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MAESTRIA EN FINANZAS UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA “JOSE SIMEÓN CAÑAS”

“FINANZAS A CORTO PLAZO”

Profesor: Lic. José Adán Vaquerano Amaya

Julio de 2006

Gestión Financiera a Corto Plazo

1. Administración del capital de trabajo 1.1. Administración del efectivo Una administración eficiente del efectivo y los valores negociables es fundamental para garantizar una situación de liquidez saludable en la empresa. Puesto que un sistema eficiente de administración de efectivo considera una programación bien detallada de los montos de las transferencias de efectivo, que minimicen los costos, y se apeguen, tanto a los saldos bancarios como a las políticas de la empresa. En este sentido, una efectiva administración del efectivo implica una eficiente gestión de la cobranza, así como una eficiente administración de los desembolsos de efectivo. También implica una eficiente inversión de aquel efectivo que se encuentre ocioso dentro de la empresa; dado que éste es considerado algunas veces como un activo que genera bajas utilidades e incluso nulas en algunos casos. En consecuencia, el objetivo fundamental del administrador financiero en esta materia, consiste en minimizar la cantidad de efectivo que se deba mantener en la empresa; pero sin que ello afecte las operaciones normales del negocio. Ante lo antes expuesto, surge la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante o se debe mantener efectivo y valores negociables, si este tipo de activos genera utilidades por debajo de las esperadas e incluso nulas para algunas de las empresas? En primer lugar, se debe aclarar que el efectivo y los valores negociables se analizan en forma conjunta, debido al hecho de que los valores negociables que mantenga una empresa en un determinado momento, son títulos que pueden ser convertidos en efectivo en forma económica, rápida y segura; situación por la cual se considera como equivalentes a efectivo. En cuanto a la pregunta de por qué una empresa debe mantener efectivo y valores negociables, son cuatro las razones que justifican el hecho de que los negocios y las personas se vean motivados a mantener efectivo y valores equivalentes a efectivo, a saber: a. b. c. d.

Motivo transaccional. Motivo preventivo. Motivo especulativo. Motivo de requerimientos de saldos compensatorios.

Razones que se desarrollan en los cuatro apartados siguientes.

José Adán Vaquerano Amaya

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1.1.1. Motivo transaccional El objetivo general de toda empresa en el mercado es la generación de flujos de efectivo que maximicen la riqueza de los inversores. En ese sentido, la empresa día a día debe de realizar sus operaciones ordinarias de negocios; es decir, comprar mercadería, pagar los sueldos, pagar dividendos, pagar los impuestos etcétera; operaciones o actividades en las cuales se hace necesario contar con efectivo para poderlas liquidar. Por lo tanto, el motivo transaccional para mantener efectivo consiste en garantizar que la empresa y sus operaciones normales de negocio no se vean o se vayan a ver afectadas o interrumpidas por problemas de liquidez, causados por faltantes de efectivo. Además, cabe destacar que el monto de efectivo que se mantenga en un negocio por motivos de transacción dependerá de qué tan predecibles o impredecibles sean los flujos de entrada y salidas del efectivo. En consecuencia, en aquellos negocios donde los flujos de entrada de efectivo son bastantes predecibles, el monto a mantener será mínimo, pues los flujos de entrada de efectivo pueden ser programados y sincronizados de acuerdo con las necesidades de flujos de salidas. Otra razón que afecta el monto de efectivo a mantener por motivo transaccional es la estacionalidad de las operaciones del negocio. Por ejemplo, el hecho de que la materia prima necesaria para el proceso productivo sólo esté disponible en una época específica del año, que las materias primas sean de tipo perecederas, que las ventas tengan un comportamiento estacional, etcétera; son todas situaciones, que obligarán a la administración a mantener o marcar un incremento significativo en los requerimientos de efectivo en los períodos muy congestionados. 1.1.2. Motivo preventivo El propósito aquí es mantener un colchón de efectivo que funcione como un seguro o amortiguador frente a la incertidumbre que rodea a los flujos de entrada y salida de efectivo. En este sentido, entre más predecibles sean los flujos de entrada de efectivo de una empresa menor será la necesidad de mantener un colchón de efectivo para cubrir las necesidades de precaución. Por otro lado, existe otro factor que afectará el monto del colchón preventivo que mantenga una empresa, ese factor es la capacidad que tenga la organización para gestionar préstamos en efectivo en un plazo muy breve de tiempo. La agilización en el proceso de solicitud de un préstamo dependerá en gran parte de las relaciones que mantenga la empresa con bancos y otras instituciones de crédito.


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En conclusión, podemos decir que la necesidad para mantener efectivo se ve satisfecha en gran parte a través de la tenencia de activos de fácil realización; es decir, valores de fácil negociación en el mercado financiero. 1.1.3. Motivo especulativo Los fondos que mantiene una empresa con motivos especulativos, tienen como finalidad aprovechar las ventajas y oportunidades temporales que ofrece el mercado; ventajas y oportunidades tales como una disminución del precio de una materia prima básica o el aumento de los inventarios de una materia prima, cuando se conoce por anticipado que el precio de la misma sufrirá un incremento significativo. 1.1.4. Motivo de requerimiento de saldos compensatorios De todos es conocido que el sistema bancario comercial, obtiene sus utilidades a través del otorgamiento de créditos y la prestación de otros servicios, las empresas y las personas naturales; además, todos sabemos que la forma de cómo esas empresas y personas naturales pagan los servicios puede tomar dos modalidades, a saber: a. Mediante el pago de honorarios en efectivo. b. Mediante el mantenimiento de saldos compensatorios en el banco. Entendiendo por saldo compensatorio aquel saldo que una empresa o persona natural debe de mantener con un banco, para así compensarle los servicios que éste le presta, como por ejemplo, la concesión de un crédito. En este sentido, los saldos compensatorios no son más que la cantidad mínima de dinero que la empresa se compromete mantener en su cuenta corriente con el banco. Representando esta cuenta un saldo mínimo establecido por el banco, que le sirve como una garantía, así como un seguro para proporcionarle los fondos que solicite la empresa. En conclusión, una empresa va a mantener efectivo y valores negociables básicamente para la cobertura de los motivos transaccionales. El mantener fondos para los motivos preventivo, especulativo y de requerimientos de saldos compensatorios, dependerá de qué tan grande sea el colchón de seguridad que desee mantener la administración. En este sentido, las decisiones sobre el monto de efectivo y de los valores negociables a mantener, requieren un minucioso análisis que permita determinar los saldos óptimos a mantener bajo las diferentes condiciones, ya que un monto inadecuado de efectivo y valores negociables puede distorsionar las operaciones normales de los negocios, e incluso, puede limitar a la empresa a no aprovechar algunas oportunidades que ofrezca el mercado. Pero además, hay que tener claro que un monto de reserva de efectivo insuficiente no se va a remediar con el mantenimiento de montos excesivos de crédito, pues el hecho de que José Adán Vaquerano Amaya

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el monto de efectivo y valores negociables que mantenga una empresa sea excesivo o insuficiente, reflejará también que la administración financiera de la empresa no está siendo manejada de una forma eficaz y eficiente. Dado que tanto una posición demasiado conservadora puede crear problemas a la empresa, así como también, se los puede crear una posición orientada a correr demasiado riesgo. Por lo tanto, la administración financiera debe asegurarse de que las funciones y actividades relacionadas con la eficiente administración del efectivo y los valores negociables se estén realizando de la mejor manera posible, tal es el caso de: a. Que el diseño y la administración de los flujos de entrada y salida de efectivo sean eficientes. b. Que el monto del efectivo y los valores negociables se debe acercar a un monto óptimo. c. Que el efectivo y los valores negociables deben generar en lo posible utilidades, implicando esto que deben de ser depositados en situaciones adecuadas y en la forma de valores más recomendada. 1.2. Ventajas de mantener un saldo adecuado de efectivo Aparte de los motivos estudiados anteriormente, una eficiente administración del capital de trabajo requiere mantener un monto adecuado de efectivo, que se justificará por las siguientes razones: a. b. c. d.

Para aprovechar los descuentos comerciales. Para mantener una sólida reputación de crédito. Para aprovechar las oportunidades de negocios. Responder a emergencias.

Razones que son desarropadas a continuación. 1.2.1. Aprovechar los descuentos comerciales En el entorno de los negocios es común que las empresas vendedoras ofrezcan a las empresas compradoras un descuento, que se refleja en los términos de venta o los términos de la negociación. Pues es allí donde se establece la oferta de un descuento determinado sobre una factura a pagar en un tiempo específico. Así por ejemplo, una empresa puede ofrecer un descuento del 2% sobre una factura pagadera dentro de 10 días, o el pago total en 30 días, al no aprovechar el descuento; este término de venta se expresa generalmente de la siguiente forma: 2/10, neto 30.


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En este sentido, es pertinente que la empresa mantenga fondos en efectivo o equivalentes, tales como valores de negociables o una línea de crédito abierta a corto plazo en la banca comercial, que le permita aprovechar los descuentos, pues el hacer uso del dinero ajeno por 20 días adicionales (caso de 2/10, neto 30) implicaría pagar un 2% más. Ahora, para poder saber si a una empresa le conviene o no aprovechar un descuento comercial, esto se puede determinar o calcular haciendo uso de una de dos formas, a saber: a. Ecuaciones para determinar el costo. b. Cálculo del costo de un préstamo para aprovechar un descuento. 1.2.1.1. Ecuaciones para determinar el costo Utilizando las ecuaciones que se presentan a continuación se puede determinar el costo que implica para una empresa el no aprovechar un descuento sobre una base anual; costo que posteriormente se utiliza para calcular la tasa de interés efectiva anual. Una vez que se conoce la tasa efectiva anual de no tomar un descuento por pronto pago, ésta debe de ser comparada con el costo de capital de la empresa para decidir si le conviene o no aprovechar el descuento. La ecuación a utilizar para calcular el costo de no tomar o aprovechar un descuento por pronto pago es la siguiente:       C%A             Donde: C%A %d D.D.C.PdP PdD

= Costo porcentual aproximado de no tomar un descuento por pronto pago. = Porcentaje de descuento por pronto pago. = Días durante los cuales el crédito está pendiente de pago. = Período de descuento por pronto pago.

Ahora, supongamos que a una empresa le ofrecen las siguientes condiciones de venta: 2/10, neto 30. ¿Cuál sería el costo de no tomar el descuento y pagar hasta el día 30?


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1.2.1.1.1. Solución Datos: % descuento Fecha final de pago Periodo de descuento

= 2% = día 30 = 10 días

Entonces el cálculo del costo de no tomar el descuento se realiza utilizando la fórmula siguiente:       C%A               C%A = (2 / 100 - 2) (365 / 30 - 10) C%A = 37.23% Con los datos calculados anteriormente, ya se puede determinar la tasa de interés efectiva anual de no tomar o aprovechar el descuento por pronto pago del 2% que ofrece el proveedor; tasa que se compara con el costo de capital de la empresa, para así decidir si se debe aprovechar o rechazar el descuento ofrecido, atendiendo el siguiente criterio: Si la tasa de interés efectiva anual de no tomar o aprovechar el descuento por pronto pago es mayor al costo de capital de la empresa (k), es recomendable aprovechar el descuento, de lo contrario se debe rechazar. La fórmula a utilizar para calcular la tasa de interés efectiva anual de no tomar o aprovechar un descuento por pronto pago es la siguiente: 





        T.E.anual         

Donde: T.E. Anual %D D.D.C.PdP PdD

= Tasa efectiva anual. = Porcentaje de descuento por pronto pago. = Días durante los cuales el crédito está pendiente de pago. = Período de descuento por pronto pago.


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Entonces para el caso del ejemplo que estamos trabajando, la tasa de interés efectiva anual de no aprovechar el descuento por pronto pago de 2% es: T.E. Anual = (((1 + (2 / 100 - 2)) ^ (365 / 30 - 10)) - 1 T.E. Anual = 44.59% Por lo tanto, la tasa de interés efectiva anual de no aprovechar el descuento por pronto pago que ofrece el proveedor es del 44.56%. Ahora, si el costo de capital de la empresa es de 25%, ¿debería o no aprovechar el descuento la empresa? La respuesta a la pregunta anterior es positiva, siempre y cuando la empresa cuente con el efectivo necesario para aprovechar el descuento o puede solicitar fondos en préstamo de forma económica, rápida y segura. 1.2.2. Cálculo del costo de un préstamo para aprovechar un descuento Normalmente algunas empresas ofrecen un descuento por pronto pago; en ese sentido, una empresa cliente puede encontrar que es factible tener un ahorro de dinero al tomar prestado de un banco el dinero necesario para aprovechar el descuento por pronto pago. Claro hay que tener siempre presente que esta operación será rentable siempre y cuando el ahorro por aprovechar el descuento sea mayor que los costos en que se tendrá que incurrir para contraer el préstamo, el cual por lo general es de muy corto plazo y se puede hacer de modo informal cuando la empresa es un cliente frecuente del banco. Entonces el costo del préstamo se determina calculando primero el valor al vencimiento del documento necesario para obtener un valor líquido o producto que alcance para pagar la factura, y así aprovechar el descuento, para lo cual se aplica la fórmula siguiente: C = s ( 1- dt) S=

c 1 – dt 

=

Valor líquido de crédito

=

Valor al vencimiento del crédito.

1.2.2.1. Ejemplo El gerente general de la Empresa “X” está interesada en saber si le conviene aprovechar un descuento por pronto pago que le ofrece los siguientes términos de venta: 2/15, neto30, sobre una factura de $100,000.


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Además, se sabe que el costo de tomar prestado en el banco el dinero necesario para cancelar la factura es del 12% durante 15 días. 1.2.2.2. Solución 1.2.2.2.1. Cálculo del valor neto de la factura Fórmula a utilizar: Valor neto de la factura = Valor nominal de la factura – Descuento por pronto pago

1.2.2.2.2. Determinación del monto del descuento por pronto pago Fórmula a utilizar: Dp = Valor nominal de la factura x tasa de descuento por pago. Dp = $100.000 (0.02) Dp = $ 2,000.00 Entonces: Valor neto de la factura = $100,00 - $2,000 Valor neto de la factura = $ 98,000.00 Por lo tanto el valor líquido o producto necesario para pagar la factura es de $98,000.00 1.2.2.2.3. Cálculo del valor al vencimiento del préstamo a contratar para aprovechar el descuento por pronto pago Fórmula a utilizar: S=

S=

c 1 – dt 

98,000.00 1 –  0.12   

S = $ 98,485.68


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Entonces el valor al vencimiento del préstamo necesario para obtener un producto o valor líquido de $98,485.68 1.2.2.2.4. Cálculo del costo de préstamo Fórmula a utilizar: Costo del préstamo = Valor al vencimiento del préstamo – Valor líquido del préstamo o valor de la factura aprovechando el descuento. Costo del préstamo = $ 98,485.68 - $98,000 Costo del préstamo = $ 485.68 1.2.2.2.5. Cálculo del ahorro o pérdida al hacer el préstamo para aprovechar el descuento por pronto pago Fórmula a utilizar: Ahorro o pérdida en el préstamo = Monto del préstamo por pronto pago costo del préstamo Ahorro o pérdida en el préstamo = $2,000-$485.68 Ahorro o pérdida en el préstamo = $ 1,514.30 Entonces la empresa obtendrá un ahorro de $1,514.32 al contratar un préstamo bancario para aprovechar el descuento por pronto pago de la factura. De todo lo visto anteriormente podemos sacar dos conclusiones básicas: a. Que es importante que las empresa mantengan un colchón de efectivo de reserva que les permita aprovechar los descuentos ofrecidos en los términos de negociación. b. Que es importante que las empresas mantengan buenas relaciones con la banca comercial. Situación que implica que las empresas tengan una personalidad y dignidad que inspire confianza a la banca para concederles créditos de muy corto plazo de forma rápida, económica y segura. 1.3. Mantener la reputación de crédito Una sólida posición de liquidez es fundamental para el análisis concerniente a la concesión de un crédito, en ese sentido, las razones circulantes y prueba de ácido José Adán Vaquerano Amaya

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proporcionan una buena idea sobre la liquidez de un negocio. En consecuencia, toda empresa debe de conservar y mantener una situación de liquidez que esté dentro de la norma mantenida en el sector al que pertenece. Situación que la presentará como una organización digna de confianza de crédito, permitiéndole adquirir bienes en términos favorables y mantener una línea abierta de crédito con los bancos y otras instituciones de crédito. 1.4. Aprovechar las oportunidades de negocios En el mundo cambiante de los negocios no se tiene conocimiento certero de lo que depara el futuro. En ese sentido, es conveniente que las empresas como medida de seguridad ante esa incertidumbre que las rodea, mantengan un nivel de efectivo que les permita reaccionar satisfactoriamente ante cualquier evento inesperado, como por ejemplo como una estrategia nueva de comercialización de los competidores. En tal sentido, es responsabilidad del administrador financiero vigilar y asegurarse de que la empresa esté preparada para aprovechar cualquier oportunidad que se presente. Objetivo que lo alcanzará mediante una detallada sincronización de los flujos de efectivo; es decir, logrando una situación en la cual los flujos de entradas coincidan en lo posible con los flujos de salida. Contribuyendo así a que la empresa mantenga saldos de efectivo bajos para los diferentes motivos. 1.5. Estrategias para la administración del efectivo Las estrategias dirigidas a la administración del efectivo tienen como finalidad última lograr una eficaz administración del efectivo, a través de una administración de los flujos de entrada y salida de efectivo que se generan en la empresa. En ese sentido, una administración eficaz del efectivo implica desarrollar estrategias específicas que conlleven a: a. b. c. d.

Una adecuada sincronización de los flujos de entrada y salida de efectivo. Aprovechar el proceso de compensación de cheques. Acelerar el proceso de las cobranzas. Mantener un monto óptimo de fondos disponibles para aprovechar oportunamente cualquier oportunidad. e. Controlar eficientemente los desembolsos. Además, cabe mencionar que la formulación de estrategias y el desarrollo de técnicas que garanticen una eficaz administración del efectivo, en los últimos tiempos se ha vuelto un aspecto de prioridad fundamental para la administración financiera. Pues en años recientes se ha mostrado una tendencia favorable en los niveles de las tasa de interés, situación que ha contribuido a incrementar los costos de oportunidad de mantener efectivo ocioso, obligando a la administración financiera a buscar formas más eficientes para administrar el efectivo.


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Otro aspecto que ha contribuido al movimiento antes mencionado es el uso de la tecnología, en especial la computadora, que hace posible la transferencia económica, rápida y segura de fondos a nivel global. Situación que ha impulsado el mejoramiento de la administración del efectivo en las organizaciones. A continuación se plantearán las estrategias utilizadas con mayor frecuencia para alcanzar los objetivos mencionados anteriormente y que conllevan a una administración eficaz del efectivo de una empresa. 1.5.1. Sincronización de los flujos de entrada y salidas de efectivo Para la sincronización de los flujos es requisito fundamental la elaboración de presupuestos de ingresos y egresos. De tal forma que se programen las salidas de efectivo, para que en aquellos momentos en que se dan las entradas de efectivo se den las salidas de los mismos. Además, con la elaboración de presupuestos de entradas y salidas de efectivo programados de forma que coincidan, se pueden elaborar presupuestos de flujos de caja más confiables. Permitiendo esto que la empresa pueda reducir los montos de efectivo que mantiene hasta un nivel mínimo. Un ejemplo muy reconocido de un sistema sincronizado de flujos de entrada y salidas de efectivo es el utilizado por las compañías de tarjetas de crédito, al establecer ciclos regulares de facturación. Situación que les permite mantener un control sobre sus flujos de ingresos y en base a ellos sincronizan sus salidas de efectivo. Con el ejemplo anterior podemos ver las ventajas que ofrece un programa de sincronización de los flujos de efectivo, en el sentido de que capacita a las empresas para disminuir el nivel sus saldos de efectivo y recurrir menos a la solicitud de préstamos. Reduciendo así los gastos por intereses, gastos por servicios, etcétera. Aspectos todos que impulsan a mejorar las utilidades de la empresa. 1.5.2. Proceso de compensación de cheques De todos es conocido que cuando se realiza un pago o se recupera una cuenta por cobrar a través de cheque, se requiere de un tiempo prudente para hacer efectivo el pago o cobro. A ese tiempo que va desde que se emite el cheque hasta que se cobra, se le conoce con el nombre de compensación de un cheque. En este sentido, el tiempo que tiene que esperar una empresa para disponer de aquellos fondos que han sido cobrados a través de un cheque dependerá de la flotación que se dé, desde que el cheque es emitido hasta que está listo para hacerse efectivo.


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Entonces, el tiempo que se requiere para que los cheques sean compensados, estará en función de los diferentes tipos de flotación por los cuales tenga que pasar el cheque, a saber: a. La flotación postal, que es tiempo de envío del cheque por correo hasta que lo recibe el acreedor. b. La flotación del procesamiento, tiempo que se necesita para procesar el cheque y que sea acreditado a la cuenta del acreedor. c. La flotación de tránsito, esta flotación está relacionada con la flotación de procesamiento, pues es el tiempo que se da para el proceso de compensación dentro del sistema bancario. Ahora, es responsabilidad del administrador financiero mantener un control eficiente del proceso de flotación por el cual tienen que pasar tanto los cobros realizados por la empresa por medio de cheques, como los pagos hechos con cheques. En este sentido una forma de maximizar la eficiencia del proceso de compensación sería a través de un eficaz sistema de movilización del efectivo, con estrategias relacionadas con los aspectos que se detallan a continuación. 1.5.2.1. Los puntos de cobranza Una estrategia que ha maximizado la eficiencia del sistema de cobranzas, reduciendo al mínimo la flotación, es el establecimiento de los puntos clave de cobranza dentro de las zonas en donde se realizan la mayoría de las ventas. Así, en la medida que los pagos son recibidos, son depositados en el banco, eliminando de esta forma la flotación postal. 1.5.2.2. El sistema de pagos Aquí lo que se busca es aprovechar al máximo el tiempo durante el cual se puede hacer uso del dinero pagado mediante cheque. En este sentido, el administrador financiero debe de conocer perfectamente el tiempo de flotación de los pagos realizados, con el objeto de aprovechar los fondos durante el proceso de flotación. En conclusión, la magnitud de la flotación neta de una empresa depende de la capacidad que tenga ésta para acelerar la cobranza de los cheques recibidos, y al mismo tiempo para retrazar la cobranza de los cheques emitidos. Pues al acelerar el proceso de cobranza de los fondos, le permite a la empresa el disponer de dichos fondos más rápidos y ponerlos a producir, así como también al retrazar la cobranza de los cheques emitidos. 1.5.3. Acelerar el proceso de cobranzas Para aquellas empresas que tienen una presencia en mercado en zonas específicas, que es caso de la mayoría de las empresas en nuestro medio, una estrategia adecuada para José Adán Vaquerano Amaya

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acelerar la recaudación de las cuentas por cobrar, es mediante el establecimiento de puntos estratégicos de cobranza, que canalicen los fondos recaudados a un banco de concentración. Pues de esa forma se estaría reduciendo el tiempo de flotación de los cheques cobrados, ya que los puntos estratégicos de cobranza se encargarían de recolectar los fondos y depositarlos en el menor tiempo posible en la cuenta que mantiene la empresa en el banco de concentración, y de esa forma, el administrador financiero podrá disponer de esos fondos de forma rápida para realizar inversiones. Pero nosotros sabemos que en nuestro medio también existen empresas que operan tanto a nivel regional como a nivel mundial, y para este tipo de empresas, la estrategia antes mencionada resultaría un tanto inadecuada, surgiendo así la necesidad de emplear otro tipo de estrategias que se adecúen para este tipo de cobertura. Algunas estrategias que se pueden emplear en este tipo de empresas se plantean a continuación. 1.5.3.1. Usar apartados postales bancarios Bajo esta estrategia los cheques que se reciben son enviados, en lugar de enviarlos a las oficinas centrales. Reduciendo de esta forma el tiempo que se requiere para que una empresa reciba los cheques que han ingresado a la empresa. 1.5.3.2. Crear una banca de concentración El objetivo de la estrategia de creación de una banca de concentración es movilizar los fondos desde ubicaciones descentralizadas para su recepción. En este sentido, es necesario que la empresa mantenga una red de bancos depositarios locales que se encarguen de reunir las cobranzas originadas en la región, para posteriormente transferir los fondos a la banca de concentración. 1.5.4. Determinación del nivel óptimo de efectivo Ya antes se ha mencionado que el objetivo principal que se persigue con una eficaz administración del efectivo es minimizar los montos de reserva o seguridad que se mantengan en la empresa. Y eso en el sentido de que el efectivo y los valores negociables son los recursos activos de la empresa que generan las menores utilidades e incluso en algunas situaciones nulas. Situación que no contribuye en gran medida a alcanzar el objetivo fundamental de la empresa de maximizar la riqueza de la empresa. En este sentido, es necesario mantener una provisión básica de efectivo o en un saldo mínimo de efectivo, que resulte suficiente para asegurar que las operaciones y actividades del negocio no se verán afectados por faltantes de efectivo.


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Ahora, el problema está en determinar ese nivel óptimo de efectivo, ya que el no mantenerlo significaría un costo que estaría asociado a la pérdida de oportunidades de negocio; o sea, los costos de quedarse sin efectivo, que limitarían a la empresa para aprovechar descuentos, así como el afectar algunas operaciones del negocio; también estos costos están asociados a la transformación de valores negociables en efectivo. Por otra parte, los costos de mantenerlo en montos en exceso; es decir, que se mantenga un nivel alto de efectivo, está representado por el costo de oportunidad de mantener costos comprometidos en activos que tienen un valor actual neto negativo. Por lo tanto, se hace necesario determinar ese nivel óptimo de efectivo y el tamaño de transferencia que minimice el costo total de la administración del efectivo. Para este propósito se han desarrollado varios tipos de modelos matemáticos que permiten establecer el nivel óptimo de efectivo. Aquí solo se estudiarán los dos que se presentan a continuación. a. El modelo de inventario aplicado a la administración del efectivo. b. El modelo de límite de control aplicado a la administración del efectivo. Además, cabe mencionar que los modelos de administración de efectivo deben de usarse como una herramienta que guía la toma de decisiones, pero que debe ser siempre acompañada con la experiencia y el buen juicio del administrador para así asegurar un proceso de decisiones inteligentes. 1.5.4.1. Modelo de inventario Este es un modelo ampliamente utilizado y que supone que la empresa en promedio, crece y es una usuaria neta de efectivo. En ese sentido, los valores negociables representan la provisión existente o mantenida entre los diversos episodios de financiamiento, fuente que se agota periódicamente según se requieran los fondos. A demás, en este modelo los costos relacionados con los montos de efectivos están representados por los intereses perdidos en los valores negociables, así como por los costos fijos de ordenamiento o transferencia de fondos de una cuenta a la otra. El objetivo que se persigue es equilibrar esos dos tipos de costos, de tal forma que se minimicen los costos totales. Por lo tanto, la fórmula empleada para determinar el tamaño óptimo de la transferencia de efectivo es: C


 

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Donde: C: T: b: i:

Tamaño óptimo de la transferencia de efectivo. Consumo total de efectivo para el periodo involucrado. Costo de la transacción en la compra o venta de valores negociables . Tasa de interés aplicable sobre los valores negociables.

Ahora, el costo total de mantener fondos de efectivo, es decir, la sumatoria de los costos fijos asociados con las transferencias y los costos de oportunidad de las utilidades perdidas al mantener fondos de efectivo, se puede calcular aplicando la siguiente fórmula:      TC            Donde: TC = Costo total de mantener fondos de efectivo. T = Número de transacciones para el periodo involucrado. C c =Saldo promedio de efectivo. 2 b,i =

Ya se conocen.

1.5.4.2. Ejemplo Suponga una empresa con pagos de efectivo calculados en $10,000,000.00, para un periodo de un mes, esperando que permanezcan constantes durante todo el período. Además, se sabe que los costos fijos a transacción son de $150, y la tasa de interés sobre los valores negociables en el mercado de dinero es de $9.5% nominal. Se le pide calcular el tamaño óptimo de la transferencia de efectivo, así como también el número de transferencias a realizar y el costo total de mantener saldos de efectivo. 1.5.4.3. Solución Datos: C=? B = $150 I = 9.5% anual o 0.79166666% mensual T = $10,000,000


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Entonces: C

C

          

C   C   Por lo tanto el monto óptimo de la transferencia de efectivo durante el periodo establecido es de $615,587.04 y el número de transferencias a realizar son: T   C  C   , o sea aproximadamente una transacción cada dos días. 2 Y el costo total de mantener fondos en efectivo durante un mes, es decir:      TC                   TC              TC = $ 2,4873.40 + $ 2,436.70 TC = $ 4,873.40 En este sentido, los $ 4,873.40 representan el costo total.


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1.5.5. Modelo del límite de control El modelo del límite de control a diferencia del modelo de inventario que presupone que la empresa trabaja bajo una situación de certeza, supone que los flujos netos de efectivo de la empresa se comportan de forma aleatoria. Por lo tanto, los montos de efectivo a una fecha determinada son aleatorios tanto en el tamaño como en su dirección, describiendo una distribución normal a medida que se aumentan los períodos observados. Sin embargo, el modelo también supone un conocimiento a priori, en el sentido de que los cambios que se dan en un período determinado repercutirán en una mayor probabilidad de ser ya sea positivo o negativo. En consecuencia, el modelo ha sido diseñado para determinar tanto la época como el monto de la transferencia a realizar entre la cuenta de inversiones negociables y la cuenta de efectivo. Para una mejor explicación del funcionamiento del modelo haremos uso del gráfico que se presenta a continuación y que muestra el comportamiento del modelo del límite de control en la administración del efectivo. EFECTIVO

l

1

TENDENCIA DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

n

l t1


t2

TIEMPO

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En el gráfico podemos observar que los saldos de efectivo inicialmente siguen una tendencia aleatoria hasta alcanzar el nivel superior de efectivo permitido (l ´), punto en el cual (t 1) el modelo supone (en sentido figurado) la activación de un dispositivo que indica al administrador financiero que es el momento de reducir el nivel de efectivo mantenido en la empresa, hasta el punto de retorno (n); mediante la inversión (l -´ n) de efectivo en la cartera de valores negociables. Posteriormente, el monto de efectivo sigue una tendencia aleatoria sin rumbo definido hasta llegar a alcanzar el punto mínimo de efectivo permitido (l), momento en el cual (t2) se vuelve a activar el dispositivo que indica a administrador financiero, que es el momento en el cual se deben vender valores suficientes para obtener el monto de efectivo necesario para regresar el saldo de efectivo a su punto de retorno (n). Además, cabe destacar que el modelo del límite de control al igual que el modelo de inventarios se basa en una función de costo que incluye los siguientes elementos del costo: a. El costo resultante de hacer transferencias hacia y desde la cuenta de efectivo. b. El costo de oportunidad de mantener efectivo. En este sentido, la función de costos a minimizar es:     E(c)              

Donde: E (c) = b = E (N) = T = i = E (m) =

Costo total esperado. Costo de transferencia. Número esperado de transferencia entre el efectivo y la cartera de inversiones durante el período planeado. Número de días incluido en el período de planeación. Tasa de interés diaria ganada sobre las inversiones. Saldo diario promedio esperado en efectivo.

Por lo tanto, el objetivo es minimizar el valor de (E(c)), a través de la elección de los valores l’ y n; o sea, el nivel superior de efectivo permitido y el punto de retorno, aplicando la siguiente fórmula:


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n



 

Donde: n σ2 B-i

= = =

Punto de retorno. Variación de los flujos netos diarios de efectivo. Ya se conocen.

Por otro lado, asumiendo una probabilidad del 50% de que los saldos de efectivo aumenten (p), y un 50% de que los saldos de efectivo disminuyan (q), el valor óptimo del límite superior permitido (l ´) se fijaría a 3n. Por lo tanto, i´= 3n Ahora, en cuanto al saldo promedio diario esperado de efectivo, es casi imposible calcularlo con exactitud, pero se puede decir que aproximadamente esta a: n    Por lo tanto, E(m) 

   

En cuanto al saldo del punto mínimo de efectivo permitido (l), es un monto que la administración establece de acuerdo a la experiencia o incluso podría ser el saldo mínimo requerido por los bancos en donde se deposita el efectivo. 1.5.5.1. Ejemplo Suponga una empresa que tiene costos de transferencia hacia y desde la cuenta de efectivo de $150, además se sabe que saldo diario promedio de efectivo esperado es de $10, que la tasa de Interés nominal ganada sobre las inversiones es del 9.5% y la variación de los flujos netos diarios de efectivo es igual a $1,250 Se le pide calcular los valores n y l ´ que minimizan el costo total esperado, si el valor l es igual a cero.


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1.5.5.2. Solución Datos: n =? b = $150 σ2 = $1,250 i = 9.5% i =0 Entonces, n

n

n



 

       



        



n     n   Entonces, el valor de l ´ es de: l ´ = 3n l ´ = 3 ($814.47) l ´ = $2.443.41 Ahora, cuál sería el valor de n y i ´, si el valor de i es igual a $250. Para el caso de i = 250, entonces n es igual a: n = n +$250 n = $814.47 + 250 n = $1.064.47


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Y el valor de l ´ es igual a: l ´ = l ´+ $250 l ´ = $2.443.41 + $250 i ´ = $2.693.41 Además, antes de finalizar este tema cabe destacar que las empresas mantienen dinero invertido en valores negociables a corto plazo con el propósito de tener un sustituto del efectivo y realizar una inversión temporal. Teniendo presente que para invertir en valores negociables es recomendable seleccionar de entre la variedad de valores disponibles aquellos más recomendables, tomando en cuenta los criterios que se presentan a continuación. a. El riesgo de incumplimiento Es decir el riesgo de que la empresa deudora no satisfaga la obligación de pagar el principal y los intereses. b. La facilidad de comercialización O sea la facilidad con la cual el dueño o tenedor del valor pueda hacerlo efectivo. c. El vencimiento Porque entre mayor sea el tiempo para el vencimiento, mayor será el riesgo de fluctuación en el valor del mercado. d. La gravabilidad Por el impacto que generan los impuestos en el rendimiento esperado por la empresa. e. El rendimiento sobre los valores Porque entre más alto sea el riesgo, más alto será el rendimiento requerido. 1.5.5.3. Ejercicios a. Caso empresa ABC La empresa ABC tiene costos fijos de transacción desde y hacia la cuenta de efectivo por $185. También se sabe que el saldo diario promedio de efectivo es de $200; que la tasa de José Adán Vaquerano Amaya

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interés nominal ganado sobre las inversiones es del 8% y la variación de los flujos netos diarios de efectivo es igual a $200. 

Se le pide calcular los valores de n y l ’ que minimizan el costo total esperado, si i es igual a cero.  Calcular los valores de n y i que minimizan el costo total esperado, si: a) i es igual $1000 b) i es igual $1,500 b. Caso empresa XYZ Suponga la empresa XYZ con pagos trimestrales en efectivo calculados de $25,000.000. Pagos que se espera permanezcan constantes durante todo el período. También se conoce que los costos fijos de transacción son de $250 y la tasa de interés en el mercado de dinero sobre valores negociables es de 8% nominal. Se le pide: a) calcular el tamaño óptimo de la transferencia de efectivo. b) Determinar el número de transferencias a realizar. c) Calcular el costo total de mantener saldos en efectivo. 1.5.6. Control eficiente de los desembolsos Un control eficiente de los desembolsos es tan importante como un eficiente proceso de cobranzas, pues ayuda al mantenimiento de efectivo disponible por más tiempo. En este sentido, demorar los pagos haciendo uso de aquellas técnicas que son más aceptadas en el medio, es el objetivo que se persigue aquí; ya que de esa forma la empresa puede reducir la cantidad de efectivo que retiene y emplear esos fondos de forma más redituable. Sin embargo, no se debe de olvidar que en este tipo de operación, las ganancias de una empresa resultan en costos o pérdidas para otras. Por lo tanto, al emplear estas técnicas se debe de ser muy cauteloso, ya que en la medida que los proveedores vean que no obtienen los fondos cobrados, como sería el caso bajo otras condiciones, en esa misma medida se va ir dañando las relaciones comerciales con los proveedores. En consecuencia, el objetivo es la combinación de una captación rápida de los fondos acompañada de un proceso lento en los desembolsos, que resulte en una disponibilidad máxima de fondos. Para lograra tal propósito se pueden utilizar las técnicas que se presentan a continuación.


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1.5.6.1. Hacer uso de la flotación El objetivo que se persigue a través del juego con la flotación, es lograr que la empresa tenga una flotación positiva. Es decir, que la diferencia que se de entre los saldos de efectivo que presente el banco sean mayores a los saldos en libros de la empresa. En este sentido, la flotación neta no es más que el resultado de los retrasos entre el tiempo en que los cheques son emitidos y su liquidación por los bancos. En consecuencia, es posible que en un momento determinado el saldo de efectivo de una empresa en su cuenta de efectivo sea negativo, pero que en la contabilidad que lleva el banco, el saldo aparezca positivo; dado que algunos de los cheques emitidos por la empresa aún están en el proceso de compensación. Así por ejemplo, suponga que una empresa emite cheques por un total de $5,000 cada día. Si se necesitan de cuatro a cinco días para que dichos cheques sean compensados y para que sean deducidos de la cuenta del banco de la empresa. Entonces, los registros llevados por la empresa de su cuenta de efectivo mostraran un saldo de $25,000 menos del saldo de los registros del banco durante cuatro a cinco días. Ahora, si por otro lado la empresa recibe cheques por un monto de $5,000 diariamente y pierde solamente cuatro días para hacerlos efectivo; en consecuencia, los libros de la empresa mostraran un saldo que mostrará $20,000 más que el saldo del banco. De tal modo que la flotación neta de la empresa; es decir, la diferencia entre $25,000 y los $20,000 será de $5,000. 1.5.6.2. Control de los desembolsos Para una eficiente administración del efectivo, es fundamental un control eficaz de los desembolsos por parte de la empresa. Un eficaz control de los desembolsos busca retrasar los flujos de salida de efectivo y minimizar el tiempo en que los depósitos de efectivo permanezcan ociosos. En este sentido, un procedimiento o técnica para controlar de forma adecuada los pagos, es mediante la centralización de las cuentas por pagar en una sola cuenta. De esa forma los pagos se realizan en el momento en que se deseen. Otra técnica, consiste en tener cuantas abiertas en varios bancos, de tal forma que los fondos se desplacen rápidamente hacia los bancos con los cuales se ha realizado los desembolsos, evitando de esta forma que se acumulen los fondos excesivos de forma temporal en un banco determinado. En definitiva, el objetivo es tener efectivo en montos adecuados en las cuentas abiertas en los diferentes bancos, pero manteniendo un control eficaz que no permita que se acumulen saldos excesivos. Este problema se evita a través de la transferencia de los


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saldos en exceso que se mantengan en una cuenta a otras cuentas de otros bancos, ya sea para cubrir pagos realizados o para invertirlos en valores negociables. 1.5.6.3. Pagos de cuentas a través de giros El giro es un instrumento de pago parecido al cheque, con la única diferencia de que éste es girado contra el pagador y no contra un banco como es el caso del cheque. En este sentido, cuando se realiza un pago a través de un giro, el acreedor tiene que presentarlo al banco del emisor para su respectivo cobro. Entonces, una vez que el giro es presentado al banco para su cobro, el banco tiene que presentarlo al emisor para su aceptación, y hasta ese memento, es que los fondos son depositados por el emisor para cubrir el pago del giro. En consecuencia, la ventaja que presenta realizar pagos a través de giros es que alarga el tiempo que la empresa tiene para mantener los fondos necesarios para cubrir el giro, y por consecuencia faculta a la empresa para minimizar los depósitos mantenidos en el banco. Una desventaja de este medio de pago, es que a muchos proveedores les resulta más conveniente que se les pague mediante un cheque; y además, a los bancos no les agrada mucho procesar giros dado el trato especial que requiere su procesamiento, y como resultado de ello es común que los bancos realicen un cargo por servicio, más alto, por procesar giros en comparación al cargado por procesar cheques. 1.5.6.4. Desembolsos por nóminas Con el propósito de minimizar los saldos que se mantienen en efectivo para cubrir el pago de las nóminas, las empresas suelen mantener una cuenta única para cubrir dichos pagos. Ahora, para alcanzar el objetivo antes mencionado, es fundamental poder predecir con bastante exactitud el momento preciso de cuando serán cobrados los cheques emitidos para la nomina. En ese sentido, si el día de pago cae un viernes, con seguridad no todos los cheques serán cobrados ese día, y por consiguiente, no se necesita mantener depositados todos los fondos necesarios para cubrir la nomina total. Incluso, el día lunes algunos cheques todavía no serán presentados para su pago. En consecuencia, es función de la administración financiera poder elaborar a través de la experiencia una distribución de las fechas en las cuales se espera serán presentarlos en promedio los cheques para su cobro. Para así poder estimar en forma aproximada los fondos que se necesita mantener en deposito para cubrir los cheques emitidos para la nómina. 1.5.6.5. Cuenta de saldo cero


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El sistema de control de los desembolsos mediante las cuantas de saldo cero consiste en que una empresa mantenga cuentas abiertas en diferentes bancos con saldo cero, y una cuenta maestra o principal, desde la cual se giraran los fondos para cubrir los faltantes de las otras diferentes cuentas o a la cual se enviaran los saldos excedentes. En otras palabras, bajo este sistema la cuenta principal se encarga de transferir automáticamente los fondos necesarios en las otras diferentes cuentas subsidiadas, para que sean liquidados los cheques presentados al final de cada día. De esta forma, la empresa mantiene un saldo final de cero en las diferentes cuentas, excepto en la principal; mejorando de esta forma el control sobre los desembolsos, así como también, ayuda a eliminar los saldos de efectivo ociosos que puedan existir en las cuentas subsidiarias. 2. Administración de las cuentas por cobrar El buen desempeño de un negocio descanso fundamentalmente en la demanda de sus bienes o servicios por parte de los consumidores; ya que entre mayores sean los volúmenes de ventas, es de esperar que mayores sean los niveles de utilidades, y por lo tanto, el valor de mercado de las acciones. Ahora, cabe destacar que las ventas están relacionadas con diferentes factores tanto exógenos como endógenos. Entre los principales factores contables que afectan la demanda están: a. b. c. d.

Los precios de venta. La calidad del producto. La publicidad. La política de créditos, etc.

En este sentido, la política de créditos es una variable clave que puede producir o conducir al éxito o fracaso de un negocio. Por lo tanto, hay que tener presente que la política de créditos está directamente relacionada con los cuatro factores que se presentan a continuación. 2.1. El período de crédito Que está representado por el plazo que se les confiere a los compradores para que cancelen sus adquisiciones. 2.2. Las normas de crédito


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Se refieren a los requisitos mínimos en cuanto a la capacidad financiera que deben cumplir los clientes interesados en solicitar un crédito, así como al monto del crédito disponible para los distintos clientes. 2.3. La política de cobranza Este está estrictamente relacionado con la rigidez o la flexibilidad en cuanto al seguimiento y la recuperación de las cuantas por cobrar. 2.4. Los descuentos Se refiere a los incentivos monetarios que la empresa ofrece través de los descuentos por pronto pago, que incluye tanto el período de descuento como el monto. En definitiva, es responsabilidad del administrador financiero administrar eficientemente la política de créditos de la empresa, de tal forma que contribuya a alcanzar el gran objetivo de la empresa de maximizar la riqueza de los accionistas. 2.5. El período y las normas de crédito Es en los términos de crédito en donde se engloban tanto el período o plazo del crédito como el descuento ofrecido. Los términos de crédito generalmente se expresan de la forma siguiente: 2/10 neto 30 Donde: 2/10

=

Significa que la empresa ofrece un descuento por pronto pago del 2% si se paga en los primeros 10 días.

Neto 30 =

Significa que de no aprovechar el descuento, el monto total de la compra debe ser cancelado en 30 días.

Además, cabe destacarse que los términos de crédito podrían deferir de acuerdo a las categorías de los clientes aceptados por la empresa. En cuanto a las normas de crédito, éstas son las guías o lineamientos que sirven para determinar que clientes pueden cumplir con los términos de crédito y los puntos de crédito disponibles para cada cliente. Por lo tanto, las normas de crédito se refieren a la fuerza, dignidad y confianza que debe mostrar un cliente para calificar como sujeto de crédito.


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En este sentido, si un cliente no cumple a plenitud las normas de crédito establecidas por la empresa, siempre podrá comprar a la empresa, pero bajo términos un tanto más estrictos. En conclusión, son las normas de crédito de la empresa las que servirán como guía para determinar quienes serán los clientes que podrán cumplir con los términos de crédito, así como para establecer la cantidad de crédito que se le debe de conceder a cada clase o tipo de cliente. Para la fijación de las normas de crédito se requiere medir la calidad de crédito del cliente solicitante, la cual se puede definir en términos del riesgo o la probabilidad de que un cliente determinado caiga en incumplimiento respecto de sus obligaciones. La estimación de la probabilidad de que un cliente determinado no cumpla con sus obligaciones por lo general se hace a través de un juicio subjetivo. Sin, embargo, la evaluación del crédito constituye una práctica bien establecida, y un efectivo administrador de créditos puede hacer juicios bastante buenos con respecto a la probabilidad de incumplimiento de pago de los diferentes clientes, mediante la aplicación de diversos métodos que se empleen en las empresas para medir la calidad de crédito de sus clientes, métodos que se presentan a continuación. 2.5.1. Sistema de puntaje de crédito Este es un sistema alternativo de toma de decisiones subjetivas, que se basa en un método estadístico similar al análisis de regresión múltiple; a este método también se le denomina análisis discriminatorio simple. Bajo este método la variable dependiente está representada por la probabilidad de incumplimiento de pago, y las variables independientes serán todas aquellos factores relacionados con la capacidad financiera y de pago de la deuda, si se concede el crédito. En este sentido, el análisis discriminatorio múltiple tiene como objetivo registrar el puntaje en relación a la calidad de crédito de un solicitante, tomando como base aquellas variables que se consideren importantes para diferenciarlo entre los clientes potenciales y reales buenos y malos. Así por ejemplo, una empresa interesada en evaluar la calidad de crédito de sus consumidores o clientes, debería considerar las siguientes variables independientes: a. Si el solicitante es propietario de su lugar de habitación b. El tiempo durante el cual el solicitante ha permanecido en su empleo c. El monto de la deuda pendiente de pago en relación con los ingresos anuales del solicitante. d. El historial del cliente potencial en cuanto a haber pagado sus deudas oportunamente. Para comprender mejor este método explicaremos a continuación un ejercicio práctico.


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2.5.1.1. Caso empresa XYZ Suponga que la empresa XYZ a reunido información histórica sobre su cartera actual de clientes al menudeo, que está representada por 2,000 clientes. De estos 2,000 clientes, suponga que 1,500 siempre pagan a tiempo, pero que los restantes 500 pagan tarde, e incluso algunos de ellos, se han declarado en quiebra y no pagarán por lo tanto sus cuentas. Entre la información histórica reunida por la empresa sobre sus clientes se tiene: a. b. c. d.

La razón rápida de cada cliente (Activo circulante / pasivo circulante). La razón de intereses pagados. La razón de endeudamiento (deudas /Activos totales). Los años en el negocio.

Además, se sabe que la empresa emplea para su análisis discriminante múltiple emplea cuatro factores críticos, que a juicio de los expertos de la empresa, en lo que respecta a la administración del crédito, afectan la probabilidad de pago de cualquier cliente, los cuatro factores críticos son: a. b. c. d.

La razón rápida La razón de deuda / activo La rotación de interés ganado de los clientes Los años en el negocio.

También, se sabe que de acuerdo a las normas de crédito de las empresa un puntaje de menos de 40 puntos indicaría un riesgo de crédito malo; que un puntaje entre 40 y 50 indicaría un riesgo de crédito promedio; y que un puntaje superior a 50 significaría un riesgo de crédito bueno. Ahora, supóngase que una empresa con las siguientes condiciones solicita un crédito. a. b. c. d.

Rotación del interés ganado de los clientes Razón rápida Razón de deuda /activos Años en el negocio

4.2 3.1 0.30 10 años.

Se le pide calcular el puntaje de crédito de la empresa solicitante de crédito; si la ecuación utilizada por la empresa XYZ para calcular el puntaje es la siguiente:


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Puntaje =

3.5 (Rotación del interés ganado de los clientes) + 10.0 (razón rápida) – 25.0 (deuda/ activos) + 1.3 (años en el negocio)

2.5.1.2. Solución Datos: Ecuación del puntaje =

a. b. c. d.

3.5 (rotación del interés ganado de los clientes) + 10 (razón rápida) – 25.0 (deuda / activos) + 1.0 (años en le negocio)

Rotación de intereses Razón rápida Deuda / activos Años en el negocio

= 4.2 = 3.1 = 0.3 = 10 años.

Entonces, el puntaje de crédito de la empresa solicitante sería de: Puntaje de crédito =

3.5 (4.2) + 10 (3.1) – 25 (.030) + 1.3 (10)

Puntaje de crédito = 51.2 Por lo tanto, con un puntaje de 51.2, a este cliente se le puede considera como un sujeto con un buen riesgo de crédito; o sea, un cliente sujeto de crédito, y por lo tanto, se le debería de ofrecer términos de crédito favorables. 2.5.2. El sistema de las 5 “C” Este método para la evaluación de la calidad de crédito de un solicitante se concentra en evaluar cinco áreas específicas, consideradas importantes para llegar a establecer la dignidad y confianza de crédito de un cliente. Estas cinco áreas de análisis se desarrollan a continuación. 2.5.2.1. El carácter Aquí lo que se evalúa es la probabilidad de que los clientes solicitantes de crédito cumplan con sus obligaciones; es decir, con la promesa de pago que implica una transacción a crédito. En este sentido, las dos preguntas fundamentales que se debe hacer todo administrador de créditos son: a. ¿Harán los deudores un esfuerzo por cumplir con la promesa de pagos? José Adán Vaquerano Amaya

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b. ¿Tratarán los deudores de retrasar los pagos? Para responder estas preguntas, los administradores experimentados de créditos considerarán el factor moral como un elemento importante en la evaluación de crédito. En consecuencia, en un reporte de evaluación de crédito se debe de investigar el desempeño anterior del cliente en cuanto al cumplimiento de sus obligaciones. Información que se puede obtener de los bancos que le han proporcionado o le proporcionan créditos al solicitante, de sus proveedores, de sus clientes, de sus competidores, etcétera. 2.5.2.2. La capacidad Aquí se busca determinar la capacidad que tiene el cliente para pagar sus cuentas. Para determinar el grado o capacidad de pago de un cliente solicitante de crédito, se deben investigar los aspectos siguientes: a. El record anterior del cliente en cuanto a sus métodos de hacer negocio. b. La observación física de la s instalaciones, planta, equipo y almacenes del cliente solicitante. 2.5.2.3. El capital Esta área se mide mediante un análisis de los estados financieros para determinar la capacidad o condición financiera de la empresa. En este análisis se le debe de dar especial importancia a las razones financieras siguientes: a. Razón de deuda / activos. b. La razón circulante. c. La razón de rotación de interés. 2.5.2.4. El colateral o garantía Este factor está determinado por las garantías que pueden ofrecer un cliente para garantizar o asegurar un crédito. 2.5.2.5. El contexto económico Aquí se busca evaluar las tendencias económicas de la economía en general en las diferentes actividades del que hacer económico, así como en áreas o zonas geográficas específicas. Factores todos que pueden afectar la capacidad de los clientes para poder cumplir con sus obligaciones.


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Además, cabe señalar que una vez que se ha desarrollado la información sobre las 5 áreas antes mencionadas, el administrador de créditos todavía debe tomar una decisión final con relación a la calidad potencial de cada cliente. Decisión que por lo general los administradores de crédito la refuerzan con los conocimientos adquiridos a través de la experiencia y sus instintos. En lo que respecta al reporte de crédito que se elabore, éste se recomienda que incluya la información siguiente: a. Un resumen bastante detallado del balance general y del estado de resultados. b. Un cuadro resumen de la las razones financieras con gráficos de tendencias. c. Información obtenida a partir de los proveedores de la empresa solicitante de crédito, a través de la cual, se pueda saber o conocer si la institución ha estado cumpliendo con sus obligaciones de acuerdo con lo establecido, y si en las ultimas fechas, ha dejado de hacer cualquier pago. d. Un resumen acerca de la condición física de las operaciones de la empresa. e. Un resumen acerca de los antecedentes de los propietarios de la empresa, donde se incluyen aspectos tales como: - Quiebras. - Pleitos legales. - Problemas personales (en posible), etcétera. f. Una evaluación de clasificación del riesgo de crédito que vaya desde los mejores riesgos de crédito hasta aquellos que se juzgue que probablemente incurran en algún incumplimiento de pago. En conclusión, aun cuando se disponga de mucha información de crédito, ésta siempre se debe procesar de forma juiciosa, ya que la forma como se procese la información afecta directamente las ventas de la empresa, y por ende, la administración de las cuentas por cobrar. Porque aun cuando las empresas preferirían vender al contado, existen factores externos tales como los competidores que presionan a las empresas a ofrecer créditos. Dando origen a través de esta operación a las cuentas por cobrar. En este sentido, el surgimiento de las cuentas por cobrar da origen al proceso de creación y recuperación de cuentas por cobrar que se señala en el grafico siguiente.

Gastos Venta a crédito

Inventario

Cuentas por cobrar

Efectivo Inversiones


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En consecuencia, es la decisión de realizar ventas al crédito lo que da origen a la gestión de las cuentas por cobrar. A continuación estudiaremos dos métodos que nos ayudarán a controlar las cuentas por cobrar. Dado que si éstas (las cuentas por cobrar) se acumulan hasta alcanzar volúmenes excesivos, esto afectaría directamente los flujos de efectivo en forma negativa. Pues las cuentas malas afectarían las utilidades sobre las ventas. Por lo tanto, es a través de estos dos métodos o sistemas de control que podemos verificar si la situación de las cuantas por cobrara se está volviendo crítica o no. Los tres sistemas de control de las cuentas por cobrar son: a. La acumulación de las cuentas por cobrar. b. Análisis de la liquidez de las cuentas por cobrar. c. Reporte de antigüedad de las cuentas por cobrar. Pero antes de entrar a estudiar estos dos sistemas de control, es pertinente analizar primero la forma como se de la acumulación de las cuentas por cobrar. 2.5.3. La acumulación de las cuentas por cobrar El monto total de las cuantas por cobrar pendientes de pago en cualquier fecha se determinada conociendo los dos factores siguientes: a. El volumen de ventas de crédito. b. El plazo promedio de tiempo entre las ventas y las cobranzas. Así por ejemplo, supongamos que la empresa ABC, realiza ventas durante todo el mes de enero (suponiendo que el saldo de las cuentas por cobrar antes de enero era cero), por $ 10,000 al día, todas al crédito, por 30 días. Por lo tanto, al final de primer día de enero tenemos cuantas por cobrar acumuladas por $10,000; y aumentan a $20,000 el segundo día; y el día 30 de enero habrán aumentado hasta $300,00 ($10,000x30 días). El día 31 de enero, se añadirán otros $10,000 a las cuentas por cobrar, pero la recuperación de las ventas a crédito de 30 días, hechas el 01 de enero, disminuirá las cuentas por cobrar en $10,000. En consecuencia, el total de la inversión en las cuentas por cobrar permanecerá constante en $300,000, a partir del día 31 de enero. En este sentido, el saldo acumulado en las cuentas por cobrar de una empresa; una vez que sus operaciones se han estabilizado, se calcula o determina de la siguiente forma:


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Cuentas por cobrar                   

Para nuestro caso tenemos que las cuentas por cobrar acumulada al día 30 ascienden a: Cuentas por cobrar

=

(300,000) (30 días)

Cuentas por cobrar

=

$ 300,000

Además, cabe destacar que si cambia ya sea el volumen de las ventas a crédito o el período de cobranza. Dichos cambios afectarán el volumen acumulado de las cuentas por cobrar. Por otra parte, cabe señalar que toda inversión en cuentas por cobrar debe de ser financiada por la empresa. Así por ejemplo, supongamos que el 01 de enero, día en que se inician las operaciones, los accionistas de la empresa ABC aportaron $8,000 como capital común, dinero que se utilizo para comprar los bienes vendidos el primer día; es decir, el 01 de enero. Por lo tanto, el inventario con valor de $8,000 se vendió en $10,000, generando esta operación una utilidad bruta de $2,000, sobre la inversión; en otras palabras, se gana un margen bruto de utilidad del 25%. Bajo estas condiciones, el balance general inicial de la empresa ABC describiría la siguiente situación: Balance general inicial de la empresa ABC Inventarios Total activos

$8,000 $8,000

Capital contable común Total pasivos y capital

$8,000 $ 8,000

Al final del primer día de operaciones el balance general aparecerá tal como se muestra a continuación: Balance general de la empresa ABC al final del día 1 de operaciones Cuentas por cobrar Inventarios Total de activos


$ 10,000 $ -------$10,000

Capital contable común $ 8,000 Utilidades retenidas $ 2,000 Total pasivos y capital contable $10,000

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Ahora, para que la empresa ABC pueda continuar con sus operaciones, requiere que se adquieran otros $8,000 de bienes; es decir, inventarios para la venta. En consecuencia, se necesitan $8,000 en efectivo. Dinero que para nuestro caso supondremos lo obtiene la empresa a través de un préstamo de $8,000. En tal sentido, el balance general al segundo día de operaciones reflejaría la información que se describe a continuación: Balance general de la empresa ABC al final del día 2 de operaciones Cuentas por cobrar Inventarios

$10,000 $ 8,000

Total activos

$18,000

Documentos por pagar o bancos $ 8,000 Capital contable común $ 8,000 Utilidades retenidas $ 2,000 Total pasivo y capital contable $18,000

Al final del segundo día los inventarios se habrían convertido en cuantas por cobrar y la empresa tendrá que solicitar en préstamo otros $8,000, para tener mercadería disponible para la venta del tercer día. Este proceso continuará siempre y cuando el banco o las otras fuentes alternas de financiamiento, estén dispuestas a aportar en concepto de préstamo los fondos necesarios hasta el inicio del día número 31; día en el cual el balance general reflejara la siguiente información: Balance general de la empresa ABC al final del día 31 de operaciones Cuentas por cobrar Inventarios

$300,000 $8,000

Total activos

$308,000

Documentos por pagar Capital común contable Utilidades retenidas Total pasivos y capital

$240,000 $ 8,000 $ 60,000 $308,000

Y a partir de esta fecha en adelante, se recuperaran $10,000 diarios provenientes de las cuentas por cobrar; y por lo tanto, se podrán usar $8,000 de esos fondos para abastecer los inventarios. Con este ejemplo se puede concluir lo siguiente: a. Que las cuentas por cobrar dependen conjuntamente del nivel de las ventas a crédito y el periodo de cobranzas. b. Que cualquier incremento en las cuentas por cobrar debe de ser financiado de alguna manera.


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c. No tiene que ser financiado por que la porción de las utilidades $2,000 de cada venta de $10,000; no representa un flujo de salida de efectivo, dejando abierta otros alternativas de financiamiento para el activo circulante, diferente a la banco.


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2.6. Métodos para controlar las cuentas por cobrar La política óptima de crédito, y por lo tanto, el nivel óptimo de las cuentas por cobrar, dependerá de las condiciones operativas de la empresa, las cuales pueden ser de naturaleza única. En tal sentido, si se tiene demasiado capital o en exceso y costos variables bajos, es posible extender créditos de forma más liberal. Y así mantener un nivel más alto de cuentas por cobrar en comparación con una empresa que opera bajo condiciones normales y con un margen de utilidad pequeño. En ese sentido, los inversionistas, llámense accionistas o funcionarios de préstamos, deben prestar mucha atención a la gestión de las cuentas por cobrar, pues en general los estados financieros pueden ser engaños, situación que puede motivar a que se sufran pérdidas sobre una inversión. Además, cabe destacar que toda venta al crédito produce los efectos siguientes: a. Los inventarios se ven reduciros por el costo de los bienes vendidos. b. Las cuentas por cobrar ser ven incrementados por el precio de ventas c. La diferencia entre el costo de lo vendido y el precio de venta constituye la utilidad bruta. Además, hay que tener presente que para hacer efectiva toda utilidad, primero hay que hacer la gestión de cobranza o recuperación de las cuentas por cobrar, de las ventas realizadas al crédito. Por este motivo nos centraremos en la gestión de la cobranza, teniendo claro que cualquier venta que se realiza a clientes débiles o de dudosa reputación, se puede hacer con los objetivos o propósitos siguientes: a. Reflejar altas utilidades b. Complicarse la vida para recuperar la venta. Ambas situaciones podrían crear una situación que a la larga nos llevaría a no cumplir con el objetivo de maximizar la riqueza de la empresa. Por lo tanto, a continuación procederemos a presentar el análisis a seguir para evitar cualquiera de las prácticas antes mencionadas, así como cualquier deterioro involuntario en la calidad de las cuentas por cobrar. El análisis que realizaremos tiene como objetivo ayudar tanto a los inversionistas como a los banqueros para evitar pérdidas, y se basa en los métodos de control de las cuentas por cobrar que se presentan a continuación.


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2.6.1. Liquidez de las cuentas por cobrar Algunas veces el analista puede sospechar sobre la existencia de problemas en varias cuentas del activo circulante. Situación que lo lleva a examinar cada cuanta por separado para determinar su liquidez. En este sentido, considerar todas las cuentas por cobrar liquidas puede llevarnos a emitir un juicio equivocado, ya que en la realidad existe la probabilidad de que varias de dichas cuentas estén vencidas. Por lo tanto, las cuentas por cobrar son activos líquidos solo en la medida en que pueden cobrarse en un tiempo razonable. Para el análisis de las cuentas por cobrar se emplearan dos razones básicas, que se presentan a continuación. 2.6.1.1. Período promedio de cobranza La razón del período promedio de cobranza indica el número promedio de días que las cuentas por cobrar están en circulación. En otras palabras, el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo las cuentas por cobrar. Fórmula: Cuentas por cobrar x Días en el año Ventas anuales a crédito 2.6.1.1.1. Ejemplo Supongamos que la información que refleja el Balance General de la Empresa XYZ para el final de 2005, para las cuentas por cobrar y las ventas netas a crédito es la siguiente: - Cuentas por cobrar - Ventas a crédito

$ 678,279.00 $ 3,992,758.00

Entonces, para el final de 2005 la razón es: $ 678,279 x 365    $ 3,992,758 Nota: Se supone que para el caso de XYZ todas las ventas son al crédito.


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2.6.1.2. Razón de rotación de las cuentas por cobrar Esta razón indica el número de veces que las cuentas por cobrar durante un año. Fórmula: Ventas Anuales a Crédito Cuentas por cobrar

2.6.1.2.1. Ejemplo Tomando en cuenta los datos del ejemplo de la empresa XYZ tenemos: - Cuentas por cobrar - Ventas a crédito

$ 678,279.00 $ 3,992,758.00

Tenemos que para el final de 2005 la razón es: $ 3,992,758   $ 678,279 Nota: Aquí se supuso que todas las ventas fueron el crédito. Pero si se dispone de la información exacta de las ventas al crédito, se debe de utilizar ese dato. Además, cuando las ventas han tenido una tendencia inestable a lo largo del año se recomienda utilizar el promedio mensual de las ventas. En última instancia se debería utilizar el promedio de las ventas de los dos últimos años. Todo esto cuando no se tenga al alcance la información correcta y exacta de las ventas al crédito. Además, es importante analizar las siguientes situaciones con respecto a las razones anteriores: a. Que si el promedio del período de cobranza es de 45 días y los términos de la venta son 2/10 neto 30. Entonces, los datos anteriores nos indican que una buena parte de las cuentas por cobrar ya están vencidas. b. Que si los términos de la venta son 2/10 neto 60, y el período promedio de cobro es 45 días. José Adán Vaquerano Amaya

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Esto nos indica que las cuentas por cobrar se están cobrando antes de la fecha de vencimiento. Además, se debe de realizar un análisis comparado del período promedio de cobranza y los términos de crédito concedidos por la empresa, ya que: a. Un período promedio de cobranza muy bajo puede sugerir una política de crédito demasiado restrictiva. Donde las cuentas por cobrar pueden ser de buena calidad, pero las ventas pueden estar siendo restringidas por una política de crédito muy restrictiva, y por ende, las utilidades de la empresa se ven afectadas de forma negativa. Situación bajo la cual sería conveniente relajar la política de créditos. b. Por otro lado un período de cobranza muy alto indicara una política de crédito muy floja. Como consecuencia de esto, un gran número de cuentas por cobrar pueden estar vencidas e incluso pueden ser ya incobrables. Situación, que llevaría también a obtener unas utilidades inferiores a las que se podrían obtener, debido a las pérdidas por cuentas malas. En este caso, las normas de crédito deben de ser más duras o estrictas. Otras dos técnicas a través de la cuales se puede obtener elementos de juicio con respecto a las cuentas por cobrar y su liquidez son las que se presentan a continuación. 2.6.1.3. Análisis de envejecimiento de las cuentas por cobrar Esta técnica o método agrupa las cuentas por cobrar en categorías en tiempo, de acuerdo con la proporción de cuentas por cobrar facturadas. 2.6.1.3.1. Ejemplo En el cuadro que se presenta a continuación se indican los datos de las cuentas por cobrar de la empresa ABC, agrupadas de acuerdo a la fecha de su facturación. Dic.

Nov.

Oct.

Sept.

67%

19%

7%

2%


Agosto y antes 5%

Total 100%

40


En tal sentido, si se está analizando el envejecimiento de las cuentas por cobrar al 31 de diciembre, entonces se concluye que con unas condiciones de 2/10, neto 30, el cuadro nos indica que: a. 67% de las cuentas por cobrar al 31 de dic. Son circulantes. b. 19% están vencidas por un mes. c. 7% vencidas por dos meses y así sucesivamente. De acuerdo con estas conclusiones, se puede tomar la iniciativa de analizar a mayor profundidad la política de créditos y cobranza de la empresa. 2.6.1.4. Matriz de cobranza de las cuentas por cobrar Esta técnica o instrumento muestra la cantidad de ventas al crédito en un mes determinado y los meses en que las cuentas por cobrar así generadas se recuperan. 2.6.1.4.1. Ejemplo En el cuadro que se presenta a continuación se presentan los datos de las ventas a crédito realizadas por la empresa ABC, así como la recuperación de dichas ventas en el tiempo. Mes Ventas a crédito Ene. Feb. Marz. Oct. $ 6,000 600 (10%) Nov. $ 4,000 900 (23%) 300 (8%) 125 (3%) Dic. $ 3,000 1,400 (47%) 700 (23%) 400 (13%) Ene. Feb. Total cobranzas $ 2,900 $1,000 $525 La ventaja de esté tipo de cálculo es que permite que el analista financiero se concentre en el patrón de pagos de los clientes mes a mes. La principal limitante de las dos técnicas antes señaladas está en este tipo de análisis no se puede desarrollar a partir de la información contenida en los estados financieros, dado que esta información solamente está disponible en la información contable general de la compañía. 3. Formas de determinar la política de cobranza La política de cobranza se refiere al proceso a seguir para hacer efectivas las cuentas por cobrar vencidas.


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En ese sentido, se pueden hacer o seguir varios caminos que nos permiten colectar las cuentas por pagar, a saber: a. Enviar una carta de aviso a los clientes, cuando sus cuentas se hallan vencido por 10 días. b. Enviar una carta más severa seguida por una llamada telefónica si no se han cancelado las cuentas por cobrar después de 30 días de vencidas. c. Enviar las cuentas por cobrar a una agencia de cobranza después de 90 días de vencidas. Como podemos ver a través de las recomendaciones señalados anteriormente, el proceso de cobranza puede resultar costoso tanto en términos de los gastos inmediatos, como en lo que se refiere a la buena voluntad perdida, pues, por lo general a los clientes no les gusta que una agencia de cobranza se encargue de la gestión de cobranza. Sin embargo, se necesita establecer un grado de firmeza para prevenir un agrandamiento indebido del período de cobranza y para minimizar las perdidas inmediatas. Por lo tanto, el objetivo a que se persigue o se pretende alcanzar es el obtener un equilibrio entre los costos y los beneficios de diferentes políticas de cobranza. Porque los cambios en la política de cobranza influyen directamente sobre las siguientes variables: a. Las ventas. b. El período de cobranza. c. El porcentaje de las pérdidas por cuenta incobrables. En ese sentido, entraremos a analizar a continuación los efectos de los cambios en la política de cobranza, y sus efectos potenciales directos sobre las variables de la política de crédito. 3.1. Los descuentos en efectivos El uso del descuento en efectivo por pronto pago por parte de una empresa vendedora, se debe de analizar como ya se mencionó anteriormente, buscando el objetivo de equilibrar los costos y los beneficios de diferentes descuentos de efectivo. Así por ejemplo, una empresa podría decidir cambiar sus términos de crédito de “neto 30”, lo cual significa que las ventas realizadas al crédito deben de ser canceladas en 30 días; a “2/10, neto 30”, lo que implicaría la concesión de un descuento de 2% si el pago se recibe dentro de un plazo de 10 días, de no ser así, el valor total de la factura deberá ser cancelado a los 30 días. Ahora, con este cambio la empresa debería de esperar dos beneficios, a saber:


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a. Debería atraer a aquellos clientes que consideren que el descuento es un tipo de reducción del precio. b. El Descuento debería producir una reducción en los días pendientes de cobro, ya que algunos clientes establecidos decidirán pagar más rápido al aprovechar el descuento por pronto pago. Pero no se debe de dejar de lado el hecho del costo que representa para la empresa ofrecer un descuento por pronto pago. En ese sentido, se debe de determinar el descuento óptimo a ofrecer, el cual se establece en aquel punto en que los costos marginados y los beneficios son iguales, compensándose entre sí. 3.2. Evaluación de los cambios en la política de crédito Si la política actual de crédito de una empresa es un tanto liberal debido a las normas establecidas de crédito, tales como período de crédito amplio, descuentos en efectivo, política de cobranza relajada; entonces, las ventas de dicha empresa deberían aumentar, dado que una política de crédito liberal estimula las ventas. Además, si la política de crédito es liberal y las ventas aumentan, también es de esperar que los costos aumenten directamente en relación a las ventas. Y dado que las cuentas por cobrar nacen al realizar ventas al crédito, es de esperar también que estas aumenten su volumen; aumentando también el costo de su mantenimiento. También es de esperar que se incremente el volumen de las cuentas malas de la cartera de cuentas por cobrar, así como los gastos por descuentos. Por lo tanto, el objetivo que se persigue aquí consiste en que toda decisión encaminada a producir un cambio en la política de crédito debe de tomar en cuenta el siguiente principio: Que los ingresos por ventas aumenten más que los costos, incluyendo todos aquellos costos relacionados con el crédito. Pues al cumplirse este principio se producirá con ello, que los flujos de efectivos aumenten; cumpliéndose de esta forma con el objetivo de maximizar la riqueza de la empresa. En la búsqueda de alcanzar el principio antes mencionado, varios autores han tratado de desarrollar modelos de decisión que integren diversos elementos de la gestión del capital de trabajo, tales como: a. La relación que existe entre el control de inventarios y las cuentas por pagar. b. La administración de las cuentas por pagar. En este sentido, una decisión consistente en negar un crédito a los clientes de pago lento, probablemente reducirá las pérdidas por cuentas malas, pero también reducirá las ventas José Adán Vaquerano Amaya

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totales y el volumen de producción. Alterando con ello el nivel de los flujos de efectivo de estas áreas y tal vez también su oportunidad. Por lo tanto, un modelo integrado debe considerar las interrelaciones que existen entre la oportunidad y el monto de todos los flujos de efectivo implícitos en las decisiones de política de activos circulantes. Ya que al concentrarse en los flujos de efectivo a lo largo del tiempo, dentro del marco del valor actual neto, en lugar de las medidas tradicionales contables, se va mucho más lejos en términos de la integración de los elementos de la administración de los activos circulantes, que permiten alcanzar el objetivo de la maximización de la riqueza de la empresa. Bajo esta perspectiva, los autores Sartoris y Hill han formulado un enfoque del valor presente neto de los flujos de efectivo para el análisis de las políticas alternativas de crédito. Este modelo de decisión se basa en el principio del cálculo de la ganancia o pérdida neta resultante de un cambio en la política de crédito. El modelo es muy flexible en el sentido de que da cuenta de las diferencias en: a. b. c. d. e. f. g.

Precios. Costos. Descuentos Comerciales. Tasa de pérdida por malas cuentas. Programación de los flujos de efectivo. Efectos de inventarios. Tasa de crecimiento de las ventas.

Dado que considera todas esas variables de manera simultánea o en cualquier combinación. A continuación se procederá a desarrollar un ejercicio practico para ejemplificar la forma como el modelo Saltoris – Hill incorpora la interrelación de las variable de los activos circulantes dentro de la evaluación de una política de crédito. 3.2.1. Ejemplo La empresa ABC produce muebles para el hogar. Las ventas a crédito son constantes a lo largo de todo el año, arrojando un promedio de 50 unidades por día a un precio de $5,000 cada una; los costos son de $3,500 por cada unidad. Tomando como base el promedio ponderado, las cobranzas de efectivo se reciben después de 40 días, contados a partir de la fecha de la venta y los términos de la venta son: neto 30; sin embargo, algunos clientes demoran el pago. José Adán Vaquerano Amaya

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La tasa actual de pérdidas por cuentas malas es del 2%. Además, la empresa ABC a calculado que su tasa diaria de interés es del 0.06%. Bajo esta situación los dirigentes de la empresa ABC están considerando el ampliar sus términos de venta a 45 días. Con dicha acción se ha estimado que las ventas aumentaran a 60 unidades por día, pero la razón de pérdidas por cuentas malas aumentaría al 3%, y el período promedio de cobranza aumentará 50 días. Ahora, para resolver este problema usaremos el método Sartoris – Hill, cuya fórmula es la siguiente:        VAN0            Fórmula que se compara con la siguiente fórmula:        VAN1            Donde la primera fórmula nos sirve para evaluar la política de crédito actual, que se compara con la segunda fórmula, que sirve para evaluar la nueva política de crédito propuesta. Donde: VAN = P= C= Q= b= A= K=

Valor Actual Neto de propuesta. Precio por unidad. Costo pro unidad. Ventas diarias. Razón de pérdidas por cuentas malas. Período promedio de cobranza. Tasa diaria de interés.

Datos: Factor P C Q b A K


Política actual P0 = $5,000 C0 = $3,500 Q0 = 50 unidades b0 = 2% A0 = 40 días K0 = 0.06%

Política propuesta P1 = $5,000 C1 = $3,500 Q1 = 60 unidades b1 = 3% A1 = 50 días k1 = 0.06%

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Fórmulas: a. Situación Actual      VAN0                VAN0             VAN0       VAN 0 = $64, 191.72 b. Situación propuesta      VAN1                VAN1             VAN1      

VAN 1 = $72,402.19 Ahora, el criterio de decisión para el camino de la política de crédito es adoptar aquella política que tenga el valor presente neto más alto. Para el caso de nuestro ejemplo el VAN 1= 72,402.19, es mayor al VAN 0 = 64,191.72, por $8,210.47. Por lo tanto, el cambio propuesto en la política de crédito debería de ser adoptado.


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Ahora, si queremos ser más rigurosos en la evaluación, todavía podemos incluir otro factor al análisis, y es el hecho del impacto que tiene sobre el análisis Sartoris – Hill aquellos cambios en el capital de trabajo resultante de los cambios en los términos de créditos. Pues, a medida que aumentan las ventas, también aumenta el monto del capital de trabajo que se necesita para dar apoyo al nuevo nivel de ventas, es decir el nivel de: a. Efectivo. b. Inventarios. c. Cuentas por cobrar. La única variación a la fórmula anterior en este caso se da en el hecho que ahora se incorpora un valor “w” que representa un porcentaje constante de incremento del capital de trabajo sobre las ventas. Así, para nuestro ejemplo supongamos que el capital de trabajo se incrementará en un 25% sobre las ventas (w = 25%). Ahora, al evaluar la nueva política de crédito bajo esta condición, las formulas quedan así:           VAN0                                       VAN1                              Solución: VAN0 = $64, 191.72 - $1,481.40 VAN 0 = $62,710.02 VAN1 = $72,402.19 - $2,215.93 VAN 1 = $70,186.26 Se sigue aceptándose la propuesta de cambio en la política de crédito. Este ejemplo refleja la interrelación que existe entre los diversos aspectos de la administración de los activos circulantes. Pues la política de crédito no solo afecta a las cuentas por cobrar sino también a las ventas y a los requerimientos de capital de trabajo.


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Pero cabe destacar, que tal y como sucede con cualquier herramienta de análisis, los resultados pueden ser tan validos como los datos introducidos. Con esto se quiere decir que las estimaciones acerca de los efectos de un cambio de la política podrían realizarse sobre la base de una investigación de mercado o mediante una comparación con las combinaciones existentes de línea de producto – política de crédito dentro de la empresa o dentro de otras empresas. 3.3. Factores Adicionales que Influyen sobre la política de crédito Además de todos los factores mencionados anteriormente, existen otros puntos que afectan la política de crédito, los cuales se desarrollan a continuación. 3.3.1. La utilidad potencial Hasta el momento, nos hemos centrado en nuestro análisis en evaluar los costos resultantes de vender a crédito. Sin embargo, en muchos casos si es factible vender a crédito y al mismo tiempo establecer un cargo por el hecho de mantener las cuentas por. En este sentido, las ventas al crédito pueden resultar en realidad más rentables que las ventas al contado. Este tipo de ventas al crédito con cargo fijo establecido por mantener la cuenta por cobrar es usual en el caso de la venta de producto de consumo de naturaleza durable, tales como: a. b. c. d. e.

Automóviles. Aparatos eléctricos. Ropa. Ciertos equipo industriales. Otros artículos similares.

Para el caso, en nuestro medio es común escuchar que empresas tales como la Curacao, Almacenes Simán, Prisma hogar, etcétera, ofrezcan en sus anuncios publicitarios ventas a crédito, con cuotas fijas establecidas durante un período determinado. Pues bien, en esas cuotas fijas establecidas ya se ha incluido un cargo fijo por el mantenimiento de las ventas a crédito pendientes de pago. El cargo por el mantenimiento de las ventas a crédito puede oscilar entre un rango de un 18% a 25% sobre la base de una tasa de interés nominal. Es decir, entre un 1.5% a 2.08% efectivo mensual ((1.015) 12 – 1 = 19.6% tasa efectiva anual).


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Como se puede observar, el mantener cuentas por cobrar pendientes de pago que generan o ganan un tipo de interés mayor al 18%, puede resultar muy rentable para una empresa. 3.3.2. Consideraciones legales Aquí se debe tener claro que los consumidores o clientes tienen derechos y que hay instituciones establecidas que están pendientes de vigilar que esos derechos del consumidor no sean violados. Para el caso de El Salvador tenemos una Institución encargada de vigilar la protección del consumidor que entre otras cosas vigila que una empresa cargue precios que hagan discriminaciones entre los clientes; claro, a menos que los diferenciales de precios estén justificados por los costos. 3.3.3. Instrumentos de créditos Generalmente la mayor parte de créditos se ofrece a los clientes en base a una cuenta abierta, o sea, mediante un convenio de crédito en virtud del cual el comprador firma una factura en el momento de recibir los bienes o mercancía adquirida a crédito, y después de ello ambos, el comprador y el vendedor registran la operación de venta a crédito en sus respectivos libros o registros contables. En este sentido, en una venta a crédito mediante cuenta abierta, la única evidencia formal del crédito es la factura. Pero además, cabe destacar que bajo ciertas circunstancias, la empresa acreedora puede requerir que el deudor firme algún instrumento de crédito que evidencie la obligación del crédito, a saber: a. b. c. d. e. f.

Un pagaré. Un giro comercial. Un giro a la vista. Un giro a plazo. Una aceptación Bancaria. Un contrato condicional de ventas.

3.3.3.1. El Pagaré Es un documento que especifica el monto, la tasa de interés porcentual, el programa de reembolso y otros términos y condiciones de un préstamo. Este tipo de instrumento de crédito resulta útil en las siguientes situaciones:


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a. Cuando la orden es de un volumen bastante grande. b. Cuando el acreedor anticipa la posibilidad de tener problemas en la cobranza. Pues, el pagaré es un documento con fuerza legal más fuerte que la factura. c. Cuando el Deudor desea un plazo de tiempo mayor al acostumbrado para pagar la compra. Quedando aquí abierta la posibilidad de cargar intereses sobre el tiempo adicional. 3.3.3.2. Giro comercial Es un documento que debe de ser girado y redactado por el vendedor y que debe ser firmado por el comprador antes de tomar posesión de los bienes. Se puede decir que el giro comercial es una mezcla de cheque y pagaré que exige que el comprador pague un monto específico al vendedor en una fecha determinada. Este tipo de instrumento de crédito es de uso frecuente en las operaciones de comercio internacional. 3.3.3.3. Giro a la vista Instrumento de crédito que exige el pago en el momento en que el comprador acepta los bienes, o sea, en el momento en el que el comprador acepta el giro, el banco puede hacer el retiro de la cuenta del comprador y enviar el dinero a la empresa vendedora. 3.3.3.4. Giro a plazo Instrumento de crédito que también es conocido con el nombre de aceptación comercial, que consiste en un giro que es pagadero en una fecha futura especifica. En este caso, el banco regresa el giro a la empresa vendedora. 3.3.3.5. Aceptación bancaria Este es un instrumento de crédito que está constituido por un giro a plazo que ha sido garantizado por un banco. Es decir, es un pagaré emitido por una empresa y que surge de una transacción de negocios, pero que un banco, al endosarlo, asume la obligación de pago en la fecha de vencimiento. En este sentido, un vendedor que crea que el riesgo de crédito es alto para un comprador solicitante de crédito mediante un giro a plazo, se puede rehusar a hacer el embargue si no tiene antes una garantía de pago por parte del banco del comprador; es decir, una aceptación bancaria.


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3.3.3.6. Contrato condicional de venta Es otro tipo de instrumento de crédito bajo el cual el vendedor retiene la propiedad legal de la mercancía hasta que el comprador haya cumplido con el pago. En otras palabras es una forma de financiamiento en la cual el vendedor retiene el título de propiedad sobre la mercancía hasta que ésta haya sido cancelada por el comprador. Los contratos condicionales de venta se utilizan principalmente en la venta de artículos, tales como: a. Maquinaria. b. Equipo dental, etcétera. Es decir, equipos que se suelen comprar sobre la base de pagos parciales que se extienden a lo largo de un período de dos, tres, cuatro o cinco años. La ventaja de este instrumento radica en que es fácil que el vendedor vuelva a adquirir la propiedad del equipo en caso de incumplimiento del pago. Además, cabe destacar que los contratos condicionales de venta generalmente suelen llevar una tasa de interés que se incluye dentro del programa de pago. 4. Administración de inventarios Al habla de administración de inventario se deben de tener claras las siguientes preguntas a las que hay que dar respuesta, a saber: a. b. c. d.

¿Cuántas unidades deberían ordenarse o producirse en un período dado? ¿En que momento especifico se debería ordenar o producir el inventario? ¿Qué mercancías dentro del inventario merecen una especial atención? ¿Se puede proteger la empresa contra los cambios aleatorios en los costos de las mercancías dentro del inventario?

Pues todos sabemos que los inventarios son importantes para mantener las ventas, y las ventas son esenciales para generar utilidades y así cumplir con el objetivo financiero de maximizar la riqueza de la empresa. Ahora, hay que tener presente que la administración de inventarios tanto en las empresas que se dedican a la distribución como a la fabricación de artículos para venta, no es función directa del administrador financiero, sino que es función ya sea del área de producción o mercadotecnia. Sin embargo, es función del administrador financiero llevar un control o registro de todos aquellos factores que afectan directa o indirectamente la rentabilidad del negocio.


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En ese sentido, si tiene que ver el administrador financiero con al administración de los inventarios, pues esta partida del activo circulante, por lo general representa entre un 20% y un 40% de los activos de una empresa; monto que representa una gran inversión que al no ser controlada de forma adecuada puede afectar drásticamente la rentabilidad de cualquier negocio. Además, cabe señalar que una administración deficiente del inventario también tiene repercusiones directas en el ciclo de maduración del efectivo. Es decir, el tiempo que va desde que se invierte en la materia prima (inventario de materia prima); se procesa la materia prima (inventario de producción en proceso); se obtiene el producto terminado (inventario de producto terminado); se vende el producto terminado (cuentas por cobrar); y se recupera el efectivo por la venta realizada. Ciclo que se repite constantemente en el negocio. Esquema de ciclo de maduración Transcurre tiempo

Inventario s

Ventas a crédito

Transcurre tiempo

Transcurre tiempo

Efectivo

El esquema nos muestra que hay que esperar cierto tiempo para recuperar lo invertido en los inventarios, para así tener disponible el efectivo para invertirlo de nuevo. 4.1. Clasificación de los inventarios Los inventarios se clasifican generalmente de la forma siguiente: a. Inventario de materia prima. b. Inventario de producción en proceso. c. Inventario de artículos terminados. Como ya sabemos, los inventarios representan una inversión sustancial en cualquier negocio, y que además, afectan prácticamente a todas las operaciones del negocio.


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También, como en el caso de las cuentas por cobrar, los inventarios dependen principalmente del nivel de las ventas. Pero a diferencia de las cuentas por cobrar que se acumulan con las ventas, los inventarios se deben adquirir antes de realizar la venta. En este sentido, la administración de los inventarios está rodeada del riesgo de no conocer con exactitud el volumen de ventas futuro, y por lo tanto, los pronósticos exactos de ventas futuras, situación que hace a la administración de inventarios una tarea difícil. Además, hay que añadir el hecho de la existencia de posibles errores al establecer los niveles de inventarios, que puede conducir rápidamente a ventas perdidas o a costos de mantenimiento excesivos. Es por todo lo anterior, que se dice que la administración de inventarios es difícil pero al mismo tiempo importante para garantizar una sana gestión financiera, y por lo tanto, de la organización en general. Por otra parte, cabe destacar que las diferentes técnicas existentes para la administración de los inventarios se ven con mayor profundidad en los cursos de administración o gestión de la producción, pero dado que el administrador financiero tiene como función y responsabilidad la búsqueda de los fondos necesarios para invertir en los inventarios, y de mantener la rentabilidad general del negocio. En ese sentido, se hace necesario que conozca algunos aspectos básicos y necesarios de la administración de inventarios. Pero antes de entrar a ver las técnicas de la administración de inventarios, trabajaremos unos ejercicios que nos van a aclarar los aspectos básicos implícitos en la administración de los inventarios, así como para ilustrar los problemas que puede ocasionar una administración deficiente de los inventarios. 4.2. Caso de la tienda de juguetes ABC La tienda de juguetes ABC debe ordenar juguetes (supongamos) en el mes de junio, y debe recibir la mercancía en el mes de octubre para tener seguridad de que dispondrá de suficientes juguetes para satisfacer la fuerte demanda de los meses de noviembre, diciembre y enero. Los juguetes se presentan en varios tipos, colores y tamaños, y si la tienda ABC no carga sus inventarios de manera correcta, ya sea en términos de distribución de tipos, color, tamaño, o en términos de totales; la tienda se verá en problemas de control del inventario. Situación que hará que pierda ventas potenciales si se mantienen inventarios demasiados pequeños de juguetes. Por otra parte, se verá obligada a reducir los precios y a absorber las pérdidas, si se mantienen inventarios demasiados grandes o si se mantienen los juguetes incorrectos. Además, cabe destacar que los cambios de inventarios sobre el balance general son importantes. José Adán Vaquerano Amaya

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En este sentido, con el propósito de simplificar el ejercicio, supongamos que la tienda ABC tiene invertido $1000,000 de inventarios básicos, los cuales se financian mediante capital propio (acciones comunes); por lo tanto, el balance general reflejaría la siguiente situación. Balance general inicial de la empresa ABC Inventarios (m arg en básico) $100,000 Capital común $100,000 Total activos $100,000 Capital derechos $100,000

Por otra parte, se sabe que se han pronosticado ventas con un valor en inventarios de $500,000 para los meses de noviembre, diciembre y enero. Pero nosotros sabemos que en realidad las ventas serán por un valor mayor a $500,000, ya que la tienda obtiene aproximadamente $20,000 de utilidades por cada venta de $100,000 de inventario vendido. Ahora, supongamos que la tienda ABC financia su inventario estacional con un préstamo bancario. Por lo tanto, el balance general reflejaría la siguiente información antes de entrar al mes de noviembre. Balance general inicial del mes de noviembre de la empresa ABC Inventarios (Estacional) Inventario (Márgen Básico)

$500,000 Documentos por pagar en ban cos $500,000 $100,000 Capital Común $100,000

Total Activos

$600,000 Total Derecho

$600,000

Si todo se da como se ha presupuestado, se venderán los inventarios y se obtendrá el efectivo suficiente para cancelar el préstamo bancario, obteniéndose el margen de utilidad esperado. Por lo tanto, el Balance General después de una estación exitosa (final de enero), reflejaba la siguiente información.

Balance general al final del mes de enero de la empresa ABC (Bajo el supuesto de una situación óptima)


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Efectivo         

$100,00 Documentos por pagar pagar a Ban cos                   



   



Bajo este escenario, la tienda ABC se encontrará en una situación bastante líquida y lista para empezar una nueva estación. Pero que tal si el escenario de la estación de ventas (noviembre, diciembre y enero) no hubiera salida tal y como se pronosticó, y solo se hubiera vendido el 20% del inventario estacional. Entonces, el balance general al final de la estación de ventas reflejaría la siguiente información. Balance general al final del mes de enero de la empresa ABC (Bajo el supuesto de una situación no óptima) Efectivo

$20,000 Documentos por pagar pagar a Ban cos $400,000

Inventarios (Estacional)

$400,000 Capital Común

$100,000

Inventario (Margen Básico)

$100,000

Utilidades retenidas

$ 20,000

Total Activos

$520,000

Total Derechos

$520,000

Ahora, si el banco insistiera en el reembolso de los $400,000 pendientes de pago sobre el préstamo, exigiendo efectivo y no juguetes como pago. Pero si los juguetes no se vendieron bien en la temporada ¿cómo será posible de que se vendan bien después de la temporada buena de ventas? Pero que tal si la tienda ABC reduce el precio de los juguetes a la mitad de su costo, no del precio de venta, como una estrategia alternativa que le permita vender los juguetes y obtener el efectivo suficiente para reembolsar el préstamo bancario. Si la tienda ABC sigue esta estrategia de ventas, el resultado sobre el balance general sería el siguiente:

Balance general al final de la empresa ABC


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(Bajo el supuesto de una estrategia de venta con un precio de los juguetes a la mitad de su costo) Efectivo

$220,000 Documentos por pagar pagar a Ban cos $400,000

Inventarios (Margen Básico)

$100,000

Capital común Utilidades retenidas

Total Activos

$320,000

Total Derechos

$100,000 ( $ 180,000) $320,000

Bajo este escenario, la tienda ABC se encuentra en serios problemas, dado que no dispone del efectivo suficiente para pagar el préstamo y los dueños de la empresa han sufrido una pérdida de $180,000 en su capital contable. Bajo esta situación si el banco no extiende el préstamo y no se tiene otra fuente de efectivo disponible, la tienda se vera forzada a reducir sus precios básicos en un esfuerzo por estimular las ventas, y si no funciona esta estrategia, se podría ver forzada la tienda ABC a declararse en quiebra. Con este ejercicio queda claro que las decisiones inadecuadas en cuanto a la administración de inventarios pueden ocasionar problemas graves al negocio. 4.3. Clasificación de los costos del inventario Ya hemos dicho que en una empresa manufacturera generalmente siempre existirán tres tipos de inventario, a saber: a. Inventario de materia prima. b. Inventario de Producción en proceso. c. Inventario de producto terminado. También, hay que tener presente que el nivel del inventario de materia se ve influenciado por las variables siguientes: a. b. c. d.

Los planes de producción. Por la estacionalidad de la producción. Por la confiabilidad de los proveedores en cuanto al abastecimiento. Por la eficiencia en la programación de las operaciones de compra y producción.

Así mismo, el inventario de producción en proceso se ve influenciado por la longitud del período de producción, o sea, el tiempo que transcurre entre la colocación de la materia prima en la producción y la terminación de producto final. En este sentido, se puede mejorar la rotación de los inventarios mediante el acortamiento del periodo de producción. Situación que es tratada muy a fondo en algunas técnicas nuevas tales como el sistema justo a tiempo, el sistema de producción planteado por José Adán Vaquerano Amaya

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Goldratt en su famoso libro titulado La meta, o mediante la compra de los artículos en lugar de fabricarlos, técnica aplicada con bastante éxito en el sistema de producción de la General Motor. De igual forma, el nivel del inventario de producto terminado dependerá del grado de coordinación que exista entre la producción y las ventas. Al respecto, se sabe que el administrador financiero puede estimular las ventas cambiando las normas de crédito y con ello los términos de venta. Pero sin importar que la mercancía permanezca en los libros como inventarios o como cuentas por cobrar, también sabemos que el administrador financiero se las tendrá que ingeniar para financiarlos. Sabiendo que las principales determinantes de la inversión en inventarios son las siguientes variables: a. El nivel de ventas. b. La longitud y naturaleza técnica de los procesos de fabricación. c. La durabilidad versus el grado de deterioro en el producto final. Por lo tanto, la meta en la administración de inventarios consiste en proporcionar los niveles de inventarios que se requieren para mantener las operaciones al costo más bajo posible. En este sentido, el primer paso en la administración de inventarios consiste en identificar todos aquellos costos implícitos en la compra y en el mantenimiento del inventario. Costos que han sido divididos por los conocedores en la materia en tres categorías, a saber: a. Costos de mantenimiento Que generalmente tienen un comportamiento en crecimiento proporcional directo al monto promedio del inventario que se compra. Entre los costos de mantenimiento se pueden mencionar: a. Costos de almacenamiento. b. Seguros. c. Impuestos sobre la propiedad. d. Costo de capital comprometido. e. Depreciación y obsolescencia. En consecuencia, se puede decir que los costos de mantenimiento son un tipo de costo variable, que se representa generalmente como un porcentaje del valor del inventario.

b. Costos de ordenamiento


57


Que se refieren a los gastos necesarios para colocar un pedido cuando los inventarios se compran a terceras partes o a los costos de arranque de la producción, cuando los artículos se producen dentro de la empresa. Los costos de ordenamiento incluyen: a. Costos de colocar una orden o costos de cargar la producción, tales como: 1. Costos de operación del departamento de compras. 2. Costos del personal. 3. Costos de teléfono y de preparación de cartas. b. Costos de embarque y de manejo de materiales tales como: 1. 2. 3. 4.

Costos de recepción de materiales. Costos de inspección de materiales. Costos implicados en el pago de las facturas. Descuentos por cantidad tomados o perdidos.

En cuanto a la clasificación de los costos de ordenamiento, resulta difícil, pues algunos de ellos son fijos tal es el caso de el costo de operar un departamento de pedidos, incluyendo salarios del agente de compras, el costo de las máquinas, los escritorios y los teléfonos. Pero una vez dadas las instalaciones básicas de compras, el costo de incrementar el número de pedidos a los largo de un rango moderado puede ser relativo pequeño. En consecuencia, a medida que aumenta el número de pedidos, puede ser necesario, en algún momento, incrementar el espacio asignado al departamento de compras, contratar personal adicional, y así sucesivamente. En estas situaciones, los costos de ordenamiento se vuelven variables también. c. Costos relacionados con los inventarios de seguridad O sea los inventarios adicionales que se mantienen para protegerse contra los cambios en las tasas de ventas o en las demoras de producción o embarque. Es decir, aquel inventario que se mantiene para evitar quedarse sin artículos para satisfacer las oportunidades de ventas. Porque, si los inventario de seguridad son inadecuados, la empresa incurrirá en ventas perdidas y en la pérdida del crédito mercantil de los clientes. Por lo tanto, los costos relacionados con los inventarios de seguridad son: 1. Pérdidas por ventas. 2. Pérdida del crédito mercantil de los clientes. 3. Desorganización de los programas de producción. Ahora, el mantener un inventario de seguridad tiene un costo, pues que el inventario promedio se incrementa con el valor del inventario de seguridad, y este aumento producirá José Adán Vaquerano Amaya

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un aumento directo en los costos de mantenimiento de los inventario. En otras palabras, los inventarios de seguridad tienen un efecto directo en los costos de mantenimiento de los inventarios. 4.3.1. Determinación de los costos Asociados con los Inventarios 4.3.1.1. Los costos de mantenimiento Hemos dicho que aumentan en proporción directa al monto promedio del inventario que se compra. Ahora, para determinar el costo del mantenimiento de los inventarios lo haremos a través de la explicación práctica que se presenta a continuación. Supongamos una que una empresa que vende “x” unidades por año y coloca órdenes de "x" igual tamaño “n” veces al año. En ese sentido, la empresa deberá comprar unidades n con cada orden. Suponiendo además, que el inventario se consume uniformemente a lo largo del año y se mantiene un abasto de seguridad “y”, entonces el inventario promedio será igual a:

Inventario promedio 


                    

Ahora, si el inventario de seguridad es igual a cero, el inventario promedio será igual a: x n 2 Además, supongamos que la empresa compra su inventario a un precio “p” por unidad. Por lo tanto, el valor promedio del inventario en unidades monetarias es igual a: Valor promedio inventario      


59


También, supongamos que cada año la empresa incurriera en un valor “z” de costos de almacenamiento (espacio, servicios públicos, seguridad, impuestos, etc.); que los costos de aseguramiento del inventario son por un valor “m”; y que se deberá reducir el inventario por un valor “d” debido a la depreciación y al desuso; y además, se debe cargar costos por financiamiento del inventario anual por un valor “ñ”. x Por lo tanto, el costo total de la empresa por el mantenimiento del inventario promedio n , 2 sería de: z       ; y el costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario sería de: z                     z                           En consecuencia, el costo total anual de mantenimiento será igual a:           Costo total anual de mantenimiento                    

4.3.1.2. Los costos de ordenamiento Ya hemos dicho que los costos de ordenamiento son los costos relacionados con colocar y recibir una orden, y que tienen por lo general un comportamiento de costos fijos independiente del tamaño promedio del inventario. Para el cálculo de los costos de ordenamiento seguiremos con la explicación práctica que iniciamos en el apartado anterior. Supongamos que los costos fijos de colocar y de recibir una orden son iguales a un valor “f”, y si la empresa coloca “n” órdenes por año. Entonces, el costo total de ordenamiento se calculará aplicando la ecuación siguiente: Costo total por odenamiento     


60


Donde: f          n            Ecuación que se puede modificar de la forma siguiente:    Costos totales de ordenamiento               Donde: x           Inventario promedio 

  

4.3.1.3. Los costos totales del inventario Los costos totales del inventario son la sumatoria de los costos totales de mantenimiento más los costos totales de ordenamiento, tal como se define en la siguiente ecuación: Costos totales del inventario                   

Ecuación se puede presentar de la forma siguiente: ⎛   Costos totales del inventario  ⎜      ⎜ ⎜ ⎝  

⎛ ⎞ ⎞ ⎜ ⎟ ⎛     ⎟  ⎛  ⎞   ⎜ ⎟  ⎜        ⎟ ⎟ ⎜ ⎜ ⎟ ⎜ ⎛ ⎞ ⎝    ⎠     ⎟ ⎠ ⎝  ⎜ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎝ ⎝   ⎠ ⎠

⎞ ⎟   ⎟    ⎟ ⎠

4.4. Caso de la fábrica de muebles XYZ La fábrica de muebles XYZ es una empresa bien establecida con una posición de inventarios, como se presenta a continuación: Materia prima Producción en proceso Artículos terminados José Adán Vaquerano Amaya

$ 2,000,000 $ 2,000,000 $ 6,000,000 61


Total Inventario

$ 10,000,000

Supongamos que se anticipa que la actividad que la actividad económica se volverá más fuerte, y que por lo tanto, la demanda de muebles para el hogar y oficinas se incrementará en forma muy aguda. Ahora, si la empresa XYZ quiere participar de esta expansión del mercado, tendrá que incrementar su producción. Situación que significa que tendrá que incrementar sus inventarios, y dado que la acumulación de inventarios precede a las ventas. Ante esta verdad, la empresa XYZ requerirá de un financiamiento adicional, ya sea a través de pasivos o capital propio. Aspecto, que dependerá de las fuentes de financiamiento disponible, de acuerdo a la estructura financiera de la empresa. Además, la adecuada administración de inventarios requiere de una estrecha relación de coordinación entre el departamento de ventas; de compras, de producción y de finanzas. Y como es de esperar el departamento de ventas y mercadotecnia son los primeros en señalar los cambios esperados en la demanda. Esos cambios esperados deben de ser incluidos en los programas de compras y de manufactura de la empresa. Por lo tanto, el administrador financiero deberá conseguir cualquier financiamiento que se necesite para dar apoyo a la acumulación de los Inventarios. Pues la falta de coordinación entre los diferentes departamentos involucrados puede conducir a un desastre en la empresa. Supongamos también que la empresa ABC vende 120,000 unidades al año y coloca órdenes de igual tamaño 4 veces al año. Por otra parte, se sabe que la empresa ABC compra su inventario a un precio (P) de $2.00 por unidad; que los cargos por financiamiento para mantener el inventario durante un año son de $3,000; que los costos de almacenamiento son de $2,000; que los costos de aseguramiento del inventario son de $500; y que los costos a deducir por depreciación y desuso son de $1,000. Por otro lado, se sabe que los costos de colocar y de recibir una orden (f), son de $100.00. Se le pide: a. Calcular los costos totales de mantenimiento, si:  El inventario de seguridad es de cero.  El inventario de seguridad es de 4,000 unidades. b. Calcular los costos totales de ordenamiento. c. Calcular los costos totales del inventario. 4.4.1. Solución


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Datos: x = 120,000u p = $2.00 n = 4 veces ñ = $3,000 z = $2,000 m = $500 d = $1,000 f = $100 a. Cálculo los costos totales de mantenimiento con inventario de seguridad igual a cero Fórmulas:                Costo total anual                         Costo porcentual por año por el mantenimientodel inventario 


Entonces:

     

        

 Inventario promedio 

 



Inventario promedio     Costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario 

        

   

Por lo tanto: José Adán Vaquerano Amaya

63


Costo total de mantenimiento         Costo total de mantenimiento  

b. Cálculo los costos totales de mantenimiento con inventario de seguridad Fórmula:  Inventario promedio 

 

 

Inventario promedio   Costo porcentual por año por el mantenimientodel inventario 

        

Costo porcentual por año por el mantenimientodel inventario   Costo total de mantenimiento         Costo total de mantenimiento  

c. Cálculo los costos totales de ordenamiento Fórmula:    Costo total de ordenamiento          

Entonces:    Costo total de ordenamiento          Costo total de ordenamiento  


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d. Cálculo los costos totales del inventario con inventario de seguridad igual a cero Fórmula:                          Costo total del inventario                                  Costo total del inventario                    Costo total del inventario     Costo total del inventario  

e. Cálculo los costos totales del inventario con inventario de seguridad igual 4,000 unidades Fórmula:    Costo total del inventario                    Costo total del inventario  

4.5. El modelo de la cantidad económica de la orden (EOQ) No hay duda que la existencia de inventarios en una empresa es algo inevitable; pero también es obvio que la rentabilidad de un negocio se ve afectada directamente cuando se mantiene una cantidad excesiva o deficiente de inventarios. Ahora, la pregunta es: ¿cómo se puede determinar el tamaño óptimo del inventario? Un modelo que se emplea comúnmente es el del lote o cantidad económica de la orden, que puede ser desarrollado tanto gráfica como algebraicamente. Este modelo se basa en el principio de que algunos costos aumentan conforme el inventario se vuelve más grande, mientras que otros costos disminuyen. Por lo tanto,


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existe un tamaño óptimo de la orden y un inventario promedio asociado a la misma; con lo cual se minimizan los costos totales del inventario. En este sentido, el modelo del lote o cantidad económica de la orden se determina únicamente por los costos variables del inventario, tal como lo ilustra el gráfico del costo del inventario y del lote o cantidad económica de la orden. Gráfica # 1: Costo del inventario y del lote o cantidad económica de la orden Costos de mantenimiento y ordenamiento del inventario en dólares Costos totales del inventario

T*

Costos variables de mantenimiento

a

b Costos variables de ordenamiento

c

Q*

Tamaño de la orden en unidades

Al observar el gráfico, el punto donde se interceptan la curva de los costos variables de mantenimiento (creciente), con la curva de los costos variables de ordenamiento (decrecientes), yace directamente por debajo del punto mínimo de la curva de costos totales del inventario. Y por lo tanto, a la misma altura del nivel mínimo de los costos totales del inventario (punto T* en el gráfico), se encuentra la cantidad óptima del inventario para reordenamientos periódicos (punto Q* en el gráfico); es decir, el lote o cantidad económica de la orden. Ahora, para determinar algebraicamente la cantidad óptima de la orden se utilizará la ecuación que se presenta a continuación. Cantidad económica de la orden 


  

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Donde: X= F= C= P=

Consumo anual en unidades. Costos fijos de colocar y recibir una orden. Costos anuales del mantenimiento expresados como un porcentaje del precio de compra del inventario. Precio de compra por unidad del inventario.

4.5.1. Ejercicio práctico de aplicación del modelo de la cantidad económica de la orden Dada la información siguiente: X= P= f= n= ñ= z= m= d=

Ventas anuales 500,000 unidades. Precio de compra por unidad $5.00. Costos fijos de colocar y recibir una orden $1,000.00. 5 veces. $5,000 = costo por financiamiento del inventario. $3,500 = costo del almacenamiento. $4,000 = costo de aseguramiento del inventario. $3,000 = costo a deducir del inventario por depreciación y desuso.

Se le pide: a. Calcular la cantidad económica de la orden. b. Calcular los costos de mantenimiento del inventario, si: 1. El inventario de seguridad es igual a cero. 2. El inventario de seguridad es igual a 5,000 u. c. Calcular los costos de ordenamiento del inventario. d. Calcular los costos totales del inventario. 4.5.1.1. Solución Datos: X = $500,000u P = $5.00 f = $1,000 n=5 ñ = $5,000 z = $3,500 m =$4,000 d =$3,000 José Adán Vaquerano Amaya

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a. Cálculo de la cantidad económica de la orden Fórmula: Cantidad económica de la orden 

   

Cantidad económica de la orden 

   

Entonces los costos totales de mantenimiento “c” son iguales a:         Costo total de mantenimiento                 Costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario 

            

 Inventario promedio 

 

Por lo tanto: Costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario 

                     

Costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario     Inventario promedio   Inventario promedio 

   


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Entonces la cantidad económica de la orden es igual a: Cantidad económica de la orden 

    

Cantidad económica de la orden   

Por lo tanto, con una cantidad económica de la orden igual a 56,796 unidades; y con un consumo anual de 500,000 unidades, la empresa deberá colocar 8.8 órdenes por año aproximadamente. Además, se debe tener claro que el nivel promedio del inventario depende directamente de la cantidad económica de la orden. Por lo tanto, el inventario promedio a mantener por la empresa será igual a:                    Inventario promedio a mantener 

Además, si asumimos una demanda uniforme de las unidades del inventario, entonces la tasa de consumo o tasa de ventas semanales será igual a:

Tasa de consumo o ventas semanales 

Tasa de consumo o ventas semanales 

                      

Por lo tanto, el inventario se agotará con base a dicha cantidad cada semana. De tal forma, que el número real de unidades mantenidas en el inventario variará entre un rango de 56,796 unidades justo después de que se reciba una orden hasta cero unidades, inmediatamente antes de que llegue una nueva orden. En este sentido, con un saldo inicial de 56,796 unidades, y un saldo final de cero; y asumiendo además una tasa uniforme de ventas, el inventario deberá arrojar un promedio igual a la mitad de la cantidad económica de la orden; es decir, 28,398 unidades, durante el año a un costo de $5.00 por unidad. Y por lo tanto, la inversión promedio en inventarios será la siguiente: José Adán Vaquerano Amaya

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Inversión promedio en inventarios          Invensión promedio en inventario      

En este sentido, si los inventarios son financiados a través de un préstamo bancario, el monto del préstamo variará desde un nivel máximo de $ 283,980 (56,796 u x $5.00), hasta un nivel mínimo de cero. Pero teniendo presente siempre que el monto promedio pendiente de pago en el curso del año será de $141,990 aproximadamente. Para una comprensión mejor de la explicación anterior, ahora se presentará la posición del inventario en forma gráfica.


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Gráfica # 2: Posición del inventario sin margen de seguridad

CANTIDAD ECONÓMICA DE LA ORDEN

UNIDADES INVENTARIO MÁXIMO 56,796u

47,180u

28,398u

INVENTARIO PPROMEDIO 9,616u

0 11.81 INVENTARIO MÁXIMO

2.95

5.91

TIEMPO/ SEMANAS

PUNTO DE REORDEN

Y si además, asumimos que el plazo de tiempo del punto de reorden es de 1 semana; entonces el punto de reorden se determina utilizando la fórmula que se presenta a continuación.       Punto de reorden           

           

Punto de reorden      

En este sentido, si se requiere una semana para la producción y embarque, se deberá colocar la orden cuando haya 9,616 unidades disponibles.


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Otro elemento que afecta el punto de reorden son las mercancías en tránsito; o sea, los bienes que han sido ordenados pero que aún no han sido recibidos. Esta situacion complica un tanto el análisis, pero la solucion más sencilla para dicho problema consiste en deducir la mercancía en tránsito cuando se calcula el punto de reorden, tal como se presenta en la fórmula siguiente. Punto de reorden                     

Supongamos para nuestro ejercicio que se ordenan 19,232 unidades cada dos semanas, y que el plazo de entrega de la orden es de tres semanas. En consecuencia, siempre que se coloca una orden, otra de 19,232 unidades se encuentra en tránsito. Por lo tanto, el punto de reorden sería: Punto de reorden           Punto de reorden    

También cabe destacar que la posicion del inventario cambia cuando se incluye el inventario de seguridad. Tal como se ilustra en el gráfico que se presenta a continuación.


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Gráfica # 3: Posición del inventario con inventario de seguridad incluido LOTE ECONÓMICO DE LA ORDEN

UNIDADES INVENTARIO MÁXIMO

61,796u

TASA PROMEDIO DE VENTA

14,616u

5,000u

TASA MÁXIMA DE VENTAS

MARGEN DE SEGURIDAD

11.81 INVENTARIO DE SEGURIDAD

5.91

6.42

TIEMPO/ SEMANAS

TIEMPO QUE CUBRE EL INVENTARIO DE SEGURIDAD

Además, se debe tener claro que el inventario de seguridad óptimo varía de situación en situación, pero en general aumenta con las variables siguientes: a. Con la incertidumbre de los pronósticos de la demanda. b. Con los costos que resultan de los faltantes de inventarios. c. Con la probabilidad de que ocurran demoras en la recepción de los embarques. Y por otro lado, el inventario óptimo de seguridad disminuye a medida que aumenta el costo de mantenimiento.


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b. Cálculo del costo total de mantenimiento, cuando el inventario de seguridad es igual a cero Fórmula:         Costo total de mantenimiento                  Costo total de mantenimiento      

c. Cálculo del costo total de mantenimiento, cuando el inventario de seguridad es igual a 5,000 unidades Fórmula: Costo total de mantenimiento           

d. Cálculo del costo de ordenamiento Fórmula: Costo total de ordenimiento    n

     

Costo total de ordenamiento          

e. Cálculo del costo total del inventario, con inventario de seguridad cero Fórmula:         Costo total del inventario                 Costo total del inventario      


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f. Costo total del inventario, con inventario de seguridad igual a 5,000 unidades Fórmula: Costo total del inventario    

Ahora, si comparamos estos costos obtenidos mediante la aplicación del modelo de la cantidad económica de la orden, con la forma como se venía administrando los inventarios, encontraremos las diferencias siguientes: a. Cálculo del costo de mantenimiento bajo el sistema actual de administración del inventario: Costo total de mantenimiento           

b. Cálculo del costo de ordenamiento bajo el sistema actual de administración del inventario: Costo de ordenamiento total          

c. Cálculo del costo total del inventario bajo el sistema actual de administración del inventario, sin inventario de seguridad Costo total del inventario         

d. Cálculo del costo total del inventario bajo el sistema actual de administración del inventario con inventario de seguridad igual a 5,000 unidades Costo total del inventario         

Diferencias encontradas: a. El costo de mantenimiento es mucho mayor bajo el sistema actual de administración del inventario. b. Los costos de ordenamiento totales son menores bajo el actual sistema de administración del inventario.


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c. Los costos totales de mantenimiento del inventario son mucho mayores bajo el actual sistema de administración del inventario. En conclusión, con la aplicación del modelo de la cantidad económica de la orden, se obtienen reducciones buenas en los costos relacionados con la administración de los inventarios, que permiten mantener la rentabilidad del negocio, y con ello, alcanzar el objetivo de maximizar la riqueza de la empresa. 4.6. Descuentos por cantidad Algunas veces a las empresas se les presenta la oportunidad de obtener un descuento por comprar volúmenes muy grandes de mercadería. Bajo esta situación, el administrador de inventarios tendrá que comparar los ahorros en el precio de compra que resultarán, si la cantidad de su orden se aumenta versus los incrementos en los costos totales del inventario, ocasionados por la desviación de la cantidad económica de la orden. 4.6.1. Ejercicio práctico de aplicación descuento por cantidad Tomando como base los datos del ejercicio anterior, con la diferencia de que ahora la empresa proveedora de la materia prima ofrece un descuento por cantidad del 2% sobre pedidos de 100,000 unidades o más. Se le pide determinar si le conviene a la empresa comprar por cantidades para aprovechar el descuento por cantidad. 4.6.1.1. Solución Datos: X = 500,000 u P = $5,000 n = 8.80 veces c = 0.062 f =$1,000. Cantidad económica del pedido = 56,796 unidades. Inventario promedio a mantener = 28,398 unidades. Ahora, el primer paso consiste en determinar los costo totales asociados con la cantidad económica de la orden actual de la empresa; es decir, colocando ordenes iguales de 56,796 unidades.


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Fórmula:       Costo total del inventario             

Costo total del inventario = $17,606.82

Después, se deben de calcular los costos totales del inventario si se ordenan 100,000 unidades en lugar de 56,796 unidades. Fórmula:       Costo total del inventario             

Costo total del inventario = $20,500

Se observa, que al reducir el número de órdenes a 5 durante el año, los costos totales del inventario se incrementan en $2,893.18 ($20,500 - $17,606.82). Sin embargo, este incremento en costos debe compararse con los ahorros de tomar el descuento por cantidad. Así, si la empresa toma el descuento se ahorraría 0.02 ($5.00) = 0.10 por unidad, a lo largo del año. Si se ordenan 500,000 unidades, el ahorro anual se calcula utilizando la fórmula que se presenta a continuación. Ahorros Anuales al tomar el Descuento por Cantidad = (0.10)(500,000 u) Ahorros Anuales al tomar el Descuento por Cantidad = $50,000. Y al comparar este ahorro anual con el incremento en los costos anuales, tenemos. Reducción en el precio de compra Incremento en el costo total del inventario Ahorros netos provenientes de la toma de los descuentos

$50,000.00 $2,893.18 $47,106.82

Obviamente, la empresa debería ordenar 100,000 unidades y aprovechar el descuento por cantidad.


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Entonces, el criterio para aceptar o rechazar un descuento por cantidad es que si la reducción en el precio de compra es mayor a el incremento en el costo total del inventario, se debe tomar el descuento de lo contrario se debería rechazar. Además, se debe tener claro que tal como dice el señor Fred Weston, los costos del inventario son tan sólo una parte de los costos totales. Sin embargo, son un costo importante, y los administradores financieros deben de estar conscientes de los determinantes de los costos de los inventarios, y de la forma cómo un descuento por cantidad puede afectar el proceso de toma de decisiones en la empresa. Aquí también hay que tomar en cuenta el hecho de que en algunas ocasiones los descuentos por cantidad no se presentan para todas las compras que se realizan, sino que solamente para una o varias de ellas. Bajo ese contexto, en el análisis se presenta un problema, dado que el costo porcentual por mantenimiento del inventario está dado sobre una base anual, pero el descuento por cantidad se presentará por una o varias compras solamente. En esta situación, el procedimiento que se plantea aquí para resolver el problema, consiste en una modificación al análisis del caso de descuentos por cantidad para todas las compras; aclarando, que este proceso permite una aproximación bastante buena de los costos de los inventarios. En tal sentido, el proceso a seguir consiste en los pasos siguientes: a. Determinar el período de tiempo durante el cual el volumen del inventario se verá incrementado como resultado de aprovechar el descuento por cantidad. b. Calcular la relación porcentual del período de tiempo durante el cual se incrementara el volumen del inventario por el descuento, por la cantidad con respecto a un año; es decir, en base al costo anual por mantenimiento del inventario. c. Considerar el incremento en el volumen de inventario por el descuento por cantidad como un aumento en el inventario de seguridad durante dicho periodo. d. Calcular el costo total de administración del inventario. 4.6.2. Ejercicio práctico de aplicación descuento por cantidad cuando ocurre una o varias veces durante año Con los mismos datos del ejercicio que trabajamos anteriormente. Asumiendo ahora que el descuento por cantidad se ofrece por una compra solamente. Es decir, que ahora la empresa proveedora de la materia prima ofrece un descuento por cantidad del 2% sobre un pedido de 100,000 unidades o más. Se le pide determinar si le conviene a la empresa comprar por cantidades para aprovechar el descuento por cantidad. 4.6.2.1. Solución


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Datos: X = 500,000 unidades P =$ 5.00 n = 8.8 veces c = 0.062 f = $ 1,000 Cantidad Económica del Pedido = Inventario Promedio =

56,796 unidades 28, 398 unidades

a. Determinación del tiempo durante el cual el volumen del inventario se incrementará como resultado del aprovechar el descuento por cantidad.


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Gráfico # 4: Comportamiento normal del inventario Unidades

61,796

1

2

3

5.91

7

8

Tiempo

11.82

Gráfico # 5: Comportamiento normal del inventario si se aprovecha un descuento por cantidad ofrecido solamente una vez Unidades Punto de reorden

118,592

61,796

14,615

Inventario de Seguridad

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tiempo en # de Pedido

En el gráfico anterior se puede ver que el inventario se ve incrementado solamente en un período; es decir, el período en el cual se realiza la compra con descuento por cantidad. Pero como ya se mencionó anteriormente, dicho incremento se debe ver como un aumento del inventario de seguridad en ese período, y a partir de allí calcular el costo de administración del inventario. Ahora, si ya sabemos que el inventario de seguridad se verá incrementado en un solo período entonces, ya se puede calcular la relación porcentual del período de tiempo José Adán Vaquerano Amaya

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durante el cual se incrementara el volumen del inventario en términos anuales, por aprovechar el descuento por cantidad en una ocasión solamente. Entonces tenemos: b. Número de periodos afectados por el incremento del inventario por aprovechar el descuento por cantidad: Un período. c. Relación porcentual del período del incremento del inventario por aprovechar el descuento por cantidad en relación al período total; es decir, el año (t): t = 1/8.8 t = 11.36% d. Monto del incremento del inventario de seguridad en el período afectado por el incremento en el inventario: IS = ISb + Incremento en inventario IS = 5,000 + 56,796 IS = 61,796 e. Cálculo del costo del inventario con un incremento por aprovechar descuento por cantidad solamente una vez:             Costo total inventario                    Costo total inventario                                       Costo total inventario                                                Costo total inventario  

Como se puede observar al aprovechar un solo descuento por cantidad, la empresa puede disminuir los costos totales de administración del inventario en $ 147.00 ($ 200,500 cuando hay descuento por cantidad siempre - $ 20,353 cuando el descuento por cantidad se presenta solamente una vez). También no hay que olvidar que obtiene la ganancia del ahorro del 2% sobre el precio de compra de $ 5.00 de las 100,000 unidades; es decir, $10,000.00 (0.02 * $5.00 * 100,000 unidades). En conclusión, una administración eficiente del inventario dará como resultado niveles relativamente bajos de inventarios, cancelaciones relativamente pequeñas de inventarios obsoletos o deteriorados, y un nivel también bajo de paros laborales o de ventas pérdidas


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debido a la existencia de faltantes de inventarios. Todo esto, a su vez contribuirá a una alta rotación de los activos totales; a un alto margen de utilidad; a un alto rendimiento sobre el capital y; a un alto precio de las acciones. Contribuyendo de esta forma a la consecución del objetivo de maximización de la riqueza de los accionistas. 5. El financiamiento a corto plazo Toda deuda programada para ser reembolsada o liquidada dentro de un plazo menor o igual a un año, se considera para efectos de clasificación como financiamiento a corto plazo. Para este tipo de financiamiento existe una gran variedad de créditos disponibles para la empresa. Situación que obliga al administrador financiero a estar bien informado y actualizado sobre cada una de esas fuentes disponibles, así como el conocer las ventajas y desventajas que cada una puede ofrecer a la empresa en las diversas situaciones por las que pueda atravesar. Además, cabe destacar que la administración financiera a corto plazo se ha convertido en un tópico de estudio muy importante, por los siguientes aspectos que se le atribuyen: a. Las investigaciones realizadas en cuanto a la labor de la administración financiera indican que la mayor parte del tiempo, el administrador financiero se lo dedica a las actividades internas y normales del negocio; situación que se podría clasificar dentro de las actividades de la administración financiera a corto plazo. b. El hecho de que por lo general en las empresas los activos circulantes representen entre un 50% o más de los activos totales de la empresa. Es decir, representan una inversión bastante grande que merece una cuidadosa atención por parte del administrador financiero. c. Que en las empresas de tamaño pequeño y mediano de nuestro medio, la administración del capital de trabajo se ha vuelto una actividad critica, pues les es imposible mantener un control que les permita minimizar sus inversiones en efectivo, cuentas por cobrar y en inventarios. Y es por esa razón, que la administración del capital de trabajo es una función que merece mucha atención por parte de todo administrador financiero de una pequeña o mediana empresa de nuestro medio. d. El hecho de que las pequeñas y algunas medianas empresas tienen un acceso restringido o limitado a los mercados de capitales de largo plazo. Razón por la cual se ven obligadas a depender básicamente del crédito comercial y de los préstamos bancarios a corto plazo, como únicos medios de crédito; medios que afectan el capital de trabajo a través de un incremento de los pasivos de corto plazo. e. La relación de dependencia directa que existe entre un incremento de las ventas y la necesidad de financiamiento a corto plazo; pues si una empresa tiene un periodo José Adán Vaquerano Amaya

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promedio de cobranza de 45 días con ventas diarias a crédito por un monto de $ 5,000.00, tendrá una inversión acumulada en cuentas por cobrar de $225,000 (45 días x $ 5,000). Y si se da un incremento de las ventas a crédito hasta alcanzar un nuevo volumen de $10,000 por día, entonces el monto acumulado en las cuentas por cobrar alcanzara los $450,000 (45 días x $10,000). En este ejemplo solo se ha resaltado la inversión en las cuentas por cobrar ante un incremento en las ventas, pero además se sabe que las otras partidas del capital de trabajo; es decir, los inventarios y los saldos en efectivo también se verán incrementados debido a dicha causa. Pues se encuentran estrechamente relacionados con las ventas, situación que obliga al administrador financiero a estar consciente de los cambios que ocurran en las cuentas del capital de trabajo de la empresa, sin descuidar las repercusiones que se puedan dar en cuanto a la necesidad de inversiones a largo plazo para soportar los incrementos de inversión de los activos corrientes. En relación a lo anterior, a continuación entraremos a evaluar y analizar las tres principales fuentes de fondos a corto plazo, a saber: a. El crédito comercial b. Los préstamos bancarios c. El papel comercial. Además, se señalaran los dos medios comunes utilizados por las empresas para garantizar con garantía colateral los préstamos a corto plazo, a saber: a. El financiamiento mediante cuentas por cobrar. b. El financiamiento mediante Inventarios. 5.1. El crédito comercial Por lo general en las operaciones normales que se dan entre los negocios están las compras a crédito, que son registradas como una cuenta por cobrar por la empresa vendedora y como una cuenta por pagar por la empresa compradora, surgiendo de esta forma el crédito comercial. Además, cabe destacar que las cuentas por pagar o crédito comercial constituye la categoría individual más importante del crédito a corto plazo, alcanzando un monto aproximado que oscila entre un 30% y un 40% de los pasivos de las empresas o negocios no financieros. Porcentaje que es un tanto más alto en el caso de negocios pequeños y medianos, debido a que por lo general, los negocios pequeños, y los negocios medianos en crecimiento, no logran calificar para la obtención de financiamiento de otras fuentes de corto plazo. El crédito comercial como fuente de financiamiento es considerado una fuente espontánea, pues surge de las operaciones de negocio ordinarias. José Adán Vaquerano Amaya

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Así por ejemplo, supongamos que la empresa ABC hace compras promedio de $ 5,000 diarios sobre los términos de compra de Neto 30. Por lo tanto, la empresa ABC ira incrementando su deuda por cuentas por pagar en $ 5,000 por día, hasta alcanzar un máximo de $150,000 el día número 30 (30 días x $5,000). Ahora, supongamos que sus ventas y por consecuencia sus compras se duplican, entonces también sus cuentas por pagar se duplicarán, y ahora adeudará a sus proveedores $300,000 (30 días x $100,000), manteniéndose constantes los términos de la compra. En este sentido, simplemente mediante su propio crecimiento la empresa ha generado espontáneamente $150,000 adicionales de financiamiento. De igual forma se da un financiamiento espontáneo a través del crédito comercial cuando los términos de crédito se modifican en forma ascendente. Así por ejemplo, supongamos ahora que los términos de crédito para las compras realizadas por la empresa ABC se extienden de Neto 30 a Neto 40. Por lo tanto, hoy las cuentas por pagar de la empresa ABC se ampliarán de $150,000, del caso original, a $200,000. En ese sentido, todo agrandamiento del período de pago promedio genera financiamiento espontáneo adicional. 5.1.1. Costo del crédito comercial El crédito comercial tiene un significado de arma de doble filo, en el sentido de que es una fuente de fondos, para financiar las compras de la empresa compradora y es una aplicación de fondos para la empresa vendedora, en la medida que financie las ventas a crédito de los clientes. En consecuencia, el crédito comercial implica un costo que está estipulado en la política de crédito que incluye los términos de crédito, así por ejemplo una política de crédito 2/10, neto 30; significa que la empresa vendedora está ofreciendo un descuento del 2% si se paga al final del día 10, contados a partir de la fecha de la compra o el monto total a un plazo de 30 días, también contados a partir de la fecha de la compra. En tal sentido, si se supone que la empresa ABC comercializa su producto N-123, ofreciendo términos de crédito de 2/10, neto 30, a un precio con descuento (descontado) de $196.00 la unidad; es decir, a un precio neto del 98% del precio de lista. O sea, aquel precio al cual no se le a deducido el descuento por pronto pago, que para el caso de la empresa ABC, es igual a: Precio de lista = Precio con descuento (descontado) + cargo financiero Precio de lista = $196.00 + $ 4.00 Precio de lista = $200.00 José Adán Vaquerano Amaya

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En este sentido, dado que el verdadero precio del producto N-123 es igual a $196.00 la unidad, significa que cualquier cliente puede comprar un articulo a un descuento del 2%, siempre y cuando el cliente pague en un plazo de 10 días, de lo contrario deberá pagar el precio de lista de $200.00, aprovechando 20 días adicionales de crédito comercial que le significaran un cargo financiero de $4.00. Ahora, supongamos que la empresa XYZ proveedor único a la empresa ABC, y que realiza en promedio compras por un valor de $12,100,320 cada año al precio neto o verdadero; o sea, $33,612 al día ($12,100,320/360 días). En consecuencia, la empresa XYZ puede seguir uno de dos caminos o alternativas, a saber: a. Aprovechar el descuento por pronto pago. b. Rechazar el descuento por pronto pago. En ese sentido, el siguiente cuadro resume la forma como se van a ir acumulando las cuentas por pagar de la empresa XYZ al tomar una u otra alternativa; cuadro que también nos servirá para determinar el costo del crédito comercial adicional (20 días), y saber si le conviene recurrir a otra fuente de crédito bajo mejores términos, para aprovechar el descuento por pronto pago.


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Cuadro comparativo de la acumulación de las cuentas por pagar al aprovechar o rechazar un descuento por pronto pago del 2%

Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Aprovechando el descuento $33,612 $67,224 $100,836 $134,448 $168,060 $201,672 $235,284 $268,896 $302,508 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120 $336,120

Rechazando el descuento $33,612 $67,224 $100,836 $134,448 $168,060 $201,672 $235,284 $268,896 $302,508 $336,120 $369,732 $403,344 $436,956 $470,568 $504,180 $537,792 $571,404 $605,016 $638,628 $672,240 $705,852 $739,464 $773,076 $806,688 $840,300 $873,912 $907,524 $941,136 $974,748 $1,008,360

Variación o financiamiento adicional requerido $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $33,612 $67,224 $100,836 $134,448 $168,060 $201,672 $235,284 $268,896 $302,508 $336,120 $369,732 $403,344 $436,956 $470,568 $504,180 $537,792 $571,404 $605,016 $638,628 $672,240

Al analizar el cuadro comparativo de la acumulación de las cuentas por pagar, podemos sacar las siguientes conclusiones: a. Que al aprovechar el descuento por pronto pago, las cuentas por pagar de la empresa XYZ se van acumulando en $33,612 diarios, hasta alcanzar su valor máximo de $336,120 el día 10. b. Que al rechazar el descuento por pronto pago, las cuentas por pagar de la empresa XYZ se van acumulando en $33,612 diarios, hasta alcanzar su valor máximo de $1,008,360 el día 30. c. Que al analizar la variación existente entre la decisión de aceptar o rechazar el descuento por pronto pago; vemos que al rechazar el descuento por pronto pago, el José Adán Vaquerano Amaya

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financiamiento adicional requerido por la empresa XYZ surge a partir del día 10 con un valor de $33,612 que se va incrementando diariamente en la misma proporción, hasta alcanzar su valor máximo el día 30 de $672,240. En este sentido, la empresa XYZ esta financiando sus operaciones mediante crédito comercial por un valor de $672,240; financiamiento que como se sabe tiene un costo que está representado por el cargo financiero que la empresa ABC carga por unidad a aquellas empresas que no aprovechar el descuento por pronto pago. Por lo tanto, la empresa XYZ al rechazar el descuento por pronto pago acepta el hecho de pagar un cargo financiero a la empresa ABC por hacer uso de su dinero 20 días adicionales, cargo que se puede calcular aplicando la fórmula que se presenta a continuación. Sabemos que la empresa XYZ hace compras anuales a un precio neto o verdadero (descontado) de $12,100,320.00; precio que representa el 98% del precio de lista. Las compras de la empresa XYZ a precio de lista se calculan de la forma siguiente: Compras anuales a precio de lista =

Compras anuales a precio neto o verdadero / Porcentaje que representa el precio verdadero con respecto al precio de lista

Compras anuales a precio de lista =

$12,100,320 / 0.98

Compras anuales a precio de lista =

$12,347,265

Ahora, al comparar las compras anuales a precio verdadero con descuento (descontado) de $12,100,320, con las compras anuales a precio de lista $12,347,265, encontramos una diferencia de $246,945, que representa el cargo financiero o costo que debe pagar la empresa XYZ por hacer uso del financiamiento adicional que le ofrece la empresa ABC; es decir, al rechazar el descuento por pronto pago. En consecuencia, el costo porcentual aproximado que debe pagar la empresa XYZ se puede calcular utilizando la ecuación siguiente:   Costo          porcentual                      aproximado                ⎛  ⎞ ⎛  ⎞ Costo porcentual aproximado  ⎜ ⎟ ⎜ ⎝  ⎠ ⎝  − ⎟⎠


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Costo porcentual aproximado = 36.7% Ahora si se quiere conocer la tasa efectiva anual que paga la empresa XYZ, se debe de aplicar la fórmula siguiente: 

  ⎛     ⎞    Tasa efectiva Anual   ⎜  ⎟        ⎝ ⎠

    





⎛  ⎞  Tasa efectiva anual   ⎜  ⎟ − ⎝  ⎠

Tasa efectiva anual = 43.8568801% Tasa o valor que indica que la empresa XYZ debería de aceptar el descuento por pronto pago que ofrece la empresa ABC, siempre y cuando pueda contratar un préstamo a una tasa menor al 43.8%, o cuando el costo de capital de la empresa sea menor al 43.8%. 5.1.2. Concepto del crédito neto Como se dijo anteriormente el crédito tiene un significado de arma de doble filo para la empresa, ya que es una fuente de crédito para financiar las compras, y es al mismo tiempo una aplicación de fondos, en la medida en que la empresa financie las ventas a crédito a los clientes. Así por ejemplo, si en promedio una empresa vende $10,000 diarios y tiene un período promedio de cobranza de 45 días, en consecuencia a dichos datos, es de esperar que en el balance general de dicha empresa aparezca un monto de cuentas por cobrar de $450,000. Ahora, si además esa misma empresa compra mercadería por valor de $7,000 diarios, y si el saldo se encuentra pendiente de pago durante 30 días. Ante tal situación, el balance general de la empresa reflejará un monto de las cuentas por pagar de $210,000.00. En este sentido, la empresa habrá otorgado un cerdito neto de $240,000, o sea, la diferencia entre el saldo de las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar reflejadas en el balance general de la empresa. También, cabe destacar que las empresas grandes y las empresas bien financiadas de todo tamaño tienden a ser usuarios netos del crédito comercial. Además, cabe señalar, que es imposible generalizar acerca de que si es mejor ser un proveedor neto o un usuario


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neto de crédito; la elección depende de las circunstancias de la empresa y de los diversos costos y beneficios de recibir y usar el crédito comercial. 5.1.3. Ventajas del crédito comercial como fuente de financiamiento El crédito comercial presenta la doble ventaja principal de ser tanto conveniente como sencillo, al surgir de las operaciones normales de la mayoría de las industrias. En este sentido, una empresa que no califique para la obtención de un crédito proveniente de una institución financiera puede recibir un crédito comercial. Porque la experiencia puede haber familiarizado al vendedor con el nivel de cumplimiento del cliente; de allí la importancia de tener buenas relaciones con los proveedores. 5.2. Los préstamos bancarios Los préstamos bancarios son la fuente de financiamiento a corto plazo que ocupan el segundo lugar en cualquier empresa, y aparece o es reflejada en el balance general como documentos por pagar. Cabe destacar que la banca comercial ostenta una importante posición en los mercados de dinero, su influencia es mayor de lo que parece desde el punto de vista de los montos que prestan, ya que los bancos proporcionan fondos no espontáneos. En este sentido, a medida que aumentan las necesidades de financiamiento de una empresa, ésta requerirá fondos adicionales en forma de préstamo de un banco. Si tal requisición es negada, la alternativa que le queda a la empresa es disminuir la tasa de crecimiento o reducir la magnitud de sus operaciones. 5.2.1. Características de los préstamos bancarios A continuación se presentan las principales características de los préstamos bancarios. 5.2.1.1. La forma del préstamo En principio cabe mencionar que un préstamo otorgado por un banco a una empresa comercial no es diferente a un préstamo otorgado a un individuo. Es más, frecuentemente es difícil distinguir un préstamo bancario otorgado a una empresa de un préstamo personal. El préstamo ya sea a una empresa a un individuo natural se obtiene mediante la firma de un pagaré de tipo convencional; es decir, aquel documento en el que se especifican los términos y las condiciones del préstamo, incluyendo el monto, la tasa de interés y el programa de reembolso. José Adán Vaquerano Amaya

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En este sentido, el reembolso del préstamo se hace mediante la entrega de una suma acumulada al vencimiento o en abonos a lo largo de la vida del préstamo. Una de forma del préstamo puede ser la forma de préstamo de una línea de crédito, que no es más que un acuerdo formal o informal que se celebra entre un banco y un prestatario donde se especifica el saldo o monto máximo del préstamo que el banco concederá al prestatario. Así por ejemplo, un banco puede considerar a una empresa buena hasta por un monto de crédito de $100,000. Si la empresa hace uso de la línea de crédito por $25,000 por 6 meses. Entonces, el banco acreditara el monto del crédito ($25,000) a la cuenta de cheques de la empresa. Al vencimiento (final de los 6 meses) la cuenta de cheques de la empresa se cargará por un monto igual al del préstamo. En cuanto a la tasa de interés y el monto de los mismos, esta puede deducirse de forma anticipada o pagarse al vencimiento. También cabe destacar que hasta antes del reembolso de los $25,000.00, la empresa podría solicitar en préstamo montos adicionales hasta por un total de $100,000.00, los cuales estarán pendientes de pago en cualquier momento. 5.2.1.2. El tamaño de los clientes Los bancos hacen préstamos a las empresas de todo tamaño. Sin embargo, cabe señalar que la mayor proporción de los préstamos otorgados por los bancos comerciales son captados por las empresas grandes. Pero al analizar los créditos de a cuerdo al número de ellos otorgados, son las empresa pequeñas y medianas las que reciben más de la mitad de los préstamos otorgados por la banca comercial. Además, es importante indicar que los bancos ofrecen una serie de servicios a sus clientes, entre los cuales se pueden mencionar: a. Líneas de crédito. b. Préstamos hipotecarios. c. Préstamo para la adquisición de equipos, etcétera.

5.2.1.3. El vencimiento del préstamo La característica principal de los préstamos otorgados por los bancos comerciales es que la mayor parte de su financiamiento es sobre la base de préstamos a costo plazo. José Adán Vaquerano Amaya

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Aproximadamente las dos terceras partes del monto de los préstamos bancarios vencen en un plazo de un año o menos, mientras que los préstamos a largo plazo representan sólo una tercera parte y vencen en un plazo mayor a un año. 5.2.1.4. La garantía En muchas ocasiones ya sea porque el prestatario potencial es un sujeto dudoso de crédito o porque el financiamiento solicitado por al empresa excede el monto que el funcionario de créditos del banco considera prudente sobre una base no garantizada, el banco requerirá de alguna forma de garantía colateral. En este sentido, cabe mencionar que más de la mitad del valor de los préstamos bancarios son garantizados, y de estos préstamos garantizados, las dos terceras partes aproximadamente han sido garantizados a través del endoso de una tercera parte, la cual garantiza el pago del préstamo en caso de que el prestatario incurre en incumplimiento. 5.2.1.5. Los saldos compensatorios Es común que los bancos comerciales exijan al prestatario mantener un saldo promedio en la cuenta de cheques, que va de entre un rango de un 10% a un 20% del monto del préstamo pendiente de pago. Estos saldos son llamados comúnmente saldos compensatorios, y lo que hacen es aumentar la tasa efectiva de interés sobre los préstamos. Así por ejemplo, si una empresa necesita $100,000.00 para cancelar sus obligaciones pendientes de pago y el banco otorgante del préstamo exige un 20% a mantener como un saldo compensador. Entonces, deberá solicitar en préstamo $125,000.00 para recibir los $100,000.00 que necesita para cancelar sus deudas. En este sentido, si la tasa de interés contratada en el préstamo es del 15% , el costo efectivo será en realidad del 18,75%, o sea:

$ 125,000 x 0.15 $125,000

5.2.1.6. El reembolso de préstamos bancarios


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Dado que la mayoría de los depósitos bancarios se encuentran sujetos a retiro sobre demanda, los bancos comerciales tratan de evitar en lo posible que las empresas empleen un crédito bancario con propósitos de financiamiento permanente. En este sentido, un banco puede requerir que los prestatarios limpien sus préstamos bancarios a corto plazo, por lo menos un mes cada año. Por lo tanto, si una empresa es incapaz de librarse de una deuda bancaria por lo menos durante una parte de cada año, estará utilizando el financiamiento bancario para cubrir sus necesidades permanentes. En situación la empresa deberá desarrollar fuentes adicionales de financiamiento a largo plazo de financiamiento permanente. 5.2.1.7. El costo de préstamos bancarios El costo de los préstamos bancarios varía, por lo cual la tasa de interés efectiva a pagar dependerá de las características de la empresa y del nivel de la tasa de interés de la economía. En este sentido, si una empresa logra ser catalogada como de riesgo preferencial debido a su tamaño y a su capacidad financiera, puede calificar a una tasa de interés preferencial. Por otra parte, una empresa pequeña que tenga razones financieras inferiores al promedio puede verse obligada a proporcionar una garantía colateral y a pagar una tasa de interés efectiva por arriba de la tasa preferencial. Ahora, en cuanto al cálculo de la tasa de interés sobre los préstamos bancarios, ésta se puede calcular mediante la aplicación de los tres métodos siguientes: a. Interés simple o regular. b. Interés descontado. c. Interés aditivo o préstamos en abonos. Métodos que se desarrollan a continuación. 5.2.1.7.1. Interés simple o regular El interés simple es aquel tipo de interés que se carga sobre la base del monto del crédito solicitado y se paga cuando el préstamo termina, en lugar de cuando se contrata. En este sentido, la determinación de la tasa de interés efectiva, o verdadera, sobre un préstamo depende de la tasa estipulada de intereses y del método empleado por el prestamista para cargar los intereses. Así, si el interés se paga al vencimiento del préstamo, la tasa de intereses estipulada (nominal), es igual a la tasa de interés efectiva. Así por ejemplo, supongamos que la empresa ABC solicita un préstamo de $100,000.00 por un año al 19%. El interés a cargar será igual a $19,000. ($100,000.00 x 0.19). José Adán Vaquerano Amaya

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Por lo tanto, a interés simple o regular el monto del interés a pagar es igual a:          

Tasa de interés pagado al vencimiento 

Tasa de interés pagado al vencimiento = 19% Ahora, si queremos conocer la tasa efectiva anual de interés, debemos utilizar la siguiente fórmula: 

⎛   ⎞ Tasa anual efectiva a interés simple   ⎜   ⎟⎠ −  ⎝

Donde: m=

número de períodos de préstamo por año o períodos subanuales de pago de interés.

5.2.1.7.2. Interés descontado El interés descontado es aquel tipo de interés que se calcula sobre el valor nominal del préstamo, pero que se cancela de forma anticipada. Por lo tanto, si un banco deduce el interés en forma anticipada, la tasa efectiva de interés aumentará. Así para el ejemplo del caso anterior, tenemos que a interés descontado el prestatario sólo recibirá como producto líquido del préstamo $81,000.00 ($100,000 x 0.19 $100,000). Bajo esta situación la tasa de interés efectiva se calcula aplicando la fórmula siguiente: Monto del interés Monto solicitado en préstamo - Interés    −

Tasa de interés efectiva a préstamo descontado=

Tasa de interés efectiva a préstamo descontado = 23.46%


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Ahora, si queremos conocer la tasa efectiva anual de interés, debemos utilizar la fórmula siguiente: ⎛     Tasa efectiva anual   ⎜         ⎝



⎞ − ⎟⎠

Donde: m=

Períodos subanuales de pago de intereses.

5.2.1.7.3. Prestamos en abonos a interés aditivo El interés aditivo es aquel tipo de interés que se calcula y se añade a los fondos que se reciben a efecto de determinar el valor nominal de un préstamo en abonos. En este sentido, bajo el método de pagos en abonos, los pagos a principal se hacen periódicamente a lo largo de la vida del préstamo. Así por ejemplo, para un préstamo a un año, el prestatario tendrá la totalidad del monto del dinero tomado prestado sólo durante el primer mes, mientras que el último mes ya habrá reembolsado 11/12 del préstamo. De modo que la tasa efectiva de interés sobre un préstamo en abonos será significativamente más alta que la tasa estipulada. Los préstamos en abonos pueden arreglarse de dos formas, a saber: a. Prestamos en abonos tipo aditivo, que genera pagos mensuales más altos pero una tasa de interés efectiva más baja. Para el cálculo de la tasa de interés efectiva se aplica la fórmula siguiente: ⎛   ⎜ − ⎜      Monto del crédito solicitado    ⎜  ⎜ ⎜⎝

⎞ ⎟ ⎟ ⎟ ⎟ ⎟⎠

b. Préstamos en abono tipo descontado, que genera pagos mensuales más bajos pero una tasa de interés efectiva más alta. Para el cálculo de la tasa de interés efectiva se aplica la siguiente fórmula:


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⎛ ⎞   ⎟ ⎜ −      ⎟ ⎜ Pr oducto líquido del préstamo     ⎜ ⎟  ⎜ ⎟ ⎜⎝ ⎟⎠

Teniendo presente, que en ambos casos, el interés se calcula sobre el monto original del préstamo y no sobre el monto que se encuentra pendiente de pago, lo cual ocasiona que la tasa de interés efectiva sea casi igual al doble de la tasa estipulada o nominal. 5.2.1.8. La elección del banco Un prestatario potencial que busque establecer una relación con un banco, debe considerar los siguientes aspectos al elegir un banco: a. b. c. d. e. f.

Disponibilidad de parte del banco para asumir riesgos. Que el banco proporcione asesoría y consejos. Que el banco sea leal o presente lealtad hacia los clientes. Que el banco este especializado en el tipo de préstamo que busca. Que ofrezca los préstamos en el tamaño máximo que los busca. Que ofrezca otros servicios adicionales.

6. Los presupuestos para la planificación y el control financiero 6.1.

Generalidades del presupuesto

Una medida de control interno y herramienta para controlar el logro de objetivos estratégicos de manera cuantitativa es realmente a través del concepto financiero basado en la presupuestación, que en términos generales se puede definir como el conocimiento y computo anticipado de ingresos, costos y gastos o bien como una combinación de dichos elementos. Entiéndase que no es necesario ser un financiero o experto en la materia para conocer en forma básica y simple el significado implícito que conlleva la formación etimológica de su palabra al castellano: PRE

SUPUESTO

Teórico. Hipotético. Presumible, etc.

PRE (sentido de anterioridad) PRE-SUPUESTO: Sentido de anterioridad + Suposición.


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Sin embargo, es necesario conocer el funcionamiento y naturaleza de dicho concepto, pues las consideraciones o especificaciones que en el se hacen y ejecutan se traducen en lo que se entiende como planeación financiera. Para que un presupuesto pueda ejecutarse, es necesario estar aprobado por las instancias superiores de una compañía o institución, siendo generalmente conformada por la alta gerencia de la empresa o la junta de directores de la misma. Así también en algunos casos el encargado de coordinar y ejecutar un presupuesto, es el gerente financiero o el director de presupuestos de una entidad, o institución, encargándose estas personas de velar por todas las partes, componentes y consideraciones que en el se hacen: ¿Cómo va a presupuestarse?, ¿Qué se presupuestará?, ¿Cuándo se presupuestará? , etc. La experiencia previa, el conocimiento de la industria a que se pertenece, características del sector en que se opera , aspectos macroeconómicos, y demás variables cualitativas serán elementos trascendentales al elaborar presupuestos, pues no solo podrán dictaminar ideas, tendencias y parámetros de juicios sino que harán también la presupuestación más exacta y más real para un período determinado. 6.2. Reseña histórica del presupuesto El presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde siempre, lo demuestra el hecho que los egipcios hacían estimaciones como medida de pronóstico para anticipar desde entonces los resultados de sus cultivos con objeto de prevenir los años de escasez; los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, el fundamento teórico y práctico de la presupuestación como herramienta para la planificación y control financiero, tuvo su origen en la gestión del sector gubernamental a finales del Siglo XVIII, cuando para aquel entonces, se presentaba específicamente al Parlamento Británico, los planes de gastos del reino, así como también se presentaban las pausas sobre su posible ejecución y control. Para el año 1820, en Francia se adopta el sistema de presupuesto en el sector gubernamental. Por otra parte, en los Estados Unidos dicho sistema fue acogido en 1821, como un elemento de control del gasto público, y como base para presupuestar y garantizar un eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Después de la Primera Guerra Mundial, era notoria la necesidad por parte del sector privado de aplicar un sistema presupuestal en sus operaciones, y dados los notables beneficios que había generado en materia de control de gastos en el sector público, era evidente que la implementación de un sistema de presupuestación en la empresa privada, también podía producir beneficios en lo que respecta al control de gastos, así como en la asignación de recursos hacia aquellas actividades con potencial de generar márgenes de


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rendimiento apropiados o adecuados durante un ciclo de operaciones determinado o específico. La época de la postguerra; es decir, después de la Primera Guerra Mundial, fue un período durante el cual la actividad industrial alrededor del mundo creció con rapidez, situación que favoreció el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. Es de esa forma como en la empresa privada se empieza a hablar intensamente del presupuesto como herramienta de planificación y control, y en el sector público, por su parte, se llega a aprobar en muchos países una Ley de presupuesto nacional. Del presupuesto como herramienta se puede decir que siguió un proceso evolutivo continuo, después de la Primera Guerra Mundial, destacando en dicho proceso los siguientes acontecimientos: a. De 1912 A 1925, En los Estados Unidos de América (como primer referente), la iniciativa privada comienza a observar que se puede utilizar para controlar mejor sus gastos, en concordancia con el rápido crecimiento económico aprobándose la Ley del Presupuesto Nacional. A partir de esta época se exportó de América a Europa. b. El año de 1930, año en el que se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal. En este simposio es donde se definen los principios básicos del sistema presupuestario. c. El año de 1931 en México, empresas de origen norteamericano, como La General Motors y después la Ford establecieron la Técnica Presupuestal. d. El año de 1948, año en el que el Departamento de la Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. e. El año de 1961, año en el que el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificación por programas y presupuestos. f. El año de 1965, año en el que el Gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuestos. Programa que incluye las herramientas de planificación control del sistema conocido como planificación por programas y presupuestos. Los avances más recientes en la materia de presupuestos, tienen que ver con el surgimiento de varios métodos de presupuestación, que van desde los que tienen como base la proyección estadística como el cálculo de tendencias, métodos de pronósticos lineales entre otros, así como también el sistema base cero, en el cual se supone que cada departamento debe elaborar su presupuesto en forma anual como si los programas a su cargo fuesen totalmente nuevos. Este tipo de Presupuesto se aplica exclusivamente a los gastos y no a los recursos, debido a que el objetivo principal es eliminar o reducir gastos innecesarios así como pretende priorizar los recursos presupuestarios y mejorar la asignación de estos en apoyo de las actividades más rentables, disminuir los costos de cada actividad sin afectar las operaciones llevando consigo la realización de una adecuada actividad financiera.


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Lo que no se puede negar, es el importante papel que los presupuestos tienen en la planificación y control de las operaciones de los negocios, especialmente, los pronósticos relacionados con la gestión del efectivo, dado que son fundamentales para prevenir problemas de iliquidez, valuación de inversiones, así como problemas de exceso de liquidez. Situación por la cual hoy en día el presupuesto de caja o efectivo (Cash-flow), es uno de los instrumentos más valiosos en la planificación financiera de cualquier empresa, dado que le permite diseñar e implementar estrategias para garantizar la liquidez del negocio, en el sentido que puede conocer con anticipación las necesidades o excedentes financieros, y por lo tanto, puede acudir a la solicitud de créditos cuando las disponibilidades monetarias no permitan cubrir de forma integral las obligaciones, o invertir los excedentes de forma temporal o permanente, dependiendo de las perspectivas financieras del negocio, en actividades que generen rentabilidad, así como diseñar su política de dividendos. 6.3. Definiciones sobre el presupuesto En lo que respecta al tema de presupuestos, cabe indicar que existe una gran variedad de conceptos; destacando entre otros los siguientes: a. El presupuesto es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por una empresa, institución u organización, en un período determinado. b. El presupuesto es el conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por la dirección o administración de una empresa, institución u organización, en un período definido o determinado. c. El presupuesto es la metodología sistemática y formalizada utilizada para coordinar las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. Tal como se puede deducir de las definiciones antes planteadas, todo buen empresario o directivo de empresa, debe de planificar con inteligencia el tamaño de sus operaciones, de sus ingresos y de sus costos; siempre sin perder de vista el objetivo de la generación incremental de utilidades, y por ende, de la rentabilidad. También hay que destacar que al hablar de presupuestos, se hace referencia a la elaboración de proyecciones, que tienen que ver con la anticipación; es decir, con decisiones que deben ser tomadas con anticipación para así poder alcanzar los resultados esperados. Está claro que para alcanzar tan ambicioso objetivo, es necesario subordinar, coordinar y relacionar todas las actividades empresariales; aspecto que se logra a través del presupuesto, visto como una herramienta de planificación y control dentro de la empresa. José Adán Vaquerano Amaya

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Si bien es cierto el presupuesto no cuantifica ni relaciona el componente humano (estados de ánimo, sentimientos, emociones, etc.) y sus características en forma directa ;es competencia también del proceso de presupuestación el establecimiento de procedimientos, que vayan dirigidos a motivar la iniciativa de las personas; es decir, que no ahoguen las iniciativas personales, sino más bien que auspicien identificación y aprovechamiento de oportunidades, con respecto a las desviaciones detectadas en relación a lo pronosticado; puesto que de esta forma se evita que en el futuro las proyecciones reflejen cálculos demasiado pesimistas u optimistas. En definitiva, el presupuesto no es más que una expresión cuantitativa de los objetivos que deben ser alcanzados en un período determinado, de acuerdo con el horizonte de planificación del negocio; además, implica la asignación de determinados recursos. También es formal, porque como se dijo anteriormente exige la aceptación y aprobación por parte de la alta dirección de la organización, así como también es estratégico, porque permite responder a la manera en que se acometerán e integrarán las diversas actividades de la empresa, de tal forma que converjan en la consecución de los objetivos planteados. Por lo tanto, es responsabilidad de los altos directivos de la organización participar activamente en el proceso de elaboración del prepuesto de la empresa, dado que es ahí donde se establecerán los lineamientos de las actividades futuras, para así lograr los objetivos financieros y sociales planificados, así como las estrategias para minimizar los costos y maximizar la productividad; teniendo presente que dichas estrategias no implican sacrificar la calidad, dado que se debe tener siempre claro que el bienestar colectivo debe de estar por encima del bienestar personal o individual. 6.4. Clasificación de los presupuestos En lo que respecta a la clasificación de los presupuestos, hay que decir que existe también una gran variedad de clasificaciones; sin embargo, es importante señalar que el orden de prioridad que se les dé, depende de las necesidades del usuario. A continuación se presenta un esquema en el cual se presenta la clasificación más común de los presupuestos en nuestro medio.


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Figura # 1: Clasificación de los presupuestos 1. Según la flexibilidad: a. Rígidos, estáticos, fijos o asignados. b. Flexibles o variables.

2. Según el período que cubran: a. A corto plazo. b. A largo plazo. Clasificación del presupuesto

3. Según el campo de aplicación en la empresa: a. De operación o económicos. b. Financieros (Tesorería y capital). 4. Según el sector en el cual se utilicen: a. Público. b. Privado.

Fuente: Burbano Ruíz, Jorge, Presupuestos enfoque moderno de planeación y control de recursos, Segunda edición, McGraw Hill, México, 2002. 6.4.1. La clasificación de los presupuestos según la flexibilidad 6.4.1.1. Rígidos, estáticos, fijos o asignados Este tipo de presupuestos por lo general son elaborados para un solo nivel o tipo de actividades, dado que una vez que éste es alcanzado, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. En ese sentido, para la elaboración del presupuesto se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, demográfico o jurídico de la región en la que opera el negocio o empresa. Es esta forma de control anticipado la que dio origen al presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector público. 6.4.1.2. Flexibles o variables Son aquellos presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad, y además, pueden ser adaptados a las circunstancias y necesidades que surjan en el camino. Este tipo de presupuestos muestran los ingresos y costos, ajustados al tamaño de operaciones del negocio. Tienen una amplia aplicación en el área de la presupuestación de los costos directos de producción, los gastos indirectos de fabricación y los costos o gastos administrativos y de venta, muy utilizados en la presupuestación moderna por ser


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muy dinámicos o por su naturaleza cambiante, pero también tienden a ser complicados y tediosos. 6.4.2. La clasificación de los presupuestos según el período que cubren 6.4.2.1. A corto plazo Este tipo de presupuestos son los que se elaboran para cubrir el ciclo de operaciones (tiempo que trascurre desde que una empresa o negocio introduce materia prima y materiales al proceso de producción hasta el momento que hace efectiva la venta de los mismos, convertidos estos en productos terminados), generalmente y por la naturaleza de sus cuentas (circulantes), este proceso se cuantifica por períodos no mayores a un año. 6.4.2.2. A largo plazo Aquí se ubican los presupuestos del estado y de las grandes empresas o corporaciones; es decir, aquellos presupuestos que cubren planes de desarrollo a largo plazo. En el caso de los planes de gobierno, el horizonte de planificación cubre el período presidencial, que se establecen en las normas constitucionales del país que lo utiliza. En lo que respecta a las grandes empresas, éstas adoptan este tipo de presupuesto cuando en sus planes está emprender proyectos de inversión, tales como actualización de tecnología, ampliación de capacidad instalada, integración de intereses accionarios, así como proyectos estratégicos de ampliación de mercados. 6.4.3. La clasificación de los presupuestos según el campo de aplicación en la empresa 6.4.3.1. De operación o económicos Este tipo de presupuestos incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora, y cuyo contenido, a menudo, se resume en un estado de resultados pro forma o proyectado, entre los presupuestos de operación o económicos se pueden incluir los presupuestos siguientes: a. El presupuesto de ventas: Dicho presupuesto refleja lo que respecta a los ingresos de manera anticipada, generalmente representados estos por venta, las cuales pueden ser al crédito o al contado en una compañía o entidad. Previo a la realización del presupuesto de ventas, es necesario utilizar métodos de pronósticos (métodos lineales, tendencias, etc.) dichos métodos nos proporcionaran una idea más amplia y exacta. La importancia de elaborar con exactitud el pronóstico de ventas consiste en que en el descansa no solo el presupuesto de ventas, sino las demás partes del presupuesto maestro, por lo mismo, tiene que ser preparado de manera muy cuidadosa, integrando y relacionando todo tipo de variables José Adán Vaquerano Amaya

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(cualitativas cuantitativas) a tomar en cuenta para la generación de ingresos (por venta) en un período determinado. b. El presupuesto de producción: Relacionado de manera directa con el presupuesto de ventas, básicamente reforzado por la idea que el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en los inventarios, procurando mantener estos a un nivel muy eficiente, aunque si los inventarios son bajos puede haber el riesgo que la producción se vea interrumpida, por el contrario si existen altos niveles de inventarios los costos de manejo pueden ser excesivos. c. El presupuesto de compras: Realmente es el primer presupuesto de costos que debe elaborarse, por lo general se dispone de formatos o especificaciones de cada producto y material a comprar, así como se conoce también el proveedor con el cual se trabaja, caso contrario es necesario cotizar precios en el mercado, pero sin llegar a sacrificar la calidad de ciertos materiales sabiendo que es necesario poseer dichos materiales directos disponibles en el momento que se necesiten. d. El presupuesto de requerimientos de materiales o uso de materiales: Se puede elaborar este presupuesto partiendo de los materiales directos requeridos en unidades y el respectivo costo de los mismos; con tales variables se conoce lo referente al consumo de materiales, importante en la planeación de actividades operacionales. e. El presupuesto de mano de obra: Partiendo de la naturaleza operativa de estos presupuestos, es necesario especificar que en el presupuesto de mano de obra se relaciona el componente humano en la manufacturación de un bien o producto, específicamente mediante estudios de tiempos, tendencias y registros que relacionan directamente la productividad humana en el proceso de manufactura, es menester entonces conocer cuantas horas requiere la elaboración de un bien o artículo y su respectivo costo , cabe destacar que estos dos componentes debes ser relacionados al presupuesto de producción en unidades para elaborar dicho presupuesto. f. El presupuesto costos o gastos de operación: Especial para determinar el monto y oportunidad de posibles salidas de caja, asimismo y para efectos de un mejor control es necesario separar los costos fijos de los variables, mediante respectivos métodos de costeo. 6.4.3.2. Financieros (Tesorería y capital) Los presupuestos financieros son los que por lo general tienen que ver con el cálculo de partidas que afectan directamente al balance general; es decir, el presupuesto de tesorería y el presupuesto de erogaciones capitalizables. Presupuestos que se definen brevemente a continuación:


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6.4.3.2.1. Presupuesto de tesorería Este presupuesto se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores fácilmente realizables. A este tipo de presupuesto también se le llama presupuesto de caja o de efectivo, dado que es el responsable de consolidar todas las transacciones relacionadas con las entradas y salidas de efectivo; es decir, por un lado, con todo lo que tiene que ver con las ventas la contado, la recuperación de cuentas por cobrar, otros ingresos financieros, etcétera; y por otro lado, con la liquidación o amortización de deudas, pago de cuentas por pagar o proveedores, pago de salarios o nómina, pago de impuestos, pago de dividendos, etc. 6.4.3.2.2. Presupuesto de erogaciones capitalizables o de capital Este tipo de presupuesto se utiliza para controlar las diferentes inversiones en activos fijos. En el presupuesto de erogaciones capitalizables o de capital se refleja el importe de las inversiones a realizar en adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios, así como la compra de maquinaria y equipo. Se utiliza para la evaluación de alternativas de inversión existentes y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. 6.4.4. La clasificación de los presupuestos según el sector en el cual se utilicen 6.4.4.1. Público El presupuesto público o del sector público es el que cuantifica los recursos que se requieren o se necesitan para mantener operando normalmente el aparato del Estado; es decir, incluye todo lo que tiene que ver con las operaciones normales del estado, la inversión y el servicio de la deuda pública de todos los organismos y entidades del Estado u oficiales. En la elaboración de este tipo de presupuesto se toman en cuenta variables relacionadas con la remuneración de los funcionarios públicos, los costos o gastos del funcionamiento de las entidades del Estado, la inversión en programas y proyectos que apoyan las iniciativas privadas, o sea, los proyectos de infraestructura económica, tales como construcción y/o reconstrucción de puentes, carreteras, aeropuertos, puertos, etcétera; así como la realización o ejecución de programas y proyectos de interés social, es decir, los llamados proyectos de infraestructura social, entre los que se pueden mencionar, construcción, reconstrucción y/o mejoramiento de centros de salud, educación, proyectos de vivienda popular, etcétera. También se deben tomar en cuenta las obligaciones relacionadas con la amortización de compromisos contraídos ante la banca internacional. 6.4.4.2. Privado Son básicamente los presupuestos que utiliza la empresa privada, como base para la planificación de sus actividades empresariales. José Adán Vaquerano Amaya

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6.5. Los problemas de los presupuestos Se dice que existen o se presentan cuatro problemas fundamentales en el uso de los presupuestos como herramienta de planificación y control en las empresas, a saber: a. Que los presupuestos pueden llegar a ser excesivamente complejos y detallados. b. Que los objetivos presupuestarios pueden llegar a sustituir los objetivos generales de la empresa. c. Que los presupuestos pueden en ciertas situaciones ocultar ineficiencias. d. Que los presupuestos pueden ser utilizados como instrumentos de presión, situación que anularía sus objetivos básicos, dado que a la larga producirán ineficiencias también. 6.6. La planificación y control financiero La planificación y el control financiero es necesaria no solo para evitar sorpresas, sino que también para tener pensado cómo se debe de reaccionar ante una situación evidente e inevitable, pues toda inversión en activos fijos o en activos circulantes está directamente conectada con el financiamiento necesario para poder llevarlas a cabo; de igual forma, tampoco se puede separar de forma completa las utilidades del tiempo necesario para que se transformen en flujos reales de caja o efectivo. En tal sentido, la tarea de potenciar una visión general y compartida de la gestión de la empresa, hoy en día se ha vuelto una tarea más fácil, gracias a que en el proceso de presupuestación se ha generalizado el uso de las hojas de cálculo, como por ejemplo Excel y Lotus 123. Otro aspecto que hay que tener presente, tiene que ver con el hecho de que es muy importante hacer una diferenciación entre lo que es la planificación general de la empresa y lo que implica la planificación financiera; porque en toda empresa es fundamental que se planifiquen las necesidades de fondos o efectivo para los futuros períodos; pero también es fundamental y necesario que al planificar los presupuestos de caja o efectivo, se tome en cuenta cómo dichos flujos pueden ser afectados por un crecimiento desordenado de la empresa, o hacer uso de fuentes de financiamiento, distintas de las previstas. La planeación estratégica tiene por finalidad definir los objetivos generales de una empresa (hacia donde se quiere llegar, que se quiere hacer, etc. Por lo tanto, lo importante aquí es tener claro que los presupuestos son solamente la parte cuantificada de la planificación general de la empresa a la que se llega hasta después de haber fijado los objetivos generales o aspectos cualitativos de una entidad. También son un instrumento de control, porque son esenciales para comprobar que los presupuestos se han ejecutado de acuerdo a lo planificado, o para poder modificar a tiempo, cuando sea necesario. José Adán Vaquerano Amaya

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Dado que los presupuestos detallan la forma de cómo se desembolsarán los fondos, y también la forma de cómo se obtendrán los flujos de efectivo, para hacer frente a los gastos previstos. En consecuencia, la elaboración de presupuestos puede utilizarse como un instrumento para usar de la forma más beneficiosa posible los recursos disponibles y accesibles de la empresa. Situación que obliga a una revisión y vigilancia continúa de las normas y reglas contenidas en los planes generales de la organización. El establecimiento de normas requiere de una comprensión realista de las amenazas, debilidades, oportunidades y fortalezas de la empresa, para evitar así que los presupuestos representen objetivos imposibles o, por el contrario, demasiado fáciles de alcanzar. En este sentido, el presupuesto general debe de proporcionar un cuadro claro e integrado de la empresa en su totalidad, así como promover la interrelación de las diversas unidades de la empresa entre sí. 6.7. El sistema presupuestario La especificación de los objetivos generales de la empresa es la base fundamental para la elaboración del plan de crecimiento de largo plazo de la empresa; donde el presupuesto de ventas juega un papel fundamental. Porque si el presupuesto de ventas está elaborado de una forma inadecuada, las consecuencias para la empresa, está de más decir, que serán muy negativas. Porque si la empresa es demasiado pesimista en sus proyecciones de venta y no puede satisfacer o cumplir con las expectativas del mercado, los pedidos tardarán en entrar y ser atendidos, situación que motivará a los clientes a buscar otros proveedores, y por consecuencia, la empresa perderá participación de mercado. Por otra parte, si la empresa es demasiado optimista en sus proyecciones de venta, acabará con un exceso de stock de productos en inventarios, de espacio ocioso en bodegas, de maquinaria y equipo ocioso, situación que impactará de forma negativa en la administración de costos, y por ende, en la rentabilidad del negocio. Y si a eso se le agrega el agravante de que la empresa se haya financiado con recursos ajenos, la carga financiera fija agravará aun más la situación. En lo que respecta a los presupuestos de corto plazo; éstos son elaborados dentro del marco de los presupuestos de largo plazo. Pues el presupuesto de ventas a corto plazo sirve de base para formular diversas estrategias dentro de la empresa, como por ejemplo: a. b. c. d. e.

Estrategias de producción. Estrategias de mercadeo. Estrategias de investigación y desarrollo. Estrategias de administración en general. Estrategias de control financiero, por mencionar algunas.


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Aunque aquí lo que interesa son las estrategias de control financiero, es fundamental comprender que existe una interdependencia con las otras estrategias. En la figura que se presenta a continuación se presenta el proceso presupuestario lógico dentro de la empresa. Figura # 2: El proceso presupuestario Objetivos de la empresa Plan de la empresa a largo plazo Presupuestos de ventas a largo plazo Política de selección de productos Presupuesto de ventas a corto plazo

Estrategias de producción

Estrategias de mercadeo

Estrategias de administración e investigación y desarrollo

Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de producción, de ventas y publicidad investigación y materia prima, de dirección general personal y de inversiones

Estrategias de control financiero

Control de los presupuestos de costos de sucursales y divisiones regionales

Estados financieros proyectados o pro forma: a.

Estado de resultado.

b.

Presupuesto de flujo de caja o efectivo.

c.

Balance general.

Fuente: Arroyo, Antonio M. Y Margarita Prat, Dirección financiera, Tercera edición, Deusto, España, 1996. 7. Los estados financieros pro forma o pronósticos financieros En una empresa una función muy importante del administrador financiero tiene que ver con la elaboración de los estados financieros pro forma, es decir: a. El estado de resultados pro forma. b. El presupuesto de caja o efectivo. c. El balance general pro forma.


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Hacer los pronósticos financieros es fundamental en los negocios, puesto que resultan esenciales para determinar el nivel de crecimiento apropiado de la empresa. Los pronósticos financieros obligan a hacer previsiones, tales como el considerar los efectos estacionales o no estacionales de las operaciones del negocio y su impacto sobre el flujo de caja o efectivo. En tal sentido la administración de la empresa tiende hacer uso de uno o varios métodos para elaborar pronósticos, de tal forma que le permitan determinar de forma anticipada la cantidad requerida de nuevos fondos, que permitirán dar continuidad a las operaciones normales de la empresa. El proceso de elaboración de los estados financieros pro forma o proyectados consiste básicamente, como ya se mencionó anteriormente, en la proyección de los estados financieros que se presentan a continuación. 7.1. El estado de resultados El estado de resultados pro forma o proyectado se elabora con base en las proyecciones de ventas y costos tanto de producción como de venta y de operación; dependiendo del tipo de empresa. Cabe indicar, que el estado de resultados pro forma es el que suministrará la proyección de cuánta utilidad estima la empresa que generará durante el plazo de la proyección. Para la elaboración del estado de resultados pro forma es necesario primero tener que elaborar los presupuestos siguientes: a. b. c. d. e. f. g. h.

El presupuesto de ventas. El presupuesto de otros ingresos. El presupuesto de compras. El presupuesto de costo de lo vendido. El presupuesto de costos o gastos de administración. El presupuesto de costos o gastos de venta. El presupuesto de costos o gastos financieros. El presupuesto de otros costos o gastos.

7.2. El presupuesto de caja o efectivo Para la elaboración del presupuesto de caja o efectivo, se utiliza como materia prima el material que se genera en la elaboración del estado de resultados pro forma o proyectado. Teniendo presente que la generación de ventas y utilidades contables, no garantiza necesariamente, que en la caja se disponga de un monto suficiente de efectivo, que garantice la satisfacción de todas las obligaciones de la empresa que implican una salida real de efectivo, en la mediada que se vencen. No hay que olvidar que una venta al crédito genera cuentas por cobrar, que se espera se hagan efectivas en el corto plazo; por lo tanto, no se puede contar con dicho dinero, sino


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que hasta que se hagan efectivas las cuentas por cobra el futuro, razón que justifica el hecho de que se transforme el estado de resultados pro forma en flujos de caja o efectivo. En el proceso para la elaboración del presupuesto de caja o efectivo; el estado de resultados pro forma elaborado por lo general para períodos de un año, es divido en períodos más cortos y precisos; es decir, períodos que pueden ser mensuales, quincenales, semanales e incluso diarios, para así apreciar los patrones de comportamiento de las entradas y salidas de efectivo. En tal sentido, en el proceso de elaboración del presupuesto de caja o efectivo es fundamental tener los dos presupuestos siguientes: a. El presupuesto de todos los ingresos en efectivo de cada período presupuestado. b. El presupuesto de todos los egresos también en efectivo de cada período presupuestado. Con lo anterior, se proporciona una herramienta de planeación que ayuda a visualizar de manera clara y oportuna la decisión de cambios ocurridos en el efectivo de una empresa, contribuyendo en forma significativa a mantener dichos niveles de acuerdo a las necesidades y decisiones que surjan en determinado período. 7.3. El balance general pro forma o proyectado Para la elaboración del balance general pro forma o proyectado, es fundamental que se cuente con la información del estado de resultados pro forma y el presupuesto de caja o efectivo, dado que el proceso de elaboración de este estado financiero, consiste fundamentalmente en organizar la información previamente procesada en las dos proyecciones anteriores. En tal sentido, es sobre la base del estado de resultados y el presupuesto de caja o efectivo proyectados, que los directivos de la empresa calculan o estiman el nivel o monto futuro ha invertir en las cuentas siguientes: a. b. c. d. e. f.

Cuentas por cobrar. Inventarios. Cuentas por pagar. Utilidades anticipadas. Necesidades de financiamiento. Otras cuentas.

Para que luego, con toda la información recopilada y disponible, el administrador financiero realice una comparación de la situación real actual con respecto a la situación futura proyectada, para así hacer los ajusten necesarios y acordes con los planes de crecimiento proyectados del negocio.


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7.3.1. Método del porcentaje de ventas para determinar o calcular las necesidades de financiamiento externo de las cuentas del balance general Toda empresa necesita un conjunto determinado de activos para generar ventas. En tal sentido, está claro que si el volumen de ventas se incrementa, es de esperar también que aumente la inversión en las cuentas del activo. Razón que justifica el hecho de que en las empresas en procesos de expansión se requieran inversiones adicionales en activos. Para financiar en incremento de las inversiones en las cuentas de activo, las empresas pueden hacer uso de fuentes de financiamiento externas, como por ejemplo la contratación de nuevos préstamos bancarios de corto o largo plazo o, mediante la emisión de nueva deuda. Sin importar cual sea la fuente externe que emplee la empresa para financiar las inversiones adicionales, se debe tener claro que ello lleva implícita la obligación del reembolso del capital y del pago del flujo de intereses que genera. Como consecuencia, es probable que la empresa se encuentre con un problema de liquidez o efectivo. Así por ejemplo si tomamos el caso de una empresa manufacturera, el problema de liquidez o efectivo viene dado por el hecho de que cuando la empresa recibe un pedido de compra; está debe de invertir en la compra de la materia prima. La compra en la mayoría de los casos debería de producir una cuenta por pagar. Pero al aplicar mano de obra directa y gastos de fabricación indirectos a las materias primas, aumenta el valor de los productos en proceso de fabricación. Al terminar el proceso de producción, en consecuencia se ha aumentado el valor del inventario de producto terminado. Por otra parte la venta de la mercadería produce por lo general, una cuenta por cobra, dado que las ventas al crédito son fundamentales para el aumento en las ventas. Estas cuentas por cobrar producidas por la venta al crédito de la mercadería, se convertirán en efectivo solamente cundo la empresa las recubre; es decir, al final del período de crédito otorgado al cliente, siempre y cuando éste pague a tiempo. Y es hasta entonces que la empresa recupera el efectivo invertido en sus clientes; efectivo que puede ser utilizado para pagar sus obligaciones a corto plazo. Además, se debe tener presente que las fluctuaciones en las ventas a lo largo de varios períodos o años, suelen ir acompañados de la necesidad de incrementar el financiamiento a largo plazo, porque tanto el activo circulante como el activo fijo. Aumento que puede ser financiado con una combinación de fuentes financiamiento de corto y largo plazo. En todo caso, es fundamental distinguir entre aumentos en activos circulantes y aumentos de activos fijos, para así poder determinar el tipo de financiamiento más apropiado para dichos activos. Para poder determinar o predecir el incremento en la necesidad de financiamiento externo, en como consecuencia de un aumento en el volumen de ventas, haremos uso del método del porcentaje de ventas para predecir dicha necesidad. José Adán Vaquerano Amaya

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Para la aplicación del método del porcentaje de ventas para predecir las necesidades financieras externas, la variable más importante a tener en cuenta es el incremento del volumen de ventas previsto. Una vez determinada la previsión de ventas, se supone que una serie de partidas del balance general, fluctuarán con las ventas, y por lo tanto, pueden ser expresadas en términos del porcentaje de incremento de las ventas. De esta forma se conocerá lo que debe de aumentar cada una de las cuentas del activo; y por consecuencia el activo total, por cada incremento en las ventas, así como también se podrá saber qué parte de dicho incremento en los activos, será financiado con fuentes de financiamiento espontáneo; es decir, cuentas por pagar, impuestos por pagar y salarios por pagar. Ahora, si se restan estos fondos obtenidos a través del financiamiento espontáneo, de la cantidad total que se debe invertir en los activos nuevos, se obtiene la cantidad de fondos externos necesarios. La fórmula que nos permite calcular o determinar la cantidad de fondos externos necesarios para financiar la compara de activos nuevos, ante un incremento es las ventas es la siguiente: Fondos externos necesarios 

                 

Donde: A V = El activo que aumenta espontáneamente con las ventas. A P = El pasivo que aumenta espontáneamente con las ventas. V = La variación que sufren las ventas. M = El margen de utilidad después de impuestos. Vp = Ventas futuras previstas. d = Porcentaje del pago de dividendos.

Si el nivel de crecimiento del negocio es pequeño, el aumento del activo podría ser financiado con fuentes de financiamiento espontáneas, pero a partir de cierto nivel, el financiamiento externo será necesario. Es necesario recalcar la importancia de cuantificar y medir aspectos que proporcionen a la gerencia elementos de juicio en la respectiva planeación, suministrando los recursos necesarios con los cuales se pretende alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo, debiendo ser estos componentes un recurso que no solo ayude a la compañía a mejorar sus operaciones, sino también ser un medio efectivo para el control gerencial; de esta manera se pretende como se dijo anteriormente, conocer de manera anticipada las posibles situaciones favorables o desfavorables antes que ocurran realmente. José Adán Vaquerano Amaya

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8. Caso práctico aplicado en la elaboración de los estados financieros pro forma o pronósticos financieros 8.1. Presupuesto de inversiones y gastos iniciales o preoperativos A continuación se le presentan los presupuestos resumidos de las inversiones y gastos fijos de la etapa preoperativos y operativos, así como también los presupuestos resumidos de las inversiones en capital de trabajo de la etapa preoperativa y operativa, de un proyecto de distribución y comercialización de carne de res empaca al vacío diferentes presupuestos han sido proyectados para un período de cinco años, a partir del momento cero; es decir, desde el momento cuando nace la empresa. 8.1.1. Inversiones y gastos fijos 8.1.1.1. Estudio de factibilidad El estudio de factibilidad se ha estimado que tendrá un costo de $ 1, 485.17. Dicho costo incluye todos lo gastos en los que se incurrirá para la elaboración de los tres estudios respectivos del estudio de factibilidad; es decir, el estudio de mercado, el estudio técnico y el estudio financiero. 8.1.1.2. Gastos de organización Dentro de este presupuesto se incluyen los honorarios que se le deben pagar al abogado que se encargará de realizar la escritura de constitución del negocio, así como también todos los otros costos en lo que se incurrirá para legalizar la empresa como una sociedad anónima. Estos costos se han calculado en $ 1,721.00. 8.1.1.3. Mobiliario y equipo En el cuadro que se presenta a continuación se muestra en detalle el presupuesto para la compra del mobiliario y equipo. Mobiliario y equipo que será utilizado para garantizar una eficiente y efectiva operación del negocio. También se incluye la compra de un Termoquín, el cual será utilizado para repartir la mercadería.

Cuadro # 1: Presupuesto de mobiliario y equipo


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Mobiliario y equipo Termoquín Computadoras Impresores Estantes Archivadero Teléfono Telefax Escritorios Sillas Sala Oasis Celulares Total

Cantidad Precio unitario Costo 1 $ 21,715.00 $ 21,715.00 2 $ 1,225.00 $ 2,450.00 2 $ 140.00 $ 280.00 2 $ 175.00 $ 350.00 1 $ 100.00 $ 100.00 1 $ 22.00 $ 22.00 1 $ 160.00 $ 160.00 5 $ 59.00 $ 295.00 5 $ 20.00 $ 100.00 1 $ 175.00 $ 175.00 1 $ 115.00 $ 115.00 2 $ 30.00 $ 60.00 $ 25,822.00

8.1.1.4. Remodelación y reconstrucción de instalaciones y otros costos de la etapa preoperativa El tiempo estimado para la organización de la empresa se ha calculado en dos meses; tiempo durante el cual se desarrollaran actividades de remodelación; es decir, construcción de la cochera, cambio de chapas, pintura, limpieza, etcétera. También se realizaran gastos de arquitectura, albañilería, fontanería y electricidad, así como actividades de contratación de personal, que incluye el pago de anuncios en periódicos y los costos de capacitación del personal Cuadro # 2: Presupuesto de remodelación y reconstrucción de instalaciones y otros costos de la etapa preoperativa Rubro Sueldos y salarios del personal preoperativo Contratación de personal (Incluye actividades de capacitación) Construcción de cochera Materiales $ 1,500.00 Mano de Obra $ 1,000.00 Remodelaciones Cambio de chapas $ 45.00 Limpieza general $ 28.00 Pintura de aceite $ 31.00 Pintura de agua $ 11.00 Otros gastos $ 60.00 Total

Costo ($) 1,601.86 400 2,500.00

175

4,676.86

8.1.1.5. Gastos de venta de la etapa preoperativa


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Estos gastos están destinados a la publicidad inicial; tal como ya se ha dicho en el estudio de mercado, la empresa ha pensado utilizar una estrategia de comunicación, que se implementará para promocionar los servicios y productos que se ofrecerán a los clientes, ubicados en los diferentes nichos de mercado a ser atendidos. También se ha pensado en utilizar otra estrategia que tiene que ver con enviar cartas de presentación a los clientes potenciales, lo que implica que hay que imprimirlas. En tal sentido, se ha estimado que estos costos pueden ascender a un total de $ 320.29, tal como se presentan el siguiente cuadro. Cuadro # 3: Presupuesto de gastos de venta de la etapa preoperativa Rubro Publicidad inicial Boletines informativos $ 100.00 Medios impresos $ 30.00 Otros $ 65.00 Papelería y útiles Impresión de cartas $ 33.00 Papel membretado $ 35.42 Otros $ 57.00 Total

Costo ($) 195.00

125.42

320.42

8.1.1.6. Alquileres de la etapa preoperativa La empresa iniciará sus operaciones en un local arrendado, el cual tiene un costo mensual de $ 286.00. De igual forma, se arrendará un cuarto frío cuyo costo mensual asciende a $ 2,426.01. 8.1.2. Inversiones en capital de trabajo Los cálculos para determinar la inversión óptima en capital de trabajo, se han realizado haciendo uso de las fórmulas que son empleadas para garantizar una eficiente administración del efectivo y los valores negociables, así como para la óptima administración de los inventarios, a través de la cantidad económica del pedido y el establecimiento de la política de crédito apropiada para el negocio. 8.1.2.1. Inversión en inventarios La empresa invertirá en la etapa preoperativa el equivalente a un pedido de 45,875 libras de carne empacada al vacío; cifra que equivale a un costo de $ 68,540.47. Cabe indicar que la empresa realizará en promedio 15.46 pedidos a lo largo de un año. 8.1.2.2. Inversión en efectivo


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Se ha determinado en base al método de la cantidad óptima de efectivo a mantener, así como en base a los requerimientos de efectivo para cubrir los requerimientos de producto para el segundo mes de operaciones y la cobertura de los gastos de operación, también del segundo mes, que la cantidad necesaria de efectivo es la que se presenta en el cuadro siguiente. Cuadro # 4: Presupuesto de inversión en efectivo de la etapa preoperativa Rubro Compra de carne del segundo mes de operaciones Flete de importación del segundo mes de operaciones Seguro por flete del segundo mes de operaciones Sueldos y salarios del segundo mes de operaciones Alquileres del segundo mes de operaciones Vigilancia del segundo mes de operaciones Servicios básicos del segundo mes de operaciones Manteniniento de equipo de segundo mes de operaciones Gastos en combustible de segundo mes de operaciones Publicidad y papelería del segundo mes de operaciones Honorarios del segundo mes de operaciones Imprevistos Total

Costo ($) 72,875.03 1,000.00 500 1,876.25 2,712 240.00 330.00 14.00 120.00 80.07 571.43 14,964.00 95,282.78

8.1.2.3. Otros gastos de compara de la etapa preoperativa La empresa incurrirá en gastos por seguros y fletes para la importación de la mercadería al país; costos que son detallados en el cuadro que se presenta a continuación. Cuadro # 5: Presupuesto de otros gastos de compara de la etapa preoperativa Rubro Flete de importación Seguro por flete de importación Total

Costo ($) 1,000.00 500 1,500.00

Nota: El flete de importación para el caso del proyecto, se cancelará por cada furgón mensual que ingresará con 45,875 libras de carne empacada al vacío. En lo que respecta al seguro por flete, éste de igual forma, se cancelará por furgón mensual que ingresará al país. 8.1.3. Presupuesto consolida de las inversiones y gastos fijos y de capital de trabajo de la etapa preoperativa


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A continuación se presenta el cuadro que resume las inversiones y gastos tanto fijos como de capital de trabajo, que tendrá que realizar la empresa para poder garantizar sus operaciones de negocio de forma apropiada. Cuadro # 6: Presupuesto consolida de las inversiones y gastos fijos y de capital de trabajo de la etapa preoperativa Tipo de inversión Inversiones y gastos fijos Estudio de factibilidad Gastos de organización Mobiliario y equipo Remodelación y reconstrucción de instalaciones y otros costos Gastos de venta de la etapa preoperativa Alquileres de la etapa preoperativa Inversiones en capital de trabajo Inversión en inventarios Inversión en efectivo Inversión en cuentas por cobrar Otros gastos de compara de la etapa preoperativa Total

Subtotal

Total 36,738.00

1,485.71 1,721.00 25,822.00 4,676.86 320.42 2,712.01 165,323.25 70,040.47 95,282.78 0.00 0.00 202,061.25

8.2. Presupuestos de costos e ingresos operativos 8.2.1. Presupuesto de ingresos o ventas La actividad principal o normal del negocio es la prestación del servicio de distribución y comercialización de carne de res empacada al vacío, en los segmentos de mercado compuesto por los hoteles, restaurantes, cafeterías y taquerías, ubicados en la zona metropolitana de San Salvador. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto de ingresos por ventas del negocio, proyectados a cinco años. Cuadro # 7: Presupuesto de ingresos por ventas para cinco años Año 1 2 3 4 5

Ventas ($) 1,287,964.47 1,886,385.48 2,450,267.28 3,125,697.18 3,885,753.90

8.2.2. Presupuesto de costo de lo vendido José Adán Vaquerano Amaya

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El presupuesto del costo de lo vendido está representado por los requerimientos de mercadería; es decir, carne de res empacada al vacío; y que de acuerdo con la estrategia de mercadeo y la demanda proyectada, para el primer año se espera cubrir el 40.4% de la demanda insatisfecha del mercado. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto del costo de lo vendido del negocio, proyectados a cinco años. Cuadro # 8: Presupuesto del costo de lo vendido para cinco años Año 1 2 3 4 5

Costo de lo vendido ($) 1,079,751.68 1,563,508.77 2,067,181.10 2,626,293.69 3,303,570.34

8.2.3. Presupuesto de gastos de administración para cinco años El presupuesto de gastos de administración está proyectado para cinco años de operación del negocio, e incluye, las partidas de sueldos y salarios administrativos, alquileres en general, pago de honorarios, sueldo del vigilante y el pago de los servicios básicos de agua, luz, y teléfono de la parte administrativa. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto de los gastos de administración del negocio, proyectados a cinco años. Cuadro # 9: Presupuesto de gastos de administración para cinco años Rubro Sueldos y salarios Alquileres Honorarios Vilancia Servicios básicos Total

Año 1 10,759.81 32,544.00 6,857.14 2,880.00 2,040.00 55,080.95

Año 2 23,665.30 32,544.00 6,857.14 2,880.00 2,054.00 68,000.44

Año 3 25,364.90 32,544.00 7,199.90 3,024.00 2,068.20 70,201.00

Año 4 26,335.60 34,171.20 7,559.99 3,175.20 2,082.60 73,324.59

Año 5 27,622.30 34,171.20 7,937.99 3,333.96 2,097.40 75,162.85

8.2.4. Presupuesto de gastos de venta para cinco años El presupuesto de gastos de venta está proyectado para cinco años de operación del negocio, e incluye, las partidas de sueldos y salarios de venta, mantenimiento de equipo, combustible, pago de los servicios básicos de agua, luz, y teléfono de la parte ventas, gastos en publicidad y papelería, pagos de fletes de importación y pago de seguro por fletes. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto de los gastos de venta del negocio, proyectados a cinco años.


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Cuadro # 10: Presupuesto de gastos de venta para cinco años Rubro Sueldos y salarios Mantenimiento de equipo Combustible Servicios básicos Publicidad y papelería Total

Año 1 11,755.20 168.00 1,440.00 1,920.00 960.87 16,244.07

Año 2 32,646.40 171.40 1,693.00 2,006.40 980.10 37,497.30

Año 3 39,105.64 174.80 1,826.00 2,122.32 1,000.00 44,228.76

Año 4 43,612.80 178.30 1,958.00 2,190.84 1,020.00 48,959.94

Año 5 57,335.20 181.80 2,090.40 2,332.80 1,040.40 62,980.60

8.2.5. Presupuesto de gastos financieros para cinco años El presupuesto de gastos financieros está proyectado para cinco años de operación del negocio, y además cabe indicar, que solamente incluye la partida de pago de intereses sobre la deuda contratada, que está representada por el 55% del monto del desembolso o inversión inicial del proyecto; además, cabe indicar que del total de la deuda. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto de los gastos financieros del negocio, proyectados a cinco años. Cuadro # 11: Presupuesto de amortización de la deuda a cinco años plazo Período 0 1 2 3 4 5

Cuota ($) Intereses (7.5%) Abono a principal Saldo $0.00 $0.00 $0.00 $111,133.69 $27,468.33 $8,335.03 $19,133.30 $92,000.39 $27,468.33 $6,900.03 $20,568.30 $71,432.09 $27,468.33 $5,357.41 $22,110.92 $49,321.17 $27,468.33 $3,699.09 $23,769.24 $25,551.93 $27,468.33 $1,916.39 $25,551.93 $0.00

8.2.6. Cuadro de gastos de depreciación En lo que respecta al cálculo del gasto de depreciación anual, cabe indicar que dado que las inversiones realizadas por la empresa comercializadora y distribuidora de carne de res empacada al vacío, comprende dos rubros diferentes de inversiones, a saber: a. Inversión en un termoquín (equipo de transporte), cuya vida útil de acuerdo con la Ley del Impuesto sobre la Renta debe de ser como máximo de cinco años. b. Inversión en mobiliario y equipo, cuya vida útil de acuerdo con la Ley del Impuesto sobre la Renta debe de ser como máximo de dos años. Por lo tanto, el monto del gasto de depreciación anual se calculará en base a la depreciación anual de cada uno de los dos rubros, tal como se presenta en el cuadro siguiente.


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Cuadro # 12: Presupuesto de gastos de depreciación anual Rubro Vida útil Costo total ($) Año 1 2 3 4 5

Equipo de transporte Mobiliario y equipo 5 años 2 años 21,715.00 4,107.00 Depreciación anual Depreciación anual Total depreciación 4343 2053.5 6396.5 4343 2053.5 6396.5 4343 0 4343 4343 0 4343 4343 0 4343

8.3. Condiciones de venta de los proveedores Los proveedores de carne empacada al vacío del negocio están ubicados en el hermano país de Nicaragua, y le ofrecen crédito comercial espontáneo, por un plazo de 24 días; es decir, el monto de un pedido. Cuadro # 13: Presupuesto de cuentas por pagar para cinco años Año 1 2 3 4 5

Cuentas por pagar ($) 72,122.23 106,527.61 140,046.68 177,589.07 223,284.38

8.4. Inversión en cuentas por cobrar La previsión de la inversión en las cuentas por cobrar, se ha realizado tomando como base la política de crédito que utilizará la empresa para con sus clientes, la cual se ha establecido en Neto 30. Cuadro # 14: Presupuesto de cuentas por cobrar para cinco años Año 1 2 3 4 5


Cuentas por cobrar ($) 105,860.09 155,045.38 201,391.83 256,906.62 319,377.03

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8.5. Política de pago de dividendos Son dividendos son las distribuciones periódicas de parte o la totalidad de las utilidades, destinadas a los propietarios de las acciones comunes de una empresa. Y la política de dividendos, está representada por el plan de acción que deberá seguirse siempre que sea necesario tomar una decisión sobre el reparto de dividendos. La política de dividendos establecida por la empresa de comercialización y distribución de carne empacada al vacío, es que se pagará el 50% de las utilidades del ejercicio en efectivo, para los casos de pérdidas en el ejercicio no se pagaran dividendos en efectivo. 9. Elaboración de los estados financieros pro forma o pronósticos financieros 9.1. Estado de resultados pro forma Cuadro # 15: Estado de resultados pro forma Estado de resultados pro forma para cinco años Rubro Ventas (-) Costo de lo vendido Utilidad bruta (-) Costos de operación Gastos de administración Gastos de venta Gastos de depreciación Gastos financieros Gastos preoperativos (-) Reserva legal (7%) Utilidad antes de impuestos (-) Impuesto sobre la renta (25%) Utilidad después de impuestos (-) Pago de dividendos comunes en efectivo Utilidades Retenidas

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Nota: a. De acuerdo con el Artículo 91 del Código de Comercio, se destinará anualmente para integrar la reserva laboral el 7% de las utilidades netas, hasta alcanzar el límite legal de la citada reserva del un quinto del capital social. b. De acuerdo con la política de dividendos la empresa reparte el 50% de las utilidades netas en concepto de pago de dividendos comunes en efectivo.

9.2. Presupuesto de caja o efectivo


119


Cuadro # 16: Presupuesto de entradas de efectivo Presupuesto de entradas de efectivo Rubro Aportación de socios Crédito comercial Préstamos Presupuesto de ventas Ventas al contado Cobranza de cuentas por cobrar: Plazo de 30 días (100%) Plazo de 60 días (0%) Plazo de 90 días (0%) Otras entradas de efectivo PCP Entradas totales de efectivo

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Cuadro # 17: Presupuesto de desembolsos o salidas de efectivo Presupuesto de salidas de efectivo Rubro Etapa preoperativa: Inversiones y gastos fijos Estudio de factibilidad Gastos de organización Mobiliario y equipo Remod. y reconst. de instal. Gastos de venta Alquileres Inversión capital de trabajo Inversión en inventarios Inversión en efectivo Inversión en cuentas por cobrar Otros gastos Etapa operativa: Compras Compras al contado (0%) Pago de cuentas pendientes: Plazo 24 días (100%) Plazo 48 días (0%) Plazo 72 días (0%) Pago de dividendos en efectivo Gastos de administración Gastos de venta Gastos financieros Pago de impuestos Desembolsos de activos fijos Pagos sobre préstamo Otros gastos Desembolsos de efectivo totales

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Nota: Para el presupuesto de desembolsos o salidas de efectivo no se toma en cuenta el gasto de depreciación como una salida de efectivo, porque dicha operación no implica una salida real de efectivo para la empresa. Cuadro # 18: Presupuesto de caja o efectivo


120


Rubro Entradas totales de efectivo (-) Desembolsos de efectivo totales Flujo neto de efectivo (+) Efectivo inicial Efectivo final (-) Saldo mínimo de efectivo Financiamiento requerido Saldo de efectivo en exceso

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Nota: a. Los datos de las entradas totales de efectivo son las cifras que aparecen en el Cuadro # 16. b. Los datos de las salidas o desembolsos totales de efectivo son las cifras que aparecen en el Cuadro # 17. c. En la fila o línea de financiamiento requerido total se colocan los valores cuando el saldo de efectivo final es menor que el saldo mínimo de efectivo, dado que en dicha situación la empresa requerirá financiamiento. d. En la fila o línea de saldo de efectivo en exceso se colocan los valores cuando el saldo de efectivo final es mayor que el saldo mínimo de efectivo, dado que en dicha situación la empresa contará con un saldo de efectivo en exceso.


121


9.3. Balance general pro forma Cuadro # 19: Balance general pro forma Balance general pro forma Rubro Activo Activo circulante o corriente Efectivo Valores negociables Cuentas por cobrar Inventarios Total de activo corriente Activo fijo Equipo de reparto Mobiliario y equipo Depreciación acumulda Total de activo fijo neto Total de activos Pasivo Pasivo circulante o corriente Cuentas por pagar Documentos por pagar (-) Liquidación de prést. a C. P. Total de pasivo corriente Pasivo a largo plazo Prét. Banc. a largo plazo (-) Liquidación de Prést. a L. P. Total de pasivo a largo plazo Patrimonio Capital social Reserva legal Utilidades retenidas Total de patrimonio Total de pasivo y patrimonio

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

10. Caso práctico de aplicación del método del porcentaje de ventas para determinar o calcular las necesidades de financiamiento externo de las cuentas del balance general Para el desarrollo de esta práctica haremos uso de los datos financieros que se presentan a continuación de la empresa JAVA S. A. de C. V. 10.1. Planteamiento del caso A continuación se le presenta el balance general de empresa JAVA S. A. de C. V. al 31 de dic. De 2004, así como los datos de los volúmenes de ventas para el año 2004 y las ventas proyectadas para el año 2005.


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Cuadro # 19: Balance general de la empresa JAVA S. A. de C. V. al 31 de dic. de 2004 Activos Activos circulates o corrientes Caja y bancos Cuentas por cobrar Inventarios Total de activo corriente Activos fijos Activos fijos netos Total de activos fijos Total de activos Pasivo Pasivos a corto plazo Cuentas por pagar Impuestos y salarios por pagar Total de pasivos acorto plazo Pasivos a largo plazo Prétamos a largo plazo Total de pasivos a largo plazo Total de pasivos Capital Capital social Utilidades retenidas Total de capital Total de pasivo y capital

17,500.00 148,750.00 175,000.00 341,250.00 262,500.00 262,500.00 603,750.00

87,500.00 43,750.00 131,250.00 122,500.00 122,500.00 253,750.00 175,000.00 175,000.00 350,000.00 603,750.00

El volumen de ventas del año 2004 fue de $ 875,000.00; volumen que representa el máximo de ventas que la empresa puede generar con la capacidad instalada actual. Además, se sabe que la utilidad después de impuestos sobre las ventas es del 4%. Durante el año 2004, la empresa ganó $ 35,000.00 de utilidades después de impuestos y repartió en concepto de dividendos en efectivo $ 17,500.00; porque por política se paga el 50% de las utilidades netas después de impuestos. Para el año 2005, la empresa ha proyectado un volumen de ventas de $ 1,400,000.00. Con los datos proporcionados se le pide calcular el financiamiento necesario para que las empresa pueda aumentar sus ventas a $ 1,400,000.00. 10.2. Solución del caso Alternativa # 1: Haciendo uso de la relación porcentual de las cuentas del balance general que varían directamente con el volumen de ventas.


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El primer paso aquí consiste en calcular la relación porcentual de las cuentas del balance general que varían directamente con el volumen de ventas; cálculos que se presentan en el siguiente cuadro. Cuadro # 20: Cálculo de la relación porcentual cuentas del balance general que varían directamente con el volumen de ventas Año Ventas ($)

Activos Activos circulates o corrientes Caja y bancos Cuentas por cobrar Inventarios Total de activo corriente Activos fijos Activos fijos netos Total de activos fijos Total de activos

2004 875,000.00 Cuenta de activo/venta 17,500.00 148,750.00 175,000.00 341,250.00

0.02 0.17 0.20

262,500.00 262,500.00 603,750.00

0.30

Total de relacion Cuentas de activo / ventas

0.69

Pasivo Pasivos a corto plazo Cuentas por pagar 87,500.00 Impuestos y salarios por pagar 43,750.00 Total de pasivos acorto plazo 131,250.00 Pasivos a largo plazo Prétamos a largo plazo 122,500.00 Total de pasivos a largo plazo 122,500.00 Total de pasivos 253,750.00 Capital Capital social 175,000.00 Utilidades retenidas 175,000.00 Total de capital 350,000.00 Total de pasivo y capital 603,750.00 Total de relacion Cuentas de pasivo / ventas

Cuenta de activo/vent 0.10 0.05

0.15

Esto significa que por cada $ 100,000.00 de aumento en las ventas el activo aumenta en $ 69,000.00. Ahora, de esos $ 69,000.00, 15 mil dólares son financiados espontáneamente por el aumento de cuentas por pagar y de impuestos y salarios por pagar, lo que deja $ 54,000.00 de incremento de activos a ser financiados por cada $ 100,000.00 que aumentan las ventas. Dado que en este caso se proyecta incrementar las ventas en $ 525,000.00 para el año 2005 ($ 1,400,000.00 - $ 875,000.00), será necesario financiar $ 283,500.00. También se debe tener presente que una parte de esos $ 283,500.00, serán cubiertos con las utilidades retenidas. Para el calculo de las utilidades retenidas, primero hay que calcular el monto de las utilidades después de impuestos; cuantía se ha estimado que es del 4% sobre las ventas; es decir, $ 56,000.00 ($ 1,400,000.00 x 0.04). Pero se sabe que el 50% de las utilidades después de impuestos, son repartidas en concepto de dividendos comunes en efectivo, entonces, el monto de las utilidades retenidas es de $ 28,000.00, cantidad que puede ser utilizada para cubrir parte del requerimiento de financiamiento de la empresa.


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Entonces, si se resta de los $ 283,000.00 que se necesitan de financiamiento para soportar el crecimiento esperado en las ventas, los $ 28,000.00 de las utilidades retenidas, quedan $ 255,500.00 de fondos que deben ser obtenidos a través de fuentes de financiamiento externas. Alternativa # 2: Haciendo uso de la fórmula que permite calcular o determinar la cantidad de fondos externos necesarios para financiar la compara de activos nuevos, ante un incremento es las ventas La fórmula que se debe aplicar es la siguiente: Fondos externos necesarios 

                 

Entonces tenemos: Fondos externos necesarios                              Fondos externos necesarios                     Fondos externos necesarios       Fondos externos necesarios  


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materialdefcp.doc

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