MANUAL Marco Logico

MANUAL DE CAPACITACIÓN PARA LA FORMULACIÓN DEL MARCO LÓGICO ALBERTO BONADONA COSSIO ®

Catedrático de postgrado de la Universidad Andina Simón Bolívar, de la Universidad Católica, Universidad Mayor Juan Misael Caracho, Universidad Técnica del Beni y del Centro Multidisciplinario Latinoamericano. Catedrático Emérito de la Universidad Mayor de San Andrés. Prohibida la reproducción del presente texto sin previa autorización del autor. ®

MANUAL DE CAPACITACIÓN PARA LA FORMULACIÓN DEL MARCO LÓGICO

La Paz, Septiembre de 2009

Prólogo El marc marco o lógi lógico co es una una herr herram amie ient nta a de gran gran util utilid idad ad al mome moment nto o

de

iden identi tifi fica car, r,

dise diseña ñar, r,

ejec ejecut utar ar

y

eval evalua uar r

proyectos de desarrollo o de carácter social, aspecto que no impi impide de que que se adec adecue ue a la form formul ulac ació ión n y eval evalua uaci ción ón de pro proye yect ctos os priv privad ados os que que pers persig igue uen n la obte obtenc nció ión n de una una rentabilidad.

Esto

muestra

la

versatilidad

de

este

instr instrume umento nto y consid considero ero que que esta esta caract caracterí erísti stica ca lo hace hace ampliamente adaptable a distintos ámbitos que tienen que ver con el avance económico y social de un país. Es desde esta perspectiva que publico este texto como un manual. Espero pueda acompañar y apoyar a los individuos que están interesados en apoyar al desarrollo económico de su sociedad con la tarea de elaborar proyectos coherentes que posean ciertas características que los orienten al éxito en la entrega de resultados óptimos. Si se logra una efectiva elaboración de proyectos basados en el metodo del Marco Logico no se puede decir que se garantiza el éxito de los mismo smos pero ero si se puede ede afirm firma ar que su utili ilizaci zació ón contribuye en gran medida a proyectos exitosos. El pres presen ente te docu docume ment nto o es resu result ltad ado o de una una larg larga a experiencia

en

pr princip cipalm alment ente

la en

enseñanza

del

inst instiituc tucion iones

Marco

Lógico

univer versita sitarrias ias

y

2


La Paz, Septiembre de 2009

Prólogo El marc marco o lógi lógico co es una una herr herram amie ient nta a de gran gran util utilid idad ad al mome moment nto o

de

iden identi tifi fica car, r,

dise diseña ñar, r,

ejec ejecut utar ar

y

eval evalua uar r

proyectos de desarrollo o de carácter social, aspecto que no impi impide de que que se adec adecue ue a la form formul ulac ació ión n y eval evalua uaci ción ón de pro proye yect ctos os priv privad ados os que que pers persig igue uen n la obte obtenc nció ión n de una una rentabilidad.

Esto

muestra

la

versatilidad

de

este

instr instrume umento nto y consid considero ero que que esta esta caract caracterí erísti stica ca lo hace hace ampliamente adaptable a distintos ámbitos que tienen que ver con el avance económico y social de un país. Es desde esta perspectiva que publico este texto como un manual. Espero pueda acompañar y apoyar a los individuos que están interesados en apoyar al desarrollo económico de su sociedad con la tarea de elaborar proyectos coherentes que posean ciertas características que los orienten al éxito en la entrega de resultados óptimos. Si se logra una efectiva elaboración de proyectos basados en el metodo del Marco Logico no se puede decir que se garantiza el éxito de los mismo smos pero ero si se puede ede afirm firma ar que su utili ilizaci zació ón contribuye en gran medida a proyectos exitosos. El pres presen ente te docu docume ment nto o es resu result ltad ado o de una una larg larga a experiencia

en

pr princip cipalm alment ente

la en

enseñanza

del

inst instiituc tucion iones

Marco

Lógico

univer versita sitarrias ias

y

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entidades publicas y organizaciones sin fines d lucro. Por lo tanto, refleja los distintos aportes que realizaron los alumnos en mas de 12 aNos que vengo enseñando el uso de esta valiosa herramienta. Agradezco a mis alumnos que pasaron esta materia en la UASB, UCB y distintos seminarios con innumerables instituciones. Son ellos los que hicieron que valore su utilidad y su aplicación como también los que han hecho que dedique el tiempo a la elaboración de este manual. El presente manual ha sido escrito para que sea un soporte en la aplic aplicaci ación ón del del Marco Marco Lógic Lógico o para para las las perso persona nas s que que part partici icipa pan n en los los taller talleres es de capaci capacitac tació ión n dictad dictados os por por el auto autor. r. Apar Aparte te de este ste text texto, o, por por supu supues esto to,, se pued puede e consultar la extensa bibliografía que existe al respecto. Una fracción de este abundante material se incluye al final de este texto, además de presentar referencias a sitios web que contienen material relacionado con los diferentes temas y materiales aquí desarrollados.

Pasos previos para la preparación de un Marco Lógico............................................... ......... 19 Análisis de Involucrados...................................................... ......................................................................................... ................................... ........ .............. ...... 22 La identificación de problemas y la formulación de objetivos ........................ ................................ ............... ............. ...... 27 La consideración de alternativas ........................................................... ................ ........................ ............... ....... 31 La formación de consensos sobre lo que se quiere lograr............................................... ...... 33

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2

MANUAL DE CAPACITACION PARA LA FORMULACION DEL MARCO LOGICO 1.

INTRODUCCION La formula formulació ción n

y evaluaci evaluación ón de proyecto proyectos, s, son tareas tareas que las

instituciones públicas y privadas deben realizar continuamente en la búsqueda de lograr sus objetivos mediatos e inmediatos. Los aspectos técnicos como son la ingeniería del proyecto, el análisis económico y financiero o el análisis social o de impacto ecológico, son áreas específ específica icass necesaria necesariament mente e elaboradas elaboradas

por equipos equipos


especializados, sin las cuales los proyectos no pueden llevarse a cabo cabo.. Sobr Sobre e estas stas base basess que que oto otorgan rgan infor nforma macción ión bási básicca imprescindible, con mayor o menor detalle, se utilizan diferentes herramientas para sintetizar el contenido de un Proyecto. Una, entre tantas herramientas que existen, es el MARCO LOGICO. Por Por otra otra parte parte,, el Marco Marco Lógi Lógico co cuan cuando do exist existe e la info informa rmaci ción ón necesaria en áreas que se han identificado como susceptibles de intervención puede ser el documento principal e incluso único que se requiera para la aprobación de un proyecto. No obstante, es en extremo aconsejable se inicie la elaboración de un proyecto de desarrollo con el paso previo de la realización de un diagnóstico que que arro arroja jará rá las las líne líneas as base base para para proy proyec ecta tarr el avan avance ce de los los indicadores a lo largo de la ejecución del proyecto. Esto es, se deben crear las líneas bases de los indicadores como referencia inicial y proyectada de lo que se espera del proyecto. 2.

¿Quién desarrolló el Marco Lógico? El Marco Lógico fue originalmente desarrollado por la consultora Pract actical Concept epts Inc., por encarg argo de la cooperaci ación estadounidense, USAID, en 1979. Inicialmente este apoyo estuvo dirigido a fortalecer principalmente los proyectos estatales que, de maner anera a

gener eneral al,, est estaba aban a cargo de los ministe sterios de

planificación. Se escogieron países en América Latina, África y Asia para introducir experimentalmente esta herramienta. Entre estos país países es se cont contó ó Boli Bolivi via a y, por por supu supues esto to,, los los func funcio iona nari rios os del del Mini Mi nist ster erio io de Plan Planeam eamie ient nto o y de sus sus enti entidad dades es depen dependi dient entes es fuero eron entrenado ados en la novís vísima técn écnica desar sarrollada. Post Poster eriiorme orment nte, e, la pérd pérdiida de impor mporta tanc nciia de la tarea area de planificación estatal en la década del 90 disipó la prioridad que se

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le otorgaba en muchos países y el Marco Lógico dejo de ser utilizado por los aparatos estatales. De esta manera, su utilización paso a ser instrumento básico para los proyectos financiados por los organismos internacionales como requisito en el diseño, elaboración y evaluación de proyectos que buscan ese financiamiento.

Posteriormente,

las

ONG

introdujeron

paulatinamente en sus proyectos un creciente uso de este instrumento por razones de exigencia de los organismos cooperantes y por el propio interés de ordenar sus carteras de proyectos, su ejecución y evaluación. El desarrollo

de todo proyecto

siempre

obedece

a una

determinada lógica aunque el eslabonamiento que debe existir entre medios y fines para lograr una mayor eficiencia del uso de los recursos utilizados en la ejecución de un proyecto no sea evidente e incluso puede ser ambiguo o altamente impreciso. En este sentido, la delineación del Marco Lógico por la mencionada consultora, se realizó para contribuir a una clarificación conceptual de un conjunto de tareas que deben dirigirse sin mayor dispersión de esfuerzos al cumplimiento de determinados objetivos de desarrollo económico y social. El diseño del Marco Lógico respondió, por lo tanto, a la preocupación de un ente financiador que observó, por un lado, la utilización de crecientes recursos sin que se logren resultados efectivos en diferentes intentos que no alcanzaban el éxito que las expectativas incorporadas que los enunciados de los proyectos manifestaban. Por otro lado, continuamente se constataba la realización de esfuerzos que se diluían sin formas de medición específica que evidencien lo efectivamente conseguido o, incluso, lo efectivamente perdido. Es, por tanto, una respuesta que

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considera que entre las fallas fundamentales en el proceso de la planificación del desarrollo, se encuentra la ausencia de claridad en la jerarquización de objetivos que se encadenan para incorporarlos coherentemente en la concepción y ejecución de un proyecto con medidas específicas para evaluar las metas cumplidas. La aplicación práctica del Marco Lógico por diferentes organismos de financiación, tanto multilaterales como bilaterales, introdujo herramientas de apoyo para su elaboración. Así ahora se aplican previamente el Cuadro de Involucrados, el Árbol de Problemas, el Árbol de Objetivos, el análisis de Alternativas, el Mapa de Relaciones y otros instrumentos de soporte. Sin embargo, la formulación de un Marco Lógico, si bien se puede sustentar en uno o varios de esos instrumentos no requiere necesariamente de que se construyan previamente y, por lo tanto, se puede proceder directamente a su formulación, recuérdese que en la evolución descrita primero estuvo la elaboración directa del Marco Lógico sin apoyo de instrumentos auxiliares.

3.

¿POR QUÉ SE DESARROLLÓ EL MARCO LÓGICO? El Marco Lógico se desarrolló, entonces, por la necesidad percibida de contar con una herramienta dirigida a contribuir en: a)

La

eliminación

de

imprecisiones,

repeticiones

y

contradicciones que se detectaron en la definición de objetivos. Por lo general, se detectan en el enunciado de objetivos de los proyectos multiplicidad de éstos en un mismo nivel, sin la claridad necesaria y suficiente que

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permita vincular claramente los medios disponibles respecto a los fines de manera coherente para el logro de objetivos precisos. En este sentido, se debe destacar la exigencia de la herramienta de definir objetivos que sean logros en sí mismos. Estos deben llegar a constituir una cadena jerarquizada de objetivos; desde los objetivos

más simples a los más complejos (de abajo hacia arriba) o desde los más generales a los más particulares (de arriba hacia abajo). Todos necesariamente deben realizarse para contribuir al éxito del proyecto. El contenido de las celdas que se presentan en la primera columna de la matriz del Marco Lógico es la de objetivos y, se debe tomar en cuenta que todos son objetivos. Por lo tanto, en un marco lógico hay una variedad de objetivos pero al enunciar cada uno de ellos se específica cada uno como fin en sí mismo sin incluir el medio para lograrlo u otro objetivo en la misma redacción. A este último aspecto generalmente se lo refiere como “evitar la multiplicidad de objetivos” y es la redacción de cada uno por sí sólo a evitar esta multiplicidad. Por otra parte, lo que se debe alcanzar en esta columna es la concepción coherente de la vinculación entre objetivos. En este sentido los objetivos del Marco Lógico son múltiples. Sin embargo, como enunciado particular de cada uno de los objetivos se los debe realizar de manera individualizada en cuanto que cada objetivo contiene exactamente un único y sólo un objetivo. Además, escrito así cada objetivo no permite que se mescle éste con el medio. Esto es, se elimina en la redacción de colocar a

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continuación

del

objetivo

el

medio

que

permite

alcanzarlo. Si esta fuera la situación, se soluciona este aspecto bajando de nivel el medio así incluido. Esto quiere decir que, por ejemplo, si hay un medio en el enunciado de un objetivo llamado componente se debe colocar el medio en el nivel inferior del Marco Lógico, o sea, se introduce como una actividad. 2 b)

La clarificación de quien es el responsable del éxito o el fracaso del proyecto, de quien o qué causas concurrieron para realizar total o parcialmente los objetivos del proyecto jerárquicamente encadenados. El marco Lógico contribuye a establecer claramente el inicio y los límites de la responsabilidad del gerente del proyecto, coordinadores de áreas, ejecutores y gestores de distintas acciones, considerando para ello, los recursos que disponen y los riesgos, amenazas o factores externos que confrontan. Son tres aspectos que incluye la responsabilidad y que mejor significado a este término se encuentra en el vocablo inglés “accountability”. Este término significa: a) la responsabilidad como tal, o sea, asumir la dirección y gerencia del proyecto o, si fuese el caso, la gerencia de uno o varios componentes, b) la rendición de cuentas; y c) la entrega de resultados de manera eficiente con el uso óptimo de los recursos. Estos son aspectos que, por lo general, se descuidan en la elaboración y, sobre todo, en la ejecución de proyectos. Al dejar de lado la medición de lo producido por el proyecto


enfocándose a los resultados alcanzados, por lo tanto, se desperdician o malgastan valiosos recursos para el desarrollo del país. c)

El esclarecimiento de criterios y juicios de evaluación que permitan medir el grado de éxito alcanzado en los objetivos definidos para el proyecto expresados en cifras numéricas que permitan la medición de los objetivos y la comparación de lo alcanzado en la ejecución del proyecto. Por lo tanto, exige desarrollar indicadores cuantitativos y cualitativos enmarcados en el tiempo que doten a los proyectos de elementos

conmensurables y faciliten a todos los grupos de interés, o involucrados en el proyecto, la medición del alcance de la incidencia de las acciones realizadas . Asimismo, exige se introduzcan los medios para producir los indicadores sobre bases objetivas e independientes. Se debe hacer, sin embargo, un especial énfasis en la formulación de indicadores porque estos son los que encapsulan la idea más concreta de lo que se quiere conseguir con el proyecto. Son, en otras palabras, la forma más precisa de vislumbrar lo que se enuncia en los objetivos de un proyecto al expresarlos cuantitativa y cualitativamente incorporando, además, la dimensión del los tiempos, debidamente periodizados, que exige la realización de los objetivos y de esta manera permitan realizar efectivos procesos de monitoreo y evaluación.

4.

OBJETIVOS DEL MANUAL

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El curso establece los siguientes objetivos: a) General

Los participantes están capacitados para utilizar la técnica del Marco Lógico porque entienden los principales conceptos y pueden aplicarlos en el diseño, conceptualización y evaluación de proyectos. b) Específicos

1) Los participantes entienden cómo este método es utilizado en diferentes áreas de responsabilidad. 2) Los participantes aplican el método como herramienta flexible para el diseño y evaluación gerencial así como para definir plazos, costos y facilitar la rendición de cuentas

5.

¿QUÉ ES EL MARCO LÓGICO? El Marco Lógico es una herramienta conceptual. Parte de la formulación de ideas organizadas en una lógica de jerarquización de objetivos que constituyen el desempeño esperado de un proyecto. Las mismas se conceptualizan de manera precisa, se presentan de forma sintética, utilizan criterios exactos, objetivos conmensurables y verificables del éxito alcanzado que se conectan con la ejecución y evaluación de proyectos. Prevé los posibles acontecimientos externos que con un grado razonable de

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probabilidad pueden impedir el logro de un objetivo y, por lo tanto, permite definir las acciones necesarias y oportunas para enfrentar esos riesgos que amenazan a cada uno de los objetivos del proyecto. El Marco Lógico permite relacionar la fase del diseño, como una visión anticipada del proyecto, con la ejecución del mismo, considerada ésta como la conclusión lógica de las diferentes actividades y componentes realizados. Ofrece así los medios para llevar adelante el efectivo monitoreo y la eficiente evaluación de las actividades o tareas del proyecto en la fase de ejecución, cómo estas van conformando la entrega de resultados que se deben generar para alcanzar los objetivos del componente y cómo la realización de éstos, contribuye a alcanzar el propósito. A la vez, facilita la definición de medios de prevención de las amenazas latentes y la toma de medidas correctivas. También agiliza la labor de evaluación por la forma detallada ordenada y conmensurable en la que presenta lo planeado en el diseño y lo efectivamente realizado en la ejecución. Si se lo utiliza con la herramienta complementaria del Cuadro de Involucrados, se convierte en un instrumento poderoso para lograr consenso y mayor participación

de entidades, y personas

afectadas directa o indirectamente por la ejecución del proyecto. Se debe tomar en cuenta que la internacionalización de los objetivos de un proyecto por los involucrados de un proyecto de desarrollo es vital para asegurarse de alcanzar el compromiso de estos grupos de interés y, por lo tanto, existe mayor probabilidad de obtener mayor éxito en los logros esperados. 6.

LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

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El Marco Lógico se presenta en forma de una matriz cuatro por cuatro (ver Gráfico Nº 1). Es un sistema estructurado de medios y fines que se interrelacionan en cuatro filas y cuatro columnas. Es utilizado para planificar y comunicar en un solo cuadro la información más importante acerca de un proyecto. Es una matriz que muestra las

conexiones lógicas vertical y

horizontalmente entre los objetivos de las distintas fases de un proyecto, los indicadores objetivamente verificables, los medios de verificación de los indicadores, y los supuestos necesarios para lograr los objetivos en cada etapa del proyecto. Un resumen de la estructura del Marco Lógico y sus definiciones se muestra en el Cuadro Nº 1.

GRAFICO Nº 1

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2

La primera columna presenta los objetivos del proyecto. Es una descripción breve del proyecto. Verticalmente, leyendo de abajo hacia arriba, presenta: a) Las Actividades o tareas incluidas para su realización como parte del proyecto. b) Los

resultados

directos

que

se

obtendrán

como

consecuencia de la realización de las Actividades que, agrupadas, constituyen los Componentes del proyecto. c) El Propósito, es la hipótesis central formulada en cuanto a su realización pues depende del éxito alcanzado en la ejecución de los Componentes. d) El Fin superior del Proyecto que tiene características más amplias, más generales o más abstractas que le resto de


los objetivos que forman la cadena jerarquizada de los mismos. El conjunto de Actividades que se dirigen a un objetivo común se denomina Componente. Un proyecto puede tener muchos Componentes, cada uno de ellos expresado como objetivo ya realizado, siempre buscando que exista una relación lógica de medio a fin entre las distintas Actividades y su Componente. A su vez, el logro exitoso de los distintos Componentes, deben encontrarse inequívocamente orientados a alcanzar un único Propósito, el cual se establece como objetivo para el proyecto diseñado. Este, a su vez, debe contribuir significativamente al Fin. La segunda columna presenta los indicadores verificables que miden el logro de los respectivos objetivos descritos en la primera columna. Se caracterizan por expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo. Sirven para comprobar el impacto efectivo del proyecto, la real dimensión de los resultados y el uso de los recursos financieros que se colocan como indicadores para las Actividades y constituye el presupuesto destinado al proyecto. La tercera columna señala la fuente o el medio que se utilizará para demostrar la veracidad o exactitud de los indicadores presentados en la segunda columna. Para cada objetivo se requiere uno o más medios de verificación que son la evidencia de lo planteado en los indicadores. Debe, por lo tanto, tener un respaldo que le da la suficiente autoridad de credibilidad y comprobación. La cuarta columna explica aquellos factores, decisiones o normas que deben

existir

para que se logren los objetivos en cada

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instancia del proyecto y que tienen una razonable probabilidad de ocurrir. De lo contrario es una amenaza o riesgo que el proyecto tendrá que afrontar, y debe prever medidas que aceleren o garanticen su ocurrencia.

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Resumen Narrativo FIN El Fin de una definición de cómo el proyecto o programa (conjunto de proyectos) contribuirá a la solución del problema(s) de un sector, una región o departamento, en un plazo mediano o largo.

Cuadro Nº 1 LA ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO Indicadores Medios de verificación Los indicadores del logro del Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto en un plazo que supera le tiempo de alcanzar el propósito y exige la ejecución de otros proyectos. Son específicos en términos de cantidad, calidad y plazo.

Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron. Pueden incluir estadísticas oficiales, otro material publicado, inspección visual, encuestas por muestreo, etc.

Supuestos Los supuestos indican los acontecimientos, condiciones o decisiones importantes que se generan fuera del control del proyecto y que son necesarias para la sustentabilidad (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto.


PROPOSITO El propósito es una hipótesis sobre el impacto directo que se espera alcanzar si es exitosa la ejecución de los componentes del proyecto. Es el impacto o beneficio que se desea lograr. Da el nombre al proyecto. Se define un único Propósito para cada proyecto. COMPONENTES Los componentes son los resultados que entrega el proyecto como consecuencia de ejecutar las Actividades. Deben expresarse como trabajos terminados sistemas instalados, personas capacitadas, consultoría concluida, etc.

ACTIVIDADES Las actividades o tareas son las cargas que el ejecutor debe cumplir o contratar para completar cada uno de los Componentes del proyecto que implican costos. Para cada Componente se hace una lista de actividades en orden cronológico (pueden expresarse en un Cuadro de Gantt)

Los indicadores del Propósito describen los efectos alcanzados al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar (grupo social y lugar, si es relevante)

Los medios de verificación son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si el propósito se está logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspección visual, encuestas, etc.

Los supuestos indican los acontecimientos, condiciones o decisiones, que se generan fuera del control del proyecto, y que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Se expresan como un objetivo e incluye características de indicador para posibilitar su monitoreo.

Los indicadores de los Componentes son descripciones claras y sintéticas, de cada uno de los productos que tienen que terminarse durante la ejecución del proyecto. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad (plazo) en que las obras, servicios, etc., deberán entregarse.

Este casillero indica donde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos con la calidad deseada. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, informes de avance de obra, evaluación de capacidades y habilidades desarrolladas con calidad, etc.

Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones que se generan fuera del control del proyecto, y que tienen que ocurrir para que al entregar los Componentes del proyecto se alcance el Propósito para el cual se llevaron a cabo. Se expresan como un objetivo e incluye características de indicador para posibilitar su monitoreo.

Este casillero contiene el presupuesto para las Actividades de cada uno de los Componentes o resultados que será producido por el proyecto. El grado de desagregación en los rubros depende del grado de control que se quiera obtener al nivel más básico del proyecto. Se complementa con un cronograma o un diagrama de Gantt

Este casillero indica dónde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente son los estados contables auditados de la entidad o unidad ejecutora. También pueden ser los informes presentados a la entidad financiadota validados por ésta.

Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones fuera del control del proyecto que tienen que suceder para realizar cada una de las Actividades y así entregar los Componentes del proyecto. Se expresan como un objetivo e incluye características de indicador para posibilitar su monitoreo.

Fuente: Sobre la base de los lineamientos del BID en Oficina de Evaluación, (1997), Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Washington, D.C.

En las filas de la matriz se establecen los niveles del Marco Lógico. La primera fila exhibe información sobre el Fin al que el proyecto contribuirá parcialmente en su consecución. La concatenación de diferentes proyectos en un Fin que puede, por ejemplo, ser el que corresponde a un programa sectorial o nacional dentro de un periodo que se prolonga en un tiempo mayor al que requiere el Propósito definido para el proyecto.

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El Fin constituye una solución más amplia a la alcanzada por un único proyecto, y es deseada por una institución que actúa en un sector social o económico dentro del plano departamental, regional o nacional. En este sentido, el Fin exige la concurrencia de más de un proyecto y, por lo tanto, se refiere a un programa que es el conjunto de proyectos que comparten el mismo fin. 2

FIN PROYECTO 1 PROYECTO 4 PROYECTO 2 FIN

PROYECTO 3

PROPOSITO COMPONENTE S

ACTIVIDADE S

En la segunda fila se coloca la información relacionada al Propósito, en la tercera la correspondiente a los Componentes y en la cuarta la información sobre las Actividades.


El marco Lógico como instrumento de diseño de proyectos exige la prelación de objetivos sobre una base de lógica formal y dialéctica. Los objetivos son considerados como las respuestas afirmativas a las situaciones problemáticas encontradas en la realidad que se desea modificar por medio de un proyecto. El diagnóstico de esta realidad conduce a detectar efectos causados por problemas que pueden ser considerados iniciales o primarios que se convierten en causa de un problema o varios problemas adicionales. Estos a su vez serán la causa de otras situaciones que exigen soluciones. Se percibe así la totalidad de la realidad que el proyecto intenta dar una respuesta positiva de transformación.

Pasos previos para la preparación de un Marco Lógico

El proceso de preparación de un proyecto suele pasar por varias etapas que se muestran en el siguiente esquema:

SECU ENC IADEPREPA RA CIONDEUNPRO YECTO

2 1

Problem as

O bjetivos Involucrado s

5 A lternativas

MA RC OLOGICO FIN

O pcion1

PRO PO SITO

O pcion2

C O M P O N E N T E S ACT IVIDA DES

2


1. El análisis de los involucrados o partes interesadas 2. La identificación de problemas 3. La formulación de objetivos 4. La consideración de alternativas técnicas 5. El diseño detallado del Marco Lógico del proyecto

El análisis de los involucrados o partes interesadas puede constituirse en un instrumento poderoso para lograr consenso y mayor participación de entidades, y personas afectadas directa o indirectamente por la ejecución del proyecto. La identificación de intereses de cada grupo de involucrados, o persona involucrada, y la relación que se hace con el interés que estos tienen, o pueden tener al ejecutarse el proyecto, facilita la formulación de incentivos para impulsar la más pro-activa participación. Asimismo, facilita la generación de un sentido de apropiación del proyecto por parte de cada uno de los involucrados y de esta forma se busca alcanzar el compromiso de los involucrados con el objetivo de desarrollo del proyecto. Sirve también para definir formas que le den “un rostro humano” al proyecto, particularmente cuando los involucrados están en posiciones alejadas del lugar donde se desarrolla el proyecto y, por lo tanto, no pueden observar en persona al grupo meta o grupo beneficiario, sus condiciones de vida y cómo el proyecto de desarrollo a implantarse cambiará esas condiciones. El Árbol de Problemas, problemas percibidos por los involucrados, y el Árbol de Objetivos, las actividades necesarias para resolverlos, ambos son herramientas que articulan coherentemente los problemas y los objetivos, respectivamente. Permiten jerarquizar los objetivos que forman parte el Marco Lógico, de tal manera que se destaque lo que debe realizarse prioritariamente. Así facilitan la introducción de una sucesión cronológica de las actividades que se

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agrupan para la entrega oportuna de los productos realizados en el proyecto que, al darse por concluidos, estarán listos para entrar en funcionamiento eficaz y eficientemente. No obstante la gran utilidad que estos pasos previos tienen en la formulación de un Marco Lógico, pueden ser evitados cuando la Unidad Ejecutora tiene un profundo conocimiento de los involucrados, principalmente, del grupo meta. Esta afirmación, sin embargo, no debe entenderse - bajo ninguna circunstancia- como la excusa para no realizar estos pasos de la manera más detallada posible cuando, particularmente, se inician labores en una comunidad y zona intervenidas por primera vez. Una parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha tenido éxito en resolver la problemática de desarrollo para la cual fue diseñado. En muchos proyectos ello ha sido difícil ya que, a la hora de diseñar el proyecto, no se entendió bien la problemática, y no quedó establecida su vinculación con la solución proporcionada por el proyecto. Por ello, para elaborar un proyecto deben realizarse una serie de pasos previos que permitan un adecuado diagnóstico del problema que se quiere solucionar. Deben analizarse los problemas que enfrentan los grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática (involucrados ) para la cual se busca una solución por la vía del proyecto. La solución a esos problemas implica formular objetivos que brinden los mejores resultados pero a los menores costos, así, la elección de las actividades del proyecto debe obedecer a la elección de alternativas técnicas y deben ser además, socialmente viables.

2


La preparación de un proyecto implica: el análisis de los involucrados o partes interesadas, la identificación de sus problemas, la formulación de objetivos, la formación de consensos sobre lo que se quiere lograr, la consideración de alternativas técnicas y finalmente, el diseño detallado del proyecto.

Análisis de Involucrados

El análisis de involucrados o partes interesadas contribuye a describir las características e interacciones entre los grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cual se busca una solución por la vía de un proyecto. Se trata de comprender sus intereses respectivos en relación con la problemática identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con la problemática, los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.) de que disponen para contribuir a resolver dicha problemática, sus respectivos mandatos con respecto a la situación emergente del problema, como pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos. Este análisis de involucrados es una fuente útil de información para la evaluación del proyecto durante su ejecución, y por la tanto es importante efectuarlo y entender los papeles que desempeñan estos actores en la ejecución del proyecto.

¿Quiénes son los involucrados?

2


Los involucrados no son simplemente los beneficiarios del proyecto, ni aquellos que están en condiciones de aportar capital u otros recursos materiales a la solución del problema. Incluyen a los que tienen que generar consenso social para la estrategia seleccionada. Los involucrados son todos quienes, cuyas vidas serán afectadas sea negativa o positivamente por la eventual ejecución de un proyecto. Todo proyecto, sea de la naturaleza que sea, afecta siempre a los intereses de algunas personas, grupos u organizaciones. Según se vean afectados dichos intereses el proyecto encontrará fuerzas hostiles o favorables a su ejecución El crear un inventario de todas las partes con intereses en el problema y luego en la estrategia seleccionada, y analizar esos intereses, es una tarea importante en crear condiciones más favorables para la ejecución y diseño de un proyecto que no solo pueda alcanzar sus objetivos, sino que también pueda generar externalidades positivas.

¿Por qué es necesario analizar a los involucrados?

Dada la naturaleza compleja del trabajo de desarrollo, que de manera inherente implica cambio, la consideración sistemática de los involucrados y sus intereses es un aspecto crucial del diseño del proyecto.

2


En la literatura sobre desarrollo, hay numerosos estudios de caso de proyectos que han fracasado porque uno u otro grupo de interés no fueron tomados en cuenta. Aunque estos fracasos de proyectos son a veces de naturaleza política, en que un grupo se opone al proyecto, la agencia ejecutora o la fuente de fondos porque no se apeló a sus intereses particulares; en otros casos los objetivos

de

desarrollo

fundamentales

no

se

alcanzaron

simplemente porque las partes interesadas no habían sido encuestadas. Este es particularmente el caso en proyectos que han tratado de beneficiar a las mujeres pero que no han trabajado estrechamente con mujeres para entender las dinámicas sociales y familiares que necesitan ser tomadas en cuenta en el diseño de un proyecto, a fin de permitir amplia participación. Esto también ha ocurrido cuando los proyectos causan impactos importantes en el entorno, que a su vez precipitan impacto social fuerte y negativo, como la inundación de un valle cuando se represa un río y entonces se enfrenta los costos sociales de relocalizar poblaciones.

¿Cómo realizar el Análisis de Involucrados?

El estudio de las partes interesadas, o de los “involucrados”, es esencial para diseñar el proyecto de modo que su ejecución sea viable. Es un medio para detectar posibles aliados y adversarios, así como la neutralidad o abstención que asuman los involucrados respecto a su participación directa o indirecta en el proyecto. El análisis de involucrados permite identificar el grupo meta y sus relaciones, en este proceso el grupo meta define sus problemas, la unidad ejecutora coopera y orienta en la definición de problemas

2


incorporando los que se originan en el entorno y establece los intereses, recursos y mandatos (expectativas y fuerzas) de los involucrados. Sirve también para considerar distintas dimensiones del problema o necesidad que constituye el objeto del proyecto y comprender más integralmente la situación que se desea cambiar. 2

Así mismo indica qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de vista del grupo meta (beneficiario final del proyecto), que puede ser un determinado sector o grupo de la población, una organización (ministerio, entidad pública o privada, sindicato, etc.) o un grupo social. Si bien no hay una manera única de considerar tales asuntos, la matriz de involucrados puede ayudar a puntualizar los aspectos

que deben integrarse en el diseño del proyecto y a sistematizar su tratamiento.

MATRIZ DE INVOLUCRADOS 1

2

3

4

5

6 GRUPOS

PROBLEMAS INTERESES RECURSOS Y INTERES EN CONFLICTOS PERCIBIDOS MANDATOS EL PROYECTO POTENCIALES

En la primera columna de la matriz (grupos afectados) se identifican todos los grupos discernibles de la sociedad que


pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecución del proyecto en cuestión. A estos efectos, lo que hace constituir en grupo es la similitud de intereses objetivos. En la segunda columna ( problemas percibidos) se indica cómo cada grupo comprende los problemas que el proyecto pretende resolver y las soluciones que propone; con cuánta información cuentan y cuán correcta es ella, cuáles son sus sesgos y sus énfasis, qué cosas están influyendo sobre la percepción y valoración que hacen de todo lo relativo al proyecto. Los intereses se especifican en la tercera columna, indicando cómo los mismos se relacionan con el proyecto, si dichos intereses favorecen o se oponen al proyecto y por qué. En la cuarta columna ( recursos y mandatos) se identifican qué mandatos, recursos, mecanismos y capacidades, actuales y potenciales, tienen los diferentes grupos de involucrados en relación con la problemática y que cuenta cada grupo para hacer valer sus intereses, así como sus posibles limitaciones o debilidades para ello. En la quinta columna ( interés en el proyecto ) se indica cómo cada grupo se posiciona frente al proyecto, con cuáles actitudes y con cuánta intensidad; qué estarían dispuestos a hacer en defensa o promoción de lo que perciben como sus intereses o responsabilidades. En la sexta columna (conflictos potenciales) se anota los conflictos a futuro detectados como posibles.

2


Entre otras cosas, el análisis de involucrados busca la definición clara de los problemas, la apropiación del proyecto por el grupo meta y detectar los conflictos potenciales. El examen de toda la información que esta matriz puede reunir es un instrumento potente para considerar la viabilidad política de un proyecto y comprender elementos claves de su éxito o fracaso. La columna de problemas percibidos por los grupos de involucrados sirve también para la consideración de los distintos aspectos de la situación que se desea alterar.

La identificación de problemas y la formulación de objetivos

Para diseñar bien un proyecto es esencial diagnosticar bien la situación que se pretende alterar y ello significa identificar correctamente los problemas principales de esa situación y sus causas. Este ejercicio puede comenzar con la columna (2) de problemas percibidos de la matriz de involucrados, aunque se

tiene que tomar en cuenta el hecho de que las percepciones de los involucrados suelen incluir cierto grado de subjetividad. El diagnóstico de la problemática, sobre el que se basa el diseño de un proyecto, debe ser tan objetivo como sea posible. Para sistematizar el estudio de la situación y representar gráficamente sus conclusiones puede ser útil la técnica de los árboles de problemas y objetivos.

2


La técnica: árbol de problemas y árbol de objetivos

La técnica del análisis de problemas permite analizar la situación existente con relación a la problemática percibida por los involucrados, identificar los problemas principales en dicho contexto y las relaciones causa-efecto entre dichos problemas, mostrar las interrelaciones entre los problemas y visualizar estas relaciones en un diagrama – el árbol de problemas . El árbol de problemas es un diagrama semejante a un organigrama que muestra – por medio de cuadros o casilleros organizados en forma de estructuras ramificadas – los problemas en una situación y las relaciones de causa y efecto entre ellos. En este diagrama, los problemas (cuadros o casilleros) de abajo contribuyen a generar los de arriba, de manera que se supone una relación causal de abajo hacia arriba. Por ejemplo, el problema “la cosecha es destruida por plagas” es un factor causal de “la producción por hectárea es baja”, consecuentemente, el primer problema aparecería en un cuadro de abajo y el segundo en un cuadro de arriba, unidos por una línea que denota causalidad. La Posición de un problema en este árbol no es una determinación de su importancia general, sino una especificación de la forma en que se relaciona con otros problemas en una situación dada. El árbol de objetivos es un organigrama que describe las soluciones de los problemas señalados en el diagrama anterior. Resulta de describir en cada cuadro la situación que existiría después de resolver el problema antes identificado, si se quiere “el problema al revés”, su inverso, es decir la solución. Por ejemplo, los anteriores problemas se convierten en: “hay un suministro adecuado de pesticidas a los agricultores” y “se eleva la

2


producción por hectárea de la cosecha”.

Las líneas entre los

distintos cuadros de este árbol representan relaciones entre medios y fines, que luego podrían aparecer en la matriz del marco lógico. Luego de examinar la validez del esquema, si es necesario, se modifican las formulaciones, se agregan otros objetivos cuando son necesarios para el objetivo inmediato superior y se eliminan los objetivos irrelevantes o repetitivos. 2

Cómo construir el árbol de problemas

Para construir el árbol de problemas: 1. Redactar cada problema (percibido por los involucrados) como una condición negativa (no ambiguo), escribir un solo problema por tarjeta, identificar únicamente los problemas existentes, no problemas posibles o potenciales, tomar en cuenta que un problema no es la ausencia de una solución sino un estado existente negativo. Por ejemplo: No es correcto:

No hay pesticidas Correcto : La cosecha es destruida por plagas Seleccionar los problemas del cuadro de involucrados (columna 2). 2.

3. Identificar un

problema

que

puede

ser

considerado

“principal” (no el más grande necesariamente, especialmente si es una causa natural). No es necesario colocar todos los problemas que figuran en el cuadro de involucrados.


4. Es necesario ubicar un solo problema por tarjeta o cuadro. Así se evita la confusión entre distintos problemas y, especialmente, para no enredar la descripción de las relaciones causales. Si se ubican dos problemas en un cuadro de abajo, es posible que uno de esos problemas sea causa de otro de arriba y el segundo problema al revés (efecto de uno de arriba). Obviamente, en tal situación se produciría un árbol con relaciones confusas o ininteligibles. 5. Preparar el diagrama, trazando las rayas para mostrar las relaciones e interrelaciones entre los problemas. Luego se hace el análisis de problemas, examinando la situación existente en relación con la problemática en la forma 6.

que la perciben los involucrados. 7. Finalmente es necesario revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad.

efecto causa

Cómo construir el árbol de objetivos

Es una técnica para describir una situación que podría existir después de solucionar los problemas y que sirve para identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos. Su construcción requiere:

2


1. Redactar todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas (objetivos) que sean: i) deseables y ii) realizables en la práctica. 2. Examinar las relaciones “medios-fines” establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema. 2

3. Si es necesario: i) modificar las formulaciones, ii) agregar nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior y iii) eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.

Fin Medio

La consideración de alternativas

Es una técnica para identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto, evaluar estas posibles estrategias y determinar la estrategia a ser adoptada por el proyecto. Para efectuar el análisis de alternativas:


1. Identificar los objetivos a excluir, por ser no deseables o no tener factibilidad 2. Identificar diferentes relaciones de “medios y fines” como posibles estrategias alternativas para el proyecto. 3. Seleccionar la(s) alternativas(s) que – en su opinión2

representa(n) las mejores estrategias para el proyecto. 4. Aplicar

los

criterios

apropiados

y/o

requeridos

para

seleccionar la estrategia del proyecto. A continuación puntualizamos algunos criterios que podrían ayudar para la selección de alternativas: 1.

Problemas e intereses de los involucrados

2. 3.

Recursos y mandatos de los involucrados Recursos a disposición del proyecto

4.

Probabilidad de alcanzar los objetivos

5.

Horizonte del proyecto

6. 7.

Factibilidad política Factibilidad Económica y Social

8.

Análisis de costo-beneficio

9.

Costo-efectividad de la estrategia

10. Efecto sobre el flujo de caja 11. Criterios ambientales 12. Criterios de género 13. Riesgos sociales 14. Sostenibilidad o vialidad 15. Otros


La formación de consensos sobre lo que se quiere lograr

Los proyectos de desarrollo no se pueden imponer a la sociedad, sin que toda esta o parte de ella los hagan suyos. Cuando se trata de acciones de las autoridades que hacen uso de fondos públicos, ello implica asignación de esos recursos para ciertos beneficiarios con exclusión de otros. En cuanto suponen un acto de preferencia están abiertos a críticas y rechazo. Además, los proyectos no sólo no favorecen a todos los ciudadanos sino que pueden perjudicar a algunos. Por eso, entre otros motivos, es necesario cierto grado de consenso social y aquiescencia de los ciudadanos para que se destinen recursos públicos a determinados beneficiarios. Los proyectos deben ser preparados teniendo en cuenta estas condiciones y tratando de conocer lo mejor y lo antes posible la oposición que pueden encontrar. Se necesita un análisis de los involucrados; es decir, de todos aquellos cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por el proyecto, incluyendo a los potenciales ejecutores del mismo. Es importante que los afectados contribuyan a la definición de objetivos y que, en los casos de proyectos de gran magnitud, dichos objetivos se den a conocer oportunamente a los ciudadanos, a los políticos y a los medios de comunicación, para lograr un grado adecuado de participación, consenso y respaldo. Cuando ello ocurre, aumentan apreciablemente las probabilidades de continuidad de esfuerzos hasta la obtención de los objetivos. GRAFICO Nº 2

Fin

2


Si Propósito

Componentes

Si 2

Actividades Si

En consecuencia, se obtiene una cadena de problemas relacionados en términos de efecto-causa que dan paso al diseño de un proyecto concebido como el eslabonamiento de las soluciones a los problemas detectados. De esta manera, el diseño de un proyecto expresado en el Marco Lógico muestra las distintas soluciones expresados como objetivos que actúan en una relación de medios a fines, donde los fines en un momento se convierten en medios para alcanzar un fin superior. Se logra así el eslabonamiento de hipótesis lógicas, como se muestra en el Gráfico 2. Sí se cumplen las Actividades entonces se alcanzan los productos que deben generar los Componentes, que al entregarse como resultados del proyecto permiten alcanzar el Propósito y, entonces, se hace posible contribuir al logro del Fin. El Marco Lógico no es una varita mágica para lograr el éxito de un proyecto, es simplemente una herramienta conceptual que se la utiliza de la misma manera que una cercha se utiliza para trazar líneas curvas. No se le puede culpar del fracaso de un proyecto. El


éxito depende de los ejecutores y el Marco Lógico será eficiente en la medida que estos introducen la correcta información. Para que un proyecto sea exitoso, muchos factores deben concurrir, tales como la voluntad de las autoridades, la orientación del ente financiador, la participación de los directamente beneficiados del proyecto, la aceptación de los directa e indirectamente involucrados por la ejecución del proyecto, así como la dedicación y compromiso de los operadores que, debidamente capacitados y motivados, desarrollen las tareas que exige el mismo. A todos ellos, y de acuerdo a sus propios intereses, el Marco Lógico les brinda la posibilidad de diseñar, conceptualizar, evaluar o monitorear un proyecto, de una forma eficiente y, en muchos casos, superior a la que puede alcanzarse con otras herramientas conceptuales.

16. LA JERARQUIA DE OBJETIVOS

Al definir una cadena de problemas interconectados como causas y efectos, se establece una prelación, casi automáticamente, al momento de determinar cuál o cuáles son las primeras causas o problemas originales y cuáles son los últimos efectos. Sí al final existen muchos problemas se hará necesario un número igual de soluciones o sea de proyectos o, sí se confronta un problema de gran complejidad, con muchas facetas interconectadas, también se requerirán un cierto número de proyectos que compartan un Fin. Conceptualizados de esta forma, cada uno de los fines tendrá tras de sí una jerarquía de objetivos en la medida que nos movemos del Propósito, a los Componentes y luego a las

2


Actividades que corresponden a la prelación detectada. De esta manera se llega a establecer una jerarquía de objetivos que se encadenan y se relacionan lógicamente entre los distintos niveles jerarquizados del Marco Lógico, tal como se representa en el Gráfico 3.

2

GRAFICO Nº 3


2

17.

LOS OBJETIVOS EN EL MARCO LOGICO

Los objetivos deben establecerse como logros, éxitos o metas cumplidas. De esta manera se alcanza la claridad exigida por el Marco Lógico. Por otra parte, Los Objetivos no deben definirse como trabajos a realizar ni tareas a cumplir. Así, la redacción de los objetivos, en cada uno de sus niveles, debe incorporar un único enunciado sin añadir el medio que exigirá para lograrlo. También se distingue claramente el medio del fin y se respeta la jerarquía de objetivos.

GRAFICO Nº 4


Logros

Trabajos a realizar

Éxitos

Qué son:

No son: Tareas a cumplir

Metas cumplidas

18.

LA COLUMNA DE OBJETIVOS

La primera columna de la matriz

presenta los objetivos del

proyecto y puede ser considerada como el resumen narrativo del proyecto. De la misma manera que en la definición de los objetivos es recomendable separar claramente la causa del efecto, también se debe cuidar de no incluir el medio en el enunciado de los objetivos. Asimismo, se deben usar frases sencillas buscando la

brevedad en el enunciado. Los objetivos múltiples en la redacción

de

descartados.

GRAFICO Nº 5

cada

nivel

deben

ser

absolutamente

2


2

En la primera casilla se escribe el Fin relatado con un verbo en tiempo infinitivo. Es el beneficio final o impacto que se prevé alcanzar, que anticipa el cambio que se desea de una realidad diagnosticada y que ha conducido al diseño del proyecto. El proyecto por si solo puede contribuir significativamente a lograr el fin pero no necesariamente en su totalidad, para ello generalmente requerirá de otros proyectos paralelos. Asimismo, el proyecto tiene un horizonte de tiempo más reducido para lograrse plenamente el Fin. En este sentido el Fin puede ser un objetivo de largo plazo, aunque es necesario recomendar que debe definirse haciendo referencia al problema específico detectado y que el uso de las herramientas complementarias al Marco Lógico ha permitido identificar. El Propósito enuncia los resultados para los cuales se entregan los Componentes. Constituye la razón por la cual se realiza el


proyecto. Nos muestra el efecto inmediato del proyecto como resultado de utilizar los componentes. No consiste en la construcción de obras o producción de otros servicios, consiste en la utilización de ellos. Por eso es aconsejable describirlo como algo ya concluido, funcionando y utilizando los componentes. El uso de la herramienta exige que, por claridad, se tenga un solo propósito para cada proyecto, de esta manera se evita ambigüedades y contradicciones. Los componentes son los resultados o productos del proyecto. Se expresan en participio pasado o como las consecuencias del conjunto de Actividades que ha requerido cada uno de los componentes para alcanzarlo. Esto es, como construcciones en operación, instalaciones funcionando, estudios realizados, campañas cumplidas, capacitaciones realizadas, etc. Las Actividades son descritas en términos simples en la casilla de la primera columna y la cuarta fila. También se las denomina tareas u operaciones y son las acciones básicas que se incluyen en el Marco Lógico. Se agrupan cronológicamente de acuerdo a los Componentes que contribuyen a producir y se las numera en concordancia.

19.

INDICADORES VERIFICABLES

2


La característica más relevante del método es la inclusión de indicadores de verificación para el logro de los objetivos del proyecto y del costo de las Actividades. Permiten establecer medidas que concretan y dan rigor a los resultados logrados, establecen hitos precisos y metas intermedias útiles en el control y seguimiento. Al momento de la evaluación ex post son el necesario contraste entre lo que se planificó en el diseño y lo que 2

efectivamente se realizó. Una máxima se debe tomar en cuenta al momento de redactar indicadores es: “Si podemos medir cada nivel del proyecto lo podemos administrar”.

En algunos proyectos sociales existen

muchos aspectos intangibles que en la aplicación del Marco Lógico pueden crear alguna dificultad en establecer indicadores cuantitativos. No obstante, se debe hacer el máximo esfuerzo por desarrollarlos. En casos extremos, sea por la naturaleza cualitativa del indicador o debido a que determinarlo sea muy caro para los recursos disponibles, se puede aceptar una verificación sustituta o “proxy”. En casos, por ejemplo, en que no es tarea sencilla obtener la información para medir el ingreso de una familia rural se puede utilizar un indicador indirecto (sustituto o “proxy”) observando el uso que la familia le otorga a su producción agropecuaria en autoconsumo y venta de excedentes. Así, se imputan los precios del producto vendido a los productos autoconsumidos. Las tres características más importantes de todo indicador son: cantidad, calidad y tiempo. Se trata de expresar una medida

cuantificable en datos absolutos o porcentuales de lo que concretamente significa lograr el objetivo. Este elemento es generalmente fácil de concebir y redactar. Por otra parte, un


indicador también exige presentar una fisonomía de que lo obtenido

por el proyecto incluye una medición de la calidad.

Queremos verificar lo alcanzado pero también buscamos que lo logrado se exprese de acuerdo a un índice de eficiencia. O sea, debemos señalar un hito que nos permita establecer la calidad y que nos ayude a reflejar cuán bueno es el resultado alcanzado. Este es un aspecto que, cuando se trata de objetivos de naturaleza intangible, su redacción puede presentar cierta dificultad y exigirá recurrir a la experiencia, la imaginación y el talento de los proyectistas. Asimismo, el indicador debe incluir el plazo en el que se alcanzará el objetivo y aquí se debe pensar que el indicador debe facilitar el monitoreo y la evaluación1. Por lo tanto, es altamente recomendable introducir períodos al momento de definir los tiempos de ejecución en un indicador de tal manera que no se espere hasta el final del proyecto o de la ejecución de un Componente para percatarse de las desviaciones u obstáculos que se pueden presentar a lo largo del tiempo que la ejecución supone. De aquí se deriva la realimentación y la posibilidad de equivocarse o cometer errores sin mayores consecuencias. La oportunidad de obtener lo esperado es relevante al momento de especificar los indicadores. En consecuencia, se debe decir en qué plazo se requieren los Componentes y en qué tiempo se espera alcanzar el Propósito y el Fin. Por lo general estos requieren diversos

1

Monitoreo es la tarea de acompañamiento que se realiza de manera continua en la ejecución de un proyecto.

Es una tarea que apoya permanente la realización de las Actividades y la consecución de los Componentes, permite que en breves plazos se introduzcan recomendaciones para mejorar la ejecución del proyecto o se introduzcan oportunamente medidas correctivas o preventivas. Evaluación es la tarea que se realiza después de ciertos períodos que anticipadamente se definen en la elaboración del plan de ejecución de un proyecto. Supone, por lo tanto, acciones de ponderación o valorización del grado de éxito esperado y alcanzado en los objetivos de un proyecto. Tanto el Monitoreo como la Evaluación forman parte de un aprendizaje adicional y complementario al del Marco Lógico.

2


GRAFICO Nº 6

2

plazos para verificar y evaluar paulatinamente su concreción y se deben introducir períodos o hitos intermedios, de tal manera que se calendarice la ejecución de lo que apunta el indicador.


En el gráficos 6 se exhibe un ejemplo que muestra los pasos que se debe seguir para elaborar un indicador de un objetivo que se mide tangiblemente en un proyecto de desarrollo que incluye

la mejora de una cosecha de arroz. Posee las características exigidas de un buen indicador o “indicador inteligente”. Siempre se debe considerar la conveniencia de elaborar un cuadro que apuntale la periodización del indicador. Este detalle puede o no ser incorporado en la formulación del indicador pertinente en el Marco Lógico. El ejemplo anterior puede incluir el siguiente cuadro: CUADRO Nº 2

Para un objetivo con particularidades cualitativas intangibles, como es, por ejemplo, la defensa de derechos, la incorporación del concepto de calidad puede ser una tarea algo más difícil de redactar que cuando se trata de un objetivo tangible. A continuación en el Gráfico Nº 7 se detallan los pasos de un objetivo referido al tema de género que ejemplifica cómo se introduce la calidad en un Componente de características intangibles. GRAFICO Nº 7

2


2

De la misma manera que se recomendó en el ejemplo del cultivo de arroz, aquí también se recomienda la elaboración de un cuadro que detalle los períodos en los que se espera se realicen las etapas que exige el cumplimiento de un objetivo y que clarifica las tareas a evaluarse en distintos tiempos. Con esta mira se exhibe a continuación el Cuadro Nº 3: CUADRO Nº 3


En el caso de las Actividades, se recomienda elaborar un diagrama de Gantt que calendarice con precisión los momentos de evolución de cada una de ellas, así como un presupuesto detallado de cada una de ellas. Ambos elementos son anexos del Marco Lógico. Recuérdese que los indicadores de las Actividades en el Marco Lógico son los costos de cada una de ellas y únicamente se muestra un resumen del presupuesto. También se debe considerar que las Actividades deben ser tratadas como acciones que pueden convertirse en contratos de adquisición de bienes o servicios de algún tipo y que pueden ser realizados por cuenta de terceros o por personal de la Unidad Ejecutora, cada una con un costo particularizado y una responsabilidad delimitada. De la misma manera, como suponen un contrato, deben incluir Términos de Referencia, Alcance de Trabajo o Especificaciones Técnicas dependiendo del tipo de contrato que se requiera. Cada uno de estos instrumentos existen indicadores precisos de lo que en cada una de las actividades debe ejecutarse.

Sin embargo, tómese

debida nota que estos son adicionales al Marco Lógico. El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de las Actividades. El grado de agregación que esta incorporación requiera depende de los ejecutores del proyecto, de las exigencias del financiador y de la naturaleza del proyecto. De todas maneras

2


se debe incluir la estimación de costos de cada una de las actividades o de un conjunto de ellas. El tiempo de cada componente es el tiempo que se requiere para entregar la totalidad de Actividades que la compone y hacen posible que se entreguen los productos o resultados completos. En el caso del Propósito el plazo incluido es el que requiere el proyecto para su conclusión. El del Fin es de mayor alcance al necesitar de la concurrencia de otros proyectos para alcanzarlo y, por tanto, supera el estipulado para el Propósito. Se debe hacer especial énfasis en la mayor especificación al momento de formular indicadores. Estos son la base del monitoreo y la evaluación del alcance de los objetivos y, su cumplimiento, contribuye a medir el grado de éxito alcanzado por el proyecto de desarrollo. Recuérdese que el indicador otorga concreción al objetivo, enunciado este de manera más general.

20.

ATRIBUTOS DE UN BUEN INDICADOR

Para tener la seguridad que hemos definido un buen indicador, es necesario cerciorarse si cumple las siguientes características: que sea objetivo, verificable, práctico, realizable, conmensurable, enmarcado en el tiempo e independiente. La objetividad de un indicador radica en que corresponde con el menor sesgo posible a la realidad que se quiere medir sin que en

2


ello jueguen prejuicios, simples opiniones o enunciados subjetivos. Es así que el indicador debe incorporar los criterios de cantidad, calidad y tiempo ya referidos anteriormente. El indicador es verificable cuando lo que intenta medir es observable y se puede comprobar empíricamente. El buen indicador puede ser evidenciado por cualquier persona dentro o fuera del proyecto, sólo basta que siga los mismos pasos que se siguió para su determinación. El indicador debe ser también práctico. Es decir debe ser fácil de manejar, aplicar y obtener. Especialmente porque cuanto más rápido se lo consigue, más barato será obtenerlo. Si su obtención es muy cara, puede ser preferible utilizar un sustituto o alguna forma más gruesa que nos de una idea del resultado. Un indicador también debe reflejar la real posibilidad de alcanzar lo que propone. No se trata de especificar utopías sino aquello que es realizable. Como ya se explicó, los indicadores deben ser conmensurables cuantitativa como cualitativamente a la vez que deben periodizar los tiempos que se espera exigirá su ejecución. Finalmente, un buen indicador se independiente. Esto es no debe estar objetivos.

21.

MEDIOS DE VERIFICACION

caracteriza por ser relacionado con otros

2


Al diseñar el proyecto y elaborar la matriz del Marco Lógico es fundamental determinar las fuentes de información que convalidarán los alcances que

eficaz y eficientemente se han

realizado en el proyecto. Es necesario que exista la fuente independiente y confiable que pueda avalar lo que muestran cuantitativamente los indicadores diseñados para cada nivel del Marco Lógico. 2

La definición de estos medios de verificación ocupa la tercera columna de la matriz. Identifican la evidencia con un grado de autoridad que demuestra los logros obtenidos en cada nivel.

Quiere decir que no sólo se trata de presentar algún documento o una simple evidencia, es requisito que los medios de verificación estén respaldados ya por una opinión experta independiente, ya por los beneficiarios orgánicamente constituidos como para opinar sobre la cantidad, calidad y plazo del producto o resultado entregado, ya por una persona de jerarquía dentro de las organizaciones involucradas que avale lo alcanzado por el proyecto y en que en grado se logró el éxito de lo expresado en el indicador. También se puede apelar a identificar las fuentes normales y oficiales que proporcionan la información del avance en el área en que se desarrolla el proyecto, como son las oficinas estatales de estadísticas y censos, o entidades que regularmente publican informes, memorias, anuarios, etc. Además se debe tomar en cuenta la oportunidad en la que se puede disponer de esta información en forma pública para confirmar los resultados del proyecto.


Sin embargo, el medio de verificación puede no ser un organismo oficial sino algún medio desarrollado específicamente para proporcionar la evidencia que lo que el proyecto dice que está logrando o que ha logrado y que efectivamente está haciendo o está por lograr. También podemos pensar en informes de avance de obra avalados por una autoridad del programa, del sector o del financiador. Si el medio exige una reunión de personas, se debe pensar en el levantamiento de un acta, informe fotografías que oficialicen la inspección o visita ocular. No se debe olvidar que los medios de verificación deben ser, en lo posible prácticos y económicos. Si no es posible seguir esta regla, se debe incluir el costo del desarrollo del mismo en el presupuesto del proyecto, por lo tanto requerirán una actividad específica. En este sentido, no se debe perder de vista la respuesta a las siguientes preguntas. ¿Quién financiará estas actividades? Es de relevancia saber cómo se respalda financieramente la obtención de la evidencia. ¿Quién ejecutará estas actividades? Es necesario definir si se lo hará internamente, en términos institucionales, o si se requerirá la contratación de servicios especializados, como puede ser el caso de requerir una encuesta que mida la cantidad y la calidad de nuestros resultados. Finalmente, se debe responder a ¿Qué cantidad razonable de información se requiere? Es vital no exagerar en la obtención de evidencias de nuestro desempeño porque supondrá costos innecesarios.

22.

RIESGOS Y SUPUESTOS

2


Frente a la realización de cada uno de los niveles presentados en el Marco Lógico existen amenazas que pueden interponerse en el éxito que se desea alcanzar. Son riesgos, amenazas o conflictos que podrían hacer que el proyecto fracase y que, por lo tanto, requieren de actividades introducidas en el proyecto orientadas a prevenir su ocurrencia o establezcan alternativas en caso de que se presenten más allá de lo previsto. Son, en síntesis, factores externos al proyecto que pueden afectar directamente de manera negativa a la prosecución de cada uno de los objetivos. Por tal razón se debe plantear un supuesto para cada objetivo. Los riesgos son los probables obstáculos que cada uno de los objetivos en sus distintos niveles puede enfrentar. Son condiciones, decisiones o actuaciones de terceros, individuales o institucionales, que pueden afectar la buena marcha del proyecto y requerirán que el gerente del proyecto o niveles superiores le otorguen atención para que no ocurran. Si se tratan de fenómenos naturales se requiere contar de un historial de su ocurrencia para prevenir acciones paralelas que se pueden introducir y aminorar el impacto de estos en la ejecución del proyecto. Al interior del marco Lógico no se incluyen los riesgos como tales sino que se redactan en forma positiva, como un supuesto que se desea efectivamente ocurra. Se exhiben en la cuarta columna y se definen para cada objetivo de la primera columna. Por ejemplo, si el riesgo constituye las huelgas de maestros, el supuesto se expresará como “año escolar normal”. Calificándose la normalidad sobre la base de lo que generalmente acontece año tras año. Si en promedio histórico son ocho meses de clase por año los que se llegan a cursar por causa de las huelgas, en lugar de diez que es el

2


período oficialmente definido, el supuesto se referirá a un año escolar de ocho meses. En este sentido se deben incorporar todos los cambios que esta circunstancia expone. En la definición de supuestos es importante aclarar o refinar aquellos supuestos y riesgos que son demasiados generales, establecer que probabilidad tienen de ocurrir y observar lo que ocurre con el riesgo para, en lo posible se lo monitoree y así también se lo administre por parte de los ejecutores del proyecto. En consecuencia, para monitorearlos es necesario que los supuestos tengan necesariamente característica de objetivos, deseamos que se cumpla, con especificaciones que caracterizan a los indicadores. Más aún, no está demás que se incluya una alternativa (Plan “B”) en caso de lo que se espera como supuesto no se alcance y esta sea coherente con el planteamiento del supuesto y la lógica que se exige en la lectura conjunta del Marco Lógico elaborado. Recuérdese que los supuestos son las condiciones suficientes requeridas para avanzar hacia a un escalón superior en la lógica ascendente del Marco Lógico. Cumplidas las condiciones necesarias expuestas en el objetivo, sus indicadores y los medios de verificación, es imprescindible cumplir con los supuestos para entregar el paso siguiente en la jerarquía de objetivos que implica la herramienta del Marco Lógico. Así se llega a la forma de leerlo y constatar que se sigue con la coherencia imperiosa de este método.

23. ¿CÓMO SE DEBE LEER EL MARCO LÓGICO?

2


El instrumento presenta dos lógicas que se complementan; una vertical y otra horizontal. Ambas han sido explicadas en las páginas anteriores. Sin embargo al momento de leer la matriz se deben combinar ambas para que las condiciones necesarias para el logro de los objetivos se unan a las condiciones suficientes que constituyen los supuestos. 2

Así, se debe partir de abajo hacia arriba en la forma en que se muestra en el gráfico 15. Se lee entonces, sí las Actividades más el supuesto se lograron satisfactoriamente entonces se habrá alcanzado

el

cumplimiento

de

los

Componentes.

Si

los

Componentes se ejecutaron exitosamente conjuntamente con el supuesto se habrá alcanzado el Propósito y si el supuesto de éste fue logrado se habrá contribuido al Fin que se esperaba en el diseño del proyecto. GRAFICO Nº 8


2

24.

GUIA DE VERIFICACION DE EVALUACION

Para concluir este Manual se incluye una Guía de Verificación en el Cuadro Nº 4. Esta sirve para ayudar a la elaboración, revisión o perfeccionamiento del Marco Lógico. Puede ser utilizada, por lo tanto, por los diseñadores, ejecutores, evaluadores y todo aquel que requiere cotejar si se han identificado todos los elementos que deben incluirse en el Marco Lógico.

CUADRO Nº 4

GUIA DE VERIFICACION OBJETIVOS •

El problema central (hipótesis central) que el proyecto se dirige a


resolver ha sido identificado y analizado y se expresa como Propósito. •

•

•

•

•

Se ha determinado a que involucrado(s) corresponde el problema o necesidad que se intenta solucionar con el proyecto. Las causas del problema han sido identificadas y jerarquizadas. Los objetivos a lograr han sido definidos y consistentemente se ha establecido su jerarquización. Las experiencias adquiridas, o lecciones aprendidas, de operaciones anteriores o de otros ejecutores han sido tomadas en cuenta. Las mejoras prácticas desarrolladas conocidas se han incorporado en la definición de los objetivos del proyecto.

INDICADORES •

•

•

•

•

Las condiciones (físicas, institucionales, económicas y sociales) previas a la ejecución del proyecto han sido descritas. Los datos del año base (o de arranque) previos ala ejecución del proyecto han sido incluidos con puntos de referencia (estandarizados o no), mejores prácticas o datos de diagnóstico. Si no existen datos del año base, el diseño del proyecto incluye su generación Se incluyen datos del año base, metas u otras evidencias intermedias para hacer monitoreo y determinar el logro de los objetivos. Se tienen definidos los rubros que agrupan las actividades del presupuesto como indicadores de las Actividades. Las necesidades de registro y control contable son diferentes y más detallados que los que se presentan en el Marco Lógico.

PRODUCTOS •

•

•

Los bienes y servicios que el proyecto generará han sido identificados y descritos. Se ha previsto una descripción de cuánto, cómo los beneficiarios utilizarán los bienes y servicios generados por el proyecto. Los beneficios derivados del uso de los bienes y servicios a ser generados por el proyecto han sido identificados.

2


SUPUESTOS •

•

•

Los individuos, grupos, instituciones y otras organizaciones que pudieran afectar, positiva o negativamente a la ejecución del proyecto han sido identificados. Los elementos que están fuera del control de la gerencia del proyecto y que pudieran afectar la viabilidad del proyecto, de sus productos y objetivos han sido identificados y descritos positivamente con características de un objetivo y un indicador, precisamente, para que sean medidos en su efecto, monitoreados y administrados por la Unidad Ejecutora. Se ha introducido una actividad que permita monitorear y administrar el supuesto. Si bien proviene de fuera del propio accionar del proyecto, la Unidad Ejecutora debe observar permanentemente el supuesto porque es una condición suficiente para entregar el objetivo inmediatamente inferior y así llegar al superior de la jerarquía de objetivos.

Fuente: Sobre la base de los lineamientos del BID en Oficina de Evaluación, (1997) Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Washington, D.C. USA.

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