MMERCADEO_ESTRATEGICO

“UNAD” UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS.

MERCADEO ESTRATÉGICO

MANUEL ANTONIO MORENO RIVEROS

Mercadeo Estratégico

TABLA DE CONTENIDO Pág. PRESENTACIÓN PRIMERA UNIDAD

CONCEPTOS BÁSICOS Y ESTRATEGIAS PARA EL MERCADEO ESTRATÉGICO

Objetivos generales Objetivos específicos CAPITULO 1

NATURALEZA DEL MERCADEO

9 10 10 12

LECCIÓN 1. NATURALEZA DEL MERCADEO Mercadeo, intercambio y satisfacción Actividades del mercadeo Enfoques del mercadeo El mercadeo como elemento orientador Aplicación del concepto moderno mercadeo

12 12 13 15 16 19

LECCIÓN 2 ALCANCE DEL MERCADEO. Diferencias entre mercadeo y ventas Mercadeo operativo y mercadeo estratégico Responsabilidad del mercadeo Planificación del mercadeo Mercadeo y calidad total

21 21 22 27 27 29

LECCIÓN 3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL MERCADEO Mercadeo y beneficios Tendencias futuras de la mercadotecnia Necesidad de información Sistemas de información de mercadeo Obtención de información

31 31 33 34 35 36

LECCIÓN 4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Importancia y alcance de la investigación de mercados. El proceso de investigación de mercados Investigación y análisis. Revisión del mercado. Factores del entorno.

38 38 38 41 44 45 Pág.

1


LECCIÓN 5 SOBRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL MERCADEO. Planeación estratégica Análisis ambiental y de recursos Estrategia corporativa Estrategias de mercadeo Estrategias, producto-mercado

47 47 48 49 49 51

Autoevaluación No. 1

52

CAPÍTULO DOS. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

56

LECCIÓN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE. Ambiente del mercadeo El macroambiente externo Factores microambientales externos Recursos microambientales internos Sistema de análisis

56 56 58 59 59 60

LECCIÓN 7. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. Oportunidades y amenazas del medio Perfil de capacidad interna. (Debilidades y Fortalezas). Matriz de estrategias

61 61 62 63

LECCIÓN 8. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN. Acerca del mercado Comportamiento del comprador

64 65 66

LECCIÓN 9. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Tipos de competencia Características de la competencia Estructuras Competitivas de mercado Análisis competitivo

70 70 71 72 73

LECCIÓN 10. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MERCADEO. Auditoria de mercadeo Análisis DOFA

76 76 83

Autoevaluación No. 2.

88

CAPÍTULO 3. MERCADEO Y SU ENTORNO CONCEPTUAL.

90

LECCIÓN 11. EL PRODUCTO Y EL MERCADO. Concepto del producto Atributo del producto.

90 90 91

2


LECCIÓN 12. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Desarrollo del mercado. Interrogantes y estrategias en esta etapa. Extensión del ciclo de vida del producto. Concepto de ciclo de vida del producto

92 92 95 97 98

LECCIÓN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO Clases de nichos. Características del nicho de mercado

99 101 103

LECCIÓN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO Benchmarking estratégico. Los siete pasos del Benchmarking

104 104 104

LECCIÓN 15. DATOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS Datos primarios

112 113


116

SEGUNDA UNIDAD Objetivos generales Objetivos específicos CAPÍTULO UNO

PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO

Gerencia y estrategias de mercadeo.

117 118 118 119

LECCIÓN 16. GERENCIA ESTRATÉGICA Y MISIÓN DE LA EMPRESA. . Definición de la misión. Naturaleza de la visión En qué creemos Nuestros compromisos Nuestra misión de cara al país.

119 119 120 122 123 123

LECCIÓN 17. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. Análisis de cartera Tipos de estrategias corporativas

124 125 127

LECCIÓN 18. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN La planeación estratégica de mercadeo Definir el mercado relevante

130 131 132

LECCIÓN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO. Estrategias de demanda primaria. Estrategias de la demanda selectiva.

133 133 134

3


LECCIÓN 20. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Estrategias competitivas. . Autoevaluación No. 4

135 135

CAPÍTULO DOS.

PLAN DE MERCADEO

138

LECCIÓN 21. PLANEACIÓN DEL PROCESO DE MERCADEO Segmentación del mercado. Selección de mercados metas.

138

137

139 139

LECCIÓN 22. ESTABLECIMIENTO DE UN POSICIONAMIENTO. Posicionamiento en el mercado. Mercadeo operativo. Plan de mercadeo

139 139 140 140

LECCIÓN 23. PLANES DE MERCADEO. Naturaleza del plan. Razones para el plan. Tipos de planes. Objetivos del plan.

142. 142 143 143 144

LECCIÓN 24. COMPONENTES DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO Análisis de la situación. Problemas y oportunidades. Objetivos y metas.

145 145 147 148

LECCIÓN 25. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DEL PLAN DE MERCADEO. Estrategias y programas. Objetivos y promoción Estrategias de promoción Tácticas de promoción Presupuestos.

149 149 150 150 150 151


153

CAPÍTULO TRES. FORMATO GUÍA, Y EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE MERCADEO.

155

LECCIÓN 26. FORMATO GUÍA PARA UN PLAN DE MERCADEO.

155

Lección 27. EVALUACIÓN Y CONTROL Control preventivo Utilización del plan para el control.

159 159 160

4


La evaluación como base del nuevo plan. Medición de desempeño

160 161

LECCIÓN 28. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO. Plan de mercadeo. Conclusión

161 161


162

Información de retorno

163

BIBLIOGRAFÍA

164

5


LISTA DE CUADROS No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

NOMBRE Relación ventas y mercadeo Resumen de amplitud y profundidad de líneas de productos Mercadeo y calidad total Análisis de la demanda, el ambiente interno y el mercadeo Fuentes de datos secundarios. Estrategias producto-mercado Perfil de oportunidades y amenazas (ejemplo ficticio) Algunos tipos de segmentación Factores que influencian la compra personal Factores que influencian la compra empresarial Hábitos de compra Evaluación competencia Comparación de estructuras competitivas Análisis competitivo Algunas preguntas claves sobre competidores Variables externas (Ejemplo de una variable externa) Variables internas Matriz de diagnostico Fuentes de datos secundarios Recolección de datos primarios Factores a tener en cuenta en la definición de la misión de la empresa. Matriz crecimiento-cuota de mercadeo del Boston Consulting Modelo de la General Electric Tipos de estrategias corporativas Tipologías de estrategias de crecimiento Estrategias de mercadeo para demanda previa Estrategias de mercadeo para demanda selectiva Estrategias competitivas Alcance y naturaleza de la planificación Componentes de un plan de mercadeo Resumen de gastos de mercadeo Presupuesto gastos de venta Plan de mercadeo-formato Plan de mercadeo guía Informe mensual de desarrollo de plan

PÁG. 21 25 30 34 43 51 61 65 68 69 69 71 73 75 76 84 85 86 113 114 121 126 127 129 130 134 134 136 140 145 151 152 156 158 159

6


LISTA DE FIGURAS No.

NOMBRE

1. Conceptos de mercadeo 2. Tareas del mercadeo 3. Proceso de planificación de mercadeo 4. Obtención de la información 5. El proceso de la investigación de mercados 6. La planeación estratégica y el mercadeo 7. El proceso estratégico 8. Medio ambiente del mercadeo. 9. Componentes de la estrategia competitiva 10. El proceso de decisión de compra en las empresas 11. El proceso de decisión de compra en las personas 12. Ciclo e vida hipotético 13. Proceso estratégico 14. Esquema del proceso 15. Análisis del mercado 16. Planeación del proceso de mercadeo 17. Proceso continuo

PÁG. 16 27 28 37 40 48 50 57 64 67 68 98 125 131 132 138 160

7


PRESENTACIÓN En un mundo tan dinámico y competitivo como el nuestro, ninguna empresa puede prescindir del mercadeo estratégico; esto es hacer un diagnóstico de la situación, conocer el mercado, analizar la competencia, estudiar sus capacidades y recursos internos, etc., antes de determinar objetivos, tomar decisiones o hacer planes. El texto que se entrega a continuación pretende precisamente contribuir a este enfoquesistemático y necesario-que deben asumir las empresas, independientemente de su actividad económica. Es una forma de pensar que busca manejar la función de mercados de manera más racional y no dejarla librada al azar, la intuición o experiencia relativa, como a menudo sucede. El texto comprende dos Unidades temáticas, cada una de ellas está compuesta de tres capítulos y cada capítulo está compuesto de 5 lecciones, las cuales se desarrollarán durante el transcurso del estudio del curso de mercadeo estratégico. La primera UNIDAD está conformada por los temas relacionados con la naturaleza del mercadeo, el diagnóstico estratégico, y, el mercadeo y su entorno conceptual. Cada uno de los temas se tratará en un capítulo, el capítulo Uno; de la naturaleza del mercadeo, abarca la naturaleza del mercadeo, el alcance del mercadeo, conocimiento del mercado base del mercadeo, la importancia y alcance de la investigación de mercados y la planeación estratégica y el mercadeo. El capítulo Dos, abarca lo referente a las consideraciones sobre el medio ambiente, el análisis estratégico, el diagnóstico de la situación, el análisis de la competencia y el análisis estratégico de mercadeo. En el capítulo Tres; se tratan los temas sobre el producto y el mercadeo, el ciclo de vida del producto, los nichos y celdas de mercadeo, el Benchmarking en el mercadeo y los datos primarios y secundarios. La Segunda Unidad, El plan de mercadeo estratégico, en el capítulo Uno, trata los temas relacionados con la gerencia y estrategias de mercadeo, como son la gerencia estratégica y misión de la empresa, las estrategias corporativas, el análisis de la situación, las estrategias de mercadeo y las estrategias competitivas. En el capítulo dos, el plan de mercadeo, trata los temas de la planeación del proceso de mercadeo, l establecimiento del posicionamiento, los planes de mercadeo, los componentes del plan anual de mercadeo y las estrategias y programas del plan de mercadeo, finalmente en el capítulo Tres, formato guía y evaluación y control del plan de mercadeo, presenta el formato guía para un plan de mercadeo, el control del plan de mercadeo, la utilización del plan para el control, la evaluación como base al nuevo plan y la medición del desempeño.

8


“El concepto de mercadotécnica predica: descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos” Phillip kotter

9


OBJETIVOS Generales Revisar los conceptos básicos del mercadeo Presentar los elementos del análisis estratégico Plantear la metodología del mercadeo estratégico. Destacar la importancia del diagnóstico como base de la planeación estratégica. Entregar elementos que permitan hacer un análisi de la situación. Destacar la importancia del diagnóstico como base de la planeación estratégica Entregar elementos que permitan hacer un análisis de la situación Destacar la importancia del mercadeo estratégico Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratégico

Específicos Conocer como se efectúa el estudio del entorno Como diagnosticar la situación actual Cómo hacer el análisis de la competencia Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas Facilitar el desarrollo de un enfoque estratégico de mercadeo. Que el estudiante desarrolle esquemas conceptuales necesarios para transferir los conocimientos de mercadeo estratégico a la solución de problemas del entorno.

Que comprenda los fundamentos básicos propios del área de mercadeo estratégico que le permitirán diagnosticar y solucionar problemas empresariales con respecto al entorno mundial.

10


Proveer las herramientas teóricas-prácticas para una comprensión integral del mercadeo estratégico.

Desarrollar en el aprehendiente los conocimientos y habilidades de mercadeo estratégico que le permitan tomar acertadas decisiones empresariales.

Conocer como se efectúa el estudio del entorno. Cómo diagnosticar la situación actual. Cómo hacer el análisis de la competencia. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amanezas. Identificar los principales elementos y variables involucrados en la determinación estratégica de mercadeo. Conocer el proceso de planeación estratégica aplicado al mercadeo. Establecer los pasos y herramientas para llegar a plantear estrategias de mercadeo concretas.

11


CAPITULO 1

NATURALEZA DEL MERCADEO

LECCIÓN 1. NATURALEZA DEL MERCADEO Mercadeo, intercambio y satisfacción. Tal vez uno de los aspectos más interesantes del mercadeo es que en él no hay espectadores. Todos nosotros en alguna medida formamos parte de este proceso, ya sea como compradores de bienes o servicios, receptores de mensajes publicitarios, utilizando bancos, vendiendo un carro, escogiendo un jabón o pidiendo un aumento de sueldo. Por que el mercadeo no se limita a las transacciones comerciales sino que está presente en cualquier intercambio, es decir en los actos de obtener un objeto deseado que pertenece a alguien, ofreciéndole a éste algo a cambio. En consecuencia, la esencia del mercadeo es la transacción con el fin de satisfacer los deseos o necesidades de las personas u organizaciones. P. Kotler lo define como un conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios. La American Management Asociation la define como el proceso de planear y realizar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios que producen intercambios que satisfacen los objetivos del individuo y de las organizaciones. Para Jay C Levinson, el mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. EL MERCADEO ES UNA ACTIVIDAD CUYA FINALIDAD CONSISTE EN SATISFACER LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL SER HUMANO MEDIANTE PROCESOS DE INTERCAMBIO.

El intercambio es uno de los medios mas habituales para obtener lo deseado (puede ser por autoproducción, mendicidad, coacción o simplemente, una transacción

12


comercial), y el mercadeo consiste en todas las actividades necesarias para hacer posible ESE INTERCAMBIO. La administración del mercadeo, es el esfuerzo consistente para dirigir el proceso de intercambio, con el fin de asegurar el resultado deseado, e implica análisis, planeación, implantación y control de programas destinados a crear y mantener intercambios provechosos con los compradores, con el propósito de lograr los objetivos organizacionales, ya que obviamente nos referimos al mercadeo en relación con las empresas (con o sin fines de lucro) entendiendo que se puede ampliar a otros aspectos de la vida humana.

LA ADMINISTRACIÓN DE MERCADEO ES UN SISTEMA DE ACTIVIDADES CUYA FINALIDAD ES PLANEAR, FIJAR PRECIOS, PROMOVER Y DISTRIBUIR PRODUCTOS, SERVICIOS E IDEAS QUE SATISFAGAN NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES CON EL FIN DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificación de las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es fundamental para alcanzar su satisfacción. MERCADEO: CONSISTE EN ACTIVIDADES, TANTO DE INDIVIDUOS COMO ORGANIZACIONES, ENCAMINADAS A FACILITAR Y ESTIMULAR INTERCAMBIOS DENTRO DE UN GRUPO DE FUERZAS EXTERNAS DINÁMICAS. DE ESTA FORMA SE INTERRELACIONAN PRODUCTORES, INTERMEDIARIOS CONSUMIDORES EN SU CAPACIDAD DE INTERCAMBIAR BIENES Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN NECESIDADES ESPECÍFICAS. MERCADEO ES EL PROCESO DE PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN DE CONCEPTOS, PRECIOS, PROMOCIONES Y DISTRIBUCIÓN DE IDEAS, BIENES, SERVICIOS PARA CREAR UN INTERCAMBIO QUE SATISFAGA NECESIDADES Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Actividades del mercadeo. En consecuencia, el mercadeo es la función que relaciona la organización con su ambiente, siendo fundamental para el desarrollo y logro de sus objetivos, que pueden ser diferentes para cada organización; por ejemplo, los políticos los medirán en términos de votos, una empresa de salud en el número de personas atendidas y una organización comercial lo calculará según ganancias, ventas, participación o rendimiento de la inversión. Las actividades involucradas en el mercadeo son:

13


IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LOS CLIENTES. DISEÑO DE PRODUCTOS PARA SATISFACER ESAS NECESIDADES O DESEOS. ENTREGAR Y COMUNICAR INFORMACIÓN SOBRE ESOS PRODUCTOS. HACER QUE LOS PRODUCTOS ESTÉN DISPONIBLES EN LOS LUGARES ADECUADOS. FIJAR LOS PRECIOS CONVENIENTES. PROPORCIONAR SERVICIOS Y SEGUIMIENTO POSTERIOR.

Así entendido el mercadeo, no solo es importante en las empresas, sino que es básico para su éxito (logro de objetivos). Sin embargo, esa importancia no siempre ha sido considerada así; al contrario, hubo épocas y hay empresas que todavía no comprenden realmente la función de mercadeo en una organización. Un caso particular es el de las actividades de mercadeo de Philip Morris USA (PM USA) incluyen la publicidad de marcas de cigarrillos; el patrocinio de marcas; así como los eventos, programas y promociones de mercadeo. El acuerdo con las tabacaleras, firmado en 1998, cambió en forma sustancial la manera de publicitar, promover y vender cigarrillos en Estados Unidos. El acuerdo impacta cada aspecto de nuestras prácticas de mercadeo. Resaltamos algunas de las limitaciones que el acuerdo con las tabacaleras impone sobre nuestras actividades de mercadeo, seguido por una breve descripción del modo en que comercializan de manera responsable los cigarrillos a los fumadores adultos, mientras cumplimos con la letra y el espíritu del acuerdo. El acuerdo distingue entre eventos al aire libre como conciertos o partidos de fútbol americano y eventos en ambientes cerrados ubicados dentro de establecimientos exclusivos para adultos tales como bares o demás establecimientos donde sólo se permite el ingreso de adultos. Los fabricantes pueden realizar eventos de mercadeo en establecimientos exclusivos para adultos. Asimismo, los fabricantes pueden realizar programas y promociones para fumadores adultos. Aunque el acuerdo restringe la participación en los programas promociónales para "Adultos" (definidos como personas de 18 años de edad o mayores) PM USA restringe tales programas para adultos fumadores de 21 años de edad o mayores. PM USA realiza una gran cantidad de eventos diferentes relacionados con la marca. Todos esos eventos se realizan en establecimientos exclusivos para adultos. Estos eventos pueden incluir desayunos, días de spa, festivales de valoración de antigüedades y "bar nights". Se verifica la edad a través de una identificación válida emitida por el gobierno antes de que los fumadores adultos ingresen al evento. Si el fumador trae un acompañante, él o ella también debe tener 21 años o más.

14


El acuerdo con las tabacaleras permite la distribución de muestras gratuitas de cigarrillos en establecimientos exclusivos para adultos, pero PM USA, de manera voluntaria suspendió la distribución de muestras gratuitas de cigarrillos a los fumadores en el año 1995. La Compañía también realiza programas de continuidad de marcas de cigarrillos donde los fumadores de 21 años de edad o más pueden utilizar los códigos universales de productos (UPC), para reclamar la mercancía ofrecida en catálogos de la marca y en ofertas de correo directo. Según el acuerdo con las tabacaleras, los programas de continuidad de PM USA sólo ofrecen productos sin las marcas comerciales o logotipos. Para recibir la mercancía, los participantes adultos deben enviar una copia de una identificación emitida por el gobierno y firmar una declaración que certifique que tienen 21 años de edad o más.1 Enfoques del mercadeo. Se puede decir en general que existen cuatro enfoques claramente diferenciados, que si bien es cierto se fueron dando cronológicamente a través del tiempo, no podemos negar que desafortunadamente aún existan empresas en etapas ya superadas, en nuestro medio. 1. Orientación a la producción. En este enfoque el énfasis se pone en calidad técnica del producto y se supone que un buen producto garantiza por si solo su venta. La producción e ingeniería definen la planeación, y las finanzas definen el precio. En esta situación la función de mercados es muy limitada y se reduce a vender productos de la empresa al precio fijado, ya que se piensa que el esfuerzo de mercadeo no es necesario para conseguir que los consumidores compren algo que está bien hecho y que tiene un precio justo. 2. Orientación a las ventas. Otras empresas reconocen que muchas veces el problema no es tanto producir, sino vender y se toma consciencia de que no basta un producto de alta calidad para lograr el éxito en el mercado. Pero todavía el producto es diseñado en fábrica y los precios estudiados por gente de finanzas; sin embargo, las ventas comienzan a ser importantes y los objetivos de ésta labor logran reconocimiento, tiene más responsabilidades y se forman los grandes departamentos de venta. Se desarrolla la investigación, la publicidad y las técnicas de venta personal. En síntesis, se piensa que los productos de la empresa no son comprados, sino que deben ser vendidos. 3. Orientación al consumidor. En este enfoque aparece la importancia de detectar y satisfacer las necesidades y deseos del consumidor, como un medio de obtener realmente éxito. En los anteriores postulados, primero se produce y después se busca a quien venderle. Esta posición predica precisamente lo contrario: antes de 1

http://www.philipmorrisusa.com/es/about_us/marketing_responsibly.asp

15


producir, hay que analizar qué se puede vender. Todas las acciones de la empresa se orientan a ese objetivo y esa filosofía se conoce como concepto moderno de mercadeo. La gerencia de mercadeo surge sobre la venta, aumenta el uso de la investigación de mercadeo y se desarrollan nuevas técnicas para conocer al consumidor. Definitivamente se dice que la clave está en satisfacer en mejor forma las necesidades del cliente a través de los productos y/o servicios de la empresa, como medio de lograr los objetivos de la organización. En la figura No. 1 se sintetizan las dos grandes tendencias que han orientado las actividades de mercadeo en la empresa, en el 1a. está el concepto antiguo y el 1b. el moderno. FIGURA 1 Conceptos de mercadeo

PRODUCTOS

VENTA Y PROMOCIÓN

UTILIDADES POR MEDIO DEL VOLUMEN DE VENTAS 1a. CONCEPTO ANTIGUO NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

MERCADEO

UTILIDADES POR MEDIO DE LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR 1b. CONCEPTO MODERNO

El mercado como elemento orientador. Esta orientación al mercado no es nueva, incluso la encontramos en Adam Smith, quien decía que el consumo es el único fin y propósito de toda producción. En efecto, grandes teóricos de la administración como Peter Drucker, insiste en que solo existe una definición válida para un negocio; crear un cliente. Y ello significa, como veíamos,

16


identificar necesidades, establecer cuáles de esas necesidades puede atender nuestra compañía y desarrollar una oferta para convertir compradores potenciales en clientes. Después de todo, lo que compran las personas no son los productos o servicios, sino el Beneficio que éstos les brindan. Por ello, la única garantía que tiene una empresa de permanecer en el mercado, es estar satisfaciendo una necesidad o deseo del cliente o resolviendo un problema; si aparece otra compañía que lo haga mejor, éste se cambiará al proveedor que le otorgue un mayor beneficio o valor. LA TAREA FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA ES DETERMINAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL MERCADO Y ENTREGAR SATISFACCIONES DE MODO MAS EFECTIVO QUE LOS COMPETIDORES.

Los movimientos ecologistas y sociales han conducido a que a estos conceptos se agregue la conciencia de medir las consecuencias socioculturales y se desarrolle la óptica del mercadeo social, que es una orientación hacia el mercado pero que también tenga en cuenta el bienestar de la colectividad. Existen otros autores que han presentado sus aportes y aproximaciones al concepto de orientación al mercado, entre algunos tenemos los dados por Lloch, (1993); Shapiro, (1988); Trustum, (1989), también cabe destacar lo expuesto por Tuominen y Möller en el año 1996, el cual permite aclarar como este concepto ha sido entendido por la academia. Tuominen y Möller detectan cuatro perspectivas desde las cuales la orientación al mercado ha sido tratada en la literatura de marketing: Orientación al mercado como filosofía de negocio. Bajo una perspectiva normativa, Desphandé et al (1993); Avionitis et al (1993); Lichtenthal y Wilson (1992) argumentan que la empresa está dirigida por las necesidades del cliente y el mercado. De esta forma, plantean sugerencias para construir una empresa con una orientación al mercado ideal, donde este enfoque actúe como cultura organizativa y patrón para el establecimiento de valores y creencias. Orientación al mercado como una coordinación inter-funcional de la información relacionada con el mercado. Principalmente basado en los primeros trabajos desarrollados por Narver y Slater (1990) y Slater y Narver (1994), esta línea de estudio propone que la orientación al mercado sea entendida como una cultura organizacional. Esta cultura se fundamenta en la conjunción de tres componentes: • orientación al consumidor, • orientación a la competencia • coordinación inter-funcional.

17


Los dos primeros componentes incluyen actividades relacionadas con la adquisición de información y posterior diseminación de la misma a lo largo de la empresa, y el tercero, basado en la información del mercado, trata de crear mayor valor para los compradores. Entre los trabajos que siguen esta línea, podemos destacar los de Greenley (1995); y Sigauw et al. (1994). Orientación al mercado como un procesamiento de la información del mercado. Esta línea de estudio se inició a partir del trabajo realizado por Kohli y Jaworski en 1990, y se continuó con los trabajos realizados por éstos y otros autores a lo largo de la primera mitad de la década de 1990 (Antila et al., 1995; Cadogan y Diamantopoulus, 1995; Jaworski y Kohli, 1993; Kohli et al., 1993). En estos trabajos, la orientación al mercado aparece conceptualizada en torno a tres acciones: • La generación por parte de la organización de una inteligencia de mercado relativa a las necesidades presentes y futuras de los consumidores, así como del estudio de los factores exógenos que afectan a la organización en el proceso de intercambio; • La diseminación de esa inteligencia por todos los departamentos y • La capacidad de respuesta de la organización. • Orientación al mercado como fuente de aprendizaje organizacional. Como trabajos básicos en esta perspectiva encontramos los realizados por Day (1994 a,b); Hunt y Morgan (1995); Moorman (1995); Sinkula (1994) y Slater y Narver (1995), entre otros. Para todos estos autores, el concepto de orientación al mercado es algo suplementario al de orientación al marketing. Así, considerada como una estructura de funcionamiento a implantar en la empresa para que forme parte de su cultura, proponen que la misma ha de estar guiada por: • La búsqueda sistemática de información sobre consumidores y competidores actuales y potenciales; • El análisis sistemático de dicha información para desarrollar un mejor conocimiento del mercado; • El uso sistemático de este conocimiento para guiar el reconocimiento, comprensión, creación, selección implantación y modificación de la estrategia empresarial. Pese a que los trabajos desarrollados por Kohli y Jaworski (1990) y por Narver y Slater (1990) pueden ser considerados como pioneros a la hora de definir, medir y determinar cuáles son los factores capaces de afectar la puesta en práctica de la orientación al mercado de la empresa, se ha de considerar que los mismos abordan desde diferentes perspectivas un mismo concepto que en definitiva es multidimensional.2

2

La innovación en la empresa: la orientación al mercado como factor de éxito en el proceso de innovación en producto. Trabajo de Doctorado http://www.uoc.edu/in3/dt/esp/scarone0405.pdf#search=%22EL%20MERCADO%20COMO%20ELEMENTO%20 ORIENTADOR%22

18


Jaworski y Kohli (1994), en un intento de determinar cuál es la causa de la orientación al mercado, establecen que el grado de orientación es función de ciertos factores relativos a la estructura interna de la organización, tales como la actitud de la dirección, la dinámica interdepartamental y los sistemas organizacionales seguidos. No obstante, pese a que todos son señalados, en última instancia, como determinantes del grado de orientación al mercado mostrado por la empresa, en mayor o menor medida su presencia y capacidad de influencia vendrá matiza por el grado de uso de las TIC. En el primer grupo de factores señalados como determinantes de la existencia y del grado de orientación al mercado de una organización, se encuentran aquellos relativos al modus operandi de la dirección de la empresa. Aún reconociendo en la misma un elemento clave a la hora de determinar los valores de la organización y su forma de operar en los mercados (Felton, 1959; Mambrick y Mason, 1984; Webster, 1988)3, estos autores afirman que a menos que la dirección no muestre claras intenciones por dar respuesta a las necesidades de los consumidores, la organización no estará orientada al mercado. Algunos autores señalan la existencia de conflicto entre los departamentos como un inhibidor de la orientación al mercado (Levitt, 1969; Lush et al., 1976; Felton, 1959)410. Las tensiones generadas entre las distintas áreas de la organización, si bien no afectan al proceso de adquisición de información y generación de una inteligencia de marketing, limitan la comunicación Interdepartamental y dificultan el proceso de diseminación de la inteligencia de marketing (Rueker y Walker, 1987). Jaworski y Kohli (1993) confirman este hecho, afirmando que un alto grado de conflicto interdepartamental no sólo limita el proceso de diseminación de la inteligencia de marketing, sino que también retrasa el ofrecimiento de una respuesta adecuada por parte de la empresa, ante cambios en el mercado. La orientación al mercado también se ve afectada por el grado de coordinación que exista entre los departamentos u áreas funcionales de la organización. Considerando el grado de contacto directo, ya sea formal o informal entre las diferentes áreas, se espera que un elevado grado de interconexión facilitara el proceso de diseminación de la inteligencia de marketing y el ofrecimiento de respuesta por parte de la empresa (Jaworski y Kohli, 1993). Aplicación del concepto moderno de mercadeo. Con relación a este concepto moderno a veces se cometen dos errores de interpretación. El primero de ellos es que la adopción de dicho concepto da por resultado pasar por alto la necesidad de la venta, entendida como una actividad profesional, forma parte del mercadeo. El segundo error consiste en que a menudo se 3 4

Trabajos citados por Jaworski y Kohli (1993) Trabajos citados por Jaworski y Kohki, (1993)

19


cree que este enfoque solo es aplicable a la gran empresa, cuando realmente el tamaño nada tiene que ver con la adopción de esta filosofía, pues es perfectamente válida independientemente del tamaño, características o mercados a que sirva. Veámoslo por medio de un simple ejemplo, suponga que usted desea establecer una microempresa de tejidos y con tal fin consigue un crédito para adquirir una máquina de tejer. Si tuviera los enfoques antiguos, se podría producir lindos y buenos sacos hasta llenar un par de maletas y luego salir a venderlos, que con suerte o con agresividad, talvez lo logre. De acuerdo con la concepción moderna del mercadeo, usted antes de fabricar siquiera un saco, debería averiguar algo del mercado que se está necesitando (sacos de colegio, de bebes, de hombres, etc,), qué colores están de moda, cuáles diseños se usan y otras cosas. Si usted logra interpretar esos deseos y necesidades de los clientes potenciales, no solo elaborará los productos más adecuados, sino que las posibilidades de venderlos tienen que ser mucho mayores. Para poder tener claro el concepto de aplicación del mercadeo, le empresa debe tener claras las condiciones orientadas al mercado, es decir “oír al consumidor y escucharlo, y para ello nos debemos poner en sus zapatos. Es decir, ubicarnos de su lado, pensar, sentir y opinar como cliente, y NO el En un momento, los hombres del mercadeo podrían pensar que ellos también son consumidores y como tales saben lo que el cliente quiere. Pero esto no es completamente cierto, una de las características de las personas que trabajan en marketing es que se convierten en clientes atípicos. Para poder aplicar el concepto de mercadeo, se puede utilizar hoy en día una de las herramientas mas valiosas en este proceso de conocer al consumidor a profundidad, es la investigación de mercados, mejor dicho la investigación sistemática de mercados, para hacerlo las empresas con un marketing orientado al cliente crean en sus organizaciones una división que se encarga del sistema de información de mercado, también conocido como SIM. Kotler nos define el sistema de información de mercadeo como una estructura interactuantes de personas, equipos, normas y procedimientos, que se diseñan dentro de la empresa para reunir información sobre el consumidor sus hábitos de uso y compra, gustos y apetencias, necesidades y sus satisfacciones. Esta información no solo reunida sino seleccionada, evaluada y analizada es utilizada por quienes toman decisiones con el fin de mejorar la calidad de tales en beneficio de la satisfacción del cliente

20


LECCIÓN DOS.

ALCANCE DEL MERCADEO.

Diferencias entre mercadeo y ventas. Cuando decimos mercadeo estamos pensando en su moderna concepción y es ello diferente de ventas, que son importantes dentro del mercadeo, pero que consideradas como función que lo reemplaza (orientación a la producción o ventas) es insuficiente. A continuación se ven algunas diferencias básicas entre estos dos conceptos: Cuadro 1. Relación ventas – Mercadeo. Ventas Mercadeo

Hace énfasis en el producto

La empresa fabrica y luego busca a Se determina primero que se puede quien venderlo. vender antes de fabricar.

Se orienta más al volumen de ventas

Planeación a corto plazo, Planeación orientada al largo plazo, relacionada con producto y mercados relacionada con nuevos productos, actuales. mercados y crecimiento futuro.

Hace énfasis en las necesidades.

Se orienta a las utilidades.

Si analizamos los dos conceptos, las ventas tiene relación con el mercadeo, aunque en varios casos de empresas, no tengan en cuenta el mercadeo, pero, el mercadeo si tiene relación directa con las ventas, es decir, para desarrollar un buen plan de mercadeo, es necesaria la venta. Fíjese bien, La venta es indispensable, pero no se puede hacer sola, debe ir a la par con el mercadeo. Para comprender un poco mejor este concepto, daremos un ejemplo, una empresa de fabricación de vestidos de paño, tiene su punto de fábrica en Bogotá, y tiene sucursal en Medellín, y quiere abrir otra sucursal, ya que su negocio ha sido muy rentable, procede a identificar las ciudades más densas poblacionalmente en Colombia, y decide abrirla en Cali o Barranquilla. ¿Cree usted que ha sido buena elección? Aunque, son ciudades densamente pobladas, sus costumbres son distintas a las de Bogotá e inclusive de Medellín, pero ¿en qué?, Usted va a pensar que es cierto, pero todos somos Colombianos. Claro, pero veámoslo desde el punto de vista del clima, Bogotá y Medellín son ciudades densas poblacionalmente y de clima frío y templado, en donde las costumbres de vestir en las empresas, de las personas, se utiliza mucho el vestido de paño, además, por que el clima lo permite, caso contrario de Cali y Barranquilla, pese a que existe la costumbre del uso de los vestidos en paño, sólo se uan para ocasiones especiales, y no vestido de diario, y es debido al clima, el calor hace que las personas de ciudad de clima cálido busquen prendas de vestir más vaporosas y frescas. Entonces, lo que se pretende es que el estudiante analice, que el hecho no es

21


sólo producir productos por producir, sino, identificar la necesidad de la gente y buscar las estrategias para satisfacerlas. Mercadeo operativo y mercadeo estratégico A menudo se confunde este concepto de venta con mercadeo operativo, al definir este último como una gestión voluntarista de conquista de mercados existentes, con acción del corto plazo; pero en realidad el concepto de mercado moderno implica dos aspectos: la parte estratégica y la operativa, que con fines didácticos pueden superarse, pero que constituyen una unidad. Se trata de niveles de la gerencia de mercadeo, uno intermedio y otro de alta gerencia, que en pequeñas o medianas empresas pueden confundirse. El mercadeo operativo o nivel intermedio de la gerencia de mercados, se centra en las necesidades de clientes específicos y en la adaptación de los productos, la distribución, las comunicaciones, los precios, el servicio y otras actividades de la compañía para satisfacer esas necesidades. La acción del mercadeo operativo se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos autorizados para lograr esos objetivos y se constituyen en un factor decisivo del rendimiento de la empresa, particularmente en mercados muy competitivos. El mercadeo estratégico o nivel de alta gerencia tiene que ver con decisiones que proporcionan directrices a largo plazo, relacionadas con los mercados y las necesidades que se atenderán y con los tipos de productos que se fabricarán. Es decir, orienta la empresa hacia la satisfacción de las necesidades que constituyen oportunidades económicas atractivas, en términos de crecimiento y rentabilidad. Los dos aspectos son sin embargo, enteramente complementarios, en el sentido de que la elaboración de un plan estratégico debe hacerse con ambos niveles.

EL MERCADEO ESTRATÉGICO ES ESENCIALMENTE UNA GESTIÓN DE ANÁLISIS Y EL MERCADEO OPERATIVO ES LA DIMENSIÓN DE ACCIÓN DENTRO DEL CONCEPTO MODERNO DE MERCADEO.

Para mayor comprensión, presentamos un plan de Mercadeo estratégico y operativo, de la empresa

.

Mercadeo Estratégico Misión propuesta de la empresa

22


Somos una empresa dedicada a brindarle a nuestros socios, el servicio de compras por Internet más cómodo y seguro de Latinoamérica, poniendo a su disposición los productos innovadores que desean a un precio accesible y con un servicio ágil, mediante la mejor atención personalizada, la más sólida e innovadora infraestructura tecnológica y el más eficiente sistema de entrega a domicilio. Formulación de Objetivos del negocio y sus Metas en Mercadeo - Aumentar las utilidades, incrementando la participación de Compramerica en el Mercado salvadoreño de un 2.63% según el informe de importaciones, a un 3.5% para finales del año 2003 - Incrementar el porcentaje de socios activos del servicio de compras por Compramerica de un 20% actual a un 40% durante el año 2003. - Promocionar el servicio de compras por Internet de Compramerica en otros medios de comunicación masiva además del correo electrónico, como por ejemplo radio, televisión y prensa escrita. - Desarrollar un sistema de información que permita al asesor personal de compras identificar al socio al momento de recibir la llamada. - Extender el servicio de compras a clientes con mayor capacidad adquisitiva, mediante un sitio WEB especial para clientes vip.

- Patrocinar eventos deportivos u otro tipo de actividades que permitan dar a conocer el servicio de Compramerica - Mejorar el servicio de asistencia por parte de los asesores personales de compra, por medio de programas de capacitación constantes. Diseño de la Cartera de Negocios La cartera de negocios de Compramerica para productos que ofrece mediante el servicio de compras por Internet que sugerimos, se define asi: Planificación de la estrategia de crecimiento La estrategia de crecimiento que se sugiere es de penetración, utilizando las líneas de productos ofrecidas actualmente por Compramerica al mercado existente, además, se sugiere poner especial atención a los socios no activos, es decir, los que nunca han hecho uso del servicio de compras por Internet para que de alguna manera cambien a estado activo del servicio. A la vez, se sugiere utilizar la estrategia de desarrollo de

23


mercado promoviendo los productos existentes en segmentos de mercado nuevos en el país. Mercadeo Táctico Operativo Mercado meta propuesto Segmentos de Mercado Actualmente Compramerica posee criterios de segmentación de mercado por área geográfica y demográfica por medio de la edad y el sexo de los socios afiliados al servicio. En la segmentación por área geográfica se tienen definidas las zonas ciudad capital, zona central, occidente y oriente de nuestro país. En la segmentación demográfica se tiene edades desde los 18 a 25 años, de los 26 a los 30 años, de los 31 a los 45 años y de los 46 años en adelante. El mercado meta al cual se sugiere dirigirse, posee un perfil como a continuación se plantea, encontrándose ubicado principalmente en la ciudad capital y en segundo lugar en el oriente de nuestro país, poseer una edad que oscile entre los 21 y los 35 años y deberá ser mayormente del sexo masculino, no olvidando el hecho de poseer ingresos relativamente altos pertenecientes a una clase social media alta. Además se sugiere dar especial atención a los clientes del nuevo sitio WEB Platinum Compramerica el cual atendería socios que posean un mayor nivel de ingresos, por consiguiente mayor capacidad de pago y que deseen de productos exclusivos, de alta tecnología y de reciente lanzamiento al mercado. Estrategias de posicionamiento Se sugiere que la estrategia de posicionamiento en el mercado, se realice por la oferta de productos con atributos específicos es decir productos con características propias, innovadoras y que sobre todo satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, combinando además con una estrategia de usuario para la identificación de éste con el producto ofrecido. Estrategia para lograr Ventaja Competitiva Se sugiere que la estrategia para lograr Ventaja Competitiva se oriente en base a la diferenciación del servicio del personal, ya que en mercado salvadoreño, el factor de comunicación con el vendedor influye al momento de comprar productos por Internet. Estrategia de producto Respecto a la estrategia de producto se sugiere:

24


Promover productos de la categoría de automóviles, electrónicos y computadoras, manteniendo un amplio stock de productos pertenecientes a estas tres líneas en el sitio WEB, prioritariamente a otras líneas de productos. Colocar en el sitio WEB, productos nuevos, verdaderamente innovadores que sean recientes en el mercado y que en su mayoría no puedan adquirirse localmente Eliminar las líneas de productos o productos que no contribuyan a la generación de utilidades, definiendo un período de tiempo para prueba, de un mes como máximo. Revisar la existencia de los productos en el sitio proveedor de forma permanente y continua, a manera de evitar conflictos con los clientes por productos fuera de stock. Mezcla de productos Cuadro 2. Resumen de amplitud y profundidad de líneas de productos: Amplitud

Automóviles Partes y Profundidad accesorios Audio y seguridad Llantas

Amplitud

Prendas

Sistemas

Juguetes

Portátiles Gateway

Electrodomésticos Hogar Equipo

Profundidad

Bebé Computadoras Deportes Electrónicos Cuidados y Periféricos y Equipo y Audio accesorios accesorios maquinaria

Moda

Golf

DVD PDA Películas DVD Televisores

Niñ@s

Recreación Video y Foto

Herramientas y Prendas Juguetes Al aire libre mantenimiento Zapatos y Juegos Decoración Interiores accesorios de video Prendas

Cámaras de video Cámaras tradicionales Cámaras Digitales

Estrategias de la mezcla de productos 1. Estrategia de posicionamiento: Se sugiere que la estrategia de posicionamiento de las líneas de producto sea en base la diferenciación en el uso y beneficio de éstos productos, la manera en que pueden mejorar el estilo de vida de quienes los compren y los atributos que poseen individualmente los productos, mediante imagen y descripción detallada del producto en el sitio WEB y correos electrónicos.

25


2. Expansión de la mezcla de producto Se sugiere no expandir las líneas de producto existentes en el sitio WEB de Compramerica, sino, extender las sublíneas de productos de computadoras con una sección especial para software que incluya productos como juegos para computadora, programas utilitarios, etc. Además se sugiere agregar una sección de cine en casa en la línea de electrónicos y una de audio personal que contengan productos como sistemas completos de audio y parlantes tipo cine en casa en el primer caso y reproductores MP3 personales, CDs tipo walkman, grabadoras bombos y otros tipos de audio personal. 3. Modificación de los productos actuales Se sugiere cambiar periódicamente (cada mes) las imágenes de productos de computadora, electrónicos y oficina en el sitio WEB de Compramerica que tengan reporte de movimiento de venta para alargar el ciclo de vida de los productos de mayor movimiento en la página WEB. Además se sugiere buscar y cotizar otros productos que puedan sustituirlos como en el caso de discos duros de mayor capacidad, discos duros removibles de mayor memoria, quemadores CD-RW de mayor velocidad, sistemas más veloces y menos costosos, etc. 4. Contracción de la mezcla de productos Se sugiere contraer las líneas de productos que no agreguen valor, como por ejemplo, se sugiere sustraer las categorías de hogar, electrodomésticos y deportes. Se sugiere separar en dos las secciones de audio y seguridad en Automóviles y colocar más productos de seguridad como alarmas y otros accesorios de protección para el vehículo, además se sugiere crear una sección de rines con este tipo de productos que se diferencian de las llantas específicamente. Se sugiere eliminar la sección de cámaras tradicionales en video y foto, y la sección de juguetes para bebé. 5. Aumento de la línea en precios altos y precios bajos Se sugiere colocar productos de precio relativamente bajo para el sitio Compramerica y colocar productos de precio relativamente alto en el nuevo sitio Platinum Compramerica de acuerdo con el objeto del nuevo sitio platinum que es atender a un segmento de mercado con niveles mayores de ingresos y que desea líneas de productos exclusivos.5

5

http://www.monografias.com/trabajos13/direc/direc.shtml#dire

26


Responsabilidad del mercadeo Las responsabilidades del mercadeo, en consecuencia, son básicamente tres: a) selección de los mercados en que se actuará y sus segmentos, b) diseño de la oferta y c) manejo de la implantación y coordinación. La primera y más importante responsabilidad del mercadeo consiste en recomendar o determinar en qué mercados y segmentos debe participar la empresa; para ello se debe obtener suficiente información del mercado, analizada e interpretada, para tomar decisiones acertadas. La segunda obligación de la función de mercadeo es configurar la oferta, o sea desarrollar un paquete de valores y beneficios que satisfagan las necesidades y deseos de los mercados escogidos, usando las herramientas que proporciona la mezcla del mercadeo. La última responsabilidad esencial del mercadeo consiste en coordinar la puesta en práctica de los planes estratégicos adoptados. Volveremos a analizar estos aspectos con mayor detalle más adelante, al igual que los siguientes. Figura 2 Tareas del Mercadeo

MERCADEO

IDENTIFICAR

DESARROLLAR

COORDINAR

SUMINISTRAR

ALCANZAR

Necesidades del mercado

Oferta hacia el mercado

Con otras funciones de la empresa

Satisfacción al cliente

Objetivos organizacionales

La figura 2 resume las principales tareas de la función de mercados, esto es identificar las verdaderas necesidades del mercado, desarrollar la oferta de productos y /o servicios, coordinarse con las otras funciones empresariales y satisfacer al cliente logrando los objetivos organizacionales. Planificación del mercadeo. El mercadeo, al igual que otras funciones en la empresa, debe ser planificado, determinando qué se espera alcanzar, cómo alcanzarlo y cuándo se pretende lograrlo. Este proceso, que involucra el mercadeo estratégico y el operativo, se desarrolla en cinco etapas: análisis de la situación, establecimiento de objetivos, selección y medición de mercados meta, estrategias y programas y plan de mercadeo, las cuales aparecen en la figura No. 3.

27


FIGURA No. 3 Proceso de planificación del mercadeo

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

SELECCIÓN Y MEDICIÓN DE LOS MERCADOS METAS

ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS

PLAN DE MERCADEO

1. Análisis de la situación. Antes de hacer cualquier plan de acción, debemos comprender la situación actual y las tendencias que pueden afectar el futuro de la empresa. En especial, los problemas y oportunidades presentados por compradores, competidores, costos, reglamentaciones y otros. También identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como la mezcla actual del mercado. 2. Establecimiento de objetivos. Una vez concluido el análisis de situación, se deben establecer objetivos específicos que identifiquen el nivel de desempeño que la empresa espera lograr en algún momento futuro. Estos han de ser realistas, mesurables y congruentes entre sí. 3. Selección y medición de mercados meta. Se analizan los mercados actuales y se descubren otros potenciales, mediante un pronóstico de la demanda del mercado relevante, diagnosticar los comportamientos mediante la segmentación del mercado y determinar cuáles son atractivos para la compañía. 4. Estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos, se deben desarrollar tanto las estrategias (acciones a largo plazo) como los programas (acciones específicas a corto plazo para implementar las estrategias). 5. Plan de mercado. Es la guía maestra que proporciona coordinación y control, conteniendo prácticamente un resumen de los anteriores puntos e información concerniente al apoyo presupuestal con los respectivos pronósticos.

28


Mercadeo y calidad total. Por último, es interesante destacar como este enfoque moderno de mercadeo coincide plenamente con la idea de Calidad total, que es concebida como un proceso que en última instancia orienta también hacia la satisfacción de todas las necesidades y expectativas de los clientes, mediante la toma de conciencia que la calidad no cuesta más caro, sino que lo que realmente cuesta es la no- calidad, o sea el fracaso los costos inútiles, los retrasos, etc., que finalmente llegan al cliente y lo hacen cambiar de proveedor. La calidad total predica la preocupación por los clientes como objetivo final de la empresa, requiriéndose normalmente algunos cambios para lograrlo, tales como preferir la prevención al control, establecer relaciones cliente – proveedores en el interior mismo de las empresas, promover el auto control, la participación, el entrenamiento, los procesos de mejora continua y otros con el fin de tender a cero defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos y cero papeles, buscando con ello entregar productos con mayor valor para satisfacer mejor a los competidores. LAS PERSONAS REQUIEREN DE PRODUCTOS QUE LOGREN SATISFACER PLENAMENTE SUS DESEOS Y NECESIDADES O SOLUCIONEN SUS PROBLEMAS, Y LA UNICA GARANTÍA QUE TIENE LA EMPRESA DE TRIUNFAR, ES PRECISAMENTE DAR RESPUESTA ADECUADA Y OPORTUNA A ELLO.

La calidad es un concepto que poco a poco viene preocupando a las empresas, debido a que cada día los clientes son más complejos y exigentes, además, los administradores se han dado cuenta que la aplicación de la calidad total en todos los proceso administrativos de la empresa permiten la reducción de costos, lo cual compensa con los costos de implementación, por eso se dice que la “calidad total no tiene costos”. A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

29


Cuadro 3. Mercadeo y calida total. Etapa

Concepto • •

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica producción con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, Segunda Guerra con la mayor y más rápida Mundial producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Revolución Industrial

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor

Control de Calidad

Aseguramiento de la Calidad

•

• •

Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. • Minimizar costes mediante la Calidad • Satisfacer al cliente • Ser competitivo

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Técnicas de inspección en Satisfacer las Producción para evitar la salida de necesidades técnicas bienes defectuosos. del producto. • Satisfacer al cliente. Sistemas y Procedimientos de la • Prevenir errores. • Reducir costes. organización para evitar que se • Ser competitivo. produzcan bienes defectuosos. •

Calidad Total

Finalidad Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único.

Teoría de ña administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

• •

Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

30


Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio} que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 6 LECCIÓN 3. CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL MERCADEO. Mercadeo y beneficios En resumen, el consumidor o comprador, actual o potencial, recibe una oferta de productos vendida a unos precios y condiciones, en puntos específicos, con una comunicación directa, personalizada o masiva, que él valora en términos de utilidad y costo. En consecuencia, hay dos aportes en este proceso de intercambio, con intereses distintos - ambos deseando beneficios - que deben equilibrarse, puesto que se desaparecen el oferente o nos abandona el cliente. No olvidemos que en las empresas, el objetivo del mercadeo no solo es vender, sino lograr utilidades a largo plazo. LA EMPRESA ORIENTA SUS ACTIVIDADES HACIA LA INTERPRETACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, PARA SATISFACERLOS MEDIANTE LA ADAPTACIÓN Y CREACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A CAMBIO DE UNA UTILIDAD ATRACTIVA QUE FACILITE A LA EMPRESA SU ESTABILIDAD A CORTO PLAZO Y SU CRECIMIENTO EN EL FUTURO.

Las tendencias, indican que el consumidor de hoy tiene mayor control y conocimiento de los medios, decide la compra por factores más allá del precio y la marca, se enfrenta a nuevos medios alternos y tiene mayor acceso a la tecnología, vive ahora una nueva cultura de la promoción y busca recibir recompensas inmediatas. Estos sucesos nos muestran el nuevo panorama que se vive en el mundo. Los clientes de hoy en día requieren de socios de negocio, consultores y especialistas de comunicación que les brinden soluciones de manera integral, para llegar de manera efectiva a un consumidor que hoy está más informado, que es más exigente y selectivo al momento de elegir un producto; un consumidor con menor capacidad de asombro, al cual resulta difícil impactar con tan solo un comercial. Implementar una estrategia de Mercadotecnia eficiente no es tan difícil como parece, sólo es cuestión de dar un golpe con todos los dedos de una mano al mismo tiempo, integrando estrategias de publicidad, promoción, mercadotecnia directa, e Internet. Las 6

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml#evo

31


Organizaciones tendrán que aprender a crear un entorno que adopte el cambio, no como una amenaza, sino como una oportunidad, deben cambiar su propia identidad y transformarse en Organizaciones Integrales que trabajen por resultados de ventas. Hay que cambiar la desgastada relación de contratante y contratado, y transformarlo en aliados para lograr el mejor resultado para los clientes. "Las Organizaciones de Última Generación” deben encontrar nuevas maneras de crecer y construir ventajas. La clave para hacerlo, no será hacer mejor las cosas, sino hacerlas diferentes. La rivalidad entre los competidores, será cada vez más intensa, por lo que habrá que salir de la competencia haciendo cosas diferentes para los mismos consumidores. Aún el competidor más pequeño deberá de tener una posición diferente y difícil de imitar. Este competidor deberá de centrar su atención en el posicionamiento en ese nicho, al cual deberá de servir de manera casi perfecta y donde otros competidores más grandes no puedan ser tan eficientes. En la Revista Mercadotecnia Global de México, nos presentan algunos casos prácticos que ayudan a vislumbrar que los servicios de comunicación integrales pueden desarrollar una agencia de última generación bajo un mismo techo. IMAGEN-MARCA-EMPAQUE Cuando la imagen de marca es positiva, el producto adquiere mayor valor, da seguridad y confianza al consumidor. El correcto manejo de la imagen de marca, facilita la identificación, establece diferenciación y garantiza calidad. (Ejemplo Tiendas Café Holanda, Empaques Zucaritas y Froto Loops Kelloggs) PUBLICIDAD Los medios son y seguirán siendo una variable estratégica para alcanzar mercados masivos. Combinada con fórmulas de promoción se puede convertir en una herramienta poderosa para desplazar volumen de ventas. PROMOCIÓN MASIVA Parte de los aprendizajes que se han obtenido del 2002 a la fecha en el área de promoción, es que el consumidor ya no está dispuesto a participar en promociones complicadas que representan para él pérdida de tiempo y en las que perciba pocas oportunidades de ganar. Los ingredientes que debe tener una promoción masiva exitosa son: -Mecánica Sencilla pidiendo pruebas de compra. -Accesible vía telemarketing, internet y punto de venta. -RIP Apartados Postales -De participación rápida. -Premios atractivos convertibles a dinero -Comunicación en medios masivos y empaque (Ejemplo Bonafont Abierto Mexicano / Reto All Bran / Bing MIni/ HP Swatch)

32


PROMOCION PUNTO DE VENTA Karla Treviño, como Presidenta de la Asociación Mexicana de Agencias de promoción, opinó para la revista Merca2.0- "La clave está en el punto de venta y es allí donde deben ponerse en marcha más del 50% de las promociones". Y es que efectivamente, el punto de venta resulta un lugar excelente para combinar esfuerzos: -Muestreo y degustación del producto. (Advil, Hersheys, Mattel, Colgate) -Influimos fuertemente en la decisión de compra al mostrarle al consumidor que puede llevarse GRATIS algo más de lo que tenía contemplado. -Logramos exhibiciones adicionales del producto. (Ejemplo ELLO) CLUBES DE LEALTAD No basta solo con atraer nuevos clientes…una empresa debe contar con Programas de Lealtad que cumplan 2 objetivos básicos: -Retener al cliente teniendo por lo menos 6 contactos anuales -Generar recompra a través de diferentes estrategias Un cliente leal recomienda el producto y ayuda a generar nuevos clientes sin costo para la empresa. No todas las marcas tienen la fortaleza para tener el appeal con el consumidor. Solo marcas con la fuerza de Kelloggs, Campbells, Whiskas y Pedigree pueden lograrlo. (Club del sabor Campbell´s/Club del Tigre Toño y sus amigos, Mundo Mascota.) 7 Tendencias futuras de la mercadotecnia La práctica de la mercadotecnia necesariamente deberá ser replanteada con miras a adaptarse a nuevos ambientes empresariales, productos de permanentes cambios tanto en los mercados como en las competencias, lo que implica, un reto a los niveles principales de la empresa para que adopten innovadoras y apropiadas estrategias de comercialización ante las condiciones cambiantes del mercado en los ámbitos nacionales e internacionales. No podemos continuar en el futuro con las mismas políticas del mercado pasado, por el acelerado ritmo con que se presentan la índole y alcance de los cambios sociales y económicos futuros. El empresario moderno debe darle frente a los siguientes cambios los cuales de una forma afectan sus decisiones de mercadotecnia:

La inevitable aparición de nuevas fuerzas competitivas en el mercado debido a las políticas de internacionalización de los mercados y a la conformación de bloques regionales y subregionales.

La creciente complejidad de las necesidades y deseos de la gente en cuanto a productos y servicios.

7

http://www.mktglobal.iteso.mx/numanteriores/2003/mayo03/mayo032.htm

33


La aparición de nuevas empresas, debido a las políticas estatales de investigación de empresas de servicios, tendencia que viene presentándose a nivel mundial.

El avance de países menos desarrollados hacia la aplicación de prácticas modernas de mercadotecnia.

Se debe estar conciente de que estos cambios pueden constituirse en nuevas oportunidades o en amenazas para las políticas de mercadeo de la empresa lo que implica una visión más amplia para comprender la naturaleza y alcance de los mismos e identificar las respuestas adecuadas. Necesidad de información Hemos reiterado varias veces que el centro orientador del mercadeo es definitivamente el mercado y los clientes. Son éstos los que guían las grandes decisiones estratégicas y los programas de producto, precio, distribución, comunicaciones y servicios que desarrolla la empresa para lograr sus objetivos. Es decir, se trata de un aspecto fundamental, tanto para la dimensión operativa como estratégica del mercadeo. EL CONOCIMIENTO DEL MERCADEO ES UNA NECESIDAD PARALELA A LA ACEPTACIÓN DEL CONCEPTO DE MERCADEO Y COEDICIÓN ESENCIAL EN LA PLANEACION ESTRATÉGICA.

Para tomar decisiones y elaborar planes se necesita información referente a los consumidores, competidores, distribuidores, mercados potenciales, factores ambientales y otras fuerzas. Como alguien dijo: administrar bien un negocio es administrar su futuro y administrar su futuro, es administrar información. A continuación se reseñan algunos de los tipos de información que pudieran requerirse.8

Cuadro 4. Análisis de la demanda, el ambiente interno y el mercadeo. I. ANÁLISIS DE LA DEMANDA a. Características y comportamiento Qué compran? Quién compra? Dónde compran? Por qué compran? Cómo compran? Cuándo compran? Cuánto compran? Se vislumbran los cambios? 8

IV. ANÁLISIS AMBIENTE INTERNO Recursos/habilidades del mercadeo Recursos/habilidades de producción Recursos/habilidades financieras Recursos/habilidades tecnológicas Tendencias futuras V. ANÁLISIS DEL MERCADEO a. Producto Atributos y beneficios Diferenciación

Adaptado de Kinncan y Taylor/ Investigación de Mercados. México. McGraw Hill. Pág. 13-15

34


Posicionamiento Necesidades de cambio b. Distribución Canales intermediarios Atributos y motivaciones Márgenes y volúmenes Distribución física Tendencia e innovaciones c. Precio Elasticidad de la demanda Politicas Percepciones Variaciones d. Comunicaciones Presupuestos Publicidad Venta personal Promociones Mercado directo Mezcla y elasticidad e. Servicio Expectativas y necesidades Grado de satisfacción

Para que una empresa opere con éxito en la actualidad, debe desarrollarse un método ordenado que les permita reunir y analizar la información que necesita; ese método se denomina sistemas de información. Sistemas de información de mercadeo El sistema de información de mercadeo, es un proceso cuya finalidad es obtener, clasificar, analizar, evaluar y entregar información pertinente, oportuna y precisa, que sirva a quienes toman decisiones de mercadeo, para mejorar la planificación, ejecución y control. Un buen sistema, antes de desarrollarse, tiene que considerar las respuestas a las preguntas: Qué información necesita? Con qué frecuencia se requiere? Cuáles son las fuentes de información? Cómo se analizan los datos resultantes ¿ Y, vale la pena esa información en relación con el costo?. Este último punto es importante, porque resulta evidente que es prácticamente imposible dar respuesta a todas las inquietudes, por valiosas quesean. El costo puede ser muy alto y tenemos que evaluar los beneficios en relación con el gasto. Recordemos que la información no tiene valor en sí; su valor proviene de la manera como se emplee.

35


UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MERCADEO DEBE EVALUAR LAS NECESIDADES DE LA GERENCIA Y DETERMINAR QUE INFORMACIÓN ES DESEABLE, NECESARIA Y FACTIBLE DE OBTENER.

Obtención de información La obtención de información requerida puede obtenerse básicamente por medio de dos fuentes: los informes internos o SIM (Sistema de Inteligencia de Mercadeo) y la investigación de mercados. 1. Los informes internos. Provienen de registros de la empresa, tales por los generados en contabilidad, ventas y pedidos, costos, cartera, producción, inventarios, departamentos de servicios y otros. Un sistema bien diseñado puede ofrecer información rápida y a bajo costo, para que los gerentes de mercadeo puedan vigilar de modo constante el desempeño de productos, ventas y demás aspectos de interés, además de tomar decisiones y elaborar programas de mercadeo. Se trata de organizar y procesar esta gran cantidad de datos, para que puedan ser usados con facilidad y operatividad. Pero hay veces en que los informes internos no pueden proporcionar la información necesaria, como por ejemplo medir un mercado potencial o la imagen de un producto; para ello se requieren estudios formales de situaciones específicas, que constituyen las Investigaciones de mercado.

36


FIGURA No. 4 Obtención de la Información

MEDIO AMBIENTE MARCADOS – CANALES – COMPETENCIA MACROAMBIENTE

SISTEMA DE INFORMACIÓN INFORME INTERNOS

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

FUNCIÓN DE MERCADOS PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

2. La investigación de mercados. Es la segunda fuente de los sistemas de información, puede ser definida como el diseño, análisis y obtención de datos y resultados pertinentes para una situación particular de mercado que afronta la empresa. La investigación de mercados tiende a efectuarse conforme a cada proyecto individual, teniendo un inicio y un final.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MERCADEO SE VALEN DE INFORMES INTERNOS Y DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA PROPORCIONAR LOS ELEMENTOS NECESARIOS QUE FACILITAN LA TOMA DE DECISIONES Y LA ELABORACIÓN DE PLANES.

37


LECCIÓN 4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Importancia y alcance de la investigación de mercados La investigación de mercados es el ingrediente básico del concepto moderno de mercadeo, tanto en su aspecto estratégico como operativo. Es la herramienta que permite basarse en datos ciertos y no hacer estrategias o planes sustentados sólo por la experiencia, intuición o buen criterio, como a menudo sucede. Muchas veces creemos o pensamos cosas y en función de eso, asumimos comportamientos o tendencias. Supongamos que existan dos empresas fabricantes de discos. Una de ellas piensa que la carátula es muy importante en el proceso de decisión de compra, particularmente por el sistema de autoservicios que hay en los puntos de venta, si así lo cree, invertirá dinero en la carátula; será plastificada, buenas fotografías, diseño, colores y materiales. La otra empresa, en cambio, estima que la carátula no juega ningún papel en la compra ya que según ellos, las personas adquieren un disco por su música o cantante, independientemente de su carátula, por lo cual gastan el mínimo necesario para ella. Quién tiene la razón? Sólo una investigación de mercados podría decirnos en qué medida es importante o no ese elemento y, consecuentemente, actuar según el resultado. La investigación de mercados es clave para hacer los análisis de situación que requiere el mercadeo estratégico, conocer el comportamiento de individuos y organizaciones, los deseos, necesidades y expectativas de los consumidores, el perfil demográfico y psicológico de los clientes, además, de todos los otros aspectos de mercadeo operativo, tales como producto (posicionamiento, diferenciación, conocimiento, marca, aceptación, beneficios, problemas, empaque, satisfacción, etc.), distribución (canales, intermediarios, imagen, expectativas, eolíticas y otros), precio (percepción, estrategias, psicología, etc.), comunicaciones (mensajes, medios, argumentos, frecuencia, impacto, recordación y similares), y servicio (atención, identificación de necesidades, expectativas y satisfacción) tanto en relación con nuestra empresa como en la competencia. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ES LA HERRAMIENTA MAS IMPORTANTE DEL MERCADEO, TANTO EN SU DIMENSIÓN ESTRATÉGICA COMO OPERATIVA.

El proceso de investigación de mercados Como toda investigación, debe comenzar determinando objetivos, es decir especificar claramente para qué se va a realizar el estudio. Este objetivo u objetivos tienen que se

38


precisos y no muy ambiciosos (a veces se cae en la tentación de averiguar eso y aquello aprovechando la oportunidad, pero eso puede desviar y entorpecer la investigación). La figura No. 5 ilustra el procesó de la investigación de mercados. El segundo paso consiste en adelantas una investigación exploratoria o preliminar, que tiene por finalidad conocer algo más sobre el tema, buscando antecedentes generales o manteniendo diálogos infórmales con personas u organizaciones que pudieran aportar al esclarecimiento de la problemática que nos ocupa. Una vez concretada esta etapa, entramos en la investigación formal propiamente dicha, tal vez con mayores conocimientos una vez conducida la primera parte. Debemos determinar cuáles son nuestras fuentes de información, que pueden ser de dos tipos: Secundarias (ya existen, como estadísticas, informes, etc.) y primarias (las cuales nosotros buscamos y son el objeto de nuestra investigación). Lógicamente agotamos las primeras, ya que en el mejor de los casos, éstas podrían solucionar el problema o dar respuesta a nuestros objetivos, o al menos dan antecedentes sobre la temática. Los métodos para obtener información de fuentes primarias son tres: observación, experimentación e interrogación. El primero consiste en ver cómo ocurren ciertos fenómenos, el segundo produciendo situaciones ficticias y el tercero consultando directamente. En la practica se combinan los métodos, pero quizás el más usado es el de la interrogación. Según el medio que se haga, esta interrogación, se puede clasificar en: personal, por teléfono o correo, teniendo cada una de ellas sus ventajas y desventajas. Si es personal, la interrogación puede se individual o en grupo. PERSONAL

ENCUESTAS ESTRUCTURADAS

ESTUDIOS CUANTITATIVOS

INTERROGACIÓN ENTREVISTAS DE PROFUNDIDAD ESTUDIOS CUALITATIVOS GRUPO

SESIONES DE GRUPO

La investigación personal puede adoptar la forma estructurada o no estructurada; la estructurada corresponde a los tradicionales cuestionarios y la no estructurada a la

39


entrevista de profundidad. La interrogación colectiva, son las sesiones de grupo. Cualquiera que sea el método elegido, deben diseñarse los instrumentos para recolectar la información, probarse, determinar las muestras o grupos, realizar el trabajo de campo, la tabulación si corresponde, el análisis e interpretación y finalmente conclusiones. Para que no se pierda el esfuerzo y costo de la investigación, se debe hacer un seguimiento a la implementación de las conclusiones y recomendaciones propuestas. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ES LA MANERA ORDENADA Y SECUENCIAL, MEDIANTE LA CUAL LA EMPRESA OBTIENE INFORMACIÓN SOBRE ALGÚN ASPECTO DESEADO DEL MERCADO.

Asumimos que la investigación de mercados es un tema conocido. En todo caso, en la necesidad de profundizar sobre algún tópico en particular, se recomienda una bibliografía al pie de página.9 FIGURA No. 5 El proceso de la Investigación de Mercados

OBJETIVOS Y NECESIDADES

INVESTIGACIÓN EXPLORATIVA

. INVESTIGACIÓN FORMAL FUENTES DE INFORMACIÓN SECUNDARIA

FUENTES DE INFORMACIÓN PRIMARIAS

9

David A. AAker y George S. Day/ Investigación de mercados. Editorial McGraw Hill. MÉXICO. Ronald M. Weiers. / Investigación de mercados . Prentice may. México. Paul E. Green y Donald S. Tull. / INvestigación de mercados. Editorial Prentice may. Colombia.

40


INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN PRUEBA DE INSTRUMENTOS DETERMINACIÓN DE MUESTRAS O GRUPOS TRABAJO DE CAMPO

TABULACIÓN ANÁLISIS INTERPRETACIÓN Y CONCLUSIONES

Investigación y análisis. La investigación y el análisis, son considerados, como factores críticos para conocer el mercado objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, estrategias y tácticas. Se hace necesario hacer una revisión del negocio, el cual permite poder poner en orden las variables mercadológicas, hay que tener claro el concepto de negocio y las características de los productos o servicios que se tienen en el contexto de la competencia. La investigación de mercados es el diseño, obtención, análisis y comunicación sistemáticos de los datos y resultados pertinentes para una situación específica de marketing que afronta la compañía. (Kotler) Las actividades más comunes de investigación de mercados son la medición de potenciales de mercado, análisis de participación en el mercado, determinación de las características de un mercado, análisis de ventas, estudios de tendencias comerciales, pronósticos a corto plazo, estudios de productos competidores, pronóstico a largo plazo, estudios de SIM y pruebas de productos existentes Para la investigación de mercados, se deben establecer unos objetivos claros, precisos y realizables. Las investigaciones suelen iniciar con objetivos exploratorios para desarrollar más adelante objetivos descriptivos y casuales.

41


Objetivo exploratorio: busca conseguir información preliminar que ayudará a definir el problema y a recomendar hipótesis en una forma más óptima Objetivo descriptivo: busca puntualizar aspectos como el potencial del mercado o la demografía de los consumidores Objetivo casual: busca probar hipótesis de relaciones causa-efecto. P.Ej: si se aumentan la inversión en publicidad en televisión cuánto aumentan las ventas del producto 10 Hay que tener en cuenta, que el primer paso de todo proceso investigativo, que es: definición y delimitación del problema y establecimiento de objetivos, es la carta de pilotaje del resto de la investigación.11 Ahora, todo proceso de investigación, implica recopilación de datos o información, la cual puede darse con datos primarios o los que se alcanzan y los secundarios son aquellos que existen y que están disponibles para otros propósitos. UNA FUENTE PRIMARIA NO ES, POR DEFECTO, MÁS PRECISA O FIABLE QUE UNA FUENTE SECUNDARIA. LAS FUENTES SECUNDARIAS A VECES ESTÁN SUJETAS A REVISIÓN, ESTÁN BIEN DOCUMENTADAS Y ESTÁN FRECUENTEMENTE PUBLICADAS A TRAVÉS DE INSTITUCIONES DONDE LA SERIEDAD METODOLÓGICA SEA IMPORTANTE PARA LA TRAYECTORIA Y REPUTACIÓN DEL AUTOR. UNA FUENTE PRIMARIA COMO UNA ENTRADA DE UN DIETARIO REFLEJA, EN EL MEJOR CASO, EL PUNTO DE VISTA PERSONAL DEL AUTOR SOBRE LOS SUCESOS DESCRITOS, QUE PUEDEN O NO SER VERACES, PRECISOS O COMPLETOS

La investigación cuantitativa apunta a obtención de datos primarios recurriendo a la realización de encuestas a los involucrados en el proceso comercial. Tanto su costo como su utilidad son mucho mayores que en otros métodos. Se recurre a procedimientos estadísticos para obtener muestras respectivos de lo que se va a investigar de modo de lograr que los resultados tengan una razonable validez. El diseño de los cuestionarios, las muestras, el entretenimiento de los encuestadores, la supervisión y control de trabajo, el procesamiento de la información, su análisis, así 10

www.revistanegotium.org.ve/4Art2.PDF

11

KOTLER, Philip. MERCADOTECNIA. 3ra Ed. 1989, Prentice Hall, p. 83-

42


como la formulación de conclusiones constituyen todos factores que en este caso adquieren fundamental relevancia para el éxito de esfuerzo emprendido. El método es uno de los más empleados para investigar el mercado. Una fuente primaria es la (fuente documental) que se considera material de primera mano relativo a un fenómeno que se desea investigar. La obtención de datos primarios, generalmente se recurre a la realización de encuestas a los involucrados en el proceso comercial y se recurre a procedimientos estadísticos para obtener muestras respectivas de lo que se va a investigar, de modo que dicha muestra sea significativa de la población total. Cuadro 5. Fuentes de datos secundarios. FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS Estados financieros de la firma, soportes contables FUENTES INTERNAS como facturas, registros de inventarios y otros informes de investigación Dependen de cada país, por lo general hay PUBLICACIONES departamentos especializados en cada gobierno GUBERNAMENTALES para llevar estadísticas de los diferentes sectores de la actividad económica También en cada país hay diferentes medios PUBLICACIONES escritos o de otro tipo que revelan las tendencias PERIÓDICAS Y LIBROS del mercado Son los que proveen firmas especializadas en la DATOS COMERCIALES recolección de información. De acuerdo a los niveles, la investigación se considera de dos clases: La investigación preliminar y la investigación definitiva 1. La investigación preliminar Sirve en una primera fase para definir y luego para comprobar la validez de las hipótesis planteadas en el análisis de la situación, y, en una segunda etapa, para detectar nuevos problemas, que pueden presentarse en el desarrollo del estudio. Por medio de la investigación preliminar, se logra producir y recoger algunos datos, que sirven de base para la investigación definitiva. Los datos utilizados pueden ser primarios y secundarios. 2. La investigación definitiva:

43


Parte de la investigación preliminar o base, y, aunque los métodos para la recopilación de los datos sean similares, estos se sujetan a exámenes rigurosos y pruebas más exigentes para eliminar en lo posible los errores o riesgos propios de la investigación. Los métodos que se aplican, son de índole variada con base estadística y matemática, muestreo para la recolección y, regresión y correlación para la estimación y proyección. Revisión del mercado. Es fundamental conocer el tamaño del mercado objetivo, su estructura, competidores, estacionalidades, necesidades no satisfechas, las cuales nos permitirá que los esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada. Tenemos que tener en cuenta que si se trata de introducir un producto nuevo en el mercado, es necesario establecer y desarrollar unas fases que permitan prever la naturaleza evolutiva del producto. Como primera fase, se debe plantear y revisar la idea de negocio, teniendo en cuenta que ésta debe estar a la par con los objetivos de la empresa y se debe evaluar desde la capacidad interna de la empresa, los recursos con que cuenta y la conveniencia, desde la misma empresa, como desde la rentabilidad económica esperada. Además, se debe tener en cuenta las necesidades del cliente o consumidor, la competencia y los factores del medio ambiente. Como segunda fase, se debe establecer un análisis del negocio, desde la compatibilidad del producto con el mercado, para ello se tiene en cuenta alguna si existe una demanda suficientemente amplia que justifique el ingreso del nuevo producto en el mercado y si proyección futura sobre su sobrevivencia, la incidencia de los costos de producción del producto y su afectación positiva o negativa en la empresa, y los recursos financieros para el desarrollo de la idea o del producto, la capacidad instalada, para establecer si es necesario ampliar la infraestructura física, tecnológica y del recursos humano y, por último, tener en cuenta el medio ambiente, tanto interno como externo, sobre los resultados del producto en las ventas, costos y utilidad futura. Otra fase es lo relacionado con el desarrollo del producto, es decir, determinar la factibilidad desde el punto de vista técnico para elaborar el producto, la mistura de marketing para probarlos. Los derechos, los anuncios preliminares, el empaque, los programas de mercadeo, los canales de comercialización y los conales de distribución. Otra fase la prueba de mercado, en donde se debe desarrollar una introducción del producto al mercado en escala limitada, en ciertas áreas elegidas previamente, de acuerdo a las políticas de la empresa y el mercado objeto o segmentación del mercado, con el fin de analizar la reacción y/o grado de aceptación del producto por parte del cliente o consumidor,

44


Por último, se debe establecer la comercialización del producto, acordes a los planes de elaboración, de recursos y al tamaño del mercado escala limitada del producto. Estos resultados nos permiten establecer el futuro del producto, de acuerdo a los resultados de aceptación por parte del cliente y/o consumidor. Para ello, se observa el grado de conocimiento del producto por parte del cliente, el grado de interés que él demuestre y las ventajas del producto frente a la competencia, Factores del entorno. Delimitaremos como factores del entorno aquellos de índole: político, económico, social, tecnológico. Se denominan del entorno por ser éstos externos a la empresa. Algunas de las dimensiones a analizar para formular la estrategia de mercado. A continuación un breve repaso de algunos de los elementos de análisis al determinar la estrategia de mercado. Para empezar: Cualquier estrategia de mercado, debe ser conciente del entorno y los factores externos que rodean la actividad comercial que se planea desarrollar. Es importante analizar los elementos claves del entorno para poder determinar las estrategias más adecuadas e introducir exitosamente la idea comercial en un mercado específico. En cualquier análisis de mercado, los siguientes elementos merecen un espacio para ser atendidos y entendidos estratégicamente. Aclaración: El siguiente listado solo planea generar una idea de las dimensiones a analizar, no están incluidos todos los posibles factores. Factores demográficos: Es determinar la tipología básica del mercado a analizar. Se tienen en cuenta factores como: Tamaño de la población, movilidad, rasgos característicos básicos, crecimiento etc. Patrones de compra: Ingreso del mercado objetivo, formas de pago utilizados habitualmente, formas de compra (mercado mayorista o minorista, ventas directas o indirectas) etc. Factores ambientales: Clima, ambiente de trabajo, disponibilidad de recursos básicos y técnicos, regulaciones ambientales por parte del Gobierno, aceptación o rechazo ambiental a la actividad comercial etc. Factores económicos: Crecimiento económico, inflación, tasas de interés, tasa de cambio, riesgo crediticio, porcentaje histórico de pagos, riesgo país (si es el caso) etc.

45


Dichos factores pueden resultar claves en el desarrollo del negocio sobre todo a mediano y largo plazo. Dimensiones: Muchos elementos de análisis se deben tener en cuenta para generar un estudio de mercado exitoso y que realmente sirva como brújula estratégica para la empresa. Si algunos de los factores anteriores no son tenidos en cuenta, es probable que la empresa afronte situaciones inesperadas en el mediano o largo plazo que erosione los esfuerzos que se realizan con anterioridad. Competencia: ¿Quienes son?, ¿Cuál es su poder y market share en el mercado?, ¿Cuál es su respaldo?, ¿Cuál es su Good Will?, ¿Cómo venden? ¿Cómo compran?, ¿Cómo producen?, ¿Cuánto producen?, ¿Cuál es su capacidad potencial?, ¿Que barreras a la entrada generan? ¿Cuáles son las amenazas de competir con ellos?, ¿Cuál es el riesgo de competir con ellos? etc... Casos Actuales de empresas con problemas: Enron, Ford, Starmedia, Gateway, BBVA, Banco Santander etc... Factores de análisis interno en relación con la competencia: Tecnología, disponibilidad de recursos y materias primas, recursos financieros y capacidad de apalancamiento financiero, ventajas competitivas del producto y de su fabricación, costos internos, costos externos, Capacidad de divulgación de la empresa, Good Will de la empresa, fortaleza de la marca etc. Análisis del Gremio o sector: Si la empresa debe aliarse con otras empresas o sectores es importante analizar las fortalezas y debilidades de estos. Un ejemplo: Si la compañía necesita del servicio de transporte para desarrollar la actividad comercial, es pertinente analizar tarifas, grado de competencia, (si es monopolio o es un sector competido), para determinar el riesgo de fallas, distorsiones en tarifas o calidad del servicio que se puede esperar del gremio. Huelgas, Protestas, abuso en tarifas etc, son factores que se deben prever al máximo. Algunos factores nombrados, solo aplican a ciertas empresas, sin embargo buscar el mayor número de dimensiones de análisis del mercado para la empresa es una actitud responsable, sana y que le puede evitar muchos dolores de cabeza a la empresa

46


LECCIÓN 5. SOBRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL MERCADEO

Planeación estratégica El primer objetivo de la estrategia empresarial consiste en definir ua cartera de negocios que aproveche al máximo los recursos de la empresa a fin de alcanzar sus objetivos, y la planeación estratégica es el proceso de adoptar los recursos de la empresa a sus oportunidades de mercado a largo plazo. Esta planeación se realiza en dos niveles. Planeación estratégica de la empresa. En ella se define la misión de la organización, se establecen sus metas a largo plazo y se plantean estrategia para lograr los objetivos. Esto surge de un análisis y valoración del entorno, tanto actual como futuro, para determinar sus principales oportunidades y amenazas, mediante una revisión de sus recursos y capacidades y los valores, creencias y convicciones de la dirección de la empresa. Planeación estratégica de mercadeo. Una vez que se tiene la planeación estratégica de toda la empresa, se puede planear el mercadeo, la producción y otras áreas funcionales, integrándose a la planeación general. Para la planeación estratégica de mercadeo nuevamente hacemos un análisis de situación, determinamos objetivos, seleccionamos y analizamos los mercados meta y se diseñan las estrategias y programas del mercadeo operativo (marketing mix). Es decir, la planeación estratégica de las empresas consiste en mirar hacia el futuro, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el ambiente, para que partiendo de los recursos, se identifiquen puntos fuertes y débiles que permitan formular directrices a largo plazo relacionadas con los mercados, o sea necesidades que se atenderán y tipos de productos que se desarrollarán. Como se puede apreciar, la función de mercadeo tiene mucho que aportar en esta área. LA PLANEACION ESTRATÉGICA CONSISTE EN DESARROLLAR LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS, LAS METAS, LA CARTERA DE NEGOCIOS Y LOS PLANES FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

La siguiente figura sintetiza este proceso y muestra cómo se entrelazan los distintos aspectos involucrados en la planeación estratégica de mercados. Misión es la definición sobre qué es la organización, por qué existe y qué tipo de contribución puede realizar, la estrategia de la empresa es la selección de mercados y productos que aprovechan al máximo los recursos de la empresa para alcanzar sus fines. Los objetivos (resultados perseguidos) y estrategias de mercado son la selección de mercados objetivos, determinación de una posición competitiva y el desarrollo de la mezcla de mercadeo.

47


Análisis ambiental y de recursos Como se ha dicho, la planeación estratégica comienza con un análisis ambiental y de recursos. Los principales componentes del medio ambiental que tienen que estudiarse son el macroambiente, el mercado y la competencia, para analizarlos, ver tendencias e implicaciones, convirtiendo dichas implicaciones en oportunidades y riesgos específicos. También hay que ver los principales recursos de la empresa (sus fortalezas) y las deficiencias (debilidades). La idea es perseguir metas, oportunidades y estrategias que sean congruentes con sus puntos fuertes y evitar aquellas para las cuales sus recursos son débiles. Lo anterior se realiza para la formulación de la misión, objetivos y metas apropiadas para el medio ambiente actual y esperado. Sobre estos temas y los siguientes volveremos en los próximos capítulos. FIGURA No. 6 La planeación estratégica y el mercadeo

PROBLEMAS OPORTUNIDADES Y AMANEZAS DEL AMBIENTE

MISIÓN DE LA EMPRESA

VALORES, RECURSOS Y CAPACIDDES DE LA EMPRESA

ESTRATEGIA EMPRESA SELECCIÓN DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS MERCADOS Y LÍNEAS DE PRODUCCIÓN Y/O SERVICIOS.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MERCADEO

48


PROGRAMAS OPERATIVOS PRODUCTO

PRECIO

DISTRIBUCIÓN

COMUNICACIÓN

SERVICIO

PLAN DE MERCADEO

Estrategia corporativa Una vez decidido hacia donde quiere dirigirse la empresa, se diseñan los medios para llegar allí y esas son las estrategias corporativas, es decir panes de acción a través de los cuales la empresa trata de conseguir sus metas y cumplir su misión. La estrategia corporativa debe ser consecuente con tres factores: los problemas y oportunidades del ambiente, los recursos y capacidades y los objetivos de la empresa, y básicamente analiza la cartera de negocios, o sea establece si debe continuar considerando sólo sus mercados actuales o si debiera ampliar su acción abarcando otros nuevos. LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PROPORCIONAN EL MARCO DE REFERENCIA PARA EL DESARROLLO A LARGO PLAZO DE UNA EMPRESA, MEDIANTE LA DETERMINACIÓN DE LOS MERCADOS QUE DEBEN SER ATENDIDOS Y DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE VANA OFRECER.

Estrategia de mercadeo Una estrategia de mercado comienza con un estudio del macroambiente, de los factores favorables y desfavorables, de las oportunidades y dificultades. Posteriormente se procede al análisis del mercado y de las situaciones competitivas, de los productos y de las tecnologías disponibles. Este análisis debería incluir las ventas y beneficios de los principales productos, y considerar los planes de la empresa del futuro. A continuación se hacen previsiones de la demanda y una exposición de los objetivos y metas, las estrategias y los programas, y los recursos financieros disponibles. LA ESTRATEGIA DE MERCADEO ES LA SELECCIÓN DE MERCADOS OBJETIVOS, LA ESCOGENCIA DE UNA POSICIÓN COMPETITIVA Y EL DESARROLLO DE UNA MEZCLA DE MERCADEO EFECTIVA PARA ALCANZAR Y SATISFACER A LOS CLIENTES SELECCIONADOS.

49


Examinemos brevemente los tres componentes de esta definición, mercado objetivo, posición competitiva y mezcla de mercadeo, aunque más adelante en este texto hablaremos más ampliamente sobre estos aspectos. Un mercado es el conjunto de personas y/o organizaciones que tienen un deseo o necesidad que podemos satisfacer y la capacidad de pagar por ello. Habitualmente los mercados son heterogéneos y resulta difícil tener atractivos para todos los compradores en esos mercados, que son numerosos, diseminando y pueden variar en sus deseos, recursos, ubicaciones, actitudes y comportamientos. Estas variables precisamente, pueden usarse para dividir un mercado en grupos más homogéneos, proceso que se denomina segmentación. La empresa decide si servir a todos los segmentos (mercadeo masivo) o concentrarse en uno o más de éstos (mercadeo diferenciado o concentrado) como se sabe, la segmentación puede hacerse con base a muchos criterios, como el mercado industrial o de consumo, tamaño, localización, necesidades y otras características de los clientes potenciales. Posición competitiva. Es desarrollar y comunicar diferencias significativas entre los productos ofrecidos y los de los competidores que sirven al mismo mercado objetivo. Para ello es muy importante identificar los principales atributos buscados por el mercado. Mezcla de mercadeo. Es la combinación particular de variables de mercadeo controlables (Producto, precio, distribución, comunicación y servicio), que la empresa utiliza para lograr su meta en el mercado objetivo. FIGURA No. 7 El proceso estratégico

SEGMENTACIÓN Y SELECCIÓN MERCADO META

IDENTIFICAR BASES PARA SEGMENTAR EL MERCADO, VER EL ATRACTIVO Y SELECCIONAR EL O LOS SEGMENTOS

POSICIONAMIENTO

MEZCLA DE MERCADEO

DESARROLLAR QUE POSICIÓN SE QUIERE OCUPAR EN ESOS SEGMENTOS

PROGRAMAS DE PRODUCTO DISTRIBUCIÓN, COMUNICACIÓN Y SERVICIO.

50


PRODUCTOS

PRECIO

DISTRIBUCIÓN

COMUNICACIÓN

SERVICIOS

DISEÑO CALIDAD EMPAQUE TECNOLOGÍA PRESENTACIÓN

MÁRGENES POLÍTICAS COSTOS DESCUENTOS OFERTAS

CANALES INTERMEDIARIOS POLÍTICAS ALMACENAMIENTO ADMINISTRACIÓN

PUBLICIDAD VENTA PERSONAL PROMOCIONES CORREO DIRECTO TELEMERCADEO

ATENCIÓN EFICIENCIA CONFIABILIDAD POST-VENTA CORTESIA

Estrategias producto-mercado La decisión básica es la elección de productos y mercados, y eso nos lleva a aclarar ambos conceptos. El producto es la suma de su tecnología, materiales, construcción, función, características, servicios asociados, etc.. Por supuesto que puede ser algo tangible o intangible y su definición depende de la función realizada, los grupos de clientes servidos y las tecnologías usadas. El concepto de mercado también puede considerar los clientes actuales o potenciales segmentando o no, o ampliarse; esto es ver su competencia en otras formas de producto o otras clases de producto que satisfagan necesidades similares (competencia indirecta). Las estrategias de producto – mercado que se adoptan pueden ser clasificadas en dos grandes categorías: las que tienen su campo de acción en el mercado actual y las que se diseñan para entrar en nuevos mercados; en otras palabras los mismos productos y mercados, pero mejores o nuevos mercados y/o productos. CUADRO 6 Estrategias producto- mercado PRODUCTOS ACTUALES

NUEVOS PRODUCTOS

MERCADOS EXISTENTES O ACTUALES

PENETRACIÓN DEL MERCADO

DESARROLLO DEL PRODUCTO

NUEVOS MERCADOS

DESARROLLO DEL MERCADO

DIVERSIFICACIÓN

Penetración del mercado: La firma trata de elevar sus ventas mediante una mayor explotación del mercado actual y con los mismos productos. Típicamente se puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo y aprovechando debilidades de la

51


competencia, así como aumentando la frecuencia o cantidad de uso. Ello puede obtenerse siendo más eficiente en las estrategias de mercadeo, por ejemplo una buena promoción o distribución de productos, manejo adecuado de la fuerza de ventas, etc. Desarrollo del producto: Es decir, nuevos productos para los mercados existentes con el fin de satisfacer los deseos cambiantes de los clientes, aprovechar una nueva tecnología, enfrentar nuevas ofertas de la competencia, etc. Básicamente se consigue reemplazando los modelos actuales por otros nuevos, mejorando de esta manera su competitividad. Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus productos actuales para que cumplan nuevas finalidades. Esto puede hacerse con la identificación de aplicaciones nuevas, nuevos usuarios, otros mercados geográficos canales de distribución diferentes. Por ejemplo encontrar nuevos usurarios para unos mismos productos (personas que padecen dolores reumáticos para la aspirina) o nuevas aplicaciones (copitos para oídos o usarlos para maquillaje). Diversificación: Esto es, ofrecer nuevos productos en mercados nuevos. Ello significa un apartamento con respecto a la presente línea de productos de actual estructura de mercado. Se trata simplemente de ubicar nuevos campos o negocios. Las empresas ejercen en la práctica simultáneamente varias estrategias. Para mantener un crecimiento, difícilmente se puede ignorar los mercados existentes o se buscan nuevos mercados. La gerencia debe evaluar los negocios actuales de manera queda decidir cuáles levantar, mantener, disminuir o acabar.

Autoevaluación No. 1 Conceptos básicos de mercadeo estratégico Selección múltiple con única respuesta. Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y señale con una x la alternativa correcta. 1. El mercadeo es una actividad cuya finalidad es: a. Lograr una mayor participación en el mercado b. Convencer a las personas que adquieren algo c. Satisfacer las necesidades y deseos mediante intercambio d. Orientar a la empresa 2. El concepto moderno de mercadeo postula: a. Primero hay que producir y luego vender b. Que se logran utilidades por medio del volumen de ventas

52


c. Las ventas son decisiones para convencer al cliente d. Antes de producir, se debe analizar qué se puede vender 3. Lo que compran las personas son: a. Satisfacción a deseos o necesidades b. Productos y/o servicios debidamente publicitarios c. Lo que el vendedor les ofrece d. Ninguna de las anteriores 4. El mercado operativo: a. Equivale al concepto de venta b. Es básicamente una gestión de análsisi c. Es el plan de mercadeo d. Ninguna de las anteriores 5. Necesitamos conocer el mercado para: a. Poder hacer mercadeo estratégico b. Poder hacer mercadeo operativo c. Elaborar estrategias de venta d. Cualquiera de las anteriores 6. Los métodos para obtener información primaria son: a. El correo y el teléfono b. El análisis de información disponible c. La observación, experimentación e interrogación d. Los informes internos 7. La planeación estratégica de la empresa define: a. La misión, metas y estrategias b. El plan de mercadeo c. La mezcla de mercadeo d. Ninguna de las anteriores 8. La posición competitiva es: a. Ubicar el segmento objetivo b. Programar la mezcla de mercadeo c. Determinar oportunidades y amenazas d. Desarrollar y comunicar un posicionamiento Actividad de aprendizaje Tome como referencia un proyecto empresarial o su empresa, e identifique hasta qué punto se ha seguido una orientación hacia el mercado con un enfoque estratégico.

53


ENSAYO LIMITADO Sobre la siguiente afirmación, escriba cuáles son sus comentarios al respecto. “El concepto moderno de mercadeo no se aplica en América Latina, porque la mayor parte de los productos y/o servicios que se introducen en nuestras economías son copias o imitaciones de productos que han demostrado éxito en los países de origen”. CASOS Caso de estudio No. 1 Juan Carlos estaba contento. Había preparado con mucho esmero la propuesta para hacer una investigación de mercados en la empresa y por fin la había terminado. Volvió a leerla una vez más y estuvo conforme. Habían objetivos claros, la metodología era adecuada, la muestra representativa. Se sonrió recordando como incluso eso le había costado una discusión con su mujer. ¡Hasta cuándo trabajas en ello, ni que fuera tu tesis!. La verdad era que le había dedicado bastante tiempo, la mayor parte en casa... Pero el resultado era BUENO y estaba seguro que el doctor Girón, su jefe inmediato, lo apoyaría ante la gerencia. La investigación era clave y estaba bien justificada en el proyecto que había elaborado. Llegó el martes, día de la reunión en la cual, entre otras cosas, se discutiría la investigación de mercados. Estaban presentes además de Juan Carlos, el doctor Girón, el Gerente financiero, el de producción, el de relaciones industriales y otro señor, que al parecer era un consultor externo. La reunión transcurrió normal y Juan Carlos supo ocultar su nerviosismo al hacer una observación entre otro tema. Por fin el momento esperado. Se le dio la palabra a Juan Carlos y éste con calma procedió a explicar los objetivos, beneficios y necesidades del estudio. Todo estuvo bien, se respondió a algunas preguntas y cunado creía que todo terminaría felizmente, el gerente de producción intervino diciendo: “Yo creo en las investigaciones de mercado pro principio. Esos estudios sirven para cualquier cosa y los resultados se ajustan a las necesidades de investigación. Por ejemplo, el otro día en el periódico decía que el noticiero X era el de mayor sintonía, de acuerdo con una importante firma de investigación, sin embargo dos días después, en un semanario, aparece un gran aviso publicitario diciendo que el noticiero de mayor sintonía era el Y, según otra empresa de investigación. Cómo puede ser? Si los estudios fueron realmente científicos, deberían arrojar el mismo resultado verdad?. Por eso yo no confío en las investigaciones de mercados. Después de su intervención se produjo un silencio y todas las miradas se dirigieron a Juan Carlos… Cómo repondría usted, al gerente de producción?

54


Caso de estudio No. 2 “En la universidad nos enseñaron la famosa planeación estratégica; detectar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Todo suena muy interesante en teoría, pero francamente no le veo aplicación práctica. Como sabes, mi empresa es muy pequeña y no puedo perder el tiempo con esas vainas. Ahora estoy desarrollando un nuevo producto que estoy seguro se venderá muy bien. La idea la saqué de una revista que me llegó de Holanda y según dicen allá ha sido un éxito”; comentaba Pedro Pablo su amigo y compañero de estudios. Enrique, agregando “Le he consultado a varios conocidos y el producto les agrada. Estoy muy optimista”. Se detuvo un momento para beber un sorbo de cerveza y como Enrique nada decía continuó: “Ya se que esto tal vez se contradiga con lo que nos enseñaron en mercadeo, pero si es un buen producto y yo soy el primero en comercializarlo, acaso eso no es aprovechar una oportunidad? Tú qué piensas?”. “No se – contesto Enrique - creo que tal vez te estás precipitando un poco”… “Mira las grandes empresas y fortunas que hay en éste país, surgieron de una simple idea, la perseverancia y la creencia de que las cosas resultarán. Tengo el presentimiento que llegaré lejos. Ya tengo el diseño y en estos días recibo un préstamo del Banco, ahora debo producir y a vender se ha dicho!”. Qué opina de la situación?

55


CAPITULO 2 “Si pudiésemos saber primero donde estamos, hacia donde nos dirigimos, podríamos entonces juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”. Abraham Lincoln

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO LECCIÓN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE. En la primera unidad se plantearon los conceptos básicos y las estrategias para el mercadeo estratégico, recalcándose la necesidad de contar con un adecuado análisis del a situación, antes de emprender cualquier acción estratégica. En esta unidad se estudia cómo efectuar un diagnostico que facilite la determinación de la misión de la empresa, así como la ubicación de su verdadero negocio. También se comenta sobre el comportamiento del consumidor/ comprador, la competencia y la evaluación interna de la organización. El éxito del mercadeo depende del conocimiento del medio ambiente (oportunidades y amenazas) y la utilización y desarrollo de sus recursos y capacidades (fortalezas y debilidades). EL OBJETIVO DE LA UNIDAD ES APLICAR LAS HERRAMIENTAS DEL MERCADEO ESTRATÉGICA PARA ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR EL ENTORNO, LA COMPETENCIA Y LA EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESAS

Ambiente del mercadeo. El medio ambiente o entorno de una empresa, es el conjunto de factores que le rodean, condicionan o influyen en ella en cuanto a su funcionamiento y desarrollo. Y el mercadeo, por supuesto, no puede estar ajeno a esa realidad, ya que ese entorno (nacional e internacional) puede condicionar la toma de decisiones o la elaboración de planes y programas, por eso resulta muy importante su estudio e interpretación. Dentro de ese medio, con fines didácticos, podemos diferenciar dos tipos de entornos: el macroambiente y el microambiente. El primero se refiere a los grandes componentes del entorno externo, que la empresa debe vigilar y atender, y el microambiente (interno y externo), está constituido por el entorno inmediato que puede afectar al mercadeo.

56


EL MERCADEO, AL IGUAL QUE CUALQUIER QUEHACER ADMINISTRATIVO NO SE REALIZA EN ABSTRACTO, SINO EN UN CONTEXTO HISTÓRICO DETERMINADO QUE ESTA INFLUYENDO DIRECTAMENTE EN LA TOMA DE DECISIONES O ELABORACIÓN DE PLANES, POR ELLO HAY QUE ANALIZARLO PARA VER COMO AFECTA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA.

El macroambiente está formado por fuerzas que generalmente son incontrolables, es decir que no podemos manejar, que constituyen datos y parámetros que no se pueden modifica, siendo el gran marco de referencia donde nos movemos. Entre ellas tenemos la demografía, condiciones económicas, factores sociales y culturales, fuerzas políticas y legales, tecnología y aspectos naturales. El microambiente, como se decía, puede ser externo o interno a la empresa. El externo está constituido por el mercado, proveedores e intermediarios de la distribución; el interno, a su vez, puede ser de dos tipos, los que son ajenos al mercadeo y los recursos propios de esta función. Entre los recursos internos, no pertenecientes a mercadeo, se pueden mencionar las instalaciones de producción, capacidad financiera, recursos humanos, capacidad de investigación y desarrollo, imagen de la empresa y ubicación. FIGURA No. 8 Medio Ambiente del Mercadeo

FACTORES MACROAMBIENTALES EXTERNOS DEMOGRAFÍA, ECONOMÍA, COMPETENCIA, CULTURA, POLÍTICA, TECNOLOGÍA, GEOGRAFÍA

RECURSOS MICROAMBIENTALES INTERNOS DE MERCADEO PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIÓN, COMUNICACIÓN Y SERVICIO

MERCADEO

RECURSOS MICROAMBIENTALES INTERNOS DE MERCADEO PRODUCCIÓN, FINANZAS, PERSONAL, INVESTIGACIÓN, IMAGEN, UBICACIÓN

FACTORES MICROAMBIENTALES EXTERNOS PROVEEDORES, INTERMEDIARIOS, MERCADOS

57


El Macroambiente externo. Como hemos visto una empresa opera su función de mercados dentro de un marcote referencia que forma el ambiente externo. Estos macrofactores, que configuran las oportunidades y le platean amenazas a la empresa, deben ser estudiados y analizados para determinar cómo pueden ser considerados dentro de la planeación estratégica de Marketing. Aún cuando se trata de variables incontrolables, éstas pueden ser decisivas y determinantes para el mercadeo, por lo cual debemos estar atentos a sus magnitudes, tendencias e importancia. A continuación comentemos macroambiente externo.

brevemente

las

principales

fuerzas

de

este

Demografía: Se refiere al estudio estadístico de la población, índices de crecimiento, expectativa de vida, distribución d edades, etc., naturalmente son muchas las consecuencias que este factor demográfico tiene sobre el mercadeo y la planificación de sus actividades. Condiciones económicas: Las circunstancias económicas, la inflación, las tasas de interés, el desempleo, la distribución del ingreso, devaluación etc., influyen en las decisiones y los hábitos de compra del consumidor y en las políticas de la empresa. Factores sociales y culturales: Este muestral las tendencias en cuanto a los valores, actitudes y comportamientos de los compradores. La empresa no puede estar ajena a estos elementos, sino por el contrario debe saber interpretarlos e incorporarlos a sus estrategias. Elementos legales y políticos: Las decisiones en este campo tomadas por el gobierno afectan el mercadeo de las empresas. Las leyes, incentivos y políticas orientan, limitan, animan o desestimulan acciones empresariales. Tecnología: Los adelantos tecnológicos pueden dar origen a nuevas industrias, modificar las actuales o estimular otros mercados. Hay que estudiar sus tendencias e influencias sobre nuestros productos, puesto que puede afectar las clases de productos o los procesos empleados. Competencia: Es otra de las fuerzas macroambientales de radical importancia en la planeación estratégica de mercadeo. Los ejecutivos deben estar atentos a la competencia directa e indirecta, tanto nacional como extranjera. Factores geográficos: Son los relacionados con ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales, que pueden estar influenciando nuestra organización. EL MERCADEO OPERA DENTRO DE UN ENTORNO QUE INFLUYE DIRECTAMENTE EN LA ELABORACIÓN DE SUS ESTRATEGIAS Y QUE DEFINE LAS OPORTUNIDADES MACROAMBIENTE EXTERNO. Y AMENAZAS QUE SE LE PRESENTAN. LA ORGANIZACIÓN TIENE QUE ANALIZAR CUIDADOSAMENTE ESE

58


Factores microambientales externos. En alguna medida forman parte de un sistema de mercadeo, pero son externos a la empresa. Nos referimos a los proveedores, intermediarios y mercados. Estos elementos son incontrolables, pero en alguna forma pueden ser influenciables por eso, algunos autores les denominan variables semi-controlables, ya que se puede ejercer presión sobre proveedores o distribuidores o influir sobre consumidores. Proveedores: Para vender un producto, antes se requiere hacerlo y eso implica necesidad de productores- proveedores y sus mercados. Estos canales de distribución prestan varios servicios e influyen en la eficiencia con que se entregan los productos al consumidor final. El mercado: Es parte fundamental y centro del mercadeo. Ya hemos referido un poco sobre él y volveremos más adelante. Un mercado son personas u organizaciones con necesidades o deseos de satisfacer, dinero que gastar y deseo de gastarlo. En general existen varios tipos de mercados: de consumo, industrial, revendedores, gubernamental e internacional. EL MICROAMBIENTE EXTERNO, ES DECIR EL MERCADO, PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS, ESTA INFLUYENDO DIRECTAMENTE EN LOS PROGRAMAS ESTRATÉGICAS Y FORMA PARTE DEL SISTEMA DE MERCADEO.

Recursos microambientales internos. Las fuerzas ambientales que puedan influir en las estrategias de mercadeo no sólo son externas, sino que también internas. Estas fuerzas son controlables por la administración, pero no todos están dentro del área del mercadeo. 3.1 Recursos internos no pertenecientes a mercadeo. La función de mercadeo recibe el influjo de las capacidades de producción, financiamiento, personal y otras de la empresa. Así por ejemplo, si se está estudiando la conveniencia de un nuevo producto, hay que averiguar sobre las instalaciones, maquinarias y capacidades financieras, elementos que pueden influir en las determinaciones que se adopten. 3.2 Recursos internos pertenecientes a mercadeo. Estos son las llamadas variables controlables absolutamente por la función de mercados. Nos referimos al producto, precio ( a veces puede estar limitada por disposiciones legales), distribución, comunicaciones y servicio. En el último capítulo, al hablar de plan de mercadeo, volveremos sobre ellas. LOS FACTORES MACROAMBIENTALES ESTÁN DETERMINANDO LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA, TANTO EXTERNAS (MERCADO, PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS), Y COMO INTERNAS (RECURSOS DE MERCADEO Y OTRAS DE LA EMPRESA). ELLO, CONJUGADO CON LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MACROAMBIENTE, DEFINE LA PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO.

59


Sistema de análisis. De acuerdo con lo visto, el análisis del medio ambiente tiene por objetivos:

Identificar las principales fuerzas que se mueven dentro del entorno del negocio (pasadas, presentes y futuras).

Definir con toda claridad las suposiciones acerca del rumbo que van a tomar.

Analizar la implicación de estas fuerzas en términos de amenazas, oportunidades y problemas.

El sistema de análisis que se adopte, debería tener las siguientes características: Integrado. Es decir, formar parte integral del sistema de planeación y toma redecisiones acerca del futuro, no deben ser solo estudios “interesantes” sino que vincularse al proceso de mercadeo utilizándose como marco de referencia. Pertinente. Los análisis deben concentrarse sobre asuntos realmente estratégicos para la empresa y orientarse a las tendencias sociales, económicas, políticas o tecnológicas que tengan algún efecto sobre aspectos actuales y seguimiento de nuevos problemas y oportunidades. Logístico. Debe examinar las tendencias como un todo y no como partes separadas. Hay que pensar en el macroambiente, en la industria, la competencia y la empresa. Continuo. Tiene que operar en forma permanente para poder mantener un registro del rápido devenir de los acontecimientos. Aquí hay que hacer una distinción entre rastreo y vigilancia. El primero mira el horizonte en general para detectar cambios en las tendencias; la vigilancia examina el rumbo de las tendencias que ya se han detectado antes y que por su análisis y evaluación, son consideradas importantes para la empresa. Exploratorio y cualitativo. La atención está en las futuras opciones, especulado acerca de posibles resultados, evaluando probabilidades, etc. Cabe hacer notar que estos análisis no deben circunscribirse a lo cuantificable, sino que hay que tomar en cuenta otros fenómenos, no siempre medibles con rigor.

HAY QUE MANEJAR UN SISTEMA DE ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE QUE PERMITA IDENTIFICAR LAS FUERZAS Y TENDENCIAS DEL ENTORNO QUE PUEDAN AFECTAR LA EMPRESA. ESTE SISTEMA DEBE SER INTEGRADO, PERTINENTE, LOGÍSTICO, CONTINUO Y EXPLORATORIO.

60


LECCIÓN 7. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. Oportunidades y amenazas del medio (POAM). En esta Lección, vamos a tratar algunos aspectos relacionados con la DOFA, el cual profundizaremos más adelante en la lección 10. comenzamos por describir algunos de los factores determinantes para el éxito o fracaso de una organización es su habilidad para hacer frente a un medio cambiante. Como hemos visto, el examen del medio externo, es el primer paso para encontrar y analizar las menazas y oportunidades en el entorno, detallando todos los eventos y tendencias que puedan tener relación con el desempeño futuro de la empresa. Este indicador de amenazas y oportunidades potenciales se denomina Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM), y muestra el impacto e importancia de cada factor. Para valorar ese impacto, cada variable se califica dentro de una escala de -5 a +5 y, y la importancia de 0 a +10. Los valores de importancia e impacto se multiplican para obtener la calificación para evaluar la posición de la empresa en general con respecto a su medio. EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM) ES UN INDICADOR QUE MUESTRA EL IMPACTO E IMPORTANCIA DE LAS DISTINTAS VARIABLES DEL ENTORNO SOBRE LA EMPRESA Y PUEDE SER USADO COMO UN ÍNDICE DE SU POSICIÓN RELATIVA.

Para su construcción se toman y analizan los distintos factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos, asignándoles una puntuación de acuerdo con lo señalado anteriormente, es decir impacto de +5 (fuertemente positivo) a 0 (neutral) o -5 (fuertemente negativo). Igualmente la importancia de 0 (sin importancia) a 10 (muy importante). Estos valores se llevan finalmente a un formato como el que aparece en el cuadro 2. CUADRO 7. Perfil de Oportunidades y amenazas

(Ejemplo Ficticio) FACTORES

IMPACTO

IMPORTANCIA

POTENCIAL

Económicas

-2

8

-16

Políticas

-1

4

-4

Sociales

-2

6

-6

Tecnológicas

+2

5

+10

Competitivos

-1

5

-5

61


Geográficas

0

1

TOTAL

0 -21

Este indicador permite visualizar de manera rápida las oportunidades y amenazas del medio, constituyéndose en una herramienta práctica de la gerencia estratégica de mercadeo.

Perfil de Capacidad Interna. (Debilidades y Fortalezas). Luego de la preparación de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un análisis de vulnerabilidad del proyecto. Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboración de la matriz de impacto. Modelos tales como el POAM (perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio), el PCI (perfil de Capacidad Interna), el FCE (Factores claves de éxito). Uno de los instrumentos con que cuentan los gerentes que ayuda a identificar establecer la situación actual de la empresa desde su interior, y es parte integrante de la matriz DOFA, es el perfil de capacidad interna. En este proceso, no es necesario involucrar a todo el equipo de trabajo inicial, se puede realizar con la participación de un número reducido de participantes que puedan determinar hasta qué punto se pueda materializar los riesgos que se pueden presentar, ya sea aquellos que hagan inviable el proyecto o por el contrario, se necesite reforzar la inversión. (Humberto Serna Gómez, Gerencia y Planeación Estratégica.) Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como: • •

• •

En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores pérdidas. Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan su balance a la iliquidez o quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el "goodwill". En que momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la materialización de una de las oportunidades previstas. Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.

62


•

Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto.

Matriz de estrategias Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base en los indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de cerciorar a cabalidad su gestión. De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA. Estrategias FO: Es la diligencia de las fortalezas internas de la empresa, el cual es característica propia y que le permite ser competitivo, para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Esto con el fin de fortalecer más la organización. por ejemplo: una empresa dedicada a la fabricación de artículos de electrodomésticos, que lleva más de 50 años en este oficio, y con la innovación de nueva tecnología, podría adquirir aparatos que le permiten maximizar la producción, reducir los costos de fabricación y alcanzar la calidad total, reduciendo al máximo los defectos de producción. Estrategias DO: es donde se pretende fortalecer las debilidades de la empresa, aprovechando las oportunidades del medio externo. Por ejemplo; una empresa que es reconocida en la región y desea ingresar en el mercado internacional, pero no posee los recursos financieros para ello, lo cual lo limita un poco, pero en el mercado financiero se consiguen con facilidad créditos con intereses bajos, variedad en líneas de crédito propias a las necesidades de la empresa, etc. Estrategias FA: Es aprovechar las fortalezas de la empresa para afrontar las amenazas del medio externo, más no quiere decir que siempre la empresa debe afrontar las amenazas externas, existen casos en que no hay necesidad de hacerlo, o que la empresa no puede afrontar. Es el caso de las políticas económicas de Colombia, en donde lo intereses financieros comenzaron a subir, pero las empresas fuertes pueden afrontar esta situación, evitando al máximo el endeudamiento financiero, y hacer uso de los recursos financieros propios, y utilizando otras estrategias para suplir las necesidades de capital.

63


Estrategias DA: aquí es más el uso de tácticas defensivas el cual se utilizan para minimizar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Ya que no se puede hablar de estrategias para mejorar. Cuando una empresa se encuentra con muchas debilidades y a la vez con muchas amenazas, indica que la empresa se encuentra en peligro de desaparecer, lo cual debe implementar tácticas para buscar fusionarse con una empresa fuerte, o puede buscar una figura jurídica, cuando su pasivo es muy alto y es igual o inferior al activo, pero hay una posibilidad de recuperación del mercado, es buscar concurso de acreedores o concordato, o en caso extremo declararse en quiebra y liquidación.

LECCIÓN 8. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN.

Un análisis del entorno como se ha visto en la parte anterior, determina básicamente la estrategia de la empresa, o sea la selección de los diferentes negocios e identificación de los mercados y productos que se manejarán. FIGURA 9 Componentes de la Estrategia Corporativa

PROBLEMAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL AMBIENTE

RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

MISIÓN DE LA EMPRESA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Después de especificar la estrategia corporativa, viene un nuevo análisis y diagnóstico de la situación, que nos conduce a la segmentación y selección de mercados meta, estudio de comportamiento del consumidor, los mercados y la competencia; se desarrollan los posicionamientos para cada segmento y se elaboran los programas de mercadeo de productos, precio, distribución, comunicación y servicio, con las respectivas estrategias para incrementar compradores, mejorar la tasa de compra, retener clientes o captación de los nuevos consumidores.

64


Acerca del mercado Definitivamente el mercado es el centro orientador de nuestra labor del mercadeo. Nos dice a qué consumidores le vamos a satisfacer alguna necesidad o deseo, cómo hacérselos llegar, cómo comunicar sus ventajas y beneficios; cuáles son las expectativas de los clientes y cómo responder cabalmente a ellas. Aún cuando existen varias definiciones de mercado, adoptamos aquella ya mencionada, y dice que es un conjunto de compradores con determinadas necesidades, dinero y deseo de gastarlo. Ese mercado puede ser considerado como único o como un conjunto de pequeños mercados, cada uno con diferentes preferencias o comportamientos de compra. Por ejemplo, el mercado de los Shampoo está compuesto por todas las personas que tiene el deseo o la necesidad de bañarse el cabello, el dinero para adquirirlo y la intención de comprarlo.

MERCADO, ES EL CONJUNTO DE PERSONAS O EMPRESAS CON DETERMINADAS NECESIDADES O DESEOS, CON RECURSOS ECONÓMICOS Y LA VOLUNTAS DE GASTARLO.

Pero esa demanda potencial colectiva que hemos definido consiste en la suma de diferentes grupos que pueden compartir cualidades comunes, llamadas segmentos del mercado. A veces las empresas, como vivimos en el primer capítulo, entran a dividir los mercados y elaborar estrategias distintas para cada segmento. Los mercados (actuales o potenciales) y los clientes son diferentes en sus deseos, recursos, localizaciones, actitudes y costumbres, y precisamente esas variables pueden servir para segmentar el mercado. En todo caso ante esta problemática de la segmentación, la empresa puede adoptar tres alternativas: Mercadeo no diferenciado (no se segmenta) Mercadeo diferenciado (se decide operar en segmentos y se diseñan productos y programas de mercadeo separados para cada una) y Mercadeo concentrado (se divide el mercado en segmentos significativos y se centra el esfuerzo en un solo). CUADRO 8. Algunos Tipos de Segmentación

GEOGRAFÍA DEMOGRAFÍA EDAD Y ETAPA DE VIDA SEXO INGRESOS TIPO DE INDUSTRIA MULTIVARIABLE

65


PSICOGRAFIA CLASE SOCIAL ESTILO DE VIDA PERSONALIDAD COMPORTAMIENTO BENEFICIOS BUSCADOS OCASIÓN DE COMPRA COEDICIÓN FRECUENCIA LEALTAD ESTRUCTURA DE COMPRA PROCESO DE DECISIÓN ACTITUD GRUPOS DE REFERENCIA SENSIBILIDAD A LOS ESTÍMULOS DE MERCADEO ETC.

Cuando se estudien los planes de mercadeo se profundizará sobre este tema. Una vez que se ha definido el mercado, se debe averiguar quiénes son los compradores, que circunstancias los motivan y los capacitan para comprar, cómo buscan información y cómo seleccionan entre las alternativas. Es decir, diagnosticar el proceso de compra y el comportamiento del consumidor. CUALQUIERA QUE SEA EL MERCADO ESCOGIDO, INTERESA CONOCER: QUIEN ESTA EN ESE MERCADO, QUE DECISIONES TOMA, QUIEN PARTICIPA EN EL PROCESO DE COMPRA, CUALES SON LAS PRINCIPALES INFLUENCIAS Y COMO TOMAN LAS DECISIONES. EL TENER RESPUESTAS A ESTAS PREGUNTAS ES BÁSICO PARA EL MERCADEO ESTRATÉGICO.

Comportamiento del comprador El análisis del mercado involucra el estudio del comportamiento del comprador, que puede ser individual u organizacional (no olvidemos qué compran las personas, pero también lo hacen las empresas), y es parte fundamental de un programa exitoso de mercadeo.

EL ENTENDIMIENTO DE LAS NECESIDADES, DESEOS Y COMPORTAMIENTOS DE LOS COMPRADORES ES LA CLAVE PARA UN MERCADEO EFECTIVO

66


Para comprender ese comportamiento, tanto del consumidor final como el comprador empresarial, hay que investigar los siguientes aspectos: qué decisiones de compra toman? Quiénes participan en el proceso? Cuáles son las principales influencias? Cuáles son los pasos y características del proceso de decisión de los compradores?. Las empresas proceden de manera diferente, dependiendo si están tomando una decisión de compra repetida, modificada o nueva y en muchas organizaciones es un centro de compra el encargado de adquirir, con varias personas involucradas (usuarios, influyentes, compradores, decidores y evaluadores). Sus decisiones son influenciadas por factores de la empresa, individuales, interpersonales y ambientales. El proceso decisorio es complejo y los pasos generalmente son: identificación de necesidades, búsqueda de información, establecimiento de criterios, evaluación de alternativas, selección de proveedores y determinación de la satisfacción. FIGURA 10 El Proceso de Decisión de Compra en las Empresas

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

ESTABLECIMIENTO DE CONTACTOS

NEGOCIACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

CRITERIOS DE COMPRA

COMPRA

BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

UTILIZACIÓN

EVALUACIÓN POSTERIOR

Los compradores individuales proceden de maneras diferentes, dependiendo del tipo de compra, y los participantes en la decisión pueden ser varios o uno solo (iniciador, influyente, decisor, comprador y usuario). El conocimiento de los involucrados y los papeles que ellos representan es decisivo en la elaboración de estrategias de mercadeo. Numerosas características culturales, sociales, personales y psicológicas ejercen influencias en la compra individual y el proceso mismo involucra la identificación de necesidades, búsqueda de información, evaluación de alternativas, compra y evaluación posterior.

67


FIGURA 11 El Proceso de Decisión de Compra en las personas IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

COMPRA

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

EVALUACIÓN

Los mercados de consumo y organizacionales, se ven influenciados en toma de decisiones por una serie de características, la mayoría de las cuales son incontrolables, pero que junto a los estímulos de mercadeo, llevan a los compradores a una respuesta, que puede ser cognoscitiva (conocimiento, recuerdo) afectiva (actitud, preferencia, intención) o comportamental (pruebas, compra, fidelidad). CUADRO 9. Factores que Influencian la Compra Personal

CULTURALES

CULTURA SUBCULTURA CLASE SOCIAL

SOCIALES

GRUPOS DE REFERENCIA FAMILIA ROLES Y STATUS

PERSONALES

EDAD OCUPACIÓN SITUACIÓN ECONÓMICA ESTILO DE VIDA PERSONALIDAD

PSICOLÓGICAS

MOTIVACIÓN PERCEPCIÓN APRENDIZAJE CREENCIAS Y ACTITUDES

CLIENTE CONSUMIDOR

68


CUADRO 10. Factores que Influencian la Compra Empresarial

NIVEL DE DEMANDA PRIMARIA. PERSPECTIVAS ECONÓMICAS. COSTO DEL DINERO. CONDICIONES DE SUMINISTRO. RITMO DEL CAMBIO TECNOLÓGICO. COMPETENCIA.

AMBIENTALES

ORGANIZACIONALES. COMPRADOR ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS. POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. SISTEMAS. AUTORIDAD. STATUS. EMPATÍA. CONVICCIÓN.

INTERPERSONALES.

INDIVIDUALES.

EDAD. INGRESOS. ESCOLARIDAD. PERSONALIDAD. ACTITUD ANTE RIESGO.

En el siguiente cuadro se resumen los principales aspectos de los hábitos de compra que debemos conocer de nuestros mercados. La investigación de mercados y los sistemas de información nos dan respuestas a estas preguntas básicas para poder hacer un mercadeo estratégico que tienda a satisfacer realmente las necesidades y expectativas de los clientes. CUADRO 11.

QUIEN

QUE COMO

Hábitos de Compra

Identificación del comprador o usuario y el papel de los eventuales participantes. Conjunto evocado de productos y marcas e identificación de los posibles sustitutos. Modalidades y comportamientos generales de compra.

69


CUANTO

Volumen de compras o consumo y hábitos de almacenamiento o stocks.

DONDE

Determinación de canales de distribución, lugares de consumo y sitio donde se toma la decisión.

CUANDO

Ocasiones de consumo o uso, tasas de compra y de recompra.

LECCIÓN 9. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Tipos de competencia Dentro del microentorno externo se nombró la competencia como un importante elemento a considerar, al estudiar el medio ambiente dentro del cual se mueve una empresa, para definir oportunidades y amenazas, determinar el negocio y misión corporativa. Toda empresa se enfrenta a una diversidad de competidores de distintos tipos. Supongamos que fabricamos motos y queremos conocer nuestra competencia. Un cliente potencial tiene el deseo y el dinero, pero está pensando varias posibilidades, incluyendo comprarse un equipo de sonido. Esto sería un competidor de deseo, es decir, que compite por el poder adquisitivo disponible; otra alternativa sería comprar un carro, que viene a ser un competidor genérico, o sea otros medios para satisfacer la misma necesidad básica. Si adquiere la moto, pensará qué tipo de moto, lo que nos conduce a competidores de forma de producto y por último se examinaran varias marcas, vale decir competidores de marca.

SIEMPRE, PARA TODO PRODUCTO, HAY VARIOS TIPOS DE COMPETENCIA: UNA INDIRECTA, EN LA CUAL SE LUCHA POR MEDIOS ESCASOS; LA GENÉRICA (OTRAS MANERAS DE SATISFACER EL MISMO DESEO); DE FORMA DE PRODUCTO (OTRAS CARACTERÍSTICAS) Y LOS COMPETIDORES (DE MARCA PROPIAMENTE TAL).

Cuando la empresa ya ha determinado sus mercados metas, o segmentos del mercado a los cuales va a dirigirse, hace un nuevo diagnóstico de situación, como veíamos, y el análisis de la competencia es un aspecto fundamental a considerar. Decíamos que el concepto moderno de mercadeo, propone determinar las necesidades y deseos de los consumidores meta proporcionándoles los satisfactores con más eficacia y eficiencia que los competidores. En consecuencia, antes de seleccionar una estrategia de mercadeo, tenemos que conocer la competencia, tanto presente como futura.

70


Características de la competencia Este análisis de competencia debe hacerse para cada segmento con el fin de evaluar la posición competitiva y el atractivo de cada uno. Los elementos básicos que puedan incluirse son: Participación en el mercado. Mediante la identificación del líder se puede determinar cuáles son los competidores a los que se deben enfrentar o cuál es la competencia que se debe evitar. Características. Es esencial hacer una evaluación objetiva de las ventajas y desventajas relativas de los productos competitivos, de la calidad, imagen, posicionamiento, servicio, precio, etc., para determinar cuáles se pueden aprovechar. Distribución. Puesto que la disponibilidad de un producto o servicio es un factor limitante en las ventas, hay que estudiar el número de minoristas o mayoristas esfuerzo de ventas, inventarios, servicio al cliente, etc. Recursos. Capacidad para enfrentar los niveles de esfuerzo de mercadeo de la competencia, es decir fuerza de ventas, presupuestos de comunicación, márgenes, tecnología, potencial financiero, etc. A continuación se entrega un ejemplo de matriz para evaluar a la competencia, que debe llenarse para cada empresa que se considere una competencia relevante tratando de ponderar cada factor de cero (normal) a siete en términos de fortalezas y debilidades. CUADRO 12.

Evaluación Competencia

EMPRESA: FORTALEZAS 7

6

5

4

3

2

DEBILIDADES 1 0

1 2 3

4

5

6

7

COMPAÑÍA IMAGEN POSICIONAMIENTO TAMAÑO PRODUCTOS DISEÑO CALIDAD EMPAQUE PRESENTACIÓN TECNOLOGÍA PRECIO

71


MÁRGENES EOLÍTICAS COSTOS DESCUENTOS OFERTAS DISTRIBUCIÓN CANALES INTERMEDIARIOS POLÍTICAS STOCKS ENTREGAS COMUNICACIÓN PUBLICIDAD FUERZA DE VENTA PROMOCIONES CORREO DIRECTO TELEMERCADEO SERVICIO ATENCIÓN EFICIENCIA GARANTÍA POSTVENTA CORTESÍA OTROS RECURSOS FINANZAS PERSONAL PRODUCCIÓN GERENCIA

Estructuras competitivas de mercado Hay cuatro formas básicas de estructuras competitivas de mercado: competencia pura, competencia monopolista, oligopolio, y monopolio y eso influye considerablemente en el programa y estrategia que se adopte. La competencia pura. Es una situación de mercado donde hay muchos pequeños compradores y vendedores, no siendo ninguno de ellos lo suficientemente fuerte como para influir en el nivel de los precios. Los productos son perfectamente sustituibles y se vende al precio establecido por la oferta y la demanda. En este tipo de situación se encuentran algunos mercados industriales, materias primas, metales, etc. La única maniobra posible para mejorar rendimientos es accionar su capacidad de producción según el atractivo del precio de mercado. A largo plazo, sin embargo, la empresa tiene interés de diferenciar sus productos para reducir el grado de sustitución (calidad, imagen, marca). Un buen ejemplo es el caso del café colombiano. La competencia monopolista. Se sitúa entre la competencia pura y el monopolio. Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada, pero los productos están diferenciados. Cada vendedor está tratando de conseguir una ventaja

72


decisiva sobre los otros competidores, por el producto, su marca o empaque, distribución, servicio, etc.. Debido a la percepción de diferencias, se tiene más control sobre el producto y el precio, aún cuando se comercialicen productos similares. El oligopolio. Es una situación donde la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, debido al reducido número de competidores o la presencia de algunas empresas dominantes. En mercados de este tipo, las fuerzas existentes son conocidas y las acciones emprendidas por un competidor son advertidas por los demás, por lo cual una maniobra estratégica depende de la actitud reactiva o no de competencia. El comportamiento competitivo, es decir la posición que toma una empresa en sus decisiones frente a las acciones y reacciones de sus competidores puede ser independiente, acomodante, adoptivo, anticipativo o agresivo. El monopolio. Es una estructura de mercado en que solo una firma vende determinado producto o servicio, sin que haya sustitutos muy parecidos a ellos. Es una situación que se observa en la fase de introducción de un nuevo producto, en sectores nuevos, en servicios públicos, etc. La empresa tiene un poder de mercado elevado, pero puede verse amenazada por nuevos competidores atraídos por el potencial de crecimiento y beneficio. CUADRO 13. Comparación de Estructuras Competitivas

ESTRUCTURAS COMPETITIVAS COMPETENCIA PURA

COMPETENCIA MONOPOLISTA

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

COMPETIDORES

MUY GRANDE

GRANDE

POCOS

UNO

PRODUCTO

HOMOGÉNEO

DIFERENCIADO

HOMOGÉNEO O DIFERENCIADO

SINGULAR

CONTROL PRECIO

NINGUNO

UN POCO

UN POCO

ABSOLUTO (CON LIMITES)

BARRERAS DE ENTREGA

MUY FÁCIL

FÁCIL

DIFÍCIL

MUY DIFÍCIL

Análisis competitivo La empresa desarrolla una estrategia competitiva que le ayude a enfrentar sus posibles rivales y asegurar sí una posición favorable en el mercado. Para ello hay que estudiar no solo la competencia directa, sino que también el papel de competidores potenciales,

73


productos sustitutos, clientes y proveedores. Los primeros pueden ser amenazas directas, los dos últimos indirectas debido a su poder de negociación. 1 La amenaza de nuevos competidores. La importancia de esta amenaza depende de las barreras de entrada, que pueden ser las economías de escala, que pueden obligar al nuevo competidor a costos más altos; las necesidades de capital, costos de transferencia; accesos a canales de distribución; el efecto experiencia, etc. 2 La amenaza de productos sustitutos. Es decir productos que desempeñan la misma función, pero con una tecnología diferente. Estos productos constituyen una amenaza permanente que puede agravarse si la relación calidad – precio es favorable a los sustitutos. 3 El poder de negociación de los clientes. Ello puede influir en la rentabilidad de una actividad, obligando a la empresa a bajar precios, exigir nuevos servicios o condiciones de pagos especiales. Por eso, la elección de los clientes a los cuales se les va a vender es una decisión de importancia estratégica. 4 El poder de negociación de los proveedores. Reside en el hecho de que tiene la posibilidad de aumentar los precios, reducir calidad o limitar cantidades. Proveedores poderosos pueden hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad. En general, el análisis competitivo puede estudiarse analizando diez factores claves, cuyos resultados permiten posiciones estratégicas de la empresa con respecto a sus competidores reales y potenciales. En el cuadro 9 se puede apreciar un formato para este análisis. Los resultados que se obtengan de este estudio pueden utilizarse estratégicamente. En los aspectos en que hay fuertes amenazas, la posición debe ser defensiva y donde hay oportunidades ofensivas. Si las fuerzas incontrolables parecen en contra, se debe buscar una posición en la que sus capacidades le aseguren una defensa frente a la competencia. Los cuadros 13 y 14 ayudan a identificar los factores claves que dirigen la competencia en la industria y a precisar los puntos en que la acción estratégica producirá los mayores beneficios.

74


CUADRO 14. Análisis Competitivo

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria 2. Posibilidades de entrada de nuevas empresas. Ausencia de barreras _____________________

virtualmente imposible.

3. Intensidad de la competencia actual Máxima ______________________________________

casi no hay

4. Posibilidades de sustitución del producto muchas ______________________________________

no hay

5. Grado de dependencia de productos complementarios dependiente __________________________________

independiente

6. Poder de negociación de proveedores mucha _______________________________________

ninguna

7. Poder de negociación de compradores Mucha _______________________________________

ninguna

8. Grado de satisfacción tecnológica de la industria alto _______________________________________

bajo

9. Innovación en la industria Rápida ______________________________________

mínima

10. Nivel gerencial y capacitación directiva muchos ______________________________________

pocos

75


CUADRO 15. Algunas Preguntas Claves Sobre Competidores

1. Cuáles son las fortalezas de los principales competidores? 2. Cuáles son las principales debilidades? 3. Cuáles son las estrategias y objetivos de los competidores? 4. Hay nuevas empresas que piensan ingresar? 5. Cuál es la naturaleza de proveedores y distribuidores? 6. Qué sustitutos podrían ser una amenaza? 7. Cómo han evolucionado las posiciones de los competidores? 8. Cuál es su capacidad de respuesta a nuestras estrategias? 9. Cómo son nuestros productos en relación con la competencia? 10. Cómo es el análisis competitivo?

EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS COMPETITIVO ES ENCONTRAR UNA POSICIÓN DESDE LA CUAL LA EMPRESA SE PUEDA DEFENDER DE ESTAS FUERZAS COMPETITIVAS O QUE PUEDE INFLUIR EN ELLAS PARA MANEJARLAS A SU FAVOR. ENTRE MÁS INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS SE PUEDA OBTENER SOBRE LOS COMPETIDORES, MAYOR PROBABILIDAD HABRÁ DE FORMULAR ESTRATEGIAS EFETIVAS.

LECCIÓN 10. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MERCADEO. En el análisis estratégico un paso importante es la evaluación de la situación presente de la organización. Naturalmente cada empresa determina tanto el enfoque como la profundidad de este diagnostico, sin embargo la Auditoria de Mercadeo y el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, fortalezas y Amenazas) se constituyen en los principales medios de evaluación. Auditoria de mercadeo Hemos visto de acuerdo con la misión del negocio y las estrategias corporativas, la empresa define la cartera de productos y mercados que atenderá. Esta cartera debe ser revisada permanentemente mediante una auditoria de mercadeo, o sea un examen comprensivo y sistemático del medio ambiente, objetivos, estrategia y actividades de la empresa, con el fin de determinar problemas y oportunidades para mejorar el mercadeo. Esta auditoria, nos lleva a tomar decisiones en cuanto a la línea de

76


productos actuales, abandonar nuevos productos y mantenimiento, es decir las alternativas y combinaciones producto mercado que veíamos en la unidad anterior. Esta auditoria consiste en hacer un análisis a través de una serie de interrogantes cuya respuesta nos dan una información básica para militar la toma de decisiones y determinar los cursos de acción a seguir. Philip Kotter nos presenta una buena guía sobre los tipos de preguntas que podría contemplar esta auditoría y hemos creído interesante e importante reproducir este cuestionario que resulta muy útil para evaluar el medio ambiente y en general todo nuestro quehacer de mercadeo. Esta auditoria de mercadeo debe cubrir diferentes tópicos, para que en efecto garantice una completa evaluación estratégica. Los principales aspectos del mercadeo a auditar con sus correspondientes interrogantes son los siguientes, según Kotter: 1.Auditoria del ambiente de mercadeo - Factores demográficos. 1. Cuáles son los principales fenómenos y tendencias demográficas que ofrecen una oportunidad o los peligros que la amenazan? 2. Qué medidas ha tomado la empresa ante esos acontecimientos y tendencias? -Factores económicos 1. Cuáles son los cambios más importantes en ingresos, pecios, ahorros y créditos que incidirán en la compañía? 2. Qué inquietudes se han manifestado acerca del papel que la compañía desempeña en la contaminación y conservación del medio y qué medidas ha tomado? -Factores tecnológicos 1. Cuáles son los principales cambios que están ocurriendo en la tecnología de los productos? Yen la tecnología de los procesos? Cuál es la postura de la compañía ante esos adelantos? 2. Cuáles son los sustitutivos genéricos más importantes que pueden reemplazar este producto? -Factores políticos 1. Qué leyes están proponiéndose en este momentos que pueden afectar las estrategias y las tácticas de mercadotecnia?

77


2. Qué medidas federales, estatales y locales han de vigilarse que está sucediendo en las áreas de control de la contaminación, igualdad de oportunidad de empleo, seguridad del producto, publicidad, control de precios y en otros ámbitos que puedan influir en las estrategias de mercadotecnia? -Factores culturales 1. Cuál es la actitud del público ante la compañía y los productos que fabrica? 2. Qué cambios en los estilos de vida de los consumidores y de los negocios en sus valores tiene impacto sobre la compañía? -El ambiente de negocios -Mercados 1. Qué está sucediendo con el tamaño del mercado, con su crecimiento, con su distribución geográfica y utilidades? 2. Cuáles son los principales segmentos del mercado? -Consumidores 1. Qué opinión tiene los clientes actuales y potenciales sobre la compañía y la competencia con respecto a reputación, calidad del producto, servicio, fuerza de ventas y precio? 2. En qué forma los segmentos de clientes toman sus decisiones de compra? -Competidores 1. Cuáles son los competidores más poderosos? Cuáles son sus objetivos y estrategias, sus puntos fuertes y débiles, su tamaño y participación en el mercado? 2. Cuáles tendencias afectarán a la competencia futura y a los sustitutivos de este producto? -Distribución y Distribuidores 1. Cuáles son los canales de distribución más importantes con que se hace llegar el producto a los clientes? 2. Cuáles son los niveles de eficiencia y los potenciales de crecimiento de los varios canales de distribución? -Proveedores 1. Cuáles son las perspectivas de disponibilidad de los recursos fundamentales de la producción?

78


2. Qué tendencias se observan en el patrón de venta de los proveedores? -Facilidades y firmas de mercadotecnia 1. Cuáles son las perspectivas de costos y disponibilidad respecto a los servicios de transporte? 2. Cuáles son las perspectivas de costo y disponibilidad respecto a los recursos financieros? 3. Con qué grado de eficiencia están trabajando las agencias publicitarias? -Públicos 1. Qué públicos ofrecen oportunidades o problemas especiales para la compañía? 2. Qué medidas ha tomado la compañía para responder a las exigencias de cada público?

2 Auditoria de la estrategia de mercadotecnia. -Misión de la compañía 1. Está definida claramente la misión de la compañía en función de la orientación al mercado? Es factible? -Objetivos y metas de mercadotecnia 1. Se han establecido los objetivos de mercadotecnia y de la empresa, señalando claramente las metas para guiar, la planeación de mercadotecnia y la medición del rendimiento? 2. Corresponden los objetivos de mercadotecnia a la posición que ocupa la compañía en la competencia, a sus recursos y oportunidades? -Estrategia 1. Cuál es la estrategia fundamental de mercadotecnia para alcanzar los objetivos, es adecuada? 2. Se dispone de suficientes recursos para alcanzar los objetivos de mercadotecnia a los segmentos del mercado, a los territorios y productos? 3. Están asignados de manera óptima los recursos de mercadotecnia a los segmentos del mercado, a los territorios y productos?

79


4. Están asignados los productos de mercadotecnia en forma óptima a los elementos fundamentales de la mezcla de mercadotecnia como calidad del producto, servicio, fuerza de venta, publicidad, promoción y distribución. 3 Auditoria de la organización de mercadotecnia -Estructura formal 1. Tiene el gerente de mercadotecnia suficiente autoridad y responsabilidad en las actividades de la compañía que inciden en la satisfacción del consumidor? 2. Están estructuradas de manera óptima las mercadotecnia por funciones, producto, usuario final y territorios?

actividades

de

-Eficiencia funcional 1. Existen buenas comunicaciones y relaciones de trabajo entre el departamento de mercadotecnia y el de ventas? 2. Está funcionando bien el sistema de administración del producto? Pueden planear los gerentes del producto las utilidades o solamente el volumen de ventas? 3. Hay grupos en mercadotecnia que necesiten más capacitación, motivación, supervisión o evaluación? -Coordinación de los departamentos 1. Existen problemas entre los departamentos de mercadotecnia, producción, investigación y desarrollo, adquisiciones o finanzas que exijan atención inmediata? Auditoria de los sistemas de mercadotecnia -Sistemas de información de mercadotecnia 1. Está produciendo el sistema de inteligencia de mercadotecnia una información objetiva, suficiente y oportuna sobre los cambios del mercado? 2. Están aplicando debidamente la investigación de mercados, los que toman las decisiones? -Sistema de planeación de mercadotecnia 1. Es adecuado y eficaz el sistema de planeación de mercadotecnia? 2. Se realiza bien el pronóstico de ventas y la medición del potencial del mercado? 3. Están fijadas en un criterio apropiados las cuotas de ventas?

80


-Sistema de control de mercadotecnia 1. Son los métodos de control más adecuados para garantizar la consecución de los objetivos del plan anual? 2. Analiza la gerencia periódicamente la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales de distribución? 3. Se examinan periódicamente los costos de mercadotecnia? -Sistema de desarrollo de productos nuevos 1. Está la compañía bien organizada para conseguir, generar y seleccionar ideas sobre productos nuevos? 2. Realiza la compañía suficiente investigación de conceptos y un exhaustivo análisis del negocio antes de invertir en las nuevas ideas? 3. Lleva a cabo la compañía bastantes pruebas del producto y del mercado antes de lanzar productos nuevos? 5 Auditoria sobre la productividad -Análisis de rentabilidad 1. Cuál es la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales de distribución de la compañía? 2. Debe la compañía entrar en algún segmento del negocio, contrario o retirarse de él? -Análisis de la razón costo eficacia 1. Son demasiadas costosas algunas actividades de mercadotecnia? Puede tomarse medidas para reducir los costos? 6. Auditoria de la función de mercadotecnia -Productos 1. Cuáles son los objetivos de las líneas de productos? Son adecuados los objetivos? Esta cumpliendo con los objetivos la línea actual de productos? 2. Hay productos que conviene añadir? 3. Convendría modificar la calidad, características o estilos de algunos productos? -Precio

81


1. Cuáles son los objetivos, políticas, estrategias y métodos de la fijación de precios? Hasta qué punto los precios se basan al costo, la demanda o los criterios de competitividad? 2. Piensan los clientes que los precios de la compañía corresponden al valor de su oferta? 3. Utilizan eficientemente la compañía las promociones de precios? -Distribución 1. Cuáles son los objetivos y estrategias de la distribución? 2. Son adecuados la cobertura y el servicio de mercado? 3. Debe la compañía estudiar la convivencia de ya no basarse tanto en los distribuidores, representantes de ventas y ventas directa? - Publicidad, promociones de ventas y publicidad no pagada 1. Cuáles son los objetivos de publicidad de la compañía? Son adecuados? 2. Se destina una cantidad suficiente a la publicidad? Cómo se calcula el presupuesto de publicidad? 3. Son eficaces los lemas de los anuncios y el texto publicitario? Qué opinión tienen los clientes y el público en general acerca de la publicidad? 4. Están bien seleccionados los medios publicitarios? 5. Se emplea adecuadamente la promoción de ventas? 6. Está bien estructurado el programa de publicidad no pagada? -Fuerza de ventas 1. Cuáles son los objetivos de fuerza de ventas? 2. Es suficientemente grande la fuerza de ventas para alcanzar los objetivos de la compañía? 3. Está la fuerza de ventas organizada conforme a los principios aceptados de especialización (territorio, mercado, producto)? 4. Tiene la fuerza de ventas un buen espíritu de grupo, capacidad y empeño?

82


5. Son adecuados los métodos con que se fijan las cuotas y se evalúe el rendimiento? 6. Cómo se clasifica la fuerza de ventas de la compañía en relación con la competencia? Análisis DOFA Otra herramienta fundamental para el análisis estratégico de mercadeo que permite evaluar la situación presente de la organización es el estudio DOFA, (como se vio en la lección 7), sinónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; un valioso instrumento para ayudar a la empresa a encontrar las estrategias para desenvolverse en su medio, de acuerdo con sus capacidades y recursos. Las condiciones y tendencias del medio, externas a la organización, comprenden oportunidades y amenazas; y los aspectos internos definen las fortalezas y debilidades. En consecuencia, se adoptan las siguientes definiciones: Oportunidades. Es cualquier situación favorable que se presenta en el entorno, suele ser una tendencia, un cambio, una necesidad, un problema, que asegura la demanda de un producto y permite que la empresa mejore. Amenaza. Es cualquier situación desfavorable que se presenta en el entorno que sea potencialmente nociva para la empresa. Puede ser una barrera, limitación o cualquier cosa que pueda causar problemas. Fortaleza. Es un recurso o una capacidad que la empresa puede usar positivamente para alcanzar sus objetivos. Debilidad. Es una limitación, carencia o defecto de la empresa que puede obstaculizar el logro de sus objetivos. EL ANÁLISIS DOFA, ESTA DISEÑADO PARA AYUDAR AL ESTRATEGA A ENCONTRAR UN AJUSTE ENTRE LAS TENDENCIAS DEL MEDIO Y LAS CAPACIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA

Un análisis DOFA puede desarrollarse haciendo un recuento de factores claves acerca de la organización y su medio. Esta información debe incluir datos acerca de mercados, competencia, recursos financieros, facilidades, empleados, inventarios, sistema de mercadeo, investigación y desarrollo, administración, etc., se evalúa cada factor para determinar su calificación, es decir, si incluye negativa o positivamente (variables externas) o si es neutro, y en el caso de variables internas si está bien, mal o

83


regular. En ambos casos, frente a cada variable, podemos utilizar un seguro positivo (+) o negativo (-). A continuación se entrega un listado de algunas variables externas e internas que pueden servir como guía para este análisis. Lo anterior se puede ilustrar demarcando la situación en que se encuentra la empresa en cada variable, según sea normal (en el centro), si es negativa se demarca a la izquierda como debilidad y si es positiva a la derecha como fortaleza; solamente demarcamos hasta la variable 7 del listado como ejemplo. Cuadro 16. VARIABLES EXTERNAS (Ejemplo de una variable externa) ECONÓMICAS TASA DE INTERÉS

DEBILIDAD -

NORMAL

FORTALEZA +

DISPONIBILIDAD DE CRÉDITO INFLACIÓN POLÍTICA MONETARIA APERTURA ECONÓMICA PODER ADQUISITIVO DISTRIBUCIÓN DEL NEGOCIO POAM (Perfil de oportunidades, amenazas del medio)

FACTORES

DEBILIDAD

-

NORMAL

FORTALEZA +

Impuestos Integración Andina Demanda Otras

Políticas de gobierno

Aranceles Orden público Leyes protección ambiental Zonas francas Reforma tributaria Otras

Socioculturales

Hábitos de compra Nivel cultural clientes Costumbres y valores Actitudes frente al producto Aspiraciones Creencias

84


Religión Otras

Competencia

Producto Imagen Servicio Precio Distribución Publicidad Posicionamiento Fuerza de ventas Reclamos Otros

Tecnología

Nuevos equipos Computación Información Nuevos procesos Obsolescencia Otros

Cuadro 17. Variables internas. CAPACIDADES VARIABLES INERNAS

DEBILIDAD

-

NORMAL

FORTALEZA +

Mercadeo

Conocimiento de mercadeo Conocimiento de competencia Satisfacción cliente Productos Precio Distribución Comunicaciones Servicio otros

Finanzas

presupuestos información contable manejo de cartera costos rentabilidad liquidez capital de trabajo otros

Producción

Instalaciones Herramientas y equipos Almacenamiento Procesos Controles Productividad Tecnología

85


Otros

Personal

Capacitación Motivación Políticas salariales Calidad de recursos humanos Bienestar Clima organizacional Otros

Con esta información podemos entrar a construir una matriz de diagnóstico. Para ello, colocamos en el cuadro las variables seleccionadas (codificadas, por ejemplo E2 es computación) con (-) a la izquierda del eje (+) a la derecha CUADRO 18. Matriz de diagnóstico. DEBILIDADES - AMENAZAS I M P A C T O

ELIMINE O MUY ALTO

FORTALEZAS - OPORTUNIDADES

MEJORE

CONTRARRESTE

MEJORE

MANTENGA Y/O APROVECHE A

O I M P O R T A N C I A

A TODA COSTA ALTO

MEJORE

P A R A

TRATE DE ELIMIAR N U E S T R O N E G O C I O

TODA COSTA

BAJO

O CONTRARRESTAR SIN

GASTAR DINERO NI MUY BAJO

ENERGÍA

E J E

MEJORE

N E U T R O C E R O I N F L U E N C I A

TRATE DE MANTENER NO HAGA

NADA

O APROVECHAR SIN

GASTAR DINERO NI ENERGÍA

Muy crítico (a) Crítico (a) Algo Crítico (a) Algo bueno (a) Bueno (bien) Muy bueno (bien) MAGNITUD DE LA INFLUENCIA DE CADA VARIABLE Afecta en forma negativa Afecto en forma positiva

86


Se define que tan lejos está cada variable del eje, teniendo en cuenta los parámetros: muy crítico, algo crítico yalgobueno, y muy bueno. Además, para el eje vertical, el impacto que la variable tiene para la empresa: muy bajo, y muy alto. Esta matríz de diagnóstico nosolo defineel impacto o importancia de cada variable para nuestra empresa, sino que se constituye en un excelente instrumento práctico para visualizar qué aspectos se pueden aprovechar y cuáles se deben mejorar prioritariamente. Una estrategia efectiva es aquella que saca ventaja de las oportunidades de la organización haciendo uso de sus fuerzas, y que se desvía las amenazas, corrigiendo o compensando sus debilidades.

EL ANÁLISIS DOFA AYUDA A RELACIONAR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA CON LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO, CON ELLO LA EMPRESA ESTA EN MEJOR POSICIÓN PARA ACOPLAR SU COMPETENCIA DISTINTIVA CON LAS OPORTUNIDADES Y PARA APARTAR LAS AMENAZAS EVITANDO, CORRIGIENDO O COMPENSANDO SUS DEBILIDADES.

87


Autoevaluación No. 2 Preguntas y problemas 1. Explique cómo cada uno de los siguientes elementos pueden influir en una estrategia de mercadeo: a. Imagen corporativa b. Una apertura económica c. Una restricción de importaciones d. Una alta tasa de inflación e. El costo de crédito 2. Cuál sería la competencia del Museo de Oro? 3. Por qué hay tanta publicidad dirigida a los niños, siendo que ellos generalmente no son compradores? 4. Hay empresas que hablan de un mercadeo globalizado, igual para varios países, qué opina de ello? 5. Cuáles son los principales factores de microentorno que condicionan el mercadeo?

Ensayo limitado Sobre la siguiente afirmación, escriba cuáles son sus comentarios al respecto. “En la práctica, es muy difícil hacer un estudio del entorno, porque no se cuenta ni con el tiempo ni con los recursos necesarios”. ANÁLISIS DOFA Realice, de acuerdo con las instrucciones de este capítulo, un análisis DOFA para una empresa y en función de sus resultados, diga qué acciones recomendaría tomar en el futuro. Haga la ilustración correspondiente. Caso de estudio No. 3 Pedro Robles Acevedo, se encontraba ojeando antiguas revistas de su biblioteca en busca de alguna idea para su empresa. Al cabo de una hora le llamo la atención un aviso de una revista LIFE de los niños sesenta, de Swanson (Subsidiariia de la Campbell Soup Company) promoviendo sus “T.V DINNERS”. Lo estuvo mirando unos minutos y cuando se disponía a dar vuelta a la página se quedo pensando en el producto…

88


Los T.V. “DINNERS” eran comidas preparadas y congeladas, que requerían de unos minutos en el horno para contar con un completo menú, servido incluso en sus propias bandejas, similares a las comidas en aviones. Venían en varios tipos y sabores. Se veían de buena calidad y aun precio relativamente económico: 50 a 75 centavos de dólar de esa época. Se podría vender algo así en Colombia? Pedro pensaba. Tal vez para introducirlo habría que hacerle algunas variables… las condiciones ahora parecían más viables pero todavía se desconfiaba un poco de lo congelado… claro está que la mentalidad había cambiado… algunos segmentos lo adoptarían rápido, pero en otros sectores costaría más. Finalmente el doctor Robles tomó una decisión: Consultarlo con usted. Le contratarán en calidad de asesor para ver las posibilidades que tendría el producto en una primera aproximación. Está claro que la decisión final requiere de una investigación de mercados, entre oreas cosas, pero él quiere saber si esta investigación se justificaría. En resumen le pide que analice el microentorno a la luz del nuevo producto y le comente al respecto. Qué le aconsejaría al doctor Pedro Robles Acevedo?.

89


CAPITULO 3

MERCADEO Y SU ENTORNO CONCEPTUAL “Pensar no es una excusa para no hacer, sino un modo de hacer las cosas mejor”

Edward de Bono

LECCIÓN 11. EL PRODUCTO Y EL MERCADO. Concepto del producto. Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cámara de video, no sólo pide información sobre las características técnicas del aparato y sobre el precio, sino que además solicita una información comparativa con otra serie de marcas, así como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmación como para su traslado físico y se informará seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio. Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarán una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado que no se refiere exclusivamente al tamaño, datos técnicos y precio, sino a un conjunto más amplio de características que llamaremos atributos del producto. Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que: Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en márketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompañe cada vez más al producto, como medio de conseguir una mejor penetración en el mercado y ser altamente competitivo, hemos considerado oportuno detenernos también aquí a considerar las posibles diferencias entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser confundidos y utilizados erróneamente. Existen características que van anejas a ambos, sin embargo, para una más fácil comprensión podemos decir que la diferenciación está marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales se pueden ver y

90


tocar. Los servicios financieros, turísticos, ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teorías que se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio. Atributos del producto. Los productos son susceptibles de un análisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este análisis se efectúa a través de la evaluación de una serie de factores que permiten realizar una disección del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la competencia, elaborar la estrategia del márketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma más favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuación nos tienen que servir únicamente como guión o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarán otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son: • •

• • •

•

•

•

•

Núcleo, comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad, valoración de los elementos que componen el núcleo, en razón de unos estándares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio, valor último de adquisición. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercialización actual de los productos y servicios. Envase, elemento de protección del que está dotado el producto y tiene, junto al diseño, un gran valor promocional y de imagen. Diseño, forma y tamaño que permiten, en mayor o menor grado, la identificación del producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones gráficas que facilitan la identificación del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en día es uno de los principales activos de las empresas. Servicio, conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los demás; hoy en día es lo que más valora el mercado, de ahí su desarrollo a través del denominado márketing de percepciones. Imagen del producto, opinión global que se crea en la mente del consumidor según la información recibida, directa o indirectamente, sobre el producto «en sí mismo». Imagen de la empresa, opinión global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los

91


productos de nueva creación; así como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma. Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoración que normalmente efectúa el consumidor de un producto suele comenzar en la «imagen de empresa», yendo en sentido descendente hasta el «núcleo» del mismo. El camino seguido en las compañías, por contra, suele iniciarse en las propiedades físicas, químicas o tecnológicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor óptica de márketing los sitúe. De ahí se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o valoración de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximación entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignación de recursos concedidos a estos valores por la empresa. LECCIÓN 12. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. El periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y utilidades. Se entiende que incluye cinco diferentes fases: Introducción, crecimiento, turbulencia, madurez y declive. Desarrollo del mercado. Fase de lanzamiento o introducción. En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepción, definición y período experimental del producto, los estudios dicen que entre el 50 por 100 y el 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por: • • • • • • •

Bajo volumen de ventas. Gran inversión técnica, comercial y de comunicación. Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricación. Dificultades para introducir el producto en el mercado. Escasa saturación de su mercado potencial. Pocos ofertantes. Dedicación especial del equipo de ventas.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparación al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que mueren sin conseguir superar esta fase. Interrogantes y estrategias en esta etapa. Para que toda la ilusión y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:

92


Producto, se debe plantear los siguientes interrogantes. • • • •

¿Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto? ¿Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el estudio? ¿Debemos realizar modificaciones del producto inicial? ¿Tiene la calidad adecuada? Precio y condiciones, es necesario hacernos los siguientes cuestionamientos.

• • •

El precio fijado de lanzamiento, ¿es aceptado por el cliente final y canal intermediario? ¿Considera este último las condiciones económicas válidas para trabajar bien con el producto? ¿Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial? Canal de distribución, Preguntémonos si:

• •

¿Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar? ¿Debemos abrir el producto a otros canales? Organización comercial, tengamos en cuenta revisar.

• • • •

¿Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento? ¿Ponemos a nuestros mejores vendedores? ¿Contratamos un task force para su lanzamiento? ¿Incentivamos al equipo para su introducción? Campaña de comunicación, cómo estamos al respecto?

• • • • •

¿Está respondiendo la demanda potencial como esperábamos? ¿Elegimos bien los medios? ¿Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado? ¿Cuántas campañas de promoción hemos de realizar? ¿Nos puede ayudar el márketing directo?

Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y aún no ha llegado a la etapa de crecimiento, pero una variable que ha adquirido un gran protagonismo y será una gran base en el siglo XXI es la logística, de ahí que llamamos la atención de este activo que se convertirá en una de los negocios más prometedores del siglo. Fase de crecimiento. Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen

93


existido, el producto puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por: • • • • • • • •

Ascenso vertical de las ventas. Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial. Se va perfeccionando el proceso de fabricación. Se realizan esfuerzos para aumentar la producción. Empiezan a aparecer nuevos competidores en número creciente. Posible aparición de dificultades de tesorería debido a la gran expansión. Costes de fabricación todavía altos. Precio elevado.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación propios de la misma. Una empresa que tenga la mayoría de sus productos en esta fase arrojará, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse elevados dividendos, ya que el esfuerzo de financiación exigido es muy importante. Interrogantes y estrategias en esta etapa. Debemos hacernos un cuestionamiento similar a la primera etapa. Producto, tengamos en cuenta hacernos los siguientes cuestionamientos. • • • • • •

¿Podemos empezar a fabricar en serie? ¿Empezamos un estudio de posibles modificaciones? ¿Han surgido problemas de calidad y fabricación de productos? ¿Tenemos muchas reclamaciones en el departamento postventa? ¿Es el momento de ampliar la gama? ¿Nos abrimos a nuevos mercados? Precio y condiciones

• • • • •

¿Revisamos los precios de venta? ¿Qué precios tiene la competencia? ¿Fijamos una política de precios disuasorios? ¿Modificamos las condiciones a los canales intermediarios? ¿Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos? Canal de distribución

• •

¿Abrimos nuevos canales? ¿Qué grado de aceptación tiene el producto por su calidad y condiciones económicas?

94


• • •

¿Creamos un equipo de apoyo para los canales? ¿Qué resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes canales? ¿Abandonamos alguno en beneficio de otros más rentables? Organización comercial

• • • •

¿Estamos cubriendo los objetivos marcados? ¿Debemos ampliar la red comercial? ¿Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial? ¿Cuál es el grado de integración de los vendedores con el producto? Campaña de comunicación

• • • •

¿Estamos diferenciándonos de los mensajes de la competencia? ¿Hemos reforzado al máximo las campañas? ¿Estamos diseñando una política de creación de imagen de marca? ¿Merece la pena seguir con promociones

Fase de madurez. Toda política de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa, cuyas principales características son: • • • • • •

Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo. Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas. Los costes de fabricación son bajos. Gran número de competidores. Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios. Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.

En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen excedentes de tesorería (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en las primeras fases de vida. Interrogantes y estrategias en esta etapa. Producto • • • •

¿Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama? ¿Qué modificaciones debemos realizar para permanecer más tiempo en esta etapa? ¿Abandonamos la producción y dejamos la imagen de producto estrella? ¿Encajará el producto en otros mercados?

95


•

¿Hemos obtenido conclusiones válidas en el estudio comparativo con nuestra competencia? Precio y condiciones

• • • • •

¿Hemos llegado a la optimización de los costes? ¿Hasta dónde podemos variar el precio? ¿Hacemos partícipe al canal de la bajada de los costes? ¿Realizamos una política de liderazgo, basándonos en una política de precios agresiva? ¿Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado? Organización comercial

• • •

¿Reestructuramos el equipo de ventas? ¿Revisamos la política de incentivos? ¿Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches, equipos varios...). Canal de distribución

• •

¿Se están obteniendo todos los beneficios fijados para el canal? ¿Acepta el canal modificaciones en el producto? Campaña de comunicación

• • • •

¿Realizamos una campaña de mantenimiento o masificamos los mensajes? ¿Basamos la estrategia de comunicación en beneficio de la imagen de la empresa? ¿Se reducen las inversiones en comunicación? ¿Intensificamos las campañas de promoción?

Fase de declive. A pesar de que la teoría parece explicar muy claramente esta etapa, no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compañías que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez. Según mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de permanecer en ella el mínimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen más por la escasa demanda que por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del márketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y desde todas las áreas de la empresa, incluso las del capital

96


que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marcó el origen de lo que hoy en día es la empresa. En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque habitualmente se producen excedentes de tesorería por la desinversión. Hay que renovar o abandonar el producto. Extensión del ciclo de vida del producto. Cuando nos encontramos en la fase denominada «declive» o al final de la de «madurez», nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este crítico período de estabilización y estancamiento. Se debe analizar si es más conveniente abandonar el producto en el nivel de fabricación y venta o lanzarlo nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta última, denominada «política de extensión de vida del producto», potenciaremos entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que serán marcados por el responsable del departamento de marketing, a título de ejemplo indicaremos los siguientes: • • •

Fomentando un uso más frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Desarrollando un uso más diverso entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Creando nuevos usos para el material o producto básico.

La extensión de la vida de un producto siguiendo las medidas que acabamos de mencionar se observa en la mayoría de sectores y productos, tanto industriales como en el ramo de consumo, principalmente en alimentación o en algunos servicios (banca, seguros, juegos...). Obsérvese cómo la banca está utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de su servicio, y cómo está tratando de crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes: •

•

•

Conduce a una política activa del producto, en lugar de seguir la técnica de reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas para extender su vida. Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsión. Anticipará las medidas que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros síntomas de declive. Quizá, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a tener un conocimiento más amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y aplicaciones del mismo.

97


Figura 12. Ciclo de vida hipotético Concepto de ciclo de vida del producto La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos, cambia radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde continuamente seguimos etapas. A este fenómeno no podría estar ajeno el producto y mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por eso, tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez más las diferentes fases del ciclo vital. Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a ésta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a través de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duración efímera. Aún más, ¿durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? ¿La problemática de precios, estrategias de publicidad, presión de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y también, ¿es similar para todos los productos? La observación de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que éste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dónde nos encontramos y cuáles son las características de la etapa que va a venir nos permitirá sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado hoy día por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos aún

98


adecuadamente. Pensemos que, como toda teoría de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicación práctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones teóricas que se deduzcan, requerirá unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate. El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el interés que tiene conocer en qué «fase de vida» se hallan los nuestros, ya que está condicionada a su política de renovación de gama. Dicha política debe basarse en un buen conocimiento de estas cuestiones: ¿qué productos morirán pronto?, ¿cuáles están naciendo?... Aunque hay diferentes teorías en cuanto al número de etapas existentes, para nosotros, sin entrar en polémica, las fases que consideramos que forman el ciclo vital de un producto son cinco: • • • • •

Lanzamiento o introducción. Turbulencias. Crecimiento. Madurez. Declive. LECCIÓN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO.

CELDAS: En mercadeo describe grupos de consumidores, más pequeños que los nichos de mercado, que tienen necesidades muy estrechas, o combinaciones únicas de necesidades. CICLO DE LA VENTA: Cada producto o servicio tiene ciclo diferente de venta, entendiendo por tal el lapso que va desde la primera visita completada al cliente, a la firma del contrato o pedido. El impacto de las computadoras personales en mercadeo ha sido enorme, dando nacimiento a numerosos conceptos antes no escuchados, como el "mercadeo de base de datos" (dababase marketing), "la minería de información" (data mining), "los almacenes de datos" (data warehousing). Las PCs impulsan el "mercadeo directo", el cual toma diferentes nombre y formas más sofisticadas de desarrollarse como son el "mercadeo uno a uno" (one-to-one marketing), y el "mercadeo de relación" (relational marketing). En el tiempo que estaba de moda el "mercadeo masivo" (mass marketing) se hablaba de segmentos del mercado.

99


Esto es de las particiones en que se podía dividir un mercado potencial para llegarle con una oferta determinada. La segmentación podía hacerse de muchas formas. "Segmentación por beneficios", significaba grupos de personas que buscaban beneficios similares. "Segmentación demográfica" se entendía que era la que formaban grupos similares ya fuera por edad, o por monto de los ingresos. "Segmentación ocasional", significaba grupos de personas que usaban un producto ocasionalmente, como por ejemplo, pasajeros de líneas aéreas en viaje de negocios, vacaciones o emergencias. "Segmentación por uso", significaba personas que eran usuarios constantes, ocasionales o no usuarios del todo. "Segmentación por estilo de vida", se refería a grupos que usaban relojes Cartier, y vivían en barrios elegantes, y los que residían en barrios marginales y viajaban en buses.

Definitivamente un mercado puede ser segmentado en formas infinitas. Con la segmentación se espera identificar compradores a los cuales llegar, y obtener de ellos utilidades. Es posible orientarse en un solo segmento (mercadeo de segmento simple) o en dos o más segmentos que reciben la oferta apropiada (mercado de segmentos múltiples). Luego se comienza a pensar en nichos del mercado. Es posible fraccionar los segmentos del mercado en porciones más estrechas que compartan necesidades comunes. En el caso de los automóviles deportivos, puede identificarse grupos con gustos más determinados, o "nichos del mercado". Un nicho puede gustar de automóviles de carrera muy poderosos como Ferraris o Lamboghinis; otro nicho puede identificarse en los que quieren Porches, siempre caros, pero no tanto; y un tercer grupo que quiere carros que parezcan deportivos sin realmente serlos, como Ford Mustangs. Las empresas han visto que es rentable dividir más el mercado y han generado el concepto de celdas del mercado. Esto es grupos más pequeños de clientes que comparten características únicas y permiten nuevas oportunidades. Muchas empresas mantienen "bases de datos" que contienen valiosa información demográfica de sus clientes, a la vez que relacionada con sus compras, fecha en que las hicieron, monto promedio y lugares donde compraron. Visa, MasterCard y otras tarjetas de crédito tienen increíble cantidad de datos sobre sus clientes, al igual que las tienen las

100


compañías de telecomunicaciones, bancos y aseguradoras. Estas empresas tienen "almacenes de datos" listos para ser analizados. La "minería de la información" (data mining) es precisamente el trabajo de analizar los datos utilizando técnicas analíticas y estadísticas, para encontrar patrones de comportamientos de compra entre los clientes. Clases de nicho. Hay diferentes clases de nichos que pueden clasificarse así: •

Nicho Demográfico; Que comprende el por edades, genero.

•

El nicho Social; Que comprende los diferentes niveles de la sociedad, alto medio y bajo.

•

Nicho situacional; El provocado y el emergente

•

El nicho Geográfico; El local, global, de bloques, regional, de mercado

•

El nicho funcional; Producción, de mercado, financiero y administrativo

•

Nicho de empresa; Comprende el publico y privado

•

Nicho de Sector; Agrícola, industrial y de servicio

•

Nicho Comercial; Es el que en el área comercial se presenta en forma espontanea mediante negociaciones de compra y venta de bienes en el mercado

•

Nicho del mercado; Se presenta en la actividad que se realiza en un determinado lugar geográfico y que comprende varios segmentos del mercado.

•

Nicho industrial; Son los descubiertos en un sector y se ven involucrados las empresas que pertenecen al mismo.

•

Nicho de Empresa; Son los que se presentan en una unidad económica y que demanda bienes de proveedores especializados.

•

Nicho agrícola; Pertenecen al sector de la demanda de bienes del sector de la agricultura

• •

Nicho de producción Son los específicos que pueden generarse en la actividad productiva de la empresa, producción de artículos

101


•

Nicho financiero; Es la función específica que se genera en la actividad de las finanzas y dispuesto a obtener información

•

Nicho Administrativo; Es la función específica de labores dentro de la empresa mediante el cual se desarrollan actividades de carácter administrativo.

•

Nichos globales; El que se da en el contexto de la globalización llamado también geográfico

•

Nicho local; El que se da en un lugar específico interno.

•

Nicho emergente; El que surge y se identifica en forma oportuna y bajo estímulos sobresale en corto plazo

•

Nicho de distribución; Dependiendo el ruteo de distribución se identifica el nicho.

•

Nicho de producto; Al identificar los gustos y preferencias de los consumidores se elabora el producto adecuado para el nicho

A diferencia de los segmentos de mercado, que son grupos de mayor tamaño y de fácil identificación, un “nicho de mercado” (en inglés: market niche) es un grupo mas reducido, con necesidades y/o deseos específicos, voluntad para satisfacerlos y capacidad económica para realizar la compra o adquisición. En general, un nicho de mercado presenta las siguientes características: •

Es la fracción de un segmento de mercado

•

Es un grupo pequeño

•

Tienen necesidades o deseos específicos y parecidos

•

Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos

•

Existe la capacidad económica

•

Requiere operaciones especializadas

•

Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora

•

Tiene tamaño suficiente como para generar utilidades

Definición de Nicho de Mercado:

102


Según Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definición más estrecha (que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeño cuyas necesidades no están siendo bien atendidas. Complementando ésta definición, el nicho de mercado (a diferencia de los segmentos de mercado que son grupos de mayor tamaño y de fácil identificación), es un grupo más reducido (de personas, empresas u organizaciones), con necesidades y/o deseos específicos, voluntad para satisfacerlos y capacidad económica para realizar la compra o adquisición. Características del Nicho de Mercado. En general, un nicho de mercado presenta las siguientes características: Es la fracción de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta algunas particularidades que la distinguen de otros nichos o del segmento en su conjunto. Por ejemplo: Las personas que utilizan el transporte aéreo para desplazarse a un lugar distante, representan un segmento de mercado. Por su parte, las personas que además de viajar en avión eligen la "clase ejecutiva", representan un "nicho de mercado". Es un grupo pequeño: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad reducida (comparándola con el segmento de mercado al que pertenece). Por ejemplo, el número de ejecutivos o personas que eligen la "clase ejecutiva" en un vuelo de avión, es mucho mas reducido que la cantidad de personas que viajan en la "clase turista". Tienen necesidades o deseos específicos y parecidos: Por lo general, consisten en necesidades o deseos muy particulares, y que además, tienen su grado de complejidad; por lo cual, este grupo está dispuesto a pagar un "extra" para adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva" en los vuelos de avión, tienen requerimientos muy especiales, como ser: mas espacio para estirar las piernas, asientos mas cómodos o acolchados, un menú de comida y bebida más selecto, personal mas calificado en atenderlos, música, video, almohadas especiales, etc. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una "buena predisposición" por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la "capacidad de tomar decisiones de compra". Por ejemplo, las personas que viajan en "clase ejecutiva" solicitan su pasaje para esa categoría de viaje, incluso sin necesidad de que el personal de la línea aérea se lo sugiera. Existe la capacidad económica: Cada componente del "nicho de mercado" tiene la suficiente capacidad económica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, están dispuestos a pagar un

103


monto adicional (al promedio) por lograr una mejor satisfacción. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva" en cualquier línea aérea, tienen la suficiente fluidez económica como para pagar un monto extra por darse ese lujo. Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con características específicas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas. Por ejemplo, los clientes de "clase ejecutiva" esperan que las líneas aéreas les proporcionen una ventanilla exclusiva donde no tengan que hacer fila, un espacio más cómodo en la sala de espera, personal calificado para atenderlos, membresías especiales, tarjetas de cliente ejecutivo, etc. Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta especialización, es normal que no existan más de una o dos empresas proveedoras, incluso puede darse que no exista ninguna. Tiene tamaño suficiente como para generar utilidades: Según el Prof. Philip Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamaño necesario como para ser rentable. LECCIÓN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO. Benchmarking estratégico. BENCHMARKING. Metodología que promueve la incorporación en las empresas de prácticas y métodos exitosos, no importa donde estén. Incita a ser creativos mediante la copia de estrategia, productos y procesos aplicados en otras áreas, no necesariamente similares a la de la empresa que los implanta. BENEFICIO DEL PRODUCTO. Características del producto o servicio que son percibidas por el consumidor como una ventaja o ganancia actual y real. Los siete pasos del benchmarking El benchmarking es un proceso analítico para medir de forma rigurosa las operaciones de la propia empresa frente a las de las empresas “best - in -class”, tanto de dentro como de fuera del sector. Las conclusiones que se obtienen de un proceso de benchmarking permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para superar las diferencias entre la propia empresa y las best - in -class. Un buen análisis del benchmarking incluye siete pasos: •

Determinar qué áreas funcionales o procesos van a ser sometidos a benchmarking; por ejemplo, aquellos que se beneficiarán más del proceso de benchmarking. Una de las empresas más seguras de que un proceso de benchmarking fracase es intentar hacer benchmarking de todo a la vez. Un

104


análisis de benchmarking requiere tiempo, esfuerzo, y atención de la dirección. Esto significa que las diversas funciones dentro de una empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones serán sometidas a benchmarking en primer lugar, cuales en segundo, etc., y cuáles no se someterán al mismo. No existe una regla de oro para identificar qué funciones deben someterse a benchmarking en primer lugar, pero hay criterios básicos que deben aplicarse para determinar las prioridades dentro de la organización. ¿Qué funciones representan el porcentaje más alto del coste? Centrándose en aquellos departamentos que representan la mayor parte del coste, es muy probable identificar el ahorro potencial que tiene un mayor impacto en la organización. ¿Qué funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de la competencia en el mercado? Algunas funciones pueden representar un pequeño porcentaje del coste, pero ser cruciales para determinar quién gana y pierde en la lucha por conseguir clientes. Aspectos tales como la publicidad, la investigación y desarrollo, las ventas y partes concretas del proceso productivo pueden tener una gran relevancia competitiva independientemente de su porcentaje sobre le coste total. Dichas funciones son de alta prioridad para el benchmarking, siempre que mejorar la posición competitiva en esas funciones tenga un impacto considerable en el negocio. ¿Qué funciones tienen mayores posibilidades de mejorar? Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de benchmarking, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias operaciones. Probablemente se tiene una idea intuitiva de qué funciones son importantes y cuáles no merecen la pena considerar. Esas funciones que intuitivamente se siente que tienen mayores posibilidades de mejora, tienen una prioridad más alta para el benchmarking. ¿Qué funciones son capaces de mejorar? Debido a la política general, la legislación, las restricciones organizativas y otros factores, es posible que algunos aspectos admitan mejoras más fácilmente que otros. Si una empresa tiene un alto coste en un área o proceso, pero en realidad hay muy poco que su empresa pueda hacer al respecto, entonces esa función no e4s prioritaria para el benchmarking. Ninguno de estos cuatro criterios de ser considerado en términos absolutos. Cada uno de ellos debe considerarse y aplicarse a cada función o proceso de la organización. Aquellos para los que las respuestas a estas preguntas sean en general positivas, deben ser los que se sometan a benchmarking en primer lugar. Hay que recordar que el benchmarking no es un fin en sí mismo, sino un medio hacia un fin. Los criterios sirven para seleccionar los aspectos donde existe mayor probabilidad de encontrar mejoras potenciales que sean a la vez ambiciosas y alcanzables. No se gana nada con el benchmarking cuando las mejoras posibles son poco significativas o inalcanzables. •

Identificar los factores y variables clave con los que medir dichas funciones. El benchmarking permite medir una función o proceso en términos de variables operativas concretas. Las variables concretas a utilizar dependen mucho del área que se va a analizar. Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias categorías generales. Para el benchmarking operativo hay dos categorías

105


generales de variables operativas: Variables de coste, como la eficiencia de la mano de obra, nivel de retribución, gastos generales, etc. Variables de diferenciación, como son las variables que miden el grado de satisfacción del cliente. Las variables de diferenciación incluyen factores como la amplitud de la línea de productos y de su capacidad, calidad de los `productos, nivel y calidad de servicio, imagen y satisfacción del cliente. El benchmarking estratégico normalmente incluye parámetros de las empresas best - in - class del tipo: Resultados económicos, como por ejemplo: cuota de mercado, crecimiento de las ventas, rentabilidad, etc. Estrategias de empresas, incluyendo la estrategia global y la estrategia para cada una de las áreas o procesos. Si se logra relacionar las diferentes estrategias con los resultados económicos, el estudio de benchmarking estratégico permitirá identificar las estrategias que son más eficientes para alcanzar los resultados económicos deseados. •

Seleccionar las empresas best - in - class en el aspecto que se va a someter a benchmarking -aquellas empresas que realizan esa función al más bajo coste con el más alto grado de satisfacción del cliente, etc.—Las empresas best - in class pueden ser competencia directa (nacionales o extranjeras) o incluso empresas de otro sector diferente. Por ejemplo, cualquier empresa que esté buscando mejorar la efectividad de sus técnicos de servicio al cliente, debiera analizar cómo consigue IBM unas cuatas de servicio al cliente tan elevadas. El objetivo de cualquier análisis de benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamiento de la propia empresa. Las llamadas empresas “best-in-class” pueden proceder de cuatro categorías diferentes: Competidores directos: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarking frente a Honda, BMW, General Motors, y muchos competidores directos. Competidores paralelos: Esta categoría incluye empresas que están en el mismo negocio, pero que no compiten directamente. Por ejemplo, un banco en North Carolina podría someter a benchmarking varios aspectos de sus operaciones frente a bancos en otras partes del país. Analizar competidores que no sean directos, permite descubrir planteamientos creativos que permitan superar a la competencia. Competidores potenciales: En algunos casos, ésta puede ser la categoría más importante de todas. Los competidores potenciales son empresas con las que todavía no se compite pero que se intuye que pueden ser una amenaza en el futuro. Por décadas, los empresas del automóvil de Detroit han hecho

106


benchmarking de sus operaciones unas frentes a las otras. Por ejemplo, sólo cuando los japoneses y europeos habían conseguido una importante cuota de mercado americano, las empresas americanas empezaron a hacer benchmarking en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los americanos debían haber hecho benchmarking frente a la competencia extranjera mucho antes de que ésta llagara a tierras americanas. Si lo hubieran hecho, podrían haber repelido la amenaza, o al menos limitado la pérdida de su cuota de mercado. Cuando los competidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente se produce un redefinición de la forma de competir, o bien bajando los costes o bien ofreciendo una mayor calidad en los productos o servicios. Precisamente por esa razón, hacer benchmarking frente a competidores potenciales antes de competir con ellos, puede ser el mejor benchmarking en muchos casos. Empresas fuera del sector: Una forma particularmente creativa de benchmarking es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente diferentes. Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestión de almacenes y pedidos, no hizo benchmarking frente a sus competidores directos sino a L.L.Bean, una empresa de venta por correo situada en New England. El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma determinante de superar a al competencia existente. Intentar mejorar los propios procesos comparándolos sólo con la competencia, supone que uno sólo podrá únicamente igualarse a ella. Si se pueden traer nuevas técnicas y procesos de otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia. Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las que hacer benchmarking, para reducir la lista de empresas y decidir cuales usar, podemos seguir las siguientes indicaciones: La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro empresas no se suelen obtener una información lo suficientemente buena y variada, mientras que con más de seis, la mejora de analizar unas diez, el resultado no justifica el esfuerzo. Se debe intentar obtener una selección de empresas tan variada como sea posible. La razón es que el benchmarking es un medio, no un fin en sí mismo. Si se eligen competidores será mejor que haya datos variados para poder obtener información valida y aprovechable para las propias operaciones. Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan una mayor cuota de mercado, crecimiento de ventas, etc.

107


Incluir las empresas que tengan unas estrategias particularmente creativas y efectivas en el área funcional específica donde se está haciendo el análisis de benchmarking. •

Medir los resultados de las empresas best - in class para cada variable sometida a benchmarking. Una vez decididas qué funciones se van a someter a benchmarking, qué variables operativas van a permitir medir dichas funciones, y con qué empresas se va a hacer el benchmarking, es el momento de ir a recoger la información de las empresas Best-in-class. La información necesaria en un análisis de benchmarking normalmente tienen su origen en tres tipos de fuentes: Fuentes públicas, compartir información y entrevistas. FUENTES PÚBLICAS: Las Fuentes públicas son el mejor lugar para comenzar un estudio de benchmarking. Sin embargo, rara vez se puede encontrar toda la información necesaria únicamente en ellas. Existen carias categorías diferentes de fuentes de información pública de las que mencionan a continuación sus ventajas e inconvenientes. Ficheros de la Comisión del Mercado de Valores: Informes anuales y trimestrales, memorias o poderes, etc. Estas fuentes dan información tanto financiera como cualitativa de las empresas y son utilizadas sólo en el benchmarking estratégico. Sin embargo, un peinado sistemático de lso ficheros de empresas pequeñas y medianas puede suministrar también información útil para el benchmarking operativo. Documentos publicados por la empresa: Informes anuales, propagandas de productos, noticias periódicas, recogida de folletos, etc. Este tipo de información se puede conseguir contactando con el departamento de ventas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking. Artículos económicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo económico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e información general más allá de lo que se puede obtener contactando con el departamento de ventas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking. Artículo en periódicos locales: Frecuente en el benchmarking competitivo. En muchos estudios de benchmarking la información se obtiene de los periódicos locales próximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta de fabricación o la oficina principal de competencia. Informes de analistas: Documentos realizados por sociedades de inversión que analizan posibles oportunidades de inversión para sus clientes. Incluye información tanto financiera como estratégica.

108


Informes comerciales: Son fuentes de información de empresas privadas. Ofrecen tanto datos financieros como de gestión, y aunque no son la mejor fuente para la formación detallada, pueden ofrecer algunos datos importantes. Informes multi-cliente: Dirigidos a mercados muy particulares y sus principales competidores. Rara vez ofrecen los datos detallados necesarios para el benchmarking operativo de costes, pero facilitan la información básica sobre cuota de mercado y productos, necesaria para el benchmarking estratégico. Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo sector información sobre las tendencias generales, costes medios y algunos parámetros del sector. En estas asociaciones suelen haber personas expertas en áreas concretas, que si no tienen la información que se necesita, conocen al que la puede tener. Agencias gubernamentales: Responsables de regular los distintos sectores, suelen publicar documentos de muy diverso tipo. Se puede sacar normalmente de estos ficheros información sobre el número de empleados, tipo de maquinaria utilizado y materias primas. En el sector de telecomunicaciones, las empresas deben facilitar todo tipo de información a los que hacen la regulación. COMPARTIR INFORMACIÓN: Algunas empresas han obtenido muy buenos resultados compartiendo información con otras empresas para perfeccionar sus albores de benchmarking. Algunos tipos de compartir información son legales y otros no; es importante consultar a los abogados si se tiene cualquier duda de si lo que se está haciendo es lo correcto. A continuación se mencionan algunas maneras de compartir información: Conferencias especializadas: Los competidores de un sector se reúnen para compartir los últimos avances de la técnica y el estado del arte del sector. Compartir información directamente con empresas de otros sectores: Como estas empresas no son competidores directos, se puede obtener una excelente visión global e información sin poner en peligro la propia posición competitiva. Compartir información de forma informal: Los directores de fabricación han estado en muchas ocasiones en las plantas de la competencia; los vendedores tienen contacto constante con los vendedores de la competencia, etc. Con frecuencia hay una gran cantidad de información que se comparte informalmente a través de estos canales. Lo que se debe utilizar y lo que no es un tema que debe tratarse con cuidado, para lo que se deben establecer una serie de estándares internos. ENTREVISTAS EXTERNAS; Cuando con la informaciones públicas y las compartidas no son suficientes, habrá que buscar en fuentes externas como

109


pueden ser clientes, distribuidores, suministradores, expertos del sector, legisladores y funcionarios del gobierno, y las propias empresas que se van a comparar. •

Medir los propios resultados para cada variable y determinar la diferencia con respecto a las best - in- class. La mayoría de las empresas que realizan benchmarking son capaces de recoger información de su propia empresa y de las empresas best-in-class. El problema normalmente está en que estos dos tipos de información no son consistentes. La parte más delicada y crucial del proceso de benchmarking es hacer que los datos internos y externos sean comparables. Cuando se hace el benchmarking bien se consigue los datos internos y externos de diferente modo, pero son capaces de desarrollar formas creativas de traducir los dos en un formato común que sea comparable. Existe otro factor a tener en cuenta cuando se recogen datos de las operaciones internas y de empresas externas. El benchmarking es un campo en el que la capacidad y la facilidad de estimación son cruciales. El objetivo no es conseguir una información exacta hasta el tercer decimal, sino conseguir la información suficientemente precisa para identificar las áreas donde se necesita mejorar e identificar cómo se puede alcanzar dicha mejora.

•

Definir los programas y acciones que permitan alcanzar y superar a la competencia. Las actuaciones y planes de acción que surgen de un análisis de benchmarking suelen ser de cuatro tipos: “Hacerlo mejor”: En esta categoría, la empresa ha identificado que tiene costes altos, que tiene un fuerza de ventas de poca calidad, etc., y concluye que lo que debe hacer para cortar distancias es poner mayor empeños y esfuerzo. Imitar a la competencia: Aunque no es normalmente lo mejor que se puede hacer, si una estrategia se basa únicamente en imitar, normalmente tendrá pocas oportunidades de que tenga éxito. Adelantar a la competencia: Una brillante estrategia basada en un análisis de benchmarking debiera incluir algunos elementos que permitan adelantarse o ponerse a la cabeza de la competencia. Es más probable encontrar estos elementos analizando empresas de otros sectores o segmentos de mercado, que puedan estar muy por delante de nuestros competidores en ciertas áreas funcionales.

110


Cambiar las reglas: Algunas veces, un análisis de benchmarking puede llegar a la conclusión de que no hay manera de alcanzar o adelantar a al competencia dadas las reglas existentes en el sector. Las empresas que se han enfrentado a esto han utilizado el benchmarking para encontrar una estrategia que permita cambiar las claves del éxito. Obviamente, no merece la pena hacer un análisis de benchmarking que no se traduzca en unas actuaciones y planes de Acción Que SE Puedan implantar satisfactoriamente. A continuación se describe todo lo que es necesario hacer para una implantación adecuada: Traducir el análisis en recomendaciones: Al realizar el benchmarking hay que analizar los datos y definir unas formas de actuar para superar als diferencias ante la competencia. Obtener el respaldo de los superiores. Implicar a las personas adecuadas: Cualquier análisis de benchmarking suele generar un montón de datos que son cuestionados por la gente del área que se estudia. La clave está en que puedan cuestionarse los datos mientras el proceso se está desarrollando. De este modo, cuando el estudio se finaliza se podrán centrar en las consecuencias del análisis, en vez de poner en tela de juicio los datos obtenidos. •

Implantar estos programas estableciendo objetivos de mejora y plazos concretos, y desarrollando un sistema de seguimiento para revisar y actualizar el análisis a lo largo del tiempo. Para conseguir el mayor rendimiento posible a un estudio de benchmarking, es crucial actualizar y hacer un seguimiento continuo de los resultados del análisis. Un buen análisis de benchmarking hay que “reajustarlo” aproximadamente un año después. En este momento, han podido cambiar unas cuantas cosas: La fuerza del sector puede haber variado de modo que los factores claves sean diferentes. Las antiguas variables claves necesitan una revisión. Pueden haber entrado nuevos competidores o pueden haber aparecido competidores potenciales. Estos deben ser incorporados al análisis. La competencia puede haber progresado más de lo esperado, de forma que sus costes u otros aspectos son mejores de lo previsto. También será necesario medir el progreso de los objetivos propios. Si el progreso conseguido no ha sido, es necesario identificar las causas

111


Ninguno de los pasos señalados anteriormente es completamente nuevo o “revolucionario”. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las empresas que utilizan explícitamente el benchmarking, es más probable que consigan mejoras sustancialmente más significativas que aquellas que no realizan este proceso de forma sistemática. LECCIÓN 15. DATOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS. Para una buena estrategia de mercadeo, se debe tener en cuenta seleccionar muy bien las fuentes de información y para conseguir la información se pueden recabar datos secundarios y primarios, los secundarios son información existente y disponible que se ha conseguido para otro propósito, los primarios son los que se recaban para el propósito del momento. La información obtenida se debe evaluar, y para ello se puede hacer acorde a cuatro factores claves a saber: Pertinencia; que se ajuste o adapte a las necesidades de la investigación. Exactitud; la confiabilidad de la información. Actualidad; que la información obtenida sea pertinente al momento que se utilizará. Imparcialidad:; Se contempla la objetividad con la que se recabó la información.

Según Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como [3]: • Datos Primarios: Es la información recabada la primera vez, única para esa investigación en particular y se recopila mediante uno o varios de éstos elementos: a) observación, b) experimentación y c) cuestionarios (el más popular). • Datos Secundarios: También conocida como investigación documental, se refieren a la información existente, útil para la encuesta específica. Este tipo de datos está disponible: a) en forma interna (dentro de la misma empresa, como registros de transacciones, por ejemplo, de facturas) y b) en forma externa (fuera de la empresa, como informes de gobierno, estadísticas oficiales, etc...). Para la obtención de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de campo), según Malhotra, la recopilación de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff que opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que hacen entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por computadoras), desde una oficina por teléfono (entrevistas telefónicas y entrevistas telefónicas asistidas por computadoras) o a través del correo (correo tradicional, envío de cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados). En la actualidad, debemos sumar la importancia del internet en la recolección de datos on-line, por ser uno de los medios que tiene el mayor crecimiento en su audiencia y

112


porque la investigación de mercado digital permite realizar un estudio en línea más rápido, más económico y más versátil.. Las investigaciones suelen comenzar con los datos secundarios, recabando las fuentes internas y externas, en la siguiente tabla se presentan las fuentes de datos secundarios: Cuadro 19. Fuentes de datos secundarios. FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS FUENTES INTERNAS Estados financieros de la firma, soportes contables como facturas, registros de inventarios y otros informes de investigación PUBLICACIONES Dependen de cada país, por lo general hay departamentos GUBRNAMENTALES. especializados en cada gobierno para llevar estadísticas de los diferentes sectores de la actividad económica PUBLICACIONES También en cada país hay diferentes medios escritos o de otro PERIÓDICAS Y tipo que revelan las tendencias del mercado LIBROS DATOS Son los que proveen firmas especializadas COMERCIALES.

La información obtenida recolectada de datos secundarios, generalmente se consiguen con mayor facilidad y a costos mínimos comparados con los de las fuentes primarias, pero se puede presentar que dicha información no proporcione la totalidad de la información que se requiera o necesaria, además, la calidad y veracidad de la información no es la más conveniente en el momento de la toma de decisiones, sólo se puede tener en cuneta si existen datos de fuentes primarias y la información obtenida sea compatible y que tengan relación. Datos primarios. Para la recopilación de los datos, es importante obtenerlos lo más estructurados posibles, con el fin de obtener máxima calidad en la información recolectada y así tener mayor certeza y eficacia en las decisiones que se tomen. Esta recolección de información primaria, se recomienda que sea concebida por expertos y con la participación y apoyo del director del departamento de Marketing, quien aprobará el plan de mercadeo y facilitará el análisis e interpretación de los resultados obtenidos. La siguiente tabla nos permite apreciar las áreas a contemplar en el diseño de un plan de recolección de datos primarios

113


Cuadro 20. Recolección de datos primarios. PLANEACIÓN DE LA RECOPILACIÓN DE DATOS PRIMARIOS PLAN DE LA MUESTRA

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Unidad de muestreo

Cuestionario

Teléfono

Tamaño de muestra

Instrumentos mecánicos

Personal

Procedimiento de muestreo

ENFOQUES DE INVESTIGACIÓN

MÉTODOS DE CONTACTO

Observación

Correo

Encuesta Experimento

Ahora examinemos con un poco de detalle las áreas que se contemplan en la planeación de recopilación de datos primarios, comencemos por el enfoque de la investigación. La investigación de mercados en su aparte de recolección de datos primarios puede contemplar tres enfoques, a saber: de observación, de encuesta y de experimento.

Investigación observacional: consiste en recopilar datos primarios a partir de la observación de personas, acciones y situaciones pertinentes. Por ejemplo, observar los anuncios publicitarios de la competencia para obtener información de su gasto en publicidad y sus estrategias de promoción y nuevos productos. Otro ejemplo podría ser la visita a los puntos de venta de la competencia para observar precios, distribución física, modelos de productos, etc.

Este enfoque tiene varios métodos de aplicación, los ejemplos anteriores describen la observación cuando se produce naturalmente, pero también se pueden realizar ejercicios simulados en los cuales se observan comportamientos y reacciones de posibles compradores ante situaciones fingidas. Además, puede ser estructurada, cuando el investigador tiene presente qué es lo que se debe observar, o no estructurada, cuando el investigador a su juicio decide qué es lo que debe observar. La observación permite, en muchos casos, detectar información que los consumidores posiblemente no puedan o no quieran suministrar, por ejemplo su comportamiento en el supermercado, qué compran primero, qué dejan para el final, etc., comportamientos como estos, muchas veces no son perceptibles al cliente quien no está consciente de ellos, pero sí son perceptibles para un observador. En otros casos, la investigación a

114


través de la observación no será suficiente para la toma de decisiones de marketing, por lo cual se habrán de aplicar otros enfoques.

Investigación por encuesta: es la más adecuada para procurar información descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se pueden hallar datos relativos a sus creencias, preferencias, opiniones, satisfacción, comportamientos, etc. Al igual que en la investigación observacional puede ser estructurada, cuando se usan listas formales de preguntas que se plantean a los encuestados de igual manera, o no estructurada cuando permite al entrevistador utilizar un formato abierto y dirigir la encuesta de acuerdo con las respuestas recibidas. Las encuestas pueden ser directas, cuando se realizan preguntas directas acerca del comportamiento, intereses o gustos del encuestado, por ejemplo ¿tomó usted Pepsi durante la última semana?, o indirecta, por ejemplo ¿quiénes considera usted que son habituales consumidores de Pepsi? La encuesta es típicamente el enfoque de investigación más usado y casi siempre el único, para determinar la información primaria y aunque presenta buenos resultados para tomar decisiones, también tiene algunos defectos que pueden deteriorar la calidad de la información obtenida, cuando las preguntas indagan sobre cosas privadas es muy posible que el encuestado no quiera responderlas o cuando se les pregunta sobre algo que no conocen pero por no parecer ignorantes responden cualquier cosa, no se obtienen respuestas fiables sobre preguntas que se refieren a actos inconscientes de los consumidores, las encuestas quitan tiempo, así sea poco, y muchas personas no están dispuestas a "perder" el suyo.

Investigación experimental: apropiada para recopilar información causal. Estudia relaciones de causa y efecto eliminando las explicaciones competidoras de resultados observados. Por ejemplo, Una firma de desarrollo de medicamentos puede probar los efectos de un nuevo producto en varios grupos de pacientes diferentes en el sexo y el rango de edad para determinar efectos positivos, negativos y/o colaterales del medicamento en estos diferentes grupos, también podría tomar dos grupos de características similares en cuanto a edad, sexo y nivel de la enfermedad, pero proporcionarle a cada grupo una dosis diferente del medicamento para detectar la reacción.

115


Autoevaluación No. 3 Preguntas y problemas 1. Según Philip Kotler, un nicho de mercado a. Es un grupo con una definición más estrecha (que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeño cuyas necesidades no están siendo bien atendidas. b. Es un mercado pequeño cuyas necesidades son similares. c. Es un grupo especial identificado previamente. d. Es un mercado pequeño

2. En general, un nicho de mercado presenta unas características, de las siguientes, cuál no es una de esas características. a. b. c. d. e.

Es la fracción de un segmento de mercado. Es un grupo pequeño. Tienen necesidades o deseos específicos y parecidos. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos. Es una fracción social con necesidades diferentes.

Ensayo limitado Sobre la siguiente premisa, escriba cuáles son sus comentarios al respecto. “¿El benchmarking se puede aplicar para estudiar el producto de la competencia y la identificación del emrcado?” Caso de estudio No. 3 Usted ubicará una empresa de la región y va a identificar el producto lider de la empresa y establecerá cuál(es) es(son) son nichos de mercado. Para este ejercicio, debe plantear el caso, guiándose por los casos anteriores, e identificando la empresa, el producto y los nichos de mercado.

116


“El concepto de mercadotécnica predica: descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos” Phillip kotter “Los sueños carecen de valor, los planes son como el polvo, las metas son invisibles, todo ello carece de valor a menos que sea seguido por la acción”. Og Mandino

117


OBJETIVOS Generales Destacar la importancia del mercadeo estratégico. Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratégico. Conocer las diferentes estrategias de mercadeo. Conocer y plantear los procesos de la planeación del mercadeo. Entregar los componentes de un pana de mercadeo. Proporcionar elementos para facilitar la elaboración de un plan

Específicos Identificar los principales elementos y variables involucrados en la determinación estratégica de mercadeo. Conocer el proceso de planeación estratégica aplicado al mercadeo. Establecer los pasos y herramientas para llegar a plantear estrategias concretas de mercadeo. Que el estudiante conozca y aprenda las distintas estrategias de mercadeo, acorde la demanda primaria, a la demanda selectiva y a la estratwegia competitiva. Que el estudiante conozca el proceso de planeación de mercadeo, acorde al mercado objeto.

Definir la naturaleza de un plan de mercadeo Establecer las partes del plan Determinación de programas y presupuestos

118


CAPITULO 1

GERENCIA Y ESTRATEGIAS DE MERCADEO. LECCIÓN 16. GERENCIA ESTRATÉGICA Y MISIÓN DE LA EMPRESA. Definición de la misión La gerencia estratégica ha sido definida como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos. Ello incluye la identificación de fortalezas y debilidades internas, la determinación de amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de misiones, fijación de objetivos y el desarrollo de estrategias que incluyen metas, políticas y recursos. En la unidad anterior se analizaron los conceptos y herramientas para llevar a cabo un estudio del medio ambiente externo a la empresa, lo cual implicaba la recolección y evaluación de la información económica, social, cultural, demográfica, política, gubernamental, tecnológica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas que afronta la organización. También se presentaron una serie de consideraciones para ejecutar una auditoria interna, cuyo propósito era identificar y evaluar debilidades y fortalezas de la empresa. La gerencia estratégica no puede desarrollarse aisladamente, debe conducir a la definición de la misión, los objetivos, las políticas, las metas corporativas de la empresa, así como en las estrategias y planes de acción para otros productos. Es así como una de las tareas básicas de la gerencia estratégica es propiciar el ambiente corporativo adecuado para la planeación estratégica de la mercadotecnia; para ello debe pensar en la misión del negocio, o sea preguntarse a qué nos dedicamos y quiénes son nuestros clientes o cuáles deberían ser. Esta definición, que aparentemente es simple, no lo es y muchas empresas han tenido dificultades porque no se dieron cuenta de cual era el negocio en que se encontraban realmente, formándose un concepto equivocado respecto a quiénes son sus clientes y competidores, adoptando estrategias de mercadeo que pueden ser acertadas para el mercado en que creen estar, pero inadecuadas para el negocio en que realmente están.

119


Una formulación de una misión muestra una visión a largo plazo de una empresa en términos de qué quiere ser y a quien desea servir, describiendo el propósito, los clientes, los productos, los mercados, la filosofía y tecnología básica. La misión responde a la pregunta cuál es nuestro negocio? y cuál debería ser? LA GERENCIA ESTRATÉGICA CONSISTE EN MIRAR HACIA EL FUTURO, BUSCANDO OPORTUNIDADES Y UBICANDO AMENAZAS EN EL AMBIENTE PARA QUE PARTIENDO DE LOS RECURSOS, SE IDENTIFIQUEN PUNTOS FUERTES Y DÉBILES QUE PERMITAN DEFINIR NECESIDADES QUE SE ATENDERÁN Y TIPOS DE PRODUCTOS QUE SE DESARROLLARAN.

La formulación de una misión debe definir qué es la empresa y lo que aspira ser, servir como marco para evaluar actividades presentes y futuras, distinguir a la empresa de otras similares y ser lo suficientemente específico para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir crecimiento. Naturaleza de la misión En general no se logra mejorar una definición del negocio con solo hacerla lo más amplia posible (decir “no estoy en el negocio de lápices sino en el de comunicaciones”). Esta tiene que ser concreta para proporcionar dirección, pero a su vez suficientemente amplia para dar inspiración y campo de crecimiento. A veces es difícil encontrar un equilibrio entre especificidad y generalidad, pero se debe intentar. La declaración de misión pretende definir los dominios del negocio en el cual la organización operará. Estos pueden definirse en términos de producto, tecnologías, grupos de consumidores, necesidades del consumidor o alguna combinación de ellos. Tradicionalmente las empresas han definido su misión en productos o tecnologías, sin embargo se piensa actualmente que una buena orientación es centrar la misión en el mercado y los clientes, ya que las empresas pueden concebirse como un sistema que tiende a satisfacer al cliente y no como un proceso que consiste en producir bienes. UN NEGOCIO DEBE CONSIDERARSE COMO UN PROCESO DE SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR, NO COMO UN PROCESO DE PRODUCCIÓN EXCLUSIVAMENTE. LOS PRODUCTOS Y LAS TECNOLOGÍAS CON EL TIEMPO SE HACEN OBSOLETOS MIENTRAS QUE LAS NECESIDADES BÁSICAS PERDURAN.

Las ideas actuales con respecto a la formulación de misión, se basan en las pautas aportadas por Peter Drucker y Theodore Levitt a mediados de la década del 70, quienes enfatizaban en la importancia de definirse en términos de responder a las expectativas de los clientes, como hemos reiterado varias veces, en vez de desarrollar un producto y después tratar de encontrar un mercado. Las empresas tiene que identificar las

120


necesidades, deseos y problemas del mercado para posteriormente suministrar un producto que las satisfaga. LA MISIÓN EMPRESARIAL ES UNA DECLARACIÓN DURADERA ORIENTADA HACIA EL MERCADO Y DEBE SER FACTIBLE, MOTIVADORA Y ESPECIFICA PARA DIRIGIR LA ORGANIZACIÓN.

La definición de la misión es de importancia crítica para una organización, porque afecta todo su funcionamiento, al dar un sentido compartido de intención, dirección, significado y logro. En una orientación que sirve para asegurar unidad de propósitos en la empresa, siendo de utilidad a la organización por muchos años y no algo que cambie en respuesta a transformaciones ambientales o nuevas oportunidades no relacionadas con la misión, ya que una buena formulación, aún cuando puede ser revisada, debería ser duradera. CUADRO 21. Factores a tener en cuenta en la definición de la misión de la empresa

1. Clientes: quienes son los clientes de la empresa? 2. Productos y/o servicios: cuáles son los principales productos y servicios? 3. Localización: cuál es el mercado geográfico sobre el que actúa la empresa? 4. Tecnología: cuál es la tecnología de base dominada por la empresa? 5. Objetivos de supervivencia: cuáles son los objetivos económicos que la empresa pretende realizar? 6. Filosofía: cuáles son los valores, las creencias, las aspiraciones y los objetivos prioritarios en la empresa? 7. Imagen propia: cuáles son las fuerzas y las cualidades distintivas exigidas por la empresa? 8. Imagen de marca: cuáles son las responsabilidades sociales asumidas por la empresa y cuál es la imagen deseada? 9. Responsabilidad social: cuál es la actitud general de la empresa respecto a su personal?

A continuación se reproduce a manera de ejemplo, la definición de la misión de la Fundación Promotora de servicios Microempresariales (PROMIC), que incluye también la filosofía de la institución: Quiénes somos?

121


- Una entidad privada, sin ánimo de lucro, de capital nacional, dedicada al apoyo de los microempresarios, en los aspectos de mercadeo y comercialización de los productos e insumos, a partir de una estrategia integral de desarrollo tecnológico. - Una entidad que conoce el perfil del microempresario y su importancia para el desarrollo del país. - Una entidad que se proyecta al mercado por medio de una organización institucional, con los recursos básicos, comprometida con la misión de satisfacer las necesidades del cliente. - Una entidad que procura el mercadeo y la comercialización oportunos de los productos de los microempresarios, tratando de suplir necesidades de la demanda. - Una entidad conformada por personas responsables en su trabajo, serían en sus negocios y cumplida con sus compromisos comerciales. - Una entidad creada para contribuir al fortalecimiento económico y empresarial de la microempresa como unidad económica, así como al mejoramiento de la eficiencia productiva y del ingreso del microempresario, a partir de los servicios de mercadeo, comercialización y desarrollo tecnológico. En qué creemos? - En la empresa privada, la libre empresa y la democracia, a cuya defensa nos consagramos a través de aquellos eventos que estén a nuestro alcance, sin desnaturalizar nuestra función de sector privado y empresa comercial. - En la microempresa como factor de desarrollo del país. - En el desarrollo tecnológico, la comercialización y el mercadeo como estrategias fundamentales para el fortalecimiento del microempresario. - En calidad de nuestro servicio al cliente y a los microempresarios. - En la honestidad de nuestras acciones comerciales, tanto con clientes como con microemepresarios y con la competencia. - En el trato justo y respetuoso a nuestros empleados, para hacer de PROMIC una comunidad laboral que busque propósitos superiores y que sea el fundamento de nuestra política de servicio y calidad. - En nuestra organización institucional como medio de apoyo y servicio comercial y tecnológico para los microempresarios.

122


Nuestros compromisos - Con nuestros miembros fundadores benefactores, con quienes hemos adquirido el compromiso de hacer eficiente a la entidad, para que los aportes realizados se orienten al cumplimiento de las directrices por ellos señalados. Este compromiso nos obliga a convertirnos en una entidad de la cual ellos pueden sentirse orgullosos por el impacto social y la proyección sobre el desarrollo del país y de los miroempresarios. - Con nuestros empleados, a quienes la entidad brindará un trato respetuoso y justo, buscando el progreso profesional y personal de acuerdo con sus capacidades individuales y dentro del marco institucional de la entidad. - Con nuestros clientes a quienes la entidad ofrecerá, con el concurso de los microempresarios, productos de calidad, suministrados cumplidamente, en los volúmenes requeridos, a precios justos y garantizando la sustitución de aquellos productos que no cumplan con las especificaciones de los contratos. - Con nuestros clientes y microempresarios, con quienes la entidad mantendrá relaciones comerciales dentro de principios de ética y criterios de justicia en los contratos. - Con nuestros clientes y microempresarios, a quienes la entidad mantendrá constantemente informados sobre las especificaciones, innovaciones, detalles y modalidades de nuestros servicios. - Con los microempresarios, a quienes la entidad prestara servicio de intermediación comercial, asistencia técnica, financiación y diseño, de modo que puedan mejorar las condiciones de mercadeo de sus productos. - Con los microempresarios, de quienes dependemos, para el cumplimiento de nuestra misión, de su capacidad técnica, organizacional y ética, base fundamental de nuestra filosofía. - Con los organismos internacionales de cooperación, con quienes nos comprometemos administrar eficientemente los recursos recibidos, y alcanzar los objetivos propuestos. Nuestra misión de cara al país - Ser una entidad eficiente, económica y socialmente, que satisfaga las necesidades del cliente y apoye el desarrollo tecnológico, la comercialización y el mercadeo de los microempresarios. - Propender por un clima de sana concertación entre clientes y microempresarios, entre éstos y el gobierno, y entre los mismos microempresarios, como condición básica para la democracia participativa, esto es, la armonía social y económica.

123


- Aportar al desarrollo económico, político y social del país, mediante el servicio integral a clientes y microempresarios, satisfaciendo las expectativas de aquellos, y haciendo de éstos propietarios y protagonistas de su destino.

LECCIÓN 17. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. El siguiente paso en el proceso de gerencia estratégica es seleccionar un conjunto de objetivos que guían a la organización en el cumplimiento de su misión. Ellos pueden servir además de pautas para la planeación en otros niveles y de criterios para valorar el desempeño. Estos objetivos deben ser realistas y en lo posible expresados en términos específicos y mesurables. Los objetivos corporativos como una extensión de los valores personales de quienes están en la dirección de la empresa. Los valores personales de los ejecutivos hacen algo más que influir en los objetivos corporativos e inciden también en las estrategias que son los medios alternos para alcanzar los objetivos. Orientada por la misión y los objetivos, la gerencia debe decidir qué conjunto de negocios y productos (cartera de negocios) se ajusta mejor a las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con las oportunidades de su entorno. Es decir, se plantea la estrategia corporativa, que consiste en planes a largo plazo proyectados hacia la selección de los diferentes negocios en los que estará la empresa, identificando los mercados que se atenderán y las líneas de productos y servicios que se generarían sobre la base de la valoración del ambiente, recursos y objetivos. Las estrategias son consideradas como medios alternos de emplear recursos corporativos para alcanzar metas corporativas. LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PROPORCIONAN EL MARCO DE REFERENCIA PARA EL DESARROLLO A LARGO PLAZO, MEDIANTE LA DETERMINACIÓN DE LOS MARCADOS QUE DEBEN SER ATENDIDOS Y DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE VANA OFRECER.

Muchas empresas están diseñadas tan diversificadas, que para conseguir una planificación operativa deben separarse en grandes divisiones de productos o mercado. Estas divisiones se denominan unidades estratégicas de negocios y pueden ser una sección, un grupo de productos afines y hasta un solo producto o marca. Para que se clasifiquen como unidad estratégica de negocios, ha de tener las siguientes características: se un negocio individualmente identificable, poseer una misión definida,

124


tener los propios competidores, tener sus ejecutivos responsables, controlar ciertos recursos y que se pueda planificar independientemente de los otros negocios. La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que deben ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber cuáles estimular para que crezcan, cuáles hay que conservar en su posición presente y cuáles eliminar. La estrategia corporativa selecciona las estrategias para la organización en conjunto o para cada unidad estratégica de negocios. FIGURA 13. Proceso Estratégico

DEFINIR LA MISIÓN

DETERMINAR OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

ANÁLISIS DE CARTERA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Análisis de cartera La figura anterior nos muestra el proceso estratégico que hemos venido analizando. El análisis de cartera consiste en caracterizar la posición de cada actividad en referencia teóricamente al atractivo del mercado y a la fuerza competitiva en cada producto – mercado considerado. Diferentes métodos se han desarrollado para este análisis, pudiendo mencionarse entre ellos el de Boston Consulting Group (BCG) y el General Electric, entre otros, que nos dan orientaciones generales para tomar decisiones sobre qué productos deben recibir más apoyo (vigorizar), cuáles serán mantenidos en su vida actual (sostener), cuáles disminuir (reducir) y cuáles eliminar (retirar). El principio básico reside en que los recursos de la empresa tienen que ser asignados de acuerdo con el atractivo de cada producto y para ello se utilizan los esquemas de portafolio de productos que permiten nacer el análisis de cartera. Uno de los primeros enfoques de evaluación de portafolio fue desarrollado por el BCG y para ello se requiere la calificación de todos los productos de la empresa con base a

125


dos dimensiones: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo y la cuota de mercado relativa al líder (ver cuadro No. 13. CUADRO 22 Matriz crecimiento-cuota de mercado de Boston Consulting Group

TASA DE

ALTA

DILEMAS

ESTRELLA

CRECIMIENTO DEL BAJA

VACAS

MERCADO 8

4

PERROS

2 1 ½ ¼ 1/8 CUOTA DE MERCADO RELATIVA

Como se puede apreciar en el cuadro, se definen cuatro cuadrantes que identifican igual número de tipos de productos que se pueden presentar: Vacas, productos cuyo mercado de referencia está en débil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado elevada, proporcionando liquidez financiera, siendo el objetivo cosechar (“Vacas lecheras”) Perros, son de bajo crecimiento y baja porción, pueden generar algún efectivo, pero no prometen un gran futuro. Dilemas, productos con débil cuota en un mercado de rápida expansión, exigen fuerte financiamiento y debe evaluarse cuidadosamente si podrán transformarse en estrellas o no Estrellas, productos líderes en su mercado, el cual está en crecimiento rápido, exigen medios financieros pero generarán importantes beneficios, y serán las vacas del futuro. La General Electric, introdujo una planeación de cartera que enfatiza todos los recursos potenciales de poder de un negocio (no exclusivamente la participación en el mercado) y todos los factores que determinan la atractividad a largo plazo (no solamente a la tase de crecimiento). Tal como indica que cuadro No. 14, todos los productos se clasifican en función de intensidad de negocio y del atractivo de la industria. Lo primero se refiere a niveles de venta y participación en el mercado y el atractivo incluye todos los factores que pueden influir en las ventas.

126


CUADRO 23. Modelo de la General Electric FORTALEZA DEL NEGOCIO FUERTE MEDIA ALTO

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

DEBIL

(1) VERDE

(2) VERDE

(3) AMARILLO

MEDIO

(4) VERDE

(5) AMARILLO

(6) ROJO

BAJO

(7) AMARILLO

(8) ROJO

(9) ROJO

Los diferentes productos se clasifican y en función de eso se determina si invertir para aumentar las ventas o para incrementar la participación en el mercado (o ambas cosas); consolidar selectivamente para mantener participación y captar ganancias o negar fondos, eliminar, etc,. Los consejos estratégicos para empresas o productos derivados de la matriz, podrían ser: (1) Expansión (2) Innovación del producto (3) Reestructurar (4) Innovar en el mercado (5) Diversificar (6) Liquidar (7) Diversificar (8) Liquidar Estos modelos y otros más que se han desarrollado, proporcionan bases muy útiles para la planeación estratégica, pero están más relacionados con la alta gerencia que son la función de mercados. Por otra parte, en la práctica, tienen ciertas limitantes, especialmente en nuestro medio, donde a menudo se carece de la información necesaria o está es poco confiable. Tipos de estrategias corporativas Además de evaluar los negocios actuales, se deben determinar negocios futuros y las direcciones que la empresa debería considerar. Ello nos lleva precisamente a la elección estratégica de desarrollo que le permita a la empresa alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Las estrategias corporativas se pueden clasificar en dos grandes categorías: las que mantienen su campo de acción en el mercado actual y las que se diseñan para entrar en nuevos mercados. (ver cuadro No. 24)

127


1 Estrategias de mercados actuales, Cuando los mercados actuales son atractivos por el crecimiento de las ventas, la estabilidad o la rentabilidad, la estrategia corporativa puede enfocarse en esos mercados. Al respecto existen tres posibilidades: penetración del mercado, desarrollo del producto e integración vertical. Preparación del mercado: Se refiere a una estrategia por la cual una empresa expande sus esfuerzos para incrementar las ventas de los productos existentes en sus mercados actuales. Esto se logra mejorando el mercadeo comunicaciones, precio, distribución, o servicio) o aumentado la tasa de compra, como hizo Alka-Seltzer al promover el uso de dos tabletas en lugar de una. Desarrollo del producto: Es decir, desarrollo de nuevos productos para los mercados existentes a fin de satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los clientes, enfrentar nuevas ofertas de la competencia o aprovechar una nueva tecnología. Típicamente consiste en reemplazar o reformular productos, como sería el caso de un nuevo detergente mejorado”. Integración vertical: Que se logra cuando una empresa se convierte en el propio proveedor (integración de regresión) o un intermediario (integración de avance), para mejorar la efectividad del servicio de una empresa, en mercados actuales. Por ejemplo, un fabricante de ropa que establezca sus propios puntos de venta o a un supermercado que cree su propia panadería. 2 Estrategias para nuevos mercados. Si al analizar el entorno y las tendencias se ve que las ventas o rentabilidad se complican en los mercados existentes, la empresa comienza a buscar nuevos mercados que presenten nuevas oportunidades. Para entrar en nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de estrategias corporativas: desarrollo del mercado, diversificación sinergia y diversificación del conglomerado. Desarrollo del mercado: Es un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos mercados. Esto puede hacerse mediante la identificación de nuevos usos, nuevos mercados geográficos o nuevos canales para alcanzar nuevos usuarios. Un ejemplo puede ser el teflón desarrollado por Du Pont para usos industriales y después de introducido en mercados de consumo o comercializar aspirinas para el corazón. Diversificación sinérgica: La sinergia puede resultar de tratamientos en común de los recursos y procesos de producción, en habilidades de la fuerza de ventas, en los canales de distribución u otros factores. En este caso los nuevos productos se venden en nuevos mercados cuando los recursos para producir o comercializar nuevas líneas son compatibles con lo existente. Un ejemplo, podría ser una empresa de tarjetas de felicitación que expande su negocio a otros artículos económicos de regalo.

128


Diversificación de conglomerados: Se produce para aprovechar oportunidades de crecimiento o estabilización de ventas, sin considerar efectos sinérgicos, vale decir es una estrategia simplemente de diversificación en que la empresa agrega productos nuevos que no tienen relación con la tecnología, productos o mercados actuales. Una empresa de bienes raíces podría entrar en el negocio de comidas rápidas. CUADRO 24.

Tipos de estrategias corporativas

PRODUCTOS ACTUALES

PRODUCTOS MEJORADOS

NUEVOS PRODUCTOS

ESTRATEGIAS PARA MERCADOS ACTUALES

PENETRACIÓN DEL MERCADO

DESARROLLO DEL PRODUCTO

INTEGRACIÓN VERTICAL

ESTRATEGIAS PARA NUEVOS MERCADOS

DESARROLLO DEL MERCADO

DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN SINÉRGICA DEL CONGLOMERADO

Las empresas ejercen, como decimos en la primera unidad, simultáneamente varias estrategias corporativas, puesto que para mantener un crecimiento, difícilmente se pueden ignorar los mercados actuales o los nuevos. Otra forma de presentar estas estrategias de crecimiento es la que aparece resumida en el cuadro No. 16, el cual presenta algunas políticas para desarrollarlas. Cabe anotar también, que existe otros tipos de estrategias que corresponden al mercadeo propiamente tal, que se verán más adelante.

129


CUADRO 25. Tipología estrategias de crecimiento

ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN - Aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados existentes. - Aumentar la frecuencia de uso. - Aumentar la cantidad utilizada. - Encontrar nuevos usos. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS - Aumentar las ventas en los mercados actuales a través de productos mejorados, reformulados o nuevos. - Añadir funciones o característica. - Extender gama de productos. - Nuevos productos. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS - Desarrollar ventas introduciendo productos actuales en mercados nuevos. - Expansión Geográfica. - Nuevos canales y circuitos de distribución. - Nuevos segmentos. CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN - Crecer en la industria por una extensión lateral hacia arriba, o hacia abajo. - Adquirir fuentes de aprovisionamiento. - Adquirir red de distribución. - Nuevos segmentos. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN - Mejorar a partir de oportunidades fuera del sector. - Añadir actividades complementarias. - Desarrollar actividades sin relación. - Aprovechar efectos sinérgicos.

LECCIÓN 18. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN. Después de terminar el proceso de gerencia estratégica de la organización total de cada unidad estratégica de negocios, se inicia la planeación de las divisiones funcionales de la empresa; es decir producción, finanzas, personal y mercadeo. La

130


planeación de mercadeo, al igual que las otras divisiones, debe guiarse por la misión, objetivos y estrategias corporativas definidas. La planeación estratégica de mercadeo. Tiene como objetivo las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo. Para llevarla a cabo hay que comenzar con un análisis de la situación. Dónde estamos? A dónde nos dirigimos?. Un cuidadoso análisis de la situación permite desarrollar un enfoque planeado y lógico que lo faculta para determinar objetivos y seleccionar las estrategias y programas de mercadeo más apropiados. FIGURA 14. Esquema del proceso

MISIÓN

OBJETIVOS

ANÁLISIS DE CARTERA

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Este análisis de la situación es un nuevo repaso situacional del programa actual de mercadeo, analizando las metas y resultados obtenidos. También se estudian los factores del entorno interno y externo que rodea la función de mercadeo, haciendo una auditoría como se indicó en la unidad anterior. Todo ello permite determinar los problemas y oportunidades que enfrenta la empresa. Uno de los aspectos más importantes es el análisis del mercado, es decir la identificación de los clientes actuales y posibles, ya que antes de adelantar cualquier acción de mercadeo para un producto o servicio, tenemos que tener un cierto conocimiento del mercado al cual nos dirigimos o estamos operando. Ese conocimiento implica: definir el mercado relevante, diagnosticar el proceso de compra. Definir los segmentos del mercado, describir y analizar estos segmentos y finalmente medir y proyectar esos mercados; como se ilustra en la figura 15 y se explica con posterioridad.

131


EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN CONTINGENTE NOS ENTREGA UN DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL, IDENTIFICANDO PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES, PERMITIENDO DESARROLLAR ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS BASADOS EN UN CONOCIMIENTO CABAL DEL FUNCIONAMIENTO DEL MERCADEO Y DEL MERCADO

FIGURA 15.

Análisis del Mercado

DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE

DIAGNOSTICAR EL PROCESO DE COMPRA

EL CONOCIMIENTO DEL MERCADO IMPLICA

DEFINIR LOS SEGMENTOS DEL MERCADO

ANALIZAR LOS SEGMENTOS

MEDIR Y PROYECTAR LOS MERCADOS

Definir el mercado relevante. Antes de analizar el mercado e identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tenemos que decidir en qué tipo de demanda la empresa está interesada influir: competencia de marca, competencia de forma de productos, o competencia en la clase de producto. Por ejemplo, una firma de cereal podría interesarse en subir las ventas de una marca nutricional frente a otros cereales nutricionales, o incrementar las ventas en relación con todo tipo de cereal o mejorar ls ventas en relación con otros alimentos para el desayuno. Cada grupo de compradores puede tener comportamientos diferentes. Diagnosticar el proceso de compra. Una vez definido el mercado, hay que averiguar quiénes son los compradores, qué circunstancias los motivan y capacitan para comprar, cómo buscar información y cómo seleccionan entre alternativas disponibles. En el fondo se trata de una serie de preguntas e interrogantes que tienen que ver con las características del comprador (localización, demografía, estilos de

132


vida); la disposición y capacidad de compra (uso del producto, compra, adopción) los procesos de búsqueda (experiencias, riesgo, percibido, importancia) y el proceso de selección (beneficios, alternativas, características). Definir los segmentos del mercado: Una vez respondidas estas preguntas de observación del diagnostico de compra, se determina que los compradores son diferentes y que no tienen motivaciones iguales, no buscan la misma información o no siguen procesos similares. Esto nos puede llevar a una microsegmentación en la cual se establecen grupos o segmentos cuyos miembros responden de distinta manera a los estímulos de mercadeo. Describir los segmentos del mercado: Antes de entrar a una selección de estos segmentos como objetivo para la oferta de la empresa, hay que determinar sus características, competidores específicos, tamaños de cada segmento (el número de compradores y el porcentaje d e uso puede variar) por último intentar medir y proyectar el potencial de mercado. LECCIÓN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO. En la realización de estrategias y programas de mercadeo para productos individuales o unidades estratégicas de negocios (líneas de productos), se requiere del análisis de la situación descrita anteriormente, ya que de esta forma existe un conocimiento que facilita la toma de decisiones: de mercados y competidores relevantes, de los factores del proceso de compra que inciden en el nivel de respuesta, los segmentos del mercado potencial que podría ser atendido e incluso las implicaciones que podría tener cambios de precio. Una estrategia de mercadeo es una declaración acerca del impacto que se desea lograr sobre la demanda en un mercado objetivo dado, para alcanzar los objetivos propuestos. Para eso tenemos que determinar, en primer lugar, cuál es el tipo de demanda que queremos trabajar, la primaria (producto básico, forma o clase de producto) o la selectiva (producto o marca específica), aún cuando puede darse la situación en que se confunden. Estrategias de demanda primaria Son diseñados para incrementar la demanda de una clase de producto en usuarios y no usuarios. Esto puede lograrse aumentando el número de consumidores, mejorando la disposición de compra (aclarando beneficios) o la capacidad compra (precios, crédito); otra posibilidad es incrementando las tasas de compra, por medio de ampliaciones de usos del producto, estimulación del reemplazo (rediseño) o aumento de niveles de consumo (empaques 2 litros, por ejemplo).

133


CUADRO 26.

Estrategias de Mercadeo para la Demanda Previa

AUMENTO DE USUARIOS - INCREMENTO DISPOSICIÓN DE COMPRA - INCREMENTO DE CAPACIDAD DE COMPRA AUMENTO TASAS DE COMPRA - AMPLIACIÓN DE USOS DEL PRODUCTO - ESTIMULACIÓN DEL REEMPLAZO - INCREMENTO NIVELES DE CONSUMO Un caso de estimulación de la demanda primaria, vista desde la publicidad : Consiste en que el anunciante trata de crear demanda para una categoría de producto en general. En su forma pura, el propósito de este tipo de publicidad es educar a los compradores potenciales en cuanto a los valores fundamentales del tipo de producto, en lugar de destacar una marca específica dentro de la categoría del producto.12 Estrategias de la demanda selectiva Son diseñadas para mejorar la posición competitiva de un producto, para lograr una mayor participación en le mercado. Pueden ser para retener clientes o ganar nuevos. Las estrategias de retensión pueden mantener la preferencia (imagen, calidad), simplificación del proceso de compra (“paquetes”, entrega) y disminución del atractivo de cambiarse a la competencia (merchandising servicio). Las estrategias de captación son posicionamiento (igual pero mejor) o diferenciación (otros beneficios). CUADRO 27.

Estrategias de Mercadeo para Demanda Selectiva

RETENCIÓN DE CLIENTES - MANTENER PREFERENCIAS - SIMPLIFICACIÓN DEL PROCESO DE COMPRA - DISMINUCIÓN DEL ATRACTIVO DE LA COMPETENCIA CAPTACIÓN DE CLIENTES - POSICIONAMIENTO - DIFERENCIACIÓN

12

Del libro: Publicidad, de O´Guinn Tomas, Allen Chris y Semenik Richard, International Thomson Editores, 1999, Págs. 19 al 22.

134


LECCIÓN 20. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Estrategias competitivas Aparte de estas estrategias de mercadeo que muestran enfoques generales, se puede plantear una competitiva, en base a evaluaciones de los principales competidores (ver unidad anterior sobre análisis de la competencia). Al respecto se pueden distinguir cuatro tipos de estrategias basadas en la importancia de la cuota de mercado detectada: las estrategias del líder del retador, del seguidor y del especialista (ver cuadro No. 28). 1. Estrategias del líder. El líder es quien ocupa la posición dominante y a menudo los rivales se esfuerzan en atacarlo, imitarlo o evitarlo. La empresa que ocupa este lugar tiene la responsabilidad de desarrollar la demanda global, cosa que puede lograr descubriendo nuevos usuarios, nuevas aplicaciones o más usos del producto. Otras posibilidades son la protección de la posición de mercado mediante la innovación, la consolidación del mercado gracias a una distribución intensiva o el enfrentamiento directo mediante guerra de precios o publicitaria (estrategias defensivas de la posición, de los flancos, preventiva, etc.) y estrategias ofensivas, que buscan el máximo beneficio al aumentar, incluso su posición del mercado, ejemplos serían la Coca cola, Seros, IBM, Casio, etc. 2. Estrategias del retador. Se trata de empresas que deciden atacar al líder para ocupar su lugar y los dos aspectos claves de esta decisión son: la elección del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar y evaluar la capacidad de respuesta (reacción y defensa). En relación con el primer aspecto, se ofrecen otras posibilidades; el ataque frontal, utilizando las mismas armas y los ataques laterales, dirigiéndose a puntos débiles. La evaluación de la capacidad de reacción y defensa tienen que ver con vulnerabilidad, provocación y represalias. (Caso de Aces en relación con Avianca). 3. Estrategias del seguidor. En vez de atacar al líder, se persigue una especie de coexistencia pacífica y ello requiere de objetivos estratégicos claramente definidos, adaptados al tamaño de la empresa, para mantener una cuota de mercado que nos suscite represalias por parte del líder. Los seguidores se mercados pueden ser muy rentables y la clave de su éxito puede ser una segmentación adecuada y de énfasis en las utilidades más que en la porción de mercado. Un ejemplo podría ser las marcas de cigarrillos. 4.Estrategias del especialista. La empresa se especializa por uno ovarios segmentos y no por la totalidad del mercado, es decir se buscan nichos del mercado a los que sirve eficazmente mediante la especialización y que las grandes empresas descuidan o ignoran. Las firmas tienen que especializarse por mercados, consumidores, productos o esfuerzo de mercadeo. Algunos ejemplos podrían ser especialistas por servicio (el único que lo ofrece), por trabajos, por encargo

135


(especificaciones del cliente), por cliente específico (una cadena), por tamaño de cliente, por característica, etc. PARA TENER ÉXITO UNA EMPRESA DEBE DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE MERCADEO QUE LA POSICIONE EFICAZMENTE EN RELACIÓN CON SUS COMPETIDORES Y QUE LE DE LA VENTAJA COMPETITIVA MAS FUERTE POSIBLE. EL TIPO DE ESTRATEGIA DEPENDE DE LA POSICIÓN QUE OCUPE Y DE SUS OBJETIVOS, OPORTUNIDADES Y RECURSOS. CUADRO 28. Estrategias Competitivas

ESTRATEGIAS DEL LÍDER Expansión del mercado total, por medio de usuarios nuevos, usos nuevos y más usos. Protección de la porción del mercado, mediante la innovación, ofensiva e iniciativa y defensa. Expansión de la porción del mercado, logrando aumento en la rentabilidad. ESTRATEGIAS DEL RETADOR Ataque al líder de manera frontal, por los flancos o guerrillero. ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR Sublíder que escoge no ataca, usualmente por temor a perder más de lo que podía ganar. ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA Empresa que prefiere ocupar en uno o varios nichos del mercado, especializándose en ellos.

136


Autoevaluación No. 4 1. Tradicionalmente las empresas han definido su misión en productos o tecnologías, sin embargo se piensa actualmente que una buena orientación es centrar la misión en: a. En el mercado y en los clientes. b. En los productos y en el precio. c. En el segmento del mercado y en la prodcucción. d. En el usuraio y en la caldiad. e. Ninguna de las anteriores. 2. La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que deben ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber cuáles estimular para que crezcan, cuáles hay que conservar en su posición presente y cuáles eliminar. Las estrategias para la organización en conjunto o para cada unidad estratégica de negocio, deben poseer un proceso, cua´l e las siguientes NO es parte del proceso estratégico: a. Definir la misión b. Determinar los objetivos organizacionales. c. Segementación el mercadeo. d. Análisis de cartera. e. Estrategia corpporativa. f. 3. Describa y defina las estrategias corporativas, y para qué nos sirve aplicarla en la empresa. Ensayo limitado Comente la siguiente afirmación: “Una buena estrategia corporativa, nos quita el temor de la competitividad.” Aplicación Como estrategia de mercadeo, ubique una empresa y haga un análisis de la situación actual e la empresa. Investigación a. Averigüe cuál es la demanda primaria y la demanda selectiva de la emrpesa, que viene trabajando. b. Investigue la misión y visión de la empresa y revísela si está acorde a la situación actual del mercado.

137


CAPITULO 2

PLAN DE MERCADEO. LECCIÓN 21. PLANEACIÓN DEL PROCESO DE MERCADEO. Una vez establecidas las estrategias corporativas, hecho el nuevo análisis de situación y determinadas las estrategias básicas de mercadeo, se procede a dar los pasos necesarios para llegar al mercadeo operativo, es decir los programas concretos y específicos del producto, precio, distribución, comunicación y servicio. Estos pasos, que aparecen en la figura No.15 son las segmentaciones del mercado, selección de los mercados metas, posicionamiento y desarrollo de una mezcla de mercadeo. FIGURA 16. Planeación del Proceso de Mercadeo

SEGMENTACIÓN DEL MERCADEO

PERFILES Y CARACTERÍSTICAS SSEGMENTOS

ANÁLISIS DE ATRACTIVOS

SELECCIÓN DE MERCADOS METAS

POSICIONAMIENTOS CADA SEGMENTO

MERCADEO OPERATIVO

138


PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIONES SERVICIO

Segmentación del mercado Como se ha visto, segmentar un mercado es la acción de dividirlo en grupos de consumidores más homogéneos, que pueden requerir productos o mezclas de mercadeo distintas. La empresa identifica los distintos métodos para segmentar (geográfico, demográfico, psicográfico, comportamientos, actitudes, motivaciones, etc.), y analiza perfiles de los segmentos resultantes, evaluado el atractivo de cada uno. Selección de mercados meta La segmentación del mercado permitió ver las oportunidades que la empresa puede tener en cada uno de ellos. Ahora se debe decidir sobre dos aspectos: a. política de producto y b. estrategia de cobertura. En relación con lo primero, se tienen las siguientes posibilidades: Mercadeo no diferenciado (se trata del mercado como un total), mercadeo diferenciado (distintos productos y estrategias para segmentos) y mercadeo concentrado (se segmenta, pero se centra en uno solo). La adopción de la estrategia de cobertura del mercado depende de los recursos, homogeneidad del mercadeo, competidores y otros factores. LECCIÓN 22. ESTABLECIMIENTO DE UN POSICIONAMIENTO. Posicionamiento en el mercado. Una vez que se han identificado los segmentos objetivos, se plantea el problema del posicionamiento que debe adoptarse, teniendo en cuenta las expectativas de los compradores y las posiciones ocupadas por los competidores. Esto equivale a escoger una imagen distintiva o personalidad que diferencie y distinga los productos ofrecidos y todo el programa de mercadeo de una empresa que tiene que establecerse de manera que sea consistente con la posición establecida. En resumen, posicionar un producto es valorarlo por sus características o atributos, en comparación con los productos de la competencia, con respecto a clientes para quienes esa diferenciación es importante. EL PROCESO DE MERCADEO ES EL ANÁLISIS, SELECCIÓN Y EXPLOTACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADEO, PARA CUMPLIR CON ESTA MISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA. ESPECÍFICAMENTE CONSISTE EN LA IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE SEGMENTOS, DETERMINACIÓN DE UN POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE UNA MEZCLA DE MERCADEO.

139


Mercadeo operativo Es el desarrollo de una competitiva y efectiva estrategia de mezcla de mercadeo, es decir la combinación particular de las variables controlables que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos en los segmentos escogidos, satisfaciendo las necesidades de sus mercados metas. Estas variables son numerosas, pero se pueden clasificar en cinco grupos principales: oferta de productos, estructura de precios, comunicaciones, sistemas de distribución y servicio. Si bien es cierto que se trata de variables controlables, estás pueden estar limitadas por factores ambientales externos e influenciados o apoyados por factores internos (no de mercadeo). Plan de mercadeo Una vez desarrollada la planeación estratégica de mercadeo que nos permite seleccionar mercados meta, determinar posicionamientos y estructuras, planes y programas de mezcla de mercadeo (ver texto de Fundamentos de Mercadeo). Se plantea el plan de mercadeo (generalmente anual), que es la preparación de una guía maestra que abarca la actividad de mercadeo en un periodo de tiempo, en determinado producto o unidad de negocio. Ese plan contiene una formulación de objetivos, identificación de mercados meta, las estrategias y tácticas pertenecientes y la mezcla de mercadeo e información concerniente al apoyo presupuestal. CUADRO 29.

Alcance y Naturaleza de la Planificación

PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Se define la misión, se establecen las metas a largo plazo y se escogen estrategias para lograr los objetivos. PLANEACION ESTRATEGIA DEL MERCADEO Metas y estrategias para el esfuerzo de mercadeo. Selección de mercados metas, posicionamiento y mezcla de mercadeo. PLANEACION ANUAL DE MERCADEO Plan maestro que incluye las operaciones anuales de mercadeo para determinada línea de productos, un producto, marca o mercado.

140


Se puede decir, como citan algunos autores, un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un niño empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias. Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del mercado con análisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un análisis de la competencia, análisis de los productos y del negocio, análisis DOFA, objetivos y metas planteadas en términos de ventas, y objetivos mercadológicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribución, comunicación, planes de acción y formas de implementación, que incluyen plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación que permita conoce el avance y los resultados de ventas. Resumen ejecutivo: es un resumen corto de los planes para que sea revisado por el grupo ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, DOFA, estrategias, planes de acción cronogramas y métodos de evaluación. Análisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situación del mercado en el momento del estudio, y debe claramente incluir el tamaño del mercado, su actividad hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentación del mercado y competencia y grupo objetivo incluyendo su demografía. Así mismo dentro el grupo objetivo también debe procederse con el análisis psicográfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que compran o utilizan el producto o servicio. Análisis de la competencia se debe tener en cuenta en adición a la competencia directa, sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un análisis DOFA y cómo se puede capitalizar las debilidades y amenazas. Análisis del producto. Esta etapa es fundamental ya que nos permitirá conocer realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, características, estructura de precios, canales de distribución, posición y posicionamiento en el mercado, promociones y comunicación, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el análisis de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios, definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan. Todo plan de mercadeo debe estar acompañado de los objetivos mercadológicos para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener

141


estadísticas confiables que nos permitan delimitar nuestras potencialidades que a su vez nos permita definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos. Posicionamiento sería el siguiente paso dentro del plan, se debe incluir desde un posicionamiento de carácter amplio hasta llegar a una situación estrecha y de gran esfuerzo que nos permita tener una definición del posicionameinto en forma específica que se alcanza mediante la traducción de las características del producto a beneficios tangibles únicos para el producto o servicio sujeto del plan. El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del precio, canales de distribución que al final es una situación de percepción del consumidor. Mezcla de mercadeo: la mayoría de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar dentro de los que se definen como las 4 p, sean estas: PRODUCTO como el producto físico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de éste, o el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garantía etc. PRECIO que debe tomar en consideración la rentabilidad, la probabilidad de reacción de la competencia, descuentos, financiación, arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transacción por el producto o servicio ofrecido. PROMOCIÓN, entendido como las decisiones relacionadas con la comunicación orientada a la venta a los clientes potenciales. Este acápite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones públicas, medios. DISTRIBUCIÓN entendido como las decisiones asociadas a los esquemas de trabajo de los canales de distribución, logística asociada, cobertura de mercado, niveles de servicio. LECCIÓN 23. PLANES DE MERCADEO. Naturaleza del plan Como se ha dicho, para alcanzar el éxito en mercadeo, aparte de una organización adecuada, son esenciales dos ingredientes básicos: - Un producto o servicio orientado a satisfacer las necesidades y/o deseos de los clientes. - Un plan de mercadeo que defina las estrategias y las responsabilidades para implementar los programas de acción para lograr los resultados deseados. Para ello, todo lo anteriormente manifestado en las unidades precedentes sobre mercadeo estratégico, carecería de sentido si no lograremos materializarlo en un programa de acción que precise objetivos y medios para llevar a la práctica la estrategia de desarrollo elegida. Ese programa de acción es el plan de mercadeo, que puede ser definido como un mecanismo para integrar y coordinar los programas de mercadeo,

142


expresando en forma clara y sistemática las opciones elegidas, indicando metas, acciones y presupuestos. Uno de los valores más importantes de este plan es que se constituye en una herramienta de trabajo dirigida hacia resultados específicos, determinando cómo éstos deben lograrse, permitiendo delegar funciones, coordinar esfuerzos, programar recursos para optimizar resultados y servir además de referencia y control. Estos planes de mercadeo generalmente se establecen sobre una base anual. El plan de mercadeo no es lo mismo que planificación de mercadeo en general, sino que se trata de un documento escrito que detalla la acción concreta de mercadeo. Parte, al igual que la planeación estratégica, de un dónde estamos, a dónde queremos ir y cómo vamos a llegar, pero ese enfoque se complementa con una dimensión operativa, es decir tiempos, responsabilidades, presupuestos y proyecciones. EL PLAN DE MERCADEO ES UNA GUÍA QUE INCLUYE LAS OPERACIONES DE MERCADEO PARA DETERMINADA LÍNEA DE PRODUCTOS, PRODUCTO, MARCA O MERCADO, HACIENDO UNA ADECUACIÓN PROGRAMADA DE OBJETIVOS, MEDIOS Y ACCIONES, CON SUS RESPECTIVOS PRESUPUESTOS.

Razones para el plan Existe varias razones que avalan la necesidad de elaborar planes anuales de mercadeo. Entre ellas podemos mencionar las siguientes: - El plan anual presenta una base de regulación del tiempo para una estrategia, identificando el nivel de desempeño que debería alcanzarse cada año. - Coordina los varios programas que pueden ser necesarios para realizar una estrategia de mercadeo para un producto o líneas de productos; cada uno con objetivos y presupuestos diferentes. - Sirve como instrumento para revisar y asignar recursos entre los programas de mercadeo específicos. - Permite evaluar el progreso para alcanzar los objetivos, al fijar pautas y desarrollar acciones correctivas. Tipos de planes Las empresas pueden tener uno o varios planes anuales de mercadeo, dependiendo de los productos y mercados que atiende.

143


Plan Anual De Mercadeo Único, en empresas con un solo producto o líneas altamente relacionadas, que se venden básicamente a través de una fuerza de ventas. Empresas pequeñas y medianas o de servicios también elaboran un solo plan. Plan Anual Del Producto o Departamento, en organizaciones con diversidad de productos. Sin embargo, todos deben estar integrados con otros planes, en niveles más altos de la empresa. Plan Anual De Ventas, si la fuerza de ventas es responsable de varios productos en una división, se puede desarrollar un plan separado y un presupuesto aparte. Objetivos del plan En base a las estrategias de mercadeo y el análisis de la cartera de productos, se establecen los objetivos para cada producto o líneas de productos, que sirven como orientación a los programas de mercadeo. A veces estos objetivos son muy generales y el plan de mercadeo debe expresarlos en términos específicos en cuanto a tiempo y nivel. Por ejemplo, la estrategia puede indicar e incrementar la participación en el mercado, cosa que en el plan tiene que definirse en porcentajes concretos y tiempo. Solo al plantearlo así, los objetivos permiten obtener guías y patrones de medición de logros. Existen tres tipos de objetivos para el plan de mercadeo: participación en el mercado, volumen de ventas y rentabilidad. En la práctica estos tres tipos de objetivos están relacionados dado que si lo que se busca es la participación en el mercado, esto debe traducirse en objetivos de ventas y rentabilidad. De igual forma si el objetivo es rentabilidad, se debe analizar la planeación que se requiere en ventas y en el mercado, para alcanzarlo. ES FUNDAMENTAL PARA UN PLAN ANUAL DE MERCADEO, LA FORMULACIÓN PRECISA DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO; SIN ESA FORMULACIÓN ES IMPOSIBLE EVALUAR LOS AVANCES AL EJECUTAR LA ESTRATEGIA DEFINIDA

Hay, por otra parte, unas características que han de reunir los objetivos del plan: Concretos. Aumentar ventas no es un objetivo, puede ser una orientación cualitativa, pero no tiene valor. Por el contrario, incrementar ventas en un 8% sobre el año pasado del producto X, es un objetivo concreto. Cifrados. La mayoría de los objetivos pueden ser llevados a números absolutos o relativos. A la publicidad no se le puede decir aumentemos el número de personas

144


que conocen nuestras marcas, sino necesitamos una campaña para elevar de 20% a 35% el número de consumidores que la conocen. Fechados. Determinar cuándo debe alcanzarse un objetivo, ya que esto repercutirá en programación, control y asignación de medios. Supongamos que hay que incrementar las ventas del producto en 12%, esto puede ser imposible en dos meses, probable en un año y fácil en dos años. Coordinados y compatibles. Puesto que de lo contrario podría incluso haber enfrentamientos. Una campaña que tenga por objetivo mejorar la imagen y posicionar una marca podría ir en contra de una política de promoción y descuentos.

LECCIÓN 24. COMPONENTES DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO A continuación se comentan los principales pasos o etapas involucradas en un proceso de elaboración de un plan anual de mercadeo, entendiendo que ellas están relacionadas y pueden retroalimentarse. Análisis de la situación Se trata de hacer un diagnóstico para saber dónde ha estado la empresa y dónde está ahora, antes de decidir dónde ir. Es una auditoría de mercadeo ya vista anteriormente, que en general considera y contempla los siguientes aspectos. CUADRO 30.

componentes de un plan de mercadeo

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Diagnóstico basado en la auditoría de mercadeo PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES Análisis de dificultades, soluciones y oportunidades. Hacer supuestos sobre el futuro. OBJETIVOS Y METAS Mezcla de mercadeo necesaria para alcanzar objetivos y metas. PRESUPUESTO Plan financiero del plan de mercadeo.

145


Definición del negocio. Comience su plan con una definición del propósito general del negocio en forma concisa y breve. Esta definición identifica y establece el propósito. Mercados. Precise el mercado de cada producto, su participación, tasas de crecimiento o declive, etc. Segmentos, mercado relevante, mercados potenciales. Todo ello descubrirá puntos fuertes y débiles a considerar. Historia de las ventas. De los últimos tres a cinco años revelará las tendencias, señalará los problemas y resaltará oportunidades. Hay que ver cifras de ventas totales por producto, mercado, por territorios o áreas de responsabilidad y por canal. Productos. Se analizan todos los hechos buenos y malos de los productos, se hacen evaluaciones objetivas de calidad, precio, confiabilidad, valor, expectativas, características, ventajas, desventajas, beneficios, etc. Competencia. Este conocimiento es crítico para una planeación futura, hay que identificar todos los competidores, los segmentos del mercado que han penetrado, sus fortalezas y debilidades. Es importante reunir información sobre ventas, participación, planes, etc. Determinación de precios. Estudie el sistema de determinación de precios para un mayor crecimiento y rentabilidad, qué limitaciones hay, políticas, competencia, tendencias, regulaciones, etc. Canales de venta. Aquí se analizan las actividades de puntos de venta, agentes, distribuidores y comerciantes, APRA estudiar la efectividad del sistema e identificar los puntos fuerte y débiles del sistema que la empresa utiliza para llegar a sus clientes. Distribución e inventarios. Los inventarios y la distribución física no están por lo general bajo el control directo del mercadeo, pero los planes deben incluir este elemento. Cómo está la entrega, cómo mejorarla, están contentos los clientes?. Fuerza de ventas. Como está la cobertura del mercado, cuál es la eficiencia y eficacia del sistema. Están preparados, capacitados y motivados?. Comunicaciones. Qué pasa con la publicidad, la promoción de ventas, telemercadeo, merchandising, correo directo. Hay que hacer una evaluación crítica de estos elementos. Actitudes de los clientes. Cuáles son las actitudes hacia la empresa y productos, son favorables o desfavorables? Qué se puede hacer? Cuál es la imagen y posicionamiento actual?.

146


Problemas y oportunidades A partir del análisis de la situación descrito, los problemas y oportunidades van haciéndose evidentes. Un problema es algo que requiere se corregido (como desviaciones u obstáculos) y es importante determinar si es realmente un problema o un síntoma de otra cosa, o algo general a la industria o empresa. Una base para identificar problemas es la siguiente: - Busque cualquier desviación de un resultado esperado, tal como: Menos penetración en el mercado Menos clientes Un declive en la participación del mercado Una baja de reconocimiento Menos llamados a clientes potenciales Una mezcla desfavorable de inventario Un mercado en trance de reducción Pérdida de distribuidores o agentes Una baja en ventas o ganancias - Busque cualquier obstáculo que pueda interferir con el buen funcionamiento de la efectividad de mercadeo, tal como: Falta de personal Falta de literatura adecuada Escasez de cobertura de ventas Un esfuerzo en la distribución Regulaciones gubernamentales desfavorables Publicidad insuficiente Normas y políticas de empresa Normas de la industria Deficiencias en procesamiento de pedidos Inadecuadas facilidades de servicio - Busque cualquier obstáculos en el camino de lograr una meta de mercadeo, tales como: Escasez de materiales Calidad de producto Limitaciones de producción Dominio de la competencia Factores de política de precios Competencia del exterior Inaccesibilidad a los que toman decisiones Poco conocimiento sobre el mercado

147


Insatisfacción del cliente Falta de claras ventajas o beneficios del producto Una oportunidad de mercadeo es una situación o condición para obtener algo favorable, como aumento de ventas, ganancia o ventaja competitiva a través de una acción de mercadeo. Estas, al igual que los problemas, surgen del análisis de la situación y pueden estar relacionadas con fortalezas específicas de la empresa, descubrimiento de nuevas aplicaciones, ventajas competitivas, tecnologías, etc.

EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DEL PLAN, PERMITE ACLARAR LA SITUACIÓN Y ESTUDIAR LA IMPORTANCIA O VALOR QUE PUEDEN TENER ESTOS FACTORES EN EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

Sin embargo estos factores no pueden ser estudiados solo de manera estática y es necesario hacer también una serie de supuestos, o sea estimaciones sobre las condiciones futuras de operación del plan, anticipando desarrollos que pueden influir en él. ¿Cuáles serán las condiciones económicas más probables? ¿Habrá nueva tecnología o competencia? ¿Cómo afectarán las disposiciones del gobierno? ¿Se perciben cambios en la clientela o el mercado? A pesar de que el futuro es incierto y se trata muchas veces de variables incontrolables, hay que tratar de ser específico sobre lo que puede ocurrir, porque de lo contrario se tiende a concentrarse sobre problemas y oportunidades actuales, sin prever desarrollos importantes que puedan tener un impacto significativo sobre la empresa. Objetivos y metas Se trata reestablecer los objetivos específicos que se buscan obtener a través del plan y los resultados deseados en términos de metas de ventas o ganancias. Los objetivos, representan la solución a un problema o la explotación de una oportunidad, y las metas lo que se pretende lograr durante el periodo planeado. Como se indicaba en el punto 1,4., hay que evitar las generalizaciones amplias o propuestas que carezcan de propósitos específicos. El objetivo busca corregir debilidades, utilizar puntos fuertes o explotar oportunidades, tiene que ser compatible con los demás objetivos, consistentes con los intereses de la empresa y realista para lograrse en el periodo planeado. Las metas son el propósito, para lograr $15.000.000.000 en ventas netas para una utilidad bruta sobre la producción del 45% con un gasto de ventas del 8%. LOS OBJETIVOS SON LOS RESULTADOS DESEADOS QUE LLEVAN A METAS DE VENTAS Y GANANCIAS Y SON SOLUCIONES A PROBLEMAS O EXPLOTACIÓN DE OPORTUNIDADES QUE SURGEN (O SE CONFIRMAN) EN EL ANÁLISIS DE SITUACIÓN (AUDITORIA).

148


LECCIÓN 25. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DEL PLAN DE MERCADEO. Estrategias y programas La estrategia establece la acción específica de mercadeo para lograr los objetivos y metas deseadas. Nos dice qué se va a hacer, cuándo, y dónde. Las variables del mercadeo (producto, precio, distribución, comunicaciones y servicio), se mezclan buscando la mejor combinación para alcanzar los objetivos del plan. Se trata de los aspectos fundamentales del mercadeo, pues es llevar a la práctica todo lo estructurado estratégicamente y como siempre, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, dan la orientación para decidir y actuar buscando satisfacer y servir plenamente los segmentos del mercado escogidos para desarrollar la oferta de la empresa. Las estrategias se llevan a cabo por medio de un programa concreto para alcanzar los objetivos previamente definidos y esto significa organización y coordinación de elementos, tácticas y medios que determinan la acción. El programa es el camino a seguir para alcanzar un objetivo. LA ESTRATEGIA DE MERCADEO SE CONVIERTE EN PROGRAMAS ESPECÍFICOS DE ACCIÓN QUE RESPONDAN A: QUE SE HARÁ, CUANDO SE HARÁ, QUIEN ES EL RESPONSABLE PARA HACERLO Y CON QUE TÁCTICAS Y MEDIOS.

Estas estrategias y programas de mercadeo que forman parte del plan anual, se refiere al mercadeo operativo que se analizaba en la primera unidad, que centrándose en segmentos específicos, desarrollaba productos, precios, distribución, comunicaciones y servicios, para satisfacer las necesidades y expectativas de esos clientes, concentrándose en objetivos de mercadeo a alcanzar y presupuestos. Recordemos brevemente algunos de los elementos básicos contenidos en mezcla de mercadeo: - Producto (tangible o intangible), características, beneficios, calidad, tecnología, presentación, nuevos desarrollos, líneas, eficiencia, diseño, accesorios, requerimientos, ecológicos, etc. - Precio, márgenes, políticas, costos, descuentos, ofertas, “producto ampliado” competencia, valor percibido, posicionamiento, etc.

149


- Comunicación, información, reconocmiento, imagen, publicidad, promociones, venta personal, correo directo, telemercadeo, merchandising, etc. - Servicios, atención, eficiencia, confiabilidad, post-venta, cortesía, seguimiento, valor agregado, etc. La estructura de un programa se puede clarificar más por medio de un ejemplo de comunicaciones, concretamente un programa de promoción.

Objetivos de promoción - Animar a los minoristas en cuanto a adquisición de existencias, exhibición en el almacén y comercialización de toda la línea del producto. - Generar amplio consumo de prueba entre los principales clientes objetivos del producto. - estimular un alto nivel de repetición de compra, uso y lealtad respecto al producto niños de 5 a 12 años y sus padres.

Estrategias de promoción - Emplear estímulos comerciales que mejoren la distribución, la exhibición y la comercialización con artículos relacionados, en apoyo de las ofertas de promoción del producto dirigidas al consumidor. - Dirigir las ofertas de consumo principalmente a los niños, utilizando procedimientos motivadores (concursos, premios, inclusiones, etc.). - Durante el año adoptar un calendario de desembolsos y campañas fuertes al comienzo y trimestralmente como mantenimiento. Tácticas de promoción - Estímulos de compra introductoria, especificando precios. - Promociones con exhibición en el punto de venta, que recibirá un estímulo especial por exhibir ampliamente el producto y apoyo de merchandising r impulsadotas. - Premios agregados o incluidos en el paquete, que ayudará a generar interés y entusiasmo en los niños. Naturalmente todo lo anterior debe contener una clara especificación de medios (presupuesto), responsables, formas de control y una programación en el tiempo. En resumen, estos programas (a veces denominados

150


estrategias) de mercadeo son los medios como contribuirá cada uno de los elementos o partes de la mezcla de mercadeo al logro global de los objetivos de éste. Presupuesto El presupuesto es la traducción del plan de mercadeo en cifras. Los objetivos y medios programados tienen una valoración cuantitativa conocida que se plasma a través del presupuesto. El costo es esencial para poder considerar el plan y aprobarlo, ya que debe justificar las necesidades del producto y las ganancias a ser generadas por las ventas. Los costos totales de mercadeo incluyen todos aquellos gastos en los que hay que incurrir al tomar el producto y llevarlo a manos del cliente. Muchos costos podrían formar parte de actividades que no necesariamente están incluidas en el plan, pero que, sin embargo, son factores de costos disponibles para el mercadeo. Por ejemplo, hay costos relacionados con obtener pedidos (venta, publicidad, promociones, empaques, comercialización, etc.) y otros para el cumplimiento de esos pedidos (despacho, inventario, facturación, procesamiento, almacenaje, etc.). El formato presupuestal depende de factores que se relacionan con el tamaño de la empresa, los antecedentes, estructuras organizacional y las políticas que se tengan en cuanto a las responsabilidades. Conviene preparar presupuestos con base a categorías o servicios para lograr una mayor claridad y facilidad, ya que cada uno puede tener objetivos. UN PRESUPUESTO ES LA EXPRESIÓN DEL PLAN EN CIFRAS QUE CUANTIFICAN LOS GASTOS NECESARIOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS DEL MERCADEO

El cuadro siguiente muestra un ejemplo de un resumen de gastos de mercadeo por meses. Este resumen proviene de presupuestos parciales como el que se entrega en el cuadro No. 23 en el que aparecen los gastos de un ítem en particular del cuadro resumen. CUADRO 31. Resumen de gastos de mercadeo

MESES

TOTAL

PORCENTAJE

Nomina fija Gastos de ventas Gastos de viajes Promociones Publicidad Otras comunicaciones

151


Servicio al cliente Investigaciones Útiles de oficina Arriendo Servicios, etc.

CUADRO 32. Presupuesto Gastos de Venta

MESES

TOTAL

PORCENTAJE

ÍTEMS Comisiones Concursos Premios Convención Capacitación Catálogos Manuales Listas de precios, etc.

En general se habla de tres formas básicas para establecer presupuestos: El método mecánico: en el cual el presupuesto se lleva como una tendencia de costos históricos. El método de tareas: en el que se construye el presupuesto desde abajo, los niveles estiman lo que necesitarán para realizar sus tareas. El método cooperativo: que contempla tres fases: la alta gerencia que hacen un estimativa como guía, el mercadeo desarrolla sus estrategias dentro esos parámetros y sugiere cambios si se requieren y si deciden conjuntamente las cifras definitivas. Aunque el primero es fácil de hacer, no toma en cuenta los potenciales futuros o las nuevas situaciones contingentes y es mejor trabajar con el método cooperativo que requiere además de mucha comunicación, pero es el más efectivo. Los presupuestos, también son muy útiles para el control y medición, acciones, tiempos, etc. La estrategia de mercadeo determina un objetivo y el plan acepta ese objetivo y lo

152


programa, pero en último término será el presupuesto el que lo valore e indique el costo de su realización y comprobar si en efecto es rentable la inversión que exige el objetivo.


1. A continuación se plantean algunas metas (m), estrategias (e) y tácticas (t). Trate de identificar a qué corresponde. M E T a. Incrementar las ventas el próximo año en 10% más que el porcentaje actual.

() () ()

b. Realizar un concurso de ventas

() () ()

c. Reducir el número de visitas de ventas a los clientes.

() () ()

d. Incrementar la motivación a la fuerza de ventas

() () ()

e. Publicar avisos en la revista DINNERS

() () ()

f. Aumentar la participación en el mercado actual del 20% a un nivel del 25%

() () ()

2. Cuál es la importancia de realizar un plan de mercadeo? 3. Por qué se dice que a menudo un problema puede transformarse en una oportunidad?. 4. Qué es y para qué puede servir un presupuesto?.

Ensayo limitado Comente la siguiente afirmación: “El Titánic hizo un viaje según el plan establecido, en su debido tiempo, excepto por la aparición de un gran témpano de hielo en el mar que lo hundió”. Aplicación Desarrolle para su empresa o proyecto, un plan anual de mercadeo.

153


Investigación a. Averigüe sobre los distintos métodos que existen para proyectar ventas, indicando aplicaciones, ventajas y desventajas de cada uno. b. Cómo se puede determinar la demanda potencial de un nuevo producto?

154


CAPITULO 3

FORMATO GUÍA,Y EVALUACIÓN Y CONTROL PARA UN PLAN DE MERCADEO LECCIÓN 26. FORMATO GUÍA PARA UN PLAN DE MERCADEO. Para elaborar un plan resulta muy útil contar con un esquema general y aunque este pueda variar según las características y necesidades de la empresa, se sugiere un formato coherente con todo lo expresado anteriormente. Las secciones principales son las siguientes: Resumen ejecutivo: que si bien es cierto que se escribe al final, debe ir al comienzo. En él se hace una sinopsis de todo lo contenido en el plan. Análisis de la situación: se examinan las ventas desde una perspectiva histórica, y se hacen pronósticos. Se analizan los programas de mercadeo, mercados, clientes y competencia. Se trata de una revisión retrospectiva y analítica de todas las actividades de mercadeo. Problemas y oportunidades: se derivan del punto anterior y se consideran los problemas que impiden el logro de mejores ventas y que si se pudiera resolver generarían mayores ganancias. También se detectan oportunidades para ampliar ventas y ganancias, que pueden ser soluciones a problemas o no guardar relación con estos. Objetivos y metas: se refiere a lo que el producto debe lograr durante el año, que se expresa finalmente en volumen de ventas (unidades, dinero o participación), un posicionamiento, etc. Cabe hacer notar que hay otras metas y objetivos para cada uno de los componentes de la mezcla de mercadeo (pueden ir en la siguiente sección). Estrategias y programas: las estrategias son los medios generales de alcanzar los objetivos y metas y se desarrollan para cada una de las actividades de mercadeo determinando cómo contribuirán al logro global de los objetivos de mercadeo. Presupuesto: finalmente se expresa todo el plan de mercadeo en cifras. Aquí se pueden incluir además los pronósticos de venta y costos de otro tipo para mostrar un plan financiero total para ver contribuciones a la ganancia.

155


CUADRO 33. Plan de Mercadeo: formato

PRODUCTO DESCRIPCIÓN 1. RESUMEN EJECUTIVO 1.1 Análisis de la situación 1.2 Problemas y oportunidades 1.3 Objetivos y metas 1.4 Estrategias y programas 1,4,1 Producto 1.4.2 Precio 1.4.3 Distribución 1.4.4 Comunicación 1.4.5 Servicio 1.5 Presupuesto

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 2.1 Antecedentes 2.1.1 Competencia 2.1.2 Posición en el mercado 2.1.3 Ventas 2.1.4 Comunicaciones 2.1.5 Ritmo de crecimiento (mercado general vs mercado nuestro) 2.2 Diagnostico actual 2.2.1 El producto Caracteristicas Ventajas y desventajas 2.2.2 El mercado Participación por segmentos Frecuencia de consumo Tamaño potencial y crecimiento 2.2.3 Distribución Regiones Canales 2.2.4 Comunicaciones Presupuesto Métodos Evaluación 2.2.5 Precios Competencia Descuentos Crédito Políticas Costos 2.2.6 Ventas Unidades Pesos Segmentos Canales

156


Fuerza de Ventas 2.2.7 Análisis de consumo Características Comportamiento Uso d y aplicaciones Toma de decisiones 2.2.8 Servicio Expectativas Satisfacción Valoración

3. PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES 3.1 Lista de problemas significativos 3.2 Descripción de oportunidades

4. OBJETIVOS Y METAS 4.1 Objetivos generales de mercadeo 4.2 Metas de participación 4.3 Metas de ventas

5. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS Ver figura número 5

6. PRESUPUESTO Ver figura número 2

157


CUADRO 34.

Plan de Mercadeo: Guía

VARIABLES

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

TÁCTICAS

PRESUPUESTO

RESPONSABLE

PROGRAMACIÓN

(MEZCLA)

(QUE DESEA)

(PLAN)

(COMO)

(MEDIOS)

(OPERADOR)

(ACCIÓN EN EL TIEMPO)

158


Lección 27. EVALUACIÓN Y CONTROL Control preventivo En cuanto se ha puesto en marcha el plan de mercadeo, el proceso de evaluación del mismo debe comenzar; es decir hay que ir midiendo el desarrollo para hacer los ajustes necesarios ante las desviaciones para asegura el logro de las metas. Se trata de analizar el desempeño contra el plan elaborado y las situaciones de competencia que se crearon, pero esto debe hacerse antes de que se cumpla el periodo, para identificar problemas, resaltar desviaciones importantes a tiempo, proporcionar los medios para acciones correctivas y acumular información para una futura planeación. A continuación se muestra un ejemplo de un formato periódico que podría colaborar con esta finalidad (mensuales o trimestrales). CUADRO 35.

PLAN

Informe mensual del desarrollo del plan

REALIDAD

VARIACIÓN

ANÁLISIS

VENTAS Pesos Unidades Producto Territorios Clientes Canales PRESUPUESTO OTROS

Es necesario detectar a tiempo todas las diferencias entre el desempeño real y proyectado, para tener tiempo suficiente para revisar el plan y hacer los ajustes necesarios (o establecer más realistas, si fuera el caso). EL PLAN ANUAL NO SOLO SIRVE COMO INSTRUMENTO DE COORDINACIÓN SINO TAMBIÉN COMO HERRAMIENTA DE CONTROL.

159


Utilización del plan para control Al utilizar el plan como medio de control, se puede seguir los siguientes pasos básicos: - Manejar los objetivos como patrones de desempeño, en términos de volumen de venta, participación y/o rentabilidad. - Especificar los grados aceptables de desviación, para centrar la atención sobre las diferencias importantes. - Identificar las razones de las desviaciones en las ventas y en los costos. - Hacer las modificaciones al plan a medida que se necesitan. Si las desviaciones entre el plan y el desempeño son relativamente pequeñas, entonces se procede a acciones correctivas, pero siestas son bastante grandes y si hay pocas posibilidades de corregirlas, es posible que se tengan que revisar los objetivos del plan e incluso en caso de serios cambios no previstos en los costos, la competencia u otros factores ambientales, habría que revisar los objetivos y la estrategia global del mercadeo. La evaluación como base al nuevo plan Como se indicaba anteriormente, esa evaluación y control no sólo pretende descubrir hechos y comparar (qué sucedió), analizar (por qué ocurrió), y corregir (qué debe hacerse), sino que además puede servir como base para los nuevos planes. En efecto el asunto se puede concebir como un proceso continuo tal como aparece en la figura No.16 entre planeación, realización y evaluación. FIGURA 17.

Proceso continuo

PLANEACION

EVALUACIÓN

REALIZACIÓN

160


LA EVALUACIÓN ES UN ANÁLISIS RETROSPECTIVO Y TAMBIÉN HACIA DELANTE, YA QUE PUEDE SER EL NEXO ENTRE EL DESEMPEÑO PASADO Y LA PLANEACION FUTURA

LECCIÓN 28. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO. La evaluación y el control nos proporcionan la oportunidad de conocer en qué medida se cumplen los objetivos y metas propuestos en el plan, sin embargo, resulta interesante comentar brevemente otros índices que pueden medir el desempeño de la empresa. Existen cuatro indicadores que podemos manejar en ese sentido: eficiencia, efectividad, equidad y respuesta. Eficiencia. Mide la razón de rendimiento sobre los recursos utilizados. Algunos ejemplos son el entorno de la inversión (razón entre beneficios e inversión), la productividad de las ventas (ventas a costo de ventas), o la rentabilidad de las mismas (beneficios a ventas) Efectividad. Mide ñeque grado se han alcanzado las metas, es decir logro de participación en el mercado, logro de crecimientos o la satisfacción de las expectativas de clientes o propietarios. Equidad. Mide cómo se desarrollan las actividades de una empresa con respecto a sus grupos de interés: accionistas, o propietarios (dividendos, ganancias); consumidores (precio, calidad, confiabilidad, áreas geográficas atendidas) y comunidad (contribuciones, empleo, becas). Respuesta. Mide la capacidad para satisfacer las demandas que tiene la empresa, como por ejemplo tiempo promedio de servicios por cliente, número de quejas atendidas satisfactoriamente, etc. Plan de mercadeo: Conclusión Debido a la gran cantidad de programas, tácticas y acciones diferentes que se emplea al desarrollar estrategias de mercadeo para un producto o líneas de productos relacionados; el plan de mercadeo se constituye en un elemento decisivo para poder coordinar actividades y presupuestos. También como el entorno del mercadeo es dinámico y hay incertidumbre, se requiere de estos planes para evaluar resultados y dirigir acciones correctivas, o como base para la planeación estratégica de mercadeo futuro.

161


Autoevaluación No. 6 Mercadeo estratégico Selección múltiple con única respuesta. Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y señale con una x la alternativa correcta. 1. La misión empresarial es de importancia crítica para una organización. Y está orientada a: a. Asegurar unidad de propósitos en la empresa. b. Son las funciones del personal operativo c. Permite satisfacer las necesidades de la Organización d. Permite prever el futuro de la organización.

Actividad de aprendizaje En la misma empresa o proyecto que ha venido trabajando revise la misión, visión, objetivos de la empresa e identifique las estrategias corporativas que ha desarrollado o que viene desarrollando.

ENSAYO LIMITADO Sobre la siguiente afirmación, escriba cuáles son sus comentarios al respecto. “Con la empresa que vienes trabajando, haz un análisis de si cumplen con la misión y visión y cuáles son sus aportes en el crecimiento de la empresa, o en el decrecimiento”.

162


INFORMACIONES DE RETORNO

Autoevaluación No .1 1. C 2. D 3. A 4. D 5. D 6. C 7. A 6. D Autoevaluación No. 3 1. A 2. E.

Autoevaluación No .4 1. A. 2. C. Autovaluación No. 5 a) b) c) d) e) f)

Meta Táctica Estrategia Estrategia Táctica Meta

163


BIBLIOGRAFÍA Administración de mercadeo/ J. Guitian y Paul G.W. –México: McGraw Hill, 1984. Desarrollo y ejecución de estrategias de mercadeo/Herman Raynold. –Colombia: Norma, 1984. Estrategias exitosas de mercadeo./ Hardy Len. – Colombia: LEGIS, 1988. Fundamentos sobre mercadeo/Elsa Marina Gonzalez y Humberto Serna. – Bogotá: Unisur, 1990. Fundamentos de Marketing / Kotler Philip y Armstrong Gary - Prentice Hall, Sexta Edición, 2003, Págs. 161 al 174. Fundamentos de mercadotecnia/Philip Kotter. – México: McGraw Hill, 1989. Gerencia Estratégica, Humberto Serna Gómez. Caracas, 2000 Gerencia y planeación estratégica/Jean Paul Sallenave, Bogotá: Norma, 1985. Investigación de Mercados Un Enfoque Práctico. / Malhotra Narres - Prentice Hall, , Segunda Edición, 1997, Págs. 21 y 22. Investigación de mercados/D.A Aalcen y G.S Day. – México: McGraw Hill, 1989. Investigación de mercadeo/Jeffrey Pope. – Bogotá: Norma, 1984. Investigación de mercados /Ronald M. Wiers. – México: Pretince Hall, 1986. Investigación de mercados /Ronald M. Chismall. – México McGraw Hill, 1976. Investigación de mercados/Kinnear y Taylor. – México: McGraw Hill, 1976. La Esencia de la Investigación de Mercados / Chisnall Peter - Prentice Hall, 1996, Págs. 14 al 20. La nueva mercadotecnia/Richard W. Brookes. – México: McGraw Hill, 1990. Manual de administración estratégica /Albert Kenneth J. Manual de planeación estratégica/Enrique Ogliastri. – Bogotá: Tercer Mundo, 1991.

164


Marketing estratégico /Jean Jacques Lambin. – México : McGraw Hil, 1990. Mercadotecnia/ D. Schewe y R. Smith. – México: McGraw Hill, 1982. Mercadotecnia/David Hughes. – México: Addison Wesley, 1986. Mercadotecnia: Una perspectiva estratégica/James M. Hulbert. – México: McGraw Hill, 1989. Mercadotecnia: Planeación estratégica/ C.David Hughes. – México: Addison Wesley, 1986. Mercadotecnia directa integrada: Técnicas estratégicas para el éxito/ México: McGraw Hill. 1990. Nuevos productos, estrategias para su creación, desarrollo y lanzamiento/ A. Schnarch. – Bogotá: McGraw Hill, 1991.

165

MMERCADEO_ESTRATEGICO

Recommend Documents