MemoireFVELU Anonyme

UNIVERSITE PARIS-EST MARNE-LA-VALLEE

Quelle valeur ajoutée le marketing peut-il apporter aux RH ? François VELU Automne 2011

Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN

____________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 1

SOMMAIRE 1 2 3 4

5

4.1

REMERCIEMENTS ........................................................................................ 6 ARTICULATION DU MEMOIRE....................................................................... 7 LE PLAN DU MEMOIRE ................................................................................. 8 INTRODUCTION: LE TERRAIN ET SA PROBLEMATIQUE.................................. 9 Près de 70% des effectifs sont mobilisés sur les ventes ou le marketing ................... 10

4.2

Une entreprise qui a su mobiliser son personnel pour affronter la crise de 2008 - 2009 ................................................................................................................ 14

4.3

Le recrutement restera l‟un des thèmes centraux de préoccupation RH au cours des prochaines années ................................................................................................ 15

- PARTIE 1 : LES APPORTS ACADEMIQUES .....................................................16 5.1 Quelques mots sur le marketing ................................................................................. 16 5.2

Tour d‟horizon académique du marketing appliqué aux RH ..................................... 17

5.3

Fondements du Marketing RH : une société de la connaissance qui transforme les rapports au travail et à l‟entreprise ............................................................................. 21

5.3.1

Des fondements théoriques ................................................................................. 21

5.3.1.a Théorie du capitalisme cognitif ...................................................................... 21 5.3.1.b Théorie du personnalisme .............................................................................. 22 5.3.2

Des fondements démographiques, économiques, … ......................................... 23

5.4

Cadre conceptuel du mémoire : marketing et marketing RH – une démarche intégrée qui vise la performance de l‟entreprise ........................................................ 24

5.5

Comment construire une stratégie de marketing RH ? .............................................. 27

5.5.1

Analyse de l‟environnement ............................................................................... 28

5.5.2

L‟environnement juridique ................................................................................. 29

5.5.3

L‟environnement technologique ......................................................................... 29

5.5.4

Environnement concurrentiel .............................................................................. 31

5.5.5

Environnement démographique, économique, social, culturel ........................... 32

5.6

Analyse de l‟entreprise ............................................................................................... 33

5.6.1

Etude du contexte organisationnel ...................................................................... 35


Quelle valeur ajoutée le marketing peut-il apporter à la fonction RH ?

5.6.1.a Repérer les organisations auto-génératrices de symptômes négatifs ........... 36 5.6.1.a.i Syndrome d‟indépendance fonctionnelle asymétrique ............................. 36 5.6.1.a.i Syndrome de déclassement ....................................................................... 37 5.6.1.a.ii Syndrome d‟Hypertension Organisationnelle .......................................... 37 5.6.1.a.iii Syndrome du Choc de débureaucratisation ............................................ 37 5.6.1.a.iv Syndrome d‟Anomie Organisationnelle .................................................. 38 5.6.1.a.v Syndrome d‟hypervigilance ..................................................................... 38 5.6.1.b Repérer dans l’organisation l’existence de facteurs de protection ............... 38 5.7

Développement de stratégies marketing RH .............................................................. 40

5.7.1

Faut-il segmenter son marché interne et jusqu‟où ? ........................................... 40

5.7.1.a Attention à la discrimination .......................................................................... 40 5.7.1.b Absence de segmentation .............................................................................. 41 5.7.1.c Segmentation de type One to One ................................................................. 41 5.7.1.d Segmentation à partir d’un ou plusieurs critères ........................................... 41 5.7.2

Le mix marketing RH ou la règle des 4 P appliquée aux segments .................... 43

5.7.2.a Le Prix RH ........................................................................................................ 43 5.7.2.b Le Produit RH .................................................................................................. 44 5.7.2.b.i Axe rétribution .......................................................................................... 45 5.7.2.b.ii Axe environnement de travail .................................................................. 45 5.7.2.b.iii Axe formation ......................................................................................... 46 5.7.2.b.iv Axe développement personnel ................................................................ 46 5.7.2.b.v Axe services de l‟univers domestiques .................................................... 46 5.7.2.c La Promotion RH ............................................................................................. 47 5.7.2.c.i Communication RH vers l‟interne ............................................................ 47 5.7.2.c.ii Communication RH vers l‟extérieur ........................................................ 47 5.7.2.d La Place ........................................................................................................... 48 5.7.3

Stratégies de personnalisation de l‟offre RH ...................................................... 48

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5.7.3.a Collaborative................................................................................................... 49 5.7.3.b Adaptative....................................................................................................... 49 5.7.3.c Cosmétique ..................................................................................................... 49 5.7.3.d Transparente................................................................................................... 49 5.7.4

6

Stratégie et cycle de vie des salariés ................................................................... 49

5.8

Le rôle des leaders et des managers dans le marketing RH ....................................... 51

5.9

Conclusion de la Partie 1............................................................................................ 51

- PARTIE 2 : LE TERRAIN XXXX......................................................................53 6.1 Diagnostic de la situation : ......................................................................................... 54 6.1.1

Etude de la concurrence ...................................................................................... 54

6.1.1.a Benchmark du principal concurrent de XXXX ................................................. 54 6.1.1.b Pourquoi Festo développe t’il son image employeur ? .................................. 61 6.1.1.c Comment se postionne XXXX vs Festo sur sa stratégie de marque Employeur ?.................................................................................................... 63 6.1.2 6.2

Etude interne ....................................................................................................... 66

Stratégie de marque Employeur comme réponse à la problématique de recrutement – illustration d‟une démarche de marketing RH ........................................................... 71

6.2.1

Développer une stratégie de marque d‟employeur ............................................. 72

6.2.1.a Diagnostic interne de la situation ................................................................... 72 6.2.1.b Etude du marché de l’enseignement technique en France ........................... 74 6.2.1.c Segmentation du marché des établissements techniques identifiés ............ 76 6.2.1.d Exemple d’un mix marketing RH chez XXXX ................................................... 80 6.2.1.e Plan d’action marketing RH ............................................................................ 84 6.3

Conclusion.................................................................................................................. 87

7 - PARTIE 3 – LES BASE DE DONNEES MARKETING RH : un outil incontournable du développement de la marque Employeur ...................................88 7.1 Une campagne conduite comme une véritable opération de parrainage marketing... 89 7.1.1 7.2 8

Design d‟un workflow de type parrainage .......................................................... 90

Conclusion.................................................................................................................. 92

- CONCLUSION DU MEMOIRE ........................................................................93



9

- ANNEXES....................................................................................................95 9.1 ANNEXE 1 : Extrait étude concurrentielle - salaires proposés ................................. 96 9.2

ANNEXE 2 : Etude auprès des salariés et utilisation d‟une carte perceptuelle ......... 97

9.3

ANNEXE 3 : Présentation du projet : CFAI d‟YYY ............................................... 101

9.4

ANNEXE 4 : Extrait du manuel de l‟utilisateur de l‟application RH ...................... 105

9.4.1

Présentation de l‟interface Ecoles ..................................................................... 106

9.4.2

Présentation de l‟interface Cibles et Mises à jour ............................................. 107

9.4.3

Présentation de l‟interface Candidats ................................................................ 108

9.4.4

Email : Lancement de campagne ...................................................................... 110

9.4.5

Email : Confirmation au parrain de la réception des coordonnées du filleul ... 112

9.4.6

Email : Confirmation de réception de candidature ........................................... 112

9.4.7

Email : Confirmation de rendez-vous ............................................................... 113

9.4.8

Email : Information parrain concernant le rendez-vous avec le filleul ............. 113

9.4.9

Email : Rejet de candidature ............................................................................. 114

9.4.10 Email : Information parrain sur le rejet de la candidature du filleul ................. 114 9.4.11 Email : Confirmation du recrutement adressé au candidat ............................... 115 9.4.12 Email : Confirmation de recrutement adressé au parrain .................................. 115 10 - BIBLIOGRAPHIE........................................................................................ 116 11 - INDEX ...................................................................................................... 119 12 - L’AUTEUR DU MEMOIRE ............................................................................ 122


1 - REMERCIEMENTS Je tiens à remercier madame Christine D. – Responsable des Ressources Humaines de la société XXXX. Elle m‟a accueilli avec bienveillance et m‟a témoigné sa confiance au cours de ces quelques mois. Elle m‟a communiqué toutes les données nécessaires à la compréhension des décisions qu‟elle pouvait être amenée à prendre et m‟a laissé toute l‟autonomie utile dans l‟exercice de mes missions. J‟ai eu grand plaisir à travailler sous sa responsabilité. Madame Christine D. a eu la gentillesse également de corriger la première version de ce mémoire. Son intervention rend ce présent travail le plus conforme possible à la réalité des évènements et éléments organisationnels qui y sont mentionnés. Je remercie monsieur Pierre M – Président Directeur Général – de la société XXX qui a accepté de m‟accueillir au sein de la société qu‟il dirige. J‟ai beaucoup apprécié les échanges que nous avons eus et son écoute malgré ses journées très chargées ! J‟adresse à toute son équipe mes plus sincères remerciements. Enfin, je remercie madame Catherine MAMAN, Responsable du programme de Master 2 de GRH et Mobilité internationale qui a accepté la candidature du senior que je suis, de surcroît spécialiste en marketing des services ! J‟espère que madame Catherine MAMAN trouvera dans ce mémoire qui tente de faire le lien entre ces 2 fonctions « si lointaines et pourtant si proches » la confirmation du bien fondé de sa décision de m‟accepter en septembre 2010 au sein du programme qu‟elle anime. Je la remercie également pour ces nombreuses remarques et conseils dont elle m‟a fait part à l‟occasion de la relecture de ce mémoire. Je lui suis très reconnaissant de la confiance et du soutien qu‟elle a pu m‟apporter.



2 - ARTICULATION DU MEMOIRE

PRESENTATION de la société XXXX et sa problématique - page 9 à 15

Définition du marketing

Comprendre les grands principes et les raisons de l’émergence du marketing RH

Définition du marketing RH

page 16 à 23

Pourquoi s'intéresser au marketing RH

Cadre conceptuel de la démarche Marketing RH

Développement du cadre conceptuel

Application du cadre conceptuel chez XXX

Comprendre la démarche de marketing RH page 24 à 52

Exemple d’une démarche de marketing RH chez XXXX page 53 à 92

CONCLUSION page 93 - 94 ____________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) - INE : 0G411K01X17 / N° Etu : 93668 Page - 7


3 - LE PLAN DU MEMOIRE Nous consacrerons l‟introduction de ce mémoire à la présentation de la société XXXX, son contexte, son organisation et la problématique retenue.

Nous proposons au lecteur dans la première partie de définir ce que recouvrent les termes de marketing, marketing interne, marketing RH, marketing des RH, marketing social, marketing sociétal, Gestion Personnalisée des RH. Ces termes se confondent-ils, se complètent-ils, s‟opposent-ils ? Nous tenterons de les rendre intelligibles pour répondre à ces questions. Nous ferons ensuite un tour d‟horizon des fondements théoriques du marketing appliqué aux RH et tenterons de comprendre les raisons pour lesquelles il se développe aux Etats-Unis à l‟instar de Google(10), exemple du capitalisme cognitif ou en France chez ACCOR(18) . En page 25, nous présenterons le modèle conceptuel conçu par l‟auteur et qui servira de fil conducteur tout au long de ce mémoire. Il permettra de structurer et mettre en perspective les champs couverts par le marketing appliqué aux RH. C‟est à partir de ce cadre conceptuel que nous aborderons dans la seconde partie du mémoire

le terrain XXXX. Nous verrons

comment répondre à la problématique de recrutement chez XXXX et justifierons le choix de la stratégie marketing RH retenue. La troisième partie de ce mémoire portera sur le rôle des bases de données en marketing RH et verrons de quelle manière elles participent à la réussite d‟une stratégie marketing RH fondée sur la personnalisation de la relation.

La conclusion portera sur la réponse au thème de ce mémoire « quelle valeur ajoutée le marketing peut-il apporter aux RH ?» et les questions qu‟il soulève.

(18)

(10)

LIGER P., Le Marketing des Ressources Humaines : Attirer, intégrer et fidéliser les salariés, Editions Dunod, 2ème édition, 2007 GIRARD B. Une révolution du management: le modèle Google, M21 Editions, 2006



4 - INTRODUCTION: LE TERRAIN ET SA PROBLEMATIQUE XXXX - dans laquelle j‟ai effectué mon stage, est créée en 19XX en PPPP. Elle conçoit, produit et commercialise des composants XXXX qui permettent le fonctionnement de chaines de fabrication : vérins contacteurs, vérins simples, distributeurs, … Prise de vue du Siège XXXX

Source : XXXX

En x ans, l‟entreprise est devenue l‟un des leaders dans son secteur d‟activité. A titre d‟exemple, elle fabrique plus de X

références qui combinées représentent X produits

différents ! Et c‟est sans compter son activité de développement de produits spécifiques à la demande lorsqu‟aucune de ces combinaisons n‟apporte de solution au client. Mais ce n‟est pas tout ! XXXX propose également des services. Citons à titre d‟exemples son offre « xxxxx »

qui permet aux entreprises de réduire leurs coûts de production grâce à

l‟identification de fuites dans les réseaux de distribution alimentant les composants installés ____________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) - INE : 0G411K01X17 / N° Etu : 93668 Page - 9


sur les chaînes de fabrication. Elle propose également une offre de formations techniques en présentiel et à distance (autoformation). XXXX est à ce titre organisme de formation enregistré en Préfecture (n° déclaration d‟existence). Cette activité reste à ce jour marginale mais devrait croître au cours des prochaines années. XXXX est présente dans X pays et compte plus de X salariés.

4.1 Près de 70% des effectifs sont mobilisés sur les ventes ou le marketing Après 2 années de crise économique, et des licenciements, le Groupe XXXX renoue avec un fort développement et enregistre un CA mondial de XM€ le ramenant au chiffre d‟affaires d‟avant crise. Ce fort développement s‟accompagne d‟une croissance soutenue des embauches, notamment en France, après 1 an de chômage partiel et quelques licenciements. La filiale française localisée à (ville) dans le (dpt), a renoué en 2010 avec la croissance et a enregistré un CA en augmentation de 30% lui permettant de dépasser son CA d‟avant crise : 30M€. Le succès qu‟elle rencontre est le résultat d‟une politique commerciale dynamique conduite par le Président Directeur Général France – Pierre M - qui a directement repris en main la direction commerciale en plus de ses activités de direction générale. Il anime une équipe de 3 chefs des ventes régionales qu‟il a chargé de redynamiser les territoires, renforcer la présence nationale de XXXX et consolider leurs équipes (voir schéma n°1 page 13). L‟équipe commerciale représente à elle seule près de 60% des effectifs (XXXX compte X salariés E.T.P). Elle est la traduction opérationnelle de l‟activité de la filiale orientée prioritairement sur le développement des ventes. XXXX travaille principalement sur 5 marchés : l‟automobile, l‟agro-alimentaire, l‟industrie et les sciences de la vie et le marché du didactique. La commercialisation de ses produitsservices se fait par la vente directe et par un réseau de distributeurs indépendants (grossistes).

Le développement commercial se fait selon 3 axes : Axe marché ____________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) - INE : 0G411K01X17 / N° Etu : 93668 Page - 10


Le développement des marchés est placé sous la responsabilité du Directeur Business Development qui s‟appuie sur 5 chefs de marché. Ces derniers ont pour mission de suivre les grands acteurs et d‟intervenir en amont de projets majeurs (création d‟une usine, lancement de produits nouveaux nécessitant la mise en place de nouvelles lignes de production, …). Axe Circuits de ventes -

Ventes aux distributeurs Elles sont animées par des Développeurs Distribution (DD). La mission des « DD » vise l‟ouverture de nouveaux comptes de distributeurs, puis leur développement. Ils initient la mise en place d'actions commerciales (promotions, campagnes de télémarketing…) en direction des distributeurs, avec le soutien du service Marketing. Ils apportent leur expertise technique aux commerciaux des distributeurs lors des négociations commerciales avec les clients finaux.

-

Ventes directes Les Technico-commerciaux ont pour mission de développer les ventes des clients directs et d‟assurer « le quotidien » de la relation commerciale avec les clients (distributeurs et clients directs). Le service client, le plateau de télémarketing et le service Hot-line leur apportent un soutien précieux dans la gestion de cette relation au jour le jour.

Axe nouveaux produits-services -

L'équipe des New Business Developers est dédiée à la vente et à la promotion des produits et services nouveaux. Ils accompagnent aussi les autres équipes de vente dans leur promotion par le transfert de leur expertise. Les Développeurs Distribution, Technico Commerciaux et New Business Developpers sont organisés en régions placées sous l'autorité de chefs des ventes régionales. Quel que soit l‟axe sur lequel ils travaillent, les chefs des ventes régionales veillent au développement des synergies transverses. Cette organisation démontre la place centrale occupée par le client. Aussi n‟est-il pas étonnant de constater l‟existence – au sein du service marketing – d‟un plateau de télémarketing, dédié à la réception et à l‟émission d‟appels. Le plateau travaille avec le soutien technique de la hotline géographiquement positionnée à



proximité. Cette localisation stratégique permet de basculer les appels rapidement de l‟un à l‟autre pour assurer une parfaite complémentarité des services et de leurs compétences. Elle favorise l‟entraide à laquelle participe également

l‟équipe

« Développement » constituée d‟ingénieurs et de techniciens travaillant sur l‟étude de besoins spécifiques et eux aussi situés à proximité.

Le Service Clients complète ce dispositif et prend en charge la gestion du cycle de vie du contrat commercial - de la saisie du contrat dans l‟ERP Movex jusqu‟à la relance des clients débiteurs. De son côté, l‟ERP lance automatiquement les ordres d‟achats et de fabrication à leur tour pris en charge par le Département Production qui intervient depuis l‟usinage des pièces, leur assemblage-montage, jusqu‟à leur livraison chez les clients. Signalons toutefois que la fabrication et le montage de la majorité des pièces est assurée par les usines basées au PPP et en Chine. L‟activité de fabrication-montage de l‟Atelier de Production de (Ville) est limitée aux commandes nécessitant

spécifiques (« specials ») ou des

ajustements

commandes de composants standards (« simple

specials »).


Schéma n°1 : Représentation simplifiée de la structure de XXXX

Président Directeur Général

Chefs des ventes régionales

Directeur Business Development

Directeur du Développement

Directeur des Opérations

Technico commerciaux

Chefs de marchés sectoriels

Services Technique et Développement

Service Clients

Développeurs Distribution

Technico commercial

Service Hot-line

Unité de production

New Business Developpers

Autres...

Didactique & Formation

Autres...

Autres...

Directeur Administratif et Financier Services Administratif, Financier, Qualité

Responsable Marketing Communication

Responsable des Ressources Humaines

Plateau télémarketing

Promotionet emarketing

IMPORTANT : Cette représentation n’est pas l’organigramme de la société XXXX. Pour des raisons de confidentialité, nous avons été amenés à le simplifier.

Source : VELU F. ____________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 13

4.2 Une entreprise qui a su mobiliser son personnel pour affronter la crise de 2008 - 2009

La crise a été l‟occasion pour l‟entreprise de démontrer sa réactivité commerciale et son sens des responsabilités sociales. En effet, le plateau d‟appel est constitué de personnels qui ont été extraits des fonctions administratives. Cette réorientation des ressources d‟une fonction administrative vers une fonction « commerciale » a permis d‟éviter des licenciements - au moment de la crise - et de mobiliser du personnel sur le développement commercial. Le transfert de ce personnel a été facilité car il avait une expérience de la relation client et par la mise en place de formations dédiées à la vente téléphonique de produits-services. Cette stratégie a été payante puisque la part de marché France de l‟entreprise a progressé au détriment de celle de ses concurrents. La reprise permet d‟envisager des perspectives de croissance à long terme et a conduit au cours du dernier trimestre 2010 le Président, Monsieur Pierre M, à créer la fonction RRH qui lui est directement rattachée. C‟est dans un contexte de fort besoin de ressources que la fonction RH voit le jour. Avant la création du poste de RRH, il existait un poste de chef de personnel rattaché au DAF dont la fonction concernait la gestion des contrats de travail, le pointage des présences, la préparation de la paye (la paye est une activité externalisée), le plan de formation, …, la gestion quotidienne des RH. Un entretien annuel avait été mis en place. Dans l‟ensemble, les missions administratives restent à ce jour sous la responsabilité du DAF. Si cette situation a des raisons historiques, elle dénote aussi une volonté du Président à positionner la fonction RH sur des missions à valeur ajoutée prioritairement tournées vers le développement des RH. Les champs sur lesquels travaille la RRH (Madame Christine D.) concernent par exemple: la politique salariale, le recrutement, la formation, la mobilité interne/externe, la gestion des compétences, la communication RH interne/externe, les relations école... Son rattachement direct au Président Directeur Général fait de la RRH l‟interlocuteur de référence des fonctionnels et opérationnels.



4.3 Le recrutement restera l’un des thèmes centraux de préoccupation RH au cours des prochaines années

Dans un contexte non plus tendu par la crise de 2008-2009 mais par la reprise accélérée des activités (+30% de CA en 1 an !), de quelle manière les techniques marketing peuvent-elles aider la fonction RH à répondre aux demandes de recrutement du Président et à celles de tous les Départements (Développement, Service Client, Marketing…) en quête de nouvelles ressources ? Quelles actions peuvent être entreprises à court et moyen terme ? Quelles actions « marketing RH » à plus long terme peuvent être conduites chez XXXX ?

3 idées à retenir: XXXX 1. Une entreprise organisée autour du développement commercial 2. Près de 70% de ses effectifs sont mobilisés sur le développement et la relation client-prospect 3. Le recrutement : préoccupation majeure au cours des prochaines années Source : VELU F.

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5 - PARTIE 1 : LES APPORTS ACADEMIQUES 5.1 Quelques mots sur le marketing

Dans les années 70 « Le marketing est applicable dès lors qu’il y a échange, que celui-ci soit marchand ou non (Kotler et Levy, 1969) » (5). Son but est de mettre en marché des produits qui répondent aux besoins des publics auxquels il s‟adresse. Pour cela, le marketing étudie les marchés, les comportements des consommateurs, des acheteurs, des prescripteurs… L‟agressivité de la concurrence, un consommateur devenu plus exigeant sous l‟impulsion notamment du consumérisme initié par Ralph Nader aux Etats-Unis, vont conduire les entreprises à développer leurs avantages compétitifs. Ils deviennent leur raison d‟existence. Sans eux, les entreprises sont appelées à disparaître à plus ou moins long terme. Le marketing travaille alors la segmentation de marchés et applique sur chaque segment identifié le « mix marketing », c‟est à dire l‟utilisation des leviers Prix, Produits, Promotion, Place. La part des services périphériques autour des produits est devenue au cours des 20 dernières années de plus en plus importante. C‟est elle qui bien souvent constitue l‟avantage compétitif de l‟entreprise. De nos jours, si l‟avantage compétitif reste indispensable, il n‟est plus suffisant ! Entre temps, le marketing est devenu « relationnel » et « personnel ». Son objectif est de fidéliser la clientèle par la mise en place de stratégies fondées sur la personnalisation de l‟offre. « (…) depuis le début des années 1990, les chercheurs en marketing mettent plus que jamais en avant la nécessité pour une entreprise de fidéliser ses clients (Grönross, 1995), en se basant sur plusieurs constats : (5)

Il est moins coûteux de conserver un client que d’en acquérir un nouveau (Aaker, 1991), Les clients fidèles sont souvent plus rentables que les clients occasionnels (Dawkins et Reichheld, 1990), Ils sont un gage de la stabilité de l’entreprise (Sharp et Sharp, 1997), Ils sont la source d’un bouche à oreille positif (Reichheld, 1996). » (5)

COLLE R., MERLE A., L‟appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH : le cas d‟une taxinomie des stratégies de personnalisation, juillet 2007



Le développement des nouvelles technologies permet de personnaliser les messages adressés via internet, les adapter en fonction de comportements identifiés grâce au traçage des clics (tracking), d‟étudier l‟historique de leur relation avec l‟entreprise et de prédire leurs comportements futurs grâce aux outils de CRM et aux outils d‟analyse de données…

3 idées à retenir: Finalité du marketing 1. Le marketing s’efforce de permettre à l’organisation qui le pratique de pérenniser son activité par la compréhension de son environnement. 2. Le marketing lie l’entreprise au Monde (interne/externe) dans lequel elle évolue 3. Le marketing donne à l’entreprise les clés de la compréhension de son environnement qui fondent sa légitimité. En l’absence de cette légitimité, l’organisation est appelée à disparaître. Source : VELU F.

5.2 Tour d’horizon académique du marketing appliqué aux RH

Selon WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R,

(29)

les premiers auteurs à

s‟être intéressés au marketing appliqué aux RH viennent du Marketing ! Il s‟agit de « Berry, Hensel and Burke (1976) qui ont introduit dans la littérature marketing le concept de marketing interne ». A l‟origine, le marketing interne a pour objectif de répondre à la problématique de la mise à disposition de postes de travail « jobs » qui répondent aux besoins du marché interne « employees » pour répondre aux objectifs de l‟organisation. C‟est sans doute en 1987 que l‟on voit apparaître en France l‟un des premiers ouvrages consacré au marketing interne (LEVIONNOIS M.) (16). Pour son auteur, le marketing interne

(16)

(29)

LEVIONNOIS M., Marketing Interne et Management des Hommes, Editions d‟Organisation, p 28, Décembre 1986 WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R., The Role of Leaders in Internal Marketing, Journal of Marketing, Vo 73, p 123-145, Mars 2009



« est un ensemble de méthodes et de techniques qui, mises en oeuvre dans un ordre donné, vont permettre à l’entreprise d’augmenter encore son niveau de performance dans l’intérêt, à la fois de ses clients et de ses propres collaborateurs ». Pour MORILLON L. qui cite MICHON, (1988) (19) . « le marketing interne est une démarche de marketing à l’intérieur de l’entreprise permettant à celle-ci de concevoir et de promouvoir des idées, des projets ou des valeurs utiles à l’entreprise, de communiquer par le dialogue avec les salariés pour qu’ils puissent s’exprimer, choisir librement et en fin de compte, de favoriser leur implication dans l’entreprise ». Vrontis D., Thrassou A., Mat Zin R

(27)

., reprennent dans leur article la définition du

marketing interne donnée en 1993 par Rafiq and Ahmed (2000, p. 456) qui le définissent comme : « a planned effort using a marketing-like approach to overcome organisational resistance to change and to align, motivate, and inter-functionally co-ordinate and integrate employees towards the effective implementation of corporate and functional strategies in order to deliver customer satisfaction through the process of creating motivated and customer-orientated employees.» Le marketing interne est donc une démarche planifiée qui utilise une approche de type marketing pour lutter contre la résistance au changement. Elle vise à aligner, motiver, coordonner et intégrer les employés, toutes fonctions/services confondus, en appui du déploiement des stratégies de l‟entreprise tournées vers la satisfaction client et repose sur un processus qui développe la motivation des employés et leur orientation client.

Pour LIGER P. (2007)

(18)

, le Marketing des Ressources Humaines est « une nouvelle

approche de la relation salarié/entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs (…)comme des clients au sens le plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques

(18) (19)

(27)

op.cit., p.8 MORILLON L., Marketing interne et écoute des salariés dans un service de communication : entre reconnaissance de sujet et manipulation d‟objet, Market Management, Marketing et Communication, n°4, 2006 VRONTIS D., THRASSOU A., MAT ZIN R., Internal marketing as an agent of change - Implementing a new human resource information system for Malaysian Airlines, Journal of General Management, Vol. 36 No. I Autumn, 2010



du marketing et de la communication pour : - attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer - fidéliser des collaborateurs impliqués ». On retrouve l‟idée centrale du salariéclient sur lequel les techniques du marketing sont appliquées et une ébauche de cycle de vie du salarié.

ARNAUD S., FRIMOUSSE S., et PERETTI J-M

(2)

rapprochent plus que jamais dans leur

définition le marketing appliqué aux RH au marketing: « le concept de marketing renvoie à l’idée de marché (market) et désigne la manière d’effectuer des actes de gestion commerciale. Considérer les collaborateurs de l’entreprise comme ses clients implique la nécessité d’individualiser les pratiques de GRH, de travailler sur le positionnement en tant qu’employeur, de segmenter l’offre en fonction des cibles, d’élaborer un plan pour optimiser le choix et la fidélisation des salaries ». Au cours de ce tour d‟horizon rapide de la littérature, nous avons employé volontairement le terme de marketing appliqué aux RH. Les différents auteurs utilisent le plus souvent marketing interne. ARNAUD S., FRIMOUSSE S., et PERETTI J-M (2) utilisent le terme de Gestion Personnalisée des RH. Ré-appropriation ou non des techniques marketing par les RH, la philosophie qui sous-tend la GPRH répond aux mêmes objectifs de performance. D‟autres auteurs utilisent le terme de Marketing RH. C‟est le cas par exemple de PANCZUK S. et POINT S., (22) « Le marketing RH se définit comme un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques marketing adaptées aux ressources humaines pour que l’entreprise et sa DRH puissent se vendre, vendre, fidéliser et se renouveler. ». Cette définition s‟inscrit dans le même cheminement intellectuel que le marketing interne. Nous avons identifié 2 autres termes qu‟il ne faut pas assimiler au marketing appliqué aux RH. Il s‟agit du marketing sociétal et du marketing social. Pour KOTLER P. et

(2)

(22)

ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M., Gestion personnalisée des ressources humaines: implications et enjeux, Revue Management & Avenir n°28, Septembre - Octobre 2009 PANCZUK S., et POINT S., Enjeux et outils du marketing RH, Editions Eyrolles, juin 2008



ZALTMAN G. (13), « Le marketing sociétal est dans sa définition anglo-saxonne, l'application des techniques et des outils du marketing commercial à des milieux relevant de problématiques sociales, environnementales ou culturelles (…): lutte contre le tabagisme, lutte contre l'illettrisme, sensibilisation des femmes aux risques liés au cancer du sein, appels aux dons etc. ». Le marketing social concerne quant à lui le marketing des réseaux sociaux sur lesquels l‟entreprise va s‟appuyer pour développer sa visibilité ou ses ventes. Pour conclure ce tour d‟horizon, nous retiendrons le terme de Marketing RH qui nous parait le mieux synthétiser les champs que nous présenterons dans ce mémoire. Il nous parait plus large que l‟expression marketing des RH qui laisserait supposer que le champ couvert se limiterait aux techniques/processus liés à la seule promotion des RH ou celle du service RH. Or, il n‟en est rien ! Nous écarterons le concept de Marketing Interne trop emprunt de marketing et insuffisamment de RH bien que couvrant ce domaine comme nous avons pu le voir précédemment. L‟objet du Marketing RH est bien entendu la performance de l‟entreprise. Les champs qu‟il couvre sont par conséquent très larges.

3 idées à retenir: Une première approche du marketing RH 1. Le marketing RH se définit comme un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques marketing 2. Le marketing RH est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une entreprise pour créer, délivrer et communiquer de la valeur, auprès de ses salariés actuels et/ou potentiels 3. Le marketing RH permet de gérer la relation avec les salariés d’une manière qui leur soit profitable mais aussi profitable à l’organisation Source : COLLE

(5)

R., MERLE A. (5)

op.cit., p.16

(13)

KOTLER P., ZALTMAN G., Social Marketing : an approach to Planned Social Change, Journal of Marketing, July, 1971



5.3 Fondements du Marketing RH : une société de la connaissance qui transforme les rapports au travail et à l’entreprise

5.3.1 Des fondements théoriques

Nous retiendrons dans ce chapitre consacré aux fondements théoriques du Marketing RH quelques-unes des théories que nous avons relevées au cours de nos lectures préparatoires à ce mémoire. Nous attirons l‟attention du lecteur sur leur caractère non exhaustif.

5.3.1.a Théorie du capitalisme cognitif

La crise des années 70 est à l‟origine de transformations importantes dans lesquelles l‟innovation et l‟exploitation de la connaissance semblent occuper une place centrale(20) . Pour DIEUAIDE P., VERCELLONE C.

(6)

« Le capitalisme cognitif décrit un « régime

d’accumulation privilégiant la connaissance et la créativité, et un mode de régulation caractérisé par des rapports sociaux fondamentaux et des comportements tournés vers l’innovation, la nouveauté, le partage des droits y afférent ». La connaissance est au centre de la création de valeur de l‟entreprise et de « l’accumulation du capital ». MORILLON L. (19) reprend dans son article le constat de SUREAU (1995) qui écrivait « Plus diplômés, informés, cultivés, qualifiés et critiques les salariés souhaitent plus que jamais être écoutés et informés». N‟est-ce pas encore plus vrai en 2011 ? La performance de l‟entreprise est de moins en moins liée à la machine-outil (capital fixe) mais de plus en plus à la valeur ajoutée apportée par les salariés. De leur côté, les avantages (6)

(19) (20)

DIEUAIDE P., PAULRE B., VERCELLONE C., Le capitalisme cognitif - Un nouveau système historique d'accumulation, 2003 op.cit., p.18 MOULIER-BOUTANG Y., JOLLIVET P., KELLER J., Conférence Singularité Technologique et Capitalisme Cognitif, http://masterwebscience.wordpress.com/debats/singularite-technologique-et-capitalisme-cognitif/,mars 2009



compétitifs sont de plus en plus fondés sur les services délivrés aux clients. BARNING T. et ROTHWEILER H.. (3) « (…) on assiste au développement d’une économie basée sur les services, qui fournit des produits et des services dont le caractère distinctif dépend uniquement du personnel compétent et hautement qualifié recruté par les entreprises ». L‟intérêt porté par le marketing aux ressources humaines devient légitime car l‟enjeu de cet intérêt est l‟atteinte des objectifs de développement de l‟entreprise. De son côté, l‟intérêt porté par les RH au marketing a pour enjeux leur légitimité, voire demain leur survie comme le laisse entendre le CRF Institute dans son livre blanc de 2011 (3) « Dans un monde où le capital humain tient une place prépondérante dans l’organisation de l’entreprise, la marque employeur a pris une nouvelle dimension. Elle souligne le fait que le service RH crée des conditions qui font de l'entreprise un lieu de travail attractif. Cette prise de conscience doit conduire les services RH à se repositionner en fonction de ces évolutions, à défaut de quoi les professionnels du marketing se substitueront à eux pour jouer ce rôle. Et plus tôt que ce que l’on pourrait imaginer. »

5.3.1.b Théorie du personnalisme ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M.

(2)

, fondent leur article consacré à la Gestion

Personnalisée des ressources Humaines sur la théorie du personnalisme d‟Emmanuel MOUNIER où l‟Etre humain est un être singulier et non pluriel, en quête de sens, d‟autonomie et de liberté nécessaires à l‟expression de « ses talents potentiels et compétences ». MOUNIER E.(21) écrit au sujet du personnalisme : « son affirmation centrale étant l'existence de personnes libres et créatrices, il introduit au coeur de ces structures un principe d'imprévisibilité qui disloque toute volonté de systématisation définitive... ».

(2) (3)

(21)

op.cit., p.19 BARNING T.., ROTHWEILER H.., Marque Employeur : Le Marketing supplantera-t-il la fonction RH? www.crfinstitute.com, janvier 2011 MOUNIER E. Le Personnalisme, Les Presses universitaires de France, 7e édition. Collection : Que sais-je ? no 395 p.8 , 1961



5.3.2 Des fondements démographiques, économiques, …

Les entreprises font face à : -

l‟arrivée des baby-boomers à l‟âge de la retraite (5)

-

la pénurie croissante de ressources (2)

-

la nécessité de développer la polyvalence de leurs salariés en réponse à la diminution des structures (24)

-

un contexte d‟intense compétitivité internationale (24)

-

la porosité des sphères professionnelles et privées (24)

-

l‟impact des conditions de travail sur l‟équilibre de l‟individu (24)

-

l‟augmentation des coûts de recrutement où il pourrait être moins coûteux pour une entreprise de conserver un salarié que d‟en recruter un nouveau (5) 3 idées à retenir: Les fondements théoriques du marketing RH 1. la Société devient de plus en plus fondée sur la connaissance. La connaissance modifie le rapport de l’homme au travail 2. Le rôle des individus fonde très souvent la différenciation des services proposés par les entreprises. 3. Le pouvoir créatif des salariés est une clé pour la performance de l’entreprise. Ce pouvoir créatif peut se libérer lorsque les individus trouvent un sens à leur vie personnelle et professionnelle. Cette quête de sens est favorisée lorsque l’entreprise leur reconnait par ses pratiques le droit à l’autonomie, à la compétence et à la proximité sociale. Source : VELU F.

(2) (5) (24)

op.cit., p.19 op.cit., p.16 THIERE S., L‟émergence et les enjeux du marketing des ressources humaines, http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article431, juin 2010



5.4 Cadre conceptuel du mémoire : marketing et marketing RH – une démarche intégrée qui vise la performance de l’entreprise

Nous adaptons en page 25 un modèle marketing de KOTLER P. et TURNER R-E.(12) que nous appliquons au marketing RH. Nous utilisons dans ce modèle les « 4P » développés par PANCZUK S. et POINT S. (22) en y apportant quelques modifications. L‟enjeu d‟une démarche de marketing RH n‟est pas prioritairement le salarié de l‟entreprise ! C‟est le client. Voilà, c‟est dit. Il est le point de focalisation de toute notre attention car de son comportement dépend la survie de l‟entreprise et du développement de ses collaborateurs. Nous devons en tant que spécialistes des RH conserver cela en mémoire. Le comportement du client est le point de convergence des stratégies de marketing et marketing RH. Toutes deux se renforcent dans un seul et même but : faire vivre au client une expérience qui ne soit pas comparable à celle qu‟il pourrait vivre chez un concurrent ! L‟enjeu de la qualité de cette expérience est la survie de l‟entreprise. N‟oublions jamais que les concurrents déploient eux aussi leurs stratégies, eux aussi luttent pour conserver leurs clients et en séduire de nouveaux et modifier ce faisant le comportement de nos clients en leur faveur ! Le point de départ est donc le client. Mais le client n‟est pas seul ! D‟autres éléments peuvent venir contrarier la création d‟une offre de produits-services comme par exemple une nouvelle loi interdisant l‟utilisation de telle ou telle matière première entrant dans le cycle de fabrication du produit. Ou encore une association qui défend les intérêts de ses adhérents. D‟autres au contraire constitueront de nouvelles opportunités dont les meilleurs sauront se saisir ! La connaissance de cet environnement est donc indispensable. Le marketing ne peut pas non plus se passer d‟une excellente connaissance de ses clients-prospects, de leurs besoins. Il doit même les anticiper !

(12) (22)

KOTLER P., TURNER R-E., Marketing Management, Canadian Fifth Edition, Prentice-Hall, p.115, 1985 op.cit., p.17



Schéma n°2 : Modèle Marketing RH en liaison avec le modèle Marketing Perspectives sens

Stratégie Marketing RH de l‟entreprise p.40-51

Prix p.43-44

Leaders & Managers - p.51

Produit p.44-46 Comportement du salarié Promotion p.46-47

Environnement p.28-33

Stratégies Marketing RH des concurrents

Place p.48

Comportement client-prospect

Entreprise p.33-40 Prix Stratégies Marketing de l‟entreprise Produit

Place Stratégies Marketing des concurrents Promotion Publicité

Source : VELU F.



Pour être efficace sur ses marchés cibles, il les segmente et leur propose des combinaisons différentes – le fameux mix marketing ! 4 variables (Prix, Produit, Promotion, Place) qui permettent de différentier les approches et répondre au mieux aux besoins des clients. 4P dont dépendront les comportements des clients/prospects… Nous avons vu le développement de la part des services dans la différenciation des offres et le rôle incontestable des salariés dans la création de l‟expérience client. Le comportement du client ne peut plus être réduit aux seules variables marketing ou à la qualité du produit qui dépendait d‟une ligne de production dont les hommes pouvaient dans certaines entreprises être réduits à de simples variables d‟ajustement ! L‟expérience client repose sur la capacité créative de valeur des individus de l‟entreprise. « la principale source de valeur réside désormais dans la créativité, la polyvalence et la force d’invention des salariés et non dans le capital fixe et le travail d’exécution routinier » (26). L‟enjeu de la stimulation de cette capacité créative est le comportement du client. Elle aura une influence indiscutable sur sa fidélité. Aussi notre modèle reprend-il dans sa partie haute une approche centrée sur le comportement du client final mais aussi sur celui des collaborateurs, le premier dépendant du second. (l‟inverse est aussi vrai) à travers l‟expérience qu‟il a du service. Notre modèle lie donc le comportement du client à celui du collaborateur. Cette relation ne signifie pas nécessairement que les 2 sont en rapport « physique » l‟un avec l‟autre ! Une facture comportant des erreurs parce que l‟environnement où travaille la facturière est désastreux fait vivre au client une expérience négative du service proposé par l‟entreprise. L‟environnement peut jouer en défaveur du rôle de tampon bien souvent joué par les individus pour ajuster le service à livrer à celui attendu par le client. Le comportement du collaborateur est donc aussi dépendant d‟un contexte organisationnel qui favorise ou pas les comportements appropriés dans la chaine de création de valeur du client. Les relations au jour le jour avec son N+1 impacteront de la même manière son comportement.

(26)

VERCELLONE C., La nouvelle articulation salaire, profit, rente dans le capitalisme cognitif, Centre d'Economie de la d‟Economie de la Sorbonne, UMR du CNRS 8174, Université Paris I, Panthéon Sorbonne, 2007



3 idées à retenir: Définition du marketing RH 1. Le marketing RH est à l’image du marketing qui observe le marché, identifie les besoins, comprend le comportement des acheteurs et les prédisposent au comportement voulu en leur proposant l’offre qui les satisfait 2. Le marketing RH se propose de suivre une approche méthodologique qui reprend les outils et démarches utilisés en marketing 3. La finalité du marketing RH vise à créer les conditions qui favorisent durablement l’épanouissement des individus sur lequel sera fondé la relation client. Source : VELU F.

5.5 Comment construire une stratégie de marketing RH ?

KOTLER P., et TURNER R-E.

(12)

nous ont enseigné que la planification marketing se

réalisait en 5 étapes. Les 2 premières permettaient l‟élaboration d‟une stratégie, les 2 dernières la mise en place et le contrôle des actions. Nous allons reprendre cette approche et l‟appliquer au Marketing RH. Schéma n°3 : Etapes de l‟élaboration d‟une stratégie de marketing RH Analyse de l‟environnement et du comportement des salariés

Planification des tactiques marketing RH

Recherche et collecte d‟opportunités

Développement de stratégies marketing RH

Mise en place et contrôle des effets marketing RH

Source : modèle inspiré de KOTLER P., et TURNER R-E (12) p. 63 (12)

op.cit., p.24



5.5.1 Analyse de l’environnement

Nous allons illustrer cette démarche à l‟aide d‟exemples. Nous montrerons que le marketing RH est aussi un état d‟esprit tourné vers la transformation de « désavantages/contraintes » perçus en avantages et leviers de performance. Nous n‟avons pas la prétention d‟aborder dans ce mémoire tous les points qui pourraient être présentés dans un ouvrage qui lui serait consacré. Notre objectif est de poser les grands principes aux fins de les utiliser sur le terrain XXXX. Abordons les éléments environnementaux et regardons quels types d‟opportunités nous pouvons découvrir à travers leur étude. Schéma n°: 4 – Principaux éléments d‟environnement étudiés par le marketing

Juridique

Social

Technologique

Environnement

Economique

Concurrentiel

Démographique



5.5.2 L’environnement juridique

Les RH savent depuis toujours l‟importance d‟étudier l‟environnement juridique. C‟est un élément important car il définit les contraintes avec lesquelles les RH doivent travailler. Elles doivent veiller à préparer l‟avenir dès aujourd‟hui ! C‟est pourquoi, l‟étude des projets européens et en particulier l‟étude des directives permettent aux RH d‟avoir une approche proactive. N‟est-ce pas une bonne occasion de pouvoir travailler en groupes de projets avec le concours des partenaires sociaux ? Ce faisant, l‟entreprise ne subit plus la mise en place d‟un nouveau texte et la négociation «contrainte» par la Loi. Elle privilégie la construction commune de scenarii et donne ainsi un sens aux actions qui seront ensuite appliquées et défendues par les acteurs qui auront participé à cette construction. L‟entreprise véhicule ainsi des valeurs d‟écoute, de respect, de partage, qui dépassent les discours internes dans lesquels les salariés ne croient plus et envers lesquels ils affichent une certaine défiance, voire du mépris car « la communication RH (…) doit être porteuse de promesses que l’entreprise doit, à long terme, respecter » (7).. 5.5.3 L’environnement technologique

Lorsque l‟on parle d‟environnement technologique en marketing, on envisage quels effets les technologies pourraient avoir sur l‟évolution des besoins et l‟offre client, si leur adoption pourrait constituer un nouvel avantage compétitif, si leur introduction pourrait changer ou non le paysage concurrentiel… En Marketing RH, l‟étude de l‟environnement technologique doit permettre aux RH d‟identifier des opportunités qui leur permettent entre autres possibilités de : o développer l‟étendue et la profondeur de leur offre auprès des salariés o fournir un service fiable et si possible en « just in time » o renforcer l‟image des RH grâce à une communication permanente

(7)

FOCUS RH , Marketing RH : les " lois " de la séduction et de l'attraction, conférence débat Quatre Vents, organisée au Cercle privée Galliera, Avril 2007



Par exemple, la mise en place d‟une application en mode SaaS ou hébergé contribue à libérer les RH de tâches administratives sans réelle valeur ajoutée. En se libérant, les RH peuvent conquérir ou pénétrer des espaces qui contribuent au renforcement de leur positionnement : o relations sociales o gestion des compétences o gestion de la formation o développement d‟une politique salariale cohérente o développement du conseil en interne auprès des managers o mise en place d‟une communication interne o diagnostic interne et externe o segmentation et ciblage des publics par des offres différenciées o amélioration des conditions de travail o etc. L‟étude de l‟environnement technologique fait découvrir par exemple les perspectives phénoménales offertes par les réseaux sociaux dans les domaines RH lors des phases de : o recrutement o intégration des salariés o fidélisation des salariés De la même façon, l‟utilisation associée d‟un intranet et d‟un outil marketing d‟emailing permet de mettre en place une communication continue avec ses salariés fondée sur une stratégie combinant par exemple une offre de services en ligne (intranet) et des messages personnalisés adressés par emails aux salariés (catalogue DIF, information sur les droits individuels) avec la présence d‟un lien qui renvoie sur l‟intranet. Il ne s‟agit pas d‟emails au format texte mais bien d‟emails « chartés » conformément à l‟image employeur sur laquelle nous allons revenir pour illustrer une démarche marketing.



Les technologies sont sources de très nombreuses potentialités de performance pour les RH allant bien au-delà de celles proposées classiquement par les SIRH. Là encore, le rapprochement des RH et du Marketing sera source de synergies bénéfiques pour l‟entreprise.

5.5.4 Environnement concurrentiel

C‟est sans doute l‟un des domaines d‟étude de prédilection du marketing ! L‟entreprise ne se bat pas seule sur les marchés. Elle fait face à des concurrents directs et des concurrents indirects, c'est-à-dire offrant des produits-services substituables comme par exemple le train et l‟avion sur certaines destinations. Elles sont concurrentes sur le marché du transport de voyageurs. Leurs concurrents respectifs ne se limitent donc pas à ceux du transport par rail pour la première ou ceux du transport par air pour la seconde ! En marketing RH, limiter l‟étude concurrentielle au seul secteur d‟activité de l‟entreprise serait sans doute une erreur et démontrerait une certaine myopie Marketing RH pour reprendre le fameux article « marketing myopia » de LEVITT T.

(17)

. Le principe de

substituabilité doit également, en Marketing RH, être appliqué au secteur d‟activité. Le marché concurrentiel n‟est pas limité au secteur d‟activité mais concerne aussi celui du métier observé. L‟étude concurrentielle RH devrait donc être conduite par rapport au métier, sur une zone géographique donnée et dont le point central serait l‟entreprise ou l‟établissement. Une étude de ce type est fournie en ANNEXE 1 (voir page 96). Elle a été conduite par l‟auteur pour la société XXXX. Si l‟on considère le salarié comme « client » dans une démarche de Marketing RH, nous devons admettre qu‟il peut faire l‟objet de sollicitations externes qui tendent à influencer son comportement : niveau de fidélité, niveau d‟implication... et nous interroger sur les actions que l‟entreprise doit mener pour le fidéliser !

(17)

LEVITT T., "Marketing Myopia". Harvard Business Review, 1960



L‟étude des pratiques concurrentielles offre des pistes d‟amélioration qu‟il ne faut pas négliger. Toute occasion est donc bonne pour collecter de l‟information dans le respect des bonnes pratiques concurrentielles ! La collecte peut être faite à l‟occasion d‟un entretien d‟embauche, par l‟étude des offres d‟emplois sur internet ou celle des rapports annuels d‟activité, par la lecture des articles de presse... Il sera intéressant pour les RH de se rapprocher du Marketing pour échanger sur les concurrents de l‟entreprise, connaître leurs forces et faiblesses, et les atouts perçus de l‟entreprise par ses clients-prospects… N‟en doutons pas, ces atouts seront très utiles lorsqu‟il s‟agira de développer « l‟employer appeal » et contribueront à la fierté du personnel vis-à-vis de son entreprise.

5.5.5 Environnement démographique, économique, social, culturel

La connaissance du bassin d‟emploi où intervient l‟entreprise n‟est pas une nouveauté pour les RRH qui pratiquent la GPEC. Elle permet par exemple de prévenir les risques associés à la pénurie de main d‟œuvre et ceux associés au vieillissement des effectifs de l‟entreprise. Nous ne développerons pas ce point car la valeur ajoutée que pourrait apporter une démarche de Marketing RH nous semble marginale.

La connaissance de l‟environnement démographique, économique, social, et culturel du bassin d‟emploi nous semble être en revanche une source d‟opportunités Marketing RH où l‟entreprise peut décider de la mise en place d‟actions qui contribuent à renforcer son image d‟employeur et la fidélité de ses collaborateurs. Recruter par exemple des jeunes (pas nécessairement sur place) dans une région vieillissante (menace pour l‟entreprise) contribue à la préservation du tissu social local. L‟entreprise qui participe au financement d‟associations dans cette région et dans lesquelles sont impliqués ses salariés contribue à répondre à leur quête de sens et ce faisant renforce leur fidélité. Ces initiatives peuvent être, avec le concours du Marketing, relayées par la presse locale et/ou régionale selon leur importance, et pourquoi pas par le journal interne (on et off-line). Il convient par ailleurs pour l‟entreprise de se fixer un axe directeur qui donnera de la cohérence aux actions qui pourront être conduites au plan national et duquel découleront les initiatives locales/régionales/nationales. L‟identification de __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 32


ses valeurs, leur formalisation, leur partage, permettront d‟apporter cette cohérence aux « gestes » posés par l‟organisation. (voir page 66) Le Marketing RH ne vise pas à connaître l‟environnement démographique au sens où l‟entend la GPEC, il complète sa vision et transforme ce qu‟il y trouve en actions de : fidélisation des salariés, communication interne/externe, … qui concourent à la performance de l‟entreprise. L‟intérêt que le Marketing RH porte à l‟environnement économique, social et culturel répond également à la volonté d‟identification d‟opportunités/menaces. Nous aborderons à ce sujet les relations que souhaite développer XXXX avec certains établissements d‟enseignement qui fourniront à la fois de futurs collaborateurs mais aussi de futurs clients ou prescripteurs ! Un autre exemple des synergies potentielles entre le marketing RH et le marketing.

5.6 Analyse de l’entreprise Le marketing va à la rencontre des clients-prospects grâce aux études marketing. Ces « rencontres » sont multiformes (entretiens individuels directifs, non directifs, en profondeur, entretiens de groupes, enquêtes postales, téléphoniques, on-line, …). Elles peuvent avoir pour objectif d‟identifier par exemple de nouveaux besoins, ou encore d‟observer in-situ le comportement du consommateur dans son acte : o de recherche de solution à son besoin o d‟achat o de consommation Le marketing RH doit fonder sa démarche sur l‟écoute des clients internes. Qui sont-ils ? Nous pensons bien sûr aux salariés auxquels les RH offrent de nombreux services. Nous pensons aussi à la Direction Générale, aux managers, aux IRP. Une bonne compréhension de leurs perceptions, attentes, besoins permettra de découvrir des pistes d‟amélioration pour la compétitivité de l‟entreprise et de travailler sur les perceptions non-conformes à la réalité. Le marketing travaille sur la dimension « perceptuelle » car elle joue un rôle majeur dans l‟acte d‟achat. De la même manière, le marketing RH aura sans doute intérêt à porter son attention sur la perception qu‟entretiennent les différents publics sur les produits-services __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 33


offerts par l‟entreprise à ses salariés (Voir ANNEXE 2 page 97). En voici quelques-uns extraits d‟une liste que vous retrouverez en page 44

lorsque nous développerons la partie

produits – services : o Véhicule de fonction o Aménagement du temps de travail (temps partiel choisi par le salarié, horaires à la carte…) o Organisation du travail o Parcours d‟intégration o Gestion de la carrière (entretiens de carrière, personnalisation des parcours professionnels) o Garde après école o Salle de sport dans l‟entreprise o Etc… Le client a la possibilité de sanctionner l‟entreprise en n‟achetant plus ses produits, en diminuant le volume de commandes ou en demandant un effort tarifaire en compensation d‟une « expérience client » insatisfaisante. Une direction générale mécontente peut limiter le champ d‟intervention de son RRH aux missions administratives ou plus simplement le remercier. Les salariés insatisfaits expriment leur insatisfaction par : o la démission, o la rupture négociée o une implication moins importante au travail (respect scrupuleux des horaires, allongement des pauses, retards…) o la pratique des absences à répétition o le durcissement des relations pouvant aller jusqu‟à la grève o etc



L‟insatisfaction au travail peut aussi se manifester de manière involontaire alors même que le salarié n‟a pas émis de signes tels ceux citées juste au dessus. Certains en effet, développent des Troubles Musculo Squelettiques en réponse à un stress permanent. La conduite d‟une étude (voir ANNEXE 2 page 97) auprès de tous les salariés permettra d‟identifier leur niveau de satisfaction vis-à-vis des services proposés par l‟entreprise mais aussi vis-à-vis de leur environnement de travail. Elle permettra de faire apparaître le cas échéant les zones de « tension » au sein de l‟organisation qui devront faire l‟objet d‟une attention particulière et nécessiteront la mise en place de stratégies appropriées. La connaissance des configurations organisationnelles productrices de tensions facilitera les choix stratégiques du RRH.

5.6.1 Etude du contexte organisationnel

L‟organisation influence les comportements. Nous devons par conséquent vérifier l‟absence de facteurs organisationnels à l‟origine de symptômes négatifs. Ces derniers pourraient être révélés par la conduite d‟une étude auprès des clients internes. Pour cela, nous nous appuierons sur les travaux de TIRMARCHE O.(25) qui propose une grille de lecture présentant 6 configurations d‟organisations auto-génératrices de symptômes négatifs chez les salariés. Ces organisations produisent naturellement, à des degrés divers selon les configurations, un sentiment : o d‟absence de reconnaissance, o d‟absence de sens au travail, o de tristesse o de manque d‟autonomie o Etc. (25)

TIRMARCHE O., Au-delà de la souffrance au travail, Odile Jacob, 2010



Ces sentiments se transforment en stress au travail et peuvent se manifester sous la forme de troubles anxio-dépressifs, musculo-squelettiques, etc. Développer de nouveaux produits-services RH pour ces 6 organisations sans comprendre leur mode de fonctionnement, ne résoudrait pas les problèmes que rencontre leur personnel. Leur niveau de satisfaction ne se trouverait sans doute pas amélioré par l‟augmentation du nombre de services ! Dans une telle situation, le RRH pourra se dire « plus on leur en donne, et moins ils sont satisfaits… ».

5.6.1.a Repérer les organisations auto-génératrices de symptômes négatifs

Les organisations identifiées par TIRMARCHE O. sont regroupées autour de 6 syndromes. Leur repérage permettra : o de repérer les limites des actions qui pourront être entreprises o d‟identifier les actions prioritaires à conduire o d‟identifier les facteurs de protection utilisés par les salariés et les utiliser comme levier dans l‟hypothèse où il ne serait pas possible de traiter en profondeur le syndrome identifié o d‟apporter à la Direction Générale un regard objectif sur les mécanismes de fonctionnement de l‟entreprise et les limites des actions conduites à périmètre organisationnel constant o d‟être force de proposition vis-à-vis de la Direction Générale sur le design organisationnel et valoriser la dimension stratégique de la fonction RH 5.6.1.a.i

Syndrome d’indépendance fonctionnelle asymétrique

Un élément de la chaîne de création de valeur de l‟entreprise est situé au niveau le plus bas, dans l‟incapacité de négocier ses ressources face aux niveaux supérieurs „‟coalisés‟‟. Pour résoudre cette situation, il propose de restructurer les liens d‟interdépendance entre les fonctions, réviser si nécessaire le système de mesure de la __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 36


performance et revoir les trajectoires professionnelles en développant la perméabilité fonctionnelle. 5.6.1.a.i

Syndrome de déclassement

Les individus accumulent des ressources lors d‟expériences offertes par l‟entreprise. Ces opportunités sont perçues comme des témoignages de reconnaissance d‟autant plus forts qu‟ils sont proches des enjeux prioritaires de l‟organisation. Les ressources sont comparables à des actifs personnels. Le changement d‟organisation, de direction, entraîne une perte de repère chez les collaborateurs les plus anciens. Ce qui fondait leur reconnaissance a disparu ou est passé en arrière plan. Il n‟y a plus de mobilisation des actifs personnels. TIRMARCHE O. propose l‟ouverture de « champs d‟opportunités » par la mise en place préventive d‟une gestion des carrières des profils exposés. Les solutions doivent être envisagées tant dans l‟entreprise qu‟à l‟extérieur. 5.6.1.a.ii Syndrome d’Hypertension Organisationnelle On rencontre ce syndrome dans les organisations évoluant dans un contexte concurrentiel fort comme par exemple celui d‟un marché mature où les marges de manœuvre sont pratiquement inexistantes. L‟origine de ce syndrone n‟est pas tant celle du marché que celle du business modèle de l‟entreprise. La pression excessive sur les collaborateurs peut être „‟relachée‟‟ soit en leur réservant des espaces de décompression (par exemple un autre poste au sein de l‟organisation) soit en changeant de stratégie d‟affaire par la différenciation produit-marché. 5.6.1.a.iii Syndrome du Choc de débureaucratisation Il s‟agit d‟un cas composite qui réunit 3 syndromes : Interdépendance asymétrique fonctionnelle, dévaluation des actifs personnels et hypertension organisationnelle. La débureaucratisation modifie profondément les liens d‟interdépendance fonctionnelle. Elle crée notamment de l‟interdépendance entre services habitués à vivre dans l‟indépendance. Avant la débureaucratisation, les actifs personnels étaient associés à la maîtrise des règles derrière lesquelles le personnel pouvait se „‟cacher‟‟ lorsqu‟ils devaient faire face à un client insatisfait. L‟accélération des processus d‟apprentissage



de l‟interdépendance, la qualité des relations entre le management et les équipes sont quelques-unes des pistes envisagées par TIRMARCHE O. 5.6.1.a.iv Syndrome d’Anomie Organisationnelle TIRMARCHE O. présente le syndrome d‟anomie au sein d‟une organisation de recherche scientifique contrainte par le désengagement financier du ministère de tutelle de réorienter les activités des chercheurs de la recherche fondamentale vers la recherche appliquée. Il recommande la participation des chercheurs à des projets industriels pouvant donner lieu à la création de start-up. La participation à des projets industriels et à la création de start-up devraient permettre le transfert d‟un système de reconnaissance fondé sur une communauté de pairs vers celui fondé sur la réussite monétaire. Il recommande également de repositionner le N+1 en lui donnant l‟accès aux budgets et à leur allocation aux projets. 5.6.1.a.v Syndrome d’hypervigilance L‟étude du monde des traders permet de découvrir un nouveau syndrome caractérisé par une aliénation au système d‟information dû à l‟immédiateté du couple information/action du trader. Cette aliénation est d‟autant plus forte que les espoirs de gains sont importants. La rémunération est elle-même constitutive du syndrome. Pour maintenir leur concentration les traders développent des addictions au café et à certains psychotropes.

Des espaces de formation visant à réduire le risque de

dépréciation d‟actif personnel, et la mise en place d‟objectifs collectifs devraient, selon TIRMARCHE O. permettre de développer une solidarité collective…

5.6.1.b Repérer dans l’organisation l’existence de facteurs de protection Les salariés déploient des mécanismes de défense pour lutter contre le stress associé à ces organisations. Le réel danger vient de l‟absence de facteurs de protection ou de leur déséquilibre face aux facteurs de stress.



Tableau n°1: Les facteurs de protection

o Intérêt au travail

o Soutien des collègues

o Fierté d‟appartenance

o Autonomie

o Débouchés extérieurs

o Fonction prestigieuse

o Relations horizontales

o Dynamisme du

o Rémunération élevée

o Relations avec les managers de proximité o Soutien de la part des managers de

marché externe

o Possibilité de

o Moindre exposition

promotion

aux objectifs commerciaux o Sécurité de l‟emploi

proximité Source : TIRMARCHE O., (25) op.cit., p.35

3 idées à retenir: L‟observation est le socle de la stratégie RH 1. L’environnement est une source d’inspiration mais il pose aussi les frontières à ne pas dépasser (ex : la Loi) 2. Il existe sur le marché des concurrents directs facilement repérables. Il en existe d’autres qui opèrent dans des activités différentes qu’il s’agit d’identifier pour construire son offre RH car eux aussi auront une influence sur l’efficacité de la stratégie 3. Il ne faut pas confondre symptômes (ce qui est visible) et causes des problèmes. Traiter le symptôme sans en connaitre la cause n’a jamais réglé le problème Source : VELU F.


5.7 Développement de stratégies marketing RH 5.7.1 Faut-il segmenter son marché interne et jusqu’où ?

Le principe de segmentation de marché répond à la question faut-il ou pas proposer une offre unique répondant de façon moyenne aux attentes d‟un marché-cible, ou doit-on privilégier des réponses adaptées à des groupes homogènes de besoins, ou encore, doit-on proposer une réponse personnalisée à chaque individu du marché ?

5.7.1.a Attention à la discrimination La segmentation en RH soulève le problème de la discrimination. Pour COLLE R., et MERLE A. (5) « Le risque peut consister en l’accroissement des discriminations de la part des employeurs. La frontière entre différenciation et discrimination est relativement floue. Si les salariés souhaitent davantage d’individualisation des pratiques de GRH (Colle, 2006), ils ne souhaitent pas pour autant une différenciation des traitements aboutissant à des discriminations. » Les salariés ne seraient-ils pas en quête d‟équité ? Illustration n°1 : Discrimination

Source : http://syndicatcftcljfbezons.centerblog.net/rub-info-pratique--3.html

(5)

op.cit., p.16



Ce point de vigilance étant présenté, revenons aux principes de segmentation. Le graphique de la page 42 illustre les différentes formes de segmentation que nous allons commenter : 5.7.1.b Absence de segmentation Marché (a) - L‟entreprise offre un produit-service unique à l‟ensemble du marché. Cette approche peut être utilisée par exemple lorsque la taille du marché est trop faible ou en l‟absence de concurrents, la clientèle étant captive dans ce dernier cas !

5.7.1.c Segmentation de type One to One Marché (b) : l‟entreprise développe une relation de type one-to-one dans laquelle le client se voit proposer une offre personnalisée. Cette stratégie s‟est fortement développée au cours des 10 dernières années sous l‟effet de la pression concurrentielle, le développement des nouvelles technologies, l‟externalisation de la production (fabrication et services) off/nearshore.

5.7.1.d Segmentation à partir d’un ou plusieurs critères Marchés (c), (d) et (e) - l‟entreprise applique sur chaque segment homogène identifié une combinaison (Prix, Produit, Promo, Place) différenciée. Dans le premier marché, les critères de segmentation sont fondés sur les différences des attentes contingentes des revenus des ménages, dans le second de l‟âge des décideurs au sein de ces ménages et dans le troisième de la combinaison des deux. Bien entendu, il s‟agit d‟exemples très simples car la réalité est souvent beaucoup plus complexe ! les critères de segmentation sont quasi-infinis et dépendent des marchés sur lesquelles les entreprises interviennent.



Schéma n°5 : Segmentation de marché

  



 

 





1

2

A

1

3 3

B

c –MarketX segmentation by income classes



b – Complete segmentation

a - No market segmentation

1



B A

1A A

B

1B 3A

2B 3A

1B d –Market segmentation by age classes

d –Market segmentation by incomeage classes

Source : KOTLER P., TURNER R-E., Marketing Management, Canadian Fifth Edition, Prentice-Hall, p. 257, 1985

En quoi consisterait une segmentation marketing RH. Reprenons pour cela le schéma théorique de KOTLER P., et TURNER R.E. Dans le marché (a), l‟entreprise propose une offre RH unique à l‟ensemble de ses clients. Mais, est-ce vraiment possible ? Les RRH ne pratiquent-ils pas la segmentation, tout comme Monsieur Jourdain l‟art de la prose ! En effet, comme nous l‟avons déjà mentionné les RH ont plusieurs type de clients : la Direction Générale, les managers, les IRP, les salariés… Par conséquent, la nature même de sa clientèle interne l‟oblige à adopter une approche différenciée. L‟absence de segmentation de marché en marketing RH nous semble à priori impossible ne serait-ce que pour cette première raison. Si nous prenons la clientèle composée des salariés, il existe d‟autres exemples qui concourent à nos doutes comme : les systèmes de prévoyance pour les cadres, les plans individuels de formation, les aménagements du temps de



travail, les plans d‟intégration pour les nouveaux embauchés, l‟individualisation des salaires, etc, etc… 5.7.2 Le mix marketing RH ou la règle des 4 P appliquée aux segments

L‟offre RH s‟adresse, nous venons de le voir, à des segments différents de clientèle réduits ou pas à l‟unité : le DG, le manager, le syndicaliste, le salarié. Il convient d‟élaborer une offre cohérente pour chacun des segments identifiés. Les leviers sur lesquels nous devrons agir pour assurer cette cohérence sont au nombre de 4 pour reprendre la théorie des 4 P issue du marketing : Prix, Produits, Promotion, Place.

Quelle signification entendons-nous donner aux 4P ?

5.7.2.a Le Prix RH Si les DG, managers, salariés, IRP sont clients de l‟entreprise, il faut entendre par Prix, la « contrainte » à laquelle ils doivent répondre pour accéder à l‟offre. Nous restons dans la logique de marché où se déroule l‟échange de biens et de services entre 2 parties.

Tableau n°2 : Le mix marketing RH

   

PRIX

PRODUITS

PROMOTION

PLACE

Savoir définir son prix

Savoir définir sa prestation

Savoir séduire, savoir acheter…et le faire savoir Bouche à oreille  Communication interne  Via le manager (argumentaires)  Via l‟externe E-mails  Courrier personnalisé Intranet Affiches

Savoir diffuser sa prestation

Coût financier direct  Coût financier indirect  (immobilisation)  Coût induit (risque)  Coût transféré (impact sur les  autres membres de l‟équipe)   

Recrutement Coaching Formation interne/externe Gestion de la paye Université d‟entreprise Système de performance Référentiel de compétences Grading

      

Service disponible « chez » le manager Service on-line Service disponible « chez » la DRH Service disponible à l‟extérieur

Source : PANCZUK S., et POINT S., Enjeux et outils du marketing RH, Editions Eyrolles, juin 2008



Notre analyse diverge de ce point de vue de celle de PANCZUK S., et POINT S

(22)

qui

l‟envisagent plutôt sous l‟angle des coûts pour l‟entreprise associés aux services. Pour la Direction Générale, la « contrainte » à payer peut être une autorisation ou le déblocage d‟un budget. Pour un salarié, le prix à payer peut être l‟atteinte d‟objectifs…

5.7.2.b Le Produit RH Le produit concerne la prestation RH délivrée au client interne. Il faut la comprendre au sens le plus large possible. « The main driver for most I(nternal) M(arketing) initiatives is to create a work environment where people feel excited and rewarded in their day-to-day tasks »(8). Nous considérons par exemple la promotion d‟un salarié à un nouveau poste comme une prestation RH. Il faut mettre en scène ce produit ! Le produit pourrait aussi revêtir la forme d‟un audit interne pour le compte du DG ou encore celle du salaire d‟un collaborateur. Ces derniers « payent » en niveau de « collaboration » qu‟ils font varier selon notamment leur « expérience-client » confrontée à la représentation qu‟ils se faisaient d‟elle avant « l‟achat » (avant recrutement). LAWRENCE K.E.(14) compare cette expérience à celle vécue par l‟acheteur qu‟il nomme « First Moment of Truth », ce moment où l‟acheteur expérimente la valeur réelle du bien et la compare à la promesse qui lui avait été faite : « This concept of ‘’Winning at the Moments of Truth’’ also applies to our organizations and how we do at ‘’winning with employees’’. Does your organization know what the ‘’consumer experience’’ of your employees is with respect to what the Human Resources group offers your employees today ? » . En marketing, nous surveillons la phase après achat car elle conditionne la fidélité du client (messages de renforcement qui en substance confirment au client qu‟il a fait le bon choix, mise en place d‟une enquête de satisfaction après achat…). Il doit veiller au respect des promesses tenues. Il conduit auprès du client des actions correctives en cas d‟écarts constatés.

(8)

(14)

(22)

Forum for People Performance Management and Measurement Internal Marketing Best Practice Study, Northwestern University, 2005 LAWRENCE K-E., Winning at “employee moments of truth” through HR products and services, Organization Development Journal, vol 25, n°2, Summer 2007 op.cit., p.19



Tout est fait pour le conserver car les investissements qui ont été consentis par l‟entreprise pour « l‟acquérir » (recherche et développement, création de produits, campagnes de publicité, formation du front et back-office, aménagement des systèmes de gestion, stimulation des forces de vente, …) s‟étalent parfois sur plusieurs années. Il importe aux RH de veiller à consolider « leurs ventes » de la même manière que pourrait le faire le marketing. Nous nous appuierons sur les travaux de COLLE R., CERDIN J-L., PERETTI J-M.(4), ceux de COLLE R. et MERLE A.

(5)

et sur un article paru sur le site de RH.SIA-CONSEIL

(15)

pour donner quelques exemples de produits-services RH. Nous avons regroupé les produits-services RH autour de 5 axes : 5.7.2.b.i Axe rétribution o Choix des modalités de rémunération où l‟arbitrage peut se faire sur le couple fixe-variable, différé – immédiat, monétaire – non monétaire o Budget managériaux dédiés aux augmentations des salariés revenant de congé parental o Plan de retraite complémentaire o Le véhicule de fonction o Choix Tickets restaurant et RI o Etc. 5.7.2.b.ii Axe environnement de travail o Aménagement du temps de travail (temps partiel choisi par le salarié, horaires à la carte…) o Organisation du travail o Aménagement du contenu du travail pour les seniors o Aménagement du poste avec le concours d‟un ergonome o Home office (4)

(5) (15)

COLLE R., CERDIN J-L., PERETTI J-M., La mesure des attentes des salariés vis-à-vis de l'entreprise à la carte : vers une typologie, Université Paul Cezanne , Centre d'Etudes et de Recherche sur les Organisations et le Gestion, 2004 op.cit., p.16 Le Marketing des Ressources Humaines : une nouvelle dimension des RH ? http://rh.sia-conseil.com/20070621/le-marketing-des-ressources-humaines-une-nouvelle-dimension-des-rh/



o Mobilité géographique 5.7.2.b.iii Axe formation o formation ajustée à partir des attentes et des capacités d‟apprentissage o Cursus professionnalisant o Parcours d‟intégration 5.7.2.b.iv Axe développement personnel o Coaching pour favoriser une meilleure expression de ses qualités et ressources o Coaching de jeunes managers o La carrière (entretiens de carrière, personnalisation des parcours professionnels) o Etc. 5.7.2.b.v Axe services de l’univers domestiques o Crèche au sein de l‟entreprise o Garde après école o Salle de sport o Pressing o Etc.

Cette liste n‟a pas un caractère exhaustif et se tourne principalement vers l‟offre de produits-services RH aux salariés. Il existe d‟autres cibles comme par exemple celle des établissements d‟enseignement (cible externe des RH) sur laquelle nous aurons l‟occasion de revenir. Gardons à l‟esprit que nous recherchons l‟efficacité de l‟entreprise et qu‟il n‟est pas dit que la multiplication des produits-services proposés aux salariés puisse répondre aux réelles attentes de fond ! Nous renvoyons le lecteur à la partie consacrée à l‟analyse de l‟entreprise en page 33.



5.7.2.c La Promotion RH Il s‟agit de la communication réalisée pour promouvoir les produits-services RH et mettre en valeur ceux qui en bénéficient. La promotion RH peut être orientée vers l‟interne, mais aussi vers l‟extérieur de l‟entreprise. Vers l‟extérieur, elle permet de développer « l‟employer appeal » en créant, développant ou consolidant l‟image de marque employeur. 5.7.2.c.i

Communication RH vers l’interne La communication interne, Selon MORILLON L.(19) « cherche à renforcer le lien social, à développer un sentiment d’appartenance et à assurer l’implication morale des salariés pour contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise ». Il existe de nombreux supports à la communication RH vers l‟interne : le bulletin d‟information (newsletter), l‟intranet, les réunions en petits groupes, la boîte à idées, l‟affichage, et maintenant les messages SMS, Twitter, les hubs entreprise sur les réseaux sociaux (Facebook, Viadeo, Linkedin,…).

5.7.2.c.ii Communication RH vers l’extérieur Selon BARNING T.. et ROTHWEILER H..

(3)

: « Une marque

employeur forte crée un sentiment de confiance chez les clients, les investisseurs et les parties prenantes… ». Pour GADDAM S.

(9)

« Employer branding (…) is related to the very heart of the organization, and involves the process of creating emotional connectivity in the heart and soul of the workforce ». Pour LIGER P. (18)

« les pratiques mises en œuvre par l‟entreprise pour fidéliser ses

salariés contribuent à façonner son image, la création d‟une „‟image (3) (9)

(18) (19)

op.cit., p.22 GADDAM S., Modeling Employer Branding Communication : The softer Aspect of HR Marketing Management, The Icfai University Press, 2008 op.cit., p.8 op.cit., p.18



employeur‟‟ permettant à l‟entreprise d‟être davantage attractive sur le marché de l‟emploi ».

5.7.2.d La Place C‟est le lieu où le produit-service est délivré. Il a une fonction symbolique qui doit être prise en considération lors de son choix. Il participe à la cohérence du mix marketing RH. Il peut être physique (un lieu) ou virtuel (intranet). Ce peut être le bureau du manager, du DRH, voire celui du Président ou l‟établissement d‟enseignement dans lequel intervient l‟entreprise. Nous illustrerons ce dernier cas un peu plus tard. 5.7.3 Stratégies de personnalisation de l’offre RH

Le recours à la personnalisation de l‟offre pour ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI JM.

(2)

« s’explique notamment par la diversité des salariés (âge, formation, valeurs,

expériences…) ». COLLE R., et MERLE A.

(5)

, présentent une matrice qui permet de

considérer l‟existence de 4 grandes formes de personnalisation qui peuvent être appliquées aux offres RH. Elle pose un cadre conceptuel aux stratégies de personnalisation qui pourront être développées selon les enjeux de chaque produit-service RH. La matrice comporte un axe « Personnalisation procédurale » qui concerne la dimension « présentation » de la personnalisation (la forme) et un axe « Personnalisation distributive » celle du contenu (le fond).

Personnalisation distributive

Tableau n°3 : Différentes formes de personnalisation RH

Changement

Transparente

Collaborative

Pas de changement

Adaptative

Cosmétique

Pas de changement

Changement

Personnalisation procédurale Source : COLLE R., MERLE A (5) (2)

op.cit., p.19

-

(5)

op.cit., p.16



Les différentes formes de personnalisation en Marketing RH :

5.7.3.a Collaborative L‟entreprise aide ses salariés à exprimer leurs besoins. L‟offre est coconstruite.

5.7.3.b Adaptative Il s‟agit pour l‟entreprise de moduler l‟offre RH selon les besoins du salariés comme c‟est le cas pour les horaires individualisés

5.7.3.c Cosmétique L‟entreprise utilise par exemple les techniques de personnalisation de courriers, d‟emails pour une offre identique pour l‟ensemble des salariés

5.7.3.d Transparente Les salariés bénéficient d‟avantages uniques sans qu‟ils aient à intervenir dans le processus

(1) .

Ces avantages ont été conçus à partir de préférences

manifestées par exemple à l‟occasion d‟une étude interne. La personnalisation des offres peut être rapprochée de « l‟entreprise à la carte » qui selon COLLE R., CERDIN J-L. et PERETTI J-M.

(4)

« offre aux salariés des espaces de choix

dans leur emploi ». Elle se différencie, selon les mêmes auteurs des « systèmes cafétéria » qui sont « limités aux seuls aspects liés à la rémunération ». 5.7.4 Stratégie et cycle de vie des salariés

Le cycle de vie du salarié est une représentation théorique empruntée au marketing et utilisée dans ce domaine pour la gestion des produits. Il n‟est pas question bien entendu de comparer un salarié à un produit. Il est donc inutile à ce stade de rappeler que le salarié est un client placé au cœur de l‟approche marketing RH ! (1)

(4)

ARNAUD S., Le Management Humaniste, ESKA, Revue internationale de Psychosociologie, Vol. XIV, n°34, p 207-224, 2008 op.cit., p.45



La durée de ce cycle de vie est variable selon les individus. Il s‟agit pour le RRH d‟identifier où se situe le collaborateur sur la courbe et d‟appliquer un mix marketing RH (4P) en fonction de sa position sur cette courbe. L‟analyse annuelle des comptes-rendus d‟évaluation des performances et des compétences, le comité annuel de carrière seront sans doute les outils d‟analyse appropriés. Schéma n°6 : Cycle de vie du salarié

Performance Hauts potentiels

RECHERCHE

INTEGRATION

DEVELOPPEMENT

MATURITE

DECLIN

Source : VELU F.

Durée

Nous avons placé une phase Recherche dans cette courbe car elle lie le futur salarié à l‟entreprise. Les messages qui lui seront communiqués à ce stade impacteront son intégration et son développement au sein de la structure. 3 idées à retenir: La segmentation de l‟offre RH est une réponse au besoin d‟être reconnu comme un être unique 1. La segmentation permet d’apporter une réponse RH adaptée à des groupes de besoins homogènes



2. Le RH dispose des 4 leviers Prix, Produit, Promo, Place pour adapter, si nécessaire, son offre selon le cycle de vie du salarié 3. La personnalisation collaborative de l’offre RH (fond et contenu) est la forme la plus poussée de la personnalisation – attention à la discrimination. Source : VELU F.

5.8 Le rôle des leaders et des managers dans le marketing RH Dans leur étude, WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R,

(29)

voient le

marketing interne comme un processus dans lequel les leaders insufflent aux « suiveurs » un sentiment fusionnel vis-à-vis de l‟organisation appelé « Organizational Identification » . Ils démontrent l‟influence directe de l‟OI du leader sur les « suiveurs ». Et d‟ajouter, « (…) this OI-transfer process occurred not only at the manager-employee level but also at higher level, between directors and managers ». Ils démontrent que le transfert en cascade de l‟OI des leaders vers les « suiveurs » a des répercutions sur la performance de l‟entreprise. Leur étude met également en évidence l‟importance du rôle du middle management dans le transfert de l‟OI. « (…) they synthetize information, frame interpretation of information, and align corporate strategies to specific implementation contexts » et de rappeler que la première cause de départ des salariés concerne leurs relations avec leur responsable direct. Ignorer le rôle du middle management revient à rompre l‟effet de cascade du transfert de l‟OI.

5.9 Conclusion de la Partie 1

Nous nous sommes efforcés au cours de cette première partie de transposer l‟approche marketing aux Ressources Humaines. Nous avons ainsi été amenés à évoquer les fondements théoriques, économiques, démographiques… qui permettent de justifier l‟intérêt que portent des chercheurs et des praticiens en entreprises au Marketing RH. (29)

op.cit., p.17



Notre cadre conceptuel de la page 25, nous a permis de présenter quelques formes de stratégies marketing adaptées aux RH et répondre notamment aux questions : pourquoi développer une stratégie de segmentation du marché RH ou pourquoi développer une stratégie de personnalisation de l‟offre et des messages ? Nous avons également adapté aux Ressources Humaines la règle des 4P (Prix, Produit, Promotion, Publicité) empruntée au marketing. Nous avons aussi insisté sur l‟importance de connaître l‟environnement et en particulier le fonctionnement de l‟organisation afin de développer des stratégies RH qui soient appropriées. La présentation de typologies génératrices de stress et des mécanismes de défense développés par les salariés devrait aider le RH en ce sens. Nous voilà donc « armés » pour passer de la théorie au terrain de XXXX. Comme nous l‟indiquions dans notre présentation de l‟entreprise (voir page 9), XXXX voit son chiffre d‟affaires croître de 30% en 2010 ! Les perspectives de croissance à plus long terme, selon son dirigeant, sont également excellentes. L‟un des enjeux majeurs pour la RRH sera de pouvoir satisfaire les demandes des managers en candidats futurs salariés. Elle devra répondre à un quadruple objectif : -

Recruter plus

-

Plus vite

-

des profils de meilleurs niveaux

-

Fidéliser les salariés les plus compétents

Quelle valeur ajoutée les techniques de marketing peuvent-elles apporter à cette problématique de recrutement et demain de fidélisation ? Quelles stratégies marketing RH pourront être développées et pourquoi ? Quels types d‟actions marketing RH mettre en place pour répondre à ce quadruple objectif ? La seconde partie de ce mémoire reprend la démarche marketing RH qui vient d‟être présentée, la transpose sur le terrain XXXX et propose des pistes de réponses aux questions posées.



6 - PARTIE 2 : LE TERRAIN XXXX Nous vous avons présenté en introduction de ce mémoire, le contexte de XXXX et les enjeux auxquels la RRH (Madame Christine D) doit répondre. Pour rappel, après 2 années de crise économique (2008-2009) l‟entreprise renoue avec une croissance forte qui nécessite la mobilisation des RH notamment sur le recrutement de nouveaux collaborateurs. Tous les services sont concernés par des besoins en recrutement. Nous débuterons ce nouveau chapitre par un diagnostic externe, puis interne. Nous nous intéresserons en particulier à l‟entreprise Festo, concurrent de premier plan sur le marché français et à la manière dont elle communique en RH vers l‟extérieur et établirons un comparatif avec XXXX. Cette analyse concurrentielle nous permettra de proposer un positionnement de marque employeur XXXX à la lumière également de l‟analyse interne. Ce positionnement de marque employeur constituera la pierre angulaire des stratégies qui seront ensuite développées en direction des écoles, du personnel XXXX et des publics externes RH. N‟ayant pu conduire une étude interne en vue de collecter des informations objectives, nous nous appuierons sur les observations des modes de fonctionnement, des ambiances perçues au travail par l‟auteur. Cette approche empirique servira de base au diagnostic de départ. Conscients des limites du champ de notre intervention sur le terrain par rapport au cœur de notre problématique « quelle valeur ajoutée le marketing peut il apporter au RH ?», le dernier chapitre fournira d‟autres pistes pour y répondre plus largement.



6.1 Diagnostic de la situation :

6.1.1 Etude de la concurrence

L‟étude de la concurrence doit participer à l‟amélioration du pouvoir d‟attraction ou « employer appeal » pour reprendre l‟expression utilisée par LIGER P.(18)

Tableau n°4 : Liste non exhaustive des concurrents de XXXX

Source : http://www.directindustry.fr/cat/pneumatique-verins-compresseurs-electrovannes/verins-pneumatiquesL-47.html

6.1.1.a Benchmark du principal concurrent de XXXX Nous allons nous intéresser au cours des prochaines pages à la société Festo, leader du marché français - d‟origine allemande - dans le domaine de la fabrication de composants pneumatiques d‟automatisation. Nous avons recherché sur son site internet les éléments RH mis en valeur. (18)

op.cit., p.8



Capture d’écran n°2 : Festo France recrute

Source : http://www.Festo.com/cms/fr_fr/17840.htm)

Il s‟agit d‟une communication de nature administrative où l‟équipe Festo est « mise en scène » de façon statique pour ne pas dire figée à la manière d‟une photo de classe : o ll faut faire acte de candidature ! o les postes sont présentés en 3 points : affectation, mission, profil souhaité Rien de bien engageant pour le postulant ! Nous nous sommes intéressés ensuite à la filiale Belge de Festo ! Rien ne nous y poussait à priori. Nous nous sommes laissés guidés par la curiosité que nous inspirait ce concurrent leader sur le marché français.



Capture d’écran n°4 : Festo Belgique – Emplois et carrières

Source : http://www.Festo.com/cms/fr-be_be/9573.htm

Capture d’écran n°5 : Festo Belgique – Nos offres d‟emploi


Chaleur, spontanéité, modernisme se dégagent de cette nouvelle page. Elles créent une ambiance fondée sur la confiance entre l‟employeur et le postulant. Tous 2 prennent plaisir à se rencontrer. Peut être travailleront-ils ensemble demain ? __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 56


Voici le texte qui accompagne la page « Nos offres d‟emplois », il se passe de commentaires : Tableau n°5 : Extrait du rédactionnel « une carrière chez Festo »

Une carrière chez Festo... Vous êtes à la recherche d'un nouvel employeur ? Vous êtes à la recherche d'un premier emploi ? Vous avez trouvé nos postes vacants sur Internet ou dans un journal ? Alors saisissez l'opportunité et envoyez-nous votre candidature. Quel que soit le résultat, nous gardons votre profil dans notre système dans l'éventualité où le poste idéal pour vous se libèrerait à une date ultérieure. N'oubliez pas - Depuis plusieurs années, Festo est classé parmi les meilleurs employeurs. Vous voulez savoir où vous mettez les pieds ? Vous voulez savoir qui est Festo ? Vous vous posez des questions sur vos débuts chez Festo ? Quelles sont les possibilités offertes par Festo ? Pourquoi ne pas nous appeler ? Nous nous ferons un plaisir de vous aider. Et pourquoi pas un poste à l'étranger ? Une carrière chez Festo vous tente mais vous l'étranger vous tente ? Vous êtes étudiant et vous souhaitez acquérir de l'expérience dans un autre pays, rendez-vous sur le JobWorld Festo pour consulter les possibilités qui s'offrent à vous. Il vous suffit de vous inscrire une seule fois pour pouvoir utiliser votre profil afin de candidater quand bon vous semble aux postes vacants Festo. Une fois inscrit, vous pouvez activer votre profil de façon à le rendre accessible à tous les employés du département des ressources humaines de Festo. (Assistance téléphonique des postulants : +49 711 347-41 30) Nous espérons avoir très bientôt le plaisir de recevoir votre candidature. Source : http://www.Festo.com/cms/fr-be_be/9905.htm

Poursuivons notre visite...



Capture d’écran n°6 : Festo Belgique – Festo en tant qu‟employeur


Festo met en scène son image d‟employeur. C‟est dans la relation présente que se construit la qualité de la relation future. Si le discours est là pour séduire, il sait aussi ne pas promouvoir ce qu‟il ne saurait tenir pour ne pas développer d‟attentes naïves « qui seraient déçues et provoqueraient déception et retrait »(28). Ainsi, Festo n‟hésite pas à mentionner un accès limité à Internet aux seuls postes qui en ont réellement besoin. Voici la liste des avantages mis en avant pour les futurs salariés. ______________________________________________________________________   

 

(28)

Des ateliers modernes dans des espaces ouverts et lumineux Des PC équipés d'un accès vers l'intranet et, si nécessaire, vers Internet De nombreux cours au centre de formation, au centre de formation virtuel et au centre d'apprentissage de Festo (par exemple : les langues, les méthodes de travail, la formation aux produits) Des hiérarchies plates Une atmosphère de travail agréable Des opportunités de travail à l'étranger

WANOUS J. P., Effects of a Realistic Job Preview on Job Acceptance, Job Attitudes, and Job Survival, Journal of Applied Psychology, 58(3) p.327-332., 1973



    

Des offres d'emploi internes pour votre perspective de carrière Des horaires de travail flexibles Des équipes sportives d'entreprise (par exemple : football, clubs de course à pied, athlétisme léger, cyclisme et de nombreux autres sports) Une culture d'entreprise visant à promouvoir la santé en favorisant les activités physiques, la relaxation et une alimentation saine Une aide visant à améliorer l'équilibre entre la vie extraprofessionnelle et le travail en combinant emploi et famille _____________________________________________________________________ Source : http://www.Festo.com/cms/fr-be_be/9909.htm

Nous laissons au lecteur qui serait intéressé pour aller plus loin, le soin de naviguer dans les autres rubriques : Jeunes déscolarisés, Astuces pour votre candidature…

Tableau n°6 : Synthèse comparative de la communication RH Festo France vs Belgique

Festo – Belgique

Festo - FRANCE -

faire acte de candidature

-

les postes sont présentés en 3 points :

-

affectation, mission, profil souhaité -

-

-

-

Orientation „‟futur salarié‟‟ Création d‟une ambiance moderne, dynamique, rassurante, chaleureuse, spontanée Le salarié est mis en avant : « écoute du personnel premier facteur de succès de l’entreprise » Le futur salarié peut se projeter dans l‟avenir et trouver un sens à travailler chez Festo , à faire partie de l‟équipe : ouverture à l‟international, club de sports, association… Fierté de travailler chez Festo : entreprise classée dans Universum ; rôle de l‟entreprise dans le développement de jeunes déscolarisés etc

Source : Synthèse réalisee par VELU F. à partir des données collectées sur le site internet Festo Belgique



Festo Belgique fait un très grand nombre de promesses à ses futurs salariés. Le risque bien entendu est de ne pas les tenir… et de créer une très grande frustration parmi ses nouveaux collaborateurs et du mépris parmi les anciens qui auront vu leurs rêves s‟effondrer. Lorsqu‟un homme de marketing fait une promesse il l‟accompagne de preuves dont la vocation est de rassurer le futur acheteur. Cette preuve peut prendre la forme de testimoniaux de personnalités connues dont la parole ne peut pas être mise en doute, par le don d‟échantillons, l‟utilisation de photos, vidéos mettant en scène les utilisations possibles du produit et les bénéfices qu‟il procure… Festo Belgique utilise à escient le logo du classement Universum des employeurs idéaux. Festo Belgique démontre une volonté indiscutable de développer son image de marque employeur en reposant sans doute une partie de sa légitimité sur les initiatives du groupe véritablement engagé vis-à-vis du marché de l‟éducation. Un site lui est d‟ailleurs entièrement dédié : http://www.Festo-didactic.com/int-fr/, Le groupe Festo forme chaque année plus de 40 000 clients répartis dans 176 pays. Festo les accueille en séminaires ou en formation dans ses usines. Festo a créé le « Festo Education Fund qui subventionne des étudiants de la licence au doctorat, des employés en formation à temps partiel dans les domaines de l‟ingénierie et des technologies. Festo est une entreprise engagée dans le développement de son environnement local, par le soutien qu‟elle apporte aux établissements universitaires, par sa coopération aux transferts de savoirs faires technologiques en partenariat avec l‟Agence Allemande de Coopération Technique (GTZ). Tous les éléments qui viennent d‟être présentés sont fondateurs de l‟image de l‟entreprise et celle d‟employeur. L‟engagement local de Festo par ses nombreuses actions auprès des stakeholders incarnent la mission de Festo : « Notre mission : la gestion durable des ressources et l'augmentation à long terme de la valeur ajoutée de nos clients, de notre société, de nos employés et de nos partenaires. ». Comment ne pas y croire ? Comment ne pas croire aux valeurs portées par les pages RH du site Festo présentées dans le tableau n°7 page 61?



Tableau n°7 : Valeurs portées par les pages RH du site Festo

Excellence « Nous souhaitons servir nos clients et être non seulement excellents, Différence

mais également différents, face à la concurrence »

Indépendance

« être en mesure de s'auto-organiser, de s'autoréguler et de s'autorenouveler »

Reconnaissance

« nos employés représentent le facteur le plus important dans le potentiel de réussite de notre entreprise »

« Vous voulez savoir qui est Festo ? Vous vous posez des questions sur Bienveillance

vos débuts chez Festo ? Quelles sont les possibilités offertes par Festo ? Pourquoi ne pas nous appeler ? Nous nous ferons un plaisir de vous aider »

« Seules les personnes compétentes, motivées et satisfaites peuvent Compétences,

créer des innovations et exprimer le meilleur d'elles-mêmes. »

Innovation, Réussite

« Leurs connaissances et leur apprentissage continu garantissent le développement accru de la société et par conséquent son succès économique à long terme »

Respect de l‟environnement et des „‟stakeholders‟‟

« Notre mission : la gestion durable des ressources et l'augmentation à long terme de la valeur ajoutée de nos clients, de notre société, de nos employés et de nos partenaires. »

Source : Synthèse réalisee par VELU F. à partir des données collectées sur le site internet Festo Belgique

6.1.1.b Pourquoi Festo développe t’il son image employeur ? Pour nous aider à comprendre les motivations de la filiale Belge Festo, revenons aux fondamentaux théoriques de la marque Employeur. __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 61


Les recherches de KATOEN J. et MACIOSCHEK A, (11) notamment à partir des travaux de Barrow, S. et Mosley R. (2006) et de Ambler, T. et Barrow, S. (1996) ont démontré les points suivants : o

Une image de marque employeur forte contribue à réduire les coûts de l‟entreprise par la baisse des budgets consacrés au recrutement (attractivité = candidatures spontanées) et à la fidélisation des collaborateurs.

o

Des salariés impliqués contribuent à l‟efficacité de l‟entreprise.

o

L‟image de marque employeur a un effet positif sur la satisfaction des clients.

o

La combinaison de ces 3 premiers points participe à de meilleurs résultats financiers.

D‟autres recherches ont confirmé ces résultats. De plus, elles ont mis en exergue qu‟une image de marque employeur forte contribue à :

o

Réduire les absences maladie et de ce fait permet à l‟entreprise de réaliser des économies

o

Fournir aux managers un cadre cohérent qui guide leurs actions et leur priorisation

Les salariés contribuent à la construction de l‟image de marque employeur. Ils sont décrits par certains chercheurs comme des ambassadeurs de la marque. Ils sont au coeur, comme nous l‟avons déjà mentionné, de l‟expérience client et portent les promesses de la marque. Leur engagement participe à la satisfaction des clients. Ces derniers satisfaits développent leur fidélité vis-à-vis de l‟entreprise. Les clients fidèles contribuent largement aux profits de l‟entreprise.

(11)

KATOEN J., MACIOSCHEK A, Employer Branding and Talent-Relationship-Management : Improving the Organizational Recruitment Approach, Umea University, Umea school of Business, Department of Business Administration, Supervisor: Per Nilson, Master‟s Thesis, Spring 2007



Schéma n°7 : Employer Branding and Talent-Relationship-Management

Retention Brand Advocacy

Employee Satisfaction

Employee Commitment

Customer Satisfaction

Customer Loyalty

Profitability

Employer Brand Employee Attraction

Performance

Source : (11) op.cit., p.62

Après ce tour d‟horizon théorique, nous connaissons sans doute les principales raisons qui ont conduit Festo à développer son image de marque Employeur. Qu‟en est-il de XXXX ?

6.1.1.c Comment se postionne XXXX vs Festo sur sa stratégie de marque Employeur ? Nous souhaiterions revenir à ce stade à la communication RH développée par XXXX et la mettre en perspective avec celle de Festo. Suivons pour cela le parcours emprunté par « le futur salarié » sur le site internet XXXX.



Capture d’écran n°9 : Accueil XXXX

Source : http://www.xxxx

Capture d’écran n°10 : XXXX – Brèves opportunités

Source : http://www.xxxx



Les annonces de recrutement de XXXX comportent 4 grandes rubriques : -

Description du poste

-

Fonction principale

-

Profil requis

-

Compétences

La communication est axée sur les éléments descriptifs du poste et le profil recherché, elle se différencie peu de Festo France. Le développement d‟une image employeur n‟apparait pas sur le site de XXXX. La communication évoque « des emplois durables » il sera important de mettre des faits au regard de cette promesse pour la rendre crédible. L‟histoire récente de XXXX prouve la réalité de cette promesse. Elle a en effet privilégié aux licenciements, comme nous l‟avons vu au moment de la crise de 2008 – 2009, le chômage partiel et la mobilité du personnel. La dimension « Emploi durable » pourra faire l‟objet d‟un article sur le site internet où pourront être évoqués les actions entreprises pour développer la mobilité interne du personnel, sa polyvalence, et les actions de formation qui y contribuent … Il importe pour XXXX de développer son image de marque Employeur compte tenu des bénéfices présentés en page 62 et en réponse à sa problématique de recrutement sur le moyen et le long terme. D‟autres actions devront être conduites pour répondre aux demandes à court terme (annonces Pôle Emploi, APEC, Agences d‟Intérim, annonces sur les réseaux sociaux ciblés comme ceux des écoles, hubs thématiques, …). Nous ne les présenterons pas dans ce mémoire bien qu‟abordés lors du stage. Alors, quelles sont les forces et faiblesses RH de XXXX ? Quel positionnement de marque employeur choisir ? Quelles stratégies déployer pour la développer ? Pour répondre à cette question, nous vous proposons de faire une « immersion » rapide chez XXXX.



6.1.2 Etude interne

Durant les quelques mois passés chez XXXX, nous avons observé le personnel au travail et pu échanger informellement avec toutes les directions, les cadres de l‟entreprise, et une partie du personnel administratif et technique (bureau et usine). Cette approche empirique permet de faire quelques constats « subjectifs » qu‟il faut prendre avec tout le recul nécessaire. Ces constats (forces et faiblesses) pourront sans doute servir d‟hypothèses de travail qui nécessiteront d‟être validées et complétées par la suite par la conduite d‟une étude de climat social ! En raison de la confidentialité à laquelle nous sommes tenus, les constats, observations et recommandations présentés ne sont pas exhaustifs. Ils sont communiqués pour dérouler la méthodologie de construction de l‟image employeur de XXXX… Pour cet exercice, nous dresserons un parallèle entre quelques forces et faiblesses observées et 3 valeurs promues par l‟entreprise. C‟est à la lumière des distorsions observées que nous pourrons déployer nos stratégies de marketing RH. Nous avons retenu pour l‟exemple les valeurs suivantes et allons les confronter à nos observations in-situ : o Une entreprise tournée vers ses clients o Solidarité et entraide o Reconnaissance



Tableau n°8 : Exemples de valeurs chez XXXX

Valeurs XXXX

L’organisation

Observations

Un réseau commercial fait de couches verticales et horizontales pour optimiser la présence de l‟entreprise chez les clients et prospects

Le réseau commercial représente à lui seul près de 60% des effectifs de l‟entreprise. XXXX est tournée vers la commercialisation.

Un Service marketing qui gère un plateau d‟émission et réception d‟appels, un collaborateur dédié à la réalisation des campagnes promotionnelles ; un autre au e-marketing Un service Hot-Line dédié aux clients Une entreprise tournée vers ses clients

Un Département Développement dédié à la réalisation des commandes non standard (ingénieurs et techniciens)

Ces 3 services sont sur le même espace de travail situé au deuxième étage du bâtiment XXXX. Cette proximité géographique est fondée sur le processus de traitement de la demande client. Les appels entrants sont dirigés sur le poste en réception d‟appels du service marketing qui a la compétence pour répondre à un premier niveau de demandes. Ce peut être le cas par exemple lorsqu‟il s‟agit de « renvoyer » le client sur le distributeur attitré, ou le diriger sur la hot-line pour toute demande technique. Les collaboratrices du plateau d‟appels sont par ailleurs polyvalentes. Elles intercalent, selon un planning défini, des journées consacrées aux appels et d‟autres à la réception. La proximité de la hot-line et du département Développement lui permet d‟obtenir des réponses par échanges informels, en cas de besoin, avec les techniciens. De son côté, le Département Développement réalise les plans pour les commandes hors catalogue (x références, x variantes possibles !).

Un service Client (gestion du

Le service client est isolé des services vus précédemment. Il occupe un espace



contrat commercial)

Solidarité, entraide

situé au premier étage, à proximité du Directeur Production auquel il est rattaché. Ce positionnement hiérarchique/géographique permet de pouvoir faire un point rapide sur l‟état d‟avancement des commandes et de pouvoir ainsi répondre plus facilement aux demandes des clients et des commerciaux. Il règne sur le plateau qui regroupe le marketing, la hotline et le développement une effervescence stimulante où les expériences d‟entraide sont quotidiennes. Par exemple, la Hot Line peut compter sur l‟équipe Développement lorsqu‟elle n‟a pas la réponse technique à une question client. La proximité facilite les aiguillages clients en ligne qui peuvent être basculés très rapidement du plateau d‟appel vers la hot-line et inversement. De son côté le service client arrive en bout de chaîne. Il est chargé de finaliser la vente d‟un point de vue administratif et veiller à ce que le dossier soit complet. Il est aussi chargé de relancer les clients en retard de paiement.

Reconnaissance

Service client

Des tensions s‟y manifestent naturellement compte tenu de sa situation dans la chaîne de services et compte tenu sans doute aussi de son isolement géographique avec les services Hot-line, marketing. Les lignes téléphoniques de ces 2 derniers services étant très souvent occupées, des tensions peuvent parfois se manifester au téléphone… Il existe sans doute des tensions avec



l‟équipe commerciale ou les distributeurs. Bien que nous n‟ayons pas pu l‟observer durant notre mission, le traitement des dossiers doit subir parfois des ralentissements consécutifs à des pièces manquantes aux dossiers ou à des erreurs commises par les forces de vente. La productivité peut s‟en trouver sans doute ralentie. Dans l‟hypothèse où le système d‟évaluation auquel est associé le versement de primes serait fondé sur le nombre de dossiers traité, ceci pourrait sans doute renforcer un sentiment d‟injustice d‟autant plus important que les collaboratrices n‟auraient pas les moyens d‟imposer la réalisation de dossiers complets à ceux qui les préparent.. Le service client est peut-être le lieu où le sentiment de manque de reconnaissance pourrait se développer nonobstant les qualités managériales de son responsable. La problématique de ce service pourrait se rapprocher de celle évoquée par TIRMARCHE O. (25) dans le « Syndrome d’interdépendance fonctionnelle asymétrique ». c‟est pourquoi, il nous parait important de lui porter de l‟intérêt et de voir les causes réelles des éventuelles tensions (ex : dossiers incomplets  qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi) et de les traiter en profondeur. Une nouvelle organisation devait être mise en place avant le départ de l‟auteur. Elle répondra sans doute à cette problématique. Tous services confondus

Chaque salarié a des objectifs à atteindre et XXXX lui verse une prime



trimestrielle. Cette prime ème représenter un 13 mois.

peut

Source : VELU F.

Nous voyons dans le tableau 8, tout l‟intérêt pour le RRH de comprendre les mécanismes organisationnels et leurs impacts sur les salariés. Cette compréhension va lui permettre de concevoir et déployer une stratégie marketing RH éclairée. A la lumière des éléments que nous avons pu relever et dont nous avons communiqué quelques exemples, nous proposons les valeurs suivantes pour XXXX : o Excellence o Reconnaissance o Sens des initiatives o Bienveillance o Compétences, Innovation, Réussite o Solidarité o Respect de l‟environnement et des „‟stakeholders‟‟ Ces valeurs devront être en filigrane des stratégies marketing RH que XXXX déploiera. L‟image employeur de XXXX devra porter ces valeurs. (25)

op.cit., p.35


6.2 Stratégie de marque Employeur comme réponse à la problématique de recrutement – illustration d’une démarche de marketing RH

Il ne s‟agit pas pour nous de présenter toutes les stratégies de marketing RH qui pourraient être mise en place chez XXXX. Nous nous concentrerons sur le développement de l’image de marque Employeur en réponse à la problématique du recrutement constatée lors de notre intervention dans cette entreprise. Nous avons mentionné l‟importance de l‟image de marque Employeur à la fois par rapport à l‟attrait qu‟elle pouvait développer vis-à-vis des futurs salariés (+ de candidatures spontanées…), mais aussi vis-à-vis de la satisfaction des clients, des salariés, et de manière plus large vis-à-vis de l‟ensemble des stakeholders (voir pages 61 et suiv. ) et son rôle dans la performance de l‟entreprise. Nous avons vu que pour développer une stratégie de Marketing RH il fallait connaître son environnement économique, juridique, social, technologique… Nous nous sommes aussi intéressés aux pratiques concurrentielles et avons présenté un benchmark réalisé sur l‟entreprise Festo, concurrente de XXXX. Nous avons pu observer la cohérence de sa stratégie de marque employeur par rapport à la mission qu‟elle entendait poursuivre et sa déclinaison en valeurs partagées et en avantages salariés. Lors de notre immersion chez XXXX, nous avons pu observer l‟organisation, les modes de fonctionnement, les valeurs qu‟elle pouvait porter et les avons

Tableau n°9 : Valeurs de XXXXX.

o Excellence

o Sens des initiatives

o Reconnaissance

o Bienveillance,

o Solidarité, Respect de l‟environnement et des „‟stakeholders‟‟

o Compétences, Innovation, Réussite Source : VELU F.



formalisées. Elles constitueront le guide de notre réflexion stratégique et nous les confronterons aux gestes que nous serons amenés à poser pour en assurer la cohérence.

6.2.1 Développer une stratégie de marque d’employeur

6.2.1.a Diagnostic interne de la situation

XXXX prévoit l‟essentiel de ses recrutements dans les fonctions commerciales et techniques. La technicité de ses offres produits-services la contraint à rechercher pour la fonction commerciale des candidats ayant à la fois le profil commercial et technique. Madame Christine D. souhaite développer les relations écoles et y recruter de jeunes commerciaux. Nous allons comprendre pourquoi dans un instant. Les établissements techniques (BTS MAI/MEI) sont traditionnellement ceux avec lesquels travaille XXXX. La plupart de ses techniciens et de ses commerciaux sont passés par l‟un de ces cursus. Ce sont ceux sur lesquels le chef de marché du didactique concentre ses actions. Nous verrons au cours de l‟étude effectuée sur le marché de la formation initiale (en alternance ou non) que le potentiel réel d‟établissements est beaucoup plus important qu‟il n‟y parait ! Nous verrons de quelle manière nous sommes passés de 180 établissements identifiés à plus de 1500 préparant aux métiers cibles de XXXX et les moyens mis en œuvre pour réaliser de véritables opérations de marketing RH en direction de ces établissements.

XXXX entretient depuis de nombreuses années des relations avec les établissements préparant aux BTS mentionnés (env.180 établissements). L‟intérêt qu‟il lui porte est historiquement commercial puisqu‟il leur propose des outils didactiques. Cette stratégie de l‟offre permet à XXXX d‟entrer en contact avec les étudiants, futurs décideurs ou prescripteurs de ses produits. En effet, si les étudiants travaillent sur des composants XXXX durant leurs études, ils seront enclins à les lui commander lorsqu‟ils auront à mettre en place une ligne de fabrication ou à en assurer la maintenance. __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 72


XXXX dispose d‟un chef de marché didactique dont le rôle est de développer les ventes de produits didactiques notamment auprès des établissements préparant aux BTS MAI et/ou MEI. Ces produits consistent en mallettes qui recréent un univers miniaturisé des composants utilisés dans l‟automatisation de chaînes de production (connecteurs, vérins, distributeurs …) voir illustration n°2.

Illustration n°2 : Outil didactique - XXXX

. Source : XXXX

Les ventes de produits didactiques peinent à se développer selon le responsable de marché de XXXX. Quelques acteurs historiques sont référencés par les Académies. De leur côté, les établissements d‟enseignement sont contraints d‟acheter ces produits référencés. Ils ont donc peu de marge de manœuvre pour acquérir le matériel XXXX. Le chef de marché du didactique contacte téléphoniquement les établissements (env. 200 établissements préparent les BTS MAI et MEI) et organise des rencontres. Il y anime des conférences où il présente XXXX et ses activités. Cette démarche s‟inscrit donc dans une approche à long terme qui __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 73


cible plus les élèves que les établissements et par conséquent ne répond pas à ses objectifs de développement à court terme. De leur côté, les commerciaux de XXXX initient des démarches ponctuelles auprès des établissements qui organisent des projets de fin d‟année en partenariat avec des entreprises accueillantes. Ces projets peuvent concerner par exemple la création de mécanismes qui seront intégrés sur des lignes de fabrication. Ces projets sont supervisés par des « chefs de travaux » qui enseignent au sein des écoles. Certains commerciaux XXXX recensent auprès des établissements d‟enseignement les projets à la fin septembre. Les commandes de composants sont directement passées en février-mars de l‟année suivante par les entreprises qui ont accepté de conduire les projets de fin d‟études. Certains suivront les prescriptions fournisseurs faites par les chefs de travaux. Les actions en direction des établissements sont distendues dans le temps. Il peut se passer plusieurs mois entre 2 contacts (voire plus d‟une année). Il n‟existe pas de flux continu d‟informations–actions qui permettrait de consolider la position de XXXX auprès des établissements d‟enseignement et de leurs élèves. De ce fait, sa visibilité et son employer appeal restent à développer ! (Voir à ce sujet ANNEXE 3 page 101) Avant d‟envisager de déployer notre stratégie, nous devons nous demander à qui cette dernière s‟adresse ! Quels sont les segments qui seront concernés par nos offres RH ? Quel mix marketing RH mettre en place sur chacun d‟eux ? Quelles cibles seront visées ? Quelles actions ? Quels objectifs ? Quel agenda ?… Première étape : l‟étude du marché de l‟enseignement technique en France.

6.2.1.b Etude du marché de l’enseignement technique en France Nous nous concentrerons sur les établissements qui proposent une formation susceptible de concerner nos futurs clients/prescripteurs/salariés. Pour identifier les établissements, nous avons réalisé nos recherches sur le site ONISEP (voir copie d‟écran 11 page 75). Pour être sûr de recenser toutes les formations et les établissements, nous avons procédé à un balayage de la base de données de l‟ONISEP en 2 temps. Le premier de nature verticale : par métiers et __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 74


secteurs d‟activité; le second de façon transverse : par diplômes identifiés lors du premier balayage. Nous avons identifié à l‟occasion de ces 2 premiers balayages les diplômes qui semblaient correspondre à nos critères de recherche. Par exemple XXXX travaille avec le secteur de l‟automobile. Quels sont les métiers du secteur automobile qui pourraient avoir un lien avec nous ? Autrement dit, où se trouvent nos futurs clients/prescripteurs/salariés ?

Copie d’écran n°11 : Recherche des établissements d‟enseignement sur le site de l‟ONISEP

Source : www.onisep.fr

La fiche métier permettait ensuite d‟accéder aux formations qui lui étaient associées… Les formations permettaient d‟accéder à la liste des établissements qui les dispensaient… Un travail conséquent de classification a été réalisé pour regrouper les formations au sein de familles homogènes. Ce dernier travail permet d‟identifier très simplement les établissements lors de recherches dans une base de données. Elle permet aussi de pouvoir réaliser les extractions des cibles sur lesquelles XXXX pourra, avec l‟appui du service Marketing, entreprendre des actions d‟emailings. (ANNEXE 4 page 105).



Capture d’écran n°17 : Fiche d‟établissement de l‟application de marketing RH développée par F.VELU

Source : VELU F.

Ce travail nous a conduits à réaliser une base de données de 2600 établissements français regroupés autour de 34 familles de spécialités. Nous avons découvert au cours de cette enquête des potentiels insoupçonnés d‟établissements : 1582 précisément proposant des formations de niveau Bac aux diplômes d‟ingénieurs dans les domaines suivants : Automatismes - Electronique - Electrotechnique Mécanique - Mécatronique - Maintenance – Productique. Comme nous l‟avons vu en page 42 avec le schéma de KOTLER P., TURNER , nous allons segmenter le marché des 1582 établissements sur lesquels nous appliquerons notre Mix RH. Nous verrons de quelle manière développer une stratégie de conquête en attaquant la concurrence par le flanc puisque nous avons posé antérieurement l‟hypothèse de la très faible marge de manœuvre des établissements quant à l‟acquisition de matériels didactiques. Une fois la segmentation faite nous définirons les cibles et présenterons un exemple de ciblage.

6.2.1.c Segmentation du marché des établissements techniques identifiés Pour nous aider à procéder à cette segmentation nous allons utiliser une matrice que nous vous proposons de commenter.



Tableau n°10 : Matrice de segmentation.

Filières Techniques

Filière Commerciale

BAC

OUI

NON

BAC + 2

OUI

NON

LICENCE

?

OUI

MASTER 2 – Diplômes d‟ingénieur

OUI

NON

Source : VELU F.

L‟objectif de cette matrice est de permettre la visualisation des segments que nous retenons et d‟autre part mettre en perspective les grands principes sur lesquels nous serons amenés à réfléchir avant de prendre nos décisions stratégiques. La matrice pousse à formaliser nos choix et à les justifier de façon objective. Commençons par les segments écartés. Pourquoi ne pas avoir retenu les établissements proposant des formations commerciales de niveau Bac à Bac + 2. Nous avons répondu à cette question en page 72 « La technicité de ses (XXXX) offres produits-services la contraint à rechercher pour la fonction commerciale des candidats ayant à la fois le profil commercial et techniques. ». Nous écartons pour le moment dans notre stratégie marketing RH les établissements qui ne prépareraient qu‟une licence dans les domaines retenus. Nous avons posé volontairement un point d‟interrogation. Nous devons dans le développement de notre stratégie RH prendre en considération celle du marketing dont l‟un des objectifs est de soutenir les ventes des produits didactiques auprès des établissements. L‟entretien de relations avec les établissements grâce au concours d‟une stratégie de marketing RH peut contribuer à améliorer l‟efficacité des actions commerciales et des opérations marketing en direction de leurs cibles. Rappelons que le marketing RH vise la performance de l‟entreprise et qu‟il est intimement lié au marketing par le comportement du client (cf modèle développé par l‟auteur en page 25).



Nous avons posé des flèches sur la matrice car nous croyons que les perspectives d‟actions sont créatrices de sens. Comment cela ? Prenons l‟exemple d‟un jeune qui après une recherche de mission a trouvé un stage ou une mission dans une entreprise. Peut être a-t-il retenu la première entreprise qui a accepté de l‟accueillir. Peut être a-t‟elle grâce à lui pourvu un poste libéré par un nième stagiaire… je suis certain que vous avez déjà vécu ce type de situation ! Ces 2 parties prenantes se retrouvent donc réunies. Quelles perspectives ont-elles à plus long terme ? En ont-elles seulement parlé ? De quelle manière s‟est passée l‟intégration du jeune ? Cela s‟est t‟il résumé en un : « tiens, le porte-manteau est là, ta place est ici, je t‟ai préparé quelques dossiers. On en reparle dès que j‟ai un moment… ». Prenons un second exemple, celui d‟une entreprise qui rencontre les élèves au sein des établissements d‟enseignement et qui a développé une approche partenariale. Elle a su nouer des liens au cours des années passées avec les directions, les responsables pédagogiques, les chefs de travaux… elle est invitée à témoigner sur les stands des écoles à l‟occasion des salons de l‟Etudiants qui se déroulent sur toute la France. Elle est même tenue informée des profils qui pourraient l‟intéresser pour ses prochains recrutements. Elle participe même à l‟enseignement de certaines matières. Pour cela, elle a repéré les établissements-cibles auxquels elle propose le financement partiel de la location de stands pour les salons auxquels elle est invitée. En échange, elle peut afficher son logo sur le stand de l‟école «XXXX partenaire de … » et témoigne selon un agenda déterminé. Elle aide l‟établissement à créer du trafic sur le stand par la distribution d‟annonces informant les lecteurs des horaires de ses prochaines interventions au cours desquelles elle présentera les perspectives d‟emplois et de stages…, elle participe de cette manière à générer du trafic sur le stand de l‟établissement partenaire et lui permet ce faisant d‟identifier ses prochains étudiants. Le témoignage du RRH présente des perspectives fondées sur l‟accompagnement des élèves tout au long de leur formation, ils ont par exemple la possibilité de passer une certification délivrée par l‟entreprise qui est leader mondial incontesté sur son marché… L‟entreprise offre à ceux et celles qui travaillent lors d‟une mission en alternance la possibilité de suivre une formation qui les préparera à l‟obtention de la « fameuse » certification XXXX. Les étudiants le savent, cette certification ouvrira des portes supplémentaires à ceux et celles qui l‟auront obtenue. Elle est devenue un standard sur son marché. Pour ceux qui n‟obtiennent pas de missions, ils peuvent se préparer en travaillant sur les modules e-learning développés par __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 78


l‟entreprise et en participant à un séminaire pratique… L‟orateur reprend en présentant le cadre de travail. On y voit un espace de détente réservé au personnel de l‟entreprise, et son Président entrain de disputer un tournoi de babyfoot avec la RRH contre l‟équipe qui a remporté la dernière victoire de l‟an passé…A la fin de l‟intervention, l‟entreprise distribue des dépliants mettant en scène les jeunes ayant réussi leur certification, d‟autres participant à des réunions de travail où il règne une ambiance détendue mais professionnelle, le témoignage de salariés recrutés après avoir été identifiés à l‟occasion d‟un salon étudiant, et parlant de leurs perspectives de carrière dans cette entreprise… C‟est vrai, il se passe vraiment quelque chose durant cette présentation ! L‟orateur rencontre ensuite les candidats, évalue leur motivation, leur attachement à défendre les valeurs portées par l‟entreprise (Reconnaissance, sens des initiatives, bienveillance, compétences,

innovation,

réussite,

solidarité,

respect

de

l‟environnement

et

des

„‟stakeholders‟‟ ).

Un débriefing est organisé en fin de journée entre l‟école et l‟entreprise où les candidats les plus prometteurs sont identifiés. C‟est promis, ils reviendront sur cette liste lorsque les candidats à la formation auront complété leur dossier d‟inscription… Certains auront déjà une mission assurée ainsi que le financement de leurs études. Dans quelle société souhaiteriez-vous effectuer votre mission en alternance ? Dans la première entreprise ou dans la seconde ? Cette histoire fictive constitue une partie de notre vision stratégique du développement de la marque Employeur chez XXXX. La stratégie est non seulement une question d‟analyse mais c‟est aussi un exercice créatif qui a vocation à donner du sens aux actions ! Revenons à la segmentation du marché des établissements techniques. Nous avons retenu 4 segments au sein des 2 filières : o Filière technique : Bac (Segment 1) , Bac + 2 (S2) et Master 2 Diplômes d‟ingénieur (S3)



o Filière commerciale : Bac + 3 réservé aux diplômés de l‟enseignement technique (S4) La prochaine étape de ce processus consistera à développer le marketing mix RH c'est-à-dire formaliser nos offres produits-services pour chacun des segments retenus. Nous présentons un exemple dans la section suivante.

6.2.1.d Exemple d’un mix marketing RH chez XXXX

Nous illustrerons cette section en travaillant sur le segment (S4). Nous vous rappelons que notre objectif est de développer la marque employeur de XXXX en réponse à la problématique de recrutement de commerciaux consécutive à l‟augmentation de du chiffre d‟affaires et des prévisions de développement à long terme. La marque employeur doit porter les valeurs que nous avons retenues à la lumière de notre diagnostic. Nous vous rappelons l‟importance de l‟image de marque employeur et vous renvoyons si nécessaire au modèle de la page 63. Il convient à présent de définir les populations-cibles au sein du segment (S4) auxquelles nous allons proposer nos services. Quelles sont-elles ? o o o o o o

Les directeurs d‟établissement Les Responsables des relations entreprises Les Responsables de l‟apprentissage Les chefs de travaux Les enseignants en rapport avec notre activité Les élèves

Faisons à présent une liste de produits-services que nous pourrions leur proposer.



Tableau n°11 : Les produits-services par cibles au sein du segment 4.

CIBLES PRODUITS

Directeurs Ets

Responsables des relations entreprises

Responsables de l‟apprentissage

OUI

OUI

OUI

Chefs de travaux

Enseignants

Etudiants

Offre de partenariats stratégiques :  Financement partiel ou total de projets de fin d‟études  Participation au versement de la taxe d‟apprentissage  Vente de matériels didactiques tarif Education  Financement partiel ou total d‟équipements  Certification XXXX à tarifs préférentiels  Transfert de savoirfaire technologiques  Formations en ligne à tarifs Education (formation au Certificat référentiel produits XXXX – formation préparatoire au Certificat Techniques de la pneumatique)  Engagement sur le recrutement de stagiaires en alternance sur la base d‟un plan à 3 ans. (verrouillé sur la base d‟un CA à



atteindre)  Interventions d‟experts XXXX  Etc Présentation de l‟entreprise

OUI

OUI

OUI

Sessions de préparation à la certification XXXX

OUI

Accès à la formation e-learning préparatoire aux Certificats „‟Référentiel XXXX‟‟ et „‟Techniques de la Pneumatique‟‟

OUI

Animation de formations par des experts XXXX

OUI

OUI

OUI

Echantillons

OUI

OUI

OUI

Visite du site de (ville) avec ½ journée sur le fonctionnement de l‟entreprise, présentation de ses services, visite de l‟usine + ½ journée de formation avec réalisation d‟un circuit pneumatique simple – remise d‟échantillons (avec téléphone XXXX imprimé en sérigraphie ). Feuille d‟évaluation, collecte des adresses emails Abonnement à la Newsletter E-News

OUI (accomp agnés de leur enseigna nt)

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI



Abonnement aux bulletins des offres promotionnelles et des nouveaux produits édités par le marketing

OUI

OUI

OUI

Source : VELU F.

Vous avez remarqué que nous proposons à l‟ensemble de nos cibles un abonnement e-News. Ce bulletin trimestriel est adressé par e-mail par le Département Marketing Europe. C‟est le premier lien permanent sur lequel XXXX pourrait commencer à bâtir son image employeur auprès des établissements d‟enseignement et de leurs élèves. Le prochain lien permanent pourrait être la création d‟un bulletin RH avec le concours du service Marketing. Les cibles et produits ayant été définis, il est temps de passer à l‟élaboration du Mix marketing RH. Poursuivons notre démarche en entonnoir. Intéressons-nous aux directeurs d‟établissements et appliquons leur notre mix marketing RH.

Tableau n°12 : Marketing mix RH appliqué au segment (S4) – cible : directeurs d‟établissements

MIX MARKETING RH – ETABLISSEMENTS

d’établissements

Segment (S4) – Cibles : directeurs

Prix  Accueil de XXXX sur le stand de l‟établissement aux salons étudiants  Affichage du logo XXXX sur les stands  Présentation de XXXX lors des salons selon agenda déterminé  Remise d‟un formulaire à compléter aux personnes venues assister à la présentation de l‟entreprise lors du salon

Produit  Financement partiel de location d‟espace aux salons formation  Transfert d‟expertise de savoir-faire auprès d‟enseignants  Financement partiel ou total de projets de fin d‟études  Participation au versement de la taxe d‟apprentissage  Vente de matériels didactiques  Mise en contact des établissements partenaires avec clients XXXX utilisateurs de machines dont ils souhaitent se départir

Promotion

Place

 Actions phoning de prise de rendez-vous auprès des chefs d‟établissements  Organisation d‟une visite du site de (ville) – rencontre avec les directions du développement, de la production Directeur développement

 „‟vente directe‟‟ par les RH et  Vente directe par l‟équipe en charge du réseau « Distribution » déjà en charge des formations



 Remise de documents RH sur le stand de l‟établissement  Point en fin de journée de salon avec l‟établissement  Accompagnement des établissements partenaires lors de leurs visites auprès des établissements scolaires (phase de recrutement de leurs futurs élèves)  Rémunération des experts XXXX  Achat à prix Education des matériels didactiques  Abonnement à prix Education aux licences de formation

 Financement partiel ou total d‟équipements  Certification XXXX à tarifs préférentiels  Transfert de savoir-faire technologiques  Formations en ligne à tarifs Education (formation au Certificat référentiel produits XXXX – formation préparatoire au Certificat Techniques de la pneumatique)  Versement partiel de la taxe d‟apprentissage  Engagement sur le recrutement de stagiaires en alternance sur la base d‟un plan à 3 ans. (verrouillé sur la base d‟un CA à atteindre)  Interventions d‟experts XXXX intégrés au programme.

 Soutien dans l‟identification des profils de candidats d‟exception

 Organisation de rencontres avec les entreprises accueillant des projets de fin d‟année.  Etc Source : VELU F.

6.2.1.e Plan d’action marketing RH Il convient à présent de bâtir un plan d‟action en direction des directeurs d‟établissement. C‟est l‟objet du tableau n°13 page 85.



Tableau n°13: Plan d‟action appliqué au segment (S4) – cible : directeurs d‟établissements

N° Action

Actions

 Extraire les 1

2

établissements depuis la base de données écoles  Sélectionner les cibles proposant une double formation Bac+2 Technique et Bac + 3 Commercial en alternance  Sélectionner les établissements Bac+2 Technique avec lesquels l’entreprise souhaite développer des relations

Objets

3

script téléphonique

 Etablir un 4

agenda des disponibilités ou indisponibilités du RRH

 Appels 5

téléphoniques avec le soutien du plateau d’appels téléphoniques si le volume le nécessite

Départements concernés

 Préparation

Timing

 Semaine 1

du fichier des établissements

Assistant(e)

 Ciblage des opérations de phoning

 Assurer la  Elaboration du

Responsable

conformité du discours avec les valeurs de l’entreprise et les objectifs du partenariat  Permettre de fixer les rendez-vous au moment des appels  présenter XXXX et son projet de développeme nt de partenariat  proposer un rendez-vous avec le DRH sur le site de

RH à partir des consignes communiquées par la RRH

RH  Semaine 1

 Assistant(e) RH et responsable plateau d’appels pour bénéficier de son expertise

 Responsable  Assistant(e)

 Assistant(e)

 RH Marketing

 Semaine 2

RH

 Semaine 2

 RH  Marketing (si

 Semaine 3

nécessaire)



  Rédaction d’un 6

compte-rendu d’appels par cible avec dates des RV obtenus

 7

 Point d’étape

  

8

9

 Rendez-vous avec les établissements

Communiquer un message de remerciements confirmant la date du prochain rendez-vous, informer que la RRH présentera les directions … à l’occasion du prochain rendez-vous



l’établissemen t selon disponibilités du responsable d’établisseme nt Informer le DRH des observations qui ont été drainées lors des appels et sur lesquels il pourra revenir lors des rendez-vous Informer sur le déroulement des prises de contacts Communiquer les dates de rendez-vous Présenter le projet de partenariat Remettre des éléments formalisés sur l’entreprise Planifier une prochaine rencontre dans les locaux de l’entreprise

 Assistant(e)

 RH

 Semaine 3

 Responsable  Assistant(e)

 RH

 Semaine 3

 Responsable

 RH

 A partir de la semaine 4

 Démontrer l’importance portée à l’interlocuteur  Démontrer l’importance portée au projet de partenariat

 Le jour ou le  Assistant(e)

 RH

lendemain du rendezvous

 ETC Source : VELU F.



6.3 Conclusion Nous avons retenu comme problématique le recrutement de jeunes commerciaux et comme élément de réponse à cette problématique la création d‟une image de marque employeur. Elle offre l‟avantage d‟impacter le court, moyen et long terme. Elle n‟exclut pas les autres actions qui doivent être entreprises en parallèle comme par exemple la création d‟annonces sur des sites spécialisés de recrutement, su les hubs des réseaux sociaux ou faire appel à un cabinet de recrutement ou à l‟intérim. Tout au long du déroulement de ce processus d‟élaboration d‟une stratégie de marque employeur, nous avons été conduits à faire des choix de manière à réduire le champ des possibles pour l‟exercice de ce mémoire. Ainsi, nous avons étudié le marché des établissements d‟enseignement du niveau Bac aux diplômes d‟ingénieurs. Nous nous sommes ensuite concentrés sur le segment (S4) sur lequel nous avons appliqué la règle des 4P. Nous n‟avons pas traité les 3 autres segments pour les besoins de ce mémoire. Il conviendrait d‟y réfléchir de la même manière. Nous avons identifié une liste de produits-services et les avons associés aux cibles du segment (S4) . En procédant toujours en entonnoir, nous avons retenu la cible des Directeurs d‟établissement pour illustrer notre démarche et avons dressé un tableau des actions qui pourraient être entreprises. Nous avons écarté 5 autres cibles à cette étape. Il conviendrait de dresser pour chacune d‟elle un plan d‟attaque. Cet exercice a porté sur une cible externe : les établissements d‟enseignement en réponse à une problématique RH de recrutement. Il participe également, comme vous le savez maintenant, aux objectifs de fidélisation des salariés sur un terme sans doute plus lointain ainsi que la satisfaction des clients. (voir page 63 ). La troisième partie de ce mémoire présentera de nouveaux exemples qui fourniront des pistes supplémentaires qui viendront illustrer la valeur ajoutée que peut apporter le marketing aux ressources humaines. Cette fois ci, nous nous intéresserons conjointement aux salariés et aux candidats dans le cadre d‟une campagne de cooptation.



7 - PARTIE 3 – LES BASE DE DONNEES MARKETING RH : un outil incontournable du développement de la marque Employeur Il existe une règle connue de tous les spécialistes de marketing et de publicité. C‟est la règle de la fréquence. Si une marque veut s‟imposer dans l‟univers référentiel du consommateur elle devra bien sûr trouver le positionnement original qui la différenciera des autres ! Mais ce n‟est pas suffisant. Elle devra développer sa visibilité en augmentant sa probabilité d‟apparition auprès du consommateur visé. Sans cette fréquence d‟exposition aux sens du consommateur (vue, ouïe…), la marque n‟existe pas. Nous avons vu dans les fondements théoriques du marketing RH la théorie du personnalisme où l‟Etre humain est un être singulier et non pluriel. Nous avons vu qu‟il était en quête de reconnaissance de l‟unicité de sa personne. Pour illustrer nos propos, nous allons aborder dans cette dernière partie, une autre piste sur laquelle l‟auteur a été amené à travailler durant sa mission chez XXXX. Elle concerne la fréquence et la personnalisation des messages dans la construction de sa marque employeur. Nous présenterons pour cela une opération de cooptation conçue sur le modèle d‟une campagne marketing de parrainage. Approche de personnalisation dite « cosmétique » par COLLE R., MERLE A(5) elle : o impacte la relation entreprise-salarié, entreprise-coopté, salarié-coopté o accompagne les salariés et les cooptés durant tout le processus de recrutement o participe à la création de l‟Employer Branding et porte les valeurs « Reconnaissance » et « Bienveillance » qui ont été retenues précédemment. Ce type de démarche nécessite l‟utilisation de l‟informatique afin d‟automatiser la création des messages ainsi que leur envoi. Le détail des fonctionnalités de l‟application permettant la

(5)

op.cit., p.16



gestion personnalisée de cette campagne de cooptation est présentée en ANNEXE 5. L‟application qui y est présentée a été développée par l‟auteur sur Access durant sa mission chez XXXX. En l‟absence de ce type d‟outils, le suivi pourrait être lourd à gérer ou nécessiterait de réduire le nombre d‟expositions (ex : nb messages) en fonction des moyens disponibles. Dans ce cas, la cible des parrains serait sans doute peu informée durant le processus de recrutement et par conséquent pourrait devenir méfiante à l‟avenir quant à l‟intérêt de participer à ce type d‟opérations. Un bon suivi consolide la relation de confiance entre les parties prenantes et démontre l‟intérêt porté par la direction aux parrains et aux futurs embauchés.

7.1 Une campagne conduite comme une véritable opération de parrainage marketing

L‟objectif de cette campagne est de proposer un emploi aux « filleuls » recommandés par les salariés de XXXX. Cet emploi est présenté dans un message adressé par la RRH ainsi que les modalités de participation, et le « cadeau » associé. Un salarié qui communique le nom d‟un candidat s‟investit à titre personnel. Il peut avoir le sentiment de prendre un risque personnel dans la relation qu‟il entretient avec les 2 autres parties…. Schéma n°8 : Triptyque relationnel Salarié – Entreprise - Candidat Salarié parrain

Candidat

Entreprise

Source : VELU F.



Il fait donc une première sélection inconsciente ou non du candidat qu‟il va présenter. « je verrai bien Justine à ce poste, elle est vraiment faite pour cela. De plus, l‟ambiance lui correspond bien ». Cette opération de parrainage permet de développer de la proximité sociale l‟un des facteurs qui faciliteront l‟émergence de motivations autodéterminées. Cette opération répond au « désir (que nous avons) d’être connectés socialement avec des personnes qui nous sont significatives ». Selon SARRAZIN P., TESSIER D., et TROUILLOUD D. (23), « les facteurs sociaux seraient à même de faciliter une motivation autodéterminée (ou non autodéterminée) en nourrissant ou au contraire en entravant l’expression de trois besoins psychologiques fondamentaux : les besoins de compétence (le désir d’interagir efficacement avec l’environnement), d’autonomie (le désir d’être à l’origine de son propre comportement), et de proximité sociale (…). » 7.1.1 Design d’un workflow de type parrainage

Le design du workflow permet de construire les relations entre les cibles de l‟action de parrainage, la planification des étapes, les moments auxquels les messages sont adressés, les actions récurrences. C‟est à partir de ce workflow simplifié que nous avons rédigé les différents courriers, puis identifié les éléments dont nous avions besoin dans la base de données. La conception de l‟application a été faite ensuite. Les fonctionnalités, les éditions (courriers-types), découlaient de cette « mini » analyse préalable. Le workflow ci-après montre bien la systématisation des messages à chacune des étapes et les communications parallèles adressées par XXXX aux cibles parrains et filleuls. Ces 2 derniers seront sans doute amenés à communiquer l‟un avec l‟autre durant le processus de recrutement. Ils « auto-renforceront » les messages. On pourrait imaginer l‟échange suivant entre le filleul et son parrain. F : « Tiens, j‟ai un rendez-vous dans ton (…suite page 92) (23)

SARRAZIN P., TESSIER D., TROUILLOUD D., Climat motivationnel instauré par l'enseignant et implication des élèves en classe : l'état des , Revue française de pédagogie, Recherches en éducation, octobre décembre 2006



Schéma n°9 : Workflow simplifié de la gestion d‟une campagne de parrainage d‟un futur salarié RH

SALARIE

PARRAIN

Envoi email*

Lecture

Saisie formulaire parrainage

FILLEUL

Import des données dans XL Fusion XL et message Word Envoi email

Lecture

Sélection des candidats Evaluation téléphonique Mise à jour Bdd Envoi email

Lecture Lecture

Rendez-vous Mise à jour Bdd Envoi email

Lecture Lecture

Recrutement Source : VELU F. *

Voir l‟ANNEXE 4 à partir de la page 130



entreprise pour le poste dont tu m‟as parlé » - P : « Oui, je sais que tu viens mardi prochain dans la matinée » - F : « les nouvelles vont vite chez vous ! » - P : « nous avons une RRH qui nous tient bien informés. Elle est vraiment super ! » La communication personnalisée et sa fréquence, en cours de processus de recrutement, revêt une dimension symbolique. Elle conforte l‟estime de soi du parrain par la reconnaissance que lui manifeste l‟entreprise, en plus de la confiance qu‟elle lui témoigne en faisant appel à son concours pour le recrutement de son prochain collaborateur. La communication personnalisée participe aussi à la construction de l‟image employeur auprès du filleul. L‟absence de communication pour le premier contribuera à développer ou renforcer sa perception de manque de reconnaissance. On le l‟y prendra plus ! Le filleul pourra légitimement s‟interroger sur l‟intérêt de travailler dans une société qui ne communique pas… Il ne manquera sans doute pas d‟en parler à son « parrain ».

7.2 Conclusion Nous souhaiterions conclure cette troisième partie consacrée à la fréquence et la personnalisation des messages en déconseillant tout d‟abord l‟abus de son utilisation. Répétez 5 ou 6 fois dans un même message le nom de votre destinataire aura tôt fait de l‟ennuyer. Lui adresser chaque semaine une information qui ne le concerne pas – tout en jouant sur la personnalisation des messages - décrédibilisera les prochains qui pouvaient le concerner. D‟où l‟importance de bien connaître ses centres d‟intérêt, d‟où l‟importance d‟utiliser des bases de données qui permettent l‟historisation des informations le concernant. (penser à déclarer la base et les traitements à la CNIL…) Ceci nous conduit à évoquer leur gestion ! Nous avons vu au cours de ce mémoire l‟importance que les bases de données occupent. Sans elles, il est inutile de tenter de se lancer dans une démarche personnalisée. Vous risqueriez d‟y perdre la santé. Il ne sert à rien de développer des bases immenses si l‟on n‟est pas capable de les maintenir à jour. C‟est une question qu‟il faut se poser dès le départ. Qui aura la charge de les maintenir ? __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 92


8 - CONCLUSION DU MEMOIRE « Quelle valeur ajoutée le marketing peut-il apporter aux RH ? ». Telle était la question posée par ce mémoire. Nous avons retenu comme problématique le recrutement dans un contexte de forte croissance et avons présenté une démarche de marketing RH en réponse à cette problématique et à cette question de portée générale. Nous avons vu à plusieurs reprises les ponts qui pouvaient exister entre le marketing et les RH -

Poursuite commune de la performance de l‟entreprise à travers la satisfaction du client

-

Intérêt commun pour l‟observation de la concurrence

-

Transfert d‟expertise du marketing vers les RH

-

Organisation d‟opérations sur des cibles communes

-

Utilisation de bases de données permettant la mise en place d‟actions continues vers des publics cibles. Le marketing utilise des outils de Customer Relationship Management, les RH utiliseront demain ou utilisent déjà des outils d‟Employee Relationship Management intégrés ou pas aux SIRH.

Résumons par des points les domaines où le marketing peut apporter de la valeur aux Ressources Humaines. Il leur permet de : -

Replacer le client au centre des relations Cerner la contribution des salariés à la chaîne de valeur qui détermine la qualité de « l‟expérience client » fondant sa fidélité S‟investir du rôle de « garant » de l‟efficacité de la chaîne de valeur RH fondant la qualité de « l‟expérience client » S‟intéresser aux concurrents au sens large pour améliorer les offres RH et leur efficacité Reconnecter la réflexion stratégique aux contraintes internes et externes pour poser les bons gestes Systématiser une démarche où l‟offre de services est associée à un prix à payer pour ne pas offrir l‟inutile Comprendre que la valeur perçue d‟une offre RH est plus importante que sa valeur intrinsèque. Travailler sur la perception de l‟offre RH auprès des publics cibles pour ne pas proposer des avantages non perçus qui contribueraient à augmenter inutilement les



-

-

coûts ou communiquer sur les avantages non perçus pour améliorer la « valeur » perçue du service RH Identifier des segments de « clients » internes et externes (ex : salariés, écoles) et les regrouper au sein de familles homogènes auxquelles des offres différenciées sont proposées et ce faisant améliorer l‟implication des salariés et leur efficacité Proposer des offres cohérentes aux segments en s‟appuyant sur le mix RH (Prix, Produit, Promo, place) Promouvoir des offres et non plus les communiquer de manière administrative Identifier des cibles sur lesquelles réaliser de véritables opérations de marketing RH Inscrire dans la durée la communication auprès de leurs cibles pour développer une image d‟employeur forte

La valeur ajoutée que peut apporter le marketing aux RH a conduit certaines entreprises à modifier leur structure. C‟est le cas par exemple de Starbucks et Shell. BARNING T.., ROTHWEILER H.(3) . ont constaté que ces sociétés avaient « instauré une interconnexion forte entre les fonctions marketing et RH et ont créé des services en mesure de relier ces deux disciplines traditionnellement indépendantes. Starbucks a rebaptisé le poste de directeur de la gestion internationale de la marque en lui donnant le titre de ‘’Top HR marketer’’ ». De son côté, le service marketing de Shell « fait partie intégrante du service RH, et son directeur marketing international est également responsable du recrutement et des communications RH internationales ». Plus près de nous, en France Philippe LIGER – auteur de « Le Marketing des Ressources Humaines : Attirer, intégrer et fidéliser les salariés » aux Editions Dunod, est directeur marketing RH du groupe Accor… Ces expériences nous interrogent sur l‟avenir des RH face au Marketing ? Verrons-nous demain le développement de Directions Marketing RH ou l‟apparition d‟emplois jouant le rôle d‟interface entre ces deux fonctions ? Les entreprises créeront-elles des plans marketing intégrés (MK – RH) qui viseront à rendre cohérentes les actions conduites par ces 2 fonctions auprès de leurs différents publics ? Faut-il craindre ou pas la disparition de l‟un au détriment de l‟autre ou le développement de nouvelles synergies ? (3)

op.cit., p.22



9 - ANNEXES


9.1 ANNEXE 1 : Extrait étude concurrentielle - salaires proposés

Tableau n°14 : Extrait étude concurrentielle de salaires

ROME

Poste

Département

Niveau études

Expérience professionnelle

N° Offre Pole Emploi

Salaires

Basse

Haute

919982U

DE 26 000 A 28 000 Euros

26000

28000

Employé qualifié

896475L

MENSUEL DE 2 400 A 2 500 Euros

28800

30000

Statut

SOUHAITEE DE 2 A 3 Bac ou équivalent ANS Approvisionnement CONNAISSANCES EN Exigé ENERGIE EST UN PLUS

N1303

Approvisionneur - Logistique

N1303


93

EXIGEE DE 1 A 10 ANS

N1303


75

EXIGEE DE 2 A 5 ANS Agent de maîtrise

906228L

DE 25 000 A 27 000 Euros

25000

27000

N1303


91

Bac+2 ou équivalent Achat Exigé

EXIGEE DE 2 A 3 ANS DANS UN POSTE Technicien SIMILAIRE

169045M

DE 22 000 A 25 000 Euros

22000

25000

93

Bac+2 ou équivalent Logistique Exigé

EXIGEE DE 2 A 3 ANS SUR UN POSTE Cadre EQUIVALENT

167103M

MENSUEL 2 141,05 Euros (14 044,37 F) SUR 13 MOIS

27834

N1303


92

Source : Site internet Pôle Emploi


9.2 ANNEXE 2 : Etude auprès des salariés et utilisation d’une carte perceptuelle Le marketing utilise des cartes perceptuelles qui facilitent la compréhension du positionnement d‟un produit-service par rapport à ceux offerts par les concurrents. Il existe des techniques poussées comme par exemple l‟analyse factorielle discriminante, l‟analyse factorielle de correspondance, l‟analyse en composante principale… La technicité de ces méthodes rebutera sans doute la plupart des RRH. Fort heureusement, il existe une méthode utilisée également en marketing que les RRH pourront aisément se réapproprier s‟ils ne la connaissent pas déjà ! La réalisation de cette carte perceptuelle permettra ensuite d‟élaborer la stratégie marketing RH et d‟aborder la segmentation de son offre. Nous présentons un exemple fictif ci-après pour illustrer cette méthode. Les items sont communiqués à titre indicatif. Il a été demandé aux salariés d‟évaluer le poids de chacun des critères (A) selon l‟importance qu‟ils leur accordent, puis d‟évaluer les critères de l‟offre : o tels qu‟ils les perçoivent au sein de leur entreprise (B) o tels qu‟ils les perçoivent dans les entreprises avec lesquelles ils pourraient travailler (C) – ces entreprises peuvent être concurrentes au sens marketing du terme, mais aussi ne pas l‟être ! Une entreprise proposant un poste à un salarié devient concurrente au sens du marketing RH même dans l‟hypothèse où celleci n‟est pas en concurrence commerciale directe ou indirecte avec l‟entreprise qui emploie actuellement le salarié ! Pour cerner cet environnement concurrentiel au sens du marketing RH, l‟enquête pourrait également solliciter auprès des répondants le nom d‟entreprises qui pourraient servir « d‟exemple à suivre ».



Tableau n°15: Synthèse des résultats d‟une enquête Marketing RHfictive (les poids et notes correspondent aux moyennes des observations obtenues)

(C)

Critères de l‟offre

(A) Poids du critère (/10)

(B) Note de l‟entreprise (/10)

Note moyenne des Ets pour lesquelles vous

(D) = (B) – (C)

pourriez travailler (/10)

Conditions de travail

8

7

9

-2

7

5

10

-5

9

3

7

-4

6

10

5

+5

2

9

4

+5

4

9

2

7

Autonomie des salariés dans leur poste Reconnaissance des salariés Opportunités de promotion Réputation de l‟entreprise Valeurs véhiculées par l‟entreprise Source : VELU F.



Schéma n°10 : Cartographie des résultats de l‟enquête fictive Axe priorités +10

X Reconnaissance X Conditions de travail

X Autonomie

X Opportunités

Axe - 10

(0,5)

+10

Positionnement entreprise

X Valeurs

X Réputation

Source : VELU F.

0



Tableau n°16 : Lecture de la cartographie des résultats de l‟enquête fictive

Ces critères sont considérés comme extrêmement importants par les salariés. Ils considèrent par ailleurs que les entreprises « de référence » démontrent sur ces derniers une plus grande efficacité. Il importe pour le RRH de développer une stratégie qui permettra de repositionner rapidement ces critères et de suivre leur évolution. Les indicateurs sont au beau fixe. Les critères importants sont bien positionnés par rapport aux concurrents. Il faut veiller à conserver le cap ! Les critères n‟ont pas à priori un impact majeur sur les salariés. Cependant, leur positionnement concurrentiel n‟est pas satisfaisant. S‟il reste des ressources (budget, temps) après avoir traité les critères

il est conseillé d‟organiser des

actions correctives afin d‟éviter une reclassification des critères (modification de l‟importance perçue du critère par les salariés) Tout va bien ! Les critères sont bien positionnés par rapport à la concurrence. Il n‟y a pas à priori d‟actions à prévoir, à moins de décider de repositionner vers le haut l‟importance perçue d‟un ou plusieurs critères pour des raisons stratégiques ! Source : VELU F.

La lecture de cette carte devrait conduire le RRH à vérifier s‟il n‟existerait pas un lien entre les résultats de son étude et la manière dont s‟organisent les activités de l‟entreprise, la façon dont elles sont inter-reliées. N‟avez-vous jamais entendu dire : « j‟ai trop de travail, je suis stressé » ou encore « ici, on ne nous écoute pas, on ne reconnait pas ce que je fais »…



9.3 ANNEXE 3 : Présentation du projet : CFAI d’YYY

Situé à une quinzaine de minutes de XXXX, le CFAI de YYY est un partenaire potentiel avec lequel XXXX peut envisager de développer une collaboration « gagnant-gagnant ». Ce partenariat pourrait combiner une approche business et une approche fondée sur une dynamique de pré-recrutement / recrutement. Localisation : YYY Formations proposées : Bac Pro MEI, BTS MAI Personnes rencontrées le 3/05 par VELU F. o M Jacques B - Directeur o MME Nadine D - Développeur de l'apprentissage - Chargée de Relation & de Communication Présentation du Centre d’Apprentis Le CFAI est indépendant de la CCI. Il est une émanation du MEDEF (UIMM) qui siège au Conseil d'Administration. Le CFAI est localisé sur 3 sites dans le département X : Ville 1 (Bac Pro MEI, BTS MAI); Ville 2 (Bac Pro Electrotechnique, Energie, Equipements Communicants, BTS Electrotechnique); Ville 3(BTS Conception de Produits Industriels). La Direction se trouve à YYY et pilote les 2 autres sites. Le CFAI YYY dispose d‟un atelier où l‟on peut constater l'omniprésence de composants Festo. J‟ai informé M B. que XXXX pouvait lui proposer des matériels didactiques. Il n'était pas au courant de cela. Il est ouvert à une proposition de la part de XXXX en ce sens. Attention, cette offre devra être faite dans le cadre d‟une approche globale (cf Axes de collaboration)



Point particulier : le CFAI est localisé sur un « campus » où se trouve Z (CCI). Z prépare notamment une licence pro Commerce dont les conditions d‟accès sont à titre informatif … Bac + 2 Systèmes Électroniques, MAI,…

Tableau n°17 : Emploi des apprentis – avantages & inconvénients

Avantages

Inconvénients

Bénéficier d‟un jeune auquel on peut confier Difficulté à évaluer le potentiel d‟un jeune des missions pour un coût réduit n‟ayant pas d‟expérience professionnelle Besoin important de supervision directe Le coût réel d‟un apprenti de 20 ans en deuxième année d‟apprentissage est évalué à presque 10 euros de l‟heure Préparer un jeune à une fonction au sein de Processus long de 2 ans chronophage l‟entreprise et le façonner aux méthodes de travail, culture, etc Fidélité pas assurée (clause de dédit de formation ?) S‟inscrire dans une perspective de Longueur du processus (3 ans) recrutement d‟un commercial. Détecter un candidat ayant un potentiel commercial et Fidélité pas assurée (clause de dédit de l‟accompagner en licence Pro Commerce. formation ?) Ses missions au sein de l‟équipe technique XXXX, puis commercial au sein du Département des Ventes le préparent à la performance. Développe „‟l‟employer appeal‟‟ Minimise le temps d‟intégration à la suite de l‟embauche Développer un partenariat global gagnantgagnant dans une perspective business à court et moyen terme (cf axes de collaboration) Source : VELU F.



Exemples d’axes de collaboration Business Interventions au CFAI o le centre dispose de quelques formateurs permanents. Il fait appel également à des formateurs externes. XXXX pourrait proposer des formateurs maison qui assurerait un transfert de compétences technologiques. o Présentation du groupe XXXX o Vente matériel didactique o Vente de modules e-learning Mise en relation YYY et Z (école Bac + 3) située sur le campus d‟YYY et voir s‟il est possible de développer synergies entre XXXX-YYY-Z pour préparer ses futurs commerciaux.

Pré-recrutement o Accueil d‟apprentis dans les départements Production – Technique, … o identification à la source de profils techniques souhaitant s'orienter vers la fonction commerciale. Dans ce cas il faudrait former le(s) jeune (ex : jouer sur la synergie avec la licence pro de Z située sur le même site et impliquer le Chef des ventes régionales dans le recrutement du stagiaire s'agissant d'une "quasi" démarche de pré-embauche). o Apprentissage BAC Pro MEI pour l'atelier (possibilité d'intégrer du montage, assemblage, tournage ... si mission de maintenance confiée au stagiaire car nécessaire à la validation de sa formation)

Recrutement o Recrutement de diplômés BTS MAI pour le Service Ingénierie



Tableau n°18: Propositions d‟actions avec le CFAI d‟YYYY et ZZZ

N° Actions Action

1

2

3

4

Objets

Présenter XXXX et son Organiser une projet de réunion avec Z développement de partenariat Présenter le CFAI aux parties prenantes XXXX Organiser une réunion avec le Partager les CFAI axes de collaboration XXXX et prendre en compte les axes CFAI Formaliser avantages – inconvénients Debriefing XXXX Identifier Les projets et leurs horizons Cf axes Réunion / business selon Négociation résultats action CFAI 2

Responsable

Départements concernés

Timing

ASAP

A définir : ex Directions Technique, Production, Vente

ASAP

Cf n° action 2

Source : VELU F.



9.4 ANNEXE 4 : Extrait du manuel de l’utilisateur de l’application RH

Application RH

François VELU __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 105


9.4.1 Présentation de l’interface Ecoles

1 2

Pour modifier la taille d’une colonne, placer la souris au niveau des intitulés et à l’intersection de 2 colonnes

3

1 - Déplacer la souris pour faire apparaître les 2 flèches horizontales dirigées en sens opposé

4 4

2 – Cliquer bouton gauche et sans relâcher déplacer la souris pour agrandir ou diminuer la largeur de la colonne

Créer une fiche école

Accéder à la dernière fiche école Accéder à la fiche école suivante Ref

1

2

Supprimer le contact actif

Objet des zones de saisie Zone de saisie l’établissement

des

coordonnées

de

Les informations ont été reprises du SFA et du fichier de l’ONISEP.

Zone de saisie des coordonnées des contacts au sein des établissements

Les informations ont été reprises de la base de données de Daniel GERBAUD et du SFA

Zone de saisie des diplômes et spécialités.

La liste des diplômes des établissements n’est pas exhaustive.

Zone de navigation et de recherche

Permet d’accéder aux fiches des établissements et d’en créer de nouveaux

3

4

Observations



9.4.2 Présentation de l’interface Cibles et Mises à jour

L’interface « Cibles et Mises à jour » permet de sélectionner les cibles qui seront exportées au format Excel. Elle comporte 2 écrans de sélection : un premier écran Diplômes et Spécialités, et un second Régions et Départements.

Ecran Diplômes et Spécialités

Ecran Régions et Départements



9.4.3 Présentation de l’interface Candidats

1 2

3

Pour modifier la taille d‟une colonne, placer la souris au niveau des intitulés et à l‟intersection de 2 colonnes 1 - Déplacer la souris pour faire apparaître les 2 flèches horizontales dirigées en sens opposé

4

2 – Cliquer bouton gauche et sans relâcher déplacer la souris pour agrandir ou diminuer la largeur de la colonne

Créer une fiche candidat Accéder à la dernière fiche candidat Accéder à la fiche candidat suivant Supprimer le contact Objet des zones deactif saisie

Observations

Ref

1

Zone de saisie des coordonnées du candidat

2

Zone de saisie des coordonnées du parrain du candidat

3

Zone de saisie des observations relevées lors de l’entretien

Les civilité, prénom, nom, adresse email sont utilisés au moment de l’édition des emails La saisie des informations est nécessaire lorsque l’on souhaite pouvoir poster les émails d’information au parrain à chaque étape du recrutement L’historisation des données permet de revenir sur une fiche dans l’hypothèse où le candidat postulerait à nouveau et de décider de le rencontrer à nouveau ou pas



4

Zone d’enregistrement et de saisie des étapes du recrutement

Créer un candidat

Supprimer un candidat

Editer automatiquement un email au candidat

Permet notamment d’adresser des emails contextualisés en fonction de l’étape du recrutement

Editer automatiquement un email au parrain

Retourner à l‟écran Quitter l‟application d‟accueil RH



9.4.4 Email : Lancement de campagne

Bonjour Laurence, Comme vous avez pu le constater au cours des derniers mois, XXXX renoue avec la croissance. Le dynamisme de notre activité conduit XXXX à rechercher plusieurs candidat(e)s pour les postes de :     

Technicien hotline Technicien d’usinage Technico-commerciaux Chef de marché Electronic Project Chef de marché Environnement Energie

Cette annonce de nouveaux postes lance ‘’officiellement’’ la création de la bourse de l’emploi. Ses objectifs sont :  

informer tous les collaborateurs(trices) sur les postes ouverts permettre à chacun(e) de postuler en fonction de ses compétences, de ses souhaits et ainsi de pouvoir accéder à ses aspirations de mobilités (promotion ; diversification des compétences ; changement de lieu de travail…)

La bourse de l’emploi fonctionnera parallèlement à la recherche de candidats à l’extérieur de l’entreprise. Nous comptons impliquer tous(tes) les collaborateurs(trices) dans l’identification des candidat(e)s en relançant le recrutement par la cooptation. L’entreprise pourra grâce à elle :  

identifier les futurs collaborateurs(trices) qui partagent à priori des valeurs proches de celles des salariés-parrains. faciliter l’intégration des candidat(e)s

Le recrutement par la cooptation permet au salarié-parrain de :   

jouer un rôle valorisant en participant à l’identification d’un futur collaborateur(trice) : famille, ami, relation professionnelle. démontrer son attachement à l’entreprise percevoir une prime pour sa participation à la création de valeur de l’entreprise



Ce dernier point est fondamental pour XXXX qui entend partager avec ses collaborateurs(trices)la valeur ajoutée qu’ils ont apportée à l’entreprise. C’est pourquoi, XXXX versera au salarié-parrain, à l’issue de la période d’essai du salarié-filleul, une somme qui dépendra du statut du salarié recruté..

Employés

200 euros brut

Agent de maîtrise

300 euros brut

Cadre

600 euros brut

Vous pouvez dès maintenant nous proposer des candidat(es) pour les postes dont vous trouverez le descriptif en pièce jointe. Nous vous remercions de bien vouloir compléter le formulaire de parrainage avant le 5 mai 2011 en cliquant sur le lien : https://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dFNmMjFHTWdPOGdQTi 03OEdMQnFNUXc6M Nous nous engageons à prendre contact avec chaque candidat(e) proposé(e). Ce n'est pas tout ! Nous créons un vivier de candidats que nous contacterons selon nos besoins. Alors, Si vous connaissez des professionnels exerçant des fonctions différentes de celles faisant actuellement l'objet de nos recherches, n'hésitez pas à compléter le formulaire de parrainage. Bien entendu, leur recrutement donnera lieu au versement de la prime de parrainage selon le principe exposé plus haut. D’autres projets RH sont actuellement à l’étude, nous ne manquerons pas de vous tenir informé(e) prochainement. Bien cordialement. La RRH



9.4.5 Email : Confirmation au parrain de la réception des coordonnées du filleul

9.4.6 Email : Confirmation de réception de candidature



9.4.7 Email : Confirmation de rendez-vous

Email rendez-vous candidat

9.4.8

Email : Information parrain concernant le rendez-vous avec le filleul



9.4.9 Email : Rejet de candidature

9.4.10 Email : Information parrain sur le rejet de la candidature du filleul



9.4.11 Email : Confirmation du recrutement adressé au candidat

9.4.12 Email : Confirmation de recrutement adressé au parrain



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11- INDEX 3 3 idées à retenir 01 – Finalité du marketing RH, 15, 17 02 – Une première approche du marketing RH, 20 03 – Les fondements théoriques du marketing RH, 23 04 – Définition du marketing RH, 27 05 – L’observation est le socles de la stratégie RH, 39, 50

A

Aaker, 16 Ahmed, 18 Ambler, 62 Barrow, 62 Berry, 17 Burke, 17 Dawkins, 16 Grönross, 16 Hensel, 17 Levy, 16 Michon, 18 Mosley, 62 Nader R, 16 Rafiq, 18 Reichheld, 16 Sharp, 16 Sureau, 21 Autonomie, 6, 22, 23, 35, 90 Avantages compétitifs, 16, 22, 28, 29, 49

Auteurs Ahearne M., 51 Arnaud S., 19, 22, 23, 48 Barning T., 22, 47, 94 Cerdin J-L., 45, 49 Colle R., 16, 20, 23, 40, 45, 48, 49, 88 Dieuaide P., 21 Frimousse S., 19, 22, 23, 48 C Gaddam S., 47 Kotler P., 16, 19, 20, 24, 27, 42, 76 Capture d’écran Lam S-K., 51 Recherche des établissements d’enseignement sur le Levionnois M., 17 site internet de l’ONISEP, 75 Levitt T., 31 Capture d’écran internet Liger P., 18, 47 Accueil XXXX, 64 Mat Zin R., 18 Festo Belgique, 56 Merla A., 16, 20, 23, 40, 45, 48, 88 Festo Belgique – Emplois et carrières, 56 Morillon L., 18, 21, 47 Festo Belgique – Festo en tant qu’employeur, 58 Panczuk S., 19, 24, 43, 44 Festo Belgique – Nos offres d’emploi, 56 Peretti J-M., 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 27, 39, 45, 47, Festo France recrute, 55 48, 49, 54, 88, 94 XXXX, Brèves opportunités, 64 Rothweiler H., 22, 47, 94 Compétences des salariés, 12, 14, 22, 30, 43, 50, 61, 65, Sarrazin P., 90 70, 71, 79, 103 Tessier D., 90 Thiere S., 23 Thrassou A., 18 D Tirmarche O., 35, 36, 37, 38 Développement durable Trouilloud D., 90 Energy Saving, 9 Turner R-E., 24, 27, 42, 76 Van Dick R., 51 Vercellone C., 21 E Vrontis D., 18 Wieseke J., 17, 51 Entreprises citées Zaltman G., 20 Accor, 8 Auteurs cités FESTO, 53, 54, 55, 57, 58, 59, 60, 61, 63, 65, 71, 101 __________________________________________________________________________________________________ Université Paris-Est Marne la Vallée - GRH & Mobilité Internationale Mémoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilité internationale placé sous la direction de Madame Catherine MAMAN - François VELU (2011) Page - 119


Google, 8 Shell, 94 Starbucks, 94 XXXX, 6, 8, 10, 28, 31, 53, 54, 63, 64, 65, 67, 70, 72, 73, 74, 78, 88, 89, 101, 103

F Fiche d’établissement de l’application de marketing RH, 76 Fidélité des clients, 16, 26, 44, 62, 93 des salariés, 8, 16, 19, 30, 31, 32, 33, 47, 52, 62, 87, 94, 102, 117 Fondements théoriques Théorie du capitalisme cognitif, 8, 21 Théorie du personnalisme, 22

I Illustration 1 - Discrimination, 40 2 – Outil didactique – XXXX, 73 Image Employeur, 30, 32, 47, 54, 58, 60, 61, 62, 63, 65, 66, 70, 71, 74, 80, 83, 87, 88, 92, 94, 102, 116 RH, 29 Implication des salariés, 18, 31, 34, 47, 62 Insatisfaction au travail, 35

M Marketing Gestion personnalisée de la relation, 16, 19, 22, 30, 34, 40, 41, 43, 46, 48, 49, 50, 52, 88, 89, 92, 116, 117 Marketing, 11, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 23, 24, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 45, 48, 49, 50, 51, 97 Marketing des RH, 8, 18, 94, 117 Marketing interne, 17, 18, 20, 117 Marketing RH, 19, 20, 21, 27, 29, 31, 32, 33, 98 Marketing social, 19, 20 Marketing sociétal, 20

O Organizational Identification, 51

P Performance de l’entreprise, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 28, 31, 33, 37, 43, 50, 51, 62, 71, 77, 93 Positionnement, 19, 30, 53, 67, 88, 97, 100 Problématique de XXXX, 15 Produits-Services et cibles, 80 commercialisation, 10, 11, 14, 72 concurrence, 31 dangers de la multiplication, 46 développement durable, 9 environnement, 24 exemples, 33, 43, 45, 46, 81 lieu, 48 organisation, 12 personnalisation, 48 poids des services dans l’offre, 22 positionnement, 97 prix, 93 promotion, 47 recrutement, 16, 77 salariés, 22, 23, 26 segmentation, 41, 80 valeur perçue, 94

R Réputation de l’entreprise Effets sur le comportement des salariés, 98 Réseaux sociaux, 20, 30 Risques Psycho-Sociaux, 35

S Satisfaction Clients, 18, 34, 37, 62, 71, 87, 93 Enquête, 44 Salariés, 34, 35, 36, 71 Schéma 01 – Organigramme simplifié de XXXX, 13 02 - Modèle Marketing RH en liaison avec le modèle Marketing, 25 03 - Etapes de l’élaboration d’une stratégie de marketing RH, 27 04 - Principaux éléments d’environnement étudiés, 28 05 - Segmentation de marché, 42 06 - Cycle de vie du salarié, 50



07 - Branding and Talent-Relationship-Management, 63 08 – Triptyque relationnel salariés-entreprisecandidat, 89 09 – Workflow simplifié d’une campagne de parrainage d’un futur salarié, 91 10 – Cartographie des résultats de l’enquête fictive, 99 Segments, segmentation, 16, 19, 26, 30, 40, 41, 42, 43, 50, 52, 76, 77, 79, 80, 83, 85, 87, 94, 97 Services, 44 Sources http //syndicatcftcljfbezons.centerblog.net/rub-infopratique--3.html, 40 modèle inspiré de KOTLER P et TURNER, 27 Velu F., 13, 15, 17, 23, 25, 27, 50, 51, 59, 61, 70, 71, 76, 77, 83, 84, 86, 89, 91, 98, 99, 100, 102, 104, 105 www.directindustry.fr, 54 www.directindustry.fr/cat/pneumatique-verinscompresseurs-electrovannes/verinspneumatiques-L-47.html, 54 www.festo.com, 55, 56, 57, 58, 59 www.onisep.fr, 75 XXXX, 73

06 - Synthèse comparative de la communication RH Festo France vs Belgique, 59 07 - Valeurs portées par les pages RH du site Festo, 61 08 - Exemples de valeurs chez XXXX, 67 09 - Valeurs de XXXX, 71 10 - Matrice de segmentation, 77 11 - Les produits-services par cibles au sein du segment 4, 81 12 – Marketing mix RH appliqué au segment (S4) – cible directeurs d’établissements, 83 13 – Plan d’action appliqué au segment (S4), 85 14 – Extrait étude concurrentielle de salaires, 96 15 – Synthèse des résultats d’une enquête Marketing RH fictive, 98 16 – Lecture de la cartographie des résultats de l’enquête fictive, 100 17 – Emploi des apprentis – avantages et inconvénients, 102 18 – Propositions d’actions avec le CFA d’YYYY et YYYY, 104 Théories Cycle de vie du salarié, 19, 49, 50 des 4P, 24, 26, 43, 49, 50, 52, 83, 87 TMS, 35

T

V

Tableaux 01 – Les facteurs de protection, 39 02 - Le mix marketing RH, 43 03 - Différentes formes de personnalisation RH, 48 04 - Liste non exhaustive des concurrents de XXXX (Monde), 54 05 - Extrait du rédactionnel une carrière chez Festo, 57

Valeurs de XXXX, 12, 14 Velu F., 101

X XXXX – Siège social de (ville) – prise de vue, 9



12 - L’AUTEUR DU MEMOIRE

Direction stratégique ou opérationnelle




MemoireFVELU Anonyme

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