Thrive-in Collaboration Facilitation - Training - Consultancy
So c i o c r ac i a 3.0
Lenguaje de Patrones basado en Principios para una Colaboración más Consciente www.sociocracy30.org www.thriveincollaboration.com Manual noviembre 2016
Reconocimientos El contenido de este manual refleja la experiencia acumulada y la sabiduría de los contribuyentes a través de generaciones, todos quienes comparten una misión común de evolucionar hacia una colaboración más efectiva, armoniosa y más consciente. consciente. Reconocimiento Reconocimiento particular va para los l os autores Bernhard Bockelbrink, Liliana David y James Priest, quienes libremente dedicaron su tiempo al entendimiento y articulación de los patrones de este libro, y para Bernhard Bockelbrink por su trabajo en el desarrollo de las l as ilustraciones. Damos gracias especiales a Antonia Reyes y Catalina Flaño de Plataforma Áurea por traducir la mayor parte de este libro al español, y para Ronald Sistek y todos los demás que ayudó con la edición final. Si deseas mostrar aprecio o contribuir al desarrollo continuo de materiales de aprendizaje libres y con licencia de Creative Commons para quienes desean aprender más sobre Sociocracia 3.0, puedes conectarte con nosotros a través de la página de contacto en www.sociocracy30.org. Si deseas apoyar a quienes trabajan en la difusión de palabra y ayudar a las personas a aprender sobre sociocracia a lo largo de Chile, puedes contactarte a través de
[email protected].
Este trabajo realizado por James Priest, Liliana David y Bernhard Bockelbrink está licenciado por the Creative Creative Commons Commons Attribu tion - ShareAlike 4.0 International License. Para ver una copia de esta licencia visite http://cre http://creativecommo ativecommons.org/licenses/b ns.org/licenses/by-sa/4.0 y-sa/4.0.. Si quieres reproducir total o parcialmente algo de este contenido bajo una licencia diferente, por favor contáctate con nosotros vía v ía website www.sociocracy30.org
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Tabla de Cont Contenidos enidos 4 5 8 10 12
Introducción
Acerca de Thrive-in Collaboration ¿Qué es Sociocracia 3.0? Historia y diseño de objetivos Siete Principios Visión general de patrones de S3 Mapa de Patrones Patr Patr ones d e Gobernanza
13 Navegando vía Tensión 14 Reuniones de Gobernanza 16 Agenda Pendiente de Gobernanza 18 22 24 26 27 29 30 32 35 36
Patrones para hacer y evolucionar acuerdos
Driver Acerca la Visión y Propósito Calificando Calificando Drivers Acuerdos Evaluando Acuerdos Estrategia Objeciones Proceso de toma de decisiones por Consentimiento Profundizando en Consentimiento y otros Métodos de Toma de Decisión Proceso de formación de propuestas Patrones para Construir Organizaciones - Personas y Roles
39 39 40 43 45
Rol Descripción de Rol Selección de Rol Evaluación de efectividad Plan de Desarrollo Patrones para Construir Organizaciones - Alineamiento
47 Acuerdo de Valores 48 Adoptar los Siete Principios 49 Descripción de Círculo
Patrones para Construir Organizaciones
51 Vinculación 51 Organización en dominios anidados Patrones para Construir Organizaciones - Estructura Organizacional
52 53 53 55 58 59 60 61 62 63 64
Círculo Doble Vinculación Organización Columna vertebral Organización Fractal Patrones para Reuniones Efectivas
Participación Participación CreActiva Bitácora Encargado de Bitácora Anfitrión de Reunión Facilitador de S3 Rol de Coordinador Representante
Patrones para la Coordinación de Trabajo
65 Levantamiento Diario 67 Reunión de Seguimiento de Tarea
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Acerca de Thrive-in Collaboration Empoderando la Colaboración - Apo yando a las organizaciones para prosperar
Thrive-In Collaboration ofrece consultoría de desarrollo organizacional, mentoring y capacitación. Sus servicios son enriquecidos por una comunidad multidisciplinaria formada por una asociación internacional de consultores expertos, coaches y trainers. El foco del servicio de Thrive-In Collaboration está en desarrollar y compartir prácticas para una colaboración más efectiva, y para construir organizaciones resilientes con alma. Thrive-In Collaboration trabaja con individuos y equipos para ayudarlos a cultivar el tipo de organizaciones de las cuales las personas aman ser parte, y de la manera que más sirvan a las necesidades de la organización. Acerca de los Train ers
James Priest y Liliana David, son socios y co-fundadores en Thrive-In Collaboration. Su oferta de entrenamiento a medida y servicios de consultoría son enriquecidos a través de la asociación con la diversa comunidad de consultantes, coaches y trainers que generosamente informan del desarrollo y enterga de servicios varios que Thrive-In Collaboration ofrece. James Priest trabaja como facilitador, trainer, consultor y gestor del
cambio apoyando a organizaciones, comunidades e individuos a prosperar. Como co-fundador y desarrollador de Sociocracia 3.0, combina su extensa experiencia en sociocracia con 15 años de práctica en las áreas de personal, profesional y de desarrollo organizacional holístico. Con un estilo atractivo, enfoque concreto y capacidad de guiar a otros en "re-cordar" su sabiduría y potencial inherente, él contribuye a una creciente red de innovadores colaborando para el surgimiento de una humanidad más justa, respetuosa y compasiva. facilitación y mentoring para grupos y organizaciones combinando conocimientos en Comunicaciones y Administración de Negocios con su experiencia en Sociocracia 3.0, para brindar una mayor conciencia sobre sus motivaciones subyacentes para actuar. Invitando y sosteniendo espacios creativos y procesos de facilitación donde las tensiones y desafíos pueden ser transformados en oportunidades enriquecedoras, ella apoya el despliegue del desarrollo organizacional orgánico. Liliana combina la calidez, claridad y sentido práctico, con una habilidad natural para ayudar a las personas a relajarse y apreciar su potencial co-creativo. Liliana
David provee
Sitio web: www.thriveincollaboration.com Email:
[email protected]
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¿Qué es la Sociocracia 3.0? La sociocracia 3.0 (también conocida como S3) es un marco de patrones para la colaboración en organizaciones que deseen crecer y mantener efectivid ad, agili dad y resiliencia. Estos patrones pueden ser aplicados en organizaciones de cualquier tamaño, desde pequeños emprendimientos a grandes redes internacionales y colaboraciones multi-agencia a nivel nacional. Aunque el foco principal de este manual se enfocado a las organizaciones, vale la pena mencionar que los patrones de S3 son relevantes para cualquier grupo de personas que desee colaborar de forma efectiva, incluyendo comunidades, municipalidades, familias y relaciones de uno a uno. ¿Qué es en una palabra? •
socio- del latín socius - compañero, amigo
•
-cracia del Antiguo Griego krátos - "poder, mando"
•
diferente al mando de demos (es decir, la masa general de gente con privilegio de votar)
Una breve Histo ria de la Socio cracia desde 1851 hasta ho y
•
•
1851 - Auguste Comte –
El método científico aplicado a la sociedad
–
La Sociocracia es " el orden social del futuro " - ¡todavía no alcanzable pero inevitable!
1881 - Lester Frank Ward –
•
Redefine el término Sociocracia para describir el gobierno de la gente relacionada unos con otros
1926 - 1954 - Kees Boeke –
Establece la primera sociocracia en su internado (basada en los principios de consenso cuáqueros)
–
Libro " Sociocracia: Democracia como debería ser " (1945) 5
•
•
años 70 - Gerard Endenburg –
Alumno en la escuela de Kees Boeke
–
Integró principios de Ingeniería y Cibernética
–
En su compañía Enderburg Electrotechniek evolucionó " El Método sociocrático de la Organización Circular " (que posteriormente se convirtió en " El Método Sociocrático ")
1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht –
•
Creado para promover " El Método Sociocrático "
1994 - Nueva ley en los Países Bajos –
Las organizaciones sociocráticas ya no requieren tener un sindicato
•
2000 - Aparición de un nuevo y extendido movimiento de base
•
2007 - Nosotros la Gente –
•
John Buck / Sharon Villines hacen Sociocracia accesible al mundo anglo-parlante
2014 - Nace el movimiento Sociocracia 3.0
El Movimiento de la S3
El movimiento de S3 es una red distribuida de consultores y formadores en una variedad de campos, quienes... •
...dedican su tiempo a desarrollar y evolucionar S3 para hacerla disponible y aplicable a tantas organizaciones como sea posible .
•
...proveen recursos bajo una bajo una Lic encia de Creative Commons para aprender y enseñar S3.
•
...comparten un profundo aprecio por el potencial transformacional de S3 para ayudar a que las organizaciones y sus miembros prosperen.
Por qué "Socio cracia 3.0" Respecto al li naje de la Soci ocracia, y un paso más adelante: •
un enfoque hacia el cambio organizacional que reconoce a las organizaciones en donde están
•
integrado con pensamiento Lean y Agile
•
nuevas formas de evolucionar estructuras organizativas
•
patrones para todos los aspectos de la colaboración, no sólo para la gobernanza
Diseño de metas Abier ta: Basada en principios y patrones medulares que facilitan elegir y adaptarse de acuerdo al
contexto •
haz lo que quieras
•
toma lo que necesites
•
mézclalo, extiéndelo y adáptalo como gustes
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Libre: Con distribución no centralizada y una licencia de propiedad común que elimina las barreras
de entrada: •
recursos gratuitos y accesibles
•
sin cobros ocultos
•
sin certificaciones
•
sin letra chica
Efectiva: Principios y patrones que han sido
empleados y probados en muchas organizaciones, muchas veces por décadas. •
movilizada por necesidades
•
movilizada por valores
•
enfocada en el cliente/usuario
Acci on abl e: Hay algo que cualquier organización
puede usar ahora, sin importar su contexto único. La S3 contiene montones de ideas que cualquiera puede probar dentro de su área de influencia. •
patrones para individuos
•
patrones para grupos
•
patrones para organizaciones
Liviana: Solo lo esencial, prácticas de sentido común, procesos básicos: •
libre de cosas que se interponen en el camino
•
sin trabajo de relleno o burocracia innecesaria
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Los Siete Principios S3 se basa en siete principios fundamentales, los cuales también pueden considerarse como valores que dan forma a la cultura organizacional. La comprensión de estos principios es útil para la adopción de los principios de S3 y fundamental para su adaptación. La práctica de S3 ayuda a que las personas aprecien el valor esencial de estos Siete Principios, tanto para los individuos como para las organizaciones.
Principio de Efectividad: Sólo dedica tiempo a lo que te lleva más cerca de la realización de tus objetivos.
Evita el desperdicio, remueve los impedimentos y busca soluciones que sean suficientemente buenas por ahora, y lo suficientemente seguras para intentar. Principio de Consentimi ento: Haz cosas solo en ausencia de razones por las que hacerlo p odría interponerse en el camino de alcanzar los objetivos compartidos de forma efectiva.
Cuando lidiamos con la complejidad, la sabiduría del grupo sobrepasa las habilidades individuales. La búsqueda deliberada de objeciones invita a la inteligencia colectiva a mejorar un acuerdo y ayuda a identificar los malentendidos tempranamente. Esto fomenta el apoyo y la responsabilidad por los acuerdos hechos. Principios de Empirismo: Prueba todas las suposiciones acerca de una organización y sus interacciones a través de experimentos, continua revisión y falsificación.
En cualquier sistema adaptativo complejo, como un grupo o una organización, todo el conocimiento acerca del sistema y sus interacciones es tentativo y altamente dependiente del contexto. El hacer uso de las experiencias obtenidas del sondeo y la observación del sistema, genera una organización de aprendizaje eficaz y resistente al cambio. El Empirismo es la base del método científico y la combinación aplicada de los patrones de S3 provee una forma directa para aplicar del método científico en una organización. Princi pio de Mejora Cont inua: Responde al cambio mediante la construcción y transformación de lo que ya existe, para reducir el riesgo y la resistencia, y acomodar el aprendizaje empírico constante
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La mayoría de las veces la evolución es más eficaz y sustentable que la revolución. La Mejora Continua se aplica a todo (por ejemplo, estrategias, directrices, productos, habilidades, procesos, valores y herramientas). Principio de Equivalencia: Las personas afectadas por las decisiones pueden influenciar y cambiarlas basándose en una razón para hacerlo.
Posición, rango, función y rol no tienen especial influencia en la toma de decisiones. Principio de Transparencia: Hacer toda la información accesible para cualquier persona en la organización. La confidencialidad requiere consentimiento.
Toda la información relevante se mantiene actualizada y la información histórica se archiva para referencia. Principio de Accountability: Responder cuando se necesita algo y ser responsable de hacer lo acordado.
El principio de responsabilidad se aplica a los grupos, organizaciones e individuos, y promueve un giro desde tener que rendir cuentas hacia una cultura de auto-responsabilidad. Esto implica hacer acuerdos como manejar expectativas en cualquier relación: entrar en acuerdos, hacer lo que acordamos y responder por lo que no hacemos.
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Visión General de los Patrones de S3 Un patrón es un modelo para navegar exitosamente un contexto específico.
Los patrones de S3 son descubiertos por medio de la observación de muchas organizaciones mientras estas resuelven problemas, innovan y responden a oportunidades. Los patrones pueden necesitar ser adaptados y evolucionados para acomodarse a diferentes contextos. Los patrones de S3 facilitan la transformación positiva de individuos, organizaciones completas al permitir a las personas: •
dirigir y evolucionar dinámicamente sus organizaciones.
•
procesar incrementalmente la información disponible para transformarla en una mejora contin ua de productos, procesos y habilidades .
•
hacer el mejor uso del talento ya presente, y hacer crecer estructuras organizacionales flexibles que sostengan el flujo efectivo de información .
•
tomar un enfoque abierto e iterativo de la adopción de S3 que reconoce a las org anizacio nes donde están y les permite avanzando a su propio ritmo.
•
aprovechar la inteligencia colectiva del grupo.
•
desarrollar estrategias creativas que son "suficientemente buenas por ahora" y " suficientemente seguras como para intentarlo" .
•
comprometerse con acuerdos y hacerse cargo de las consecuencias.
•
aprender, transformarse y crecer.
Estas son las categorías centrales para los 65 (y contando) patrones de S3: Construyendo Organizaciones
Esta sección define patrones para hacer crecer una organización junto con los principios tras S3. Además de patrones que se refieren específicamente a los elementos esenciales que ayudan a formar una organización (Organización en Dominios Anidados, Vinculación, Alineamiento de Flujo, Sistemas Abiertos), esta categoría incluye otros tres dominios relacionados: Alineamient o
Los patrones de esta sección ayudan a la organización a alinearse en muchos niveles distintos. Estos ayudan a establecer las directrices generales con las que todos están de acuerdo y traer claridad a la relación entre los individuos y la organización. Estructura Organizacional
Una variedad de patrones para hacer crecer la estructura organizacional. Ellos se aplican a diferentes capas de abstracción (básica, micro, macro y meta); sirviendo a varias necesidades y pudiendo ser combinados según se necesite. 10
Personas y Roles
Una serie de patrones para crear y evolucionar roles, seleccionar personas para los roles y apoyar el desarrollo continuo de los roles mismos y de las personas en ellos. Gobernanza
La gobernanza se relaciona a cualquier decisión que afecte (o que pueda afectar) el curso de una organización, tanto en términos de su actividad diaria, como en su estrategia de largo plazo y objetivos. Así como apoyan todos los aspectos de la toma de decisiones de gobernanza, los patrones de S3 facilitan la distribución de la responsabilidad y semi-autonomía para decidir (ver estructura organizacional), a individuos y equipos quienes están más informados y más disponibles para responder. En síntesis, los patrones de S3 permiten a las organizaciones aprovechar y beneficiarse de la inteligencia colectiva que está distribuida entre sus miembros, para aprender rápido, sincronizar y alinear acciones, adaptarse y responder según sea necesario. Haciendo y evolucionando acuerdos
La manera en que hacemos, mantenemos y evolucionamos acuerdos determina en gran medida tanto la efectividad de la colaboración como la felicidad de los miembros de una organización. S3 contiene patrones que cubren todo, desde identificar el motivo para las acciones y acuerdos (Driver), a co-crear compromisos para un acuerdo (Formación de Propuesta y Toma de Decisiones por Consentimiento), a evaluar y evolucionar acuerdos (Criterios de Evaluación, Resultados Esperados, Productos). Reunio nes Efectivas
Las Reuniones Efectivas son la piedra angular de la colaboración efectiva y mejora continua. S3 contiene parones que apoyan a las personas en los diferentes aspectos de las reuniones. Desde la preparación (Bitácora, Anfitrión de Reunión) hasta la reunión misma (Facilitador de S3, Rondas, Evaluar Reuniones) y más (Encargado de Bitácora y Bitácora). Coordinando Trabajo
S3 aborda específicamente la auto-organización a través de una colección de patrones para coordinar trabajo que van más allá del rol de coordinador o una simple reunión de operaciones.
Trayendo los patrones de S3 Patrones que apoyan a la organización en su proceso de introducir los patrones de S3 en su cultura. Todos estos están basados en el paradigma de responder a lo que realmente se necesita, invitando al cambio y empoderando individuos.
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Gobernanza
Navegando vía Tensión Un patrón para identificar y responder a las condiciones y necesidades cambiantes. Motivación para este patrón: Las personas necesitan adaptarse y responder a las condiciones
cambiantes y mantener el flujo de valor cuando es necesario, con el fin del alcanzar los resultados esperados. Las personas prestan atenci ón in tencion almente a las tensiones que experimentan en el curso de su actividad diaria para identificar condiciones y necesidades que podrían requerir respuesta. Los Detalles
La Tensión es experimentada cuando una percepción de lo que está pasando es diferente a lo que se espera o desea. Navegando v ía tensión está basado en el supuesto que todos los problemas percibidos, desafíos
y oportunidades son síntomas de nueva información buscando emerger. A menudo las personas reaccionan a la tensión automáticamente al implementar estrategias basadas en experiencia pasada, sin importar si estas estrategias son efectivas, y a veces con malentendidos acerca de las condiciones y necesidades. Ver la causa de una tensión ayuda a revelar preconcepciones erróneas, e identificar cuando las condiciones actuales son diferentes de lo anticipado o preferido. Navegando vía tensión invita a dar una pausa antes de actuar con el fin de: •
chequear si la realidad actual es lo que imaginamos
•
clarificar qué es lo realmente necesario bajo la perspectiva de las condiciones y contexto
•
reflexionar y decidir respuesta apropiada.
sobre
una
Hay 4 formas generales en que las organizaciones responden a las condiciones y necesidades relevantes: •
acción - hacer algo
•
acuerdo - hacer un acuerdo o desarrollar una estrategia (un cuerpo de acuerdos). Un acuerdo puede ser hacer nada.
•
rol - asignar a alguien que responda, o actualizar un rol existente
•
equipo - asignar responsabilidad a un equipo para responder
Driver
Los pasos Antes d e hacer al go para cambiar una situación percibida, es útil:
1.
Notar la tensió n 13
Gobernanza
Los miembros de los grupos o equipos actúan como terminales nerviosos en un sistema vivo. Prestan atención a las tensiones experimentadas en el curso de su actividad diaria. 2.
Comprender la situación
Describir lo que está pasando y qué se necesita, y aclarar cualquier malentendido. A veces las tensiones surgen debido a malentendidos de una situación. 3.
Verif icar la relevancia de respond er
Responder a condiciones cambiantes y necesidades según sea requerido, ayuda a la organización a evolucionar y mejorar continuamente, o al menos a anticipar o evitar el volverse menos efectiva. Decidir si se responde, puede traer beneficios o ayudar a evitar o cambiar una situación que de otra manera provocaría daño. 4.
Decid ir qué hacer
Responder, o pasar la información a aquellos responsables de tomar una decisión. A veces esto incluye la decisión de no hacer nada. 5.
¡Hacerlo! –
Actuar sobre cualquier decisión
–
Evaluar los resultados
–
Aplicar el aprendizaje para evolucionar cualquier acuerdo según se requiera, o hasta que los resultados esperados sean alcanzados
Patrones relacionados Toma de Decisiones por Consentimiento – Formación de Propuestas – Evaluando Decisiones
Reunión de Gobernanza Un patrón para la toma de decisiones efectiva y colaborativa Motivación para este patrón : Los equipos se benefician de los input en la formación y evolución
de decisiones significativas que afectan el curso de su organización. Dedicar tiempo enfocado a hacerlo, preparar de antemano y programar los tiempos para reunirse, incrementa el potencial de los involucrados y la participación de aquellos con la responsabilidad de decidir. Los equipos se reúnen en intervalos regulares para formar, decidir y evolucionar acuerdos que abordan las condiciones y necesidades consideradas relevantes para responder en el contexto de los objetivos de una organización. Los d etalles
Una reunión de gobernanza puede incluir los pasos que el equipo decida relevantes de abordar. 14
Gobernanza
Aunque no es esencial, crear y compartir una agenda tentativa antes de la reunión, informa a las personas acerca de los asuntos próximos y les da tiempo para prepararse, incluyendo: leer la documentación relevante, tener conversaciones relevantes, generar familiaridad con los temas, etc. Una agenda de gobernanza puede ser construida a partir de elementos levantados por miembros de un equipo. Tener una agenda pendiente de gobernanza - un lugar para los asuntos que requieran la toma de decisiones de gobernanza, donde estos son colectados y priorizados y donde los documentos relacionados e instrucciones para cualquier preparación requerida estén disponibles - ayuda a estimar el número de temas que requieren atención, el tiempo aproximado
que se espera que tomen, y aquello que el equipo puede hacer para prepararse antes de la reunión. Una Decisión de Gobernanza es cualquier decisión que afecta o podría afectar el curso de la organización. Las decisiones de gobernanza son hechas en el contexto de los dominios, ya sea por individuos en roles o por equipos. Los equipos generalmente seleccionan a uno de sus miembros para hacerse responsable de guiar las reuniones de gobernanza, manteniendo el foco de la reunión y ayudando al uso efectivo de cualquiera de los patrones de toma de decisiones que el equipo decida aplicar. Los ítems pendientes pueden ser modificados por cualquiera, y rotar la facilitación en los diferentes ítems ayuda a generar empatía con el rol y desarrollar habilidades de facilitación a través del equipo. Una estru ctur a típica de Reunión de Gobernanza incluye: Ronda de Apertur a •
sintonizar los unos con los otros sobre el propósito del equipo (puede incluir un momento de silencio y una ronda breve de check-in)
Asun to s Admi ni st rat ivo s • • •
chequear acuerdo respecto a la exactitud de las notas de la última reunión y el registro de decisiones que fueron tomadas fecha(s) para siguientes reuniones chequear elementos de la agenda de último minuto y ajustar la agenda si es necesario
Elemento s de la Agenda • • •
cualquier reporte breve evaluación de acuerdos existentes debido a evaluación (incluyendo la estrategia de un equipo y las condiciones y necesidades que aborda) nuevos asuntos que requieren toma de decisiones, incluyendo: – entender y acordar qué situaciones requieren atención – formación de propuestas – formación de acuerdos creación y definición de nuevos roles y equipos – – evaluación de roles existentes y equipos selección de personas para roles –
Cierre • •
evaluación del proceso de reunión: apreciaciones y sugerencias de mejora respecto a la efectividad, la facilitación y el tono emocional celebrar - reconocer logros y desafíos enfrentados y abordados
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Gobernanza
Patro nes Relacionados
Los miembros de un Círculo agregan Drivers que ellos consideran relevantes para su equipo, a la Agenda Pendiente de Gobernanza, Priorizan elementos (agenda pendiente priorizada) e incluyen detalles de pre requisitos que los miembros pueden considerar como material de apoyo para mantener reuniones efectivas. En las reuniones de gobernanza, pueden atender los representantes que vienen desde otros Círculos. Un Anfitrión de Reunión incluye elementos levantados por los miembros del Círculo (ver Sistema de Empuje para Trabajo), de la Agenda Pendiente de Gobernanza para formar la agenda. Normalmente un Facilitador S3 facilita las reuniones de gobernanza. En una reunión de gobernanza los miembros de un círculo pueden utilizar la Formación de Propuesta y Toma de Decisiones por Consentimiento para hacer y evolucionar acuerdos , Seleccionar personas para roles, y Evaluar Decisiones con el fin de evaluar y mejorar acuerdos previos. Participación CreActiva es un factor esencial para las reuniones de gobernanza efectivas.
Las decisiones son registradas en las Bitácoras de los círculos, a menudo por un Encargado de Bitácora.
Agenda Pendiente de Gobernanza Un patrón para recordar y priorizar los asuntos de gobernanza. Motivació n para este patrón : Los equipos necesitan recordar y seguir la pista de los asuntos que
requieren atención y priorizar de acuerdo a las necesidades cuando se preparan para reuniones de gobernanza. Una Agend a Pend ient e de Gob ernanza es el lugar donde los asuntos que requieren toma de decisiones de gobernanza son colectados y priorizados. Cualquiera en el equipo puede agregar nuevos ítems y resaltar aquellos que quieran incluir en la próxima Reunión de Gobernanza. Los Detalles
Una decisión de gobernanza es cualquier decisión que afecte o que (podría) afectar el curso de una organización. Las decisiones de gobernanza se hacen en el contexto de dominios de autonomía y responsabilidad, ya sea por individuos en roles, o por equipos. En los equipos, cada vez que un miembro identifique condiciones y necesidades que (podría) requerir la atención de todo el equipo, ellos las registran como un elemento en la agenda pendiente. La agenda pendiente puede ser mantenida fácilmente en un muro con post it, o en herramientas digitales como Documentos de Google, Trello, administradores de tareas para equipos o aplicaciones de agile para agenda pendiente. Una Agenda Pendiente de Gobernanza puede incluir descripciones de los elementos con mayor o menor detalle. En todos los casos un comunicante (la persona que agrega o selecciona el elemento) agrega su nombre y describe los detalles relevantes. Una explicación puede ser breve 16
Gobernanza
un título y unas pocas palabras- o puede incluir una descripción comprehensiva con documentación adjunta, referencias, etc. Algunos equipos incluyen un marco de tiempo sugerido para cada elemento - con comunicantes anticipando el tiempo requerido. Los ítems pueden ser etiquetados por urgencia. Por ejemplo: "prioridad" - "si es posible" - "solo si hay tiempo". Puede ser útil indicar qué proceso se requiere. Para una reunión de gobernanza un equipo puede ya sea incluir ítems en la agenda pendiente, o preparar una agenda de antemano. Una versión final de una agenda puede ser acordada al comienzo de una reunión, dando oportunidad a los elementos de último minuto para ser incluidos y hacer cambios cuando sea necesario. Los ítems que se acarrean de una reunión a otra, se mantienen en la agenda pendiente. Cualquiera del equipo puede citar un elemento existente para una reunión próxima. Los ítems permanecen en la agenda pendiente hasta que sean resueltos, a menos que se vuelvan obsoletos y sean removidos. Los equipos revisan regularmente su agenda pendiente de gobernanza para chequear los ítems que generan presión y asuntos que pueden haber perdido relevancia. Un archivo de ítems previos y alguna forma de rastrearlos en los registros, ayuda a rastrear la historia de la toma de decisiones de gobernanza, incluyendo qué acuerdos fueron hechos, por quiénes, cuándo y por qué. La sensibilidad al hecho que las personas pueden verse sobrepasadas por grandes cantidades de información invita a ser breve, manteniendo las explicaciones al grano. Patrones relacionados
Las Bitácoras proveen una forma de registrar y rastrear acuerdos y otra información relevante relativa al equipo. Un Encargado de Bitácora puede ser seleccionado para mantener una bitácora. Navegando vía Tensiones es un patrón para identificar asuntos que requieran decisiones de
gobernanza. La articulación de declaraciones de Driver provee una forma simple y clara de describir los elementos de la agenda. Reuni ón de Gobernanza es un patrón para abordar asuntos de gobernanza. La Organización en Círculos ayuda a clarificar dominios de semi-autonomía y responsabilidad
para tomar decisiones de gobernanza. La Agenda pendiente priorizada provee una forma para mantener registro de todos los asuntos
extraordinarios mientras se pone foco en los más importantes primero. El Sistema de Empuje de Trabajo se relaciona a los elementos de trabajo pero también es relevante para una agenda pendiente de gobernanza donde las personas ponen elementos allí si hay tiempo. Visualizar el tr abajo permite a los equipos ver el estado de los asuntos existentes de gobernanza
que requieren atención y entonces decidir entre ellos las prioridades.
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Hacer y Evolucionar Acuerdos
Driver Un patrón para entender, definir y alinear expectativas Motivació n para este patrón: La comprensión clara de las condiciones y necesidades que motivan
la acción, llevan a un mayor alineamiento, entendimiento y claridad de expectativas. Un Driver es la razón y motivación para una acción en una situación específica: las necesidades que un individuo, un equipo, u organización identifican como importantes para responder a ellas en el contexto de alcanzar sus objetivos, y las condiciones relevantes para entender estas necesidades. Los detalles
Al desarrollar entendimiento compartido de un Driver específico y su relevancia en el contexto de lo que se espera, las personas asumen menos, aprenden más y alinean sus acciones hacia el motivo real . Los Drivers invitan tanto al mejoramiento cont inuo como a la innovación . Necesidades y Cond ici ones
Un Driver es comprendido en términos de necesidades y condiciones, y el contexto en el que ambas ocurren. Para comprender un Driver, es necesario identificar y describir tanto las necesidades como las condiciones importantes relativas a cada necesidad, usualmente como hechos u observaciones . Necesidades
Una necesidad es algo que se considera que hace falta, es importante o es deseado. Las necesidades pueden ser identificadas al analizar las situaciones que estimulan la tensión. Pueden ser objetivas (físicas) o subjetivas (psicológicas). La mayoría de las necesidades son estrategias para alcanzar necesidades más profundas. En definitiva, toda actividad humana puede ser vista como una estrategia para alcanzar necesidades humanas como seguridad, conexión, libertad, etc. En las organizaciones, las necesidades pueden estar relacionadas a la organización misma, a sus miembros, inversionistas, clientes o al entorno. Las necesidades pueden ser controversiales a nivel social. El alineamiento a los valores org anizacio nales puede ayudar a evit ar la contro versia . Algunos ejemplos de necesidades, desde lo más abstracto a lo personal: • • • • •
ingresos, beneficios, valor para los inversionistas, plusvalías valor para el cliente autonomía, maestría, propósito conexiones, colaboración, reconocimiento sustento, felicidad, bienestar
Necesidades relativas a las cond ici ones 18
Hacer y Evolucionar Acuerdos
Cuando se definen los Drivers, se debe ser consciente de las capas de síntoma y causa. Describe lo que se necesita en el contexto de las condiciones con que se relaciona. Ar ti cu land o Dr ivers
La comprensión clara de las condiciones y necesidades que motivan la acción, conduce a un mayor alineamiento, introspección y claridad de expectativas. Los Drivers pueden ser entendidos en términos tanto como oportunidades de potencial ganancia, o como imp edimentos y amenazas pendi entes. Pueden ser articulados de varias maneras, como declaraciones que describen lo que está pasando y q ué se necesit a o desea. Una declaración d e Driv er puede definir una situación en términos de: • • •
condiciones y necesidades profundas. condiciones y lo que se necesita para satisfacer necesidades más profundas. condiciones que por sí mismas infieren lo que se necesita.
Con el tiempo, es posible desarrollar mayor comprensión de un Driver, y si las necesidades y condiciones cambian, actualizar la descripción del Driver. La evaluación regular de los Drivers, y de los acuerdos y estrategias que fueron designados para responder a ellos, provee la oportunidad de identificar cambios, aprendizaje y mejora continua. Evaluaciones periódicas
Algunos Drivers cambian continuamente, otros se mantienen pero pierden relevancia. Otros se transforman, desaparecen o se disuelven. Considerando que todas nuestras acciones y decisiones son respuestas (más o menos conscientes) a los Drivers, tiene sentido evaluar regularmente los Drivers y adaptarse de acuerdo a las condiciones cambiantes y necesidades. Un momento obvio para evaluar los Drivers es cuando se evalúan las actividades y acuerdos. Drivers y Domini os
Los Drivers también pueden ser comprendidos en términos de dominios. Por ejemplo: Un departamento de ingeniería identifica un subDriver: "Durante el fin de semana, nuestro sistema se cayó y no había nadie que reparase la falla. Nuestros clientes cuentan con nuestro servicio en línea funcionando las 24 horas del día"
Considerando qué hacer, ellos deciden crear un equipo, un Dominio Subconjunto y les dan el siguiente Driver que se convierte en el Driver Primario para el nuevo equipo: Driver Primario para el nuevo equipo: "Nuestros clientes cuentan con nuestro servicio en línea funcionando las 24 horas del día. El sistema requiere reparación rápida si se cae". Estrategia del nuevo equipo: Proporcionamos una línea de ayuda las 24 horas e ingenieros en alerta para responder si el sistema deja de funcionar.
El dominio se relaciona a un área de responsabilidad, que en este caso es responsabilidad del equipo que responde rápidamente a las necesidades de los clientes, se asegura que sean 19
Hacer y Evolucionar Acuerdos
capaces de comprender los problemas y reparan rápido el sistema. Su dominio abarca todos los asuntos que tienen que ver con la descomposición, el mantenimiento y reparación. A partir de este ejemplo es posible comprender que en la decisión de responder al Driver Primario, los subDrivers son revelados. Estos son: SubDriver: Ofrecemos una línea telefónica de 24 horas y necesitamos que la gente esté disponible para atender llamadas. Respuesta: Configurar la línea telefónica, crear roles y asignar personas. SubDriver : El equipo de desarrollo está actualizando constantemente el sistema y nuestros ingenieros necesitan estar informados acerca de las actualizaciones, con el fin de reparar el sistema efectivamente. Respuesta Una plataforma en línea con transmisión en vivo de todas las actualizaciones y equipo de reparaciones compuesto por desarrolladores del d epartamento de ingeniería. Drivers Primarios, SubDrivers, y SuperDriver
Podemos describir los Drivers tanto en términos del Dominio que definen como su relación entre unos y otros. Driver Primario es el nombre que se
le da a un Driver que motiva directamente la acción, o la formación de un acuerdo, rol, organización o equipo. Primario también es El Driver conocido como un SubDriver , en relación a todos los otros SubDrivers que surgen como consecuencia de las respuestas de las personas a sus
condiciones y necesidades. Un Driver Primario es en sí un SubDriver de un SuperDriver , excepto en el caso de una organización misma, en el cual es conocido como el Driver Primario de la organización, o Meta Driver . Dos Drivers existiendo como consecuencia directa de una respuesta a un SubDriver , se conocen como Drivers Vecinos . Los términos Primario , Vecin o, Sub- y Super-, pueden referirse tanto a Drivers como Dominios . Los Dominios son co nformados por acciones, acuerdos, rol es o equipos , que en sí mismos
son creados en respuesta a los Drivers. Drivers y acuerdos
Los Drivers definen por qué se hacen las cosas, y por qué se hacen los acuerdos. La respuesta a un Driver siempre implica la adaptación de un acuerdo existente, o la creación de uno nuevo , incluyendo: • •
evolución de la estrategia, creación de acuerdos y adición de tareas o proyectos. la adaptación, o creación, de un rol. 20
Hacer y Evolucionar Acuerdos
•
la adaptación, o creación, de un equipo.
A veces, la respuesta a un Driver podría ser no hacer nada en absoluto. Drivers y Pensamiento Lean Valor y Desperdicio
El Pensamiento Lean se centra en las ideas de valor y desperdicio, los cuales pueden ser fácilmente definidos en relación a un Driver: •
valor es la importancia, beneficio o aprovechamiento de alguna cosa para responder a un
Driver. •
desperdicio es cualquier cosa no necesaria (o esencial) para- o interponiéndose en el camino
de - una respuesta efectiva a un Driver. En este contexto, el valor no es una propiedad inherente, ya que sólo existe en relación a un Driver. Esta es la razón por la cual el valor no es necesariamente expresado en moneda o tiempo, pero puede ser cuantificado al identificar las métricas relacionadas con las necesidades o condiciones contenidas en un Driver. Adoptar los conceptos de valor y desperdicio hace que muchas herramientas e ideas de producción lean y desarrollo del software lean queden disponibles para apoyar a las organizaciones ejecutando Sociocracia 3.0: • • •
mapeo del flujo de valores varias estrategias para eliminar el desperdicio el Método Kanban
Desperdi cio y Mejora Cont inu a
Identificando Residuos El desperdicio existe en muchas formas diferentes y en diferentes niveles de abstracción. Por ejemplo, en tareas, acuerdos, procesos, estructuras organizacionales o modelos mentales. El desperdicio se reconoce en forma de tensiones. Puede que el viaje para que las personas comiencen a identificar el desperdicio sea largo, pero en el camino se puede descubrir sabiduría que ayuda a desarrollar el entendimiento de sus Drivers. El establecimiento de un proceso de eliminación continua de desperdicio, permite que la organización tenga una evolución natural hacia una mayor efectividad, al mejorar el flujo de valor a través de todo el sistema. Como efecto secundario, la organización se adaptará naturalmente a los cambios en el entorno. Patrones relacionados
Todas las actividades y Acuer do s pueden ser entendidos como una respuesta a los Drivers. Las organizaciones son "Driver céntricas" y los Roles, Círculos, Acuerdos y la organización misma, son creados para responder a Drivers articulados. La organización se orienta hacia su Driver Principal. Los Drivers son revisados en Evaluación de Acu erd os y Evaluacio nes de Efecti vid ad.
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Hacer y Evolucionar Acuerdos
Ejemplo s de Declaraciones de Drivers "Los mercados están cambiando cada vez más rápido. Los rápidos cambios de ritmo que vemos en el mundo de los negocios están llamando a nuevos enfoques para mantener resultados sanos y acelerar la innovación." "Las organizaciones de hoy en día necesitan ser extremadamente emprendedoras para mantener el ritmo del cambio" "Tenemos que ser abiertos y colaborativos para despertar la creatividad en la planta de trabajo."
Acerca del propósito y la visión Adaptado de Fundamentos de la Sociocr acia 3.0 Parte 1 escrita por James Priest http://sociocracy30.org/2015/11/sociocracy-3-0-foundations-part-1/
Propósito
En S3, el propósito está implícito- está para satisfacer un Driver. En realidad, el propósito existe sólo en el contexto de un Driver que lo defina. A pesar de esto, muchos equipos articulan su propósito, y sin embargo, no aclaran cuál es el Driver que motivó su acción en un comienzo. Al añadir la aclaración de una Declaración de Driver, el propósito obtiene contexto. ¡De hecho, la adición de la aclaración del Driver, le da contexto a casi todo! Algunos modelos de trabajo fomentan una cultura en torno al propósito. Sin embargo, si lees las Declaraciones de Propósitos que algunos de estos equipos componen, terminan siendo leídas como Declaraciones de "Misión", o breves Declaraciones de Intenciones. La Declaración de Misión describe la estrategia del panorama general de cómo vamos a llegar a algún lado, recibir algún resultado, o hacer algo. Los resultados esperados conforman la imagen de cómo nos gustaría que fueran las consecuencias de nuestros actos. En S3, cosas como Declaraciones de Misión, declaraciones de intenciones y productos, caen todas bajo el paraguas de la estrategia. Los Productos (llamados "Objetivos" en la sociocracia clásica) son los resultados, materias primas, servicios, experiencias y transformaciones que hemos creado en conjunto, con el objetivo de satisfacer las necesidades. Lo que pasa con la Declaración de misión- el "cómo"- es que no nos dice, específicamente acerca del- "por qué". Lo mismo vale para las declaraciones de intenciones. Al añadir la aclaración de una Declaración de Driver, describimos específicamente qué está pasando y qué se está necesitando. El propósito de una misión es entregar valor a algunas u otras necesidades, con el fin de cambiar la realidad actual hacia una realidad futura que aquellos colaborando con ella, preferirían ver. Cualquiera sea el camino que tomemos, siempre nos encontraremos volviendo a satisfacer nuestros Drivers.
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¿Visión?
En S3 animamos a las organizaciones a hacer lo que ellas quieran, y preferentemente lo que más sirva a sus necesidades. De igual modo, hacemos ciertas recomendaciones. Una recomendación es considerar el referirse a lo que normalmente sería referido como una Visión, como un "resultado esperado" en su lugar. Mientras que también podríamos referirnos a "Resultados Esperados" en lugar de aquello que normalmente llamaríamos Visión. Por lo que el Driver es el que, para comenzar, da origen a la visión. Cuando comenzamos a otorgar valor a las necesidades, a menudo descubrimos que el futuro emerge en formas que son diferentes a lo que imaginamos. Si una organización está alineada en torno a la Visión, más que a un Driver, entonces ellos podrían continuar creando productos para alcanzar la Visión, sin importar si eso permite o no el flujo de valor para el Driver por el que se escogió esa acción en un comienzo. Reconociendo que una visión es un resultado previsto (o imaginado), y focalizando la entrega de valor hacia la satisfacción de los Drivers, aprendemos a lo largo de la experiencia acerca de las consecuencias de nuestros actos. Las organizaciones que alinean su acción hacia la satisfacción de los Drivers, se liberan para seguir siendo dinámicos y creativos acerca de lo que ofrecen, y se abren a lo que podrían ser las consecuencias. Los resultados podrían resultar bastante diferentes de lo que imaginábamos o esperábamos. Cuando un a Visión com partid a es un Driver
A veces las personas se reúnen específicamente para manifestar una Visión. Sin embargo, si miramos detrás de cualquier visión y por qué las personas están motivados a realizarlas, descubrimos que las personas anticipan que satisfaga ciertas necesidades. Por lo tanto, el hecho de que un grupo de personas compartan una Visión compartida, se convierte en parte del ingrediente "lo que está pasando" de una declaración de Driver. Y al definir también lo que se necesita, el grupo se libera para poder ser flexible en cuanto a lo que traiga el futuro emergente, ¡dependiendo de qué tan efectivos sean en ese futuro de acuerdo a la visión prevista!
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Calificando Drivers Un patrón para verificar la relevancia de los Drivers Motivació n para este patrón: La comprensión clara de las condiciones y necesidades que motivan
la acción, llevan a un mayor alineamiento, entendimiento y claridad de expectativas. Un Driver es la razón y motivación para una acción en una situación específica: las necesidades que un individuo, un equipo, u organización, son identificadas como relevantes para responder a ellas en el contexto de alcanzar sus objetivos y las condiciones relevantes para entender estas necesidades. El individuo que está experimentando tensión es responsable de considerar el Driver que la estimuló y de tomar una decisión acerca de cómo proceder. La respuesta es apropiada si al ejecutarla se mejora o evita que se perturbe el flujo de valor para un Driver organizacional existente. En el caso de que un Driver sea relevante, el individuo lo trae al dominio de las personas con responsabilidad para decidir. Los Detalles Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta yace nuestro crecimiento y nuestra libertad. (Viktor E.
Frankl) La respuesta a los Drivers es un proceso natural que las personas hacen todo el tiempo. Una respuesta puede ser estimulada por muchas circunstancias, independiente de si la percepción de las condiciones y la opinión acerca de lo que se necesita es relevante o no en el contexto de los objetivos de una organización. A fin de obtener mayor conciencia, en lugar de derivar en acción, es importante considerar por qué, cómo y cuándo responder a un estímulo. Dependiendo de su sensibilidad, las personas podrían descubrir muchos Drivers diferentes. Algunos Drivers son más importantes que otros y algunos podrían no pertenecer al dominio de quien los identifica. Calificando Drivers describe un proceso de decisión sobre cuáles son los Drivers a responder y asignar los Drivers a sus dominios correspondientes. Patrones relacionados
Leer Driver para una comprensión más profunda del término. La Toma de Decisiones por Consentimiento puede ser utilizada para acordar la descripción de un Driver y "Objeciones" para decidir si responder o no a éste.
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Acuerdos Un patrón para guiar el comportamiento y acciones en respuesta a las condiciones y necesidades Motivación para este patrón: Las directrices compartidas sobre por qué, cómo y dónde actuar, y
qué es requerido específicamente, hacen posible la colaboración. Un acuerdo es una directriz, patrón, proceso o protocolo diseñado para guiar el flujo de valor. Los Detalles
Los acuerdos son de responsabilidad del círculo que los creó. Cada acuerdo incluye criterios de evaluación y está sujeto a evaluación periódica. Una Decisión de Gobernanza es cualquier decisión que afecta o podría afectar el curso de la organización. Las decisiones de gobernanza son hechas en el contextos de dominios, ya sea por individuos en roles o por equipos. Una serie de acuerdos interrelacionados referidos a objetivos de mediano o largo plazo conforman una estrategia. Resulta útil mantener un registro actualizado sobre los acuerdos hechos. Modelo para el registro de acuerdos : •
fecha de creación
•
fecha de expiración
•
fecha de evaluación / frecuencia
•
motivación (qué contexto y necesidades aborda el acuerdo)
• descripción •
criterios de evaluación
•
resultados esperados
Patro nes relacion ados
Los acuerdos son creados como respuesta a los Drivers. Una forma de revisar un acuerdo es Evaluando Acuerdos.
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Evaluando Acuerdos Un patrón para asegurar que los acuerdos se mantengan efectivos. Motivación para el patrón: Para que un conjunto de acuerdos, de una organización o un equipo,
se mantenga efectivo ante cambios en el contexto y conocimiento emergente, cada acuerdo debe ser revisado y actualizado periódicamente. Los Acuerdos guían la acción y el comportamiento. Se crean como respuesta a una situación
específica que afecta a la organización o al equipo. Los acuerdos amplios de equipo y organización se mantienen actualizados con lo que está ocurriendo, lo aprendido y cómo las expectativas se comparan a los resultados reales. Los Detalles
Los cambios en un contexto pueden hacer que un acuerdo sea menos efectivo o incluso obsoleto. Poner un acuerdo en acción revela nuevas maneras en que el acuerdo podría ser mejorado. Las organizaciones o equipos pueden evaluar los acuerdos en reuniones periódicas, o incluso dedicar un workshop a la evaluación de uno o más acuerdos complejos (por ejemplo, los valores o estrategia de una organización). La evaluación de acuerdos tiene cuatro pasos básicos : 1.
preparación
2.
oír informes (opcional)
3.
la revisión
4.
abordar cualquier consecuencia
Paso 1- Preparación
Preparar con anterioridad la evaluación ayuda a que esta sea breve y efectiva en su ejecución. Informar a todos los afectados acerca de la próxima evaluación y asegurarse de que ellos tienen acceso a los documentos requeridos que describen el acuerdo y sus iteraciones y, si aplica, datos relativos al acuerdo sobre los criterios de evaluación y las métricas. Asegurarse que todos los documentos relacionados con el acuerdo estén a la fecha y los reportes estén preparados (ver el próximo paso). Paso 2 - Escuc har Reportes
Para acuerdos más complejos es útil tener un "dueño" temporal, el cual está familiarizado con el acuerdo y sus efectos. Ellos revisan el criterio de evaluación, entre otros datos, y preparan un informe corto. En algunos casos, podrían requerirse varias personas para preparar y presentar el informe. El reporte es presentado inmediatamente antes de la revisión. Paso 3 - La Revisión
La revisión en sí misma está a menudo dividida en dos partes: •
revisión sobre el motivo del acuerdo 27
Hacer y Evolucionar Acuerdos
•
revisión del acuerdo en si
Revisión del motivo
Para dar contexto al grupo, es una buena idea revisar primero el motivo por el que se creó el acuerdo, por ejemplo necesidades o requerimientos que el acuerdo debiese abordar, y las condiciones o contexto en el que las necesidades o requerimientos fueron identificados. Si un acuerdo no contiene una descripción del motivo, podría ser un buen momento para colaborar en la descripción de éste. Algunas preguntas útiles para la revisión del motivo incluyen: •
¿La descripción del motivo sigue siendo la adecuada o necesita cambiar? (por ejemplo, ya que
hemos cambiado las condiciones, aprendido algo, o descubierto, algo más se necesita) •
¿Es esta situación aún relevante para la organización o equipo?
A v eces la revisi ón ter mi na aquí , debido a que •
la autoridad de responder a la situación recae sobre otra persona: Pasa al equipo o individuo correspondiente.
•
el motivo de acuerdo no existe más o dejó de ser relevante: Cerrar el acuerdo.
En ambos casos, abordar las consecuencias (Paso 4). Evaluació n del acuerdo
Evalúa el acuerdo en su forma más reciente al hacer estas preguntas: Considerando los reportes escuchados, la comprensión actualizada de las condiciones y las necesidades que se saben hoy en día: •
¿Es aún el acuerdo suficientemente bueno por ahora y suficientemente seguro para intentar?
•
¿Ves alguna razón por NO continuar con el acuerdo en su forma actual?
•
¿Hay alguna preocupación con respecto a este acuerdo?
Dependiendo de las respuestas a estas preguntas, hay varios posibles resultados: 1.
mantener el acuerdo sin ningún cambio
2.
utilizar lo que has aprendido de estas preguntas para actualizar el acuerdo en relación al tema, o, para cambios más substanciales, programar una sesión separada para la actualización
3.
desechar el acuerdo
En todos los casos, considera grabar las respuestas e inquietudes para evaluaciones futuras, y acordar una nu eva fecha de evaluación . Paso 4 - Abor dar cualqui er consecuencia
Después de la revisión, asegúrese que las consecuencias de todas las decisiones sean manejadas. Esto puede incluir:
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Hacer y Evolucionar Acuerdos
•
asignar tareas
•
grabar la última versión del acuerdo
•
actualizar otros acuerdos afectados por la decisión hecha
•
compartir los resultados con aquellos afectados con la decisión
•
si necesario, programar las decisiones futuras pendientes
Consideraciones para un proceso de evaluación efectivo
Usar la idea de falsificación en lugar de focalizarse meramente en lo que haría de un acuerdo un éxito. Describir qué es lo que debería ocurrir para considerar que falló. Esta información puede ser usada para describir el resultado previsto, y para definir criterios de evaluación. Ajustar la cadencia de la revisión según la estabilidad del acuerdo. Considerar el tener una revisión temprana para cuando las personas afectadas por el acuerdo planteen preocupaciones o expliquen razones acerca de porqué el continuar sin ningún cambio podría no ser efectivo, o cómo el cambiar el acuerdo podría mejorar la efectividad. Patro nes relacionados
Los acuerdos están evaluados en las Reuniones de Gobernanza por el círculo que los creó. La descripción de un acuerdo puede incluir el Driver a la cual responde, el Acuerdo en sí mismo, los Resultados Esperados y Criterios de Evaluación. En el paso 2 las personas revisan el Driver de un acuerdo. En el Paso 4, la Toma de Decisiones por Consentimiento puede ser usada para probar el acuerdo. Si el círculo decide que se necesita un nuevo acuerdo, los miembros podrían usar el patrón de Formación de Propuesta para llegar a uno.
Estrategia Un patrón para diseñar experimentos que guían la acción y responden a l as necesidades Motivación para este patrón: Con el fin de responder a situaciones complejas, los individuos,
equipos y organizaciones toman decisiones acerca de cómo avanzar y reducir la incertidumbre. Una estrategia es un enfoque predeterminado para responder a un conjunto de condiciones y necesidades específicas. Los individuos, equipos y organizaciones en su conjunto diseñan y definen su enfoque general o específico hacia el logro de objetivos, que luego se evalúan regularmente y evolucionan a medida que nuevos aprendizajes emergen.
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Hacer y Evolucionar Acuerdos
Los Detalles
Cuando se apunta a hacia el cumplimiento de los objetivos, puede haber muchas maneras de responder. Aclarar y acordar la dirección y enfoque de la organización, facilita a las personas, equipos y toda la organización el alinear sus acciones, comunicar intenciones y reducir la incertidumbre. Tener una comprensión actualizada, clara y compartida del contexto, las condiciones enfrentadas y las necesidades que requieren atención, es importante si las personas están por desarrollar y evolucionar en conjunto una estrategia efectiva. La estrategia se implementa a través de su descomposición en una serie de acuerdos que guían y alinean la acción. En el camino las personas necesitan descubrir cómo ejecutar efectivamente la estrategia y evaluar su efectividad general. En este contexto, las pequeñas decisiones tomadas son experimentos . Generalmente, se recomiendan los pequeños experimentos por sobre los grandes y partir con aquellos que prometen la mayor reducción de incertidumbre o riesgo . La forma en que esto es abordado exactamente, puede variar
dependiendo del contexto. Los experimentos pueden ser diseñados específicamente para apoyar el aprendizaje sobre cómo crear un experimento mejorado la próxima vez, y pueden ayudar a las personas a decidir si persistir o no con una estrategia determinada. Tan pronto como un equipo o individuo descubre que una estrategia es ineficaz o infructuosa, pueden "rotar", es decir, usar aquello que aprendieron a través de la experimentación para ajustar la estrategia o crear una nueva. Patrones relacionados
La estrategia es diseñada en respuesta a un Driver . Las personas en Roles y Círculos diseñan sus propias Estrategias, con consentimiento del supercírculo que es responsable de ellos. Las estrategias son evaluadas sobre una base regular usando el patrón de Evaluación de Acuerdos. Una forma de desarrollar las estrategias en un equipo es la Formación de una Propuesta .
Objeciones Un patrón para dirigir organizaciones y evolucionar acuerdos Motivació n para este patrón : Las organizaciones se benefician de la identificación y consideración
de nueva información que revela amenazas, impedimentos y oportunidades para mejorar.
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Una objeción es una razón por la que hacer algo causaría daño o pasaría por alto una oportunidad de mejora. Una objeción válida es una que puede ser razonada y entendida por las personas relativas al contexto de condiciones y necesidades en relación a sus objetivos. Un equipo u organización puede utilizar la información revelada por las objeciones para mejorar continuamente sus acuerdos. Los Detalles
Las objeciones revelan nueva información (sabiduría) que puede ser utilizada para mejorar la efectividad de: •
propuestas y acuerdos
•
comportamiento
•
acciones
•
procesos y prácticas
A veces puede parecer poco claro si las razones de una objeción son válidas o no. Aquí hay algunas pregun tas que pueden ayudar a vali dar objecio nes : •
¿Las personas involucradas entienden esta objeción?
•
¿Está la objeción relacionada a una propuesta, acuerdo, acción, comportamiento, proceso o práctica específica y revela como esta –
amenaza la integridad de la organización?
–
está en conflicto con los valores de la organización?
–
previene o disminuye la habilidad de alguien para contribuir a la organización?
–
puede ser mejorada?
Reflexionar sobre estas preguntas puede ayudar a las personas a reconocer, comprender y explicar objeciones y decidir si desean o no abordarlas. Las objeciones emergen a través de los individuos pero pertenecen a la organización.
Para apoyar la equivalencia y accountability, todos en una organización necesitan hacerse responsables de compartir objeciones con aquellos encargados del dominio al que son relativas. Sin embargo, las objeciones pueden ser adoptadas en una base de "según sea necesario" por un equipo u organización. Preocupaciones
Las preocupaciones son diferentes de las objeciones ya que están basadas en predicciones o supuestos, más que en observaciones y hechos. Las preocupaciones son situaciones anticipadas que podrían generar daño potencial para la organización o sus objetivos. Pueden contener nueva información antes no considerada, pero en ocasiones están basadas en las ideologías o falsos supuestos de una persona más en que la realidad. Las preocupaciones pueden revelar formas de mejorar un acuerdo.
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Hacer y Evolucionar Acuerdos
Dependiendo de la cultura organizacional, y el tiempo de disponibilidad, un equipo puede considerar evolucionar un acuerdo para abordar preocupaciones y objeciones. Estas pueden ser registradas y utilizadas para informar la evaluación de acuerdos. Patrones relacionados
Las personas califican las objeciones en relación a los Drivers organizacionales. Una Objeción es una razón por la que hacer algo se interpone en el camino de una respuesta (más) efectiva para un driver organizacional. Cuando se practica la Toma de Decisiones por Consentimiento los círculos deliberadamente chequean objeciones con el interés de descubrir información que puede ayudarlos a mejorar sus acuerdos. Las objeciones impiden que las propuestas se vuelvan acuerdos. Las preocupaciones no.
Toma de Decisiones por Consentimiento Un patrón para hacer y evolucionar acuerdos en grupo Motivació n para este patrón : Las personas que colaboran, necesitan tener la posibilidad de hacer
y evolucionar decisiones que se adecúen al propósito, que puedan influenciar, tomar responsabilidad por ellas y con las que se pueda estar de acuerdo. La Toma de Decisiones por Consentimiento invita explícitamente a las personas afectadas por las decisiones a considerar propuestas (o acuerdos existentes) y evolucionarlos, de acuerdo a las razones por las cuales lo que se está proponiendo (o manteniendo sin modificación) podría implicar daño, o el dejar pasar una oportunidad de mejora. Consentimiento significa "ausencia de una razón para que no".
Una razón para no hacer algo es llamada objeción . Las Objeciones son definidas por el contexto de las necesidades y condiciones que afectan a quienes toman decisiones, o de las que son responsables. Los Detalles
La Toma de Decisiones por Consentimiento incrementa el compromiso y responsabilidad al involucrar a aquellos afectados por las decisiones en el proceso de toma de decisiones. Asegurar la ausencia de razones CONOCIDAS para NO llevar a cabo decisiones que son suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras para intentarlo con las que se puede experimentar, evaluar y mejorar a lo largo del tiempo. En la Toma de Decisiones por Consentimiento todos los acuerdos tienen una fecha de evaluació n . Toma de Decisiones por Consentimiento es un proceso de toma de decisiones facilitado para hacer y evolucionar acuerdos en un equipo. Permite recolectar deliberadamente razones para NO hacer algo, con el fin de integrar la nueva información en propuestas o acuerdos existentes. Ayuda a balancear la equivalencia y efectividad al incluir a aquellos afectados por la decisión, a veces a través de representantes y con el poder de levantar objeciones / o a través de otros medios que aseguren que las objeciones puedan ser escuchadas y abordadas. 32
Hacer y Evolucionar Acuerdos
Los Pasos
1.
Consentir el Driver
Chequear que las personas comprendan las condiciones y necesidades a las que el acuerdo responderá (o ya responde), y que existe acuerdo acerca de que una respuesta (continua) es necesaria o deseada. 2.
Presentar u na Propuesta
Una propuesta es presentada al grupo - incluyendo una fecha sugerida para evaluarla / o una frecuencia de revisión, y algún criterio de evaluación identificado. Las propuestas pueden ser creadas por un individuo o grupo de antemano, o pueden ser sugeridas "en el momento". La co-creación de propuestas más complejas (o aquellas que afectan significativamente al grupo), pueden incrementar el compromiso y responsabilidad de los miembros porque las personas tienden a involucrarse más en los acuerdos de los que participan y crean. Una manera de crear propuestas en un grupo es con El Patró n de Formación d e Propu estas de S3. Incluye siempre fecha(s) y criterios de evaluación, como parte de la propuesta misma. 3.
Preguntas de Clarificación
El facilitador chequea que todos entiendan la propuesta como está escrita. Él/Ella invita a las personas a hacer preguntas clarificadoras si es necesario. Nota: La clarificación de preguntas revela a veces que es útil modificar o desarrollar el texto de la propuesta para darle mayor claridad. 4.
Respuesta Breve
El facilitador invita a todos (usualmente en una ronda) a expresar brevemente sus pensamientos y sentimientos acerca de la propuesta, para tener una idea de las varias opiniones y perspectivas. A menudo unas pocas palabras o frases son suficientes. Nota: Una respuesta breve puede revelar que se puede ganar valor inmediato en la modificación o desarrollo del texto de propuesta antes de ir al paso siguiente. Nota: Los grupos que son nuevos en el uso del Patrón de Toma de Decisiones por Consentimiento de S3, podrían beneficiarse de testear las objeciones antes de modificar una propuesta en esta etapa - con el fin de obtener práctica en la idea de tomar decisiones "suficientemente buenas ahora y suficientemente seguras para intentarlo". Una propuesta siempre puede evolucionarse más luego del paso de recolectar objeciones y preocupaciones. 33
Hacer y Evolucionar Acuerdos
5.
Recol ectar Objecio nes y Preocup aciones
El facilitador chequea la ronda por si existe cualquier objeción. Las personas indican si tienen objeciones o preocupaciones, pero no las explican hasta que todos han clarificado si tienen o no una objeción (o preocupación). A menudo los equipos adoptan gestos para identificar rápidamente a aquellos que tienen objeciones y preocupaciones, sin tener que ir en ronda. Cuando se es nuevo en este proceso, la distinción entre objeciones y preocupaciones puede no ser obvia para las personas. En este caso, puede ser necesaria una mayor aclaración. Las Objeciones son razones por las cuales hacer lo que ha sido propuesto podría dañar a la organización o pasar por alto una oportunidad (eso puede ser entendido ahora) para mejorar su efectividad. Las objeciones son validadas por razones que pueden ser comprendidas por todos, en el contexto de las condiciones y necesidades relativas a un rol individual, equipo, o una organización como un todo. Vea el Patrón de Objeciones para mayor información acerca de cómo definir y calificar objeciones. Las Preocupaciones son situaciones anticipadas que podrían señalar posible riesgo. Las preocupaciones pueden revelar maneras (inciertas) en que una propuesta podría ser mejorada, y pueden también estar basadas en ideologías o falsos supuestos de una persona Las preocupaciones no se interponen en la formación de un acuerdo. Pueden ser registradas y usadas para informar la evaluación de los acuerdos. 6. Abor dar (objeciones) y Evolucionar (la propuesta). Usen la información descubierta a través de las objeciones para evolucionar y mejorar la propuesta. Apunten a las decisiones "suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras para intentarlo". Sin embargo, eviten aceptar la mediocridad si se puede comprender cómo la propuesta puede ser mejorada en una manera que pudiese beneficiar más los objetivos. Algu nas fo rm as d e in tegrar o bj eci on es
7.
–
Preguntar a la persona que está levantando la objeción: "¿Si dependiese de ti, cómo resolverías esto?"
–
Invitar un diálogo breve entre 2 o 3 personas.
–
El facilitador modifica la propuesta.
–
Invitar a una ronda "¿Cómo lo resolverías tú?".
–
Re-trabajar / enviar de vuelta al equipo, o al individuo que creó la propuesta.
Celebrar
Anunciar la decisión y tomarse un momento para reconocer el hecho que se ha realizado un acuerdo. Tomarse el tiempo para reconocer los logros notables. Registrar la decisión y fecha de evaluación / frecuencia de evaluación. 34
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Evaluació n de acuerdos c on Toma de Decisi ones por Consent imi ento
Las decisiones Suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras como para intentarlo tienen sentido solo si hay una manera de probar rápida y regularmente los acuerdos nuevos y existentes para identificar "errores" y formas de mejorarlos. En la evaluación de acuerdos con Toma de Decisiones por Consentimiento, las objeciones se refieren a razones por las cuales continuar con el acuerdo daña a la organización o pasa por alto una oportunidad de mejorarlo. Las objeciones son utilizadas para evolucionar el acuerdo, pero pueden también cancelar uno si existe una razón para hacerlo. Nota: Las iteraciones cortas de gobernanza con bucles de retroalimentación breves (Decidir Experimentar - Evaluar - Aprender) permiten aprendizaje rápido, adaptación y permite la autoorganización y dinámicas de dirección fácilmente alcanzables.
Variaciones •
Cuando el tiempo es limitado, las preocupaciones pueden registrarse como criterios de evaluación, sin necesariamente ser escuchadas por el grupo.
•
Los grupos experimentados en la práctica de la Toma de Decisiones por Consentimiento pueden danzar entre los pasos. Por ejemplo: Si hay una sensación general de preocupación expresada en la ronda de Respuesta Breve, el facilitador podría sugerir evolucionar la propuesta en el momento, para incluir los puntos que las personas infieren.
Patrones relacionados
El patrón de Objeciones ofrece mayor información acerca de cómo definir y calificar objeciones. En S3, todas las propuestas son respuestas a un Driver . Un equipo ya comprende el Driver y acuerda su relevancia antes de (co)crear una propuesta. (Por lo tanto el paso 1 es implícito). La Formación de una propuesta es una manera de co-crear propuestas que pueden ser testeadas con la Toma de Decisiones por Consentimiento de S3.
Profundizando en consentimiento y otros métodos de toma de decisión Violencia, Poder, Supremacía Violencia: Por la que yo u otro, podemos ser negados o ignorados Poder: La habilidad de influenciar, causar un efecto. Todo es una manifestación de poder. Todos
los factores capaces de influenciar nuestras vidas son factores de poder. La influencia es un fenómeno universal que acompaña la actualización del poder. Supremacía: - La variación absoluta o autoritaria de aquel poder que surge cuando la influencia
puede ser monopolizada o el poder puesto en acción desde una posición aislada. La supremacía representa la posibilidad de violencia, la habilidad de negar otros y al otro. Métod os de toma de decisiones co munes y delegación de supr emacía Auto ri tar io : Supremacía a un individuo o grupo pequeño Voto Mayoritario: Supremacía de la elección mayoritaria Consenso unánime: Supremacía del acuerdo total 35
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Consenso co n recurso: Supremacía del acuerdo total - O - un grupo alcanza el consenso sobre
los criterios de recurso - frecuentemente una mayoría, aunque esto aún deja fuera el potencial de (suficientemente grande) grupo minoritario para bloquear una propuesta Oportunidad:
Supremacía del azar (& sincronicidad) Consentimiento:
Supremacía de la razón - el argumento Sociocracia significa "gobierno de los socios", personas que tienen una relación social unos con otros. Una democracia es gobernada por el demos, la masa general de gente que tiene el privilegio de voto, sin considerar si tienen mucho en común. Adoptar los principios del consentimiento y equivalencia delega la supremacía al argumento de aquellos que son afectados por las decisiones, reduciendo significativamente la oportunidad de apropiación o consolidación de la supremacía.
Formación de Propuesta Un patrón para co-crear propuestas Motivación para este patrón : La participación y co-creación en la toma de decisiones efectiva
empodera a los individuos y equipos, fomentando la innovación, compromiso y productividad. La Formación de propuesta es una manera de co-crear propuestas. Es un proceso con etapas que aprovecha la inteligencia colectiva de un equipo, hacia la creación de un acuerdo que responda a las necesidades y condiciones identificadas como importantes. Las propuestas resultantes pretenden ser suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras para intentarlo en el contexto de lo que se necesita, y serán luego evaluadas y evolucionadas. En Detalle
La Formación de Propuesta está basada en la premisa que enfocarse primero en por qué se requiere una decisión antes de explorar consideraciones y cómo estas podrían ser abordadas , y entonces finalmente acordar qué hacer exactamente, guía a una toma de decisiones más efectiva. (Generalmente hablando, hay una tendencia en el comportamiento humano a saltar directo a las soluciones cuando se enfrentan a circunstancias que parecen requerir respuesta - dejando de ver consideraciones dignas de notar, todo demasiado a menudo, dejando de ver detalles sobre las condiciones y necesidades que motivaron la respuesta originalmente). La formación de propuesta puede ser conducida en una reunión cara a cara, o virtualmente (por ejemplo en un documento en línea) y en cierto período de tiempo, dependiendo de los factores como tamaño del grupo, ubicación geográfica de contribuyentes, complejidad del tema, etc. En una formación de propuesta, un facilitador conduce el proceso y alguien más registra el resultado para cada paso. En una reunión en vivo, definir un período de tiempo para cada paso y tomar turnos para hablar ayuda a mantener el proceso justo. 36
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El Proceso de Formació n de Propuesta 1.
Consentir el Driver El input para el proceso es una declaración escrita definiendo un conjunto de necesidades y una descripción de las condiciones relevantes para entender estas necesidades, las que el equipo acuerda como relevantes e importantes de abordar.
La claridad y el entendimiento compartido entre el equipo sobre la motivación de una propuesta depende del sentido común, pero a menudo se pasa por alto. 2.
Preguntas sobre el driver
Escucha, y cuando sea posible responde las preguntas relevantes que la gente pregunta, con el fin de comprender con mayor detalle los detalles varios & dimensiones del Driver (contexto, condiciones y necesidades). 3.
Registrar consideraciones que las personas tenga - como preguntas - y categorizarlas en:
1.
preguntas de recolección de información relativas al tema (por ejemplo: ¿hay
presupuesto disponible?) 2.
preguntas generativas relativas a la propuesta que se está formando (por ejemplo,
¿Cómo otros lidian con esto?) Evitar las soluciones disfrazadas como preguntas, por ejemplo ¿Podemos usar S3 para esto? En lugar de ello, formular una pregunta generativa, por ejemplo: "¿existen marcos de trabajo que podamos utilizar?" Invitar a la brevedad y utilizar rondas, ayuda a mantener la equivalencia y el proceso justo. Habiendo escuchado todas las consideraciones necesarias, identificar y responder las preguntas de recolección de información. La información compartida puede informar a las personas para hacer sugerencias apropiadas para soluciones en la próxima ronda. Todas las preguntas pueden servir para estimular las ideas creativas para posibles soluciones. Asegurarse que no haya objeciones en la lista de consideraciones como "suficientemente completa por ahora". 4. Colectar i deas Las personas comparten ideas de posibles soluciones que podrían estar relacionadas a consideraciones específicas, o que indican una solución general. En este punto, nada está decidido y las personas contribuyen con ideas sin evaluar o comparar las diversas sugerencias. El resultado es una canasta de ingredientes que puede ser considerada para la preparación de un plato de muestra (la propuesta). Este paso se enfoca en recolectar las variadas maneras posibles de abordar el driver. 37
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5.
Seleccionar Afinadores
Un individuo o individuos son seleccionados para preparar una propuesta. A menudo una combinación efectiva de personas para afinar una propuesta incluye a aquellos más afectados por las decisiones a tomar, a aquellos menos afectados y a aquellos que en este punto imaginan que pueden aportar en una propuesta lo suficientemente buena a la luz de las diversas consideraciones e ideas identificadas. El número de personas para afinar una propuesta depende del contexto y necesidad. Uno de los muchos beneficios del proceso de formación de propuesta es que todos contribuyen a los pasos precedentes y por ende, una propuesta puede ser afinada por un grupo más pequeño o incluso un individuo. Esto es aún más posible cuando una propuesta es luego testeada con el patrón de Toma de Decisiones por Consentimiento de S3, el cual ayuda a identificar razones de por qué o cómo una propuesta puede ser mayormente mejorada. 6.
Crear Propu esta
Los afinadores seleccionados crean una propuesta. A veces es suficiente con establecer un siguiente paso viable y "suficientemente bueno por ahora". En otros momentos un acuerdo comprehensivo o estrategia (cuerpo de acuerdos) puede formarse. A veces una propuesta toma tiempo para ser creada. Otras veces puede ser elaborada en unos pocos momentos. Consideraciones Adicion ales
Para los Drivers más amplios, por ejemplo el driver de una organización entera, evaluar las condiciones y necesidades relativas a éste, revela los SubDrivers que pueden ser abordados de una sola vez. Para Drivers sencillos, una propuesta "en el momento" puede ser adecuada. Chequear si hay Objeciones utilizando esto es (aparentemente) un acercamiento más rápido. A veces un acuerdo hecho con rapidez ahora, puede parecer eficiente en el momento, pero probar ser menos efectivo en el largo plazo ya sea por haber pasado por alto la inteligencia colectiva disponible en el equipo, equipo, o debido a una falta de sentido compartido de "apropiación" del acuerdo. Patro nes relacionados
Un Driver es la razón y la motivación de una acción en una situación específica. La Toma de Decisiones por Consentimiento puede ser utilizada para testear objeciones para propuestas. El Consentimiento es un principio de S3 y existe en la ausencia de Objeciones.
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Construir Organizaciones - Personas y Roles
Rol Un patrón para hacerse cargo y responder a las necesidades Motivación para este patrón : Al colaborar, la gente tiene
que responder a asuntos que se consideran necesarios de abordar para alcanzar sus objetivos. Un Rol es un conjunto de responsabilidades definida, representada intencionalmente por una o más personas. En el curso de la actividad diaria, el equipo identifica los asuntos que son importantes de abordar con el fin de satisfacer necesidades específicas. Una forma de responder a estos asuntos es aclarando las responsabilidades claves y delegando personas específicas para hacerse responsables de ellas. Patro nes relacion ados
Un Rol es creado en respuesta a un Driver . El proceso de selección de personas para un rol, es la Selección de Rol. La persona seleccionada para un rol es responsable de decidir acerca de sus responsabilidades, y evolucionar su Estrategia de cómo responder al driver de los roles (tomando en consideración cualquier duda, objeción o sugerencias de mejora del círculo que creo el rol). Los roles están definidos mediante las Descripciones de Rol. Utilizar Evaluaciones de Efectividad regularmente permite la mejora continua del rol y el desarrollo de habilidades y actividades relevantes de aquellos responsables de satisfacer el driver del rol.
Descripción de Rol Un patrón para definir roles Motivació n para este patrón : Un registro de responsabilidades esenciales e información relevante
es una referencia valiosa cuando seleccionamos personas para Roles y para aquellos que escogen servir en uno. Las descripciones de Rol usualmente contienen la información mínima necesaria para transmitir los elementos clave que definen el rol. Una descripción de Rol se mantiene intencionalmente breve con el fin de dejar la mayor amplitud posible para que la persona seleccionada para el rol desarrolle su propia estrategia para responder a las condiciones y necesidades que se espera que se aborde. Una Descr ipció n de Rol co ntiene: •
detalles sobre la motivación para el Rol (una breve declaración describiendo las condiciones y necesidades que se espera que se aborde)
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Construir Organizaciones - Personas y Roles
•
responsabilidades clave
•
recursos asignados
•
requerimientos de tiempo
•
habilidades, experiencias y cualidades preferentes
•
término
•
frecuencia de evaluación
•
algún criterio de evaluación
•
registro de versiones previas de la descripción de rol
Modelo para las Descri pci ones de Rol
Patrones relacionados
La persona seleccionada para un rol es responsable de decidir acerca de éste, y evolucionar su propia Estrategia para responder al driver del rol (tomando en consideración cualquier duda, objeción o sugerencias de mejora del círculo que creo el rol). Mientras que una persona en un rol decide su estrategia (con consentimiento del círculo del rol), la estrategia misma sigue siendo el acuerdo del círculo. De esta manera, la responsabilidad por la estrategia, es compartida.
Selección de Rol Un patrón para identificar capacidad y habilidades, aumentando la participación y asignando a personas para los roles Motivación para este patrón : Organizaciones que desean miembros comprometidos que se
apoyen mutuamente y tengan las habilidades, entusiasmo y capacidad adecuadas para satisfacer el rol. La Selecció n d e Rol es un proceso facilitado en el cual los miembros del equipo deciden a quién asignar para un rol por el cual se responsabilizan, o se verán afectados. Las personas son seleccionadas en base a la fuerza de las razones por las cuales se consideran adecuados, en lugar de tomar la decisión por mayoría. Los Detalles
La Selección de Rol proporciona una forma en la que el equipo selecciona de sus propios miembros, o de un grupo de candidatos. Entender por qué fue creado un rol y lo que conlleva, permite que las personas puedan tomar una decisión informada acerca de quién creen que sería el más adecuado. Los p asos en la Selección de Rol:
Un facilitador conduce el proceso. 40
Construir Organizaciones - Personas y Roles
Presentar el r ol . Esto podría incluir:
1.
–
las razones por las cuales el rol fue creado (condiciones y necesidades a las que responde)
–
responsabilidades clave
–
experiencia, habilidades y cualidades recomendadas
–
término
–
frecuencia de evaluaciones de roles
Registr ar Nominaciones
Los participantes escriben el nombre de la persona a la que desean nominar en una hoja de papel. Esta podría incluir la auto-nominación, si se selecciona dentro de su equipo- o se puede optar por pasar. No se aconseja expresar interés u opiniones de antemano, con el fin de evitar la influencia en otros. 2.
Escuchar las razones
Cada persona comparte a quién han nominado y por qué. 3.
Recopilar to da la infor mación relevante
El facilitador comprueba si es que hay cualquier información (además de las razones recién explicadas) que pudiera ayudar a que el equipo tome una decisión. Por ejemplo, quien fue nominado está en su capacidad máxima con sus responsabilidades actuales y sería incapaz de aceptar el rol.* 4.
Comprobar si existe algún cambio de nominación
El facilitador comprueba para ver si alguien quiere cambiar su nominación a la luz de las razones e informaciones que han escuchado hasta ese momento. Las personas que cambian su nominación explican por qué. 5.
Proponer un candidato
El facilitador es responsable de guiar el proceso hacia la identificación de un candidato adecuado, sobre la fuerza de las razones que escuchó. Para lograr esto, el facilitador puede: 41
Construir Organizaciones - Personas y Roles
6.
–
proponer un candidato
–
invitar a los candidatos a tener una conversación entre ellos y luego proponer a alguien
–
invitar a una discusión
–
pedir a otro/ otros en el equipo que nomine a alguien
–
usar otros medios creativos para identificar a un candidato
Comprobar si hay objecion es
Una vez que se hace una propuesta, el facilitador: –
pide a las personas que en turnos indiquen si ven alguna(s) razón(es) acerca de por qué la nominación propuesta podría ser inadecuada en el contexto de las condiciones y necesidades que el rol está destinado a servir- preguntando a la persona nominada por último.
–
le pide a quién haya indicado una objeción, que explique la(s) razón(es).
–
decide, en conjunto con el equipo, como abordar la(s) objeción(es).
Algunas preguntas que podrían ser útiles al momento de abordar la(s) objeción(es): –
7.
¿Se puede modificar la propuesta? Algunos ejemplos: •
asignar un mentor para la persona en el rol,
•
seleccionar 2 (o más) personas para el rol
•
cambiar la duración del término
•
incluir capacitación
–
¿Se pueden realizar cambios en el rol?
–
¿Tendría más sentido nominar a alguien más en su lugar?
Celebrar su decis ión
Toma un momento para reconocer el hecho de que se ha llegado a un acuerdo y agradecer a la nueva persona seleccionada para el rol. Pero ¿Qué pasa si nadie es adecuado o está dispo nibl e?
A veces, la Selección de Rol revela que nadie tiene la capacidad o las experiencias, cualidades y habilidades relevantes. Puede que el equipo tenga que considerar: •
otros candidatos
•
formas alternativas de responder a las condiciones y necesidades
•
¡evaluar el alcance de sus aspiraciones!
Variaciones Selecciones para decidir entre diferentes opciones
El proceso de Selección de Rol puede ser adaptado y usado como una forma de decidir entre un número de diferentes opciones. Por ejemplo, elegir un nombre, escoger un contratista, decidirse por un lenguaje de programación para codificar un software. 42
Construir Organizaciones - Personas y Roles
Patrones relacionados
El input para una Selección de Rol es el Driver para el Rol y la Descripción de Rol. El equipo comprueba si hay Objeciones para los nominados propuestos. El rol es asignado a una persona por un periodo limitado de tiempo, después del cual una nueva Selección se lleva a cabo . No hay asignaciones permanentes, aunque la gente puede ser repetidamente re electa para un rol. Ver más en Descripción de Rol
Evaluación de Efectividad Un patrón para apoyar a las personas a aprender y desarrollar capacidades y potencial Motivación para este patrón : Las personas en las organizaciones pueden aumentar la
colaboración efectiva, aprendizaje y desarrollo de habilidades a través de la reflexión regular sobre el comportamiento, actividad y sus consecuencias en el contexto de las condiciones y necesidades a las que responden. En una Evaluación de Efecti vidad , las personas con una contribución significativa que hacer son invitadas a compartir perspectivas considerando fortalezas y oportunidades para el desarrollo de un equipo, o las habilidades individuales para cumplir con el rol del que están a cargo. Durante una evaluación de efectividad, las responsabilidades clave, comportamiento y sus consecuencias son evaluados junto con la motivación por el rol o equipos existentes. La frecuencia de las evaluaciones de efectividad es determinada usualmente por las personas que crearon el equipo o el rol originalmente. Los Detalles
Con el fin de ofrecer una retroalimentación efectiva, es crucial que exista un entendimiento claro y compartido de las responsabilidades de las que el rol o círculo se hace cargo. Usualmente esta información es articulada en la descripción de rol, pero incluso entonces puede ser vaga e incompleta. Inexactitudes y déficits pueden ser relevados y abordados durante la Evaluación de Efectividad. El proceso es iniciado por la persona en el rol. En caso que fuese una evaluación de efectividad de equipo, el colectivo de los miembros es responsable de iniciar el proceso. Antes de recibir retroalimentación de otros, el(los) beneficiario(s) de la evaluación comparten primero. Los Pasos
1.
Invitar Participantes
Invitar a personas con perspectivas complementarias a atender la evaluación para contribuir. Para organizaciones con una jerarquía funcional de liderazgo, esto podría incluir tanto a aquellos que lideran como aquellos que son liderados por el individuo en el rol o los miembros en el equipo. Las invitaciones podrían extenderse a personas fuera del cuerpo de miembros de una organización, por ejemplo un cliente, contratista, proveedor, etc. 43
Construir Organizaciones - Personas y Roles
Invitar a alguien para facilitar el proceso. Enviar información sobre el equipo o descripción de rol, y otra información relevante, antes de la reunión, apoya a aquellos que la atienden a comprender el contexto y ofrecer una retroalimentación (más) informada. 2.
Colectar apreciaciones
Comenzar por escuchar las apreciaciones y reconocer las fortalezas, éxitos y logros. Comenzar con las opiniones de los beneficiario (s) de la evaluació n . En el caso
que sea un equipo, considerar usar rondas para oír puntos de vista de cada miembro del equipo en turnos (para mantener la equivalencia). Reflexionar no solo sobre el comportamiento de las personas involucradas sino también sobre la descripción de equipo o rol (que usualmente incluye responsabilidades clave, detalles sobre recursos, criterios de evaluación, frecuencia de evaluación, etc.), y sobre las condiciones y necesidades que el rol o equipo debiese abordar. Una vez que los beneficiarios ya han sido escuchados en la evaluación, abrir la conversación para recoger apreciaciones de las otras personas que la están atendiendo. 3.
Colectar sugerencias de mejora
Comenzar nuevamente escuchando a los beneficiario(s) de la evaluación primero, seguido de los otros. Registrar las sugerencias para posibles formas de mejorar la actividad y comportamiento con el fin de satisfacer más efectivamente las necesidades que corresponden al rol o al equipo. Las recomendaciones podrían incluir:
4.
–
cambios en la estrategia
–
áreas de estudio, training y aprendizaje
–
ajustes al comportamiento y acciones
–
cambios a la descripción de rol o equipo
–
modificaciones y cambios a la forma en que las condiciones y necesidades del rol o equipo debiesen ser abordadas o a como están descritas (a veces las condiciones y necesidades cambian o están descritas sin exactitud).
Co-crear un pl an de desarroll o Un Plan de Desarrol lo es un documento escrito que define acciones que una persona, grupo de personas, intenta lograr desde el interés en desarrollar la capacidad de cumplir de forma efectiva con las responsabilidades de las que se encargan.
Con la ayuda de los contribuyentes invitados, el(los) beneficiario(s) de la evaluación: –
articulan y desarrollan un plan (o evolucionan un plan de desarrollo existente) basándose en las apreciaciones y sugerencias de mejora compartidas. 44
Construir Organizaciones - Personas y Roles
5.
–
elaboran modificaciones para la descripción de rol o equipo - incluyendo cualquier cambio a la manera en que las condiciones y necesidades abordadas son descritas
–
elaboran sugerencias de modificaciones a la estrategia de rol o equipo
Consentir el Plan –
En el caso de una evaluación de efectividad para una persona en un rol: El
beneficiario presenta el plan de desarrollo como una propuesta al equipo que creó el rol, para chequear preocupaciones, objeciones y sugerencias de mejora. El plan final es acordado por el equipo y es adoptado como parte integral de la estrategia de la persona en el rol. –
En el caso de una evaluación de efectividad para un equipo: Los beneficiarios
presentan el plan de desarrollo como una propuesta al equipo que lo fundó, para chequear preocupaciones, objeciones y sugerencias de mejora. Habiendo integrado más mejoras, el plan final es adoptado por los beneficiarios como parte integral de su estrategia continua. Patrones relacionados
Las Descripciones de Rol y Descripciones de Círculo son evaluadas durante una evaluación de efectividad (podrían ser también evaluadas en otros momentos, incluso antes de una nueva fecha de Selección para un rol. Un Plan de Desarrollo es un registro en evolución de intenciones que un individuo o grupo en una organización decide honrar, con el fin de apoyar su aprendizaje continuo y desarrollo en el contexto de su trabajo y compromiso con la organización. Los Roles y Círculos son creados por un círculo, como una estrategia para abordar condiciones y necesidades. Los planes de desarrollo son presentados como propuestas durante las Reuniones de Gobernanza para testear Objeciones. Un plan de desarrollo forma parte integral de la estrategia de las personas en un rol o círculos.
Plan de Desarrollo Un patrón para apoyar el aprendizaje continuo Motivació n para este patrón : Las personas que desean evolucionar su habilidad para cumplir los
roles a los que sirven de manera efectiva, se benefician de la identificación y articulación de las fortalezas existentes y la definición de acciones esperadas para apoyar el aprendizaje continuo y desarrollo. Un Plan de Desarroll o es un documento escrito que define las acciones que una persona o grupo de personas, intenta lograr desde el interés en desarrollar la capacidad de cumplir de forma efectiva con las responsabilidades de las que se encargan. Los Detalles
Los Planes de Desarrollo constituyen parte integral de la estrategia de un individuo o equipo. Al reflexionar regularmente sobre las acciones, comportamiento y sus consecuencias, las personas pueden descubrir y articular intenciones accionables que nutren su viaje de aprendizaje y construyen efectividad en los roles a los que sirven. 45
Construir Organizaciones - Personas y Roles
Los Planes de Desarrollo son elaborados directamente por y para las personas involucradas. Son revisados, refinados y acordados por quienes son directamente responsables de haber designado a la(s) persona(s) en el rol, o quienes crearon el rol o equipo originalmente. Las personas acuerdan explícitamente que seguirán sus intenciones declaradas y que un Plan de Desarrollo puede ser significativo no solo para individuos y equipos sino que también para organizaciones como un todo, como parte de su estrategia de largo plazo para evolucionar y mejorar. Contenidos típicos de un Plan de Desarrollo: •
descripción actual del rol o equipo con responsabilidades claves, detalles de las condiciones y necesidades servidas y un registro de las modificaciones recientes
•
desarrollos recientes y mejoras realizadas
•
acciones destinadas a mantener o desarrollar cualidades, habilidades y experiencia
•
acciones destinadas a sostener o aumentar la efectividad
•
cualquier criterio de evaluación identificado
Patrones relacionados
El Plan de Desarrollo se articula durante la Evaluación de Efectividad y es presentado en una Reunión de Círculo de Gobernanza como una propuesta para chequear Objeciones con el patrón de Toma de Decisiones por Consentimiento. Un Plan de Desarrollo forma parte del cuerpo de los acuerdos del círculo cuya Estrategia incluyó la creación de un rol o equipo originalmente.
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Construcción de Organizaciones - Alineamiento
Acuerdo de Valores Un patrón para moldear intencionalmente la cultura en una organización Motivación para este patrón: En una organización, la cultura es formada a través de supuestos
implícitos o acuerdos explícitos sobre el comportamiento aceptable. Los acuerdos y supuestos pueden variar de una organización a otra. Un valor es un principio de cierta importancia que guía el comportamiento. Los valores escogidos son un esfuerzo intencional y colaborativo para crear la cultura que las
personas quieren ver. Hacer un compromiso hacia los valores escogidos guía y mejora la efectividad al alinear los comportamiento, decisiones y acción. Los detalles
Para los miembros de una organización puede ser desafiante identificar y articular valores compartidos. En una organización, los valores de las personas se encuentran con supuestos explícitos e implícitos sobre el comportamiento esperado y apropiado . Adicionalmente, suelen haber diferentes subgrupos de cultura - por ejemplo ingeniería, ventas, administración. Y contextos cambiantes - por ejemplo, cuando un CEO está presente en una reunión. Al aceptar y comprometerse explícitamente con los comportamientos considerados propiciadores de una colaboración efectiva, los miembros de una organización pueden alinearse a valores que los ayuden a alcanzar objetivos organizacionales y cultivar el tipo de cultura que quieren ver. Los valores escogidos ayudan a la efectividad de una organización al: •
ofrecer guías para determinar una acción o comportamiento apropiado, frecuentemente reduciendo la necesidad de acuerdos más específicos.
•
reducir potenciales malentendidos
•
alinear la toma de decisiones y acciones
•
atraer nuevos miembros, soci os y clientes en alineamiento natural con la organización
Poniendo los valores en p ráctica
Dado que comprometerse a un conjunto de valores escogidos es un experimento, una organización se beneficia del desarrollo de estrategias para: •
apoyar los unos a los otros en el desarrollo de entendimiento común de los valores y para aplicarlos consistentemente.
•
aprender cuándo los valores pueden ser actualizados, refinados o incluso desechados.
•
responder a situaciones donde los individuos sospechan que un valor podría haber sido comprometido o pasado por alto.
A medida que una organización crece en estructura, es natural que diferentes sabores de cultura evolucionen en diferentes dominios. El alineamiento con los valores escogidos a través de una organización completa, permite la diversidad sin que el bienestar de la organización está comprometido. 47
Construcción de Organizaciones - Alineamiento
Ar ti cu land o v alo res
Para hacer de los valores escogidos lo más útiles posible, considere estas directrices: 1.
Primero acuerde la motivación para cada valor e imagine la cultura deseada.
2.
Limite los valores escogidos a 5-7 si es posible.
3.
Exprese los valores en términos concretos sobre los que las personas puedan actuar, más que como conceptos abstractos.
4.
Cree una representación visual de cada valor.
5.
Haga de los valores escogidos visibles en toda la organización para que sea fácil recordarlos y referirse a ellos.
6.
Haga de la cultura una prioridad, y reúnanse con regularidad para entender, desarrollar y evolucionar valores, por ejemplo, dos veces al año en un espacio abierto (ver Adopción abierta de S3).
Patrones relacionados Adopción Abierta de S3 apoya la evaluación regular de los valores escogidos.
Una Retrospectiva ofrece un espacio para observar el efecto de adherirse o ignorar los valores. Adoptar los Principios de S3 podría ayudar a reducir el número de valores escogidos necesarios al
proveer un conjunto de principios beneficiosos para todas las organizaciones. Un Driver ayuda a comprender y articular la motivación para los valores escogidos.
Adoptar los Siete Principios Un patrón para aumentar el compromiso y efectividad, y para dar paso a más patrones de S3 Motivación para este patrón : Los Siete Principios apoyan a los equipos y organizaciones para
construir participación y colaboración efectiva. El comprometerse a alinear estos acuerdos y comportamientos con estos principios reduce la fricción al momento de traer patrones adicionales de S3. Todos los patrones contenidos en S3 se basan en los Siete Principi os - (ver Los Siete Princi pios para una descripción detallada de cada principio). Con el fin de Adop tar los Siet e Pri nc ip io s el individuo, equipo u organización escoge, intencionadamente, alinear sus acciones e interacciones de acuerdo a estos principios: efectividad, equivalencia, consentimiento, responsabilidad, transparencia, empirismo y mejora continua. Los Detalles
Cuando las personas en las organizaciones se comprometen a alinear sus acciones e interacciones de acuerdo a estos principios, comienzan a influenciar su cultura hacia una mayor efectividad, desarrollando la capacidad de adaptarse y desarrollarse rápidamente, de acuerdo a las cambiantes condiciones y necesidades. 48
Construcción de Organizaciones - Alineamiento
Poniéndolo en práctica
Para crear un acuerdo efectivo con el fin de alinear estos siete principios, considera estas preguntas: 1.
¿Cómo podemos asegurarnos de que todos conocen y entienden los siete principios?
2.
¿Qué podemos hacer para ayudarnos entre nosotros a aplicar estos siete principios?
3.
¿Cuál sería una respuesta efectiva cuando alguien sospecha que uno o más principios están siendo comprometidos?
Cada organización o grupo necesita encontrar sus propias respuestas para estas preguntas. Aquí les damos algunos ejemplos: •
Imprimir una copia de Los Siete Principios para todos.
•
Reunirse y reflexionar acerca de sus procesos y prácticas organizacionales. Discutir cómo el grupo se relaciona con cada uno de los principios, o como podrían ser para que así sea.
•
Para apoyarse mutuamente en la aplicación: Tener un cartel con los Siete Principios en la sala de reuniones y comprobar cómo las propuestas se relacionan con cada uno de los principios al tomar decisiones.
•
Acordar un protocolo para la indagación curiosa sobre el resultado esperado de una propuesta o las acciones de alguien en relación a los Siete Principios.
Patro nes Relacio nados
Ya que los Siete Principios se ven reflejados en los patrones de S3, el comprender los principios también ayuda a entender y aplicar estos patrones. Explorar juntos cómo los patrones de S3 se ven reflejados en los principios de S3, ayuda a profundizar la comprensión de ambos, los patrones y los principios. Alinear los valores escogidos (ver Acuerdo sobre Valores) con los siete principios, reduce la tensión al aplicar los patrones de S3. También ayuda a reducir el conjunto de Valores Escogidos a aquellos que son únicos para la organización, como expresión de su cultura específica.
Descripción del Círculo Un patrón para definir el dominio de un equipo Motivació n para este patrón: Un registro de responsabilidades esenciales e información relevante
es una referencia valiosa al asignar a un equipo responsabilidades para responder a condiciones y necesidades. Las descripciones de círculo usualmente contienen la información mínima necesaria para transmitir los elementos clave que definen el círculo. Una descripción de círculo se mantiene intencionalmente breve con el fin de dejar la mayor amplitud posible para que el equipo se haga cargo de ella y desarrolle su propia estrategia para responder a las condiciones y necesidades por las que se espera que aborde.
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Construcción de Organizaciones - Alineamiento
Una Descr ipció n de Círculo co ntiene: •
detalles sobre la motivación para el círculo (una breve declaración describiendo las condiciones y necesidades por las que se espera que el circulo aborde)
•
responsabilidades claves
•
recursos asignados
•
requerimientos de tiempo
•
habilidades, experiencias y cualidades preferentes
•
término
•
frecuencia de evaluación
•
algún criterio de evaluación
•
registro de versiones previas de la descripción de círculo
Patrones relacionados
Un equipo que está a cargo de un círculo, decide acerca de la evolución de su propia Estrategia para responder al driver del círculo (con consideración de cualquier preocupación, objeción y sugerencia de mejora del supercírculo que lo creó). Mientras que un equipo decide su estrategia (con consentimiento del supercírculo que lo creó), la estrategia misma sigue siendo el acuerdo del supercírculo. De esta manera, la responsabilidad por la estrategia, es compartida.
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Construcción de Organizaciones
Vinculación Un patrón para compartir aprendizaje y generar equivalencia entre equipos Motivación para este patrón : Los equipos que toman
decisiones que podrían impactar o ser impactados los unos a los otros, pueden beneficiarse al asegurar que existan canales limpios de comunicación e influencia entre ellos. La Vinculación es cuando un equipo selecciona a uno de sus miembros para actuar como representante y participante activo del proceso de toma de decisiones de gobernanza de otro equipo. Patrones relacionados
Un Representante está vinculando dos círculos. Toma parte en las Reuniones de Gobernanza de ambos círculos.
Organización en dominios anidados Un patrón para definir las áreas de responsabilidad, influencia y autonomía Motivació n para este patrón : Las organizaciones complejas necesitan distribución de poder para
influenciar. La efectividad organizacional depende de la identificación y responsabilización sobre lo que se necesita, de manera que esté alineado a la actividad general. Un dominio es una esfera distinta de autonomía, influencia y responsabilidad, cuyos alcance y límites están definidos en el contexto de un Driver. Los d etalles
Hay 3 categorías de dominio: 1.
Un Círculo es un grupo de personas semi-autónomo, auto-organizado y auto-gobernado que intencionadamente responde a un conjunto específico de condiciones y necesidades. El término círculo incluye referencia al círculo general de la organización. Los círculos son "anidados" y referidos en términos de "subcírculo" y "supercírculo". Un supercírculo es responsable por todos los subcírculos anidados dentro de él. Un subcírculo es responsable a su supercírculo. Cualquier círculo es responsable por los roles y acuerdos que crea.
2.
Un Acuerd o - es una decisión acerca de una directriz, patrón o protocolo diseñado para guiar el flujo de valor. 51
Construir Organizaciones - Estructura Organizacional
3.
Un Rol - definido como un conjunto de acciones y actividades diseñadas para responder a necesidades y contextos específicos, designado a una o más personas para ser abordado.
Las acciones caen en el dominio de un acuerdo, un rol o un equipo. Todos los dominios son anidados dentro del dominio general de la organización. Patro nes relacion ados
Los Drivers son abordados por medio de la creación de un Acuerdo, Rol o Círculo.
Círculo Un patrón para la colaboración y acción alineada en respuesta a necesidades Motivació n para el patrón : Individuos que colaboran, necesitan coordinar actividades y hacer fluir
valor de forma efectiva hacia las necesidades identificadas. Un círculo es un grupo de personas semi-autónomo, auto-organizado y auto-gobernado que intencionadamente responde a un conjunto específico de condiciones y necesidades. Los Detalles
Un círculo es una parte básica de una organización. Puede ser temporal o permanente y responde a necesidades claramente definidas (relacionadas a condiciones específicas) previamente identificadas como relevantes para la organización. Los miembros de un círculo toman decisiones de gobernanza colaborativamente, o delegan su autonomía para decidir. Son responsables de lo siguiente: •
su dominio
•
su propia eficiencia y bienestar
•
la creación y evolución de su estrategia, productos y servicios –
incluye la responsabilidad de la creación de acuerdos, roles y nuevos equipos.
–
el desarrollo continuo y aprendizaje de su equipo
–
bienestar interpersonal
Los círculos son: •
semi-autónomos - los miembros son libres de decidir su responsabilidad para que la
respuesta sea eficiente a las condiciones y necesidades especificadas. •
auto-gobernanza - los miembros crean su propia estrategia y acuerdos.
•
auto-organizados - los miembros organizan su trabajo diario.
Patro nes Relacion ados
Un círculo es creado y existe para responder a una Driver organizacional. 52
Construir Organizaciones - Estructura Organizacional
El dominio de responsabilidad y semi-autonomía de un círculo, es definido en el contexto del Driver a la que responde. Los círculos forman las bases de la estructura organizativa y pueden ser incluidos unos en otros como subcírculos y supercírculos. Toda la organización contiene a todos sus miembros y es un supercírculos para otros círculos. El dominio de responsabilidad de un círculo incluye todos los subcírculos contenidos en él. Un miembro del círculo toma decisiones colaborativas por Consentimiento en respuesta a Drivers provenientes de su dominio - incluyendo delegar el poder para decidir a roles y sub-círculos. Los círculos crean su propia Estrategia, Roles y otros sub-círculos. Los círculos se reúnen en Reuniones de Gobernanza para tomar decisiones de gobernanza.
Doble-vínculo Un patrón para compartir aprendizaje y generar equivalencia entre equipos Motivación para este patrón : Los equipos que toman decisiones que podrían impactar o ser
impactados los unos a los otros, pueden beneficiarse al asegurar que existan canales limpios de comunicación e influencia entre ellos. La Doble vinculación es cuando 2 equipos seleccionan cada uno a uno de sus miembros para actuar como representante y participante activo del proceso de toma de decisiones de gobernanza del otro equipo y vice versa. Los Detalles
La Doble Vinculación facilita el flujo de información e influencia en ambos sentidos entre dos equipos. Puede ser utilizado como una manera para prevenir tensiones en estructuras jerárquicas funcionales. El patrón de doble vínculo, aplicado en combinación con el principio del consentimiento, provee una manera simple de aplanar los procesos de gobernanza y generar equivalencia (dando a las personas afectadas por las decisiones el poder de influenciar aquellas decisiones) a través de un sistema organizacional completo, sin la necesidad de hacer cambios en la estructura existente. Patrones relacionados Vinculación es cuando sólo uno de los equipos tiene un representante en el otro equipo. Una estructura organizacional jerárquica utilizando representación doble forma una Jerarquía Doble Vinculada.
Organización Columna vertebral Un patrón para apoyar la colaboración y alineamiento de múltiples stakeholders Motivación para este patrón : Un número de organizaciones o departamentos con diferentes
Drivers, desean colaborar juntos en torno a un interés común. 53
Construir Organizaciones - Estructura Organizacional
El patrón Columna Vertebral de S3 apoya la colaboración y alineamiento con múltiples stakeholders. Puede ser utilizado para: •
mejorar el potencial de equivalencia entre varias entidades
•
incrementar el alineamiento cruzado departamental/organizacional
•
apoyar la colaboración de múltiples organismos, entre departamentos/organizaciones con diferentes motivos primarios, o entre departamentos/organizaciones que están en conflicto.
Los detalles
La aplicación exitosa del patrón de Columna Vertebral de S3 depende de que los diversos miembros de la organización o departamentos adopten ciertos patrones de S3 y los Siete Principi os , con respecto a las cuestiones relativas a su colaboración. Pasos para la formación de una Organización Columna Vertebral: Los diversos departamentos/organizaciones están de acuerdo en la definición de su motivo compartido. •
•
Los departamentos/organizaciones acuerdan crear una entidad columna vertebral y cada uno de ellos selecciona a uno de sus miembros para ser pionero del proceso. Estos pioneros son auxiliares de la entidad columna vertebral misma y su función es iniciar los procesos necesarios (gobernanza) para comenzar la organización y para hacerse responsables por el desarrollo continuo y evolución de la entidad. –
•
Mientras tanto, cada departamento/organización escoge a 2 miembros más para llenar el rol de Representantes (vínculos) y formar un doble vínculo entre la organización columna vertebral y su propio departamento/organización. –
Un representante es responsable de representar a su departamento/organización en la entidad columna vertebral en los procesos de toma de decisiones. El otro representante es responsable de representar a la entidad columna vertebral en su departamento/organización en el proceso de toma de decisiones.
–
Ambos representantes participan en la toma de decisiones en ambos dominios (la entidad columna vertebral y el departamento/organización) cuando ocurra que las decisiones en uno pudiesen afectar al otro.
El patrón de columna vertebral asegura que cada departamento/organización tenga: 1.
uno de sus miembros seleccionados para representar a su departamento/organización en la toma de decisiones de la entidad columna vertebral. 54
Construir Organizaciones - Estructura Organizacional
2.
uno de sus miembros representando los intereses de la entidad columna vertebral, en el departamento/organización de origen.
3.
uno de sus miembros cuya prioridad clave es la entidad columna vertebral en sí.
Una organización columna vertebral puede actuar solamente como un mecanismo de gobernanza, o podría desarrollar funciones operacionales para sí misma. Puede decidir cómo implementar esto. Puede pasar imperativos de regreso al departamento/organización del socio para su ejecución dependiendo de lo que haya sido acordado. La columna vertebral puede ser una estructura temporal (diferentes organizaciones trabajando en un proyecto limitado en el tiempo), o una permanente. Patrones relacionados
El departamento/organización de origen y la organización columna vertebral tienen un Driver compartido. El patrón Doble vínculo explica más acerca de la doble representación y sus beneficios. El patrón Rol d e Representante describe responsabilidades claves y aplicaciones para este rol.
Organización Fractal Un patrón para compartir aprendizaje, coordinación y alineamiento entre los múltiples dominios organizacionales Motivación para este patrón: Un número de organizaciones compartiendo un propósito similar
(y/o que tienen dominios similares de actividad), desean compartir aprendizaje, coordinar y alinear procesos y prácticas, mientras que mantienen su autonomía. La Organización Fractal de S3 permite a múltiples organizaciones que comparten un propósito (similar): •
organizar desde la raíz hacia arriba, sin comprometer la autonomía y concentrando el poder de toma de decisiones en un solo lugar
•
intercambiar aprendizaje e innovación en base a "lo necesario"
•
según sea necesario, coordinar y alinear su actividad.
Los Detalles
El Patrón Fractal de S3 asume que las organizaciones socias adoptarán los Siete Principios de S3 y utilizarán algunos de sus patrones para hacer y evolucionar acuerdos. (Las organizaciones que no deseen adoptar los Siete Principios pueden optar por un patrón de Organización Matriz en lugar de ello). Pasos para formar una Organización Fractal S3: Juntas, las diversas organizaciones comprenden lo que es llamado 1er Nivel. 1.
Cada equipo selecciona al menos uno de sus miembros para representarlos en un círculo de segundo nivel
55
Construir Organizaciones - Estructura Organizacional
Un círculo de 2do nivel es comprendido por miembros de las diversas organizaciones que son parte de los equipos de dominios similares. Su función primaria es hacer, evaluar y evolucionar decisiones. Todos los miembros de un círculo de 2do nivel pueden traer temas de interés a las reuniones. Participan en la toma de decisiones y tienen el poder de hacer objeciones cuando hay una razón para hacerlo. La participación de una organización en un círculo de 2do nivel podría ser voluntaria. Las personas son motivadas por reunirse en un 2do nivel dado el valor de aprender con y de otros sirviendo un rol o dominio de trabajo similar. Para mayor efectividad, una reunión de gobernanza de 2do nivel es usualmente virtual, a menos que el nivel esté hecho por "tribus" de equipos que comparten la misma locación geográfica. 2.
Los equipos de 2do nivel se reúnen en base a lo necesario, o programan fechas regulares de reunión.
Nota: Un equipo de 2do nivel, compuesto de miembros sirviendo una función ejecutiva/administrativa/de coordinación, o incluso como "comité", toma su lugar en el 2do nivel, al lado de todos los dominios operacionales del 1er nivel. La jerarquía funcional es horizontalizada en cada nivel. 3.
Cada equipo de 2do nivel selecciona al menos a uno de sus miembros para participar en un equipo de coord inación d e 2do ni vel .
Un Equipo de Coordinación de 2do nivel sirve una función de gobernanza y existe para abordar condiciones y necesidades relativas al cuerpo de dominios que componen el nivel precedente. A veces un círculo de 2do nivel decide conducir operaciones, caso en el que crean un nuevo equipo para esa función - un equipo operacional. El equipo fundador puede seleccionar a alguien para iniciar y/o coordinar las actividades del equipo operacional. Para asegurar equivalencia, el equipo operacional escoge a un representante para participar en la toma de decisiones del equipo fundador. Respectivamente, un representante del círculo fundador es seleccionado para tomar parte en cualquiera de las decisiones que el nuevo equipo operacional haga. Esta doble representación es llamada doble-vinculación. Si los miembros de un equipo operacional de 2do nivel se componen de los mismos miembros que lo crearon (círculo fundador), entonces es importante pedir representación de otro de los dominios para mantener el sistema abierto. La doble vinculación siempre es indicada cuando un equipo operacional es creado en un segundo nivel más alto. 56
Construir Organizaciones - Estructura Organizacional
Los equipos operacionales de 2do nivel también pueden tomar decisiones de gobernanza considerando las condiciones y necesidades que conciernen su dominio, (si se determina que es necesario por el equipo de coordinación de 2do nivel que lo formó). Más acerca de Organi zació n Fractal
Se pueden crear más niveles según sea requerido. Por ejemplo, en el caso de una compañía internacional de producción y retail - las tiendas regionales forman un 2do nivel - regiones forman un 3er nivel - países dentro de un continente forman un 4to nivel - continentes forman un 5to nivel. El patrón de organización fractal tiene potencial como mecanismo valioso en la gobernanza nacional e internacional. En principio, grandes grupos de personas que deseen alinearse en torno a un propósito compartido pueden utilizar el Patrón Fractal para mejorar el flujo de información, sincronización y alineamiento, sin la necesidad de una entidad legal, o un cuerpo internacional para administrar la red. Patrones relacionados
Denominadores comunes entre organizaciones formando una estructura fractal son el Driver Primario y/o los Dominios de responsabilidad. Este patrón asume que todos los socios Adoptan los Siete Principios. Los equipos son entendidos como Círculos respondiendo a un Motivador . Las Doble Vinculaciones son necesarias solamente para asegurar equivalencia, cuando hay Vinculación entre 2 dominios donde uno de ellos es operacional y responde al otro. La doble vinculación puede ser implementada en cualquier lugar, si hay una razón para hacerlo.
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Reuniones Efectivas
Participación CreActiva Un compromiso para desarrollar interacciones útiles y colaboración efectiva Motivació n para este este patrón : Las personas que desean colaborar efectivamente se benefician de
la identificación, comprensión y desarrollo de las habilidades necesarias para comprometerse unos con otros, y con sus prácticas escogidas, procesos y todos los acuerdos que hacen. La Participación CreActiva es el compromiso de un individuo a participar de manera proactiva,
coherente y elegante en todos los aspectos de la colaboración en aquellos equipos y organizaciones de los que son parte. Los De Detalles talles
Ser confiable es una habilidad aprendida y cuando hacemos un acuerdo puede ser (relativamente) fácil, mantenerse al día con las consecuencias es lo difícil: Muchos acuerdos requieren descubrir habilidades necesarias y desarrollarlas. El compromiso intencional a los acuerdos amplifica el aprendizaje, y mientras más participantes aprendan sobre cómo sostener los acuerdos, más aprenden sobre los acuerdos mismos. El esfuerzo intencional de los participantes para apoyarse unos a otros hace a los equipos más fuertes y el compromiso pleno genera personas felices, mejores acuerdos y colaboración más estrecha. Elemento Eleme nto s de la Pa Parti rti cip ación CreActiva
Una breve guía sobre lo que hace que la colaboración sea efectiva, y cómo desarrollar responsabilidad para los acuerdos: La Participación CreActiva es un compromiso individual hacia: •
el seguimiento seguimient o y mantención activa de todos los acuerdos hechos, en la mejor manera posible, dadas las circunstancias
•
el equilibro consciente de las necesidades personales con las del equipo y la organización organización como un todo
•
el desarrollo de las habilidades necesarias para hacerlo
•
el apoyo hacia otros en hacer lo mismo.
Cuando el individuo descubre impedimentos u obstáculos para su contribución o acuerdos existentes, que no puede resolver por sí mismo, atrae la atención de todos los involucrados en el acuerdo para resolver el problema juntos. A pesar que cualquiera puede comprometerse a la participación creactiva por sí mismo, el efecto es mucho mayor cuando un equipo completo o incluso una organización entera abarca la participación creactiva en conjunto. Al gu nas pr egu nt as para p ara ayud ay ud ar con c on la p art i ci pac pacii ón cr eact eactii va: •
¿Cómo voy a apoyarme a mí mismo y a otros en participar más creactivamente? creactiva mente?
•
¿Dónde están mis interacciones con otros siendo no particularmente útiles o efectivas?
58
Reuniones Efectivas
•
¿Cuáles son los acuerdos que considero consider o difíciles de mantener o contribuir contribui r a ellos? ¿Qué puedo hacer para cambiar eso?
•
¿Qué habilidades podrían ayudarme en la participación creactiva?
•
¿Qué significaría la participación creactiva en relación a: –
mis actividades diarias?
–
colaboración e interacción con otros?
–
la organización? ... nuestros clientes?
–
el entorno más amplio?
Patrones relacionados
creactiva. Adoptar principios de de S3 provee un poderoso marco de trabajo para guiar la participación creactiva. Acordar los valores ayuda al equipo a alinearse en torno a sus valores escogidos, lo que provee
tanto foco como guía para la participación CreActiva. Ser el cambio es otro modelo para apoyar al individuo a traer la S3 a su equipo u organización. La revisión de efectividad provee retroalimentación en la participación de uno en un rol. La evaluación de evaluación ayuda al aprendizaje sobre la participación de un grupo luego de una
reunión Entender el concepto de Objeciones ayuda a decidir cuándo el equipo necesita evolucionar un acuerdo. Calificando drivers es una manera proactiva de entender las cosas antes de traerlas al equipo.
Bitácora Un patrón para mantener de un registro preciso y transparente Motivación para este patrón : Las organizaciones se benefician de asegurar a sus miembros el
acceso a la información considerando consider ando asuntos que los afectan, y a información informació n que puede apoyarlos en la toma de decisiones efectivas y cumplimiento de roles. Las bitácoras sirven como una memoria de corto y largo plazo para la organización. Cada equipo mantiene su propia bitácora, actualizando y archivando según sea necesario. A veces los individuos conservan bitácoras también. El contenido de diferentes bitácoras podría coincidir. Los De Detalles talles
Las bitácoras contienen cualquier información que una organización considere necesaria a fin de asegurar que las personas puedan acceder fácilmente a la información requerida. El contenido de la bitácora se mantiene actualizado actuali zado y los equipos a menudo seleccionan a alguien para que se haga específicamente específicamente responsable de la administración de esta tarea. Contenido t ípico de una bitácora S3: S3: •
declaración del Driver y Estrategia del círculo 59
Reuniones Efectivas
•
detalles de los roles del círculo
•
cualquier estatuto relevante
•
acuerdos de círculos, fechas de evaluación, criterios de evaluación
•
archivo de versiones previas
•
mapa de la estructura organizacional
•
acuerdos generales de la organización, los Valores Escogidos de la organización, y cualquier acuerdo específico del del círculo hecho por un supercírculo
•
Registro de Reuniones (notas)
•
los miembros del círculo y su trabajo:
•
–
nombres, rol/es, términos de la asignación y responsabilidades responsabilidades claves / estrategia
–
Plan de desarrollo personal
–
procesos de trabajo y registros.
Detalles específicos del círculo para que los miembros puedan contribuir efectivamente: efectivamente: –
conocimiento conocimiento y habilidades requeridas para responder al Driver del círculo
–
patrones escogidos para la toma de decisiones
–
patrones escogidos para organizar el trabajo y los procesos de trabajo
–
estrategia de desarrollo del círculo.
Bitácoras personales
A veces es beneficioso para los miembros individuales de una organización mantener bitácoras también. La información incluye registros relativos a su(s) rol(es). Patrones relacionados
El Encargado de Bitácora es responsable de actualizar el contenido de la Bitácora con la nueva información.
Encargado de Bitácora Un patrón para registrar y mantener un seguimiento de las decisiones de gobernanza Motivació n para este este patrón: Los círculos y organizaciones que escogen mantener registro de las
decisiones, procesos y resultados, necesitan mantenerse actualizados acerca de la información actual y pasada. Un Encargado de Bitácora de un círculo, es un rol usualmente realizado por un miembro seleccionado de un equipo, para ser específicamente específicamente responsable de la mantención y actualización de los registros de las decisiones de su gobernanza. gobernanza. Los Detalles 60
Reuniones Efectivas
Típicamente, una persona en el rol de Encargado de Bitácora: •
registra detalles de todas las decisiones tomadas durante las reuniones de gobernanza
•
realiza un seguimiento de las evaluaciones de las decisiones tomadas
•
Colabora con otros equipos para mantener un registro actualizado de cualquier acuerdo que afecte toda la organización y de cualquier acuerdo específico hecho por un supercírculo al que deban responder.
Patrones relacionados
Una Bitácora sirve como memoria de corto y largo plazo para un círculo sobre todos los acuerdos realizados.
Anfitrión de la Reunión Un patrón para organizar reuniones Motivació n para este patrón: Las reuniones requieren organización, hosting y seguimiento.
El Anfi tr ió n de Reunió n organiza y acoge las reuniones de gobernanza (entre otras), de los equipos, según los patrones y procesos acordados por los equipos. Los Detalles
Por lo general, el círculo selecciona a uno de sus miembros para el rol de Anfitrión de Reunión, a ser responsable por garantizar que las reuniones estén preparadas, acogidas y seguidas efectivamente. Típicamente, la persona en el rol de Anfitrión de Reunión: •
reúne y organiza los elementos para las agendas de reuniones
•
prepara una agenda de reunión en colaboración con cualquier facilitador de reunión asignado o coordinador de equipo.
•
notifica a los miembros del equipo de las fechas de reunión
•
envía las agendas de reuniones y aclara las instrucciones que sostienen la implementación efectiva de las reuniones
•
organiza el espacio de reunión
•
distribuye información relevante acerca de la preparación y seguimiento
Patrones relacionados
En S3, las agendas de Reuniones de Gobernanza a menudo se preparan con anticipación, sacando elementos de la agenda pendiente de gobernanza. Un anfitrión de Reunión sostiene reuniones efectivas para fomentar una Participación CreActiva y guiar a los miembros del equipo sobre cómo prepararse para una reunión. El Anfitrión de reunión puede traer elementos de una agenda priorizada de gobernanza hacia su agenda y puede enlazarse con un coordinador de círculo, si el equipo decide tener uno, o un facilitador de S3, para definir cómo estructurar la agenda. 61
Reuniones Efectivas
Facilitador de S3 Un patrón para guiar a los equipos a través de los patrones de S3 Motivació n para este patrón: Los equipos que optan por utilizar los patrones de S3 para ayudarlos
a evolucionar y hacer decisiones efectivas en conjunto, se benefician de la nominación de uno de sus miembros, con conocimiento de los siguientes pasos, para que guíe sus prácticas. Normalmente el equipo selecciona a uno de sus miembros para el rol de Facilitador de S3: para que sea responsable de guiar las reuniones de gobernanza, mantener el rumbo de la reunión, y sostener la aplicación efectiva de los patrones de S3 cuando se están haciendo y evolucionando acuerdos. Los d etalles
Además de la competencia en la aplicación de los patrones de S3, la experiencia en facilitación de grupos, las habilidades de comunicación efectivas y la capacidad de entender y navegar dinámicas de grupo, son todos atributos valiosos que un facilitador puede desarrollar para apoyar la práctica efectiva de la reunión. Típicamente, una persona en el rol de Facilitador de S3: •
es responsable de asegurar que la reunión de gobernanza se mantenga en foco, de acuerdo a los patrones, procesos y prácticas acordados a seguir por el equipo.
•
invita y apoya a que otros miembros del equipo participen CreActivamente y desarrollen su conocimiento y habilidades en la aplicación de los patrones, principios y procesos escogidos por el equipo.
•
generalmente es seleccionado del cuerpo de miembros del equipo, por los miembros del equipo.
•
es responsable de asegurar que la agenda se complete dentro de los plazos acordados, o que exista acuerdo acerca de algún cambio en una agenda planificada.
El término para este rol varía según los contextos y necesidades. Vale la pena considerar el tener a alguien para este rol durante un período de tiempo más largo, con evaluaciones regulares e invitar a que otros miembros faciliten ciertos elementos de la agenda (como Selecciones o Formación de una Propuesta) con el fin de desarrollar sus habilidades de facilitación. De esta forma reducen la dependencia hacia una sola persona para tener reuniones efectivas. Patrones relacionados
El Facilitador de S3 guía las Reuniones de Gobernanza. Toma de Decisiones por Consentimiento , Formación de una Propuesta, Selección, Evaluación de Efectividad, Retrospectiva; todas requieren de un Facilitador de S3.
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Reuniones Efectivas
Rol de Coordinador Un patrón para coordinar el flujo de trabajo Motivación para este patrón : En ocasiones los círculos necesitan sincronizar y alinear su
actividad, ambas dentro y entre equipos. Delegar la función de coordinar para un rol es una manera en que el círculo puede coordinar su flujo de trabajo. Los Detalles
Típicamente, las responsabilidades claves asociadas a un Coordinador pueden incluir: •
monitorear y guiar operaciones de equipos.
•
monitorear y cambiar las condiciones y necesidades a las que el equipo responde.
•
mantener una visión global de la estrategia del equipo y los acuerdos en el contexto del propósito y estrategia de una organización más amplia - incluyendo un supercírculo al que su equipo responde.
•
identificar y responder a los asuntos que podrían ser abordados con el fin de apoyar el trabajo de los equipos (tanto internamente como entre equipos).
•
ser miembro y participar en un equipo supercírculo.
•
representar a un supercírculo en el equipo que está coordinando.
Patrones relacionados
Un Rol de Coordinador de Círculo puede ser creado por un SuperCírculo que puede haber también utilizado la Selección de rol para escoger a una persona para coordinar un subcírculo dentro de su Dominio. Un Coordinador de Círculo es responsable tanto del círculo que lo seleccionó, como del círculo con el que coordina, si este es diferente. Un Coordinador de Círculo es responsable de decidir su Estrategia para la Coordinación de trabajo, con consentimiento del o los círculo(s) de los que se hace cargo.
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Reuniones Efectivas
Representante Un patrón para la equivalencia entre círculos Motivación para este patrón: Una organización quiere asegurar que las decisiones tomadas por
los individuos o equipos estén hechas tomando en cuenta las necesidades de otros equipos afectados por esa decisión; y que la información y aprendizaje puedan fluir de manera que beneficien la efectividad de la organización en general. Un Representante es el nombre entregado al rol cuya función es participar y contribuir en la toma de decisiones de gobernanza de otro equipo. Los d etalles
El rol de representante es indicado cuando sucede que las decisiones de un equipo podrían impactar la efectividad de otro, y donde el flujo de la información entre los dos equipos podría beneficiar la efectividad de uno, ambos u otros. La aplicación efectiva de un rol de representante depende de que los equipos adopten los Siete Principios de S3. Los Representantes (también conocidos como Vínculos) representan los intereses de un equipo en otro. Ellos son seleccionados por un tiempo limitado y participan de forma completa en el proceso de toma de decisiones del otro equipo. Como parte de la gobernanza, pueden: •
levantar elementos para la agenda de gobernanza.
•
participar en la formación de propuestas.
•
objetar a los acuerdos y propuestas en base a razones para no realizarlos.
Ellos no necesitan necesariamente atender todas las reuniones de gobernanza del equipo al que fueron asignados y pueden elegir tomar parte solo de los asuntos que conciernen a su propio equipo, previendo que no haya ninguna objeción de ningún equipo u otra parte afectada. Patrones relacionados Adoptar los Siete Principios para una aplicación efectiva de este patrón.
La Descripción de Rol contiene información importante acerca de responsabilidades, términos y frecuencia de evaluación de este Rol. El Representante acta como un Vínculo entre dos Círculos. Toma parte en las Reuniones de Gobernanza de otro círculo. En algunos casos, se requiere la doble representación, también llamada Doble Vinculación.
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Coordinación de Trabajo
Levantamiento Diario Un patrón para permitir la auto-organización de la actividad diaria Motivació n para este patrón: Los equipos necesitan coordinar trabajo, identificar impedimentos y
oportunidades, y adaptar procesos de acuerdo a un contexto cambiante. El Levantamiento diario es una breve reunión diaria donde un equipo coordina el trabajo diario e identifica impedimentos y oportunidades para mejorar su proceso de trabajo. Los d etalles
Para el levantamiento diario, el equipo se reúne todos los días a la misma hora en torno a una pizarra de tareas, y toma decisiones acerca de cómo avanzar con sus elementos de trabajo. Es útil designar un facilitador para mantener la reunión en la tarea y dentro del tiempo (si es posible menos de 15 minutos). El facilitador facilita decisiones rápidas sobre el tema e identifica discusiones y decisiones que requieren más tiempo para para ser programadas tras el levantamiento o agregadas a una agenda pendiente para procesar más tarde. Los levantamientos diarios permiten al equipo •
tomar decisiones rápidas sobre el trabajo utilizando conocimiento de todo el equipo.
•
identificar rápidamente los impedimentos y responder según sea necesario.
•
acelerar el aprendizaje.
•
mejorar su proceso de trabajo como sea requerido.
Hay dos patrones comunes para los levantamientos diarios, uno es centrado en el valor y el otro es centrado en las personas . Levantamiento Centrado en el Valor
El levantamiento centrado en el valor ayuda a los equipos a enfocarse en la colaboración efectiva sobre los elementos de trabajo de mayor valor. En este enfoque, el facilitador señala el elemento de trabajo más valioso en la pizarra (frecuentemente el que está más cerca de la esquina de arriba a la derecha en la pizarra), y pregunta a los miembros del equipo: " ¿Cómo podemos s acar adelante este elemento?" Los miembros del equipo pueden ofrecerse como voluntarios para contribuir en el trabajo de ese elemento, y entonces el facilitador pasa al siguiente elemento, y así, hasta que el círculo de miembros no pueda adquirir más trabajo para el día. Los impedimentos o elementos bloqueados pueden ser discutidos durante o después del levantamiento. Levantamiento Centr ado en las Perso nas
Los miembros del equipo hacen tres preguntas en una ronda: • • •
¿Qué hiciste ayer? ¿Qué haces hoy? ¿Qué se interpone en tu camino? 65
Coordinación de Trabajo
El facilitador apoya a las personas en ser breves y concisas, y toma nota de todos los impedimentos mencionados para asegurarse que sean abordados - ya sea al programar breves discusiones tras el levantamiento, o al agregarlos a la agenda pendiente. El levantamiento centrado en las personas es útil cuando cada miembro del equipo trabaja en su propio sitio y las tareas no son comúnmente compartidas. Los miembros del equipo están constantemente actualizados con el estado del trabajo del equipo y tienen la oportunidad de contribuir a las tareas de otras personas cuando se forma un efecto cuello de botella. Con el tiempo este enfoque podría traducirse en mejoras para una colaboración más cercana, con un equipo que finalmente adopte el levantamiento centrado en el valor. Iteraciones o Flujo Continuo
Los equipos trabajando en productos frecuentemente usan un enfoque iterativo, planificando trabajo en intervalos regulares que duran cierto período de tiempo (la iteración). Otros equipos trabajan desde una agenda pendiente priorizada y mantienen sesiones de planificación según sea necesario. Los equipos que entregan servicio continuo frecuentemente trabajan sin una planificación explícita. El levantamiento diario puede ser combinado con cualquiera de estos enfoques y puede beneficiar todos los tipos de proceso de trabajo.
Patrones relacionados
Coordinando trabajo* - Otra manera de coordinar la actividad diaria es a través de la asignación de la función de coordinación al Rol de Coordinador , * Círculo de Coordinación*. Reunión de Coordinación* para sincronizar, organizar y alinear el flujo de trabajo diario dentro y entre equipos. Organización en Círculos* de equipos semi-autónomos. Algunos contendidos del levantamiento diario pasan a las Reuniones de planificación y evaluación. Los elementos de trabajo pueden ser visualizados ( Visualizar Trabajo) en una Agenda Pendiente Priorizada, y se puede lidiar con ellos a través del Sistema de Empuje para Trabajo. 66
Coordinación de Trabajo
Reunión de Seguimiento de Tarea Un patrón para hacerse cargo de las tareas y hacer un seguimiento del flujo de trabajo Motivación para este patrón : Los miembros de equipos que trabajan en tareas distribuidas, se
benefician de llevar un seguimiento del conjunto de actividades, e identificar y responder a los impedimentos que surgen. La Reuni ón d e Segui miento de Tarea se adapta particularmente a los equipos que distribuyen las tareas entre sus miembros. Cada tarea es asignada a un auxiliar que durante la reunión, informa sobre la actividad reciente, los próximos pasos previstos y los impedimentos enfrentados, en intervalos regulares a lo largo del curso de su trabajo. Los Detalles
Nuevas tareas son añadidas a la agenda pendiente de tareas. Cuando un individuo accede a responsabilizarse de una tarea, se convierte en auxiliar . El equipo decide qué tareas rastrear. A horas acordadas, el equipo se reúne para evaluar el estado de las tareas vivas, y abordar cualquier impedimento o necesidad que el auxiliar podría enfrentar en el curso de responsabilizarse por sus tareas. Antes de la reunión, por un tiempo determinado (generalmente 24 horas antes) los miembros del equipo resaltan las tareas de las cuales necesitan un informe de estado. Después, generalmente, los miembros realizan un breve informe escrito sobre las tareas solicitadas, no suelen ser más de 2 horas antes de la reunión, aunque los plazos escogidos pueden variar. Los auxiliares también pueden informar sobre su(s) propia(s) tarea(s). A veces los informes se hacen sólo verbalmente durante la reunión. Generalmente los informes son breves- unas pocas palabras que describen: • • •
¿Qué se ha logrado recientemente y, cuando sea relevante, cuál es el estado de la tarea? ¿Qué viene a continuación? ¿Hay algo que esté bloqueando?- ¿Hay algún impedimento, necesidad o petición?
En la preparación final de la reunión, los miembros del equipo evalúan los informes, señalando cualquier información relevante en el contexto de su trabajo, poniéndole particular atención al estado de las tareas y cualquier bloqueo reportado. La reunión en sí misma es generalmente facilitada. Los miembros pueden sintonizarse brevemente antes del comienzo y compartir una breve ronda de chequeo para escuchar cómo está cada uno. El facilitador se moverá generalmente hacia abajo a través de la lista de los informes de tareas, y por cada tarea resaltada, invitará al auxiliar a compartir cualquier información que considere relevante, antes de preguntar a los miembros del equipo si tienen alguna observación, contribución o necesidad que se relacione con la tarea. Por lo general, los auxiliares evitan repetir lo que ya está escrito o dicho, refiriéndose solo a temas que requieren cierta atención por parte del equipo. El propósito de la reunión es mantener al equipo informado del estado de las tareas por las que se responsabilizan colectivamente, y abordar los bloqueos mediante la utilización de la inteligencia colectiva y los recursos del equipo. 67
Coordinación de Trabajo
Normalmente una Reunión de Seguimiento de Tareas no tardará más de 30 minutos, incluyendo el check-in, la evaluación de la reunión y el cierre. Por lo general, los miembros se hacen responsables del registro relacionado con sus tareas y el equipo hace un registro de asuntos que requieren mayor seguimiento después de la reunión. Cuando se completa una tarea, el dueño registra el hecho en la lámina y anuncia las noticias a lo largo de la próxima reunión de seguimiento de tarea. Puede mantenerse un registro de la fecha de inicio y término de las tareas, junto con los detalles de cualquier cambio al auxiliar de tareas. Patrones relacionados
La Reunión de Seguimiento de Tarea se relaciona a la coordinación del flujo de trabajo, así como también al Levantamiento Diario.
Recursos de Sociocracia 3.0 Para acceder a recursos específicos de S3, por favor visite: www.sociocracy30.org La biblioteca de recursos:
http://sociocracy30.org/resource-library/
S3 en detalle:
http://sociocracy30.org/the-details/
Por favor tome en cuenta que el sitio web de sociocracia30.org fue lanzado recientemente. James, Bernhard y otros, están desarrollando los recursos a su propio tiempo por lo que los recursos actuales disponibles son limitados. Más materiales serán publicados en los próximos meses, así que asegúrese de chequear regularmente, y suscribirse al sitio para mantenerse actualizado. Para acceder a recursos de Sociocracia clásica, por favor visite: Varios:
http://sociokrati.se/index.php/laenkar
Videos:
http://shelf3d.com/Search/sociocracy
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