MASAAKI IMAI Biografía Masaaki Imai (nacido en 1930) es un japonés teórico organizacional y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la gestión de calidad, específicamente en Kaizen. Nacido en Tokio, Imai obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955, donde continuó haciendo estudios de posgrado en relaciones internacionales. Finales de 1950 Imai trabajó durante cinco años en Washington DC en el Centro de Productividad de Japón, donde fue responsable de acompañar a grupos de hombres de negocios japoneses en las visitas a las plantas de Estados Unidos. En 1962 en Tokio, fundó la propia Agencia de empleo para la contratación de la gestión, el ejecutivo y el personal de investigación. En 1986 fundó el Grupo de Consultoría Kaizen Institute (KICG) para ayudar a las compañías occidentales para introducir los conceptos, sistemas y herramientas de Kaizen .En el mismo año publicó, en Japón, el libro sobre la gestión empresarial "Kaizen: espíritu japonés de mejora ", que ayudó a popularizar el Kaizen concepto en Occidente. AUTOR DE BEST-SELLERS BEST-SELLERS MUNDIALES MUNDIALES
En 1986 culmina esta tarea cuando publica su libro "Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa", un best-seller mundial del que se han vendido más de 300.000 ejemplares y que se ha traducido a más de 20 idiomas. Este primer libro lanza al mundo de los negocios el término Kaizen, institucionalizándolo como una filosofía además de como sistema de gestión. En este sentido revoluciona completamente el mundo del management y convierte a Masaaki Imai en uno de los principales gurús de la gestión empresarial. Un segundo libro, "Gemba Kaizen. Como implementar Kaizen en el lugar de trabajo" (1997), completa el éxito del primero y eleva el método Kaizen desde los planteamientos teóricos a los de su aplicación práctica. Este acercamiento práctico a la filosofía Kaizen contribuye a su expansión mundial. "16 Caminos para evitar decir No" o "Nunca tome Si como una respuesta" son otros de los libros que Masaaki Imai ha escrito. Actualmente está escribiendo su tercer libro sobre KAIZEN, en el que explica la importancia de pasar de un sistema de producción push a un sistema de producción pull. Se prevé su publicación durante el año 2010.
Principal Aporte Filosofía de la mejora continúa. Filosofía KAIZEN. El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción. La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los
recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados. El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio estratégico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello observar lo acontecido con la industria automotriz y electrónica.
El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:
Sistema Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como Just -in-Time o Sistema de Producción Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminación de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.
TQM – – Gestión de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en práctica del Control Estadístico de Procesos, como así también la utilización de las “Siete Herramientas Estadísticas de Gestión de Calidad” y de las “Siete Nuevas”.
TPM – – Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.
Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los trabajadores.
Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.
Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.
El Kaizen incluye tres aspectos: 1. Las 5´s. 2. Estandarización. 3. El logro del muda (eliminación de desperdicio entendido en términos de tiempo, material, esfuerzo y dinero) en el Gemba (lugar de trabajo, donde los hechos se concretan).
Las 5´s. Es una de las herramientas indispensables para empezar la sensibilización en las empresas frente a la importancia de crear y mantener un lugar de trabajo organizado, limpio y de alto desempeño. Son determinantes para una efectiva eliminación del desperdicio (muda). Las 5 S’s se derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para obtener un óptimo lugar de trabajo.
Seiri Clasificar;
Descripción
Beneficios
Significa separar las cosas necesarias de las innecesarias, para luego retirar del sitio todos aquellos objetos que no requerimos y así quedarnos solo con lo indispensable para trabajar.
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Que el sito quede libre de cosas inservibles
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Tener espacio para otras cosas
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Poder controlar mejor los inventarios
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Eliminar el despilfarro o mermas
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Tener más seguridad y menos accidentes
Seiton Organizar; Descripción
Beneficios
Organizar es ordenar los objetos que requerimos a un procedimiento o método establecido.
• Nos ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos de trabajo, economizando tiempos y movimientos.
Organizar es darle a cada cosa una ubicación propia
• Facilita el regreso a su lugar de los objetos que hemos utilizado. •
Ayuda a identificar cuando falta algo
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Da una mejor apariencia.
Seito Limpieza Descripción
Beneficios
Limpieza significa simplemente eliminar la suciedad de algo y también purificación.
• Se mantienen mejores condiciones los equipos e instalaciones.
La limpieza es Salud.
• Se disminuye la posibilidad de contraer enfermedades. •
Se evitan más accidentes.
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Se da un mejor aspecto
Seiketsu Estandarizar; Descripción
Beneficios
En el contexto de las 5 S´s es el estado que permite a los individuos desarrollar de manera segura eficaz y cómoda su trabajo.
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Mejora nuestra salud.
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Desarrollaremos mejor nuestro trabajo
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Facilitar el relacionarnos mejor con los demás
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¡Nos sentimos y nos vemos mejor!
Shitsuke Disciplina; Descripción
Beneficios
Una de las definiciones de disciplina es “la observación de reglas para mantener el orden entre los miembros de un cuerpo” y apegarse a las normas establecidas y cumplir las leyes y reglamentos que rigen nuestra sociedad.
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Evitamos reprimendas y sanciones.
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Mejora nuestra eficacia
• Somos más apreciados por nuestros compañeros y jefes. •
Mejora nuestra propia autoimagen.
Estandarización
Cuando de estandarización se trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la “Curvas de Aprendizaje y de Experiencia” los niveles de manera continua, para lo cual llevan a cabo el proceso de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un más alto objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la continuidad de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El kaizen insta a retar continuamente nuevos objetivos.
Muda: desperdicio Aquella actividad que no agregue valor es muda. Existen siete categorías de mudas: 1. Muda de sobreproducción. Es el resultado de una mentalidad preocupada por las máquinas y productos defectuosos, así como por ausentismos. De esta manera se llega a la obligación de producir más de lo necesario sencillamente para tener un nivel mínimo de seguridad. 2. Muda de inventario. Aquellos productos terminados, repuestos y suministros que se mantienen, pero que no agregan ningún valor. Aumentan costos en las operaciones porque requieren espacio adicional, como bodegas, y utilizan recursos humanos que las operen y administren. En gran medida el inventario es el resultado de la sobreproducción. 3. Muda de reparaciones - Rechazo de productos defectuosos. El descarte de estos productos implica pérdida de recursos, interrupción de producción y repetición de trabajo.
4. Muda de movimiento. Hay movimientos corporales que no se relacionan directamente con la operación y por tanto no le agregan valor a esta. Son improductivos. Para identificarla debe observarse la forma en cómo se utilizan las manos y brazos. 5. Muda de procesamiento. Sucede cuando hay duplicación de procesos dentro del trabajo desarrollado por exceso de datos y una mala distribución de los mismos. 6. Muda de espera. Se despliega cuando las manos del operador no están activas en espera de que algo dentro del proceso se lo permita hacer. Acá lo único que hace la persona es observar el movimiento de la máquina. 7. Muda de transporte. Contrario a lo que muchas personas consideran, el transporte de materiales suele ser una causa para el daño de ellos y, aunque es esencial en las operaciones, no le agrega mucho valor. Está relacionada al resultado de una mala ubicación de la maquinaria con respecto a los sectores vinculados a ella.
linkografia
http://colsubsidio.gestionhumana.com/BancoConocimiento/K/kaizen_excelencia_para_el_cambio/kaizen_ex celencia_para_el_cambio.asp http://www.12manage.com/methods_kaizen_es.html http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html http://es.kaizen.com/nosotros/masaaki-imai.html http://lineadeltiempodelahistoriadecalidad.blogspot.com/2011/09/masaaki-imai.html
