Métier d'achats

LES MÉTIERS DE LA FONCTIO N ACHATS DES MÉTIERS EN DÉVELOPPEMENT UN DOMAINE À DÉCOUVRIR

LES RÉFÉRENTIELS DES MÉTIERS CADRES

ON N’A PAS TROUVÉ MIEUX POUR TROUVER MIEUX

Les Référentiels des métiers cadres sont une publication de l’Apec. Les Référentiels des métiers cadres sont des outils destinés aux étudiants, aux jeunes diplômés, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines. Ils permettent • de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d’une fonction, d’un secteur ou d’un domaine en évolution au moyen de fiches métiers, • d’identifier les entreprises où s’exercent ces métiers, • de fournir des informations pratiques permettant au lecteur d’aller plus loin dans la recherche d’un emploi ou pour pourvoir un poste. Ils sont réalisés à partir de l’analyse • des offres d’emploi confiées à l’Apec, • d’interviews de recruteurs, de DRH, de responsables opérationnels et de cadres, • de rencontres entre professionnels. professionnels. Dans la même collection • Les métiers de l’immobilier • Les métiers de la logistique et du transport • Les métiers du multimédia • Les métiers de l’environnement • Les métiers de la finance et de la comptabilité • Les métiers des fonctions commerciale et marketing • Les métiers de l’agroalimentaire • Les métiers de l’assurance • Les métiers des ressources humaines • Les métiers des télécoms • Les métiers de l’informatique

Les métiers de la fonction achats Cet ouvrage est créé sur l’initiative de l’Apec (Association Pour l’Emploi des Cadres), régie par la loi du 1er juillet 1901. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur. Ont participé à son élaboration: au département Études et Recherche de l’Apec: Brigitte Bos, manager du pôle Études; Sylvie Delattre, responsable des Études Métiers; May Cha, chargée d’études; et Blue-search Conseil, cabinet de conseil en recrutement et ressources humaines. Décembre 2005

LES MÉTIERS DE LA FONCTIO N ACHATS DES MÉTIERS EN DÉVELOPPEMENT UN DOMAINE À DÉCOUVRIR

LES RÉFÉRENTIELS DES MÉTIERS CADRES

SOMMAIRE INTRODUCTION ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION ACHATS p. 6 p. 10

Les acteurs de la fonction achats Les évolutions des métiers cadres de la fonction achats

FICHES MÉTIERS Les organigrammes

Organigramme type en centrale d’achats distribution Organigramme type en centrale d’achats médias Organigramme type d’un prestataire conseil achats Organigramme type de la fonction achats en entreprise industrielle de grande taille

Les cartographies

Par famille de métiers Par durée d’expérience Par fourchette de rémunération Par type d’employeurs et niveau d’intervention Typologie des familles d’achats en environnement industriel

Stratégie

N°1 – Directeur des achats N°2 – Manager conseil achats N°3 – Chef de groupe achats

Négociation

N°4 – Acheteur distribution N°5 – Acheteur services généraux N°6 – Acheteur industriel N°7 – Acheteur public N°8 – Acheteur médias N°9 – Acheteur projets N°10 – Acheteur de prestations intellectuelles N°11 – Assistant achats

Coordination s t a h c a n o i t c n o f a l e d s e r d a c s r e i t é m s e d l e i t n e r é f é R c e p A ©

N°12 – Responsable e-procurement/e-sourcing N°13 – Responsable qualité achats N°14 – Responsable approvisionnement N°15 – Responsable sourcing achats N°16 – Juriste achats

p. 24 p. 25 p. 26 p. 27 p. 28 p. 29 p. 30 p. 31 p. 32 p. 35 p. 41 p. 45 p. 51 p. 55 p. 61 p. 67 p. 73 p. 77 p. 83 p. 87 p. 93 p. 97 p. 101 p. 105 p. 109

POUR ALLER PLUS LOIN Associations et fédérations professionnelles Établissements de formation Publications Sites Internet

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ANNEXES Abréviations et sigles Lexique

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INTRODUCTION

La fonction achats est traditionnellement considérée comme une des fonctions «support» de l’entreprise. Elle regroupe aujourd’hui une mosaïque de métiers que l’on peut regrouper en trois grands ensembles. • Les métiers de la négociation, ancrés durablement dans les organigrammes de certaines entreprises, correspondent à la vocation traditionnelle des achats qui est d’acheter dans de bonnes conditions de coûts, de qualité et de disponibilité, des biens et des services. • D’autres métiers connexes aux achats accompagnent la fonction achats dans sa mutation, en assurant des fonctions de coordination de projets et de collaboration avec d’autres départements ou services de l’entreprise (logistique, approvisionnement…). • Enfin, les métiers du management qui assurent l’interface entre achats et stratégie de l’entreprise. Depuis plusieurs années, les cadres de la fonction achats connaissent une transformation de leur champ d’intervention géographique, fonctionnel et sectoriel : • géographique, car la mondialisation des échanges étend le territoire d’investigation (localisation des fournisseurs) d’un grand nombre de cadres des achats; • fonctionnel, car les achats interagissent désormais directement avec les choix stratégiques de l’entreprise sur son métier (externalisation), et obligent les acheteurs à mettre en place des partenariats plus globaux avec leurs fournisseurs; • sectoriel, car les cadres de la fonction achats, concentrés il y a quelques années sur certains bastions (automobile, distribution, grande distribution, médias), investissent désormais de nouveaux secteurs d’activité tels que le monde des services, du conseil, des administrations, de l’Internet… Ainsi, la fonction achats prend progressivement place parmi les fonctions globales et centrales de l’entreprise: elle interagit de plus en plus avec le métier de l’entreprise et les grands choix stratégiques. s t a h c a n o i t c n o f a l e d s e r d a c s r e i t é m s e d l e i t n e r é f é R c e p A ©

En conséquence, les cadres recherchés par les recruteurs doivent avoir des compétences plus larges (gestion, marketing, technique, logistique…) autour du «noyau dur» des aptitudes à la négociation. Ce référentiel décrit les transformations de la fonction achats, dans la première partie, et analyse les principaux métiers cadres au cours de sa seconde partie, chaque fiche métier étant illustrée par le témoignage concret d’un cadre actuellement en poste.

© Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

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ENTREPRISES ET CADRES DE LA F ONCTION ACHATS • LES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATS • LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DE LA FONCTION ACHATS

s t a h c a n o i t c n o f a l e d s e r d a c s r e i t é m s e d l e i t n e r é f é R c e p A ©

LES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATS Inhérente à l’ensemble des activités économiques, la fonction achats est présente dans toute entreprise, qu’elle soit productrice de biens ou de services, de grande ou de petite taille, qu’elle appartienne au secteur public ou privé. En effet, pour vendre, il faut en général avoir auparavant acheté des biens (matières premières ou produits déjà transformés) ou des services (prestations de service, prestations intellectuelles, etc.) que l’entreprise utilise et/ou assemble et/ou transforme.

En amont du processus économique, la fonction achats peut être soit confiée à un collaborateur polyvalent, soit prise en charge par un collaborateur dédié au domaine des achats. De fait, selon la taille et l’activité de l’entreprise, la fonction achats s’inscrit dans un Département (Direction ou service) spécialisé.

Les facteurs favorisant l’émergence et le déploiement d’une direction des achats dans l’entreprise. Si toutes les entreprises sont confrontées à des problématiques d’achats, certaines éprouvent plus que d’autres la nécessité de créer un service, un département ou une direction des achats. Différents critères entrent en considération dans ce choix. • La taille de l’entreprise: le seuil d’effectif minimal à partir duquel la fonction achats apparaît dans l’entreprise se situe entre 50 et 100 salariés. • L’activité de l’entreprise: l’industrie accorde traditionnellement à la fonction achats une importance plus forte que le monde des services. En effet, dans ces entreprises, le coût représenté par les achats pèse en général plus lourd sur les charges d’exploitation que dans le secteur des services. • Le cycle de production: la fonction achats est d’autant plus stratégique que l’entreprise commercialise (après transformation ou non) les produits ou services qu’elle a au préalable achetés. On distingue trois cas de figure : 1- l’entreprise qui commercialise sans transformation les produits ou services qu’elle achète. La fonction achats occupe alors une place prédominante (citons l’exemple de la grande distribution: le prix de vente en magasin et la marge dépendent directement des prix négociés par les acheteurs auprès des fournisseurs). 2- l’entreprise qui commercialise des produits ou services qu’elle transforme ou assemble. La fonction achats occupe une position importante. C’est le cas par exemple dans l’industrie automobile, aéronautique, pharmaceutique… ou encore dans la distribution, lorsqu’une enseigne fabrique des produits sous sa propre marque. Dans tous ces cas, la qualité et le coût des achats ont une incidence forte sur le coût de revient et sur les performances du produit final de l’entreprise. 3- l’entreprise achète des biens ou des services pour sa propre consommation (des fournitures de bureau, par exemple), mais ne les commercialise pas. La fonction achats, si elle existe, est alors considérée comme une fonction support. Citons l’exemple du secteur bancaire: les achats ne sont pas réalisés dans un souhait d’avantage concurrentiel pour l’entreprise, mais de support aux équipes métiers et au bon fonctionnement de l’entreprise. Parallèlement à son redimensionnement stratégique, la fonction achats innerve des pans de plus en plus larges de l’économie française. Trois grandes catégories d’employeurs émergent: • les bastions, • les acteurs en développement, • le monde du conseil.

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À cette typologie, correspondent trois modèles d’organisation pour la fonction achats (cf. tableau 1: «Modèles d’organisation et missions»).

n o i t a s i n a g r O

e s e i d r e p e l r l i t a n T ’ e l

s s l e e l p i r o m t e c x E e s

r u e u e l b d t a r s t a o n u t b o a a p t l S l s o e c r

e l u b d a s e r n o t i p T s e r

S N O I S S I M T E N O I T A S I N A G R O ’ D S E L È D O M , S T A H C A S E L

s n o i s s i M

e l è d o M

r s a e a g p p r a . s h i e t a s n m c i r n o s t , e p e r t n t e n e n e ’ n m l e a l e t v s r l e t y d a a o p h é p n c o a d r i t u n a e r s t t n u r a s r o i a i o i n p b s s i s a m l e l d m é o r a ’ c l u s s n e s e L a u d

s n n u n n e ’ u o o i o o i l t t t s d i c c c n e r e e e r a i r r r i d g i è i D i a D D c t ’ î s n a a a e l r t a u e n n à i p e n u f ’ u p e a p à t d é l s e I h t u c a . é a r e o t h s c g t e v . a m é i , a e r l t e n m t l a n a r l o a i t i i e e c r i i t s m r o r g e t c i n n n i c i s n e o u t o m v m d f a m g r r d a e n u L o s a i a o c

i t e s s c e e e t t n l r r f n e d i o d t u i a a e t v r è c o t n v G a t h c b e e c u m n r i a n a D l o e e r j p b o s c P l é f s o t e p s , u a . u s s s l c t s u i t e e n i p l u e d r a a p o l a d t l i h h e e c t s a e l c c t t t c e d n a a n m ’ a v e n e t a r n d h a l e i o s d e c è n r e D i e m e n t a d e l u d e g e a o m t r a t r p t ; t r r c a n é s m e é l n a u é e e p n d ; t r i o d p s t o i e u p m p é è l t s e c t s r i e : d t d l o t c u b i e e r e e r t t a r e n i e a n . p m u o t n , p n i n o v s s g é e u D t n u l a l i e ’ r ’ ’ e t r a d t é t e ’ d a d o r d i a c s h d f a o e n l a e / l ’ n i c e c / e e / l i a ’ o I d a L l a d d b f l c u p l

E M P , E P T

s e s i s r e d p , e r E n M a r t P g n e

s e s . d e é n s t s i s a r i r n r v u i i g p e e t a s r t t s c t n r c è a ’ a n e r e T e d c s d

e , c i m v s i r r e e s é s i t , r e n ) i . u p g e d , … r a é r t l y i t n u o r i e e e t s t u x t c n e c e u é n S a ( s o c

, s n o i t s . , a r e e s s t , c s i r e e u n i p a q u n i i e q r l r b u n t m s a d n u B s a a e p

s , n a e i e r r i , d v u a l a , e , é , e t r t e e u n / / e m n q l x o e e e d i s c u / i i t e i e t e é l b c i m s t t , i r u s / i r o u a e t , l e i b u i c i l s m a i m a s n s e i r l r u t o o s r t t m o t a i b r u r d c s o h g e i r e x n u e u I a é a p h c a s d g d t p …

e r d a C

t n a e e r g i d r i a C d

e r u d o a e r c n d o a C n r e g i e f n a l t o n a b i r a a t t t s c n s m i a e r e n t n o i i s c p i d i s s f e m s e f A d O R d a • • • , - s s , s e e o l l g e é r n n r t u n u i o a o i l p n t r a u à r s o . é t f e r p e i o s a ( ) r f … t u i s u r n e e a a e d s s t m e r i e u s e d n b r n n n u n o o e a f o i t d i i m r d t e s c e d d e n n i l o i o a c l n f b o s e o à i e d m t , c d , r e e l n s s e d é o t é i a g a c s t a h o a c y r l i P à c a o v t

e v

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i n 1 e s , n t a o t r e m l e t t e t a i s è L c i h r d n i c a o o n p a f m M é

e l s s b t t a a r a s h u n c t e h o a c c a p e s s r e e i s e R d D d • • s l a s e t n d a , i o h s i t i c v a r d i ’ u u n d e s s o s c e i u n e l s q r i e u t i f o d t l o e e p s e l b ) é e d t n m e l u n s i . a t o n r i e u n t e ’ q l e t c e e , m u l c s e é é s d i n x a l e a n é n o l o d i t s e t i i t v a , n i r s o c t r e a t u o û p l o g o l c é c p i a n n ( ’ P i l t

n 2 e s , n t o r e m t o l e t e t a i p è L c h r p d n c a o o u a f s p M é d

l a r é e n s p e u é e d g l s o r r t r a a r r t g s u u u e h e s t e t n c a t t t a c a c e c h c c e e e s r e i r h i r e ’ a i D d D c a D d d • • • , t e s s e d l e s n t a a e d h t é u c n s q t i a i e t i v g r i m c n é t e é t c o l i a a d a t r ’ g f c t s s d é n i o t t f n e a r t o n r e g a i t l è c m i t s n e n e n i o p i d f p m . o 3 d e e l a 2 g e a n e t t u é v l t e e o d è l s 1 d t i e p m . o r s u e m o e e m s d p l o l p è c i e r l u d r r p e e : s o u r e r u e . s u ç t t e m s n B l s . s r e o ’ e N ô e A p m l r l t

e

n 3 e s , n u q o i e m t l e e a i g è L t h t c é r d t n a c o o a r p a f t M é s d


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LES BASTIONS DE LA FONCTION ACHATS Certaines entreprises ont depuis longtemps reconnu à la fonction achats une place prédominante dans leur organisation. Celles-ci appartiennent à quatre segments d’activité pour lesquels la performance de la fonction achats a un impact direct sur la rentabilité de l’exploitation. • La distribution (grande distribution et distribution spécialisée): dans ce secteur d’activité, le département achats prend la forme de grandes centrales d’achats régionales, nationales ou internationales. Ces centrales, adossées aux grands groupes de distribution alimentaire et/ou non alimentaire, constituent de véritables «entreprises dans l’entreprise» et possèdent une place de plus en plus grande au sein de ces structures. Ainsi, la centralisation de plus en plus forte de la fonction achats dans le secteur de la distribution renforce progressivement les missions stratégiques de ce département. • L’industrie accorde à la fonction achats une grande importance, et les Directions achats sont directement rattachées à la Direction générale de l’entreprise.

Parmi les principaux employeurs de cadres de la fonction achats dans l’industrie, on peut citer l’automobile (constructeurs et équipementiers), la construction et le BTP, l’aéronautique, le secteur papier/carton/ emballage, la mécanique, les télécommunications, la chimie, la pharmacie, l’agroalimentaire, le textile, la mode et le luxe. • Le négoce regroupe l’ensemble des entreprises situées à équidistance entre les fabricants et les distributeurs de produits. Citons les grossistes informatiques, les importateurs de produits manufacturés, les grossistes dans le secteur du textile, les centrales d’achats médias… Pour les uns et les autres, la marge de l’entreprise est liée en grande partie aux conditions négociées par les acheteurs. • Les médias et notamment les centrales d’achats publicitaires, véritables spécialistes de la négociation bénéficiant par ailleurs de conditions d’achats avantageuses compte tenu de leur statut de prestataire. La marge de l’entreprise et son pouvoir d’attraction sur le marché dépendent directement des performances des acheteurs.

LES ACTEURS EN DÉVELOPPEMENT De nombreux secteurs d’activité assurent une centralisation plus forte de la fonction achats, constituent des départements de cadres spécialistes et leur confient un portefeuille d’achats de plus en plus large. Les nouveaux employeurs de cadres de la fonction achats peuvent être regroupés autour de trois axes. • Le secteur public et associatif: les administrations et les collectivités locales sont depuis longtemps sensibilisées aux enjeux de la fonction achats. Celle-ci se professionnalise et se centralise dans le cadre des nouvelles réglementations et de nouvelles passations d’appels d’offre. D’autres entreprises issues du domaine associatif, parapublic…, recrutent des cadres des achats.

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• Le secteur du service aux entreprises et aux particuliers (travail temporaire, conseil, intérim, sécurité, banque, assurance et autres services financiers, communication…) constitue une «terre d’évangélisation» pour les cadres des achats. Dans ces environnements, le département achats fait partie des fonctions supports et renforce son influence ainsi que son domaine d’investigation (élargissement des portefeuilles). • Certains secteurs industriels fortement tournés vers la recherche et le développement (et donnant donc à cette fonction une place prédominante et plus centralisée) découvrent l’importance de la fonction achats, et créent des départements dédiés. C’est le cas notamment des biotechnologies et du BTP.

L’ENVIRONNEMENT DU CONSEIL AUX DÉPARTEMENTS ACHATS La plupart des cadres de la fonction achats travaillent en entreprise, au sein de Directions des achats. Cependant, un certain nombre d’entre eux sont employés par des sociétés de conseil dans des départements spécialisés.

• Les éditeurs de logiciels proposant des solutions adaptées à la gestion des achats: logiciel ou progiciel de gestion des approvisionnements, d’e-procurement ou d’e-sourcing.

Ces entreprises peuvent être classées en quatre catégories.

• Les places de marché qui proposent de nouveaux moyens de rapprochement via le web entre acheteurs et vendeurs, leur permettant de faire état de leurs besoins et de leurs productions par le biais des propositions financières.

• Les sociétés de conseil, qui développent des prestations de conseil de haut niveau auprès des Directions des achats afin de les aider à orienter leur stratégie et leur organisation. • Les sociétés de service informatique qui disposent de départements spécialisés en charge de l’intégration de solutions logicielles dédiées au monde des achats, de l’approvisionnement ou de l’e-procurement.

Il est à noter qu’une fraction seulement de ces entreprises emploie des cadres pouvant être affiliés à la fonction achats.


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LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DE LA FONCTION ACHATS PLACE ET VOCATION DES ACHATS DANS L’ENTREPRISE En Europe, les achats représentent environ 60% du chiffre d’affaires des entreprises1. L’acheteur est devenu un maillon incontournable dans la chaîne de valeurs de l’entreprise. Les enjeux de réduction des coûts ont évolué vers une problématique plus globale de performance achats, dans laquelle la notion de stratégie achats occupe une place centrale. Deux principales conséquences sont à noter: d’une part, la Direction achats a une proximité de plus en plus grande avec la Direction générale de l’entreprise (à titre d’exemple, elle est aujourd’hui membre du comité de direction de l’entreprise dans plus d’un cas sur deux contre un sur dix, en 1994)2, d’autre part, la fonction achats se structure et se développe au sein des organisations. De nouvelles tendances se dessinent pour la fonction achats, au fur et à mesure que sa place se définit dans l’entreprise. Autour des enjeux de coûts, de qualité et de délais, on peut présenter en quatre grandes phases l’activité d’un département achats, quel que soit son secteur d’intervention. • L’analyse des besoins: comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise, les attentes spécifiques des Directions métier et les traduire en cahier des charges achats. • Le sourcing et la sélection des fournisseurs: identifier, évaluer et consulter les différents fournisseurs et prestataires susceptibles de collaborer avec l’entreprise, gérer les appels d’offre (RFQ ou Request For Quotation; FRI ou Request For Information; RFP ou Request For Proposal). • La négociation: optimiser et contractualiser les conditions de coûts, qualité et délais, avec le fournisseur choisi, développer les partenariats. • Le suivi des fournisseurs: veiller au respect des éléments définis contractuellement et s’assurer du bon déroulement des opérations. Les mutations fortes que connaît actuellement la fonction achats ont fait évoluer l’intervention de l’acheteur dans l’entreprise. Elles ont remodelé son périmètre d’action, renforçant les axes d’analyse des 1. Source: www.acheteursinfo.com 2. Source: Courrier Cadres, 1er septembre 2005

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besoins, la préparation en amont et la communication de la fonction qui n’est plus cantonnée au seul acte de négociation.

L’acheteur: cadre stratégique et transverse Pendant de nombreuses décennies, les équipes achats dans l’entreprise ont été cantonnées à un rôle de professionnels de la négociation, usant de techniques de négociation parfaitement rodées pour parvenir à leurs fins: obtenir le meilleur prix. Cette image est aujourd’hui dépassée. La fonction achats a opéré une mutation qui vise à ancrer l’acte d’achat au cœur de la stratégie globale de l’entreprise. L’acheteur a donc vu son positionnement évoluer: • plus stratégique: il intervient très en amont sur toutes les phases de définition des besoins achats des directions métier de l’entreprise. Son action s’éloigne progressivement des seuls actes de négociation. Il garantit l’atteinte d’objectifs de qualité, de coûts et de délais dans une optique non seulement de performance mais aussi d’optimisation/ pérennisation à moyen/long terme pour l’entreprise; • plus transverse: il devient un animateur de projets et process achats collaborant avec l’ensemble des départements métier de l’entreprise. Son lien avec les équipes marketing, finances, production, R&D, qualité…, devient de plus en plus fort. Il peut travailler très en amont avec les équipes R&D et qualité pour définir un cahier des charges achats qui tiendra compte non seulement des contraintes budgétaires (acheter moins cher pour vendre moins cher et/ou optimiser la marge), mais aussi des contraintes fonctionnelles, concurrentielles ou technologiques du produit (Comment avoir un meilleur produit tout en étant compétitif sur la durée?). L’acheteur devient un maillon central dans l’amélioration des performances de l’entreprise sur son marché.

TABLEAU COMPARATIF DU RÔLE DE LA FONCTION ACHATS Les achats: fonction support ou administrative

Les achats: fonction stratégique

Analyse des besoins

Le département achats travaille en lien étroit avec les équipes R&D et marketing produit, Le département achats prend connaissance pour concevoir et/ou choisir et/ou accompadu besoin des Directions métier une fois que gner le développement du produit très en celui-ci a été exprimé et formalisé. amont (design to cost ou redesign to cost: voir lexique en annexe).

Sourcing/ sélection des fournisseurs

Le sourcing ne s’appuie pas sur une démarche active et organisée dans l’entreprise. Les outils internes permettant l’échange d’informations sur les fournisseurs sont peu ou pas développés.

La démarche de sourcing est une démarche active et organisée. Des outils internes (système d’information, outils e-sourcing) permettent le partage de l’information au sein du département achats et favorisent les échanges entre acheteurs. Les consultations des fournisseurs font l’objet de procédures précises et adaptées selon la nature (services, production) et l’importance stratégique des achats (audit qualité).

Négociation

En amont, le travail des équipes achats se focalise sur les phases d’analyse produit et marché et sur l’évaluation des fournisseurs. La négociation vise à optimiser les coûts L’action des équipes achats se concentre sur globaux d’achats en tenant compte des les phases de négociation et porte en partiéléments de qualité, délais, process et des culier sur le prix et la marge. perspectives de collaboration à long terme avec un fournisseur. Les contrats visent à sécuriser et à encadrer la collaboration avec le fournisseur.

Suivi des fournisseurs

Le département achats organise l’évaluation Le suivi des fournisseurs est effectué par les des fournisseurs en liaison avec les équipes équipes métier de l’entreprise. Le départe- métier de l’entreprise. La performance achats ment achats n’intervient qu’en cas de litige est mesurée de façon précise par des outils ou de problème administratif. d’évaluation internes. L’information est stockée grâce au système d’information de l’entreprise.


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VALEUR AJOUTÉE DES ACHATS SELON LE MOMENT D’INTERVENTION DANS LE CYCLE ACHATS Valeur ajoutée des achats

Les achats interviennent très en amont, et donc sur tout le cycle achats (forte valeur ajoutée)

La valeur ajoutée se situe au niveau de l’expertise marché et des méthodologies achats

Les achats ne réalisent que les actes de négociation et de contractualisation (faible valeur ajoutée)

Cycle achats

Analyse des besoins • Collaboration avec R&D • Marketing achats (design ou redesign to cost) • Participation au cahier des charges

Sourcing achats et consultations • Évaluation et notation (rating) des fournisseurs • Audit qualité des fournisseurs • Appels d’offre et enchères

Plus l’acheteur intervient tôt dans le cycle achats, plus son impact et sa valeur ajoutée sur la conception du produit sont forts. Il peut travailler très en amont avec les équipes R&D et qualité pour définir un cahier des charges achats qui tiendra compte non seulement des contraintes budgétaires (acheter moins cher pour vendre moins cher et/ou optimiser la marge), mais aussi des contraintes fonctionnelles, concurrentielles ou technologiques du produit. (Comment avoir un meilleur produit tout en étant compétitif sur la durée ?) L’acheteur devient un maillon central dans l’amélioration des performances de l’entreprise sur son marché.

Un portefeuille achats étendu et spécialisé Autre symbole du développement de la fonction achats: la diversification du portefeuille sur lequel elle intervient. Auparavant centrés principalement sur les achats stratégiques correspondant au cœur de métier de l’entreprise, les acheteurs interviennent désormais sur de nouveaux segments. Outre les achats de production et de produits finis (matières premières, produits transformés…), ils investissent notamment les domaines suivants:

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Négociation et suivi des fournisseurs • Négociation et contractualisation • Suivi des fournisseurs

• les achats de projets : lignes de production complètes, achats de produits complexes incluant des prestations de service et des technologies de pointe. Ces postes sont généralement occupés par des experts achats, bénéficiant d’une solide première expérience et maîtrisant les spécificités du secteur d’activité de l’entreprise. • les achats de service et de matériel informatique : ils sont souvent gérés par des équipes dédiées, positionnées au sein de la DSI de l’entreprise, mais rattachées hiérarchiquement à la Direction achats. On trouve fréquemment dans ces postes des cadres informatiques ayant occupé des fonctions opérationnelles, mais les budgets importants qu’ils génèrent peuvent nécessiter le recours à des spécialistes achats. • les achats de prestations intellectuelles : RH, juridique, conseil en stratégie/organisation… Ils sont pilotés au sein de la Direction centrale des achats, souvent gérés par des équipes d’acheteurs possédant une légitimité métier (formation initiale ou postes précédents en lien avec le métier), mais également par les Directions métier de l’entreprise.

• Les achats de médias/communication : création et espaces publicitaires, matériel publicitaire… Ils se développent fortement au sein des Directions achats, à condition qu’il existe un véritable dialogue avec la Direction marketing. Les cadres recrutés sont le plus souvent issus d’une filière marketing.

• E-procurement : les solutions d’e-procurement (littéralement approvisionnement en ligne) désignent les solutions permettant de simplifier, voire d’automatiser les passations de commandes, de facturation et de paiement (catalogue d’achats en ligne, factures électroniques, paiement en ligne…).

• Les achats de services généraux : ils se structurent et font l’objet d’une professionnalisation accélérée depuis quelques années, notamment parce qu’ils permettent des achats sur catalogue qui peuvent être rationalisés/automatisés (gain immédiat sur les coûts). Il n’existe aujourd’hui pas de profil type à ces postes, à mi-chemin entre responsable services généraux et acheteurs spécialistes.

• Internet et les enchères inversées : le réseau mondial offre de nouvelles possibilités aux acheteurs en termes de sourcing et de veille économique, tels les newsletters, les sites spécialisés en veille… Internet simplifie (ou en tout cas accélère) les phases de recherche d’information pour les acheteurs. Il offre également de nouvelles possibilités en termes d’enchères inversées, qui permettent à l’acheteur de mettre en concurrence des fournisseurs sur le web, avec une période de négociation limitée dans le temps.

• Les achats de transport et voyage peuvent faire l’objet d’un poste d’acheteur spécifique, baptisé alors travel manager. Ces achats font l’objet de nouveaux postes spécialisés qui apparaissent dans les organigrammes achats. Les organisations se modifient, intégrant ces nouveaux métiers, les rassemblant parfois au sein de départements spécifiques nommés achats hors-production ou encore achats centraux. On observe une connexion de plus en plus forte entre l’expertise métier/produit et les méthodologies achats. Pour autant, il n’existe pas encore de passerelles fortes entre tous ces métiers. Sous l’égide de méthodologies communes et d’une Direction achats, chaque spécialité possède ses propres critères de recrutement. Il est par exemple quasi impossible pour un acheteur médias d’évoluer vers un poste d’acheteur production, ou inversement.

L’émergence du système d’information achats Ces dernières années ont vu le rapprochement entre les départements système d’information de l’entreprise et la fonction achats. Les objectifs à atteindre consistent à apporter une valeur ajoutée aux acheteurs dans l’analyse de leurs marchés achats, et surtout à optimiser ou fluidifier la relation avec les fournisseurs. Concrètement, autour des métiers traditionnels des achats (acheteurs, directeur achats, qualité achats…), sont apparus de nouveaux métiers, centrés sur le déploiement de nouveaux outils dans l’entreprise. Ces derniers comportent plusieurs grands volets. • E-sourcing : cette appellation (que l’on pourrait littéralement traduire par recherche et sélection électronique des fournisseurs) désigne l’ensemble des solutions logicielles qui vont permettre de trouver, d’évaluer et de comparer différents fournisseurs : enchères en ligne (e-bidding), appels d’offre en ligne…

Ces nouveaux outils ont un impact sur le profil requis des acheteurs: nécessité de mieux maîtriser les outils informatiques et de formaliser davantage les procédures achats, renforcement des qualités de pilotage de process et d’analyse de marchés. Ils favorisent l’installation de méthodologies structurantes dans la fonction achats. De ce fait, ils rapprochent l’acheteur d’une position de pilote gestionnaire, l’éloignant par la même occasion de plus en plus des fonctions logistiques et approvisionnement qu’il ne suit plus que par outils interposés.

Une internationalisation des marchés Mondialisation et globalisation des marchés ne sont pas des mutations propres à la fonction achats. En revanche, ces phénomènes continuent d’influencer les métiers des achats. Ainsi, certains secteurs d’activité nécessitent une connaissance approfondie de zones géographiques spécifiques, à la fois sur les plans économique, linguistique (l’anglais est incontournable mais une troisième langue est de plus en plus souvent nécessaire) et surtout culturel (une expérience professionnelle significative dans le pays représente une forte valeur ajoutée). C’est à travers sa bonne compréhension des codes relationnels que l’acheteur va pouvoir piloter efficacement ses fournisseurs plus que par sa seule maîtrise de la langue. Par ailleurs, les phases de sourcing et d’appel d’offre se sont complexifiées en raison de la profusion des offres et l’accroissement de la compétitivité. L’évaluation des fournisseurs en devient plus difficile et peut nécessiter de nombreux déplacements pour les acheteurs. L’internationalisation entraîne aussi le développement de certaines compétences techniques. Les acheteurs doivent de mieux en mieux connaître les contraintes logistiques internationales, les systèmes douaniers, les bases du droit international… © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

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Les choix d’organisation Renforcement de la stratégie achats, accroissement des effectifs, besoin de spécialisation, émergence du système d’information… Tous ces facteurs ont favorisé l’apparition de nouvelles organisations au sein des Directions achats. • Structures matricielles ou décentralisées. On trouve fréquemment dans les grands groupes des organisations composées d’une direction centrale des achats et d’unités locales au sein des sites de production ou des filiales. Le même métier peut exister au niveau central (il est alors chargé de la stratégie et de l’harmonisation des process achats) et au niveau local (il a alors la responsabilité du budget et la réalisation opérationnelle des achats pour son marché). • Développement du mode projet. Au sein d’organisations de plus en plus complexes, le mode projet a fait son apparition dans la fonction achats: constitution d’une équipe projet (task force), définition des besoins, élaboration d’un cahier des charges, suivi… Le travail en mode projet rassemble soit une équipe d’acheteurs, soit un acheteur en liaison avec d’autres équipes métier. Achats de programmes complets et complexes, déploiement d’un projet de système d’information (e-sourcing/e-procurement), etc., sont souvent traités en mode projet au sein de l’entreprise. • Éloignement par rapport aux approvisionnements. Achats et approvisionnements ont longtemps été associés au sein des organigrammes. La tendance est davantage à la dissociation. Si les deux fonctions continuent à dialoguer, elles le font désormais davantage au sein de deux entités distinctes, les achats se rapprochant des actions de pilotage stratégique, et les approvisionnements des métiers de coordination des flux et de logistique. • Développement des centrales d’achats. Lorsqu’elles veulent concilier harmonisation de la stratégie achats

et performances opérationnelles, les entreprises se tournent de plus en plus vers la solution des centrales d’achats. Ces centrales peuvent prendre différentes formes: 3 internes , lorsque l’entreprise est de taille très importante avec des volumes d’achats très significatifs sur son marché; externes, via des prestataires et des places de marché spécialisées; semi-externes, dans le cadre de la création de GIE (groupe d’intérêt économique) rassemblant plusieurs acteurs du même marché afin de mutualiser leurs achats. On rencontre particulièrement les centrales d’achats dans certains environnements sectoriels. La grande distribution et la distribution spécialisée ont mis en place des structures de taille importante sur les modèles internes ou semi-externes. Les médias, notamment depuis la loi Sapin, se sont structurés autour de centrales, le plus souvent externes, dédiées à la construction et à la réalisation de leurs investissements publicitaires. Le recours à une centrale d’achats répond à plusieurs objectifs d’amélioration des coûts via des volumes d’achats importants, de professionnalisation des achats par une spécialisation de la fonction, et parfois d’externalisation des ressources achats, ce qui permet une flexibilité plus importante. • L’externalisation de la fonction achats. Les prestataires conseil en achats peuvent prendre en charge une partie des achats de l’entreprise. L’externalisation totale des achats est encore rare, elle est plus fréquente sur certaines typologies d’achats, comme les services généraux (facility management), les médias ou encore certains achats de production jugés non stratégiques (achats sur catalogue). Dans ces organisations complexes et ramifiées, l’acheteur présente de plus en plus un profil de pilote fonctionnel, capable de s’adapter rapidement à tout type d’interlocuteur et de mettre en place son savoir-faire achats.

LES GRANDS CHANTIERS DE LA FONCTION ACHATS Le fournisseur comme partenaire stratégique

Les objectifs sont:

Dans beaucoup d’entreprises, des programmes de réduction du panel de fournisseurs ont été mis en place, favorisant les accords-cadres et les logiques de partenariats/stabilité, au détriment d’une logique de pure compétitivité à court terme.

• mieux comprendre la structure de coût des achats, • mieux évaluer les fournisseurs stratégiques et leur performance, • améliorer les flux d’information entre l’entreprise et les fournisseurs, • optimiser l’organisation et les processus impliquant l’entreprise et les fournisseurs, • favoriser l’innovation et le partage de compétences, • sécuriser les risques fournisseurs par des contrats cadres.

3. Cf. Organigramme type en centrale d’achats distribution p. 24

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ÉVOLUTION DES PROCESS ACHATS Relation client/ fournisseur

Limites actuelles

Nouvelles tendances et contraintes métiers

Mettre en compétition les fournisseurs sur les prix

• Introduction d’une plus forte transparence et de partenariats entre fournisseurs et • Négociation a posteriori du moindre service acheteurs. supplémentaire par les fournisseurs. • Concentration des actions achats sur les • Forte mobilisation des équipes achats phases de sourcing et d’évaluation du fourpour gérer les négociations. nisseur en amont, et de suivi en aval. • Perte de confiance ou démobilisation pro• Montée en puissance d’un profil d’acheteur gressive des fournisseurs. plus diplomate, pilote et gestionnaire afin d’optimiser les relations fournisseurs.

Construire un panel fournisseurs programme par programme

• Volonté de mieux partager les informations entre acheteurs et de favoriser l’innovation entre l’entreprise et ses fournisseurs. • Manque de synergie entre acheteurs pour • Montée en puissance des compétences en l’évaluation des fournisseurs. matière d’utilisation des systèmes d’infor• Augmentation rapide de la base fournismation achats pour les acheteurs comme seurs. pour les fournisseurs. • Difficultés pour optimiser les relations avec • Nécessité pour l’acheteur de cadrer et de chaque fournisseur. convaincre ses fournisseurs pour les intégrer aux programmes e-sourcing ou e-procurement de l’entreprise.

Mettre en permanence les fournisseurs sous pression

• Déploiement de plus en plus fréquent d’une équipe projet autour de l’acheteur pour éva• Forte mobilisation des équipes achats. luer et piloter les fournisseurs. • Perte de temps dans les process entreprise/ • Forte montée en puissance de la qualité fournisseurs. produit et de la qualité fournisseurs. • Difficultés à pérenniser l’innovation et le • Développement du travail de coordination partage de compétences. de l’acheteur qui doit posséder des qualités d’animation de projet et d’équipe.

Changer de fournisseurs en fonction des variations du marché

• Absence de capitalisation avec les fournis- • Sensibilité technique forte des acheteurs qui doivent pouvoir dialoguer avec le serseurs en termes de savoir-faire et d’innovavice R&D des fournisseurs. tion. • Image négative pour l’entreprise en termes • Renforcement des qualités d’anticipation (notamment économique) de l’acheteur et de relations fournisseurs. nécessité de construire sur la durée: mon• Difficultés à instaurer une relation de tée en puissance des activités de veille écoconfiance entre partenaires. nomique et technologique.


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Le déploiement des projets d’e-procurement/ e-sourcing La plupart des grands groupes «bastions de la fonction achats» ont développé de grands projets SI (système d’information) depuis plus d’une dizaine d’années. Récemment, ces projets se sont concentrés sur l’optimisation des process achats à travers la mise en place d’outils d’e-procurement et d’e-sourcing.

Les équipes achats vont jouer un rôle central dans le déploiement de ces outils.

Conditions pour un déploiement efficace du projet

Outils

Avantages pour l’entreprise

e-sourcing

• Meilleure performance des phases de sourcing en termes de visibilité fournisseurs. • Partage des informations fournisseurs entre acheteurs. • Amélioration des performances achats en appels d’offre. • Homogénéisation des process achats. • Échange des «meilleures pratiques» entre acheteurs.

e-procurement

• Gain de temps sur la passation des commandes • Traçabilité plus efficace des commandes grâce à la dématérialisation des factures. • Simplification des relations fournisseurs.

• Engagement fort de la Direction générale et de la Direction achats de l’entreprise. • Création d’une équipe projet dédiée pour le bon déploiement des outils. • Formation/communication forte auprès des utilisateurs en interne sur la valeur ajoutée du projet. • Obligation contractuelle pour les fournisseurs d’utiliser les outils e-sourcing/ e-procurement de l’entreprise. • Communication forte sur les résultats obtenus grâce au projet.

L’utilisation de ces nouveaux outils a des conséquences sur le profil des acheteurs. Au-delà de la technicité et du savoir-faire achats, les acheteurs doivent développer des qualités de pédagogie et de communication interne. Ils doivent être capables de gagner la confiance de la Direction générale sur des projets qui engagent l’entreprise, et d’animer des groupes projets transverses (utilisateurs clés, Directions métier et administratives, Directions financières) pour convaincre de la valeur ajoutée sur du long terme.

Les achats dans les pays «à bas coûts»

Par ailleurs, de nouveaux postes, et donc de nouveaux intitulés de métiers, apparaissent dans les organigrammes matures: responsable e-sourcing, responsable e-procurement ou responsable e-purchasing.

Les achats dans les LLCC concernent aujourd’hui tout type de produit, avec une dominante pour les produits en plastique et caoutchouc, les semi-conducteurs et composants électroniques et les produits textiles (cuir, habillement…).

On voit apparaître la dimension de binôme consultant/ pilote, ces nouveaux métiers s’exerçant à la fois en entreprise et chez le prestataire. C’est ce binôme, qui n’est pas sans rappeler certaines organisations informatiques déjà rodées, qui va déployer les outils SI (système d’information) et les faire vivre au sein de l’entreprise.

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Comme dans tout déploiement de projet modifiant les habitudes de travail des équipes utilisatrices, la dimension d’accompagnement au changement est au moins aussi importante que la performance intrinsèque des outils déployés.


Appelés plus communément les LLCC (Low Labour Cost Countries), les pays à bas coûts font l’objet d’un intérêt croissant de la part des entreprises qui y voient une possibilité rapide de réduire leurs coûts. Parmi ces pays, on peut citer la Chine, certains pays asiatiques (Corée du Sud, Thaïlande, Indonésie…), l’Inde et les pays de l’Est.

Toutefois, l’approvisionnement et la sélection des fournisseurs dans ces zones ne se font pas sans risques; ils nécessitent pour l’entreprise de mettre en place une véritable organisation adaptée aux achats dans ces pays.

Risques/freins

Contraintes pour l’entreprise

Spécificités des équipes achats

Qualité inférieure des produits achetés

Nécessité d’investir sur les process d’évaluation et de qualité fournisseurs en amont (bureau local ou partenaires conseil).

Montée en puissance d’experts qualité qui interviennent à côté des acheteurs.

Conditions de livraisons difficiles

Renforcement de la chaîne logistique (suivi renforcé, production locale). Mise en place de pénalités contractuelles en cas de mauvaise livraison.

Développement des fonctions connexes autour de l’acheteur: planification achats, approvisionnement, support administratif…

Détournement de propriété intellectuelle

Surveillance et veille permanente pour détecter les détournements. Nécessité d’une présence locale.

Développement chez l’acheteur de bases juridiques solides ou besoin de collaboration avec une expertise juridique locale (cabinet d’avocat, juristes internes en propriété industrielle/intellectuelle).

Barrière culturelle et linguistique

Difficultés à manœuvrer, à évaluer les fournisseurs, à négocier.

Renforcement des compétences linguistiques et culturelles, montée en puissance des acheteurs spécialisés sur ces zones géographiques.

Impossibilité de s’appuyer durablement sur des fournisseurs exclusivement LLCC – besoin de solutions alternatives.

Émergence de prestataires conseil spécialisés sur le sourcing Asie ou sur l’achat dans les LLCC. Prise de risque des acheteurs qui vont s’expatrier, développement des profils d’entrepreneurs capables de négocier et de structurer une activité au sein de pays peu développés.

Risques géopolitiques et monétaires

À ces facteurs clés, s’ajoutent ceux liés au développement durable (recyclage des produits achetés puis transformés et vendus) et à l’éthique (par exemple, Nike et le travail des mineurs dans les ateliers de confection…) auxquels les entreprises sont de plus en plus sensibilisées (image…).

L’externalisation des achats

En termes de profil, le développement des achats vers les pays à bas coûts contribue à faire évoluer la fonction achats dans deux directions:

Le terme d’externalisation dans les achats décrit un ensemble de réalités assez vaste. On peut appeler externalisation la mise en place ou l’intégration de projets e-sourcing/e-procurement (puisqu’ils font appel à un ou plusieurs prestataires), tout comme le recours à des cabinets de conseil achats qui réalisent les achats en lieu et place de l’entreprise.

1- il impose aux entreprises le recrutement de nouveaux experts à la fois mobiles, ouverts, curieux, entrepreneurs et multiculturels; 2- il structure la mise en place de plates-formes achats dédiées aux fournisseurs locaux, et composées d’équipes multicompétences: achats, mais aussi juridiques, qualité, approvisionnement…

L’externalisation reste une tendance forte propre à l’ensemble de l’économie française, et la fonction achats s’intéresse également de près aux gains qu’elle peut représenter.

L’externalisation concerne aujourd’hui certaines parties du cycle achats (prises alors en charge par des cabinets de conseil spécialisés):


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le design industriel et le marketing achats (bureaux d’étude spécialisés, études de marché…), le sourcing (sur une zone géographique précise comme la Chine), l’homologation/qualification des fournisseurs (qualité), la gestion des transactions (catalogues), etc. 

Elle peut également concerner l’intégralité de la gestion des achats (prise le plus souvent en charge par une centrale d’achats spécialisée): achats de classe C (achats de production non stratégiques), externalisation totale des achats de services généraux (facility management), achats médias, via une agence médias qui permet par ailleurs de bénéficier d’une remise professionnelle de 15% (loi Sapin), etc. 

Ces phénomènes conditionnent fortement la place des achats dans l’entreprise et, surtout, le profil des acheteurs. En charge d’un portefeuille opérationnel et, parallèlement, du pilotage de prestataires, les acheteurs deviennent de véritables chefs d’orchestre, se concentrant sur l’analyse des performances (économies de coûts à périmètre égal, satisfaction des utilisateurs, tableaux de bord…) et la dynamique relationnelle vis-àvis des prestataires. Le recours aux prestataires peut aussi relever le niveau d’exigence en termes d’expérience et de maturité des acheteurs. Ils doivent apprendre à conjuguer souplesse et fermeté, à maîtriser leur communication et à donner des indicateurs et/ou des objectifs précis à leurs prestataires.

L’externalisation de la fonction industrielle Si l’externalisation, au sens de sous-traitance totale, des achats reste circonscrite à certains domaines, la soustraitance des activités industrielles a connu, quant à elle, des vagues de développement importantes. Réduire et adapter les coûts, créer de la valeur, optimiser les modes de fonctionnement… Les facteurs d’externalisation sont multiples. Certaines entreprises, notamment dans les industries télécoms, ont ainsi externalisé totalement leurs activités de production industrielle (on parle de modèle «fabless»), se recentrant sur les activités de pilotage et d’innovation (dépôt de brevets). L’externalisation de la fonction industrielle s’inscrit en parallèle de la gestion des achats, car les accords avec le prestataire (sous-traitant) prennent le plus souvent la forme d’un partenariat visant à intégrer ce dernier dans différentes étapes de conception du produit: R&D, fabrication, démarche qualité, supply chain…, et gestion des achats. La délégation des achats au sous-traitant n’est pas systématique et ne se fait qu’à plusieurs conditions. Respect et engagement (obligation contractuelle de résultats) du prestataire sur les objectifs de coûts, volumes et délais de l’entreprise. Respect des normes de qualité de l’entreprise (normes ISO par exemple), avec la mise en place de contrôles qualité permanents par l’entreprise. Capacités d’innovation du sous-traitant afin d’optimiser la position de l’entreprise sur son marché, et confidentialité (secrets de fabrication, brevets…). Pérennité de la relation avec le sous-traitant: ne pas créer de trop forte dépendance client/sous-traitant, stabilité et solidité financière du sous-traitant… Transparence du sous-traitant sur les achats réalisés (conditions d’achats, provenance des produits…). 

L’externalisation industrielle, après avoir connu un fort développement (notamment fin des années 1990, dans les secteurs automobile et électronique) connaît aujourd’hui un certain ralentissement (réinitialisation des process de production).

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LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS Le développement de la fonction achats ainsi que son emprise sur la stratégie globale de l’entreprise se poursuivront sous certaines conditions. Pour prolonger son évolution, la fonction achats devra répondre à différents enjeux, à la fois stratégiques, opérationnels et organisationnels.

trise et d’anticipation des éléments budgétaires et économiques. En renforçant son pouvoir de réduction des coûts et de recommandation stratégique, l’acheteur pourra asseoir son statut de responsable des opérations achats ainsi que de pilote de toutes les fonctions connexes aux achats.

Les pièges de la « tour d’ivoire»

Le renouveau des achats publics

Les achats évoluent d’une fonction support à une fonction stratégique de l’entreprise. Il n’en reste pas moins que la Direction des achats demeure au service de la performance globale de l’entreprise et des différentes Directions métier qui la composent.

Le service public regroupe une multitude d’acteurs, grands services d’État, hôpitaux ou collectivités territoriales, cherchant à intégrer les méthodologies du privé, afin d’optimiser les dépenses publiques.

La fonction achats doit donc résoudre l’équation suivante: • trop stratégique et globale dans son approche, elle pourrait se couper des réalités opérationnelles et des véritables attentes des Directions métier de l’entreprise. Trop ambitieuse, elle pourrait aussi déposséder les Directions métier de leurs responsabilités, et se heurter à de puissants freins internes, réfractaires aux «méthodologies achats» jugées trop contraignantes. • trop opérationnelle, elle pourrait priver l’entreprise de synergies importantes entre les différentes équipes d’acheteurs et retomber dans un rôle de support; elle est dans cette configuration principalement orientée vers la réduction des coûts. C’est en se tenant au plus près des attentes des Directions métier, en parlant le même langage, en communiquant en permanence sur la valeur ajoutée des achats dans les processus de développement de l’entreprise, que les achats pourront maintenir ou accroître leur rayonnement.

Le développement des fonctions connexes La volonté stratégique de développement des achats devra également trouver des appuis à travers ses fonctions connexes. Ces dernières devraient à leur tour s’installer durablement et se ramifier autour ou à l’intérieur de la fonction achats: qualité achats, e-sourcing/e-procurement, approvisionnements, juristes achats. L’acheteur devrait de plus en plus s’affirmer à la fois comme expert fonctionnel, mais aussi comme animateur de centre d’expertise, capable de faire le lien entre les compétences spécialisées qui formeront la chaîne des achats. Pour garder une légitimité dans le suivi et le pilotage des mécanismes achats de l’entreprise, l’acheteur devra fortement se rapprocher de la Direction générale. Il devra convaincre sur ses qualités d’analyse, de maî-

Gérés historiquement par des procédures aux accents juridiques et administratifs, les acteurs publics développent aujourd’hui une vision plus économique en matière de gestion des achats. Cette nouvelle tendance est symbolisée en partie par la nouvelle loi organique relative aux lois de finances (la Lolf) de 2001, qui vise à confier une plus grande liberté et une forte responsabilité de résultats aux gestionnaires publics. De nombreux mouvements s’organisent dans la fonction publique. Les projets d’e-administration (vote en ligne, gestion administrative électronique des services publics…) introduisent de nouvelles exigences en matière de systèmes globaux d’information et d’harmonisation des procédures. Les partenariats public-privé (PPP) ouvrent également de nouvelles voies en matière de liberté d’action pour les achats publics. La nouvelle génération des acheteurs publics devrait, en conséquence, posséder un double socle de formation, à la fois juridique et achats, afin d’apporter des méthodologies efficaces en matière de réduction des coûts, tout en réussissant leur intégration culturelle au sein du service public (connaissance des marchés publics et des procédures associées). On peut imaginer, à terme, des passerelles renforcées entre acheteurs du public et du privé, notamment dans le domaine des achats de prestations et les services généraux.

Les limites du progrès Un développement à deux vitesses: le cas des PME/PMI



Nouveaux outils électroniques de gestion des achats, organisation stratégique des achats: ces chantiers actuels se trouvent au cœur des organisations, tout du moins des grands groupes privés. En effet, certaines contraintes posées par le déploiement de ces nouvelles méthodologies les rendent pour le © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

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moment peu accessibles aux «nouveaux entrants» désireux de développer leur fonction achats. Ainsi, l’offre logicielle concernant les PME/PMI est aujourd’hui beaucoup moins développée que celle à destination des grands groupes. Les solutions d’e-sourcing ou d’e-procurement font dans la plupart des cas appel à de gros systèmes, lourds à déployer et gourmands en ressources humaines et financières. Cela est impossible pour l’entreprise lorsque son service achats ne compte que quelques collaborateurs. Dans l’attente de modèles adaptés à leur taille, les PME/PMI devront s’orienter vers des acheteurs polyvalents, créatifs, et de plus en plus tournés vers l’extérieur, allant chercher dans des opérations de partenariat (mutualisation des achats interentreprises) ou de prestataires (centrales d’achats externes, places de marché) les solutions à leurs problématiques.

Les contraintes et les freins des outils d’e-sourcing et d’e-procurement



Selon une étude menée en 2005 par Purchasing Magazine4, on constate en Amérique du Nord une stagnation, voire un retrait, en matière d’utilisation des outils d’e-sourcing et d’e-procurement. Différentes raisons sont invoquées et, notamment, la difficulté à démontrer une valeur ajoutée réelle (performance financière) contre des process de mise en place souvent lourds. Pour s’imposer, ces nouveaux outils devront démontrer leur efficacité sur la durée, aux plans qualitatif et quantitatif. Pour le moment, les performances affichées (réduction des coûts, optimisation des temps de commande, échange d’information sourcing…) n’ont pas convaincu et ne concernent qu’une part encore faible (10 à 20%) des achats de l’entreprise. Parallèlement, ces nouveaux outils opposent des contraintes fortes aux utilisateurs: gérer un appel d’offre prend plus de temps, car tout doit se faire selon les normes établies et les outils ne sont pas toujours optimisés en matière d’ergonomie. L’acheteur peut avoir le sentiment de se couper des contacts fournisseurs, et les freins culturels internes à l’entreprise restent encore vivaces. Enfin, imposer des normes en termes d’outils et de normes d’e-achats entraîne souvent des freins au niveau des fournisseurs: beaucoup d’entre eux sont des TPE qui ne peuvent pas assurer une communication aussi formalisée qu’un grand groupe (gestion d’enchères, factures électroniques…). Quant aux enchères inversées, elles ont soulevé un tollé général et médiatique. Elles sont érigées en symbole d’une entreprise toute puissante qui néglige les intérêts de ses fournisseurs en imposant des règles concurrentielles trop sévères.

Ainsi, les achats devront encore renforcer leur pouvoir de communication interne, mais aussi externe. L’acheteur communicant devra de plus en plus être capable d’expliquer, de séduire et de convaincre ses fournisseurs et ses clients internes du bien-fondé des usages achats de l’entreprise.

Quelle place pour les prestataires achats? Les prestataires peuvent avoir un rôle clé à jouer pour mieux épauler les entreprises dans le déploiement de leur stratégie achats. Ces dernières années, le développement de l’offre conseil et de solutions achats entraîne une position contrastée; il existe encore un fossé aujourd’hui entre les offres de conseil en stratégie et les possibilités d’externalisation opérationnelle des achats. • Dans le conseil en stratégie, certains prestataires spécialistes des achats montent en puissance et apportent aujourd’hui leur expertise dans de nouveaux domaines: nouveaux acteurs, nouvelles problématiques (LLCC, sourcing et e-sourcing). Ils deviennent des partenaires stratégiques de la Direction des achats dans son développement. • Entre maîtrise d’ouvrage, assistance à maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, les grands éditeurs d’ERP ou PGI (progiciel de gestion intégré) possèdent tous aujourd’hui une offre à destination des services achats de l’entreprise. Pour autant, leur positionnement de grands ensembliers généralistes peut faire peur à des Directions achats soucieuses de bénéficier d’un outil spécifiquement adapté à leurs besoins. Par ailleurs, l’intégration des solutions achats à l’ERP global de l’entreprise peut engendrer un nouveau débat. Elle offre des avantages en termes de partage global de l’information, mais aussi des lourdeurs en matière de déploiement voire d’ergonomie. Ces offres ne sont pas encore adaptées aux organisations achats peu matures et aux PME/PMI. • Les places de marché horizontales ou verticales peinent à apporter aux acheteurs une fiabilité, une sécurisation et une information produit conforme aux attentes. Après l’engouement qu’elles ont suscité au début des années 2000, elles n’ont jamais pu s’imposer durablement sur des budgets ou des achats véritablement stratégiques pour les entreprises. • Les centrales d’achat, qui proposent d’allier expertise et gestion opérationnelles des achats, rencontrent des difficultés pour obtenir une confiance totale des entreprises et un modèle de partenariat. Leur mode de fonctionnement, basé sur le prélèvement d’un pourcentage sur les prix d’achat, reste un frein important à leur rapprochement vers la stratégie achats de l’entreprise.

4. Source: lettredesachats.fr, article du 7/10/2005 titré «Amérique du Nord: les acheteurs freinent sur le “e”»

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L’offre est aujourd’hui segmentée, et à chaque segment correspond bien souvent un prestataire différent. Pour accroître leur influence et leur valeur ajoutée auprès de l’entreprise, les prestataires devront non seulement apporter une solution stratégique aux attentes de l’entreprise, mais aussi s’imposer comme des partenaires opérationnels efficaces. On peut imaginer, à terme, le développement, chez les prestataires achats, d’une offre de plus en plus large, capable de répondre à l’ensemble des besoins de l’entreprise: stratégiques comme opérationnels. Le développement du schéma d’un directeur conseil, pilote stratégique, animant une équipe d’experts et de consultants spécialistes des achats, devrait se poursuivre et s’accentuer.

Vers une revalorisation de la fonction achats? Renforcement du niveau de formation initiale



L’impact des achats sur la stratégie globale de l’entreprise, sa capacité à améliorer les performances de coûts et de production, tout comme sa capacité à collaborer avec l’ensemble des départements de l’entreprise devraient contribuer à renforcer encore le niveau de formation initiale des acheteurs. Amorcé depuis environ une décennie, le développement des formations spécialisées dans le domaine des achats continue. Le plus souvent, elles prennent la forme de troisièmes cycles, réalisés après une école de commerce ou d’ingénieurs. Cette tendance devrait se maintenir. La multiplication des formations spécialisées devrait se poursuivre dans les prochaines années, car la demande du marché continue d’être supérieure à l’offre (au bénéfice des jeunes diplômés de ces formations qui accèdent de plus en plus tôt à des fonctions autrefois réservées à des cadres plus expérimentés). Devrait suivre une stagnation du nombre des formations au profit d’une hiérarchisation. À l’instar des formations marketing ou ingénieur, la fonction achats devrait connaître un véritable classement des meilleures formations, qui contribuera à l’apparition d’une sélection de plus en plus drastique des acheteurs. Les doubles cursus, incluant une spécialisa-

tion en matière d’achats, devraient continuer à séduire les grands recruteurs du secteur: la formation de base (commerce, ingénieur ou formations spécialisées) donnera la valeur ajoutée sectorielle, tandis que la formation achats sera garante de la bonne maîtrise des méthodologies et du potentiel d’évolution au sein de la filière achats.

Des perspectives de carrière à la fois horizontales et verticales



Conséquence du positionnement de plus en plus transverse et stratégique de la fonction achats, les accès et les possibilités d’évolution qui la composent devraient se diversifier ainsi. • Renforcement de l’accessibilité à la fonction achats pour certains métiers de l’entreprise considérés historiquement comme viviers à potentiels : la R&D, le marketing, les Directions organisation et/ou stratégie. • Véritables possibilités de carrière au sein de la fonction achats en raison d’une diversité accrue des métiers et des possibilités d’évolution: changement de zones géographiques, de portefeuille achats, pilotage de projets achats, encadrement, analyse et optimisation de performance… • Le besoin des prestataires de légitimer leurs interventions auprès des entreprises et de répondre parallèlement à une demande plus forte devrait également favoriser les passerelles entre prestataires conseil et entreprise. Il s’agira de recruter des acheteurs expérimentés comme consultants, mais aussi de former de jeunes acheteurs aux process achats avant qu’ils rejoignent des fonctions achats en entreprise. • Accession aux fonctions clés de l’entreprise: les possibilités d’évolution des spécialistes achats à la Direction générale de l’entreprise sont encore peu fréquentes. Toutefois, le rapprochement progressif de la Direction achats vers le Comité de direction, tout comme la capacité des acheteurs à améliorer la performance de l’entreprise, devrait favoriser l’émergence d’une «brèche» vers des fonctions de pilotage de l’entreprise: Direction des opérations, Direction générale adjointe, Direction d’activités ou de zone géographique.


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LES FICHES MÉTIERS • LES ORGANIGRAMMES • LES CARTOGRAPHIES • STRATÉGIE • NÉGOCIATION s t a h c a n o i t c n o f a l e d s e r d a c s r e i t é m s e d l e i t n e r é f é R c e p A ©

• COORDINATION

ORGANIGRAMME TYPE EN CENTRALE D’ACHATS DISTRIBUTION Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’une enseigne de distribution (textile, agroalimentaire…) ayant choisi de regrouper ses achats au sein d’une centrale interne.

Directeur de centrale d’achats

Responsable sourcing achats

Juriste achats

Directeurs de marché

Équipes marketing/ chefs de produit

Acheteurs familles

Assistants achats

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Responsable qualité achats

Responsable approvisionnement

ORGANIGRAMME TYPE EN CENTRALE D’ACHATS MÉDIAS Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’une centrale d’achats d’espace médias (TV, presse, radio, Internet…).

Directeur d’agence

Directeur du département études et analyse d’audience

Directeurs de département (Business Unit)

Directeur de clientèle

Responsable de clientèle

Acheteurs médias médiaplanneurs


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ORGANIGRAMME TYPE D’UN PRESTATAIRE CONSEIL ACHATS

Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’un prestataire achats dont l’offre s'articule autour du conseil en stratégie achats et SI achats (e-sourcing et e-procurement).

Manager conseil achats

Consultants sourcing/ stratégie achats

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Consultants e-sourcing/ e-procurement


Équipes de développement commercial (ingénieurs d'affaires)

Équipes de réalisation informatique: • chefs de projet • ingénieurs d’étude

ORGANIGRAMME TYPE DE LA FONCTION ACHATS EN ENTREPRISE INDUSTRIELLE DE GRANDE TAILLE Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’un acteur industriel (aéronautique, électronique…) de grande taille n’ayant pas recours à l’externalisation de sa production industrielle.

Directeur achats


Chef de groupe production

Acheteurs industriels

Acheteurs projets

Chef de groupe hors-production

Acheteurs services généraux

Acheteurs de prestations intellectuelles


Responsable e-sourcing/ e-procurement

Assistants achats


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CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR FAMILLE

Stratégie achats N°1 – Directeur des achats N°2 – Manager conseil achats N°3 – Chef de groupe achats

Négociation N°4 – Acheteur distribution N°5 – Acheteur services généraux N°6 – Acheteur industriel N°7 – Acheteur public N°8 – Acheteur médias N°9 – Acheteur projets N°10 – Acheteur de prestations intellectuelles N°11 – Assistant achats

Coordination N°12 – Responsable e-procurement/e-sourcing N°13 – Responsable qualité achats N°14 – Responsable approvisionnement N°15 – Responsable sourcing achats N°16 – Juriste achats

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CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR DURÉE D’EXPÉRIENCE

Ouvert aux jeunes diplômés Moins de 1 an d’expérience

Jeunes cadres De 1 à 5 ans d’expérience

Cadres confirmés Plus de 5 ans d’expérience

N°8 – Acheteur médias N°11 – Assistant achats N°3 – Chef de groupe achats N°4 – Acheteur distribution N°5 – Acheteur services généraux N°6 – Acheteur industriel N°7 – Acheteur public N°9 – Acheteur projets N°10 – Acheteur de prestations intellectuelles N°16 – Juriste achats N°1 – Directeur des achats N°2 – Manager conseil achats N°12 – Responsable e-procurement/ e-sourcing N°13 – Responsable qualité achats N°14 – Responsable approvisionnement N°15 – Responsable sourcing achats


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CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR FOURCHETTE DE RÉMUNÉRATION de 25 K€ à 40 K€

de 40 K€ à 70 K€

de 70 K€ à 85 K€

Supérieur à 85 K €

N°11 – Assistant achats

N°5 – Acheteur services généraux N°7 – Acheteur public N°8 – Acheteur média N°9 – Acheteur projets N°12 – Responsable e-procurement / e-sourcing N°14 – Responsable approvisionnement N°15 – Responsable sourcing achats

N°6 – Acheteur industriel N°10 – Acheteur de prestations intellectuelles

N°3 – Chef de groupe achats N°4 – Acheteur distribution N°13 – Responsable qualité achats

N°1 – Directeur des achats N°2 – Manager conseil achats

N°16 – Juriste achats

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CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR TYPE D’EMPLOYEURS ET NIVEAU D’INTERVENTION Métiers présents en ENTREPRISE

Métiers présents chez les PRESTATAIRES

N°1 – Directeur des achats N°3 – Chef de groupe achats

N°4 – Acheteur distribution N°5 – Acheteur services généraux N°6 – Acheteur industriel N°7 – Acheteur public N°8 – Acheteur média N°9 – Acheteur projets N°10 – Acheteur de prestations intellectuelles N°11 – Assistant achats

N°12 – Responsable e-procurement/e-sourcing N°13 – Responsable qualité achats N°14 – Responsable approvisionnement N°15 – Responsable sourcing achats N°16 – Juriste achats

STRATÉGIE

N°2 – Manager conseil achats

N°5 – Acheteur services généraux

GÉNÉRALISTE

N°8 – Acheteur média

N°12 – Responsable e-procurement/e-sourcing

SPÉCIALISTE N°16 – Juriste achats


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TYPOLOGIE DES FAMILLES D'ACHATS EN ENVIRONNEMENT INDUSTRIEL Cette typologie décrit une répartition type (fictive et non-exhaustive) des familles d’achats en environnement industriel.

ACHATS DE PRODUCTION

ACHATS HORS-PRODUCTION

Matières premières:

Informatique:

Aluminium, argent, charbon, cuivre, étain, fer, pétrole, gaz naturel, coton…

• Prestations informatiques: SSII, exploitation, maintenance…

Produits transformés ou composants de production:

• Matériel informatique: périphériques d’impression, unités centrales, serveurs, unités de stockage, logiciels/progiciels…

• Automobile • Chimie: polymères (polyester, polyuréthanne, polyamide…) • Composants et sous composants électroniques, électriques et électromécaniques: capteurs, led, diodes, circuits électroniques, condensateurs, résistances… • Circuits intégrés, systèmes embarqués… • Pièces de petites ou grandes séries: vis, roulements, joints, connectique, câbles… • Télécom: modules de communication, modems… • Textile-habillement

Projets ou équipements de production: • Matériel de production, appareils de mesure, bancs de test… • Chaîne complète de production/fabrication, usines…

Services généraux: • Sécurité (gardiennage, vêtements de travail, extincteurs, pharmacie et matériel médical…) • Téléphonie (téléphone, fax, télécopieur, contrats télécoms…) • Emballage (rubans adhésifs, films et papier kraft, ficelle, cutter…) • Expédition (enveloppes, pèse-lettres…) • Entretien (société externe de nettoyage, de réparation – maintenance…) • Restauration collective • Intérim • Voyages (transports de groupe, location de véhicule, achats de trajets trains/aérien…)

Médias/communication: • Publicité médias (presse, radio, TV, Internet) • Publicité hors médias (agences de communication, marketing direct, PLV, relations publiques…).

Prestations intellectuelles: • Conseil: organisation/stratégie, marketing, ressources humaines, SI… • Prestations juridiques (études, cabinets d’avocats…) • Formation, coaching… • Études, recherche et développement (brevets, propriété industrielle…).

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STRATÉGIE • N°1 – DIRECTEUR DES ACHATS • N°2 – MANAGER CONSEIL ACHATS • N°3 – CHEF DE GROUPE ACHATS


N°1 - DIRECTEUR DES ACHATS DIRECTEUR DES ACHATS GROUPE, DIRECTEUR DES ACHATS PRODUCTION ET HORS-PRODUCTION, MANAGER ACHATS, DIRECTEUR DE CENTRALE D’ACHATS, DIRECTEUR DES ACHATS SITE (USINE)

Le directeur des achats définit et met en œuvre la politique d’achats de l’entreprise en liaison avec la direction générale. Il garantit la réalisation des objectifs qualitatifs, quantitatifs, organisationnels et financiers en matière d’achats de produits et/ou de services.

Cadre confirmé: entre 70 et 130 k€

Le poste apparaît dans la plupart des structures de plus de 500 salariés. Certains secteurs d’activité possèdent des fonctions achats particulièrement développées car hautement stratégiques pour l’entreprise.

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Président-directeur général ou directeur général

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Secrétaire général

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Directeur administratif et financier

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Directeur administratif et financier

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Distribution: grande distribution et distribution spécialisée

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Industrie automobile (constructeurs et équipementiers)

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Industrie informatique et télécoms (constructeurs)

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Médias

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Directeur des opérations

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Directeur industriel

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Directeur technique ou directeur R&D

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Directeur marketing

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La plupart des Directions métier de l’entreprise

Directeur des systèmes d’information

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Directeur juridique

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DIRECTEUR LE POSTE Activités principales

Définition de la stratégie et de la politique d’achats de l’entreprise • Dialoguer avec la Direction générale de l’entreprise afin de prendre en compte l’ensemble des objectifs stratégiques et les différents projets de développement associés. • Recueillir et analyser les besoins des différentes Directions métier de l’entreprise sur les problématiques qui touchent aux achats. • Assurer une veille économique sur les évolutions du marché et les projets engagés par les entreprises concurrentes en matière de stratégie achats. • Définir, sur la base de l’ensemble de ces éléments, une stratégie achats pour l’entreprise déclinant l’ensemble des moyens (ressources humaines, financières, matérielles…) et des objectifs à atteindre. • Décliner cette stratégie générale par domaine d’achats: produits, services, prestations, services généraux…

Encadrement du département achats

• Assurer la communication et le lien avec l’ensemble des Directions métier de l’entreprise, afin de favoriser l’intégration des projets achats au sein de l’entreprise.

Suivi des fournisseurs et des performances achats de l’entreprise • Veiller à l’optimisation du sourcing achats par un audit permanent du panel fournisseurs. • Mettre en place des indicateurs de suivi de la performance, aussi bien quantitatifs que qualitatifs. • Suivre la bonne intégration des prestataires et fournisseurs en amont et en aval des processus de production de l’entreprise. • Veiller à la bonne réalisation de conditions contractuelles négociées et arbitrer les litiges éventuels. • Suivre en permanence les coûts et le budget achats. • Assurer un reporting auprès de la Direction générale et des Directions métier de l’entreprise.

Activités éventuelles

• Optimiser l’organisation du département achats par domaine d’achats, type de métier… en fonction des objectifs fixés. • Assurer le recrutement des équipes achats de l’entreprise. • Encadrer et animer les équipes achats, notamment à travers un suivi des dossiers de négociation/appels d’offre en cours. • Assurer la formation et le développement des compétences des acheteurs en fonction des objectifs individuels et collectifs.

Le directeur des achats peut être amené à représenter son entreprise dans divers colloques et salons professionnels. Il communique alors sur les choix et développements de l’entreprise en matière d’achats et de performance produit/production.

Négociation des dossiers stratégiques

La fonction de directeur des achats peut également comprendre des fonctions connexes, selon l’organisation de l’entreprise.

• Intervenir en appui aux acheteurs sur des négociations particulièrement difficiles et/ou stratégiques pour l’entreprise. • Négocier directement auprès des prestataires et fournisseurs clés de l’entreprise, notamment dans la mise en place d’accords-cadres. • Assurer, selon un rythme programmé ou non, les renégociations des contrats cadres en fonction des performances des fournisseurs, des évolutions du marché et des besoins de l’entreprise.

Gestion et pilotage de projets achats • Mettre en place des procédures, des méthodologies et des outils permettant d’améliorer la performance générale du département achats: systèmes d’information, projets e-procurement, grilles d’évaluation des fournisseurs, normes de qualité, choix d’externalisation…

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Le cas échéant, il peut revêtir une dimension plus commerciale en intervenant en tant qu’expert produit dans une phase d’avant-vente ou de réponse à appel d’offre (notamment dans le cadre de secteurs d’activité relativement techniques).

• Approvisionnement et logistique: le directeur des achats peut également se voir confier la responsabilité des approvisionnements et gérer ainsi de a à z le process de gestion des flux. Son métier prend alors une dimension organisation et process plus marquée. • Services généraux: la responsabilité des achats de services généraux incombe le plus souvent au directeur des achats qui peut, par la même occasion, gérer les aspects opérationnels.

DES ACHATS Variabilité des activités Le rôle du directeur des achats varie en fonction du secteur d’activité au sein duquel il évolue et dont découle la place des achats dans la stratégie de l’entreprise. • Dans les groupes ayant une activité de transformation et/ou de revente des produits achetés (industrie automobile et télécoms, distribution, négoce…): présent au comité de direction de l’entreprise, il va participer directement à la définition de sa stratégie générale. Le directeur des achats influe alors très fortement sur les performances économiques de l’entreprise et peut agir en véritable responsable de centre de profit. Son périmètre d’intervention est généralement large: approvisionnement, logistique, mais aussi parfois marketing. • Lorsque les achats sont considérés comme une fonction support dans l’entreprise, le directeur des achats est rarement rattaché au Comité de direction. Son action se concentre avant tout sur la sélection des fournisseurs et la négociation des conditions contractuelles. Il participe à la définition de la stratégie de l’entreprise. • Dans le secteur public, le directeur des achats possède un rôle hautement transversal, mais aussi stratégique. L’envergure des contrats mais aussi le statut de l’entreprise conduisent à une formalisation forte des circuits de sélection des fournisseurs et prestataires: appels d’offre officiels, multiplication des étapes de sélection des dossiers, analyse approfondie, et suivi des éléments juridiques ou des contrats eux-mêmes… Un autre facteur de variabilité découle de la taille de la structure et de l’étendue des responsabilités du directeur des achats. • Le directeur des achats groupe possède généralement une équipe de taille relativement importante, avec parfois plusieurs intermédiaires hiérarchiques et correspondants locaux dans différents pays. Son implication internationale est souvent très forte et ses déplacements nombreux. Il assure la cohérence globale de la politique achats de l’entreprise et en garantit l’adéquation par rapport à sa stratégie globale. Son implication dans les phases de négociation est limitée à des dossiers d’envergure cruciaux pour le développement du groupe. • Le directeur des achats site (pays ou usine) possède une exposition internationale plus limitée. Il n’intervient pas directement sur la stratégie de l’entreprise, mais en assure le relais au sein de son entité. Selon les cas, il peut ne gérer qu’une partie des achats: la partie hors-production dans le cadre d’une filiale de distribution ou la partie production dans le cadre d’une usine. Il supervise une équipe d’acheteurs et éventuellement d’approvisionneurs.

LE PROFIL Diplômes • Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/économie. • Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le domaine d’activité de l’entreprise. • 3es cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble…

Compétences • Excellente maîtrise des techniques de négociation et de l’ensemble des outils et solutions du marché en matière de gestion des achats: e-procurement, e-sourcing, outsourcing. • Très bonne connaissance des différents métiers de l’entreprise en termes de contraintes économiques et d’organisation. • Expertise sur les produits et services clés nécessaires au bon fonctionnement et à la production de l’entreprise. • Solide bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négociations contractuelles avec la Direction juridique de l’entreprise. • Très bonne culture économique et intérêt permanent pour l’actualité nationale et internationale. • Bonne sensibilité aux systèmes d’information, sous un angle d’utilisation ou de mise en place de projets. • Connaissance des méthodologies de gestion de projets, afin de déployer au mieux les projets d’optimisation des performances achats. • Parfaite connaissance du ou des secteurs d’activité de l’entreprise et de ses concurrents directs et indirects. • Compétences linguistiques ; l’anglais apparaît comme incontournable dans la plupart des cas et la maîtrise d’une autre langue en liaison avec l’activité de l’entreprise peut être appréciée (par exemple, dans le secteur des télécoms, le japonais).

Expérience Ce poste est destiné aux cadres confirmés possédant au moins dix ans d’expérience professionnelle.

Personnalité • Charisme, à la fois sous un axe managérial vis-à-vis de ses équipes, mais également dans le cadre des relations internes dans l’entreprise et externes (vis-à-vis des fournisseurs). © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

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DIRECTEUR • Forte résistance au stress et à la pression, notamment lors de négociations tendues et/ou hautement stratégiques. • Créativité, afin d’imaginer de nouveaux leviers de négociation favorisant l’issue des dossiers. • Forte habileté dans la négociation. • Sens de l’écoute, afin d’identifier les contraintes des fournisseurs, mais aussi des différents métiers de l’entreprise. • Aptitudes relationnelles, aussi bien pour favoriser les négociations et le développement d’accords-cadres que les relations avec les métiers de l’entreprise. • Hauteur de vue, capacité à se dégager des logiques du court terme, pour ancrer la Direction des achats au sein de la stratégie de l’entreprise. • Ouverture d’esprit et forte curiosité intellectuelle. • Ténacité, notamment dans le cadre de négociations longues et tendues.

Exemple d’offre ■

Directeur des achats, H/F Belgrade (Serbie-Monténégro)

70 à 85 k /an

Au sein d’un groupe de grande distribution (112000 personnes), vous aurez pour mission de définir et d’appliquer notre politique achats dans les Peco (pays d’Europe centrale et orientale : Bosnie, Serbie, Roumanie, Macédoine et Bulgarie). Vous serez chargé d’organiser un niveau de négociation Peco ainsi qu’une politique de marque de distributeur. Vous devrez transmettre les orientations définies aux services achats des pays et harmoniser les procédures achats. Vous devrez définir les indicateurs de performances. Rattaché au directeur général Peco, vous encadrerez une cinquantaine de salariés dans les pays et huit en centrale. Plus qu’une formation, vous justifiez d’une expérience d’au moins sept à huit ans en direction des achats, notamment avec les Peco. Votre volonté de travailler en Europe de l’Est et votre faculté d’adaptation à différents environnements culturels seront vos atouts majeurs. La maîtrise de l’anglais est indispensable. De nombreux déplacements sont à prévoir dans les Peco. Source: Apec

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Chef de groupe achats • Manager conseil achats • Responsable sourcing achats • Responsable approvisionnement • Responsable qualité achats • Directeur de département métier dans l’entreprise


Évolution professionnelle (P+1) • Directeur général • Directeur industriel • Directeur des opérations • Manager conseil achats

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Directeur achats, H/F Auvergne

80 à 85 k /an

Un des plus importants équipementiers automobiles mondiaux renforce la structure d’une de ses divisions. Dépendant du directeur des achats, vous aurez en charge la direction des achats de matières, de frais généraux et investissements de trois sites (100 M). Vous coordonnerez une équipe de trente-cinq collaborateurs. Vous développerez des axes d’amélioration et d’optimisation des achats auprès des fournisseurs, notamment en renforçant les sources en pays à bas coûts. De formation supérieure bac+5, idéalement ingénieur, vous témoignez d’une expérience achats réussie de dix à douze ans, acquise dans l’industrie grande série, idéalement dans l’environnement automobile. Vous témoignez d’une solide expérience de management et votre personnalité vous permettra de trouver votre place dans l’équipe de direction. L’anglais est impératif. Source: Apec

DES ACHATS TÉMOIGNAGE Stéphanie Dinter Manager département des Achats, Volkswagen France

de l’entreprise. Nous agissons comme des “facilitateurs internes” et sommes garants d’un certain nombre de process.»

«Le département des achats contribue à l’optimisation des dépenses et, par là même, au résultat financier. Mais il doit aller au-delà des seules activités de négociation pour développer une approche globale des besoins et du fonctionnement de l’entreprise.»

Le management occupe une part importante de l’activité: « Des points sont organisés très régulièrement avec mes acheteurs.» Ceux-ci gardent une grande autonomie sur la gestion des négociations, toutefois l’intervention du manager achats est indispensable dans certains cas, «notamment dans les phases de finalisation».

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Stéphanie Dinter, d’origine allemande, démarre son parcours professionnel en France en 1986 avec une forte volonté de s’ouvrir au commerce international. Après de premiers postes marketing dans l’électronique puis chez Yves Rocher, elle rejoint à partir de 1993 la fonction achats comme responsable du système d’information achats puis responsable des achats marque filiale. En 2002, elle intègre la filiale française de Volkswagen en tant que responsable des achats marketing, puis manager du département des achats France, poste qu’elle occupe depuis janvier 2004. Volkswagen France compte environ 630 salariés et est une filiale de distribution représentant cinq marques automobiles: Volkswagen, Volkswagen utilitaires, Audi, Seat et Skoda. Stéphanie Dinter est rattachée à la direction administrative et financière de la filiale et encadre une équipe d’une dizaine de personnes. «Mon premier rôle consiste à définir les besoins avec les Directions métier. En tant que filiale de distribution, l’essentiel de nos achats concerne des prestations. Nous n’achetons pas ou très peu de produits « sur catalogue», la plupart de nos achats sont donc des dossiers complexes avec un fort besoin d’adaptation des prestataires à nos besoins.» Stéphanie Dinter a structuré son département par famille d’achats: un acheteur pour l’achat de prestations intellectuelles («notamment les services informatiques»), un acheteur pour les achats médias et hors médias (sélection des agences de communication et autres prestataires marketing), un acheteur pour les achats logistique et transports, un acheteur pour les achats de «structures et services généraux» (investissements immobiliers, maintenance des sites…) et un autre acheteur pour toutes les dépenses liées aux voyages, hôtellerie, restauration, organisation de séminaires, etc.

Parmi les qualités inhérentes à sa fonction, la dimension relationnelle est clairement soulignée, tout comme la capacité à initier et développer des projets d’amélioration de la performance. «Il est nécessaire de mettre en place des outils pertinents pour objectiver les prises de décision. Je suis rattachée à une direction financière et je dois bien entendu communiquer sur des éléments chiffrés, mais les éléments plus qualitatifs doivent également être pris en compte dans l’équation des achats. C’est sur cette approche globale de “services à valeur ajoutée” pour les Directions métier que se concentrent nos efforts.»

À voir aussi ■

La fiche Fonctions. Collection Métiers

• N°3.2 – Achats, logistique ■

Le Référentiel des métiers cadres

• Les métiers de l’agroalimentaire Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique « marché»

«Pour moi, chaque acheteur doit développer une forte expertise métier. Nous sommes supports pour les Directions métier sur les phases de sélection des prestataires et de négociation, mais nous intervenons très fortement en amont et en aval pour garantir la bonne intégration des achats réalisés au sein © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

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N°2 - MANAGER CONSEIL ACHATS DIRECTEUR DE L’ACTIVITÉ OU DU DÉPARTEMENT CONSEIL ACHATS, DIRECTEUR DE BUSINESS UNIT, DIRECTEUR DU DÉPARTEMENT CONSEIL E-PROCUREMENT, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, DIRECTEUR ASSOCIÉ

Le manager conseil achats définit, développe, commercialise et met en place une offre de produits et/ou de services destinée à optimiser le système d’information achats des entreprises.

Cadre confirmé: entre 70 et 120 k€ (rémunération constituée d’un fixe et d’une partie variable)

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Sociétés de conseil en système d’information

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Sociétés de service informatique

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Éditeurs de logiciels spécialisés dans le domaine du e-procurement ou du supply chain management

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Places de marché électronique (market place)

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Directeur général ou Président-Directeur général

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Directeur associé

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Les autres directeurs de département

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Directeur marketing

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Directeur de la communication

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Directeur technique

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Directeur commercial


s t a h c a l i e s n o c r e g a n a M 41

MANAGER LE POSTE Activités principales

Conception et positionnement de l’offre • Structurer et décrypter l’environnement concurrentiel. • Analyser les offres de service proposées par la concurrence. • Définir l’offre de service, mettre en exergue ses avantages concurrentiels, la qualifier fonctionnellement et techniquement, définir la cible commerciale (taille des entreprises, secteurs d’activité, implantation géographique). • Définir les canaux de commercialisation directs et indirects (prescripteurs). • Définir les moyens humains en mesure de développer l’offre et les modalités de livraison de la prestation (répartition entre régie et forfait).

Mise en œuvre de la stratégie de développement de l’activité • Initier, coordonner et participer aux actions de communication, de relations presse et de relations publiques autour de l’activité et de la prestation commercialisée: organisation de petits déjeuners, de séminaires, participation aux salons et événements. • Coordonner les actions de développement d’activité en interface avec les équipes commerciales. • Assurer des relations de haut niveau hiérarchique avec les prescripteurs de l’offre commercialisée (éditeurs, sociétés de service, sociétés de conseil…). • S’investir personnellement dans certaines phases de l’avant-vente. • Coordonner les réponses aux appels d’offre. • Prendre en charge l’activité de gestion du cabinet.

Animation et coordination d’équipes projets • Définir le plan de charge des équipes, superviser les plannings et gérer les intercontrats (collaborateurs n’étant pas en mission). • Recruter, encadrer et motiver les équipes en charge du «delivery» (c’est-à-dire réalisant la prestation d’intégration: ingénieurs d’étude, chefs de projet, directeurs de projet) et en charge du conseil (consultants juniors et seniors). • Assurer la relation auprès du client à un très haut niveau. • Superviser l’ensemble des projets et vérifier l’adéquation de la prestation par rapport au cahier des charges défini initialement.

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Activités éventuelles Le manager conseil achats assure le plus souvent quelques jours/homme de conseil auprès de ses clients. Il s’agit de montrer son implication personnelle, d’apporter une plusvalue en matière de conseil sur certains aspects stratégiques du projet et de préserver la relation avec ses interlocuteurs décideurs chez ses clients.

La variabilité des activités Les missions du manager du département conseil dépendent essentiellement de l’organisation de la fonction commerciale et du segment occupé par l’employeur.

Organisation de la fonction commerciale Les plus petites sociétés de conseil et de service n’ont souvent ni Direction commerciale, ni Direction marketing. Le directeur du département conseil s’investit alors personnellement, et très fortement, dans les activités commerciales et marketing; il peut, le cas échéant, coordonner en interne ou en externe les équipes commerciales ou les chefs de produit. Les prestataires informatiques de plus grande taille intègrent généralement une Direction commerciale et/ou marketing. Le directeur du département conseil et système d’information (SI) conserve néanmoins des responsabilités commerciales élevées, mais il les exerce en interface avec les Directions mentionnées plus haut. Son rôle peut être alors de les former à l’offre, de mettre en avant leurs spécificités et leurs forces, afin de favoriser leur commercialisation et d’assurer une action commerciale directe auprès des plus gros clients.

Nature plus ou moins technique de la prestation Le directeur de département peut exercer ses missions dans le secteur du conseil et dans des environnements assez fonctionnels (conseil en organisation, stratégie informatique, conception d’une stratégie de changement). Ses missions sont alors avant tout celles d’un consultant de haut niveau de formation généraliste, apportant une vision fonctionnelle ou technico-fonctionnelle. Les équipes encadrées sont constitués pour l’essentiel de consultants. Le directeur de département exerce également ses fonctions au sein de sociétés de service informatique sur des prestations d’intégration de système d’information. De formation technique (ingénieur, par exemple), le directeur de département implémente alors des solutions techniques à l’aide d’équipes composées principalement d’ingénieurs d’étude et de chefs de projet.

CONSEIL ACHATS LE PROFIL Diplômes • Écoles d’ingénieurs (informatique, télécoms, généralistes). • Écoles supérieures de commerce ou 3e cycle en gestion (mastère). • DESS/DEA informatique. • Parfois des diplômes d’écoles supérieures de commerce ou de formation ambivalente en gestion des NTIC (INT Management, DESS NTIC…). N.B.: Les doubles formations ingénieur/école de commerce sont particulièrement appréciées. Les grandes écoles de commerce et d’ingénieurs sont par ailleurs souvent privilégiées.

Compétences • Forte légitimité et expertise dans le domaine des fonctions achats et logistique: connaissance de l’organisation, des enjeux, des problématiques fonctionnelles… • Bonne connaissance de l’ensemble du système d’information de l’entreprise utilisatrice. • Bonne connaissance des solutions logicielles proposées par le marché, qu’elles soient concurrentes ou complémentaires. • Excellent carnet d’adresses auprès des prescripteurs (autres sociétés de service, éditeurs de logiciels, autres sociétés de conseil), des leaders d’opinion (presse spécialisée, portails Internet spécialisés, associations professionnelles) et des utilisateurs. • Capacité à gérer un budget. • Très bon niveau d’anglais, car beaucoup de négociations budgétaires se mènent à l’échelle internationale.

Expérience Le directeur du département conseil dispose d’une expérience de six ans au minimum.

Personnalité • Qualités conceptuelles et analytiques, pour concevoir et structurer une offre. • Force de persuasion, pour convaincre en interne (notamment la Direction générale, les équipes marketing et commerciales) et en externe (les Directions générales, les Directions achats et les Directions des systèmes d’information). • Charisme, pour porter l’offre et motiver les équipes. • Habileté, pour gérer la dimension politique des projets et trouver chez le client le bon appui, le prescripteur important et le décideur adapté.

• Capacités d’organisation et de travail, afin de pouvoir faire avancer de façon cohérente plusieurs projets en parallèle. • Bonne résistance au stress, car la pression des clients peut être forte.

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Directeur de projet • Consultant senior • Directeur des achats • Directeur de la logistique

Évolution professionnelle (P+1) • Directeur général d’une société de conseil ou d’un éditeur de logiciels spécialisé dans le domaine des achats • Directeur des achats


Directeur département achats, H/F Paris (75) 70 à 100 k /an Nous sommes un groupe de conseil, spécialisé dans la réduction des dépenses fonctionnelles des entreprises. Vos missions consistent à: • participer à l’élaboration du budget du groupe et à fixer les objectifs annuels de l’équipe sous votre responsabilité, • assurer le développement des process d’audit, des compétences techniques et des documents de référence au sein de votre département, • initier des contacts commerciaux avec les clients, • coordonner l’audit des dossiers clients, • contrôler l’enregistrement des informations dans les supports, • animer les petits déjeuners, les formations… • animer et assurer le développement de l’équipe. Votre expérience opérationnelle de dix ans en cabinet de conseil en achats vous a permis de développer un portefeuille de clients et d’acquérir une parfaite connaissance des méthodologies spécifiques aux achats. La rémunération est constituée ainsi: fixe+40% variable+participation+intéressement+stock options+voiture. Source: Apec


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MANAGER

C O N S E I L A C H AT S

TÉMOIGNAGE Patrick de Coucy Manager conseil achats, Bravo Solution ■

«Pour développer l’activité conseil, le directeur d’un département conseil achats doit anticiper sur le marché et bien intégrer les possibilités offertes par les nouvelles solutions achats.» Diplômé de l’Ensta (École nationale supérieure des techniques avancées), Patrick de Coucy, 38 ans, a toujours travaillé dans le domaine des achats, tout d’abord au sein d’une Direction achats (de 1992 à 1998 à la Sogedac PSA Peugeot-Citröen), ensuite dans le conseil (de 1998 à 2003 chez Gemini Consulting, puis chez Bravo Solution). Au sein de la société Bravo Solution, structure de conseil internationale dédiée au monde des achats et filiale du groupe italien Italcementi, il occupe aujourd’hui les fonctions de directeur grands comptes conseil. Rattaché à la direction générale France, il assure une double mission: développer le portefeuille clients au sein de secteurs tels que l’aéronautique, l’agroalimentaire, la pharmacie, la chimie et la distribution… et piloter les projets et les équipes associées à ces projets. «Mon rôle principal est commercial: je consacre une partie importante de mon temps à cibler les comptes et à détecter les missions potentielles, à contribuer à la définition du besoin et instaurer avec les décideurs et prescripteurs de mes clients des relations de confiance. Sur le marché du conseil en réduction de coûts, les interlocuteurs côté clients se situent à un très haut niveau car ils s’inscrivent dans une démarche stratégique, prise en charge directement par les directeurs d’activité et les directeurs financiers. Nos interlocuteurs sont également les directeurs des achats, en particulier dans les très grandes entreprises.» «J’assure également une fonction de représentation lors des événements de la profession des acheteurs: séminaires, salons, colloques… Ma priorité est de mettre en avant les points forts de mon entreprise : je m’appuie sur le CV de nos consultants, sur nos références, nos méthodologies, notre technologie et notre connaissance de la fonction achats.» L’autre rôle du manager conseil achats est celui d’un directeur de projet, dès lors que le process commercial a abouti favorablement: «Chez Bravo Solution, je pilote au quotidien le déroulement du projet en assurant une fonction d’encadrement fonctionnel: je sais ce que le client veut, c’est à moi de sélectionner, motiver, piloter et évaluer l’équipe, avec parfois l’aide d’un chef de projet.»

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«Nos projets comportent souvent deux étapes: nous réalisons un diagnostic auprès du client et, à partir de nos conclusions et des décisions de l’entreprise, nous déployons un pro gramme de réduction des coûts et d’amélioration de la per formance. Cette seconde phase de réalisation s’étale sur des durées très variables pouvant aller jusqu’à dix-huit mois et se pérennise notamment via la plate-forme d’e-sourcing (ou sourcing en ligne). Il s’agit en particulier de constituer une base de fournisseurs pour le compte d’un client, et de prévoir des fonctionnalités applicatives selon ses besoins: exploitation dans le cadre d’appels d’offre, enchères en ligne, gestion de contrat, gestion de l’information fournisseurs, etc.» Pour occuper la fonction de directeur conseil achats, Patrick de Coucy met en avant un ensemble de qualités et de compétences: «Les aptitudes commerciales sont essentielles. Je passe 30 à 50% de mon temps chez mes clients: ma mission est de comprendre, convaincre, suivre mes clients. Cela demande de l’écoute, de l’enthousiasme et de la maturité. Bénéficier d’un “track record”, d’une expérience significative dans la fonction achats, est également utile: mon expérience en tant qu’acheteur chez PSA me permet d’être légitime auprès des clients.»

À voir aussi ■


• N°3.2 – Achats, logistique Consultable aussi sur: www.apec.fr, rubrique « marché»

N°3 - CHEF DE GROUPE ACHATS RESPONSABLE ACHATS, CHEF DE MARCHÉ ACHATS, ADJOINT AU DIRECTEUR ACHATS, RESPONSABLE DE MARCHÉ/COLLECTION

Le chef de groupe achats pilote les achats pour une ou plusieurs catégories de produits et/ou services, en liaison avec la stratégie achats de l’entreprise et en s’appuyant sur une équipe d’acheteurs.

Jeune cadre: entre 40 et 60 k € Cadre confirmé: entre 60 et 80 k€

Le poste apparaît dans les départements achats suffisamment développés pour faire exister un intermédiaire hiérarchique entre le directeur achats et les acheteurs. Il s’agit, dans la pratique, de groupes représentant au moins 1000 salariés ou de secteurs d’activité possédant une fonction achats traditionnellement développée:

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distribution (grande distribution et distribution spécialisée)

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industrie automobile (constructeurs et équipementiers)

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industrie informatique et télécoms (constructeurs)

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médias

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Directeur des achats

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Directeur de marché

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Direction recherche et développement

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Direction marketing

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Direction juridique

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Direction industrielle

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Direction commerciale © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

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CHEF

DE

LE POSTE Activités principales

Définition de la stratégie achats pour son département • Assurer une veille économique et technologique pour se tenir informé des évolutions du marché. • Appréhender la stratégie générale de l’entreprise et les objectifs définis par le directeur des achats en termes de coûts, de qualité et de volume. • Analyser les besoins des directions métier de l’entreprise et les traduire en objectifs quantitatifs et qualitatifs pour le groupe achats géré.

Management d’une équipe d’acheteurs • Encadrer et animer une équipe composée principalement d’acheteurs spécialisés dans différentes familles d’achats. • Veiller au bon dimensionnement des équipes en fonction des objectifs de volume, de qualité et de coûts définis par le directeur des achats et la Direction générale de l’entreprise. • Encadrer et animer les équipes achats, notamment à travers un suivi des dossiers de négociation/appels d’offre en cours. • Évaluer les performances individuelles et collectives du département. • Assurer la formation et le développement des compétences des acheteurs en fonction des objectifs collectifs et individuels.

Négociation • Intervenir en appui aux acheteurs sur des négociations particulièrement difficiles et/ou stratégiques. • Prendre directement en charge l’intégralité des négociations pour certaines familles de produits ou de services particulièrement importantes. • Intervenir en fin de négociation sur les phases de finalisation ou de choix final d’un fournisseur lors des réponses aux appels d’offre.

Sourcing et évaluation des fournisseurs • Veiller à l’optimisation du sourcing achats par un audit permanent du panel fournisseurs, en fonction des objectifs fixés par le directeur des achats. • S’assurer de la bonne réalisation des conditions contractuelles négociées et arbitrer sur les litiges éventuels. • Suivre les indicateurs de performance, aussi bien quantitatifs que qualitatifs, afin de mesurer la satisfaction des Directions métier de l’entreprise.

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Communication et reporting • Suivre les budgets achats et assurer un reporting général auprès de la Direction des achats et des Directions métier de l’entreprise. • Assurer la communication avec les Directions métier de l’entreprise, afin de favoriser l’intégration des achats et des fournisseurs.

Activités éventuelles Le chef de groupe achats peut prendre part à la définition et à la réalisation de projets achats: mise en place du système d’information achats, implémentation de solutions e-sourcing ou e-procurement… Ces activités peuvent occuper de façon ponctuelle une part très significative de son activité. Son rôle s’apparente alors à celui d’un chef de projet fonctionnel en liaison avec la Direction des achats, d’une part, les Directions métier, d’autre part, et l’ensemble des équipes de maîtrise d’œuvre (internes ou externes). Le chef de groupe achats peut également intervenir sur des axes plus commerciaux en tant qu’expert produit lors des réponses aux appels d’offre ou lors des présentations commerciales. Il apporte une caution technique et communique sur les choix de l’entreprise en matière d’achats: normes de qualité, politique des coûts, spécificités produits… Selon l’organisation de l’entreprise, le chef de groupe peut jouer un rôle actif dans la gestion et le suivi de la chaîne d’approvisionnement pour les produits qu’il gère. Il intègre ces éléments dans son action globale de qualité, de coût et de quantité pour son département achats.

Variabilité des activités Le rôle du chef de groupe achats peut varier fortement en fonction du secteur d’activité dans lequel il évolue. • Dans le secteur de la distribution (ou revente de produits non transformés), il occupe souvent une position mixte entre le marketing et les achats. Il est en charge non seulement des sélections de produits et/ou de collections, mais également du pilotage de leur mise en marché (négociation d’opérations promotionnelles avec les fournisseurs, assortiments en magasin, achats de PLV…). Il agit en véritable responsable de centre de profit sur les produits et/ou collections gérés par son équipe. Dans ce cadre, les problématiques d’approvisionnement et de gestion des stocks peuvent faire partie intégrante de ses fonctions.

GROUPE ACHATS • Dans les secteurs industriels (automobile, chimie, électronique…), son rôle est davantage centré sur le management d’une équipe d’acheteurs et le suivi des performances achats de son département. Il est garant des impératifs de budget et de qualité pour les familles et/ou services pilotés par son équipe. • Dans le secteur des médias, le titre de chef de groupe achats induit le plus souvent un positionnement commercial et conseil (on appelle souvent le chef de groupe directeur de clientèle). C’est lui qui gère les contacts avec le client, communique sur les actions de la centrale d’achats et présente les résultats obtenus.

LE PROFIL

Personnalité • Forte résistance au stress et à la pression, notamment dans le cadre de négociations tendues et/ou hautement stratégiques. • Force de conviction, afin de fidéliser les fournisseurs clés de l’entreprise et de maintenir de bonnes relations commerciales avec eux. • Forte habileté dans la négociation. • Sens de l’écoute, afin d’identifier les contraintes des fournisseurs et celles des différents métiers de l’entreprise. • Facilités de communication et sens de la pédagogie, afin de présenter les enjeux du département achats aux Directions métier de l’entreprise. • Ouverture d’esprit et curiosité intellectuelle. • Ténacité et persévérance, notamment dans le cadre de négociations longues et tendues.

Diplômes • Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/économie. • Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le domaine d’activité de l’entreprise. • 3 es cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble…

Compétences • Excellente maîtrise des techniques de négociation. • Expertise sur les produits et services clés nécessaires au bon fonctionnement et à la production de l’entreprise. • Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négociations contractuelles en liaison avec la Direction juridique de l’entreprise. • Parfaite connaissance du secteur d’activité de l’entreprise et de ses concurrents directs et indirects. • Compétences linguistiques: la maîtrise de l’anglais est généralement demandée. • Compétences managériales, afin d’animer son équipe d’acheteurs et, d’optimiser la performance individuelle et collective de son département.

Expérience Ce poste s’adresse aux cadres bénéficiant d’au moins trois ans d’expérience professionnelle, idéalement au sein de la fonction achats.

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Acheteur industriel • Acheteur de prestations intellectuelles • Acheteur projets • Coordinateur achats • Acheteur médias • Chef de produit • Responsable e-procurement • Responsable sourcing achats • Responsable qualité achats

Évolution professionnelle (P+1) • Directeur des achats • Manager de département conseil • Responsable e-procurement • Responsable sourcing achats • Responsable qualité achats

À voir aussi ■




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CHEF

D E G R O U P E A C H AT S

TÉMOIGNAGE Éric Bouret Chef de groupe achats, Bouygues Construction ■

«En tant que chef de groupe, j’ai un rôle à la fois d’encadrement et de gestion opérationnelle d’un portefeuille achats.» Diplômé d’un DUT génie civil puis de l’ESC Grenoble et titulaire d’un MBA de Southern Illinois University (USA), Éric Bouret intègre le groupe Bouygues Construction comme acheteur junior. Depuis la fin de l’année 2002, il occupe un poste de chef de groupe achats au sein de la structure achats du groupe, baptisée Bouygues Construction Achats. Le groupe Bouygues Construction a créé un réseau d’acheteurs coordonnés au sein d’un GIE (groupement d’intérêt économique) afin de favoriser le pilotage des achats du groupe. «La création du GIE en 2000 a donné un élan considérable à la fonction. D’un périmètre initial de 20 à 25 acheteurs, nous sommes passés à des effectifs globaux d’environ 150 personnes, dont 120 acheteurs.» Les métiers de Bouygues Construction se répartissent en huit entités, chacune intervenant sur un type d’activité et une zone géographique bien précise. «Aujourd’hui, le GIE Achats gère un volume d’achats de 800 M€ (prévisionnel 2006) pour 5 à 8 entités de Bouygues Construction.» En tant que chef de groupe, Éric Bouret se trouve au sein d’une des filiales de Bouygues Construction à Lille, mais il est rattaché hiérarchiquement au GIE achats. « Il est important de trouver un bon équilibre entre le travail sur le terrain et le lien à garder avec les équipes achats centrales. Les achats ne doivent ni s’enfermer dans une tour d’ivoire, ni céder à des logiques uniquement commerciales, c’est-à-dire de réduction des coûts.» En charge d’une équipe de 4 acheteurs familles, il gère avec ses collaborateurs un portefeuille d’une centaine de familles produits, réparties en 10 à 15 sous-familles. Parmi les principaux achats réalisés, matériaux de construction, matières premières, gros œuvre (béton, acier…), second œuvre (plomberie, menuiserie…) représentent environ 70% du périmètre. « En tant que chef de groupe, j’exerce des activités d’encadrement et je gère également un portefeuille achats: sourcing fournisseurs, négociation… Notre rôle s’arrête au passage de la commande. Au niveau du groupe, je participe également à la mise en place de grands projets achats, de type sourcing et/ou amélioration du système d’information achats.» «Notre objectif est d’apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise. Pour cela, nous souhaitons créer, à travers le GIE, des valeurs achats fortes qui permettront de gagner en performance

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globale.» Pour autant, les achats doivent s’inscrire en support des activités de l’entreprise et il est nécessaire de travailler en partenariat avec les différentes entités opérationnelles: «Des qualités de communication et de pédagogie sont utiles pour souligner la valeur ajoutée de notre structure achats.» Le lien avec les équipes sur le terrain est important et il se mesure également en termes de déplacements, auxquels Éric Bouret consacre de 30 à 40% de son temps. «Il s’agit le plus souvent de déplacements courts effectués sur des sites pour faire un point sur l’avancée des travaux et sur le bon fonctionnement des opérations liées aux achats. » Les contacts avec les métiers de l’entreprise sont nombreux, mais aussi très variés: au sein de l’entreprise – «du directeur général de filiale au chef de chantier» – et au niveau des fournisseurs – « de la multinationale à la TPE». Éric Bouret intervient également dans le processus de recrutement des nouveaux collaborateurs du GIE Achats. «Notre périmètre ayant évolué de façon considérable depuis 2000, nous avons recruté environ 20 collaborateurs par an.» Il rencontre ainsi régulièrement des candidats présélectionnés par la cellule RH du GIE Achats en vue d’une affectation sur Lille ou sur une des 23 implantations réparties sur les trois continents. «Nos effectifs vont d’ailleurs continuer à croître en 2006.»


Chef de groupe achats, H/F Basse-Normandie

50 à 60 k /an

Équipementier automobile mondial de premier rang, nous sommes également fournisseur des grands constructeurs mondiaux (640 personnes au niveau de l’établissement). Rattaché au directeur des achats, vous intervenez pour proposer et mettre en œuvre la stratégie de développement et de partenariat avec les fournisseurs afin d’atteindre les objectifs achats (qualité, coûts, délais); vous gérez, optimisez le panel de fournisseurs et contrôlez ses performances, coordonnez les différents acteurs achats (internes, externes), participez à la validation technique des produits et animez une petite équipe d’acheteurs. Ingénieur généraliste, vous avez complété votre cursus par une formation achats (MAI, Desma). Vous possédez une expérience de quatre à huit ans dans la fonction achats, acquise dans un secteur industriel proche. L’anglais courant est impératif. Une mobilité internationale est demandée. La maîtrise d’une seconde langue sera un plus. Source: Apec

NÉGOCIATION • N°4 – ACHETEUR DISTRIBUTION • N°5 – ACHETEUR SERVICES GÉNÉRAUX • N°6 – ACHETEUR INDUSTRIEL • N°7 – ACHETEUR PUBLIC • N°8 – ACHETEUR MÉDIAS s t a h c a n o i t c n o f a l e d s e r d a c s r e i t é m s e d l e i t n e r é f é R c e p A ©

• N°9 – ACHETEUR PROJETS • N°10 – ACHETEUR DE PRESTATIONS INTELLECTUELLES • N°11 – ASSISTANT ACHATS

N°4 - ACHETEUR DISTRIBUTION ACHETEUR CENTRALE D’ACHATS, ACHETEUR GRANDE DISTRIBUTION, ACHETEUR CATÉGORIE DE PRODUITS (PAR EXEMPLE ACHETEUR PRODUITS DÉRIVÉS, ACHETEUR FRUITS ET LÉGUMES, ACHETEUR JOUETS…), NÉGOCIATEUR EN CENTRALE D’ACHATS, ACHETEUR COLLECTIONS L’acheteur distribution définit et met en œuvre la politique achats pour un portefeuille de produits qui sont ensuite distribués au sein d’un ensemble de points de vente physiques ou virtuels.


Ce métier est particulièrement présent au sein des entreprises d’une certaine taille, dans le secteur de la distribution entendue au sens large. Certaines de ces entreprises – enseignes de la distribution générale ou spécialisée – s’appuient principalement sur des réseaux de distribution physiques (magasins, boutiques, hypermarchés…). D’autres (VPCistes, sociétés de commerce électronique) privilégient les points de vente virtuels (catalogues, vente à distance, Internet). Le métier existe en particulier au sein des enseignes disposant d’une centrale d’achats.

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Directeur des achats (parfois appelé directeur de la centrale)

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Chef de groupe achats

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Category Manager

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Équipes juridiques spécialisées dans le droit des affaires

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Responsable approvisionnement/logistique

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Équipes commerciales au sein du réseau de distribution

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Chef de produit © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

n o i t u b i r t s i d r u e t e h c A 51

ACHETEUR LE POSTE Activités principales

Variabilité des activités

Définition de l’assortiment

Les missions de l’acheteur varient selon différents critères:

• Analyser son marché régional, national ou international, et les demandes exprimées par les consommateurs, en s’appuyant sur des études de marché. • Étudier l’offre de nouveaux produits, notamment en visitant les salons professionnels. • Sélectionner les produits et/ou en définir les caractéristiques en liaison avec le chef de produit. • Élaborer le cahier des charges des produits recherchés. • Définir les volumes sur une période donnée ainsi que les marges attendues.

1. L’entreprise dispose dans ses effectifs de cadres spécialisés dans les fonctions connexes au domaine des achats, en particulier qualité et sourcing. Ses missions se recentrent alors sur la négociation et l’acheteur fait appel à des spécialistes pour mettre en place les actions de sourcing et de qualité. Dans le cas contraire, l’acheteur distribution assume des fonctions très larges et prend directement en charge le sourcing et la qualification des fournisseurs, ainsi que la définition et le contrôle de la qualité fournisseurs et/ou clients.

Consultation des fournisseurs et négociation des conditions globales • Rechercher et identifier les fournisseurs et les produits. • Contribuer à élargir le panel de fournisseurs dans le cadre du référencement. • Consulter certains fournisseurs sur leur capacité à satisfaire la demande. • Lancer les appels d’offre. • Négocier auprès des fournisseurs les différents paramètres: produits, qualité, prix, opérations promotionnelles, têtes de gondole, délais d’approvisionnement… • Participer à l’élaboration des contrats avec les fournisseurs en s’appuyant sur le service juridique.

Suivi de l’approvisionnement et des ventes • Définir ou contribuer à définir le plan d’approvisionnement prévisionnel. • Superviser l’approvisionnement et gérer les relations avec les fournisseurs. • Participer à l’optimisation de la logistique d’approvisionnement. • Suivre l’implantation des produits dans les rayons en relation avec les chefs de rayon. • Analyser les ventes et préconiser un repositionnement éventuel du produit au sein de l’espace de vente. • Calculer et analyser les marges.

Activités éventuelles L’acheteur distribution peut encadrer une équipe d’assistants achats ainsi que les acheteurs sourcing en charge du portefeuille de produits dont il a la charge.

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2. La gamme de produits est distribuée ou non en marque propre. Lorsque le distributeur dispose d’une marque propre, l’acheteur définit le produit, le fait fabriquer par un ou plusieurs fournisseurs et le distribue sous sa marque: le cycle d’intervention de l’acheteur est important puisqu’il inclut une phase assez longue de contribution à la définition du produit. Dans le cas contraire, les missions de l’acheteur sont plus centrées sur la négociation avec les fournisseurs sur les différents éléments qui rythment le cycle de vente: référencement, assortiment, remises arrière, opérations promotionnelles… 3. Le type de produit commercialisé et le rythme de renouvellement des gammes. Lorsque le taux de renouvellement des gammes est rapide (par exemple dans le secteur de l’habillement et en particulier de la mode), l’activité de l’acheteur centrale est soumise au rythme des collections et ce dernier est associé au sourcing et au choix des assortiments. Au contraire, dans le secteur de l’alimentaire, l’acheteur se consacre essentiellement aux actions de négociation et doit être particulièrement vigilant sur la gestion de la chaîne logistique (notamment lorsqu’il s’agit de produits frais). Il doit connaître et prendre en compte la réglementation en matière de qualité achats (labels qualité). 4. L’organisation de la fonction achats sous forme de centrale d’achats interne ou de façon plus décentralisée peut aussi modifier le positionnement de l’acheteur distribution dans l’entreprise. Dans le cas de l’existence d’une centrale d’achats interne, son métier est relativement spécialisé. Il se concentre soit sur une ligne de produits précis, soit un type d’intervention comme le sourcing, l’analyse de marché, la négociation pure… Il peut intervenir pour une entreprise unique (centrale d’achats interne d’un grand groupe), ou pour un groupement d’entreprises (mutualisation des achats afin de maximiser les conditions négociées). Au sein d’un département achats, son périmètre d’action peut être moins segmenté et davantage transverse: analyse de marché, suivi des performances commerciales des produits, relations fournisseurs, négociations, suivi de la qualité produit…

DISTRIBUTION LE PROFIL Diplômes • Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/économie. • 3 es cycles spécialisés dans la fonction achats: mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble… • Formations supérieures spécialisées dans le domaine de la distribution ou dans le domaine d’activité de l’entreprise (par exemple l’Esmod/Isem dans le domaine de la mode, l’INA-PG dans les secteurs alimentaires…). • Formations bac+4 généralistes ou spécialisées dans la fonction achats, comme l’Esap.

• Perspicacité pour comprendre et répondre aux besoins, c’est-à-dire trouver le ou les bons produits. • Grande force de persuasion et sens de la négociation, pour obtenir les meilleures conditions d’achats (produit, quantité, coûts, délais…). • Recul et maturité pour prendre en considération le rapport de force client/fournisseurs et établir des relations durables avec ces derniers. • Endurance et résistance physique et nerveuse car les négociations peuvent être longues et nécessiter de nombreux déplacements (mobilité géographique). • Grande rigueur pour suivre les process et respecter les plannings et délais. • Capacités relationnelles et aptitudes à travailler en équipe pour faire collaborer plusieurs services de l’entreprise.

LA MOBILITÉ

Compétences • Bonne culture économique: connaissance de l’environnement de la distribution, appréhension de l’offre produit, de l’environnement concurrentiel. • Bonne connaissance des produits et des étapes de fabrication: caractéristiques, techniques et délais de fabrication, matériaux ou process utilisés, évolution des technologies… • Très bonnes bases en gestion financière (marges, analyse des coûts, maîtrise des tableurs…). • Bon bagage juridique, surtout sur les aspects contractuels, normes, qualité… • Bonne appréhension des potentialités offertes par Internet (moteurs de recherche, places de marché et solutions d’e-procurement) permettant à l’acheteur d’optimiser l’élargissement, la sélection et la gestion de son panel fournisseurs. • Connaissance théorique et pratique des techniques de négociation (argumentation persuasive, «stratégie de l’échiquier » pour faire face aux demandes de concessions, conduite de l’entretien de négociation…). • Excellente maîtrise des langues étrangères (anglais et, le plus souvent, une autre langue), connaissance et ouverture vers d’autres cultures.

Expérience Ce poste est proposé à des jeunes cadres disposant d’une première expérience d’au moins trois ans.

Personnalité • Bonnes capacités analytiques, pour étudier et comprendre son marché, constituer et exploiter les tableaux de bord. • Curiosité et ouverture d’esprit, afin de trouver de nouvelles sources d’approvisionnement.

Postes précédents (P-1) • Chef de rayon (dans la distribution) • Chef de produit • Chef de secteur • Négociateur grands comptes • Assistant achats

Évolution professionnelle (P+1) • Chef de groupe achats • Directeur des achats • Responsable sourcing achats • Responsable qualité achats • Responsable marketing Exemple d’offre ■

Acheteur distribution parfumerie, H/F Paris (75) 40 k /an Entreprise à fort développement dans le domaine de la distribution de produits de parfumerie (10 magasins, 70 personnes, 10 M de CA). Pour l’ensemble de nos points de vente, vous êtes chargé d’assurer l’optimisation des achats, des remises de fin d’année, ainsi que de suivre puis d’établir le budget prévisionnel des achats (marges, rotation des stocks, taux de service). Vous assurez le lien avec le personnel de la logistique afin de prévenir la réception des commandes. De formation achats (MAI, DESMA), vous justifiez d’une expérience de deux à quatre ans en tant qu’acheteur. La connaissance de l’activité de la parfumerie sera un atout important. Vous êtes rompu à la négociation, autonome, méthodique et organisé. Source: Apec


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A C HE TE UR

D IS T RI BU TI ON

TÉMOIGNAGE Jérôme Duchemin Acheteur centrale, Disneyland Paris ■

«Un acheteur centrale est de plus en plus polyvalent. Il est à la fois négociateur, pilote et business analyst.» Diplômé de l’enseignement supérieur – DESS marketing préparé à l’IAE de Toulouse après un Miage – Jérôme Duchemin, 34 ans, a d’abord travaillé dans la fonction marketing avant de se spécialiser dans le domaine des achats. Après avoir passé cinq ans chez Toys ‘R’ Us (de 1995 à 2000) et une année chez AbCool (2001), société de commerce électronique, il rejoint en 2002 la société Disneyland en tant qu’acheteur. Son portefeuille évolue rapidement et Jérôme Duchemin gère aujourd’hui les jouets et gadgets (figurines, porte-clés, véhicules, armes blanches…). L’ensemble de ces produits est vendu dans les différentes boutiques du parc. «Je suis rattaché à un senior manager jouets qui encadre les acheteurs et les chefs de produit. Je travaille en étroite collaboration avec un chef de produit qui gère les mêmes familles de produits que moi. Il définit le produit en amont, moi, j’or ganise et j’exécute le plan d’action auprès des fournisseurs. Nous travaillons en marque propre, c’est-à-dire que nous concevons les produits, les faisons fabriquer par des fournis seurs extérieurs et les vendons sous notre propre marque.» Parfois contradictoires, les intérêts du chef de produit et celui de l’acheteur doivent être confrontés, chacun défendant son point de vue en s’efforçant de comprendre celui de l’autre, dans l’intérêt de l’entreprise: «Le chef de produit désire le meilleur produit, l’acheteur cherche, lui, à optimiser la marge.» Chez Disneyland, l’acheteur est également en relation avec le service approvisionnement, le responsable sourcing basé aux États-Unis, le département qualité produit et les «opérations», c’est-à-dire les responsables des magasins. «En janvier, nous visitons les salons professionnels et faisons émerger les idées de nouveaux produits. En avril, nous définis sons ensemble le plan d’assortiment produit, travaillons au développement du produit (avec le ou les chefs de produit) et à l’analyse des coûts (mission de l’acheteur). Nous recherchons en permanence le meilleur compromis entre la pertinence du produit et la réalisation d’une marge. De juillet à septembre, nous définissons les spécifications techniques et, parallèlement, je consulte les fournisseurs potentiels pour leur soumettre le cahier des charges et obtenir des éléments de prix. Enfin, de septembre jusqu’à la fin de l’année, nous procédons à la fabrication du prototype et au lancement de la production en grande série. »

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Jérôme Duchemin doit au quotidien prendre en considération les relations entre donneurs d’ordre et fournisseurs: «Je m’appuie sur un portefeuille d’une centaine de fournis seurs basés pour la plupart en Asie, en Chine principalement, au Vietnam et en Thaïlande.» «La négociation avec les fournisseurs se fait sur des bases assez équilibrées. Nos fournisseurs nous considèrent comme une référence prestigieuse mais ils possèdent d’autres clients, notamment aux États-Unis, qui leur commandent des quantités plus importantes que Disneyland Paris.» L’acheteur n’est donc plus en position de force, notamment quand les fournisseurs sont confrontés à une très forte demande: «La négociation ne se fait ni exclusivement ni même principalement sur le prix. Notre objectif est d’obtenir un produit répondant aux normes de qualité du groupe Disney, livré dans les délais prévus.» Pour mener à bien son activité, Jérôme Duchemin est secondé par une assistante achats: «Elle m’appuie sur la partie administrative, met à jour la base de données articles, participe à l’élaboration des appels d’offre et peut suivre les relations avec certains fournisseurs.» Pour Jérôme Duchemin, le profil requis pour occuper un poste d’acheteur ne se réduit pas à des qualités de négociateur: «L’acheteur doit être capable de comprendre la globalité d’un business et de piloter des actions qui font intervenir de nombreux acteurs internes et externes.»

À voir aussi ■

Les fiches Fonctions. Collection Métiers

• N°3.2 – Achats, logistique • N°5.8 – Distribution ■

Les fiches Secteurs. Collection Métiers

• N°9 – Commerce de gros • N°11 – Distribution Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique « marché»

N°5 - ACHETEUR SERVICES GÉNÉRAUX ACHETEUR FRAIS GÉNÉRAUX, ACHETEURS FOURNITURES, RESPONSABLE SERVICES GÉNÉRAUX

L’acheteur services généraux prend en charge la gestion des achats de frais généraux: il sélectionne les fournisseurs et prestataires et négocie avec eux en fonction des besoins exprimés par les différents sites de l’entreprise.


La plupart des entreprises disposant d’un nombre important de salariés (plus de 3000) situés sur le même site. Les entreprises de conseil en facility management.

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Responsable des achats hors-production

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Responsable/directeur des services généraux

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Directeur de site

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Acheteurs de prestations

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Direction industrielle

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Responsable e-procurement

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Directions métier de l’entreprise


x u a r é n é g s e c i v r e s r u e t e h c A 55


Remontée et audit des besoins de l’entreprise • Effectuer un diagnostic des besoins en matière de services généraux: entretien et maintenance des bâtiments, mobilier de bureau, fournitures de bureau, traitement du courrier, sécurité et gardiennage, téléphonie, intérim…, en fonction de la masse salariale, de l’organisation de l’entreprise, du nombre de sites, des historiques d’achats. • Prendre en compte les règles d’hygiène et de sécurité, ou toute autre contrainte légale imposée pour exercer l’activité professionnelle sur les sites en question. • Effectuer une veille permanente sur les obligations de l’entreprise en matière de services généraux, en liaison avec les équipes juridiques et RH de l’entreprise. • Appréhender la stratégie globale de l’entreprise et notamment les objectifs de réduction des coûts en matière de services généraux. • Identifier les interlocuteurs au sein de chaque Direction métier de l’entreprise, afin de faciliter la remontée des besoins. • Établir un cahier des charges précis recensant l’ensemble des besoins en produits et services pour les différentes familles de services généraux.

(fréquence du reporting), valeur ajoutée finale pour l’entreprise… • Négocier avec les fournisseurs sur les coûts globaux, les délais de paiement, la mise en place ou non d’accordscadres… • Rédiger et/ou valider avec la Direction juridique de l’entreprise la bonne formalisation contractuelle de la prestation.

Suivi et contrôle des fournisseurs et prestataires • Préparer l’intervention et l’intégration des prestataires: communication auprès des Directions métier concernées, respect des règles de sécurité (entretien de façade par exemple), moyens matériels (postes informatiques, salles de réunion…). • Vérifier régulièrement le respect des engagements contractuels (fournitures livrées, prestations effectuées…). • Assurer également le suivi administratif des contrats (émission des factures et bordereaux nécessaires, suivi des factures…). • Évaluer la satisfaction des directions métier par rapport à la réalisation de la prestation (mise en place de grilles d’évaluation objectives, tableaux de bord…). • Mesurer les gains financiers réalisés et les confronter avec la satisfaction des salariés en matière de services généraux.

Activités éventuelles

Sourcing des fournisseurs et prestataires • Effectuer une veille marché sur les nouveaux outils ou sur les prestataires qui peuvent faciliter la gestion des achats de services généraux. • Recenser l’ensemble des fournisseurs et des prestataires présents sur les marchés, susceptibles de répondre au cahier des charges défini (sourcing). • Évaluer ces prestataires et fournisseurs en fonction du cahier des charges défini avec la Direction métier: nature de la prestation délivrée, références clients, taille du prestataire, santé financière, bonne compréhension des besoins de l’entreprise… • Étudier et mettre en place les achats sur catalogue (en ligne ou non) qui permettront d’automatiser les achats de services généraux. • Organiser des appels d’offre et/ou des enchères inversées afin de sélectionner les prestataires et fournisseurs adéquats.

Contractualisation de la prestation • Négocier et définir très précisément les contrats lorsqu’il s’agit de prestation de service (restauration d’entreprise, transport de personnel, nettoyage industriel…) ou de prestation intellectuelle (intérim, conseil…): durée de la prestation, moyens mis en place par le prestataire, mode de communication entre l’entreprise et le prestataire

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L’acheteur de services généraux peut exercer un rôle moteur dans la mise en place et le déploiement d’outils d’e-sourcing et, surtout, d’e-procurement. La dématérialisation des factures, le paiement et les commandes en ligne directement sur catalogue par les Directions métier permettent à l’acheteur services généraux de gagner un temps précieux et d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise.

Variabilité des activités L’acheteur services généraux peut exercer son métier aussi bien chez l’utilisateur que chez le prestataire.

En entreprise, son positionnement dépend de la taille du service achat et de la maturité de l’organisation achats: au sein d’une grande Direction centrale des achats, l’acheteur services généraux se concentre sur le pilotage des achats de services généraux. Son intervention est directement liée aux projets d’e-procurement et aux objectifs de réduction/optimisation des coûts. Il met en place une stratégie globale d’achats de services généraux, sélectionne les fournisseurs et prestataires, négocie et suit précisément les tableaux de bord financiers. Son périmètre d’action peut faire l’objet de plusieurs postes: services généraux destinés aux personnes, aux bâtiments…

SERVICES GÉNÉRAUX Au sein d’un site de production, son périmètre est davantage opérationnel. Il se positionne en gestionnaire des services généraux de son site, et il est garant du respect du budget. Il applique et respecte la politique achats définie par le siège. Dans ces cas de figure, il est fréquent que l’acheteur services généraux ait aussi la charge des services généraux du site.

Dans le conseil, il peut évoluer au sein d’une société de facility management, c’est-à-dire d’externalisation des services généraux. Dans ce cadre, l’acheteur services généraux va travailler au sein d’une centrale d’achats et effectuer des volumes très importants d’achats pour le compte de différents clients. Il se positionne en spécialiste des achats et de la réduction des coûts et il en maîtrise parfaitement toutes les techniques: sourcing, e-procurement, enchères, techniques de négociation… Il travaille en liaison avec des consultants opérationnels (basés chez les clients) ou avec des salariés de l’entreprise sur site qui gèrent au quotidien les services généraux de l’entreprise.

LE PROFIL Diplômes • Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/économie. • Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le domaine d’activité de l’entreprise. • 3 es cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble… • Formations bac+3/4 spécialisées dans les achats. • Formations bac+3/4 en gestion/commerce ou administration des entreprises.

Expérience Le poste d’acheteur services généraux s’adresse aux cadres ayant trois à cinq ans d’expérience professionnelle.

Personnalité • Sens critique et perspicacité, notamment dans le cadre des achats de prestations. • Diplomatie dans la gestion des relations avec les prestataires, afin de favoriser leur investissement permanent et de ne pas rentrer en situation conflictuelle. • Résistance au stress, aussi bien dans la phase de sélection des prestataires que dans les négociations, afin de garder en vue les objectifs de l’entreprise. • Fermeté, afin de veiller au respect des engagements contractuels et au suivi des équipes de prestataires intervenant dans l’entreprise. • Goût pour les chiffres, dans le cadre du suivi des tableaux de bord et des performances financières de réduction des coûts. • Rigueur et organisation, car les achats de services généraux supposent un nombre important de références produits, factures et fournisseurs. • Sens de l’écoute et capacités d’empathie, afin de favoriser la remontée et la compréhension des besoins de l’entreprise. • Pédagogie, notamment pour accompagner l’intégration des prestataires au sein de l’entreprise.

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Assistant achats • Acheteur de prestations • Acheteur informatique • Acheteur centrale d’achats

Compétences • Bonne connaissance des différents modes de consultation de prestataires et de fournisseurs (appels d’offre, sourcing…). • Excellente maîtrise des techniques de négociation. • Bonne connaissance des outils d’e-procurement. • Vision précise des différents métiers de l’entreprise en termes de culture, organisation, historique des départements… • Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négociations contractuelles en liaison avec la Direction juridique de l’entreprise. • Bonne connaissance du fonctionnement d’un site professionnel (site de production ou siège) : immobilier, obligations légales…

Évolution professionnelle (P+1) • Responsable services généraux • Acheteur de prestations • Acheteur centrale d’achats • Acheteur projets • Chef de groupe achats • Responsable e-procurement


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ACHETEUR TÉMOIGNAGE François Ladret Acheteur services généraux, Facéo ■

« Les achats de services généraux peuvent faire l’objet de réductions de coûts très significatives lorsqu’ils sont gérés par des acheteurs spécialisés.» Pour avoir occupé des fonctions aussi bien achats que commerciales, notamment dans le secteur de l’informatique, François Ladret possède une vision globale des métiers de la négociation. Spécialisé dans les achats depuis environ six ans après une formation commerciale (école de commerce bac+4), il occupe un poste d’acheteur services généraux au sein de Facéo, une entreprise de 1500 salariés spécialisée dans le facility management, c’est-à-dire l’externalisation des services généraux et immobiliers. «Le facility management est un domaine à la fois très concurrentiel et encore peu développé. Nous proposons de gérer complètement les services généraux pour nos clients tant sur leur site tertiaire que de production. La présence d’un responsable de site Facéo chez nos clients permet la gestion opérationnelle du site. Il s’appuie alors sur l’expertise de mutualisation et de «Make or Buy», prestations développées par Facéo ainsi que sur les outils de pilotage. Facéo réalise une grande partie des prestations qui lui sont confiées avec son propre personnel et applique une politique d’accords cadres pour les prestations sous-traitées.» Le positionnement de François Ladret est, quant à lui, beaucoup plus central. Situé au siège de Facéo à Montrouge, il travaille au sein de la Direction des achats qui centralise les besoins exprimés par les quelque 150 sites actuels. Il occupe la fonction d’acheteur «segments», c’est-à-dire qu’il gère les portefeuilles liés aux services «aux occupants» des sites (fourniture de bureaux, restauration d’entreprise, intérim…), la gestion documentaire, les moyens de communication, les fournitures et la logistique pour un montant global de 30 M. En lien constant avec les responsables de sites, François Ladret analyse les besoins et définit très précisément les cahiers des charges portant sur les actions achats à entreprendre. «Nos méthodologies sont ensuite très structurées autour des activités de sourcing, d’appels d’offre, d’enchères et de négociation. Nous sommes spécialisés dans le secteur des services généraux et essayons en permanence d’optimiser nos performances achats, qui constituent notre valeur ajoutée auprès de nos clients.»

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Parmi les chantiers en cours, la réduction du panel fournisseurs est une priorité: «Nous travaillons aujourd’hui avec près de 5 000 fournisseurs, ce qui est trop à nos yeux. » L’analyse de la performance achats fait également partie des enjeux forts: «Lorsque nous prenons en charge la gestion d’un site, nous analysons précisément les besoins en matière de prestations et rationalisons au maximum les achats. Nous devons démontrer le bénéfice financier, mais aussi qualitatif réalisé par l’entreprise.» «L’une des problématiques est l’évaluation qualitative. Dans le cadre d’achats de prestations, nous devons définir des critères qualité objectifs et mesurables pour évaluer chaque prestataire.» En charge de tous les achats centraux, ce sont ensuite les responsables de site qui vont avoir la responsabilité des éléments de bilan et de reporting en matière d’achats: satisfaction des utilisateurs du site, respect de l’enveloppe budgétaire prévue… Les achats de services généraux ne sont pas encore systématiquement gérés par le département achats de l’entreprise. «Cette catégorie d’achats n’est pas considérée comme stratégique pour l’entreprise. Il n’en reste pas moins que les achats de services généraux peuvent faire l’objet d’une réduction significative des coûts lorsqu’ils sont gérés par des prestataires spécialistes ou lorsque l’entreprise leur accorde l’attention nécessaire.» « Externalisés ou non, les achats de services généraux doivent automatiquement se faire en lien fort avec l’entreprise et les Directions utilisatrices. Les achats, et surtout cette typologie d’achats, est et reste à mes yeux une fonction support au service de l’entreprise.»

À voir aussi ■




• Les métiers des télécoms Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique « marché»

SERVICES GÉNÉRAUX


Acheteur frais généraux, H/F Brétigny (91)

Exemple d’offre

30 à 38 k /an

Nous sommes leader européen pour la location et l’entretien de vêtements professionnels, d’articles textiles, d’équipements sanitaires pour tous secteurs: industrie, tertiaire, hôtellerie, restauration, santé, etc. (environ 14000 personnes). Au sein de la direction achats Europe, votre objectif est de réduire le coût global d’acquisition de produits (dont les coûts administratifs) tout en améliorant la prestation (qualité, délais) fournie aux utilisateurs finaux. Vous devrez: - définir les besoins en collaboration avec les clients internes, - étudier le marché, - sélectionner les fournisseurs, - élaborer, négocier les contrats et veiller à leur bonne application. Vous êtes de formation école de commerce, IEP ou DESS achats. Une première expérience dans un service achats a révélé votre sens de la négociation, votre esprit d’initiative et votre capacité à imposer vos points de vue avec tact. Source: Apec

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Acheteur frais généraux, H/F Levallois-Perret (92)

40 à 70 k /an

Pour notre grand groupe industriel, spécialiste des infrastructures de l’énergie et du transport, présent dans le monde entier, vous suivrez les projets e-procurement et outsourcing (au niveau France et international) sous la responsabilité du responsable des achats frais généraux corporate. Vos missions sont les suivantes. E-procurement - Suivi et mise en œuvre du projet e-procurement sur les achats généraux de faible valeur. - Préparation et participation à la négociation des contrats cadres. - Pilotage du développement de l’outil avec les prestataires. - Animation du groupe de travail. Outsourcing - Évaluation des besoins et analyse. - Cahier des charges. - Recherche et évaluation fournisseurs. - Étude de coûts. - Contrats et mise en œuvre. - Animation du groupe de travail projets. Acheteur confirmé, vous maîtrisez les techniques d’achats. Vous avez une bonne sensibilité aux outils informatiques et possédez des qualités de négociation. La maîtrise de l’anglais est exigée, celle de l’allemand souhaitée. Source: Apec


Responsable achats frais généraux, H/F Paris-La Défense (92) 50 à 70 k /an Leader mondial de la transmission et de la distribution d’électricité, nous recrutons au sein de l’équipe achats de son siège social (effectifs établissement: 530 personnes). Vous prenez en charge la gestion des achats de frais généraux (télécoms, voyages, véhicules professionnels, travail temporaire, prestations de service diverses) et supervisez celles de Head Offices étrangers. A ce titre, vous mettez en place le processus de passation des commandes pour le siège, vous supervisez ces achats, vous coordonnez les équipes des centres de services partagés et vous vous assurez du bon déploiement des accords-cadres. De formation supérieure (ingénieur ou ESC), complétée par une spécialisation achats, vous justifiez d’une expérience significative, principalement hors-production. L’anglais courant est impératif. Capacités d’analyse, de négociation, qualités relationnelles et proactivité sont requises. Source: Apec


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N°6 - ACHETEUR INDUSTRIEL ACHETEUR PRODUCTION, ACHETEUR FAMILLES, ACHETEUR COMPOSANTS, INGÉNIEUR ACHETEUR, ACHETEUR MATIÈRES PREMIÈRES, ACHETEUR INTERNATIONAL

L’acheteur industriel sélectionne et négocie des matériaux et/ou des produits consommables nécessaires à la production de l’entreprise, en fonction d’objectifs de volumes, de coûts et de qualité.


La plupart des entreprises ayant une activité de production industrielle: automobile, chimie, électronique, mécanique, télécoms…

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Acheteur projets

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Direction logistique et approvisionnemen approvisionnementt

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Direction R&D

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Direction juridique Directions métier de l’entreprise © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

l e i r t s u d n i r u e t e h c A 61


Analyse du marché et des besoins de l’entreprise • Appréhender la stratégie du département achats en liaison avec le directeur des achats et/ou les chefs de groupe achats de l’entreprise l’entreprise.. • Traduire ces axes stratégiques en objectifs qualitatifs et quantitatifs pour la famille d’achats gérés. • Effectuer une activité de veille technologique et économique sur le marché. • Dialoguer avec la R&D de l’entreprise, afin de suivre les évolutions des projets et de l’innovation interne. • Analyser les besoins des Directions métier de l’entreprise, notamment en termes de production industrielle.

Sélection des fournisseurs et des produits • Recenser Rec enser l’ensemble des fournisseurs, présents sur le marché, susceptibles de répondre aux besoins achats de l’entreprise pour la famille de produits gérés. • Évaluer ces fournisseurs en fonction des objectifs de qualité, de coûts et de volumes définis avec la Direction achats, à travers des appels d’offre et/ou des rendez-vous commerciaux. • Effectuer des comparaisons précises des fournisseurs (benchmarking) en fonction de différentes variables clés: technicité et performances des produits, capacités de production, délais de paiement, santé économique du fournisseur… • Constituer un panel de fournisseurs et développer avec eux des relations privilégiées, susceptibles d’aboutir à des contrats.

Négociation commerciale • Fixer précisément pour chaque produit ou matériau matériau nécessaire à l’entreprise des objectifs maximaux et minimaux de prix, de volumes, de délais, de qualité. • Analyser et/ou anticiper les objectifs du fournisseur en termes d’objectifs commerciaux: coûts de fabrication, marges, position sur son marché, santé financière, sensibilité personnelle du commercial… • Négocier avec les fournisseurs sur les prix, les obligations à respecter de la part du fournisseur (critères qualité, volumes et délais de livraisons…), les conditions de paiement, etc. • Communiquer auprès des fournisseurs à propos de l’entreprise, de ses besoins, de son développement et des perspectives de relations commerciales, en fonction des attentes commerciales du fournisseur fournisseur.. • Définir les conditions contractuelles d’intervention des fournisseurs en fonction des objectifs de l’entreprise: accords-cadres ou commande unique.

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• Rédiger ou valider, avec l’aide du département juridique, les contrats et les accords-cadres.

Suivi des fournisseurs et des contrats • Veiller à la bonne réalisation des accords définis contractuellement. • Évaluer la satisfaction des Directions métier par rapport aux achats réalisés et aux fournisseurs sélectionnés. • Auditer et évaluer les fournisseurs selon des critères définis avec la Direction achats («rating» des fournisseurs). • Assurer un rôle d’interface et de communication interne afin de favoriser la bonne intégration des achats réalisés dans les circuits de production de l’entreprise. • Intervenir en cas de litige avec les fournisseurs et/ou de non-respect des conditions d’intervention, avec l’appui du département juridique de l’entreprise l’entreprise..

Reporting et suivi budgétaire • Assurer le reporting auprès de la Direction des achats et des Directions métier de l’entreprise l’entreprise.. • Suivre le budget achats pour le portefeuille de produits ou matériaux gérés.

Activités éventuelles L’acheteur industriel peut prendre en charge la gestion de certains projets relevant de sa fonction: participation aux cycles d’innovation produits en lien direct avec la R&D de l’entreprise, animation de groupes qualité, implémentation ou amélioration du système d’information achats. Il peut également occuper des fonctions plus opérationnelles dans la gestion logistique des flux de marchandises, avec une responsabilité sur l’approvisionnement. Il devient alors, en plus d’un expert produits, un expert en procédures import/export, procédures de douanes, gestion des stocks…

Variabilité Varia bilité des activités Plusieurs critères introduisent une variabilité dans les activités de l’acheteur industriel.

La typologie des produits qu’il achète • Dans le cadre d’achats en grande série de produits transformés, les préoccupations de l’acheteur vont se focaliser sur la capacité de ses fournisseurs à produire et/ou livrer en quantité suffisante les produits demandés par l’entreprise. Les négociations sur les coûts vont être au cœur de l’acte d’achat. Les produits sont achetés sur catalogue et ne sont pas spécifiquement adaptés aux besoins de l’entreprise.

INDUSTRIEL • Dans le cadre d’achats en petite série de produits transformés, les produits achetés sont souvent adaptés et fabriqués spécifiquement pour répondre aux besoins et au cahier des charges de l’entreprise. L’approche qualité de l’acheteur est très marquée, tout comme son analyse technique des produits achetés. La phase de sélection du fournisseur est déterminante dans la réussite de l’achat et les liens avec la R&D de l’entreprise sont très forts. L’acheteur est généralement un expert technique capable de dialoguer d’égal à égal avec la R&D de l’entreprise et du fournisseur. • Dans le cadre d’achats de matières premières, la qualité des produits est une variable essentielle, tout comme les problèmes d’approvisionnement et de quantité. La matière première doit s’inscrire dans les normes de qualité de l’entreprise. Les prix peuvent être régulés par des cours variables en fonction de la conjoncture économique.

La position et la localisation de l’acheteur dans l’entreprise • Positionné au sein du siège d’un groupe, son métier prend un caractère très international. Son titre est parfois celui d’acheteur international, lorsqu’il prend en charge la gestion des achats d’une famille de produits avec un périmètre mondial. Il sélectionne des fournisseurs dans le monde entier et approvisionne des usines implantées dans différentes zones géographiques. Son activité est peu sédentaire, les déplacements sont nombreux et la maîtrise de deux langues (dont l’anglais) en plus du français est souvent souhaitable. • Positionné au sein d’un site de production (usine) ou d’une entreprise de plus petite taille, son activité est davantage sédentaire (même s’il achète auprès de fournisseurs étrangers). Il pilote les achats d’une ou plusieurs familles de produits pour le site de production auquel il est rattaché.

La présence ou non de fonctions connexes aux achats dans l’entreprise • Dans le cadre de grands groupes ayant une fonction achats développée, l’acheteur industriel se concentre sur son cœur de métier: analyser les besoins de l’entreprise, sélectionner les fournisseurs et négocier avec ces derniers. Il est appuyé par d’autres spécialistes, tels que le responsable approvisionnement, sourcing achats, e-procurement, les juristes spécialisés… • Dans le cadre de départements achats plus réduits, le périmètre de l’acheteur industriel peut s’étendre et couvrir d’autres activités, telles que l’identification et l’évaluation des nouveaux fournisseurs, la rédaction des contrats, le suivi de la chaîne d’approvisionnement…

LE PROFIL Diplômes • Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/économie. • Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le domaine d’activité de l’entreprise. • 3es cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble… • Formations bac+4 généralistes ou spécialisées sur la fonction achats comme l’Esap.

Compétences • Maîtrise des techniques de négociation et des différents modes de consultation de prestataires (appels d’offre, référencement…). • Parfaite expertise, notamment technique, du portefeuille de produits géré. • Très bonne connaissance des différents métiers de l’entreprise en termes de contraintes économiques et d’organisation. • Bonne connaissance de la chaîne de logistique et approvisionnement. • Maîtrise des principales contraintes et procédures d’import/export: douanes, transports, assurance, devises… • Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négociations contractuelles avec la Direction juridique de l’entreprise. • Bonne maîtrise des outils informatiques dans le cadre de l’utilisation du système d’information achats: tableaux de bord achats, grilles d’évaluation des fournisseurs… • Compétences linguistiques : l’anglais apparaît comme incontournable dans la plupart des cas; une troisième langue liée avec la localisation des principaux fournisseurs de l’entreprise peut être appréciée dans le cadre de marchés fortement internationalisés.

Expérience Le poste d’acheteur industriel s’adresse le plus souvent à des cadres bénéficiant d’un à dix ans ou plus d’expérience professionnelle, en fonction de la taille du portefeuille de produits gérés et de son caractère stratégique pour l’entreprise.

Personnalité • Ténacité et résistance au stress, qualités utiles aussi bien dans les phases de sélection des fournisseurs que dans celles de négociation, afin de ne pas perdre de vue les objectifs de l’entreprise. © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

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ACHETEUR • Qualités relationnelles, afin de pérenniser les relations avec les fournisseurs et de favoriser l’obtention de conditions avantageuses pour l’entreprise: accords-cadres, prix, délais de paiement… • Curiosité d’esprit, afin de suivre les évolutions et les innovations technologiques du marché et d’optimiser en permanence le panel de fournisseurs. • Goût pour la technique ; quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise, l’acheteur industriel doit maîtriser parfaitement l’ensemble des contraintes et spécificités des produits qu’il achète. • Rigueur et fiabilité, afin de fidéliser aussi bien les Directions métier de l’entreprise que les fournisseurs. • Mobilité, car les déplacements peuvent être nombreux: salons, rendez-vous fournisseurs…


Postes précédents (P-1)

À voir aussi ■

Évolution professionnelle (P+1) • Acheteur de prestations intellectuelles • Acheteur projets • Chef de groupe achats • Responsable e-procurement • Responsable qualité achats • Responsable sourcing achats • Chef de produit technique

40 à 55 k /an

Filiale d’un grand groupe, nous sommes leader mondial des turbines pour hélicoptères civils et militaires (3500 personnes). Dans un contexte de changement visant l’amélioration de la fluidité achats/qualité/approvisionnement, vous avez pour mission de participer au déploiement de la nouvelle organisation pour les équipements et systèmes moteurs. Vous avez en charge, en déclinant les démarches Lean Manufacturing & Supplier Development, l’optimisation ratio coût/performance. Vous élaborez et dynamisez les panels fournisseurs et les accompagnez dans leur développement industriel. En phase série, vous vous impliquez dans les démarches d’amélioration continue. Ingénieur mécanicien, vous avez idéalement complété votre formation par une spécialisation achats (MAI, Desma). Vous justifiez d’une expérience en achats industriels, de préférence acquise dans un environnement aéronautique/automobile ou connexe. La maîtrise de l’anglais est impérative. La connaissance de SAP R3 est un plus. Des déplacements sont à prévoir. Source: Apec

LA MOBILITÉ • Assistant achats • Acheteur services généraux • Ingénieur de production • Ingénieur R&D • Chef de produit technique

Acheteur industriel, H/F Pau (64)




• N°5 – Automobile • N°7 – Bois, meubles • N°13 – Électronique, équipements électriques • N°19 – Mécanique • N°20 – Métallurgie • N°21 – Papier, carton • N°30 – Travail des métaux ■

La fiche JD – 1 er Emploi. Collection Métiers

• N°A6 – Acheteur industriel ■


• Les métiers de l’agroalimentaire Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique « marché»

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INDUSTRIEL TÉMOIGNAGE Camille Berne Acheteur composants électroniques, MGE UPS SYSTEMS (filiale de Schneider Electric) «Le rôle de l’acheteur industriel doit dépasser le seul cadre de la négociation. La valeur ajoutée se situe aujourd’hui dans son apport à la stratégie achats de l’entreprise.» ■

Diplômée de l’ENSCP (école d’ingénieurs chimistes) en 1996, puis d’un mastère en polymère et pétrochimie réalisé à l’ENSPM, Camille Berne a une formation initiale scientifique et spécialisée. Elle travaille chez Exxon Mobile, puis change de secteur et rejoint Décathlon en tant qu’ingénieur packaging. «J’ai découvert la fonction achats car les ingénieurs packaging chez Décathlon réalisent eux-mêmes leurs achats de composants.» Elle s’oriente alors vers les achats et intègre BSN (ex-filiale de Danone) en tant que responsable achats, puis MGE, où elle évolue depuis quatre ans en tant qu’acheteur de composants électroniques. «Je voulais travailler en achats de production car la valeur ajoutée technique est très forte.» MGE est une filiale de Schneider Electric spécialisée dans la fabrication et la distribution d’onduleurs, qui assurent la sécurité de l’énergie aussi bien pour les entreprises (groupes, TPE, hôpitaux…) que pour les particuliers. L’entreprise compte environ 2500 salariés et six sites de production (trois en France, deux en Chine et un aux ÉtatsUnis). La Direction des achats est rattachée à la Direction générale de l’entreprise et compte environ vingt acheteurs en France, dix en Chine et cinq aux États-Unis. L’organisation est matricielle: à la fois par zone et par technologie. Camille Berne est en charge de l’ensemble des achats de composants électroniques et garante de la coordination des trois zones mondiales pour cette famille d’achats. Elle gère un budget d’environ 15 M pour un panel d’une trentaine de fournisseurs. «Notre objectif est de concentrer les volumes. Aujourd’hui, cinq fournisseurs représentent environ 75% des volumes d’achats.» Dans son portefeuille, les condensateurs de puissance représentent une part très significative des achats (environ 70%). Il s’agit par ailleurs d’un composant critique en terme de qualité du produit fini. «La relation avec les équi pes R&D, logistique, services et qualité est très importante; cela concourt à la définition du besoin tant technique que qualité. Nous mettons en place, en permanence, des programmes d’audit et d’amélioration de la qualité, avec des équipes transverses que je pilote. Les Comités des directions

industrielles, achats et R&D se réunissent pour allouer des ressources en fonction des enjeux.» Outre l’approche qualité, la valeur ajoutée de l’acheteur se situe dans le «marketing achats», c’est-à-dire l’étude et la compréhension du marché mondial, afin d’orienter les choix stratégiques de l’entreprise. «La veille technologie, l’étude des “roadmaps” fournisseurs, le suivi de l’évolution mondiale de mon marché… Tout cela me permet d’anticiper et d’orienter les équipes projet en charge du développement des nouveaux produits pour chacune des technologies dont j’ai la charge.» Un autre enjeu de l’acheteur est de sélectionner les fournisseurs sur la base de leur intérêt à travailler avec son groupe. «Il faut comprendre leurs objectifs et les évaluer en fonction des nôtres. Nous souhaitons construire une relation de long terme avec eux. Et nous cherchons à travailler avec des fournisseurs pour lesquels nous sommes un client stratégique.» «Contrairement aux idées reçues, les plus gros gains en matière d’achats industriels ne se font pas uniquement sur la négociation commerciale. Il s’agit davantage de bien connaître son marché et ses technologies et de savoir sélectionner ses fournisseurs en fonction de critères stratégiques. Le métier de l’acheteur est aujourd’hui très transversal et proche des métiers de l’entreprise.»


Acheteurs industriels, H/F Région parisienne

30 à 45 k /an

Société de conseil (250 personnes), nous nous positionnons comme un interlocuteur innovant sur le marché des technologies de pointe. Par la maîtrise de différents métiers, nous accompagnons les principaux acteurs de secteurs aussi variés que les Télécoms, l’Automobile, l’Aéronautique, etc., dans la mise en place et l’évolution de leurs projets technologiques. Dans le cadre d’un de nos partenariats dans le secteur automobile, nous recherchons des acheteurs industriels (acheteurs Projets et acheteurs Famille). Vous serez garant de la qualité, des coûts et délais (QCD) de votre panel fournisseurs. De formation ingénieurs ou ESC, vous avez nécessairement une expérience réussie en tant qu’acheteur dans un environnement industriel (deux à cinq ans). Source: Apec


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N°7 - ACHETEUR PUBLIC RESPONSABLE DE LA COMMANDE PUBLIQUE, COORDONNATEUR DE LA COMMANDE PUBLIQUE, COORDONNATEUR ACHATS PUBLICS, RESPONSABLE SERVICE MARCHÉS, ACHETEUR COLLECTIVITÉ TERRITORIALE, ACHETEUR EN MAIRIE, ACHETEUR HOSPITALIER L’acheteur public définit et organise les achats de services ou de produits pour le compte d’un organisme public (collectivité territoriale, service d’État…) dans le respect des règles juridiques encadrant les investissements publics.

Jeune cadre: entre 25 et 40 k € Cadre confirmé: entre 40 et 60 k€ N.B.: la rémunération proposée et le système d’évolution salariale seront différents selon que le recrutement se fait en tant que fonctionnaire ou en tant que contractuel (contrat privé).

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Les collectivités territoriales (mairies, départements, régions…)

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Les organismes d’État (ministères, institutions…)

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Les organismes hospitaliers

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Direction générale des services

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Services des marchés

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Direction des finances

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Direction des moyens/services généraux

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Direction des affaires juridiques

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Direction de l’urbanisme

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Direction de l’équipement

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Direction de la voirie et de l’entretien des espaces publics

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Direction des infrastructures

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Direction des transports

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Direction des systèmes d’information

Services techniques centraux Direction de l’administration Direction des affaires économiques


c i l b u p r u e t e h c A 67


Préparation du marché • Recenser les besoins internes en matière d’achats de services et de produits, en interrogeant les différents départements et en consultant les historiques d’achats. • Identifier sur le marché les principaux prestataires et fournisseurs, ainsi que le contenu de leur offre, afin de mieux cerner les possibilités en matière d’achats. • Planifier les différentes actions à engager (marchés à formaliser) en fonction du code des marchés publics, des nomenclatures internes et des seuils de mise en œuvre inhérentes aux procédures: consultation par appel d’offre, procédures négociées, procédures particulières.

Mise en œuvre de la consultation • Rédiger les documents officiels de consultation par appel d’offre. • Composer la commission d’appel d’offre (CAO) selon les règles et usages en vigueur au sein de l’organisme (État, collectivité locale, hôpital…) et selon les obligations légales de contrôle des marchés publics (intervention si nécessaire du comptable public, de la chambre régionale des comptes, de la Mission Interministérielle d’Enquête sur les Marchés publics (MIEM), de la Direction départementale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes…). • Diffuser une annonce/publicité communiquant de façon précise sur l’appel d’offre, afin d’engager le processus de consultation. • Réceptionner, analyser et comparer les candidatures reçues selon les règles de transparence et d’objectivité (égalité de traitement), en liaison avec la commission d’appel d’offre.

Contractualisation et suivi du marché • Négocier avec le prestataire ou le fournisseur choisi, et contractualiser la collaboration selon les besoins exprimés lors de l’appel d’offre. • Notifier le marché au titulaire et informer les candidats écartés. • Assurer le contrôle du bon déroulement du marché et faire respecter le cahier des charges par le prestataire ou le fournisseur. • Veiller au suivi administratif et financier du marché: gestion de l’enveloppe budgétaire, des délais, rédaction d’avenants au contrat…

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Gestion juridique et financière • Suivre les investissements globaux en matière d’achats de services et de produits, et vérifier la bonne conformité au budget alloué. • Communiquer de façon transparente au sein de l’organisme sur les dépenses effectuées et l’utilisation du budget achats. • Intervenir en cas d’incident ou de contentieux juridique dans l’intérêt de l’organisme public et de la collectivité. • Assurer une veille permanente en matière de droit et de réglementation publique.

Activités éventuelles L’acheteur public peut participer, de façon connexe à son activité d’acheteur, à la vie de l’organisme public au sein duquel il évolue. Il participe à des groupes de réflexion, communique sur son métier en interne, apporte son expertise sur des projets de développement liés à la sphère publique: projets d’aménagements de voiries, construction de nouveaux bâtiments, investissements informatiques… Il peut être consulté en amont de la définition des besoins.

Variabilité des activités Le métier de l’acheteur public varie selon la taille de l’organisme public au sein duquel il évolue. • Au sein d’une grande structure (ministères ou mairies de tailles importantes) son périmètre peut être segmenté par famille d’achats. Le service achats est alors composé de plusieurs acheteurs, chacun spécialisé sur son portefeuille, assisté par des équipes supports (administratives, voire juridiques). Selon la maturité de la structure achats, l’usage de l’Internet (enchères en ligne, outils d’e-procurement) peut être en phase de développement. Le volume des budgets et des marchés gérés engendre souvent des consultations plus lourdes en termes de temps et de décideurs internes. Si son titre est chef du service marchés, l’acheteur va s’appuyer sur une équipe composée de spécialistes des achats (répartition par famille d’achats) et d’experts administratifs. • Au sein d’une structure plus petite, il n’existe souvent qu’une seule personne au poste spécifique d’acheteur. Celle-ci coordonne alors l’ensemble des achats de sa structure. Elle peut faire appel à une équipe administrative (dédiée ou non) pour l’aider dans le suivi des commandes et des appels d’offre.

PUBLIC Autre critère de variabilité, la nature de l’établissement/ organisme au sein duquel il évolue. • Au sein d’un hôpital, il doit tenir compte de contraintes qualité fortes dans les achats qu’il réalise. Il travaille en collaboration avec des équipes d’experts (médecins et experts juridiques), afin de définir précisément les cahiers des charges et de choisir les prestataires adéquats. • Au sein d’un organisme d’État, la composante juridique et budgétaire est particulièrement développée. L’acheteur se pose en véritable technicien des commandes publiques, capable de répondre à des procédures particulièrement lourdes et complexes. • Au sein d’une collectivité territoriale, le caractère local ou régional de son intervention est souvent plus marqué, notamment dans le choix des prestataires et fournisseurs sélectionnés.

LE PROFIL Diplômes • Formations bac+4/5 à dominantes juridiques, idéalement spécialisées en droit des marchés publics: universités de Nancy, Montpellier, Paris, Lyon… • Formations bac+4/5 spécialisées en management des organismes publics: Ipag (Institut de préparation à l’administration générale), DESS management public, IEP section service public… • Bac+4/5 en gestion/management/économie: écoles de commerce, 3e cycle généraliste… • 3 es cycles spécialisés dans la fonction achats: mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble… • Formations bac+3/4 spécialisées dans les achats. • Formations bac+3/4 en gestion/commerce ou administration des entreprises.

Compétences • Bonne connaissance des différents modes de consultation de prestataires et de fournisseurs (appels d’offre, achats sur catalogue…) dans le secteur public. • Parfaite connaissance de la comptabilité publique et notamment des dispositions concernant les aspects financiers des marchés publics. • Excellente connaissance des obligations juridiques en matière de commandes publiques (nouveau code des marchés publics). • Bon bagage juridique général. • Connaissance du fonctionnement des différents organismes d’État, collectivités territoriales, organismes hospitaliers.

• Très bonne maîtrise du processus de gestion administrative d’une commande publique.

Expérience Le poste d’acheteur public s’adresse aux jeunes cadres disposant d’une première expérience (un à deux ans).

Personnalité • Beaucoup de diplomatie, afin de piloter les appels d’offre sans heurter la sensibilité des différents candidats. • Rigueur, afin de cadrer le processus de consultation dans les normes juridiques et administratives des organisations publiques. • Qualités d’organisation, afin de savoir gérer plusieurs dossiers de front et faire face à de nombreuses sollicitations de présentation d’offres commerciales. • Qualités de gestionnaire et goût pour les chiffres, car l’acheteur public est de plus en plus contraint à comparer les propositions en termes de coûts et à mettre en place des tableaux de bord de suivi budgétaire. • Objectivité et neutralité, car son statut public lui confère un devoir de transparence et d’équité dans l’évaluation des fournisseurs ou prestataires.

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Assistant marchés publics • Rédacteur en achats publics • Juriste achats publics • Autre fonction (gestionnaire) dans l’administration publique • Acheteur projets, prestations intellectuelles ou services généraux dans le secteur privé

Évolution professionnelle (P+1) • Responsable service des marchés publics • Chef de groupe achats dans le secteur privé • Responsable achats auprès d’un organisme de taille plus importante (collectivités possédant des budgets plus importants par exemple) • Responsable de service (urbanisme, études et contentieux, affaires générales…) • Direction des affaires juridiques en collectivités territoriales • Direction des services/moyens généraux en collectivités territoriales


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ACHETEUR TÉMOIGNAGE Patrick Planchet Acheteur public, mairie de Rezé ■

«Si les achats publics se développent, il existe encore un écart entre le mode de fonctionnement du secteur public et celui du privé.» De maître nageur à responsable des équipements sportifs municipaux, en passant par la Direction d’une piscine olympique, Patrick Planchet évolue depuis plus de 25 ans dans le secteur public. À 56 ans, il dirige aujourd’hui le département achats de la mairie de Rezé, commune de LoireAtlantique de 35000 habitants. L’organisation des achats est centralisée. Le service de Patrick Planchet supervise le processus d’achats, de la prise de connaissance des besoins opérationnels jusqu’à la négociation. Un service Marché (administratif) rédige les contrats et assure le suivi technique. «J’interviens en général sur demande des services de la mairie. Ils me transmettent un cahier des charges et je mets en place la méthodolo gie achats. » Le portefeuille achats géré par Patrick Planchet couvre les services généraux – «une place importante dans le budget global » – et les achats de consommables informatiques. Les achats de services généraux regroupent les fournitures de bureau, mais aussi les achats de produits d’entretien, de mobilier et de véhicules municipaux. Les achats en matériel téléphonique, fax, informatique et photocopieur sont pris en charge par la Direction des systèmes d’information. «Je consacre une partie importante de mes journées à la recherche de produits adaptés et de fournisseurs. Pour chaque cahier des charges transmis, je consulte les catalogues disponibles en interne ou je me tourne vers de nouveaux prestataires.» Lorsque l’opération d’achat à mettre en œuvre dépasse un certain montant, en l’occurrence entre 30 et 50 K  , une procédure adaptée est lancée. Un examen des fournisseurs et des devis est alors réalisé. « Les choix sont ensuite effectués avec le service concerné et présentés en Commission de la Commande Publique. La CAO, commission d’appel d’offre, attribue, conformément au Code des marchés publics, les marchés supérieurs à 230 K  à tel ou tel fournis seur.» «Tout au long de l’année, j’effectue également une activité de veille: réception de fournisseurs ou de commerciaux qui veulent me présenter leur offre. À ce titre, je suis très sollicité. Les marchés publics possèdent un fort pouvoir d’attraction auprès des fournisseurs. Ils y voient non seulement une possibilité de contrat, mais aussi une référence client qui leur permettra de gagner d’autres marchés publics ou privés. »

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La veille concerne également la remontée des besoins de la part des services: «Une réunion technique avec la Commission de la Commande Publique (Marché-Achats) est organisée tous les quinze jours afin de rester proche des besoins.» Les achats réalisés, ce sont les différents services qui gèrent opérationnellement les fournisseurs. Parmi les spécificités ou rapprochements entre achats publics et achats privés, Patrick Planchet note plusieurs points: «Il y a comme dans le secteur privé, une réflexion forte autour du domaine des achats. Comment les optimiser par une organisation plus performante? Le questionnement sur la décentralisation ou la centralisation fait aussi partie de nos interrogations. Les collectivités territoriales mettent en place des actions pour mieux gérer leurs achats.» «Nous ne disposons pas d’outils ou de programmes formali sés pour évaluer la performance achats. Il faut avant tout réaliser de bons achats qui répondent aux demandes exprimées et qui respectent l’enveloppe budgétaire globale. Nos axes de développement s’orientent plutôt vers de nouveaux fournisseurs, présents par exemple dans le commerce équitable. Nous essayons de travailler avec des partenaires qui s’intègrent dans le paysage social d’une municipalité.» «Les phases de négociation représentent pour moi une étape importante. J’aime négocier avec les fournisseurs, d’autant plus que la négociation se fait au meilleur rapport qualité prix, sans pression forte de résultats. Mon objectif n’est pas d’atteindre un seuil de rentabilité ou une performance économique, mais plutôt d’obtenir le maximum d’efforts de la part de mes fournisseurs. Ces derniers, attirés par nos budgets, sont plutôt disposés à consentir des gestes commerciaux du type remise exceptionnelle.»

À voir aussi ■



PUBLIC


Acheteur public, H/F Brest (29)

Exemple d’offre

30 k /an

La CCI de Brest (500 personnes) crée ce poste, garant du respect de la procédure "marchés publics". Rattaché au Directeur Financier, vous préparez les consultations fournisseurs avec les services opérationnels, établissez la politique interne qualitative, suivez administrativement les dossiers des contrats, chantiers, conventions et marchés publics, négociez les achats avec optimisation et respect des règles de commande publique. Vous assurez le suivi administratif et le secrétariat des commissions d’appels d’offres. Au-delà de votre formation (bac+2 mini) avec un cursus technique, juridique ou achats, nous serons attentifs à votre expérience, de trois ans minimum en gestion de pro jets ou achats avec connaissance des procédures des marchés publics. Vos atouts sont: organisation, aptitude à la négociation, discrétion, disponibilité et maîtrise des outils informatiques. Source: Apec

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Acheteur spécialisé achats publics, H/F Île-de-France (94) 25 à 28 k /an Direction régionale IDF de l’Établissement français du sang (CA 105 M, 1500 personnes) nous recrutons dans le cadre de notre développement. Rattaché au responsable des achats, vous aurez la responsabilité d’un portefeuille d’achats. À ce titre, en véritable interface avec vos clients internes, vous assurerez: - la participation à l’élaboration des cahiers des charges, à la mise en forme des pièces, des rapports d’analyse, des rapports de présentation, - la planification, la gestion de vos marchés, le suivi de vos fournisseurs dans le respect des règles de gestion et d’assurance qualité de l’établissement. De formation supérieure juridique (bac+5), vous bénéficiez d’une expérience (deux à trois ans) dans le domaine des achats publics. Disponible, vous avez le sens du travail en équipe et du service public. Vous maîtrisez impérativement les outils bureautiques et SAP. Source: Apec


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N°8 - ACHETEUR MÉDIAS ACHETEUR/PLANNEUR MÉDIAS, COORDINATEUR ACHATS MÉDIAS, CHARGÉ DE BUDGETS MÉDIAS, RESPONSABLE DES INVESTISSEMENTS MÉDIAS, ACHETEUR TV, ACHETEUR PRESSE, ACHETEUR WEB

L’acheteur médias réalise et optimise pour le compte de l’entreprise les investissements publicitaires, en tenant compte des objectifs stratégiques de la Direction communication/marketing.

Jeune diplômé: entre 25 et 30 k€ Jeune cadre: entre 30 et 40 k € Cadre confirmé: entre 40 et 60 k€

Le poste existe principalement au sein d’agences médias qui fonctionnent comme des centrales d’achats pour le compte de différents clients/budgets. Il apparaît également dans les entreprises pour lesquelles les budgets de publicité représentent une part significative du chiffre d’affaires de l’entreprise.

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Directeur marketing/ communication

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Direction juridique

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Direction des services généraux

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Direction industrielle © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

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Prise de connaissance des besoins de l’entreprise • Recevoir un brief de la part de la Direction marketing/ communication de l’entreprise, afin d’identifier les objectifs stratégiques de l’entreprise en matière de communication: développement de notoriété, construction d’une image de marque, acquisition de nouveaux clients, fidélisation des clients… • Analyser le positionnement de l’entreprise sur son marché et ses possibilités en matière d’investissement publicitaire: budget, historique, culture…

Mise en place du médiaplanning • Effectuer une activité de veille permanente sur le marché, afin de détecter les nouveaux supports publicitaires existants ou les nouveaux outils de gestion de campagnes publicitaires (on ou off line, médias ou hors-médias). • Analyser les performances des différents supports publicitaires présents sur le marché et les comparer au budget et aux besoins stratégiques de l’entreprise. • Élaborer une grille de proposition médias (plan médias) qui permettra à l’entreprise d’atteindre ses objectifs de communication: rentabilité ou communication institutionnelle.

Négociation avec les supports • Optimiser le budget de l’entreprise en négociant avec les différents supports prévus sur les éléments de coûts et de volumes des espaces publicitaires (les emplacements les plus vus sont les plus coûteux et inversement, obtention d’emplacements de dernière minute à coûts préférentiels…). • Initier ou développer des partenariats qui permettront à l’entreprise d’acquérir une visibilité publicitaire à coûts réduits (accords d’échange de marchandises, accordscadres annuels…).

Suivi des campagnes publicitaires • Accompagner la réalisation technique des campagnes publicitaires: coordination de l’envoi des visuels publicitaires (on ou off line), suivi du bon déroulement de la campagne… • Suivre et analyser en permanence les résultats publicitaires: visibilité de la campagne, retour sur investissement, appréciation qualitative… • Respecter l’enveloppe budgétaire définie par l’entreprise.

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• Communiquer auprès de l’entreprise sur les résultats et sur les pistes d’optimisation publicitaire à mettre en place pour les prochaines campagnes.

Activités éventuelles L’acheteur médias peut prendre en charge une partie du suivi des étapes de création publicitaire. Il supervise alors le bon déroulement des étapes créatives (prises de vues, impressions des documents, tournage…) et l’adéquation du résultat final à la campagne, aux supports publicitaires et au calendrier de diffusion qu’il a mis en place.

Variabilité des activités Selon qu’il évolue en agence médias ou au sein d’une entreprise, le positionnement de l’acheteur médias va différer. • En agence médias, son rôle est centré sur le médiaplanning et la négociation. Il peut travailler avec des équipes plus commerciales (directeurs de clientèle) qui gèrent la relation quotidienne avec les clients, tandis que l’acheteur se concentre sur l’optimisation des performances médias. Il se consacre généralement à une seule famille médias (TV, presse, Internet…). • En entreprise, l’acheteur médias peut négocier directement avec les supports publicitaires, ou travailler avec une agence médias. Dans ce deuxième cas, il bénéficie d’une remise sur ces achats (loi Sapin) et son rôle s’oriente davantage vers le pilotage de l’agence et l’analyse de ses performances en matière d’investissements médias. L’acheteur pilote en général l’ensemble des investissements publicitaires (télévision, Internet, presse…). Le rôle de l’acheteur médias varie également selon le type de médias qu’il achète. Sur Internet, en presse ou en radio, qui sont des médias réactifs, il peut consacrer une part importante de son temps à l’analyse de la performance médias et au calcul du retour sur investissement, à l’inverse, en télévision, il se concentrera davantage sur la mise en place du médiaplanning et l’obtention des meilleurs espaces.

MÉDIAS LE PROFIL Diplômes • Écoles de commerce ou 3e cycle en marketing. • Formations spécialisées: DESS du Celsa, 3es cycles en communication. • Formations statistiques de type bac+4/5: DESS économétrie, DESS études marketing quantitatives… • Formations de type bac+3/4 orientées commerce/marketing.

Compétences • Bonne maîtrise des outils de gestion de campagnes publicitaires télévision, Internet… selon la spécialisation médias. • Maîtrise des différents panels médias, et des principaux indicateurs de performance d’une campagne (audiences TV, nombre de pages vues sur Internet…). • Bonne maîtrise des outils bureautiques classiques, en particulier Excel et Powerpoint pour la présentation de médiaplanning et l’analyse des résultats de campagnes. • Connaissance des techniques de négociation. • Parfaite connaissance des différents supports publicitaires du marché et des prix pratiqués en matière de vente d’espaces publicitaires.

Expérience Le poste d’acheteur médias peut s’adresser aux jeunes diplômés, notamment en agence médias. Il s’adresse plutôt à de jeunes cadres bénéficiant d’au moins trois ans d’expérience professionnelle lorsque le poste est exercé en entreprise.

Personnalité • Force de conviction, utile notamment pour les phases de négociation et d’optimisation des investissements publicitaires. • Très bon relationnel, car la qualité de communication dans les environnements médias est souvent un bon levier de négociation. • Curiosité et forte ouverture d’esprit. • Diplomatie, afin de préserver les bonnes relations avec l’ensemble des supports du marché. • Qualités d’analyse, afin de mettre en place les meilleurs plans médias possibles sur la base d’éléments concrets et chiffrés.

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Assistant achats • Chef de produit marketing • Chargé de communication

Évolution professionnelle (P+1) • Chef de groupe achats • Responsable marketing/communication • Acheteur de prestations intellectuelles


Responsable achats médias, H/F Région parisienne (78)

55 à 60 k /an

Nous sommes un constructeur multinational avec une forte présence européenne. Rattaché au directeur achats, vous êtes responsable pour les achats européens dans les médias et le CRM/Callcentre (ce qui représente environ 165 M). Réactif et efficace, vous travaillez en mode projet avec vos collègues européens afin d’optimiser le portefeuille achats. Vous suivez les indicateurs de performance fournisseurs et prenez des décisions stratégiques sur des pro jets en cours. Vous êtes impliqué directement dans le sourcing et la négociation afin de coordonner les actions globales et vous assurez l’atteinte des objectifs. Vous possédez cinq à sept ans d’expérience en tant qu’acheteur confirmé dans des projets internationaux d’outsourcing de services dans les médias/CRM/Callcentre. Vous êtes de formation bac+4/5 achats/commerce. L’anglais courant est requis. Vous avez de bonnes connaissances en médias/CRM. Vous possédez une expérience de plusieurs années dans un poste similaire. Source: Apec


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ACHETEUR

MÉDIAS

TÉMOIGNAGE Anne Daville Responsable de clientèle, MPG Mediacontacts ■

«Les annonceurs sont particulièrement sensibles au retour sur investissements qu’ils obtiennent pour une campagne médias.» Diplômée de l’Audencia (ESC Nantes) en 2001, Anne Daville rejoint une centrale d’achats médias, Carat Direct. «Mon intérêt pour le domaine de la presse était fort et j’avais, par ailleurs, réalisé plusieurs stages dans ce secteur. Je me suis spécialisée dans l’achat d’espaces publicitaires sur le média presse.» Depuis avril 2005, elle occupe la fonction de responsable de clientèle chez MPG Mediacontacts, autre grande agence de conseil en achats médias. Rattachée à l’entité marketing direct de MPG Mediacontacts, Anne Daville est spécialisée dans les achats médias avec une logique de retour sur investissement (calcul de la rentabilité en fonction du coût de la campagne et du nombre de clients gagnés grâce à cette dernière): «Lorsque j’achète des espaces publicitaires dans la presse, j’analyse le nombre de retours potentiels et les prévisions de chiffre d’affaires généré par ma campagne. Le coût d’achat des espaces publicitaires conditionne fortement la marge dégagée.» En tant que responsable de clientèle en agence médias, le rôle d’Anne Daville se concentre sur les achats stratégiques pour de grands clients de l’agence. Elle les conseille en termes de stratégie médias, réalise des plans d’investissements publicitaires annuels, négocie et supervise les achats effectués et, enfin, analyse l’ensemble des résultats pour chaque campagne effectuée. «Nous analysons les résultats dans les moindre détails: quels types de clients nous avons touchés, quels formats de publicité ont les meilleurs retours, quels supports obtiennent les meilleures performances…» Afin de rester au contact du marché, Anne Daville reçoit en permanence les représentants (chefs de publicité ou directeurs de clientèle) des supports et grandes régies du marché. Il s’agit d’identifier les évolutions, actualités et opérations spéciales qui pourraient constituer de bonnes opportunités d’investissements. «J’interviens principalement sur les négociations d’accordscadres avec certaines régies. Lorsque nous constatons de bons retours sur investissement dans la durée, nous cherchons à nouer des accords annuels.» Les négociations peuvent être relativement complexes: elles s’inscrivent souvent sur des cycles longs (plusieurs rendez-vous entre l’agence et la régie) et sur des arguments très quantitatifs (bilans financiers, historique des campagnes, analyse de la concurrence…).

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L’activité d’analyse quantitative représente une part importante de la fonction et conditionne à la fois la performance lors de la négociation et la pertinence lors des phases de recommandations stratégiques. «Nous travaillons en partenariat avec nos clients et les rencontrons régulièrement (rencontres hebdomadaires ou bimensuelles), afin de commenter avec eux les bilans de campagne et d’affiner les prochaines opérations publicitaires.» En agence, les achats des différents médias publicitaires (TV, presse, Internet…) sont généralement réalisés au sein de chaque département concerné. «Toutefois des réunions hebdomadaires sont organisées afin de développer la connaissance plurimédia des équipes et de favoriser les syner gies au niveau des stratégies médias. » «Travailler en agence média permet de développer une vision large du marché de la publicité: on se trouve ainsi confronté à différents secteurs d’activité, à différentes problématiques…» De fait, la passerelle entre le métier d’acheteur médias en agence et chez l’annonceur existe: les acheteurs recrutés par les annonceurs possèdent souvent une expérience en agence médias.

À voir aussi ■



N°9 - ACHETEUR PROJETS ACHETEUR PROGRAMME, ACHETEUR LEADER, CHEF DE PROJET ACHATS, COORDINATEUR ACHATS

L’acheteur projets pilote et coordonne les achats pour un produit ou un projet complet, en liaison avec les équipes métier et la stratégie globale de l’entreprise. Il achète aussi bien des matières premières, des produits transformés, des prestations de service que des lignes de production.


Le poste apparaît fréquemment dans les grandes entreprises et dans les groupes ayant une activité de production industrielle: automobile, chimie, électronique, mécanique, télécoms…

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Direction R&D

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DSI

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Acheteur industriel

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Acheteur de prestations

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Juriste achats

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Direction juridique

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ACHETEUR LE POSTE

• Rédiger ou faire rédiger par les services juridiques les contrats précisant les objectifs qualitatifs et quantitatifs à atteindre pour les fournisseurs.

Activités principales

Conception du projet • Appréhender les objectifs initiaux du projet et leurs liens avec la stratégie globale de l’entreprise. • Dialoguer avec chacun des membres de l’équipe projet et identifier son expertise métier, son rôle fonctionnel dans la réalisation du projet… • Définir précisément les objectifs du projet et les traduire en objectifs achats: budget, coûts, qualité, délais, quantités… • Participer à la rédaction du cahier des charges avec l’équipe projet, en particulier les équipes R&D, qualité et production. • Analyser l’ensemble des ressources de l’entreprise qui pourront favoriser la bonne avancée du projet: système d’information achats, outils d’e-sourcing, expertises transverses (acheteurs familles spécialisés sur certaines pièces du projet, acheteurs de prestations, juristes achats…). • Effectuer une veille marché tout au long du projet, afin de détecter les évolutions technologiques, concurrentielles, économiques qui peuvent influencer l’avancée du projet. • Mettre en place avec l’équipe projet un planning précis programmant les interventions de chacun des membres en liaison avec les impératifs du projet.

Sélection des fournisseurs • Recenser, grâce au panel fournisseurs de l’entreprise et/ou à une recherche marché, l’ensemble des fournisseurs et prestataires susceptibles de répondre aux besoins spécifiques du projet: matières premières, produits transformés, prestations de service ou prestations intellectuelles, lignes de production… • Évaluer ces fournisseurs en fonction des objectifs de qualité, de coûts et de délais définis dans le cadre du projet. • Communiquer très précisément, avec l’aide technique de l’équipe projet, sur la nature et les spécificités des besoins du projet et sur le cahier des charges. • Effectuer des comparaisons précises des fournisseurs (benchmarking, mise en concurrence) en fonction de différentes variables clés: technicité et performance qualité, compréhension du besoin, capacité de production, évaluation des risques économiques et géographiques… • Choisir, avec l’aide de l’équipe projet, les prestataires et les fournisseurs en adéquation avec les objectifs du projet.

Négociation et contractualisation • Négocier avec les fournisseurs et/ou les prestataires sélectionnés les conditions de contractualisation: objectifs de qualité, prix, respect du planning…

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Suivi du projet et des fournisseurs • Veiller au respect des éléments fixés contractuellement (côté fournisseurs): suivi et audit qualité, respect des délais… • Intervenir en cas de litige avec les fournisseurs et/ou de non-respect des conditions d’intervention, avec l’appui du département juridique de l’entreprise. • Suivre le budget achats et garantir les marges du projet. • Assurer la remontée de l’information vers la Direction des achats et les Directions métier de l’entreprise.

Activités éventuelles L’acheteur projets peut avoir en charge la gestion de certains projets focalisés autour de sa fonction: participation aux cycles d’innovation produits en lien direct avec la R&D de l’entreprise, animation de groupes qualité, implémentation ou amélioration du système d’information achats… L’acheteur peut également prendre une part active, dans les phases aval, à la production des produits ou projets qu’il gère: réflexion sur le positionnement marketing et la communication publicitaire, rôle d’avant-vente en tant qu’expert produit ou projet, formation en interne (Direction métier de l’entreprise) ou en externe (clients du produit) sur les spécificités du produit…

Variabilité des activités Le premier critère de variabilité du métier d’acheteur projets concerne le nombre de projets qu’il gère de front. • Lorsqu’il est en charge d’un projet spécifique, les enjeux sont complexes et il intervient sur l’ensemble des phases du cycle achats avec un fort degré d’expertise et de contrôle sur les éléments de qualité, de délais, de coûts et de marge. Il est responsable et garant du résultat final selon les objectifs définis en amont par l’entreprise. Dans ce cadre, il travaille sur une durée significative avec les mêmes interlocuteurs qui constituent avec lui l’équipe projet. La durée de son intervention peut facilement se chiffrer en années. Il porte fréquemment le titre d’acheteur projets, de chef de projet achats ou d’acheteur programme. • Lorsqu’il est en charge de plusieurs projets en même temps, son rôle d’expertise projet est moins marqué. Il se positionne davantage en coordinateur achats, chargé de favoriser les synergies et les méthodologies achats au

PROJETS sein de différents groupes projet. Le nombre de ses interlocuteurs devient plus important dans l’entreprise et les équipes projet peuvent avoir un caractère non permanent (constitution selon les besoins et les ressources internes et externes disponibles). Il est appelé acheteur leader ou coordinateur achats. Un autre critère de variabilité concerne la nature des achats réalisés. • Lorsqu’il est en charge d’achats de produits transformés et de matières premières, son activité se rapproche de celle d’un acheteur industriel. Il évalue les fournisseurs, les choisit et négocie avec eux selon les contraintes définies dans le cahier des charges initial du projet: qualité, coûts, quantité, délais… • Lorsqu’il est en charge d’achats de prestations (prestations de service ou prestations intellectuelles), l’obligation contractuelle des prestataires est le plus souvent une obligation de moyens et non de résultats. L’évaluation des prestataires est un critère déterminant pour la réussite du projet: références clients, ressources disponibles, culture du prestataire par rapport à celle de l’entreprise…

LE PROFIL Diplômes • Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/économie. • Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le domaine d’activité de l’entreprise. • 3 es cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble…

Compétences • Maîtrise de la conduite de projet: rédaction de cahier des charges, suivi de planning… • Maîtrise des techniques de négociation et des différents modes de consultation de prestataires (appels d’offre, référencement…). • Polyvalence technique, afin de comprendre l’ensemble des éléments qui interviendront dans la réalisation du projet global. • Très bonne connaissance des différents métiers de l’entreprise en termes d’expertise, de compétences, de contraintes économiques, d’organisation. • Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négo-

ciations contractuelles en liaison avec la Direction juridique de l’entreprise. • Bonne maîtrise des outils informatiques dans le cadre de l’utilisation du système d’information achats: tableaux de bord achats, grilles d’évaluation des fournisseurs… • Compétences linguistiques: l’anglais devient incontournable; dans la plupart des cas, une troisième langue est appréciée en fonction de la localisation des principaux fournisseurs de l’entreprise.

Expérience Le poste d’acheteur projets s’adresse le plus souvent à de jeunes cadres bénéficiant d’au moins trois ans d’expérience professionnelle. En fonction de la complexité et de l’importance stratégique des projets gérés, il s’adresse également à des cadres confirmés ayant de cinq à dix ans et plus d’expérience professionnelle.

Personnalité • Ténacité et résistance au stress, qualités nécessaires aussi bien dans les phases de sélection des fournisseurs que dans les négociations et le suivi de projet. • Capacité à prendre du recul et à bien garder en vue les objectifs prioritaires du projet et son imbrication dans la stratégie globale de l’entreprise. • Qualités relationnelles et sens de la négociation, pour travailler en parfaite coordination avec les différents membres de l’équipe projet. • Sens de la négociation, pour pérenniser les relations avec les fournisseurs et favoriser l’obtention de conditions avantageuses pour l’entreprise: accords-cadres, prix, délais de paiement… • Curiosité d’esprit, afin de suivre les évolutions et innovations technologiques du marché et d’optimiser en permanence le panel de fournisseurs. • Goût pour la technique : quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise, l’acheteur industriel doit maîtriser parfaitement l’ensemble des contraintes et spécificités des produits qu’il achète. • Rigueur et fiabilité, notamment dans le cadre des objectifs de qualité définis pour les projets menés. • Mobilité, car les déplacements peuvent être nombreux: salons, rendez-vous fournisseurs…


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ACHETEUR LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Assistant achats • Acheteur industriel • Acheteur de prestations intellectuelles • Ingénieur de production • Ingénieur R&D • Chef de produit technique

Évolution professionnelle (P+1) • Chef de groupe achats • Responsable e-procurement • Responsable qualité achats • Responsable sourcing achats • Chef de produit technique • Manager conseil achats


Acheteur projets hautes technologies, H/F Région parisienne Est, Bobigny (93) 45 à 60 k /an Centre R&D d’un équipementier auto de premier rang (35 personnes) recherche un acheteur projets éclairage et signalisation. Rattaché au directeur achats, garant des exigences achats et objectifs QCD, interlocuteur privilégié des équipes projet/R&D dans les phases des projets de recherche avancée, vous apportez support technique et méthodologie, développez les références produits, process et fournisseurs. Vous déployez une logique de diminution des coûts. Vous sélectionnez les fournisseurs, gérez, analysez et négociez leurs propositions. Vous assurez leur intégration/participation au projet. De formation ingénieur généraliste, mécanique ou électronique, vous avez une expérience (trois ans minimum) dans l’industrie grandes séries. Vous connaissez les pièces mécatroniques/mécaniques. L’anglais courant est requis. Expert technique, vous êtes rigoureux et autonome. Certaines qualités sont nécessaires: vision prospective, habileté relationnelle et moteur dans l’équipe. Source: Apec

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Acheteur projets, H/F Cluses (74)

38 à 40 k /an

Nous sommes leader (570 M dont 75% à l’international, 3300 collaborateurs sur cinq continents) sur le marché automatisé dans la maison et le bâtiment. En liaison avec les équipes techniques (140 ingénieurs et techniciens) et dans un cadre de fonctionnement par pro jet, vous représentez les achats dans le développement de produits nouveaux. À ce titre, vous initiez le sourcing de technologies nouvelles et des composants stratégiques (plastiques, électromécaniques, métalliques). Force de proposition, vous recherchez les solutions susceptibles de renforcer nos avantages concurrentiels. Vous êtes ingénieur généraliste et avez idéalement enrichi votre cursus d’un 3e cycle achats (MAI, Dessma). Vous possédez une expérience achats en environnement grande série et avez l’habitude de fonctionner en mode projet. Vous vous sentez à l’aise en organisation de type matriciel. La maîtrise de l’anglais est indispensable. Source: Apec

PROJETS TÉMOIGNAGE Virginie Dieudonné Acheteur projets, Valeo ■

«L’acheteur projets travaille en permanence avec des équi pes multicompétences.» Diplômée de l’Essca en 2001, Virginie Dieudonné effectue un stage de fin d’études chez Renault dans la fonction achats, avant de choisir de se spécialiser en effectuant le DESS MAI de Bordeaux (management des achats industriels). « Un 3e cycle spécialisé dans la fonction achats est un plus par rapport à une formation généraliste. Les intervenants sont généralement des professionnels reconnus et ce type de diplôme représente une bonne clé d’entrée dans des grands groupes très développés au niveau des achats. » Elle occupe depuis trois ans un poste d’acheteur projets au sein de l’une des branches de Valeo, spécialisée dans le câblage. Valeo compte aujourd’hui environ 60000 salariés répartis en onze branches, comptant elles-mêmes plusieurs divisions. Chaque division est responsable de son compte de résultats et possède sa propre Direction des achats. Rattachée au directeur des achats d’une division électronique, Virginie Dieudonné travaille en permanence avec une équipe multicompétence. «Nous travaillons en mode projet. Chaque équipe est constituée par un ingénieur R&D, un chef de projet, un ingénieur industriel et un ingénieur qualité produits.» Par opposition à l’acheteur familles, l’acheteur projets ne se concentre pas sur une seule typologie de produits. «Je dois gérer les achats pour le produit complet et piloter les achats pour chaque pièce qui le compose. Concernant les achats que je gère, on trouve aussi bien des pièces industrielles plastique ou métal que des prestations de service et des lignes de production pour la fabrication en usine.» «Mon objectif principal concerne l’équation QCD (qualité, coûts, délais).» Pour cela, chacune des personnes de l’équipe projet apporte son expertise: « Les cahiers des charges achats et produits sont très techniques et vont concerner l’ingénieur R&D. Ce dernier peut m’accompagner pour rencontrer les fournisseurs et pour définir précisément avec eux notre besoin.» L’acheteur se concentre sur les phases de sourcing, de sélection des fournisseurs, de négociation et de contractualisation. «L’ingénieur qualité et l’ingénieur industriel vont intervenir avec moi sur les phases de suivi et d’évaluation des fournisseurs: qualification des composants, audit qualité…»

Chaque fournisseur fait l’objet d’une évaluation selon des outils Valeo adaptés en fonction du produit et de ses spécificités. «Les objectifs qualité, coûts, délais induisent également des performances financières. Nous sommes garants de la marge.» Toutefois, les programmes fournisseurs visent aussi à pérenniser les relations: réduction du panel fournisseurs, développement de synergies pour favoriser les partenariats… «Nous choisissons en priorité les fournisseurs que nous connaissons bien.» Parmi les spécificités de ce métier, Virginie Dieudonné cite notamment «la compréhension des éléments techniques. Un acheteur projets se doit de bien comprendre l’ensemble de la chaîne de production et la fabrication du produit complet, pour identifier les « cost drivers » pour chacune des pièces. Avoir effectuer un cursus en école d’ingénieurs peut être utile, mais il faut avoir avant tout un certain goût pour la technique et une bonne capacité de dialogue avec les équi pes d’experts. Au début, je posais beaucoup de questions aux équipes techniques. Aujourd’hui, mes fournisseurs pensent que je suis moi-même de formation ingénieur.» Les activités de l’acheteur projets sont par définition très transverses. Il collabore aussi bien avec des équipes techniques que production ou qualité. La synergie entre acheteurs familles et projets est également forte sur les phases de sourcing fournisseurs. Il faut être capable de travailler en équipe, d’assurer la coordination des personnes et de les fédérer autour d’objectifs communs.

À voir aussi ■




• N°18 – Ingénierie, recherche & développement • N°27 – Télécoms Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique « marché»


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N°10 - ACHETEUR DE PRESTATIONS INTELLECTUELLES ACHETEUR HORS-PRODUCTION, ACHETEUR DE PRESTATIONS, ACHETEUR DE SERVICE, ACHETEUR DE PRESTATIONS INFORMATIQUES

L’acheteur de prestations intellectuelles analyse les besoins de l’entreprise en matière de service. Il sélectionne les prestataires, formalise les attentes contractuelles de l’entreprise et suit le déroulement des prestations en liaison avec les Directions métier. métier.


La plupart des entreprises dont la taille dépasse les 1000 salariés. La fonction est particulièrement présente dans les entreprises qui font massivement appel à des sous-traitants: modèle de production « fabless » (externalisation de la producti production), on), externalisation externalisation des des équipes informatiques, juridiques, ressources humaines…

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Responsable des achats hors-production

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Direction juridique

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Direction des services généraux

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Direction industrielle © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

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Analyse des besoins de l’entreprise • Appréhender la stratégie du département achats en liaison avec le directeur des achats et/ou les chefs de groupe achats de l’entreprise l’entreprise.. • Analyser les besoins et les modes de fonctionnement des Directions métier de l’entreprise: organisation, culture du département, historique en matière de prestations de service, enjeux stratégiques, personnalités composant le département… • Effectuer une veille économique sur le marché, afin d’en suivre les évolutions. • Établir un cahier des charges fonctionnel et précis avec les Directions métier de l’entreprise en fonction des différents besoins identifiés.

Identification et sélection des prestataires • Recenser l’ensemble des fournisseurs présents sur le marché susceptibles de répondre au cahier des charges défini (sourcing). • Évaluer ces c es prestataires en fonction du cahier des charges défini avec la Direction métier: nature de la prestation délivrée, références clients, taille du prestataire, santé financière, bonne compréhension des besoins de l’entreprise… • Organiser des appels d’offre et/ou des consultations, afin de sélectionner le prestataire adéquat. • Analyser les coûts et les leviers de réduction des prix.

Contractualisation de la prestation • Préciser avec le prestataire l’ensemble du mode d’intervention proposé: obligation de moyens ou de résultats, durée de la prestation, moyens mis en place par le prestataire, mode de communication entre l’entreprise et le prestataire (fréquence du reporting), valeur ajoutée finale pour l’entreprise… • Négocier sur les points critiques pour l’entreprise et/ou la Direction métier concernée : délais de paiement, garantie, garantie, montant de la prestation, négociation d’un accord-cadre, définition de la propriété intellectuelle liée à la prestation, modalités de résiliation du contrat (en cas de nonrespect par le prestataire ou l’entreprise de certains points du contrat)… • Rédiger et/ou valider avec la Direction juridique de l’entreprise la bonne formalisation contractuelle de la prestation.

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DE PRESTATIONS Suivi et contrôle de la prestation • Préparer l’intervention et l’intégration du prestataire : communication auprès des Directions métier concernées, mise à disposition de moyens matériels (postes informatiques, salles de réunions…). • Établir des règles de suivi sur les états d’avancement à travers des comptes rendus périodiques entre l’entreprise et le prestataire. • Évaluer la satisfaction s atisfaction des Directions métier par rapport à la réalisation de la prestation (mise en place de grilles d’évaluation, tableaux de bord…). • Communiquer auprès des prestataires les axes d’amélioration et/ou de satisfaction, et arbitrer sur les litiges éventuels: non-respect par l’entreprise ou le prestataire de certaines règles contractuelles. • Assurer la remontée des informations informations vers la Direction des achats et les Directions métier de l’entreprise.

Activités éventuelles L’acheteur de prestations intellectuelles peut accompagner de façon opérationnelle la mise en place des prestations au sein de l’entreprise. Son métier se rapproche alors de celui d’un chef de projet fonctionnel, favorisant le dialogue entre la maîtrise d’œuvre (le prestataire) et la maîtrise d’ouvrage (la Direction métier de l’entreprise).

Variabilité Varia bilité des activités La variabilité des activités dépend principalement du type de services et de prestations achetés. L’acheteur de prestations intellectuelles n’intervient pas nécessairement sur l’ensemble des phases d’achat. • Les prestations informatiques: elles peuvent faire l’objet d’achats très volumineux en termes de coûts pour l’entreprise. L’acheteur de prestations informatiques peut être rattaché hiérarchiquement à la Direction des systèmes d’information de l’entreprise. Dans ce cadre, il supervise souvent l’ensemble des achats informatiques de l’entreprise: matériels, logiciels et sociétés de service informatique (SSII). L’acheteur intervient le plus souvent sur l’ensemble du cycle d’achats: définition des besoins et du cahier des charges, négociation et suivi de la prestation. • Les prestations métier comme les ressources humaines, la formation, les achats marketing et publicité, les achats ac hats de prestations juridiques…: l’acheteur de prestations n’intervient pas systématiquement sur l’ensemble du cycle d’achats. La sélection finale des prestataires revient le plus souvent aux équipes métier de l’entreprise, tout comme le suivi des prestataires. L’acheteur peut intervenir sur les phases de négociation et de contractualisation, notamment dans la perspective d’accords-cadres.

INTELLECTUELLES Il apporte son expertise des process achats en matière de sourcing fournisseurs, évaluation et négociation, mais intervient en support d’aide à la décision pour les Directions métier. • Les frais généraux: prestations intellectuelles et frais généraux peuvent être gérés directement par un acheteur appelé alors acheteur hors-production. Son existence est conditionnée par un département achats centralisé. Il est souvent rattaché directement au directeur des achats, qui compte par ailleurs dans ses équipes plusieurs acheteurs production. L’acheteur intervient sur l’ensemble du cycle d’achats: définition des besoins, rédaction du cahier des charges, négociation et suivi de la prestation.

LE PROFIL Diplômes • Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/économie. • Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le domaine d’activité de l’entreprise. • 3 es cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble…

Compétences • Bonne connaissance des différents modes de consultation des prestataires (appels d’offre d’offre,, référencement…). • Excellente maîtrise des techniques de négociation. • Très bonne connaissance du marché et des principaux prestataires qui le composent. • Vision précise des différents métiers de l’entreprise en termes de culture, d’organisation, d’historique des départements. • Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négociations contractuelles en liaison avec la Direction juridique de l’entreprise. • Bonne maîtrise de l’anglais (et parfois d’une autre langue).

Personnalité • Sens critique et perspicacité afin d’évaluer les prestataires, notamment dans un cadre où les éléments factuels et/ou quantitatifs sont difficiles à appréhender appréhender.. • Diplomatie dans la gestion des relations avec les prestataires, afin de favoriser leur investissement permanent et de ne pas entrer en situation conflictuelle. • Résistance au stress, aussi bien dans les phases de sélection des prestataires que dans les négociations, afin de garder en vue les objectifs de l’entreprise. • Qualités relationnelles, afin de pérenniser les relations avec les prestataires et de favoriser l’obtention de conditions intéressantes pour l’entreprise: accords-cadres, investissement du prestataire… • Curiosité et ouverture d’esprit. • Rigueur Rigueur,, afin de suivre au mieux les performances du prestataire choisi. • Écoute, afin de favoriser la remontée et la compréhension des besoins de l’entreprise. • Pédagogie, notamment pour accompagner l’intégration des prestataires au sein de l’entreprise.

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Acheteur industriel • Assistant achats • Responsable sourcing achats • Expert métier lié aux achats traités

Évolution professionnelle (P+1) • Chef de groupe achats • Acheteur projets • Responsable qualité achats • Responsable e-procuremen e-procurementt • Responsable sourcing achats

Expérience Le poste d’acheteur de prestations intellectuelles s’adresse en général à des cadres bénéficiant d’au moins deux ans d’expérience professionnelle dans la fonction achats, ou au sein d’une Direction métier de l’entreprise liée aux types de services achetés (un chef de projet informatique pour l’achat de prestations informatiques, par exemple).

À voir aussi ■


• N°3.2 – Achats, logistique Consultable aussi sur: www. www.apec.fr apec.fr,, rubrique « marché»


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ACHETEUR

D E P R E S TAT I O N S I N T E L L E C T U E L L E S

TÉMOIGNAGE Cécile Saumen Acheteur de prestations intellectuelles, Laboratoires Roche «Les achats de prestations intellectuelles sont par définition immatériels; la sélection et l’évaluation des prestataires sont donc des étapes clés dans la réussite d’un achat.» ■

Cécile Saumen est titulaire d’une maîtrise de biologie obtenue en 1998, complétée par un troisième cycle spécialisé dans les achats: le DESS Sema (stratégie d’entreprise et management des achats) de Metz. Après un stage réalisé chez Atofina, la branche chimie de TotalFinaElf, elle intègre en 2001 la société Roche en tant qu’acheteur de prestations intellectuelles. Le siège de Roche Pharma France, basé à Neuilly-sur-Seine, compte plus de mille salariés. Le groupe conçoit et distribue des produits pharmaceutiques à destination des hôpitaux et des officines, dans les domaines de la cancérologie, la virologie et des transplantations. La Direction des achats compte seize personnes au siège. Les achats de production sont directement effectués par le site de production de Fontenay-sous-Bois. Les achats de prestations intellectuelles sont répartis en plusieurs familles, chacune gérée par un (ou plusieurs) acheteur(s) dédié(s): achats de prestations informatiques, achats marketing/communication, achats d’études épidémiologiques sur les produits et achats d’études cliniques, économiques, de marché…

«Ce sont ensuite les services qui gèrent les prestataires. Nous sommes immédiatement avertis en cas de litige ou de mauvais déroulement de la prestation.» Les achats de prestations intellectuelles sont probablement plus complexes que les achats de production: « La décompo sition du prix d’un produit est souvent plus simple dans les achats de production. En matière de prestations intellectuelles, le temps d’intervention n’est pas toujours facile à évaluer. Il reste souvent une part d’opacité dans la proposition du prestataire. Grâce aux appels d’offre et à l’expérience, on parvient à mieux estimer les propositions de service ainsi que les prix du marché.» Parmi les qualités inhérentes à la fonction, Cécile Saumen cite la perspicacité et la diplomatie. «Les achats de prestations intellectuelles sont récents dans le monde de l’entre prise. Il faut collaborer avec les Directions métier de l’entre prise, rappeler les procédures, mais aussi savoir montrer notre valeur ajoutée. On perçoit la satisfaction non seulement en discutant avec les différents services de l’entreprise, mais aussi lorsqu’ils font spontanément et systématiquement appel à nous sur les dossiers achats.»


En charge de ce dernier segment, Cécile Saumen gère des achats de services relativement variés: essais cliniques, achats de panels, audits, traduction, opérations avec les pharmaciens… «Je peux prendre en charge l’achat d’une prestation call center pour mettre en place une cellule d’ap pels vers les pharmaciens, ou encore mandater un cabinet d’études pour connaître l’avis des médecins sur nos produits.» Au total, elle gère un panel d’environ quatre-vingt prestataires référencés, pour des achats réguliers auprès d’une quarantaine d’entre eux. Parmi ses activités principales, la démarche de sourcing est omni présente, visant à disposer en permanence d’un panel optimal de fournisseurs et à combattre les situations «acquises» : «Nous sommes sensibles à l’innovation chez les prestataires que nous rencontrons. Nous organisons beaucoup d’appels d’offre.» Le cahier des charges est alors rédigé par les services demandeurs (les Directions métier de l’entreprise), l’acheteur prenant en charge l’ensemble des phases de sélection, négociation et contractualisation avec le prestataire choisi.

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Acheteur prestations intellectuelles, H/F Paris et Île-de-France 35 à 50 k /an Cabinet de conseil en réduction des coûts et redressement de marges opérationnelles, en forte croissance, souhaite renforcer ses équipes (50 personnes, 17 M de CA en 2004). En tant qu’acheteur intégré au sein des équipes achats de nos clients, vous aiderez à la gestion du changement et transmettrez les best practices. En tant qu’expert achats, en mode projet au sein de nos équipes de consultants, vous interviendrez sur des missions globales de réduction des coûts. De formation bac+5 ESC ou ingénieur, vous possédez une expérience de deux à cinq ans en achats de prestations intellectuelles (par exemple, prestations juridiques et financières, fiscalité, expertise comptable, prestations de conseil, management SI, organisation, RH, formation, recrutement, assurances). Vous avez évolué dans les secteurs industrie, pharmacie, services… Vous êtes rigoureux, structuré, adaptable et moteur. Votre anglais est courant. Source: Apec

N°11 - ASSISTANT ACHATS ACHETEUR JUNIOR

L’assistant achats travaille en soutien aux équipes opérationnelles d’acheteurs, pour faciliter la réalisation des différentes étapes qui encadrent le processus achats.

Jeune diplômé: entre 25 et 30 k€ Jeune cadre: entre 30 et 35 k € N.B.: son statut est souvent non-cadre.

Toute entreprise ou société de conseil disposant d’un département achats.

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Acheteur centrale

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Acheteur prestations

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Acheteur projets

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Acheteur industriel

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Direction administrative et financière

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Direction juridique

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DSI

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■ Responsable approvisionnement


s t a h c a t n a t s i s s A 87

ASSISTANT LE POSTE Activités principales

Préparation des process achats • Formaliser les comptes rendus de réunions entre les équipes d’acheteurs et les directions métier de l’entreprise. • Aider à la rédaction des cahiers des charges en liaison avec les équipes d’acheteurs. • Assurer pour les équipes achats un rôle de veille marché permanent: détection des informations stratégiques pour l’entreprise, analyse de certains facteurs clés d’évolution du marché. • Réaliser ponctuellement des études de marché sur certaines familles de produits. • Mettre en place et actualiser des bases de données fournisseurs ou produits. • Travailler sur les descriptifs internes de la gamme de produits de l’entreprise (notamment dans le cadre d’une activité de distributeur).

Suivi des fournisseurs • Suivre au quotidien certains fournisseurs afin de leur apporter un soutien opérationnel permanent et d’identifier rapidement les nécessités d’action ou de réaction de la part de l’entreprise : incidents qualité, incidents approvisionnements… • Mettre à jour en permanence la base de données fournisseurs en intégrant les nouvelles données du marché. • Identifier, grâce à des recherches spécifiques (forums achats, places de marché…), les risques fournisseurs potentiels.

Gestion administrative des achats • Piloter directement les investissements pour des familles de produits ou de services qui ne sont pas stratégiques pour l’entreprise et ne nécessitent pas des consultations complexes. • Suivre les enchères sur Internet pour le compte des acheteurs du département, apporter un rôle de soutien administratif sur les phases de traitement d’appels d’offre (relire les appels d’offre rédigés par les acheteurs). • Participer aux négociations avec les acheteurs lorsque la présence numérique (rapport de force) est souhaitée, ou pour apporter un appui technique sur un sujet précis (étude de marché réalisée au préalable). • Suivre et calculer pour les acheteurs les volumes d’achats nécessaires, selon les évolutions des niveaux de stocks. • Gérer les bons de commande.

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Suivi administratif et logistique des achats • Assurer la production des tableaux de bord des acheteurs et/ou du département achats. • Analyser les évolutions de performance achats et traduire les indicateurs chiffrés en langage achats pour favoriser la réflexion stratégique des acheteurs et du directeur achats. • Suivre les plannings achats d’un point de vue administratif. • Veiller, pour les équipes d’acheteurs, au bon déroulement des process logistiques et à l’évolution des flux/stocks marchandises.

Activités éventuelles L’assistant achats peut le cas échéant mener lui-même certaines négociations, en fonction de l’importance stratégique des achats et des fournisseurs et/ou de l’entente avec ses interlocuteurs côté fournisseurs. Il peut également avoir la responsabilité de gestion d’un budget pour certaines familles de produits ou de services.

Variabilité des activités L’activité du métier d’assistant achats dépend de son positionnement dans l’entreprise. • Organisation verticale: s’il est dédié à un acheteur (rattachement hiérarchique), il peut prendre en charge de façon opérationnelle certaines familles d’achats jugées moins stratégiques. Il mène les phases de consultation et de négociation en toute autonomie. Son titre est alors souvent acheteur junior. • Organisation horizontale: s’il est rattaché à l’ensemble d’un département achats, il occupe généralement une position de soutien pour les équipes d’acheteurs. Il intervient de façon transverse sur différentes problématiques achats. Il peut ponctuellement mener des négociations mais il ne s’agit pas de son cœur de métier. Son titre est alors le plus souvent assistant achats.

ACHATS LE PROFIL Diplômes • Écoles de commerce post-bac ou formations universitaires, de niveau bac+3/4. • Formations bac+4 spécialisées dans les achats. • Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/économie. • Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le domaine d’activité de l’entreprise. • 3 es cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble…

Compétences • Bonne connaissance des méthodologies achats et de l’ensemble des étapes d’un process achats. • Bonne maîtrise des outils informatiques dans le cadre de l’utilisation du système d’information achats: tableaux de bord achats, base de données fournisseurs… • Très bonne connaissance de l’utilisation des moteurs de recherche Internet et du fonctionnement des principales places de marché. • Maîtrise de l’anglais. • Bonne connaissance du fonctionnement de l’entreprise et des règles/usages de communication avec les Directions métier.

Expérience Le poste d’assistant achats s’adresse en priorité aux jeunes diplômés qui peuvent y trouver une porte d’entrée dans les métiers des achats, mais également aux cadres disposant de deux à trois ans d’expérience. Par ailleurs, ce poste s’adresse le plus souvent à des stagiaires longue durée qui suivent des formations spécialisées dans le domaine des achats.

Personnalité • Curiosité, afin d’aller à la rencontre du marché et d’identifier des méthodes/informations à valeur ajoutée pour l’entreprise. • Disponibilité, dans le cadre de la collaboration avec les équipes d’acheteurs expérimentés. • Fiabilité et rigueur, afin de gagner la confiance des acheteurs et d’acquérir progressivement des responsabilités. • Qualités relationnelles, car les contacts sont nombreux en interne et en externe.

• Goût pour les chiffres et l’administratif ; l’activité de l’assistant achats comprend souvent une part importante de suivi d’activité et de reporting. • Volonté d’apprendre et de progresser, enthousiasme; il s’agit d’un métier tremplin vers une responsabilité plus globale d’acheteur.

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) Stage dans le domaine des achats

Évolution professionnelle (P+1) • Acheteur industriel • Acheteur centrale • Acheteur de prestations • Acheteur projets


Assistant achats, H/F Villeneuve-Loubet (06)

30 à 35 k /an

Groupe français d’ingénierie et de consulting technique en électronique, informatique, télécoms, microélectronique, mécanique et production (environ 180 personnes), recrute pour un de ses clients spécialisé dans la fabrication et la commercialisation d’appareils destinés au bienêtre et à l’esthétique. Rattaché au Directeur Technique, vous secondez le chef de projet dans sa démarche achats: étude et validation aspects techniques des projets, supervision dossiers de sous-traitance. De formation ingénieur généraliste, vous avez de un à cinq ans d’expérience dans la fonction achats, complétée par une double compétence électronique et packaging/design mécanique. Vous menez les étapes relatives à la gestion de projet avec méthode et rigueur. La connaissance des impératifs liés au développement de produits grand public est appréciée. Votre anglais est opérationnel (environnement international). Et vous possédez une certaine aisance relationnelle. Source: Apec


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A S SI STA NT

A C HAT S

TÉMOIGNAGE Clara Névodini Assistante achats, Fnac Éveil & Jeux ■

«L’assistant achats est le premier à repérer les produits et à préparer le processus achats.» Clara Névodini est titulaire d’un BTS commerce international et a effectué son stage en alternance dans une centrale d’achats agroalimentaire. Après avoir travaillé pendant deux ans comme approvisionneuse chez Habitat, elle choisit de s’orienter vers les achats. En 2003, elle intègre la Direction des achats de Fnac Éveil & Jeux en tant qu’assistante achats. « Je souhaitais travailler sur le lancement de produits et ne pas seulement suivre les commandes ou gérer les stocks.» Fnac Éveil & Jeux est un distributeur (VPC, e-commerce et réseau de magasins) de jeux et jouets ludoéducatifs pour enfants. La société emploie 350 personnes, dont une vingtaine constitue le département achats. Clara Névodini travaille en tant qu’assistante sur le catalogue «Bébé». Son rôle est de rechercher les produits adaptés et de préparer le processus achats. «Je suis à l’origine des dossiers sur l’Europe et l’Asie. Je prépare le travail des acheteurs pour la sélection des produits et des fournisseurs.»

«Je passe une grande partie de mon temps à répondre aux mails de nos fournisseurs asiatiques. En effet, la rédaction des termes des contrats doit être soignée. Je rédige l’ensemble des documents nécessaires à la négociation et les bons de commande en anglais.» «Le métier d’assistant achats est assez transversal et proche des autres métiers de l’entreprise: la Direction Internet a besoin de mes connaissances sur l’historique des produits pour rédiger les actualités sur le site ou répondre aux questions des clients.» Parmi les spécificités de son métier, Clara Névodini cite les impératifs forts liés aux délais de réalisation des catalogues et de l’organisation du show room (préparation des produits pour les photos et journées presse): «Tous les produits doivent être contrôlés à temps et disponibles dès que le catalo gue est réalisé, afin de répondre rapidement à la demande des clients. Cette course contre la montre nécessite réactivité et rigueur dans la réalisation des process achats.»


L’organisation des achats est centralisée. La directrice produit supervise aussi bien les activités VPC, Internet que celles des magasins. Plusieurs directrices catalogue sont affectées à la réalisation des trois catalogues: Jouets, Bébé et Déco, et travaillent en étroite collaboration avec les acheteurs et assistants achats. Un responsable qualité valide les produits après avoir pris connaissance des fiches produits et des tests réalisables sur les jouets.

L’activité de veille est permanente. Pour rester compétitif sur le marché des jouets, il faut réaliser fréquemment des études de concurrence, afin de comparer les prix et les gammes de produits des fournisseurs français et étrangers.

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28 à 30 k /an

Leader mondial de solutions de communication grand format (panneaux mobiles sur façade, caissons lumineux, panneaux déroulants), nous sommes une société cotée en Bourse et présente dans plus de 100 pays. 85 % de ventes sont réalisées à l’export. Rattaché au responsable achats, vous le seconderez dans la mise à disposition des produits techniques (tout type de matières premières), en amont de l’atelier de production. Vous prospecterez des fournisseurs potentiels dans le cadre de notre culture des achats (qualité des produits, des services, des délais et capacité à innover). Titulaire d’un bac+2/+4 technique, vous avez complété votre cursus par une spécialisation achats. Vous avez une première expérience (un ou deux ans) en achats de pièces techniques. Votre anglais est opérationnel. Certaines qualités sont requises: rigueur, sens du relationnel et de la négociation, adaptabilité et réactivité. Source: Apec

«Je recherche des produits pour la réalisation de catalogues, principalement par une activité de veille et de benchmark sur Internet. J’identifie ainsi les fournisseurs avec lesquels nous pourrons travailler.» Clara Névodini propose aux fournisseurs de faire une offre en accord avec ses besoins. Elle reçoit des échantillons de produits, des tissus ou des maquettes de jouets et compare les devis. «En tant qu’assistante achats, je peux donner mon avis sur une proposition de fournisseur, mais seul l’acheteur est décisionnaire.» « Mon rôle consiste également à assister les acheteurs dans la réalisation des catalogues: je crée les documents de travail pour l’agence artistique, relis et corrige les fichiers PAO.»

Acheteur junior, H/F Haute-Rivoire (69)

À voir aussi ■



COORDINATION • N°12 – RESPONSABLE E-PROCUREMENT/E-SOURCING • N°13 – RESPONSABLE QUALITÉ ACHATS • N°14 – RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT • N°15 – RESPONSABLE SOURCING ACHATS • N°16 – JURISTE ACHATS s t a h c a n o i t c n o f a l e d s e r d a c s r e i t é m s e d l e i t n e r é f é R c e p A ©

N°12 - RESPONSABLE E-PROCUREMENT/E-SOURCING CONSULTANT E-PROCUREMENT, CHEF DE PROJET E-PROCUREMENT, CONSULTANT FONCTIONNEL ACHATS, RESPONSABLE E-SOURCING, CONSULTANT E-SOURCING, CHEF DE PROJET E-SOURCING, CHEF DE PROJET E-ACHATS, CONSULTANT E-ACHATS Le responsable e-procurement/e-sourcing est en charge de la conception fonctionnelle et du pilotage du ou des projets d’informatisation de la fonction achats. Il intervient sur des solutions d’e-sourcing (automatisation des processus de qualification de fournisseurs) et d’e-procurement (automatisation de la gestion des approvisionnements).


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Les grandes entreprises (groupes) du secteur industriel (automobile, mécanique, électronique…).

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Certaines très grandes entreprises du secteur des services et de la distribution.

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Ensemble des acheteurs, en particulier les acheteurs projets, centrales d’achats et industriels

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Les éditeurs de logiciels, proposant une offre d’applications e-procurement.

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Les sociétés de conseil disposant d’un département achats ou e-procurement.

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Directeur du département conseil achats

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Direction financière

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Direction informatique, en particulier le chef de projet informatique en charge des applications ERP/achats


g n i c r u o s e / t n e m e r u c o r p e e l b a s n o p s e R 93

RESPONSABLE LE POSTE Activités principales

Veille technologique • Analyser techniquement les solutions du marché. • Rencontrer les professionnels du secteur lors des salons professionnels et des séminaires techniques. • Prendre connaissance des documentations et des revues techniques, consulter des rapports sur Internet. • Élaborer un « mapping» représentant les solutions du marché (cf. lexique en annexe).

Analyse fonctionnelle • Rencontrer les cadres opérationnels de la fonction achats (acheteurs et approvisionneurs) et échanger avec eux sur leurs pratiques et leurs besoins. • Identifier les obstacles éventuels au déploiement d’un projet d’automatisation de la fonction achats. • Mettre en avant les fonctionnalités du système (sur les plans financier, administratif, technique, organisationnel…) auprès des utilisateurs. • Définir les process d’e-achats et le périmètre d’application du système. • Rédiger les spécifications fonctionnelles du projet. • Établir le cahier des charges technique et/ou fonctionnel. • Choisir les «key users» (utilisateurs clés) de la solution.

Préconisation et choix d’une solution • Rencontrer les prestataires éventuels (éditeurs de logiciels et intégrateurs) en compagnie du chef de projet informatique en charge des projets ERP au sein de la DSI. • Participer au choix du prestataire en fonction des éléments de budget, de la pertinence de l’offre… • Participer à l’élaboration du planning de déploiement (ce type de projet est le plus souvent initié sur des sites pilotes et ensuite généralisé à l’ensemble de l’entreprise).

Déploiement des différents modules et suivi de projets • Coordonner le déploiement du projet auprès des sites pilotes, puis de l’ensemble des structures de l’entreprise. • Analyser les éléments de test et de recette en liaison avec le chef de projet informatique en charge du projet. • Accompagner et former les collaborateurs à l’utilisation des outils. • Vérifier que les éléments délivrés par la solution coïncident techniquement avec les attentes et les spécifications des clients. • Rencontrer régulièrement les utilisateurs pour être informé de leur utilisation de l’outil et de leur degré de satisfaction.

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• Identifier les pistes d’amélioration et d’optimisation de l’outil dans le cadre de nouveaux projets de déploiement sur la base de ces retours d’expérience.

Activités éventuelles Le responsable e-procurement/e-sourcing est le plus souvent le représentant de la maîtrise d’ouvrage. Toutefois, il peut prendre en charge une partie de la maîtrise d’œuvre en l’absence d’un chef de projet informatique en charge du pro jet. Dans ce cas, il a la responsabilité du paramétrage des solutions, l’administration de la plate-forme, la réalisation de la documentation technique…

Variabilité des activités Les missions se différencient selon deux critères: la nature et la dimension du projet, et selon que le poste à pourvoir se trouve chez le prestataire ou chez l’utilisateur. • Chez le prestataire, le poste intègre des activités de maîtrise d’œuvre (mise en œuvre de solutions) et d’assistance à la maîtrise d’ouvrage (conseil et appui de la maîtrise d’ouvrage, c’est-à-dire de l’utilisateur). Il comprend en amont des missions de conception d’offre et d’avantvente. Il peut dans certains cas inclure des missions commerciales ou du moins de relations commerciales avec les clients utilisateurs. • Chez l’utilisateur, le poste est principalement centré sur la maîtrise d’ouvrage, la maîtrise d’œuvre étant en général déléguée à un tiers (Direction informatique ou prestataire). Le poste se différencie en termes de contenu et surtout de compétences requises selon qu’il concerne: - le domaine de l’e-sourcing: le poste est dans ce cas avant tout focalisé sur les procédures d’appel d’offre et la connaissance des systèmes de référencement de fournisseurs; cela demande une très fine connaissance du métier d’acheteur et, dans une certaine mesure, des problématiques sectorielles (produit); - le domaine de l’e-procurement: les missions du responsable en charge de ces projets se centrent sur le système de passation de commandes et sur la supply chain. La prise en compte des contraintes logistiques et commerciales est alors importante.

E

- P R O C U R E M E N T / E - S O U R C I N G LE PROFIL

Diplômes • Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le domaine d’activité de l’entreprise. • Écoles de commerce ou formation de type bac+4/5 en gestion/management/économie. • 3 es cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble… • Formations supérieures en informatique: diplôme d’ingénieur en informatique, DESS informatique…

• l’ensemble du système d’information de l’entreprise, d’en étudier les caractéristiques et de réfléchir à la façon dont les solutions d’e-procurement peuvent s’intégrer. • Capacité à innover, pour faire émerger des solutions nouvelles. • Aisance relationnelle, afin de travailler en bonne intelligence avec les directions concernées de l’entreprise et ses partenaires clients, et fournisseurs. • Force de conviction pour fédérer les différentes parties prenantes du projet et les persuader de l’intérêt des solutions d’e-procurement.

Compétences • Très bonne connaissance des problématiques fonctionnelles touchant aux achats, aux fonctions connexes aux achats (qualité, sourcing, approvisionnements…) et à l’ensemble du système d’information de l’entreprise. • Bonnes connaissances du système de passation d’appels d’offre dans le domaine des achats. • Bonne connaissance des systèmes d’approvisionnement. • Appréhension des spécificités sectorielles en fonction du domaine de spécialisation éventuel du cadre (industrie, service ou distribution). • Bonne culture informatique, afin de favoriser l’intégration de la solution logicielle à l’ensemble du système d’information de l’entreprise (le responsable e-procurement/ e-sourcing n’est cependant que rarement un informaticien au sens strict du terme; il a plutôt une vision fonctionnelle des problèmes). • Excellentes connaissances des solutions du marché, qu’il s’agisse des solutions (ou plates-formes) verticales (spécialisées dans le domaine de l’e-procurement ou de l’e-sourcing et/ou dédiées à un secteur d’activité) ou horizontales (solutions intégrées de gestion type ERP ou SAP). • Bonnes connaissances de l’environnement des technologies web (langages objet type J2EE, bases de données type SQL ou Oracle…) qui supportent la plupart des solutions d’informatisation de la fonction achats. • Bonnes connaissances des outils de gestion de projet (type MS Project…).

Expérience Ce poste est confié à un cadre disposant d’une expérience d’environ cinq ans en entreprise.

Personnalité • Forte capacité à conceptualiser les données. • Excellentes qualités d’analyse, afin de prendre en compte

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Acheteur industriel, acheteur centrale ou acheteur projets • Responsable sourcing achats • Responsable approvisionnement • Responsable qualité achats • Consultant avant-vente • Chef de projet informatique

Évolution professionnelle (P+1) • Acheteur industriel, acheteur centrale ou acheteur projets • Responsable sourcing achats • Responsable approvisionnement • Directeur du département conseil achats Exemple d’offre ■

Chef de projet e-procurement, H/F Paris-La Défense (92) 40 à 58 k /an Une des premières compagnies pétrolières au monde (60000 personnes) recrute un chef de projet. Intégré au département CRM-e-procurement-Xnet de la DSI, vous êtes responsable de la mise en œuvre de solutions d’eprocurement dans plusieurs raffineries du groupe. En relation permanente avec les utilisateurs, vous analysez leurs besoins, rédigez les cahiers des charges et spécifications fonctionnelles, vous supervisez les phases de paramétrage et pilotez les équipes de développement. De formation bac+5 (ingénieur, commerce ou université), vous disposez d’une expérience de deux à cinq ans dans la conduite de projet avec, de préférence, un pilotage d’équipe. Vous maîtrisez SAP et plus particulièrement le module MM. La maîtrise de l’anglais est indispensable pour ce poste. Source: Apec


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R E S P O N S A B L E E - P R O C U R E M E N T / E - S O U R C I N G TÉMOIGNAGE Fabrice Wagner Chef de projet e-procurement, Saint-Gobain ■

«Piloter un projet d’e-procurement, c’est aussi réfléchir à de nouvelles fonctionnalités au service d’utilisateurs toujours plus nombreux.» Fabrice Wagner, 26 ans, possède une double formation: diplôme d’une école d’ingénieurs en 2002 (l’ECPM de Strasbourg), puis mastère de management des grands pro jets proposé par HEC et SupAéro en 2003. «Je souhaitais occuper dès le début de ma carrière des fonctions transversales et m’orienter vers la gestion de projet. Cela explique à la fois le choix du mastère et mon intérêt pour les solutions d’e-procurement qui concernent un grand nombre de fonctions de l’entreprise.» En 2003, il rejoint le groupe Saint-Gobain en tant que stagiaire sur un poste d’analyste e-procurement. Il est ensuite recruté comme chef de projet e-procurement. Rattaché au responsable système d’information achats qui, lui-même, dépend du directeur des achats groupe, Fabrice Wagner encadre une équipe de quatre personnes en charge respectivement des catalogues, du paramétrage de l’outil, du déploiement et de la résolution de problèmes auprès des utilisateurs. «Par ailleurs, je travaille en relation étroite avec les autres responsables de projets dans le domaine des achats (base de données, contrats et e-sourcing) et avec mon homologue de la Direction des systèmes d’information. Ma mission consiste à assurer la maîtrise d’ouvrage fonctionnelle du projet tandis mon collègue de la Direction des systèmes d’information est chargé de la maîtrise d’œuvre technique.» Saint-Gobain occupe une position de précurseur dans le domaine de l’e-procurement: en 2000, un projet a été mis en place afin de s’assurer que les sociétés du groupe appliquent les accords conclus avec les fournisseurs, tout en bénéficiant des avantages inhérents à l’e-procurement. Les années 2003 et 2004 ont été consacrées au déploiement des outils au sein d’un nombre de plus en plus important de sites et pour un portefeuille de produits sans cesse élargi. «L’une de mes premières missions a été de définir les objectifs principaux du projet: la mise en place d’une plate-forme d’e-procurement se traduit par une passation décentralisée des commandes sur un seul outil. Cela permet une application plus homogène et performante des accords cadre conclus avec les fournisseurs référencés en proposant des outils de pilotage et de reporting des achats. »

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«J’assure également auprès de l’environnement interne et externe de Saint-Gobain une mission de communication. Je rencontre les utilisateurs de la plate-forme, leur présente le projet, les rassure sur les obstacles prévisibles et prends en compte leurs suggestions. Mes interlocuteurs sont les acheteurs, mais également l’ensemble des utilisateurs de l’outil: responsables approvisionnement, informaticiens, comptables… Par ailleurs, je rencontre les partenaires de SaintGobain sur ce projet, en particulier la société Quadrem qui est la place de marché, avec laquelle nous travaillons.» «Enfin, je suis chargé d’évaluer la performance de l’outil et de réfléchir aux nouvelles fonctionnalités. Les indicateurs de performance sont à la fois quantitatifs (diminution du délai d’approvisionnement, du nombre de litiges et économie sur le prix) et qualitatifs (diminution des lourdeurs administratives et meilleure connaissance des fournisseurs, etc.). Nous travaillons activement à la recherche d’améliorations et à la mise en place de nouvelles fonctionnalités: élargissement de l’outil à l’achat de service, mise en place d’une facturation électronique…» Pour mener à bien ces missions, Fabrice Wagner met en avant les qualités nécessaires à tout chef de projet – polyvalence, dynamisme, aptitudes à communiquer, rigueur – et celles liées au domaine d’application. «Pour être légitime, il faut à la fois bien connaître les process achats et maîtriser les applications informatiques telles que les ERP et, idéalement, les outils d’e-procurement.» Enfin, une culture internationale et un bon niveau d’anglais sont requis: «Le projet e-procurement est aujourd’hui déployé dans une vingtaine de pays à partir de la France et l’outil est utilisé par plus de quatre mille personnes.»

À voir aussi ■



N°13 - RESPONSABLE QUALITÉ ACHATS INGÉNIEUR QUALITÉ ACHATS, INGÉNIEUR QUALITÉ CLIENTS, RESPONSABLE QUALITÉ FOURNISSEURS, RESPONSABLE QUALITÉ CLIENTS

Le responsable qualité achats définit, impulse et met en œuvre une politique de qualité des achats. Il fixe et fait appliquer les normes, indicateurs, méthodes et outils, à destination des acheteurs et des fournisseurs.

Cadre confirmé: entre 50 et 80 K (une partie pouvant être versée sous forme de primes liées à la réalisation d’objectifs en matière de qualité)

Toutes les entreprises qui disposent d’une Direction des achats ont vocation à créer un poste de responsable qualité. Dans la pratique, ce métier apparaît prioritairement: ■

dans les entreprises industrielles (télécommunications, électronique, automobile…) ainsi que dans les entreprises achetant des biens industriels,

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Directeur de la qualité

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dans les entreprises de grande taille, à partir de 1000 personnes environ.

Le métier apparaît de plus en souvent dans d’autres environnements sectoriels (services, distribution…) à mesure que la fonction achats se développe.

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Directeur R&D et ses équipes

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Équipes d’acheteurs projets et industriels © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

s t a h c a é t i l a u q e l b a s n o p s e R 97


Définition des objectifs et moyens de la démarche qualité • Définir le périmètre d’analyse (qualité clients et/ou qualité fournisseurs). • Définir des indicateurs de qualité (normes), valider les objectifs et les moyens auprès de la hiérarchie. • Déterminer les process (audit, contrôle…) et planifier les interventions et les projets. • Échanger avec les autres cadres de la fonction qualité et de la Direction des achats pour leur présenter les objectifs, les principes et les méthodes de la démarche qualité.

Démarche d’audit et d’analyse de la qualité • Rencontrer les différents acteurs de la démarche qualité (clients, fournisseurs, acheteurs, ingénieurs qualité, responsables de la production), recueillir leurs besoins, prendre particulièrement en considération les contraintes et les demandes des clients. • Évaluer les fournisseurs sur les indicateurs de qualité. • Assurer les tests et analyser les échantillons nécessaires. • Assurer la gestion et l’analyse des incidents. • Relever les dysfonctionnements constatés en termes de qualité et proposer des solutions.

Mise en place et animation de la politique qualité • Mettre en place les process et l’organisation nécessaires pour atteindre les objectifs en matière de qualité. • Créer et animer des groupes de travail pour résoudre les problèmes de qualité. • Mettre en place et suivre les indicateurs de suivi de performance des fournisseurs (EAQF: Évaluation d’Aptitude Qualité Fournisseur). • Mettre en place en interne (en particulier auprès des acheteurs) des démarches d’assurance qualité permettant de répondre aux attentes des clients, par le biais d’actions de formation. • Définir et réaliser un plan d’assurance qualité dans le cadre du lancement de nouveaux produits. • Mettre en place, impulser et suivre la démarche de certification.

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Activités éventuelles Le responsable qualité achats peut prendre en charge les achats pour une famille de produits ou certains projets. Il encadre éventuellement une équipe d’ingénieurs contrôle et tests. Il peut occuper une position de chef de projet dans le cadre d’opérations de certification de type ISO 9001.

Variabilité des activités Son influence et ses missions diffèrent selon plusieurs cas de figure. • Le responsable qualité achats est rattaché au directeur des achats ou au directeur de la qualité: dans le premier cas, son autonomie vis-à-vis des acheteurs est plus grande et le responsable de la qualité achats a plus d’autorité pour définir des normes, des pratiques ou des outils. Dans le second cas, son pouvoir est celui que lui accorde le directeur des achats. • Le responsable qualité achats est dédié soit au domaine de la qualité fournisseurs, soit au domaine de la qualité clients. Missions et profil diffèrent clairement selon son périmètre d’action: le responsable qualité fournisseurs a un rôle pivot pour imposer et diffuser des contraintes (normes, process…) auprès des fournisseurs. S’il n’est pas acheteur au sens strict, il est souvent en position de négociation vis-à-vis des fournisseurs. • Le responsable qualité client peut être considéré comme le représentant du client au sein de l’entreprise: il diffuse en interne les attentes du client en matière de qualité et lui explique les contraintes auxquelles son entreprise est confrontée. S’il négocie, c’est essentiellement en interne ; on lui reconnaît avant tout des qualités de diplomate et de pédagogue. • L’entreprise travaille en «fabless» (sans usine) ou dispose d’unités de production. Dans le premier cas, le travail exercé auprès des fournisseurs est essentiel et ce poste peut être séparé de la qualité clients, qui est alors confiée à un collaborateur spécialisé. Dans le second, le champ d’intervention est assez large (qualité clients, fournisseurs, lancement de nouveaux produits).

QUALITÉ ACHATS LE PROFIL Diplômes • Écoles d’ingénieurs avec spécialisation dans un domaine industriel (mécanique, électronique, informatique…). • 3 es cycles spécialisés dans le domaine de la qualité (mastère management management par la qualité de l’Eisti, master management de la qualité de Lyon 1, DESS management de la qualité totale de Marne-la-V Marne-la-Vallée…). allée…). es • 3 cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble… • Formation universitaire bac+4/5 avec spécialisation dans le domaine technique, achats ou qualité.

Personnalité • Forte capacité d’écoute, afin de prendre en considération le point de vue de chacun. • Pédagogie, un mélange de souplesse et de fermeté, de diplomatie et de volontarisme, pour faire passer ses idées sans imposer et sans «braquer» ses interlocuteurs. • Capacités d’analyse et rigueur, rigueur, pour décomposer la chaîne des achats, repérer et expliquer les problèmes rencontrés. • Esprit critique, pour discerner les dysfonctionnements. • Innovation et créativité, pour faire émerger des solutions.

LA MOBILITÉ

Compétences • Excellente connaissance de l’ensemble du process achats et de la chaîne logistique. • Bonne connaissance de la chaîne de transformation du produit et des techniques de fabrication. • Bonne connaissance des normes de qualité (type ISOO 90 IS 9000 00). ). • Maîtrise des process et de la démarche qualité appliquée au domaine des achats – QRQC (Quick Response Quality Control), connaissance des démarches d’assurance qualité type AQF (Assurance Qualité Fournisseurs) ou AQM (Assurance Qualité Manufacturing), démarche Kaizen, méthode Kanban… • Connaissance et pratique des outils de conception et de résolution de problèmes type Amdec, SPC, analyse de la valeur, 6 Sigma… • Maîtrise des outils de test et de contrôle qualité, ainsi que des démarches de gestion des incidents. • Bonne connaissance des étapes de la transformation du produit et des services associés. • Culture technique solide et complète. • Bon niveau d’anglais, car une partie des clients et des fournisseurs peut être basée à l’étranger. N.B.: La plupart des outils cités trouvent leur terrain d’expression privilégié dans le monde industriel. La démarche méthodologie est la même dans les autres environnements sectoriels.

Expérience Ce poste requiert une première expérience d’environ cinq ans au sein de la fonction achats ou qualité.

Postes précédents (P-1) • Acheteur projets • Acheteur industriel • Responsable sourcing achats • Ingénieur qualité

Évolution professionnelle (P+1) • Chef de groupe achats • Directeur des achats • Directeur de la qualité • Acheteur projets • Acheteur industriel Exemple d’offre ■

Responsable qualité clients groupe groupe,, H/F Paris (75) 58 à 64 k /an Nous sommes un groupe équipemen équipementier tier automobile international (50000 personnes, 8 milliards d’euros de CA) figurant parmi les leaders mondiaux de l’équipement intérieur des véhicules. Rattaché au directeur qualité groupe, vous assurez le suivi qualité des clients en les visitant régulièrement. Vous êtes chargé de déterminer, avec les sites concernés, les plans d’actions correctives et de suivre leur état d’avancement. Vous sensibilisez les responsables qualité aux attentes des clients. De formation ingénieur généraliste, vous avez minimum trois d’expérience en qualité/méthodes ou production dans un environnement grande série automobile. Vous êtes allemand bilingue et votre anglais est courant. c ourant. Source Sour ce:: Apec


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RESPONSABLE

Q UA L I T É A C H AT S

TÉMOIGNAGE Christophe Cordereix Responsable qualité achats, groupe Faurecia ■

«Le responsable qualité achats participe, avec les acheteurs, à la sélection des fournisseurs et des produits, en essayant d’optimiser la performance achats.» À l’issue d’une formation spécialisée dans le domaine de la mécanique (bac F1 construction mécanique, puis BTS option fabrication mécanique), Christophe Cordereix, 40 ans, a réalisé une grande partie de sa carrière professionnelle dans le monde industriel, et en particulier dans l’industrie automobile. «Le secteur de l’automobile est un des secteurs d’activité qui a mis en place très tôt des programmes élaborés en faveur de la qualité. » Il accède en 1992 au poste de responsable assurance qualité produit au sein de la société Labinal (équipementier automobile) et occupe ensuite des fonctions similaires chez Eaton, Autilil, Valeo puis Thomson. Depuis janvier 2004, il est responsable qualité achats au sein du groupe Faurecia. «Mon rattachement hiérarchique se situe au niveau du directeur des achats, mais, en réalité, je travaille étroitement avec l’ensemble des équipes qualité.»

Le métier de cadre qualité achats exige beaucoup de pragmatisme: «Il faut aller sur le terrain: je passe environ 30 à 40% de mon temps en déplacement chez les fournisseurs et au sein de nos propres usines. usines. » Il demande aussi de la pédagogie pour expliquer les normes qualité aux fournisseurs et une communication efficace en interne et en externe. «La maîtrise des outils de la qualité (démarche AQF/AQP, Amdec…) est bien sûr utile, mais elle peut s’acquérir au cours de sessions de formation. Les employeurs sont en revanche soucieux de recruter des cadres maîtrisant les process industriels. Dans mon activité, la connaissance des processus de découpe, d’injection ou de soudure, est par exem ple un atout important important!! »


«Mes missions s’organisent autour de trois axes: intervenir en tant que support auprès des acheteurs familles, travailler en interface avec les acheteurs programmes dans le cadre de projets qualité transversaux et, enfin, prendre en charge la gestion des panels fournisseurs. »

«J’essaie de consacrer le plus de temps possible aux démarches analytiques et préventives d’assurance qualité, mais les échéances me conduisent très souvent à intervenir sur des actions correctives à court terme.»

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70 à 80 k /an

Équipementier industriel, présent dans 26 pays, 68000 personnes et un CA de 9 milliards d’euros en 2003 recrute. Rattaché au directeur achats, vous avez pour mission d’assurer le traitement des problèmes achats du site (livraisons et qualité), l’interface avec les acheteurs familles, les achats généraux et d’investissements du site, le support aux actions de productivité du site et le traitement des prestations de sous-traitance, dans le cadre d’un panel de fournisseurs prédéfini. Vous dirigez par ailleurs l’équipe achats (une dizaine de personnes). Diplômé d’une école d’ingénieurs, vous avez trois ans minimun d’expérience dans la qualité achats, acquise de préférence dans un contexte international de production grande série. Source Sour ce:: Apec

Christophe Cordereix supervise la qualité achats pour la division Soft, soit une dizaine de sites situés en Europe, qui fabriquent des composants de sièges automobiles. «Je coordonne la qualité achats pour l’ensemble des produits dits “soft”: sièges, mousses, coussins, appuie-tête, coiffes…»

« Je m’appuie sur une équipe de quatre personnes personnes qui travaillent en collaboration avec les acheteurs programmes et familles, ainsi qu’avec les équipes qualité. À titre personnel, je prends en charge directement les programmes de qualité dans le cadre de transferts d’unités de production vers les pays à bas coûts (low cost). Je participe activement à la sélection des fournisseurs et analyse avec attention leurs éléments d’autoévaluation et nos propres rapports qualité. Notre objectif est ensuite de former nos partenaires industriels afin de les accompagner vers l’atteinte de standards de qualité acceptables.»

Responsable qualité achat, H/F Angers (49)

À voir aussi ■

Les fiches Fonctions. Collection Métiers

• N°3.2 – Achats, logistique • N°3.3 – Méthodes, contrôle, qualité ■

Le Référentiel des métiers cadres c adres

• Les métiers de l’agroalimentaire Consultables aussi sur: www.apec.fr, www.apec.fr, rubrique « marché»

N°14 - RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT DIRECTEUR APPROVISIONNEMENT, RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT ET PLANIFICATION ACHATS, RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE, RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT MATIÈRES MATIÈRES PREMIÈRES, RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT USINE, RESPONSABLE SUPPLY CHAIN Le responsable approvisionnement coordonne les flux d’acheminement et les stocks de produits en amont de la chaîne de production ou des points de vente de l’entreprise.


D’une manière générale: ■

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les entreprises du secteur de la distribution de taille moyenne ou grande

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certaines très grandes entreprises du secteur des services

les entreprises industrielles de taille moyenne ou grande

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Directeur logistique

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Directeur d’usine

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Directeur général

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Directeur des systèmes d’information

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Directeur logistique et ses équipes (de l’entrepôt, du stock et des transports)

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Responsable administration des ventes

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Directeur industriel © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

t n e m e n n o i s i v o r p p a e l b a s n o p s e R 101


Organisation et management du service approvisionnement • Définir et structurer les méthodes de travail du service. • Recruter, former et motiver l’équipe d’approvisionneurs. • Organiser les tâches et les objectifs de chacun. • Initier et piloter des projets d’amélioration et d’optimisation des process d’approvisionnement, en particulier contribuer à la mise en place d’un système informatisé (e-procurement).

Définition des besoins • Prendre part aux négociations avec les fournisseurs sur tous les sujets en liaison avec les équipes d’acheteurs. • Contribuer au sourcing de nouveaux fournisseurs en exprimant un avis sur les performances en matière d’approvisionnement. • Mettre en place avec les fournisseurs sélectionnés un plan d’approvisionnement sur la base des contraintes exprimées par les clients internes (points de vente et/ou usine).

Pilotage des process et des prestataires • Sourcer et sélectionner les prestataires éventuels (en particulier transporteurs et transitaires). • Superviser les opérations d’approvisionnement prises en charge par l’équipe des approvisionneurs placés sous sa responsabilité. • Contrôler la partie financière (règlement des prestataires) et juridique (gestion des litiges). • Planifier et coordonner les transports de produits ou de marchandises (gestion des stocks, organisation cohérente des flux, gestion des expéditions…).

Suivi des opérations d’approvisionnement • Mettre en place des indicateurs clés et de tableaux de bord pour mesurer la performance des actions menées: taux de rotation des stocks, délais de livraison, taux de disponibilité… • S’assurer du respect des délais. • Analyser les indicateurs, pointer les dysfonctionnements, fournir des solutions et un reporting à la hiérarchie.

Activités éventuelles Le responsable approvisionnement, prend dans certains cas, un rôle actif dans le cadre des projets d’e-procurement de

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son entreprise (automatisation de la fonction approvisionnement). Il peut jouer le rôle d’utilisateur clé ou bien prendre en charge, en tant que maître d’ouvrage, tout ou partie des dimensions fonctionnelles du projet. Dans quelques cas assez rares, parallèlement à ses missions de responsable de l’approvisionnement, il a la responsabilité d’un portefeuille produit en tant qu’acheteur.

Variabilité des activités La variabilité de ce métier s’inscrit selon les domaines fonctionnel, sectoriel et produit. • Domaine fonctionnel: le métier de responsable approvisionnement se trouve entre la fonction achats et la fonction logistique. Lorsqu’il travaille à proximité des achats, il œuvre au quotidien avec les acheteurs, est associé en amont aux processus de qualification et de référencement et s’investit beaucoup dans la planification (il peut d’ailleurs porter le titre de responsable planification achats, avec un rôle centré sur le pilotage et l’analyse plus que sur la gestion opérationnelle) ainsi que dans le lancement de l’approvisionnement. Dans le second cas, il travaille à proximité du lieu de production et se trouve confronté aux problématiques logistiques de l’entreprise. • Spécificité sectorielle: le «client» des équipes d’approvisionnement est soit la production (usine, atelier…), soit la distribution. Dans le premier contexte (industrie), la fonction approvisionnement est tantôt centralisée, tantôt partiellement ou entièrement décentralisée. Dans le deuxième (distribution), le responsable approvisionnement s’appuie sur des approvisionneurs basés sur le site de production et il échange beaucoup et directement avec les cadres de production. Dans le secteur de la distribution, la fonction approvisionnement est présente en centrale d’achats et le responsable approvisionnement est en relation permanente avec les achats, le marketing et les équipes commerciales. • Spécificité produit: lorsque le produit est périssable, les missions de responsable approvisionnement se focalisent sur les conditions de transport du bien et la sécurité d’approvisionnement. Il en est de même lorsque le fournisseur est très éloigné du lieu de production ou de distribution (on peut citer l’exemple des pays à bas coûts pour lesquels la chaîne d’approvisionnement est particulièrement complexe). Lorsque le produit est fabriqué et livré en grande série, les enjeux du service approvisionnement portent avant tout sur l’organisation du process et son informatisation.

APPROVISIONNEMENT LE PROFIL Diplômes • Écoles supérieures de commerce avec une spécialisation en logistique. • Écoles d’ingénieurs généralistes, avec spécialisation en électronique, mécanique, logistique industrielle ou encore en organisation et gestion de production. • 3 es cycles spécialisés en logistique, de type DESS logistique, génie logistique, transports internationaux… • Formations bac+4 généralistes ou spécialisées sur la fonction achats ou logistique: Esap, IUP génie logistique… • Formations bac+2 spécialisés : DUT/BTS logistique et transport…

Compétences • Bonne connaissance de l’ensemble de la fonction achats. • Très bonne connaissance de la chaîne logistique et des outils informatiques spécifiques liés à sa gestion – SCM (Supply Chain Management). • Bonne connaissance des systèmes d’e-procurement, capacité à utiliser les ERP et en particulier les modules dédiés à la fonction achats et approvisionnement (par exemple modules SAP). • Bonne appréhension du portefeuille produit de l’entreprise et du panel fournisseurs. • Bonne connaissance des règles et normes en matière de transports et des contraintes juridiques liées par exemple au passage de frontières. • Bonne connaissance des normes en matière de qualité fournisseurs – type AQF (Assurance Qualité Fournisseurs) et IQF (Indicateurs Qualité Fournisseurs). • Maîtrise de l’anglais et parfois d’une autre langue étrangère.

• Aptitudes relationnelles, afin de travailler en interface avec plusieurs autres départements de l’entreprise. • Force de conviction et faculté de persuasion pour impliquer et fédérer ses équipes, ainsi que les autres services dans des projets d’amélioration de la fonction approvisionnement. • Capacité à négocier en externe: le responsable approvisionnement n’est que très rarement en première ligne lorsqu’il est en situation de négociation de prix, mais il intervient auprès des fournisseurs pour obtenir les meilleures conditions d’approvisionnement. • Capacité d’organisation, pour planifier les expéditions et les réceptions. • Aptitudes à mesurer les impacts des actions menées par la mise en place d’outils (par exemple le stock turn ou taux de rotation des stocks).

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Responsable e-procurement • Approvisionneur

Évolution professionnelle (P+1) • Responsable ou directeur logistique • Responsable e-procurement • Acheteur projets, centrale ou industriel • Responsable transports

Expérience Ce poste s’adresse à des cadres ayant au moins cinq ans d’expérience professionnelle.

À voir aussi ■

Personnalité • Capacités d’analyse, pour prendre en considération le système d’approvisionnement en place. • Aptitude à faire émerger des solutions, car le responsable approvisionnement est en permanence contraint de prendre des décisions et d’optimiser les process. • Résistance au stress, car le responsable approvisionnement doit en permanence gérer des impondérables (défaillance d’un fournisseur, problème rencontré avec un prestataire transporteur…). Il doit, dans un contexte d’urgence, savoir faire preuve de sang-froid et de recul.



Les Référentiels des métiers cadres

• Les métiers de la logistique et du transport • Les métiers de l’agroalimentaire Consultables aussi sur: www.apec.fr, rubrique « marché»


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R E SP O N SA B L E

A P P R O VI S I O NN E M E N T

TÉMOIGNAGE Thierry Morise Responsable approvisionnement, groupe L’Oréal ■

«Je suis le porte-parole de l’usine auprès des marchés, et inversement.» Diplômé d’une école d’ingénieurs, l’INPG, en 2000, Thierry Morise, 29 ans, a réalisé ses premières années professionnelles dans le conseil, chez Gemini Consulting tout d’abord (stage long), puis chez Roland Berger (environ un an en CDI). «Cette expérience m’a permis d’acquérir une première spécialisation dans le domaine de la logistique et de la sup ply chain. » Il rejoint ensuite le groupe L’Oréal en 2001 à un poste de responsable approvisionnement court terme (titre du poste en interne, qui correspond à la gestion opérationnelle des flux quotidiens d’approvisionnement). «Ce poste est souvent proposé à des cadres juniors, car il permet d’appréhender la chaîne logistique en assurant la relation entre la logistique et les besoins au quotidien de l’usine.» Au bout d’un an, il s’oriente vers le poste de responsable gestion sous-traitance pour l’activité copacking/promotion. Pendant un peu plus de deux ans, il organise l’achat et l’approvisionnement de l’ensemble du matériel promotionnel (bons de réduction, PLV…) pour une marque du groupe L’Oréal. «Mes missions portaient sur la négociation du prix, la répartition des volumes par sous-traitant et le choix de certains sous-traitants dans le cadre d’opérations exceptionnelles.» En 2004, il accède au poste de responsable approvisionnements moyen terme. « Il s’agit d’une fonction basée au siège. Ma mission principale est de participer à la prévision des ventes et, sur cette base, de construire le plan d’approvisionnement pour le compte des usines.» «Mes missions s’organisent selon un rythme mensuel: la première partie du mois est consacrée au reporting, à l’analyse des stocks et à l’établissement des premières tendances commerciales. À partir du 15 du mois, nous mettons en œuvre les processus de prévision des ventes en rencontrant les chefs de produit marque par marque. Des prévisions de vente sont établies et validées par le comité de direction en charge du projet: un arbitrage est rendu le 20 de chaque mois. » «À partir de ce moment, un plan d’approvisionnement est construit gamme par gamme et nous nous efforçons d’optimi ser les dates d’approvisionnement avec les usines. Les derniers jours du mois sont consacrés au dialogue avec les usines pour ajuster les quantités.»

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«Ma position est donc à équidistance entre les marchés, qui annoncent souvent des prévisions optimistes sur le plan des volumes, et les usines, qui sont plus prudentes et particulièrement vigilantes sur le niveau des stocks.» «Je suis là pour réconcilier les points de vue et optimiser le chiffre d’affaires de la marque, sans peser sur le niveau de stocks.» «Cette mission exige donc de fortes qualités analytiques, de la diplomatie, du recul et une certaine modestie: les respon sables approvisionnement se situent à l’interface, mais ils ne sont pas souvent décideurs. Leur mission est surtout d’in fluencer et de faire accepter des décisions: je suis le porte parole de l’usine auprès du marketing et des ventes, et inver sement. » C’est un poste de réflexion, mais aussi une fonction opérationnelle qui exige une présence sur le terrain : trois ou quatre déplacements par mois sont nécessaires à l’usine et à la centrale de distribution. Enfin un bon bagage technique est requis: «Pour réussir dans la fonction approvisionnement, il faut aimer les chiffres et exploiter toutes les ressources d’Excel. Chez L’Oréal, nous avons mis en place SAP et les responsables approvisionnements utilisent certains modules: SD, MM, WM et BW.» Exemple d’offre ■

Responsable approvisionnement, H/F Le Creusot (71) 45 à 55 k /an

Société sidérurgique (environ 2000 personnes) recrute afin de pourvoir un poste disponible. Rattaché au Responsable logistique, manager confirmé, vous aurez (avec votre équipe de six à huit personnes) en charge: -l’approvisionnement des matières premières en juste à temps (600 références); -la planification des préfabrications; -l’optimisation de la gestion des stocks de semi-finis (1500 références). Vous développerez les relations de partenariat avec nos fournisseurs dans un souci constant d’amélioration de leur fiabilité et piloterez la progression de l’efficience du processus approvisionnements. Vous êtes de formation ingénieur spécialisation logistique. Dynamique, rigoureux, à l’aise avec l’outil informatique, vous avez une expérience (cinq ans minimum) dans la fonction approvisionnement ou planification. Vous serez amené à collaborer avec de nombreux acteurs de l’entreprise pour mener à bien votre mission. L’anglais est impératif, la connaissance de SAP souhaitée. Source: Apec

N°15 - RESPONSABLE SOURCING ACHATS ACHETEUR SOURCING, RESPONSABLE SOURCING PRODUIT, MANAGER E-SOURCING, RESPONSABLE SOURCING «ZONE GÉOGRAPHIQUE»

Le responsable sourcing déploie et anime un programme de référencement des fournisseurs en collaboration étroite avec les acheteurs et les chefs de produit.

Cadre confirmé: entre 40 et 70 k€ (une partie pouvant être versée sous forme de primes sur objectifs)

Ce métier est surtout présent au sein de grandes sociétés industrielles (à partir de 1000 personnes environ). Dans les autres entreprises, les activités de sourcing sont assurées en général par les acheteurs (industriels, prestations, projets).

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Directeur du marketing

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Directeur recherche et développement

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Directeur R&D et ses équipes

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Directeur industriel ■

Directeur du système d’information

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Acheteurs industriels, prestations et projets


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RESPONSABLE

SOURCING ACHATS

LE POSTE Activités principales

Participation à la définition du produit • Analyser la «roadmap» produit (ensemble des caractéristiques produit). • Étudier les conséquences liées au lancement d’un produit sur le process achats (modification des quantités, élargissement des familles produits…). • Préconiser des ajustements de l’offre produit en fonction des contraintes achats et, inversement, définir le plan d’achats lié au lancement d’une offre produit.

Gestion et animation du panel fournisseurs • Étudier, constituer, mettre à jour et gérer le portefeuille fournisseurs. • Mettre en place, le cas échéant, un système de rating (classement) et établir une cartographie de la base fournisseurs. • Gérer et informatiser la base de données fournisseurs. • Mettre en place des projets d’automatisation des appels d’offre ainsi que leur traitement contractuel (e-sourcing). • Intégrer l’ensemble de ces actions dans le cadre d’un pro jet global de gestion des relations fournisseurs (SRM ou Suppliers Relationship Management).

Élargissement du portefeuille «fournisseurs» • Procéder à une veille permanente sur des zones d’implantation fournisseurs larges (Europe, Asie, Amérique). • Prospecter et identifier de nouveaux fournisseurs sur une zone donnée, étudier les caractéristiques de leur offre et participer à leur sélection. • Procéder, auprès des fournisseurs présélectionnés, aux études nécessaires permettant une prise de décision. • Apporter un appui aux acheteurs dans les procédures d’appels d’offre. • Participer aux négociations sur l’ensemble des critères (prix, quantité…). • Suivre le lancement de la production chez le fournisseur lorsque ce dernier fait son entrée au sein du panel fournisseurs.

Activités éventuelles Le responsable sourcing achats peut prendre en charge, en domaine partagé, certaines attributions des acheteurs pro jets, industriels, service ou centrale d’achats. Il peut ainsi participer à certaines négociations avec les acheteurs, notamment lorsqu’il s’agit d’un nouveau fournisseur.

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Dans le cadre du lancement d’un nouveau produit, son métier se rapproche de celui d’un acheteur projets. Il encadre éventuellement une équipe de jeunes acheteurs sourcing qui l’assistent sur une zone ou sur un produit donné.

Variabilité des activités Ses missions diffèrent beaucoup d’une entreprise à une autre, selon son rattachement hiérarchique (lié pour partie à l’activité de l’entreprise). • Dans certaines entreprises, le responsable sourcing est rattaché au directeur recherche et développement. C’est notamment le cas dans les secteurs d’activité fortement innovants (informatique et télécoms, par exemple). Dans ce cadre, le responsable sourcing achats s’investit beaucoup dans le développement de l’offre produit sur le plan technique (process, outils, méthodologie), en étroite collaboration avec l’acheteur projets. • Lorsqu’il est rattaché à la Direction des achats, notamment dans les environnements industriels, il joue un rôle majeur de support auprès des acheteurs dans la recherche de fournisseurs et leur rating (classement). Il peut assez souvent participer à certaines négociations. Sa fonction transversale est le plus souvent dédiée à une zone (Europe, Asie…). • Enfin, lorsqu’il est rattaché au directeur du marketing – ce cas plus rare est constaté dans des secteurs confrontés à des problématiques de saisonnalité et de collections (par exemple, le textile) –, il s’investit beaucoup dans la définition du produit et ses spécificités sur le marché.

LE PROFIL Diplômes • Écoles d’ingénieurs avec spécialisation dans un domaine industriel (mécanique, électronique, informatique…). • 3es cycles spécialisés dans la fonction achats: DESS MAI à Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble… • Formation universitaire bac+4/5 avec spécialisation dans le domaine technique et/ou achats.

SOURCING ACHATS Compétences • Excellente connaissance de l’ensemble du process achats et de la chaîne logistique et approvisionnement. • Bonne connaissance de la chaîne de transformation du produit et des techniques de fabrication. • Maîtrise de la démarche qualité et en particulier des démarches AQF (Assurance Qualité Fournisseurs). • Très bon niveau d’anglais, car une grande partie des fournisseurs est basée à l’étranger (mobilité géographique régulièrement exigée). • Connaissance culturelle des zones géographiques de localisation des fournisseurs (l’Asie, par exemple, dans le cadre de l’achat de composants électroniques) et des fournisseurs présents sur cette zone. • Bonne culture informatique, afin d’intégrer ses projets dans le projet SI de l’entreprise. • Bonne connaissance des offres logicielles dans le domaine de l’e-sourcing et des places de marché.

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Acheteur projets • Acheteur industriel • Acheteur centrale d’achats • Product manager (chef de produit technique)

Évolution professionnelle (P+1) • Chef de groupe achats • Directeur des achats • Acheteur distribution (notamment en centrale d’achats) • Acheteur projets (sur des projets complexes ou particulièrement stratégiques) • Acheteur industriel

Expérience Ce poste requiert une première expérience d’environ cinq ans.

Personnalité • Capacité d’écoute, afin de prendre en considération le point de vue de chacun en interne. • Diplomatie pour rapprocher les avis des différentes Directions en interne (achats, qualité, recherche et développement, marketing, logistique…). • Mélange d’habileté et de fermeté, pour amener le fournisseur à optimiser sa prestation au meilleur coût. • Capacités analytiques, pour comprendre le fonctionnement de la chaîne de production, isoler les domaines d’intervention du fournisseur et étudier ses réalisations. • Rigueur et méthode, pour mener à bien des projets d’élargissement du panel fournisseurs. • Objectivité, pour réviser une classification des fournisseurs. • Capacité à peser dans les négociations auprès de fournisseurs, car l’acheteur sourcing est souvent assimilé à un acheteur intervenant en amont des process, chargé notamment de négocier les accords-cadres.


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RESPONSABLE

S O U R C I N G A C H AT S

TÉMOIGNAGE Alain Dosière Responsable sourcing, La Halle Aux Vêtements ■

«La sélection et l’évaluation des fournisseurs sont des éléments clés dans la réussite d’un process achats.» Après une formation généraliste (BTS action commerciale), Alain Dosière a réalisé la première partie de sa carrière dans la grande distribution (Monoprix) et le «détail» (Blanc Bleu). Il choisit de rejoindre ensuite la Halle aux vêtements en tant que responsable sourcing sur les produits «chaîne et trame» et layette. La mission d’Alain Dosière est double: auprès de la Direction des achats, il gère le sourcing, c’està-dire l’identification et la sélection des fournisseurs adaptés aux besoins de l’entreprise. «Nous travaillons en lien étroit avec la direction marketing/style, composée de stylistes qui créent et choisissent les produits.» Par ailleurs, il encadre une équipe de huit sourceurs, en charge des négociations, chacun pour une ligne de produit (denim, grosses pièces, sportswear, layette…), pour les départements homme, femme et enfant. Alain Dosière consacre une partie importante de ses journées à développer et à maintenir un portefeuille de fournisseurs stable: «Je gère mon panel de fournisseurs en direct, via nos bureaux en Asie. Nos acheteurs sont spécialisés, ils savent très rapidement, où positionner les produits demandés par les stylistes.» Afin d’élargir son portefeuille de fournisseurs, il prospecte en particulier dans les pays du Maghreb, en Europe de l’Est, en Turquie et en Asie dans le but d’étudier de nouvelles offres. «Nos bureaux recherchent en permanence de nouveaux fournisseurs sur la base des demandes de développement des responsables sourcing.»

Les relations avec les équipes sur le terrain sont importantes et cela se traduit par de nombreux déplacements, auxquels Alain Dosière consacre une partie de son temps. «Il s’agit en règle générale de déplacements d’une durée de 7 à 15 jours, effectués sur les sites des usines pour contrôler les productions en cours et préparer les saisons à venir.» «Le management d’une équipe de sourceurs exige beaucoup d’investissement: il faut organiser régulièrement des réunions pour discuter des négociations en cours et répondre aux demandes individuelles.» Parmi les qualités inhérentes à la fonction, Alain Dosière cite la curiosité et la diplomatie. « Le sourcing exige une per sonnalité affirmée pour “faire face” lors des négociations fournisseurs, et suppose une forte curiosité intellectuelle pour prospecter en permanence sur des zones d’implantation assez larges (Asie, Europe). La négociation est réalisée généralement auprès de gros industriels et de nombreuses petites et moyennes unités de production, ce qui implique une concurrence sévère. Il faut réussir à maintenir des prix compétitifs sur le marché pour ne pas risquer de perdre une clientèle volatile.» Exemple d’offre ■

Société de dimension internationale, filiale d’un grand groupe, spécialisée dans l’ingénierie de process recrute. Vos missions sont les suivantes: animation d’un service (cinq personnes) spécialisé en achats de pièces, achats sur plan, achats de fonction (budget 300 M), recherche et référencement de nouveaux fournisseurs dans le monde, prise en charge des négociations importantes. De formation ingénieur généraliste/mécanicien, vous possédez une expérience de cinq ans dans les achats à l’international, secteurs des biens d’équipement lourds ou ingénierie. Votre anglais est courant. Source: Apec

«Je passe une grande partie de la matinée à dialoguer par mail avec nos partenaires asiatiques en raison du décalage horaire. Je communique beaucoup en interne avec les Directions opérationnelles de la Halle Aux Vêtements, pour récupérer l’information et répondre aux nécessités des stylistes en matière de développement de nouveaux produits.» Son rôle est de négocier en particulier certains accordscadres avec les fournisseurs sur l’ensemble des critères (prix, conditions de paiements, quantités possibles…). «Il ne s’agit pas seulement de négocier les prix, il faut également construire un partenariat durable et faire évoluer les offres en fonction de nos besoins.»

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Responsable sourcing achats, H/F Nord de la France 53 à 61 k /an

À voir aussi ■



N°16 - JURISTE ACHATS JURISTE DROIT DES ACHATS, JURISTE DROIT DES CONTRATS, JURISTE MARCHÉ PUBLICS

Le juriste achats assiste et conseille la Direction des achats et les Directions opérationnelles de l’entreprise en matière de droit des contrats.


Le poste apparaît dans les départements achats suffisamment développés pour faire apparaître un juriste dédié. En pratique, le juriste achats existe dans des groupes représentant au moins 1000 salariés, ou dans des secteurs d’activité possédant une fonction achats développée. Il peut également exercer dans les cabinets d’avocat. Enfin, le juriste spécialisé en droit des marchés publics peut travailler pour le compte d’organismes publics (collectivité territoriale, hôpital…).

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Direction juridique

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Direction juridique

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Directeur marketing

Direction des achats © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

s t a h c a e t s i r u J 109

J U R I S T E LE POSTE Activités principales

Conseil et assistance auprès des Directions fonctionnelles • Intervenir en amont auprès des directions fonctionnelles sur la définition et le choix des produits, et apporter son expertise en droit des propriétés intellectuelles, droit des marchés… • Répondre à l’ensemble des demandes en droit des contrats émanant de la Direction juridique ou de la Direction des achats. • Communiquer de façon formelle au sein de l’entreprise sur les changements en matière de droit des achats ou droit des contrats. • Piloter la relation avec les avocats chargés d’intervenir pour l’entreprise sur les différents contentieux en cours et suivre avec eux l’évolution des dossiers.

Rédaction des contrats • Collecter l’ensemble des informations auprès des directions opérationnelles: sources documentaires, veille concurrentielle, réalisations en interne… • Définir une méthodologie adéquate: recherche de textes sur la jurisprudence, les décrets, les lois discutées… • Rédiger les contrats pour les fournisseurs et partenaires privés ou publics de l’entreprise, parfois en plusieurs langues, notamment pour les contrats étrangers.

Négociation juridique avec les fournisseurs • Analyser juridiquement les offres et choisir la plus avantageuse, économiquement et stratégiquement, pour l’entreprise. • Négocier les termes des contrats proposés par les fournisseurs ou répondre aux négociations engagées par eux. • Communiquer régulièrement, par téléphone, mail ou sur le terrain, avec les différents partenaires internes et externes.

Veille en matière de droit des contrats • Se tenir informé des différentes évolutions en matière de droit des contrats et des obligations susceptibles d’influencer l’entreprise, et formaliser l’ensemble des informations recueillies. • Réaliser des études et des analyses approfondies de jurisprudence. • Suivre des dossiers majeurs, tels que des réformes dans le domaine des achats. • Participer à des formations ainsi qu’à des colloques, et élaborer des comptes rendus pour les diffuser au sein de l’entreprise.

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Activités éventuelles Le juriste achats peut participer à l’ensemble des réunions entre l’entreprise et les acheteurs. Il peut, le cas échéant, occuper un rôle actif dans la conduite des négociations, notamment lorsque la technicité des dossiers requiert la présence d’un expert technique en droit des contrats. Le juriste achats peut prendre en charge la gestion de pro jets focalisés autour de sa fonction: proposition de solutions et participation à l’élaboration des outils destinés au pilotage des achats et à l’amélioration du processus achat.

Variabilité des activités La fonction de juriste achats diffère selon la taille et l’activité de l’entreprise. Dans une structure de petite taille, dont l’activité ne requiert pas l’affectation d’une personne, le juriste prendra seulement en charge une partie consacrée aux achats. En revanche, il est plus fréquent d’occuper une fonction de juriste achats dans un grand groupe qui dispose d’une Direction achats. Selon les types d’achats suivis par le juriste achats, son activité et son domaine d’expertise varient sensiblement. Pour des achats internationaux, ses compétences en matière de droit international, droit des douanes et des transports internationaux, ou encore droit des affaires internationales vont être plus valorisées. Dans le cadre d’intervention sur des contrats de service et/ou de sous-traitance, son expertise en droit de la propriété industrielle ou de droit de la propriété intellectuelle (brevet de R&D) sera davantage prisée par l’entreprise. Dans les organismes publics (collectivité territoriale, hôpital…), le juriste achats doit posséder une connaissance parfaite du code des marchés publics. Il est souvent spécialisé en droit public et compétent dans les procédures à mettre en œuvre. Le juriste achats peut exercer en entreprise, mais également chez le prestataire, en l’occurrence en cabinet d’avocat. Il porte alors le titre d’avocat en droit des contrats. Son rôle diffère peu de celui de juriste achats en entreprise. Il intervient principalement pour représenter et défendre les intérêts de l’entreprise lors des contentieux. Il peut intervenir en conseil pour l’entreprise sur des dossiers achats spécifiques, en apportant un regard juridique. Les deux métiers sont assez cloisonnés: le juriste en entreprise agit en conseil et support technique, tandis que l’avocat en droit des achats va davantage travailler sur les contentieux.

ACHATS LE PROFIL Diplômes • Formations juridiques généralistes bac+4/5: maîtrise en droit privé, droit des affaires, DESS DJCE (diplôme de juriste conseil d’entreprise). • 3 e cycle spécialisé en droit: mastère droit des affaires internationales et management de l’Essec, mastère professionnel droit de l’entreprise… • Diplôme d’avocat: Capa (certificat d’aptitude à la profession d’avocat)…

Compétences • Expertise souhaitée du droit des obligations et des contrats. • Excellentes qualités rédactionnelles et capacité à préparer un argumentaire juridique. • Capacité à apprécier et évaluer un risque juridique. • Maîtrise des outils informatiques dans le cadre de l’utilisation du système d’information achats: tableau de bord, suivi des échéances… • Bonne connaissance de l’entreprise et de son organisation.

Expérience Le poste de juriste achats s’adresse le plus souvent à des professionnels expérimentés, bénéficiant de plus de cinq ans d’expérience, mais peut être accessible à des jeunes cadres. Ces derniers viendront en général s’inscrire en support au sein d’une équipe de juristes déjà existante, tandis que les profils seniors auront plutôt vocation à exercer en conseil de direction ou à manager une équipe de juristes.

Personnalité • Sens du détail et grandes qualités de rigueur car la moindre erreur dans le traitement des dossiers peut entraîner des procédures coûteuses pour l’entreprise. • Pragmatisme, sens de l’efficacité et souplesse, dans le respect du cadre juridique. • Capacité d’écoute et de reformulation, sens de la pédagogie. • Aptitudes à la négociation, notamment avec les parties adverses en précontentieux. • Capacités rédactionnelles, qualités d’analyse et de synthèse pour aller rapidement à l’essentiel, comprendre les problématiques d’un dossier, et formuler des réponses précises et claires. • Fermeté, force de conviction, éloquence, car le juriste doit défendre les contrats.

• Diplomatie et objectivité, car le juriste achats s’inscrit en conseil sur la rédaction des contrats et ne doit pas porter de jugement de valeur. • Créativité sur le plan juridique, pour imaginer des solutions permettant de faire avancer une réflexion ou de contourner un problème.

LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) • Assistant achats • Assistant juridique • Juriste en entreprise (autres spécialités: droit commercial, droit des affaires…) • Avocat en droit des achats

Évolution professionnelle (P+1) • Responsable juridique • Responsable des marchés publics • Directeur des affaires juridiques • Avocat en droit des contrats

Exemple d’offre

Juriste achats, H/F Lyon (69)

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35 à 43 k /an

Groupe mondial de chimie de spécialités et partenaires des grands acteurs de différents marchés tels que l’automobile, l’électronique, la pharmacie, l’agrochimie, nous recherchons un juriste, afin d’assister notre directeur des affaires juridiques. Vos missions principales sont de contribuer à assurer la sécurité et l’optimisation juridique des actions de la fonction achats; d’aider à négocier les engagements contractuels à l’égard des partenaires en assurant fiabilité et économie; de connaître les approvisionneurs pour les aider et fiabiliser leur action; d’assurer la veille juridique applicable aux achats ; de mettre en place des formations ou des supports pour former les clients sur les aspects juridiques de leurs missions. Titulaire d’un 3e cycle (DJCE, DESS, LLM…), vous avez acquis une première expérience professionnelle de deux à quatre ans, en cabinet de préférence. Vous maîtrisez parfaitement l’anglais. Source: Apec


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J U R I ST E

A C H AT S

TÉMOIGNAGE Fabienne Weibel Juriste en droit des contrats, eBay ■

«Le rythme de travail d’un juriste achats est très soutenu, chaque dossier est un nouveau défi et suppose une gymnastique d’esprit permanente.» Après une double formation en droit et en langues, Fabienne Weibel exerce pendant plusieurs années en cabinet d’avocats, dans une discipline bien particulière : le droit des nouvelles technologies. C’est en 2004 qu’elle choisit de rejoindre eBay, guidée par l’envie de prendre part à des pro jets marketing et de s’impliquer davantage dans le développement opérationnel de l’entreprise. «Il est important de débuter sa carrière dans un cabinet d’avocat, pour bien comprendre le métier et être conscient du niveau d’exigence d’un client.» Fabienne Weibel occupe aujourd’hui un poste de juriste au sein de la structure d’eBay France, plate-forme mondiale d’enchères en ligne. Son poste est directement rattaché à la directrice juridique et ses activités sont nombreuses: revue de contenu éditorial, validation de jeux-concours et d’opérations promotionnelles, contentieux, traitement des questions relatives aux données personnelles, rédaction et négociation de contrats (contrats relatifs à l’utilisation du site, avec des prestataires informatiques, portails, associations caritatives…), etc. Par ailleurs, son travail couvre les différentes entités du groupe: eBay, PayPal, Kijiji, Shopping.com, etc. Il s’agit de mesurer et limiter les risques et de s’inscrire dans le respect de la législation. «Je passe beaucoup de temps à dialoguer, par téléphone, par mail ou sur le terrain, avec les partenaires et les Directions opérationnelles d’eBay. Je communique en interne pour récupérer l’information et défendre des projets auprès des équipes.» En externe, les principaux interlocuteurs sont les avocats (pour les contentieux), les fournisseurs et les partenaires d’eBay. Ses compétences en langues permettent à Fabienne Weibel de communiquer et de rédiger des documents en anglais: «eBay est une structure internationale. Il est indis pensable que nous maîtrisions parfaitement l’anglais juridique pour travailler efficacement sur des projets impliquant souvent plusieurs pays. » Son activité nécessite une veille permanente en matière de droit des affaires, droit de la consommation et droit des nouvelles technologies qui concerne plus particulièrement l’activité d’eBay. «Je lis régulièrement des revues juridiques et consulte des sites Internet, tels que www.juriscom.net ou

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www.legalis.net pour me tenir informée des évolutions du droit susceptibles d’influencer l’entreprise. Il est également intéressant de participer à des conférences juridiques, afin d’échanger nos points de vue avec d’autres spécialistes.» « Mon champ d’intervention est très large. Je passe d’un sujet à l’autre, parfois en moins de dix minutes. Cette gymnastique intellectuelle me plaît, car je suis autonome: je défends des projets en interne auprès des autres Directions ou en externe auprès de partenaires.» La principale difficulté potentielle rencontrée par le juriste est de gérer plusieurs dossiers en même temps: «Le rythme de travail est intense, chaque sujet est un nouveau défi. Il faut constamment prioriser et être capable de soumettre des projets dans des délais assez courts. » Le rôle du juriste est d’indiquer ce qu’il est possible de faire, mais il n’est pas le seul décisionnaire. De fait, il faut toujours être créatif et innovant, afin de répondre aux attentes des opérationnels tout en s’inscrivant dans le respect du droit.

À voir aussi ■



POUR ALLER PLUS LOIN • ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES • ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION • PUBLICATIONS • SITES INTERNET s t a h c a n o i t c n o f a l e d s e r d a c s r e i t é m s e d l e i t n e r é f é R c e p A ©

ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES CDAF (Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France) Immeuble l’Européen, bâtiment D 4, rue Joseph-Monier 92500 Rueil-Malmaison www.cdaf.asso.fr APASP (Association Pour l’Achat dans les Services Publics) 103, rue Lafayette 75481 Paris Cedex 10 www.apasp.com AACT (Association des Acheteurs des Collectivités Territoriales) Rue de la Concorde 65321 Bordères-sur-L’Echez www.aact.asso.fr

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APECA (Association des Professionnels Européens de la Carte d’Achat) 24, rue des Jeûneurs 75002 Paris www.association-apeca.org CDCF (Conseil Du Commerce de France) 40, boulevard Malesherbes 75008 Paris www.cdcf.com CESA Achat HEC Executive Education 1, rue de la Libération 78351 Jouy-en-Josas Cedex www.hec.fr

ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION Liste des formations ayant une spécialisation achats. Il convient d’y ajouter toutes les formations généralistes avec options.

ESAAL Bergerac (École Supérieure d’Achats, Approvisionnements et Logistique) Rue Ragueneau 24100 Bergerac www.esaal.fr ISAAP (Institut Supérieur des Achats et des Approvisionnements) Corderie royale BP 20129 17306 Rochefort Cedex www.isaap-rochefort.com DESS Achat International (AI) IECS Strasbourg Pôle européen de gestion et d’économie 61, avenue de la Forêt-Noire 67085 Strasbourg Cedex www.iecs.edu DESS Achat Industriel de Composants Électroniques (AICE) Université de Bordeaux I 351, cours de la Libération 33405 Talence Cedex www.creea.u-bordeaux.fr DESS Achat et négoce international Université du Littoral Côte d’Opale à Dunkerque 220, avenue de l’Université BP 5526 59379 Dunkerque Cedex www.univ-littoral.fr DESMA Management des achats, master MSGO ESA - IAE Grenoble Université Pierre-Mendès-France Domaine universitaire BP 47 38040 Grenoble Cedex 9 www.iae-grenoble.fr MAI (Management de l’Achat Industriel) 3 e cycle Bordeaux EM, Institut du management de l’achat industriel Domaine de Raba 680, cours de la Libération 33405 Talence Cedex www.mai.bordeaux-bs.edu

Master spécialisé gestion achats internationaux Essec Cergy-Pontoise Business School Avenue Bernard-Hirsch BP 50105 95021 Cergy-Pontoise Cedex www.essec.fr Master spécialisé achats et logistique industrielle Grenoble EM 12, rue Pierre-Sémard BP 127 38003 Grenoble Cedex 01 www.grenoble-em.com Master logistique, achats et échanges Internationaux ESC Toulouse 20, boulevard Lascrosses BP 7010 31068 Toulouse Cedex 7 www.esc-toulouse.fr Master CMA (Centre du Management des Achats) ESC Saint-Étienne 51-53, cours Fauriel BP 29 42009 Saint-Étienne Cedex 02 www.esc-saint-etienne.fr Master Spécialisé Acheteur Manager International EM Lyon 23, avenue Guy-de-Collongue 69134 Écully Cedex www.em-lyon.com Master ES sciences du management, programme achat industriel et tertiaire IAE de Lyon III Université Jean-Moulin Lyon 3 Manufacture des Tabacs 6, cours Albert-Thomas BP 8242 69355 Lyon Cedex 08 www.univ-lyon3.fr Master achats, logistique ESC Wesford Grenoble 6, boulevard Gambetta 38000 Grenoble www.wesford.fr


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Master en management des achats internationaux Cesci Paris 11, rue Pradier 75019 Paris www.cesci.asso.fr Master de management des achats ESG Paris 25, rue Saint-Ambroise 75011 Paris www.esg.fr Master spécialisé management de la chaîne logistique, achats École des Mines de Nancy Parc de Saurupt CS 14 234 54042 Nancy Cedex www.mines.inpl-nancy.fr

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Master spécialisé management de la chaîne logistique, achats Groupe ESC Lille Avenue Willy-Brandt 59777 Euralille www.esc-lille.fr Master management industriel international Master spécialisé HEC part time-management industriel international (supply management et achats) HEC Paris 1, rue de la Libération 78351 Jouy-en-Josas Cedex www.hec.fr

PUBLICATIONS OUVRAGES Fonction acheteur Brigitte de Faultrier, Françoise Rousseau, Dunod, 2004 Le Contrat d’achat Jean Lepage, Gualino éditeur, 2003 Les Achats, la révolution discrète M. Ayel, T. de Cassan Floyrac et Didier Picot, Elenbi éditeur, 2004 Le Management des achats Jean-Claude Castagnos et Didier Retour, Presses universitaires de Grenoble, 2002 L’Achat public local Yves-René Guillou, Jean-Marc Binot, Yves-Marie Legrand, LGDJ, 2005

Stratégies d’achat: sous-traitance, coopération, partenariat Roger Perrotin et Jean-Michel Loubère, Éditions d’Organisation, 2005 Stratégies d’achat et e-commerce Roger Perrotin, Éditions d’Organisation, 2002 E-Sourcing, la révolution dans l’achat stratégique Trade2B, Éditions Olivier A. Luth, 2002 Quelle éthique pour la fonction achats? C.E.A. (Cercle d’Éthique des Affaires), Vetter Éditions, 2002 La responsabilité sociétale des acheteurs Michel Jorras et Jean Lepage, Éditions d’Organisation, 2005

Achat professionnel informatique Valérie Sédallian, Jérôme Dupré, Vuibert, 2004

GUIDES Les 7 styles de vente et d’achat Patrick Kalason, Puits fleuri, 2005 Processus achat au service de la performance P. Gely, J. Walter, Afnor, 2004

Achats directs Production 2, rue Ambroise-Croizat 91873 Palaiseau Cedex Guide des achats et des approvisionnements Éditions Dunod, mises à jour annuelles

Achats et développement durable, enjeux, méthodologies et initiatives Éditions Afnor, 2005

Groupement d’achat R. Fabre, Juris Classeur Litec, 2002

Politique d’achat et gestion des approvisionnements Olivier Brunel, Dunod, 2005

Guide de l’acheteur: une vision globale de l’achat, les NTIC et le management de la qualité Pascal Cavenivière, Demos Éditions, 2002

Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME-PMI Hélène Person, Maxima, 2005

Guide pratique du responsable achats Éditions Weka, mises à jour annuelles

La Fonction achats en France L’Usine Nouvelle, 2004 Collection Les Études Métiers de l’Usine Nouvelle Management des achats et des approvisionnements Éditions Afnor, 2005

Guide pratique du nouveau code des marchés publics Dominique Legouge, Éditions d’Organisation, 2004


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REVUES La Lettre des achats (mensuel) 22, rue Saint-Vincent-de-Paul 75010 Paris www.lettredesachats.fr

L’Usine nouvelle 12-14, rue Médéric 75017 Paris www.usinenouvelle.com

Décision Achat Acheteurs publics I’Press 18, rue chemin du Fond-du-Chêne 78620 L’Étang-la-Ville http://ipress.reseune.net

Les Échos (Articles et dossiers thématiques fréquents sur les achats) 46, rue la Boétie 75381 Paris Cedex 08 www.lesechos.fr

Manufacturing.net Purchasing magazine (Magazine anglais) 225 Wyman Street, Waltham, MA 02451 www.manufacturing.net

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SITES INTERNET SITES D’INFORMATION www.lettredesachats.fr Site d’information des services achats en entreprise

www.authentic-conseil.fr Site d’information sur la performance des nouvelles technologies dans les achats

www.lereseaudesachats.com Site d’information sur la fonction achats dans l’entreprise

www.purchasing.com Site (en anglais) sur l’actualité mondiale des achats

www.achats-industriels.com Annuaire des acheteurs de l’industrie

www.achatpublic.com Site d’information sur les marchés publics

www.les-achats-industriels.com Site des acheteurs et des métiers des achats

http://boamp.journal-officiel.gouv.fr/ Site du journal officiel des marchés publics, dépôt d’appels d’offre

www.k-buy.com Cabinet de conseil en solutions achats, dossiers thématiques sur les achats

www.manufacturing.net Site professionnel sur les achats dans l’entreprise

SITES DE RECHERCHE D’EMPLOI www.lettredesachats.fr Site professionnel sur les achats en entreprise avec une rubrique emploi

www.jobtech.fr Site emploi spécialiste des carrières techniques


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ANNEXES • ABRÉVIATIONS ET SIGLES • LEXIQUE


ABRÉVIATIONS ET SIGLES ADSI: Active Directory Service Interface AMAO: Assistance à Maîtrise d’Ouvrage AQF: Assurance Qualité Fournisseurs AQM: Assurance Qualité Manufacturing DSI: Directeur ou Direction des Systèmes d’Information EAQF: Évaluation Aptitude Qualité Fournisseur ERP : Enterprise Resource Planning GIE: Groupe d’Intérêt Économique J2EE : Java 2 Enterprise Edition LLCC: Low Labour Cost Countries MOE: Maîtrise d’œuvre NTIC: Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication QRQC: Quick Response Quality Control RFQ: Request For Quotation RFX: Request For X SQL: Structured Query Language SRM: Suppliers Relationship Management

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LEXIQUE ACHAT Achats de production C’est l’ensemble des achats qui permettent la fabrication des produits d’une entreprise: matières premières (aluminium, pétrole…), produits transformés (polyester, polyamide) et produits finis (palettes, composants électroniques, emballage…). Aussi appelés achats stratégiques, les achats de production concourent à optimiser en flux tendu les achats de fournitures en fonction de la capacité de production de l’entreprise, qui s’ajuste elle-même à la demande du marché. Achats hors-production Il s’agit des achats qui ne rentrent pas dans la fabrication des produits d’une entreprise. Ils sont généralement regroupés en quatre sous-familles: transports, informatique, maintenance et fournitures de bureau. Analyse ABC Méthode de classement d’un référentiel par ordre décroissant des sorties. Cette méthode consiste à diviser le référentiel en trois groupes: • le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties (représentant généralement 20% des références); • le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties (représentant généralement 30% des références); • le groupe C est composé des références constituant 5% des sorties (représentant généralement 50% des références). Cette méthode permet de connaître les références qui méritent une attention particulière. Le classement peut également être effectué pour constituer des groupes en fonction d’autres critères tels que les volumes, les achats, les CA, etc. Benchmarking Le benchmarking est une technique de marketing qui consiste à étudier et à analyser les techniques de gestion et les modes d’organisation des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer des bénéfices. Centrale d’achats Une centrale d’achats est une structure gérant les achats de ses affiliés détaillants ou grossistes. Cette organisation implique l’étude des produits, la recherche des fournisseurs, la négociation des achats et, dans certains cas, les activités de répartition, d’organisation et de documentation. Les services s ont réservés à l’usage exclusif des adhérents de la centrale à laquelle ils sont liés par un contrat d’une certaine durée. Chaîne d’approvisionnement (ou Supply Chain) Il s’agit du flux des produits et de l’information qui comprend l’ensemble des processus logistiques, depuis l’achat des matières premières jusqu’à la livraison des produits finis au consommateur. La chaîne d’approvisionnement inclut tous les fournisseurs de service et les clients. Chaîne logistique C’est l’ensemble des opérations ayant pour but la mise à disposition, au moindre coût, de la quantité de produit voulue au moment et à l’endroit où la demande existe. La logistique, par nature transversale à l’entreprise, est en relation avec de nombreuses fonctions (achats, production, commercial, mais aussi finances ou marketing) dans l’entreprise. Delivery Le delivery consiste à mettre en œuvre des solutions d’informatique mobile au sein des systèmes d’information. Une méthode déclinée spécifiquement est utilisée pour les projets d’informatique mobile. Elle a fait ses preuves dans le cadre de l’intégration des progiciels ERP, CRM… Démarche Kaizen En japonais, le mot Kaizen signifie amélioration. C’est une méthode de gestion de la qualité, qui privilégie le bon sens commun, les approches à faible coût, le réajustement permanent. Cette méthode est très utilisée par Toyota.


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Design to cost Il s’agit d’une technique de fabrication qui permet d’orienter le design pour réduire les coûts de fabrication et accepter les composants et les solutions qui sont déjà en stock dans l’entreprise. Enchère inversée L’enchère inversée sur Internet est une négociation rapide entre entreprises sur les conditions d’achat lors d’une consultation de fournisseurs. Un acheteur définit son besoin, contacte les fournisseurs susceptibles d’être intéressés, leur communique son cahier des charges, reçoit les offres de fournisseurs et les compare techniquement. Ce processus de préparation peut durer plusieurs mois. Il leur attribue ensuite un pseudonyme et les invite à se connecter sur Internet à une date précise, et à entrer dans une salle d’enchères virtuelle où ils vont pouvoir remettre leur meilleure offre de prix. E-administration L’e-administration désigne l’ensemble des technologies et des usages liés à la possibilité de s’informer, d’être orienté, mais aussi de réaliser des démarches administratives, via les services en ligne (Internet, centres d’appel). L’administration en ligne se traduit notamment par un accès aux informations publiques, des services en ligne facilitant les démarches (formulaires en ligne, téléservices, téléprocédures) et des aides à la gestion de processus internes (définition de normes, signature électronique, etc.). E-procurement L’e-procurement désigne l’achat ou l’approvisionnement de matériels via Internet. La chaîne d’approvisionnement est constituée de fabricants, entreprises de logistique, expéditeurs, réceptionnaires et détaillants travaillant à la coordination, la prise de commande, son traitement ainsi que la réalisation de l’offre. E-purchasing C’est l’ensemble des possibilités offertes aux entreprises pour faire leurs achats sur Internet: par extension l’e-achat ou e-purchasing sont des outils de gestion des processus d’achat. ERP (Enterprise Resource Planning) Appelé aussi PGI (Progiciel de Gestion Intégré), l’ERP est un ensemble de processus et de systèmes intégrant les fonctions de l’entreprise comme la comptabilité, la gestion des ressources humaines, la gestion de production, la gestion financière… L’ERP prend la forme d’un logiciel d’applications multimodule qui aide une organisation à contrôler les processus d’affaires. Fabless Le fabless désigne une entreprise qui n’a pas d’usine et qui, par conséquent, externalise sa production. Facility Management (ou externalisation) Le Facility Management consiste à confier le service informatique d’une entreprise à une société de conseil et d’ingénierie informatique (SSII). Fulfillment C’est le processus par lequel certaines opérations matérielles sont confiées à un prestataire externe. Les principaux domaines du fulfillment sont le marketing direct, la gestion des promotions et la logistique. Un s ite peut avoir recours au fulfillment pour la gestion, l’expédition et la facturation des commandes. LLCC (Low Labour Cost Countries) La recherche du meilleur prix de fabrication nécessite une analyse et une coopération étroite entre le service achats, qui développe le sourcing, et les autres services de l’entreprise. Le LLCC consiste à améliorer la compétitivité en utilisant des sous-traitants ou fournisseurs dans les pays à faible coût de main d’œuvre. La réussite de cette opération impose d’en maîtriser tous les aspects: bonne sélection des produits concernés et du pays, utilisation ou création de bureaux d’achats spécialisés au niveau local. Loi Lolf (Loi Organique relative aux Lois de Finance) Cette loi définit le cadre général dans lequel s’inscrivent les lois de finance ainsi que les modalités relatives à leur préparation, adoption et exécution. Elle poursuit deux objectifs: réformer en profondeur la gestion publique pour l’orienter vers les résultats et la recherche de l’efficacité, et renforcer sensiblement les pouvoirs du Parlement en matière budgétaire et financière. À terme, cette loi organique devrait modifier en profondeur les règles de présentation et de vote des lois de finances, renforcer les moyens d’information et de contrôle du Parlement sur les finances publiques, et développer la comptabilité de l’État.

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Loi Sapin La loi Sapin définit un cadre général pour la prévention de la corruption dans les marchés publics. La loi suppose un immense travail d’enquête sur la gestion et le prix de l’eau, d’autant que beaucoup de compagnies et de collectivités se rassemblent pour gérer collectivement l’eau. Mapping Le mapping décrit la mise en correspondance entre deux éléments distincts. On peut recourir à un mapping lorsqu’on veut mettre des objets dans une base de données relationnelle. Médias Supports de communication utilisés le plus souvent par une entreprise pour inciter un public à acquérir un produit (produit consommable, service, événement culturel…). On peut citer comme médias la télévision, la radio, la presse, l’affichage, Internet et le cinéma. Méthode Kanban La méthode Kanban (mot japonais signifiant étiquette) consiste à établir un système d’information interne qui permet de décentraliser la gestion de la production, de maîtriser les en-cours et de gérer les approvisionnements et le lancement de la production sans gestion administrative. Cette méthode s’applique essentiellement dans les entreprises dont la fabrication de produits est continue (séries longues ou moyennes). Outsourcing Stratégie d’organisation des entreprises qui consiste à se focaliser sur le cœur de métier, en sous-traitant des éléments non stratégiques à des prestataires, pour permettre de meilleures prestations à des coûts inférieurs et une plus grande flexibilité. Prestations intellectuelles On désigne par ce terme toutes les ressources intellectuelles qui garantissent la compétitivité d’une entreprise: consulting, audit, formation, recrutement, études et ingénierie, études et conseil juridique, marketing et communication. RFI (Request For Information) Le RFI regroupe un ensemble de documents de référence décrivant les différents standards et normes en usage sur Internet. Les documents proposés sont rédigés par des experts techniques. RFP (Request For Proposal) Le RFP est un appel d’offre d’une grande entreprise ou d’une administration pour une solution informatique complète et intégrée. RFQ (Request For Quotation) Le RFQ est un appel d’offre émis par une entreprise pour choisir un fournisseur. Celle-ci invite les fournisseurs à indiquer les prix, modalités et conditions pour l’achat de matériaux ou de services. RFX (Request For X) Le sigle RFX est couramment employé pour désigner un appel d’offre et regroupe trois requêtes bien distinctes: RFI comme Information, RFQ comme Quotation (tarif) et RFP comme Proposal (proposition). Sourcing Méthode de recherche d’information consistant à aller chercher sur le terrain, par observation ou e n contact direct avec la population ciblée, de nouvelles sources d’approvisionnement pour un produit.


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RESSOURCES HUMAINES Activité Ensemble de tâches à accomplir par le salarié dans le cadre d’une situation de travail et mobilisant des compétences déterminées. Par exemple, l’une des activités du responsable de la communication interne consiste à définir les actions de communication, une autre de ses activités est de conseiller les cadres dirigeants. Fiche métier Elle décrit un emploi type, c’est-à-dire un modèle d’emploi théorique reconstruit à partir d’un ensemble de postes réels présentant des proximités suffisantes (en termes de compétences mobilisées et de finalité) pour être étudiés et traités de façon globale. On peut distinguer plusieurs emplois types (ou métiers) au sein d’une même fonction. Par exemple, au sein de la fonction communication, on distingue les métiers de directeur de la communication, responsable de la communication interne, responsable de la communication externe, attaché de presse, chargé des relations publiques, journaliste d’entreprise. Finalité (du métier) La finalité du métier est sa raison d’être. Elle permet d’en comprendre le rôle et l’utilité dans l’organisation. Par exemple, la finalité du métier de responsable de la communication interne est de développer la culture de l’entreprise ou du groupe. Fonction Ensemble de métiers qui concourent à un même objectif final nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. La plupart des entreprises présentent un même découpage interne entre grandes fonctions: direction générale, production, comptabilité, ressources humaines, communication, fonction commerciale, etc. Par exemple, l’objectif de la fonction communication est de construire et promouvoir une image positive et cohérente de l’entreprise. Poste de travail Regroupement d’activités exercées régulièrement par un salarié. Le poste de travail est défini par l’entreprise quant à son lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution. Secteur (d’activité) Regroupement de l’ensemble des entreprises ou des établissements exerçant une activité principale similaire. À titre d’illustration, on peut citer les secteurs de l’hôtellerie, des transports, de l’industrie mécanique, de la construction, de l’assurance, etc. Le secteur définit l’activité de l’entreprise et non celle du salarié.

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Métier d'achats

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