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TEORIA TEORI A GERAL GERAL

DA ADMINISTRAÇÃO

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ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada 2ª Edição

SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2000

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© 1996 996 by EDITORA EDITORA ATLAS S.A. a

1. ed. 1997; 1997; 2. ed. 2000; 4 tiragem

Cromo Cromo da capa: capa: Getty Images / Tony Tony Stone Ilustrações: João Zero

Composição: Composição: Set-up Time Artes Gráficas

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara (Câmara Brasileira Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada/ Antonio Cesar Amaru Maximiano. - 2. ed. - São Paulo : Atlas, 2000. Bibliografia. ISBN ISBN 85-224-2352-0 8 5-224-2352-0

1. Administração - Teoria I. Título.

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1. Administração: Teoria Teoria

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SUMÁRIO

6


o t r e b o R l a g i Prefácio, 17

Parte I - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO, 21 1

SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO, 23

Introdução, 24

1

6 5 2 0 0 1

2

Administração: conceito e importância, 24 1.1 Definição do conceito, 24 1.2 Importância social da administração, 27 1.3 Impacto da qualidade da administração, 29 2 Teoria administrativa, 30 2.1 Conhecimentos descritivos, 30 2.2 Conhecimentos prescritivos, 31 3 Formação do conhecimento administrativo, 32 3.1 Experiência prática, 33 3.2 Métodos científicos, 33 4 Objetivos e campo de aplicação, 37 4.1 Enfoque, 38 4.2 Escola, 38 4.3 Modelo, 39 5 Principais enfoques, 39 6 Qual idéia é melhor?, 41 7 Administração no presente, 41 7.1 Economia globalizada e competitividade, 42 7.2 Interdependência, 42 7.3 Tecnologia da informação, 43 7.4 Diminuição de tamanho, 43 7.5 Valorização da administração empreendedora, 43 7.6 Defesa do consumidor e ênfase no cliente, 44 7.7 Ecologia e qualidade de vida, 44 8 Linha do tempo da administração, 45 9 Estudo de caso: Afinal, quem manda aqui?, 50 Questões, 51

PAPEL DO GERENTE, 52 Introdução, 53 1 Henri Fayol e o processo administrativo, 54 1.1 Função administrativa, 55 1.2 Papel do gerente segundo Fayol, 56 1.3 Princípio de Peter, 59 1.4 POSDCORB, 59 2 Chester Barnard e as funções do executivo, 59 3 Herbert Simon e o processo decisório, 62 4 Henry Mintzberg e os papéis gerenciais, 63 4.1 Papéis interpessoais, 64 4.2 Papéis de informação, 65 4.3 Papéis de decisão, 66

SUMÁRIO

5

Rosemary Stewart e as escolhas gerenciais, 67 5.1 Exigências, 67 , 5.2 Restrições, 68 5.3 Escolhas, 68 6 Fred Luthans e o desempenho dos gerentes, 69 , 7 Princípios de Andrew Grove, 70 7.1 Produção, 70 7.2 Trabalho de equipe, 71 7.3 Desempenho individual, 72 8 Níveis de administração, 73 8.1 Alta administração, 75 8.2 Supervisores de primeira linha, 75 8.3 Gerência intermediária, 76 9 Habilidades gerenciais, 76 9.1 Habilidades segundo Katz, 77 9.2 Habilidades segundo Mintzberg, 78 10 Estudo de caso: Seleção de um executivo, 80 Questões, 82

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES, 85

Introdução, 86 1 Max Weber e a burocracia, 87 1.1 As organizações na visão de Weber, 88 1.2 A dominação segundo Weber, 88 1.3 Premissas da autoridade legal-racional, 90 2 Tipologia de Etzioni, 93 2.1 Tipos de poder, 94 2.2 Tipos de envolvimento, 95 2.3 Tipos de organizações, 96 2.4 Estrutura dupla de obediência, 97 3 Tipologia de Blau e Scott, 98 3.1 Membros da organização, 99 3.2 Proprietários ou dirigentes, 99 3.3 Clientes da organização, 99 3.4 Público em geral, 99 4 Disfunções da burocracia, 100 4.1 Disfunções segundo Perrow, 100 4.2 Disfunções segundo Roth, 103 4.3 Disfunções segundo Merton, 104 5 Modelos de organização, 105 5.1 Tipo mecanicista, 106 5.2 Tipo orgânico, 106 6 Imagens das organizações, 107 6.1 As organizações segundo Mintzberg, 108 6.2 As organizações segundo Handy, 111 6.3 As organizações segundo Morgan, 113 7 Aprendizagem organizacional, 116 7.1 Cyert e March, 117

7

8


7.2 7.3

Argyris e Schon, 118 Peter Senge, 119 8 Estudo de caso: Casamento de gigantes, Questões, 123

o t r e b o R l a g i 4

6 5 2 0 0 1

121

DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO INDUSTRIAL, 124

Introdução, 125 1 Da pré-história à revolução urbana, 126 1.1 Revolução agrícola, 126 1.2 Revolução urbana, 126 1.3 Egito, 128 1.4 Babilônia e Assíria, 129 2 China, 131 3 Grécia, 134 3.1 Democracia e ética, 134 3.2 Método, 135 3.3 Qualidade, 136 4 Roma, 136 4.1 Instituições políticas, 137 4.2 Construção e administração do Império, 138 4.3 Instituições econômicas, 139 4.4 Forças armadas, 140 4.5 Princípios de administração, 141 5 Período medieval, 141 5.1 Sistema feudal, 141 5.2 Organização do trabalho, 141 6 Renascimento, 142 6.1 Capitalismo mercantil, 144 6.2 Veneza, 144 6.3 Maquiavel, 145 6.4 Reforma, 147 7 Revolução industrial, 147 7.1 Sistema de fabricação para fora, 148 7.2 Sistema fabril, 148 7.3 Condições de trabalho e sindicatos, 149 8 Críticas à sociedade industrial, 149 9 Um embrião de teoria administrativa, 150 9.1 Eficiência, 150 9.2 Fundição Soho, 151 9.3 Robert Owen e New Lanark, 151 9.4 Charles Babbage, 152 10 Estudo de caso: Conselhos de Jetro, 153 Questões, 154

Parte II - DA ESCOLA CLÁSSICA AO SISTEMA TOYOTA, 157

5

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, 159 Introdução, 160 1

Taylor e o movimento da administração científica, 161

SUMÁRIO 9

2

Início do movimento da administração científica, 162 2.1 O problema dos salários, 163 2.2 O plano de Taylor, 164 3 Segunda fase da administração científica, 166 4 Terceira fase da administração científica, 167 5 Integrantes do movimento, 169 5.1 Frank e Lillian Gilbreth e o estudo de movimentos, 170 5.2 Henry Gantt, 171 5.3 Hugo Munsterberg, 172 6 Críticas à administração científica, 173 7 Expansão do movimento, 174 8 Produção em massa e linha de montagem, 174 8.1 Princípios da produção em massa, 175 8.2 A linha de montagem de Henry Ford, 176 8.3 A linha de montagem móvel, 177 43.4 Inovações de Ford, 178 8.5 Expansão do modelo Ford, 178 9 Alfred Sloan e a General Motors, 179 10 Estudo de caso: Taylor resolve um problema. 181 Questões,182

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1 6

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE, 183

Introdução, 184 1 Como definir qualidade?, 185 1.1 Excelência, 186 1.2 Valor, 187 1.3 Especificações, 187 1.4 Conformidade com especificações, 188 1.5 Regularidade, 188 1.6 Adequação ao uso, 188 2 Custos da qualidade, 189 3 Custos da não-qualidade, 190 4 O cliente em primeiro lugar, 191 5 Eras da história da qualidade, 192 5.1 A era da inspeção, 193 5.2 A era do controle estatístico, 194 5.3 A era da qualidade total, 197 6 Os 14 Pontos de Deming, 202 7 A era da qualidade total atinge a maturidade, 204 7.1 Garantia da qualidade e auditoria do sistema, 204 7.2 Auditoria do sistema da qualidade, 205 8 Normas ISO 9000, 206 9 Prêmios da qualidade, 208 9.1 Prêmio Deming, 208 9.2 Prêmio Baldrige, 210 9.3 Prêmio Europeu, 212 10 Estudo de caso: Fantástica, a fábrica de chocolates, 21 4 Questões, 21 5

10


7

MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO, 216

Introdução, 217


8

6 5 2 0 0 1

9

Sistema Toyota de produção, 218 1.1 Eliminação de desperdícios, 220 1.2 Fabricação com qualidade, 224 2 O fator cultural na administração japonesa, 230 2.1 Cultura nacional, 230 O ENFOQUE COMPORTAMENTAL NA ADMINISTRAÇÃO, 241 Introdução, 242 1 Raízes do enfoque comportamental, 243 1.1 O movimento pelo bem-estar dos trabalhadores, 245 1.2 O pensamento humanista na escola clássica, 246 1.3 O estudo do fator humano no papel dos gerentes, 247 1.4 Psicologia industrial, 248 1.5 Dinâmica de grupo e liderança, 248 2 Escola das relações humanas, 249 3 A empresa como sistema social, 251 4 Grupos informais, 253 4.1 Realização de objetivos comuns, 254 4.2 Valorização das pessoas, 255 4.3 Proteção dos integrantes, 255 4.4 Definição dos padrões de desempenho, 255 5 Normas de conduta, 255 6 Cultura organizacional, 256 6.1 Crenças, valores e preconceitos, 257 6.2 Cerimônias e rituais, 258 6.3 Símbolos, 258 6.4 Cultura na sociedade global, 259 7 Sentimentos e clima organizacional, 259 7.1 Individualidade dos sentimentos, 260 7.2 Comparações, 260 7.3 Clima organizacional e desempenho, 260 8 Ciências do comportamento, 262 9 Estudo de caso: Elton Mayo faz umas perguntas, 265 Questões, 266 CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, 267 Introdução, 268 1 Se todos fossem iguais a você..., 268 2 Percepção, 270 2.1 Fenômenos básicos da percepção, 272

SUMARIO

2.2 Fatores que influenciam as diferenças na percepção, 273 2.3 Percepção de pessoas, 276 3 Atitudes, 279 3.1 Atitudes, opiniões e valores, 279 3.2 Papel das atitudes, 280 3.3 Dissonância cognitiva, 280 4 Aptidões, 281 4.1 Tipos de aptidões, 281 4.2 Duas teorias sobre a inteligência, 283 5 Personalidade, 286 5.1 Tipos psicológicos de Jung, 287 5.2 Combinação de dimensões junguianas, 289 6 Biografia, 293 7 Estudo de caso: Idade ou experiência, 294 Questões, 295

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1 10

MOTIVAÇÃO, 29 6

Introdução, 297 1 Significado da motivação, 297 2 Modelo do comportamento, 298 2.1 Comportamento, 299 2.2 Motivação, 299 2.3 Objetivo, 299 3 Teoria da expectativa, 300 3.1 Valor da recompensa, 301 3.2 Desempenho e recompensa, 301 3.3 Esforço e desempenho, 302 4 Behaviorismo, 302 4.1 Condicionamento operante, 302 4.2 Reforço positivo, 303 4.3 Punição, 304 4.4 Programação de estímulos, 304 4.5 Extinção, 304 4.6 Modificação do comportamento, 304 5 Teoria da eqüidade, 305 6 Hipóteses sobre a motivação, 306 6.1 Motivação do homem econômico-racional, 307 6.2 'Motivação do homem social, 307 6.3 Motivação do homem auto-realizador, 308 6.4 Motivação do homem complexo, 308 7 Teorias das necessidades, 308 7.1 Dois grupos de necessidades, 309 7.2 Hierarquia de Maslow, 310' 7.3 Teoria ERG, 312 7.4 Três necessidades específicas, segundo McClelland, 312 8 Frustração, 314 8.1 Compensação, 314 8.2 Resignação, 315

11

12


8.3 Agressão, 315 8.4 Substituição ou deslocamento, 315 9 Teoria dos dois fatores, 316 9.1 Papel dos fatores higiênicos, 317 9.2 Papel dos fatores motivacionais, 317 9.3 Satisfação e insatisfação, 318 9.4 Juntando as peças, 318 9.5 Enriquecimento do trabalho, 319 10 Liderança e motivação, 320 10.1 O efeito Pigmalião como processo social, 320 10.2 A profecia auto-realizadora como processo psicológico, 321 10.3 O efeito Pigmalião nas organizações, 321 11 Influência da percepção, 323 12 Estudo de caso: Diálogo na livraria, 323 Questões, 324

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1 11

LIDERANÇA, 325

Introdução, 326

1

Liderança: de que se trata?, 326 1.1 Consentimento, 327 1.2 Autoridade formal, 327 1.3 Coincidência entre liderança e autoridade formal, 329 2 Contexto da liderança, 330 2.1 Características pessoais do líder, 331 2.2 Características pessoais dos liderados, 332 2.3 Características da tarefa, 334 3 A pessoa do líder, 336 3.1 Traços de personalidade, 337 3.2 Motivações do líder, 338 3.3 Habilidades, 338 4 Uso da autoridade, 341 4.1 Escolha do dirigente, 341 4.2 Localização do poder de decisão, 342 4.3 Comportamento do líder, 343 5 Estilos de liderança, 344 5.1 Liderança orientada para a tarefa, 346 5.2 Liderança orientada para pessoas, 346 5.3 Liderança bidimensional, 347 5.4 Eficácia do líder, 347 6 Liderança situacional, 350 6.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt, 350 6.2 Modelo de Fiedler, 350 6.3 Modelo de Hersey-Blanchard, 351 7 Liderança carismática e liderança transacional, 354 7.1 Liderança carismática, 355 7.2 Liderança transacional, 356 8 Estudo de caso: A escola de administração dos marines, 356 Questões, 358

SUMARIO

Parte IV - AS EMPRESAS E O AMBIENTE,

361


6 5 2 0 0 1

13

13

PENSAMENTO SISTÊMICO, 363

Introdução, 364 1 Complexidade: de que se trata?, 364 1.1 Nenhum problema ou situação é totalmente simples e linear, 365 1.2 A sociedade moderna oferece problemas intrinsecamente complexos, 365 1.3 Certas organizações modernas enfrentam problemas inerentemente mais complexos que a média das organizações, 366 2 Soluções complexas para problemas complexos, 366 3 A idéia de sistema, 367 4 Estrutura dos sistemas, 368 4.1 Entradas, 368 4.2 Processo, 369 4.3 Saídas, 369 5 Bases do enfoque sistêmico, 369 5.1 Teoria da forma, 371 5.2 Cibernética, 372 5.3 Teoria geral dos sistemas, 373 6 Aprendendo a usar o enfoque sistêmico, 374 7 Organizações como sistemas, 375 7.1 Sistema técnico, 375 7.2 Sistema social, 376 8 Eficácia global, 377 9 Eficácia relativa, 377 10 Importância do ambiente, 378 11 Estrutura do ambiente, 380 11.1 Ambiente imediato, 381 11.2 Macroambiente, 382 12 Estabilidade do ambiente, 383 12.1 Ambiente estável, 383 12.2 Ambiente instável, 383 13 Tecnologia de sistemas, 384 13.1 Objetivos, 385 13.2 Componentes, 385 13.3 Processo, 386 13.4 Administração e controle, 386 14 Aplicações do enfoque sistêmico, 387 15 Estudo de caso: Insegurança pública, 387 Questões, 390

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, 391 Introdução, 392 1 Estratégia: de que se trata?, 392 2 Estratégia no campo da administração, 393 3 Abrangência da estratégia, 396 3.1 Estratégia corporativa, 397

14


3.2 Estratégia de ramo ou de unidade de negócios, 397 3.3 Estratégias funcionais, 397 3.4 Estratégias operativas ou operacionais, 397 4 Planejamento estratégico, 398 5 Análise do ambiente, 399 5.1 Análise da concorrência, 399 5.2 Análise do mercado, 401 5.3 Outros segmentos do ambiente, 402 6 Diagnóstico organizacional, 405 6.1 Análise do desempenho da organização, 406 6.2 Análise de pontos fortes e fracos, 410 7 Preparação do plano estratégico, 411 7.1 Missão e negócio, 412 7.2 Objetivos estratégicos, 414 7.3 Estratégias, 415 8 Seleção de estratégias, 419 9 Implementação da estratégia, 420 9.1 Planejamento nas áreas funcionais, 421 9.2 Políticas e planos operacionais, 421 9.3 Estrutura organizacional, 422 10 Acompanhamento e controle da estratégia, 422 11 Balanced scorecard, 422 12 Reinicio do ciclo, 42 4 13 Estudo de caso: Comparação de estratégias, 425 Questões, 426

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1

14

ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL, 427 Introdução, 428 1 Ética: de que se trata?, 428 2 Abrangência da ética na administração, 429 2.1 Nível social da ética, 430 2.2 Nível do stakeholder, 430 2.3 Ética na política interna, 430 2.4 Ética no nível individual, 431 3 Criação de sistemas de valores, 431 4 Evolução ética, 433 5 Ética relativa e absoluta, 434 5.1 Ética relativa, 434 5.2 Ética absoluta, 435 6 Relativismo cultural, 436 7 Estágios de desenvolvimento moral, 436 7.1 Estágio pré-convencional de desenvolvimento moral, 437 7.2 Estágio convencional de desenvolvimento moral, 438 7.3 Estágio pós-convencional de desenvolvimento moral, 439 8 Responsabilidade social, 440 8.1 Doutrina da responsabilidade social, 440 8.2 Doutrina do interesse do acionista, 442 9 Por que a preocupação com ética e responsabilidade social?, 442 9.1 Defesa do consumidor, 443

SUMÁRIO

15

9.2 Defesa do ambiente, 443 9.3 Comportamentos duvidosos, 444 10 Códigos de ética, 445 10.1 Credo da Johnson & Johnson, 445 10.2 Valores orientadores da GTE, 446 10.3 A maneira da Champion, 446 10.4 Normas de conduta do Banco do Brasil, 447 10.5 Objetivos e princípios empresariais da Shell, 448 11 Uma entrevista com Oded Grajew, 449 12 Estudo de caso: Os miseráveis, 452 Questões, 453


Parte V - NOVOS PARADIGMAS,

6 5 1 2 2 0 0 1 15

455

ADMINIST RAÇÃO PARTICIPATIVA, 45 7 Introdução, 458

Administração participativa: de que se trata?, 458 Modelos de administração, 459 2.1 Modelo diretivo, 460 2.2 Modelo participativo, 460 3 Problemas do modelo tradicional, 460 3.1 Ineficiência global do sistema, 461 3.2 Fragilidade da empresa, 461 3.3 Insatisfação e desmotivação dos trabalhadores, 461 3.4 Autoritarismo, 461 4 Fundamentos da administração participativa, 462 5 Exemplos das empresas, 463 5.1 Toyota, 464 5.2 Semco, 464 5.3 Método, 465 5.4 Saturno, 465 6 Estratégias de participação, 466 6.1 Informação, 467 6.2 Envolvimento no processo decisório, 468 6.3 Participação nos resultados, 472 7 Autogestão, 473 8 Papel da cultura, 474 8.1 Como são as pessoas e como se deve tratá-las?, 474 8.2 Qual o papel do dirigente e como ele deve comportar-se com os subordinados?, 475 8.3 De que maneira os subordinados devem comportar-se em relação aos dirigentes?, 475 9 Implantação da administração participativa, 476 9.1 Dimensão comportamental, 476 9.2 Dimensão estrutural, 476 9.3 Dimensão das interfaces, 476 10 Estudo de caso: Alphabeta Engenharia, 477 Questões, 478

16


16

NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO, 479 Introdução, 480 1 Novos paradigmas: de que se trata?, 480 2 Mudança de paradigmas na administração, 481 2.1 Mudança de premissas, 482 2.2 Novos conceitos e técnicas de administração, 484 3 Reengenharia de processos, 484 3.1 Definição de reengenharia, 485 3.2 Processos organizacionais, 485 3.3 Características dos processos "reengenheirados", 486 3.4 Metodologia da reengenharia, 487 3.5 Exemplos de reengenharia, 489 4 Benchmarking: copiando as melhores práticas, 492 4.1 Definição de benchmarking, 493 4.2 Metodologia do benchmarking, 493 5 Realidade virtual na administração, 495 5.1 Definição da realidade tradicional, 495 5.2 Definição da realidade virtual, 496 5.3 Trabalhador virtual, 497 6 Qualidade de vida no trabalho, 498 6.1 Satisfação dos funcionários, 500 6.2 Práticas da empresa, 500 7 Inteligência emocional, 501 7.1 O teste do marshmallow, 502 7.2 Emoção, 503 7.3 Ingredientes da inteligência emocional, 504 8 Estudo de caso: Volkswagen do Brasil, fábrica de Resende, 506 Questões, 509

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1

Glossário, 511 Bibliografia, 517 índice remissivo, 523

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1

PREFÁCIO

18


A prática e a teoria, nos diversos campos da administração, modificam-se constantemente. Nos últimos 20 anos, surgiram novos conceitos que transformaram radicalmente o que se praticou e estudou antes desse período. Por essa razão, muito do que se escreveu ficou virtualmente obsoleto. Ao mesmo tempo, muitas das idéias novas da administração também ainda não haviam sido satisfatoriamente incorporadas ao ensino. A carência de bibliografia atualizada era responsável por esse problema. Para tentar enfrentá-lo, foi preparada a primeira versão deste Teoria Geral da

o t r e b o R l a g i Administração.

A acolhida francamente favorável evidenciou o acerto da decisão e motivou a produção desta segunda edição, que apresenta uma radical evolução em relação à anterior. Todo o texto foi revisto, ampliado e reordenado. Novos capítulos foram acrescentados. As seções foram numeradas, para facilitar a consulta e o encadeamento dos conceitos. O texto procura registrar um panorama das idéias mais importantes para a formação do administrador, dos conceitos clássicos aos atuais, em cinco partes:

6 5 2 0 0 1

PARTE I - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Essa parte do livro procura definir os conceitos básicos e sua história, de forma concisa. O contexto que influenciou o surgimento e evolução desses conceitos, bem como suas implicações sobre o papel dos gerentes, são analisados nos quatro capítulos dessa parte, que são os seguintes: 1 2 3 4

Administração: conceito e importância Papel do gerente Teoria das organizações Da Revolução Urbana à Revolução Industrial

PARTE II - DA ESCOLA CLÁSSICA AO SISTEMA TOYOTA

Essa parte do livro trata das técnicas de administração que nasceram com o movimento da administração científica e evoluíram até o sistema Toyota de produção, passando pela escola da qualidade. Essas idéias são examinadas em três capítulos: 5 Administração científica 6 Administração da qualidade 7 Modelo japonês de administração PARTE III - ENFOQUE COMPORTAMENTAL

Essa parte do livro é dedicada ao estudo das questões comportamentais da administração. São analisadas as idéias mais importantes sobre a emergência desse

PREFÁCIO

19

enfoque na administração, bem como suas aplicações mais importantes, em quatro capítulos:

o t r e b o R l a g i 8 9 10 11

O enfoque comportamental na administração Características e diferenças individuais Motivação Liderança

PARTE IV - AS EMPRESAS E O AMBIENTE

Nessa parte do livro, a ênfase está no estudo do enfoque sistêmico e suas aplicações, focalizando a eficácia da organização nas relações com seu ambiente. Essa temática é examinada em três capítulos:

6 12 Pensamento sistêmico 5 2 13 Administração estratégica 0 14 Ética e responsabilidade social 0 1 PARTE V - NOVOS PARADIGMAS

Essa parte do livro dedica-se a examinar as idéias e realidades que vêm alterando os conceitos tradicionais da administração, nos dois últimos capítulos do livro: 15 Administração participativa 16 Novos paradigmas

Além das modificações no texto, foram preparados estudos de casos para todos os capítulos. O leitor ainda encontrará, no final, glossário e índice remissivo. O objetivo principal deste projeto continua sendo o de oferecer a professores e alunos de cursos introdutórios, em escolas de administração ou escolas técnicas, um

texto básico que focaliza o estudo das escolas e a evolução do pensamento administrativo. Professores e estudantes que preferem o enfoque do processo administrativo poderão interessar-se por outra obra deste autor, Introdução à Administração, já em sua 5 a edição, com texto igualmente modificado para otimizar a

sobreposição proposital entre os dois. Comentários e sugestões são bem-vindos por meio da Editora Atlas ou pelo e-mail do autor: [email protected] O Autor

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1

Parte I

FUNDAMENTOS DA

ADMINISTRAÇÃO

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o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1

1

SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

24

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

o t r e b o R l a g i INTRODUÇÃO

Os objetivos principais deste capítulo são:

• • • •

Apresentar diferentes significados da palavra administração. Esclarecer o papel e a importância da administração para todos os tipos de organizações sociais. Esclarecer as diferenças entre a teoria e a prática da administração. Sintetizar os principais eventos e idéias da história da administração.

6 5 2 0 0 1

A palavra administração é usada tão freqüentemente no dia-a-dia que parece não haver dúvidas com relação a seu significado. O mesmo acontece com palavras como administrador, gerente, eficiência e eficácia, que têm papel importante dentro do campo da administração, e muitas outras. Estando essas palavras no centro de todas as idéias deste livro, é necessário defini-las desde o princípio.

1

ADMINISTRAÇÃO: CONCEITO E IMPORTÂNCIA Para entender o que significa a administração, é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso também compreender o papel que a administração desempenha para as organizações e para a sociedade.

1.1

DEFINIÇÃO DO CONCEITO

Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição do conceito de administração. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos (Figura 1.1). Para esclarecer e ampliar a definição:

SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 25

1.1.1

PROCESSO

o t r e b o R l a g i Figura 1.1 Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos.

6 5 2 0 0 1

OBJETIVOS Resultados esperados do sistema

RECURSOS

Pessoas Informação e conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações

DECISÕES

Planejamento Organização Execução e direção Controle

A administração é processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administração, você precisa pensar em situações práticas em que haja pessoas utilizando recursos para produzir bens e serviços. Pense em organizações próximas, como padarias, supermercados, a prefeitura de sua cidade, e outras, com as quais você tem contato direto. Pense também em organizações distantes, mas que têm influência sobre sua vida: a rede de televisão a cujos programas você assiste, as empresas que fabricam os produtos que você usa (como roupas e automóveis) e as companhias fornecedoras de serviços, como telefone, água e esgoto, e energia elétrica. Pense na organização em que você trabalha. Pense em si próprio e em sua família como administradores de recursos e tomadores de decisões. Todas essas organizações representam o cenário da ação administrativa. De fato, a principal razão para o estudo da administração é a existência de organizações. Nos capítulos à frente, este tema será retomado.

26


1.1.2

DECISÕES


Tomar decisões significa fazer escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamadas processos ou funções. A Figura 1.2 resume os quatro processos e descreve as decisões de cada um.

Figura 1.2

Principais decisões do processo administrativo.

6 5 2 0 0 1

1.1.3

PROCESSO

SIGNIFICADO

Planejamento

Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.

Organização

Consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos.

Direção

Compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos.

Controle

Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização dos objetivos.

RECURSOS

Os recursos que as organizações utilizam classificam-se em seis tipos principais: instalações, espaço, tempo, dinheiro, informações e pessoas. As organizações são sistemas de recursos empregados na realização de objetivos, como mostra a Figura 1.3.

Figura 1.3 A organização como sistema de recursos que realiza diversos tipos de objetivos.

Pessoas Informação e conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações

ORGANIZAÇÃO

OBJETIVOS


1.1.4

OBJETIVOS


Os objetivos são os resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Os objetivos organizam-se em uma cadeia de meios e fins. Produtos e serviços são objetivos imediatos, que possibilitam a realização de outros objetivos, como o atendimento dos interesses dos acionistas, a satisfação dos clientes e a contribuição para a comunidade. Um sistema ou organização que consegue realizar seus objetivos é eficaz. Entre duas organizações, ou entre dois momentos da mesma organização, é mais eficiente aquela que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos. Eficácia é a capacidade de realizar objetivos. Eficiência é a capacidade de utilizar produtivamente os recursos.

6 5 2 0 0 1

1.1.5

PESSOAS

As pessoas estão no centro do processo administrativo. Elas tomam decisões, compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são afetadas pelas decisões que outras tomam. Como indivíduos ou membros de organizações, as pessoas são os principais agentes do processo administrativo. 1.1.6

ADMINISTRADORES

Os administradores, ou gerentes, são as pessoas que tomam decisões de administração. Podem ser indivíduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assembléia de acionistas que nomeia esse mesmo presidente). Todas as pessoas que administram sistemas de recursos e objetivos são administradores (ou gerentes). Você é administrador de seus objetivos pessoais, de seu próprio tempo e de outros recursos pessoais. Algumas pessoas administram o trabalho de outras pessoas, porque ocupam posições de chefia.

1.2

IMPORTÂNCIA SOCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

A administração é o processo que procura assegurar a eficácia e eficiência das organizações. A administração, como assinalou Fayol, é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupai, organizacional ou social. A Figura 1.4 ilustra essas definições, bem como a relação entre o aumento da quantidade de recursos e a complexidade do processo administrativo.

28


Figura 1.4

A complexidade

o t r e b o R l a g i do processo administrativo aumenta deforma diretamente pro porcional ao volume e interde pendência de recursos.

COMPLEXIDADE

6 5 2 0 0 1

Administração Administração Administração de Administração Administração pessoal familiar pequenos grupos de social: cidade, sociais organizações Estado, sociedade global

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu impacto sobre o desempenho das organizações. As organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Há poucos aspectos da vida contemporânea que não sejam influenciados por alguma espécie de organização. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitárias do passado, como indica a Figura 1.5.

O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos 1 só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. Na socieda-

de organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a simples sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações empenhadas em realizá-los. A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição - tudo depende de alguma empresa ou organização pública.

1

GIBSON, James L., IVANCEVICH, Jo hn M., DONNELLY JR., James H. Organizations. Dallas : Business Publications, 1976. p. 4-5.


Figura 1.5

o t r e b o R l a g i Você está cerca-

do, Caraíba... de todos os tipos de organizações.

PREFEITURA

ESCOLA DEPARTAMENTO DE TRÂNSITO

ESTADO

CLUBE

SECRETARIA DA SEGURANÇA

6 5 2 0 0 1

1.3

SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL

SINDICATO

COMPANHIA DE ELETRICIDADE

COMPANHIA TELEFÔNICA SANEAMENTO BÁSICO

IMPACTO DA QUALIDADE DA ADMINISTRAÇÃO

Devido a sua importância para a realização de objetivos sociais, as organizações afetam a qualidade de vida tanto positiva quanto negativamente. É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização, especialmente de grande porte, sobre a sociedade. Pense nos seguintes casos: • Numa cidade inundada pelas chuvas, e lembre-se da Prefeitura. No baixo nível do ensino, na necessidade de pagar planos de saúde ou pensão, ou nas filas nos hospitais públicos, e lembre-se de que o governo não trabalha como deveria. • Tomara que você não tenha vivido os 21 anos de ditadura, época em que os militares, que vivem falando em disciplina e hierarquia, destituíram um Presidente da República legitimamente eleito e depois resolveram transformar o Brasil num imenso quartel. Invasões de escolas e sindicatos, censura de todos os tipos de pensamento discordante, proibição de funcionamento de centros acadêmicos, prisões arbitrárias, justiça de exceção, entre outras coisas, algumas bem piores. Era perigoso ser estudante ou professor naquele tempo.

Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou ineficiência de algum tipo de organização. Organizações bem administradas são importantes por causa do impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores competentes, portanto, são recursos sociais importantes. 2 A predominância das organiza-

2

Op. cit.

3O


ções e sua importância para a sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes, justificam e fundamentam o desenvolvimento e o estudo da Teoria Geral da Administração.


TE OR IA ADMINISTRATIVA Essencialmente, uma teoria é uma representação abstrata do que se percebe como realidade. A teoria é um conjunto de afirmações ou regras feitas para enquadrar alguma 3 parte do mundo real. Segundo F. von Hayek, sem teoria, os fatos são silenciosos.

A Teoria Geral da Administração é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las. É formada por princípios, proposições e técnicas em permanente elaboração. Não há na teoria da administração fórmulas ou receitas definitivas, como acontece com outras disciplinas. Teoria, em administração, significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. As teorias da administração compreendem dois tipos principais de conhecimentos (ou teorias): descritivos e prescritivos, resumidos na Figura 1.6.

6 5 2 0 0 1

Figura 1.6

Dois tipos de conhecimentos a respeito da administração das organizações.

CONHECIMENTOS DESCRITIVOS

• Procuram explicar o que são as organizações e como são administradas. • Diferentes autores têm diferentes explicações. • Há muitas teorias que explicam de forma diferente as mesmas coisas.

CONHECIMENTOS PRESCRITIVOS

• Procuram explicar como as organizações devem ser administradas. • Compreendem doutrinas ou filosofias e técnicas, ou ferramentas, para administrar as organizações.

2.1

CONHECIMENTOS

DESCRITIVOS

Conhecimentos de natureza descritiva são os que se propõem explicar um evento ou fenômeno da realidade. As teorias descritivas da administração compreendem exZIMBARDO, Philip, EBBESEN, Ebbe B. Influencing attitudes and changing behavior. Reading : AddisonWesley, 1970. p. 64.


plicações ou interpretações das organizações e do processo administrativo. Seu objetivo é entender e explicar as organizações e os administradores. Em toda descrição encontra-se a interpretação do autor. Diferentes autores, procurando entender o mesmo evento ou processo, interpretam-no de maneiras diversas ou chegam a conclusões divergentes. Muitos dos conhecimentos descritivos, por isso, são proposições, ou explicações-tentativas, que os autores apresentam para leitores e estudantes tirarem suas próprias conclusões. Como os autores divergem na interpretação da realidade, surgem as teorias alternativas e, com elas, a polêmica e as críticas. Há, por exemplo, diversas teorias sobre motivação, liderança, inteligência, personalidade e estratégia. A polêmica é benéfica porque estimula a dúvida e a curiosidade, motivando a procura de novas explicações. Um dos melhores exemplos de teoria polêmica é a própria definição da administração como processo de tomar decisões de planejamento, organização, direção e controle. Há autores que, divergindo dessa interpretação, propuseram-se a oferecer explicações alternativas. A busca por essas explicações alternativas foi extremamente positiva, por revelar aspectos da administração que teriam sido ignorados sem a polêmica.

o t r e b o R l a g i 6 5 2 0 0 1

2.2

CONHECIMENTOS PRESCRITIVOS

Há teorias que propõem recomendações, soluções para problemas ou decisões que devem ser tomadas em certas situações: são as teorias prescritivas, que compreendem duas grandes categorias: doutrinas (princípios ou preceitos) e técnicas. 2.2.1

DOUTRINAS

As doutrinas ou princípios (ou, ainda, preceitos) recomendam como agir e contêm valores implícitos ou explícitos. Os valores definem o que é importante e em que a atenção deve estar concentrada. A doutrina procura orientar os julgamentos e decisões dos administradores a respeito dos inúmeros aspectos de seu trabalho. 4 Por exemplo: o movimento da administração científica tinha uma doutrina ou princípio da eficiência dos recursos. O movimento da qualidade tem uma doutrina ou princípio da satisfação do cliente. A escola do pensamento estratégico tem uma doutrina de eficácia da organização. 2.2.2

TÉCNICAS

As técnicas são soluções para problemas específicos. Por exemplo: o problema de estudar a eficiência de um processo pode ser resolvido com as técnicas do estudo de tempos e movimentos. As técnicas, em geral, agregam-se em métodos. Ao estudar e praticar administração, é de extrema importância distinguir as técnicas dos princípios. Os princípios, que são mais importantes, têm utilidade genérica.

4 Doutrinas são também chamadas filosofias de administração.

32


Eles explicam por que e como as técnicas, em geral transitórias, devem ser aplicadas. Essa distinção é uma das idéias mais importantes de Frederick Taylor, o criador da administração científica.


FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação da experiência prática das organizações e de seus administradores. Há duas fontes principais desses conhecimentos: a própria experiência prática e os métodos científicos. 0 conhecimento sempre volta para o mundo que o produziu, num processo de constante elaboração, como procura mostrar a Figura 1.7.

6 5 2 0 0 1

Figura 1.7

Processo de formação e disseminação das teorias da administração.

FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO Relatos da experiência prática Métodos científicos de observação e análise

Experiência prática de administradores e todos os tipos de organizações

•Conhecimentos descritivos •Conhecimentos prescritivos

PRÁTICA

TEORIA

Educação formal e informal Contatos pessoais Livros

Artigos Treinamento

DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO


3.1

EXPERIÊNCIA PRÁTICA


Desde que existem as organizações, os administradores vêm criando um acervo de conhecimentos que aumentam e se refinam, de geração a geração. O administrador atual dispõe de considerável acervo teórico, que faz parte da cultura coletiva e é produto da transmissão de conhecimentos empíricos desde que as primeiras organizações humanas foram criadas. Esse acervo de conhecimentos práticos resulta também de um processo de seleção natural. Os princípios e as técnicas que se revelam mais úteis são preferidos àqueles cuja aplicação produz resultados duvidosos. A experiência prática continua sendo importante fonte de conhecimentos sobre como administrar. Muitas contribuições teóricas continuam a ser feitas por praticantes da administração, que refletem e registram sua própria experiência. É o caso de Henri Fayol, Chester Barnard, Akio Morita, Lee Iacocca, Taiichi Ohno, Ricardo Semler, Andrew Grove e outros executivos que escreveram suas memórias administrativas. Também pertencem a essas contribuições as biografias de líderes de todos os tipos de organizações.

6 5 2 0 0 1

3.2

MÉTODOS CIENTÍFICOS

O segundo vetor do moderno conhecimento administrativo é a aplicação da ciência à observação das organizações e dos administradores. A produção de conhecimentos administrativos por meio da aplicação de métodos científicos (processos sistemáticos de aquisição e tratamento de informações) é semelhante a outras formas de pesquisa, que se dedicam ao estudo de outros fenômenos, como a observação do universo ou da vida no mar. A metodologia é essencialmente a mesma. O que muda é apenas o objeto de estudo. Há cinco métodos mais comuns usados na pesquisa de administração, que serão descritos a seguir: experimento, levantamento simples, levantamento correlacionai, método do caso e incidente crítico. 3.2.1

EXPERIMENTO

O experimento é o método científico por excelência, e consiste, em linhas gerais, em medir as conseqüências de uma alteração produzida em uma situação. Por exemplo:

- O que acontecerá com a produtividade se for aplicado o método X de trabalho? Para obter respostas a essa pergunta, é preciso: • Medir a produtividade atual de um grupo de pessoas, chamado grupo experimental. • Introduzir o método X. • Medir novamente a produtividade.

34


Para saber se qualquer alteração observada na produtividade é conseqüência do novo método de trabalho, os pesquisadores usam um grupo de controle, que é submetido à medição de produtividade, mas não à alteração dos métodos de trabalho. Se ocorrer modificação na produtividade dos dois grupos, não se pode atribuí-la à alteração dos métodos, mas a algum outro fator que é preciso identificar. O experimento mais famoso da história da administração é o de Hawthorne, que você irá estudar no Capítulo 6. Nesse experimento, os pesquisadores tentaram descobrir se alterações na iluminação produziriam alterações no desempenho humano. O esquema geral de um experimento encontra-se na Figura 1.8.

o t r e b o R l a g i Figura 1.8

MOME NTO1

MOMENTO 2

GRUPO EXPERIMENTAL

Mede-se a produtividade

variável como o método de trabalho

Mede-se a Produtividade

GRUPO DE


Nenhuma alteração é introduzida


Desenho de um experimento.

6 5 2 0 0 1

CONTROLE

3.2.2

MOMENTO 3

Modifica-se uma

LEVANTAMENTO SIMPLES

O levantamento simples é feito usando-se questionários, entrevistas, observação direta e outras técnicas semelhantes de obtenção de informações. Seu objetivo é simplesmente identificar as características de algum fenômeno administrativo, entender algo que esteja ocorrendo num grupo de organizações, ou analisar a freqüência com que determinada técnica ou princípio está disseminada. O levantamento simples estuda um aspecto singular, chamado variável de observação. O levantamento simples é feito apoiado em uma pergunta básica, também chamada pergunta-chave ou questão de pesquisa. Por exemplo: • • • •

Quais as estruturas organizacionais mais freqüentes em empresas de engenharia? Quais são as atribuições mais comuns dos gerentes de recursos humanos? Com que freqüência os grupos autogeridos são empregados pelas empresas de um ramo de negócios? Quais os critérios utilizados pelas empresas para promover a participação nos lucros e resultados?


3.2.3

LEVANTAMENTO CORRELACIONAI


Os levantamentos correlacionais procuram identificar relações de causa e efeito entre determinados processos ou variáveis. Por exemplo: entre a produtividade da equipe de trabalho e o estilo de chefia de seu gerente; entre a satisfação dos empregados e os métodos de trabalho que a organização utiliza. O levantamento correlacionai procura identificar o efeito ou impacto de um tipo de variáveis (variáveis independentes ou causas) sobre outro tipo de variáveis (variáveis dependentes ou efeitos). A finalidade é verificar se há alguma relação do tipo "se x, então y" (Figura 1.9).

Figura 1.9

Exemplo de estudo de correlação.

6 5 2 0 0 1

VENDAS

Y variável dependente

X variável independente

Investimentos em propaganda $

Os mesmos princípios do levantamento simples aplicam-se aqui. A diferença fundamental está no fato de que o levantamento correlacionai usa pelo menos duas classes de variáveis (ou questões) que são contrastadas entre si. A pergunta básica do levantamento correlacionai, como nos exemplos a seguir, deixa evidente a tentativa de associação entre duas questões: •

De que modo o estilo de liderança do chefe (efeito) é influenciado por seu treinamento (causa)?

•

Quando o chefe aceita sugestões (causa), qual o efeito sobre a satisfação experimentada por seus funcionários (efeito)?

Um exemplo da informação obtida por essa segunda pergunta básica (após sua transformação em questões de um formulário) está na Figura 1.10.

36


Figura 1.10

o t r e b o R l a g i Informações produzidas por um estudo correlacionai.

s e õ t s e g u s a t i o e d c a a n r i o d i r r o e b p u u s s o o e d u q m e l e v í N

6 5 2 0 0 1

Satisfação experimentada pelo funcionário

Alta

Média

Baixa

Elevado

30*

10

10

50

Moderado

20

5

5

30

Baixo

10

0

10

20

60

15

25

100

* 30 = Número de empregados que manifestam satisfação elevada e, ao mesmo tempo, consideram elevado o nível em que o superior aceita suas sugestões. O mesmo raciocínio aplica-se às outras células.

3.2. 4

MÉTODO DO CASO

O ponto central do método é o relato ou narrativa de uma situação real. A situação deve conter informações que permitam ao leitor ou aluno desenvolver habilidades de análise ou resolução de problemas, a serem aplicadas em situações semelhantes. Um caso tem três objetivos específicos principais: I - Apresentar uma situação em que uma decisão já foi tomada e deve ser analisada pelos estudantes. O estudante deve colocar-se na posição de analista crítico, para julgar o acerto da decisão e, eventualmente, propor alternativas. II - Apresentar uma situação em que há um problema, exigindo decisão ou solução. O estudante deve colocar-se na posição de tomador de decisões, que procura resolver o problema. III - Apresentar uma situação em que não há problema, apenas uma descrição de fatos que podem, eventualmente, evoluir e apresentar ameaças ou oportunidades. O estudante deve colocar-se na posição de especialista em planejamento, que faz projeções para estudar o futuro.

Certos casos podem ter mais de um objetivo e diferentes situações dentro de uma mesma narrativa, com objetivos distintos. Neste livro, você estudará diversos casos.


3.2.5

INCIDENTE CRITICO


A técnica do incidente crítico é uma variante do método do caso. Um incidente é uma situação muito rápida, um instantâneo que exemplifica muitas situações semelhantes, e que se usa para deduzir princípios gerais. O incidente crítico pode referir-se a um fato ou evento, ou a uma pessoa, cuja conduta é objeto de estudo. A técnica do incidente crítico foi desenvolvida durante a Segunda Guerra Mundial, com a finalidade de ajudar a selecionar pessoas com as capacidades necessárias para trabalhar como pilotos e artilheiros de aviões. Posteriormente, a técnica do incidente crítico foi estendida à seleção e ao treinamento de pessoas em todos os tipos de profissões.

4

6 5 2 A Teoria Geral da Administração abrange os conhecimentos descritivos ou 0 prescritivos que se relacionam com as organizações, os administradores e o processo 0 administrativo. Seu objetivo final é a preparação de administradores para todos os 1 tipos de organizações. Derivados desse objetivo final, os grandes objetivos específicos

OBJETIVOS E CAMPO DE APLICAÇÃO

da Teoria Geral da Administração são os seguintes: a. Entender e explicar as organizações. b. Entender e explicar o papel da administração e dos administradores nas organizações. c. Identificar e propor diretrizes e técnicas para administrar as organizações.

A Teoria Geral da Administração abrange grande variedade de assuntos específicos. Esses assuntos específicos correspondem a teorias específicas ou campos do conhecimento com vida própria (por exemplo, teoria das organizações, teoria da decisão, liderança, papel gerencial, administração estratégica, estrutura organizacional), de tal maneira que a teoria geral da administração é um sistema que abrange diversas teorias distintas e interdependentes. Os conhecimentos que compõem a Teoria Geral da Administração agrupam-se em três categorias principais: enfoques, modelos e escolas (Figura 1.11). As fronteiras entre essas três categorias não são rígidas, de forma que há muita sobreposição entre elas.

38


Figura 1.11

o t r e b o R l a g i Três maneiras de estudar administração.

ENFOQUES Componentes ou aspectos das organizações selecionados para

6 5 2 0 0 1

4.1

estudo ou ênfase do processo

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

MODELOS Conjuntos de técnicas, doutrinas e ingredientes culturais que moldam a organização e a ação

administrativa

ESCOLAS Correntes de pensamentos ou grupo de autores que

privilegiam ou preferem determinado enfoque

administrativo

ENFOQUE

Enfoque é um aspecto particular das organizações ou do processo administrativo, que é selecionado para estudo e produção de conhecimentos. Alguns autores preferem usar a palavra abordagem para a mesma idéia. Enfoque também é palavra que indica preferência por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou maneira particular de observar e analisar as organizações, os administradores e o processo administrativo. Por exemplo: • •

4.2

O enfoque sistêmico interpreta as organizações como conjuntos complexos de partes interdependentes. O enfoque humanístico, social ou comportamental interpreta as organizações predominantemente como sistemas sociais, feitos de pessoas e sentimentos.

ESCOLA

Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio. Escola é palavra que também pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se encontraram ou viveram em épocas e locais diferentes, mas que compartilham um interesse ou ponto de vista, ou que é possível associar em função de algum critério. Dependendo da perspectiva, enfoque é o mesmo que escola.


Por exemplo:

o t r e b o R l a g i • • •

4.3

A escola das relações humanas congrega autores e adeptos do enfoque humanístico. O movimento da administração científica pode ser associado a uma escola, a escola da eficiência e da racionalização do trabalho. O enfoque da qualidade focaliza a satisfação do cliente, enquanto a escola da qualidade compreende todos os autores associados a esse enfoque.

MODELO

Modelo é um conceito com dois significados: modelo de gestão e modelo de organização.

6 5 4.3.1 MODELO DE GESTÃO (OU DE ADMINISTRAÇÃO) 2 0 E um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo. Muitas vezes, 0 1 omodelo modelo está associado a uma base cultural. Embora não sejam sinônimos, método e são palavras usadas de modo intercambiável. Estilo é palavra que tem o mesmo sentido. Por exemplo: • •

O modelo japonês de administração tem ingredientes culturais nacionais e, ao mesmo tempo, forte influência da escola da administração científica. O modelo (ou estilo) democrático de liderança está associado simultaneamente à satisfação e produtividade do grupo.

4.3.2 MODELO DE ORGANIZAÇÃO Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações e a forma como são administradas. O modelo de organização é o produto da utilização de determinadas doutrinas e técnicas. Por exemplo: • •

5

O modelo burocrático (ou mecanicista) de organização enfatiza a regulamentação e a padronização de procedimentos. As empresas que adotam o modelo japonês de administração procuram alcançar o modelo da organização enxuta.

PRINCIPAIS ENFOQUES Os principais enfoques, escolas e modelos de administração, e os respectivos aspectos enfatizados, que este livro examina, estão resumidos na Figura 1.12. Serão analisados sucintamente a seguir, com a indicação dos capítulos em que são estudados.

4O


Figura 1.12 Principais enfoques da administração.


Enfoque técnico

Escola clássica

6 5 2 0 0 1

Teoria geral da administração

Enfoque comportamental

Enfoque sistêmico

Diferenças individuais

Pensamento sistêmico

Taylor

Liderança

Estratégia

Fayol

Motivação

Ética

Weber

Henry Ford

Reengenharia Cultura e clima Qualidade total Parte da Teoria das Organizações

Escola da qualidade

I - Escola clássica da administração

Compreende as contribuições de Frederick Taylor (Capítulo 3), Henri Fayol (Capítulo 4) e Max Weber (Capítulo 5). II - Enfoque técnico

Corresponde à visão mecanicista das organizações. Além dos integrantes da escola clássica, Henry Ford (Capítulo 3) e os fundadores da escola da qualidade (Capítulo 6) adotaram uma perspectiva essencialmente técnica. Uma parte importante do modelo japonês (Capítulo 7) baseia-se nesses antecedentes. III- Enfoque comportamental Compreende todos os autores que adotam uma perspectiva orientada para o entendimento das pessoas e o manejo dos fatores humanos. Toda a segunda parte do livro, compreendendo os Capítulos de 8 a 11, é dedicada a esse assunto. IV- Enfoque sistêmico O enfoque sistêmico corresponde ao pensamento orientado para a visão de con junto (Capítulo 12). Neste livro, a administração estratégica (Capítulo 13) e o estudo da ética (Capítulo 14) são considerados dentro desse enfoque.


Além desses enfoques principais, o livro inclui dois temas sob a classificação de novos paradigmas: administração participativa (Capítulo 15) e tendências (Capítulo 16).


QUAL IDÉIA É ME LH OR ? Qual é o melhor modelo, enfoque ou escola? Escola da eficiência, modelo japonês, enfoque humanístico, estilo participativo - qual é melhor? Algumas teorias procuram oferecer soluções universais para todos os problemas ou situações. Segundo Peter Drucker, era essa a proposta dos primeiros autores da administração e dos primeiros grandes empresários da moderna era industrial, pessoas como Henry Ford, Henri Fayol, Frederick Taylor e Werner von Siemens. Eles definiram técnicas e estruturas que deveriam funcionar em todos os casos.5 Outras teorias oferecem aos administradores a possibilidade de escolher entre modelos de gestão ou estilos, cada um apropriado para uma situação. À medida que a administração amadurece, a pesquisa mostra, repetidamente, que muitas idéias são úteis em determinadas situações, mas não em outras. Algumas teorias servem para determinados gerentes, mas não para outros. Isso fez surgir uma escola de pensamento chamada teoria da situação ou teoria situacional (contingency theory).6 A teoria situacional estabelece que não há maneira de administrar que seja melhor que outra. A solução "melhor" depende do ambiente da organização, de sua tecnologia e de vários outros fatores. Em resumo, depende da situação. Assim, a teoria da situação procura auxiliar os administradores a decidir qual é a melhor maneira de enfrentar cada situação. Há diversas teorias situacionais na administração. Em outras partes deste livro, serão feitas referências a teorias situacionais específicas, como a teoria da liderança situacional e o enfoque situacional na escolha da estrutura de organização.

6 5 2 0 0 1

7

ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE No limiar do século XXI, a administração e as organizações estão em uma conjuntura muito diferente daquela de 100 anos atrás. As principais diferenças entre as duas situações são analisadas a seguir.

5 6

DRUCKER, Peter. Management's new parad igms. Forbes Global Business & Finance, p. 52-63, 5 Oct. 1998. MASSIE, Joseph L, DOUGLAS, John. Managing: a contemporary introduction. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992. p. 39-40. Contingency theory, teoria situacional, teoria circunstancial, ou, ainda, teoria contingencial.

42


7.1

ECONOMIA GLOBALIZADA E COMPETITIVIDADE


No início do século XX, a palavra-chave era eficiência. No final do século XX, a palavra-chave é competitividade. A eficiência continua sendo uma preocupação dominante, como no tempo de Taylor e Ford, mas por razões diferentes. Ainda é preciso fazer mais, com menos recursos. No entanto, o problema das empresas, naquela época, era atender a um mercado crescente, ávido por produtos como automóveis, telefones e eletricidade, dos quais havia poucos fornecedores. Na passagem para o século XXI, há muitos fornecedores atuando numa economia globalizada. A expansão das empresas multinacionais, a facilidade de transportes e a eliminação de restrições alfandegárias (eliminação de reservas de mercado e da proibição de importar certos produtos) e tributárias (diminuição de impostos sobre produtos importados) criaram um mercado mundial. Pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar do mundo. Um dos ingredientes da globalização é a formação de blocos econômicos, como Mercado Comum Europeu, Associação Norte-Americana de Livre Comércio (Nafta), Mercosul, Associação das Nações do Sudeste Asiático (Asean). Há organismos internacionais que zelam pela saúde da economia globalizada. Um desses organismos é a Organização Mundial do Comércio. Outros organismos, como Fundo Monetário Internacional e Banco Mundial, são agentes estimuladores de políticas de abertura dos mercados e outras, como a privatização e a redução do déficit público. Essas políticas forçam os governos a preocupar-se com a eficiência da mesma forma que as empresas privadas. Deu-se a esse conjunto de políticas a designação de Consenso de Washington. Agora, as empresas devem ser capazes de concorrer com outras empresas, de outros países, em seus mercados locais e nos mercados para os quais exportam. Devem ser competitivas, mais do que apenas eficientes. A eficiência tornou-se um dos ingredientes da competitividade.

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7.2

INTERDEPENDÊNCIA

Ao mesmo tempo em que incentivou a competitividade entre empresas, a economia globalizada também tornou os países interdependentes, devido ao livre trânsito de capitais. Problemas econômicos de um país com economia frágil deixaram de ser localizados, para provocar um efeito sistêmico que afeta inúmeros outros. Os mesmos organismos internacionais de socorro financeiro passaram a ser criticados por sua incapacidade de resolver esse problema. Na passagem para o século XX, havia quem sugerisse a criação de mecanismos de coordenação internacional para supervisionar o mercado de capitais e administrar a interdependência. 7 A sociedade global, por causa da interdependência dos países, criou necessidades sem precedentes de administração internacional.

7 Entrevista de George Soros à Newsweek, fev./1999, p. 13.


7.3

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO


A tecnologia da informação está presente em todos os processos administrativos e produtivos. Movimentar contas no banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricação de peças são tarefas que não precisam mais da intervenção humana direta. A tecnologia da informação facilita a tomada de decisão e o desempenho de todas as tarefas de comunicação. Os exércitos de contadores, auxiliares de escritório e operários do passado foram substituídos por computadores. Algumas funções de controle que os gerentes precisavam realizar pessoalmente também foram absorvidas pelos computadores. Muitas das atividades gerenciais foram alteradas pela tecnologia da informação.

7.4

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DIMINUIÇÃO DE TAMANHO

Tecnologia da informação e programas de eficiência tornaram desnecessários muitos tipos de mão-de-obra e alteraram muitas profissões e ramos de negócios. As grandes organizações deixaram de ser grandes empregadoras de mão-de-obra, tanto de trabalhadores especializados quanto de gerentes. Até a década de 80, os livros de administração mostravam organogramas gigantescos, das grandes corporações americanas, empresas como Boeing, General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores, eram exibidos como modelos de eficiência e poder. Tamanho grande era sinônimo de controle, segurança e desempenho. Essas empresas continuam vivas e saudáveis, em muitos casos, mas seus organogramas são completamente diferentes. A partir daquela década, as grandes organizações iniciaram projetos de downsizing (diminuição do número de níveis hierárquicos). Uma das conseqüências da diminuição de tamanho é a importância crescente dos métodos da administração participativa, porque é preciso que os funcionários operacionais aprendam a ser seus próprios gerentes.

7.5

VALORIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

Outra conseqüência da diminuição do tamanho das organizações é o aumento do desemprego (que tem também outras causas). Essa tendência tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, está fortemente orientado para a formação de pessoas para trabalharem nas organizações. A perda das perspectivas de emprego duradouro e de carreira nas grandes organizações, por outro lado, estimulou muitas pessoas a procurar ser seus próprios patrões. Com isso, a administração empreendedora (complementando a tradicional administração formadora de empregados) tornou-se uma tendência social importante.

44


7.6

DEFESA DO CONSUMIDOR E ÊNFASE NO CLIENTE


No início do século XX, o administrador não precisava preocupar-se tanto com o cliente, como seu colega de 100 anos depois. O consumerismo surgiu, nos anos 60, da necessidade de evitar os riscos para a vida, causados por produtos (especialmente o automóvel). Rapidamente, transformou-se em conduta de defesa contra fornecedores de produtos e serviços defeituosos. Essa conduta é amparada pela legislação que há em muitos países para proteger o consumidor, como o Código de Defesa do Consumidor que há no Brasil. Ao contrário do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes das decisões a respeito de novos produtos, e de sua propaganda, é essa legislação, que obriga as empresas a pensar primeiro nas conseqüências para o cliente. Outro fator que orienta a atenção das empresas para seus consumidores, enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produção ou participação no mercado, é a disseminação das doutrinas da qualidade total e satisfação do cliente, que se tornaram palavras obrigatórias no dicionário do administrador do presente.

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7. 7

ECOLOGIA E QUALIDADE DE VIDA

Na época de Taylor e Ford, os administradores não precisavam preocupar-se com a poluição provocada por suas fábricas nem com o nível de emissão de gases dos veículos que fabricavam. À medida que os problemas provocados pelos danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a saúde e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma conseqüência importante, que marcou os anos 60 do século XX, foi a legislação que limita a liberdade de decisão e ação das empresas. Inúmeras decisões, como localização de empresas, construção, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta essa legislação. Outras questões que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas à administração de recursos humanos, assumiram dimensão considerável para o empregador do presente. Saúde e educação do empregado e de sua família, benefícios, participação nos resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, são assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades, estrangulamento da circulação no trânsito, desemprego e violência, a sociedade humana passa a ter preocupações cuja solução reside nas decisões de natureza administrativa. A administração, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante.


8

LINHA DO TE MP O DA ADMINISTRAÇÃO8


A moderna teoria geral da administração, que você estuda hoje, tem muitos conceitos que foram criados pelos primeiros administradores. Esses conceitos, ao longo dos séculos, evoluíram continuamente, influenciados pelas circunstâncias de cada momento histórico. Apesar de os problemas de um momento serem semelhantes aos de outros, as soluções precisam ser diferentes, porque o contexto muda constantemente. No último capítulo desta parte do livro, você irá estudar uma história da administração que vai desde a revolução urbana até a Revolução Industrial. Durante a maior parte desse período, a história da administração é a história de cidades, governos, exércitos e organizações religiosas. Somente nos últimos 200 anos, a partir da Revolução Industrial, a grande empresa industrial passa a ser dominante no cenário das organizações e das idéias administrativas. Nos últimos 50 anos do século XX, a maior parte da atividade econômica é devida ao setor de serviços e não à indústria, criando a necessidade de novos conceitos de administração. A linha do tempo da administração, que finaliza este capítulo, apresenta eventos importantes da história da administração e das organizações, bem como idéias que deles surgiram e os influenciaram. A linha do tempo fornece a visão de conjunto das teorias que serão analisadas no restante do livro.

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PERÍODO E LOCAL

8

EVENTO

3000 a. C, Mesopotâmia

Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais. Primeiros dirigentes e funcionários administrativos profissionais.

Século XXVI a. C, Egito

Construção da Grande Pirâmide. Evidências de planejamento, organização e controle sofisticados.

Século XXIV a. C, China

O Imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o país de forma descentralizada.

Século XVIII a. C, Babilônia

Código de Hamurábi. Escrituração meticulosa de operações. Evidências de ênfase no controle.

Século XVI a. C, Egito

Descentralização do reino. Logística militar para proteção das províncias.

Século XII a. C, China

Constituição da Dinastia Chow.

A linha do tempo da administração inspira-se numa idéia de GEORGE JR., Claude S., apresentada no livro História do pensamento administrativo. São Paulo : Cultrix, 1974. p. 9-16.

46


Continuação,


PERÍODO E LOCAL

EVENTO

Século VIII a. C, Roma

Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os embriões de todas as instituições administrativas modernas são criados nesse período.

Século V a. C, China

Mêncio procura sistematizar princípios de administração.

Século V a. C, Grécia

Democracia, ética, qualidade, método científico, teorização e outras idéias fundamentais.

Século IV a. C, China

Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e comportamento gerencial.

Século III a. C, Roma

Exército romano é o modelo que influenciaria os exércitos e outros tipos de organizações nos séculos seguintes.

1340, Gênova

Luca Pacioli inventa o sistema de partidas dobradas para escrituração contábil.

Século XVI, Veneza

O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numeração de peças inventariadas, peças padronizadas e intercambiáveis e técnicas de administração de suprimentos. O Arsenal também util iza uma linha de montagem para equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da França, um navio foi montado, equipado e posto ao mar no intervalo de uma hora.

Século XVI, Florença

Maquiavel publica O Príncipe, um tratado sobre a arte de governar, em que são enunciadas as qualidades do dirigente.

Meados do século XVIII, Inglaterra

Início da Revolução Industrial.

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1776, Inglaterra

Século XVIII, Estados Unidos

Final do Século XVIII, Europa e EUA

A riqueza das nações, de Adam Smith, descreve e elogia o princípio da divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores. Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricação de peças intercambiáveis para a produção de mosquetes na França. Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas e intercambiáveis.


Continuação,


PERÍODO E LOCAL

1800, Inglaterra

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1810, Escócia

Início do século XIX, França

Início do século XIX, Inglaterra 1832, Inglaterra

EVENTO A Fundição Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a locomotiva a vapor, é uma coleção de inovações administrativas: procedimentos padronizados de trabalho, especificações de peças e ferramentas, previsão de vendas e planejamento da produção, salários de incentivo, tempos padronizados, festas e bonificações de Natal para os empregados, sociedade de socorros mútuos para os empregados, contabilidade e auditoria. Robert Owen inicia uma experiência de administração humanista na fiação de New Lanark. Primeiros sistemas de participação nos resultados para os trabalhadores. Primeiros sindicatos de trabalhadores. Charles Babbage, na Inglaterra, publica On the eco- nomy of machinery and manufactures, obra que adianta alguns princípios da abordagem científica no estudo e prática da administração.

Final do século XIX, Alemanha

Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.

1881, Estados Unidos

Joseph Wharton funda a primeira faculdade de administração.

Final do século XIX até os anos 10 do século XX, Estados Unidos

Movimento da administração científica.

Início do século XX, Estados Unidos

Hugo Munsterberg, discípulo de Wundt, radicado nos Estados Unidos, seguidor de Taylor, estabelece a psicologia aplicada à administração.

Anos 10, Estados Unidos

Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada exclusivamente à montagem final, em Kansas City. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanização, é aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. No começo de 1914, a Ford adota a linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem dos chassis. Ford também adota o dia de trabalho de 8 horas e duplica o valor do salário para 5 dólares por dia.

Anos 10, Alemanha

Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.

48


Continuação,


PERÍODO E LOCAL

EVENTO

1912, Alemanha

Wertheimer propõe a Gestalt.

1916, França

Fayol publica Administração industrial e geral.


Shewhart cria o controle estatístico da qualidade.

Final dos anos 20, Estados Unidos

Experimento de Hawthorne. Surge a escola das relações humanas.

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Final dos anos 30 e Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos

Expansão do movimento do controle estatístico da qualidade na indústria da guerra.


Chester Barnard publica As funções do executivo.

1946, Inglaterra

Emery e Trist desenvolvem a idéia dos sistemas socio-técnicos.


Feigenbaum propõe a idéia do departamento de controle da qualidade.

Anos 50, Japão

Especialistas americanos, como Deming, visitam o Japão para ministrar cursos de controle da qualidade.

Anos 50, Japão

A Toyota aprimora o sistema Ford de produção de automóveis, ajustando-o a suas necessidades por meio de técnicas como just in time, kanban e prensagem flexível de chapas de metal. Em 1957, o primeiro automóvel Toyota chega à América. Kaoru Ishikawa propõe o company-wide quality control.

Anos 50-60, Estados Unidos

Guerra Fria entre União Soviética e Estados Unidos. Desenvolvem-se os grandes programas de exploração espacial e defesa nacional. O campo da administração de projetos consolida-se como disciplina.


Feigenbaum apresenta a idéia de controle de qualidade total.


Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de d iferenciação e integração, uma das bases da chamada teoria contingencial (situacional) da administração.

Aos 60-70, escala global

Começa a aplicação intensiva de computadores para o tratamento de problemas administrativos, como administração de pessoal, contabilidade e controle de suprimentos.


Continuação,


PERÍODO E LOCAL

EVENTO


Mintzberg publica The nature of managerial work.

Anos 70-80, escala global

Dissemina-se o modelo japonês de administração.

Anos 80, escala global

Tem início a aplicação em larga escala de microcomputadores ao trabalho de fábrica e escritório, às escolas e atividades domésticas.


General Motors e Toyota associam-se na Nummi (New United Motor Manufacturing), que passa a funcionar na antiga fábrica da GM em Fremont, Califórnia, tornando-se em pouco tempo uma unidade exemplar. A Nummi consolida o modelo japonês no Ocidente.


Peters e Waterman publicam In search of excelence (Vencendo a crise, no Brasil).


Peter Senge publica The learningorganization.

Anos 80-90 até passagem para o século XXI

Acelera-se a utilização de tecnologias de tratamento de informações e comunicação, possibilitando a pulverização de operações das empresas. Computadores, telefones, fax e televisão tornam possível trabalhar, comprar e usar o banco sem sair de casa.

Anos 80-90 até passagem para o século XXI

Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado, programas de estabilização econômica, mercados globais, nações interdependentes, necessidade de mecanismos de coordenação global, Internet.

Terceiro Milênio

Quem sabe?

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