PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
“ El El Ambiente Externo y el
Ambiente Interno ” ” Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) Profesor : Fernando Noriega Tomado Toma do de: “Con “Concepto ceptoss de Admi Administr nistración ación Estra Estratégica tégica”” – Fred, David
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I. La Matriz de Evaluación del Factor Externo Externo (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del Ambiente General y Ambiente Competitivo para identificar las oportunidades y amenazas
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Pasos para desarrollar la Matriz EFE 1.
Elaborar una lista de factores externos que se identificaron en el proceso. Incluya de 10 a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas. Primero Oportunidades y después amenzas. Sea objetivo al usar porcentajes, indices y cifras comparativas
2.
Asignar a cada factor un valor que varíe de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de ese factor para tener el éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas. La suma de los factores asignados debe ser igual a 1. 3/21
Pasos para desarrollar la Matriz EFE 3.
Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4 corresponde a la respuesta excelente, 3 a la que está arriba del promedio, 2 al promedio y 1 a la respuesta deficiente.
4.
Multiplicar el clasificación ponderado
valor de cada factor por su para determinar un valor 4/21
Pasos para desarrollar la Matriz EFE 5.
Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
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Matriz EFE: EFE: Análisis
El valor ponderado más alto posible es 4,0 y el más bajo es 1,0 El valor ponderado total promedio es 2,5 Un puntaje de 4,0 indica que una empresa responde de manera adecuada a las oportunidades y amenazas Un puntaje de 1,0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas 6/21
Ejemplo: Matriz EFE EFE – – UST, Inc. Factores Internos Clave
Valor
Clasificación
Valor Ponderado
1
Mercados globales sin explotar por mercados del tabaco sin humo
0.15
1
0.15
2
Incremento de la demanda causada por la prohibición de fumar en público
0.05
3
0.15
3
Crecimiento astronómico de la publicidad
0.05
1
0.05
4
Pinkerton es líder del mercado de tabaco de precios bajos
0.15
4
0.60
5
Presiones sociales para dejar de fumar
0.10
3
0.30
Oportunidades
Amenazas 1
Legislación en contra de la industria del tabaco
0.10
2
0.20
2
Límites de producción en el tabaco aumenta la competencia por la producción
0.05
3
0.15
3
Mercado del tabaco sin humo se concentra en la región del sureste de los Estados Unidos
0.05
2
0.10
4
Mala publicidad de los medios de comunicación patrocinada por la FDA
0.10
2
0.20
5
Administración Clinton
0.20
1
0.20
TOTAL
1.00
2.10
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II. La Matriz de Evaluación del Factor Interno Interno (EFI)
Permite a los estrategas resumir y evaluar las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa y proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas .
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Pasos para desarrollar la Matriz EFI 1.
Enumerar los factores interno clave identificados en el proceso de análisis del ambiente interno. Utilizar entre 10 a 20 factores internos incluyendo fortalezas y debilidades. Primero fortalezas y después debilidades
2.
Asignar un valor que vaya de 0,0 (sin importancia ) a 1,0 (muy importante) a cada factor. Los factores que producen mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir valores más altos. La sumatoria de los valores debe ser igual a 1,0 9/21
Pasos para desarrollar la Matriz EFI 3.
Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor interno representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza mayor (4). Las clasificaciones (paso 3) se basan en la empresa y los valores (paso 2) se basan en la industria.
4.
Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable. 10/21
Pasos para desarrollar la Matriz EFI 5.
Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
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Matriz EFI: EFI: Análisis
El valor ponderado más alto posible es 4,0 y el más bajo es 1,0 El valor ponderado total promedio es 2,5 Un puntaje arriba de 2,5 indica una posición interna sólida Un puntaje menor que 2,5 carcaterizan a las empresa que son débiles internamente Cuando un factor interno es tanto una debilidad como una fortaleza, dicho factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar un valor y una clasificación a las dos modalidades 12/21
Ejemplo: Matriz EFI EFI – – Mandalay Mandalay Bay Factores Internos Clave
Valor
Clasificación
Valor Ponderado
Fortalezas Internas 1
Casino más importante de Estados Unidos
0.05
4
0.20
2
Tasa de ocupación habitacional > 95% en Las Vegas
0.10
4
0.40
3
Incrementos de flujos de capital libre
0.05
3
0.15
4
Propietaria de una milla en la franja de Las Vegas
0.15
4
0.60
5
Sólido equipo de gerentes
0.05
3
0.15
6
Restaurantes en la mayoría de las instalaciones
0.05
3
0.15
7
Provee cortesías mínimas
0.05
3
0.15
8
Planeación a largo plazo
0.05
4
0.20
9
Reputación como empresa con orientación familiar
0.05
3
0.15
10
Indicadores financieros
0.05
3
0.15
Debilidades Internas 1
Mayoría de propiedades ubicadas en Las Vegas
0.05
1
0.05
2
Poca diversificación
0.05
2
0.10
3
Reputación familiar
0.05
2
0.10
4
Propiedades Laughlin
0.10
1
0.10
5
Pérdida reciente de alianzas estratégicas
0.10
1
0.10
TOTAL
1.00
2.75 13/21
III. La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Identifica a los principales competidores de una empresa. Identifica sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado Los factores importantes para el éxito en una Matriz MPC incluyen aspectos tanto internos como externos 14/21
La Matriz de Perfil Competitivo Competitivo (MPC)
Los factores importantes para el éxito en una matriz MPC incluyen aspectos como: publicidad, calidad de los productos, competitividad de los precios, dirección, posición financiera, lealtad de los clientes, expansión global, participación en el mercado. También incluyen: amplitud de la línea de productos, eficacia de la distribución, ventajas de marca o patente registrados, ubicación, capacidad y eficiencia de producción, relaciones sindicales, adelantos tecnológicos. 15/21
Diferencias entre la matriz EFE EFE y MPC 1.
Los factores importantes para el éxito en una matriz MPC son más amplios y no incluyen datos especificos ni basados en hechos.
2.
Los factores en la MPC se pueden centrar en aspectos internos.
3.
Los factores importantes para el éxito en una matriz MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una matriz EFE
4.
En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con la empresa en estudio.
5.
Este análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante 16/21
Ejemplo de una Matriz MPC MPC Factores importantes para el éxito
Valor
Avon
L´oreal
P&G
Clasif.
Puntos
Clasif.
Puntos
Clasif.
Puntos
Publicidad
0.20
1
0.20
4
0.80
3
0.60
Calidad de productos
0.10
4
0.40
4
0.40
3
0.30
Precios competitivos
0.10
3
0.30
3
0.30
4
0.40
Dirección
0.10
4
0.40
3
0.30
3
0.30
Posición financiera
0.15
4
0.60
3
0.45
3
0.45
Lealtad de los clientes
0.10
4
0.40
4
0.40
2
0.20
Expansión global
0.20
4
0.80
2
0.40
2
0.40
Participación mercado
0.05
1
0.05
4
0.20
3
0.15
TOTAL
1.00
3.15
3.25
2.80 17/21
La Matriz de Amenazas , Oportunidades , Fortalezas y Debilidades (FODA)
Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a crear 4 tipos de estrategias: Fortalezas y Oportunidades (FO), Debilidades y Oportubidades (DA), Fortalezas y Amenazas (FA) y Debilidades y Amenazas (DA).
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La Matriz de Amenazas , Oportunidades , Fortalezas y Debilidades (FODA)
Las estrategias FO utiliza las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar 19/21 las amenazas externas
Ejemplo: Matriz FODA – Cruise Lines
FORTALEZAS: F
DEBILIDADES: D
Lista de fortalezas
Lista de debilidades
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas
Reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas
(dejar en blanco)
OPORTUNIDADES: O Lista de oportunidades
AMENAZAS: A Lista de amenazas
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Ejemplo: Matriz FODA – Cruise Lines FORTALEZAS 1. Posee 34% partic. Mercado 2. Mayor flota de barcos 3. Tiene 6 líneas de cruceros 4. Innovadora en cruceros 5. Construye el crucero más grande O P O R T U N I D A D E S
1. Los viajes aéreos disnminuyeron 2. Mercado asiático no es atendido 3. Compra prob. de Princes Line 4. Nuevos sist. Pronóst. de tiempo 5. Aumento de demanda paq. vacac. 6. Aumento de ingreso de familias 7. Aumento de tasa de matrimonios
A M E N A Z A S
1. Disminución de viajes (11 sept) 2. Terrorismo 3. Competencia en la industria 4. Competencia c/otros tipos de vac 5. Recesión económica 6. Posib. de desastres naturales 7. Aumento precios combustible 8. Cambio de regulaciones del gob.
ESTRATEGIAS FO 1. Aumentar capacidad de barcos 2. Mostrar clima en la web 3. Ofrecer cruceros transatlánticos 4. Adquirir P&O Princess
ESTRATEGIAS FA 1. Anunciar variedad de barcos 2. Anunciar vacaciones alternativas 3. Ofrecer descuentos en la web
DEBILIDADES 1. Perdidas en operaciones afiliadas 2. Incremento de deuda 3. No ofrece servicio a los asiáticos
ESTRATEGIAS DO 1. Dar servicio a Japón e islas Pacif. 2. Advertir tormentas potenciales
ESTRATEGIAS DA 1. Disminuir precios de cruceros durante temporada de huracanes. 2. Investigar posibilidad de ingresar a otros mercados extranjeros
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