Table des matières Couverture Page de titre Préface Remerciements Introduction Marketing expérientiel 1 re génération : la création d’expérience Section 1. La création d’expérience au cœur des travaux pionniers CHAPITRE 1.
1. Consommation expérientielle et économie de l’expérience 2. Roue et habillage expérientiels 3. Valeur expérientielle et expérience totale Section 2. La figure désenchantée d’un consommateur passif à réenchanter réenchanter
1. Du désenchantement au réenchantement par la consommation 2. Le consommateur postmoderne figure du marketing expérientiel « 1 re génération » Section 3. Les écueils du marketing de la création d’expérience
1. L’émergence d’un consommateur suspicieux 2. L’usure L’usure des contextes expérienti expérientiels els et les difficultés difficultés de la capture de l’expérience 3. Vers une remise en cause du marketing expérientiel des débuts
La « cocréation » au cœur du marketing expérientiel « nouvelle génération » Section 1. Formes de participation et cocréation de l’expérience CHAPITRE 2.
1. Le consommateur créatif et collaboratif 2. Les dimensions de l’expérience et la cocréation 3. La conceptuali conceptualisation sation des formes de partici participatio pationn à l’expérience Section 2. Cocréer pour réenchanter
1. Réenchanter par l’infraordinaire et l’authentique 2. Réenchanter par la culture ou le sport 3. Le bonheur comme réenchantement ultime Section 3. Pilotage et limites de la cocréation
1. L’impact de la cocréation sur la valeur de l’expérience 2. La cocréation comme source d’avantage concurrentiel 3. Proposition d’une grille d’analyse de la cocréation
Défis du marketing expérientiel « nouvelle génération » : métaexpérience de la marque et omnicanal Section 1. Penser l’expérience de la marque et la métaexpérience du client CHAPITRE 3.
1. Sémiotique et expérience de la marque 2. Cerner la métaexpérience du client 3. Cartograph Ca rtographier ier l’expérience l’expérience de la marque Section 2. Passer d’une expérience multicanale à une expérience omnicanale
1. De l’approche en silos de l’entreprise vers le consommateur
2. De l’approche holistique du consommateur vers l’entreprise 3. Vers un marketing expérientiel omnicanal Section 3. Des
idéess en action pour revisit idée revisiter er l’expérience l’expérience omnicanale omnicanale
1. Comment favoriser l’expérience cross canal ? 2. Comment accompagner la mutation du magasin physique ? 3. Comment favoriser la convergence du physique et du numérique ?
Conclusion Glossaire Bibliographie Index Page de copyright Résumé du livre
Préface Depuis plus de 50 ans, JCDecaux, désormais numéro 1 mondial de la communication extérieure, offre aux citoyens des services financés par la publicité. La ville est un espace concret et vivant où se côtoient 80 % des Français et plus de la moitié de l’humanité. En 2050, la population mondiale sera urbaine à plus des deux tiers. Pour les marques, les métropoles mondiales en évolution permanente permanente représentent un territoi territoire re d’expressio d’expressionn ou ouvert vert à tous tous les po possib ssiblles et parfaitement parfaitement en ph phase ase avec leurs stratégies stratégies de communication. Ce vaste forum qu’est la ville constitue une sorte de palimpseste sans cesse réécrit, véritable creuset d’histoires fortes à partager avec les consommateurs. Accompagner le développement de nos clients, en orchestrant des rencontres de qualité entre les consommateurs et les marques au sein de cet espace urbain au périmètre toujours plus large, est notre métier. Au quotidien, nous créons ainsi, pour nos clients/annonceurs, des expériences de marques sans équivalent qui sont autant de points de contact qualitatifs engageant le consommateur dans des univers tout aussi réels que chargés de symboles. Parce qu’il est mouvant et adaptable, l’espace urbain s’enrichit des foules qui le traversent, se l’approprient et le transforment. Il s’exprime par un système de signes qui forment une histoire sans cesse renouvelée au sein de laquelle l’individu vit des expériences jamais ordinaires et parfois extraordinaires. Grâce à un rapport privilégié et dynamique avec la ville, nous savons l’embellir, l’accompagner dans ses mutations, la rendre agréable aux citadins et profitable aux marques. Nous contribuons à en faire un lieu expérientiel majeur pour offrir plus de valeur à ceux qui y résident, y travaillent ou la visitent. Pour que l’expérience opère, nous invitons le citoyen à être exposé, dans tous ses modes de mobilité et dans d’excellentes conditions, aux messages de la marque, mais également à interagir avec elle selon ses désirs. Notre objectif est de lui offrir l’opportunité de cocréer (avec nous) son expérience urbaine. Grâce au développement d’Internet qui a profon profondémen démentt changé changé la nature nature de la relation relation entre les marques marques et les consomm consommateurs, ateurs, ceux-ci c eux-ci,, ayant a yant désormais désormais accès accè s à toutes toutes les sources d’information, ont pris le pouvoir. D’où leur volonté de converser avec la marque, de donner leur avis, d’être consultés et entendus. Tous Tous ces c es sujets sujets essentiel ess entielss qui nous nous passion pas sionnent, nent, nous nous et tous nos clients, clients, sont analy a nalysés sés et traités dans Marketin Marke tingg expéri e xpérientiel entiel : Vers un marketing de la cocréation. L’ouvrage de Claire Roederer et Marc Filser propose une synthèse riche et claire de trente ans de marketing expérientiel. Il ouvre sur des perspectives particulièrement enthousiasmantes, en particulier le passage d’un marketing de la création d’expérience à un marketing de la cocréation. Les auteurs analysent les changements récents liés à la révolution numérique, et ceux que l’avènement de l’économie du partage et de la fonctionnalité annonce. Ils brossent le portrait d’un consommateur postmoderne, ne se déplaçant plus sans sa « technologie embarquée », en l’occurrence son smartphone, qui lui assure une mobilité connectée en tout lieu et en toutes circonstances. Ils placent au cœur de leur réflexion la participation du consommateur à l’expérience, pour expliquer ce glissement d’un marketing marketing de la créa c réatition on d’expérience d’expérience à un marketing marketing de la cocréa coc réatition. on. Chez JCDecaux, nous offrons au travers de nos campagnes innovantes et interactives, de nombreuses opportunités de cocréation appliquée. Ainsi, les affiches intelligentes, photographiées par le consommateur, permettent grâce à l’application USNAP d’accéder à des contenus qui prolongent et enrichissent l’expérience. Et si, et seulement si, le consommateur le veut bien, nous proposons des possib possibiilités de connectiv connectiviité très développ développées ées dans nos nos Abribu Abribus, s, de l’échanti l’échantilllon onnage nage jusqu jusqu’à ’à l’achat. À côté des nombreux encadrés de chercheurs en marketing proposés au fil des chapitres pour approfondir différentes thématiques, les auteurs mettent en perspective ce que la marque entend mettre en œuvre, et ce que le consommateur en retient au travers du concept de la métaexpérience, façonnée et colorée par l’accumulation de points de rencontre entre la marque et son client. Enfin, dans la dernière partie de l’ouvrage, les auteurs décodent le passage d’un marketing multicanal à un marketing omnicanal qui vise à offrir des expériences de marques, d’une grande fluidité, sans « coutures apparentes », condition sine qua non de stratégies expérientielles réussies. Cet ouvrage est indispensable pour comprendre le concept d’expérience qui implique à la fois un cadre théorique solide et des pratiqu pratiques es managériales managériales inn innov ovantes. antes. Il intéressera intéressera tout tout autant le le manager que que l’étudi l’étudiant ant en marketi marketing ng… … Bonne Bonne lecture ! Jean Muller
Directeur Général Délégué Commerce et Développement JCDECAUX
Remerciements Les auteurs tiennent à remercier vivement pour leurs précieuses contributions à cet ouvrage leurs collègues (par ordre alphabétique) : Blandin Blandinee Antebl Ante blian ian, Maître de conférences, CREGO, Université de Bourgogne Bertrand Belvaux, Professeur des universités, CREGO, Université de Bourgogne Nathali Nathaliee Benet , Docteur en sciences de Gestion, GRM, Université de Nice Sophia Antipolis Domin Dominiq ique ue Bourgeon-Re Bourge on-Renau nault lt, Professeur des universités, CREGO, Université de Bourgogne Bernard Cova, Professeur, Kedge Business School Christian Christian De rb rbaix aix, Professeur ordinaire émérite, Louvain School of Management, Mons, Belgique Souad Djelassi, Maître de conférences, conférences, Univers Université ité de Lille ill e 2 Michaël Flacandji, Doctorant, Doctor ant, CREGO, CREGO, Unive Universi rsité té de Bourgogn Bourgognee Laurence Laurence Graillot Graillot, Maître de Conférences, CREGO, Université de Bourgogne Ericka Hénon, Doctorante, Doctor ante, CREGO, CREGO, Unive Universi rsité té de Bourgogn Bourgognee Tatiana Henriquez , Professeur, ESC Troyes Jean-Luc Herrmann, Professeur des universités, CEREFIGE, Université de Lorraine Christine Christine Kratz , Professeur, ICN Nancy Jean-François Lemoine , Professeur des universités, Université Paris I Panthéon Sorbonne, ESSCA École de Management. Ulrike Ulrike Mayrhofe Mayrhofe r, Professeur des universités, Magellan, Université de Lyon 3 Rémi Mencarelli, Professeur des un univers iversités, ités, Irege, Université Université de Savoie Jean-François Notebaert, Maître de conférences, CREGO, Université de Bourgogne Philippe Odou, Professeur des universités, Université de Reims Champagne-Ardenne Jessie Je ssie Pallu Pallud, Professeur des universités, Humanis, EM Strasbourg, Université de Strasbourg Daria Plotkina, Doctorante, Humanis, EM Strasbourg, Université de Strasbourg Mathilde Pulh, Maître de conférences, CREGO, Université de Bourgogne Eric Rémy, Professeur des universités, Univers Université ité de Rou Rouen en Pr ofesseur ur EM Lyon Lyon,, Directeur Dir ecteur de Nova 7 Lyon Lyon Robe Robe rt Revat, Professe
Introduction Le champ du marketing s’est constitué à partir d’un modèle issu de l’économie, fondé sur les échanges de biens tangibles. Cette perspective centrée sur la valeur intrinsèque des ressources échangées a été qualifiée de logique good-dominant (dominée par les marchandises). Les économies contemporaines sont cependant largement dominées par les services, et la révolution num nu mérique éri que n’a fait fai t qu’accentu qu’acc entuer er le phén phénom omène. ène. En analysant ces évolut évol utions ions récentes, réc entes, Vargo Vargo et e t Lusch Lusch (2004) appellent le marketing à se refondre pour mieux prendre en compte cette logique révisée centrée sur les échanges de ressources intangibles et sur la cocréation de la valeur. Ils invitent les marketeurs à passer d’une logique good-dominant à une logique service-dominant (dominée par les services). L’intégration de la logique service-dominant n’est pas simple. Malgré les appels répétés des chercheurs en marketing, l’enseignement du management et, par conséquent, les managers formés par cet enseignement perpétuent la croyance que les économies actuelles sont encore régies par une logique logique fondée fondée sur la production de biens. Le faible nombre nombre de pages consacrées à cette thématique dans les principaux manuels d’enseignement et les rares articles académiques sur le sujet attestent de cette situation. Ford et Bowen (2008) identifient plusieurs principes susceptibles de donner à la logique servicedominant la place centrale qu’elle mérite. Le premier de ces principes consiste pour l’entreprise à produire, non des produits ou des services, servi ces, mais des solutions solutions client clie ntss au travers d’expériences mémorables. Pine et Gilmore, pionniers de l’expérientiel, font le même constat dès 1999. Le deuxième principe consiste à gérer la coproduction avec le consommateur et la cocréation globale de valeur : Prahalad et Ramaswany (2004) préconisent la même démarche. Les autres principes mis en avant insistent sur la nécessité de mettre en place des pratiques organisationnelles, reposant sur une approche cross-fonctionnelle, ainsi qu’une culture de l’organisation qui soit à la fois source de contrôle contrôle et d’inspiration d’inspir ation.. Bowen et Ford (2008), qui ne sont pas des chercheurs en marketing, insistent sur le fait que les stratégies expérientielles et leur mise en œuvre, indissociables de la logique service-dominant, dépassent le périmètre du marketing, et nécessitent une efficacité de l’ensemble de l’organisation. Cette perspective élargie nous permet de situer notre ouvrage. Si nous nous plaçons clairement dans le champ du marketing, nous pensons que la nature stratégique des approches expérientielles fait qu’elles concernent à terme le pilotage de toute l’organisation. Pour le dire autrement, l’expérience client est trop stratégique pour n’être que l’affaire du marketing, elle devrait être, de façon transversale, la préoccupation de tous les acteurs de l’entreprise. Pourquoi doit-on parler d’un marketing expérientiel « nouvelle génération » ?
Le marketing expérientiel peut se définir comme une démarche marketing qui vise à développer des contextes expérientiels pour différencier la marque en délivrant plus de valeur au client. Le marketing expérientiel place, par conséquent, l’expérience client au cœur de la stratégie marketing. Le cadre théorique du marketing expérientiel a une trentaine d’années. Le concept d’expérience est,
quant à lui, beaucoup plus ancien, et l’on conviendra qu’il n’appartient pas aux marketeurs. Les travaux pionniers en marketing expérientiel insistaient beaucoup sur la scénarisation de l’expérience comme outil de différenciation et sur la (sur)stimulation sensorielle, déclinée dans un registre intense et si possible extraordinaire. Ainsi les marques pouvaient-elles, en créant des expériences mémorable mémorables, s, se s e fabriquer fabri quer des avantages avantages concurrentiels. concurrentiels. On s’inscrivait s’i nscrivait clairemen cl airementt dans le paradigme de la création d’expérience par l’entreprise, de l’entreprise « architecte de l’expérience de la marque marque ». Qu’est-ce qui a changé ? Un monde hyperconnecté et surinformé
Nous Nous ne consomm consommons plus comm comme avant, avant, nous opérons dans un monde hy hyperconn perconnecté ecté et surinformé. Les technologies de l’information redéfinissent l’espace et le temps. Nous évoluons dans un contexte où l’immédiateté prévaut. Nous sommes reliés à tout le monde, en tout lieu, à tout moment. Les contextes contextes expérientiels expérientiels se sont, ces dernières ann années, ées, enrichis de toutes toutes les possibilités possibi lités liées l iées à « Internet-espace d’expression et terrain de jeu » et « Internet-galerie marchande ». Cette configuration pose des problèmes inédits, et rares sont les entreprises qui ne sont pas en train de « résoudre l’équation du numérique » ou d’« opérer leur révolution digitale ». Le marketing expérientiel « nouvelle génération » doit intégrer ces changements. Ainsi, l’expérience de magasinage (shopping experience) ne se réduit plus aujourd’hui à visiter un magasin, mais implique aussi la recherche de plusieurs lieux de vente, la comparaison des prix et de nouveaux enchaînements de séquences (research online et purchase offline, research offline et purchase online, ou research online et purchase online). Les consommateurs ne se contentent plus du boucheà-oreille à l’ancienne, tel qu’il a toujours existé, mais formulent aujourd’hui leurs opinions sur les sites de marques et sur les le s réseaux ré seaux sociaux. sociaux. Un consommateur mobile et coproducteur
Les consommateurs ont modifié leurs comportements, à la faveur d’une crise qui n’en finit pas et les incite à devenir de plus en plus astucieux pour continuer à consommer. Ils apprennent vite, modifient leurs habitudes d’achat et de consommation, sont parfois plus en quête de solutions que de produits et de services à proprement parler. Plus largement, le consommateur « bricolant entre les mailles du filet » (De Certeau, 1990 ; De Certeau et al., 1994) est plus que jamais actuel, comme en témoigne par exemple le succès de la sharing economy, avec Airbnb ou autres Uber. Avec l’économie collaborative, le consommateur se transforme en producteur à temps partiel. On assiste ainsi au triomphe de l’amateur, ou à son sacre pour reprendre le titre de l’ouvrage de De Flichy (2010). Amateurs, les consommateurs s’approprient des rôles autrefois dévolus à l’entreprise pour créer du contenu à propos de la marque, et s’octroyer ainsi une partie de la gestion de la marque sous la forme de ce que Fournier et Avery (2011) nomment l’open source branding. branding. Au Aujourd’hu jourd’hui,i, certains consomm consommateurs ateurs vont jusqu’à jusqu’à emprun emprunter ter aux marketeurs arketeurs des techniques de branding en pratiquant l’ego surfing sur Internet afin de piloter leur e-réputation. Le marketing expérientiel « nouvelle génération » doit intégrer cette donne et la montée en puissance d’un d’ un consom consomm mateur ateur aux visages multiples, ltiples , tantôt tantôt rétif aux vieilles vieil les ficelles du market marketing ing,, pouvant pouvant recommander recommander ou nu nuire ire à grande échelle, tantôt tantôt capable de se regrouper regrouper pour négocier,
capable aussi de s’enthousiasmer. On a affaire à un consommateur post et/ou hypermoderne, pour lequel les l es marques marques les l es plus pl us habil habiles es con co ntinuen tinuentt à faire office office de proth pr othèses èses identitaires identitaires,, pourvoyeuses pourvoyeuses de symboles, symboles, d’histoires et e t de sens. Que ce soient on ou offline, les points de contact entre la marque et le consommateur se sont ainsi multipliés et complexifiés. Ces points de contact regroupent des contextes qui touchent à la fois à la distribution de l’offre et à la communication de la marque. Ce sont autant de contextes expérientiels à piloter. De la production d’expérience à la coproduction
Le marketing expérientiel « nouvelle génération » n’a pas renoncé à scénariser des offres. Mais de marketing de la création d’offre, il est devenu de plus en plus clairement un marketing de la « cocréation » avec le client. La participation du client est une thématique déjà ancienne et installée en marketing des services depuis des décennies. Cependant, la problématique de cocréation de l’expérience, qui y est intimement rattachée, s’est fortement développée dans le champ du marketing expérientiel à la faveur de la démocratisation de l’Internet, dotant le consommateur de nouveaux pouvoirs1. Quoi que puisse envisager l’entreprise, il existe une condition sine qua non au marketing expérientiel « nouvelle génération » : c’est une forme de collaboration, coproduction, cocréation minimale de la part du consommateur. Le marketing expérientiel « nouvelle génération » est centré sur la cocréation de l’expérience, qui se décline déc line selon sel on différentes différentes formes formes de participation participa tion.. Il se centre centre sur l’expérience l ’expérience de la l a marque, marque, dans un contexte de plus en plus « brandé »2. De l’expérience à la métaexpérience
La diversité des contextes expérientiels, et la prise en compte de l’expérience comme un processus, process us, a fait émerger émerger la notion notion de métaexpérie étaexpériennce, qui regroupe regroupe l’ensem l ’ensemble ble des expériences e xpériences de la marque qu’un individu (qu’il soit client ou simplement exposé à la marque) est amené à vivre sur une période donnée. Le concept de métaexpérience permet d’envisager une perspective globale du vécu du consommateur, et du périmètre élargi de l’expérience que le manager est amené à gérer. Le concept de métaexpérience, est attaché au marketing expérientiel « nouvelle génération » car il permet permet au manager anager de surmont surmonter er les écueils d’une d’une approche en silos sil os des différents différents canaux canaux de distribution auxquels le consommateur a aujourd’hui accès (virtuel, physique, permanent, éphémère). Cet ouvrage propose un état des lieux des évolutions récentes du marketing expérientiel. L’analyse qui y est développée se fonde sur un rappel des travaux pionniers du courant expérientiel (chapitre ( chapitre 1), 1), puis aborde la question de la cocréation au cœur du marketing expérientiel, en décryptant les formes de participation (chapitre ( chapitre 2). 2). Enfin, ce qui nous semble constituer les principaux défis du marketing expérientiel « nouvelle génération », résidant dans le pilotage de la métaex métaexpérie périence nce de la marque marque dans dans un context contextee omnican omnicanal, al, est abordé (chapitre ( chapitre 3). 3). Cet ouvrage a pour objectif de répondre aux questions que se posent les managers et les étudiants en marketing sur la mise en œuvre de stratégies expérientielles autour de la marque. Il s’adresse aussi aux managers déjà engagés dans des stratégies expérientielles et qui souhaiteraient renouveler leur perspective et leurs grilles de pilotage sur le sujet. Il adopte une optique managériale et intègre une perspective récente au travers de témoignages d’observateurs
privilégiés, privi légiés, de travaux de recherche récents sur cette thém thématiqu atique, e, et d’exemples d’exemples d’entrepri d’entreprise. se. Par conséquent, il s’adresse également aux étudiants qui abordent le marketing stratégique, le marketing des servic s ervices es – expérientiels expérientiels par nature ature – et le marketin marketingg de la marque. 1. La notion d’empowerment désigne la montée en puissance du consommateur connecté, qui peut facilement prendre la parole sur les marques via tous les espaces disponibles sur Internet (forum, avis en ligne…), qui peut, équipé de son smartphone, se connecter sur le lieu de vente à un comparateur de prix… 2. On O n pardonnera pardonnera cet anglici anglicisme, sme, util utile pou pourr indiq indiquer uer les contenus domin dominés és par la présence pré sence de marques fortes.
CHAPITRE 1
Marketing expérientiel 1re génération : la création d’expérience d’expérience Cette partie a pour objectif de rappeler les principaux travaux du courant expérientiel. Ces travaux sont fondés sur l’hypothèse forte que l’entreprise crée des expériences, à l’attention de segments de consommateurs ciblés. On reste dans une vision traditionnelle du marketing, selon laquelle la valeur se crée à l’intérieur de l’entreprise, à destination du marché. Par ailleurs, l’offre d’expérience s’adresse à un consommateur en quête de sensations, de plaisir et d’imaginaire : un consommateur postmoderne désenchanté qui cherche au travers de la consommation la stimulation de ses sens et est sensible au caractère extraordinaire de l’expérience.
Section 1. La création d’expérience d’expérience au cœur des travaux pionniers L’entreprise peut-elle créer de l’expérience ? Oui, répondent les pionniers de l’expérientiel. L’entreprise peut, et doit le faire si elle souhaite délivrer plus de valeur au consommateur et se différencier de ses concurrents. Dans la partie qui suit, les étapes de l’émergence du concept d’expérience dans le champ de la recherche en comportement du consommateur (consumer research) resear ch) sont retracées, et quelques quelques contribution contributionss phares rappelée r appelées. s. Dans les sciences dites « dures », l’expérience est synonyme d’expérimentation. On conduit des expériences pour établir une connaissance universelle. En comportement du consommateur, le terme désigne un vécu personnel chargé d’émotions, générées par des stimuli dont les produits et les services sont porteurs. L’expérience aboutit à une connaissance intime et individuelle. Le concept d’expérience du consommateur est apparu au milieu des années 1980 dans le champ du comportement du consommateur. Les travaux d’Holbrook et Hirschman sont le plus souvent cités pour situer situer les l es débuts de l’ex l’e xpérient périe ntiel. iel. Ils sont considér considérés és comme comme fondateu fondateurs rs d’un d’ un courant courant qui qui s’est s’ est ensuite développé dans deux directions : les lectures expérientielles des phénomènes de consommation (consumer culture theory) d’une part et le marketing expérientiel dans une approche plus manag managérial érialee d’autre part.
ZOOM Qu’est-ce la consumer culture theory ? ? La consumer culture cult ure theory – – CCT – (Arnould et Thompson, 2005) est un courant de recherche qui mobilise représentations sociales et pratiques culturelles pour étudier le comportement du consommateur. Cette façon d’aborder le consommateur représente une rupture radicale avec son approche sous l’angle de la transaction commerciale (choix des marques, achat, réactions post-achat). La CCT postule que nous consommons des produits pour leur dimension symbolique, pour le plaisir de consommer, dans un cadre temporel donné, sous la forme d’expériences. Il en résulte qu’il n’est pas possible de
comprendre le consommateur sans prendre en considération toutes les dimensions de la consommation : idéologique, sociale, culturelle, symbolique, expérientielle. La CCT a permis de diversifier les méthodologies de recherche, en mobilisant des approches interprétatives pour être au plus près de l’expérience du consommateur.
Le term ter me expérie e xpérient ntiel iel,, associ as sociéé aux termes termes marketing ou consomm consommation, ation, est es t de plus en e n plus fréquen fréq uentt à partir des années 1990 dans la littérature académique et managériale ainsi qu’en témoigne le nombre croissant d’occurrences de ces termes dans le corpus des textes numérisés par Google Books.
ZOOM Les occurrences occurrences des expressions expressions experiential marketing et experiential consumption dans le corpus Google Books Les données statistiques recueillies sur Google Ngram Viewer, logiciel de mesure des occurrences de mots ou d’expressions au sein des textes numérisés par Google Books, sont édifiantes. Dans le corpus anglophone, un décollage des expressions experiential marketing et marketing et experiential consumption est consumption est net dans les années 2000-2005. Cela correspond aux publications des ouvrages de Pine et Gilmore (1999) et Schmitt (1999). L’expression marketing expérientiel ( expérientiel (experiential experiential marketing) marketing) est d’ailleurs beaucoup plus citée que celle de consommation expérientielle (experiential consumption), consumption), ce qui traduit un intérêt pour les applications managériales possibles de ce nouveau marketing.
De nombreuses contributions sont venues enrichir le champ depuis, parmi lesquelles on peut identifier quelques repères clés.
1. Consommation expérientielle et économie de l’expé l’ expérience rience A) La consommation expérientielle selon Holbrook et Hirschman Holbrook et Hirschman (1982) mettent en avant les aspects expérientiels de la consommation en
reconnaissant la place des émotions dans la consommation et la valeur constitutive de l’expérience. Ils observent que les activités de loisirs, les plaisirs liés aux sens, le plaisir esthétique ou les réponses émotionnelles du consommateur sont laissés de côté dans les modèles fondés sur le traitement de l’information rendant compte du comportement d’achat du consommateur. Ils renouvellent ainsi la compréhension de phénomènes de consommation peu étudiés jusqu’alors comme toutes les formes de consommation culturelle et touristique. Ils mettent en avant la consommation hédonique, dont la finalité est la recherche de plaisir, et la définissent comme une facette du comportement du consommateur générée par la stimulation sensorielle et émotionnelle que recèlent certaines expériences. Les principaux motifs expliquant la recherche d’expérience sont aussi identifiés : quête de nouveauté, recherche de sensations ou de savoirs, ressortent comme les principaux moteurs oteurs de la l a recherche d’expérie d’expériennce. L’expérience est alors modélisée de deux manières. Le modèle d’Holbrook et Hirschman (1982) présente l’expérien l’expérie nce com c omm me l’ensem l ’ensemble ble des réponses du consomm consommateur ateur aux a ux stimuli stimuli auxquels auxquels il est exposé, caractérisé par l’enchaînement des phases cognition-affect-behavior-satisfaction (CABS). Dans ce modèle, la satisfaction apparaît comme une conséquence de l’expérience. Dans le modèle thoughts-emotions-activity-value (TEAV) (Holbrook et Hirschman, 1986), l’expérience est figurée par un réseau d’interactions d’interactions entre entre les pensées du sujet, ses émotion émotions, s, son activité (actions et réactions) et la valeur de ces interactions. La valeur est partie intégrante de l’expérience et pas seulement un de ses résultats. L’expérience engage le consommateur sur des plans rationnel, émotionn émotionnel, el, sensoriel, phy physique, sique, voire voi re spiritu spir ituel. el.
ZOOM Fantaisies, feelings and fun : Les 3 Fs d’Holbrook et Hirschman
Dans un article datant de 1982, Holbrook et Hirschman développent un cadre général pour mettre en relief les aspects expérientiels de la consommation. Ils reprennent les variables comportementales prises en compte dans les modèles issus de la microéconomie et les contrastent avec la perspective expérientielle. Ils envisagent l’expérience de consommation comme « un état subjectif de conscience caractérisé par un ensemble de significations symboliques, de réponses hédoniques et de critères esthétiques » et mettent en avant la quête d’imaginaire, de sensations et d’amusement (fantaisies, (fantaisies, feelings and fun fun)) qui caractérise la consommation expérientielle. Ils battent ainsi en brèche la perspective dominante, qui postule un consommateur prenant des décisions rationnelles pour consommer, et mettent en avant le rôle des émotions dans la consommation.
Si le concept d’expérience émerge, dans les années 1980, comme un concept susceptible de mieux rendre compte du vécu du consommateur, il faut cependant attendre les années 1990 pour que l’expérience devienne une thématique managériale centrale. On voit alors se multiplier les ouvrages à vocation managériale et les contributions académiques centrées sur la production d’expérience par l’ent l’ entrepri reprise. se.
B) L’économie L’économie de l’expérience de d e Pine et Gilmore Dans The Experience Economy, work is theatre and every business a stage, Pine et Gilmore (1999) annoncent une nouvelle ère économique, l’économie de l’expérience, dans laquelle les expériences sont amenées à supplanter les offres de produits et de services. Depuis cet ouvrage, l’expérience désigne une nouvelle catégorie d’offre orchestrée par l’entreprise. Les expériences
adviennent dès lors qu’une entreprise, ou une organisation, les élabore intentionnellement, dans le but de délivrer déli vrer plus de valeur au consomm consommateur. ateur. Une expérience, dans la perspective perspec tive de Pine et Gilmore, n’est jamais aléatoire ou accidentelle, mais bien conçue et contrôlée par l’entreprise ou l’organisation. Pine et Gilmore identifient différents domaines de l’expérience fondés sur le degré de participation du consommateur (participation active ou passive) et sur le rapport que l’individu développe avec l’environnement dans lequel se déroule l’expérience, environnement qui peut l’absorber ou bien dans lequel il s’immerge. Cette articulation permet de définir une composante éducative, de divertissement, esthétique ou d’évasion (escapism), que peut investir l’expérience. Pour les auteurs, les meilleures expériences sont capables d’investir les quatre domaines. De la même façon, une expérience peut être réinventée ou redessinée en insistant sur l’un des quatre domaines.
ZOOM La pyramide de Pine Pine et Gilmore (1999) (19 99) Dans leur ouvrage de 1999, Pine et Gilmore adoptent une perspective évolutionniste capturée visuellement dans une pyramide figurant à sa base les matières premières que l’on extraie, puis les marchandises que l’on développe et que l’on fabrique, les services que l’on délivre, et en haut de la pyramide les expériences que l’on met en scène. La pointe de la pyramide correspond au sujet que l’on guide et que l’on transforme. Leur analyse, même si son caractère évolutionniste a pu être critiqué, met en valeur l’expérience comme une offre combinant produits et services. L’expérience est supposée être extraordinaire et mémorable. Quant à la transformation du consommateur, elle correspond à ce que beaucoup d’individus recherchent dans des expériences intenses.
Figure 1. Source : Pine et Gilmore (1999, p. 177)
C) Le marketing marketing mix expérientiel de Schmitt Schmitt, dans son ouvrage Experiential Marketing (1999), critique quant à lui le marketing traditionnel. traditionnel. Il lui reproche re proche d’être trop fondé fondé sur les l es caractéris c aractéristiqu tiques es et e t les attributs attributs fonction fonctionnels nels des produits (features (features and attributes), attributes), sur une une définition définition trop étroite des de s catégories catégories de produits et de la concurrence, ce qui consiste à se mettre des œillères par rapport à la réalité d’un marché, et enfin
sur l’hypothèse d’un consommateur strictement rationnel et sur des méthodes de recherche trop analytiques et quantitatives. Il propose à la place un marketing expérientiel centré sur l’expérience du consommateur. La consommation y est envisagée comme une expérience holistique, et les clients comme des êtres à la fois rationnels et émotionnels, enfin, le marketing expérientiel s’appuie sur des méthodes éthodes de recherche r echerche éclectiques. En distinguant les experience providers (fournisseurs d’expérience)et les SEM (strategic experiential modules), Schmitt refonde le marketing traditionnel basé sur les attributs et les bénéfices bénéfices des produits, au profit d’u d’ un marketin marketingg expérientiel fondé fondé sur une approche appr oche holistique du vécu du consommateur. Schmitt (1999) appelle fournisseurs d’expérience (experience providers) des éléments que l’on retrouve, en partie, dans un mix marketing classique (communication, identité visuelle, produits, sites Internet, cobranding). L’intitulé experience providers présente l’avantage de rappeler que ces leviers d’action génèrent in fine de l’expérience du point de vue du consommateur. Schmitt considère que les experience providers doivent être mis au service de ce que la marque entend faire vivre au client. Il nomme les strategic experience modules les axes de l’expérience que la marque cherche à faire vivre au client (sense, feel, think, act, relate) c’est-à-dire le faire sentir, ressent resse ntir, ir, réfléchir, agir agir ou se sentir proche de l’univers l’univers de la l a marque. marque. La campagne de communication Dove Real Beauty Sketches, de 2013, permet de comprendre comment les strategic experience modules peuvent être mobilisés par une marque. La campagne active ainsi les SEMS : feel et think. En effet, Dove a invité des femmes à se décrire pendant qu’un spécialiste des portraits-robots les dessinait. Ensuite, d’autres personnes ont décrit ces mêmes femmes et le portraitiste a réalisé un second dessin sur la base de ces nouvelles descriptions. La différence entre les deux portraits est flagrante. Lorsque ces femmes sont décrites par d’autres personnes personnes qu’elles-mêmes, qu’elles-mêmes, elles apparaissent apparai ssent beaucoup beaucoup plus jolies joli es que le portrait qui résulte de leur propre description. Les femmes, très critiques vis-à-vis d’elles-mêmes, ont tendance à mettre en avant leurs défauts lorsqu’elles se décrivent. Ce résultat et la vidéo de la campagne disponible sur Internet font à la fois réfléchir et ressentir des émotions. Cette campagne est en cohérence avec la stratégie de la marque qui consiste à promouvoir des messages bienveillants et rassurants autour de la beauté et l’estime de soi. Chacun des modules stratégiques identifiés par Schmitt peut être travaillé de façon spécifique. Les modules sense et feel sont par exemple de plus en plus investis par les marques autour de la dimension olfactive, jusqu’à devenir parfois une véritable signature de la marque. Parole d’expert Sense and Feel : la place de l’olfactif dans l’expérience
Par Daria Plotkina, Doctorante, Humanis, EM Strasbourg, Université de Strasbourg L’odorat est un sens inné, plus fort que la vision, qui détermine l’expérience et influence les attitudes et les choix du consommateur. Les odeurs sont automatiquement et très bien mémorisées. L’impact des odeurs ou de parfums sur l’expérience dans le contexte commercial n’est pas nouveau (Bone & Ellen, 1999). Les odeurs agréables (Spangenberg et al., 1996) améliorent les intentions comportementales des consommateurs. Différentes études prouvent que l’odeur impacte la qualité perçue du produit (Bone & Jantrania, 1992), les évaluations, l’attention, la mémoire de la marque (Morrin & Ratneshwar, 2003) et les décisions du consommateur (Mitchell, Kahn & Knasko, 1995). Ces résultats sont mis
en pratique dans les magasins de mode et de parfumerie. Ainsi, Nina Ricci, lors de ses défilés, parfume la salle avec un parfum de la marque, et Abercrombie & Fitch signe d’un parfum masculin ses magasins. Aujourd’hui, les marques travaillent à la conception d’odeurs, qui, sans être des parfums, impactent fortement l’expérience associée au produit. Les spécialistes élaborent la composition de ce que l’on peut appeler l’ADN olfactif d’un objet (produit) ou de la marque. Comment sent Peugeot ? Selon Scentys, c’est « le bouquet de poudre d’iris, musc transparent et mélange subtil de cèdre chinois avec des traces du vétiver ». PSA Peugeot Citroën a déjà développé un diffuseur de parfum sur de nombreux modèles mais travaille désormais sur un système capable de diffuser une senteur correspondant à l’ambiance choisie par l’usager. Le parfum de l’ambiance est le nouveau transmetteur de l’image de la marque au consommateur au niveau subconscient. En 2014, le magasin de Peugeot sur les Champs-Élysées fait peau neuve. Scentys y développe un parfum signature, Peugeot Avenue Fragrance Fragrance,, « un duo de gingembre et de lavande, pour un départ frais et joyeux. L’accord “ Asphalte chaud ” fait vibrer la note, tandis que l’iris et le safran tracent un noble sillage cuiré et poudré. Copeaux, sciures et lait de bois de cèdre, santal et fève tonka se déclinent en différentes textures pour une plus grande sensorialité ». (Source : www.scentys.com).
La création d’expérience ne se limite bien entendu pas aux contextes physiques, mais trouve dans les sites Internet des terrains d’expression qui doivent décliner en ligne des atmosphères en cohérence avec l’expérience offline. Travailler leurs sites I nternet permet aux marques d’activer différents SEMS, en particulier think, act, relate. Parole d’expert Atmosphère d’un site Internet et expérience de navigation Par Jean-François Lemoine, Professeur des Universités, Université Paris I Panthéon Sorbonne, ESSCA École de Management. Face à l’augmentation croissante du nombre de sites Internet marchands, la manière de les différencier durablement constitue une préoccupation majeure pour les entreprises. Parmi les sources de distinction envisageables, l’expérience de navigation associée à l’atmosphère du site en est une. Sont considérés comme des composantes atmosphériques d’un site Internet les éléments d’ambiance (la musique, la couleur, la typographie, les images), de design (l’architecture du site, l’accessibilité aux produits) et les facteurs sociaux (les foires aux questions, les forums de discussion, les avis en ligne, les agents virtuels) (Lemoine, 2008). À charge pour les entreprises de sélectionner les dimensions atmosphériques des sites qui vont impacter positivement les émotions éprouvées lors de la navigation et, en conséquence, la valeur perçue de cette dernière. D’une manière générale, l’atmosphère d’un site Internet apparaît comme un outil marketing permettant aux managers d’offrir aux internautes des gratifications hédoniques, sensorielles, sociales et émotionnelles susceptibles de rendre l’expérience de navigation la plus agréable, et donc la plus mémorable, possible (Lemoine et Notebaert, 2011). Les composantes atmosphériques d’un site Internet permettent donc aux praticiens d’élaborer des stratégies de positionnement expérientiel, sources de valeur pour les internautes (voir, à titre d’exemples, les sites Internet de Build a Bear et et de Michel et Augustin).
2. Roue et habillage habil lage expérientiels expérientiels A) La roue roue expérientielle expérientiell e d’Hetzel d’Hetzel En France, Hetzel (2002) analyse un ensemble d’innovations mises en place par des marques comme Nature & Découvertes, Ralph Lauren ou Planet Hollywood, qui ont opté pour des stratégies expérientielles sur le lieu de vente. Il développe une roue expérientielle regroupant des principes pour mettre ettre en place un unee expérience délivrant déli vrant de la valeur aux client cl ientss : surprendre, stimuler stimuler les
cinq sens, proposer de l’extraordinaire, créer du lien avec le consommateur, utiliser ce à quoi renvoie la marque. Il met l’accent sur les lieux de distribution qui constituent des espaces de prédilection prédil ection pour pour scénariser scénarise r l’univers l’univers de la marque marque dans un un espace physiqu physique. e.
ZOOM La roue expérientielle d’Hetzel (2002) Hetzel (2002) développe le concept de roue expérientielle pour aider les managers à mettre en place des stratégies expérientielles. La stimulation sensorielle, la surprise et l’extraordinaire sont convoqués pour créer un lien spécifique entre l’univers de la marque et le consommateur.
Par exemple, en 2013, le distributeur Lidl opère un changement de positionnement. L’enseigne ne souhaite plus être perçue comme une enseigne de hard discount mais comme un distributeur qualitatif positionné en termes de prix. Parmi les initiatives destinées à accompagner ce repositionnement, on peut noter l’opération conduite en Suède sous la forme d’un restaurant éphémère gastronomique. Le restaurant « pop-up pop-up », appelé DILL, propose un menu gastronomique à 78 $ réalisé à partir de produits Lidl, imaginé et réalisé par le chef Michael Wignall, étoilé au guide Michelin. Cette opération combine la stimulation des 5 sens, la surprise, l’extraordinaire, car qui eût pensé que l’enseigne ait un lien avec la haute gastronomie ? Cette stratégie expérientielle annonce d’une façon originale (jeu avec les lettres du nom Lidl → Dill) le nouveau positionnement souhaité par l’enseigne, sophistiqué et surprenant.
B) L’habill L’habillage age expérientiel de Filser Filser (2002) souligne que la perspective expérientielle permet d’enrichir le positionnement de l’offre (produit ou service) en travaillant ses composantes expérientielles en proposant un continuum avec, à une extrémité, les produits à contenu expérientiel faible et, à une autre extrémité, les produits à fort contenu expérientiel. Les produits à habillage expérientiel se situent entre ces deux pôles et l’on comprend qu’avec de l’imagination et des moyens, l’entreprise peut créer un tel habillage quelle que soit au départ la nature du produit ou du service envisagé. La métaphore
théâtrale (décor, intrigue, action) permet d’expliquer le mécanisme d’un habillage expérientiel. Le décor mis en scène par la marque lui sert d’écrin pour y dérouler un récit à destination du consommateur. L’intrigue désigne le récit élaboré autour du décor. Ce récit déroule une histoire autour du produit et de la marque susceptible d’intéresser le client et d’établir un lien avec lui. La construction de l’expérience s’achève avec le volet « action » qui consiste à relier le client au décor et au récit qui l’accompagne.
EXEMPLES La chambre aux confitures : habillage expérientiel sucré La marque La chambre aux confitures, créée en 2011, commercialise des confitures dans des boutiques très scénarisées. La marque complète l’habillage expérientiel en ligne avec le récit de son histoire, qui relève de la mise en intrigue (Filser, 2002) : « Bienvenue dans La Chambre aux Confitures, petit écrin précieux et nouveau grand temple de la gourmandise. […] Lise Bienaimé, gourmande née, a composé avec amour et humour sa collection de confitures, festive et bigarrée, des grands classiques aux mélanges les plus singuliers. […] Avec la création de La Chambre aux Confitures, Lise s’inscrit dans la lignée de son arrière-grand-père, qui avait son propre commerce de produits fins, au 139, rue du Faubourg Saint-Honoré à Paris. » (Source : http://www.lachambreauxconfitures.com/blog/category/notre-histoire/) L’hôtel Le Collège à Lyon L’hôtel Le Collège, situé dans le quartier du Vieux Lyon, combine design et nostalgie sur le thème de l’école. L’habillage expérientiel y est très abouti. Le décor est décliné dans les moindres détails dans les salles de réunion : « La bibliothèque », « L’amphi » et « La salle de classe ». On prend son petit-déjeuner assis sur d’authentiques pupitres d’écoliers, on regarde dans l’ascenseur de vieilles photos de classe. L’intrigue renvoie à une nostalgie reconstruite autour de la salle de classe, des odeurs de craie à l’ancienne, et permet de se plonger dans une mémoire sociale de la salle de classe d’autrefois. Précisons que le bâtiment n’est pas une ancienne école, mais le décor se révèle si convaincant qu’on se croirait presque dans le film Les Choristes ou Choristes ou encore dans un ouvrage de Pagnol. (http://www.college-hotel.com/)
Filser (2002) distingue deux stratégies expérientielles génériques. La création d’offres d’expériences et la différenciation de l’offre par l’expérience. Cette articulation est déterminante pour comprendre comprendre que toutes toutes les entrepri entreprises ses peuvent peuvent être concernées concernées par les stratégies stratégies expérientielles, que leur offre soit expérientielle par nature (par exemple, dans un parc à thème de type Disneyland) ou par choix (par exemple, Ikea est un bon exemple de distributeur qui se différencie en proposant une expérience d’achat résolument travaillée dans ses composantes expérientielles).
Figure 2. Le concept d’habilla d’habillage ge expérientiel dans le continuum de la production d’expérience d’expérience (Source : Filser, 2002, 2002 , p. 20)
Ikea propose ainsi une promenade très expérientielle dans ses magasins figurant différents intérieurs au design soigné, dans lesquels le client se projette facilement avec amis et enfants. Un véritable programme de vie est implicitement inscrit dans le parcours d’un magasin. Au début du magasin, la piscine à balles pour les enfants suggère le jeu et l’amusement. Lorsque le client est bien rentré, rentré, physiquem physiquement ent et métaph métaphoriquem oriquement ent,, dans le décor et e t l’intrigue l’intrigue sugg suggérée, érée, il i l peut passer à l’action en trouvant lui-même son produit dans la partie entrepôt beaucoup moins amusante mais très efficace.
3. Valeur expérientielle et expérience totale A) La valeur expérientielle de Lasalle et Britton Lasalle et Britton (2003) proposent de transformer des produits ordinaires en expériences extraordinaires, en structurant leur analyse autour de la valeur supérieure délivrée au client, fondement d’une stratégie expérientielle réussie. Elles distinguent plusieurs sources de valeur de l’expérience phy physique, sique, émotionn émotionnelle elle,, int i ntell ellectu ectuell ellee ou encore spiritu spir ituell elle, e, puis décryptent décryptent l’évolution l’ évolution de la valeur selon les business models de l’entreprise. Tableau 1. L’impact de l’évolution de la valeur sur le modèle d’affaires (Source : Lasalle et Britton, Britton, 2003, 200 3, p. 25) Débuts du consumérisme (du début jusqu’à la moitié des des années 1900) 190 0)
Les années de transition (1960-1990)
Le nouveau millénaire (années 2000 200 0 et au-delà) au-delà)
Business Focus
L’entreprise
La concurrence
Business Model
La productivité
La part de marché ou la différenciation La valeur expérientielle
De masse
De segments (groupes)
individuel
Consommateur
Client
Participant
Le marché Le rôle du client Le point de création de valeur
La conception (engineering (engineering)) et la La conception (engineering (engineering)) et la production industrielle production production industrielle indus trielle (manufacturing) manufacturing) (manufacturing) manufacturing) et le service
Le consommateur
Toute l’entreprise avec le consommateur comme cocréateur de la valeur
Les leviers leviers Le coût coût et la fonc fonction tion du du produ produitit Le volum volume, e, les les attributs du prod produit, uit, le de service et la qualité productivité
Les expériences impliquant et entourant le produit et la marque (company )
Les indicateurs de succès
La fidélité du consommateur
Le nom nombre bre de de con consom somma mateu teurs rs
Le nom nombr bree de de con consom somma mateu teurs rs et la satisfaction du consommateur
L’approche de Lasalle et Britton (2003) s’inscrit dans la perspective évolutionniste de Pine et Gilmore (1999), puisque, selon les auteurs, les business models fondés sur la valeur expérientielle
succèdent aux modèles fondés sur la productivité. L’approche expérientielle est par ailleurs associée au nouveau millénaire et supposée favoriser la fidélité du consommateur ou du client. Pour piloter l’expérience, des concepts développés en marketing des services sont mobilisés. Ainsi le parcours client permet de comparer l’expérience à un voyage, dont l’entreprise doit investir toutes les étapes. Le processus d’engagement dans l’expérience (the experience engagement process) process ) est décom déc omposé posé en cinq étapes (découverte, évalu éval uation, acquisition, intégration intégration,, ex e xtension) tension) qui sont encore encore très centrées sur l’expérience l ’expérience d’achat. Parole d’expert La valeur de l’expérience hôtelière Par Nathalie Benet, Docteur en Sciences de Gestion, Université Nice Sophia Antipolis La valeur d’une expérience peut se créer selon différentes modalités. La forte orientation marché du secteur hôtelier amène de plus en plus les managers à reconsidérer le positionnement de leur établissement pour formuler des propositions de valeur correspondant à des attentes changeantes des clients. À partir d’une étude du secteur hôtelier en région Provence-Alpes-Côte-d’Azur, nous avons pu identifier quatre dimensions de l’expérience d’interaction de service qui constituent les fondements de la création de valeur à destination des clients. La première est le caractère utilitaire et individuel de l’expérience d’interaction de service, qui fait référence aux aspects fonctionnels d’un hôtel et à l’accomplissement de ses fonctions de base : fournir au consommateur un endroit où dormir. La deuxième est l’évasion qui implique une offre d’expérience tournée vers le dépaysement, la rupture avec le quotidien. La troisième est liée aux interactions sociales. Elle fonde l’expérience sur les relations sociales avec le personnel en contact et les autres clients, et met l’accent sur le loisir dans et en dehors de l’hôtel. La quatrième est le caractère récréatif de l’expérience proposée par l’hôtel, qui s’illustre par les installations et les services proposés. L’application de ces quatre dimensions de l’expérience d’interaction de service au secteur hôtelier en PACA permet d’identifier trois modèles de création de valeur : – les hôtels familiaux qui mettent l’accent sur une ambiance et un accueil familiaux ; – les hôtels à services ajoutés qui fondent leur création de valeur sur une gamme de services supérieure et étendue, liée au divertissement et à la relaxation ; – les hôtels utilitaires de standing qui centrent leur offre sur le service d’hôtellerie de qualité dans un cadre luxueux.
B) L’expérience totale selon Sundbo et Darmer Sundbo et Darmer (2008) réfléchissent aux différentes manières de créer de l’expérience dans l’économ l’éc onomie ie de d e l’expérience. l’ expérience. Pour classer les expériences produites, ils développent développ ent un unee taxonom taxonomie, ie, distinguant les expériences « à distance » (distant experiences) qui sont distribuées à partir d’un point de production puis diffusées diffusées aux consom consomm mateurs ateurs (télévision, (télévis ion, film…) et e t les l es expériences « de proximité proximité » (close (clos e experiences) qui supposent supposent que le consomm consommateur ateur se déplace vers l’endroit où l’expérience se déroule (par exemple, une nuitée dans un hôtel de designer). Ils croisent cette première première dimension dimension avec un unee seconde en distinguan distinguantt les expériences technolog technologiques iques (fondées (fondées sur les technolog technologies ies de l’inform l ’information) ation) et les expériences person perso nnelles. Ils constatent que les expériences à distance fondées sur de la technologie prennent une part croissante dans les économies développées. Les auteurs développent ensuite un modèle de l’expérience totale (the total experience product,
Sundbo et Darmer, 2008, p. 98), qui est en quelque sorte la superposition d’une expérience centrale et d’une expérience périphérique. La distinction entre éléments centraux et périphériques est établie depuis longtemps en marketing des services, mais fonctionne bien pour expliquer que la production d’expérience doit se préoccuper de l’ensemble de l’expérience vécue.
Figure 3. L’expérience totale de Sundbo Sundbo et Darmer Dar mer (2008) (200 8) (Source : figure adaptée de Sundbo et Darmer, 2008, p. 98)
Ce rapide tour d’horizon permet de souligner le dynamisme du champ académique et la richesse des applications managériales du marketing expérientiel. Aujourd’hui, le courant expérientiel a une histoire, déjà longue, avec des contributions portant sur le secteur de la distribution et des services en général, le tourisme, l’industrie du divertissement et de l’hospitalité (Tynan et McKechnie, 2009). Si l’on prend du recul par rapport aux travaux fondateurs, on peut considérer qu’ils ont en commun : – de dissocier diss ocier l’achat l ’achat de la consom consomm mation ; – d’envisager l’expérience dans un un processus ; – d’aborder d’aborde r l’expérience comm comme un unee un unité ité d’offre que l’entreprise développe et propose aux consommateurs ; – d’envisager l’expérience comm comme une une source de valeur pour le consomm consommateur ateur ; – de rester re ster assez ass ez centrés centrés sur l’expérien l’expérie nce d’achat d’ achat dans dans des lieux scénaris scénarisés és déclinant dé clinant l’univers l’univers de la marque. Dissocier l’achat de la consommation permet d’envisager l’expérience comme un processus, et
d’envisager des expériences marchandes et non marchandes. L’expérience comme processus débute dès lors qu’un assemblage de stimuli déclenche une interaction entre un sujet et un objet consommé et que cette interaction est jugée suffisamment signifiante pour que le sujet s’en souvienne. Le nombre de phases du processus expérientiel varie selon les auteurs. Arnould, Price et Zinkhan (2002) le décomposent décomposent en quatre quatre phases : 1.Consommation anticipée (Anticipated experience). 2.Expérience d’achat (Purchase experience). 3.Expér 3.Expérience ience de consom c onsomm mation (Consumption (Consumption experience). experi ence). 4.Souvenir de l’expérience (Remembered consumption). Tyn ynan an et McKechnie (2009) (2 009) n’en identifient que trois troi s : 5.L’avant-expérience (Pre-experience). 6.L’expér 6.L’expérience ience du consommateur consommateur (Customer (Customer experience). experi ence). 7.L 7.L’après-expérience ’après -expérience (Post-experience).
ZOOM Le processus expérientiel L’un des apports majeurs de l’approche expérientielle réside dans la dissociation de l’achat et de la consommation proprement dite. Il en découle le concept de processus expérientiel qui permet d’identifier un ensemble d’étapes qui sont autant de points de contact possibles entre la marque et le consommateur.
Les modèles de comportement du consommateur, dits de traitement de l’information, sont fondés sur la résolution de problème, en se focalisant sur le processus d’achat et l’enchaînement de phases suivantes : reconnaissance du problème, recherche d’information, évaluation des alternatives, décision d’achat (choix du produit, choix du point de vente, choix du moment, moment, choix du budget), budget), comporteme comportement nt post-achat (satisfaction/fidé (satisfaction/fidélité). lité). Dissocier l’expérience d’achat de l’expérience de consommation permet de prendre en compte des phénomènes qui vont audelà de l’achat proprement dit, en intégrant la consommation du produit mais aussi, selon les cas, la façon dont le consommateur en dispose (en le transformant, le donnant, le revendant…).
L’idée que l’entreprise est en mesure de produire de l’expérience, puisque l’expérience est une nouvelle unité d’offre, caractérise les travaux pionniers du champ expérientiel. L’offre d’expérience « à vivre », délivrant plus de valeur car mémorable, plaisante et extraordinaire, est ensuite proposée au a u marché. marché. Dans la conception traditionnelle du processus de création de la valeur, bien capturée par la chaîne de valeur de Porter (1985), la valeur se crée à l’intérieur de l’entreprise. C’est d’ailleurs cette hypothèse qui sous-tend la logique good-dominant (Vargo et Lusch, 2004). L’entreprise conçoit et produit l’offre, tandis que le consommateur l’achète et la consomme. L’hypothèse sousacente est que l’entreprise agit de façon autonome, en concevant son offre, en élaborant une communication adaptée pour la commercialiser, en contrôlant ses canaux de distribution, tout ceci sans interaction avec le consommateur. Dans cette perspective, le consommateur intervient
seulement au moment de l’échange (achat), il est une cible marketing assez passive. Curieusement, cette vision est implicite dans les travaux pionniers sur le marketing expérientiel. Nous Nous employon employonss le terme terme curieusem curieusement ent,, car la notion d’expérience est si intim intiment ent liée au consommateur qu’on aurait pu imaginer que le fait même de la mobiliser modifie la donne. Or, il n’en est rien. On reste dans une vision très classique d’un marketing qui se pense à l’intérieur de l’entreprise et délivre de la valeur aux segments de consommateurs ciblés. Lasalle et Britton (2003), dans leur analyse de l’impact de l’évolution de la valeur, décrivent le consommateur comm comme cocréateur coc réateur de la l a valeur val eur avec l’ent l ’entrepri reprise. se. Prahalad Pr ahalad et Ramaswa Ramaswam my (2004) insisten i nsistentt sur cette évolution. De cible passive, le consommateur sera de plus en plus envisagé, ainsi que nous le développerons largement dans la suite de l’ouvrage, comme un acteur coproducteur de l’expérience.
À RETENIR La chaîne de valeur développée par Michael Porter, dans son ouvrage L’Avantage concurre conc urrentiel ntiel (1985), (1985), permet de visualiser la contribution de l’ensemble des grandes fonctions de l’entreprise à la création de valeur. L’idée sous-jacente à la chaîne de Porter est que la valeur se crée à l’intérieur de l’entreprise.
ZOOM Les principaux champs d’application du marketing expérientiel 1 re génération La théâtralisation de l’offre marchande a constitué le vecteur principal de la proposition d’expériences pilotées par l’entreprise. Le commerce de détail et la restauration ont été des terrains propices au développement de ces formes d’expériences. Un centre commercial régional (mall (mall dans dans la terminologie anglo-saxonne) est un environnement favorable à la proposition d’une expérience globale. Le caractère fermé du centre permet de contrôler les variables d’environnement (lumière, ambiance sonore, ambiance olfactive), et le management centralisé de l’espace permet de définir une thématique (décor, ambiance) qui soutient le positionnement du centre par rapport à ses concurrents. L’association d’activités commerciales et d’activités de loisirs permet également de conférer à l’expérience de visite un contenu non exclusivement marchand. Le centre Xanadu de Madrid inclut ainsi une piste de ski intérieure fonctionnant toute l’année. Nike a développé ses magasins Niketown pour proposer un récit de l’histoire de la marque à travers son association à des exploits sportifs. Le magasin devient ainsi une composante du storytelling mis storytelling mis en œuvre par la marque pour se doter d’un statut mythique. La performance commerciale du magasin est alors beaucoup moins importante que sa fonction de communication. Dans les (rares !) villes qui accueillent un Niketown, le statut de ce point de vente est alors assez proche de celui d’un musée.
L’enseigne Abercrombie & Fitch a développé un merchandising qui décline le positionnement transgressif de la marque : absence de signalétique à l’extérieur du magasin, éclairage très faible, musique assourdissante, personnel de vente invité à se livrer à des danses évocatrices de l’ambiance d’une boîte de nuit… La restauration à thème est propice à la construction par l’enseigne d’une expérience de consommation. La chaîne Hard Rock Café a été une pionnière de la proposition d’une ambiance illustrée par des collections de reliques de l’âge d’or du rock. Même sur le marché du fast-food, la chaîne Long John Silver’s propose des produits à base de poissons dans un décor d’île au trésor.
À RETENIR Du point de vue de l’entreprise, produire de l’expérience consiste à mettre en place des contextes expérientiels qui forment l’offre proprement dite (quand l’entreprise commercialise des expériences) ou aident à mieux la positionner dans l’esprit du consommateur et à délivrer plus de valeur, en « expérientialisant » certaines variables de son mix marketing.
Nous Nous venons venons d’évoquer d’ évoquer les premiers premiers travaux du courant courant expérientiel. expérientiel. Dans la partie pa rtie qui suit, nous nous abordons la représentation du consommateur qui leur correspond.
Section 2. La figure désenchantée d’un d’un consomm con sommateur ateur passif à réenchanter Sous-jacente Sous-j acente aux travaux pionnier pionnierss du d u courant expér expérientiel ientiel,, on trouve la l a figure d’un d’ un consommateur consommateur un peu désenchanté, en perte de repères, qu’il est relativement facile de divertir au travers d’une offre expérientielle saturée de stimuli sensoriels, et dont on parvient ainsi à gommer la rationalité. Il est utile d’approfondir la notion de désenchantement pour comprendre celle de réenchantement par la consom c onsomm mation. ation.
1. Du désenchantement au réenchantement par la consommation Les premiers travaux sur l’expérience développent une perspective hédoniste de la consommation et insistent sur le caractère extraordinaire de l’expérience. Selon Ritzer (2004), la logique fonctionnelle dominante mène à terme à un désenchantement de la consommation. Or, une consommation désenchantée freine la demande, moteur de la croissance économique. Pour relancer cette croissance, il convient alors de réenchanter la consommation. Pour comprendre l’idée que l’expérience constitue potentiellement un vecteur de réenchantement du consommateur, il convient de s’intéresser à la notion de désenchantement (Weber, 1970 ; Gauchet, 1985). Le désenchantement du monde (Entzauberung der Welt) correspond à « un processu process us religieu reli gieuxx de ru r upture pture avec la magie ou la rupture rupture avec des moyen oyenss magiques magiques pour obten o btenir ir le salut » (Vincent, 1995, p. 95). La religion abandonne peu à peu ses dimensions sensiblessensuelles. « Les explications magiques ou mythologiques du monde cèdent peu à peu la place à des explications scientifiques qui permettent des pratiques rationnelles et la mise au point de techniques de travail travai l eff e fficace icacess » (Vincen (Vincent,t, 1995, p. 95). 95) . La rationalisation, qui est un des ressorts puissants de la modernité, marque nécessairement une rupture avec les habitudes et les croyances ancestrales. Le monde désacralisé de la modernité finit par devenir un monde désenchan désenchanté, té, moins moins myst mystérieux érieux et moins moins poétique. poétique.
On retient souvent de Max Weber la métaphore de la cage d’acier, qu’il mobilise pour décrire la civilisation capitaliste industrielle moderne. On comprend que l’approche expérientielle ouvre de nouvelles perspectives à un consommateur désenchanté, pris au piège de la cage d’acier de la rationalité, et disposé à saisir les opportunités de s’évader au travers d’expériences au caractère magique. Le terme réenchantement désigne ainsi un phénomène de retour à l’irrationnel, au mystique et au magique dans les sociétés occidentales et le rejet d’un monde moderne ne laissant que peu d’espace à la fantaisie et au merveilleux.
EXEMPLE Une consommation réenchantée : le rayon vert de la cathédrale de Strasbourg La cathédrale de Strasbourg, chef-d’œuvre de l’architecture gothique, attire chaque année plus de quatre millions de visiteurs. Au-delà de l’histoire de l’édifice, les visiteurs sont friands d’anecdotes mystérieuses, chargées symboliquement, qui les intriguent et les enchantent. Il en va ainsi de son célèbre rayon vert. Chaque année, au moment de l’équinoxe de printemps (le 20 ou 21 mars à 11 h 38) et de l’équinoxe d’automne (le 22 ou 23 septembre à 12 h 24), les rayons du soleil traversent en effet un vitrail de la première fenêtre de la quatrième travée représentant Juda (non le traître, mais l’ancêtre du Christ et fils de Jacob, fondateur d’une des douze tribus d’Israël ayant donné son nom à la Judée). Les rayons du soleil passent par son pied gauche et « après avoir traversé la nef, un rayon coloré par le vitrail produit un spot vert. Celui-ci se pose sur le Christ représenté sur l’avant du tablier de la chaire, chacun des six jours qui suivent l’équinoxe de printemps. Il en va de même chacun des six jours qui précèdent l’équinoxe d’automne. Le jour des équinoxes, le rayon vert est situé exactement sur le dais de pierre qui surplombe le Christ » (Source http://www.cathedrale-strasbourg.fr/, consulté le 9 avril 2015). Ce rayon n’a été remarqué qu’en 1972 par l’ingénieur Maurice Rosart, et il semblerait que l’effet ait été façonné par des maîtres verriers dans les années 1870. Peu importe, la magie opère et les interprétations se multiplient. Le mystère qui entoure le rayon vert constitue pour beaucoup de visiteurs une façon de s’intéresser à la Cathédrale de façon anecdotique et divertissante. La consommation réenchantée d’un lieu, d’un édifice ou d’une destination repose souvent une clé d’entrée accessible au plus grand nombre. Dans la même veine, les ouvrages de Dan Brown s’inscrivent dans cette culture lowbrow (Levine, (Levine, 1988), qui permet à tout un chacun d’accéder par la voie du merveilleux et de l’inexplicable à une forme de réenchantement des lieux historiques et sacrés par ailleurs difficiles à appréhender par les non spécialistes.
Le réenchantement de la consommation consiste donc à réintroduire une dimension magique et spectaculaire dans l’offre commerciale pour enrichir le vécu du consommateur, le réinvestir de sens, de surprise, voire de mystère. L’offre d’expériences constitue dès lors une unité d’offre et un vecteur de réenchantement pour un consommateur en quête de plaisir, d’émotions et de sensations.
A) L’hyperréalité comme vecteur du réenchantement réenchantement Baudrillard a proposé l’hypothèse de l’hyperréalité pour illustrer la quête de réenchantement à travers la consommation. La rationalisation de la société industrielle rend nécessaire le développement de ce que Ritzer (1999) a appelé les « moyens de consommation », prolongement contemporain des « moyens de production » de l’ère industrielle. La construction d’une hyperréalité, environnement artificiel stimulant la consommation, fait partie de ces moyens. Pour Baudrillard, l’hyperréalité est un environnement imaginaire caractérisé par la fusion des espaces et l’implosion du temps. Un environnement hyperréel mélange des symboles empruntés à différents
lieux et différentes époques. Ainsi la ville de Las Vegas réunit dans un espace concentré des représentations de toutes les époques de l’histoire et de toutes les contrées du monde : de Venise (casino The Venetian) à New York en passant passant par Paris, Pari s, de la l a conquête conquête de l’Ou l’ Ouest est améric américain ain à celle cell e de l’espace l ’espace.. Le consommateur désenchanté est déçu par son environnement réel et l’offre marchande va lui proposer des simulacr simulacres es (Eco, 1987) d’environnem d’environnement ent qui seront sources de gratification gratification en l’immergeant dans un spectacle constamment renouvelé (la « société du spectacle » de Guy Debord, 1967). Parole d’expert Réenchanter par l’extraordinaire Par Laurence Graillot, Maître de conférences, Crego, Université de Bourgogne Pour produire des expériences extraordinaires, les resorts resorts de Las Vegas exploitent principalement les caractéristiques présentées par les environnements hyperréels. Ces resorts resorts sont souvent conçus autour d’un thème facilitant l’immersion des visiteurs. Le Luxor expose une reconstruction de l’« égyptianité », le Paris exhibe la « frenchité »… Des composants hétérogènes sont juxtaposés pour faire perdre aux visiteurs leurs repères. Le vrai et le faux sont combinés comme au Wynn dont les jardins réunissent des fleurs naturelles et une pelouse artificielle. Le retailtainment est à son apogée. Le Bellagio propose des activités commerciales – pratiquées par les boutiques de luxe de la Via Bellagio – et des activités de loisirs et culturelles comme les jeux de hasard, des spectacles, la visite d’une galerie des beaux-arts, la restauration… Les visiteurs peuvent aussi applaudir des spectacles de magie, tel le show de David Copperfield au MGM Grand. La confusion temporelle est entretenue. Le Luxor propose de voyager dans le temps en visitant l’exposition consacrée au Titanic. Au Caesar’s Palace, les couleurs du plafond et les lumières du Forum Shops changent imperceptiblement chaque heure afin de simuler le déroulement d’une journée. En outre, l’absence d’ouvertures conduit à ne plus savoir si dehors il fait jour ou nuit. La confusion spatiale est aussi cultivée, la ville permettant de visiter des villes/pays représentés par leurs icônes : la tour Eiffel de Paris, le sphinx et une pyramide pour l’Égypte… Les resorts resorts proposent de vivre des expériences en toute sécurité pour que l’immersion des visiteurs, voire leur régression, soit facilitée. Ils peuvent ainsi assister à une éruption volcanique au Mirage, éprouver des sensations fortes au Stratosphere. La régression est recherchée car des adultes infantilisés deviennent de meilleurs joueurs/consommateurs, l’infantilisation se traduisant par une suspension volontaire du contrôle (Belk, 2000). La démesure et le spectaculaire sont valorisés car leur association à la miniaturisation produit de la fascination qui crée des désirs de consommation. Le sphinx du Luxor représente deux fois la taille de l’original (Belk, 2000). Le MGM Grand abrite plus de 5 000 chambres. Les resorts investissent resorts investissent des moyens considérables dans les shows, mettent en jeu des sommes d’argent colossales dans les casinos. Finalement, tous ces leviers cherchent à générer un sentiment de communitas communitas entre des membres d’un groupe de visiteurs. Ce sentiment se révèle en effet nécessaire pour que l’expérience vécue puisse être qualifiée d’extraordinaire et devienne inoubliable.
2. Le consommateur postmoderne figure du marketing expérientiel « 1re génération » A) Les figures fig ures du nouveau consommateur consommateur Pour se renouveler, le marketing s’appuie toujours sur des représentations d’un consommateur qui reflètent les préoccupations et l’esprit du temps. L’étude des figures du « nouveau consommateur » permet de comprendre comprendre comm comment un courant courant émerge émerge et s’installe dans un champ. champ. Ainsi différentes différentes
figures du « nouveau » consommateur correspondent à différents courants marketing. C’est autant le regard porté par les chercheurs et les managers sur le consommateur et les méthodes pour l’étudier qui se renouvellent que le consommateur lui-même. Il s’agit de constructions découlant du discours marketing du monde académique et managérial (Cova et Cova, 2009). Le début des années 1990 est ainsi marqué par la figure d’un consommateur individualiste, auquel s’adresse le marketing relationnel avec sa déclinaison personnalisée du marketing one to one. La fin des années 1990 et le début du nouveau millénaire correspondent à un consommateur hédoniste, en quête de stimulations sensorielles et émotionnelles, auquel correspondent bien les approches expérientielles. Cova et Cova (2009) annoncent, au milieu des années 2000, la figure émergente du consommateur créati auquel répondent les approches de marketing collaboratif qui correspondent au marketing expérientiel nouvelle génération.
ZOOM Évolution des figures du nouveau consommateur
Figure 4. Les figures du nouveau consommateur 1990-2015 (Source : d’après Cova et Cova, 2009)
Cova et Cova (2009, p. 83) identifient trois périodes sur les vingt dernières années correspondant à trois approches du marketing et à trois figures du nouveau consommateur. Les années 1990 avec les approches one to one (Peppers et Rogers, 1999), ou les approches en marketing relationnel, supposent un nouveau consommateur individualiste qui veut développer des relations sur mesure avec les marques qu’il choisit. La fin des années 1990 et le début des années 2000 voient le développement des premiers travaux en marketing expérientiel (Schmitt, Pine et Gilmore, Hetzel). Depuis le milieu des années 2000, un glissement de perspective s’opère, le consommateur n’est plus envisagé comme passif, mais collaboratif et créatif.
Si le consommateur a longtemps été considéré comme un être rationnel gérant son budget et faisant des choix réfléchis, la figure, implicite aux approches expérientielles, est plus incarnée que
l’être rationnel présupposé dans les modèles dits de traitement d’information. La quête hédoniste est identifiée comme une caractéristique centrale de la société postmoderne (Lyotard, 1979 ; Maffesoli, 2003 ; Lipovetsky et Charles, 2004 ; Lipovetsky, 2006) et l’individu postmoderne recherche, dans l’expérience de consommation, plaisirs, émotions et sensations. L’approche expérientielle a permis de tenir compte d’une consommation affective expliquant des comportements émotionnels. Les travaux pionniers du courant expérientiel s’appuient sur la représentation, un peu régressive, d’un consommateur qui recherche activement des gratifications hédoniques parce qu’il est, par ailleurs, en perte de repères, quelque peu désenchanté et sceptique par rapport rap port aux aux grandes grandes valeurs vale urs qui qui structuraient structuraient l’ère l’èr e moderne. moderne.
B) Postmodernité et conso c onsommati mmation on Le terme postmoderne est utilisé pour qualifier une phase dans laquelle les sociétés occidentales se trouveraient depuis la deuxième moitié du XXe siècle. Le préfixe post explique que la postmodernité postmodernité se s e définit par rapport à l’ère l’èr e moderne. On considèr considèree que l’ère l’ ère moderne correspond corres pond au siècle des Lumières ( XVIIIe siècle) et à la révolution industrielle ( XIXe siècle), jusqu’aux Trente glorieuses du XXe siècle. L’ère postmoderne débute après les années 1970 (Lyotard, 1979), pour se poursuivre poursuivre jusqu j usqu’à ’à nos jours. L’ère moderne est associée au progrès, à l’optimisme, à la rationalité, à la quête d’un savoir absolu et univers universel el par pa r la science, dans le domaine domaine social et en politique. L’espri L’espritt de la période pé riode dite moderne se caractérise par une croyance très forte dans le progrès et une foi inébranlable dans la perfection possible possib le de l’hum l’humanité. Parmi Parmi les philosophes associés associ és à l’ère l’èr e moderne, on peut citer c iter Kant, Hegel, Voltaire (Ward, 2004). A contrario, la société postmoderne aurait perdu la foi en ces idéaux et elle est associée à l’épuisement (des ressources), au pessimisme, à l’irrationalité et à la perte des illusions il lusions par rapport au savoir absolu absol u. Il y a une idée de déclin associée à la postmodernité, déclin que certains observateurs célèbrent car ils y voient l’émergence d’aspects nouveaux non dépourvus d’intérêt : – érosion érosi on entre entre les distin dis tinctions ctions habitu habituelle elless entre entre culture culture élitiste éli tiste et culture culture populair populairee ; – fascination fascination pour pour la façon dont dont nos nos vies sont dominées dominées par les médias visuels vi suels ; – porosité porosi té entre entre la sphère intim intimee et la sphère publique publique ; – sentim sentiment ent que la définition définition mêm mêmee de l’ident l’i dentité ité (hum (humaine) est en train de chang changer er ; – scepticism scepticis me fort par rapport aux grands grands récits réci ts (ou métarécits) (Lyot (Lyotard, ard, 1979), structu structurant rant une société. La postmodernité se définit une époque marquée par : • Le culte du présent, rendu rendu accessible access ible à la l a grande grande majori majorité té grâce grâce à la l a révolut révol ution ion de la commun communica ication tion et de d e la consommation consommation de masse. ass e. • Le triomphe triomphe des valeurs hédonistes hédonistes du bien-être et de l’accomplissement l’accomplissement de soi, le l e goût des loisirs, lois irs, l’in l’i ndividu divid ualism alis me hédoniste comm comme valeur va leur phare des sociétés démocratiques démocratiques (L ( Lipovetsky, ipovetsky, 1983). Le sociologue Anthony Giddens ne parle pas, quant à lui, de société postmoderne, mais de modernité tardive (late modernity), et distingue les sociétés prémodernes traditionnelles des sociétés modernes post-traditionnelles. Ce que certains appellent postmodernité correspond pour
Giddens à des exemples extrêmes d’une modernité aboutie (Gauntlett, 2008). Les repères pour l’individu sont très présents dans les sociétés traditionnelles. L’individu n’a pas à s’interroger sur ce qu’il a à faire, il lui suffit de respecter les traditions. Dans les sociétés post-traditionnelles, l’héritage, les valeurs et les traditions des générations précédentes importent peu, les choix sont ouverts, mais mais les repères r epères flous flous pour l’individu. l’i ndividu. À la fin des années 1990, le sociologue Zygmunt Bauman (2000) propose de substituer au concept de postmodernité celui de « modernité liquide ». La métaphore de la société liquide entend capturer les fluctu fluctuation ationss perm per manentes anentes qui caractérisent cara ctérisent la vie vi e moderne. moderne. Dans la société liquide, l iquide, l’individu l ’individu se définit par ses actes de consommation. Son statut social, son identité et sa réussite ne cessent de changer. Il n’y a plus rien de permanent ou de solide, la fluidité des structures et des rapports humains prédominent.
EXEMPLE Le selfie , un , un réflexe très postmoderne En 2013, plus de 50 millions de photos avec le hashtag #selfie ont été partagées sur Instagram. Désigné « mot de l’année 2013 » par le dictionnaire Oxford, le selfie, selfie, autoportrait pris avec son smartphone, envahit Twitter en 2014 : « L’autoportrait d’antan est devenu l’égoportrait de la génération numérique. » (Source : http://branchez-vous.com , consulté le 17 mai 2015.) L’application Snapchat permet aujourd’hui d’envoyer des instantanés instantanés qui se détruisent au bout de quelques secondes, nouvelle manière de se mettre en scène de façon plus éphémère. Le selfie célèbre l’ego décomplexé du consommateur postmoderne/hypermoderne, hyperconnecté, hypernarcissique, et illustre bien la fascination pour la façon dont nos vies sont dominées par les médias visuels et les images.
C) De la postmodernité à l’hypermodernité Nous Nous serions seri ons à présent entrés entrés dans l’ère l’èr e de l’hyperm l’hypermodernité odernité (Aubert, (Aubert, 2006), définie définie comm comme la modernité sans illusion et sans concurrence, c’est-à-dire une modernité radicale caractérisée par l’exacerbation et l’intensification de la logique moderne (Charles, 2005). « Plusieurs signes laissent à penser que nous sommes entrés dans l’ère de “ l’hyper ” qui se caractérise par une hyperconsommation, […], une hypermodernité qui fait suite à la postmodernité, et un hypernarcissisme. » (Lipovetsky et Charles, 2004, p. 33). La pratique assez répandue du phubbing1, illustre bien cette hypermodernité décomplexée. Le phubbing consiste à se soustraire des personnes présentes dans le context contextee où l’on est phy physiquem siquement ent,, en s’absorbant s’abs orbant dans la consultation consultation de son smartphone. Cette quête d’ubiquité et de saturation sensorielle via la technologie caractérise bien l’hypermodernité. Il résulte de ces nouveaux comportements de nouvelles dépendances, puisque, selon un sondage Ifop de 2013, plus de 40 % des possesseurs de smartphone, se considèrent nomophobes2. Le smartphone est devenu une extension d’eux-mêmes, voire une sorte de doudou numérique dont ils se sentent inséparables.
À RETENIR En intégrant les états affectifs du sujet, la perspective expérientielle brosse le portrait d’un consommateur en quête de plaisirs, d’émotions et de sensations. Cette figure d’homo d’homo ludens, ludens , « homme qui joue » (Huizinga, 1988) en rupture avec l’homo l’homo economicus des modèles antérieurs, correspond à un consommateur postmoderne (Lyotard, 1979 ; Firat et Venkatesh, 1995), voire hypermoderne (Lipovetsky et Charles, 2004 ; Aubert, 2006) en perte de repères (Ritzer, 1991 ;
Lipovetsky, 1983 ; Bauman, 2000) que la consommation permet de réenchanter au fil d’expériences hédoniques et extraordinaires.
Section 3. Les écueils du marketi m arketing ng de la créati cré ation on d’expérience La stratégie d’enrichissement de l’offre par la proposition d’une expérience devait, selon Pine et Gilmore, permettre à l’offre de se doter d’un avantage concurrentiel dans un contexte de marché où la différenciation à travers l’image de la marque et l’adjonction de services ne suffisaient plus à se distinguer de la concurrence. Certes, la stratégie d’image, puis la stratégie d’adjonction de services, a permis d’établir une différenciation perçue, mais celle-ci n’est que très rarement durable dans un environnement concurrentiel mondialisé. On peut donc légitimement douter de la capacité du marketing de création d’expérience à établir une barrière plus durable face à la concurrence. Et, en effet, cette stratégie atteint elle aussi rapidement ses limites. Une première limite tient à la réaction du consommateur face aux promesses souvent superlatives des propositions d’expérience : tout cela est-il bien crédible ? Ne convient-il pas au contraire d’être prudent ? Le consommateur rendu suspicieux va poser une première limite à la longévité des stratégies stratégies de création cré ation d’expérie d’expérience. nce. Une deuxième limite résulte de l’inadéquation de la forme de l’expérience, et notamment de l’habillage expérientiel, aux attentes profondes du consommateur. On peut rapprocher ce processus des résultats des recherches consacrées à la communication persuasive, qui ont montré que l’habillage du message ne parvenait généralement pas à masquer l’absence de réalité de la promesse promesse qu’il véhiculait véhiculait : pour faire référence à la théorie théorie issue de ces recherches, la route route périph périp hérique de la persuasion ne peut fonction fonctionner ner que q ue si la route route centrale centrale existe ! Or il en est des proposition proposi tionss d’expériences comm comme des messages publicitaires : le designer designer de l’expérience peut avoir imaginé un très beau décor et raconter une très belle histoire, encore faut-il que le consommateur perçoive quel bénéfice il va retirer de la consommation du produit ou du service. L’échec de la stratégie déployée par Carrefour lors de l’expérience du format Planet dans ses hypermarchés illustre ce risque d’atteindre trop vite les limites de la théâtralisation de l’offre. Le client de l’hypermarché recherche la disponibilité des produits au meilleur prix, et il est dérouté lorsque le point de vente adopte des formes de théâtralisation qui suggèrent une offre spécialisée et coûteuse. Plus récemment encore, la tentative de repositionnement par Vivarte de son enseigne La Halle s’est heurtée au même conflit entre une promesse « discount » et une mise en scène trop spectaculaire de l’assortimen l’ assortiment.t. Enfin une troisième limite résulte de la rapidité avec laquelle le consommateur se lasse d’une offre et exige son renouvellement. La principale clé du succès d’une proposition d’expérience tient à sa nouveauté et à la rupture qu’elle établit par rapport à son environnement concurrentiel. Mais passé l’effet l ’effet positif de cette surpri surprise, se, le consom c onsomm mateur ateur va très vite vi te s’habituer s’habituer à ce qui n’est n’est plus une une nouveauté, contraignant l’offreur à imaginer une nouvelle proposition d’expérience. Pour que celleci réussisse, il devra sans doute céder à la pression de la recherche de ce que Umberto Eco appelait dans une expression devenue célèbre la recherche du « more of » : il faut toujours plus d’effets spéciaux, toujours plus de surprise, toujours plus de sollicitation sensorielle. Les
exploitants exploitants des parcs d’attraction savent bien que que l’absence l ’absence de renouvelle renouvellem ment de leur offre in i nduira nécessairement la fuite de la clientèle. Le directeur d’un grand magasin parisien confiait il y a quelques années qu’il était consterné de devoir casser tous les deux ans le marbre rose en très bon état au rez-de-chaussée de son établissement pour le remplacer par du marbre noir, mais c’était la condition (coûteuse) pour rappeler aux chalands qu’ils allaient justement vivre une expérience inédite… L’expérience proposée par l’offre s’use très vite, et plus la marque fait reposer sa promesse promesse comm commerciale erci ale sur le contenu contenu de l’expérience, plus elle sera contrainte contrainte à la renouveler renouveler régulièrement.
1. L’émergence d’un consommateur suspicieux Le consommateur postmoderne est facilement sceptique et critique, il est par conséquent logique, qu’exposé aux dispositifs marketing (publicités, mises en scène d’espaces scénarisés), il ait peu à peu développé un unee forme forme de méfiance par rapport à certains artifices publicitaires, publicitaires , tout tout en demeurant capable d’y succomber. L’idée de résistance, méfiance, distance critique fait cependant son chemin, et il convient d’en rendre compte. Le marketing 1 re génération avait affaire à un consommateur un peu plus « bon enfant » que le marketing expérientiel « nouvelle génération ». Parole d’expert Le consommateur suspicieux suspicieux Par Jean-Luc Herrmann, Professeur des Universités, Universités, Cerefige, Université de Lorraine L’exposition répétée des consommateurs aux pratiques marketing et commerciales les conduit inexorablement à une meilleure connaissance des tactiques de persuasion utilisées. Cette accumulation de connaissances, et le développement de représentations en matière de persuasion qui l’accompagne au gré des expériences d’interactions commerciales vécues par les consommateurs, accroissent la capacité de ces derniers à détecter les tentatives de persuasion dont ils font l’objet (cf (cf . le persu le persuasion asion knowledge knowledge model model de Friestad et Wright, 1994). La détection de ces tentatives modifie progressivement leurs perceptions des informations et autres stimuli auxquels ils sont sans cesse exposés : non plus comme autant de stimulations multisensorielles plaisantes, mais avant tout comme autant d’éléments destinés à les influencer. Ce « changement de signification » (« The Change-of-Meaning Principle Principle » selon Friestad et Wright, 1994) peut conduire les consommateurs à être suspicieux à propos des objectifs affichés du marketeur, c’est-à-dire à leur faire percevoir des hypothèses rivales – par exemple réellement les satisfaire ou seulement réaliser une vente et du profit – quant aux arrière-pensées qui animent finalement le marketeur (Campbell and Kirmani, 2000 ; Fein, 1996). En référence à Fein, Hilton, et Miller (1990), la suspicion d’arrière-pensées peut être définie comme l’interrogation à propos des motifs qui guident les comportements d’une autre personne et de leur sincérité. Le consommateur suspicieux aura donc tendance à percevoir des explications alternatives (« arrière-pensées intéressées ») à la bienveillance affichée par exemple par le vendeur avec lequel il interagit, tandis que le consommateur non suspicieux tendra lui à percevoir les discours et comportements du vendeur comme sincères, et ce malgré la nature commerciale de la situation. Étudiée dans le contexte des messages persuasifs, en particulier ceux délivrés par les vendeurs, la suspicion peut conduire le consommateur à avoir une attitude moins favorable à l’égard du vendeur (Campbell and Kirmani, 2000), et à réduire ses intentions d’achat (DeCarlo, 2005). L’attribution par le consommateur d’arrière-pensées intéressées au vendeur constitue le processus sous-jacent à ces effets. Alors que l’on pourrait par conséquent s’attendre à l’absence de ces effets négatifs lorsque l’attribution de telles arrière-pensées ne demeure guère plausible (par exemple au regard d’autres facteurs situationnels), les travaux de Main, Dahl et Darke (2007) montrent que de tels effets négatifs de la suspicion sont néanmoins susceptibles de se produire (à tort, sans arrière-pensée plausible) via l’activation de buts défensifs et des processus automatiques conduisant finalement le consommateur à des jugements biaisés par (et confirmant in fine) fine) son état de suspicion initial.
En France, dans le cadre de ses travaux sur les phénomènes de résistance des consommateurs, Roux (2007) souligne l’intérêt d’explorer « la manière dont les consommateurs évaluent les dispositifs expérientiels des enseignes de distribution, décodent ou non les stratagèmes et les ressorts psychologiques employés – design d’enseigne, théâtralisation, mise en œuvre du marketing sensoriel – et catégorisent les effets qu’ils leur prêtent » (Roux, 2007, p. 75). De ce point de vue, plusieurs recherches étudient les effets contre-productifs susceptibles d’être engendrés par l’utilisation de facteurs d’atmosphère dans le point de vente. Lunardo, Saintives et Roux (2012) soulignent combien le recours aux facteurs d’ambiance dans les points de vente peut conduire les consommateurs à douter de leur authenticité et à leur faire percevoir ces pratiques comme autant de moyens de les influencer, avec à la clé le risque de conséquences très préjudiciables pour le distributeur. Lunardo et Mbengue (2013) et Lunardo (2012) montrent ainsi que lorsque les consommateurs ne s’y attendent pas, sont rendus sceptiques par la présence d’odeurs attrayantes, et perçoivent une intention de manipulation, ils tendent à éprouver moins de plaisir au sein du point de vente, juger le détaillant moins intègre, lui attribuant davantage l’objectif d’être avant tout intéressé à « faire de l’argent » (par opposition à se préoccuper de l’intérêt de ses clients), et ont finalement une attitude moins favorable à l’égard de ce même détaillant. De même, le scepticisme des consommateurs, cette fois à l’égard de la promotion, peut avoir des répercussions sur leurs perceptions des réductions de prix, et in fine réduire fine réduire leurs intentions d’achat des offres promotionnelles concernées (De Pechpeyrou et Odou, 2012). Appelant à un développement des recherches dans ce domaine, ces premiers résultats invitent les détaillants à être particulièrement vigilants à la suspicion que pourraient activer les dispositifs expérientiels mis en œuvre dans leurs points de vente. L’évidence commande d’éviter de chercher à tromper le consommateur. Elle recommande tout autant de chercher à mesurer la suspicion susceptible d’être éveillée par les pratiques de marketing expérientiel afin de pouvoir la contrôler et ainsi d’en éviter les effets particulièrement préjudiciables.
2. L’usure des contextes expérientiels expérientiels et les l es difficultés difficul tés de la capture de l’expé l’ expérience rience Au-delà du consommateur suspicieux, qui, on l’aura compris, complique passablement la vie du marketeur souhaitant produire des expériences de consommation mémorables pour différencier sa marque de la concurrence, deux autres phénomènes remettent en question le marketing expérientiel. Il s’agit d’une part de l’usure des contextes expérientiels et d’autre part des difficultés liées à la capture capture proprement proprement dite de l’expérience vécue. v écue. Les contextes expérientiels désignent des assemblages de stimuli intentionnels mis en place par les marques ou les distributeurs pour générer des expériences de consommation. Un film publicitaire, un placem pl acement ent de produit dans un film, un concept store, un pop-up pop- up store, une borne interactive, un personnel de contact formé, sont autant d’exemples de contextes expérientiels. Schmitt (1999) les appelle des générateurs ou fournisseurs d’expérience (experiential providers). Les contextes expérientiels recouvrent les lieux de vente et de consommation ainsi que tous les moyens de communication média et hors média, mobilisés par une marque, une entreprise ou une organisation (Carù et Cova, 2006). Ils constituent des dispositifs essentiels sur lesquels reposent les stratégies expérientielles. Des travaux récents ont permis de montrer qu’ils s’exposaient à des phénom phénomènes ènes d’usure d’usure dans dans le temps temps (Roederer et Schwarzberg, Schwarzberg, 2015).
EXEMPLE Cycle de vie d’un contexte expérientiel : le parcours artistique du tramway de Strasbourg Le tramway de l’agglomération strasbourgeoise, démantelé dans les années 1960, renaît en 1994. Sa réhabilitation donne lieu, dès 1991, à des créations, financées par la commande publique. La démarche d’art contextuel voulue par la municipalité
cherchait à créer un patrimoine artistique, à sortir l’art des musées, et à signer le paysage urbain d’une réalisation technique et esthétique contemporaine. Vingt ans après sa mise en place, comment l’art a-t-il modifié l’expérience de transport urbain ? Les résultats indiquent une forte rupture dans les perceptions des usagers entre la mise en place du contexte et la perception actuelle, et permettent d’identifier un cycle de vie du contexte formé de trois phases (mise en œuvre, réaction, dilution). Plus largement, cette recherche montre que les contextes expérientiels s’usent. Ces phases suggèrent des stratégies de pilotage, pour réamorcer la capacité du contexte à surprendre et intéresser les usagers/voyageurs. (Roederer et Schwarzberg, 2015)
Un contexte expérientiel peut être daté, ne plus être remarqué par la cible à laquelle il s’adresse, ou rendu obsolète par des concurrents plus audacieux. À l’instar des produits, les contextes expérientiels semblent suivre des cycles de vie dont trois phases ont pu être identifiées. Ces trois phases sont : la mise en œuvre du cont c ontext exte, e, la réception du cont c ontext extee par les consomm consommateurs ateurs et la dilution du contexte. Le cycle de vie du contexte expérientiel et son usure implicite constituent une remise remise en question question des stratégies stratégies expérientiell expérientielles. es. Les stratégies expérientielles sont donc confrontées à la fois à l’usure des contextes expérientiels mis en œuvre, mais peuvent aussi avoir affaire à l’usure d’une formule proprement dite. Au-delà d’une absence de moyens financiers suffisants mobilisés par l’entreprise, ces phénomènes d’usure s’expliquent par le regard porté par le consommateur, et donc par les courbes d’expérience des consomm consommateurs ateurs par rapport rappor t aux proposition proposi tionss ex e xpérient périe ntiel ielles les faite par l’entreprise ou la marque. Au-delà des phénomènes d’usure des contextes expérientiels mis en place par l’entreprise ou l’organisation, se pose la question de la capture de l’expérience. Même si les travaux pionniers du courant expérientiel ont favorisé l’usage du terme expérience en management et en recherche, il convient de souligner que la capture de l’expérience reste un chantier ouvert. La plupart des chercheurs en marketing travaillent sur l’expérience en mobilisant des dispositifs fondés sur l’utilisation du langage (échelles de mesure, focus groups, entretiens, récits de vie…), tout en ayant conscience des limites de ces outils. Schématiquement, lorsque l’on travaille sur l’expérience à partir de la l a parole parol e d’un sujet, on transform transformee la nature nature mêm mêmee de l’objet l’o bjet que que l’on entend entend étudier étudier,, d’une d’une part en s’exposant au biais du langage langage et d’autre d’autre part pa rt en se situ si tuant ant toujou toujours rs a posteriori. posteriori . Cependant, Cependant, la recherche en comportement du consommateur s’enrichit aujourd’hui de pratiques issues d’autres champs dont celui des neurosciences. On recense ainsi pour l’étude des émotions, si centrales dans l’expérience, trois grandes familles de méthodes : le rapport verbal déjà évoqué, l’approche psychophy psychophysiol siologiqu ogiquee et l’imagerie l’imagerie cérébra c érébrale. le. L’approche psychophysiologique permet de mesurer la réaction du système nerveux périphérique d’un sujet, par exemple en mesurant la résistance électrique de la peau, ou activité électrodermale (AED) (mesure (mesure indirecte de la sueur) sueur) (Droulers, Lajante Lajante et Lacoste-Badie, 2013), 2013) , la température, température, la respiration ou le rythme cardiaque. On peut aussi placer des capteurs sur les muscles du visage pour mesurer les mouvement ouvementss des zy zygom gomatiques atiques (électrom (éle ctromyog yographie raphie faciale) ou des capteurs capteurs au niveau du scalp pour mesurer les variations du champ électrique émis par l’activité cérébrale (électroencéphalie). Enfin, l’imagerie cérébrale, ou imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMf), utilise les scanners pour mesurer les variations du débit sanguin dans le cerveau et identifier les zones du cerveau activées pendant l’exposition à un stimulus (Petit, 2014 ; Petit et al., 2014). Les approches psychophysiologiques et l’imagerie cérébrale dépassent le biais du langage pour
mesurer des manifestations physiologiques à l’œuvre chez le sujet, et les capturent au moment où elles se produisent, mais forcément dans le contexte d’un laboratoire. Elles peuvent à ce titre compléter utilement les méthodes fondées sur la verbalisation. Elles soulèvent cependant des questions éthiques (brain privacy), méthodologiques et financières (Petit et al., 2014). De la même façon que l’expérience ne se réduit pas à son récit, elle ne se résume pas non plus à un ensemble des réactions physiol physiologiqu ogiques. es.
3. Vers une remise en cause du marketing expérientiel des débuts Le caractère contingent de la proposition d’expérience rend difficile (voire impossible) son prétest, surtout surtout si s i l’objet l’obj et auqu auquel el elle s’applique s’appl ique est un unique. ique. On imagin imaginee mal le musée du Louvre prétestant prétestant un un nouvel nouvel aménag aménagem ement ent de ses accès par la l a Pyramide… Pyramide… Dans de nombreux nombreux cas où l’offre est unique, la conception de l’offre d’expérience est un pari : l’organisation qui la propose fait l’hypothèse qu’elle a acquis une connaissance suffisamment fiable des attentes de sa clientèle pour imaginer une offre d’expérience en phase avec ses attentes, tout en étant fortement différenciée de l’offre des concurrents. On observera que cette démarche présente plus d’analogie avec le fonctionnement des industries créatives qu’avec le marché de produits de grande consommation ! Il est logique dans ces conditions que le succès ne soit pas toujours au rendez-vous : l’analogie avec l’innovation produit est suffisamment présente pour que l’on imagine le niveau de risque auquel l’offre s’expose si elle est mise en marché sans test préalable… Il faut donc garder présent à l’esprit le risque associé à une stratégie de proposition d’expérience : il est possible que la cible n’ait pas du tout la même perception que ceux qui ont imaginé le design de l’expérience… C’est une première source de remise remise en cause de la capacité capaci té de l’organ l’or ganisation isation à piloter la création d’expérience. Il est également possible que l’organisation ait imaginé, grâce à une intuition géniale, un scénario de proposition d’expérience parfaitement adapté à sa cible. Là encore, l’analogie avec le secteur des indu i ndustries stries créatives n’est pas dépourvue de pertin per tinence ence : si s i un film film rencontre rencontre son public dans des proportions inespérées, inespérées , il est possible possi ble de d e proposer propos er à ce public plusieurs p lusieurs épisodes épisod es supplémentaires, supplémentaires, et le succès est souvent au rendez-vous. Une firme peut imaginer une proposition d’expérience qui trouve elle aussi son public, peut être répliquée dans différents pays, et assurer la prospérité de la marque. Jusqu’au jour où la clientèle se lasse de cette expérience, et où la monotonie remplace la surprise. Il faut alors renouveler l’expérience, imaginer un autre récit… Le succès est rarement au rendez-vous rendez-vous de ces ce s tentatives tentatives de renouvell renouvellem ement ent de l’expérience pilotée pil otée par l’offre. Ajoutons à ces limites le constat d’une accélération générale du rythme des marchés, qui se traduit par des cycles de vie vi e de plus pl us en plus courts courts des expériences réussies, qu’il s’agisse d’u d’ un jeu vidéo, d’une marque de prêt-à-porter ou d’un réseau social : qui se souvient encore en 2015 de Second Life ? Parole d’expert Les limites de la théâtralisation d’Arc 1950 Par Rémi Mencarelli, Professeur des Universités, Irege, Université de Savoie La théâtralisation est souvent présentée comme le levier le plus efficace du marketing expérientiel. Il est donc massivement mobilisé dans le cadre de contextes expérientiels contrôlés par l’entreprise à l’image de la station de ski Arc
1950 (domaine skiable des Arcs). En effet, au-delà des éléments de service destinés à faciliter le séjour des clients (parking sous-terrain avec accès direct aux résidences, commerces sélectionnés…), « l’expérience 1950 » est avant tout liée « à son décor, ses façades aux couleurs chatoyantes, au charme de ses places », autant », autant d’éléments destinés à faire de cette station « un lieu harmonieux où la douceur de vivre des villages d’antan se conjugue avec les facilités de la vie moderne » et où les touristes repartiront avec « avec « d’inoubliables d’inoubliables souvenirs s ouvenirs » (http://www.lesarcs.com/). Cependant, les résultats d’une étude quasi expérimentale permettant de comparer les expériences vécues par 244 touristes d’Arc 1950 et 297 touristes d’Arc 1800 (station non théâtralisée sur le même domaine skiable) conduisent à rejeter l’idée d’un effet positif de la théâtralisation. Par comparaison avec Arc 1800, l’offre proposant un environnement théâtralisé (Arc 1950) ne génère pas d’effets additionnels sur les émotions, sur les jugements post-consommatoires (valeur perçue, satisfaction) et sur les intentions de fidélité des touristes. Ces résultats viennent remettre en cause l’efficacité supposée de la théâtralisation. Si ces formes d’enrichissement expérientiel ont des potentiels d’attraction élevés, notamment auprès des primo visiteurs, elles ne semblent pas en capacité de générer une expérience vécue de façon plus intense. Ce résultat mérite d’être souligné au regard des investissements engendrés par ces stratégies (250 millions d’euros pour Arc 1950).
Parole d’expert Changement de stratégie expérientielle chez Abercrombie & Fitch Par Ulrike Mayrhofer, Professeur des Universités, Universités, Magellan, Magell an, Université de Lyon 3 Le groupe Abercrombie & Fitch commercialise des vêtements et des accessoires pour femmes, hommes et enfants. La société a connu un développement rapide aux États-Unis avant de poursuivre son expansion sur les marchés internationaux : en 2014, elle détient 843 magasins aux États-Unis et 163 points de vente à l’étranger. Le groupe possède quatre marques : Abercrombie & Fitch (A&F), Abercrombie kids, Hollister Co. et Gilly Hicks. En 2013, il réalise un chiffre d’affaires de 4,117 milliards de dollars US et un bénéfice net de 54,6 millions de dollars US. L’enseigne Abercrombie & Fitch est connue pour sa stratégie expérientielle misant sur ses lieux de vente pour y décliner les valeurs de la marque. Une importance particulière est accordée aux points de vente : l’expérience en magasin ( instore experience) experience) est considérée comme le premier outil marketing de la marque. L’entreprise travaille la mise en scène des produits, l’éclairage, la musique, les parfums et le rôle de son personnel de contact qui se consacre à créer une ambiance festive dans le magasin. En 2014, l’enseigne possède 253 magasins aux États-Unis et 22 points de vente à l’étranger. Malgré les investissements importants réalisés, notamment sur le marché européen, la stratégie d’internationalisation n’a pas porté les fruits escomptés. En effet, la concurrence de Zara, Forever 21 ou H&M est redoutable et les résultats du groupe s’en ressentent. Par ailleurs, la marque doit affronter de nombreuses critiques et plusieurs procès pour discrimination à l’embauche. Face à la détérioration des résultats et les critiques émises à l’égard de la stratégie menée, le PDG historique du groupe Abercrombie & Fitch, Mike Jeffries, décide de quitter ses fonctions à la fin de l’année 2014. Ce départ marque le début d’une nouvelle stratégie de développement pour la société. Vers une nouvelle stratégie expérientielle de la marque : plus de simplicité et de mode ! En 2015, Abercrombie & Fitch abandonne la stratégie de l’exhibition et de la communication agressive au profit d’une stratégie expérientielle plus classique. La marque revient à plus de simplicité : elle abandonne son positionnement casual luxury au profit d’un style américain, facile et sans complication (effortless (effortless,, all-American style). style). Ce nouveau positionnement se traduit dans ses produits et ses points de vente. L’entreprise propose désormais des vêtements plus simples, comme des hauts en néoprène, avec des logos plus petits et discrets. Dans les magasins, on trouve plus de lumière, une musique moins forte et moins de parfums. La nouvelle stratégie d’Abercrombie & Fitch propose une expérience de la marque centrée sur la mode et s’appuie sur des collaborations avec d’autres marques (Superga, Dolce Vita, Baggu). La marque continue son expansion internationale (ouverture d’une boutique en Chine) et investit dans le commerce en
ligne tout en fermant certains points de vente peu rentables (60 magasins américains fermés en 2014 ainsi que le magasin amiral de Los Angeles en février 2015). Parallèlement, elle renforce son marketing digital pour être présente sur les réseaux sociaux (Instagram, Snapchat). Peut-on dire qu’Abercrombie & Fitch ne fait plus de marketing expérientiel ? Non, la marque active les mêmes leviers mais dans des polarités différentes pour se repositionner auprès de la cible des jeunes qui préfèrent désormais des vêtements moins identifiables, à petits prix, afin de pouvoir les renouveler souvent et créer leur propre style. (Sources : Abercrombie & Fitch (2013), An (2013), Annua nuall Report Report . Le Figaro, Figaro, « Abercrombie & Fitch abandonne ses gros logos sur les vêtements », 13 décembre 2014. Les Échos, Échos , « Abercrombie & Fitch perd son PDG », 9 décembre 2014. U. Mayrhofer et C. Roederer, Abe Roederer, Abercrombie rcrombie & Fitch : le marketing expérientiel expérientiel à l’interna l’international tional , 2013, Paris, Centrale de cas et de médias pédagogiques)
Dans ce premier chapitre, nous avons resitué les travaux pionniers du courant expérientiel et brossé le portrait du consomm consommateur ateur postmoderne postmoderne qui y est associé. associ é. Nou Nouss avons identifié identifié certaines limites auxquelles les entreprises et organisations engagées dans des stratégies expérientielles affirmées ont pu se heurter : consommateur suspicieux, contextes qui ne fonctionnent pas ou qui ne fonctionnent plus. Dans le chapitre suivant, nous envisageons la cocréation comme changement de paradigme du marketing expérientiel, et proposons d’analyser la notion et son impact sur le pilotage de l’expérience. 1. Contraction de phone (« téléphone ») et de snubbing (« snober, repousser »). 2. La nomophobie est la peur excessive d’être séparé de son téléphone mobile.
CHAPITRE 2
La « cocréation » au cœur du marketing expérientiel « nouvelle génération » Le vocabulaire autour de la cocréation de l’expérience par le consommateur/client n’est pas encore stabilisé. Les formes de participation sont désignées par des termes variés allant de cocréation, coproduction à collaboration. Pour tenter de poser les choses, on peut revenir à des questions simples : que fait le client pendant l’expérience ? Et pour qui ? Pour l’entreprise ? Pour lui-même ? Ce qu’il fait ou ce que l’on lui fait faire est-il plaisant, créatif ou au contraire le fait-on simplement simplement travailler travaill er pour p our le com co mpte de l’ent l ’entrepri reprise se ? Un retour sur la notion de participation à l’expérience et sur ses formes variées permet de comprendre la cocréation comme une forme de participation valorisante. Les stratégies expérientielles réussies se fondent sur un design poussé de la cocréation avec le client. Même si une partie de la cocréation échappe à la marque ainsi que l’illustrent de nombreuses cyberexpériences, dont les marques aimeraient bien se passer.
Section 1. Formes de participation et cocréation de l’expérience S’il existe aujourd’hui un consensus pour définir l’expérience comme une interaction « personne – objet – situation (lieu-moment) » signifiante pour le sujet, de nombreuses nuances ont été apportées pour préciser préci ser le context contexte, e, l’inten l ’intensité sité ou le l e but de l’expérience. l ’expérience. La littérature littérature en sciences de d e gestion a développé depuis les débuts du courant expérientiel un vocabulaire riche pour qualifier l’expérience. Ce vocabulaire reflète l’évolution du champ. Ainsi Carù et Cova (2006) réservent aux expériences de consommation marchandes, les termes expériences de consommateur, afin de les distinguer des expériences de citoyen, de famille, d’amitié, qui se déroulent hors du marché. Les termes expérience de magasinage (shopping experience) s’appliquent aux expériences de consommation qui se déroulent dans des lieux de vente ou de consommation (magasins, centres commerciaux, sites Internet) et concernent la sphère marchande. Cependant, les cyberexpériences existent aujourd’hui dans des déclinaisons marchandes et non marchandes. Certains adjectifs servent à qualifier l’intensité de l’interaction. À ses débuts, le courant expérientiel expérientiel a beaucoup beaucoup insisté sur le caractère extraordi extraordinaire naire de l’expérience. l ’expérience. Dans Dans cette direction dire ction,, les peak experiences désignent des moments de nature mystique, marqués par des sensations de bonheur bonheur in i ntense tense et d’ém d’ émervei erveillemen llement.t. Les expériences e xpériences optim op timales ales (Csikszent (Csikszentm mihalyi, ihalyi, 1997) amènen amènentt l’individu à l’état de flow dans lequel il perd ses repères spatio-temporels, tant ce qu’il est en train de faire l’absorbe d’une façon agréable. La navigation sur Internet conduit certains sujets à l’état de flow. Aujourd’hui, les expériences ordinaires, voire infra-ordinaires, intéressent chercheurs et
managers anagers (Badot et Filser, Fil ser, 2007). D’autres qualificatifs ont été mobilisés pour qualifier le but associé à l’expérience. Ainsi l’expérience instrumentale est recherchée pour atteindre un but extérieur à elle-même, et l’expérience autotélique est entreprise pour elle-même. On peut ainsi vivre des shopping experiences autotéliques (shopping as a goal) ou instrumentales (shopping with a goal) (Babin et al., 1994). Enfin, les travaux sur le contenu de l’expérience ont permis de bien établir la différence entre expérience produite (par l’entreprise) et expérience vécue par le consomm consommateur. ateur. Aujourd’hui, un vocabulaire abondant centré sur le rôle du consommateur dans l’expérience a fait son apparition. Des qualificatifs précisent la place du consommateur ou de l’entreprise dans le pilotage de l’expérience (Carù et Cova, 2007). Le préfixe co- est omniprésent omniprésent.. Les expériences sont désormais envisagées comme étant pilotées par le consommateur et l’entreprise, ou encore cocréées, cocréée s, coconstruites, coconstruites, coprodu coprod uites. La finalité de ce vocabulaire est de clarifier les rôles respectifs du consommateur et/ou de l’entreprise dans la production de l’expérience, en insistant sur le rôle du consommateur. Ces termes renvoient au consommateur collaboratif et créatif identifié comme figure émergente du nouveau consommateur et à ce que fait le consommateur pendant l’expérience, donc in fine à la façon dont il contribue à la faire exister.
1. Le consommateur créatif et collaboratif La figure du consommateur passif a progressivement cédé la place à celle d’un consommateur actif, créatif, collaboratif (et parallèlement à l’émergence de sa figure opposée, dark side, résistant et suspicieux). Dès les années 1980, Toffler, dans La Troisième Vague, introduit la figure du prosumer, prosumer, contraction contraction de producer et consum consumer, à la fois producteur producteur et consomm consommateur. ateur. L’ère postmoderne postmoderne s’accom s’acc ompagn pagnee de l’inversion l’i nversion des rôles producteurs producteurs et consomm consommateurs ateurs (Firat (Fira t et al., 1995). Cova et Cova (2009) évoquent la figure du consommateur créatif. S’il est créatif, le nouveau consommateur est aussi doté de nouveaux pouvoirs : le consommateur empowered fait son entrée. Ces nouvelles figures expliquent l’importance prise par la thématique de la participation du client à l’expérience. Le concept d’empowerment est utilisé dans beaucoup de champs : études politiques (empowerment par la démocratie participative) (Bacqué et Biewerner, 2013), management, recherche en système d’information et comportement du consommateur. En management, l’empowerment est synonyme de partage de pouvoir avec des subordonnés (management participatif) participa tif) ; en ce sens, on peut définir définir l’empowerment l’empowerment comm comme un pouvoir ou contrôle contrôle perçus qu’un individu ou une structure organisationnelle est en mesure d’exercer sur d’autres. Au-delà de cette notion de pouvoir relatif perçu d’un agent sur un autre agent, l’empowerment peut se conceptualiser comme tout moyen renforçant le sentiment d’autodétermination que peut développer un individu. Dans le champ du comportement du consommateur, on peut donc définir l’empowerment de deux façons, du point de vue du consommateur et du point de vue de l’entreprise. Du point de vue de l’individu consommateur, l’empowerment est le processus par lequel le consommateur acquiert des ressources (dont des ressources psychologiques) pour lui permett permettre re d’atteindre d’atteindre un objectif (Amichai-Ham (Amichai-Hamburg burger er et al., 2008). Du point de vue de l’entreprise, l’empowerment peut être compris comme une stratégie consistant à transmettre au
consommateur un sentiment de contrôle sur le processus de sélection d’un produit, en lui permettant de choisir collectivement les attributs de ce dernier (Füller et al., 2009). Il convient de souligner que les thèmes de la participation du consommateur à l’expérience et son rôle d’acteur ont clairement été identifiés dès le début du courant expérientiel. Pine et Gilmore définissent ainsi les domaines de l’expérience autour de la participation active ou passive du consommateur consommateur et aut a utour our de la relation rel ation du consommateur consommateur au cont co ntexte exte expérientiel. expéri entiel.
Figure 5. Les domaines de l’expérience selon Pine et Gilmore (Source : figure adaptée de Pine Pine et Gilmore, G ilmore, 1999, 1999 , p. 30)
Cependant, l’importance de l’agence ludique (Kozinets et al., 2004) qui se met en place lorsque le consommateur s’approprie les contextes expérientiels orchestrés par l’entreprise, n’a pas été suffisamment envisagée au début du courant expérientiel. La notion d’agence ludique rend compte du fait que le consommateur renégocie en permanence son rapport à l’organisation et au cadre de participation participa tion proposé. Mais les consomm consommateurs ateurs d’aujourd’hui d’aujourd’hui participent, inventen inventent,t, voire se substituent à l’entreprise. Wikipédia est un exemple d’innovation ouverte fondée sur le partage et la coopération libre autour de l’idée de créer une encyclopédie en ligne faite par tous et pour tous. La sharing economy, l’« open source » et le mouvement du « libre » reposent sur ces consommateurs créatifs, collaboratifs qui cherchent à évoluer dans des contextes dont ils redéfinissent en partie les modalités, en tentant d’échapper au marché ou de s’y inscrire selon de nouvelles règles.
EXEMPLE La gare Remix à Lyon Saint-Paul, trois jours pour réinventer la gare de demain En partenariat avec le Grand Lyon et la SNCF, cette opération originale fait appel à la créativité collective, et invente une
nouvelle façon de travailler avec les collectivités. L’objectif est d’imaginer des nouveaux services ou un nouveau décor autour de ce bâtiment pour que le lieu devienne attractif et qu’il puisse servir de différentes façons aux usagers de la gare et aux habitants du quartier. Pendant trois jours, 42 personnes réparties en 7 équipes vont inventer de nouveaux services, sur la base du volontariat et de la collaboration. Le dernier jour les prototypes sont exposés au public. Dans la lignée des fablabs et fablabs et des living labs, labs, Gare Remix propose une expérience éphémère et collective pour inventer des solutions inédites, en mêlant art, nouvelles technologies et hacking urbain. hacking urbain. Parmi les prototypes développés par les mixers, un parcours « aiguillage aléatoire » permet une découverte ludique du quartier Saint Paul, un dispositif « brise-glace » favorise la discussion entre les usagers de la gare qui se côtoient sans se connaître. Un projet de jardin d’été, le long du mur de soutènement de la colline, propose un bar autogéré, un toboggan géant, un jardin partagé. Enfin, Le jeu Compos’Ter permet de gagner des billets de tram-train à destination de l’Ouest lyonnais, en échange de déchets triés (compost et déchets plastiques). Les idées mêlent nouveaux services et poésie.
Le consommateur collaboratif et créatif est donc à la fois une figure construite et une réalité que certaines entreprises parviennent à mettre à profit. Ainsi, en 2015, l’entreprise JCDecaux France, leader de l’affichage urbain, a créé son City Lab, un panel exclusif de consommateurs citoyens qui a pour objectif de décrypter les nou nouvelle velless attent attentes es des usagers usagers de la ville vill e et l’im l’i mpact de l’affichage l’affichage sur l’expérience de la ville pour accompagner les marques dans leur communication extérieure. Parole d’expert Le consommateur collaboratif Par Éric Rémy, Professeur des Universités, Université de Rouen Si l’on peut, depuis au moins l’école de Francfort, supposer l’aliénation des consommateurs par des marchés massifiés, dominés par des offreurs et marketeurs omnipotents, il est possible à l’inverse, avec De Certeau notamment, de conférer à ces victimes potentielles un rôle plus actif, voire plus productif. Dans cette veine, de nombreux travaux en consumer research, et research, et plus particulièrement en consumer culture theory (CCT), mettent régulièrement en avant l’idée que les consommateurs sont in fine des fine des producteurs de sens et d’identités. Cette idée bien entendu ne laisse pas indifférent un nombre croissant d’entreprises qui font désormais le choix de la mise en place d’un marketing qui vise à encadrer cette part créative du consommateur (Divard, 2010). Prendre en compte ce consommateur créatif, c’est alors concevoir son offre comme un assemblage de ressources et dispositifs qui vont permettre au client d’exprimer un certain nombre de ses compétences et, plus encore parfois, de relater sa relation à la marque ou au produit. On le voit par exemple avec les derniers développements de fablabs portés par Leroy Merlin : l’entreprise met au service de ces clients des moyens d’expression (imprimantes 3D, fraiseuses, machines à bois à broderie, cabines de peinture etc.) qu’ils ne pourraient avoir sans elle. Allant plus loin, et toujours dans une lecture de type CCT, on s’intéresse depuis quelques années à la dimension collaborative de la consommation. Ici, on peut considérer que l’impulsion productive et organisatrice n’est même plus du côté des offreurs, mais du côté des consommateurs. Ces derniers peuvent alors s’(auto)organiser, s’entendre pour partager leurs expériences et leurs relations vis-à-vis, et parfois contre, des offres marchandes. Les acteurs classiques du marché se trouvent alors devant de nouvelles concurrences productives venant bouleverser les équilibres en place. C’est le cas dans le tourisme avec les échanges de maison, Airbnb ou le couchsurfing. couchsurfing. Prendre en compte ce consommateur collaboratif, c’est chercher de nouveaux mélanges, arrangements ou systèmes avec d’autres acteurs qui traditionnellement proposent trois modes d’échange : le marché, l’état et le don (Cova et Rémy, 2014). Les consommateurs créatifs ou collaboratifs ouvrent de nouvelles perspectives qui viennent bousculer dans plusieurs de ses fondements un espace marchand qui croyait sa domination immuable. Pour répondre à ces défis il faut peut-être changer de paradigme. • Il faut savoir donner, offrir des ressources pour laisser les consommateurs s’approprier l’offre, devenir de véritables entrepreneurs du don. • Il faut savoir jouer avec les auto-organisations productives, qui ne sont pas sans rappeler des constructions
coopératives, voire des sortes d’anarchies consommatoires.
2. Les dimensions de l’expérience et la cocréation Au-delà de la figure d’un consommateur créatif et collaboratif que nous venons de présenter, l’expérience vécue proprement dite peut se définir comme une interaction entre un sujet et un objet consommé, consommé, dans une situ si tuation ation et un mom moment ent donnés, donnés, articulée artic ulée autour autour de dimensions. Ces dimensi dimensions ons sont liées au plaisir ou au déplaisir (dimension hédonico-sensorielle), à la signification de l’interaction (dimension rhétorique socioculturelle), au temps de l’interaction (dimension temporelle) et à l’action du sujet pendant l’expérience (dimension praxéologique) (Roederer, 2012). Ces quatre dimensions sont repérables quel que soit le contexte dans lequel se déroule l’expérience. Si la dimension « hédonico-sensorielle » correspond à une lecture sensible et à une évaluation du contexte, la dimension « rhétorique socioculturelle » est attachée au sens que l’expérience revêt re vêt pour pour la l a personn pers onnee qui la vit, ou à la valeur val eur de signe de l’expérience. La dimension dimension « rapport au temps » de l’expérience correspond à la perception que le sujet a du temps de l’expérience, temps linéaire ou temps de l’action, ou encore acmé du moment vécu. Enfin, la dimension « praxéologique » traite des actions ou activités réalisées par le sujet pendant l’expérience. Tableau 1 : Dimensions du contenu de l’expérience (Source : d’après d’après C. Roederer, 2012) 2012 ) Catégorie Dimension praxéologique
Description Concerne les actions et les activités : – actions sur l’objet consommé ou interaction avec l’objet consommé ; – interactions avec d’autres personnes présentes pendant l’expérience.
Dimension hédonicosensorielle
Concerne les aspects physiques et sensoriels du contexte expérientiel (positifs ou négatifs) : – plaisir ; – déplaisir associé à l’expérience.
Dimension rhétorique
Concerne le sens attribué à l’expérience : – valeur symbolique d’un élément du contexte (produit consommé, lieu de consommation, compagnons…) ; – sens plus global de l’histoire que « raconte » l’expérience, l’expérience comme métaphore.
Dimension rapport au temps
Concerne le thème du temps : – temps durée (chronos (chronos)) ; – temps de l’action (kairos (kairos)) ; – acmé de l’expérience ; – temps rythme ; – temps ressource à contrôler.
Les dimensions mentionnées forment un système expérientiel activé par le sujet au fil de son interprétation d’un contexte expérientiel donné. Les consommateurs « hédonistes » sont ainsi plus réceptifs aux stimulations sensorielles et les consommateurs « orientés vers l’action » plus sensibles aux dimensions comportementales de l’expérience. Les consommateurs « holistiques » sont réceptifs à l’ensemble des dimensions d’une expérience de la marque (sensorielle, dirigées
vers l’action, sollicitant la réflexion), tandis que les consommateurs inner directed (centrés sur l’intérieur) vont particulièrement faire attention aux processus internes se déroulant pendant l’expérience (sensations, émotions, pensées). Enfin, les consommateurs « utilitaires » sont moins sensibles aux stimuli de l’expérience de marque proposée (Zarantonello et Schmitt, 2010). Les dimensions de l’expérience peuvent être envisagées comme des leviers d’action pour développer ou restaurer des avantages concurrentiels (Roederer, 2012). Les stratégies expérientielles consistent à proposer au client des expériences physiques, mentales, sensorielles et émotionnelles mobilisant un ou plusieurs contextes expérientiels au bénéfice d’une entreprise, d’un produit ou d’une d’une marque. marque. La proposition faite au client active le système expérientiel formé des quatre dimensions de l’expérience, et elle est supposée créer plus de valeur et de différenciation. L’entreprise peut cependant se tromper dans l’élaboration d’une stratégie expérientielle de création d’offre d’expérience ou dans le choix de l’élément de différenciation de son offre par l’expérience. Ainsi, en 2015, Starbucks et son CEO (chief executive officer) emblématique Howard Shultz décident de revisiter l’expérience Starbucks en incitant ses baristas américains à entamer avec les clients des débats sur la question raciale tandis qu’ils leur tendent un gobelet avec la mention écrite à la main « Race together 1 ». On peut analyser cette tentative comme une façon de différencier l’expérience Starbucks en l’enrichissant de sens pour développer « l’âme » de ce troisième lieu entre la maison et le lieu de travail. Pourtant, si l’on en croit les nombreuses réactions peu enthousiastes sur les réseaux sociaux, cette stratégie expérientielle est mal perçue et se trompe sur la façon dont la proposition active les dimensions de l’expérience vécue. Les clients ne voient pas leur Starbucks comme un café du commerce où refaire le monde (dimension rhétorique), et souhaiteraient plutôt une file d’attente mieux gérée (dimension rapport au temps). Les dimensions de l’expérience sont à la fois des clés de compréhension du consommateur permettant de construire des avantages concurrentiels mais aussi des éléments subtils parfois difficiles à travailler.
3. La conceptualisation des formes de participation à l’expérience A) Le lien li en entre dimension praxéologique praxéologique et cocréation de l’expérience Une des dimensions les plus intéressantes de l’expérience vécue nous semble être la dimension praxéologique. praxéologique. En effet, effet, cette dimension dimension traite des actions ou activités du sujet pendant pendant l’expérience, et englobe par conséquent les modalités de participation à l’expérience et toutes les formes de cocréation de l’expérience par le consommateur. La dimension praxéologique de l’expérience renvoie à la notion de praxis, du « faire » de l’individu, pilote de l’expérience. Elle regroupe : les actions impliquant le produit ou les supports physiques physiques d’un service, servi ce, les interactions interactions impliquant impliquant d’autres d’autres personnes personnes (personn (pers onnel el de contact contact ou autres autres clien clie nts) et les actions sur le temps temps de l’expérience. l ’expérience. L’action peut se définir comme un comportement intentionnel constituant une réponse donnée par l’individu à son environnement. La dimension praxéologique regroupe, par conséquent, les actions conduites lors d’une expérience de consommation ainsi que les manières de faire, parfois ritualisées, qui caractérisent carac térisent les pratiques de consomm consommation. ation.
Le consommateur ne joue pas toujours le même rôle dans les expériences de consommation. Il est parfois l’employé l’employé partiel de l’entreprise, par exemple exemple lorsqu’il range range son caddie pour récupérer l’euro qu’il y a glissé. Il contribue dans certains cas directement à la production du résultat final de l’expérience délivrée et à sa propre satisfaction. Ainsi, un adhérent de Weight Watchers qui ne parvient parvie nt pas à suivre le plan alimentaire alimentaire prévu par la marque, comprom compromet et ses résultats, et par là même la satisfaction qu’il retire de l’expérience Weight Watchers proprement dite. Enfin, l’action du consommateur se substitue dans certains cas à celle de l’entreprise lorsqu’il décide de « faire lui-mêm lui-mêmee » au lieu de recourir r ecourir au a ux services service s d’une entreprise. entreprise. La dimension praxéologique de l’expérience est directement liée à la participation du consommateur dans l’expérience. Antéblian, Filser et Roederer (2013) proposent une typologie des formes de participation à l’expérience en distinguant : la collaboration interprétative, l’autoproduction l’autoproduction dirigée et la coproduction créative.
B) La collaboration interprétative Un premier niveau de participation réside dans le travail d’interprétation accompli par le consommateur pour associer du sens au contexte auquel il est exposé. Un contexte expérientiel avec ses éléments physiques, sa matérialité, constitue un maillage de stimuli que le consommateur capture et interprète comme autant d’indices, pour construire sa perception du contexte et ainsi se l’approprier. l’appr oprier. Ce type type de participation participa tion correspond à une activité ment mentale ale de construction construction de sens et à des réponses émotionnelles qui peuvent entraîner des comportements observables d’approche ou d’évitement par rapport à un contexte donné.
C) L’autoproduction L’autoproduction dirigée di rigée Un deuxième niveau de participation du consommateur regroupe les actions qu’un consommateur accomplit pour exécuter ce qui est attendu de sa part, par l’entreprise ou l’organisation. Dujarier (2008) nomme ce type de participation l’autoproduction dirigée. Le consommateur joue dans ce cas un rôle actif, mais mais sur lequel il n’a pas de liberté l iberté d’im d’ improvis provisation. ation.
ZOOM Exemple d’autoproduction dirigée sans contrainte, le nudge marketing Les nugdes, nugdes, sortes de coups de coude incitatifs mais non obligatoires, se multiplient dans les entreprises et les organisations. Un nudge consiste, nudge consiste, par exemple, à proposer au client de ne pas faire changer ses serviettes de bain tous les jours dans un hôtel pour respecter l’environnement. De même, indiquer le nombre de voisins pratiquant le tri sélectif est une façon d’encourager tous les foyers à trier leurs déchets et constitue un autre exemple de nudge. nudge. Les nudges reposent sur l’idée que le consommateur est prêt à changer ses habitudes, donc sa façon de consommer et l’expérience qui en résulte, si on lui donne une bonne raison de le faire. Il s’agit d’une forme autoproduction dirigée fondée sur le consentement. Le concept de nudge nudge a été proposé par Thaler et Sunstein en 2008. Son mécanisme fait appel à la collaboration interprétative du consommateur, en proposant de donner du sens au changement suggéré, et sur le pari que le consommateur collaborera si on fait appel à sa réflexion. (Source http://lentreprise.lexpress.fr , consulté le 10 juillet 2015)
D) La coproduction créative
Un troisième niveau de participation du consommateur sollicite son intelligence, ses compétences, sa créativité et lui confère un bon degré d’autonomie. On peut parler de coproduction créative lorsque le consommateur s’implique profondément et construit le sens par son action au cours de l’expérience. Les expériences qui permettent au consommateur de faire des choses intéressantes, non standardisées, qui ont du sens et qui lui plaisent dans le cadre de l’expérience, mobilisent obili sent la coproduction créative.
Figure 6. Pyramide des des formes for mes de cocréation (Source : d’après Antéblian, Antéblian, Filser, Roederer, 20 13.)
La collaboration interprétative concerne en premier lieu la dimension rhétorique de l’expérience, à la fois sa valeur de signe et son sens métaphorique. L’autoproduction dirigée, scénarisée de façon plaisant plai sante, e, peut activer la dimension dimension hédon hédonico-s ico-sensoriell ensoriellee et le rapport au temps temps de l’expérience. Enfin, la coproduction créative peut potentiellement activer le système expérientiel dans son ensemble, c’est-à-dire les dimensions de l’expérience (plus spécifiquement les dimensions hédonico-sensorielle, rhétorique, rapport au temps). La coproduction créative constitue un axe de différenciation utile pour le design d’expériences de magasinage, tant physiques que virtuelles. Il est important de souligner qu’une même expérience combine plusieurs formes de cocréation et que la collaboration colla boration interprétative interprétative est e st une une forme forme de participation participa tion présupposée à toute toute expérience. Pour aller plus loin, on peut envisager des formes plus détaillées d’autoproduction du consommateur (cf. l’encadré Parole d’expert suivant). Parole d’expert Les formes de l’autoproduction du consommateur
Par Bernard Cova, Professeur, Kedge Business School L’autoproduction du consommateur, entendue comme production pour soi et pour les siens, prend différentes formes liées au rapport entre l’organisation et le consommateur : • L’autoproduction dirigée. dirigée. Dans l’autoproduction dirigée, l’organisation définit précisément le type de participation attendu du consommateur à la réalisation du service ou du produit. Au-delà du self-service, self-service , le montage des meubles Ikea en est l’exemple typique. • L’autoproduction accompagnée. accompagnée . Dans l’autoproduction accompagnée, l’organisation accompagne le consommateur dans le processus d’autoproduction afin de l’aider à (re)développer ses compétences, à l’exemple des self - garages garages où où le consommateur vient à la fois réparer et apprendre à réparer son véhicule. • L’autoproduction facilitée. facilitée . Dans l’autoproduction facilitée, l’organisation fournit non pas un support directif comme dans le cas du self -service, service, mais plutôt une plateforme offline (magasin) offline (magasin) ou online online (site Internet) sur laquelle vont pouvoir s’agréger les consommateurs pour autoproduire leurs expériences, comme dans le cas de BlaBlaCar. • L’autoproduction émancipée. émancipée. Cette forme d’autoproduction récente est à l’initiative du consommateur qui s’approprie le système d’offres de l’organisation pour mener ses propres aspirations créatives et celles d’autres consommateurs. C’est ce l’on trouve dans les autoproductions de passionnés de Lego qui inventent de nouveaux montages originaux des fameuses petites briques.
L’articulation entre les formes de cocréation peut se comprendre en les situant sur une matrice ayant comme axe horizontal la collaboration interprétative et comme axe vertical un résumé de l’action du consommateur pendant l’expérience.
Figure 7. Matrice des for formes mes de cocréation de l’expérience
Le consommateur consent ou non à collaborer en interprétant le contexte expérientiel proposé par la marque. Ces deux positions (accepte/refuse) sont représentées sur l’axe horizontal. Par ailleurs, le consommateur accomplit des actions prévues par l’entreprise ou invente de nouvelles choses (pour son propre compte, ou pour l’entreprise). Ces deux positions sont représentées sur l’axe vertical (exécute/invente). On obtient ainsi quatre quadrants. Le quadrant « accepte-exécute » correspond corres pond à l’aut l ’autoproduction oproduction dirigée et à l’autoproduction l’autoproduction accompagn accompagnée ée (Cova, ( Cova, 2015), le quadrant quadrant
« accepte/invente », correspond à la coproduction créative (voire à l’autoproduction facilitéeémancipée). Le quadrant « refuse/exécute », ou refuse d’exécuter, correspond aux clients qui ne se plien plie nt pas à la règle ou aux formes de socialisation social isation organisationn organisationnelle elle attendu attendues es par l’entreprise. Enfin, le quadrant « refuse/invente » correspond, par exemple, aux formes de résistance créative et de détournement détournement de la l a marque. La matrice propose ainsi une vision dynamique des formes de cocréation, et indique visuellement que toutes les formes de cocréation ne vont pas dans le sens souhaité par l’entreprise. Il est aussi nécessaire de souligner qu’une même expérience peut combiner plusieurs formes de cocréation, mais que le plus souvent une forme prédomine. La matrice capture visuellement différentes actions mises en œuvre par le consommateur pendant l’expérience. Elle permet de comprendre que certaines actions du consommateur (refuse d’exécuter, ou refuse et invente) peuvent contrarier clairement la stratégie de la marque. Néanmoins certaines formes de cocréation peuvent constituer des axes de différenciation et de création de valeur : l’autoproduction bien conçue peut créer de la valeur pour le client, tout comme la coproduction créative.
E) Les cybercontextes, des espaces privilégiés privilég iés de cocréatio c ocréationn Les cyberexpériences, ou expériences en ligne, recouvrent les expériences de consommation, marchandes ou non marchandes, se déroulant via Internet. Elles nécessitent une interaction individuécran et concernent concernent n’importe n’importe quelle catégorie catégorie de produit pr oduit ou service. Un rapide examen examen de quelques cyberexpériences types types permet permet d’illustrer d’i llustrer les l es formes de cocréation c ocréation de l’expérience. Nous Nous avons vu précédemment précédemment que la collaboration colla boration interprétative interprétative est un présupposé à toute toute expérience, c’est a fortiori le cas pour les cyberexpériences. La médiation individu/écran suppose un minimum de compréhension et d’acceptation de la part du consommateur pour que l’expérience puisse se s e dérouler. Que Que fait le l e consom c onsomm mateur ateur ? Il produit un effort effort cognitif cognitif pour naviguer. naviguer. Il exerce pour cela certaines compéten compétences. ces. Les consomm consommateurs ateurs ne sont pas tous égaux égaux par rapport rapp ort aux usages usages d’Internet, et au pouvoir potentiel qu’ils recèlent. La familiarité avec l’informatique, la représentation que se fait le consommateur de la technologie, ainsi que son capital culturel et son âge, affectent la collaboration interprétative que l’internaute est en mesure d’apporter à l’expérience.
EXEMPLE Les cyberexpériences dépendent du pays dans lequel on se trouve L’indice européen de l’économie digitale (digital (digital economy and society index ) montre ainsi des disparités fortes entre les pays européens. L’indice comporte : • Des critères de connectivité (connexion fixe [fixed broadband] [fixed broadband],, connexion mobile [mobile broadband], broadband], vitesse [speed] [speed],, accessibilité [affordability] ). • Des critères liés aux talents digitaux dans les pays étudiés (pourcentages d’utilisateurs basiques d’Internet [basic Internet users] users] ou pourcentage des spécialistes en informatique). • Des critères liés aux activités en ligne (information, musique, jeux vidéo, télévision par Internet), à la communication (appels vidéo, présences des individus sur les réseaux sociaux), aux transactions (services bancaires en ligne, achats en
ligne), à l’intégration des technologies digitales (digitalisation du monde des affaires et e-commerce), et aux services publics publics digitaux. Le Danemark est en tête du classement de l’indice européen de l’économie digitale, la Roumanie se situe à la fin du classement. La France est 14e sur 28 pays en 2015. (Source : https://ec.europa.eu/digital-agenda/en/digital-economy-and-society-index-desi , consulté le 1er avril 2015)
1) L’autoproduction dirigée On retrouve cette forme de participation à l’expérience dans les cyberexpériences strictement marchandes et les cyberexpériences à la fois marchandes et non marchandes. De l’achat sur Amazon.com à la réservation d’une chambre d’hôtel via Booking.com, au téléchargement d’une musique via iTunes, ces cyber-expériences correspondent à un échange marchand. Elles impliquent la plupart du temps consommateur et entreprise, mais peuvent concerner la vente en C2C, avec les sites d’enchères en ligne comme eBay. Plusieurs formes de cocréation se combinent dans ce type d’expérience : collaboration interprétative pour comprendre l’arborescence du site, autoproduction dirigée lorsque le consommateur consommateur donn do nnee un ensemble ensemble d’inf d’i nformations ormations le concer nant nant pour pouvoir terminer son achat. Le design de l’expérience utilisateur peut intégrer des éléments facilitant l’autoproduction dirigée.
2) La coproduction créative La coproduction créative est caractéristique du consommateur collaboratif et créatif, que nous avons décrit précédemment, et représente pour lui une façon nouvelle de dialoguer et/ou de se faire entendre des marques. Le manifeste Cluetrain (Levine et al., 2000), à l’aube du nouveau millénaire, avait annoncé avec sa première proposition, « Markets are conversations », les changements radicaux qu’impliquerait l’avènement d’Internet, en particulier le remplacement partiel des outils de mass-marketing par de formes inédites de conversations entre les consommateurs et les marques.
Figure 8. Formes de coproduction c oproduction créative cr éative dans dans les cyberexpériences
Les cyberexpériences impliquant les marques permettent ainsi d’observer ces nouvelles formes de conversation, cocréées de façon parfois très créative par le consommateur. Ces formes de participation participa tion à l’expérience ne sont pas nécessairement nécessairement souhaitées souhaitées par pa r l’ent l ’entrepri reprise, se, mais elle ell e doit doi t y faire face. Le consommateur utilise les outils à sa disposition pour transformer son rôle traditionnel, prendre la parole ou s’organiser de façon nouvelle. On peut en effet repérer des pratiques im i mpliquant la product pr oduction ion par le consomm consommateur ateur d’un discours su s ur la marque, les le s pratiques
affectant une phase du processus décisionnel d’achat et enfin les pratiques affectant le statut traditionnel du consommateur. Ces expériences témoignent du dynamisme des formes de coproduction créative auxquelles le consommateur a accès dans le cyberespace.
3) La production prod uction de discours impliquant une marque Le commentaire à propos d’une marque –
Ce type de discours peut adopter différentes formes, essentiellement textuelles, mais aussi visuelle et sonore (images, vidéos…), et différentes intensités, différents degrés de sophistication. La mise en ligne de ces discours implique leur accessibilité à un nombre potentiellement élevé d’autres consommateurs, un décloisonnement géographique et l’immédiateté de l’accès au message. L’individu peut communiquer à plusieurs niveaux : personnel (du consommateur à l’entreprise), dyadique (d’un consommateur A à un consommateur B), en groupe (d’un consommateur A à un groupe de consommateurs) ou en communauté. Ces niveaux de communication correspondent à différents espaces virtuels, réseaux sociaux (type Facebook), forums, blogs, communautés virtuelles (virtual communities ou online communities). Il s’agit bien d’une forme de coproduction créative car le consommateur choisit de s’exprimer librement à propos d’une marque. La marque est parfois le pilote de cette expérience et parfois la cible c ible im i mpuissante puissante de cette form formee de discours. disc ours.
EXEMPLE L’« Énervée » pose de drôles de questions aux marques Le site de l’énervée (http://lenervee.com/) met en scène le personnage imaginaire d’une consommatrice qui écrit aux services clients des marques leur posant des questions saugrenues : Comment différencier le Tic et le Tac d’une boîte de Tic Tac Tac ? Peut-on Peut-on prendre le volant après avoir avalé des Mon Chéri ? Chéri ? Les remarques de l’énervée tournent en dérision les discours publicitaires de certaines marques et illustrent la cocréation inscrite dans la résistance et le détournement, très 2.0. La rhétorique des marques est mise à mal par des questions d’un bon sens indiscutable. Les marques répondent une fois sur deux en adressant aux auteurs des bons de réductions ! Ferrero a choisi l’humour pour répondre à l’énervée à propos des Tic Tac : « Rassurez-vous, votre courrier ne fera pas souffler le chaud et le froid sur nos pastilles, ils sont tous deux indissociables et feront toujours partie de la même boîte. Tac est simplement un peu énervé que vous puissiez le croire plus calorique que Tic. Mais l’amitié qui les anime depuis près de 40 ans reste pérenne. Vous comprendrez donc, chère Énervée, que leur union indéfectible nous empêche de répondre favorablement à votre demande d’identification du Tic et du Tac. » (Source : Le Figaro.fr, consulté le 31 décembre 2014)
Régulation des commentaires par d’autres clients –
Par une forme de mise en abyme, le client commente les commentaires d’autres clients, toujours à propos des marques. Ainsi des sites comme Ciao (http://www.ciao.fr/) regroupent des commentaires de consommateurs, notés et jugés par d’autres consommateurs. On est là dans des expériences qui échappent clairement au contrôle de la marque, et relèvent de l’autoproduction émancipée. Le commentaire professionnalisé – Certains consommateurs ont poussé l’autoproduction émancipée très loin, puisqu’ils ont su transformer une pratique amateur en un métier à part entière. On trouve des exemples sur les blogs dédiés à la mode, à la beauté ou à la cuisine. Cette professionnalis professionnalisation ation de la prise pris e de parole sur Intern Internet, et, reconnue reconnue par les marques, constitu constituee en
quelle sorte la forme la plus aboutie de coproduction créative touchant à l’autoproduction émancipée émancipée de l’expérience.
4) Les pratiques affectant affe ctant l’organisation l’organisation de l’achat Ces cyberexpériences impactent l’une ou l’autre phase du processus décisionnel d’achat. On peut considérer que les outils d’Internet sont utilisés par le consommateur à des fins stratégiques pour optimiser les informations sur le produit, voire pour augmenter son pouvoir de négociation nég ociation vis-à-vi vis -à-viss de d e l’ent l ’entrepri reprise, se, don do nc pour gagner gagner du pouvoir. pouvoir.
Figure 9. Formes de coproduction créative c réative dans l’organisation de l’achat
5) La recherche d’information Dans son ouvrage The Search, Battelle (2005) considère, en retraçant l’histoire de Google, que l’activ l’ activité ité de d e recherc r echerche he d’inf d’i nformations ormations constitue un changem changement ent culturel culturel majeur aje ur transformant transformant la façon d’envisager l’échange marchand. La recherche d’informations sur Internet est en quelque sorte le début de n’importe quelle cyberexpérience. La facilité d’accès à l’information a des implications fortes sur la façon de consommer et constitue indéniablement une nouvelle source de pouvoir à la disposition du consommateur. Les consommateurs ne se contentent pas de chercher de l’information, ils sélectionnent leurs sources. Ainsi que le montre une étude récente menée par Lightspeed Research (groupe WPP), si les réseaux sociaux sont un mode de communication très populaire, ils ne réussissent pourtant pas à capter les acheteurs en ligne en quête d’avis sur un produit. La majorité des internautes français (72 %) préfèrent se tourner vers les moteurs de recherche, les sites marchands comme Amazon (56 %) ou les associations de consommateurs (36 %). Les Anglais privilégient privi légient les sites marchands archands (72 %) suivis par les moteurs oteurs de recherch r echerchee (70 %), tandis tandis que les Allemands consultent en priorité les moteurs de recherche (76 %) et les associations de consommateurs (65 %). La recherche d’informations constitue une forme de coproduction créative de l’expérience, que le consommateur personnalise par le choix de ses mots clés pour cibler l’information recherchée.
6) Se regrouper pour po ur mieux acheter acheter
Les sites d’achats groupés (par exemple groupon.fr, discounteam.com) proposent soit de négocier pour les le s consomm consommateurs ateurs des tarifs avant ava ntageu ageuxx, soit aux a ux intern internaut autes es de se regrouper regrouper sur le l e forum forum du site et de négocier les prix de façon autonome pour l’achat concerté d’un même produit. L’achat en équipe (tuangou) possède peut-être des dimensions culturelles, si l’on en croit l’essor de cette pratique en Chine (Wang et Zhao, 2009 ; Areddy, 2006). Partant du même principe de se regrouper grâce aux forums sur Internet, la version chinoise du Team Purchase se poursuit par un face-à-face en magasin, où des groupes de consommateurs se retrouvent pour faire baisser les prix, de façon parfois assez agressive. Les consommateurs utilisent Internet pour être nombreux et ainsi augm aug menter enter leur l eur pouvoir de négociation vis-à-vis vis-à-vi s de l’entreprise.
7) Les pratiques affectant affe ctant le rôle traditionnel traditionnel dévolu au consommateur conso mmateur Enfin, d’autres cyberexpériences bouleversent le rôle traditionnel du consommateur. En effet, celui-ci peut être amené à mettre sa créativité au service de l’entreprise pour créer des films publicitaires célébrant célébr ant la marque, se s e transform transformer er en producteur producteur pour fabriquer l’offre qui lui plaît, p laît, voire être intégré dans le processus de création de l’entreprise.
Figure 10. Formes de coproduction créative transformant le rôle du consommateur
La publicité participative transforme le rôle traditionnel dévolu au consommateur et sollicite sa créativité au service de la marque : on pense à la marque Doritos et à ses publicités célèbres du Superbowl, réalisées par des internautes. Le consommateur est invité à produire lui-même des communications autour de la marque, voire à écrire des scénarios de films publicitaires (Nespresso) ou à décider des meilleurs films. Pour sa dernière campagne, EDF collabore avec l’humoriste Éric Judor, pour une série de sept épisodes. L’objectif est d’illustrer par l’humour les attentes et préoccupations des clients EDF. Avec 26 millions de vues et 88 % de personnes appréciant la campagne, selon une enquête TNS Sofres, la campagne est un succès. Elle s’inspire de l’univers de la série Platane diffusée sur Canal+ depuis 2011. Pour clore cette série de sept épisodes, la marque propose aux internautes de voter sur le site Saga Electric pour leur épisode préféré. Cet épisode sera ensuite ensuite rediffusé rediffusé le 14 décembre décembre sur TF1, M6 et Canal+ Canal+ (source : www.webmarketing.com consulté le 27 novembre 2014). Mais les consommateurs se transforment également en producteurs à part entière, en finançant des
artistes ou des auteurs. L’exemple emblématique de MyMajorCompany.com n’est pas unique, et le crowdfunding permet aux consommateurs d’accompagner leurs coups de cœur financièrement. Par ailleurs, l’internaute peut être intégré dans le cadre du processus de développement d’un nouveau produit au travers de la mise à disposition dispos ition de tool kits kits sur Intern Internet et ou en participant à du crowdsourcing. Parole d’expert Les différentes expériences expériences associées au crowdsourcing Par Souad Djelassi, Maître de conférences, Université de Lille 2, et Philippe Odou, Professeur des Universités, Université de Reims Champagne-Ardenne Champagne-Ardenne Le crowdsourcing peut crowdsourcing peut être défini comme l’externalisation d’une fonction ou d’une tâche, initialement effectuée par les employés de l’entreprise, à un réseau indéfini et large d’individus sous forme d’un appel ouvert (Howe, 2006 ; 2008). Si le crowdsourcing crowdsourcing a connu un tel succès ces dernières années, c’est qu’il est ancré dans une logique de cocréation de valeur. En s’appuyant sur le crowdsourcing, crowdsourcing, le marketeur ne se contente pas de s’adresser aux consommateurs, mais il les fait participer à la construction ainsi qu’à la valorisation de l’offre. Le crowdsourcing crowdsourcing améliore non seulement le niveau de performance de l’entreprise, mais il peut également être à l’origine de nouveaux business models models tout en enrichissant l’expérience du consommateur (Djelassi et Decoopman, 2013). Plusieurs exemples illustrent les formes très variées que le crowdsourcing a crowdsourcing a pu prendre ces dernières années : • Le crowdsourcing comme crowdsourcing comme moyen d’expression : Témoins BFMTV permet aux consommateurs de diffuser leurs vidéos et leurs photos relatives à des événements d’actualité dans différents médias. La réponse à l’appel de Témoins BFMTV est aussi l’occasion pour exprimer son talent, sa créativité en photo et/ou en production vidéo. • Le crowdsourcing comme crowdsourcing comme expérience ludique et de réalisation de soi : le plaisir et l’excitation de mettre en compétition ses réalisations (idées, designs, productions publicitaires…) mais également la fierté d’aider une entreprise très connue, peuvent constituer des bénéfices importants pour le consommateur. Le groupe PepsiCo a offert aux deux finalistes de l’opération « Crée ton Goût », lancée en Belgique en 2012, la possibilité de travailler en étroite collaboration avec les équipes internes de l’entreprise et ce tout au long du processus du développement du produit : l’idée du goût, le design, le packaging et la commercialisation du produit. Les photos des finalistes ont été aussi affichées sur les packagings. Outre le plaisir de collaborer avec des professionnels de l’entreprise, ce type d’expérience répond également à un besoin de reconnaissance du consommateur. • Le crowdsourcing crowdsourcing comme expérience de partage : l’association OpenStreetMap, via sa plateforme, propose aux consommateurs de partager des données cartographiques dans le but de contribuer à la création d’une « carte libre du monde ». En partageant ses informations, le consommateur a le sentiment d’être utile à la communauté. • Le crowdsourcing comme crowdsourcing comme expérience aux bénéfices multiples : Quirky, créé en 2009 par Ben Kaufman, représente un business model model basé à 100 % sur le crowdsourcing. crowdsourcing. Le consommateur peut participer aux différents aspects du développement du produit : idée du produit innovant, design, matériaux, logo, nom… Tous les participants sont rémunérés en fonction de leur part d’investissement dans la réalisation du produit. Tous auront leur nom cité dans la documentation livrée avec le produit. L’inventeur (celui qui a proposé l’idée) est payé en royalties et voit même sa photo sur le packaging. Jake Zien, l’inventeur de Pivot Power est devenu à la fois millionnaire (1 million de dollars en royalties en 2013) et célèbre (ses photos dans de nombreux articles de presse, des interviews et des articles lui ont été consacrés).
Nous Nous venon venonss de présenter différentes différentes formes formes de cocréation de l’expérience, en prenant prenant le parti d’illustrer notre analyse avec des exemples portant sur des cyberexpériences. Il est important cependant de souligner que les trois formes de cocréation identifiées s’appliquent à n’importe quel contexte expérientiel physique ou virtuel. Les exemples développés témoignent de cadres de participation participa tion du consomm consommateur ateur à l’expérience en pleine évolution. évolution. Le rôle changean changeantt et complexe complexe
du consommateur dans l’expérience constitue un axe de recherche important dans la littérature récente sur l’expérience. Il peut s’agir de clarifier l’autoproduction du consommateur (Troye et Supphellen, 2012 ; Cova, Ezan et Fuschillo, 2013), ou les mécanismes de la construction identitaire au travers d’expériences de mondes virtuels (Parmentier et Rolland, 2009), voire le rôle de l’ident l’i dentité ité et la culture culture du sujet sujet dans la cocréation de l’expérience l ’expérience (Lugosi, (Lugosi, 2014). Clarkson, Janiszewski et Melissa (2013) abordent l’expertise expérientielle du sujet. Russell et Levy (2012) s’intéressent à la répétition d’expériences hédoniques (relecture d’un livre, revisionnage d’un film, visite répétée d’un lieu) et identifient différentes formes de reconsommation (régressive, progressive, reconstructive, relationnelle et réflexive), fondées sur l’orientation temporelle (passé/futur) et l’orientation focale (centré sur soi/centré sur l’objet/centré sur relation aux autres) du sujet. Enfin, Yang, Mao et Peracchio (2012) distinguent le processus de l’expérience de son s on résultat pour pour montrer montrer que l’évaluation l’ évaluation du résultat de l’expérience l’ expérience dépend du rôle joué par le consommateur pendant le déroulement de l’expérience (participant ou spectateur) et du caractère indépendant ou interdépendant du sujet. Le rôle du consommateur dans l’expérience et le type de participation participa tion mise mise en œuvre par le sujet impacten impactentt les éléments éléments (processus (pr ocessus et résult rés ultat) at) sur s ur lesquels les quels l’expérience est évaluée par le consommateur. Après avoir analysé différentes formes de cocréation de l’expérience, nous abordons dans la partie qui suit, la notion notion de réenchant réenchantem ement ent,, qui capture capture en quelque quelque sorte le but final final d’une d’une expérience réussie. Nous verrons que de multiples voies existent pour tenter d’atteindre cet état très désirable pour le consommateur.
Section 2. Cocréer pour réenchanter réen chanter Le réenchantement, défini dans le chapitre 1, 1, voire l’émerveillement (delight) (Oliver, Rust et Varki, 1997 ; Vanhamme, 2008 ; Alexander, 2010) dépendent en partie des formes de cocréation mobilisées pendant l’expérience. Pour le dire autrement, les différentes formes de cocréation de l’expérience sont susceptibles de renouveler les sources de valeur et de différenciation, pour amener le consommateur à un état de réenchantement. Il existe cependant de nombreuses façons de réenchanter le consommateur. Sans prétendre à l’exhaustivité, nous avons repéré deux catégories de réenchantement. Tout d’abord, une forme de réenchantement du coin de la rue par des expériences quotidiennes ou par la quête d’authenticité, et le réenchantement qui se fonde sur l’activation forte des émotions, auquel on parvient en vivant des expériences culturell culturelles es ou sportives. Enfin, nous abordons la quête du bonheur comme une forme émergente de réenchantement, et peutêtre la quête ultime à la clé des meilleures expériences à vivre, voire une nouvelle manière d’envisager la valeur de l’expérience, à l’aune du bonheur ou du bien-être qu’en retire le consommateur.
1. Réenchanter par par l’inf l ’infraor raordinaire dinaire et l’authentique l ’authentique La première génération des stratégies de proposition d’expérience s’est attachée à une seule facette du réenchantement : la création de surprise à travers le caractère extraordinaire de l’offre. Mais si le désenchantement de la consommation peut en effet trouver son origine dans le caractère
peu surprenant surprenant de l’offre, il a aussi d’autres d’autres causes, et notam notamm ment le caractère presque exclusivement marchand des relations que l’individu entretient avec son environnement. Comme l’a souligné Naomi Klein (2002) dans sa virulente critique de l’omniprésence du marketing dans la cité, la l a sphère marchande archande ne laisse lai sse plus aucun aucun espace à d’aut d’a utres res formes formes d’int d’ interaction eraction de l’individu, l ’individu, non seulement avec l’environnement, mais plus fondamentalement avec ses semblables. On peut utilement rappeler à cet égard les apports des analyses de la fin de la modernité. La modernité se caractérise par la primauté du rationnel : il est toujours possible de définir quelle est la meilleure réponse r éponse à apporter appor ter à chaque situation situation de la vie vi e de l’individu, l’i ndividu, notam notamm ment par le l e recours rec ours aux mécanismes de marché qui permettent de déterminer le prix que l’individu est disposé à investir pour résoudre un problème. L’extension du champ de la sphère marchande reflète cette recherche générale de l’optimisation de toutes les activités humaines. Cette rationalisation est la cause du désenchantement du monde, prophétisé par Max Weber. Dans ce monde organisé selon les principes de la modernité, il n’y a plus de place pour la surprise, qu’elle soit mauvaise… ou bonne. L’hypothèse de la fin de la modernité propose donc d’imaginer la façon dont l’environnement socio-économique peut proposer à l’individu une alternative. Deux options sont envisageables. L’hypothèse de l’hypermodernité (Pagès, 2004 ; Lipovetsky, 2006) est la plus pessimiste. Selon ses auteurs, la contrainte économique est tellement puissante que le système social ne peut plus échapper à la quête continue de la rationalisation. Si la modernité fait l’objet de critiques, c’est ustement parce que son objectif d’organisation optimale de toutes les sphères de la vie sociale n’est pas encore atteint. Il faut donc étendre encore le champ de la sphère marchande, pour aider l’individu l’i ndividu à atteindre atteindre l’optimisation de tous tous les l es com c ompartim partiment entss de sa vie. Alors que la modernité modernité se caractérisait par l’optimisation des organisations (notamment des entreprises et des organisations publiques), l’hyperm l’hypermodernité odernité doit faire faire ém é merger un un individu individu optimum optimum.. On observera observe ra que ce discours est massivement véhiculé dans le domaine de la beauté et de la forme physique, mais aussi du développement personnel, comme l’illustre la folie du coaching généralisé. Dans la sphère de la consommation, l’hypermodernité se traduira par exemple par une multiplication d’épisodes de consommation procurant la stimulation et la surprise, notamment grâce à l’extraordinaire. La première génération génération des stratégies stratégies de propositions pr opositions d’expériences extraordi extraordinaires naires s’inscrit s’i nscrit bien dans dans ce cadre théorique. La ressource la plus rare dont dispose l’individu est le temps, et il convient donc de planifier son utilisation avec un soin maximum afin d’en retirer un maximum de gratifications. On peut d’ailleurs observer que la sphère marchande a remarquablement développé les offres permettant d’acheter du temps gagné, qui sera réinvesti dans d’autres activités maximisant la stimulation. Le texte de la chanson Foule sentimentale d’Alain Souchon est un intéressant reflet de l’existence l’ existence du d u consomm consommateur hyper hyperm moderne… oder ne… La seconde hypothèse de l’après-modernité est celle de la postmodernité (Lyotard, 1979 ; Eco, 1987 ; Maffesoli, 2007). Pour les auteurs de ce courant, l’individu peut accéder au réenchantement en abandonnant l’objectif de rationalisation, et en limitant la place de la sphère marchande au profit d’autres activités qui seront sources de gratification par d’autres voies que l’extraordinaire et le spectaculaire, notamment en redonnant à l’individu le sens de son existence. Pour les auteurs du courant de la postmodernité, la relation non marchande sera l’un des principaux supports de cette quête du sens. Et symétriquement, là où l’hypermodernité privilégie la quête de l’extraordinaire, la
postmodernité postmodernité est tournée tournée vers ve rs la valorisation valor isation de l’ordinaire l’or dinaire : le quotidien quotidien peut apporter son lot de gratifications, de surcroît gratuites : c’est le monde selon Amélie Poulain (Le Fabuleux Destin d’Amélie d’Amélie Poulain, Poulain, 2001), ce qui peut d’ailleurs d’aille urs contribuer contribuer à expliquer e xpliquer l’extraordinaire succès de ce film, mais aussi d’autres productions comme Bienvenue chez les Ch’tis (2008), qui mettent en valeur les l es voies du réenchant réenchantem ement ent ordinaire. Les travaux de Michel de Certeau ont remarquablement exploré cette sphère de la vie ordinaire, dans laquelle une multitude de micro-expériences d’interactions sociales sont autant de sources de gratification et de construction du sens de l’existence de l’individu. Plus récemment, l’analyse de la vie marchande du quartier Barbès par Emmanuelle Lallement a montré comment le jeu de rôles auquel se livrent chalands et commerçants contribue à la construction d’un puissant réseau de relations, certes informelles, mais conférant à l’individu une irremplaçable formalisation de sa place et e t de son statut statut dans dans un réseau complexe complexe d’interactions d’interactions porteuses porteuses de sen se ns. Les magasins – comme dans le cas de Barbès – constituent fort logiquement un théâtre majeur pour ces in i nteractions ordinaires qui vont contribuer contribuer à l’enrichissement l’enrichissement de l’expérience l’ expérience quotidienne. quotidienne. Il est toujours frappant de constater que lorsque les clients d’une grande surface – figure emblématique de la modernité – évoquent leur relation avec cette institution dans un protocole d’interrogation peu structuré, ce sont très vite les interactions ordinaires qui sont évoquées comme sources de gratifications, et non les avancées technologiques dont l’enseigne est très fière. Parole d’expert L’expérience ordinaire : la fonction sociale des courses Par Blandine Antéblian, Maître de conférences, Université de Bourgogne L’analyse des courses effectuées en grande surface alimentaire révèle la richesse des expériences vécues : simples, ordinaires mais signifiantes pour les chalands. La fierté de dénicher de bonnes affaires ou des produits nouveaux, les échanges de conseils ou de bons plans avec d’autres clients, les interactions avec le personnel de vente jusqu’à de véritables complicités, le besoin de lien social, sont des atouts majeurs du commerce physique. Le lien social des relations consommateur-personnel de vente, dans le cas du commerce de proximité mais aussi des supermarchés, enrichit l’expérience du shopping, notamment auprès des seniors. Le magasin permet de rencontrer des gens, aussi bien ses ami(e)s que le personnel de vente, et d’engager des discussions. « Je connais toutes les caissières. » « Cela me permet d’avoir une vie sociale. » Sortie unique de la journée et seul moment de contact humain, les courses ordinaires se révèlent être des expériences du quotidien très riches. Mais la fonction sociale du commerce concerne aussi d’autres cibles de clients. Des enseignes spécialisées dans la mode parient sur une grande complicité entre le personnel de vente et les clients qui se confondent (exemple du Citadium à Paris) « Ils doivent être lookés » (direction de Citadium). Dans d’autres cas, les vendeurs deviennent de véritables coaches (par exemple, Nike Store pour la performance sportive, Castorama pour l’animation de stages de bricolage, Cultura pour les loisirs créatifs, ou des cours gratuits de yoga chez Lululemon Athletica au Canada). Cette proximité retrouvée entre les enseignes et les clients constitue un élément utile de différenciation du commerce en ligne (Barth et Antéblian, 2011).
Le chaland est très attaché à ses relations avec « sa » caissière ou « son » boucher du rayon traditionnel. traditionnel. Il apprécie appréci e la comm commodité que procure le l e magasin magasin pour retrouver ses conn connaiss aissances ances lors des courses du samedi après-midi : le rayon « fruits et légumes » de l’hypermarché se transforme ainsi en « place du village » et reconstitue le point de rencontre que la dispersion des habitants
dans la métropole éclatée a fait disparaître. Le thème de la consommation responsable est souvent perçu comme l’antithèse absolue de la consommation expérientielle. Il est vrai qu’un certain nombre de promoteurs de cette consommation alternative ont adopté une posture de prédicateurs déclarant la guerre au mal incarné par la société marchande. Cette conception oublie que l’une des caractéristiques principales de l’expérience est d’être porteuse de sens pour le consommateur. Il est donc non seulement possible, mais même très probable, probabl e, que l’adoption l’adop tion d’un mode de consomm consommation plus respectueux respectueux des principes du développement durable soit une source de gratifications expérientielles pour les consommateurs. La ville de San Francisco, qui sera sans doute l’une des premières métropoles à maîtriser l’épineuse question de la maîtrise des déchets, illustre de manière remarquable la contribution de l’adoption de comportements « verts » à un mode de consommation qui reste l’un des plus opulents de la planète. Ce qui a été parfaitement réussi par les artisans de cette révolution californienne, c’est la communication des bénéfices que l’adoption de nouveaux comportements apportait aux individus, à travers justement la réponse à la quête de sens. Ce n’est pas l’un des moindres paradoxes du marketin marketingg expérie expérient ntiel iel « nouvelle nouvelle génération » que de con co ntribuer à corriger corri ger les excès de la culture marchande ! Paroles d’experts Consommation verte et marketing expérientiel : conflit ou compatibilité ? Par Jean-François Notebaert, Maître de conférences, Université de Bourgogne La consommation verte se veut véridique, pure, en un mot, éthique. Est-ce compatible avec une démarche marketing mettant à la disposition du consommateur un fort contenu expérientiel ? En d’autres termes, derrière une démarche marketing axée sur l’émotion, se cache-t-il forcément une tromperie censée émouvoir le consommateur afin de lui faire perdre ses capacités cognitives ? Il semble que non, dès lors que l’entreprise ne se lance pas dans une campagne d’écoblanchiment. À travers les AMAP pour l’alimentation ou bien encore l’association Accueil Paysan pour passer des vacances, se développent des offres à forts contenus expérientiels axés sur la consommation verte. Par exemple, dans la fermeauberge de Ker Madeleine, située dans le département de la Loire-Atlantique et estampillée Accueil Paysan, les hôtes rencontrent les agriculteurs Chris et Flo qui leur préparent à manger, leur font visiter la ferme pédagogique et découvrir les animaux, leur expliquent avec passion leur métier. Les clients dégustent uniquement des produits biologiques, issus essentiellement de la ferme, au milieu d’un espace sans voiture, avec une vue sur les vaches, les moutons, les cochons, les chevaux et les volailles en liberté. Le décor de cette ferme est bien un lieu théâtralisé, car sortant de l’ordinaire, inscrit dans le passé, la mémoire collective, mais aussi dans l’avenir, car les paysans ont encore une carte à jouer face à l’agrobusiness l’agrobusiness.. La ferme a une histoire que les agriculteurs partagent, les produits sont naturels et accessibles. Les relations entre Chris et Flo, les clients et les produits qu’ils consomment sur place, ou qu’ils achètent avant de partir, sont fortes. Nous sommes bien en présence des trois composantes de la modélisation de l’expérience évoquées par Filser (2002) : le récit, l’intrigue, l’action et une consommation verte. Réenchanter l’espace urbain : le tube modes doux du tunnel de la Croix-Rousse Par Robert Revat, Professeur à l’EM Lyon, directeur de Nova 7 Conséquence de l’incendie du tunnel du Mont-Blanc en 1999, la réglementation a rendu obligatoire le percement de galeries de sécurité dans les tunnels. Celui de la Croix-Rousse, qui relie le Rhône à la Saône en amont de la ville de Lyon, n’a pas fait exception à la règle. L’idée originale qui a prévalu à ces travaux a été de doter cette galerie d’évacuation d’une autre fonction que celle de la sécurité, à savoir le passage des véhicules non motorisés et des transports en commun : c’est ainsi qu’est né le tube « modes doux » qui offre, en plus de cette voirie spécifique, une animation
artistique lumineuse destinée à égayer la traversée d’une galerie longue de 1 800 m et dont la configuration en courbe ne permet pas d’entrevoir la sortie quand on y entre. L’équipe Nova 7, en charge du pilotage de l’expérience dans ce contexte, a dû faire face à un double défi. Le premier a été d’offrir, via des équipements, des informations et des services, toutes les aménités destinées à rendre l’expérience de visite agréable, ou, au minimum, non anxiogène. Le second défi est celui du marketing public, qui ne peut s’autoriser, à l’inverse du marketing classique en milieu marchand, à cibler telle catégorie de public pour lui plaire, en assumant de déplaire à d’autres catégories, et, partant, de les exclure. Il a fallu pour cela trouver des solutions pour satisfaire des usages pourtant contradictoires. Par exemple, les animations lumineuses, attractives pour les touristes, présentaient une gêne pour les cyclistes ayant à traverser le tube pour leurs déplacements domicile-travail ; des plages horaires ont dû être trouvées pour satisfaire tous ces usagers. De même, on a choisi de ne faire circuler que des bus électriques dans le tube, ce qui permettait de satisfaire à la fois les attentes de type utilitaires (traverser rapidement) et les attentes de type citoyennes (ne pas polluer). Cet exemple de réenchantement des non-lieux illustre une application nouvelle du marketing expérientiel : la théâtralisation d’une expérience peu agréable a priori d’une priori d’une part, le refus de cibler, donc de recourir aux règles classiques du positionnement d’autre part.
Enfin, en poursuivant la recherche des sources les plus microscopiques d’expériences, il est intéressant de se pencher sur les « non-lieux » repérés par les sociologues et les urbanistes dans l’environnement quotidien du consommateur. Lorsque l’individu fait le récit d’une journée ordinaire, il retient souvent des épisodes négatifs d’autant plus mémorables qu’ils se répètent chaque jour. Transformer en épisodes gratifiants ces parenthèses négatives est un autre champ d’application, d’appl ication, virtuelle virtuellem ment sans limites, de la proposi p roposition tion d’expériences d’expériences ordinaires. or dinaires.
2. Réenchanter par la culture ou le sport L’explication des comportements dans la sphère culturelle reste très influencée par les travaux de Bourdieu et notamment sa théorie de la distinction. L’individu a besoin de manifester à travers sa consommation – entendue au sens le plus large – la position qu’il occupe dans la structure sociale. La consommation d’activités culturelles, notamment les plus savantes, constitue alors l’un des vecteurs vecteurs les plus puissants puissants de la comm commun unication ication d’une d’une position pos ition sociale social e élevée. é levée. Cette opposition entre pratiques culturelles distinctives et ordinaires a certes été réfutée par les travaux de Lahire, qui ont montré que les individus qui ont les pratiques culturelles les plus intensives intensives combinent combinent à la fois des pratiques savantes (opéra, (opér a, musique musique classique, cla ssique, musées musées d’art…) et des pratiques plus ordinaires (cirque, spectacle de variétés…). Paroles d’experts Réenchanter par la culture : mise en scène des grands châteaux de France Par Dominique Bourgeon-Renault, Professeur des Universités, Université de Bourgogne Les grands châteaux de France ont décidé d’accompagner leurs collections permanentes et temporaires de concerts, spectacles de théâtre et de danse dans un but de diversification et d’élargissement des publics. Château de Versailles Spectacles (CVS) est une société, filiale (100 %) de l’EPA Musée et Domaine national de Versailles. Ses missions sont d’élaborer, de produire, de réaliser, de promouvoir et de commercialiser des spectacles (musicaux, de théâtre, d’opéras et de ballets) et d’exposer de l’art contemporain. Elle a été créée pour perpétuer le spectacle des Grandes eaux, fondé sur le réenchantement, et offrir au public, à travers des genres culturels éclectiques, une expérience à vivre très diversifiée. Le Château de Versailles conserve son authenticité et continue d’être un écrin d’une vie culturelle et événementielle très
variée. Les activités de CVS sont multiples : les Grandes eaux musicales et les Jardins musicaux, les Grandes eaux nocturnes, les grands spectacles d’été (par exemple, le Grand carrousel royal en 2013), la saison de l’Opéra royal depuis septembre 2009 et les expositions d’art contemporain (première exposition, en 2008, d’un artiste américain, Jeff Koons). Tous ces événements alternatifs complètent la visite du château, en lui donnant un éclairage nouveau, et permettent aux individus de vivre v ivre une expérienc expériencee extraordinaire. Le Château de Fontainebleau mène une politique active de mise en place d’expositions temporaires ayant pour objectif de valoriser le patrimoine historique et artistique du domaine. À l’occasion de ces événements, des spectacles (opéras en plein air, concerts…) sont proposés aux adultes et jeunes publics. Par exemple, l’exposition « Rosso Fiorentino » organisa en 2013 des visites thématiques, un spectacle autour de Gargantua (par la compagnie Le Bal de Saint-Bonnet) et un concert « qui se mange » (rencontre entre musique et gastronomie de la Renaissance). D’une manière générale, des services périphériques sont proposés : boutique, restauration et activités dans le jardin (balades en calèche de vingt minutes pour découvrir le Grand Parterre et le parc, activité de jeu de paume, survol en montgolfière du château, de la forêt et des environs). Toute cette offre périphérique contribue à offrir aux visiteurs une expérience de consommation culturelle exceptionnelle dans une ambiance familiale et plaisante. Réenchanter par la culture : l’expérience du festival Par Mathilde Pulh, Maître de conférences, Université de Bourgogne Les festivals constituent une offre culturelle intrinsèquement très expérientielle dans la mesure où, par définition, ils plongent leur public au cœur d’une multitude de spectacles dans un espace-temps relativement réduit. Si cette dimension événementielle contribue à intensifier l’expérience vécue par les spectateurs, les organisateurs cherchent cependant continuellement à l’enrichir en développant des dispositifs d’habillage expérientiel capables de « surthéâtraliser » leur manifestation. Cette théâtralisation peut concerner l’offre centrale du festival. Au-delà des choix de programmation, le choix du lieu de la manifestation en tant que « décor » de l’expérience vécue est essentiel : le déménagement du Main Square Festival de la Grand-Place d’Arras vers la Citadelle, classée au patrimoine mondial de l’Unesco, a ainsi contribué à donner un supplément d’âme au festival en immergeant le public dans un lieu hautement symbolique. L’habillage expérientiel peut également toucher les services périphériques de la manifestation. Le festival Chalon dans la rue a très rapidement théâtralisé ses « lieux de convivialité » pour créer une continuité dans l’expérience festivalière. Autrefois pensés comme de simples lieux de repli très fonctionnels, les lieux de restauration sont désormais thématisés pour prolonger l’offre centrale de spectacles. Le festival Rock en Seine a quant à lui mis en place une garderie pour les enfants des festivaliers, fidèle au positionnement « rock » de la manifestation : elle offre ainsi des activités (initiation musicale, concerts, démonstrations de mix, « booms »…) pour que les enfants vivent une expérience équivalente à celles de leurs parents. Cette théâtralisation peut également chercher à engager le spectateur dans la construction de l’offre. En organisant des concours de création d’affiches (Edinburgh Festival Fringe), en mettant en place des dispositifs d’interaction (comme la zone de libre expression dessinée où les participants du festival de la bande dessinée d’Annecy peuvent laisser leur croquis), les manifestations rendent unique le vécu des festivaliers et s’assurent une plus grande proximité avec eux. Enfin, de façon plus globale, la structuration même de l’offre peut être un moyen de renforcer le vécu des spectateurs. Les festivals d’arts de la rue illustrent parfaitement ce décloisonnement extrême de l’offre qui permet au public de construire son expérience librement, les spectacles étant très nombreux, disséminés partout dans la ville et le plus souvent totalement gratuits, les spectateurs peuvent choisir de programmer minutieusement à l’avance leur journée ou alors de déambuler en recherchant aléatoirement un spectacle, voire d’attendre que le spectacle vienne à eux. Le festivalier peut ainsi personnaliser son vécu.
Le secteur culturel, et notamment les institutions les plus distinctives, reste attaché à une fonction éducative de la fréquentation de l’institution. Comment concilier proposition d’expérience et fonctionnem fonctionnement ent de l’institut l’ institution ion culturelle culturell e ? Cette question revêt une importance cruciale dans un contexte économique caractérisé par la
réduction constante des ressources allouées par l’État et les collectivités territoriales au secteur de la culture. Celui-ci doit donc désormais faire évoluer son modèle économique pour augmenter la part de ses ventes dans dans ses ressources, re ssources, ce qui se traduit directement directement par un impératif impératif d’augm d’augmentation entation du nombre d’entrées ou de visites. Le secteur des musées est particulièrement intéressant dans la mesure où un musée contient traditionnellement une collection permanente et des présentations temporaires destinées à inciter le public à renouveler sa visite. Comment cette combinaison peutelle être construite à partir des principes de la proposition d’expérience ? La multiplication des festivals a été l’une des évolutions les plus spectaculaires du secteur de la culture en France. Ce phénomène a été favorisé par la conjonction de trois facteurs : la recherche par les collectivités colle ctivités territoriales territorial es d’attracteurs d’attracteurs de trafic permett permettant ant d’alim d’ali menter enter en chalands chalands le secteur marchand du territoire, la multiplication des structures artistiques élaborant une offre et cherchant un cadre favorable pour sa présentation, et une évolution des attentes des touristes qui souhaitent associer loisirs et enrichissement culturel. La progression exponentielle du nombre de festivals est es t une une conséquence conséquence directe di recte de l’int l’i nteraction eraction de ces ce s facteurs. facteurs. Le caractère car actère concentré concentré dans le l e temps temps du festival et la diversité diver sité des publics, qui se retrouvent retrouvent pour pour un bref épisode de socialité dans un espace géographique restreint, contribuent à faire du festival une expérience très spécifique, dont les caractéristiques peuvent également éclairer la réflexion autour de la production d’expériences dans la sphère marchande.
ZOOM Réenchanter par le patrimoine gastronomique Situé à Geispolsheim, près de Strasbourg, le musée du chocolat invite les passionnés à découvrir l’histoire du cacao. Ouvert en 2003, sur le site de production de la chocolaterie Schaal, le musée accueille tous les ans 40 000 visiteurs. Depuis 2012, Tony Valentini, directeur du musée, travaille avec ses équipes la scénarisation de la visite, pour y intégrer de nouveaux contenus et délivrer plus de valeur au visiteur. L’idée est d’apprendre à déguster le chocolat comme on dégusterait un grand vin. Une réglette contenant 4 chocolats différents est remise à chaque visiteur, qui pénètre ensuite dans un amphithéâtre où une vidéo interactive accompagne la dégustation. Le visiteur apprend ainsi à déguster chaque chocolat en deux temps afin de se concentrer sur les parfums, les textures et la sensation du chocolat fondant lentement dans la bouche. Il peut ainsi faire la différence entre pralin et ganache, tout en découvrant chemin faisant leur processus de fabrication. La suite de la visite ? Un magicien est présent pour faire découvrir l’histoire du cacao sous une forme ludique, autour du parcours thématique qui va de l’origine des fèves de cacao à la réalisation des bonbons de chocolat et des moulages. Un laboratoire permet permet d’apprendre d’apprendre à faire soi-mêm soi- mêmee du chocolat, sous s ous la direction direction d’un maître chocolatier. chocolatier. L’expérience, hautement sensorielle, est à la fois amusante et instructive et contribue subtilement à promouvoir un certain art de vivre à la française. La prochaine étape ? Une authentique voiture-restaurant du mythique Orient Express est installée dans la cour du musée. Ce contexte expérientiel insolite peut devenir un décor idéal pour des soirées thématiques autour du voyage ou des romans policiers d’Agatha Christie, en mêlant toujours gastronomie et culture. Le réenchantement se traduit dans les chiffres puisque, depuis la mise en place des visites-dégustations, le nombre de visiteurs a augmenté de 15 % par an.
La manifestation sportive est le parfait prototype de l’expérience. Elle est une source de stimulat stimulations ions intenses intenses et plaisant plais antes, es, elle el le est mém mémorable orable,, et elle ell e est product pr oductrice rice de sens : le spectateur spectateur (a fortiori le supporter) s’identifie à l’athlète ou à l’équipe, au point d’adopter des comportements extrêmes.
Si la dimension marchande est depuis longtemps très présente dans certains sports, le discours des spectateurs fait abstraction de cet aspect pour mettre au contraire l’accent sur la transformation que procure à l’individu l’expérience sportive. Tous les ingrédients de la quête de réenchantement sont réunis, avec une particularité : si les organisations sportives n’hésitent pas à investir des ressources considérables dans la production de contextes expérientiels démesurés (arenas géantes, spectacles pyrotechniques, théâtralisation de la mi-temps comme lors de la finale du Superbowl aux États-Unis…), les spectateurs et supporters parviennent à vivre dans cet environnement superlati des expériences individuelles très intenses. Nous Nous avons av ons vu que que la l a quête de réench r éenchant antem ement ent,, pilotée pil otée par l’entreprise ou l’organisation, l’organisation, pouvait prendre différentes différentes formes. formes. Cependant Cependant,, des contribution contributionss récentes laissent lai ssent entrevoir entrevoir un unee nou nouvelle velle forme de réenchantement qui ne se contenterait plus simplement de délivrer de la valeur au consommateur, mais bien, de façon somme toute assez ambitieuse et étonnante, du bonheur. Parole d’expert Le réenchantement par le sport : l’expérience sportive Par Christian Derbaix, Professeur ordinaire émérite, Louvain School of Management, Mons, Belgique. Le football est le sport le plus populaire au monde, attirant de plus en plus de spectateurs et déclenchant souvent les passions. Deux chercheurs (voir références ci-dessous) se sont immergés pendant 5 ans dans la sous-culture des fans de 11 grands clubs de football de France, d’Espagne et de Belgique. Les fans dysfonctionnels ( hooligans hooligans dans la terminologie anglo-saxonne) n’ont pas été repris dans l’échantillon de fans suivis. La question de départ était : pourquoi et comment les fans de football consomment-ils de plus en plus d’écharpes, de casquettes, de maillots, de drapeaux… aux couleurs de leur club favori ? Le merchandising représente merchandising représente en effet aujourd’hui des sommes astronomiques pour des clubs tels que le Real Madrid, Manchester United, le FC Barcelone, le Bayern de Munich ou encore le Paris-SaintGermain. Ce merchandising merchandising doit d’ailleurs s’actualiser sans cesse en proposant les maillots des stars nouvellement transférées à prix d’or, en élargissant les gammes de produits proposés tenant compte de la diversité (âge, genre) des spectateurs. Parallèlement, on constate une théâtralisation croissante du jeu devenu un spectacle épique sur et autour des terrains. Durant ces spectacles, cocréés par les supporters, on assiste à une surenchère des fans les uns vis-à-vis des autres, par exemple à travers leurs accoutrements et la production de tifos (grands tifos (grands calicots/grands drapeaux porteurs de « messages d’ambiance »). Cela, ainsi que les olas, olas, les chants et les rites, contribuent à des expériences hédonistes hors du commun, telle une joie collective incontrôlée, voire une communion entre tous lorsqu’un but est inscrit. Le football est donc pour beaucoup une consommation fanatique portée par des possessions matérielles, dont la panoplie du « parfait supporter ». Lors de ces expériences les fans arborent fièrement les couleurs de leur club, couleurs qui remplissent quatre fonctions : l’identification, la socialisation, l’expression et la sacralisation. Ces fans se basent sur ces expériences de consommation pour se construire une identité privée et une identité collective. (Decrop et Derbaix, 2009 ; Derbaix et Decrop, 2011)
3. Le bonheur comme réenchantement ultime Au travers des exemples précédents, nous avons mis en avant différentes voies de réenchantement, que ce soit par la quête d’authenticité, d’élévation spirituelle par la culture, ou de communion dans la pratique sportive. Les exemples pourraient être multipliés, mais l’idée centrale réside dans le fait que ces formes de cocréation, aussi diverses soient-elles par le contexte dans lequel elles se déroulent, doivent permettre au consommateur d’atteindre une forme de réenchantement. Schmitt, qui dans les années 2000 conceptualisait le marketing expérientiel,
franchit une étape supplémentaire en proposant le bonheur du consommateur comme un nouveau business business concept. Schmitt et van Zupthen (2012) font en effet le lien entre les travaux sur l’économie du bonheur et les approches expérientielles pour proposer un modèle fondé sur le plaisir, le sens et l’engagement (pleasure, meaning et engagement, PME), afin de tendre non pas seulement vers la satisfaction du consommateur, mais vers son bonheur. Ils s’appuient pour cela sur des expériences hédoniques, qui ont du sens et engagent le consommateur activement. Cette perspective s’inspire du courant de l’économie du bonheur qui date d’une quinzaine d’années. Les travaux en économie du bonheur combinent l’économie, la psychologie et la sociologie pour mesurer le bien-être, la qualité de vie et la satisfaction par rapport à sa propre vie (life satisfaction). Schmitt et van Zupthen (2012) mobilisent la psychologie positive (Csikszentmihalyi, 1997 ; Seligman, 2011) et la théorie de la motivation (Maslow, 1964) pour développer développ er leur l eur modèle modèle PME. PME. D’autres recherches récentes étudient l’effet que peut avoir la consommation d’expériences immatérielles sur la santé psychologique et le bien-être de l’individu en le comparant à la consommation (achat et accumulation) de biens matériels. Ces recherches s’inscrivent dans le courant de la transformative consumer research (recherche sur la transformation du consommateur) qui questionne le matérialisme (Burroughs et al., 2013 ; Mick et al., 2012 ; Richins, 2013) et de la transformative service research (recherche sur la transformation des services), qui se focalise sur les services qui transforment le consommateur. Ces travaux ouvrent des perspectives intéressantes. La recherche du bonheur et la transformation du consommateur s’inscrivent dans la lignée des travaux de Pine et Gilmore (1999) qui plaçaient au sommet de leur pyramide la transformation du consommateur. La transformative consumer research semble traduire la volonté de certains chercheurs de réintégrer l’éthique dans le champ du marketing et de proposer de nouveaux objectifs partagés (la quête du bonheur ou du bien-être individuel et sociétal) au consommateur en quête de nouveaux repères (Salerno et al., 2013). La transform transformative ative service servi ce research resea rch trouve ses origines dans la l a transformative transformative consum consumer research, resear ch, dont l’ambition est de favoriser une nouvelle génération de travaux en consumer research centrée sur le bien-être qui soit à la fois riche conceptuellement, solide méthodologiquement, et vecteur d’influence (Anderson et al, 2011). Mick (2006) développe le concept de transformative consumer research, en mettant en avant les influences négatives que le monde des produits et des services peut avoir sur le consommateur et sur l’environnement. Il invite les chercheurs à utiliser le champ de la consumer research pour aider à améliorer la vie des consommateurs et leur façon de consommer. Parmi les problèmes envisagés, on trouve les formes de consommation qui mettent en danger la santé du consommateur sur le long terme, soit par manque d’accès à la consommation (pauvreté, bottom of the pyramid 2), soit par excès de consommation. consommation. Les services sont par nature centrés sur le consommateur, expérientiels et cocréés. On pense bien sûr ici dans la typologie classique des services comme des processus, et on distingue les services dont le récepteur r écepteur direct du service servic e est un individu, des services ser vices dont le récepteu r écepteurr direct di rect est un bien.
Figure 11. Typologie de processus de services (Source : d’après Lovelock Lovelock et al., 2008) 200 8)
Les effets transformatifs pour le consommateur résultent de l’interaction entre la servuction et le consommateur, c’est-à-dire de la cocréation pendant le déroulement du service. Pendant l’interaction, l’apport de chacune des parties prenantes (consommateur, fournisseur du service) peut contribuer à la réussite ou à l’échec de la proposition de service. La transformative service research reconnaît aussi la vulnérabilité du consommateur, son manque de contrôle sur la situation de service et son manque d’expertise comparée à celle du professionnel qui délivre le service. Les travaux de la transformative consumer research et de la transformative service research sont révélateurs d’une évolution de l’approche expérientielle, plus soucieuse du résultat (améliorer le bien-être et e t le bonh bonheur), eur), respectueu r espectueuse se des individus et de l’environnem l’environnement ent,, qu q ue des paillett paill ettes es et de l’étourdissement du marketing expérientiel 1re génération.
Section 3. Pilotage et limites de la cocréation Retournons un instant aux fondements théoriques de la stratégie de proposition d’expérience. Pine et Gilmore considèrent que que l’inten l ’intensité sité de l’affrontem l’affrontement ent concurren concurrentiel tiel rend illusoire ill usoire la l a préservation pr éservation durable par une organisation de son avantage concurrentiel. Développer une nouvelle différenciation perçue par la clientèle exige donc de dépasser le produit pour proposer la marque, puis le service, servi ce, et enfin enfin l’expérien l’expérie nce. Il ne faut faut donc pas perdre de vue cette cette contrainte contrainte fondamentale : la proposition d’expérience a pour objectif de renforcer la position concurrentielle de l’organ l’or ganisation. isation.
La première génération des stratégies de proposition d’expérience a atteint ses limites d’une part en raison de l’usure des scripts de proposition d’expériences, et d’autre part en raison de l’émergence de comportements de résistance d’un consommateur qui accepte plus difficilement de se voir voi r imposer une une offre formatée formatée sur laquelle il i l n’a pas de prise. pri se. Très logiquement, puisqu’il s’agit de mieux répondre aux attentes du client que les concurrents, l’organisation va chercher à prendre en compte les aspirations des clients à un plus grand contrôle de leur expérience de consommation. Il est donc tentant de les associer de plus en plus étroitement à la création c réation de cette expérie expériennce. Le courant de la théorie de la culture de consommation va dans ce sens, puisqu’il théorise l’expérience de consommation comme la réunion de ressources proposées par la firme et de ressou resso urces apportées par pa r le consomm consommateur ateur pour créer crée r de la valeur va leur.. Nous Nous assiston assi stonss donc – ce qui est rare ! – à une parfaite convergence convergence du cadre théorique théorique et de l’orientat l’or ientation ion manag managéria ériale le : la cocréation de l’expérience serai s eraitt le nouveau Graal Graal du marketin marketing. g. N’est-ce pas un peu trop trop beau pour pour être vrai ? Sur le plan managérial comme sur le plan théorique, on peut en effet très vite percevoir la limite sur laquelle va buter la cocréation de l’expérience : quel rôle va-t-il rester dans ce cadre à l’organ l’or ganisation isation ? N’oublions N’oublions pas que le marché marché repose fondam fondament entalemen alementt sur sur l’idée l’ idée d’un d’ unee interaction d’une d’une offre et d’une demande. Si l’offre de l’organisation marchande se réduit au point de ne plus être qu’un vague accompagnement de la capacité créative du consommateur, elle disparaît. Ou plus exactement, exactement, c’est c’es t le consommateur consommateur qui devi d evient ent offreur… offreur… Ce scénario n’est pas si extrémiste qu’il y paraît. Internet a déjà permis au consommateur de devenir un offreur à grande échelle : il produit des masses d’informations sur les produits (les forums et les blogs), il est revendeur de produits d’occasion, collecteur de ressources (le crowdfunding par exemple), et va sans doute devenir producteur de maquettes numériques destinées à l’impression 3D, tandis qu’il est déjà un énorme offreur de prestations de prestations de services (covoiturage, échange d’appartements, couchsurfing…). Associer le consommateur à la production d’expérience est certainement nécessaire. Mais l’organisation doit rester capable de signer de sa marque cette expérience, sous peine de perdre sa légitimité sur le marché et de devenir en quelque sorte un simple sous-traitant du consommateur. Il convient donc d’aborder avec une extrême prudence ce thème de la cocréation, qui constitue peutêtre une opportunité de développement de l’organisation, mais aussi une source potentielle de marginalis arginalisation ation de sa place sur le marché.
1. L’impact L’i mpact de la cocréation cocréation sur la valeur de l’expérience Même si nous plaçons la cocréation de l’expérience au cœur du marketing expérientiel « nouvelle génération », il convient de souligner que le concept, en l’état actuel des choses, pose un certain nombre de questions. La cocréation de la valeur par le consommateur et l’entreprise est à la fois un paradigme ancien et émergent (Leher et al., 2012). Ancien, car la participation du client est une notion inscrite au cœur du marketing des services depuis des décennies, émergent car la logique Service-Dominant
développée par Vargo et Lusch (2004) a installé l’idée que tout était service, et que les services et la valeur qu’ils procurent se coproduisent de facto avec le client/consommateur. La cocréation de la valeur s’est ainsi transformée en un nouveau mantra managérial. Cependant, les définitions de la cocréation sont nombreuses, pas toujours unifiées, et par ailleurs l’impact réel de la cocréation sur la valeur val eur de l’expérience l’ expérience reste encore un chantier chantier ouvert. Nous Nous avons présent prés entéé un unee typologie typologie des formes formes de participation à l’expérience (Antéblian, (Antéblian, Filser, Fil ser, Roederer, 2013) pour précisément tenter d’établir une distinction claire entre ce qui relève de l’autoproduction dirigée (par l’entreprise) et ce qui peut s’apparenter à la coproduction créative qui laisse plus de liberté et de plaisir au consommateur. Mais certains auteurs appellent coproduction l’autoproduction dirigée et cocréation de l’expérience, ou autoproduction émancipée, ce que nous appelons coproduction créative. Il convient donc, si l’on veut garder les idées claires, de choisir la définition qui rend bien compte de ce que le consommateur fait ou de ce qu’on lui fait faire dans un contexte contexte donné donné et e t s’y tenir. Concernant ce que génère la cocréation et ce qui en résulte, là encore tout n’est pas stabilisé. Ainsi Jeon (2012) ne confirme pas l’impact de la cocréation comme déterminant des intentions comportementales du consommateur. Il n’est ainsi pas sûr que la cocréation fidélise le client. Bilstein et al. (2014) notent le recours croissant à la coproduction comme pratique managériale. Il s’agit, selon notre terminologie, plutôt d’autoproduction dirigée. Ils constatent qu’elle se généralise dans des servuctions fondées sur une interface numérique (check-in à l’aéroport, scannage des produits dans un supermarché), supermarché), mais également également dans d’autres context contextes es (restauration). (restauration). Les consommateurs sont alors des employés à temps partiel de l’entreprise. Parfois, une compensation financière leur est proposée sous la forme d’une réduction de prix. Les auteurs s’interrogent sur l’impact de la coproduction sur l’intention de payer (willingness to pay), en faisant la distinction entre la coproduction non transférable car indissociable du consommateur (par exemple, une visite chez le médecin ou chez le coiffeur), et la coproduction transférable (qui pourrait être réalisée par d’autres personnes que le consommateur). En creux, ces travaux posent la question de la rémun rémunération ération du client lorsqu’il lors qu’il coproduit cop roduit l’expérience pour l’ent l ’entrepri reprise. se. Simpson et Radford (2011) mettent en avant le fait que les consommateurs sont plus disposés à coproduire lorsque c’est pour une cause qui leur semble juste (par exemple le développement durable). Les consomm consommateurs ateurs seraient serai ent ainsi ainsi prêts à accepter des comprom compromis is s’ils s’i ls y voient du sens. sens. Enfin Lehrer et al. (2012) questionnent l’orthodoxie de la cocréation de valeur en montrant comment, dans le cadre de développement de nouveaux produits, l’entreprise peut être amenée à réguler le niveau de coproduction. Ils soulignent qu’à certaines étapes du processus moins de coproduction améliore le résultat final du processus, et, paradoxalement, génère plus de valeur.
2. La cocréation comme source d’avantage concurrentiel Compte tenu de la multiplicité des définitions et des effets non garantis de la coproduction et de la cocréation sur la valeur de l’expérience, il nous semble pertinent d’aborder la question du cadre de participation participa tion du client cli ent à l’expérience, sous l’angle l’angle de l’avantage l’avantage concurrentiel concurrentiel comm commercial. ercia l. Le détour par l’avantage concurrentiel permet de ne pas s’égarer en voyant dans le paradigme de la cocréation une panacée, mais en même temps permet d’intégrer le fait que le cadre de participation du consommateur à l’expérience peut être source de différenciation. La notion d’avantage
concurrentiel englobe les différentes manières dont une entreprise résiste à la concurrence (Porter, 1985). Les avantages concurrentiels se créent en développant des manières de faire mieux que la concurrence au sein d’un secteur donné. Ainsi, la capacité de piloter les formes de participation à l’expérience peut constituer une source d’avantages concurrentiels. Rappelons qu’un avantage concurrentiel commercial est un élément perceptible par le client. Tout avantage concurrentiel commercial présuppose, pour pouvoir être délivré, l’existence d’un avantage concurrentiel stratégique, qui en est le soubassement et qui n’est pas visible par le client final. Une stratégie expérientielle peut être considérée comme réussie dès lors que le consommateur perçoit perçoi t que l’offre considérée délivre délivr e une une valeur val eur supérieure à celle c elle des offres concurrentes concurrentes et qu’il est disposé à payer pour la valeur supérieure délivrée. Les dimensions de l’expérience ont pu être identifiées comme des leviers actionnables pour développer des avantages concurrentiels comm commerciaux erci aux.. Mais il convient convient ici, au-delà des dim di mensions ensions de l’expérience, d’envisager le l e cadre cadr e de participation participa tion à l’ex l’e xpérience périe nce un un peu plus plus attentivem attentivement ent.. La figure 12 présente 12 présente les trois entités qui interagissent sur un marché (l’entreprise, ses clients, la concurrence) et le cadre de participation proposé au client.
Figure 12. La cocréation comme source d’avantage concurrentiel (Source : figure adaptée de Trinquecoste, 1997, p. 1965)
L’offre de l’entreprise repose sur une proposition faite au consommateur d’une expérience, mobilisant un ou plusieurs contextes expérientiels. Nous avons vu, au début de ce chapitre, que le terme expérience s’appliquait à de nombreuses interactions « personne × objet × situation » très différentes les unes des autres. Néanmoins, on ne peut contester le fait que tout design d’expérience piloté par l’ent l ’entrepri reprise se implique un un cadre de participation pa rticipation du consomm consommateur. ateur.
Ce cadre peut mobiliser une ou plusieurs formes de participation. La collaboration interprétative est toujours mobilisée, puisqu’elle désigne l’effort cognitif mis en œuvre par le consommateur pour comprendre et accepter l’intention de l’entreprise (que ce soit pour comprendre une publicité ou un processu process us de comm commande sur sur un site Intern Internet). et). L’autoproduction dirigée et la coproduction créative sont deux formes de participation qui peuvent peuvent ou non faire partie d’u d’ un design design d’expérie d’expérience. nce. On peut donc envisager la combinaison de formes de cocréation à l’œuvre dans une expérience donnée, et se demander si elle constitue in fine un avantage concurrentiel commercial. Pour le savoir, on peut se poser les quatre questions suivantes : la cocréation proposée correspond-elle aux attentes du consommateur ? La cocréation proposée porte-t-elle sur un aspect de l’expérience auquel le consommateur est sensible ? La cocréation proposée permet-elle de délivrer, de façon perceptible perceptibl e par le consomm consommateur, ateur, plus de valeur que les offres offres concurrentes concurrentes ? La cocréation proposée est-elle bien pilotée par l’ent l’ entrepri reprise se ou la marque marque ? Pour compléter ce premier niveau d’analyse, nous proposons dans la partie qui suit une grille plus détaillée pour approfondir le travail de réflexion sur la cocréation de l’expérience.
3. Proposition d’une grille d’analyse d’analyse de la cocréation La grille d’analyse de la cocréation de l’expérience doit aider le marketeur à s’interroger sur les mécanismes sous-jacents aux formes de cocréation retenues dans un design d’expérience ou dans un système de production d’expérience. La grille est organisée en quatre temps mais la démarche proposée est de natu nature itérative. La première première étape concerne concerne le design init i nitial ial de l’expérien l’expérie nce. La deuxième étape est consacrée à la réception du contexte expérientiel par le consommateur. La troisième étape a pour objectif d’apprécier l’impact de la cocréation sur la valeur de l’expérience. Enfin Enfin,, la quatrième quatrième étape ouvre sur s ur les actions à mener mener pour repenser l’expérience. Tableau 2. Structure de la grille d’analyse de la cocréation GRILLE D’ANALYSE DE LA COCRÉATION ÉTAPE 1 : Intention du contexte et design de l’expérience CARACTÉRISER LE CADRE DE PARTICIPATION Quel contexte expérientiel ? Magasin physique Site Internet Autre contexte Finalité de l’expérience ?? (perspective (perspective entreprise) Finalité de l’expérience ? (perspective (perspective consommateur) consommateur) Expérience aut ot élique Expérience ins trumentale
Que fait le consommateur pendant l’expérience ? Quelle participation est la plus mobilisée pendant l’expérience ? Collaboration interprétative Autoproduction dirigée Coproduction créative (autoproduction émancipée) ÉTAPE 2 : Réception du contexte QUALIFIER l’ACTIVATION DU SYSTÈME EXPÉRIENTIEL en notant de 0 à 10 (0 = pas du tout d’accord, 10 = tout à fait d’accord) Les sens sont stimulés par ce que fait le consommateur pendant l’expérience ? (dimension hédonicosensorielle) Ce que le consommateur fait pendant l’expérience est valorisant et a du sens pour lui ? (dimension rhétorique socioculturelle) socioculturelle) Le consommateur a-t-il le contrôle sur le temps qu’il consacre à l’expérience ? (d (dimension temporelle) ÉTAPE 3 : Impact de la cocréation sur la valeur LA COCRÉATION COMME COMME AVANTAGE AVANTA GE CONCURRENTIEL en notant de 0 à 10 (0 = pas du tout d’accord, 10 = tout à fait d’accord) La forme de cocréation dominante est-elle recherchée par le consommateur ? Cette forme de cocréation génère-t-elle du réenchantement c réenchantement chhez le consommateur ? Cette forme de cocréation est-elle est- elle valorisante pour le consommateur ? Cette forme de cocréation nous différencie-t-elle d différencie-t-elle dee notre concurrent principal ? ÉTAPE 4 : Repenser la cocréation et le design de l’expérience Si nous devions repenser le design de la participation du consommateur, quelle combinaison de formes de participation devrions-nous modifier ? Quelles dimensions de l’expérience devraient l’expérience devraient être accentuées pour délivrer plus de valeur ?
Si l’on rentre dans le détail du volet consacré au design initial de l’expérience, l’idée centrale est de caractériser le cadre de participation du consommateur, en identifiant la combinaison des formes de cocréation coc réation qui lui sont proposées, et la forme forme de cocréation dominan dominante te qui ressort resso rt de l’analyse. l ’analyse. La partie consacrée à la réception du contexte par le consommateur se fonde sur les dimensions de l’expérience l ’expérience (en dehors de la l a dimension dimension praxéologique praxéologique qui est au cœur mêm mêmee de la participation p articipation du consommateur à l’expérience). L’idée est de repérer les dimensions qui sont le plus activées au cours de l’expérience, en notant de 0 à 10, trois questions portant sur chacune des dimensions. Enfin, à la troisième étape, quatre questions servent à établir si la forme de cocréation à l’œuvre dans l’expérience étudiée constitue un avantage concurrentiel commercial. Là aussi, il s’agit de noter des affirmations de 0 à 10. Plus le total des points est élevé, plus l’avantage concurrentiel est avéré. Nous Nous proposons deux exemples exemples d’utili d’utilisation sation de la grille. ril le. Le premier premier exemple exemple porte sur une expérience de magasinage largement dominée par de l’autoproduction dirigée. Le contexte expérientiel est un supermarché plutôt qualitatif.
Tableau 3. Exemple 1 : stratégie d’autoproduction dirigée GRILLE D’ANALYSE DE LA COCRÉATION ÉTAPE 1 : Intention du contexte et design de l’expérience CARACTÉRISER LE CADRE DE PARTICIPATION Quel contexte expérientiel ? • Magasin physique : courses au supermarché Simply.
x
• Site Internet • Autre contexte
Perspective entreprise : offrir une une expérience de magasinage magasi nage fluide et agréable. Finalité de l’expérience ?? Perspective Finalité de l’expérience ?? Perspective Perspective consommateur : faire ses courses. • Expérience autotélique ?
NON
• Expérience instrumentale ? Clairement instrumentale, même si le magasin est agréable.
OUI
Que fait le consommateur pendant l’expérience ? Gare sa voiture sur le parking (garde le ticket pour le présenter en caisse, il est remboursé). Prend un caddie, déambule dans le magasin, choisit des produits, fait peser des fruits et légumes, attend à la charcuterie, attend en caisse, repère une caisse en autoscannage, se met à scanner son caddie, paie avec sa carte bleue, récupère un ticket pour ne pas payer le parking, parking, range range ses courses, courses, repar repartt du magasin magasin Quelle participation est la plus mobilisée pendant l’expérience ? • Collaboration interprétative
X
• Autoproduction dirigée
XXX
• Coproduction créative (autoproduction émancipée)
ÉTAPE 2 : Réception du contexte QUALIFIER l’ACTIVATION DU SYSTÈME EXPÉRIENTIEL en notant de 0 à 10 (0 = pas du tout d’accord, 10 = tout à fait d’accord) Les sens sont stimulés par ce que fait le consommateur pendant l’expérience ? (dimension hédonicosensorielle) Oui, en regardant les fruits et légumes en particulier.
5
Ce que le consommateur fait pendant l’expérience est valorisant et a du sens pour lui ? (dimension rhétorique socioculturelle) socioculturelle) Pas du tout, c’est une corvée.
0
Le consommateur a-t-il le contrôle sur le temps qu’il consacre à l’expérience ? (dimension temporelle) Seulement au moment du choix de ne pas attendre en caisse.
2
ÉTAPE 3 : Impact de la cocréation sur la valeur LA COCRÉATION COMME COMME AVANTAGE AVANTA GE CONCURRENTIEL en notant de 0 à 10 ( 0 = pas du tout d’accord, 10 = tout à fait d’accord)
La forme de cocréation dominante est-elle recherchée par le consommateur ?
1
Cette forme de cocréation génère-t-elle du réenchantement chez réenchantement chez le consommateur ?
2
Cette forme de cocréation est-elle est- elle valorisante pour le consommateur ?
1
Cette forme de cocréation nous différencie-t-elle de différencie-t-elle de notre concurrent principal ? Le magasin est beau, donc le contexte est différent de la concurrence, mais ce que le consommateur fait n’est pas différent.
3
ÉTAPE 4 : Repenser la cocréation et le design de l’expérience Si nous devions repenser le design de la participation du consommateur, quelle combinaison de formes de participation devrions-nous modifier ? Quelles dimensions de l’expérience devraient l’expérience devraient être accentuées pour délivrer plus de valeur ? Intégrer un peu de coproduction coproduction créative et de reconnaissance du client lors des interactions avec le personnel perso nnel de contact. cont act.
Le second exemple proposé porte sur un jeu concours lancé par Ikea. Contexte : Au printemps 2015, Ikea lance « Avec Ikea, tout ça range », range », concours qui consiste pour l’int l’i nternau ernaute te à prendre des photos photos de pièces en désordre désordr e à son domicil domicilee ou dans son bureau puis à les publier avec le hashtag ashtag #IKEArangetonbazar sur sur Instagram ou Twitter, en mentionnant le compte de la marque, ou l’application dédiée sur la page Facebook Ikea France. France. Un jury désignera les 5 photos gagnantes, qui permettront de remporter une solution de rangement Ikea personnalisée, à hauteur de 500 € chacune. Tableau 4. Exemple 2 : stratégie de coproduction créative GRILLE D’ANALYSE DE LA COCRÉATION ÉTAPE 1 : Intention du contexte et design de l’expérience CARACTÉRISER LE CADRE DE PARTICIPATION Quel contexte expérientiel ? • Magasin physique • Site Internet • Autre contexte
X
Finalité de l’expérience ?? Perspective Perspective entreprise : campagne de communication digitale sur les réseaux sociaux Finalité de l’expérience ?? Perspective Perspective consommateur : jeu : jeu concours concours • Expérience autotélique ? C’est fun de participer.
OUI
• Expérience instrumentale ? On participe partici pe pour gagner une solution de rangement.
OUI
Que fait le consommateur pendant l’expérience ? Prend des photos de son désordre personnel (symboliquement et visuellement dit qu’il a besoin de la marque pour s’en sortir…). Quelle participation est la plus mobilisée pendant l’expérience ? • Collaboration interprétative : comprendre le mécanisme du jeu.
X
• Autoproduction dirigée : respecter le règlement du jjeu. eu. • Coproduction créative (autoproduction émancipée) : être créatif dans la façon de mettre en scène son propre
désordre.
X XXX
ÉTAPE 2 : Réception du contexte QUALIFIER l’ACTIVATION DU SYSTÈME EXPÉRIENTIEL en notant de 0 à 10 (0 = pas du tout d’accord, 10 = tout à fait d’accord) Les sens sont stimulés par ce que fait le consommateur pendant l’expérience ? (dimension hédonicosensorielle) La vue
10
Ce que le consommateur fait pendant l’expérience est valorisant et a du sens pour lui ? (dimension rhétorique socioculturelle) socioculturelle) Ce n’est pas forcément valorisant d’avouer son propre désordre mais cela a du sens, dans le genre prise de bonne résolution !
6
Le consommateur a-t-il le contrôle sur le temps qu’il consacre à l’expérience (dimension l’expérience (dimension temporelle) Oui, mais dans le cadre d’un jeu qui a une durée limitée.
6
ÉTAPE 3 : Impact de la cocréation sur la valeur LA COCRÉATION COMME COMME AVANTAGE AVANTA GE CONCURRENTIEL en notant de 0 à 10 ( 0 = pas du tout d’accord, 10 = tout à fait d’accord) La forme de cocréation dominante est-elle recherchée par le consommateur ?
10
Cette forme de cocréation génère-t-elle du réenchantement chez réenchantement chez le consommateur ?
10
Cette forme de cocréation est-elle est- elle valorisante pour le consommateur ?
7
Cette forme de cocréation nous différencie-t-elle de différencie-t-elle de notre concurrent principal ? ce type d’opération n’a pas été mis en œuvre à ce jour par d’autres acteurs du secteur.
10
ÉTAPE 4 : Repenser la cocréation et le design de l’expérience Si nous devions repenser le design de la participation du consommateur, quelle combinaison de formes de participation devrions-nous modifier ? Quelles dimensions de l’expérience devraient l’expérience devraient être accentuées pour délivrer plus de valeur ? Pas de raison de changer, c’est c’est un dispositif astucieux car il fait participer et gagner le consommateur autour du cœur de métier de la marque, et cela crée un buzz sympathique sur les réseaux sociaux.
La grille d’analyse de la cocréation est un outil simple d’utilisation qui peut permettre de faire le point en interne interne sur les l es mécanismes écanismes sous-jacents aux stratégies stratégies expérientiell expérientielles es mises en œuvre par l’entreprise, voire de partager un vocabulaire commun à propos de l’expérience voulue pour le client, ce qui est un outil précieux pour cultiver la transversalité indispensable à la réussite des stratégies expérientielles. La grille peut servir à auditer une stratégie en place et à revoir un mécanisme expérientiel qui n’atteint pas son objectif. Elle est conçue pour être utilisée dans n’importe quel type de contexte. Dans ce deuxième chapitre, nous avons d’abord brossé la figure du consommateur créatif et collaboratif, et présenté la dimension praxéologique de l’expérience comme socle du cadre de participation participa tion du consomm consommateur ateur à l’expérience. Nou Nouss avons proposé un unee typologie typologie des formes formes de cocréation (collaboration interprétative, autoproduction dirigée, coproduction créative). Nous
avons ensuite suggéré que l’état de réenchantement du consommateur était la finalité de la cocréation de l’expérience et qu’il existait de nombreuses déclinaisons du réenchantement. Enfin, nous avons exposé les limites de la cocréation et proposé une démarche de pilotage de la cocréation comme avantage concurrentiel. La prise en compte des mécanismes de cocréation de l’expérience permet à l’entreprise ou à la marque de passer à un marketing expérientiel plus centré sur le client en surmontant certaines des limites du marketing expérientiel « 1 re génération » (chapitre 1). 1). En effet, reconnaître différentes formes de cocréation revient à rendre au consommateur sa part réelle dans la production d’expérience, en renonçant à l’envisager simplement comme une cible passive à manipuler. Dans le chapitre suivant, nous abordons les défis du marketing expérientiel « nouvelle génération ». 1. Race together a un double sens : « les races ensemble », mais aussi « faire la course ensemble ». 2. En économie, le bas de la pyramide (bottom of the pyramid) désigne le sociogroupe le plus grand et le plus pauvre au monde. Globalement, le bas de la pyramide regroupe 3 milliards d’individus qui vivent avec moins de 2,5 dollars US par jour.
CHAPITRE 3
Défis du marketing marketing expérientiel « nouve nouvelle lle génération » : métaexpérience de la marque et omnicanal Dans le Dans l e chapitre 2, 2, nous avons analysé la participation du consommateur dans l’expérience. Dans ce chapitre, nous changeons de perspective pour aborder quelques clés du management de l’expérience. Tout d’abord, nous partons du constat que le consommateur évolue dans un contexte de plus en plus « brandé » et nou nouss définissons l’expérience de la marque. marque. L’expérience L’expérience de la marque marque permet permet de faire la transition entre ce que vit le consommateur (expérience du client) et ce que l’entreprise souhaiterait qu’il vive (expérience de la marque). Du point poi nt de vue du consommateur, l’expérience de la marque ne se limite pas à une interaction unique avec la marque, mais il s’agit bien d’un ensemble d’interactions : on parlera de métaexpérience de la marque pour désigner cette expérience globale. Du point de vue du marketeur, l’expérience de la marque doit être pilotée dans un nombre croissant de points de contacts virtuels et physiques. Il en résulte un double défi pour le marketing expérientiel nouvelle génération : le pilotage de la métaexpérience, étaexpéri ence, dans un contexte contexte omnicanal omnicanal (omnichann (omnichannel) el)..
Section 1. Penser l’ l’expérience expérience de la marque ma rque et la métaexpérience du cli client ent 1. Sémiotique et expérience de la marque La finalité du marketing expérientiel consiste à élaborer des stratégies expérientielles au service de la marque. La réponse aux stratégies expérientielles s’exprime par l’activation des dimensions de l’expérience, et par la valeur que le sujet retire de l’expérience. Cette réponse dépend en grande partie de la façon dont le consomm consommateur ateur comprend, comprend, int i nterprète erprète et traduit les l es context contextes es expérientiels expérientiels mis à sa portée par les marques. Pour le dire autrement, la marque au sein du brandscape dans lequel elle évolue propose, tandis que le consommateur dispose. Dans l’économie de l’attention (Citton, 2014) dans laquelle nous évoluons, les marques tentent de se différencier en proposant des expériences en cohérence avec leur identité, leurs valeurs et leur positionnement. Les consommateurs vivent des expériences de la marque qui ressemblent (ou non) à ce que celle-ci avait envisagé initialement pour eux. Dans le meilleur des cas, ils en retirent de la valeur et une relation renforcée à la marque. Cependant, il existe toujours un écart entre l’expérience voulue par la marque et l’expérience vécue, et c’est le propre d’un marketing expérientiel agile que de réduire au maximum cet écart.
Pour comprendre les mécanismes sous-jacents à l’expérience de la marque, il convient de s’intéresser à la sémiotique de la marque, et au branding expérientiel qui correspond à la mise en récit de l’expérience de la marque.
A) La marque comme système système de signes Semprini (1992) définit la marque comme une instance sémiotique 1, c’est-à-dire un espace de signes, véhiculant un discours coproduit par l’entreprise, ses clients, ses prescripteurs. La marque est d’abord un nom, une identité visuelle attachée à un produit. La marque enrichit le produit de sens en y associant des valeurs, une histoire et un ensemble de représentations. Elle permet d’installer le produit dans un univers de signes et de significations qui transcende sa simple valeur utilitaire, en combinant « des bénéfices tangibles et intangibles, mais aussi des idées, des émotions, des valeurs » (Heilbrunn, 2000, p. 3). La marque constitue par conséquent un vecteur puissant de sémantisation qui transforme le produit en instance signifiante. Il en résulte que la marque nécessite un travail d’interprétation, de traduction de la part du consommateur pour que le sens dont elle est porteuse puisse être compris, et éventuell éventuellem ement ent ardemm ardemment recherché recherché par p ar le consomm consommateur, ateur, afin de nourrir son propre imaginaire et son identité. Ce travail d’interprétation-appropriation de la marque par le consommateur est le socle de l’expérience de marque. Pour que la marque parvienne à faire vivre au consommateur « une expérience de la marque » désirable, la collaboration interprétative de ce dernier est indispensable. Il faut qu’une forme de transport narratif (Green et Brock, 2000 ; Van Laer et al., 2014) opère pour que le consommateur parvienne à se projeter dans l’univers symbolique et nécessairement fictionnel de la marque, comprenne et adhère à l’histoire que celle-ci lui raconte et se l’approprie en achetant, consommant la marque ou en s’en faisant l’avocat. La persuasion narrative (Phillips et McQuarrie, 2010) souvent mobilisée en publicité n’a d’autre finalité que de favoriser l’appropriation de l’univers symbolique de la marque pour la transformer en expérience d’achat effective du produit. La marque renvoie à un niveau signifiant qui se traduit par ses dimensions matérielles (logo, identité visuelle, slogan) et à un niveau signifié, qui englobe toutes les significations symboliques. Heilbrunn (2000, p. 3) envisage trois dimensions communicationnelles qui fondent une marque : une dimension physique que le consommateur perçoit par ses sens, une dimension pragmatique qui renvoie à la capacité de la marque à faire agir le consommateur et une dimension rhétorique qui renvoie plus spécifiquement aux significations symboliques associées à la marque. Heilbrunn se concentre sur la dimension rhétorique de la marque en considérant sa composante métaphorique. Figure de style qui, par analogie, associe à un mot un sens qu’on attribue généralement à un autre, la métaphore est employée par la marque pour transporter le sujet dans son univers, tout en créant, ce faisant, un écart avec les marques concurrentes. Les métaphores nourrissent la portée symbolique des marques, et précisent les signes d’altérité ou de distinction dont elles sont porteuses. « La métaphore peut être conçue comme une tentative de redécrire la réalité » (Heilbrunn, 2000, p. 4) par laquelle les marques procèdent à un partage du sens pour se faire rem re marquer dans des univers univers banalisés.
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Heilbrunn (2000, p. 6) classe les marques en fonction d’un degré de métaphorisation croissant qu’elles mobilisent, en distinguant : – les marques dont le nom indique l’origine du produit : eau de Cologne, Sel rose de l’Himalaya ; – les marques qui décrivent le produit de façon figurée : Cracotte, Velours Noir, Apple ; – les marques qui suggèrent l’effet induit sur le consommateur : Taillefine, Sveltesse, La vie est belle (Lancôme), Nickel (cosmétiques pour homme) ; – les marques qui renvoient à un style de vie spécifique : Égoïste (Chanel), Only the Brave (Diesel) ; – les marques qui recourent à l’allégorie par référence à la littérature : Poème (Lancôme) ou à la mythologie (Hermès, Clio). Chacune de ces métaphores recèle les mécanismes d’une histoire liant le consommateur au produit, qui fonde l’expérience de la marque.
La marque de confitures et d’épicerie Bonne Maman encapsule dans son nom une métaphore évoquant littéralement, en deux mots, le charme suranné de la grand-mère d’autrefois, et tout l’univers sucré, tendre et patient, qui s’y rattache dans l’inconscient collectif. L’identité visuelle, le packaging packaging au vichy vichy rouge rouge et les recettes r ecettes contribuen contribuentt à proposer une expérie expérience nce de la marque marque centrée centrée sur le goût(er) de l’enfance retrouvée : on n’est pas très loin de la Madeleine de Combray de Marcel Proust. Autre exemple, la marque de montre Swatch enrichit le produit de signes et de significations. Le nom Swatch n’est pas à proprement parler une métaphore, car le nom est formé par la contraction contraction de d e swiss swi ss et watch w atch,, mais fonctionn fonctionne, e, en anglais, comm comme un unee injonction. injonction. En effet, effet, Swatch peut se comprendre comme l’objet qu’elle désigne, une montre en anglais, mais aussi comme le verbe regarder (to watch). La marque peut être comprise comme une injonction (« Psst… Regarde ! »), qui renvoie à un côté décomplexé, anticonformiste et fashion inscrit dans l’identité de la marque. Cette double signification est complétée par la croix suisse, comme un point d’exclamation revendiquant à la fois l’ancrage géographique et le made in Swiss, tout en conférant du rythme à l’ensemble. Du point de vue du consommateur, l’expérience de la marque se résume ainsi en un décodage de sens (mobilisant la collaboration interprétative, cf. chapitre 2) 2) suivi, dans le meilleur des cas, d’une phase d’appropriation qui génère une expérience signifiante pour le sujet, mais peut selon les cas aboutir à de l’indifférence, voire du rejet. On pense par exemple à la marque Benetton qui, à force de transgresser les valeurs morales avec les photos d’Oliviero Toscani, a détourné d’elle de nombreux consommateurs. L’expérience de la marque suppose un transport/transfert du consommateur dans l’univers symbolique et fictionnel qu’elle propose. C’est bien de la façon dont le consommateur s’arrange en quelque sorte des sollicitations qui lui sont adressées ou auxquelles il est exposé que naît l’expérience de la marque. L’expérience de la marque n’est d’ailleurs pas forcément associée à l’achat ni même à la possession d’un produit de la marque. Ainsi, on peut très bien vivre une expérience de Lamborghini, en se projetant dans l’univers symbolique de la marque, sans jamais en conduire un une. e. Du point de vue de l’entreprise, l’expérience de la marque, au-delà de sa dimension métaphorique, est conçue comme un ensemble de points de contact parfois très prosaïques, supposés se conform conformer er à l’univers l’univers symbolique, symbolique, aux valeurs et au discours associés as sociés au produit. produit.
B) Expérience de la marque
On retiendra donc que l’expérience de la marque peut se définir comme l’ensemble des réponses suscitées chez les consommateurs par les stimuli générés par la marque. Ces réponses subjectives et internes incluent également les réponses comportementales du consommateur, observables. Les stimuli associés à la marque regroupent son design, son packaging, ses lieux de distribution et toute la communication de la marque, c’est-à-dire l’ensemble des contextes expérientiels pilotés par la marque. L’expérience de la marque fait l’objet de nombreuses contributions récentes, qui visent à définir et mesurer ses composantes, pour ensuite en apprécier l’impact sur le comportement du consommateur (en particulier sa fidélité à la marque) dans des approches multicanal.
À RETENIR L’expression expérience de la marque peut marque peut être employée de deux façons : • L’expérience de la marque vécue par le client/consommateur regroupe l’ensemble de ses réponses aux stimuli générés par la marque. • L’expérience de la marque du point de vue de l’entreprise désigne ce que de la marque souhaite faire vivre à ses clients. C’est une façon synthétique de parler de l’univers et des intentions de la marque, complémentaires des concepts d’image, d’identité ou d’ADN de la marque.
Il existe plusieurs échelles de mesure de l’expérience de la marque. Celle-ci ressort comme un construit pluridimensionnel avec des dimensions sensorielle, affective, comportementale et intellectuelle (cognitive) (Brakus, Schmitt et Zarantonello, 2009), qui permet de segmenter les consommateurs consommateurs (Z ( Zarant ara ntonello onello et Schmitt, Schmitt, 2010). 201 0). Les quatre dimensions de l’expérience de marque ne doivent pas être confondues avec les dimensions de l’expérience (Roederer, 2012). Les composantes de l’expérience de la marque traduisent le vécu du consommateur par rapport à une marque considérée, tandis que les dimensions de l’expérience l ’expérience sont acontexu acontexuelle elles. s. On peut cependant cependant les rapprocher ra pprocher : la dimension dimension sensorie sensorielle lle est proche de la dimension dimension hédon hédonico-s ico-sensoriell ensorielle, e, la dimension dimension comportem comportement entale ale de la dimension dimension praxéologique. praxéologique. Tableau 5. Échelle de l’expérience de la marque (Source : Brakus et al., 2009) Dimension de l’expérience de la marque
Items de l’échelle Cette marque me fait une forte impression visuelle et sur mes autres sens aussi.
Sensorielle
Je trouve cette marque intéressante d’un point de vue sensoriel. Cette marque ne stimule pas mes sens. Cette marque déclenche des émotions et des sentiments.
Affective
Je n’éprouve pas d’émotions fortes à l’égard de cette marque. Cette marque est une marque fondée sur l’émotion.
Je suis engagé(e) dans l’action quand j’utilise cette marque. Comportementale
Cette marque est associée à des expériences physiques. Cette marque n’est pas orientée vers l’action. Je réfléchis beaucoup lorsque je suis en présence de cette marque.
Intellectuelle
Cette marque ne me fait pas réfléchir. Cette marque stimule ma curiosité et mon goût pour la résolution de problème.
Nysveen, Nysveen, Pedersen Peders en et Skard (2013) appliqu appliq uent les échelles éc helles de l’expérience l ’expérience de la marque dans un contexte de service, et proposent une dimension supplémentaire d’expérience relationnelle. Du point de vue de l’entreprise, l’expérience de la marque doit être déclinée sur l’ensemble des points points de rencontre rencontre avec le consomm consommateur, ateur, phy physiques siques ou virtuels, pour enrichir et pérenniser pérenniser la relation avec lui et contribuer ainsi au capital de la marque (brand equity) (Zarantonello et Schmitt, 2010). C’est la finalité du branding expérientiel de mettre en place l’expérience de la marque. La signification des marques évolue depuis plusieurs décennies vers une logique collaborative de création de la valeur de la marque par les différentes parties prenantes. Le branding expérientiel renvoie à un nouveau rôle du consommateur, auquel Internet et les technologies numériques en général confèrent une forme de pouvoir. Le branding expérientiel consiste à mettre en œuvre des expériences de la marque cocréées avec le client. Cette perspective rejoint en partie le concept d’open source branding (Fournier et Avery, 2011). L’expérience de la marque suppose par conséquent le pilotage d’un vécu polymorphe, déclenché par la marque, et qui regrou re groupe pe l’ensemble l’ensemble des points de contact contact entre le l e client/consomm client/consommateur ateur et la la marque. Réussir Réussir ce pilotag pi lotagee passe pas se par pa r la l a compréhension compréhension de la métaexpérie étaexpérience nce ainsi que nous nous allons al lons le développer dans la partie qui suit.
2. Cerner la métaexpérience du client A) Origine du con c oncept cept Les métaémotions2 et la métacognition font l’objet de travaux dans le champ de la psychologie (Norman et Furnes, 2014). Les métaémotions désignent les émotions que génèrent chez un sujet ses propres émotions. émotions. Toute oute expérience possède un niveau direct direc t et un niveau méta plus réflexif qui permet permet au sujet s ujet une une prise pris e de recul sur le niveau direct dir ect de l’expérience. Mayer Mayer et Gaschke Gaschke (1988) analysent l’expérience associée à l’humeur (mood) et distinguent l’expérience directe de l’humeur (bonne, maussade…) et un méta niveau de l’expérience qui correspond aux pensées et sentiments que le sujet développe à propos de l’humeur qu’il ressent. De la même façon, la métacognition se définit comme la réflexion qu’un sujet développe à propos de sa propre manière de penser, ou autrement dit ce qu’il pense de la façon dont il pense. Le niveau méta correspond d’une façon générale à une perspective réflexive, résultant d’une prise de recul du sujet par rapport à son vécu direct, et qui porte sur ses émotions (métaémotions), son humeur (meta-mood), ou sa façon de réfléchir (métacognition). Dans le champ du marketing, le
concept de métaexpérience a émergé de l’analyse des expériences de magasinage dans des contextes multicanaux (Antéblian et al., 2013). Nous proposons ici d’approfondir le concept de métaexpérie étaexpérience nce pour pour l’appli l ’appliquer quer à l’expérience l ’expérience de la marque. marque.
B) Définition Définition de la métaexpérience On peut ainsi définir la métaexpérience de la marque comme l’ensemble des interactions avec une marque, dont le consommateur se souvient. La métaexpérience correspond à ce qui résulte d’un effort réflexif du consommateur pour synthétiser les interactions qu’il a eues avec une marque sur une période donnée, et qu’il consent à expliciter. Il convient de souligner que le concept, tel que nous l’entendons, désigne ici le vécu global de l’expérience d’une marque tel que le consommateur peut se le remém remémorer orer lorsqu lorsq u’il pense à la marque, et non pas un niveau niveau méta au moment moment mêm mêmee de l’expérience. La métaexpérience intègre, selon les cas, des expériences d’achat dans différents canaux de distribution, des expériences de consommation réelles ou fictionnelles, des interactions avec les contextes expérientiels, que la marque met en place et que le consommateur a pu accumuler sur une période périod e donnée. donnée. Les contextes expérientiels mis en place par la marque, et les canaux de communication ou de distribution virtuels ou physiques gérés par la marque, peuvent potentiellement contribuer à nourrir la métaexpérience sur les étapes du processus expérientiel. Il en va de même d’éléments que la marque ne contrôle pas (bouche-à-oreille, user-generated content, avis en ligne, détournements de la marque…). Les travaux sur le contenu de l’expérience ont montré qu’un des accès à l’expérience d’autrui passait passai t par la restitution restitution du souven s ouvenir ir que le l e sujet en construisait. construisait. Pour racont r aconter er un unee expérience, le sujet se situe de fait à un niveau méta en fournissant un effort de réminiscence et de réflexivité. Il transforme ensuite les éléments remémorés en un récit intelligible. Recourir au souvenir comme clé d’accès à l’expérience d’autrui suppose un niveau méta de réflexion sur les émotions, humeurs et réflexions ayant façonné l’expérience.
C) Deux exemples de récits de métaexpériences Afin d’illustrer le concept de métaexpérience, nous en donnons deux exemples au travers de deux extraits extraits de récits ré cits contrastés.
EXEMPLES Métaexpérience sur 40 ans de consommation Par Jeanne, 53 ans, cadre commercial, mère de deux garçons « Quand je pense à Nutella, je me souviens que ma mère ne voulait pas qu’on en achète parce que cela faisait grossir, mais on en avait tout de même un pot, à la chandeleur pour tartiner les crêpes ou aussi au ski quand on partait en location avec mes parents. Cela faisait partie des courses qu’on montait parce que c’était moins cher que dans l’épicerie de la station ! (rires) On se disait qu’après une journée de ski on pouvait en manger ! (rires) Plus tard, lorsque j’étais étudiante à Berlin dans les années 1980, je me souviens d’un jour où j’avais acheté un pot énorme de Nutella et que je m’empiffrais littéralement à la cuillère quand je déprimais… et je me souviens que cela avait choqué un ami à l’époque que je mange le Nutella à la petite cuillère ! genre vraiment régressif… C’est vrai qu’aujourd’hui, trente ans après, je ne ferai plus cela, mais à l’époque, je ne sais pas… c’était réconfortant !
Ils ont quand même une recette exceptionnelle ! Après, pour moi, qui ai travaillé en grande distribution, je me souviens que les commerciaux de la marque remplaçaient les produits en magasin dès qu’il pouvait y avoir le moindre souci de qualité, ils étaient fiers de leur produit et de la recette secrète, et ne plaisantaient pas avec la qualité. Aujourd’hui, je n’achète jamais de Nutella, et d’ailleurs je n’achète aucune autre marque de pâte à tartiner, je suis constamment au régime. Mais j’aime bien la marque et surtout leur pub, ils dansent sur un pot géant… et puis j’ai vu qu’on pouvait avoir son pot personnalisé avec son nom ou un petit message dessus… Moi je verrai plutôt un pot avec le nombre de kilos gagnés grâce à Nutella, du genre « Jeanne + 10 kilos. » (rires). Nutella pour moi c’est l’enfance, la gourmandise, une marque que je connais depuis toujours et un produit de qualité, c’est délicieux et interdit. » Une métaexpérience embryonnaire Par Pierre, P ierre, 42 ans, enseignant « J’étais en train de lire dans Le Monde un Monde un article sur un jeune DJ qui remixe des vieux tubes, c’est un gars du sud, et il a pris un pseudo The Avener ou the Avenger, je ne sais plus trop, bref, je commence à lire l’article, et là il est écrit, qu’il porte de baskets d’une marque que je ne connais pas… Barons Papillom, et ce qui m’a fait sourire c’est le nom de la basket : « Le triomphe modeste »… tout un programme… Je ne sais pas… ça m’a intrigué. Cela m’a fait penser au Vaudou avec Baron Samedi… J’ai tout de suite « googlisé » Barons Papillom, c’est pas Papillon, hein… c’est avec un « m » à la fin, bref, ce n’est pas vaudou, c’est une marque française de baskets plutôt luxueuses, et leur particularité c’est qu’à l’arrière de la basket il y a un scratch, qui permet de les enfiler par le talon… je les ai trouvées un peu tape à l’œil, mais sympa quand même… je suis pas dans la cible mais je vais voir où l’on peut en trouver. »
Tableau 6. Métaexpérience et processus expérientiel
D) Dynamique cumulative de la métaexpérience La métaexpérience présente l’intérêt d’envisager l’expérience comme un ensemble d’épisodes entre le consommateur et la marque. Les travaux des débuts du courant expérientiel ont eu tendance à aborder l’expérience comme une interaction ponctuelle. Pourtant les consommateurs ne sont pas des tablettes de cire vierges de toute information, ils accumulent les expériences et en répètent certaines. Les points de contact avec les marques se sont par ailleurs multipliés online et offline. Le
concept de métaexpérience permet de tenir compte de ces évolutions. La métaexpérience repose en effet sur une dynamique cumulative d’épisodes signifiants pour le consommateur. Son analyse permet permet d’appréhen d’appré hender der plusieurs interactions interactions marquantes arquantes que le consomm consommateur ateur a eues sur une période périod e définie définie avec un unee marque donn donnée, ée, et de comprendre comprendre comm comment ces interactions interactions s’agencent s’agencent pour form former er son expérie expérience nce global globalee et subjective subjective de la l a marque. marque. Le consommateur frôlerait l’épuisement psychologique s’il devait se souvenir de toutes les interactions qu’il a eues avec une marque donnée. La métaexpérience ne regroupe pas toutes les interactions qu’un consommateur a pu avoir avec une marque sur une période donnée, mais se fonde sur quelques interactions marquantes 3 pour le su s ujet. La métaexpérience peut se comprendre comme la réponse subjective et globale d’un consommateur aux efforts polymorphes de la marque dans sa direction, dans un paysage où d’autres marques coexistent et génèrent elles aussi des expériences.
E) Métaexpérience et distance di stance temporelle temporelle La métaexpérience est une sorte de compression dans le temps de quelques épisodes marquants pour le consomm consommateur ateur d’interactions d’interactions avec un unee marque donn donnée. ée. La métaexpérience étaexpérience peut porter por ter sur des cadres temporels variables. Dans les deux exemples mentionnés précédemment, la métaexpérie étaexpérience nce de Jeann Jea nnee s’éten s’ étendd sur des décennies, décennies, tandis tandis que Pierre vient de découvrir la marque dont il parle. Le cadre temporel de la métaexpérience est par conséquent très élastique. Plus une marque est installée sur un marché et dans l’imaginaire des consommateurs, plus les métaexpériences peuvent couvrir des de s périodes pér iodes longu longues dans da ns la vie vi e des consomm consommateurs. ateurs. Au-delà du cadre temporel qui peut varier, la distance temporelle par rapport au recueil de la métaexpérience n’est pas neutre. Plus cette distance est réduite, plus les éléments rapportés sont précis préci s dans l’espri l’ espritt du consom co nsomm mateur. ateur. Si l’on s’éloi s ’éloign gnee dans le l e temps, temps, quelques quelques éléments éléments saill sa illant antss sont mis en avant par le consommateur pour colorer le récit qu’il construit de la métaexpérience. Pour cette raison, il est possible qu’en recueillant à plusieurs reprises espacées dans le temps la même métaexpérience, le récit en soit changé.
F) Lien de la métaexpérience avec les moments de vérité Quels liens peut-on établir entre la métaexpérience et les moments de vérité ? La notion de moment de vérité (moment of truth, MOT), bien connue en marketing des services, désigne les points points de rencontre rencontre avec la marque décisifs décisi fs pour le consomm consommateur. ateur. Les moment omentss de vérité sont associés à des points de contact avec la marque. Ils peuvent concerner des interactions avec n’importe quel élément d’un contexte expérientiel (qu’il s’agisse d’un site Internet ou de personnel de contact dans une servuction). Les moments de vérité (surtout s’ils se déroulent mal) marquent durablement le consommateur et créent un avant et un après, allant parfois jusqu’à une rupture définitive. Par conséquent, ils structurent nécessairement les métaexpériences de marque.
ZOOM Évolution de la notion de moment de vérité “We have 50,000 moments of truth every day .” day .” Jan Carlzon l’emblématique CEO (chief (chief executive officier ) de la SAS
Scandinavian Airlines, dans les années 1980 et auteur de Moments of Truth, Truth, considérait que chaque rencontre entre le personnel de contact et un client constituait un moment de vérité. Par extension, tous les points de contact peuvent potentiellement devenir des moments de vérité entre la marque et le consommateur et donc alimenter la métaexpérience de la marque. Ainsi, en 2005, Procter & Gamble intitule « premier moment de vérité » (First (First Moment of Truth, Truth , FMOT), le moment où le consommateur prend la décision d’achat d’une marque donnée. Le « second moment de vérité » (Second (Second Moment of Truth, Truth, SMOT) désigne le moment de consommation effective du produit, l’expérience de consommation proprement dite. En 2012, Google édite le ZMOT le ZMOT handbook handbook , Zero Moment of Truth T ruth,, considérant que la recherche en ligne correspond au moment zéro de vérité, moment qui suit l’exposition à un contenu (publicité, information) qui en théorie déclenche l’envie ou fait prendre conscience au consommateur de son besoin pour cette catégorie de produits ou ce produit en particulier. Enfin, le troisième moment de vérité (Third (Third Moment of Truth, Truth , TMOT) correspond à la décision du consommateur de partager (ou non) son expérience de la marque sur Internet (Moran et al., 2014).
G) Métaexpérience et relation à la marque Les marques ne suscitent pas toutes des métaexpériences spectaculaires, et toutes les marques ne partagent partagent pas p as la même ême orientation orientation relationnelle relationnelle,, c’est-à-dire c’est-à- dire la volonté volonté de créer une relation r elation forte avec leurs clients. Du point de vue du consommateur, il n’est pas nécessaire, ainsi que nous l’avons vu, d’avoir un unee long l ongue ue relation à la l a marque marque pour développer déve lopper un unee métaexpérience métaexpérience de cellece lle-ci. ci. La marque a pu être conceptualisée comme un partenaire relationnel (parfois un compagnon de vie) du consommateur, doté d’une personnalité à part entière (Aaker, 1996). Les travaux de Fournier (1998) sur la relation du consommateur à la marque ont permis d’identifier six facettes expliquant ce type de relation : l’amour/passion, la connexion au concept de soi, l’interdépendance, l’engagement, l’intimité et la qualité de la marque comme partenaire. Les consommateurs développent ainsi différents types de relation aux marques. Avery et al. (2014) en identifient six : échange basique, partenaires commerciaux, fling (passade), meilleurs amis, amis, copains c opains et maître-es maître-esclave. clave. Quels liens peut-on établir entre la métaexpérience et la relation à la marque ? La métaexpérience a une influence déterminante sur le type de relation que le consommateur développe par rapport à la marque, et par conséquent sur le type d’engagement à la marque. Ainsi, si l’on reprend l’exemple de Jeanne et Nutella, la métaexpérience rapportée laisse supposer une relation de type « copains » ou « meilleurs amis », mais qui ne s’accompagne plus de consommation. Quant à Pierre, intrigué et séduit par Barons Papillom, on peut imaginer une évolution vers une relation de type « fling » ou « meilleurs amis ». Cependant, la métaexpérience n’est pas la relation. La relation qualifie un lien entre deux entités (le consommateur et la marque), la qualité de ce lien et l’engagement qui en résulte. La métaexpérience désigne le récit d’un vécu portant sur un laps de temps variable. Elle nourrit la relation à la marque. Les marques mettent en place des contextes expérientiels, avec lesquels le consommateur interagit ou non. C’est bien l’accumulation d’interactions avec la marque et la façon dont le consommateur s’en souvient qui génèrent la métaexpérience de la marque. Toutes les marques, quelle que soit leur notoriété, sont par conséquent susceptibles d’être à l’origine d’une métaexpérience. On peut donc proposer une autre façon de représenter la métaexpérience de la marque :
EXEMPLE
Jeanne consomme Nutella enfant Jeanne consomme Nutella adulte Jeanne voit les responsables de la marque en grande distribution prendre soin des produits Jeanne voit la pub Nutella et l’aime bien mais ne consomme plus Jeanne remarque les pots personnalisés Nutella, trouve cela bien, mais ne consomme plus la marque. Le type de relation que l’on peut induire de la métaexpérience rapporté par Jeanne, s’apparente à une relation de type copain. En effet, la marque est mentionnée avec affection et associée par Jeanne à beaucoup d’émotions. Néanmoins la relation s’est délitée dans le temps, puisque Jeanne aime bien la marque mais sans la consommer. On peut donc considérer que la relation est de type amical, mais qu’elle est perdue de vue. Le fait de décrire la métaexpérience comme une somme d’interactions ne permet pas de qualifier la relation à la marque automatiquement. Il est nécessaire d’analyser la façon dont ces épisodes s’organisent pour façonner la relation.
=
H) Métaexpérience et pilotage de l’expérience Le concept de métaexpérience intéresse le marketing expérientiel, car il rend compte de l’expérience de la marque vécue au travers d’une multitude de points de contact. L’intérêt du concept est de dépasser une vision ponctuelle d’une interaction « personne × objet × situation » pour aborder la façon dont un consommateur a accumulé les interactions pour en fabriquer une une expérien expérie nce globale lobal e de la marque. Le concept est particulièrement utile dans des contextes où le nombre de points de contact avec la marque aug augm mente du fait de la multiplicatio ultipli cationn des canaux de distribution dis tribution et de commun communica ication. tion. La métaexpérience métaexpérience a ceci d’intéressant qu’ell qu’ellee peu pe ut être étudiée selon se lon différents différents cadres temporels temporels..
I) Recueil de la métaexpérience Le récit de vie est un outil bien adapté au recueil de la métaexpérience de la marque. Il n’est pas nécessairement fidèle aux faits, mais aux interprétations que les acteurs en livrent (Bertaux, 2005 ; Özçağlar-Toulouse, 2009). L’analyse de la métaexpérience de marque est centrée sur les significations que le consommateur attribue aux événements liés à la marque et à ses propres actions. La façon dont le consommateur se remémore les interactions avec la marque peut varier en fonction de la forme de réminiscence et de la forme de récit qu’il en livre. Quant aux formes de récits mobilisés, les travaux sur le contenu de l’expérience ont montré que trois formes de récit pouvaient pouvaient se présenter : le récit réci t d’activités, le rituel décrypt décr yptéé et e t l’épisode l’é pisode bouleversant (Roederer, 2012). L’épisode bouleversant sera centré sur un moment de vérité fort, dont le consommateur se souvient clairement et qui impacte fortement sa relation à la marque. Le rituel décrypté, s’il structure la métaexpérience de la marque, indique que la marque est utilisée par le consommateur pour nou nourrir rrir un unee dimension dimension symbolique symbolique de l’expérience. Enfin Enfin,, le récit réci t d’activités permet de comprendre, sur un mode analytique, la façon dont l’individu interagit avec différents points de contact.
EXEMPLES Récit d’activités « J’ai commandé mon billet sur le site Voyages SNCF. J’ai réussi à naviguer sans difficulté sur le site. J’avais mon numéro de carte de fidélité pas loin. J’ai pu choisir un siège en couloir et dans le sens de la marche. J’ai imprimé mon billet et je n’ai même pas été contrôlé sur tout le trajet Strasbourg-Paris. Je trouve les prix chers, mais sur le site, rien à dire, il est très bien conçu. » Rituel décrypté « Dans la famille, dès que c’est la saison des asperges, nous filons en manger dans un petit village, Hoerdt, au restaurant La Charrue. C’est une tradition, un kilo d’asperges par personne, le jambon à l’os et celui de la Forêt-noire, les trois sauces et l’ambiance très villageoise, c’est un peu une façon de retrouver nos racines… On s’amuse, on savoure et on recommence chaque année en se disant qu’on a beaucoup de chance d’habiter là. » Épisode bouleversant « Arrivé à l’aéroport de Bordeaux-Mérignac, je tends mon billet imprimé et ma carte d’identité à l’hôtesse, qui n’avait pas l’air très vive. Elle regarde attentivement et me dit que je n’ai pas l’option bagage en soute pour le retour. Je lui explique que, comme je l’avais à l’aller, c’est logique que ce soit la même chose au retour. Elle m’explique que non, qu’il fallait que je coche par voyage l’option et que maintenant je vais payer le double que c’est comme cela chez Hop ! Je commence à m’énerver en lui disant que c’est facile de faire un design de site pourri pour que les gens se trompent et ensuite les rançonner à l’aéroport. Manifestement je n’étais pas le seul dans le cas, car plusieurs clients se plaignaient en même temps. En gros, on nous fait travailler et on nous punit si on se trompe ! Au lieu de se taire, elle a essayé de justifier la politique de Hop ! en me disant d’écrire pour me plaindre. Non mais franchement ! Là j’ai perdu pied, j’avoue, mais bon cela m’a bien soulagé ! »
Que faire des métaexp étae xpéri ériee nce cess recu rec ue illi illiee s ?
Le recueil de métaexpériences permet de brosser des portraits assez précis, voire intimistes, de consommateurs de la marque en mettant au jour les points de contact et moments de vérité qui comptent pour chacun de ces consommateurs. Le récit d’une métaexpérience et son analyse constituent une bonne approche pour se placer dans la tête du client. Un corpus de vingt à trente récits d’expériences de la même marque, en cherchant une bonne variété dans les profils de consommateur, permet d’apprendre beaucoup. Un premier niveau d’analyse consiste à rechercher ce que les métaexpériences ont en commun (en dehors du fait qu’elles portent sur la même marque) et ce qui permet de les contraster. On distinguera distinguera à ce stade les métaexpérie étaexpériennces très positives posi tives de celles cell es qui le l e sont moins, moins, pour identifier identifier les moments de vérité qui ont posé problème au consommateur. Un retour sur les dimensions de l’expérience (cf. chapitre 2) 2) permettra d’identifier celles qui sont le plus sollicitées et celles qui seraient négligées dans les différents épisodes formant la métaexpérience. Cela correspond-il à l’intention de la marque et au design de l’expérience par la marque ? Comment sont comprises et vécues les formes formes de d e cocréation coc réation proposées proposé es au a u consom consomm mateur ateur ? L’analyse des points de contact et des contextes expérientiels cités dans les récits de métaexpérience est susceptible d’apporter des informations précieuses sur la fluidité de l’expérience entre les différents canaux de distribution et de communication investis par la marque et d’identifier des points de contact problématiques, à travailler en priorité. L’analyse de la métaexpérience n’exclut pas d’autres niveaux d’analyse, mais permet d’avoir accès à un rendu global des efforts de la marque en direction du consommateur. Il est toujours possible de compléter ce travail travai l par pa r d’aut d’ autres res indicateurs indicateurs bien bi en établis com co mme la l a satisfaction ou la valeur val eur..
3. Cartographier l’expérience de la marque En complément de l’analyse de la métaexpérience au travers de récits d’expérience, il est possible possib le et souhaitable souhaitable de visualiser de façon synth synthétique étique l’expérience. La carte d’expérience poursuit poursuit cet objectif, en identifiant identifiant les principaux points points de contact, contact, au fil fil des de s étapes d’un processus expérientiel.
A) Qu’est-ce Qu’est-ce qu’une carte d’expérience ? Une carte d’expérience est un outil de pilotage de l’expérience client, qui figure le processus expérientiel, les points de contact mis en place par la marque et les dimensions de l’expérience vécues par le consommateur. La carte d’expérience combine plusieurs outils connus en marketing des services : parcours utilisateur, processus de service, résumé du cadre de participation du consommateur à l’expérience.
Figure 13. Métaexpérience et carte cart e de l’expérience l’expérience
Développées dans le domaine des systèmes d’information4, les cartes d’expériences peuvent être envisagées comme la combinaison d’un logigramme et d’un parcours client. Bien entendu, la carte n’est pas le territoire ! Et le recours à la carte d’expérience, s’il peut constituer un bon outil pour penser le design d’expérience, voire manager anager le personnel personnel de contact contact intervenan intervenantt dans le déroulement de l’expérience, ne rend pas compte du vécu subjectif de l’expérience comme peut le faire un récit de métaexpérience de la marque. Il s’agit donc de deux approches complémentaires à mobiliser selon les objectifs poursuivis. La carte d’expérience figure la façon dont l’expérience doit se dérouler, permet de faire adopter un vocabulaire commun et une manière de penser très centrée sur le consommateur, et peut à ce titre constituer un outil intéressant pour partager cette vision avec tous les acteurs de l’entreprise. Le récit de la métaexpérience rend compte d’un vécu subjectif et de la façon dont le consommateur s’est approprié d’une certaine façon le contenu de la carte d’expérience.
B) Comment Comment réaliser une carte d’expérience d ’expérience ? On distingue trois étapes. • Faire l’in l’i nventaire ventaire des principau pri ncipauxx contex contextes tes expérie expérient ntiels iels et points points de contact mis en place par la marque. • Placer les l es points points de contact contact sur les phases phases du processu process us expérientiel expérientiel • Expliciter Expliciter les cadres de participation participation et les dimen dimension sionss de l’expérience l’expérience mobilisées. mobilisées. L’élaboration d’une carte d’expérience débute par l’inventaire des principaux points de contact auxquels le client est exposé. Puis on les situe aux différentes étapes du processus expérientiel. Le tableau suivant propose une liste non exhaustive des points de contact que peut proposer une marque. En amont de l’expérience d’achat ou de consommation proprement dite, on trouve des outils marketing classiques (publicité, RP, catalogues…), mais aussi les médias sociaux et les avis en ligne. Les points de contact associés à l’expérience d’achat sont naturellement les espaces de vente physiques ou virtuels, permanents ou éphémères et le personnel de contact s’il existe. L’après-expérience d’achat peut être marquée par des points de contact générés par l’entreprise (facture, relances téléphoniques), mais les points de contact de l’avant-expérience sont toujours pertinents pertinents sur la l a phase « après-expérience après- expérience ». » . Le nombre nombre de points points de contact contact est e st important important et tous les points points de contact contact ne sont sont pas gérés par l’entreprise. Tableau 7. Exemples de points de contact de la marque et processus expérientiel Avant-expérience
Expérience d’achat
Après-expérience
Médias so sociaux
Magasins ph physiques pe permanents ou ou éphémères pop-up (pop-up stores) stores)
Facture
Avis en ligne
Sites Internet Application Application smartphone s martphone
E-mails liés à la transaction
Avant-expérience
Expérience d’achat
Après-expérience
Témoignages
Personnel de contact (caissiers ou vendeurs)
Service après-vente
Plac Placeement de de pro prod duit uit
Autre utress cli clieents nts de la marq arque prése résent ntss sur le le lilieu de de vente
Standard télép t éléphonique honique de l’entreprise
Publicité (TV, Internet, affichage)
Carte de fidélité
Relations publiques de la marque
Relance téléphonique
Catalogues
Questionnaire de satisfaction Ensemble des points de contact avantexpérience
On se limitera donc aux principaux points de contact pilotés par la marque pour élaborer la carte d’expérience. Il existe e xiste plusieurs façons de figurer figurer les dimension dimensionss de l’expérien l’expérie nce. Une Une option assez ass ez
simple consiste à figurer un déroulement linéaire du processus expérientiel et une forme abrégée des dimensions de l’expérience résumées par doing, thinking, feeling. L’entrée doing permet de décrire ce que fait le consommateur à l’étape considérée, ce qui revient à parler de façon synthétique du cadre de participation à l’expérience (dimension praxéologique, forme de cocréation). L’entrée thinking permet de rappeler brièvement qu’elles peuvent être les pensées qui animent le consommateur à cette étape du processus expérientiel. Cette entrée permet de rendre compte des motivations associées à chacune des étapes de l’expérience. Enfin, l’entrée feeling fait état des émotions et/ou de l’état d’esprit et humeur probables du consommateur. On peut aussi utilement indiquer les moments de vérités (ZMOT, 1 st MOT, 2nd MOT, 3rd MOT), qui présentent l’intérêt de mettre en avant les enjeux associés à chacune des étapes de l’expérience et les risques associés si le moment de vérité ne se déroule pas selon le script expérientiel prévu. Le tableau 8 propose un modèle de carte d’expérience, assez simple, qui peut être affiné affiné selon le context contextee considéré. Bien sûr, si l’on détaille toutes les modalités de chacune des étapes du processus, la carte se complexifie. Il peut être justifié de le faire, tout dépend de la finalité. L’idée est d’adopter une perspective nécessaire et suffisante par rapport à la problématique posée. Aller dans trop de détails peut être contre-productif. La carte d’expérience est un outil précieux pour identifier les points qui qui risquen ri squentt de poser problèmes, ou ceux ceux sur sur lesquels l esquels se différencier différencier grâce à un ensemble ensemble de questions proposées en bas de la carte. La première question, sur la destruction de valeur, est très importante, car elle permet d’identifier des points problématiques. Il peut s’agir d’un lieu de passage peu ergonomique dans une servuction, d’un site Internet sur lequel la navigation pose problème, mais aussi de l’accueil en magasin qui n’est pas cohérent par rapport au positionnement de l’enseigne. La question de la destruction de valeur est une façon d’analyser ce qui est mis en place par l’entreprise avec les yeux d’un consommateur un peu difficile, qui ne comprend pas tout, et n’accepte pas tout. La question « Comment rendre cette étape positive ? » est orientée vers l’action et permet d’imaginer des solutions opérationnelles. La question « Comment faire de ce moment de vérité une raison pour le client de revenir ? » cherche clairement les sources de création de valeur et de différenciation, sur des points de contact très précis. Cela permet de se limiter à des considérations générales et d’être en mesure de penser des solutions précises sur des aspects détaillés du processu process us expérientiel. expérientiel. La question question « Com Comm ment rendre le processus pr ocessus global plus fluide fluide ? » cible ci ble plus particulièrement particulièrement l’expérience au moment oment où le consomm consommateur ateur passe d’un canal à l’autre. Ce passage est-il facile, fluide fluide ou crée-t-il crée- t-il au contrair contrairee des freins à l’achat ? Enfin Enfin,, la dernière question question porte su s ur le choix d’un d’un indicateur indicateur de d e mesure mesure permett permettant ant d’apprécier d’apprécie r les l es progrès accom ac complis plis.. Tableau 8. Modèle de carte d’expérience Processus expérientiel
Avantexpérience « before »
Expérience achat « before »
Expérience de consommation « during »
Aprèsexpérience « after » »
Touch point /con /conte texte xte expé xpérienti rientieel Moments de vérité Doing
ZMOT
1st MO MOT
2nd MO MOT
3rd MOT
Que fait le consommateur ? Thinking
Que pense le consommateur ? Feeling
Que ressent le consommateur ? Existe-t-il un point de contact où nous détruisons la valeur ? Comment peut-on rendre cette étape plus positive ? Comment faire de ce moment de vérité une raison pour le client de revenir ? Comment rendre le processus global plus fluide ? Quel indicateur de mesure pour apprécier le progrès ?
La carte d’expérience peut être développée selon diverses optiques. Si l’on dispose de plusieurs profils de clients type, type, on peut élaborer élabor er des cartes d’expérience en favorisant à chaque chaque fois la perspective perspec tive d’un segment segment particulier (mère de famill famillee avec enfant enfant,, personne personne âgée…). S’il existe différentes formes de carte d’expérience, on doit toujours y retrouver le processus expérientiel, sous une forme ou une autre, décomposé en un certain nombre de phases. Le processus expérientiel est désigné souvent par la métaphore du voyage du consommateur (consumer journey). Le tableau 9 propose 9 propose une illustration d’une carte d’expérience partielle portant sur l’organisation d’un voyage, avec les étapes préparatoires de recherche d’informations et d’organisation de l’itinéraire, jusqu’à la réalisation du voyage proprement dit et l’après-expérience. L’exemple du voyage est intéressant dans la mesure où il combine les étapes très classiques de traitement d’informations, et la consommation par nature expérientielle du séjour. L’idée n’est pas de détailler tous les aspects du processus, mais d’éclairer certains points de contact que l’entreprise ou l’organ l’or ganisation isation peut souh souhaiter amélio améliorer rer pour se différencier différencier de la l a concurrence. concurrence. Tableau 9. Carte d’expérience d’un voyage Processus expérientiel
Avant-expérience « before »
Expérience achat « before »
Expérience de consommation « during »
Après-expérience « after » »
Recherche et Réservation et achat organisation du voyage
Voyage Partager expérience aller/séjour/voyage retour
Touch point /con /conte texte xte expérientiel
Sites Internet
Agence de voyages, sites (Booking) compagnies aériennes, hôtels…
Aéroport, avion, bus, taxi Hôtels, excursions… Aéroport, avion, bus, taxi
Forums Forums sur les destinations, destinations, blogs, avis en ligne…
Moments de vérité
ZMOT
1st MO MOT
2nd MO MOT
3rd MOT
Rechercher, comparer, Que fait le discussion entre amis, consommateur consommateur ? sur des forums, vérifier information Doing
Processus expérientiel
Avant-expérience « before »
Valider les dates, tarifs, itinéraires, décider, payer
Expérience achat « before »
Prendre part aux différentes servuctions dont est constitué le séjour Expérience de consommation « during »
Diffuser un avis en ligne, commenter commenter la destination…
Après-expérience « after » »
Thinking
Quelle est la façon pour Que pense le moi de visiter cette consommateur consommateur ? destination ? Pendant combien de temps ? Quelles activités faire ?
Ce tarif est-il correct ? Est-ce que cela Toutes les démarches correspond à ce administratives ont-elles été qui était prévu ? faites ? L’hôtel est-il conforme à ce que j’ai demandé ?
Dire ce que j’ai pensé de tout cela (polarité + ou –).
Feeling
Plaisir anticipé, peur de Que ressent le se tromper, de rater consommateur consommateur ? quelque chose
Agréable si la navigation sur Surprise, joie, les sites est facile, ennui, ennui, fatigue. irritation si ce n’est pas le cas.
Dépend du souvenir que le consommateur a développé et des différents moments de vérité.
Existe-t-il un Exemple : stand au point de contact dernier salon du où nous tourisme. détruisons la valeur ?
Exemple : ergonomie du site Exemple : (Sncf, Booking, Hop!…). commentaires client sur la qualité d'accueil à l'aéroport sur une destination.
Exemple : nous ne sommes pas assez réactifs par rapport à des commentaires « post voyage » négatifs.
Comment peut- Prévoir une on rendre cette scénarisation plus forte étape plus du stand. positive ?
Revoir le parcours visiteur sur site.
Former le personnel de contact à l'aide d'un script précis.
Respecter un délai de 12 heures maximum pour formuler une réponse à un commentaire négatif en ligne.
Comment faire de ce moment de vérité une raison pour le client de revenir ?
Jeux et conférences sur le stand, dispositif lunettes 3D pour découvrir une destination phare.
Créer un espace de discussion en direct avec le visiteur pour répondre en temps réel aux questions.
Prévoir un cadeau Prévoir de contacter accueil, un cadeau directement le client et départ. proposer une solution sur mesure au problème soulevé. Informer le client de la suite donnée.
Processus expérientiel
Avant-expérience « before »
Comment rendre le processus global plus fluide ?
Expérience achat « before »
Expérience de consommation « during »
Après-expérience « after » »
Prévoir un audit de Faire connaître l'existence l'exist ence de Cahier des charges Respect du délai de réponse, l'ensemble des points de cet espace, inciter le visiteur du script d'accueil. élaborer un ensemble de contact à s'y rendre. scénarii pour standardiser les virtuels/physiques et réponses aux problèmes les leur cohérence. plus fréquents.
Quel indicateur Nombre de visiteurs sur de mesure pour le stand, sur le site. apprécier le progrès ?
Évolution du nombre Baromètre Baromètre qualité d'interactions sur site, d'accueil. nombre de questions traitées, analyse du contenu des thématique t hématiquess abordées. abordées.
Analyse du contenu des appels téléphoniques, échanges par mail. Baromètre de satisfaction. Administration échelle POMP 4 X/an.
C) Quelle mesure mesure pour accompagner la carte d’expérience d ’expérience ? La mesure de l’expérience est un sujet assez complexe et qui fait encore débat. Nous avons vu précédem précéde mment des échelles de mesure de l’expérience de la marque (Brakus (Brakus et al., 2009). Cependant, les approches de la qualité totale dans les services (total quality management, TQM) des années 1980, ont récemment été mobilisées pour tenter de renouveler les indicateurs de mesure de l’expérience et son impact sur la fidélité, la qualité de la relation avec l’entreprise dans des contextes B to B et B to C (Lemke, Clark et Wilson, 2011 ; Maklan et Klaus, 2011, Klaus et Maklan, 2012, 2013). Étudiant les pratiques dans le domaine des services, les auteurs considèrent que les indicateurs comme la satisfaction ou le net promoter score 5 ne suffisent pas à mesurer l’expérience. Ils proposent un unee échelle de la qualité de l’expérience (customer (customer experience quality, quality, EXQ) EXQ) à quatre quatre dimensions : expérience produit, focus sur les résultats, moments de vérité et paix de l’esprit (product experience, outcomes focus, moments of truth and peace of mind, POMP) (Maklan et Klaus, 2011). La mesure de la qualité de l’expérience semble avoir un pouvoir prédictif de la fidélité et de l’intention de recommander l’entreprise, supérieur à la mesure de la satisfaction (Klaus et Maklan, 2013). L’intérêt des dimensions de l’échelle POMP est qu’elle mesure à la fois l’expérience de consommation du produit (service), l’état d’esprit du consommateur, les moments de vérité qui ont ponctué ponctué le processus pro cessus expérientiel et les résultats résultats proprem pr oprement ent dits dits de l’expérience. Si l’éch l’éc helle a été développée développ ée dan da ns le l e con co ntexte texte de produits financiers, financiers, ses s es dimension dimensionss peu pe uvent être être adaptées à d’autres d’autres contextes. Nous Nous proposons ci-après ci-apr ès un unee traduction traduction des items items de l’échelle POMP POMP (Maklan (Maklan et Klaus, 2011) qui peut être utilisée pour mesurer la qualité de l’expérience délivrée. Cette échelle a été développée dans le cadre de la souscription d’une hypothèque auprès d’institutions bancaires. On est donc très loin d’un univers expérientiel et de la consommation hédonique. Néanmoins, ce qui intéresse dans cette échelle, plus que son contexte, est sa construction autour des dimensions qui peuvent peuvent facil facilem ement ent être adaptées à d’aut d’ autres res expériences. Ces quatre dimension dimensionss capturent capturent en effet effet le processu process us expérientiel expérientiel et le résultat proprement proprement dit, et en ce sens sont bien adaptées à la nature ature même de l’expérience. Tableau 10. Échelle POMP de la qualité de l’expérience (Maklan (Maklan et Klaus, 2011) 2011 ) Dimension
Paix de l’esprit
Attribut
Définition
Expertise
J’ai confiance dans l’l’expertise (de la marque X), ilils sa savent ce ce qu’ils fo font.
Fac Facililité ité du proc proceessus
Le proc processu essuss glob global al a été été si fac facilile, e, ililss se sont sont oc occupés upés de tout. tout.
Relation plutôt que transaction
Ils ne se préoccupent pas que du moment présent, l’entreprise s’occupe de moi.
La rétention rétention par par confort confort
Je suis déjà déjà client, client, ils ils me connaissent connaissent et et s’occupe s’occupent nt bien bien de moi. moi. Pourquoi Pourquoi irais-je voir ailleurs ?
Familiarité rité
J’ai déjà tra traité avec vec eux auparava ravannt, alors ob obten tenir (se (serv rviice acheté) té) étai tait vr vraiment
facile.
Focus sur le résultat
Moments de vérité
Conse Conseilil indé indépe pend ndan antt
Je les les ai choisi hoisiss parc parcee qu’i qu’ils ls don donne nent nt des des consei onseils ls obj objec ectif tifs. s.
Inertie
Oui, il y a d’autres en entreprises, mais je je préfère reste ster avec la mienne, cela facilite grandement le processus.
Focus Focus sur les les résultats résultats
C’est C’est mieux mieux d’ob d’obten tenir ir (servic (servicee ach acheté eté)) que que de de fair fairee le tour pou pourr obten obtenirir un mei meille lleur ur (taux) prix.
Exp Expérie rience nce pass passéée
Je reste reste ave avecc ce cette (mar (marq que/e ue/ent ntre rep prise rise)) car car je je ne ne fai faiss pas pas conf confia ianc ncee à d’a d’autr utrees fournisseurs.
Poin Points ts en comm ommun
C’étai C’étaitt impo importan rtantt que que le le con consei seillller er con consom somme me égale galeme ment nt le le mêm mêmee (pr (prod odui uit/se t/servi rvicce), il/elle connaissait ce par quoi je passais.
Flexibilité
C’est importan tant que l’entre treprise rise soi soit sou souple quand elle tra traite avec vec moi et prenne en considération mes besoins.
Proacti tivvité
C’est importan tant qu qu’ils me me tie tiennent au au co courant et et m m’’informent su sur le les no nouvelles options.
Perce Perceptio ptionn du du risque risque
Je veux veux avoi avoirr affa affaire ire à une une entre entrepri prise se fiab fiable le,, par par ce ce que que (prod (produit/ uit/servi service ce)) repré représente sente beaucoup d’argent.
Tale Talents nts interperso interpersonne nnels ls
C’est C’est importan importantt que les les personne personness avec lesq lesque uelle lless j’ai affai affaire re soien soientt des gens gens bien bien : ils écoutent, ils sont polis et me font me sentir à l’aise.
Service recovery (service de recouvrement)
La manière dont ils m’ont traité quand les choses sont allées mal va me faire décider si je leur reste fidèle ou non.
Lib Liberté de choix hoix
Je souh souhai aite te choisi hoisirr entr entree diffé iffére rente ntess opt optio ions ns pour être certain rtain que j’ai j’ai la meille illeur uree offre.
Comparaison crossExpérience produit produit Nécessité écessité de de com compare parerr Gestio Gestionn du du com compte pte
Il est important pour moi de recevoir différentes offres (du service considéré) d’autres compagnie compagnies.s. Je ne ne saurai saurai pas pas quelle quelle est la me meille illeure ure offre offre pour pour moi, moi, si je ne comp compare are pas pas différentes options. Ce serai seraitt bie bienn si je pouva pouvais is trai traiter ter avec avec un seul seul con contac tactt déd dédié ié pend pendan antt tout tout llee processus d’obtention du (service).
Section 2. Passer d’une expérience multicanale multicanale à une u ne expérience omnicanale Selon une étude Médiamétrie de 2014, les deux tiers de la population française possèdent un téléphone de type smartphone. La France compte 27 millions de mobinautes 6, qui pour 79 % d’ent d ’entre re eux utilisent leur smartphone pour des activités liées aux achats en ligne. Les smartphones sont consultés en moyenne 160 fois par jour, le temps moyen passé sur téléphone hors appel est de 36 minutes par jour en moyenne (Cabezon, 2014). Les utilisateurs français ont d’abord recours au smartphone pour demander conseil lors d’un achat via un coup de fil (32 %), puis pour photograph photographier ier un article (26 %) et enfin enfin pour étudier étudier les prix (24 %). Par ailleurs, aill eurs, 70 % des consommateurs surfent alors même qu’ils se trouvent dans le point de vente physique. Le mobile est
dans bien des cas le l e dernier der nier point de contact avant avant l’achat. Ces nouvelles pratiques affectent considérablement l’enchaînement des étapes d’un comportement d’achat traditionnel. L’information que l’internaute est susceptible d’obtenir en quelques clics affecte son comportement et, par voie de conséquence, l’ensemble des variables d’un mix marketing classique : le prix devient ce que le consommateur accepte de payer, la promotion est de plus en plus plus déterminée déterminée par ce que les consomm consommateurs ateurs disent di sent du produit produit en ligne. ligne. Des dispositifs dis positifs de géorepérage (geofencing) en intérieur permettent aujourd’hui d’adresser des alertes push (promotions, informations, jeux) sur les mobiles des clients à leur arrivée dans un centre commercial. Le déploiement de nouvelles technologies (smartphones et réseaux sociaux) et l’importance grandissante des solutions technologiques in-store créent des opportunités et des défis pour les marques et les distributeurs. distributeurs. La frontière frontière entre entre les canaux canaux phy physiques siques et virtuels tend tend à s’estomper au profit d’une nouvelle approche : l’omnicanal, qui a pour but de délivrer une expérience client homogène et fluide quel que soit le canal utilisé.
1. De l’approche en silos de l’entreprise vers le consommateur Le thème de la multiplication des canaux de relation avec le consommateur est revenu au centre des réflexions académiques et des interrogations managériales avec le développement d’Internet. La distribution dis tribution multica multicanale nale n’est pourtan po urtantt pas un ph phénom énomène ène nouveau. Dès la fin du XIXe siècle, les enseignes pionnières du grand magasin aux États-Unis inventaient la vente vente par catalogue catalogue pour desservi de sservirr les l es imm immenses étendues étendues du d u territoire américa américain in trop peu peuplées pour justifier justifier l’ouverture l’ouverture de magasins agasins phy physiques siques : c’est ainsi que Montg Montgom omery ery Ward et Sears devinrent des géants de la distribution, combinant le canal « magasin » et le canal « catalogue ». La même voie fut suivie quelques décennies plus tard par les grands magasins européens. En France, par exemple, exemple, Le Bon Marché Marché et Les Les Galeries Galeri es Lafayet Lafayette te développèrent développère nt – certes avec peu p eu de succès succès – leurs catalogues de vente à distance. La célèbre Manufacture d’armes et cycles de Saint-Étienne associa pendant un siècle son légendaire catalogue Manufrance et un réseau de magasins dans les principales principale s villes vil les françaises. Les grands magasins connurent plus de succès avec une autre diversification de leur canal initial lorsqu’ils ouvrirent dans les années 1930 des magasins populaires : en France, Monoprix pour les Galeries Lafayette, Prisunic pour le Printemps, Parunis pour les Dames de France ; en Allemagne, Kaufhalle Kaufhalle pour Kaufhof Kaufhof ; et aux a ux Pays-Bas, Pays-Bas , Hema pour De Bijenk Bije nkorf… orf… Symétriq Symétriquem uement, ent, les enseignes de vente par catalogu catal ogue, e, qui q ui connurent connurent en Europe une expansion très importante après la Seconde guerre mondiale, reconnurent très vite la nécessité de disposer d’une présence « phy physique sique » auprès de leur client cli entèle. èle. La Redoute Redoute exploita dans les ann années ées 1970 un important réseau de grands magasins en centre-ville ; les 3 Suisses expérimentèrent des boutiques de meuble et de décoration ; en Allemagne, le leader Quelle ouvrit des grands magasins dans les principales principale s villes… vil les… Il est intéressant de constater que, dès cette époque, la coexistence de ces canaux sous une même enseigne fut problématique, et les échecs retentissants. En dehors des grands magasins et des magasins populaires qui ne partagèrent plus que le même actionnaire, sans aucune recherche de coordination des offres – ce qui explique peut-être la longévité de ces deux formules –, les grands magasins abandonnèrent très vite leurs catalogues, et les vépécistes leurs magasins. La retentissante
faillite du géant allemand Karstadt-Quelle, dernier vestige de cette quête de l’intégration du grand magasin et du catalogue, sonna définitivement le glas de cette première génération de distributeurs multicanaux. Le développemen déve loppementt spectaculaire des activités commercia commerciales les sur Intern Internet et a relancé r elancé le débat sur les le s canaux multiples. En effet, à l’opposition initiale des pure players n’opérant que sur le net, et des brick and mortar mortar exploitant exploitant les magasins magasins phy physiques, a très vite vi te succédé succédé une une vision visi on hybride hybride click clic k and mortar qui envisageait la combinaison combinaison des activités ac tivités dans les mondes réel et virtuel. On pouvait encore parler d’expérience multicanale tant que l’accès à Internet passait par l’ordinateur fixe du domicile. Mais le développement de l’Internet mobile, à travers les smartphones et les tablettes, a imposé les termes expérience omnicanale, pour rendre compte de la diversité des supports à travers lesquels le consommateur entre en relation avec l’offre des détaillants. Au-delà de l’évolution terminologique, le passage du multicanal à l’omnicanal exprime une transformation plus profonde qu’il n’y paraît de la proposition d’expérience par la firme. Dans une approche multicanale, qui fut notamment celle des détaillants « réels » au début des années 2000, l’activité Internet est développée en la laissant assez largement déconnectée de l’activité des magasins physiques. L’observation est anecdotique, mais le fait que Carrefour ait d’abord développé ses activités Internet sous la marque Ooshop (et que Cora le fasse encore sous l’enseigne Houra) illustre la profondeur du fossé qui séparait les activités click et les activités brick dans cette cette première exploration de l’offre mult multicanale. icanale. Au contraire, une offre omnicanale exige une parfaite interopérabilité des opérations dans la sphère physique et la sphère virtuelle. Aux États-Unis, l’enseigne de chaussures DSW a été distinguée comme la meilleure enseigne « omnicanale » en 2014, essentiellement pour la qualité du service qu’elle est capable de proposer à ses clients grâce à l’intégration totale de ses stocks en entrepôts et dans tous ses magasins, ce qui permet de garantir une rapidité de mise à disposition de n’importe quel modèle (et de n’importe quelle pointure) en un minimum de temps. On observera que cette expérience est fondamentalement fonctionnelle : il n’y a pas de promesse de magie ou de réenchantement, mais plus prosaïquement une qualité exceptionnelle de réalisation de l’activité la plus élém é lément entaire aire du détaillant détaill ant : mettre ettre à la disposition dispos ition du client cl ient le plus rapidemen r apidementt possible poss ible (et au au meilleur eill eur prix) le produit recherché… Le multicanal renvoie à une vision compartimentée entre les magasins physiques et le magasin en ligne. L’omnicanal fait l’hypothèse que les clients circulent librement entre les outils en ligne, les appareils mobiles et le magasin physique, tout cela à l’intérieur du processus d’une même transaction. Les canaux mobiles et ceux des réseaux sociaux s’ajoutent au canal « traditionnel » en ligne et aux canaux physiques. Mais, en même temps, la circulation du consommateur au travers de ces différents canaux doit être lisse pour aboutir à une expérience sans accroc, délivrant de la valeur au consommateur indépendamment des séquences de canaux utilisés. Les stratégies expérientielles se lim l imiten itentt trop souvent souvent à la scénarisation des lieux de vente, vente, voire voi re à la communication ou à la création d’événements alors qu’il convient de développer une approche élargie de l’expérience client par l’ensemble des fonctions de l’organisation. Wright et Franks (2013), étudiant les pratiques de 500 responsables marketing dans le monde, observent que les entreprises les plus performantes ont en commun de nourrir une vision élargie de l’expérience du
consommateur. Elles s’attachent à délivrer des expériences cohérentes dans l’ensemble des canaux où la marque est présente. Elles pilotent l’expérience en collaborant avec toutes les fonctions de l’entreprise, pour aligner la compréhension de la marque à travers l’organisation et définir la contribution de chaque fonction à l’expérience de la marque du point de vue du client. Le pilotage de l’expérience a en effet de nombreuses implications qui dépassent le strict périmètre du marketing. On peut citer les aspects de ressources humaines qu’implique le management des équipes en contact avec le client, ou encore le rôle de la supply chain et de la logistique pour harmoniser les différents canaux par lesquels la marque est accessible. La réussite des stratégies expérientielles passe par conséquent par l’abandon de l’approche multicanale au profit d’une perspective perspec tive omnican omnicanale, ale, c’est-à-dir c’e st-à-diree d’une d’une vision visi on décloisonnée décloisonnée et globale globale de l’expérience client cli ent..
2. De l’approche holistique du consommateur vers l’entreprise Les mondes physique et digital s’imbriquent de plus en plus. Du point de vue du client, il ne s’agit pas de mondes distin dis tincts cts puisqu’ils sont fédérés fédérés par un mêm mêmee nom de marque. Les client cl ients, s, quel que soit leur point d’entrée avec la marque, s’attendent à vivre une expérience homogène. Les marques doivent par conséquent travailler leurs différents canaux dans une perspective holistique qui correspond à la façon dont le consommateur les perçoit de l’extérieur. Elles peuvent y parvenir en capitalisant sur le meilleur et sur la complémentarité des sphères physique et digitale au service d’une expérience client optimale. C’est le sens même d’une approche omnicanale. Le concept omnicanal constitue une évolution du concept multicanal. Rigby (2011, p. 11) définit l’omnicanal « comme une expérience de vente intégrée qui fusionne les avantages des magasins physiques avec l’expérience riche en informations de l’achat en ligne ». Tandis que le multicanal renvoie à une uxtaposition de canaux, l’omnicanal correspond à une intégration du virtuel et du physique. L’omnicanal se préoccupe de servir le consommateur, de la façon dont il le souhaite (en ligne, dans des magasins physiques), sur l’ensemble des étapes du processus expérientiel ou du « voyage du consommateur » (consumer journey) composé des étapes de découverte, d’essai, d’achat, de livraison, ou pick-up, et de retour (discovery, trial and test, purchase, delivery or pick up, return). Toutes ces étapes mettent à l’épreuve l’entreprise dans sa capacité à piloter une expérience holistique de la marque. L’acronyme ATAWAD (Any time, anywhere, any device) 7 résume bien la perspective perspec tive du marketing arketing omn omnicanal. Paroles de consommateu conso mmateur r En quête d’expérience ATAWAD « Ce qui me plaît dans le commerce traditionnel (en magasin) : – pouvoir toucher les produits ; – pouvoir discuter avec un vendeur(se) et échanger librement ; – pouvoir repartir immédiateme immédiatement nt avec la marchandise. Ce qui me plaît dans l’e-commerce (comme tout le monde) : – pouvoir commander depuis mon salon ; – à n’importe quelle heure ; – même avant que le produit existe. Ce qui me déplaît dans l’e-commerce actuel :
– le spamming intensif de certaines marques (l’éthique ou e-tiquette) pour m’inviter à revenir ; – lire des kilomètres de posts sur un forum pour savoir si un produit est bon (mais c’est mieux que de ne pas avoir
d’informations). Bilan : j’espère que l’e-commerce ne tuera pas le commerce traditionnel, avec ses magasins, ses vitrines… Pour moi, ils sont complémentaires. J’aime bien le concept GrosBill et ses entrepôts connectés (avec magasins). Je commande de mon salon et peux aller la marchandise immédiatement (si je veux). » (Verbatim tiré du crowdstorming http://fevad.fanvoice.com/ , consulté le 11 juin 2015)
Parole d’expert L’expérience omnicanale du consommateur connecté Par Jessie Pallud, Professeur des Universités, Humanis, EM Strasbourg, Université de Strasbourg En 2014, plus de 3 milliards d’internautes ont été recensés dans le monde. En France, ce sont près de 82 % des ménages français qui ont accès à Internet selon les chiffres de la Fédération e-commerce et vente à distance (FEVAD). Plusieurs études publiées par des instituts de recherche notent également une explosion du nombre d’objets connectés à Internet. Cette utilisation massive et généralisée d’Internet a notamment contribué à l’émergence d’un consommateur connecté, mobile, mieux informé et donc plus exigeant. Ces mutations sociales et économiques liées aux technologies nécessitent donc d’être prises en compte pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs. Dans le secteur bancaire, l’érosion de la fréquentation des banques au profit d’Internet a encouragé ces dernières à développer des services de mobile banking. banking. Ainsi, des banques, telles que La Caisse d’Épargne, la Société Générale ou Boursorama (un pur (un puree player player ),), proposent leur application mobile pour gérer les comptes à distance, faire des simulations, échanger avec un conseiller, consulter la Bourse… Depuis septembre 2014, BNP Paribas propose aussi une application bancaire pour montre connectée appelée « Hello Watch » afin de se positionner sur un marché en pleine croissance. Afin de répondre aux attentes du consommateur connecté, appelé aussi digital omnivore, omnivore, les entreprises déclinent leurs offres sur plusieurs supports : tablettes, ordinateurs et smartphones. Des offres telles que celles proposées par Relay.com permettent l’abonnement à des journaux et à des magazines qui sont ensuite téléchargeables et consultables sur le support de son choix. Néanmoins, une grande difficulté rencontrée par les entreprises est de réussir à donner de la cohérence à tous ces canaux de communication. Warner Bros a donc mis au point une stratégie visant à intégrer tous ses dispositifs technologiques (page Facebook, site Internet, newsletter…) afin de créer un « réseau d’expérience sociale » selon les explications données par Emmanuel Durand, vice-président marketing de Warner Bros. L’entreprise se sert notamment des différents médias pour offrir du contenu à forte valeur ajoutée (par exemple, des actualités exclusives, jeux concours, interviews d’acteurs, produits inédits…), mais aussi pour collecter des données à chaque étape du parcours client et ainsi créer une relation durable avec ses clients.
3. Vers un marketing expérientiel omnicanal Quels sont les enjeux d’un marketing expérientiel omnicanal ? Le schéma suivant décrit le processus suivi par un acheteur de prêt-à-porter. Cette séquence est un enchaînement d’expériences élémentaires qui vont mobiliser plusieurs canaux, à la fois pour collecter de l’information, mais aussi la diffuser. L’une des principales innovations introduites par l’environnement « omnicanal » réside en effet dans la possibilité dont dispose désormais le client d’interagir en permanence avec son environnement social, même distant. L’acheteuse n’est plus seule dans la cabine d’essayage : un équipement numérique peut lui permettre de simuler le port du vêtement en mouvement ; elle peut envoyer sa photo à son réseau social pour recueillir instantanément les avis de son entourage ; et elle peut, tout aussi instantanément, poster sur un
réseau social son évaluation du produit et du magasin…
Figure 14. Les phases de l’expérience de l’achat à l’utilisation et la reve r evente nte
Cet exemple illustre les bouleversements que l’environnement omnicanal induit dans la pratique du marketing. Celle-ci reposait sur des distinctions bien établies : communication/distribution ; recherche d’information/prise de décision ; en magasin/hors magasin ; achat/consommation… La pertinence pertinence de ces distinct di stinctions ions s’estompe s’estompe dans un un context contextee omnican omnicanal. al. La frontière entre communication et distribution est totalement brouillée. L’application Shazam permet d’ores et déjà de d e capter une musiqu musiquee dans l’environn l’ environnem ement ent sonore (par exemple exemple un message message publicitaire) et d’être d’ être mis en relation rel ation avec un site qui vend cette musique. musique. Des extension extensionss de cette application sont en cours de test pour permettre par exemple de « shazamer » un article décrit dans une page de publicité magazine pour le commander directement. Le vecteur de communication est alors en même temps un canal de distribution. Et la technique des beacons permet de diffuser une information ciblée vers un client qui passe à sa proximité à l’intérieur du magasin : la surface de vente devient alors un canal de communication ciblée. Les modèles du comportement du consommateur retiennent une distinction entre une phase de recherche d’informations, puis une phase de prise de décision, notamment dans la surface de vente. L’hypothèse implicite sous-jacente est que le consommateur a plus de latitude pour le choix de ses sources d’informations dans la phase de recherche. Au contraire, lorsque la prise de décision se déroule dans le magasin, il est davantage soumis à l’influence du merchandising du point de vente et des vendeurs et sa latitude de choix se trouverait réduite. L’environnement omnicanal efface cette distinction, puisque le chaland peut accéder exactement à la même diversité de sources d’informations d’informations à tous tous les l es stades de son processus proc essus d’achat. La distinction entre un contexte « en magasin » et un autre « hors magasin » n’a plus de raison d’être. Le magasin est constamment à la portée de l’acheteur, puisque celui-ci peut instantanément disposer partout de toute l’information sur l’offre du point de vente. Et réciproquement, le chaland dispose à l’intérieur du magasin de la même information qu’à l’extérieur. La pratique du showrooming est une conséquence directe de cette évolution de l’environnement de l’acheteur.
Lorsque celui-ci a repéré en magasin un article qui répond à ses attentes, il peut instantanément connaître via son smartphone ou sa tablette le prix auquel le même produit est proposé par les concurrents, y compris en visitant le site d’un comparateur de prix… Les théories du comportement du consommateur considèrent généralement la phase d’achat comme un point de passage obligé, mais ingrat et porteur de peu de gratifications, à la différence de l’activité de consommation qui est la principale source de bénéfices pour l’individu. Ces mêmes théories n’ont intégré qu’assez récemment la phase ultime du processus de consommation, c’est-àdire la fin de l’utilisation du produit. L’environnement omnicanal induit une remise en cause de cette conception : toutes les étapes de la séquence achat/consommation/élimination du produit peuvent peuvent en effet effet être des sources de bénéfices bénéfices pour le consomm consommateur. ateur. Il suffit suffit d’analyser les verbatims verbatims relatant r elatant des expériences de revent r eventee d’u d’ un produit d’occasion pour identifier identifier la richesse r ichesse de cette expérience : bénéfice économique de la revente, plaisir de la négociation, fierté d’avoir évité un gaspillage inutile… Paroles d’experts L’expérience de revente d’un bien par le consommateur Par Ericka Hénon, Doctorante, Cermab, Université de Bourgogne Dans le cas de la revente, l’expérience est par essence produite par le consommateur. Le désir de contrôle de l’expérience du consommateur peut résulter de motivations fonctionnelles mais aussi symboliques, liées aux dimensions psychologiques intervenant dans le processus de cession et aux dimensions expérientielles de certains circuits. Si le consommateur est capable de s’affranchir des réseaux de distribution classiques au profit d’un échange C to C, nous C, nous assistons, paradoxalement, à une institutionnalisation du marché de l’occasion grâce au développement de nombreuses formes d’intermédiation. La revente est une activité qui revêt un caractère aventurier, une aventure sociale et stimulante, mais aussi très imprévisible. L’incertitude est omniprésente sur le marché d’occasion, en raison de l’opacité informationnelle de celui-ci et des dimensions personnelles intervenant lors des échanges. Ainsi, les intermédiaires ont un rôle important à jouer dans l’expérience du consommateur. La réussite du Bon Coin est un exemple pertinent pour appréhender les fonctions de ces intermédiaires. Ce site propose un contexte expérientiel alliant dimensions marchandes et non marchandes de l’expérience. Le système de localisation de l’offre et de la demande par région permet au consommateur de réaliser des transactions efficacement, car elles sont directes donc plus sûres et rapides. La configuration du site s’appuie sur une économie locale. Les échanges sont ainsi perçus comme plus humains, authentiques et écologiques. Ce succès peut également s’appréhender par l’espace de liberté laissé au consommateur, espace qui lui permet de piloter son expérience (l’individu n’est pas contraint par une procédure type de mise en vente, de mode de paiement ou de livraison) tout en bénéficiant d’un support favorisant son autonomie et sécurisant la transaction (mise à disposition de conseils) sans toutefois rationaliser l’expérience de revente. Citröen envisage l’expérience de ses marques comme un écosystème Web complet Interview de Laura Pons, responsable marketing digital et CRM de Citröen et DS France Nos sites Internet sont de véritables générateurs d’opportunités commerciales VN, VO (voitures neuves, voitures d’occasion) et après-vente. Les clients qui arrivent dans les showrooms ont changé : ils sont de mieux en mieux informés et sont dans une démarche d’achat à plus court terme. La marque aligne sa stratégie digitale avec sa promesse « creative technologie » en » en proposant : le site Citroën Carstore qui permet de consulter les véhicules en stock, le portail communautaire Citroën Community qui qui récompense la fidélité après-vente et le parrainage et le site Citroën Reprise qui Reprise qui permet les estimations de reprises de véhicules en quelques clics. L’écosystème se prolonge avec la mise à profit du digital comme levier de communication avec le site Citroën Advisor ,
site d’avis en ligne des clients à propos de prestations en points de vente lors de l’achat d’un véhicule neuf ou après un passage à l’atelier. Enfin, le dispositif repose sur une présence active sur les réseaux sociaux : Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, Google+, Instagram, Pinterest, Snapchat et Vine avec l’objectif de faire aimer la marque en multipliant les interactions. (Source : http: http://auto //auto-infos. -infos.fr/Citroen-et-DS-une fr/Citroen-et-DS-une-strategie,61 -strategie,6118 18, consulté le 9 décembre 2014)
Lorsque les individus racontent racontent leurs achat a chatss sur s ur les réseaux sociaux, sociaux, leur le ur discours est bien bie n éloigné éloigné de la phase contrainte d’achat procurant moins de gratifications que la phase de consommation. Au-delà de la seule fonction de distribution, c’est bien l’ensemble des activités du marketing qui sont impactées par la notion d’expérience omnicanale.
Section 3. Des idées en action pour revisiter l’expérience omnicanale Nous Nous avons souligné souligné les difficultés difficultés que les entrepri entreprises, ses, tous tous secteurs d’activités confondu confondus, s, rencontraient à faire adopter la logique service-dominant par l’ensemble de l’organisation. Le prism pris me de l’expérience, n’est pas toujours toujours adopté de façon suffisam suffisamm ment large par l’ensemble l’ensemble des fonctions de l’entreprise ou de l’organisation. Aussi afin de contribuer à une lecture élargie des stratégies expérientielles, nous proposons dans la partie qui suit une ouverture sur l’omnicanal, qui est par nature une perspective transversale. Comment revisiter l’expérience du consommateur à l’heure de l’omnicanal ? Sans prétendre à l’exhaustivité, on peut organiser les idées en action autour de deux thématiques. La première thématique porte sur ce que l’entreprise peut mettre en œuvre pour contribuer à la fluidité globale de l’offre d’expérience de la marque en intégrant de façon volontaire le parcours cross canal du consommateur. Une seconde thématique concerne la mue du magasin physique, c’est une thématique au cœur des préoccupations des distributeurs comme des marques. Comment lui conserver sa pertinence à l’heure numérique ? Quel rôle lui donner donn er alors que les parcours d’achat d’ achat sont sont en pleine transform transformation ation ? Nous Nous verrons ver rons que les idées ne manqu anquent ent pas entre entre colle c ollection ctionss capsules, ca psules, pop-up stores et drives. drives .
1. Comment favoriser l’expérience cross canal ? Pour appréhender la notion d’expérience cross canal, il est intéressant d’analyser l’évolution de l’offre de détaillants qui évoluent d’un modèle all click vers un modèle click and mortar. Prenons l’exemple d’une start-up canadienne qui connaît un développement spectaculaire sur le marché difficile du prêt-à-porter pour hommes : Frank & Oak. Cette enseigne, née à Montréal, a développé sur Internet une offre de produits de mode de qualité grâce à une équipe de designers exclusifs exclusifs installés dans le quartier quartier tendance tendance de Mile End End à Montréal. Montréal. Même Même si la comm commercialisa ercia lisation tion des produits sur Internet a été un succès, l’enseigne déjà ouvert deux magasins flagships à Montréal et à Toronto. Les dirigeants de l’entreprise justifient cette évolution par deux facteurs : d’une part l’accès à de nouveaux segments de clientèle (et notamment, selon eux, à la clientèle féminine !), et surtout d’autre part la nécessité d’enrichir l’expérience, notamment émotionnelle, grâce à l’environnement multisensoriel que seul le magasin peut proposer. Les deux premiers magasins intègrent ainsi un salon de coiffure…
Sur un segment de marché radicalement différent, la marque américaine Nasty Gal, emblématique pour les adolescent adolesc ents, s, a conn connuu un une expansion fulg fulguran urante te sur Intern Internet, et, mais mais a ouvert à l’aut l ’autom omnne 2014 sa première boutique à Los Angeles. Les dirigeants de l’enseigne expliquent que la communauté créée en ligne autour de la marque avait besoin de trouver un prolongement dans le monde social réel, et que seuls les magasins pouvaient servir de cadre à cet enrichissement de l’offre. On ne trouve pas de salon de coiffure chez Nasty Gal, mais une bibliothèque de magazines de mode… et un jardin de cactus. Reprenons une décomposition classique de la relation du client avec le commerce de détail, adoptée aussi bien par les chercheurs que par les praticiens. Un chaland retire trois catégories de bénéfices bénéfices de la fréquent fréquentation ation d’un détaillant détailla nt : des inform informations, ations, des émotions émotions (le (l e coup de cœur ou l’effet « wouaouh ! »), et la mise à disposition du produit. Le tableau suivant résume les forces relatives du magasin physique et d’Internet pour ces trois catégories. Tableau 11. Comparaison magasin physique et Internet/bénéfices de la fréquentation
Magasin physique Internet
Accès à l’information
Émotions
Mise à disposition du produit
+
+++
++
+++
+
+
La conclusion que l’on peut tirer de ce tableau est immédiate : ni le canal physique ni le canal virtuel ne peuvent seuls procurer une expérience optimale. L’idée d’expérience cross canal en découle logiquement : l’intégration des canaux physiques et virtuels doit permettre au client d’accéder à une expérience optimale en combinant la fréquentation de ces deux familles de canaux. Si le constat est aisé, sa mise en œuvre est complexe et explique sans doute les désillusions dont font souvent état les détaillants qui se sont lancés dans l’aventure du cross canal. Voici quelques écueils à éviter : • Le personnel personnel de vente vente est une une ressource irremplaçable en magasin magasin,, plébiscitée plébis citée par les clients. c lients. Mais il ne faut pas imaginer que ce personnel pourra rivaliser avec Google ou Amazon pour fournir au client une information sur le produit, surtout s’il s’agit d’une caractéristique technique. En revanche, lui seul pourra présenter le produit à travers un storytelling adapté au client qu’il a en face de lui. Et ce récit sera d’autant plus convaincant qu’il s’inscrira dans une interaction sociale réelle, entre individus pouvant avoir les mêmes centres d’intérêts. Il n’est pas très utile utile de mettre ettre l’accent l’acc ent sur la compéten compétence ce inform informationn ationnelle elle du vendeur vendeur : muni d’une d’une tablette interactive, il aura accès aux mêmes informations que le client, sans plus. Mais dans le cadre de l’interaction qu’il développe avec le client, sa capacité d’empathie peut faire la différence. Il vaut donc mieux développer ses compétences d’acteur racontant une histoire plutôt que sa compétence technique. • Placer en magasin magasin les derniers der niers équipement équipementss interactifs interactifs ne servira pas à grand-chose grand-chose si leur exploitation n’est pas incorporée à la trajectoire du client dans le magasin. Et, là encore, le rôle du vendeur est irremplaçable. Placez une borne interactive au milieu du magasin : vous verrez très vite que ce sont surtout les enfants des clients qui viennent la manipuler pour passer le
temps. Si au contraire c’est le vendeur qui oriente le chaland vers la borne et l’accompagne dans son exploration, l’effet sur les ventes se fera sentir. Une remarque triviale en complément : si personn p ersonnee n’est là pour vérifier véri fier que la borne bo rne fonction fonctionne, ne, elle ne servira ser vira pas beaucou bea ucoup… p… • La promesse promesse de l’expérience l ’expérience cross canal doit être tenue tenue : si le client cl ient consulte consulte sur son smartphone la disponibilité d’un produit en magasin, et ne le trouve plus dans ce magasin quelques minutes plus tard, l’effet est désastreux. Le backoffice, et notamment la logistique, est la condition absolue du succès de l’expérience cross canal promise au client. Si le niveau de maîtrise de cette intégration logistique n’est pas suffisant pour promettre le cross canal, ne le promett promettez ez pas… • De mêm mêmee que le site Intern Internet et ou l’application l’appli cation ne ne peut pas se content contenter er de reproduire le magasin, magasin, et doit proposer une offre différente, le magasin ne doit pas être calqué sur le site Internet et l’application. l’appl ication. En d’autres d’autres termes, termes, puisque c’est c’es t la dim di mension émotion émotionnelle nelle de la visite visi te qui est la principale compéten compétence ce distinctive distinctive du magasin, il faut faut rechercher des offres offres complémen complémentaires, taires, non réplicables sur Internet, et sources de gratifications hédonistes pour le client. Le superlati n’est pas la seule option : nous avons déjà souligné les limites de l’offre d’expériences extraordinaires, et symétriquement les bénéfices potentiels associés à une offre minimaliste. La banalisation de ces offres offres périphériques est également également un dang danger. er. La librairi libr airiee Dialogues Dialogues de Brest a été l’une des premières en France à installer un coin « café » dans son espace de vente, ce qui lui a valu un grand succès. On ne compte plus les librairies qui l’ont imitée, souvent avec des résultats très décevants. La raison ? Les concepteurs de Dialogues avaient imaginé les parcours des différents différents segm se gment entss de visiteurs, aménag aménagéé les différents différents espaces es paces de la librairi libr airiee en fonction des pratiques de ces différents groupes, et implanté le café au point rencontre de ces différentes trajectoires : l’offre complémentaire n’est donc pas plaquée sur l’offre de base, elle y est au contraire totalement intégrée. Parole d’expert Expérience virtuelle et expérience en magasin : comment créer une expérience cross canal ? Par Bertrand Belvaux, Professeur des Universités, Université de Bourgogne Face à l’adoption de comportements cross canaux des consommateurs (c’est-à-dire fréquentant plusieurs canaux au sein d’un processus d’achat), les distributeurs tentent d’articuler les différentes expériences proposées. L’objectif est souvent transactionnel, chaque canal ayant pour but de faire progresser le consommateur dans le tunnel d’achat (modèle du consumer journey par par exemple). Il s’agit alors de répartir les différentes activités proposées (information, test produit, échanges sociaux, jeux, achat, disponibilité du produit…) sur les canaux les plus appropriés. Cette logique de spécialisation peut néanmoins accroître l’écart entre les canaux et par conséquent freiner le passage de l’un à l’autre. Il est important pour le consommateur de retrouver une certaine cohérence entre les canaux, notamment sur les dimensions de l’offre (assortiment, prix, promotions…), du design (interface et magasin) ou du service client. Les activités effectuées ne doivent pas être perdues lors d’un changement de canal. Les réponses reposent donc sur un savant mélange de standardisation et de spécialisation des canaux. Deux nouvelles voies se développent dans l’offre d’expérience cross canal. La première repose sur l’utilisation conjointe des canaux digitaux et physiques pour développer de nouvelles expériences (par exemple avec le smartphone en magasin : services informationnels, réalité augmentée). La seconde consiste à apporter une valeur ajoutée qui se déroule dans le temps (utilitaire, temporelle, hédonique, psychologique, sociale…). Celle-ci s’appuie sur l’écosystème de canaux et favorise la différenciation de l’entreprise (stratégies de brand content ou ou communautaires, par exemple).
2. Comment accompagner la mutation du magasin physique ? Selon une étude AT Kearney de 2014, les magasins physiques (brick and mortar) demeurent le fondement d’une stratégie omnicanale réussie. Les magasins physiques offrent en effet les conditions d’une expérience sensorielle des produits dans leur matérialité, une immersion dans l’univers de la marque et des interactions avec du personnel de contact que ne permet pas l’achat en ligne. Le magasin physique joue un rôle clé même dans l’achat en ligne, puisque deux tiers des clients en ligne utilisent le magasin physique avant ou après la transaction. La source de création de valeur doit être distinguée de la place où la capture de la valeur (la transaction) a lieu. Le futur de la distribution semble ancré dans le magasin physique. Le débat ne porte pas tant sur le physique contre le digital, mais sur le physique avec le digital, en intégrant de façon personnalisée la façon dont le consommateur « tricote » l’ensemble des points de contact contact mis mis à sa disposition. dispos ition. Le magasin physique est en train de muter pour s’adapter à la nouvelle donne numérique. Il doit demeurer un contexte expérientiel suffisamment attractif pour délivrer une expérience recherchée par le l e consomm consommateur. ateur. Mais Mais pas une une instance instance isolée is olée de l’ensem l’ ensemble ble des de s canaux pilotés par pa r la marque. Un des enjeux du marketing expérientiel est d’utiliser le magasin physique comme un lieu capable de fournir fournir une expérie expérience nce personnalis personnalisée, ée, quel que soit soi t le canal ca nal par lequel le l e consomm consommateur ateur parvient pa rvient au magasin physique. Un commerçant sait que le succès de son point de vente repose sur deux variables : l’attraction qu’il est capable d’exercer sur la population pour créer du trafic, et sa capacité à convertir ce trafic en transactions. Le marketing omnicanal ne modifie pas cette équation de base. Il offre simplement de nouveaux leviers pour créer du trafic en magasin, puis pour améliorer le taux de conversion des visiteurs en acheteurs. Pour augmenter le trafic, le magasin peut chercher à capter de nouveaux clients. Il peut aussi augmenter la fréquence de visite de la même base de clientèle : l’enseigne Zara, considérée par les professionnels professionnels du prêt-à-porter prêt-à-por ter comm comme l’une l’une des initiatrices de la fast fashion fashion a ainsi utili utilisé sé le rythme très rapide de renouvellement de son assortiment comme principal argument d’attraction et de création de trafic. Les réseaux sociaux constituent un puissant outil de création de trafic : l’information est relayée instantanément à une échelle considérable, à condition que cette information présente un intérêt pour les consommateurs. Le point de vente doit donc créer des événements susceptibles de retenir l’attention des clients actuels, mais aussi, si possible, de nouveaux prospects. Dans le domaine du prêt-à-porter, les collections capsules ont démontré leur capacité remarquable à créer du trafic, et un excellent taux de conversion des visiteurs en acheteurs ! Parole d’expert La collection capsule pour pimenter l’expérience de la marque Par Christine Kratz, Professeur, ICN Nancy Metz Les collections exclusives (ou collections capsules) sont des offres ponctuelles, spécifiquement conçues par des créateurs pour des enseignes. Elles se sont largement développées ces dernières années. Citons, dans le domaine de la mode et du prêt-à-porter, l’exemple de H&M : de nombreuses collaborations (Jimmy Choo, Sonia Rykiel, Lanvin, Versace, Isabel
Marant… et plus récemment Alexander Wang) ont suivi le lancement de sa première collection limitée avec Karl Lagerfeld en 2004. Les effets produits sur les clientes et le succès de ces offres (ruptures de stock rapides, files d’attente) peuvent s’expliquer par l’expérience de consommation vécue. En effet, la collection exclusive permet à la cliente d’accéder à une marque de créateur à un prix abordable, de posséder une pièce aux éléments iconiques du designer. Les bénéfices ressentis vont audelà des attributs physiques et peuvent être de natures hédoniques, esthétiques, voire statutaires. La mise en scène dans le magasin avec un merchandising valorisant merchandising valorisant les codes du créateur, les effets de foule et les interactions entre les chalands dans le magasin, créent une expérience sur le lieu de vente. Enfin, les différents échanges sur les réseaux sociaux (avis et témoignages des acheteuses et non-acheteuses, posts de photos ou de vidéos mettant en scène les vêtements griffés…) prolongent l’expérience de consommation, souvent de manière autonome par rapport à l’enseigne. l’enseigne. Ainsi, dans un contexte fortement concurrentiel, ces offres limitées représentent pour les enseignes, un moyen de se différencier, de créer et de maintenir des liens avec leurs clientes et même de les surprendre.
Le coût foncier constitue une barrière infranchissable pour des enseignes qui souhaitent s’implanter s’implanter dans des localisations local isations qui pourraient leur leur conférer une une forte visibili visi bilité. té. Par exemple, exemple, des de s enseignes présentes en périphérie des villes dans les retail parks ou les centres commerciaux ne peuvent peuvent pas toucher toucher les l es chalands chalands des centres-vi centres-villes lles.. Simult Simultaném anément ent,, les infrastruct infrastructures ures de mobilité obili té (gares, aéroports, stations de métro) enregistrent quotidiennement des flux qui se mesurent en centaines de milliers de passages. Il est donc tentant pour une enseigne d’implanter pour une courte durée un magasin éphémère dans un de ces environnements caractérisés par un fort trafic : l’objecti sera assez peu de vendre, mais plutôt de donner de la visibilité à l’enseigne, en donnant au chaland l’occasion l’occ asion de vivre dans ce pop-up pop- up store une une expérience gratifiante. gratifiante. Les collectivités locales, et notamment les « managers de centre-ville » voient aussi dans ces pop-up stores un moyen moyen de revitaliser revitali ser des cellules vacantes, vacantes, et ainsi de recréer recré er du trafic dans les artères concurrencées par le commerce de périphérie. Parole d’expert s tore au service de l’expérience de la marque Le pop-up store Par Michaël Flacandji, doctorant, Université de Bourgogne Dans leur description la plus simple, les magasins éphémères ( pop-up pop-up store ou pop-up ou pop-up retail retail dans la terminologie anglo-saxonne) se définissent comme des boutiques ouvertes pour une durée limitée dans le temps. La finalité marchande de telles boutiques, bien qu’elles se voient attribuer la dénomination de magasins, n’est pas systématique. En effet, de nombreuses marques voient en ce phénomène une aubaine pour expérimenter à moindre coût divers lieux, concepts ou produits en situation réelle, mais surtout un excellent moyen pour se rapprocher de leurs clients et ainsi affirmer ou réaffirmer leur positionnement. Du magasin Hema installé sur le parvis de la gare de Lyon à Paris, à celui de Nutella proposant des dégustations de sa célèbre pâte à tartiner, en passant par le Bar à bonnets de la marque Cabaïa implanté dans le centre commercial de Vélizy 2, le Barber Shop parisien de Nike ou bien encore Snoozebox et ses hôtels itinérants, les exemples ne manquent pas. Les magasins éphémères se différencient tant par la diversité des marques à l’origine de l’événement, la clientèle ciblée, le lieu d’implantation, que par le contenu même de l’expérience de marque proposée. Combinée à l’effet de rareté et au buzz qui l’accompagnent, l’expérience plus ou moins unique, ludique et extraordinaire qu’il est possible de vivre dans un magasin éphémère a pour vocation de renforcer la relation unissant le consommateur à la marque. Naturellement, et ce malgré l’engouement actuel des consommateurs pour cette forme de communication et/ou de
distribution (Étude Ipsos sur les boutiques éphémères, décembre 2014), cette dernière n’a de sens que si elle s’intègre parfaitement dans la stratégie globale de la marque.
La distinction entre des formes de vente procurant principalement des bénéfices fonctionnels d’approvisionnement et des formes de vente plus récréatives est habituelle, aussi bien dans la presse press e professionnell professionnellee que dans les travaux académiques. académiques. Pour les managers, anagers, un comm commerce « utilitaire » doit optimiser la réalisation de la transaction, et en particulier la rendre la plus rapide possible. possi ble. Il est tentan tentantt de considérer qu’une qu’une transaction transaction de ce type type ne peut pas être un unee source d’expérience pour le l e client, c lient, au-delà de la seule fonction fonction d’approvisionn d’approvi sionnem ement ent.. Parole d’expert L’expérience de l’interaction minimale : la formule du drive Par Tatiana Henriquez, Professeur, ESC Troyes Dans un contexte de forte intensité concurrentielle, le développement d’innovations commerciales est un enjeu important pour les grandes enseignes de distribution. Ainsi, le drive, drive, initié en 2000 par Auchan, constitue un relais de croissance non négligeable pour l’enseigne. Pour autant, la question de son adoption par le client reste ouverte. Le rôle crucial du personnel en contact dans le processus d’apprentissage et d’adoption par le client de cette nouvelle façon de faire ses courses a pu être confirmé par des travaux récents. Le client adopte d’autant mieux la formule drive qu’il drive qu’il est en contact avec un personnel ayant parfaitement intégré ce nouveau mécanisme. Au début de la relation entre l’enseigne et son client, ce dernier a besoin d’être guidé dans la nouvelle servuction que constitue le drive. drive. L’influence de la socialisation organisationnelle du client semble ensuite perdurer à travers l’effet de la connaissance du drive drive et de la maîtrise de son rôle par le client. Ces effets semblent se prolonger longtemps. En ce sens, il est intéressant de constater que le client ne cherchera la transaction et le gain de temps qu’une fois qu’il aura atteint un certain seuil de socialisation organisationnelle vis-à-vis du drive. drive. Ces résultats suggèrent donc que, dans le cas du drive, drive, souvent présenté comme une vente « deshumanisée », le personnel est important dans l’apprentissage de la nouvelle forme de vente. Les employés en contact avec le client constituent pour la mise en place réussie du drive un drive un facteur clé de succès indispensable et leur nombre ne devrait pas être réduit.
Le drive est une traduction exemplaire de cette focalisation du point de vente sur sa seule composante fonctionnelle. L’objectif de ce point de vente est de minimiser le temps passé par le client entre son arrivée et son départ. Le client aura une seule interaction humaine avec le point de vente, à travers le livreur qui lui apporte sa commande pour la charger dans le coffre de sa voiture. Une recherche doctorale récente montre pourtant que même dans cette interaction minimale, les différentes dimensions de l’expérience en magasin sont présentes.
3. Comment favoriser la convergence du physique et du numérique ? Le fil condu conducteu cteurr des pratiques mises mises en œuvre par des enseignes enseignes ou des marques est de tirer parti p arti des technologies numériques au cœur du point de vente, pour les intégrer au design de l’expérience proposée, proposée , et en faire faire un élément élément de différenciation différenciation délivrant plus plus de valeur val eur au client clie nt.. Le Le néologisme néologisme phygit phygitalis alisation ation8 désigne ainsi les démarches qui visent à combiner le meilleur du physique et du digital pour délivrer des expériences sensorielles et émotionnelles fluides entre les différents canaux, ou à matérialiser physiquement une expérience digitale. Dans le contexte de la distribution ou de l’expérience de la marque, l’idée est de capitaliser sur
les avantages des surfaces de vente traditionnelles en enrichissant l’expérience globale comprise dans toutes les déclinaisons ROPO (research online purchase offline, research offline purchase online), à l’aide de technologies numériques. De nouvelles formes de merchandising sont mises en œuvre par les distributeurs, afin de limiter le showrooming, qui consiste, pour le client, à aborder le magasin physique comme un showroom, dédié à l’exposition des produits, où l’on regarde sans acheter, pour ensuite finaliser en ligne ou ailleurs la transaction. Mais la démarche de phygitalisation ne se cantonne pas à injecter plus de digital dans des lieux de vente physiques, elle rentre dans le domicile du consommateur avec les catalogues 3D, voire investit l’espace urbain avec les vitrines intelligentes. intelligentes.
A) Enrichir avec le digital digi tal les lieux de vente physiques 1) Le bar numérique de la Fnac F nac La Fnac a développé un bar numérique permettant au visiteur de découvrir l’offre musicale de l’enseigne. Une application, relayée sur des tablettes, permet de piloter l’expérience du client. Le client peut explorer de façon ludique, et dans un environnement high-tech, l’offre et faire son choix, puis acheter. acheter. L’application ’appli cation accom ac compagn pagnee l’ensemble l’ensemble du processus pr ocessus d’achat. L’expérience L’expérience interactive interactive est fondée sur une gestuelle intuitive (feuilletage, tap pour retourner le CD) qui vise à faire oublier la technologie au profit de la stimulation sensorielle et émotionnelle, tout en la célébrant par le design épuré du lieu. La forme de cocréation de l’expérience, implicite à ce type de proposition, relève de l’interprétation collaborative et de l’autoproduction dirigée (puisque le visiteur doit s’orienter dans les menus figurant sur les tablettes). Mais le résultat obtenu délivre bien une valeur supplément supplémentaire aire au visiteur auquel auquel l’enseign l ’enseignee propose pr opose une third third place, dans laquelle établir des liens l iens sociaux et se détendre en se cultivant.
2) Bornes digitales et Undiz machine machine Dans un autre registre, la marque de lingerie Undiz a également travaillé un merchandising digital original autour de la Undiz machine. À partir de bornes digitales, le client peut commander les références souhaitées, souhaitées, tout en les voyant voyant arriver arri ver peu de temps temps après, a près, de façon assez spectacu spec taculair laire, e, à l’intérieur de capsules transparentes aéropropulsées, parcourant des tuyaux transparents. Il y a dans cette mise en scène un clin d’œil aux machines compliquées du monde industrialisé, revisitées sous l’angle de la performance performance artistique. Dans cet exemple, la technologie est bien présente, permettant de présenter sur les bornes interactives l’ensemble de la collection, qu’il serait difficile, voire impossible, d’exposer physiquem physiquement ent dans son intégralité, intégralité, et la livraison livr aison du produit proprement proprement dit est dramatisée. dramatisée. La forme de cocréation proposée au client est assez limitée, mis à part l’effet de surprise de l’acheminement des capsules, assez gadget. Mais la valeur délivrée réside dans la capacité de présenter un choix choix étendu étendu dans un espace restreint. Les Les contraintes contraintes physiques physiques sont s ont levées grâce aux bornes interactives. interactives. L’idée directrice directri ce est d’inscrire d’inscrir e les avantages avantages de l’e-com l’e- comm merce au cœur du magasin physique. Plus d’informations, plus de choix, mais aussi une expérience que l’on ne peut pas trouver ailleurs. aille urs.
3) La Karl’s booth Les efforts pour digitaliser les lieux de vente s’observent aussi et assez naturellement dans le
domaine du luxe. Ainsi Karl Lagerfeld, dont la marque existe depuis 1984, s’est lancé en 2012, dans une digitalisation affirmée de ses boutiques, bien en phase avec la personnalité du créateur. L’idée était de différencier l’univers de KL des autres marques dont il signe les collections (Chanel et Fendi). Parmi Parmi les l es inn i nnovations ovations mises mises en place dans les dix boutiques boutiques à travers trave rs le l e monde, monde, y compris compris dans le concept store de 200 m² du boulevard Saint-Germain à Paris, la Karl’s booth marque les esprits. Grâce à un Ipad dont elle est équipée, chaque cabine d’essayage se transforme en cabine photo, en écho avec la passion de Karl Lagerfeld pour la photographie. Le client peut se prendre en photo avec le vêtement essayé et diffuser sur ses réseaux sociaux l’image afin de collecter des commentaires ou simplement des likes. Les photos prises par les clients dans la Karl’s booth sont accessibles dans toutes les boutiques, et chaque semaine une photo est désignée « pic of the week » (Cabezon, 2014, p. 233). Les portants de vêtements sont munis d’Ipad mini permettant de voir les silhouettes complètes de la collection (The Kollection). Enfin, un livre d’or digital permet de laisser son commentaire à l’attention du créateur. La digitalisation de la boutique est mise au service de l’expérience de la marque et enrichit l’expérience en magasin en la prolongeant de différentes manières. La forme de participation relève de la l a coproduct copr oduction ion créative puisque puisque le l e dispositif di spositif sollici sol licite te la créativité c réativité du consomm consommateur, ateur, qui qui se s e met met lui-même en scène avec les vêtements de la marque et s’expose, et favorise le lien en partageant l’artefact sur les réseaux sociaux sous une forme de commerce social 9 version luxe.
4) Les cintres connectés de C&A Toujours dans le domaine de la mode, C&A au Brésil teste des cintres connectés en les reliant à Facebook pour montrer au client le nombre de likes obtenus par chaque vêtement. L’idée est de capitaliser sur le dynamisme des réseaux sociaux pour mettre en scène le vêtement dans la boutique traditionnelle, tout en suscitant chez le visiteur la curiosité et une forme de jeu.
5) Le miroir intelligent intelligent d’Optic d’Optic 2000 200 0 Dans le domaine de l’optique, la marque Optic 2000 et JCDecaux mobilisent un miroir intelligent pour scanner scanner les client clie ntss et leur proposer de créer cr éer leur le ur profil profil afin de choisi choisirr une une paire de lunett lunettes es qui les rend « inimitables inimitables » (d’après (d’ après le nom de la l a gamm gamme Optic 2000). 2000) . Le design d’expérience fonctionne en trois temps. D’abord il s’agit de montrer au passant qu’il n’est pas inimitable, puisqu’en le scannant on crée de fait son avatar. Pour devenir « inimitable », le client doit passer de l’autre côté du miroir. Dans un troisième temps, le client choisit une paire de lunettes qui le rend « inimitable ». La scénarisation de l’expérience proposée combine une technologie innovante et assez spectaculaire qui met en scène le client et le produit sur le lieu de vente. L’idée, là encore, est de prendre les codes de ce qui peut être vécu en ligne, au service d’une expérience valorisante valor isante et personnalisée dans la boutique boutique physique. physique.
6) Les lunettes lunettes 3D de Thomas Cook C ook Dans un autre domaine, le tour-opérateur britannique Thomas Cook revisite sa manière de vendre du voyage en testant des lunettes 3D avec la technologie « Oculus Rift », proposant une image 3D et une vue à 360° des destinations envisagées. On retrouve là la même idée de matérialiser une
expérience à venir. Les lunettes 3D deviennent des acteurs à part entière du design de l’expérience d’immersi d’immersion on proposée (voir le zoom suivant). suivant).
ZOOM Théorie de l’acteur réseau et phygitalisation des contextes expérientiels La théorie de l’acteur réseau (actor-network (actor-network theory, ANT) et la sociologie de la traduction permettent une analyse renouvelée les systèmes de production d’expérience. Pour Svabo (2008), les artefacts (éléments physiques d’un contexte expérientiel) peuvent être envisagés comme des acteurs à part entière. Dans cette approche, il n’y a pas que les humains qui peuvent agir. Un contexte peut se lire comme un réseau d’actions entre acteurs humains et non humains. Ainsi les exemples étudiés : un bar à Ibiza, dans lequel les commandes sont prises par un gobelet lumineux sur chaque table, et une cabine de la marque Prada, équipée de technologies permettant au personnel de contact de connaître en temps réel les informations nécessaires pour servir de façon très personnalisée les clients, montrent que les éléments physiques et « non humains » d’un contexte expérientiel sont des acteurs à part entière qui interagissent avec les acteurs humains (personnel de contact et client). Selon la théorie de l’acteur réseau (ANT), les choses, à l’instar des humains, disposent d’une agence et fonctionnent comme des acteurs. Latour (2005) considère que quelque chose qui modifie un état de fait, en apportant une différence, peut être considéré comme un acteur. Donc, si on suit cette logique, tout élément tangible d’un contexte expérientiel (mobilier, chaise) participe à l’action. La théorie de l’acteur réseau n’a pas été très mobilisée en marketing pour analyser les designs d’expérience ou le vécu du consommateur. Cependant, cette théorie ouvre des perspectives intéressantes pour mieux lire les mécanismes de cocréation à l’œuvre et comprendre la digitalisation de lieux de vente ou de consommation, ainsi que tous les contextes où la médiation numérique est de plus en plus présente.
B) Entrer chez le consommateur 1) Le catalogue en 3D d’Ikea Les outils numériques sont précieux pour intensifier et enrichir le parcours client d’une note ludique. La réalité augmentée est ainsi un dispositif bien adapté pour enrichir l’expérience client. En 2014, Ikea a proposé un catalogue en réalité augmentée. Le catalogue papier est toujours distribué au client, mais ce dernier peut dorénavant télécharger, sur son smartphone ou sur sa tablette, une application permettant de scanner un code et de placer le catalogue dans la pièce envisagée. Sur Sur l’écran l’ écran apparaissent, apparai ssent, en 3 D, l’im l’i mage de la pièce p ièce et l’objet l’obje t sélectionné. sélectionné. Ce type de démarche est extrêmement séduisant, car l’objet rentre en quelque sorte déjà chez le consommateur, et permet à la fois de combiner l’intérêt du catalogue old school et de faire vivre une expérience virtuelle totalement customisée au consommateur. On peut considérer dans ce cas de figure que la coproduction créative est mobilisée, puisque le catalogue en réalité augmentée permet au client de réfléchir à une nouvelle décoration et à faire montre d’imagination pour ce faire. En 2015, Ikea améliore encore l’application en proposant 300 meubles en réalité augmentée ; l’application permet également de créer une liste d’achats pour optimiser la visite en magasin. L’enseigne cherche à investir les différentes phases de l’achat grâce à ce nouveau dispositif, tout en maintenant ses magasins physiques très expérientiels.
C) Rendre tangibles les pure les pure playe pla yers rs Tandis que les marques et les distributeurs investissent de l’imagination et l’argent pour tirer profit du num numérique dans le magasin physique, physique, certains acteurs acteurs pure players investissent dans des
magasins phy physiq siques. ues. En 2014, Amazon a ouvert un premier magasin physique à New York. Il s’agit d’un magasin qui fait office de mini-entrepôt et de surface d’exposition, permettant aux clients de venir retirer des commandes de dernière minute réalisées en ligne, ou de rapporter des produits à échanger. La même année, Birchbox, site e-commerce de produits de beauté, a ouvert sa première boutique à New York. En se dotant dotant d’un point de contact contact qu’il pilote entièremen entièrement,t, ce pure-player entend entend développer les interactions avec le client, mais en capitalisant sur des technologies pour être en ligne avec le site Internet, et en proposant une forte customisation de l’achat (personnalisation instantanée des messages). L’idée est de proposer une expérience client fondée sur la découverte et l’exploration, autour du concept de « la trousse de toilette de votre meilleure amie », le tout sur une surface de 418 mètres carrés ( http://www.lsa-conso.fr ). ). Tous les pure-players n’ouvrent pas nécessairement de magasin, mais ils cherchent à améliorer l’expérience d’achat par rapport à son déroulement strictement en ligne. L’enseigne britannique de mode Asos a testé en 2014 un nouveau dispositif de livraison, en combinant un point click & collect et une cabine d’essayage Parcelpod. Il s’agit d’une cabine d’essayage dans le point de collecte de colis, qui permet d’essayer le vêtement et de le laisser s’il ne convient pas. Cette initiative peut avoir un impact positif sur la réduction des coûts de retours, reto urs, qui pèsent sur la rentabilité des ecommerçants, tout en rassurant le client.
D) Investir l’espace l’espace urbain 1) Le flash and get d’Ikea get d’Ikea Les exemples que nous venons de présenter illustrent les efforts des distributeurs et des marques pour faire converger converger leurs différents différents canaux canaux en un unee expérience fluide fluide et globale. En 2015, Ikea Ikea franchit une étape supplémentaire grâce à la mise en œuvre, à Lille, d’une application mobile permettan permettantt de photograph photographier ier n’importe quel meuble (tous (tous concurrents concurrents confondu confondus). s). Ikea Ikea en retour retour propose un meuble meuble de ses collections, colle ctions, se rapprochan r approchantt le plus possible possi ble de la l a photographie photographie prise pr ise par le client. Si la proposition convient, le client peut acheter le meuble depuis son mobile et aller le récupérer dans des casiers de livraison installés dans différents lieux de la ville (et non pas uniquement dans le magasin Ikea). Sans présager du succès de ce « shazam du meuble » testé par l’enseigne, on peut souligner que l’application, dans sa conception, apporte une solution inédite très intéressante à la problématique cross canal interne à Ikea, mais aussi cross enseignes (Ikea versus ses concurrents), en capitalisant sur ce qu’aurait pu voir et aimer un client, donc une solution par essence très customisée. Les différents exemples présentés ne prétendent pas à l’exhaustivité et auraient pu encore être multipliés. Ils traduisent cependant un réel dynamisme dans la façon dont les marques scénarisent différentes étapes de l’expérience d’achat, dans différents lieux et dans des contextes où le digital permet d’enrichir certaines étapes, mais mais où le l e magasin magasin phy physique sique conserve un un rôle importan important.t.
2) Les campagnes Usnap de JCDecaux Usnap est une application gratuite pour smartphone, développée par JCDecaux, qui repose sur la technologie de reconnaissance d’image. Cette application permet aux marques de prolonger leurs campagnes de communication extérieure à partir de photo d’une affiche interactive dans un abribus.
À partir de la photo prise avec le smartphone, le consommateur accède à des contenus digitaux sur la marque. Ce dispositif enrichit l’expérience de la marque en s’adressant au consommateur dans l’espace l’es pace urbain, et en lui lui donnant donnant la possibil pos sibilité ité d’accéder d’accé der à plus d’informations d’informations s’il le souh s ouhaite. aite. On est donc dans une forme de cocréation de l’expérience, fondée sur un dispositif numérique mais nécessitant le consentement (la collaboration interprétative du consommateur) pour fonctionner, et qui mobilise une gestuelle à laquelle le consommateur connecté est très habitué. C’est un design de communication non intrusif et donc respectueux du consommateur.
3) En conclusion Dans ce chapitre, nous avons analysé les défis du marketing expérientiel, qui consistent pour l’entreprise ou la marque marque à comprendre comprendre et à gomm gommer les l es écarts é carts entre l’expérience l’ expérience de la l a marque marque et la la métaexpérience vécue par le client dans un contexte omnicanal. Nous avons proposé une conceptualisation de la métaexpérience, ainsi que des outils pour la recueillir et la piloter. Nous avons ensuite ensuite analysé la nécessité, pour l’ent l’ entrepri reprise, se, de passer d’une d’une perspective per spective multicanale à une approche omnicanale, en présentant un certain nombre de pratiques qui renouvellent considérablement l’expérience dans ce contexte. L’approche omnicanale peut être envisagée comme la réponse r éponse adaptée à la l a prise pri se en compte compte de la métaexpérience étaexpérience du client clie nt.. La Figure 15 et 15 et le tableau qui suit permettent de comparer comp arer la perspective de l’entreprise et celle du consommateur par rapport à l’expérience produite et vécue. L’entreprise, d’une part, pilote l’expérience de la marque, en pensant son offre commerciale et ses différents contextes expérientiels dans une approche omnicanal (qui concerne autant les canaux de communication que de distribution). Le consommateur, d’autre part, interagit avec certains des points de contact proposés par la marque et il cocrée l’expérien l’expérie nce en mobilisant obili sant ses ressources pour comprendre comprendre l’int l’i ntent ention ion de la marque, voire mobilise obili se selon sel on les cas d’autres d’autres formes formes de cocréation. L’output du point de vue de l’entreprise est une expérience de marque conçue et pilotée du mieux possible possi ble pour se différencier différencier dans un environnem environnement ent concurrent concurrentiel iel donn donné. é. L’output ’output du point de vue du client est une métaexpérience qui doit se comprendre comme l’accumulation d’interactions (personne × marque × situation), signifiantes pour le sujet. Le marketing expérientiel de la cocréation est très centré sur le consommateur et s’adapte à cette dynamique cumulative de la métaexpérience du client, dans des contextes on et offline qui ne peuvent pas être totalement contrôlés par l’entreprise mais qui peuvent être accompagnés de façon agile et respectueuse du consommateur.
Figure 15. L’expérience perspective entreprise-perspective consommateur
1. La sémiotique étudie la vie des signes et le langage sous toutes ses formes. Étymologiquement, les mots sémiotique et sémiologie viennent tous deux du grec semio qui signifie « signe ». 2. Méta- est un préfixe qui provient du grec meta qui signifie « après, au-delà de ». 3. Selon les terrains, les consommateurs se remémorent volontiers de un à cinq ou six épisodes dans un récit de métaexpérience. 4. Source : http: http://adap //adaptiv tivepath.com/ epath.com/ideas/the-anatomy ideas/the-anatomy-of-an-experience-map -of-an-experience-map consulté le 30/4/2015. 5. Le net promoter score permet de calculer la différence entre les clients qui sont prêts à recommander la marque à leurs amis ou à leurs collègues collègues (promoters) (promoters) et ceux ce ux qui qui ne la recomm rec ommanderaient anderaient en aucune façon fa çon (detractors), (detra ctors), Rei Re ichheld, chheld, 2003. 2003. 6. Un mobinaute est une personne qui navigue sur Internet à partir d’un appareil mobile. Selon les chiffres de la FEVAD (fédération ecommerce et vente à distance), 4,6 millions de Français ont déjà acheté à partir de leur mobile. Les ventes sur l’Internet mobile (smartphones (smartphones et tablettes) sont esti est imées à 2,6 mill milliards iards d’euros, en progression de + 160% par rapport à 201 2013. 3. 7. Proposé par la consultant Xavier Dalloz ( http://www.journaldunet.com) 8. Contraction de physical et digital, phygital qualifie les démarches qui consistent à créer une expérience utilisateur interactive en utilisant la technologie pour franchir la barrière entre les mondes réel et digital, et l’ensemble de la démarche est appelée en franglais physi physidi digi gital taliisation sation (source (source : http://physidigital.com , consulté le 3 juin 2015). 9. Le commerce social, ou social commerce, est une partie du cybercommerce intégrant les médias sociaux.
Conclusion La littérature sur la production d’expérience des débuts du courant expérientiel (Pine et Gilmore, 1999 ; Schmitt, 1999, 2003) reposait sur l’idée qu’en stimulant les sens du consommateur et en scénarisant des expériences mémorables à vivre, l’entreprise pouvait différencier son offre, ce qui supposait implicitement un consommateur plutôt passif et malléable. Un frein, voire une limite, aux approches expérientielles serait de rester dans ce schéma des débuts. Des contextes expérientiels bien scénarisés ne suff suffisent isent pas à « produire de l’expérience l’ expérience ». Une Une compréhen compréhension sion approfondie du rôle du consommateur dans l’expérience, la proposition de valeur qui lui est faite, et l’intelligence des mécanismes de collaboration proposés par l’entreprise sont une condition sine qua non au succès des stratégies mises en œuvre. Le consommateur, pilote de l’expérience (Carù et Cova, 2006) dont il convient de rechercher l’engagement, est une figure différente du consommateur facile à griser par une surstimulation sensorielle. Il convient de l’intégrer à toute réflexion sur les stratégies stratégies expérientiell expérientielles. es. L’expérience, avec la valeur et la relation client, compte parmi les concepts qui ont marqué la recherche en marketing, ces vingt dernières années. D’une façon schématique, les travaux sur la valeur ont enrichi les mesures post-achat et post-consommation ainsi que la valorisation monétaire du client (customer lifetime value). L’étude de la relation client a conduit aux nombreux travaux sur la fidélité et a trouvé dans les outils CRM des développements managériaux. On doit à l’approche par l’expérience d’avoir renouvelé renouvelé les modèles de comportem comportement entss d’achat, en intégran intégrantt tous tous les aspects de la consommation, en particulier les émotions et les aspects symboliques de la consommation. Mais on peut aussi considérer que la valeur est partie intégrante de l’expérience et de sa mesure, tandis que la relation se fonde sur une somme d’expériences. Les rédacteurs en chef de la revue Décisions Marketing, à l’occasion du numéro célébrant les 20 ans de la revue, ont récemment recensé d’autres thématiques auxquelles le marketing s’est attelé au cours des deux décennies écoulées. De cette analyse ressortent l’empowerment du consommateur, l’intégration du big data, la prise en compte des réseaux sociaux et de la sphère Internet, l’étude de nouveaux champs d’application du marketing tels les consommateurs âgés, le marketing culturel ou le marketing du luxe. Enfin, la notion d’accountability, qui brosse la figure d’un marketeur « comptable » non seulement d’une partie de la performance économique de l’entreprise mais aussi de l’im l’ impact pact de son action sur sur la l a société, soci été, émerge émerge (Salerno (Saler no et al., 2013). Cependant, ces thématiques relèvent plus de champs d’application du marketing (marketing des personnes personnes âgées, marketing arketing culturel), culturel), ou de prises prise s en compte compte de nou nouvell velles es donn donnes es dans l’environnement (big data, Internet, réseaux sociaux), de nouvelles figures du consommateur (empowered) ou du marketeur (responsable), que de nouveaux cadres conceptuels. Il nous semble par conséquent que, pour intégrer les évolutions du tableau brossé ci-dessus, le potentiel potentiel de l’approche l’app roche expérientiel expérientielle le est loin d’être épuisé, tant tant dans son volet consomm consommation expérientielle que dans ses applications managériales (marketing expérientiel). En effet, la
perspective perspec tive expérientielle offre offre des d es clefs cl efs de lectu l ecture re de phén phénom omènes ènes de consomm consommation complexes complexes et émergents encore insuffisamment étudiés (comportements sur Internet, comportements cross canaux, comportement des consommateurs âgés), doit encore être déclinée dans de nombreux domaines/secteurs (B to B), et recèle de vrais enjeux méthodologiques (capture et mesure de l’expérience) et stratégiques (management transversal de l’expérience) qui peuvent passionner tant le chercheur en marketing que le manager. Dans un article publié en 2003, Wilkie et Moore identifiaient quatre étapes dans l’histoire du marketing. Entre 1900 et 1920, la notion même de marketing apparaît, à la fois dans la pratique de quelques organisations et dans les premiers cours consacrés à cette fonction dans les universités américaines. Entre 1920 et 1950 sont formulés les principes fondateurs du marketing : l’impérati de la compréhension du consommateur et de ses attentes, la prise en compte des spécificités des différents marchés, les variables d’action à la disposition de l’entreprise (et notamment la communication). Suit, entre 1950 et 1980, la vague du « marketing management » : une approche scientifique, recourant massivement aux méthodes quantitatives, et visant à la modélisation des marchés. Les limites de cette vision déterministe apparaissent dès 1980 et ouvrent la voie à une phase que les auteurs auteurs qu q ualifient de « fragm fragmentation entation » du market marketing ing ; l’objectif l’ objectif d’une d’une vision visio n unifiée unifiée s’éloigne, en même temps que le caractère persistant de la crise économique devient une contrainte pour les organisations. organisations. La recherche de nou nouveaux veaux leviers levie rs d’action pour les entrepri entreprises ses sur leurs marchés arc hés devient dev ient un impér impératif. atif. C’est dans le contexte de cette « ère de la fragmentation » qu’est né le marketing expérientiel. Et le développement des recherches académiques qui lui ont été consacrées ainsi que la pratique des organisations organisatio ns illustrent il lustrent cette fragmentation. fragmentation. L’entrée de la notion d’expérience du consommateur dans le vocabulaire des chercheurs en marketing arketing est datée datée : l’article l’ar ticle de Holbrook Holbr ook et Hirschman Hirschman (1982) est considéré comm comme la l a publication fondatrice du courant de recherche sur l’expérience de consommation. Il faudra pourtant une dizaine d’années pour que ce courant de recherche se structure et propose des grilles d’analyse des comportements de consommation exploitables par les praticiens. Il sera notamment difficile de mettre en évidence la portée de cette notion d’expérience de consommation pour tous les secteurs d’activités, et pas seulement pour les arts, la culture et les loisirs. Ce courant académique de l’expérience est centré sur le consommateur : il mettra en évidence l’importance des états affectifs dans la prise de décision, contribuant à populariser, dans le champ du marketing, les apports des travaux en neurosciences, popularisés notamment par le célèbre ouvrage de Damasio, L’Erreur de Descartes. Il a aussi bénéficié des apports des recherches qui abordent la consommation comme un phénom phénomène ène social, socia l, le consomm consommateur ateur étant étant encastré dans des réseau résea ux com c omplexes plexes d’influences, d’influences, dont les réseaux sociaux seront une illustration spectaculaire. Ce courant de recherche peut être résumé par l’int l’i nteraction eraction des deux concepts concepts d’expérience de consomm consommation et de valeur de consomm consommation. ation. Comme le résume brillamment Marion (2013), une expérience de consommation produit simultanément trois formes de valeur pour le consommateur : une valeur fonctionnelle étroitement liée à l’usage du produit ou service, une valeur symbolique individuelle (surprise, plaisir, émotions…) et une valeur symbolique sociale (contribution au projet identitaire de l’individu dans son environnement). Les praticiens ont plutôt découvert la notion d’expérience sous l’angle stratégique inauguré par
Pine et Gilmore (1999). Pour ces auteurs, la proposition d’expérience est une stratégie de différenciation qui doit permettre à la marque de compléter sa proposition de valeur fonctionnelle par un maximum aximum de sources s ources de valeur sym s ymboliq boliquues. Il ne faut faut pas nég négliger liger l’hypoth l’hypothèse èse avancée par ces auteurs d’une phase suivante dans la stratégie de l’entreprise, celle du marketing transformatif, qui doit fournir au consommateur des ressources lui permettant de dépasser ses limites et de se construire conformément – justement – à son projet identitaire. La « fragmentation » chère à Wilkie et Moore (2003) est donc bien présente au cœur même des travaux sur le marketing expérientiel : les recherches centrées sur l’expérience du consommateur sont les plus nombreuses, tandis que le volet stratégique de la proposition d’expérience par les organisations organisations est davantage davantage abordé par la littérature littérature managérial anagériale. e. Une autre ligne de fragmentation apparaît dans les travaux contemporains en marketing : elle sépare une vision du consommateur souverain, parfaitement informé, exerçant son libre arbitre et tirant le meilleur parti possible de son activité de consommation pour construire son projet identitaire, et une vision plus pessimiste d’un consommateur manipulé par l’environnement économique et social afin d’assurer la pérennité d’un certain mode de production post-capitaliste. Le marketing est directement concerné par cette fragmentation. Si des auteurs comme Firat, Dholakia et Venkatesh (1995) considèrent que l’évolution de l’offre, en particulier de l’offre d’information grâce à Internet, redonne au consommateur des sources de pouvoir sans précédent, d’autres, et notamment Ritzer (2004) interprètent les pratiques du marketing expérientiel comme une simple variante – certes plus sophistiquée – des méthodes déployées par les organisations marchandes pour préserver leur pouvoir de marché : les « moyens de consommation » se sont substitués aux « moyens de production » pour soutenir la croissance de cette consommation. Aborder le marketing expérientiel conduit donc inévitablement à se poser la question de la répartition des rôles entre le consommateur et l’organisation marchande. Cet ouvrage a tenté de distinguer distinguer trois étapes d’évolution d’ évolution de cette répartition. Le marketing expérientiel « originel », pour simplifier, dans la mouvance de Pine et Gilmore, accorde un rôle central central à l’off l ’offre, re, qui doit doi t « proposer propo ser » une une expérience strictem stri ctement ent form formatée, atée, selon le schéma le plus proche de la « macdonaldisation » selon Ritzer. Le visiteur de Disneyland qui découvre l’att l’ attraction raction Pirates des de s Caraïbes Caraï bes vit vi t une une expérie expérience nce mécaniste mécaniste (au sens propre, puisque puisque sa découverte est cadencée par le déplacement du navire dans lequel il est placé !), sur laquelle il n’exerce aucun contrôle. Cela ne signifie pas qu’il n’en retirera pas d’intenses gratifications émotionnelles, au contraire. Et le caractère mémorable de l’interaction, qui est constitutive de l’expérience, est lui aussi assuré. Il faudrait donc se garder d’associer trop vite à la proposition d’expérience formatée formatée par l’organ l’or ganisation isation des qualificatifs négatifs. négatifs. Elle peut être être très plaisante pl aisante pour le consommateur. Mais elle présente aussi la faiblesse de toute offre standardisée : le consommateur s’en lassera vite, ce qui contraint les offreurs à une perpétuelle course en avant pour renouveler renouveler le cont c ontenu enu de l’expérience, l ’expérience, ce qui passe pa sse en e n général général par le more of théoris théoriséé par Umberto Eco, donc plus d’investissements, et une rentabilité de plus en plus incertaine. Les sociétés foncières qui développent malls et centres commerciaux connaissent bien cette dérive, les exploitants exploitants de parcs par cs d’attract d’ attractions ions aussi… La deuxième forme du marketing expérientiel propose de rétablir l’équilibre entre l’offre et la demande, donc entre la proposition d’offre par l’organisation marchande, et la préservation d’un
espace d’autonomie pour le consommateur, propice à l’appropriation de l’offre. Le succès de l’enseigne Picard, l’une des préférées des consommateurs, mais aussi l’une des plus rentables, tire peut-être peut-être une une partie de sa réussite de sa capacité capaci té à concilier un rythm rythmee élevé éle vé d’inn d’i nnovations ovations produits qui sont autant de propositions d’expériences pilotées, et une proposition aussi importante de suggestions qui accompagnent le consommateur dans la construction de son expérience personnelle. La valeur symbolique interpersonnelle procurée par l’enseigne au consommateur est certainement l’un des principaux bénéfices qu’elle promet : votre entourage social va vous percevoir comme un grand chef, sans que vous ayez pris de risque dans la confection du repas ! Il est naturellement tentant et logique d’aboutir à la troisième forme du marketing expérientiel : celle dans laquelle le consommateur pilote intégralement l’expérience. L’essor d’Internet a donné un fantastique coup d’accélérateur à cette nouvelle étape de la proposition d’expérience. Car le consommateur peut désormais, par l’entremise de nouveaux intermédiaires informationnels, devenir non seulement le producteur de ses propres expériences, mais aussi proposer à ses pairs de les partager : qu’il s’agisse du covoiturage, covoiturage, du partage partage de biens d’équipement d’équipement,, ou d’hébergement d’hébergement en en bed and breakfast, breakfast, la l a liste ne cesse de s’allong s’al longer er de ces activités dans lesquelles les quelles le consomm consommateur ateur semble être devenu l’unique acteur du marché. Cette interprétation est naturellement fausse, car le nouveau rôle du consommateur n’est rendu possible que par l’existence de formes très organisées (et marchandes !) d’intermédiation. Mais la réaction des professions les plus directement menacées par ces nouvelles formes formes de coconstruction coconstruction d’expérience (les taxis taxis avec Uber, les hôteliers avec AirBnB…) doit être prise très au sérieux par les entreprises qui ne jurent que par l’expérience pilotée par le consomm consommateur ateur : quel rôle l’organ l’or ganisation isation pourra-t-elle conserver dans la nouvelle chaîne de valeur ? Quelles seront les sources de proposition de valeur au consommateur qu’elle pourra maîtriser maîtriser ? La roue du marketing expérientiel continue de tourner… Si la proposition d’expérience a permis aux marques de renouveler leur offre dans un environnement concurrentiel dans lequel tout le monde proposait à peu près la même chose, il est probable que la différenciation par l’expérience atteindra elle aussi ses limites, notamment lorsque les organisations marchandes auront délégué trop d’initiative – et de pouvoir – aux consommateurs. Il sera alors temps de revenir à la rupture révolutionnaire de l’innovation théorisée par Schumpeter. Pour les organisations, il y a une bonne et une mauvaise nouvelle. La mauvaise nouvelle, c’est que le marketing expérientiel n’est pas une panacée. La bonn bonnee nou nouvelle velle,, c’est que les sources de valeur sur lesquelles l’organ l’or ganisation isation peut s’appuyer sont suffisamment nombreuses pour que la créativité des marketeurs s’exprime…
Glossaire Accountability : appliqué au marketeur, le terme renvoie à l’idée que le marketeur est comptable d’une partie de la performance de
l’entreprise, mais aussi de l’impact de ses actions sur l’ensemble de la société. Brick and mortar : désigne un détaillant qui exploite seulement un réseau de magasins physiques (« en briques et en ciment »). Click and mortar : désigne un détaillant qui combine une offre digitale et des magasins physiques. Communitas : communauté d’individus n’ayant pas forcément de liens préalables entre eux mais qui développent une grande proxi proximi mité té pend pendant ant l’expérience ’expérience qu qu’i ’ills partagent. partagent. Voir, oir, par exempl exemple, l’article ’article River River Magic de Arnoul Arnouldd et Price (1993 (1993)) : les personnes personnes étudiées dans cette recherche, qui pratiquent le rafting sur le Colorado, forment, le temps du séjour, des communitas fondées sur un vécu fort. Consommation expérientielle : phénomènes de consommation envisagés sous l’angle des expériences que le consommateur recherche pour le plaisir, l’évasion, les émotions qu’elles lui apportent. Consommation hédonique : consommation visant la quête de plaisirs (la consommation culturelle est souvent de nature hédonique). Consumer culture theory : courant théorique d’analyse du comportement du consommateur qui propose de dépasser l’approche individuelle traditionnellement adoptée par le marketing, pour prendre en compte l’influence que l’environnement culturel exerce à travers un système de normes. Cross canal : élaboration de l’offre d’une entreprise qui permet au client de passer du canal physique au canal digital – et réciproquement. Engagement (commitment) : c’est l’intention du consommateur de maintenir une relation durable avec la marque. Il est influencé par la la confiance confiance qu’il qu’il éprouve éprouve à l’égard l’égard de la la marque marque et par son évaluati évaluation on de de la valeur valeur que que lui lui procu procure re la marque. marque. Good dominant dominant logic : conception de la fonction marketing centrée sur les produits proposés et leurs caractéristiques, notamment par rapport rapport à l’offre l’offre des concurrents. concurrents. Multicanal : proposition de l’offre de l’entreprise à travers des canaux digitaux et réels qui voisinent, sans que leur intégration soit réalisée. Nudge : incitation destinée à faire adopter des comportements vertueux aux consommateurs en leur communiquant une bonne raison de le faire (par exemple : « ne pas changer sa serviette tous les jours dans un hôtel pour respecter l’environnement est un nudge »). Omnicanal : proposition de l’offre de l’entreprise à travers des canaux digitaux et réels qui se caractérise par une intégration stricte de tous les canaux, de telle sorte que le client perçoit une offre absolument homogène sur tous les canaux. Open source branding : en référence au mouvement du logiciel libre, Fournier et Avery (2011) proposent la terminologie d’open source branding pour désigner les initiatives prises par des consommateurs ou des internautes concernant la marque. Le user generated content (contenu généré par le consommateur) ou les parodies de publicité sont des exemples d’open source branding. Ce dernier dernier capture l’idée l’idée qu’une qu’une partie du branding branding échappe éc happe désormais à la marque. Pure player : détaillant qui propose exclusivement une offre digitale, sans recourir à un magasin physique. Sémiotique : science des signes, c’est-à-dire celle du rapport entre l’objet de la communication (le signifié) et le vecteur de cette communication (le signifiant). La sémiotique peut être mobilisée pour identifier les dimensions symboliques d’un objet pour un individu. Service dominant logic : conception de la fonction marketing centrée sur les ressources que l’offre de l’entreprise procure au consommateur afin de réaliser ses objectifs. Transformative consumer research : courant de recherche en comportement du consommateur visant à étudier les formes de consommation qui transforment le consommateur (en lui apportant plus de bien-être, voire plus de bonheur). Le courant de la transformative consumer research, encore récent, est associé au transformative service marketing, qui explore un marketing fondé sur les services et visant le bien-être du consommateur.
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Index A ATAWAD 1 avantage concurrentiel 1
C close experiences 1 consommateur collaboratif 1 consommateur suspicieux 1 consommation expérientielle 1 consumer cul c ulture ture theory 1 crowdsourcing 1 cyberexpériences 1 cycle de vie d’un contexte expérientiel 1
D dimensions du contenu de l’expérience 1 distant experiences 1
E échelle POMP 1 écono éc onomi miee de l’expérience 1 empowerment 1 expérience cross canal 1 expérience de la marque 1 expérience de magasinage 1 experience engagement process 1 experience provid providers ers 1
F figures du nouveau consommateur 1 flow 1
H habillage habillage expérienti expér ientiel el 1 hypermodernité 1 hyperréalité 1
M matrice des formes de cocréation 1 moment de vérité 1
N nudge marketing 1
P phyg phygiitali talisation sation 1 pop-u pop-upp store store 1 postmo postmoderni dernité té 1
process processus us expérien expérienti tiel el 1 pyrami pyramide de des formes formes de cocréati c ocréation on 1
R réenchantement 1 roue expérientielle 1
S strategic stra tegic experience modul modules es 1 stratégies stra tégies expéri e xpérientiel entielles les génériq géné riques ues 1
T transformative consumer research 1
V valeur expérientielle 1
Le marketing exp exp érientiel par Claire Roederer Roederer et M arc Filser Filser..
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