Módulo+II..[1]

Gestión Empresarial

DIPLOMADO DE GESTIÓN EMPRESARIAL MÓDULO II La Planeación Estratégica

Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II

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PRESENTACIÓN Frecuentemente escuchamos frases como “la clave está en hacer las cosas bien”, “concentrémonos en el reposicionamiento de nuestros productos”, “el cliente quiere calidad”, “el problema que tienes no es operativo, es estratégico”. Es común leer en los periódicos “la cuestión es evitar el exceso fiscal y monetario”, “se necesita de un manejo cauto del presupuesto público” o también “los canjes de deuda externa por cultivos alternativos a la coca deben alcanzar niveles adecuados”. Pero ¿qué significa cada una de estas frases? ¿Seremos eficaces en la acción si no tenemos claro las buenas intenciones así enunciadas? Para activar estos enunciados necesitamos por ejemplo precisar qué significa “hacer las cosas bien”, requerimos traducir los términos “calidad” (esta palabra por su amplio significado, no sirve de mucho para pasar a la acción), “operativo”, “estratégico”, “nivel adecuado”, “maneo cauto”, “exceso fiscal y monetario”. Asimismo, no podemos establecer un conjunto de acciones que nos conduzcan al reposicionamiento de nuestros productos, si antes no hemos identificado las variables explicativas de este objetivo. Es decir, hoy por hoy, resulta escasa la propuesta de criterios, métodos o eslabones que faciliten pasar de las buenas ideas al hecho concreto. Este es el vacío que hemos encontrado en el proceso gerencial y que aquí intentamos cubrir. Asimismo, fue necesario desmenuzar cada una las partes hasta llegar al nivel en el que pueda pasarse a la acción o pueda ejercitarse un control objetivo y práctico. En otras palabras, concebimos a la administración estratégica y a la administración operativa como dos lados de una misma moneda y como procesos inseparables e interdependientes. No estamos de acuerdo con separar estos dos campos, por cuanto en la práctica implica colocar uno encima del otro, y ello, en el mejor de los casos, tiene como resultado el logro de efectividad en la parte, pero no en todo el sistema. Así como la elección del mejor terreno para competir supedita lo que hay que hacer bien, del mismo modo, si queremos tener éxito, no


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TOMO II podemos elegir un terreno que sea inconsistente con lo que sabemos hacer bien. La necesidad de ordenar las diferentes escuelas y propuestas y de atacar todos los puntos claves de la administración estratégica nos obligó a dar el ejemplo. He allí la razón por la cual, a pesar que nuestra concepción del proceso estratégico es fundamentalmente dinámico e interactivo, el texto sigue un orden correlativo. Para el desagregado de los factores recurrimos al sentido común. De manera repetitiva nos hicimos la pregunta ¿cuáles son los sub-factores o variables involucrados en el tratamiento de este tema o de este problema? Y para evitar que se nos escape algo, nos apoyamos en ¿qué nos recomiendan insignes estrategas al respecto? Por otra parte, en esta tarea la premisa utilizada fue que en la medida que un concepto o etapa del proceso estratégico sea traducible en un conjunto de indicadores o variables cuantificables o cualificables, en esa misma forma, se dará su aporte a la creación de valor. De este modo, cada una de las fases, como por ejemplo el establecimiento de la visión y de la misión, ayudará realmente a la creación de valor si y solo si es operativa o invita a pasar a la acción y de paso deselitiza el acto de formular e implantar las estrategias. Nuestra intención de deselitizar se sustenta en que mientras no se tenga claro el cómo operativizar el proceso de gerencia estratégica, su dirección y ejecución continuará en manos de los especialistas o “gurús” de este campo. Es importante señalar que nuestra tarea de ir de lo general a lo específico, de pasar del concepto a lo práctico y de trasladarnos de lo estratégico a lo operativo, nos condujo a la búsqueda de parámetros y la utilización de variables en todo el proceso de gerencia estratégica, pues como lo señala José Pérez-Fernández de Velasco “no se puede gestionar aquello que no se controla y es muy difícil controlar lo que no se mide”. Además nos llevó a ilustrar cada una de las partes del texto, con ejemplos, casos reales y figuras relativamente sencillas.

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Objetivos

Analizar los fundamentos de las estrategias dentro de un contexto empresarial y su aplicación práctica en la optimización de la empresa

Integrar los conceptos de estrategia y planeamiento dentro del contexto sistematizado de un adecuado manejo empresarial..

Enfocar la aplicación del planeamiento estratégico dentro del marco del estudio del mercado y la proyección de la imagen de la empresa en ese terreno.


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Capítulo Primero El nuevo contexto del pensamiento estratégico e implicancias


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Capítulo Primero

EL NUEVO CONTEXTO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO E IMPLICANCIAS 1. Introducción La gestión estratégica es parte de la ciencia administrativa y como tal le son aplicables los principios y técnicas utilizados en ésta, soporta los efectos de los cambios ocurridos en las otras ciencias y en el ambiente e influye en la naturaleza de las demás disciplinas y sobre el contexto. Estas razones nos obligan a ubicar el pensamiento estratégico en el momento actual y al mismo tiempo, a extraer conclusiones respecto a qué aspectos del nuevo contexto son relevantes en la toma de decisiones administrativas, en particular en el campo estratégico, para luego hacer un planteamiento general sobre determinadas alternativas de acción a ser consideradas, tanto en el mundo de la administración estratégica, como en la administración operativa. En atención a lo manifestado, delinearemos los rasgos más importantes que incluirá el mundo del pensamiento estratégico en un entorno radicalmente diferente. Para ello, primero nos vamos a ubicar y por tanto responder a la pregunta ¿qué está pasando en el entorno?, luego, atendiendo las características de la nueva realidad que estamos viviendo, atender a la interrogante ¿cuál es el qué hacer del pensamiento estratégico en este nuevo contexto?; y finalmente, nos enfocaremos en el factor dinamizador de todo el proceso: los aspectos claves del liderazgo. Instituto de Capacitación y Desarrollo

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La Administración Estratégica: Concepción

Nuestro fundamento para desagregar el proceso estratégico, así como para señalar el alcance y significado de cada una de sus actividades, es la definición de la administración estratégica como un proceso integral e interactivo que comprende la formulación e implantación de actividades cuyo propósito es crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas, percibidas y valoradas por los clientes. Como proceso es un conjunto de actividades que dinámicamente recibe y transforma entradas o recursos (humanos, información, físicos y financieros). Es integral por cuanto comprende variables exógenas y endógenas influyentes y determinantes del éxito de una organización, que interactúan con los eslabones deÇ todo el sistema de valor organizacional (cadena de valor que se extiende desde las fuentes de materias primas hasta las actividades de consumo, desecho final o mutación del producto ofrecido por la organización), y que como consecuencia de esto, requiere por lo menos, del involucramiento de todo el personal y de la utilización ordenada y efectiva de las diversas disciplinas y herramientas gerenciales. La formulación viene a ser la fase de planeación, es decir el pensar antes de actuar, y la implantación es la respuesta al cómo y quiénes ejecutarán las estrategias. En nuestra concepción de integralidad, quisiéramos incluir que para que el proceso estratégico se constituya en una herramienta poderosa y eficaz, necesita de la combinación del pensamiento racional y del pensamiento creativo, y que por ende son útiles, ejercitar el examen reflexivo y la intuición. Hace más de veinte años, el estratega Alberto R. Levy, manifestaba que “Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la improvisación”. Ello, hasta hoy en día conserva validez. Pues, no obstante que, la complejidad y dinamismo del entorno actual nos obliga a tomar decisiones rápidas, esto de ninguna manera significa actuar sin planear. La diferencia está en que antes, frente a entornos menos turbulentos, hasta cierto punto era coherente ser pausados en la etapa de planeación; en cambio hoy, el proceso de planeación además de ser veloz deberá ser sorpresivo. Considerando que el propósito de la estrategia, es dotar a la organización de ventajas competitivas y entendiendo el término ventaja competitiva como una característica sostenible y distintiva percibida y valorada por el cliente y que se constituye en la base del éxito de una organización; las dos preguntas 10


Gestión Empresarial nucleares que trataremos de responder en el presente texto son: ¿qué ventajas competitivas crear o desarrollar? y ¿de qué depende crear o mantener ventajas competitivas sostenibles y distintivas?. Atendiendo el conjunto de factores, tales como valores actuales y futuros más importantes de los clientes, aspiraciones y capacidades de la organización y fortalezas de las fuerzas competitivas, relacionadas con la respuesta a estas preguntas centrales, hemos construido el modelo de proceso de administración estratégica que exponemos en el gráfico 2.1.1.

El desarrollo de cada una de las etapas del proceso estratégico, de ninguna manera debe desviarnos de la perspectiva relacionada a estas dos preguntas. En otras palabras, todo lo que se planee y realice debe estar orientado a la selección de aquello por el cual los clientes preferirán los productos de la organización. Dicho análogamente, el conocimiento exhaustivo de cada “árbol” (tratamiento de cada fase del proceso estratégico), no debe conllevarnos a perdernos en el bosque (respuesta de las preguntas centrales).


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TOMO II Debemos reiterar que el proceso estratégico planteado es dinámico, sistémico, integral y no lineal. Pese a esto y conscientes de que en la realidad, el orden cambiará o entendiendo que determinadas etapas se ejecutarán simultáneamente o habrá un traslape entre ellas; para un entendimiento más claro y práctico, lo hemos diseñado paso a paso y de manera correlativa. Dicho de otro modo, no necesariamente la elaboración de una fase está condicionada a la ejecución de la etapa inmediata anterior, o en la práctica, dos o más, pueden realizarse simultáneamente, o en determinado caso o momento, un proceso posterior puede resultar realimentador de una etapa inicial. Es importante tomar en cuenta que la integralidad de nuestra concepción significa que el éxito no es resultado de ver el mundo de manera lineal, monovariable y simplista. Si bien, el esfuerzo debe encaminarse a hacerlo todo simple y a privilegiar la gestión de los elementos vitales para el triunfo, el proceso debe contemplar el manejo de multivariables. Debe observar que los factores involucrados no son directamente proporcionales a los resultados, y a la vez que, unos tienen mayor peso que otros. Un colega, le preguntó al Director de la Clínica “Multident”, empresa que tuvimos la oportunidad de asesorar, ¿cuál es la razón por la cual su empresa en menos de 10 años y en plena época de recesión, había logrado poner en marcha 8 locales en diversos distritos de Lima?. El Director le dijo: “Son muchas cosas. Ha sido cuestión de definir qué queremos, cuál es nuestra misión, darnos tiempo para decidir nuestras estrategias, hacer mucho ‘publicity’. Tuvimos que ser perseverantes, aprender a trabajar en equipo, colocar a nuestros clientes al centro de todo lo que hacemos, en fin...”

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Descripción del Proceso Estratégico

Como se ilustra en el gráfico 2.1.1, metodológicamente, el proceso se inicia a nivel corporativo, entendiendo por el término “corporativo”: el todo; es decir, el objeto total del proceso estratégico. Entonces, puede tratarse de un conjunto de empresas, de una empresa conformada por un conjunto de divisiones, proyectos o unidades estratégicas o también, de una división o unidad estratégica integrada por una familia de productos. Sin considerar los pasos de conformar los equipos estrategas, el proceso estratégico consta de las siguientes fases:

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Gestión Empresarial 1º Formulación de la visión y la misión. 2º Proceso de visión del futuro. 3º Determinación de las unidades estratégicas. 4º Análisis estratégico externo y diagnóstico interno. 5º Análisis estratégico corporativo. 6º Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica. 7º Formulación de estrategias por unidad estratégica. 8º Establecimiento de objetivos y metas corporativas. 9º Formulación de estrategias corporativas. 10º Aprobación de objetivos, metas y estrategias. 11º Despliegue de objetivos, metas y estrategias. 12º Implantación, seguimiento y evaluación. 13º Replaneación. Es importante destacar que nuestro modelo sugiere que los objetivos, las metas y sus correspondientes estrategias se formulen a dos niveles: por cada unidad estratégica o negocio y a dimensión corporativa o total. Hacerlo en estos dos espacios permite afinar los esfuerzos e impulsar las metas específicas y al mismo tiempo, evitar la pérdida del rumbo fundamental organizacional y aprovechar las sinergias como resultado de trabajos conjuntos. A nivel global se puede corregir el error de caer en la tentación de ampliar en exceso las líneas de cada negocio y de esta manera, debilitar las marcas utilizadas como “sombrilla” en uno y otro negocio; o puede lograrse la convergencia de recursos de cada unidad estratégica para aprovechar una oportunidad de mercado. Se podría evitar asimismo, probables rivalidades entre negocios y posibles duplicidades de gastos en estudios de los mismos clientes. Establecer estrategias e implantarlas a nivel de cada unidad estratégica ofrece las ventajas derivadas de estar más cerca de la realidad de


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TOMO II los mercados y de la competencia, así como, es conveniente para la explotación de las fortalezas y capacidades específicas de cada negocio. Cuando nos referimos al vocablo “corporativo”, estamos aludiendo a la unidad organizacional más grande que es objeto del proceso estratégico. Por consiguiente, este término tiene una connotación relativa y puede ser usado para señalar a un grupo, a una corporación o a una empresa. Lo importante es tomar en cuenta que cualquiera sea el ente mayor de estudio, las estrategias se lleguen a formular a nivel de unidades estratégicas, pues es allí donde se visualiza con mayor especificidad las presiones de las fuerzas competitivas y de las variables macroambientales. Según esto, por ejemplo, si se quiere aplicar el proceso estratégico al Grupo “Gloria”, el estrato corporativo estará conformado por el Grupo en sí y por las corporaciones y las empresas que lo integran, y el nivel de unidad estratégica estará integrado por los negocios de leche, yogurt, cemento, etc. En este caso, se tendría que formular estrategias a nivel de grupo, corporaciones, empresas y unidades estratégicas. No creemos en estrategias funcionales por cuanto la consecución de las metas estratégicas requiere de caminos horizontales o procesales. Los objetivos y las metas estratégicas exigen respuestas conjuntas e integrales de todas las áreas involucradas. El papel de las áreas, por tanto, se define después de fijar las submetas y las sub-estrategias y tiene como propósito determinar los responsables específicos de cada meta y su respectivo plan de acción en particular. Por ejemplo, incrementar la participación de mercado y al mismo tiempo mantener los niveles de gastos e inventarios, no es competencia de una función en especial, sino por el contrario, necesitará del trabajo multifuncional e integrado de marketing, operaciones, ventas y logística. Visión y misión A nivel corporativo deberá formularse la visión y la misión que unirá a todas las unidades o partes de la organización en estudio. La visión, consiste en soñar lo que se quiere alcanzar o ser en el muy largo plazo. Por su parte, la misión, es el elemento que centra la atención de toda la organización hacia los productos, beneficios o capacidades claves en las cuales se enfocarán los esfuerzos y es través de la cual se llegará a lo soñado. Debemos hacer notar

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Gestión Empresarial que la visión y la misión se establecen, tanto a nivel total, como a nivel de cada unidad estratégica. Asimismo, deberán gozar de atributos, como el de aplicabilidad, para realmente otorgar valor al trabajo estratégico. Conformación del Equipo Estratega Corporativo -EEC El Equipo Estratega Corporativo, básicamente deberá estar integrado por los ejecutivos de mayor jerarquía de cada unidad estratégica, de cada área de apoyo o staff corporativo y por personal que sin contar con un cargo de jerarquía, destaca por su creatividad, capacidad, compromiso y espíritu desafiante. Tiene las responsabilidades de: •

Dirigir, coordinar y asignar los recursos para la aplicación del proceso estratégico;

•

Determinar las unidades estratégicas;

•

Evaluar la consistencia de los análisis externo e interno de cada unidad estratégica; y

•

Ajustar, armonizar, integrar y aprobar las estrategias y su aplicación a nivel de cada unidad estratégica.

Proceso de visión del futuro El paso siguiente es construir el escenario futuro que afrontaría la organización en un año previamente determinado. A este trabajo le hemos denominado proceso de visión del futuro y consiste básicamente en identificar las reglas de juego futuras, y por ende las oportunidades futuras, alrededor de todas las unidades estratégicas de la organización. Para un esfuerzo eficaz en este proceso, la clave está en combinar la racionalidad y la creatividad para diseñar un entorno lo más realista posible, esto es, que deje de lado aspiraciones individuales. Este proceso debe permitir saber qué clientes serán los más atractivos, cuáles serán los valores más importantes, a qué nuevos competidores se enfrentará la organización y como consecuencia de todo esto, conocer cuáles serían las futuras nuevas formas de competir y sus correspondientes variables externas claves.


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TOMO II Determinación de las unidades estratégicas Después de describir el futuro, sugerimos proceder a determinar las unidades estratégicas existentes en la organización. En lo concreto, aquí se trata de dividir a la organización en un conjunto de familias de productos afines en cuanto a beneficios o valores entregados, grupo de consumidores a los cuales va dirigido y tecnología específica utilizada. La importancia de esta actividad radica en su utilidad para conocer los límites de los sectores en los cuales interviene la organización y como consecuencia de ello, para identificar con mayor precisión a los agentes particulares de cada sector, así como para diferenciar la incidencia de las variables externas sobre el atractivo de cada sector. Las unidades estratégicas pueden inferirse directamente a partir de la experiencia y el conocimiento de los procesos internos y de la estructura de los sectores, o también puede ser producto de un proceso de macrosegmentación. En ambos casos, debe observarse si una y otra posible unidad estratégica se enfrentan a fuerzas competitivas particulares y si están frente a mercados atractivos. Conformación del Equipo de Unidad Estratégica La designación de un Equipo Estratega a nivel de cada unidad estratégica, o simplemente negocio, es opcional. Depende de la complejidad, magnitud y distintividad de la problemática externa e interna de cada unidad estratégica. En caso de conformarse, deberá estar integrado por los responsables de la ejecución de los procesos claves de cada unidad estratégica y por personal de la unidad estratégica con las mismas características que las mencionadas para el Equipo estratega Corporativo. Sus funciones serán las de dirigir y coordinar la formulación y ejecución de las estrategias en su respectivo negocio; y distribuir, definir, armonizar, integrar y aplicar las actividades de las áreas funcionales o de los procesos, que sirvan de soporte a las estrategias establecidas a nivel de cada unidad estratégica.

Análisis estratégico de cada unidad estratégica

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Gestión Empresarial Posteriormente, en cada unidad estratégica o negocio será necesario establecer su visión y su misión específica, y luego deberá elaborarse un análisis externo y un diagnóstico interno. Con el análisis externo lo que principalmente se busca es detectar las variables externas claves; y con el diagnóstico interno, se pretende básicamente detectar las competencias y debilidades claves de la unidad estratégica; y luego, como resultado de la evaluación de los factores claves de éxito, variables externas e internas claves, calibrar el nivel de competitividad de la unidad estratégica. El análisis externo, comprende la tipificación de los grupos de interés y fuerzas competitivas del sector, la elección de las variables que influyen en el sector y en la unidad estratégica y la estimación de sus impactos, la identificación de las oportunidades y amenazas, la selección de las variables externas indispensables para el éxito y la tasación del atractivo del sector. Por su parte, el diagnóstico interno, se concentra en los procesos claves de la unidad estratégica, identifica las variables o indicadores internos más importantes, evalúa la capacidad de los procesos claves en función de estos indicadores, estima la capacidad interprocesal bajo un entendimiento “bosque” de todo el proceso de negocio, deduce las fortalezas y debilidades y refleja cuán fuerte o cuán débil es la unidad estratégica y en qué es fuerte o en qué es débil y por qué. El cálculo del nivel competitivo de la unidad estratégica se realiza después de hallar las variables externas e internas de mayor impacto en el éxito del negocio. Estas dos etapas se realizan interactivamente. Por ejemplo, en el análisis externo es necesario evaluar la competitividad de los principales competidores directos del sector, y para ello se necesita del análisis de las variables internas más importantes de la unidad estratégica, realizada en el proceso de diagnóstico interno. Análisis estratégico corporativo El equipo estratega corporativo, utilizando la información de cada unidad estratégica sobre sus respectivos análisis externo e interno, efectúa un análisis estratégico a nivel global, en el cual, principalmente, se identifican las capacidades esenciales existentes en toda la organización a partir de lo que se ha detectado como fortalezas de manera repetitiva en las unidades estratégicas; y de igual forma, se extraen las variables externas más Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II importantes que influyen en el desempeño de dos o más unidades estratégicas y que por tal motivo requerirán de esfuerzos y recursos conjuntos. Por el carácter interactivo del proceso, a la par que se está elaborando esta etapa, a nivel de unidades estratégicas pueden irse planteando objetivos, metas y estrategias. Igualmente, una vez culminada esta fase puede procederse también de inmediato al diseño de objetivos, metas y estrategias corporativas, y de esta manera, éstas pueden servir para la orientación de los objetivos, metas y estrategias de negocios. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica La fase siguiente lo constituye la definición de lo que se quiere alcanzar en determinado plazo de tiempo. Los objetivos definen el qué se quiere lograr y se expresa cualitativamente; y las metas, añaden a los objetivos las medidas de cantidad y de tiempo. Ambas por tanto, en la práctica pueden establecerse por separado y consecutivamente o simultáneamente. Lo que interesa para los propósito de aplicación, evaluación y control, es que en este acápite se señale claramente qué, cuánto y para cuándo se espera alcanzar determinado resultado. Formulación de estrategias por unidad estratégica Las estrategias deberán dar vida a los objetivos y a las metas, y a la inversa. Es decir, nuevamente debemos dejar sentado que las acciones de establecer objetivos y diseñar estrategias, es un sólo proceso, y su separación por tanto sólo obedece a razones de metodología. Es así que, las estrategias deberán derivarse de lo que se quiere lograr, y a su vez, los objetivos y metas deberán ajustarse en función de las posiciones estratégicas elegidas. Para efectos de maximizar la eficacia del paquete de estrategias, recomendamos que se complementen dos formas de formular estrategias. La primera, consiste en olvidarse por un momento de la existencia del abanico de propuestas estratégicas, sugeridas por eminentes estrategas, y enfocarse en satisfacer la pregunta ¿cuáles son los factores o variables que se tienen que gestionar para alcanzar una meta?; y la segunda manera es, recurrir a los modelos estratégicos, deducir opciones estratégicas y ordenarlos de acuerdo

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Gestión Empresarial a su relación con la consecución de determinadas metas estratégicas. La clave aquí es hacer todo lo posible para encontrar la forma de estar solo. Ello significa marcar distancia del resto de competidores, ya sea con precio inferior, con un atributo singular o con un servicio único. De allí que para nosotros la estrategia sea una cuestión de elegir, arriesgar y alejarse. La elección implica apostar a un camino habiendo otros. Y estas otras opciones se constituyen en el riesgo asumido; y alejarse es evitar la competencia directa y distinguirse en el mercado. Objetivos, metas y estrategias corporativas Los objetivos, metas y estrategias corporativas se desprenden de la concepción de la organización como un todo, se relacionan a aquellos objetivos, metas y estrategias que involucran actividades que traspasan las fronteras de un sólo negocio y que requieren de esfuerzos a nivel de toda la organización en cuestión. De igual modo, puede consistir en ajustar, aplicando el criterio de coherencia, los objetivos, metas y estrategias formulados a nivel de cada unidad estratégica. Es importante tener presente que el establecimiento de objetivos, metas y estrategias a nivel de unidad estratégica y a nivel corporativo, deben ajustarse uno a otro; es decir, sobre los objetivos y estrategias a nivel de negocio se diseñan los objetivos, metas y estrategias corporativas, y de la misma forma, los objetivos, metas y estrategias corporativos realimentan a los objetivos y estrategias de cada unidad estratégica. Puede ser conveniente que antes de formular los objetivos y estrategias a nivel de cada unidad estratégica, el equipo estratega corporativo disponga d políticas generales que oriente el trabajo de los equipos estrategas de negocios. Por ejemplo, en General Electric, se tiene como directiva corporativa, el de sólo impulsar negocios líderes o segundos en participación de mercado. La razón más importante para considerar al trazo de objetivos, metas y estrategias como una sola unidad de trabajo, es el hecho de que cuando se están formulando objetivos, simultáneamente se está pensando en cómo se alcanzarán éstas; o cuando sucede que sin haber establecido previamente determinados objetivos, proactivamente se plantean estrategias. Realizar ambas tareas implica actividades de ajuste y reajuste, permanente e interactivo. Por ejemplo, un objetivo de incrementar las ventas netas de la Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II organización en un 50% para el año 2015, podría resultar demasiado ambicioso o pesimista, en el momento de seleccionar las estrategias. Aprobación de los objetivos, metas y estrategias Esta etapa es la demostración del compromiso de la alta dirección con el proceso de la planeación estratégica. Puede realizarse en este momento o después de haberse cumplido con el requisito de presupuestar el costo y los beneficios de las estrategias. Será indispensable la utilización de parámetros que permitan auditar la eficacia probable de las posiciones estratégicas planteadas. Despliegue de objetivos, metas y estrategias Una vez ajustadas y aprobadas las estrategias corporativas y de negocios, la alta dirección deberá pasar a realizar el despliegue de los objetivos y estrategias a nivel de toda la organización y a nivel de cada unidad estratégica, hasta llegar a involucrar a todas las áreas de la organización, así como a todos los niveles. El despliegue consiste en bajar las estrategias de los niveles más altos a los niveles más bajos y al mismo tiempo, en ensanchar las estrategias desde el ápice organizacional a todas las actividades horizontales de la organización. En esta tarea, al mismo tiempo que se hace descender las metas y estrategias desde los niveles más altos, se ascienden y atienden las propuestas realizadas por los niveles más bajos. El despliegue termina con la asignación de responsabilidades de todo el personal respecto al plan estratégico. Implantación, seguimiento y evaluación La etapa siguiente consiste en implantar las estrategias. Para ello, será necesario decidir los principios y valores que regirán el comportamiento de todo el personal, delinear los ajustes en la estructura organizacional que facilite la ejecución de las estrategias, fijar las políticas dentro de las cuales se ejecutarán las estrategias y planes de acción. De igual modo en este momento, deberán disponerse e implementarse los sistemas que servirán de soporte a todo el proceso estratégico y operativo, elaborarse el conjunto de actividades con sus correspondientes responsables, tiempo estimado de ejecución y necesidad de recursos y además deberán definirse y aplicarse los

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Gestión Empresarial mecanismos y criterios de ejecución, seguimiento y evaluación de los resultados que se vayan alcanzando. Replaneación Finalmente, sugerimos ejecutar el proceso de replaneación, para efectos de dinamizar el proceso, y principalmente con el objeto de ajustar el plan estratégico a las nuevas condiciones que se vayan presentando.

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Planificación Estratégica

El diccionario The American Heritage define Estrategia como: “la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala”. Alfred Chandler (de Harvard) de acuerdo al Enfoque Tradicional definió estrategia como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos. Henry Minyzberg (McGill University) plantea un nuevo enfoque: las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es lo que realmente se lleva a cabo. Clasificando como estrategias intentadas aquellas que fueron planeadas, y como estrategias emergentes a las que no fueron planeadas. El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas.

Figura: Estrategias emergentes y deliberadas Estrategia

Estrategia deliberada

Intentada

Estrategia Realizada

Estrategia no

Estrategia

realizada

Emergente


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TOMO II El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas. Richard Pascale ha descrito cómo fue éste el caso para el ingreso de Honda Motor Co. en el mercado estadounidense de motocicletas. Cuando varios ejecutivos de Honda procedentes de Japón, llegaron a Los Ángeles en 1959 con el fin de establecer una subsidiaria norteamericana, su propósito original (estrategia intentada) era concentrarse en la venta de máquinas de 250 cm3 y 350 cm3 a los entusiastas de la motocicleta, en vez de vender la Honda Cubs, de 50 cm3 que tenía gran éxito en el Japón. Su instinto les sugería que la Honda de 50 cm3 no se ajustaba al mercado estadounidense donde todas las cosas eran más grandes y más lujosas que en el país nipón. Sin embargo, las ventas de motos de 250 cm3 v 350 cm3 eran bajas, además estos aparatos sufrían muchas fallas mecánicas. Parecía como si la estrategia de Honda fuera a fracasar. Al mismo tiempo, los ejecutivos japoneses se transportaban en la Honda de 50 cm3 para hacer diligencias en Los Angeles y atraían bastante la atención. Un día recibieron una llamada de un comprador de Sears Roebuck quien deseaba vender este modelo a un amplio mercado de norteamericanos que no necesariamente eran fanáticos de las motos. Los ejecutivos de Honda estaban indecisos en cuanto a la venta de las pequeñas motos por temor a comprometerse con distribuidores locales quienes podrían luego asociarse con unas máquinas "inútiles". Al final estos ejecutivos vivieron la situación anterior debido al fracaso de los modelos de 250 cm3 y 350 cm3. Lo demás es historia. Honda tropezó con un segmento de mercado intacto que probó ser enorme: el promedio de norteamericanos que nunca había poseído una motocicleta. Honda también encontró un canal de distribución no utilizado: los minoristas generales en vez de los almacenes especializados en motocicletas. En 1964 aproximadamente una de cada dos motocicletas vendidas en EE.UU. era una Honda. La explicación convencional del éxito de Honda consiste en que la compañía redefinió la industria norteamericana de motocicletas con una estrategia intentada, brillantemente concebida. En realidad la estrategia intentada de Honda fue casi un desastre. La estrategia surgió no mediante planeación, sino mediante una acción no planeada llevada a cabo en respuesta a circunstancias no previstas. Aun así, debe darse el crédito a la administración japonesa por el reconocimiento de la fortaleza de la estrategia emergente y por seguirla con vigor.

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Gestión Empresarial El punto crítico del ejemplo de Honda demuestra que, en contraste con la perspectiva en que todas las estrategias son planeadas, dentro de una organización pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación previa como frecuente respuesta a circunstancias no previstas. “La importancia que hoy se da a la Planeación Estratégica en las empresas en USA y otros Países refleja el hecho de que existen beneficios significativos por obtener mediante un proceso explícito de formulación de una estrategia, para asegurar que por lo menos las políticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas competitivas básicas que están mostradas en la siguiente figura. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.”


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Gestión Empresarial El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y por medio de su visión, determinan la dirección de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia. El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo. Identificación de la Misión La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad común en las empresas. A esta matriz se le conoce en español como matriz FODA, acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compañías proceden a la planificación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas. La matriz TOWS es de aparición reciente y sirve para analizar la situación competitiva de una empresa e incluso de una nación. Este análisis estratégico llamado FODA, herramienta utilizada por los estrategas de la organización y que es aplicable a cualquier tipo de organización. Análisis Externo o Perfil Externo El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, asi como de los factores económicos sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en función


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TOMO II de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa. Vamos a distinguir 4 herramientas básicas de análisis del entorno: a) Las Oportunidades: En cualquier entorno la empresa necesita encontrar oportunidades para actuar. Es un elemento de análisis estratégico. La oportunidad es un momento favorable. La duda está donde surgen las oportunidades. Pueden ser - Situaciones inesperadas: cambios repentinos - Aparición de necesidades nuevas en el medio: debido a cambios de costumbre. - Cambios de demográficos. - Nuevos conocimientos. Las oportunidades deben detectarse desde dentro de la organización a través de:  Información: tener un seguimiento de lo que está ocurriendo en el entorno.  Visión de conjunto: es una característica del estratega.  Condiciones personales: aquí influyen el olfato, la intuición y la capacidad de observación. b) Amenazas: Son los elementos desfavorables que pueden darse en el entorno presente o en futuro. La búsqueda de amenazas es una “operación de rastrillo” en el entorno. Son todos los elementos que pueden afectar negativamente a nuestra organización.

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Gestión Empresarial Para esto se necesita: - Tener una mente de estratega - Tener la información al día para poder detectar las amenazas El principal tipo de amenaza está dado en el entorno tecnológico, donde se están dando cambios periódicamente. c) Adversarios: Toda organización tiene adversarios reales o potenciales. Estos son: Competidores  Organizaciones ecológicas que reclaman constantemente  Organizaciones del Estado que ponen regulaciones  Organizaciones de consumidores que están prestas a reclamar  Generalmente el punto central de los adversarios son los competidores. d) Los Aliados: Estos son importantes y son:  Organizaciones que se complementan, son colaboradores.  Uniones de organizaciones para enfrentar problemas comunes. Estos 4 elementos del perfil externo (Las Oportunidades, las Amenazas, los Adversarios y los Aliados) no son fáciles de manejar, hay indicaciones para el manejo: 1. Cuando hay un entorno futuro no podemos tomar todo lo que existe en ese entorno porque sería muy caro y son muchos. Hay que seleccionar las variables claves. Descartar los elementos que más nos van a afectar. 2. Hacer esta selección implica contar con información. La información en el presente es abundante, hay muchas fuentes de donde extraerla. El estratega tiene que ser una persona muy bien informada. El problema de Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II la información con respecto al futuro, porque la información que tenemos hoy para el futuro es incierta. Para esto necesitamos aclarar o tener presente: -

Análisis de entornos pasados para tener ciertas orientaciones.

-

El conocimiento del presente nos sirve como un elemento de referencia. Con los datos del pasado y del presente se puede hacer una estimación para el futuro.

-

Hacer estudios proyectivos. Tomando distintos elementos se pronostica el futuro, lo que puede ser una fuente de información.

-

La legislación también es una fuente de información para analizar o tener presente en las amenazas.

Con todo lo anterior se requiere llegar a la determinación del escenario futuro, el el cual va a actuar la organización. Hay que tratar de diseñar un escenario futuro, pero todas las técnicas son relativas y no absolutas, la información no se conoce totalmente y la elección de variables no siempre es la correcta. Muchas veces o siempre, nos planteamos más de un escenario, generalmente tres:  realista: el más cercano a la realidad.  pesimista: las cosas se dan peor.  optimista: las cosas se dan mejor. Análisis Interno o Perfil Interno a) Fortalezas: Son aspectos que hacen fuerte a la organización. Son los que proporcionan una ventaja frente al entorno que la rodea. Son elementos de ventajas comparativa.

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Gestión Empresarial Las fortalezas desde el punto de vista estratégico no son absolutas, lo que hoy es una fortaleza, mañana puede no serlo o ser una debilidad. Una fortaleza es tal porque depende de una situación imperante. Pero si la situación cambia, la fortaleza también (ejemplo el caso del invento del salitre sintético que perjudicó a Chile). Una fortaleza puede serlo, pero al mismo tiempo también puede crear amenazas. Otro caso es que las fortalezas pueden perderse o desvanecerse. El entorno al ser cambiante, hace variar también la forma como se utilizan estas fortalezas. b) Debilidades: Son aspectos que afectan en forma desfavorable a la organización. Tampoco son absolutas y también varían en el tiempo y dependen de la situación. Las debilidades y las fortalezas son contingencias en el tiempo. A nosotros nos interesarán las debilidades y fortalezas a futuro para poder anticiparnos a ellas y ganar a nuestros adversarios. Toda organización es un grupo social y un cuerpo político, por lo tanto, en toda organización hay problemas de tipo político y en toda organización que hay un juego político, hay pugnas de distintos tipos, como las pugnas de profesionales. Se van creando grupos con valores, con intereses diferentes, lo que genera los grupos de poder, coaliciones de poder. Estas coaliciones pueden ser una debilidad o una fortaleza, dependiendo si van para un mismo lado o no. También es importante analizar en qué sentido afectan la coalición (o coaliciones) a la misión de la empresa. Diagnóstico Pronóstico Determinación de Objetivos Organizacionales Determinación de Objetivos Funcionales Selección de Cursos de Acción Implementación y Control de la Planificación.


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TOMO II

5.

Los Propósitos de la Planeación Estratégica

Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos directivos como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no es la planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede aportar la planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso. Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo, una empresa importante con una producción diversificada posiblemente considera la coordinación de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente. FORMULACION DE PLANES El Plan para Planear Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente información: la manera en la que la alta dirección integra la planeación estratégica en el deber directivo, las misiones y filosofías de la compañía. Los asuntos principales relacionados con la alta dirección, una evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la planeación, estrategias y políticas que la alta dirección quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de planeación, procedimientos estándares de distribución de capital, una crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de pronósticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos. Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará lo que se espera de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar más funciones que aquel con requisitos de información resumidos. 1. Cambio de dirección de la empresa. 2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad. 30


Gestión Empresarial 3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones. 4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección. 5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con sus potenciales. 6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones. 7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo. 8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades. 9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades. 10. Desarrollar una mejor comunicación. 11. Obtener el control de las operaciones. 12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía se adapte a éste. 13. Evitar el desempeño forzado. 14. Capacitar ejecutivos. 15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y cómo llegar hasta allí. 16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible. 17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa.


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TOMO II 18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor. 19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta". 20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.

Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común para todos los que están relacionados con la planeación. También puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia considerable que un manual de planeación bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fácil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de información, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador. Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la alta gerencia. JERARQUIA DE LOS PLANES

Gerentes: altos y medios

Gerentes: medios y de primera

Línea

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Gestión Empresarial B.TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales, indican serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratégicos y operativos. 1.

Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca - Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca - Cola compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca - Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca - Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.

2.

Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración hacen una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las metas estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo una fecha de realización.

3.

Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son generales y engañosamente simples.


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TOMO II 4.

Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratégicos, así como la misión general de la organización.

IMPORTANCIA DE LAS METAS Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones. 1- Las metas proporcionan un sentido de dirección Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que encuentran. 2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos. 3- Las metas guían nuestros planes y decisiones ¿Le gustaría convertirse en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón olímpico? Las respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la organización de su meta? 4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por

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Gestión Empresarial tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan.

6.

Procesos y Desarrollo de la Planeación Estratégica:

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuación. Todo proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará en las empresas. El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas: A. Formulación de la estrategia B. Implementación de la estrategia y C. Evaluación de la estrategia A. Formulación de la Estrategia La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable


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TOMO II fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil. A.1 Formulación de las Metas Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?. La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Por ejemplo, la misión de una empresa de transporte interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la compañía maximizar la ganancia del accionista. A.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el

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Gestión Empresarial proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos A.3 Análisis del Ambiente Luego de definir las metas e la organización, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros objetivos. La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.


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TOMO II Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización. Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis: Análisis Externo Análisis Interno A.3.1 Análisis Externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de

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Gestión Empresarial una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las Oportunidades y amenazas externas A.3.2 Análisis Interno El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y


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TOMO II capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. A.4 Toma de Decisiones Estratégicas Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen: A.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico. A.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas: (1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes, (2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia, (3)

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Gestión Empresarial Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización (4) Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada. A.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa. B. Implementación de la Estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales: B.1-Diseño de una estructura organizacional B.2-Diseño de sistemas de control B.3-Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles B.4-Manejo del conflicto, las políticas y el cambio


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TOMO II B.1 Diseño de una Estructura Organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. B.2 Diseño de sistema de control Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. B.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

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Gestión Empresarial B.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización. C. Evaluación de la Estrategia Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuándo no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico: (1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada? (2) ¿están logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II (1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medición del desempeño (3) Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Niveles de Estrategia 1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas? 2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como: ¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios debería ofrecer? ¿A qué cliente intenta servir? ¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.

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Gestión Empresarial 3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. A. Los Tipos de Estrategias Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera: A. Las Estrategias de Integración, B. Las Estrategias Intensivas, C. Las Estrategias de Diversificación; y D. Las Estrategias Defensivas A.1 Las Estrategias de Integración Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia A.1.1 Integración hacia delante Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de CocaCola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.


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TOMO II Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. A.1.2 Integración hacia atrás Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. A.1.3 La Integración horizontal Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo. A.2 Las Estrategias Intensivas La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque

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Gestión Empresarial Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. A.2.1 Penetración en el Mercado Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación. A.2.2 El Desarrollo del Mercado Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente. A.2.3 El Desarrollo del Producto La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado


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TOMO II una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños. A.3 Las Estrategias de Diversificación Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de Concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos. A.3.1 La Diversificación Concéntrica La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e Internet. A.3.2 La Diversificación Horizontal La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sumó3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento. A.3.3 La Diversificación en conglomerado

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Gestión Empresarial Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras. A.4 Las Estrategias Defensivas Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la Desinversión o la liquidación. A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción. A.4.2 El encogimiento Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto


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TOMO II de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. A.4.3 Desinversión La Desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronáutico. A.4.4 Liquidación Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.

7.

Práctica De Los Procesos Estratégicos

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno. Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario: Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar a todo el personal para que suministre la información. Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente. Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de alternativas (cursos de acción). Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal. En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados. Planificación empresarial, funcional y de acción. 50



¿Qué ocurre si se actúa directamente sin realizar en primer lugar una estrategia? Ahora es el momento en el que se pasa a funcionar. La mayoría de las organizaciones encuentra más sencillo ponerse manos la obra de inmediato que llevar a cabo una «estrategia». «¿Planificar un taller o lanzar una campaña? ¡Vamos a trabajar de una vez!» No obstante, sin el trabajo estratégico preliminar, no hay manera de evaluar si el taller, la campaña o el enfoque son adecuados. Como ejemplo, se puede tomar a una organización estadounidense con gran éxito en la prevención del VIH / SIDA en su propio país. Esta organización también se fundó en un país en desarrollo africano para realizar el mismo tipo de trabajo y se envió a un director de programas experimentado que obtuvo grandes logros en EE.UU. Básicamente, centró su programa en las personas homosexuales y empleó una especie de «estrategia de choque» para conseguir que estas personas del país africano en desarrollo entendieran cómo prevenir la expansión de la enfermedad. Sin embargo, los hechos demuestran que en los países africanos la expansión de la enfermedad tiene lugar principalmente a través de las relaciones heterosexuales; además, estas personas eran menos receptivas en cuanto a homosexualidad se refiere en comparación con aquellas otras personas en San Francisco o Nueva York. Se necesitaba otro tipo de estrategia, ya que al actuar de manera directa sin un previo proceso de plan estratégico, fracasó a la hora de tener un impacto en la epidemia del VIH / SIDA en este país en desarrollo. ¿Qué es un plan empresarial, funcional y de acción? Éstas son palabras diferentes para referirse a un proceso muy similar. Cada una de ellas se refiere a un plan de aplicación para conseguir tus metas y objetivos. Por motivos de simplificación, en general nos referimos a este proceso como planificación de acción y al propio plan como plan de acción. Una vez se tiene el plan estratégico, el plan de acción responde a las siguientes preguntas: ¿Qué hace falta hacer? ¿Cómo se va a hacer? ¿Quién lo va a hacer?


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TOMO II ¿Cuándo tiene que estar acabado? ¿Qué recurso se requiere para hacerlo? Las respuestas a estas preguntas te darán la base para planificar un presupuesto y así recaudar fondos o ingresos. (Otra de las herramientas trata de manera más específica el proceso para elaborar un presupuesto) Por ejemplo, tu visión consiste en que todo niño en un determinado país tenga acceso a una educación infantil temprana y asequible. Tu meta consiste en asegurar un número suficiente de profesores que haga posible tu visión. Tu objetivo es preparar en cada región a un determinado número de profesores que trabajen desde casa, a través de la creación de talleres en estas regiones. Tu plan de acción contestará a las preguntas clave en detalle como se indica a continuación: El número exacto de talleres y los objetivos de asistencia en cada uno de ellos (inclusive el perfil del tipo de participantes deseados). Cómo serán contratados los participantes, quién estará implicado y cuándo va a tener lugar. Qué currículo se va a emplear, quién lo desarrollará y cuándo. Cuándo y dónde se celebrarán los talleres y quién se encargará de organizarlo. Cómo, cuándo y quién va a realizar el seguimiento y evaluación de la estrategia de los talleres. Qué recursos se requiere para llevar a cabo cada uno de los pasos a realizar. Un presupuesto detallado. Todo esto se podría resumir de la siguiente manera: Un plan de producción para el proyecto, Un plan de recursos humanos para el proyecto Un plan de duración para el proyecto, Un presupuesto resumido o un plan financiero para el proyecto. El plan de producción resume aquello que va ser producido, por ejemplo, 200 talleres, 4.000 profesores formados, un currículo publicado en un formato que pueda reproducirse, 25 formadores con preparación, etc. 52



El plan de recursos humanos proporciona detalles sobre cómo se afrontarán los requisitos en cuestión de recursos humanos del proyecto. Por ejemplo; dos formadores experimentados del personal actual de la organización; 25 formadores con preparación que serán capacitados para llevar a cabo los procesos de formación y que serán seleccionados desde las organizaciones comunitarias en cada región; una administración por parte del Director del Departamento de Formación; un administrador que trate con asuntos de logística en cada región, apoyado por una organización local, etc. El plan de duración muestra la relación existente entre las actividades y aquello que ha de realizarse en primer lugar. Existen herramientas para llevarlo a cabo y en el conjunto de herramientas de la planificación de acción se encuentran referidas. El presupuesto resumido incluye tus principales categorías de elementos junto con un plan para hacer circular el dinero. (La herramienta sobre cómo elaborar presupuestos explica cómo realizar un plan hacer circular dinero). Para obtener más información sobre herramientas y técnicas que pueden ser útiles para la planificación de acción, también puedes ver el apartado sobre herramientas de planificación—descripción general. Una vez que hayas hecho la planificación estratégica y de acción, estarás en el buen camino para realizar la aplicación. ¿Habría que considerar el hecho de planificar para una organización o un para un proyecto? Los principios son los mismos, pero con unas mínimas diferencias. En las próximas dos páginas nos centramos en los distintos énfasis, según planifiques para una organización o para un proyecto. Planificación para una organización Alguna de los puntos que habría que considerar cuando planificas para una organización al completo son los siguientes: Cuando comienzas una nueva organización, presta especial atención a la fase de planificación estratégica. El trabajo a realizar sobre la evaluación de las necesidades y el análisis de los problemas en esta etapa resulta vital. (Ambos son tratados en detalle en esta herramienta). Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II

Haz revisiones estratégicas con regularidad (dos al año), al igual que planificaciones estratégicas (en períodos de tres a cinco años), para asegurar que tus estrategias aún son firmes y las mejores posibles. Fundamenta tus revisiones estratégicas y procesos de planificación estratégica sobre la base de algún método de evaluación. (Ver el apartado sobre Planificación para el seguimiento y evaluación en esta herramienta y la herramienta referente al Seguimiento y Evaluación). Deja la planificación de acción para los proyectos o unidades encargadas de esta tarea. No supongas que la distribución del trabajo tiene que ser la misma que la habitual—si el trabajo cambia, la estructura de la organización puede que también cambie. (Ver el apartado sobre La forma sigue a la función). Implica a todos los departamentos, unidades, proyectos y programas en un proceso de planificación organizativo, pero sigue las directrices dadas en el apartado ¿Quién planifica? Es decisión del equipo administrativo integrar planes para que el plan organizativo sea coherente, en vez de un trabajo inconsistente con distintos planes. Es decisión del equipo administrativo asegurar que los recursos se encuentran adecuadamente distribuidos según el plan de acción. Planificación para un proyecto Éstos son algunos de los puntos a tener en cuenta cuando se planifica para un proyecto: Necesitas ser muy claro acerca de la relación entre el proyecto y la organización a la que pertenece. Debe existir una relación orgánica entre ellos. No puedes simplemente añadir un proyecto al trabajo de una organización porque parece una buena idea. Debe ajustarse a tu visión, valores, y declaración de la misión. (Ver el apartado sobre Elementos de un marco estratégico). Necesitas hacer una planificación estratégica inicial que sea prudente, y a continuación, revisiones estratégicas regulares (posiblemente cada seis meses), debido al ajuste temporal al que estás limitado. Esto te permitirá hacer modificaciones a tiempo. Necesitas planear tu tiempo con prudencia. A menudo, un proyecto tiene un período de tiempo limitado y, por tanto, tienes que ser capaz de producir los resultados propuestos en este tiempo especificado. 54



Necesitas planificar tus necesidades de recursos con prudencia. Es probable que intentes recaudar dinero en particular para el proyecto, por lo que es importante que esto se lleve a cabo correctamente. Necesitas definir tu plan de recursos humanos con relación a la capacidad restante que ya existe en la organización. Necesitas planificar tus puntos de entrada y salida, de modo que otros interesados directos y la organización en conjunto comprendan las consecuencias de la duración del proyecto planificado. Necesitas planificar cómo vas a conectar el trabajo del proyecto con el trabajo que ya llevas a cabo en la organización. Es importante evitar que los proyectos se conviertan en «imperios» separados y que no parezcan parte de la organización. Necesitas asegurarte de que tus planes de acción no interfieran con las actividades cotidianas de la organización, o bien, coincidan con las actividades de otros proyectos y/o departamentos. TRABAJO DE BASE Algunas organizaciones anuncian que «vamos a hacer nuestra planificación el 27 y 28 de noviembre» y luego organizan un taller en el que todos analizan cuales son las necesidades existentes para el nuevo año: se ponen de acuerdo sobre el tiempo, las áreas de responsabilidad, etc. Esto no es lo que consideramos «trabajo de base» para una planificación. Aquellas organizaciones que confían en este tipo de planificación corren el riesgo de deshacerse con más probabilidad, en cuanto su entorno cambia o el funcionamiento interno de la organización no es todo lo correcto que cabe esperar. Aunque la asignación de tareas forma parte de la planificación de acción, ocurre a medida que se realiza cualquier proceso de planificación. Habría mucho que hacer con anterioridad. La base necesaria para la planificación es ligeramente distinta dependiendo de que la organización o el proyecto haya existido durante un tiempo, o bien, esté nada más que empezando. Organización/proyecto organizativo

existente—Revisión

del

progreso

/Diagnóstico

Cuando una organización o proyecto ha existido durante un tiempo, parte de la base para un proceso de planificación implica lo siguiente:


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TOMO II

Revisar el trabajo realizado desde el último proceso importante de planificación, en relación con el conjunto de objetivos. Hacer un diagnóstico organizativo que establezca la actual salud interna de la organización. La revisión del trabajo realizado se llevará mejor a cabo en aquellos proyectos, departamentos o unidades en los que el trabajo estaba realmente ubicado. Lo ideal sería que, después del proceso de planificación anterior, cada proyecto, departamento o unidad creara su propio formato, con el que medir el progreso e informar al resto de las organizaciones sobre éste. Lo que se requiere ahora es ponerlo todo en conjunto y analizar aquello que ayudó y dificultó el trabajo. Cada proyecto, departamento o unidad también podría hacer un Análisis FADO (ver el apartado que lo describe). En el apartado: Herramientas 1: estructuración del análisis para el progreso del trabajo, se propone un método para estructurar la revisión del trabajo. Este tipo de revisión también debería realizarlo la directiva y administración y la sección de finanzas de la organización. La dirección de una organización debería hacer un diagnóstico organizativo de manera regular. Sin embargo, a la hora de preparar un ejercicio de planificación de mayor importancia, las percepciones obtenidas del diagnóstico han de ponerse en conjunto, analizarse y resumirse en el proceso de planificación. Herramientas 1: formato para el informe del diagnóstico organizativo, propone un modo de realizarlo. El diagnóstico organizativo implica: Una exploración interna de la organización de manera constante para examinar asuntos y tendencias que están surgiendo. Una identificación de los asuntos problemáticos clave. Un análisis de las causas aparentes de los problemas. Un diagnóstico de las causas subyacentes y su conexión. ¿Qué tipo de preguntas tendría que ser capaz de responder un diagnóstico organizativo? El tipo de preguntas en las que está interesada una organización son las siguientes: ¿Por qué la organización al completo, o al menos parte de ella, no está cumpliendo con los objetivos de producción de modo constante?

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¿Con qué tipo de crisis tratamos? ¿Podrían haberse evitado? ¿Cuánto conflicto emerge en la organización y de qué manera hace impacto en nuestro trabajo? ¿Por qué el movimiento de renovación del personal ha sido tan elevado este año pasado? ¿Ha surgido algún tipo de tendencia en cuanto a quejas se refiere? ¿Mantiene nuestros sistemas de administración y finanzas el ritmo de trabajo? Si no fuera así, ¿cuál es el motivo? ¿Estamos preparados para afrontar probables retos en un futuro próximo? Si no fuera así, ¿cuál es el motivo? Herramientas 1: estructuración del análisis para el progreso del trabajo Herramientas 1: formato para el informe del diagnóstico Nueva organización/proyecto—Análisis necesidades

de

problemas/evaluación

de

las

El trabajo de base relacionado con la creación de una nueva organización y el desarrollo de su plan de estrategia y acción constituye un desafío. Cabe plantear los siguientes requisitos: Atención a los problemas que la organización quiere afrontar. Una evaluación preliminar de aquello que será necesario para afrontar estos problemas. Las organizaciones de nuevo desarrollo, con frecuencia, empiezan con una idea que pretende enfrentarse a un problema. Antes de planificar, sin embargo, es importante tener un conocimiento exhaustivo de este problema aparente, basándonos en una investigación con una línea de referencia (ver Glosario de términos). Esta investigación te ayudará a comprender la relación entre diferentes problemas y dónde es razonable hacer suposiciones en cuanto a causa y efecto se refiere.


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TOMO II En el apartado Herramientas 2: análisis de problemas, hay una herramienta de ayuda para analizar rigurosamente (ver Glosario de términos) problemas que crees que existen. Es importante implicar a las comunidades a las que esperas ayudar en el análisis de problemas. Si no lo consigues, puede que acabes con un proyecto u organización que nadie desea. Una comunidad puede ser: todas las personas en una amplia área geográfica (una región), todas las personas en un área geográfica definida (la comunidad de Shacktown), un grupo específico de personas en un área geográfica (todos los profesores de la región A), un grupo específico de personas a nivel nacional (la juventud de nuestro país), otras organizaciones (todas las ONGs que hacen trabajo de alfabetización). Deseas saber tanto como sea posible sobre la comunidad que esperas ayudar o asistir, de modo que realizas una labor de averiguación e investigación de los hechos y la situación real en la que vive. A continuación, implicas a la comunidad para que identifique los problemas relevantes a los que se enfrentan. Con esta comprensión del problema, analizas aquello que se necesita en una organización para ayudar a la comunidad. A la larga, la eficacia del trabajo de desarrollo debería medirse con su capacidad para enfrentarse a los problemas subyacentes que han sido experimentados por las comunidades beneficiarias. Una vez que ya tengas claro los problemas de la comunidad, puedes comenzar a hablar sobre la función de la organización que habría que crear, y a continuación, sobre la forma y la estructura. En el apartado Herramientas 2: consideración de las opciones organizativas, encontrarás algunas cuestiones adecuadas para esta fase. Por ejemplo: digamos que sois un grupo de enfermeras y enfermeros con experiencia en el sector sanitario público; comenzasteis con una idea sobre un proyecto u organización para formar al personal sanitario de áreas desfavorecidas con pobres antecedentes sanitarios; pensasteis que formaríais a estas personas con la idea de proporcionar un servicio de asistencia sanitaria básica para ofrecer consejo sobre rehidratación, el cuidado de los ancianos en casa o atención sanitaria desde el lugar de residencia para personas con VIH / SIDA. Sin embargo, cuando llevas a cabo el análisis de problemas, descubres que la causa subyacente de la mayoría de las enfermedades en las áreas de trabajo es las pobres

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condiciones de salubridad existentes, incluyendo el alcantarillado, las aguas residuales y la recogida de basuras. En realidad, estas áreas disponen de personal sanitario con una buena formación que está desempeñando una buena labor de asistencia y ayuda. Sin embargo, no están capacitados para movilizar a las comunidades para que se enfrenten a estos malos servicios proporcionados por las autoridades locales. Tampoco es ésta tu competencia. Entonces, ¿Qué habría que hacer? ¿Sigues de todos modos adelante con lo que habías planificado?, o les dices a estas comunidades: «Muy bien, ahora nos damos cuenta de que no nos necesitáis; gracias por vuestra colaboración y adiós»; o bien, ¿buscas la manera de ampliar tu grupo para incluir la experiencia necesaria para iniciar una campaña a la vez que usas tu experiencia sanitaria? Recuerda que se creará todo un trabajo de infraestructuras alrededor de una decisión para que siga adelante, por lo que es importante considerar el coste de oportunidad implicado (ver Glosario de términos). Si decides seguir adelante con tu nueva organización o proyecto sobre la base de tu análisis de problemas y tu evaluación de las necesidades, entonces lo llevarás a cabo basándote en una comprensión exhaustiva de la situación y una evaluación rigurosa de la necesidad para la que te ofreces. Nueva organización/proyecto—Evaluación de análisis de problemas/necesidades Herramientas 2: Análisis de problemas Cuando analizas problemas, resulta una buena idea usar un diagrama de árbol para problemas (ver Glosario de términos) para obtener ayuda. Este árbol de problemas te ayudará a: entender los problemas a los que se enfrentan las personas de un contexto o comunidad específica; entender la relación entre los diferentes problemas; Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II

entender el funcionamiento causa-efecto en relación con los problemas. Recomendamos que uses el árbol de problemas como método de análisis para que puedas entender una comunidad o contexto que ya has investigado de manera exhaustiva. Los pasos para desarrollar un árbol de problemas son los siguientes: 1. Escribe diez declaraciones de problemas en tarjetas separadas. Cada tarjeta debe describir un problema que las personas de una comunidad o contexto hayan experimentado. Especifica cada una de estas declaraciones lo máximo que puedas; por ejemplo: «las mujeres tienen que caminar cuatro Km. para obtener agua potable» en vez de «las mujeres tienen que caminar mucho para obtener agua», o que «el 50% de los alumnos que abandonan la escuela no encuentra trabajo» en vez de «hay mucho desempleo». Cuanto más específico sea el problema, más sencillo será encontrar una causa y un efecto, y por lo tanto, posibles soluciones. 2. Elige un problema como punto de partida y escríbelo en una tarjeta de diferente color. Puede que no sea el problema de más relevancia, pero proporciona una referencia central alrededor de la cual crear tu interpretación de la causa y el efecto. 3. Organiza el resto de las tarjetas con las declaraciones de problemas (en un tablero, pared o mesa) alrededor del problema central anterior, según el tipo de relación causa-efecto existente. Esta distribución tendrá el aspecto del diagrama que aparece en la próxima página. Cada uno de los niveles del diagrama, de abajo hacia arriba, corresponde a la vez a una causa y un efecto, y además, las causas y efectos están relacionados incluso cuando no se encuentran directamente conectados. Por ejemplo, la reducción del profesorado merma la moral y da lugar a que sea menos probable la organización de un colegio de invierno. En este diagrama, el recuadro con los índices de fracaso escolar a final de curso constituye el problema central. Cualquiera de los recuadros podría haber sido tu problema central y aun así habrías obtenido un árbol similar. 4. Añade cualquier tarjeta que consideres importante, comprueba la lógica de causa y efecto y deshazte de las tarjetas que sean repetitivas.

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5. Examina el árbol de problemas para alcanzar un acuerdo en el que se apruebe la validez de las relaciones de causa y efecto. Existe un alto índice de embarazos entre las adolescentes de la zona Menos del 2% de los alumnos que abandonan la escuela se titulan para estudios superiores.

El crimen es un gran problema en la zona

Nuestros hijos no tienen expectativas de futuro

El índice de desempleo entre los 18 y 24 años es del 64%

El índice de fracaso en el último curso escolar es del 74%.en la zona.

La cultura de enseñanza y aprendizaje en la escuela es deficiente.

El absentismo de profesores y alumnos es alto

El profesorado no está cualificado

Se producen boicoteos a profesores.

El profesorado se niega a organizar un colegio de invierno para estudiantes de último curso.

Los padres que se lo pueden permitir envían a sus hijos a otros colegios.

Las cifras han descendido de manera espectacular y el profesorado ha sido reducido.

Sólo los niños más pobres asisten al colegio, pues las matrículas son baratas y los servicios mínimos.

Algunos puntos a recordar acerca del árbol de problemas:  



Incluye a las personas que están viviendo estos problemas cuando hagas el árbol de problemas. No existe un árbol de problemas perfecto; lo importante es obtener un entendimiento exhaustivo de los problemas y la relación entre las causas y los efectos. Para hacer un árbol de problemas útil, necesitas tener los hechos: información real sobre la comunidad.


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TOMO II

Algunos puntos a recordar acerca del árbol de problemas:



Incluye a las personas que están viviendo estos problemas cuando hagas el árbol de problemas. No existe un árbol de problemas perfecto; lo importante es obtener un entendimiento exhaustivo de los problemas y la relación entre las causas y los efectos. Para hacer un árbol de problemas útil, necesitas tener los hechos: información real sobre la comunidad.





Gracias a Olive por su explicación del árbol de problemas (ver el apartado con la lista de Recursos).

Herramientas 2: consideración de las opciones organizativas Una vez acabado el análisis de problemas, necesitas considerar las opciones organizativas. Éstas son algunas preguntas útiles: 

¿Qué validez tenían nuestras primeras suposiciones sobre los problemas a los que se enfrentaba la comunidad?



¿Qué conjunto de problemas estamos más capacitados para tratar?



¿Obtendremos alguna diferencia significativa de desarrollo o algún cambio en la situación general si tratamos estos problemas?



¿Tenemos la preparación y los recursos para tratar estas áreas problemáticas y hacer un impacto sobre sus problemas?



¿Qué tipo de organización o proyecto, y con qué tipo de enfoque, podría tratar estas áreas problemáticas fundamentales?



¿Deberíamos seguir adelante y planificar una organización o proyecto?



Si fuera así, ¿tenemos que buscar asociados?

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Gestión Empresarial 

Si no fuera así, ¿cómo nos ocupamos de las expectativas hasta ahora suscitadas entre la comunidad?

Por ejemplo: en la situación descrita anteriormente con el árbol, la organización que planificaba el proyecto estaba especializada en la mejora docente. Después de hacer un árbol de problemas contando con grupos de profesores, directores, padres y personas relacionadas con el departamento de educación, la organización consideró que la falta de preparación del profesorado era tan sólo una pequeña parte de todo el problema. La organización decidió seguir adelante y formó una asociación con otra organización vinculada a trabajos de desarrollo organizativo en las escuelas, por lo que intervinieron en equipo en todo un trabajo de desarrollo escolar (ver también el apartado sobre Consideración de posibles asociaciones).

PRIORIZAR Una de las destrezas que necesitas tanto en la fase de trabajo de base como en la propia fase de planificación es la de priorizar. Esto implica tanto a nuevas organizaciones y proyectos como a otras ya existentes que bien están creando nuevos proyectos o examinando su presente implicación en un área de trabajo o en una comunidad. Priorizar significa decidir aquellos asuntos que son más importantes. Una vez que comprendes los problemas de desarrollo que afronta la comunidad o comunidades y has decidido que tienes algo que ofrecer ante esa situación, necesitas ser capaz de priorizar sobre aquellos impactos que resultarán más significativos con mayor probabilidad: ¿dónde puedes hacer mayor impacto para cambiar la situación global con mayor probabilidad? En Herramientas 2: análisis de problemas, la organización implicada decidió que si mejoraba la cultura de aprendizaje y enseñanza en las escuelas, podría cambiar la situación general en la zona, mejorar los resultados del último curso escolar, permitir a cada vez más alumnos continuar su educación o encontrar un empleo o autoempleo, realzar la moral general de la zona y hacer impacto en la paliación de la pobreza. En definitiva: la meta general de la organización consistía en mejorar la moral y la calidad de vida de la zona; su siguiente meta incluía la mejora de la cultura de aprendizaje y enseñanza


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TOMO II en las escuelas y entre sus objetivos contaban una mejora adecuada del profesorado y un desarrollo global de la escuela. Si la organización hubiera estado especializada en el desarrollo de pequeñas empresas, se habría centrado en el desarrollo de destrezas empresariales para la juventud desempleada. Sin embargo, su competencia era la educación formal y creyeron la posibilidad de cambiar la situación de la zona trabajando en ella. Para tener claro sus prioridades (priorizar), la organización se hizo las siguientes preguntas: 

¿Quiénes son los más capacitados para tratar el problema identificado?



¿Hay alguien más haciendo lo que podemos hacer? Si fuera así, ¿tenemos algo que aportar?



En aquellas áreas en las que estamos capacitados, ¿dónde podemos influir de la manera más significativa? ¿Dónde generaremos mayor palanca (ver Glosario de términos)?



¿Cuáles son los pros y los contras de este tipo de intervención?



¿Será el mejor modo de emplear los recursos de los que disponemos? ¿Merece la pena el coste de oportunidad (ver Glosario de términos)?

En el ejemplo propuesto, la organización era nueva, pero las preguntas son igualmente válidas para organizaciones con una implicación determinada. Con frecuencia, estas preguntas pueden devolver al camino correcto a una organización que se ha desviado de su misión, de modo que pueda volver a centrarse en aquello que hace mejor. Cuando una organización se da cuenta de que se está implicando en una serie de áreas en las que no tiene la capacidad o la competencia suficiente para afrontar un problema, le convendría pensar en posibles asociaciones. Este tema será tratado en la siguiente página. CONSIDERACIÓN DE POSIBLES ASOCIACIONES Una asociación implica la actividad conjunta de más de una parte, en una especie de esfuerzo colaborador, cooperativo o conjunto. En asociaciones de desarrollo, los socios están conectados por un deseo común para crear una

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Gestión Empresarial influencia en áreas para que en última instancia mejore la vida de personas normales, sobre todo la de aquellos que de alguna manera son reconocidos como más desfavorecidos. En una asociación de desarrollo ideal, los socios aprenden uno del otro y se influyen mutuamente como parte del proceso de aprendizaje. Además, complementan (llenan espacios) y añaden valor a las aportaciones de cada uno para potenciar al máximo las producciones y resultados de una intervención de desarrollo. Una asociación de desarrollo debe caracterizarse por: 

un respeto mutuo;



un aprendizaje mutuo;



un propósito compartido;



unos valores compartidos;



una responsabilidad colectiva para los resultados finales.

¿Dónde buscas socios? Entre los posibles socios se pueden incluir: 

otras organizaciones de sociedad civil;



el gobierno;



donantes;



el sector privado;



particulares.

Entre las asociaciones podemos incluir: 

Trabajo por subcontrata (relación de servicio a comisión);



Trabajo directamente financiado (implica a un donante invirtiendo en un proyecto u organización);



Trabajo conjunto en un proyecto conjunto (las partes implicadas son socios al completo);


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TOMO II 

Creación de un consorcio (varias organizaciones contribuyen con distintas destrezas y competencias para alcanzar los requisitos de la situación);



Participación en una red o una afiliación informal diseñada para compartir información de interés común y/o colectivo.

Aunque las relaciones de las asociaciones pueden llegar a ser complicadas, permiten que las organizaciones de sociedad civil satisfagan sus necesidades en situaciones en las que se encuentran presente problemas múltiples y relaciones complejas de causa y efecto. Éstos son algunos de los motivos por los que formar asociaciones de desarrollo: 

Las necesidades en una situación particular sobrepasan la capacidad de intervención de tu organización.



Otras organizaciones o proyectos puede que ya estén funcionando en esta área, por lo que quieres evitar la repetición innecesaria del trabajo y una competencia poco sana.



El cliente o donante puede que insista en ello.¿De qué manera afecta una asociación al proceso de planificación?

El impacto de las asociaciones en el proceso de planificación depende del tipo de relación establecida: Tipo de asociación

Impacto en la planificación

Subcontrata

La organización que inicia la subcontratación planifica lo que hay que hacer y le entrega al «socio» un ámbito de trabajo.

Financiación directa

En este caso, la carga principal de la planificación recae sobre la agencia encargada de poner en práctica el proceso, aunque puede darse el caso de que socios donantes sean invitados a participar en ciertas fases del proceso de planificación.

Empresas mixtas / asociaciones del desarrollo

La planificación debería realizarse en conjunto y con consenso. El detalle de la planificación de actividades se deja a cargo del socio oportuno. El control del proceso es compartido.

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Consorcio

La planificación debería realizarse en conjunto y con consenso. El detalle de la planificación de actividades se deja a cargo del socio oportuno. En un principio, el control es compartido, incluso si uno de los socios «dirige» el consorcio. Sin embargo, todo esto depende de la capacidad de las organizaciones asociadas.

Red

En este caso, la planificación se lleva a cabo a un nivel muy amplio, con una gran implicación de la coordinación de comunicación. A menudo, ciertos socios son más activos que otros, pero no está mucho en juego mientras que las actividades se queden en tan sólo un mero intercambio informativo. Cuando se concibe algún tipo de acción conjunta, a continuación estas redes normalmente nombran o eligen un equipo de coordinación, pero aun así se requiere un acuerdo por parte de todos sus miembros.

Cuando se trabaja en una asociación de cualquier tipo, se necesita invertir tiempo y energía en la creación de una asociación cooperativa y constructiva. (Este apartado toma muchas de sus ideas de Ideas for a Change: Part 7a: Beginning to work together, Olive Publications, 2000). Planificación regular y gradual paso por paso Una vez acaba el trabajo de base, concentrándonos en la exhaustividad y rigurosidad (ver Glosario de términos), ya estás preparado para continuar con el proceso de planificación fundamentado sobre una base sólida. En este apartado, recorremos los pasos normales de una planificación para ofrecerte una descripción general de lo que es necesario incluir en un proceso de planificación. En las herramientas sobre planificación estratégica y planificación de acción, se analizan con detenimiento y se despliega el proceso como si de un taller se tratara. Este apartado se limita a los siguientes pasos de un proceso de planificación: Paso1: Revisión del progreso Paso2: Exploración del entorno Paso3: Revisión del marco estratégico


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TOMO II Paso4: Estrategia de revisión Paso5: Nuevos objetivos Paso6: Estructura de planificación/revisión Paso7: Planificación de acción Aunque este apartado supone la existencia de una organización o proyecto, estos pasos son en su mayoría iguales para un nuevo proyecto u organización. Para ver como estos pasos funcionarían en la práctica, dirígete al Ejemplo que se ofrece al final del conjunto de herramientas.

REVISIÓN DEL PROGRESO El primer paso de tu proceso de planificación debe incluir una revisión del progreso de tu trabajo. Con anterioridad se ha discutido la revisión del progreso en el apartado sobre Trabajo de base. Para aquellas organizaciones y proyectos que ya llevan cierto tiempo funcionando, la revisión del progreso, en relación con las metas de previos procesos de planificación, constituye el momento lógico para comenzar una planificación. Antes de seguir adelante, necesitas saber qué has conseguido hasta el momento, en qué has fracasado, y por qué no has logrado aquellas metas establecidas previamente. En Herramientas 1: estructuración del análisis para el progreso del trabajo, encontrarás una estructura de ayuda para realizar informes sobre la revisión de tu trabajo. También puedes utilizar el Análisis FADO para llegar a conocer tantos tus puntos fuertes como débiles, además de tus oportunidades y amenazas en el entorno. EXPLORACIÓN DEL ENTORNO ¿En qué consiste una exploración del entorno? Una exploración del entorno (Paso 2) es un método de evaluar el contexto en el que una organización o proyecto funciona y funcionará en el futuro. Da a conocer que ninguna organización constituye una isla inexpugnable ajena al 68


Gestión Empresarial profundo efecto de los contextos socioeconómicos, políticos, legislativos, tecnológicos o ecológicos, dentro de los cuales funciona la capacidad de una organización o proyecto para desempeñar su trabajo. La técnica PEST (ver en el mapa de la página tres) no sólo te ayudará a realizar una exploración del entorno, sino que también a «maquillar» el resultado final para tu proyecto u organización. Esta tarea la podría desempeñar algún miembro bien informado, o bien, cualquier persona capacitada que no pertenezca a la organización o proyecto, pero que posea un buen conocimiento tanto de este resultado final como del sector dentro del cual te desenvuelves. Después de esta aportación, debes enumerar las tendencias o asuntos principales dentro de este entorno que podrán afectar a tu organización de tres a cinco años. Resulta de gran utilidad planificar dentro de un contexto en el que existan antecedentes que te planteen cuestiones sobre relevancia, retos y amenazas, y que al mismo tiempo te permita cuestionar suposiciones (creencias) sobre el contexto en el que funcionas REVISIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO El tercer paso consiste en examinar el marco estratégico en el que has ubicado a tu organización o proyecto. En caso de una organización o proyecto de nueva formación, este paso consistirá en la constitución de un marco estratégico. Cuando estableces o examinas tu marco estratégico, estudias esta serie de asuntos: 

visión;



valores;



misión;



meta u objetivo global;



meta de desarrollo



propósito del proyecto.


69

TOMO II Éstas son las preguntas que te planteas llegados a este punto: 

¿Cuál es nuestra visión? ¿Ha cambiado? ¿Se ha conseguido algún progreso para alcanzarla en los últimos cinco años?



¿Cuáles son los valores que sustentan nuestro trabajo? ¿Somos fieles a nuestros valores? ¿Existe algún conflicto entre nuestros valores y lo que hacemos o cómo lo hacemos?



¿Describe nuestra declaración de la misión todavía con exactitud quiénes somos, qué hacemos y para quién lo hacemos?



¿Tenemos claro cuál es nuestra meta global y cómo queremos que sea el resultado global de nuestro trabajo?



¿Tenemos claro aquella meta más amplia hacia la que cualquier otra meta, proyecto u objetivo específico debe contribuir?



¿Existe conexión alguna entre esta meta de desarrollo y la meta global?



¿Existe una clara conexión entre el propósito de nuestro proyecto (la meta inmediata de nuestro trabajo) y las metas global y de desarrollo?

REVISIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO Continuación del tercer paso. Elementos de un marco estratégico ¿Cuáles son los elementos de un marco estratégico? Tu visión organizativa constituye tu dibujo global en el que diseñas cómo te gustaría que fueran las cosas como resultado de tus esfuerzos y todos aquellos que trabajan en áreas relacionadas. Representa la imagen que tiene tu organización de una sociedad ideal. Para aclarar o llegar a obtener tu visión organizativa, dirígete al apartado sobre Visión de futuro. Resulta significativo desarrollar una visión junto con la Junta Directiva y los miembros del personal. Todos tus planes deben estar enfocados hacia el logro final de esta visión. Tu meta global se centrará en un aspecto específico de tu visión. Así pues, si tu visión 70


Gestión Empresarial incluyese los derechos humanos para todos, tu meta global podría ser la paliación de la pobreza; entonces, tu meta de desarrollo podría ser que toda la población activa de las zonas en las que trabajas tenga empleo o autoempleo; tu propósito de proyecto podría ser el aumento de un 30% al 75% de estos empleados o autoempleados dentro de un período de cinco años. Es necesario que exista una conexión lógica entre estos niveles de metas al igual que con cada uno de los niveles inferiores, de modo que se contribuya al logro del siguiente nivel superior. Las opciones estratégicas que has seleccionado te serán de gran ayuda para obtener estos logros. Tus valores organizativos constituyen aquellos valores compartidos que respaldan tu trabajo como organización y tus relaciones con otros usuarios e interesados directos. Son la manera correcta de hacer las cosas y tratar con las personas, bajo tu punto de vista. Y también, tu punto de opinión ideal sobre como el mundo debe estar organizado. Tus valores organizativos definirán tus estrategias y principios funcionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que enfatiza hacer cosas con las personas en vez de para las personas, entonces puede que impliques en estrecha colaboración en tu proceso de planificación a beneficiarios o beneficiarios potenciales. Tu misión es una descripción del trabajo de la organización o proyecto y para quien está dirigida. Normalmente, una declaración de misión incluye un breve resumen de lo que haces, cómo lo haces y para quién lo haces. Un ejemplo de una declaración de la misión en un contexto de desarrollo podría ser el siguiente: Trabajos para mejorar las condiciones en las que las personas mayores viven en nuestra sociedad, proporcionando transporte, alimentos y la oportunidad de socializar a aquellas personas mayores de 65 años que disponen de recursos limitados. Nota: Otras personas nombran de manera diferente las distintas partes del marco estratégico. Lo más importante es tener un marco que sea lógico y coherente.


71

TOMO II REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA El cuarto paso consiste en la revisión o selección de una estrategia. Tu estrategia constituye el enfoque dentro del cual se incluyen los proyectos y actividades elegidas para conseguir tu visión y tus metas, dentro del contexto de tus valores y tu declaración de la misión. Éstas son las preguntas a responder en este apartado: ¿En qué puedes ayudar para conseguir nuestro propósito de proyecto? ¿Qué actividades lo van a lograr? ¿Tiene sentido lo que estamos haciendo en relación con nuestro marco estratégico? ¿Deberíamos estar haciendo otras cosas? Por ejemplo: una organización que ayuda a cubrir las necesidades de las personas mayores llevó a cabo un estudio de sus beneficiarios como parte del trabajo de base para su proceso de planificación. Éste reflejó que la necesidad de generar ingresos era más importante para sus metas que las reuniones sociales para apaliar la soledad, una de sus actividades en el pasado. Fue entonces cuando se tomó la decisión de centrarse en este aspecto de las necesidades de las personas mayores, y por lo tanto, convirtieron el centro de ocio en un parque industrial, en el que animar y apoyar a estas personas a crear su pequeña empresa. Se pensó que esta decisión estratégica sería más útil en su esfuerzo para mejorar la calidad de vida de los mayores, de modo que aquellos implicados en su proyecto estuvieron de acuerdo en todo momento. También se formó una asociación de desarrollo con una ONG que apoyaba el desarrollo de pequeñas empresas como éstas. Otro ejemplo: una organización, que tenía como propósito de proyecto el aumento del autoempleo en una zona específica, había tomado la estrategia de formar a personas en destrezas de producción y de empresa para lograr este propósito. Al principio sintió que iba todo muy bien, porque estaba cumpliendo con todas las metas de formación. Sin embargo, después de realizar un trabajo de seguimiento y evaluación se dieron cuenta de que la mayoría de las personas que habían preparado aún no tenían trabajo después de un año. Así las cosas, decidió reenviar algunos de sus recursos a la aportación de servicios de apoyo empresarial para microempresas. En un período de un año, el 70% de las personas formadas había creado su propio micronegocio.

72


Gestión Empresarial Necesitas revisar constantemente tu estrategia sobre la base de un seguimiento y evaluación (ver el apartado que trata sobre este tema), de manera que puedas hacer cambios si lo creyeras oportuno. Aunque tu marco estratégico (tu visión y meta global) sea bastante estable, tu estrategia no lo es, por lo que puedes y debes cambiarla si no funciona. NUEVOS OBJETIVOS El quinto paso implica el establecimiento de nuevos objetivos, basados en la estrategia revisada, bien mediante ajustes de los ya existentes donde sea necesario, o bien, estableciendo objetivos a partir de cero para una nueva organización. Todos estos objetivos deben ser LASER (SMART, en sus siglas inglesas): L=Limitado A=Acordado (por todos los implicados) S=Susceptible de ser medido E=Específico R=Realista Por ejemplo, un objetivo de este tipo podría ser: Apoyar a las cuatro microempresas creadas, que operan fuera del nuevo parque industrial establecido y que son propiedad de personas mayores de 65 años, que con anterioridad usaban el centro de ocio antes de finales de este año. Formar a un grupo de al menos 20 personas mayores (más de 65 años) en destrezas de producción y empresas para finales de marzo del próximo año. Crear un servicio de apoyo empresarial que ofrezca contabilidad, alquiler de herramientas y servicios de asesoramiento sobre marketing para microempresas, para finales de julio del próximo año.


73

TOMO II Una vez que ya hayas decidido sobre tu estrategia o estrategias a seguir, necesitas formular objetivos LASER. LA FORMA SIGUE A LA FUNCIÓN—REVISIÓN/PLANIFICACIÓN DE ESTRUCTURA

LA

El sexto paso se refiere a la manera de organizarse o reorganizarse si los objetivos se quiere alcanzar. Las cuestiones a contestar son las siguientes: 

¿Cómo nos agrupamos? ¿Qué unidades, departamentos y equipos son necesarios para lograr nuestros objetivos en los próximos dos años?



¿Qué apoyo administrativo y financiero hará falta?



¿Qué políticas debemos establecer?



¿Tiene sentido cambiar alguna de las estructuras ya existentes?



¿Necesitamos otra estructura adicional?



¿Tenemos la capacidad para desempeñar el trabajo necesario? Si fuera así, ¿qué otras destrezas necesitamos?



¿Qué sistema de información hará falta?

Al final, la forma o estructura de la organización debe seguir a su función— aquello que tienes planeado hacer. No supongas que la estructura que has usado con anterioridad se va a adecuar, sobre todo si tu estrategia cambia de algún modo. Acepta los cambios. PLANIFICACIÓN DE ACCIÓN El séptimo paso implica la planificación empresarial, funcional y de acción (ver también el apartado sobre planificación de acción), es decir, la identificación de las tareas a realizar para lograr los objetivos. El plan de acción recoge aquello que debe hacerse, la fecha en la que debe completarse, la persona responsable de que esté terminado y los recursos necesarios para llevarlo a cabo (dinero y personas).

74


Gestión Empresarial Un buen plan de acción: 

Obliga a una organización o proyecto a decidir el modo de alcanzar un objetivo.



Ayuda a la organización o proyecto pasar de una administración de crisis a una planificación sensata y el empleo de recursos.



Ayuda a resolver asuntos de secuencia o el orden en el que deben hacerse las cosas.



Proporciona una base para responsabilizar a las personas por su trabajo.



Proporciona una base para medir el progreso y revisar el progreso del trabajo.



Proporciona una base para la descripción de empleos.



Proporciona una base para realizar presupuestos.

Sin un plan de acción, la puesta en práctica resulta muy difícil. El trabajo se hace confuso y descoordinado. Resulta difícil saber quién debería hacer cada trabajo y cuándo. A veces no se hace el trabajo y nadie se percata hasta que es demasiado tarde. Un marco estratégico constituye el esqueleto de una planificación que tiene como resulta un impacto. Un plan de acción constituye las manos que guían una puesta en práctica eficaz y eficiente. Para usar un plan de acción de manera eficaz, una organización o proyecto necesita una buena administración del tiempo. Sin ésta, el plan no funcionará. En la próxima página se trata brevemente sobre este tema. Administración temporal Tanto las organizaciones/proyectos como los propios individuos necesitan tener la capacidad de administrarse bien su propio tiempo si la planificación tiene que traducirse en términos de aplicación. ¿Con qué ayudas cuentan los individuos para administrar su tiempo? agendas; Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II diciendo «no»; limitaciones claras (ej. «No estoy disponible entre las 10 y la una de la mañana); autodisciplina; planificación personal; delegación de responsabilidades; buena administración por parte de aquellos en puestos de supervisión. ¿Con qué ayudas cuentan las organizaciones/proyectos para administrar su tiempo? planificadores de departamento/proyecto/organización mensuales y anuales; una buena planificación con plazos claros; una buena administración: seguimiento del progreso e identificación de demoras y retrasos potenciales; una buena administración: dispuesta a tratar con crisis potenciales y reales; revisiones regulares del progreso del trabajo; reducir el número de reuniones a un mínimo necesario; suficiente apoyo administrativo de eficacia; un espíritu o cultura que sea flexible y tolerante, pero con un cometido fijo. Herramientas de planificación—descripción general Dispones de muchas herramientas que puedes usar para tu planificación. Nosotros hemos incluido algunas de ellas, pero esto no quiere decir que las tengas que usar todas. 76


Gestión Empresarial Tan sólo úsalas si crees que van a ser de utilidad. También es posible planificar sin ninguna de estas técnicas o herramientas ingeniosas, sino tan sólo planteando las preguntas adecuadas. No caigas en la trampa de realizar tu proceso de planificación con el simple paso de una técnica a otra. Estas técnicas simplemente te ayudan a enfocar tu pensamiento—lo realmente importante es tu pensamiento. (Para este apartado hemos hecho un amplio uso de la Publicación de Olive Ideas for a Change: Part 1: Strategic Processes, July 1997).

EL ANÁLISIS FADO (SWOT) Propósito:

identificar los puntos fuertes y débiles internos de una organización o proyecto al igual que las oportunidades y amenazas externas a las que se enfrenta. El mejor momento para este tipo de análisis es después de examinar el progreso y explorar el entorno. Este proceso puede llevarlo a cabo tanto una organización como departamentos, proyectos o unidades. Puede contribuir de manera eficaz en el diagnóstico de una organización. Las siglas FADO (SWOT en sus siglas inglesas) corresponden a: F=Fuerzas (S= Strenghts) A=Amenazas (T= Threats) D=Debilidades (W= weaknesses) O=Oportunidades (O= opportunities)

Los puntos fuertes y débiles constituyen factores internos de la organización y pueden tratarse dentro de ésta. En cambio, las oportunidades y las amenazas son factores externos que proporcionan retos para la organización. Tiempo: se necesitará alrededor de una hora para hacer un Análisis FADO.


77

TOMO II Pasos: 1. Entrega a cada uno de los participantes en esta fase un conjunto de tarjetas para anotar «oportunidades» y «amenazas». Tienen que responder a las siguientes preguntas: 

¿A qué «amenazas» nos enfrentamos en el próximo período?



¿A qué «oportunidades» nos enfrentamos?

Tan sólo deben escribir una amenaza u oportunidad en cada tarjeta, pero pueden disponer de cuantas tarjetas necesiten. Pide a los participantes que coloquen las tarjetas en columnas bajo el encabezamiento «oportunidades» y «amenazas», que tú mismo debes colocar en un tablero o pared. Agrupa aquellos asuntos que sean similares y discútelos. Deshazte de los duplicados. Reformula si fuera necesario. 2. Pide a los participantes que identifiquen los puntos fuertes y débiles y que sigan el mismo proceso que el anterior. 3. Deberías acabar con un formato parecido al siguiente: 4. Puntos fuertes

Puntos débiles

Oportunidades

Amenazas

78


Gestión Empresarial 5. Mediante un debate, responde a las siguientes preguntas: 

¿Qué podemos hacer para potenciar al máximo nuestros puntos fuertes?



¿Qué debemos crear o desarrollar para superar aquellas áreas débiles o problemáticas?



¿Qué necesitamos para hacer uso de las oportunidades?



¿Qué podemos hacer para reducir al mínimo o neutralizar las amenazas?

6. Por último, prioriza planteando las siguientes preguntas:  ¿Qué resulta primordial para nuestro trabajo actual y de futuro?  ¿Qué resulta tan serio que habría que ignorarlo? EL ANÁLISIS PEST Propósito:

Explorar el entorno exterior para encontrar aquellas fuerzas y tendencias que pueden constituir oportunidades o amenazas para el proyecto u organización, es decir, ayudar al proyecto u organización a comprender su contexto. Quizá, el mejor momento para llevar a cabo este análisis sea después de haber obtenido aportaciones para «tu gran cuadro» y antes del Análisis FADO (SWOT) (ver la página anterior). Las siglas PEST corresponden a: P=Político E=Económico S =Social T=Tecnológico Se podrían añadir otras categorías si crees que pudieran ser útiles; por ejemplo, legislativo, psicológico, cultural o ecológico.


79

TOMO II Tiempo:

se necesitará alrededor de una hora para llevar a cabo todo el proceso del Análisis PEST.

Pasos: 1. Pide a los integrantes de este proceso que se organicen en cuatro grupos. A continuación, deben identificar oportunidades y amenazas debajo de cada uno de los encabezamientos ofrecidos. Cada uno de los grupos aborda un aspecto diferente. Si añadieras cualquier otra categoría, deberías formar otro grupo. Cada grupo tiene que escribir una sola oportunidad o amenaza en cada tarjeta. Una variante del proceso consistiría en utilizar tarjetas de diferentes colores para las oportunidades y las amenazas y un tercer color para un factor que podría ser tanto una como otra categoría. 2. Deja que cada grupo coloque, en la pared o en un tablero, sus propias tarjetas bajo el encabezamiento correspondiente. 3. Agrupa aquellos asuntos que sean similares y debate las ideas presentadas. 4. Identifica los aspectos más significativos para tu trabajo actual y de futuro. VISIÓN DE FUTURO Propósito:

Permitir que un grupo se liberalice de las limitaciones de su trabajo y contexto actual, para que de ese modo, pueda desarrollar una verdadera visión de futuro ideal. Quizá, el mejor momento para llevarlo a cabo sea antes de que el grupo intente desarrollar una declaración de la visión o la misión.

Tiempo:

Necesitarás alrededor de una hora para hacer tu visión de futuro con un grupo que tenga un tamaño considerable.

Pasos: 1. Divide a los participantes en grupos de seis o siete personas.

80


Gestión Empresarial 2. Explícales que se tienen que imaginar que se encuentran diez años atrás en el tiempo (deberías elegir el período de tiempo que te parezca más apropiado—alejado del presente pero no perdido en el futuro). Hazles imaginar que han tenido un período sabático durante todo este tiempo; acaban de llegar a su país y que éste ha cambiado en todos los aspectos posibles (siempre en el buen sentido); este país ahora constituye todo aquello que siempre han soñado. ¿Qué ven? Distribuye tarjetas y pídeles que escriban cada una de estas mejoras maravillosas que ven—una mejora o desarrollo por tarjeta. 3. Pídele a cada uno de los grupos que coloquen sus tarjetas en la pared. Agrupa aquellas que parezcan similares y elimina las repeticiones. Debate la «visión de futuro» surgida. 4. En una reunión plenaria, convierte las tarjetas en una declaración de la visión para el proyecto u organización. Esta parte también se podría realizar en grupos, pero requeriría una síntesis o recapitulación. ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS Propósito:

Identificar a los interesados directos de la organización o proyecto junto con sus preocupaciones y expectativas, además de explorar el modo en el que pueden influenciar a la organización. Un interesado directo es cualquier persona, grupo, institución o estructura que tiene algún tipo de participación en tu organización o proyecto. Este ejercicio es de gran utilidad para realizar la planificación de acción si te estás planteando constituir una asociación.

Tiempo:

Necesitarás alrededor de una hora para este proceso.

Pasos: 1. Pide a cada uno de los participantes del proceso que identifiquen todos los interesados directos en tu organización o proyecto. Puedes hacer este ejercicio a modo de lluvia de ideas. También hay que comprender que


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TOMO II estos interesados no son siempre positivos para la organización o proyecto. Por ejemplo: puede que haya otra organización que te considere un competidor para recaudar fondos; esta otra organización aún es un interesado directo y tiene un interés directo en la organización o proyecto. 2. Divide a los participantes en grupos para contestar a las siguientes preguntas sobre cada uno de los grupos de los interesados directos: 

¿Qué interés tienen en nuestra organización?



¿Qué expectativas tienen de nuestra relación?



¿Qué aportan a nuestra organización?

3. Haz un mapa con estos interesados directos con la ayuda de una tabla similar a esta: Intereses Interesado directo

Expectativas

Potencial

¿Qué interés ¿Qué expectativas ¿Qué aporta a tienen en la tienen de nuestra nuestra organización? relación? organización?

1. 2. 3. 4. Evalúa el ejercicio de la organización en relación con las expectativas positivas. 5. Pregúntale a los participantes la influencia que pueden ejercer estos interesados directos en la organización.

82


Gestión Empresarial 6. Deja a los participantes que clasifiquen a los interesados directos según la relevancia que pudieran tener para la organización en el momento de la planificación. ANÁLISIS DE LOS ESPACIOS Propósito:

identificar aquellos espacios que han de ser tratados entre la posición en la que se encuentra la organización en la actualidad y la que pretende ocupar en el futuro. Es una buena técnica para llevar a cabo después de haber hecho tu declaración de visión y misión, el diagnóstico organizativo, la exploración del entorno, y por último, la planificación del programa. Como introducción, conviene planificar aquellos cambios internos necesarios para alcanzar tus metas y objetivos. Necesitas saber dónde estás y hasta dónde quieres llegar.

Tiempo:Necesitarás alrededor de una hora para hacer un Análisis de los espacios. Pasos: 1. Identifica los espacios entre: 

lo que tenemos AHORA y lo que debemos tener EN EL FUTURO.



lo que podemos hacer AHORA y lo que debemos ser capaces de hacer EN EL FUTURO.

2. Identifica aquellos espacios cuantitativos (necesitamos más personas, sistemas, recursos financieros, conocimientos…) y cualitativos (necesitamos mejorar las aptitudes, sistemas, los métodos, las relaciones…) Estos espacios muestran el trabajo que debe realizarse para que la organización sea eficaz y eficiente. ANÁLISIS DEL MARCO LÓGICO (AML)


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TOMO II Propósito:

el AML es una herramienta de planificación global que emplea una estructura de registro o matriz (tabla) con columnas y filas para ayudarte a planificar un proyecto. Las filas constituyen una jerarquía (de arriba a abajo) de metas y objetivos, que van desde la meta global hasta las actividades. Las columnas representan el modo en el que se verifica el logro de cada una de estas metas y objetivos (muestran que se han conseguido). Esta estructura hace que el AML sea considerado como una buena herramienta de planificación para el seguimiento y la evaluación (ver este apartado más adelante). Muchos de los donantes ahora insisten en que las organizaciones utilicen el AML para planificar. Sin embargo, es una herramienta muy complicada que no llega a funcionar si no se emplea con rigurosidad (ver Glosario de términos). Realmente requiere su propia herramienta para todo el proceso.

Tiempo:

El AML necesita alrededor de una semana para realizarlo adecuadamente.

Pasos: A pesar de que los encabezamientos pueden variar según quien haga el AML, la matriz normalmente tiene el siguiente aspecto: Resumen narración

de

Indicadores objetivamente verificables (ver Glosario de términos)

Medio verificación

de

Suposiciones de interés (Glosario de términos) sobre las condiciones

Meta Global /meta de desarrollo

Propósito proyecto

del

Áreas de resultado (logros a conseguir para

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cumplir propósito proyecto)

el del

Actividades

Seguimiento y evaluación Un seguimiento consiste en la continua recopilación sistemática de datos (información) para evaluar el progreso y así realizar cambios y ajustes donde sea conveniente. Esta recopilación de la información resulta de gran utilidad para la evaluación posterior. Una evaluación consiste en una valoración sistemática y objetiva de una organización o trabajo de desarrollo, que tiene como objetivo la definición de la eficiencia, eficacia e impacto de un trabajo. Con este seguimiento y desarrollo, los encargados de tomar decisiones obtienen la información necesaria para mejorar, mantener, alterar o desarrollar su trabajo, además de aprender a partir de sus experiencias. Más adelante, se dedica una herramienta al completo para el seguimiento y la evaluación. En este apartado tan sólo tratamos algunos de los aspectos relacionados con el seguimiento y la evaluación que se encuentran estrechamente relacionados con la planificación. Si planificas teniendo en cuenta un seguimiento y una evaluación, todo el trabajo relacionado con estas dos tareas será más sencillo. Por este motivo, el AML (ver la página anterior) resulta una herramienta de planificación de gran utilidad, ya que incorpora indicadores (ver Glosario de términos) a partir de los cuales el trabajo de desarrollo se puede controlar y evaluar. PLANIFICACIÓN PARA EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN Las evaluaciones más útiles son aquellas que se incorporan al trabajo de la organización o proyecto como parte del proceso de planificación. Esto no quiere decir que la evaluación esté planificada desde un principio, sino que, a medida que progresa el trabajo, se recopila la información adecuada para


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TOMO II facilitar esta evaluación. La planificación para la evaluación debería comenzar desde el mismo momento en el que se realiza una valoración de las necesidades. Además, debería continuar a lo largo de todas las fases de planificación. También forman parte de la planificación el hecho de tener las ideas claras sobre el impacto que quieres hacer (el grado de influencia que quieres generar), al igual que los objetivos que quieres lograr para conseguirlo. Pero esta claridad de ideas también sirve para realizar una buena evaluación y dirigir el proceso de seguimiento. Tu análisis de problemas (ver el apartado sobre este asunto) supone el punto de partida para el proceso de planificación y evaluación, ya que aporta una línea de referencia (ver Glosario de términos) a partir de la cual calcular el resto del trabajo venidero: la evaluación del impacto calcula el lugar donde te encuentras en relación con el lugar inicial establecido en el análisis de problemas. Así, si el análisis de problemas destaca unos precarios resultados escolares en el último curso como problema principal, entonces la información de seguimiento se recopilará sobre la base de estos datos y la evaluación del impacto se basará en la mejora de este índice obtenido. Por otro lado, si el análisis de problemas determinó que el problema fundamental era el alto índice de desempleo y el proyecto se comprometió a abordar este asunto, entonces, el índice de desempleo después de esta intervención será calculado en relación con el índice de desempleo al inicio de la misma, para poder evaluar de este modo el alcance del impacto. Tus metas globales proporcionan el objetivo que persigues, de modo que puedas evaluar y comparar tus logros con tus metas. Por otro lado, tus objetivos más específicos y tu planificación de acción aportan objetivos provisionales para las tareas que debes realizar. Por lo tanto, cada paso de la planificación llega a formar parte del proceso de seguimiento y evaluación. Tu marco estratégico proporciona un marco cualitativo para la evaluación, gracias al aporte de directrices para valorar el funcionamiento en relación con principios funcionales. ¿Hiciste tu trabajo como prometiste? ¿Implicaste a beneficiarios? ¿Colaboraste activamente? ¿Potenciaste al máximo el uso de recursos?, y así sucesivamente. Tu proceso de planificación debería indicarte el tipo de información que necesitas recopilar, de modo que el seguimiento y la evaluación tengan lugar. También debería aportarte indicadores (ver Glosario de términos) o señales

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Gestión Empresarial que se conviertan en los puntos de enfoque para el seguimiento y la evaluación. INDICADORES Los indicadores son señales concretas que se pueden medir. Son el reflejo de que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un aumento del número de estudiantes aprobados es un indicador de la mejora de la cultura de enseñanza y aprendizaje. El medio de verificación (la prueba) es la lista oficial de aprobados. Otro ejemplo: un programa gubernamental para combatir el VIH / SIDA tuvo los siguientes indicadores: 

Reducción del índice de incidencia de infecciones por VIH.



Reducción de los embarazos en adolescentes.



Reducción en la prevalencia de enfermedades de transmisión sexual.



Aumento en la distribución de métodos de prevención.



Cambios con una línea de referencia en grupos de riesgo particulares.

Con la medida de estos indicadores durante un período de tiempo, el programa esperaba ser capaz de mostrar que estaba haciendo impacto. La definición de estos indicadores constituía parte del proceso de planificación. Consistía en una planificación para el seguimiento y la evaluación—otro modo de decir que era una planificación de modo que se pudiera imputar la responsabilidad por el dinero gastado durante el programa—. Pero el programa fue más allá: estableció indicadores de una práctica adecuada para que pudiera evaluarse el método de su propio trabajo. Estos indicadores incluían: 

Consulta regular con los interesados directos.



Colaboración con otros actores cuando fuera posible.



Aplicación caracterizada por su transparencia—comunicación abierta con el público.


87

TOMO II 

Intercambio de información de manera continua.



Empleo eficiente de recursos.

Queda claro que no tendría ningún sentido establecer estos indicadores de evaluación del método a la hora de evaluar. Tendrían que presentarse por adelantado en el proceso de planificación, como parte del marco estratégico. Con frecuencia, estos indicadores se presentan en forma de principios funcionales, basados en valores organizativos (ver el apartado sobre Elementos de un marco estratégico). No siempre resulta tan evidente el modo real de medir indicadores, a pesar de ser tan concreto como los ejemplos ofrecidos. Si quieres obtener información sobre tus indicadores disponibles para el seguimiento y evaluación, necesitas establecer métodos de medición. En el próximo apartado tratamos este tema: Planificación para medir indicadores. PLANIFICACIÓN PARA MEDIR INDICADORES ¿Cómo se miden los indicadores? Esta pregunta ha de contestarse durante el proceso de planificación, de manera que los sistemas de medición y anotación estén dispuestos de manera inmediata. Por ejemplo, el programa gubernamental sobre VIH / SIDA necesita estar seguro de que las estadísticas se encuentran disponibles para poder medir sus indicadores como: «la reducción del número de embarazos en la adolescencia» o «aumento en la distribución de métodos anticonceptivos». Muchas veces las organizaciones de sociedad civil confían en las estadísticas del gobierno que miden el impacto a gran escala; sin embargo, se requiere la incorporación de métodos para medir el impacto dentro del contexto de un proyecto. Por ejemplo: si el impacto esperado es «la mejora de la calidad de vida» de una comunidad y uno de los indicadores es «un mayor porcentaje de ingresos familiares gastados en educación y ocio», debería haber un estudio con una línea de referencia sobre el gasto en educación y ocio al principio de la intervención, y acto seguido, un seguimiento regular de estas familias. Estos estudios deberían incluirse en la planificación de acción y en la elaboración del presupuesto.

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Gestión Empresarial ¿Y los indicadores cualitativos? ¿Es posible medir el indicador «la consulta con los principales interesados directos tienen lugar asiduamente»? La respuesta es que sí se puede, siempre que sepas con antelación que será necesario mostrarlo en un futuro. Lo único que te hace falta es un sistema clasificador con el archivo titulado «Consulta con los principales interesados directos». De este modo quedará archivado un registro de estas reuniones cada vez que tengan lugar. Entonces, este archivo constituirá la base para análisis regulares e informes sobre consultas del mismo tipo y la frecuencia en las que se producen. Estos análisis pueden aportar tanto información para la práctica de la administración (¿deberíamos trabajar más con alguno de los grupos?) como apoyo en el proceso de responsabilidad. En la herramienta sobre Seguimiento y evaluación se aborda este asunto de un modo más detallado. El punto a destacar en este apartado es que este tipo de medición sólo es factible si se incluye en el proceso de planificación de acción. Todos los planes de acción deberían incluir la creación y/o mantenimiento de un sistema de seguimiento y evaluación.


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TOMO II

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Capítulo Segundo Planeación Estratégica orientada hacia el Mercado


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Capítulo Segundo Planeación Estratégica orientada hacia el Mercado

1. Introducción Las empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado, ya que practican el arte de la planeación estratégica orientada hacia el mercado. La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de productos. Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica: El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. El problema fue determinar qué negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece; El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, así como la posición de la organización. El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qué es lo más imortante a la luz de su posición industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos. Para comprender la planeación estratégica, es necesario reconocer que la mayoría de las organizaciones más grandes está formada por cuatro niveles organizacionales: Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a la organización a un futuro rentable. Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada unidad de negocios dentro de la división. Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico para la unidad de negocios, para que dicha unidad tenga un futuro rentable. Nivel productivo: cada nivel de producción, dentro de la unidad de negocio, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos. A continuación se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la organización, se les da seguimiento y se evalúan los resultados, llevando a cabo acciones correctivas.

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2.

La naturaleza de las empresas de alto rendimiento

El mayor desafío que enfrentan hoy las empresas es cómo construir y mantener compañías viables ante un mercado y entorno que cambian en forma vertiginosa. Las empresas de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes factores: 1. grupos de interés El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de interés y necesidades. Las empresas aceptan cada vez más que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de interés –clientes, empleados, proveedores y distribuidores- es probable que jamás sean capaces de generar utilidades suficientes para los grupos de interés. Al mismo tiempo, la compañía quizá pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mínimo a los diferentes destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier grupo de interés, satisfacción a nivel de umbral, de desempeño o de satisfacción plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a los clientes, desempeñarse bien para sus empleados o brindar una satisfacción a nivel de umbral a los proveedores, por lo menos durante el período de planeación subsecuente. Al establecer estos niveles, la organización debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad prevaleciente entre los grupos de interés con relación a la forma en que se les trata. La empresa progresista genera un alto nivel de satisfacción entre sus empleados, lo que conduce a que éstos trabajen para mejorar en forma continua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos de mayor calidad y servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfacción entre los clientes. Esta satisfacción lleva a hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades más considerables. 2. Procesos La única forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfacción es mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus múltiples departamentos. Sin embargo, la Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II organización por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no necesariamente los de la empresa. Las compañías centran su atención en la necesidad de administrar procesos más que departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de un departamento a otro y los impedimentos para alcanzar una producción eficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales. 3. .Recursos Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales, maquinaria, información. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es común que las empresas busquen ser dueñas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos métodos están cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeño tan satisfactorio como aquellos que pueden obtener fuera de la compañía. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no es crítica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueñas de aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de competencia que componen la esencia de su actividad. Las compañías inteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los utilizan como base para su planeación estratégica en cuanto a productos y negocios futuros. 4. Organización El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, políticas y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economía que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las políticas son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo más reacio al cambio, sin saber que ésta es la clave del cambio. Las compañías deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organización, sus políticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios.

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3.

Planeación Estratégica Corporativa

A las oficinas centrales corporativas corresponde la responsabilidad de echar a andar el proceso total de planeación. Mediante la planeación de estados generales de metas, políticas, estrategias y objetivos las oficinas centrales establecen el contexto dentro del cual las divisiones y las unidades de negocios individuales elaboran sus proyectos a nivel empresarial. Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades individuales para fijar sus propias metas y estrategias con relación a las ventas y las utilidades; otras establecen metas para sus unidades de negocios pero permiten que desarrollen sus propias estrategias; otras más establecen las metas e intervienen mucho más en las estrategias que utilizan sus unidades de negocios a nivel individual.

Las cuatro actividades de planeación que deben emprender las oficinas centrales de cualquier empresa son: 1. Definir la misión corporativa 2. Establecer unidades estratégicas de negocios (UEN) 3. Asignar recursos a cada UEN 4. Planear nuevos negocios. 1. Definición de la misión corporativa Una organización comercial existe para lograr algo. Por lo general, su misión o propósito específico está claro en un principio. Sin embargo, en el Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II transcurso del tiempo, algunos directivos pueden perder el interés, o bien su posición ante cambios por las condiciones del mercado, o su objetividad conforme crece la organización y agrega nuevos productos y mercados. Cuando la administración percibe que la organización se desvía, debe renovar la búsqueda de sus propósitos. Según Peter Drucker, es tiempo de plantearse algunas preguntas fundamentales. ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Estas preguntas, al parecer sencillas, están entre las más difíciles que la empresa tendrá que contestar. La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos: a. Su historia: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, políticas y logros. Al redefinir sus propósitos, la organización no debe deslindarse de manera radical de su pasado. b. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios. c. El entorno del mercado d. Los recursos de la administración, que determinan qué misiones son posibles e. La organización debe fundamentar su propósito en sus competencias distintivas. Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misión con objeto de compartirlos con sus directivos, empleados y, en muchos casos, con sus clientes y otros públicos. Un proyecto bien estructurado proporciona al personal de la empresa un sentimiento compartido de propósito, dirección y oportunidad. La misión de la compañía actúa como una mano invisible que guía a los empleados geográficamente dispersos a trabajar de manera independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organización. Los lineamientos aceptados deben tener varias características. Deben concentrarse en un número limitado de metas y objetivos. La frase "queremos fabricar los productos de más alta calidad, ofrecer los mejores servicios, alcanzar la más alta distribución y vender a los precios más bajos"

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Gestión Empresarial abarca mucho y omite proporcionar lineamientos para situaciones en las que la administración afronta decisiones complicadas. El proyecto de misión debe definir los principales campos de competencia en que operará la compañía: Campo de acción industrial: comprende el tipo de industrias que la compañía tomará en cuenta. Algunas Empresas operarán sólo en la rama industrial, otras en un grupo de industrias relacionadas entre sí, otras únicamente en bienes de consumo o servicios y, por último, otras en cualquier tipo de industrias. Campo de acción de productos y aplicaciones: Es el rango de productos y aplicaciones en los que participará la empresa. Por consiguiente, un fabricante de acero se limitará a productos para la industria de la producción. Campo de acción de niveles de competencia: consiste en el rango de competencia tecnológica y otros niveles de competencia fundamentales que la empresa dominará y utilizará para afianzarse. Campo de acción de segmentos del mercado: es el tipo de mercado o de consumidores al que la empresa pretende servir. Algunas compañías sólo servirán a un mercado de alto nivel en todas sus operaciones. Campo de acción vertical: Es el número de niveles de canalización, desde la materia prima hasta el producto final, en el que participará la empresa. En un extremo están las corporaciones que tienen un campo de acción vertical extenso. En el otro extremo están las corporaciones cuya integración vertical es muy baja o nula, como la "corporación hueca" o la "empresa de mercadotecnia pura" que consta de una persona con un teléfono, fax, una computadora y un escritorio para contratar todos los servicios externos de las empresas, incluyendo diseño, fabricación, mercadotecnia y distribución física. Campo geográfico de acción: Son las regiones, países o conjuntos de países en los que operará la empresa. En un extremo están las


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TOMO II empresas que operan en una ciudad o estado específico y en el otro están las multinacionales. La misión de la empresa debe ser motivante. La misión de la empresa no debe enunciarse como si el propósito fuera hacer más ventas o campar mayores utilidades; las utilidades son una recompensa para aquellos que toman riesgos e invierten en una actividad útil. Las misiones alcanzan su máxima expresión cuando son guiadas por una visión, casi un "sueño imposible". La misión corporativa debe enfatizar las principales políticas a las que la empresa quiere honrar. Las políticas definen la forma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otros grupos importantes. La misión de la empresa debe proporcionar a la empresa visión y dirección durante los próximos 10 ó 20 años. Éstas no se revisan con frecuencia como respuesta a cada nuevo cambio de la economía. Por otra parte, una empresa debe redefinirse si ha perdido credibilidad o su curso ya no es óptimo. Cómo establecer las unidades estratégicas de negocios La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en términos de productos. Están en "el negocio de la industria automotriz" o en el "de las reglas de cálculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran siempre. Desde luego, la administración debe evitar una definición de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeño fabricante de lápices se considera a sí mismo como una empresa que fabrica instrumentos para escribir, podría expandirse hacia la fabricación de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto más amplio de su campo de actividad empresarial es que es una

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Gestión Empresarial empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un fabricante de lápices. Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades del cliente que se cubrirán, y la tecnología que satisfará estas necesidades. Si consideramos una pequeña industria que diseña sistemas de iluminación incandescente para estudios de televisión, su grupo de clientes son los estudios de televisión, lo que el cliente necesita es iluminación y la tecnología es la iluminación incandescente. La empresa podría querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo, podría producir iluminación para otros grupos de clientes, o podrá suministrar otros servicios que requieren los estudios de televisión; también podrá diseñar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión. Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratégicamente. Una UEN tiene tres características: Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía; Tiene sus propios competidores; Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades. Cómo destinar recursos a cada unidad estratégica de negocios El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios de la empresa radica en asignarles objetivos de planeación estratégica y fondos apropiados. Estas unidades envían sus planes a las oficinas centrales de la corporación, las cuales los aprueban o devuelven para su revisión. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir cuáles de sus UEN deben estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administración sénior sabe que su cartera de negocios incluye un número de los que tuvieron éxito ayer, así como de los que ganarán utilidades el día de mañana.


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TOMO II El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación, en la que los círculos representan la dimensión y posición actuales de los negocios de la empresa. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área del círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo. En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto. En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el 10% del volumen de ventas del vendedor más importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la líder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa más fuerte en el mercado respectivo. La participación relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de manera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje. Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:

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Gestión Empresarial Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía. Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros. Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros


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TOMO II consumen más tiempo en la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados. Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimientoparticipación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas. La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos: Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aun teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas. Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo. Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros. Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa. En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz de crecimiento – participación. Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios sino también sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dónde estaba cada negocio durante el año anterior, y dónde estará el año próximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe

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Gestión Empresarial pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento – participación se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más razonable. El peor error es requerir a todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podrían ser: Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento; Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasión; Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse. El enfoque de General Electric: La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base en su posición en la matriz de crecimiento – participación. Si se introducen nuevos factores, la matriz de crecimiento – participación puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es precursora la General Electric. En esta ocasión el tamaño del círculo representa el del mercado relevante, en vez del tamaño de negocio de la compañía, y la parte sombreada del círculo representa la participación en el mercado del negocio. Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del sector y posición competitiva. Estos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren en mercados atractivos y posean la mezcla requerida de atributos competitivos de negocios para triunfar en


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TOMO II esos mercados. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien.

Lo importante, en consecuencia, es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. Así, lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades, etc. La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la participación del crecimiento, la calidad del producto, etcétera. Dos de los factores del modelo BCG (índice de crecimiento del mercado y participación en éste) se subtotalizan en dos grandes variables de este modelo. El modelo General Electric conduce a los responsables de la planeación estratégica a considerar más factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG. Algunos de los siguientes pueden ser considerados, en general, factores que subyacen en estas variables: a. factores que subyacen en el grado de atractivo del mercado: tamaño total del mercado índice anual de crecimiento del mercado margen histórico de utilidad 106


Gestión Empresarial intensidad competitiva requerimientos tecnológicos vulnerabilidad inflacionaria necesidades energéticas impacto ambiental impacto social, político, legal a. factores que subyacen en la posición competitiva (puntos fuertes o atributos de la empresa): participación en el mercado crecimiento de la participación calidad del producto reputación de la marca red de distribución eficiencia en la promoción capacidad productiva eficiencia productiva costos unitarios proveedores desempeño en investigación y desarrollo personal administrativo La administración califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cuál es la posición del negocio con relación a ese factor. Las clasificaciones, después, se multiplican por valores


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TOMO II ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores, para llegar a los valores, los cuales se suman para cada dimensión. La matriz de GE está dividida en nueve celdas que a su vez corresponden a tres zonas. Las tres celdas del lado superior izquierdo indican UEN fuertes, en las que la empresa debe invertir/crecer. Las celdas diagonales que abarcan del lado inferior izquierdo al superior derecho, muestran UEN regulares en cuanto al atractivo total: la empresa deben por consiguiente, propugnar por selectividad/ingresos. Las tres celdas del lado superior derecho indican UEN bajas en cuanto a atractivo total. La empresa debe pensar seriamente en cosechar/finiquitar. La administración también debe elaborar proyecciones acerca de la posición esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares. Los resultados se indican mediante la longitud y sentido de los vectores. El último paso consiste en que la administración decida qué pretende hacer con cada negocio. Los directivos de mercadotecnia encontrarán que su objetivo no siempre consiste en estructurar las ventas de cada UEN. Quizás su trabajo consista en conservar la demanda existente con menos dinero para el área de mercadotecnia, o retirar efectivo del negocio y permitir que caiga la demanda. Así, la labor de la administración de mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta, negociado con la administración corporativa. La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de utilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la UEN, la función de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.

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GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

ALTO

MEDIO

BAJO

Invertir para estructurar Posición proteccionista Plantear desafíos invertir para crecer en cuanto a a una tasa liderazgos máxima susceptible de ser Estructurar en soportada forma selec-tiva en los puntos Concentrar fuertes esfuerzos en mantener el grado Reforzar áreas de fortaleza vulnerables

Estructurar en forma selectiva: especializarse en torno a atributos limitados buscar la forma de subsanar deficiencias retirarse si se carece de indicadores de un crecimiento sostenido

Estructurar en forma selectiva: invertir fuertes sumas en los segmentos atractivos; estructurar la capacidad para contrarrestar la competencia; enfatizar las utilidades incrementando la producción.

Selectividad/Administrar para obtener ingresos: Protegerse contra el programa existente; Concentrar la inversión en aquellos segmentos donde la rentabilidad es buena y se corre escaso riesgo.

Expansión limitada o cosechar: * buscar la manera de crecer sin correr riesgo excesivo; de lo contrario, minimizar la inversión y racionalizar las operaciones.

Protegerse y reorientarse: administrar en función de las utilidades actuales; concentrarse en segmentos atractivos; defender los puntos fuertes o atributos.

Administrar para obtener ingresos: proteger la posición en los segmentos más rentables mejorar la línea de productos reducir al mínimo la inversión

Finiquitar: vender en el momento en que se maximice el valor del dinero en efectivo; mientras tanto, reducir los costos fijos y evitar inversiones

ESTRATEGIAS


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TOMO II Crítica a los modelos de cartera: El uso de estos modelos ha generado muchos beneficios, en tanto los modelos hay ayudado a los directivos a pensar más en términos de futuro y estratégicos, comprender mejor la economía de sus negocios, mejorar la calidad de sus planes para tener una mejor comunicación entre los negocios y la administración corporativo, identificar con precisión las brechas de información y los asuntos importantes, eliminar los negocios raquíticos y reforzar sus inversiones en negocios más promisorios. Por otra parte, los modelos de cartera deben utilizarse con precaución, ya que pueden conducir a que la empresa ponga un énfasis excesivo en el crecimiento de la participación en el mercado y en el ingreso en negocios de gran crecimiento, descuidando la administración de los negocios actuales. Los resultados son sensibles a las clasificaciones y ponderaciones y pueden manipularse para producir una posición deseada en la matriz. Más aún, debido a que se obtienen procesos promedio, dos o más negocios pueden terminar en la misma celda, pero diferir enormemente en las calificaciones y ponderaciones fundamentales. Muchos negocios quedarán en la mitad de la matriz debido a compromisos en las clasificaciones, lo que hace difícil saber cuál debe ser la estrategia adecuada. Por otra parte, los modelos omiten delinear las sinergias entre dos o más negocios, lo que significa que la toma de decisiones para un negocio podrá ser arriesgada. Existe el peligro de finiquitar una unidad de negocios que genera pérdidas y que de hecho ofrece una competencia central esencial de la que requieren otras unidades de negocios. Sin embargo, los modelos de cartera en general han mejorado la capacidad analítica y estratégica de los directivos y les ha permitido tomar decisiones difíciles sobre la base de una información mejor orientada y más sólida de lo que permitiría la mera impresión.

4.

Cómo planear nuevos negocios corporativos

Los planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirán proyectar sus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia las ventas y utilidades proyectadas serán menores de lo que desea lograr la administración corporativa en su horizonte de planeación. Después de todo, en el plan de cartera se incluirá la desaparición de algunos negocios, los cuales deberán sustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se

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Gestión Empresarial desean a futuro y las ventas proyectadas, la administración corporativa tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeación estratégica. Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es identificar nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). La segunda consiste en identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integral). La tercera es identificar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente (oportunidad de diversificación de crecimiento). Las oportunidades específicas dentro de cada clasificación se pueden resumir así:

Crecimiento intensivo

Penetración mercado

en

Crecimiento integral

el Integración inversa

Crecimiento diversificado

Diversificación concéntrica

Desarrollo del mercado

Integración directa

Diversificación horizontal

Desarrollo del producto

Integración horizontal

Diversificación conglomerada

Crecimiento intensivo: La administración corporativa debe revisar primero si hay nuevas posibilidades para mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff propuiso un marco muy útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo llamado grid de expansión de un producto / mercado.


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TOMO II

Productos actuales productos nuevos

Mercados actuales Nuevos mercados

Estrategia penetración mercado

de Estrategia de desarrollo el del producto

en

Estrategia de desarrollo Estrategia del mercado diversificación

de

En principio, la administración considera si podría captar mayor participación en el mercado con sus productos recientes en sus mercados actuales (estrategia de penetración en el mercado). Luego considera si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo del mercado). Entonces considera si puede desarrollar nuevos productos de interés potencial para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo del producto). Más adelante también revisará las oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación) a-1) Estrategia de penetración en el mercado Aquí la administración busca las formas de incrementar la participación en el mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales. Existen tres formas principales de hacerlo: Tratar de estimular a sus clientes actuales para que adquieran mayor cantidad de sus productos; Tratar de atraer a los clientes de la competencia para que cambien de marca Tratar de convencer a los no consumidores para que empiecen a adquirir sus productos.

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Gestión Empresarial a-2) Estrategia de desarrollo del mercado La administración también puede buscar nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas con sus productos actuales. En primer lugar la empresa puede tratar de identificar grupos de usuarios potenciales en las áreas de ventas actuales cuyo interés pudiera estimularse. Segundo, la empresa podría buscar canales de distribución adicionales en sus áreas actuales. Tercero, podría considerar la venta en nuevos lugares, a nivel nacional o del exterior. a-3) Estrategia de desarrollo del producto Como paso siguiente, la administración deberá considerar algunas posibilidades de desarrollo de nuevos productos. Una vez que se han examinado todas estas estrategias de crecimiento intensivo es de esperarse que la administración contemple diversas maneras de crecer; pero ya que esto podría no ser suficiente, deberá también considerar las posibilidades de crecimiento integral. a. Crecimiento integral A menudo las ventas y utilidades de un negocio pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial, mediante una integración regresiva, progresiva y horizontal. La empresa puede adquirir uno o más de sus proveedores para obtener mayores utilidades y control (estrategia de integración regresiva) o bien podría adquirir los negocios de algunos mayoristas o detallistas en especial si son muy rentables (estrategia de integración progresiva). Por último, podría adquirir los negocios de uno o más competidores (estrategia de integración horizontal). Mediante la investigación de los movimientos de integración posibles, la empresa puede encontrar fuentes adicionales para incrementar su volumen de ventas en los próximos períodos. Sin embargo, estas nuevas fuentes pueden aún no ser suficientes para alcanzar el nivel de ventas que se pretende, en cuyo caso la empresa debe considerar movimientos de diversificación.


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TOMO II b. Crecimiento mediante la diversificación El crecimiento de diversificación se justifica cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad es, por supuesto, aquella en la cual la industria es altamente atractiva y la empresa tiene la combinación de aptitudes favorables en los negocios que se requieren para alcanzar el éxito. Pueden considerarse tres tipos de diversificación. Estrategia de diversificación concéntrica: La empresa podría buscar nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o tecnológica con las líneas de productos existentes, aun cuando los productos pudieran atraer a un nuevo tipo de cliente; Estrategia de diversificación horizontal: La empresa puede buscar nuevos productos que resulten atractivos para sus clientes actuales, aunque estos productos no estuvieran tecnológicamente relacionados con su línea actual de productos; Estrategia de diversificación conglomerada: La empresa podría buscar nuevos negocios no relacionados con su tecnología, productos o mercados actuales. Una empresa puede sistemáticamente identificar nuevas oportunidades de negocios utilizando un marco de sistema de mercadotecnia, considerando primero la manera de intensificar su posición en los mercados de productos actuales, y después las formas de integrarse regresiva, progresiva u horizontalmente, con relación a sus mercados actuales y, por último buscando oportunidades rentables fuera de sus negocios actuales.

5.

Planeación Estratégica De Negocios

Una vez que se han analizado las funciones que atañen a la planeación estratégica de la administración corporativa, se pueden examinar con más detalle las funciones de planeación estratégica que enfrentan los directivos de las unidades de negocios. El proceso de planeación consta de los siguientes ocho pasos:

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Gestión Empresarial Análisis del entorno externo Análisis del entorno interno Formulación de ventas Formulación de estrategias Formulación de programas Instrumentación Retroalimentación y control 1.

Misión de negocios

Cada unidad de negocios necesita definir su misión específica dentro del contexto aún más amplio de la corporación. Por consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos campos de acción en forma específica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de mercado, posición vertical y geográfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y políticas específicas como un negocio independiente. 2) Análisis del entorno externo (análisis de oportunidades y riesgos) El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar seguimiento si la compañía pretende cumplir sus metas. En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, políticolegales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores microambientales importantes (clientes, competencia, canales de distribución, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes. La administración necesita identificar las oportunidades y los riesgos implícitos en cada tendencia o desarrollo. Oportunidades: uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades.


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TOMO II Una oportunidad de mercadotecnia es un área de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeño rentable. Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atracción y las probabilidades de éxito que la empresa tendría con cada oportunidad. La probabilidad de éxito de la empresa, con una oportunidad específica, depende de si sus aptitudes para los negocios no sólo se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino que también superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una ventaja competitiva; la empresa que mejor se desempeñe será aquella que sea capaz de generar el valor más alto para los clientes y de sostenerlo más tiempo. Riesgos: Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conduciría, en ausencia de una acción de mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades. Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los más importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o durante la ocurrencia del riesgo. Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades más importantes que puede enfrentar una unidad de negocios en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles: un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos riesgos significativos; Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables; Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideración;

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Gestión Empresarial Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos. 1.

Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)

Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el éxito con estas oportunidades. Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. La administración rvisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, producción y organización. Cada factor se evalúa como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una debilidad mauor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones para un negocio específico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio. Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos débiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni hará ostentación ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quizá tendrá que adquirir o desarrollar determinados atributos. Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compañías que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel interno, no sólo en cuanto a competencia básica. Toda compañía debe administrar algunos procesos fundamentales como realización de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a más pedidos, pedidos de los clientes a realización de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafío consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la administración de estos procesos (competencia con base en la capacidad).


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TOMO II 4) Formulación de metas Una vez que la unidad de negocios ha definido su misión y examinado su entorno interno y externo, está preparada para establecer sus metas y objetivos específicos para el período de planeación. A esta etapa se le llama formulación de metas. Muy pocos negocios persiguen sólo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participación en el mercado, contención de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione, los diversos objetivos de una unidad deben ser jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes. La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerárquicamente, del menor al más importante. En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversión al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversión en dos años al 15%". Los directivos emplean el término meta para describir objetivos muy específicos con respecto a la magnitud y el tiempo. La transformación de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeación, instrumentación y control administrativos. Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un análisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos. Por último, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en una relación de intercambio. Algunos intercambios importantes son los siguientes: Márgenes de utilidad alta contra una alta participación en el mercado;

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Gestión Empresarial Profunda penetración de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos productos; Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades: Alto crecimiento contra escaso riesgo. Cuando las metas no son consistentes surgirán confusiones. A menudo los directores generales (CEO) piden a sus administradores que inviertan en "crecimiento de la participación en el mercado a largo plazo" y luego los presionan para que obtengan "altas utilidades anuales". En tanto otros exhortan con claridad a sus administradores a que busquen obtener mayor participación en el mercado y que después se preocupen por las utilidades. Cada opción en el conjunto de intercambios anterior exigirá una estrategia de mercadotecnia distinta. 5) Formulación de estrategias Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica: a. Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los menores costos de producción y distribución; así está en posibilidad de fijar precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniería, compras, fabricación y distribución y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciación similar u objetivo de la estrategia.


119

TOMO II b. Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser líder en servicios, en calidad, estilo, tecnología, etc., pero es poco probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio. Así, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc. c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta. Según Porter, las empresas que practican la misma estrategia, encaminada al mismo mercado, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendrá las mayores utilidades. Por lo tanto, la compañía que tenga el costo más bajo entre las que practican esa estrategia, tendrá un mejor desempeño. Porter indica que las empresas que no practican una estrategia definida –las indecisas- son las que peor se desempeñan. Los indecisos tratan de desempeñarse bien en todas las dimensiones estratégicas, pero ya que éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes para organizar la empresa, terminan por no ser excelentes en nada. 6) Formulación de programas Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo tecnológico, deberá echar a andar programas que fortalezcan a sus departamentos de investigación y desarrollo, recaben información acerca de las tecnologías más avanzadas, desarrollen productos líderes, capaciten a su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posición como líderes en tecnología, etc.

120


Gestión Empresarial 7) Instrumentación Aun cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados, esto quizá no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de instrumentación. En el marco de las "7-S" (del inglés strategy, structure, systems, style, staff, skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el hardware del éxito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y valores compartidos) son el software. El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma común de pensar y comportarse. El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa. El tercer elemento es la selección de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas. El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y misiones que los guían. 8) Retroalimentación y control Según instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos ámbitos son muy rentables de un año al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar segura sólo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar, la compañía necesita revisar su instrumentación, programas, estrategia y, a veces, hasta sus objetivos. El ajuste estratégico de una empresa con su posición en el mercado, se erosiona sin remedio, debido a que el ámbito de mercado casi siempre tenderá a cambiar más rápido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente, es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. Peter Drucker señala que es más importante hacer lo adecuado (ser eficaz)


121

TOMO II que hacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compañías excelentes sobresalen en ambos aspectos. Una vez que una organización empieza a perder su posición en el mercado por no responder a los cambios críticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones. Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como máquinas eficientes y es difícil cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipándose a una crisis, pero efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la voluntad de la organización para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su ámbito e intentan, mediante la planeación estratégica flexible, mantener una adaptación viable con un contorno que evoluciona.

6.

Planeación Estratégica en Marketing

Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro. Principios: Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: I. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente

122


Gestión Empresarial 2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios De mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos. 3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos. 4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos. S. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos, Para lograrlos. Proceso de planeación Etapas de la planeación Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro. Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.


123

TOMO II Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas. Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho plan. Planeación Concepto de planeación: Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales. La Planificación más que construir planes, es construir el futuro de la empresa. Principios de planeación: a) Principio de precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión posible, porque están destinados a regir acciones concretas. b) Principio de Flexibilidad

124


Gestión Empresarial Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen. c) Principio de unidad Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general. Proceso de planeación: 1. Evaluación de los factores internos y externos. Factores internos: -

Desempaño de la organización.

-

Estructura de la organización

-

Recursos empresariales y otros aspectos internos.

Factores externos. -

Mercado

-

Competencia

-

Clientes

-

Factores políticos, sociales

-

Económicos

Culturales, demográficos. 2. Establecimiento de objetivos. Se debe responder a tres preguntas: -

¿Dónde queremos estar?

-

¿Qué queremos lograr?


125

TOMO II -

¿Cuándo queremos lograrlo?

3. Consideración de la previsión para planificar En qué condiciones futuras habrá de desenvolverse la organización establecimiento da premisas predictorias). 4. Identificación de alternativas (cursos de acción) Cuáles son las alternativas más propicias y promisorias para alcanzar los objetivos propuestos. 5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados. Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos considerando el menor costo y el mayor beneficio. 6. Selección de una alternativa Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo y al mayor beneficio. 7. Formulación de planes de apoyo Tales como: -

Compra de equipos capacitación de personal.

-

Compra de materiales y otros inherentes.

8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar: -

Programas de ventas

-

Programas de compras

-

Programas de producción

-

Programas de inversión, etc.

9. Expresar los planes en términos numéricos Es decir, en presupuestos de. 126


Gestión Empresarial -

Ventas

-

Ingresos y egresos

-

Presupuestos de compras

-

Capacitación, etc.

Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificación Empresarial. Tipos de planeación Planeación Estratégica - La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo. Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro. La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los Instituto de Capacitación y Desarrollo

127

TOMO II administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito. La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica. Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. Tipos de planeación Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica. La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años. El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el

128


Gestión Empresarial trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente. La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la Consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos. La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos De la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada, específica y A medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se refiere más a Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo. Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales ya largo plazo requieren la planificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la planificación operativa.

7.

Proceso de planeación estratégica en marketing

Planeación estratégica: Proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales.


129

TOMO II Definición de la misión de la empresa: La declaración de la misión de la empresa es la expresión del propósito de la organización; lo que ésta desea lograr en el entorno más amplio. Es de vital importancia saber ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente? O ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Para tener objetivos y metas que alcanzar y saber hacia dónde vamos como organización. Fijación de objetivos y metas de la empresa: La misión de la empresa debe convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial, pues cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos. Diseño de la cartera de negocios: Determinar las áreas importantes de negocio para la empresa. Se empieza por evaluar las UEN’S para saber cuál es la que más utilidad deja, cuál es la que tiene mayor participación de mercado, cuál es la de mayor crecimiento, etc. Y a partir de esa información tomar decisiones para invertir o dejar de invertir en determinadas áreas o productos. Planeación, marketing, y otras estrategias funcionales: El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocios en los que la empresa participará y los objetivos para cada uno. Luego dentro de cada unidad de negocio, se deberá elaborar una planeación más detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad – Marketing, finanzas, compras, contabilidad, y otros- deberán colaborar para alcanzar objetivos estratégicos. El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos objetivos guían la misión y los objetivos generales de la empresa. Proceso de planeación estratégica Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos. Para llevarla a cabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas:

130


Gestión Empresarial a)

Etapa primaria o de preparación

b)

Etapa secundaria o de operación.

La etapa primaria está diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en: •

Definición del concepto de misión

•

Análisis de posición de la empresa

•

Creación de escenarios

•

Definición de objetivos estratégicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing, sino también para la elaboración de planes financieros, producción, etc. La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos: •

Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa

•

Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia

•

Diseño de orientación estratégica, que comprende:

-Estrategias de crecimiento -Estrategias competitivas -Estrategias de mercadotecnia -Estrategias de desarrollo •

Medidas de control para el plan

•

Medidas de evaluación y control

Etapa primaria o de preparación: - Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el Instituto de Capacitación y Desarrollo

131

TOMO II negocio al cual se dedica. La contestación a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al mismo tiempo, que le dé una dirección hacia algo definido. - Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de una serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa. Estos factores se dividen en: Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control, provienen del medio que la rodea y son económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales, geográficos. Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa. Los factores internos son: La empresa misma, proveedores, competidores, canales de distribución, cliente, etc. Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave para el éxito o supervivencia. Algunos factores clave son: •

Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión

•

Productividad

•

Competitividad

•

Participación de mercado

•

Desarrollo de personal

•

Investigación y desarrollo

-

Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversión, su crecimiento o evolución, número de clientes actuales y potenciales, número de empresas en su giro, participación de mercado, etc.

-

Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se encuentra y a dónde quiere llegar. El establecimiento de objetivos 132


Gestión Empresarial está basado en los puntos revisados anteriormente. Un objetivo debe ser específico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para lograrlo. Para tener una idea más clara de estas dos etapas y del proceso en general para elaborar la planeación estratégica, se presenta el siguiente diagrama. Misión y Visión Misión: La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está constituida, su esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad en que opera. La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos. 1)

La historia de la misma.

2)

Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.

3)

El entorno del mercado.

4)

Los recursos con los que cuenta la administración.

5)

Las competencias distintivas.

Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía persigue a largo plazo, incluye la forma ñeque esta se conceptualiza a sí misma en la actualidad y a futuro. La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarán sus propiedades actuales y como se conceptualizará en el futuro. Ejemplo de misión y visión Misión: Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de vida de usted y las personas.


133

TOMO II Visión: Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud. Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formación patrimonial. Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios. Misión y visión Misión: En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido. La Misión es el presente, nos da identidad y razón de ser. Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia dónde debe dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar? Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección. Ejemplos de misión y visión Misión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención de los Defectos al Nacimiento en México, tenemos como misión participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro país, utilizando como estrategia fundamental la prevención.

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Gestión Empresarial Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la prevención de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigación, la información y la difusión de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha. Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el mundo, a través de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envíos de la sociedad. Visión: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envíos de toda la población con estándares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atención de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organización con autonomía de gestión que cuente con un ambiente laboral productivo.

8.

Elementos de análisis del macro ambiente y micro ambiente

Micro entorno de la empresa. Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relación con proveedores porque de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, óptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc. Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros. Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales. Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal. Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción. Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad. Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferirlos a otros que los necesitan. Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros países. Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del público objetivo, sino ser mejor que los demás. Públicos: un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella. Macro entorno de la empresa. Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados. Entorno económico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables. Entorno tecnológico. Es tal vez la fuerza que más drásticamente está moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas como antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito,

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Gestión Empresarial computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresionan más sus logros que sus tropiezos. Entorno político. Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan. Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otros factores afectan la toma de decisiones de marketing. El entorno del marketing Definición del entorno del marketing. El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en la capacidad del marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con su consumidor objetivo. Se trata pues de un elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas de investigación de mercados y so información del marketing para observar el medio cambiante en el que se desenvuelve. El entorno del marketing está formado por dos distintos sub entornos que denominamos como microentorno y macro entorno. El microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus públicos. Por otra parte está el macro entorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo el microentorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. El Macro Entorno La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y públicos interactúan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguen seis fuerzas principales: Instituto de Capacitación y Desarrollo

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TOMO II 1. Ambiente demográfico. La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras muchas variables. El ambiente demográfico que afecta a la empresa es muy importante en el marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los mercados. Por tanto en la variable demográfica del macro entorno podemos estudiar diversos aspectos, como por ejemplo: • Cambios en la estructura de edad de la población • Cambios en la familia • Cambios geográficos en la población • Crecimiento en la población mundial 2. Ambiente económico. El ambiente económico está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Los mercados necesitan tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder de compra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crédito. Por todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principales tendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo. Como ejemplo por tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos: • Cambios en los ingresos • Cambios en las pautas de consumo • Desempleo • Desarrollo de los países emergentes 3. Entorno medioambiental. En él se incluyen los recursos naturales que afectan a las actividades de marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en cuenta respecto al ambiente natural: • Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son escasos los costes se incrementan sin remedio pero habría problemas en traspasar estos costes al consumidor

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Gestión Empresarial • Incremento en los costes de energía. Como ejemplo de la problemática que representa está la crisis del petróleo de los años 70. • Incremento en los niveles de contaminación. Es una situación que trasciende a la opinión pública que se siente preocupada por lo que puede suponer una oportunidad para las empresas vigilantes. • Intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. Las empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de presión que reglamenten la utilización de los recursos. 4. Ambiente tecnológico. El ambiente tecnológico está formado por fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de marcado. Las tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito como el fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologías nuevas desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias. Principalmente: • Cambios tecnológicos más rápidos. Las empresas que no se mantengan al día en cuanto a los cambios tecnológicos pronto verán que sus productos quedan desfasados y dejarán pasar nuevos productos y oportunidades de mercado. • Oportunidades ilimitadas. La única traba es que los nuevos productos que surjan de las tecnologías ahora en desarrollo deberán ser prácticos y no demasiado costosos. • Presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo. Este hecho provoca que las empresas se interesen más por resolver problemas científicos que por inventar nuevos productos vendibles, por ello se están integrando cada vez más las funciones del marketing dentro de las áreas de investigación y desarrollo. • Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los productos el público precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer controles sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que no se entrañe peligro hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a adaptarse a los reglamentos de control de este tipo que se imponen as la hora de lanzar un producto al mercado.


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TOMO II 5. Ambiente político-legal. Las decisiones en el ámbito del marketing tienen mucho de influencia por parte del estrato político y las decisiones que se toman en él. El entorno político está formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de este ambiente político cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de la empresa: • Legislación para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas características: de protección a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de protección de los consumidores de las prácticas comerciales desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones. Estas leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberán estar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las legislaciones actuales y venideras. • Desregulación y menor intervención del Estado. • Desarrollo legislativo de la Unión Europea 6. Ambiente socio-cultural. Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad. Las siguientes características culturales pueden influir en la toma de decisiones de marketing: • La auto-imagen: autosatisfacción • Relación de la gente con la sociedad • Relación con las organizaciones • Visión del universo • Sub-culturas. • Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias de la sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades que las empresas pueden ver como oportunidades de negocio.

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Gestión Empresarial El Microentorno EL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en su capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, los intermediarios de marketing, los clientes la competencia o los grupos de interés son las principales fuerzas que convienen distinguir en este microentorno. 1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen directamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta dirección, además se debe estar en contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el presupuesto de los planes de marketing, en investigación y desarrollo se dedica al diseño de los productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en él según el plan de marketing, el de compras se preocupa por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y costes para de manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los objetivos de marketing. 2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera más directa son: número de proveedores, tamaño del proveedor, poder de negociación y poder de mercado. Tendencias en este sentido: • Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen su propia área de suministros. • Producción just in time • Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos. • Inputs de marketing 3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promoción, distribución y venta de los bienes y servicios de la organización hacia un público objetivo. Hay que estudiar el número, el tamaño, poder de mercado y condiciones de negociación. Tendencias:


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TOMO II • Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de la que gozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las condiciones. • Marcas: líder, retadora y del distribuidor 4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendrá unas características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor. 5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra empresa. Hay que estudiar variables como • La competencia actual y potencial (puntos débiles y fuertes) • Estrategias pasadas y actuales • Barreras de entrada al sector • Productos sustitutivos de los nuestros 6. Grupos de interés. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de marketing. Son grupos: • Financieros • Medios de masas • Instituciones públicas • Acciones populares: de interés general o interno (sindicatos) El departamento de relaciones públicas es aquel que se encarga de mantener el contacto con estos grupos.

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Gestión Empresarial APÉNDICE Alianzas estratégicas y empresas conjuntas Gran parte del trabajo de los especialistas en planeación estratégica implica determinar la mejor manera de ensanchar las operaciones de la empresa hacia nuevos mercados. Si el objetivo es incursionar en un mercado extranjero, puede emplearse alguna de estas tres formas: 1. Establecer una subsidiaria en el extranjero: es costoso y consume tiempo, pero le confiere un control total de la empresa matriz. Aun así, al transcurrir el tiempo algunas subsidiarias logran independizarse de la casa matriz en cuanto al establecimiento de políticas. 2. Adquirir competidores y otras empresas: Es la forma más costosa de incursionar en otro mercado y está sujeta a todas las dificultades implícitas en tratar de seleccionar e integrar una adquisición. Relativamente pocas empresas han demostrado tener éxito considerable con esta estrategia. 3. Formar alianzas y empresas conjuntas: Si bien resulta complejo, presenta la ventaja de que es menos costoso y consume menos tiempo que iniciar una empresa o hacer adquisiciones. Las alianzas se emprenden por diversos motivos: para tener acceso a nuevas tecnologías, incursionar en mercados bloqueados, disminuir la inversión que se necesita, tener acceso a una marca o a un grupo de consumidores o para lograr una cobertura más amplia a nivel global. El número de empresas conjuntas se ha incrementado de manera notoria en las últimas décadas; sin embargo, se ven sujetas a problemas como desacuerdo entre los socios acerca de inversiones adicionales, expectativas diferentes respecto a rendimientos, falta de capacidad para cambiar al ritmo en que lo hacen las condiciones del mercado, barreras culturales de comunicación y dificultades para integrar los sistemas contables y de información de ambas empresas. Dentro de las alianzas existen cuatro tipos de alianzas mercadológicas: a. alianzas de producto y/o de servicio: pueden variar de una compañía que le otorga permiso a otra para fabricar su producto; se le otorga a


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TOMO II dos empresas que en conjunto comercializan sus productos complementarios; le otorga permiso a dos empresas que en forma conjunta diseñan, fabrican y comercializan un nuevo producto. También se puede lograr una alianza mercadológica entre una empresa que ofrece productos y otra que ofrece servicios. Por último, también puede celebrarse entre dos empresas que ofrecen servicios. b. Alianzas promocionales: Una compañía puede estar de acuerdo en promover un producto o servicio de otra. c. Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios de apoyo logístico para los productos de otra. d. Colaboraciones en precios: en este caso una o más empresas se unen en una colaboración especial en cuanto a precios. Es frecuente, por ejemplo, entre cadenas de hoteles y empresas de locación de automóviles. Las compañías tienen que pensar con más detenimiento en encontrar socios que sean capaces de complementar sus fortalezas o de compensar sus debilidades. Las alianzas, instrumentadas correctamente, permiten a las empresas un mayor impacto de ventas a menores costos. El riesgo más importante consiste en que los socios pueden no estar de acuerdo con las responsabilidades actuales o con instrucciones a futuro.

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Evaluación Nº

PREGUNTA

RESPUESTA

V 1

2

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4

5

6

7

8

F

El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia. Las organizaciones de nuevo desarrollo, con frecuencia, empiezan con una idea que pretende enfrentarse a un problema. Antes de planificar, sin embargo, es importante tener un conocimiento exhaustivo de este problema aparente, basándonos en una investigación con una línea de referencia (ver Glosario de términos). Los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la alta gerencia. El séptimo paso implica la planificación empresarial, funcional y de acción (ver también el apartado sobre planificación de acción), es decir, la identificación de las tareas a realizar para lograr los objetivos. La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado. La estrategia no debe tomar en cuenta el ambiente de la empresa ni el proceso de asignación de recursos, pues eso no corresponde a esta materia. Por otro lado, la planeación estratégica se enfoca en la dirección de la organización y en las acciones necesarias para mejorar los resultados de la organización. El plan de marketing es sólo una herramienta de gestión de carácter prescindible para definir claramente los campos de responsabilidad de la función y posibilitar el control de la gestión comercial y de marketing. En base a esta determinación de la demanda y los requerimientos del mercado es que el área de producción puede hacer y dimensionar sus actividades de fabricación,


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el área de recursos humanos podrá verificar si se cuanta con el talento humano suficiente en calidad y cantidad. En cuanto a las necesidades se debe especificar si existe alguna peculiaridad en cuanto a las características regionales de las necesidades y deseos de los consumidores o existe alguna característica del entorno (ambiente, cultura, religión, geografía, legal, lingüística, etc.) que cause algún efecto en el producto. El seguimiento o monitoreo del plan de marketing, apoyado por el sistema de control y evaluación de la eficacia, permitirá actualizarlo y realizar las correcciones necesarias. Más no es conveniente aplicar las variantes de contingencia que se requieran luego de haberlo formulado, para no alterar su contenido



Bibliografía 1. Manuel Cepeda N., Yessenia Gonzáles M., Modelo de Planeación Estratégica para el Departamento de Auditoría Interna del Sector Privado, no bancario del País., 2006 2. Informativo Gerencial, Deloite & Touche, Enero 2006. 3. Manual de Auditoría de Gestión: Indicadores, Noviembre 2001. 4. Fred R. David – Prentice Hall, Concepto de Administración Estratégica, Quinta Edición 5. Hughes GD: 1996 “Mercadotecnia. Planeación Estratégica. AddisonWesley” Iberoamericana, México. 6. JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw Hill, Tercera Edición 7. STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México, Prentice Hall Hispanoamericana S.A 1992 8. www.ilustrados.com 9. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/audiinterlefc o.htm#5.%20Alcances%20de%20la%20nueva%20auditoría 10. www.monografias.com 11. www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacionnepsa.shtml


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Fecha de Visita: Julio/2006

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Módulo+II..[1]

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