Marketing Relational

5/17/2018

MarketingRelational-slidepdf.com

UNIVERSITATEA “VASILE ALECSANDRI” DIN BACAU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE PROGRAM MASTER “MARKETING SI COMUNICARE IN AFACERI”

MARKETING RELATIONAL

TITULAR CURS PROF.UNIV.DR. GHEORGHE EPURAN

http://slidepdf.com/reader/full/marketing-relational

1/73

5/17/2018


2 http://slidepdf.com/reader/full/marketing-relational

2/73

5/17/2018


Capitolul I

EVOLUŢII NOI ÎN MARKETINGUL MODERN: DE LA TRANZACŢIONAL LA RELAŢIONAL Obiecti 9 9

cunoaşterea faţetelor conceptului de marketing; caracteristicile marketingului tranzacţional

9 9 9 9

marketing tranzacţional marketing relaţional capital relaţional grad de retenţie

9

9 9

Cuvinte

caracteristicile marketingului relaţional operaţionalizarea diferenţelor dintre marketingul relaţional şi cel tranzacţional

9 9 9 9

implicare marketingparticipativă interactiv marketing one to one reţele de relaţii prosumator

Actualul mediu de piaţă caracterizat printr-o accentuare fără precedent a fenomenelor şi proceselor concurenţiale solicită imperios alinierea activităţii întreprinderii la exigenţele purtătorilor cererii, această cerinţă devenind o condiţie indispensabilă pentru supravieţuirea şi prosperitatea oricărui agent economic. Într-un astfel de cadru de referinţă se cere o schimbare de optică din partea tuturor agenţilor economici, indiferent de ramura în care îşi desfăşoară activitatea. Paralel, este necesară conştientizarea purtătorului de cerere (fie utilizator industrial, fie consumator individual) asupra rolului său în luarea deciziei de cumpărare. Acestei schimbări de optică, în care centrul de interes se deplasează din sfera primatului producţiei spre cea a cerinţelor consumatorului, vine să-i răspundă concepţia de

marketing. Marketingul constituie un mod de gândire şi acţiune în sfera pieţei ce realizează o abordare sistemică a circuitului de activităţi: cercetare-dezvoltare, producţie, distribuţie, consum, reprezentând – mai mult decât un ansamblu de metode şi tehnici domeniul unei tinere ştiinţe, cu statut autonom, în câmpul teoriei conducerii ştiinţifice a fenomenelor şi proceselor economico-sociale (a managementului contemporan).


3/73

5/17/2018


Cu o existenţă de aproape un secol, marketingul contemporan s-a cristalizat, în ultimul deceniu, drept un concept de conducere a întreprinderii orientat spre piaţă. El se implică atât ca o stare de spirit în procesul conducerii întreprinderii, cât şi drept o activitate cu un conţinut concret şi distinct, de natură să asigure buna funcţionare a organizaţiei. Înţelesurile atribuite conceptului de marketing sunt multiple, reprezentând multiplele faţete în care acesta este înţeles în teoria şi practica economică: •

privit drept o concepţie economică modernă, marketingul asigură dirijarea fluxului de bunuri şi servicii de la producător până la consumator, cu un dublu scop: satisfacerea superioară a cererii şi maximizarea profitului întreprinzătorului. Astfel, orice agent economic, pentru a desfăşura o activitate economică profitabilă, trebuie să-şi orienteze deciziile privind volumul, structura şi nivelul calitativ al ofertei sale, potrivit exigenţelor formulate de clienţii săi poteţiali.

•

înţeles ca un ansamblu de metode şi tehnici ştiinţifice de acţiune , marketingul reuneşte modalităţile de prospectare a dimensiunilor, structurii şi tendinţelor pieţei, de susţinere a lansării comerciale a produsului sau de promovare a vânzărilor. Aceste metode şi tehnici se particularizează în raport cu natura nevoilor, specificul cererii şi caracteristicile principale ale produselor şi serviciilor ce compun oferta destinată să satisfacă o anumită trebuinţă.

•

ca instrument al conducerii ştiinţifice, marketingul reprezintă un mod de a gândi şi de a acţiona a factorilor de decizie dintr-o întreprindere, ce plasează pe primul plan cerinţele purtătorilor de cerere şi nu vânzarea produselor existente pe piaţă. În consecinţă, programul de producţie şi/sau de comercializare al întreprinderii se cere modelat corespunzător exigenţelor clienţilor.

•

marketingul, înţeles drept o activitate practică, materializează orientarea spre piaţă a activităţilor agentului economic. Alături de operaţiuni cu caracter tehnicoeconomic, legate de pregătirea fabricaţiei sau organizarea desfacerilor, întreprinderea, ce a încorporat optica de marketing drept principiu strategic al conduitei sale în afaceri, desfăşoară o serie de activităţi specifice, cum sunt: investigarea pieţei ca un demers premergător procesului de creaţie a noilor produse şi servicii, orientarea cercetării-dezvoltării de produs potrivit rezultatelor acestor studii, testarea de acceptabilitate a prototipului înaintea lansării sale comerciale, 4


4/73

5/17/2018


pregătirea pieţei pentru primirea noii mărfi şi susţinerea promoţională a introducerii sale în vânzare, urmărirea comportării noului bun în utilizare sau consum, precum şi orientarea reintegrării - post consum - a unor componente ale mărfii în circuitul

•

economic. marketingul reprezintă, deopotrivă, o funcţiune a întreprinderii, ce dobândeşte un conţinut concret, distinct de celelalte funcţiuni (funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială, funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de resurse umane). Cu ajutorul acestei funcţiuni, conducerea întreprinderii are posibilitatea să cunoască şi să anticipeze permanent cerinţele pieţei căreia i se adresează, să producă şi să comercializeze acele mărfuri ce răspund cât mai bine exigenţelor consumatorilor, să valorifice cât mai profitabil potenţialul uman, material şi financiar de care dispune. Pentru îndeplinirea acestei funcţiuni, activitatea de marketing din cadrul unei organizaţii (fie ea producătoare, comercială, prestatoare de servicii sau fără scop lucrativ) se localizează într-un compartiment (birou, serviciu, direcţie, departament - după caz) ce ocupă un loc distinct şi bine precizat în organigrama respectivei întreprinderi. Personalul ce lucrează în acest compartiment, pe lângă solide cunoştinţe de specialitate, trebuie să se caracterizeze prin dinamism în gândire şi acţiune, luciditate în evaluarea situaţiilor de piaţă, curaj şi spirit de iniţiativă, viziune anticipativă.

•

atributul de tânără ştiinţă în câmpul ştiinţelor manageriale a fost dobândit de marketing în ultimele trei decenii. Aşa cum subliniază în lucrările sale profesorul C. Florescu, unul dintre întemeietorii şcolii româneşti de marketing "... teoria marketingului s-a cristalizat, în ultima parte a secolului XX drept un domeniu distinct al ştiinţelor economice".[Florescu C., 1992]. În sprijinul acestei afirmaţii sunt aduse argumente privitoare la existenţa unei teorii asupra structurii sistemului conceptual şi a metodelor de lucru specifice marketingului. Faptul că marketingul contemporan dispune de un instrumentar propriu de cercetare, de un limbaj specific şi de o vastă literatură ce îl personalizează întregesc şirul argumentelor,

sunt aspecte care îi conferă statutul de ştiinţă. O idee centrală se impune dincolo de definiţii, anume aceea că marketingul se constituie, deopotrivă, într-un element al filozofiei întreprinderii, precum şi într-o


5/73

5/17/2018


politică de câştigare de noi clienţi pentru întreprindere, paralel cu fidelizarea celor actuali.

1.1 Marketingul relaţional – schimbare de registru în abordarea fenomenelor şi proceselor pieţei Evoluţia gândirii de marketing s-a cristalizat în timp, modificând de mai multe ori sistemul de priorităţi avut în vedere de agenţii economici în conducerea proceselor de fabricaţie şi comercializare. Aceste schimbări privesc modul de gestionare a resurselor umane, materiale şi financiare ale întreprinderii pentru ca managerii acesteia să realizeze o activitate cât mai eficientă, concretizată în maximum de profit. Maximizarea profitului reprezintă, în ultimă instanţă, scopul oricărui agent economic în economia de piaţă. Evoluţia teoriei şi practicii marketingului este legată nemijlocit de orientarea ce a caracterizat activitatea agentului economic în relaţia sa cu piaţa. Viziunea strategică, ca trăsătură definitorie în evoluţia marketingului din ultimele două decenii ale secolului XX, deschide perspectiva tratării raporturilor întreprinderii cu piaţa într-o abordare pe termen mediu şi lung. Reuşita, pe planul satisfacerii nevoilor purtătorului cererii şi pe cel al profitului întreprinzătorului, este tot mai frecvent judecată nu drept un succes punctual, ci prin intermediul consolidării în timp a acestor performanţe. Acest mod de gândire şi de acţiune în sfera pieţei generează o mutaţie de substanţă în planul teoriei şi practicii marketingului contemporan, determinând trecerea de la conceptul de marketing tranzacţional la cel de marketing relaţional. [Pop. N. Al. 2004].

Dacă primul concept – marketingul tranzacţional - se referă la satisfacerea profitabilă a nevoilor clientului, prin reuşita unei anumite tranzacţii a mărfurilor pe piaţă, marketingul relaţional, urmăreşte acelaşi obiectiv, dar direcţia de acţiune este orientată către fidelizarea partenerilor de afaceri. În esenţă, marketingul relaţional repoziţionează în câmpul decizional locul relaţiilor agentului economic cu furnizorii şi beneficiarii săi. Întreprinderea care adoptă conceptul de marketing relaţional îşi propune: •

să identifice şi să cunoască cât mai bine propria clientelă;

•

să monitorizeze gradul de satisfacţie a clientelei;


6/73

5/17/2018


•

să acţioneze în direcţia reducerii riscului perceput de client şi a nesiguranţei acestuia că nu a făcut cea mai bună alegere;

•

să întreprindă cele necesare pentru fidelizarea clientului, cultivând o legătură pe

•

termen cât mai lung cu aceasta; să asigure satisfacerea complexă a cererii în raport cu interesele de moment şi de perspectivă ale clientului;

•

să militeze ca procesul de ataşament al clientului faţă de prestaţia întreprinderii să-l orienteze pe acesta spre exclusivitate în cumpărare şi în consum.

Legăturile pe care le dezvoltă întreprinderea cu clienţii, cu furnizorii, cu proprii angajaţi, precum şi cu reprezentanţii verigilor comerciale en gros şi en detail sau cele integrate aparţin celui mai important capital de care dispune agentul economic. Acesta este numit şi capital relaţional (Relationship Capital), constituindu-se drept o sinteză a cunoştinţelor, experienţei şi încrederii, acumulate în timp, de agentul economic în baza colaborării sale cu furnizorii, clienţii, proprii angajaţi şi ceilalţi parteneri contractuali [Kotler, Ph., 2003], în vederea realizării propriilor săi indicatori de performanţă. Frecvent acest capital relaţional este mai valoros decât activele materiale ale companiei. Deopotrivă, fiecare greşeală consemnată în cadrul relaţional al întreprinderii poate aduce prejudicii majore calităţii prestaţiilor sale. Din acest motiv o companie ce se doreşte a fi competitivă trebuie să-şi constituie un card al scorului relaţional. (Relationship Scorcard) ce să consemneze punctele tari şi cele slabe, şansele

şi riscurile implicate de totalitatea relaţiilor întreţinute de agentul economic cu toate categoriile de parteneri ai săi. În baza semnalelor date de acest instrument evaluativ se cer reacţii rapide ale întreprinderii de natură să îmbunătăţească permanent climatul relaţional. În înţelesul său clasic, marketingul tranzacţional are tendinţe să ignore construcţia şi întreţinerea adecvată a cadrului relaţional. Într-o astfel de optică întreprinderea este tentată să-şi schimbe rapid furnizorii şi intermediarii de distribuţie, de îndată ce întrevede un avantaj imediat (de moment). Ea se amăgeşte de cele mai multe ori, cu perspectiva câştigării de noi clienţi fără a mai pune accent pe efortul cultivării, în timp, a celor actuali.


7/73

5/17/2018


Un studiu de piaţă relevă faptul că un marketing defensiv este mult mai costisitor comparativ cu demersurile aferente unui marketing ofensiv, care obligă adesea o confruntare directă cu acţiunile concurenţilor. Costul de menţinere a unui client este de aproximativ de cinci ori mai mic decât cel aferent atragerii de noi clienţi, iar costul aferent atingerii, cu un nou client, al pragului de rentabilitate atins cu un vechi client poate fi de şase ori mai mare. Cu alte cuvinte trebuie să ne axăm pe gradul de retenţie a clientelei şi nu pe cel de atracţie. Întreprinderea trebuie să supravegheze îndeaproape problemele clientelei şi, să reducă, pe cât posibil amplitudinea acestora având la dispoziţie 4 direcţii de acţiune: •

definirea şi cuantificarea gradului de retenţie (de exemplu, pentru o revistă

•

acesta poate identificat în gradul de reabonare); cunoaşterea diferitelor motive de abandon şi identificarea acelora ce pot fi

remediate. Întreprinderea trebuie să analizeze distribuţia statistică a cauzelor de abandon, având ca punct de plecare sursele interne şi cele externe pentru a oferi răspuns la următoarele întrebări : Gradul de abandon evoluează în funcţie de perioadă, regiune, distribuitori, forţe proprii de vânzare sau sector de activitate ? Există o relaţie direct proporţională între gradul de abandon şi evoluţia preţurilor ? Către ce societate, marcă, produs,migrează clientul ? La nivelul cărui concurent se înregistrează cele mai mici valori de abandon ? •

estimarea profitului pierdut prin pierderea clienţilor. În

cazul unei reviste -

neangajarea clienţilor prin abonament – sunt informaţii cu ajutorul cărora putem estima pierderea de profit, plecând de la durata de viaţă ,,comercială’’ a clientului (legată de numărul de ani în care ar fi continuat să cumpere revista). •

cuantificarea cheltuielilor aferente reducerii problemelor Marketingul relaţional solicită o cu totul altă abordare a raporturilor cu partenerii de

afaceri şi în primul rând a celor cu clientela. De la clasicul „Make-and Sell Marketing” se ajunge la „Sense and Response – Marketing” potrivit remarcii lui Philip Kotler [Kotler, Ph. şi colab.]. O pătrunzătoare înţelegere a nevoilor clienţilor privită pe termen lung – spun autorii citaţi – ia locul efortului principal de continuă extindere a pieţei pe seama creşterii cantitative a ofertei.

Marketingul relaţional semnifică crearea, menţinerea şi consolidarea, pe un orizont temporal mediu sau lung, a legăturilor întreprinzătorului cu toate categoriile de 8 http://slidepdf.com/reader/full/marketing-relational

8/73

5/17/2018


parteneri de afaceri implicaţi în derularea normală a proceselor de schimb, la care aceasta este parte. [Adăscăliţei, V., 2000]. Filozofia sa se sprijină, pe câştigarea de avantaje competitive pentru întreprinderea care îl practică, datorită retenţiei consumatorului, un timp cât mai îndelungat, în cercul de clienţi permanenţi prin menţinerea şi/sau creşterea nivelului de satisfacţie al acestora faţă de prestaţiile asigurate. [Henning-Thurau, Th., Hansen U, 2000]. Complexitatea acestor schimbări este sintetizată în tabelul nr. 1. Marketing tranzacţional versus marketing relaţional Caracteristici ale marketingului tranzacţional Concentrarea pe câştigarea de noi clienţi

Caracteristici ale marketingului relaţional Concentrarea pe procesul de ataşare a clientului de întreprindere

Preocuparea pentru câştigarea unei cote de Preocuparea pentru câştigarea unei poziţii cât piaţă cât mai mari mai importante în bugetul de cheltuieli al clientului Un monolog al mărcii susţinut prin publicitate Un dialog permanent cu clientul implicându-l participativ în actul de cumpărare Un marketing nediferenţiat Un marketing personalizat Dezvoltarea unei gândiri de afaceri în spaţiul geografic al pieţei

Dezvoltarea unei gândiri de afaceri în spaţiul cibernetic

Accent plasat pe oferta existentă la producător

Accent plasat pe deţinerea de mărci cu o notorietate cât mai clară

Orientarea spre piaţă a efortului de gestionare a Orientarea spre client resurselor gestionare a resurselor

a procesului

de

Marketingul relaţional introduce noi elemente în reuşita afacerii. Acestea se referă la: 9

creşterea capacităţii de antrenare a tuturor actorilor pieţei (furnizori, producători, distribuitori, clienţi) într-un ansamblu de legături de durată, ce se intercondiţionează de manieră sistemică; 9

implicarea participativă, alături de producător, a purtătorului de cerere în conceperea bunurilor şi serviciilor destinate a-i satisface nevoile;

9

dezvoltarea unor relaţii pe termen lung între partenerii raporturilor de schimb, de natură să genereze un proces de ataşament al clientului faţă de întreprinderea, produsul, serviciul sau marca, ce face obiectul acestor legături.


9/73

5/17/2018


Centrul de greutate se deplasează astfel de la câştigul adus agentului economic de o anumită afacere de succes (specific marketingului tranzacţional) spre cel provocat de cultivarea, de durată, a legăturilor de afaceri cu acelaşi beneficiar, în baza unei cunoaşteri şi încrederi reciproce, între ofertant şi cumpărător (specific marketingului relaţional). Marketingul începutului de nou mileniu plasează astfel clientul în centrul ecuaţiei schimbului de mărfuri (Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., 2003). El este marcat de viziunea strategică – conturată clar în plan teoretic în anii ’80 – ’90 ai mileniului doi – viziune ce deschide abordări de durată în mecanismele pieţei şi este transpusă în practică prin activitatea companiilor de succes.

Planificarea strategică – dezvoltată de o astfel de viziune – permite întreprinderii să „navigheze” mai bine într-un mediu de piaţă în continuă schimbare. Prezentat uneori drept o revoluţie în marketing, conceptul de marketing relaţional reprezintă, în opinia noastră, o dezvoltare firească a opticii de marketing în evoluţia sa de la marketingul de masă la marketingul personalizat. [Becker, J, 1999]. Tendinţa de orientare a activităţii organizaţiei de la marketingul de masă (nediferenţiat) la marketingul personalizat este surprinsă grafic de figura următoare.

100%

Marketing de masă nediferenţiat Marketing de masă diferenţiat

E R A Z I L A R E N E G

Marketing orientat spre diferite segmente

Marketing de nişe

Marketing individualizat pe client

0

INDIDIDUALIZARE

100%


10/73

5/17/2018


Definirea marketingului relaţional nu a dobândit încă o accepţiune unitară. Nu împărtăşim punctul de vedere exprimat de Landrevie şi Lindon [Landrevie, J., Lindon, D., 2000] ce reduc marketingul relaţional la un „ ...ansamblu de mijloace destinate să Definirea marketingului relaţional nu a dobândit încă o accepţiune unitară. Nu împărtăşim punctul de vedere exprimat de Landrevie şi Lindon [Landrevie, J., Lindon, D., 2000] ce reduc marketingul relaţional la un „ ...ansamblu de mijloace destinate să stabilească relaţii individuale şi interactive cu clienţii, în vederea creării şi întreţinerii la aceştia a unei atitudini pozitive şi durabile faţă de întreprindere sau marcă”. În primul rând, marketingul relaţional, contrapus frecvent în literatura de

specialitate marketingului tranzacţional , exprimă o nouă dimensiune a conceptului de marketing, anume cea strategică. Abordarea într-o viziune strategică a relaţiilor agentului economic înscrie această optică pe pilonul superior al filozofiei manageriale a întreprinderii. În al doilea rând, marketingul relaţional nu reduce ansamblul legăturilor

întreprinderii la cele ce privesc clientela, aşa cum rezultă din definiţia lui Landrevie şi Lindon. Sfera de cuprindere a domeniului priveşte totalitatea legăturilor unui agent economic cu furnizorii şi beneficiarii prestaţiilor sale, precum şi cu alţi actori ai pieţei chemaţi să faciliteze acest demers (organisme publice, instituţii financiare şi de asigurări, agenţii de consultanţă şi publicitate, organizaţii de protecţie a drepturilor consumatorilor etc.). În al treilea rând, marketingul relaţional creează premisele dezvoltării unei noi

paradigme – cea de marketing interactiv. Una dintre caracteristicile definitorii ale legăturilor cu clientul în marketingul relaţional este componenta de implicarea acestuia în actul de satisfacere a trebuinţelor sale. Suportul tehnic al interacţiunii este asigurat de ceea ce Kotler numeşte revoluţia digitală ( Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S., 2002). Posibilităţile de comunicare şi interacţiune între întreprindere şi clienţii şi partenerii săi, până la nivelul a ceea ce literatura de specialitate denumeşte one-to-one

marketing asigură posibilitatea purtătorului cererii de a acţiona împreună cu ofertantul în „construcţia” prestaţiei (sinteza bunurilor şi serviciilor chemate să satisfacă o anumită cerere). Relaţia partenerială cu furnizorii, clienţii şi ceilalţi actori ai pieţei


11/73

5/17/2018


creează unei întreprinderi posibilitatea de a înlocui integrarea pe verticală (specifică marilor societăţi multi şi transnaţionale) cu o integrare virtuală şi crearea unei reţele colaborative (Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S., 2002) formată din organizaţia în

cauză şi partenerii săi de afaceri, între care se dezvoltă relaţii mutual avantajoase. Astfel că în noua economie, concurenţa se desfăşoară tot mai puţin între întreprinderi şi tot mai frecvent între reţele colaborative, iar companiile cu reţelele cele mai bune câştigă cursa. Pentru prima oară conceptul de marketing relaţional a fost menţionat în literatură de către profesorul american Berry (Berry L.L. şi colab., 1983). Astăzi acest concept şi-a găsit deja locul în teoria marketingului şi a devenit parte integrantă a lucrărilor fundamentale ale domeniului. De asemenea el se regăseşte, tratat pe larg, şi în lucrările ce abordează comportamentul consumatorului. Conceptul de marketing relaţional se fundamentează pe trei abordări teoretice distincte, însă aflate în interdependenţă. O primă abordare este realizată din perspectiva comportamentală. Ea se

sprijină pe o schimbare de atitudine a agentului economic în legăturile pe care le are cu furnizorii săi de resurse (umane, materiale, financiare) şi cu beneficiarii prestaţiilor sale (clienţii, consumatorii). Dimensiunile comportamentale ale acestor parteneri sunt judecate în mai mică măsură prin prisma reacţiilor de moment, ci tot mai frecvent, prin

efectul lor de durată, materializat în încredere, satisfacţie, retenţie (reţinerea de durată ca parteneri de relaţii). Mecanismul luării deciziei de cumpărare câştigă şi el în importanţă în strategia de piaţă a întreprinderii, conferind greutate sporită fazei de cumpărare şi, mai ales, celei de post cumpărare, în ansamblul activităţilor economice

ale organizaţiei. O a doua abordare este înfăptuită din perspectiva teoriei reţelelor. Tratarea în reţea a legăturilor întreprinderii cu furnizorii şi beneficiarii săi se centrează pe caracterul interactiv al relaţiilor dezvoltate în marketingul de afaceri (Low, B. 1996)

privite din punct de vedere organizaţional. Organigrama întreprinderii va cuprinde poziţii de personal implicate în colectarea, prelucrarea şi analiza sistematică a informaţiilor privitoare la cele două categorii de parteneri semnalaţi în paragraful anterior. Pe cale de consecinţă factorii decizionali vor beneficia de un sistem de


12/73

5/17/2018


indicatori de evaluare/măsurare a relaţiilor întreprinderii cu aceştia precum şi a caracterului lor interactiv. Companiile nu mai rămân nişte actori disparaţi pe scena numită piaţă, ci devin componenţi în mai multe sisteme sociale, cu faţete multiple, complexe şi de lungă durată numite reţele de relaţii (Henmingthuran, Th., Kansen, U., 2000). În acelaşi timp clienţii nu rămân receptori pasivi ai prestaţiilor întreprinderii ci sunt, în multe situaţii, implicaţi direct în conceperea şi realizarea efectivă a acestora. Consumatorul modern devine – după expresia lui Alvin Toffler prosumator capabil să adapteze nevoilor şi dorinţelor sale personalizate bunurile şi serviciile destinate satisfacerii cererii sale. De la o simplă relaţie de vânzare-cumpărare actul de schimb dobândeşte o fizionomie nouă, mult mai complexă, marcată de construcţia unui sistem de relaţii de durată între participanţii la tranzacţie. Cea de-a treia abordare este de ordin managerial determinând mutaţii în planul conducerii relaţiilor umane în interiorul întreprinderii, dar şi în raport cu terţii.

Consecinţele acesteia determină abandonarea abordării funcţionale, ce a delimitat activităţile de personal orientate spre interiorul organizaţiei, de cele direcţionate spre exterior, înlocuind-o treptat, cu o viziune ce integrează orientările spre clienţi cu orientarea spre colaboratori (personalul întreprinderii). Rolul central în această abordare îl joacă marketingul intern. Marketingul intern se defineşte drept optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprinderii cu ajutorul instrumentelor de marketing management şi management al personalului pentru a impune marketingul ca un mod de gândire intern, într-o orientare consecventă atât spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de piaţă ale întreprinderii (M Bruhn, 2003). Urmărind o orientare simultană spre clienţi şi spre personal, la un nivel calitativ performant, marketingul intern asigură o viziune internă generalizată asupra responsabilităţilor ce revin fiecărui salariat în parte în reuşita activităţii de piaţă a organizaţiei. Viziunea strategică imprimată de marketingul relaţional solicită o monitorizare a activităţii de marketing a întreprinderii prin identificarea nivelului de realizare a standardelor de performanţă şi luarea măsurilor corective şi de susţinere necesare obţinerii performanţelor dorite de întreprindere. Acest demers îmbracă forma


13/73

5/17/2018


controllingului activităţii de marketing (Bălan, C., în lucrarea Florescu C., Mâlcomete, P., Pop N. Al., - coordonatori, 2003). El presupune patru componente definitorii: 9 9 9

controlul planului anual de marketing; controlul profitabilităţii generate de organizaţie; controlul eficienţei – prin raportarea rezultatelor demersului de marketing la

obiectivele stabilite şi la resursele alocate; 9

controlul strategic – analiză a succesului activităţii de marketing din perspectiva

strategiei de piaţă folosite. Orientarea spre client, susţinută de marketingul relaţional, îndreaptă activitatea de controlling, în mod evident, spre controlul profitabilităţii generate de relaţia cu purtătorii cererii. Clientul devine centrul de interes al eforturilor de marketing, iar semnificaţia sa pentru întreprindere îmbracă o dimensiune cantitativă nouă prin două concepte, tot mai frecvent întâlnite în teoria şi practica ţărilor dezvoltate: valoarea durabilă a clientului (customer lifetime value) şi profitabilitatea clientului (customer profitability). Ambele s-au dezvoltat prin extensia calculului financiar-contabil şi a celui legat de investiţii asupra purtătorului cererii. Ambii termeni sunt specifici marketingului interactiv şi urmăresc să asigure capacitatea de a identifica şi capitaliza diferenţele dintre clienţi. Astfel semnificaţia valorică a unui client efectiv sau potenţialul urmează procedura metodei valorii capitalului. Potrivit acesteia valoarea unui client se calculează pe baza fluxurilor de încasări şi plăţi derulate de-a lungul întregii perioade în care întreprinderea realizează afaceri cu acesta (Foscht, Th., Swoboda, B., 2005). Principiile cheie ale marketingului relaţional identificate de H. Dieller [1995; 2000] sunt: 9

individualizarea

9

informarea

9

investiţia

9

selectivitatea

9

interactivitatea

9

integrarea


14/73

5/17/2018


9

intenţia

Pentru succesul de piaţă a unor produse şi servicii individualizate, tot mai frecvent solicitate astăzi pe piaţă, este necesară o informare sistematică şi cuprinzătoare asupra principalelor categorii de clienţi, folosindu-se baze de date specializate. În acest spirit relaţiile cu clienţii şi furnizorii se cer interpretate drept bunuri de capital. Acest lucru solicită investiţii atât în factorii de producţie – generatori ai produselor şi serviciilor – cât şi în clienţi. Dacă relaţiile sunt interpretate ca bunuri apare necesitatea unei atente alocări a resurselor şi a unei selectivităţi faţă de diferitele categorii de clientelă. În contrast cu caracterul anonim al tranzacţiilor izolate, relaţiile de afaceri pe termen mediu şi lung solicită interactivităţile între partenerii actului de schimb. Legăturile parteneriale cer integrarea clientului în procesul de evaluare a prestaţiei cu intenţia clară de a da relaţiilor de afaceri un caracter unic, care distinge furnizorul de prestaţii de concurenţii săi. Universităţile particulare din SUA sunt o bună ilustrare a acestui principiu. Ele încearcă să creeze o cultură relaţională unică care leagă studenţii şi absolvenţii de universitatea în care au studiat. Marketingul relaţional deschide terenul unor aplicaţii mult mai nuanţate ale activităţii clasice de marketing reprezentând în esenţă o continuitate a acestuia din urmă, dar conferind şanse noi de reuşită prin modul în care oferta răspunde exigenţelor, tot mai individualizate ale cererii.


15/73

5/17/2018


Capitolul II

ORIENTAREA SPRE CLIENT – DIRECŢIE MAJORĂ DE ACŢIUNE A ORGANIZAŢIEI Obiecti 9

9

9

Cuvinte

cunoaşterea deosebirilor de fond dintre orientarea spre piaţă şi orientarea spre clienţi înţelegerea situaţiei actuale a orientării spre clienţi din perspectiva întreprinderii şi a

9

clientului cunoaşterea cadrului de aplicare a orientării spre clienţi

9 9

9 9 9 9

segmentarea pieţei analiză tipologică interpretare informaţională interpretare culturală interpretare direcţionată spre rezultate şi interacţiune apropiere de client valoare a clientului

Momentele consemnate de evoluţia marketingului contemporan sunt legate de focalizarea eforturilor întreprinderii în procesul gestiunii resurselor sale spre anumite ţinte, mai mult sau mai puţin clar conturate. Marketingul, aşa cum am precizat în capitolul anterior, potrivit concepţiei economice, se caracterizează printr-o permanentă orientare a activităţii de schimb spre cerinţele pieţei. În perioada cristalizării sale drept noua optică economică, marketingul şi-a propus să răspundă performant la exigenţele pieţei. Piaţa, la rândul său, nu mai era tratată ca o masă amorfă a purtătorilor cererii ci drept o entitate cu o structură bine definită. Potrivit acestui raţionament segmentarea pieţei reprezintă punctul de plecare în proiectarea viitoarelor bunuri şi servicii destinate satisfacerii nevoilor consumatorilor. Acest demers de segmentare asigură o anumită structură a cererii, determinată preponderent după criterii de ordin cantitativ (precum cele geografice, demografice, economice, socioprofesionale etc.). Consecinţa unei astfel de abordări, pe segmente de piaţă, ierarhizate în raport de puterea lor de cumpărare, a permis agentului economic să-şi valorifice mai bine resursele antrenate, fie în producţia de bunuri şi servicii, fie în distribuţia acestora pe piaţă.


16/73

5/17/2018


2.1. Orientarea spre clienţi versus orientarea spre piaţă Una dintre cauzele care determină aplicarea deficitară a orientării spre clienţi în întreprinderi poate fi şi multitudinea de concepte şi variante de interpretare în circulaţie. Un fenomen frecvent întâlnit este cel al nediferenţierii conceptelor de orientare spre piaţă şi orientarea spre clienţi sau al utilizării lor ca sinonime. Probabil că această situaţie l-a determinat pe Shapiro (1988), să se întrebe ,,Ce este, de fapt, orientarea spre piaţă?’’ şi să ofere un răspuns acestei întrebări. Analiza bazei conceptuale a orientării spre clienţi conduce la idee că utilizarea ca sinonime a celor două concepte nu se justifică. Deosebirile de fond între conceptul de orientare spre piaţă şi conceptul de orientare spre clienţi vor fi expuse pe parcursul acestui capitol. Conceptul de orientare spre piaţă se referă la un context mai larg. El cuprinde nu numai orientarea organizaţiei spre clienţii actuali, ci are în vedere şi ansamblul participanţilor pe piaţă care interacţionează cu aceasta. Orientarea spre satisfacerea preferinţelor clienţilor este, aşadar, numai o componentă a orientării spre piaţă; aceasta trebuie să ia în considerare şi solicitările concurenţei, intermediarilor, distribuitorilor, colaboratorilor (personal), proprietarilor şi finanţatorilor. Orientarea spre piaţă poate fi definită în termeni de avantaje concurenţiale pentru a asigura competitivitatea organizaţiei pe termen lung, în timp ce orientarea spre clienţi poate fi descrisă ca o relaţie dinamică client-întreprindere. O serie de procese, caracteristice economiei contemporane, precum globalizarea modalităţilor de satisfacere a nevoilor la nivel planetar prin internaţionalizarea pieţelor, accentuarea fenomenelor concurenţiale, proliferarea sistemelor electronice de comunicaţii în toate zonele locuite ale Pământului, conduc la orientarea , într-o proporţie sporită, a activităţii întreprinderii spre performanţă prin calitate şi nu prin volum. Tot mai mulţi agenţi economici îşi fundamentează strategiile proprii pe componenta intensivă a dezvoltării lor de piaţă, în detrimentul celei extensive. Această direcţie de dezvoltare găseşte câmp de concretizare în orientarea spre clienţi , ce ia treptat locul orientării spre piaţă a întreprinderii. Locul segmentării pieţei este luat, în tot mai mare măsură, de analiza tipologică a purtătorilor cererii, atât în marketingul între întreprinderi (Business to Business


17/73

5/17/2018


Marketing) cât şi în marketingul consumatorilor individuali. Indiferent de natura clientelei aceasta este structurată tipologic, tot mai frecvent, după caracteristici de performanţă pentru activitatea întreprinderii (intensitatea şi frecvenţa cumpărării, mărimea câştigului net pe client, condiţiile de piaţă, durata în timp a relaţiilor de afaceri cu acesta etc.) şi nu după clasicele criterii de segmentare a pieţei. Distincţia dintre orientarea spre piaţă şi, respectiv, orientarea spre clienţi a activităţii de marketing a întreprinderii poate fi pusă mai bine în evidenţă prin intermediul metodelor şi tehnicilor de cercetare a structurii purtătorilor de cerere. În baza informaţiilor dobândite pe această cale întreprinderea va fi în măsură să-şi formuleze politica sa de marketing.

Orientarea spre piaţă urmăreşte identificarea structurii pieţei cu ajutorul

segmentării pieţei . Această tehnică se caracterizează prin: 9

este un proces descendent, de subdivizare arborescentă; cu ajutorul său de la nivelul pieţei, privită ca un întreg, se ajunge la grupuri relativ omogene formate cu ajutorul variabilelor de segmentare;

9 9

variabilele de segmentare sunt preponderent cantitative (măsurabile); efectivele segmentelor ce rezultă – însumate – corespund efectivului întregii pieţe.

Orientarea spre clienţi urmăreşte identificarea structurii pieţei cu ajutorul analizei tipologice a pieţei. Această tehnică se caracterizează prin 9

este un proces ascendent , plecând de la nivelul individului purtător de cerere şi operând prin acumulare progresivă ajunge la formarea unor grupuri, relative

9

omogene, cu ajutorul unor variabile tipologice; variabilele tipologice sunt preponderent calitative (evaluabile);

9

efectivele tipurilor ce rezultă – însumate – nu corespund efectivului întregii pieţe, diferenţa fiind reprezentată de purtătorii de cerere atipici.

Dacă orientarea spre piaţă a activităţii de marketing a întreprinderii urmăreşte, în principal, o direcţie de dezvoltare extensivă, pe baza câştigului realizat, ca urmare a unui volum sporit de vânzări, orientarea spre client aşează centrul de greutate al


18/73

5/17/2018


demersului de marketing pe dezvoltarea intensivă a afacerilor, pe care organizaţia le derulează cu o clientelă deja câştigată. Răspunzând unor astfel de coordonate orientarea spre client a întregii activităţi a întreprinderii se centrează pe dezideratele purtătorului de cerere, ce se cer satisfăcute şi nu pe obţinerea, cu orice preţ, a unui avantaj competitiv (caracteristică specifică orientării spre piaţă). În planul dezbaterilor teoretice, orientarea spre client cunoaşte trei abordări diferite (Bruhn, M., 2003), dar care au caracteristici de complementaritate: 1. Interpretarea informaţională – ce pleacă de la premisa că orientarea întreprinderii spre clienţii este determinată de activitatea sistematică de dobândire, analiză şi interpretare a tuturor datelor ce caracterizează nevoile, exigenţele şi dorinţele cumpărătorilor; ea impune crearea şi întreţinerea unor bănci de date asupra clientelei, de natură să permită adaptarea ofertei la aceste cerinţe.

Exemplu. O instituţie bancară ce şi-a creat şi întreţinut un sistem informaţional cuprinzător asupra titularilor conturilor deschise la aceasta va putea anticipa orientarea prioritară a cererii viitoare a propriei clientele. Va fi astfel în măsură să aducă în oferta proprie, mai rapid decât ceilalţi competitori, pachete de produse bancare noi precum: credit ipotecar însoţit de consultanţă de specialitate pentru construcţia unei locuinţe sau case de vacanţă; sisteme de leasing pentru achiziţionarea de mijloace auto pentru transportori specializaţi; credite cu perioadă de graţie pentru finanţarea studiilor universitare sau postuniversitare etc. 2. Interpretarea culturală şi filozofică – accentuează semnificaţia hotărâtoare a elementelor de cultură şi filozofie a întreprinderii (norme, reprezentări, convingeri, repere de performanţă etc.) în derularea comportamentului agentului economic în relaţia sa cu clientela, faţă de accentul pus pe aspectele informaţionale privitoare la cumpărătorii potenţiali.

Exemplu. O companie aviatică, ce pune accent pe elementele de prestigiu, siguranţă şi confort pe care le promovează, îşi va consolida clientela proprie, în măsura în care aceste valori nu vor suferi, în condiţiile unei conjuncturi nefavorabile ale pieţei transportului aviatic de persoane. Pe cale de consecinţă, o clientelă fidelă va


19/73

5/17/2018


recompensa, în timp, eventualele scăderi temporare de rentabilitate şi va întări, pe termen mediu şi lung, poziţia de piaţă a companiei.

3. Interpretarea direcţionată spre rezultate şi interacţiune – se sprijină pe ideea că orientarea spre clienţi se cere corelată direct cu prestaţia companiei şi cu interacţiunea dintre ofertant şi cumpărător. Cu cât va fi mai evidentă legătura reciprocă dintre cei doi participanţi la actul de schimb şi va fi mai accentuată implicarea potenţialului consumator în realizarea prestaţiei întreprinderii, inclusiv în procesul de rezolvare a eventualelor reclamaţii, cu atât va creşte gradul de fidelitate al clientelei proprii. Faţă de primele două interpretări, ce descriu procesul de orientare spre client din perspectiva agentului economic, cea de-a treia interpretare se constituie într-un mod de abordare din perspectiva cumpărătorului. Această abordare a condus la dezvoltarea conceptului de apropiere de client (Hermann, A., Homburg, Ch., 1999).

Exemplu. O societate de turism poate fi apreciată a avea o eficientă orientare spre clienţi dacă prestaţiile sale se recomandă printr-un nivel calitativ performant, un mod elastic de a răspunde solicitărilor deosebite ale clientelei, o reacţie rapidă şi convingătoare în rezolvarea reclamaţiilor, un nivel ridicat de motivare a personalului propriu în satisfacerea exigenţelor consumatorilor, consumatori ce au create condiţii spre a se implica ei înşişi în realizarea unei oferte modulate. Luând în considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului, apare oportună o definire corespunzătoare a orientării spre clienţi care să ţină seama atât de aspectele informaţionale şi culturale, cât şi de cele de interacţiune şi rezultate. Orientarea spre clienţi constă în demersuri de identificare continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, în scopul dezvoltării şi menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii. Nivelul de apropiere a organizaţiei de cerinţele clientelei poate fi testat cu ajutorul unui model precum cel propus în figura 1. Faţă de indicatorii ce măsoară apropierea de client din perspectiva ofertantului, de natură a-i evalua performanţele, cel de-al doilea grup de indicatori (din perspectiva interacţiunii) prezintă avantajul consemnării şi a rezultatului implicării cumpărătorului


20/73

5/17/2018


în procesul de satisfacere a cererii sale. O astfel de manieră de evaluare surprinde şi contribuţia celorlalte resurse umane ale întreprinderii, decât cea a forţelor de vânzare sau a marketerilor, în interacţiunea cu purtătorii cererii. Din această din urmă perspectivă, evaluarea apropierii prestaţiilor oferite de întreprindere se face cu ajutorul unor parametrii mai greu de comensurat precum: gradul de solicitudine faţă de cerinţele clientelei, gradul de receptivitate faţă de informaţiile furnizate de clienţi, contactele personalului din compartimentele funcţionale ale întreprinderii cu clienţii.

Calculul acestor indicatori solicită existenţa, în cadrul sistemului informaţional de marketing al întreprinderii, a unui subsistem structurat pe consemnarea tuturor legăturilor cu clientela. Informaţiile se cer reţinute ritmic şi necesită un grad ridicat de reprezentativitate. Ele urmează să sufere un „tratament” de prelucrare folosind diferite tipuri de scale. Compatibilitea indicatorilor semnalaţi mai sus poate fi realizată diacronic (în timp de la o perioadă de timp la alta) şi mult mai greu, sincronic (de la o

întreprindere la alta, acestea aflându-se în competiţie).


21/73

5/17/2018


Fig. 1. Model al “apropierii de clienţi” al unei întreprinderi Sursa: preluat după Homburg, Ch., 1998

Apropierea de clienţi

Din perspectiva ofertantului

Calitatea produselor

Calitatea serviciilor

Calitatea informării clientului

Din perspectiva interacţiunii întreprinderii cu clientul

Gradul de flexibilitate în prestaţie

Calitatea consultanţei

Grad de solicitudine faţă de cerinţele clienţilor

Grad de receptivitate f aţă de informaţiile furnizate de clienţi

Contactele cu clienţii realizate de personalul compartimentelor funcţionale

22


22/73

5/17/2018


2.2 Situaţia actuală a orientării spre clienţi din perspectiva întreprinderii şi a clientului Prezentarea bazei conceptuale a orientării spre clienţi nu poate trece cu vederea că în practica întreprinderilor se menţin discrepanţe importante între realitatea existentă şi deziderate. Faptul este confirmat de asupra stadiului actual în domeniul satisfacţiei clienţilor şi orientării spre clienţi (Meyer, 1998). O cauză importantă a dificultăţilor de implementare în practică a orientării spre clienţi o constituie şi aptitudinea redusă a personalului de conducere de a evalua în mod realist stadiul atins în procesul orientării spre clienţi (deficienţe de analiză). În acest sens, studiile o discrepanţă între evaluarea realizată de întreprinderi şi cea realizată de clienţi. În figura 2. se evidenţiază în mod expresiv această deficienţă de analiză. Graficul prezintă rezultatele unei anchete efectuate asupra unui eşantion de 379 cadre de conducere din compartimente de marketing şi desfacere din întreprinderi germane, ca şi asupra clienţilor acestora. Rezultatele cercetării au evidenţiat o apropiere a evaluărilor celor două grupe de subiecţi în privinţa criteriului ,,calitatea produsului’’. În ceea ce priveşte celelalte dimensiuni ale orientării spre clienţi se evidenţiază discrepanţe semnificative între autoevaluarea întreprinderilor şi evaluarea realizată de clienţi (s-a avut în vedere o scală la nivelul căreia 100% - cel mai înalt nivel al orientării spre clienţi şi 0% - lipseşte orientarea spre clienţi). Dimensiunea ,,calitatea consilierii de către forţa de vânzare’’,de exemplu, a fost evaluată de clienţi la numai 47%, în timp ce cadrele de conducere din întreprindere au considerat un nivel foarte bun al serviciilor de consiliere, de 72%. Pe lângă deficienţele de analiză apar şi deficienţe de planificare şi operaţionalizare a conceptelor legate de orientarea spre clienţi. În acest sens, Homburg şi Werner (1998) indică următoarele deficienţe în orientarea spre clienţi: 9

optimizarea izolată a diferitelor aspecte a orientării spre clienţi, fără o corelare corespunzătoare cu celelalte;

9

deficienţe conceptuale şi metodologice în măsurarea satisfacţiei clienţilor;

9

identificarea satisfacţiei clienţilor cu fidelizarea acestora;


23/73

5/17/2018


9

concentrarea excesivă asupra măsurilor operative în demersul de orientare către clienţi;

9

neglijarea variabilelor cunoscute ca ,,soft skills’’, cum ar fi de exemplu conducerea personalului şi cultura firmei, la implementarea orientării spre clienţi;

9

lipsa unor demersuri privind structurarea clienţilor. În acest context, se pune întrebarea: ,, Ce bariere interne împiedică

întreprinderile să atingă un nivel înalt al orientării spre clienţi?’’. Un factor important îl constituie abilitatea de a culege informaţii despre proprii clienţi într-un sistem de management al informaţiilor. O anchetă desfăşurată în anul 1997, în rândul a 80 de întreprinderi germane, a arătat că mai sunt multe de realizat în această direcţie (USW, 1997), aşa cum se poate desprinde din figura 3.1. Astfel, 16% din organizaţiile chestionate au declarat că întreprinderea nu culege şi nu deţine informaţii de bază despre clienţii actuali (date demografice, psihografice sau geografice). 31% din întreprinderi au declarat că deţin informaţii parţiale şi numai 53% dintre organizaţii au putut evidenţia date cuprinzătoare despre clienţii lor. 100 90 80 70 60 Apreciere intreprinderi 50 40 Apreciere clienti 30 20 10 0 Calitate produse

Calitate servicii

Flexibilitate in prestari

Calitatea Receptivitate Sinceritate consilierii la propuner i in informare clienti

clienti

Fig.2 Orientarea spre clienţi evaluată de către întreprinderi şi de către clienţi (Sursa: Homburg, 1996 ) 24 http://slidepdf.com/reader/full/marketing-relational

24/73

5/17/2018


Informaţii de bază despre client 100% 80% 60% 40% 20% clie ntii s unt anonim i

num ai o parte dintr e clie nti s unt cunos cuti

fie car e clie nt poate fi ide ntificat

0%

Fig. 3.1. Lipsa unui sistem informaţional adecvat ca barieră în calea orientării spre clienţi Sursa: USW, 1997 Posibilitatea determinării valorii clientului 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Da

Nu

Fig. 3.2. Lipsa unui sistem informaţional adecvat ca barieră în calea orientării spre clienţi Sursa: USW, 1997

O situaţie asemănătoare a fost evidenţiată şi în problema deţinerii informaţiilor economice despre partenerii de afaceri. De exemplu, în legătură cu posibilitatea de determinare a valorii clientului (volumul afacerilor derulate cu un client), 88% dintre


25/73

5/17/2018


întreprinderile chestionate au răspuns că nu sunt în măsură să aprecieze valoarea individuală a fiecărui client. Situaţia obligă organizaţiile să creeze cadrul necesar orientării spre clienţi; este vorba nu numai de asigurarea condiţiilor tehnice sau de realizarea sistematică a unor studii asupra satisfacţiei clienţilor, că şi de înţelegerea nevoilor specifice şi considerarea lor permanentă la nivel decizional.

2.3. Cadrul de aplicare a orientării spre clienţi Comportamentul evidenţiat conduce la concluzia necesităţii de a construi un sistem cuprinzător cu ajutorul căruia să se planifice şi să se transpună în practică orientarea spre clienţi. În prim plan ar trebui situat efortul de integrare a soluţiilor parţiale, identificate până la momentul discuţiei, într-un sistem unitar, global şi armonizat. Pentru soluţionarea acestei provocări propunem cadrul general al orientării spre clienţi din figura 4. Cu ajutorul acestui model pot fi realizaţi paşi importanţi în direcţia orientării sistematice spre clienţi. Componentele de bază evidenţiate în acest model au fost selecţionate în funcţie de criteriul contribuţiei pe care o pot avea la definirea dimensiunilor particulare ale conceptului de apropiere de client. De exemplu, managementul calităţii determină calitatea produselor, managementul serviciilor determină calitatea serviciilor, marketingul intern determină calitatea serviciilor de consiliere desfăşurate de colaboratorii firmei, în timp ce un management activ al reclamaţiilor influenţează favorabil receptivitatea firmei în schimbul de informaţii dintre întreprindere şi client. Procesul general al orientării spre clienţi se împarte în patru faze. Punctul de plecare îl constituie faza de analiză. În această etapă se obţin informaţii care ajută la o mai bună înţelegere a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor faţă de oferta întreprinderii şi comunicarea aceasta. Prelevarea informaţiilor referitoare la clienţi se realizează, de regulă, în cadrul unor anchete cu suport scris sau prin telefon, care urmăresc evaluarea unor variabile privind gradul de satisfacţie al clienţilor şi ataşamentul acestora faţă de firmă. Alături de analiza informaţiilor privind clienţii actuali se recomandă şi o analiză asupra foştilor clienţi ai întreprinderii, în special a motivelor care au


26/73

5/17/2018


determinat migrarea lor, pentru a identifica căile de îmbunătăţire a orientării spre clienţi şi a evita pierderea lor în viitor. Analiza structurii clienţilor, de exemplu, prin metoda ABC sau ,,Customer Lifetime Value’’, poate oferi indicii importante asupra segmentelor de clienţi în care organizaţia trebuie să investească. Pe lângă aceste patru tipuri de analize ,,clasice’’, pentru cercetarea aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor se pot utiliza şi alte metode şi procedee complementare cum ar fi: analiza de imagine, studiile benchmarking sau analize Gap. Metodele de analiză prezentate în figura 4 sunt adesea, în practica întreprinderilor, componente ale cercetării de piaţă sau, din punct de vedere organizatoric, arondate managementului calităţii, managementului serviciilor sau managementului fidelizării clienţilor.

Planificarea orientării spre clienţi constituie punctul central al celei de-a doua faze din cadrul conceptului analizat. Ca elemente de planificare au fost identificate şapte componente fundamentale care contribuie în diferite moduri la orientarea întreprinderii spre clienţi, începând cu managementul calităţii şi până la comunicarea integrată. Prezentarea componentelor fundamentale ale orientării spre clienţi urmăreşte facilitatea identificării domeniilor de acţiune existente sau a celor de dezvoltat, în scopul unei mai eficiente orientări către clienţi. În prim planul preocupărilor se află prezentarea conceptelor de bază, semnificative şi direct legate de tema orientării spre clienţi şi nu descrierea detaliată a unor procedee sau metode de analiză. Pentru implementarea metodică a orientării spre clienţi în organizaţie este necesară o concepţie integratoare asupra componentelor de bază ca şi asigurarea corelării măsurilor particulare. Cea de-a treia fază a cadrului orientării spre clienţi determină cele mai mari solicitări în practica întreprinderii. Aici de pune problema transpunerii strategiilor de ameliorare a orientării spre clienţi, în acţiuni concrete. În faza de implementare sunt necesare adaptări ale structurilor de întreprindere, ale subsistemelor şi culturii acesteia pentru a asigura, pe termen lung, realizarea obiectivelor stabilite în privinţa orientării spre clienţi.


27/73

5/17/2018


În continuarea implementării urmează controlul orientării spre clienţi , ca instrument de comensurare a gradului în care organizaţie este orientată către clienţi, în scopul de a contribui la îmbunătăţirea continuă a aplicării conceptului. Cadrul orientării spre clienţi consemnează un spectru larg de măsuri care, pe de o parte pot fi adoptate relativ uşor de către întreprindere, dar, pe de altă parte, necesită un efort pe termen lung şi depăşirea a numeroase obstacole. Pe termen lung se urmăreşte obiectivul reducerii discrepanţei dintre exigenţe şi realitate.


28/73

5/17/2018


ANALIZĂ

Analiza fidelităţii clienţilor

Analiza satisfacţiei clienţilor

Analiza structurii clienţilor

Analiza migrării clienţilor

Analiza suplimentară

PLANIFICARE

Managementul

Managementul serviciilor

Managementul

calităţii

fideliză rii clienţilor

Orientarea

Managementul reclamaţiilor

Managementul inovării

spre clienţi

Managementul intern

Comunicarea integrată

IMPLEMENTARE

Structuri orientate spre clienţi

Sisteme orientate spre clienţi

Cultură orientată spre clienţi

CONTROL

MĂSURAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENŢI

Fig. 4. Cadrul de referinţă al orientării spre clienţi


29/73

5/17/2018


29


30/73

5/17/2018


Capitolul III

ASPECTE CONCEPTUALE ŞI OPERAŢIONALE PRIVIND MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII Obiecti 9 9

9

Cuvinte

înţelegerea conceptului de client în cadrul MRC cunoaşterea etapelor componente ale unui proces de crearea a ataşamentului unui client faţă de firmă cunoaşterea principalilor factori de succes în dobândirea satisfacţiei clienţilor

9 9 9 9 9 9 9

management al relaţiilor cu clienţii management al fidelizării clienţilor fidelitate ataşament loialitate exclusivitate performanţă reală şi performanţă aspirată

9 9

controlling strategii de cooperare

3.1.Managementul relaţiilor cu clienţii - concept definitoriu al marketingului relaţional Întreaga abordare a atitudinii pe care o dezvoltă întreprinderea în mediul de piaţă faţă de clientela sa potenţială creează terenul dezvoltării unui concept propriu de conducere a activităţii economice pe care o derulează şi anume cel de management al relaţiilor cu clientul. Conceptul poartă denumiri diferite în principalele ţări dezvoltate

economic („Customer Relationship Management” – în spaţiul de expresie engleză; „Gestion

de

la

relation

client”

–

în

spaţiul

de

expresie

franceză;

„Kundenbindungmanagement” – în spaţiul de expresie germană) confirmând că nu beneficiază încă de o tratare teoretico-metodologică unitară. Esenţa sa este legată însă de statutul pe care legătura cu clientela o dobândeşte în marketingul contemporan. Gestionarea acestor relaţii capătă statutul de principală componentă a procesului de conducere a activităţii unui agent economic. Conceptul de client în M.R.C. este unul cuprinzător pentru că în această ipostază

se află atât producătorul faţă de furnizor, comerciantul (distribuitorul) faţă de producător cât şi cumpărătorul final faţă de distribuitor (comerciant). La rândul său consumatorul poate fi client pentru producător (în cazul achiziţiilor directe), pentru vânzător sau pentru prestatorul activităţii de service. 30 http://slidepdf.com/reader/full/marketing-relational

31/73

5/17/2018


M.R.C. s-a dezvoltat în strânsă legătură cu managementul vânzărilor (M.V.) fără să existe decât raporturi de interferenţă între cele două concepte. M.V. se concentrează pe rolul strategic al funcţiunii de vânzare a întreprinderii, pe selecţia, pregătirea şi motivarea forţelor de vânzare, pe organizarea procesului de vânzare, pe evaluarea performanţelor acestuia. (Ingram, N.T,. La Forge, R.W., Avila, R.A., Schwepker, Ch. H., M.R. Williams, M.R., 2001; Zaharia, R., Cruceru, F.A., 2002). Elementul comun al celor două concepte este finalitatea lor – contribuţia pe care o aduce, fiecare în modul său specific, la satisfacerea exigenţelor consumatorului pentru obţinerea unui nivel cât mai înalt de profitabilitate pentru companie.

Obiectul de activitate al M.R.C . poate fi structurat pe următoarele componente principale: 9

conducerea procesului de identificare a clientului şi de dobândire sistematică a informaţiilor despre comportamentul său de cumpărare;

9

evaluarea periodică a gradului de satisfacţie a clientului în raport de oferta întreprinderii;

9

dezvoltarea ataşamentului clientului faţă de întreprindere;

9

loializarea personalului propriu, prin dezvoltarea unui marketing intern în folosul

cultivării relaţiilor cu clientela; 9 9

managementul plângerilor şi reclamaţiilor clientelei; revizuirea permanentă şi integrarea tuturor canalelor de comunicaţii cu clientul.

Scopul pe care îl urmăreşte o întreprindere, prin demersul de transpunere în practică a cerinţelor M.R.C., constă în dezvoltarea în rândul propriei clientele a unui ataşament de durată faţă de organizaţie, de produsele, serviciile şi mărcile promovate de către acesta. Agentul economic ce adoptă conceptul de M.R.C. va urmări sistematic fidelizarea clientelei sale printr-un proces de conducere bazat pe loialitate - Loyalty Based Management – (Seifert, D., Gawlik, T., Kellner, J., 2002). Cheia de boltă în M.R.C. este reprezentată de monitorizarea gradului de satisfacţie al clientelei. Satisfacţia clientului este rezultatul unui proces psihic în cadrul căruia purtătorul cererii face comparaţie între nivelul perceput de performanţă a unei întreprinderi/produs/marcă – performanţa reală – şi un standard format aleator, de regulă, după propriile aşteptări – performanţa aspirată (Schneider, W., 2000). Insatisfacţia provine fie din aşteptări prea mari ale clientului, fie dintr-o performanţă slabă a întreprinderii/produsului/mărcii, fie dintr-o combinaţie a celor două cauze


32/73

5/17/2018


anterioare. Satisfacţia intervine atunci când aşteptările clientului au fost îndeplinite. Nivelul maximal de satisfacţie atins duce la entuziasmarea clientului (Schüler, A.M., Fuschs, G., 2004) - moment în care aşteptările acestuia au fost cu mult depăşite de prestaţia de care a beneficiat. Exemplu. Scăderea timpului de developare şi copiere a filmelor fotografice a produs nivele diferite de satisfacţie. Atunci când durata acestui proces s-a redus de la 5 la 2 zile, influenţa acestui fapt a generat o creştere nesemnificativă a satisfacţiei clientelei. Scăderea duratei la 24 de ore, iar apoi la mai puţin de 60 de minute a generat o creştere semnificativă a satisfacţiei. Trecerea la reproducerea de pe suport electronic a imaginilor luate cu aparate de fotografiat digitale a determinat o entuziasmare a clientelei. Entuziasmarea clientului poate rezulta şi din situaţia în care a atins un nivel aşteptat de satisfacţie, dar dobândeşte suplimentar şi un adaos neaşteptat din partea prestatorului. Dacă după un tratament dentar eficace efectuat de un medic specialist şi suportat financiar de Casa de Asigurări de Sănătate un pacient poate atinge statutul de entuziasmat dacă stomatologul continuă să-i acorde, competent şi amabil, şi o consultaţie profilactică pentru întreţinerea pe viitor a danturii. Mecanismul producerii şi dezvoltării satisfacţiei clientului permite, în bună măsură, explicarea gradualităţii procesului de fidelizare a acestuia. Secvenţial privit, procesul fidelizării clientului în favoarea unui anumit produs (marcă) este redat în figura nr. 1. Pentru mai buna sa înţelegere se cere făcută o precizare semantică. Fidelizarea este un proces dinamic, de durată, prin care se realizează ataşamentul clientului la o organizaţie/produs/marcă, în timp ce fidelitatea este o stare de fapt în cadrul acestui proces. Termenul de loialitate se referă preponderent la situaţii care explică atitudinea cumpărătorului faţă de ofertant. El reflectă însă şi o componentă a culturii întreprinderii desemnând şi atitudinea angajaţilor faţă de organizaţia în care activează. Tot mai mulţi specialişti îşi pun întrebarea „Care este valoarea unui client?” şi continuă şirul interogaţiilor: „Este ea suficient de bine evaluată prin ceea ce achiziţionează acesta sau prin frecvenţa cumpărărilor sale?”, „Ce semnificaţie şi ce efecte produce pierderea unui client prin migrarea sa către o altă întreprindere/produs/marcă?”. Se estimează în literatura de specialitate (Maffert, H., 2000; Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N.Al., (coord.), 2003) că efortul necesar pentru câştigarea unui nou client implică


33/73

5/17/2018


costuri de marketing de cinci-şase ori mai mari decât recâştigarea unui client, ce a migrat spre un alt produs concurent.

insatisfacţie

Prima cumpărare

Abandon sau alegerea altui produs

satisfacţie insatisfacţie sau atracţia mai puternică a altui produs

Recumpărare

Abandon sau alegerea altui produs

satisfacţie mărită

Fidelizare atracţia mai puternică a unui produs concurent

satisfacţie

Trecerea la produsul concurent

entuziasm

Loialitate

entuziasmare

ataşament deplin

Faza de ataşament al clientului faţă de întrerpindere, produs sau marcă

Exclusivitate

Fig. 1. Procesul secvenţial al formării ataşamentului clientului faţă de întreprindere, 33 http://slidepdf.com/reader/full/marketing-relational

34/73

5/17/2018


produs sau marcă


35/73

5/17/2018


Valoarea unui client este condiţionată, în primul rând, de fidelizarea acestuia pe o perioadă cât mai lungă, proces ce probează faptul că gestiunea relaţiei sale cu întreprinderea devine esenţială pentru succesul de piaţă a agentului economic (Moisand, D.B., 2002). Studiile efectuate în acest domeniu (Peters, S.I., 1997; Hermann, A., Homburg, Ch., 1999) aduc în discuţie un nou indicator de evaluare a valorii unui cumpărător şi anume cifra de afaceri a duratei vieţii unui client , determinată prin suma câştigurilor realizate de întreprindere pe întreaga perioadă a relaţiei cu un anumit purtător de cerere. Acest indicator diferă semnificativ de la o ramură de activitate la alta, aflându-se în relaţie cu frecvenţa cererii (curentă, periodică, rară), cu natura acesteia (materii prime, bunuri de investiţii, bunuri de consum, servicii, drepturi). În calculul valorii de piaţă a unui client se cere luat în considerare şi efectul multiplicator pe care acesta îl poate genera aceasta pentru companie. O serie de categorii

de clienţi se pot constitui în prescriptori, cu rol hotărâtor în orientarea cererii spre o anumită întreprindere/produs/marcă. Unii dintre aceştia au rol imperativ în orientarea cererii (de exemplu medicii pentru medicamentele prescrise pacienţilor, profesorii pentru lucrările de specialitate recomandate elevilor sau studenţilor, etc.) alţii şi-au câştigat o anumită notorietate subiectivă în rândul consumatorilor (de exemplu lideri de opinie precum staruri din lumea sportului sau a cinematografiei). Disponibilitatea clienţilor fideli de a-l recomanda pe ofertantul unei prestaţii şi altor cumpărători potenţiali întăreşte valoarea de piaţă a primilor. Legătura pozitivă dintre fidelizarea clientului şi recomandările făcute de către acesta altor cumpărători potenţiali a putut fi demonstrată şi pe cale empirică. Rezultatul cercetării semnalate mai înainte indică existenţa unei legături aproape lineare între cele două variabile (potenţialul de recomandare şi intenţia de recumpărare) în comerţul cu automobile de pe piaţa germană. Prin acest exemplu poate fi combătut şi reproşul, des invocat de practicieni, potrivit căruia fidelizarea clientelei ar duce la neglijarea eforturilor de atragere de noi clienţi. Mai mult decât atât, clienţii fideli se constituie în forţe de atracţie a noi clienţi, acest lucru fiind vizibil şi în realitatea românească, în domeniul presei scrise de specialitate sau pe piaţa asigurărilor de viaţă, unde modalitatea de câştigare de noi clienţi prin intermediul celor mai vechi


36/73

5/17/2018


începe să dea roade. Identificarea şi localizarea concretă a factorilor de succes în obţinerea satisfacţiei cumpărătorilor prezintă valenţe practice pentru agentul economic în efortul său de permanentizare a propriei clientele (Kenzelmann, P, 2003). Aceştia pot fi grupaţi în două categorii, după cum rezultă din tabelul nr.1:dependenţi direct de ofertant (prestator) şi dependenţi direct de client. Managementul relaţiilor cu clientul vine să gestioneze performant fiecare dintre aceşti factori în raport de condiţiile specifice în care are loc satisfacerea cererii cumpărătorului.

9 9 9 9 9 9

Factori dependenţi direct de capacitatea ofertei de a satisface nevoi personalizate ale clientului; prestaţii suplimentare acordate; calitatea ridicată a prestaţiei; nivelul de competenţă şi amabilitate al forţei de vânzare; raportul calitate-preţ; accesibilitatea prestaţiei.

9

9 9

9

Factori dependenţi direct de recomandări personale primite din partea rudelor, prietenilor; cunoştinţelor, experienţa anterioară a clientului; informaţii ale clienţilor despre conţinutul, structura şi calitatea ofertelor alternative; nivelul individual de exigenţă al clientului;

Tabel 1. Principalii factori de succes în dobândirea satisfacţiei clienţilor

Un loc distinct, cu reale valenţe de potenţare a cererii, în deţine, în cadrul M.R.C., managementul reclamaţiilor.

Nemulţumirea clientului faţă de prestaţia pe care a dobândit-o îmbracă forme diferite şi poate avea efecte graduale asupra deciziilor sale viitoare de reînnoire a cererii sau de abandonare a întreprinderii/produsului/serviciului respective în favoarea concurenţei. În literatura de specialitate nu există un consens asupra conceptului de reclamaţie (Bruhn, M., 2001). Noţiunea, în sens larg, exprimă întregul evantai de nemulţumiri exprimate de clienţi sau grupuri de referinţă (ecologişti, mişcări feministe, vegetarieni etc.) în legătură cu prestaţia dobândită. Se cere făcută şi distincţia între plângere şi reclamaţie. Primul concept se plasează la începutul scalei de intensitate a nemulţumirii

clientului, în timp ce al doilea ocupă cealaltă extremă a scalei. În sens restrâns, reclamaţia comportă şi apelarea la o instanţă de arbitraj, fiind, de regulă, un demers efectuat în justiţie pentru obţinerea unei dezdăunări, în raport cu prejudiciul pe care clientul l-a avut prin achiziţionarea unui anumit produs.


37/73

5/17/2018


Principalele obiective ale managementului reclamaţiilor privesc identificarea şi cuantificarea nemulţumirilor clientului generatoare de reclamaţie şi găsirea celor mai adecvate soluţii de către întreprindere pentru remedierea situaţiei. Scopul întregului demers, ce se bazează pe satisfacţia clientului privind soluţionarea favorabilă a reclamaţiei sale, constă în evitarea pierderii acestuia şi reconfirmarea sa drept client fidel întreprinderii. Maniera şi caracterul transparent în care întreprinderea trece operativ la soluţionarea reclamaţiilor clienţilor săi (Stolpmann, M., 2000) constituie un important factor favorizant de restabilire a încrederii purtătorilor de cerere în organizaţia economică şi în potenţialul său reactiv. În climatul tot mai accentuat concurenţial al mediului de piaţă românesc, preocupările pentru desluşirea coordonatelor managementului relaţiilor cu clientul şi dirijarea eforturilor întreprinderii spre fidelizarea clientelei proprii vor determina o creştere semnificativă a gradului de competitivitate al organizaţiei economice.

3.2. Ataşamentul clientului faţă de întreprindere - principală pârghie a marketingului relaţional Marketingul începutului de mileniu plasează clientul în centrul ecuaţiei schimburilor de mărfuri. Răspunzând acestui deziderat orientarea spre client a întregii activităţi a întreprinderii se centrează pe dezideratele consumatorului, ce se cer satisfăcute, şi nu pe obţinerea, cu orice preţ, a unui avantaj competitiv (caracteristică specifică orientării spre piaţă). Întreaga abordare a atitudinii pe care o dezvoltă întreprinderea în mediul de piaţă faţă de clientela sa potenţială creează terenul dezvoltării unui concept propriu de conducere a activităţii economice pe care o derulează şi anume cel de management al relaţiilor cu clientul. Managementul relaţiilor cu clientul reprezintă un proces de conducere a activităţii întreprinderii, ce are drept finalitate realizarea ataşamentului purtătorilor de cerere faţă de companie şi/sau faţă de produsele, serviciile şi mărcile pe care le oferă pieţei. (Peter, I.S., 1997). Ataşamentul clientului poate fi privit din două unghiuri de vedere:


38/73

5/17/2018


9

ataşamentul clientului drept rezultat al unei activităţi a ofertantului orientată spre atragerea (loializarea) unei clientele proprii;

9

ataşamentul clientului drept disponibilitate a acestuia de a efectua cumpărături cu un caracter de continuitate de la un anumit ofertant; În literatura anglo-saxonă termenul de ataşament al clientului este regăsit sub

forma de „customer retention”, în timp ce în literatura germană se foloseşte expresia de „Kundenbindung”. Ambele expresii definesc rezultanta unui întreg proces, pe care îl parcurge clientul în relaţia sa cu ofertantul, trecând succesiv de la prima cumpărare a unui bun la recumpărare iar apoi, când frecvenţa repetitivă se accentuează, se ajunge la fidelizarea sa.

Mecanismul procedurii şi dezvoltării satisfacţiei clientului permite, în bună măsură, ca acesta să ajungă la o stare de loialitate faţă de întreprindere produs sau marcă. (Moisand, D. B., 2002). Nivelul maxim de ataşament al unui client faţă de o companie, faţă de produsele şi/sau mărcile acestuia este desemnat de situaţia de exclusivitate. Consumatorul exclusiv apelează numai la o anumită categorie de produse sau numai la o anumită marcă în satisfacerea unei anumite nevoi. Ipostaza de consum (cumpărare) exclusiv(ă) este întâlnită, de regulă, la bunurile (produse şi servicii) ce satisfac nevoi superioare (de lux) iar prin acest consum clientul urmăreşte să-şi creeze sau să-şi consolideze prestigiul social sau imaginea proprie, mai ales când acest lucru face obiectul unei puternice mediatizări. Vedete ale marelui sau micului ecran, sportivi de mare succes la public, artişti de prestigiu devin promotori ai unor mărci de articole de îmbrăcăminte, de produse cosmetice sau ceasuri de mare valoare, prin afişarea mediatică a consumului unor produse exclusive. O atenţie deosebită se cere acordată conceptului de loialitate prin bivalenţa sa, ce surprinde şi caracterizează atât relaţia dintre clienţi şi întreprindere cât şi între aceasta din urmă şi proprii salariaţi. Loialitatea nu poate fi cumpărată (comercializată), ea trebuie dobândită (meritată) de către prestatorul ce-şi adresează oferta sa pieţei (Schueller, A.M., Fuchs, G., 2004]. Prestaţia pusă la dispoziţie reuneşte componente raţionale şi emoţionale dar deopotrivă şi profesionalitate şi dăruire din partea personalului întreprinderii faţă de clientela servită.

Loialitatea clientului faţă de întreprindere, produs sau marcă semnifică:


39/73

5/17/2018


9

Fidelitate liber consimţită din partea clientelei şi nu impusă de constrângeri de

ordin tehnic, economic, etc.; 9

Ataşament emoţional rezultat al unei satisfacţii intense, repetate datorat

9

consumului respectivului produs/serviciu/marcă; Disponibilitate de recomandare a produsului/serviciului/mărcii în cercul relaţional al cumpărătorului, însoţită de evaluarea pozitivă a propriei experienţe.

Aspectele esenţiale ale procesului de dezvoltare a ataşamentului clientului urmăresc să aducă răspuns la următoarele întrebări: 9

care este obiectul privitor la care se creează ataşamentul ?

9

ce categorii de clienţi sunt „apţi” de a se ataşa de o întreprindere şi/sau o marcă ?

9 9

care sunt principalele modalităţi de dezvoltare a ataşamentului clientului ? ce instrumente foloseşte marketingul pentru dezvoltarea ataşamentului clienţilor ?

9

ce etape parcurge procesul de ataşare a clientului faţă de întreprindere sau marcă ?

La întrebarea de ce sau de cine se ataşează clientul se întâlnesc, de regulă, următoarele situaţii: a. Ataşamentul faţă de o anumită întreprindere se realizează prin fidelizarea clientului faţă respectiva unitate comercială sau prestatoare de servicii. Acesta, urmare a unei experienţe pozitive, repetate, consolidată în timp, ajunge să cumpere numai de la un anumit magazin alimentar, de la o anumită băcănie sau apelează numai la serviciile unei anumite spălătorii auto. b. Ataşamentul faţă de un anumit produs sau grupă de produse, lucru ce a fost dobândit ca urmare a satisfacţiei repetate în utilizare sau consum, generată de bunul (sau bunurile) în cauză. La dezvoltarea acestui ataşament poate contribui şi modul de soluţionare a unei reclamaţii anterioare, pe care clientul o apreciază drept un avantaj redobândit, ca urmare a unei dezdăunări corespunzătoare. Se consemnează în practică, frecvent, ataşamentul cumpărătorului faţă de un anumit tip de lenjerie de pat (din fire naturale şi sub formă de plic), faţă de anumite alimente (ce conţin numai grăsimi vegetale), faţă de anumite produse cosmetice (ce nu conţin alcool), faţă de berea fără alcool etc. c. Ataşamentul faţă de o anumită marcă sau faţă de un anumit producător este cel mai frecvent mod în care se exprimă fidelitatea purtătorului de cerere. Marca unui produs devine, tot mai frecvent, expresie a personalităţii consumatorului,


40/73

5/17/2018


modalitate de exteriorizare a unui statut pe care acesta doreşte să-l câştige sau să-l păstreze. În lumea posesorilor de automobile se consemnează cel mai des acest fenomen. Chiar dacă cumpărătorul renunţă la un model mai vechi şi achiziţionează unul mai nou el rămâne, de regulă, fidel mărcii şi producătorului acesteia. Cunoscătorii de vinuri vor apela la o anumită podgorie, iar adeziunea faţă de o anumită marcă de parfumuri sau de încălţăminte din piele este expresia consolidării, în timp, a satisfacţiei de a folosi sau purta acea marcă, drept element de distincţie şi personalitate. d. Ataşamentul faţă de o anumită persoană de contact , fie ea vânzător, agent de vânzare, agent de asigurare ofiţer de cont, prestator al unui serviciu de frizerie sau coafură, consultant financiar sau juridic, etc. Nu orice client se cere „ataşat” faţă de o întreprindere şi/sau marcă de produs (serviciu) (Krumroy, R.E., 2000). Activităţile antrenate de procesul de fidelizare a clientului se cer orientate diferenţiat, în raport de o serie de parametri ai cererii (mărime, structură, frecvenţă, intensitate, modalităţi de exprimare, capacitate de multiplicare, etc.). Teoria şi practica marketingului modern recomandă ordonarea cumpărătorilor pentru formarea unui portofoliu al clientelei (Kenzelmann, P., 2003) astfel: clienţi ocazionali, clienţi permanenţi, clienţi importanţi, clienţi „problemă”, prin dozarea corespunzătoare a efortului de „îngrijire” a acestora în raport de rezultatele aşteptate de la fiecare tip de purtător al cererii. Demersul de creare a ataşamentului faţă de întreprindere trebuie să debuteze cu o temeinică cunoaştere a cumpărătorilor şi a comportamentului acestora, astfel încât să se asigure posibilitatea constituirii unei bănci de date privind clienţii la dispoziţia organizaţiei. Clientul trebuie tratat cu o deosebită atenţie iar comunicarea cu acesta se cere condusă în ambele sensuri (el trebuie ascultat şi loialitatea sa faţă de întreprindere/marcă, ce se poate transforma treptat în fidelitate, se cere recompensată). Finalitatea acestui demers îmbracă forma unei veritabile asocieri a clientului la „viaţa” întreprinderii sau a mărcii (Lendrevie, J., Lindon, D., 2000). În centrul întregului proces de dezvoltare a ataşamentului clientelei faţă de întreprindere/marcă stă evaluarea gradului de satisfacţie al acestuia faţă de obiectul în discuţie. Satisfacţia clientului, fidelitatea faţă de întreprindere/marcă şi rentabilitatea


41/73

5/17/2018


activităţii organizaţiei reprezintă un triptic de variabile ce se află în intercondiţionare (Berndt, R, 2005). Interacţiunea acestor trei componente poate fi valorizată pentru crearea ataşamentului clientelei numai prin cooperarea dintre producător şi distribuitor (comerţ în asigurarea ofertei destinate satisfacerii exigenţelor cumpărătorului. Această cooperare îmbracă forma unui cuprinzător concept managerial cunoscut în literatura de specialitate drept Efficient Consumer Reponse (Colbert, Fr., Desormeaux, R., Filion, M., Gendreau, R., 2002]. El reprezintă reacţia eficientă la cererea consumatorului bazată, pe de o parte, pe orientarea spre nevoile utilizatorului, iar pe de altă parte, pe optimizarea orientată procesual a lanţului creator de valoare. Ea presupune o conlucrare intensă în toate fazele pe care le parcurge bunul material de la producător la consumatorul final, bazată pe o temeinică cunoaştere a comportamentului de consum.

3.3.Perspective strategice în fidelizarea clienţilor – managementul fidelizării Un management performant al fidelizării clienţilor necesită planificarea sistematică şi aplicarea unor măsuri corelate. Începutul procesului de fidelizare a clienţilor îl constituie stabilirea obiectivelor. Obiectivele privind fidelizarea clienţilor trebuie să fie concretizate în dimensiune, conţinut, timp şi categorie de clienţi. Mai mult, obiectivele aferente demersului de fidelizare a clienţilor trebuie să se înscrie în mod coerent în sistemul existent de obiective al întreprinderii. Fidelizarea clienţilor este un obiectiv de natură psihologică, la fel ca şi fidelizarea personalului, care are o influenţă hotărâtoare asupra succesului pe termen lung al întreprinderii. Aprecierea efectului pozitiv al fidelizării clienţilor asupra succesului întreprinderii are o temeinică şi multiplă motivare. Dacă se are în vedere componenta obiectivului general ,,volum al vânzărilor’’, în cadrul relaţiilor întreprinderii cu clienţii se evidenţiază faptul că clienţii ataşaţi de întreprindere (fidelizaţi în mod liber consimţit) au o anumită predispoziţie de a accepta preţuri mai ridicate decât ceilalţi clienţi. Se creează astfel, pentru respectiva organizaţie, o resursă bazată pe posibilitatea practicării unor preţuri mai ridicate. Fidelizarea clienţilor are totodată un efect pozitiv asupra cantităţilor vândute de întreprindere. În cazul clienţilor loiali se înregistrează o frecvenţă mai mare a cumpărăturilor, iar potenţialul de cross-buying poate fi mai uşor valorificat.


42/73

5/17/2018


Un management sistematic de fidelizare a clienţilor are, de asemenea, efecte pozitive asupra costurilor întreprinderii. Pe această linie se înregistrează posibilitatea reducerii costurilor legate de derularea relaţiilor cu clienţii, prin concentrarea acţiunilor asupra clienţilor fideli. Se pot, de asemenea, reduce costurile ,,noncalităţii’’ prin implicarea clienţilor în procesul de creaţie şi dezvoltare a produselor. O premisă importantă pentru atingerea acestor scopuri o constituie realizarea obiectivelor din domeniul resurselor umane. Este larg acceptată supoziţia că satisfacţia personalului constituie o condiţie necesară în satisfacerea cerinţelor clienţilor fidelizarea acestora. În consecinţă, organizaţia trebuie să aibă ca obiectiv motivarea intrinsecă şi extrinsecă a salariaţilor pentru stimularea creşterii productivităţii şi calităţii rezultatelor, pentru diminuarea erorilor şi absenteismului, ca şi pentru fidelizarea pe termen lung a salariaţilor meritorii. Un management sistematic al fidelizării clienţilor necesită un demers planificat. Figura 5 prezintă principalele dimensiuni ale unei strategii de fidelizare a clienţilor.

CE? Obiectul fidelizării clienţilor

CINE? Grupuri ţintă ale fidelizării

CUM? Tipurile fidelizării

CU CINE? Strategiile de

CU CE?

cooperare fidelizareîn

Instrume ntele fidelizării

CÂT ŞI CÂND? Intensitatea şi timing-ul fidelizării

Fig.5 Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clienţilor


43/73

5/17/2018


a. Domeniul de referinţă al fidelizării Primul pas constă în oferirea unui răspuns la întrebarea ,, Care este obiectul la care se raportează strategia de fidelizare a clienţilor?. Din perspectiva întreprinderii se pot identifica trei domenii de referinţă, aşa cum am specificat mai sus: întreprindere, produs sau marcă şi distribuitor. Exemplu: În elaborarea strategiei de fidelizare a clienţilor unui producător de automobile, de exemplu, Toyota, se poate urmări, pe de o parte, obiectivul de a obţine o rată ridicată de revenire a clienţilor pentru modelele acestei mărci, iar pe de altă parte, strategia se poate concentra pe promovarea unei mărci-produs, cum este de exemplu Lexus. În funcţie de obiectul fidelizării clienţilor, este necesară şi considerarea distribuitorilor acestei mărci în strategia de fidelizare, aceştia constituind un obiect distinct al strategiei producătorului, pe lângă marcă sau produs. Scopul acestei prime etape de planificare trebuie să se constituie în evitarea redundanţelor şi discrepanţelor dintre diferitele măsuri de fidelizare a clienţilor (cele practicate de producător, respectiv de distribuitor.)

b. Grupurile ţintă ale fidelizării clienţilor Mai departe trebuie stabilită prioritatea în care întreprinderea să investească în segmentele de clienţi actuali. Pentru a optimiza alocarea resurselor aferente relaţiilor cu clienţii se recomandă să se stabilească cine sunt clienţii strategici, importanţi pentru întreprindere şi care este profilul concret al acestora. Un instrument al planificării strategice care corespunde acestor deziderate îl constituie analiza portofoliului de clienţi. Această metodă îşi propune să clasifice clienţii în funcţie de criteriul de rentabilitate pentru întreprindere. În final, organizaţia este cea care decide care sunt criteriile cele mai potrivite pentru exprimarea şi evaluarea potenţialului de rentabilitate al clienţilor, având însă ca repere, o serie de elemente: 9 Veniturile disponibile; 9

Durata medie a relaţiei cu clientul;

9

Valoarea vânzărilor realizate până în prezent către clientul analizat;â

9

Utilizarea ofertelor cross-selling;

9

Eventuala funcţie a clientului de lider de opinie;

9

Posibilităţile unei colaborări cu clientul.


44/73

5/17/2018


Cea de-a doua dimensiune a portofoliului de clienţi o constituie ,,valoarea clientului’’. Cu cât această valoare este mai ridicată, cu atât ,,mai preţios’’ este clientul pentru organizaţie şi cu atât mai mult trebuie investit în întreţinerea relaţiei cu acesta. Punctul de plecare în calculul valorii clientului îl constituie formula de calcul al valorii capitalului, care poate fi folosită şi în cazul investiţiei în client: -t

Valoarea clientului = A + ∑(Et-Kt)*(d) A – investiţia iniţială (de exemplu, costuri aferente preluării clientului în baza de date) E – încasări în perioada t (vânzarea pe client) K- cheltuieli în perioada t (costurile întreţinerii relaţiei, costuri administrative) t – anul n – durata estimată a relaţiei d - rata de actualizare i – rata dobânzii investite Fluxurile de plăţi realizate deja şi cele estimate pentru perioadele următoare, în cazul fiecărui client, sunt înregistrate şi actualizate la data calculului. Prin urmare, conceptul de valoare a clientului poate fi definit astfel: suma algebrică a tuturor încasărilor şi plăţilor referitoare la un client, care apar în faza de atragere şi ulterior în derularea relaţiei. Dacă întreprinderea este capabilă să evalueze potenţialul de câştig în relaţia cu fiecare client, atunci se poate alcătui portofoliul de clienţi. Pentru constituirea portofoliului de clienţi se realizează o încadrare a fiecărui client actual în baza rezultatelor obţinute în calculul valorii clientului şi a profitabilităţii. În continuare se adoptă decizii privind natura măsurilor de fidelizare adecvate în cazul fiecărei grupe de clienţi. Structura de principiu a unui portofoliu de clienţi este redată în figura 6. Se deosebesc patru categorii de clienţi: clienţii ,,star’’, clienţii ,,productivi’’, clienţii ,,semn de întrebare’’ şi clienţii ,,problemă’’.


45/73

5/17/2018


RIDICAT

E E T D A T L I L A I I Ţ B N A E T I T F O O P R P

CLIENT ,,SEMN DE ÎNTREBARE’’

CLIENT ,,PROBLEMATIC ’’

CLIENT ,,STAR’’

CLIENT ,,PRODUCTIV’’

REDUS REDUSĂ

VALOAREA CLIENTULUI

RIDICATĂ

Fig.5 Structura unui portofoliu de clienţi

Se poate vorbi de clienţi ,,star’’ dacă aceştia dovedesc un potenţial ridicat de profitabilitate şi o valoare ridicată. Faţă de acest segment de clienţi se va aplica o strategie focalizată de fidelizare, urmărindu-se abordarea adecvată şi concentrată a clienţilor prin măsuri individualizare (VIP-service, evenimente speciale). Clienţii ,,productivi’’ sunt aceia care au o valoare ridicată asociată însă cu o durată previzibil redusă a relaţiei de afaceri. Se recomandă măsuri pentru ataşarea acestor clienţi pe termen lung, fără însă a se investi excesiv în relaţia cu aceştia. Întrucât aceşti clienţi îşi acoperă o parte importantă din cerere la respectiva organizaţie sunt indicate măsuri direcţionate de fidelizare (carduri client, cluburi ale clienţilor, etc.). Clienţii ,,problematici’’ sunt cei care nu dovedesc un potenţial previzibil pentru afaceri viitoare şi rămân neprofitabili. În acest caz se poate vorbi despre relaţii neinteresante pentru organizaţie. Oricum, se vor folosi măsuri nediferenţiate de fidelizare (serviciul telefonic gratuit). Clienţii ,,semn de întrebare’’. Întreprinderea trebuie să-şi propună să integreze aceşti clienţi în categoria ,,star’’ deoarece se bucură de un potenţial ridicat de afaceri şi un trend crescător din punct de vedere a valorii. Faţă de acest segment de clienţi, sunt


46/73

5/17/2018


recomandate măsuri de fidelizare selective ca amploare şi intensitate (oferte speciale, carduri client,etc.). Condiţia de bază pentru alcătuirea unui portofoliu de clienţi o constituie accesul direct la o bază de date privind clienţii, care să conţină, pe lângă informaţii de natură demografică (nume, vârstă, adresă), şi informaţii aprofundate cum ar fi comportamentul de cumpărare sau eventualele reclamaţii.

c. Modalităţile de fidelizare a clienţilor Prin ce modalităţi poate fi dezvoltată fidelitatea clienţilor faţă de o întreprindere şi/sau o marcă ? Manierele de acţiune aflate la dispoziţia organizaţiei pot fi grupate în două categorii: 9 modalităţi de dezvoltare a ataşamentului clientului pe bază factuală; 9

modalităţi de dezvoltare a ataşamentului clientului pe bază emoţională (Foscht, Th., Swoboda, B., 2005).

În prima categorie sunt cuprinse elemente de marketing de natură contractuală (sisteme de abonament, contracte de service, garanţii etc.), de natură tehnico-funcţională (componente, piese de schimb, accesorii ce nu sunt interşanjabile şi impun folosirea aceluiaşi producător sau marcă) şi de natură economică (schimbarea furnizorului, produsului sau a mărcii solicită clientului un efort financiar nejustificat de un plus real sau potenţial de satisfacţie în utilizare sau consum, ce ar putea fi dobândit). Sunt necesare o serie de clarificări: în cazul fidelizării prin contract beneficiarul este ,,legat’’ de producător, de marcă sau de un anumit punct de desfacere prin clauze contractuale obligatorii; se poate vorbi de ataşare tehnic-funcţională a clientului, când există o anumită dependenţă funcţională între produsul (serviciul de bază) şi cel complementar. În cazul fidelizării clienţilor prin metode economice, contractuale sau tehnicfuncţionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puţin restrânsă. Dacă pe parcursul derulării relaţiei, clientul este nemulţumit, există o mare probabilitate ca, după încheierea perioadei obligatorii, migrarea clientului să nu mai poată fi evitată. În a doua categorie se încadrează arsenalul tehnicilor de comunicare în marketing, ce dezvoltă satisfacţia determinată de folosirea aceluiaşi produs (marcă), avantajele unor deprinderi de cumpărare sau obiceiuri de consum dobândite, prin apelarea la acelaşi bun (serviciu), semnificaţia psihologică a utilizării aceleiaşi mărci pentru prestigiul, statusul


47/73

5/17/2018


sau imaginea cumpărătorului. Un preţ mai atractiv devine în tot mai puţine cazuri factor determinant al schimbării opţiunii cumpărătorului spre o nouă marcă, produs sau companie. În judecata de valoare pe care o realizează cumpărătorul contemporan, inclusiv cel român, decizia sa de alegere este mult mai complexă şi se sprijină, în majoritatea cazurilor, pe evaluarea relaţiei calitate – preţ în raport cu gradul de satisfacere a unei anumite nevoi pe care o asigură produsul sau marca respectivă. Mai mult, fidelizarea

clienţilor pe baze emoţionale se întemeiază pe o decizie liberă a acestora. Pe acest fundament, devine necesar ca premisa strategică a oricăror măsuri de fidelizare să o constituie ataşarea emoţională, celelalte metode de fidelizare aplicându-se doar colateral.

d. Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clienţilor Instrumentarul politicilor de marketing destinat a crea şi dezvolta fidelitatea clientului faţă de organizaţie, marcă sau produs este foarte divers, iar folosirea lui se realizează prin întrepătrunderea componentelor factuale cu cele emoţionale, ambele ţintind un anumit segment sau grup tipologic de clientelă. Principalele instrumente cu care acţionează marketingul pentru obţinerea fidelităţii clientelei în favoarea unei organizaţii sau a unei mărci sunt redate în tabelul nr. 2. Ele sunt grupate după obiectivul central urmărit (obţinerea unei interacţiuni între instrumente, dezvoltarea satisfacţiei clientului, crearea de bariere în calea schimbării întreprinderii/mărcii) şi după componentele mix-ului de marketing. În cadrul politicii de produs, atenţia se poate concentra, de exemplu, asupra îmbunătăţirii programului de fabricaţie. Ca măsuri de fidelizare a clienţilor apar, de exemplu, dezvoltarea în comuna a produselor, oferte de produse personalizate ca şi introducerea unor standarde înalte de calitate. Instrumentele politicii de preţ aplicate în fidelizarea clienţilor pot influenţa decisiv costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Prin utilizarea unor instrumente specifice politicii de preţ pot fi create stimulente de natură financiară care să genereze menţinerea relaţiei cu clienţii. Măsurile politicii de comunicare se aplică în scopul de a angaja un dialog continuu cu clienţii. Sunt foarte eficiente, în această direcţie, forumurile cu clienţii, cupoanele pentru service, organizarea de evenimente sau managementul reclamaţiilor ca măsuri de comunicare personală cu clienţii.


48/73

5/17/2018


Obiectivul urmărit Politica de marketing Politica de produs

Politica de preţ

Politica de distribuţie

Politica promoţională

Interacţiunea dintre instrumente

Obţinerea satisfacţiei clientului

Crearea de bariere împotriva schimbării

Antrenarea clientului la

Oferte personalizate

Standarde tehnice individuale

crearea produsului (Do it your self) Externalizarea unor operaţiuni ale producţiei Cartoteci ale clienţilor pe nivele de accesibilitate a preţului

Standarde calitative de service Prestaţii suplimentare Garanţie a prestaţiei Garanţii ale preţului Proiectarea preţului în raport de gradul de satisfacţie a clientului

Value-Added- Services

Jocuri pe Internet Mostre gratuite oferite

Comandă on-line Vânzare pe bază de catalog

clienţilor fideli Vizite ale clienţilor principali la producători Direct Mail Carduri de fidelitate a clientului Event Marketing Forumuri ale clienţilor Consultanţă gratuită

Livrare directă la client Club al clienţilor Ziare, reviste ale clienţilor Telefon-marketing Managementul plângerilor şi reclamaţiilor Comunicare personalizată

Sisteme de rabaturi/bonusuri Diferenţieri de preţ Mănunchiuri de preţuri (preţuri legate) Satisfacţii de ordin financiar (premii) Abonamente Alegerea amplasamentului (magazinului, locului de distribuţie) orientată spre client Poşta direcţionată strict individualizat spre client Dezvoltarea unor canale de comunicare specifice cu clienţii

Tabel 2. Instrumente ale mix-ului de marketing în dezvoltarea ataşamentului clientului

Posibilităţile de comandă electronică, folosirea Internetului, comanda prin catalog şi abonamentele constituie exemple de măsuri din domeniul politicii de distribuţie. Pe lângă criteriile sistematicii mix-ului de marketing, în clasificarea instrumentelor de fidelizare a clienţilor se pot aplica unele criterii specifice, ca de exemplu: 9

instrumente de intensificarea a dialogului (focalizarea pe interacţiune);

9

instrumente care influenţează pozitiv satisfacţia (focalizarea pe satisfacţie);

9

instrumente care împiedică fenomenul de migrare prin bariere (focalizarea pe bariere în calea migrării).

e. Intensitatea şi programarea în timp a fidelizării clienţilor Ca o altă dimensiune strategică a fidelizării clienţilor, este necesar să se determine când şi cu ce intensitate se vor aplica instrumentele selecţionate. Se va decide asupra momentului, duratei de aplicare şi derulării proceselor în cadrul strategiei de fidelizare.


49/73

5/17/2018


În această direcţie, se va decide dacă este oportună aplicarea unei strategii concentrate de fidelizare, în care se vor utiliza un număr redus de măsuri, sau aplicarea unei strategii diferenţiate de fidelizare a clienţilor, care solicită o multitudine de măsuri integrate. Figura 6 face trimitere la procesul de fidelizare a clienţilor aplicat de Rank Xerox, care se apropie, în mare măsură, de caracteristicile unei strategii diferenţiate. Prin planificarea strategică trebuie să se evite suprasolicitarea clienţilor şi depăşirea pragului normal de sensibilitate (reactanţă) a clientului prin măsuri de fidelizare.

Exemplu: Derularea în timp a unei strategii integrate de fidelizare ar putea să aibă următoarea configuraţie (ideală) în cazul achiziţionării unui automobil. autoturism Producător Producător Comerciant asupra

1.7.1

Înmânarea unui Welcome – Package la livrarea noului

Producător

000

Comerciant este

1.7.2. Expedierea unei oferte de vânzare pentru un model nou 002 1.10. Se aminteşte clientului obligaţia de a efectua revizia tehnică şi

Comerciant

2002

9.9.9 1.3.2. Expedierea unui Check – Mailing pentru primăvară şi iarnă 000 11.5. Expedierea unei felicitări cu ocazia zilei de naştere a clientului 2000 1.7.2. Trimiterea unui chestionar cu privire la satisfacţia clientului produsului, la un an după achiziţionare

informat asupra gamei actuale de produse.

Prin acest exemplu este subliniată necesitatea corelării măsurilor producătorului cu cele ale comerciantului. Nerespectarea acestei cerinţe poate determina nemulţumirea clientului şi chiar migrarea acestuia către un alt ofertant.


50/73

5/17/2018


Abordare preventivă Managementul reclamaţiilor

Luna 12

Contact (ziuatelefonic 2)

Soluţionarea reclamaţiilor

90 zile 60 zile 30 zile

Luna 24

Ziua 0

Procesul de service Perfect Call

Parametrul de revenire pentru cumpărare CALL

Instalarea

Luna 36 SES

Service Experience Survey

12 înaintea unei noi afaceri

Comanda

Contractarea

Figura 6. Un timing al fidelizării clienţilor pe exemplul Rank Xerox


51/73

5/17/2018


49


52/73

5/17/2018


f. Strategii de cooperare în fidelizarea clienţilor În final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clienţilor este necesar să se verifice dacă nu este mai eficientă realizarea obiectivelor fidelizării prin cooperarea cu alte organizaţii. Se recomandă o cooperare în toate cazurile în care sunt previzibile efecte sinergetice care să contribuie la fidelizarea integrată a clienţilor. Acesta este cazul, îndeosebi, a relaţiilor de afaceri în care consumatorul identifică o dependenţă între marca şi performanţa producătorului, pe de o parte, şi performanţa comerciantului, pe de altă parte. Exemplu: În cazul colaborării dintre producător şi comerciant se poate folosi modelul Club Volkswagen. Mulţi distribuitori ai acestei mărci nu au fost pregătiţi, înainte de introducerea acestui club, să suporte bonificaţia de 3%, care urma să fie oferită clienţilor prin sistemul propus de producător. Unele grupuri mari de distribuţie au ameninţat că nu vor aplica în propria organizaţie conceptul clubului şi au periclitat prin aceasta realizarea ansamblului strategiei de fidelizare implementată de producător. Participarea comercianţilor la Cluburile Volkswagen înfiinţate în anul 1995 a fost, într-o primă fază, de 77%. O strategie de cooperare bine orientată poate contribui în mod hotărâtor la transpunerea adecvată în practică a strategiei de fidelizare a clienţilor, ca şi la succesul pe termen lung al organizaţiei.

3.4. Controlul managementului fidelizării clienţilor Orice investiţie a unei organizaţii în relaţiile cu clienţii este o investiţie pe termen lung care, de regulă, generează rezultate abia după câţiva ani. Este deosebit de important ca investiţiile realizate să fie supravegheate continuu pentru a identifica la timp schimbările din organizaţie în privinţa orientării spre clienţi şi a adapta propriul comportament. Întrucât sarcina principală a fidelizării, ca o componentă a planificării strategice pe termen lung, este aceea de a îmbunătăţii în perspectivă îndelungată valoare indicatorilor unor obiective economice, succesul managementului fidelizării clienţilor nu poate fi judecat doar prin intermediul rezultatelor economice pe termen scurt (cota de piaţă, volumul vânzărilor, etc.).


53/73

5/17/2018


Din perspectiva unui controlling strategic este recomandabilă folosirea unor determinări calitative în evaluarea rezultatelor managementului fidelizării clienţilor. La verificarea rezultatelor managementului fidelizării clienţilor este necesar să se facă distincţia între două domenii de control: 9 Efectivitatea (măsura în care s-au obţinut rezultate) managementului fidelizării clienţilor , în sensul verificării îndeplinirii obiectivelor propuse (măsurarea

satisfacţiei clienţilor şi fidelităţii acestora); 9

Eficienţa managementului fidelizării clienţilor. În cadrul acestuia se controlează

diferitele dimensiuni ale eficienţei în scopul aprecierii, din perspectivă economică, a orientărilor întreprinderii (costurile şi efectele managementului fidelizării).

Controlul satisfacţiei şi fidelizării clienţilor De la început, în cadrul conceptului de fidelizare a clienţilor au fost identificate două dimensiuni: comportament intenţionat şi comportament efectiv. În mod corespunzător, pentru controlul efectivităţii managementului fidelizării clienţilor trebuie să se folosească două categorii de mărimi, astfel: 9

mărimile care analizează satisfacţia clienţilor ca un construct psihologic şi intenţiile de cumpărare ale consumatorilor;

9

mărimile prin care se măsoară comportamentul efectiv al consumatorilor, în baza indicatorilor de comportament.

a. Analiza satisfacţiei clienţilor şi a intenţiilor de cumpărare

Un prim pas în evaluarea managementului fidelizării clienţilor constă în analiza şi evidenţierea sistematică a relaţiei cauză-efect dintre satisfacţie şi fidelitatea clienţilor. Măsurarea sistematică, regulată şi diferenţiată a satisfacţiei clienţilor, ca un indicator calitativ al rezultatelor, se situează în centrul controlling-ului strategic şi constituie o sarcină prioritară a cercetărilor de piaţă desfăşurate de organizaţie. În pregătirea măsurării satisfacţiei clienţilor se pot identifica următoarele 4 faze: 9

Elaborarea proiectului de cercetare;

9

Desfăşurarea unui pre-test;

9

Desfăşurarea anchetei;


54/73

5/17/2018


9

Analiza datelor. În prima fază se elaborează toate detaliile principiale şi de concepţie pentru

cercetarea viitoare a satisfacţiei clienţilor (proiectul cercetării). Se va stabili, de exemplu, dacă măsurarea se va face prin telefon, pe bază de chestionar sau prin interviu, care sunt colectivităţile studiate şi care sunt partenerii externi ce vor fi atraşi în proiect. În continuare se va concretiza conţinutul (tematica) anchetei şi se va stabili mărimea eşantioanelor. În practica întreprinderilor se face frecvent deosebirea între satisfacţia globală şi diferitele domenii de satisfacţie individuală. În cea de-a doua fază se verifică metoda de măsurare. În această direcţie se recomandă utilizarea unui pre-test, la un număr selectat de clienţi. Acesta permite verificarea înţelegerii chestionarului de către subiecţi, controlul semnificaţiei, fidelităţii şi acurateţei întrebărilor, testarea timpului de răspuns şi reverificarea succesiunii întrebărilor. Desfăşurarea cercetării satisfacţiei clienţilor pe întregul eşantion caracterizează cea de-a treia fază. În practica întreprinderilor se obişnuieşte să se utilizeze pentru aceasta prestatori externi specializaţi în realizarea de anchete. În cea de-a patra fază, a măsurării satisfacţiei clienţilor, se analizează şi se valorifică datele culese. Pentru o mai bună interpretarea, atât satisfacţia globală, cât şi satisfacţia individuală, în legătura cu unele aspecte ale ofertei, vor fi reprezentate grafic. Se pot deduce astfel necesităţile de intervenţie şi adopta măsurile în direcţia creşterii satisfacţiei clienţilor. Un nivel ridicat al satisfacţiei clienţilor nu este însă suficient pentru a putea evalua succesul managementului de fidelizare a clienţilor. Numai o evoluţie pozitivă a celorlalte dimensiuni ale loialităţii, alături de satisfacţia clienţilor, denotă un trend favorabil în integrarea managementului fidelizării. Din acest motiv, este oportună analiza următorilor indicatori ai fidelizării clienţilor: 9

intenţia de a reveni pentru cumpărături;

9

intenţia de a recomanda şi altora oferta;

9

intenţia de Cross-buying. Indicatorii care exprimă satisfacţia clienţilor şi intenţia de cumpărare pot fi

determinaţi prin utilizarea întrebărilor redate în tabelul 3.


55/73

5/17/2018


Tabel 3. Întrebări în cazul analizei satisfacţiei clienţilor

Zona tematică Tema (conceptul) ntreba Contactul Contactul cu ramura, respectiv Sunteţi clientul unui furnizor din ramură? întreprinderea

Satisfacţia clienţilor

Fidelitatea clienţilor

Dacă da, de la care ofertant cumpăraţi de

obicei? Cât de mulţumit sunteţi, în general, de oferta acestui furnizor? Motivul satisfacţiei Vă rugăm să precizaţi, care este motivul principal al satisfacţiei (insatisfacţiei) dvs? Satisfacţia individuală Cât de mulţumit sunteţi de caracteristica X? Intenţia de a recomanda şi Veţi recomanda acest furnizor şi prietenilor altora dvs? Intenţia de a reveni pentru Veţi mai solicita serviciile (produsele) cumpărare acestui furnizor? Intenţia de cross-buying În afară de serviciile (produsele) Satisfacţia generală

achiziţionate la acest furnizor, veţi mai cumpăra şidealtele?

b. Analiza comportamentului de cumpărare observabil

Abordarea de tip ex-ante, descrisă mai sus, serveşte controlului secvenţial al îndeplinirii obiectivelor. În cadrul unei abordări de tip ex-post trebuie analizat dacă declaraţiile de intenţie ale clienţilor privind cumpărarea vor fi confirmate de un comportament real. Analiza unor indicatori cuantificabili, care ţin de comportamentul efectiv şi observat, este absolut necesară pentru o evaluare fundamentată a eficienţei managementului fidelizării. O importanţă deosebită revine, în acest sens, următorilor indicatori: 9

rata de revenire pentru cumpărare;

9

volumul vânzărilor realizate ca urmare a recomandărilor clienţilor vechi şi cota de cross buying;

9

intensitatea cumpărărilor;

9

rata de acoperire;

9

numărul migrărilor către alţi ofertanţi. Rata de revenire pentru cumpărare: acest indicator analizează ponderea vânzărilor

realizate de către clienţii actuali, care au revenit, în totalul vânzărilor întreprinderii, într-o perioadă de timp determinată. Măsurarea ratei de revenire nu este nicidecum limitată la domeniul bunurilor de consum; ea poate fi foarte bine aplicată şi în domeniul bunurilor 53 http://slidepdf.com/reader/full/marketing-relational

56/73

5/17/2018


productive, precum şi în cazul prestărilor de servicii, cu condiţia adaptării metodelor de măsurare. Dacă în cazul bunurilor de consum şi al prestărilor de servicii (de consum), se recomandă folosirea unui panel reprezentativ de gospodării, pentru a reliefa rata de revenire pentru cumpărare, în marketingul industrial poate fi suficientă analiza fundamentată a băncii interne de date, referitoare la clienţii firmei. Valorificarea datelor privind rata de revenire poate servi la segmentarea clienţilor în categoriile - clienţi noi şi clienţi tradiţionali, care, la rândul său, ajută la fundamentarea deciziilor privind alocarea bugetului. Exemplu: Marca Pitralon (loţiune după bărbierit) a atins în anul 1995 o rată de revenire pentru cumpărare de 40%. Proporţia vânzărilor, datorate clienţilor care au revenit, în totalul vânzărilor a atins o valoare de 72%, clienţii noi realizând doar 28% din desfacerile firmei. Pierderea a 10% din clienţii fideli ar atrage o diminuare cu 20% în vânzările mărcii. Volumul vânzărilor realizate ca urmare a recomandărilor clienţilor vechi şi cota de cross buying.

Alte puncte de sprijin pentru evaluarea efectelor fidelizării clienţilor sunt oferite de analiza vânzărilor datorate recomandărilor efectuate de vechii clienţi şi de cota deţinută de vânzările cross buying ale clienţilor actuali, aceste componente fiind foarte importante în analiza comportamentului de cumpărare observat. Intensitatea cumpărării: prin acest indicator se determină numărul actelor de cumpărare

de la nivelul unei organizaţii, realizate de către un client, pe toată durata relaţiei sale cu firma. Calculul intensităţii cumpărării are sens ca indicator care completează lista celor prin care se evidenţiază calitatea managementului fidelizării clienţilor, aceasta fiind fiind determinată nu numai de revenirea pentru cumpărarea produsului, ci şi de frecvenţa cu care clientul se decide să revină la ofertant. Rata de acoperire (difuzare, penetrare): prin analiza operată cu acest indicator se

compara acoperirea nevoilor solvabile ale clientului, de către ofertant, cu totalul cererii pe o anumită perioadă. Acest indicator exprimă, în mod indirect, ,,indiferenţa’’ clientului


57/73

5/17/2018


faţă de oferta concurenţilor, ceea ce indică, la limită, comportamentul de procurare exclusivă a produsului (serviciului). Analiza ratei de acoperire necesită, în orice caz, informaţii suplimentare despre nevoile clientului într-o perioadă de timp determinată; ele trebuie identificate pe căi statistice primare sau secundare. Numărul de clienţi care migrează: este un indicator ce trebuie determinat cu regularitate.

În cazul în care, numărul migrărilor este constant sau, mai ales, dacă înregistrează un trend crescător, este necesară completarea măsurilor de fidelizare, utilizate până la momentul respectiv, cu un management activ de recâştigare a clienţilor.

Controlul managementului de fidelizare a clienţilor are o importanţă centrală şi ar trebui desfăşurat în mod regulat. În practica întreprinderilor se constată, încă, deficienţe mari în acest domeniu. Astfel, rezultatele unui studiu asupra fidelizării clienţilor în Germania, au arătat că o treime din firmele chestionate realizează numai analize ale efectelor managementului fidelizării (34% din cei chestionaţi au admis că realizează controlul numai în caz de nevoie). Numai 22% din întreprinderi desfăşoară controale anuale şi 13% desfăşoară controale semestrial.

Controlul costurilor managementului fidelizării clienţilor Chiar dacă în ştiinţă şi în practică importanţa managementului fidelizării clienţilor este necontestată, se observă adesea o analiză şi o exprimare deficitare şi inconsecvenţe ale eficienţei acestuia. Una dintre cauzele acestei deficienţe rezidă cu siguranţă în dificultatea exprimării în unităţi monetare a efectelor diferitelor măsuri de fidelizare, pentru a le putea compara ulterior cu diferitele categorii de costuri. Pentru a realiza o analiză cost – beneficiu este necesară,mai întâi, analiza costurilor, urmată de analiza categoriilor de efecte pozitive. Costurile aferente demersului de management al fidelizării clienţilor corespund resurselor folosite în activităţile de fidelizare a clienţilor. O dificultate deosebită apare în procesul de repartizare a costurilor întrucât categoriile aferente au un pronunţat caracter de generalitate.


58/73

5/17/2018


Utilitatea managementului fidelizării se află în strânsă legătură cu indicatorii de efectivitate menţionaţi anterior şi reprezintă gradul în care sunt atinse obiectivele în procesul de fidelizare. Bazele efectelor fidelizării sunt reprezentate de comportamentul clienţilor actuali ai întreprinderii şi al celor potenţiali, acestea urmând a fi exprimate valoric printr-o soluţie adecvată. Pentru a judeca eficienţa managementului fidelizării este necesară considerarea unui raport între valorile determinate pentru diferitele exprimări ale costurilor şi efectelor, prin intermediul unor indicatori de eficienţă şi eficacitate cum ar fi: venitul brut suplimentar datorat demersurilor de fidelizare, randamentul fidelizării clienţilor, etc. În categoria de costuri aferente fidelizării se încadrează toate costurile generate de procesele de planificare, organizare, implementare şi control ale managementului fidelizării. Întrucât costurile de fidelizare pot fi rareori localizate pe domenii, produse, elemente de referinţă, cea mai mare parte a costurilor au un caracter general. În legătură cu frecvenţa de apariţie a costurilor fidelizării se poate opera distincţia între costurile de implementare, care sunt ocazionate, ca tendinţă, la momentul investiţiei, şi costurile curente, care apar pe toată durata exploatării investiţiei. În funcţie de dependenţa de volumul activităţilor componente ale procesului de fidelizare, se pot distinge costurile fixe, costurile interval şi costurile variabile. În cele ce urmează se va realiza o orientare în cadrul categoriilor de costuri după conţinut, raportată la instrumentele managementului fidelizării clienţilor. Se pot, astfel, diferenţia costurile legate de politica de prestare (produs), politica de comunicare, politica de preţ şi politica de distribuţie în managementul fidelizării clienţilor (tabel 4). Tabel 4. Categorii de costuri ale managementului fidelizării Categoria de costuri Exemplu de Costuri de fidelizare aferente politicii de produs (prestare) Costuri de fidelizare aferente politicii de comunicare Costuri de fidelizare aferente politicii de preţ Costuri de fidelizare aferente politicii de distribuţie

Domenii implicate

Stabilirea şi verificarea Managementul calităţii, marketing, standardelor de performanţă managementul reclamaţiilor Prelucrarea reclamaţiilor Managementul calităţii, marketing, managementul reclamaţiilor Carduri de credit pentru clienţi Financiar, marketing Abonamente

Vânzare, marketing

aprovizionare,

logistică,


59/73

5/17/2018


Controlul beneficiilor managementului fidelizării clienţilor În cadrul analizei eficacităţii managementului fidelizării clienţilor trebuie realizată contrapunerea diferitelor categorii de costuri, efectele utile ale fidelizării.

Beneficiile fidelizării clienţilor cuprind acele rezultate utile care apar ca reacţie a clienţilor la măsurile de fidelizare. Efectul managementului fidelizării reflectă gradul de realizare a obiectivelor. Categoriile de beneficii reprezentate în figura 7 pot fi clasificate în beneficii directe şi beneficii indirecte ale fidelizării clienţilor.

Beneficiul direct al fidelizării clienţilor cuprinde ansamblul consecinţelor determinate de reacţia clienţilor care iniţiază un ciclu ascendent al desfacerilor sau de reducere a costurilor astfel încât, pe viitor, întreprinderea să realizeze beneficii mai mari. Beneficii prin reducerea migrărilor : măsurile de fidelizare au scopul de a iniţia (declanşa) decizii de cumpărare identice la nivelul clienţilor actuali. Prin aceste

demersuri, măsurile de fidelizare împiedică o potenţială migrare a clienţilor la concurenţă, asigurând veniturile de bază pe parcursul relaţiilor de afaceri. Beneficiile rezultate din valorificarea potenţialului de cross-buying : prin

dezvoltarea încrederii clienţilor şi prin buna cunoaştere a ofertei şi prestărilor întreprinderii, aceasta poate înregistra desfaceri mai mari prin creşterea cumpărăturilor medii efectuate de un client. Beneficiile datorate comunicării interpersonale informale: o satisfacţie sporită a clienţilor fideli generează, de cele mai multe ori, o comunicare pozitivă de la om la om privind oferta şi performanţele întreprinderii. Aceasta are ca efect facilitatea atragerii de noi clienţi; sunt câştigaţi clienţi noi fără ca întreprinderea să investească în acest demers. Beneficii datorate disponibilităţii clienţilor de a accepta preţuri mai ridicate : este

un alt efect direct al fidelizării clienţilor. Motivaţia acestei disponibilităţi rezidă în siguranţa sporită pe care o resimte clientul în situaţia unor tranzacţii cu un furnizor cunoscut; acest spor de siguranţă valorează suplimentul de preţ plătit. Beneficii prin încasări directe: aici pot fi incluse contribuţiile membrilor cluburilor de

clienţi sau încasările din manifestări speciale.


60/73

5/17/2018


BENEFICIILE MANAGEMENTULUI FIDELIZĂRII CLIENŢILOR

BENEFICII DIRECTE

9 9 9 9 9 9

Beneficii datorate reducerii migrărilor Beneficii datorate potenţialului de cross-buying Beneficii prin costuri reduse de funcţionare şi promovare Beneficii prin comunicarea interpersonală informală Beneficii prin disponibilitatea de a accepta preţuri mai ridicate Beneficii prin încasări directe

BENEFICII INDIRECTE

9 9 9

Efecte de natură informaţională prin dialog ameliorat Construirea de bariere la intrarea pe piaţă a concurenţilor Creşterea productivităţii forţei de muncă

Fig.7. Categorii de beneficii aferente managementului fidelizării clienţilor


61/73

5/17/2018


În baza acestor categorii de beneficii a fost elaborat în 1991 (Sasser) un tablou de ansamblu, care îşi propune să explice faptul că încasările suplimentare şi costurile diminuate generează un flux continuu crescător al veniturilor întreprinderii, ceea ce legitimează investiţia în programele de fidelizare a clienţilor. Figura 8 reprezintă grafic acest tablou.

Fig.7. Componente ale potenţialului câştig generat de un client 1

Castig de baza

0.8 Castigselling din oferte cross

0.6

Castig din reducerea costurilor

0.4

Castig din recomandari 0.2 Castig din majorarea preturilor

0

Beneficiile indirecte ale fidelizării clienţilor Categoriei de efecte indirecte ale fidelizării i se subsumează acele consecinţe ale fidelizării care nu rezultă din reacţiile directe ale clienţilor, dar care generează efecte favorabile pentru întreprindere. Beneficiul privind informarea rezultă din dialogul mai bun cu grupul ţintă de

clienţi în baza măsurilor de fidelizare. Acesta poate merge atât de departe încât să realizeze o integrare a clientului în proiectarea şi planificarea noului produs, obţinându-se pe această bază îmbunătăţiri ale produsului. Bariere în calea intrării pe piaţă; in efect indirect al managementului fidelizării clienţilor legat de concurenţă este acela că se construiesc, prin măsurile adoptate, bariere care împiedică pătrunderea pe o piaţă a altor ofertanţi. Analiza cost-beneficiu a managementului fidelizării clienţilor întâmpină probleme legate de calculaţia şi exprimarea costurilor, care rezultă mai ales din faptul că diferitele categorii de costuri şi beneficii nu sunt evidenţiate distinct în cadrul sistemelor existente de calculaţie.


62/73

5/17/2018


Capitolul IV

MANAGEMENTUL PLÂNGERILOR ŞI RECLAMAŢIILOR Obiecti 9

9

cunoaşterea liniilor directoare a problematicii decizionale privind managementul plângerilor şi reclamaţiilor cunoaşterea proceselor componente ale managementului plângerilor şi reclamaţiilor

Cuvinte 9 9 9 9 9 9 9 9

plângere şi reclamaţie nemulţumire insatisfacţie şi satisfacţie satisfacţie bivalentă insatisfacţie monovalentă satisfacţie monovalentă compensaţii dezdăunare

4.1. Plângerea şi reclamaţia - faţete ale exprimării insatisfacţiei clientului Expresii, cu grade diferite de exteriorizare, ale nemulţumirilor pe care clientul le înregistrează faţă de prestaţia pe care a dobândit-o şi/sau faţă de prestatorul acesteia plângerile şi reclamaţiile cunosc o varietate foarte largă. Noţiunea de reclamaţie are un înţeles în sens larg şi unul în sens restrâns (Bruhn, M., 2003).

În sens larg aceasta include toate gradele de insatisfacţie pe care le trăieşte clientul în urma prestaţiei destinată să-i satisfacă o anumită nevoie. Respectiva insatisfacţie se poate exterioriza sau nu. Exteriorizarea insatisfacţiei îmbracă forme de intensitate diferite, cea mai acută dintre acestea fiind reprezentată de reclamaţie.

În sens restrâns reclamaţia este un act unilateral prin care clientul nemulţumit se adresează unui organism de arbitraj (organizaţie pentru protecţia consumatorilor, organisme publice, justiţie, etc.) pentru a solicita o dezdăunare pentru paguba pe care pretinde că a suferit-o în urma consumului/utilizării unui produs, serviciu sau marcă. Fazele relaţiilor clientului cu un prestator (ofertant) de produse şi servicii, ce îmbracă o varietate de nuanţe - de la entuziasm la totală insatisfacţie - sunt prezentate în figura nr.1. Extremele în comportamentul clientului faţă de o întreprindere, produs, serviciu sau marcă se înscriu între o persoană entuziasmată de prestaţia dobândită, prin faptul că aşteptările sale au fost depăşite şi o persoană care devine un “terorist” pentru prestator,


63/73

5/17/2018


prin publicitatea negativă realizată la adresa acestuia. Acesta din urmă nu numai că îşi manifestă public insatisfacţia, dar şi foloseşte mijloace media diferite pentru a face cunoscută unui cerc cât mai larg de public (de exemplu prin deschiderea unui site pe internet prin care invită şi alte persoane, ce au trăit o experienţă de acelaşi fel cu a sa să-şi exprime insatisfacţia faţă de prestaţie.

Client mulţumit

INTENSITETA RELATIEI Client entuziasmat

Client fidel

Client mulţumit

CLIENT Client ,,oscilant’’

Potenţial cumpărător

Client ,,migrator’’

Interesat de produs

Client ,,terorist’’

DURATA RELAŢIEI Client nemulţumit

Fig. 1. Faze ale relaţiilor întreprinderii cu clienţii săi

Un important număr de studii empirice susţin faptul că insatisfacţia nu este opusul noţiunii de entuziasmare (încântare) (Berman, B., 2005).Un astfel de studiu a pus în evidentă că în momentul clasificării plângerilor sau al laudelor aduse unui restaurant sau industriei de locuinţe clienţii satisfăcuţi se găsesc pe primele locuri în lista de complimente şi nu se regăsesc niciodată pe cel mai jos nivel al listei cu plângeri. În mod http://slidepdf.com/reader/full/marketing-relational

64/73

5/17/2018


similar, cercetătorii au găsit un grup de clienţi nemulţumiţi, care se găseau pe primele


65/73

5/17/2018


locuri ale listei plângerilor şi nu figurau înscrişi pe locurile finale ale listei de complimente. O explicaţie a faptului că insatisfacţia/satisfacţia nu reprezintă o dihotomie este prezenţa a trei categorii de satisfacţie: satisfacţie bivalentă, satisfacţie monovalentă şi insatisfacţia monovalentă. În timp ce satisfacţia bivalentă poate conţine ambele stări; fie de satisfacţie, fie de insatisfacţie (de exemplu faţă de gustul unui aliment), satisfacţia monovalentă este un “extras” care nu contribuie la insatisfacţie (de exemplu: îmi place să citesc). În opoziţie insatisfacţia monovalentă este atributul de bază care nu contribuie la satisfacţie, dar care creează insatisfacţie atunci când nu sunt îndeplinite anumite condiţii (de exemplu: nu îmi place să mănânc carne vegetală dar sunt nemulţumit că nu s-a servit la masă preparate din carne).

4.2. Problematica decizională a managementului plângerilor şi reclamaţiilor Diversitatea situaţiilor cu care se confruntă întreprinderea în relaţiile sale cu propria clientelă creează un câmp decizional larg pentru problematica preluării, prelucrării şi rezolvării plângerilor şi reclamaţiilor. Figura nr.2 încearcă să surprindă această diversitate. Principalele întrebări cu care se confruntă managementul plângerilor şi reclamaţiilor solicită să se răspundă la: 9

de către cine se formulează plângerile şi/sau reclamaţiile (clienţi actuali, clienţi potenţiali, parteneri de afaceri, instituţii publice, organisme de protecţie a drepturilor consumatorilor, etc.)?

9

care este obiectul plângerilor şi/sau al reclamaţiilor (produse, servicii, comportament al personalului de contact/vânzare )?

9

sub ce formă se exprimă se exprimă plângerile şi/sau reclamaţiile (personal, scris, telefonic, prin e-mail sau fax etc.)?

9

este plângerea/reclamaţia întemeiată (însoţită de fotocopii după documente, motivată cu argumente, etc)?

9

corelează clientul plângerea/reclamaţia şi cu o dezdăunare de

ordin

material/financiar?


66/73

5/17/2018


9

răspunsul la plângere/reclamaţie este de competenţa întreprinderii căreia aceasta a fost adresată sau de competenţa unor terţi (de exemplu clientul se plânge comerciantului de un viciu ascuns al produsului ce este de competenţa fabricantului.

Atitudinea faţă de plângeri şi reclamaţii

Definirea plângerilor şi reclamaţiilor

Structuri organizatori ce de sprijin

Susţinere cu echipamente electronice

Managementul plângerilor şi reclamaţiilor Stimularea formulării plângerilor

Controlul rezolvării plângerilor şi reclamaţiilor

Analiza plângerilor şi reclamaţiilor

Preluarea plângerilor şi reclamaţiilor

Fig.2 Problematica managementului plângerilor şi reclamaţiilor Obiectivele şi sarcinile managementului plângerilor şi reclamaţiilor se pot deduce din

modalităţile prin care se exprimă nemulţumirea de către clientelă. Unii clienţi pot avea un comportament pasiv, nereacţionând (în aparenţă) în cazul în care au înregistrat o

insatisfacţie faţă de prestaţia chemată să asigure satisfacerea unei trebuinţe, gust sau dorinţă. O altă categorie de clienţi îşi manifestă nemulţumirea prin migrare către alte produse, mărci, servicii şi abandonul întreprinderii care le-a oferit iniţial. A treia categorie de clienţi îşi manifestă nemulţumirea public, formulînd plîngeri şi reclamaţii şi solicitând o dezdăunare. Aceştia pot să-şi manifeste nemulţumirea şi comunicând “de la om la om”, în cercul lor de cunoştinţe şi prieteni, sau apelând la mediile de comunicare. Pe această


67/73

5/17/2018


cale, nemulţumirea se amplifică, sub aspectul său multiplicator. Un model al complexităţii reacţiilor clientului nemulţumit este prezentat în figura nr. 3. Necesitatea unei politici de tratare a plângerilor şi reclamaţiilor drept variabilă instrumentală a politicii de produs (ofertare) a întreprinderii este solicitată de orientarea spre client ce se constituie drept fundament al marketingului relaţional.

4.3. Procesele componente ale managementului plângerilor şi reclamaţiilor O viziune orientată spre client solicită din partea întreprinderii să se preocupe de patru grupe principale de probleme: 9

Stimularea formulării plângerilor;

9 9

Primirea şi prelucrarea plângerilor; Tratarea şi rezolvarea plângerilor;

9

Reacţii adecvate la formularea reclamaţiilor

Stimularea plângerilor şi reclamaţiilor reprezintă o sursă importantă de informaţii obţinute de la client şi micşorează discrepanţa între modul în care percepe consumatorul, şi, respectiv, ofertantul prestaţiei modalitatea de satisfacere a cererii. Aceste informaţii se constituie în intrări (input-uri) de natură să semnaleze timpuriu un viitor comportament nefavorabil organizaţiei (migraţia clientelei şi/sau o comunicare negativă “de la om la om”). Informaţiile astfel obţinute se cer canalizate direct şi operativ spre punctele de sprijin din întreprindere abilitate să le recepteze (centre de apel, serviciul clienţi etc.). Prin accesibilitatea clienţilor la aceste puncte de “colectare” a plângerilor şi prin maniera sistematică şi operativă de prelucrare se asigură o atenuare, cel puţin parţială, a insatisfacţiei şi se creează premisele dezvoltării unei bănci de date-clienţi. Pentru a stimula formularea plângerilor este necesară o bună informare a clientelei (auditiv, vizual, prin forme grafice variate) asupra posibilităţilor şi cadrului de primire şi rezolvare a acestora. Un aspect important în preluarea plângerilor îl reprezintă reacţia personală la formularea acestora, din partea personalului cu atribuţii exprese în această privinţă (Jeschke, K., 2005). Nemulţumirea clientului, supărarea sa şi încărcătura emoţională a acestuia, ridică probleme specifice privitoare la calificarea şi capacitatea de comunicare a personalului desemnat pentru preluarea plângerii. Acesta se constituie în interfaţa dintre client şi întreprindere, ce trebuie să fie prietenoasă, permeabilă şi demnă.


68/73

5/17/2018


Aşteptări calitative

Comparaţie Reprezentări ale calităţii Reprezentarea calităţii prestaţiei

Discrepanţă negativă

Satisfacţie

Nemulţumire

Decizie asupra posibilităţilor de negociere

9 9 9 9

Schimbarea ofertantului Rezolvarea proprie a nemulţumirii Publicitate negativă de la om la om Lipsa de reacţie

Plângere (reclamaţie)

Aşteptări de la reclamaţie

Percepere a acţiunii de formulare a plângerii

Satisfacţie în (reclamaţiei)

urma

formulării

plângerii

Discrepanţă negativă considerabilă 9

Nemulţumire în urma plângerii

9 9 9

Schimbarea ofertantului Rezolvarea proprie a nemulţumirii Publicitate negativă de la om la om Lipsa de reacţie

Decizie

65


69/73

5/17/2018


4.4 Conducerea proceselor de rezolvare a plângerilor(nemulţumirii) clientelei Pentru conducerea adecvată a procesului de preluare, prelucrare şi rezolvare a plângerilor şi reclamaţiilor se cere, ca la nivelul întreprinderii să existe o anumită filozofie a tratamentului nemulţumirilor clienţilor (Hippner, H., Wilde, K.D., 2006). Aceasta asigură baza unui proces de conducere a modalităţilor de rezolvare, ce poate fi modelat potrivit celor prezentate în figura nr.4. Modelul în discuţie reuneşte forţele umane, mijloacele materiale şi instrumentele de acţiune într-un tot unitar subordonat obiectivului central al activităţii întreprinderii orientate spre clienţi = asigurarea ataşamentului acestora faţă de companie, produs, marcă, pe o durată cât mai lungă [Pop, N.Al., 2005]. Respectivul model îşi propune să opereze cu aceleaşi criterii de evaluare a prestaţiei de către întreprindere ca şi cele folosite de client în operaţionalizarea similară. La nivelul personalului se urmăreşte o reactivitate promptă şi performantă din partea acestuia, atât în preluarea, cât şi în prelucrarea plângerilor (nemulţumirilor) clientelei. Acest lucru solicită din partea persoanelor implicate capacităţi cognitive (pentru înţelegerea fondului nemulţumirii), şi capacitaţi afective, în sensul adaptării rapide la situaţia concretă generată de plângere În al treilea rând se cere ca acest personal să deţină o competenţă conativă, ce să se manifeste printr-o disponibilitate ridicată faţă de schimbare şi faţă de negocierea cu clientul. Personalul antrenat în rezolvarea plângerilor îşi va ilustra întreaga competenţă numai în cadrul celei de-a patra însuşiri, şi anume prin intermediul acţiunii concrete de dezdăunare (despăgubire) (Hippner, H., Wilde, R.D., 2006). Cu acest prilej personalul responsabil de rezolvare a problemei în discuţie se cere să îmbine, în mod armonios, filozofia companiei, în ceea ce priveşte tratarea plângerilor şi nemulţumirilor clientelei cu o corectă evaluare a daunelor (efective sau potenţiale, produse sau care ar putea fi produse) prin neducerea la bun sfârşit a reparaţiei de care ar trebui să beneficieze persoana prejudiciată. În centrul problematicii privitoare la tratarea plângerilor şi reclamaţiilor stă analiza cauzelor, transmiterea conţinutului de informaţii a acestora şi stabilirea unor standarde


70/73

5/17/2018


(norme) pentru prelucrarea formelor pe care le îmbracă nemulţumirile clientelei (Bruhn, M., 2001).

1 Nivelul întreprinderii 9 Fundamente, modele şi filosofie 9 Cultura întreprinderii

4 Al doilea nivel de conducere 9 9

Perfecţionarea managementului plângerilor Evitarea consecinţelor

2 Primul nivel de conducere 9 Criterii de măsurare şi standarde calitative

plângerilor

3 Nivelul personalului 9 Salariaţi ca personal 9

de reacţie Clienţi ca personal de reacţie

Fig.3 Nivele de conducere a procesului de management al plângerilor şi nemulţumirilor clienţilor

Modalitatea în care s-a rezolvat plângerea (reclamaţia) clientului se cere adusă la cunoştinţa acestuia, la fel şi formele în care se poate realiza dezdăunarea. În această din urmă privinţă se pot identifica trei căi (Kleinschmidt, N., 2005): 9

compensaţii financiare (returnarea contravalorii produselor, acordarea unei

reduceri de preţ, sau acoperirea financiară a daunelor etc.); 9

compensaţii materiale ( repararea gratuită a defectului semnalat de client,

înlocuirea produsului defect, acordarea unui cadou pentru compensarea daunei provocate etc.); 67 http://slidepdf.com/reader/full/marketing-relational

71/73

5/17/2018


9

compensaţii nemateriale ( explicaţii asupra cauzelor ce au provocat plângerea,

scuze oficiale din partea companiei căreia i s-a adresat plângerea etc.) În multe situaţii, măsurile compensatorii, materiale sau financiare nu sunt atât de importante pentru client precum scuzele oficiale şi maniera politicoasă în care este tratată plângerea şi cel ce a formulat-o. Stimularea formulării plângerilor şi exprimarea directă a nemulţumirilor din partea clientelei faţă de prestaţia întreprinderii, se constituie într-un factor important, de natură să sprijine activitatea de ansamblu a organizaţiei, pe un orizont de timp mediu şi lung. Este motivul principal pentru care managementul plângerilor şi reclamaţiilor se cere repoziţionat în cadrul procesului de ansamblu de conducere a întreprinderii. Acest lucru este posibil, în primul rând, în condiţiile în care se produce o schimbare de mentalitate la toate nivelurile de decizie, ca rezultat al unei adevărate orientări spre client a întregii activităţii a întreprinderii.


72/73

5/17/2018


BIBLIOGRAFIE 1. Berman, B., (2005), How to Deligh Your Customers, în California, Management Review, Vol. 48, No.1, Fall. 2. Biberstein, I., (2006), Dienstleistungs-Marketing, 4.Aufl., Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein). 3. Bruhn, M., (2001), Orientarea spre client,

Temelia afacerii de succes, Editura

Economică, Bucureşti. 4. Bruhn, M., (2003), Kundenorientierung. Bausteine fuer ein exzellentes Customer Relationship Management, 2.Aufl., Deutscher Taschenbuch Verlag, Munchen..

5. Hippner, H., Wilde, K.D.(Hrsg.), (2006), Grundlagen des CRM, 2.Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden. 6. Homburg, Ch., Harley, K., (2006), Marketingmanagement. Strategie – Instrumente Unsetzung - Unternchmensführung, 2.Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden.

7. Hong.Kit Yim, Fr., Anderson, E. R., Suraminathan, S., (2004), Customer Relationship Management: its dimensions and effect on customer outcomer , în Journal of Personal Selling, Sales Managemen , Vol. XXXIV, No. 4, Febr., pp. 263-278.

8. Ivens, B., Mazrhofer, U., (2003), Les facteurs de rèussite du marketing rélationnel, în Decision Marketing, No. 31, Juillet-Sépt., pp. 39-47. 9. Jeschke, K., în Kurkat, F., (editor), (2005), Beschwerdemanagement in der Praxis. Kundenkntih als Chance nutzen, Symposion Publishing, Düsseldorf.

10. Kleinschmidt, N., în Kurkat, F., (editor), (2005), Beschwerdemanagement in der Praxis, Kundenkritik als Chance nutzen, Symposion Publishing, Düsseldorf.

11. Pop, N.Al., (2005), Ataşamentul clientului faţă de întreprindere – principala pîrghie a marketingului relaţional, în “Marketing Management. Studii-cercetăriconsulting ”, Vol. 1, (85), an XV.


73/73

Marketing Relational

Recommend Documents