Prof. dr Predrag Damnjanović Prof. dr Budislav Suša Doc. dr Dubravka Škunca Doc. dr Srđan Milenković Prof. dr Žarko Ristić
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Beograd, 2012.
Autori: Prof. dr Predrag Damnjanović Prof. dr Budislav Suša Doc. dr Dubravka Škunca Doc. dr Srđan Milenković Prof. dr Žarko Ristić
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Izdavač: EtnoStil d.o.o. - Beograd Za izdavača: Milena Milenković Recezenti: Prof. dr Danilo Ž. Marković Prof. dr Duško Vejnović Prof. dr Bogdan Ilić
Tiraž:
100
Štampa: EtnoStil d.o.o. – Beograd CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005.96 MENADŽMENT ljudskih resursa / Predrag Damnjanović ... [et al.]. - Beograd : Etnostil, 2012 (Beograd : Etnostil). - 426 str. : graf. prikazi, tabele ; 25 cm Tiraž 100. - Rečnik: str. 405-416. – Napomene i bibliografske reference uz tekst. Bibliografija: str. 417-426. ISBN 978-86-87867-76-5 1. Дамњановић, Предраг, 1952- [аутор] a) Менаџмент људских ресурса COBISS.SR-ID 189913612 2
SADRŽAJ
U V O D ............................................................................................................ 7 1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA ............................................ 9 1.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa ............................................................... 10 1.2. Definisanje funkcije menadžmenta ljudskim resursima (MLJR) u organizaciji ................................................................................... 17 1.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima.............................................. 20 1.4. Karakteristike menadžmenta ljudskih resursa .................................................. 21 1.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima ............................................................ 23 1.6. Strategijski pristup menadžmentu ljudskih resursa........................................... 31 1.7. Savremeni trendovi u oblasti menadžmenta ljudskih resursa ........................... 36 1.8. Zakonski okviri menadžmenta ljudskih resursa................................................ 39 1.9. Menadžment ljudskih resursa u domaćoj praksi ............................................... 42
2. PROUČAVANJE PONAŠANJA U ORGANIZACIJI ............................ 45 2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji ........................................................................... 45 2.2. Motivacija i regrutovanje .................................................................................. 49 2.3. Liderstvo ........................................................................................................... 64 2.4. Timski rad ......................................................................................................... 89 2.5. Komunikacija .................................................................................................. 100 2.6. Istraživanje obrazovnih potreba ...................................................................... 127 2.7. Humani kapital................................................................................................ 142
3. PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA ................. 180 3.1. Pojam posla i radnih zadataka ........................................................................ 180 3.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka ........................................................ 181 3.3. Obeležja posla i projektovanje poslova i radnih zadataka .............................. 183 3.4. Alternativni rasporedi rada ............................................................................. 185 3.5. Kvalitet rada.................................................................................................... 189 3.6. Organizacioni razvoj ....................................................................................... 190
4. ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKA................................... 195 4.1. Rezultat analize poslova i radnih zadataka ..................................................... 196 4.2. Metode za analizu poslova i radnih zadataka ................................................. 197 4.3. Specifične metode analize poslova i radnih zadataka ..................................... 199 4.4. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla ...................................... 202 4.5. Ponašanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka .............................. 203 4.6. Značaj analize poslova i radnih zadataka za upravljanje ljudskim resursima .............................................................. 205 3
5. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA ............. 208 5.1. Planiranje ljudskih resursa .............................................................................. 208 5.2. Modeli planiranja kadrova .............................................................................. 210 5.3. Predviđanje potrebe za kadrovima .................................................................. 212 5.4. Regrutovanje kadrova ..................................................................................... 216 5.5. Interni izvori regrutovanja .............................................................................. 230 5.6. Eksterni izvori regrutovanja ........................................................................... 231 5.7. Ocenjivanje regrutovanja ................................................................................ 234
6. SELEKCIJA KADROVA ......................................................................... 237 6.1. Pojam i značaj selekcije .................................................................................. 237 6.2. Proces selekcije kadrova ................................................................................. 239 6.3. Metode selekcije ............................................................................................. 250 6.4. Specifični metodi i selekcije vezani za posao ................................................. 258
7. ORIJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH ..................... 262 7.1. Uvođenje u posao – orijentacija...................................................................... 262 7.2. Običavanje i trening ........................................................................................ 266 7.3. Obrazovanje performansi zaposlenih.............................................................. 277 7.4. Savremeni koncepti obrazovanja .................................................................... 279
8. RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE ..................... 287 8.1. Razvoj menadžmenta ...................................................................................... 289 8.2. Programi razvoja na poslu .............................................................................. 291 8.3. Programi razvoja van posla ............................................................................ 293 8.4. Planiranje karijere ........................................................................................... 295 8.5. Organizaciono planiranje karijere ................................................................... 296 8.6. Faze razvoja karijere ....................................................................................... 297 8.7. Razvoj puteva karijere .................................................................................... 302 8.8. Individualno upravljanje karijerom ................................................................ 303
9. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH...............................306 9.1. Pojam i funkcije ocenjivanja performansi ...................................................... 306 9.2. Principi ocenjivanja performansi .................................................................... 310 9.3. Sistemi za ocenjivanje performansi zaposlenih .............................................. 312 9.4. Metodi vrednovanja izvršenja......................................................................... 313 9.5. Intervju o rezultatima ocenjivanja .................................................................. 321
10. NADOKNADE, NAGRADE I BENEFICIJE ....................................... 324 10.1. Pojam i vrste nadoknade ............................................................................... 324 10.2. Razmatranje nadoknade ................................................................................ 325 10.3. Ocenjivanje posla i istraživanje nadnica/plata .............................................. 330 10.4. Pojam i vrste nagrada.................................................................................... 337 10.5. Pojam i vrste beneficija ................................................................................ 343 4
11. ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH .......................................352 11.1. Zdravlje i sigurnost zaposlenih ..................................................................... 352 11.2. Priroda zdravlja i sigurnosti .......................................................................... 354 11.3. Zdravlje ......................................................................................................... 355 11.4. Sigurnost ....................................................................................................... 361
12. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI ...365 12.1. Organizacija i organizacioni podsistemi ....................................................... 365 12.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije ......................................... 367 12.3. Uloga službe za ljudske resurse u organizacijama ........................................ 373 12.4. Rukovođenje i poslovno odlučivanje ............................................................ 374 12.5. Organizacija službe za ljudske resurse ......................................................... 381
13. ISTRAŽIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEMA ....................................... 389 13.1. Istraživanje ljudskih resursa.......................................................................... 389 13.2. Značaj istraživanja ljudskih resursa .............................................................. 392 13.3. Primena informacionih sistema .................................................................... 394
R e č n i k ........................................................................................................ 405 L I T E R A T U R A ..................................................................................... 417
5
UVOD
Uspešno upravljanje ljudskim resursima jedan je od ključnih faktora opstanka i razvoja svake organizacije. Ono može biti glavni izvor poboljšanja produktivnosti. Ljudi se često navode kao „najvažniji izvor“ kojim organizacija raspolaže. Dobar primer je kompanija „Majkrosoft“ koja je izuzetno uspešna zahvaljujući, pre svega, svojoj sposobnosti da privuče i zadrži visoko kvalifikovane radnike i menadžere. Kompanija uživa izuzetan ugled, jer ima osmišljenu kadrovsku politiku koja je usmerena na budućnost. Većina menadžera ima stav da je upravljanje ljudskim resursima, odnosno kadrovski menadžment, pre svega, zanimanje, odnosno aktivnost u svetu poslovanja. Kako u privatnom, tako i u javnom sektoru menadžeri zavise od ljudskih izvora da bi bili uspešni. Velike korporacije, banke, univerziteti, proizvodna preduzeća i državne ustanove, moraju da koriste potencijale svojih zaposlenih ako hoće da ostvare svoje ciljeve. Rukovodioci, odnosno lideri u bilo kojoj organizaciji - uspeće samo ako umeju da rade s ljudima. Vreme kada je „briga za ljude“ bilo sve što je bilo potrebno za uspeh u kadrovskim pitanjima su davna prošlost. Zadovoljavanje ljudskih potreba, očekivanja kao i ispunjenje zakonskih obaveza u organizacijama postalo je zahtevnije i složenije. U isto vreme zakoni na unutrašnjem i konvencije na međunarodnom planu, nameću ograničenja u odnosu na upravljanje zaposlenima (izbegavanje polne, rasne i svake druge diskriminacija). Politika upravljanja ljudskim resursima treba da pomaže, a ne da ometa ostvarenje ciljeva organizacije. Ova pitanja i mnoga druga iziskuju razumevanje kadrovskog menadžmenta ili menadžmenta ljudskim resursima. Ove sintagme mogu da se koriste kao sinonimi. Pristup kadrovskom menadžmentu se mnogo promenio za relativno kratko vreme. Jedno istraživanje iz 1983. godine otkrilo je da više od 98% generalnih direktora smatra da je kadrovski menadžment glavna funkcija menadžmenta. Osamdesetih godina XX veka kadrovski menadžment je bio usmeren na: pomaganje linijskom menadžmentu u dugoročnom kadrovskom planiranju; uključivanje u pitanja „socijalne odgovornosti“ kao što je: reagovanje na zahteve od strane države i pritiske potrošača; razvoj i primenu računarskih sistema u kadrovskim aktivnostima; projektovanje i promenu organizacione strukture i pomaganje operativnim menadžerima u njihovim komunikacijama. Ovi i drugi pravci razvoja ukazuju na porast značaja aktivnosti koje su u vezi s kadrovima u organizaciji. Kadrovski menadžeri se sve više uključuju u razvoj strategije i politike organizacije. Jasno je da se kadrovski menadžment promenio i da nastavlja da se menja, svakako ne zbog toga što se sve češće koristi izraz menadžment ljudskih resursa. Međutim, mnogim kadrovskim praktičarima 7
nedostaje formalno obrazovanje iz modernog menadžmenta ljudskim resursima. Broj kadrovskih poslova se dramatično povećao od polovine XX veka, ali je stopa rasta obrazovnog nivoa profesionalaca na ovom području bila mnogo sporija. Gotovo svima koji se bave kadrovskim poslovima nedostaje formalno obrazovanje u svim aktivnostima koje obuhvataju problematiku upravljanje ljudskim resursima, kao što su, primera radi, pitanje regrutovanja kadrova, njihove selekcije, ocenjivanja performansi, razvoj karijere i dr. Sistematsko izučavanje upravljanja ljudskim resursima, sa teorijskog i praktičnog aspekta, omogućiće menadžerima da upotpune svoja znanja iz ove oblasti i time unaprede i osavremene praktične aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u organizacijama u kojima rade.
8
1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Upravljanje je oduvek bilo predmet interesovanja nauke i svakodnevne ljudske prakse i počelo je onog trenutka kad su dva čoveka počela da rade zajedno. Istorija upravljanja je, zapravo, istorija ljudi koji planiraju, organizuju, vode kadrovsku politiku, rukovode i kontrolišu. To praktično znači da je upravljanje proces star koliko i ljudska vrsta. Učešće većeg broja ljudi u radu, podela rada i razvoj interpersonalnih odnosa, zahtevaju posebnu organizaciju rada, koordinaciju postupaka i kontrolu izvršenja zadataka. Zajednički rad više nije prosta suma individualnih aktivnosti. U takvim uslovima neophodno je da neko koordinira radom pojedinaca, usmerava njihovu aktivnost i podstiče inicijativu. Onaj ko preuzima ulogu organizatora, praktično preuzima ulogu vođe. Prema tome, upravljanje je izraz nužnosti koja proističe iz grupnog načina života i rada. Kroz istoriju, odnosi u grupi stalno su se menjali i usavršavali, a zajedno sa tim promenama razvijao se i proces upravljanja. Upravljanje posebno dobija na značaju nakon industrijske revolucije. Tržišni uslovi privređivanja posebno afirmišu kadrove, kao jedine resurse preduzeća sa polivalentnom ulogom, jer su oni kreatori novih rešenja, stvaraoci novih vrednosti i odnosa i upravljači procesom rada i razvojem preduzeća. Jedna od oblasti upravljanja koja se proteklih decenija najviše razvijala jeste oblast upravljanja ljudskim resursima. Upravljanje zaposlenima, kao najznačajnijim resursima organizacije, veoma je složen i višedimenzionalan proces. Proces tranzicije u kome se nalazimo, uključivanje u svetske trgovinske tokove, strana ulaganja i drugo, zahtevaju drugačiji pristup fenomenu upravljanja ljudskim resursima. U literaturi i svakodnevnoj komunikaciji najčešći nazivi za upravljanje ljudskim resursima su: menadžment ljudskih resursa; upravljanje ljudskim resursima; menadžment ljudskih potencijala; upravljanje ljudskim potencijalima; menadžment kadrova; upravljanje kadrovskim potencijalima i slično. Razlike u nazivu uglavnom su terminološke prirode i iza svakog od navedenih naziva stoje isti sadržaji, iste aktivnosti i isti procesi1. U našoj sredini pojam ljudski resursi je relativno nov, a do primene modela u praksi smo veoma daleko. Međutim, u stručnoj javnosti i praksi je primetan otpor njegovoj upotrebi. Objektivno, na prvi pogled, ovaj pojam u našem semantičkom i vrednosnom kontekstu može izgledati neprihvatljivo. Asocira na upotrebu čoveka, eksploataciju, iscrpljivanje. Problem je, međutim, ipak u samom terminu koji nije u duhu našeg jezika, jer u suštini, osnovna filozofija modela ljudskih resursa je tretiranje pojedinca kao celovite, zrele ličnosti, nosioca ideja i krea1
Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str. 19. 9
tivnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi čovek mogao da aktivira i ispolji svoj kreativni potencijal neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajuće nagrađivanje, fleksibilno radno vreme... Drugim rečima, potrebna je organizacijska sredina dostojna čoveka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadžmentu. Stvaranje humanih uslova, usklađenih sa čovekovom prirodom radi sticanja, aktiviranja i ispoljavanja sposobnosti, znanja i veština i njihovo pretakanje u materijalna i društvena dobra (što je i osnovni cilj preduzeća organizacija), predstavlja istovremeno i za pojedinca vredan cilj. Razume se, bojazan od eksploatacije, „totalne kontrole ljudske ličnosti“ i zloupotreba uvek postoji. Mehanizmi zaštite su ipak, u širem društvenom, vrednosnom, ekonomskom i pravnom sistemu. Angažovanje zaposlenih u organizaciji, primenom bilo kog modela, nužno u sebi sadrži dozu manipulacije skrivenu u mehanizmu usmeravanja pojedinca ka ostvarenju ciljeva organizacije. Pitanje je samo koliko će ciljevi organizacije biti usklađeni sa ciljevima i potrebama svakog pojedinca i zaposlenih u celini. Model ljudskih resursa zasnovan je upravo na usaglašavanju ovih ciljeva i tretiranju pojedinca kao integralne, kompleksne ličnosti. S obzirom da termin ljudski resursi (human resource), kao strana reč, ne može lako da se uklopi u strukturu rečenice našeg jezika, umesto njega (i paralelno s njim) koristi se termin kadrovi, ali uvek u smislu ukupnih ljudskih potencijala.
1.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa Pojam menadžment ljudskih resursa (Human Resource Management) u teoriji se pojavljuje osamdesetih godina prošlog veka. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o personalnom menadžmentu, odnosno o personalnoj ili kadrovskoj funkciji. Preobražaj personalnog menadžmenta u menadžment ljudskih resursa, nastao pod snažnim uticajem američke literature i engleskog jezika i označava kvalitativno nov pristup u sagledavanju zaposlenih i njihovih potencijala, tj. promenu poslovne filozofije organizacije. U prvi plan se stavlja funkcija vođenja kao jedna od najznačajnijih menadžment funkcija. Nastao je iz potrebe da se, između ostalog, odgovori i na japanski izazov, tj. na sve izraženiju konkurenciju koju su diktirala japanska preduzeća u tradicionalno američkim privrednim granama, kao što su elektronika i automobilska industrija. Preobražajem kadrovske ili personalne funkcije, odnosno funkcionalne oblasti u preduzeću, u jednu od ključnih menadžment funkcija, poslovi i aktivnosti koji se odnose na ljude u organizaciji najzad su postali deo menadžment aktivnosti dobijajući strategijski značaj za preduzeće i njegovo poslovanje. Pri takvom stanju stvari, moralo je doći i do drugih promena. Ljudi, koji u organizaciji rade, postaju „resursi“ kojima se poklanja posebna pažnja. I najtvrdokorniji zagovornici tradicionalnog načina rada i upravljanja, najzad počinju da shvataju da su ljudi, sa svojim znanjem i sposobnostima i svojim idejama i mogućnostima, najdragoceniji poten10
cijal organizacije – potencijal kojim treba upravljati na mudar, racionalan i human način. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja preduzećem i u kompetenciji je menadžerskog tima koji vodi preduzeće. Upravljanje ljudskim resursima, njihovim potencijalima i njihovim ponašanjem u procesu rada veoma je odgovoran i dinamičan proces koji organizaciji pomaže da dođe do ljudi željenih sposobnosti, kvaliteta i mogućnosti, a njenom menadžmentu da uticajem na ponašanje pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje željenih rezultata i projektovanih ciljeva. Uspešno upravljanje ljudskim resursima pomaže da se za svako radno mesto obezbede sposobni i odgovorni kadrovi i da se omogući da svaki pojedinac i tim ostvare maksimum rezultata. Upravljanje ljudskim resursima može biti definisano kao strategijski i koherentan pristup upravljanju najvrednijim sredstvima jedne organizacije ljudima koji rade u njoj, koji pojedinačno i kolektivno doprinose ostvarenju njenih ciljeva. Veliki broj autora bavi se definisanjem upravljanja ljudskim resursima, odnosno menadžmenta ljudskih resursa. Gotovo u svim definicijama se pod upravljanjem ljudskim resursima podrazumeva prepoznatljiva naučna i nastavna disciplina i jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija u organizaciji. Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz raznovrsnih i međusobno povezanih procesa, odnosno aktivnosti, od kojih poseban značaj imaju: planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima, analiza poslova, regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta, selekcija prijavljenih kandidata, socijalizacija novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih, motivisanje, zaštita zdravlja zaposlenih, poštovanje zakonskih i drugih propisa kojima se uređuju radni odnosi i slično.2 Prema tome, pod upravljanjem ljudskim resursima, u funkcionalnom, odnosno praktičnom smislu, podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja performansi, nagrađivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i primenjivanja radnopravnih propisa, preduzima menadžment organizacije radi obezbeđivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i njihovih ličnih ciljeva. Dakle, zadatak menadžmenta organizacije je da sve raspoložive potencijale aktivira, mobiliše i usredsredi ka ostvarivanju ne samo organizacionih ciljeva nego i pojedinačnih ciljeva i interesa zaposlenih. Proces upravljanja ljudskim resursima podrazumeva odgovarajuće mere i aktivnosti u kojima učestvuju dve strane. Na jednoj strani su oni koji upravljaju, makar i u najmanjoj meri, a na drugoj – oni kojima se upravlja. Upravljačkim aktivnostima se bavi menadžment preduzeća. Zahvaljujući tim aktivnostima, 2
Stefanović, V., Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za menadžment, Zaječar, 2005. str. 18. 11
organizacija dolazi do zaposlenih željenih kvaliteta i sposobnosti, zainteresovanih za ostvarivanje planiranih zadataka i ciljeva. Na drugoj strani su zaposleni, čijim ponašanjem i radom se upravlja sa ciljem da svoje umne, fizičke i druge potencijale usmere ka ostvarivanja ciljeva organizacije. Nije lako upravljati ljudima, njihovim ponašanjem i njihovim potencijalima. Iako u procesu upravljanja postoje određena pravila, menadžment organizacije im ne sme robovati, jer je ljudsko ponašanje promenljivog karaktera, a često i nepredvidivo. Svaki čovek je zasebna ličnost, a svaka organizacija priča za sebe. Što je primenljivo u jednom preduzeću, nije u drugom; što daje rezultate u jednoj kompaniji, ne daje u drugoj. Osim standardnih i uobičajenih pravila, moraju se stvarati i pravila prilagođena konkretnim ljudima, konkretnim organizacijama i konkretnom okruženju. Da bi se u tome uspelo, osim dobrog poznavanja faktora okruženja i adekvatnog dizajniranja organizacione strukture, neophodno je i dobro poznavanje ljudske prirode kako bi se vernije i potpunije oslikale potrebe, navike, interesi, očekivanja, stavovi i verovanja pojedinaca i grupa. Pošto se upravljanje ljudskim resursima, odnosno menadžment ljudskih resursa, stalno menja i unapređuje prateći kretanja, izazove i promene u oblasti privređivanja, u njemu su nastale krupne promene. Odnosi nadređenosti i podređenosti negovani hiljadama godina ustupaju mesto odnosima saradnje i kreativnog rešavanja postavljenih ciljeva, podižući ličnost, integritet i inicijativu zaposlenog na viši nivo.3 Najzad je postalo jasno da zaposleni, ma koji posao obavljao, ne zasniva radni odnos samo zato da bi bezpogovorno izvršavao radne obaveze i za to primao platu, nego i da bi se za nešto pitao, dokazao svoje kvalitete i potvrdio svoju ličnost. Jer, on nije prisutan u preduzeću samo telom nego i duhom, pa makar izvršavao i najprostije manuelne poslove. Što se više poistovećuje s organizacijom i njenom sudbinom, više će se boriti i za ostvarivanje njenih ciljeva. Zaposleni koji je uvažen, cenjen, adekvatno nagrađen i zadovoljan svojim statusom i sveukupnim položajem u preduzeću, motivisan je za najveća postignuća u korist poslodavca koji ga respektuje i koji mu obezbeđuje pristojnu egzistenciju. I obrnuto, zaposleni koji nije zadovoljan svojim statusom i ukupnim tretmanom u organizaciji, nije dovoljno motivisan za ostvarivanje njenih ciljeva i očekivanih rezultata rada. Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. S obzirom na predmet izučavanja, naučna oblast menadžmenta ljudskih resursa nije se razvijala izolovano, već u širem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i ukazuje na njeno prilagođavanje burnim i kontinuiranim promenama koje je industrijalizacija imala na društvo u celin, a posebno na ljudski rad. Pristup upravljanju koji je nazvan „menadžment ljudskih resursa“ (human resource management) u teoriji (pre svega američkoj) se pojavljuje osamdesetih godina prošlog veka. Do tada se uglavnom govorilo o personalnom menadžmentu. Promena naziva je suštinski označila i kvalitativno novu fazu u razvoju 3
Šuler R. S., Džekson S. E., Menadžment ljudskih resursa, London, 1996. str. 31. 12
ove discipline – težište se pomera sa kontrole troškova rada na shvatanje ličnosti zaposlenih i njihovih sposobnosti kao važnog resursa u organizaciji i davanje strateškog značaja i uloge upravljanja tim resursima u organizaciji.4 Nastanak profesije pratilo je i živo interesovanje američkih naučnika, pa se početkom 20-ih godina XX veka, pojavio veliki broj radova, čiji su autori, slično kao kod škole „naučnog upravljanja“ , bili praktičari - bavili su se istraživanjem potencijalnih rešenja za goruće probleme u praksi, drugim rečima postojala je tesna veza između nauke i prakse. Period posle 30-tih godina je karakterističan i po tome što slabi usmerenje na personalni menadžment, odnosno na pojedince, a raste značaj industrijskih odnosa, pa samim tim dolazi do mimoilaženja teorijskih postavki i potreba same prakse. I pored toga, u ovom periodu menadžment ljudskih resursa postaje prepoznatljiva naučna disciplina. Najznačajniji uticaj, na razvoj menadžmenta ljudskih resursa, kao naučne discipline, ali i prakse u sferi rada, imali su sledeći važni momenti: • Kolektivno pregovaranje – javlja se kao logična posledica intenzivnog sindikalnog organizovanja radnika, u prvo vreme često kroz štrajkove, što je pokrenulo i nastanak radnog zakonodavstva; • Naučno upravljanje - stavilo je akcenat na studije pokreta i vremena kako bi se povećala produktivnost, ali i na uvođenje različitih koeficijenata nagrađivanja zaposlenih prema učinku; • Razvoj industrijske psihologije5 - njen doprinos se vezuju za značaj analize posla i sposobnosti koje se zahtevaju na određenom radnom mestu kao i testiranje stavova pojedinaca, a kasnije i za primenu testova inteligencije (prvenstveno za potrebe vojske), testova ličnosti i interesovanja zaposlenih; • Teorija međuljudskih odnosa - koja je na osnovu rezultata dobijenih iz „Hotorn eksperimenata“ pomerila težište na socijalni aspekt organizacije i istakla važnu ulogu grupa u povećanju produktivnosti; • Bihejviorističke nauke - koje su potencirale značaj individualnih karakteristika, stavova, potreba i motivacije, kao što su: socijalna psihologija, teorija organizacije, organizaciono ponašanje i sociologija. Tokom svog razvoja naučna oblast menadžmenta ljudskih resursa je pretendovala da stvori izrazito fragmentiranu oblast izučavanja, jer su istraživači svoju pažnju usmeravali na različita pitanja, počev od pojedinačnih aktivnosti (regrutovanje, selekcija, nagrađivanje, trening, ocenjivanje) ka strategijskom shvatanju potrebe povezivanja upravljanja ljudskim resursima i poslovne strategije preduzeća. Hronološki tok promene fokusa istraživača u ovoj oblasti predstavljen je u tabeli 1. 4
Tyson, S., York, A., (1996) Human resource management, 3rd. Ed., Made simple books, p. 40 Hugo Munsterberg, „Psihologija i industrijska efikasnost“, 1913. Američka vojska je obavila kompletnu selekciju i klasifikaciju vojničkog i oficirskog kadra zahvaljujući primeni ovih testova, za Prvi svetski rat, 1917. godine. 13
5
Tabela 1: Promena fokusa istraživača u istorijskom kontekstu6 Vremenski period Do 1900. 1900-1910. 1910-1920. 1920-1930. 1930-1940. 1940-1950. 1950-1960.
1960-1970.
1970-1980.
1980-1990.
1990-2000.
Percepcije poslodavaca o tome Primarni fokus šta je zaposlenima potrebno Proizvodne Potrebe zaposlenih nisu tehnologije važne Uslovi rada Bezbedni radni uslovi Visoke plate za visoku Efikasnost produktivnost Individualne Ispitati razlike između razlike zaposlenih Sindikalno Zaposleni su protivnici. organizovanje, Grupne performanse Produktivnost utiču na produktivnost. Ekonomska Materijalna zaštita sigurnost Značajan stepen Međuljudski nadzora i pomoći od odnosi strane neposrednih rukovodilaca Potrebno je zaposlene Participacija, uključiti u proces Zakoni u oblasti odlučivanja rada i radnih Zaposleni iz različitih odnosa grupa treba da budu jednako tretirani Posao koji je izazovan i Izazovnost posla koji odgovara i kvalilet života individualnim na poslu sposobnostima Posao koji su izgubili usled recesije, Smanjenje međunarodne zaposlenosti konkurencije i tehnoloških promena Produktivnost kvalitet i prilagodljivost
Stvoriti uslove da se pravi razlika između rada i nerada i da zaposleni doprinose organizaciji
Oblasti interesovanja Disciplina Programi sigurnosti Studije pokreta i vremena Psihološki testovi, savetovališta za zaposlene Programi komunikacije sa zaposlenima. Stvaranje uslova za grupni rad Planovi penzijskog, zdravstvenog osiguranja, posebne beneficije Programi obuke rukovodilaca (igranje uloga, trening osetljivosti) Tehnike participativnog menadžmenta Jednake mogućnosti za sve programi afirmacije
Obogaćenje poslova, timski rad
Prekvalifikacija, orijentacija na potrošača, menadžment totalnog kvaliteta Usklađivanje potreba biznisa sa obukom zaposlenih, globalizacijom, etikom, diversifikovanošću ljudskih resursa: programi prilagođavanja zaposlenih
Do kraja 1980-ih godina, primaran interes istraživača je bio na pojedinačnim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa, kao što su: regrutovanje, 6
Ibid, str. 429 14
selekcija, nagrađivanje, obuka, ocenjivanje performansi itd. Međutim, trendovi u okruženju nametnuli su nove perspektive u istraživanju - strategijsku perspektivu, političku perspektivu, perspektivu ekonomske korisnosti, internacionalnu perspektivu. Među njima posebnu pažnju značajnog dela stručne javnosti pridobila su dva pristupa: strategijski i internacionalni pristup menadžmentu ljudskih resursa. Time je došlo i do širenja oblasti interesovanja ove discipline. Nužno je istaći da menadžment ljudskih resursa, kao naučnu disciplinu, karakteriše nedostatak integrativne teorije ili koncepta. Razlozi za to su višestruki. Prvi i najznačajniji je svakako istorijsko neteorijski karakter menadžmenta ljudskih resursa. Drugi važan razlog je u činjenici da su istraživači pažnju usmeravali na pojedinačne aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima i individualni nivo analize. Treći, ali ne i manje važan razlog jeste veliki uticaj koje su druge naučne discipline izvršile na razvoj ove discipline, što smo već pomenuli, a što je obeshrabrilo razvoj jedne integrativne teorije7. Možemo da zaključimo da menadžment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskim resursima, kao naučna disciplina, ima nekoliko važnih karakteristika: • Pragmatičnost - inicijalno nastala kao profesija i ostala u čvrstoj sprezi sa praksom; • Multidisciplinarnost - izrastala na saznanjima drugih disciplina, kao što su: naučno upravljanje, industrijska psihologija, socijalna psihologija, organizaciono ponašanje itd., koje su na njen razvoj izvršile najveći uticaj; • Nepostojanje integrativne teorije ili jedinstvenog konceptualnog okvira - što je rezultat pragmatičnog neteorijskog konteksta nastanka discipline, težišta na pojedinačnim aktivnosti i snažnog oslanjanja na druge naučne discipline. Upravljanje ljudskim resursima se neprestano menja i unapređuje čime se napuštaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajući mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktičnijim i humanijim formama upravljanja koje karakteriše humanizacija proizvodnih odnosa iskazana kroz veću motivaciju, zadovoljstvo i adekvatno stimulisanje. Na nastanak i razvoj savremene teorijske misli o upravljanju ljudskim resursima, prema nekim autorima, uticala su četiri perioda: period naučnog menadžmenta, period afirmacije socijalnih faktora, period strategijskog menadžmenta i period afirmacije japanskog menadžmenta (šema 1)8. Svaki od pomenutih perioda karakterističan je i po pristupu pojedinim pitanjima koja su bila u žiži menadžmenta ljudskih resursa.
7
Petković, M., Janićijević, N., Bogićević-Milikić, B., Organizacija, 5. Izd., Ekonomski fakultet, Beograd, 2008., str.428 8 Price, A., Human Resource Management in a Business Context, Thomson Business Press, 1977, p. 3; prema: Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Beograd, str. 54. 15
Pojam „ljudski resursi“ pojavljuje se osamdesetih godina prošlog veka u SAD i Engleskoj, odakle se širi i u druge regione sveta. U našoj zemlji, kao pojam, upotrebljava se od devedesetih godina prošlog veka. Ljudski resursi ne označavaju samo zaposlene već i njihove ukupne vrednosti i potencijale. Pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni ljudski potencijali u organizaciji: raspoloživa znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i veštine, moguće ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slično9. Šema 1: Uticaj na nastanak i razvoj upravljanja ljudskim resursima
Značaj ljudskih resursa je sve veći i efektivno upravljanje ovim resursima je strateški interes organizacije koji može da obezbedi konkurentsku prednost nad rivalima. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja organizacijom koji za svako radno mesto obezbeđuje sposobne i odgovorne kadrove i omogućuje da svaki pojedinac i organizacija u celini ostvare maksimalne poslovne ciljeve. Većina autora pod menadžmentom ljudskim resursima podrazumeva mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja performansi, nagrađivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i primenjivanja radnopravnih propisa, preduzima menadžment organizacije, radi obezbeđivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i ostvarivanja organizacionih i ličnih ciljeva.
9
Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str. 21. 16
1.2. Definisanje funkcije menadžmenta ljudskim resursima (MLJR) u organizaciji Definisanje funkcije menadžmenta ljudskim resursima (MLJR) u organizaciji nije jednostavno odrediti, s obzirom na to da se često koristi u dva različita značenja, odnosno, njima se opisuju i različite funkcije menadžmenta ljudskih resursa. Značenje, odnosno funkcije opisuju: (1) Aktivnosti menadžmenta, odnosno personalni menadžment i podrazumeva važnu poslovnu funkciju koja obuhvata niz raznovrsnih procesa, odnosno poslova i zadataka, kao što su: planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima, analiza poslova, zapošljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i socijalizacije, obuka i razvoj zaposlenih, i dr. (2) Označava određen pristup upravljanju ljudim.10 i podrazumeva deo funkcije upravljanja u celokupnom sistemu upravljanja u organizaciji. U tom smislu, MLJR se može definisati kao sistem koji obuhvata sve menadžment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiču na zaposlene u organizaciji - njihovo ponašanje, stavove, vrednosti i motivaciju i dr. Lako je zaključiti da su nosioci funkcije MLJR u organizaciji, pored službe ljudskih resursa, svi nivoi menadžmenta u organizaciji - strateški, srednji i operativni. Da bi se razumela priroda, domen i efekti menadžmenta ljudskih resura, potrebno je objasniti i razumeti ciljeve koji se ostvaruju pomenutim funkcijama, faktore koji uslovljavaju MLJR, kao i aktivnosti MLJR u organizaciji. 1) Upravljanje ljudskim resursima sa aspekta aktivnosti menadžmenta - personalni menadžment (poslovna funkcija): Aktivnosti personalnog menadžmenta sprovode organizacione jedinice za ljudske resurse, ili pojedinci određeni za tu poslovnu funkciju, koje treba da dostignu određene ciljeve u ime organizacije, i to: • Ciljeve koji se odnose na zaposlene. – Ostvarivanje tih ciljeva podrazumeva: utvrđivanje organizacionih struktura, utvrđivanje tipova ugovora pod kojima će raditi zaposleni, odabir i razvoj kadrova. Neophodno je zapošljavanje i zadržavanje najbolje radne snage, zadržavanje nivoa sposobnosti zaposlenog koji se traži i otpuštanje onih za koje se oceni da više nemaju ulogu u organizaciji. • Ciljeve koji se odnose na rad. – Specijalisti za ljudske resurse moraju voditi računa o tome da pojedinci budu motivisani i posvećeni poslu. Za dostizanje ovih ciljeva bitni su: obučavanje i razvoj, sistem nagrađivanja, disciplina zaposlenih, individualno ponašanje, postizanje i zadr-
10
Torrington, D,. Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 6. 17
žavanje visokih radnih standarda, inicijative zaposlenih i uključivanje u razvoj novih ideja. • Ciljeve koji se odnose na menadžment promena. – U savremenim organizacijama promene ne nastaju kao posledica nekog spoljašnjeg uticaja, već su one stalne i pokreću se potrebom za inovacijama, kao i pritiscima okruženja. Dostizanje ovih ciljeva postiže se angažovanjem i razvojem ljudi koji su sposobni da pokreću proces promena i zapošljavanjem agenata za promene koji utiču na prihvatanje promena. Ako su zaposleni učestvovali u kreiranju promena više će ih podržavati. • Administrativne ciljeve. – Ovi ciljevi podrazumevaju vođenje preciznih podataka o zaposlenima, rezultatima rada i obučavanja, kao i poslovanje u skladu sa zakonom i jasno navedenim mesečnim isplatama za zaposlene. Neophodno je uskladiti poreze i doprinose, praćenje zdravstvene zaštite, sistema zaštite na radu, zaključivanje kolektivnih ugovora sa radnicima i usklađivanje isplata i radnog vremena sa zakonskom regulativom. Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa (šema 2) ostvaruju se zapošljavanjem ljudi specijalizovanih za pojedine oblasti MLJR-a. Od tih specijalista se očekuje da daju pravne savete, postignu konsultantske dogovore i vode računa o celokupnom odnosu menadžmenta i zaposlenih. Poslove iz oblasti obučavanja i razvoja na sebe preuzimaju spoljni saradnici, ali i stručnjaci iz oblasti razvoja menadžmenta unutar organizacije koji su zaduženi za obučavanje. O ovim pitanjima više u delu koji se odnosi na organizaciju funkcije MLJR u organizaciji. Šema 2: Uloge i ciljevi MLJR-a11
11
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 8. 18
2) Menadžment ljudskih resursa (MLJR) sa aspekta upravljanja ljudima – fukcija upravljanja. U poslednje dve decenije XX veka prelaskom sa personalnog menadžmenta na menadžment ljudskih resursa došlo je do određenih promena o kojima su mišljenja podeljena. Jedno stanovište je da je personalni menadžment usresređen na radnu snagu, dok je MLJR usresređen na resurse. Personalni menadžer svoj rad usmerava na zaposlene – kroz regrutovanje, obučavanje, napredovanje i razvoj i drugo, ali i zadovoljavajući potrebe zaposlenih u vezi sa poslom, posebno brinući o njihovim platama. MLJR je uglavnom usmeren ka potrebama menadžmenta za obezbeđivanjem i angažovanjem ljudskih resursa (to ne moraju uvek biti zaposleni). Aktivnosti se sprovode sa ostalim članovima menadžmenta koji se bave ljudskim resursima, a ne direktno sa zaposlenima, a težište je na planiranju, nadgledanju i kontroli, a ne na posredovanju. Neki autori smatraju da je menadžment ljudskih resursa savremena mutacija dugog razvoja personalnog menadžmenta koji je imao šest faza razvoja, a da je MLJR sedma faza, pri tome se naglašava razlika između ova dva pristupa u modelu koji ilustruje „stereotipe personalnog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Razlike između ta dva pristupa prikazane su na tabeli 2. Tabela 2: Poređenje personalnog menadžmenta i HRM-a12 Personalni menadžment Perspektiva vremena Kratkoročan, reaktivan, i planiranja ad hoc, marginalan Psihološki odnos Poslušnost Sistemi kontrole Spoljašnja kontrola Pluralistička, Perspektiva odnosa kolektivna, niži stepen zaposlenog poverenja Birokratski/mehanički, Uobičajene strukture centralizovani, formalne i sistemi i definisane uloge Elementi
12
Uloge
Stručnjaci/profesionalne
Kriterijum evolucije
Minimizacija troškova
Menadžment ljudskih resursa Dugoročan, preventivan, strateški, integrisan Posvećenost Samokontrola Unitaristička, individualna, visok stepen poverenja Organski, prenosivi, fleksibilne uloge Većinom integrisane u linijski menadžment Maksimum korisnosti angažovanja ljudi
Torrington, D. Hall, L., Taylor, S. Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 10 19
1.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima Ljudski faktor je dugo vremena potiskivan u drugi plan, međutim razvojem naučne misli o upravljanju ljudskim resursima, ljudski faktor se tretira kao najznačajniji resurs organizacije. Nauka o upravljanju ljudskim resursima izučava savremene trendove menadžmenta i razvoja ljudskih resursa i u tom smislu predmet njenog izučavanja su: • upravljačke aktivnosti koje obuhvataju planiranje ljudskih resursa, regrutovanje, selekcija i popuna radnih mesta, razvoj, nagrađivanje, zaštita zaposlenih i slično; • interni i eksterni faktori upravljanja ljudskim resursima; • organizacione pretpostavke za ostvarivanje funkcije upravljanja ljudskim resursima; • odnosi između sindikata i menadžmenta organizacije. Opšti cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarenje uspeha kroz zaposlene. Menadžment ljudskih resursa na strategijskom nivou da bi doprineo konkurentskim prednostima organizacije ostvaruje sledeće ciljeve: • nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa, čime se procenjuju i zadovoljavaju buduće potrebe za ljudima, kao i njihovo napredovanje, permanentno obrazovanje i razvoj; • vrednovanje zaposlenih za posao koji obavljaju u skladu sa pokazanim rezultatima čime se povećava motivacija i zaposleni obavezuju na ostvarenje postavljenih ciljeva; • postavljanje dobrih odnosa u organizaciji koji se mogu održavati partnerskim odnosom između menadžera i zaposlenih. Menadžeri na operativnom nivou radi ostvarivanja navedenih ciljeva preduzimaju sledeće aktivnosti: • povećanje produktivnosti; • poboljšanje kvaliteta i usluga uključivanjem svih zaposlenih. Menadžment organizacije neprekidno traga za prihvatljivim rešenjima koji će zadovoljiti i ciljeve organizacije i individualne ciljeve zaposlenih. Kulić (2005) ciljeve i zadatke menadžmenta ljudskih resursa deli na ekonomske i socijalne. Najznačajniji ekonomski ciljevi i zadaci su: povećanje motivacije za rad i produktivnosti; smanjenje troškova poslovanja i racionalno korišćenje raspoloživih potencijala; obezbeđivanje konkurentske prednosti organizacije; prilagođavanje promenama i obezbeđivanje profita. Najznačajniji socijalni ciljevi i zadaci su: obezbeđivanje dobrih uslova za rad; poboljšanje materijalnog i socijalnog položaja; unapređivanje individualnih potencijala zaposlenih; izgradnja dobrih međuljudskih odnosa i briga o zdravlju zaposlenih. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima su promenljivi, dinamični, međusobno povezani i proizilaze iz rezultata koji se žele ostvariti, od nivoa pojedinačnog radnog mesta do nivoa cele organizacije. Ciljevi se tiču svakog zaposlenog i 20
organizacije u celini i u njihovom definisanju treba da učestvuju ne samo menadžeri nego i svi zaposleni, jer se time aktiviraju svi raspoloživi potencijali za njihovo ostvarenje.
1.4. Karakteristike menadžmenta ljudskih resursa Ljudi svojim stručnim kvalifikacijama, kvalitetima, sposobnostima, specifičnostima, ulogom i značajem u procesu poslovanja predstavljaju kadrovsku osnovu i uslov uspešnosti poslovanja organizacije. Njihova specifičnost i njihov značaj između ostalog, ogledaju se u sledećem: • ljudski resursi za razliku od ostalih resursa mogu da stave u funkciju sve umne, fizičke i druge potencijale kojima raspolažu; • ljudski potencijali dobro ukomponovani i usmereni u pravcu timskog koncepta rada obezbeđuju sinergijski efekat, koji ukupne rezultate rada čini većim od pojedinačno ostvarenih rezultata; • rezultati rada pojedinaca, grupa, timova i organizacije u celini, između ostalog, zavise i od ponašanja i motivisanosti zaposlenih i menadžera; • jedino čovek može oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, stvarati kreacije, osmišljavati nove proizvode i slično; • pojedinačna znanja, sposobnosti, kvaliteti i dometi predstavljaju osoben i po mnogo čemu jedinstven potencijal organizacije, naročito ako se dobro ukomponuju i na pravi način usmere ka ostvarivanju organizacionih ciljeva; • ljudski resursi imaju dugoročan uticaj na poslovanje organizacije između ostalog i zbog toga što se dejstvo određenih odluka i promena može godinama odražavati na ukupne efekte poslovanja; • odnos organizacije prema ljudskim resursima ima višestruko dejstvo – ekonomske, socijalne i zdravstvene prirode; • ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim pre što se upotrebom ne obezvređuju i ne smanjuju nego potvrđuju i povećavaju; • ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama jer je ostvarivanje istih gotovo nezamislivo bez uključivanja čoveka i njegovih umnih i drugih potencijala; • ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse, jer bez čoveka i njegovog rada nema ni viška vrednosti, odnosno novostvorene vrednosti.13 Osnovna uloga upravljanja ljudskim resursima jeste usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzeća. To je briga o ljudskoj komponenti organizacione strukture preduzeća. 13
Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str. 22. 21
Razlikujemo strategijsko i operativno upravljanje ljudskim resursima14. Strategijsko upravljanje ljudskim resursima zasniva se na generalnoj strategiji preduzeća i na strategiji njegovih poslovnih jedinica, dok operativno upravljanje razrađuje strategijske planove kadrova. Razvoj menadžmenta ljudskim resursima kao naučne i nastavne discipline karakteriše favorizovanje humanističkih ciljeva i principa. Savremeno poimanje menadžmenta ljudskim resursima ne podrazumeva samo čoveka koji ide na posao da bi radio i primao platu, nego da bi se nešto i pitao odnosno tretira zaposlenog kao subjekt upravljanja. Menadžment ljudskim resursima sve više postaje kolektivna aktivnost u kojoj učestvuju i menadžeri i zaposleni. Stalne promene okruženja, ubrzani razvoj nauke i tehnologije, povećanje konkurentnosti, svakodnevno suočavanje sa određenim teškoćama i izazovima zahteva od menadžmenta organizacije da stalno traga za dobrim i adekvatnim rešenjima. U tom kontekstu osnovne karakteristike menadžmenta ljudskim resursima su: • zaposleni se posmatraju kao sredstva ili kao ljudski kapital u koji treba investirati kroz obezbeđenje mogućnosti za učenjem i razvoj „učeće organizacije“; • ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti; • smanjenje broja nivoa upravljanja radi neposrednije komunikacije između menadžera i zaposlenih; • decentralizacija upravljačkog procesa odnosno prenos dela upravljačkih ingerencija sa viših na niže nivoe upravljanja; • participacija zaposlenih u upravljanju kroz uključivanje i aktivnije učešće u vršenju upravljačkih aktivnosti; • stalna prilagodljivost upravljačkog procesa i upravljačkih aktivnosti kako bi se našla prihvatljiva i održiva rešenja za zahteve okruženja; • povećanje samostalnosti u radu i odlučivanju zaposlenih što ih čini zadovoljnijim i motivisanijim za rad; • favorizovanje, ali i stalno unapređenje znanja, sposobnosti i kreativnosti je uslov napretka, ali i opstanka organizacije; • težište je na zaposlenom i njegovim vrednostima kao najznačajnijem resursu organizacije; • opredeljenost za ostvarivanje individualnih ciljeva i interesa, a ne samo organizacionih; • humanizacija odnosa između menadžmenta organizacije i zaposlenih. Navedene karakteristike ukazuju na značaj promena u načinu vođenja i tretiranja ljudskih resursa u organizaciji. Što istovremeno ukazuje i na značaj menadžmenta ljudskim resursima, a one koji to sprovode stavlja pred ozbiljne izazove.
14
Babić, M., Stavrić, B., Menadžment:struktura i funkcije, KIZ-Centar, Beograd, 1999, s.7. 22
1.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima S obzirom na to da su ljudski resursi jedan od najznačajnijih faktora tržišne uspešnosti, preduzeća pridaju sve veći značaj ljudima, njihovim vrednostima i sposobnostima. Upravljanje ljudskim resursima svoju punu potvrdu nalazi i u teoriji u praksi kroz neprekidni razvoj i unapređenje. U tom smislu govorimo o dve vrste faktora koje utiču na menadžment ljudskih resursa, jednu grupu čine faktori koji utiče na razvoj i unapređenje menadžmenta ljudskih resursa, prevashodno kao naučne discipline i druge grupe faktora koji bitno utiču na izvršenje prakse menadžmenta ljudskih resursa. Razume se, da pojedini faktori imaju jednakog uticaja i na teoriju i na praksu, recimo demografski faktor. Na razvoj i unapređenje menadžmenta ljudskim resursima, kao naučne discipline, utiču brojni faktori, od kojih su najznačajniji: ekonomski faktori, faktori koji proističu iz kadrovskog i naučno-tehnološkog razvoja i ostali faktori. Ekonomski faktori uticali su na prerastanje personalnog menadžmenta u menadžment ljudskih resursa čime su na značaju dobili ljudi, njihove vrednosti i sposobnosti. Najznačajniji ekonomski faktori su: 1. Procesi otvaranja, globalizacije i integracije. – Poslednje decenije karakteriše sve veće otvaranje nacionalnih ekonomija, razmene roba i angažovanja kapitala u međunarodnim razmerama što dovodi do internacionalizacije ekonomije, jačanja međunarodne tržišne konkurencije i velike moći pojedinih multinacionalnih kompanija. Da bi izdržale konkurentnost organizacije se moraju dobro organizovati i maksimalno osloniti na svoje zaposlene. Ovo zahteva drugačiji odnos prema zaposlenima, njihovim mogućnostima i kvalitetima. Upravljački proces mora neprekidno da se prilagođava i prati tržišnu konkurenciju. Značaj koji se pridaje ljudima uz procese koji se odvijaju, u velikoj meri doprinosi razvoju i aktuelnosti upravljanja ljudskim resurima. 2. Promena metoda privređivanja. – Novi uslovi privređivanja, novi oblici radnog odnosa i novi oblici svojine zahtevaju fleksibilizaciju proizvodnih metoda. Nove metode privređivanja, konkurencija i liberalizacija tržišnih uslova rada, nameće potrebu organizaciji da se prilagođava i iznalazi modalitete za racionalno korišćenje i upravljanje ljudskim resursima. To dovodi do ubrzanog razvoja menadžmenta ljudskih resursa. 3. Diverzifikacija tržišta rada. – Globalizacija ekonomije dovela je do mešanja radnika iz različitih zemalja, afirmacije novih tehnologija, oblika rada i radnog odnosa. Visokospecijalizovani rad je postao konkurentniji na tržištu što nameće potrebu za neprekidnim usavršavanjem i inoviranjem znanja i veština zaposlenih. Upravljanje ljudskim resursima ne može biti unificirano, već se mora prilagođavati organizacionoj 23
stvarnosti i konkretnim zaposlenima što uostalom i nameće diverzifikacija tržišta rada. 4. Naftna kriza. – Nestašica nafte izazivala je i izazivaće velike poremećaje na svetskom i domaćim tržištima i dovodiće do naglih poskupljenja većine proizvoda. U takvim okolnostima ljudski resursi dobijaju na značaju, jer svojim kreativnim sposobnostima doprinose bezbolnijem prevazilaženju kriznih situacija a najodgovorniji za mobilnost zaposlenih u takvim situacijama su oni koji sa njima upravljaju. 5. Japanska privredna ekspanzija. – Ubrzani razvoj japanske privrede nije bio rezultat nadmoćne tehnologije i jeftinih sirovina već drugačiji odnos prema zaposlenima. Odnos prema zaposlenima je humaniji i prisniji, a zaposleni preduzeće doživljavaju kao svoj dom. Može se zaključiti da su za ubrzani japanski razvoj najzaslužniji ljudski resursi i briga o ljudima. Faktori kadrovskog i naučno-tehnološkog razvoja. Najznačajniji faktori kadrovskog i naučno-tehnološkog razvoja koji utiču na razvoj i aktuelizaciju upravljanja ljudskim resursima su: 1. Pojava novih struka i zanimanja. – Razvoj nauke i tehnologije i društvene zakonitosti razvoja utiču na pojavu novih struka i zanimanja koje otvaraju nove perspektive. Menadžment ljudskih resursa mora znati koji su kadrovi potrebni, kako izvršiti regrutovanje i odabir visokokvalitetnog kadra kao i način njihove obuke i usavršavanja. Pojava novih struka i profesija dovodi i do odgovarajućih promena u upravljanju ljudskim resursima. 2. Naučno-tehnološki razvoj. – Razvoj nauke i tehnologije zahteva stalno usavršavanje ljudskih resursa bez obzira na to što i kadrovski razvoj ubrzava naučno-tehnološki razvoj. Osnovna pretpostavka opstanka i razvoja ljudskog društva su sprega između čoveka, njegovih znanja i veština, na jednoj strani, i tehnologije kao njegovog stvaralaštva na drugoj strani. Za upravljanje visokorazvijenom tehnologijom neophodni su dobro osposobljeni kadrovi. Razvojem tehnologije razvija se i nauka i obratno. Menadžment ljudskih resursa kroz proces upravljanja ljudskim resursima mora pratiti tehničko tehnološki razvoj. 3. Intelektualizacija profesije i rada. – Nastala kao direktna posledica naučnotehničke i tehnološke revolucije i podrazumeva porast obrazovnog nivoa zaposlenih da bi mogli obavljati svoj posao ili njegove delove. To su potrebe dinamičkog usklađivanja promena zanimanja i kvalifikacija koje uslovljava delatnost odnosno poslovi u organizaciji u cilju promene zanimanja i nivoa kvalifikovanosti radnika15. Zbog toga, znanje (nauka) postaje primarno u odnosu na vlasništvo i sredstva za proizvodnju što ih čini pokretačkom i proizvodnom snagom modernog društva. Visoko 15
Džinović, M., Dulanović, Ž., Osnovi organizacije, FON, Beograd, 1992, str. 121. 24
osposobljeni kadrovi mogu da stvaraju i primenjuju novu tehnologiju, da prilagođavaju organizaciju rada i da obavljaju najsloženije upravljačke poslove. Ljudski kapital dobija primat, a ulaganje u ljude postaje korisnije nego ulaganje u kapital. Konkurentnost se ne može održati bez oslanjanja na znanje, inovacije i na unapređenje naučnoistraživačkog rada. Sve ovo doprinosi i razvoju menadžmenta ljudskih resursa. Ostali faktori menadžmenta ljudskim resursima. Najznačajniji ostali faktori koji doprinose razvoju upravljanja ljudskim resursima su: 1. Promena vrednosti i stila života. – Zahvaljujući sredstvima masovnih komunikacija i njihovom uticaju došlo je do značajnih promena u vrednosnim stavovima i prihvatanja novih pravila ponašanja. Danas čovek ne gleda na život i rad kako je na to ranije gledao. Mnogi žele konforan način života i gomilanje bogatstva. Savremeno društvo je postalo potrošačko društvo i ukoliko svoje potrebe ne mogu zadovoljiti ljudi postaju nezadovoljni i nedovoljno motivisani za rad, čega moraju biti svesni menadžeri. Kroz upravljanje ljudskim resursima mora se ulagati u ljude, u njihov razvoj i zadovoljenje njihovih potreba. 2. Demografske promene. – Usled velikog priraštaja stanovništva i ogromnog viška radne snage u nedovoljno razvijenim zemljama dolazi do odlaska stanovništva u razvijene zemlje u kojima je stopa nataliteta u stalnom padu. Zemlje u kojima su najveći prilivi emigranata, preduzimaju akcije za uspostavljanje efikasne kontrole nad njihovim prihvatom i daljim tretmanom. Usled migracionih kretanja dolazi do promene strukture zaposlenih u organizacijama, različitosti kultura, vera, stavova i navika, stvarajući nove obaveze menadžmentu ljudskih resursa16. 3. Povećano zaposlenje žena. – Udeo žena u strukturi zaposlenih iz godine u godinu se povećava i one su sve prisutnije u javnom, privrednom, političkom i kulturnom životu. Pojedine poslove žene kvalitetnije obavljaju nego muškarci, što menadžerima i te kako treba da bude prisutno prilikom regrutovanja i selekcije kadra. U toku radnog odnosa moraju se poštovati zakonski i drugi propisi zaštite žena. Drugu grupu faktora koji bitno utiču na izvršenje prakse menadžmenta ljudskih resursa, neki autori definišu sa nešto izmenjenim pristupom i čine ih različiti faktori okruženja koji se dele na interne i eksterne (Kulić, 2005).
16
Procenjuje se da će do 2040 godine polovina stanovništva SAD biti Afrikanci, Latinoamerikanci, rođeni Amerikanci i/ili Amerikanci azijskog porekla. U nekim kompanijama kao što je Selectron Corporation u Kaliforniji, ima 3200 zaposlenih koji su pripadnici 30 različitih nacionalnosti i govore oko 40 različitih jezika i dijalekata. 25
A) Interni faktori koji utiču na upravljanje ljudkim resursima su faktori koji se nalaze unutar organizacije na koje se može uticati i oni su: karakteristike organizacije, karakteristike zaposlenih i karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju. 1. Karakteristike organizacije. – Raznim dokumentima regulisano je funkcionisanje organizacije sprovođenjem aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi i zadaci poslovanja. Ostvarivanjem planova obezbeđuje se stabilno poslovanje organizacije. Najznačajniji faktori na koje se može uticati, a koje opredeljuje karakteristika organizacije, su: • realna i ostvariva strategija poslovanja i razvoja (usmerena u pravcu ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva); • postavka organizacione strukture oblikovana u procesu organizovanja preduzeća; • organizaciona kultura organizacije (običaji, navike, tradicija, shvatanja i slično); • klima u organizaciji (izražena kroz stanje međuljudskih odnosa, ulogu zaposlenih u upravljanju, sistem nagrađivanja i slično); • veličina organizacije; • uređenje tehničko-tehnološkog sistema organizacije koji dovodi do veće prilagođenosti okruženju. 2. Karakteristike zaposlenih. – Na formiranje ličnih osobina ljudi kao što su karakter, temperament, sposobnost, stav i drugo, utiču različiti biološki, prirodni, društveni i drugi faktori. Dolaskom u organizaciju ljudi se ne odriču svojih osobina već ih delimično menjaju, prilagođavaju i nadograđuju. Zaposleni utiču na organizaciju i njene ciljeve, a organizacija i njen menadžment utiču na zaposlene, njihove interese, razvoj i ponašanje. Za organizaciju poseban značaj imaju: • lične karakteristike i interesi zaposlenih; • radna motivacija; • stavovi; • zadovoljstvo poslom; • organizaciona posvećenost; • predrasude; • sposobnosti i drugi kvaliteti. Stavovi. Zapadni autori17 poseban značaj daju stavovima zaposlenih prema radu i prema organizaciji. Ističu da stavovi imaju tri komponente: evaluativnu (šta osećate), kognitivnu (šta verujete) i bihejviorističku komponentu (kako ste predisponirani da delujete). Stavovi se mogu definisati kao relativno stabilan skup osećanja, verovanja i bihejviorističkih predispozicija prema nekom određenom objektu. Zaposleni svoje stavove vremenom menjaju. Ukoliko postoji više alternativa izbora, ljudi prema izabranoj alternativi pokazuju pozitivan odnos, a prema odba17
Grinberg, Dž., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Beograd, 1998, str. 152. 26
čenoj negativan. Nedoslednost odnosno govoriti jedno, a raditi drugo i usaglašavati stav sa osećanjima dovodi do neprijatnog stanja koje se naziva kognitivna disonanca. Važno za upravljanje ljudskim resursima, jeste menjanje stavova onih kojima upravljamo, radi ostvarenja organizacionih ciljeva. U praksi se to čini primenom različitih metoda i tehnika, o čemu će biti više reči u narednom poglavlju. Zadovoljstvo poslom . Menadžeri moraju poznavati koliko su zaposleni zadovoljni svojim poslom. Praćenjem putem medija stiče se utisak da su zaposleni nezadovoljni svojim poslom, ali su istraživanja koja su vršena u SAD, Meksiku i Španiji pokazala da je oko 80 % zaposlenih relativno zadovoljno svojim poslom. Istraživanjima su utvrđene grupe zadovoljnijih odnosno nezadovoljnijih radnika svojim poslom, i to: • zaposleni na rukovodećim mestima i stručnjaci obično su zadovoljniji poslom nego fizički radnici; • stariji su zadovoljniji od mlađih; • zaposleni sa dužim iskustvom su zadovoljniji od zaposlenih sa kraćim iskustvom; • žene i članovi manjinskih grupa su nezadovoljniji svojim poslom od muškaraca i članova većinskih grupa. Na osnovu mnogih istraživanja utvrđeno je da postoje dve osnovne kategorije zadovoljstva poslom: a) organizacioni uzroci (sistem nagrađivanja, percipirani kvalitet kontrole, radna i društvena simulacija i prijatni radni uslovi) i b) lični uzroci (ličnost, posao koji je u skladu sa interesima, status i radni staž i opšte zadovoljstvo životom). Organizaciona posvećenost. Za efikasni menadžment ljudskim resursima veoma je značajno koliko se zaposleni identifikuju sa organizacijom, njihova angažovanost i spremnost da je napuste. Najvažniji faktori koji utiču na organizacionu posvećenost su: karakteristike posla; priroda nagrade; mogućnost alternativnog zaposlenja; ponašanje organizacije prema novozaposlenima18 i lične karakteristike. Zaposleni koji su veoma posvećeni svojim organizacijama ponašaće se različito od onih koji to nisu. Glavni efekti organizacione posvećenosti utvrđeni kroz istraživanja su: • ljudi koji imaju visok stepen organizacione posvećenosti manje će odsustvovati sa posla i dobrovoljno ga napuštati; • organizaciona posvećenost dovodi do visokog stepena spremnosti za zajedništvo i žrtvovanje; • organizaciona posvećenost dovodi do pozitivnih ličnih posledica. Predrasude su negativni stavovi koje imamo prema drugima i koji se zasniva na njihovom pripadništvu određenoj grupi. Ponašanje koje sledi iz predra18
Kaldvel, Četman i O Rejli utvrdili su da organizaciona posvećenost zavisi od toga da li organizacija koristi rigorozne metode regrutovanja, od načina komunikacije, kao i jasnih organizacionih sistema vrednosti. 27
suda, a javlja se kao različito ophođenje prema ljudima na osnovu predrasuda naziva se diskriminacija. Predrasude mogu da budu izvor ozbiljnih sukoba među ljudima, da imaju negativan uticaj na karijere ljudi koji su mete ovih stavova i mogu da imaju štetan psihološki uticaj na žrtve diskriminacije. Danas u vreme konkurentne globalne ekonomije, ovakve pojave u upravljanju ljudskim resursima su nedopustive. Predrasude se najčešće zasnivaju u odnosu na: godine starosti; fizičko stanje; seksualnu orijentaciju, rasno i nacionalno poreklo i protiv žena. Usled heterogenosti radne snage, tržišna konkurentnost velikih kompanija uveliko zavisi od sposobnosti njenih menadžera da prihvate, vrednuju i efikasno upravljaju različitostima. Programi upravljanja različitostima pomažu organizacijama da ustanove najbolji način za upravljanje i korišćenje bogatog pula talenata heterogene radne snage. 3. Karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju. – Organizacionu strukturu organizacije i način upravljanja opredeljuju priroda, vrsta i zahtevi poslova koji se obavljaju. B) Eksterni faktori koji utiču na organizaciju nalaze se izvan organizacije i izvan direktne kontrole njenog menadžmenta. Na spoljne uticaje, organizacija može veoma malo da utiče. Eksterni faktori grupisani su kao: aktivnosti države, ekonomsko okruženje i kulturno okruženje. 1. Aktivnosti države. – Država svojom regulativom i drugim merama i aktivnostima propisuje određena pravila kojih se moraju pridržavati svi subjekti kojima su namenjeni. Ona je zainteresovana za dobre odnose između poslodavca i zaposlenih. Uticaj države na privredne subjekte i sistem upravljanja ostvaruje se i pospešivanjem procesa kolektivnog pregovaranja, proširivanjem dejstva kolektivnih ugovora, aktivnom politikom zapošljavanja i slično. Možemo zaključiti da je uticaj države na organizaciju i sistem upravljanja ljudskim resursima dvojak, i to: uticaj koji se ostvaruje posredstvom njene normativne delatnosti i uticaj koji se ostvaruje posredstvom drugih njenih aktivnosti. Normativna delatnost: − normativna delatnost u oblasti radnih odnosa (država ustavom, zakonima i podzakonskim aktima utvrđuje određena pravila i principe preko kojih obezbeđuje ostvarivanje i zaštitu osnovnih prava iz radnog odnosa, a menadžment ljudskih resursa bira najpogodniji način za njihovo primenjivanje); − normativna delatnost u drugim oblastima (na upravljanje ljudskim resursima imaju uticaj propisi koji se donose u oblasti ekonomske, razvojne i socijalne politike, politike cena, carinske, kreditne i poreske politike itd.)
28
Posebne aktivnosti države: − pospešivanje procesa kolektivnog pregovaranja (država odgovarajućim merama i aktivnostima podstiče organizacije poslodavaca i sindikata na dijalog i saradnju); − pružanje pomoći u mirnom rešavanju kolektivnih radnih sporova; − aktivna politika zapošljavanja (preduzimanje aktivnosti usmerenih u pravcu otvaranja novih radnih mesta i podsticanje poslodavaca na zapošljavanje novih radnika) 2. Ekonomsko okruženje organizacije je faktor koji značajno utiče na upravljanje ljudskim resursima. Da bi se opstalo na tržištu u uslovima tržišne konkurencije, neophodno je obezbediti i staviti u funkciju sav neophodni potencijal, uključujući i ljudske resurse. Ljudski resursi se smatraju najvažnijim ekonomskim i razvojnim resursom savremene organizacije. Menadžment ljudskih resursa treba da pronađe, obezbedi, obuči, održi i razvija ljudske resurse radi ostvarenja dobrih poslovnih rezultata. Ukoliko su dobri poslovni rezultati to je znak da je izabrani model upravljanja ljudskim resursima dobar, i obratno. Na model upravljanja ljudskim resursima utiče model tržišne privrede i drugi ekonomski faktori. Model tržišne privrede i njihov uticaj na upravljanje ljudskim resursima: − model slobodnog tržišta (kontrola privrednih tokova od strane države svedena je na minimum, a radnici su nedovoljno zaštićeni. Zastupljen je koncept „tvrdog upravljanja ljudskim resursima” u cilju realizacije trenutnih interesa, a zapostavljena je obuka, razvoj i dugoročna briga o kadrovima.); − model socijalne tržišne privrede (država je opredeljena za očuvanje socijalnog mira i veću socijalnu sigurnost zaposlenih, a segmentima upravljanja ljudskim resursima poklanja se maksimalna pažnja i zastupljen je koncept „mekog upravljanja”); − japanski model (ljudski resursi su najveće blago organizacije, a odnosi između radnika i menadžera su veoma korektni, zasnovani na saradnji i na međusobnom uvažavanju) Uticaj drugih faktora na upravljanje ljudskim resursima: − ekonomska globalizacija dovodi do razvoja novih metoda upravljanja; − ekonomska samostalnost organizacije u uslovima tržišne konkurencije doprinosi značaju ljudskih resursa. 3. Kulturno okruženje. – Sprovedenim kulturološkim istraživanjima i dobijenim rezultatima utvrđeno je da kultura okruženja ne opredeljuje samo način života već i način rada i poslovanja. U društvima gde postoji 29
visok stepen poverenja između ljudi, dominiraju velike organizacije (Japan, Nemačka, SAD), a u društvima sa niskim stepenom poverenja dominiraju mala i porodična preduzeća (Italija i Grčka). Uticaj vrednosti američkog i japanskog društva, koji bitno opredeljuje i odnos prema radu, prikazan je u tabeli 3. Tabela 3: Vrednosti američkog i japanskog društva19 SAD Individualizam Autonomija Konkurencija Individualno postignuće Karijera i uspeh Razlike i lično bogaćenje Pojedinačni rezultati i nagrade Profesionalnost i kompetentnost Efikasnost i profit
Japan Kolektivizam Zajedništvo Saradnja i harmonija Senioritet i poštovanje Pripadnost organizaciji i društvu Jednakost društvenih interesa Grupni rezultati i nagrade Prioriteti i etika Dugoročni razvoj i uspešnost
Uticaji kulture na upravljanje ljudskim resursima su različiti (videti tabelu 4): • kultura utiče na strategiju i strukturu organizacije, na odnose između privrednih partnera i na uvažavanje čoveka; • kultura i kulturne vrednosti utiču na produktivnost, motivaciju i potrebu ljudi da se obrazuju, menjaju i razvijaju; • kulturno okruženje utiče na način napredovanja, stil upravljanja i odnose između poslodavaca i zaposlenih. Tabela 4: Aspekti kulturnih razlika Pojmovi menadžmenta Preduzeće Cilj preduzeća Zaposleni Međuljudski odnosi Profit Motiv za rad Proizvodnja Personal Napredovanje Plata 19
Značenje i odnos prema pojmovima u kulturama SAD JAPAN Tim u sportu Porodica Pobediti Preživeti Igrači u timu Deca u porodici Funkcionalni Emocionalni Cilj sam po sebi Sredstvo za ostvarenje cilja Individualna zarada Grupna atmosfera Produktivnost Trening Efikasnost Održavanje Saglasno sposobnostima Saglasno lojalnosti Saglasno rezultatima Nagrada za strpljenje
Kulić, Ž. , Menadžment ljudskih potencijala, Beograd, 2005, str. 90 30
Menadžment ljudskih resursa mora uvažavati kulturno okruženje i kulturne razlike i da to koristi kao podsticaj za razvoj organizacije i tržišnu konkurentnost. Aktuelne promene i procesi u okruženju utiču na organizaciju i strategiju ljudskih resursa. Da bi organizacija mogla pravovremeno i efikasno odgovoriti na uticaj okruženja potrebno je pravovremeno i neprekidno prikupljati podatke o tom okruženju, analizirati okruženje i planirati reakcije. Torington, Hol i Tejlor (2004), predlažu izradu mape okruženja, za određeni period, prikazanu u obliku točka (šema 3). Šema 3: Mapa okruženja
Svaki od delova točka može predstavljati faktor okruženja. Na primer faktor – potencijalni radnici, može se razraditi pretpostavkom kakve će zahteve taj faktor imati prema organizaciji i kako bi organizacija trebalo da odgovori da bi postigla ciljeve. Zahtevi potencijalnih radnika mogu da budu: potreba za karijerom, a ne za poslom; želja da se prema njima odnose kao prema ljudima, a ne kao prema mašinama; želja za boljom obukom, i slično. Menadžeri moraju da razmotre šta bi organizacija trebala da ponudi da bi zadovoljila zahteve i postigla organizacioni cilj.
1.6. Strategijski pristup menadžmentu ljudskih resursa Sve više se zastupa stav da je konkurentska prednost u poslovanju pre ljudski potencijal nego dostupnost kapitala ili upotreba tehnologija. Neki zapadni
31
autori20 tvrde da kvalitet menadžmenta ljudskih resursa najbitnije utiče na rad i poslovanje organizacije. Jedna od najznačajnijih razlika između MLJR i personalnog menadžmenta je strateški pristup. Ljudski resursi moraju biti ključni „igrači” . Strategija ljudskih resursa se postepeno menjala i razvijala. Smatra se da strategija ljudskih resursa ne mora biti napisana kako je Tajson (Tyson, 1995) definisao kao „namere korporacije očigledne i skrivene u odnosu na upravljanje zaposlenima, izražene kroz filozofiju, politiku i praksu“. Strategija je politički i razvojni proces koja se formira, a ne formuliše, i koja se menja u skladu sa događajima unutar organizacije i okruženja. Organizaciona celina za ljudske resurse često je isključena iz procesa formiranja strategije, dok se strategija ljudskih resursa najpre sagledava u procesu implementacije organizacionih strategija. Ulrih (Ulrich, 1998) ističe da je među kvalitetima najuspešnijih organizacija sposobnost da se strategija brzo sprovede u delo, odnosno da se izvrši implementacija strategije ljudskih resursa. Na šemi 4, dat je prikaz mogućih odnosa između organizacije i strategije upravljanja ljudskim resursima. Te odnose karakteriše pet različitih modela, i to: 1. model odvajanja (A) – čest je slučaj u manjim organizacijama i u njemu ne postoji nikakva povezanost između strategije ljudskih odnosa i organizacione strategije; 2. model uklapanja (B) – predviđa uklapanje strategije ljudskih resursa u organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao ključ u implementaciji organizacione strategije. Ovaj model je zastupljen u organizacijama koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju sa top menadžmenta na niže organizacione celine, ali se i od organizacionih celina (uključujući i organizacionu celinu za ljudske resurse) očekuje da predlože funkcionalnu strategiju koja će omogućiti realizaciju organizacione strategije; 3. model dijaloga (V) – uključuje uzajamnu komunikaciju i razmatra druge mogućnosti organizacione strategije; 4. holistički model (G) – ljudske resurse tretira kao ključ konkurentske prednosti za implementaciju organizacione strategije. Prema Bejrdu (Bairdy, 1983) nema strategije bez strategije ljudskih resursa; 5. model zasnovan na ljudskim resursima (D) – ljudske potencijale predstavlja kao ključ konkurentske prednosti za postizanje bilo koje strategije. Ovaj model je odraz strateške MLJR perspektive koja se zasniva na resursima i posmatra ga kao zaokret ljudskih resursa od implemenatora strategije do pokretačke snage u formulaciji strategije.
20
Boxall, P., Steneveld, M., (1999), Human resource strategy and competetive advantage: A lonitudinal study of engineering consultancies, Jounal of management studies, Vol 36, No 4, pp. 443 32
Šema 4: Mogući odnosi između organizacije i strategije ljudskih resursa21
Postoje tri teoretska pristupa strategijskom menadžmentu ljudskih resursa (MLJR), i to: 1) Univerzalni pristup zasniva se na koncepciji menadžmenta ljudskih resursa kao „najbolje prakse“, baziran na četiri cilja politike ljudskih resursa koji moraju biti postignuti da bi se došlo do željenih organizacionih razultata (šema 5). • strateška integracija - MLJR je integrisan u strateško planiranje; • posvećenost - zaposleni su deo organizacije što pokazuju odnosom prema učinku; • fleksibilnost - struktura organizacije je prilagodljiva; • kvalitet - visoko kvalitetni radnici obezbeđuju visok kvalitet robe i usluga.
21
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 32. 33
Šema 6: Ciljevi politike ljudskih resursa22
2) Pristup uklapanju ili mogućnosti podrazumeva spoljašnje uklapanje (strategija ljudskih resursa se uklapa u zahteve poslovne strategije) i unutrašnje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa međusobno se uklapaju). Šema 6., prikazuje menadžment ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju. Šema 6: Strategijski menadžment i uticaji okruženja23
22
Guest, D., 1989, Personnel and HRM: Can you tell the diference, Personnel Management, Januar, p. 49. 23 Fombrun, C., Tichy, M., Devanna, M. A., 1984, Strategic Human Resource Management, p. 35. 34
Na šemi br. 7 model je prikazan kao okvir u kome se selekcija, evaluacija, razvoj i nagrađivanje uzajamno podstiču u cilju produktivnosti zaposlenih. Šema 7: Ciklus ljudskih resursa24
Teorijski pristup uklapanju ili mogućnosti mnogo je analiziran, istraživan, potvrđivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznošene ovaj model još uvek postoji. 3) Pristup koji se zasniva na resursima - zasniva se na vezi između unutrašnjih resursa, strategije i učinka. Razvojem ljudskog kapitala obezbeđuje se konkurentska prednost. Postoje četiri načina na koje ljudski resursi ostvaruju konkurentsku prednost, i to: • resurs mora imati vrednost - spajanjem kompetencije pojedinca sa zahtevima organizacije procenjuje se vrednost; • neučestalost resursa - poteškoće koje imaju organizacije u traganju za naj „talentima” ; • otežano imitiranje resursa - nemogućnost konkurenata da kopiraju resurs; • resurs treba da bude nezamenljiv - ljudski resursi ne postaju dotrajali za razliku od tehnologije i mogu prelaziti sa jednog na drugo tržište. Pristup koji se zasniva na resursima često je posvećen liderima, a Boksal (Boxall, 1996) tvrdi da ovaj pristup daje osnovu za razvoj osnovnog resursa – lidera u organizaciji. Odnos između ljudskog kapitala, prakse ljudskih resursa i konkurentske prednosti (šema 8) daje konceptualnu osnovu za ljudske resurse kao izvor konkurentske prednosti i kreiranja strateške sposobnosti. Bazen ljudskog kapitala mora se razvijati kroz prakse ljudskih resursa i omogućiti da organizacija uči brže i efektnije od konkurenata, čime postaje inteligentnija i fleksibilnija od svojih rivala. Prakse ljudskih resursa moraju regrutovati i razvijati bazen ljudskih resursa
24
Ibid, str. 41 35
i stvarati čvrstu konkurentsku praksu u samoj organizaciji. U organizaciji takođe mora postojati sklad između interesa zaposlenih i interesa organizacije. Šema 8: Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti25
Organizacione celine za ljudske resurse nisu u dovoljnoj meri uključene u planiranje i razvoj organizacione strategije i strategije ljudskih resursa. Koliko će stručnjaci za ljudske resurse biti uključeni u strategiju ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruženja, kulture organizacije, glavnog izvršnog direktora, članstva u upravnom odboru i od kvaliteta viših stručnjaka za ljudske resurse. Ukoliko organizaciona celina za ljudske resurse želi da ima značajan uticaj u planiranju i razvoju organizacione strategije i strategije ljudskih resursa mora da govori poslovnim i finansijskim jezikom, kao i da: • obrazloži aktivnosti vezane za ljudske resurse u pogledu poslovnog uspeha; • sprovodi aktivnosti najpre kao poslovni menadžer, a potom kao menadžer za ljudske resurse; • postavi linijske menadžere za ljudske resurse; • koncentriše se na poslovne prioritete; • ponudi sposobnosti promenjivog menadžmenta koje se mogu odmah primeniti.26
1.7. Savremeni trendovi u oblasti menadžmenta ljudskih resursa Promene koje je uslovila naučnotehnička i tehnološka revolucija izmenilo je koncept, strukturu i izgled tradicionalne organizacije. Organizacije u kojima ljudi rade, neprestano se menjaju i razvijaju, stvarajući nove trendove i probleme koji zahtevaju razmatranje i rešavanje. Novi trendovi i novonastale okolnosti 25
Wright, P., McMahon, G., McWilliams, A., (1994), Human resource and sustained competitive advantage: A resource/based perspective, International journal of human management, vol.5, No.2 p.318. prema: Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 43. 26 Ibid, str. 44. 36
imaju direktan uticaj i na menadžment ljudskih resursa. Takvim trendovima, odnosno okolnostima, smatraju se: 1) Rastuća konkurencija. – Najznačajnija novina sa kojom se susreće menadžment ljudskih resursa u savremenom okruženju je rastuća konkurencija na tržištu proizvoda koja snižava cene i utiče na odeljenje (sektor) za ljudske resurse da ukinu pojedina radna mesta i da razviju nove načine inteziviranja samog rada. Ukoliko se organizacija odluči za povećanje vrednosti odnosno kvaliteta, a ne smanjenje cena, to za sobom povlači potrebu za pronalaženjem i motivisanjem visokokvalifikovanih radnika. Bez obzira da li se prihvatila strategija „nižih cena” ili „veće vrednosti” , neophodne su korenite promene prema zaposlenima. Suočene sa pojačanim pritiskom konkurencije poslednjih godina, organizacije sve češće pribegavaju pored zvaničnog ugovora i sklapanju „psihološkog ugovora” 27 sa zaposlenima. Psihološki ugovor se odnosi na očekivanja, odnosno šta jedna strana dobija od druge. Svakako je i novina prestanak dugoročnog zaposlenja odnosno zaposlenja za ceo život. Rastuća konkurencija delovanjem na službu za ljudske resurse povećava pritisak na samo službu (odeljenje) da opravda svoje postojanje. U poslednje vreme pojačano je interesovanje za načine procene doprinosa službe za ljudske resurse ostvarivanju poslovnih ciljeva. 2) Upravljanje internacionalnim poslovima. – Posledica globalizacije je porast broja multinacionalnih kompanija, što zahteva veći broj zaposlenih stručnjaka za ljudske resurse koji rade u organizacijama koje poseduje i kontroliše neko iz inostranstva. Problemi koji se javljaju u globalizaciji su institucionalne i kulturne razlike. Zbog toga je neophodno razvijati globalnu standardizaciju i uspostavljati ravnotežu globalnih i lokalnih menadžera za ljudske resurse. 3) Tehnološke inovacije. – Pre svega one u sferi informacionih tehnologija i telekomunikacija koje se neprestano razvijaju i ima direktan uticaj na razvoj i upravljanje ljudskim resursima. Moguće je definisati tri tipa izazova koji se postavljaju pred odeljenja za ljudske resurse, a koji su posledica pomenutog napretka. Prvi tip izazova je način na koji odeljenja za ljudske resurse obavljaju svoj posao, i to: • korišćenje elektronske pošte i Interneta za komunikaciju i informisanje; • korišćenje Interneta kao novog načina za regrutovanje; • razvoj Internet pristupa obuci i učenju; • korišćenje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka o zaposlenima i pisanje izveštaja;
27
Novi psihološki ugovor može se prikazati na sledeći način: Trudiću se u svom poslu i biću kreativan. Za uzvrat očekujem platu koja odgovara mom doprinosu, kao i tržišnoj vrednosti. Iako naš odnos može biti kratkoročan, ostaću u organizaciji dokle god mi se budu ukazivale mogućnosti za usavršavanje koje mi je potrebno za napredak u karijeri. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 18. 37
• primena kompjuterske tehnologije na redovne zadatke, kao što su planiranje ljudskih resursa i administracija u vezi sa obračunom plata.28 Drugi tip izazova koje tehnologija uzrokuje je u opštim promenama u organizaciji. To uslovljava da odeljenja za ljudske resurse, kroz aktivnosti regrutovanja i selekciji dovode u organizaciju ljude potrebnih i vrlo različitih znanja, sposobnosti i kvaliteta, koji odgovaraju savremenim, ali i budućim promenama izazvanih tehnološkim razvojem. Treći tip izazova na koji razvoj tehnologije utiče su u promenama menadžmenta ljudskih resursa. Ali pre svega u potrebi da se pronađu novi načini upravljanja zaposlenima koji rade na poslovima istraživanja i razvoja radi napretka organizacije. 4) Poslovanje u skladu sa važećim propisima. – Stručnjaci za ljudske resurse moraju da prate i postupaju u skladu sa zakonima i propisima čiji je broj sve veći, a koji se odnose na oblasti zapošljavanja, zdravstvene i socijalne zaštite, polne i rasne diskriminacije, neosnovanog otpuštanja, prava porodilja, priznavanje sindikata i drugo. To sve dovodi do porasta troškova zapošljavanja, nespremnosti otvaranja novih radnih mesta, ali i do veće socijalne sigurnosti radnika. 5) Sindikalno delovanje29. – Za MLJR je bitno da uspostavi dobar i produktivan odnos sa sindikatom koji radi na poboljšanju uspeha poslovanja. Sindikati vrlo često podržavaju i doprinose konstruktivnim inicijativama menadžmenta i navode da primetimo stvari kojih inače ne bismo bili svesni. 6) Etička pitanja. – Menadžment ljudskih resursa je oduvek imao etičku dimenziju, ali se često susreće i sa etičkim dilemama karakterističnim za slučajeve gde postoji konflikt između onoga što je u interesu organizacije i onoga što pojedinci na osnovu svojih etičkih principa smatraju ispravnim. Po pitanjima ljudskih resursa organizacija može biti kritikovana iz etičkih razloga, kao na primer: • izbegavanje davanja odgovora o radnoj organizaciji; • otpuštanje nekoga zato što je lošeg zdravlja; • ignorisanje potreba za promenama zdravstvene sigurnosti jer to iziskuje veća ulaganja; • pružanje mogućnosti obuke jednima, a uskraćivanje drugima; • diskriminacija na osnovu starosne dobi, pola i drugo. Stručnjaci iz oblasti ljudskih resursa moraju se energično zalagati za spoj efikasnosti i pravičnosti i moraju izgraditi čvrst poslovni osnov za okretanje ka etici, otvorenosti i doslednosti prema zaposlenima. 7) Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju. – Ovo gledište (dilema) predstavlja okosnicu teorijskih rasprava i debata među teoretičarima menadžmenta ljudskih resursa. Ovo gledište postavlja pitanje da li postoji najbolji način izvođenja aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse, a da je primenljiv svuda. 28
Ibid, str. 20. U našim uslovima (tranzicije i privatizacije) od presudnog je značaja za poboljšanje uslova rada i sigurnosti zaposlenih. 38 29
Deo autora30, tvrdi da postoje određene prakse ljudskih resursa čijom primenom se pomaže organizaciji da stekne prednost nad konkurentima i oni su zagovornici gledišta „najbolje prakse” . „Najbolja praksa” u menadžmentu ljudskih resursa podrazumeva savremene metode selekcije, posvećenost zaposlenih, permanentno obrazovanje, razvoj zaposlenih, nagrađivanje i poboljšanje uslova rada. S druge strane, pozitivan odnos zaposlenog trebalo bi da utiče na ciljeve organizacije, kao što su nizak nivo odsustvovanja, stope fluktuacije otkaza i upražnjenih radnih mesta, kao i na visok kvalitet produktivnosti.31 Gledište „najboljeg uklapanja” nastalo je pedesetih godina prošlog veka. U ovom gledištu ističe se veza između prakse menadžmenta ljudskih resursa i ostvarivanja prednosti nad konkurentima, ali se ističe i zavisnost od konkretnih okolnosti u svakoj organizaciji. Ono što je najbolje za jednog ne mora da bude najbolje za drugog. Konačna odluka o oba ova gledišta još nije donesena.
1.8. Zakonski okviri menadžmenta ljudskih resursa Važna karakteristika funkcije MLJR je da je oblast radnih odnosa u svim zemljama u značajnoj meri uređena manje ili više razvijenom zakonskom regulativom. Stepen razvijenosti zakonske regulative zavisi od uloge države u determinisanju odnosa na tržištu rada. Najvažniji zakonski akt kojim se štite pojedinačna prava zaposlenog jeste Ugovor o radu koji se zaključuje između zaposlenog i poslodavca. Pored ugovora o radu, zakonom je dozvoljeno da zaposleni kolektivno, preko sindikata, pregovaraju sa poslodavcem o opštim uslovima rada, kao što su: zarade, broj radnih sati i radni uslovi. Sindikat nastaje udruživanjem zaposlenih koji stupanjem u sindikat uplaćuju članarinu, što predstavlja glavni izvor finansiranja sindikata. Zaposleni se organizuju kroz sindikate iz različitih razloga. Na primer, u Izraelu se zaposleni udružuju u sindikate, jer veruju u socijalnu pravednost koju sindikat simbolizuje. Zaposleni u SAD se sindikalno organizuju obično u sledećim situacijama: kada su nezadovoljni određenim aspektima uslova rada, kada osete da nemaju dovoljan uticaj na menadžment i poslodavca u pogledu implementacije željenih promena i kada sindikalno organizovanje vide kao jedino rešenje za svoje probleme. Psihološka istraživanja pokazuju da postoje tri osnovna razloga zašto se zaposleni organizuju u sindikate: (1) percepcija o radnom okruženju, (2) želja da
30
Wооd and Аlbanese, 1995; Patterson, 1998; Guest, 2000. Guest, 2000, prema: D. Torrington, L. Hall, S. Taylor, Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str. 26. 39
31
utiču na uslove rada i (3) verovanja zaposlenih o snazi i uticaju sindikata32. Dogovoreni uslovi između poslodavca i zaposlenih -sindikata utvrđuju se kroz kolektivno pregovaranje koje prethodi zaključivanju kolektivnog ugovora između poslodavca, sjedne strane, i zaposlenih – sindikata, s druge strane. Kolektivni ugovori se obično zaključuju na period od dve do tri godine, nakon čega ponovo dolazi do pregovaranja oko elemenata ugovora. Obavezni elementi kolektivnog ugovora, odnosno teme pregovaranja su: zarade, dužina radnog vremena i uslovi rada i zapošljavanja. Sindikati imaju značajan uticaj na politike i prakse MLJR, s obzirom na svoju pregovaračku moć, koja je podržana i zaštićena zakonskim propisima. U slučaju nepostojanja sindikata poslodavci primenjuju politike MLJR koje u svom fokusu u daleko većoj meri imaju efikasnost. Na primer, u kompanijama u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani verovatnije je da će se prilikom izbora visine zarada kompanija odlučiti za strategiju jednakosti tržišnim zaradama, jer je tržišni nivo zarada najefikasniji način alokacije troškova rada. Međutim, u situaciji kada poslodavci moraju da pregovaraju sa sindikatom, oni u prakse i politike MLJR jednostavno moraju uključiti zahteve i preferencije većine zaposlenih koje sindikat predstavlja. Tada je verovatnije da će kompanija izabrati strategiju vođstva u platama, jer je standardan zahtev zaposlenih da imaju veće zarade. Implikacije na politiku zapošljavanja. Uobičajena praksa je da se u organizacijama koje imaju kolektivni ugovor sa sindikatom šanse za napredovanjem, dobijanjem odgovornih zadataka i premeštajima, zaposlenima pružaju na osnovu dužine radnog staža u toj kompaniji – „senioriteta.” Slično je i sa politikom otpuštanja u slučaju pojave viška zaposlenih - obično važi pravilo da je poslednji zaposlen prvi otpušten. Takođe, prisutna je i manja fleksibilnost u promeni radnih uslova. Nasuprot njima, u organizacijama u kojima nema sindikata šanse zaposlenima se pružaju i kroz prava na razne vrste stimulacija za natprosečne performanse. Menadžeri u takvim kompanijama imaju veći autoritet i uticaj, pa mogu značajno uticati na premeštaje zaposlenih, njihove zarade i odluke o unapređenjima. U takvim kompanijama verovatnije je da će kriterijumi za otpuštanje zaposlenih u slučaju pojave tehnološkog viška kombinovati dužinu radnog staža sa radnim performansama zaposlenih. Takođe, menadžment je slobodan da menja načine i procedure rada na način da obezbedi maksimalnu produktivnost. Implikacije na politiku razvoja zaposlenih. U kompanijama u kojima su zaposleni sindikalno organizovani, upotreba sistema ocenjivanja performansi zaposlenih je vrlo retka pojava, budući da su u ulozi ocenjivača obično neposredni rukovodioci, što je za većinu sindikata problematično, posebno ako se ocene koriste kao osnova za donošenje odluka o premeštajima ili visini zarada. Sindikati najveću upotrebnu vrednost vide u korisćenju sistema ocenjivanja performansi za potrebe davanja povratne informacije zaposlenima o tome kako su radili u prethodnom periodu - ciklusu ocenjivanja. S druge strane, u kompanijama u koji32
Petković, Mirjana i dr. Organizacija, 5. izd., Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 440 40
ma zaposleni nisu sindikalno organizovani daleko je češća upotreba sistema za ocenjivanje performansi zaposlenih, budući da se ocene koriste kao osnova za određivanje veličine povišica, unapređenja, dodeljivanje zahtevnijih i odgovornijih poslova, planiranje karijere, potrebe obuke zaposlenih, otpuštanje u slučaju pojave viška zaposlenih i davanje otkaza. U pogledu dužine zaposlenja, kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani su sklonije da zapošljavaju ljude na duži rok. Osnovni razlozi zašto je stopa fluktuacije zaposlenih u sindikalno organizovanim sredinama manja su: (1) zaposleni - članovi sindikata su skloniji da izraze svoje nezadovoljstvo kroz proceduru ulaganja žalbe, što predstavlja alternativu klasičnom otkazu; (2) u sindikalno organizovanim kompanijama poslodavci obično plaćaju više osnovne plate, što zaposlenima, u slučaju da žele da napuste kompaniju, značajno otežava nalaženje posla koji je podjednako dobro plaćen. Zato su kompanije sa sindikalno organizovanim zaposlenima spremnije da više novca investiraju u obuku i razvoj svojih zaposlenih u dugom roku. Implikacije na politiku zarada. Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani imaju, po pravilu, više troškove rada, jer plaćaju više osnovne plate svojim zaposlenima. Neka istraživanja u SAD pokazuju da sindikalno organizovani zaposleni u proseku imaju 10 do 20% višu platu od zaposlenih u sličnim delatnostima koji nisu sindikalno organizovani.27 Prisustvo/odsustvo sindikata, takođe, utiče i na odluke i politiku davanja povišica. Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani su sklonije da linearno svima povećaju plate za dogovoreni procenat radi održavanja kupovne moći zarada, nego da primenjuju planove davanja povišica prema individualnim performansama. Sindikati smatraju da individualizacija povišica utiče na pogoršanje odnosa između zaposlenih, jer postiču konkurenciju i takmičenje, što umanjuje solidarnost zaposlenih. Takođe, sindikati, po pravilu, imaju skeptičan stav prema pravednosti odluka o davanju povišica od strane menadžera. Sličan stav sindikati imaju i prema raznim drugim vrstama individualnih stimulacija. S druge strane, vrlo često sindikati imaju pozitivan stav prema grupnim stimulacijama (učešće u koristima / uštedama, učešće u profitu), smatrajući da one podstiču i jačaju kohezivnost grupe. Takođe, sindikat mnogo više pažnje posvećuje pregovorima u vezi sa beneficijama na koje zaposleni imaju pravo, pa tokom procesa kolektivnog pregovaranja uspevaju da se izbore za povoljnije uslove nego zaposleni koji nisu sindikalno organizovani, u pogledu zdravstvenog osiguranja, penzijskog osiguranja i osiguranja života. S druge strane, kompanije u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani su sklonije da primenjuju razne planove zarada bazirane na individualnim performansama, postoji veća fleksibilnost u određivanju zarada, i postoji podela rizika između poslodavca i zaposlenih.
41
1.9. Menadžment ljudskih resursa u domaćoj praksi Oblast MLJR u Republici Srpskoj, slično drugim zemljama, je u značajnoj meri uređena zakonskom regulativom iz oblasti rada i radnih odnosa, koja obuhvata veliki broj zakona kojim se uređuju oblast rada i sindikalnog organizovanja, štrajkovi, vođenje evidencije u oblasti rada, radno vreme, državni praznici i sl. Zakonska regulativa, takođe, uređuje i oblast zaštite zaposlenih na radu. Za uređivanje oblasti rada, prava, obaveza i odgovornosti po osnovu rada najznačajniji zakonski akt je Zakon o radu. Zakonom o radu uređuju se različite oblasti rada i radnih odnosa: osnovna prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radno vreme, odmori i odsustva, zaštita zaposlenih, zarada i druga primanja zaposlenih, zabrana konkurencije, prestanak radnog odnosa, ostvarivanje i zaštita prava zaposlenih, oblast privremenih i povremenih poslova, samozapošijavanja, kao i oblast kolektivnog pregovaranja. Prava, obaveze i odgovornosti po osnovu rada mogu se utvrđivati i podzakonskim aktima, kao što su Pravilnik o radu i Kolektivni ugovor (Opšti akti) i Ugovor o radu. Pri tome se opštim aktima zaposlenom ne mogu dati manja, ali mogu veća prava u odnosu na ona predviđena Zakonom o radu. Davanje manjih prava zaposlenom ugovorom o radu nego što je to predviđeno zakonom, povlači ništavnost članova ugovora kojima se definišu ta manja prava. U pogledu organizacije funkcije MLJR u našim preduzećima, za razliku od uspešnih svetskih kompanija i tretmana menadžmenta ljudskih resursa u razvijenim zemljama, ona je u priličnoj meri nerazvijena. Ona u većini preduzeća i ne postoji pod tim imenom. Na nju se obično nailazi pod imenom „kadrovska funkcija“. Kadrovska funkcija u većini preduzeća se svodi na nekoliko osnovnih aktivnosti: objavljivanje konkursa za regrutovanje kandidata, evidencija zaposlenih, praćenje propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda korišćenja godišnjih odmora, evidencija dolaska na posao, organizacija sporadičnih programa obuke za određene grupe zaposlenih i sl. Time su mnoge važne oblasti menadžmenta ljudskih resursa zanemarene: planiranje, analiza poslova, selekcija kandidata, nagrađivanje, ocena performansi, sistematska obuka i razvoj zaposlenih i sl. Zanemarivanje funkcije MLJR imalo je za posledicu i njeno specifično organizaciono pozicioniranje u strukturi preduzeća. Uobičajeno rešenje je da se „kadrovski“ poslovi grupišu zajedno sa opštim i pravnim poslovima u Sektoru opštih, pravnih i kadrovskih poslova. Mikroorganizaciono strukturiranje, bez obzira na veličinu preduzeća, uglavnom bazira na dva radna mesta: Rukovodilac kadrovskih poslova i Referent za kadrovske poslove, sa manjim ili većim brojem izvršioca u zavisnosti od veličine preduzeća, odnosno broja zaposlenih. Zahtevi u pogledu kvalifikacione osposobljenosti se svode na srednju stručnu spremu ili ako je zahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslove uglavnom obavljaju pravnici. Neki poslovi iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa obično se obavljaju na još jednom radnom mestu lociranom u pravnoj službi - Pravni referent - koji se 42
bavi poslovima izrade i čuvanja ugovora o radu. Ovakvo organizaciono rešenje je dalje vodilo zanemarivanju ove funkcije i onemogućavanju razvoja ovih poslova i specijalizacije stručnjaka koji bi se na pravi način bavili ovom funkcijom. Za očekivati je da će privatizacija društvenih preduzeća, dalje jačanje konkurencije i ulazak stranih kompanija dovesti do značajnih pomeranja na tržištu rada, pa će funkcija MLJR sve više dobijati na značaju. Sa povećanjem značaja ove funkcije, top menadžment preduzeća moraće da razmisli o organizacionom i personalnom jačanju ove funkcije kroz izdvajanje ovih poslova u zasebnu organizacionu jedinicu i zapošljavanje stručnjaka humanističkih profila33 koji će se profesionalno baviti ovim poslovima.
33
U svetu, ovim poslovima se bave pretežno stručnjaci iz oblasti psihologije, andragogije, prava i dr. 43
REZIME: Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Nastanak discipline se vezuje za početak XX veka, kada je to najpre bila profesija. Karakteriše je: pragmatičnost, mullidisciplinarnost i nepostojanje integrativne teorije. MLJR istovremeno predstavlja i važnu poslovnu funkciju u organizaciji, koju čini nekoliko funkcionalnih oblasti aktivnosti: zapošljavanje, razvoj zaposlenih, nagrađivanje i zaštita zaposlenih. Nosioci funkcije menadžmenta ljudskih resursa su, pored sektora ljudskih resursa, i svi nivoi menadžmenta u organizaciji: strateški, srednji i operativni. Na MLJR utiču različiti faktori okruženja, i oni se mogu podeliti na: interne (karakteristike organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u organizaciji) i eksternih (aktivnosti države, ekonomsko i kulturno okruženje). Strategijski pristup MLJR podrazumeva više modela i to: odvajanja, uklapanja, dijaloga, holistički model i model ljudskih resursa. Kao i na tri teorijska pristupa: univerzalni pristup, pristup uklapanju ili mogućnostima i pristup koji se zasniva na resursima. Najznačajniji trendovi u oblasti menadžment ljudskih resursa su: dalje usporavanje privrednog rasta, porast konkurencije, internet revolucija, globalizacija, promene radnog zakonodavstva, sindikalno delovanje, etička pitanja poslovanja i promene karakteristika radne snage. U našim preduzećima funkcija MLJR je prilično nerazvijena, mnoge važne oblasti su zanemarene i najčešće se sreće pod nazivom „kadrovska funkciju” koja se svodi na nekoliko osnovnih administrativnih aktivnosti. Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. Kako definišemo menadžment ljudskih resursa? 2. Karakteristike upravljanja ljudskim resursima? 3. Koje funkcije ima MLJR? 4. Nabrojte faktore koji utiču na MLJR? 5. Šta podrazumevamo pod strategijskim pristupom menadžmentu ljudskih resursa?
44
2. PROUČAVANJE PONAŠANJA U ORGANIZACIJI
Organizaciono ponašanje (Organisational behaviour) je područje organizacije koje proučava ponašanje ljudi u organizacijama, od nivoa pojedinca, preko radnih grupa i timova, do najšireg nivoa, kakav je organizacija kao celina. To znači da se ponašanje ljudi u organizacijama izučava na tri novoa, i to: individualnom, grupnom i organizacionom (vidi šemu 9). Šema 9: Nivoi organizacionog ponašanja
Organizaciono ponašanje uključuje izučavanje niza organizacionih koncepata i na njima zasnovanih aktivnosti koje omogućavaju razumevanje ponašanja ljudi u organizaciji i promenu tog ponašanja od strane menadžera. Svrha ovog poglavlja nije da obezbedi detaljno izučavanje ljudskog ponašanja, već da osvetli ključna pitanja za pravilno razumevanje ljudskog ponašanja u toku rada. Razumevanje i korišćenje ovih saznanja je suštinsko za efektivni menadžment ljudskih resursa. Područja ljudskog ponašanja koja ćemo obraditi u ovom delu su označena pojmovima motivacije, liderstva, grupnog ponašanja i komunikacije.
2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji Čovek u organizacionu sredinu dolazi sa svojim ličnim osobinama i iskustvom. Zaposleni sa okruženjem uspostavlja interakciju koja rezultira individualnim ponašanjem. Lideri i menadžeri oblikuju ponašanje zaposlenih kroz menjanje individua i menjanje situacije. Poznavanje ponašanja zaposlenih u organizaciji ima za cilj da se omogući razumevanje, predviđanje i kontrola ponašanja zaposlenih. 45
Lideri moraju poznavati elementarne tipove ličnosti, njihove karakterne osobine i najprikladniji način komunikacije sa njima radi uticaja na njihovo ponašanje. Nauka o ponašanju zaposlenih usmerena je u pravcu poboljšanja međuljudskih odnosa i uslova rada sa povećanjem radnih efekata. Da bi lideri mogli da utiču na ponašanje zaposlenih oni moraju dobro poznavati lične karakteristike zaposlenih i šta je to značajno uticalo na tako ispoljena ponašanja. Na ponašanje zaposlenih u organizaciji utiču mnogi činioci. Kejt Devis (Keith Davis) ukazuje na brojne koncepte koji utiču na ponašanje u organizaciji, od kojih su najznačajniji: • Opažanje. Pravilno opažanje zaposlenih od strane lidera je veoma značajno. Opažanjem je potrebno stvoriti jednu celinu o čoveku. Uzimajući u obzir situaciju i uslove potrebno je opažanje njihovih emocija, akcija, motiva i osobina ličnosti. • Znanje. U savremenim organizacijama pored znanja o radu potrebna su i znanja o zaposlenima i organizaciji. Znanje o radu svakog pojedinca doprinosi boljem obavljanju posla i boljem međusobnom razumevanju. Znanje lidera o zaposlenima doprinosi pravovremenom preduzimanju mera na planu njihovog osposobljavanja. • Motivacija. Najznačajniji činioci motivacije su ljudske potrebe od čijih zadovoljenja zavisi i stepen motivacije zaposlenih. • Status pojedinca u organizaciji predstavlja pozicija kojom su određena prava, obaveze, dužnosti, odgovornosti, imunitet i neka ograničenja u ponašanju. Izvori statusa su posao, organizacioni nivo i sama ličnost (starost, obrazovanje, staž u organizaciji, stručnost, religija, društvenost i slično). Uticaj na ponašanje zaposlenog definisana je pravilima organizacije. • Moć je sposobnost pojedinca da utiče na ponašanje drugih. U teorijama ponašanja smatra se da je moć pojedinca daleko šira od one koja je formalnom organizacijom određena. Korišćenje moći u radu organizacije može imati i pozitivne i negativne konotacije. • Grupa. Šein (Schein) definiše psihološku grupu kao određen broj ljudi koji su u međusobnoj interakciji, svesni su i prihvataju jedan drugoga i razumeju se i prihvataju kao grupa, imaju zajednički interes ili cilj. • Komunikacije su veoma značajne za funkcionisanje cele grupe i organizacije. Da bi se uspostavili dobri odnosi u radnoj grupi, mora se uspostaviti dobra komunikacija među njenim članovima, odnosno komunikacija mora da bude dvosmerna. • Upravljanje treba da bude u funkciji stimulisanja, usmeravanja i motivacije zaposlenih, a radi ostvarenja postavljenih zadataka. Na uspeh u upravljanju zaposlenima utiču mnogi faktori, od kojih su najznačajniji: lider, podređeni, pristup upravljanju i način upravljanja. • Konflikti. Najčešći uzroci konflikata su u borbi pojedinaca za razne vrednosti u organizaciji kao što su: vlast, moć, novac, položaj i slično. Konflikti se dele prema akterima koji u njima učestvuju na: intrapersonalne konflikte, konflikte uloga, interpersonalne konflikte, konflikte u grupi i međugrupne konflikte. 46
• Participacija radnika. Participacija se definiše kao mentalno i emotivno uključivanje ličnosti u grupnu situaciju koja ga podstiče da doprinese grupnim ciljevima i da deli odgovornost sa njima. Participacija funkcioniše ukoliko postoji interakcija između radnika sa jedne strane i rukovodilaca sa druge strane i tada je nivo produktivnosti veći. Pored već pomenutih činilaca ljudskog ponašanja, intezivna istraživanja u oblasti ljudskog ponašanja i ljudske prirode rezultirala su različitim teorijama o fenomenu ljudskog ponašanja, radne motivacije, radne klime, organizacione kulture i dr. Svakako, da je najstariji i najpoznatiji koncept nastao u okviru tada aktuelne „škole naučnog upravljanja” čiji je predstavnik bio Frederik Tejlor. Ovaj pristup ponašanju i motivaciji zaposlenih imao je obeležja mehaničkog tretiranja zaposlenih. Zaposleni su tretirani kao mašine, koji će, ako im se stvore neophodne pretpostavke za rad, raditi u kontinuitetu i sa jednakim učinkom. Radi ovakvog ponašanja radnika u radu, smatralo se da je potrebno izvršiti dobru selekciju, dati im dobre plate (u odnosu na okruženje), normirati im zadatke, strogo propisati metod obavljanja i striktno kontrolisati rad. Primenom ove metode u početku je došlo do naglog povećanja proizvodnje, međutim to je kratko trajalo iz razloga primene nepopularnih mera prema radnicima i revizije radnih normi što je dovelo do pada motivacije za rad. Revolucionarni značaj za nauku o ponašanju zaposlenih ima „škola međuljudskih odnosa” koju je postavio Elton Majo (Elton Mayo) i njegovi saradnici. Ovaj teorijski pristup je orijentisan prema radnicima u organizaciji što je suprotno dotadašnjim klasičnim teorijama organizacije čija je orijentacija rad – posao. On je isticao da je za dobre rezultate u radu od posebne važnosti razmatranje celokupne ličnosti čoveka na poslu. Ovaj pristup – pristup međuljudskih odnosa, stavljao je težište na radnika i njegovu društvenu poziciju u organizaciji. Ključna pretpostavka ovog modela bili su društveni procesi u organizaciji radi razumevanja i saosećanja potreba i želja radnika, kako bi bili pridobijeni na saradnju u radu. Čester Bernard (Chester Barnard) dao je doprinos u pravcu psihosocijalnog i sistemskog tretiranja organizacije. On organizaciju definiše kao integralnu celinu u akciji i interakciji, koje se vrše neprekidno u vremenu. Organizacija je sredstvo za akciju u rukama lidera onoliko koliko to oni znaju ili su zainteresovani. U literarturi, pored već pomenutih teorija, javljaju se i poznate teorije X i Y Daglasa Mek Gregora, kao i teorija Z profesora Viljema Oučija. Teorija X predstavlja tradicionalno gledanje na upravljanje i kontrolu u organizacijama. Ova teorija pretpostavlja da prosečan čovek ne voli da radi i izbegava rad kad god to može. Zbog tih ljudskih osobina većina ljudi mora biti prisiljavana, kontrolisana, upravljana i kažnjavana da bi uložili potreban trud za ostvarenje ciljeva organizacije. Prosečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. Teorija Y zastupa integraciju individualnih i organizacionih ciljeva. Ova teorija ima drugačije pretpostavke o ponašanju zaposlenog u organizaciji u odnosu 47
na teoriju X. Predstavnici teorije Y smatraju da je trošenje fizičkih i mentalnih snaga u radu prirodno kao u igri ili odmoru. Prosečan čovek voli da uči i želi odgovornost. Da bi se zaposleni zalagali za ostvarenje ciljeva organizacije postoje i drugi načini, a ne samo pretnja kaznom i spoljna kontrola. U modernom industrijskom društvu intelektualni potencijal prosečnog čoveka je samo delimično iskorišćen. Osnova za primenu ove teorije je princip integracije ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije. Zaposleni ostvaruju svoje ciljeve ulaganjem i usmeravanjem svojih napora ka ciljevima organizacije. Kada se dostigne određeni nivo integracije interesa pojedinaca i organizacije može se primenjivati samokontrola, odnosno, autoritet vlasti lidera se značajno redukuje. Samokontrola obuhvata: samousmeravanje, samodisciplinu, samokontrolu izvršenja zadataka i kvaliteta rada. Osamdesetih godina XX veka, poslovni ljudi u SAD počeli su da se zanimaju za prakse japanskog menadžmenta. Jedan od vodećih autoriteta po ovom pitanju, profesor Viljem Ouči, upotrebio je termin teorija Z za označavanje skupa menadžerskih praksi usredsređenih na zaposlene koje se obično praktikuju u japanskimkompanijama. Teorija Z obuhvata sledeće: 1) doživotno zaposlenje; 2) sporo vrednovanje i napredovanje; 3) nadzor koji pretpostavlja visok stepen poverenja; 4) participacija u donošenju odluka; i 5) nespecijalizovani putevi karijere. Kako profesor Ouči objašnjava u svojoj knjizi, ove i druge prakse ne praktikuju se u svim japanskim firmama i one se mogu naći i u nekim firmama u SAD. Čini se da većina američkih firmi nastoji da usvoji teoriju Z ali izvesni činioci u SAD, kao što su brze tehnološke promene, otežavaju njenu primenu. Teorija Z dobila je na značaju u vreme kad su američke kompannje u nekoliko industrija bile pod opsadom jake japanske konkurencije i kad su se američki industrijalci očajnički borili da otkriju šta je to zbog čega japanske kompanije rade dobro. Mada je skepticizam u odnosu na bezrezervno prihvatanje japanskih praksi menadžmenta sve veći, Oučijeva teorija Z je uticala na američke industrijalce da ponovo razmisle o svojim praksama menadžmenta. Potrebno je istaći da su teorija X i teorija Υ u osnovi pogledi ili pretpostavke o ljudima dok teorija Z predstavlja opis skupa praksi menadžmenta. S druge strane, menadžeri koji prihvataju poglede teorije X nastojaće da usvoje drugačije prakse menadžmenta od onih koji prihvataju stanovišta teorije Υ. Slično, prakse menadžmenta koje se oslanjaju na teoriju Z, imaju u vidu pretpostavke o ljudima, njihovim sposobnostima i stavovima i kako se ove sposobnosti i stavovi mogu oblikovati u pojedinom radnom okruženju. S obzirom na to da ni ovi modeli, odnosno teorije nisu rešile problem ljudskog ponašanja i radne motivacije zaposlenih, razvijen je novi pristup – model ljudskih resursa. Tvorci ovog modela kompleksnije pristupaju problemu radnog ponašanja zaposlenih i njihove radne motivacije. Radnika ne tretiraju kao univerzalnu jedinku koja reaguje na iste motive, već smatraju da ljudi imaju različite motive i ciljeve na poslu, kao i različite mogućnosti da ih iskažu. Zaposlene tretiraju kao rezervoare potencijala, a menadžeri su u obavezi da na najbolji mogući način iskoriste raspoložive resurse. Shvatilo se da je radno ponašanje i motivacija 48
zaposlenih veoma složen fenomen i da se u razmatranju iste mora uzeti u obzir da u datim situacijama i okolnostima različiti pristupi daju različite rezultate. Autori situacionog pristupa ističu potrebu dijagnostikovanja situacije radi utvrđivanja koji pristup radnom ponašanju i motivaciji najviše odgovara datom stanju u organizaciji.
2.2. Motivacija i regrutovanje U svakodnevnoj praksi se pod motivacijom podrazumevaju veoma različiti, često pojednostavljeni i nepotpuni sadržaji. Motivacija (ranije volja) za rad je veoma složen pojam kojim se ljudi bave toliko, koliko i samim fenomenom organizovanja i usmeravanja ljudskog rada. Ozbiljnije, naučno bavljenje motivacijom, počinje, međutim, tek sa razvojem industrije, početkom tridesetih godina prošlog veka i doživljava kulminaciju poslednjih nekoliko decenija. Danas je, pored stalnog ažuriranja znanja i sposobnosti, u poslovnom svetu centralno pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad, kao važnih faktora poslovnog uspeha i konkurentske prednosti. Postoje brojne i različite definicije motivacije za rad. Za operativnu upotrebu pogodna je definicija prema kojoj motivaciju za rad čine faktori koji pokreću, organizuju, usmeravaju i određuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti. Služeći se jezikom menadžera, motivaciju možemo definisati kao „ono čime se obezbeđuje da se ljudi ponašaju na poželjan način, kojim se postižu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju potrebe zaposlenih” (Wren, D., Voich D., 1994). Ili još kraće: motivacija je sposobnost (rukovodioca) da iz prosečnog saradnika izvuče maksimum (Charnu C., 1996.). Naučnici koji proučavaju organizacije postigli su saglasnost po pitanju nekih osnovnih karakteristika i motivaciju definišu kao skup procesa koji podstiču, usmeravaju i odražavaju ljudsko ponašanje prema nekom cilju.34 Šema 10, bliže objašnjava ovu definiciju iz koje se vidi da motivacija obuhvata tri komponente: podražaj, usmerenje i održavanje ponašanja usmerenog ka ostvarenju cilja. Šema 10: Motivacija: njene osnovne komponente
34
Grinberg, DŽ., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, 1998, str. 115. 49
Motivacija se ne može videti već se na osnovu ponašanja radnika može izvesti zaključak o njegovoj motivisanosti. Treba da nam bude poznato da to što neko dobro obavi svoj posao ne znači da je veoma motivisan, čime zaključujemo da motivacija i radni učinak ne mogu da budu sinonimi. Jedan radnik može da uloži veoma mnogo napora da bi obavio neki zadatak, a drugi to može odraditi sa malo naprezanja, na kraju učinak je isti. Zaposleni mogu da imaju više različitih motiva koji se javljaju istovremeno. Istraživanje uticaja kulturnih tradicija različitih naroda na radne vrednosti i motivaciju na globalnoj organizaciji izvršili su Elizur, Borg, Hant, i Bek. Oni su izvršili anketu na uzorku od 2280 radnika koji su radili na različitim poslovima iz osam nacija: Nemačke, Kine, Holandije, Mađarske, Izraela, Koreje, Tajvana i SAD. Rezultat je bio donekle iznenađujući jer se očekivalo da radnici sa Istoka imaju međusobno iste/slične vrednosti, i da se one znatno razlikuju od onih u zapadnim zemljama. Uspeh na poslu – kao motivaciona vrednost, je bio na prvom ili drugom mestu u gotovo svim zemljama, osim u Nemačkoj gde je bio na osmom mestu. Zanimljivost samog posla je takođe visoko vrednovana, osim u Kini (osmo mesto) i Mađarskoj (sedmo mesto). Interesantno otkriće ove analize je da ni u jednoj zemlji plata nije ocenjena kao najvažniji cilj. Plata je najbolje vrednovana u Mađarskoj (peto mesto), a u Kini (dvadeseto). Može se zaključiti da radnici širom sveta žele da rade zanimljiv posao i da postignu uspeh bez obzira na razlike u ekonomskim i socijalnim uslovima. Nalazi ovog istraživanja na indirektan način ukazuju na čitav niz faktora koji utiču na radnu motivaciju i koji su međusobno uslovljeni. Bez pretenzija da ih šire objasnimo i rastumačimo, samo ćemo ih navesti: 1. Individualne karakteristike pojedinca (stavovi, potrebe, interesi, aspiracije, sposobnosti, osobine ličnosti, unutrašnji motivi, motiv postignuća); 2. Karakteristike posla (vrsta posla, stepen samokontrole, odgovornost, autonomnost, složenost rada, kreativnost,...) 3. Karakteristike šire radne sredine i ukupne klime u organizaciji – organizacionog ambijenta (rukovođenje, organizacija, komunikacije, međusobni odnosi) 4. Nivoi i karakteristike tehnološkog i ekonomskog razvoja organizacije i društva u celini 5. Društveno-ekonomski odnosi i sistem vrednosti, kultura, religija, geografsko područje, .., Menadžment organizacije nije u mogućnosti da u istoj meri kontroliše dejstvo svih ovih grupa faktora. On, međutim, mora da ih poznaje i da upravlja onim faktorima koji su pod njegovom ingerencijom. To se pre svega odnosi na individualne karakteristike pojedinca, karakteristike posla i karakteristike organizacionog ambijenta.
50
Savremene teorije motivacije Polazeći od krajnje praktičnih ciljeva i namene ovog udžbenika, umesto detaljnog prikaza, date su skice najvažnijih elemenata izabranih teorija koje govore o njihovoj suštini, a zatim je istaknut i način primene. Pošlo se od toga da će transparentan, kratak prikaz teorija motivacije, biti s jedne strane instrumentalan, a sa druge podsticajan za dalju edukaciju onima koji to žele. Teorije motivacije za rad su dobrim delom nastale kao rezultat napora da se utiče na ponašanje ljudi, aktivira, razvije i usmeri njihov potencijal ka uspehu poslovnih organizacija. U tom smislu postoji čitav niz teorija motivacije, ali se sve one mogu podeliti u dve grupe teorija. U prvu grupu spadaju one koje nastoje da objasne zašto se ljudi na radu ponašaju na odgovarajući način, odnosno zašto rade, onako kako rade To su tzv. teorije sadržaja ili ,zašto teorije” . Drugu grupu teonja čine one koje nastoje prvenstveno da objasne kako ljudi donose odluku da rade na odgovarajući način, kako biraju odgovarajuće ponašanje. To su tzv. procesne teorije, teorije očekivanja, ili „kako teorije” Teorije sadržaja: Suštinu sadržajnih teorija motivaciji za rad najbolje ilustruje sledeći citat: „Otkrij koji su čovekovi motivi i učinio si veliki korak prema rešavanju pitanja razlika u ponašanju. Izmisli načine da zadovoljiš relevantne motive, i evo ti recepta za organizacijski uspeh” (Howel, W.C, 1976). Najznačajnije teorije motivacije iz ove grupe teorija su: Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, Hercbergova dvofaktorska teorija motivacije i teorija „motivacije postignuća” Dejvida Mek Klilenda i Atkinsona. Teorija hijerarhije potreba - Abraham Maslov Motivacija = težnja ka zadovoljenju potreba Hijerarhija potreba:
51
• Potrebe su organizovane hijerarhijski po važnosti za čoveka; u osnovi su egzistencijalne potrebe, • Aktiviranje neke grupe potreba uslovljeno je prethodnim relativnim zadovoljenjem važnije grupe potreba, • Pokretač ljudskog ponašanja je nezadovoljena potreba. Primena: • Zadatak rukovodioca je da upozna potrebe zaposlenih i stvori uslove za njihovo zadovoljenje, uz istovremeno angažovanje zaposlenih na ostvarenju ciljeva preduzeća, • Za kvalitet je važno aktiviranje potreba za samoaktualizacijom, što znači da menadžment treba da obezbedi zadovoljenje svih prethodnih kategorija čovekovih potreba do zadovoljavajućeg nivoa, • Za potrebe samoaktualizacije važi pravilo: da što su više zadovoljene njihova važnost postaje veća. Maslovljeva teorija je jedna od najpopularnijih ali i najčešće kritikovanih teorija motivacije. Ova teorija ukazuje da kada se jedna potreba zadovolji ona prestaje da bude motivator, a ulogu motivatora preuzima potreba višeg reda. HERCBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE Frederik Hercberg Motivacija = faktori zadovoljstva poslom Unutrašnji (intrinzični) faktori „Motivatori” Izazovan posao Postignuće i uspeh
Spoljašnji (ekstrinzični) faktori „Higijenski ili preventivni faktori” Međuljudski odnosi Plata Rukovođenje i rukovodioci: Odgovornost stručna kompetentnost odnosi Mogućnost rasta i samoaktualizacije Uslovi rada Napredovanje Sigurnost posla Priznanje Poslovna politika kompanije Na radnu uspešnost, kvalitet i zalaganje deluju unutrašnji faktori - motivatori. Higijenski faktori – spoljašnji faktori su uslov za aktiviranje motivatora. U osnovi motivacije za rad i uspeh je kompatibilnost individualnih mogućnosti i aspiracija sa zahtevima rada koji pojedinac obavlja. Primena: Zadatak rukovodioca je da obezbedi da spoljni (higijenski) faktori, faktori organizacijske, radne sredine budu povoljni, a zatim da zaposlene motiviše unutrašnjim motivima, vezanim za sam sadržaj posla.
52
Prva grupa prigovora Maslovljevoj teoriji odnosi se na to da se ljudi razlikuju po tome koliko im je neophodno da određene potrebe budu zadovoljene, da bi se potom zalagali u radu za zadovoljenje sledećeg nivoa potreba. Kroz drugi prigovor ističe se da se različite vrste potreba često preklapaju i da se mogu svrstati u više od jedne grupe (kao na primer novac). U akademskoj javnosti ova teorija je nisko vrednovana sa obrazloženjem da nije dovoljno empirijski proverena. Hercbergova teorija je posebno primenljiva na zaposlene sa visokom stručnom spremom, odnosno one koji rade na složenijim kreativnim poslovima i one koji imaju potencijal za postignuće. Iz ove teorije izvedeni su principi obogaćivanja posla, o kojima će biti više reči u narednim odeljcima. Hercbergova teorija može se kritikovati sa tri aspekta, i to: Prvo, svet rada je mnogo složeniji nego što ga Hercberg predstavlja. On je isuviše uprostio motivacioni kompleks, nedostaje čovekov pogled na svet, ideologija i drugi činioci koji determinišu ličnost. Drugo, ne daje se nikakva slika o statističkoj korelaciji između motivatora i produktivnosti rada (uopšteno govoreći, produktivnost i zadovoljstvo rada ne moraju da budu u uzajamnoj vezi - moguće je da zadovoljan radnik ima nižu produktivnost i da nezadovoljan radnik ima višu produktivnost i obratno. Konačno, kasnija istraživanja pokazala su da radnici koji su plaćeni po komadu više pažnje poklanjaju faktorima higijene (plata, sigurnost zaposlenja), nego inženjeri. Na taj način faktori higijene istupaju u svojstvu motivatora. Ovo poslednje potvrdila su i proučavanja izvršena na Novom Zelandu koja su pokazala da su međuljudski odnosi i nadzor kritični činioci koji utiču na zadovoljstvo poslom i da sami po sebi predstavljaju motivatore35. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA Dejvida Mek Klilenda i Atkinsona MOTIVACIJA = potreba za postizanjem rezultata • Potreba za postizanjem rezultata = stečena predispozicija da se teži ka uspehu, • Rezultat je učenja u sredini u kojoj čovek živi, školuje se i radi, • Ispoljavanje motiva postignuća zavisi od sredinskih faktora; priznanja, podrške, poštovanja, materijalnih i drugih beneficija. M = f [motiv postignuća] x [motiv za socijalnim priznanjem] x [ostali ekstrinzični motivi] Primena: Zadatak menadžmenta je da za poslove (posebno ključne), odabere ljude sa motivom postignuća i da zatim obezbedi odgovarajuću radnu sredinu za ispoljavanje motiva.
35
Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str. 64 53
Mek Klilend kasnije uvodi još dve potrebe, bitne za radno ponašanje i poslovni uspeh i to: potrebu za moći i afilijativni motiv. • Potreba za moći = želja za uticajem i tendencija ka kontroli ponašanja drugih. Ova potreba u kontekstu sa drugim ličnim osobinama je važna za ulogu rukovodioca. • Afilijativni motiv = težnja čoveka za dobrim i prijateljskim odnosima, za društvom i pomoći drugim ljudima. Ova potreba je važna za rukovodioce, ali i za zaposlene na drugim poslovima u organizaciji, pre svega one, koji se realizuju u intenzivnoj komunikaciji sa drugim ljudima (poslovi prodaje, rad sa strankama, sekretarski poslovi, timski rad). Procesne teorije motivacije: Pristup procesnim teorijama motivacije, leži u suštini u procesu donošenja određenih odluka koje se mogu prikazati na sledeći način: • Motivacija za rad = odluka koja sledi posle pitanja: Da li je za mene to dobro i korisno? • Odluka zavisi od: opažanja situacije, očekivanja i sistema vrednosti zaposlenih. Drugim rečima rečeno, ako zaposleni proceni da radeći kvalitetno može da ostvari neki svoj željeni cilj (materijalni, socijalni, lični), on će to i činiti. U suprotnom, neće. Isto tako, ako proceni da u postojećoj situaciji, bilo kako da se zalaže, ne može postići kvalitet, njegovo zalaganje će splasnuti. Radiće koliko mora i kako može. U ovu grupu teorija ubrajaju se: Vrumov model motivacije, Lolerova teorija motivacije – model očekivanja i Lokova teorija jasno definisanih ciljeva. VRUMOV MODEL MOTIVACIJE – Viktor Vrum Model radnog izvršenja Motivacija=
Očekivanje da je izvršenje
x
Očekivanje da će uslediti
x
Privlačnost (valencija)
Motivacija je proizvod sva tri činioca. Ukoliko samo jedan od njih teži nuli i motivacija teži nuli. Primena: Zadatak rukovodilaca je da obezbede uslove da zaposleni sa maksimalnom verovatnoćom očekuju: • Da je kvalitetno izvršenje zadatka moguće, • Da će po kvalitetno izvršenom zadatku da usledi nagrada, i • Da nagrada koja sledi bude privlačna za zaposlene (konkretne pojedince). 54
Pored Vrumovog modela motivacije, postoje i druge teorije koje posmatraju ulogu motivacije u ukupnoj radnoj sredini i objašnjavaju zašto ista osoba ulaže različite nivoe napora u različitim uslovima. Teorija očekivanja kaže da zaposleni pre nego što obave posao, razmišljaju šta treba da urade da bi dobili nadoknadu i koliko je ta nadoknada vredna. Postoji više teorija očekivanja koje se mnogo međusobno ne razlikuju. LOLEROVA TEORIJA MOTIVACIJE – „MODEL OČEKIVANJA” (Loler Edvard) Motivacija čoveka da izvrši neku aktivnost zavisi od: • njegovih očekivanja da tu aktivnost može da izvede • očekivanja u vezi sa ishodom te aktivnosti • poželjnosti ishoda Motivacija = (Z →U, K,...) * ∑ [(U, K,... →I ) • V ], pri čemu je: Z = zalaganje, U = učinak, kvalitet, veće uštede,..., I = ishod, V = valencija, (Z →U, K,...) = verovatnoća da će neko zalaganje dovesti do učinka, kvaliteta, (U, K,... →I) = verovatnoća da će učinak, kvalitet dovesti do ishoda. Ukoliko samo jedan od ovih članova teži nuli, ukupna motivacija teži nuli. Najvažniji faktori koji utiču na očekivanja pojedinca da zalaganje može da dovede do poželjnog ishoda - učinka, kvaliteta su: • objektivna situacija i lično opažanje te situacije , • mišljenje drugih ljudi o situaciji, • prethodno iskustvo u sličnim situacijama i • lične karakteristike pojedinca (samopouzdanje, znanje, obučenost, sposobnosti) Primena : Rukovodioci koji žele da postignu motivaciju za kvalitet rada treba da; • obezbede uslove da postoji maksimalno moguća verovatnoća da zalaganje dovede do kvaliteta (jasni standardi rada, procedure, uputstva, jasni ciljevi, dobro odabran kadar, dobro obučen) • da obezbede da kvalitet dovede do povoljnog ishoda za pojedinca, do nagrade koju on želi. (Materijalne nagrade, napredovanje, priznanje, rad na željenim poslovima, zadržavanje posla koji radi...) • da ishod - nagrada ima vrednost, privlačnost za konkretnog pojedinca kome se dodeljuje. Robins (Robbins, 1998) ističe da motivaciju čine tri vrste odnosa i tri vrste očekivanja: odnos između uloženih napora i ostvarenih rezultata, odnos između ostvarenih rezultata i nagrađivanja i odnos između nagrade i ličnih ciljeva. Prema Stoneru (1997) teorija očekivanja, objašnjavajući motivaciju i ponašanje zaposlenih, polazi od četiri pretpostavke: 55
− ponašanje je određeno karakteristikama pojedinaca i karakteristikama okruženja; − pojedinci svesno odlučuju o svom ponašanju u organizaciji; − pojedinci imaju različite potrebe, želje i ciljeve; − pojedinci se odlučuju za ono ponašanje koje odgovara njihovim očekivanjima i koje vode ka željenom cilju.36 Teorija očekivanja ukazala je na značaj razlika između ljudi i situacija. Uloga menadžera u primeni teorije očekivanja radi podizanja motivacije veoma je značajna i oni moraju da vode računa o različitom psihološkom okviru zaposlenih, njihovim stavovima, očekivanjima i sistemu vrednosti. Menadžeri treba da znaju da iste nagrade za radni učinak nemaju istu vrednost za sve zaposlene. Jedni žele novac, drugi unapređenje, treći usavršavanje u inostranstvu i slično. Iz tog razloga mnoge kompanije su uvele planove beneficija „stila kafeterije”. To je način nagrađivanja koji omogućava radnicima da izaberu dodatne beneficije troškova platnog spiska. Kao što su zaposleni motivisani da zadovolje svoje potrebe na poslu, tako su motivisani i da se bore za ostvarenje ciljeva. Proces određivanja ciljeva je jedna od najvažnijih motivacionih sila koje deluju na ljude u organizacijama. Cilj je motivator koji pokreće zaposlene da porede svoje trenutne sposobnosti, da nešto urade sa sposobnostima potrebnim za uspešno ostvarenje cilja.37 LOKOVA TEORIJA JASNO DEFINISANIH CILJEVA (Locke,E.,A., i Latham, G.,P.,) Motivaciona snaga = jasno postavljeni ciljevi Istraživanja i praktična iskustva su pokazala da ljudi bolje rade: • ako imaju specifične i izazovne ciljeve koje prihvataju, • ako im se obezbede povratne informacije o rezultatima njihovog rada, • ako dobiju odgovarajuću nagradu kada ostvare cilj. Primena: • Menadžment organizacije određuje jasne, konkretne i merljive ciljeve, • Uključuje zaposlene u postavljanje ciljeva, • Razvija poverenje među saradnicima, postavlja pravično ciljeve i zadatke, ciljevi treba da su izazovni, ali primereni nivou sposobnosti saradnika. • Omogućuje povratne informacije o ostvarenim rezultatima, • Nagrađuje ostvarene rezultate (kvalitet) materijalnim ili drugim nagradama koje imaju vrednost za zaposlene.38 36
Petković, M.,. Jovanović-Božinov, M., Organizaciono ponašanje: novi koncept vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2001, str. 105. 37 DŽ. Grinberg, R. A. Baron, Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, 1998, str. 122. 38 Istraživanje izvršeno (Latam, Baldes) u kampu drvoseča u Oklahomi, pokazuje da su pre postavljanja cilja radnici utovarali kamione samo do 60% kapaciteta, (kamioni pravili veći broj 56
Pored pomenutih i obrađenih teorija u grupu procesnih teorija spadaju još dve savremene teorije i to: teorija pravednosti i integrativni model motivacije. Teorija pravednosti. Teorija pravednosti kao pristup motivaciji bazira se takođe na pojedincu, ali iz perspektive društvenog poređenja, odnosno ima i društvenu komponentu. Prema ovoj teoriji pojedinac u organizaciji očekuje da za uloženi napor dobije istu nagradu kao i drugi radnik koji radi isti posao u istoj ili drugoj organizaciji. Ova teorija zasniva se uglavnom na materijalnim nagradama i reagovanju zaposlenih na njihovo kretanje. Ovaj vid pravičnosti odavno je poznat i dugo prisutan u privredi mnogih zemalja i izražen je poznatom sintagmom: „za jednak rad – jednake plate”.39 Zaposlene interesuje kako su i drugi nagrađeni, a ako smatraju da im je učinjena nepravda (manje su nagrađeni) dolazi do pojave tenzije i nezadovoljstva što mora da bude signal za menadžere da obezbede pravičnost. Stejsi Adams (Stacey Adams) ističe da se zaposleni koji se porede sa drugima usredsređuju na dve promenljive veličine, rezultate i inpute.40 Rezultati su: plate, dodatne privilegije i prestiž, a inputi su: vreme provedeno na poslu, uložen trud, broj proizvedenih jedinica i kvalifikacije za posao. Oni porede svoje rezultate i inpute sa rezultatima i inputima drugih, pri čemu procenjuju pravednost. Ova poređenja mogu dovesti do zaključka tri različita stanja: stanje nepravde zbog veće plate, stanje nepravde zbog manje plate i pravedna plata. Zaposleni da bi bili zadovoljni nastoje da promene nepravedno stanje u pravedno i ostvare stanje pravedne plate. Robins (Robbins, 1998) govori o dve vrste pravičnosti: distributivnoj i proceduralnoj. Distributivna pravičnost - podrazumeva da zaposleni bude pravedno pozicioniran u sistemu raspodele i da nagrade budu adekvatne naporima, a proceduralna pravičnost - zahteva da zaposleni budu uključeni u proces utvrđivanja nagrada. Distributivna pravičnost pokreće zaposlene na akciju i utiče na satisfakciju, a proceduralna povećava posvećenost poslu i doprinosi da nezadovoljni povećaju svoje napore. Primena ove teorije ima veliki praktični značaj za menadžere u smislu šta se može očekivati kada će se zaposleni osećati podcenjenim ili precenjenim. Robins (Robbins) ističe da zaposleni kada se nađe u uslovima nejednakosti može da reaguje na šest načina: da ne ulaže toliko napora u svoj posao koliko je to do tada činio; da poveća rezultate rada; da percipira sebe; da drugačije percipira
tura - povećavani troškovi). Postavljen je precizan cilj i zahtevalo se da radnici utovare kamion do 94% kapaciteta. Posle nekoliko nedelja cilj je bio efektivan, a učinak se zadržao narednih sedam godina. Za prvih devet meseci kompanija je uštedela 250 000 dolara. 39 Babić, M., Stavrić, B., Menadžment: struktura i funkcije, KIZ Centar, Beograd, 1999, str. 65. 40 Ibid, str. 126. 57
druge; da opravda sebe izborom sebi odgovarajućih pokazatelja; da ukoliko ne može da podnese nejednakost napusti organizaciju. Ova teorija potvrđuje da treba izbegavati ona stanja kada su zaposleni manje ili više plaćeni. Takođe ne treba primenjivati dvostepeni sistem plata. Zaključak je da menadžeri treba jednako da se odnose prema zaposlenima, sa otvorenom prezentacijom informacije o rezultatima, ulaganjima i platama na društveno prihvatljiv način. Integrativni model motivacije. Savremene organizacije veoma su složene i u njima rade ljudi koji se razlikuju po radnom iskustvu, godinama života, polu, obrazovanju i dr. Ti isti ljudi u organizacijama rade na različitim mestima, poslovima, sa različitim željama i ciljevima. Ta različitost zahteva kombinovanje više rešenja da bi se došlo do onog koje će u stvarnim uslovima najviše doprineti povećanju motivacije zaposlenih. Robins (Robbins, 1998) je povezao teorije motivacije i to predstavio kao integrativni model (šema 11).41 Šema 11: Integrativni model motivacije
U ovom modelu integrisano je više teorija motivacije, ali je u njegovoj osnovi teorija očekivanja. Ne postoji jedinstven način da se ljudi motivišu, jer različite ljude pokreću različite stvari. Da bi motivisali zaposlene rukovodioci treba da preduzmu sledeće: • da ustanove skup principa koji će definisati ponašanje zaposlenih i definišu ličnu filozofiju; • da stvore okruženje koje pogoduje motivaciji radnika; • da efikasno komuniciraju sa zaposlenima. Uloga lidera je veoma važna u stvaranju atmosfere visoke motivacije i održavanja te atmosfere u različitim delovima organizacije. Lideri na svim nivoima moraju biti motivisani i uvek spremni da motivišu svoje radnike, što je inače stalna 41
Robbins, S., Organizational Behavior, 1998, p. 139. 58
praksa u japanskim organizacijama. Japanci su u organizacijama razvili čuveni „sistem sugestija“ čiji je rezultat ispoljavanje neslućene kreativnosti zaposlenih. Pri tome, „sistem sugestija“, kao proces, ima više faza koje se primenjuju u japanskim uspešnim kompanijama.42 SISTEM SUGESTIJA Motivacija → obučavanje, obrazovanje → motivacija Uslovi: • sastavni deo menadžmenta kompanije, • odvija se u malim grupama, • uspeh menadžera se procenjuje prema broju predloga u grupi. Faza I: Podsticanje zaposlenih da daju predloge: • Menadžeri pomažu zaposlenima da daju predloge o unapređenju posla koji rade. • Trude se da svaki zapoleni, bez obzira na nivo obrazovanja i vrstu posla koju radi, predloži moguće poboljšanje. • Podstiču radnike da bolje rade i misle o tome kako bi još bolje radili. Faza II: Obrazovanje zaposlenih u oblasti posla: • U ovoj fazi naglasak je na obrazovanju. • Da bi bili sposobni da daju predloge za poboljšanje, radnici moraju da imaju šire znanje koje im pomaže da analiziraju proces rada, situaciju u kojoj rade. • Novo znanje ih podstiče na nove predloge. Faza III: Procena ekonomskih efekata predloga, novčano stimulisanje i drugo • U ovoj fazi se procenjuju predlozi i stimulišu predlagači. • Procene mogu uključivati i kvalitativne ocene kreativnosti, originalnosti, adaptibilnosti. Druge tehnike motivisanja zaposlenih za kvalitetan rad Radi unapređenja motivacije pored stimulativnog nagrađivanja ugrađenog u sistem nagrađivanja (raspodele zarada), organizacija može i treba da primenjuje i druge mere motivisanja putem materijalnih i nematerijalnih nagrada (kazni). Te mere se definišu odgovarajućim organizacionim dokumentom - pravilnikom, organizacionim uputstvom i sl., (o čemu će više reči biti u narednim poglavljima). Ovo razume se važi za srednje i velike organizacije, dok bi u malim organizacijama i
42
Vujić, D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za prmenjenu psihologiju, Beograd, 2003, str 210 59
organizacijama u nastajanju to bilo nepotrebno administriranje. Menadžment malih organizacija treba, međutim, da poznaje i primenjuje ove tehnike. U nastojanju da se zaposleni što više pridobiju za ciljeve preduzeća razvijene su različite tehnike (mere) motivisanja, koje se uslovno mogu podeliti u tri osnovne grupe: one koje su vezane za novac i materijalne pogodnosti, zatim one koje su vezane za sadržaj i organizaciju posla i tehnike koje se odnose na unapređenje fizičkih uslova rada. Ove tehnike mogu poslužiti rukovodstvu organizacije kao polaz za izgradnju sopstvenog programa. Posebno je važno poznavati određene postupke i pravila primene pomenutih tenika motivisanja, možda su u tom smislu, najbolji primer nagrade i/ili kazne. Tradicionalni model angažovanja i koncept organizacionog ponašanja (Organisational behaviour - „OB koncept”) zasnovani su na striktnom nagrađivanju poželjnog ponašanja i na kažnjavanju nepoželjnog. Iako nepopularna u krugovima humanistički orijentisanih psihologa ova logika nagrade („šargarepe”) i kazne („štapa”), manje ili više je vidljiva u svim teorijama i pristupima motivaciji. Kada je u pitanju savremeno motivisanje za ostvarenje ciljeva organizacije, prednost se daje nagradi43. Iskustva velikih kompanija danas pokazuju da je od velikog značaja da ljudi na rukovodećim položajima imaju smisla za zaposlene i njihove potrebe i da umeju da pruže podršku svojim saradnicima. Autoritativan, hladan stil rukovođenja zasnovan prvenstveno na pretnjama, izaziva antipatiju, onemogućava međusobnu saradnju i identifikaciju sa ciljevima organizacije, a bez toga se teško može obezbediti kvalitet. Ipak, efekti nagrade ili kazne zavise od karakteristika ličnosti i situacije. Rukovodilac neće pogrešiti ako ponašanje koje želi da razvije (na primer kvalitetan rad) podstiče nagradama, a ponašanje koje želi da eliminiše (na primer, apsentizam, ili nepridržavanje standarda rada i ponašanja) kažnjava. Kazna najverovatnije neće podstaći pojedinca koji je kažnjen na veće zalaganje, ali će služiti ostalima kao primer i dokaz da se pravila organizacije moraju poštovati. To je naročito važno u našoj sredim gde je pojam odgovornosti skoro potpuno razgrađen, a veza između rada i ponašanja, s jedne strane i nagrada, odnosno, kazni sa druge, skoro potpuno nevidljiva. Motivisanje zaposlenih nagradama i kaznama može biti efikasno, samo ako se naslanja na dobar (efektan) sistem raspodele zarada i ako se nagrade (i kazne) primenjuju dosledno. U tabeli 5 dat je pregled nagrada i sankcija koje je moguće primenjivati radi podizanja motivacije
43
Ilustrativno je iskustvo Čarlsa Švaba, američkog kralja čelika koji kaže: ,,U svom životu susretao sam se sa mnogim velikim ljudima na raznim meredijanima i paralelama, ali do sada nisam naišao na čoveka koji nije, kada su ga pohvalili, radio bolje nego kada su ga kritikovali, ma kakvih intelektualnih kvaliteta bio“. Ibid, str. 227 60
Tabela 5: Nagrade i kazne (sankcije) GAMA NAGRADA I SANKCIJA Nagrade Sankcije Novčane nagrade Novčane kazne Pristup beneficijama organizacije Suspenzije Sve potvde sigurnosti radnog mesta i statusa, Gubitak radnog mesta Sve manifestacije podrške, ohrabrivanja, eksplicitnog odobravanja Pozitivne procene učinka Javna priznanja Modifikacije posla prema saradniku (interesantan, željen zadatak) Mogućnost da se radi sa izabranim kolegama Prestižni projekti Usavršavanje u cilju povećanja stručnosti Fleksibilno radno vreme Pristup poverljivim informacijama
Davanje nepoželjnih zadataka Zadavanje rigidnih ciljeva i rokova Stroga kontrola Suspenzija ili ukidanje nagrada Novčane kazne, suspenzije i gubitak radnog mesta definišu se aktima i ugovorom o radu organizacije, a ostalo je diskreciono pravo rukovodioca.
Predlog za dodelu nagrada i primenu kazni uvek daje neposredni rukovodilac koji prati i kontroliše saradnike, a odluku donosi direktor. Način primene nagrada i kazni je važan, isto toliko kao i sama nagrada. Cilj nagrađivanja (kažnjavanja) je da se podstakne i učvrsti kvalitetan rad, poštovanje standarda rada i ponašanja i kreativno ponašanje u pravcu prepoznavanja i zadovoljanja potreba tržišta. Nagrađivanjem se stvara određena klima prema kvalitetu, odnosno ciljevima organizacije u celini. Ukoliko se pravilno primenjuju nagrade, ta klima će biti pozitivna. U suprotnom, dejstvo nagrada (i kazni) na sredinu će biti minimalno, ili čak negativno. Iz tog razloga, primena tehnika stimulisanja se smatra najvećom veštinom rukovođenja. Od nje uostalom zavisi formiranje i održanje autoriteta rukovodioca. Nagrade treba da imaju prednost u odnosu na kazne, ali kazne ne treba isključiti, ako ne postoji drugo rešenje. Osnovna pravila primene tehnika motivisanja44 kojih se treba pridržavati da bi se postigli željeni efekti su:. • poznavanje kriterijuma - zaposlenima treba da bude jasno za koje rezultate i ponašanje mogu biti nagrađeni, odnosno kažnjeni; • diferencijacija - nagradu i kaznu primeriti određenoj osobi; • selektivnost, diskreciono pravo - različite nagrade dodeliti različitim ljudima, odabrane i odlučene od slučaja do slučaja; 44
Ibid, str. 228 61
• podrška - nagraditi značajan napredak u pravom smeru, čak i pre završetka posla; • pravovremenost - nagraditi ili kazniti neposredno po iskazanom pozitivnom ili negativnom rezultatu, ili ponašanju; • obrazloženje - jasno i razložno objasniti pozitivno procenu rezultata rada i nagradu, a pre svega negativnu ocenu i kaznu samom izvršiocu; • poštovanje - kazniti grešku, a ne osobu; • delotvornost - tehnike primenjivati oprezno, samo u slučajevima kada za to postoji vidljivo pokriće, da ne bi došlo do njihove devalvacije. Koncept poboljšanja kvaliteta života na radu U novije vreme, u razvijenim zemljama Zapada javio se jedan integralni pristup (tehnika) u motivisanju zaposlenih poznat kao poboljšanje kvaliteta života na radu (The quality of working life - QWL). Ovim pristupom se nastoji da se zadovolje interesi i zaposlenih i menadžmenta i društva u celini. Ciljevi programa QWL su: porast produktivnosti, povećanje kvaliteta proizvoda i usluga, smanjenje nezadovoljstva, konflikata, odsustva sa posla, fluktuacije i unapređenje zdravlja zaposlenih. Programi doprinose uspešnosti u poslovanju, a time i ekonomskom i društvenom prosperitetu. Programi se rade interdisciplinarno i uključuju kao najvažnije: • proširenje učešća zaposlenih u donošenju odluka, • uslove rada, • kulturu organizacije, • programe razvoja karijere, • poboljšanje interpersonalnih i intergrupnih odnosa u organizaciji, • stil rukovođenja, • smanjenje izvora stresa u organizaciji. U primeni ovog koncepta najdalje su otišle vodeće kompanije na Zapadu (General Motors, Procter and Gembler, American Aluminium i druge) (Bennett R.. 1997.). Iako ne postoje opšti uslovi za intenzivnu primenu ovog koncepta u našim organizacijama koristan je sam metodološki pristup ovog koncepta - integralan pristup izgradnji povoljnog radnog ambijenta u jednom organizacionom lokalitetu. Ima mnogo razloga da se veruje da bi QWL pristup unapređenju organizacijskog ambijenta i kod nas imao više efekta na povećanje kvaliteta rada, nego ekstenzivno rešavanje jednog po jednog problema. Da bi odluke top menadžmenta vezane za motivisanje bile valjane potrebno je da se zasnivaju na: • saznanjima o savremenom menadžmentu i motivaciji za rad i kvalitet i • podacima o aktuelnoj strukturi motivacije za kvalitet (aktuelnom motivacionom profilu) zaposlenih u organizaciji. Prvi uslov se obezbeđuje edukacijom menadžera, a drugi empirijskim istraživanjima. 62
Aktivnost radnika uvek zavisi od unutrašnjih pobuda i spoljašnjih nadražaja. Ove pokretače aktivnosti radnika nazivamo motivacijom. Odnosno, motivacijom nazivamo stimulacijsku oprugu koja omogućava da čovek kod ostvarivanja svojih i ciljeva preduzeća iskoristi sve svoje sposobnosti, veštine i znanja. Ako želimo da postignemo očekivane rezultate rada, moramo da motivišemo radnike kako bi naši ciljevi postali, takođe, i ciljevi naših radnika. Ovaj proces nazivamo motivisanjem.45 Motivacija za rad se bazira na korisnosti rada, poznavanju cilja, poznavanju rezultata rada, radnim uslovima, pohvalama i prekorima, uputstvima za rad, takmičenju, stvaranju problema koji čoveka podstiču na akciju, odgovarajućoj plati, tj. naknadi za rad. Menadžeri, koji žele da izgrade organizaciju sposobnu da preživi više generacija, pre svega obraćaju pažnju na razvoj zaposlenih. S tim u vezi, interes zaposlenih se svodi na obezbeđivanje sigurnosti radnog mesta, bolje egzistencije i uspešnog razvoja sopstvenog potencijala, kao i razvoja profesionalne karijere.46 Postoje mnoge teorije motivacije. U prvobitne teorije motivacije spadaju: tradicionalan model, model ljudskih odnosa i model ljudskih resursa. Savremene teorije motivacije možemo razvrstati u pet kategorija: teorija potreba, teorija potkrepljenja, teorija pravičnosti, teorija očekivanja i teorija određivanja ciljeva. Prema tradicionalnom modelu menadžeri utvrđuju najefikasniji način na koji treba obavljati zadatke (veća proizvodnja – veća zarada). Model ljudskih odnosa objašnjava da dosada i ponavljanje zadataka umanjuju motivaciju, a da socijalni kontakti imaju pozitivno dejstvo na motivaciju zaposlenih. Model ljudskih resursa obuhvata Teoriju X, prema kojoj ljudi imaju urođenu odbojnost prema radu i menadžeri moraju da nateraju zaposlene da rade, i Teoriju Y, prema kojoj ljudi žele da rade i iz rada mogu da izvuku ogromno zadovoljstvo. Teorija potreba se bavi pitanjem šta ljudi treba ili moraju da urade da bi ispunili svoje živote i pojedinac je motivisan sve dok ne dostigne određeni nivo zadovoljstva sopstvenim životom. Teorija potkrepljenja se zasniva na zakonu efekta - ideji da postoji tendencija da se ponovi ponašanje koje je imalo dobre posledice, dok se neće ponoviti ponašanje koje je imalo negativne posledice. Teorija pravičnosti ističe ulogu koju ima verovanje pojedinca u pravednost i korektnost nagrade ili kazne u određivanju njegovog ili njenog rezultata ili zadovoljstva. Prema teoriji očekivanja, ljudi biraju model ponašanja od nekoliko alternativnih modela u zavisnosti od toga šta očekuju da dobiju od određenog ponašanja. Teorija određivanja ciljeva se usredsređuje na proces utvrđivanja ciljeva, prema kojoj su pojedinci motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju koji prihvataju i kada razumno mogu očekivati da će cilj ostvariti.47
45
Rečnik F., Kranjčec R., Maher A., Psihologija rada, CPU, Ljubljana, 2003. Kastratović E., Uvod u menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, Beograd, 2006. 47 Kastratović E., Uvod u menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, Beograd, 2006. 46
63
2. 3. Liderstvo Razmatrajući problem upravljanja u socijalno-psihološkoj literaturi susrećemo više različitih termina: vođa, lider, menadžer, rukovodilac, kao i pojmove „vođstvo”, liderstvo (leadership), rukovođenje i dr. Pored mnogo pokušaja definisanja ne postoji opšteprihvaćeno određenje pojmova vođa - lider (leader) i vođstvo - liderstvo (leadership). Stogdil zaključuje da postoji onoliko određenja ovih pojmova koliko i osoba koje su pokušale da ih definišu48. Iako nema suštinskih razlika u sadržajima koje označavaju navedeni termini, neki autori ipak smatraju da je opravdano njihovo razlikovanje da bi se istakao uticaj jednog ili više članova grupe na ostale članove grupe. Liderstvo se pokazalo kao kritična poluga menadžerskog „know – how” (znati kako) u restrukturisanju i oporavku američkih kompanija49, pa je označavalo i razliku između uspešnih i neuspešnh menadžera. U isto vreme liderstvo se pokazalo vrlo korisnim i u zemljama u tranziciji, i u njihovim preduzećima koja se transformišu. Zbog toga se liderstvo intenzivno promoviše kako u akademskim tako i u menadžerskim krugovima. U savremenoj literaturi postoje brojne definicije liderstva (vođstva). Liderstvo (vođstvo) se definiše kao „proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja” ili kao „proces pridobijanja pojedinaca u organizaciji da rade određene stvari” . Zajedničko svim definicijama jeste da je liderstvo (vođstvo) aktivnost na oblikovanju vizije i ponašanja ljudi u organizacijama kako bi se obezbedila podrška za viziju. Lideri oblikuju viziju i ponašanje zaposlenih koji „nose” (realizuju) viziju. Lideri, oblikovanjem vizije obezbeđuju adaptaciju, a oblikovanjem ponašanja unutrašnju integraciju organizacije. Budući da su adaptacija i integracija ključne aktivnosti kreiranja orgnaizacione kulture, proističe da lideri oblikuju kulturu organizacije. U tom smislu, ispravno je tvrditi da je liderstvo (vođstvo) aktivnost na kreiranju vizije, oblikovanju ponašanja zaposlenih i kreiranju organizacione kulture preduzeća50. Može se reći da je suština vođenja jedne organizacije da se pridobiju zaposleni, da se okupe oko jedne ideje, da usmere kreativnu energiju, znanje i sposobnosti u pravcu realizacije postavljenih ciljeva. Liderstvo je sposobnost uticanja na ponašanje ljudi radi ostvarivanja organizacionih ciljeva i konkurentske prednosti na tržištu. Takođe, to je proces usmeravanja drugih ljudi koji nije moguć bez njihove spremnosti na saradnju. Liderstvo
48
R. M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of Theory an Research, New York, Collier Macmillan Publishers, 1974, p. 259. 49 U tom periodu je objavljeno preko 4000 naslova na temu liderstva u SAD, a u ostatku sveta više od 1000 naslova. Petković, M., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str.314 50 Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, u Hesselbein, F., M., Goldsmith M., The Leader of the future: New visions, strategies and practices for the next Era, Jossey/Bass publishers, San Francisco, pp. 16 64
ne predstavlja apsolutnu moć lidera, već nejednaku sposobnost uticaja lidera i ostalih saradnika na aktivnosti unutar organizacije.51 Lider je osoba koja poseduje veštinu projektovanja promena bez obzira na postojeću fazu životnog ciklusa organizacije. Lider može da realizuje dve bitne funkcije za kvalitet poslovanja organizacije: funkciju rešavanja problema i funkciju uspostavljanja prijateljskih odnosa sa zaposlenima i omogućavanja participacije zaposlenih u odlučivanju. Stil liderstva koji će biti izabran zavisi od osobina podređenih, opredeljenosti menadžera ka realizaciji zadatka ili socijalnom faktoru, odnosno od date situacije u kojoj se organizacija nalazi. Ukoliko menadžer preferira realizaciju zadataka u odnosu na socijalni faktor, može doći do veće stope fluktuacije i nezadovoljstva radnika. U cilju izbegavanja tih nedostataka, stilovi orijentacije na zaposlene i orijentacije na zadatak mogu biti u interakciji (laisses-faire management) ili se može posvećivati pažnja u potpunosti i jednom i drugom stilu istovremeno (team management). Pokušaj identifikacije faktora, koji u određenoj situaciji utiču na efikasnost izabranog liderskog stila, nazivamo kontingentnim pristupom liderstvu. Taj pristup podrazumeva prilagođavanje ponašanja lidera stavovima, željama, iskustvu, sposobnostima zaposlenih u prihvatanju postavljenih zadataka. U fazi upoznavanja zaposlenih sa organizacionim pravilima, kao i usmeravanja u realizaciji postavljenih ciljeva, potrebno je da lider bude autoritaran i orijentisan na zadatak, jer sledbenici (zaposleni) nisu motivisani da preuzmu veću odgovornost od one koja se u tom periodu očekuje od njih. S vremenom, i uz podršku lidera, radnici će biti iskusniji, nezavisniji i podstaknutiji da učestvuju u donošenju odluka. Na osnovu pomenutog, možemo reći i to da lideri nerado menjaju stilove upravljanja na osnovu kojeg su postali uspešni, što pruža sliku slabe fleksibilnosti u liderskom ponašanju. Jedan od mnogobrojnih načina usmeravanja radnika ka realizaciji ciljeva je mogućnost ostvarivanja nagrada za visoko postignute rezultate. S tim u vezi, menadžeri određuju tzv. „puteve” kojima se te nagrade mogu osvojiti. Na izbor nagrade utiče lični stil lidera, lične osobine, tj. sposobnosti zaposlenih i faktori okruženja, kao i etika ponašanja u određenoj organizaciji i karakteristike radne grupe zaposlenih. Ovakav pristup ne uzima u obzir situacije odlučivanja o participaciji zaposlenih, niti posvećuje pažnju kvalitetu donošenja odluke, koji pre svega zavisi od sposobnosti i veština menadžera, količine informacija, veličine problema i vremena potrebnog za njegovo rešavanje. Da bi utvrdili određene odluke, koje su u skladu sa stavovima zaposlenih ili ne, menadžeri mogu tražiti informacije od zaposlenih bez uključivanja njihovih predloga za rešavanje problema. Na odluku
51
Škunca D., „Odlike liderstva u organizaciji“, Zbornik radova Naučnog skupa Liderstvo u zemljama tranzicije, 2008, Beograd 65
menadžera da uvaži predloge zaposlenih o načinu rešavanja problema utiče saglasnost svih zaposlenih za donošenje određene odluke.52 Osnovne smernice ponašanja efikasnih lidera su: • istraživanje poslovnih prilika; • preuzimanje rizika; • postavljanje vizije i pobuđivanje osećaja njene prave vrednosti kod sledbenika; • podsticanje saradnje među zaposlenima i pružanje podrške njihovom profesionalnom razvoju i dobrovoljnom učešću u realizaciji organizcionih ciljeva; • davanje primera zaposlenima sopstvenim obrazovanjem, iskustvom u određenoj oblasti poslovanja i optimizmom u rešavanju problema; • nagrađivanje zaposlenih i pružanje javnog priznanja njihovom doprinosu u funkcionisanju organizacije.53 Neprestane promene u okruženju, borba organizacije za prestiž i uspeh na tržištu uslovile su pojavu istraživanja određenih pojedinaca koji harizmatski deluju na ostale zaposlene u organizaciji. To su lideri koji sopstvenom vizijom, samopouzdanjem i vrednostima izazivaju jake emocije svojih sledbenika i pokreću ih na promene koje vode ka organizacionom razvoju i ostvarivanju natprosečnih rezultata. Proučavajući vrste moći i uticaja, Možina i ostali54 su objasnili sledeće vrste moći koje treba da imaju uspešni lideri: legitimna, moć nagrađivanja, moć pritiska, referentna i ekspertska moć. Moć koja proizilazi iz položaja koji lideru pripada u organizaciji jeste legitimna vrsta moći. Moć koja proizilazi iz mogućnosti vođe da nagrađuje saradnike jeste moć nagrađivanja. Moć vođe da pritiska svoje saradnike proizilazi iz bojazni saradnika od kazne. Moć vezana za identifikaciju saradnika sa vođom je referentna moć, dok ekspertska moć proizilazi iz stručnog znanja vođe.55 Menadžment i liderstvo (vođstvo) su povezani procesi i međusobno uslovljene menadžerske aktivnosti; pri čemu je menadžment širi, a vođstvo uži pojam, odnosno menadžment uključuje vođenje. Menadžment je strukturirani proces upravljanja koji uključuje standardne menadžerske aktivnosti: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu. Ovaj proces se uvek ostvaruje putem formalizovane strukture, u kojoj su strukturirani upravljački i izvršni procesi, između kojih je povučena linija nadređenosti i podređenosti. U okviru menadžment procesa definišu se ciljevi, donose planovi i strategije; kreira se organizaciona struktura; 52
Škunca D., „Odlike liderstva u organizaciji“, Zbornik radova Naučnog skupa Liderstvo u zemljama tranzicije, 2008, Beograd 53 Kastratović E., Uvod u menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, Beograd, 2006. 54 Možina S. i dr., Menadžment, Didakta, Radovljica, 1994. 55 Škunca D., „Odlike liderstva u organizaciji“, Zbornik radova Naučnog skupa Liderstvo u zemljama tranzicije, 2008, Beograd 66
kreiraju se mehanizmi koordinacije i kontrole, sistemi donošenja odluka, informisanja i komuniciranja; i procesi upravljanja ljudskim resursima i ponašanjem zaposlenih u organizaciji. Ove menadžerske aktivnosti - faze menadžment procesa obuhvataju: planiranje, organizovanje i kontrolu. Dimenzije organizacije koje se odnose na ljude i obuhvataju aktivnosti: sistema donošenja odluka, informisanja i komuniciranja, i procesa upravljanja ljudskim resursima i ponašanjem zaposlenih pripadaju trećoj fazi menadžment procesa - vođenju. Planiranje i administriranje su centralna pitanja menadžmenta, dok su vizija i motivisanje zaposlenih kritične komponente vođstva. Liderstvo je nestrukturirani proces u kojem se obavljaju nerutinske i neprogramirane menadžerske aktivnosti. Budući da je vezano za ljudsku dimenziju organizacije vođstvo podrazumeva fleksibilnu strukturu i saradničke odnose. Menadžer sa liderskim osobinama zamenjuje hijerarhiju timskim radom, promoviše kulturu zadatka, menja upravljački stil tako što delegira autoritet na zaposlene. Aktivnosti menadžmenta su usmerene na racionalnu upotrebu resursa, a aktivnosti liderstva na kreiranje organizacionog ambijenta i ponašanja zaposlenih koje će podržati inoviranje i promene. Zato se kaže da menadžment favorizuje efikasnost, a liderstvo (vođstvo) efektivnost. Aktivnosti menadžmenta i aktivnosti vođenja su date u tabeli 6, i jasno ilustruju i ukazuju na razlike u aktivnostima. Tabela 62: Aktivnosti menadžmenta i vođenja56 Aktivnosti menadžmenta • Planiranje • Organizovanje • Vođenje • Kontrola
Aktivnosti vođenja • Interpretiranje • Oblikovanje • Mobilisanje • Inspirisanje
Interpretiranje je liderska aktivnost usmerena na prikupljanje potrebnih informacija iz okruženju kao i interne sredine, koje će razumeti na pravi način, dati im odgovarajuću vrednost pravilno ih interpretirati - razmeti i na njima zasnovati ostale liderske aktivnosti. Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizije i utvrđivanju strategije za prevođenje vizije u akciju. To je proces prilagođavanja planova i akcija promenama u sredini. Mobilizacija uključuje skup aktivnosti radi usmeravanja ponašanja članova organizacije u pravcu ostvarivanja ciljeva. Aktivnosti, pored podizanja motivacije, podrazumevaju i druge podsticaje, kao što su stimulacije, priznanja za napore i doprinose, delegiranje autoriteta i uključivanje u proces odlučivanja, i dr.
56
Petković, M., i dr. Organizacija, Beograd, 2008, str. 316 67
Inspiracija je aktivnost na stvaranju poželjne klime za slobodno ispoljavanje kreativnosti i talenta. Dobri međuljudski odnosi, poštovanje saradnika, i poverenje koje lider demonstrira prema zaposlenima doprinose entuzijazmu i razvoju koliderstva. Inspirativan lider služi kao model za ponašanje ostalih zaposleni. Može se reći da aktivnosti menadžmenta imaju više normativni karakter. NJima se utvrđuju odgovori na pitanja šta i kako bi trebalo da bude. Aktivnosti vođenja su konkretne; to su stvarne akcije u kojima se realizuju odluke u tekućem poslovanju. Zato je vođenje organizacije kritična aktivnost menadžera, koju čini skup poslova na praktičnom realizovanju strategije i definisanih politika. Izvori moći koje koriste menadžeri i lideri takođe uslovljavaju razliku između menadžment i liderstva (vođstvo). Dok menadžeri svoju moć baziraju pretežno na resursima (resursna moć), dotle lideri koriste interpretativnu moć. Vođstvo kao proces i aktivnost upravljanja ponašanjem zaposlenih je interpretativna aktivnost. Ono podrazumeva drugačije pretpostavke od kojih polaze menadžer i lider, različite stilove ponašanja i različit „know how” (tabela 7). Lider oblikuje viziju, daje smernice i kreira interni ambijent da pridobije ostale zaposlene da budu odani sledbenici. Da bi to postigao, lider ne mora biti najbolji u struci, ali treba da poznaje područje u kome organizacija posluje, treba da poseduje lični integritet - da mu zaposleni veruju; kognitivne sposobnosti kao što su percepcija, da bi pravilno interpretira stvarnost i empatija da bi mogao da razume ponašanje drugih; potrebne su mu pregovaračke sposobnosti - da bi delovao samouvereno i sugestivno; i interpersonalne veštine da bi komunicirao na prvi način i da bi gradio odnose poštovanja i poverenja; treba da uživa ugled i da ima dobre kontakte u poslovnim, društvenim i političkim krugovima.
Tabela 7 : Menadžeri i lideri MENADŽER Kratkoročno orijentisan Striktan pogled Administrira Održava Imitira Pita zašto i kako Prihvata Dobar vojnik Radi stvari na pravi način
LIDER Dugoročno orijentisan Zagledan u horizont Inovira Razvija Stvara Pita zašto ne Dovodi u pitanje Sopstvena ličnost Radi prave stvari
Karakteristike liderstva (vođstva). Tri najvažnije karakteristike su: vođstvo je kolektivna aktivnost, temelji se na uspostavljenim vezama unutar organizacije i vezuje se za radikalne promene.
68
Liderstvo (vođstvo) je kolektivna aktivnost. Kao proces, uključuje lidera i sve zaposlene kojima treba omogućiti da učestvuju u kreiranju ciljeva i da shvate da su značajni u njihovom ostvarivanju57. Vođstvo se stvara na različitim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća, po pravilu na grupnom nivou i često na nivou neformalnih grupa. Oblikuje se po scenariju da jedna osoba ima viziju kao željenu budućnost koju vidi za svoje preduzeće ili njegov uži deo i predlaže strategiju za postizanje željenog cilja. Osoba koja ima viziju traži sledbenike za podršku. Da bi se obezbedila podrška u procesu stvaranja vizije treba da učestvuju svi u grupi ili organiazciji, ili bar najveći broj zaposlenih. Liderstvo se temelji na uspostavljenim vezama unutar organizacije. Interni odnosi, koje odlikuje briga za pojedince u organizaciji, priznavanje doprinosa, davanje nagrada, poverenje u sposobnosti zaposlenih, su temelj efikasnog vođstva. U savremenim uslovima kada se težište sa tehnološke superiornosti premešta na ljudske resurse, snaga organizacije je u sposobnostima svih zaposlenih58. Liderstvo se vezuje za radikalne promene. Liderstvo kao aktivnost upravljanja ponašanjem zaposlenih se afirmisalo u uslovima velikih promena koje su se 80-ih godina XX veka sprovodile u američkim kompanijama. Pokazalo se da su lideri najpotrebniji kada se organizacije nađu u kriznoj situaciji; kada treba napraviti zaokret i trasirati novi pravac razvoja. To teško mogu da postignu i provereno uspešni menadžeri. Ipak, postoje pojednici koji to postižu, jer poseduju sposobnosti da idu ispred vremena i situacije. Oni idu „ispred drugih”, jer su posvećeni dubokim promenama u sebi i u svojim organizacijama.59 Pored navedenih karakteristika liderstva, nužno je pomenuti i faktore koji utiču na liderstvo, ali bez pretenzija da se detaljno elaboriraju. Kroz prikaz različitih teorija liderstva, biće dovoljno jasno objašnjeni i faktori koji su uticali na liderstvo. Faktori liderstva - vođstva su: lične karakteristike pojedinaca, osobine podređenih - zaposlenih, i karakteristike sredine. Lične karakteristike lidera su: percepcija, lične vrednosti, sklonost ka riziku, poreklo, veštine - sposobnosti i način odlučivanja. Osobine podređenih. S obzirom na to da liderstvo uključuje i sledbenike to su osobine ostalih članova organizacije značajan faktor vođstva. Oblikovanje liderstva, ili način uspostavljanja internih veza i odnosa, dobrim delom zavisi od osobina zaposlenih od kojih se očekuje da prihvate i nose viziju. Posebno su značajne sledeće osobine podređenih: potreba za nezavisnošću, spremnost za 57
Istraživanja su pokazaLa da postoji koreLacija između učestvovanja u stvaranju vizije, njenog razumevanja i predanosti radu radi na ostvarivanju vizije. Ibid, str. 318 58 Tovota godišnje prikupi 570 hiljada konstruktivnih ideja od zaposlenih, i više od 500 hiljada tih ideja iskoristi. Jasno je kakvu stratešku prednost poseduje ta kompanija nad konkurentima od kojih mnogi svoje radnike uopšte nisu pozvali na saradnju. Ibid, str. 318 59 Bennis, W., Nanus, B., (1985), Leaders, Harper & Row, New York, 69
preuzimanje odgovornosti, tolerantnost, zainteresovanost za posao i osećaj njegove važnosti, razumevanje ciljeva organizacije, posedovanje znanja i iskustva, spremnost za učenje i potreba za učušćem u procesu odlučivanja. Drugim rečima, za oblikovanje liderstva, podređeni (koji treba da postanu sledbenici) ne treba da budu samo slušaoci, nego i mislioci; aktivni učesnici u postavljanju ciljeva i donošenju odluka, entuzijaste koji, takođe, mogu postati lideri. Osobine sledberaka, kao i lične osobine lidera, utiču na oblik ili stil vođstva. Ako sledbenici poseduju navedene osobine, i ako lider posedujc poželjan sistem vrednosti i verovanja, veštine i talenat, spremnost da sluša i druge, i da uvažava njihova mišljenja, da ceni i nagrađuje njihov rad, tada su se stekli uslovi za uspešno ili efektivno liderstvo. Karakteristike sredine. Liderstvo kao oblik upravljanja ponašanjem ljudi u savremenim organizacijama pojavilo se kao odgovor na izazove u sredini. Globalizacija, elektronska revolucija, diversifikacija radne snage, pojava novih poslova i problema uticali su na promenu odnosa prema ljudskim potencijalima u organizacijama, na potrebu uspostavljanja novih obrazaca u internim odnosima i brisanje oštre granice između nadređenih i podređenih. Uspešni rukovodioci su postali svesni ovih promena koje su relevantne za njihovo ponašanje u novom vremenu. Samo oni rukovodioci, koji su sposobni da razumeju sebe, ostale pojedince, članove grupa i organizaciju u celini, kao i zahteve okruženja, mogu se dokazati kao uspešni lideri. Stil liderstva (vođstva) je način na koji se uspostavljaju odnosi između lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno način na koji lider usmerava ponašanje podređenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje. Stil liderstva izražava prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzećem ili prirodu interakcije između vođe i sledbenika. Karakteristike stilova vođenja su brojne, ali su sledeći kriterijumi bazični za njihovo razlikovanje: • pristup lidera motivisanju podređenih; da li se koristi prinuda ili podsticaj; • način na koji menadžer (vođa) donosi odluke; • izvori moći koje koristi da ostvari uticaj na podređene; • sposobnost lidera da prilagodi svoje ponašanje različitim situacijama (fleksibilnost). Polazeći od ovih kriterijuma razlikujemo klasične i savremene stilove vođstva. Pri čemu su klasični stilovi liderstva (vođstva) izvedeni iz najstarijih i najpoznatijih studija vođstva, u koje se ubrajaju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Mičigen studije. A) Pristup liderstvu (vođstvu) sa stanovišta osobina ličnosti. Ovaj pristup problemima upravljanja obuhvata određivanje osobina ličnosti na osnovu kojih se lider razlikuje od podređenih, odnosno utvrđivanje specifičnih osobina ličnosti po kome se uspešni lideri razlikuju od neuspešnih. Izvršeno je više istraživanja ličnih karakteristika koje poseduju uspešni odnosno neuspešni lideri. Sva ta istraživanja nisu dala posebne rezultate. Nije utvrđeno postojanje jedne ili sklopa 70
specifičnih crta ličnosti po kojima bi bilo moguće uvek i svuda razlikovati osobe podesne za lidere, od osoba koje to nisu (Rot, 1985). Crte ličnosti ne određuju ko će biti lider. Istraživanja su pokazala da uspešni lideri u jednoj oblasti nemaju iste osobine kao lideri u drugoj oblasti. Tabela 8: Liste osobina ličnosti vođe60 Stogdill (1948) a) sposobnosti: (inteligencija, verbalna sposobnost, sposobnost uviđanja, suštine situacije); b) crte socijabilnosti: (osećanje odgovornosti, socijalna percepcija, kooperativnost);
Mann (1959) a) superiornost inteligencije b) samopouzdanje (maksulinost) v) prilagodljivost (fleksibilnost) g) dominantnost d) ekstravertnost
v) motivacione karakteristike: (inicijativnost, upornost);
đ) interpersonalna osetljivost (tačnost u oceni motiva i stavova drugih ljudi) z) konzervativnost
Bass (1981) a) sposobnosti (inteligencija, kreativnost); b) ono što je postignuto u pogledu obrazovanja, znanja i sporta; v) odgovornosti i pouzdanost (istrajnost, borbenost, davanje inicijative) g) socijabilnost (saradnja, smisao za humor) d) status (socioekonomski položaj, popularnost) đ) situacioni faktori (obrazovanje, interesi i potrebe članova grupe)
Mnogi autori iznosili su mišljenja koje crte ličnosti treba da ima uspešan lider. Te crte su se razlikovale od autora do autora. U literaturi najčešće se navode liste osobina Stogdila (Stogdill, 1948), Mana (Mann, 1959) i Basa (Bass, 1981) tabela 8. Na osnovu dosadašnjih rezultata istraživanja, ostalo je nedovoljno razjašnjeno pitanje da li su istaknuta obeležja lidera, koja odstupaju manje - više od proseka grupa, bila preduslov da ta lica postanu lideri ili su ta svojstva uobličena u toku individualne prakse upravljanja. Neki autori smatraju da je određivanje poželjnih osobina ličnosti lidera veoma problematično, zato što se proglašavaju poželjnim one osobine koje treba da poseduje svaki čovek da bi bio uspešan u nekoj aktivnosti. Neke osobine ličnosti nalazile su se na spisku autora češće od drugih, a to su prema Bojanoviću (1988): fizička snaga; energičnost; izdržljivost; prijatna spoljašnost; visoko obrazovanje; taktičnost; popularnost; specijalističko znanje. 60
Francesko, M., Kako unaprediti menadžment u preduzeću: psihologija i menadžment, Novi Sad, 2003, str. 28. 71
Od crta ličnosti, u užem smislu, najčešće su se pojavljivale: visoka inteligencija (ali ne previsoka); adaptivnost; agresivnost; emocionalna stabilnost; socijabilnost; dominantnost. Ne postoji rođeni lider, a shvatanje da je liderstvo urođena sposobnost, generalno je pogrešno. Efikasnost grupe ili organizacije ne može se postići samo osiguranjem dobrih lidera. Bez obzira kakva ličnost bila na položaju lidera, potrebni su i određeni uslovi da bi grupa uspešno ostvarivala svoje zadatke, a kada tih uslova nema lider ne može uspešno realizovati zadatke grupe61. Kada se na položaju lidera ne bi našla odgovarajuća ličnost, ti određeni uslovi za uspeh ne bi bili iskorišćeni. B) Klasični stilovi liderstva. Prva klasifikacija stilova upravljanja datira još od 1939. godine od Levina, Lipita i Vajta (Lewin, Lippitt, White). Oni su razlikovali demokratski, autokratski i liberalni (laissez faire) stil upravljanja. Sva tri stila upravljanja definisali su polazeći od devet različitih oblika ponašanja lidera prema članovima grupe, i to: oblici ponašanja koji ograničavaju spontanost i aktivnost članova grupe (naređenja, naređenja koja sputavaju inicijativu i nekonstruktivna kritika); oblici ponašanja lidera koji stimulišu individualnu i grupnu aktivnost članova grupe (vođenje putem sugestije, stimulisanje samoinicijative i proširenje znanja); stepen u kome lider pohvaljuje i odobrava reakcije članova (lider izgrađuje neposredan i racionalan odnos sa članovima ). U menadžment literaturi62, definisani su i drugi stilovi upravljanja, ali većina njih se sadržinski bitno ne razlikuje od „tri” klasična stila. • Autokratski stil vođenja. Apsolutnu vlast u grupi ili organizaciji ima lider. On planira aktivnost, donosi odluke, članovima ne saopštava šta će se ubuduće raditi, svakome izdaje kratkotrajne zadatke, podređene hvali i grdi bez obrazloženja. Lider u ovakvom načinu upravljanja guši svaku inicijativu podređenih i tako učvršćuje svoj ugled i svoju vlast. Sve informacije zadržava za sebe63 na taj način ima prevlast nad ostalima što mu opet povećava ugled van grupe, a delimično i u grupi. Radna grupa u ovom slučaju nije homogena, ne postoje čvrsti odnosi među članovima grupe. Lider nastoji da razvije uverenje da je sudbina grupe vezana za njega da bi njeno postojanje bilo dovedeno u pitanje. Danas se razvijaju nove varijante autokratskog načina upravljanja (Rot, 1988). Jedna od njih je „paternalizam” koji između lidera i članova stvara odnos sličan odnosu oca patrijarhalne porodice i njenih članova. Drugu noviju varijantu naziva „tehnikom prodaje”, gde svoju punu vlast lider obezbeđuje pokazivanjem pažnje prema članovima, ljubaznošću i demagogijom. Najčešće ishod autokratskog načina 61
Rajkov, M., Ljudska strana menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996, str. 121. 62 Lerd i Lerd (Laird, Laird, 1964) definišu: upravljanje sa prinudom, upravljanje putem podučavanja i poticanja i izdavanja naloga. Dejvis (Davis, 1972): autokratski, participativni i stiL individuaLnih osoba. Šuković (1981): autokratski, demokratski i princip individualnih sloboda. 63 Džinović, M., Dulanović, Ž., Osnovi organizacije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.201. 72
upravljanja jeste povlačenje autokratskog lidera i raspadanje grupe. Po mišljenju Pajevića (1993), ovakav način upravljanja može biti i efikasan, posebno u vanrednim situacijama kada treba brzo organizovati rad. Autokratski lider podvaja grupu stvarajući svoju gardu. Time on stvara uslove za pojavu frustracija, agresije i sukoba u grupi (Bojanović, 1988). Autokratski stil ima svoje prednosti u onim grupama čiji su zadaci takve prirode da ne trpe odugovlačenja. Ovaj stil u početku daje bolje radne rezultate jer je usmeren pre svega na efikasnost. Usled nezadovoljstva grupnom klimom u dužem periodu koja se odražava i na produktivnost, ove grupe vremenom postaju manje efikasne. • Demokratski stil vođenja. Demokratski način upravljanja ima za cilj da se članovi grupe aktiviraju i da pozitivno deluju na prihvatanje i izvršavanje zadataka. Lider iznosi zadatke pred članove i od njih očekuje inicijative za podelu, prihvatanje i izvršavanje zadataka. Odluke ne donosi sam i time pokazuje da svoje članove uvažava kao stručnjake i kao ličnosti u izvršavanju zadataka. Lider sprečava razvitak hijerarhijskih odnosa i pospešuje čvrste odnose među članovima grupe. Demokratski lider je mandator grupe koji nastoji da stvori uslove za realizovanje volje većine članova (Bojanović, 1988). U slučaju povlačenja lidera ne dolazi do raspada grupe, već se grupa održava i kasnije. Demokratski stil prihvatljiv je u svim okolnostima i u njemu su svi članovi grupe potstaknuti na maksimalno zalaganje i inicijativu. Demokratsko liderstvo aktivira potencijale članova grupe i stavlja ih u službu grupnih ciljeva. Kod ovog stila upravljanja, odnosi u grupi su bolji. • Liberalan stil vođenja. (laissez faire). Liberalno upravljanje je suprotan način od autokratskog upravljanja. Zadaci se izdaju grupi, a način izvršenja zadataka prepušta pojedincu uz minimalnu kontrolu lidera. Pojedinci imaju veliku samostalnost u grupi. Ovaj način najčešće primenjuju organizacije, koje su strukturirane po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju složeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ograničenja i šablone i samostalni su u radu, gde je dobro postavljen plan rada, a rezultati rada postižu se kreativnim radom. U drugim slučajevima ovaj način upravljanja vodi ka anarhiji (Petrović, 1992). Liberalni stil retko se sreće u praksi. On je opravdan samo u grupama stručnjaka i specijalista (naučne ustanove, instituti i sl.). Karakteristike do kojih se došlo putem eksperimentalnih provera, su pokazale da većina članova u organizacijama preferira demokratsko vođstvo, da autokratsko vođstvo vodi nezadovoljstvu i apatičnosti, a da liberalno vođstvo u nekim situacijama može proizvesti dezorganizaciju, nedisciplinu i haos. U tabeli 9, u vidu komparativnog pregleda date su karakteristike pomenutih stilova vođenja.
73
Tabela 9: Karakteristike stilova vođenja64 OBELEŽJA
STILOVI VOĐENJA AUTOKRATSKI DEMOKRATSKI
LIBERALNI
NAČIN MOTIVISANJA ZAPOSLENIH
Prinuda
Podsticaji
Satisfakcija
NAČIN DONOŠENJA ODLUKA
Individualno bez uključivanja podređenih
Participativno uključuje podređene
Timski svi zaposleni su uključeni
IZVORI MOĆI
Autoritet pozicije
Pozicija, Referentnost, Ekspertnost, Informisanost
Ekspertnost, Referentnost, Informisanost,
FLEKSIBILNOST ILI SPOSOBNOST ZA PRILAGOĐAVANJE
Nefleksibilan (teško prihvata promene)
Fleksibilan (ima sluha za promene);
Veoma fleksibilan (prihvata promene kao način vođenja)
Svaki lider ima svoj način upravljanja koji u znatnoj meri zavisi od ličnosti lidera i od situacije u kojoj se nalazi grupa. Lider ne mora da bude orijentisan prema jednom stilu, već treba da koristi sva tri stila. Prema nekim autorima, izbor stila upravljanja koji će koristiti lider zavisi od njegovih osobina ličnosti, osobina članova grupe, situacije i tipa grupe. C) Upravljanje orijentisano na zadatak i upravljanje orijentisano na ljude. U nizu istraživanja koja je obavio pedesetih godina HH veka, Likert (Renzis Likert, 1961)65 je u početku definisao dva tipa upravljanja, odnosno dva pristupa vođenju, za koja se može reči da su dve alternativne orjentacije duž jedinstvenog kontinuuma: vođenje orijentisano na zadatak i vođenje orijentisano na ljude. Definisanje je izvršio na osnovu značaja koji lideri pridaju zadatku (tehničkom) odnosno ljudskim aspektima u svom poslu. Likert je pored toga istraživao i kako se tipovi organizacionih struktura i tipovi liderstva (upravljanja) odražavaju na povećanje produktivnosti, zadovoljstva poslom i smanjenje odsustva i fluktacije tako da je na osnovu svojih ukupnih istraživanja razvio sistem koji je u literaturi poznat kao Likertov „Sistem 4” . 64
Ibid, str. 323 Istraživanja je obavljao u Mičigenu (Univerzitet Mičigen) pa su i dobila ime „Mičigen studija“, u Literaturi se sreću i kao „Mičigen istraživanja“ 74 65
Likertov „Sistem 4” podrazumeva i definiše četiri modela – sistema menadžerskog vođstva i to: Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan, Sistem 2 Dobronamerno autoritativan, Sistem 3 – Participativan, Sistem 4 – Demokratski. Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan (izrabljivačko-autokratski) – predstavlja autokratski stil vođstva, u kome je sva upravljačka vlast koncentrisana u vrhu organizacije. Odnosi su naredbodavni, novčane nagrade se ne praktikuju, a koriste se pretnje i kazne. Podređeni su opterećeni strahom i nemaju nikakvu slobodu i samostalnost. Uskraćena im je mogućnost da utiču na svoj posao. Komunikacije su jednosmerne, s vrha na dole. Sistem 2 - Benvolentno autoritativan (dobronamerno-autokratski) – pokazuje da su upravljanje i kontrola ostali u vrhu, ali su neke odluke delegirane. Od podređenih se traže mišljenja i sugestije o ciljevima i konsultuju se o odlukama vezanim za njihov posao. Primenjuju se novčane nagrade, ali u izvesnoj meri i kazne i pretnje. Strah je manje prisutan nego u sistemu 1. Komuniciranje je uglavnom odozgo na dole, ređe u obrnutom smeru, samo za potrebe pretpostavljenih, koriste se i lateralne komunikacije. Postoji izvesno međusobno poverenje menadžera i zaposlenih ali je ono nedovoljno. Sistem 3 – Participativan (konsultativan) - podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odlučivanja. Ciljevi se utvrđuju u vrhu organizacije nakon iscrpnih konsultacija sa menadžerima na nižim nivoima, kao i sa zaposlenima. Nadležnosti kontrole su, takođe, podeljene. Podređeni uživaju poverenje i slobodni su u iznošenju svojih stavova. Komunikacije su razvijene u svim pravcima. Neguje se timski rad i odlučivanje. Umesto kažnjavanja i pretnji primenjuju se nagrade i podsticaji. Sistem 4 – Demokratski - predstavlja sistem decentralizovanog odlučivanja, u kojem se favorizuju ideje svih zaposlenih, koji uživaju veliko poverenje. Strukturu organizacije čine timovi ili grupe, koje imaju svoje ciljeve i samostalno donose odluke o svom radu. Pretpostavljeni služe više za regulisanje intergrupnih, a manje intragrupnih odnosa. U sistemu 4 podređeni na svim nivoima u organizaciji imaju osećanje odgovornosti za postizanje ciljeva, osećaju se važni i imaju jaku želju da se angažuju i doprinesu uspehu preduzeća. D) Upravljanje zasnovano na razumevanju i upravljanje zasnovano na iniciranju strukture. Pedesetih godina na Ohajo Državnom Univerzitetu grupa naučnika66 započinje istraživanja sa ciljem da definišu osnovne dimenzije ponašanja vođa. Hemfil i Kuns (Hamphill and Coons, 1957) u istraživanju stila upravljanja koristili su „Upitnik o ponašanju vođa“ koji se sastojao od 150 pitanja iz različitih sfera ponašanja lidera. Na osnovu rezultata istraživanja definisana su dva stila upravljanja. Lideri orijentisani na razumevanje polaze od stava da podređeni nastoje da obave svoj posao na najbolji način, a oni su tu da im to omoguće da stvore 66
Fleishman, 1953; Hamphill and Coons, 1957; Stogdill and Coons, 1957; Halpin and Winer, 1957; Rambo, 1958. godine. Poznate kao „Ohajo studije“. 75
prijateljsku radnu klimu i brinu o njihovom statusu, udobnosti i blagostanju. Podređeni ovaj stil upravljanja prihvataju jer im lično odgovara, zadovoljni su poslom i nemaju mnogo žalbi. Lideri orijentisani na iniciranje strukture težište u svome radu usmeravaju na planiranje, organizovanje, kontrolisanje i koordinaciju članova grupe. Najznačajnije aktivnosti ovog lidera su: određivanje zadataka za svakog podređenog; utvrđivanje standarda za obavljanje posla; informisanje podređenih o zahtevima posla; pravljenje rasporeda posla za podređene; ohrabrivanje upotrebe standardne procedure. Koncept „Menadžerske mreže” . Na zaključcima Ohajo studija bazira se koncept „menadžerske mreže” , koji se koristi u treninzima menadžera u mnogim preduzećima u svetu. Kreirali su ga Robert Blejk (Robert Blake) i DŽejn Muton (Jane Moutory) da bi objasnili zašto su neki menadžeri efektivni, a drugi nisu. Koncept „Menadžerske mreže” podrazumeva kreiranje mreže koja ima dve dimenzije: (1) „brigu za ljude” i (2) „brigu za proizvodnju” . Na horizontalnoj osi je predstavljena briga za proizvodnju, a na vertikalnoj briga za ljude. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi pokazuju da poseduju veći stepen brige za ljude, kao što ilustruje šema 12. Šema 12: Menadžerska mreža67
67
Luthans, F., (1989) Organizational Behavior, Mc-Graw Hill. str. 474. 76
U menadžerskoj mreži definisano je pet različitih stilova vođstva, koji se razlikuju prema orijentaciji menadžera. Osiromašeni menadžment se karakteriše niskom zainteresovanošću menadžera za ljude i za proizvodnju. Oni se ponašaju samo kao jedna karika u prenosu informacija od nadređenih do podređenih. Ulažu minimum napora da ostvare zadati posao, kako bi opstali, odnosno kako bi održali članstvo u organizaciji. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti menadžera, pa se kao takav ne preporučuje u obuci menadžera. Klupski menadžment je karakterističan za menadžere koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku pažnju poklanjaju zaposlenima. Budući da zadovoljavajući odnosi vode prijateljskoj i prijatnoj radnoj atmosferi, predanosti poslu i većoj produktivnosti, menadžeri smišljeno poklanjaju veliku pažnju potrebama ljudi i razvoju odnosa, koji se zasnivaju na poverenju i međusobnom poštovanju. Ovaj stil se, takođe, ne preporučuje menadžerima i smatra se svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji. Menadžment zadatka odlikuje menadžere koji su zainteresovani za usavršavanje, proizvodnih procesa, povećanje efikasnosti, visok stepen iskorišćenosti kapaciteta, a zanemaruju zaposlene, njihove motive i potrebe. Ovaj stil ima sve osobine autokratkog vodstva. Menadžment na pola puta karakteriše menadžere koji imaju uravnotežen osećaj i za ljude i za proizvodnju. Oni ne preteruju u postavljanju ambicioznih ciljeva i imaju blagonaklono autokratski stav prema ljudima. Reč je o izbalansiranom ponašanju, koje je najbliže stvarnom ponašanju većine menadžera, a koje se ogleda u uspešnom oblikovanju poželjne radne klime, održavanju morala, lojalnosti i predanosti poslu. Osnovna karakteristika ovog stila je ravnoteža između ekonomskih i organizacionih performansi, odnosno između postignute produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih. Timski menadžment je najefektivniji. Menadžeri su podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovaj stil je pozicija kojoj se teži i samo natprosečni menadžeri se mogu pohvaliti da su postigli ravnotežu na tom nivou. U suštini ovog stila je pouka da se uspešno postizanje organizacionih ciljeva može ostvariti samo uz zajedničko angažovanje menadžmenta i zaposlenih. Koncept „Menadžerske mreže” se u praksi pokazao kao dobar način testiranja menadžera u pogledu stila vođenja koji preferiraju i svojevrsno upozorenje na posledice primene određenog stila. Suština je u tome da se menadžerima sugeriše važnost zadovoljstva zaposlenih koliko i postignute produktivnosti. U tom smislu, uspešan menadžer mora ispoljavati podjednaku brigu i za ljude i za proizvodnju, ukoliko želi da ostvari visoku produktivnost i visok kvalitet. Nijedan ekstrem na menadžerskoj mreži ne vodi uspehu na dugi rok. U traganju za efikasnijim principima upravljanja, a kao kritika klasičnog shvatanja, razvio se „situacioni pristup upravljanju” ili kontigentni pristup upravljanju prema kojem su različiti stilovi vođstva različito efikasni u različitim situ77
acijama. Ni jedan stil vođstva nije efikasan u svim situacijama. Kontingentni pristup se bavi faktorima koji utiču na efikasnost vođstva. Posebno insistira na sledećim faktorima: (1) karakteristike i zahtevi zadataka, (2) osobine, očekivanja i ponašanje zaposlenih, (3) organizaciona kultura i organizacione politike. Primena „situacionog pristupa” vođstvu svodi se na pet međusobno povezanih faza68: − definisanje ciljeva i uslova za njihovu realizaciju i dijagnosticiranje nastalih problema i specifičnih situacija; − istraživanje karakteristika problema i utvrđivanje skupa činilaca, koji omogućavaju njihovo rešenje; − utvrđivanje mogućih alternativnih rešenja problema i pravaca delovanja; − odabiranje efikasne alternative u odnosu na određenu situaciju; − operacionalizacija odabranog oblika delovanja. U okviru pomenutog pristupa razvili su se brojni modeli vođstva, od kojih su u literaturi najviše obrađivani: Fidlerov model, Hersi-Blanšarov model, Model „put-cilj“, i Vrum-Jetonov model 1. Fidlerov kontingencijski model. Prvi situacioni pristup upravljanja razvio je Fred Fidler (Fiedler, 1987). On je rezultate istraživanja povezao u teoriju poznatu pod nazivom kontengencioni model efikasnosti upravljanja69. Ovom teorijom zastupa se shvatanje da će uspešnost upravljanja grupom (izbor načina upravljanja) najviše zavisiti od određenih definisanih uslova. Ne postoje univerzalno dobri i univerzalno loši stilovi upravljanja. Uspešno vođenje zavisi od konkretne situacije. Prema Fidlerovom pristupu postoje dva stila upravljanja i to • upravljanje koje je orijentisano na odnose sa saradnicima; • upravljanje orijentisano na zadatak. Ova dva stila su vrlo slična stilovima orijentisanim na ljude i na posao. Da bi označio lidera kao vođu orijentisanog na odnose sa saradnicima potrebno je da najmanje poželjnog saradnika opisuje u pozitivnom svetlu, odnosno da ima pozitivne emocionalne veze sa podređenima. Za lidera koji je orijentisan na zadatke najbitnije je kako će biti urađen posao. On ne pridaje poseban značaj odnosu između podređenih. Takav lider svog najmanje poželjnog saradnika opisuje u nepovoljnom svetlu. Fidler ističe da na uspešnost upravljanja najviše utiču tri situacione varijable: odnosi između lidera i članova, struktura zadatka i moć liderove pozicije. Odnosi između lidera i članova zavise od toga da li je lider prihvaćen ili odbačen od grupe. Ukoliko su ti odnosi dobri i članovi grupe prihvataju lidera, tada on nema potrebe da se oslanja na formalni autoritet. Ukoliko lider nije pri68
Petrović, M., Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str. 99. Fidler je sa saradnicima u toku petnaestak godina izveo istraživanja na više stotina grupa. 78 69
hvaćen od članova grupe tada pribegava primeni prinudnog ili legitimnog autoriteta. Ova situaciona varijabla ima najveći značaj za uspešnost lidera. Struktura zadatka se odnosi na to da li je neki posao jednostavan (rutinski) ili složen (nerutinski). Ukoliko je jednostavan tada za njegovo obavljanje postoje propisana pravila, tako da vođa i članovi ne mogu diskutovati koji je najbolji način za obavljanje posla. Ukoliko je posao složen tada ne postoje standardne operacije za njegovo obavljanje i postoji mogućnost da vođa i članovi imaju različite poglede na to koji je najbolji način za obavljanje posla. Moć liderove pozicije je mogućnost lidera da utiče na podređene. On taj svoj uticaj može da ispolji prinudnom ili nagrađujućom moći. Ukoliko članovi grupe prihvataju lidera, ukoliko je posao više struktuiran, situacione varijable povoljnije za njega, utoliko će pozicija za vođu biti povoljnija, a njegova moć veća. Tabela 10. prikazuje moguće odnose između stilova upravljanja i tri tipa situacionih varijabli. Tabela 10: Kombinacija situacionih varijabli i stilova upravljanja prema Fidlerovom modelu.70 Slučaj 1 2 3 4 5 6 7 8
Odnos lider – Struktura zadatka član Dobar Strukturisan Dobar Strukturisan Dobar Nestrukturisan Dobar Nestrukturisan Loš Strukturisan Loš Strukturisan Loš Nestrukturisan Loš Nestrukturisan
Položaj vlasti Jak Slab Jak Slab Jak Slab Jak Slab
Stil upravljanja Zadatak Zadatak Zadatak Odnosi Odnosi Odnosi Odnosi Zadatak
Ova tabela daje različite kombinacije situacionih varijabli. U zadnjoj koloni može se videti koji od dva stila upravljanja više odgovara u različitim kombinacijama situacionih varijabli. Upravljanje koje je orijentisano na odnose, najefikasnije je u umereno povoljnim situacijama i to kada je posao strukturiran, a vođa nije prihvaćen ili je vođa prihvaćen, a posao nije strukturiran. Da bi savladao nepovoljne elemente situacije vođa mora da pokrene grupnu saradnju i povoljne odnose u grupi. Upravljanje koje je orijentisano na zadatak najbolje rezultate daje u najpovoljnijoj (grupni odnosi su dobri, posao strukturiran, liderova moć velika) i najmanje povoljnoj (posao nestrukturiran, vođa nema podršku, moć lidera mala) situaciji. Prema Fidlerovom modelu situacione varijable su značajnije za uspešno upravljanje nego stilovi upravljanja. Mora se proceniti koja od dve orijentacije 70
Bojanović, R., Rukovođenje: psihologija i menadžment, Beograd, 1995, str. 57 79
upravljanja (na ljude i na odnose) je pogodnija za određenu situaciju. Situacione varijable treba prilagođavati, učiniti ih povoljnijim da bi upravljanje dalo dobre rezultate. Nema dobrog lidera za sve situacije. U određenim situacijama dobar je jedan način upravljanja i određena vrsta lidera, a u drugoj situaciji uspešan lider treba da poseduje druge osobine. Korisnije je i lakše menjati uslove u kojima deluje lider nego njegovu ličnost71. Za primenu Fidlerovog modela najveće ograničenje je to što su situacione varijable složene, nije ih lako meriti i njihovo utvrđivanje podleže subjektivnim merilima. Lider ne može brzo da menja stil upravljanja. Primedbe ovom modelu su da: Fidler u svojim analizama nije uključio karakteristike članova grupe, govori samo o uslovima efikasnosti kao komponenti uspešnosti grupe, a ništa ne govori o zadovoljstvu boravka u grupi, kao drugoj komponenti. Situacioni pristup polazi od slučaja-situacije, umesto od opštih i univerzalnih principa. Suština primene „situacionog pristupa“ upravljanja svodi se na relaciju „ako-onda“ odnosno koji stil upravljanja treba koristiti, ako nastane određena situacija72. 2. Hausov model. Drugi situacioni pristup upravljanju razvio je Robert Haus (House and Mitchell, 1974). Karakteristika ovog pristupa je da uspešni lideri moraju da motivišu podređene i da im pomognu da postignu ciljeve povezane sa poslom. Lider preduzima mere da razjasni prirodu zadatka i time smanji prepreke, ukazujuću podređenima na to da će uloženi trud obezbediti dobar učinak i da će se taj učinak priznati i nagraditi. Haus tvrdi da se na ovakav način povećava motivisanost i ostvaruje bolji učinak. Lideri preciziraju zadatke podređenima i omogućavaju da ih oni u potpunosti izvršavaju (šema 13). Šema 13: Hausov model upravljanja
71
Rot, N., Psihoлogija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1998, str. 251. Petrović, M., Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str. 99. 80 72
Haus je prikazao dve situacione varijable: karakteristike zaposlenih i karakteristike posla i četiri stila stila upravljanja: • upravljanje orijentisano na postignuće − vođe svojim podređenim postavljaju izazovne ciljeve; • direktivno upravljanje − vođa precizira zadatak svojim podređenim i način kako da ih izvrši; • parcipativno upravljanje − vođe nastoje da uključe podređene u proces odlučivanja; • podržavajuće upravljanje − vođa brine za podređene i njihovo blagostanje. Ako podređeni osećaju da njihovo ponašanje utiče na događanja na poslu (interno mesto kontrole), onda je veća verovatnoća da će biti zadovoljni participativnim stilom upravljanja. Ako podređeni veruju da svoja ostvarenja duguju slučaju (srećnim okolnostima) (eksterno mesto kontrole), onda je veća verovatnoća da će biti zadovoljni usmeravajućim, odnosno direktivnim stilom upravljanja. Kad podređeni imaju jaku potrebu za pripadanjem više će im odgovarati podržavajući stil upravljanja. Direktivni stil je prihvatljiviji kad postoje jake potrebe za sigurnošću. Određeni zahtevi u okruženju na poslu direktno utiču na stil upravljanja i na motivacionu dispoziciju podređenog. Složenost zadataka je takođe važna situaciona varijabla koja je u vezi sa željom pojedinca da razvije svoje znanje i sposobnost na poslu, odnosno sa potrebom za ličnim razvojem73. Prema ovoj teoriji stilovi se međusobno ne isključuju. Isti lider može da ih primeni u različito vreme i u različitim okolnostima. Upravo je ova fleksibilnost važna karakteristika efikasnog lidera74. Mnogi autori tvrde da ako uzmemo potrebe zaposlenih kao ključnu determinantu njihovog ponašanja, zaposleni će prihvatiti stil upravljanja koji će im biti izvor zadovoljstva na poslu. Druga situaciona varijabla, odlike posla, svodi se na stepen u kome je posao rutinski. Zavisno od toga da li je zadatak jednostavan (kompleksan) i rutinski (nije rutinski) zavisi koji će stil upravljanja biti izabran. Za ovaj pristup (kao i za prethodni) važi stav da nema najboljih stilova upravljanja, već se oni odabiraju zavisno od situacionih faktora. 3. Vrum - Jetonov model odlučivanja. Profesori Vrum (Vroom) i Jeton (Yetton) kreirali su „stablo odlučivanja” nastojeći da objasne kako menadžeri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Budući da se bavi propisivanjem načina kako, ovaj model je poznat u literaturi pod nazivom „normativni model liderstva”. U okviru „teorije o normativnom odlučivanju”, razvili su se specifični stilovi upravljanja, zasnovani na uključivanju podređenih u donošenju odluka, od strane lidera (Bojanović, 1995). 73
Hous, R. J., A Path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quartely, 1971, p. 329. 74 Grinberg, DŽ., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, 1998, str.472. 81
Suština ove teorije je u postupku odlučivanja (izboru najboljeg pristup ili eliminaciji onih koji nisu korisni) koji se svodi na davanje odgovora na određena pitanja u vezi sa situacijom u kojoj se nalaze. Pitanja se uglavnom odnose na kvalitet odluke i prihvatanje odluke. Odgovorima na postavljena pitanja i primenom određenih pravila lideri eliminišu strategije odlučivanja koje mogu da se pokažu neefikasnim u datoj situaciji i biraju one koje će biti najefikasnije. Pravila kojima se štiti kvalitet odluke: • pravilo informisanosti lidera ─ ukoliko je kvalitet odluke važan i nemate dovoljno informacija ili stručnosti da sami rešite problem,eliminište autokratski stil; • pravilo kongurencije cilja ─ ukoliko je važan kvalitet odluke, a podređeni ne mogu da donesu pravilnu odluku, eliminišite visokoparticipativni stil; • pravilo nestrukturisanog problema ─ ukoliko je važan kvalitet odluke, ali nemate dovoljno podataka, a problem nema konstrukciju, eliminišite autokratski stil liderstva. Pravila kojima se štiti prihvatanje odluke: • pravilo prihvatanja ─ ukoliko je za efikasnu primenu neophodno prihvatanje odluke od strane podređenih, eliminišite autokratske stilove; • pravilo konflikta ─ ukoliko je za efikasnu primenu neophodno da odluku prihvate podređeni, a oni imaju suprotno mišljenje o načinu na koji će se određeni ciljevi ostvariti, eliminišite autokratske stilove; • pravilo pravičnosti ─ ukoliko je kvalitet odluke nevažan, ali je važno da odluka bude prihvaćena, treba koristiti participativni stil; • pravilo prioritetnog prihvatanja ─ ukoliko je prihvatanje kritično, a nije sigurno da će se postići autokratskim odlukama i podređeni nisu motivisani da ostvare ciljeve organizacije, treba koristiti visokoparticipativni stil.75 Prva tri pravila omogućavaju vođi da zaštiti kvalitet odluke, a ostala pravila štite prihvatljivost odluke. Primena ovih pravila omogućava da se pojedini stil ili stilovi eliminišu kao mogući skupovi. Vrum ističe da za mnoge moguće skupove, model pre daje odgovor na pitanje kako da se odluka ne donese nego kako bi trebalo da se donese76. Da bi pojednostavili ovaj postupak Vrum i Jeton su situaciju definisali na osnovu odgovora na sedam osnovnih pitanja77: 1) da li postoje realni izgledi da će jedno rešenje biti bolje od drugoga; 2) da li imamo dovoljno informacija da se donese kvalitetna odluka; 3) da li je problem strukturiran;
75
Ibid, str.476 Vroom, H. V., Can Leaders Learn to Read, Organizational Dynamics, 1976, p. 19. 77 Petrović, M., Rukovođenje, FakuLtet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str. 101. 82 76
4) da li je prihvatanje odluke, od strane podređenih, uslov za njenu efikasnu primenu; 5) ako rukovodilac mora sam da donese odluku, da li će ona biti prihvaćena od podređenih; 6) da li podređeni smatraju da će se organizacioni ciljevi ostvariti rešavanjem konkretnog problema; 7) da li je zbog odabranog rešenja problema moguć konflikt među podređenima; Na osnovu navedenih pitanja oni su definisali pet stilova upravljanja: 1) vođa sam rešava probleme; 2) vođa sam rešava probleme, ali traži informacije i od svojih podređenih; 3) vođa sarađuje u rešavanju problema sa članovima grupe, koristeći njihove ideje i sugestije, ali sam donosi odluku; 4) vođa radi na problemu zajedno sa svojim podređenima, kao sa grupom, ali sam donosi odluku; 5) vođa rešava problem zajedno sa grupom, na osnovu zajedničke procene različitih rešenja. Rešenje koje prihvati vođa, grupno je rešenje. Prva dva stila pripadaju autokratskom, druga dva konsultativnom i zadnji grupnom stilu upravljanja. Za donošenje odluka potrebno je dosta vremena, često više nego što to sebi lider ili organizacija mogu da dozvole. Ovaj model zahteva složen postupak za izbor stila liderstva. Teorija normativnog odlučivanja u velikoj meri doprinosi našem razumevanju liderstva i korisna je jer liderima daje uputstva koji potez može da doprinese boljem učinku u realizaciji radnih zadataka. Pristup upravljanju Vruma i Jetona zahteva fleksibilniji stil vođenja. On zavisi od odgovora na pitanja o određenom problemu i stavovima podređenih, ali sam ishod ovog pristupa zavisi od subjektivnih ocena lidera. Poslednjih godina ovaj model je revidiran (Vroom, Jago) i nudi više odgovora pored „da” i „ne” i time omogućava bolje opisivanje situacije u kojoj treba da se donese konkretna odluka. Te opcije su sada: „Ne” , „verovatno ne” , „možda” , „verovatno da” i „da” . Autori u model uvode i neke dodatne aspekte situacije, kao što su: vremenska ograničenja, količina informacija, geografska disperzija podređenih, koji se uključuju u poces odlučivanja. 4. Hersi-Blanšarov situacioni model. Hersi P. (Paul Hersey) i Blanšar K. (Kenneth Blanchard) su razvili trodimenzionalni situacioni model vođstva koji, pored zadatka i odnosa vođa - sledbenici, uvodi u analizu i treću situacionu varijablu, zrelost sledbenika.78 Ovaj situacioni model se koristi u obuci menadžera, sa ciljem da se oblikuje njihovo ponašanje na način, koji će pored orijentacije na zadatak uključivati i ljude, prema njihovoj zrelosti. 78
Hersey, P., Blanchard, K., (1989), Management of organizational behavior: Utilizing human resources, Prentice-Hall internacional, str. 152 83
Zrelost sledbenika ( maturity) se definiše kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponašanja u odnosu na određeni zadatak. Nivo zrelosti se određuje na osnovu tri kriterijuma: (1) stepen motivacije za postignuća, (2) spremnost da se preuzme odgovornost i (3) stepen obrazovanja i/ili iskustva. Mada dopuštaju da mogu postojati i druge važne situacione promenljive od kojih će zavisiti izbor stila vođstva, Hersi i Blanšar svu pažnju su usredsredili na stepen zrelosti sledbenika, i shodno tome definisali četiri stila vođstva. Definisani stilovi vođstva - pričajući, prodajni, participativni i delegirajući, predstavljaju različite kombinacije dva načina ponašanja menadžera orijentaciju na zadatke ili orijentaciju na međuljudske odnose. Pričajući stil je najbolji za sledbenke niskog nivoa zrelosti. Sledbenici koji su niskog stepena zrelosti nisu spremni da preuzmu odgovornost, pa je neophodno obezbediti naredbe i smernice da bi se definisale njihove uloge u izvršavanju zadataka. Prodajni stil je najbolje primeniti u slučaju niske do umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeđuje i usmerenost na zadatke i podršku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti u izvršavanju zadataka. Participativni stil je najbolje primeniti u situaciji kada sledbenici poseduju zrelost, čiji se stepen kreće od umerenog do visokog. Sledbenici su sposobni, ali nespremni da prihvate odgovornost, zbog čega im je potrebna podrška da bi povećali svoju motivaciju. Delegirajući stil je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil vođstva dopušta sledbenicima visok stepen slobode i mogućnost da preuzmu potpunu odgovornost. Kao i ostali kontingentni modeli vodstva, i ovaj model postavlja određene zahteve pred menadžere. Od njih se zahteva sposobnost da postave dijagnozu situacije, a zatim da izaberu i primene odgovarajući stil, koji je konzistentan sa nivoom zrelosti sledbenika. Situacioni pristupi ne mogu dati konačan odgovor koji stil upravljanja treba primeniti u određenoj situaciji, ali mogu da pomognu liderima da procenjuju uspešnost pojedinih stilova upravljanja u zavisnosti od situacionih varijabli. Najveći problem situacionih pristupa je taj što oni ne uključuju osobine ličnosti lidera. Lideri koji imaju harizmu uspešni su i pri nepovoljnim situacionim varijablama, a drugi nisu uspešni ni kada su situacioni uslovi najpovoljniji79. 5.Transformacioni (harizmatski) pristup liderstvu. Mnogo je lidera, u istoriji, koji su bili ključni element promena i koji su svojim rečima i delima transformisali društvenu, političku i privrednu realnost.80 Za pojedince koji su u 79
Ibid, str. 63. Kada su svi, sedamdesetih godina, otpisali mogućnost „ekonomskog izlečenja“ za Chrysler Corporation, Li Iakoka (Lee Iacocca) je kampanjom za dobijanje državnog zajma, ličnim 84 80
stanju da ostvare ovakve promene kaže se da su harizmatični ili transformacioni lideri. Harizmatsko ili transformaciono liderstvo podrazumeva specijalnu vrstu odnosa između lidera i sledbenika. Bernard (Bernard Bass, 1997) pod transformacionim liderstvom podrazumeva aktivnosti lidera na širenju i povećavanju interesovanja članova organizacije, generisanje svesnosti i prihvatanje misije organizacije i podsticanje članova organizacije da gledaju iznad sopstvenih interesa radi dobrobiti organizacije. Hol i saradnici (Hall, 2002) ističu da je transformaciono liderstvo sposobnost da se utiče na ljude kako bi se oni menjali, napredovali i usmeravali. Transformaciono liderstvo je najviša etapa u razvoju liderstva koja obezbeđuje najviši nivo efektivnosti lidera. Interakcijom lidera i članova organizacije, lideri motivišu članove organizacije da postižu bolje rezultate od očekivanih. Stoun, Rasel, Paterson i Gustavson (Stone, Russell, Patterson, 2004; Gustafson, 2001) u svojoj teoriji ističu četiri forme ponašanja transformacionog lidera, u literaturi poznate pod nazivom „četiri I“ . • Idealizirani uticaj je forma ponašanja harizmatskog (transformacionog) lidera koji svojim idealiziranim osobinama i ponašanjem kod članova organizacije izaziva osećaj divljenja i poštovanja. Članovi organizacije podržavaju lidera sa idealiziranim osobinama u realizaciji zajedničkih organizacionih ciljeva. Ovi lideri značajno doprinose posvećenosti poslu članova organizacije i prihvatanju radikalnih organizacionih promena. • Inspiraciona motivacija podrazumeva delovanje lidera na inspiraciju i motivaciju članova organizacije radi preduzimanja dodatnih napora radi realizacije vizije organizacije. • Intelektualna stimulacija protežira uključivanje članova organizacije u proces rešavanja problema, kritičko razmišljanje i predlaganje novih ideja od strane članova organizacije. Lideri na taj način stimulišu inovativnost i kreativnost članova organizacije i drugačije pristupanje poznatim situacijama. • Individualizirana razmatranja podrazumevaju poklanjanje pažnje individualnim potrebama svakog pojedinca od strane lidera. Na taj način lider pridobija članove organizacije i podiže nivo interesovanja svakog pojedinca za ostvarenje organizacionih ciljeva. Hol i saradnici (2002) ističu da svaka od navedenih formi ponašanja transformacionih lidera predstavlja značajnu vrednost čijim objedinjavanjem se dostižu perfomanse koje su iznad organizacionih očekivanja. Osnovni atributi transforma-
primerom, čuvenom platom od 1 $ i požrtvovanjem, pokrenuo na desetine hiljada radnika na neverovatan nivo efikasnosti i samoodricanja čime je ekonomski oporavio kompaniju. 85
cionih lidera su: vizionarstvo, inspirativnost, stimulativnost, podučavanje i timska orijentacija.81 • Vizionarstvo je osobina transformacionih lidera koja podrazumeva jasno određenje vizije budućnosti organizacije uz ispoljavanje optimizma o mogućnosti ostvarenja te vizije. • Inspirativnost je sposobnost lidera da kod članova organizacije predstavi svoje „snove” na način kojim će motivisati druge ljude. On nastupa energično, strasno, ulivajući veru i samopouzdanje kod članova organizacije. • Stimulativnost kao osobina lidera podrazumeva izazivanje interesovanja kod članova organizacije za nove ideje i pristupe i podstrek u pronalaženju novih rešenja. • Podučavanje je sposobnost lidera da pažljivo sluša članove organizacije, izražava poverenje u njihove mogućnosti, podučava ih, savetuje i usmerava. • Timska orijentacija predstavlja usmerenost transformacionih lidera na rešavanju problema i donošenju odgovarajućih odluka kroz timski rad. 6. Bihejvioristički pristup liderstvu. Polazi od stava da uspešnog lidera ne čine njegove lične osobine već određeni oblici ponašanja. Teorija stila upravljanja nastoji da odgovori na pitanje kako se uspešni lider mora ponašati, odnosno kakvo je njegovo ponašanje u situaciji upravljanja (Pec, B., 1987). Adižes (Adizes, I.,) pod stilom podrazumeva skup ponašanja koja se pojavljuju i koja se predvidivo zbivaju kao odgovor na specifične situacije. Kada osoba ispolji stil, to znači da možemo predvideti kako će reagovati u poznatoj situaciji82. Potrebno je opisati i klasifikovati te različite oblike ponašanja lidera u organizacijama - kako organizuju svoja preduzeća, kako donose odluke, kako komuniciraju i motivišu zaposlene. Razlika između efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponašanju. Liderima se sugeriše učenje ponašanja, i ukazuje da će novi oblici liderstva morati da se nauče i to ne putem jednokratnog učenja, nego kroz promene i stalno učenje. Edgar Šejn (Schein, 1996), kao i ostali empirijski orijentisani socijalni psiholozi, efektivno vođstvo dovodi u vezu sa njihovim ponašanjem i definiše njihove liderske uloge: lider kao animator, lider kao stvaralac kulture, lider kao čuvar kulture, lider kao agent promena. Lider kad animator je stvaralac organizacije. Značajan je u prvoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzeća koje se, po pravilu, suočava sa krizom liderstva. Preduzetnicima sa vizijom često nedostaje energija koja će ih motivisati da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s druge strane, uliju poverenje, izazo81
K. Boehnike, N. Bontis, J. Di Stefano and A. Di Stefano, Transformational Leadership: an examination of cross-national differences and similarites, Leadership & Organization Development Journal, 24/1, Bradford, 2003. 82 Adižes, I., Dijagnostika stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad, 1979, str. 7. 86
vu privrženost i spremnost da se suoče sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu može se kazati da su vođe animatori. Oni stvaraju organizacije i daju početni impuls za dalji rast i razvoj. Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture organizacije. Kada je organizacija stvorena, od lidera se očekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi se izgradio poželjan model ponašanja zaposlenih. Prihvatanje i učvršćivanje poželjnog modela organizacione kulture lider može postići na tri načina: Zapošljava i zaddržava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti, osnovna verovanja i pretpostavke, one koji su spremni da menjaju svoj mentalni model; Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem; Sopstveno ponašanje nameće kao model uloga, koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom i tako internalizuje svoje sisteme vrednosti, verovanja i pretpostavki. Lider kao čuvar kulture održava prihvaćeni model organizacione kulture. Ova uloga vođe ostvaruje se u trećoj fazi organizacionog razvoja, koja se često označava kao „institucionalizacija”. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspešnih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronađu način da ih stabilizuju i očuvaju. Istovremeno, lideri treba da prate razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stil vođstva i dopuste da se pojave drugi oblici vođstva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. Ono što je bilo dobro za mladu, može postati opterećenje za zrelu organizaciju. Zato lideri treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugačiju budućnost organizacije. Lider kao agens (pokretačka snaga) promena - menja kulturu organizacije. Pored stvaranja organizacije, izgradnje i čuvanja organizacione kulture, lideri moraju prihvatiti i ulogu agensa promena. Ova uloga zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada između veličine i starosti organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razgradnji elemenata stare kulture i promovisanju novih elementa, koji će stvoriti osnovu za novo ponašanje. U ovoj fazi zaokreta dolazi do smene menadžmenta i velikih reorganizacija. 7. Virtuelno upravljanje. Globalne komunikacione mreže i savremeni komunikacioni sistemi uticali su na promenu tradicionalne organizacije i dovele su do pojave virtuelne organizacije ili organizacije bez mesta. Tradicionalne organizacije organizovane su u mestu, a zaposleni su raspoređeni po pogonima i kancelarijama. Virtuelne organizacije zasnivaju se na konceptu aktivnosti koje se obavljaju između zaposlenih koji nisu u isto vreme na istom mestu. Pojava virtuelne organizacije zahteva i novi način upravljanja ljudima koje ne vidimo. Osnov upravljanja u virtuelnoj organizaciji je poverenje. Tradicionalno upravljanje zasnovano na nadzoru i kontroli dovelo je do birokratije i kulture nepoverenja, koje je neracionalno i skupo. Virtuelno upravljanje zasnovano na 87
poverenju treba kod ljudi da razvije osećaj pripadanja organizaciji bez obzira na mesto i vreme obavljanja posla. Hendi (Handy, 1995) ističe sedam osnovnih principa na kojima se stvara poverenje: 1) Poverenje nije slepo – Verovanje ljudima koje niste videli zasniva se na organizaciji poverenja ljudi koji se vezuju za aktivnosti i ime. U velikim organizacijama zastupljeno je „prenosno” poznavanje ljudi (moj poznanik poznaje ljude koje ja ne poznajem); 2) Poverenje zahteva granice – Ne može se verovati neograničeno, nego u pogledu kompetentnosti i privrženosti organizaciji; 3) Poverenje zahteva učenje – Zaposleni u organizaciji moraju se prilagođavati vremenu i okruženju, pronalaziti nove opcije i nove tehnologije; 4) Poverenje zahteva čvrstinu – Poverenje između menadžmenta i zaposlenih mora biti strogo poštovano; 5) Poverenje zahteva jedinstvo – Ovo podrazumeva jedinstvo ciljeva delova organizacije sa ciljevima celokupne organizacije. Delovi organizacije mogu se ponašati u okviru vizije i misije cele organizacije; 6) Poverenje zahteva kontakt – Poverenje u virtuelnoj organizaciji jača se međusobnim kontaktom i poznavanjem ljudi, a ne samo poznavanjem preko video konferencija i slično; 7) Poverenje zahteva podeljeno vođstvo – Virtuelna organizacija zahteva lidere sa različitim sposobnostima koji će kreirati viziju, aktivnosti, uticati na članove grupe i njihovu posvećenost poslu. Tradicionalni menadžeri su uglavnom uticali na ponašanje zaposlenih tako što su im govorili šta treba da rade, kako i kada to treba da urade, a menadžeri budućnosti uticaće na zaposlene tako što će ih navoditi da sami rešavaju probleme i donose odluke. Nove generacije menadžera sve manje će kontrolisati zaposlene, a sve više će ih usmeravati koristeći se stečenim znanjem i iskustvom. Za razliku od dosadašnjih menadžera koji su informacije najčešće držali za sebe, budući menadžeri će te informacije objavljivati i činiti ih dostupnim svim zainteresovanim. Ni za jedan od stilova liderstva ne može se reći da je najpodesniji za sve okolnosti i u svim situacijama. Međutim, uvažavanje značaja razlika u navedenim stilovima može da bude prvi konstruktivan korak da se primeni stil koji najviše odgovara određenom sklopu okolnosti83. Čovek mora menjati stil ne samo kad se penje organizacionom lestvicom nego i kad pređe iz proizvodnje u marketing, iz marketinga u prodaju, iz pogona u kancelariju, ili iz jedne grane proizvodnje u drugu84.
83
Grinberg DŽ., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, ŽeLnid, Beograd, 1998, str.458. 84 Adižes,I., Dijagnostika stiLova upravljanja, Novi Sad, 1979, str. 165. 88
2. 4. Timski rad Danas se u poslovnom svetu sve veći broj problema može uspešno rešavati samo timskim radom85. Bez obzira koju formu organizacione strukture organizacija ima, nagomilavanje različitih problema, nastojanje da se udovolji zahtevima tržišta i stalne promene zahteva okruženja, nameću potrebu za brzom, kompetentnom reakcijom organizacije, na bazi interdisciplinarnih znanja, a to se može obezbediti samo timskim radom. Timski rad zasnovan na, po potrebi formiranim timovima, je svrsishodno, fleksibilno reagovanje organizacije koje se ne može obezbediti „redovnim funkcionisanjem” formalne organizacije, ma koliko ona bila elastična. U organizaciji se javlja veliki broj problema čije rešavanje zahteva interdisciplinarna znanja, usklađeno angažovanje više organizacijskih funkcija, ili ekspertsko angažovanje stručnjaka različitih profila (recimo uvođenje novog poslovnog podsistema, unapređenje kvaliteta i drugo). Praksa je odavno nametnula stav i shvatanje da je za uspešno rukovođenje potreban tim. Prava je veština izgraditi tim koji komplementarnim ulogama pokriva celinu posla (funkcije) i omogućava uspeh u realizaciji ciljeva jedne organizacije. Pojam tima. Timovi su posebne (specijalne) organizacijske grupe formirane sa određenim ciljem i zadatkom. Pod grupom u organizaciji inače se podrazumeva skup ljudi koji su uzajamno povezani zajedničkim ciljem i interesima i među kojima postoji zajednička interakcija. Osnovne odlike grupe, pored zajedničkog cilja, interesa i interakcije su: postojanje vođe, sledbenika, pravila ponašanja i razlika u statusu i ulogama članova. Grupe su realnost u svakoj (većoj) organizaciji. One zadovoljavaju potrebe čoveka za pripadanjem, druženjem, identifikacijom koje on ne može da ostvari kao pojedinac u velikoj organizaciji. Poznavanje grupa i zakonitosti njihovog funkcionisanja je od velikog značaja za poslovne organizacije, jer se ceo socio-psihološki život organizacije (odnosi, motivacija, prihvatanje ciljeva organizacije, stavovi, vrednosti, uverenja) od kojih zavisi uspeh u radu, kvalitet i poslovanje odvija upravo u grupama kojima pojedinci pripadaju. Unapređenje kvaliteta u Japanu zasnovano je na radu u malim grupama, timovima - kružocima kvaliteta. Timovi su specijalna vrsta grupe. Svi timovi su grupe, dok se razumljivo, sve grupe u organizaciji ne ponašaju kao timovi. Ono po čemu se timovi izdvajaju je njihovo članstvo i (dobrovoljna) saradnja i rad na ostvarenju ciljeva grupe -
85
U američkoj firmi IBM timski rad se naziva procesom kvaLitetnog upravljanja (Process Quality Management-PQM), pri čemu se podrazumeva da u njemu učestvuje veći broj ljudi, svestan svojih mogućnosti i odgovornosti, tako da svi potencijali učesnika budu optimaLno iskorišćeni. (Vujić, D.,2003, str. 181) 89
tima. „Članovi tima su visoko-međuzavisni i njihova individualnost može doći do izraiaja samo u okviru njihovih uloga u timu” (Bennett R., 1996). Formiranje i organizovanje tima. Tim formira nadležno rukovodstvo organizacije ili dela- organizacije u okviru koga se rešava problem. Formiranjem tima ne prestaje odgovornost rukovodstva za rešavanje problema. Timu se prenosi odgovornost za rešavanje zadataka, operativni deo posla i druge, ograničene odgovornosti, a rukovodstvo ostaje odgovorno za rešavanje problema u celini, izbor i funkcionisanje tima i uslove potrebne za uspešan timski rad. Timovi su efikasan instrumement za rešavanje problema, ali samo ako se timskim radom upravlja na profesionalan način. Efekti timskog rada zavise od niza okolnosti i aktivnosti nastalih i vezanih za samu ideju o formiranju tima. U tom smislu rukovodilac (organ) koji formira tim treba da ima jasne i više puta proverene razloge zbog kojih se tim formira. Neki poslovi po svojoj prirodi, ma kako bili složeni, mogu se uspešno realizovati samo individualnim angažovanjem. Takođe, u nekim situacijama nije moguće formirati uspešan tim, pa je efektnije posao poveriti pojedincu. Kada se uveri da je neophodno i moguće formirati uspešan tim, rukovodilac (organ rukovođenja) definiše: • čime će se tim baviti – postavlja ciljeve i zadatke; • period delovanja tima - tokovi, faze, termini rada,... i dr.; • broj i članove tima; • kome je namenjen posao koji tim treba da uradi • kako će se meriti efekti rada tima i druge važne pojedinosti Optimalnom veličinom tima smatra se 10-12 ljudi, mada mogu biti, efikasni i manji timovi - do 5 članova, kao i oni veći - do 15 članova. Na osnovu zadataka, ciljeva, očekivanih efekata i rokova, onaj koji je doneo odluku o formiranju tima, treba da definiše strukturu, odnosno funkcije članova tima, tražena znanja, sposobnosti, osobine ličnosti. Izbor članova tima. Ovaj zadatak nije lak, a od uspeha u izboru članova tima u najvećem stepenu zavisi uspeh u realizaciji poverenog zadatka. Da bi se tim uspešno formirao treba poći od profila traženog znanja za uspešno obavljanje zadatka, profila traženih sposobnosti i osobina ličnosti, odnosno odgovarajućih uloga u timu. Razume se, idealan tim nije moguće formirati86. Što je više kriterijuma u igri, mogućnost izbora se sužava, što ne znači da kriterijume ne treba imati u vidu. Tim ne treba da čine više pojedinaca sa sličnim znanjima, osobinama i karakteristikama ličnosti (osim ako se ne radi o poslu koji zahteva da više ljudi obavlja iste ili slične poslove), već osobe sa karakteristikama koje se komplemen86
U našoj praksi se do sada, pri formiranju radnih grupa pretežno vodilo računa o potrebnom znanju (prema diplomi), zatim o pokazanim sposobnostima, ali su se nedovoljno uvažavale potrebne karakteristike ličnosti i pravila ponašanja. Zbog toga se, dešavalo da "timovi" jednostavno ne funkcionišu, brzo se raspadaju, a posao ostane nezavršen, ili ga dovrše (najsavesniji, najodgovorniji) pojedinci. 90
tarno dopunjuju i omogućavaju izvršenje svih uloga, odnosno celine zadatka. Veština u sastavljanju tima upravo se sastoji u pronalaženju osoba čije će se osobine poklapati sa zahtevima posla u timu. Uloge u timu. Postoji više podela tipičnih uloga i tipičnih članova tima. Prema najčešće korišćenoj podeli (Meredit R., Belbin 1970) postoji 9 uloga potrebnih da bi tim delovao uspešno: Koordinator - je mentalno stabilna osoba, ekstravertna i dominantna i predstavlja idealnu osobu za vođu tima. On ima samopouzdanje, zrelost, dobar način govora i slušanja i vešt je u razjašnavanju ciljeva i podsticanju grupnih odluka. Nažalost, ostali članovi tima mogu na ovakvu ličnost gledati kao na manipulatora i nekoga ko želi da izbegne direktan rad na izvršavanju zadataka. Radnik u timu - Ova osoba je takođe mentalno stabilna i otvorena (ekstravertna), ali manje dominantna. Sposobna je za opažanje, identifikaciju problema i unošenje harmonije u grupu. Ponekad, u težnji da izbegne konfrontaciju može da se pokaže kao neodlučna. Specijalist - je posvećen profesiji, uvodi i unapređuje tehničke sposobnosti i znanja. On može pripadati bilo kojoj kategoriji ličnosti. Kreativac - On je glavni izvor ideja i kreativnosti u timu, mada kao ličnost ne mora biti dobar komunikator. Kreativci probleme rešavaju imaginacijom: inteligentni su, introvertni i dominantni. Graditelj, dizajner - Ovaj tip ličnosti je dinamičan, izdatan, ekstravertan, dominantan i vrlo napet. Graditelj je orijentisan na zadatak, i uspešno radi pod pritiskom. On je u stanju da savlada smetnje, mada često na štetu osećanja ostalih članova tima. Finišer - Onaj koji dovršava. Ovo je osoba koja ne ume da se zaštiti, introvertna je, nerado delegira i sklona je preteranoj brizi. Snaga ovog tipa ličnosti je tome što su takvi ljudi marljivi, savesni i imaju stalan osećaj hitnosti. Operater, implementator - Ovo je praktičar, postojan i kontrolisan, sposoban da ideju pretvori u akciju. On je disciplinovan, pouzdan, ali naginje nefleksibilnosti i rigidnim stavovima. Procenjivač - Ove osobe su više kritičari nego kreatori; stabilne, inteligentne, introvertne i sposobne za duboku analizu ciljeva. Iako pojedincima nedostaje topline u stanju su da inspirišu druge, čak su obično i korektni u svojim procenama. Podstrekač - Ova osoba je relaksirana, pozitivna i entuzijasta, koja ide okolo po grupi i otkriva nove ideje i informacije. Ona je dominantna, ekstravertna ličnost koja naginje jakom (preteranom) optimizmu i ima tendenciju gubljenja interesa za projekat, čim njen inicijalni entuzijazam prođe. Instruktivna je još jedna, slična podela uloga u timu koju su razvili Morgerison i Mc Conn (Bennet R., 1996). Ova podela sadrži 8 najvažnijih uloga i to: 1) Kreator - inovator - koji dobija ideje i ekperimentiše sa njima, 2) Istraživač - pokretač - koji vidi dalje i informiše ostale o aktuelnim okolnostima, 91
3) Ocenjivač - koji testira primenu različitih ideja, 4) napadač-organizator - koji izmišlja i primenjuje nove načine kako se stvari mogu uraditi, 5) Proizvođač - koji najbolje operiše u postojećim sistemima i praksi, 6) Kontrolor - koji proverava primenu sistema, 7) Održavalac - onaj koji osigurava i održava standarde rada i kvaliteta, 8) Reporter – savetnik - koji skuplja i širi informacije. Da bi se ove uloge ostvarile, moraju biti povezane dodatnim aktivnostima koordinacijom i integracijom. Relativne potrebe za ispunjavanjem različitih uloga unutar tima, zavisno od zadataka kojim će se tim baviti, ovi autori procenjuju odgovarajućim upitnikom (types of work index - TWI). Ličnu preferenciju poslova i uloga od strane pojedinaca, takođe, mere upitnikom (team management indeks TMI) i to preko 4 dimenzije ličnosti: 1) Extravertnost - introvertnost 2) Praktičnost - kreativnost 3) Analitičnost - uverenja/principi 4) Strukturiranost (organizovanost) - fleksibilnost Sposobnosti za saradnju i odnose u timu mere se indeksom sposobnosti povezivanja - linking skills index-om (LSI). Ovaj indeks izvodi se na bazi jedanaest međusobno povezanih sposobnosti: slušanja, komunikacije sa drugima, podrške timu, prihvatanja rasporeda posla, poštovanja, poverenja i razumevanja kolega, delegiranja, pridržavanja standarda kvaliteta, prilagođavanja okolnostima, rep-rezentovanja tima spolja, konsultovanja i rešavanja problema i učešća u aktivnostima tima. Poređenjem rezultata dobijenih upitnicima TWI i TMI dobija se uvid koliko se karakteristike članova tima poklapaju sa zahtevima uloga i posla u timu. Razlike između ovih dveju grupa pokazatelja mogu ukazivati na potrebu reorganizovanja posla i uloga unutar tima, treninga, preraspodelu dužnosti i odgovornosti, ili promenu članova tima. Na kraju treba istaći značajnu i najpoznatiju Adižesovu podelu članova rukovodećeg tima (Adižes I., 1979.), gde razlikuje četiri tipa, ali definiše i njihove tipične uloge u timu: • tip A – administartor - pogodan za upravljanje uvođenjem sistema, • tip P – proizvođač - pogodan za primenu standarda rada i ponašanja i rad po standardima, • tip E – kreativac – pogodan za stalno preispitivanje funkcionalnosti standarda, uvođenje novina i unapređenje procesa rada, a • tip I – integrator - pogodan za integraciju i usmeravanje svih napora u organizaciji - ka zajedničkom cilju, stalnom unapređenju kvaliteta procesa rada, proizvoda i usluga. Slaba strana svih ovih i sličnih klasifikacija je u načinu merenja traženih osobina, bez obzira što zato postoje odeređene metode i psihološki instrumenti. Ukoliko bi timove trebalo formirati, pridržavajući se striktno datih uloga i zahteva, 92
posao bi bio veoma komplikovan i dugotrajan. Ljudi poseduju veoma različite kombinacije osobina i teško je pronaći „idealne”. Isto tako, nije dobra ni druga krajnost - formiranje timova „od oka” , uzimajući u obzir na primer, samo stručne kompetencije i iskustva. Rešenje je u identifikaciji ključnih uloga u timu i ključnih kriterijuma za izbor članova, a zatim stvaranje uslova za uspešan timski rad. „Idealni” tim se ne može u startu formirati. Tim se izgrađuje kroz rad, iskustvo, i interakciju članova unutar tima, interakciju tima sa okruženjem i adaptaciju na sredinske faktore. Pri tom treba imati u vidu osnovna znanja o timskom radu do kojih se došlo istraživanjima: • tim čine različite, povezane i dopunjujuće uloge, koje uspešno mogu realizovati članovi čije karakteristike ličnosti, znanja i sposobnosti odgovaraju zahtevima tih uloga. • izbor članova tima vrši se selekcijom na bazi analize zahteva posla i uloga u timu, ali se tražene karakteristike ličnosti i način ponašanja mogu korigovati i usmeravati treningom i uspostavljenim standardima rada i ponašanja, zatim preraspodelom posla i članova tima. • u formiranju timova i obezbeđenju organizacijskih uslova za timski rad ključnu ulogu imaju rukovodioci - dobri dijagnostičari • uspeh u formiranju tima i kvalitet timskog rada, pored stručnih kompetencija, presudno zavise od psiholoških fatora, načina ponašanja, komunikacija, rešavanja konflikata. U tom smislu i rukovodiocima i članovima tima mogu biti korisne usluge profesionalaca - psihologa. Kriterijumi izbora. Kriterijumi za izbor članova tima izvode se analizom zahteva posla koji je timu poveren, zahteva pojedinih uloga u timu i zahteva koji proizilaze iz prirode samog timskog rada. Identifikuju se sve uloge u timu i za svaku od njih se utvrđuju zahtevi u odnosu na izvršioca. Primera radi, osnovni zahtevi iz kojih se izvode ključni kriterijumi za izbor članova tima mogu biti (prema Charney C., 1994): • prethodno iskustvo i uspeh u timskom radu, • prethodno profesionalno iskustvo, • potrebno tehničko znanje i stručnost, • sposobnost komuniciranja, • spremnost za prihvatanje odgovornosti, • samopouzdanje, saradnja, • odgovarajuće kvalifikacije i drugo, Pored ovih opštih zahteva, iz prirode zadatka i svake uloge proizilaze dodatni, specifični zahtevi. Oštrina kriterijuma uslovljena je složenošću i težinom zadatka, očekivanjima i nizom drugih činilaca. Uloga vođe. Vođa ima centralnu i najkomleksniju ulogu u timu. Sam pojam vođe određuje njegovu ulogu kao vodeću u ostvarenju zadataka i ciljeva tima. Istraživanjima u socijalnoj psihologiji identifikovano je više primarnih i sekundarnih uloga koje vođa ostvaruje u grupi. Primarne uloge bi bile: izvršni organ, planer, stvaralac politike, stručnjak, spoljni predstavnik, kontrolor unutrašnjih 93
odnosa, izvor nagrada i kažnjavanja, arbitar, a sekundarne: vođa kao primer, kao simbol grupe, kao zamena za ličnu odgovornost, kao ideolog, kao očinska figura, kao žrtveni jarac (Kreč D., Kračfild R. Igerton L., Balaki, 1971.). Kao što smo prethodno videli, vođa može i mora preneti u većoj, ili manjoj meri delove svoje kompleksne uloge na ostale članove, s tim što uvek ostaje odgovoran za funkcionisanje tima u celini. Uloga vođe u timu delom je analogna ulogama vođe (lidera) i menadžera u formalnoj organizaciji. Više o tome je rečeno u poglavlju posvećenom rukovođenju. Razume se, uloga vođe tima zavisi od prirode poverenog zadatka i ciljeva tima, organizacionog nivoa unutar organizacije, u okviru koga tim deluje, veličine tima, karakteristika članova i drugih činilaca. Osnovni zadaci vođe u timu, posebno relevantni za obezbeđenje kvaliteta su da: • izgrađuje (sa saradnicima) standarde i principe rada i ponašanja i da ih stalno unapređuje, paralelno sa razvojem kompetencija i odgovornosti svakog člana tima; • prilagođava sopstvenu ulogu iskrslim problemima u funkcionisanju tima. Preuzima po potrebi ulogu trenera, ili saradnika u poslu; • sluša svoje saradnike o problemima sa kojima se suočavaju i idejama koje daju; • podstiče članove tima da se aktivno uključe u iznalaženje novih puteva na ostvarenju postavljenih ciljeva; • stvara i stalno poboljšava klimu za timski rad, dajući pravo članovima da odluče o učešću u svakoj sekvenci rada; • suočava se sa problemima u radu tima čim iskrsnu, znajući da odugovlačenje samo pogoršava stanje; • podstiče i nagrađuje svaki uspeh u saradnji i ostvarenju zadataka. Pored navedenog, vođa tima stvara i održava moral i entuzijazam u timu kroz sledeće konkretne aktivnosti: • predstavljanje i zaštitu tima u širem i užem organizacijskom okruženju (prezentacija uspeha, borba za dodatne resurse ili druge koristi), • usklađivanje odnosa i razjašnjavanje „teritorijalnih podela” (uloga, nadležnosti i odgovornosti) među članovima tima, sve dok svaki član ne shvati svoju ličnu ulogu i odgovornost i odgovornost tima kao celine • podsticanje članova da predlažu i osvajaju nove metode rada Vođu tima može da imenuje nadležan rukovodilac, ili organ rukovođenja, ili ga mogu birati članovi tima. Pored osnovnih kriterijuma koji važe za izbor članova tima, vođa treba da poseduje: • veštine upravljanja - integracije, koordinacije, komuniciranja, donošenja odluka, prihvatanja rizika i odgovornosti... • stručna znanja, sposobnosti i veštine • sposobnosti i veštine rada sa ljudima U slučaju da vođu biraju sami članovi ili učestvuju u izboru, treba imati u vidu poznate nalaze socijalne psihologije, da će se članovi tima opredeljivati po 94
pravilu za vođu koga vide (opažaju), doživljavaju kao (Kreč D., Kračfild R,... 1971.); • „jednog od nas” • „kao većinu od nas” , i što može da izgleda paradoksalno, kao • „najboljeg od nas” . To znači da razlika između vođe i članova, ne sme biti drastično velika (u pogledu inteligencije, osobina ličnosti, načina mišljenja, vrednosti, stavova i drugih osobina), jer to na članove deluje odbojno. Vođa ipak mora biti evidentno najbolji od svih, da bi se obezbedio potreban autoritet. Vođa je u svakom timu figura za identifikaciju, „instrument za zadovoljavanje ciljeva grupe” i cilj kome se teži. Ukoliko je taj cilj veoma daleko članovi ga odbacuju kao nedostižan, stran i dalek. Kao što se ne mogu naći idealni članovi tima, tako su retki, ili još ređi idealni lideri - vođe timova. I u ovom slučaju, potrebne su dodatne korekcije putem različitih formi edukacije i stalnog unapređenja uslova za timski rad. Postoje različiti pristupi tome da li ulogu vođe tima treba poveriti osobi koja je rukovodilac u formalnoj strukturi, ili to može biti neka neutralna ličnost. Praktičari čak preporučuju da se i sastanci tima održavaju izvan prostorija u kojima se članovi tima svakodnevno kreću. Oni će u razmišljanjima i diskusiji biti samostalniji, ako se promeni „scena” na kojoj se radnja odvija. Ove sugestije imaju svoje psihološko opravdanje. Razlike u pristupima formiranju timova uslovljene su, između ostalog, razlikama u vrednostima i ponašanjima pripadnika istočne i zapadne kulture. Organizovanje timskog rada. Rukovodilac, ili organ koji je formirao tim zakazuje prvi sastanak tima sa ciljem da članovima objasni svrhu formiranja tima i pojedinosti vezane za sam rad u timu. Članovi tima treba da znaju sledeće: • razloge zbog kojih se zadatak poverava timu, a ne redovnim funkcijama, • kako se delovanje tima uklapa u formalnu strukturu organizacije • kakve su njihove obaveze i odgovornosti u timu i formalno-organizacijskoj celini iz koje dolaze, • kakva su očekivanja u odnosu na tim i zadatak koji im je poveren, • koji su ciljevi koje treba ostvariti, • kako će se meriti, ocenjivati i nagrađivati ostvarenje ciljeva, • vreme delovanja tima, koji su važni rokovi, i drugo. Da bi se obezbedio uspešan timski rad potrebno je još: • Definisati strategiju i program rada u saradnji i uz konsultacije članova tima • Dodeliti uloge, zadatke i odgovornosti svakom članu tima i obezbediti da ih oni razumeju i prihvate. (Prihvatanje uloga mora biti dobrovoljno). • Proceniti potrebu za dodatnom obukom članova tima i realizovati je, da bi članovi mogli uspešno da startuju i postepeno preuzimaju složenije poslove i odgovornosti. 95
• Ustanoviti, uz konsultacije sa saradnicima, osnovna pravila ponašanja, postaviti ih na vidno mesto i obezbediti da ih svi članovi prihvate i poštuju. • Ustanoviti sistem praćenja, procene (merenja) rezultata i način nagrađivanja i obezbediti da svima bude jasan i prihvatljiv. • Istaći javno ostale koristi koje će članovi tima imati zahvaljujući učešću u timskom radu i zavisno od uspeha tima. • Pratiti uspeh svakog člana (i tima u celini) i u skladu s tim poveravati odgovornije i složenije poslove i uloge. • Postignute rezultate istaći na javnom mestu. • Nagraditi i proslaviti svaki uspeh tima, naročito one koji se mogu izmeriti. Tako se jačaju pozitivne emocije, razvija osećanje ponosa i zajedništva. • Redovno održavati sastanke (formalne i neformalne) kako bi se održavao entuzijazam. • Pri organizovanju tima treba imati osećaj za pravu meru intervencija. Ukoliko bi došlo do preteranog organizovanj a, razlika između tima i organizacione jedinice formalne organizacione strukture, bi se mogla izgubiti. Glavna prednost tima je prostor i klima za spontanost i slobodu. U tom smislu, za uspešan timski rad potrebna je određena vrsta „organizovane spontanosti” . Ciljne, organizacione intervencije su važne na početku, a potom sve više dolaze do izražaja procesi samoregulacije odnosa u timu. Odnosi u timu - duh timskog rada. Odnosi u timu zavise od niza međusobno povezanih i uslovljenih činilaca. Osnovni ton odnosima daje vođa tima, svojim ponašanjem i stilom rukovođenja. Timski rad zahteva fleksibilan, situacioni stil rukovođenja. Na početku rada timu je potrebna dominacija direktivnog stila, a zatim sve više oslobađanja prostora za participativni stil. U tom periodu odnosi u timu zavise od: • pravednosti podele posla i odgovornosti, posebno onih nezahvalnih poslova i poslova koji se rade pod pritiskom visokih očekivanja, • programa rada, realnosti rokova i kompletnosti informacija i izvora podataka neophodnih za rad, • delegiranja poslova i uloga u skladu sa ličnim karakteristikama i nivoom kompetencija, a kasnije od sposobnosti rukovodioca da podstiče i usmerava participaciju članova, kao i od kvaliteta interakcija unutar tima. Dobar tim između ostalog, karakteriše visoka grupna kohezija. Pod kohezijom grupe se inače podrazumeva stepen pridržavanja grupnih normi i pravila od strane članova grupe. Kohezivnost grupe zavisi od toga koliko je grupa privlačna za članove, koliko im omogućava zadovoljavanje važnih potreba (materijalnih potreba, potreba za druženjem, sigurnošću, prestižom, samorealizacijom ...). Unutar tima treba da postoji visok stepen slaganja, mnogo interakcija, podrške i učešća u rešavanju problema, savladavanju prepreka i postizanju rezultata. Članovi tima 96
moraju biti spremni da po potrebi promene uloge, da podele teret i uopšte na svaku vrstu međusobne pomoći. „Svaki član tima mora iskazivati prema drugom članu visoko poštovanje i veliko zadovoljstvo što pripada timu “ (Bennett R., 1996). Simptomi niskog morala u timu su: povećani apsentizam, zakašnjavanja, napuštanje tima, loše razpoloženje, ogovaranja itd. Kada se jave problemi u funkcionisanju tima dolazi do opadanja poverenja u mogućnosti tima da ostvari zadate ciljeve, a to dodatno utiče na pad učinka i kvaliteta u radu. Uzroci poremećaja u funkcionisanju tima mogu biti mnogobrojni. Zadatak vođe je da ih što pre otkrije i preduzme odgovarajuće mere. Faze u timskom radu. Kao što nije moguće u startu formirati „idealan” tim, tako nije moguće ni stvoriti „idealne” odnose i uslove za efektivan rad u timu. Ovi odnosi i uslovi se izgrađuju postepeno, prolazeći kroz odgovarajuće faze. Obično se razlikuju četiri osnovne faze u timskom radu: (1) formiranje tima, (2) period krize (storming), {3) faza normalizacije i (4) stvaralačka faza ili faza pune efikasnosti (Frigon N.L., Jackson H.K.,1996.). Trajanje i intenzitet svake od ovih faza je različito, od tima do tima. U svakoj od njih vođa ima specifične zadatke i ulogu i od njegove spremnosti zavisi, kako će tim „prebroditi” probleme u pojedinim fazama. Ovde će biti u najkraćem prikazane karakteristike, ovih faza, između ostalog, i na bazi nalaza navedenih autora. Faza formiranja tima. Ova faza formalno počinje izborom članova i vođe tima, a suštinski prvim sastankom izabranih članova i traje obično 1-3 sastanka. Članovi tima se prvi put nalaze zajedno. Obično su nesigurni u svojoj ulozi, imaju nejasna očekivanja od drugih članova, osećaju nesigurnost u odnosu na uloge drugih članova i u odnosu na hijerarhijske odnose u timu. Prema navedenim autorima, karakteristike Članova tima u ovoj fazi su sledeće: • dolaze sa velikim optimizmom i uzbuđenjem što će se sresti sa novim članovima tima. Rado pričaju o budućem radu i viziji • ponosni su što su odabrani kao članovi tima • osećaju zadovoljstvo što su deo tima i • imaju neku vrstu straha od budućih zadataka i ciljeva koji proizilaze iz vizije rukovodioca tima. Osećaju dozu nesigurnosti u pogledu prihvatanja i sprovođenja sopstvenih predloga i ideja od strane ostalih članova. U ovoj fazi članovi tima prelaze iz sopstvenih, individualnih, profesionalnih uloga u nove uloge članova tima. Oni praktično treba da „nauče” svoje nove uloge i odgovarajuće ponašanje u grupi. Ovaj proces nije lak, a ključnu ulogu u njegovoj realizaciji ima vođa tima. Najvažniji instrumenti koje vođa tima treba da koristi u ovoj fazi su: planiranje i intenzivne komunikacije sa članovima povodom njihovih obaveza, termina, ciljeva i odnosa prema drugim članovima. U tom smislu vođa tima realizuje sledeće aktivnosti: • definiše i redefiniše ciljeve i svrhu tima, • obezbeđuje uslove rada tima, 97
• prati i proverava ponašanje članova tima (kako se susreću sa problemima, da li su zadovoljni, agresivni, isključivi i sl.), • konstantno upravlja informacijama potrebnim za donošenje odluka, • vodi diskusije o konceptu i principima korisnim za ostvarenje ciljeva tima, • susreće se i trudi da eliminiše „bedeme papira, problema i simptoma problema koji nisu relevantni za ispunjenje ciljeva i svrhe tima ili ispunjenje vizije ...” U ovoj fazi vođenje tima ne može biti usmereno na ostvarenje ciljeva i svrhe formiranja tima, već na mimmiziranje početnih teškoća u funkcionisanju tima i na stvaranje uslova za buduće efekte. Vođa tima planiranjem, komunikacijama i organizovanjem uspostavlja svoj stil vođenja, stiče sposobnosti, sigurnost i autoritet u vođenju. Faza krize (storming). U ovoj fazi dolazi do nestrpljenja zbog slabog napretka u ostvarenju ciljeva postaljenih pred tim. Članovi osećaju potrebu za dokazivanjem, javljaju se optužbe, nepoverenje, proveravanja i takmičenja među pojedincima i grupicama u timu. „Članovi tima mogu biti sličniji četi boraca koji reže jedni na druge, nego grupi zrelih profesionalaca” . Tokom ove faze članovi tima doživljavaju i pokazuju sledeće: • otpor upotrebi nekih drugih pristupa rešavanju problema od onih na koje su ranije navikli („Nikad nisam čuo da se stvari tako rade”), • uspone i padove u moralu vezane za postignuće vizije („Ne vidim kako je uopšte moguće to uraditi”?), • konstantno dokazivanje i suprotstavljanje razloga „za i protiv” („Slažem se sa vama, ali neka sam proklet, ako to uradim”), • skepticizam u pogledu mogućnosti ostvarenja vizije sa izabranim članovima tima i vođom. Sumnja u ispravnost postupaka vođe („Ne mogu da verujem da je to mogao da uradi”). U reakcijama članova tima zapaža se previše agresije i samoisticanja („ja, pa ja”). Očigledno je u pitanju nesigurnost u novim ulogama, novim pozicijama i odgovornostima. Vođa tima može uspešno da vodi tim u ovoj fazi, ako se ponaša na sledeći način: • definiše dnevni red sastanka i strogo ga se pridržava, • kontinuirano usmerava diskusije na sastancima na ciljeve i svrhu formiranja tima i ne dozvoljava raspravu o stvarima „sa strane”, • ne uključuje se u usputne sporove, drži se ciljeva i vizije, kontroliše sopstvene emocije, • vodi sastanke po tačkama, na profesionalan način, • insistira na tome da članovi tima ne prekidaju jedni druge („ne upadaju jedni drugima u reč”) • dopusti svakom članu tima da govori i da ima pravo na repliku, 98
• stoji na razdaljini („ispred table”) tako da ga svi članovi dobro vide, čuju i razumeju, • govori „direktnim govorom”, jasnim, kratkim rečenicama, ističući pozitivne aspekte sastanka i svoju viziju vođenja tima. Na ovaj način vođa pomaže timu da izađe iz krize. Kad prevaziđe ove probleme, tim je jači i sposobniji. Dobro vođenje tima u ovoj fazi izaziva respekt članova. Javlja se atmosfera razumevanja među članovima tima i poštovanja ideja vođe, Članovi počinju da misle drugačije, ne više kao pojedinci, već kao članovi tima. Tim polako ulazi u sledeću fazu. Faza normalizacije. U ovoj fazi članovi tima počinju da usklađuju međusobne razlike. Dolazi do takmičenja u pogledu lojalnosti timu i preuzimanju odgovornosti. Jača osećaj saradnje, a opada takmičarsko isticanje posebnosti. Time se i konflikti smanjuju. U fazi normalizacije, ponašanje članova tima ima sledeće karakteristike: • članovi funkcionišu stvarno kao članovi tima, a ne kao pojedinci, • svaki član tima je svestan doprinosa ostalih članova zajedničkim ciljevima, • sposobni su za izražavanje kritike na konstruktivan način, bez ličnih uvreda, • povećava se stepen razumevanja vizije ciljeva i svrhe formiranja tima. Članovi tima prihvataju postavljene norme ponašanja u timu. Javlja se značajniji napredak u ostvarenju ciljeva tima. „Članovi tima stupaju brže i lakše u međusobne odnose, mogu racionalno da diskutuju, jača timska dinamika, raste kohezivnost grupe i razvija se duh timskog rada”. Trud vođe tima se isplatio. Tim funkcioniše „kao sat”. Svaki član ostvaruje namenjenu ulogu i zadatke. Stvoreni su uslovi za ulazak u fazu pune efektivnosti - ostvarenje ciljeva i svrhe formiranja tima. Stvaralačka faza (faza pune efektivnosti). U ovoj fazi tim je na najvišem funkcionalnom i radnom nivou. Članovi tima postali su kolektivna celina koja deluje jedinstveno i radi konkretne stvari. Procesi u timskom radu su savladani. Individualne razlike se uvažavaju i poštuju. Tim je osposobljen za ostvarenje ciljeva zbog kojih je formiran. U stanju je da se prema njima samousmerava i odbacuje sve drugo što ne vodi ostvarenju učinka tima. Vođa tima konačno može da odahne i da doživi osećaj satisfakcije zbog efekta svojih ranijih napora. Ali, ni sada njegova uloga nije iscrpljena. Ukoliko dođe do promena u strukturi tima, vođa startuje od početka i na određeni način prolazi ponovo kroz sve faze. Trajanje ovih faza je razume se, kraće a njihov intenzitet niži, ali one postoje i ne mogu se ignorisati. Vođenje tima inače, nezavisno od promene strukture, može povremeno ili ciklično zapadati u krizu. Vođa mora toga biti svestan i spreman da reaguje, koristeći svoje sposobnosti, znanja i stečeno iskustvo. Kao što se vidi, tim nije lako voditi do faze efikasnosti i efektivnosti. Ma kako da je dobro formiran, on neće u startu profunkcionisati, bez problema. Uko99
liko se to ne zna, može se desiti da se potencijalno dobri timovi u startu raspadnu, ili da se izbegava formiranje timova i onda, kada za tim realno postoji potreba. Prednosti i nedostaci timskog rada. Iako se u mnogim slučajevima pokazao superiornim oblikom organizacije u odnosu na tradicionalnu hijerahijsku strukturu, timski rad je ispoljio i određene nedostatke. U tabeli 11, dat je uporedni pregled prednosti i nedostataka timskog rada.
Tabela 11: Prednosti i nedostaci timskog rada87 Prednosti timskog rada • povećana motivacija zaposlenih, veća satisfakcija zaposlenih, veća posvećenost ciljevima organizacije; • povećana produktivnost; • bolje međusobne komunikacije zaposlenih; • unapređenje poslovnih veština; • povećana poslovna fleksibilnost; značajno smanjeni troškovi
Nedostaci timskog rada • stres i frustracija zbog ne prilagođenosti filozofiji timskog rada; • eliminiše srednji menadžment koji je svojevrsni regrutni centar za vodeće menadžere; • pojava grupnog mišljenja koja otupljuje oštricu kreativnosti; • zasićenost timskim radom može da dovede do pada performansi.
Ipak, prednosti timskog rada su daleko brojnije od njegovih nedostataka, što daje snažnu podršku vizionarima menadžmenta, koji predviđaju da će u XXI veku timski rad biti dominantan oblik organizacije.
2.5. Komunikacija Komunikacije su složena oblast, o kojoj se, pogotovu danas, u eri informatičkog društva može mnogo govoriti. Ovom prilikom biće data osnovna saznanja o komunikacijama u organizaciji, relevantna za ostvarenje organizacionih ciljeva i poslovni uspeh uopšte. Za razumevanje uloge komunikacija u obezbeđenju kvaliteta rada kao i drugih zahteva organizacije pogodna je definicija Rena i Vojča koja glasi: „Komunikacija je sredstvo kojim ubeđujemo, informišemo, motivišemo i vodimo pojedinca prema grupnom cilju. Suština grupnih napora je saradnja, a ključ za saradnju je komunikacija. Uspešan menadžer mora, zbog toga, biti sposoban za međuljudsku komunikaciju” (Wren i Voich, 1994). Odnosi među ljudima u organizaciji (i u životu uopšte) zavise od toga koliko uspevaju da međusobno uspešno komuniciraju. Kominikacije su dakle nužne; postavlja se samo pitanje kako da budu što uspešnije. Odgovor je veoma složen.
87
Peković, M., Organizacija, Beograd, 2008, str. 307 100
Da bi se upravljalo komunikacijama, treba razumeti samu suštinu procesa komunikacija. Šematski prikaz opšteg modela komunikacija dat je na šemi 14.
Šema 14: Opšti model komunikacije88
Kao što vidimo osnovni elementi procesa komunikacije su: • izvor (pošiljalac) poruke • primalac poruke • poruka, sadržaji odnosno mehanizmi šifriranja i dešifriranja • kanali • sredstva komuniciranja • fizički i socijalni kontekst u kome se odvija komunikacija • proces povratne reakcije (feedback) Svaki od ovih elemenata ima svoju određenu funkciju u procesu komuniciranja i kvalitet komunikacija zavisi od svakog od njih. Karakteristike osnovnih elemenata procesa komunikacije Pošiljalac ili komunikator je izvor komunikacija. To može biti pojedinac, organizaciona celina ili organizacija koja poseduje informacije i ima nameru da uđe u komunikaciju. Da bi komunikacija bila uspešna, pošiljalac treba poruku da pošalje na način na koji će primalac moći da je razume i prihvati. Principi kojih pošiljalac treba da se pridržava da bi obezbedio veću razumljivost informacije koju šalje (prema Bojanović R, 1995) su: • relevantnost - poruka treba da bude relevanta i značajna, • jednostavnost - poruka treba da bude saopštena na što jednostavniji način, • organizacija - informacija treba da bude organizovana po srodnosti, u odgovarajuće celine, 88
Suša, B., Osnovi komunciranja, Cekom books, Novi Sad, 2008, 101
• ponavljanje - ključne akcente treba ponavljati, • fokusiranje - poruku treba organizovati oko onoga što je u njoj najvažnije. Primalac prima (dekodira) poruku. Način prijema i razumevanja sadržaja poruke je uslovljen interesima primaoca, znanjem, aktuelnim sistemom vrednosti, iskustvom, očekivanjima, osobinama ličnosti, stavovima, predrasudama i dr. Interpretacija ponike zavisi i od stepena poznavanja pošiljaoca, njegovih motiva, interesa. Zabluda je pošiljaoca (veoma česta), da će poruka biti primljena i shvaćena onako kako ju je on poslao. Razlika uvek postoji, a što je manja, komunikacija je efektivnija. Smanjenje ove razlike zavisi od pošiljaoca, ali i od primaoca poruke. Prava komunikacija je ostvarena kada je poslata poruka primljena i kada je izazvala odgovarajuću promenu, a to nije jednostavno postići. Svako je imao prilike da bude na nekom javnom, poslovnom ili privatnom skupu, gde svi govore, a niko nikoga ne sluša. Isto tako, se srećemo sa situacijama uzdržanog, usiljenog odnosa, gde se taktizira u hladnoj ili lažno srdačnoj atmosferi, a „dijalog” se završava tako što svako ostaje pri svome. Na šemi 156 su dati mogući odnosi u komunikaciji (Merlo L. M., 1989.)
Šema 15: Odnosi u komunikaciji
Obezbeđenje kvaliteta rada u organizaciji podrazumeva stvarni proces komunikacija, prikazan u tački 4., ove šeme i to kako između rukovodilaca i zaposlenih, tako i između organizacija i tržišta, odnosno kupca i klijenta. Sposobnost slušanja se može razvijati edukacijom i treningom. Postoje određena pravila kojih se treba pridržavati da bi slušanje bilo efektnije i ona su: 102
• Ne žuriti sa iznošenjem sopstvenog stava. Pre toga valja napraviti pokušaj rezimea onoga što je sagovornik rekao, • Više se usredsrediti na poruke sagovornika, a manje govoriti, • Stvoriti pogodan ambijent za sagovornika • Prikazati interesovanje za ono što sagovornik saopštava, • Truditi se da se shvati ono što sagovornik govori, ali i šire, njegov pogled na svet • Postavljati pitanja i tražiti dodatne informacije, • Raspravu, odgovor, ili kritiku ostaviti za kraj izlaganja, u suprotnom izaziva se otpor sagovornika i blokira komunikacija. Poruka se šalje verbalnim, pisanim, ili usmenim znacima i neverbalnim znacima. Poruka sadrži informacije koje pošiljalac ima nameru da uputi primaocu. Već je rečeno da pošiljalac koji želi da ostvari uspešnu komunikaciju mora pri „projektovanju” poruke da vodi računa o primaocu, njegovom obrazovanju, statusu, motivima, interesima, sistemu vrednosti. kulturi. Iste ove faktore, samo vezane za pošiljaoca, treba da ima u vidu primalac informacija, kada „čita” poruku. Problemi u prenošenju poruka se posebno javljaju kada postoji mogućnost da se sagovornici sukobe oko vrednosnih sudova interesa, političkih ili ideoloških stavova i ubeđenja, ili ako odnosi između sagovornika nisu dobri. Svi već pomenuti elementi procesa komunikacija bitno utiču na sadržaj poruke. Međutim, činjenica je da ništa ne može dati značaj i težinu nekoj informaciji, ukoliko ona nema svoju unutrašnju vrednost, odnosno ako se ne zasniva na istinitim činjenicama koje se mogu dokazati. „Postojanje, ili ne postojanje sadržaja koji je sam po sebi autentičan, pravi razliku između komunikacije i manipulacije” (Merlo M.L., 1989). Ovo je veoma važno imati na umu pri pružanju informacija klijentima i kupcima. Ulepšana informacija daju lažan utisak uspeha, koji kratko traje, a proizvodi dugoročno negativne posledice. Javlja se trajno osećanje nepoverenja i nesolidnosti u odnosu na organizaciju, njene proizvode i usluge. Isto važi i za komunikacije prema internoj i eksternoj javnosti. Jednom izgubljeno poverenje teško se ponovo stiče. Još jedan bitan faktor koji određuje sadržaj poruke je opažanje njene važnosti za primaoca. U praksi se važnost informacije naglašava na različite načine: jasnim isticanjem motiva izlaganja, uvodnim stavovima i preambulama (u pismenom komuniciranju), utvrđivanjem dnevnog reda sastanka i drugo. Svaka poruka ima dva aspekta: racionalni, odnosno činjenični sadržaj (činjenice, podaci, problemi i dr.) i emotivno-socijalni, odnosno vrednosni (postojeći odnos između sagovornika, implicitni ciljevi, stavovi, interesi i iskustva i emotivne posledice ranijih odnosa - konfrontacija, konflikata ili prihvatanja, način na koji se iznose argumenti). Komunikacija između ljudi se nikad ne odvija samo na racionalnom planu, već i na nivou odnosa, a efikasnost komunikacije zavisi od usklađenosti i ravnoteže između ova dva nivoa. Čim dode do preovladavanja emotivne komponente, ar103
gumentacija se premešta sa racionalnog na emotivni plan i komunikacija se blokira. Što većina nas to dobro zna i iz ličnog iskustva. Međutim, isto tako, ako se podaci i činjenice iznose, bez ikakvih emocija, suvoparno, bez stava, efekti komunikacije biće negativni. Za menadžment kome su komunikacije osnovni mehanizam usmeravanja ponašanja zaposlenih prema ostvarenju zahteva organizacije veoma je važno da ovo ima u vidu. Da bi komunikacija bila efikasna i efektivna potrebno je da pošiljalac i primalac informacije govore „istim jezikom” Unutar organizacija, naročito većih i složenih (kao i unutar pojedinih društvenih grupa) razvijaju se posebni jezici „žargoni” koji ubrzavaju komunikaciju između pripadnika organizacije, ili pojedinih organizacionih celina, a istovremeno predstavljaju barijeru za one koji su izvan nje. O ovoj činjenici, između ostalog, treba voditi računa pri uvođenju novoprimljenih radnika u posao, kao i pri komuniciranju sa eksternim javnostima kupcima, klijentima. Posebno je važno da rukovodioci razumeju jezik kojim govore različite kategorije zaposlenih (proizvodni radnici, stručnjaci) i različite funkcije unutar organizacije (marketing, istraživanje i razvoj, nabavka), ali i jezik okruženja. Što su rukovodioci na višem nivou, to je potreba za poznavanjem više „jezika” veća. Pored komunikacija verbalnim znacima, znatan deo informacija u životu i u organizaciji razmenjuje se neverbalnim putem. Kada je u pitanju kvalitet, neverbalne komunikacije su važne isto toliko, koliko i verbalne, Pod neverbalnom komunikacijom se podrazumeva cela serija poruka koje neposredno prenosi ljudsko telo, na prvom mestu, a zatim i predmeti, ambijent, pa čak i atmosfera. Emocije, temperament, karakterne osobine, strah, radost, zabrinutost, mirnoća, ljutitost, nezainteresovanost, prepotentnost, stavovi..., izražavaju se ekspresijom na licu, tonom glasa, pokretima ruku, načinom kako se sedi, hoda ... Odrasli ljudi ono što misle obično ne saopštavaju naglas. Iz tog razloga su neverbalni znaci, za one koji umeju da ih čitaju, mnogo pouzdaniji. Neverbalne poruke su veoma važne u komunikacijama između rukovodilaca i saradnika kao i u komunikaciji sa klijentima, poslovnim partnerima i kupcima. S jedne strane važno je uspostaviti kontrolu nad sopstvenim neverbalnim porukama, a sa druge treba biti dobar „čitač” poruka drugih. Na primer, uvek treba obratiti pažnju na znake zbunjenosti, neverice, neslaganja, otpora ili razumevanja na sastancima u toku pregovora, prezentacija ili u kontaktu sa kupcima, klijentima. Ove sposobnosti se mogu usavršiti odgovarajućim treningom. Obučavanje je potrebno posebno onima koji žele da postignu kvalitet u uslužnim delatnostima i zaposlenima na poslovima vezanim za kontakte sa okruženjem. Kao i u verbalnim komunikacijama tako i u neverbalnim, važno je da pošiljalac i primalac govore istim jezikom. Neverbalne komunikacije su sastavni deo kulture ljudskih odnosa tako da primalac i pošiljalac moraju komunicirati u ravni istih kulturnih kodeksa, ukoliko se želi efektivna komunikacija. Pored govornog jezika, važno je znati jezik gestikulacija. To naročito dolazi do izražaja u susretima ljudi drastično različitih kulturnih podneblja, recimo Evropljana i ljudi sa istoka Azije. 104
Predmeti koji se nalaze u odgovarajućoj prostoriji na radnom mestu, ambijent i atmosfera kojom odiše sredina, takođe su poruka za one koji posmatraju i dolaze u dodir sa organizacijom. Oganizacija koja drži do kvaliteta proizvoda i usluga itekako mora o ovoj činjenici da vodi računa. Na prvom mestu je besprekorna urednost svake prostorije, a zatim stil opremanja koji ne mora obavezno da podrazumeva luksuz. Važno je ostaviti utisak ugodnosti i prijatnosti na osobe sa kojima se komunicira. Utisak o kvalitetu rada zavisi i od izgleda zaposlenih. Podrazumeva se urednost i poštovanje pravila poslovnog oblačenja. U tom smislu organizacije uvode interna pravila oblačenja i izgleda zaposlenih, i to posebno za osoblje koje radi sa strankama, u uslugama i na poslovima komunikacija sa eksternom javnošću. Obavezni sastavni deo izgleda zaposlenih je identifikaciona kartica pojedinca. Svaki zaposleni na ovim poslovima je ogledalo kvaliteta proizvoda i usluga organizacije. Kanali su putevi kojima se prenose informacije u organizaciji. Kanali mogu biti jednosmerni i dvosmerni, u zavisnosti od toga da li informacija ide samo u jednom pravcu, ili se obezbeđuje i povratna reakcija. Posmatrano hijerarhijski, kanali komunikacija mogu se kretati odozgo nadole, odnosno nagore i horizontalno, bočno ili laterarno. Kanali odozgo-nadole, ili silazni kanali su putevi informacija iz viših organizacijskih nivoa ka nižim. Ovim kanalima usmerava se ponašanje zaposlenih na nižim nivoima. Informacije su po pravilu instruktivne prirode. Menadžeri ove kanale komuniciranja koriste pri: saopštavanju dužnosti, prava i obaveza zaposlenima, saopštavanju strateških ciljeva, vizija, planova i namera rukovodstva, promeni organizacione strukture, uvođenju novih sistema i koncepcija, delegiranju poslova i zadataka, uvođenju standarda, organizacionih uputstava i procedura i dr. Ovi kanali komunikacija su neophodni. Međutim, kad god je moguće i svrsishodno, menadžeri bi trebalo da obezbede povratnu informaciju, reakciju na instruktivne informacije koje su uputili. To se može obezbediti na različite načine, neposredno, anketnim ispitivanjem i konačno, kontrolom primene instrukcija. Povratne informacije treba da služe kao korektiv budućim instruktivnim informacijama. Kanali odozdo-nagore ili uzlazni kanali se koriste za saopštavanje reakcija na instruktivne informacije, ali i za prenos autentičnih informacija sa nižih hijerarhijskih nivoa ka višim. Ovi kanali komunikacija su posebno važni kada je u pitanju ostvarenje ciljeva i zadataka organizacije. Njima se prenose informacije o aktuelnim problemima u proizvodnji i radu uopšte, zatim pokazatelji odnosa zaposlenih prema radu, svojim obavezama i organizaciji u celini. Menadžeri koji žele uspeh i kvalitet svojih proizvoda i usluga moraju ove kanale držati stalno otvorenim i brižljivo ih negovati i razvijati. Potrebe zaposlenih za komunikacijama sa rukovodiocima vezane za kvalitet javljaju se najčešće pri: pojavi problema u radu, sugestijama za poboljšanje radnih metoda i procesa, proveri standarda i 105
normi rada i ponašanja, prenošenju primedbi i sugestija kupaca, klijenata, traženju dodatnih informacija vezanih za rad, nagrađivanje i drugo. Razvijenost uzlaznih kanala komunikacija vezana je za participativni stil rukovođenja i demokratsku klimu u organizaciji. Poseban vid razvijanja ovih kanala komunikacija, u svrhu obezbeđenja kvaliteta, inovacija i produktivnosti predstavljaju kružoci kvaliteta, autonomne radne grupe, komiteti za sugestije i druge forme timskog rada. Dobro funkcionisanje silaznih i uzlaznih kanala informacija je uslov za uspešno upravljanje organizacijom, u tzv. normalnim, ali i u kriznim uslovima. Ono predstavlja najpovoljniju, preventivnu zaštitu od izbijanja konflikata u organizaciji. Istovremeno je nužan uslov za brzo i kvalitetno odlučivanje i reagovanje na zahteve tržišta. Horizontalni ili bočni kanali odnose se na protok informacija između organizacionih celina i pojedinaca istog hijerarhijskog nivoa. Ove informacije su osnova za saradnju, integraciju i sinergiju u organizaciji. Bez ovih informacija nema uslova za kvalitetan timski rad i zajedničko rešavanje problema. Kanali neformalnih komunikacija. U svakoj organizaciji, pored formalnih komunikacija, uslovljenih organizacionom strukturom i stilom rukovođenja, nužno postoje i neformalni kanali komuniciranja. Za neformalne komunikacije se kaže da nadomeštaju nedostatke formalnih komunikacija i da ih dopunjuju. One su izraz potrebe zaposlenih da na svoj način osmisle situaciju koja ih okružuje i sopstveni položaj u toj situaciji. Ove informacije često nisu u potpunosti istinite, a nekada nisu uopšte. Izvori njihovog nastanka su u samoj organizaciji i vladajućim odnosima, zatim u pojedincima, ali mogu biti inputirani i iz okruženja. Neformalne komunikacije uključuju svakodnevne socijalne kontakte, prijateljska ćaskanja, druženja, interpretaciju zvaničnih informacija, ali i ogovaranja besposlenih, prenošenje glasina. Prenose se verbalno i neverbalno. Bez neformalnih komunikacija nije moguće funkcionisanje organizacije, pa je u njenom interesu da ih učini pozitivnim i podržavajućim u odnosu na formalne informacije i ciljeve organizacije. I ne samo to, neformalne komunikacije treba da budu podsticajne za timski rad i saradnju. To nije jednostavno postići, jer su ove komunikacije zavisne od načina rukovođenja, motivisanja, i niza drugih faktora. Za neformalne komunikacije se može reći da su odraz ukupnog stanja u organizaciji, ali i prirodna psihološka potreba zaposlenih. Najbolji način za sprečavanje negativnih, neformalnih komunikacija (glasina) je redovna prezentacija jasnih, ažurnih i što potpunijih informacija zaposlenima od strane menadžmenta i istovremeno uvažavanje informacija iz „baze” koje odražavaju stavove i interese zaposlenih. Ovde treba ostvariti povoljan „balans”, tako da zaposleni osete da su uvažavani, da su deo sistema. Tako će se osećati pozvanim da zastupaju i brane njene interese. Dobar način da se stvore uslovi za povoljne neformalne komunikacije je timska organizacija, uz unapređenje metoda i veština timskog rada. 106
Kanali formalnih komunikacija zavise prvenstveno od tipa organizacione strukture i dominantnog stila rukovođenja. Na šemi 16, dati su tipični oblici formalnih komunikacionih mreža. Formalne komunikacione mreže mogu imati pojavne oblike centralizacije kao što su: lanac, točak i u obliku slova „Y” i decentralizacije, kao što su: krug i višekanalna mreža (zvezda)89. Centralizovane mreže su tradicionalni oblici komuniciranja, koji se vezuju za vertikalnu hijerarhijsku strukturu u organizaciji. Osnovne karakteristike centralizovanih mreža su: zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose preko posrednika koji kontroliše tok informacija, efikasne su za jednostavne i rutinske poslove, smanjena je motivisanost i satisfakcija zaposlenih, otežana koordinacija.
Šema 16: Načini komunciranja u različitim vrstama komunikacionih mreža90
Decentralizovane mreže su savremeni oblici komunikacije, koji prate operativnu logiku decentralizovane, horizontalne organizacije. Osnovne karakteristike decentralizovane mreže su: zaposleni imaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose direktno, jednostavna i efikasna koordinacija, veća motivisanost i satisfakcija zaposlenih jer su uključeni u odlučivanje, efikasne su za kompleksne i sofisticirane poslove.
89 90
Pojavni oblici su i dobili naziv po izgledu komunikacionog kanala Miljkov D, Rijavec M: Komuniciranje u organizaciji, Zagreb, 2002. 107
U tabeli 12 date su razlike u karakteristikama centralizovanih i decentralizovanih mreža.
Tabela 12: Centralizovane i decentralizovane mreže CENTRALIZOVANE MREŽE • Zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, • Informacije se prenose preko posrednika koji kontroliše tok informacija, • Efikasne su za jednostavne, rutinske poslove, • Smanjena motivisanost i satisfakcija zaposlenih, • Otežana koordinacija.
DECENTRALIZOVANE MREŽE • Zaposleni imaju jednak pristup informacijama, • Informacije se prenose direktno, • Jednostavna i efikasna koordinacija, • Veća motivisanost i satisfakcija zaposlenih jer su uključeni u odlučivanje, • Efikasne su za kompleksne, sofisticirane poslove.
Sredstva komuniciranja. Sredstvo komuniciranja (medijum) je oblik fizičkog prenošenja poruke od pošiljaoca do primaoca. Uobičajena sredstva koja se koriste u međusobnim kombinacijama su: glas, gestikulacije, pisani tekstovi, slike, predmeti, telefon, telefaks, televizija, video trake, teleprocesori, kompjuteri, elektronska pošta. Obezbeđenje kvaliteta zahteva savremena sredstva komuniciranja, a danas se najefektnijim i najefikasnijim načinom smatra komuniciranje kompjuterkompjuter. Informatička tehnologija se, međutim neprekidno i ubrzano razvija. Posebno je važno da zaposleni znaju da koriste sredstva komunikacija, počev od toga, kako da se usmeno izražavaju, javno nastupaju i prezentiraju podatke (proizvode, projekte, ideje, ...), do izrade pisanih izveštaja i vođenja sastanaka. Takođe je važna pravilna upotreba tehničkih sredstava, od telefona do kompjutera. Uz praktične, tehničke veštine, posebno je važno ponašanje. Mnogi potencijalni kupci i klijenti mogu, na primer, da izgube želju za daljim kontaktom, posle jednog neljubaznog i neprijatnog telefonskog razgovora. Sliku o poslovnoj organizaciji svakodnevno emituju telefonistkinje i sekretarice kao i svi zaposleni koji komuniciraju sa okruženjem. Obuka osoblja radi ovladavanja veštinama komuniciranja neophodna je svakoj organizaciji koja želi da obezbedi kvalitet svojih proizvoda i usluga, odnosno da stekne i održi imidž kvaliteta i pouzdanosti. Fizički kontekst. Razmena informacija između pošiljaoca i primaoca ne odvija se izolovano, u nekom apstraktnom prostoru, već u realnom ambijentu, određenom fizičkim i socio-psihološkim faktorima. Ovi faktori imaju uticaja na efikasnost komuniciranja, tako što apsorbuju deo energije učesnika u komunikaciji. To dovodi do rasipanja energije, a što je rasipanje veće komunikacija je manje efikasna. Najvažniji fizički faktori su mesto, fizički ambijent, buka i vreme. Svi ovi faktori međutim, imaju istovremeno i svoj socijalni i vrednosno - kulturni 108
aspekt. Od tipičnih psiho-socijalnih faktora valja pomenuti lične karakteristike zaposlenih, ili „ličnu jednačinu” svakog pojedinca (prema Bojanović R... 1996.) i postojeće formalne i neformalne odnose u organizaciji. Mesto komuniciranja u najširem smislu podrazumeva kulturu koja dominira i koja utiče na pravila komuniciranja (šta je dozvoljeno, poželno, prihvatljivo...). Na nivou organizacije to mogu biti sredine u okviru pojedinih fabrika, direkcija koje imaju svoje specifičnosti u pogledu fizičkog ambijenta i jezika kojim se služe i drugo. Na komunikaciju još više utiče percepcija odnosa između sredine i sagovornika. Uslovno rečeno komunikacija se može odvijati „u svojoj kući (u svojoj kancelariji, organizaciji), u „zajedničkoj kući” (zajedničke prostorije, neutralan teren), u „tuđoj kući” (kancelarija sagovornika). U želji da podstakne komunikaciju sa zaposlenima radi obebeđenja i unapređenja kvaliteta rada, rukovodilac treba češće da komunicira u „nihovoj kući” , jer će komunikacija biti efikasnija. Vreme komuniciranja je bitan faktor koji utiče na efikasnost komunikacije. Izbor dnevnog termina, izbor dana, nedelje u mesecu, izbor meseca u godini su značajni faktori, jer svi oni imaju uticaja na psihofizičko stanje sagovornika. Isto tako je važna dužina komunikacije, ili koliko vremena treba za uspešnu komunikaciju. Preterano dugo vreme, razume se, zamara sagovornika, ali je za kvalitet komunikacija u organizaciji mnogo važniji, često isticani nedostatak vremena, posebno kada su u pitanju rukovodioci. Hronični nedostatak vremena je svakako posledica načina organzacijc aktivnosti u vremenu, jer vreme je fizička konstanta, a na nama je da isplaniramo šta i koliko možemo uraditi u njemu. Unapređenje kvaliteta rada podrazumeva da rukovodioci moraju imati vremena za komunikacije sa saradnicima i sa klijentima, kupcima, potrošačima. Takođe, zaposleni u uslugama ne mogu imati “prečeg posla” od toga da strpljivo i korektno saslušaju svoje klijente. Vreme je bitan faktor uspešnosti komunikacija, tako da rukovodioci i ključne kategorije zaposlenih u organizaciji treba da budu obučeni za primenu tehnika upravljanja vremenom. Ambijent - prostor u najširem smislu reći (prostranost, osvetljenost, temperatura, mirisi, isparenja, boje....), takođe, utiču ne efikasnost komuniciranja. Faktore ambijenta treba, koliko je moguće držati pod kontrolom i prilagoditi ih potrebama sagovornika. Buka je najšire rečeno, svaki zvučni ili vizuelni signal ili poruka (eksplicitna ili implicitna), koja stiže do primaoca zajedno sa porukom koja je predmet komunikacije (prema Merlo M.L., 1989). O faktorima buke u fizičkom smislu (telefon, saobraćaj, glasan govor, zvuk mašina), nije potrebno posebno govoriti. Psihosocijalni i organizacijski kontekst. U važne faktore uspešne komunikacije spadaju i psihološki signali koji prate osnovnu poruku, kao što su neverbalni znaci, stavovi sredine, reagovanje ostalih u sredini gde se komunicira i drugo. Ovi faktori mogu da ometaju komunikaciju, odnosno da predstavljaju svojevrsnu buku. 109
Poseban, snažan izvor buke može biti organizaciona struktura.91 Na primer čvrsta hijerarhijska organizacija, koja nije praćena prohodnim kanalima komuniciranja, ili konfuzna organizaciona struktura u kojoj se ne zna ko kome daje informacije (prema Wren and Voich, 1994). Lične karakteristike zaposlenih kao faktor komunikacija. Faktor koji bitno utiče na komunikacije u organizaciji i koji je najteže kontrolisati su ljudi, odnosno pomenuta „lična jednačina” svakog pojedinca. Kada su u pitanju lične karakteristike, sposobnosti, osobine ličnosti (eksiravertnost, introvertnost, agresivnost, emocionalna uravnoteženost...), ili stanja psihičkog zdravlja ličnosti (neuroticizam, psihoticizam), one se prvenstveno moraju kantrolisati na ulazu u organizaciju, selekcijom pri prijemu. Kasnije se teško, ili uopšte ne mogu menjati. Na uspešnost, odnosno sadržaj komunikacija, bitno utiču stavovi zaposlenih i sistem vrednosti. To je veoma snažan filter kroz koji se redovno propušta svaka informacija. Povratna reakcija (feed back). Već je rečeno da je stvarna komunikacija postignuta onda, kada primalac reaguje (deluje, govori, ponaša se, menja se), na osnovu primljene poruke. Onaj koji komunicira treba da vodi računa o tome da li je poruka primljena, ili je otišla u prazno, i kako je shvaćena. O komunikaciji se zapravo i ne može govoriti, ako ne postoji povratna reakcija. Obezbeđenje kvaliteta podrazumeva, ne samo redovno dobijanje povratnih informacija, bilo da se radi o komunikaciji sa zaposlenima, ili klijentima, već i njihovo stalno podsticanje i unapređenje. Na osnovu povratnih informacija od strane zaposlenih, kupaca i klijenata, menadžment organizacije dobija polaznu osnovu za upravljanje internim odnosima, kao i za prilagođavanje zahtevima tržišta, opstanak i dalji razvoj. Povratnom informacijom menadžment dobija potvrdu o kvalitetu i korektivnim merama koje treba preduzeti. Sistem komunikacija i informisanja u organizaciji. Sistem komuniciranja u organizaciji čine elementi koji povezuju konstitutivne delove organizacije u jednu celinu i obezbeđuju stvaranje, slanje, prijem, tumačenje i izvršenje instrukcija, kao i povratnu informaciju o rezultatima izvršenja. Reč je o formalnom sistemu komunikacija i informisanja. Ovaj sistem se realizuje formalnim kanalima, putem neposrednih kontakata, pisama, memoranduma, elektronskih medija, plakata, postera i dr. Sistem komunikacija nužno prati liniju organizacijske strukture. Za obezbeđenje kvaliteta važno je da sistem bude tako uspostavljen, da je moguće ostvariti, redovnu, pravovremenu i potpunu komunikaciju (podrazumevajući povratnu reakciju) između; • organa upravljanja i rukovođenja, • rukovodilaca međusobno, po “vertikali i horizontali.” • rukovodilaca i zaposlenih, 91
Organizaciona struktura naših novonastalih preduzeća, uglavnom nije praćena i odgovarajućim kanalima komunikacija sa zaposlenima, što predstavlja snažan izvor buke. 110
• zaposlenih međusobno, • rukovodilaca sa sindikatima, tamo gde su orgamzovani, • organizacije i kupaca, klijenata, potrošača i • organizacije i relevantnih javnosti. Sastavni deo sistema komunikacija i njegova podrška je sistem informisanja. Ovaj sistem obuhvata: poslovne informacije, javno informisanje eksterne i interne javnosti i ciljno interno informisanje zaposlenih o važnim zbivanjima u organizaciji, relevantnim za njihovo angažovanje i ponašanje. Javno informisanje realizuje se putem javnih glasila, listova, biltena. Ciljno interno informisanje realizuje se putem linije rukovođenja i putem ostalih oblika, kao što su: oglasne table, plakati, leci, bilteni, video tehnike, elektronski mediji. Ciljno interno informisanje je važno (posebno u većim organizacijama) za stvaranje integrativne klime, smanjenje konflikata, podizanje morala, usmeravanje i vođenje zaposlenih prema ostvarenju ciljeva organizacije. Neadekvatne komunikacije u organizaciji mogu da izazovu brojne probleme koji se odražavaju na kvalitet procesa rada, proizvoda i usluga. Posledice loših komunikacija su najčešće: • loše donete odluke, • nerazumevanje i nesporazumi između organizacijskih celina, • pogrešno shvatanje ciljeva organizacije i mogućnosti ostvarenja ličnih ciljeva u organizaciji, • konflikti i razilaženja, • loš kvalitet proizvoda i usluga kao posledica nerazumevanja sopstvene uloge u organizaciji, • otpor promenama i razvoju, • nedovoljno angažovanje zaposlenih, • nekonzistentne aktivnosti i loša koordinacija i drugo. U savremenom menadžmentu i praksi uspešnih, komunikacijama se poklanja izuzetna pažnja. Zaposleni se baš zbog ostvarenja kvaliteta, kreativnosti i inovativnosti podstiču na participaciju, drže stalno u „kursu” zbivanja i tretiraju kao saradnici i partneri. Pored internih komunikacija i informisanja, neguje se funkcija odnosa sa javnostima (PR), kao snažan instrument očuvanja pozicije na tržištu i sticanja pozitivnog imidža. Menadžeri koji nameravaju da poboljšaju proces rada, rešavaju probleme u organizaciji, uvedu sistem kvaliteta i uopšte uvode promene, svoje namere treba da započnu obrazovanjem i treningom svih (i rukovodilaca i zaposlenih) u oblasti komunikacija. Živimo u vremenu u kome je komunikacija reč koja se najčešće koristi. Svakako da to nije bez razloga, jer je savremeni svet nezamisliv bez svih vrsta, oblika i načina komunikacije. 111
Pojam komuniciranje92, u najširem smislu značenja podrazumeva načine sporazumevanja među ljudima. U isto vreme proces komuniciranja predstavlja i osnovu ljudske saradnje i ukupnog delovanja u životu i radu (nauci, obrazovanju, kulturi, umetnosti, privredi, politici, i u porodici), odnosno, predstavlja suštinu i osnovu čovekove egzistencije. Proces komunikacije je i u osnovi svih ekonomskih i socijalnih procesa i odnosa, koji se odvija na mnogim nivoima i na razne načine, šta više, upravo proces komunikacije stvara uslove za nastanak, funkcionisanje i razvoj različitih materijalnih i duhovnih vrednosti koje su odlika određene civilizacije. Komunikacija je proces prenošenja informacija i značenja, od jedne do druge osobe, putem razumljivih simbola ili signala, odnosno jedan vid simboličke interakcije, koja može biti verbalna ili neverbalna. To je način međusobne razmene misli, ideja, želja, htenja poruka, pomoću koga ljudski odnosi (intimni, lični, poslovni, društveni i drugi) postoje i stalno se razvijaju. Zato je važno naglasiti da proces komunikacije komuniciranja predstavlja personalni i društveni odnos, odnosno sadrži personalnu i društvenu dimenziju. U isto vreme, komuniciranje podrazumeva i socijalno-psihološki odnos, koji se u aktuelnom misaonom procesu uspostavlja između dva ili više lica. Imajući u vidu učesnike i svrhu komunikacije, mnogi teoretičari, komunikaciju i definišu kao svesni odnos među jedinkama (vezu među njima čine različiti verbalni, vizualni, zvučni i drugi znaci), koji je ostvaren u slučajevima kada se poruka razume i kada podstiče akciju ili stimuliše primaoca na određenu reakciju. Po mnogim teoretičarima, komuniciranje poseduje tri osnovne funkcije: 1) perceptivnu – podrazumeva prijem poruke u komunikacijskom procesu, 2) evolutivnu – ova funkcija omogućava razumevanje poruke i donošenje odgovarajućih odluka na osnovu prethodnog iskustva jedinke, i 3) transmitivnu – podrazumeva proces prenošenja poruke i tumačenje njenog značenja. Osim toga, ukazuje se i na šest odlika koje karakterišu savremeno komuniciranje93. 1) Komunikacija je sveobuhvatna i predstavlja centralni fenomen kulture. 2) Ona je neprekidna, nikada ne prestaje i ne može joj se odrediti ni početak ni kraj. 3) Zasnovana je na razmeni značenja. 4) Sadrži predvidljive, očekivane ili konvencionalne elemente. 5) Javlja se u više nivoa (između dve individue, između individue i grupe između dve ili više grupa, itd).
92
Termin „komuniciranje” potiče od latinske reči communicatio opštenje, saopštavanje, veza, ophođenje. 93 Ateljević Ž, Gligorić T: Odnosi sa javnošću, Glas srpski, Grafika, Banja Luka, 2008., str. 26- 27. 112
6) Odvija se i među jednakima i među nejednakima (u pogledu pola dobi, obrazovanja, socijalnog statusa, itd). Pored ovih, ukazuje se i na druge suštinske karakteristike komunikacije:94 1) Komunikacija je proces ostvarivanja veza među ljudima. Veze mogu biti između dve osobe ili grupe, ili više njih. Direktne ili indirektne, a po svojoj strukturi, određene su informacijama, mišljenjima i idejama koje predstavljaju suštinu komunikacije. 2) Komunikacija je aktivnost. Jedinka je aktivno angažovana u razumevanju i osmišljavanju komunikacijske poruke. 3) Komuniciranje se uči. Ljudsko biće uči da komunicira u cilju zadovoljenja svojih potreba. U procesu komunikacije se odvija veoma složena interakcija među ljudima (šema 17). Njeni osnovni elementi su: • pošiljalac (koder/enkoder), • primalac (dekoder), • poruka (informacija), • kanal komunikacije (medijator), i • povratna informacija (feedback), i • opažanje (percepcija).95
Šema 17: Proces komunikacije96
94
Tomić Z: Komunikologija, Čigoja štampa, Beograd, 2003, str. 27. Mihailović D: Psihologija u organizaciji (deseto izdanje), Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2005, str. 263. 96 Isto. 113 95
Pošiljalac (koder/enkoder)97 je pojedinac ili organizacija koja šalje poruku drugoj osobi, grupi ljudi ili masovnom auditorijumu. Od pošiljaoca polazi komunikacijski proces, usled čega se on smatra izvorom početne informacije kojom započinje proces komuniciranja. On formira informaciju tako dsa je primalac može shvatiti. Da bi u tome bio uspešan pošiljalac treba da poseduje veštinu komunikacije, iskustvo i odgovarajuće mentalne sposobnosti. Primalac (dekoder) je strana koja prima poruku od komunikatora i prevodi je na svoj nivo razumevanja. Primalac može biti pojedinačni subjekt (u interpersonalnom komuniciranju), grupa (u grupnom komuniciranju), kao i masa primalaca slušalaca, čitalaca i/ili gledalaca (u masovnom, medijski posredovanom, komuniciranju) i naravno organizacije (privredne, društvene, državne i sl). Poruka (informacija) uvek ima određeno značenje, na prvi pogled uočljivo ili manje ili više skriveno. Ona smanjuje neodređenost, odnosno to je protumačeni podatak koji je bio obrađen da bi dodao ili stvorio znanje za onoga koji je prima. Informacija predstavlja osnovu procesa komuniciranja. Kanal komunikacije (medijator) je nužan materijalni i fizički uslov za odvijanje procesa komuniciranja. On predstavlja način, prostor, sredstva i medije, preko kojih poruka teče od pošiljaoca ka primaocu. U interpersonalnom i grupnom komuniciranju to su: usta, uši, oči, telo i uopšte izgled učesnika komuniciranja. Ako se komunikacija obavlja na daljinu, to su tehnička i materijalna sredstva preko kojih se vrši enkodiranje i dekodiranje informacija. Tako, na primer, u komuniciranju putem telefona, komunikacione kanale predstavljaju uređaji i mreže za slanje i prijem telefonskih poruka. U komuniciranju putem pisane korespondencije komunikacioni kanali su pisma, sistemi PTT opreme i dopreme pisanih pošiljki. Komunikacioni kanali mogu biti: • vertikalni (smer ide ili na dole ili na gore) i • horizontalni (informacija se prenosi između saradnika istog nivoa). Povratna informacija (feedback) predstavlja odgovor primaoca na dobijenu informaciju i time zaokružuje komunikacioni proces. Naime, u toku celovitog komunikacionog procesa stvara se složen interakcijski odnos između komunikatora i primaocaa. Informacije smisaono povezane idu od jednog ka drugom, pa se vraćaju, izazivajući kod primaoca određene reakcije, iza kojih sledi aktivan ili pasivan komunikacijski odgovor. Ceo ovaj kompleks odnosa između primaoca i pošiljaoca, ukoliko je aktivno međuzavistan, naziva se povratnom vezom (feedback).
97
U načelu, primalac poseduje sve elemente procesa kao i pošiljalac, a proces se odvija simetrično. Nakon prijema poruke, prvi potproces je dekodiranje, tj. pretvaranja kôda (forme) u misaono razumljiv sadržaj. U direktnoj komunikaciji često je trenutno reagovanje primaoca poruke ili informacije (odgovara, smeje se, ljuti se i sl.), mada se može javiti i u slučajevima kada pošiljalac nije neposredno prisutan. Ovaj postupak u komunikologiji je poznat pod nazivom enkodiranje. Reč je o tome da primalac poruke postaje pošiljalac povratne poruke (feadback), to jest koder. 114
Povratna veza pokazuje da komunikacioni proces nije jednosmeran i jednoznačan, već je po pravilu dvosmeran ili višesmeran, odnosno višeznačan. Opažanje (percepcija) je bitna za oba učesnika komunikacije, odnosno i za enkodiranje i dekodiranje poruke. Opažanje ili percepcija se može definisati kao sadržaj zasnovan na čulnim podacima, kao osnovna i veoma značajna funkcija čoveka (i živih bića uopšte), kojom on, putem svojih čula, uspostavlja saznajnu vezu sa sobom i sopstvenom okolinom, sa spoljnom i unutrašnjom realnošću. Percepcija je rezultat dejstva sredine (draži), rada čulnih analizatora ali i drugih socioloških i psiholoških faktora, kao što su opšte i individualno iskustvo, znanje, kao i afektivne i konativne dimenzije psihičkog sistema. U procesu komunikacije, percepcija ne podrazumeva i shvatanje poruke. To znači da čovek može da čuje poruku koja mu je upućena, ali da je ne shvati akoje nepotpuna, saopštena na nepoznatom stranom jeziku, nerazumljiva i slično. Proces komuniciranja se sastoji od više podprocesa ili faza: 1) slanje poruke, 2) filtriranje poruke, 3) primanje poruke, i 4) tumačenje i razumevanje poruke.98 1) Prva faza u procesu komuniciranja – slanje poruke, može se obaviti na više načina: • Usmeni način slanja poruke obavlja se putem govora koristeći reči kao medijum. Poruka koja se šalje na ovaj način mora da bude jasna i precizna, kako bi druga strana razumela. • Pismeni način se obavlja slanjem pisanih poruka, crteža, grafikona i sl. • Neverbalno slanje poruka podrazumeva korišćenje vizuelnih znakova. Ovo se obavlja putem govora tela, koji obuhvata različite namerne ili slučajne gestove izvršene različitim delovima tela. • Taktilno slanje poruka povezano je sa čulom dodira. • Olefaktorsko slanje poruke se obavlja putem čula mirisa. • Kod involuntarnog slanja poruke radi se o povezivanju načina slanja poruke sa refleksnim reakcijama čoveka. Ove reakcije se vrše nesvesno. • Ekstrasenzorsko slanje poruke prevazilazi okvire uobičajenih čula i odnosi se na posebne načine slanja poruke. 2) Filtriranje poruke. Ovo je faza procesa komuniciranja u kojoj se obavlja iskrivljavanje ili pročišćavanje poruke. Filtriranje opruke nastaje usled različitih potreba pošiljaoca ili primaoca ili zbog različitih nesaglasnosti i nejasnoća koje mogu nastati između njih, ali i zbog shvatanja faktora iz okoline. 3) Primanje poruke zavisi od načina i kvaliteta slanja poruke, ali i od načina na koji primalac primi poruku.
98
Jovanović P: Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 2002., str. 144145. 115
4) Tumačenje i razumevanje poruke najviše zavisi od primaoca poruke. Ono zavisi od pažnje kojom je primio poruku, ali i od njegovih intelektualnih i obrazovno-kulturnih sposobnosti i potencijala. Razlika u kulturi, obrazovanju ili inteligenciji između pošiljaoca i primaoca poruke može da bude značajna prepreka pravilnom tumačanju i razumevanju poruke.99 Komunikacije se mogu podeliti na različite načine. Tako se u odnosu na obim komunikacijskog procesa razlikuju četiri kategorije komunikacije: Intrapersonalno komuniciranje predstavlja razgovor subjekta sa samim sobom, a odnosi se i na azmenu poruka sa zamišljenim sagovornikom stvarnim ili metafizičkim bićem neposrednim ili posrednim putem. Intrapersonalno komuniciranje je osnovni pokretač razvojnosti subjekta, njegovog mišljenja, osećanja, umetničkog i naučnog stvaranja, svesnih i podsvesnih procesa. Interpersonalno komuniciranje predstavlja recipročnu razmenu poruka između dva ili više pojedinaca, neposrednim ili posrednim putem, uz recipočnu izmenljivost uloga komunikatora i recipijenta i neposrednu povratnu vezu u procesu razmene poruka. Elementarnost i rasprostranjenost interpersonalnog komuniciranja izraz su činjenice da je čovek društveno biće i da je upućen na socijalni život, ali ne u apstraktnim zajednicama ili teorijskim socijalnim kategorijama, već prvenstveno u primarnim grupama − od porodice do raznih referencijalnih oblika grupisanja. Grupno komuniciranje predstavlja razmenu poruka između jednog ili više komunikatora sa mnoštvom recepijenata, neposrednim ili posrednim putem, unutar trajno ili ad hoc organizovanih društvenih grupa, pri čemu je kriterijum njihovog organizovanja zajednički trenutni ili trajni interes pojedinaca za prethodno određeni sadržajni okvir komuniciranja, na određenom prostoru i u određenom vremenskom periodu. Masovno komuniciranje uvek je medijski posredovano komuniciranje između komunikacionih centara i disperzivne publike. Značajna distinkcija masovnog u odnosu na ostale oblike komuniciranja jeste nemogućnost uspostavljanja direktne povratne veze, osim u ograničenom broju slučajeva, između prostorno, vremenski ili prostorno-vremenski razdvojenih komunikatora i recipijenata. U zavisnosti od odnosa koji se uspostavlja između učesnika komuniciranje može da bude: Neposredno, koje podrazumeva da komunikator (pošiljalac) lično komunicira sa drugom stranom verbalno i/ili neverbalno, uz pomoć određenih tehničkih sredstava i na druge načine. U komunikaciji ovoga tipa ne postoje posrednici. Posredovano, u kome se kontakti ostvaruju preko jednog ili više posrednika, tj. medija. U komuniciranju ovog tipa mediji mogu biti fizička lica (ljudi), i pravna lica (organizacije), ali u širem značenju i tehnička sredstva. Tako, na primer, u trgovačkom biznisu mediji mogu biti: trgovački agenti, posredničke agencije i dr. U ovom biznisu se kao mediji mogu koristiti i predmeti i određene 99
Isto, str. 145146. 116
usluge, odnosno radne aktivnosti. To mogu biti: proizvodi i oprema, prostor (izlozi, uređeni eksterijeri i enterijeri objekata), načini obraćanja, usluživanja i drugo. U sferi medijskog biznisa (profesionalni sport, šou biznis i sl.), poznati sportisti, pevači ili drugi medijski eksponirani pojedinci, veoma rado i često angažuju profesionalne agente (menadžere), koji u njihovo ime i za njihov račun - kao mediji u posredovanom komuniciranju obavljaju poslove vezane za njihove profesionalne angažmane. Prema statusu i formi, razlikuju se dve vrste komunikacije: Formalno komuniciranje se po pravilu primenjuje kada se radi o nekom poslu ili zvanično kodifikovanom odnosu. Ono se obavlja unutar organizacione hijerarhije, između viših i nižih nivoa, kao i između istih hijerarhijskih nivoa, odnosno ostvaruje se u vertikalnom i horizontalnom pravcu. Vertikalna komunikacija ima dva toka: silazni (top-down) i uzlazni (bottom-up) i postoji u hijerarhijski struktuiranim sistemima (policija, vojska i dr.). Zasniva se na proceduri subordinacije (nadređenosti i podređenosti). Formalne komunikacione mreže mogu imati pojavne oblike centralizacije kao što su: lanac, točak i u obliku slova „Y” i decentralizacije, kao što su: krug i višekanalna mreža (zvezda)100 (šema 16). Centralizovane mreže su tradicionalni oblici komuniciranja, koji se vezuju za vertikalnu hijerarhijsku strukturu u organizaciji. Osnovne karakteristike centralizovanih mreža su: zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose preko posrednika koji kontroliše tok informacija, efikasne su za jednostavne i rutinske poslove, smanjena je motivisanost i satisfakcija zaposlenih, otežana koordinacija. Decentralizovane mreže su savremeni oblici komunikacije, koji prate operativnu logiku decentralizovane, horizontalne organizacije. Osnovne karakteristike decentralizovane mreže su: zaposleni imaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose direktno, jednostavna i efikasna koordinacija, veća motivisanost i satisfakcija zaposlenih jer su uključeni u odlučivanje, efikasne su za kompleksne i sofisticirane poslove. Neformalno komuniciranje se kreće izvan formalnih kanala i najčešće je lično, opušteno i spontano, a odvija se izvan formalnih komunikacionih mreža. Ono ne prati unutrašnju organizacionu hijerarhiju (lanac rukovođenja i upravljanja), niti horizontalnu povezanost organizacionih jedinica. Po svojim izražajnim sadržajima i manifestacijama takođe može biti verbalno, vizuelno, taktilno, itd. Iako među većinom menadžera postoji negativno mišljenje o neformalnom komunikacionom toku, istraživanja pokazuju da je to prirodan deo ukupnog sistema komuniciranja u organizaciji, značajna snaga unutar radne grupe, koja pomaže da se ostvari timski rad, motivišu ljudi i kreira korporacijski (saradnički) identitet.
100
Pojavni oblici su i dobili naziv po izgledu komunikacionog kanala. 117
Prema načinu ostvarivanja, takođe se razlikuju dve vrste komunikacije: Verbalna, koja se odnosi na razumevanje poruka izraženih govorom, odnosno rečima. Kako bi se misao izrazila rečima, reči se koriste na osnovu gramatičkih pravila, postavljanjem različitih delova govora u odgovarajuće sekvence. Na taj način se kreiraju i daju informacije drugima o nekim činjenicama ili doživljajima, iskazuju stavovi i uverenja o nekim bitnim pitanjima i slično.
Istraživanja su pokazala da neverbalni znakovi čine čak 93% komunikacije, dok verbalni deo čini svega 7%. Ateljević Ž. i Gligorić T.
Neverbalna, koja omogućava ljudima da komuniciraju bez upotrebe reči. Ostvaruje se slanjem informacija putem signala o osećanjima, stavovima, mišljenju. Neverbalna komunikacija ima šest osnovnih funkcija101: 1) naglašavanje, 2) nadopunjavanje verbalne komunikacije, 3) kontradikcija - neverbalne poruke mogu pokazivati smisao suprotan verbalnim porukama, 4) regulisanje – kontrola i usklađivanje verbalne komunikacije među sagovornicima, 5) ponavljanje verbalne poruke, i 6) supstitucija (zamena) za verbalnu komunikaciju. Zaposleni u organizacijama, a pogotovo menadžeri, koji zbog prirode svog posla svakodnevno dolaze u kontakt sa velikim brojem ljudi, moraju imati širok spektar poslovnog ponašanja i sposobnost brzog procenjivanja sagovornika. Postoje određena pravila koja bi uvek trebalo primenjivati, bez obzira na to ko je sagovornik. Smirenost je veoma važna osobina. Ona se mora održati, bez obzira na sadržaj i tok razgovora. U nastupima afekta, ljudi često donose odluke koje nisu primerene datoj situaciji, a ponekad čak ni racionalne. Sopstveni identitet i stil u vođenju razgovora predstavljaju takođe važne osobine. One podstiču sagovornika da obrati pažnju na sadržaj razgovora, čime se ostvaruje veća efikasnost komunikacije. Treba naglasiti da identitet i stil ipak moraju ostati u okviru etičkih okvira. Lepo ponašanje i maniri moraju biti nerazdvojni deo svakog procesa opštenja. Sam postupak vođenja poslovnog razgovora morao bi imati sledeće odlike: • sagovornika treba gledati u oči i sačuvati vedar izraz lica; • povremeno ga treba oslovljavati prezimenom, odnosno imenom; • zadržati pristojan ton tokom celog razgovora; • ni na koji način ne potcenjivati, odnosno omalovažavati sagovrnika; • ne treba biti ironičan, ni sarkastičan; • sačuvati smirenost bez obzira na ponašanje sagovornika; 101
Ateljević Ž, Gligorić T: Odnosi sa javnošću, Glas srpski Grafika, Banja Luka, 2008, str. 29. 118
• ne treba unapred odbacivati sagovornikove argumente; • treba popuštati na sitnicama, imati strpljenja i posvetiti pažnju bitnim pitanjima; • izlaganje treba da bude sažeto, precizno i jasno; izbegavati nepotrebnu opširnost; • autoritete poštovati, ali im ne treba podilaziti; • nikada ne dopustiti da neslaganje preraste u raspravu, a rasprava u sukob; u poslovnom životu nema mesta ljutnji; • po završetku razgovora treba se kulturno oprostiti;102 • izvinjenja tipa „izvinite što sam vam smetao” i sl, nisu primerena poslovnom čoveku; • ne treba pričati o onome što ne razumemo; • nije dobro nametati svoje „ja” , a naročito ne snagom svog autoriteta; • nije pristojno iznositi intimnosti o drugima; • uličnom žargonu i psovkama nema mesta u poslovnom razgovoru; • ne treba naglašavati svoje poreklo i školsku spremu s ciljem isticanja u društvu; • ne sme se upadati drugima u reč; • prilikom dolaska u društvo treba pozdraviti prvi, bez obzira na starost, rang ili godine službe; • osobe bitno starije po godinama ili po položaju ne treba oslovljavati imenom.103
− − − −
U poslednje vreme kao tema širokih rasprava javlja se seksualno uznemiravanje. Evo nekih uputstava: treba imati na umu da svaki znak pažnje, kao što je prigodan poljubac, nije seksualno uznemiravanje zbog loših namera nekoliko članova radne grupe, ne treba zatvarati vrata svakom flertu i ponekoj aluziji na ugodne trenutke moraju postojati jednaki kriterijumi u pristupu ovom problemu i prema muškarcima i prema ženama proste reči, neumesni komentari, kao i neprimereni gestovi mogu se smatrati kao seksualno uznemiravanje, i oni trebaju biti sankcionisani na odgovarajući način (ovo treba da bude regulisano zakonom, ali i poslovnom politikom preduzeća). Subotić D. i Lazić J.
102
Ako je prisutan jedan sagovornik ili manji broj sagovornika sa kojima se ne viđate svaki dan, pozdravićete se rukovanjem, a ako je broj prisutnih veliki, tada ćete se rukovti samo sa organizatorom (domaćinom) i sa onima koje dobro poznajete. Ostale ćete pozdraviti sa „Doviđenja” i pritom se malo nakloniti, kako bi oni što bolje uočili vaš pozdrav pri odlasku. 103 Subotić D, Lazić J: Poslovna etika-odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997, str. 206210. 119
Veliki deo vremena posvećenog komunikaciji odnosi se na poslovnu korespondenciju. Zbog toga je od velikog značaja definisati osnovna pravila poslovne prepiske. Osnovna pravila pisanog poslovnog komuniciranja su: • Ekspeditivnost podrazumeva da se svaka poslovna poruka brzo prosledi, izvrši potreban uvid u sadržaj i obezbedi povratna informacija. • Čuvanje poslovne i službane tajne104 – podrazumeva čuvanje dobijenih podataka i zabranu njihovog širenja bez odobrenja pošiljaoca. Svaka organizacija mora imati interni akt o čuvanju tajne. • Tačnost i preciznost izražavanja važno pravilo pisane komunikacije. Jezik i stil poslovnog iskaza treba da učine sadržaj poruke preciznim, jasnim i stručnim. • Administrativno-tehnička obrada - podrazumeva ne samo pripremu i ekspediciju prema prihvaćenim standardima, već i odlaganje i čuvanje pisanih poslovnih poruka arhiviranje. • Urednost i estetski izgled poslovne poruke poslovno pismo je ogledalo onoga ko ga šalje. Preko poslovnog pisma može se steći utisak o poslovnom partneru bolje nego na osnovu drugih izvora. Poslovno pismo je osnovni vid komunikacije u savremenom poslovanju, čija je karakteristika da traži, očekuje ili pretpostavlja odgovor čitaoca. U isto vreme pisma i drugi pisani dokumenti spadaju u najekonomičnije forme komuniciranja uz male troškove upućuje se na velike udaljenosti velikom broji primalaca. Poslovno pismo je dokument kojim se punovažno može obaviti neki posao. Zato se poslovno pismo sastoji iz obaveznih (glavnih) i sporednih (neobaveznih) delova. Obavezni delovi su suštinski i ne mogu se izostaviti, dok neobavezni delovi imaju samo pomoćnu funkciju, mogu obogatiti poruku informacijama koje nisu odlučujuće, ali koje mogu imati značajnu ulogu. Obavezni delovi pisma su: Zaglavlje. Sadrži sve neophodne podatke kojima se legitimiše pošiljalac poslovnog pisma: naziv firme, delatnost, ulica i broj, poštanski broj, mesto poslovanja. Mogu se pridodati i brojevi telefona i telefaksa, e-mail, veb sajt, broj žiro računa, popis filijala, godina osnivanja i zaštitni znak firme. Zaglavlje se piše na vrhu poslovnog pisma, najčešće na sredini (može i drugačije), tako da bude upadljivo i jasno označeno. O dizajnu ovog dela pisma treba posebno voditi računa. Ukoliko se uz zaglavlje dodaju logotip firme (naziv firme ispisan posebno odabranim i oblikovanim pismom) i druge propagandne oznake nastaje memorandum. Memorandum moru da bude jezgrovit, sa nekoliko najvažnijih referenci o firmi najistaknutiji deo je logotip, jer se odmah mora jasno uočiti ko je poslovni partner. 104
Службена тајна прописује се законом (пример, ко се пријавио на тендер и услови које је понудио). Сви подаци фирме представљају пословну тајну, а посебно они који су означени ознакама: поверљиво, строго поверљиво, пословна тајна и сл. (пример, колико је фирма спремна да плати за неку услугу). 120
Mesto i datum pisanja. Navode se odmah iza zaglavlja. Datum pisma je višestruko važan. Na osnovu datuma pisanja a ne po datumu prijema - utvrđuje se da li je pismo na vreme napisano. Datum je važan kako bi se ustanovilo koji su propisi tog danu bili na snazi i osnovu kojih je realizovan određen posao. Naziv i adresa primaoca. Kao i zaglavlje, sastoje se iz sledećih elemenata: naziv firme, njena delatnost i odredište (ulica i broj, poštanski broj i mesto). Pozivni znakovi (oznake). U funkciji su lakšeg razvrstavanja pisama i uopšte pošte. To mogu biti inicijali ličnosti ili odeljenja firme u kojoj je pismo napisano. Na primer: vaš znak, naš znak, vaš dopis, naš dopis i sl. Predmet (sažetak) pisma. Predstavlja najkraći sadržaj poslovnog pisma, kratku odrednicu koja odmah ukazuje na to o čemu je reč i koja je glavna tema pisma. Sadržina pisma. To je najvažniji deo pisma, koji ga određuju i zbog koga je ono i napisano. Svojim sadržajem pismo treba da bude u funkciji obavljanja poslovnog zadatka. Potrebno je da jezik iskaza bude jednostavan, precizan, jasan, da se poštuju sintaksa i pravopisna pravila i da se vodi računu o ekonomiji sadržaja. Osnovu strukturu sadržine pisanih poruka sačinjava nekoliko zasebnih celina: • Početak iskaza je obraćanje poslovnom partneru. Način obraćanja je veoma važan, naročito kod prvog kontakta. • Uvođenje u poruku pruža uvid u osnovni sadržaj i namenu poruke, • Poruka ili suština iskaza je njegov središnji i najvažniji deo, u kome se izlažu suštinske informacije. Stil pisanja je službeni i administrativan. • Zaključak je rezime sadržaja i ima za cilj da utvrdi, tj. ponovo naglasi suštinu poruke. Mora biti jasan i koncizan i da eliminiše svaku dvosmislenost. • Pozdrav. Kao deo poslovnog bontona, predstavlja ljubazni oproštaj sa poslovnim partnerom i znak uvažavanja. Potpis i pečat. Svako poslovno pismo mora biti potpisano, jer bez potpisa ono nema funkciju službenog dokumenta. Ovlašćeno lice koje zastupa firmu (po pravilu vlasnik firme ili direktor) potpisuje pismo. Potpis sačinjavaju: naziv firme (odnosno poslovne jedinice), funkcija lica koje je ovlašćeno za potpisivanje, svojeručni potpis i odštampano ime i prezime sa ličnim titulama osobe koja potpisuje pismo. Neobavezni delovi pisma su: Prilozi. To su svi dokumenti koji se prilažu pismu kao dopuna ili dokaz njegovog sadržaja. To mogu biti prospekti, katalozi, oglasi, cenovnici, uzorci itd. Po pravlu, navode se ispod sadržine pisma. Oznaka načina otpreme pisma. Ukoliko se pismo šalje običnom poštom, to se posebno ne označava, ali ukoliko se šalje preporučeno ili na neki drugi način, to se obavezno navodi na kraju pisma, posle priloga. Raspored kopija. Pismo se piše u više primeraka. Original se šalje poslovnom partneru, a kopije se raspoređuju prema potrebi. Kada se kopija pisma šalje još nekom osim osobi na koju je naslovljen original, to treba jasno naznačiti pri 121
dnu pisma. Slanje kopija pisama osobama na višem hijerarhijskom nivou može biti protumačeno kao agresivan manir ili kao akt nemarnosti. Da utisak ne bi bio pogrešan, slanje kopija treba uvek spomenuti u tekstu pisma. Dodatak ili post scriptum – reč je o naknadnom dopisivanju teksta (nakon znaka P.S.) na kraju pisma, posle potpisa i pečata. Ovaj deo pisma treba da bude posvećen glavnom argumentu poslovne saradnje. Nikada u post scriptumu ne treba dodavati ono što je propušteno u pismu, jer to ostavlja utisak nemarnosti i nepažnje i inicira negativno mišljenje o pošiljaocu. Dodatak treba da bude što kraći i jasniji. Oblikovanje poslovnog pisma. U poslovnom svetu se najčešće koriste dve osnovne forme pisanja poslovnih pisama, američka i evropska (ili francuska) forma, kao i njihove varijante. U poslovnim pismima pisanim američkom ili blok formom svaki deo pisma počinje od leve margine (naslovi, podnaslovi, pasusi i dr.) i svaki red, ukoliko je pun, piše se do desne margine reda. To znači da je svaki deo (pasus) poravnat po levoj i desnoj margini teksta, ali postoji mogućnost da - ukoliko red teksta nije pun - desna margina bude zupčasta, odnosno stepenasta. Pri korišćenju francuske, stepenaste ili zupčaste forme poslovnog pisma naziv i adresa primaoca pišu se na sredini reda. Početak svakog pasusa uvlači se za 10-15 znakova u odnosu na levu marginu, a ostali redovi teksta počinju od leve margine. Mada u ovoj formi nije uslovljeno da redovi moraju da se poravnaju po desnoj margini, preporučljivo je da se to učini. Pošto veliki broj poslovnih subjekata poseduje svoje memorandume, u praksi je često veoma teško uvek ispoštovati jednu ili drugu formu poslovnog pisma. Stoga dolazi do odstupanja i javljaju se razne modifikacije, odnosno kombinovane forme. Jedna od njih je američko-francuska forma ili polu blok. Kod ovog oblika naziv i adresa primaoca pišu se u američkoj, a tekst pisma u francuskoj formi. Druga varijanta je francusko-američka forma ili modifikovani blok, kod koje je uobičajeno da se naziv i adresa pišu u francuskoj, a tekst pisma u američkoj formi. Kod pisanja pisama vrlo je važno adresa primaoca budu uvek tačno napisani, što sa jedne strane omogućava da pismo bude prosleđeno na željenu adresu, a sa druge strane, izostanak ovoga može dovesti do nezadovoljstva primaoca. Rutinska, formalna korespondencija treba da počinje na sledeći način „S poštovanjem”, „Poštovani gospodine/gospođo”. Tekst pisma treba da bude u prvom licu množine („Smatramo da je vaša ponuda...“). Ova forma, međutim, nije prikladna kada se radi o upitima i reklamacijama. Na kraju pisma, ukoliko postoje prisniji odnosi sa korespondentom, uobičajeno je koristiti „Srdačan podrav” . Ovu frazu uvek treba koristiti u kasnijoj korespondenciji, jer ukoliko se koristi u ranijoj, a kasnije ne, to može biti shvaćeno kao „zahlađenje odnosa” . U pismima lične prirode, mogu biti korišćeni „Dragi...“, „Tvoj...“, s tim što i jedno i drugo treba da se napiše rukom. 122
Od velike važnosti je da se osobama sa titulom, funkcionerima, diplomatama i drugim zvaničnicima obraća na prikladan način. Ponekad se poslovna pisma mogu osvežiti izvesnom dozom umerenog humora, kako bi ublažila monotoniju formalnosti, koju inače sa sobom nose. Ironiju i sarkazam ne treba koristiti kao tehniku kada je posao u pitanju. Pri unošenju humora u poslovno pismo treba biti izuzetno pažljiv. Nikada ne možemo biti sigurni kako će ono biti prihvaćeno od strane primaoca. Pisana reč uvek može biti interpretirana na razne načine, a to je van kontrole autora pisma. Na pisma je poželjno odgovarati momentalno ili u što kraćem vremenskom roku. U uobičajenoj poslovnoj praksi, to znači u roku od pet radnih dana od datuma prijema pisma. Poželjno je na pisma odgovarati lično, kad god je to moguće.
Ponuda na osnovu istraživanja tržišta Poštovana gospodo, Mi smo proizvođači kompletnog asortimana sredstava za čišćenje i održavanje domaćinstva "SUNGOLD". Istraživanje tržišta je pokazalo da postoji nedostatak proizvoda vrhunskog kvaliteta u ovoj oblasti. Uvereni smo da bi naši proizvodi lako mogli da popune tu prazninu. Sigurni smo da naši proizvodi zadovoljavaju najstrože zahteve kako tržišta, tako i propisa. Za sve informacije u vezi sa našim proizvodima, obratite se Odeljenju za marketing, g. Jovanoviću na telefon 555 666. S poštovanjem.
Prema: Koš Z, Perolo M: Poslovna pisma, KOŠ&CO, Beograd, 2007, str. 33. Korespondencija nije najpogodnija kada su u pitanju konflikti. Mnoge stvari na ovaj način mogu biti nedorečene ili nepravilno protumačene, što može da produbi konflikt. Zbog toga u ovim slučajevima treba pribeći sledećem: 1) ako vi ukazujete na konflikt: • jednostavno i jasno objasniti problem osobi koja je napravila propust; • pružiti sve potrebne informacije koje su u vezi sa onim o čemu se piše; • navesti vremenski rok u kome se očekuje da se problem reši, kao i koraci koji će se preduzeti ukoliko se konflikt ne reši; • ukoliko i posle ovoga ne dođe do rešenja, obratiti se višim instancama. 2) ako se vama ukazuje na određeni problem, treba da: • o tome informišete kolege starije po rangu; • pokažete im koncepte svih pitanja koje nameravate da uputite; 123
• držite se činjenica i suštine problema; • budete strpljivi i učtivi.105 Neodgovarajuće pakovanje Poštovani gospodine Jameson, Ovim potvrđujemo prispeće vašeg kontejnera od 20 stopa sa materijalom za montažne kuće. Imajući u vidu činjenicu da treba da dobijemo još kontejnera sa građevinskim materijalom, želimo da vam skrenemo pažnju na loše pakovanje. Kontejner je punjen bez vođenja računa o redosledu kojim će se materijal vaditi. Molimo vas da se sledeće isporuke koriguju tako da bismo imali što manje oštećenja. Zahvaljujemo na vašoj pažnji. S poštovanjem.
Prema: Koš Z, Perolo M: Poslovna pisma, KOŠ&CO, Beograd, 2007, str 181. Od velike je važnosti razmotriti korišćenje interne pošte ili cirkulara. Interna poruka ili cirkular se koriste ako: • treba ostaviti pismeni trag o nekoj odluci, razgovoru ili informaciji, • treba prezentirati neki predlog ili program koji zaslužuje pažljivo proučavanje, i • tema o kojoj se piše zahteva da se o njoj razgovara posle radnog vremena. Sadržaj interne poruke ili cirkulara izgleda ovako: • u zaglavlju poruke treba naglasiti koliko je hitna ili poverljiva, • poruku treba početi pasusom u kome se rezimira njena sadržina ili njen osnovni zaključak, i • poruka treba da bude napisana sažeto, precizno i logično Internu poštu ne treba koristiti da bi se neko kritikovao ili ponizio. Lične kritike ili nesuglasice treba rešavati licem u lice, a ne u pisanoj formi. Svi saveti koji su dati u vezi sa internom poštom važe i za elektronsku poštu. Telefonski kontakt takođe predstavlja veoma bitan vid poslovne komunikacije. Ovaj vid komunikacije omogućava prikupljanje i slanje informacija u veoma kratkom vremanu. Međutim, da bi se ovaj proces što bolje odvijao, kao i da bi se ostvarila veća efikasnost,moramo biti upućeni u određene norme takvog vida komunikacije.
105
Subotić D, Lazić J: Poslovna etika-odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997., str. 223227. 124
a) Kada je poziv upućen sa vaše strane, skoro uvek prvo nailazite na centralu. Ako malo duže čekate, trebalo bi da vam se na centrali jave uz izvinjenje. Pozdravite službenika na centrali i predstavite se tako što ćete reći svoje ime i prezime, kao i ime firme u kojoj ste zaposleni. Učtivo zatražite da razgovarate sa osobom koja vas interesuje. Ukoliko vam se javi sekretarica, ponovićete ovaj postupak. Kada se tražena osoba javi na telefon, razgovor počnite pozdravom i predstavljanjem. Sam tok razgovora treba da bude dijalog i zato uvek osobi koju zovete pružite mogućnost da komentariše ili reaguje na ono o čemu pričate. 106 Ako se, kojim slučajem, prekine veza tokom razgovora, na vama je da ponovo uputite poziv. Ukoliko je onaj kome je bio upućen poziv prekinuo razgovor, na njemu je da se ponovo javi. b) Kada neko zove vas, često se može desiti, da ste kao poslovni čovek, zauzeti i da ne možete da odgovorite na telefonski poziv. Ukoliko imate sekretaricu, ona treba jasno i precizno da obrazloži zašto trenutno niste dostupni, kao i da da informaciju kada ćete moći da se javite. Ukoliko nemate sekretaricu, na vama je da se javite i kulturno, uz izvinjenje, obrazložite zašto ne možete trenutno da pričate, kao i da date informaciju kada ćete nazvati. Ukoliko u toku razgovora usled određenih okolnosti morate da prekinete razgovor, korektno je da zamolite sagovornika da vas na trenutak sačeka, ili da mu, uz odgovarajuće obrazloženje, kažete kada ćete ga nazvati. Ako je potrebno da snimite razgovor, prethodno bi trebalo pitati sagovornika za dopuštenje. Tehnika koja omogućava da se nekoliko osoba istovremeno uključi u telefonski razgovor, veoma je korisna. Ovde je specifično da „domaćin” mora biti siguran da svi koji su uključeni u razgovor znaju ko su ostali sagovornici i koje su njihove funkcije. Veoma je bitno da osobe koje koriste telefon sa zvučnikom, prethodno saopšte ko se nalazi sa njima u prostoriji. Od „domaćina” se očekuje da razgovor započne korišćenjem slušalice, a ne mikrofona. Razgovor takođe treba da završi koristeći slušalicu. Bezbednost je veoma bitan faktor pri vođenju telefonskih razgovora. Uvek je bitno da razgovore koji sadrže poverljive informacije izolujete od ušiju onih kojima te informacije nisu namenjene. Pošto ne možete da vidite onoga koga ste pozvali, uvek prvo postavite pitanje tipa: „Možeš li slobodno da razgovaraš?”, ili „Da li je zgodno da porazgovaramo o...”. S obzirom da telefoni po svojoj prirodi ne mogu pružiti maksimalnu bezbednost, preporučljivo je da se poverljivi razgovori odvijaju uživo.107 Uzevši u obzir sve napred navedeno u vezi sa odnosom poslovne etike i poslovne komunikacije, može se zaključiti da bonton u komunikaciji nije nešto sa čime se rađamo, već nešto što se uči i primenjuje tokom čitavog života. Ukoliko se dobro savlada veština komunikacije i ophođenja prema sagovornicima, možem se 106
Subotić D, Lazić J: Poslovna etika-odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997, str. 231-234. 107 Isto, str. 234 - 237. 125
očekivati bolje međusobno razumevanje, a samim tim i bolji poslovni rezultati. Dobra komunikacije je bitna, kako u poslovanju, tako i u privatnom životu uopšte. Mogu se identifikovati tri osnovna pristupa poslovnom ponašanju, koja zavise od regionalnih i kulturoloških osobenosti koje utiču na poslovanje. To su: • evropski, • severnoamerički, i • japanski pristup. Evropski pristup odlikuju male međusobne razlike između zemalja. Francuzi nerado koriste engleski kao poslovni jezik. Rukovanje je uobičajeno i pri susretu i na rastanku, bez obzira na to koliko se partneri dobro poznaju. Zagrljaj i poljubac je čest oblik pozdrava među partnerima suprotnog pola. Tapšanje po leđima ili bilo kom drugom delu tela smatraju se ružnim manirom. Humor se uglavnom ne koristi u poslovnim prilikama. Nemci su izuzetno privrženi formalizmu kada su poslovi u pitanju. Obraćanje imenom dolazi u obzir samo ako je inicrano od strane sagovornika. Žene se oslovljavaju sa „Frau” , bez obzira da li su udate ili ne. Poslovnim ljudima visokog ranga ponekad se obraćaju sa „Herr Doktor”, iako zvanično nemaju tu kvalifkaciju. Sastanci se obično zakazuju dosta ranije i tačnost je veoma bitna. Sa humorom, kao i kod Francuza, treba biti dosta pažljiv, a u izuzetno zvaničnim prilikama ga svakako treba izbegavati. U toku pregovora, poslovni izlasci se ne praktikuju, jer bi možda uticli na njihov ishod, ali su po završetku pregovora savim prihvatljivi. Holanđani obično govore više jezika, a pogotovo engleski. Odlikuje ih niži stepen formalizma. Italijani i Španci u poslu manje insistiraju na formi i tačnosti na sastancima. Za njih je porodični život vrlo važan i učtivo je pitati za porodicu pre nego što otpočne razgovor o poslu. Zbog njihovog temperamenta, veoma često mogu izbiti žestoke prepirke usled razlike u mišljenjima. S obzirom da je ovo njima normalno poslovno ponašanje, posledice su kratkotrajne. Razmena prigodnih poklona sasvim je prihvatljiva. Poslovni ljudi iz zemalja Istočne Evrope i Rusije su bili naviknuti na vrlo krute i birokratske strukture, gde je pojedinac obavezno morao da sledi nametnute šablone ponašanja. Danas, oni se prilagođavaju uobičajenim poslovnim manirima Zapada. Iz tog razloga, ponekad mogu biti nesigurni u ponašanju kada su u inostranstvu. U ovim zemljama pušenje je još vrlo česta navika, za koju bi inostrani partneri trebalo da imaju razumevanja.108 Severnoamerički pristup poslovnoj etici takođe ima svoje odlike: • Amerikanci se po pravilu rukuju prilikom upoznavanja – žene to čine ređe, • tačnost je izuzetno važna,
108
Subotić D, Lazić J: Poslovna etika - odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997., str. 31. 126
• vizit-karte se ne razmenjuju automatski na sastancima, nego samo ako postoji razlog za kasnije kontakte, i • sastanci uz doručak su vrlo popularni (često služe kao intimniji poslovni susreti), kao i sastanci uz ručak. Japanski pristup karakterišu drugačija pravila poslovnog ponašanja. U Japanu je uobičajen način pozdravljanja dubok naklon, a ne rukovanje. Pri dolasku u Evropu, Japanci očekuju da će se samo rukovati, tako da evropski partneri ne treba da kreću sa naklonom, pre nego što se relativno dobro upoznaju sa gostom. Vizit-karte se razmenjuju na prvom sastnku, a kada se prime i daju, treba koristiti obe ruke. Pri obraćanju Japancima, treba koristiti „Mr” ili japansku formu „san”. Japance ne treba tapšati po ramenu niti ostvarivati bilo kakve fizičke kontakte. Nepristojno je zevati u društvu. Kada se nešto pokazuje, to se radi celom šakom, a ne prstom. Japanski poslovni ljudi strogo vode računa u hijerarhiji u svojim firmama – na sastancima, oni koji su mlađi po rangu, poštovaće volju starijih kolega, tako što će uvek sačekati da im oni daju reč i nikada neće javno protivurečiti svom pretpostavljenom. Često se smatra učtivim da se osobi starijoj po rangu obrati preko njegovog mlađeg kolege, i da mlađi kolega odgovori u ime starijeg. S obzirom da je za Japance nepristojno reći „Ne”, treba koristiti fraze koje ostavljaju mogućnost odbijanja. Japanci pridaju veliki značaj poklonima i ovo smatraju obaveznim manirom, a ne samo ljubaznim gestom. Poklonom ih ne treba iznenaditi, jer se mogu osećati neprijatno ukoliko ne mogu u tom trenutku da uzvrate. Poklon nikad ne treba davati jednoj osobi pred drugima, a da za njih nema poklona. Uobičajeno je da se poklon ne otvara odmah, da se ne bi preterivalo u emocijama. Pokloni treba da budu zapakovani u papir pastelne boje, nikada beli i nikad sa vrpcom (kompanija McDonald’s je doživela neuspeh u Japanu zbog svoje maskote – klovna sa belim licem). Za poklone koji se daju u paru (dugmad za manžetne, komplet za pisanje) smatra se da donose sreću. Nikada ne treba pokloniti nešto što ima četiri dela (četiri je broj koji znači smrt). Vrednost poklona treba uskladiti sa poslovnim rangom onom kome se daje. Nikada ne treba slati novogodišnje čestitke na kojima preovlađuje crvena boja – u Japanu se crvena boja koristi za obaveštenja o sahranama. 109
2.6. Istraživanje obrazovnih potreba Istaživanje i određivanje obrazovnih potreba prva je i osnovna faza programa obrazovne delatnosti, od koje zavisi dalji tok projektovanja sistema obrazovanja u poslovnom sistemu. Zbog toga se u ovoj aktivnosti primenjuje sistemski pristup, pri čemu treba jasno definisati vrste obrazovnih potreba, kako globalnih (koje zahteva okruženje), tako i diferenciranih (koje se odnose na konkretni po109
Subotić D, Lazić J: Poslovna etika - odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997, str. 28-30. 127
slovni sistem). Analizom obrazovnih potreba, a pre svega u smislu zahteva radnih mesta, realnog nivoa obrazovnog profila zaposlenih i njegovu usaglašenost sa potrebama sistema, kako u aktuelnom trenutku, tako i u smislu razvojnog profilisanja poslovnih procesa, stiču se uslovi za usklađivanje globalnih i diferenciranih obrazovnih potreba u poslovnom sistemu. Ovaj proces bi, nesumnjivo, trebalo da obuhvati i interese i potrebe zaposlenih, kao i zakonske i podzakonske – normativne propise kojim je ova oblast uređena. Globalne obrazovne potrebe određene su planom potreba za nedostajućim kadrovima, a delom i planom razvoja kadrova.110 Navedeni planovi treba da sadrže sledeće osnovne pokazatelje: • potreban broj radnika za planirani period, • strukturu radnika po stručnom profilu i obrazovnom stepenu, i • vreme regrutovanja pojedinih vrsta kadrova. Planom kadrovskih111 potreba treba definisati kadrovske izvore koji mogu biti spoljni (kadrovi na školovanju, radnici iz drugih preduzeća, nezaposleni) i unutrašnji (zaposleni). Kako preduzeće ne može da zadovolji svoje kadrovske potrebe samo zapošljavanjem novih radnika (javlja se problem socijalnog zbrinjavanja kadra koji bi u tom procesu bio otpušten sa posla), ono mora odrediti potrebe za obrazovanjem sopstvenih zaposlenih radnika. Globalne potrebe za obrazovanjem uslovljene su aktuelnim i budućim tehničkim, tehnološkim, ekonomskim i organizacionim razvojem preduzeća. Na osnovu aktuelnog stepena razvoja dobija se slika o trenutnoj kadrovskoj situaciji, dok se na osnovu razvojnih potreba projektuje buduća kadrovska struktura. Analizom ovih podataka mogu se ustanoviti i odrediti: • potreban broj i obrazovna (vrsta i stepen stručne spreme) struktura kadrova, • obim aktivnosti u cilju korekcije kadrovske strukture. Ovako određene globalne potrebe usmeravaju aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa u preduzeću ka regrutovanju lica iz spoljnih izvora, ali i ka razvoju adekvatnih programa obrazovanja sopstvenih zaposlenih u cilju sticanja stručnog obrazovanja na srednjim, višim i visokim nivoima, u programe magistarskih i doktorskih studija, u programe usavršavanja koji obezbeđuju naziv specijalista, kao i ka manje zahtevnim programima za osposobljavanje osoba, koje su ispunile osnovnu školsku obavezu. Diferencirane obrazovne potrebe određuju se u planu razvoja kadrova, a delom i u planu usvajanja i raspoređivanja kadrova. Po svojoj prirodi one su raznorodne i brojne, a proističu iz komparativne analize obrazovnih programa i sistematizacije radnih mesta. Na projekciju diferenciranih obrazovnih potreba utiču i razvojni zahtevi, upoređivanje stvarene osposobljenosti zaposlenih i potreba radnih mesta i sl. 110
Belak, J.: Metodologija in organiziranost planiranja v OZD-u, založba Obzorje, Maribor, 1987 Welge M.: Unternehmungsfugrung, Bd.l.Planung, Carl Ernest Poeschel Verlag, Stuttgart, 1985 128 111
Komparacijom obrazovnih programa za sticanje stručnog obrazovanja i opisa radnih mesta sagledavaju se potrebe za stručnim osposobljavanjem pripravnika,112 čime se određuju elementi za izradu programa stručnog obrazovanja pripravnika koji predstavlja osnov su za novozaposlene radnike. S druge strane, upoređivanjem stvarnog znanja i sposobnosti zaposlenih sa zahtevima radnih mesta, dolazi se do saznanja o postojanju slabosti u stručnom obrazovanju, posebnim znanjima i sposobnostima, kao i radnim iskustvima zaposlenih. Na taj način određuju se obrazovne potrebe113 koje treba da budu zadovoljene kako bi bila dostignuta usklađenost između zahteva opisa radnih mesta i stvarne stručne osposobljenosti radnika. Praćenjem114 i analizom razvojnih zahteva bliže se određuju potrebe za permanentnim obrazovanjem na području određene struke ili područja rada. Pri tom se traže odgovori na sledeća pitanja: • Šta je novo u datoj nauci u čemu apsolventi zaostaju za razvojem struke? • Šta je novo u datoj struci - koji novi sadržaji su u sastavu stručnog obrazovanja otkako je generacija završila školovanje? • Šta radnici određenih profila treba da upoznaju i savladaju primenom novih tehnologija i proizvodnih promena, da bi odgovorili radnim zadacima? • U čemu zaostaje određena kategorija radnika za stavovima i pogledima na događanja društvenog i opšteg razvoja, u čemu ih razvoj prestiže? Potrebne informacije i odgovori na ova i slična pitanja mogu se dobiti proučavanjem programa razvoja poslovnog sistema, proučavanjem obrazovnih programa i razgovorom sa eminentnim stručnjacima u oblastima kojima se bavi sistem. Analiza problema u radu Analizom problema u radu dolazi se do zaključka o uzroku problema u osposobljavanju radnika. Za određivanje problema, koji se pojavljuju u toku rada i u poslovanju mogu se primeniti razne naučne metode (analiza, posmatranje, statističke metode itd.). Zbog raznorodnosti, probleme bi trebalo klasifikovati prema funkcijama menadžmenta – planiranje, organizovanje, vođenje, kadrovanje, kontrola, ali i prema stručnim područjima. Detekcija i analiza problema zahteva pristup koji obuhvata pripremu, detektovanje problema, analizu problema i projekciju načina rešavanja problema. Detekcija problema u oblasti obrazovanja u poslovnom sistemu zasniva se na planu analize postojećeg stanja. Takav plan bi trebalo da sadrži gledište koje 112
Kejžar, I, Huzjan, Š.: Organizacija osposabljanja pripravnikov, Zavod za tehnično izobraževanje, Ljubljana, 1986 113 Grupa autora: Znanje za razvoj, skupnosti izobraževalnih centrov Slovenije, Ljubljana, 1990 114 Tivadar, M.: Primer sistema spremljanja in planiranja kadrov, Samozaložba, Ljubljana, 1990 129
odslikava postojeće stanje (manjak znanja i osposobljenosti zaposlenih) i indikatore koji prikazuju stanje sa odabranog gledišta. U toku planiranja aktivnosti na detekciji problema u radu trebalo bi definisati i hipotetičke stavove, očekivane rezultate, metode, tehnike i instrumente koji će biti primenjeni.
Tabela 13: Primer instrumenta za sagledavanje obrazovnih potreba115 Potrebe za usavršavanje menadžera Uputstvo: U nastavku su nabrojana razna menadžerska znanja. Uz svako od navedenih potrebnih znanja upisati br. od 1-5 (raspon 1 - nije potrebno, 5 - vrlo potrebno znanje) značaj gledajući na bolju osposobljenost menadžerskog kadra. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Strateško planiranje Kratkoročno- operativno planiranje Razvoj i formiranje ciljeva ( ciljno vođenje- MBO ) Tehnika delegiranja Planiranje svoga rada i vremena Tehnika rešavanja problema Tehnika usvajana organizacijske politike i postupaka Tehnika saradnje kod biranja novih saradnika Praćenje i ocenjivanje radne uspešnosti saradnika Timski rad i modeliranje učinkovitosti tima Metode i tehnike vođenja saradnika Metode i tehnike obučavanja saradnika Motiv isanje saradnika Prisustvo na sastancima i vođenje sastanaka Ponašanje u konfliktnim i stresnim situacijama Metode i tehnike komuniciranja Promocijske metode i tehnike
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
18
Upotreba informacionog sistema
1
2
3
4
5
U ovaj prostor upišite sva znanja koja nisu upisana u prethodnim rubrikama, a za koja mislite da su potrebna i da ih treba uključiti u program osposobljavanja i usavršavanja menadžera i vođa u sledećem periodu.
115
Singer, M. G.: Human Resource Management, PWS - Kent Publishing Company, Boston, 1990. 130
Prikupljeni rezultati se statistički obrađuju i upoređuju sa teorijskim modelima u cilju utvrđivanja polaznih stavova za rešavanje detektovanih problema. Analiza pravnih, oranizacionih i drugih propisa Deo diferenciranih obrazovnih potreba proizilazi iz zakona, spoljnih i unutrašnjih organizacijskih i drugih akata. Analizom propisa moguće je doći do konkretnog opisa uslova za svako radno mesto dato u sistematizaciji i katalogu radnih mesta. S obzirom da je zakonska i druga regulativa specifična za svaki oblik organizovanja poslovnih sistema, u ovom radu nije razmatrana. Interesi zaposlenih116 Pronalaženje interesa zaposlenih predstavlja pokušaj da se organizacija približi svakom pojedincu i njegovim potrebama za dalje obrazovanje, osposobljavanje i usavršavanje. U potrebama je dragocena početna motivacija zaposlenih za nastavak obrazovanja i ona raste sa stepenom obrazovanja, pogotovo kada obrazovanje sadrži i motivaciju za napredovanje u službi. Treba imati u vidu da su interesi, po svojoj prirodi, dinamični, da se menjaju sa uslovima, te da se mogu lako probuditi i razvijati.117 Bez obzira na finansijsku situaciju, u poslovnom sistemu veoma često se uočava nesklad između obrazovnih potreba i mogućnosti. Ishod iz takve situacije ne sme se tražiti u povećanju finansijskih sredstava za obrazovanje, već u primeni modernijih i boljih organizacijskih rešenja. Zato je zadatak obrazovnog sistema da stalno analizira troškove i koristi odgovarajuće obrazovne postupke, kao i da prati i vrednuje nivo obrazovanja. Još više, zadatak obrazovnog sistema je da pokuša da odredi prioritet pojedinih obrazovnih koraka i tako umanji rizike koji proizlaze iz prevelike raširenosti obrazovnih potreba. Sistem mora sam, s obzirom na svoje specifične potrebe i mogućnosti, da oceni značaj obrazovne akcije koju želi da realizuje. U tu svrhu, već na samom početku planiranja potrebno je definisati kriterijume. Neki od kriterijuma kojima se može ocenjivati vrednost pojedinih radnih zadataka, tj. njihov značaj sa gledišta obrazovanja, su: • učestalost pojavljivanja pojedinog radnog zadatka tj. raširenost neke delatnosti u sistemu; • složenost, težina ili kompleksnost pojedinog zadatka; • učešće radnog zadatka u vrednosti pojedinog proizvoda tj. uticaj na vrednost proizvoda ili usluge; • vrednost radnih sredstava kojima se zadatak realizuje; • sigurnost (bezbednost) radnika pri realizaciji zadatka...
116 117
Krajnc, A.: Motivacija za izobraževanje, DE. Ljubljana, 1982 Bergant, Ž.: Sistem kompleksne analize finančnega položaja podjetja, ITEO, Ljubljana, 1993 131
Početkom novog veka, u kreiranju globalnog tržišta, internacionalna orijentacija menadžmenta rušeći sve barijere, uvođenjem novih tehnologija, okreće se strategijama koje su okrenute kupcu, čineći konkurentnost snažnijom više nego ikada do sada. Kriterijumi uspešnosti na ovome globalnom, internacionalnom tržištu veoma brzo se menjaju. Da bi se proširio biznis, otvorila nova tržišta, i uspostavili realni konkurentni dugoročni ciljevi, izvrsnost postaje imperativ. Takvo poslovno okruženje u potpunosti je podržano već široko primenljivom koncepcijom Sistem totalnog kvaliteta (TQM), koja se sve više razvija kao nova, izazovna tržišna filozofija. Ona uključuju tri sfere promena u peduzećima – zaposlenih, tehnologije i strukture. Totalni kvalitet je neophodan i od japanske privrede je napravio „svetsko čudo“. To je način za opstanak ili uspešnost. Da bi dostigla izvrsnost poslovni sistemi treba da razviju korporativnu kulturu tretiranja zaposlenih kao najznačajniji kapital i da konzistentno obezbeđuju kvalitetnu obuku i ulaganje u obrazovanje zaposlenih. Obučavanje je jedan od najvećih početnih troškova u inicijativi totalnog kvaliteta, i kompanije nerado investiraju u to. I ako se odluče da investiraju u obučavanje, obraćaju veliku pažnju na merenje beneficija u odnosu na troškove. Obučavanje i edukacija su postali glavna odgovornost odeljenja za ljudske resurse u organizacijama totalnog kvalitea, naročito kako opunomoćeni zaposleni zahtevaju novo znanje i veštine. Obučavanje generalno podrazumeva: svesnost kvaliteta, vođstvo, projektni meadžment, komunikaciju, timski rad, rešavanje problema, predstavljanje i korišćenje podataka, shvatanje želja kupaca, analizu procesa, uprošćenje procesa, redukciju otpada i ostale činioce koji utuču na efektivnost, efikasnost i sigurnost zaposlenih. Iz pomenutih razloga organizacije sve više ulažu u obučavanje zaposlenih jer zapravo od rada zaposlenih, a samim tim od njihove informisanosti i obrazovanja zavisi koliko će kvalitetno biti obavljen posao i koliko će organizacija biti uspešna na tržištu. Ovo je pogotovo izraženo u uslovima sve jače konkurencije u ovoj oblasti, kada kvalitet postaje prioritet. Kvalitet organizovanja, kvalitet rada i kvalitet proizvoda javljaju se kao ključni faktori uspešnosti u poslovanju i razvoju preduzeća. Njihova aktuelnost u većini preduzeća posledica je primene standarda serije ISO 9000. Funkcija navedenih standarda nije samo stvaranje organizacionih, tehnoloških, kadrovskih, prostornih i drugih uslova za dobijanje odgovarajućeg atesta. Njihov domašaj je znatno širi: oni treba da se ugrade u koncept organizovanja preduzeća i upravljanja odvijanjem poslovnih procesa. Ključnu ulogu u tome imaju kadrovi, tako da je kadrovska komponenta u uvođenju sistema kvaliteta posebno značajna. Iz tog razloga određena opredeljenja vezana za kadrove ugrađena su i u standard ISO 9004.
132
Šema 18: Istraživanje obrazovnih potreba u preduzeću
Obezbeđivanje kvaliteta je prava faza u procesu razvijanja totalnog upravljanja kvalitetom, pod kojim se podrazumeva upravljanje svim direktnim i indirektnim činiocima koji deluju na izlazne elemente poslovnog sistema: proizvode i usluge. Koncept totalnog upravljanja kvalitetom u preduzeću podrazumeva stvaranje sistema kvaliteta, kao jednog od podsistema poslovnog sistema, u okviru 133
koga se upravlja kvalitetom proizvoda i usluga, i to od ideje do korišćenja, odnosno trošenja ili realizacije, zavisno od toga da li je u pitanju proizvod ili usluga. Sistem kvaliteta čine organizaciona struktura nadležnosti, odgovornosti, postupci, procesi i sredstva za sprovođenje upravljanja kvalitetom. Isti termin se upotrebljava i za skup ulazno-izlaznih veličina koje se posmatraju preko kvaliteta kao njihovih atributa i koje se preko kvaliteta procesa rada transformišu u željene izlaze, odnosno kvalitet proizvoda i kvalitet usluga. Razvoj sistema kvaliteta je proces koji treba da se permanentno odvija u preduzeću, i to na osnovu razrađenog koncepta i utvrđenog plana i programa. Ključnu ulogu u njegovom razvoju imaju menadžeri, jer su odgovorni za ostvarivanje planiranih poslovnih rezultata. U stvaranju kvaliteta dominirajuću ulogu imaju kadrovi. Oni su: • inicijatori svih promena u preduzeću, • kreatori sistema kvaliteta, • upravljači tim sistemom, • kreatori organizacione strukture i organizacionih postupaka, • neposredni organizatori procesa rada, • akteri u odvijanju procesa rada, • kontrolori odvijanja procesa rada i kontrolori kvaliteta proizvoda i usluga, • nosioci zadatka plasiranja na tržištu određenog proizvoda ili usluge, i dr. Za obavljanje svih tih aktivnosti njima su potrebna određena znanja, veštine i sposobnosti, kao skup karakteristika kojima se izražava radni potencijal svakog pojedinca. Upotreba tog dragocenog potencijala zavisi od niza organizacionih, ekonomskih, socijalnih, psiholoških i drugih činilaca. Pri tome je posebno značajna uloga motivacije kao psihološkog činioca, koja često predstavlja pokretačku snagu za stvaralačke i druge aktivnosti pojedinca u procesu rada, kao i njegovu pripremu za obavljanje složenijih i odgovornijih poslova prvenstveno putem uključivanja u različite oblike obrazovanja. Značaj i sadržaj uloge kadrova u stvaranju kvaliteta deteminiše i njihov ukupan tretman u upravljanju razvojem i poslovanjem preduzeća. Iz tog razloga u okviru sistema kvaliteta posebna pažnja se poklanja kadrovima i kadrovskim procesima koji su u funkciji optimizacije kadrovske strukture i ostvarivanja maksimalnog radnog angažovanja zaposlenih u preduzeću. Da bi ostvarili uloge koje su determinisane organizacionim propisima preduzeća, kadrovi treba da imaju odgovarajuću stručnu spremu za rad na radnom mestu. Svi elementi optimalnog profila definišu se u okviru sistematizacije radnih mesta, dok se obezbeđivanje izvršilaca sa potrebnim i poželjnim karakteristikama ostvaruje obavljanjem više kadrovskih procesa: pribavljanjem novih kadrova, njihovim uvođenjem u proces rada, obrazovanjem, pokretljivošću i motivisanjem kadrova za rad i razvoj. Dakle, sistem kvaliteta se ne može obezbediti bez jasne diferencijacije funkcija organizacije i upravljanja kadrovima. 134
Standardi serije ISO 9000 sadrže veoma mali broj odredbi koje se eksplicitno odnose na kadrove i kadrovske procese. Te odredbe se nalaze u standardu ISO 9004 i obuhvataju uređivanje pitanja iz oblasti: (a) obučavanja, (b) kvalifikacije i (c) motivacije. Ovim standardom uređeni su pojedini segmenti iz oblasti kadrovske politike i kadrovske funkcije koji treba da doprinesu stvaranju kvaliteta. Navedeni zadaci i procesi nisu dovoljni za razvoj kadrova u sistemu kvaliteta, pa je zbog toga neophodno da preduzeće samostalno projektuje i uvede obavljanje ostalih kadrovskih procesa kojima se obezbeđuje željeni kvalitet organizovanja i rada, a time i kvalitet proizvoda/usluga. Obučavanje Znanja se javljaju kao vrlo značajan činilac procesa rada, pa im je iz tog razloga, u navedenom standardu obučavanja posvećena posebna pažnja. Ovaj kadrovski proces je stavljen prevashodno u funkciju sticanja potrebnih znanja, i to obučavanjem u preduzeću. Obuku mogu da planiraju, programiraju i realizuju stručnjaci za obrazovanje iz preduzeća u saradnji sa poznavaocima tehnologije rada na pojedinim poslovima od značaja za stvaranje kvaliteta, ili spoljni saradnici (ako preduzeće nema odgovarajuće stručne kadrove koji sa uspehom mogu da obave postavljeni zadatak). U sklopu obučavanja predviđeno je da se: • utvrdi potreba za obučavanjem; • uspostavi metod obučavanja; • osposobe kadrovi na svim nivoima organizacije; • posebna pažnja posveti izboru novih kadrova i njihovom osposobljavanju pre raspoređivanja na nove zadatke; • osposobljavanjem izvršnog rukovodstva obezbedi njihovo shvatanje značaja sistema kvaliteta, postupaka i sredstava neophodnih za njegovo sudelovanje u funkcionisanju tog sistema; • obezbedi razumevanje postojećih kriterijuma za ocenjivanje efikasnosti sistema od strane izvršnog rukovodstva; • osposobljavanjem tehničkih kadrova obezbeđuje se povećanje njihovog doprinosa uspehu sistema kvaliteta; • osposobljavanje ne ograničava samo na kadrove koji su neposredno vezani za kvalitet jer ono treba da obuhvati i kadrove iz drugih organizacionih jedinica (marketinga, nabavke, procesa i tehnologije); • naročita pažnja posveti osposobljavanju kadrova za rad sa statističkim metodama (kao što su statističko uzorkovanje, prikupljanje i analiza podataka, identifikacija problema, analize problema i korektivne mere); • obavezno izvrši obuka kontrolora i radnika u proizvodnji za primenu odgovarajućih metoda i veština za obavljanje svojih poslova, tj. da mogu pravilno da rukuju i instrumentima, alatima i mašinama koje se 135
koriste, čitaju i razumeju odgovarajuću dokumentaciju i shvate obaveze u odnosu na kvalitet i bezbednost na radnom mestu; • obučenost izvršioca koji obavlja poslove kontrolora ili radnika u proizvodnji potvrđuje odgovarajućim dokumentom; i • mora predvideti obučavanje kontrolora i radnika u proizvodnji za primenu osnovnih statističkih metoda. Analizom navedenih stavova može se konstatovati da odredbe standarda ISO 9004 ne sadrže celovit koncept obrazovanja kadrova za kvalitet, niti uređuju sva pitanja iz procesa obrazovanja, odnosno obučavanja za povećanje kvaliteta proizvoda/usluga. Iz tog razloga, a u cilju podizanja nivoa opštih i praktičnih znanja i veština zaposlenih, kao i oblikovanja njihovog radnog ponašanja, potrebno je projektovati odgovarajući model sistema obrazovanja u preduzeću. U okviru tog modela treba razraditi i sve procedure, koje se javljaju kao podloga za odvijanje procesa obrazovanja u pravcu koji je određen kadrovskom politikom preduzeća. Kvalifikacije Za uspešno ostvarivanje utvrđenih radnih uloga kadrovi moraju, pored ostalog, da raspolažu i odgovarajućim znanjima i sposobnostima. Veliki deo opštih i stručnih znanja se stiče školovanjem, pa se iz tog razloga stručna sprema smatra jednim od osnovnih uslova za zasnivanje radnog odnosa ili za raspoređivanje na određeno radno mesto. Ona se utvrđuje na osnovu podataka do kojih se dolazi analizom radnog mesta i u funkciji je obezbeđivanja izvršioca koji može samostalno i kvalitetno da obavlja sve poslove na određenom radnom mestu. Prikaz kadrovske strukture se u većini preduzeća vrši navođenjem podataka o vrsti i stepenu stručne spreme kadrova koji u njemu rade. Ostale komponente radnog potencijala pojedinca (sadržaj radnog iskustva, posebna znanja, sposobnosti, motivisanost za obavljanje određenih poslova i dr.) vrlo retko se prikazuju, prvenstveno zbog toga što mnoga preduzeća ne raspolažu svim tim informacijama. To je posledica nerazvijenosti kadrovske funkcije i nepostojanja adekvatnog kadrovskog informacionog sistema. Sličan pristup kadrovskoj strukturi sadržan je i standardu ISO 9004, koji u oblasti kvalifikacija predviđa da: • potrebu za kadrovima koji rade na određenim specijalizovanim poslovima, procesima, ispitivanjima ili kontrolisanjima treba proceniti i na osnovu te procene zahtevati odgovarajuću kvalifikaciju; • pažnju treba usmeriti i na iskustvo i na pokazanu stručnost kadrova. Ako se optimizacija kadrovske strukture tretira kao cilj kome se teži sprovođenjem navedene odredbe, onda se pod odgovarajućom kvalifikacijom može podrazumevati samo stepen i smer stručne spreme. Ona se mora posmatrati znatno šire, jer pored stručne spreme (formalne kvalifikacije) treba da sadrži i posebna znanja, sposobnosti i veštine. Svi ti elementi predstavljaju ključne segmente profila potrebnog izvršioca za određeno radno mesto. 136
Motivacija Motivacija kadrova za rad i razvoj predstavlja osnovnu pokretačku snagu, koja direktno utiče na njihovo radno angažovanje, rezultate rada, uključivanje u proces obrazovanja i rezultate obrazovanja. Iz tog razloga u upravljanju kadrovima i kadrovskim procesima njoj se posvećuje posebna pažnja. U oblasti motivacije kadrova standard ISO 9004 sadrži sledeća opredeljenja: • motivacija kadrova započinje njihovim shvatanjem zadataka koje treba da izvrše i kako izvršenje tih zadataka utiče na ukupne rezultate: • radnici na svim nivoima moraju da budu svesni uticaja lošeg rada na motivisanost i rezultate drugih radnika, ispunjavanje zahteva kupca, operativne troškove i ukupni ekonomski uspeh preduzeća; • motivisanje zaposlenih u vezi sa kvalitetom rada ne treba da bude usmereno samo na proizvodne radnike, već i na kadrove u marketingu, projektovanju, arhivi, nabavci, kontroli, ispitivanju, pakovanju i isporučivanju i servisiranju posle prodaje; • pored menadžmenta u proces motivisanja treba da budu uključeni stručnjaci i ostali zaposleni; • potreba za kvalitetom treba da se ističe kroz programe obrazovanja i druge načine za podizanje svesti, koji obuhvataju upoznavanje i osnovno podučavanje novoprimljenih kadrova, obnavljanje znanja i pripremanje zaposlenih za sprovođenje korektivnih mera i drugih metoda; • radi podsticanja stvaranja zadovoljavajućeg kvaliteta treba objaviti tačne i konačne rezultate postignutog kvaliteta, koji se mogu pripisati pojedincima ili grupama, da bi radnici i kontrolori na proizvodnim linijama mogli sami da ocene šta postižu kao pojedinci ili kao grupa; • rukovodstvo treba da oda priznanje radnicima za postignuti nivo kvaliteta. Prilikom uspostavljanja sistema motivacije zaposlenih u konkretnom preduzeću, treba imati u vidu i činjenicu da na motivaciju za rad utiče niz psiholoških, socijalnih, ekonomskih, organizacionih i andragoških činilaca. Iz tog razloga upravljanje motivacijom kadrova u preduzeću predstavlja veoma složen proces, koji kod nas još uvek nije u dovoljnoj meri proučen. Strane teorijske postavke i iskustva ne mogu se kod nas automatski prenositi iz niza razloga, od kojih su posebno značajni sledeći: • naša kultura i tradicija izgradili su specifične vrednosne kategorije i model socijalnog ponašanja, • radno ponašanje većine zaposlenih takođe ima niz osobenosti vezanih za samoupravne odnose, koji su bili dominantni u ranijem periodu društvenog i ekonomskog razvoja, • mogućnosti za adekvatno ekonomsko stimulisanje zaposlenih, na način kako se to čini u privredno razvijenim zemljama, u većini preduzeća su veoma ograničene, 137
• sistem upravljanja radom i razvojem kadrova i mnogim preduzećima nije na zadovoljavajućem nivou, • izgrađivanje korporativne kulture je proces koji tek sada počinje da se razvija, • rad i stvaralaštvo nisu još uvek dobili pravi tretman u mnogim preduzećima i dr. Navedene odredbe o motivaciji odnose se prevashodno na kadrove koji su direktno uključeni u proces stvaranja kvaliteta proizvoda, odnosno usluga. Njihovom primenom ne može se obezbediti dovoljan stepen motivisanosti zaposlenih. Zato je potrebno obaviti i niz drugih aktivnosti u okviru sledećih kadrovskih procesa: obrazovanja, horizontalne i vertikalne pokretljivosti, plata i drugih oblika materijalne stimulacije za rad, rešavanja stambenih potreba, stvaranja pozitivnih socijalnih odnosa u preduzeću, izgrađivanja adekvatne korporativne kulture, informisanja i dr. Primenjivanje obaveza iz standarda ISO 9004 vrši se prvenstveno ugrađivanjem odgovarajućih odredbi u normativna akta, donošenjem odgovarajućih organizacionih uputstava i njihovom primenom u praksi. Ključni elementi iz navedenog standarda treba da se ugrade u kadrovsku politiku preduzeća (ciljevi, zadaci, principi i kriterijumi) i normativna akta kojima se ona bliže razrađuje. Ostali elementi, koji se odnose na obavljanje određenih aktivnosti, treba da se ugrade u kadrovske procese. Pri tome treba voditi računa o sveobuhvatnosti određenog kadrovskog procesa, koji treba da sadrži i niz drugih aktivnosti, bez čijeg se obavljanja ne bi mogao ostvariti željeni rezultat. Za obavljanje svakog pojedinačnog posla u okviru kadrovskog podsistema preduzeća potrebno je propisati odgovarajuću proceduru. Osnovni ciljevi propisivanja procedure su: • razgraničenje kompetencija u obavljanju određenih poslova i radnih aktivnosti; • jednoobrazan način izvršavanja poslova i radnih aktivnosti; • povećanje izvesnosti u ostvarivanju željenih efekata; • racionalno i ekonomično obavljanje poslova; • povećanje odgovornosti za kvalitet u obavljanju posla, odnosno radne aktivnosti; • poštovanje rokova i ostvarivanje planiranog radnog efekta; • brzo uključivanje novih kadrova u proces rada; • obavljanje rada u unapred determinisanim uslovima; • ostvarivanje efikasnije kontrole rada i dr. Osnovne elemente svake procedure za obavljanje određenih kadrovskih poslova, koji pripadaju odgovarajućem kadrovskom procesu, čine: • ciljevi koji se žele ostvariti sprovođenjem procedure; • veze sa delovima standarda ISO ili modelom sistema kvaliteta; • model radnih aktivnosti koje treba obaviti; • opis radnih aktivnosti; 138
• • • • • • • • • • • • • • •
subjekti u čijoj je nadležnosti obavljanje radne aktivnosti; subjekti sa kojima se sarađuje u obavljanju radne aktivnosti; rokovi u kojima treba obaviti određenu radnu aktivnost; trajanje radne aktivnosti (ako se može standardizovati); pravne, organizacione i druge osnove za obavljanje radne aktivnosti; ulazna dokumenta za obavljanje radne aktivnosti: izlazna dokumenta za obavljanje radne aktivnosti; značaj problema koji se rešava kroz dokument; rezultati koji se očekuju sprovođenjem procedure; korisnici tih rezultata; baze podataka; način usvajanja dokumenta; način izmene dokumenta; oznake i nazivi koji se koriste u dokumentu; obeležavanje dokumentacije koja se koristi u projektovanom obavljanju posla; i • druge informacije od značaja za obavljanje određenog posla. Dinamika i način uvođenja sistema kvaliteta, kao i efekti njegovog funkcionisanja. u velikoj meri zavise od kadrova. Njihove sposobnosti, znanja, veštine i motivisanost za rad i obrazovanje predstavljaju ključne činioce u uspostavljanju i razvoju sistema kvaliteta. Iz tog razloga obezbeđenje optimalne kadrovske strukture javlja se kao osnovni cilj kadrovske politike preduzeća, čijem ostvarivanju doprinosi niz kadrovskih procesa, a koje se izražavaju u modelu. Savremeni uslovi poslovanja ne predstavljaju samo potrebu prilagođavanja organizacije nego i potrebu prilagođavanja zaposlenih. Organizacija se prilagođava stalnim i sve ubrzanijim promenama u okruženju, a zaposleni čestim promenama zahteva radnog mesta i uslova u kojima rade. Obrazovanje i usavršavanja postali su jedan od uslova za zasnivanje radnog odnosa i jedan od preduslova za učenje i obrazovanje tokom celog radnog veka. Takođe, kao jedan od uslova za zasnivanje radnog odnosa javlja se potreba za radnim iskustvom i praksom, kao i poznavanje stranih jezika i rada na računaru. Velika je prednost što se danas može naći veliki broj institucija koje pružaju zainteresovanima kurseve stranih jezika i rada na računaru.118
118
Rezultati empirijskih istraživanja, koja su realizovana u Srbiji a odnose se na ovu oblast, upućuju da strukturu kadrova u većini savremeno orijentisanih poslovnih sistema sačinjavaju zaposleni sa višim ili visokim obrazovanjem starosne dobi do 40 godina. Ohrabruje činjenica da znanje iz oblasti kompjutera, shvatanje značaja interneta i stranih jezika prevazilazi očekivane rezultate. Kod rešavanja viška zaposlenih situacija je manje ohrabrujuća. Rezultat govori u korist lutanja i nepoznavanja materije organizacionih i kadrovskih promena. Shvatanje ovih procesa je mnogo uže nego što teoretski zaista jeste. Iskustva zemalja koje su prošle kroz proces tranzicije govori u korist jasno definisanih strategija i shvatanje važnosti razumevanja ovih pro139
Analize i empirijska istraživanja su pokazali da je kod nas obrazovanje nedovoljno usklađeno s evropskim. Nedovoljan je procenat visokoobrazovanog stanovništva i niska efikasnost studiranja. Stoga će biti potrebno da se poveća visokoškolska produkcija i efikasnost studiranja pomoću strukturnih reformi koje su usklađene sa promenama predviđenim Bolonjskom deklaracijom, diverzifikovati sastav visokog obrazovanja, jačati poslediplomski stručni i naučni/doktorski stepen studija, osigurati kvalitet, razvijati međunarodnu univerzitetsku saradnju, jačati autonomiju univerziteta, efikasnije upravljati integrisanim univerzitetom, te više ulagati u visoko obrazovanje i nauku. Obrazovanje odraslih, koje je u svetu najdinamičniji sektor permanentnog obrazovanja, kod nas je najzapušteniji deo. Ono je nerazvijeno u pogledu obuhvata polaznika, broja specijalizovanih institucija, specijalizovanih kadrova, podprivilegovano je u pogledu finansiranja i nepotpuno je zakonski regulisano. Obrazovanje odraslih treba da postane sastavni deo obrazovne politike u čijem kreiranju treba da sudeluje više ministarstava. Postojeći obrazovni sistem ima nedovoljnu sposobnost za strukturne promene i unapređivanje kvaliteta obrazovanja i vaspitanja. Njegova sposobnost za održavanje dobrog stanja i za poželjne promene treba jačati poboljšanjem razvojne infrastrukture (istraživačkih i razvojnih institucija, savetodavnih nadzora, edukacijom inspektora i obrazovnih specijalista) te efikasnim decentralizovanim upravljanjem. Strukturne promene (reformu) obrazovanja treba stručno elaborirati, a kritične tačke sastava prethodno sanirati. Nasleđena struktura zaposlenih kadrova u privredi u Srbiji izuzetno je nepovoljna – ne toliko sa stanovišta faktičke školske spreme, koliko sa stanovišta osposobljenosti za rad u novim uslovima. Predhodnih deset godina obesmislilo je (nekorišćenjem) znanja stečena na fakultetima, a nova nisu sticana ni kroz rad ni daljim učenjem. Obrazovni sistem u Srbiji bi se mogao okarakterisati kao obrazovni sistem „ni na nebu ni na zemlji“, o čijoj efektivnosti govori i podatak da je, krajem osamdesetih godina, samo 14 odsto kadrova na tržištu rada zadovoljavalo potrebe tadašnje domaće privrede. Centralizovano planiranje obrazovnih profila, sa jedne, i insistiranje da svaka lokalna zajednica ima sve vrste škola na svojoj teritoriji, sa druge strane,
cesa, a onda i angažovanje konsultanata koji uz podršku top menadžmenta neće imati dilema za korake koje treba sprovesti kako bi se došlo do najefikasnijih rešenja. Starosno doba ljudi koje je najspremnije da se obučava je do 40 godina, ali ono što je neverovatan presedan i trend ponašanja i kod ostalih evropskih zemalja je posvećenost dodatnom obrazovanju ljudi do 50 godina (u našem istraživanju 30% ispitanih). Procenat kadrova koji pohađaju dodatne kurseve je dosta visok (43-52%), ali se mora uzeti u obzir da većina ispitanika ulaže u znanje stranih jezika.To sa sobom povlači činjenicu da je ulaganje u stručna usvršavanje (profesionalna edukacija) još uvek na veoma niskom nivou. (Milojević, A.: Permanentno obrazovanje u uslovima tranzicije, doktorska disertacija, Univerzitet „Privredna akademija“ – Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2006.) 140
izazvali su inflaciju neupotrebljivih diploma i „sleganje“ celih generacija svršenih školaraca na biroe za zapošljavanje. I pored započetih reformi u obrazovnom sistemu, značajan raskorak između ponude i tražnje za radnom snagom predstavlja veliki problem za našu zemlju. Po mišljenju naših stručnjaka i eksperata za stručno obrazovanje iz zemalja Evropske unije, povezivanje stručnog obrazovanja sa potrebama tržišta rada, uključujući i permanentno obrazovanje odraslih, postalo je imperativ kroz koji prolaze i obrazovni sistemi zapadnih zemalja. U Srbiji zvanično je nazaposleno 40 odsto radno sposobnih građana, od čega 30 odsto preživljava zahvaljujući sivoj ekonomiji. Podatak da 62 odsto prijavljenih na tržištu rada čeka posao preko 2 godine, pokazuje da je u pitanju strukturna nezaposlenost, a analize govore da najveći broj nezaposlenih raspolaže niskim profesionalnim kompetencijama. Problem dodatno otežava tzv. prikrivena nezaposlenost, odnosno formalno zaposleni radnici koji faktički nemaju posla. Iako je vlasnička struktura promenjena u korist privatnika, koji čine većinu ukupne domaće privrede, njihove potrebe za radnom snagom su bitno drugačije od onoga što tržište nudi. Najveći deo preduzetničke strukture čine mala porodična preduzeća, koja zbog finansijskih, ali često i sopstvenih obrazovnih ograničenja, nisu mnogo zainteresovana za socijalno partnerstvo u procesima prekvalifikacije, niti za saradnju sa stručnim školama. Poslodavci se žale da im je najteže da nađu saradnike koji su kreativni i samostalni u obavljanju posla, imaju inicijativu, ali i osećaj za timski rad i sposobni su da rešavaju konkretne probleme u poslovanju i međuljudskim odnosima. Poslodavci su imali i sijaset zamerki na validnost stručnih diploma, predočavajući da sami moraju da osposobljavaju novoprimljene radnike za poslovnu praksu. Međutim, i pored zamerki i teškoća na koje nailaze, veoma mali broj kompanija pokazuje interesovanje da se uključi u proces reformi stručnog obrazovanja. U takvoj situaciji potrebna su ogromna ulaganja da bi se dobila aktivna radna snaga, posebno kada je u pitanju obrazovanje odraslih, koje u budžetima razvijenih zemalja predstavlja jednu od najznačajnijih stavki. Srbija nije u mogućnosti da obezbedi potrebna sredstva iz budžeta, pa je jedan od prioriteta u reformama stručnog obrazovanja uspostavljanje kontinuiranog socijalnog partnerstva na svim nivoima. Naša privreda se trenutno nalazi u tranziciji, odnosno prelazi iz dogovorne u tržišnu ekonomiju. Zbog toga naše poslovne organizacije još uvek ne osećaju uslove poslovanja koji važe u tržišnim privredama. Baš iz tog razloga, da bi dobile na vremenu, one bi trebalo da što pre usmere sve svoje snage ka stvaranju organizacione klime koja će podržavati promene, tako što će sistematski razvijati neophodna znanja i veštine kod svih zaposlenih i institucionalizovati mehanizme učenja i menjanja u skladu sa naučenim. Ukoliko uspeju u ovom poduhvatu, naše poslovne organizacije bi mogle da razviju zadovoljavajući nivo znanja i fleksibilnosti, kako bi mogle da konkurišu organizacijama koje već poseduju dugogodišnje 141
iskustvo u poslovanju na tržištima koja su izuzetno nestabilna, a samim tim i nepredvidiva. Poenta je da se treba na vreme pripremiti za situaciju u kojoj ćemo se ubrzo naći. Nagli razvoj naučnih saznanja i posebno razvoj novih tehnologija doveo je savremeni svet u proces dubokih, stalnih i nezaustavljivih promena. Ovakvi procesi utiču i na razvoj obrazovnih potreba čoveka, odnosno povećavanju obrazovnih zahteva u radnim procesima. Obrazovne potrebe u procesu razvoja su, sa aspekta socioekonomske strukture pojedinih privrednih sistema, akcelerativne. Generalno, tehnološka unapređenja i drugi oblici i vidovi promena saznanja bitno menjaju postojeću strukturu života i razvoj ljudske ličnosti. U ovim procesima, znanja, pre veštine, postaju vrlo značajan resurs u procesu razvoja. Znanje postaje strateški, neizostavan, resurs rada, ne samo pojedinca i ne samo u poslovnim sistemima, već i u svim drugim organizacionim sistemima. Znanje se mora posmatrati integralno, sa kvalitetom i nivoom sposobnosti, profesionalnim i drugim vrednostima, sklonostima i uopšte individualnim svojstvima čoveka, kao individue i člana organizacionog sistema. S obzirom da je znanje sistemska i dinamička kategorija, podložna menjanju, njegova vrednost, aktuelnost, važnost, moć ili samo postojanje, obavezuje nas da ga uvek posmatramo u kontekstu globalnog razvoja. Permanentno inoviranje znanja je svrsishodan proces ljudskog postojanja uopšte, a samim tim i čoveka kao individue.
2.7. Humani kapital Međuzavisnost obrazovanja, tehničkog progresa i zapošljavanja ključan je trougao u usmeravanju privrednog razvoja119, budući da obrazovanje predstavlja proces kreiranja „ljudskog kapitala“. Usled toga se i obrazovanje afirmiše kao društveno opravdana investicija, a ne kao trend i svojevrsni društveni trošak koji opterećuje materijalnu proizvodnju.120 I, pošto je obrazovanje u funkciji tehničkog progresa sa sračunatim efektima za povećanje proizvodnosti rada, onda i ulaganja u primenjena i razvojna istraživanja valja tretirati kao nužan trošak reprodukcije.121 Zato je potrebno iznaći novi tip ekonomske politike koja će se koncentrisati na istraživanje ljudskog kapitala i tehnološkog progresa u cilju optimalnih strukturnih promena u privredi, pošto proces difuzije tehničkog progresa poprima različite oblike inovacija u komplementarnoj formi za obrazovanjem, koje unosi kvalitativne promene u inputima.
119
Dr Z. Jašić, Nekoliko naznaka o interakciji obrazovanja, tehničkog progresa i zapošljavanja, u Zborniku radova „Zapošljavanje i tehnološki razvoj u funkciji samoupravljanja“ Marksistički centar Konferecije SKH ZO Split, 1986., str. 407-409. 120 Ibidem, str. 407. 121 Dr J. Brekič, Metode, postupci i modeli kadrovskog planiranja, Kadrovi i rad 1/84, str. 6. 142
S pravom se u savremenom svetu naglašava da mnoštvo robe nije samo vid društvenog bogatstva, jer i razvoj nauke i tehnoloških primena naučnih otkrića postaju novi oblik blagostanja i bogatstva uopšte.122 Tako i naučna istraživanja već postaju proizvodna snaga zahuktalog postindustrijskog društva sa vizijom treće tehnološke revolucije u čijem epicentru stoji vrhunska nauka i vrhunsko obrazovanje. To je, pak, dovelo do čvrste koordinacije obrazovne, naučno-istraživačke, tehnološke i industrijske politike u savremenom svetu, ali i do internacionalizacije proizvodnje, koja je produkovala internacionalizaciju istraživanja i tehnološkog razvoja kao nove propulzivne snage za oplodnju kapitala i akceleraciju privrednog rasta. Vrednost dodatnog ljudskog kapitala uglavnom zavisi od dodatnog blagostanja koje ljudska bića iz njega izvlače123 tokom radnog i životnog veka, budući da ljudski kapital pridonosi proizvodnosti rada, preduzetničkoj sposobnosti, realnim zaradama i blagostanju kao svestranom delu tekuće i buduće potrošnje. Schultzov pristup kvalitetu stanovništva sastoji se u tome da kvalitet tretira kao oskudni resurs. Takav kvalitet ima svoju ekonomsku vrednost, a sticanje kvaliteta zahteva troškove. Odnos između prinosa od dodatnog kvaliteta i troškova sticanja kvaliteta jeste ključ za analizu ljudskog ponašanja, koje određuje vrstu i veličinu kvaliteta stečenog u vremenu.124 Kvalitet stanovništva se povećava tokom vremena kada prinosi nadmašuju troškove. Samim tim, porast ponude kvaliteta odgovor je na porast društvene tražnje za datim kvalitetom i obrnuto. U odnosu ponude i tražnje, sa stanovišta ulaganja u kvalitet, sve komponente Schultz tretira kao trajna dobra i korisni resurs u sadašnjem i budućem vremenskom razdoblju. Prinosi od raznorodnih komponenata kvaliteta rastu u vremenu. Stopa prinosa se povećava sa smanjenjem troškova sticanja kvaliteta. U protoku vremena povećava se i tražnja za kvalitetom stanovništva, a društvo izvlači korist od alokacije ljudskog kapitala i doprinosa privrednom rastu.125 Ljudi, po pravilu, sami u sebe investiraju, bilo kao pojedinci ili roditelji iz privatnih izvora (ličnih sredstava) bilo kao platioci poreskih kvota preko javnih fondova i budžeta. Ljudi, dakle, sami ulažu u bogatstvo naroda, povećavajući iznos ljudskog društva. bez obzira što je postojeće znanje u nacionalnom bogatstvu ograničeno na komponente koje su izvan čoveka. 126 Ekonomisti su zanemarivali ljudsko bogatstvo verovatno iz uobičajenih ograničenja u shvatanja kapitala (Schultz), jer se rad apstrahuje od kapitala koji je investiran u čoveka. Savremeni ekonomisti su zapravo zaobišli strukturnu analizu ljudskog bogatstva iz razloga što 122
D. Cengić, Država i tehnološki razvoj u Zborniku radova „Zapošljavanje i tehnološki razvoj u funkciji samoupravljanja“, Marksistički centar Konferencije SKH ZO Split, 1986., str. 464479. 123 T. W. Schultz, Ulaganja u ljude, Centar za kulturnu delatnost, Zagreb, 1985., str. 19. 124 T. W. Schultz, op. cit., str. 21. 125 Ibidem. str. 1920. 126 T. W. Schultz, Investicije u čovjeka sa stajališta ekonomista. i Dr B. Jelčić (red.), Ekonomika obrazovanja, Školska knjiga, Zagreb, 1973., str. 37-44. 143
je klasični tripartitni tretman zemlje, rada i kapitala bio duboko usađen u ekonomskoj nauci. Tek moderniji ekonomisti se ne zadovoljavaju analizama kapitala, koje se ograničavaju samo na fizičku imovinu, već insistiraju na kompleksnije shvataje kapitala koje uključuje zalihe ljudskog kapitala.127 Obrazovanje valja shvatiti kao investiranje u ljude. Zato je pogrešno obrazovne izdatke tretirati kao tekuću potrošnju, kao izdatke za blagostanje i trošenje resursa koje smanjuje štednju. Obrazovanje nije u osnovi potrošno dobro već kvalitet stanovništva u formi ljudskog kapitala sa rastućim prinosima.128 Znanje, kao rezultat obrazovnih usluga je, po Marshall-u, najznačajniji motor proizvodnje, koji nam omogućava da vladamo privredom i da zadovoljavamo naše potrebe. Ekonomska važnost poboljšanja kvaliteta stanovništva je velika, jer je i doprinos ljudskog kapitala proizvodnosti i blagostanju rastući po širini i dubini. Svojstva stečenog kvaliteta stanovništva, koja predstavljaju vrednost i koja se investicijama uvećavaju,129 komponuju ljudski kapital, čiji svaki element koji se stiče u vidu kvaliteta, sadrži određenu količinu utrošaka i ulaganja za sticanje dodatnog ljudskog kapitala. Vrednost tako stečenog ljudskog kapitala, smatra Schultz, zavisi od dodajnog blagostanja koje ljudi iz njega izvlače. Veličina stečenog ljudskog kapitala sastoji se od sposobnosti i informacija koje imaju ekonomsku vrednost.130 Povećanje kvaliteta stanovništva ulaganjem u ljude povećava ukupnu implicitnu štednju za nova ulaganja u dodatni ljudski kapital. Duži život znači, po Schultz-u, stvarni dobitak u blagostanju ljudi preko produženja razdoblja trajanja radne sposobnosti i primanja dohotka i dugoročnog doprinosa povećanju opšte proizvodnosti i kumuliranju dodatnog ljudskog kapitala. Ljudsko blagostanje se povećava sa porastom proizvodnosti rada, sa povećanjem zadovoljstva kao sastavnim delom buduće potrošnje, sa boljom lokacijom za život, sa povećanjem sposobnosti za prilagođavanjem ravnoteži koja je imanentna procesu tehnizacije i sjentifikacije.131 Stanje zdravlja u teoriji ljudskog kapitala tretira se kao imovina. Doprinos takvog ljudskog kapitala tretira se kao zdravstvena usluga. Deo kvaliteta početnog ljudskog kapitala je nasleđen, a deo se stiče tokom vremena.132 Kapital se dakako obezvređuje tokom vremena. Zato ulaganje u ljudski kapital anglobira troškove sticanja, održavanja i povećavanja kvaliteta zdravstvenog kapitala. Zdravstveni kapital odbacuje usluge koje se sastoje od „vremena bez bolesti“, odnosno od „zdravog vremena”, koje odbacuje prinose i doprinosi radu, potrošnji, dokolici iznad veličine alociranih troškova tima.133 Ljudi izvlače koristi iz dužeg života 127
Ibidem. str. 37-44. T. W. Schultz. Ulaganje u ljude. Centar za kulturnu djelatnost. Zagreb, 1985., str. 22. 129 T. W. Schultz, op. cit., str. 27. 130 Ibidem, str. 28-29. 131 T. W. Schultz, op. cit., str. 28. 132 T. W. Schultz, op. cit. str. 28-29. 133 A. Willams, Health Service Planning. i A. R. Nobay (Ed.). Studies in Modern Economic Analysis, Edinburgh, Blackwell, 1977. st. 301-355, M. Grosman, The Demand for Health. 144 128
iako se teško meri korisnost od porasta očekivanog dužeg života (Usher).134 Povećana vrednost ličnog dohotka i životnog standarda bitna je odrednica dodatne koristi od očekivanog života. Očekivani duži životni vek dodatno podstiče radne napore da se stekne više obrazovanje, kao svojevrsni vid ulaganja u buduće zarade. Kvalitet zdravstvenog kapitala ljudi tako postaje osnova za rast drugih oblika ljudskog kapitala, jer zdravstvo preko stanja zdrave nacije doprinosi povećanju proizvodnosti rada i akumulacije za ulaganja u ostale oblike ljudskog kapitala. Ljudi preraspodeljuju svoje vreme u korist obrazovnih usluga, koje „kupuju“ kada reaguju na promene u očekivanim dohocima i zadovoljstvima koje očekuju u vidu dobitka od sopstvenog obrazovanja.135 Ljudi preraspodeljuju svoje vreme u korist budućih sposobnosti koje imaju vrednost. Kriva ponude sposobnosti raste paralelno sa porastom vrednosti sposobnosti da se preraspodeljuju resursi. U procesu modernizacije raste krivulja tražnje za ekonomskim vrednostima sposobnosti, koja se efektuira u povećanju opšte proizvodnosti, kao društvenog dobra, i poboljšanju alokacije za život, kao privatnog dobra, deriviranih iz društvenih efekata javnih dobara, koji se redistribuiraju i alociraju upotrebom dodatnog ljudskog kapitala i rastućeg kvaliteta stanovništva. Zato Schultz smatra da školovanje nije samo potrošna aktivnost u smislu isključivog postizanja zadovoljstva i korisnosti već da se troškovi obrazovanja svesno snose da bi se stekao proizvodni kapital utelovljen u ljudskim bićima, koji obezbeđuju buduće usluge, koje se sastoje od budućih zarada, budućih „proizvodnih“ zanimanja i budućih potrošačkih zadovoljstava.136 Stoga obrazovanje, kao ivnesticija u humani kapital, doprinosi povećanju štednje, koja se neopravdano izostavlja u ekonomskim računima (jer se štednja ograničava samo na formiranje fizičkog kapitala).137 A pošto se preduzetnička sposobnost povećava sa dodatnim obrazovanjem, ozbiljna je greška što se javni i privatni izdaci za školovanje uzimaju kao tekuća potrošnja, a ne kao investicija u buduće zarade i buduća zadovoljstva.138 Greška je očigledna iz razloga što se troškovi obrazovanja tretiraju kao izdaci za socijalno blagostanje, kao teret za državu i njene javne fondove, kao neproduktivna alokacija resursa od poreza koje smanjuju štednju i produktivno investiranje.139 Ekonomska vrednost ljudskog kapitala, bilo da se posmatra sa stanovišta kvalifikacija, preduzetništva, zdravlja, produktivnosti zarada ili blagostanja, National Bureau of Economic Research Occasional Paper, № l 19. 1972. i R. Rom i T. W. Schultz, Live Span. Health. Saving and Productivity, Economic Development and Curtural Change, Vol. 27, 1979., str. 399-421. 134 D. Usher, An Imputation to the Measure of Economic Growth for Changes in Life Expectancy i M. Moss (Ed.) The Measurement of economic and Social Performance, N. York, National Bureau of Economic Research, 1978., str. 193-226. 135 T. W. Schultz, op. cit., str. 30. 136 Ibidem, str. 34 137 Ibidem, str. 34 138 T. W. SchuItz, op. cit. str. 36. 139 Ibidem, str. 36. 145
povecćava se samim činom produžavanja korisnog života i povećanja prinosa od očekivanog života, koji je važan faktor u procesu podsticanja ulaganja u razne oblike ljudskog kapitala i vrednovanja fondova datog kapitala.140 Poboljšano zdravlje stanovništva, kao kvalitativni atribut ljudskog kapitala, po pravilu odbacuje dodajnu korisnost, koju ljudi izvlače iz produženja očekivanog života (Usher), sa rastućim doprinosom blagostanja ljudi i stope ekonomskog rasta, koja je osetno viša nego što pokazuju nacionalne statistike (Schultz). Dobitak u stanju zdravlja i dužeg života – veli Schultz – implicira porast proizvodnosti radnika, kao posledica dužeg sudelovanja u radnom procesu i veće fizičke kondicije i manjeg gubitka radnog vremena usred bolesti.141 Kad raste životni vek smatra se da je preokret nastupio u korist budućnosti. Podsticaji novih ulaganja dobijaju u vrednosti, a rast zdravstvenog kapitala postaje impresivan. Dobitak u zdravlju isplaćuje se kroz povećanu proizvodnost koja se dugoročno efektuira kroz poboljšanje zdravlja.142 Ulaganja u dodatno školovanje sada postaju izazov, a vreme provedeno na radu obrazovanih ljudi postaje proizvodnije i isplativije (korisnije). Kvalitet stanovništva se, prema tome, povećava, a investicije u ljudski kapital postaju važan faktor rasta. Samim tim, štedni fondovi postaju bogatiji. Obrazovanje uopšte, a posebno visoko specijalizovano obrazovanje, jeste skupa delatnost. Visoki i rastući troškovi obrazovanja to nedvosmisleno i potvrđuju u savremenom svetu. Ali, svima je jasno da se troškovi mogu mnogo jednostavnije izračunati elementarnim sabiranjem izdataka u „odnosu” na vrednost obrazovanja. Stoga se i alokacija resursa u oblasti visokog obrazovanja po pravilu posmatra kroz troškove, a ne kroz vrednost usluga.143 Prednost tako dobija statička alokacija u odnosu na dinamičku alokaciju resursa u procesu osiguranja obrazovnih usluga koje pružaju univerziteti i fakulteti. Tržište i planiranje daju oskudne infonnacije na kojima se temelje alokativne odluke obrazovnih institucija. Da li su onda troškovi visokog obrazovanja pouzdan indikator opravdanja investicija u obrazovanju ili se tome moraju dodati i očekivane više zarade korisnika obrazovnih usluga i povećane veličine obrazovnog kapitala koje daju ove usluge kroz duži niz godina. Pošto je svaka investicija u visokom obrazovanju dugoročna buduća obaveza koja prati neizvesnost i rizik, bitna su onda sva tri momenta, uključujući i tržište radne snage i obrazovno planiranje, da bi se donele pravilne alokativne odluke, uključujući i redistributivne odluke. Schultz stoga smatra da se količina kapitala mora povećavati putem investicija, kako u fizički tako i u ljudski kapital; ona se i prilagođava promenama relativnih cena proizvoda i proizvodnih faktora, uključujući i promene vrednosti usluga koje pružaju ljudi.144 Dakako, prilagođavanja impliciraju i preraspoređivanje raspoloživih resursa u ekonomskim procesima 140
T. W. Schultz, op. cit. str. 36. Ibidem, str. 38. 142 Ibidem, str. 39. 143 G. Psachanopoulos. Education planning: Past and Present, Prospects 2/78. 144 T. W. Schultz,. Ulaganja u ljude, Centar za kulturnu djelatnost, Zagreb, 1985. str. 44. 146 141
radi maksimiranja blagostanja ljudi. Otuda se i savremena ekonomska teorija „trudi“ da ljudski kapital eksplicira kao integralni deo teorije kapitala, koja uključuje i alokaciju vremena ljudi sa stanovišta njegove sadašnje i buduće vrednosti. I, pošto stopa prinosa na investicije u ljudski kapital teži da premaši stopu prinosa na investicije u fizički kapital, porast ekononmske vrednosti ljudskog vremena postaje centralno pitanje.145 Porast ljudskog kapitala je nerazdvojni pratilac modernog ekonomskog rasta. No, teorije ekonomskog rasta „zanemaruju promene koje se događaju u vremenu sa relativnim cenama usluga faktora proizvodnje”. Ne vodi se, zapravo, dovoljno računa o cenovnim efektima ljudskog vremena u alokaciji tekućih raspoloživih resursa i investiranju u cilju povećanja buduće količine kapitala, posebno odmeravanja dodatnih efekata. To bi, na primer, moglo da znači da se realne zarade visoko obrazovnih radnika mogu smatrati kao zbir normalnih zarada i dodatnih troškova koji su potrebni da se vrednuje njihovo obrazovanje. Stoga se realne zarade obrazovnih radnika moraju dugoročno korigovati sa troškovima njihovog obrazovanja. U promenama apsolutnih razlika u dohocima, prema tome, leži ključ za razumevanje da li se ekonomski isplati investiranje u ljudski kapital, kao što je obrazovanje, u odnosu na cilj, povećanja budućih zarada. Apsolutna razlika u realnim zaradama na tržištu rada se sa vremenom i povećava, verovatno da bi se nadoknadili rastući troškovi dodatnog obrazovanja i da bi se podsticala personalna tražnja za visoko obrazovanje (koje se često kreće i iznad dohotka). Tražnja, u uslovima anticipirane stope prinosa koji se očekuje od alternativnih investicija, vuče za sobom ponudu (koja često raste zavisno od kapaciteta), tako da u proseku ponude i tražnje otkriva porast cena u vremenu i u vrednosti komplementarnih oblika kapitala (ljudski u odnosu na materijalni). Ljudski agens tako postaje „kapitalista“ putem povećanja svog ličnog ljudskog kapitala (Schultz) a cenovni i dohodovni efekti porasta vrednosti ljudskog vremena favorizuju ljudski kapital u odnosu na fizički kapital. Osim toga, cenovni i dohodovni efekti alokacije vremena sa stanovišta zarada po satu, dovode do pomeranja trenutka stupanja na plaćeni rad u korist dodatnog obrazovanja, jer su izgubljene zarade niže od budućih i očekivanih zarada i od količine kumuliranih dohodaka za penziju. Porast realnih zarada je u osnovi dobitak u ekonomskom blagostanju obrazovnih ljudi. Pojedine komponente uključene u potrošnju mogu se uzeti kao investicije kapitala ne zato što su izdaci učinjeni za krajnja dobra nego zato što je upotreba dobra povezana sa efikasnošću potrošača kao proizvođača (Kuznets). Te komponente potrošnje uglavnom se odnose na obrazovanje, zdravstvo i fizičku kulturu, i mogu se tretirati kao investicije u čoveka. Svojevremeno je i Knight tvrdio da na stopu prinosa od investicije, značajno utiče kvalitet radne snage i napredak nauke. Marshall je, isto tako tvrdio da je znanje, kao deo kapitala, najmoćniji motor
145
T. W. Schultz, Economic Growth and Recources, Macmillan, London, 1980. 147
proizvodnje. Stoga i Schultz tvrdi da porast vrednosti ljudskog vremena duguje javnim i privatnim investicijama u ljudski kapital i korisno znanje.146 Poznato je, smatra Schultz, da pojedinac ne može kupovati i prodavati sopstveni obrazovni kapital. Fond ljudskog znanja ne može se jedino koristiti do kraja života i prenositi na buduće generacije u vidu stečenih znanja i iskustva. To su u osnovi ključne razlike u odnosu na vlasništvo fizičkog kapitala, koji se može i oporezivati. Investicija u obrazovanje je stečena sposobnost koja se dugoročno efektuira, iako se netržišne vrednosti ljudskog kapitala ne uračunavaju u stope prinosa. Znanje, kao kolektivno društveno dobro, povećava kvalitet i fizičkog i ljudskog kapitala, koji se regeneriše i permanentno stavlja na raspolaganje korisnicima. Opadajući prinosi nisu karakteristični za znanje iako je nauka podložna dugim ciklusima. Za nauku nisu presudni sadašnji troškovi već buduće koristi. Naučni progres, po pravilu, povecćava proizvodne kapacitete privrede i blagostanje ljudi. Vrednost doprinosa nauke prevazilazi stope prinosa od privrednih investicija. Stoga se doprinos nauke ne može valorizovati kroz cenu javnih dobara proizvedenih u javnom sektoru pod pokroviteljstvom budžetskih fondova. Kao znanje, nauka je, smatra Schultz, poseban oblik kapitala koji je striktno proizveo čovek. Ono je opredmećeno u ljudskim bićima, kao ljudski kapital, u naučnoj literaturi, u razvojnim ostvarenjima, u tehničkom progresu u novoj tehnologiji, u kulturi, u društvenom statusu i socijalnom ponašanju. Znanje i nauka su izbor novih proizvodnih resursa i kvaliteta životnog standarda i izvor budućih prinosa i dobrobiti. Zato je znanje društveno dobro sa ekonomskim vrednostima. Naučnici su, samim tim, visoko proizvodni iako društvo, koje izvlači koristi iz njihovog rada, potrošački namiruje naučne fondove. I, dok se konačno ne shvati da je znanje izvor dohotka, bogatstva i blagostanja, dotle će sva ulaganja u ljudski kapital imati vrlo niski društveni prioritet. U teoriji obrazovanja se empirijski dokazuje da danas nema pedagogije bez filozofije i filozofske antropologije, jer valja znati i naučiti „šta i kako predavati” i otkriti „sve zasede“ institucija i školstva i obrazovanja iz kojih „izlazi čovek” . Veza između obrazovanja i države (polisa) za koju priprema intelektualnu elitu, artikulisana je kod Platona kao racionalistička pedagogija i podvrgnuta je zahtevu univerzalnosti. Aristotelova inovacija je obrtanje Platonove perspektive: od sećanja prema samoanticipiranju znanja. Montaigne je, pak, tražio izbegavanje istorijske teleologije u obrazovanju i visoko postavio funkciju medija jezika. Lock je u verbalizmu video najveću prepreku pravnom intelektualnom obrazovanju i, stoga, ponudio epistemologiju koja upućuje na asocijacionističku psihologiju, a ne na empirizam. Rousseau-ova misao uvodi pedagošku modernu varijantu time što pokazuje da je svako obrazovanje plod posredovanja i lukavstvo vladara. Kant upozorava na prinude obrazovanja koje su „posredovanja” prema slobodi u skladu 146
T. W. Schultz, Investment in Entre Preneurial Ability, Scandinavian Journal of Economics, vol. 82. 1980, str. 437-448. 148
sa univerzalnim. Hegel je kontradikciju između prinude postupka i slobode cilja rešavao tako što u „živom” usijanju obrazovanja vidi izlazak čoveka iz „njega samoga”. Condoncet je bio sumnjičav prema obrazovanju, odnosno državi, koja ga upriličuje kao besplatnu laičku školu,147 koja jamči slobodu i jednakost. Bergson razmatra ideju intelektualnog napora koji mora biti u središtu obrazovanja, kao usvajanje i ostvarenje ideje. Najzad, za Merleau-Ponty-a, koji ne veruje u zadatu ljudsku prirodu. pedagogija se može jedino utemeljiti fenomenološki, ali sa one strane empirijskog.148 Usled toga, menadžment ljudskog kapitala jeste važan segment globalnog menadžmenta, koji eksplicitno dokazuje (teorijski i empirijski) da društvene delatnosti, a u prvom redu nauka, obrazovanje, kultura i zdravstvo, gube potrošni tretman iako se njihovi troškovi (alimentiranja) iskazuju u okviru budžetskih izdataka države ili rashoda javnih fondova. Ulaganja u društvene delatnosti sve se više shvataju kao investicije u humani kapital, koji se dugoročno efektuira bez dodajnih ulaganja.149 Investicije u ljudski kapital tako postaju važan faktor rasta (iako se netržišne vrednosti ljudskog kapitala ne uračunavaju u stope prinosa), a vrednost „doprinosa“ društvenih delatnosti često prevazilazi stope prinosa od privrednih investicija. Zakidanje na ulaganjima u ljudski kapital u krajnjoj instanci svodi se na siromašenje u kvalitetu znanja, kadrova, zdravlja i kulturnim vrednostima na kojima inače počiva budući privredni rast sa sračunatim efektima na proizvodnost rada, rentabilitet ulaganja, štednju i blagostanje. To je, upravo, i smisao izučavanja menadžmenta ljudskih resursa, kao savremene naučne discipline, koja treba da odgovori na pitanje da li imamo ljude koji su nam potrebni danas i da li stvaramo ljude koji će nam trebati sutra. Svet zaposlenih zahvatila je kriza radne sposobnosti, koja kao avet teži da ščepa lekara, učitelja, sveštenika, psihologa, menadžera i studenta, i da „potroši” (konzumira) svoje žrtve, poput neminovnog dodira vatre i slame. U osnovi, radi se o fenomenu zvanom burn-out, odnosno ausgebranntsein (izgoreti), koji se manifestuje upadljivim gubljenjem energije i osećanjem duhovne i telesne iscrpljenosti u patnji, utučenosti, bezvoljnosti, beznadežnosti, besmislenosti. U tom „sagorevanju” jedni postaju agresivni, drugi postaju depresivni, treći postaju halucinantni (jer osecaju da više nisu sami sa sobom). Danas gotovo svaka profesija krije u sebi opasnost od sagorevanja u formi tzv. das burn-out sindroma, koji zavisi od intenziteta psihosocijalne radne opterećenosti i od oskudice vremena. Tako se upada u klopku hroničnog radnog stresa profesije, preveliko potraživanje na poslu, nepokolebljivost i istrajnost u radu, prekomerni angažmani i prevelika odgovornost na funkciju jestu izazivači „sagorevanja” . Burn-out ne nastaje baš od danas do sutra, on se razvija. Početna faza je karakteristična po prekomernom anga147
K. W. Roskampi M. Neuman, Human Capital Pormation and Public Finance: A. Dinamic Model, 1983, str. 207. 148 Grupa autora, l‘Education, Approches philosophiques. P. U. F. Paris. 1990. 149 Dr Ž. Ristić, Ekonomija društvenih delatnosti, Nova prosveta, Beograd, 1991. 149
žovanju u poslu, prekomernom aktivnošću, sve dužem neplaćenom prekovremenom radu i osećanjem da smo lično neizostavno potrebni. Uporedo s time je i zapostavijanje sopstvenih potreba. Socijalni kontakti se sve više ograničavaju i svode skoro isključivo na kontakte sa svojom klijentelom. U daljem toku se pokazuje hronična premorenost, nedostatak energije i povećana opasnost od udesa (nesrećnih slučajeva na poslu). U drugoj fazi, sa opštom karakteristikom „reducirani angažman” , ispoljava se gubljenje iluzija, distanciranje od svojih klijenata odnosno pacijenata postaje sve uočljivije, osećanja prema njima sve više dobijaju negativnu boju. Cinizam i ohlađenost dominiraju. Nastaje generalna zlovolja prema radu, pogođeni se povlače u „unutrašnju emigraciju”, intimno (u sebi) daju otkaz na posao. U trećoj fazi radi se poglavito o traganju za krivcem. Katkad pogođeni priznaju da su sami krivi, razvijaju se depresije, strahovi, pada se u apatiju i pesimizam, drugi put u prvom planu stoji dokazivanje krivice. Pogođeni postaju agresivni, okrivljuju druge, često „sistem”. Razdražljivost, nepoverenje i negativizam postaju svakodnevni pratioci. Često za tim sledi pad radne sposobnosti, motivacije, kreativnosti, ispoljava se sve veća površnost. Dolazi do psihosomatskih oboljenja (čir u stomaku, problemi srca i krvotoka, bolesti kože) ili do zloupotrebe alkohola i medikamenata. Dok konačno, kao poslednji stadijum, ne nastupi očajanje kao obeležje čitavog života. Ugao posmatranja je sužen, dolazi do osećanja potpune beznadežnosti, do misli o samoubistvu, to sve više određuje čitav život. Naravno, procesi „burnout” ne teku tako šematski. Svaki pogođeni ima sopstvenu „burn-out” – karijeru. Sagorevaju upravo preterano angažovani ljudi, oni koji svoju profesiju shvataju kao poziv, koji su imali ideale. Najpre vatra i plamen, a zatim sagorevaju kao slama. Flegmatični i ignoranti, koji svoju profesiju shvataju uvek kao „job” (posao), kao način zarađivanja nasušnog hleba, ili kao sticanje penzionerskog statusa, izgleda da su manje ugroženi.150 „Sagorevanje” u profesiji je upozorenje iz unutrašnjosti da se tako više ne može raditi i živeti. Nastupajući rizik nameće imperativno povlačenje vidljive granice između slobodnog vremena i vremena rada. Vreme iskopčavanja iz radne mašinerije (vreme oslobađanja od profesije) jeste vreme za uspostavljanje kvalitativno novih socijalnih kontakata van profesije, odnosno tzv. vreme za negovanje samog sebe (selbspflege). To je vreme koje se poklanja svojim željama i svojim snovima. Na to posebno treba da obrate pažnju menadžeri, koji rade između 12 i 16 sati. Proces fiskalnog menadžmenta anglobira (1) planiranje, (2) organizovanje, (3) izbor kadrova, (4) rukovođenje i (5) kontrolu. Fiskalno menadžerstvo, prema tome, uključuje brižljivo fiskalno planiranje, postavljanje racionalne organizacione strukture, efikasno planiranje fiskalnih tokova, postavljanje kompetentnih kadrova i iznalaženje pravilne kontrolne funkcije. Menadžerska funkcija rukovođenja 150
Ekonomska politika, br. 2093, od 11. maja 1992. str. 49. 150
definiše se kao proces uticaja na ljude (fiskalne kadrove) koji treba da doprinesu ostvarenju fiskalnih ciljeva sa ekonomskim i socijalnim motivima. Ljudi su i ovde najkonkretnija i najskuplja vrednost menadžmenta sa stanovišta kreativnosti i stvaralaštva u funkciji rasplamsavanja preduzetništva. Kao vekovni ljudski kvaliteti, oni su međusobno povezani i isprepletani, i sastavni su deo tzv. korporativne kulture, koju menadžment teži da usadi u svest bica ljudi, kao trajnu tekovinu civilizacije. Tako se dolazi do menadžmenta stvaralaštva, koje je povezano sa neuropsihološkim teorijama i specijalizacijom cerebralnih sfera mozga. U teoriji upravljanja stvaralaštvom se, stoga, leva hemisfera mozga smatra menadžerskom, a desna hemisfera mozga preduzetničkom. Menadžerska strana se naslanja na logike, racionalne i analitičke načine razmišljanja. Preduzetnička strana se pak naslanja na emotivna i intuitivna iskustva. Integrisanje ovih predispozicija jeste moderni izazov: „logika bez strasti je sterilna, dok je inspiracija bez analize često arbitrarna”. Zato je i stvaralaštvo, kao segment menadžmenta ljudskih resursa, postalo predmet intenzivnog i ekstenzivnog psihološkog istraživanja sa tehno-ekonomskim motivima. Stvaralaštvo uključuje nekoliko faza stvaralačkog procesa u vidu sledećih faza kreativnosti: interesovanje, priprema, inkubacija, iluminacija, verifikacija i eksploatacija. Faza pripreme implicira postojanje inherentno privlačnog problema. Faza priprema podrazumeva planiranje budućeg intelektualnog putovanja. Faza inkubacija reflektuje fazu intuitivnog stihijskog stila razrade problema. Faza iluminacija reprezentuje iskustvo spoznaje i intuitivno sintetičko iskustvo. Faza verifikacije jeste faza razrade rezultata istraživanja. Konačno, faza eksploatacije predstavlja proces izvođenja vrednosti iz kreativnog rezultata. Tako se kreativna vizija pretvorila u preduzetničku viziju. No, kapacitet razvoja novih ideja nije isti sa kapacitetom realizacije. Kreativni kapacitet implicira investiranje u ljude,151 infrastrukturu i intelektualne vrednosti, ali bez imperativne obaveze da se nešto konkretno stvori. Jer, biološke slike kreacije, inovacije i stvaralaštva mogu da dožive poslovnu smrt. Ali, i tada pamet ne bankrotira, pošto kreativni produkt ne mora uvek biti preobučen činom oplodnje. Bitno je, prema tome, strpljenje u prirodnom procesu pravilnog postavljanja razvoja zahteva, zdravog okruženja i potrebnih resursa. Stvaralaštvo, u tom sklopu, ima svoju cenu. Troškovi održavanja stvaralačke atmosfere, kreativne klime i korporativne kulture, dakako, ne mogu da prerastu u skupocenu investiciju, čak i kada rastu troškovi neuspeha u razvijanju stvaralaštva. Stvaralaštvo je svakodnevna preokupacija menadžmenta, kako u kompaniji za finansijske usluge koja permanentno vrši inovacije, tako i u konsalting firmi koja kontinuirano stremi da razvije novo analitičko oruđe u projektovanju originalnog finansiranja. Upravljanje stvaralaštvom je, zbog toga, ključni faktor konkurentnosti savremenog sveta, naročito ako se observira sa stanovišta finansijskog menadžmenta, finansijskog inženjeringa, finansijskog marketinga i finansijskog 151
Dr Ž. Ristić, Reforma, Naučna knjiga, Beograd, 1989. 151
konsaltinga. I pošto je stvaralaštvo faktor konkurencije, onda se i na menadžment stvaralaštva mora obratiti posebna pažnja. Savremena eksplozija stvaralaštva već pokazuje da je stvaralaštvo vrlo dragoceni resurs „koji mora biti gajen, a ne utrošen”, bez obzira na značajne troškove, koji su povezani sa kreativnim kapacitetima i infrastrukturom, koja podržava stvaralaštvo. Zbog toga, menadžer stvaralaštva mora reprezentovati sponu između stvaralačkih i poslovnih prioriteta u privredi, između marketinga političke moci i menadžmenta preduzetničke veštine u društvu, između kreativnih ljudi koji moraju biti materijalno i nematerijalno motivisani, i korporativne kulture, koja podržava stvaralaštvo. Menadžerska odgovornost u kreativnim entitetima, stoga, uključuje i balansiranje originalnosti stvaralaštva s ograničenim resursima, balansiranje kreativne vizije sa osećanjem dostignuća i otkrića. Konačno, menadžer mora da iskoristi stvaralačke tehnike koje stimulišu kreativnost i da mobiliše ljudske, finansijske i materijalne resurse koji doprinose realizaciji inovativnih projekata. Kreativnost, inovativnost i stvaralaštvo, kao integralni segmenti menadžmenta ljudskih resursa nose pečat profitabilnosti i rizičnosti.152 Zato se kreativni ljudi moraju ponašati i menadžerski i preduzetnički, kao dve uloge čoveka koje se poklapaju. Preduzetnik mora koristiti menadžerske veštine da bi ispunio svoju biznis viziju. Menadžer mora koristiti preduzetnčike veštine da bi upravljao promenom i uvodio novinu. Kombinacija menadžerskih i preduzetničkih osobina jeste odgovor na izazove u profesiji. Platon i Aristotel su među prvima „ocenili” da obrazovanje doprinosi ekonomskom napretku i da su, stoga, značajni ekonomski činioci obrazovanja. Petty je, zalažući se za novi pristup ekonomskim istraživanjima, pokušao da tzv. novu filozofiju Bason-a primeni na oblast obrazovanja i pokaže značaj ljudskih izvora u odnosu na prirodne resurse153 dokazivanjem uticaja obrazovanja na povećanje nacionalnog bogatstva. Steuan je dokazivao značaj za povećanje proizvodnje. Smith je pak pokazao da je obrazovanje od izuzetnog značaja za povećanje proizvodnje, ličnog bogatstva, bogatstva nacije i kvaliteta života; dok je Ricardo dokazao da obrazovanje utiče na nivo nadnica, životni standard radnika i stopu rasta stanovništva. Malthus je, zanemarujući značaj nauke i tehnike, isticao sam značaj obrazovanja na stopu populacije, uz uvođenje tržišnih kriterijuma u oblasti obrazovanja radi unapređenja obrazovne delatnosti i opravdanje intervencije države na sektoru obrazovanja. Senior je pridao veliki značaj obrazovanju radi povećanja akumulacije kapitala, povećanja proizvodnje, povećanja potreba i povećanja bogatstva ljudi. Spencer je pobijao državni interevencionizam u obrazovanju, a Mc Culloch je pridavao značaj odnosu obrazovanja i produktivnosti i investicija u obrazovanju. Marshal je posebno isticao značaj obrazovanja tvrđenjem da je najvredniji od svih 152
Baker Kenneth i Dean Kroop, Management Science, N. York, 1985, Griffin Ricky, Management, Boston. Houehton. Miffilin, 1984., i Matteson Michael i John Ivancevich. Manasiement Classiecs, Plano, Texas,1986. 153 Dr B. Jelčić, Finansiranje obrazovanja, Školska knjiga, Zagreb, 1976., str. 19. i F. G. Kneller, Education and Economic Thought, N. York i London, 1968, str. 12. 152
kapitala onaj investiran u čoveka. Keynes je, isto tako, isticao neumitnu činjenicu da su ulaganja u obrazovanje korisna ivnesticija poput ulaganja u proizvodnju. Wieser, Bohm-Bawerk i Menger, kao predstavnici tzv. austrijske škole, su dokazivali da vrednost obrazovanja raste sa povećanjem tražnje za proizvodima obrazovnog procesa i obratno, argumentujući time da potrošnja i korisnost određuju vrednost obrazovanja. Schumpeter je obrazovanje ocenjivao sa ekonomskog, kulturnog, moralnog i socijalnog stanovišta. Marks je posebno za socijalističko društvo istakao značaj obrazovanja sa stanovišta preovladavanja otuđenosti radnika od sredstava za proizvodnju, jačanja proizvodne funkcije i razvoja društvenih funkcija u okviru kojih se čovek razvija i kao društveno biće i kao ličnost (jer je složeni rad multiplikovani prosti rad). Engels je pak podvukao da je obrazovanje važno za upoznavanje celokupnog sistema proizvodnje, budući da stvarajući generaciju svestrano obrazovanih proizvođača koji su usvojili naučne osnove celokupne industrijske proizvodnje društva, stvara novu proizvodnu snagu koja obilato nadoknađuje rad. Lenjin je, najzad, često isticao da je obrazovanje izvanredno oružje u rukama radničke klase i neophodan uslov društveno-ekonomskom napretku. Prezentirani naučni stavovi Platona, Aristotela, Petty-a, Steurt-a, Smith-a, Ricardo-a, Malthaus-a, Senior-a, Spencer-a, Mc Culoch-a, Marshall-a, Keynes-a, Wieser-a, Bohm-Bawerk-a, Menger-a, Schumpeter-a, Marksa, Engelsa i Lenjina u komprimovanoj formi154 u velikoj meri su doprineli razvoju ekonomske teorije obrazovanja, razvoju ekonomike obrazovanja i atraktivizaciji obrazovne sfere rada u naučnim istraživanjima (Bowen, Friedman, Solow, Cooper, Bowman, Backer, Hansen, Weisbord, Schultz, Denison, Strumilin, Blaug, Kraft, Kneller. Harris, Roll, Anderson, Whitehead, Dewey, Rubinstein, Edwards, Turner, Egglestne, Elliott, Stein, Humbolt, Jelčić, Šoškić, Trklja, Brekić, Polič, Baletić itd.)155 Smith, Man, Rikardo, Marshall, Samjuelson, Tinbergen, Strumilin, Denison i Galbrajt su s pravom isticali da je obrazovanje, inkorporirano u radnoj snazi neposredna snaga društva i odlučujuci činilac ekonomskog i društvenog razvoja.156 Međutim, Kums, Gudman, Nordstrom, For, Grin, Herera, Lopes, Šrajber, Kadura, 154
Opširnije o tome vidi: dr Božidar Jelčić, op. cit, str. 19-38. M. Blaug (Ed.) Economics ot’ Education. Penguin Books, Baltimore, 1968., S. E. Harris i A. Levensohn (Ed.), Education and Public Policy, Mc Cuchan Publishing, Berkeley, 1965., F. G. Kneller, Education and Economic Thought, John Waley and Sons, N. York. 1968. P. H. R. Kraft, Education and Economic Growth, Florida State University, Tallahassee. 1968., E. Roll. Povijest ekonomije misli, Kultura, Zagreb, 1956. UNESCO, Readings in the Economic of Education, Paris, 1968, OECD, Financing of Education for Economic Growth, Paris 1966. B. Polič, Obrazovanje i ekonomski razvoj, Školska knjiga, Zagreb, 1974. i Ekonomska obrazovanja, Binoza, Zagreb. 1970. B. Šoškić, Ekonomska cena obrazovanja, Savremena administracija, Beograd. 1974. M. Trklja, Finansiranje obrazovanja, Institut društvenih nauka, Beograd, 1974. D. M. Zakić, Obrazovanje u SAD, SSSR i zapadnoj Evropi, Grafis, Beograd, 1970., L. Antić, Obrazovanje kao faktor društvenog razvoja Jugoslavije, Ekonomski institut, Zagreb, 1970. i Z. Baletić, Obrazovanje i ekonomski razvoj, Ekonomist 4/67. 156 M. Milutinović, Univerziteteppur si muovell, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd. 1985. str. 20. 153 155
Furastije, Landa, Klose, M’Bo, Pikerinig, Notkin, Strumilin, Denison, Šulc i dr. inostrani teoretičari, i Pečujlić, Paktović, Potkonjak, Brekić, Suvar, Savićević, Bezdanov, Bročić, Macura, Bulc, Bogavac. Tomanović. Sefer, Tomović, Franković, Šoškić, Trklja, Jašić, Filipovič, Jelčić, Kavran, Polič, Papić i dr. domaći teoretičari, pored naznačene ekonomske funkcije obrazovanja, ističu i futurološke izazove naučno-tehnološke revolucije za obrazovanje. Smith je svojevremeno lansirao ideju da je obrazovani čovek jedna vrsta skupe mašine, koja donosi profit i ima svoje troškove, dok su Lotka, Engel, Farr i Dublin kasnije isticali da čovek (obrazovani) treba biti uključen u koncepciju kapitala iz razloga što troškovi obrazovanja reprezentuju stvaran trošak koji preko obrazovanog radnika doprinosi porastu nacionalnog dohotka.157 Say je svojevremeno podvukao značaj teze da se troškovi obrazovanja imaju smatrati oblikom kapitala. Troškove obrazovanja kao vid ulaganja u ljude, odnosno kao oblik kapitala akcentirali su i Mill, Walras i List poput Pettya koji je upotrebio „ljudski kapital” . Stoga su i Thunen i Fisher u koncept kapitala uključili i ljude. Marks je, isto tako, ukazao na društvenu korisnost od ulaganja u obrazovanje i na činjenicu da veličina troškova obrazovanja radne snage zavisi od toga da li je tuđa pomoć pri njenom izrađivanju bila veća ili manja. Tretiranje i ulaganje u ljude i znanja kao humane investicije, kao ljudski kapital, kao faktor povećanja ljudske produktivnosti dominira i danas u ekonomskoj teoriji obrazovanja. Man je vatreno branio novčani izraz vrednosti obrazovanja u odnosu na pojedinca i društvo.158 Klark je dokazao da odlučujući faktor u podizanju standarda nije kapital već obrazovanje.159 Vajsbrod je dokazivao da se korisnost od obrazovanja ogleda (1) u povećanju dohotka koje je zavisno od nivoa obrazovanja (financial return), (2) u prethodnom obrazovanju koje je pretpostavka za dalje obrazovanje (financial option), (3) u mogućnosti izbora zaposlenja (opportunity option), (4) u sigurnosti za radno mesto u slučaju tehnoloških promena (opoortunity for hedging) i (5) u društvenoj korisnosti netržišne vrednosti (monmarket benefits). 160 Harbizon i Majers su pak pokazali da postoji izuzetno visoka korelacija između složenog indeksa obrazovanosti i bruto nacionalnog dohotka po stanovniku u SAD. Srajber je, shodno tzv. Denisovoj teoriji, svojevremeno istakao da napredak obrazovanja treba smatrati prvim faktorom ekonomskog razvoja, a „porast znanja” sa tehnološkim dostignućima drugim faktorom rasta.161 Žakar je često isticao da su obrazovanje i ekonomski razvoj u uskoj vezi, budući da u osnovi obrazovanja uvek leže potrebe 157
M. Ratković, Efikasnost investiranja i obazovanje, Institut ekonomskih nauka i Ekonomika. Beograd, 1983., str. 2. 158 M. Milutinović, op. cit., str. 20. 159 F. Kumin, Strategija i perspektive razvoja permanentnog i povratnog obrazovanja u svetu i kod nas, Ekonomska škola, Beograd. 1973, str. 78. 160 B. A. Weisbrod, Education and Investment in Human Capital, the Journal of Potlical Economy, 5/62. 161 J. J. Servan Schreiber, Američki izazov, Epoha, Zagreb. 1968, str. 75. 154
rada i života.162 U izveštaju tzv. Komisije Edgara Fora izneta je značajna konstatacija da prvi put u istoriji čovečanstva razvoj obrazovanja u svetskim razmerima pokazuje težnju da prethodi ekonomskom razvoju.163 Konačno, pokazano je da obrazovanje ima značajnu ulogu u formulisanju globalnih ciljeva budućeg društvenog razvoja, reprezentujući i nezaobilazni činilac u programiranju tehnološkog razvoja, kao i jedan od uslova za uspostavljanje novog međunarodnog ekonomskog poretka.164 Pošto je obrazovanje integralni deo čoveka, Schultz165 smatra da obrazovanje stoga dobija atribut ljudskog kapitala, jer stvara proizvodne usluge koje imaju vrednost za privredu. Sa stanovišta ekonomske vrednosti obrazovanja, Schultz nadalje smatra da je porast nacionalnog dohotka posledica povećanja ljudskog kapitala. Otuda se znanje i stručnost uzimaju kao bitna investiciona vairjabla za determinisanje privrednog rasta (B. Horvat). Obrazovanje se danas simultano tretira kao čista potrošnja i kao čista investicija, odražavajući, samim tim, dvostruku funkciju obrazovanja – tražnju i ponudu. Tražnja za obrazovanjem ispoljava se, po Mariji Ratković, kao tražnja za investicije u budući ekonomski rast.166 Obrazovanje je, isto tako, i trajno potrošno dobro koje pruža tekuće i buduće satisfakcije. Dakako, Eckaus, Bowen i Sacks su pokazali da je izuzetno teško razdvojiti investicioni i potrošni deo obrazovanja. Friedman, u tom kontekstu, smatra da se opšte obrazovanje može smatrati kao potrošno dobro, a profesionalno obrazovanje kao privredno dobro.167 Doduše, sa mikroekonomskog stanovišta dominira tretman obrazovanja kao trajnog potrošnog dobra, dok sa makroekonomskog aspekta dominira tretman obrazovanja kao investicionog dobra. Schultz, pak, potrošnu komponentu obrazovanja posmatra kroz sadašnje satisfakcije vezane za proces školovanja, dok investicionu komponentu obrazovanja observira kroz buduće povećanje dohotka; a problem alokacije troškova obrazovanja između potrošnje i investicija svodi se na problem merenja efekata i doprinosa obrazovanja povećanju budućeg ličnog dohotka i nacionalnog dohotka.168
162
P. Žakar, Neophodnost investiranja u ljude, Univerzitet danas, 5/65. E. For i dr., Učiti za život, Stručna štampa, Beograd, 1975., str. 48. 164 UNESCO, Higher Education and the New International Order, Paris, 1982., str. 89. 165 T. W. Schultz, Capital formation by Education, The Journal of political Economy, oktobar, 1960. 166 Dr M. Ratković, Efikasnost investiranja u obrazovanje, Institut ekonomskih nauka i konomika, Beograd, 1983., str. 9 i S. Mushkin (Ed.), Economics of Higher Education, U. S. Dept, of Health, Education and Welfaire, Washington, 1962., i Elements of Cost-benefit Analysis, G. Allen and Unwin, 1972. 167 M. Friedman, The Role of Government in Education, u UNESCO, Readingr in the Economics of Education, Paris, 1968., i A. Page, L’economie de’l education, P. U. F., Paris, 1971. 168 T. W. Schultz, The Economic Value of Education, Columbia University Press. N. York, 1964. 155 163
U oblasti poboljšanja kvaliteta rada Muchlop169 smatra da obrazovanje ima najdirektniji uticaj na ekonomski rast. Stoga, znanje i stručnost, kao proizvodi investicija u radnu snagu, objašnjavaju proizvodnu superiornost industrijski razvijenih zemalja. Schultz je istakao da su investicije u ljude isto što i investicije u fabrike, s tim što su rizici mnogo veći kod ljudskih investicija (usled dužine trajanja i moguće smrti čoveka) i što su ljudske investiciie nepovratne (jer pogrešna investicija u ljude ostaje trajno nepovratna investicija).170 Iznalaženje optimalnih alternativa investiranja u ljudski kapital i investiranja u materijalni kapital je od presudnog značaja za budući ekonomski rast, budući da su Davis, Morral, Kruger, Kenen i Lowrence pokazali da se razlike u per capita dohotku između SAD i neravijenih zemalja i do 50% može objasniti razlikama u bogatstvu ljudskog kapitala.171 Mayers, Harbison, Svennilson, Edding i Elvin su, s tim u vezi, empirijski istraživali međuzavisnost između nivoa ekonomske razvijenosti i nivoa obrazovanja i pokazali da niski per capita nacionalni dohodak prati niski nivo obrazovanja jer, po Debeauvais-u i Blot-u, troškovi obrazovanja zavise od nacionalnog dohotka.172 Sacks, Hirsch, Mcllone, Miner, Braxer i Fabriant su pak ukazali na značaj merenja stepena promena u dohotku i stepena u troškovima obrazovanja preko ocene koeficijenta elastičnosti, budući da troškovi obrazovanja brže rastu od nacionalnog dohotka. Solow i Denison za SAD, i Aukrus za Norvešku, su pokazali da u procesu identifikovanja izvora privrednog rasta, tzv. rezidual pripišu obrazovanju. Pošto se značajan deo stope rasta proizvodnje ne može u celini objasniti rastom kapitala i rada u okviru agregatne proizvodne funkcije Cobb-Douglasovog tipa, to se dotični rezidijum ima pripisati obrazovanju koje doprinosi povećanju kvaliteta rada i produktivnosti rada. Denison je, istovremeno, pokazao da se 3/5 razlika u dohocima mogu pripisati obrazovanju. Samim tim, Denison je za meru efekta obrazovanja na produktivnost rada opredelio efekte obrazovanja na lične dohotke. Konačno, Denison je pokazao da se
169
F. Muchlop. Education and Economic Growth, University of Nebraska press, Lincoln, 1970, str. 69. 170 T. W. Schultz, Investment in Human Capital, Macmillan, N. York, 1971. i J. R. Davis i J. F. Morral, Evaluating Educational Investment, Jexington Books, 1974. S druge strane. ljudski kapital se ne može kupovati i prodavati (jer je čovek neodvojiv od znanja). a i veći je trošak od neupotrebljenog čoveka nego od neiskoriščene mašine. Konaćno, troškovi obrazovanja ne izuzimaju se od oporezivanja (jer poreski sistem vrši diskriminaciju u odnosu na ljudski kapital). a sistem kreditiranja za ljudske investicije potpuno je nerazvijen. 171 Dr M. Ratković, op. cit., str. 6. 172 C. A. Mayers i F. H. Harbison, Education, Manpower and Economic Growth. My GrowHill, N. York, 1963. J. Vaizey (Ed.), Economic of Education, G. Allen und Unwin, London, 1962., i M. Debeauvais i D. Blot, Les depences de l’education dans le monde, Tiers Monde, april-maj 1965. 156
od ostvarene stope rasta u SAD u peirodu 1929-1957. godine gotovo 23% duguje porastu obrazovanja zaposlenih. Poput Bowles-a u Meksiku, Selowskya u Indiji, Post-a i Ryws-a u Grčkoj, Bertram-a u Kanadi, Begson-a u SSSR i Williamson-a u Filipinima, prof. Bernard je u Francuskoj ocenjivao doprinos obrazovanja privrednom rastu na bazi primene linearnog programiranja, dokazujući da 25%-tni rast nacionalnog dohotka duguje investicijama u obrazovanje.173 Pristupi merenja doprinosa obrazovanja privrednom rastu bilo rezidualnog pristupa, tj. indirektnim putem, bilo preko analize troškova i efekata, tj. stope prinosa obrazovanja (direktnim putem), obično pokazuju da su razlike u dohocima praćene razlikama u obrazovanju, odnosno da se razlike u dohocima pripisuju razlikama u grančinoj produktivnosti radnika. No, Blaug preferira investicioni kriterijum, odnosno analizu troškova i efekata za ocenu efikasnosti lociranja resursa u obrazovanje.174 Bowen175 je pokazao da za vrednovanje efekata obrazovanja egzistiraju tri pristupa: (1) korelacioni pristup, koji utvrđuje samo stepen povezanosti razvoja obrazovanja i ekonomskog obrazovanja; (2) rezidualni pristup koji preko proizvodne funkcije meri doprinos obrazovanja ekonomskom rastu i (3) pristup stope prinosa, koji, preko analize troškova i efekata, meri neto efekat obrazovanja, koji u suštini predstavlja cenu obrazovanja, kao novčani izraz vrednosti obrazovanja, koja se razlikuje od cene koštanja obrazovanja koja inkorporira finansijske izdatke za obrazovanje. Weisbrod je analizirao efekte obrazovanja na porast produktivnosti rada, na povećanje mogućnosti zapošljavanja i na standard radnih ljudi, kojima je Schultz pridodao efekte na privredni rast, Blaug i Page su analizirali eksterne efekte, a Hirch i Marcus plivajuće efekte (spillovers). Becker i Mincer su analizirali odnose obrazovaja i dohotka, a Strumilin vezu između obrazovaja i produktivnosti. Walsh, Morgan, David, Miller i Rogers su analizirali vezu između nivoa obrazovanja i nivoa ličnih dohodaka primenom multipla regresione analize, multivarijacione analize i alfa koeficijenata. Hinchliffe je istaživao odnos razvoja i razlika u dohocima i distribucije zarada, dok je Wilkinson u okvire analize dohotka i nivoa obrazovanja ispitivao diskontovane prinose različitih zanimanja. Nonoch, Carnoy, Eckus, Layard i Blaug su analizu između obrazovanja i ličnih dohodaka povezali sa tržištima rada i sa starosnim dohodovnim grupama da bi došli do Denisonovog principa da se 66% razlika u dohocima duguje obrazovanju.176 173
J. Bernard, Les modeles d’optimation economique de l’education, Revue economique 3/73. M. Blaug, An Introduction to the Economics of Education. The Penguin Press, London, 1970. 175 W. G. Bowen, Economics Aspekts of Educacion: Three Essays, Princeton University, Princeton. 1964. 176 W. G. Bowen, Economic Aspects of Education: Three Essays, Princeton University, Princeton, 1964., Robinson i J. Vaizey (Ed.) The Economics of Education, Macmillan, London. 1966., S. Mishkin (Ed.), Economics of Higher Education. Washington. 1962., S. Bowles. The Efficient Alocation of Resources in Education, Quarterly Jurnal of Economics Development, 157 174
Izučavajući ekonomsku opravdanost ulaganja u ljudski kapital i uticaj obrazovanja na proizvodnju, Schultz je izračunao da porast nacionalnog dohotka u iznosi od 21% duguje porastu ulaganja u obrazovanje, dok je Denison utvrdio da je doprinos obrazovanja povećanju nacionalnog dohotka radnika rezultat povećanja kvaliteta radne snage. Na visoku propulzivnost investicija u kadrove ukazao je i Strumilin davne 1957. i 1962. godine iznošenjem činjenice da oko 27% nacionalnog dohotka u SSSR ostvaruju sredstva uložena u obrazovanje i da investicije u kadrove u iznosi od 1.662 miliona rubalja u toku radnog veka pridonose povećanju nacionalnog dohotka za približno 69 miliona rubalja. Aukrust je pak utvrdio da postoji godišnji porast naiconalne proizvodnje za 1,8% kao posledica ulaganja u ljudski faktor. Notkin je, konačno, dokazao da jedna rublja uložena u nauku i obrazovanje povećava nacionalni dohodak za 1 rublju i 45 kopejki i da su investicije u ljudski faktor 4 puta efikasnije od ulaganja u poslovne fondove. Analiza Marksovog koncepta proizvodnog i neproizvodnog rada pokazala nam je da granice između proizvodog i neproizvodnog rada nisu oštro povučene, jer u biti i ne postoji striktno razgrančenje između proizvodne i neproizvodne sfere društvene reprodukcije. S druge strane, menjaju se i proporcije između pojedinih delova ukupnog društvenog rada177 tokom istorijskog razvoja materijalnih proizvodnih snaga i društveno-ekonomskih odnosa, mada je razlikovanje između ove dve vrste rada „bitno za svako istraživanje uzroka bogatstva” . Potpuno je jasno da društvene delatnosti neposredno ne stvaraju vrednost u materijalnom smislu, ali je isto toliko jasno da neke od njih bitno – često čak odlučujuće i u perspektivi sve snažnije – doprinose razvoju proizvodnih snaga, produktivnosti rada i većem materijalnom rezultatu uopšte u materijalnoj proizvodnji i time čine sa njom određenu celinu udruženog rada.178 To znači da sve društvene delatnosti na današnjem stepenu razvoja materijalnih proizvodnih snaga i društveno-ekonomskih odnosa nemaju niti mogu imati direktno proizvodni status u društvenoj reprodukciji. Po maj 1967., OECD, The Residual Factor and Economic Growth, Paris. 1964. J. Claude. L’education comme investissement: la fin des illusion, Revue d’economice politique. majjun, 1973., A. Mingat., Analyse therique de la demande de l’education, Revue d’economie politique, majjun. 1973. J. Morgna i D. Martin. Education and Income, Ouarterly Jorunal of Economics, avgust 1963., J. R. Davis i J. F. Morall, Evaluating Educational Investment, Lexinton Books, 1974., F. Muchop. Education and Economic Growth, University of Nebraska Press, 1970. A. Page, L’economie de I’education, P. U. F. Paris, 1971., T. W. Schultz, Investment in Human Capital, Macmillan. London. 1971., J. Vaizey i J. Sheelan, Resources for Education, J. Sheelan, Resources for Education, J. Allen adn Unwin, London, 1968., J. Vaizey, Economics of Education, Faber, London, 1962. J. Vaizey, N. Keith i J. Scheelan, The Political Economy of Education, Duckwork. London, 1972., B. A. Weisbrod, Extemal Effests of Public Education: An Economic Analysis, Princeton, 1964., i The Analysis and Evaluation of Public Expenditures: The PPB System Washington, 1969. World Bank, Higher Education in Developing Contries, Washington, 1980. 177 J. Krstevski, Proizvoden i neproizvoden trud – Kapitalizam, socijalizam, Naša knjiga, Skoplje, 1977., str. 53-82. 178 E. Kardelj, Slobodni udruženi rad, Radnička štampa, Beograd, 1978., str. 177. 158
tome, dakle, ekonomski je nužan deficitarni tretman rada u pojedinim segmentima društvenih delatnosit. Kao što je poznato, nauka sama za sebe, kao deo društvenog procesa rada, neposredno ne proizvodi vrendost. Ona se, kao deo društvenog rada opredmećuje tek u sferi materijalnog stvaranja svakog društva, pa razume se, i našeg. Po sebi, ne stvara i ne proširuje materijalnu bazu neposredno, već u onoj meri u kojoj doprinosi materijalnoj proizvodnji, odnosno produktivnosti rada i to bilo razvitkom tehnike i tehnologije, sredstava za rad itd. bilo opštim, kulturnim, naučnim, obrazovnim, stručnim, moralnim i drugim konstruktivnim uticajima i na čoveka i njegovu sposbonost za rad i upravljanje, tj. uticajima koji ga podižu i osposobljavaju kao društveno biće, kao nosioca rada i kao društvenog upravljača. Nauka, prema tome, ne može se isključivo posmatrati kao segment zajedničke potrošnje, već i kao sastavni deo i funkcija proizvodnog rada.179 Nauka nije više autonomna društvena snaga odvojena od potreba društveno-ekonomskog razvoja i otuđena oblast društvene nadgradnje, već uslov društveno-ekonomskog razvoja, tehničko-tehnološkog progresa, društvene produktivnosti rada i društvenog dohotka, društvenog standarda i socijalne sigurnosti radnih fjudi. Naučno-istraživački rad je prvorazredni faktor ubrzanog privrednog razvoja,180 odnosno predvodnik društvenog i privrednog razvoja, pri čemu nauka zavisi od obrazovanja i kulture njene upotrebe.181 Nauka, kao „opredmećena sila znanja” , elemenat je proizvodnih snaga.182 Sredstva za rad, kao objektivna (materijalna) komponenta proizvodnih snaga, su delo ljudske ruke i glave. Proizvodnu snagu rada određuje stepen nauke opredmećene u tehnici, u sve savremenijim oruđima i sve savršenijom naučnom organizacijom rada, te predstavljaju najmoćnije pokretače ekonomskog napretka.183 Nauka je neposredna proizvodna snaga rada, koja opredeljuje delotvornost sredstava za proizvodnju.184 Nauka i obrazovanje prvorazredni su faktori savremenog ekonomskog razvoja. Nema savremene proizvodnje bez neposredne primene rezultata naučno-istraživačkog rada i njegove transmisije.185 Obrazovanje je posrednik u razumevanju i primeni naučnih rezultata, i „Snaga” kadrova u upravljanju resursima. Zapravo 179
E. Kardelj, Slobodni udruženi rad, Radnička štampa. Beograd, 1978., str. 179. Dr Ivo Vinski. Kolektivna potrošnja u Jucoslaviji 1970-1985., Ekonomski pregled 1112/72, str. 490-512. 181 Dr V. Šolaja, Neka praktična gledanja na slobodnu razmenu rada u naučno-istraživačkim investicijama za privredu. Samoupravljanje, 4/79, str. 1920. 182 Dr Lj. Bakić, Sfera obrazovanja u svetu ostvarivanja interesa i istorijskih ciljeva radničke klase. Ekonomist 12/74. str. 29-39. 183 S. Strumilin, Rol nauki v razvitij proizvoditelnih sil, u „Očerki socialističeskoj ekonomiki SSSR“, Misl, Moskva, 1959., str. 120. 184 R. Rihta i Dr, Civilizacija na raskršću, izd. Centar „Komunist“, Beograd, 1972., str. 35. i J. Keraska, Marksovo shvatanje proizvodnih snaga, Gledišta 2/73. str. 175-186. 185 Dr D. Čalić, Ekonomski aspekti razvoja savremenog socijalisitčkog društva, Naprijed, Zagreb, 1972., str. 1819, M. Mesarović, Naućna politika – sve važnija komponenta opšte razvojne politike, Ekonomist 2/71, str. 187-205. dr J. Miljuš, Tehnčki progres u ekonomskoj teoriji, Ekonomika 5/76, str. 48-60. 159 180
nauka i obrazovanje su „klica rasta, koja treba danas da fermetira u svakoj ljudskoj delatnosti”.186 Tehno-ekonomski ciljevi nauke su razvoj materijalne osnove društva i društvene produktivnosti rada i, na tim osnovama, porast društvenog dohotka. Nauka je u tom kontekstu, postala „sluškinja” materijalne proizvodnje. Tehnika kao „opredmećena snaga znanja”, pretvorila se u faktor intenzifikacije materijalne proizvodnje uz istovremeno oslobađanje čoveka – radnika – od njegove podređenosti mašini. Sa ekonomskog stanovišta, tehnika kao „opredmećena nauka” postala je perspektivni domen za investiranje radi prirasta sredstava. Akumulirana znanja imaju ulogu oruđa rada.187 Znanje je opredmećeni, minuli rad, i važi kao resurs za naučni rad. Predmet rada u nauci je priroda, čovek, privreda, društvo. Nauka se bavi proizvodnjom, razmenom, raspodelom i potrošnjom znanja u funkciji proizvodnje, razmene, raspodele i potrošnje materijalnih dobara i usluga. Proizvod rada nauke je novo znanje. Nauke se, dakle, reprodukuje: prerađuje stara znanja i proizvodi nova znanja. Ona otkriva nepoznati deo prirode (negira postojeće neznanje) i nove zakonitosti u kretanju materije, proučava odnose među ljudima i odnose između čoveka i prirode i pomaže čoveku u ovladavanju prirodom (primena znanja). Istovremeno, nauka objašnjava čoveku logos prirode. čiji je on deo, naoružava ga spoznajom strukture materije i formira mu naučni pogled na svet. Nauka, isto tako, olaksava rad čoveku i oslobađa ga od rada. Konačno, nauka hrani čoveka znanjem za proširenje materijalne baze društva i horizonta društvene nadgradnje. Nauka je realni materijalni faktor razvojnih procesa i endogena komponenta rada. Naučno-istraživački rad je, u principu, polivalentan,188 pri čemu se multiplikativni efekti nauke ostvaruju posredstvom delovanja na proizvodne faktore, produktivnost, podelu rada, upravljanje proizvodnim procesima i resursima, proizvodnu orijentaciju, osvajanje novih tržišta itd. Savremena nauka je u funkciji diversifikacije privredne strukture i proizvodnih programa, unapređenja stepena industrijske privrede, usvajanja novih proizvoda, sirovina i energije, poboljšanja spoljnotrgovinske razmene, ubrzanja procesa supstitucije, novatorstva, racionalizatorstva, pronalazaštva, unapređenja tehnike i tehnologije, izgradnje infrastrukturne baze, promena cena faktora proizvodnje, povećanja produktivnosti i novostvorene vrednosti, zaštite čovekove radne i životne okoline, povećanja životnog standarda, istraživanja konjunkture, tražnje i ponude, iznalaženja mogućnosti smanjenja utroška rada i sirovina po jedinici proizvoda, iznalaženja novih metoda planiranja razvoja i investicionog programiranja, poboljšanja sistema informacija i donošenja samoupravnih odluka, revolucionisanja proizvodnih odnosa, skraćivanja radnog 186
Osnove za naučnu politiku u SFRJ, Jugoslovenski pregled 78/74., str. 269. G. N. Valkov, Nova istorijska etapa u razvoju nauke; socijalni značaj i perspektive, u „Nauci, tehnologiji i društveni razvoj – Ciljevi vrednosti, “ II deo, Zbornik Pete međunarodne konferencije „Nauka i društvo“, Dubrovnik. 714. jula 1973., str. 153-165. 188 Dr N. Čobeljić, Privreda Jugoslavije, Rast struktura i funkcionisanje, II knjiga. Savremena administracija, Beograd. 1976., str. 6478. i Dr S. Blagojević, Tehnološke inovacije i strategija razvoja, Ekonomist 2/77., str. 191-208. 160 187
vremena, predviđanja budućnosti, automatizacije, specijalizacije i standardizacije, udruživanja i integracije, izvoza znanja i tehnologije, podizanja novih stručnih kadrova itd. i t. sl. Investiranje u nauku je, prema tome, više od ulaganja u naučno-obrazovnu, kadrovsku i društveno-ekonomsku infrastrukturu. Nauka je, samim tim, delatnost od posebnog društvenog interesa, odnosno prioritetna delatnost u razvojnoj politici. U tom kontekstu nauka je već dobila odgovornost i ekonomsku ulogu u oblikovanju i prestruktuiranju proizvodnih snaga društva i u planiranju intenziteta i dinamike oblikovanja i prestruktuiranja proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa. Usled toga, imperativno je ekonomski razraditi koncepciju nauke kao proizvodne snage rada, odnosno naučne delatnosti kao integralnog dela posredno proizvodnog rada i naučno-istraživačkog rada, kao nosioca ovaploćenja tehničko-tehnološkog progresa u društvenoj reprodukciji. Sa ekonomskog stanovišta, obrazovanje predstavlja jedan od najpropulzivnijih faktora porasta produktivnosti i ubrzanja privrednog razvoja, odnosno faktora unapređivanja proizvodnje, materijalnog razvoja i socijalističke reprodukcije.189 Tehničko-tehnološki progres i naučno-obrazovni progres sačinjavaju dva uzajamno povezana procesa, koji se međusobno prožimaju. Obrazovni nivo kadrovskih resursa uslovljava primenu nove tehnike, dok tehnički progres zahteva sve viši nivo znanja, stručne sposobnosti, umešnosti i adekvatnu kvalifikacionu strukturu.190 Obrazovanje i nauka omogućavaju i uslovljavaju tehničko-tehnološki progres. Tehnologija je suštinska primena naučnog i obrazovnog rada. Obrazovanje i tzv. kadrovski kapital javljaju se kao prvorazredni faktori i determinante privrednog razvoja.191 Sa stanovišta delovanja opšteg zakona ekonomije društvenog rada, oblast obrazovanja je značajna poluga ubrzanog razvoja proizvodnih snaga i širenja materijalne osnove rada. Znanje i stručnost, kao „proizvodi” rada u obrazovanju, upravo predstavljaju najbitniji elemenat intelektualnih svojstava radne snage i unutrašnje kvalitativne odredbe rada koje dolaze upravo kada se ruka stavlja na sredstvo rada. Stoga, alokacija viška rada u obrazovanju osposobljava radnika za efikasnije korišćenje raspoloživih sredstava za rad i za produktivniji rad i uvećava kadrovski potencijal, kao subjektivne komponente proizvodnih snaga – dok ulaganja u 189
Šulc je na primer istakao da svaki dolar uložen u obrazovanje donosi 17% dobiti godišnje i da je doprinos obrazovanja privrednom razvoju ravan doprinosu investicija. Po Bensonu učešće obrazovanja u porastu produktivnosti u privredi SAD kreće se od 30-50%. Po Strumilinu, pak, obrazovanje povećava produktivnost rada za 30% (M. Beroš, Neprivredne delatnosti i društvena reprodukcija, Pregled 23/73., str. 26-31. i mr Stevanović. Osnovni stavovi X kongresa SKJ o vaspitanju i obrazovanju. Prosvetni pregled, Beograd, 1975., str. 57). 190 J. Galbraith, Nova industrijska država. Stvarnost, Zagreb, 1970., str. 76. 191 Dr N. Čobeljič, Privreda Jugoslavije, II knjiga, Savremena administracija, Beograd, 1976., str. 49-64. i Dr J. Miljuš, Tehnički progres u ekonomskoj teoriji, Ekonomika 5/76, str. 4860. i S. Bezdanov i Dr Obrazovanje kao faktor ekonomskog razvoja i životnog standarda čoveka, Centar za istraživanje životnog standarda. Beograd, 1974., str. 18-31. 161
nauku proširuju materijalnu objektivnu komponentu proizvodnih snaga sa stanovišta tehničko-tehnološkog progresa, ekonomski racionalnog prostornog razmeštaja proizvodnih kapaciteta, nove organizacije i novih uslova rada, i proizvodnijeg i ekonomičnijeg iskorišćavanja proizvodnih resursa. Ulaganja u ljude (tj. živi rad ili radnike) i ulaganja u sredstva za rad, otuda nisu više alternative razvoja ili investicione varijante, već integrativne komponente celokupnog harmoničnog razvoja proizvodnih snaga društva. U sferu obrazovanja se ulažu i troše stalno rastuće količine društvenog (živog i opredmećenog) rada usled neminovnog usklađivanja razvoja subjektivne i materijalne (objektivne) komponente proizvodnih snaga.192 Svestrani karakter rada označava organsku spojenost umnog i fizičkog rada sa atributima stvaralaštva, novatorstva i racionalizatorstva. Samim tim, obrazovanje postaje deo opšteg toka oslobođenja rada. Uz to, obrazovanje je nužan uslov reprodukcije robnih proizvođača i društveno-ekonomskih odnosa. Obrazovanje nije potrošnja (mada je jednim svojim delom potrošnja – na primer predškolsko i osnovno obrazovanje), već investicija. Ulaganje u obrazovanje je ulaganje u ljude, „ljudski kapital“, u subjektivne faktore proizvodnih snaga, „industriju“ znanja,193 čiji su autputi visokostručni kadrovi. Dokazano je da se fond stručnog znanja gubi velikom brzinom, tj. zastareva i rabati (nakon 10 godina od diplomiranja efektivno znanje ne iznosi više od 50% stečenog znanja) i da je obrazovni proces po pravilu 57 puta duži od aktivizacionog perioda investicija u osnovne fondove. Pošto je potencijalna kreativnost stručnjaka blokirana ograničenim i zastarelim znanjem, tehničko-tehnološka revolucija nužno implicira permanentno obrazovanje (education permanente) ili kontinuirano obrazovanje (contionus education) ili doživotno obrazovanje (lifelong education) odnosno obrazovanje za rad, i povratno obrazovanje (recurrent education) ili obrazovanje iz rada, kao reakcija na tradicionalni koncept ekstenzivnog obrazovanja i linearne ekspanzije obrazovanja.194 Prema tome, pojava novih znanja i zastarevanja znanja impliciraju potrebu tzv. lifelong education (doživotno obrazovanje), permanentno obrazovanje (education permanente) i obrazovanje uz rad i iz rada (povratno obrazovanje), odnosno kontinuirano akumuliranje i proširivanje fonda znanja, njegovo osvežavanie,
192
Dr Lj. Bakić, Sfera obrazovanja u svetlu ostvarivanja interesa i istorijskih ciljeva radničke klase, Ekonomist 12/74. str. 29-30. 193 A. B. Weisbrod, Education and Investment in Human Capital, The Jurnal of Political Economy. 5/62, str. 108, Grupa autora, Readings in the economics of Education. UNESCO, Paris, 1968., str. 518617. F. G. Kneller, Education and Economic Trought. J. Waley and sons. New York, 1968., str. 25-31., P. H. R. Kraft, Education and Economic Growth, Florida State University Tallahassee 1968., str. 926. i U. Blang (Red.). Economics of Education. Penguin Books. Baltimore. 1968. str. 311. 194 Dr N. Cobeljić, Privreda Jugoslavije, II knjiga, Savremena administacija, Beograd. 1976., str. 53-56. 162
obogaćenje, inovaciju, aplikaciju i empirijsku verifikaciju u proizvodnoj praksi.195 Zakon naizmeničnog smenjivanja rada i obrazovanja reprezentanta je i integrisanosti obrazovanja sa asocijacijama proizvođača u Marksovom smislu reči, u funkciji prevazilaženja lijenacije obrazovanja iz rada, podruštljavanja politike obrazovanja i kadrova i prevazilaženja „potrošnog” tretmana obrazovne delatnosti. Obrazovanje, po svojim ekonomskim funkcijama, dobija oblik obeležja i odeljka reprodukcije.196 Znanje je društveni kapital, čija cirkulacija i koncentracija u materijalnoj proizvodnji omogućava reprodukovanje društvenog rada na uvećanim osnovama. U tom smislu, izračunato je da obrazovanje doprinosi porastu društvenog proizvoda od 25-30%197 i da se izdaci za obrazovanje isplate za samo 1,5 godinu rada.198 Plaćanje obrazovnih usluga. međutim. znači „proizovodno” investiranje, odnosno ulaganje u razvoj proizvodnih snaga društva, te stoga nema nikakve razlike između privrednih i obrazovnih radnih organizacija.199 Dohodak od rada, kao protivrednost rada sadržanog u obrazovnim dobrima i uslugama, ne javlja se kao „dodeljena” , tj. derivirana sredstva iz rezultata tuđeg rada (dohodak iz druge ruke), već kao deo zajedničkih rezultata rada radnika osnovnih delatnosti i radnika materijalne proizvodnje. Stoga dimenzionisanje i struktuiranje „proizvodnje” u obrazovanju shodno zahtevima materijalne proizvodnje i rada u celini, i pored naglašenog timelag, mora biti u funkciji ostvarivanja programirane „proizvodnje” kadrova, odnosno dugoročne politike proizvodnje, distribucije i lokacije kadrova. „Proizvodne” jedinice u obrazovanju obavljaju proizvodnju upotrebnih vrednosti, kao korisnik svojstava usluga, za zadovoljavanje ljudskih potreba sa stanovišta rada, stvaranja dohotka i prisvajanja rezultata rada. No, sa razvojem obrazovanja i kadrova razvijaju se ljudske potrebe, što dovodi do njihove prekategorizacije. Samim tim, doprinos obrazovanja društvenoj produktivnosti rada, društvenom dohotku i ekonomsko-socijalnom razvoju modifikuje prirodu i karakter rada u obrazovanju u pravcu prevazilaženja „potrošačke” sfere rada i dobijanja statusa indirektne proizvodne sfere rada u društvenoj produktivnosti.
195
Grupa autora, Planing for Education Development in Planning, Programming, Budgetin System, CEF, Washington, 1968., str. 21-69, D. Savićević, Povratno obrazovanje, BIGZ, Beograd, 1975., str. 11-15., P. Langran, Uvod u permanentno obrazovanje, BIGZ, Beograd, 1976. str. 29, P. Giro, Semipologija, BIGZ, Beograd, 1975., str. 18-19. 196 Obrazovanje i nauka ulaze u sastav proizvodnje faktora proizvodnje, jer imaju sličnost sa proizvodnjom sredstava za rad (dr B. Soškić, Ekonomska cena obrazovanja, Beograd, 1974. str. 157158.). 197 Dr Z. Baletič, Obrazovanjei ekonomski razvoj, Ekonomist 4/76. str. 645646. 198 B. Polič, Ekonomika obrazovanja, Binoza, Zagreb, 1970., str. 114115, i Dr Perušenko, Znanost u našem razvoju, Informator, Zagreb, 1982. 199 Dr B. Šoškić. Teorijske osnove ekonomske cene obrazovanja, Ekonomist 4/67. str. 659. 163
Razvoj nauke i obrazovanja, i konstantno poboljšanje naučnog i kulturnog obrazovanja stanovništva smatra se jednim od najvažnijih činilaca progresa čovečanstva. Znanja omogućavaju čoveku da shvati zakone koji upravljaju razvojem sveta u kome živi, da ovlada zakonima prirode i da dostigne veći nivo životnog standarda. Poboljšanje obrazovanja obogaćuje duhovni život individue i omogućava mu da koristi prednosti kulture, nauke i umetnosti. Zato se i karakteristika našeg vremena ispoljava kroz sve veću težnju ljudi za većim obrazovanjem i iskorišćavanjem znanja stečenog tokom duge istorije čovečanstva. Zato su i zahtevi za obrazovanjem važni isto toliko koliko i potreba za hranom.200 Obrazovanje na radnom mestu je drugi oblik akumulacije ljudskog kapitala, koji povećava snagu i energiju jednog naroda i poboljšava njihovo zdravlje i vitalnost.201 Zato je i vrlo naglašena tesna povezanost između bilo kojeg obrazovnog indeksa i dohotka po stanovniku. Ta veza potiče iz teorijske i empirijske činjenice: obrazovanje i ekonomski razvoj su oduvek i uvek u uskoj vezi jer, u osnovi obrazovanje stalno veže potrebe života i rada.202 Zbog toga se uglavnom, smatra da su javne službe ili društvene delatnosti, istovremeno i potrošnja i investicija. Tačku preseka nije lako utvrditi, jer nije svejedno gde povući granicu između ličnog i društvenog interesa.203 Zato se ova dva gledišta komplementarno dopunjuju. Obrazovanje utiče na izmenu čovekovih potreba. Obrazovan čovek proširuje krug svojih potreba, želja i mogućnosti. Neobrazovan čovek pak svodi svoje potrebe na osnovne, primerene i egzistencijalno vezane za njegov biološki opstanak.204 „Neobrazovan čovek nema potreba, on je loš potrošač” (Rossello). U teoriji i praksi evidentna su dva pristupa obrazovanju: prvi pristup uzima obrazovanje kao potrošnju, a drugi pristup uzima obrazovanje kao investiciju. Obrazovanje kao potrošnja pridonosi poboljšanju životnog standarda pojedinca. Obrazovanje kao investicija pridonosi povećanju nacionalnog dohotka i društvenog bogatstva. „Ljudi ulažu sve svoje sposobnosti, znanja i iskustva u osiguranje svoje materijalne egzistencije, u privredni potencijal i njegov prosperitet. jer je nivo privrednog razvoja osnova koja određuje napredak ljudskog društva i pojedinca. Unapređenje. modernizacija proizvodnje i povećanje proizvodnosti rada zahtevaju da kadrovska problematika postane sastavni deo opšte privredne politike i da dobije ravnopravno mesto i u planovima radnih organizacija i u planovima društvenih zajednica... U privrednom razvoju svake zemlje ništa nije važnije od 200
V. E. Komarov, Odnos između ekonomskog razvoja i razvoja obrazovanja i B. Jelčić (Red.), Ekonomika obrazovanja, Školska knjiga. Zagreb, 1973. str. 79. i G. S. Becker, Human Capital, National Bureaw of Economic Research and Columbia University Press, N. York, 1964. 201 T. W. Schultz, Investicije u čoveka sa stajališta ekonomista i B. Jeličić (Red.), Ekonomika obrazovanja, Školska knjiga, Zagreb, 1973, str. 44. 202 P. Jaccard, Neophodnost investicija u ljude, Univerzitet danas, 565., str. 22. 203 Dr J. Brekić i Dr M. Jurina (Red.), Uticaj obrazovanja kadrova na ekonomski i profesionalni razvoj, Ekonomski institut, Zagreb, 1979., str. 328. 204 Dr V. Polič, Obrazovanje i ekonomski razvoj, Školska knjiga. Zagreb, 1974., str. 26. 164
kadrova, procesa njihovog sticanja znanja i veština i stvaralačke sposobnosti, tj. stvaranja kadrovskog potencijala za pokretanje i racionalno korišćenje materijalnih izvora i stvaranja materijalnih dobara” .205 Po Denisonovoj teoriji napredak obrazovanja treba smatrati prvim činiocem ekonomskog razvitka206 dok bi drugi bio ono što se naziva „porastom znanja”, tj. obogaćivanje obrazovanja novim tehnološkim dostignućima (Polič). Na osnovu analize podataka za 1962. godinu Denison je utvrdio da istraživanje i obrazovanje sa 42,7% opredeljuju ukupnu stopu privrednog rasta SAD. Aukrust je pak pokazao da postoji godišnji porast nacionalne proizvodnje za 1,8% kao posledica ulaganja u ljudski faktor. Strumulin je dokazao da samo jednogodišnje školovanje radnika podiže njegovu proizvodnost za 30% i da oko 27% nacionalnog dohotka stvaraju sredstva uložena u obrazovanje. Učinci obrazovanja se ne pojavljuju odmah nego nakon protoka određenog vremena. Tako dolazi do zakašnjavanja u ekonomskom učinku obrazovanja (lag), koji reprezentuje vremenski razmak koji je potreban da se od dobijanja dodatnog proizvoda potpuno pokriju izdaci koji su utrošeni u obrazovanje. Tulčinski dekomponuje „lag” na tri razdoblja. Prvo razdoblje traje od početka obrazovanja do časa kad obrazovani stupi u radni odnos. To je tzv. nulti ciklus koji traje od 8-16 godina. Drugo razdoblje počinje stupanjem u proizvodni proces rada i traje do sticanja određenih iskustava, navika i znanja. Taj period obično traje od 1-3 godine. Konačno, trece razdoblje odlikuje se efikasnošću obrazovanja koja sve više raste i „lagom” koji progresivno pada. U tom periodu, proizvodnost obrazovane osobe raste, povećava se njena proizvodnja u jedinici vremena i, na taj način, kompenzuju se utrošći za njeno obrazovanje. Zakašnjavajući učinak vraćanja uloženih sredstava neizbežna je pojava koja proističe iz same prirode procesa obrazovanja.207 Eksperti OECD su, prilikom izrade studije „Le problème de l’équllibre du developement“, definisali cenu obrazovanja kao proizvod broja učenika (studenata) i cene nastave po učeniku (studentu) na datom nivou obrazovanja. Ako sa C; označimo cenu obrazovanja jednog učenika starosne skupine i, ukupni troškovi za sve učenike određene starosne skupine iznose:
Ui=Si·Ci gde su: Ui Si Ci
205
– ukupni troškovi za sve učenike određene starosne skupine, – broj učenika od populacije određene starosne skupine i – cena obrazovanja jednog učenika starosne skupine (i).
Dr V. Polič, Obrazovanje i ekonomski razvoj. Skolska knjiga, Zagreb, 1974., str. 99. Ch. SaintEtienne, Financement de l’economie et politique financiere. Hachette, Paris, 1990. 207 Dr V. Polič, Obrazovanje i ekonomski razvojškolska knjiga. Zagreb, 1974., str. 130-131. 165 206
Ako sada sa ti označimo odnos broja nastavnika i broj učenika određene starosne grupe, a sa Wi prosečna godišnja primanja nastavnika, onda troškove po učeniku koje čine lični dohoci nastavnika možemo izraziti umnoškom datih veličina: ti·Wi Ako pak sa 1 + ki označimo odnos ukupnih troškova po učeniku (studentu) i troškove po učeniku (studentu) koji otpadaju na lične dohotke nastavnog osoblja, onda dobijamo: Ci = 1 + ki Wi ⋅ ti s tim što ki, označava ostale troškove. Sada se troškovi po učeniku/studentu konačno mogu izračunati po formuli OECD:
Ci=ti·Wi·(1+ki) A za dobijanje ukupnih troškova obrazovanja (tekućih) dovoljno je sabrati troškove svake starosne skupine Ui:
U=Pa·e·t·w·(1+ki) gde su: Pa – populacija koja pripada starosnim skupinama koje se mogu školovati na svim stepenima, e – indeks školovanja određene starosne skupine t – odnos broja nastavnika i učenika, w – prosečna godišnja primanja nastavnika, 1 + ki – odnos ukupnih troškova po učeniku prema troškovima na lične dohotke nastavnika po učeniku. Lee Hansen u svojim istraživanjima poklanja pažnju troškovima školovanja i novčanoj koristi od investiranja u školovanje ne samo zbog njihovih implikacija za privredni razvoj nego i zbog toga što mogu pomoći pojedincima da odrede koliko bi morai uložiti u razvoj vlastitog ljudskog kapitala. Miller izračunava doživotne vrednosti dohotka iz nivoa školovanja, Houthakkes procenjuje na osnovu alternativnih diskontnih stopa sadašnju vrednost dohotka povezanu sa nivoima školovanja. Schultz208 daje procene troškova iz ukupnih sredstava pomoću široke lepeze školovanja. Beccker proračunava očekivane stope koristi iz nekoliko nivoa obrazovanja. No, i pored toga, ekonomske koristi koje ima pojedinac iz školovanja mogu se, po Hansenu posmatrati samo sa tri različita gledišta: 208
T. W. Schultz, The Rate of Return in Allocating Investmenl Resources to Education, Journal of Human Resources, 2/67. str. 293-309, Invnestment in Human Capital, Macmillan, N. York, 1971., str. 16-21 i Investment in Entre preneurial Ability. Scandinavian Journal of Economics, vol. 82, 1980. str. 437-448. 166
(a) vrednost doživotnog dohotka (Miller), (b) sadašnja vrednost doživotnog dohotka (Houthakker) i (c) stopa koristi iz investiranja u školovanje (Hansen). Ali, i pri tome, moguć je disparitet između stope koristi iz ukupnih sredstava i „društvene” stope koristi iz ulaganja u školovanje. Veza između dohotka i sposobnosti još uvek ne omogućava potpunu procenu ekonomske vrednosti školovanja. Čovek je danas oblik kapitala koji se izgradio u toku određenog vremenskog perioda. Ali mi za sada ne znamo koliko „košta” da se čovek pripremi za aktivnu ulogu u privredi i društvu niti možemo da utvrdimo stepen rentabilnosti ulaganja u čoveka. Zato je i danas gotovo nemoguće izmeriti rentabilnost izdataka društva na obrazovanje bez obzira da li se koristi mikroekonomski (individualni) ili makroekonomski (društveni) pristup.209 Zato ne možemo pouzdano da izmerimo ni koristi od ulaganja u čoveka. Teško je, konačno, izmeriti i tzv. sklonost investiranja u obrazovanje i očekivanu dividendu od obrazovanja. Da je obrazovanje samo potrošnja, Schultz210 bi ograničio svoju studiju na ponašanje ljudi kao potrošača i na njihovu potrošnju za obrazovanje. Ali, pošto je obrazovanje investicija. Schultz želi da sazna njegov prinos i njegov doprinos ekonomskom rastu. Pri alokaciji troškova obrazovanja između potrošnje i investicija važno je napomenuti da roditelji i učenici/studenti u društvu ne smatraju osnovno obrazovanje investicijom, srednju školu smatraju podjednako i potrošnjom i investicijom, a visokoškolsko obrazovanje uglavnom ili potpuno ocenjuju kao investiciju. Ali, pri tome, valja uzeti u obzir i propuštene učeničko-studentske zarade u vreme sopstvenog školovanja i cenu „ljudskih napora” nastavnika i studenata, koja je znatno porasla u odnosu na cene materijalnih inputa. Konačno, tu je i potreba uvođenja nove tehnike u „proizvodnji” obrazovnih usluga, kao „dodatak sumi znanja” . „Investicije u čovjeka – kako ih ja shvaćam – uključuju mnogo više od formalnog obrazovanja. To je zbog svih stečenih korisnih sposobnosti ljudi bez obzira na to iz kojih oni izvora proizilaze. Dio toga su i zdravlje i vitalnost pučanstva. Važnu ulogu ima i izobrazba na radnom mjestu, a u to ulaze i „investicije” koje su potrebne da se izmene nova i promene stara radna mjesta u naprednoj privredi.. Obrazovne usluge sadrže troškove, one su proizvodni proces, a postoji i ponuda. Za neke od tih obrazovnih usluga možemo smatrati da imaju svojstva koja zadovoljavaju određene preferencije ljudi kao potrošača, a isto tako da se mogu pretvoriti u ljudske sposobnosti koje su korisne u privrednoj aktivnosti, i kao takve omogućuju investicije.. Bez obzira tretiramo li obrazovne usluge kao deo kulture oslobođene svih veza s investicijama ili kao čiste investicije, ili kao neku kombinaciju tih dveju svrha, troškovi su obrazovanja i ekonomskog rasta, uvest cemo tri različita omjera: 1. omjer obrazovanje – rad, koji pokazuje opseg ljudskih napora 209
Opširnije o akumulaciji humanog kapitala vidi: F. Machlup. The Economics of Information and Human Capital, tom III. Princeton University Press. Princeton. 1984. 210 T. W. Schultz. Obrazovanje i ekonomski rast i B. Jeličić, Ekonomika obrazovanja, Školska knjiga, Zagreb, 1973., str. 149-154. 167
unetih u obrazovanje u odnosu prema ukupnoj radnoj snazi, 2. omjer obrazovanje – dohodak, koji pokazuje odnose između resursa koji se troše za obrazovanje i dohotka potrošača, 3. omjer obrazovanje – investicije, koji pokazuje odnos između resursa upotrebljenih za obrazovanje i onih upotrebljenih za ljudskim radom stvorena materijalna dobra.. Omjer obrazovaje – rad zasniva se na nastavnicima i učenicima dovoljno starim za rad u odnosu prema zaposlenoj radnoj snazi.. Omjer obrazovanje – dohodak povezuje porast resursa za obrazovanje s dohotkom potrošača. Omjer obrazovanje – investicije zasniva se na resursima za obrazovanje u odnosu prema upotrebljenim resursima za investicije.. u materijalna dobra.. Što se može zaključiti na osnovu tih omjera? Ako sve resurse utrošene u obrazovanje posmatramo kao „potrošnju zasnovanu na ponašanju potrošača, onda bi te procene potvrđivale hipotezu da je dohodna elastičnost potražnje za obrazovanjem vrlo visoka. Porast od 1% u stvarnom dohotku per capita odgovara porastu od 3, 5% resursa; alociranje posmatramo kao „investicije” zasnovane na ponašanju ljudi koji traže prilike za investiranje; te procene neće biti suprotne hipotezi o velikoj privlačnosti stope prinosa i obrazovanja. Prinosi su – po svoj prilici – bili veći nego oni od materijalnih dobara, kako bi mogli „omogućiti” pretpostavljenu veću stopu rasta tog oblika kapitala” .211 Ekonomski korisne sposobnosti ljudi, koje su razvijene upravo obrazovanjem, imaju svojstvo „činioca” proizvodnje. „Pojam činioca proizvodnje, međutim, vrlo je varljiv, jer uvek ima dve ekonomske strane. Jedanput jedan činilac se javlja kao doktor Kapital, a drugi put kao gospodin Tok. Zemlja je kapital, renta je tok. Veličina, sastav i sposobnost radne snage predstavljaju kapital, usluge od rada koji je učinjen u jednom satu ili u toku jednog tjedna s druge strane – predstavljaju tok. Utrošći koje katkad nazivamo resursima ili proizvodnim uslugama, bez obzira na to čini Ii ih čovjek ili materijalne stvari, obuhvaćeni su pojmom toka. Darovi prirode (zemlja), ljudskim radom stvorena materijalna dobra (tvornice, oprema, inventar) i radna snaga (radnici) sve to uključeno je u pojam Kapital” .212 Pored nauke (znanja), obrazovanja i vaspitanja i zdravlje (zdravstvo) reprezentuje delatnost koja omogućava čoveku da ispoljava i razvija svoje sposobnosti; jer je samo zdrava individua sposobna da učestvuje u reprodukovanju i razvijanju društva.213 Stoga je i cilj zdravstva očuvanje i unapređivanje zdravlja ljudi: cilj očuvanja zdravlja znači omogućiti razvijanje ljudske sposobnosti.214 „Istinski zdravog čoveka krasi poredak vrednosti. Svako zadovoljenje ljudskih potreba vodi zdravom razvoju individue. Sredstvo koje je poslužilo za zadovoljenje date potrebe udružuje se sa stanjem zadovoljenja,215 i pretvara se u potenciju čovekovih 211
T. W. Schultz, Obrazovanje i ekonomski rast – resursi koji ulaze u obrazovanje, i B. Jelćić (Red.), Ekonomika obrazovanja, Školska knjiga, Zagreb, 1973., str. 135-137. 212 T. W. Schultz, op. cit. str. 139. 213 Dr S. Ilić, op. cit., str. 214. 214 Ibidem. str. 214-215. 215 Ibidem, str. 215. 168
snaga. Čovek proizvodi ne samo pomoću sredstava za proizvodnju nego pomoću znanja, obrazovanja i zdravlja. Zato su u proizvodnim snagama sadržana i ova tri suštinska elementa jediristvenog procesa stvaranja za zadovoljenje raznovrsnih ljudskih potreba i razvijanje ljudskih vrednosti” . U teorijskim koncepcijama,216 pojedinci nasleđuju inicijalne razlike zdravlja koje se vremenom smanjuju po određenoj stopi, posebno posle određenih faza životnog ciklusa. Zalihe zdravlja se, stoga, moraju povećati ulaganjima, investiranjem u kvalitet dobrog zdravlja, što predstavlja faktički novu teoriju „tražnje dobrog zdravlja” (Grossman) i novu teoriju o „upotrebnoj vrednosti” zdravstvene delatnosti. Direktni finansijski inputi u proizvodnju zaliha zdravlja u biti i jesu bruto-investicije u ljudski kapital i kvalitet stanovništva. Indeks humanog razvoja (IHR) meri relativni uspeh u naporima društvene zajednice da povećanjem privrednog razvoja poboljša i ljudski razvoj. Zemlje koje imaju relativno niski društveni proizvod po stanovniku ulažu daleko više u razvoj humanog kapitalašri Lanka, na primer sa društvenim proizvodom od 400 dolara po stanovniku ostvaruje znatno viši nivo humanog razvoja u odnosu na Saudijsku Arabiju čiji društveni proizvod po stanovniku prelazi godišnje 6 000 dolara. Indeks humanog razvoja izračunava se na osnovu kombinacije dužine života, stope pismenosti i kupovne moći. Činjenica je da se neposredan efekat obrazovanja, nauke i zdravstva ne opredmećuje u materijalnim dobrima. Ove delatnosti u datim uslovima proizvodnje doprinose da se proizvede veća masa materijalnih dobara u jedinici vremena, ali same neposredno ne stvaraju ta dobra. Obrazovanje, nauka i zdravstvo, zapravo, indirektno doprinose povećanju produktivnosti ukupnog rada i novostvorene vrednosti. Da li, stoga, ove delatnosti mogu biti učesnici u primarnoj raspodeli dohotka. Naš odgovor je potvrdan, s obzirom na njihov indirektni proizvodan doprinos novostvorenoj vrednosti. A i rad se otelovljuje u robe iako nije ostvario vidljivog traga na upotrebnoj vrednosti robe. Razmenska vrednost raste srazmerno količini rada, delom opredmećenim radom i sumom živog rada, slično transportnoj industriji i prometnom procesu, odnosno trgovini. No, u tom slučaju, rad u društvenim delatnostima mora biti neposredno meren, pri čemu je prosečno ili društveno potrebno radno vreme jedino autentično merilo rada (a ne konkretan ili priznat rad) i njegovih rezultata u raspodeli novostvorenih vrednosti. Iskustvo u vrednovanju usluga pomoću normativa potrebnog rada zasnovano je na pogrešnom pristupu. Za merenje rada ne uzima se potreban rad već broj radnika koji uslugu obavljaju, odnosno veličina njihovog ličnog dohotka obraču216
Opširnije o tome videti: A. Williams, The Economics of Health i D. H. Growland (Ed.), Modern Economic of Education i D. H. Growland (Ed.). Modern Economic Analysis, 2, Butterworeths London, 1983., str. 237252., M. H. Cooper i A. J. Gulver (Ed.), Health Economics, Penguin, Harmondsworth, 1979., i A. K. Maynard, Economic Aspects of State Intervention, i G. Roderick i M. Stephens (Ed.), Higher Education For All, Falmer Press, Briahton, 1978. 169
nata po uslovnom radniku. Pri tome se obično prihvata postojeće stanje produktivnosti, odnosno broj zatečenih radnika koji obavljaju uslugu i dostignuti nivo ličnih dohodaka, čime se praktično pod kategoriju vantržišne razmene rada podvode postojeći, zatečeni odnosi raspodele. Međutim, lični dohodak nije mera i izraz tekućeg rada, jer predstavlja samo deo vrednosti koja se radom stvara. S druge strane, ovakvim merenjem izražava se težnja za održavanjem najamnih odnosa, s obzirom da se deo dohotka koji se isplaćuje radniku prikazuje kao cena koštanja živog rada. Pored toga, visina ličnog dohotka ne može se unapred odrediti, jer se anticipativno ne mogu predvideti rezultati rada. Postupak je, samim tim, destimulativan sa stanovišta produktivnosti i u koliziji je da principom raspodele prema rezultatima rada. Prema tome, bez normativa društveno potrebnog radnog vremena ne može se meriti ukupna količina rada sadržana u jedinici usluge niti se može utvrditi potreban broj radnika za obavljanje određene usluge. U protivnom, zadržavanje postojećeg stanja i dalje će pothranjivati tendenciju povećanja broja zaposlenih nezavisno od stvarnih potreba izvršioca rada, što neizbežno vodi snižavanju produktivnosti, uravnilovci u ličnim dohocima, poskupljenju cena usluga i smanjenju materijalne osnove rada. Prema tome, merenjem rada društveno potrebnim radnim vremenom opredeljuje se veličina tekućeg i minulog rada. Samim tim, otpada problem uračunavanja akumulacije u cenu usluga, koja je nizbežna kada se za merilo uzima lični dohodak. Jer, nikada za obavljenu uslugu ne može se bazirati na okrnjenom dohotku, jer bi se time narušilo ustavno načelo davaoca usluge da raspolaže rezultatima svoga rada. Normativima društveno potrebnog radnog vremena, dakle, stvorili bi se uslovi za napuštanje troškovnog principa, koji je do sada opterećivao cenu usluge. Korisnik usluge bi se time oslobađao da plaća neefikasnog i neracionalnog davaoca usluge, a davalac usluge postao bi ekonomski zainteresovan da povećanom produktivnošću snižava troškove pružanja usluge u odnosu na zajednički dogovorne normative, standarde. U tom kontekstu, posebno bi se verifikovali objektivni uslovi rada, koji kao određujući faktor, deluju na količinu rada koja se mora uložiti u proizvodnju usluga. Tehničko-tehnološka osnova proizvodnih usluga po tome je, dakle, sastavna komponenta društveno-ekonomskih standarda za obavljanje usluga u zavisnosti od promenljivosti objektivnih uslova rada. Usled toga, cena ne može biti unapred utvrđena.217 Ali, neadekvatna podela rada i nedovoljna specijalizacija rada u društvenim delatnostima. nedefinisani standardi materijalno-tehničke i kadrovske opremljenosti rada, neujednačena regionalna mreža kapaciteta, nerazrađena metodologija vrednovanja rada, nepovezanost korisnika i davalaca usluga, integracija DPZ u mehanizmu institucionalizacije fondova, deficitarno finansiranje i doprinosno autonomno formiranje prihoda zajedničke potrošnje, permanentno uvećavanje zajedničkih potreba (i prava) izvan materijalnih mogućnosti i na teret kvaliteta usluga, 217
Dr Ž. Ristić, dr S. Komazec, dr D. Vučičević i dr J. Kovač, Međunarodne finansije, ABC Glas, Beograd, 1992. 170
neracionalno i neefikasno trošenje društvenog dohotka, niska materijalna osnova rada, zastarelost opreme i niži lični dohoci radnika, pored negativnih efekata u društvenoj reprodukciji, vodili su prenaglašeno, društvenom vrednovanju čak i rasutog rada. Uzimamo za primer obrazovanje. Ekspanzija obrazovanja (naročito višeg i visokog školstva) nastavlja se nesmanjenim tempom uz zaoštravanje materijalnog položaja obrazovnih delatnosti i porasta troškova obrazovanja u nacionalnom dohotku. Predimenzioniran razvoj obrazovne mreže i disperziona struktura obrazovnih institucija u uslovima ograničenih resursa inducirali su niz problema: opadanje kvaliteta obrazovnih usluga, povećanje broja suficitarnih ili deficitarnih kadrova, opadanje racionalnosti i efikasnosti obrazovanja, zaostajanje ličnih dohodaka obrazovnih radnika, nerešivost stambenog pitanja, zastarelost obrazovne opreme, itd. U takvim uslovima, veoma je teško utvrditi doprinos obrazovanja društvenoj produktivnosti rada, društvenom dohotku i ekonomsko-socijalnom razvoju. Sa prezentiranim negativnim performansama, javlja se i društveno rasuto radno vreme koje društvo, po pravilu, ne priznaje. Međutim, i pored ove poznate marksističke postavke, u obrazovanju se svaki rad materijalno pokriva nezavisno od ekonomskih mogućnosti, kvaliteta usluga i ptoreba za određenim profilima kadrova. Istorijsko iskustvo sa svetske ekononmske arene svedoči o uzornoj vezi između prirode kulture i kvaliteta ekonomskih ostvarenja. Japanska zemlja lišena značajnih sirovinskih i energetskih resursa izdigla se u ekonomsku silu. Kulturni poredak izvršio je svoju civilizacijsku ulogu, kao bitna odrednica svestranog razvoja društva i privrede. Kulturna obnova, po analogiji u privredi, imperativna je u nas, iako je kultura naših naroda oduvek izazivala divljenje, kao poslednji živi bastion večnosti evropskog duha. Potrebno je, dakle, otkloniti kulturnu politiku koja „pustinju svog nihilizma puni postkulturnim surogatima od modernističkog kiča do novokomponovane, kvaziorijentalne galame, zagađujući um i dušu naroda, lomeci kičmu etnosa, zloupotrebljavajući medije masovnih komunikacija”.218 Duhovno uspravljanje naroda već konvertuje dekulturizaciju i rekulturizaciju. Istorija je nagradila naše prostore sa najviše uzdignutim vertikalama duhovnih kristalizacija Evrope od vinčačke i lepenskovirske kulture preko veličanstvenih palata rimskog prkosa dekadenciji, do velelepnih formula srednjovekovne religioznosti. „Na mapi sveta geokulturni položaj Srbije i Jugoslavije je doslovno idealan: između helenske i vizantijske, te rimske i renesansne kulture, uz otvorenost plodonosnim tokovima srednjevropske kulture”.219 Ali, delatnost od arheoloških istraživanja i restauracija spomenika nasleđa do umetničkog stvaralaštva implicira nove investicije kako bi se kultura uključila u ekonomski sistem ponude i tražnje i kako bi kulturne ustanove postale unosna preduzeća tercijalnih delatnosti. Privlačni programi muzeja i galerija, koncertnih i pozorišnih dvorana mogli bi na taj način da postanu stalne mete elitnog turizma, pod uslovom da preduzeća, banke i priv218 219
D. Kalajić, Ka novom kulturnom poretku, Politika, 25. novembra 1989., str. 17. Ibidem, str. 17. 171
rednici postanu činioci kulturnog razvoja, a posredovanjem ustanove poreske olakšice. Fizička i pravna lica, koja ulažu u kulturu, osigurala bi rastuće poslovne efekte zajedno sa propagandnim efektima. Svestrani intelektualni život izvitoperio se u diktat struke. Istovremeno, teorijska mašta se okamenila u „kultivisani dogmatizam”. Novi misaoni eksperimenti i teorijska lutanja ustuknuli su pred naletom kompetentnih eksperata. I dok je „stara garda“ istrajno odbacivala nametnuti duh specijalizacije, novi intelektualni profesionalci su konstitutivno opredmećeni standardima svoje struke i dejstvuju isključivo u skladu sa svojim esnafskim pozivom. Apologija visokoobrazovnih institucija bila je po pravilu strana intelektualnoj berzi, preovlađuju univerzitetska znanja i akademske titule sa hvalisavnim legitimisanjem. Strukovni profesionalizam već je suzio prostor da duhovnu auru kulture ekskluzivno formiraju tzv. elitni intelektualci. Nestajanje pravih, velikih intelektualaca sa javne scene jeste simptom ubrzanog propadanja vitalnosti jedne kulture. Duhovni pejzaž postao je sterilan bez klasičnih majstora – mislilaca. Njih su potisnuli sa pozornice neki novi, skoro bezlični intelektualci. Asovi su se povukli u akademske kompuse i univerzitetska geta, te bitišu u samodopadljivoj izolovanosti. Nova generacija intelektualaca je nepovratno otpisala i „poslednje vrhunske heroje kulture“. Zato je duhovna delatnost kolonizovana. Pozamašno dugotrajna društveno-ekonomska kriza blagotvorno je delovala na razbijanje gotovo svih postojećih oblika dogmatizovane svesti i na bezobzirno svlačenje oreola svetlosti sa tzv. socijalnh institucija i sa zvanične misli visokog položaja. Paradoksalno ipak zvuči da misao i stvarnost idu „ruku pod ruku” u krizi. I ukoliko je kriza dublja, a izraz bezizgledniji, utoliko je prisniji odnos misli i stvarnosti. Mislioci su naprosto osuđeni da promišljaju u ambijentu stvaralačke napetosti. I uzajamno blamiranje je vidljivo, jer se rastaču ideološki stereotipni obučeni u ruho znanosti, koji su imali znak zvanične društvene zaštite nosilaca političkog morala. I podmlađene nade jesu terminološke inovacije iz strukture starih koncepata, koje gone čoveka na prilagođavanješkolski primer, kao jedna od konsekvenci krize, jeste obrazovni sistem u kome preovlađuje instrumentalno znanje svojstveno modernoj birokratiji. To znanje je osiromašenog duha, pošto opslužuje samo „ukočenog” čoveka i statičko društvo. To je strogo dozirano znanje i sračunato znanje. „Usmerena” škola po receptu moćnika reformi, postala je institucija koja unapred sprema zastarele stručnjake. YU – škola tako osposobljava mlade ljude za prošle, a ne za buduće uloge. Zato je i teško u nas ostati čovek, postajući stručnjak. I to je dugoročna fatalnost školstva, ali i društva. Privreda u školstvu i dalje ima drugorazredni značaj, a znanje se samo delimično prenosi i koristi. Investiranje u kreiranje znanja jeste ono što Krugman
172
zove „tehnološki intenzivnim dobrom“, što ima tretman fiksnog troška i što ima javni karakter i legitimnu državnu podršku.220 Militarizacija nauke, industrijalizacija obrazovanja, komercijalizacija kulture i reprivatizacija zdravstva refleksija je „nove politike podređivanja proizvodnje ljudi proizvodnji profita”. Jer, kapital izuzetno dobro poznaje izazov – subverzivnu snagu novih društvenih (zajedničkih) potreba. Zato i teži da ih kontroliše. Zato i novo društvo teži da nas kontroliše pomoću znanja koje nam je dalo, a ne pruža nam ona znanja koja bi nam omogućila da kontrolišćmo i preobražavamo društvo.221 Industrijski razvijen i tržišno orijentisan svet već je ušao u novu fazu naglašene akceleracije naučnog i tehnološkog razvoja. Zaostajanje Jugoslavije u tom kontekstu rezultat je svojevrsnog institucionalnog vakuma u usmeravanju naučnoistraživačkog rada, razvoja nove tehnologije i širenja transfera tehnologije, što je vodilo neracionalnom dupliranju troškova, tehnološkoj dezintegraciji privrede, slabljenju konkurentske moći jugoslovenskih preduzeća na tržištu, razornoj konkurenciji inostranih kompanija i necelishodnoj difuziji novih znanja i tehnologija.222 Zaostajanje je evidentno u gotovo svim segmentima naučo-tehnološkog potencijala: tehnička kultura i tradicija stanovništva; broj i kvalitet istraživačkih kadrova; opremljenost istraživačkih organizacija; informacioni sistem i uključenost u mrežu međunarodnih istraživačkih institucija, organizacija raspoloživog istraživačkog potencijala i nivo njegove povezanosti sa privredom; sposobnost privrede za apsorbovanje novih znanja i inovacija itd. (Blinc). Praktična smetnja u procesu afirmacije naučno-istraživačkog rada nikla je na području sistema obrazovanja, čije slabosti su automatski reflektovane na sam proces kreiranja novih znanja i tehnologija. Tradicionalno defektan sistem obrazovanja odbacivao je katastrofalne rezultate u produkciji vrhunskih kadrova i kreativne elite. Nedovoljna ulaganja u strateška i operativna usmeravanja naučnoistraživačkog i razvojnog rada sa negativnim performansama obrazovanja, gurnula su zemlju u izolacionizam i produbila jaz u stepenu razvoja nauke i tehnologije u odnosu na razvijen svet. U sklopu Denisonovih rezultata o determinantama porasta produktivnosti rada važno mesto zauzimaju efekti napretka znanja, koji zavise od izdataka za istraživanje i razvoj. Ali, svi izdaci za istraživanje i razvoj nemaju direktan efekat na produktivnost niti su jedini izvor novih znanja. Samo 1/6 izdataka ima neposredan efekat na produktivnost iz razloga što nova tehnološka znanja povećavaju
220
D. Krugman. Technology Intensive Goods, i J. M. Finger i A. O1echowski (Ured.), The Urugway Round, AA. Handbook on the Multilateral Trade Negatiations, The World Bank, 1988. 221 A. Gorz, Klasni karakter nauke i naučnih radnika, Marksizam u svetu, 10/74., str. 127. 222 Dr Lj. Madžar, Materijalne i institucionalne determinante tehnološkog napretka, u Zbornik radova, „Razvojni faktori organizacija udruženog rada“, Kupari 11-13. juna, 1987., str. 111. 173
stopu zastarevanja postojećih znanja,223 iako menadžerska i organizaciona znanja objašnjavaju jaz između efekata novih znanja i izdataka za istraživanje i razvoj. „Pri tome, doprinos napretka znanja predstavlja porast proizvodnje koji nastaje na bazi korišćenja novih znanja bilo koje vrste (i menadžerskih i organizacionih i tehnoloških) bez obzira na izvore, tip transmisije i načine inkorporiranja u proizvodnju.” 224 U gotovo svim empirijskim istraživanjima obrazovanje se ističe kao važan faktor rasta produktivnosti. Denison, Griliches, Kendrich, Nadiri, Modison i Vailu su, stoga, s pravom isticali činjenicu da opadajuća tendencija izdataka za istraživanje i razvoj deluje na faktor usporavanja rasta produktivnosti. Izdaci za istraživanje i razvoj, kao preduslov tehnološkog progresa, indirektno uslovljavaju rast produktivnosti rada u zavisnosti od obima i strukture sredstava (po izvorima finansiranja i po granama), od racionalnog lociranja itd. Griliches pak smatra da redukcija izdataka za istraživanje i razvoj ne mora reprezentovati faktor usporavanja rasta produktivnosti, pogotovu ako se smanjuje stopa investiranja. Uz to, rast produktivnosti može biti više uslovljen transferom tehnologije nego sopstvenim istraživanjima. Koncept endogenog tehnološkog progresa (Sato i Suzawa) pak razotkriva vremenski pomak u istraživanjima u njihovoj proizvodnoj primeni. Konačno, i uloga novih znanja opredmećenih u kapitalu nije kvantitativno valorizovana. „Imajući to u vidu treba skrenuti pažnju na rezultate analize grupe istraživača o sličnostima i razlikama između razvijenih kapitalističkih zemalja u ukupnim izdacima te vrste, njihovoj strukturi i državnoj politici u tom domenu. Analizirajući kretanja u periodu 1963-1980. (za SAD, Veliku Britaniju, Francusku, Italiju, Japan. Nemačku, a u nekim aspektima analize uključujući i Belgiju. Dansku, Holandiju. Kanadu, Švajcarsku i Švedsku), oni zaključuju da su tri vodeće zemlje (SAD, Japan, Nemačka) povećale svoje učešće sa 71% u 1969. na 75% u 1979. godini u ukupnim sredstvima. Interesantan je podatak da sve zemlje izdvajaju više sredstava iz državnh izvora nego iz privrede, kao i da sem SAD sredstva koja obezbeđuje država iznose između 50-80% ukupnih izdataka. Treba istaći da privreda izdvaja samo 20-40% svojih sredstava za tu namenu za fundamentalna i primenjena istraživanja, što govori o orijentaciji na komercijalne projekte. Karakteristično je, takođe, da od ukupnih izdataka za istraživanje i razvoj deo koji je namenjen ukupnim istraživanjima varira od 36% do 60% i da su ovi procenti niski za SAD, Japan, Veliku Britaniju i Švedsku. Ne ulazeći na ovom mestu u međugransku analizu ovih sredstava treba naglasiti nekoliko važnih zaključaka ove analize. Naime, sem SAD i Francuske, zbog vojnih izdataka na početku perio223
R. R. Nelson, Research on Productivity Grouth and Differences, Journal of Economic Literature 3/81. 224 Dr M. Bazler-Madžar, Novije tendencije relativnih promena u izvorima rasta u svetu, Zbornik radova, „Razvojni faktori organizacija udruženoe rada“, Savez ekonomista Srbije, Kupari 11-13. jun 1987., str. 129. 174
da nije bilo značajne deklaracije stope rasta ovih izdataka, što pokazuje da usporavanje rasta produktivnosti nije time uslovljenošto se ovih izdataka i tehnološkog progresa tiče, zaključuje se da je veza veoma slaba i da su potrebne razne druge investicije za kreiranje i uvođenje nove tehnologije. Takođe se postavlja i pitanje da li u ispitivanju povezanosti drugih promenljivih i izdataka za istraživanje i razvoj treba ovu potonju promenljivu relativizirati društvenim proizvodom, vrednošću prodaje ili sl. To pitanje je povezano i sa potrebom preko proporcionalnog povećanja izdataka za veću proizvodnju, zbog diversifikovane strukture proizvodnje.” 225 Tompson, Wolf, Harper, Hudson, Jorgenson, Nortworthy, Rosenberg, Krueger i Berndt su uvek isticali značaj rastućih efekata porasta kvaliteta obrazovanja na rast produktivnosti. Tome je Psacharopoulos dodao tvrdnju da obrazovanje postaje značajniji izvor rasta u periodu usporavanja privredne aktivnosti. Njegova analiza je pokazala da „investicije nemaju prave efekte ako nisu potpomognute obrazovanjem zaposlenih”. To pak znači da se radi o komplementarnosti obrazovanja i tehnološkog progresa, pri čemu je i sam „tok invoacija zavisan od izdataka za investicije i razvoj” . U tom smislu, „treba skrenuti pažnju na obrazovanje i tehnološki progres na dvosmernu povezanost. Ne samo da više obrazovanje znači bolje korišćenje novih metoda proizvodnje, već obrazovani učestvuju u kreiranju novih tehnologija. Postoji jaka veza između investicija i tehnološkog razvoja. Naime, smanjenje investicija ne prouzrokuje samo usporavanje uvođenja najbolje tehnologije, već može rezultirati i u sporijem razvoju znanja vezanog za tehnologiju. Treba, nadalje, istaći i interakciju cena energije, kapitala i tehnološkog napretka. Usled energetskog šoka nastale su promene i u strukturi izdataka na istraživanje i razvoj koje su umesto radnoštednih forsirale energijom štedne projekte.” 226 U savremenom svetu, znanje postaje ključni input u odnosu prema inputu robe i kapitala, u krajnjoj instanci, znanje, istraživanje i razvoj efektuiraju u nove tehnologije, kao bazičnim pretpostavkama razvoja. A u osnovne karkteristike nove tehnologije ubraja se natprosečna primena naučno-istraživačkog rada u njihovoj proizvodnji.227 „Udeo troškova znanstvenoistraživačkog rada prema ukupnim troškovima proizvodnje u pojedinoj industriji smatra se danas jednim od osnovnih pokazatelja znanstvenotehnološkog intenziteta proizvodnje. Kao dodatne elemente za ocenu tehnološkog intenziteta pojedine grane uzima se još i stupanj rizika pri investiranju, razvijenost međunarodne kooperacije i konkurencija na planu istraživanja razvoja” .228 Po procenama OECD tehnološki visokointenzivne industrije su one kojima je odnos između vrednosti ulaganja u istraživanje i razvoj i troškova
225
Dr M. Bazler-Madžar, op. cit., str. 134. Dr M. Bazler-Madžar, op. cit., str. 144. 227 Dr Z. Jašić, Obrazovanje i struktura promene, Ekonomski institut, Zagreb, 1987., str. 62-63. 228 Ibidem. str. 63. 175 226
proizvodnje prosečno 11,4. A tu prvenstveno spada elektronično-informatička industrija. Nove tehnologije jesu izazov za promene u sistemu obrazovanja. U tom sklopu, Schultz navodi tri hipoteze o odražavanju novih tehnologija na stručnost radnika.229 Prva hipoteza odnosi se na potrebu povećanja stručnosti koju izaziva uvođenje novih tehnologija (upskiling hypothesis). Po drugoj hipotezi (deskilling hypothesis) tvrdi se da je zabluda govoriti da nove tehnologije zahtevaju dopunsko obrazovanje i povećanu stručnost raduika. Treća pak hipoteza sintetizuje simultano povećanje i smanjenje zahteva za stručnošću pri uvođenju nove tehnologije. To, u osnovi, znači da se napušta klasični uski koncept ljudskih kvaliteta radne snage, tj. stručnost (skill), kao „ljudska sposobnost stečena obrazovanjem i praksom koja zadovoljava zahteve posla, odnosno radnog mesta (job requirments)” .230 Insistira se na permanentnom obrazovanju, kao instrumentu za ostvarivanje vertikalne mobilnosti u karijeri pojedinca i za iskorišćavanje ljudskih sposobnosti kao što su inicijativa, kreativnost i inovativnost, što su tradicionalni načini organizacije rada, utemeljeni na tejlorizmu i formalizmu, potiskivali i zanemarivali. Fleksibilnost automatizovane proizvodnje u osnovi zahteva fleksibilnu radnu snagu čija stručnost omogućava brže prilagođavanje zahtevima nove tehnologije. A za to je potrebna i tzv. tehnološka pismenost, koja se posmatra u kontekstu difuzije inovacija, kao dinamičan interaktivni proces koji implicira proučavanje međuzavisnosti naučno-istraživačkog rada, tehnologije i tržišta. Po Drucker-u, osnovni tip inovacije u savremenom privrednom razvoju počiva na istraživačkoj delatnosti (knowledge based innovation), koja se temelji na konvergenciji različitih vrsta znanja i na vremenskom pomaku od momenta pojave novog znanja do njegove primene kao nove tehnologije.231 Za nas je ipak važnije pitanje difuzije inovacije, koje je Brown razvio razlikovanjem četiri pristupa problemskoj eksplikaciji datog pitanja i to: (1) razvojna perspektiva, (2) perspektiva usvajanja, (3) tržišna perspektiva, (4) perspektiva prilagođavanja. Razvojna perspektiva (Development Perspective) istražuje zavisnosti lansiranja i difuzije inovacija, i objašnjava kako makroekonomski pokazatelji utiču na difuziju inovacija i kakvi su efekti inovacija na privredni rast. Perspektiva usvajanja (Adoption Perspective) pokazuje da je difuzija inovacija determinisana određenim svojstvima inovacije232 i sociološkim i psihološkim svojstvima potencijalnog usvajača. Potencijalni usvajač inovacije prolazi kroz pet faza razmišljanja:233 (a) znanje o inovaciji (konsoledge), (b) izgradnja stava prema inovaciji (persuasion), (c) prihvatanje ili odbijanje inovacije (dicision), (d) primena inovacije (im229
Dr Z. Jašić, op. cit., str. 65. Ibidem, str. 65. 231 Dr Z. Jašić, op. cit., str. 68. 232 L. A. Brown, Innocation Diffusion, London, 1981. 233 Dr Z. Jašić, op. cit., str. 69. 176 230
plementation) i (e) preispitivanje odluke (confirmation). Pri tome, sam tok procesa difuzije inovacija može se interpretirati kao „proces imitacija” i kao „proces infekcije” .234 Kod prve interpretacije polazi se od pretpostavke da samo pojedinac zna za inovaciju i da potencijalni usvajač inovacije ima šanse da usvoji inovaciju komuniciranjem sa pojedincem koji je već prihvatio inovaciju i čije znanje predstavlja povoljno okruženje (a da često deluje i kao „epidemija”). Druga interpretacija objašnjava tok procesa difuzije inovacija na bazi pretpostavke da „infekcija” ne nastupa kontaktom unutar kruga potencijalnih usvajača nego masovnom komunikacijom kojom je u svakom trenutku obuhvaćen i jedan broj onih koji nisu informisani, a koji će postati osvajači inovacija.235 Tržišna perspektiva (Market and Infrastructure Perspective) u eksplikaciji usvajanja inovacija polazi od uključivanja ponuđača inovacija u model. Modeli difuzije inovacija, koji polaze od perspektive tržišta, čine sintezu modela „perspektive usvajanja” i makroanalitičkog marketinškog miksmodela, koji se zasnivaju na konceptu „životnog ciklusa proizvoda”.236 U ovom modelu, instrumentarij prodaje utiče na tok difuzije inovacije. Konačno, perspektiva prilagođavanja (Economic History Perspective) polazi od činjenica da se kvalitativno menja tako da je proizvod pred kraj procesa difuzije jedva uporediv sa istim proizvodom na samom početku.237
234
Ibidem, str. 69. Dr Z. Jašić, op. cit., str. 69-70. 236 Ibidem, str. 70. 237 Isto. str. 70. 235
177
REZIME: Organizaciono ponašanje proučava ponašanje ljudi u organizacijama na tri nivoa: nivo pojedinca, nivo radnih grupa i organizacionom nivou. U literaturi postoji više teorija koje objašnjavaju ljudsko ponašanje u organizaciji, najpoznatije su teorije „X” i „Y”, autora Mek Gregora i teorija „Z” Vilijema Oučija. Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu potrebu, pokreću i usmeravaju svoje ponašanje ka određenom cilju . Teorije sadržaja ili teorije potreba (teorija „Hijerarhije potreba” , teorija „Dva faktora”, teorija „postignuća”) se bave pitanjem šta pokreće ljude na akciju. One sugerišu zaključak da su nezadovoljene potrebe ljudi osnovni motivator koji ih pokreće na akciju. Teorije procesa (teorija „postavljanja ciljeva”, teorija „jednakosti” i teorija „očekivanja”) se bave pitanjem na koji način (kako) se ljudi pokreću na akciju. Teorije procesa su pomogle menadžerima da razumeju ponašanje ljudi i da kreiraju radno okruženje u kojem će zaposleni biti motivisani. Vođstvo je aktivnost na kreiranju vizije, oblikovanju ponašanja zaposlenih i kreiranju organizacione kulture organizacije. Tri najvažnije karakteristike vođstva su: vođstvo je kolektivna aktivnost; temelji se na uspostavljenim vezama unutar organizacije; i vezuje se za radikalne promene. Menadžment i vođstvo su povezani procesi, i isprepletane menadžerske aktivnosti; menadžment je širi, vođstvo uži pojam, odnosno menadžment uključuje vođenje. Najviše istraživani faktori vodstva su: lične karakteristike pojedinaca koji preferiraju vođstvo, osobine podređenih, i karakteristike sredine. Stil vodstva je način na koji se uspostavljaju odnosi između menadžera i saradnika kao i ostalih zaposlenih, odnosno način na koji lider usmerava ponašanje zaposlenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje. Najpoznatiji klasični stilovi vođstva su: autokratsko, demokratsko i liberalno. Najpoznatiji savremeni modeli vodstva zasnivaju se na situacionom pristupu i to su: Fidlerov model; Hersi-Blanšarov model, Model „put-cilj“ i VrumJetonov model. Tim je oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes. Tim je specifična vrsta grupe čiji članovi poseduju komplementarna znanja i sposobnosti, posvećeni su zajedničkom cilju, za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost. 178
Postoji više vrste radnih timova, čija efikasnost i efektivnost zavisi od: definisanja radnih uloga; izbor članova čije osobine odgovaraju ulogama; obuka i nagrađivanje; izgradnja poverenja. U procesu izgradnje tima kritičnu ulogu ima liderstvo. Proces izgradnje tima se sastoji iz više različitih faza. Komunikacija je proces prenošenja poruka između ljudi. Proces komunikacije se satoji od pet osnovnih elemenata: pošiljalac poruke, poruka, medij, primalac i feedback. Formalne komunikacije su zvanične, normativno uređene forme razmene poruka između članova organizacije. One prate liniju formalne organizacione šeme i grade zvaničnu mrežu komunikacija koja može imati pojavni oblik centralizovanih i decentralizovanih mreža. Neformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvaničan način prenošenja poruka unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mreža.
Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1) Sa kog aspekta se vrši proučavanje ponašanja ljudi u organizaciji? 2) Objasnite suštinu teorije „H” i „Y” ? 3) Kako definišemo motivaciju? 4) Koje teorije radne motivacije definišemo kao procesne? 5) Definišite pojam i objasnite suštinu i karakteristika vodstva. 6) Menadžment i vodstvo: sličnosti i razlike? 7) Opišite karakteristike klasičnih modela vođstva? 8) Objasnite suštinu Fidlerovog modela vođstva? 9) Koja je razlika između formalnih i neformalnih grupa? 10) Šta su to grupne norme i zašto su važne? 11) Koje su vrste timova? Objasnite njihove osnovne karakteristike? 12) Koje su uloge lidera u procesu izgradnje tima? 13) Definišite pojam komunikacije u organizaciji? 14) Objasnite osnovne razlike između verbalnih i neverbalnih komunikacija? 15) Koje vrste komunkacionih mreža postoje u organizaciji? 179
3. PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA
3.1. Pojam posla i radnih zadataka Projektovanje poslova i radnih zadataka tiče se sadržaja poslova i radnih zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene. Danas se sve više pažnje posvećuje ovoj aktivnosti, a razlozi za to su sledeći: • može da utiče na izvršenje određenih poslova, posebno onih u kojima motivacija zaposlenog može da izazove znatne razlike. Niži troškovi kroz smanjenu fluktuaciju i apsentizam (odsustvovanje) su u vezi s dobrim projektovanjem poslova i radnih zadataka; • može da utiče na zadovoljstvo poslom, jer su ljudi više zadovoljni jednim poslom nego drugim, važno je prepoznati šta je to što čini „dobar“ posao; • može da utiče na fizičko i psihičko zdravlje. Problemi kao što su slabljenje i gubitak sluha i vida, bolovi u kičmi, plućne bolesti itd., mogu biti direktna posledica projektovanja posla. Danas su sve izraženije bolesti koje su u vezi sa stresom na radnom mestu kao što su bolesti srca, visok krvni pritisak i druga psihosomatska oboljenja. Projektovanje poslova i radnih zadataka iziskuje saradnju kadrovskih profesionalaca i operativnih menadžera. Menadžeri su uglavnom odgovorni za razvoj radnih procedura, utvrđivanje standarda izvršenja i projektovanje i nadzor nad izvršenjem radnih zadataka koje posao podrazumeva. Kadrovsko odeljenje nastoji da odredi efekte projektovanja poslova i radnih zadataka i da predloži promene kad praksa i kontrola (istraživanje) otkrije da ono ima negativne efekte. Posao se sastoji od zadataka, dužnosti i odgovornosti. Mada se termini „položaj“ i „posao“ često koriste kao sinonimi, postoji blaga razlika u naglasku. Položaj je skup zadataka, dužnosti i odgovornosti koje obavlja jedna osoba. Posao može da obuhvata više od jednog položaja. Tako, ako dve osobe u pošti rade na naplati poštarine poštanskih pošiljaka, postoje dva položaja (jedan za svaku osobu) ali samo jedan posao (naplaćivač poštarine). Zadatak se sastoji od radnji - pokreta i predstavlja jasno prepoznatljivu radnu aktivnost, dok se dužnost sastoji od jednog broja zadataka i predstavlja veći odsečak rada koji obavlja jedna osoba. Pošto i zadaci i dužnosti opisuju aktivnosti, nije uvek lako ili nužno da se pravi razlika među njima. Ako je jedna od dužnosti menadžera da „organizuje rad u svom odeljenju“, zadatak koji je deo ove dužnosti bio bi „davanje konkretnih zadataka osoblju“. 180
Odgovornost je sastavni deo svakog posla. Odgovornost je razlog zbog čega su menadžerski (poslovi rukovodioca) poslovi obično više plaćeni. Odgovornosti su obaveze za izvršenje određenih zadataka i dužnosti, ali podrazumevaju i sposobnost, spremnost i zrelost menadžera da prihvati i odgovara za konačne rezultate posla. Prikladnost osobe za određeni posao podrazumeva slaganje obeležja (osobina – čak i karaktera) ljudi s karakteristikama poslova koje obavljaju. Ako osoba nije primerena zahtevima i karakteristikama posla, treba promeniti ili osobu ili posao. Danas je to, značajnije nego u prethodnim periodima, jer se ne zapošljavaju samo „ruke“ već pojedinac kao ličnost. Ponovnim projektovanjem poslova prikladnost osobe za određeni posao može se mnogo lakše unaprediti. Primera radi – poslove minera ili električara zbog poštovanja procedura u poslu (jer je životno opasan) treba da obavljaju smirene i „hladnokrvne“ osobe.
3.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka Prepoznavanje elemenata određenog posla je sastavni deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Projektovanje i ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka obuhvata mnogobrojna razmatranja i menadžer ima na raspolaganju više različitih tehnika. U početku je projektovanje poslova i radnih zadataka bilo izjednačavano s obogaćivanjem posla238, međutim, njena primena u praksi je pokazala da je projektovanje poslova i radnih zadataka širi pojam od obogaćivanja posla. Projektovanje poslova i radnih zadataka neminovno obuhvata sledeća pitanja: sadržaj posla; metode, alate ili tehnologiju koja se koristi; njihove kombinovane efekte na ljude na poslu i odnose s drugim ljudima na radu koji se razvijaju kroz interpersonalni kontakt. Početkom industrijske ere pojedinci su tražili zaposlenje izvan poljoprivrede, a mnogi poslovi su u početku bili jednostavni i najčešće se svodili na poslove opsluživanja mašina. Zaposleni su bili kontrolisani pomoću pravila, a posao menadžmenta je bio da primenjuje ova pravila. Ideja da poslovi treba da zadovolje ljudske potrebe nije bila široko prihvaćena. U tom periodu, ljudi su „dobar“ posao povezivali s napornim poslom, bez obzira na prirodu rada. Sledeća etapa – etapa naučnog upravljanje pitanju projektovanja poslova i radnih zadataka pristupa sa aspekta pokušaja da se ostvari maksimalna efikasnost najveća količina rada uz najmanji utrošak vremena. To je ostvarivano na tri načina: 1. podela rada - poslovi su deljeni na sitnije delove koji bi mogli da se obave s najvećom efikasnošću. Zaposlenom su dodeljivani ovi usitnjeni
238
“Job enrichment”, tehnika prjektovanja posla koju je razvio F. Hercberg, a sastoji se u njegovom obogćivanju sadržajem rada, radi podizanja radne motivacije. 181
poslovi – (može se reći i zadaci) koji nisu zahtevali kvalifikovane izvršioce jer su mogli brzo da se nauče; 2. standardizacija - do „najboljeg načina“ za obavljanje određenog posla dolazilo se kroz njegovo proučavanje. Rezultat tog proučavanja je uputstvu za obavljanje posla, po kome se svaki zaposleni morao ponašati. Prednosti ovakvog sistema su efikasnost, olakšavanje obuke i smanjenje troškova obuke; i 3. specijalizacija239 - je posledica naučno-tehničkog i tehnološkog napretka, a manifestuje se kroz ekstremnu podele rada. Ljudi se specijalizuju za uske poslove, oni postaju veoma dobri u njima. Vremenom se broj specijalnosti stalno povećavao. Dosada i nizak osećaj ostvarenja kod zaposlenih, prate specijalizaciju u poslu. Ipak, specijalizacija ima ekonomske prednosti i korisna je jer dopušta pojedincu da razvije svoju stručnost. U celini, radna situacija ima izvesna zajednička obeležja: brzina rada je određena radom mašina; zaposleni uvek iznova obavljaju isti mali zadatak; zahtevi za kvalifikacijama su niski; svaki posao je samo sitan delić gotovog proizvoda; ljudi ne mogu da razvijaju međusobne odnose zbog buke i fizičke odvojenosti; štapski specijalisti kotrolišu svaku značajnu promenu na poslu. Zbog toga što mnogi radnici ne vole poslove projektovane na ovakav način, oni često rade na minimalnim nivoima izvršenja svojih poslova. Povećavanje posla uključuje proširivanje raspona posla povećavanjem broja različitih zadataka koje treba izvršiti. Obogaćivanje posla znači da se povećava dubina posla dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje. Primera radi: radnik na pokretnoj traci je veoma ograničen u izboru šta će raditi, kad će raditi i zato ima malu dubinu u poslu. Rukovodilac neke organizacije ima širok raspon posla zbog toga što taj položaj ima mnoštvo različitih menadžerskih dužnosti. Povećavanje raspona posla znači dodavanje poslu sličnih operacija. Rotacija posla. Tehnika poznata kao rotacija posla može da bude način za razbijanje monotonije nekog rutinskog posla s malim rasponom, tako što se radnik premešta s posla na posao. Na primer, radnik na pokretnoj traci, jedne nedelje, sklapa jedan deo, druge nedelje neki drugi deo, treće nedelje ugrađuje treći deo, a zatim se vraća na svoj posao. Rotacija posla ne mora da se izvodi na nedeljnoj osnovi. Ona se može sprovoditi i tokom radnog dana. Tvrdi se, međutim, da rotacija ne rešava pitanje dosade, rotiranje radnika s jednog dosadnog posla na drugi može da pomogne donekle nakratko, ali poslovi se još uvek doživljavaju kao dosadni. Rotacija posla, ipak, stvarno razvija zaposlenog koji može da radi mnoge različite poslove. 239
Specijalizacija, kao opredeljenje u obrazovanju, međutim, dovodi i do nekih problema. Jedan od njih je nesposobnost specijaliste da sagleda širi kontekst svog posla, a u isto vreme i nedostatak ljudi koji mogu da vide opštu sliku organizacionog poslovanja. 182
Povećavanje dubine posla. Povećavanje dubine posla odnosi se na povećanje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad svojim poslom. Obezbeđivanje veće autonomije i odgovornosti i prilika za lični razvoj može da poveća dubinu posla. Prosto dodavanje više sličnih zadataka, međutim, ne povećava dubinu posla. Aktivnosti koje povećavaju dubinu posla uključuju: davanje pojedincu čitavog posla, a ne samo jednog njegovog dela; davanje više slobode i autoriteta da se obavi posao na način koji zaposleni vidi kao prikladan; povećavanje odgovornosti za rad pomoću smanjivanja spoljne kontrole; proširivanje zadataka tako da zaposleni mogu da nauče da izvršavaju nove zadatke i razvijaju nova područja stručnosti; davanje povratnih izveštaja neposredno zaposlenima, a ne samo rukovodstvu – menadžmentu. Neki autori smatraju da povećavanje dubine posla, predstavlja dodatni izazov i odgovornost, i da vode do više produktivnosti, nižeg apsentizma i bolje motivacije. Smatraju da je posao projektovan na ovakav način smisleniji i da dovodi do većeg zadovoljstva, zbog čega su i zaposleni produktivniji. Novija istraživanja su, pokazala da obogaćivanje posla ima za posledicu značajna poboljšanja u stavovima zaposlenog, ali to ne mora nužno da vodi do veće produktivnosti. Drugim rečima, ne žele svi zaposleni da povećaju raspon ili dubinu svojih poslova, već njihove želje zavise od njihovih motivacija, očekivanja i željenih nagrada.
3.3. Obeležja posla i projektovanje poslova i radnih zadataka Individualni razlike među ljudima bitno utiču i na njihov odnos prema istim poslovima – jedni će biti zadovoljni poslom, a drugi razočarani. Potrebno je da menadžer zna kakav efekat posao ima na različite ljude. Dobro projektovani poslovi, treba zaposlenima da obezbede više ili manje mogućnosti da zadovolje svoje potrebe u vezi s poslom. Posao koji ne daje mogućnost da uradite nešto na svoj način, ne može da zadovolji vaše kreativne i inovativne potrebe. Istraživanja, ali i praksa su pokazali da je pojedinac zadovoljan poslom koji obavlja ako on dovodi do stvaranja tri „psihološka stanja“:240 • Pojedinac mora da otkrije da je posao smislen, da ga vrednuje pozitivno u sopstvenom sistemu vrednosti (oseća da je rad s decom važan i zbog toga smatra da je njegov posao učitelja smislen); • Mora da oseća odgovornost za rezultate svog rada, ako oseća da rezultati rada zavise od nadređenog, pravila, sreće, drugih ljudi ili drugih nekontrolisanih činilaca, lična odgovornost se ne može ustanoviti; i • Mora da ima saznanje o rezultati rada - da li su bili zadovoljavajući. Ako nema povratne veze o tome da li je posao urađen dobro ili loše, nema osnove za dobro ili loše ossćanje u odnosu na rezultate.
240
Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd,2005, str.129 183
Neki istraživači241 su povezali pomenuta psihološka stanja s pet obeležja koja mogu da budu prisutna u poslovima. Raznovrsnost veština, prepoznatljivost zadatka i značaj zadatka podstiču smislenost posla. Autonomija podstiče odgovornost, a povratna veza obezbeđuje znanje o rezultatima. Što je više različitih veština uključeno, posao je smisleniji. Prepoznatljivost zadatka je mera u kojoj posao uključuje „čitavu“ prepoznatljivu jedinicu rada, koja se izvršava od početka do kraja i ima vidljiv rezultat. Značaj zadatka je količina uticaja koji posao ima na druge ljude. Posao je mnogo smisleniji ako je zbog nekog razloga važan za druge ljude. Autonomija je obim individualne slobode i diskrecije u poslu i njegovom planiranju. Veća autonomija dovodi do većeg osećanja odgovornosti za posao. Povratna veza je količina jasne informacije o tome kako dobro je posao obavljen. Ona omogućava bolje razumevanje efektivnosti nečijeg izvršenja i doprinosi opštem znanju koje zaposleni ima o svom radu. Ova saznanja nameću potrebu da se prilikom projektovanja poslova, uzimaju u obzir i ovih pet obeležja jer mogu doprineti da poslovi budu pozitivno prihvaćeni od zaposlenih. Ova obeležja pomažu da se razlikuju „dobri” i „loši” poslovi. Ostali elementi projektovanja poslova i radnih zadataka – podrazumevaju i uključuju: profesionalizam, fizičke uslove rada i grupno naspram individualnog projektovanja. Ovi elementi se mogu koristiti zajedno s gore pomenutim svojstvima projektovanja. Profesionalizam. Neki poslovi mogu se projektovati tako da se „profesionalci“ koriste za njihovo obavljanje. Ova „profesionalizacija“” ima neke prednosti ali i nedostatke. Profesionalci sigurno imaju neophodna znanja koja obavljanje posla iziskuje i nije potrebno da se mnogo nadziru. U suštini, oni sami sebi projektuju posao. Problem je u tome što se više vezuju za svoj posao nego za poslodavca. Isto tako, mogu imati drugačija očekivanja o tome kako treba da budu tretirani na poslu. Ipak, kad je uputno, projektovanje poslova za koje se koriste profesionalci, može stvarno imati prednosti. Fizički uslovi rada. Način na koji se prostor koji okružuje posao koristi može uticati na izvršenje samog posla. Nekoliko činilaca su prepoznati kao ključni: veličina radnog prostora, vrste materijala koji se koriste, uslovi koji deluju na čula, razdaljina između radnih prostora i smetnje prouzrokovane bukom i saobraćajem. Temperatura, buka i jačina svetlosti utiču na izvršenje posla. Temperatura iznad i ispod prosečne, razlog je slabijeg rada. Starijim ljudima je obično potrebno više svetlosti za obavljanje istog posla nego mlađim. Buka utiče na izvršenje složenih mentalnih zadataka, zadataka koji zahtevaju brzinu ili visoke nivoe perceptivne sposobnosti. „Lični prostor” je još jedan činilac koji treba da se uzme u obzir. Nekim ljudima je potrebno više prostora nego drugima, a potrebe za prostorom se razlikuju od jedne kulture do druge. Nepoštovanje zahteva u vezi s prostorom uzrok je da ljudi osećaju izolovanost ili prenatrpanost. Obe reakcije mogu da prouzrokuju stres i posledične zdravstvene probleme. 241
Hackman, J.R., Oldham, G.R., Work redesign, Reading, MA: Addison-Wesley,1980, str.72 184
Grupno naspram individualnog projektovanja. Obično se smatra da je posao nešto što radi jedna osoba. Kad je to prikladno, međutim, poslovi se mogu projektovati za grupe. Otkriveno je da korišćenje grupa ili „radnih timova“ povećava zadovoljstvo poslom i smanjuje fluktuaciju. Fabrika „Volvo“ u Švedskoj, uspešno koristi radne timove u proizvodnji automobila. Radni tim je odgovoran za izradu kompletnih komponenti automobila kao što su motor ili šasija. Na taj način, tim postaje stručan za izradu ovih komponenti, a članovi mogu da utiču na radne procedure i stope rada.242
3.4. Alternativni rasporedi rada Raspored rada je deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Jedan tip rasporeda rada koji se i danas najviše upražnjava je osmočasovna radno vreme sa petodnevnom radnom nedeljom. Organizacije su eksperimentisale s mnogim različitim mogućnostima za promenu rasporeda rada: 40 časova u četiri dana nedeljno; 32 časa u četiri dana nedeljno; tri dana nedeljno; i fleksibilni raspored rada. Promene ove prirode zahtevaju da im se organizacije prilagode, ali u nekim slučajevima mogu biti vrlo korisne. Jedan tip projektovanja rasporeda rada je fleksibilno radno vreme. 1. Fleksibilno radno vreme. U ovim uslovima, pojedinci rade jedan broj sati, ali se menja vreme početka i završetka rada. Fleksibilno radno vreme zahteva da svaka osoba radi isti broj sati. Tradicionalni početak i završetak rada osmočasovne radne smene, međutim, može varirati od jednog do više časova na početku i na kraju normalnog radnog dana. Ukupni raspon mogućih radnih sati označen je kao okvirno vreme. Kao što je prikazano pa šema 18, ono obuhvata centralno vreme kad svi zaposleni moraju da budu prisutni. Okvirno vreme i centralno vreme mogu se prilagođavati posebnim potrebama pojedinog poslodavca ili radne operacije.
Šema 18: Fleksibilno radno vreme243
242
Gyllenhammer, P.G., People at work, Reading, MA, Addison-Wesley, 1979, према: Orlić R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str. 131 243 Ibid, str.132 185
Fleksibilno radno vreme dopušta menadžmentu da se oslobodi tradicionalne kontrole vremena dolaženja i odlaženja zaposlenih. Ovaj sistem se pokazao uspešnim, kako među službenicima, tako i među proizvodnim radnicima. On se može ostvariti i kroz klizno radno vreme, koje dozvoljava varijacije u vremenu početka i završetka rada, ali zaposleni mora da radi određeni broj sati tokom dana kako je utvrđeno pravilima kompanije, zatim kroz maksifleks sistem koji ne zahteva centralno vreme za sve dane i dozvaljava zaposlenima da odrade posao unapred itd. Beleženje vremena. U fleksibilnom sistemu mogu se koristiti različiti metodi beleženja vremena rada kao što su manuelni sistemi, satovi, merači vremena i kompjuterska ubeležavanja. Većina organizacija koristi ili manuelne sisteme ili satove. U manuelnom sistemu, zaposleni vode dnevne beleške o časovima rada koristeći sistem poštovanja i kartice za upisivanje. Prednosti manuelnog sistema su što košta malo i ispoljava poverenje u zaposlene. Nedostaci su prekomerna administracija i odsustvo vizuelne indikacije o prisustvu zaposlenog, kao i moguća trvenja među pojedincima u vezi sa stvarnim časovima rada. Kad postoji sat, zaposleni provlače vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Sat ubeležava vreme na kartici. Dobre strane ovog sistema su niski troškovi i evidencija stvarnih časova koji su provedeni na poslu. Mane su psihološka nelagodnost koju zaposleni osećaju zbog „registrovanja“ i povećani administrativni troškovi izračunavanja stvarnih sati provedenih na poslu. Prednosti fleksibilnog radnog vremena: • povećava se kontrola koju zaposleni ima nad svojim vremenom – najvažnija korist koja se pripisuje fleksibilnom radnom vremenu. Omogućava zaposlenom da planira svoje lične obaveze – odlazak kod lekara, briga o deci, završavanje drugih ličnih i porodičnih poslova, bez ugrožavanja svog posla. • dozvoljava zaposlenima da planiraju svoj odlazak na posao - pre ili posle saobraćajnih gužvi čime se smanjuju troškovi izazvani zakašnjavanjem na posao, smanjuje se napetost i anksioznost prouzrokovane rokovima dolaska na posao. • ukida „privilegije“ rukovodećim kadrovima - službenici najčešće mogu da dolaze i odlaze kad hoće, dok su radnici vezani fiksiranim rasporedom rada. To izaziva ogorčenost kod radnika i zloupotrebu od strane službenika. Fleksibilno radno vreme ukida ove „privilegije“ jer svako može da dođe i ode kad hoće u okviru granica koje su utvrđene organizacionim normama. Nedostaci fleksibilnog radnog vremena: • smanjuje mogućnost za prekovremeni rad - jedan od najvažnijih nedostataka. Nekim radnicima je potreban prekovremeni rad da bi održali svoj životni standard. 186
• odsustvo s posla zbog obavljanja ličnih poslova nije plaćeno, za razliku od klasičnog radnog vremena, gde se ovi poslovi obavljaju u radno vreme, pa su samim tim i plaćeni. • smanjuje se moć zaposlenog da odlučuje - ako se dogodi da zaposleni bude sam na poslu izvesno vreme. 2. Zbijene radne nedelje. U zbijenoj radnoj nedelji čitav posao se obavlja za manje od pet dana. Obično se koriste sledeći modeli: • četiri dana s desetočasovnim radnim vremenom; • tri dana s dvanaestočasovnim radnim vremenom; • četiri i po dana - četiri dana s devetočasovnim radnim vremenom i peti dan s četvoročasovnim radnim vremenom (obično petkom); • alternativni model u kome se smenjuju petodnevne i četvorodnevne radne nedelje s devetočasovnim radnim vremenom; • rad subotom i nedeljom po dvanaest sati dnevno koji se posebno nagrađuje. Može se primetiti da kondenzovanje radnih sati ne menja u značajnoj meri ukupno trajanje radnog vremena. Menja se samo broj sati po danu koje zaposleni provodi na poslu. 3. Skraćeno radno vreme. Kad se ljudi zapošljavaju da rade manje od 40 časova nedeljno, reč je o skraćenom radnom vremenu. Skraćeno radno vreme, danas, ima neke novije varijacije, kao što su: stalno zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom, deljenje posla, deljenje rada i privrememo zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom. Ovi modeli se sve više praktikuju s obzirom na promenjene potrebe ljudi, a posebno je izražen kod pojedinih kategorija (roditelja s malom decom i samohranih roditelja, starijih i hendikepiranih osoba). I kod nas su penzioneri raspoloženi da koriste ovaj model kako bi dopunili svoje niske penzije. Prema istraživanjima, u SAD 22% svih zaposlenih, rade skraćeno radno vreme. Glavni razlog što organizacije koriste skraćeno radno vreme je rešavanje problema rasporeda rada. Zaposleni koji rade skraćeno radno vreme, međutim, mogu da koštaju organizaciju više od onih koji rade puno radno vreme zbog toga što su neki troškovi rada (broj mašina ili terminala, na primer) fiksni bez obzira na broj radnih sati. Osim toga, sindikati se često protive skraćenom radnom vremenu zbog toga što ono pojačava konkurenciju poslova i može da naruši interese zaposlenih koji rade puno radno vreme. Oni koji rade skraćeno radno vreme voljni su da rade za manje plate ili druge koristi. Stalno zaposlenje sa skraćenim radnim vremepom. Ovaj vid zaposlenja ima nekoliko prednosti: uštede plaćanja prekovremenog rada, smanjivanja troškova plaćanja nadnica za puno radno vreme, smanjivanje troškova po jedinici rada, povećanje produktivnosti, smanjivanje umora i apsentizma. Pošto mnogi poslodavci ne plaćaju penziono i zdravstveno osiguranje osobama koje rade u režimu skraćenog radnog vremena, uštede za organizaciju mogu biti značajne. 187
Nedostaci podrazumevaju: povećanje administrativnih troškova, povećanje troškova obuke i probleme komunikacije. Deljenje posla. Deljenje posla je situacija u kojoj dva zaposlena sa skraćenim radnim vremenom dele jedan posao koji zahteva puno radno vreme. Ono se postiže bilo horizontalnom podelom, pri čemu su oba zaposlena odgovorna za sve zahteve posla, bilo vertikalnom podelom, kad je svaki zaposleni odgovoran samo za određeni deo posla. Poslovi koji iziskuju da budu pokriveni sve vreme trajanja punog radnog vremena najbolje se zahvataju njihovim deljenjem. Deljenje posla je posebno prikladno u stresnim poslovima (rad u hitnoj pomoći, na primer). Prednosti deljenja posla su: smanjenje fluktuacije, povećana efikasnost, veći kontinuitet i viša produktivnost. Nedostaci su: podele odgovornosti prouzokovane deljenjem jednog posla, dovode do povećanog kašnjenja (završetak izveštaja od strane jednog zaposlenog može da kasni dok se on ne vrati na posao); potrebno je više vremena za komunikaciju menadžera sa osobama koje dele posao; konačno, moguća su izlaganja dodatnim troškovima (zdravstveno i penziono osiguranje itd.) Deljenje rada. Ovaj vid alternativnog rasporeda rada podrazumeva da se smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili za jedan deo zaposlenih u okviru organizacije. Ova alternativa dopušta zaposlenima da zadrže svoj posao, mada ima za posledicu smanjenje zarada zbog manjeg broja časova rada. Ovaj vid rasporeda rada se najčešće primenjuje u kriznim vremenima kad su poslodavci prinuđeni da otpuštaju svoje zaposlene. Otpuštanja krajnje nepovoljno utiču na zaposlene, njihove porodice, samo poslovanje i čitavu zajednicu. Umesto otpuštanja, organizacija može da izabere deljenje rada kao prihvatljivo rešenje. Dobre strane deljenja rada su: održavanje poželjne stope produktivnosti jer se zadržavaju kvalifikovani radnici; izbegavanje opadanja morala zbog otpuštanja; izbegavanje troškova ponovne obuke zaposlenih jer se oni ne otpuštaju u rđava vremena i ponovo pozivaju na posao u dobra vremena; zaposleni odobravaju deljenje rada jer ne ostaju bez posla; sindikati imaju veće mogućnosti za pregovaranje i mogu da zadrže svoje članstvo; neto troškovi nezaposlenosti se ne povećavaju i stoga i u društvu u celini ima manje poremećaja. Ukupne promene u društvu dovele su i do promena u karakteru i načinu rada, a posebno u njenoj organizaciji. Prepreka za usvajanje novih modela rasporeda rada je u starom autokratskom verovanju da su kruti (dosadašnji) rasporedi rada suštinski za efikasnost. Pre usvajanja, novog rasporeda rada, menadžment mora pažljivo i svestrano da analizira obeležja i ciljeve organizacije da bi odlučio da li je novi raspored rada održiva alternativa. Ako se novi raspored rada usvoji i menadžerska praksa mora da se menja. Zaposleni će insistirati na većoj samostalnosti u upravljanju i manjoj kontroli uprave - vrha. Novi rasporedi rada počivaju na većem poverenju i odgovornosti, boljoj komunikaciji, prilagodljivosti potrebama radnika i pravičnosti. 188
3.5. Kvalitet rada Projektovanje poslova i radnih zadataka ima svoje implikacije i u pokušajima da se poboljša kvalitet rada. Krugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi raspravljale o načinima na koje mogu da poboljšaju produktivnost i smanje troškove. Obično se ove grupe sastoje od desetak zaposlenih i njihova redovna okupljanja traju približno jedan sat. Vođa informiše članove grupe o specifičnim pitanjima u vezi s poslom i predlaže rešenja postojećih problema. Grupa zatim raspravlja o tome i svoje predloge dostavlja menadžmentu na ocenu i odlučivanje. Odluke menadžmenta se vraćaju grupi. Učestvovanje u ovim grupama je obično dobrovoljno, ali je uobičajeno da visoki procenat zaposlenih učestvuje u njima. Kad se krugovi kvaliteta koriste, radnicima se često daju bonusi za predložena rešenja koja su doprinela povećanju produktivnosti i smanjenju troškova. Japanski menadžment i teorija Z. Poboljšanju života na radu ne doprinose samo krugovi kvaliteta. Participacija radnika, bolja komunikacija, više samokontrole od strane zaposlenih i bolje projektovanje poslova i radnih zadataka, takođe, unapređuju kvalitet života na radu. Filozofija koja stoji iza ove zamisli je poznata kao teorija Z i o njoj je već bilo reči. Ona predstavlja mešavinu japanskih i tradicionalnih američkih stilova vođenja. Možda najbolji primeri su američke kompanije u kojima su Japanci većinski vlasnici. Japanski menadžeri u ovim kompanijama postigli su uspeh s američkim radnicima i tamo gde američki menadžeri to nisu bili u stanju da učine.244 Primer japanske kompanije „Sanyo” koja je preuzela fabriku televizora u Forest Sitiju, SAD, koja se nalazila pred bankrotstvom zbog lošeg kvaliteta. Rukovodstvo je preuzelo sledeće korake: • Zadržalo je samo 500 radnika, • Rukovodstvo je otvorilo vrata predstavnicima sindikata za otvoren i prijateljski razgovor, • Dovedena je grupa radnika – japanskih tehničara da rade zajedno sa američkim radnicima, ne kao treneri, već kao uzori, • Japanski radnici su poklanjali pažnju sitnim detaljima – da li je, recimo, etiketa zalepljena savršeno pravo, što američki radnici nisu odmah razumeli, • Ovaj i drugi detalji su pokazivali japansku posvećenost kvalitetu proizvoda u celini, Krajnji rezultat je bio da se u fabrici za kratko vreme škart sa 10% smanjio na 2%, poboljšan je moral radnika, a japanski tehničari su postali simptični Amerikancima. 244
Ibid, str.137 189
3.6. Organizacioni razvoj Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika koje treba da pomognu organizaciji da se suoči s promenama, da bolje razume tekuće i potencijalne probleme i da osigura alternativne metode za njihovo rešavanje. U pozadini organizacionog razvoja, odnosno organizacionih promena, moraju da budu temeljne ljudske vrednosti kao što su: 1) obezbeđivanje prilika ljudima da funkcionišu kao ljudska bića, a ne samo kao izvori neophodnih znanja i veština u procesu proizvodnje; 2) obezbeđivanje prilika svakom zaposlenom da razvije sve svoje potencijale (da se samoakguelizuje); 3) nastojanje da se ostvari efektivnost organizacije u odnosu na sve njene ciljeve; 4) pokušaj da se stvori okruženje u kome je rad uzbudljiv i izazovan; 5) pružanje prilika zaposlenima da utiču na organizaciju, na okruženje i na svoj odnos prema radu; i 6) odnos prema svakom zaposlenom kao prema osobi sa složenim potrebama koje su važne kako na radu tako i u životu. Poboljšanja efektivnosti organizacije mogu se postići promenama ljudi ili tehnologije. Pristupi koji su usmereni na ljude - uključuju nekoliko tipova intervencija ili planiranih promena. Metod istraživanja povratne veze je proces sistematskog prikupljanja podataka (obično pomoću analize upitnika koje su ispunili članovi organizacije), njihovog rezimiranja i vraćanja rezultata zaposlenima. Stvaranje tima (razvoj grupe) znači razvijanje dobrih radnih odnosa među članovima grupe. Trening u laboratorijskim uslovima je koristan za stvaranje tima. Intergrupni razvoj pokušava da reši probleme sukoba između grupa u organizaciji. Pristupi koji su usmereni na tehnologiju - usredsređuju se na promene u prirodi rada ili projektovanju organizacije, ili na oboje. Uklanjanjem jednog nivoa menadžmenta i davanjem nižim nivoima u organizaciji više prilike za samousmeravanje mogu se kroz projektovanje organizacije stvoriti novi odnosi autoriteta i odgovornosti. Otpori promenama u organizaciji Uspešne promene, posebno one koje se tiču upravljanja kadrovima u organizaciji, ne događaju se same od sebe, one se brižljivo planiraju. Planiranje promena zahteva znanje o tome zašto se ljudi odupiru promeni. Zaposleni se odupiru promeni na mnogo načina od kojih su najčešći sledeći: štrajkovi, svađe između zaposlenih i rukovodilaca, zahtevi za premeštajem, apsentizam, česte promene posla i smanjivanje produktivnosti. Potrebno je znati da većina ljudi voli stabilnost. Narušavanje stabilnosti uvođenjem promena izaziva zabrinutost kod većine zaposlenih, što inicira njihov otpor prema promenama. Razlozi za otpore mogu biti različiti, ali su najčešći: Ekonomski gubitak - zaposleni koji su zabrinuti za svoj prihod skloni su da se odupiru promeni. Na primer, zaposleni u fabrici satova mogu strahovati da 190
će ostati bez posla, ako fabrika počne da proizvodi nove modele uređaja umesto dosadašnjih. Gubitak statusa. Strah od gubitka statusa može da bude uzrok otpora promeni. Ako promena znači novi posao, ali i premešataj u manju kancelariju, menadžer se može opirati zbog toga što promenu doživljava kao gubitak statusa ili važnosti. Neizvesnost – tačnije strah od neizvesnosti često izaziva otpor prema promenama. Zaposleni vrlo često nisu voljni niti spremni da uče nešto novo, jer nisu sigurni da li će moći da odgovore na nove zahteve. Daktilografkinja se opire uvođenju računara, jer se plaši da neće moći da savlada sve programe i na njoj uspešno radi. Neugodnost. Još jedan razlog otpora promeni je neugodnost. Svi ljudi razvijaju navike koje im obezbeđuju osećaj sigurnosti u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Kad se nađu u novoj situaciji, stare navike i stari načini rada možda više nisu primenjivi i zbog toga se moraju razviti novi modeli ponašanja. Interpersonalni poremećaji. Uzrok otpora promeni može da bude u tome što se promena opaža kao pretnja interpersonalnim odnosima. Ako promena znači promenu radne grupe ili razdvajanje od bliskih prijatelja u postojećoj radnoj grupi, zaposleni na koga se promena odnosi će verovatno nastojati da je spreči. Zbog toga pojedinci oklevaju da budu premešteni na novi posao čak i ako bi to značilo napredovanje i povišicu. Prekid starih prijateljstava i napor da se ustanove nova može da izazove otpor. Ponašanje zaposlenih u toku uvođenja promena je u svakom slučaju individualno, i kao što smo ranije objasnili, uslovljeno različitim faktorima. Otpor ne mora nužno da znači ništa loše. Previše otpora svakako šteti organizaciji i može da dovede čak i do ekstremnih činova kao što su sabotaže i prekidi proizvodnje. Rukovodioci - menadžeri često greše, polazeći od pretpostavke da zbog toga što se zaposleni opiru promeni, ona mora uvek da se nameće silom, što nije uvek slučaj. Prevelik otpor promeni može da bude indikator da nešto nije u redu sa načinom na koji se promena uvodi. S druge strane, potpuni nedostatak otpora prema promeni može da bude indikator straha kod zaposlenih, odnosno da se zaposleni plaše da izraze svoj stav prema promeni, zbog nepovoljne organizacione klime. Strategije za smanjivanje otpora prema promeni. Moguće je da se i posle dobrog planiranja, organizovanja i implementacije promena i dalje javljaju otpori prema promeni. U tom slučaju menadžeru na raspolaganju stoji nekoliko strategija i to: a) Uvođenje promene kao probe. Menadžer može da učini promenu eksperimentalnom i da prvo pokuša da je uvede kao probu. Ovaj pristup je naročito pogodan ako su zaposleni imali priliku da učestvuju u procesu odlučivanja. Ako zaposleni nisu učestvovali u odluci, otpor može biti veći. Brižljiva dvosmerna komunikacija, takođe, može da pomogne u smanjivanju otpora. Često je otpor 191
prouzrokovan nedostatkom razumevanja i dobre komunikacije. Potrebno je da menadžeri zaista slušaju predloge zaposlenih, čime se većina problema može smanjiti. b) Osigurati ekonomsku garanciju zaposlenima. Ako zaposleni odbija da pređe na novi posao, mora mu se garantovati nadoknada svih bitnih troškova. Uobičajeno je da u ugovorima koji se zaključuju sa sindikatom menadžment garantuje da nijedan član sindikata neće pretrpeti ekonomski gubitak u slučaju tehnološke promene. Ovakve garancije su korisne za otklanjanje i smanjenje otpora, ali mogu biti i veoma skupe za organizaciju. Ipak, kad je uzrok otpora promeni ekonomske prirode, menadžer bi trebalo da razmatra neki oblik ekonomske pobude kao način da se ostvari saradnja zaposlenih. c) Ocena organizacionog razvoja. Organizacioni razvoj, kao polje proučavanja, doprineo je da ne samo teoretičari nego i kadrovski praktičari postanu svesni potrebe za planiranjem promene. Ističući da je razumevanje prirode organizacionih podsistema osnovno za analizu rada čitave organizacije, organizacioni razvoj je proširio znanje kadrovskih profesionalaca. Potrebno je još dosta da se uradi da bi organizacioni razvoj postao sistematizovani skup znanja. Za sada je on korisna strategija za menjanje organizacija, pod uslovom da je promena sistematska i da je većina članova organizacije u nju uključena. d) Uloga kadrovskog odeljenja. Uloga kadrovskih specijalista u projektovanju poslova i radnih zadataka, određivanju rasporeda rada, poboljšanju kvaliteta rada i planiranju i sprovođenju organizacinog razvoja se razlikuje od jedne organizacije do druge. Nije neuobičajeno da u ovim oblastima kadrovski specijalisti budu izvor ideja i procena za viši menadžment. Dok stvarna primena odluka iz ovih područja može biti nečija tuđa odgovornost, kadrovski profesionalci moraju da imaju praktična znanja o ovim pitanjima da bi mogli da utiču na ove aktivnosti.
192
REZIME: Projektovanje poslova i radnih zadataka utiče na kvalitet izvršenje, zadovoljstvo i zdravlje zaposlenih. Slaganje ljudi i poslova je posebno važno, ponekad je lakše zameniti poslove nego ljude. Projektovanje poslova i radnih zadataka se zasniva na podeli rada, standardizaciji i specijalizaciji. Povećavanje posla, obogaćivanje posla i rotacija posla su korišćeni za ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka. Obeležja posla ističu tri kritična „psihološka stanja“ (osećaj smislenosti, odgovornost za rezultate i poznavanje rezultata). Pet različitih karakteristika posla (raznovrsnost veština, prepoznatljivost zadatka, značaj zadatka, autonomija i povratna veza u organizaciji), mogu uticati na prethodno pomenuta obeležja. Profesionalizam, socijalna ekologija i projektovanje grupnog posla uzimaju se u obzir prilikom projektovanja poslova i radnih zadataka. Rasporedi rada su deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Neki alternativni rasporedi su postali popularni danas. Fleksibilno radno vreme dozvoljava zaposlenima da pomeraju vreme dolaska i odlaska s posla. Skraćeno radno vreme pomažu da se reše problemi rasporeda rada i mogu da angažuju dobar deo tržišta rada. Deljenje posla znači da dva zaposlena sa skraćenim radnim vremenom dele jedan posao koji podrazumeva puno radno vreme. Deljenje rada, odnosno smanjivanje broja radnih sati svakog zaposlenog, koristi se za sprečavanje otpuštanja. Zbijene radne nedelje ostvaruju pun nedeljni rad za manje od pet dana. Pokreti za poboljšanje kvaliteta rada i kvaliteta života na radu obično uključuju participaciju, komunikaciju, samokontrolu zaposlenih i ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka. Organizacioni razvoj je proces ocenjivanja i menjanja organizacije. On je nužan pri ponovnom projektovanju poslova i radnih zadataka. Ljudi se opiru promenama zbog straha od ekonomskog gubitka, gubitka statusa, neizvesnosti,neudobnosti i gubitka prijatelja.
193
Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. Definišite projektovanje poslova i radnih zadataka? 2. Zbog čega je važno projektovanje poslova i radnih zadataka? 3. Kakva je razlika između povećavanja posla i obogaćivanja posla? 4. Koje korake treba preduzeti pri uvođenju fleksibilnog radnog vremena u organizaciju? 5. Koja su dva pristupa organizacionom razvoju?
194
4. ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKA
Definicija analize poslova i radnih zadataka podrazumeva pre svega proces ispitivanja poslova i radnih zadataka u cilju prepoznavanja glavnih obeležja i karakteristika posla, posebnih dužnosti koje treba realizovati, rezultata koji se očekuju njegovim izvršavanjem, glavnih zadataka koje treba preduzeti, kao i odnosa konkretnog posla s drugim poslovima u organizacionoj strukturi, odnosno hijerarhiji. Analiza poslova i radnih zadataka je ključna kadrovska aktivnost jer utvrđuje šta zaposleni rade u okviru svojih poslova i šta im je potrebno da bi svoje poslove obavili na zadovoljavajući način. Analiza poslova i radnih zadataka obuhvata prikupljanje informacije o karakteristikama posla po kojima se on razlikuje od drugih poslova i obuhvata sledeće podatke: radne zadatke, odnosno aktivnosti; način ponašanja koja se zahteva; minimum radnih uslova; odnos - interakciju s drugim zaposlenim; kvalitet, odnosno nivo izvršenja koji se očekuje; spisak potrebne tehničke i druge opreme koji se koriste u izvršavanju konkretnog posla; kadrovske zahteve; i odnos nadređenosti i podređenosti u organizacionoj strukturi – hijerarhiji. Konvencionalna analiza poslova i radnih zadataka posmatra posao sa aspekta zahteva koje posao postavlja pred zaposlenog. Rezultat ove analize je opis prihvatljivog izvršenja posla i ukazuje kakva osoba može da obavlja konkretnianalizirani posao. Savremeni pogledi na analizu posla ukazuju da ona treba da obuhvati i zadovoljstvo koje sam posao pruža zaposlenima, ali ovaj pristup još uvek nije u široj upotrebi.245 Odgovornost za analizu poslova i radnih zadataka zavisi od strukture organizacije, ali je uvek, na neki način podeljena, između rukovodilaca – menadžera određene organizacione celine koja zahteva analizu i kadrovskog odeljenja, odnosno odeljenja za ljudske resurse, kako se danas sve češće nazivaju. Kadrovsko odeljenje, odnosno odeljenje za LJR (ljudske resurse) nadzire čitav proces da bi osiguralo njegov integritet i radi opise i specifikacije poslova, a menadžeri – rukovodioci u pojedinim organizacionim celinama sarađuju u ovoj vrsti posla. U malim organizacijama, menadžeri sami moraju da izvršavaju sve aktivnosti u vezi s analizom poslova i radnih zadataka. Rukovodilac - menadžer u organizacionoj jedinici uočava da se pojavljuje jedan broj novih zadataka treba uraditi i po pravilu ih dodeljuje drugim zaposlenim na osnovu svog sopstvenog prosuđivanja. O novom poslu mora dobro prodiskutovati s višim menadžerom i verovatno s nekim iz kadrovskog odeljenja, ali gotovo 245
Orlić, R., Kadrovski menadžment, Zoran Damnjanović i sinovi, Beograd, 2005, str.146 195
uvek menadžerovo opažanje potrebe za poslom i prirode posla ima najveći uticaj na odluku da se novi posao doda postojećoj organizacionoj strukturi. Kako se potrebe za novim zadacima menjaju, tako se menja i njihov karakter kao i sami poslovi. Samo određene vrste poslova se kreiraju na potpuno racionalan način. To su poslovi sastavljeni od rutinskih, lako merljivih zadataka koji postoje u mnogim proizvodnim i službeničkim odeljenjima. Mnogi drugi poslovi ne mogu se stvarati jednom zauvek. Ovakvi poslovi moraju da se razvijaju i unapređuju kako se i izvršavaju. Kad se postojeća organizacija prsispituje, menadžeri moraju da preduzmu korake da ponovo definišu posao u svetlu promenjenih okolnosti. A tu počinje analiza poslova i radnih zadataka.
4.1. Rezultat analize poslova i radnih zadataka Analiza poslova i radnih zadataka je proces koji prepoznaje komponente i karakteristike jednog posla koje se zatim, kao zahtevi, postavljaju pred zaposlenima. Zahvaljujući tome, zaposleni tačno znaju šta treba da rade i šta se od njih očekuje. Šema 19 pokazuje proces ove analize i u isto vreme pokazuje da analiza služi kao osnova za opis poslova i radnih zadataka, specifikaciju posla i vrednovanje posla.
Šema 19: Tok procesa analize poslova i radnih zadataka246
246
Ibid, str. 147 196
Opis poslova i radnih zadataka daje podatke: šta se radi, zašto se radi, gde se radi i kako se radi. Predstavlja sadržaj zadataka, dužnosti i odgovornosti u poslu. Standardi izvršenja bi trebalo da izviru neposredno iz opisa poslova i radnih zadataka i da ukazuju na to šta se poslom ostvaruje i koje izvršenje se smatra zadovoljavajućim. Standardi izvršenja su vrlo važni jer zaposlenima jasno ukazuju šta se očekuje od njih i šta predstavlja dobro ili loše izvršenje konkretnog zadatka, odnosno posla u celini. Nažalost, standardi izvršenja se često izostavljaju iz opisa poslova i radnih zadataka. Specifikacija posla određuje kvalifikacije koje pojedinac treba da ima da bi mogao da obavlja posao. Specifikacija posla se najviše koristi kao vodič u regrutovanju i selekciji kadrova. Ona navodi veštine, znanja i sposobnosti koje pojedinac treba da ima da bi obavio posao na zadovoljavajući način. Vrednovanje posla koristi informaciju iz analize poslova i radnih zadataka da bi se odredila vrednost jednog posla u odnosu na druge poslove u cilju uspostavljanja pravednog i ozbiljnog sistema nagrađivanja. Zbog toga što je vrednovanje posla integralni deo nadoknade, o njemu će biti reči kasnije kad budemo razmatrali pitanja nadoknade.
4.2. Metode za analizu poslova i radnih zadataka Već smo istakli da je analiza poslova i radnih zadataka jedno od osnovnih pitanja kadrovskog menadžmenta. Stoga je za uspešno i efikasno sprovođenje ove analize potrebna dobra i potpuna koordinacija svih zainteresovanih i odgovornih u organizaciji, ali i dobro pripremljen plan aktivnosti. Plan aktivnosti bi trebalo da sadrži sledeće elemente: • Jasno određen cilj analize poslova i radnih zadataka - bilo da je to vrednovanje posla, planiranje kadrova i dr.; • Upoznati sa planom viši menadžment radi dobijanja njihove podrške; • Upoznati sa planom linijske menadžere i specijaliste radi njihove modifikacije ako je potrebno; • Ostvariti saradnju s predstavnicima zaposlenih; • Uraditi detaljan plan analize s rasporedom rada; • Izabrati i obučiti analitičare poslova i radnih zadataka ako je moguće; • Obavestiti zaposlene na koje se analiza poslova i radnih zadataka odnosi radi njihove saradnje; • Sprovesti probnu analizu - test; • Prikazati rezultate i analizirati uočene probleme; • Realizovati u potpunosti definisani plan; • Objaviti rezultate. Metode koje se najčešće koriste za analizu poslova i radnih zadataka i koje se smatraju opštim su: posmatranje, intervju, upitnici i ekspertska porota. 197
Posmatranje. Ovaj metod analize poslova i radnih zadataka ima svoj koren u tehnikama za proučavanje rada i obično se primenjuje na rutinske manuelne poslove. Menadžer ili analitičar poslova i radnih zadataka posmatra kako pojedinac obavlja posao i beleži zadatke i dužnosti koji se pri tom izvršavaju. Ograničenje ovog metoda je što mnogi poslovi nemaju potpune i lako uočljive radne cikluse. Osim toga, mnogi menadžeri ne znaju šta treba da posmatraju i kako da analizuju to što vide. Proučavanje uzoraka rada razlikuje se od posmatranja jer ne iziskuje posmatranje svake detaljne aktivnosti duž čitavog radnog ciklusa. Umesto toga, menadžer može da odredi sadržaj i tempo tipičnog radnog dana kroz statističke uzorke izvesnih aktivnosti, a ne kroz posmatranje i merenje vremena svih aktivnosti. Proučavanje uzoraka rada je naročito korisno za službeničke poslove. Intervju. Intervju kao metod za prikupljanje informacija zahteva da menadžer ili kadrovski specijalista posećuju svako radno mesto i razgovaraju sa zaposlenima koji obavljaju pojedini posao. Obično se koristi intervju s određenom strukturom koji započinje uzimanjem sledećih podataka: ime i prezime; matični broj; formalni naziv položaja, radno vreme - puno, skraćeno, sezonsko zaposlenje itd.; godine provedene na sadašnjem položaju; ime i prezime neposredno nadređenog; odeljenje, odbor, komisija, biro, ustanova (gde je primenjivo); divizija, odsek, jedinica; adresa na poslu, radno vreme, smena, datum, ime i prezime ispitivača. Često se moraju ispitivati i zaposleni i njegov neposredno nadređeni da bi se postiglo potpuno razumevanje posla. Tokom intervjua, menadžer ili kadrovski specijalista moraju da procenjuju informaciju koju treba uključiti i stepen njene važnosti. Oni moraju da uvere nosioca posla da je posao i njegov raspon to što se analizira, a ne njegovo izvršenje. Korisno je da se ispitanik obavesti o pristupu koji će se koristiti i dužini trajanja intervjua. Po pravilu, ispitivač (analitičar) intervju počinje s pitanjima koja zadiru u ključna obeležja posla, kao što su: 1) šta smatrate vašim glavnim preokupacijama; 2) šta vam predstavlja najveću teškoću na poslu; 3) kako izlazite na kraj s tim; 4) koga možete da pozovete da vam pomogne; 5) u kojoj meri delite ovu dužnost s drugima: 6) u čemu je osobenost vašeg posla; 7) zašto pristupate ovom problemu baš na ovaj način; 8) ko je ovlašćen da donosi odluke? Problem s kojim se analitičar može sresti je da zaposleni daje previše informacija od kojih većina nije bitna. Ispitivač mora biti spreman da ispitanika prekine i usmeri na konkretne odgovore. Drugi način koji se može primeniti je da se postavljaju pitanja na koja se odgovara sa da ili ne. Intervju treba sprovoditi na mestu izvršenja posla. Većina ispitivača više voli da sluša i hvata beleške, stoga je potrebno reći nosiocu posla da će se neki njegovi odgovori beležiti. Hvatanje beleški je od presudne važnosti, jer analitičar nije u stanju da se seti svega što je čuo tokom razgovora. Intervju se olakšava ako analitičar unapred pripremi ključna pitanja koja će postaviti. To ga ne ograničava da postavlja i dodatna pitanja, niti da istražuju druge stvari u vezi sa poslom, ali zaista pomaže da se obezbedi opšti okvir za razgovor. Moguće je i snimati inter198
vju, tada je potrebno dobiti saglasnost lica koje se ispituju. Ovaj način skraćuje vreme intervjua, a naknadnim preslušavanjem analitičar dobija potrebne podatke. Upitnik. U većini organizacija upitnik je glavno sredstvo za dobijanje relevantnih informacija o poslovima. Dužina i sadržaj upitnika zavisiće uglavnom od postavljenog cilja analize posla. Ako je cilj analize da obezbedi informaciju za vrednovanje poslova, onda informacija koja se traži mora da bude u vezi s činiocima posla koji čine osnovu sistema koji će se koristiti (veštine i napor, recimo, mogu da budu ključni činioci u vrednovanju posla). Upitnik popunjavaju i nosioci poslova i menadžeri. Ponekad je korisno da oni odvojeno popune upitnik. Nesaglasnosti koje se pojave mogu biti povod za intervju. Bar jedan nosilac posla treba da popuni upitnik, koji se zatim vraća nadzorniku ili menadžeru na pregled pre nego što se iskoristi za analizu. Izrada upitnika nije lak zadatak. Pitanja moraju da budu prikladna i nedvosmislena, inače kvalitet dobijenih podataka može da izneveri očekivanja. Stoga je potrebno testirati prvobitnu verziju upitnika, da bi se videlo da li se njime zaista dobijaju potrebni odgovori. Kad je probni primerak upitnika testiran i kad se izvrše njegove ispravke i dopune, upitnik je spreman za primenu. Važno je da na njemu bude označeno kada i kome treba da se vrati popunjen upitnik. Prednost upitnika je u tome što se podaci o velikom broju poslova mogu prikupiti jeftino i za relativno kratko vreme. Naknadna posmatranja i razgovori su, međutim, često neophodni da bi se pojasnila pitanja koja nastaju zbog pogrešog popunjavanja upitnika, kao i drugi problemi prouzrokovani različitim tumačenjima. Metod upitnika pretpostavlja da zaposleni mogu tačno da analiziraju i objasne svoje poslove. To ne mora da važi u svim slučajevima. Zbog toga se metod upitnika obično kombinuje s intervjuom i posmatranjem da bi se pojasnila i potvrdila informacija dobijena upitnikom. Ekspertska porota. Pristup ekspertske porote je sličan metodu intervjua, ali se od njega razlikuje po tome što koristi grupu ljudi. Članovi grupe su obično iskusni nosioci posla i/ili nadzornici. Metod je skup zbog broja ljudi koje uključuje i obično zahteva prisustvo predstavnika kadrovskog odeljenja kao posrednika. Ipak, on na jednom mestu i u isto vreme okuplja ljude s velikim iskustvom u vezi s poslom koji je u pitanju. Najviše je podoban za poslove koje je teško definisati.
4.3. Specifične metode analize poslova i radnih zadataka Postoji više načina na koje je moguće prikupljene podatke analizirati. Svaka od metoda ima svoje prednosti ali i nedostatke, stoga se preporučuje da je najbolje kombinovati više metoda. U praksi se koristi više metoda, ali su najčešće primenjivane sledeće metode: funkcionalna analiza poslova i upitnik za analizu položaja. Funkcionalna apaliza poslova. Funkcionalna analiza poslova je metod analize poslova pomoću konstruisanja standardizovanih opisa poslova koji se 199
mogu koristiti u različitim organizacijama. Do funkcionalne definicije o tome šta se radi na poslu može se doći ispitivanjsm osnovnih komponenti - podataka, ljudi i stvari. Time se najčešće bave agencije za zapošljavanje na državnom nivou koje obično objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ova zanimanja uključuju (nomenklatura zanimanja). Vrednost ovih klasifikacija leži u činjenici da sadrži veliki broj opisanih poslova tako da menadžeri ili kadrovski specijalista može da ih koristi kao polaznu osnovu. Ovi opisi se mogu modifikovati i prilagođavati posebnostima svake organizacije. Funkcionalna analiza poslova izvodi se tako što obučeni analitičari poslova pregledaju pisane materijale, posmatraju rad radnika na poslu i intervjuišu nosioce poslova i nadzornike da bi dobili potrebne podatke. Pojedinci kojima je analizirani posao dobro poznat pregledaju sve prikupljene podatke kako bi se osigurala njihova validnost i pouzdanost. Funkcionalna analiza poslova obavlja se u pet koraka: 1) analitičar poslova i najviši menadžment odlučuju o ciljevima projekta funkcionalne analize poslova, 2) analitičar poslova identifikuje i opisuje zadatke koji se izvršavaju na poslu na standardizovanom obrascu, ističući koje aktivnosti se odvijaju, s kojom svrhom i pod kakvim specifičnim okolnostima. 3) analitičar poslova analizira svaki zadatak koristeći sedam skala − tri skale koje se odnose na funkciju radnika, skalu koja se tiče uputstava koja se daju radniku i tri skale koje se odnose na opšti obrazovni nivo s obzirom na razmišljanje, matematiku i jezik. Skale koje se odnose na funkciju radnika ukazuju na tip ponašanja u odnosu na osnovne komponente: podatke, ljude i stvari. Ove skale takođe ukazuju na procenat vremena koji se troši na svaki zadatak u vezi s pomenutim komponentama. Na primer: U izvršavanju jednog zadatka. zaposleni može da troši 70% vremena na rad s ljudima, 10% vremena na rad s podacima i preostalih 20% vremena na rad sa stvarima. 4) analitičar poslova definiše standarde izvršenja da bi opisao kako treba da se ocenjuje izvršenje radnika. Na primer, za zadatak kucanja pisama, standard izvršenja mogao bi da bude: „Pisma se kucaju bez slovnih i gramatičkih grešaka.“ Brojčani standard za isti posao mogao bi da bude: „Dozvoljava se samo jedna greška po otkucanoj strani.“ Analitičar poslova može da ustanovi bilo koji od ovih standarda izvršenja. 5) analitičar poslova utvrđuje potrebe izvršioca posla za treningom, onosno dodatnim obučavanjem. Analizom sadržaja treninga određuje se specifični funkcionalni sadržaj posla i veštine neophodne za njegovo izvršenje. Za posao pisanja pisama, radnik bi mogao da ima potrebu za obučavanjem kako da piše pisma (funkcionalna veština) i u kom formatu (specifična veština). Analiza treninga mogla bi takođe da ukaže da dobar izvršilac ovog posla mora da bude osposobljen da „odredi brzinu 200
svog rada“ kako bi svoj zadatak izvršio na vreme. Primer opisa jednog posla dat je u prilogu br. 1 Funkcionalna analiza poslova može da bude od pomoći menadžerima koji nisu kadrovski specijalisti. Ona se može upotrebiti za planiranje karijere jer prepoznaje poslove koji progresivno zahtevaju više veština ili odgovornosti. NJena prednost je u tome što se svaki zadatak analizira odvojeno. Ipak, funkcionalna analiza poslova je opisna po prirodi pa je kvantitativno vrednovanje poslova teško. Zato se mora pribeći korišćenju upitnika za analizu položaja. Upitnik za analizu položaja247. Projektovan je za analizu velikog broja različitih poslova. Sastoji se od 194 stavke, pri čemu se 187 stavki odnosi na aktivnosti radnika u izvršavanju posla, a 7 stavki je u vezi s plaćanjem. Ovaj upitnik je podeljen u šest delova od kojih svaki sadrži jedan broj elemenata posla i to: 1) izvori informacije koju radnici koriste u izvršavanju posla - kako i od koga radnik dobija informaciju koju koristi u izvršavanju posla; 2) mentalni procesi koji se koriste na poslu - razmišljanje, odlučivanje, planiranje i prerada informacija; 3) aktuelni rad - koje fizičke aktivnosti se izvršavaju, s kojim mašinama, alatkama ili sredstvima; 4) odnosi s drugima - interakcije s drugim ljudima koji su uključeni u izvršavanju posla; 5) kontekst posla - u kakvom fizičkom i socijalnom okruženju se posao izvršava; 6) ostalo – šta je još relevantno za posao. Da bi popunio upitnik, analitičar poslova, nadzornik ili nosilac posla koristi jednu od šest skala za stepenovanje. (Analitičar poslova obično stepenuje stavke iz upitnika tokom intervjua s nosiocem posla ili nadzornikom.) Skala koje se koriste za stepenovanje stavki iz upitnika su: 1) obim upotrebe; 2) značaj posla; 3) količina vremena; 4) verovatnoća događanja; 5) primenjivost; i 6) posebni kod. Skale posebnog koda se prave za specifične stavke i variraju u svom tačnom formatu. Zavisno od prirode stavke, svaka se stepenuje koristeći samo jednu skalu. Obično se analiza radi za nekoliko individualnih položaja s istim nazivom posla. Rezultati analize se zatim uprosečuju da bi se dobila bolja i pouzdanija slika o poslu. Upitnik za analizu položaja se široko koristi u selekciji kadrova, klasifikaciji i vrednovanju poslova.
247
McCormick, E.J., Jeanneret, P.R, Mecham, R.C., A study of job characteristics and job dimensions as based on the position analysis Questionnaire (PAQ), Journal of applied Psychology, vol.56, 1972, pp. 347, prema: Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str.155 201
4.4. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla Rezultat analize poslova i radnih zadataka je opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla. Oni treba da budu tačni, razumljivi i svakako upotrebljivi. Tipičan opis poslova i radnih zadataka sadrži tri glavna dela, tri komponente: identifikacija, opšti rezime i specifične dužnosti. Identifikacija – sadrži naziv posla, odeljenje i odnosi nadređenosti i podređenosti. Mogu se navesti i dodatne informacije kao što su: datum analize, broj posla, broj nosilaca posla, kao i aktuelni sistem nagrađivanja nosilaca posla. Opšti rezime – predstavlja koncizno sumiranje opštih odgovornosti i komponenti po kojima se posao razlikuje od drugih poslova. Specifične dužnosti – predstavlja tipičan opis specifičnih dužnosti, sadrži jasne i precizne instrukcije o zadacima, dužnostima i odgovornostima. Navođenje specifičnih dužnosti oduzima najviše vremena u pisanju opisa poslova i radnih zadataka. Definisanje (pisanje) opisa poslova i radnih zadataka. U pisanju opisa poslova i radnih zadataka posebno je važno da se koriste precizni glagoli koji tačno opisuju zadatke, dužnosti i odgovornosti zaposlenog. Izbegavanje korišćenja nejasnih reči kao što su radi ili stara se je, takođe, bitno. Specifične dužnosti treba da budu grupisane i poređane po određenoj logici, pri čemu ne treba mnogo ići u detalje. Neki opisi poslova i radnih zadataka sadrže i druge delove o materijalima i mašinama koji se koriste, radnim uslovima, specijalnim alatkama itd. Poslednji deo u mnogim opisima poslova i radnih zadataka je rečenica tipa: „Obavlja i druge dužnosti na zahtev neposrednog nadzornika”. Time se pokrivaju neuobičajene situacije koje obuhvataju veoma mali deo posla, a zaposlene sprečava da kažu: „To nije predviđsno u mom opisu poslova i radnih zadataka” . Poslovi najviših menadžera se obično opisuju opštijim terminima nego poslovi na nižim nivoima u organizaciji. (Vidi prilog 1). Specifikacija posla je logična posledica opisa poslova i radnih zadataka. U svojoj suštini ona opisuju ključne kvalifikacije neophodne za uspešno obavljanje posla. Specifični činioci koji se često prepoznaju mogu se grupisati u tri kategorije: znanja, veštine i sposobnosti. U okviru ovih kategorija su sledeći elementi: obrazovanje, iskustvo, radne veštine, zahtevi koji se odnose na ličnost, mentalni i fizički zahtevi i radni uslovi i rizici. Specifikacija posla može se napisati pomoću razgovora s tekućim nosiocem posla o kvalifikacijama koje su neophodne za njegovo uspešno izvršenje. Pri tom se mora voditi računa da se obeležja aktuelnog nosioca posla ne koriste kao jedina osnova za specifikaciju posla. Mišljenja neposrednih rukovodilaca (nadređenog) se često koriste u određivanju kvalifikacija. Upoređivanje zahteva posla sa sličnim ili istim poslovima u drugim organizacijama je još jedan način za dobijanje podataka koja koristimo u specifikaciji određenog posla. 202
Znanja, veštine, i sposobnosti. U definisanju bilo koje specifikacije posla važno je navesti samo ona znanja, veštine i sposobnosti koje su suštinske za njegovo uspešno izvršenje. Treba da se uključe samo one stavke koje su u vezi s poslom, a koje nisu diskriminatorne. Koristeći pristup validnosti sadržaja koji je usredsređen na presudne kriterijume u vezi s poslom, grupa eksperata na poslu, zajedno s nosiocima posla, utvrđuje jasna, prepoznatljiva i merljiva znanja, veštine i sposobnosti što, kasnije, predstavlja osnovu za selekciju kandidata. Kad su jednom opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla pripremljeni, menadžer treba da obezbedi povratnu informaciju aktuelnim nosiocima posla, posebno onima koji su pomagali u analizi poslova i radnih zadataka. Jedan način je da se zaposlenima da na pregled njihov sopstveni opis poslova i radnih zadataka i specifikacije posla. Davanje zaposlenima prilike da čine ispravke, traže objašnjenja i diskutuju o dužnostima svog posla s menadžerom ili neposrednim rukovodiocem poboljšava komunikaciju između menadžera i zaposlenih. Pitanja o tome kako se posao obavlja, zašto se obavlja baš na takav način i kako se može promeniti način izvršenja se najčešće postavljaju.248. Standardi izvršenja. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla se koriste i za određivanje standarda izvršenja u poslu. Zbog toga što se ovim standardima potanko navodi šta se smatra zadovoljavajućim izvršenjem u svakoj oblasti posla, zaposleni može imati jasnu ideju o tome šta se od njega očekuje. Razvoj jasnih i realnih standarda izvršenja može da spreči komunikacione probleme koji se često pojavljuju prilikom ocenjivanja izvršenja zaposlenog. Zapošljavanje. Dobra specifikacija posla je korisna u procesu selekcije kadrova zbog toga što obezbeđuje informaciju o specifičnim kvalifikacijama koje pojedinac treba da ima za određeni posao. Pojašnjavanje kakav treba da bude tip ličnosti koji treba da se regrutuje i izabere umnogome olakšava posao menadžera ili kadrovskog specijaliste. Isto tako, dobro napisan opis poslova i radnih zadataka može da da kandidatima za posao početnu sliku o tome šta će raditi ukoliko budu primljeni na posao.
4.5. Ponašanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka Analizu poslova i radnih zadataka zaposleni mogu doživeti kao pretnju njihovom aktuelnom položaju u organizaciji. Zbog toga je važno znati da ona utiče na ponašanje zaposlenih kroz: izazivanje straha kod zaposlenih, otpore prema promenama u organizaciji, preterani pritisak na trenutno zaposlene, pritisak na menadžere, kao i zakonska regulativa. Strahovi zaposlenih. Jedan od strahova koji zaposleni imaju je da jasno i precizna analiza i definisanje njihovih poslova znači da bi formalizovanje dužno248
Važno je da se predstavnici sindikata (ako postoji) uključe u pregled opisa poslova i radnih zadataka i specifikacija poslova. U suprotnom, povećava se mogućnost budućih sukoba 203
sti, odgovornosti i kvalifikacija koje su potrebne za posao moglo da ograniči njihovu kreativnost i fleksibilnost. To, naravno, ne mora uvek da bude slučaj. Drugi strah je u vezi sa svrhom detaljnog ispitivanja njihovih poslova. Stav “sve dok niko ne zna tačno šta se od mene očekuje da radim, ja sam siguran” , može da navede na pokušaj da se sakrije izuzetnost posla. Zaposleni veruje da ako neko ispituje njegov posao, on/ona sigurno smatra da nešto nije u redu i da on radi nešto pogrešno. Zato svaka analiza poslova i radnih zadataka mora da počne s objašnjenjem zašto se sprovodi. Otpor prema promeni. Uticaj burnog tehničko-tehnološkog razvoja utiče sve više na činjenicu da se poslovi menjaju. Stoga postoji stalna potreba da se dopunjuju i preispitaju opisi poslova i radnih zadataka i specifikacije poslova. Poznato je da se ljudi vremenom naviknu da rade u okviru definisanih granica odgovornosti. Pokušaj da se ove „zaštitne ograde“ na poslu promene, može izazvati strah, otpor i nesigurnost. Nagoveštaj da je vreme da se preispitaju opisi poslova i radnih zadataka prouzrokuje anksioznost jer ugrožava osećaj sigurnosti i bezbednosti zaposlenih. Njihovi poslovi se mogu promeniti i mogu im se navaliti nove i teške odgovornosti. Može se reči da je otpor promenama, prirodna reakcija zaposlenih u ovakvoj situaciji. Menadžeri treba to da znaju, očekuju i da budu spremni da se s tim uhvate u koštac. Način da se reši ovaj problem je da se pojedinac uključi u proces preispitivanja. Tim pre, jer sam nosilac posla može da odigra ključnu ulogu u razvoju novog opisa posla i specifikacije posla i da time prevaziđe sopstveni strah i anksioznost. Ova nelagodnost koju nosilac posla ima verovatno ne iščezava sve dok se on ne privikne da radi u novim uslovima. Pošto se rad menja i postaje sve složeniji, posebno na menadžerskim nivoima teško je analizirati i odrediti šta čini posao. Pokušaj da se opiše posao predsednika korporacije, na primer, je jako težak zbog ekstenzivne i često promenljive prirode posla. U nekim organizacijama menadžeri ispituju opis poslova i radnih zadataka tokom intervjua za ocenu izvršenja. Na taj način nosilac posla i rukovod-lac mogu da razgovaraju o tome da li opis posla još uvek odgovara aktuelnom poslu. Preterani naglasak na trenutno zaposlene. Analiza i opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla ne bi trebalo da budu prosto opis onoga što zaposleni trenutno izvršava obavljajući posao koji trenutno radi i njegovih kvalifikacija. Može se dogoditi da pojedinac koji izvršava posao ima izuzetne sposobnosti i da želi da proširi raspon svog posla prihvatajući više odgovornosti. Ukoliko on/ona odluči da napusti organizaciju, može se pojaviti problem da se pronađe pojedinac s istim ili boljim sposobnostima. Zbog toga se uvek mora voditi računa o prosečnom nivou izvršenja posla. Pritisak na metadžere i neposredne rukovodioce. Podaci koji se dobijaju kroz analizu poslova i radnih zadataka treba da zahvate posao u celini. Zaposleni, međutim, mogu da iskoriste opis poslova i radnih zadataka da ograniče menadžersku fleksibilnost. U organizacijama koje nisu sindikalno organizovane, poslodavci odbijaju, zbog toga, da pokažu opise poslova i radnih zadataka zaposlenima. U 204
tom slučaju zaposleni ne može da kaže da neće nešto da radi zato što to nije u njegovom opisu poslova i radnih zadataka. U nekim organizacijama, koje su sindikalno organizovane, postoje veoma restriktivni opisi poslova i radnih zadataka. Pravna regulativa. Menadžeri moraju da budu svesni i pravnih aspekata analize poslova i radnih zadataka. Bez sistematskog ispitivanja posla, poslodavac bi mogao da koristi zahteve koji nisu u vezi s poslom. Da bi se analiza poslova i radnih zadataka obavila u skladu sa zakonom, neophodno je, pridržavati se sledećih pravila: • analiza poslova i radnih zadataka mora se obaviti za posao za koji će se koristiti sredstvo za selekciju; • ona mora biti u pisanoj formi, kao u opisu poslova i radnih zadataka; • analitičar mora biti sposoban da opiše proceduru; • podaci moraju da potiču iz iekoliko svežih izvora; • zadaci, dužnosti i aktivnosti moraju se prepoznati; • obim kompetentnosti pripravnika mora se tačno odrediti; • znanja, veštine i sposobnosti se moraju prepoznati.
4.6. Značaj analize poslova i radnih zadataka za upravljanje ljudskim resursima Efikasno upravljanje ljudskim resursima zahteva da i zaposleni i menadžer jasno razumeju dužnosti i odgovornosti u poslu. Analiza poslova i radnih zadataka pomaže da se ovo razumevanje pojača fokusiranjem na konkretan posao i odnose s drugim poslovima i zadacima u okviru jedne organizacione celine. Kao takvo ono ima uticaja i na ostale elemente menadžmenta ljudskih resursa kao što su: • Regrutovanje. Analiza poslova i radnih zadataka koristi se u planiranju i pribavljanju kadrova za nove poslove koji se planiraju u budućnosti ili popune upražnjenih mesta. Razumevanje veština koje su potrebne i vrste poslova koji će se otvoriti u budućnosti pomaže menadžerima da ostvare bolji kontinuitet i efektivnije planiranje kadrova u svojim organizacijama. • Selekcija kadrova. Izbor kvalifikovanih pojedinaca za obavljanje određenih poslova zahteva potpuno znanje o poslovima koji treba da se obave, kao i kvalifikacijama koje su neophodne za uspešno obavljanje datog posla. • Nadoknada. Podrazumeva se da zaposleni treba da budu plaćeni za svoj rad, ali pojedinci koji rade složenije poslove trebalo bi da budu plaćeni više. Podaci iz analize poslova i radnih zadataka mogu i treba da se koriste u vrednovanju težine i zahteva posla, tako da se određenim poslovima da veća težina. U skladu s tim će biti više plaćeni poslovi koji sadrže više zadataka, dužnosti i odgovornosti. 205
•
•
•
206
Trening i orijentaccja. Analiza poslova i radnih zadataka omogućava da se novozaposlenom lako i jednostavno objasne zahtevi i standardi izvršenja, kao i granice njegove jedinice rada. Teško je pretpostaviti da će zaposleni raditi dobro ako postoji konfuzija o tome šta njegov posao obuhvata. Planiranje karijere i razvoj. Kao i u slučaju treninga, analiza poslova i radnih zadataka je od koristi u planiranju karijere jer pokazuje zaposlenom šta se očekuje od pojedinca na poslovima koje bi on hteo da obavlja u budućnosti. Takođe, ukazuje i na oblasti znanja i veština koje će zaposlenom biti potrebne za napredovanje u karijeri. Ocena izvršenja. Upoređivanjem onoga što se od pojedinca očekuje da radi (na osnovu analize poslova i radnih zadataka) i onoga što on stvarno radi, može se odrediti vrednost njegovog izvršenja i njegova kompetentnost. Da bi se to uradilo objektivno, potrebno je da se uporedi šta bi pojedinci trebalo da rade, prema standardima izvršenja, s onim što oni stvarno rade.
REZIME: Menadžmentu su potrebni podaci o tome šta ljudi rade na svojim poslovima za donošenje odluka o treningu, nagrađivanju i ocenjivanju izvršenja. Analiza poslova i radnih zadataka obezbeđuje tu vrstu podataka. Analiza poslova i radnih zadataka je sistematsko istraživanje zadataka, dužnosti i odgovornosti koje posao iziskuje, kao i znanja, veština i sposobnosti neophodnih za obavljanje posla. Krajnji proizvodi analize poslova i radnih zadataka su opisi poslova i radnih zadataka, specifikacije poslova i vrednovanje posla, Podaci iz analize poslova i radnih zadataka se koriste u regrutovanju, selekciji i planiranju karijere, čineći tako ovaj proces osnovnom kadrovskom aktivnošću, Opšte metode za prikupljanje podataka za analizu poslova i radnih zadataka su: posmatranje, intervju, upitnici i ekspertska porota. U praksi se koristi kombinacija ovih metoda. Funkcionalna analiza poslova koristi standardizovane obrasce za ispitivanje osnovnih komponenti svakog posla: podataka, ljudi i stvari. Upitnik za analizu položaja ima unapred pripremljena pitanja i koristi se u analizi poslova i radnih zadataka. Analiza poslova i radnih zadataka može da utiče na ponašanje zaposlenih kroz pojavu: straha, otpora prema promenama, tendenciji prenaglašavanja kvalifikacije aktuelnog nosioca posla i onemogućavanje menadžerske fleksibilnosti. Menadžeri moraju da budu svesni ovih uticaja. Menadžeri moraju da budu svesni i zakonskog okvira koji se odnosi na analizu poslova i radnih zadataka. Pitanja za ponavljanje i proveru: 1. Definišite i odnos između analize poslova i radnih zadataka, opisa poslova i radnih zadataka i specifikacije posla. 2. Šta obuhvata analiza poslova i radnih zadataka? 3. Navedite i objasnite ukratko opšte metode koje se koriste u analizi poslova i radnih zadataka? 4. Kako ponašanje ljudi i pravni sistem utiču na analizu poslova i radnih zadataka? 5. Opišite posao i radne zadatke koje vi obavljate. (Koristite model dat u prilogu). 207
5. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA
5.1. Planiranje ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa – kadrova je proces proučavanja potreba za kadrovima i prognoziranja i projektovanja tih potreba za određeni vremenski period. Pod planiranjem kadrova podrazumeva se skup aktivnosti usmerenih na utvrđivanje potrebnog broja radnika sa potrebnim kvalifikacijama da bi se realizovali organizacioni ciljevi, uzimajući u obzir i pojedinačne interese zaposlenih249. Planiranje kadrova se definiše i kao postupak sistemskog upoznavanja, opredeljivanje i predviđanje potreba kadrova, stvaranje uslova i rešavanje problema u vezi sa kadrovima kao nosiocima proizvodnje i poslovanja. Na osnovu ovih i drugih definicija možemo zaključiti da planiranje kadrova uključuje: • potreban broj i strukturu kadrova za realizaciju zadataka; • strategiju za pribavljanje, angažovanje i razvoj kadrova; • analizu razvoja kadrova; • razvoj metodologije planiranja kadrova; • utvrđivanje izlaznih rezultata procesa planiranja kadrova. Osnovne karakteristike ovog procesa su: složenost, značajnost, ciljna usmerenost, baziranost na stručnim znanjima, svrsishodnost, sistematičnost, prognostički karakter, alternativnost, metodološka zasnovanost i ekonomičnost. Kod planiranja kadrova moraju se uzeti u obzir specifičnosti organizacije. Te specifičnosti mogu se grupisati prema četiri osnovna kriterijuma: • stepenu departmenizacije; • ukupnom broju i strukturi kadrova; • dinamici materijalnog i kadrovskog razvoja; • stepenu povezanosti sa razvojem makrocelina u okruženju250. U toku procesa planiranja kadrova potrebno je pridržavati se osnovnih principa od kojih su najznačajniji: naučnost, integralnost, kompleksnost, demokratičnost, realnost, konkretnost, kontinualnost, elastičnost, institucionalnost i adresiranost.
249
Verhoeven C. J, Technique in Corporate Manpower Planning - Methods and Applications, Kluwer, Nijhoff Publishing, p. 18, 1982. 250 Petrović, M., Upravljanje razvojem kadrova, FON, Beograd, 1995, str. 97. 208
Planiranje kadrova u preduzećima odvija se kroz 11 osnovnih faza: • iniciranje postupka za izradu plana kadrova; • donošenje odluke o početku pripreme za izradu plana; • analiza ranijeg razvoja i sadašnjeg stanja; • analiza spoljašnje sredine preduzeća; • utvrđivanje ciljeva planiranja; • istraživanje mogućnosti budućeg razvoja; • izbor metodologije i priprema za primenu metodologije; • izrada plana; • donošenje plana; • sprovođenje plana; • praćenje sprovođenja plana; • vršenje korekcije i inovacija plana; • vrednovanje ostvarenih rezultata u realizaciji plana. U toku šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka pod planiranjem kadrova se smatralo da je to dovođenje pravih ljudi na prava mesta i u pravo vreme, radi postizanja brze i povećane proizvodnje. Osamdesetih i devedesetih godina mislilo se da je planiranje kadrova način rešavanja viška radne snage. Istovremeno dolazi i do pojave strateškog pristupa koji je planiranje ostavio po strani. Mincberg (Mintzberg, 1994) navodi da planovi nisu najuspešnije strategije već, su to vizije. Da li staviti akcenat na viziju ili planiranje najviše zavisi od okruženja. Gde je okruženje haotično, akcenat treba staviti na stvaranje vizije, a gde je okruženje uravnoteženo, akcenat treba staviti na planiranje. Planovi ni tada ne treba da budu konačni već ih je potrebno pratiti i poboljšavati. Bel (Bell, 1989) ističe da planiranje predstavlja aktivnost koja se razmatra tokom cele godine. Planovi ljudskih resursa treba da budu fleksibilni i kratkoročni sa jednostavnom analizom podataka, akcionim planiranjem i implementacijom. Ulrih (Ulrich, 1989) naglašava da planovi ljudskih resursa treba da budu sredstvo koje vodi do kraja odnosno do postizanja vizije, a ne kraj sam po sebi. Kulić (2005) ističe da se planiranje ljudskih potencijala mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije. Mincberg (Mintzberg, 1994) različito posmatra stvaranje vizije ljudskih resursa i strateško planiranje (šema 20), i definiše: • planiranje kao strateško programiranje - (planiranje ne proizvodi strategije već ih razjašnjava i razmatra šta je potrebno uraditi da bi se one ostvarile; • planiranje kao sredstvo komunikacije i kontrole - planiranje obezbeđuje koordinaciju i hrabri sve da rade za isti cilj; • planeri kao analitičari - planeri analiziraju podatke koje menadžeri upotrebljavaju za razvoj strategije; • planeri kao katalizatori - iznose ideje koje mogu stimulisati menadžere da razmišljaju kreativnije. 209
Šema 20: Strateško stvaranje vizije ljudskih resursa i strateško planiranje251
Lam i Šaubrok (Lam i Schaubroeck, 1998) ukazuju na tri slučaja u kojima je planiranje značajno za strategiju jer prepoznaje: manjak pravih sposobnosti i ljudi u organizaciji, sposobnosti i ljude koji su zanemareni i slabo iskorišćavanje ljudi u organizaciji.
5.2. Modeli planiranja kadrova Planiranje kadrova mora se odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije, a radi blagovremenog obezbeđivanja kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti. Pristup planiranju ljudskih resursa u organizaciji je različit. Torington, Hol i Tejlor (Torrington, Hall and Taylor, 2004) objašnjavaju dva modela planiranja ljudskih resursa. Tradicionalni model planiranja kadrova je model u kojem je težište na balansu između predviđene ponude i potražnje radne snage, u cilju obezbeđivanja pravog broja pravih radnika, na pravom mestu i u pravo vreme (šema 21). Tejlor (Taylor, 1998) kritikuje ovaj model zbog nedovoljnog uvažavanja sposobnosti i potreba da se planira ne samo po brojkama već i po drugim kriterijumima, kao što su odnos zaposlenih, kultura organizacije i sistemi. Bramham (Bramham, 1989) ističe da postoje bitne razlike u pogledu procesa i svrsishodnosti. U planiranju ljudskih resursa menadžer je zadužen za motivisanje ljudi, a to je proces u kom se prepliću i imaju ulogu troškovi, broj kontrola i sistemi. U planiranju kadrova menadžeri zauzimaju numeričke elemente predviđanja, usklađivanja ponude i potražnje, kontrolu, a deo toga su ljudi.252 Za programiranje i dostizanje vizije potrebno je integrisati proces planiranja broja i sposobnosti zaposlenih, odnosa zaposlenih i organizacione kulture i organizacioni dizajn. Organizacije će različito pridavati značaj pojedinim faktorima prilikom planiranja.
251
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 63. Bramham,Ј., Human Resource Planing, London, 1989, p. 147. 210 252
Šema 21: Model tradicionalnog planiranja kadrova
Integrisani model planiranja kadrova objedinjuje sve aspekte planiranja uključujući i tradicionalni model (šema 22).
Šema 22: Model integrisanog planiranja kadrova
211
Ovaj model ukazuje na to gde smo sada, gde želimo da budemo i šta treba da preduzmemo radi ostvarenja tranzicije. Četiri elementa integrisanog modela planiranja, prikazana u šemi 21, u praksi se mogu analizirati (izvoditi) redom kako su prikazane ili paralelno. Uticaji okruženja su veoma bitni za organizacionu strategiju i strategiju ljudskih rersursa. Faktori okruženja mogu da budu eksterni i interni. Izvori informacija o trendovima okruženja su iz sledećih oblasti: socijalne, demografske, političke, pravne, industrijske, tehnološke i konkurentske. Analiza tog okruženja najčešće se vrši izradom mape okruženja.
5.3. Predviđanje potrebe za kadrovima Predviđanje potreba za kadrovima je sledeća faza u planiranju ljudskih resursa u kojoj se mora utvrditi broj i profil ljudi koji će biti potrebni u budućnosti za izvršenje organizacionih planova. Postoje različiti metodi predviđanja kadrovskih potreba koji se mogu grupisati u subjektivne (kvalitativne) i objektivne (statističke) metode. • Subjektivne metode predviđanja potreba za kadrovima koriste znanje menadžera za predviđanje budućnosti koji se oslanjaju na svoju intuiciju i subjektivnu procenu. Ove metode koriste male organizacije i one koje nemaju bazu podataka ili stručnjake da koriste statističke metode. Najjednostavniji metod predviđanja je menadžerska procena, koja može da bude predviđanje „odozdo na gore”, i predviđanje „odozgo na dole” . Ovaj metod je subjektivan i manje je precizan od objektivne metode, ali je zato sveobuhvatniji, jednostavniji, može se brzo primeniti i nije ograničen u pogledu podataka. Menadžerska procena je važna čak kada se koriste i objektivne metode. Delfi tehnika je metod predviđanja koji se bazira na menadžerskim mišljenjima koja se daju na osnovu anonimnog upitnika. Kompilacija odgovora se vraća svakom menadžeru posebno i proces traje dok se menadžeri ne slože. Ova tehnika je ekonomična i smanjuje mogućnost sukoba, ali je subjektivna i neupotrebljiva kada su potrebni brzi rezultati. • Statističke (kvantitativne) metode predviđanja potreba za kadrovima oslanjaju se na raspoložive podatke, primenjuju različite matematičke metode i modele. Postoji više statističkih metoda čiji je pregled sa osnovnim karakteristikama prikazan u tabeli 14.
212
Tabela 14: Kvantitativni metodi za predviđanje tražnje za ljudskim resursima253 Kvantitativni metodi za predviđanje tražnje Metod Opis Prednosti Srednje vrijednosti podataka o tražnji za Jednostavnost lj.r. iz prethodnog Dostupnost Pokretni procesi perioda i njihovo podataka projektovanje u budućnosti Projektovanje buduće tražnje za lj.r. na Uzima u obzir Eksponencijalne osnovu variranja uticaj ciklusa koeficijenta tražnje u funkcije različitim periodima prošlosti Lak za razumevanje Na jednoj osi je broj Jednostavno se ljudi za kojima postoji priprema od potreba, a na drugoj Projekcije strane saradnivreme. Prava linija se trenda povlači od prošlosti ka ka iz sektora za ljudske resurse budućnosti, da bi se koji se bave predvidela tražnja planiranjem Analizira odnos između Može uključiti veliki broj broja zaposlenih i varijabli različitih varijabli Efikasna (output, miks proizvoRegresija upotreba svih da, per capita produkraspoloživih tivnost) na osnovu matematičke jednačine podataka
Linearno programiranje
253
Pod početnim pretpostavkama, ocenjuje zahtevani nivo zaposlenosti sa željenim output-om (na primer: budžet, troškovi, itd)
Ocenjuje potrebnu zaposlenost, a ne kako će se najverovatnije kratati broj zaposlenih
Nedostaci Ignorisanje uticaja sezone i ciklusa Zasniva se na podacima iz prošlosti Matematička kompleksnost Izbor koeficijenta može biti arbitraran
Gruba procena Bazirana na podacima iz prošlosti
Matematički složen Zahteva veliki uzorak Bazira na prošlim podacima Menadžeri su skeptični u pogledu visoko sofisticarene metodologije Neophodan veći broj početnih pretpostavki
Kulić, Ž., Planiranje ljudskih potencijala, Beograd, 2005, str. 99 213
Aktuarski modeli
Stopu fluktuacije posmatraju u odnosu na varijable kao što su starost i iskustvo
Simulacije
Koriste različite scenarije da testiraju efekte različitih politika upravljanja lj.r.
Matrice verovatnoće
Definišu stanje organizacije, kao što je ocena performanse, i identifikuju vremenski period
Markovljev model prvog reda
SemiMarkovljev model
214
Multiplicira broj zaposlenih u svakoj kategoriji poslova verovatnoćom pomeranja između poslova i radnih mesta unutar jedne kategorije poslova. Model pretpostavlja da je postojeći raspored na radnim mestima osnovna determinanta budućih pomeranja Isti kao prethodni metod, s tim što se verovatnoća pomeranja određje na osnovu parametara posao/ radno mesto, kao i na osnovu prosečne dužine zadržavanja u pojedinim klasama poslova
Reflektuje prošlost Korisno za sagledavanje alternativnih programa upravljanja lj.r. Omogućuju identifikovanje mogućih kretanja u karijeri i pomažu u analizi fluktuacije Adekvatan metod za sagledavanje alternativnih efekata različitih strategija upravljanja lj.r.
Ne mora biti tipičan u svim pojedinačnim slučajevima
Tačnost varira
Zahteva matematičku sofisticiranost
Nije pogodan metod za dugoročna predviđanja. Zahteva matematičku sofisticiranost.
Nije preterano koristan za sagledavanje Sveobuhvatniji različitih strategija nego prvi upravljanja lj.r. model Zahteva matematičku sofisticiranost
Usklađivanje ponude i potražnje za kadrovima je sledeća faza u planiranju ljudskih resursa. Ponuda radne snage može da bude interna i eksterna. Internu ponudu čine svi zaposleni u organizaciji i ona se stalno menja. Za praćenje tekuće interne ponude radne snage i predviđanja buduće ponude, potrebno je formirati kadrovski informacioni sistem ponude. Ovaj sistem sadrži sve informacije koje organizacija vodi o zaposlenima i radnim mestima. Eksternu ponudu radne snage čini tržište rada iz kojeg organizacije regrutuju kadrove za svoje potrebe. Podaci o uslovima na tržištu rada prikupljaju se u biroima za zapošljavanje. Organizacija mora pravovremeno reagovati da bi odnos ponude i tražnje uravnotežila i postojeće resurse racionalno koristila. Kada organizacija proceni da će postojeća radna snaga nadmašiti procenjenu tražnju, ona preduzima sledeće mere: stimuliše odlazak u penziju; transformiše celine koje imaju višak zaposlenih; nepopunjava radna mesta onih koji napuštaju organizaciju; smanjuje zarade; daje otkaze i slično. Kada nema dovoljno radne snage na tržištu rada, organizacije pribegavaju: stimulisanju za neodlazak u penziju; zapošljavanju penzionera; ustupanju dela poslova drugim organizacijama; prekvalifikacije; premeštanju zaposlenih i sično. Koju meru će organizacija primeniti zavisi od konkretnih uslova i procena njenih menadžera. Formalizacija plana kadrovskih potreba realizovana je na osnovu informacija i procena, a u skladu sa činiocima ponude i potražnje radne snage. Obično se planira za tri do pet godina unapred (Orlić, 2005). Proces planiranja se ne završava donošenjem plana, već je potrebno pratiti i njegovu realizaciju. Plan se po potrebi može menjati i dopunjavati. Radi pokrivanja svih oblasti menadžmenta ljudskih resursa mogu se izraditi sledeći akcioni planovi: planovi o ponudi ljudskih resursa; organizacioni i strukturalni planovi; planovi o korišćenju zaposlenih; planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta; planovi o učinku, evaluaciji, nagrađivanju, odnosu prema zaposlenima i slično. U planiranju ljudskih potencijala akcenat je na odlukama top menadžmenta i sektoru za ljudske resurse, kao stručnom organu, što se jasno uočava iz šeme planiranja ljudskih resursa (šema 23). Planiranje kadrova se uklapa u nove trendove u strateškom HRM-u i jedna je od najznačajnijih upravljačkih aktivnosti i integralni je deo ukupnih planskih aktivnosti organizacije. Proces planiranja je odgovorna, veoma značajna i kreativna aktivnost koja podrazumeva predviđanje budućih promena u okruženju i mogućeg uticaja na poslovanje organizacije. Uspešnim planiranjem kadrova stvaraju se pretpostavke za pravovremeno obezbeđivanje potrebne i kvalitetne radne snage za ostvarivanje poslovnih ciljeva organizacije. Planiranjem ljudskih resursa stvaraju se uslovi za pravovremeno reagovanje na promene, a posebno u uslovima uvođenja novih tehnologija, proširenja poslovnih kapaciteta, smanjenja obima poslovanja i povećane fluktuacije radne snage. 215
Šema 23: Planiranje ljudskih resursa u organizaciji
5.4. Regrutovanje kadrova Prva i osnovna dužnost stručnjaka za ljudske resurse jeste nalaženje i dovođenje kvalifikovanih ljudi na upražnjena radna mesta. Slobodno radno mesto ukazuje se kada neki radnik ode ili kada dođe do proširenja posla. Nakon što dobije zahtev za popunu upražnjenih radnih mesta, specijalista za regrutovanje mora prikupiti podatke i informacije o poslovima (radnim mestima) i profilima zahteva u odnosu na izvršioca. Podaci o poslovima i radnim zadacima odnose se na: opis poslova i broj izvršilaca; vrednovanje posla; definisanje odnosa nadređenosti i podređenosti; karijera i razvoj; opšti principi; pravila rada i slično. Specifikacijom posla odnosno radnog mesta, opisane su ključne kvalifikacije neophodne za uspešno obavljanje posla. Profil zahteva u odnosu na izvršioca
216
pretpostavlja: fizički izgled i karakteristike; obrazovanje, znanje i sposobnosti; opštu inteligenciju; specifične sposobnosti; interesi; ličnost i lične sklonosti254. Upražnjeno radno mesto organizacije mogu popuniti na više načina: reorganizacijom posla; prekovremenim radom; mehanizacijom posla; podešavanjem radnih sati; uvođenjem poslova sa nepunum radnim vremenom; korišćenjem agencije255 i prebacivanjem dela posla. Mnoge kompanije da bi za naredni period izbegle eventualni višak radne snage, zapošljavaju mali broj stalno zaposlenih radnika, uz povećanje broja zaposlenih na određeno vreme ili po ugovoru. Ovaj način regrutacije je popularan jer su radnici na određeno vreme korisni za period maksimalne potražnje, a troškovi regrutovanja su mali. Sledeća alternativa regrutovanja je davanje zaposlenog u najam, čime se obezbeđuju usluge radnika na duži vremenski period nego što bi to bio slučaj s radnikom na određeno vreme. Organizacija koja daje zaposlenog u najam, regrutuje, zapošljava, obučava i nagrađuje, a organizacija koja unajmljuje, obezbeđuje radne uslove i zadatke. U praksi imamo da se čitave pomoćne funkcije koje organizacije ne mogu dobro da izvršavaju, prepuste drugoj firmi. One su pred izborom: da li regrutovati radnu snagu sa spoljašnjeg tržišta rada ili raditi na razvoju unutrašnjih potencijala. Uspešno regrutovanje zahteva brižljivo planiranje i koordinaciju koju obavljaju kadrovski stručnjaci. Da bi regrutovanje bilo kvalitetno ono mora da bude dugoročna i planska strategija koja će uvažavati potrebe kandidata i u kojoj će se upražnjeni poslovi prikazivati u realnom svetlu. Regrutovanje je dvosmeran proces i u njemu učestvuju organizacija i zainteresovani kandidati. Obostrani interes je da se proses regrutovanja sprovede korektno i profesionalno. Kadrovski menadžment kroz proces regrutovanja određuje: izvor regrutovanja; kvalitet radne snage; posedovanje individualnih ili timskih osobina; razvojni ili aktuelni potencijali kandidata; spremnost za ulaganje radi obezbeđivanja kvalitetnog kadra; kriterijumi selekcije i slično. Poslednjih godina organizacije prilikom zapošljavanja prednost daju kandidatima koji poseduju: razvojne potencijale; kreativnost; fleksibilnost; inicijativnost; komunikativnost; analitičke sposobnosti i naklonjenost za timski rad. Trenutna znanja i sposobnosti kandidata stavljaju se u drugi plan. Da bi se izvršio izbor kvalitetnih kadrova potrebno je obezbediti mnogo više kandidata od broja upražnjenih radnih mesta u organizaciji. Izvori regrutovanja mogu da budu interni i eksterni, a koji će se primeniti zavisi od više faktora. Najveći broj organizacija kombinuje izvore regrutovanja.
254
N. Cornelius, Human Resource Management, Thomson Business Press, 1999, p. 40. Korišćenjem agencije obezbeđuje se privremena radna snaga koja nije na platnom spisku organizacije. 217
255
Za organizaciju je izuzetno važno da obezbedi dovoljan broj kvalifikovanih kandidata kojima je posao prihvatljiv i između kojih će organizacija odabrati pravog kandidata za određeno radno mesto.256 Kada se kompanija suoči sa upražnjenim radnim mestom ona ima brojne opcije. Može reorganizovati posao tako da celokupan posao urade preostali zaposleni, a da se ne zameni radnik koji je napustio posao. Takođe, putem prekovremenog rada može se rešiti kratkoročan problem, na primer u slučaju privremenog odsustva. Tada postoji i mogućnost korišćenja agencije koja će obezbediti personal koji neće biti na platnom spisku kompanije.257 Ukoliko se organizacija odluči za regrutovanje da bi popunila upražnjeno radno mesto, onda prvo treba da obavi detaljnu procenu posla. Potrebno je odrediti od čega se sastoji posao, na koji način posao treba da se razlikuje od posla koji je obavljao prethodni radnik, koji aspekti posla su ključni za određivanje tipa kandidata i kako opisati posao tako da se na njega prijave odgovarajući kandidati.258 Postoje dva pristupa ovim pitanjima. Prema prvom, konvencionalnom pristupu, posao treba podeliti na manje delove i postaviti ciljeve posla. Neophodno je obaviti i personalnu specifikaciju, odnosno dati listu neophodnih atributa koji treba da odlikuju radnika. Drugi pristup pruža mnogo više fleksibilnosti, jer će kompanija tražiti radnika koji ima karakteristike slične zaposlenima koji trenutno najbolje obavljaju posao u kompaniji. Nedostatak ovog pristupa je u tome što će u organizaciji raditi radnici koji razmišljaju na isti način. Regrutovanje počinje pažljivim planiranjem i koordinacijom aktivnosti. Bitno je da se stručnjaci iz sektora za ljudske resurse upoznaju sa opisom i sadržajem posla. Nakon toga sledi razmišljanje šta bi potencijalne kandidate moglo privući da se prijave na konkurs za posao. Ako kompanija ima praksu samostalnog regrutovanja, potrebno je planirati vreme koje je potrebno za nalaženje odgovarajućih kandidata (prosečno vreme koje protekne od prvog kontakta sa kandidatom do prvog dana na poslu odabranog kandidata). Na osnovu toga utvrđuju se uslovi kada treba započeti proces regrutovanja259. Treba istražiti i analizirati eksterno okruženje. Tako se utvrđuje da li postoji potreba za određenim profilima, da li je ponuđena zarada niska u odnosu na konkurentske kompanije ili je radno mesto neatraktivno. Organizacije nastoje da u što većem broju privuku kvalifikovane kandidate, da bi imale mogućnost da izaberu najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta. Mora se posvetiti pažnja potrebama potencijalnih kandidata kako proces ne 256
Noe R. A. i dr., Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str. 160 Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004., str 171. 258 Škunca D., „Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama“, Zbornik radova III Međunarodne konferencije Menadžment u sportu, 2007, Beograd 259 Bogićević. B, Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str. 95 218 257
bi ostao samo na privlačenju, već se nastoji da se zadrže kvalitetni radnici na duži rok.260 Kandidatima treba prezentovani realni opis posla, na osnovu koga oni mogu jasno da sagledaju da li im taj posao odgovara i da li mogu da ostvare svoje profesionalne ambicije. Na taj način se regrutuju kandidati koji će duže ostati u organizaciji i koji će nastojati da budu što produktivniji u dužem vremenskom periodu. Ciljevi regrutovanja kao aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa261 su: • Definisanje potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u budućnosti; • Privlačenje što većeg broja kvalifikovanih kandidata uz što niže troškove; • Povećavanje stope uspešnog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata; • Obezbeđivanje koordinacije sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata; • Smanjivanje verovatnoće da potencijalni kandidati nakon zapošljavanja brzo napuste organizaciju; • Ocenjivanje efikasnosti različitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kandidata. Pri regrutovanju kandidata za određene poslove i zadatke, za koje postoji potreba, kompanije mogu da koriste unutrašnje ili spoljašnje izvore ljudskih resursa. Unutrašnji izvori su potencijalni kandidati koji rade na drugim radnim mestima unutar kompanije, odnosno poslovnog sistema. Spoljašnji izvori su kandidati koji se nalaze izvan organizacije na tržištu rada, oni su ili nezaposleni ili, pak, rade u drugim organizacijama. Postoje određene prednosti koje se ne mogu zanemariti ukoliko organizacija odluči da koristi unutrašnje izvore - manji troškovi odabira kandidata i lakši razvoj zaposlenih, a i kandidat je upoznat sa procesima rada u kompaniji. To je brži i sigurniji način odabira zaposlenih koje kompanija već poznaje i njih je lakše uvesti u posao. Međutim, veliki nedostatak je gušenje inovacija, manja mogućnost izbora, usporavanje promena i slaba motivacija. Različiti su razlozi zbog kojih se organizacije odlučuju za unapređenje zaposlenih na viši stepen u organizacionoj hijerarhiji - ako su postojeći zaposleni kvalifikovani za upražnjena radna mesta, a organizaciji su potrebni ljudi koji su već dobro upoznati sa procedurama, normama ponašanja, kulturom i misijom organizacije. Mogućnost za unapređenje kod zaposlenih povećava motivaciju da postižu bolje rezultate i jača osećaj sigurnosti da će u toj istoj organizaciji ostvariti svoje dugoročne interese i karijeru. Premeštanje 260
Škunca D., „Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama“, Zbornik radova III Međunarodne konferencije Menadžment u sportu, 2007, Beograd 261 Bogićević B, Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str.94 219
zaposlenih na drugo radno mesto koristi se radi razvoja zaposlenih, jer će na taj način steći širu perspektivu organizacije u kojoj rade, što je dobra osnova za buduće unapređenje. Oglašavanje slobodnih radnih mesta može se obaviti uz korišćenje biltena organizacije, oglasne table, ali u novije vreme sve veći broj kompanija vrši oglašavanje putem elektronske pošte. Svi zaposleni u organizaciji tokom celog dana mogu videti popis svih slobodnih radnih mesta sa nazivom i šifrom. Ukoliko žele da se prijave treba da ostave ime, broj i šifru posla. Kada se radno mesto popuni, sistem prenese pozitivne ili negativne informacije svima koji su se prijavili. Kompanija treba posebno da vodi računa o ljudima koji su odbijeni i njima menadžeri ili stručnjaci za ljudske resurse treba da objasne zašto nisu primljeni i da im predlože dodatne mere za razvoj karijere. Takođe, treba ih informisati o slobodnim radnim mestima za koja mogu da se takmiče u budućnosti. Kod internog pribavljanja zaposlenih potrebno je odabrati najbolje zaposlene za slobodna radna mesta, ali istovremeno voditi računa da se stvori pozitivno okruženje i da se ljudi zaštite od frustracija i nezadovoljstva. Pozitivni efekti ovog metoda su stvaranje uslova za razvoj zaposlenih, mogućnosti za napredovanje zaposlenih su jednake, a zaposleni se upoznaju sa načinima napredovanja. Međutim, ovaj metod ima i nedostatke - mogu se desiti konflikti kada je unapređen jedan kandidat na štetu drugog, ako je kandidat izabran unapred, a intervjuisanje je samo formalnost (gubljenje kredibiliteta), pad morala kandidata koji nisu izabrani ukoliko nisu dobro i pažljivo informisani o tome zašto nisu primljeni. Pravljenje baze podataka o zaposlenima na jednom mestu, omogućava da se u slučaju potrebe lakše i brže pristupi potrebnim podacima. Ove baze podataka najčešce sadrže podatke o kvalifikacijama, veštinama i sposobnostima. Baza omogućava da se efikasno pronađe zaposleni koji ima znanje, veštine i iskustvo koje je potrebno za upražnjeno radno mesto. Preporukom rukovodilaca dolazi do izražaja odgovornost rukovodilaca za posmatranu radnu uspešnost i dalji razvoj zaposlenih. Razlika u odnosu na interne oglase ogleda se u činjenici da preporuke rukovodilaca sadrže i procenu, odnosno prognozu buduće radne uspešnosti, a ujedno ostvaruju vezu između ponašanja na radu i nagrada.262 Ukoliko se organizacija odluči za pribavljanje zaposlenih putem spoljašnjih izvora, mora biti spremna da prihvati duže prilagođavanje kandidata i veći rizik, a potrebna su i velika materijalna sredstva koja mora da uloži u odabir zaposlenih. Međutim, ovaj način regrutovanja ima i brojne prednosti, a to su nova znanja i podsticaji za organizaciju, menja se postojeći način rada, veća je mogućnost
262
Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo „Janićije i Danica Karić“, Beograd, 2007., str.140 220
odabira kandidata, omogućene su brže promene, širi se krug poslovnih partnera i unose se nove ideje u organizaciju.263 Regrutovanje zaposlenih putem spoljašnjih izvora vrši se pomoću oglasa u javnim medijima, Interneta, a koriste se i poslovni skauti, agencije za zapošljavanje i obrazovne institucije.264 Prednosti eksternog regrutovanja su u činjenici da se prijemom novih lica zadržava otvorenost i fleksibilnost, a novi ljudi unose veći stepen objektivnosti u organizaciju, sagledaće nedostatke organizacije i predložiti načine da se oni otklone. Najvažniji nedostatak eksternog regrutovanja su visoki troškovi i vreme potrebno da se ovaj process privede kraju. Praksa zapošljavanja ljudi spolja smanjuje šanse postojećim zaposlenima da napreduju. Kada kompanija utvrdi da je neophodno spoljašnje regrutovanje, mora izabrati odgovarajuću i ekonomičnu metodu regrutovanja. Međutim, često organizacije kombinuju više različitih metoda regrutovanja. Najčešće metode regrutovanja koje se koriste su oglasi u lokalnoj, stručnoj i nacionalnoj štampi, agencije za zapošljavanje i obaveštenja u okviru firme. Međutim, u praksi se ljudi najčešće zapošljavaju tako što za upražnjeno mesto čuju od nekoga ko radi u kompaniji. Takođe, preporuke zaposlenih koriste mnoga preduzeća. Organizacije informišu zaposlene o slobodnom radnom mestu i pitaju ih da predlože odgovarajuće kandidate (prijatelje, bivše saradnike). Ovakav način izbora daje ograničen izvor kandidata, ali su i troškovi mali i kandidati se bolje uklapaju u radnu sredinu. Neka preduzeća imaju konstantno otvorene konkurse za kandidate o kojima prave baze podataka i pozivaju ih kad se ukaže slobodno radno mesto. Prednost ovakvog izbora su niski troškovi. Takođe, neka preduzeća zapošljavaju bivše zaposlene i obično su to preduzeća koja se bave sezonskim poslovima. Nedostatak ovog metoda je nizak nivo lojalnosti zaposlenih organizaciji, često se radnici zapošljavaju i kod glavnih konkurenata. Postoji više različitih metoda regrutovanja, a neki od njih su institucije tržišta rada, komercijalne agencije za zapošljavanje i konsultantske agencije za regrutovanje, konsultanti za selekciju menadžmenta, poslovni skauti, odnosno izvršni konsultanti, posete univerzitetima i škole i poslovna savetovališta. Institucije tržišta rada i zapošljavanja pružaju mogućnost poslodavcima da izaberu kandidate iz cele države. Ovi centri su društveno odgovorni i sigurni, kandidate obezbeđuju veoma brzo, a nude i besplatnu uslugu poslodavcima. Izbor kandidata je ograničen ponudom tržišta rada. Institucije (npr. biro za zapošljavanje) pružaju poslodavcima osnovne informacije o kadidatima, kao i usluge tipa pozivanja kandidata, testiranja, stručne obuke, finansijske podrške kod zapošlja263
Ćamilović S., Vujić V., Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 2007., str 147 Škunca D., „Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama“, Zbornik radova III Međunarodne konferencije Menadžment u sportu, 2007, Beograd 264
221
vanja kandidata određene kategorije (pravnici, invalidi). Važna karakteristika ovih institucija je teritorijalna rasprostranjenost i dostupnost na svakoj lokaciji. Komercijalne agencije za zapošljavanje i konsultantske agencije za regrutovanje predstavljaju metodu koja se vrlo često koristi, a omogućavaju smanjenje administrativnog posla za poslodavce. Predstavljaju standardan model formalnog regrutovanja, koji povezuje ponudu i tražnju na tržištu rada. Cilj ovih agencija je pronalaženje posla licima koja traže zaposlenje s jedne strane, a organizacijama da dobiju odgovarajuće kandidate. Agencije vrše selekciju i preporučuju kandidate koji su kvalifikovani za određeni posao i šalju ih na dalju ocenu i selekciju. Važno je da agencije poznaju opise poslova i potrebne veštine i kvalifikacije. Za svako uspelo povezivanje agencije naplaćuju proviziju od klijenta (lica koje traži posao ili organizacije), obično od 10% do 30% godišnje plate za konkretno radno mesto u prvoj godini zaposlenja. Prednost ovakvih agencija je u tome što organizacije ne moraju da obave neke aktivnosti kao što su intervjuisanje i testiranje kandidata. One dobiju samo listu imena nekoliko najboljih kandidata za konačne intervjue. Međutim, veliki nedostatak ovakvog regrutovanja je visoka cena, a obezbeđuje se osoblje koje ostaje uglavnom kratko na radnom mestu. Konsultanti za selekciju menadžmenta omogućuju da se kandidati obezbede anonimno i da se koristi ekspertiza u oblastima u kojima poslodavac nije redovno zastupljen. Glavni nedostatak ove metode su troškovi.265 Poslovni skauti, odnosno izvršni konsultanti mogu direktno prići potencijalnim kandidatima, a mogu izvršiti i regrutovanje iz druge zemlje. Međutim, skauti su dosta skupi, a potencijalni kandidati van mreže skauta su isključeni. Po mišljenju studenata poseta univerzitetima je najbolji metod, a ova vrsta regrutovanja pruža i veliku mogućnost izbora studenata koji su tek završili fakultet. Mana ove metode je velika količina vremena potrebnog za posetu univerzitetima. Škole i poslovna savetovališta daju redovan godišnji broj zainteresovanih za posao i dobar su način regrutovanja ljudi koji nisu nastavili školovanje i koji retko traže posao nakon prvog ponuđenog. Nedostatak ovog tipa regrutovanja je ograničen broj potencijalnih kandidata. Velike kompanije su u stalnom kontaktu sa obrazovnim institucijama. Prednost je mogućnost intervjuisanja velikog broja kandidata za malo vremena, troškovi su niži neko kada se angažuje agencija za zapošljavanje. Najčešći nedostaci ovog modela su nedostatak radnog iskustva, raspoloživost kandidata u određeno doba kalendaske godine, visoki troškovi visokoobrazovanih kandidata za radna mesta koja zahtevaju te kvalifikacije. Dobra strategija je da se godinama razvija saradnja sa izabranim fakultetima, jer se na taj način utiče na izgradnju imidža kod sadašnjih i budućih potencijalnih kandidata. Kod regrutovanja se koristi davanje stipendija, kao i zapošljavanje studenata tokom letnjeg raspusta. Ovakav
265
Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004., str 175 222
proces se završava pozivanjem najboljih kandidata da posete organizaciju, upoznaju se sa njom i njenim organizacionim delovima. Agencije za regrutovanje menadžera266 su organizacije koje se bave regrutovanjem menadžera za pozicije sa visokim nivoom godišnjih zarada. Primarni klijenti ovih agencija su kompanije koje tragaju za najkvalitetnijim menadžerima. Provizije ovakvih agencija su izuzetno visoke. Omladinske zadruge se koriste za popunjavanje privremenih i jednostavnijih poslova. One poseduju bazu podataka i mogu za kratko vreme da obezbede kandidate. Ovde se uglavnom radi o jednostavnim (fizičkim) poslovima. Ovakvu uslugu organizacije plaćaju, ali koriste i mogućnost lakšeg otpuštanja267. Ovaj način angažovanja organizacije koriste da upoznaju kandidata, pre nego što odluče da ih prime. Veliki broj organizacija koje nisu imale uspeha u procesima regrutovanja i selekcije, pribegavaju nekim drugim alternativnim rešenjima. Najčešće korišćeni metodi268 su privremeno zapošljavanje, „pozajmljivanje” zaposlenih drugim organizacijama, ugovorno projektno angažovanje konsultanata, dislociranje poslova koji nisu ključni za biznis organizacije drugim organizacijama kojima je to ključni biznis i koje će to raditi kvalitetnije i uz niže troškove. Privremeno zapošljavanje koriste organizacije koje posluju sezonski u periodima pojačane aktivnosti. Iako privremeno zaposleni mogu biti skuplji resurs od stalno zaposlenih, ovi troškovi su privremeni. Ovakav vid nalaženja posla osoben je za fizičke radnike, vozače, promotere i sekretarice. „Pozajmljivanje” zaposlenih je alternativna varijanta regrutovanja vezana za lizing agencije koje plaćaju zaposlene, obučavaju, a potom im pronalaze posao u drugim organizacijama. Ugovorno projektno angažovanje se koristi kada su organizaciji potrebne jednokratne usluge, npr. stručnjak za uvođenje biznis planiranja, određeni softver i sl. U takvim okolnostima više se isplati angažovanje konsultanta ili konsultantske kuće nego zapošljavanje radnika sa punim radnim vremenom. Podugovaranje se koristi kada je organizaciji skupo da obavlja neke poslove, pa ona može odlučiti da te poslove na osnovu ugovora o poslovnoj saradnji za nju obavi neka druga organizacija, koja u toj oblasti ima komparativne prednosti, pa će posao završiti brže, kvalitetnije i sa nižim troškovima. Izvori na osnovu kojih organizacija osigurava potencijalne kadrove su ključni aspekt neke celokupne strategije obezbeđivanja kadrova. Budući da je tržište rada veoma široko svaka organizacija se opredeljuje za određeni deo tog 266
Bogićević B, Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str. 103 267 Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo „Janićije i Danica Karić“, Beograd, 2007., str. 145 268 Bogićević B, Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str. 107 223
tržišta, a to će pre svega zavisiti kako i koga organizacija obaveštava o svojim slobodnim radnim mestima.269 Cilj kompanije je da se prijavi što veći broj kandidata za upražnjena radna mesta da bi postojala veća mogućnost izbora. Iz tog razloga je potrebno oglasiti regrutovanje. Mnoge organizacije se za pomoć pri pravljenju oglasa obraćaju agencijama za oglašavanje regrutovanja. Posebna prednost ovih agencija je u tome što se njihove usluge ne plaćaju, odnosno one rade za proviziju koju im novine plaćaju na vrednost prodatog reklamnog mesta. Postoji više metoda davanja oglasa za posao, a to su interno oglašavanje, liste slobodnih radnih mesta koje se postavljaju van organizacije, objavljivanje oglasa u nacionalnoj, lokalnoj i tehničkoj štampi i Internet. Interno oglašavanje je veoma brzo, niski su troškovi i pružaju se potpune informacije za sve zaposlene koji se mogu prijaviti za regrutovanje. Međutim, limitiran je broj prijavljenih, a interni kandidati se ne porede sa eksternim. Liste slobodnih radnih mesta koje se postavljaju van organizacije su vrlo ekonomičan način davanja oglasa, a posebno u slučaju da se kompanija nalazi blizu centra. Nedostatak je to što listu može videti samo mali broj ljudi i ne daju se detaljne informacije. Oglašavanje je standardni metod regrutovanja koji se načešće koristi u praksi. Ciljno tržište su svi oni koji traže posao, a svrha je da se što više kandidata prijavi za posao. Po pravilu, samo 10-20% ljudi koji čitaju oglase su potencijalni kandidati (nezaposleni), dok 75% su zaposleni koji čitaju oglase da bi videli koji su poslovi raspoloživi na tržištu270. Bitno je da oglas bude tako napravljen da privuče kandidate koji su traženi ili kvalifikovani za neki posao, a da destimuliše one koji nisu kvalifikovani. Prilikom donošenja odluke o tome gde treba dati oglas, treba privući što više ljudi sa odgovarajućim kvalifikacijama, znanjima i veštinama, privući ljude koji aktivno traže posao (razmisliti o tome šta može privući određenu ciljnu grupu) i obratiti pažnju na poruku koju oglas nosi. Prilikom odlučivanja gde oglas dati, presudno je koliko se novine prodaju i koje imaju više čitalaca. Proteklih godina novine Guardian u Velikoj Britaniji zauzimale su 40% učešća na tržištu kada je u pitanju nacionalno oglašavanje regrutovanja. Za mnoge poslove u medijima, obrazovanju i javnom sektoru, ove novine predstavljaju prvi korak za one koji tragaju za poslom. Ključ uspeha pomenutog lista zapravo je smanjenje cene oglašavanja, tj. naplaćivanje dvaput manje sume od one koju za oglašavanje naplaćuju ostale nacionalne novine271.
269
Noe R. A. i dr., Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 163 Bogićević B, Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str 99 271 Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004. 224 270
Oglase u nacionalnoj štampi može videti veliki broj ljudi, ali je ovaj vid oglašavanja obično izuzetno skup i postoji mogućnost da se ne prijave adekvatni kandidati.272 Oglasi u lokalnoj štampi su pogodni za regrutovanje, jer ih čitaju ljudi iz određene sredine koji pritom traže posao. Međutim, ovaj način oglašavanja nije usmeren na profesionalne i tehničke kadrove. Objavljivanjem oglasa u tehničkoj štampi se uz minimalne troškove ostvaruje usmerenost na određenu populaciju. Ali, tehnička štampa je neodgovarajuća kada se ne traže samo stručnjaci. Sadržaj oglasa podrazumeva šta će i sa koliko reči oglas za regrutovanje poručiti kandidatima. Oglas najčešće sadrži naziv organizacije koja nudi posao i kratke podatke o njoj (čime se organizacija bavi), posao i dužnosti (šta posao podrazumeva), ključne tačke personalne specifikacije ili profil kompetencije (ukoliko se prilikom odabira uzimaju kandidati sa posebnim specifikacijama, onda se to u oglasu mora i naznačiti), plata (neke kompanije ne objavljuju visinu plate, što ukazuje da poslodavac vodi politiku tajnosti kada su plate u pitanju) i šta kandidati treba da rade. Za oglašavanje se koriste različiti mediji: dnevne novine, televizija, radio, magazini. Takođe, danas su sve popularniji bilbordi, internet i veb sajtovi. Izbor medija zavisi od ciljnog tržišta. Organizacija treba da prati i analizira efekte oglasa koje je objavila i da analizira medije koji su korišćeni, vreme oglašavanja, veličinu i poziciju na strani na kojoj je oglas objavljen. PRIKAZ MEDIJA PRILIKOM OGLAŠAVANJA Vrste medija
Dnevne novine
PREDNOSTI
Kratki rokovi; fleksibilnost u pogledu veličine oglasa; distribucija ograničena na određena geografska područja; dobra organizacija oglasa čitaocima omogućava lako snalaženje.
NEDOSTACI
Lako može biti ignorisan od strane potencijalnih kandidata; ciljno tržište nije precizno fokusirano - veliki broj neželjenih čitalaca oglasa; loš kvalitet štampe.
KADA KORISTITI Kada je cilj regrutovanje limitirati na tačno određenu oblast segment; kada to obezbeđuje potreban broj kandidata; kada dovoljan broj potencijalnih kandidata čita novine; kada je posao specijalizovan; kada se radi o kontinuiranom procesu.
272
Škunca D., „Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama“, Zbornik radova III Međunarodne konferencije Menadžment u sportu, 2007, Beograd 225
Časopisi
Specijalizovani časopisi lako dosežu ciljnu grupu; fleksibilnost u pogledu veličine oglasa; visoko kvalitetna štampa; precizno okruženje; dugoročni efekat - kandidati obično čuvaju časopise u dužem vremenskom periodu.
Cirkulacija na širokom geografskom području - obično se regrutovanje ne može ograničiti na određenu lokaciju; časopisi izlaze ređe, pa se dugo čeka pre nego što oglas izađe.
Kada je posao specijalizovan; kada vreme i geografska lokacija nisu važni; kada je regrutovanje kontinuiran proces.
Pošta
Najličniji oblik oglašavanja; neograničen broj stranica, a time i prostora; može se ciljati na definisani segment.
Teško je pronaći adrese i profesije potencijalnih kandidata; visoki troškovi.
Ako postoji lista sa adresama, onda je ovo najefikasniji medij kandidat ima osećaj da je na neki način već izabran; kada je jaka konkurencija na tržištu.
Radio i televizija
Teško se ignoriše; lakše doseže do kandidata koji ne trže aktivno posao u poređenju sa dnevnim novinama i časopisima; može biti limitirano na određena geografska područja.
Moguće su samo kratke sažete poruke; potrebno je da se poruka ponavlja da bi imala efekta; zahteva vreme i troškovi su visoki; nedostatak fokusa u privlačenju ciljnog segmenta.
U situacijama kada nedovoljaan broj potencijalnih kandidata čita oglase; kada su potrebni kandidati za više radnih mesta i kada nema problema u pogledu njihovog broja u određenom geografskom području; kada je potrebno da se izvrši uticaj brzo.
Izvor: Bogićević B. “Menadžment ljudskih resursa”, Beograd, 2003. godina, str. 102
Najznačajnije savremeno dostignuće u oblasti regrutovanja je e-regrutovanje, odnosno upotreba Interneta u svrhe regrutovanja. Sve veći broj ljudi ima pristup Internetu i e-regrutovanje će postati sve češće, a očekuje se i da će ovaj trend zameniti sve ostale metode. E-regrutovanje se može obaviti ili putem web sajta samog poslodavca, odnosno kompanije, ili posredstvom velikog broja cyber agencija. Cyber agencije nude oglase za posao i prave liste užeg izbora i odgovarajuće biografije šalju poslodavcu. Preko Interneta informacija o slobodnom radnom mestu može doći do velikog broja ljudi. Internet oglašavanje nije skupo, a uz to je omogućeno i online pravljenje liste užeg izbora. Sa druge strane, poslodavac može biti zatrpan hiljadama neodgovarajućih prijava, a može doći i do smanjenog broja adekvatnih prijava zbog niske poverljivosti podataka preko Interneta. 226
Kao što je već napomenuto, kompanije privlači to što je putem Interneta moguće prići velikom broju ljudi, a cena pravljenja web sajta je minimalna u odnosu na troškove oglašavanja putem drugih medija. Takođe, organizacije mogu značajno da uštede, jer ne treba da štampaju brošure za regrutovanje i druga dokumenta koja inače šalju kandidatima. Internet odlikuje i velika brzina, pa kandidati, pošto pročitaju oglas, u roku od samo nekoliko sekundi mogu odgovoriti i poslati svoju biografiju poslodavcu preko elektronske pošte, a kompanije mogu uži izbor kandidata da obave elektronskim putem, uz pomoć savremenih softvera. Osim ovih prednosti, e-regrutovanje ima i određene nedostatke. Često se dešava da poslodavci budu zatrpani hiljadama neodgovarajućih prijava. Način da se ovo spreči su online softveri koji mogu da izdvoje te neadekvatne prijave. Takođe, može se tražiti od kandidata da popunjavaju poseban formular za prijavu ili da rešavaju određeni test i tako se mogu eliminisati oni koji nisu spremni da ulože svoje vreme da bi se prijavili. Sa druge strane, kompanija nikada ne može biti potpuno sigurna da su kandidati sami, bez ičije pomoći, uradili test. Postoji i briga kandidata koja se tiče sigurnosti i poverljivosti i to ih sprečava da šalju lične podatke putem Interneta. Neke elektronske agencije imaju vrlo nizak etički standard i objavljuju nepostojeća radna mesta i lažne podatke. Prave lažne biografije ili kopiraju biografije sa konkurentskih sajtova da bi sakupile banku biografija koju zatim šalju poslodavcima.273 Procenjuje se da će u budućnosti doći da znatnog unapređenja standarda za elektronske agencije i da će postojati stroga regulacija online sadržaja. Pojaviće se manji broj dobrih poslovnih sajtova (i mnoštvo manje uticajnih sajtova), ali će i njihovo posećivanje biti od velike važnosti za ciljne grupe. Kreiranje oglasa ima za cilj da kod potencijalnih kandidata izazove pažnju i željenu reakciju uz pomoć grafičkog i likovnog dizajna i uz odgovarajuću verbalnu poruku. Sredstvo informisanja mora biti dostupno ciljnoj grupi po lokaciji i po vremenu, odnosno ciljna grupa treba redovno da čita, na primer, određeni časopis. Kompanija treba unapred da definiše sve ono što očekuje od objavljivanja oglasa. To može da postigne sprovođenjem odgovarajućih marketing istraživanja uz pomoć kojih je moguće dobiti relevantne informacije. Sam oglas mora biti jasan ciljnoj grupi i mora zainteresovati potencijalne kandidate za rad u firmi.274 Vrlo je važno da kompanija donese odluku šta će oglas za regrutovanje sadržati, a s obzirom na izuzetno visoku cenu prostora za oglašavanje potrebno je koristiti što manje reči. U slučaju da organizacija želi da ostane anonimna, ona se neće oglašavati u štampi, već na neki drugi način. Potencijalni kandidati biće nepoverljivi ukoliko ne znaju identitet organizacije, pre svega iz straha da se ne prijave za posao u organizaciji u kojoj su trenutno zaposleni. Takođe, ako organizacija ne želi da 273
Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004., str 181 274 Ćamilović S., Vujić V., Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 2007., str 149 227
otkrije svoje ime, ali navodi podatke koji je bliže određuju, postoji mogućnost da kandidat pomisli na pogrešnu kompaniju. Kandidati su zainteresovani za detalje posla, a sam naziv radnog mesta neće biti dovoljan da ih zaintrigira. Potencijalni kandidati želeće da saznaju više o dužnostima, ali i o mogućnostima obuke i razvoja koje kompanija nudi. U slučaju da kompanija želi da zaposli samo kandidate sa posebnim kvalifikacijama onda to mora i da naglasi u oglasu. Tako će se sprečiti prijavljivanje neadekvatnih kandidata, ali sa druge strane organizacije treba da budu svesne da će kvalifikacije tipa visokokvalifikovani biti beskorisne u oglasu. Većina kompanija ne objavljuje visinu plate u oglasu, što je u određenim slučajevima i opravdano, jer su plate u pojedinim oblastima dobro poznate i nefleksibilne, kao, na primer, u javnom sektoru. Postoje slučajevi i da neke organizacije ne žele javno da objave platu za određeno radno mesto iz bojazni da zaposleni u tim organizacijama ne postanu nezadovoljni. Fraze koje opisuju dohodak su odličan, izuzetan, konkurentan, značajan i mnoge druge. Stručnjaci za ljudske resurse moraju da istraže efektivnost svih metoda oglašavanja da bi znali koji su od njih optimalni. Kada kompanija prilikom oglašavanja potrebe za kadrovima pruži dovoljno informacija, onda se većina neodgovarajućih kandidata neće prijavljivati. Određivanje efikasnosti regrutovanja je dugotrajan proces koji zavisi od broja kompletiranih formulara za prijavu, broja kandidata u različitim fazama regrutovanja, broja regrutovanih kandidata i od broja kandidata koji su posle šest meseci ostali u organizaciji. Za organizaciju je važno da kontinuirano ocenjuje kvalitet regrutovanja. Prikupljanje informacija o prošlim iskustvima može da pomogne organizaciji da predvidi potrebno vreme i budžet za buduća regrutovanja, da pronađe metode regrutovanja koje daju najbolje rezultate – najveći broj kvalifikovanih kandidata i da oceni rad pojedinih stručnjaka za regrutovanje. Prilikom ocenjivanja rada stručnjaka koji su učestvovali u regrutovanju menadžer ljudskih resursa mora obratiti pažnju na dve stvari - koliko je teško tražiti kvalifikovane kandidate i broj upražnjenih radnih mesta za koja su se regrutovali kandidati. Kada oceni razlike u težini regrutovanja on može kao pokazatelje o uspešnosti da izdvoji broj prijavljenih kandidata čije su prijave obrađene, broj stvarno zaposlenih među prijavljenim kandidatima i uspeh na poslu izabranog kandidata. Na kraju ocenjivač može da ispita kandidate koji su prihvatili i koji su odbili ponudu za posao kako bi video da li bi tretman od strane stručnjaka za regrutovanje mogao biti poboljšan. U slučaju da organizacija koristi različite izvore regrutovanja, potrebno je utvrditi da li su neki izvori bolji od drugih sa stanovišta broja prijavljenih kandidata. Tako se napuštaju neefikasni izvori regrutovanja kandidata. Osnovni kriterijumi za potvrdu kvaliteta izvora i metoda regrutovanja suukupni troškovi, troš228
kovi po zaposlenom kandidatu, ukupan broj prijavljenih kandidata, dužina boravka novozaposlenog kandidata u organizaciji i performanse novozaposlenog. 275 Takođe, kompanija treba da prati broj muškaraca, žena i pripadnika različitih etničkih grupa koji su uspešni u svakoj fazi procesa. Ukoliko postoji određeni disbalans, organizacija treba da radi na njegovom otklanjanju. Organizacija treba da odredi da li su se prijavili najbolji kandidati za posao. Treba da proceni svoj kvalitet regrutovanja i da oceni ljude zaposlene u organizaciji koji su učestvovali u tom procesu. Važne informacije kompanije mogu da dobiju i od uspešnih i od odbijenih kandidata, iako je uobičajeno da oni koji su bili primljeni smatraju da je regrutovanje dobro urađeno, a oni manje uspešni često pronalaze i nepotrebne zamerke. Međutim, oni koji su odbijeni često traže povratnu informaciju o razlozima odbijanja i to organizacija može dobro da iskoristi, ukoliko zamoli te kandidate da detaljno prokomentarišu proces regrutovanja. Ukoliko kandidati ispoštuju zahtev iz oglasa i pošalju sve svoje podatke na adresu firme, onda će biti razočarani ukoliko dobiju samo tipski formular za prijavu u koji treba da unesu podatke koje su već dostavili. Kompanija treba da prati regrutovanje i da kandidatima da brz i koristan odgovor o njihovim prijavama. To je veoma bitno za odnose sa javnošću, jer će tako organizacija biti ne samo učtiva prema potencijalnim kandidatima, već i prema potencijalnim partnerima. Standardna pisma odbijanja su bolja nego nikakva, ali su ipak najbolja ona koja sadrže bližu informaciju, kao, na primer, savet kandidatu da se prijavi za šest meseci ili, pak, pružanje mogućnosti kandidatu da se prijavi za neko drugo radno mesto u organizaciji. Pravljenje liste užeg izbora za kompaniju može predstavljati problem u slučaju da se prijavi previše ili premalo kandidata. Te teškoće se mogu javiti ukoliko se neprecizno definišu zahtevani kriterijumi ili kada organizacija regrutuje veći broj tek svršenih studenata. Objektivan uži izbor kandidata može se izvršiti preko formiranja komisije menadžera i to u pet faza. U prvoj fazi članovi panela menadžera treba da odrede kriterijum na osnovu kojeg će se obaviti uži izbor. Zatim sledi faza u kojoj svaki član komisije posebno pravi listu od najčešće deset kandidata, pri čemu se odlučuje za kandidate koji imaju najveće šanse da budu primljeni. U trećoj fazi komisija otkriva svoje liste, dolazi do konsenzusa. Četvrtu fazu odlikuje diskusija o kandidatima, a u petoj i poslednjoj fazi komisija diskutovanjem dolazi do konačne liste užeg izbora. Pravedan uži izbor kandidata može se obaviti i uvođenjem sistema ocenjivanja. Ključni kriterijumi pravljenja liste definišu se na početku procesa i prema njima se ocenjuje svaka biografija ocenom A-visoka ocena, B-kada kandidat delimično odgovara kriterijumima, C-kada kandidat ne odgovara kriterijumu. Kada 275
Bogićević.B, Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004. 229
kandidat popuni strukturirani formular za prijavu, može se eliminisati ukoliko ima više od jedne ocene C.276 Uži izbor kandidata se može napraviti i uz pomoć softverskih sistema koji elektronskim putem daju listu užeg izbora. Ovi softveri su korisni u slučajevima kada su kriterijumi potpuno jasno definisani i kada postoje online prijave koje su sa višestrukim izborom odgovora. Takve prijave je moguće brzo i objektivno oceniti, a klijent može vrlo brzo dobiti povratnu informaciju da li je primljen ili ne. Kada je objektivno napravljena lista užeg izbora kandidata ona povećava nivo korektnosti prema svim kandidatima i smanjuje mogućnost pozivanja neadekvatnih ljudi na intervju.
5.5. Interni izvori regrutovanja Popuna upražnjenih mesta internim načinom regrutovanja podrazumeva odabir kadrova u samoj organizaciji. Interno regrutovanje realizuje se internim oglašavanjem, preporukama zaposlenih i predlozima službe za ljudske resurse. 1. Interno oglašavanje slobodnih radnih mesta je način oglašavanja slobodnih radnih mesta koje organizacije najčešće koriste. Zaposleni u organizaciji se obaveštavaju o upražnjenim radnim mestima putem: oglasa na oglasnim tablama, e-mail-om, radio-stanica, telefonom, organizacijskog lista i slično. Interni oglasi moraju biti dostupni svim zaposlenima i ovakvim načinom oglašavanja organizacije dolaze do podataka o planovima i ambicijama svojih zaposlenih, zadovoljstvu ili nezadovoljstvu radnim mestom. Menadžeri za zapošljavanje nakon izbora kandidata moraju obratiti pažnju na reakcije i nezadovoljstvo kandidata koji nisu odabrani. 2. Preporuke zaposlenih. – Zaposleni mogu da obaveste potencijalne kandidate o upražnjenim radnim mestima, karakteristikama posla i organizacije. Ovo je efektivan i jeftin način regrutovanja kadrova. Zaposleni poznaju potencijalne kandidate i preporučuju ih organizaciji. Ti kandidati mogu da budu i bivši zaposleni, kao i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao u organizaciji, ali i studenti – đaci koji su u organizaciji obavljali stručnu (školsku) praksu. 3. Predlozi službe za ljudske resurse. – Organizacione celine za ljudske resurse na osnovu evidencije zaposlenih, njihovih potencijala i interesa, a u skladu sa upražnjenim radnim mestima, pronalaze odgovarajuće kandidate među zaposlenima i predlažu ih za popunu upražnjenih radnih mesta.
276
Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004., str 185 230
Interni izvori regrutovanja imaju svoje određene prednosti i nedostatke. Prednosti se ogledaju u sledećem: pronalaženje kandidata je brže i jeftinije; bolji radnici brže napreduju što pozitivno deluje na motivaciju zaposlenih; kandidati dobro poznaju dobre i loše strane organizacije; menadžeri ljudskih resursa prate rad i sposobnosti zaposlenih među kojima vrše izbor kandidata. Negativne posledice interne popune se javljaju u vidu unutrašnje borbe i sukoba zaposlenih radi napredovanja, a što kao posledicu može imati pad morala zaposlenih i gušenja novih ideja i inovacija.
5. 6. Eksterni izvori regrutovanja Eksterni izvori regrutovanja podrazumevaju ponudu radne snage na tržištu rada. To su kandidati koji nisu bili zaposleni u radnoj organizaciji. Eksterno regrutovanje se realizuje: preporukama zaposlenih; korišćenjem baze podataka; eksternim oglašavanjem; agencijskim posredovanjem; preko obrazovnih institucija; putem interneta i na druge načine. 1. Preporuke zaposlenih. – Ovakav način regrutovanja kandidata koriste mnoge organizacije, zato što na jeftin način dolaze do kvalifikovanih kadrova. Pojedine organizacije koje teško dolaze do kvalitetnih kandidata pribegavaju nagrađivanju zaposlenih za preporuke, a posebno ako preporučeni kandidati prihvate zaposlenje. Nedostatak ovog načina regrutovanja kadrova je ograničena mogućnost izbora. 2. Eksterno oglašavanje je jedan od najčešćih načina regrutovanja kadrova za popunu upražnjenih radnih mesta. Da bi se pristupilo oglašavanju mora se znati šta se oglasom želi postići, kakve kandidate treba privući i šta treba obuhvatiti tekstom oglasa. Oglasi277 moraju privući pažnju i zainteresovati kvalitetne kadrove za posao. Zavisno od vrste oglasa i situacije u kojoj se vrši oglašavanje ovi mediji imaju određene prednosti i nedostatke. Sadržaj oglasa treba da pruži potpune informacije o karakteristikama i uslovima radnog mesta kao i o samoj organizaciji. Za eksterno oglašavanje najčešće korišćeni mediji su: novine; stručni časopisi;radio i televizija; internet; direktna pošta; bilbordi; priručnici i bilteni; promotivni materijali. 3. Agencijsko posredovanje postaje sve popularniji način obezbeđivanja kvalitetnih kadrova. Agencije mogu da budu državne, privatne, za privremenu pomoć i „lovci na talente“.
277
Firme koriste i slepo oglašavanje (blind advertising) u kome se kompanija ne otkriva, već traži od kandidata da pošalju odgovore na anonimni poštanski pregradak (poštanski fah). Razlozi su: ne žele da konkurenti znaju da planiraju da se šire, njihovi zaposleni ne znaju da će neko bizi zamenjen, ili kad kao poslodavci uživaju loš ugled. 231
• Državne agencije osniva država i organizuje rad po administrativnoteritorijalnom principu i njihove usluge se ne naplaćuju. Država preko agencija za zapošljavanje organizovano rešava probleme nezaposlenosti. Državne agencije: formiraju bazu podataka o nezaposlenim licima; sarađuju sa privrednim subjektima; po potrebi organizuju prekvalifikaciju; prave razne analize nezaposlenosti i slično. Za nezaposlena lica i lica koja su ostala bez posla, a koja su se prijavila agenciji za zapošljavanje, ove agencije utvrđuju pravo na naknadu, na zdravstveno osiguranje, na penzijsko-invalidsko osiguranje i druga prava na osnovu nezaposlenosti. Funkcionisanjem ovih agencija usklađuju se individualne i društvene potrebe što doprinosi manjim „viškovima“ pojedinih zanimanja. • Privatne agencije postaju sve značajnije i traženije jer raspolažu svežim podacima o licima koja traže zaposlenje ili koja su zainteresovana da menjaju posao. Uz posredovanje privatnih agencija pre će se doći do kvalitetnih kandidata koji već rade ili do kandidata deficitarnih zanimanja i traženih stručnjaka. • „Lovci na talente“278 su privatne agencije koje su plaćene da svojim veštinama tragaju za kadrovima, pre svega stručnjacima za ključne organizacione pozicije i menadžerskim talentima. To su najčešće menadžerske i druge važnije i dobro plaćene pozicije u organizaciji. Najčešće se ne zna za koga rade i za kim tragaju uz punu diskreciju u kontaktima. Svoje usluge naplaćuju u iznosu od oko 33% od zarade zaposlenog koju ostvari tokom prve godine zaposlenja. • Agencije za privremenu pomoć pružaju pomoć preduzećima u periodima povećane tražnje za radnom snagom radi prevazilaženja ovog problema. Ove agencije će vremenom postati sve aktuelnije s obzirom na to da je tendencija smanjivanja broja stalno zaposlenih i povećanje broja privremeno zaposlenih, te fleksibilizacija organizacione strukture i oblika zapošljavanja. 4. Obrazovne institucije. – Radi regrutovanja mladih talenata organizacije često koriste fakultete i univerzitete kao pouzdan izvor za izbor najkvalitetnijeg kadra u nadi da će ih jednoga dana imati u svome sastavu. Da bi to realizovale organizacije imaju svoje predstavnike zadužene za uspostavljanje i održavanje kontakata s mladim talentima. Za privlačenje pažnje mladih talenata izrađuju se posebni programi, prikazuju videofilmovi, štampaju se i dostavljaju brošure o organizaciji i slično. Pored svega istraživanja su pokazala da su rezultati regrutovanja na obrazovnim institucijama ispod očekivanih, a da čak polovina njih u prvih pet godina napušta posao tako da organizacije u procesu selekcije pokazuju više rezervi prema kandidatima koji su regrutovani na fakultetima i 278
Poznati i kao: „skauti“ – Lovci na sportske talente, ali i kao „Lovci na glave“ – head hanters. 232
univerzitetima. Da bi se izbegli veliki troškovi ovakvog načina regrutovanja, u zadnje vreme se pribegava „internetizovanom” načinu pribavljanja kadrova. Radi efikasnijeg regrutovanja i obostranog zadovoljstva potrebno je dobro pripremiti plan regutovanja koji će sprovoditi stručni i obučeni menadžeri, uz realno prezentovanje organizacije i posla. 5. Oglašavanje preko Interneta. – Internet je brz i jeftin način oglašavanja upražnjenih radnih mesta sa potrebnim informacijama za potencijalne kandidate širom sveta, čime tržište rada dobija globalne dimenzije. Zbog brzine povezivanja organizacija koje nude posao i kandidata koji traže posao, smanjenih troškova regrutovanja kadra i velikih mogućnosti izbora među kandidatima, Internet postaje nezamenljivi način pribavljanja radne snage sa globalnim dimenzijama. Oglašavanje putem Interneta ima i svojih slabosti koje se ogledaju u isključenju kandidata koji imaju ograničen pristup računarima i potrebama organizacija da sve podatke o sebi ne daju na Internet zbog stepena poverljivosti. Dešava se da poslodavcima koji su nudili posao preko Interneta pristigne stotine prijava za posao, što zahteva mnogo vremena za odabir kandidata. Često agenti za zapošljavanje objave oglas za nepostojeća radna mesta i lažne lične podatke radi sakupljanja banke biografija i slanja poslodavcima, i kada oni to ne traže. 6. Pored niza prednosti Internet ima dosta i nedostataka zbog čega ga poslodavci dosta koriste, ali relativno slabo vrednuju. Rangiranjem načina regrutovanja mali broj poslodavaca je Internet stavio na prvo mesto već su prednost dali novinskom oglašavanju i obrazovnim asocijacijama. Tehnološki napredak i veće korišćenje Interneta u budućnosti, značajno će povećati efektivnost regrutovanja. U budućnosti standard za web sajtove biće dobar grafički sadržaj – interaktivan, korisnički, brz, zanimljiv, ali i vrlo skup. Pojaviće se šačica dobro plaćenih poslovnih sajtova koji će biti veoma posećeni, ali i mnoštvo manjih sajtova čije će posećivanje biti od velike važnosti za ciljne grupe. Svi ti sajtovi imaće odličan grafički sadržaj, biće korisnički i nudiće dobru ponudu poslova279 onima koji posao traže. 7. Ostali načini regrutovanja mogu da budu stručni skupovi kao što su: konferencije, simpozijumi, kongresi i slično. Savremene organizacije koje prate savremene trendove i dostignuća iz oblasti svoga poslovanja da bi održale tržišnu konkurentnost moraju biti prisutne na stručnim skupovima. Na tim skupovima organizacije kroz uspostavljanje kontakata predstavljaju svoje poslovne planove i rezultate i iskazuju potrebe za ljudskim resursima.
279
Schreyer R., McCarter, J., The Employer’s Guide to Recruiting on the Internet, Manassas Park USA: Imact, 1998, p. 222. 233
Eksterni izvori regrutovanja imaju svoje prednosti i nedostatke. Prednosti su: veća mogućnost izbora kandidata, kandidati donose nove ideje i unose promene u načinu poslovanja čime doprinose smanjenju unutrašnje napetosti, sukoba i nesporazuma. Nedostaci se iskazuju kroz povećane troškove obezbeđivanja kandidata, duže vreme prilagođavanja, porast nezadovoljstva unutar organizacije i stalna opasnost da se izaberu neadekvatni i nekvalitetni kadrovi. Kada se uvidi da je eksterno regrutovanje neophodno mora se odabrati odgovarajuća metoda regrutovanja. Praksa pokazuje da je pri popunjavanju slobodnog radnog mesta korisno kombinovati različite metode regrutovanja. U tabeli 15, prikazano je frekvencija korišćenje metoda regrutovanja , 280 većih poslodavaca u Velikoj Britaniji.280
Tabela 15. Korišćenje raznih metoda regrutovanja METODA Oglasi u lokalnoj štampi Oglasi u stručnoj štampi Oglasi u nacionalnoj štampi Agencije za zapošljavanje Obaveštenja u okviru firme Poslovni centri Obrazovne asocijacije Prijave bez prethodnog konkursa Poslovna savetovališta
% 93 92 81 78 78 77 62 62 49
METODA Poslovni skauti Poslovni sajmovi i otvoreni dani Internet Poslovni kontakti i komunikacije Obaveštenja van organizacije Oglasi za slobodna radna mesta Lokalni radio Distribucija flajera
% 50 46 44 43 20 19 12 5
5. 7. Ocenjivanje regrutovanja Regrutovanje je veoma važan proces u kome učestvuju organizacije koje traže nove kadrove i zainteresovani kandidati koji traže posao. Radi uspešne regrutacije ljudskih resursa, organizacije moraju poznavati potrebe potencijalnih kandidata i adekvatno pristupiti sa ponudom radi privlačenja kandidata. Menadžer ljudskih resursa mora pratiti efektivnost regrutovanja i utvrditi koji način daje najbolje rezultate. Organizacija treba da ocenjuje svoj proces regrutovanja zajedno sa svim drugim kadrovskim aktivnostima. Memorisanje odgovarajućih mera ocenjivanja regrutovanja u prošlosti može da pomogne organizaciji da: predvidi vreme i budžet koji su potrebni da se popune budući upražnjeni poslovi, da prepozna metode regrutovanja koji su privukli najveći broj najboljih kandidata i da oceni rad pojedinaca koji su bili zaduženi za regrutovanje.
280
Torrington D. „Menadžment ljudskih resursa“, Beograd, 2004.god, str.174. 234
Mere koje se koriste za ocenu pojedinaca koji obavljaju regrutovanje. Ocenjujući rad pojedinaca koji obavljaju regrutovanje, kadrovski menadžer mora da uzme u obzir za kojim kadrovima se traga, kao i broj položaja koje treba popuniti. Pojedinac koji je zadužen za regrutovanje će brže pronaći 5 kvalifikovanih radnika nego 5 inženjera, a 5 inženjera brže nego 5 menadžera. Mere za ocenu rada lica za regrutovanje koje se mogu koristiti su: broj prijava koje je pojedinac zadužen za regrutovanje obradio, kao i broj zaposlenja koja su sledila iz ovih prijava, uspeh na poslu kandidata koje je pojedinac zadužen za regrutovanje preporučio. Konačno, ocenjivač može da ispituje da li je ponašanje lica zaduženih za regrutovanje prema kandidatima imalo uticaja na kandidate da prihvate ili odbiju ponuđeni posao. Mere koje se koriste za ocenu izvora regrutovanja. Kad se koristi mnoštvo izvora ili metoda regrutovanja, celishodno je da kadrovski menadžer oceni svaki od njih da bi video koji je od njih efikasniji. Neefikasni izvori mogu se izbaciti iz budućih regrutovanja. Neki od kriterijuma koji se koriste za ocenu izvora i metoda su: ukupni troškovi, troškovi po zaposlenom, broj prijavljenih kandidata, proporcija „žetve” i eventualno koliko dugo se zaposleni zadržava na poslu i kako ga obavlja. Razlike u kvalitetu izvora regrutovanja. Istraživanje kvaliteta različitih izvora regrutovanja nudi neke zanimljive zaključke. Najbolji poslovi se popunjavaju interno ili kroz neformalne metode regrutovanja kao što su preporuke, a najbolji kandidati, takođe, dolaze do posla neformalnim kanalima. Samo najnepoželjniji poslovi i najgori kadrovi se pronalaze pomoću formalnih metoda kao što su oglasi u novinama i agencije za zapošljavanje.281 Mada se ovakav zaključak čini preteranim, postoji obilje dokaza da neformalni izvori zaista dovode do najboljih kandidata. Svaka organizacija bi trebalo da sprovede svoju sopstvenu analizu kvaliteta izvora za svaku vrstu posla. Izvori regrutovanja koji su niskog kvaliteta mogu manje da se koriste ili da se potpuno eliminišu u budućem regrutovanju.
281
Stephen L. Mangum, Recruitment and job search: The tactics of employers, Personnel Administrator, june 1982, pp. 96 235
REZIME: Pribavljanje kadrova se ostvaruje kroz tri glavna procesa: planiranje kadrova, regrutovanje i selekciju. Planiranje kadrova usmereno je na analiziranje i prepoznavanje budućih potreba i raspoloživosti ljudskih resursa za organizaciju. Proces planiranja kadrova pretpostavlja analizu i ocenu spoljnih i unutrašnjih sila, razvoj predviđanja, ispitivanje tekućih poslova i zaposlenih, razvoj plana kadrova, plana karijere i njihovo praćenje i sprovođenje. Za predviđanje potreba za kadrovima mogu se koristiti različiti metodi. Planovi kadrova treba da se sprovode i prate kako bi mogli da se menjaju u skladu s budućim promenama. Regrutovanje je proces pronalaženja dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata za poslove u organizaciji. Dve glavne grupe izvora regrutovanja su interni izvori i eksterni izvori. Postojeći zaposleni, bivši zaposleni i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao su najčešći raspoloživi interni izvori. Eksterni izvori uključuju škole i fakultete, agencije za zapošljavanje, firme za pružanje usluga, sindikate, medije, profesionalne agencije i konkurenciju. Odluka da li će se koristiti interni ili eksterni izvori treba da uzme u obzir njihove prednosti i nedostatke.
Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. Kako definišemo planiranje kadrova i njegov značaj? 2. Koje korake predviđa uspešno planiranje kadrova? 3. Koje su prednosti zapošljavanja kadrova na određeno vreme? 4. Koji su načini regrutovanja kadrova? 5. Potrebna vam je sekretarica. Koje korake preduzimate da zaposlite novu? 6. Kako se ocenjuju izvori i metodi regrutovanja?
236
6. SELEKCIJA KADROVA
6.1. Pojam i značaj selekcije Selekcija kadrova je jedno od najvažnijih područja upravljanja ljudskim resursima u vreme kada je tržište „talenata” 282 sve konkurentnije, a troškovi lošeg regrutovanja sve veći. Sve radnje i aktivnosti u organizaciji zavise od selekcije kvalitetnih, sposobnih i ambicioznih kadrova. Selekcija je proces u kojem se primenom unapred utvrđenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika, vrši izbor između više kvalifikovanih kandidata, da bi se sa onima koji najviše odgovaraju zahtevima određenog posla zasnovao radni odnos283. Proces selekcije kadrova mora da bude deo organizacijske strukture koju čini planiranje ljudskih resursa, analiza posla, regrutovanje, obuka i druge aktivnosti upravljanja ljudskim resursima (šema 24).
Šema 24: Odnos selekcije prema drugim funkcijama upravljanja ljudskim resursima
282
U zapadnoj literaturi ovaj pojam podrazumeva radnu snagu sa potrebnim sposobnostima, znanjima, iskustvom i potencijalom. 283 Kulić, Ž.,Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str. 166. 237
Uspešna profesionalna selekcija podrazumeva identifikovanje zahteva posla, utvrđivanje razlike između kandidata, usklađenost potencijala sa zahtevima radnog mesta i procenu razvojnih mogućnosti kandidata. Stručnjaci bez kojih se ne može u procesu selekcije su psiholozi, s obzirom na razlike među ljudima i važnost određivanja uspešnosti u poslu i procene ljudskih potencijala na osnovu merljivih psiholoških instrumenata. Između više kvalifikovanih kandidata, odabir onih koji su najkompetentniji za određeni posao ne može se profesionalno odraditi bez pridržavanja principa na kojima se proces selekcije zasniva, a to su: • ljudi se međusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina; • različiti poslovi zahtevaju različite osobine ili različite kombinacije osobina; • razlike između ljudi moguće je uočiti i meriti, kao što je moguće meriti i zahteve različitih radnih mesta; • između osobina ljudi (prediktora) i uspešnosti u obavljanju posla (kriterijuma) postoji odgovarajuća međuzavisnost; • odnos između osobina ljudi i uspešnosti u obavljanju posla može se i numerički iskazati. 284 Različitost potencijalnih kandidata. Potencijalni kandidati međusobno se razlikuju po karakteru ličnosti, sposobnostima, motivima, potrebama, interesima i slično. Za uspešno obavljanje posla i prilagođavanje uslovima rada najbitnije su: osobine ličnosti kandidata, njegove sposobnosti i kompetencije. 1) Osobine ličnosti kandidata. – Postoji više teorijskih pristupa osobinama ličnosti i aspektima ljudskog ponašanja (o čemu smo već govorili). Osobine ličnosti su posebno važne prilikom odabira kandidata za obavljanje menadžerskih i drugih složenih poslova. Teoretičari nisu jedinstveni u oceni povezanosti karakteristika ličnosti i radne uspešnosti. Istraživanja su pokazala da su različite dimenzije ličnosti povezane s različitim dimenzijama uspešnosti. Često se kriterijum selekcije prikazuje u vidu specifikacije osobe koja predstavlja idealnog kandidata. Tako Alek Rodžer (Alec Rodger) predstavlja klasifikacioni sistem ljudskih osobina kao plan od sedam tačaka: 1) fizičke karakteristike, 2) dostignuća, 3) opšta inteligencija, 4) posebne sposobnosti, 5) interesovanja, 6) karakter i 7) okolnosti. Barklej (Barclay, 1999) ističe da organizacije češće procenjuju podobnost kandidata u odnosu na samu ličnost, njene stavove i ciljeve u odnosu na njenu sposobnost za obavljanje posla za koji se regrutuje. Funkcionalni (odeljenski) kriterijumi propisuju odgovarajuće interpersonalne sposobnosti članova odeljenja za ljudske resurse. Kriterijumi za pojedine poslove su izvedeni na osnovu analize posla i sastoje se od opisa tog posla i opisa ličnosti. 2) Sposobnosti kandidata su presudne u procesu selekcije, s obzirom na to da često uzrokuju velike razlike u uspešnosti obavljanja radnih zadataka. 284
Petković, M., Janićijević N., Bogićević, B., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003, str. 490. 238
Zaposleni koji su sposobniji efikasnije će obavljati isti posao od onih koji su manje sposobni o čemu se mora voditi računa prilikom selekcije kadra. Sposobnosti se mogu posmatrati kao intelektualne, perceptivne i psihomotorne sposobnosti. Među autorima ne postoji saglasnost o strukturi intelektualnih sposobnosti ali se kao najčeće spominju: perceptivna sposobnost; prostorna; numerička; verbalna; sposobnost rezonovanja i rečitost. Za uvođenje inovacija i promena u procesu poslovanja, kreativnost je najbitnija oblast sposobnosti zaposlenih. To je sposobnost uočavanja problema i nalaženja novih rešenja. Prema Bahtijarević – Šiber, (1992) kreativnost zavisi od četiri faktora: znanja, intelektualne sposobnosti, temperamenta i motivacije. U procesu selekcije ova osobina se mora ceniti i meriti kod potencijalnih kandidata. 3) Kompetencije. – Poslednjih godina mnoge organizacije sve više razvijaju profil kompetencije. Pod kompetencijom podrazumevaju se naglašene karakteristike osobe koje rezultuju efektivnim ili superiornim učinkom, a obuhvataju lične sposobnosti, znanje, motive, posebne kvalitete, imidž i društvenu ulogu (Boyatzis, 1982). Ovakvim pristupom selekcija se usmerava na utvrđivanje kompleksnijih oblika i ponašanja. To je sposobnost uspešnog obavljanja posla. Kompetencije još uvek nisu jedinstveno određene od strane teoretičara što sve češće vodi utvrđivanju opštih generičkih kompetencija, iako u svakoj organizaciji postoje različite kompetencije za njihovo uspešno poslovanje285. Upotreba kompetencija kao jedinog kriterijuma selekcije kadrova je nepouzdana i ograničavajuća (Whiddett and Kandola, 2000).
6.2. Proces selekcije kadrova Selekcija i raspoređivanje osoblja je toliko značajno da nekada u tome učestvuje i najviši sloj upravljačke strukture kompanije. Bil Gejts (Microsoft), na primer, smatra da su inteligencija i kreativnost urođene osobine, tako da kompanija ne može mnogo da učini da bi promenila ljude pošto ih zaposli: „Oduzmite nam naših 20 najboljih ljudi i Microsoft će postati nevažna kompanija”. Upravo ovo potvrđuje centralnu ulogu ljudi u uspehu kompanije i njene konkurentske strategije.286 Selekcija je proces u kojem se primenom unapred utvrđenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika vrši izbor između više kvalifikovanih kandidata, sa ciljem da se sa onima koji najviše odgovaraju zahtevima određenog posla zasnuje radni odnos. Jedno od najvažnijih područja upravljanja ljudskim resursima je selekcija kvalitetnih, sposobnih, ambicioznih i perspektivnih ljudi. Njena važnost 285
Cooper D., Robertson, J. T., objašnjavaju strukturu menadžerskih generičkih superkompetencija kroz četiri kategorije kompetencija: intelektualne, interpersonalne, adaptibilnost i orijentacija na rezultate. 286 Noe R. A. i dr., Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 179 239
proizilazi i iz činjenice da sve druge radnje i aktivnosti u organizaciji i sistemu upravljanja ljudskim resursima najviše zavise od kvaliteta i kompetencija izabranih ljudi. Selekcija predstavlja biranje kandidata za određene poslove i izbor onih koji najviše odgovaraju organizaciji, a to uključuje poklapanje potreba sa kvalifikacijama kandidata. Cilj selekcije je predviđanje koliko će kandidat biti uspešan u vršenju svog budućeg posla. Selekcija je od velike važnosti za preduzeće i ona mora biti usklađena sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa. Prikaz odnosa selekcije prema drugim funkcijama menadžmenta ljudskih resursa prikazan je na sledećoj šemi. Analiza posla Opis i specifikacija posla kao osnova kriterija selekcije Planiranje ljudskih resursa Specifikacija potrebnog broja i vrste zaposlenih
Regrutovanje Privlačenje kandidata na upražnjena radna mesta u organizaciji
Orijentacija Upoznavanje zaposlenih sa novim poslom i integrisanje u organizaciju
Selekcija Diferencijacija kandidata i identifikovanje najboljie kvalifikovanih
Ocena performansi Merenje performasi i utvrđivanje kriterija uspešnosti
Obuka i razvoj Selektovanje informacija u cilju zadovoljavanja potreba za obukom i razvojem
Izvor: Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo „Janićije i Danica Karić” , Beograd, 2007., str.152 Pod selekcijom ljudskih resursa podrazumeva se proces procenjivanja i zapošljavanja najkvalifikovanijih kandidata sa najboljim potencijalnim performansama. Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike potrebne za efikasno obavljanje konkretnog posla (dobijene na bazi analize posla), a da se zatim svaki kandidat oceni prema tome koliko ispunjava zahtevane karakteristike. Proces zapošljavanja se ne završava izborom kandidata, jer je novozaposlene neophodno uključiti u život organizacije kroz proces socijalizacije: upoznavanje sa poslom koji će obavljati, kolegama u odeljenju i sa pravilima ponašanja u organizaciji, očekivanjima na poslu i sl. 240
Odeljenje za profesionalnu orijentaciju Nacionalne službe za zapošljavanje selekciju definiše na sledeći način:287 “Selekcija je postupak izbora kandidata za zapošljavanje, na osnovu stručne provere usklađenosti ličnih osobina i sposobnosti kandidata sa zahtevima posla i radnog okruženja. Ovaj postupak je postupak eliminatornog karaktera sa ciljem da se odaberu kandidati koji poseduju osobine potrebne za određeni posao”. 288 Popunjavanje upražnjenih radnih mesta odgovarajućim kandidatima predstavlja poseban izazov za menadžment ljudskih resursa u organizaciji. U praksi se proces selekcije razlikuje od organizacije do organizacije. Neke kompanije organizuju kratke neformalne intervjue, dok druge tom procesu pristupaju vrlo ozbiljno. Smatra se da što su viši troškovi selekcije, to su troškovi po zaposlenom (nakon zapošljavanja) niži. Efikasnost procesa selekcije se meri rezultatima izabranih kandidata na poslu i dužinom njihovog staža u organizaciji. Preduzeću je cilj da smanji rizik kod traženja i izbora radnika na svim hijerarhijskim nivoima, a razlog za to su visoki troškovi i posledice promašaja i grešaka. Proceniti sposobnosti ljudi u budućnosti nije nimalo lak posao. Nauka je razvila brojne metode i postupke koji povećavaju stepen izvesnosti u kojem poslu će neki radnik biti uspešan. Bitne pretpostavke uspešne selekcije su vezane za to da svaki posao ima određene zahteve u pogledu znanja, sposobnosti i ličnosti izvršioca. Te zahteve je potrebno identifikovati, kako bi poslužili kao osnovni kriterijum i putokaz u selekciji. Pojedinci se međusobno razlikuju po mnogim osobinama i stepenu razvijenosti tih osobina, što bitno utiče na sposobnost i mogućnost obavljanja određenih poslova. Neusklađenost zahteva određenih poslova i karakteristika nekog kandidata ne znači njegovu opštu nesposobnost, već samo nepostojanje pretpostavki za uspešno obavljanje tog posla. Pored konkretnih znanja i sposobnosti, ljudi poseduju i razvojne potencijale, koji mogu biti presudni za kandidatov uspeh u budućem poslu.289 Selekcija i izbor kandidata je vrlo složen proces koji sadrži nekoliko faza. U liderstvu se obično izdvajaju tri kriterijuma selekcije: organizacioni kriterijumi, odeljenski ili funkcionalni kriterijumi i kriterijumi individualnog radnog mesta. 290 Pod organizacionim kriterijumima podrazumevaju se one karakteristike radnika koje organizacija vrednuje. Takve karakteristike radnika svakako će uticati na procenu organizacije o tome koliki je potencijal tog radnika da bude uspešan u okviru te organizacije.291 287
Škunca D., „Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama“, Zbornik radova III Međunarodne konferencije Menadžment u sportu, 2007, Beograd 288 Internet sajt Nacionalne službe za zapošljavanje: www.nsz.gov.rs 289 Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo „Janićije i Danica Karić“, Beograd, 2007., str.152 290 Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004. 291 Škunca D., „Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama“, Zbornik radova III Međunarodne konferencije Menadžment u sportu, 2007, Beograd 241
Između opštih organizacionih kriterijuma i preciznih kriterijuma posla nalaze se odeljenski kriterijumi koji podrazumevaju, na primer, definisanje odgovarajućih interpersonalnih sposobnosti svih članova odeljenja za ljudske resurse. Kriterijumi za pojedine poslove, tj. radna mesta, sadržani u opisu tog posla i specifičnostima i opisu osobe, izvode se na osnovu analize posla. Upravo ovi kriterijumi, izvedeni na osnovu zadataka koje treba obaviti, najčešće se koriste prilikom procesa selekcije. U procesu selekcije učestvuje ne samo sektor ljudskih resursa, već i menadžeri koji će biti neposredni rukovodioci novozaposlenih, a u nekim organizacijama čak i zaposleni koji će raditi sa novim zaposlenim. Proces selektovanja počinje kada menadžer ili supervizor treba da zaposle pojedince koji bi popunili određenu prazninu. U velikim organizacijama zahtev se šalje službi koja se bavi zapošljavanjem ili osoblju za ljudske resurse. Opis posla, baziran na analizi posla, identifikuje prazninu. Izjava o specifičnostima posla, koja može takođe da prati zahtev, opisuje znanje, veštine i sposobnosti koje su potrebne osobi kako bi popunila navedenu prazninu. Stručnjaci za ljudske resurse koriste opis posla i specifikacije kako bi otpočeli sa procesom regrutovanja. Iz bazena kandidata generisanih aktivnostima regrutovanja, selektuje se osoba koja će popuniti posao. U malim organizacijama, obično celim procesom upravlja menadžer. Proces selektovanja menadžera je nešto drugačiji. Menadžeri selektovani van organizacije često se biraju od strane viših menadžera na bazi provere referenci, usmenih preporuka i intervjua. Teškoća specificiranja tačnih ponašanja koja su potrebna kako bi neko bio uspešan menadžer – čini selekciju menadžera težom od selekcije dobrog činovnika. U procesu selekcije često ne učestvuju samo stručnjaci za selekciju i zaposleni u sektoru za ljudske resurse, nego i menadžeri koji rukovode poslovima za koje se traže novi ljudi. U pojedinim organizacijama, osim navedenih subjekata, u procesu selekcije učestvuju i zaposleni koji će raditi sa izabranim kandidatima. Iako svi deluju u istom pravcu sa ciljem da se dođe do najboljih kandidata, njihove uloge i obaveze su podeljene, tako da se uvek zna šta ko treba da radi i ko je za šta odgovoran. „Odluke donete u procesu selekcije direktno se odražavaju na buduće poslovanje organizacije, a posebno na njene buduće troškove. Iako troškovi izbora zavise od složenosti i značaja posla za koji se ljudi biraju, neki su direktni jer su vezani za primenu različitih metoda i angažman stručnjaka, a neki – indirektni jer su vezani za buduće probleme koji nastaju zapošljavanjem nekvalitetnih kandidata. Prvi su vidljivi i lako merljivi, a drugi apstraktni i teže procenjivi” .292 Potrebe za selekcijom i njena velika važnost za ukupno upravljanje ljudskim potencijalima, proizlaze iz činjenice da se ljudi međusobno razlikuju. Postojanje merljivih psiholoških razlika između ljudi važnih u određivanju uspešnosti u poslu, osnova su procesa selekcije i procenjivanja ljudskih potencijala. Zahva292
Radovanović T., Menadžment malog preduzeća, Prometej, Novi Sad, 2001. str. 122. 242
ljujući tome, psiholozi su postali nezaobilazni stručnjaci u tom procesu. Upotreba i interpretacija većine selekcijskih metoda, a posebno različitih formi testova, bez njihovog angažovanja bila bi gotovo nezamisliva. Procena karakteristika ljudi, njihovih sposobnosti i njihovih kvaliteta jedan je od najtežih problema s kojima se čovek oduvek suočavao. Stoga nije lako upuštati se u procene bilo čijeg budućeg rada i učinka, bez obzira na to što su u međuvremenu razvijeni brojni metodi, postupci i instrumenti za davanje takvih prognoza. Poseban doprinos u tome dale su odgovarajuće psihološke i sociološke naučne discipline, naročito u drugoj polovini 20. veka. Čovek je kompleksno biće i na njegovo ponašnje utiču brojni faktori: psihološki, sociološki, biološki i mnogi drugi. Koliko god nekog poznavali ne možemo sa sigurnošću predviđati sve njegove reakcije, naročito u promenjenim uslovima. Procene se zbog toga moraju zasnivati na činjenicama i elementima koji su dostupni i merljivi. Izbor metoda koje će se koristiti prilikom selekcije zavisi od radnog mesta za koje se biraju kandidati, opšte politike i strategije zapošljavanja. Metode selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija mogu se podeliti na standardne (konvencionalne) i alternativne (nekonvencionalne). Veoma jednostavan izvor informacija su standardni upitnici koje popunjavaju kandidati koji su se javili na konkurs. Tako se prikupljaju bitne informacije o kandidatu - lični podaci, podaci o obrazovanju i o radnom iskustvu. Informacije o bračnom statusu i radnom iskustvu mogu biti pokazatelj ponašanja radnika u budućnosti. Ovakvi formulari su postali osnova za vođenje intervjua, razmatranjem svakog podatka iz formulara. Za razliku od formulara za prijavu radna biografija pruža detaljnije informacije o profesionalnom angažovanju i privatnom životu kandidata. Ona je bolja od bilo koje druge selekcijske metode, izuzev testova intelektualnih sposobnosti. Važnost biografije temelji se na utvrđenoj povezanosti između određenih životnih i profesionalnih događanja u prošlosti i radne uspešnosti u budućnosti. Radna biografija je veoma jeftina i veoma korisna tehnika selekcije. Biografski upitnici sadrže niz pitanja iz raznih oblasti od kojih su obično uključena sledeća: porodica, ciljevi zapošljavanja, obrazovanje i profesionalni razvoj, profesionalna interesovanja, kao i ambicije i planovi. Preporuke su važan izvor informacija o kandidatu i njegovoj uspešnosti na poslu i one su obavezne prilikom zapošljavanja. One pružaju bitne informacije o kandidatu od strane profesora i saradnika. Preporuke treba da potvrde istinitost podataka koje je prezentovao kandidat i da pruže mogućnost da se na osnovu informacija o prethodnom radu predvidi uspeh na budućem radnom mestu. Pouzdanost preporuka je dosta niska, u većini slučajeva su subjektivne, a ponekad podložne zloupotrebama. Intervju se definiše kao razgovor koji podstiče jedna ili više osoba sa ciljem skupljanja informacija i vrednovanja kvalifikacija kandidata za zaposlenje. Upravo selekcijski intervju je najrašireniji metod selekcije koji koriste organiza243
cije.293 Intervju se organizuje da bi se potvrdile informacije dobijene iz prijave i testova, kako bi mogla da se donese odluka o selekciji. U mnogim slučajevima intervju je najznačajnija faza procesa selekcije. Najbolji način da se provere podaci o kandidatu je intervju, jer se odvija licem u lice i zato je široko korišćena metoda. Intervju može trajati nekoliko dana i može se obavljati sa stručnjacima iz oblasti ljudskih resursa, psiholozima, menadžerima. Intervjuom se prikupljaju informacije o kandidatu, kandidat se informiše o poslu i organizaciji, a utvrđuje se i sposobnost kandidata za uspešno obavljanje određenih poslova. Intervjuom se utvrđuju karakteristike kandidata kao što su obrazovanje, stručnost, zainteresovanost za posao i organizaciju, sposobnost i veštine povezivanja sa drugima, veština ophođenja sa autoritarnim ličnostima. Intervjui se razlikuju prema obliku, broju učesnika, osnovnom pristupu i strategiji intervjuisanja. Prema obliku, intervju se deli na nestruktuirani, struktuirani i polustruktuirani. Nestruktuirani sadržaj je potpuno prepušten onome ko obavlja intervju. On se još naziva i slobodan intervju, jer intervjuista slobodno postavlja pitanja koja moraju biti usklađena sa ciljem intervjua. U struktuiranom intervjuu se koristi grupa unapred pripremljenih standardizovanih pitanja koja se postavljaju kandidatima. Svim kandidatima se postavljaju identična pitanja istim redosledom i kasnije se upoređuju odgovori. Pitanja su povezana sa poslom za koji se kandidat prijavio. Ova vrsta intervjua je značajna zbog poređenja velikog broja kandidata u procesu selekcije. Pod polustruktuiranim intervjuom se podrazumevaju delimično pripremljena pitanja. Pored unapred isplaniranih pitanja postoji i deo koji je prepušten intervjuisti.294 Prema broju učesnika, intervju može biti individualni, sekvencijalni, panel intervju i grupni intervju. Individualni intervju predstavlja neposredni razgovor između intervjuiste i kandidata. Prednosti ovog intervjua su međusobno poverenje između intervjuiste i intervjuisanog koje je važno za uspeh intervjua. Nedostatak ove vrste intervjua je subjektivnost, jer samo jedan intervjuista ocenjuje kandidata. Kod sekvencijalnih intervjua dva ili više individualnih intervjua se odvijaju jedan za drugim. Ovakav tip intervjua ima slične prednosti kao individualni intervju, ali se uključivanjem psihologa i menadžera u oceni kandidata otklanja subjektivnost. Panel intervju uključuje više intervjuista u razgovor sa kandidatom. Tako se dobija objektivna slika o kandidatu, ali se kandidati osećaju nelagodnije kada odgovaraju pred grupom ljudi i time se uvećava njihov stres. Grupni intervju je razgovor jednog ili više intervjuista sa grupom kandidata istovremeno. Ovim načinom intervjuisanja se mogu bolje proceniti karakteristike ličnosti i ponašanja.
293
Noe R. A. i dr., Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 192 Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo „Janićije i Danica Karić“, Beograd, 2007., str.163 244 294
Prema ulozi u procesu selekcije, intervju može biti preliminarni, dijagnostički i prijemni. Preliminarni intervju se odvija na početku procesa selekcije, a kratkim razgovorima se odmah eliminišu kandidati koji prema proceni intervjuiste ne odgovaraju ciljevima posla. Dijagnostički intervju predstavlja detaljan razgovor sa kandidatom, koji je usmeren na utvrđivanje njegove stručnosti i ispunjenja uslova za obavljanje posla, u smislu organizacionih ciljeva i kulture organizacije. Prijemni intervju je završni čin procesa selekcije. Razgovara se sa kandidatima koji su prošli sve prethodne faze i za koje se procenjuje da odgovaraju predviđenim zahtevima. Ovaj razgovor više služi za informisanje kandidata o poslu, ali se može iskoristiti i za donošenje konačne odluke. Zadatak intervjua je kako na osnovu jednog ili više razgovora utvrditi bitne karakteristike kandidata i na osnovu njih proceniti njegovo buduće ponašanje. Zato su razvijene brojne strategije za vođenje intervjua. Kod strategije iskrenosti i prijateljstva intervjuista teži da uspostavi i održi otvoreni prijateljski odnos sa kandidatom. Kandidat koji se oseća opušteno biće iskreniji u davanju informacija. Strategija neprijatno-prijatno bazira se na pretpostavci da će opuštena osoba biti spremnija za saradnju i da će opuštenost biti veća posle izazvane neugodnosti. Kod strategije rešavanja problema zadaci koji se postavljaju kandidatu proističu iz opisa posla, a od kandidata se traži da razmišlja kao izvršilac u datoj situaciji i objasni kako bi se ponašao i šta bi učinio da reši problem. Strategija ponašanja je slična strategiji rešavanja problema, ali se od kandidata traži da opiše neku situaciju iz svog iskustva koja je povezana sa poslom, da objasni šta je u toj situaciji radio i zašto, kakve je opcije imao, kakvi su bili rezultati rešavanja problema, a kakvi su mogli biti. Cilj strategije stresa je da se proveri ponašanje kandidata u stresnoj situaciji. Intervjuista omalovažava i zbunjuje kandidata svojim ponašanjem, postaje agresivan i stavlja ga u situaciju da se brani. Budući da su mnogi poslovi stresni, smatra se da će se ovom strategijom utvrditi kako će se kandidat ponašati pri obavljanju posla. Nedostatak ove strategije je pitanje procene ponašanja pod stresom i mogući negativni stav kandidata o organizaciji (posebno u slučaju ako nije primljen u radni odnos).295 Preduslovi za poboljšanje intervjua su: • strukturiranje intervjua – samim povećanjem strukturiranosti intervjua povećava se njegova objektivnost, zahteva se razrada pitanja, planiranja i sl.; • obučavanje intervjuiste – unapređivanje tehnika intervjuisanja, upoznavanje sa mogućim greškama u proceni koje mogu bitno uticati na praktičnu primenu i ispravnost intervjua; 295
Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo „Janićije i Danica Karić“, Beograd, 2007., str.176 245
• veći broj intervjua i intervjuista – uključivanjem više intervjuista u jednom ili više pojedinačnih intervjua podiže se objektivnost prilikom odlučivanja, • standardna evaluacija kandidata – dobar intervju sadrži i skalu za ocenjivanje kandidata na kojoj se ocenjuje svaki kandidat posle završenog intervjua, • procena intervjuiste – potrebno je pratiti i ocenjivati intervjuiste, a najbolja metoda za to je pratiti uspešnost u poslu onih koje je intervjuista visoko ocenio, jer povezanost ocena dobijenih u intervjuu i uspeha u poslu govori o kvalitetu intervjua. Iskustvo u primeni intervjua pri zapošljavanju pokazuje da bez odgovarajuće pažnje oni mogu biti nepouzdani, nedovoljno validni i mogu sadržavati u sebi predrasude o brojnim različitim grupama. Ispitivači moraju biti svesni vlastitih sklonosti, predrasuda i ostalih ličnih karakteristika koje bi mogle uticati na njihovo mišljenje o kandidatima. Treba imati u vidu i da su intervjui relativno skupi, jer je potrebna bar jedna osoba da intervjuiše drugu osobu, tj. kandidata za posao.296 Psihološki test je standardizovani postupak pomoću koga se izaziva određena aktivnost, a zatim se učinak te aktivnosti vrednuje upoređujući individualni rezultat sa rezultatima koji su dobijeni kod drugih pojedinaca u istoj situaciji. Testovi se sastoje od niza zadataka za koje je utvrđeno da izazivaju i aktiviraju određenu osobinu i te zadatke kandidati rešavaju u unapred utvrđenom vremenu. Cilj testa je da se utvrde psihičke osobine bitne za obavljanje određenog posla kako bi se na osnovu njih prognozirala buduća uspešnost u radu. U organizacijama se često koriste psihološki testovi zbog svoje pouzdanosti i uštede. Obično se koriste testovi sposobnosti, testovi ličnosti i testovi znanja i veština. Testovima sposobnosti se mere osobine koje predstavljaju preduslov za obavljanje određenog posla. Najčešće se primenjuju testovi inteligencije, testovi specifičnih sposobnosti, testovi kreativnosti, testovi mehaničkih sposobnosti i testovi psihomotornih sposobnosti. Testovi ličnosti mere složenije osobine i tendencije ljudi za određenim oblicima reagovanja i ponašanja, odnosno način ponašanja koji je specifičan za neku osobu tokom celog života. Oni mogu biti objektivni, tj. testovi izbora (ispitanik mora da izabere jedan od malog broja mogućih odgovora na jasno postavljeno pitanje) i projektivni testovi (koji podstiču ispitanike da samostalno odgovaraju dajući vlastite interpretacije različitih objekata). Testovi interesovanja su oni u kojima su navedene razne aktivnosti od kojih kandidat bira onu koja mu se najvise sviđa. Ti testovi ukazuju na zanimanje ili područje rada za koje kandidat ima najviše interesovanja. Pretpostavlja se da će ljudi biti uspešniji u poslovima koji im se dopadaju i koji su im interesantni. 296
Noe R. A. i dr., Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 192, 193. 246
Testovima znanja se mere dostignuća ili znanja, tj. utvrđuje se stepen u kom je usvojeno određeno znanje. Njima se proverava znanje stečeno obrazovanjem, kao i stepen primenljivosti tog znanja u određenom poslu. Organizacije često koriste specifičan oblik provere sposobnosti kandidata za obavljanje određenog posla, tj. testove uzoraka posla. Ovi testovi se zasnivaju na činjenici da je najbolji pokazatelj buduće radne uspešnosti samo radno ponašanje. Testovi uzoraka posla su usmereni na specifičnosti posla, tj. napravljeni su pojedinačno za svaki različiti posao u svakoj organizaciji. Ovi testovi su posebno korisni kada se zapošljavaju stranci, tj. kada je teško dobiti podatke o kandidatima.297 Ova vrsta testova je usmerena na proveru veština i sposobnosti kandidata za uspešno obavljanje određenih poslova. Ovi testovi sadrže aktivnosti koje predstavljaju delove budućeg posla kandidata, te se zato i nazivaju testovi uzoraka posla. Pretpostavlja se da, ako kandidat ne može obaviti ni jedan segment svog budućeg posla neće moći uspešno da se bavi tim poslom. Uz sve prednosti ovih testova, postoje i dva nedostatka. Prvo, po svojoj prirodi ovi testovi su usmereni na specifičnost posla, pa je sposobnost uopštavanja niska. Drugo, pošto je za svaki posao potrebno napraviti poseban test, a i zbog toga što ovi testovi imaju nestandardizovani oblik, pripremanje ovakvih testova je veoma skupo. Mnogo je manji trošak ako se obezbede komercijalno dostupni testovi kognitivnih sposobnosti koji se mogu primeniti na nekoliko različitih kategorija posla u organizaciji nego razviti test za svaki posao posebno. U oblasti menadžerske selekcije testovi uzoraka posla ostaju „kamen temeljac” .298 Testovi sposobnosti sticanja veština se primenjuju prilikom selekcije kandidata i njima se proverava mogućnost usvajanja određene veštine i znanja, odnosno mogućnost za obučavanje. Slični su testovima uzoraka posla, ali je njihov zadatak da se proceni da li su kandidati bez radnog iskustva pogodni za obučavanje ili nisu. Najjednostavniji i najčešći način da se utvrdi spremnost kandidata za posao u konkretnoj radnoj situaciji, na konkretnom radnom mestu je probni rad posle kog se donosi definitivna odluka o zaposlenju. U konkretnom radu i situaciji kandidat pokazuje šta može i šta zna i na osnovu toga se može izvesti zaključak o njegovim sposobnostma. Cilj probnog rada je da se prate interesovanja i ocenjuju mogućnosti kandidata, kao i da se kandidat uvodi u posao. U procesu selekcije mogu se koristiti i nekonvencionalne metode, a to su poligrafsko ispitivanje i testovi poštenja, testiranje na upotrebu droge i grafologija.299 Poligraf ili detektor laži je uređaj koji na osnovu fizioloških reakcija (otkucaji srca, krvni pritisak, dubina i brzina disanja) nastoji da utvrdi istinitost ili laž onoga što govori neka osoba. Godišnji gubici američkih preduzeća zbog nepoš297
Noe R. A. i dr., Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 197 Ibid. 299 Škunca D., „Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama“, Zbornik radova III Međunarodne konferencije Menadžment u sportu, 2007, Beograd 247 298
tenja zaposlenih iznose oko 40 milijardi dolara. Uzrok su krađe, pronevere, industrijska špijunaža i prodavanje poslovnih tajni. Ovi podaci govore o ispravnosti želje da se proveri poštenje budućih zaposlenih, posebno za radna mesta koja uključuju rad sa novcem. Takođe, smatra se da ovi testovi procenjuju stanje nervoze i emocija. Njihov cilj je identifikovanje kandidata koji imaju sklonost ka krađi i drugim vrstama neodgovarajućeg ponašanja. Međutim, primena ove metode je vrlo ograničena zbog zakona koji je u mnogim zemljama zabranjuju.300 S obzirom na učestalost upotrebe narkotika i štetnih posledica na radno ponašanje, povećava se potreba preduzeća da i ovakvu vrstu testa uvede u proces selekcije. Smatra se da danas ovaj test koristi sve više kompanija. Kandidati moraju dati odobrenje za ovakvu vrstu provere. Grafologija je postupak analize i identifikovanja rukopisa. Polazi od činjenice da je rukopis neke osobe prepoznatljiv i da rukopis ocrtava neke karakteristike ličnosti na osnovu koje se zaključuje o ponašanju neke osobe. Grafolozi tvrde da se na osnovu rukopisa može utvrditi profil ličnosti, snaga i slabosti te osobe. Radni odnos se zasniva faktičkim stupanjem na posao primljenog kandidata. U zemljama sa visokim životnim standardom u kojima je niska stopa nezaposlenosti česti su slučajevi da kandidat odbije ponuđeni posao. Kao što organizacije mogu da biraju, tako mogu i kandidati. To je jedan od najvažnijih principa ponude i tražnje radne snage. Lice stupa u radni odnos kada potpiše ugovor o radu u kome se precizira visina plate, radno vreme, odmori, odsustva i slično. Svaka selekcija treba da se završi praćenjem uključivanja zaposlenog u radnu sredinu i napredovanjem u poslu. Period praćenja traje najčešće oko tri meseca. Ukoliko kandidat ne napreduje i ako se ne uklapa u novu sredinu, smatra se da je proces selekcije bio loš i da je izbor kandidata pogrešan. Proces selekcije kadrova polazi od analize posla, kriterijuma uspešnosti, zahteva radnog mesta i na tome utvrđenih zahtevanih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti. Osnovne aktivnosti u procesu selekcije kadrova su: analiza prispelih prijava; preliminarni intervju; testiranje; dubinski intervju; provera referenci; ponuda posla i lekarski pregled. Proces selekcije prikazan je na šemi 25. Zainteresovani kandidat koji dođe u organizaciju usmerava se u kadrovsko odeljenje gde ga prima osoba iz službe za zaposlenje. Nakon kratkog intervjua, ukoliko je kandidat kvalifikovan za posao daje mu se obrazac prijave da popuni. Popunjena prijava služi kao osnova za početni intervju, nakon čega se kandidatu može kazati da ne odgovara za taj posao. Ukoliko kandidat ispunjava uslove upućuje se na testiranje i dubinski intervju. Ukoliko ni tada kandidat ne bude odbijen, sledeća faza je provera referenci i lekarski pregled. Radni odnos se zasniva sa kandidatima koji ispune uslove i prihvate ponuđeni posao. 300
Noe R. A. i dr., Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 198
248
Radna uspešnost potencijalnih kandidata prognozira se na osnovu individualnih osobina koje se proveravaju u procesu selekcije primenom različitih metoda i instrumenata. Organizacije koriste različite metode za utvrđivanje skladnosti između potencijalnih kandidata i zahteva posla. Ne praktikuje se korišćenje samo jedne metode, već kombinacija dve ili više metoda. Izbor metode selekcije kadrova zavisi od više faktora: kriterijumi selekcije za radno mesto koje treba popuniti; prihvatljivost i adekvatnost metoda; sposobnost osoblja uključenog u proces selekcije; administrativne olakšice; faktori vremena; preciznost; troškovi selekcije.
Šema 25: Proces selekcije kandidata301
301
Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str.166 249
6.3. Metode selekcije Teoretičari imaju različit pristup u pogledu vrsta metoda selekcije kadrova i najčešće ih razvrstavaju u sledeće kategorije: 1) standardni izvori informacija o kandidatima; 2) psihološki testovi; 3) intervju; 4) metodi vezani za posao; 5) nekonvencionalni metodi selekcije. • Standardni izvori informacija o kandidatima su jednostavni izvori informisanja koji na početku selekcije nude veliki broj podataka o samim kandidatima. Najčešći standardni izvori informacija o kandidatima sadržani su u: formularu za prijavu, radnoj biografiji i preporuci. Formular za prijavu popunjavaju kandidati zainteresovani za posao. Određena istraživanja pokazala su da je formulare za prijavu koristilo 97% organizacija. Oni se koriste za pravljenje užeg izbora i omogućavaju licima zaduženim za intervjue da formulare koriste kao osnovu za sam intervju. Mnoge organizacije u poslednje vreme su proširile formulare sa zahtevima za više detaljnijih podataka o kandidatima čime su formulari dobili značajniju ulogu u procesu zapošljavanja i selekcije. Formulari za prijavu dodatno su dobili na značaju proširenjem kroz određeni dodatak odnosno rezime.302 Rezime najviše koriste organizacije koje dobijaju ogroman broj prijava. One upoređuju karakteristike prijavljenih sa karakteristikama uspešnih radnika na određenim radnim mestima. Popunjene prijave pokazuju zainteresovanost kandidata da dobiju posao, ispitivaču pomažu prilikom intervjua i služe kao osnovni dokumenat u dosijeu zaposlenog. Izrada obrazaca prijave zahteva dosta vremena i novca, a sami obrasci se moraju ažurirati s vremena na vreme. To ne ide u prilog malim organizacijama i organizacijama koje zapošljavaju mali broj kandidata. Organizacije koriste različite obrasce prijavnih formulara. Važno je dobro projektovati obrazac prijave za posao kako po pitanju sadržaja tako i po pitanju forme obrasca. Obrazac prijave koji je loše projektovan može da promaši svoje svrhe i da kod kandidata izazove otpor. Najčešće traženi podaci u obrascu prijave su: lični podaci (prezime i ime, datum i mesto rođenja, nacionalnost, adresa, broj telefona, bračni status); obrazovanje (završene škole i kursevi); podaci o prethodnom zaposlenju (imena i adrese prethodnih poslodavaca, vreme zaposlenja, naziv radnog mesta, opis dužnosti, iznos plate, razlog odlaska, ime šefa i mogućnost kontaktiranja); interesi i hobi; razno (zdravstveno stanje, posebne veštine i znanja, radovi i nagrade, profesionalna udruženja i članstva, beleška o dokumentima uz prijavu i potpis). Radna biografija.303 Za razliku od formulara za prijavu u kojem se traže samo osnovne informacije o kandidatu, obrazac radne biografije zahteva detaljnije podatke o profesionalnom i ličnom životu kandidata. To su podaci koji se odnose 302
Anderson i Šakleton (Anderson and Shackleton, 1990) pod rezimeom podrazumevaju istorijske i verifikovane podatke o pojedincu u okviru formulara za prijavu koji su neophodni prilikom selekcije. 303 Danas se sve više koristi pojam CV – curiculum vitae. 250
na određene radne i životne tokove kandidata. Na osnovu podataka iz radne biografije moguće je u velikoj meri oceniti radnu uspešnost potencijalnog kandidata. Obrazac radne biografije se prilaže uz formular za prijavu za posao i najčešće sadrži: − prezime i ime kandidata, adresu i broj telefona; − vreme i mesto rođenja; − podatke o bračnom statusu; − podatke o obrazovanju i posebnim znanjima i veštinama; − podatke o ranijim zaposlenjima i individualnim planovima; − podatke o cilju zaposlenja, interesima i slično. Mnoge organizacije koriste standardizovane biografske upitnike koji sadrže između 100 i 300 pitanja. Ovi upitnici su posebno korisni u procesu početne selekcije. Preporuke. U zemljama tržišne ekonomije304 preporuke su postale gotovo obavezne prilikom zaposlenja. Preporuke se mogu zahtevati i dobijati od prethodnih poslodavaca, saradnika koji poznaju kandidata, profesora itd. Preporukama se prikupljaju podaci o kandidatima koje se odnose na njegove radne i profesionalne sposobnosti, odnos prema članovima kolektiva, radne navike, postignute rezultate u radu i slično. Od prethodnog poslodavca može se zahtevati da napiše pismo u kome će pojasniti ranije rezultate rada kandidata i njegovo ponašanje. Za dostavljanje tih informacija može se koristiti i upitnik koji će bivši poslodavac da popuni, ili kroz dobro osmišljen telefonski razgovor. Na taj način se proverava tačnost podataka koje je dao kandidat i obezbeđuju se informacije o prethodnim radnim kvalitetima kandidata. Na osnovu toga procenjuje se uspešnost njegovog budućeg rada. Određena istraživanja su pokazala da je pouzdanost preporuka dosta niska jer su često prisutne subjektivne ocene, pa čak i zloupotrebe. Da bi se sve to izbeglo potrebno je mišljenja tražiti službenim putem, kao zvanični dokument na standardizovanom obrascu. • Testovi za selekciju kadrova. Kada je u pitanju korišćenje testova u procedurama zapošljavanja, mišljenja su podeljena. Pristalice testiranja ističu preciznost i objektivnost podataka dobijenih testiranjem, a protivnici testova ne vole objektivnost koju testovi podrazumevaju. Istraživanja pokazuju da se korišćenje testova prilikom selekcije kandidata za zaposlenje ipak povećava. To povećanje više se odnosi na menadžerske poslove nego na administrativne i fizičke poslove. Testiranje nije alternativa za intervju, već ono treba da pruži pomoć šta kandidat može da radi, a intervju će pokazati koliko je kandidat voljan da radi. Ono se može sprovesti pre ili posle intervjua. Prednost testiranja je što se može sprovesti sa više kandidata jednovremeno i što ga mogu sprovoditi i menadžeri na nižim nivoima. Postoji preko 1000 vrsta testova od kojih 304
Međunarodne organizacije koje posluju na našim prostorima, takođe, ih traže. 251
su neki veoma jednostavni i ne traže stručnost u pripremi i obradi, dok drugi zahtevaju profesionalnu stručnost za pripremanje i za tumačenje rezultata. Za različite vrste poslova koriste se različiti tipovi testova. Testovi koji se mogu koristiti u procesu selekcije kadrova su: Testovi sposobnosti. – Ovim testovima meri se potencijal kandidata i mogućnost da razvije posebne veštine i znanja u budućnosti. Organizacije za ovo testiranje koriste standardizovane testove i moraju imati obrazovane stručnjake sa dozvolom za upotrebu testova i obradu rezultata. U procesu selekcije kadrova najčešće se koriste sledeće vrste testova sposobnosti: testovi inteligencije; testovi specifičnih sposobnosti; testovi kreativnosti; testovi mehaničkih sposobnosti; i testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti. 1. Testovi inteligencije ponekad se nazivaju i testovima mentalnih sposobnosti i oni se najčešće upotrebljavaju u procesu selekcije kadrova. NJima se ispituje sposobnost snalaženja u različitim situacijama i razlike koje se u tom snalaženju javljaju. To je sposobnost opšteg rasuđivanja i sposobnost povezivanja pojmova. Inteligencija je preduslov za obavljanje svih složenijih poslova unutar organizacije, ali treba imati u vidu da se praktična inteligencija (uspeh u organizaciji) može razlikovati od prirodne inteligencije koja se meri testovima (Williams i Sternberg, 2001). 2. Testovima specifičnih sposobnosti ispituju se određeni segmenti intelekta koji su važni za obavljanje specifičnih poslova, i mogu da budu: testovi perceptivnih sposobnosti (brzina otkrivanja oblika i uočavanja malih razlika i sličnosti); testovi spacijalnih sposobnosti (zamišljanje i određenje objekata u prostoru); testovi numeričkih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumevanja govornih simbola); testovi verbalnih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumevanja govornih simbola) i testovi rečitosti (lakoća upotrebe reči i verbalne sposobnosti). 3. Testovima kreativnosti utvrđuje se koliko je kandidat sposoban da produkuje nove ideje i iznalazi više različitih i originalnih rešenja. 4. Testovima mehaničkih sposobnosti utvrđuje se sposobnost rešavanja tehničkih i praktičnih problema. Mehaničke sposobnosti u velikoj meri zavise od iskustva, to treba imati u vidu prilikom vrednovanja rezultata testova i davanja ocena za kandidate. 5. Testovima senzornih sposobnosti ispituju se sposobnosti vezane za vid, sluh i dodir. 6. Testovi psihomotornih sposobnosti namenjeni su za sledeća ispitivanja: preciznost kontrole; koordinaciju pokreta; psihomotornu orijentaciju; brzinu reakcije; brzinu pokreta ruku; spretnost prstiju; stabilnost pokreta ruku i šake i slično. Testovi ličnosti služe za proveru osobina ličnosti kandidata zainteresovanih za posao. U procesu selekcije često se koriste i njima se utvrđuje stil ponašanja i način reagovanja u različitim situacijama. Strukturu testova ličnosti potrebno je prilagoditi zahtevima radnog mesta odnosno utvrđivati osobine ličnosti koje su značajne za obavljanje konkretnog posla. Postoji više vrsta testova kojima se utvrđuju osobine ličnosti i njih ne mogu sprovoditi amateri. Nedostaci testova 252
ličnosti su što se njima ispituju kvalitativne, a ne kvantitativne osobine i što se rezultati temelje na iskazima, a znamo da je ličnost podložna promenama. Testovi interesovanja i znanja. Testovima interesovanja procenjuje se oblast, odnosno posao za koji je kandidat najviše zainteresovan. Na ovaj način se meri motivacija kandidata za određeni posao. Testovi znanja su namenjeni za utvrđivanje određenih znanja i nivoa usklađenosti tih znanja sa zahtevima posla. Primenjuju se kada je potrebno utvrditi u kojoj meri kandidat poseduje određena konkretna znanja koja su neophodna pretostavka za uspešno obavljanje određenih poslova. Adaptivno testiranje. U ovom testiranju koristi se savremena informatička tehnologija i ima niz prednosti koje se ogledaju u sledećem: može se primeniti u uslovima velike prostorne udaljenosti kandidata; bez prisustva stručnjaka za testiranje, primenjuje se na velike grupe kandidata koji ne moraju odgovarati na sva pitanja i rezultati testiranja dobijaju se odmah. Osnovni nedostatak adaptivnog testiranja je što je sofisticiran i skup, zbog čega ga koriste samo velike organizacije za testiranje velikog broja kandidata. Korišćenje testova za selekciju kandidata koji traže zaposlenje mora da bude pod rukovodstvom obučenih psihologa i kompetentnih stručnjaka. Problemi koji se javljaju prilikom testiranja su sledeći: • stres, lažiranje i poznavanje testa unapred umanjuju validnost i pouzdanost testa; • testovi ne mogu u potpunosti da predvide da li će specifični kandidat biti uspešan; • sami testovi nisu deo posla već nečija interpretacija, o tome šta je potrebno za sposobno obavljanje posla; • kriterijumi radne uspešnosti često su neadekvatni i subjektivni što dovodi delom do niže prognostičke valjanosti; • testovi nisu primenljivi na sve kategorije stanovnika i često se preuzimaju iz drugih zemalja i primenjuju se u novoj sredini bez potrebne adaptacije. 3. Intervju za selekciju kadrova najčešće je korišćeno sredstvo za selekciju i može se definisati kao kontrolisana konverzacija sa određenim ciljem. To je proces procenjivanja u kome osoba koja sprovodi intervju, razgovorom sa kandidatom, prikuplja informacije i procenjuje u kojoj meri će kandidat udovoljiti potrebama organizacije i biti uspešan u poslu. Ciljevi intervjua prilikom selekcije su: prikupljanje informacija o kandidatu; pružanje kandidatu celokupnih podataka o poslu i organizaciji da bi mu se pomoglo pri donošenju odluke; utvrđivanje sposobnosti kandidata za uspešno obavljanje posla. Intervju nam pomaže da ocenimo sposobnost i motivaciju kandidata za obavljanje određenog posla kao i njegove sklonosti i uticaje na druge. Kandidatu se omogućava da oceni posao i organizaciju i da donese čvrstu odluku. U toku intervjua dolazimo do sledećih informacija o kandidatu: obrazovanje i stručnost; zainteresovanost za posao i organizaciju; potencijal sa kojim 253
raspolaže; interesi; sposobnost povezivanja sa drugima; veština samostalnog odlučivanja; mogućnost uklapanja; interpersonalni kvaliteti i slično. Kandidat nastoji da u toku razgovora ostavi što bolji utisak kako bi postao konkurentan za posao za koji se prijavio. Određeni broj istraživača smatra da je intervju prilikom selekcije dosta nepouzdan, nedovoljno merodavan i subjektivan. Primedbe i neslaganja ukazuju da je problem u licima koja obavljaju intervju, a ne u samom postupku intervjua. Sigurno je da postoje osobe koje loše obavljaju intervjue, međutim prilikom selekcije intervju je ipak od izuzetnog značaja. Ponekad se sumnja u njegovu pouzdanost, ali to ne treba da bude razlog za njegovo odbacivanje, već razlog da se intervju obavi na najkvalitetniji način. Za menadžere za ljudske resurse obavljanje intervjua je od najvećeg značaja zato što ima mnogo bitnih prednosti u odnosu na ostale načine selekcije. Intervju je jedan od najboljih sredstava za razmenu informacija i sticanje uvida u ljudske i formalne aspekte procesa zapošljavanja. Jedino intervjuom se može obaviti procena potencijalne kompatibilnosti dvoje ljudi koji će raditi zajedno, potencijalni radnik i potencijalni poslodavac. Poslodavac posvećuje vreme kandidatu koji može da postavlja pitanja i tako ga čini manje bespomoćnim u rukama svemoćne osobe koja obavlja intervju. Šema 26 prikazuje tok i dinamiku intervjua. Pre sprovođenja intervjua potrebno je prepoznati svrhu intervjua i kako je ostvariti. Za efektivni intervju neophodan je tačan opis posla, radnih zadataka, pažljivo projektovana specifikacija posla i informacija o istoriji kandidata. Mora se odrediti mesto, vreme i lice koje će obaviti intervju. Ukoliko je potrebno da se intervju vodi sa više kandidata, isti se realizuje pomoću panel intervjua ili pomoću više posebnih intervjua. Osnovni elementi dobrog intervjuisanja su kontakt, sadržaj i kontrola. Kroz intervju treba pomoći kandidatu da prepozna svoje dobre i loše strane u odnosu na posao i utvrditi da li se njegove loše strane mogu umanjiti, a dobre potencirati. Ukoliko ispitivač i kandidat sarađuju u toku intervjua pre će se dobiti kvalitetne informacije i doneti ispravna odluka. Intervju prilikom selekcije treba da bude struktuiran, uz korišćenje prijave ili biografije kandidata, zato što: • kandidat očekuje da o proceduri odlučuje i da je kontroliše osoba koja vodi intervju, kao i strukturu prema kojoj će se intervju odvijati; • struktura pomaže osobi koja intervju vodi da bude sigurna u to da su sve relevantne oblasti pokrivene i da izbegne irelevantne stvari; • struktuirani intervju deluje profesionalno, a struktura se može koristiti u vođenju intervjua i dati mu smisao; • struktura pomaže osobi koja obavlja intervju da iskoristi vreme na najbolji mogući način; • osoba koja obavlja intervju može da koristi formular za prijavu kao podsetnik pri pravljenju beleški odmah nakon intervjua; • struktura pruža mogućnost da se kandidati lakše uporede. 254
Šema 26: Tok i dinamika intervjua305
Postoji više načina struktuiranja intervjua. Jedan od načina prikazan je u tabeli 16. Lice koje vodi intervju mora prolaziti kroz isplaniranu strukturu, ali je ne bi trebalo ni slepo slediti. To treba da bude logičan tok stvari koji će kandidatu pomoći da se priseti nekih pojedinosti. Lice koje vodi intervju mora da obrati pažnju na sledeće aspekte, i to: prikupljanje podataka jednostavnim posmatranjem kandidata; usresređenost na slušanje kandidata; obraćanje kandidatu; pravljenje beleški na formularu za prijavu ili biografiji i razmena podataka koja može da utiče na promenu brzine i samog smera intervjua. Za vođenje intervjua važe i opšta pravila postavljanja pitanja, i to: postavljajte otvorena pitanja i slušajte odgovore; povežite svoja pitanja sa odgovorima kandidata ili sa svojim poslednjim pitanjem; proverite svaki odgovor da biste otkrili šta kandidat stvarno hoće da kaže, ne dovodeći ga pri tom u defanzivni položaj; održavajte logički redosled pitanja da ne biste izazvali konfuziju kod kandidata; ćutite da biste dali ispitaniku vreme da razmisli i podstakli ga da govori više; pokažite znake zainteresovanosti, potvrdno klimanje glavom, da ispitanik treba da nastavi da govori; izbegavajte da prekidate kandidata ili da mu stavljate reči u usta; izbegavajte višestruka, dvosmislena ili zagonetna pitanja; izbegavajte pitanja koja navode na odgovor ili na koja se odgovara sa da ili ne i koja 305
Bahtijarević-Šiber,F., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999, str. 403. 255
ograničavaju raspon odgovora kandidata; izbegavajte ponašanja koja mogu da zbune kandidata.
Tabela 16: Struktura intervjua FAZA
CILJEVI
Učiniti da se kandidat oseća prijatno, razviti Početna faza međusoban odnos i postaviti sve za početak intervjua.
Središnja faza
Završna – Zaključna faza
Prikupljanje i davanje informacija Zaključivanje intervjua i davanje informacija o daljim koracima
AKTIVNOSTI Pozdraviti kandidata po imenu Predstaviti se Objasniti cilj intervjua Istaći na koji način će se taj cilj ostvariti Zatražiti saglasnost kandidata Postavljati pitanja u okviru definisane strukture intervuja, koja imaju smisla, kao što su pitanja koja se odnose na biografiju, prijavu ili kompetencije u vezi sa poslom. Slušanje kandidata Odgovori na pitanja kandidata Sumirati intervju Proveriti da li kandidat ima još pitanja Naglasiti šta je sledeći korak i kada će to biti.
Najveći broj autora grupiše intervju prema: obliku, broju učesnika, osnovnom pristupu i strategiji intervjuisanja. Vrste intervjua po obliku: • nestrukturirani intervju - nema unapred određen sadržaj i strukturu; • strukturirani intervju - unapred planiran i određen sadržaj i strukturu; • polustrukturirani intervju - delimično su planirana pitanja i područja o kojima će se govoriti. Vrste intervjua prema broju učesnika: • individualni intervju - neposredni razgovor između intervjuera i intervjuisanog; • sekvencijalni intervju - serija individualnih intervjua koji se odvijaju jedan za drugim; • panel intervju - razgovor više intervjuera sa jednim kandidatom; • grupni intervju - razgovor jednog ili više intervjuera sa grupom kandidata istovremeno. 256
Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije: • preliminarni intervju – na početku selekcije radi eliminacije kandidata koji ne zadovoljavaju; • dijagnostički intervju - detaljan razgovor sa kandidatom radi utvrđivanja njegove stručnosti i kompatibilnosti sa zahtevima posla; • prijemni intervju - razgovor sa kandidatima koji su prošli sve prethodne faze. Vrste intervjua prema strategiji intervjuisanja: • strategija iskrenosti i prijateljstva - lice koje obavlja intervju nastoji da stvori prijatnu atmosferu radi većeg „otvaranja“ kandidata; • strategija prijatno-neprijatno - dva lica sa suprotnim ponašanjem obavljaju intervju; • strategija rešavanja problema - zahtevanje od kandidata da opiše kako bi se ponašao i šta bi preduzeo da reši određeni problem; • strategija ponašanja - zahtevanje od kandidata da kaže kako bi se ponašao u određenim situacijama; • strategija stresa - osoba koja obavlja intervju simulira neku stresnu situaciju i „agresivno“ se odnosi prema kandidatu radi izazivanja reakcije kandidata i praćenja njegovog ponašanja. Iako je intervju najpopularniji i najčešći način selekcije kandidata ipak ga prate brojni problemi. Intervju je proces sa dvosmernom interakcijom u kojem ključnu ulogu u odlučivanju ima čovek. To je subjektivan instrument. Rezultat subjektivnosti je nesaglasnost intervjuista u pogledu procene kandidata. Na rezultate intervjua utiče mnogo faktora koji se mogu grupisati u tri vrste faktora: kandidat, intervjuista i situacija. Faktori koji se tiču kandidata: • starost, pol, etnička pripadnost, fizički izgled; • obrazovanje, radno iskustvo, interesovanje za posao i ciljevi karijere; • psihološke osobine; • iskustvo u intervjuisanju; • percepcije intervjuiste, posla i kompanije; • verbalno i neverbalno komuniciranje; • nastojanje kandidata da uveri intervjuistu da je on najbolji kandidat može rezultirati lošim predstavljanjem. Faktori koji se vezuju za intervjuistu: • starost, pol, etnička pripadnost, fizički izgled; • psihološke osobine; • greške procenitelja; • iskustvo u intervjuisanju; • percepcija zahteva posla; • prethodno znanje o kandidatu i ciljevi intervjua; • verbalne i neverbalne komunikacije; • predrasude intervjuiste i nedostatak relevantnih informacija; 257
• neusaglašenost kriterijuma za procenjivanje kandidata; • nepripremljenost i nekompetentnost intervjuiste. Situacioni faktori: • ekonomski, tržišni i organizacioni faktori; • uloga intervjuiste u procesu selekcije; • stopa selekcije i struktura intervjua; • fizički uslovi (udobnost, tišina, broj intervjuista); • zakonska regulativa.
6. 4. Specifični metodi i selekcije vezani za posao Specifični metodi i selekcije vezani za posao. – Najčešće korišćeni metodi i selekcije vezani za posao su: probni rad, testovi sposobnosti sticanja veština i testovi uzorka posla. 1. Probni rad najčešće se koristi kao jedini način provere kandidata, njegove sposobnosti i kvalifikovanosti za obavljanje određenog posla. Kroz probni rad kandidat pokaže i prilagođenost organizaciji, njenoj kulturi i klimi. Da bi se prikupilo dovoljno informacija o kandidatu potrebno je probni rad dobro osmisliti i razraditi sistem praćenja i vrednovanja kandidata. 2. Testovima sposobnosti sticanja veština utvrđuju se sposobnost kandidata da stekne veštine i znanja potrebna za obavljanje određenog posla. Primena ovih testova zahteva određenu opremu, stručne instruktore, vreme i slično, što povećava troškove selekcije kandidata. 3. Testovi uzoraka posla često se nazivaju testovi veština ili testovi obavljanja posla. Provera se obavlja na reprezentativnom uzorku standardizovanih radnih zadataka, koje kandidat obavlja na pravim ili simuliranim uređajima. To su radni zadaci za koje se kandidat interesuje. Često se ne odabere pravi uzorak posla, a kandidati bez iskustva su u neravnopravnom položaju, što čini nedostatak ovog testa. Nekonvencionalni metodi selekcije. – Savremene organizacije u kombinaciji sa tradicionalnim metodama i instrumentima najčešće koriste određene nekonvencionalne metode, kao što su: testovi poštenja, testiranje na upotrebu droge, grafologija, astrologija i poligrafsko ispitivanje. 1. Testovi poštenja namenjeni su za identifikaciju kandidata koji su skloni krađi i drugim oblicima nepoštenog i štetnog ponašanja. Postoji više vrsta testova poštenja. Najveći nedostatak ovih testova je taj što se u dobijene rezultate ne može u potpunosti verovati. 2. Testiranje na upotrebu droge306 sve više koriste velike kompanije u svetu, a posebno je to aktuelno za kompanije u SAD. Pojedine institucije i udruže-
306
Ovi testovi se poslednjih godina koriste i kod nas, za specifična zanimanja. Recimo, testiranje je uslov za upis na Policijsku i Vojnu akademiju. 258
nja za ljudska prava smatraju da se ovim postupcima atakuje na ličnost i dostojanstvo čoveka. 3. Grafologija - odnosno analiza i identifikacija rukopisa, zasniva se na uverenju grafologa da rukopis otkriva određene karakteristike ličnosti na osnovu kojih je moguće davati procene o ponašanju kandidata. Psihološka istraživanja pokazuju da se grafologijom ne može procenjivati ličnost čoveka. Međutim, bez obzira na takve stavove, u zapadnoj Evropi i dalje veliki broj kompanija koristi ovaj metod prilikom selekcije kandidata. 4. Astrologija - se temelji na tome da je karakter ličnosti i ponašanje ljudi predodređeno pozicijom zvezda u vreme rađanja svakog čoveka. Iako su naučna istraživanja o stvarnoj vezi između astrologije i ličnosti dala negativne rezultate i dalje veliki broj ljudi veruje u astrološka predviđanja i ona se u velikoj meri koristi u selekciji kandidata. 5. Poligrafsko ispitivanje - najčešće se upotrebljava u kriminalističkoj obradi podataka, ali u zadnje vreme sve više se koristi i u velikim svetskim kompanijama. Ovo ispitivanje se obavlja pomoću poligrafa odnosno „detektora laži“, kojim se na osnovu fizioloških reakcija utvrđuje istinitost ili neistinitost izjava određene osobe. Pojedine organizacije se protive upotrebi poligrafa u selekcijske svrhe ističući kao razlog etičko stanovište i to da se time ispituje stanje emocija i nervoze, a ne stepen poštenja ili nepoštenja. Bez obzira što ovaj način ispitivanja ima svojih nedostataka i osporavanja on se i dalje primenjuje u nekim velikim kompanijama. Završne selekcijske aktivnosti koje mogu biti veoma značajne za donošenje konačne odluke o izboru kandidata su: provera zdravstvenog stanja kandidata, ponuda konkretnog posla i evaluacija. Zdravstveno stanje kandidata je jedan od značajnijih faktora njihove radne sposobnosti, a posebno ima značaj za popunu nekih teških, specifičnih poslova koji zahtevaju visok nivo higijene. Nakon donošenja odluke o prijemu u radni odnos kandidatu se nudi konkretan posao. Nakon prihvatanja ponuđenog posla i faktičkim stupanjem na posao sa kandidatom se zasniva radni odnos. Nakon uključivanja u posao počinje period praćenja novozaposlenog radnika koji može da traje i više meseci u zavisnosti od složenosti i odgovornosti poslova. Ukoliko novozaposleni ostvaruju dobre rezultate to znači da je selekcija bila uspešna i da je izabran dobar kandidat. Na osnovu relevantnih informacija o kandidatima koji se dobijaju različitim metodama i tehnikama u procesu selekcije, predviđa se njihova buduća uspešnost u obavljanju posla. Na pouzdanost selekcijskih procena utiču brojni faktori od kojih su najznačajniji oni koji utiču na radnu uspešnost i sama interakcija između individualnih karakteristika i organizacione stvarnosti. Sve to ukazuje da je vrlo teško donositi dobre selekcijske odluke i da proces selekcije moraju sprovoditi kompetentni i dobro obučeni menadžeri. Kulić (2005) ističe određene pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije, od kojih su najznačajnije: 259
• dobra analiza posla; • utvrđivanje merljivih i pouzdanih kriterijuma za opredeljivanje radne uspešnosti; • izbor kvalitetnih parametara i metoda za prikupljanje pravih informacija o kandidatima; • visoka prognostička valjanost rezultata na mernim instrumentima.
260
REZIME: Selekcija je proces izbora kandidata koji odgovaraju zahtevima posla. Proces selekcije moraju da sprovode obučeni i kvalifikovani specijalisti. Prijava za posao po pravilu sadrži samo one informacije koje su u vezi s poslom. Testovi za selekciju uključuju: testove znanja, testove sposobnosti, testove postignuća i testove ličnosti. Svaki test treba bude u neposrednoj vezi s poslom za koji se pojedinci prijavljuju. U procesu selekcije koriste se različite vrste intervjua , ali je najefektivniji strukturisani intervju. Dobro intervjuisanje zahteva planiranje i kontrolu. Kandidatima moraju realno da se predstave poslovi za koje se prijavljuju. Lekarski pregledi mogu biti pogodno sredstvo za selekciju za neke kategorije kadrova.
Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Koje su faze u procesu selekcije? Koje metode za selekciju se koriste u praksi? Koje vrste testova se koriste u procesu selekcije? Zašto se koristi obrazac prijave za posao? Šta je intervju i koje vrste intervjua postoje? Šta se podrazumeva pod strukturom intervjua? Sastavite 10 pitanja za intervju s kandidatom koji konkuriše za vaše radno mesto.
261
7. ORIJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH
7.1. Uvođenje u posao – orijentacija Prva iskustva novog radnika, pogotovu početnika u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema preduzeću, radu i uspehu u poslu. Iz tog razloga primenjuje se organizovano uvođenje novih radnika u organizaciju, radnu sredinu i poslove koje će raditi. Organizovanim uvođenjem u posao smanjuju se negativni efekti drastične promene sredine, načina života i rada i ubrzava adaptacija na nove uslove. Cilj organizovanog uvođenja u posao (orjentacije) novoprimljenih radnika je ubrzanje njihove socijalne, radne i psihološke adaptacije u organizacijskoj sredini. To znači da treba stvoriti uslove da novoprimljeni radnik u startu (u pravo vreme), stekne (pozitivan) utisak o organizaciji i radnoj sredini, da se oseti poželjnim i važnim, da započne sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobi se za rad na poslovima za koje je primljen. Učenje organizacijsko-radnog ponašanja u vreme od prvog zaposlenja do 1-1,5 godine staža je presudno. Šta se u tom periodu nauči ostavlja trajan pečat na ponašanje radnika, njegove stavove i vrednosti vezane za rad, odnos prema radu, kvalitetu, i uopšte na njegov budući uspeh i napredovanje.307 Učenje, međutim, ne prestaje nakon njihovog uvođenja u posao. Rad u organizaciji je stalni proces učenja, a učenje je srce procesa obrazovanja i razvojnih aktivnosti. Formalno ili neformalno, proces obrazovanje se odvija u svim organizacijama. Orijentacija je posebna vrsta ovog procesa čiji je cilj da se zaposlenom obezbede osnovne informacije koje su mu neophodne za početak uspešnog rada u organizaciji. Organizacija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan način, realizacijom odgovorajućeg programa koji sadrži dve grupe aktivnosti. (1) orijentaciju - upoznavanje sa organizacijom (misija, poslovna filozofija i politika, politika kvaliteta, strategija i planovi), organizacionom celinom gde će radnik raditi, upoznavanje sa zahtevima preduzeća i očekivanjima u odnosu na radnika, upoznavanje sa pravilima ponašanja (kodeksom), obavezama, pravima i odgovorno307
Mnoge kompanije tržišnog sveta započele su da primenjuju organizovano uvođenje u posao, već po završetku Drugog svetskog rata, polazeći od uverenja i iskustva menadžmenta da ono doprinosi boljim kolektivnim rezultatima i individualnom razvoju. U primeni i usavršavanju ove metode upravljanja ljudskim resursima prednjači Japan. Vujić, D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str. 52. 262
stima, upoznavanje radnog okruženja, upoznavanje poslova i (2) obučavanje za rad na poslovima. Ciljevi orijentacije. Proces orijentacije ima nekoliko važnih ciljeva. • Opšti cilj je da se pomogne zaposlenima da steknu osnovna znanja o svom novom radnom okruženju. Dobar program orijentacije stvara povoljan utisak o organizaciji i njenom radu. Isto kao što povoljan početni utisak o pojedincu pomaže da se s njim uspostavi dobar odnos, dobar početni utisak o kompaniji, kolegama ili nadzorniku može da pomogne da se novozaposleni bolje prilagodi organizaciji. Nedostatak dobrog programa orijentacije uzrok je visoke stope fluktuacije među zaposlenima za vreme prvih meseci na poslu. Jedno proučavanje je pokazalo da efektivnost orijentacije ima trajan efekat na apsentizam i fluktuaciju.308 • Pojačavanje interpersonalne privlačnosti je drugi značajan cilj orijentacije. Orijentacija treba da olakša ulazak zaposlenog u radnu grupu. Susret s novim ljudima može da izazove teskobu i nemir, čak i u neformalnim situacijama kao što je zabava. Novozaposleni se moraju „upućivati“ ili „socijalizovati“, što će reći da moraju da nauče šta grupa očekuje od njih. Očekivanja grupe od zaposlenih se možda ne podudaraju uvek s ciljevima formalne orijentacije propisanim od menadžmenta. Ako, međutim, menadžer nema dobar program formalne orjentacije, novozaposleni može biti orijentisan samo od grupe. Efektivni program orijentacije smanjuje probleme prilagođavanja novozaposlenih stvarajući osećaj sigurnosti, poverenja i pripadanja. On, takođe, pojačava samopouzdanje novozaposlenog. Odgovornost za orijentaciju. Uvođenje u posao realizuju svako u svojoj ulozi – direktor, kadrovsko odeljenje, i neposredni rukovodilac. Organizacija, uloge i metode definišu se odgovarajućim organizacionim uputstvom, što zahteva njihovu međusobnu saradnju i koordinaciju. U malim organizacijama, bez odeljenja za ljudske resurse, kao što je radionica, nadzornik ili menadžer je potpuno odgovoran za orijentaciju novozaposlenog. U velikim organizacijama s kadrovskim odeljenjima, menadžeri, nadzornici i kadrovsko odeljenje treba da rade kao tim na orijentaciji novozaposlenih. Odeljenje za ljudske resurse stavlja novozaposlenog na platni spisak, projektuje formalan program orijentacije, objašnjava shemu zdravstvenog i penzionog osiguranja, sastavlja kontrolne liste orijentacije i ocenjuje aktivnosti orijentacije. Operativni menadžeri pripremaju saradnike za novozaposlenog, upoznaju novozaposlenog sa saradnicima i obezbeđuju radni ambijent i pravila rada. Oni moraju zajedno da razvijaju proces orijentacije koji će preneti ono što zaposleni treba da nauči. Neke informacije će svakako najbolje preneti neposredni nadzornik, dok će za druge kadrovsko odeljenje biti bolje. Stvaranje efektivnog sistema orijentacije. Sistematski pristup orijentaciji iziskuje da se obrati pažnja na stavove, ponašanja i informacije koje novozaposleni 308
Wanous, J.P., Organizational entry, Reading, MA, Addison-Wesley, 1980, p.8 263
treba da zna. Na nesreću, orijentacija se često sprovodi nesistematski, od slučaja do slučaja. Danas mnoge kompanije u svetu rade priručnik za uvođenje u posao koji se stalno razvija i poboljšava. Sadržaj programa orijentacije - socijalizacije u mnogome zavisi od strateških ciljeva preduzeća, njegove poslovne filozofije i kulture. Opšte ideje koje ćemo pomenuti osvetljavaju neke komponente efektivnog sistema orijentacije. Pripremanje za novozaposlenog. Novozaposleni moraju da osete da pripadaju organizaciji i da su važni. I nadzornik i kadrovsko odeljenje treba da budu spremni da prime novozaposlenog. Nadalje, saradnici treba da budu obavešteni o dolasku novozaposlenog. Ovo je posebno važno u slučaju da se ovome dodeljuju izvesne dužnosti koje mogu da predstavljaju pretnju za status i sigurnost postojećih zaposlenih. Često novozaposleni dobijaju veliku količinu informacija koje im nisu smesta potrebne, a ne dobijaju one informacije koje su im neophodne za prvi dan na novom poslu. Neke organizacije sistematizuju ovaj proces sastavljajući listu zadataka koje treba obaviti da bi bile spremne kad novozaposleni stigne. Ova lista obično sadrži sledeće stavke: 1) obavestiti sve ljude koji treba da znaju o postavljenju novozaposlenog: menadžera, saradnike na poslu i sve druge s kojima će on raditi; 2) osigurati da radno odelo, sigurnosna oprema i druga sredstva budu na raspolaganju i u ispravnom stanju; 3) dodeliti radno mesto i osigurati da bude čisto i uredno koliko to okolnosti dozvoljavaju; 4) dodeliti ormarić za garderobu ili dati ključ od garderobe; 5) odrediti vodiča ili mentora novozaposlenom za prvih nekoliko nedelja koji će, u prikladno vreme (za vreme pauza), odgovarati na njegova neformalna pitanja, tzv. „pokroviteljski“ ili „prijateljski“ sistem; 6) pripremiti podatke o plaćanju i treningu; i 7) odlučiti ko treba da uvede novozaposlenog u organizaciju i da mu poželi dobrodošlicu. Koristeći ovu listu, menadžer i kadrovski specijalista mogu da osiguraju da sve neophodne stavke budu pokrivene. „Indukcioni trening“ je važno sredstvo za uvođenje novozaposlenog u politike i prakse kompanije, odnosno u njen todus vivendi. Treba dobro promisliti o stvarima koje novozaposleni treba da zna da bi se što pre u organizaciji osećao kao kod kuće i da bi što pre počeo da uči kako da radi. Standardna lista za proveru indukcije sadrži sledeće stavke: 1) obilazak zgrade i prostorija ─ pokazivanje gde su izlazi za slučaj požara, toaleti, restoran, kupatila, ulaz za zaposlene, parking, blagajna i druga bitna mesta za novozaposlenog; 2) informacija o organizaciji ─ dati više detalja o radu kompanije, njenoj strukturi, ključnim menadžerima, ciljevima, proizvodima i uslugama, u kojoj vrsti poslovanja se nalazi, o njenoj istoriji i budućim planovima. Time se pojačavaju 264
pisane informacije koje su date ranije ili one saopštene tokom intervjua. Informacije dati na način koji je zanimljiv i relevantan; 3) informacija o uslovima zapošljavanja ─ treba da pojasne sva pitanja u vezi s ugovorom o zapošljavanju ili drugim dokumentima. Ako nisu bili poslati unapred treba da se daju novozaposlenom tokom indukcije. Pažnju treba obratiti na: radno vreme, raspored i dužinu pauza za odmor, pravo na odmor, način prijave odsustvovanja s posla. Specifična pravila: procedure prve pomoći, mesto za pušenje, način prijavljivanja sprečenosti dolaska na posao i dr.; 4) informacija o poslu ─ uključujući opis posla ako već nije dat, može se dati za vreme indukcije. O poslu treba da se razgovora dovoljno iscrpno tako da svaka nejasnoća može da se reši odmah ili tokom preliminarnog ocenjivanja potreba za treningom; 5) upoznavanje s ljudima ─ sa kojima će novozaposleni raditi , a posebno s njegovim vodičem i mentorom, kao i s ljudima koji obezbeđuju različite usluge zaposlenima, kao što su recimo, kafe kuvarica ili blagajnik; i 6) pitanja oblačenja i opreme ─ da se novozaposleni ne oseća kao uljez. Korisno je postaviti se u položaj novozaposlenog. Pod pretpostavkom da on ne zna ništa o organizaciji niti poznaje bilo koga u njoj, koliko ovih informacija mu je potrebno dati prvog dana. Da li se za pojedine stavke možemo pobrinuti kasnije, obezbeđujući ravnotežu između previše informacija, koje će on teško da zapamti, i davanja dovoljno informacija za kvalitetnu orjentaciju. Program obučavanja novog radnika definiše neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi (najbolji radnik, stručno kompetentan, komunikativan, taktičan, ...) u saradnji sa odgovarajućim stručnjakom iz kadrovskog odeljenja. Program obučavanja počinje da se realizuje odmah po prijemu novih radnika, a obuhvata zavisno od veličine kompanije i broja primljenih: predavanja, seminare, sastanke, diskusije i što je najvažnije učenje kroz iskustvo. Učenjem kroz lično radno iskustvo stiču se praktične radne sposobnosti, sposobnosti za timski rad, samodisciplina i usvajaju pravila organizacijskog ponašanja. U sticanju praktičnih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. NJegov zadatak je da novom radniku u stalnom, neposrednom kontaktu: • pruži informacije kako se radi, • dozvoli da radnik sam uradi posao i na kraju, • pruži povratnu informaciju o tome kako je radnik uradio posao, uz podršku i dodatne korektivne instrukcije Cilj obuke u ovom periodu je da radnika što pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u što većoj meri otkrije s jedne strane razlika u znanju i sposobnosti koje poseduje novoprimljeni radnik u odnosu na zahteve posla, a s druge strane da se utvrde radni i ljudski potencijali radnika, da se radnik motiviše i usmeri na pravi način. Program obučavanja nam ujedno ukazuje na potrebu za dodatnim obučavanjem ili treningom novoprimljenih radnika. Razlika između veština zahtevanih u specifikaciji posla i onih koje aktuelno poseduje novozaposleni naziva se „jazom 265
treninga” (training gap). Analiza njegovih aktuelnih veština i znanja u odnosu na zahteve posla, pomoći će nam da ocenimo šta novozaposleni treba da nauči pre nego što možemo da očekujemo da će obavljati posao po zahtevanom standardu. Dubina ovog jaza zavisi od toga da li je pojedinac obavljao iste ili slične poslove ranije. U isto vreme utvrđena razlika u znanjima predstavlja dobru osnovu za izradu plana obučavanja, ali još više i njegovog sadržaja (programa obučavanja). Probni period. Većina organizacija u ponudi za zaposlenje navodi da je zasnivanje radnog odnosa uslovljeno probnim radom, u različitom trajanju, najčešće od 3 – 6 meseci, što je u skladu sa zakonskim određenjima. Za to vreme organizacija prati izvršenje kandidata, kao i njegovo napredovanje. Nije dobro da prođe tri meseca pa da tek onda saopštimo kandidatu da nismo zadovoljni njegovim izvršenjem. Stoga se s kandidatom moraju obavljati neformalni razgovori u redovnim intervalima za sve vreme probnog perioda. Ako on ne napreduje onako kako smo očekivali, moramo da otkrijemo zbog čega se to dešava. Da li smo potcenili dubinu „jaza treninga“? Ako je to tačno, brže je i lakše ponovo proceniti njegove potrebe za treningom nego ga otpustiti i početi čitav proces regrugovanja i selekcije iz početka, što zahteva dodatne troškove. Samo kad smo potpuno sigurni da postoji mala verovatnoća da će kandidat dostići zahtevani standard izvršenja u razumnom vremenu, možemo stvarno da ga otpustimo pošto smo ga o tome blagovremeno obavestili. Ocenjivanje i praćenje orijentacije.309 Sistematski program orjentacije treba da se ocenjuje i prati. Pogrešna je pretpostavka da, jedanput orjentisani, zaposleni zauvek znaju sve što treba o organizaciji. Kadrovski specijalista ili menadžer mogu da ocene efektivnost pomoću intervjua s novozaposlenima koji se sprovode nekoliko nedelja ili meseci nakon orijentacije. Upitnici za zaposlene se, takođe, mogu koristiti. Reorijentacija je važna kad se događaju značajne promene u strukturi i politikama organizacije. Orijentacija je stalni proces „upoznavanja“ i starih i novih zaposlenih s tekućim stanjem organizacije. Ona se može shvatiti kao deo doživotnog procesa obrazovanja.
7.2. Običavanje i trening U savremenim organizacijama sve više nestaje razlika između treninga i obrazovanja. Organizacije sve više uviđaju da se treningom ostvaruju privremeni efekti pa podstiču zaposlene da uče i stalno se razvijaju, što je ključna pretpostav309
Neke kompanije u Japanu praktikuju da svojim novim radnicima povere reviziju postojećeg priručnika za uvođenje u posao. Tako dolaze do novih, svežih ideja za usavršavanje metoda uvođenja u posao, a istovremeno na aktivan način upoznaju nove radnike sa sopstvenim obavezama i programom koji moraju savladati. Ovaj zadatak se, obično, poverava timu, a na taj način se počinje i obuka za timski rad. 266
ka za transformaciju radnika u stručnjake i profesionalce. Savremene organizacije zainteresovane su za proširivanje znanja zaposlenih i njihovu pripremu za buduće promene, tako da su razlike između treninga, obuke, obrazovanja i razvoja sve manje. U anglo-saksonskoj literaturi i dalje se koristi pojam treninga koji postaje opšti pojam za razvoj znanja i veština zaposlenih. A u našoj literaturi se često upotrebljava kao sinonim pojmovima obučavanje i obrazovanje. Stoga se čini umesnim, da se s jedna strane razjasne i rastumače napred pomenuti pojmovi (pregled 1) koji se odnose na sticanje znanja zaposlenih, a s druge strane da se razume zašto se obrazovanje preselilo u organizacije i zašto „školovani“ ljudi i dalje moraju da uče.
Pregled 1: Pregled osnovnih pojmova Obučavanje – sticanje novih praktičnih znanja i veština potrebnih za rad, rukovođenje, upravljanje i organizaciono ponašanje prema usvojenim pravilima, propisima i standardima u kraćem vremenskom periodu. Trening – uvežbavanje stečenih praktičnih znanja i veština. Neki autori ga definišu i kao bilo koja aktivnost učenja koja je usmerena na sticanje specifičnih znanja i veština neophodnih za uspešno obavljanje određenog posla ili zadatka. Fokus učenja je na poslu ili zadatku. Obrazovanje – organizovano, racionalno i ekonomično sticanje i stalno inoviranje širih teorijskih znanja iz primenjenih naučnih disciplina i uspešne poslovne prakse, relevantnih za delatnost i ciljeve preduzeća radi unapređenja sadržaja i metoda rada, rukovođenja i upravljanja. Podrazumeva dugoročnu aktivnost učenja koja priprema pojedinca za različite uloge u društvu. Edukacija – eng. (education) – Pojam koji je preuzet iz engleskog jezika, obično se prevodi kao obrazovanje, što je pogrešno jer ovaj pojam obuhvata i pojam vaspitanje, kao komponente jedinstvenog procesa obrazovanja i vaspitanja. Vaspitanje – podrazumeva integralno razvijanje ličnosti, njenih saznajnih i stvaralačko-radnih sposobnosti. Podazumeva i razvijanje uverenja, formiranje i promenu stavova, vrednosti i pogleda na svet. Neki autori, ovaj proces definišu kao razvoj individue. Razvoj – se odnosi na aktivnost učenja koja je usmerena prema budućim, a ne sadašnjim potrebama i koja je okrenuta napredovanju u karijeri, a ne neposrednom izvršenju. Obezbeđenje ostvarenja ciljeva organizacije i stalno unapređenje kvaliteta rada zahteva permanentnu, naizmeničnu praksu obučavanja i obrazovanja. Za razumevanje savremenog procesa sticanja znanja i osposobljavanja za kvalitetniji 267
rad, kreativnost i inovativnost, važno je i pravilno shvatanje pojmova organizacionog i individualnog učenja i razvoja Organizaciono učenje se definiše kao proces sticanja i korišćenja novih znanja kojima preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost na tržištu (Pisano G., 1994.). Organizaciono učenje rezultira znanjem koje se pretvara u operativnu rutinu (pravila rada i ponašanja) koje organizacija memoriše i usvaja kao svoje. Individualno učenje je sticanje znanja, veština i pravila ponašanja pojedinca, a kada individualno učenje rezultira promenom stavova, vrednosti, načina gledanja na stvari, govorimo o individualnom razvoju. U osnovi svih ovih procesa su promene koje se nameću iz okruženja, ili odgovor na promene okruženja. Obrazovanje dovodi do promena u znanju, obučavanje do promena u veštinama, lični razvoj do promena u stavovima i vrednostima, a organizaciono učenje rezultira promenama odgovora organizacije kao celine na zahteve okruženja i sticanjem prednosti u odnosu na konkurenciju. Svi ovi procesi su permanentno potrebni za ostvarenje ciljeva organizacije. Školsko znanje,310 po svojoj prirodi, nije dovoljno zaposlenima da mogu uspešno da odgovore ni na zahteve tradicionalnog načina rada, a pogotovu, nije dovoljno za prilagođavanje na stalno nove i nove zahteve savremene organizacije. Zbog toga se u preduzećima razvija funkcija obrazovanja i obučavanja, ranije u okviru kadrovske funkcije, a u poslednje dve decenije, sve više kao ključna funkcija menadžmenta ljudskih resursa i generalnog menadžmenta. Obrazovanje i obučavanje postaju važan instrument proaktivnog i adaptivnog delovanja poslovnih organizacija u odnosu na okruženje i nužno prerastaju u opštu strategiju razvoja organizacije. Razvoj nauke i tehnologije uslovio je da se formira shvatanje o potrebi permanentnog obrazovanja311 zaposlenih koje, kako ističe Samolovčev (1976), traje do kraja radne karijere, pa i posle toga. U početku su to bili kratki kursevi, seminari i slično, da bi kasnije prerasli u stalne oblike obuke i obrazovanja. Obuka i razvoj postaju prioritetni i od strateškog značaja za poslovni uspeh. Globalna konkurencija i brzina promena potenciraju važnost ljudskog potencijala u organizaciji, kao i brzinu i načine na koje ljudski potencijal stiče znanja. Ciljevi koje organizacija ostvaruje kroz obučavanje i trening Obučavanje i trening su danas trajni, ključni instrumenti za aktiviranje i usmeravanje kadrovskog potencijala ka ostvarenju ciljeva organizacije.
310
''Škola uglavnom nije u stanju da brzo i kvalitetno reaguje na pojavu novih oblika, metoda i sadržaja rada. Ona skoro redovno nije u stanju da reaguje na urgentne i specifične potrebe zaposlenih i podrži njihovu vertikalnu i horizontalnu mobilnost" (Despotović M, 1991). 311 U većini zemalja, posebno razvijenih – permanentno obrazovanje (life-long education) je prihvaćeno kao obrazovna doktrina. prim. autora. 268
Organizacijski ciljevi koji se realizuju kroz obučavanje i trening su: • osposobljavanje kadrova u pripremi obučavanje novoprimljenih kadrova, • usmeravanje individualne razvojne karijere, • kadrovsko restruktuiranje - obučavanje za nove poslove, • osposobljavanje za kvalitetan rad - primenu standarda kvaliteta, • permanentno inoviranje znanja u oblasti rada i rukovođenja, • promovisanje poslovne politike, poslovne filozofije, strategije i organizacijskih ciljeva. Organizacija ostvaruje ove svoje ciljeve tako što obučava i obrazuje svoj kadar najmanje u sledećim situacijama: • u fazi pripreme kadrova, a zatim pri: • uvođenju novoprimljcnih radnika u posao • uvođenju zaposlenih u nove radne, rukovodeće i upravljačke uloge • uočenoj potrebi za poboljšanjem kvaliteta rada i usluga • uvođenju nove tehnologije, standarda, postupaka rada • reorganizaciji na makro, mezo, ili mikro nivou • primeni novih standarda rada i ponašanja, normativnih akata, organizacijskih uputstava i dr., • uvođenju novih metoda i tehnika rukovođenja i upravljanja • uvođenju nove poslovne politike, poslovne filozofije i misije preduzeća ... Proces obučavanja i treninga - osnovni elementi312 Da bi obučavanje, odnosno trening bilo u funkciji kvaliteta rada i ponašanja, ono samo mora biti realizovano kvalitetno. U tom smislu važno je dobro poznavanje osnovnih elemenata procesa obučavanja i obrazovanja. Faze i uloge u procesu obučavanja i trennga. Savremeni koncept obrazovanja, obučavanja i treninga u organizaciji podrazumeva aktivan odnos i jasne uloge svih zaposlenih počev od direktora preduzeća, neposrednog rukovodioca, referenta za obrazovanje iz odeljenja za ljudske resuse do svakog zaposlenog pojedinačno. Proces obučavanja i treninga u organizacji se realizuje kroz sledeće faze; iniciranje, planiranje, naručivanje, programiranje, organizovanje i realizovanje, procenu rezultata, evidenciju polaznika i rezultata, izdavanje certifikata. U realizaciji procesa obučavanja i treninga u organizaciji učestvuju: upravljačka struktura, rukovodioci svih nivoa, stručne službe i zaposleni. Zavisno od svoje uloge i nadležnosti u formalnoj organizaciji, svaka od ovih struktura u procesu obučavanja i trennga, može biti u ulozi: inicijatora, naručioca, stručnjaka za izradu programa, organizatora obučavanja i obrazovanja, predavača, instruktora, polaznika. 312
Ilustrativno je saznanje o pristupu obrazovanju zaposlenih u Japanu. "Godine 1956. Išikava je počeo da drži predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta - kurs TQC (Total Quality Control) na radiju. Hiljade službenika, menadžera i radnika slušaju predavanja ujutru, pre odlaska na posao" 269
Iniciranje. Kada se u organizaciji pojave problemi u radu i ponašanju zaposlenih, uslovljeni nedostatkom znanja i veština, javlja se potreba za obučavanjem i/ili obrazovanjem. Potreba za obučavanjem, odnosno obrazovanjem nastaje uvidom da postoji razlika između standarda rada i ponašanja i prakse zaposlenih. Radi se o globalnoj potrebi - potrebi da obrazovanje, ili obučavanje treba sprovesti u odgovarajućoj oblasti, za razliku od konkretnih potreba koje govore o tome koja znanja i veštine treba steći. Iniciranje obučavanja i obrazovanja je dakle identifikacija globalnih potreba i pokretanje aktivnosti u pravcu zadovoljenja tih potreba. Inicijatori obučavanja i obrazovanja u preduzeću mogu biti (u okviru svojih nadležnosti): upravljačka struktura, direktor preduzeća, ostali rukovodioci, neposredni rukovodilac, kadrovska funkcija preduzeća, funkcija obrazovanja u preduzeću i zaposleni pojedinačno. Inicijative se upućuju odeljenju za ljudske resurse – licu odgovornom za funkciju -aktivnost obrazovanja. U ovo odeljenje treba da se slivaju sve inicijative, svi pojedinačni zahtevi zaposlenih za obrazovanjem, kao i sve ponude obrazovnih programa sa strane. Na taj način ova funkcija može biti u poziciji da upravlja obrazovanjem i obučavanjem, kao važnim instrumentom obezbeđenja kvaliteta kadrova. Na bazi inicijativa, odeljenje za ljudske resurse, u saradnji sa nadležnim rukovodiocima i stručnim službama odabira organizatore, programere i programe i upućuje polaznike na pohađanje ponuđenih programa. Planiranje obučavanja i obrazovanja je utvrđivanje skupa globalnih potreba preduzeća za obučavanjem i obrazovanjem u odgovarajućem planskom periodu, na bazi plana rada i razvoja organizacije, izveštaja o kvalitetu, inicijativa i uvida menadžmenta i odeljenja za ljudske resurse. Plan obrazovanja, obučavanja i treninga je komponentni plan plana kadrovskog potencijala. Organizacija i realizacija.313 Obrazovanje se organizuje i realizuje na radnom mestu, u okviru obavljanja posla i izvan radnog mesta, U prvom slučaju, organizaciju i realizaciju vrše neposredni rukovodilac, odnosno ekspert koga on zaduži i izvršilac samostalno, a u drugom - organizacione celine koje se bave obučavanjem i obrazovanjem u preduzeću i nadležne institucije izvan preduzeća. U preduzeću to mogu biti posebne celine u okviru odeljenju za ljudske resurse ili nezavisne celine. Na osnovu planova, normativnih i zakonskih propisa organizator: planira realizaciju, izrađuje ili obezbeđuje programe, obezbeđuje uslove za izvođenje programa, predlaže predavače, realizuje programe, vrši procenu rezultata, dostavlja izveštaj naručiocu, vodi evidenciju o polaznicima i postignutim rezultatima, izdaje certifikate, diplome i ostala dokumenta o završenim oblicima obučavanja i obrazovanja. Izrada programa. Programi obrazovanja se rade na bazi: konkretizacije ciljeva i utvrđenih globalnih obrazovnih potreba. Rečeno je šta su opšti ciljevi
313
U velikim organizacijama sve ove poslove obavlja odeljenje za ljudske resurse – referat za obrazovanje i obuku. 270
obučavanja i obrazovanja. Međutim, ukoliko se želi kvalitet obučavanja i obrazovanja, svaki konkretan program treba da ima sopstveni jasan cilj ili ciljeve. Precizno određivanje cilja nužno je i zbog toga što uslovljava sadržaj programa, metod i način provere efekata. Na primer, ako je cilj programa obučavanje za konkretan posao, provera efekata se vrši utvrđivanjem da li polaznici, posle obučavanja uspešnije obavljaju zadatke, sa manje grešaka, ili ne. Ako je u pitanju obrazovanje, (sticanjc novih znanja), provera se vrši tako što se ispituje da li polaznici mogu da koriste dobijena nova znanja u analizi problema iz radne sredine, da li mogu da stvaraju alternativna rešenja, pristupaju izradi projekata na novi način i realizuju nove ideje. U slučaju da je cilj programa promena stavova i sistema vrednosti, odnosno promena ponašanja, onda se efekti mere anketnim ispitivanjem i posmatranjem. Definisanje sadržaja programa - konkretizacija globalnih potreba. Kao što je rečeno, globalne obrazovne potrebe ukazuju na to da treba pristupiti obrazovanju, odnosno obučavanju, a konkretne potrebe se odnose na preciziranje sadržaja programa. One dakle, pružaju odgovor na pitanje šta treba naučiti, uvežbati. Postupak definisanja programa dat je na šemi 27. Sadržaj programa utvrđuje se na bazi: • zahteva poslova i zadataka, planskih ciljeva preduzeća (konkretne organizacione celine), standarda rada i ponašanja, nove tehnologije, • individualnih potreba za znanjem ciljne grupe zaposlenih Konkretne obrazovne potrebe se utvrđuju: • analizom zahteva posla i standarda rada i ponašanja u pogledu znanja i veština i poređenjem sa zatečenim stanjem • konsultovanjem (anketnim ili usmenim): − neposrednih rukovodilaca i drugih nadležnih rukovodilaca − samih polaznika − klijenata, kupaca, korisnika usluga − kompetentnih stručnjaka iz preduzeća, ili izvan preduzeća Osnovne vrste programa. Visoki zahtevi kvaliteta u pogledu znanja, praktičnih sposobnosti i iskustva u privredno razvijenim zemljama ukazuju da su preduzeću neophodne tri osnovne vrste programa: redovni osnovni (izborni) programi, redovni inovativni programi i programi prema aktuelnim potrebama (ad hoc programi) Osnovni programi obrazovanja i obučavanja sadrže osnovna, interdisciplinarna, celovita znanja neophodna za preuzimanje radne, odnosno rukovodeće ili upravljačke uloge. Namenjeni su prvenstveno, potencijalnim rukovodiocima. Osnovni programi se inoviraju prema potrebi. Inovativni programi obučavanja i obrazovanja sadrže proširena znanja i novine iz odgovarajućih oblasti rada, rukovođenja i upravljanja obuhvaćenih osnovnim programom. 271
„Ad hoc” programi obučavanja i obrazovanja prema aktuelnim potrebama sadrže konkretna znanja u odgovarajućoj oblasti, neophodna za kvalitet, uspešan rad, rukovođenje ili upravljanje u odgovarajućem periodu.
Šema 27: Postupak definisanja programa
Osnovni programi se realizuju za zaposlene na poslovima koji se ne mogu obavljati bez prethodne organizovane, sistemske obuke. To su prvenstveno poslovi rukovođenja na svim nivoima i drugi poslovi, sa specifičnim zahtevima. Pored navedenih programa, obučavanje i obrazovanje u organizaciji realizuje se i putem drugih oblika kao što su: savetovanja, obrazovne tribine, konsalting usluge, prezentacije projekata, elaborata i izveštaja o istraživanjima, kursevi stranog jezika i drugo. Procena rezultata obrazovanja i obučavanja. U zavisnosti od cilja obrazovne aktivnosti, može se vršiti procena: • kvaliteta realizacije programa (organizacije, predavača, sadržaja) • uspeha polaznika u sticanju znanja i veština • efekata u radu, odnosno ponašanju polaznika Procena kvaliteta realizacije programa, koju je inače najjednostavnije izvesti, vrši se upitnikom koji sadrži odgovarajuća pitanja i skale procene. Procena uspeha polaznika, zavisno od cilja i sadržaja, može se vršiti putem polaganja ispita (usmeni i praktični rad), ili testom znanja. U oba slučaja, postupak provere treba da kreira tim u kome su predavač (zadužen za sadržaj) i stručnjak odgovarajućeg profila, zadužen za konstruisanje postupka procene (testa) znanja, kako bi se dobili valjani i pouzdani podaci. Ocena efekata u radu, odnosno ponašanju je najsloženija. Ova vrsta ocene podrazumeva prethodno utvrđivanje kriterijuma koji treba da budu kvantifikovani, kada god je to moguće. Kriterijume, naravno treba utvrditi još pre definisanja sadržaja, jer bitno opredeljuju sadržaj programa. Ocena efekata obučavanja i obrazovanja u radu i ponašanju je složen projekat koji se ne može uspešno 272
realizovati bez uključivanja stručnjaka za obrazovanje (andragoga, psihologa) i neposrednih rukovodilaca kao i aktivne saradnje samih polaznika. Na osnovu rezultata provere efekata obučavanja i obrazovanja preduzimaju se po potrebi korektivne mere. O postupcima procene efekata, biće više reči u delu posvećenom konceptu obrazovanja „po meri“ preduzeća. Evidencija polaznika, postignutih rezultata i izdavanje certifikata. Obučavanje i obrazovanje u preduzeću mogu imati efekta na poveravanje poslova, kvalitet rada i razvojnu karijeru pojedinca, što im je inače i smisao. Zbog toga se o pohađanju različitih formi osposobljavanja zaposlenih vodi evidencija - i to: evidencija polaznika i postignutih rezultata, kao i evidencija izdatih diploma certifikata. Evidenciju vodi i trajno čuva organizator, odnosno odeljenje za ljudske resurse u organizaciji u okviru kadrovskog informacionog sistema. Upotreba podataka o obrazovanju. Odeljenje za ljudske resurse čuva podatke o obrazovanju, kao poseban segment u okviru kadrovskog informacionog sistema. Na taj način se obezbeđuje da obrazovanje i obučavanje mogu da utiču na kadrovske odluke, a time i na kvalitet rada. Ovi podaci se koriste kao važni kriterijumi za poveravanje poslova, raspoređivanje, motivisanje i dalji razvoj karijere svakog pojedinca. Ukoliko se podaci ne upotrebljavaju na ovaj način, teško se može postići motivacija za učenje novog, kao i opravdati svrha obučavanja i obrazovanja. Sistemski pristup obučavanju (treningu) nakon definisanja politike treninga podrazumeva: utvrđivanje potreba, sprovođenje i ocenjivanje efekata treninga (šema 28).314
Šema 28: Model sistema obučavanja (treninga)
314
Mathis, Jackson, 1997; prema M. Jovanović-Božinov, Ž. Kulić i T. Cvetkovski, Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 177. 273
U razvijenim društvima iz kojih nam dolazi savremena teorija menadžmenta, timski rad je promovisan kao pouzdan način rada za donošenje ispravnih odluka i za njihovo delotvorno sprovođenje. Za uspešan timski rad je potrebno određeno vreme u kojem će se tim izgraditi od ljudi u preduzeću i integrisati u dugoročno efikasan mehanizam, koji se koristi u procesu upravljanja.315 Usmeravanje ponašanja ljudi ka ispunjenju vizije i misije organizacije je u vezi sa međusobnim interakcijama zaposlenih i njihovom međusobnom uticaju. Samim tim, skup ljudi koji učestvuju u realizaciji istog cilja nazivamo timom. Timski rad ljudi omogućava stvaranje više ideja, veću kreativnost i poboljšanu komunikaciju, koja dalje doprinosi unapređenju poslovanja i ostvarivanju boljih rezultata. Zaposleni se udružuju u timove formirane od strane top menadžmenta radi rešavanja određenih problema ili se udružuju u tzv. neformalne timove u kojima podređuju svoje pojedinačne potrebe timu kao celini svakodnevno i u toku radnog vremena. Razlikujemo tri vrste formalnih timova: 1. komandni tim (menadžer i svi zaposleni odgovorni njemu); 2. komisija ili odbor (bavi se uobičajenim problemima); 3. radna grupa ili projektni tim (formira se zbog rešavanja određenog problema nakon čega se raspušta). Neformalni timovi formiraju i jačaju norme ponašanja, članovi grupe dobijaju sigurnost tima, dobijaju osećaj priznatog statusa i bolje komunikacije. Neformalne grupe poseduju referentnu moć uticanja na celokupni život organizacije usled težnje zaposlenih da se identifikuju sa grupom. Timove ili grupu od tri do trideset različito kvalifikovanih radnika iz različitih sektora organizacije nazivamo samoupravnim timom ili samoupravnom radnom grupom. Grupa ovog tipa odlučuje o metodama rada, dinamici i imenovanju članova za obavljanje različitih zadataka složene prirode. Odgovorna je za ceo zadatak. Ne poštuje tradicionalnu hijerarhiju organizacije, već upravlja sama sobom bez formalne kontrole. Članovi grupe ostvaruju nadoknadu na osnovu rezultata grupe kao celine. U novije vreme, samoupravni tim nazivamo i supertimom ili timom sa visokim rezultatom.316 Ponašanje članova unutar formiranog tima zavisi od: • vrste lidera koji rukovodi grupom (formalni ili neformalni lider); • faza razvoja tima (od početne faze osnivanja do rasformiranja grupe); • normi ponašanja u okviru tima; • saradnje članova tima; • konkurentnosti timova; • identifikacije članova sa timom; * Martinović S., Nićin, N., Svet timova, Ulixes, Novi Sad, 1998. 315 TÜV Rheinland, Timski rad, Institut MSP, Beograd, 2003. 316 Kastratović E., Uvod u menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, Beograd, 2006. 274
• zajedničkih ciljeva članova grupe. Da bi timovi uspešno funkcionisali u pravcu ostvarivanja ciljeva, potrebno je jasno definisati zadatke, metode rešavanja problema, kao i način rešavanja eventualnih konflikata unutar grupe. Samim tim, važi pravilo sinergije: učinak tima je veći od pojedinačnih učinaka!317 Komunikacija unutar ili izvan organizacije je proces razmene informacija između ljudi različitih veština i iskustava radi realizovanja određenih zadataka, odnosno projekata. Uspeh poslovanja zavisi od poznavanja verbalnih i neverbalnih (govor tela, gestovi, znaci) načina komuniciranja, kredibiliteta koji pošiljalac poruke uživa kod primaoca poruke, razlika u statusu i autoritetu pojedinaca ili grupa u organizaciji. Formalna komunikacija u organizacijama se može ostvarivati uzlaznom linijom od nižih nivoa do najvišeg rukovodećeg nivoa putem izveštaja, predloga, zahteva za pomoć u donošenju odluka. Suprotnost ovoj vrsti komunikacije je silazna komunikacija od viših ka nižim nivoima menadžmenta putem pružanja informacija o zadatim organizacionim ciljevima i načinu njihovog izvršenja. Nedostatak uzlazne i silazne komunikacije je u izostanku tačnosti i potpunosti prenošenja informacija zbog različitih razloga (bojazni od negativnih posledica poruke na poslovanje određenog nivoa). Neformalna komunikacija između pojedinaca istog nivoa predstavlja bitnu nit u poslovanju u smislu bržeg protoka informacija usled izostavljanja spore procedure hijerarhijske komunikacije. Međunarodna, a sa tim i međukulturna komunikacija, nužno sa sobom donosi nove dimenzije i potrebu za poznavanjem drugačijih kulturnih prostora. Poslovni subjekt, koji nije spreman da učestvuje u svetu koji se razlikuje od njegovog, osuđen je na neuspeh. Što smo otvoreniji i što više prihvatamo različitost drugih sredina, veće su naše mogućnosti. U zavisnosti od kulturnog nasleđa, važno je znati koje teme ne ulaze u sadržinu razgovora sa stranim partnerom kako bi izbegli nepotrebne nesporazume i konflikte. Za vreme poslovnog razgovora treba izbegavati sledeće teme: politika, religija, nacionalna pripadnost, šale, pol, bolest i smrt, kao i lični novac u svim kombinacijama. Najmanje što možemo da uradimo, ako želimo naklonost našeg stranog partnera je da ga u razgovoru iznenadimo poznavanjem nekih značajnih činjenica koje se odnose na kulturu, istoriju, sport, zemlje iz koje dolazi. 318 U međunarodnoj poslovnoj komunikaciji se sve češće pojavljuje “win-win” tehnika kao savremeni trend poslovanja koji nas uči strategiji uspeha. Ova tehnika zahteva da odnos prema poslovnom partneru bude isti kao odnos prema sopstvenom preduzeću. Dobit koja nastane iz ovakvog odnosa ide u korist svih, koji su u njemu učestvovali.
317 318
Kastratović E., Uvod u menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, Beograd, 2006. Grandov Z., Pregovaranje u međunarodnom biznisu, BTO, Beograd, 2004. 275
Najzahtevniji oblik poslovnog komuniciranja u kojem dolaze do izražaja sva znanja i veštine komuniciranja predstavljaju pregovori.319 Pregovaranje je najprihvatljiviji način rešavanja problema i konflikata.320 To je put i način kako da dobijemo ono što želimo. Pri tome, upotrebljavamo elemente pregovaranja kao što su moć ubeđivanja i traženje alternativnih mogućnosti. Kao svaku veštinu, tako i veštinu pregovora moramo naučiti i nadograđivati. Neiskusni pregovarači obično misle da je uspeh pregovora u sposobnosti da se neko ubedi, brzina odgovora, rečitosti i dr.321 Pregovaračka veština je sposobnost određivanja realnih ciljeva (prilagodljivost u vezi sa nekima od njih), nalaženje velikog broja mogućih opcija, temeljne pripreme koje se odnose na formiranje liste tema o kojima će se razgovarati tokom procesa pregovora i dobijanje važnih informacija o suprotnoj strani i njenom okruženju, definisanje načina na koji će se pregovarati i koji će se argumenti koristiti, interaktivno samopouzdanje, što znači biti sposoban slušati i postavljati pitanja, sposobnost određivanja jasnih prioriteta. Dobri pregovarači nisu rođeni, već su tome naučeni. Modernog pregovarača odlikuje kombinacija urođenih osobina i iskustva prikupljenog u profesionalnoj praksi. Uspešan pregovarač mora da misli o svakom detalju procesa komunikacije.322 Svaki pregovori su svet za sebe i potrebno ih je izvesti na svoj način, zato jedna formula za uspeh ne postoji. Postoje, pak, misaone metode, koncepti, modeli i pristupi, koji nam put do uspeha značajno olakšavaju. U praksi nailazimo na upotrebu više pregovaračkih tehnika i strategija koje se međusobno prepliću. Pregovori na silu su brzi, efikasni i nekvalitetni, gde pregovaračke strane mere svoju snagu na osnovu različitih izvora moći. Ovaj način pregovaranja je prisutan u slučajevima nedostatka vremena ili kad je loš sporazum bolji od nepostizanja sporazuma. Kompromisni pregovori su bez pravila, često neprijatni i dugotrajni. U velikoj meri su deo svakog pregovora. Takmičarski pregovori protiču po pravilima koja prihvataju svi učesnici. Takmičarskim, kompromisnim i pregovorima na silu zajedničko je to da kad jedna strana dobije druga izgubi. Kod win-win pregovora učesnici pokušavaju ostvariti i povećati korist za obe strane. Opisane tehnike su idealizovani modeli. Svi pregovori imaju elemente tih tehnika. Kada se odlučujemo za strategiju potrebno je precizno odrediti šta želimo postići. Mnogi veruju da postoje samo dva pregovaračka načina: tvrd i mek. Meki pregovarač ne želi lični sukob i spreman je da popusti da bi postigao dogovor. Tvrdi pregovarač vidi svaku mogućnost za sprovođenje moći i pregovore vidi na 319
Vidanović D., Poslovni protokol, poslovna komunikacija, poslovni pregovor, Europrotocol, Ljubljana, 2003. 320 Martinović S., Nićin N., Svet timova, Ulixes, Novi Sad, 1998. 321 Marković M., Poslovna komunikacija, Clio, Beograd, 2003. 322 Bazić M., Veština komuniciranja, Fakultet za trgovinu i bankarstvo „Janićije i Danica Karić“, Beograd, 2005. 276
taj način da ona strana koja zauzme najekstremniji položaj, i na tom položaju insistira, uspeva. Druge uobičajene strategije su na sredini između mekog i tvrdog načina.323 Konflikt možemo definisati kao svesno odupiranje ponašanju jednog ili više pojedinaca. Često je prirodan rezultat procesa timskog rada u kome se podstiče izražavanje različitih mišljenja o istom problemu. Lako ga je prepoznati kada su članovi nestrpljivi, a ideje su odbačene pre nego što su u potpunosti objašnjenje. Takođe, članovi se priklanjaju jednoj od strana, a komentari su praćeni emocijama - izražavanjem ljutnje i netrpeljivosti. Konflikti imaju i puno pozitivnih osobina, jer ukazuju na probleme koji prate postojeće stanje, traže se rešenja, mogu biti ishodišta za promene, vode do dobrih saznanja i mogu biti pokretači razvoja.
7.3. Obrazovanje performansi zaposlenih Brze promene i globalna konkurencija, osim usredsređenosti na tekući posao na visokom nivou, zahtevaju razvoj koji je orijentisan na budućnost. Savremeni koncepti obrazovanja i obučavanja nastoje da odgovore zahtevima poslovne organizacije u pogledu stalnog ažuriranja nivoa ukupnih kompetencija zaposlenih stručnih znanja, veština, motivacije i ponašanja, kao i da utiču na efikasnost organizacije kao celine. Ovi koncepti su prvenstveno potrebni organizacijama koje: • Žele da obezbede sinergiju u angažovanju pojedinaca i organizacionih celina • poseduju kompleksnu komunikacionu, informativnu i proizvodnu tehnologiju, • žele da osposobe rukovodstvo za aktivno motivisanje i angažovanje zaposlenih na zajedničkom ostvarenju ciljeva organizacije • uvode lean management i lean produetion kao organizacioni princip • uvode sistem kvaliteta, Savremeni koncepti obrazovanja razvijeni su na bazi poznatih osnovnih pravila do kojih se došlo praksom i andragoško-didaktičkim istraživanjima, od kojih su, prema prof. Pecu (Petz, B.,1987.) najvažnija sledeća: • predmet, situacija i metode obučavanja, treba da bude što sličniji, aktivnosti za koju se vrši obuka (Ideal je da ono što se trenira bude identično sa kasnijim aktivnostima na radnom mestu); • za uspešnu (kvalitetnu) realizaciju aktivnosti nije dovoljno jednokratno obučavanje. Nova praktična znanja i veštine treba uvežbati - trenirati, ponavljanjem istih radnji (trening).
323
Kastratović E., Uvod u menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, Beograd, 2006. 277
• uspešno obučavanje (trening) zahteva poznavanje rezultata učinka – „feed back” , • za uspešno učenje potrebno je motivisanje polaznika (nagrade, pohvale, kazne). S druge strane karakteristike savremenog koncepta obrazovanja podrazumevaju: • Koncept, organizacija i sadržaj programa se usklađuju sa situacijom u organizaciji, radnim mestom (ulogom) i zadacima polaznika, • Učenje se shvata kao proces u kome svaki polaznik ima aktivnu ulogu. Akcenat je na metodama samoučenja (rešavanje problema, vežbanje, komunikacija), • Uloga predavača (trenera) se menja. On je sve manje predavač, a sve više moderator, inicijator, motivator, • Kompleksni sadržaji učenja se dele u odgovarajuće sekvenece i za svaku sekvencu se biraju odgovarajuće metode, • Klasično predavanje, usmereno na sadržaj, sve više ustupa mesto metodama usmerenim na polaznike kao što su: studije slučaja (case study), „juriš („oluja”) mozgova” (brain storming), poslovne igre (business game), igranje uloga (role playing), kreativne radionice i dr • Učenje je podržano savremenim sredstvima komuniciranja, video tehnikama, računarima i dr. • Praktikuju se i jezičke forme treninga. (Za razliku od tradicionalnog koncepta, savremene teorije učenja polaze od toga da između jezika i radne delatnosti postoji tesna veza). Savremeni koncepti obrazovanja imaju za cilj da razvijaju zaposlene, da ih osposobe ne samo za rad i veštine, već i za mišljenje, rešavanje problema, saradnju, prihvatanje odgovornosti. U tom smislu, ovaj koncept karakteriše povezanost ciljeva obučavanja i obrazovanja sa razvojem individualne karijere svakog pojedinca i sa ciljevima razvoja organizacije. Danas se govori o radniku sa znanjima (knowledge worker). On predstavlja najvažniju konkurentsku prednost organizacije. Organizacija (i zemlja) koja danas, u uslovima globalizacije, ima najveći broj radnika koji tečno govore engleski jezik, koriste računarsku tehniku, i uz to poseduju ažurna stručna znanja, imaju uslove da ostvare vodeće pozicije u svetu biznisa324. U tom smislu, pre svih pojedinačnih ciljeva obučavanja i obrazovanja je jedan opšti, osnovni i prioritetni - naučiti organizaciju i pojedinca kako da uče. Kao takav, savremeni koncept obrazovanja je nužno sastavni deo koncepta upravljanja ljudskim resursima. Na uspešnost obrazovanja i obučavanja utiču brojni faktori od kojih je najznačajnija motivacija za učenjem. 324
Prema nekim podacima u Holandiji 28% stanovništva govori engleski jezik, u Nemačkoj 15%, u Španiji 1%. 278
Motivacija za učenje je zainteresovanost i spremnost polaznika da nauče sadržaj obrazovnog programa. Ostvarenje određenih ciljeva može da bude podsticaj motivacije za učenje, kao što su: unapređenje, autoritet, kreativnost, priznanje, status, odgovornost, radoznalost, razumevanje i slično. Motivacija najčešće zavisi od sledećih faktora: verovanje u mogućnost otklanjanja individualnih slabosti i nedostataka putem treninga; verovanje u svoje sposobnosti; povoljnost klime u preduzeću; verovanje da će obrazovanje pozitivno uticati na ostvarivanje individualnih ciljeva i potreba permanentnog obrazovanja. U podizanju i održavanju motivacije za učenje na željenom nivou veoma važnu ulogu imaju lideri i organizacija kao celina, u tom pravcu moraju se preduzimati sledeće mere: • Dokaz o obuci i obrazovanju su uslov za: poveravanje poslova, raspoređivanje na radno mesto, povećanje (zadržavanje) zarade, • Rukovodioci stvaraju uslove za učenje i primenu naučenog, • Stvaraju se organizacioni i materijalni uslovi za stalno učenje, • Stvara se klima podrške učenju, • Povećanje zarade vezuje se za primenu naučenog (smanjenje grešaka u radu i i drugo), • Primena naučenog se podstiče i pohvaljuje, • Novine u radu, upravljanju i rukovođenju i novi poslovi koji daju veće efekte i kvalitet se cene, podržavaju i stimulišu, • Rukovodioci stalno uče. Menadžment organizacije mora da neguje i razvija kulturu usmerenu na učenje i permanentno obrazovanje. Organizaciona kultura i klima veoma su značajne za razvoj individualne motivacije za usavršavanje. Savremene organizacije zahtevaju postojanje kulture učenja i prenošenje znanja među zaposlenima. To mora da bude radna obaveza svih.
7.4. Savremeni koncepti obrazovanja Savremeni koncepti obrazovanja imaju dva pojavna oblika i oni su: koncept obrazovanja „po meri” preduzeća i koncept „organizacije koja uči” (Learning organization). Koncept obrazovanja “po meri” preduzeća. Obrazovanje, a pogotovu obučavanje mogu imati pravi efekt na kvalitet rada, samo ako su usklađeni sa potrebama konkretnog preduzeća, odnosno polaznika. Koliko će program obrazovanja i obučavanja biti efektan, u mnogome zavisi od preciznosti u definisanju cilja, ili ciljeva i od utvrđivanja potreba za novim znanjima, veštinama. Često se naime gubi iz vida da cilj obrazovanja i obučavanja u organizaciji nije sticanje
279
znanja samo po sebi, već uspešniji rad, funkcionalnije ponašanje i razvoj polaznika325. U skladu sa ciljem definišu se sadržaj obrazovanja, metode izvođenja edukacije (treninga) predavači, i posebno postupak kontrole efekata. Ono što karakteriše savremeni koncept obrazovanja „po meri“” preduzeća je akcenat na utvrđivanju konkretnih potreba za obrazovanjem (obučavanjem), kao osnovom za definisanje sadržaja programa (nasuprot standardnom programu), zatim izbor odgovarajućih metoda obrazovanja (obučavanja) primerenih svakoj pojedinoj sekvenci u izvođenju programa, izbor predavača prema predmetu i cilju, aktivno uključivanje polaznika i kontrola efekata obrazovanja (obučavanja) radi preduzimanja korektivnih mera. Ovakav pristup je upravo nastao u težnji da se poveća nivo kvaliteta obrazovanja i transfera efekata obrazovanja u praksi. U praksi je najčešće korisno da se prvo realizuje opšti, informativni seminar, a zatim da se modeluje koncept „po meri“ preduzeća. Time se rukovodioci i zaposleni osposobljavaju da bolje analiziraju i prepoznaju sopstvene probleme i potrebe za novim znanjima i veštinama. Rečeno je šta su osnovne karakteristike obrazovanja „po meri“ preduzeća. Ključne među njima su - utvrđivanje potreba za obrazovanjem i kontrola uspeha, pa će one biti nešto detaljnije prikazane. Utvrđivanje potreba za obrazovanjem. O postupku utvrđivanja potreba za obrazovanjem već je bilo reči. U konceptu obrazovanja „po meri” preduzeća, pored objektivnih, stručnih analiza zahteva posla, organizacijskih uloga i standarda rada i ponašanja, kao osnove za izradu programa, poseban značaj se pridaje postupku poznatom pod nazivom kooperativna dijagnoza obrazovnih potreba. Kooperativna dijagnoza je procena potrebnog znanja od strane većeg broja kompetentnih subjekata u organizaciji: top menadžmenta, linijskih rukovodilaca svih nivoa po hijerarhiji, zaposlenih, kupaca, klijenata i drugih subjekata. I u jednom i u drugom slučaju osnovu predstavljaju zahtevi radnog mesta, radne i rukovodeće uloge, situacija, problemi, ciljevi, planovi i standardi preduzeća. Razlika je u tome, što u prvom slučaju potrebe utvrđuje stručnjak za obrazovanje, uz konsultaciju eksperata, a u drugom, uz ovu procenu, uključuje se i procena rukovodilaca, zaposlenih i po potrebi, ostalih kompetentnih struktura kao što su klijenti, kupci, potrošači. Kooperativnom dijagnozom se povećava broj izvora i učesnika u utvrđivanju potreba za obrazovanjem, što doprinosi objektivnosti i primenljivosti sadržaja učenja u praksi. Tok utvrđivanja potreba za obrazovanjem po fazama dat je u prilogu 2. Merenje i kontrolu uspeha u obrazovanju. Ulaganje u obrazovanje danas za organizaciju predstavlja značajnu investiciju. Kada se već radi o investiciji, logično pitanje je da li je ona efektna, da li i u kojoj meri povećava kvalitet rada, rukovođenja, upravljanja, odnosno, koliko podržava realizaciju planiranih ciljeva. Odgovor se može dobiti samo utvrđivanjem efekata obrazovanja. 325
Stara latinska poslovica kaže: "Ne učimo za školu nego za život". 280
U odnosu na efekte obrazovanja, preduzeća mogu imati različita očekivanja. Neka od njih mogu očekivati konkretne finansijske efekte upoređivanjem troškova i koristi od obrazovanja, ili bar procenu finansijkih efekata, dok recimo inovativna preduzeća vide obrazovanje kao instrument za ostvarivanje strateških ciljeva. Merenje efekata obrazovanja zbog svoje složenosti, je inače tema o kojoj se mnogo govori, ali se teško primenjuje u praksi. Rezultati stručnog obrazovanja (obuke), mogu se utvrditi jedino na osnovu razlike stanja pre i posle akcije obrazovanja. To međutim nije uopšte jednostavno, jer efekat stručnog obrazovanja ne možemo posmatrati izolovano od uticaja drugih faktora i promena unutar i izvan preduzeća. Rezultati obrazovanja i obučavanja u preduzeću dele se u tri osnovne grupe; • rezultate koji se mogu meriti i pratiti statistički • rezultate koji se ne mogu meriti, ali se mogu zapaziti i • rezultate (promene) koji se ne mogu ni meriti ni zapaziti, ali se mogu osetiti. Razumljivo je da se ekonomski efekti mogu utvrđivati samo kod prve grupe rezultata. U drugoj i trećoj grupi nije isključena procena ekonomskih efekata, ali insistiranje na egzaktnim brojkama je nerealno i dovelo bi do potpuno pogrešnih ocena vrednosti obrazovanja. Mogućnost merenja rezultata zavisi od vrste delatnosti, tehnologije, uslova u kojima se vrši samo obrazovanje i u kojima preduzeće radi, ciljeva obrazovanja i obučavanja, polaznika i niza drugih faktora, Stručnjak za obrazovanje mora dobro da poznaje prirodu i dejstvo svakog od ovih faktora, kako bi mogao, u saradnji sa rukovodstvom i ekspertima da utvrdi sistem kontrole i u njemu precizira ekonomski merljive efekte. Indikatori preko kojih se mogu dosta pouzdano pratiti efekti obrazovanja za sve tri osnovne grupe rezultata su sledeći. Rezultati koji se mogu meriti: • vreme učenja posla (ušteda u vremenu), • povećanje produktivnosti, • kvalitet izrade (škart, tehničke greške, učestalost reklamacija potrošača ...), • smanjena fluktuacija i apsentizam zaposlenih, • smanjeno oštećenje mašina, • smanjenje povreda na radu, • ugovori o kupovini, radu. uslugama, • ušteda materijala i sirovina i drugo. Rezultati koji se ne mogu meriti, ali se mogu zapaziti: • doslednost u izvršavanju poslova, standarda rada i ponašanja, • povećana motivacija za radom i učenjem, • povećana samostalnost u donošenju odluka, veća inicijativa, • manje teškoće pri raspoređivanju na nove poslove, zameni radnika i sl., • bolja radna atmosfera i odnosi u grupi, • bolje komunikacije sa saradnicima, kupcima, klijentima, 281
• veći osećaj odgovornosti i drugo Rezultati koji se ne mogu ni meriti, ni zapaziti, ali se mogu osetiti: • veća spremnost za prihvatanje promena, • bolja saradnja i • pozitivniji stavovi pri rešavanju svakodnevnih problema proizvodnje, rada i poslovanja Bilo bi vrlo pogrešno smatrati da su recimo merljivi rezultati vredniji za organizaciju, od rezultata druge i treće grupe. Vrednost obrazovanja zavisi od usklađenosti programa sa potrebama za obrazovanjem i značaja potreba, a rezultati proizilaze iz same prirode i ciljeva obrazovanja. Pri tom je važno da se paralelno sa ciljevima obrazovanja, utvrde i kriterijumi procene uspešnosti i da se rukovodstvo upozna sa njima, kako bi imalo realna očekivanja. Koncept “Organizacije koja uči” (OKU) (Learning Organization). Terminom “Organizacija koja uči” - (OKU) nazivaju se one organizacije koje deluju u turbulentnoj sredini, koja zahteva transformaciju postojećih metoda rada i koje kontinuiranim obučavanjem i razvojem svojih zaposlenih olakšavaju uvođenje tih novih metoda. Za OKU se kaže da su otkrile „ključ“ karakterističan za svoju sredinu i situaciju (delatnost i okruženje) i da se osposobljavaju za dalji uspešan rad (Bennett R.,1997.). U „učećim organizacijama“ proces učenja podrazumeva mnogo više od prostog učenja - mehaničke adaptacije na okruženje i ličnog razvoja pojedinca. Ona se iznutra menja, nastojeći da identifikuje interakcije međa podsistemima koje olakšavaju, odnosno inhibiraju promene u upravljanju. Rigidne i zastarele procedure i mehanizme upravljanja zamenjuje novim, fleksibilnim, onim koji su u stanju da bolje izađu na kraj sa okolinom i ostalim nepredvidljivim faktorima. Zapadni autori (Bennett R., 1997), ukazuju da u savremenoj organizaciji postoje dve vrste učenja: 1. Adaptivno učenje ili „učenje u jednom krugu“ (single loop learning, SLL), koje se odnosi na osposobljavanje svakog zaposlenog za primenu postojećih metoda i standarda na poslu. To je učenje koje sledi posle pitanja – „da li radimo stvari dobro“ i 2. Generičko ili „učenje u drugom, duplom krugu“ (double loop learning, DLL), koje se odnosi na preispitivanje postojećih bazičnih zahteva posla, standarda i ciljeva. To je učenje koje sledi posle pitanja – „da li radimo dobre stvari“ . Za obezbeđenje kvaliteta važne su obe vrste učenja. U organizacijama koje su u krizi, i koje treba da se transformišu, što je slučaj kod većine naših organizacija, treba prvenstveno pristupiti dugoj vrsti učenja (DLL), zatim uspostavljanju novih ciljeva i standarda i na kraju, učenju za primenu i ostvarenje novih ciljeva i standarda (SLL). To je tzv. ciklus transformacije i stabilizacije koji se kontinuirano, ciklično odvija i koji obezbeđuje kvalitet u radu i prilagođavanje organizacije promenljivim i rastućim zahtevima tržišta. 282
Strategija primene OKU. Jasno je da top menadžment organizacije ima odlučujuću ulogu u kreiranju koncepta OKU. Prema nalazima konsultanata Sloan School of Management sve kompanije koje primenjuju koncept OKU služe se istom strategijom koja se može predstaviti formulom:
OKU = lider sa vizijom x detaljan i merljiv plan x brza razmena informacije x x inventivnost x implementacija. 326 1) Lider sa vizijom.Organizacija ne može iskoristiti svoje mogućnosti napredovanja bez lidera koji nije posvećen permanentnom obrazovanju. Lider mora da ima određene vizije poslovanja i da ih prenese zaposlenima. Povremeno je potrebno proveravati zaposlene u poznavanju vizija organizacije. Najznačajnije uloge vizije su: • jasno definisanje poslova kojima će se preduzeće baviti; • usmeravaju zaposleni na zadatke kojima se vizija ostvaruje; • povezivanje korporativnog vrha sa operativnim. 2) Plan akcije. Planiranje, merenje i praćenje rezultata drže viziju u realnosti i pretvaraju je u niz akcija. Potrebno je odrediti ciljeve akcija i vremensku realizaciju. Za efikasnost lidera sa jasnom vizijom neophodno je da ima sposobnu menadžersku mrežu da detaljno planira akcije i vrši kontrolu istih. 3) Informacije. Biti neinformisan znači biti ranjiv na pretnje koje vrebaju spolja, ali znači i niz propuštenih prilika unutar kompanije. Učeće organizacije cene dobre ideje, ne rade sve same i koriste prikupljene informacije. Autori navode nekoliko empirijskih pravila koja mogu biti od koristi: • Slušati kupce - Osnovno pravilo za kvalitet i uspeh organizacije je „umeti slušati kupce“, znači usmeravati razvoj oranizacije u pravom smeru, • Koristiti znanja drugih - Umesto „tapkanja po pređenom putu“ i težnje za „originalnim otkrićima“ treba učiti od drugih, vešto prikupljati znanja i koristiti ih selektivno za sopstveni razvoj, • Proveravati i pratiti konkurenciju - Informacije o konkurenciji su dragocenost. Nužno je razvijati odnos saradnje i borbe za prednost nad konkurencijom. Od konkurencije se uči o sopstvenim prednostima i nedostacima, • Obezbediti protok informisanja - Samo brz protok informacija kroz sve „kapilare“ organizacije omogućava blagovremeno reagovanje na potrebe kupaca i klijenata. OKU ima otvorene kanale komunikacija. • Kreirati otvorenu organizaciju - Koncept OKU zahteva organizacionu strukturu otvorenu prema okruženju - tzv. „barrier free“ organizaciju,
326
Petković, M., Jovanović – Božinov, M., Organizaciono ponašanje, Megatrend, Beograd, 2001, str. 377. 283
• Kreirati kulturu pogodnu za učenje - Menadžment OKU krerira uslove pogodne za učenje. Ne zadržava informacije, ne „zataškava“ probleme. Čini i informacije i probleme dostupnim svim članovima organizacije. 4. Inventivnost. Učeće organizacije otvorene su za sve ideje i teorije, a kreativnost ih čini učećim. Jasna vizija podstiče proces učenja i otkrivanje novih puteva za akciju. Inventivnost podrazumeva redefinisanje problema i omogućavanje da se problem sagleda u novom svetlu. 5. Implementacija je najkritičnija tačka koncepta OKU. Često ne dolazi do primene naučenog zbog nedostatka sredstava ili nepostojanja drugih uslova ili zbog rizika koji svaka promena izaziva. Učenje koje se ne primeni je trošak i „pucanj u prazno“. Menadžment koji pretenduje na uspeh i kvalitet mora biti uporan, da promene izazvane učenjem sprovede do kraja. Klima za uspešnu primenu koncepta OKU. OKU se razlikuje od tradicionalnih organizacija koje izdvajaju ogromna sredstva za treninge zaposlenih radi povećanja uspešnosti u radu. Za OKU je ključno prihvatanje promena na svim nivoima poslovnog sistema, od vrha do operativnog nivoa. Karakteristike klime za učenje prema konceptu OKU327 su: 1. Tekuća poslovna politika je otvorena za sva pitanja i izazove na svim nivoima organizacije. Menadžment istinski i aktivno podržava sva pitanja zaposlenih. 2. Pojedinci se ne kažnjavaju za eksperimente, podstiču se inicijative i ne kažnjavaju greške. 3. Postoje stalne komunikacije zaposlenih sa menadžmentom o aktuelnom stanju u organizaciji i sredini u kojoj organizacija deluje. 4. Sistem procene i nagrađivanja povezan je više sa nalaženjem novih, profitabilnih polja delovanja, nego sa ostvarenjem postojećih ciljeva. 5. Zaposleni moraju posedovati razumevanje za potrebe potrošača, kupaca, klijenata, korisnika usluga. 6. Zaposleni, a pre svega menadžment moraju da “uče kako se uči” , Kreiranje OKU je težak i složen proces iz mnogo razloga, najvažniji među problemima primene ovog koncepta su: • Zaposleni na svim nivoima organizacije nisu uvek spremni da uče. Mora se naći način da se motivišu, • OKU može naići na otpor teško promenljive birokratske strukture i hijerarhijskog sistema, • Prepreka OKU može biti neadekvatan sistem komunikacija i informisanja, • Mogu postojati ozbiljne prepreke za primenu novih ideja i rešenja. Koncept OKU je nasušna potreba naših organizacija koje se moraju transformisati i uvesti nove sisteme rada i upravljanja bez kojih nema kvaliteta. Prepreke nastajanju OKU su ogromne. Pored nabrojanih, tipičnih za organizacije 327
Vujić, D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str. 93 284
tržišne ekonomije, naše organizacije se suočavaju i sa dodatnim, čiji su izvori u prethodnoj ideologiji, prirodi svojine i komandnom ekonomskom sistemu. Sve one moraju biti prevaziđene, ukoliko se želi uspešno ostvarenje organizacionih ciljeva. Kao što se vidi u savremenoj organizaciji učenje nije samo organizaciona funkcija; već je utkano u sve procese, samu strukturu i način upravljanja organizacijom. Koncept OKU je u stvari savremena organizacija poslovnog sistema primerena ostvarenju sopstvenih ciljeva.
285
REZIME: Orijentacija je posebna vrsta treninga s ciljem da se novozaposlenom obezbede osnovne informacije koje su mu neophodne za rad u organizaciji. Efektivni sistem orijentacije uključuje: pripremanje za novozaposlenog, određivanje šta novozaposleni treba da zna odmah, indukcioni trening, preliminarno ocenjivanje potreba za treningom, probni period i ocenjivanje i praćenje orijentacije. U organizaciji se osposobljavanje radnika odvija kroz procese obrazovanja, obučavanja i treninga. Trening je bilo koja aktivnost učenja koja je usmerena na sticanje specifičnih znanja i veština neophodnih za uspešno obavljanje određenog posla ili zadatka. Osnovu pomenutih aktivnosti čini učenje - relativno stalna promena ponašanja koja se događa kao rezultat prethodne prakse ili iskustva. Sistematski trening obuhvata utvrđivanje potreba za treningom i planova treninga, analizu potreba za treningom, projektovanje programa treninga, primenu programa i ocenjivanje. Obrazovanje performansi zaposlenih podrazumeva permanentni proces uslovljen stalnim i brzim promenama u okruženju. Savremeni koncept nastave i motivacija zaposlenih su ključni činioci obrazovanja performansi zaposlenih. Savremeni sistemi obrazovanja podrazumevaju dva modela: Koncept „obrazovanja po meri preduzeće” i koncept „organizacije koja uči“ .
Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. 2. 3. 4. 5.
286
Kako definišemo orijentaciju ? Koje elemente podrazumeva dobar sistem orjentacije? U čemu je razlika između treninga i razvoja? Koje su karakteristike savremenog pristupa učenju? Koji savremeni koncepti obrazovanja se primenjuju u naprednim organizacijama?
8. RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE
U današnje vreme, vreme brzih i stalnih promena, i organizacije ne mogu da ostanu iste i da ostvaruju svoje ciljeve na isti način. One moraju biti spremne za promenu, a posebno, za promene moraju biti spremni i ljudi koji ih sačinjavaju. U tom kontekstu, teško je odvojiti potrebu za razvojem kadrova od samog organizacionog razvoja. Razvoj kadrova se tiče budućnosti organizacije i podrazumeva strategiju za ostvarivanje promene u cilju maksimalnog korišćenja postojećih resursa. U tom smislu strategija razvoja kadrova i strategija razvoja organizacije ne mogu da postoje efektivno jedna bez druge. Cilj razvoja kadrova je da se pojača sposobnost zaposlenih za uspešno preuzimanje širih odgovornosti u organizaciji. Razvoj se obično odnosi na poboljšanje intelektualnih ili socijalno-psiholoških sposobnosti neophodnih za bolje obavljanje poslova i radnih zadataka. Ovo poboljšanje može se postići formalnim ili neformalnim sredstvima. Razvoj kadra zavisi u znatnoj meri od menadžera. Menadžeri poznaju dobro ciljeve i mogućnosti zaposlenih, kontinuirano vrednuju njihovo izvršenje i poznaju njegove dobre i loše strane, te mogu predložiti konkretne mere za budući razvoj zaposlenih. Pomenuto predstavlja osnovu za stvaranje planova za razvoj potrebnih znanja i veština zaposlenih, a u kontekstu budućih promena u organizaciji. Da bi razvoj bio uspešan, menadžeri svih nivoa moraju biti uključeni u ovaj proces. Uslovi za uspešan razvoj kadrova. Razvoj kadrova nema za cilj samo sticanje specifičnih veština već uključuje i: • formiranje stavova o širem angažovanju zaposlenih; • poboljšanje sposobnosti komuniciranja; • bolje promišljanje inovativnih odluka. Bez obzira na ciljeve, dva ključna uslova za uspeh razvoja kadrova su: podrška najvišeg menadžmenta i razumevanje odnosa razvoja kadrova s drugim kadrovskim aktivnostima. Uverenost najvišeg menadžmenta u značaj razvoja je neophodna za stvaranje „prostora“ u kome ljudi treba da prošire svoje sposobnosti. Najviši menadžment mora biti spreman da delegira jedan deo odgovornosti za odlučivanje nižim položajima u organizaciji u cilju razvoja mladih menadžera. To se mora činiti čak i ako se neki put u tome ne uspeva. Ako se najviši menadžment plaši ili nije voljan da u cilju učenja prepusti kontrolu i autoritet mlađem menadžeru, onda je malo verovatno da će doći do razvoja menadžmenta. 287
Između razvoja kadrova i drugih kadrovskih aktivnosti, kao što su selekcija, raspoređivanje, nadoknada i vrednovanje, postoje važni odnosi (veze) čije zanemarivanje može da osujeti razvoj u čitavoj organizaciji. Rezultat može biti neuspeh organizacije da efektivno koristi svoje ljudske resurse. No, razvoj nije zamena za dobru selekciju. Ako izabrana osoba nema sposobnosti da dobro obavlja posao, nikakav razvoj to neće moći da promeni. Isto tako, neprimereno raspoređivanje osobe u organizaciji jedva da se može popraviti razvojem. Očekivati jedan skup ponašanja od zaposlenog, a nagraditi ga povišicom za drugi skup ponašanja, takođe nije formula za razvoj. Karte razvoja. Kadrovi su dinamička kategorija, jer se menjaju, stare, kreću se i najveći broj njih ima želju da se razvija i napreduje tokom karijere. Kadrovi se kreću kroz organizaciju (premeštaj, napredovanje) i odlaze iz organizacije. Ovo pomeranje kadrova kroz organizaciju je razlog što se pristupa izradi karti razvoja. Svrha ovih karti je da se osigura da će pravi pojedinac biti raspoloživ u pravo vreme i da će imati dovoljno iskustva da obavlja posao. One su odlična osnova za određivanje kakva vrsta razvoja je potrebna svakom zaposlenom i koriste se za prepoznavanje „puteva karijere“ i „lestvica napredovanja“ za zaposlene. Karte razvoja ukazuju na manjkavosti koje postoje u organizaciji. Položaji bez odgovarajuće popune, uslovljavaju donošenje odluke da li da se razvija neki zaposleni unutar organizacije ili da se nosilac posla regrutuje spolja. Pojedinac se mora izabrati, rasporediti na odgovarajući položaj, obučiti i vrednovati na osnovu svog izvršenja. Ova informacija postaje povratna veza za celokupni sistem razvoja kadrova. Za poslove koji zahtevaju više stručnosti, proces razvoja traje duže i veća je verovatnoća da će morati da se regrutuje neko izvan organizacije. Problem u vezi s kartama razvoja je što se osobe „označavaju“. Ako je neko, na primer, označen kao „osrednji izvršilac“ , teško da će moći da napreduje. Karte razvoja mogu da pomognu pojedincima da napreduju, ali menadžment mora da bude realan u vrednovanju razloga za napredovanje. Problemi u razvoju. Najčešći problemi u vezi s razvojem kadrova su sledeći: 1) nemarna analiza potreba za razvojem; 2) isprobavanje pomodnih metoda i programa treninga; 3) prebacivanje odgovornosti za razvoj na štab; 4) pokušaj da se zamene trening i selekcija; 5) nedostatak treninga kod onih koji vode aktivnosti razvoja; 6) korišćenje isključivo „kurseva“ kao puta za razvoj; i 7) sputani razvoj. Ovaj poslednji se događa kad pojedinac nauči nove metode i ideje na kursu i vrati se u svoju organizacionu jedinicu u kojoj još uvek preovlađuju stari stavovi i stari metodi. Novi načini za rešavanje izvesnih situacija, se ne mogu primeniti zbog otpora postojećeg stanja. 288
8.1. Razvoj menadžmenta „Razvoj menadžmenta je usmeren na pojedinca. Njegov cilj je da omogući pojedincu da potpuno razvije svoje sposobnosti do granice izvrsnosti. Niko ne može da motiviše pojedinca na samo-razvoj. Motivacija mora da dolazi iznutra. Nadređeni i kompanija, međutim, mogu u velikoj meri da obeshrabre čak i najmotivisanije pojedince i da pogrešno usmere njihov razvoj. Da bi razvoj menadžera bio produktivan, potrebno je da nadređeni i kompanija aktivno učestvuju u razvoju i da ga podstiču i vode.“ U čitavom polju razvoja kadrova, razvoj menadžmenta je, kako ističe Piter Draker328, možda najznačajnije pitanje. U formalnom sistemu organizacije, razvoj menadžera izrasta iz potreba organizacije. Trenutne i buduće potrebe za menadžerima podrazumevaju mere regrutovanja i planiranja sukcesije. Izvršenje menadžera se formalno vrednuje u smislu aktuelnog i potencijalnog nivoa ostvarenja. Poboljšanja u izvršenju postižu se različitim aktivnostima treninga i razvoja koje su isto tako podložne ispitivanju. Osnovne tendencije u razvoju menadžera su: 1) poboljšanje efektivnosti pojedinog menadžera; 2) poboljšanje izvršenja menadžmenta kao celine; i 3) poboljšanje organizacione efektivnosti. Poboljšanje efektivnosti menadžera, u praksi, se ostvaruje kroz različite aktivnosti i oblike obrazovanja koji treba da zadovolje trenutne i kratkoročne potrebe pojedinaca. Druga tendencija je više usmerena prema opštim, srednjoročnim potrebama menadžera u organizaciji. Treća, naglašava srednjoročne i dugoročne potrebe organizacije kao celine u prilagođavanju pritiscima iz okruženja. Ključno pitanje u prva dva slučaja je: „Šta menadžer treba da zna i šta treba da radi da bi bio efektivan?“ Većina autora, teoretičara menadžmenta, smatra da u četiri ključna elementa leži odgovor na prethodno pitanje. Ova četiri elementa mogu se naći u većini razvojnih programa menadžera, bilo za pojedince ili za grupe, a to su: 1. menadžersko znanje - šta menadžer treba da zna o organizaciji, poslu, procedurama itd.; 2. menadžerske veštine - koje veštine (veština rešavanja problema, socijalne i drute veštine) menadžer ume da koristi u svojoj praksi; 3. menadžerski stavovi - šta se zahteva od menadžera u smislu odgovora na stresnu situaciju, postupanje prema saradnicima, klijentima itd.; 4. menadžerski stil - način na koji menadžer praktikuje vođstvo. Ciljevi razvoja menadžmenta – se, po pravilu razmatraju sa dva aspekta i to: aspekta organizacionih ciljeva i aspekta motivacije učesnika - menadžera. Sticanje znanja, prilagođavanje stavova ili usvajanje veština spadaju u nameravanu promenu ponašanja. Organizacije se posebno zanimaju za promenu ponašanja koja će menadžera učiniti efektivnijim u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Menadžeri 328
Drucker, P., Management, Aylesbury, Hazell Watson & Viney Ltd, 1977, str. 332 289
obično podržavaju organizacione ciljeve i vrednuju razvoj orgaizacije, ali u svemu tome imaju i lične motive da tragaju za razvojnim mogućnostima. Prilika za razvoj povećava verovatnoću da će menadžer ostvariti povišicu ili unapređenje, doprinosi osećaju sigurnosti i nezavisnosti koji menadžeri imaju u situaciji kad postoji visoka potražnja za njihovim uslugama. Prilike za razvoj ponekad imaju veći uticaj od plate na odluku menadžera da prihvati određeni položaj ili da ostane na njemu. Organizacija, pak, mora da razvija svoje menadžere da bi bila efektivna u regrutovanju menadžera i da bi izbegla njihovu prekomernu fluktuaciju. Razvoj menadžmenta. Danas, termin razvoj menadžmenta podrazumeva da promene koje se događaju uključuju aktivnu participaciju učesnika. U velikim organizacijama postoji mnoštva različitih programa razvoja menadžmenta, koji su proizašli iz ciljeva organizacije i obuhvataju različite nivoe menadžmenta. Postojanje ovih programa, međutim, ne razrešava linijske menadžere od odgovornosti da podstiču razvoj podređenih, niti oslobađa svakog menadžera od krajnje odgovornosti za sopstveni razvoj. Može se reći, da je čitav razvoj menadžmenta u stvari samorazvoj. Primera radi, i linijski menadžeri su odgovorni za podsticanje razvoja menadžmenta, oni ne razvijaju svoje podređene u strogom smislu reči, već podstiču samorazvoj i obezbeđuju prilike i uslove da se on ostvari. U tom smislu organizacije treba da preduzmu nekoliko koraka radi uspešnog razvoja menadžmenta i menadžera, a to su: 1) Procenjivanje potreba za razvojem. Počinje potpunim pregledom ciljeva organizacije na svim nivoima, potrebama za kadrovima u dužem vremenskom periodu (5 - 10 godina), kao i potrebnim znanjima, veštinama i sposobnostima postojećih i novih kadrova. Svrha ove aktivnosti je da se sistematski odrede potrebe za razvojem na osnovu kratkoročnih i dugoročnih planova329; 2) Obezbeđivanje povratne veze o izvršenju. Programi koji obezbeđuju znanje o rezultatima su suštinski za bilo koju značajniju promenu. Glavni razlog što menadžeri ne uspevaju da se promene je neodgovarajuće znanje o posledicama prošlog ponašanja; 3) Prilagođavanje programa razvoja prema pojedincu. Razvojne potrebe menadžera se toliko razlikuju da program razvoja koji je od koristi jednom menadžeru može da naudi drugom. Programi razvoja treba da se usklade s brižljivo dijagnostikovanim potrebama pojedinih menadžera; 4) Veza sa strukturom moći. Praksa pokazuje da ono što menadžer uči neće mnogo vredeti ukoliko struktura nagrađivanja u organizaciji nije povoljna za primenu ovog znanja. Nagrade ili kazne od strane rukovodilaca, često, više imaju veze s tim da li će jedan postupak biti praktikovan, nego s vrednošću postupka samog po sebi;
329
English, J., Marchione, R., A., Nine steps in management development, Biznis horizons, Vpl. 20, No. 3, June, 1977, pp. 88-94, prema: Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str. 280 290
5) Selekcija i razvoj. Selekcija i razvoj su blisko povezane funkcije, jer selekcija ograničava mogućnosti za razvoj. Razvoj menadžera kojima nedostaje opšte obrazovanje, motivacija za vođenje, emocionalna zrelost i druge osobine koje su u vezi s menadžerskom efektivnošću jednostavno nisu racionalne i isplative. Postoje i druga ograničenja razvoja menadžmenta. 6) Motivacioni činioci u razvoju. Motivacija menadžera da se razvije u efektivnog menadžera može presudnije da utiče na razvoj od metoda koji se pri tom koriste. 7) Neprekidna aktivnost. Razvoj menadžmenta se nikad ne završava. Kroz iskustvo na poslu i formalne programe razvoja, menadžer mora stalno da uči i da se menja ili da prihvati činjenicu da je zastarevanje počelo.
8. 2. Programi razvoja na poslu Programima razvoja menadžera koji se odvija na poslu, obično se daje prednost u odnosu na metode van posla. Prvi se lakše može prilagoditi potrebama pojedinaca i ima prednost zbog osećaja prepoznavanja i odnosa autoriteta koji postoji između nadređenog i podređenog. Metodi razvoja menadžera koji se najčešće koriste na poslu su: 1) Iskustvo. Neke od važnih osobina menadžera se najbolje mogu razviti samo kroz iskustvo. Jedna od ovih je, sposobnost za donošenje odluka. Metodi prikupljanja i analiziranja podataka mogu se naučiti na formalnim kursevima i vežbama, ali ne postoji zamena za donošenje odluka u stvarnom životu, kad su podaci nepotpuni, a rizici visoki. Razvoj samopouzdanja i hladnokrvnosti u stresnim situacijama teško je zamisliti bez neposredne prakse - iskustva. Nužno je istaći da sva stečena iskustva kroz praksu nisu korisna, posebno ona koja umanjuju menadžersku efektivnost. Primera radi, naučeni neefektivni stilovi vođenja, stvoreni stavovi i navike koji se teško i sporo menjaju i dr. Napredne organizacije grade iskustvo menadžera da bi osigurale optimalne mogućnosti za samorazvoj; 2) Rotacija posla. Obavljanje jednog posla stvara jednu vrstu iskustva, bez obzira na vreme koje se na njemu provede. Programirana rotacija posla se, najčešće, ostvaruje na početku karijere menadžera-pripravnik, kada se rotira kroz nekoliko kratkoročnih poslova. Organizacije koje primenjuju ovaj metod otkrivaju da menadžeri gube na efektivnosti kad počinju novi posao, ali se ovaj gubitak kompenzuje koristima od razvoja. Rotacija posla, ima implikacije na poremećaje u porodičnom životu menadžera, a povećava i troškove seljenja, ali je odlična za stvaranje menadžera-generalista koji imaju visoke predispozicije za najviše menadžerske položaje. Ovaj metod, kod menadžera razvija opažanje jedinstvenih problema na različitim položajima i doprinosi razvoju i unapređenju ideja. U isto vreme, smanjuje verovatnoću da će menadžer stagnirati na poslu i da će se opirati promeni; 291
3) Treniranje. Mnogi nedostaci u radu menadžera ili nedostatak iskustva na poslu mogu se prevazići treningom. U praksi, trener je obično menadžerov neposredno nadređeni, koji sistematski obezbeđuje povratnu informaciju o načinu i kvalitetu rada – izvršenju, pomaže u planiranju samorazvoja, daje smernice za postavljanje ciljeva i savetuje podređenog o specifičnim problemima. Uspeh treniranja zavisi prvenstveno od veština trenera i količine vremena i napora koju posvećuje zadatku. Treniranje često ne ostvaruje cilj, među najvažnijim razlozima za ovaj neuspeh su: nespremnost linijskih menadžera da se posvete radu s mlađim kolegama, atmosfera na poslu koja ne toleriše neuspeh i nije prijemčiva za individualne potrebe za učenjem i nastojanje da se potisne rivalitet između nadređenih i podređenih. Motivacija za razvoj podređenih mora biti prisutna. To znači da bi ova aktivnost trebalo da bude stimulisana na odgovarajući način; 4) Savetovanje menadžmenta. Neki od pomenutih nedostataka treniranja, posebno nedostatak vremena i stručnosti, mogu se prevazići korišćenjem spoljnih konsultanata za razvoj pojedinih menadžera. Specijalista, često profesionalni industrijski psiholozi ili andragozi, obavlja funkciju treniranja, ali mogu da posluže i kao osobe za poveravanje. Uloge menadžerskih savetnika razlikuju se u velikoj meri. Neki, nenamerno gravitiraju ka ličnim problemima (recimo, bračni problemi) i zanemaruju svoj osnovni cilj - razvoj menadžera. Drugi, više naginju problemima koji su u vezi s poslom, a manje se zanimaju za lične probleme menadžera. Iskusni menadžeri mogu biti dobri savetnici u vezi s pitanjima kao što su selekcija, razvoj, motivacioni sistemi, disciplinski problemi, poslovni moral i druge oblasti za koje su kompetentni. Ovde ponekad izrastaju i etička pitanja kad savetnici, umesto da razvijaju samopouzdanje menadžera, dozvole da ovi postanu zavisni od njihovih usluga. 5) Tehnika kritičnih događaja. Suština ovog modela razvoja menadžera je u sistematskoj i stalnoj povratnoj informaciji o „kritičnim ponašanjima“. Stalna povratna informacija obezbeđuje osnovu za promenu ponašanja menadžera u radu. Početni korak je sastavljanje liste pozitivnih i negativnih ponašanja koja su kritična za uspešno izvršenje datog posla, a na osnovu istraživanja – posmatranja posla menadžera. Na primer, negativno kritično ponašanje menadžera moglo bi da bude stalno kritikovanje rada podređenih. Pozitivno ponašanje menadžera je, recimo, uključivanje podređenih u rešavanje problema u radu. Nakon sastavljanja liste, nadređeni sistematski beleži kritična ponašanja menadžera koja su uočena i daje mu povratnu informaciju. Pošto je ocenjivanje već ugrađeno u listu, nadređenom menadžeru ostaje samo da posmatra i beleži ponašanje podređenog menadžera, ne čineći pri tom vrednosna suđenja. Ovaj metod se ne koristi u većoj meri, mada su njegovi rezultati vrlo značajni i pozitivni, a principi na kojima se on zasniva su čvrsti. On se sprovodi na poslu i koristi strukturu moći u organizaciji Metod osigurava redovnu povratnu informaciju koja utiče kako na potenciranje željenih ponašanja, tako i na odvraćanje od onih neželjenih. Sa aspekta aktuelnog pristupa menadžmentu, koji se daje promeni ponašanja, tehnici kritičnih događaja trebalo bi dati visoku ocenu kao razvojnom metodu. 292
6) Specijalni projekti. Menadžeri su u jedinstvenom položaju da koriste specijalne projekte za razvoj svojih podređenih u oblastima u kojima je uočen nedostatak. Mladom menadžeru, na primer, koji se ne snalazi sa disciplinom svojih potčinjenih može se dati zadatak da prouči različite metode rešavanja disciplinskih problema, da ih oceni i da usmeno izloži prednosti različitih metoda; 7) Postavljanje cilja. Postavljanje ciljeva obično se povezuje sa planiranjem u organizaciji i motivacionim sistemima, ali je ono u bliskoj vezi i sa razvojem menadžmenta. Ako je prvenstveni cilj organizacije u razvoju menadžera promena ciljno usmerenog ponašanja, onda se nužno nameće i pretpostavka da objašnjavanje postavljenih ciljeva može da bude od koristi menadžerima u njihovom radu. Objašnjavanje razloga za postavljanje određenog cilja pomaže menadžeru da otkrije kad je neka promena stava ili ponašanja relevantna za poboljšanje efektivnosti, a kad je značajna samo za uske ciljeve razvojnog programa. 8) Položaji pomoćnika. U mnogim organizacijama menadžeri se postavljaju na položaje pomoćnika, prvenstveno zbog razvojnih prednosti ovih položaja. Obično pomoćnik zauzima linijski položaj (pomoćnik direktora) i najčešće je sledeći kandidat za pomenuti položaj. Prednost ovog metoda je u tome što dozvoljava menadžeru da preuzima deo odgovornosti, donosi odluke i prihvata rizike. Mladi menadžer ima priliku da uči kao pomoćnik sve dok ne postane sposoban da preuzme punu odgovornost. Efektivnost ove tehnike, međutim, umnogome zavisi od brige koju nadređeni pokazuje za razvoj podređenog kao i od podobnosti nadređenog da posluži kao uzor, odnosno model ponašanja.
8. 3. Programi razvoja van posla Programi razvoja menadžera van posla najčešće se odvijaju na jednom od sledeća tri mesta: • U samim organizacijama; • U obrazovnim ustanovama (škole. fakulteti i dr.); i • Na mestima koje izabere privatna firma za razvoj menadžmenta. Mnoge velike organizacije obično imaju tim profesionalaca čiji je jedini zadatak da sprovode programe razvoja za rukovodioce u prvoj liniji i menadžere srednjeg nivoa. Univerziteti nude mnoštvo programa koji su prilagođeni potrebama operativnih menadžera i mogu da traju od nekoliko časova do nekoliko meseci. Većina ovih programa izbegava klasičnu proveru znanja i ocenjivanje. Prednost ovih programa je u tome što polaznici iz različitih organizacija imaju vremena da razmenjuju svoja iskustva. U poslednje vreme sve je više privatnih agencija koje nude različite programe za razvoj menadžera. Obično se njihove aktivnosti odvijaju kroz seminare. Od programa razvoja van posla najčešće se koriste sledeći organizacioni oblici i metodi rada: 293
Konferencije. Konferencija predstavlja specifičan organizacioni oblik razvoja menadžera koja ima za cilj da obezbedi priliku učesnicima da provere svoje ideje, postavljaju pitanja, razmene informacije i raspravljaju o konceptima koji su izloženi u predavanjima ili štampanim materijalima330. Konferencija dugo drži pažnju učesnika i izaziva visoku emocionalnu angažovanost. Dobro pripremljena konferencija, po pravilu, ostvaruje svoje ciljeve. Od veštine predsedavajućih konferencijom u velikoj meri zavisi uspeh, jer oni usmeravaju diskusiju i održavaju je u toku, daju priliku svim učesnicima da govore, sumiraju izložene stavove i sl. Proučavanje slučajeva i igranje uloga331. Proučavanje slučajeva se široko koristi u programima za razvoj menadžmenta. Mada se koriste mnogobrojne varijacije ovog metoda, bitni elementi su isti. Učesnici se upoznaju detaljno s „problemom menadžmenta“ koji može biti stvaran ili konstruisan za ovu priliku. Zatim nezavisno, a ponekad i u grupi rešavaju nametnuti problem. U nekim slučajevima. učesnicima se daju dodatne informacije na njihov zahtev. Nakon toga se diskutuje o rešenjima i načinima na koje se do njih došlo. Time se obezbeđuje uvid u sopstvene naklonosti i dobre i loše strane. Učesnici takođe uče kako drugi tumače i rešavaju ove iste probleme. Glavna prednost proučavanja slučajeva je što js ono više usmereno na praktične probleme nego na teoriju i principe. Znanja stečena na ovaj način su trajnija i mnogo se lakše primenjuju, nego ona stečena pomoću apstraktnijih metoda. Menadžeri su često frustrirani činjenicom što nije pronađeno nijedno „tačno“ rešenje za postavljeni problem. Metod proučavanja slučajeva fokus stavlja na proces dolaženja do rešenja nego za sama rešenja. Igranje uloga je usmereno na „prikazivanje nekog problema menadžmenta“, recimo postupak savetovanja zaposlenog u vezi sa kršenjem radne discipline. Pred učesnicima se „odglumi“ pomenuta situacija, a zatim prisutni menadžeri diskutuju o tome šta je dobro ili loše u postupku, kakvo je doneto rešenje, kako bi oni postupili u datoj situaciji i sl. Poslovne igre. Poslovne igre predstavljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionog života na koje učesnici treba da reaguju. Poslovne igre odslikavaju situaciju na način kako se to radi kod proučavanja slučajeva, ali idu dalje i opisuju skup pravila i odnosa koji su u vezi s relevantnim stranama problema. Učesnicima se, na primer, daju informacije o troškovima proizvodnje, ciljevima kompanije, finansijama, uslovima na tržištu i aktivnostima konkurenata. Cilj poslovnih igara je da se učesnici upoznaju sa složenim činiocima uključenim u funkcionisanje organizacije i da razviju veštine za donošenje odluka. Učesnici igraju igru tako što donose odluke koje se tiču investiranja, troškova, proizvodnje itd. Računari obezbeđuju brzu povratnu informaciju o rezultatima svake odluke, 330
Po pravilu, nakon konferencije, a često i pre, izdaje se Zbornik radova konferencije, koji i kasnije može da služi kao materijal za samorazvoj menadžera. 331 Proučavanje slučajeva i igranje uloga su varijante metode diskusije i široko se primenjuju u nastavnom radu. U literaturi se javljaju i kao „case study” i „role playing”. 294
zatim se diskutuje o rezultatima i odlukama i osvetljavaju se kritična pitanja. Poslovne igre nisu zamena za aktuelno donošenje odluka zbog toga što su činioci rizika različiti. T-grupa ili laboratorijski trening. Iako se ovaj metod za razvoj menadžmenta koristi još od četrdesetih godina prošlog veka, on je bio predmet stalnih sporova. Nesporne prednosti ovog metoda su: (1) povećava samosvest učesnika; (2) razvija osetljivost za potrebe drugih; (3) pojašnjava lične vrednosti i ciljeve; (4) omogućava uvid u uticaj grupe na individualni razvoj i procese odlučivanja; i (5) razrešava sukobe. Članovi grupe su obično iz različitih organizacija i nepoznati su jedni drugima. Sesije često počinju s minimumom strukture i bez jasno postavljenih ciljeva. Nakon relativno bezazlenog početka, kad se članovi grupe međusobno upoznaju, počinje postepeno produbljivanje odnosa sve dok članovi ne otkriju svoja inače skrivena osećanja, stavove, verovanja i samoopažanja. Povratna veza obezbeđuje učesnicima jedinstvenu priliku da vide sebe kroz oči drugih kojima su otkrili svoje unutrašnje biće. Jedna od najjačih kritika T-grupa je da je rezultat nepredvidiv. U retkim slučajevima trauma samootkrivanja i povratna veza prouzrokovali su psihički slom. Često se događalo da menadžeri zaključe da su pritisci života u svetu poslovanja isuviše jaki i odluče da napuste svoje položaje. Drugi su, opet. imali korist od ovih sesija što se moglo primetiti kroz konstruktivne promene ponašanja na poslu; Učenje na daljinu (distance learning). Ovaj organizaconi oblik razvoja menadžmenta omogućava da se steknu formalne kvalifikacije bez potrebe da se pohađa obrazovna ustanova. On dozvoljava da učenik odredi sopstveni tempo i program učenja. Mnoge velike kompanije koriste ovaj metod za trening svojih kadrova u različitim delovima sveta. Pošto zajedno prođu kroz uvodni deo (modul), učesnici nastavljaju individualni rad s tutorima. Audio, video kasete i različiti pisani materijali podržavaju učenje u različitim modulima programa. Svakako da danas i računari i pristup internetu ovaj oblik učenja samo obogaćuju. Svaki polaznik ima svog lokalnog mentora s kojim je svakodnevno u kontaktu i od koga može da dobije neophodni savet i ohrabrenje. Programi su veoma fleksibilni ne samo u pogledu tempa učenja već i u odnosu na izbor modula koji, prema mišljenju polaznika, mogu najbolje da zadovolje njihove potrebe. Oni su posebno korisni kad su uključeni zaposleni koji rade na različitim lokacijama. Učenje na daljinu je veoma efektivno, jer je svaki polaznik aktivno uključen u rad i učenje u svakoj fazi programa. Naravno i ovde je motivacija polaznika od ključne važnosti.
8.4. Planiranje karijere Osnova za uspešno planiranje karijere u organizaciji jeste plan kadrova. Prilikom planiranja kadrova, organizacije moraju da vode računa o organizacionim potrebama i o pojedinačnim perspektivama. Karijera je značajna jer se preko nje povezuju i objedinjuju individualni i organizacioni ciljevi i interesi. Za organizaci295
ju je veoma važno da zaposleni ulažu napor za razvoj svoje karijere, čime se obezbeđuju sposobniji kadrovi, što doprinosi povećanju konkurentske sposobnosti organizacije. Karijera se može definisati kao razvoj pojedinca u učenju i radu tokom života (Collin i Watts, 1996). Ona podrazumeva individualne profesionalne uspone i padove tokom radnog veka. Karijera je produžetak slike o nama. Istraživanja pokazuju da ljudi najčešće slede karijeru koja najviše odgovara njihovim interesima. Adamson (Adamson) ističe da dobra biografija nije ona sa impresivnom listom titula koja govori o napredovanju, već ona koja je bogata i koja sadrži mnogo poslovnih aktivnosti koje nisu samo u vezi sa poslom332. Razvoj karijere se sagledava u kontekstu života i razvoja ličnosti u potpunosti, a ne samo ličnosti kao radnika. Razvoj karijere ima za cilj povezivanje potreba, znanja i veština zaposlenih sa postojećim i budućim potrebama organizacije – pravi ljudi u pravom trenutku na pravom mestu. Izbor zanimanja i smera kojim će se kretati karijera zaposlenih naziva se planiranje karijere. Planiranje karijere može da bude organizaciono i individualno.
8.5. Organizaciono planiranje karijere Organizaciono planiranje karijere je proces kojim menadžment organizacije planira ciljeve karijere svojih radnika, a individualno planiranje karijere je kada pojedinac planira svoju karijeru. Uspeh u karijeri može se definisati kao zadovoljstvo karijerom kroz ostvarivanje ličnih ciljeva u vezi sa poslom, a u okviru doprinosa organizaciji. Uz prioritet koji se daje pojedincu i organizacija ima opštu korist razvoja karijere, i to: organizacija postaje atraktivnija za potencijalne kandidate i dobija na imidžu, povećava se posvećenost poslu od strane zaposlenih i jača motivacija dajući bolje rezultate u radu i crpi se sav potencijal radne snage. Razvoj karijere je proces međusobno povezanih individualnih i organizacionih aktivnosti u kojem pojedinac i organizacija zajednički doprinose unapređivanju i razvoju individualne karijere. Na taj način se objedinjuju individualne aktivnosti planiranja karijere i organizacione aktivnosti upravljanja karijerom. Kulić (2005) definiše upravljanje karijerom kao proces u kojem menadžment organizacije, planski i organizovano, prati, ocenjuje, raspoređuje, usmerava i razvija zaposlene i njihove potencijale radi obezbeđivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorišćenosti njihovih znanja, veština i sposobnosti, radi ostvarivanja organizacionih i individualnih interesa i ciljeva. Upravljanje karijerom objedinjuje sve aktivnosti usmerene na razvoj individualne karijere unutar organizacije. Organizacione i individualne potrebe razvoja 332
. Adamson, S., Doherty, N., Viney, C., The meanings of carer revisited: Implacions for theory and practice, British Journal of Management, 1998, p. 256. 296
moraju biti usklađene i međusobno povezane. Razvoj karijere ima značajnu ulogu u ostvarivanju ukupne strategije i poslovnih planova organizacije, a planiranje karijere mora se tretirati kao integralni deo poslovnog planiranja. Radi racionalnog objedinjavanja organizacionog razvoja i razvoja individualne karijere, potrebno je razviti celovit razvojni model planiranja, upravljanja i razvoja ljudskih resursa. Razvoj karijere je značajno povezan sa opštom poslovnom filozofijom, strategijom i modelom organizacije koja razvija i svoj specifičan model razvoja karijere, poznati modeli organizacija su: • „Akademije” koje su organizovane na principu unutrašnjeg tržišta rada i razvoja individualne uspešnosti; • „Klubovi” su, takođe, organizovani na principu unutrašnjeg tržišta rada, ali veću važnost daju timskom nego individualnom doprinosu. Oni zadržavaju kadar i razvijaju karijeru; • „Bejzbol timovi” su usmereni ka eksternom tržištu rada i opredeljuju se za kupovinu talenata; • „Tvrđave” su organizacije koje su zaokupljene preživljavanjem i nisu zainteresovane za pojedince sa individualnim doprinosom, već za radnike širokog obrazovanja i za grupni doprinos.
8.6. Faze razvoja karijere Kao što ljudi od najranijih dana pa do starosti menjaju svoja osnovna životna interesovanja, tako dolazi i do promena u karijeri. Zaposleni mogu karijeru menjati na nekoliko načina: • vertikalno kretanje - kretanje uz organizacionu hijerarhiju, • horizontalno kretanje - različiti položaji na istom organizacionom nivou, • radijalno kretanje - približavanje ili udaljavanje od unutrašnjeg kruga moći u organizaciji. Bilo je više pokušaja izdvajanja idealnih faza uspešne karijere prema starosnim granicama za svaku fazu. Poznavanje faza u razvoju karijere daje koristan okvir za razumevanje iskustava tokom karijere. Različite faze zahtevaju različitu podršku menadžmenta organizacije i različite načine usklađivanja individualnih i organizacionih potreba. Grinhaus i Kalanan (Greenhaus and Callanan, 1994) izdvajaju pet faza u karijeri, i to: • izbor zanimanja (priprema za posao); • ulazak u organizaciju; • rana karijera (početak i ostvarenja), • srednja karijera i • kasna karijera. Većina autora se najčešće opredeljuju za četiri faze u razvoju karijere (grafika 1) i one su: 297
Grafik 1: Faze u razvoju karijere333
1) Faza istraživanja i uspostavljanja karijere odnosi se na period između 18. i 25. godina života i počinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i dobijanjem prvog posla. U ovoj fazi osoba se uvodi u posao, navikava se na radnu sredinu, odmerava svoje sposobnosti, uči i prilagođava se. Problemi koje se mogu javiti u ovoj fazi su: nedostatak svesti o samom sebi, dobijanje autentičnih informacija o karijeri koje se razlikuju od onih koje se dobijaju od porodice i prijatelja i razlikovanje stvarnosti od očekivanja. 2) Faza napredovanja u karijeri traje između 25. i 40. godina. Ovo je faza nejkreativnijeg perioda profesionalnog razvoja i najosetljivijeg i najznačajnijeg razdoblja porodičnog života. U ovom periodu donosi se odluka o davanju prednosti poslu ili porodici. Zaposleni realno odmeravaju svoje mogućnosti, stabilizuju karijeru, socijalizuju se sa organizacijom i stiču potrebnu sigurnost. Organizacije u ovoj fazi najčešće daju najveću podršku zaposlenima koji imaju visoke ciljeve i za koje smatraju da mogu biti uključeni u programe brzog kretanja. Problem koji se može pojaviti u ovom periodu je intezivno preispitivanje ostvarenih i neostvarenih želja i ambicija. 3) Faza održavanja karijere obično počinje od 40. i traje do 50. ili 55. godine života i prati je neka forma ponovne evaluacije karijere i životnog smera. Većina zaposlenih u ovom periodu privržena je organizaciji, ima dobar profesionalni status i stabilnu karijeru koju žele zadržati. Iako se naziva fazom održavanja u njoj se često odigravaju velike promene u životu i karijeri. Na karijeru u ovom periodu osim posla mogu uticati i promene u porodici, svest o prolaznosti života, 333
Hall, D. T., and Assocites, Career development in Organiyations, San Francisco, JosseyBass, 1986, p. 57; prema Ž. Kulić, op.cit, str. 298. 298
poboljšanje finansijske situacije i promene ekonomskih, bezbednosnih i drugih prilika u okruženju. 4) Faza kasne karijere odnosi se na period od 50. ili 55. godina života i traje do penzionisanja. Sastoji se od podfaze održavanja karijere i podfaze povlačenja i pripremanja za penziju. U ovom periodu zaposleni su ispunjeni minulim radom, prenose stečeno znanje na mlađe kolege i vrše psihičke pripreme za odlazak u penziju. Ljudi različito podnose prestanak karijere. Činjenicu da odlaze u penziju naročito teško prihvataju oni kojima su posao i karijera bili stil života. Savremene organizacije uviđaju ove probleme i zaposlenima na razne načine pružaju pomoć da se spremno suoče s odlaskom u penziju. Kao poslednji čin upravljanja karijerom smatra se priprema za penzionerski život. Program pripreme za penzionerski život najčešće obuhvata: objašnjenje penzijskih benificija, način korišćenja slobodnog vremena, savetovanje iz oblasti zdravstva, promenu načina života, mogućnost razvoja nove karijere izvan organizacije ili u organizaciji i slično. Ciljevi karijere zaposlenih su različiti i oni moraju uvideti i razumeti šta su njihovi ciljevi i stremiti ka ostvarenju istih. Ciljevi su širi od motivacije i podrazumevaju sledeće: svest o ličnom talentu, ličnim sposobnostima, ličnim motivima i potrebama, ličnim stavovima i ličnim vrednostima. Na osnovu zaključaka koje zaposleni donesu u vezi sa navedenom svešću, isti će pokretati ili usporavati razvoj buduće karijere. Šajn (Schein, 1978) je ustanovio da postoji devet ciljeva karijere koji objašnjavaju način na koji se svaki pojedinac odlučuje o svojoj karijeri i kroz koje se vidi celokupan prikaz ličnosti, i to: 1) tehnička (funkcionalna) kompetentnost - zaposleni sa ovim ciljem karijere zainteresovani su za tehničku stranu i kompetentno obavljanje posla; 2) menadžerska kompetentnost - cilj karijere su menadžerske sposobnosti; 3) sigurnost i stabilnost - cilj karijere je da ostane u jednoj organizaciji celog života i sklonost integraciji karijere s porodičnim životom; 4) kreativnost - potreba da se izgradi nešto novo; 5) autonomija i nezavisnost - želja da rade sami oslobođeni organizacionih stega; 6) osnovni identitet - potreba za ostvarenjem i zadržavanjem identiteta u poslu koji obavljaju; 7) pružanje usluga drugima - potreba da se pomaže drugima primenom interpersonalne kompetentnosti ili drugih veština; 8) moć, uticaj i kontrola - ovakav cilj karijere može da bude sastavni deo menadžerskog cilja, ali i odvojen; 9) raznolikost - ovaj cilj karijere je kod osoba kojima sve brzo dosadi. Naši autori (Ćamilović, 1996) kao najznačajnije ciljeve pojedinca za napredovanjem ističe: 299
1) težnja pojedinca da u preduzeću dođu do izražaja njegove sposobnosti; 2) želja da u potpunosti ispolji svoju ličnost; 3) sklonost i zadovoljstvo u obavljanju određenih poslova; 4) težnja za radom pod povoljnijim uslovima rada; 5) želja za sticanjem većeg ugleda i afirmacija u kolektivu; 6) želja za daljim stručnim usavršavanjem; 7) želja za daljim napredovanjem. Faktori koji utiču na razvoj karijere su različiti. Najznačajniji uticaj imaju lične karakteristike i motivacija. Pored ovih faktora na razvoj karijere utiču uža socijalna sredina, organizacija, ekonomske, političke, bezbednosne i druge prilike. Prema Holandu tipovi ličnosti presudno utiču na individualni izbor i razvoj karijere. Holand u svome šestostrukom modelu povezanosti između tipova ličnosti, profesionalne orijentacije, radne sredine i zahteva pojedinih zanimanja, ističe da će osoba sa određenom orijentacijom ličnosti preferirati određena zanimanja i određenu karijeru. Motivi imaju značajnu ulogu u razvoju karijere. Oni utiču na opredeljenje u karijeri, kao i na usklađivanje profesionalnih, ličnih i porodičnih potreba. Organizacija može pomoći pojedincu u planiranju i razvoju karijere iako je upravljanje karijerom pre svega odgovornost pojedinca. Pomoć pojedincu se ostvaruje kroz razmatranje karijere, postavljanje ciljeva karijere, planiranje akcija i pružanje povratnih informacija u vezi sa karijerom. Savremene organizacije izrađuju putanje i mreže karijere koje predstavljaju niz radnih uloga i pozicija određenih sadržajem posla ili zahtevanim sposobnostima kojima se pojedinac može kretati. Putanje i mreže karijere moraju odražavati stvarnost, a ne idealnu sliku poželjnog razvoja karijere. Svoju ulogu u razvoju karijere organizacija ostvaruje preko sektora za ljudske resurse. Sektor za ljudske resurse treba da obezbedi potpune informacije o organizacionim ciljevima, planovima poslovanja, zaposlenima i radnim mestima koja će biti slobodni. Kao što je prikazano u tabeli 17, sektor za ljudske resurse ima ključnu ulogu u planiranju i razvoju karijere. Menadžerska podrška je važna u razvoju karijere zaposlenih. Menadžeri treba da objašnjavaju organizacionu strategiju, prate razvojne potencijale zaposlenih i pomažu zaposlenima da svoju karijeru usklade sa svojim i organizacionim mogućnostima. Neki autori (Evans, 1986) ukazuje da menadžeri često smatraju da je za planiranje i razvoj karijere odgovoran sektor za ljudske resurse, dok drugi (Yarnall, 1998) tvrdi da menadžeri slabo podržavaju razvoj karijere zaposlenih i da su često vođeni sopstvenim interesima da zadrže dobre radnike, a ne da podstiču njihov razvoj na drugom mestu.
300
Tabela 17: Uloga sektora za ljudske resurse u razvoju profesionalne karijere334 Funkcije i programi
Bitni elementi
Integrisanje u sistem razvoja karijere
Evidencija postojećih menadžerskih pozicija u svim org. jedinicama Identifikacija zaposlenih na tim pozicijama, procena uspešnosti za napredovanje Evidentiranje broja profila potrebnih ljudi za ostvarivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva svake org. jedinice
Određivanje statusa postojećih uposlenika i pozicija koje u perspektivi mogu biti slobodne.
Praćenje i ocenjivanje uspešnosti
Objektivna procena uspešnosti obavljanja posla
Određivanje budućih potreba za ljudima i savetovanje zaposlenih u vezi budućeg rasta, odnosno smanjenja; tipične promene pozicija i njihovog razvoja da bi se zadovoljile buduće organizacione potrebe.
Opisi i zahtevi posla
Vrste poslova i radnih mesta u organizaciji Veštine, obrazovanje, sposobnosti i iskustvo, potrebi za uspešno obavljanje posla
Savetovanje i usmeravanje zaposlenih na poslove i radna mesta koja postoje u organizaciji i na metode pripreme za te poslove i pozicije
Programi obrazovanja i razvoja
Pregled organizacionih programa razvoja, njihovih ciljeva i ciljnih grupa
Planiranje ljudskih resursa
Procedura i kriterijumi za interno popunjavanje Politika napredovanja slobodnih pozicija i napredovanje
Olakšavanje i podsticanje formalnog razvoja zaposlenih nakon utvrđivanja plana razvoja karijere Omogućavanje zaposlenima dostupnosti slobodnih radnih mesta i mogućnosti napredovanja unutar organizacije
334
Byars, L.,Rue,L.,Human Resource and Personnel Management, Homewood, IRWIN, 1994. p. 337; prema Ž. Kulić, op. cit, str. 308. 301
U procesu planiranja i razvoja karijera zaposlenih, menadžeri se mogu javiti u ulogama trenera, procenitelja, savetnika i poverenika. Ulogu trenera, menadžer ostvaruje stalnom komunikacijom, raspravom i usmeravanjem zaposlenih. Kvalitet savetodavne uloge menadžera zavisi od poznavanja organizacije, njenih mogućnosti u pružanju pomoći u razvoju karijere i dobrog poznavanja razvojnih potencijala zaposlenih. Da bi menadžer postao uspešan savetnik u procesu planiranja i razvoja individualne karijere Kulić (2005) ističe određena pravila i principe kojih se menadžer mora pridržavati: • pridržavanje granica savetovanja u karijeri; • poštovanje poverljivosti i privatnosti; • uspostavljanje dobrih odnosa sa zaposlenima; • pažljivo slušanje zaposlenih; • analiziranje šireg izbora i razvoja karijere; • pribavljanje i davanje relevantnih informacija; • pružanje pomoći u određivanju ciljeva i slično. Torington, Hol i Tejlor (Torrington, Hall and Taylor, 2004) navode i druge oblike pomoći u otkrivanju mogućnosti u karijeri, kao što su: • radionice karijere - najčešće se vode van organizacije i nude se kao privatni programi pomoći; • uputstva za samostalno učenje - predstavljaju alternativu radionicama; • centri za karijeru - nude organizacione i spoljašnje informacije u vezi s karijerom; • centri procene i razvoja - u ovim centrima procenjuju se snaga i slabost pojedinaca i daju povratne informacije.
8.7. Razvoj puteva karijere Razvoj puteva karijere odnosi se na planiranje logičnih koraka koje zaposleni treba da slede u budućnosti. Jedan način da se ostvari ovaj razvoj je da se prikupe informacije o prošlim modelima kretanja kadrova u organizaciji. Ovi modeli ne moraju da budu uvek aktuelni, ali ipak daju nekakve smernice. Bolji metod je da se izdvoje oni poslovi ili grupe srodnih poslova na nižim nivoima koji će pripremiti zaposlenog za posao višeg nivoa. Putevi karijere razvijeni na osnovu ovakve analize mogu da naglašavaju uzlaznu pokretljivost u okviru jedne oblasti ili posla. Putevi karijere, međutim, ne moraju da budu linearni niti uvek znače uzlazno kretanje kroz organizacionu strukturu. Bočna pomeranja u okviru istih nivoa su takođe moguća. Dvojne lestvice karijere. Profesionalci i visoko obrazovani kadrovi kao što su inženjeri i naučnici predstavljaju izazov za planiranje puteva karijere. Oni koji više vole da ostanu u oblasti svoje struke suočavaju se sa dilemom - napredovanje često znači prelaz u menadžerski sloj. Većina ovih ljudi voli ideju o široj odgovor302
nosti i prilikama koje su povezane s napredovanjem, ali, isto tako ne želi da se odrekne tehničkih izazova i problema u čijem rešavanju njihove sposobnosti dolaze do izražaja. Dvojne lestvice karijere su pokušaj da se ovaj problem reši. Pojedinac može da napreduje bilo po lestvicama menadžerske karijere bilo po lestvicama tehničke stručnosti. Na nesreću, često se događa da ove lestvice tehničke stručnosti vode do „građanstva drugog reda“ u okviru organizacije. Nove karijere. Pojava novih poslova utiče na planiranje karijere jer će se novi položaji popunjavati ljudima koji su prvobitno obučavani za druge poslove. Karijere bračnih parova. Tradicionalno, žena je bila ta koja je žrtvovala svoju karijeru u slučaju da muževljeva karijera iziskuje premeštaj u drugo mesto rada i življenja. Pošto žene sve više zauzimaju profesionalne položaje i imaju sopstvene ambicije u pogledu karijere, bračni parovi se suočavaju s problemom čija karijera ima prvenstvo. Ljudi su sve više skloni da žrtvuju svoje karijere da bi živeli tamo gde žele. Mnoge organizacije se trude da smanje broj neophodnih premeštaja tokom karijere. Druge kompanije koriste privremene premeštaje u slčajevima kada je u pitanju pomranje zbog razvojnih planova.
8.8. Individualno upravljanje karijerom Individualno upravljanje karijerom postaje sve aktuelnije s obzirom na to da se pojedinac sve manje tretira kao instrument za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Savremene organizacije sve više pomažu zadovoljavanje individualnih potreba i razvoj karijere zaposlenih. Pojedinac snosi veliki deo odgovornosti za upravljanje svojom karijerom i mora održavati stalnu konkurentnost i spremnost za odgovornije poslove. Potrebno je da analizira lične potencijale, interesovanja, ciljeve i opcije razvoja karijere i razvija planove za ostvarenje tih ciljeva. Određena istraživanja su pokazala da većina ljudi ne pravi planove razvoja karijere335. Neophodno je da organizacije organizuju i sprovode osposobljavanje pojedinaca za uspešno upravljanje svojom karijerom. Dobro planiranje karijere na individulnom nivou pre svega podrazumeva da pojedinac dobro poznaje samog sebe. Pitanja s kojima se pri tom najčešće suočava su: koliko napora sam spreman da uložim; šta mi je najvažnije; i koje ustupke sam spreman da učinim u odnosu na porodicu ili slobodno vreme? Ova i druga pitanja se moraju pošteno razmotriti pre nego što se odrede ciljevi karijere. Savet profesionalaca je ponekad koristan prilikom donošenja ovih odluka. Rukovodioci i menadžeri mogu da pomognu pojedincu da odredi koje veštine i talenti su neophodni za uspeh na svakom organizacionom nivou. Informacije o položajima ili karijerama izvan organizacije najčešće mora da prikuplja sam pojedinac. 335
Pringl i Gold (Pringle and Gold, 1989) su na uzorku od 50 uspešnih menadžera, muškaraca i žena, utvrdili da je samo četvrtina njih imala planove za budućnost, a ostali su kao razlog svog unapređenja naveli sreću ili činjenicu da su bili na pravom mestu u pravo vreme. 303
Tek kad se prikupe sve informacije, može se doneti odluka. Određivanje cilja karijere je prvi važan korak. Kad se postavi cilj, prave se planovi za njegovo ostvarenje. Ovo planiranje se sastoji od projektovanja koraka koji će dovesti do cilja. Koraci mogu da uključuju različite metode treninga i razvoja. Planiranje karijere je još uvek više veština nego nauka.
304
REZIME: Razvoj kadrova značajno utiče na budućnost organizacije. Svrha razvoja kadrova je da se pojača sposobnost zaposlenih za uspešno preuzimanje širih odgovornosti u organizaciji. Bazični uslovi za uspeh razvoja kadrova su podrška najvišeg menadžmenta i razumevanje veza razvoja s drugim kadrovskim aktivnostima. Karte razvoja omogućavaju da pravi pojedinac bude raspoloživ u pravo vreme i da ima dovoljno iskustva da obavlja konkretni posao. Metodi razvoja menadžera na poslu su: iskustvo, rotacija posla, treniranje, savetovanje menadžmenta, tehnika kritičnih događaja, specijalni projekti, postavljanje cilja i položaj pomoćnika. Organizacioni oblici i metodi razvoja menadžera van posla su: konferencije, proučavanje slučajeva i igranje uloge, poslovne igre, T-grupe i učenje na daljinu. Planiranje karijere može biti usmereno na organizacione potrebe, na individualne potrebe ili u oba aspekta. Život pojedinca sledi određeni tok isto kao i njegova/njena karijera. Ako se ova dva toka spoje, dobija se korisna perspektiva za razumevanje problema zaposlenog. Dvojne lestvice karijere se koriste za visoko obrazovane kadrove. Pitanja za proveru i ponavljanje: 1. Definišite pojam razvooja kadrova i objasnite zbog čega je podrška menadžmenta toliko važna? 2. Kakav je odnos između razvoja menadžera i efektivne promene u organizaciji? 3. U čemu su razlike razvoja menadžmenta na poslu i van posla? 4. Navedite faze u razvoju karijere zaposlenog? 5. Kada se koristi dvojna lestvica karijere?
305
9. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH 9.1. Pojam i funkcije ocenjivanja performansi Sagledavanje individualnih rezultata rada u organizacijama podrazumeva usredsređivanje na procenu rezultata rada. Proces ocenjivanja zaposlenih jedan je od najznačajnijih preduslova uspešnosti svake organizacije. Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces pomoću koga se procenjuje individualni doprinos zaposlenog ostvarenju organizacionih ciljeva u određenom vremenskom periodu. Ovaj proces uključuje i davanje povratne informacije zaposlenom o tome kako je radio u poređenju sa propisanim standardima. Ocenjivanje performansi zaposlenih definiše se kao proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja njihovih rezultata i ponašanja, radi ostvarivanja organizacionih ciljeva, zasnovan na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene (Kulić, 2005). Ocenjivanje utiče na poboljšanje motivacije zaposlenog, njegov rad i budući razvoj. Procenjivanje uspešnosti je u interesu i organizacije i zaposlenog, što za krajnji cilj ima podizanje opšte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva. Objektivno ocenjivanje doprinosi donošenju kvalitetnijih odluka u vezi sa nagrađivanjem, raspoređivanjem na adekvatna radna mesta i planiranjem razvoja individualne karijere. Ocenjivanje rada i povratna informacija o njegovim efektima mogu biti neformalni i formalni. Neformalno ocenjivanje je, na primer, kada rukovodilac, u nekom trenutku komentariše dobro ili loše izvršenje podređenog. Više formalan metod je godišnji pregled izvršenja u kome rukovodilac ocenjuje izvršenje svakog zaposlenog, koristeći jedan od zvaničnih metoda ocenjivanja performansi. Velike organizacije koriste kako formalne tako i neformalne metode, dok manje organizacije uglavnom koriste neformalnu povratnu informaciju od strane rukovodioca menadžera. Aktivnost ocenjivanja individualnih rezultata rada je i svojevrsni kontrolni mehanizam, koji ne samo da obezbeđuje povratnu informaciju pojedincima, nego omogućava organizaciji da stvori sliku o tome kako se ostvaruju njeni ciljevi. Ocenjivanje zaposlenih ima i drugu važnu ulogu u organizacionoj strategiji, a to je osiguravanje strategijski konzistentnog ponašanja. Iskustvo iz života pokazuje da se ljudi, uopšte, ponašaju i rade na način za koji opažaju da će biti nagrađen. Zaposleni žele da budu nagrađeni i radiće na način koji organizacija naglašava. Ocenjivanje pomaže organizaciji koja neguje vrednost razvoja svojih kadrova da sazna da li je ova vrednost usvojena od svih menadžera u organizaciji. Menadžeri obično imaju preče stvari od razvoja kadrova i često zanemaruju ovaj 306
zadatak. Ako su menadžeri odgovorni za razvoj svojih ljudi, ocenjivanje ovog zadatka pomoći će da oni više vremena posvećuju razvoju podređenih. Ključne funkcije ocenjivanja performansi zaposlenih su sledeće: 1) Ocenjivanje performansi služu kao sredstvo za razvoj zaposlenog. Ocenjivanje utiče na pojačavanje i poboljšavanje izvršenja i na određivanje ciljeva karijere i potreba za treningom. Praktično nema zaposlenog koji ne voli da bude pohvaljen za svoj rad. Rukovodilac može i treba da koristi podatke iz ocenjivanja kako bi: • Ukazao zaposlenima na mogućnosti poboljšanja njihovog rada – dajući mu sugestije o tome kako da poboljša svoj rad, kao i da ukaže na načine koji će mu pomoći da ostvari svoje dugoročne ciljeve karijere.. • Savetovao zaposlenog o koracima koje treba da preduzme da bi ostvario svoje ciljeve. Razgovor o ocenjivanju performansi daje priliku menadžeru i zaposlenom da porazgovaraju o dugoročnim ciljevima i planovima karijere zaposlenog. • Pojačao motivaciju zaposlenog da radi bolje na sadašnjem poslu i da na njega gleda kao na nužan korak za dostizanje svog krajnjeg cilja. • Ukazao na potrebu za obučavanjem (treningom) zaposlenog. Ako zaposleni ne radi u skladu s očekivanjima, trening bi mu možda pomogao da otkloni svoje nedostatke u pogledu zahtevanih znanja i veština. S druge strane, zaposleni koji radi iznad očekivanja mogao bi da se uključi u program razvoja i priprema za napredovanje za posao višeg nivoa. Ocenjivanje zaposlenih daje niz informacija koje su korisne za razvoj programa obučavanja (treninga) koji će zadovoljiti potrebe većine zaposlenih. Ako je, na primer, poznavanje rada na računaru zaposlenih ocenjena nisko, organizacija može da razvije program za razvoj ove veštine. 2) Ocenjivanje performansi zaposlenih kao upravljačko sredstvo. Pored toga što se koristi u razvoju zaposlenih, vrednovanje izvršenja ima ulogu u upravljačkim odlukama i to: • Koristi se za povezivanje nagrađivanja s rezultatima rada (izvršenja), • Koristi se za ocenu efektivnosti kadrovskih politika i praksi. • Vrednovanje izvršenja je deo sistema nagrađivanja i kažnjavanja u organizaciji. Dobre ocene obično znače ekstra novčane nagrade i bonuse, dok loše ocene obično imaju za posledicu sankcije, uključujući premeštanje na posao nižeg ranga i otpuštanje. Cilj povezivanja nagrađivanja i drugih kadrovskih odluka s nivoom izvršenja je da se zaposleni motivišu da rade bolje. Na nesreću, to je mnogo lakše reći nego uraditi. Da bi ova veza dala željeni rezultat nužno je da se: • rezultat rada pojedinca mora tačno oceniti, • nagrade moraju imati istinsku vrednost za zaposlene, • organizacija mora da razvije sistem nagrađivanja zasnovan na izvršenju koji zaposleni opažaju kao pravičan. 307
Ovaj sistem neće postići svoju svrhu ako zaposleni veruju da menadžeri vrše nagrađivanje na osnovu protekcije ili politikanstva. Procenu radne uspešnosti najčešće mogu da vrše: rukovodioci, saradnici, podređeni, potrošači (klijenti) i samoocenjivanje. Neposredni rukovodioci odnosno direktni linijski menadžeri najčešće su ključni i jedini ocenjivači i izvor povratnih informacija. Ovaj način vrednovanje zasniva se na pretpostavci da je menadžer najkvalifikovanija osoba koja može realno, objektivno i pošteno da oceni radnu uspešnost (izvršenje) podređenog. Ocena nadređenog treba da bude objektivna i zasnovana na stvarnom izvršenju. Zbog toga, mnogi menadžeri vode dnevnike o tome šta su zaposleni radili. Ovi dnevnici obezbeđuju potrebne podatke kad dođe vreme za ocenjivanje, jer služe i za podsećanje menadžera, od kojih se ne može očekivati da pamte sve detalje izvršenja tokom šestomesečnog ili jednogodišnjeg perioda. U proces ocenjivanja mogu da budu uključeni i oni koji se nalaze odmah iznad neposrednog rukovodioca. Oni mogu dati saglasnost svojim potpisom i time proces ocenjivanja učiniti pravednijim i adekvatnijim. Međutim, viši nivo rukovodioca može i direktno obaviti procenu. Ovaj pristup primenjuje se kada je potrebno poređenje među pojedincima i prepoznavanje potencijalnih pojedinaca za unapređenje. Flečer (Fletcher, 1993) ističe da ocenjivanje od strane viših menadžera treba da se koristi samo kao povremena i dodatna aktivnost, a ne kao sastavni deo ocenjivanja. Podređeni vrednuje nadređene336. Mnoge kompanije u svetu favorizuju procenjivanje od strane podređenih. Na taj način se zaposlenima obezbeđuje veća uloga i povećavaju se upravljačke veštine menadžera kroz dobijene informacije. Prednosti ovog načina vrednovanja su: • Ocene koje daju podređeni mogu biti korisne za prepoznavanje kompetentnih nadređenih u situacijama gde su odnosi između nadređenih i podređenih kritični; i • Dovodi nadređene u situaciju da budu odgovorniji prema podređenima. Nedostaci su: • Negativne reakcije nadređenih zbog toga što su vrednovani od strane podređenih (u kojoj meri su podređeni kompetentni za ocenu pojedinih aktivnosti). • Strah od odmazde može da bude veliki i da spreči zaposlene da realno ocenjuju nadređene; i • Princip „umesnosti“ odnosa između nadređenog i podređenog može biti prekršen ukoliko podređeni ocenjuje nadređenog, on se može opirati ocenjivanju svog šefa jer ne misli da to ide uz njegov posao. U tom slučaju podređeni može da ocenjuje nadređenog samo u pogledu načina na koji ovaj postupa prema njemu, a ne i u odnosu na kritične zahteve posla. 336
Dobar primer su fakulteti na kojima studenti ocenjuju rad svojih profesora. 308
Vrednovanje od strane kolega. Saradnici i kolege ne pojavljuju se često u ulozi ocenjivača i u njihovu objektivnost često se sumnja. Ova tehnika se retko koristi u obliku otvorenog grupnog sastanka. Ako se grupa kolega sastaje da bi razgovarala o međusobnim ocenama, to bi moglo da naudi njihovim budućim odnosima. Zbog toga je ovo vrednovanje najbolje sprovesti sabiranjem individualnih ocena. Sve značajniji učesnici u procesu procenjivanja uspešnosti zaposlenih javljaju se potrošači i klijenti. Njihove ocene postaju relevantne ne samo za proces ocenjivanja uspešnosti nego i za sistem raznih stimulacija. Samoocenjivanje kao način procenjivanja uspešnosti sve više se koristi. Zaposleni kroz samoprocenjivanje ublažuju odbrambeni stav u vezi sa razgovorom o uspešnosti i poboljšavaju svoju motivaciju za rad. Njutn i Findli (Newton i Findlay, 1996) ističu da se danas podstiče učešće zaposlenih u procesu ocenjivanja. U istočno - azijskom regionu337 primenjuje se sistem samoprocene. Ovaj sistem definiše sledeće kriterijume procene: učinak (kvalitet i kvantitet), stavovi (disciplina i spremnost u prihvatanju zadataka) i sposobnosti (tehničke, konceptualne i socijalne). Ocene zaposleni daje na skali od 1 – 5. Procena se vrši na tri meseca, šest meseci i na godinu dana. Procena se izvodi u tri faze: 1) Svaki zaposleni sam sebe oceni upisivanjem jedne od ocena na odgovarajućem obrascu. Pri tome može da konsultuje neposrednog rukovodioca. 2) Ocene se predaju u kadrovsku službu, koja u saradnji sa neposrednim rukovodiocem vrši proveru, korekcije i daje konačnu ocenu. 3) Rezultat se saopštava lično zaposlenom i neposrednom rukovodiocu. Zavisno od rezultata vrši se preraspoređivanje saradnika. Da bi se izbegli nedostaci pojedinačnih rešenja, odnosno multiplikovale informacije u koje imaju uvid pojedinačne grupe ocenjivača, poslednjih godina mnoge kompanije (kao što su, na primer, DuPont, Levi Strauss, IBM, General Electric, Bank of America) istovremeno prikupljaju ocene iz više izvora – primenjuju tzv. koncept ocenjivanja „360 stepeni“. Jedan zaposleni dobija ocene (informacije) o svojim performansama iz četiri izvora: (1) od svog neposrednog rukovodioca, (2) od svojih podređenih, (3) od saradnika na istom hijerarhijskom nivou i (4) od samog sebe. Osnovna svrha jeste da se obezbedi prikupljanje informacija o individualnim performansama iz svih okruženja u kojima pojedinac obavlja radne aktivnosti i da se obezbedi veća objektivnost ocenjivanja. Od devedestih godina prošlog veka, kompanije sve više koriste samoupravljačke timove (autonomne radne grupe). Ovi timovi predstavljaju izazov za ocenjivanje radne uspešnosti. Kad timovi obavljaju aktivnosti koje zavise od kolektivnih napora pojedinaca, njihovo ocenjivanje, pomoću sistema koji je usmeren samo na individualne rezultate može biti netačno i obeshrabrujuće za neophodan timski rad. Osim toga, kad timovi rade efektivno, oni upravljaju sami sobom. Tim 337
U Japanu 90% kompanija primenjuje ovaj sistem – Vujić, D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str. 103 309
je odgovoran za zapošljavanje, otpuštanje i vrednovanje svojih članova. Shodno tome, timovi su odgovorni kako za razvoj sopstvenog sistema ocenjivanja performansi za svoje članove tako i za prilagođavanje postojećeg sistema potrebama tima. Ovde je važno da se pretpostavlja odgovornost tima za svoj sastav, napredak i rezultate. Tim mora da ima mehanizam za prikupljanje informacija potrebnih za obavljanje svog posla i za distribuiranje ovih informacija članovima tima, uključujući i informacije o radnom doprinosu. Samoupravljački timovi zahtevaju razvoj potpuno novog pristupa ocenjivanju performansi.
9.2. Principi ocenjivanja performansi Praksa pokazuju da većina organizacija kako u privatnom tako i u javnom sektoru koristi neki tip ocenjivanja radne uspešnosti. U isto vreme, ističe se da je sistem ocenjivanja performansi (vrednovanja) najbolnije pitanje kadrovskog menadžmenta. Nažalost, mnogi sistemi vrednovanja su neskladno projektovani338. Da bi ocenjivanje radne uspešnosti bilo objektivno i u potpnosti iskazalo svoju funkciju u organizaciji, neophodno je jasno definisati šta će se vrednovati (koja vrsta izvršenja) i kako će se ocenjivati izvršenje – definisanje kriterijuma. U isto vreme, nužno je pridržavati se i određenih načela, odnosno principa vrednovanja i oni su: validnost, pouzdanost, nepristrasnost i praktičnost. Validnost. Dobro vrednovanje izvršenja trebalo bi da ocenjuje važna obeležja posla (relevantnost) i da ne bude opterećeno nebitnim detaljima. U isto vreme vrednovanje bi trebalo da obuhvati posao u celini (odnosno da bude potpuno). Validnost podrazumeva da je neka mera konstruktivno valjana ako tačno meri ono što tvrdi da meri, odnosno ako tačno meri apstraktna svojstva koja nisu neposredno osmotriva, kao što su kreativnost, inteligencija i druge osobine ličnosti. Mera ima sadržajnu validnost ako meri sve važne delove ovog apstraktnog svojstva i to čini na reprezentativan način339. Relevantna mera procenjuje one strane izvršenja koje su stvarno važne za određivanje efektivnosti posla. Na primer, relevantna mera za ocenjivanje izvršenja univerzitetskog profesora uključivala bi izvođenje predavanja. Merenje izvršenja bilo bi nepotpuno ukoliko, pored izvođenja nastave, ne bi uključilo i takve činioce kao što su naučno-istraživački rad i objavljeni naučni radovi. Ako se izvršenje profesora meri na osnovu toga da li je obrijan i ošišan, onda je mera zagađena ovim nebitnim sadržajem. Pouzdanost. Pouzdanost ocenjivača je bitan tip pouzdanosti za vrednovanje izvršenja. Ona je visoka kad se dva ili više ocenjivača slažu oko izvršenja 338
Mnoga istraživanja pokazuju da između 30 i 50% zaposlenih veruje da su formalna vrednovanja izvršenja neefektivna i da manje od 20% sistema za vrednovanje izvršenja ostvaruje ciljeve koje je organizacija postavila. Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str. 309. 339 Ibid, 310 310
zaposlenog, a niska kad se ne slažu. Pouzdanost ocenjivača je obično visoka kad oni dolaze sa istog organizacionog nivoa, kao što su dvojica nadređenih ili dvojica kolega osobe koja se ocenjuje. Neslaganja su česta između ocenjivača koji dolaze s različitih nivoa, na primer, između kolege zaposlenog i njegovog nadređenog ili između nadređenog i podređenog. Za objektivnije merenje izvršenja jedan drugi aspekt pouzdanosti je važan. Pretpostavimo da se odsustvovanje s posla koristi kao mera izvršenja zaposlenog. Ako nadređeni nekad beleži kad je zaposleni odsutan, a nekad to ne čini, onda je ova mera izvršenja nepouzdana. Zbog toga je veoma važno kad ocenjujemo pouzdanost vrednovanja izvršenja da tačno znamo koja vrste mere se koristi i, u slučaju subjektivnog vrednovanja izvršenja, ko vrši vrednovanje. Nepristrasnost. U vrednovanju izvršenja, princip nepristrasnosti ima dve komponenete. Prva se odnosi na pravičnost, a druga na subjektivnost ocenjivanja. U širem smislu, vrednovanje je nepristrasno ako je jednako prema svim zaposlenima bez obzira na njihovu rasu, pol, nacionalno poreklo, hendikepiranost itd. Zakonodavstvo dozvoljava poslodavcima da koriste bona fide340 sistem vrednovanja, ali ne i onaj koji ima neopravdano nepovoljan odnos prema manjinama, ženama, starijim radnicima ili zaštićenim grupama ljudi. Sistem vrednovanja može biti diskriminatorski zbog jednog od sledećih razloga: 1) sadržaj ocenjivanja nije u vezi s poslom, odnosno nije validan; 2) sadržaj ocenjivanja nije razvijen na osnovu temeljne analize poslova i radnih zadataka; 3) ocenjivači ne posmatraju kako ocenjivani izvršavaju svoj posao; 4) ocenjivanja se zasnivaju na procenama subjektivnih ili neodređenih činilaca ocenjivanja; i 5) ocene se ne prikupljaju i ne izračunavaju na standardan način. Kad sistem vrednovanja zahteva da pojedinci čine subjektivna suđenja o izvršenju drugih, druga komponenta nepristrasnosti postaje važna. Ocenjivanja mogu, namerno ili nenamerno, biti opterećena naklonostima. Neke od najčešćih grešaka ocenjivanja su: Greška obzirnosti - ocenjivači daju zaposlenima pozitivnije ocene nego što oni zaslužuju. Kad se to događa, mnogi zaposleni dobijaju visoke ocene izvršenja. Obzirnost je uobičajena naklonost u ocenjivanju; Greška strogosti - ocenjivači vrednuju zaposlene mnogo nepovoljnije nego što njihovo izvršenje zaslužuje. Strogost je naličje obzirnosti; Greška središnje tendepcije - ocenjivači ocenjuju sve zaposlene oko srednje vrednosti na skali izvršenja. Mali broj zaposlenih dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocene; Greška „halo efekta“.341 Ova greška nastaje zbog težnje ocenjivača da svoja opšta osećanja prema pojedincu prenese na ocenjivanje njegovog rada. 340
Bona fide – u dobroj nameri, dobronameran Često se naziva i greškom „prvog utiska“. Ocenjujemo ljude, njihove kvalitete, rad na osnovu prvog utiska koji smo stekli o njemu, bez obzira što on može kasnije da iskaže i drugačije ponašanje. 311
341
Zaposleni može da bude odličan u izvršavanju nekih zadataka, prosečan u izvršavanju drugih, a možda slab u izvršavanju trećih. Shodno izvršenju pomenutih zadataka, trebalo bi da dobije neke odlične ocene, neke prosečne, a neke slabe. Greška „halo efekta“ prouzrokuje da zaposleni dobija identične ocene za svoj rad u svim oblastima-zadacima. Stereotipno ocenjivanje – težnja ka uprošćavanju, neopravdano pripisivanje nekih osobina određenim članovima grupa, profesija, zapostavljanje individualnih razlika. Ocenjivanje po klišeu, šemi – gde se radnici dele na dobre i loše i definiše prototip jednog odnosno drugog radnika. Praktičnost. Razvijanje, sprovođenje i korišćenje sistema ocenjivanja radne uspešnosti zahteva vreme, napor i novac. Koristi koje organizacija ima od korišćenja ovog sistema moraju da nadmaše troškove. On mora da bude relativno lak za upotrebu i mora da bude prihvaćen kako od radnika tako i od menadžera. I najbolji sistem vrednovanja izvršenja nema koristi za organizaciju ako se ne koristi u praksi. Praktičnost sistema za vrednovanje izvršenja procenjuje se uštedama koje on donosi organizaciji.
9. 3. Sistemi za ocenjivanje performansi zaposlenih Za ocenjivanje rada zaposlenog, odnosno njegove radne uspešnosti (izvršenja) presudan je izbor izvršenja koje se ocenjuje, pri tome postoje tri osnovne kategorije informacija o izvršenju na osnovu kojih su i razvijeni sistemi ocenjivanja performansi (vrednovanja). Svaki od ovih sistema ima svoje prednosti i nedostatke. Sistemi koji se koriste su: 1) Sistem ocenjivanja zaposlenih zasnovan na osobinama - ocenjuje sposobnosti i druge lične osobine zaposlenog. 2) Sistem ocenjivanja zasnovan na ponašanju - meri obim u kome se zaposleni angažuje u specifičnim, relativno dobro definisanim ponašanjima dok je na poslu. 3) Sistem ocenjivanja zasnovan na rezultatima - meri krajnji rezultat rada zaposlenog: da li je posao urađen, da li je ostvaren profit i dr. Ocenjivanja (vrednovanja) zasnovana na osobinama. Koriste se za ocenu ličnosti ili ličnih osobina zaposlenih, kao što su njihova sposobnost za donošenje odluka, lojalnost kompaniji, veštine komunikacije ili inicijativnost. U ovom sistemu vrednovanja procenjuje se kakva je neko osoba, a ne šta on stvarno radi. Nedostaci ovog pristupa su mnogobrojni. Pre svega, validnost ovih vrednovanja je sumnjiva. Osobine koje se vrednuju često nemaju nikakve veze s tim kako se zaposleni stvarno ponašaju na poslu, jer na ovo ponašanje znatno utiču činioci iz okruženja. Sledeći problem je što je pouzdanost među ocenjivačima često niska. Osobine je teško tačno definisati pa različiti ocenjivači koriste različite metode ocenjivanja. Konačno, ovaj sistem vrednovanja ne obezbeđuje kvalitetnu povratnu informaciju zaposlenima. Na primer, reći zaposlenom da je previše stidljiv nije od 312
velike koristi. Ova informacija ne govori kako zaposleni može da bude manje stidljiv. Osim toga, osnovne osobine ličnosti pojedinaca su relativno stabilne i trajne. Ocenjivanja zasnovana na ponašanju. Ocenjivanje ponašanja je prikladno kada je za organizaciju važno kako se obavlja posao. Prodavac, recimo, treba da se ponaša ljubazno i predusretljivo prema kupcima, jer time povećava šanse za prodaju robe. Ovde se vrednuje ono što zaposleni rade na poslu. Ocenjivanja ponašanja mogu da pruže korisnu povratnu informaciju ukazujući na ono što bi zaposleni mogli da rade drugačije. Problem s ovim tipom vrednovanja je što ona često ne uključuju sva ponašanja koja bi mogla da dovedu do efektivnog obavljanja posla. Nekada se efektivno obavljanje posla može postići različitim ponašanjima. Na primer, agent za nekretnine može da proda deset stanova mesečno koristeći agresivni stil. Drugi može da ostvari istu prodaju koristeći rezervisan, obziran pristup usmeren na činjenice. Sistem vrednovanja koji pretpostavlja da je agresivni stil prodaje najbolji bio bi nepravedan prema drugom agentu. Ocenjivanja zasnovana na rezultatima. Ovaj pristup ima u vidu krajnje rezultate rada kao što su, recimo, broj prodatih automobila, stanova ili profit koji je zaposleni doneo organizaciji. Kad nije važno kako se rezultati ostvaruju i kad ima mnogo različitih načina da se do njih dođe, vrednovanje zasnovano na rezultatima je prikladno. U ovom sistemu vrednovanja, pomenuti agenti nekretnina, bili bi isto ocenjeni, iako su svoje rezultate ostvarili na različite načine. Vrednovanja zasnovana na rezultatima imaju svoje nedostatke. Prvo, teško je ocenjivati rezultate nekih poslova - recimo, meriti rezultate rada nastavnika u školi? Drugo, rezultati nisu uvek pod kontrolom zaposlenog (kvarovi na opremi, promene u ekonomiji, neodgovarajuće finansiranje i dr.), jer pomenuti elementi mogu znatno da utiču na rezultate izvršenja. To znači da su merenja rezultata zagađena ovim spoljnim činiocima. Treće, vrednovanja zasnovana na rezultatima mogu među zaposlenima da pojačaju mentalitet “rezultat po svaku cenu” . Timski rad među zaposlenima može da trpi ako su pojedinci preokupirani ličnim rezultatima i ne žele da odvoje vreme da pomognu svojim kolegama. Očigledno je da ovaj sistem vrednovanja ne dodiruje tako važnu stranu izvršenja kao što je kooperacija. Konačno, vrednovanja zasnovana na rezultatama nisu od velike koristi za razvoj zaposlenog. Iako mogu da ukazuju da su rezultati ispod prihvatljivog nivoa, ona ne obezbeđuju uvek jasnu informaciju kako da se poboljša izvršenje posla.
9.4. Metodi vrednovanja izvršenja Radna uspešnost se može meriti na razne načine. Mere za izvršenje koje se danas najviše koriste mogu biti objektivne ili subjektivne. Objektivne mere se tipično zasnivaju na merenjima fizičkih ostvarenja, dok se subjektivne mere koriste za ocenjivanje osobina, ponašanja ili rezultata. 313
1. Objektivne mere ocenjuju radnu uspešnost u smislu količine (brojeva), kao što su količina proizvoda koje zaposleni proizvodi ili prodaje, broj neispravnih proizvoda koje je proizveo (škart), broj dana odsustvovanja s posla ili zakašnjavanja na posao, ili neki drugi numerički indeksi koji pokazuju koliko dobro ili brzo zaposleni može da izvrši određene zadatke. Postoji pet glavnih tipova ovih mera: mere proizvodnje, mere prodaje, kadrovski podaci, testovi izvršenja i mere izvršenja poslovne jedinice. Mere proizvodnje. Ovaj način objektivnog merenja koristi se dugo vremena, posebno u sferi proizvodnje. Ove mere uključuju izračunavanje broja jedinica proizvoda koje je zaposleni proizveo ili broja proizvedenih neispravnih jedinica ili nekog drugog kvantitativnog indeksa proizvodnje. Mere proizvodnje su prikladne kad zaposleni proizvodi merljivi, fizički proizvod. One nisu podobne za merenje mnogih poslova u organizaciji, a na njih mogu da utiču činioci koji su izvan kontrole samog zaposlenog. Na primer, radnik radi sa starom opremom ili tehnološki zastarelom mašinom koja se često kvari. Da bi mera proizvodnje bila validna mera izvršenja, moraju se zadovoljiti tri uslova: 1) proizvodnja mora da bude repetitivna; 2) količina proizvoda treba da bude merljiva; i 3) zaposleni mora prvenstveno da bude odgovoran za proizvedenu količinu. Mere prodaje. Izvršenje prodaja se obično meri novčanom vrednošću obavljenih prodaja u datom periodu vremena. Obično se određuje minimum prihvatljivog nivoa prodaja, a izvršenje preko tog nivoa se vrednuje više. Mere prodaje se zasnivaju na rezultatima i imaju slične nedostatke kao i mere proizvodnje (prodavac u gradu će sigurno ostvariti veću prodaju od onog u seoskoj sredini, bez obzira na trud i veštine). Mera prodaje je zagađena ovom razlikom u teritoriji na kojoj se prodaja obavlja i zbog toga je ova mera pogodna kao indeks izvršenja samo kad pojedinci imaju stvarnu kontrolu nad izvršenjem prodaje ili kad je moguće da se eliminiše uticaj drugih činilaca. Kadrovski podaci. Informacija iz kadrovskog dosijea zaposlenog se ponekad koristi za ocenjivanje izvršenja Ove mere uključuju takve pojedinosti kao što su broj i dužina odsustvovanja s posla, broj zakašnjavanja na posao i broj ukora i disciplinskih mera preduzetih protiv pojedinca. Ova mera izvršenja ima puno nedostataka. Jedan od njih je relevantnost kadrovskih podataka, često su nepotpuni i neažurni, pa time i sumnjivi. Primera radi, zaposleni koji stalno kasni na posao, ali za vreme rada proizvodi više i kvalitetnije nego drugi, da li je loš radnik? Ove mere mogu da budu i nepouzdane jer neki rukovodioci beleže pomenute propuste u radu preciznije i pažljivije nego neki drugi. Kadrovski podaci treba da se koriste kao mera za izvršenje samo kad postoji jasna veza između mere (na primer, sporost) i stvarne efektivnosti posla, kao što je kašnjenje s početkom posla zbog sporosti zaposlenog. Testovi izvršenja. Testovi izvršenja su primeri rada ili simulacije u standardizovanim uslovima. Na primer, piloti, često prolaze provere na simulatorima leta da bi se ocenila njihova sposobnost postupanja kako u rutinskim tako i u procedurama za slučaj opasnosti. Ovi testovi su korisni kad je teško da se na drugi 314
način prikupe uporedivi ili nezagađeni podaci o izvršenju, ali imaju tri glavna nedostatka: 1) manjkavi su jer se samo jedna strana posla može realno simulirati; 2) ako zaposleni znaju da su podvrgnuti testiranju u odnosu na to kako efektivno obavljaju svoj posao, oni će verovatno dati sve od sebe da dobro urade test. U tom slučaju, testovi ne mere tipično izvršenje već maksimum sposobnosti zaposlenog; i 3) nepraktični su jer je mnoge poslove teško oceniti na ovaj način, a ako je to i moguće onda su skupi i oduzimaju dosta vremena za razvijanje i primenu. Mere izvršenja poslovne jedinice. Gore navedene mere se retko koriste za ocenjivanje menadžera. Izvršenje viših menadžera i direktora se, međutim, ponekad ocenjuje objektivnim merama izvršenja poslovne jedinice kojom rukovode. Ove mere uključuju: vrednost akcija, dividende, profit ili udeo u tržištu. Jasno je da ove mere mogu biti zagađene činiocima koji su izvan kontrole od strane menadžera. Svaka od analiziranih objektivnih mera ima svoje prednosti i nedostatke. Objektivne mere, međutim, retko zahvataju potpuni doprinos pojedinca organizaciji. Mere kvantiteta, kvaliteta, prisustvovanja na poslu, pa čak i profita, mogu da budu važne strane izvršenja, ali zanemaruju takve dimenzije kao što su kooperacija ili motivacija da se doprinosi uspehu organizacije na načine koji nisu predviđeni opisom posla. Većina organizacija koristi subjektivne mere izvršenja bilo da dopuni ili da zameni objektivne mere u sistemu vrednovanja. 2. Subjektivne mere. Zbog toga što se oslanjaju na suđenje ljudi, ove mere su podložne greškama u ocenjivanju. Svako ko je u mogućnosti da posmatra rad zaposlenog, uključujući nadređene, kolege, podređene i same zaposlene, može i da ga ocenjuje. Najčešće je neposredno nadređeni taj koji ocenjuje izvršenje. Za razliku od objektivnih mera, subjektivna ocenjivanja mogu se koristiti i onda kad zaposleni ne proizvodi merljivi fizički proizvod, već se koristiti za merenje ponašanja ili lične osobine zaposlenih, isto kao i za rezultate. Osnovni problem sa subjektivnim merama izvršenja je što ocenjivači moraju da posmatraju i ocenjuju ponašanje koje je u vezi s poslom. Ukoliko nemaju priliku da posmatraju relevantno ponašanje, njihove ocene mogu biti nepouzdane. Može se koristiti nekoliko različitih tipova subjektivnih mera, koje se grubo mogu podeliti u dve grupe: 1) komparativne procedure i 2) vrednovanje prema apsolutnim standardima. 2.1. Komparativne procedure. Subjektivno poređenje (komparacija) ukupnog izvršenja među zaposlenim obično za rezultat ima neki rang, najčešće je to: po rangu od najboljeg do najlošijeg radnika. U praksi se koriste tri vrste komparativnih procedura u vrednovanju izvršenja: rangiranje, poređenja parova i prinudne distrubucije. • Rangiranje. Kad se koristi rangiranje, zaposleni se upoređuju neposredno jedan s drugim. Rangiranje je lako objasniti, razumeti i koristiti. Ono obično ne oduzima puno vremena i jeftinije je od drugih tehnika ocenjivanja. Najjednostavnija procedura rangiranja je direktno rangiranje gde ocenjivač ređa zaposlene po redu od najboljeg do najgoreg na osnovu 315
njihovog ukupnog izvršenja. Prvo se prepoznaje najbolji izvršilac, zatim drugi najbolji, sve dok se najgorem zaposlenom ne dodeli najniži rang. • Poređenja parova. Ovde se formiraju svi mogući parovi zaposlenih. Ocenjivač treba da oceni koji pojedinac u svakom paru je bolji izvršilac Rang zaposlenog određuje se time koliko puta je pojedinac izabran kao bolji izvršilac u paru. Osoba koja je izabrana najviše puta rangira se kao prva. Upotreba ovog metoda zahteva poređenja velikog broja parova čak i kad ukupan broj zaposlenih nije velik. Formula za broj mogućih parova zaposlenih je [n(n-1)]/2, gde je n = ukupan broj zaposlenih. Na primer, ako ima 10 zaposlenih u radnoj grupi, potrebno je 10*(9)/2 = 45 poređenja. Ako ima 20 zaposlenih, potrebno je uporediti 190 parova. Metod rangiranja na osnovu poređenja parova je komplikovaniji od direktnog rangiranja, ali su njegovi rezultati konzistentniji i pouzdaniji nego u ovom poslednjem. • Prinudna distribucija. Kad se koristi metod prinudne distribucije, ocenjivač mora da smesti određeni procenat zaposlenih u svaki od nekoliko kategorija izvršenja. Na primer, kategorije mogu da se odrede tako da se 5% zaposlenih moraju oceniti kao nezadovoljavajući izvršioci, 15% kao prihvatljivi, 50% kao zadovoljavajući, 20% kao dobri i 10% kao odlični. Ova vrednovanja se obično zasnivaju na ukupnoj oceni izvršenja zaposlenih. Prednosti i nedostaci komparativnih procedura. Komparativne procedure je lako objasniti i koristiti, od pomoći su pri donošenju odluka o: napredovanju i povišici i služe kao kontrola grešaka do kojih dolazi zbog naklonosti ocenjivača. Nedostaci su: • Zaposleni se ocenjuju prema svom ukupnom izvršenju, • Poređenja zaposlenih su na osnovu krajnje subjektivnog mišljenja ocenjivača, • Ne ukazuju na apsolutnu razliku u izvršenju među zaposlenima, • Poredak zaposlenih zavisi od veličine i karaktera pojedine radne grupe – (grupa ima 30 članova, a druga samo 5 članova. Nemoguće je odrediti da li je najbolji izvršilac u prvoj grupi jednak najboljem izvršiocu u drugoj.) • Ovi metodi zahtevaju da jedan ocenjivač tačno zna izvršenje svakog člana u grupi - u velikim grupama to je nemoguće. • Komparativni metodi nisu korisni za razvoj zaposlenog - zaposleni otkriva kakvo je njegovo izvršenje u odnosu na druge, ali nema ideju o tome kako da poboljša svoj rad. • Komparativne procedure mogu da pojačaju takmičenje i ogorčenje među zaposlenima. • Konačno, samo jedna osoba može da bude najviše rangirana. Glavni problem s prinudnom distribucijom je što grupa zaposlenih ne mora da se složi sa unapred određenom distribucijom koja se koristi u proceduri; u jako 316
selekcionisanim grupama većina zaposlenih stvarno može biti izuzetna. Zaposleni su često nezadovoljni ovim sistemom jer najveći broj njih za sebe veruje da je iznad proseka. Prinudna distribucija dopušta da samo mali broj zaposlenih dobije ocenu koju misli da zaslužuje. Nadzornici obično ne vole ovaj metod zbog toga što ograničava diskreciju ocenjivača. Naravno, u većini slučajeva, upravo neprimereno korišćenje diskrecije od strane ocenjivača je prouzrokovalo da se organizacije više okrenu sistemu prinudne distribucije. Uprkos svojih nedostataka, komparativni metodi mogu biti korisna komponenta ukupnog sistema vrednovanja izvršenja. Oni primoravaju oceljivače da prave razlike među zaposlenima u situacijama kad treba raspodeliti različite nagrade. Najbolje je ako se ovi metodi kombinuju s drugim oblicima vrednovanja izvršenja, kao što su apsolutni standardi. 2.2. Vrednovanje prema apsolutnim standardima. Sistem vrednovanja može se zasnivati na apsolutnim standardima izvršenja posla. Svaki zaposleni se vrednuje u odnosu na ove standarde. Apsolutni standardi olakšavaju poređenje zaposlenih iz različitih odeljenja. Izvršenje se meri jednim brojem specifičnih dimenzija tako da zaposleni mogu da dobiju više povratnih informacija nego što je to slučaj kod komparativnih procedura. Varijacije tehnike apsloutnih standarda su: grafičke skale za ocenjivanje, težinske kontrolne liste, tehnika kritičnih događaja i skale koje se zasnivaju na tipičnim kriterijumima izvršenja koji se postavljaju za svakog zaposlenog (VAKS). a) Grafičke skale za ocenjivanje. Grafičke skale za ocenjivanje se vrlo često koriste. Ocenjivač vrednuje zaposlenog u odnosu na svaku od nekoliko dimenzija izvršenja koristeći kontinuum sa jasno definisanim tačkama na skali. Na šemi 29 dati su primeri nekoliko grafičkih skala za ocenjivanje kvaliteta izvršenja. Ocenjivanje dimenzija trebalo bi da se zasniva na brižljivoj analizi poslova i radnih zadataka. Kad koristi grafičke skale za ocenjivanje, ocenjivač određuje mesto zaposlenog na jednoj od tačaka kontinuuma izvršenja kao što su nezadovoljavajuće, prosečno ili odlično za svaku dimenziju. Tačkama na skali mogu se dodeliti rezultati (na primer, od 5 bodova za odlično izvršenje do 0 bodova za nezadovoljavajuće izvršenje), a ukupan rezultat zaposlenog može se izračunati sabiranjem ocena svih ocenjenih dimenzija. Ako su neka obeležja važnija od drugih, ocenama ovih dimenzija može se dati veća specifična težina množenjem s odgovarajućim težinskim koeficijentom pre nego što se izračuna ukupan zbir. Grafičke skale za ocenjivanje imaju nekoliko prednosti. One se relativno lako razvijaju i koriste, mogu uključiti više dimenzija izvršenja, rezultati zaposlenih se mogu upoređivati i ocenjivači ih rado prihvataju. S druge strane, ovaj metod je ranjiv na greške u ocenjivanju do kojih dolazi zbog naklonosti ocenjivača (obzir, „halo efekat“ i sl.). Grafičke skale za ocenjivanje se često kritikuju zbog nejasno definisanih dimenzija izvršenja i skala koje se koriste. Primera radi: Skala A, na slici 3, ne definiše dimenziju koja se ocenjuje, a tačke na skali su nejasne i ne daju mnogo informacija o izvršenju. Skala C bolje definiše dimenzije i nivoe ocenjivanog izvršenja. 317
Šema 29: Grafičke skale za ocenjivanje
b) Težinske kontrolne liste. U ovoj vrsti vrednovanja, ocenjivaču se daje lista obeležja ili ponašanja koja su u vezi s poslom i od njega se traži da proveri stavke koje su tipične za pojedinog zaposlenog. Kad se ove liste razvijaju, stručnjaci koji najbolje poznaju posao određuju šta je dobro ili loše ponašanje. Zatim se ove „težine“ dobrog, odnosno lošeg ponašanja sabiraju da bi se dobila ukupna ocena izvršenja zaposlenog. Ocenjivač, međutim, ne mora da bude svestan težina koje se dodeljuju svakom pitanju. Jedna varijanta ove tehnike poznata je pod nazivom sistem prinudnog izbora i projektovana je posebno zbog toga da bi se smanjila greška obzirnosti. Ocenjivaču koji koristi težinske kontrolne liste često je najlakše da prepozna najpovoljnije stavke. Ocenjivači koji žele da budu obzirni mogu da proveravaju one stavke koje će doprineti dobroj oceni zaposlenog bez obzira da li one oslikavaju pravo ponašanje zaposlenog. U sistemu prinudnog izbora, stavke se uparuju i u svakom paru ocenjivač mora da izabere onu stavku koja je više karakteristična za zaposlenog. Parovi se projektuju tako da obe stavke izgledaju podjednako dobre ili loše ocenjivaču, ali samo jedna se zaista povezuje s aktuelnim izvršenjem posla. Evo jednog para stavki iz sistema prinudnog izbora\ocenjivanju profesora: 1. predavanja su mu uverljiva; 2. zadržava interesovanje i pažnju slušalaca.342 Samo stavke koje su važne za izvršenje posla se izračunavaju za određivanje nivoa izvršenja zaposlenog. U gornjem primeru prva stavka je socijalno poželjna ali ima malo veze s tim kako profesor zaista drži predavanja, dok druga stavka stvarno dijagnostikuje dobro predavanje. Ovaj metod pomaže da se kontroliše namerna obzirnost, jer ocenjivač ne zna koje stavke treba da proveri da bi zaposlenom osigurao odličnu ocenu. Loša strana je što je teško razviti ove stavke i što ocenjivači ne vole ovaj pristup, jer ne mogu slobodno da opisuju zaposlenog, kako oni 342
Ibid, str. 322 318
žele, Konačno, rezultati primene ovog metoda dopuštaju samo opisnu povratnu informaciju zaposlenima („odličan“, „prosečan“, „ispod proseka“). Zbog toga što ocenjivač ne zna kako se tumače rezultati ovog načina ocenjivanja, ne može da ukaže zaposlenima kako bi mogli da promene svoje ponašanje i poboljšaju izvršenje. c) Tehnika kritičnih događaja. Kad vrednovanje izvršenja treba da se zasniva na kritičnim događajima, ocenjivač vodi dnevnik za svakog zaposlenog, beležećn ona ponašanja i izvršenja koja su naročito efektivna ili neefektivna. Događaji se beleže za svakog zaloslenog odmah pošto su se desili. Na kraju procesa vrednovanja, dnevnik se koristi za ocenu izvršenja zaposlenog. Tehnika kritičnih događaja oduzima dosta vremena ocenjivačima. Osim toga, ponekad je teško kvantifikovati događaje i uklopiti ih u konačnu ocenu. Pošto većina ocenjivača ima teškoće u pamćenju mnogobrojnih ponašanja zaposlenog kroz čitav period vrednovanja, dnevnik u kome su zabeleženi kritični događaji je veoma koristan kao podrška drugim subjektivnim metodima vrednovanja. d) Skale koje se zasnivaju na tipičnim kriterijumima izvršenja za svakog zaposlenog (BARS – behaviorally anchored rating scales). Ove skale se projektuju da bi se prevazišli problemi metoda kojima se opisuju primeri dobrog ili lošeg ponašanja. Na šemi 30 prikazana je skala kojom se ocenjuje stav profesora prema studentima. Ono što čini različite nivoe izvršenja jasno je definisano na slici. Jasno objašnjavanje ponašanja koje je u vezi sa svakim nivoom izvršenja pomaže da se na najmanju meru smanje problemi koji se javljaju kod drugih metoda vrednovanja.
Šema 303: Skala za merenje stava profesora prema studentima
319
Konstrukcija ove skale počinje prepoznavanjem važnih dimenzija posla. Dimenzije su najvažniji činioci izvršenja u opisu zaposlenog. U ovom slučaju pretpostavljene glavne dimenzije posla u vezi s nastavnom aktivnošću su: 1) organizacija kursa; 2) stav prema studentima; 3) pravično postupanje; i 4) kompetentnost u naučnoj oblasti. Poželjna i nepoželjna ponašanja se opisuju i pripajaju pojedinim dimenzijama posla. Ovaj zadatak obično obavljaju različite grupe. Da bi se jedan opis ponašanja pripojio određenoj dimenziji potrebno je da se složi 6070% članova grupe. Grupa zatim ovom opisu dodeljuje broj koji označava dobro ili loše ponašanje. Pošto su numerisani, opisi ponašanja se uvršćuju u skalu koja služi za ocenjivanje. Za razvoj ovih skala potrebno je dosta vremena jer je uključen veliki broj ljudi. Ovaj potencijalni nedostatak, međutim, može da bude i glavna prednost ovog metoda. Zaposleni koji treba da budu ocenjivani pomoću ovih skala mogu da pomognu u njihovom razvijanju. NJihovo uključivanje povećava šansu da ovaj metod bude validna mera izvršenja i da ga zaposleni prihvate. No, on može da bude i nepraktičan jer se za svaku kategoriju posla zahteva posebna skala, što u mnogim organizacijama nije moguće bilo zbog ekonomskih razloga bilo zbog toga što je premalo izvršilaca na pojedinom poslu da bi upotreba ovog metoda bila izvediva. Čini se da je ovaj metod nadmoćan u odnosu na druge tehnike vrednovanja. Neka istraživanja su, međutim, pokazala da korišćenje ovog metoda ne smanjuje greške ocenjivanja, a u nekim slučajevima stvara nove oblike naklonosti ocenjivača kojih nema kod drugih oblika ocenjivanja. Uprkos tome, ovom metodu se još uvek daje prednost jer uključuje zaposlenog u proces razvoja vrednovanja. Na taj način zaposleni i nadzornici mogu mnogo da nauče o prirodi posla i kako on treba da se izvršava. e) Upravljanje pomoću ciljeva. Sistem “vođenog samoocenjivanja” nazvan upravljanje pomoću ciljeva343 koristan je u ocenjivanju izvršenja menadžera. Mada nije ograničen samo na ocenjivanje menadžera, on se upravo najčešće koristi za tu svrhu. Razočaranje u druge metode vrednovanja doprinelo je popularnosti upravljanja pomoću ciljeva. Drugi nazivi za ovu tehniku su: vrednovanje pomoću rezultata, postavljanje uzajamnih ciljeva itd. Upravljanje pomoću ciljeva uključuje tri koraka: 1) zaposleni se sreće sa svojim nadređenim i dogovara se o skupu ciljeva koji treba da se ostvare u određenom periodu. Ciljevi treba da budu merljivi. Tako, na primer, umesto neodređenog cilja poboljšanja zadovoljstva potrošača, cilj bi mogao da bude da se povraćaj robe od strane potrošača smanji na 3% od ukupnog novčanog iznosa prodaja; 2) kroz ovaj period prati se napredovanje prema ciljevima, mada se zaposlenom obično ostavlja sloboda da odluči kako će ostvariti ciljeve; i 3) na kraju predviđenog perioda, zaposleni i nadređeni se ponovo sreću i ocenjuju da li su ciljevi ostvareni i zajedno odlučuju o novom skupu ciljeva.
343
Management by objectives – MBO – upravljanje pomoću ciljeva 320
Tri ključne pretpostavke nalaze se u osnovi ovog načina vrednovanja upravljanja pomoću ciljeva. Prvo, ako je zaposleni zaista uključen u planiranje i postavljanje ciljeva, može se očekivati viši nivo njegovog angažovanja i izvršenja. Standarde izvršenja i ocene ne određuje neko drugi, sam zaposleni ima ključnu ulogu u tome. Participacija zaposlenog u postavljanju ciljeva dovodi do većeg prihvatanja ciljeva. Drugo, ako je ono što zaposleni treba da ostvari jasno i precizno definisano, zaposleni će lakše ostvariti željene rezultate. Kad nadređeni određuje ciljeve pojedincu, ovi mogu da budu nejasni i konfuzni što za posledicu ima manje efektivno izvršenje. Kad zaposleni učestvuje u postavljanju ciljeva, on tačno zna šta se od njega očekuje i o tome može jasnije da razgovara s nadređenim. Treće, ciljevi izvršenja trebalo bi da budu merljivi i trebalo bi da definišu rezultate. Jedna od najvažnijih primedbi koje su upućene upravljanju pomoću ciljeva je da ono nije podobno za sve zaposlene ili za sve organizacije. Poslovi koji nisu fleksibilni nisu kompatibilni s ovim metodom. Radnik koji radi na pokretnoj traci obično ima malu fleksibilnost jer su standardi izvršenja i ciljevi unapred određeni. Čini se da je ovaj metod najupotrebljiviji za ocenjivanje menadžera i zaposlenih koji imaju širu fleksibilnost i samokontrolu u svojim poslovima. Osim toga, na upravljanje pomoću ciljeva se često gleda kao na sredstvo za manipulaciju kojim se prikriva pravo stanje stvari, jer je za njegovu primenu potrebna organizaciona klima koja je otvorena i dopušta deljenje odgovornosti. U krutom i autokratskom sistemu menadžmenta, upravljanje pomoću ciljeva je teško izvedivo. Naglasak na kazne u slučaju da se ciljevi ne ostvare osujećuje razvojnu i participativnu prirodu upravljanja pomoću ciljeva.
9. 5. Intervju o rezultatima ocenjivanja Kad je jednom vrednovanje završeno, važno je da se rezultati ocenjivanja peformansi prodiskutuju sa zaposlenima kako bi ovi imali jasnu predstavu o tome kako na njih gledaju njihovi neposredno nadređeni i organizacija u celini. Naglasak intervjua o rezultatima vrednovanja mora da bude na savetovanju - razvoju, a ne samo da se zaposlenima kaže kako su ocenjeni. Intervju nije lak ni za menadžera ni za zaposlenog. Ovaj prvi mora da pazi da ne izazove ogorčenost kod podređenog u slučaju da je ocena loša, a ovaj drugi želi da sazna šta menadžer misli o tome. Reakcije ocenjivanih mogu da budu prilično burne i pune emocija. Zaposleni su zabrinuti za pravičnost, konzistentnost i svrhovitost vrednovanja. Menadžeri takođe dele ove brige. Oni se često opiru ocenjivanju svojih podređenih jer ne žele da se stave u ulogu Boga. Njihov posao je da pomažu, ohrabruju, obučavaju i savetuju podređne da poboljšaju svoje izvršenje. Biti istovremeno trener i savetnik na jednoj strani i sudija na drugoj može da izazove konfuziju i sukob kod menadžera. Činjenica što vrednovanja mogu da utiču na buduću kari321
jeru zaposlenog može da bude uzrok da ocenjivači menjaju svoje ocene. Negativne reakcije zaposlenih mogu se, sa stanovišta menadžera, izbeći ako se ocene promene i zaposlenima saopšti da su pozitivno ocenjeni. Ovakve reakcije predstavljaju pokušaj da se izbegnu neprijatne situacije. One ne pomažu nikome. Menadžer duguje zaposlenom tačno i dobro promišljeno vrednovanje. S druge strane, zaposleni obično na ocenjivanje gledaju kao na igru u kojoj neko mora da dobija, a neko da gubi. Oni osećaju da je jedini način za sopstveno napredovanje da neko drugi bude loše ocenjen. Ovaj osećaj podgrevaju komparativni metodi ocenjivanja. Čini se da je naglasak na razvojnu stranu vrednovanja najefektivnije sredstvo da se ovo osećanje stiša. Efektivni sistem ocenjivanja performansi. Bez obzira na to koji metod vrednovanja izvršenja se koristi, razumevanje svrhe vrednovanja je ključno za uspeh sistema vrednovanja. Ukoliko se vrednovanje izvršenja koristi za razvoj kadrova, ovaj sistem je obično efektivan. Ako ga menadžment koristi kao bič ili ne uspeva da shvati njegova ograničenja, sistem će biti neefektivan. Vrednovanje izvršenja ne zavisi toliko od toga koji metodi vrednovanja se koriste već da li menadžeri razumeju njegove svrhe. Zbog toga što je vrednovanje važno i ponekad teško, trening ocenjivača je koristan. Kad menadžeri i nadzornici nauče kako da ocenjuju zaposlene, kako da o tome vode dokumentaciju i kako da sprovedu intervju o rezultatima vrednovanja, sistem vrednovanja izvršenja biće efektivan. Vrednovanje izvršenja i trening imaju mnogo zajedničkih elemenata. Već je uočeno da je odsek za trening u okviru kadrovskog odeljenja najprikladniji za nadzor vrednovanja izvršenja u velikim organizacijama. Isto tako, predlaže se da i sami ocenjivači budu ocenjivani kako bi se smanjile sistematske greške naklonosti kojima su podložni.
322
REZIME: Ocenjivanje performansi zaposlenih ima strategijsku funkciju jer usmerava zaposlene na one tipove ponašanja koji se zahtevaju za uspešnu primenu strategije. Principi dobrog sistema vrednovanja su validnost, pouzdanost, nepristrasnost i praktičnost. Ocenjivanje performansi može da se zasniva na merenju osobina zaposlenih, njihovog ponašanja ili rezultata. Mere za ocenjivanje mogu biti objektivne i subjektivne. Objektivne mere su mere proizvodnje, mere prodaje, kadrovski podaci, testovi izvršenja i mere izvršenja poslovne jedinice. Subjektivne mere su komparativne procedure (rangiranje) i vrednovanje prema apsolutnim standardima (ocenjivanje). Najpoznatije tehnike vrednovanja prema apsolutnim standardima su grafičke skale za ocenjivanje, težinske kontrolne liste, tehnika kritičnih događaja i skale koje se zasnivaju na tipičnim kriterijumima izvršenja koji se postavljaju za svakog zaposlenog. Upravljanje pomoću ciljeva najupotrebljivije je za ocenjivanje menadžera i zaposlenih koji imaju širu fleksibilnost i samokontrolu u svojim poslovima. Intervju o rezultatima ocenjivanja je poslednja i neophodna faza u ciklusu vrednovanja i trebalo bi da bude usmerena ka razvoju zaposlenih.
Pitanja za ponavljanje i proveravanje: 1. Kako definišemo ocenjivanje performansi zaposlenih? 2. Ko vrši ocenjivanje u organizaciji? 3. Koje vrste grešaka su najčešće u vrednovanju zaposlenih? 4. Koji metod ocenjivanja se najčešće primenjuju u praksi? 5. S kojim problemima se suočava upravljanje pomoću ciljeva? 6. Koje kriterijume biste koristili pri ocenjivanju rada vašeg profesora?
323
10. NADOKNADE, NAGRADE I BENEFICIJE 10. 1. Pojam i vrste nadoknade Organizacija postoji da bi ostvarila svoje definisane ciljeve. S druge strane zaposleni u organizaciji imaju svoje individualne ciljeve, jedan od njih je novac koji im omogućava da kupe različite robe i usluge na tržištu. To je osnova za razmenu: zaposleni nudi specifična znanja, veštine i ponašanja koja su potrebna organizaciji da bi ona ostvarila svoje ciljeve u zamenu za novac, robe i/ili usluge. Posmatrani zajedno, novac, robe i/ili usluge koje poslodavac obezbeđuje zaposlenima čine nadoknadu. Drugim rečima, nadoknada je razmena različitih vrednosti između poslodavca i zaposlenog. Sistem koji organizacija koristi za nadoknadu može imati važnu ulogu u naporima koje ona ulaže za ostvarivanje svojih glavnih ciljeva i sticanje komparativne prednosti. Stoga, sistem nadoknade treba: • da privuče i zadrži „ talente” koji su organizaciji potrebni, • da podstiče zaposlene da razvijaju veštine i sposobnosti koje su im neophodne, • da motiviše zaposlene i da utiče na stvaranje timske kulture u kojoj se zaposleni brinu za uspeh organizacije. Sistem nadoknade trebalo bi da izravna individualne ciljeve s važnim strategijskim ciljevima organizacije, ali u stvarnosti najveći broj organizacija ne dostiže ovaj ideal. Projektovanje i primena sistema nadoknade je jedna od najsloženijih aktivnosti za koju su odgovorni menadžeri za ljudske resurse. Faktori koji doprinose složenosti ovog sistema su sledeći: 1) Obučavanje, upravljanje karijerom, napredovanje i dr., značajne su samo za jedan broj zaposlenih, dok je nadoknada od presudne važnosti za sve; 2) Jedan od ciljeva sistema nadoknade je da motiviše zaposlene, ipak postoji velika razlika u tome kako pojedinci vrednuju specifične nagrade ili pakete nagrada. Vrednosti pojedinaca se, takođe, menjaju s vremenom; 3) Poslovi u većini organizacija uključuju mnoštvo znanja, veština i sposobnosti i obavljaju se u situacijama koje postavljaju najrazličitije zahteve; 4) Pored plaćanja za izvršenje posla, sistemi nadoknade imaju i mnogo drugih elemenata, ovi elementi moraju se međusobno uskladiti;
324
5) Nadoknada zaposlenima je glavni trošak poslovanja - u uslužnim firmama čak i do 80% svih troškova - i određuje konkurentnost proizvoda ili usluga organizacije; 6) Veliki broj zakona i drugih propisa utiče na sistem nadoknade; 7) Zaposleni, bilo neposredno bilo putem kolektivnog pregovaranja žele da učestvuju u određivanju nadoknade; i 8) Velike su razlike u troškovima života u različitim geografskim područjima, što organizacije koje rade na različitim lokacijama moraju da imaju u vidu. Vrste nadoknade. U većini organizacija sistem nadoknade uključuje direktne i indirektne oblike nadoknade. Direktna nadoknada može se nuditi koristeći sledeće vrste davanja. Plaćanje se odnosi na osnovne nadnice i plate koje zaposleni primaju. Oblici nadoknade kao što su bonusi, provizije i planovi udela u profitu su nagrade koje se projektuju da podstaknu zaposlene na rezultate iznad normalnih očekivanja. Zdravstveno i penziono osiguranje i plaćeni godišnji odmor su primeri beneficija koje predstavljaju indirektnu vrstu nadoknade. Odgovornost za nadoknadu. Kadrovski specijalisti obično razvijaju i administriraju organizacioni sistem nadoknade tako što sprovode ocenjivanje poslova i radnih zadataka i vrše istraživanja nadnica/plata koje plaćaju organizacije u istoj industriji (ili istoj oblasti rada) da bi odredili nivoe nadnica/plata za svoju organizaciju. Zbog tehničke složenosti koja je uključena u projektovanje sistema nadoknade, kadrovski specijalisti su obično jedini koji se bave ovim poslom. S druge strane, operativni menadžeri pokušavaju da usaglase napore zaposlenih s nagradama koristeći smernice dobijene od kadrovskog odeljenja kad preporučuju stope plaćanja ili povišice. Veliki deo aktivnosti menadžera ide na praćenje prisustva zaposlenog na poslu i njegove produktivnosti. Zbog toga što su vreme i/ili produktivnost osnove za nadoknade, ovo praćenje je bitan deo posla svakog menadžera.
10.2. Razmatranje nadoknade Planiranje, sprovođenje i održavanje sistema nadoknade pretpostavlja razmatranje nekoliko činilaca. Ovi činioci mogu se grupisati u sledeće oblasti: 1) osnove nadoknade; 2) sindikati; 3) spoljne sile; 4) zakonski okvir; 5) aspekti ponašanja; i 6) administracija. 1) Osnove nadoknade. Postoje tri osnove za nadoknadu: vreme, produktivnost i kombinacija vremena i produktivnosti. Vreme. Zaposleni mogu biti plaćeni za vreme koje provedu na poslu. Uobičajeno sredstvo plaćanja zasnovano na vremenu je plaćanje po fiksnoj stopi 325
za svaki sat rada. Za zaposlene koji se plaćaju na ovaj način kaže se da primaju nadnice. • Nadnice su plaćanja koja se direktno izračunavaju na osnovu vremena provedenog na radu. Da bi se izračunalo ovo plaćanje, broj sati koje je pojedinac radio množi se sa stopom nadnice, a prekovremeni rad se izračunava tako što se broj ovih sati množi sa jedan i po puta većom stopom nadnice od redovne, ili nekom drugom vrednošću. • Plata je drugo sredstvo plaćanja ljudi za vreme provedeno na poslu. Primati platu obično znači viši status u odnosu na zaposlene koji primaju nadnice. Plata je plaćanje koje je postojano kroz vreme i nije direktno u vezi s brojem sati koje je pojedinac proveo na poslu. Odskora većina korporacija uvodi plate kao jedino sredstvo plaćanja čak i za one kategorije zaposlenih koje su tradicionalno plaćane pomoću nadnica. Razlog za ovaj preokret je razvijanje osećaja lojalnosti i posvećenosti organizaciji među zaposlenima. Stavljanje proizvodnih radnika na platni sistem predstavlja drastičnu promenu u odnosu na istorijske metode plaćanja. Produktivnost. Druga osnova za nadoknadu je povezivanje plaćanja s produktivnošću i javlja se u vidu provizije i „plaćanja po komadu” 344. • Provizije od ostvarenih prodaja su tipičan primer plaćanja zasnovanog na produktivnosti. • „Plaćanje po komadu“ ─ drugo sredstvo plaćanja zasnovano na produktivnosti, je sistem gde se zaposleni plaća za svaku jedinicu proizvoda koju je proizveo. Zaposleni koji žele da zarade više moraju da proizvedu više jedinica ili da rade brže. Sistem plaćanja zasnovan na produktivnosti mora da se razvija oprezno i da podstiče kvalitet isto kao i kvantitet. Plaćanje samo na osnovu kvantiteta može da znači žrtvovanje kvaliteta. Drugi nedostatak ovog sistema je što stopa produktivnosti mora da se odredi za svaki specifični posao. Ove stope produktivnosti mogu se odrediti koristeći tehnike proučavanja rada (time and motion study). U svakom slučaju, vrsta nadoknade treba da se prilagodi vrsti posla koji zaposleni obavlja u organizaciji. 2) Sindikati. Važna promenljiva veličina koja utiče na sisteme nadoknade koje koristi poslodavac je da li su zaposleni organizovani u sindikat ili ne. U nesindikalizovanim organizacijama poslodavci imaju mnogo veću fleksibilnost u određivanju nivoa i politika plaćanja. Zaposleni koji su sindikalizovani plaćaju se prema uslovima iz kolektivnog ugovora zaključenog između njihovog sindikata i poslodavca. Sposobnost predstavnika sindikata da utiču na odluke o nadoknadi zavisi u velikoj meri od njihove pregovaračke pozicije. Ako poslodavac ima veliku potrebu za kadrovima i ako je raspoloživost veština (specifičih zanimanja) koje su mu potrebne mala, pod jednakim drugim uslovima, položaj sindikata biće dovolj344
Kod nas je odomaćen izraz „plaćanje po učinku“. 326
no jak da finansijske izvore preusmeri od dugoročnog investiranja na aktuelne nadnice i plate. Obrnuto, kad postoji obilje raspoloživih veština, položaj sindikata je slabiji, a kad organizacija smanjuje broj kadrova zbog toga što je prestala potreba za njihovim radom, položaj sindikata je najslabiji. Poslodavci čiji radnici su organizovani u sindikat obično imaju više nivoe nadnica od onih poslodavaca čiji radnici nisu u sindikatu. Sindikalizovani zaposleni često dobijaju dodatak koji treba da pokrije povećanje cena osnovnih životnih troškova (ishrane, stanarine, grejanja). Dužina radnog staža ovih zaposlenih, takođe, utiče na razlike u plaćanjima. Zbog viših nivoa nadnica i ograničene diskrecije menadžera u slučaju da su zaposleni sindikalizovani, većina poslodavaca se odupire organizovanju radnika u sindikate. 3) Spoljne sile. Poslodavci moraju da uzmu u obzir i nekoliko drugih spoljnih činilaca koji utiču na nadoknadu koju nude zaposlenima. Jedan od najočiglednijih je solventnost poslodavca. Organizacije se razlikuju po svojoj sposobnosti plaćanja zaposlenima. Organizacije koje ostvaruju profit i imaju bolje tokove gotovog novca mogu da dozvole sebi da budu darežljivije prema zaposlenima. One koje se bore za opstanak jedva uspevaju da ispune i minimalne obaveze. Kako napredne tako i slabe organizacije još uvek moraju da odluče koji deo ukupnog prihoda će da odvoje za nadoknadu u poređenju s investiranjem u novu opremu, na primer. Drugi činilac je nadoknada koju nude konkurenti, posebno oni u istoj industriji ili istoj geografskoj oblasti. Stope nadnica se razlikuju od jednog grada do drugog i od jedne regije do druge. Veliki broj kvalifikovanih kadrova ili ograničena raspoloživost izvesnih veština mogu da utiču na promene u praksama nadoknade. Ako na tržištu rada postoji deficit u kadrovima koji su specijalisti za programiranje na računaru, poslodavci će nuditi veće plate da privuku i zadrže ove kadrove. 4) Zakonski okvir. Kad projektuju sistem nadoknade menadžeri moraju da se suoče s mnoštvom zakonskih ograničenja u odnosu na prakse plaćanja. Među najvažnijim pitanjima su standardi o minimalnim nadnicama i radnom vremenu. Mere poreske politike takođe utiču na nadoknadu. One mogu biti usmerene na smanjivanje javnih troškova ili smanjivanje privatne potrošnje ili povećanje neto zarada zaposlenih. Koji god koraci da se preduzimaju, nema sumnje da oni utiču na ponašanje poslodavaca. NJihova pregovaračka pozicija u odnosu na sindikate može biti ili ojačana ili oslabljena. 5) Aspekti ponašanja. LJudi rade da bi dobili nagrade za uložene napore. Pošto je motivacija zaposlenog u tesnoj vezi s datim nagradama, ponašanje zaposlenih u vezi s nadoknadom je važna dimenzija koju menadžeri ne smeju da zanemare. Kad ljudi rade oni očekuju da će za svoj rad biti pravično nagrađeni. Opažanje pravične vrednosti je u srcu teorije pravičnosti (equity theory) i značajno utiče na zadovoljstvo i izvršenje zaposlenih. Nadoknada ima nekoliko značenja za zaposlene. 327
Ekonomsko značenje nadoknade je najočiglednije jer plaćanje služi za zadovoljenje potreba i želja ljudi. Za većinu ljudi, zapošljavanje u organizaciji je način da se obezbede ekonomska sredstva za život. Psihosocijalna priroda plaćanja i drugi oblici nadoknade predstavljaju simboličko sredstvo za „beleženje rezultata“ i razvijanje osećaja ostvarenja. Povišica za zaposlenog može da znači priznanje za uložene napore i može da oseća zadovoljstvo svojim ostvarenjem. Ovo unutrašnje zadovoljstvo možda za njega znači više nego novčana nagrada koju je dobio. Obrnuto, odsustvo odgovarajuće nadoknade može da ga obeshrabri i da kod njega izazove nezadovoljstvo. Istraživanja su pokazala da plaćanje utiče na zadovoljenje psiholoških i socijalnih potreba, kao što su potrebe za statusom i priznanjem.345 Status znači socijalno rangiranje osobe u odnosu na druge. Dobro je poznato da je nadoknada statusni simbol. Istraživanja potvrđuju da ljudi upoređuju svoja osnovna primanja da bi odredili svoj položaj u društvu. Kao mera statusa, nadoknada obezebeđuje visok status pojedincima s visokim primanjima. Plaćanje i drugi oblici nadoknade su važni čak i kad su osnovne materijalne potrebe zaposlenog zadovoljene. Na primer, menadžer koji je dobio od kompanije na korišćenje luksuzni automobil, može smatrati da je vrsta automobila važan statusni simbol, iako bi i jeftiniji auto isto tako dobro zadovoljio njegove potrebe. Nadoknada je takođe sredstvo za merenje rasta. Sa stanovišta organizacije, ljudi dobijaju nadoknadu za svoje izvršenje. Nadoknada se zbog toga može koristiti kao mera napredovanja zaposlenih u izvršenju i sposobnostima. Teorija očekivanja pretpostavlja da povećana nadoknada može da služi kao cilj koji će ljudi nastojati da ostvare ako vide da će povećani napori dovesti do veće nadoknade.346 No, količina i vrsta nadoknade koja može da motiviše jednog zaposlenog, ne mora da motiviše i drugog. Tajnost plaćanja. Zbog toga što poređenje nadoknada koje zaposleni primaju može da bude presudno za njihov stav prema nadoknadi, mnogi se zalažu za otvorene sisteme plaćanja koji obezbeđuju više informacija zaposlenima. U zatvorenom sistemu plaćanja, informacije o tome koliko su drugi plaćeni, koliku povišicu su dobili i kako su rangirani u sistemu plaćanja u organizaciji predstavljaju tajnu. Jedan razlog za tajne ili zatvorene sisteme plaćanja je strah da otvoreni sistemi plaćanja mogu da izazovu nezadovoljstvo, sitničave pritužbe i napetost. U ovakvom sistemu plaćanja menadžeri ne moraju da objašnjavaju i opravdavaju razlike u plaćanjima. Kompanije, međutim, sve više praktikuju javne ili otvorene sisteme plaćanja. Ovi sistemi daju zaposlenima informaciju o politikama nadoknade, opisuju osnove sistema nadoknade i ukazuju na mesto koje pojedini zaposleni zauzima u ovom sistemu. Kad imaju ove informacije, zaposleni mogu mnogo tačnije da ocenjuju pravičnost sistema nadoknade. Otvoreni sistem nadoknade podrazumeva da su menadžeri sposobni da objasne razlike u plaćanjima koje 345
Milbourn, Gene, The relationships of money and motivation, Compensation Review, second quarter, 1980, pp.33 346 Wallace, Marc, Fay, Charles, Compensation theory and practice, Boston, Kent, 1983, pp. 74 328
postoje. Istraživanja tajnosti plaćanja otkrila su da je u nekim situacijama otvorena politika plaćanja u vezi s visokom motivacijom i izvršenjem. U drugim uslovima, otvorene politike plaćanja dovele su do manjeg zadovoljstva, niže motivacije i sukoba između menadžera i zaposlenih.347 Saradnici na poslu stvarno dele informaciju o plaćanju i mogu osećati da otvoreni sistem nadoknade prepoznaje ovu činjenicu. S druge strane, poslodavci mogu pomoću otvorenog sistema nadoknade da izbegnu izvrtanja i druge dezinformacije koje se prenose glasinama. 6) Administracija nadoknade. Razvoj, primena i održavanje osnovnog sistema nadoknade se obično označava kao administracija nadoknade. Svrha administracije nadoknade je da obezbedi plaćanje zaposlenih koje je konkurentno i pravično. U temelju ove aktivnosti su politike plaćanja koje određuju opšti pravac plaćanja u okviru organizacije. Organizacije moraju da razvijaju politike plaćanja koje daju opšte smernice sistemu nadoknade. Jednoobraznost ovih politika je neophodna za koordinaciju, konzistentnost i pravičnost nagrađivanja zaposlenih. Jedna od političkih odluka koja se mora doneti je komparativni nivo plaćanja koji organizacija pokušava da održi. Ako organizacija nastoji da plaća više od konkurenata za poslove iste vrste, onda ova politika odražava filozofiju poslodavca. Druga odluka odnosi se na specifične politike kompanije u odnosu na vezu između troškova plaćanja i drugih činilaca, kao što su produktivnost, ostvarene prodaje ili broj potrošača. U trgovini na malo, na primer, uobičajena je politika održavanja troškova nadoknade na 8-10% od ukupnog novčanog iznosa prodaja.
Šema 31: Razvoj sistema plaćanja
347
Burroughs, Julio, Pay secrecy and performance: The psychological research, Compensations Review, Third Quarter, 1982, pp.44 329
Razvoj sistema plaćanja. Kad su jednom politike plaćanja ustanovljene, počinje stvarni razvoj sistema plaćanja. Na šemi 31 prikazan je razvoj sistema plaćanja koji podrazumeva da su tačni opisi poslova i radnih zadataka raspoloživi. Opis poslova i radnih zadataka se koristi u dvema aktivnostima: ocenjivanju posla i istraživanjima plata/nadnica. Ove aktivnosti se projektuju da se osigura da sistem plaćanja bude interno pravičan i eksterno konkurentan. Podaci dobijeni iz ovih aktivnosti se upoređuju i koriste za projektovanje strukture plaćanja, uključujući nivoe ili kategorije plaćanja i raspon između minimalnih i maksimalnih plaćanja. Pošto su strukture plaćanja razvijene, individualni poslovi moraju se svrstati u odgovarajuće kategorije plaćanja i prilagoditi plaćanje zaposlenog na osnovu dužine radnog staža i vrednovanja njegovog rada. Konačno, sistem plaćanja mora se pratiti i ažurirati.
10.3. Ocenjivanje posla i istraživanje nadnica/plata Ocenjivanje posla proističe iz analize poslova i radnih zadataka i koristi opise poslova i radnih zadataka kao svoju osnovu. Kad se posao ocenjuje, opis svakog posla u organizaciji se ispituje upoređivanjem sledećih elemenata: • relativnog značaja posla, • relativnih veština koje su potrebne za izvršenje posla i • težine posla u odnosu prema drugim poslovima. Glavni cilj ocenjivanja posla je da se obezbedi pravična osnova za određivanje relativne vrednosti poslova. Sistematsko ocenjivanje poslova je pokušaj da se smanji protekcionaštvo i u krajnjoj liniji dovodi do određivanja „cene“ poslova. Iako ocenjivanje poslova podrazumeva sistematski pristup, menadžeri treba da budu svesni da ono nikada ne može da bude potpuno objektivno. Subjektivne ocene ne mogu se izbeći i menadžeri i kadrovski specijalisti moraju da osiguraju da „objektivnost“ sistema ocenjivanja posla nije prenaglašena. Korišćenje odbora za ocenjivanje posla u kome nekoliko ocenjivača ocenjuju poslove može da poboljša pouzdanost ocenjivanja. Metode. Postoji više metoda koji se koriste za određivanje interne vrednosti posla kroz ocenjivanje posla. Svi metodi imaju isti opšti cilj, ali se razlikuju po svojoj složenosti i sredstvima merenja. Nezavisno od metoda koji se koristi, namera je da se razvije praktičan, merljiv i realan sistem određivanja nadoknade u organizaciji. 1. Određivanje tržišne vrednosti posla. Mada se razmatra kao metod ocenjivanja posla, određivanje tržišne vrednosti posla ne znači pokušaj da se proceni interna vrednost posla. Umesto toga, ovde se jednostavno pretpostavlja da plaćanja koja vrše drugi poslodavci odražavaju tačnu vrednost posla. Teškoća u vezi s ovim pristupom je što se pretpostavlja da su poslovi isti u drugoj organizaciji. Isto tako, neposredno određivanje tržišne vrednosti posla ne uzima dovoljno u obzir uticaj ekonomskih uslova, veličinu organizacije i druge promenljive veličine. 330
2. Rangiranje. Rangiranje je jedan od najjednostavnijih metoda za ocenjivanje posla koji se koriste. Menadžeri i kadrovski specijalisti koriste ovaj metod da bi rangirali poslove od najviših do najnižih po vrednosti, pri čemu se razmatra čitav posao, a ne njegove pojedine komponente. Alternativno rangiranje i rangiranje na osnovu poređenja parova su varijacije ovog metoda. Metodi rangiranja su izuzetno subjektivni i menadžeri imaju teškoće da objasne zaposlenima zašto je jedan posao rangiran više od drugog, posebno što ova rangiranja u krajnjoj liniji utiču na plaćanje zaposlenih na pojedinim poslovima. Kad postoji veliki broj poslova, metod rangiranja može da bude težak i spor. 3. Klasifikacija. Metod klasifikacije koristi se najčešće za ocenjivanje poslova u organizacijama u javnoj upravi. Ovde se definišu klase ili kategorije („platni razredi“) u koje se različiti poslovi svrstavaju. Svrstavanje poslova u klase vrši se na osnovu određenih činilaca kao što su: stepen odgovornosti, neophodne sposobnosti ili veštine, poznavanje dužnosti, obim posla i potrebno iskustvo. Klase se zatim rangiraju po svom značaju. Jedan od glavnih razloga za široku upotrebu ovog metoda za ocenjivanje poslova u javnoj upravi i drugim organizacijama je što zaposleni i menadžeri mogu lako da razumeju ovaj sistem. On takođe obezbeđuje fleksibilnost u klasifikaciji mnoštva različitih poslova. Glavna teškoća ovog metoda je što se razvijanje opisa klasa i svrstavanje poslova u klase često vrši na osnovu subjektivnih procena. Kad postoji mnoštvo različitih poslova i kad su opisi poslova i radnih zadataka široko napisani, čini se da se neki poslovi mogu svrstati u dve ili tri različite klase. U tom slučaju, subjektivne procene su nužne. Drugi problem ovog metoda je u tome što se on pretarano oslanja na nazive poslova i dužnosti i pretpostavlja da su oni slični u svim organizacijama što, naravno, ne mora da bude tačno. 4. Bodovanje. Metod bodovanja se najviše koristi od svih metoda za ocenjivanje posla. Ovde se posao razbija na nekoliko prepoznatljivih komponenata i zatim se ovim komponentama dodeljuje određena težina ili bodovi. Komponente se razvijaju iz analize posla pomoću prepoznavanja činilaca koji su zajednički za poslove koji se proučavaju. Nakon toga se relativne težine ili bodovi dodeljuju svakom stepenu komponente. Metod bodovanja je rafiniraniji od metoda rangiranja i klasifikacije. Zbog toga što različite komponente posla imaju različitu težinu, svakoj se dodeljuje numerička vrednost. Vrednosti različitih komponenti se sabiraju za svaki posao i rezultati se upoređuju s drugim poslovima. Kad se izračunaju zbirovi bodova za sve poslove, poslovi se grupišu po kategorijama plaćanja. Glavni razlog što je metod bodovanja popularan je što je relativno lak za korišćenje. On uzima u obzir komponente posla, a ne čitav posao i mnogo je razumljiviji od metoda rangiranja ili klasifikacije. Kad su jednom bodovi određeni i kad je razvijen priručnik za bodovanje poslova, ovaj metod mogu lako da koriste i ljudi koji nisu specijalisti. Drugi razlog široke upotrebe metoda bodovanja je što on nema u vidu stvarno plaćanje posla. On samo ocenjuje komponente posla i određuje ukupan broj bodova pre razmatranja stvarne strukture plaćanja. Time se omogućava realna procena relativne vrednosti posla umesto oslanjanja na modele 331
ocenjivanja iz prošlosti. Glavni nedostatak metoda bodovanja je vreme koje je potrebno za razvoj sistema bodovanja. Zbog toga se za razvijanje priručnika i sistema za bodovanje često koriste spoljni konsultanti ili druge organizacije. Premda ovaj sistem nastoji da bude objektivan, menadžeri još uvek moraju da budu subjektivni kad određuju koliko bodova će dodeliti svakoj komponenti posla. Greška zbog pogrešnog tumačenja ili pogrešne procene je sigurno moguća. Iako ovaj sistem nije savršen, istraživanja pokazuju da je on veoma pouzdan.348 Zbog toga što kvantifikuje elemente posla, on je svakako bolji nego dva prethodna sistema o kojima je bilo reči. 5. Metod poređenja poslova u odnosu na određene činioce. Ovaj metod koji je veoma kvantitativan i složen uključuje određivanje ključnih poslova u organizaciji koji se koriste za merenje izvršenja (benchmark jobs). To su poslovi koje obavljaju mnogi zaposleni ili koji imaju poseban značaj za organizaciju. Ovaj metod je u stvari kombinacija metoda rangiranja i metoda bodovanja. Da bi se razvio ovaj metod, ključni poslovi se svrstavaju u kategorije prema nivoima odgovornosti, fizičkih zahteva, potrebnih veština, neophodnih znanja i radnih uslova. Svi ključni poslovi se zatim rangiraju uzimajući u obzir jedan po jedan činilac. Ocenjivač upoređuje ove poslove u smislu gornjih činilaca i rangira ih prema značaju ovih činilaca za svaki posao. Nakon toga se svakom od ovih činilaca dodeljuje novčana vrednost i upoređuje s postojećim tržišnim novčanim skalama za ključne poslove. Na kraju se svi drugi poslovi u organizaciji ocenjuju pomoću upoređivanja s ključnim poslovima. Jedna od najvažnijih prednosti ovog metoda je što je on specifičan za svaku organizaciju. Svaka organizacija mora da razvije svoje sopstvene ključne poslove i svoje sopstvene činioce. Zbog toga kupovina paketa ovog sistema za ocenjivanje može biti deplasirana. Ovaj metod stvarno utvrđuje kvantitativne težine, kao što to čini i metod bodovanja, ali zahteva da ocenjivač vrši specifično upoređivanje dodeljenih težina. Konačno, ovaj metod ne samo što ukazuje na to koji poslovi vrede više nego govori i koliko vrede više tako da vrednosti činilaca mogu lako da se izraze novčano. Glavni nedostatak ovog metoda je što je težak i složen. Zaposleni ga teško razumeju i potrebno je dosta vremena da se on razvije. On nije pogodan za organizacije koje imaju mnogo sličnih vrsta poslova. Istraživanje nadnica/plata. Određivanje interne pravičnosti kroz ocenjivanje posla je samo jedan deo izgradnje sistema plaćanja. Drugi deo ovog procesa je prikupljanje podataka pomoću istraživanja nadnica/plata koje druge organizacije plaćaju za slične poslove. Poslodavac može da koristi rezultate istraživanja drugih organizacija ili može da odluči da sam sprovede ovo istraživanje. U prvom slučaju, različiti izvori mu stoje na raspolaganju. Na državnom nivou, državne agencije za zapošljavanje i zavodi za statistiku mogu da mu obezbede ove podatke. Privredne komore i druge asocijacije poslovnih ljudi mogu da pomognu novim 348
Doverspike, D., Carlisi, A.M., Barret, G.V., Alexander, R.A., Generalizability analysis of a point-metod evaluation instrument, Journal of applied Psychology, 68/1983, pp.476 332
poslodavcima da dobiju potrebne podatke. Kad se koriste rezultati istraživanja iz drugih izvora, mora se voditi računa o nekoliko stvari: 1) da li je istraživanjem obuhvaćen realan uzorak poslodavaca, ili nekoliko velikih poslodavaca dominira u uzorku; 2) da li se do podataka došlo ispitivanjem kadrovskih specijalista ili operativnih menadžera; 3) koliko su stari podaci; i 4) koliko je jaka i iskusna organizacija koja je sprovela istraživanje? Ako podaci o nadnicama/platama nisu raspoloživi, organizacija može da preduzme sopstveno istraživanje u tom smeru. U tom slučaju potrebno je izabrati slične poslodavce i one za koje se smatra da su reprezentativni za delatnost kojom se organizacija bavi. Ako organizacija koja sprovodi istraživanje nije sindikalizovana, istraživanje nadnica/plata bi trebalo da obuhvati kako sindikalizovane tako i nesindikalizovane kompanije. Razvijanje nadnica koje su konkurentne s nadnicama u sindikalizovanim organizacijama može da spreči zaposlene da se pridruže sindikatu. Druga odluka koju menadžeri moraju da donesu tiče se položaja koje treba istraživati. Ne mogu se svi poslovi u organizacijama istraživati, niti su svi poslovi u svim organizacijama isti. Računovođa u gradskoj vladi mogao bi da izvršava različite poslove od računovođe u građevinskoj firmi, na primer. Zbog toga menadžeri treba da izaberu one položaje koji se mogu lako upoređivati, koji imaju zajedničke elemente i koji predstavljaju široki niz poslova. Mudro je obezbediti kratke opise poslova za poslove koji se istražuju da bi se osiguralo tačnije upoređivanje. U sledećoj fazi istraživanja nadnica/plata menadžeri treba da odluče koja informacija o nadoknadi je potrebna za različite poslove. Informacije o početnoj plati, osnovnoj plati, stopi plaćanja prekovremenog rada, plaćanju odmora i bonusima treba da budu uključene u istraživanje. Prikupljanje previše informacija, međutim, može da bude obeshrabrujuće za istraživače. Rezultati istraživanja nadnica/plata moraju biti raspoloživi svim učesnicima u istraživanju da bi se obezbedila njihova koordinacija. Većina istraživanja naglašava poverljivost i anonimnost. Struktura plaćanja. Kad organizacija završi internu ocenu poslova i prikupi podatke iz istraživanja nadnica/plata, ona treba da prevede ove podatke u stope plaćanja za svaku klasu poslova. Ovaj proces zahteva odgovarajuće tumačenje rezultata istraživanja, spajanje ocene posla s rezultatima istraživanja i razmatranje politike organizacionog nivoa plaćanja. Prvi korak u spajanju internih i eksternih podataka je strategijska odluka o postavljanju organizacije vis a vis konkurencije. Moguće su tri opcije: biti u skladu s tržištem, biti vodeći na tržištu ili zaostajati za tržištem. Ustanovljavanjem nivoa plaćanja po tržišnoj stopi, odnosno prateći konkurenciju, organizacija pokušava da održi svoje troškove rada uporedivim s konkurencijom. Ovaj pristup teži da neutrališe plaćanje kao činilac privlačenja, zadržavanja i motivisanja zaposlenih i osigurava da troškovi rada budu konkurentni. Ako je politika organizacije da bude vodeća na tržištu – što znači plaćanje nadnica po višim stopama od svojih konkurenata - organizacija se nada da će privući i zadržati visokokvalifikovane kadrove i maksimirati zadovoljstvo svojih zaposlenih. Kompanija koja usvaja ovakvu politiku želi da bude tražena i time 333
obezbedi najbolje kadrove. NJeni konkurenti, opet, imaju problem da ubede svoje kadrove da ostanu. Takve organizacije često imaju troškove rada koji imaju mali udeo u troškovima proizvodnje, ili imaju više nivoe produktivnosti tako da mogu sebi da priušte ovakvu politiku. Neke organizacije slede pristup zaostajanja, ustanovljavajući svoje stope plaćanja ispod nivoa svojih konkurenata. Na prvi pogled, čini se da ovakva politika neizbežno dovodi do teškoća u privlačenju i zadržavanju kvalifikovanih kadrova. Pojedine kompanije, međutim, nalaze druge načine da privuku kandidate, kao što su sigurnost zaposlenja, izuzetne beneficije (odmori i dr.) ili zabavno okruženje. Neke organizacije, zbog prirode svoje delatnosti (na primer, zabava, avio-prevoz) ili izuzetnog ugleda koji uživaju, privući će visokokvalifikovane kandidate čak i ako su im nadnice ispod tržišnog nivoa. Ipak, još uvek je mnogo organizacija koje usvajaju ovaj pristup iz prostog razloga što ne mogu sebi da priušte da prate konkurenciju u odnosu na plaćanje zaposlenih. Organizacija ne mora da ima jedinstvenu politiku za sve poslove. Na primer, organizacija koja može da računa na stabilnu ponudu kadrova za službenička i trgovačka zanimanja može da usvoji politiku zaostajanja za konkurencijom za ove grupe. No, da bi privukla vrhunske profesionalne talente, ista organizacija može da usvoji politiku da bude vodeća na tržištu u pogledu nadoknade za ove grupe. Poslovi za koje je ocenjeno da imaju istu vrednost obično se kombinuju u jedinstvenu kategoriju plaćanja. Bilo bi neracionalno imati pedeset različitih stopa nadnica za pedeset poslova s različitim nazivom ili neznatno višu stopu za posao koji je ocenjen sa 205 bodova naspram onog koji je ocenjen sa 200 bodova. Zbog toga se ustanovljuju kategorije plaćanja (na primer svi poslovi koji su ocenjsni između 200 i 225 bodova činili bi jednu kategoriju) i svi poslovi u okviru jedne kategorije se plaćaju isto. Jedinstvena nadnica/plata može se odrediti za svaku kategoriju i isplaćivati svakoj osobi čiji posao potpada pod tu kategoriju. Štaviše, može se ustanoviti raspon stopa plaćanja za svaku kategoriju. Kad je raspon ustanovljen, pitanje individualne pravičnosti postaje značajno, a organizacija mora da ima sistem za određivanje gde bi u rasponu nadoknade svaki zaposleni trebalo da se nalazi. Raspon koji je u vezi s kategorijom plaćanja određuje gornje i donje granice moguće nadoknade za pojedince čiji poslovi potpadaju pod tu kategoriju. Ne postoji optimalni broj kategorija plaćanja u strukturi plaćanja. Iako mnoge organizacije definišu od 10 do 16 kategorija plaćanja. Obično za nenadzorničke poslove postoji 10 kategorija plaćanja, a 13 za službeničke poslove. Prvi korak je da se definiše linija politike plaćanja koja povezuje plaćanje s rezultatima (bodovima) ocene posla. Zamislimo grafikon s kategorijama plaćanja duž horizontalne ose i plaćanjima (u dinarima) duž vertikalne ose. Linija politike plaćanja se zasniva na podacima iz istraživanja plaćanja, prilagođenih na odgovarajući način, i ima u vidu politiku kompanije (vodeća na tržištu, prati tržište ili zaostaje). Tačke 334
na liniji će predstavljati srednje tačke kategorija plaćanja, koje se izračunavaju u sledećem koraku. Svaka kategorija plaćanja ima svoj minimum, maksimum i sredinu. Širina ili raspon od sredine može da varira, obično 10-20% s obe strane. Poslovi na višim nivoima često imaju veću širinu jer postoji veća sloboda da se oni obavljaju ili izuzetno dobro ili izuzetno loše. Važno je da se susedne kategorije plaćanja preklapaju jer iskusni radnici koji su svrstani u nižu kategoriju mogu više da doprinesu nego relativno novi radnici koji su svrstani u sledeću višu kategoriju. Više od polovine jedne kategorije plaćanja može da se preklapa sa susednom kategorijom plaćanja. Iako svaka kategorija plaćanja ima maksimum, struktura je dinamična. Obično se linija politike plaćanja i sve kategorije plaćanja jednom godišnje prilagođavaju zbog inflacije i pritisaka od strane konkurencije koji utiču na podizanje nadnica. U jednom trenutku, zaposleni koji odlično obavlja svoj posao će dostići maksimum u okviru svoje kategorije plaćanja. Tada bi trebalo razmisliti o njegovom premeštanju u višu kategoriju plaćanja. Ako je preklapanje između kategorija isuviše veliko, samo premeštanje u višu kategoriju koje ne donosi dovoljnu veliku razliku u zaradi neće imati vrednost nagrade.
Grafikon 2: Kategorije plaćanja349 Linija plaćanja
širina kategorije maksimum maksimum
sredina minimum Preklapanje kategorija
Individualno plaćanje. Kad su jednom definisane stope plaćanja za sve kategorije plaćanja, može se odrediti plaćanje za svakog pojedinog člana organizacije. Ustanovljavanje raspona ili širine za svaku kategoriju plaćanja obezbeđuje 349
Orlić, R., Kadrovski menadžment. Beograd, 2005, 335
fleksibilnost koja dopušta pojedincima da napreduju u okviru svoje kategorije plaćanja umesto da se premeštaju u višu kategoriju plaćanja svaki put kad dobiju povišicu. Isto tako, kategorije plaćanja dozvoljavaju fleksibilnost u nagrađivanju boljih izvršilaca poslova, održavajući time integritet sistema plaćanja. Posao čija stopa plaćanja je izvan raspona koji je predviđen za kategoriju plaćanja u koju je on svrstan ima tzv. „crvenu stopu plaćanja“ (red circle rate). Ova stopa može biti viša od maksimalne, odnosno niža od minimalne stope predviđene za datu kategoriju plaćanja. U oba slučaja, mora se učiniti napor da se stopa plaćanja dovede u okvir kategorije plaćanja. Ponekad menadžeri moraju da odstupe od stopa plaćanja u okviru pojedine kategorije plaćanja, kao, na primer, prilikom zapošljavanja deficitarnih kadrova. Jedan od glavnih problema s kojim se mnogi poslodavci suočavaju od osamdesetih godina prošlog veka je tzv. sažimanje raspona stope plaćanja (rau sompression). Do sažimanja raspona stope plaćanja najčešće dolazi zbog toga što se poslodavci sporo prilagođavaju brzim promenama nivoa plaćanja na tržištu rada. Ovaj težak problem može se prevazići uvođenjem širih kategorija plaćanja s više međusobnog preklapanja. Individualna pravičnost zahteva da se pojedincima koji obavljaju isti posao nagrade raspodeljuju pošteno. Dva uobičajena pristupa za raspoređivanje zaposlenih u pojedine kategorije plaćanja su seniorat i zasluge. Seniorat pretpostavlja da razlike u plaćanju zavise isključivo od iskustva ili dužine radnog staža zaposlenog. Svi pojedinci počinju s jednakim plaćanjem, a zatim napreduju sa svakom godinom službe. Mnogi poslodavci određuju minimalno vreme koje zaposleni mora da provede na poslu da bi mogao da računa na povišicu. Pored povećanja koja prate napredovanje, kategorije plaćanja se prilagođavaju rezultatima istraživanja plaćanja i ekonomskim trendovima. Sistem seniorata nagrađuje stabilne, iskusne kadrove. On se često koristi kad su zaposleni sindikalizovani, kad ne prihvataju ili ne veruju u sistem plaćanja na osnovu zasluga, kad je teško tačno meriti razlike u izvršenju i kad poslovi iziskuju slično izvršenje ili rezultat. Poslovi na pokretnoj traci, na primer, obično zahtevaju slično izvršenje i rezultat od svih radnika. Zasluge. Mnoge organizacije pokušavaju da povežu nadoknadu s aktuelnim izvršenjem posla. Povećanja na osnovu zasluga se obično daju na godišnjoj osnovi tako što zaposleni s boljim izvršenjem dobijaju veće povišice. Teorijski, povećanja na osnovu zasluga dozvoljavaju menadžerima da koriste plaćanje za motivaciju zaposlenih za više nivoe izvršenja. Veliki broj istraživanja, međutim, govori da plaćanje na osnovu zasluga nije tako poželjno, ni lako za primenu, niti se koristi tako široko kao što se pretpostavlja. Mnogi radnici ne veruju u sistem plaćanja na osnovu zasluga jer osećaju da nadoknada koju dobijaju nije povezana s njihovim nivoom izvršenja. Pošto uporede zarade sa svojim kolegama, zaposleni mogu smatrati da raspodela nije bila poštena, obično zbog toga što smatraju da je njihovo sopstveno izvršenje relativno visoko. Jedno od istraživanja je pokazalo da je više od 95% zaposlenih ocenilo svoje izvršenje iznad proseka. 336
Povišice mogu da budu standardne povišice i povišice zbog porasta troškova života. Ove povišice omogućavaju zaposlenima da održe isti nivo realnih zarada u periodu ekonomske inflacije. Na nesreću, neki poslodavci standardne povišice nazivaju povišicama na osnovu zasluga. Ako svi zaposleni dobiju povišicu, česta reakcija je da se na nju gleda kao na prilagođavanje porastu troškova života koje ima malo veze sa zaslugama i dobrim izvršenjem. Povišica zbog zasluga ili dobrog izvršenja mora da bude veća od standardne povišice ili povišice zbog porasta troškova života. Praćenje i ažuriranje sistema plaćanja. Sistem plaćanja se mora stalno pratiti i ažurirati. Uvođenje novog sistema plaćanja trebalo bi da prođe sa što je moguće manje potresa. Reakcije zaposlenih se sigurno moraju uzeti u obzir. Otvorena komunikacija sa zaposlenima, objašnjavanje novog sistema plaćanja i obrazlaganje potrebe za promenom su važni delovi prelaza na novi sistem plaćanja. Bilo da je sistem nov ili ne, promene u ovom sistemu moraju da budu postepene. Pokušaji da se uvedu radikalne i trenutne promene verovatno će proizvesti burne reakcije zaposlenih.
10.4. Pojam i vrste nagrada Organizacije koriste različita sredstva da bi povezale nadoknadu s produktivnošću. Jedno takvo sredstvo su nagrade koje se daju zaposlenima za bolje izvršenje posla. Da li će pojedinac nastojati da poveća produktivnost (da radi napornije ili duže) i time obezbedi dodatne nagrade, zavisi od njega. Neki ljudi ne žele da rade naporno ili žele da imaju više slobodnog vremena. Postoji više razloga za povezivanje nadoknade s produktivnošću. Vrumova motivaciona „teorija očekivanja“, o kojoj je ranije bilo reči, govori da je veza između plaćanja i izvršenja suštinska za motivisanje zaposlenih. Isto tako, zaposleni koji bolje izvršavaju svoje poslove nastojaće da imaju više udela u izvorima nadoknade i biće više motivisani da ostanu u organizaciji. Kadrovi čije izvršenje je ispod proseka biće obeshrabreni i težiće da napuste organizaciju. Sistemi nagrađivanja koji nisu povezani s izvršenjem imaju suprotno dejstvo. Može da se dogodi da dobro plaćeni, loši izvršioci, ostanu u organizaciji, a najbolji izvršioci čiji rad nije adekvatno nagrađen napuste organizaciju. Najbolji izvršioci ulažu dodatan napor za povećanje produktivnosti kad znaju da će to imati za posledicu dobijanje nagrade. Povezivanjem nadoknade s produktivnošću, podrazumeva da se troškovi nadoknade povezuju s organizacionim rezultatima. Kad su rezultati slabi, troškovi nadoknade su niži. Osim toga, za organizaciju je uvek izazov pitanje da li svi zaposleni razumeju organizacione ciljeve. Povezivanjem nadoknade s izvršenjem moguće je uskladiti individualne i organizacione ciljeve. Smernice nagrađivanja. Kad se razmatra razvijanje programa nagrađivanja, mora da se ima u vidu sledeće: 337
• Veza s izvršenjem. Sistem nagrađivanja treba da je što više povezan s izvršenjem. Ako nagrada zaista hoće da podstakne povećani napor, zaposleni mora da uoči neposrednu vezu između povećanog napora i nagrade. I radnici i menadžeri moraju da vide nagrade kao pravične i poželjne. Ako se razvija sistem grupnog nagrađivanja, on treba jasno da odražava napore zaposlenih kao grupe; • Prepoznavanje individualnih razlika. Nagrade treba da odražavaju individualne razlike. Različiti sistemi nagrađivanja mogu da se predvide za različite pojedince i grupe u organizaciji, a ni svi zaposleni ne žele istu vrstu nagrada; • Prepoznavanje organizacionih činilaca. Sistem nagrađivanja treba da bude konzistentan s organizacionom kulturom. Nije umesno razvijati plan nagrađivanja koji predviđa visok stepen participacije zaposlenog u organizaciji koja se pridržava tradicionalnih procedura i pravila. Plan nagrađivanja treba da bude usklađen s organizacionim resursima i mora da se razvija kroz saradnju s finansijskim menadžerima koji najbolje znaju koliko sredstava za nagrade organizacija može da odvoji; i • Kontinuirano praćenje. Sistem nagrađivanja treba da odražava aktuelne tehnološke i organizacione uslove. Nuđenje nagrade prodavcu koji treba da proda demodiranu robu je umesno. Nagrada ne bi trebalo da se nudi za robu koja je u modi i za kojom postoji velika potražnja. Sistemi nagrađivanja trebalo bi da se prate kontinuirano da bi se odredilo da li se primenjuju onako kako je projektovano. Praćenje, pomoću istraživanja stavova ili na neki drugi način, treba da pokaže da li sistem nagrađivanja uistinu podstiče zaposlene na bolje izvršenje. Ako to nije slučaj, menadžeri treba ozbiljno da razmišljaju o promeni ovog sistema. Vrste nagrada Organizacije često koriste kombinaciju sistema nagrađivanja. Nagrade mogu da budu individualne, grupne ili organizacione. Individualne nagrade. Kad je individualna produktivnost merljiva, individualne nagrade su najuspešnije za podsticanje izvršenja kroz neposrednu vezu između izvršenja i nagrada. Individualni sistemi nagrađivanja mogu se krojiti prema individualnim željama. Tako, ako zaposleni više želi dodatno slobodno vreme nego dodatnu zaradu, efektivni sistem nagrađivanja će morati da podrži ovu opciju. Individualni sistem nagrađivanja može se takođe koristiti kao sredstvo za merenje individualnih sposobnosti i inicijative. Oni zaposleni koji imaju posebne sposobnosti i ulažu više napora mogu se predložiti za napredovanje ili premeštaj na složenije i bolje plaćene poslove. Usvajanje ovog sistema je u zamahu u poslednje vreme. Popularni sistemi individualnih nagrada su: sistemi plaćanja po jedinici proizvoda, provizije i bonusi. • Sistemi plaćanja po jedinici proizvoda. Plaćanje po jedinici proizvoda je osnovni sistem individualnog nagrađivanja za proizvodne radnike. Zaposleni se 338
plaćaju po fiksnoj stopi za svaku jedinicu proizvoda. Zbog toga što je trošak isti za svaku jedinicu, nadnicu svakog zaposlenog je lako izračunati, a troškovi rada mogu se tačno predvideti. Posebna vrsta sistema plaćanja po jedinici proizvoda je diferencijalni sistem za plaćanje po jedinici proizvoda350 u kome se zaposleni plaćaju po jednoj stopi ukoliko proizvode manje jedinica proizvoda od predviđenog standarda, a ukoliko proizvode više, plaćaju se po višoj stopi. Sistem plaćanja po jedinici proizvoda je težak za upotrebu. Za neke poslove teško je odrediti standarde. U nekim slučajevima cena određivanja i održavanja standarda može biti veća od koristi koje potiču od primene ovog sistema plaćanja. Poslovi u kojima pojedinci imaju malu kontrolu nad rezultatima rada ili koji zahtevaju visoke standarde kvaliteta nisu prijemčivi za ovaj sistem plaćanja. Još jedan nedostatak ovog sistema plaćanja je što radnici mogu da smanjuju produktivnost zbog mogućih negativnih posledica koje su u vezi s višom produktivnošću. Oni mogu da se plaše da će doći do otpuštanja ako svi zaposleni dramatično povećaju svoju produktivnost. Neki, opet, strahuju da će biti odbačeni od kolega (ostrakizam) što pokušaju da proizvode više od normalnog nivoa. Konačno, radnici imaju bojazan da će se, ukoliko oni stalno proizvode više, standardi proizvodnje povisiti, a stopa plaćanja po komadu sniziti, što znači da će morati da rade napornije da bi zaradili istu nadnicu. Preteranim naglašavanjem jedne dimenzije posla, sistem plaćanja po jedinici proizvoda zanemaruje druge važne dimenzije. Tačno je da se broj jedinica proizvoda može povećati, ali je takođe istina da će se povećati i broj jedinica koje ne mogu da prođu kontrolu kvaliteta. Isto tako, druge strane posla kao što su održavanje mašina i opreme ili trening novozaposlenih mogu biti zanemarene u ovom sistemu plaćanja. • Provizije. Individualni sistem nagrađivanja koji se široko koristi u poslovima prodaje je provizija. Provizija je nadoknada koja se izračunava kao procenat od novčanog iznosa ukupnog broja ostvarenih prodaja. Oko dve trećine prodavaca se plaća na osnovu provizije. Provizija nudi veoma jasnu vezu između plaćanja i izvršenja i zbog toga predstavlja efektivnu finansijsku nagradu. Planovi provizije su laki za sprovođenje i opravdavanje jer u njima nema subjektivnog elementa, a nagrade su isključivo funkcija izvršenja. Plaćanja na osnovu provizije, međutim, mogu da smanje timski rad. Zaposleni mogu da se takmiče jedan s drugim za prodaje i najunosnije teritorije za prodaju. S tačke gledišta zaposlenog, nedostatak plaćanja zasnovanog na proviziji je nepredvidljivi iznos zarade. Mnogi činioci koji su izvan kontrole zaposlenog, kao što su vremenski ili ekonomski uslovi, mogu da utiču na broj prodaja i visinu zarade. Ako prodavac može da podnese ovu vrstu rizika, provizija je dobar način da organizacija poveže izvršenje s nagradama i drži na uzdi troškove rada. Nadalje, za zaposlene koji su efektivni, 350
Razvijen od Frederika Tejlora početkom XX veka, ovaj sistem je projektovan da podstakne zaposlene da ostvare ili premaše predviđene standarde proizvodnje. Menadžeri određuju kvote ili standarde koristeći tehnike za proučavanje i merenje rada. Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005. 339
nagrade su daleko veće nego što bi inače bile - možda čak i nekoliko puta nego što bi zaposleni mogli da očekuju da su plaćeni na osnovu nadnica ili plata. • Bonusi. Jedan od najpopularnijih oblika nadoknade su bonusi – jednokratna plaćanja koja se daju za ostvarivanje cilja organizacije. Bonusi se mogu zasnivati na ostvarenju objektivnog cilja ili subjektivnoj proceni. U nekim organizacijama svi zaposleni dobijaju bonus kad su organizacioni ciljevi ostvareni, dok je u drugima veličina bonusa u vezi s izvršenjem svakog zaposlenog. Ipak, bonusi se najčešće daju menadžerima na višim nivoima u organizaciji. Bonusi se izračunavaju na godišnjoj osnovi kao procenat od osnovne plate pojedinca. Iako su bonusi nagrade koje se daju pojedincima, oni su vrlo bliski grupnim i organizacionim nagradama. Pošto se zasnivaju na profitima organizacionih celina, ukupno izvršenje organizacione celine i njenih zaposlenih mora se uzeti u obzir. Logični nastavak ovog razmišljanja je da se ponude grupne, odnosno organizacione nagrade. Grupne nagrade. Sistem grupnog nagrađivanja može biti koristan za prevazilaženje nekih problema koji su u vezi s individualnim nagradama. On, međutim, ne mora nužno da dovede do više produktivnosti od sistema individualnog nagrađivanja, jer individualni napor nije direktno povezan s nagradama. Presudni činilac u sistemu grupnog nagrađivanja je veličina grupe. Ako je grupa isuviše velika, pojedinci mogu da osećaju da će njihov individualni napor imati mali ili nikakav učinak na ukupno izvršenje grupe i nagradu koja treba da proistekne iz toga. Planovi nagrađivanja u malim grupama su neposredni rezultat porasta broja složenih poslova koji iziskuju povezane napore jednog broja ljudi. Planovi malih grupa mogu da ohrabre timski rad u grupama do 40 ljudi, ali nema ničeg što bi moglo da podstakne kooperaciju između grupa. Grupe, kao i pojedinci, mogu da ograničavaju produktivnost, da se opiru reviziji standarda i da profitiraju na račun drugih grupa. Davanje različitim grupama zaposlenih posebnih nagrada može da prouzrokuje da one prenaglase izvesne napore na uštrb ukupnog organizacionog dobra. Na primer, do sukoba između odeljenja za marketing i proizvodnog odeljenja može da dođe zbog toga što se nagrade koje se daju u marketing odeljenju zasnivaju na veličini prodaje, dok se nagrade u proizvodnom odeljenju zasnivaju na održavanju troškova proizvodnje na što je moguće nižem nivou. Menadžeri u marketing odeljenju traže proizvode koji odgovaraju trenutnim potrebama potrošača, dok menadžeri u proizvodnji žele dugoročnu proizvodnju s nižim troškovima. Dobrobit kompanije je na drugom mestu. Da bi se ovakvi problemi rešili, razvijeni su organizacioni sistemi nagrađivanja. Organizacione nagrade daju se svim zaposlenima u organizaciji na osnovu toga kako je organizacija poslovala tokom godine. Osnovna zamisao koja stoji iza organizacionih nagrada je da ukupna efektivnost organizacije zavisi od kooperacije u čitavoj organizaciji. Svrha ovih nagrada je da se podstakne timski rad. Pomenuti sukob između odeljenja za marketing i proizvodnog odeljenja mogao bi se prevazići pomoću nagrade koja naglašava organizacioni profit i produktivnost. Da bi bila efektivna, nagrada mora da obuhvata sve članove organizacije - od radnika koji su plaćeni po satu do najviših menadžera. Među sistemima koji obez340
beđuju organizacione nagrade najpoznatiji su: Skenlonov plan i planovi za udeo u profitu. • Skenlonov plan. Jedan veoma popularan i široko korišćen oblik određivanja udela u dobiti je Skenlonov plan351. Od 1927. godine, kad je prvi put primenjen, Skenlonov plan je korišćen u mnogim kompanijama, posebno u manjim industrijskim preduzećima. Skenlonov plan uključuje participaciju zaposlenih u smanjivanju troškova rada. Osnovna zamisao ovog plana je da efikasnost zavisi od timskog rada i kooperacije u organizaciji. Plan ima dva glavna svojstva: 1) sistem odeljenjskih odbora i organizacionog odbora za ocenjivanje svih predloga koji se odnose na uštedu troškova; i 2) direktno nagrađivanje svih zaposlenih za poboljšanje efikasnosti. Sistem se aktivira osnivanjem odbora zaposlenih koji primaju i procenjuju ideje za uštedu troškova. Predlozi koji prevazilaze nivo odeljenjskih odbora prosleđuju se organizacionom odboru. Uštede koje su rezultat ovih predloga prosleđuju se svim članovima organizacije. Nagrade se plaćaju zaposlenima na osnovu poboljšanja u unapred utvrđenim proporcijama. Najčešće se koriste proporcije kao što su „troškovi rada prema ukupnoj vrednosti prodaja“ ili „troškovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje“ ili „ukupni časovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje“.352 Uštede koje nastaju usled razlike između aktuelnih i očekivanih proporcija idu u fond iz kojeg se isplaćuju bonusi. Dalje se sredstva iz fonda dele prema unapred utvrđenoj srazmeri. Tipična distribucija ušteda je sledeća: 50% za zaposlene, 25% za poslodavca i 25% za fond za nepredviđene događaje. Ako se sredstva iz fonda za nepredviđene događaje ne potroše, ona se na kraju godine raspodeljuju zaposlenima. Skenlonov plan nije pravi plan za udeo u profitu jer zaposleni dobijaju nagradu za smanjenje troškova rada nezavisno od toga da li organizacija u krajnjoj liniji ostvaruje profit. U organizacijama u kojima je primenjen, Skenlonov plan doveo js do povećanja produktivnosti i smanjenja troškova rada. Isto tako, stavovi zaposlenih postali su pozitivniji, a kooperacija između menadžmenta i radnika je poboljšana. • Planovi za udeo u profitu. Kao što im i ime kaže, planovi za udeo u profitu distribuiraju deo profita organizacije zaposlenima. Obično se visina procenta od profita koji će se distribuirati zaposlenima određuje na kraju godine pre nego što se profiti raspodele. Pomoću planova za udeo u profitu često se distribuira znatna količina ekstra nadoknade zaposlenima. Glavni ciljevi ovih planova su: da se svest zaposlenih usmeri na profit, da se podstakne kooperacija i timski rad i da se zaposleni uključe u uspeh i rast organizacije. U nekim planovima za udeo u profitu zaposleni primaju svoj deo profita na kraju godine, u dru351
Razvio ga je Džozef Skenlon, sindikalni vođa koji se zanimao za izračunavanje troškova i saradnju između menadžmenta i radnika. Skenlon je verovao da je prosečan radnik veliki rezervoar neiskorišćenih informacija u vezi s metodima za uštedu rada. Radnicima je potreban mehanizam koji im dozvoljava da "rade pametnije, a ne napornije". 352 Tyler, Linda, and Fisher, Bob, The Scanlon concept: A philosophy as much as a system, Personnel Administrator, July, 1983, p. 33 341
gima su ova sredstva raspoloživa zaposlenima tek kad odlaze u penziju ili kad napuštaju organizaciju. Uobičajeni plan za udeo u profitu je plan kojim se zaposlenima omogućuje da kupuju deonice u svojoj kompaniji. Na taj način zaposleni postaju vlasnici kompanije u kojoj rade čime se pojačava njihova posvećenost, lojalnost i motivacija, a kompanije se oslobađaju od poreza za dividende koje plaćaju zaposlenima. Ovaj plan omogućava zaposlenima da otkupe kompaniju koja bi inače mogla da bude zatvorena. Nedostatak ovog plana je što zaposleni nemaju alternativu. Sva njihova primanja zavise od izvršenja organizacije. Ako vrednost deonica nije porasla zbog toga što kompanija nije bila uspešna, zaposleni mogu da se razočaraju u ovaj oblik nadoknade. Posebno, uvođenje ovog plana da bi se spasila firma koja bi inače bankrotirala, nije garancija da će ova firma preživeti. Nadoknada koja se daje najvišim menadžerima se razlikuje od nadoknade koja se daje zaposlenima na nižim nivoima u organizaciji. Ova nadoknada često uključuje nagrade i obično se odnosi na dva najviša nivoa u organizaciji kao što su predsednik ili potpredsednik korporacije. Dva cilja utiču na nadoknadu koja se daje ovim menadžerima: 1) povezivanje ukupnog izvršenja organizacije u datom periodu s nadoknadom koja se plaća menadžerima; i 2) osiguravanje da je ukupna nadoknada koja se daje ovim menadžerima konkurentna s paketom nadoknade u drugim firmama koje bi mogle da ih zaposle. U srcu većine planova za nadoknadu koja se daje menadžerima je ideja da menadžeri treba da budu nagrađeni za rast profita. Zbog toga što mnogi menadžeri plaćaju visoke poreze, nadoknada se često daje na načine koji nude značajne uštede u plaćanju poreza. NJihov ukupni paket nadoknade je važniji nego njihova osnovna plata. Zarade najviših menadžera dostižu astronomske visine u najvećim organizacijama353. Naravno samo ako korporacija posluje uspešno. Većina paketa nadoknade koja se daje najvišim menadžerima ima četiri komponente. Osnovna plata i beneficije koje se nude najvišim menadžerima su dve komponente koje su slične nadoknadama koje se daju drugim zaposlenima u organizaciji, ali dve druge komponente, bonusi i pravo najviših menadžera da kupuju deonice korporacije po nižoj ceni (stock ooptions), naglašavaju ideju o nadoknadi koja se daje najvišim menadžerima kao paketu. Ove dve poslednje komponenete pokušavaju da povežu nadoknadu koja se daje najvišim menadžerima s dugoročnim rastom i uspehom organizacije. Kao što se i može očekivati, ove dodatne vrste nadoknade se pretežno daju u privatnom sektoru i retko se koriste u javnom sektoru i neprofitnim organizacijama. Osim toga, najvišim menadžerima se obično daju i specijalne beneficije, kao što su: korišćenje automobila kompanije, privatno zdravstveno osiguranje, članstvo u klubovima itd. U porodičnim kompanijama menadžeri sami određuju visinu svoje nadoknade, dok u kom353
Proporcija nadoknade između zaposlenih i najviših menadžera ide od 1: 80 u SAD, naspram 1 : 25 u Zapadnoj Neamčkoj i 1 : 7 u Japanu. Tom Peters, Thriving on Chaos, New York, Alfred A., Knopf, 1988, p.382 342
panijama koje trguju svojim deonicama na otvorenom tržištu o pitanjima nadoknade odlučuje odbor za nadoknadu. Ovaj odbor je obično podgrupa upravnog odbora i njegove preporuke u vezi s nadoknadom koja se daje najvišim menadžerima odobrava upravni odbor kompanije. Dobar deo ovih odbora uključen je i u planiranje sukcesije najviših menadžera. Plate najviših menadžera čine u proseku polovinu od ukupne nadoknade koja im se daje. Bonusi za najviše menadžere mogu da se određuju na nekoliko načina. Najjednostavniji je diskrecioni sistem u kome najviši menadžer i upravni odbor prema svom nahođenju odlučuju o bonusima. Odsustvo formalnih kriterijuma je glavni nedostatak ovog sistema. Drugi način je da se bonusi povežu sa specifičnim merama, kao što su stopa povraćaja investiranog kapitala, zarada po deonici, cena deonice ili bruto i neto profiti. Koji god metod da se izabere, važno je da se on opiše menadžerima. Bonusi učestvuju sa 20-25% u ukupnoj nadoknadi koja se daje najvišim menadžerima. Pravo najviših menadžera da kupuju deonice korporacije po tržišnoj ili nižoj ceni u određenom periodu (koji može biti do deset godina) je jedna vrsta dugoročnih nagrada. Ovo pravo, međutim, može da postane golo pravo ukoliko kompanija bankrotira. To su u poslednje vreme iskusili najviši menadžeri u mnogim velikim kompanijama. Ako, pak, najviši menadžeri odluče da prodaju svoje deonice, onda se razlika između kupovne i prodajne cene oporezuje po stopi kojom se oporezuje dobit od prodaje kapitalne imovine. Ovaj sistem omogućava najvišim menadžerima da imaju koristi od dugoročnog rasta firme. Ovde se mora istaći da pravo kupovine deonica nije bonus. Najviši menadžeri moraju da koriste sopstvena sredstva za kupovinu deonica. Oni, isto tako, dele rizik s ostalim deoničarima. Konačno, ovo pravo je jedan od načina da se ponude velike nagrade najvišim menadžerima i da se pri tom izbegne neprilika davanja ogromne količine gotovog novca iz ruke u ruku. Pored redovnih beneficija koje dobijaju svi zaposleni, najvišim menadžerima se često daju specijalne beneficije. One se obično ne daju u gotovom novcu i uključuju: korišćenje automobila kompanije, korišćenje posebnog parkinga, privatno zdravstveno osiguranje, članstvo u klubovima, obedovanje u posebnom restoranu kompanije, poseban režim korišćenja godišnjeg odmora itd. Specijalne beneficije su korisne za čvršće povezivanje najviših menadžera s organizacijom i iskazivanje njihovog značaja za kompaniju. Vidljivi simboli statusa dopuštaju da se na najviše menadžere gleda kao na veoma važne ljude kako u organizaciji tako i izvan nje. Sem toga, specijalne beneficije mogu da znače znatne uštede za najviše menadžere jer se obično ne oporezuju kao prihod.
10.5. Pojam i vrste beneficija Beneficije su dodatna nadoknada koja se daje zaposlenima kao nagrada za članstvo u organizaciji. Beneficije koje poslodavac daje zaposlenima predstavljaju indirektnu nadoknadu. Beneficije imaju novčanu vrednost ali zaposleni najčešće 343
ne dobijaju novac u ruke. Zbog toga se beneficije obično ne oporezuju kao prihod zaposlenih i u neku ruku su vrednije za zaposlene od ekvivalentnih plaćanja u gotovom. Nekada zanemarivane, beneficije su danas postale tema za naslovne strane u dnevnoj štampi. Briga o deci, troškovi zdravstvenog osiguranja i promene u sistemu penzijskog osiguranja su danas glavna pitanja nadoknade. Osnovni razlog što su beneficije postale vruća tema su troškovi. Pre pedeset godina troškovi indirektne nadoknade su bili niži od 5% od troškova direktne nadoknade. Godine 1990. troškovi beneficija u SAD su iznosili 40% od troškova direktne nadoknade.354 Prilikom projektovanja paketa beneficija, za zaposlene, moraju se uzeti u obzir sledeći faktori: 1) Ciljevi - da li projektujemo paket samo da bismo ispunili očekivanja postojećih kadrova ili imamo u vidu i buduće zahteve? Dobro je uporediti naš paket sa vrstom beneficija koju nude druge kompanije; 2) Razmatranje troškova - Planiranje atraktivnog paket beneficija mora da bude usklađeno sa troškovnim mogućnostima kompanije; 3) Kompatibilnost s ciljevima kompanije i potrebama zaposlenih - mora se osigurati da sve beneficije, koje se uvode, budu u pravcu u kome kompanija ide. No, nijedna beneficija nije od koristi ako je zaposleni ne žele. Ne treba uvek pretpostavljati da će zaposleni želeti onu vrstu beneficija koje su najskuplje;355 i 4) Uticaj na unutrašnje odnose - Ako razmišljamo da jednoj grupi zaposlenih damo petodnevni odmor, moramo da imamo u vidu kako će se to odraziti na druge grupe u pogledu opterećenosti, morala i zahteva za jednakim tretmanom. Vrste beneficija. U praksi se koristi čitav niz beneficija koje se daju zaposlenima i mogu se podeliti u nekoliko grupa: socijalno osiguranje, penziono osiguranje, odmori i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i finansijske usluge, društveni život i rekreacija. Neke beneficije su obavezne po zakonu, a o nekima odlučuje menadžment sam ili u dogovoru sa sindikatom. 1) Socijalno osiguranje. Beneficije socijalnog osiguranja obezbeđuju zaštitu i sigurnost zaposlenima. Među ovim beneficijama najvažnije su nadoknade u slučaju povrede na radu ili smrti zaposlenog i nadoknade u slučaju nezaposlenosti. • Nadoknade u slučaju povrede na radu se mogu isplatiti zaposlenom ili u gotovom novcu ili tako što će se platiti troškovi lečenja. No, troškovi lečenja su samo jedan deo ovih nadoknada. One, isto tako, moraju da obuhvate i troškove rehabilitacije i naknadu troškova za vreme privremene nesposobnosti za rad. Ako je zaposleni izgubio život na poslu, nadoknada se isplaćuje najbližem članu porodice. Ranije su se nadok354
Chamber of commerce of the United states, Employee benefits, 1990, Washington, D.C. prema: Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, 355 U jednoj američkoj kompaniji dogodilo se da su zaposleni više bili naklonjeni relativno jeftinoj shemi zdravstvsnog osiguranja nego prilično skupoj shemi životnog osiguranja. 344
nade isplaćivale samo za fizičke povrede na poslu. Danas se nadoknade isplaćuju i za emocionalna oštećenja koja su prouzrokovana stresom, napetošću ili pritiscima na poslu. Osim u državne fondove, poslodavci mogu da uplaćuju premije za socijalno osiguranje i u privatne fondove. • Nadoknade u slučaju nezaposlenosti se daju kadrovima koji su ostali bez posla i koji aktivno traže posao i obično su u nekom procentualnom iznosu od prosečne plate356. Oni koji traže ove beneficije moraju da budu registrovani u državnoj agenciji za zapošljavanje i od njih se očekuje da prihvate posao koji im se nudi i koji odgovara njihovim sposobnostima i veštinama. Period u kome se ova beneficija prima je funkcija dužine prethodnog zaposlenja, ali obično ne prelazi 26 nedelja. U našoj zemlji je do godinu, odnosno 2 godine. Radnici koji su otpušteni zbog nezakonitog ponašanja ili koji dobrovoljno napuste organizaciju ili se ne trude da nađu posao, ne mogu da računaju na ovu beneficiju. Neki poslodavci daju nadoknadu zaposlenom za čijim poslom je prestala potreba. Ako je fabrika zastarela i više nema ekonomskog opravdanja za njen rad, razložno je da bude zatvorena. U tom slučaju, zaposleni koji ostaju bez posla imaju pravo na jednokratnu nadoknadu čija visina zavisi od vremena provedenog u organizaciji. Ovaj oblik beneficija se obično pojavljuje u ugovorima između sindikata i menadžmenta. 2) Penziono osiguranje. Paket beneficija koji poslodavci najviše koriste odnosi se na ozbezbeđivanje prihoda zaposlenima kad odu u penziju. Malo ljudi ima rezerve koje bi mogli da koriste kad odu u penziju. No, finansijska sredstva su samo jedna strana šireg pitanja penzionih politika. • Penzione politike357 umnogome zavise od zakona u ovoj oblasti. Poslodavac ne može da primora zaposlene da idu u penziju pre roka predviđenog zakonom. „Normalno penzionisanje“ je kad zaposleni ide u penziju po slovu zakona, odnosno kad ispuni uslove za penziju, bilo da su to godine života ili godine radnog staža. Pitanje koje ovde izrasta je da li zaposleni koji je prešao starosnu granicu za penzionisanje, a nastavlja i dalje da radi, ima pravo na penziono osiguranje. Ima mišljenja da će zamisao penzionisanja postati deplasirana u XXI veku zbog značajnih društvenih promena koje se događaju, starenja stanovništva i tehnološke revolucije. Uprkos tome, neke firme imaju posebne politike za podsticanje zaposlenih za prevremeni odlazak u penziju ili nastavljanje rada u režimu skraćenog radnog vremena. Odredbe o prevremenom penzionisanju su uključene u mnoge penzione planove. Prevremeni odlazak u penziju omogućava ljudima da se pomere s posla na kome su proveli 25 ili 30 godina i da oprobaju svoje sposobnosti u drugim oblastima. Sa 356
U našoj zemlji taj iznos (procenat od prosečne plate) određuje država zakonskim propisima. Prema našim zakonima penziono osiguranje je obavezno za sve zaposlene i poslodavi su dužni da uplaćuju zakonom definisan procenat u državni penzijski fond. 345 357
stanovišta poslodavca, programi za prevremeno penzionisanje mogu da budu način da se smanji broj kadrova i da se smanje troškovi. Fazno penzionisanje je oblik penzionisanja u kome zaposleni jedno vreme radi u režimu skraćenog radnog vremena, što je moguće ako je radno vreme fleksibilno. Oko jedne trećine poslodavaca dozvoljava svojim najvišim menadžerima da rade kao konsultanti u svojim starim kompanijama i nakon odlaska u penziju, što ima izuzetan motivacioni podsticaj za zaposlene. • Savetovanje pre odlaska u penziju. Savetovanje pre odlaska u penziju ima za cilj da oslobodi zaposlene anksioznosti i da ih pripremi za odlazak u penziju. Biološke promene starenja mogu da prouzrokuju zabrinutost, ali iznenadni prestanak s radnim aktivnostima može da izazove još veću uznemirenost. Savetovanje mora da počne mnogo pre odlaska u penziju, ono treba da bude sistematski proces postepenog pripremanja. Dobro je da se sa savetovanjem počne nekoliko godina pre odlaska u penziju i da se ove aktivnosti povećavaju kako se vreme za odlazak u penziju približava. Ako organizacija ne može da obezbedi program savetovanja, menadžeri mogu da upute zaposlene koji treba da idu u penziju da potraže savet u državnim agencijama za zapošljavalje. Udruženja penzionera su, takođe, jedna od opcija. Ustanovljavanje programa savetovanja pre odlaska u penziju ukazuje na značaj koji poslodavac pridaje mentalnom i finansijskom prilagođavanju zaposlenih za odlazak u penziju. Jedan od ciljeva ovog programa je da zaposleni postanu svesni psiholoških problema koje izaziva penzionisanje. Zaposleni treba da se podstiču da razmišljaju kako će koristiti svoje vreme, kojim aktivnostima će se baviti, kao i kakve su mogućnosti zapošljavanja starijih osoba i njihovog smeštaja u domove za starije osobe. Drugi cilj ovog programa je ohrabrivanje ljudi da počnu svoje finansijsko planiranje pre odlaska u penziju. Zaposleni treba da budu svesni finansijskih izvora koji će im biti raspoloživi kad odu u penziju. Beneficije iz socijalnog osiguranja i penzije su najznačajniji finansijski izvori raspoloživi mnogim zaposlenima. Program socijalnog osiguranja obezbeđuje beneficije pojedincima koji su bili zaposleni. I zaposleni i poslodavci plaćaju doprinose za socijalno osiguranje po stopama koje su određene zakonom. • Penzije. Penzije su najvažnije beneficije. One se obezbeđuju kroz državne ili privatne penzione planove. Penzije su nagrade za dugogodišnji rad, a ne nagrade koje treba da motivišu na efikasniji ili efektivniji rad. Na njih ne treba gledati kao na poklon dat od poslodavca, već kao na zarađena sredstva čije isplaćivanje je odgođeno. Očekuje se da će broj ljudi koji su pokriveni privatnim penzionim planovima biti sve veći. Pošto su penzioni planovi složeni, zaposleni i ne pokušavaju da tumače njihove odredbe ili da razmatraju prednosti različitih planova. U svakom slučaju, privatni penzioni planovi morali bi da imaju garanciju da će 346
•
•
•
•
zaposleni koji su izdvajali novac na osnovu ovih planova uistinu i dobiti taj novac kad odu u penziju. Penzioni fondovi. Penzioni planovi mogu da budu fundirani i nefundirani. Fundirani planovi su oni u kojima se penzije isplaćuju novcem koji je unapred bio uplaćivan u penzioni fond. To znači da će zaposleni koji je otišao u penziju moći da prima penziju čak i ako je poslodavac prestao s radom. Kod nefundiranih planova se penzije isplaćuju iz tekućeg prihoda organizacije. Očito je da nefundirani planovi zavise od ekonomskog položaja organizacije. Zaposleni i bivši zaposleni mogu da ostanu bez svojih penzija ako su prihodi organizacije nedovoljni za plaćanje ovih beneficija. Zbog toga se zaposleni često odlučuju na zaključivanje ugovora s osiguravajućim kompanijama koje garantuju isplatu penzija. Doprinose u penzione fondove mogu da uplaćuju zaposleni i poslodavci zajedno ili samo poslodavci. Naravno, zaposleni i sindikati više vole da samo poslodavci plaćaju doprinose za penzione fondove. Visina penzije obično zavisi od dužine radnog staža i prosečnih zarada zaposlenog tokom poslednjih nekoliko godina rada. Prenosivost. Jedno od najvažnijih svojstava penzionih planova je njihova prenosivost. To znači da zaposleni ne gubi ove beneficije s promenom poslodavca. Obično prenosivost važi za organizacije koje su u istoj ili sličnoj delatnosti. Ako to nije slučaj, zaposleni moraju da se osiguraju da će im u trenutku kad odluče da napuste organizaciju biti isplaćen novac koji su uplaćivali u penzioni fond, zajedno s akumuliranom kamatom. Pravo uživanja. Izvesna prava, kao što je pravo uživanja, proističu iz penzionih planova. Pravo uživanja je pravo zaposlenog da dobije beneficije iz svog penzionog plana. Ovo pravo znači da će zaposleni sigurno dobiti penziju pod uslovom da je radio minimalni broj godina za organizaciju. Ukoliko zaposleni napusti organizaciju pre određenog vremena ili bude otpušten, neće imati pravo uživanja penzije, ali će mu se vratiti novac koji je do tada uložio u penzioni fond. Obično se određuje da nakon provedenih pet godina u organizaciji zaposleni stiče pravo uživanja pune penzije, mada ima i drugih metoda gde pravo uživanja postepeno raste s godinama provedenim kod poslodavca, recimo, pravo uživanja 25% od pune penzije nakon pet godina, 50% nakon deset godina i 100% nakon petnaest godina. Indtidualna razmatranja. Mnogi zaposleni, posebno oni koji rade za sebe i nisu zaposleni kod drugog poslodavca, odlučuju se da sami izdvajaju sredstva za penziju tako što zaključuju posebne ugovore s finansijskim ustanovama, agencijama za osiguranje ili mešetarskim kućama. Oporezivanje ovih sredstava odlaže se sve do trenutka dok ne dođu na naplatu. 347
3) Odmori i slobodno vreme. Gotovo svi poslodavci obezbeđuju zaposlenima, koji rade u režimu punog radnog vremena, plaćanja za vreme kad ne rade. Praktično svi zaposleni dobijaju nadoknadu za vreme državnih praznika. Većina poslodavaca daje plaćene odmore zaposlenima koji su u stalnom radnom odnosu. Visina ove nadoknade zavisi od dužine radnog staža. Obično se u organizaciji prave rasporedi za korišćenje godišnjeg odmora kako bi se obezbedio kontinuitet rada tokom čitave godine. U nekim organizacijama se praktikuje kolektivno korišćenje godišnjeg odmora i organizacija za to vreme prestaje s radom. Odsustva se daju zbog raznih razloga. Ona mogu biti plaćena i neplaćena. Plaćena odsustva su najčešće zbog bolesti i smrti najbližih članova porodice. U vezi s bolovanjima postoje različiti režimi. Na primer, zaposleni imaju pravo na dan plaćenog odsustva zbog bolesti za svakih 30 dana provedenih na poslu. Popularna alternativa je da se neiskorišćeni dani zbog bolesti plaćaju zaposlenima kao nagrada i da se odsustva zbog bolesti koriste samo kad je potrebno. Neki poslodavci daju zaposlenima pravo da koriste slobodne dane radi proslave rođendana ili za slavu. Posebna vrsta plaćenih odsustva su odsustva zbog bolesti dece, odsustva zbog trudnoće i porodiljska odsustva koja su u većini zemalja striktno regulisana zakonom. U nekim kompanijama se daje nagrada zaposlenima koji su postali roditelji. Neke kompanije, na primer, za svako novorođenče daje 1000$ zaposlenom, štaviše, ovo pravo je prošireno i za usvojenu decu. 4) Zdravstveno osiguranje358. Suočeni sa stalnim povećanjem troškova zdravstvene zaštite zaposlenih, mnogi poslodavci počeli su da usvajaju agresivniji pristup u upravljanju ovim troškovima. Umesto da nude zdravstveno osiguranje zaposlenima i da uplaćuju sve ili većinu premija u posebne, državne ili privatne fondove zdravstvenog osiguranja, poslodavci koriste mnoštvo strategija da obuzdaju troškove. Jedna od njih je uspostavljanje sopstvenih fondova zdravstvene zaštite. Oni, isto tako, mogu da zaključuju ugovore sa zdravstvenim ustanovama radi obezbeđivanja zdravstvene zaštite zaposlenih i članova njihovih porodica. Usluge iz ovih ugovora plaćaju se po fiksnoj ceni na godišnjem nivou. 5) Usluge osiguranja i finansijske usluge. Uobičajeno je da poslodavci plaćaju premiju životnog osiguranja zaposlenom, ali je visina osiguranja koju ova premija pokriva obično niska i u vezi je s osnovnom platom zaposlenog. Neke kompanije plaćaju svojim zaposlenima pravnu pomoć u slučaju da im je ovakva pomoć neophodna, najčešće prilikom razvoda. Druge, opet, plaćaju deo premije auto osiguranja svojim kadrovima. Finansijske usluge mogu biti raznovrsne: od omogućavanja zaposlenima da kupuju proizvode kompanije po nižim cenama do davanja povoljnih kredita i mogućnosti za kupovinu deonica kompanije. Plaćanje troškova obrazovanja kako zaposlenima tako i studentima i đacima kroz stipendije, takođe spada u ovu vrstu beneficija.
358
U našoj zemlji je još uvek zakonom obavezno zdravstveno osiguranje zaposlenih koje se uplaćuje u državni zdravstveni fond. 348
6) Društveni život i rekreacija. Beneficije koje se odnose na društveni život i rekreaciju zaposlenih uključuju: organizovanje izleta, sportskih takmičenja, prijeme, kolektivne odlaske u pozorište i na druge kulturne događaje i sl., i imaju za cilj jačanje interpersonalnih odnosa. Ove aktivnosti poboljšavaju zadovoljstvo zaposlenih i timski duh. Zaposleni mogu da budu zahvalni za ove beneficije, ali menadžeri ne treba da očekuju da će one nužno imati za rezultat povećanje produktivnosti. 7) Druge beneficije. Druge beneficije koje se daju zaposlenima uključuju: plaćanje troškova prevoza, korišćenje automobila kompanije, ishranu u restoranu kompanije, plaćanje članarina u različitim klubovima, kupovinu odeće itd. Neke kompanije daju zaposlenima personalne računare i mobilne telefone. Jedna kompanija je dozvolila zaposlenima da na praznoj parceli u fabričkom krugu gaje povrće. Administracija beneficija. S mnoštvom beneficija i zakona koji ih regulišu, nije teško uvideti potrebu organizacije da koordinira aktivnosti programa beneficija. Odgovornost za administraciju beneficija može se podeliti između kadrovskih specijalista i drugih menadžera. Najveća je, svakako, uloga kadrovskih specijalista koji treba da razviju program beneficija, da odgovaraju zaposlenima na tehnička pitanja u vezi s beneficijama, da pomažu zaposlenima u ostvarivanju beneficija i da koordiniraju posebne programe pripreme zaposlenih za odlazak u penziju. Dobra komunikacija sa zaposlenima u vezi s njihovim beneficijama je takođe važna. Neki poslodavci su ustanovili posebne sisteme za obaveštavanje zaposlenih o beneficijama. Održavanje periodičnih sastanaka i posebne publikacije koje se odnose na program beneficija usmereni su na razvijanje svesti zaposlenih o beneficijama. Mnogi poslodavci daju zaposlenima godišnji „lični izveštaj o beneficijama“ u kome su date beneficije prikazane u novčanim iznosima. U poslednje vreme razvija se fleksibilni pristup beneficijama (tzv. “stil restorana sa samoposluživanjem – cafeteria-style“). Ovaj pristup prepoznaje da se individualne situacije razlikuju s obzirom na starost, porodični status i stil života. Svakom zaposlenom se dozvoljava da izabere individualnu kombinaciju beneficija, uz neka opšta ograničenja. Štaviše, nekad se zaposlenima dopušta da sami predlože beneficije i da uplaćuju doprinose u odgovarajuće fondove. Prednost ovakvog sistema beneficija je u tome što uzima u obzir složenu prirodu čoveka. Zaposleni koji imaju različite želje i potrebe mogu da kroje pakete beneficija prema svojim individualnim životnim situacijama. Fleksibilni sistem beneficija olakšava regrutovanje kadrova, a poslodavac može bolje da kontroliše troškove. No, ovaj sistem ima i svoje mane. Glavni problem je praćenje onoga što je pojedinac izabrao, posebno ako je veliki broj zaposlenih. Računarski programi i kadrovski informacioni sistem mogu da pomognu da se ovaj problem prevaziđe. Drugi problem je što zaposleni može da izabere neodgovarajući paket beneficija. Porodica građevinskog radnika, na primer, koji nije izabrao beneficiju koja predviđa nadoknadu za slučaj nesposobnosti za rad, može da trpi u slučaju da se on povredi na radu. Ovaj problem može se donekle rešiti tako što se od zaposlenog zahteva da prihvati najuži skup beneficija (životno osiguranje, zdravstveno osiguranje i osiguranje u slučaju privremene 349
nesposobnosti za rad), a druge beneficije može da izabere prema svom nahođenju. Još uvek nedefinisani poreski status fleksibilnog programa beneficija (poreski organi u mnogim državama, naime, smatraju da je davanje zaposlenima prava da biraju beneficije slično plaćanju u gotovom), otežava primenu ovog sistema. Vreme će pokazati da li će ovaj sistem dobijati na popularnosti. REZIME: Nadoknada koju organizacija obezbeđuje su: plaćanje (nadnice i plate), nagrade i beneficije. Određivanje nadoknade se zasnivati na vremenu, produktivnosti ili kombinaciji ovih elemenata. Na vrstu i veličinu nadoknade utiču sledeći faktori: spoljno okruženje, sindikati, zakonska regulativa i ekonomski činioci. Administracija sistema plaćanja zahteva razvoj politika plaćanja koje imaju u vidu plaćanja koja daju drugi poslodavci. Ocenjivanje posla odnosi se na određivanje relativne vrednosti posla pri čemu se koriste različiti metodi. Nakon završetka ocenjivanja posla i prikupljanja podataka iz istraživanja nadnica/plata, razvija se struktura plaćanja. Nagrada je dodatna nadoknada za posebne rezultate u radu zaposlenih. Efektivni sistem nagrađivanja treba da poveže nagrade s izvršenjem, da prepozna individualne razlike i organizacione činioce i mora kontinuirano da se prati. Postoje tri vrste sistema nagrađivanja: individualni, grupni i organizacioni. Iidividualne nagrade uključuju sisteme plaćanja po jedinici proizvoda, provizije i bonuse. Skenlonov plan je jedan od organizacionih sistema nagrađivanja. On se zasniva na uštedi troškova, Beneficije obezbeđuju dodatnu nadoknadu zaposlenima kao nagradu za članstvo u organizaciji. Zbog toga što beneficije obično nisu oporezovane, one su veoma poželjne za zaposlene. Najvažnije beneficije su: socijalno osiguranje, penzijsko osiguranje, odmori i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i finansijske usluge, društveni život i rekreacija i druge beneficije. Zbog velikog broja raznovrsnih beneficija koje su raspoložive i troškova koji su u to uključeni, najvažnija aktivnost administracije beneficija je obaveštavanje zaposlenih o beneficijama. Fleksibilni sistemi beneficija dobijaju na popularnosti ali imaju neke nedostatake. 350
Pitanja za ponavljanje i proveravanje: 1. Ljudi se mogu plaćati na tri osnovna načina. Koji su to načini? 2. Zašto se metod bodovanja najviše koristi za ocenjivanje posla? 3. Da ste postavljeni za menadžera u bolnici, kakav sistem plaćanja biste uspostavili? 4. Navedite nekoliko primera individualnih nagrada. 5. Šta je doprinelo velikoj popularnosti Skenlonovog plana? 6. Zbog čega su beneficije značajne zaposlenima? Poslodavcima? 7. Koji su glavni razlozi što troškovi beneficija u ukupnim troškovima rada rastu u poslednje vreme? 8. Kakvo je vaše razmišljanje o značaju pojedinih beneficija za zaposlene?
351
11. ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH
11.1. Zdravlje i sigurnost zaposlenih Organizacije su obavezne da obezbede zaposlenima zdravo i sigurno radno okruženje. Pored humanosti i altruizma, postoje i dva druga razloga zbog kojih organizacije treba da se brinu za zdravlje i sigurnost zaposlenih. Prvi je, što fizičko i mentalno zdravlje nesumnjivo utiče na konačan rezultat organizacije. Drugi je, što zakoni propisuju nivoe sigurnosti koji moraju da se održavaju u radnom okruženju. Aktivnosti organizacije koje su usmerene na očuvanje zdravlja i obezbeđivanje sigurnosti kadrova su zbog toga označene kao aktivnosti održavanja. Brojke koje ukazuju na značaj ove aktivnosti za organizaciju su neumoljive. U SAD godišnje izgubi život na poslu više od 10 000 radnika. U Velikoj Britaniji je taj broj oko 500. Broj povreda na radu u toku godine zbog kojih se izostaje s posla više od jednog dana u SAD iznosi 1 800 000, dok je u Velikoj Britaniji taj broj 250 000. Neki od povređenih ne mogu nikada da se potpuno oporave od povreda na radu niti da povrate potpunu radnu sposobnost. U SAD se godišnje dijagnostikuje oko 300 000 profesionalnih oboljenja. U Velikoj Britaniji se procenjuje da 1% od bruto nacionalnog dohotka odlazi na plaćanje troškova prouzrokovanih povredama na radu. U našoj zemlji, bez obzira na savremenu zakonsku regulativu iz ove oblasti, iz dana u dan je sve veći broj povreda na radu. To dokazuju podaci o povredama na radu za period od 1. januara do 31. jula 2008 (tabela 18). Pojmovi zdravlja i sigurnosti su u bliskoj vezi. Među njima se, međutim, mora praviti razlika. Zdravlje je unekoliko širi pojam od sigurnosti. Teško je odrediti šta je zdravlje. Najčešće se zdravlje definiše negativno: to je odsustvo bolesti, povreda i mentalnih ili emocionalnih problema koji mogu da umanje normalnu aktivnost ljudi. Negativna definicija, međutim, nije prava definicija u logičkom smislu. Zbog toga je pitanje, šta je zapravo zdravlje ili normalno ponašanje, otvoreno za različita tumačenja. Održavanje zdravlja odnosi se na održavanje ukupnog blagostanja pojedinca. Sigurnost se, pak, obično odnosi na fizičko, a ne na mentalno ili emocionalno blagostanje pojedinca. Glavna svrha efektivnih programa sigurnosti u organizaciji je da se spreče povrede i nesreće na radu. Stoga je i suština politika koje se odnose na zdravlje i sigurnost zaposlenih u bezbednoj interakciji između zaposlenih i radnog okruženja. 352
Tabela 18: Povrede na radu u Republici Srbiji - prema delatnostima359 Delatnost Industrija i zdravstvo Poljoprivreda Šumarstvo Građevinarstvo Saobraćaj i veze Trgovina Ugostiteljstvo i turizam Zanatske i lične usluge Stambena komunalna delatnost i uređivanje naselja i prostora Finansijske, tehničke i poslovne usluge Obrazovanje, nauka, kultura i informacije Zdravstvena i socijalna zaštita Zajednice, fondovi i poslovne organizacije Ostalo: zadruge, sindikat, zem.zadruge i drugo Ukupno
Teške sa Prirodna smrt Smrtne Teške Kolektivne smrtnim na radnom ishodom mestu 8 212 6 1 0 0 16 0 0 2 0 3 0 1 0 7 101 6 10 3 2 22 1 2 1 0 24 0 0 0 0
1
0
0
0
3
17
0
3
0
0
13
0
0
0
0
12
0
0
0
0
10
0
0
0
0
16
1
0
0
0
2
0
0
0
0
1
0
0
0
20
456
14
16
6
Prvenstvena odgovornost za zdravlje i sigurnost zaposlenih u organizaciji je na menadžerima i nadzornicima. Kadrovski specijalista ili specijalista za zaštitu na radu mogu da pomognu da se ispitaju okolnosti zbog kojih dolazi do nesreća na radu, da učestvuju u izradi akata u vezi sa zaštitom zdravlja zaposlenih i sigurnošću na radu i da sprovode treninge u vezi s ovim aktivnostima. No, odeljenjski nadzornici i menadžeri imaju glavnu ulogu u održavanju sigurnih uslova na radu i zdravlja zaposlenih. Nadzornik u fabrici, na primer, ima nekoliko odgovornosti u vezi sa zdravljem i sigurnošću kadrova: podseća zaposlenog da nosi zaštitne naočare, proverava čistoću radnog mesta, posmatra zaposlene da vidi da li je neko od 359
Inspektorat za rad Ministarstva za rad i socijalne politike, prema: Jerinić, D., Radno pravo, Cekom books, Novi Sad, 2008, str. 257 353
njih pod dejstvom alkohola ili droga i da li ima neke druge probleme koji mogu da utiču na izvršenje posla i daje preporuke specijalistima u organizaciji za promenu opreme. Specijalista za zaštitu na radu360 u istoj fabrici ima druge odgovornosti u vezi sa zaštitom: stara se o primeni zakona koji se odnose na zdravlje i sigurnost zaposlenih, koordinira trening novozaposlenih u vezi s ovim pitanjima, pomaže nadzornicima u ispitivanju okolnosti u kojima su se dogodile nesreće na radu, razvija program zaštite na radu u čitavoj organizaciji i učestvuje u izradi pravilnika o zaštiti na radu i drugih materijala u vezi s tim. Veza između nadzornika i kadrovskog specijaliste je presudna u koordinaciji napora usmerenih na zaštitu zdravlja i sigurnost zaposlenih.
11.2. Priroda zdravlja i sigurnosti Zdravlje i sigurnost zaposlenih su prvenstvena briga kadrovskog menadžmenta. Znanje o činiocima koji utiču na zdravlje i sigurnost zaposlenih je presudno, a oni su sledeći: Stavovi radnika i nesreće na radu. Zbog toga što se zdravlje i sigurnost tiču blagostanja pojedinaca, stavovi zaposlenih o ovim pitanjima moraju se uzeti u obzir prilikom planiranja programa za zaštitu zdravlja i sigurnost kadrova. Stavovi zaposlenih prema uslovima na radu, nesrećama na radu i poslovima moraju se analizirati kad se ispituju aktivnosti organizacije u vezi sa zdravljem i sigurnošću. Mnogo više problema potiče od nemara zaposlenih nego od mašina ili poslodavaca. Jedno vreme se smatralo da radnici koji nisu zadovoljni svojim poslom imaju višu stopu povređivanja na radu. Proučavanja su pokazala da se mladi i neiskusni radnici više povređuju. Postoje neke razlike u osobinama ličnosti između ljudi koji se nikad nisu povredili na radu i onih koji su se više puta povredili. Jedno proučavanje je pokazalo da ne postoji značajnija veza između bioritma i događanja nesreća na radu.361 Iako ovi rezultati ukazuju da osobine ličnosti, stavovi i individualna obeležja mogu da utiču na nesreće na radu, uzročno-posledičnu vezu je jako teško utvrditi. Dosada i monotonija. Svakodnevni repetitivni poslovi mogu da dosade zaposlenima. Oni ili počinju da obraćaju manje pažnje svojim zadacima ili stvaraju loše navike koje mogu da dovedu do nesreća na radu i povređivanja. Čini se da je pokretna traka najčešći krivac. Ona uprošćava potrebne pokrete i ne daje priliku za odmor. Jedan od način rešavanja ovog problema je da se posao ponovo
360
Novim Zakonom o bezbednosti i zdravlju na radu, svaka organizacija mora da ima osposobljeno lice za ovu vrstu delatnosti . 361 Carvey, D., Nibler, Roger, Biorithmic cycles and the incidence of industrial accidents, Personnel Psychology, 30, Autmn, 1977, pp.447. 354
projektuje kako bi se izbegla monotonija ili da se vrši rotacija zaposlenih, o čemu je već bilo reči. Inženjerski pristup zdravlju i sigurnosti. Neke nesreće mogu se sprečiti projektovanjem mašina, opreme i radnih mesta na takav način da radnici koji ponekad sanjare na poslu ili koji izvršavaju mehaničke poslove ne mogu da se povrede niti da povrede druge. Ovaj inženjerski pristup pokušava da spreči nesreće na radu pomoću projektovanja takvog radnog okruženja u kome je teško da se zaposleni povrede. Ugrađivanje sigurnosne opreme i zaštitnih delova na mašinama i postrojenjima i instaliranje signalizacije koja ukazuje na opasnost može da spreči nesreće na radu. Ergonomija. Posebna oblast koja je razvijena u cilju boljeg projektovanja radnog okruženja je ergonomika. Ergonomija se bavi fiziološkim, psihološkim i inženjerskim stranama projektovanja posla. Drugi činioci kao što su umor, osvetljenje, alatke, raspored opreme i mesto kontrole se takođe uzimaju u obzir. Psihološki pristup. Inženjeri pristupaju sigurnosti iz perspektive projektovanja mašina ili radnog mesta. Industrijski psiholozi gledaju na sigurnost drugačije. NJihov pristup naglašava pravu selekciju ljudi za poslove i trening zaposlenih u cilju boljeg korišćenja zaštitne opreme, smanjivanje zamaranja na poslu i pojačavanja svesti o opasnostima.
11.3. Zdravlje Zdravstveni problemi zaposlenih su neizbežni u svim organizacijama. Ovi problemi mogu da se poređaju od obične prehlade do ozbiljnih povređivanja na poslu. Neki zaposleni imaju emocionalne probleme, drugi imaju problem s alkoholom ili drogama. Svi ovi problemi mogu da utiču na rad organizacije i produktivnost pojedinaca. Četiri su glavna problema u vezi sa zdravljem kadrova koji su značajni za menadžment ljudskih resursa: fizičke bolesti, emocionalne bolesti, alkoholizam i zloupotreba droga. Fizičko zdravlje i bolesti. Fizička oboljenja i problemi mogu da smanje sposobnost zaposlenog da obavlja svoj posao. Organizacija pomaže zaposlenima kji obole fizički tako što im obezbeđuje zdravstveno osiguranje i lečenje. Zdravstveni programi, međutim, moraju da budu usmereni na prevenciju bolesti. Neke organizacije imaju profesionalno medicinsko osoblje, lekare ili medicinske sestre, koji se staraju o lakšim oboljenjima i povredama na radu. Mnoge velike kompanije obezbeđuju medicinsku pomoć na radnom mestu zbog toga što zakon nalaže da prva pomoć i medicinske usluge moraju da budu raspoloživi „u neposrednoj blizini“ obavljanja radnog zadatka. Briga za zdravlje i radno okruženje. Radno okruženje je glavni uzrok profesionalnih oboljenja. Radnici koji rade u dodiru s azbestom, rudari i radnici u hemijskoj industriji su najizloženiji ovim oboljenjima. Rak, tuberkuloza i bolesti izazavane radijacijom su među najvažnijim problemima s kojima se suočavaju 355
zaposleni i poslodavci. Profesionalna oboljenja su dugotrajni zdravstveni problemi prouzrokovani supstancama koje se apsorbuju kroz kožu, udišu iz atmosfere ili uzimaju kroz usta, ili koje utiču na jedno od pet čula. Preterana buka i rđavo osvetljenje mogu da prouzrokuju zdravstvene probleme. Zaposleni koji rade s računarima žale se na vrtoglavicu i probleme s očima. Menadžeri i kadrovski specijalisti moraju da ispoljavaju visoku svest u vezi sa zdravstvenim problemima, a ne samo da se usredsređuju na probleme sigurnosti. Inženjerski pristup će se verovatno u budućnosti više koristiti da bi se smanjila izloženost zaposlenih supstancama i okruženjima štetnim po zdravlje. U slučajevima potencijalno rizičnih poslova i okruženja, poslodavac mora stalno da prati zdravlje zaposlenih pomoću lekarskih pregleda. Lekarski pregledi. Poslodavci mogu redovno da sprovode sistematske lekarske preglede. Obezbeđivanje ove usluge znači investiranje u fizičko zdravlje kadrova koji ne mogu da idu kod lekara zbog nezgodnog rasporeda rada, neodlučnosti ili nedostatka novca. Poslodavci veruju da imaju finansijske koristi od ovih pregleda kad zdraviji zaposleni dolaze na posao. Fizička kondicija. Drugi način na koji poslodavci pomažu zaposlenima da sačuvaju svoje zdravlje su programi za održavanjs fizičke kondicije. Zaposlenima se omogućava da koriste sportske objekte kao što su igrališta, sale i bazeni. Ove programe obično prate i savetovanja u vezi sa zdravom ishranom, kao i sesije za odvikavanje od pušenja. Pušenje na radnom mestu. Izveštaj i istraživanja ubedljivo pokazuju da je rak pluća višestruko češći kod pušača, a da skoro 70% i umre od raka pluća. Pored zdravlja nepušača, poslodavci moraju da uzmu u obzir i zaposlene koji puše, čiji troškovi zdravstvene zaštite prelaze troškove nepušača zbog većeg rizika od oboljevanja. Kao posledica dokaza da udisanje duvanskog dima predstavlja rizik za nepušače, sve veći broj poslodavaca ograničava ili potpuno zabranjuje pušenje na radnom mestu. A donošenje zakona o zabrani pušenja na radnom mestu i u javnim ustanovama je samo olakšalo posao poslodavcima. Model koji se najčešće primenjuje u vezi s tim sadrži sledeće smernice: 1) određuju se mesta na kojima je pušenje dozvoljeno; 2) daje se diskrecija odeljenjima da sama odluče o zabrani pušenja; 3) zaposlenima se nude programi za odvikavanje od pušenja; i 4) obezbeđuju se bonusi za zaposlene koji se uspešno odviknu od pušenja. Radno mesto kao pušačka zona je za mnoge poslodavce stvar prošlosti. Stres. Pritisci savremenog načina života, pojačani zahtevima posla, mogu da dovedu do emocionalnih zdravstvenih problema koji su kolektivno označeni kao stres. Dokazi o stresu postoje svuda: tridesetpetogodišnji menadžer iznenada umire od srčanog udara, stariji radnik neočekivano odlučuje da izvrši samoubistvo. Jedan od pokazivača stresa je hipertenzija (visok krvni pritisak). Drugi problemi mogu da imaju uzrok u jakoj emocionalnoj napetosti koje pojedinac pokušava da se oslobodi uzimanjem alkohola ili zloupotrebom droga. Jednu od najboljih definicija stresa dao je psiholog Alister Ostel koji ga je opisao kao „stanje koje postoji kad način na koji ljudi pokušavaju da zahvate 356
probleme pritiska ili prevazilazi njihove sposobnosti“. Stres, dakle, ne potiče od spoljnog problema, već od načina na koji pojedinac zahvata problem. To je, u stvari, disfunkcionalni način razmišljanja o nama samima i o problemima koji nas uznemirava više nego nedostatak tehničke kompetencije da se problemi zahvate i reše. Otuda i tehnike kao što su „upravljanje vremenom“ i „upravljalje pomoću ciljeva“ nisu od velike pomoći u otklanjanju stresa. Izvesna količina stresa je uistinu pozitivna i poželjna stvar. Štaviše, upravljanje stresom može da doprinese da ljudi rade bolje i produktivnije. Previše stresa, međutim, ne samo što izaziva različite poremećaje, nego može da ima i fatalne posledice. Na fiziološkom nivou, stres je odgovor koji nastaje kao prvobitni refleks „bori se ili – umri“. Suočeno s mogućom opasnošću, telo luči adrenalin i hidrokortizon. Hormoni pomažu telu da isključi neke funkcije - među njima i imunološke - i da uključi kratkotrajne rezerve energije. Ovo je u redu ukoliko odgovor ne traje predugo. U nastojanju da motivišu svoje zaposlene, kompanije moraju da budu svesne da gaze po finoj liniji – treba izazvati lučenje adrenalina kod zaposlenih, ali ne u tolikoj meri da oni postanu nervozne osobe. Stres je, naravno, uzrok mnogih bolesti i poremećaja. Psihološke posledice stresa. Psihološke posledice preteranog stresa su: visok nivo razdražljivosti, frustracija, anksioznost, agresija i nervoza. Kod nekih pojedinaca, međutim, prevelika količina stresa dovodi do apatije, dosade, depresije, zlovolje i gubitka samopoštovanja. Fiziološke posledice stresa. Stres utiče na hormonske poremećaje, visok krvni pritisak, ubrzani rad srca, teškoće u disanju i ukočenost udova. Ovi problemi mogu da dovedu do ozbiljnih zdravstvenih problema kao što su: 1) kardiovaskularni sistem (bolesti srca, moždani udar, glavobolja); 2) digestivni sistem (muka, povraćanje, podrigivanje, čir, proliv, zatvor, gasovi); 3) muskulaturni sistem (grčevi, bolovi u leđima); i 4) ostalo (šećerna bolest, rak, posebno rak dojke, reumatski artritis, alergija, astma, česte prehlade, seksualni poremećaji, poremećaji na koži, poremećaji spavanja). Poremećaji ponašanja. Uobičajene promene ponašanja koje izaziva stres su: prekomerni apetit, gubitak apetita, preterano pušenje, prekomerno pijenje kafe, preterano konzumiranje alkohola i zloupotreba droga. Stres može da utiče i na ponašanje ljudi na poslu: zaposleni su manje sposobni da donose odluke, zaboravni su, preterano su osetljivi i pasivni. Organizacione posledice. Kad zaposleni imaju probleme, obično i organizacija pati. Kompanije u kojima su zaposleni postojano izloženi stresu imaće visoke stope apsentizma, fluktuacije, kao i povećan broj nesreća na radu. Stres utiče i na zadovoljstvo zaposlenih organizacijom. Što je više stresa, manje je zadovoljstva. Troškovi stresa. Troškovi u vezi sa zdravstvenim osiguranjem zaposlenih naterali su poslodavce u SAD da preduzmu korake za smanjenje stresa. Dobar primer mogućih ušteda na ovom području je kompanija „Kennescott” koja je uspela da za godinu dana smanji stopu apsentizma za 60%, a medicinske troškove za 55%. “Herox” je procenio da troškovi gubitka najviših menadžera iznose preko 357
600.000 $ godišnje. Pravnici u SAD počeli su da se specijalizuju za slučajeve naknade štete koja je izazvana stresom na poslu362. U Velikoj Brntaniji brojke pokazuju da ukupni troškovi izazvani stresom iznose u industriji 3-3,5% od bruto nacionalnog dohotka, da su troškovi nastali kao posledica stresa deset puta veći nego svi sudski troškovi u industriji, da se svake godine izgubi četrdeset miliona radnih dana i da godišnji izdaci za zamenu onih koji odsustvuju s posla premašuju tri milijarde funti. Stres - istraživanja. Istraživanje koje je sproveo Wall street journal363 otkrilo je nekoliko zanimljivih činjenica o stresu u svetu poslovanja. Rezultati ankete su pokazali da 49% vlasnika-menadžera malih preduzeća vidi stres kao problem u poređenju sa 33% menadžera u srednjim kompanijama i 19% menadžera u velikim kompanijama. Od menadžera koji se žale na stres, veliki broj je mladih menadžera, što ukazuje na to da ljudi s godinama nauče da se uhvate u koštac sa stresom (ili možda ljudi koji ne umeju dobro da se nose sa stresom i ne odrastaju). Neke delatnosti su izuzetno stresne: trgovina, oglašavanje i bankarstvo, na primer. U velikim i srednjim kompanijama menadžeri su označili zaposlene kao najveće uzročnike stresa, dok su u malim firmama finansijski problemi glavni izvor stresa. U drugom istraživanju, je 75% od 140 ispitanih menadžera izjavilo da ih brige u vezi s poslom drže budnim, a i kad uspeju da zaspu, najčešće sanjaju - svoj posao. Mnogo je pisano o menadžerima i o njihovoj izloženosti stresu. Istraživanja, međutim, pokazuju da je svako podložan stresu. Državni činovnici su pet puta više izloženi riziku da umru od srčanih tegoba nego civilni službenici. Dosada, osećaj nedostatka kontrole i nesposobnost da se svoj rad vidi kao deo celine su glavni uzroci stresa. Piloti, policajci, novinari, rudari, građevinski radnici, zubari i menadžeri su među onim zanimanjima koja se prepoznaju kao izuzetno stresna. Međunarodna poređenja ukazuju na činjenicu da menadžeri u najrazvijenijim zemljama imaju manje stresa od onih u zemljama u kojima se odvijaju brze ekonomske i socijalne promene. Određeni karakteri su izgleda više podložni stresu. Ličnost koja je označena kao tip A je, na primer, polifazna osoba (radi više stvari odjednom), to je borbeni perfekcionista koji hoda, govori i vozi brzo, ima stalan osećaj hitnosti i često je preterano agresivan. Tip A je daleko više podložan stresu nego tip V (koji upravo ima suprotne osobine), mada najveći broj ljudi predstavlja mešavinu ova dva tipa. Ponašanje tipa A je direktno povezano s bolestima srca. Uzroci stresa zaposlenih. Organizacija može i treba da upravlja stresom koji doživljavaju njeni zaposleni. Iako nijedan metod ne garantuje da će stres biti smanjen, zbog toga što je jako individualizovan, izvesne strategije mogu da pomognu u upravljanju stresom. No, prvo se moraju prepoznati uzroci stresa. Postoji 362
Jedan menadžer u prodavnici nameštaja, na primer, pripisao je svoj stres neprijateljstvu od strane višeg menadžera koji ga je sprečavao u napredovanju. Kako je pretrpeo lakši moždani udar, on je tužio svoju kompaniju i nakon godinu dana suđenja dobio je odštetu od 50 000$. 363 Ricklefs, R., Many executives complain of stress, but few want less-pressured jobs, september, 29, 1983, p.27 358
nekoliko mogućih uzroka stresa zaposlenih, kako izvan tako i unutar organizacije. Stres koji pojedinac doživljava na poslu može imati spoljne uzroke: porodični problemi, bračni problemi, finansijske nevolje ili sukobi s ljudima izvan organizacije. U okviru organizacije moguće je prepoznati četiri ključne oblasti koje predstavljaju okvir za nastanak stresa na radnom mestu: 1) činioci okruženja (buka, loše osvetljenje, slaba ventilacija, slaba kontrola temperature, neprijatni gasovi, pušenje, prevsliki broj ljudi, izolacija, vibracije, loše projektovan nameštaj ili uređaji, neadekvatna ishrana itd.); 2) činioci projektovanja posla (loše projektovan posao, sukobljenost ciljeva, sukob uloga, previše ili premalo rada, monoton i repetitivan posao, potcenjenost veština, premalo ili previše nadzora, nedostatak kontrole na poslu, neuključenost u donošenje odluka, stalno sedenje, neadekvatne pauze itd.); 3) činioci iz ugovora o radu (niska plata, rad u smenama, prekovremeni rad, nesigurnost rada, nepošteni postupci u vezi s napredovanjem, nedostatak priznanja itd.); i 4) međuljudski odnosi (rđavi odnos s kolegama, bezlični tretman, nacionalna ili verska diskriminacija, loša komunikacija, žalbe klijenata i potrošača itd.). Specifične radne situacije takođe mogu da budu stresne. Premeštaj, brze promene u tehnologiji, otpuštanje i sl. su među glavnim uzročnicima stresa. Neposredno pretpostavljeni je najčešće označen kao osoba koja je glavni krivac za stres. Upravljanje stresom. Pre svega, mora se napraviti analiza problema koji dovode do stresa u organizaciji. Na primer, u kompaniji u kojoj jedan broj zaposlenih mora često da izostaje od kuće zbog potreba posla, mora se brižljivo pratiti proces regrutovanja ove kategorije radnika, kako bi se eliminisali oni koji pokazuju znakove da ne mogu da se suoče s ovim problemom. Fleksibilno radno vreme može umnogome da pomogne da se smanji stres kod zaposlenih koji putuju na posao. Neke kompanije su osnovale sopstvene jaslice i dečije vrtiće da bi pomogle majkama s malom decom. Potrebno je, takođe, favorizovati navike zdrave ishrane u restoranu kompanije, ohrabrivati članstvo u klubovima za odmor i rekreaciju i redovno sprovoditi lekarske preglede (posebno viših menadžera) Upravljanje stresom u timovima je posebno važno. Ukoliko tim pati zbog toga što je ključni član u stresu, efekat je progresivno destruktivan: velika energija je blokirana, motivacija iščezava i pojavljuje se osećaj beznađa. Pad morala može da dovede do osipanja vrednih kadrova čija zamena je skupa i teška. Suočeni s problemom stresa u organizaciji, mnogi poslodavci danas pokušavaju da pomognu zaposlenima da prevaziđu teškoće koje izazivaju stres. Pomoć se obično nudi preko kadrovskog odeljenja, pri čemu diskrecija usluge mora biti naglašena. Svakako, najvažnija pomoć sastoji se u obrazovanju zaposlenih u vezi sa stresom. Ovo obrazovanje može se sprovesti izolovano ili kao deo šireg programa i ima za cilj da zaposleni nauče da prepoznaju simptome stresa kod sebe, ali i kod drugih, jer je obično onaj koji je u stresu poslednji koji to sazna. Neke kompanije uvele su linije za pomoć zaposlenima koje im stoje na raspolaganju u svako doba i strogo su poverljive (zaposleni se mogu obratiti za pomoć kadrovskom odeljenju, linijskom menadžeru, kolegi ili njegovoj porodici). Posebno je važno 359
obezbediti pristup članovima porodice zaposlenih, budući da oni često najbolje prepoznaju simptome koji mogu da ukažu na stres (kao što je, recimo, povećano konzumiranje alkohola ili agresivnost). Iskustva iz SAD pokazuju da su ova savetovanja kratkoročna i da se svode na 3-4 posete. Neke kompanije zapošljavaju svoje sopstvene psihologe i savetnike. Treba pomenuti i tehnike relaksacije koje se mogu učiti na individualnoj ili grupnoj osnovi i koje većina ljudi doživljava kao poboljšanje, iako kratkotrajno, jer, mada obezbeđuju izvesno olakšanje, one ne rešavaju uzrok problema. Ipdividualne strategije za upravljanje stresom. Postoji mnogo načina na koje pojedinci mogu da upravljaju svojim sopstvsnim stresom. Smernice koje pri tom mogu da budu od koristi su: 1) pojedinac mora jasno da odluči da hoće da upravlja stresom: 2) treba izbegavati pomodne metode jer su oni često neefektivni i mogu na duži rok da budu štetni; 3) strpljtnje je presudno. Promene u stilu života retko daju efekat veoma brzo; 4) upravljanje stresom mora se shvatiti kao doživotni proces, a ne kao nešto što se može uraditi jednom zauvek; i 5) najbolje pravilo je: ne ulazite u borbu u kojoj ne možete da pobedite. Ako ne postoji način da se razreši stres čiji uzrok je u poslu ili u organizaciji, onda je za pojedinca najbolje da napusti kompaniju. Dodatne tehnike za upravljanje stresom, koje ne utiču direktno na smanjenje stresa, ali olakšavaju prevladavanje fizioloških i psiholoških posledica stresa, uključuju: 1) navike zdrave ishrane (uravnotežena dijeta: dovoljno vitamina, minerala, proteina, složenih ugljenih hidrata i vlakana, minimalno unošenje šećera, soli, masnoća, belog brašna i hemijskih aditiva; redovni obroci; održavanje preporučene telesne težine; umereno konzumiranje alkohola i kafe; 2) navike vežbanja (redovno vežbanje za održavanjs kondicije, redovna rekreacija koja pomaže smanjenju napetosti); 3) samosvest (razumevanje ličnih potreba, naklonosti i osobitosti; upornost); 4) navike relaksacije (meditacija, molitva, zamišljanje ozdravljenja); i 5) lično planiranje (efektivno svakodnevno upravljanje vremenom; dugoročno planiranje karijere). Alkoholizam je veoma ozbiljan i skup zdravstveni problem. U SAD se procenjuje da 10% od svih zaposlenih imaju problem s alkoholizmom. Troškovi prouzrokovani alkoholizmom u SAD premašuju godišnje 20 milijardi dolara. Zbog toga sve veći broj organizacija razvija i sprovodi programe za pomoć zaposlenima koji imaju problem s alkoholizmom. Sindikati obično zdušno podržavaju ove programe. Neki programi zdravstvenog osiguranja tretiraju alkoholizam kao bolest i plaćaju troškove lečenja licima koja imaju ovaj problem. Pomažući inače dobrim radnicima koji piju da prevaziđu ovaj problem, poslodavci mogu da ih zadrže. SAD nisu jedina zemlja koja ima problem s alkoholizmom. Ruske kompanije rešavaju problem alkoholizma i s njim povezanog apsentizma tako što otpuštaju svakog zaposlenog za koga se utvrdi da je konzumirao alkohol na poslu ili je došao alkoholisan na posao. Da bi se zahvatio problem alkoholizma, menadžeri i nadzornici treba da ohrabruju zaposlene koji piju da se podvrgnu lečenju. Programi odvikavanja od pića mogu se sprovoditi u samoj kompaniji, u zdravstvenim us360
tanovama ili u dobrovoljnim organizacijama kao što je Udruženje lica lečenih od alkoholizma. Pomaganje zaposlenima koji piju da prevaziđu ovaj problem je deo dobrog kadrovskog menadžmenta. Umesto da se ovi zaposleni odmah otpuste, mnogi zaposleni stvaraju situaciju u kojoj se alkoholičari navode da priznaju da postoji problem, nakon čega ih nije teško ubediti da prihvate program lečenja. Zloupotreba droga. Uticaj zloupotrebe droga je evidentan ne samo u organizaciji nego i u društvu. Mnogo je dokaza koji potvrđuju vezu između zloupotrebe droga i nesreća na poslu ili lošeg rada. Poslodavci su pokušali da odgovore na ovaj problem stvaranjem programa za pomoć zaposlenima koji zloupotrebljavaju droge. Menadžeri moraju da prepoznaju promene koje se dešavaju kod osoba koje zloupotrebljavaju droge. Mogući signali su: preterani apsentizam, usporenost, loše izvršenje posla i promene u ponašanju koje se ne mogu drugačije objasniti. Menadžer, međutim, ne može da uradi mnogo više nego da obavesti lekara u kompaniji ili kadrovskog specijalistu da postoji problem i da uputi zaposlenog na odgovarajuće profesionalce. Organizacije treba da imaju politike u vezi sa zloupotrebom droga. Saradnja sa zdravstvenim ustanovama i centrima za socijalni rad je neophodna. Pošto je posedovanje i rasturanje droga krivično delo, mora se obezbediti saradnja i sa policijom u slučaju da zaposleni rastura drogu u organizaciji. Proces selekcije trebalo bi da prepozna lica koja zloupotrebljavaju droge i da ponudi moguće rešenje. Neke firme koriste testove na drogu kao deo svog procesa selekcije.
11.4. Sigurnost Zbog značaja koji sigurnost ima za kadrove, mnoga kadrovska odeljenja imaju u svom sastavu kadrovskog specijalistu za zaštitu na radu. Ova aktivnost nije ostavljena na volju poslodavcima već je regulisana zakonom. Od poslodavaca se zahteva da donesu pravilnike o zaštiti na radu koji su u skladu sa zakonom i odgovaraju zahtevima posla. Zakon određuje standarde u pogledu opreme koja se koristi na poslu i radnog okruženja. Poslodavac je dužan da obezbedi sigurno i zdravo radno okruženje. On je, isto tako, dužan da obavesti zaposlene o pravilima zaštite na radu. Upoznavanje zaposlenih s ovim pravilima je sastavni deo indukcionog treninga. Provera opreme i postrojenja mora se vršiti redovno da bi se uočili evetualni nedostaci koji bi mogli da ugroze sigurnost zaposlenih. Nadzornici i menadžeri su neposredno odgovorni za primenu pravilnika o zaštiti na radu i za trening zaposlenih u vezi s korišćenjem zaštitne opreme i postupcima za slučaj opasnosti. Protiv zaposlenih koji upozoravaju na nedostatke u sistemu zaštite na radu ili odbijaju da rade u nesigurnim uslovima ne mogu se preduzimati disciplinske mere. Poslodavci su dužni da vode evidencije o nesrećama i povredama na radu. Isto tako, poslodavci ne smeju da zabrane ulaz inspektorima za zaštitu na radu i moraju da im omoguće nesmetan rad. 361
Efektivan sistem sigurnosti razmatra vrstu problema sigurnosti, nesreće koje se događaju na poslu, zaposlene i tehnologiju u organizaciji. Sistematski pristup sigurnosti prepoznaje značaj zaposlenih za ostvarivanje sigurnosti. Ovaj pristup uključuje nekoliko osnovnih komponenata. Prvo, to je obaveza organizacije da se posveti ostvarivanju sigurnosti. Ova aktivnost, koja se koordinira od najvišeg menadžmenta i uključuje sve zaposlene, trebalo bi da se odražava kroz obavljanje svih poslova. Menadžment mora da ima politiku u odnosu na sigurnost koju pretočuje u planove sigurnosti. Ovi planovi, u kojima su tačno navedene dužnosti zaposlenih, distribuiraju se svim nadzornicima, menadžerima, specijalistima za zaštitu na radu i kadrovskim specijalistima. Drugo, uključivanje radnika u sigurnost vrši se preko odbora za sigurnost koji su često sastavljeni od radnika iz različitih odeljenja i sa različitih nivoa. Bar jedan član ovog odbora mora da bude iz kadrovskog odeljenja. Ovaj odbor obično održava redovne sastanke, posebno je odgovoran za kontrolu sigurnosti i predlaže neophodne promene da bi se izbegle nesreće u budućnosti. Naglasak na sigurnost mora biti stalan. Koordinacija napora između kadrovskog odeljenja i menadžera pomaže jačanju svesti o sigurnosti i motiviše zaposlene da više obraćaju pažnju na sigurnost. Treće, podsticanje zaposlenih da stalno imaju na umu standarde sigurnosti dok obavljaju svoje poslove je teško. Zaposleni su skloni da misle da su mere sigurnosti nepotrebne sve dok se ne dogodi nesreća. Četvrto, primena pravila sigurnosti i kažnjavanje prekršilaca ovih pravila je veoma važno. Mora se obezbediti povratna informacija o primeni pravila sigurnosti i, ako je moguće, nagraditi zaposleni koji postižu najbolje rezultate u pogledu sigurnosti. Konačno, povremeno se moraju obezbediti treninzi zaposlenih u odnosu na sigurnost i proveravati njihovo znanje u vezi s tim. Sigurnost mora da bude na dnevnom redu svih sastanaka, a upozorenja na opasnost moraju biti vidno istaknuta na kritičnim mestima u organizaciji. U slučaju da dođe do nesreće na poslu, moraju se odrediti fizički uslovi koji su doprineli nesreći, ispitati povređeni, njegov nadređeni i svedoci i o tome sačiniti izveštaj. Ispitivač, obično specijalista za zaštitu na radu, pokušaće da odredi šta se zapravo dogodilo i čime je nesreća bila prouzrokovana. Na osnovu ovih intervjua, mogu se predložiti mere za predupređivanje budućih nesreća. Organizacija mora da prati napore usmerene na ostvarivanje sigurnosti i da o tome sačinjava periodične izveštaje. Statistika o nesrećama i povredama na poslu treba da se upoređuje kroz vreme da bi se videle promene koje su se dogodile. Pomoću ove analize može se meriti napredak u upravljanju sigurnošću. Ona je korisna i za određivanje potrebe za treningom u ovoj oblasti i uviđanje da li su politike sigurnosti u skladu s postojećim i novim standardima koje propisuju država i profesionalne agencije. Sistematski program sigurnosti zahteva stalan napor na održavanju sigurnog radnog okruženja. Menadžeri i kadrovski specijalisti treba stalno da rade na unapređivanju i razvijanju sigurnog i zdravog radnog okruženja za sve zaposlene. 362
Upoređivanje stopa nesreća i povreda na radu među različitim državama js veoma teško. Pojedine države različito tumače pojam nesreće na radu. Čak se i na smrtne slučajeve na poslu, koji ne bi trebalo da budu nejasni, gleda različito. Neke države, na primer, smrt koja se dogodila na putu zaposlenog od kuće na posao ubrajaju u smrtne slučajeve na poslu, dok druge iz ove kategorije isključuju smrt koja je prouzrokovana profesionalnim oboljenjem. Stope se razlikuju zbog jednog broja razloga, uključujući i mešavinu industrija koje su zastupljene u svakoj državi. Neke industrije su više opasne od drugih. Na primer, rad u rudnicima i kamenolomima ima najvišu stopu smrtnih slučajeva u većini zemalja, dok građevinarstvo, saobraćaj i poljoprivreda imaju umerenu stopu. Trgovina, bankarstvo i uslužne delatnosti obično imaju manju stopu smrtnih slučajeva na poslu. Zakonodavstvo u oblasti zaštite na radu i zaštite zdravlja zaposlenih može da utiče na stopu smrtnosti na poslu. Poređenje iz 1986. godine između pet zemalja iz Evropske Zajednice i SAD otkriva da su SAD najslabije u pogledu zakonodavstva u ovoj oblasti. Švedska i Finska su najviše rangirane, a za njima su ondašnja Zapadna Nemačka i Velika Britanija. Proučavanje je otkrilo da jak nacionalni sindikalni pokret olakšava donošenje i sprovođenje zakona u oblasti zaštite na radu i zaštite zdravlja zaposlenih. U Švedskoj, na primer, odbori za sigurnost u okviru sindikata mogu da narede zaustavljanje proizvodnje ukoliko procene da postoji rizik i da održavaju ovaj prekid sve dok se rizik ne otkloni. Ovi odbori takođe imaju veliki uticaj na zapošljavanje i otpuštanje lekara medicine rada i inženjera zaštite na radu. Uopšte, sindikati i filozofija industrijske demokratije su jači u Evropi nego u SAD. Poslednjih godina, ovi činioci doveli su do usvajanja zakona koji radnicima ili njihovim izabranim predstavnicima u okviru Evropske Zajednice daju jaču ulogu u praćenju i sprovođenju sigurnosti na radnom mestu. Odbori radnika za sigurnost, koji su predviđeni zakonom u Holandiji, Luksemburgu; Francuskoj, Belgiji i Danskoj, imaju mnogo veću kontrolu nad sigurnošću na poslu od njihovih pandana u SAD. Evropska Zajednica usvojila je opšti okvir u odnosu na zdravlje i sigurnost zaposlenih. U skladu s ovim okvirom, države članice uskladile su svoje zakone u ovoj oblasti i harmonizovale standarde u čitavoj Zajednici. Intencija ovog okvira je da se zadrže visoki standardi sigurnosti postavljeni u najrazvijenijim zemljama (koji iziskuju velike troškove) i da se minimiziraju takmičarske prednosti manje razvijenih nacija koje nemaju ove standarde (pa ni troškove u vezi s tim). S druge strane, nerazvijene zemlje imaju nerazvijene zakone u ovoj oblasti i oskudne fondove za njihovo sprovođenje. Štaviše, napori da se privuku strana ulaganja imaju više šanse ako država nudi poslovni ambijent slobodan od uplitanja zakonodavstva. Sindikati su slabi i okupirani važnijim pitanjima kao što su politika, nadnice i pravičan postupak prema radnicima, tako da malo pažnje posvećuju problemima zdravlja i sigurnosti na poslu.
363
REZIME: Zdravlje je stanje fizičkog, mentalnog i emocionalnog blagostanja. Sigurnost se odnosi na zaštitu fizičkog zdravlja zaposlenih. Nesreće na radu i profesionalna oboljenja predstavljaju veliki problem. Stavovi radnika imaju veliku ulogu u nesrećama na radu i njihovoj prevenciji. Stres je stanje koje postoji kad način na koji ljudi pokušavaju da zahvate probleme pritiska ili prevazilazi njihove sposobnosti. Najčešći uzroci stresa na poslu potiču od činilaca okruženja, činilaca projektovanja posla, činilaca iz ugovora o radu i međuljudskih odnosa. Alkoholizam i zloupotreba droga na poslu izazivaju velike troškove i poslodavci pristupaju stvaranju programa za pomoć ovim licima. Nesreće na poslu moraju da se evidentiraju i o njima mora da se sačini izveštaj. Zdravlje i sigurnost iziskuju sistematski program za sprovođenje i praćenje ovih aktivnosti. Pitanja za ponavljanje i proveravanje: 1. Koji činioci utiču na zdravlja i sigurnosti.? 2. Navedite najčešće uzroke stresa na poslu? 3. Šta su uzroci nesreća na radu? 4. Kakvi su oblici pomoći kod pojava alkoholizma i zloupotreba droga?
364
12. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI
Promene u organizacijama, posebno njihovo usložavanje, ne samo prema broju zaposlenih, već i prema novim načinima proizvodnje, novoj i složenijoj organizaciji rada, nametnulo je potrebu za stvaranjem specijalizovanog odeljenja unutar organizacije koje je osposobljeno da se bavi kadrovskim, odnosno personalnim pitanjima koristeći naučna saznanja. Uloga kadrovskog odeljenja, međutim, razlikovala se od organizacije do organizacije. Zbog toga je za razumevanje ove uloge potrebno poznavati osnovna obeležja organizacija kao i njihov uticaj na praksu kadrovskog menadžmenta, odnosno menadžmenta ljudskih resursa.
12.1. Organizacija i organizacioni podsistemi Organizacija je ciljno orijentisani sistem usklađenih odnosa između ljudi, zadataka, izvora i upravljačkih aktivnosti. U prošlosti se na organizacije gledalo u smislu „univerzalnog organizacionog modela“ koji je determinisan izvesnim skupom principa. Ovaj koncept naziva se „klasična organizaciona teorija“. Klasična teorija je kritikovana zbog toga što u svojim krutim definicijama nije uzimala u obzir promenljivost okruženja u kojima organizacije rade. Sredinom osamdesetih godina XX veka pojavila se potreba za većom fleksibilnošću svih elemenata organizacije da bi se odgovorilo izazovima kako unutar tako i izvan organizacije. Neki od klasičnih „principa“ se mogu primeniti, a neki ne mogu, zavisno od okolnosti. Na primer, u jednom proizvodnom preduzeću kontrolor kvaliteta podnosi izveštaj menadžeru proizvodnje. U drugom, kontrola kvaliteta nije odvojena funkcija zbog toga što zaposleni sami kontrolišu svoj rad. Sistemski pristup proučavanju i analizi organizacije je koristan način da se stavi naglasak na organizaciju kao celinu i na veze među njenim delovima. Organizacija kao sistem sastavljen od podsistema je deo šireg okruženja koje se takođe može posmatrati kao sistem. Na primer, Novosadski univerzitet je sistem u kome su pojedini fakulteti podsistemi, a on sam je, opet, podsistem šireg sistema državnog obrazovanja. Svaki sistem, bilo da je biološki (ljudsko telo) ili socijalni (poslovna organizacija), ima četiri glavne komponente: ulazi (inputs), prerada (processing), izlazi (output) i povratna veza (feedback). Na šemi 32 prikazan je odnos među ovim komponentama na primeru jedne uslužne organizacije. 365
Osnovna razlika između otvorenih i zatvorenih sistema je što otvoreni sistemi utiču na svoje okruženje i obrnuto, odnosno što kod otvorenih sistema postoji razmena materije, energije i informacije između organizacije i njenog okruženja. Zatvoreni sistemi nastoje da funkcionišu kao samodovoljne jedinice koje se ne obaziru na svoje okruženje. U sistemskom pristupu organizacija se posmatra kao otvoreni sistem ili kao „živi“ entitet koji uzima izvore iz svog okruženja, prerađuje ih i vraća ih kao rezultate u okruženje. Drugim rečima, to je „prerađivački sistem“ koji ulaze menja u izlaze. Treba istaći da organizacija kao otvoreni sistem stalno zavisi od ulaza iz okruženja. Preterano zanimanje menadžera za unutrašnje procese u organizaciji, kao što su koordinacija, kontrola ili projektovanje poslova, zanemaruje odnos sistema prema okruženju. Ovakav pristup može biti poguban za organizaciju.
Šema 32: Pojednostavljeni model organizacionog sistema i njegovih elemenata
Najvažniji argument za prihvatanje pristupa otvorenih sistema u proučavanju organizacija je povećanje složenosti i nestabilnosti okruženja u kojima većina organizacija postoji. Brz razvoj tehnologije, prenošenje poslova u druge zemlje i stalne socijalne i političke promene, prisiljavaju organizacije i njihove kadrovske aktivnosti da se prilagođavaju promenljivom okruženju. Organizacioni podsistemi. Jedan način gledanja na organizaciju je da se ona posmatra kao sistem sastavljen od međusobno povezanih delova ili podsistema od kojih je svaki u interakciji sa svakim drugim. Šema 33 pokazuje tri interaktivna podsistema organizacije. Interaktivna priroda ovih komponenti, ozna366
čena strelicama, odražava činjenicu da promena jedne varijable može dovesti do promene bilo koje druge varijable ili svih zajedno.
Šema 33: Organizacioni podsistemi
Obeležja ljudi koji su zaposleni u jednoj organizaciji, na primer, zavise od prirode posla i projektovanja organizacije. Obrnuto, obeležja ljudi utiču na svaku od ovih komponenti takođe.Organizacija je dinamički povezana celina, a ne samo zbir delova. Menadžer može da menja bilo koju promenljivu, ali mora da zna da su sve ostale komponente s njom u vezi. S povećanjem složenosti i broja zadataka i ljudi, povećava se potreba da organizacije rade ono što pojedinci sami ne mogu da urade; tako organizacije rastu i zahtevaju ponovno projektovanje svojih struktura. Ovde ćemo se osvrnuti na projektovanje organizacije. O druga dva podsistema biće reči kasnije.
12.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije Projektovanje organizacije ima za rezultat organizacionu strukturu koja predstavlja formalno projektovani okvir odnosa autoriteta i zadataka. Rast strukture obično počinje kad mala organizacija počne da se povećava brojčano, što usložava poslove usmeravanja, koordinacije, kontrole i dr. Organizacije stoga uspostavljaju sistem usmeravanja ponašanja zaposlenih, kroz funkciju odlučivanja – „zapovedanja“. Svaki nivo upravljanja organizacijom ima određena prava i odgovornosti. Tako se uspostavlja organizaciona struktura zasnovana na formalnom autoritetu. 367
Autoritet. Autoritet je specifično svojstvo ličnosti kojim se deluje na stavove i ponašanje pojedinaca ili grupe364. Kada govorimo o autoritetu, ponekad mislimo na nešto što je formalno (zvanično), kao što je, na primer, čin u vojsci. U vojsci je autoritet određen činom, pa kapetan zna da ima više autoriteta od poručnika, a manje od majora. Slično je i u bilo kojoj organizaciji, formalni autoritet postoji prvobitno u upravljačkom telu organizacije. Na primer, ako je organizacija akcionarsko društvo, deoničari imaju formalni autoritet za donošenje odluka. Formalni autoritet se, međutim, delegira odboru direktora (upravnom odboru) i predsedniku, koji ga dalje delegiraju različitim potpredsednicima, a ovi opet operativnim menadžerima itd., kroz organizaciju. Termin autoriteta ima dvojako značenje365: vlast ili ovlašćenje za delovanje ili naređivanje i uticaj koji potiče od poštovanja, reputacije i ugleda, što ga neko uživa. Ova dva značenja termina autoriteta često se ne razlikuju, pa čak i mešaju u svakodnevnom životu. Prvo značenje označava „formalni autoritet“. Formalni autoritet rukovodioca (menadžera) stiče se dekretom, odnosno prihvatanjem položaja menadžera i on pripada poziciji, a ne osobi koja obavlja ovu funkciju. U jednoj organizaciji možemo menjati lidere, ali formalni autoritet lidera ostaje isti i povezan je sa rangom koji on ima u organizaciji. Drugo značenje označava neformalni ili „lični autoritet“. Ovaj autoritet nije normativno i zakonski regulisan već je stican ispravnim radom sa ljudima. Takve ličnosti stekle su ugled i poštovanje u organizaciji, i ljudi im se obraćaju za savet i mišljenje. Ove pojedince ljudi slede, bez obzira na to da li imaju neka ovlašćenja, kompetencije ili ne. Formalni i lični autoritet su potencijalni autoriteti sve dok ih grupa stvarno ne prizna, a tek tada postaju stvarni autoritet. Sve do tada su bez učinka. Dosadašnja literatura o upravljanju svoje postavke je gradila uglavnom na formalnom autoritetu, a uopšte nije vođena briga o stvarnom autoritetu. Za uspeh organizacije i razvijanje pravilnih odnosa među članovima kolektiva potrebno je da rukovodstvo uočava mesta gde su najveće razlike između formalnog i stvarnog autoriteta i da ih brzo i obazrivo umanjuju. Za razliku od mnogih autora koji su smatrali da autoritet proizilazi iz organizacione pozicije ili ličnosti lidera, C. Bernard smatra da je autoritet „oblik komuniciranja i usmeravanja akcije u formalnoj organizaciji na osnovu kvaliteta lidera, koji su prihvaćeni od članova grupe.“366 Iz ovoga proizilazi da se autoritet ne nalazi u ličnosti ili u organizacionoj poziciji, već u prihvatanju ili neprihvatanju autoriteta od članova organizacije. Značajan izvor autoriteta lidera predstavlja i njegovo znanje.
364
M. Petrović, Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.41. M. Rajkov, Ljudska strana menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996, str. 152. 366 M. Petrović, Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.42. 368 365
Linija i štab Mogu se razlikovati dva tipa formalnog autoriteta. Tradicionano razlikovanje između linije i štaba ne odnosi se samo na razlike u formalnom autoritetu već i na razlike u funkciji ili vrsti rada koji se obavlja u jednoj organizaciji. Linijska funkcija je obično operativni ogranak organizacije ili onaj deo koji se neposredno stara za proizvodnju roba ili pružanje usluga. U jednom proizvodnom preduzeću, deo organizacije koji je neposredno uključen u proizvodnju roba je linijska funkcija. Prema klasičnoj organizacionoj teoriji, linijske funkcije su one koje su neposredno uključene u glavni „posao“ organizacije. Linijski autoritet može se opisati kao pravo menadžera da zahteva odgovornost od podređenih za njihov rad. On obuhvata pravo da se izdaju naredbe podređenima. Štapske funkcije se obično odnose na ljude ili položaje koji obezbeđuju savetodavnu funkciju ili podršku. Tradicionalni pogled na štapski autoritet je da je on savetodavan po prirodi. Shodno tome, štab daje savete ili pomaže linijskim menadžerima, ali nema pravo naređivanja. U poslednje vreme štapsko-linijska organizaciona struktura, zahvaljujući promenama koje se dešavaju u organizacijama, gube na značaju (zadržane su u javnoj upravi i državnim službama – vojska, policija). Funkcionalna organizaciona struktura Funkcionalna organizaciona struktura sa članovima koji rade u određenim odeljenjima: proizvodnom, kadrovskom, finansijskom itd., prikazana je na šemi 34.
Šema 34: Funkcionalna organizaciona struktura
Funkcionalizacija, odnosno diferencijacija funkcija, je prirodna posledica rasta organizacije. Pojedini članovi organizacije se specijalizuju za obavljanje određenih funkcija. I sistem obrazovanja u širem okruženju organizacije prilagođava se funkcionalizaciji. Ljudi se, naime, obrazuju za određena zanimanja. Bilo bi i sa društvenog i sa organizacionog stanovišta neracionalno da se neko obrazuje 369
za zanimanje koje ne postoji u realnoj organizacionoj shemi ili da se raspoređivanje članova organizacije obavlja nezavisno od vrste i nivoa njihovog obrazovanja. Normalno je, na primer, da se neko ko je po zanimanju knjigovođa rasporedi u finansijsko odeljenje. Prednost ovog tipa strukture je u tome što organizacija ima na raspolaganju mnoštvo specijalizovanih talenata, a svaki pojedini član organizacije može u svakom trenutku da zatraži pomoć od svojih kolega i da se osloni na njihovu stručnost. Posmatran, opet, s tačke gledišta pojedinog člana, ovaj tip organizacione strukture, koji pretpostavlja visoku specijalizovanost članova organizacije, ima za posledicu nemogućnost svakog pojedinog člana organizacije da u kratkom vremenskom razdoblju „iskuša“ sve poslove koji mogu pripasti njegovoj posebnoj funkciji. Mnogo značajniji problem je što se u ovom tipu strukture lojalnost pre vezuje za odeljenje nego za organizaciju kao celinu. U vreme novčane oskudice, očuvanje odeljenjskog budžeta može imati prednost u odnosu na ukupnu situaciju organizacije u smislu njene efikasnosti. Organizacije zasnovane na funkcionalnom principu mogu se deliti i po drugim merilima, a ne samo na osnovu funkcija koje se u njima obavljaju. Tako, recimo, članovi organizacije mogu da se grupišu u pojedine organizacione jedinice i na osnovu vrste proizvoda, usluge, proizvodne grupe, linije, klijenata čije potrebe zadovoljavaju, geografskog položaja itd., Tip organizacione strukture po proizvodnim grupama često se nalazi u organizacijama koje su usmerene na labavo tržište. U ovakvim organizacijama struktura se formira na osnovu onoga što se smatra razlogom postojanja organizacije - njenih proizvoda. U odnosu na upravljanje organizacijom, ovakav tip strukture je pogodan jer razvija tim pojedinaca koji su privrženi proizvodu ili grupi proizvoda koji su rezultat njihovog rada. Isto tako, smanjuje se mogućnost funkcionalnog sukoba među specijalistima, na primer između specijaliste za proizvodnju i specijaliste za finansije jer se u žiži njihovog interesa mnogo neposrednije i jasnije prelama opšta svrha organizacije. Gledano iz ugla pojedinca, razložno je očekivati da on u ovakvom tipu organizacione strukture postaje član relativno male grupe specijalista u okviru koje može brzo da stekne široko iskustvo. No, s druge strane, upravo ova činjenica malobrojnosti grupe onemogućava brzo napredovanje čak i onda kada je pojedinac vrlo uspešan na poslu. Ovakva shema, takođe, ima taj nedostatak što su specijalisti raspršeni po proizvodnim grupama kroz organizaciju, njoj (organizaciji) nedostaje jedno telo koje je specijalizovano po funkcijama (kao što je slučaj u funkcionalnoj organizacionoj strukturi gde su specijalisti po pojedinim funkcijama usredsređeni u jednom odeljenju). Ovde moramo da napomenemo da u obe vrste organizacija u kojima unutrašnje organizacione jedinice obavljaju specijalizovane aktivnosti, jedan broj jedinica, među kojima je i odeljenje za ljudske resurse (kadrovsko odeljenje), obavlja aktivnosti na nivou cele organizacije, odnosno za sve druge organizacione jedinice. 370
Matrična organizaciona struktura Oblik organizacione strukture koji je u teoriji poznat kao matrična organizacija pokušao je da iskoristi prednosti obeju navedenih struktura i da njihove nedostatke svede na najmanju meru. Matrična organizacija je, dakle, kombinacija dvaju navedenih tipova organizacione strukture. O čemu je reč? U složenim situacijama, kada se od organizacije zahteva da ponudi okruženju mnoštvo novih proizvoda ili da pruži veliki broj raznovrsnih usluga, matrična organizacija pokazuje se kao efikasno sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva.
Šema 35: Matrična organizaciona struktura
Da bismo ovo pojasnili, poslužićemo se jednostavnim primerom. Neka su odeljenja ustrojena po normalnim funkcionalnim linijama tako da imamo finansijsko odeljenje, kadrovsko odeljenje, odeljenje za nabavke, odeljenje za marketing i proizvodno odeljenje, kao što je prikazano na šemi 35. Pretpostavimo da organizacija treba da počne s proizvodnjom novog proizvoda A. Ovaj zadatak razmatra se kao projekat A i prvi korak podrazumeva izbor vođe projekta A koji može biti iz bilo kog odeljenja u organizaciji. Logično je da ovaj izbor obavlja upravni odbor u organizaciji. Izabrani vođa projekta A ima zadatak da okupi tim eksperata iz odgovarajućih odeljenja s ciljem da razvije, proizvede i proda proizvod A na najbolji način. U saradnji sa rukovodiocima odeljenja, obezbeđuje potreban broj specijalista (finansistu, marketing eksperta, komercijalistu i sl.) za izvršenje postavljenog zadatka – projekta. Kao rezultat ove aktivnosti vođe projekta A, nastaje jedan multifunkcionalni tim koji treba da radi na razvoju novog proizvoda A. Kako je malo verovatno da se u organizaciji u jednom trenutku radi na razvoju samo jednog novog proizvoda, matrična struktura obezbeđuje da se slični timovi obrazuju pod vođstvom vođe projekta B i vođe projekta S. Snaga ove strukture je u tome što se u žiži interesovanja pojedinca nalazi proizvod (umesto privrženosti 371
odeljenju) ali se zadržava funkcionalna odeljenjska podrška. Zainteresovana odeljenja uključuju se od samog početka u razvoj projekta. Matrična struktura, međutim, stvara jedan broj problema. Mnogo toga u matričnoj organizaciji zavisi od odnosa među pojedincima koji treba da formiraju multifunkcionalni tim. Krajnji rezultat matričnog formata je da funkcionalni specijalista može da odgovara dvojici nadređenih: direktoru svog odeljenja i vođi projekta. Zbog toga što je takav sukob moguć, naročito je važno upravljanje organizacionom vezom između funkcionalnog menadžera i vođe projekta kako bi se neophodne aktivnosti u odnosu na projekat mogle izvršiti na način koji uzima u obzir zahteve čitave organizacije. Neke organizacije rešavaju ovaj problem tako što tačno određuju čije mišljenje ima prednost u određenim specifičnim situacijama, dok druge imaju labaviji pristup i ostavljaju pojedincima slobodu da sami reše svoje teškoće. Drugi problem pojavljuje se u vezi s ocenom performansi funkcionalnog specijaliste angažovanog na projektu. Direktor odeljenja je odgovoran za ocenu svojih kadrova, ali vođa projekta može imati bolju ideju za ocenu izvršenja specijaliste koji mu je dodeljen, jer je s njim u bližim odnosima za vreme rada na projektu. Najbolje rešenje, svakako, bilo bi da se obojica uključe u procenu izvršenja kako bi se stvorila potpuna slika ali to, opet, zavisi od neformalnih odnosa i dobre volje pojedinaca. Mnoge organizacije zbog toga donose posebna pravila kako bi osigurale da se ovaj problem reši. Matrična organizacija, dakle, ima značajne prednosti u tržišnom okruženju koje se brzo menja jer kombinuje najbolja svojstva funkcionalne organizacione strukture i organizacione strukture zasnovane na proizvodnim grupama. Vidna je uloga kadrovskog odeljenja u matričnoj organizaciji. Procenjuje se da ono treba da broji oko 2% od ukupnog broja zaposlenih. NJegov osnovni zadatak je da posebnim metodima i tehnikama (testovi, intervjui itd.) omogući komponovanje tima koji će na najbolji način izvršiti konkretan projekat. Virtuelna organizacija Modeli organizacija i način na koji govorimo o njima umnogome su se promenili tokom poslednjih decenija. Sve više u teoriju organizacije prodire jezik politike, sve manje se govori o inženjeringu. Umesto menadžmenta govori se o vođenju, naziv menadžer se odbacuje i zamenjuje terminima kao što su vođa tima, koordinator projekta, vodeći partner, pomagač ili predsedavajući. Politička teorija zauzima sve veći prostor u poslovnim školama. Na kraju će se na organizacije gledati kao na zajednice pojedinaca, a ne kao na aranžmane ljudskih izvora. Stari jezik o organizacijama pretpostavljao je supsidijarnost, što će reći da je viši nivo u hijerarhijski ustrojenoj organizaciji mogao da uzurpira odgovornosti nižeg nivoa u cilju izbegavanja grešaka. Organizacije su projektovane tako da se osigura da se greške ne događaju. To je, naravno, bilo veoma skupo u smislu kontrole, veoma inhibirajuće i nekreativno.U uslovima subsidijarnosti, kontrola dolazi 372
nakon događaja. Pojedincima i grupama se mora verovati da mogu da izvrše postavljene zadatke sve dok ne postane jasno da nisu u stanju da to učine. U novoj organizaciji, zadatak vođe će biti da osigura da su pojedinci ili grupe kompetentni da izvrše zadatke koji im se dodeljuju, da razumeju ciljeve organizacije i da im budu posvećeni. Drugi pojam u novom jeziku o organizacijama je zasluženi autoritet. Nazivi i uloge u novoj organizaciji imaju malu težinu ukoliko vođe ne dokažu svoju kompetentnost. Autoritet mora da se zasluži pre nego što može da se praktikuje. To znači da vođama mora da se ostavi dovoljno vremena da se dokažu. Što se više organizacije transformišu u nešto što je u stvari skup projekata i radnih timova, sve veća je mogućnost da se vođa pojavi u sredini umesto na vrhu organizacije. Karijera više ne znači penjanje po lestvici uloga već rastući ugled zbog činjenja pravih stvari. Treći, i možda najvažniji, pojam novog jezika o organizacijama je virtuelnost. Nove organizacije su raspršene. Radnici se zapošljavaju na mnogo različitih mesta i ne duguju nužno svu svoju lojalnost samo jednoj organizaciji. Više se ne mora uvek biti na jednom mestu u isto vreme da bi se posao obavio. Radnici čak ne moraju da budu ni na platnom spisku! Savremene organizacije u svetu, danas, imaju samo 20% ljudi u stalnom radnom odnosu. Ostali su dobavljači, radnici na određeno vreme ili profesionalci koji imaju svoje firme. Organizacija je sve više „kutija ugovora“, a sve manje dom za život svih svojih ljudi. Virtuelna organizacija je ona koju ne morate nužno da vidite, svakako ne celu na jednom mestu, ali koja uprkos tome isporučuje robe i usluge.367 A to je omogućeno razvojem novih informacionih tehnologija. Zanimljivo je videti šta će se dogoditi s kadrovskim aktivnostima u virtuelnoj organizaciji.
12.3. Uloga službe za ljudske resurse u organizacijama Kadrovski menadžment368, međutim, kao specijalizovano područje u organizacijama stvarno počinje da se razvija početkom XX veka. Pre toga, pitanjima zapošljavanja, otpuštanja radnika, obuke i plaćanja bavili su se nadzornici. Prvobitna kadrovska odeljenja bila su pre svega službenička po prirodi. Ona su se uglavnom bavila vođenjem evidencija o platnim spiskovima i doprinosima za penziono i invalidsko osiguranje i organizovanjem rekreacije radnika. S porastom veličine organizacije raste i potreba za posebnom kadrovskom službom - odeljenjem. Jedno istraživanje je pokazalo da se u proseku na 100 zapo367
Handy Charles, Тhе New language of organizing and implications for leaders, in: F., Hesselbein, M., Goldsmith and R., Beckhand (eds.) Leader of the future, San Francisco, Jossey/Bass publishers, 1996, pp. 3 368 Kadrovska pitanja postoje koliko i organizacije. Smatra se da su minimalne nadnice postojale još 1800 godina pre nove ere. Podela rada, raspon kontrole, hijerarhija i planovi za podsticanje produktivnosti imaju dugu istoriju. 373
slenih radnika 1,1% zaposlenih bave kadrovskim aktivnostima. Takođe su otkrivene razlike u broju zaposlenih u kadrovskom odeljenju po industrijama. Banke i finansijske organizacije imaju u proseku više zaposlenih koji se bave kadrovskim aktivnostima nego organizacije u zdravstvu. Firme koje imaju manje od 250 zaposlenih imaju veći procenat (1,7%) od većih organizacija.369 Postoje razmimoilaženja oko toga šta je „prava“ uloga službe za ljudske resurse. Pogledi se razlikuju s vremenom i variraju među različitim organizacijama. Vrsta i obim aktivnosti zavisi od toga šta kadrovski specijalisti podrazumevaju pod ovim terminom. U svakom slučaju, nije teško da se istraživanjem u svakoj konkretnoj organizaciji ustanovi koje kadrovske aktivnosti u njoj postoje i ko je nadležan za njihovo izvršenje. Jedan od razloga za stvaranje posebne službe za ljudske resurse, unutar organizacije je da se osigura bolja koordinacija kadrovskih aktivnosti. Organizacije često ustanovljuju odeljenje koje je sastavljeno od pojedinaca sa specijalizovanim znanjem o kadrovskim aktivnostima. Nije mnogo verovatno da bi jedan menadžer prodaje ili nadzornik održavanja mogao da ima detaljno znanje o zakonima u oblasti radnih odnosa i nagrađivanja. Isto tako, ako svaki menadžer ili nadzornik vodi svoje posebne kadrovske evidencije, rezultat će biti nekonzistentne i preklapajuće aktivnosti. S povećanjem značaja kolektivnog pregovaranja i uloge sindikata četrdesetih i pedestih godina XX veka i socijalnog zakonodavstva šezdesetih i sedamdesetih godina, uloga kadrovske službe - odeljenja se promenila u mnogim organizacijama. Mnogobrojni zakoni danas direktno utiču na kadrovske aktivnosti. Kao rezultat svih pomenutih promena, kadrovska služba postaje sve profesionalnija i menjaju naziv u odeljenja (sektore) za ljudske resurse. 12.4. Rukovođenje i poslovno odlučivanje Da bi organizacija uspešno izvršavala svoje radne zadatke, što je svrha i uslov njenog postojanja, neophodno je angažovanje svih, ili bar većine njenih članova. Takve ativnosti u kojima učestvuje veći broj ljudi po pravilu su složene i zahtevaju posebnu organizaciju rada, koordinaciju postupaka i kontrolu izvršenja zadataka. Zajednički rad nije prosta suma individualnih aktivnosti; to je kvalitetno nova delatnost u čiju osnovu su utkane individualne aktivnosti. U uslovima zajedničkog izvršavanja zadataka neophodno je da neko koordinira radom pojedinaca, usmerava njihovu aktivnost i podstiče inicijativu. U protivnom, individualni napori neće dovesti do uspešnog izvršavanja zadatka. Zbog toga je svakoj organizaciji u svim fazama njenog formiranja i delovanja, potrebno određeno stručno 369
Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005 374
usmeravanje i vođenje ka cilju, koje se u visokoorganizovanoj, relativno trajnoj i stabilnoj organizaciji nužno ostvaruje u vidu odgovarajućih formi rukovođenja. Prema tome, rukovođenje je izraz nužnosti koja proističe iz složenosti, prirode i karaktera zajedničkog ljudskog rada. Otuda je sasvim razumljivo što je rukovođenje često istraživana pojava u socijalno-psihološkoj literaturi. Značaj tog područja istraživanja objašnjava se činjenicom da je rukovodilac realizator poslovne politike i da od njega u velikoj meri zavisi efikasnost radnog kolektiva. U socijalno-psihološkoj literaturi termin rukovođenje se uglavnom koristi umesto termina vođstvo (leadership), a rukovodilac umesto vođa (leader). Mada se većina autora, koji se bave istraživanjima u oblasti rukovođenja, slaže da suštinske razlike u sadržajima koji se iznose pod tim nazivima i nema. Međutim, izvesno razlikovanje je ipak opravdano, jer kada se upotrebi termin vođstvo misli se na pojavu u celini, a ponekad i na položaj koji omogućava veći uticaj nekih ljudi na druge ljude. S druge strane, termin vođa označava osobu „koja preuzima odgovornost da utiče na druge kroz interpersonalno ponašanje” .370 Među teorijama rukovođenja, posebno se ustalila trijadna podela stilova rukovođenja na autokratski, demokratski i liberalni. U autokratskom rukovođenju rukovodilac teži apsolutnoj vlasti, što znači da je distribucija socijalne moći izrazito neravnomerna. On nastoji da sam odlučuje o svim bitnim aspektima delovanja i ponašanja podređenih u organizaciji i razvije kod njih osećaj potčinjenosti, zavisnosti i submisivnosti. U nadležnosti autokratskog rukovodioca je i politika kažnjavanja i nagrađivanja, na koju podređeni ne mogu značajno da utiču. Sasvim je izvesno da ovaj način rukovođenja ojačava vertikalnu komunikaciju, izaziva hijerarhizaciju organizacione strukture i zapostavlja odnose među podređenima. Za demokratsko rukovođenje karakteristično je da rukovodilac, pre donošenja određene odluke traži mišljenje svojih saradnika, angažuje njihove potencijale, ne distancira se od ostalih i ne pojavljuje kao „jedan od onih odozgo“ koga se treba kloniti, već kao „prvi među jednakima“. Očigledno je da je takav rukovodilac mandator volje većine članova organizacione celine kojom rukovodi. Shodno tome, za razliku od autokratskog rukovođenja, ovde je odgovornost za izvršavanje zadataka zajednička. Liberalno rukovođenje (lese-fer stil) je zasnovano na potpunoj slobodi, odnosno spontanim odnosima i ponašanju u izvršavanju radnih zadataka. Rukovodilac samo saopštava zadatke i evidentira rezultate ne preduzimajući bilo kakve ozbiljne intervencije u toku izvršavanja zadataka. Podređenim saradnicima daje se velika sloboda u pogledu izbora tempa i načina rada, pri čemu rukovodilac ima veoma mali uticaj i socijalnu moć. Shodno navedenim karakteristikama ovog stila
370
Luft J: On Human Interaction, Mayfield Publ. Co, 1969, str. 99. 375
rukovođenja, on je najpogodniji za primenu u naučnim i umetničkim radnim sredinama u kojima su osobe visoke individualnosti i odgovornosti. Pitanje koje je nezaobilazno kada se radi o stilovima rukovođenja vezano je za nastojanje da se utvrdi najefikasniji model rukovođenja. Brojna istraživanja su pokazala da on ne postoji. Naime, ranije se smatralo da je najefikasniji demokratski stil rukovođenja, što je uglavnom osporeno rezultatima najnovijih istraživanja. Demokratski stil je nesumnjivo efikasniji kada je obrazovni nivo zaposlenih visok, zadatak važan, a motivacija za rad izrazita. Međutim, demokratsko rukovođenje ponekad daje slabije rezultate od autokratskog. To se dešava, na primer, u uslovima kad su zaposleni slabo motivisani i slabo obučeni za rad, kao i kod jednoličnih poslova. Pored trijadne (klasične) podele stilova rukovođenja, istraživanja uslova za povećanje produktivnosti rada, zadovoljstva poslom i za smanjenje osustva i fluktuacije, uslovila su i pojavu teorije o dvodimenzionalnom stilu rukovođenja. Po ovoj teoriji izdiferencirana su dva tipa rukovođenja: rukovođenje orijentisano na ljude i rukovođenje orijentisano na zadatke371. Rukovođenje orijentisano na ljude podrazumeva nastojanje rukovodioca da kod podređenih saradnika razvije motivaciju za rad. To čini na najrazličitije načine, ali je u osnovi njegova zainteresovanost za svoje saradnike, njihove probleme na poslu, kao i u privatnom životu. Uvek ispoljava spremnost da im pomogne, razvija duh zajedništva i pozitivnu socijalnu klimu, eliminiše konflikte, zategnutost i sukobe. Orijentisanost na zadatak usmerava rukovodioca na tehničku stranu posla. Pri tome, rukovodilac koristi tehnička znanja koja su najbolja za izvršenje zadatka i nastoji da ih podređeni striktno primenjuju. Pretežnom orijentacijom na zadatke i zapostavljanjem međuljudskih odnosa postiže se samo prividna efikasnost, jer se uporedo sa izvršavanjem zadataka ne rešavaju problemi za koje su zaposleni lično zainteresovani. Nagomilavanje ovih problema izaziva nezadovoljstvo, nesporazume i sukobe, pa se na taj način umanjuje vrednost postignutih radnih rezultata. Izbor orijentacije u rukovođenju zavisi od prirode posla i prirode ličnosti rukovodioca, a u hijerarhijskim sistemima i od orijentacije koju je usvojio nadređeni. Orijentacija na ljude pokazala se delotvornijom. Međutim, prema nekim istraživanjima, rukovođenje orijentisano na ljude nije dobilo nedvosmisleno povoljniju ocenu od rukovođenja orijentisanog na zadatak.372 Sadržina rukovođenja u procesima rada sastoji se uglavnom iz sledećih aktivnosti: 1) podela zadataka; 371
Za idejnog tvorca i utemeljivača teorije o dvodimenzionalnom stilu rukovođenja smatra se Likert R. (Likert R). Ova teorija je bazirana na rezultatima istraživanja koja je sproveo Likert sa saradnicima na Mičigenskom univerzitetu 1961. godine. 372 McGregor D: The Human Side of Enterprise, New York, 1960, str. 68. 376
2) 3) 4) 5) 6) 7)
stručna pomoć i uputstva za rad; kontrola kvaliteta rada; regulisanje materijalnih tokova u procesu rada; sprovođenje predviđenih metoda rada; sprovođenje mera za zaštitu rada, i koordinacija aktivnosti i materijalnih tokova u proizvodnji, i aktivnosti predviđene pravilnikom o organizaciji ili uputstvima za rad.
Znanja koja menadžeri moraju posedovati najviše zavise od hijerarhijskog nivoa na kom se nalaze. U tom smislu, Robert Kac (Robert Katz) daje sledeću strukturu potrebnih znanja menadžera:
Šema 36: Struktura potrebnih znanja menadžera
H
H
T T
T
K
Niži nivo rukovođenja
K
Srednji nivo rukovođenja
H
T
K
Viši nivoi rukovođenja H - humana znanja T - tehnička znanja K - koncepcijska znanja Humana znanja su podjednako potrebna svakom rukovodiocu. To su znanja o ljudima i njihovom ponašanju, neformalnim društvenim grupama itd. 377
Tehnička znanja su značajnija na nižim nivoima rukovođenja, a podrazumevaju poznavanje konkretnih poslova koje obavljaju podređeni. Koncepcijska znanja su najpotrebnija na višim nivoima, a obuhvataju mogućnosti apstraktnog mišljenja o organizaciji i njenim problemima. Menadžeri na višim nivoima moraju imati umeće da sagledaju orgnizaciju u sklopu šireg okruženja, kao i sve njene segmente i način na koji se oni uklapaju u celinu.373 Menadžeri su često u dilemi da li da javno upotrebe moralne izraze kada identifikuju i usmeravaju svoje odlučivanje. Neki autori su dali zapažanja u vezi sa ovim pitanjem, npr: • Menadžerii često prave vrednosne izbore oslanjajući se na lične moralne standarde, a onda ih brane kao poslovne interese. • Mnogi menadžeri smatraju da poslovanje i etika nemaju mnogo veze, pogotovo kada obavljaju nezakonite aktivnosti. • Menadžeri često zanemaruju razgovore o moralnim pitanjima, iako su ih svesni. Svaki menadžer se bar jednom susretne sa problemom da li, pri donošenju određene odluke, da sledi svoja moralna načela ili da striktno deluje u korist posla. Moguće je pretpostaviti četiri različite vrste odnosa između akcija rukovodilaca i njihove verbalne razmene:374
Tabela 19: Odnos između moralnih akcija i govora
U govoru se koriste moralni izrazi U govoru se ne koriste moralni izrazi
Postupci slede normativna očekivanja I Saglasno moralno ponašanje IV Moralna ćutnja
Postupci ne slede normativna očekivanja II Licemerje, moralna slabost III Saglasno nemoralno ili amoralno ponašanje
Kvadrant I identifikuje situacije u kojima se govor i akcije podudaraju, i u skladu su sa moralnim očekivanjima. Kvadrant II predstavlja situaciju kada akcije koje se preduzimaju nisu u skladu sa onim što je rečeno od strane rukovodilaca. Ovde je u pitanju licemerje, odnosno moralna slabost. Kvadrant III ne postoji razlika između govora i delanja, ali ni jedno ni drugi nisu vođeni moralnim načelima.
373
Dulanović Ž, Džinović M: Osnovi organizacije, FON, Beograd, 1997, str. 56 - 57. Drummond J, Bain B.: Poslovna etika, Clio, Beograd, 2001, str. 113 - 116. 378 374
Kvadrant IV iskazuje moralnu ćutnju. On predstavlja situaciju kada rukovodioci ne govore o moralnom aspektu poslovanja, iako misle da svaki posao mora da se obavlja na osnovu određenih moralnih načela. Na primer, neki rukovodilac tvrdi da je jedina etika poslovanja pravljenje novca, a onda nadugačko navodi razloge (koji nisu u funkciji pravljenja novca), da kod svojih saradnika podstakne privrženost organizaciji, tražeći od njih da se identifikuju sa organizacijom kao zajednicom koju karakterišu jedinstveni ciljevi i stilovi rada. Postoje tri osnovna razloga moralne ćutnje: 375 1. Pretnja harmoniji. Moralni govor ponekad podrazumeva i sukobe među ljudima. On može pokrenuti pitanja ili neslaganje u vezi sa praksom ili odlukama nadređenih, kolega ili podređenih. Znajući za ovo, menadžeri izbegavaju takve sukobe, doživljavajući ih kao teške i skupe. Posledica toga je da podređeni ili kolega, koji je umešan u neetičnu praksu, ne biva upozoren ili sankcionisan. 2. Pretnja efikasnosti. U ovom slučaju, moralni govor koristi se da se pohvali ili osudi ponašanje ljudi. Međutim, ovi postupci ne olakšavaju identifikaciju, analizu i rešavanje teških moralnih problema. Moralni govor ne olakšava rešavanje problema među ljudima koji imaju različita ideološka opredeljenja. Rukovodioci se klone moralnog govora, jer često opterećuje poslovno odlučivanje pitanjima koja su nebitna. Ovo može dovesti do pogrešnih odluka. Moralni govor se doživljava i kao pretnja fleksibilnosti u rukovođenju. Da bi bili efikasni, menadžeri moraju posedovati sposobnost prilagođavanja izazovima u poslovanju. Iz tog razloga, kad god je to zakonski moguće, traže neformalne, fleksibilne poslovne aranžmane koji mogu naknadno da se dopunjavaju. Da bi sačuvali fleksibilnost u svim svojim odnosima, rukovodioci često traže usmene sporazume koji se potvrđuju rukovanjem, kako bi na najmanju meru sveli upotrebu izričitih moralnih odredbi. Moralni govor može biti doveden u vezu sa krutim pravilima i nametnutim propisima. 3. Pretnja predstavi o moći i efikasnosti. Menadžeri ponekad izbegavaju moralni govor zbog toga što smatraju da se moralni argumenti čine idealnim i utopističkim. Mnogi menadžeri su iskusili osećanje uzaludnosti nakon neuspelog pokušaja da promene korporacijsku politiku za koju misle da je moralno sumnjiva. Ovo osećanje može biti uzrokovano i seminarima o etici koji se organizuju za rukovodioce. Menadžeri izbegavaju moralni govor i da bi sakrili sopstveno nepoznavanje moralnih načela. Oni imaju malo ili nimalo iskustva u korišćenju etičkih koncepata u analizi problema. Posledice moralne ćutnje mogu biti pozitivne (u kratkoročnom smislu), ali i negativne (dugoročni troškovi za organizaciju). U negativne posledice spadaju: 1. Moralna amnezija. Nastaje kao posledica permanentne nemoralne aktivnosti. Do ovoga dolazi zbog toga što je većina poslovnih odluka uslovljena isključivo interesima profita. Na ovaj način se zanemaruju stvarne potrebe pojedinaca i 375
Isto, str. 116120. 379
organizacije u celini, što dugoročno gledano, može biti katatrofalno po preduzeće. Za moralnu amneziju je karakteristično da poslovni ljudi često osećaju da ih pokreću moralne obaveze i ideali, a ne pronalaze način da se direktno pozovu na te porive, već indirektno na lične sklonosti, zdrav razum i dugoročnu korist, jer nisu u stanju da osveste svoja uverenja. 2. Suženi koncept moralnosti. Pojedini rukovodioci, da ne bi raspravljali o temama koje su vezane za moral, jer one predstavljaju pretnju efikasnosti, tvrde da su njihove akcije moralno neutralne. Oni smatraju da moralna pitanja treba postavljati samo kad odstupaju od prihvatljivih standarda ponašanja, odnosno smatraju da imaju pravo da izbegavaju moralne rasprave o svojim postupcima koji su u skladu sa zakonom. 3. Moralni stres. Dešava se arukovodioci doživljavaju moralni stres kao rezultat konflikta i dvoznačnosti koju podrazumeva njihova uloga. Oni svoju odgovornost prema organizacijama tretiraju kao moralni standard, i kad se suoče sa etičkim pitanjem, često im je teško da odluče šta je moralno opravdano. Moralna očekivanja uglavnom su veoma opšta i rukovodilac se suočava sa pitanjem šta se u određenom slučaju smatra moralno odgovarajućim ponašanjem. Moralni stres je neizbežan u životu rukovodioca. Zbog odsustva moralnog govora, može se desiti da taj stres pređe granicu razumnog. 4. Prenebregavanje zloupotreba. Kao što norme sukoba doprinose moralnoj ćutnji, ona povratno podstiče te norme i vodi u kulturu zanemarivanja. Izbegavanje rukovodilaca da koriste moralni govor znači da organizacija ne prepoznaje mnoga moralna pitanja, niti se o njima razgovara. Kao posledica toga, javljaju se mnoge moralne zloupotrebe, a moralni standardi postepeno iščezavaju. 5. Pad autoriteta moralnih standarda. Podsticaji koji navode ljude da poštuju moralne norme proističu iz socijalnih odnosa, kao i iz stečenog iskustva. Međutim, moralne ideje koje nisu društveno ukorenjene nemaju autoritet prinude. Prosti pokušaji da se više razgovara o moralnim pitanjima koja nisu društveno ukorenjena neće dati veći značaj i autoritet. Treba naći način da se ostvari povezivanje ovog jezika sa iskustvom i očekivanjima ljudi u poslovanju.376 Da bi se minimizirao uticaj moralne ćutnje, potrebno je uvesti nove vrednosti u kulturu organizacije. Neophodno je „institucionalizovati etiku“. Ovo se može ostvariti samo ako se obezbedi otvoren i direktan razgovor o ovom pitanju. Rukovodiocima treba obezbediti sredstva, koja će im omogućiti pravo na neslaganje, a da pritom ne budu izloženi osudi ili kazni zbog svog stava. Treba im omogućiti da otvoreno iznesu svoje mišljenje. Ukoliko poslovne organizacije žele da prevaziđu problem moralne ćutnje, moraju naučiti sve zaposlene kako da u svoje rasprave uključe moralne izraze i argumente. Rukovodioci treba da prepoznaju i nauče da koriste nekoliko tipičnih formi za izražavanje moralnih argumenata. Potrebno je da poseduju elementarno znanje o moralnoj logici koja se primenjuje u poslovnom odlučivanju. Rukovodio376)
Drummond J, Bain B: Poslovna etika, Clio, Beograd, 2001, str. 120126. 380
ci moraju redovno i rutinski da razmišljaju i razgovaraju o svojim iskustvima u vezi sa moralnim pitanjima.377 Uloga višeg rukovodstva u negovanju moralnog govora među rukovodiocima u organizaciji ne treba da bude prenaglašena. Oni treba da ukažu na praksu koju treba sprovoditi, ali ne samo rečima, već i delom. Potrebno je da oni postave nove modele ponašanja. Ove vrste intervencija zahtevaju strpljenje. Ovde se radi o posebnoj vrsti organizacione transformacije koja je prvenstveno usmerena na korporativnu kulturu. U početku, ovo će verovatno izgledati kao veoma težak posao. Razgovori o ovoj temi će nailaziti na neodobravanje, zbog čega je neophodno razviti svest o neophodnosti promene. Svi zaposleni moraju da shvate razloge zašto postojeća praksa moralne ćutnje ne sme da opstane. Ovo je verovatno najteži, ali i najbitniji korak u ovom procesu. Takođe, svi zaposleni treba da uvide pozitivne efekte promene koja se uvodi, kako po organizaciju, tako i po njih same. Tek tada će u potpunosti biti uvereni da je moralni govor neophodan da bi se prenebregle svakojake zloupotrebe.
12.5. Organizacija službe za ljudske resurse Služba za ljudske resurse obično se smatra savetodavnom ili uslužnom funkcijom u organizaciji. U nekim organizacijama se izvesne dužnosti koje su često smatrane operativnim ili linijskim dužnostima dodeljuju službi za ljudske resurse. Na primer, zapošljavanje menadžerskih pripravnika da rade u proizvodnoj jedinici veće organizacije (korporacije) moglo bi se smatrati linijskom aktivnošću zbog toga što uspeh zapošljavanja direktno utiče na buduće operacije. Veoma često, međutim, zapošljavanje sprovodi služba za ljudske resurse. Ovo delegiranje direktne nadležnosti za odlučivanje odeljenju za ljudske resurse nije neobično niti predstavlja problem sve dok se obe strane slažu oko toga šta ko treba da radi. Ipak, organizacija službe za ljudske resurse, razlikuje se u znatnoj meri od jedne organizacije do druge, našta presudno utiče koordinacija aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i njihovo strukturiranje. Poslovna funkcija menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji može biti strukturirana na različite načine. Konkretno organizaciono rešenje će zavisiti od: veličine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova upravljanja ljudskim resursima. Ukoliko je reč o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji broj zaposlenih automatski znači i manji obim poslova iz domena menadžmenta ljudskih resursa. Dovoljno je da se ovi poslovi grupišu na jednom radnom mestu koje direktno podređeno direktoru preduzeća. Stepen podela rada između linijskih 377
Isto, str. 126 - 129. 381
rukovodilaca i saradnika koji se bavi poslovima menadžmenta ljudskih resursa uslovljen je zahtevima efikasnosti. U nadležnosti menadžera su aktivnosti koje se odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomoć u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljšanje performansi svakog zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih međuljudskih odnosa sa zaposlenima, kreiranje sistema nagrađivanja uz kontrolu troškova rada, razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, zaštita zdravlja i obezbeđenje potrebnih fizičkih uslova rada. U ovoj organizaciji i fazi zadatak saradnika za ljudske resurse svodi se na predlaganje politika upravljanja ljudskim resursima i operativno sprovođenje donetih odluka. Sa povećanjem broja zaposlenih, povećava se i obim poslova i zahtevi prema funkciji upravljanja ljudskim resursima u pogledu specijalizovanih znanja, pa je ove poslove potrebno i drugačije organizovati. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice - sektora, službe ili odeljenja. Uobičajena je praksa da sva preduzeća koja imaju više od 150 zaposlenih formiraju posebnu organizacionu jedinicu u kojoj će se obavljati ovi poslovi. Stepen podele rada i broj radnih mesta zavisiće od obima i stepena razvijenosti poslova menadžmenta ljudskim resursima. Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar troškova slično nekim drugim sektorima u organizaciji, kao što su: sektor finansija i računovodstva, sektor opštih poslova itd. To znači da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira odgovarajući budžet (troškova) za ovaj sektor. Savremeni trendovi u svetu pokazuju da se iz godine u godinu izdvajanja za sektor ljudskih resursa povećavaju (mereno prosečnim troškovima po zaposlenom koji se alociraju za sektor ljudskih resursa), što eksplicitno ukazuje na rastući značaj funkcije menadžmenta ljudskim resursima. Iskustva svetskih kompanija378 pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od: delatnosti kompanije (više izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija) i veličine kompanije (mereno ukupnim troškovima oni rastu sa povećanjem veličine kompanije, a mereno troškovima po zaposlenom oni opadaju sa povećanjem broja zaposlenih u konkretnoj organizaciji). Neka od brojnih istraživanja379 mogu dati dobar orijentir za planiranje budžeta sektora ljudskih resursa, kako prema troškovima po zaposlenom tako i prema broju zaposlenih u sektoru ljudskih resursa u odnosu na broj zaposlenih u konkretnoj organizaciji. Tako, na primer, male kompanije izdvajaju za sektor ljudskih resursa prosečno oko 1.200 US$ po zaposlenom godišnje, dok izrazito velike (više od 2.500 zaposlenih) izdvajaju oko 500 US$ po zaposlenom godišnje. Gledano brojem zaposlenih, uobičajen odnos je 1,1 zaposlenih u sektoru ljudskih resursa na 100 zaposlenih. Kod kompanija srednje veličine (manje od 250 zaposlenih) ovaj odnos je čak i veći i iznosi 1,7. Naravno, ovaj racio se smanjuje sa poveća378
„Human resource compensation survey” Bulletin to Management, july 22, 1993, pp.228, prema: Petković, M., Organizacija, Beograd, 2008, str. 432 379 Ibid, 382
njem veličine kompanije, pa je za kompanije koje zapošljavaju od 500 do 2.500 radnika ovaj racio 0,8 na svakih 100 zaposlenih, a kod kompanija sa više od 2.500 zaposlenih on pada na 0,6. Centralizovana ili decentralizovana služba za ljudske resurse. Važno pitanje prilikom organizacionog dizajniranja funkcije ULJR svakako jeste pitanje stepena centralizacije, odnosno stepena decentralizacije funkcije ULJR u organizaciji. Stepen u kome je nadležnost za donošenje kadrovskih odluka usredsređena ili raspršena određuje količinu decentralizacije koja postoji. Centralizacija je mera u kojoj je nadležnost/odgovornost za donošenje odluka usredsređena u organizaciji na jednom mestu, dok decentralizacija postoji kad je nadležnost/odgovornost za donošenje odluka distribuirana kroz organizaciju. Postoji više činilaca koji utiču na odluku o stepenu decentralizacije, a ključni su: • Veličina organizacije. U maloj organizaciji (manje od 200 zaposlenih), malo je ljudi u odeljenju za ljudske resurse (2-3 čoveka) pa će sve specijalizovane aktivnosti vezane za ljudske resurse biti centralizovane. U većoj korporaciji, međutim, koja ima nekoliko divizija i podružnica koje su geografski raspršene, nerealno je da se sve aktivnosti odeljenja za ljudske resurse obavljaju u centrali korporacije. • Prevladavajuća filozofija menadžmenta je drugi činilac koji utiče na stepen decentralizacije. U nekim firmama najviši menadžment hoće da donosi većinu kadrovskih odluka. Ova filozofija ima za posledicu da se niži nivoi u operativnim divizijama relativno malo bave kadrovskom politikom. Umesto toga, naglasak se stavlja na uniformnost i konzistentnost politike kroz korporaciju. U drugim firmama, međutim, koje imaju geografski raspršene aktivnosti ili brojne divizije i proizvode ili usluge, formulisanje kadrovske politike je često veoma difuzno i rezultira u većoj decentralizaciji. • Potreba za visoko specijalizovanim znanjem je treći činilac koji utiče na stepen decentralizacije kadrovskih aktivnosti. Neke kadrovske aktivnosti moraju se centralizovati zbog produbljenog znanja ili stepena uniformnosti koji se zahtevaju, recimo rad psihologa pri selekciji i sl. Kao rezultat svih ovih činilaca, odeljenja za ljudske resurse mogu biti visoko centralizovana ili decentralizovana. Bez obzira na njihovu strukturu, obično će postojati potreba za pojedincima koji su generalisti i onima koji su specijalisti. Kadrovski generalisti i specijalisti. Poslove iz domena upravljanja ljudskim resursima obavljaju profesionalni menadžeri za upravljanje ljudskim resursima i stručnjaci raznih humanističkih profila: psiholozi, sociolozi, andragozi, socijalni radnici, pravnici i ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati nizom različitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehnologije tako i iz oblasti menadžmenta ljudskim resursima, psihologije, socijalne psihologije i upravljanja procesom promena u organizaciji. Pri tome, oni obavljaju tri osnovna tipa posla u sektoru ljudskih resursa: stručnjak za ljudske resurse, menadžer za upravljanje ljudskim resursima, i direktor. 383
Kad organizacija naraste dovoljno da se pojavi potreba za ljudima koji će se usredsrediti na obavljanje kadrovskih aktivnosti izrasta i uloga kadrovskog generaliste. Neko ko je odgovoran za izvršenje čitavog niza kadrovskih aktivnosti je kadrovski generalista. On se često odlikuje time što ima široko znanje o kadrovskim aktivnostima i posebno znanje i/ili stručnost u više kadrovskih oblasti. Njegova odgovornost pokriva čitavu kadrovsku oblast. Generalista može biti specijalista koji je ušao u kadrovsku oblast i razvijao se zajedno s organizacijom. Ili to može biti pojedinac koji je prešao u kadrovsku oblast iz nekog drugog područja (kao što je prodaja, računovodstvo ili proizvodnja). Bez obzira kako je postao generalista, rastuća složenost kadrovskih aktivnosti primorava ga da održava odgovarajuće znanje o brojnim kadrovskim aktivnostima. Ekspanzija u skoro svim kadrovskim aktivnostima ukazuje na veću potrebu za kadrovskim specijalistima. Pojedinci koji imaju produbljeno znanje i stručnost u ograničenom kadrovskom području su kadrovski specijalisti. Produbljeno znanje o jednoj kadrovskoj aktivnosti kao što je testiranje ili trening, karakteriše rad kadrovskog specijaliste. Zbog toga što se od njega zahteva produbljeno znanje, korisno je da kadrovski specijalista stalno unapređuje svoje znanje u specijalizovanoj oblasti. Porast veličine i složenosti organizacije je jedan od činilaca koji doprinosi nastajanju potrebe za kadrovskim specijalistima. Drugi činilac je porast broja zakona koji se odnose na kadrovske aktivnosti. S nastankom multinacionalnih kompanija sve je veća potreba za međunarodnim kadrovskim menadžmentom koji takođe iziskuje specijalizovana znanja. Kadrovski specijalisti mogu se podeliti u tri glavne grupe: 1) kadrovski menadžeri čija glavna uloga je da razvijaju kadrovsku politiku u odnosu na određenu kadrovsku aktivnost (kao što je, na primer, menadžer znanja) i da je sprovode; 2) kadrovski savetnici koji obezbeđuju specijalizovana znanja i veštine u kontekstu kadrovske politike organizacije; i 3) kadrovski administratori čiji zadatak je da razvijaju i održavaju postupke i standarde rada u vezi s kadrovima. Kadrovski menadžeri i direktori su viši predstavnici kadrovskih specijalnosti u organizaciji. Njihova glavna uloga je da formulišu, obezbede prihvatanje i sprovode kadrovsku politiku i strategiju u organizaciji. Od njih se takođe očekuje da ispune ulogu savetnika menadžerima koji obavljaju određene kadrovske aktivnosti u svojim organizacionim jedinicama. U nekim situacijama od njih se traži da tumače stavove zaposlenih o određenim pitanjima. Način na koji se kadrovski menadžeri i direktori postavljaju utiče na ukupan ugled kadrovske akgivnosti u organizaciji. U situacijama u kojima se na kadrovske specijaliste gleda kao na arhitekte konstruktivnih kadrovskih politika i korisne savetnike, sposobne da obezbede praktična rešenja za „ljudske probleme“, ugled kadrovskog odeljenja će biti visok. Nasuprot tome, u situacijama u kojima se na kadrovske specijaliste gleda kao na cepidlake i kolege bez emocija, ugled kadrovskog odeljenja biće nizak. 384
Kadrovski savetnici su oni kadrovski specijalisti čija uloga je da budu interni konsultanti za takve specijalizovane strane kadrovske aktivnosti kao što su radni odnosi, planiranje kadrova ili razvoj i obrazovanje kadrova. NJihova glavna odgovornost je da obezbede relevantnu i aktuelnu procenu pitanja u okviru svoje uske specijalnosti. Na primer, od savetnika za radne odnose se očekuje da ponudi pouzdanu procenu uticaja najnovijih promena u radnom zakonodavstvu na organizaciju. U svakoj službi za ljudske resurse najveći broj kadrova je angažovan na administrativnim i službeničkim poslovima. To je zbog toga što odluke o pitanjima zapošljavanja koje donosi viši menadžment imaju za posledicu mnoštvo procedura i dokumentacije. Na primer, revizija pravilnika o zaštiti na radu znači da pojedinačne kopije novog pravilnika s izmenama treba da se dostave svakom zaposlenom. Mada se kadrovska administracija bavi rutinskom stranom ovih aktivnosti, ovo je neobično važno za korisnička odeljenja zbog toga što kadrovska administracija preuzima brigu za detaljan aranžman kadrovskih aktivnosti. Korisnička odeljenja treba da se bave minimumom kadrovske administracije, ostavljajući službi za ljudske resurse da beleži, ispravlja, skladišti i pronalazi na zahtev neophodna kadrovska dosijea i druge podatke. Ovde je tačnost u beleženju podataka od izuzetnog značaja, kao i poverljivost, pa je bolje imati grupu kadrovskih administratora za vođenje neophodne administracije. Poslovi u službi za ljudske resurse grupišu se najčešće u okviru četiri funkcionalne oblasti: (1) zapošljavanje, (2) obuka i razvoj zaposlenih, (3) zarade i (4) odnosi sa zaposlenima (vidi šemu 37).
Šema 37: Sektora za ljudske resurse u velikim organizacijama – načelna organizacija
Najzad, bez obzira na uvažavanje značaja poslova iz domena menadžmenta ljudskih resursa, stepen razvijenosti ovih poslova i njihovo adekvatno organizaciono pozicioniranje kroz posebnu organizacionu jedinicu, ne treba zaboraviti da važnu ulogu u njihovom efikasnom obavljanju imaju, pored stručnjaka zaposlenih u sektoru ljudskih resursa, svi nivoi menadžmenta u organizaciji. 385
Ukoliko njihove odgovornosti nisu jasno razgraničene velika je verovatnoća da će doći do konflikta između zaposlenih u sektoru ljudskih resursa i menadžera. Da bi se to izbeglo, potrebno je da se izvrši jasna podela rada. Tabela br 20 daje primer adekvatne podele rada i zadataka između linijskih menadžera i zaposlenih u sektoru ljudskih resursa. U novije vreme, sa većim uključivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd), važnu ulogu u čitavom procesu dobijaju i zaposleni. U tom smislu, važna uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti između svih učesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine.
Tabela 20: Podela rada između menadžera i sektora ljudskih resursa380 Aktivnosti
Menadžeri
Zapošljavanje
Pomaže Sektoru ULJR u pravljenju opisa poslova u svojoj org. jedinici. Ukazuje na tip ljudi potreban u budućnosti. Definiše karakteristike koje su potrebne za određeni posao da bi se izabrali adekvatni testovi. Intervjuiše kandidate na predlog sektora ULJR i donosi odluku o izboru. Vrši orijentaciju novozaposlenih. Procenjuje potrebe i preporučuje sektoru LJR programe razvoja. Obuka i Vodi računa da bude lider u razvoj obavljanju aktivnosti i zaposlenih razvoju timskog rada. Ocenjuje performanse svojih zaposlenih. Ocenjuje progres u karijeri zaposlenih i ukazuje im na alternative.
380
Sektor ljudskih resursa U pisanoj formi sačinjava opise poslova i specifikacije poslova za svako radno mesto na osnovu predloga nadležnog menadžera. Pravi listu zaposlenih koje treba unaprediti. Aktivna uloga u procesu regrutovanja kandidata za slobodna radna mesta. Obavlja inicijalne intervjue sa kandidatima i dobre kandidate prosleđuje nadležnom menadžeru. Priprema materijala za obuku i orijentaciju. Savetuje generalnog direktora u pogledu programa razvoja menadžera i pravi plan na osnovu njegove vizije o budućim potrebama za menadžerima. Služi kao izvor informacija prilikom pripreme programa unapređenja kvaliteta i timskog rada. Kreira instrumente za ocenu performansi zaposlenih i čuva njihove dosijee.
Dessler, G., (2000), Human resource management, 8th ed., Prentice Hall, pp.7 386
Nagrađivanje
Pomaže sektoru LJR dajući im informacije o složenosti poslova. Donosi odluku o stimulaciji za sve svoje podređene. Odlučuje o beneficijama.
Uspostavlja povoljnu klimu uvažavanja i poverenja. Dosledno primenjuje zakonske propise. Kontroliše zakonitost otpuštanja i donosi odluke o Radni otpuštanju. odnosi Zajedno sa sektorom LJR učestvuje u kolektivnom pregovaranju. Održava otvorenu komunikaciju sa zaposlenima. Obezbeđuje da se zaposlenima garantuje pravedan tretman u pogledu zaposlenja, discipline i Sigurnost i otkaza. Kontinuirano zdravlje usmerava zaposlene u zaposlenih doslednoj primeni pravila zaštite na radu. Priprema izveštaje o nesrećama promptno i objektivno.
Organizuje analitičku ocenu poslova radi utvrđivanja relativne složenosti svih poslova. Prikuplja podatke od konkurenata o zaradama na repernim radnim mestima. Savetuje linijske menadžere u pogledu vrste stimulacija. Identifikuje uzroke nezadovoljstva zaposlenih vodeći računa o svim razlozima koji bi mogli dovesti do sindikalnog nezadovoljstva. Tumači i interpretira menadžerima sadržaj ugovora i ukazuje na važne zakonske odredbe. Savetuje menadžere kako da daju otkaze, a da ne izazovu gnev zaposlenih. Preporučuju linijskim menadžerima metode za podsticanje dvosmerne komunikacije. Razvijaju procedure jednakog tretmana zaposlenih i instruiraju menadžere kako da ih sprovode. Analizuju poslove kako bi kreirali pravila zaštite na radu i imaju savetodavnu ulogu u pravljenju uputstava za rukovanje opremom. Promptno obavljaju istragu u slučaju nesreća na radu, ispituju uzroke i daju preporuke kako sanirati posledice i izveštavaju nadležne organe.
387
REZIME: Organizacija je ciljno orijentisani sistem koordiniranih odnosa između ljudi, zadataka, izvora i menadžerskih aktivnosti. Savremeni pristup posmatra organizaciju kao otvoreni sistem koji je izložen uticajima iz okruženja i stalno podložan promeni. Ključni podsistemi u organizaciji su: 1) priroda rada koji se obavlja u organizaciji; 2) projektovanje organizacije i 3) obeležja ljudskih izvora. Ovi elementi su međusobno povezani i uslovljeni. Matrična organizacija je ona u kojoj funkcionalna i projektna organizacija postoje istovremeno. Virtuelna organizacija je ona koju ne morate nužno da vidite, ali koja uprkos tome isporučuje robe i usluge. Odeljenja za ljudske resurse mogu biti visoko centralizovana ili decentralizovana u zavisnosti od veličine organizacije, filozofije menadžmenta o organizaciji i potrebe za specijalizovanim znanjem o ljudskim resursima. Odeljenja za ljudske resurse su sastavljena od kadrovskih generalista i kadrovskih specijalista. Generalista ima široko znanje o većem broju kadrovskih aktavnosti, dok specijalista poseduje produbljeno znanje o ograničenom skupu aktivnosti. Osnovni poslovi koji se obavljaju u službi ljudskih resursa su: stručnjak za ljudske resurse, menadžer i direktor za ljudske resurse. Poslovi u službi ljudskih resursa se grupišu u četiri funkcionalne oblasti: (1) zapošljavanje, (2) obuka i razvoj zaposlenih, (3) zarade i (4) odnosi sa zaposlenima Postoji jasna podela zadataka u okviru aktivnosti upravljanjalj ljudskim resursima između linijskih menadžera i stručnjaka iz službe za ljudske resurse. Pitanja za ponavljanje i proveru: 1. 2. 3. 4. 5.
Šta je organizacija i zašto se na nju gleda kao na otvoreni sistem? Koja su tri glavna organizaciona podsistema? Šta je matrična organizacija i koje su njene prednosti? Objasnite pojam virtuelne organizacije. Koji činioci utiču na stepen centralizacije ili decentralizacije kadrovskih aktivnosti u organizaciji? 6. Koja pitanja obuhvata obuka kadrova u okviru pripreme za odlazak na rad u inostranstvo?
388
13. ISTRAŽIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEMA
Proučavajući zaposlene i aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, menadžeri mogu da odrede kvalitet i obim ostvarenih rezultata zaposlenih i potrebu za novim kadrovskim praksama i sistemima. Istraživanje aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa ima za cilj da utvrdi šta je u njima dobro, a šta ne valja, i šta bi trebalo da se menja. Ovo istraživanje je uvek u toku i zahteva, ali i počiva na potpunim i pouzanim podacima, odnosno vođenju kvalitetne evidencije. Pored toga, vođenje evidencija o zaposlenima je u većini zemalja zakonska obaveza organizacija. Ispitivanje aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima je jedna vrsta istraživanja koja se oslanja na evidencije o ljudskim resursima. Ova ispitivanja nisu uvek dobro prihvaćena, ali jedno od obeležja zdrave organizacije je kad menadžment dopušta i ohrabruje detaljne analize kadrovskih aktivnosti. Sistematska i raznovrsna evidencija o ljudskim resursima imala je za rezultat stvaranje „baze podataka o kadrovima“ u mnogim kompanijama. Ova baza podataka je dobar izvor i osnova za donošenje kadrovskih odluka. No, da bi ova baza bila upotrebljiva, ona bi trebalo da bude deo kadrovskog informacionog sistema (KIS). Odgovornost za istraživanje ljudskih resursa i evidencije o tim aktivnostima imaju službe za ljudske resurse i operativni menadžeri. Služba za ljudske resurse (sektor, odeljenje i dr.) je obično zaduženo za projektovanje i prikupljanje podataka, dok operativni menadžeri obezbeđuju pomoć i neophodne informacije.
13.1. Istraživanje ljudskih resursa Sprovođenje istraživanja je često presudno za rešavanje čitavog niza problema vezanih za ljudske resurse, jer je teško doneti dobre odluke bez tačnih informacija. Iako su mnogi menadžeri skeptični, pa i zastrašeni „istraživanjima“ i njenim naučnim uzusima, većina ovih istraživanja su sasvim jednostavna i laka. Istraživanje kadrova je često neophodno da bi se dobili odgovori o takvim činiocima kao što su evidencije o odsustvovanjima s posla, problemi sigurnosti, žalbe i pritužbe zaposlenih, nadnice i plate, treninzi, metodi regrutovanja i sl. Postoji mnogo načina za istraživanje statusa menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji Upitnici za zaposlene. Jedna vrsta istraživanja koristi upitnike koji zaposlenima daju priliku da izraze svoja mišljenja o pojedinim aktivnostima menadžmenta za ljudske resurse.. Na primer, zaposlenima se mogu poslati upitnici da bi se prikupile ideje za promenu sistema ocenjivanja performansi zaposlenih. Ili, od zaposlenih se može tražiti da ocene specifične metode komunikacije u organizaciji 389
kao što su priručnici za zaposlene ili kutije za predloge. Nadzornici mogu da distribuiraju i prikupljaju upitnike. Obično je dobijena informacija tačnija, ako su upitnici anonimni. Istraživanja stavova. Istraživanje stavova usmereno je na osećanja i motive da bi se tačno odredila mišljenja zaposlenih o njihovim radnim okruženjima. Ova istraživanja mogu se iskoristiti kao polazna tačka za poboljšanje produktivnosti. Tri su osnovne svrhe sprovođenja istraživanja stavova: 1) njihovi rezultati koriste se kao osnova za upoređivanje s rezultatima drugih istražiavnja; 2) služe za merenje efekata promene pre i nakon što se organizaciona promena dogodi; i 3) koriste se za određivanje prirode i obima osećanja zaposlenih u vezi sa specifičnim organizacionim pitanjima i organizacijom uopšte. Postoje gotovi paketi za istraživanje stavova. Pre nego što se odlučimo za njihovu upotrebu, međutim, treba proveriti njihovu pouzdanost i validnost. Često su istraživanja koja menadžeri sami razvijaju loše strukturisana, piganja su konfuzna ili navode zaposlene na odgovor koji menadžer želi da dobije. Istraživanja stavova mogu se koristiti za određivanje zadovoljstva zaposlenih pojedinim aktivnostima iz oblasti upravljanja. Neke kompanije, na primer, sprovode istraživanje zaposlenih pre uvođenja novih beneficija da vide da li ih zaposleni stvarno žele. Istraživanja organizacione klime. Istraživanje organizacione klime ima za cilj da odredi šta zaposleni osećaju o organizaciji ili njenim pojedinim stranama. Na primer, u jednoj kompaniji zaposleni su voleli posao koji su obavljali, ali su problemi s organizacionom strukturom i politikama ometali njihovo izvršenje i umanjivali njihovo zadovoljstvo poslom. U ovom slučaju, zadovoljstvo zaposlenih poslom se razlikovalo od njihovog zadovoljstva organizacijom. Vrednost istraživanja organizacione klime je u tome što se ono može iskoristiti za dijagnozu postojećeg stanja organizacije i ukazati na one strane organizacionog života u kojima su neophodne promene. Treba naglasiti da se organizaciona klima razlikuje od jedne organizacione jedinice do druge. Kad se istražuje organizaciona klima, trebalo bi da se uporede rezultati istraživanja svih organizacionih jedinica i organizacije kao celine da bi se dobila tačna slika o organizaciji. Obično se istražuju sledeće dimenzije organizacione klime: • struktura - mišljenja i osećanja o ulogama, procedurama i ograničenjima; • odgovornost - osećanja o slobodi pojedinca da sam donosi odluke; • nagrada - stepen u kome zaposleni opaža pravičnost u plaćanju i drugim nagradama; • rizik - osećaj izazova i želja da se preuzmu rizici; • timski duh - osećanje grupne blagonaklonosti i poistovećivanje s organizacijom; i • standardi - naglasak na ostvarivanje cilja i ostvarivanje standarda izvršenja. Menadžeri ili konsultanti mogu da koriste istraživanje organizacione klime kao dijagnostičko sredstvo, a rezultati ovog istraživanja mogu da posluže kao 390
osnova za promene. Ova istraživanja obično sprovode spoljni konsultanti, u kom slučaju služba za ljudske resurse ima zadatak da predloži konsultanta i prevede njegove preporuke u akciju. U svakom slučaju, istraživanje organizacione klime trebalo bi da obuhvati sve zaposlene, da im objasni značaj istraživanja i da im obezbedi povratnu vezu o rezultatima. Zaposleni postaju cinični ukoliko ne dobiju povratnu vezu o rezultatima istraživanja. Intervjui su alternativa upitnicima i mogu da se usmere na najrazličitije probleme. Intervju koji se široko koristi u menadžmentu ljudskih resursa je izlazni intervju. Ovde se od zaposlenih koji napuštaju organizaciju traži da navedu razloge koji su ih naveli da donesu takvu odluku. Ova informacija se može iskoristiti da se problemi isprave i preduprede budući odlasci zaposlenih iz organizacije. Izlazni intervju obično sprovodi kadrovski specijalista koji je prošao odgovarajući trening. Problem s izlaznim intervjuom je što zaposleni koji napušta organizaciju možda ne želi da iznese na videlo prave razloge da ne bi „porušio sve mostove za sobom“. Isto tako, zaposleni može da strahuje da iskreni odgovori mogu da smanje verovatnoću da će dobiti povoljne preporuke. Glavni razlog koji zaposleni obično daju za napuštanje posla je povoljnija ponuda od drugog poslodavca. Ovaj razlog je, dabome, prihvatljiv, ali bolja ponuda ne mora da bude jedini razlog za napuštanje organizacije. Zaposleni koji su napustili organizaciju mogu biti više voljni da pruže razloge svog odlaska pismenim putem ili putem telefonskog razgovora, nakon što je prošlo izvesno vreme od odlaska. Eksperimenti obezbeđuju korisne podatke kroz testove koji se sprovode da bi se potvrdila ili odbacila neka pretpostavka. Oni dopuštaju beleženje događaja u strogo kontrolisanim uslovima. Obično se promena uvodi u tzv. eksperimentalnu grupu, dok kontrolna grupa služi za poređenje rezultata. Istraživanja u kojima se koriste druge organizacije. Specijalisti za ljudske resurse mogu da dobiju saznanja o novim dostignućima u oblasti menadžmenta ljudskih resursa i kroz učešće u radu profesionalnih organizacija i udruženja. Ove asocijacije obično izdaju časopise u kojima se objavljuju najnovija saznanja iz ove oblasti i organizuju sastanke i konferencije na kojima menadžeri za ljudske resurse mogu da razmenjuju svoja iskustva. Najpoznatije udruženje kadrovskih menadžera je Međunarodno udruženje za kadrovski menadžment (International Personnel Management Association IRMA) sa sedištem u Vašingtonu, SAD. Privatne konsultantske kompanije i lokalni univerziteti, takođe, mogu da pruže pomoć u istraživanjima ljudskih resursa. Ovi spoljni istraživači mogu da imaju više znanja i da budu manje pristrasni nego istraživači iz organizacije. Konsultanti koji su obučeni za projektovanje upitnika i analizu podataka mogu da daju stručne savete u vezi s istraživanjem kadrova. Profesionalni časopisi i publikacije obezbeđuju korisnu vezu između menadžera, kadrovskih specijalista, istraživača i drugih praktičara. Ove publikacije pomažu održavanju visokog nivoa profesionalnosti menadžera za ljudske resurse. 391
Jedan takav časopis381 je „Upravljanje ljudima“ (Reorle Management) koji izdaje Institut za kadrove i ravoj (Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD) sa sedištem u Vimbldonu, Engleska.
13.2. Značaj istraživanja ljudskih resursa Odluke menadžmenta za ljudske resurse mogu se poboljšati zahvaljujući istraživanjima različitih pitanja iz oblasti ljudskih resursa, jer bolje informacije vode do boljih rešenja. Dobar menadžment ljudskih resursa ostvaruje se kroz analizu problema i primenu stečenih iskustava i znanja na pojedine situacije. Menadžer koji samo „pretpostavlja“ da će se izvestan rezultat ostvariti, verovatno neće biti efektivan. U nekim organizacijama istraživanje ljudskih resursa se formalizuje kroz ispitivanje, proveravanje i ocenjivanje aktuelnog stanja menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji (personnel audit). Na osnovu ovakvih istraživanja, najviši menadžeri, kadrovski specijalisti i menadžeri mogu da saznaju kako organizacija upravlja svojim ljudskim resursima. Rezultat ove aktivnosti je i kadrovski izveštaj koji se sastavlja jednom godišnje ili u redovnim intervalima i koji pokušava da odredi vrednost ljudskih resursa pomoću „kadrovskog bilansa“. Ovaj instrument pokazuje da su ljudski resursi imovina organizacije (intelektualni kapital), a ne troškovi, i da bi trebalo da se računaju kao deo ukupne vrednosti organizacije. Kvantifikacijom vrednosti ljudskih resursa, odnosno pripajanjem finansijske vrednosti znanjima i sposobnostima koje poseduju zaposleni u organizaciji, moguće je meriti efektivnost aktivnosti kadrovskog menadžmenta i korišćenja ljudskih resursa. Najvažnije kadrovske promene utiču na vrednost deonica kompanije na tržištu. Kad upravni odbor u kompaniji odluči da smeni predsednika i potpredsednika kompanije, ova vest brzo dopire do tržišta hartija od vrednosti i izaziva njegovu reakciju, primera radi. Apsentizam i fluktuacija. Apsentizam i fluktuacija su glavni problem u većini organizacija. Menadžeri proučavaju ove pojave zbog njihovog značaja za funkcionisanje organizacije. Mnogi poslodavci redovno vode evidencije o apsentizmu i fluktuaciji. Istraživanje o razlozima za aspentizam i fluktuaciju može se izvršiti na osnovu ovih evidencija. Apsentizam. LJudi mogu da odsustvuju s posla zbog nekoliko različitih razloga. Bolest, smrt člana porodice ili drugi lični razlozi su neizbežni i razumljivi. Preterana odsustvovanja s posla, međutim, mogu da predstavljaju problem za koordinaciju organizacionih aktivnosti. Mnogi poslodavci imaju posebne politike u odnosu na odsustvovanje s posla zbog bolesti tako što dozvoljavaju zaposlenima 381
Drugi časopisi iz ove oblasti su: Research in Personnel and Human resources Management, Journal of management, Bulletin to management, Human resource Management. Od domaćih časopisa vredno je pomenuti časopis „Lider – Direktor“ – časopis za teoriju i praksu menadžmenta, koji izdaje Fakultet za menadžment u Novom Sadu. 392
da mogu da koriste plaćena odsustvovanja s posla samo određeni broj dana godišnje. Stopa apsentizma može se izračunavati na razne načine, ali se najčešće izražava kao količnik između broja izgubljenih časova rada i ukupnog broja časova rada u određenom periodu, obično mesec dana, pomnožen sa 100. Stopa apsentizma varira od 2% do 12%. Mnogo je više odsustvovanja s posla petkom i ponedeljkom nego drugim danima. Ovo se objašnjava željom pojedinaca da produže vikend na tri ili četiri dana. Uočena je veza između apsentizma i zadovoljstva poslom. Zaposleni koji su zadovoljniji poslom imaju manju stopu apsentizma. Kontrola i smanjivanje apsentizma mora se zasnivati na stalnom praćenju statistike apsentizma u organizacionim jedinicama. Ovo praćenje pomaže menadžerima da uoče zaposlene koji često odsustvuju s posla i odeljenja u kojima je apsentizam preterano visok. Davanje nagrada za redovno prisustvo na poslu i bonusa za nekorišćenje dozvoljenih plaćenih odsustvovanja zbog bolesti su neki od metoda za smanjivanje apsentizma. Politika organizacije u odnosu na apsentizam mora biti jasno utvrđena u priručniku za zaposlene i stalno isticana od menadžera i nadzornika. Razgovor sa zaposlenima o razlozima zbog kojih ne vole da dolaze na posao može da pomogne da se preduzmu pozitivne radnje. Kotrola apsentizma može se ostvariti pomoću disciplinskih mera, pozitivnog pojačavanja ili kombinacijom ovo dvoje. Disciplinske mere idu od usmenog upozorenja do otpuštanja s posla. Pozitivno pojačavanje znači davanje zaposlenima novčanih nagrada, priznanja i slobodnih dana za redovno prisustvo na poslu. Kombinovani pristup idealno nagrađuje željeno ponašanje i kažnjava neželjeno ponašanje. Fluktuacija je proces u kome zaposleni napuštaju organizaciju i moraju da budu zamenjeni. Ovaj proces može da bude veoma skup za organizaciju. Stopa fluktuacije najčešće se izračunava tako što se količnik broja zaposlenih koji su otišli iz organizacije u određenom periodu i ukupnog broja zaposlenih u istom periodu pomnoži sa 100. Stopa fluktuacije varira od 2% do 35% godišnje. Važno je napomenuti da stopa fluktuacije nije ista za sve industrije. Stopa fluktuacije viša je među zaposlenima s nižim kvalifikacijama. Fluktuacija se obično deli na voljnu i prinudnu. Prinudna fluktuacija je kad zaposleni dobije otkaz. Voljna fluktuacija se događa kad zaposleni odlazi iz organizacije po svom sopstvenom izboru i može biti prouzrokovana različitim razlozima. Jedan od najočiglednijih razloga je nezadovoljstvo poslom. Fluktuacija se može „kontrolisati“ na nekoliko načina. Zbog visoke korelacije između fluktuacije i nezadovoljstva poslom, povećavanjem zadovoljstva poslom može se smanjiti fluktuacija. Poboljšanje procesa selekcije u smislu primanja ljudi koji će verovatno ostati u organizaciji je, isto tako, poželjno. Dobar program orijentacije i treninga takođe utiče na smanjivanje fluktuacije. Planiranje 393
karijere i interna promocija pomažu organizaciji da zadrži svoje kadrove. Osim toga, pravičan sistem nagrađivanja može da spreči fluktuaciju. Svest o problemima zaposlenih i njihovom nezadovoljstvu pomaže menadžeru da reši probleme pre nego što oni postanu tako žestoki da zaposleni odluče da napuste organizaciju. Kadrovske evidencije. Doskoro je jedina funkcija službe za ljudske resurse bila vođenje evidencija o zaposlenima. Jasno je da današnje službe – sektori, odeljenja imaju mnogo više aktivnosti. Vođenje kadrovskih evidecija, međutim, nije izgubilo na značaju. Uplitanje zakonodavstva u ovu oblast i rafinirane kadrovske aktivnosti kao što je planiranje kadrova iziskuju da organizacije vode tačne evidencije o zaposlenima i da ih stalno ažuriraju. Evidencije o zaposlenima su odličan izvor informacija za ispitivanje i ocenjivanje efektivnosti službe za ljudske resurse - kadrovskog odeljenja. One, isto tako, obezbeđuju osnovu za istraživanje mogućih uzroka problema u organizaciji. Zakoni obavezuju organizacije na vođenje brojnih evidencija o kadrovima (kao što su evidencije o broju zaposlenih, o dužini radnog staža zaposlenih, o zaradama, o nesrećama i povredama na radu itd.). Zahtevi su tako raznoliki da je ponekad teško razlučiti koje evidencije treba voditi i koliko dugo. Ako se evidencije vode zastarelim metodima, kao što su kartoni (dosijea) zaposlenih, teško je dobiti potrebnu informaciju o kadrovima u pravom trenutku. Rešenje ovog problema je u projektovanju i primeni „kadrovskog informacionog sistema“.
13.3. Primena informacionih sistema Informacioni sistem o ljudskim resursima382 je „sistem za pribavljanje, skladištenje, obradu, analizu, pozivanje i distribuiranje relevantnih informacija o ljudskim resursima organizacije.“383 Ovaj informacioni sistem se razvija iz postojećih evidencija o ljudskim resursima i zahvata sve aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. On omogućava najvišim menadžerima i menadžerima ljudskih resursa da ne budu samo administratori podataka o zaposlenima. Informacioni sistem podržava donošenje kadrovskih odluka i dugoročno planiranje kadrova. Informacije o ljudskim resursima mogu biti vrlo različite, ali i vrlo korisne za organizaciju. Šema 38 prikazuje različite tipove informacija, koje informacioni sistem objedinjuje i time omogućava lak pristup i manipulaciju podacima.
382
U našoj praksi je još uvek u upotrebi i naziv „Kadrovski informacioni sistem“ (KIS), Kavanagh, Michael, Gueutal, Hal, Tannenbaum, Scott, (1990), Human resource information systems: Development and applications, Boston, PWS/Kent, pp.29, prema: OrLić, R., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2005. Str. 410 394 383
Šema 38: Okviri informacija o ljudskim resursima384
Individualna informacija je podatak o zaposlenom pojedincu koji podrazumeva njegove lične podatke i istorijat poslova i zaposlenja. Korisna je kao podatak o prošlim događajima koji može pružiti pomoć pri operativnim odlukama, kao što su odluke o unapređenju koje se zasnivaju na radu zaposlenog i potencijalnom rangiranju, poslovnom iskustvu, kvalifikacijama, veštinama i sposobnostima zaposlenog. Sveukupne informacije predstavljaju skup podataka o zaposlenima, na osnovu individualnih informacija. Ovi podaci daju osnovu za razvoj strategije i donošenje odluka koje će se primeniti u odeljenjima, organizacionim celinama ili celoj organizaciji. Sveukupne informacije mogu se analizirati i u odnosu na organizacione informacije da bi se ustanovila efektivnost radne snage kao celine. Informacije iz sistema i aktivnosti ljudskih resursa takođe mogu dati sveukupne informacije o radnicima ili potencijalnim radnicima, npr. Nivo stručne spreme prijavljenih. Mogu dati podatke o obimu posla i o brzini i vremenu različitih aktivnosti. Date informacije su korisne za određivanje nivoa osoblja i personalnih standarda i sporazuma o radu različitih odeljenja ili cele organizacije. Informacije o organizacionoj celini za ljudske resurse nastaje na osnovu podataka o sistemima ljudskih resursa, sveukupnih podataka o zaposlenima i drugih organizacionih podataka. Zajedno, svi ovi podaci daju informaciju o efikasnosti određene organizacione celine, pogotovu u finansijskom smislu. Pored pomenutih postoje i spoljašnje informacije koje se mogu koristiti radi poređenja. Potpuno razvijen informacioni sistem u većim organizacijama je integrisani kompjuterizovani sistem projektovan da obezbedi informaciju koja se koristi u donošenju odluka o ljudskim resursima. Ovaj sistem (prikazan na šemi 39) ima sledeća svojstva: 1) to je kompjuterizovan sistem za upravljanje bazom podataka 384
Adaptirano prema: Torrington, D., i dr., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004, str. 110 395
2) sistem obezbeđuje ekrane ili maske za unos podataka; 3) sistem sadrži programe za unakrsnu proveru podataka; 4) sistem ima module za izvršavanje specifičnih funkcija, kao što su praćenje prijavljenih kandidata za posao, sastavljanje redovnih izveštaja o, recimo, troškovima mesečne nadoknade ili popunjenim i upražnjenim položajima u organizaciji; i 5) sistem sadrži programe za „postavljanje pitanja” koji omogućavaju korisniku da dobije posebnu kombinaciju informacija ili „štaako“ analizu.
Šema 39: Model informacionog sistema – opšti model385
Baze podataka. Relacione baze podataka su svojstvo najrazvijenijih informacionih sistema. Ovi sistemi smanjuju potrebu da se vode i čuvaju dupli podaci. Na primer, u ranijim sistemima, podaci o imenu i prezimenu zaposlenog, datumu rođenja, kućnoj adresi, nazivu posla i stopi plaćanja pojavljivali su se u više raznih evidencija. Bilo koja promena, kao što je, recimo, promena adrese, zahtevala je da se u svim ovim evidencijama ovaj podatak ažurira posebno. Mogućnost za grešku i nekonzistentnost informacije bila je velika, a ažuriranje podataka je iziskivalo dosta vremena. S relacionom bazom podataka, podatak se pojavljuje samo jednom, u odgovarajućoj tabeli - na primer, u platnom spisku, a kompjuter zna kako da ovaj podatak poveže s drugim podacima i da sastavi potreban izveštaj. Ekrat ili maske za unos podataka. Svaki modul u informacionom sistemu ima svoje ekrane ili maske za unos i pozivanje podataka. Unošenje nekih podataka često je prepušteno zaposlenima. Unakrsna provera. Neke relacione baze podataka imaju ugrađene sisteme za otkrivanje nekonzistentnosti ili sprečavanje grešaka. Ova osobina koja se naziva 385
Ibid, str. 412 396
referencijalnim integritetom, može da operacionalizuje organizacione politike u okviru informacionog sistema. Na primer, sistem neće dozvoliti zapošljavanje novog radnika sve dok se ne potvrdi da postoji upražnjeno mesto; niti će dozvoliti da se jedan položaj izbriše sve dok je nosilac posla u evidenciji. Time se osigurava da sve transakcije u okviru baze podataka budu konzistentne jedna s drugom, s politikom i s aktuelnim događanjima u organizaciji. Na kraju unosa podataka, sistem može da prepozna slučajne greške do kojih dolazi zbog grešaka u unošenju podataka. Na primer, podatak da je zaposleni star 142 godine ili da ima godišnju platu od zoo dinara, sistem automatski prepoznaje kao grešku. Moduli. Većina sistema ima jedan broj modula koji izvršavaju specifične funkcije i daju redovne izveštaje. Osnovni modul, koji praktično imaju svi sistemi, sadrži osnovnu informaciju o zaposlenom kao što je ime i prezime, datum rođenja, pol, datum zapošljavanja i sl., koja je pristupačna i drugim modulima ako je potrebno. Dodatni moduli pokrivaju sve kadrovske aktivnosti od prijema kadrova u organizaciju do njihovog odlaska iz organizacije. Programi za postavljanje pitanja. Rafinirani kadrovski informacioni sistemi ne samo što daju redovne izveštaje nego daju i posebne izveštaje i odgovaraju korisnicima na postavljena pitanja. Oni služe kao podrška sistemu odlučivanja u organizaciji. Informacioni sistemi o ljudskim resursima postali su popularni i važni u poslednje dve decenije iz više razloga: • Veličina organizacija otežava održavanje i korišćenje informacija o zaposlenima. Velike organizacije, naročito one koje su smeštene na nekoliko udaljenih lokacija, mogu da imaju teškoće u održavanju tačne i pravovremene informacije o svojim zaposlenima. Kadrovski informacioni sistemi koji s velikom brzinom obrađuju podatke i imaju sposobnost da skladište ogromnu količinu podataka, mogu da pomognu da se prevaziđu neki od ovih problema. • Drugi razlog za uvođenje informacionih sistema je značajan pad cena računarske opreme. Personalni računari dozvoljavaju kadrovskim menadžerima da prave svoje sopstvene programe i da se povezuju s drugim informacionim sistemima u organizaciji. • Pojedini zakoni nalažu potrebu da se sastavljaju izveštaji i prate informacije o kadrovima, odnosno zaposlenima uopšte. Primera radi, godišnji izveštaj o primanjima zaposlenih zbog plaćanja poreza na ukupnu zaradu. • Konačno, s pojačavanjem utakmice na tržištu, organizacije su shvatile da je upravljanje ljudskim resursima isto tako značajno kao i upravljanje finansijama ili drugim izvorima. Valjano upravljanje ljudskim resursima zahteva detaljnu informaciju za donošenje složenih odluka. Koliko ljudi će nam biti potrebno iduće godine? Kojim kadrovima je potreban trening? Koji su najvažniji uzroci fluktuacije u organizaciji? Kadrovski 397
informacioni sistem pomaže da kadrovski menadžment postane promišljena i planska aktivnost u organizaciji. Prilikom projektovanja kadrovskog informacionog sistema mora se poći od sledećih pitanja: 1) koji podaci o kadrovima su raspoloživi u organizaciji; 2) koji podaci će biti potrebni u budućnosti; 3) u koje svrhe će se podaci o kadrovima koristiti; 4) kakva je kompatibilnost podataka o kadrovima s drugim evidencijama koje se vode u organizaciji; i 5) u kom obliku će se podaci davati korisnicima. Specifične potrebe organizacije diktiraće vrstu informacionog sistema koji će se izabrati. Uvođenje ovakvog informacionog sistema je skupo, složeno i zahteva dosta vremena i zbog toga iziskuje brižljivu analizu i planiranje. Prvi korak mora da bude tačna procena potrebe za ovom vrstom informacionog sistema. Ova procena vrši se na osnovu intervjua s potencijalnim korisnicima i ispitivanja tekućih praksi vođenja evidencija o ljudskim resursima. Organizacija mora da odluči šta je cilj uvođenja informacionog sistema. Da li menadžment traga za boljim načinom strategijskog korišćenja podataka o zaposlenima ili samo pokušava da kompjuterizuje manuelni proces? Da li je menadžmentu potreban brz i lak pristup do informacije o zaposlenima na ad hoc osnovi ili će informacija biti raspoloživa uglavnom u obliku redovnih izveštaja? Ko će imati pristup do podataka o zaposlenima? Da li će kadrovski informacioni sistem biti povezan s drugim sistemima? Koji su kratkoročni i dugoročni troškovi uvođenja informacionog sistema? Ovo su pitanja na koja organizacija mora da odgovori kad odlučuje o vrsti i veličini kadrovskog informacionog sistema koji želi da uvede. Isto tako, mora se doneti odluka da li će se kupiti gotovi paketi programa ili će se pristupiti izradi sopstvenih programa za informacioni sistem. Poslednja, faza u uvođenju ovog informacionog sistema je testiranje, primena i održavanje. Faza primene podrazumeva trening kadrova za korišćenje informacionog sistema. Služba za ljudske resurse je odgovorna za sprovođenje ovog treninga. Osoba zadužena za informacioni sistem mora da poseduje kako znanja iz menadžmenta ljudskih resursa tako i znanja iz informatike. Mnoge velike organizacije danas imaju posebnu jedinicu, u okviru službe za ljudske resurse (sektora, odeljenja), centar za informacije o ljudskim resursima u kome zapošljavaju nekoliko stručnjaka iz oblasti informatike, koji su zaduženi za održavanje informacionog sistema. Ovo je napredak u odnosu na raniju praksu kad su se koristile usluge elektronske obrade podataka koje je pružalo odeljenje za elektronsku obradu podataka i informacione sisteme na nivou cele organizacije. Informacioni sistem o ljudskim resursima i zaštita podataka. Uvek je postojala bojazan za poverljivost, privatnost i sigurnost podataka o zaposlenim, ali je sada posebno naglašena upotrebom računara. Kada je u pitanju zaštita podataka, 398
pa naravno i personalnih govorimo o tri njena aspekta i to: poverljivost, privatnost i sigurnost. Poverljivost se odnosi na informaciju koja je tražena, dobijena ili koju organizacija poseduje, a čije bi otkrivanje moglo da ima posledice ili za organizaciju, ili za stranu koja je informaciju obezbedila. Garancija, data onome ko informaciju pruža, mora postojati da bi se zaštitio i onaj ko je informaciju dao, kao i onaj na koga se informacija odnosi. Privatnost se odnosi na informaciju koja je tražena, dobijena ili na informaciju koju organizacija poseduje, o prošlom, sadašnjem ili budućem zaposlenom čije bi otkrivanje moglo da ima posledice za datog radnika. Informacija, na primer, ne mora biti tačna, do nje mogu doći lica kojima nije potrebna ili se može koristiti u svrhe drugačije od prvobitnih. Stoga se mora voditi računa da se ne ugrozi privatnost zaposlenih. Sledeći principi mogu nam pomoći da prilikom projektovanja i korišćenja informacionog sistema ne pređemo meru koja bi mogla da ugrozi privatnost zaposlenih: 1) zaposleni treba da znaju da postoji personalni informacioni sistem; 2) zaposleni treba znaju šta se nalazi u njihovim dosijeima i kako se ta informacija koristi; 3) zaposlenima se mora omogućiti da spreče neovlašćenu upotrebu podataka; 4) zaposlenima treba omogućiti da ispravljaju greške u svojim dosijeima; i 5) organizacija mora da osigura pouzdanost pribavljenih podataka o zaposlenima i da spreči njihovu zloupotrebu. Sigurnost podrazumeva čuvanje podataka na takav način da se ovim merama onemogućava da do informacija dođu neovlašćena lica ili da informacije „procure“ u javnost. Na taj način se štite i pojedinci – zaposleni, ali i poslodavci. To se postiže na više načina od koji se najčešće koriste sledeći: • Pristup informacijama ima manji broj ovlašćenih lica, • Računari i „fajlovi“ (podaci) su zaštićeni šiframa za pristup, • Sprovodi se sistematska kontrola manipulacije podacima, Kopije (back up) se čuvaju na propisan način i sl. Potrebno je istaći da je u većini zapadnih zemalja donet zakon o nepovredivosti podataka početkom devedesetih godina XX veka, odnosno 1984. godine, kada je primena računara u personalnim i drugim poslovima postala uobičajena praksa. I u našoj zemlji su ova pitanja uređena zakonom o zaštiti podataka386, što svakako pokazuje da i naša zakonska regulativa prati kretanja u savremenom svetu.
386
Jerinić, D., Radno pravo, Cekom books , Novi Sad, 2008, str. 274 399
REZIME: Informacija o zaposlenima mogu se prikupiti iz nekoliko izvora: upitnici, istraživanja stavova, istraživanja organizacione klime, izlazni intervjui, eksperimenti i poređenje s drugim organizacijama. Istraživanje ljudskih resursa koristi se za dobijanje informacije o stanju zaposlenih i personalnih aktivnosti u organizaciji. Apsentizam je veliki problem u nekim organizacijama. Kontrola apsentizma zahteva angažovanje kadrovskog menadžmenta. Fluktuacije varira od jedne industrije do druge, ali je uvek skupa. Orijentacija, planiranje karijere i pravični sistemi plaćanja mogu da smanje fluktuaciju. Informacioni sistem koristi računar za vođenje evidencija o ljudskim resursima i od pomoći je menadžmentu u donošenju različitih odluka. Poverljivost, privatnost i sigurnost su pitanja koja predstavljaju veliki problem u kadrovskom informacionom sistemu. Pitanja za ponavljanje i proveru znanja: 1. Na koje načine je moguće prikupiti podatke o zaposlenim? 2. Zbog čega je istraživanje fluktuacije važno? 3. Koje su komponente informacionog sistema? 4. Koje principe treba uvažiti da bi se obezbedila privatnost podataka u KIS-u?
400
Prilog br. 1: Opis poslova i radnih zadataka Identifikacija Naziv posla: Kadrovski menadžer. Datum analize : mart, 2008, Mesto: Uprava, Opšta odgovornost: Odgovara generalnom direktoru. Funkcionalia odgovornost: Odgovara direktoru za kadrovske poslove. Drugi redovni odnosi: s menadžerom proizvodnje, odeljenskim menadžerima, savetnicima u kadrovskom odeljenju, predstavnikom sindikata i lokalnim biroom za zapošljavanje. Neposredno podređeni: referent za kadrovske poslove, referent za zaštitu zdravlja na radu, referent za obrazovanje i razvoj kadrova. Opšti rezime Sprovodi kadrovsku politiku organizacije u cilju obezbeđivanja potpune kadrovske usluge linijskom menadžmenu i stvaranja okvira za održavanjs dobrih odnosa između menadžmenta i radnika (uključujući i predstavnike radnika). Specifične dužnosti • Osigurava efikasno regrutovanje dovoljnog broja kvalifikovanih kadrova kako bi se popunile praznine uočene od odeljenjskog menadžmenta. • Sprovodi politiku nagrađivanja u skladu s utvrđenim procedurama. • Savetuje linijske mendžere o radnim odnosima i pravnim pitanjima za vreme pregovaranja s predstavnicima sindikata. • Sprovodi redovni program zajedničkih konsultacija s predstavnicima zaposlenih. • Osigurava redovne inspekcije kroz analizu izveštaja o rezultatima rada koje dostavlja odeljenskim menadžerima. • Obezbeđuje odgovarajuće programe treninga zaposlenih. • Savetuje odeljenske menadžere o pitanjima razvoja menadžmenta. • Obezbeđuje odgovarajuće kadrovske evidencije. • Obezbeđuje zdravstvenu zaštitu zaposlenih na radnom mestu, uključujući i prvu pomoć. Granice autoriteta • Angažuje finansijke izvore kompanije za regrutovanje kadrova u okviru predviđenog budžeta. • Regrutuje kadrove za sopstvene potrebe u okviru predviđenog budžeta. • Odlučuje o visini individualnih plata/nadnica u skladu sa usvojenim skalama. • Suspenduje zaposlene u slučaju ozbiljnog kršenja radne discipline. Raspoloživi izvori: • Fabrička ambulanta • Vozilo za prvu nomoć • Vozilo kompanije. Kvalifikacije: Višegodišnje iskustvo u kadrovskom ili linijskom menadžmentu u inženjerskom okruženju. Iskustvo u pregovaranju s predstavnicima sindikata. Profesionalne kvalifikacije, uključujući i članstvo u Institutu za kadrovski menadžment. 401
Prilog br. 2: Tok utvrđivanja potreba za obrazovanjem po fazama 1. Utvđivanje opšteg stanja (situacije) u preduzeću: • plan razvoja (proces planiranja, finansije, kadrovi, budžet, stav rukovodstva prema obrazovanju) • strukturirani razgovor sa odgovarajućim nivoom rukovodilaca (najbolje sa top menadžrnentom) • cilj - podaci koji ukazuju na razliku između postojećeg i potrebnog znanja, opažanja klime 2. Identifikacija problema i ciljeva preduzeća: • problemi u radu koji su prouzrokovani nedostatkom znanja, veština • strukturirani razgovor sa rukovodstvom • cilj - zajedničko utvrđivanje nedostataka u znanju 3. Analiza podataka koji ukazuju na probleme i potrebna znanja: • analize i izveštaji o škartu, reklamacije, apsentizam, fluktuacija, analiza kvaliteta i drugo • cilj - utvrđivanje uzroka ovih pojava u domenu nedostatka znanja i veština 4. Analiza podataka o zatečenom stanju i dosadašnjim aktivnostima u obrazovanju: • aktuelna kvalifikaciona struktura i nivo znanja u odnosu na tehničko tehnološku osnovu rada, pretežnu delatnost... • cilj - izvođenje potreba za obrazovanjem poređenjem aktuelne kvalifikacione strukture i nivoa znanja sa zahtevima navedenih faktora, 5. Moderirani razgovor, ili anketno ispitivanje linijskog rukovodstva: • cilj - utvrđivanje potreba za obrazovanjem od strane rukovodilaca na bazi podataka prikupljenih u prethodnim fazama 6. Moderirani razgovor, ili anketno ispitivanje zaposlenih: • cilj - utvrđivanje potreba za obrazovanjem od strane zaposlenih (podaci sa „“lica mesta“ o tome koja znanja i veštine nedostaju zaposlenima; dodatni efekat-motivacija za planiranu obrazovnu aktivnost) 7. Posmatranje i analiza radnih mesta i uloga: • cilj je utvrđivanje egzaktnih podataka o potrebama (primenjuje se prvenstveno kod obučavanja na radnom mestu) 8. Određivanje potreba za obrazovanjem na osnovu poređenja trenutnog stanja sa potrebnim: • sumiranje identifikovanih potreba za obrazovanjem u prethodnim fazama 9. Razvoj koncepta - prevođenje potreba u konkretne sadržaje: • definiše se sadržaj programa, ciljevi, metode, polaznici, predavači, uslovi za izvođenje obrazovanja.
402
Prilog br. 3: Pisanje oglasa - iskustva iz prakse
Osnovni principi: Glavni cilj oglašavanja regrutovanja je da se, uz minimum troškova, dođe do kompaktne grupe kandidata sposobnih da obave posao i motivisanih da rade po zahtevanom standardu. Oglašavanje je ključna veza između regrutovanja i selekcije. Ono privlači kandidate, ali isto tako, kroz proces selekcije, eliminiše velike delove populacije. Opreznim izborom medija i formulacija, oglašavanje treba da pogodi odgovarajuću publiku. Mada je oglašavanje u izvesnom smislu prodajni medijum, nudeći informaciju o poslu i organizaciji, veoma je važno da se u ovoj, kao i u svim drugim fazama selekcije, ne preteruje s prodajom posla. Što se više kroz oglašavanje odražava istinska atmosfera u organizaciji, budući kandidati će bolje shvatiti da li je to okruženje koje im odgovara. Uvek treba imati na umu da svako oglašavanje, bilo da je reč o poslovima ili proizvodima, govori nešto spoljnom svetu o organizaciji. Zbog toga se sva oglašavanja mogu iskoristiti za stvaranje pozitivnog mišljenja o organizaciji i kreiranje povoljnih reakcija kako među budućim kandidatima za posao, tako i među budućim potrošačima proizvoda i usluga organizacije. Odakle da počnemo: Oglašavanje dolazi posle pisanja specifikacije posla koja se, kao što smo videli, ne može napisati dok se ne uradi opis poslova i radnih zadataka. Ovaj redosled je važan jer oglašavanje treba da uključi informaciju iz oba dokumenta. Šta da kažemo: Nije korisno ustanoviti previše pravila za oglašavanje regrutovanja jer je originalno i jedinstveno oglašavanje uvek kadro da privuče dovoljno veliki broj kandidata uprkos pravilima. Neke čvorne tačke se mogu prepoznati, mada će poredak kojim će se one koristiti varirati: (1) identifikuj kompaniju; (2) prenesi miris i ukus organizacije; (3) identifikuj glavnu svrhu posla i njegove ključne komponente s obzirom na opis posla; (4) navedi bliže bitne zahteve posla, iz specifikacije posla; (5) navedi način nagrađivanja i, ako je moguće njegov rang; (6) osiguraj da nikakvi rizici ili nesocijalni aspekti ne budu uključeni, ako je verovatno da bi značajno uticali na odluku kandidata da prihvati ili odbije posao; (7) identifikuj mesto posla; (8) odredi da li će kandidati odgovarati u pismenoj formi ili usmeno, lično ili putem telefona. Telefonski odgovori će ubrzati stvari i dozvoliti da se čine preliminarne ocene, ali zahtevaju kompetentnu osobu koja to zna da radi. Od kandidata ne treba da se traži da šalju svoj (curriculum vitae), ako imate standardni obrazac koji kandidat popunjava. Ključna obeležja efektivnog oglašavanja regrutovanja su: umesnost, stvarna informacija i izbegavanje nejasnoća. Gde da postavimo oglas: Koji god medijum da izaberemo, oglas treba da se postavi na mesto gde će ga pravi ljudi čitati. Njegova veličina i položaj treba da budu takvi da privuku pažnju i običnog čitaoca, a ne samo grozničavog tragača za poslom. Potrebno je, takođe, odrediti dan u nedelji kad će se oglas pojaviti. Neka iskustva pokazuju da se oglasi objavljeni utorkom, sredom i četvrtkom više čitaju od onih koji se objave ponedeljkom ili petkom.
403
REČNIK
Adaptivno učenje - oblik učenja gde se stiču znanja i ostvaruju promene samo u okvirima prethodno definisanog skupa pretpostavki koje nisu predmet preispitivanja. Ocenjuju se funkcionisanje i rezultati na osnovu unapred definisanih standarda. Rezultat učenja su inkrementalne promene. Agens – (lat. aagens) Ono što je uzrok nečemu, snaga; pokretačka sila, delotvorni, radni princip, Analiza posla - Proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima i preciziranja znanja, sposobnosti, veština i drugih zahteva neophodnih za obavljanje konkretnog posla Osnovni rezultati procesa analize posla su: (1) opis posla i (2) specifikacija posla. Autoritet - Formalno sankcionisano pravo ispoljavanja uticaja. Legitimno pravo da se vrši moć. Bihejvioristički pristup vodstvu - Afirmiše pitanja šta uspešne vođe rade, kako se ponašaju u organizacijama, kako organizuju preduzeća, kako donose odluke, kako komuniciraju i motivišu zaposlene. Razlike između efektivnih i neefektivnih vođa uočavaju se u njihovom ponašanju. Bonus (eng. bonus) - Vrsta stimulacije. Jednokratna isplata zaposlenima koja se daje ukoliko se ostvare unapred definisani ciljevi. Učešće u bonusu od strane zaposlenih može biti jednako za sve ili veličina bonusa može biti direktno vezana za individualne rezultate. Centralizacija - Koncentracija autoriteta u vrhu organizacije. Decentralizacija - Stepen izvršenog delegiranja autoriteta u organizaciji. Decentralizacija može biti vertikalna (stepen delegiranog autoriteta između rukovodilaca na različitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji) i horizontalna (stepen delegiranog autoriteta između rukovodilaca i nerukovodilaca). Delegiranje autoriteta - Prenošenje autoriteta na članove organizacije i definisanje nivoa odlučivanja u organizacionoj strukturi. Departmentalizacija - Grupisanje poslova u organizaciji da bi se obezbedila koordinacija. Grupisanje poslova, obično se vrši, prema tri kriterijuma: (1) funkcionalni - prema sličnosti (srodnosti) poslova, (2) tržišni - prema kupcima, proizvodu, teritoriji i (3) matrični -kombinacija funkcionalnog i tržišnog kriterijuma. Diferencijacija - Proces organizovanja u kome se definišu elementi u organizacionoj strukturi i dodeljuju zadaci tim elementima u izvršnim (podela rada) i upravljačkim procesima (distribucija autoriteta). 405
Direktne zarade - Obuhvataju elemente zarade koje zaposleni primaju u gotovini: osnovnu plata, povećanje osnovne plate radi održavanja kupovne moći i zarade koje zavise od performansi. Distanca moći - Pokazuje stepen u kojem pripadnici jednog društva prihvataju činjenicu da je moć u društvu, institucijama i organizacijama nejednako raspoređena, razlikuje se od društva do društva. Dominantna kultura - Organizaciona kultura koja sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu. Donošenje odluka - Proces koji podrazumeva obavljanje određenih postupaka ili aktivnosti, koje treba da ukažu na problem, njegove uzroke i pravce rešavanja problema. Eksterno regrutovanje - Regrutovanje potencijalnih kandidata za upražnjena radna mesta na eksternom tržištu rada. Emocionalna inteligencija - Sposobnost da se razume i upravlja svojim, ali i tuđim emocijama i osećanjima. ERG teorija (Alderfer’s ERG theory) - Sve ljudske potrebe svrstavaju se u tri grupe: (1) egzistencijalne (existence), (2) socijalne (relatednes) i (3) razvojne (growth). Predstavlja modifikaciju Maslovljeve teorije hijerarhije potreba, ali ne sadrži pretpostavku o hijerarhijskoj uređenosti potreba. Kod pojedinaca u jednom trenutku može biti aktivirano više od samo jedne grupe potreba. Fantomske akcije - Oblik nagrađivanja menadžera, kada dobijaju pravo na definisan paket akcija, koji se u tačno definisanom vremenskom trenutku može unovčiti po trenutnoj vrednosti. Za razliku od prethodnih oblika, fantomske akcije daju pravo na punu vrednost paketa akcija, a ne samo mogućnost profitiranja iz povećanja cena akcija. Fidlerov model vodstva (Fiedler’s model of leadership) - Model uključuje dva kriterijuma (povoljnost situacije i nivo performansi grupe ili organizacije) i dva stila liderstva (orijentacija na ljude i orijentacija na zadatak). Formalne grupe - Grupe koje su definisane organizacionom strukturom. To su uže organizacione jedinice u kojima su definisane uloge i zadaci njenih članova u izvršnom i upravljačkom procesu, prava i obaveze, međusobni odnosi i odgovornosti. Formalno su sankcionisane statutom, pravilnikom o unutrašnjoj organizaciji i dr. opštim aktima prcduzeća. Formalne komunikacije - Zvanične, normativno uređene forme razmena informacija između članova organizacija. Postoje vertikalne i horizontalne formalne komunikacije. Funkcionalna departmentalizacija - Predstavlja najstariji i najrasprostranjeniji oblik grupisanja poslova koji nastaje kada se srodni poslovi grupišu u zasebne jedinice. Generativno učenje (eng. Generative learning) - Kompleksniji oblik učenja koje se odnosi na kontinuirano procenjivanje okruženja i kreativno prilagođavanje koje podrazumeva predviđanje promena u okruženju i adekvatan organizacioni odgovor na te promene. 406
Greška centralne tendencije - Greška ocenjivanja koja se pojavljuje kada ocenjivač sve zaposlene ocenjuje tako da su njihove ocene bliske srednjoj vrednosti na skali za ocenu, nezavisno od njihovih stvarnih performansi. Svega nekoliko zaposlenih, ili nijedan, dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocene. Greška sužavanja raspona - Greška ocenjivanja koja predstavlja tendenciju da se ocene grupišu oko bilo koje tačke na skali za ocenu, što može da implicira jednu od tri tipa grešaka sužavanja raspona: (1) preblago ocenjivanje, (2) prestrogo ocenjivanje i (3) greška centralne tendencije, Greške blagog i strogog ocenjivanja - Tendencija da se pojedincu da viša ili niža ocena od one koja odgovara njegovom stvarnom ponašanju. Ova vrste greške utvrđuje se poređenjem prosečne vrednosti finalnih ocena sa srednjom vrednošću skale za ocenu. Svako odstupanje naviše ukazuje da postoji greška blagog ocenjivanja, a svako odstupanje naniže ukazuje da postoji greška strogog ocenjivanja. Grupa - Skup manje ili više ljudi koji imaju zajedničke ciljeve i interese. ostvaruju međusobne odnose – interakcije i percipiraju sebe kao članove grupe. Grupna uloga - Skup karakterističnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Grupne norme - Pravila ponašanja koje članovi grupe moraju da prihvate i da ih se pridržavaju. Norme definišu načine uspostavljanja interpersonalnih odnosa u grupi, ali i način funkcionisanja grupe. Grupne stimulacije - Oblik stimulacije kod kojeg osnov za određivanje veličine stimulacije predstavljaju grupne performanse. Performanse se ocenjuju i mere na nivou tima, organizacione jedinice i/ili cele organizacije. Grupno mišljenje - Fenomen koji se javlja kada norma ostvarivanja konsenzusa u grupi nadjača potrebu realne ocene raspoloživih alternativa. Individualne sposobnosti rasuđivanja članova grupe se smanjuju usled pritiska grupe da prihvate jedinstven stav grupe i da ne iznose informacije ili argumente koji bi ga doveli u pitanje. Halo greška („Halo-efekat” ) – Greška se javlja pri ocenjivanju više aspekata performansi jednog zaposlenog. Tendencija da ocenjivač jednog zaposlenog oceni jednako po svim kriterijumima, odnosno nevoljnost ocenjivača da napravi razliku između različitih dimenzija koje su predmet ocene. Odnosno, da ocenu daje na osnovu prvog utiska o licu koje ocenjuje. Hersi-Blanšarov situacioni model vodstva (Hersey and Blanchard’s situational model of leadership) - Trodimenzionalni situacioni model liderstva koji uključuje tri kriterijuma (zadatak, odnos lider - sledbenik i zrelost sledbenika) i četiri stila liderstva (pričajući, prodajni, participativni i delegirajući). Horizontalna specijalizacija - Označava širinu posla, odnosno broj i raznovrsnost radnih operacija i frekvenciju njihovog ponavljanja. Hotorn i Ajova studije - Pionirske studije o vodstvu, koje su definisale tri stila vodstva: autokratsko, demokratsko i liberalno. Hotorn istraživanja (engl. Hawthorne studies) - Sprovedena u periodu 1924-1932. godine i označili osnivanje škole međuljudskih odnosa u teoriji organizacije. 407
Eksperimenti su sprovedeni u tri faze u pogonima američke kompanije Western Electric Company. Pokazali su da na produktivnost ne utiču samo tehnički ili fizički faktori, već i odnosi između ljudi, neformalne grupe, stil lidertsva, stepen informisanosti i uključenosti zaposlenih u proces odlučivanja. Indirektne zarade - Obuhvataju beneficije i pogodnosti. Individualizam – Podrazumeva slabo povezan socijalni milje u kojem se od pojedinaca očekuje da vode računu o sebi i svojim porodicama. Identitet je baziran na pojedincu, veruje se da ljudi aktivno mogu uticati na tok dešavanja, ljudi ne vezuju svoje emocije za organizaciju u kojoj rade. Individualna moć - Moć pojedinaca. Najčešće se opisuje korišćenjem najšire prihvaćene klasifikacije, koja obuhvata: moć nagrađivanja, moć kažnjavanja, legitimna moć, ekspertska moć i referentna moć. Individualne stimulacije – Isplaćuju se zaposlenima ako ostvare definisane ciljeve u definisanom vremenskom periodu. Ne postaju sastavni deo osnovne plate zaposlenog. Interno regrutovanje - Metod regrutovanja potencijalnih kandidata za upražnjena radna mesta u samoj organizaciji, među zaposlenima. Karijera - Skup radnih iskustava u toku nečijeg života. Može se definisati i kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponašanja, stavova i aspiracija tokom nečijeg života. Klasifikovanje poslova - Metod ocene posla u kojem se poslovi klasifikuju u kategorije koje su unapred precizno definisane. Reč je o kvalitativnom metodu, budući da se relativna vrednost poslova utvrđuje na osnovu definisane skale koja sadrži seriju kategorija koje su definisane u zavisnosti od karakteristika posla i razlika u stepenu zaduženja, odgovornosti i zahteva izvršioca. Kognitivna disonanca - Neslaganje ili nekonzistentnost dva ili više elemenata u interpretativnoj šemi pojedinca ili neslaganje između ponašanja i vrednosti pojedinca. Kolektivizam - Implicira čvrsto povezan socijalni milje u kojem pojedinci očekuju da kolektiv (država, organizacija, porodica) brine o njima a oni su, zauzvrat, apsolutno lojalni kolektivu. LJudi se poistovećuju sa socijalnim sistemom kome pripadaju - iz njega izvode sopstveni identitet. Koncept ocenjivanja “360 stepeni” – Bazira se na tome da zaposleni dobija ocene (informacije) o svojim performansama iz četiri izvora: od svog neposrednog rukovodioca, od svojih podređenih, od saradnika na istom hijerarhijskom nivou i od samog sebe. Osnovna svrha jeste da se obezbedi prikupljanje informacija o individualnim performansama iz svih okruženja u kojima pojedinac obavlja radne aktivnosti. Konflikt - sukob, sudar, spor. Pojava, ali i proces koji započinje onog trenutka kada dve strane imaju suprotan stav o nečemu do čega im je stalo, odnosno imaju različite ciljeve. Konflikt uloga - Nastaje kada pojedinac ima dve ili više uloga u organizaciji koje su međusobno sukobljavaju ili kada pojedinac nemože da ispuni očekivanja 408
vezana za funkciju, poziciju ili posao zato što su njegovi lični potencijali nedovoljni. Konformizam - Prihvatanje grupnih normi ponašanja od strane njenih članova. Koordinacija – uređivanje, usklađivanje. Funkcija menadžmenta kojom se povezuju delovi organizacije i obezbeđuje njihova integracija i nesmetano funkcionisanje. Kultura moći - Autoritarna kultura koja podrazumeva relativno nisko izbegavanje neizvesnosti. Karakteristična je za male i mlade organizacije u kojima proces birokratizacije još uvek nije otpočeo i u kojima lider ima centralnu ulogu. On vodi organizaciju autoritarnim stilom i razvija autoritarizam kao kulturnu vrednost, ali u isto vreme i fleksibilnost, sklonost promenama i riziku. Kultura podrške - Organizaciona kultura koja u fokusu ima individualne ciljeve pojedinaca i njihovu autonomiju. Zato ona podrazumeva nisku distancu moći, odnosno autoritarizam. Međutim, ova kultura je usmerena i na stabilnost i time visoko izbegavanje neizvesnosti. Kultura uloga - Birokratska kulturu u kojoj centralno mesto pripada procedurama, hijerarhiji i formalizaciji. Usled toga, izbegavanje neizvesnosti je vrlo visoko, kao i autoritarizam. Distanca moći je niska. Kultura zadatka - Tip organizacione kulture fokusirane na zadatke i ciljeve koje treba ostvariti. Kako je kompetentnost izvršilaca ključ za uspeh organizacije, to se njima mora delegirati značajan autoritet donošenja odluka. Zato je distanca moći, odnosno autoritarizam nizak. Kako je ključ za uspeh organizacije i fleksibilnost, to je i izbegavanje neizvesnosti vrlo nisko. Ličnost - Skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca osećanja, mišljenja ili ponašanja. Skup relativno stabilnih i trajnih karakteristika pojedinca koji ga čine različitim u odnosu na druge ljude, a koje u isto vreme predstavljaju osnovu za predviđanje njegovog budućeg ponašanja. Likertov »Sistem 4« - Likertov sistem četiri stila vodstva proizišao je iz Mičigen studije o vođstvu, koje predstavljaju najpotpunija istraživanja ovog problema. Istraživanja su sprovedena u različitim vrstama organizacija. Rezultati istraživanja poslužili su kao osnov R. Likertu da razvije „Sistem 4“ menadžerskog vodstva: Sistem 1- eksploatativno autoritativan stil, Sistem 2 – dobronamerno autoritativan, Sistem 3 - participativan i Sistem 4 - demokratski. Materijalni simboli - Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture. Oni obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim određene upotrebne vrednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za cilj da izraze određena verovanja i vrednosti koje članovi organizacije dele ili bar žele da uvere druge da ih dele. Menadžerska mreža - Koncept Roberta Blejka {Robert Blake) i DŽejn Muton (Jane Mouton) baziran na zaključcima Ohajo studija, sprovedenih 1940-ih godinu. Kreirali su mrežu koja ima dve dimenzije: „briga za ljude“ i „briga za proizvodnju“ i na osnovu toga identifikovali pet potencijalnih stilova liderstva: 409
osiromašeni menadžment, klubski menadžment, menadžment na pola puta, menadžment zadatka i timski menadžment. Menadžment ljudskih resursa - Naučna disciplina nastala početkom XX veka (tačnije 1920. godine) koja se bavi proučavanjem svih problema i aktivnosti koji su vezani za zaposlenost u organizaciji: planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekcija, socijalizacija, trening i razvoj, ocena performansi, nagrađivanje, kolektivno pregovaranje, zdravlje i sigurnost zaposlenih itd. Ima multidisciplinarni karakter, jer je izrasla iz drugih disciplina, kao što su: naučno upravljanje, istraživanja kvaliteta rada, industrijska psihologija i andragogija i dr. Inicijalno je to bila profesija koja je kasnije prerasla u naučnu disciplinu. Metod poena - Metod ocene poslova na osnovu njihovog poređenja na bazi unapred definisanih zajedničkih faktora, koji „nose“ različit broj poena i gde broj poena zavisi od značaja određenog faktora. Kao faktori za ocenu poslova mogu se koristiti sledeće dimenzije posla: nivo potrebnog obrazovanja i/ili iskustva, obuka za konkretan posao, stepen autoriteta i odgovornosti, fizički uslovi rada i sl. Moć - Sposobnost da se tuđe ponašanje i stavovi menjaju u željenom pravcu. Može se posmatrati u odnosu na ostvarenje željenih ciljeva, aktere nad kojima se moć ispoljava i u odnosu na otpor koji pruža osoba nad kojom se moć ispoljava. Model „Put-cilj“ - Model razlikuje stilove liderstva prema sposobnostima menadžera da uoče razlike između zaposlenih i da ih prema različitim doprinosima različito i nagrade. Model uključuje karakteristike podređenih (rigidnost, eksterno-interna orijentacija i sposobnost), faktore okruženja (priroda posla, način donošenja odluka i karakteristike grupe) i četiri stila liderstva (direktivan, podržavajući, orijentisan ka postignuću i participativan). Modela je razvio R. House. Model intuitivnog odlučivanja - Savremeni pristup donošenju odluka. U literaturi je poznat pod nazivom teorija imidža Biča i Mičela. Suština ovog modela odlučivanja je u tome što se ne vrši izbor one alternative koja je trenutno najbolja, nego se značaj alternative procenjuje prema tome kako se ona uklapa u lična merila donosilaca odluka, kao i njihove lične ciljeve i planove. Ono što može biti „najbolja odluka“ za jednu osobu ne mora biti najbolja i za drugu. Zaključak ove teorije jeste da ljudi donose odluke više na automatski, intuitivan način, nego analitičkim rasuđivanjem, kao što zagovara tradicionalni pristup (model racionalnog odlučivanja). Model racionalnog odlučivanja - Tradicionalni pristup koji na proces donošenja odluka gleda kao na seriju analitičkih postupaka, koji vode izboru najbolje alternative koja se nudi, koja ima najviše izgleda za uspeh. U većini studija koje se bave donošenjem odluka polazi se od Drakerovog analitičkog modela rešavanja problema u pet faza. 410
Motivacija - Proces usmeravanja i održavanja određenog ponašanja. Bazira na nekoj ljudskoj potrebi ili očekivanju koje treba da se zadovolji ili ispuni. Motivacija je individualni fenomen pod ljudskom kontrolom. Neformalna grupa - Grupa koja niti je formalno strukturirana niti organizaciono determinisana. Pojavljuje se kao rezultat ljudske potrebe za socijalnim kontaktima. To je mala skupina pojedinaca koji se u okviru formalne grupe povezuju na osnovu neke zajedničke karakteristike, najčešće na osnovu zajedničkih interesa. Neformalne komunikacije - Nezvaničan način prenošenja poruka (informacija) unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mreža. Neposredno komuniciranje – Proces komunikacije koji se zasniva na neposrednoj razmeni poruka i informacija između članova organizacije. Norme ponašanja - Prihvaćena pravila ponašanja za koju većina zaposlenih percipira da važe u organizaciji u kojoj rade, a koja se formiraju u procesu zajedničkog rada i vremenom učvršćuju. Obuka zaposlenih - Jedna od aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Može se definisati kao napor da se poboljšaju performanse zaposlenih na njihovom radnom mestu ili na nekom povezanom radnom mestu. Pod obukom se podrazumevaju promene u specifičnim znanjima, sposobnostima, vestinama, stavovima ili ponašanju. Ocenjivanje performansi - Proces u kojem se ocenjuje individualni doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u nekom specificiranom vremenskom periodu. Uključuje i davanje povratne informacije zaposlenom o tome kako je radio u poređenju sa definisanim standardima. Može se definisati i kao formalni, strukturiran sistem za merenje, ocenu i vršenje uticaja na karakteristike, ponašanje i rezultate pojedinca. Performansa (učinak) može biti definisana bilo kao merljiv rezultat koji je ostvaren, bilo kao ponašanje neophodno za obavljanje određene aktivnosti, Opis posla - Pisani dokument koji opisuje koje aktivnosti se obavljaju na konkretnom radnom mestu. Takođe, sadrži informacije o opremi ili instrumentima koje je potrebno koristiti na određenom radnom mestu, kao i radne uslove u kojima se dati posao obavlja, Organizaciona kultura - Skup vrednosti, verovanja, stavova i normi ponašanja koje dele svi ili većina članova u organizaciji, a koji utiču na njihovo mišljenje i ponašanje u organizaciji. Organizaciona šema - Grafički prikaz ili slika formalnog modela organizacione strukuture. Organizaciona struktura - Relativno trajni, formalno definisani model odnosa između elemenata u organizaciji. Organizaciona uloga - Skup određenih ponašanja koja se traže od osobe, u zavisnosti od njegove ili njene pozicije u organizaciji. Definisanje organizacionih uloga ima za rezultat podelu rada i formalizaciju ponašanja. Značaj 411
organizacionih uloga je dvojak: omogućavaju kontrolu i stabilnost strukture u relativno dužem roku. Organizacioni konflikti - Sukobi u organizaciji izazvani organizacionim varijablama kao što su organizaciona struktura, kultura i klima, sistem nagrađivanja, ali i individualnim razlikama članova kolektiva. Organizaciono ponašanje – Oblast organizacije koja proučava i objašnjava ponašanje zaposlenih u organizacijama, kao i otkrivanje načina na koje se na njega može uticati. Organizaciono učenje - Koncept organizacionih promena kroz koje organizacija razvija i koristi nove veštine i znanja da bi pomoću njih ostvarila konkurentsku prednost na tržištu, i prilagodila se nastupajućim promenama. Percepcija – Psihološki proces u kojem pojedinac sistematizuje i interpretira svoje utiske o stvarima koje ga okružuju sa ciljem da im da određena značenja. Planiranje ljudskih resursa - Proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima. Organizacioni ciljevi, sadržani u misiji preduzeća i biznis planovima, prevode se u odgovarajuće ciljeve upravljanja ljudskim resursima Podela rada - Definisanje izvršnih poslova i zadataka u organizaciji i dodeljivanje tih zadataka zaposlenima. Pokloni u akcijama pod određenim uslovima - Oblik nagrađivanja menadžera, gde se paket akcija poklanja ili nudi menadžerima po veoma niskoj ceni. Poređenje faktora - Analitički metod ocene posla prema kojem se ključni poslovi rangiraju prema svakom izabranom faktoru, koji su obično široko definisani (npr., mentalni zahtevi, zahtevi u pogledu sposobnosti, fizički zahtevi, odgovornost i radni uslovi). Posebne nagrade - Predstavljaju jednokratnu novčanu nagradu zaposlenima za neko važno dostignuće ili uložen napor. Akcenat je na kvantitetu, a ne kvalitetu. Ova vrsta zarade kod zaposlenih podstiče inovativnost i motivaciju. Povišica - Proporcionalno mali procenat osnovne plate koji predstavlja nagradu za ostvarene performanse. Usmerena je ka individualnim performansama. Povišice date jednom postaju sastavni deo osnovne plate zaposlenog, nezavisno od budućih performansi. Pravo na dobit usled povećane cene akcija - Oblik nagrađivanja, gde menadžeri dobijaju pravo da u određenom vremenskom periodu iskoriste datu opcija po fiksnoj, unapred utvrđenoj ceni, odnosno da se u „kešu“ naplati razlika između više tržišne cene akcija i cene opcije. Ovaj oblik ne uključuje kupovinu akcije. Rangiranje poslova - Metod ocene posla prema kojem se redosled poslova u organizaciji određuje na osnovu poređenja „celine“ posla, a ne njegovih sastavnih delova. Osnovni kriterijum poređenja je stepen odgovornosti ili važnost konkretnog posla za organizaciju. Metod je orijentisan ka utvrđivanju redosleda ranga poslova, a ne na razlike između njih u bilo kom apsolutnom smislu. 412
Razvoj zaposlenih - Stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju. Mogućnosti za razvoj zaposlenih se ne ograničavaju na trenutno radno mesto na kojem zaposleni rade. Cilj je da se u dugom roku zaposleni pripreme za buduće zahteve posla ili razvoja karijere. Regrutovanje - Proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti da izabere one najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta. Rotacija - Pokušaj da se ublaže negativni uticaji specijalizacije, tako što su se ljudi premeštali sa jednog na drugi posao. Selekcija kandidata - Proces izbora najboljih kandidata za određeni posao. Simboli - Simbole čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajedničkih pretpostavki, vrednosti i verovanja članova organizacije i za njih imaju jasno određeno značenje. Sistem nagrađivanja - Obuhvata sve materijalne i nematerijalne nagrade (sigurnost posla, statusna obeležja. poštovanje, pohvale itd) koje poslodavac obezbeđuje svojim zaposlenima u zamenu za uloženi rad. Sistem zarada - Obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za uloženi rad. Sistem zarada obuhvata dva oblika zarada: direktne i indirektne. Socijalizacija - Proces prilagođavanja novozaposlenog vrednostima i normama ponašanja u organizaciji i njihovog prihvatanja. Specifikacija posla - Pisani dokument koji sadrži potrebna znanja, veštine, sposobnosti i druge lične karakteristike neophodne za obavljanje konkretnog posla. Sposobnost - Mentalni i psihički kapacitet da se nešto uradi. Dva osnovna izvora sposobnosti su: biološko poreklo i obrazovanje i iskustvo. Postoje dve osnovne vrste sposobnosti: kognitivne i fizičke. Standard - Opšte prihvaćena norma koja je formalizovana u određenim dokumentima (propisima) i koja obavezuju ljude da se ponašaju u skladu sa njom. Standardizacija procesa rada - definiše korake kroz koje se proces odvija, način na koji se pojedine operacije toga procesa odvijaju, tok procesa kao, i nosioce pojedinih operacija u tom procesu. Standardizovani procesi se zatim i formalizuju tako što se potvrđuju u dokumentima organizacije kao što su pisane procedure i pravila. Standardizacijom procesa postiže se visoka formalizacija ponašanja ljudi koji rade u tim procesima. Stavovi - Relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji ima evaluativnu komponentu i time predisponira pojedinca da se prema tom objektu ili u toj situaciji ponaša na određen način. Stil vođstva - Način na koji se uspostavljaju odnosi između menadžera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno način na koji menadžer usmerava ponašanje podređenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje. Stil vođenja izražava prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzećem ili prirodu interakcije između vođe i sledbenika. 413
Strategija - Planska odluka kojom se određuju ciljevi preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati. Strategije rešavanja konflikata - Strategije kojima se rešavaju nastali konflikti. Obuhvataju sledeće: rešavanje problema, postavljanje viših ciljeva, povećanje resursa, ignorisanje, smanjivanje razlika, korišćenje formalnog autoriteta, korišćenje instrumenata promene ponašanja, promena formalne organizacione strukture. Subkultura - Skup vrednosti, verovanja i normi ponašanja koje deli manja grupa članova u organizaciji. Tehnologija - Kombinacija relevantnog znanja, veština kao i tehničke opreme i mašina potrebnih da bi ljudi transformisali sirovine i materijale u korisne proizvode i usluge Teorija birokratije - Teorija Maksa Vebera koja datira s početka XX veka., idealnu birokratiju kao najefikasniji model organizacije, karakteriše sledeće: specijalizacija, hijerarhija, formalizacija i impersonalni odnosi. Teorija „Dva faktora“ – Poznata i kao „Hercbergova dvofaktorska teorija“. Prema njoj, postoji razlika između dve grupe faktora, motivacionih i higijenskih, prema tome da li utiču na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo ljudi u organizaciji. Motivatori utiču na zadovoljstvo a higijenski na nezadovoljstvo. Motivatori su poštovanje, priroda posla, odgovornost, mogućnost za razvoj i napredovanje. Higijenski faktori su: politika preduzeća, nadzor od strane neposrednih rukovodilaca, zarada, odnosi sa neposrednim rukovodiocem, radni uslovi. Teorija hijerarhije potreba – Maslovljeva teorija motivacije, sve ljudske potrebe svrstava u pet grupa, od najnižih ka najvišim: fiziološke potrebe, potrebe sigurnosti, potrebe za ljubavlju, potrebe za poštovanjem i potrebe za samoaktuelizacijom. Teorija sadrži pretpostavku o njihovoj hijerarhijskoj uređenosti, što znači da tek kada se zadovolje potrebe na nižem nivou javljaju se viši nivoi potreba. Teorija jednakosti - Osnovni mehanizam motivacije pojedinca jeste stalno poređenje njegovih inputa (rad) i rezultata (nagrade) sa inputima i rezultatima drugih na osnovu čega percipira da li je određen sistem nagrađivanja pravedan iii nepravedan. Moguća su dva debalansa: potplaćenost i preplaćenost. U oba slučaja pojedinac nastoji da uravnoteži odnos inputa i rezultata, svog i tuđih. Teorija međuljudskih odnosa - nastala je u SAD tridesetih godina XX veka. NJeni tvorci su autori humanističke orijentacije koji su afirmisali sociološki pristup organizaciji. Smatrali da se rešenje organizacionih problema nalazi na strani ljudskog faktora. Po njima zadovoljan radnik je produktivan radnik. Teorija naučnog menadžmenta - nastala je u SAD krajem 19. veka. Teoriju je definisao američki inženjer Frederik Vinslou Tejlor. Tejlorov naučni pristup upravljanju ili jednostavno „tejlorizam“ predstavlja zaokružen sistem učenja o principima naučnog menadžmenta i korišćenja naučnih metada u pronalaženju najboljeg načina da se neki zadatak izvrši. 414
Teorija očekivanja - LJudsko ponašanje je rezultat izbora između više alternativa, gde izbor (ponašanje) zavisi prvenstveno od procesa percepcije i procesa formiranja verovanja i stavova. Svrha pravljenja izbora jeste maksimiziranje zadovoljstva i minimiziranjc nezadovoljstva. Snaga uticaja na nekog pojedinca da se ponaša na određeni način je monotono rastuća funkcija zbira proizvoda valence svih mogućih rezultata takvog ponašanja i snage njegovih očekivanja da će takvo ponašanje voditi ostvarenju tih rezultata. Motivacija postoji samo kada su ispunjena sva tri elementa: očekivanje, instrumentalizacija i valenca. Teorija postavljanja ciljeva - Naglašava ulogu ciljeva u pokretanju ljudske aktivnosti, odnosno radne motivacije.. Pojedinac upoređuje svoje sposobnosti sa onima koje su mu potrebne da bi ostvario postavljen cilj - osnovni mehanizam motivacije, pri čemu učestvuje u definisanju radnih ciljeva koje treba da ostvari. Teorija postignuća - Teorija polazi od stava da su sve ljudske potrebe svrstane u tri grupe: potrebe za pripadanjem, potrebe za postignućem i potrebe za posedovanjem moći. Teoriju je razvio amerikanac Mek Kleland. Timovi - Specifična vrsta grupe, čiji članovi poseduju komplementarna znanja i sposobnosti, posvećeni su zajedničkom cilju, za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost. Učeća organizacija - Organizacija čiji članovi kontinuelno povećavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog načina mišljenja i gde oni kontinuirano uče kako da efikasno funkcionišu zajedno kao tim. Njene osnovne karakteristike su: otvorenost za iskustva, ohrabrivanje odgovornosti za preuzimanje rizika i volja za prepoznavanjem neuspeha i učenje iz njih. Učenje - Relativno stabilna promena ponašanja pojedinca kao rezultat njegovog iskustva. Postoje tri teorije individualnog učenja: Klasično uslovljavanje, Instrumentalno uslovljavanje i Socijalno učenje. Učešće u vlasništvu - Oblik dugoročne grupne stimulacije kroz učešće zaposlenih u vlasništvu nad organizacijom, čime se i zaposleni vezuju za uspeh ili neuspeh organizacije u kojoj rade. Zaposleni samostalno donose odluku hoće li prihvatiti učešće u ovom obliku stimulacije. Korporacija ili investira svoja sredstva ili ih pozajmljuje na tržištu. Upravljanje znanjem - Proces unapređenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podržavaju kreiranje, razmenu i upotrebu znanja. Uticaj - Predstavlja proces u kome socijalni akter svojim ponašanjem (svesno ili nesvesno) menja ponašanje drugog socijalnog aktera. Uske, odnosno parcijalne promene su promene pojedinih delova ili komponenti organizacije, dok su sveobuhvatne ili široke promene, promene većine ili svih delova i komponenti organizacije. Verovanja - Deo interpretativne šeme koji govori kako svet funkcioniše i koje kauzalne veze postoje između stvari i pojava u realnom svetu. To su vrednosti 415
koje su se tokom vremena ustalile i dokazale kao uspešne pa se kao takve potiskuju u podsvest i transformišu u verovanja. Vođstvo (eng. leadership) - Proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja. Vrednosti - Vrednosti predstavljaju deo interpretativne šeme koji govori kako se treba ponašati i čemu treba težiti. To su postojana verovanja da je određen način ponašanja ili određeno ciljno stanje individualno ili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja ili ciljnog stanja. Predstavljaju određenu vrstu ideala kojem se teži. Vrum-Jetonov model vođstva (Vroom-Yetton’s model of leadership) - Model vođstva koji propisuje kako menadžeri treba da se ponašaju u svakoj od sedam datih situacija koje su opisane odgovarajućim pitanjima i dva alternativna odgovora: da i ne. Još se naziva i „stablo odlučivanja“. Zadovoljstvo poslom - Predstavlja kognitivne, afektivne i evalutivne reakcije pojedinca na svoj posao. Zadovoljstvo poslom je složen stav koji uključuje određene pretpostavke i verovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), osećanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocenu posla (evalutivna komponenta).
416
LI TE RATU RA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17.
Adižes, I, (1979), Dijagnostika stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad. Anderson, N. and Shackleton, V, (1993), Successful Selection Interviewing, Oxford, Blackwell. Andoljšek, I.: Osnove didaktike, DDU, Ljubljana, 1976. Argyris, C.: Good communication that blacks learning Haroard bussines rewieiv, Yuly-August, 1994. Arkin, A.: Personal management in Germany, Personal management, February, London, 1992. Armstrong, M.: A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1995. Arsenić, R.: Osnovi metodologije programiranja obrazovnih sadržaja i utvrđivanja profila kadrova, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1993. Babić, M. i Stavrić, B, (1999), Menadžment:struktura i funkcije, KIZ-Centar, Beograd. Bahtijarević-Šiber, F., (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb. Banjanin, M. i ostali: Upravljanje ljudskim resursima, Ekonomski fakultet Podgorica,1995. Bass, B. M, (1981), Stogdill’s Handbook of Leadership, Collier Macmillan Publishers, London. Beardwell, L, Holden, L.: Human Resource Management, Prentice Hali, Third Edition Publishedin, 2001. Belak, J. i ostali: Metodologija in organiziranost planiranja v OZD-u, Založba Obzorje, Maribor, 1987. Belokapić V., Škunca D, „Importance of management strategy implementation in modern entreprises with continuous improvement of employees” , Proceedings of International Conference Law, Economy and Management in Modern Ambience LEMiMA, 2009, Sokobanja Bennet R., (1996), Organisational Behaviour, 3-rd edition, Pitman Publishing. London, Bennis, W. and Leaders, B. N, (1995), The Strategy for Taking Charge, New York. Bergant, Ž.: Sistem kompleksne analize finančnega položaja podjetja, ITEO, Ljubljana, 1993. 417
18. Bernard, B. Avolio, B. J; Full Range Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire, Redwood City, CA: Mind Garden, Inc. 19. Bernardin, H. J., Russell, J.E.A.: Human Resource Management, McGrawHill Internacional Editions, Singapore, 1993. 20. Bertoncelj, I.: Izobraževanje v delavnih organizacijah, Založba Življenje in tehnika, Ljubljana, 1965. 21. Black, H., Champion, J., Brown, G.: Accounting in Business Decisions, Prentice-Hall, INC, New Jersey, 1967. 22. Boehnike, K,Bontis; N, Di Stefano, J. and Di Stefano,A, (2003), Transformational Leadership: an examination of cross-national differences and similarities, Leadership end Organization Development Journal, 24/1, Bradford. 23. Bojanović, R, (1988), Psihologija međuljudskih odnosa, Naučna knjiga, Beograd. 24. Bojanović, R., (1976), Psihologija, 3-4, „Ličnost i interpersonalni odnosi”, Filozofski fakultet, Beograd. 25. Bojanović, R., Čizmić, S., (1997), Psihologija, Institut za psihologiju, Beograd. 26. Boxall, P., Steneveld, M., (1999), Human resource strategy and competetive advantage: A lonitudinal study of engineering consultancies, Jounal of management studies, Vol 36, N 4, 27. Bulatović, R.: Nastava za odrasle - Nove nade i stare navike, Institut za unapređenje robnog prometa, Beograd, 1986. 28. Carnazza, J.: Succession - Replacement Planning: Programs and Practices, Columbia University Graduate School of Business, New York, 1982. 29. Cattell, R. B., Gibbons, B. D., (1968), Personality Factor Structure of the Combined Guiford and Cattell Personality Questionnaires, Journal of Personality and Social Psychology, 86. 30. Chamy, C., (1996), Efikasan menadžer, PS “Grmeč” , Beograd, 31. Cleand, J., Pajo, K. and Toulson, P, (2000), Move it or lose it: an examination of the evolving role of human resources professional in New Zealand, International Journal of Human Resource Management, Vol. 11, No. 1. 32. Coffman, E.: The presentation of self in every day, Doubledau, Anchor, 1959. 33. Copeland, M.J.: Training and development, Hand book, New York, McGraw-Hill, 1987. 34. Covey, S.: Sedam navika uspešnih ljudi, Priveadni pregled-Grmeč, Beograd, 1994. 35. Cy. Charney: Efikasan menadžer, Grmeč, Beograd, 1996. 36. Čizmić, S., Bojanović, R., Štajnberger, I. i Petrović, I, (1995), Psihologija i menadžment, Institut za psihologiju, Beograd. 418
37. Ćamilović, S, (1996), Poslovi i organizacija kadrovske funkcije, Kultura, Beograd. 38. Ćamilović, S.: Kadrovski procesi, Tekon, Beograd, 1996. 39. Damjanović, M, (1990), Menadžerska revolucija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd. 40. Daniel, A., Wren, Dan, Voich, Yr.: Menadžment-proces. struktura šponašanje, Poslovni sistem “Grmeč” a.d., Beograd, 1994. 41. Davis, D.R. i Šeklton, V.J.: Psihologija i rad, Nolit, Beograd, 1981. 42. Davis, D.R.: Managing corporate colture, Cambridge; Balinger, 1984. 43. Decker, F.: Aus-und Weiterbildung am Arbeitsplatz, Lexika, Munchen, 1985. 44. Derr, B. C.: Managing the new careerists, Jossey Bass, San Francisco, 1986. 45. Dove, H.: Structures and teacher education in the perspektive of lifetong eduction, UNESCO, Institute for education, 1973 46. Draker, P., Postkapitalističko društvo, PS Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1995. 47. Drucker, P, (1954), The Practice of Management, Harper and Row Press. 48. Drucker, P.: Inovacije i preduzetništvo: praksa i principi., 2. izd. Grmeč, Beograd, 1996. 49. Drucker, P.: Menadžment za budućnost, Poslovni sistem “Grmeč” , Beograd, 1995. 50. Džinović, M. i Dulanović, Ž, (1992), Osnovi organizacije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. 51. Ekonomska politika (prevod) br. 2026, od 28. januara 1991.: Obrazovanje svestranog menadžera - Poslovno obrazovanje - Education and business. 52. Erez, M.: Interpersonal communication sistem in organization and their relationships to cultural values, productivity and inovation: the case of apanese corporations, applied psichology, 1992. 53. Ernest, Arnold: Personnal Management, IHK Academic, Munchen, 1993. 54. Fairbanks, M., Lindsay S.: Oranje mora – podsticanje skrivenih izvora rasta u zemljama u razvoju, Stubovi kulture, Beograd, 2003. 55. Fiedler, F. E, (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York. 56. Filipović, D.: Dijagnoza-kriza, lek-obrazovani kadrovi, Direktori, Beograd, 1999 57. Filipović, D.: Razvoj i obrazovanje kadrova, Zenit, Beograd, 1995. 58. Fincham, R.: The individual uvrk and organization, George Weideneld and Nicolson, Ltd, 1988. 59. Fisher, C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.: Human resource management, Houghton Mifflini Company, Boston, 1990. 60. Florjančič, J., Jesenko, J., Pogon, M.: Izgradnja organizacijskega modela kadrovske dejavnosti v podjetju, Moderna organizacija, Kranj, 1991. 61. Florjančič, J., Vuković, G: Kadrovska funkcija - Menadžment, Moderna organizacija, Kranj, 1999. 419
62. Florjančič, J.: Planiranje kadrov, Moderna organizacija, Kranj, 1994. 63. Fombrun, C., Tichy, M., Devanna, M. A., 1984, Strategic Human Resource Management, John Wiley & Sons, Inc., New York 64. Franceško, M, (2003), Kako unaprediti menadžment u preduzeću: psihologija i menadžment, Prometej, Novi Sad. 65. Galpin, T. J, (1996), The Human Side of Change: A practical Guide to Organization Redesign, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. 66. Gerlič, L, Kaltnekar, Z.: Izobraževalni proces kot kibernetski sistem (v reviji: Organizacija in kadri, št. 9-10, Kranj, 1981) 67. Glasser, W.: The Control Theory Manager, prevod - Regionalni izobraževalni centar Radovljica, 1995 68. Goldsteing: Training and development in organization, San Francisco, Yossey-bass, 1989 69. Grant, R.: Conterporary strategy analysis, Blackwell, London, 1991. 70. Greenlaw, S. P., Kohl, J. P.: Personnel Management - Managing Human Resources, Harper & Row, New York, 1986 71. Grey E. R. end Smeltzer, L. R, (1989), Management, Macmillan Publishing Company, New York. 72. Grinberg, DŽ. i Baron, R, (1998), Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd. 73. Grupa autora: Operativni management, Moderna organizacija, Kranj, 1995. 74. Grupa autora: Učimo za delo, Zavod za tehnično izobraževanje, Ljubljana, 1982. 75. Grupa autora: Znanje i proizvodnost rada, EI, Zagreb, 1987. 76. Grupa autora: Znanje za razvoj, Skupnost izobraževalnih centrov Slovenije, Ljubljana, 1985. 77. Guest, D., 1989, Personnel and HRM: Can you tell the diference, Personnel Management, Januar, London. 78. Guzina, M, (1986), Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd. 79. Guzina, M.: Motivacija za rad i zadovoljstvo poslom radnika, Institut za psihologiju, Beograd, 1988 80. Hall, D. T, (1986), Career Development in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco. 81. Hall, J., Johnson, S., Wysocki, A. and Kepner, K, (2002), Transformational Leadership: the Transformation of Managers and Associates, http:/edia.ifas.ufl.edu. 82. Harper, S.: Personnel management Handbook, Gower Publishings Company, Aldershot, 1987. 83. Hilb, M.: Diagnose - Instrumente zur Personalentzvicklung, Verlag P. H. Bern, Stuttgart, 1984. 84. Hodgetts, M. Richard: Modem human relations at work, Florida International University, The dryden Press, 1999. 420
85. Hofstede, G.: Motivation, Leaderships and organization: Do American theories apply abroad, organizational dynamics, Summer, 1980. 86. Holland, J. L, (1985), Making Vocational Choices, A Theory of Vocational personalities Work Enviroments, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. 87. Hous, R. J, (1971), A Path/goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quarterly. 88. http:/humanresources.about.com/od/training/l/aainvest-train.htm, Your Investment in People Development and Retention, by Susan M. Heathfield 89. Inić B., Grubić G., Škunca D., “Goals of students in management faculties in Serbia” , Proceedings of International forum in Russia, 2008, Belgorod 90. James, L., B., end Jelinek, M., (1984), Behavior in Organizations: an experimental approach, Illinois. 91. Janićijević, N.: Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet-Poslovna škola, Podgorica, 1995. 92. Jelenc Zoran, Kodelja-Starin Jerina, Mohorčič-Špocar Vida, Valenčić Jože: Odrasli v izobraževanju v Sloveniji do leta 2000; Pedagoški inštitut Ljubljana, Ljubljana, 1989. 93. Jelenc Zoran: Izobraževanje odraslih kod dejavnik našega razvoja; Pedagoški inštitut pri univerzi v Ljubljani, Ljubljana, 1989. 94. Jereb, J., Jug, J.: Učna sredstva v izobraževanju, MO, Kranj, 1987. 95. Jereb, J.: Ocenjevanje delavne uspešnosti kot ekement sistema razvoja kadrov, Organizacija in kadri, št. 3/4. 96. Jereb, J.: Organizacija strokovnega osposabljanja, M O, Kranj, 1980. 97. Jereb, J.: Postopkipridobivanja in izbire sodelavcev determinirani z dejavniki uspešnosti, Organizacija, št. 6, 1996. 98. Jereb, J.: Proizvodno delo in dnuge oblike praktičnega pouka - skupna naloga organizacij zdrušenega dela in izobraževalnih organizacij (v reviji: Organizacija in kadri, št. 2, Kranj, 1979). 99. Jereb, J.: Računalnih v izobraževanju, Kranj, 1991. 100. Jereb, J.: Razvoj kadrov kot strateški dejavnik podjetja, Organizacija in kadri, št. 3/4,1991. 101. Jereb, J.: Razvoj vodstvenih kadrov, v: Globalni in kadrovski management, Moderna organizacija, Kranj, 1994. 102. Jereb, J.: Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, MO, Kranj, 1987. 103. Jereb, J.: Temeljni elementi sistema razvoja kadrov v podjetju, Organizacija in kadri, št. 3/4, 1990. 104. Jereb, J.: Uporaba računalnika pri organizaciji izobraževanja odraslih, MO, Kranj, 1986. 105. Jerovšek, J.: Izobrazba in ekonomska uspešnost, DDU, Ljubljana, 1980. 106. Jovanović S., Škunca D., „Implementacija koncepta znanja” , Lider Direktor 2/2007, Novi Sad 107. Jovanović S., Škunca D., Menadžment znanja u savremenim kompanijama, Savetovanje Na putu ka dobu znanja, 2007., Sremski Karlovci 421
108. Jovanović-Božinov, M., Kulić, Ž. i Cvetkovski, T, (2004), Menadžment ljudskih resursa, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd. 109. Jug, J., Kranjnc A., Pongrac, S.: Izobraževanje na daljavo, Moderna organizacija, Kranj, 1987. 110. Jug, J.: Branje odraslih, Moderna organizacija, Kranj, 1993. 111. Jug, J.: Metode in tehnike raziskovalnega dela v pedagogiki, Moderna organizacija, Kranj, 1978. 112. Jug, J.: Načrtovanje raziskav, Moderna organizacija, Kranj, 1977. 113. Jug, J.: Uvod v raziskave izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj, 1986. 114. Jurina M., Pastuović, N.: Ispitivanje potreba za obrazovanjem u radnoj organizaciji, Andragoški centar, Zagreb, 1972. 115. Karlzon, J.: Trenuci istine: Motivacija zaposlenih- od gubitka do profita, Klio, Beograd, 1997. 116. Kavran, D, (1991), Organizacija, kadrovi i rukovođenje, Naučna knjiga, Beograd. 117. Kejžer, I., Huzjan, S.: Organizacija usposabljanja pripravnikav, Zavod za tehnično izobraževanje, Ljubljana, 1986. 118. Keniči, O, (1995), Kako razmišlja strateg: umetnost japanskog poslovanja, Grmeč – privredni pregled, Beograd. 119. Koželj, B.: Znanost, razvoj in raziskavalno delo, Moderna organizacija, Kranj, 1990. 120. Krajne, A.: Andragoški pogavon spredavatelji, DDU, Ljubljana, 1978. 121. Krajne, A.: Izobraževanje naša dnižbena vrednota, DE, Ljubljana, 1977. 122. Krajne, A.: Metode izobraževanja odraslih, DE, Ljubljana, 1979. 123. Krajne, A.: Metodika dopisnega izobraževanja, DDU, Ljubljana, 1981. 124. Kranjc, A.: Motivacija za izobraževanje, DE, Ljubljana, 1982. 125. Kraški za izboljšanje proizvodnje, Zavod SRS za produktivnost dela, Ljubljana, 1982. 126. Kulić, R., Despotović, M.: Uvod u andragogiju, Svet knjige, Beograd, 2001. 127. Kulić, Ž, (2003), Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd. 128. Kulić, Ž, (2005), Upravljanje ljudskim potencijalima, NIP Radnička Štampa, Beograd. 129. Kušče, S., Petek, M.: Pripomočnik mentorjem za delo spripravniki, DDU, Ljubljana, 1981. 130. Leg, D. i Berber, P.: Veština i informacija, Nolit, Beograd, 1976. 131. Lešnik, R.: Osnove pedagogike, Zavod SRS za školstvo, Ljubljana, 1974. 132. Liberman, D, (2000), Strategije i taktike uspešnih ljudi, Finesa, Beograd. 133. Likert, R., (1967), The human organization, Mc Graw Hill, 134. Lipužić, B.: Izobraževalni trendi v Zahodni Europi, Educa, Nova Gorica, 1993. 135. Malešević, Đ, (2001), Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. 422
136. Marentič - Požarnik, B., Magajna, L., Peklaj, C.: Izaziv raznolikosti, Stili spoznavanja, učenje, mišljenje, Educa, Nova Gorica, 1993. 137. Marentič - Požarnik, B.: Pomen operativnega oblikovanja vzgojnoizobraževalnih smotrov za uspešnejši pouk (v knjigi: Sodobno pedagoško delo, Zavod SRS za školstvo, Ljubljana, 1976). 138. Mc. Gill, M. and J. Slocum: The smarter organization, Yohn Wilez & Sons, New York, 1994. 139. Meshoulam, L, Baird, L.: Proactive Human Resource Management, 1987. 140. Mihailović, D, (1999), Psihologija u organizaciji, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. 141. Mihailović, D.: Metodologija naučnoistraživačkih projekata, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd, 1995. 142. Milkovich, G. T. and Boudreau, J.W, (1988), Personnel/Human Resoruce Management: A diagnostic Approach, Homewood, IL, BPI/IRWIN. 143. Milosavljević, G., Vukanović, S.: Profesionalno odražavanje na distancu, FON, Beograd, 2000. 144. Milosavljević, G.: Organizacija treninga, Sl. Glasnik sa p.o., Beograd, 1997 145. Možina, S.: Uporaba portfolio analize v strateškem upravljanju razvoja kadrov, v zborniku Ekonomija in kadti, ZDKD Slovenija, Portorož, 1988. 146. Mužić, V.: Kibernetika u savremenoj pedagogiji, S K, Zagreb, 1979. 147. Mužić, V.: Programirana nastava, S K, Zagreb, 1969. 148. Nevis, E., Di Bella, A., Gould, J.: Understanding organizations as lerning systems, Sloan management review, winter, 1995. 149. Orlić, R, (2005), Kadrovski menadžment, Zoran Damnjanović i sinovi, Beograd. 150. Pajević, D, (1993), Osnovi psihologije rada, Univerzitet Vojske Jugoslavije, Beograd. 151. Pastuović, N.: Obrazovni ciklus, Andragoški centar, Zagreb, 1978. 152. Pec, B, (1987), Psihologija rada, Školska kljiga, Zagreb. 153. Petančić, M.: Industrijska pedagogija, RU “Novi Beograd” , Beograd, 1968. 154. Petković, M., Janićijević, N. i Bogićević B, (2008), Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd. 155. Petrović, M, (1989), Planiranje kadrova, Privredni pregled, Beograd. 156. Petrović, M, (1992), Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. 157. Petrović, M, (1995), Upravljanje razvojem kadrova, Fakultet organizacionih nauka , Beograd. 158. Pisano G., (1994), Knowledge, Integration, and the locus of learning an empirical analysis of process development, Strategic Management, Vol 15. 159. Pisano, G.: Knowledge, Intergration and the locus of leaming; am empirical analysis ofprocess development, strategic management, vol. 15, 1994. 160. Poljak, V.: Didaktika, DZS, Ljubljana, 1974. 161. Pržulj, Ž, (2002), Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd. 423
162. Radonjić, S.: Psihologija učenja, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Drugo izdanje, Beograd, 1999. 163. Radosavljević, I.: Hipotetička-diduktivna metoda u istraživanju politike, Gornji Milanovac, Skupština opštine Gornji Milanovac i Dečje novine, 1996. 164. Rajkov, M, (1996), Ljudska strana menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. 165. Revija - Delo in kadri, Poslovne storitve, d.o.o. Maribor, letnik VIII, št. 6, april 2000 166. Ristić Ž., Škunca D., Menadžment znanja i ekonomija obrazovanja, Etnostil, Beograd, 2011. 167. Robbins, Stephen, P.: Organizational Behavior, 5th. ed., Prentce-Hill, Englewood Cliffs, 1991. 168. Roje E.: Karijera kot spreminjanje: podjetništvo m razvoj kadro v- Enotnost, Ljubljana; 1992. 169. Rot, N, (1980), Socijalna interakcija (Drugi deo): grupa i organizacije, Društvo psihologa SR Srbije, Beograd. 170. Rot, N, (1988), Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd. 171. Rot, N.: Opšta psihologija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, SRS, Beograd, 1976 172. Saradnik na pisanju knjige Anđelić V., Menadžment u transformaciji saobraćajnih preduzeća, Grafička škola, Beograd, 2007. 173. Sattelberger, T.: LebenszyklusorientiertePersonalentwicklung, u: Inovative, Gabler verlas, \Viesbaden, 1989. 174. Schein, E. H, (1977), Career Anchors and Career Paths: A Pencil Study of Management School Graduates, London. 175. Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, u Hesselbein, F., M., Goldsmith M., The Leader of the future: New visions, strategies and practices for the next Era, Jossey/Bass publishers, San Francisco, 176. Shackleton, V, (1995), Business Leadership, London. 177. Shein, E.: How can organization learnfaster, Sloam management, Winter, 1993. 178. Silber, K.H., i Stelnicki, M.B.: Invnting training materials, in R.L. Caring (ed): Training and development handbook, 3nd (ed), New York, McGrawHill, 1987. 179. Simić, I.: Organizacija koja uči – organizacija za 21. vek, časopis Ekonomske teme, br. 3, 2003. 180. Singer, M.G.: Human resource management, PWS-Kent publishing company, Boston, 1990. 181. Škunca D., „Američki paradoks” , Ekonometar 17/2006, Beograd 182. Škunca D., „Importance of human resource recruiting and implementation of new information technologies” , Proceedings of International Conference 424
183. 184. 185. 186. 187. 188. 189. 190. 191. 192. 193. 194. 195. 196. 197. 198. 199. 200. 201. 202. 203. 204. 205. 206.
Aplication of new technologies in management ANTiM Toyota, 2009, Vrnjačka Banja Škunca D., „Konkurentnost u uslovima globalne ekonomije” , Zbornik radova Međunarodne konferencije – Mladi lideri –Perspektive privrede i društva u postkriznom periodu, 2009, Novi Pazar Škunca D., „Mera ekonomske uspešnosti” , Ekonometar 16/2006, Beograd Škunca D., „Odlike liderstva u organizaciji” , Zbornik radova Naučnog skupa Liderstvo u zemljama tranzicije, 2008, Beograd Škunca D., „Prognoze daljeg razvoja” , Ekonometar 20-21/2006, Beograd Škunca D., „Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama” , Zbornik radova III Međunarodne konferencije Menadžment u sportu, 2007, Beograd Škunca D., „Regrutovanje kadrova” , Lider - Direktor 3/2008, Novi Sad Škunca D., „Sportska organizacija kao organizacija koja uči” , Zbornik radova II Međunarodne konferencije Menadžment u sportu, 2006, Beograd Škunca D., „Svetski ekonomski forum” , Ekonometar 18-19/2006, Beograd Škunca D., „Tehnološko zaostajanje” , Ekonometar 22-23/2006, Beograd Škunca D., „Uhvati ritam” , Ekonometar 24/2006, Beograd Škunca D., „Znanje stranih jezika u funkciji povećanja konkurentnosti” , Međunarodna konferencija Jezik struke, 2008, Beograd Škunca D., Belokapić V., Higher Education Development and Woman Role : (analysis of data from OECD, UNESCO, World bank, European union), Univerzitet „Braća Karić” , Beograd, 2010. Škunca D., Case Studies Collection : management, marketing, business strategy and human resources: (educational textbook for students on undergraduate and graduate studies), Univerzitet „Braća Karić”, Beograd, 2009. Škunca D., Konkurentnost zemalja i determinante konkurentnosti privrede Republike Srbije, Univerzitet „Braća Karić” Beograd, 2009 Škunca D., Ristić Ž., Konkurentnost, kapital i razvoj, Etnostil, Beograd, 2011. Škunca D., Strategijsko planiranje razvoja ljudskih resursa (na primeru poslovanja u Republici Srbiji), Univerzitet „Braća Karić” Beograd, 2010. Steers, R. M. and Porter L. W, (1985), Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York. Stogdill, R. M, (1974), Handbook of Leadership: A Survey of Theory an Research, Collier Macmillan Publishers, New York. Stoner, J., Friman, E. i Gilbert, D, (1997), Menadžment, Želnid, Beograd. Šuković, F, (1981), Uvod u psihologiju rada: organizacija i socijalna interakcija, Privredno-finansijski vodič, Beograd. Suša B., Osnovi komuniciranja, Cekom, Novi Sad, Suša, B., (2009), Osnovi komuniciranja, Cekom books, Novi Sad, 2009. Sutermajster, R, (1967), LJudi i produktivnost, Panorama, Zagreb. Th. Gilbert: The Hight Last of Knowledge, Personnel, March, 1976 425
207. Tivadar, M.: Primer sistema spremljanja in planiranja kadrov, Samozaložba, Ljubljana, 1990. 208. Torrington, D., Hali, L.: Personnel Management – HRM, in Action, Prentice Hali, London, 1995. 209. Torrington, D., Hall, L. and Taylor, S, (2004), Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd. 210. Trejsi, B, (2003), Ciljevi, Finesa, Beograd. 211. Trejsi, B.: 100 apsolutno neoborivih zakona poslovnog uspeha, prevod Armata Ranđelović, Sentiment, Beograd, 2002. 212. Tyson, S, (1995), Human Resource Strategy, London. 213. Ulrich, D, (1998), A new mandate for human resources, Harvard Buisiness Review. 214. UNESCO, Vzgoja in izobraževanje danes in jutri, M O, Kranj, 1980. 215. Valentinćić, J.: Osnove andragogike, DDU, Ljubljana, 1973. 216. Verhoeven, C. J, (1982), Technique in Corporate Manpower Planning Methods and Applications, Kluwer, Nijhoff Publishing. 217. Verstovšek, Z.: Industrijska andragogika, MO, Kranj, 1980. 218. Veština upravljanja, (1994), GIP Slobodan Jović, Beograd. 219. Vila, A.: Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj, 1994. 220. Vroom, H. V, (1976), Can Leaders Learn to Read, Organizational Dynamics. 221. Welge, M.: Unternehmungsfugrung, Bd.I, Planung, Cari Ernest Poescher Verlang, Stuttgart, 1985. 222. Wilkening, F.: Unterrichtverfahren m Lernbcreich Arbeit und Technik, Otto Maier Verlag, Ravensburg, 1977. 223. Wren D.,A.,Voich, D.Jr.,(1993), Menadžment - proces,struktura i ponašanje, Privredni pregled, Beograd, 224. Wright, P., McMahon, G., McWilliams, A., (1994), Human resource and sustained competitive advantage: A resource/based perspective, International journal of human management, vol.5, No.2 225. Yukl, G, (1994), Leadership in Organization, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. Y. 226. Yukl, G, (1997), Effective Leadership Behavior: A New Taxonomy and Model, Proceedings, Managing in a Global Economy, Dublin.
426
