
90 000,000
120 000,000
100%
100%
COSTO DE VENTAS
63 000,000
90 000,000
70%
75%
UTILIDAD BRUTA
27 000,000
30 000,000
30%
25%
GASTOS DE OPERACIÓN
13 500,000
18 000,000
15%
15%
27 13 500,000
12 000,000
15%
10%
OTROS GASTOS
(1 800,000)
(4 800,000)
(2)%
(4)%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
15 300,000
16 800,000
17%
14%
(6 300,000)
(7 200,000)
(7)%
(6)%
(1 800,000)
(1 200,000)
(2)%
(1)%
7 200,000
8 400,000
9
7
SE DEDUCE
UTILIDAD NETA
PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS
1986
1987
CAPITAL CONTABLE A PASIVO TOTAL
3.4
1.9
CAPITAL CONTABLE A ACTIVO FIJO
5.0
3.8
28 VENTAS A CREDITO O SALDOS DE CLIENTES
100 (*)
135 (*)
VENTAS NETAS A INVENTARIOS
280 (*)
415 (*)
VENTAS NETAS A ACITVO FIJO
1.12
1.33
VENTAS NETAS A CAPITAL CONTABLE
1.05
1.38
(*) ESTAS RAZONES ESTAN EXPRESADAS EN NUMERO DE DIAS DE VENTAS QUE REPRESENTAN LAS CUENTAS POR COBRAR Y LOS INVENTARIOS.
Informe de Auditoría Operativa de la empresa Industrias Básicas S.A. 1. INTRODUCCIÓN: La auditoría ha sido realizada en cumplimiento del cronograma anual aprobado por el directorio; habiéndola iniciado el 22-01-2015 y concluido el 30-02-2015 Nuestro trabajo abarcó el periodo comprendido entre el 01-01-2013 al 31-12-2014 Hemos revisado el Sistema de Control Interno y procedimientos administrativos y contables de todas las áreas de la Empresa, con el objeto de evaluar su eficiencia, efectividad y economicidad.
29 2. OBSERVACIONES:
2.1 ORGANIZACIÓN
No existe un grafica de organización.
Las líneas de autoridad y responsabilidad no están definidas.
No existen puestos ni funciones debidas.
No existen Manuales de funciones ni procedimientos administrativos ni de control interno.
2.2 PLANEACIÓN FINANCIERA
No siempre intervienen todos los niveles en la elaboración del presupuesto.
No existe presupuesto a largo plazo.
No existen áreas de responsabilidad identificadas con el presupuesto.
2.3 COMPRAS (ABASTECIMIENTO)
No existe un Plan de abastecimientos concordantes con las necesidades de producción.
La mayor parte de las compras se realizan con el carácter de "urgente".
No existe un catálogo de proveedores, si se solicitan cotizaciones para comprar precios.
2.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN
La información contable y financiera, solo se envía al Director Gerente.
No hay balances Comparativos Mensuales, n existe comparación de los Estados financieros con el presupuesto, ni se incluyen explicaciones al balance.
30
2.5 AUDITORIA INTERNA
El departamento de Auditoria, depende del Gerente Financiero.
Incompatibilidad de funciones al encargar al Dpto. de Auditoria Interna la elaboración de la declaración Anual del Impuesto a la Renta.
No hay un Programa de Auditoria Especifico.
2.6 PRODUCCIÓN
No existe un Plan Mensual de Producción
No se utiliza el total de la capacidad instalada
No existe un Programa de mantenimiento preventivo.
No existe una adecuada racionalización de la mano de obra
Falta de control de calidad en el embalaje.
Mala distribución del área de producción en relación con las áreas de almacenamiento y empaque.
31 2.7 VENTAS
Los presupuestos de ventas no se elaboran en base a posibilidades lógicas y situaciones de mercado.
No se cuenta con información que permita conocer el volumen de las ventas por cada centro de distribución.
No se conocen los costos de producción y venta.
2.8 PERSONAL
No existe un Programa Selectivo de Contratación de Personal
No existe una política salarial adecuada
2.9 FINANZAS.
No existe un flujo de Caja
No existe un control adecuado de cobranzas
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3. CONCLUSIONES
3.1 La falta de estructura orgánica y manuales de procedimientos y funciones, originan desconcierto en todos los niveles operativos de la empresa.
3.2 La no existencia de un Planteamiento financiero origina, que no existan metas y objetivos precisos que guíen la marcha de la empresa.
3.3 La descoordinación entre producción y compras genera problemas en el abastecimiento normal y mayores costos, por efectuar las compras con carácter de urgente y no comparar precios.
3.4 El sistema de información insuficiente en cuanto a su contenido no permiten la toma de decisiones para aplicar las medidas necesarias.
3.5 La dependencia del Dpto. de Auditoria de la Gerencia de finanzas, le quita autonomía en el desarrollo de sus funciones.
3.6 El plan inadecuado de producción, de mantenimiento de la maquinaria y falta de control de calidad en el embalaje está ocasionando retrasos y mayores costos.
3.7 La falta de conocimiento del mercado conllevará a un deficiente presupuesto de ventas y el desconocimiento de los costos de producción o permite definir correctamente los precios de venta.
33 3.8 No existe una política adecuada de Administración de Recursos Humanos.
3.9 La falta de programación del flujo de egresos está deteriorando la imagen de la empresa por el incumplimiento de los pagos, lo que puede generar mayores problemas de liquidez, por el corte de los créditos de parte de los proveedores. Igualmente, el descontrol que existe en las cobranzas impide el normal flujo de ingreso de fondos y consecuentemente mayores gastos financieros.
4. RECOMENDACIONES.
4.1 Elaborar el Organigrama Central de la Empresa, los Manuales de funciones y Procedimientos administrativos; instruyendo a todo el personal involucrado, referente a las líneas de autoridad y comunicación.
4.2 El Directorio de la Empresa, deberá emitir los lineamientos generales de política, en función al cual las áreas respectivas elevan sus sugerencias para el planeamiento integral del ejercicio económico, con proyección de por los menos dos ejercicios subsiguientes.
4.3 Implantar el comité de Gerencia, bajo la Presidencia del Gerente general, con el fin de coordinar acciones y revisar periódicamente la marcha operativa y administrativa de la empresa.
CASO PRÁCTICO DE HALLAZGOS DE CUENTAS POR COBRAR
34 1.- De acuerdo al caso que se comenta a continuación, prepare los Papeles de Trabajo de Auditoria y redacte el Hallazgo correspondiente: La empresa industrial BANYO SAC tiene 5 años de creación y se dedica a la comercialización de materiales electricidad y cuenta con una Gerencia General y varias Sub Gerencias, entre las cuales la de Comercialización; que se encarga de aplicar las políticas de ventas y compras, establecidas en directivas y manuales de procedimientos. Igualmente existe una Sub Gerencia de Finanzas que se encarga de administrar los recursos financieros de la empresa para lo cual opera con las áreas de tesorería y contabilidad. Durante el año 2009, la empresa realizó diversas actividades y la Gerencia General quiere saber cuál es la situación de control interno aplicado en el Área de Ventas; para lo cual solicita a los Auditores Externos su correspondiente evaluación. Los auditores externos, inician su evaluación en el Area de Ventas, y seleccionan la siguiente documentación: Facturas emitidas en el mes de Abril: Fecha: 02.04 09.04 09.04 12.04 16.04 20.04 23.04 25.04 27.04 28.04
Número: 001- 32001 001- 32021 001- 32029 001- 32065 001- 32120 001- 32165 001- 32182 001- 32220 001- 32244 001- 32253
Ruc: 20104546785 20109978654 10896532121 20104546785 20103452112 20107652310 20108723455 20109824512 20106753110 20165324112
Cliente: Precio: Skyper SAC 11,900 Murdoch 5,950 Tatin EIRL 7,140 Skyper SAC 2,380 Ruben´s 1,190 Marco Antonio 9,520 Jean Pierre´s 1,428 Inshala SAC 4,760 Isharani 714 Yugui 595
Boletas emitidas en el mes de Abril: Fecha: 03.04 09.04
Número: 001- 342/ 365 001- 415/ 452
Cliente: Varios Varios
Precio: 3,500 5,200
Condición: Letras Contado Crédito Contado Contado Letras Contado Crédito Contado Contado
35 16.04 23.04 27.04
001- 655/ 745 001- 899/1002 001-1120/1200
Varios Varios Varios
4,900 6,000 9,000
Vouchers de depósito del mes de Abril a la Cuenta Corriente en el Banco de Comercio: Fecha: 01.04 17.04 28.04
Operación: 0123450 0298634 0312209
Importe: 10,000 10,000 6,000
Al verificar los movimientos de caja del mes de Abril; se determinó que al día 30 se realizaron gastos autorizados por la Gerencia General por la suma de S/. 5,800. y los ingresos fueron S/. 82,000., incluyendo un saldo inicial del mes anterior de S/. 12,000.; los documentos no han sido enviados al departamento de contabilidad; se aprecia además que no existen actas de arqueos sorpresivos. Los comprobantes de pago de los meses de enero, febrero y marzo; se encuentran en el departamento de contabilidad; ordenados, archivados y debidamente registrados en los registros contables hasta el día 20 de febrero. Asimismo, se ha determinado que los cheques girados por la empresa a orden de algunos proveedores y las letras pendientes de cobro, se encuentran en cartera y en custodia en los cajones del cajero; toda vez que no existe una caja fuerte.
