UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO. FACULTAD DE PSICOLOGÍA. ÁREA DEL TRABAJO.
Equipos de Trabajo Efectivos. Manual teórico-práctico para dirigir de manera efectiva equipos de trabajo. Integración de Equipos de Trabajo. Sexto Semestre. Narciso Alejandro Martínez Lévaro Luis Gerardo González Cabeza. 21 de Octubre de 2013.
Contenido. Capítulo 1.
Trabajo en equipo y resultados de negocio. ............................................... 11
Objetivo general. .......................................................................................................... 11 Objetivo particular. .................................................................................................... 11 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 11 Desarrollo. .................................................................................................................... 12 Complementario. .......................................................................................................... 13 Los Círculos de Calidad (Thomson. 1984) ................................................................ 13 Proceso de un círculo de calidad. ............................................................................. 14 Características del trabajo en equipo (Espinosa s.f.). ............................................... 15 Actividad. ..................................................................................................................... 15 Bibliografía. .................................................................................................................. 15 Capítulo 2.
Rediseño del trabajo. .................................................................................. 16
Objetivo general. .......................................................................................................... 16 Objetivo particular. .................................................................................................... 16 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 16 Desarrollo ..................................................................................................................... 17 Complementario. .......................................................................................................... 18 Autonomía y responsabilidad. (Modernas s.f.) .......................................................... 18 Actividad. ..................................................................................................................... 18 Bibliografía. .................................................................................................................. 18 Capítulo 3.
Desarrollo de equipos. ................................................................................ 19
Objetivo general. .......................................................................................................... 19 Objetivo particular. .................................................................................................... 19 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 19 Desarrollo. .................................................................................................................... 20 Complementario. .......................................................................................................... 21 Proceso de desarrollo. .............................................................................................. 21 Actividad. ..................................................................................................................... 21 Bibliografía. .................................................................................................................. 21 2
Capítulo 4.
Formación de la estructura y habilidades del equipo. ................................. 22
Objetivo general. .......................................................................................................... 22 Objetivo particular. .................................................................................................... 22 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 22 Desarrollo. .................................................................................................................... 23 Complementario. .......................................................................................................... 23 Roles y dinámica de grupos ...................................................................................... 23 Actividad, ..................................................................................................................... 24 Bibliografía. .................................................................................................................. 25 Capítulo 5.
Establecimiento de una misión que inspire............................................. 26
Objetivo general. .......................................................................................................... 26 Objetivos particulares. .............................................................................................. 26 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 26 Desarrollo. .................................................................................................................... 27 Misión y Visión .......................................................................................................... 27 Modelo de Comportamiento de los patrones de la misión del equipo ....................... 28 Elementos de la Misión del equipo. .......................................................................... 28 Elementos de una declaración de misión .................................................................. 29 Logro de la participación y el compromiso. ............................................................... 30 Lista de comprobación de la misión del equipo. ........................................................ 31 Complementario. .......................................................................................................... 32 La Inspiración y la Creatividad (Malena 2008). ......................................................... 32 Actividad. ..................................................................................................................... 34 Bibliografía. .................................................................................................................. 34 CAPÍTULO 6.
FIJACIÓN DE METAS ACERTADAS ..................................................... 35
Objetivo general. .......................................................................................................... 35 Objetivos particulares. .............................................................................................. 35 ¿QUÉ APRENDERÁ EL PARTICIPANTE? .................................................................. 35 Desarrollo. .................................................................................................................... 36 Modelo de Comportamiento de Patrones para fijar metas de equipo. ....................... 36 Criterios para fijar metas eficaces. ............................................................................ 37 Lineamientos para seleccionar metas entusiastas. ................................................... 37 Sincronización de metas. .......................................................................................... 38 3
Elementos de las metas acertadas. .......................................................................... 38 Logro de la participación y el compromiso. ............................................................... 39 Bibliografía: .................................................................................................................. 39 CAPITULO 7. MANEJO DE JUNTAS PRODUCTIVAS. ................................................. 41 Objetivo general. .......................................................................................................... 41 Objetivos particulares. .............................................................................................. 41 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 41 Desarrollo. .................................................................................................................... 42 CARACTERÍSTICAS DE PATRONES DE JUNTAS. ................................................ 43 Establecimiento de acuerdos en las juntas de trabajo. ............................................. 44 Determinar el papel de cada persona en la junta. ..................................................... 44 Determinar la logística de la junta. ............................................................................ 44 Realización de Juntas. .............................................................................................. 45 Participación en las Juntas. ...................................................................................... 45 Complementario. .......................................................................................................... 45 Juntas Efectivas (DGPLADES s.f.) .......................................................................... 45 Actividad ...................................................................................................................... 46 Bibliografía ................................................................................................................... 46 CAPITULO 8. ACLARACIÓN DE PAPELES Y RESPONSABILIDADES.......................... 47 Objetivo general. .......................................................................................................... 47 Objetivos particulares. .............................................................................................. 47 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 47 Desarrollo. .................................................................................................................... 48 Complementario. .......................................................................................................... 48 7 claves para alcanzar nuestras metas (Matte s.f.) ................................................... 48 Bibliografía: .................................................................................................................. 49 CAPÍTULO: 9
TOMA DE DECISIONES. ....................................................................... 50
Objetivo general. .......................................................................................................... 50 Objetivos particulares. .............................................................................................. 50 ¿Qué aprenderemos en este tema? ............................................................................. 50 Desarrollo. .................................................................................................................... 51 Solución de problemas. ................................................................................................ 51 a.
Preciso. ............................................................................................................. 51 4
b.
Analítico............................................................................................................. 51
c.
Objetivo. ............................................................................................................ 52
Toma de decisiones. .................................................................................................... 52 d.
Especulativa. ..................................................................................................... 52
e.
Examinadora. .................................................................................................... 52
f.
Subjetiva............................................................................................................ 52
¿Cómo diferenciar cuándo usarlos? ............................................................................. 52 Proceso de toma de decisiones.................................................................................... 53 Bibliografía. .................................................................................................................. 54 CAPÍTULO 10. Solución de problemas. .......................................................................... 55 Objetivo general. .......................................................................................................... 55 Objetivo particular. .................................................................................................... 55 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 55 1.
Introducción. ......................................................................................................... 56
2.
¿Quién participa en la solución de problemas? ..................................................... 56
3.
Proceso para la solución de problemas. ................................................................ 56
Bibliografía. .................................................................................................................. 57 CAPÍTULO 11. FOMENTAR LA COMUNICACIÓN......................................................... 58 Objetivo general. .......................................................................................................... 58 Objetivo particular. .................................................................................................... 58 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 58 Desarrollo. .................................................................................................................... 59 1.
Comunicación Eficaz. ............................................................................................ 59 i.
Eficacia para promover una comunicación franca.............................................. 60
2.
Sondeo de la información. ................................................................................. 61
3.
Habilidades de Escucha. Escuchar para entender. ............................................ 63
4.
Presentar información e ideas. .......................................................................... 64
Bibliografía. .................................................................................................................. 65 CAPÍTULO 12. MANEJO DE DISOCIACIÓN Y CONFLICTOS. ....................................... 66 Objetivo general. .......................................................................................................... 66 Objetivo particular. .................................................................................................... 66 ¿Qué aprenderá el participante? (de 3 a 5 preguntas) ................................................. 66 Desarrollo. .................................................................................................................... 67 5
Negociación de papeles. .............................................................................................. 67 Fase 1: Negociación de papeles y expectativas. ...................................................... 68 Fase 2: Estabilidad. .................................................................................................. 68 Fase3: Productividad. ............................................................................................... 68 Fase 4: “Roce-momento decisivo” (disociación) ....................................................... 69 Proceso para el manejo de conflictos. .......................................................................... 69 1.
Describir el conflicto........................................................................................... 69
2.
Explore las causas. ........................................................................................... 70
3.
Negocie una resolución. .................................................................................... 70
4.
Ejecute. ............................................................................................................. 70
¿Qué hacer cuando se estanca el proceso de manejo de conflictos? .......................... 70 a.
Manejar la resistencia. ....................................................................................... 71
b.
Suspender temporalmente................................................................................. 71
c.
Emitir un ultimátum. ........................................................................................... 71
Capítulo 13. Planificar futuras oportunidades.................................................................. 73 Objetivo General. ......................................................................................................... 73 Objetivos particulares. .............................................................................................. 73 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 73 Desarrollo. .................................................................................................................... 74 Diferencia entre planificación estratégica y planificación táctica. .............................. 74 ¿Cómo hacer una planificación a largo plazo? ......................................................... 74 Un plan eficaz. .......................................................................................................... 75 Desarrollo de estrategias. ......................................................................................... 79 Proceso de planificación de productos...................................................................... 79 Complementario. .......................................................................................................... 79 Planificación inteligente: Cómo hacer más con menos esfuerzo (Delgado Suárez 2013) ........................................................................................................................ 79 Actividad ...................................................................................................................... 81 Bibliografía. .................................................................................................................. 81 Capítulo 14. “Evaluar el rendimiento del equipo” ............................................................ 82 Objetivo General. ......................................................................................................... 82 Objetivos particulares. .............................................................................................. 82 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 82
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Desarrollo. .................................................................................................................... 83 Propósitos de la evaluación del equipo. .................................................................... 83 Modelo de comportamiento de los patrones para la evaluación de un equipo. ........ 84 Beneficios de un ciclo de supervisión del desempeño. ............................................. 84 Establecer una herramienta de evaluación. .............................................................. 85 Participación del equipo en el proceso de evaluación. .............................................. 85 Realización de revisiones periódicas. ....................................................................... 86 Realización de la evaluación general. ....................................................................... 86 Retroalimentación. .................................................................................................... 86 Fomentar la honestidad. ........................................................................................... 87 Complementario. .......................................................................................................... 87 Evaluación del desempeño. (LTDA 2007) ................................................................. 87 Actividad ...................................................................................................................... 88 Bibliografía. .................................................................................................................. 88 Capítulo 15. “Mejorar el proceso y flujo de trabajo” ......................................................... 89 Objetivo General. ......................................................................................................... 89 Objetivos particulares. .............................................................................................. 89 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 89 Desarrollo. .................................................................................................................... 90 Razones de los cambios den la estructura y el flujo de trabajo. ................................ 90 Definición de los procesos de negocios. ................................................................... 90 Denominación de los procesos. ................................................................................ 90 Dos factores que definen la inciativa de mejoramiento de un proceso. ..................... 91 Rediseño del trabajo. ................................................................................................ 91 Analisis de las relaciones, los estados de los procesos y el flujo de trabajo.............. 92 Diagrama de las relaciones. ..................................................................................... 92 Evaluación y cambio de la cultura. ............................................................................ 93 Resumen: Proceso de trabajo y salud mental. Área medular de la psicología del trabajo. (Martínez Alcántara 2000)............................................................................ 93 Actividad. ..................................................................................................................... 94 Bibliografía. .................................................................................................................. 94 Capítulo 16. Dirigir equipos de alto desempeño.............................................................. 95 Objetivo General. ......................................................................................................... 95
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Objetivos particulares. .............................................................................................. 95 ¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 95 Desarrollo. .................................................................................................................... 96 El qué y el cómo del liderazgo a partir de 6 prácticas que realizan los líderes. ......... 96 Patrones de liderazgo de equipos. ............................................................................ 96 Señalar la dirección. ................................................................................................. 98 Metas del equipo. ..................................................................................................... 98 Mejorar el desempeño y fomentar el desarrollo del potencial. ................................ 100 Establecer los sistemas de planificación, supervisión del desempeño y comunicación. 100 Estilos de liderazgo según Daniel Goleman (Goleman 2010). ................................ 100 Actividad. ................................................................................................................... 101 Bibliografía. ................................................................................................................ 101
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Introducción.
El presente manual contiene lo necesario, para que usted dirija de manera eficiente una organización. Este documento, le presentará herramientas fundamentales para la dirección de una organización, cualquiera que sea el giro. El presente documento, se divide en 3 apartados o unidades, que le irán guiando de manera sencilla. Dichos apartados contienen;
Apartado 1. Organización.
En este apartado usted conocerá conceptos básicos para entender el funcionamiento de la organización, así como la forma en que usted podrá desarrollar herramientas que le permitan gestionar de mejor forma los objetivos e integrantes de un equipo de trabajo determinado.
Apartado 2. Sinergia en Acción.
En este apartado conocerá los elementos prácticos que forman parte de los procesos que se llevan a cabo en la organización, de modo que usted pueda hacer uso eficiente de las herramientas que habrá de desarrollar para que su dirección sea eficiente.
Apartado 3. Herramientas de trabajo.
En este apartado, usted conocerá los conceptos teóricos básicos que le permitan generar herramientas y estrategias de trabajo efectivas para la dirección de su organización.
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Unidad 1. La organización.
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Capítulo 1.
Trabajo en equipo y resultados de negocio.
Objetivo general. Al finalizar este tema usted conocerá las tendencias del mercado competitivo actual mediante el desarrollo de conceptos teóricos como productividad, calidad, reducción de costos y satisfacción al cliente; a fin de que .
Objetivo particular.
Establecer una definición de equipo. Explicar cómo los aspectos económicos mejoran para la organización así como aspectos motivacionales de las personas que las habitan.
¿Qué aprenderá el participante? ¿A qué nos referimos con trabajo en equipo?, ¿Cuáles son los aspectos que se mejoran con el trabajo en equipo?, ¿Cuál es el factor clave para el éxito en la competencia global?, y ¿Qué son los círculos de calidad?
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Desarrollo. El mercado exige día a día a las empresas que quieren ser competitivas una mejora constante, un dinamismo que permita resolver los problemas que se presentan en el cotidiano, una alza de productividad y mantener a su gente unida y satisfecha con su trabajo. Los empresarios se dieron cuenta de que la simplificación y segmentación de las tareas y las estructuras jerárquicas de supervisión provocan que la mayoría de las veces la comunicación se entorpezca, se reduzca la posibilidad ampliar la producción y hace que las personas se sientan desmotivadas y rezagadas respecto a su organización. Es evidente que es difícil hacer congeniar a personas que por su naturaleza de puesto tienen diferentes funciones, que desconocen tanto el trabajo del otro que no hayan posibilidad de combinar su trabajo, de por sí ya fragmentad, que poco a poco pierden el autoestima y el compañerismo. El trabajo en equipo ha resuelto en muchas empresas estos problemas. El trabajo en quipo es algo que funciona. Las empresas están descubriendo que les ayuda a obtener velocidad, eliminar el trabajo innecesario y, de manera consistente, ofrece ganancias asombrosas en productividad, calidad y satisfacción laboral. La palabra “equipo” tiene muchos usos y significados, pero para nuestros fines la describiremos al estilo de Jon Katzenbach y Douglas Smith (Montebello 2000, 5): “Un equipo es un número reducido de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito común, un método y unas metas de desempeño, por las cuales se responsabilizan mutuamente” La meta principal de un equipo de trabajo es la sinergia, que tiene que ver con el rendimiento que el equipo tiene respecto a su tarea y que debe ser mayor a una simple suma de trabajos individuales. Esto se logra inspirando a las personas para que acepten el reto de hacer las cosas de una forma diferente en donde ellos mismos, sin necesidad de supervisión, se hagan cargo de la calidad de su trabajo, de la satisfacción del cliente, de la reducción de pérdidas asumiendo mayores responsabilidades que al mismo tiempo harán de su trabajo algo personal y ya no tanto una tarea ajena a ella misma. Para lograr esto se necesita estar convencido de que los elementos realmente importantes para la empresa, aquellos que la mantienen viva, no es ni la tecnología, ni las instalaciones ni la mercadotecnia, ni las certificaciones especializadas, sino la gente. Así que hay que darle muchísima importancia a ese ser humano que es el que realiza el trabajo. Encuestas internacionales como la de Industry Week muestran una opinión positiva respecto a los resultados del trabajo en equipo. Deducciones de hasta un 30% de mejoramiento en calidad, un 24% en la productividad, 21% en la parte moral y hasta una reducción del 14% en las diferencias de criterio en la administración.
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Desde esta perspectiva de los negocios,, los equipos son más productivos, generan una mayor calidad y son más eficaces en términos de costos que los esfuerzos individuales. Desde la perspectiva de las relaciones humanas, los efectos positivos del trabajo en equipo en la satisfacción por el trabajo, la motivación y la moral del empleado están bien fundamentadas. Las compañías dispuestas a reconsiderar los viejos métodos y aplicar las lecciones aprendidas por los precursores del trabajo en equipo están descubriendo que las ganancias valen la inversión de tiempo, dinero y esfuerzos.
Complementario. Los Círculos de Calidad (Thomson. 1984)
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. La misión de un Círculo pueden resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización. El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. 13
Proceso de un círculo de calidad.
El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos. 1)
Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.
2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable. 3)
Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.
4)
Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
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Características del trabajo en equipo (Espinosa s.f.).
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación. Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
Actividad. Comience un debate entre los integrantes del equipo sobre las posibles formas de implementar un círculo de calidad al interior de su organización; comente las posibles consecuencias.
Bibliografía. Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000. Thomson., Philip C. «Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen.» CÍRCULOS DE CALIDAD. Colombia: Norma, Editorial, 1984.
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Capítulo 2.
Rediseño del trabajo.
Objetivo general. Al finalizar este capítulo usted será capaz de mostrar que los cambios en los procedimientos y las estructuras de trabajo son altamente productivos; mediante el desarrollo de conceptos teóricos de modo que usted pueda generar una estrategia que le permita generar mayor productividad.
Objetivo particular.
Explicar las consecuencias que conlleva trabajar de manera tradicional . Demostrar cómo los procesos de trabajo tienden a adaptarse a la realidad del mercado y de los empleados.
¿Qué aprenderá el participante? ¿Por qué los esquemas de trabajo tradicionales ya no satisfacen las demandas contemporáneas?, ¿Cuáles son las características con que debe contar un equipo de trabajo?, y ¿Cómo se logra combinar tareas, dar autonomía y establecer relaciones dentro de un equipo?
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Desarrollo Los empleos, como los conocemos hoy día, se basan en procedimientos rígidos que pretenden mejorar la calidad y facilitar la supervisión, esto se logra mediante estudios de tiempos y movimientos que permitieron simplificar las tareas y por lo tanto aumentar en número de personas que podrían realizarla. Sin embargo, cualquiera que trabaje actualmente en un área de servicio al cliente, nos podrá asegurar que ya muchos de los procesos no son lineales ni simplificables y que la demanda de los consumidores los ha obligado a intercomunicarse con otros departamentos, a trabajar en equipo. No solo las cosas han cambiado, sino las personas y sus condiciones. Cada día más personas cuentan con estudios y capacidades que les permiten sobrellevar tareas complejas que a la vez les brinda mayor grado de satisfacción que si realizaran algún deber simple y mecánico. Uno de los peores errores es tratar a la fuerza de trabajo como si fueran niños. Las personas de hoy están más dispuestas a adoptar grandes retos y responsabilidades, a lo que no están dispuestos, sin embargo, es a hacerlo solos y a cargar el peso de toda una organización. Estas personas serán capaces de lograr esos retos si se integra a un equipo de trabajo. Cuando se trata de diseñar y organizar un equipo de trabajo hay que tomar en cuenta que es necesario, en mayor o menor grado, contar con una serie de características que asegure su funcionamiento. La variedad de habilidades, la identificación e importancia de la tarea, la autonomía en la realización y la retroalimentación, hará que las personas unan de nuevo sus tareas y tengas grandes logros en cuanto a cumplimiento de objetivos. La combinación de la tarea se logra cuando se impacta en los empleados el significado, el interés y el sentido de importancia que tiene su trabajo para el resultado final, se trata de subrayar que ya no tienen actividades que cubrir, sino objetivos comunes que alcanzar. Así es trabajo brinda satisfacción mediante un lazo significativo dando variedad y otorgando el control sobre sus recursos con los cuales llegarán al éxito. Cuando a los empleados se les brinda la oportunidad de establecer relaciones con los clientes con un mayor grado de autonomía, automáticamente se está permitiendo que los trabajadores tengan mayor influencia en los procesos de trabajo y se comprometan más con las metas de la organización, así como se les abre la posibilidad de recibir retroalimentación directamente de los clientes. Para que estas relaciones queden bien establecidas es necesario que los empleados establezcan sus propios medios de comunicación con los otros departamentos involucrados. Esto significa mayor satisfacción laboral, mayor productividad y una mejor calidad. La autonomía también se puede aumentar transfiriendo tareas de los supervisores a los trabajadores. Se recomienda hacerlo de forma gradual, empezando por decisiones sencillas como entrevistas de selección de nuevos miembros, controlar la calidad o evaluar el desempeño, y después complejas como capacitar a los nuevos miembros, cambiar procedimientos o preparar presupuestos. 17
Complementario. Autonomía y responsabilidad. (Modernas s.f.). La autonomía es un concepto de la filosofía y la psicología evolutiva que expresa la capacidad para darse normas a uno mismo sin influencia de presiones externas o internas. Se opone a heteronomía. Autonomía se refiere a la regulación de la conducta por normas que surgen del propio individuo. Autónomo es todo aquél que decide conscientemente qué reglas son las que van a guiar su comportamiento. Tener autonomía quiere decir ser capaz de hacer lo que uno cree que se debe hacer, pero no sólo eso. También significa ser capaz de analizar lo que creemos que debemos hacer y considerar si de verdad debe hacerse o si nos estamos engañando. Somos autónomos cuando somos razonables y consideramos qué debemos hacer con todos los datos a nuestra disposición. Dicho de otro modo: somos verdaderamente autónomos cuando usamos nuestra conciencia moral. Precisamente cuando hacemos esto, nos fijamos en la conexión causal entre las acciones y los efectos que producen. La conciencia de esa conexión nos lleva al concepto de responsabilidad. Sólo cuando somos libres en el sentido positivo de la palabra -es decir, autónomos, conscientes-, nos damos cuenta de la repercusión de nuestras acciones y podemos ser responsables. En relación al concepto de autonomía, como proceso para la toma de decisiones libres sustentadas en la propia conciencia de la persona (valores, principios, creencias, etc.), es interesante repasar algunos conceptos que contribuyen en la constitución de la autonomía como voluntad, libertad y autoestima.
Actividad. Que los participantes hagan un análisis grupal de cuáles son las actitudes que normalmente adoptan durante cada tiempo de los procedimientos para lograr sus objetivos.
Bibliografía. Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000. http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml#defin
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Capítulo 3.
Desarrollo de equipos.
Objetivo general. Mostrar a los participantes las etapas por las que un equipo atraviesa para progresar y convertirse en un equipo eficaz, mediante el desarrollo de conceptos teóricos básicos que le permitan generar una estrategia de desarrollo en los equipos de trabajo.
Objetivo particular.
Explicar cuáles son las conductas que normalmente los integrantes del equipo, y el equipo en su conjunto, tienen frente a cada etapa y cómo podemos ayudar a detener esas faces que son improductivas.
¿Qué aprenderá el participante? ¿Cuáles son las etapas por las que pasa el grupo?, ¿Cuáles son las conductas que los miembros adoptan durante cada etapa?, ¿Cuál es el ideal de cualquier grupo?
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Desarrollo. De acuerdo a la comparación entre varios autores que hablan sobre el desarrollo de un equipo podemos decir que, en general, cuatro son las etapas por las que un grupo transita hasta encontrar su punto de máxima colaboración y producción. A continuación se explicarán estas etapas. Formación: es un periodo de exploración, de muchas preguntas y pocas respuestas. En esta etapa las personas normalmente evitan participar o si lo hacen son muy cautelosos, están preocupados por el cumplimiento de la tarea y poco a poco se van encontrando normas y posiciones. La productividad durante esta etapa es baja y las relaciones de trabajo son precavidas y reservadas. Se tiende a pretender que se hacen las cosas, pero en realidad mantienen todo sin cambios. Turbulencia: es cuando se tienen las percepciones más negativas sobre el grupo pues se hace sentir una pérdida de tiempo, los integrantes se frustran al darse cuenta que trabajar en equipo es más difícil de lo que esperaban, no se dejan esperar los conflictos (sobre todo contra el líder) y las relaciones de trabajo sufren un deterioro. Al final de cuentas los miembros avanza poco a poco respecto a la tarea, aprendiendo uno del otro experimentando lo peor de los demás. Normatividad: se comienza por un gusto por saber que pertenecen a algo, las relaciones son cada vez más frecuentes, los miembros están más satisfechos con el desempeño respecto a la tarea, la competencia ahora se transforma en cooperación, las personas llegan a conocerse y a aceptarse, se tienen confianza. A medida que estos índices se vuelven más favorables se van notando pequeñas mejoras en la calidad y cantidad del trabajo. Todos disfrutan de las nuevas y armoniosas relaciones de equipo. Ejecución: el grupo se conjunta como un verdadero equipo colaborador. Surgen procesos y procedimientos para coordinar los recursos, la comunicación y para lograr los objetivos. También se establecen altos estándares de evaluación de desempeño. Los puntos de vista y la información fluyen libremente. El liderazgo es participativo y comprometido, compartiendo el poder; la motivación es en base a sus logros y sentido de pertenencia. Están en su pico de desempeño. A pesar de que teóricamente estas etapas pueden estar presentes en todo grupo de trabajo, sería errado pensar que todos los grupos pasan por todas las etapas necesariamente, o que siguen el mismo orden o que siempre llegan a la etapa de ejecución; muchas veces los equipos vuelven e etapas anteriores o bien, se desintegran. Lo ideal de los equipos es que desarrollen misiones, establezcan metas, organicen funciones, y estructuren sus actividades para hacer que las cosas se lleven a cabo. El proceso de formación nunca deja de suceder, es continuo y permanente.
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Complementario. Proceso de desarrollo.
En el proceso de desarrollo de los equipos de trabajo intervienen cuatro etapas: la inclusión o formación, el control o tormenta, la apertura o normativo y de desempeño (Zepeda H. 1999, 53-59). El primer paso de inclusión o de formación permite determinar quiénes son los integrantes del equipo de trabajo, empiezan a conocerse y a sentir cómo funciona el equipo. La diversidad de personalidades, habilidades y capacidades, contribuyen a la conformación y desarrollo de los equipos de trabajo, depende de estos lograr un equilibrio a través de la valoración de las diferencias. La siguiente etapa de control o de tormentas constituye la definición de las tareas, jerarquías, procesos, procedimientos, el control determina la autoridad y poder dentro el equipo de trabajo. Cuando los individuos que conforman el equipo se sienten con incertidumbre, resuelven intuitivamente, según su experiencia. El líder es quien tiene que brindar seguridad al equipo, presentando abiertamente los problemas para ser discutidos como equipo. La etapa de apertura o normativa, referente a la confianza que se crea entre los miembros, a través de la autoconfianza estos son capaces de expresar sus opiniones con libertad, como resultado los individuos son honestos con ello mismos y con los demás. Los miembros del equipo se acostumbran a trabajar juntos, se ayudan mutuamente. La ˙última etapa de desempeño, tiene como característica la comprensión de las metas por parte de los miembros, pueden realizar el trabajo con mayor rapidez y eficiencia. La sinergia de equipo funciona. La duración de las etapas varía entre equipos, dependiendo de la experiencia, compatibilidad, personalidades y el apoyo que reciban de los líderes.
Actividad. Que los participantes hagan un análisis grupal de cuáles son las actitudes que normalmente adoptan durante cada tiempo de los procedimientos para lograr sus objetivos.
Bibliografía. Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000. Zepeda H., Fernando. "Psicología Organizacional". México: Addison Wesley Longman, 1999. 21
Capítulo 4. equipo.
Formación de la estructura y habilidades del
Objetivo general. Se evaluará el trabajo de los participantes en equipo en un nivel macro, es decir, los patrones que tipifican a su equipo
Objetivo particular.
Se hará una evaluación en un nivel micro de los puntos fuertes del equipo y las áreas en por mejorar en términos de dirección, estructura y habilidad de equipo. Esto ayudara a identificar las oportunidades para lograr el trabajo en equipo.
¿Qué aprenderá el participante? ¿Qué tipo de comportamientos se han observado en su grupo?, ¿Cuál es el tipo de patrón más común en el equipo?, y ¿Cuáles son los posibles roles que se puede adoptar en un grupo?
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Desarrollo. La sinergia es un elemento importante en el funcionamiento de los equipos de trabajo pues ésta le significa que se obtienen resultados que una persona no podría por sí sola y en hábil trabajo en conjunto. Sin embargo, no todos los equipos llegan a obtener sinergia, habrá algunos que en lugar de sumar puntos a su meta le restan. Pero cuando los equipos tienen una meta en común, ya se tiene un pie adentro para obtenerla. Un líder de equipo es esa persona que puede ayudar o entorpecer el trabajo, sin embargo también los miembros tienen su incidencia en la fluctuación de los resultados. Es por eso que a continuación se describirán una serie de comportamientos que pueden mejorar la experiencia de un equipo o bien, empeorarla. Se sugiere que se haga uso del material complementario y la actividad 1.1 para la evaluación. Las Mejores Experiencias: las personas llegan preparadas a las juntas, la misión es clara, se habla y se escucha con atención, se resuelven desacuerdos, se está abierto a nuevas ideas, las juntas terminan con decisiones y acciones. Las Peores Experiencias: se llega sin preparación a las juntas, las metas son difusas, se interrumpe el hablar de las personas, peleas, personas necias, las juntas terminan sin acciones o decisiones. Proporcionando una dirección, una organización y una estructura claras, y forjando habilidades de equipo para que exista la comunicación abierta, participación y coordinación, usted ayudará a acelerar el proceso de desarrollo del equipo de trabajo a lo largo de una trayectoria directiva Lo importante es comprometerse con una mejora continua del equipo y eso es lo que empezará a hacer con un debate acerca del equipo mismo y sus distintas fases con el fin de detectar las áreas de oportunidad. Este procedimiento puede realizarse bajo métodos clásicos como las encuestas directas (que no son tan recomendables por qué no ponen a interactuar al grupo) o por lluvia de ideas. Se sugiere que se adapten más actividades de acuerdo a la dinámica del grupo.
Complementario. Roles y dinámica de grupos
Para Pichón Rivieré R, el rol "es un modelo organizado de conducta, relativo a una cierta posición del individuo en una red de interacciones ligado a expectativas propias y de los otros".
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Se denomina rol al desempeño de una persona en una situación dada, es la manera en que una persona demuestra lo que se espera de su posición. El rol es el papel que debe representarse, por lo que es aspecto dinámico del status. El concepto de status, refiere a la identificación social, que establece la relación de un individuo con los otros, dentro de la trama de los vínculos sociales. Encontramos así, tanto roles formales o pre-escritos, que serán aquellos que están determinados por la posición que ocupa un sujeto en una institución; y roles informales cuando los sujetos juegan un papel dependiendo de la red de interacción grupal. En el inter-juego de roles se destacan como prototipos: El Portavoz, el chivo emisario, el líder, el saboteador. El portavoz es "el miembro que denuncia el acontecimiento grupal, las fantasías que lo mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo”, es la persona que habla por todos. El chivo emisario en un miembro del grupo en el cual se vuelcan aspectos negativos o atemorizantes, apareciendo mecanismos de segregación frente a dicho integrante. En la otra cara encontramos al líder, los miembros del grupo depositan en él solamente aspectos positivos. El saboteador se encargara de dificultar el cambio y atentará contra la tarea.
Actividad, Reparta 100 puntos entre los enunciados con el fin de reflejar el porcentaje de cara patrón que es característico de la manera en que su equipo funciona en general. La suma de estos puntos no debe ser menor o exceder de los 100 puntos. Tabla 1. Material de trabajo.
Patrón de trabajo en equipo
Sus Puntos
Explicación
Formación
Turbulencia
Normatividad
Ejecución
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Bibliografía. Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000. Pichon Riviére, Enrique- “El proceso grupal” Del Psicoanálisis a la psicología social , Ed. Nueva Visión, 1997.
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Capítulo 5.
Establecimiento de una misión que inspire.
Objetivo general. Crear la misión y Visión para la empresa, mediante una serie de pasos establecidos.
Objetivos particulares.
Identificar aspectos de la empresa para crear la misión. Identificar aspectos de la empresa para crear la visión. Lograr una identificación de los miembros de la empresa con la misión y visión de ésta.
¿Qué aprenderá el participante? ¿Cuáles son los pasos a seguir para crear la misión de la empresa?, y ¿Cuáles son los pasos a seguir para crear la visión de la empresa?
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Desarrollo. El trabajo en equipo eficaz requiere primero y ante todo de una misión que inspire, una afirmación general del equipo en la que los miembros se apoyen y que usen como el elemento que los orienta y motiva a lo que pueden llegar a ser. Una misión aporta un sentido de propósito al trabajo en equipo, proporciona las bases para tomar decisiones, solucionar problemas y manejarse de tal forma que la situación actual avance de modo constante hacia un futuro deseado.
Misión1 y Visión2
Tom Peters plantea que existen ocho criterios de una misión eficaz, los cuales describimos en la página siguiente:
Inspiradora: Que proporcione una idea optimista de lo que puede el equipo puede llegar a ser Clara y desafiante: Que describa un estado futuro claro. Diferente: Que describa la originalidad y la manera en que la organización puede ubicarse para distinguirse entre la competencia Estable pero en reto constante: que proporcione dirección y estabilidad a través del tiempo Guía y Control: Que aporte la comprensión de los valores y la dirección básicos Facultadora: Que ayude a sacar a la luz lo mejor de las personas Orientada hacia el futuro: Que renueve los valores y compromisos básicos Vivida con detalles, no en trazos amplios: que se enfoque en las acciones cotidianas.
Usaremos los términos Misión y Visión para:
Afirmar el potencial que puede alcanzar el equipo en el mejor de los casos Indicar a las personas la solución de un problema Definir las metas de rango superior o de primer orden para el equipo.
1
Entenderemos por misión, una tarea o función asignada o emprendida. Entenderemos por visión, al acto que precede de la capacidad creativa para proyectar una meta a futuro. 2
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Modelo de Comportamiento de los patrones de la misión del equipo
Este modelo consiste en dos factores: claridad de la misión y participación y compromiso. La claridad de la misión tiene que ver con que identifique y defina con claridad su misión; para resulta sencillo responder lo siguiente;
El qué: Motivo por el que se organiza o existe el equipo: su propósito o negocio El quién: a quién sirve el equipo: clientes internos y externos El cómo: Cómo sirve el equipo a sus clientes: valores a cerca de la calidad del producto y la respuesta del cliente.
Elementos de la Misión del equipo. Participación y compromiso:
Las misiones de equipo eficaces se establecen de tal modo que involucren a todos los miembros. Cuando en un equipo todos contribuyen a una misión, comparten el mismo entendimiento y alto nivel de compromiso. El modelo de patrones de misión del equipo muestra en qué manera una misión de equipo consiste tanto en la claridad como en la participación y compromiso por parte de los miembros que deben realizarla. A continuación se muestran ejemplos de cada patrón:
Formación: No tenemos una misión o es tan general y vaga que no sirve para unificar al equipo. Turbulencia: Nuestra misión de equipo es específica y clara pero fue una orden, se nos entregó con poca información. Normatividad: Todos participamos de manera activa para desarrollar la misión, pero aporta poca dirección. Ejecución: Hay mucho compromiso en nuestra misión, la cual presenta un propósito específico y motivante y una aspiración estimulante para el equipo. Alto
Turbulencia
Claridad de la misión
Formación
Ejecución
Normatividad
Bajo
Alto Participación y compromiso Participación y compromiso 28
Elementos de una declaración de misión
Una misión puede contener muchos elementos pero la mayoría de ellas abordan elementos centrales: propósito, clientes y valores.
El “qué”: Propósito del equipo. Al identificar su propósito, el equipo específica para qué se organizó, la naturaleza de su negocio y por qué existe. El “quién”: Clientes del equipo. Al identificar a los clientes el equipo específica a quién sirve; clientes internos y externos, personas que recibirán y usarán lo que produce. El “cómo”: Valores acerca del servicio, la calidad y el trabajo en equipo. Al identificar sus valores, el equipo especifica aquellos que van de acuerdo a la Identidad Organizacional.
EJEMPLO 1: Equipo de desarrollo de sistemas espaciales Nuestro propósito: Nuestra misión es diseñar cohetes que coloquen satélites en lugares precisos en el espacio. Esto es esencial para apoyar y hacer avanzar la red mundial de información y comunicación. Nuestros clientes: Nuestro cliente interno es el equipo de producción, que debe producir y entregar cohetes funcionales siguiendo las especificaciones y los programas convenidos. Nuestros clientes externos son los contratistas gubernamentales, los contribuyentes de impuestos y por ultimo las personas que se beneficiarán con la tecnología de las comunicaciones e información satelitales. Nuestros valores respecto del servicio, la calidad y el trabajo en equipo: Diseñaremos sistemas que sean superiores, en cuanto a la tecnología, a los de nuestros competidores, que se apeguen a las normas establecidas por nuestros fabricantes y que superen las expectativas de nuestros contratistas en lo que se refiere a calidad, confiabilidad y seguridad. Para ello debemos trabajar a la perfección como un equipo, lo cual significa que evitaremos el razonamiento funcional limitado y el individualismo.
EJEMPLO 2: Declaración de una Visión: Una visión es el enunciado corto de la misión, como tal ésta siempre debe preceder de aquella. La misión recopila todo el significado que hay detrás de las oraciones que forman la visión y ambas comunican el qué, quién y cómo.
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Compañía
Cliente
Propósito
Valores
Compañía de elevadores
Provee a cualquier tipo de consumidor
Impresora de Cheques
Abastecer a todos los bancos, compañías de inversión e hipotecarias
Un medio para transportar personas y cosas, de arriba abajo en distancias cortas. De instrumentos financieros sin errores que se entregan en forma oportuna,
Con mayor confiabilidad que cualquier otra empresa semejante en el mundo. Sin errores significa que no tiene ni un solo error y oportuna significa entrega en 48 hrs.
Logro de la participación y el compromiso.
Para que se dé dicho logro, es necesario seguir los siguientes siete pasos Paso 1:
Revisión de los elementos de la misión. Revise los elementos de una misión, el qué, el quién y el cómo.
Paso 2:
Formulación individual de los elementos de la misión. Cada miembro del equipo debe responder a las preguntas clave ¿Cúal es nuestra misión y propósito?
Paso 3:
Registro de las ideas individuales para el primer elemento: nuestro propósito. Cada miembro del equipo presenta su descripción del primer elemento y la explica al equipo.
Paso 4:
Discusión y consenso del equipo para el primer elemento. Ahora el equipo analiza las ideas presentadas en el rotafolios. La discusión debe enfocarse a los méritos de las diversas ideas.
Paso 5:
Repetición del proceso. Repita los pasos 3 y 4 para los elementos restantes
Paso 6:
Asignación de la fuerza de tarea. Asigne una fuerza de tarea para forjar las ideas del equipo de manera que formen una misión coherente.
Paso 7:
Revisión del borrador de la fuerza de tarea. Éste realiza cualquier cambio final que sea apropiado para incorporarlo a la misión final.
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Lista de comprobación de la misión del equipo.
Escriba en seguida de la oración, la respuesta que mejor evalúe la eficacia de su misión.
Tabla 2. Lista de comprobación de la misión del equipo.
Respuestas La misión de nuestro equipo es:
No
Sí
1. Apoyada por los otros miembros del equipo 2. Una fuente de orgullo para el equipo 3. Fácil de entender para los demás 4. Específica y diferente 5. Optimista y motivadora 6. Realista y accesible 7. Una base para la toma de decisiones 8. Un trampolín para las metas y planes del equipo 9. El soporte de una misión de más alto nivel 10. Una descripción clara del propósito del equipo 11. Una descripción clara de los clientes del equipo 12. Una descripción clara de los valores del equipo respecto de la calidad, el servicio y el trabajo en equipo.
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Las respuestas interrogativas o negativas indican áreas en cuya mejora deberán concentrarse en el siguiente formato.
Fortalezas
Áreas para mejorar
Ahora asigne un grupo de trabajo para reprocesar la misión de manera que conserve los puntos fuertes y se abarquen las áreas por mejorar. Revisarán la misión y la presentarán de nuevo al equipo para su aprobación. Esto ayudará a asegurar que la calidad y claridad de la misión, junto con el compromiso del equipo, permanezcan altos.
Complementario. La Inspiración y la Creatividad (Malena 2008).
Una página en blanco es el estímulo que necesita un escritor para incentivar su imaginación. La inmaculada tela en su caballete estimula a un pintor. Un trozo de mármol motiva al escultor a extraer su forma. Un compositor escucha en su mente una sinfonía completa y la puede expresar a través de un instrumento. Miguel Ángel decía que en la piedra en bruto podía ver la forma y que él sólo tenía que descubrirla. Julio Cortázar, notable escritor argentino, reconocía el poder del inconsciente colectivo, concepto de Carl Gustav Jung, que le ofrecía imágenes ancestrales remotas cuando se concentraba. Desde muy joven, escribía tan bien, que sus padres sospechaban que plagiaba textos que leía, porque no creían que él solo fuera capaz de hacerlo, y esa actitud opacó su percepción de la vida. Los críticos y sus lectores lo incluyeron dentro de la lista de escritores que escribieron literatura fantástica; pero él no pensaba lo mismo.
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Decía que él podía ver el otro lado de las cosas que los demás consideran fantástico, pero que es tan real como lo cotidiano. No se sentaba a escribir metódicamente de nueve a cinco, como acostumbran a hacerlo los escritores modernos de éxito, sino que podía inspirarse en un colectivo, mientras viajaba incómodo a su casa en Banfield después del trabajo, o mientras saboreaba un café en cualquier boliche de Buenos Aires. Iba captando las ideas de a poco y las anotaba en una libreta o papel cualquiera y luego, cuando sentía la necesidad de expresarla, iba a su casa y se ponía a trabajar olvidándose de comer y dormir y perdiendo la noción del tiempo. La mente no transpira ni necesita horas para captar la información, sólo hay que aprovechar el momento de la conexión, porque la inspiración no pertenece al espacio ni al tiempo. La experiencia diaria, lo que percibimos que nos conmueve, es un disparador de ideas y la concentración abre el camino de la inspiración. Sin embargo, la creencia en que la inspiración requiere transpiración, hace que muchas personas muy inteligentes, capaces de desarrollar su creatividad, se convenzan que es mucho mejor contentarse con la mediocridad o que es más seguro copiar. Los medios de comunicación, el arte, la literatura y toda expresión humana capaz de ser difundida, están llenos de hábiles imitadores que siguen el patrón de los únicos que se atrevieron a ser creativos. No se trata de ser idealista ni de negarse a ser práctico, sino de la necesidad darse la oportunidad de dar a luz un producto nuevo. Cortázar vivió gran parte de su vida sufriendo privaciones, sin embargo viajó mucho y pudo satisfacer muchas de sus necesidades espirituales casi siempre con muy poco dinero. Tuvo una infancia triste, su padre abandonó a la familia cuando él tenía seis años y a partir de ese momento, su madre siguió adelante manteniéndolo con dificultades a él y a su hermana. No pudo ir a la Universidad de Filosofía y Letras como hubiera querido, porque tuvo que trabajar y le resultaba imposible seguir estudiando; pero se recibió de maestro; y como iba a una escuela normal, obtuvo posteriormente el título de profesor de colegios secundarios. Enseñaba Instrucción Cívica, nada que él hubiera deseado, pero que le permitía escribir porque era una ocupación de pocas horas.
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Quemaba los trabajos que consideraba que no expresaban con exactitud lo que quería decir, porque según él hay una sola forma de decir lo que cada uno tiene que decir; y eso es precisamente lo que determina el estilo propio.
Actividad. Invite a los participantes a construir en equipo una meta a la que todos aporten y que los inspire como equipo de trabajo a lograr el objetivo deseado.
Bibliografía. Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000. Malena. La inspiración y la creatividad. 27 de 08 de 2008. http://psicologia.laguia2000.com/orientacion-vocacional/la-inspiracion-y-la-creatividad (último acceso: 20 de 10 de 13).
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CAPÍTULO 6.
FIJACIÓN DE METAS ACERTADAS
Objetivo general. Al finalizar este capítulo, usted será capaz de generar metas acertadas para su organización, mediante el desarrollo de conceptos teóricos que le permitan llegar a los objetivos organizacionales con mayor facilidad
Objetivos particulares. Conocer los pasos para lograr metas acertadas. Conocer métodos eficientes para llevar a cabo metas entusiastas.
¿QUÉ APRENDERÁ EL PARTICIPANTE? ¿Cómo desarrollar metas de manera acertada?, ¿Cuáles son las metas entusiastas, y ¿Qué criterios son necesarios para metas eficaces?
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Desarrollo. Por definición, una meta es un nivel de desempeño específico, el objeto de la acción. Existen diversos tipos de metas de trabajo, algunos son;
Cuotas Normas de desempeño Objetivos Fechas Límite Presupuestos Lista de cosas por hacer.
Generalmente, las metas comunes: Dan propósito, enfoque y dirección al trabajo en equipo Motivan a los miembros del equipo porque se ven a sí mismos como contribuyentes a un esfuerzo que vale la pena.
Sin Metas comunes:
Los miembros fallan y el equipo no tiene propósito fijo La coordinación de los esfuerzos es deficiente y el uso de los recursos ineficaz No hay bases para el seguimiento y la recompensa El equipo tiene una productividad inferior a la óptima
Modelo de Comportamiento de Patrones para fijar metas de equipo.
El modelo de comportamiento de patrones, sirve para fijar las metas de un equipo de trabajo. Dicho modelo consiste en 2 factores; 1. La claridad y relevancia de la meta 2. El compromiso Claridad y Relevancia de la meta. Las metas de los equipos eficaces son claras: específicas, medibles y con un marco de tiempo. También son relevantes, están ligadas a resultados importantes que el equipo puede obtener de forma razonable. Participación y Compromiso. Cuando todos contribuyen a las metas entienden con claridad lo que se espera y desarrollan el compromiso de trabajar juntos en su búsqueda.
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Las siguientes son descripciones de los 4 patrones, relacionados a la fijación de metas;
Formación: No tenemos metas o son tan vagas que dan poca dirección y motivación al equipo. Turbulencia: Tenemos metas claras pero los miembros del equipo no creen en ellas. Normatividad: Nuestras metas en realidad no son claras ni exigentes. Ejecución: Trabajamos juntos para fijar metas flexibles que resulten un reto para el equipo y motiven a sus miembros.
Criterios para fijar metas eficaces.
Para que una meta pueda ser considerada eficaz debe cumplir con los siguientes parámetros: a. Específica: Debe ser de fácil comprensión, concisa y no ambigua. Dice de manera específica lo que el equipo tiene que llevar a cabo. b. Medible: Debe poder medirse para que no quede duda si el equipo la obtuvo o no. c. Accesible: Debe ser accesible, ni muy difícil, ni muy fácil. d. Relevante: Debe estar a tono con el resto de la organización o la unidad de trabajo. e. De tiempo limitado: Debe tener un marco de tiempo.
Lineamientos para seleccionar metas entusiastas.
Existen cinco lineamientos para seleccionar metas entusiastas o metas cargadas de éxito; dichos lineamientos son; 1. Empezar con una meta urgente y apremiante. 2. Elegir metas a corto plazo o metas secundarias 3. Las metas deben enfocarse en resultados específicos, medibles y rentables. 37
4. Para asegurarse de comprometer a todos, la meta debe explotar lo que las personas están listas, dispuestas y son capaces de hacer 5. La meta debe ser accesible con los recursos y la autoridad disponibles.
Sincronización de metas. Tabla 3. Formato de evaluación de metas.
Poco Entusiasmo 1 La meta es importante pero no hay verdadera urgencia 1 No sentimos el reto 1 Todo sigue igual, sin nada que ganar 1 Trabajamos igual que antes
2
3
4
2
3
4
2
3
4
2
3
4
Mucho Entusiasmo 5 Hay una sensación real de urgencia. El objetivo debe alcanzarse. 5 Sentimos una gran sensación de reto 5 El éxito es claro y medible 5 Trabajamos juntos para obtener resultados
Elementos de las metas acertadas.
Las siguientes son las tres partes de que consisten las metas eficaces Tabla 4. Propiedades de una meta eficaz.
Acción Objeto Método de medición
Qué se debe hacer A qué Cómo mediremos los resultados, usualmente cantidad, calidad costo o límite de tiempo.
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Logro de la participación y el compromiso.
Lo que verá a continuación, es una serie de cinco pasos útiles en el logro de la participación y el compromiso en la preparación de metas; 1. Revise los criterios para las metas eficaces y los factores de entusiasmo. 2. Discuta y llegue a un acuerdo respecto de la acción y el objeto en una junta de equipo. 3. Solicite a los miembros de equipo que escriban por separado cuáles creen que deban ser los métodos de medición. 4. Escriba los encabezados cantidad, calidad, costo y tiempo límite en una hoja de rotafolios y pegue los métodos de medición anotados por cada miembro. 5. Redacte la meta final y entregue una copia a todos los miembros del equipo.
Bibliografía: http://definicion.de/meta/ Equipos de trabajo extraordinarios. Habilidades para dirigir una organización. Anthony R. Montebello, Editorial Pax México. 39
Unidad 2. Sinergia en acción.
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CAPITULO 7.
MANEJO DE JUNTAS PRODUCTIVAS.
Objetivo general. Al finalizar este capítulo, usted será capaz de crear juntas productivas al interior de su empresa, mediante el desarrollo teórico-práctico de conceptos básicos que le permitan aumentar la eficacia del manejo de juntas que existan en su organización.
Objetivos particulares. Conocer los pasos para lograr una junta productiva. Elaborar la hoja de trabajo para realizar la planificación de la junta. Conocer los varios aspectos que implican una junta exitosa
¿Qué aprenderá el participante? ¿Cómo preparar una junta productiva y sus procesos?, ¿Cómo desarrollar nuevos acuerdos de trabajo?, y ¿Cómo determinar roles en la junta?
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Desarrollo. Existen diversos tipos de juntas, algunas son demasiado prolongadas y aburridas, otras controladas por el líder. Algunas más dominadas por unas cuantas personas influyentes o que hablan mucho. En ocasiones, pueden encontrarse mal organizadas o desviadas por personas con motivos ocultos. Es posible también que las juntas en su organización se vean trastornadas por comportamientos hostiles y que buscan la atención de los demás. Todo esto, nos lleva tarde o temprano a que las mismas sean terminadas sin seguir ninguna acción.
ORGANIZACIÓN DE LAS JUNTAS
Una junta efectiva se caracteriza por estar bien planificada, es decir que tienen una orden del día y propósitos claros. En sentido de la participación se caracteriza por hacer aportes con relevancia y de manera completa, lo que expresa un alto grado de compromiso al momento de concluir y generar estrategias del tipo que fueren. De acuerdo al siguiente cuadro, el equipo que acabamos de mencionarle se encuentra en el cuadrante correspondiente al de ejecución.
Alto
Turbulencia
Formación
Ejecución
Normatividad
Bajo LOGRO DE PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO Alto
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Patrón Formación
Turbulencia
Normatividad
Ejecución
Organización •
Poca o nula planificación.
•
Propósito confuso.
•
Sin estructura
•
Clara, pero con propósito y orden del día impuestos.
Participación •
No estimulada o desanimada.
Compromiso •
Poco.
•
Sin planes de acción
•
El líder es pasivo.
•
Poca y desmotivada.
•
Poco.
•
El líder ordena.
•
Planes de acción
•
Dominada por el líder.
•
Poca o nula planificación.
•
Estimulada.
•
Mucho, pero incierto.
•
Confusa o sin propósito.
•
Sin enfoque, irrelevante.
•
Planes de acción confusos.
•
Orden del día casual.
•
Incoherente.
•
Bien planificada.
•
Estimulada.
•
Mucho.
•
Propósito y orden del día claros.
•
Es completa y balanceada.
•
Conclusiones y pasos de Acción claros.
•
Relevante.
impuestos.
CARACTERÍSTICAS DE PATRONES DE JUNTAS.
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Establecimiento de acuerdos en las juntas de trabajo.
Para que existan acuerdos en las juntas de trabajo, se sugieren los siguientes puntos;
Insistir en la asistencia y la preparación Puntualidad Seguimiento de la orden del día Alentar la participación Fomentar el desacuerdo constructivo Terminar con una acción Desarrollar nuevos acuerdos de trabajo Planificación de juntas
Determinar el papel de cada persona en la junta.
Una de las acciones fundamentales que usted deberá tomar en cuenta es la de determinar los papeles que le corresponden a cada integrante de la junta; a continuación le sugerimos una serie de puntos que pueden permitirle mejorar el manejo de las juntas al interior de su organización;
Líder de discusión. Secretario. Directos de participación / equidad. Director de tiempo / eficacia. Recopilador. Coordinador posterior a la junta.
Determinar la logística de la junta.
Organizar una junta puede ser aún más sencillo si usted es capaz de determinar la logística de la junta, esto implica tomar decisiones sobre:
El lugar adecuado para el foro que se va a recibir. Fecha, horas de inicio y terminación. Inventario del material necesario
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Realización de Juntas.
Ya que ha terminado la planificación de su junta y ha puesto las bases de una junta. Ahora el reto es llevarla a cabo de manera que se obtengan participación y compromiso.
Participación en las Juntas.
participación de los miembros del equipo tiende a caer en uno de los cuatro patrones de comportamiento: Formación, Turbulencia, Normatividad y Ejecución. Para ello se propone una serie de puntos que facilitan la evaluación de la participación en la junta, dichos puntos son los siguientes;
Uso de un coordinador posterior a la junta. Realización de una evaluación continua de las juntas. Evaluación de juntas (cuantitativa y feedback).
Complementario. Juntas Efectivas (DGPLADES s.f.) 1. ¿Para qué sirve? Una herramienta vital para la administración de proyectos estriba en contar con un método definido para efectuar juntas. Este método estandarizará el proceso de llevar a cabo juntas, minimizará el desperdicio y promoverá la ejecución efectiva de tareas críticas. Existen múltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener al equipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos. Está comprobado que al llevar a cabo juntas efectivas se incrementa la probabilidad de éxito de los proyectos. Esta herramienta provee de un registro histórico de la junta, las decisiones que en ella se tomaron, los resultados, las tareas asignadas, los responsables y los siguientes pasos a tomar. 2. ¿Cómo se elabora? A)
Elabore una agenda.
Se deberá elaborar una agenda para cada junta. La agenda debe incluir los temas a discutir, el tiempo que se destinará a cada tema y la persona responsable de cada tema.
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B)
Seleccione a un moderador.
El moderador será responsable de mantener la junta enfocada en los temas propuestos y que se avance en el desarrollo de los mismos. El líder del grupo puede ser el moderador o bien los miembros del equipo rotarán esta responsabilidad entre los miembros en cada sesión. C)
Establezca un compromiso para la participación y la comunicación.
El moderador deberá de tratar de motivar a los participantes a participar y facilitar la comunicación resumiendo y/o sintetizando las ideas y presentando conclusiones, regulando las participaciones de todos en orden e interviniendo si la discusión se sale de tema. D)
Tómese el tiempo para hacer notas.
Se deberán tomar notas de los temas principales y los puntos clave que serán discutidos en la junta. E)
Evalúe la junta.
Siempre haga una revisión con los participantes para evaluar la junta, para considerar factores que puedan mejorar las próximas. F)
Elabore un reporte de la junta
Elabore un reporte de acuerdo al formato que se presenta en el numeral 3. Al terminar la junta distribuya el formato debidamente llenado a los participantes. De ser posible distribuya el reporte antes de que termine el día en que se llevó a cabo la junta.
Actividad Que los participantes conozcan y puedan llenar correctamente un formato de reporte de juntas
Bibliografía Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000 DGPLADES. Juntas http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/JUNTAS_EFECTIVAS.pdf acceso: 20 de 10 de 13).
Efectivas. (último
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CAPITULO 8. ACLARACIÓN DE PAPELES Y RESPONSABILIDADES
Objetivo general. Al finalizar este capítulo, usted será capaz de asignar en la empresa papeles y responsabilidades de manera clara y adecuada; mediante el desarrollo de conceptos teóricos que permitan lograr resultados eficaces.
Objetivos particulares.
Conocer e identificar los papeles y responsabilidades de cada miembro del grupo. Identificar papeles disfuncionales y combatirlos. Ser claro en la indicación de tareas y la manera en que se realizarán
¿Qué aprenderá el participante? ¿Qué es la aclaración de papeles y para qué sirve?, ¿Cuáles son los papeles funcionales para lograr que se hagan las cosas?, ¿Cuáles son los papeles funcionales para desarrollar relaciones de equipo?, y ¿Cuáles son los papeles disfuncionales de los miembros del equipo y cómo combatirlos?
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Desarrollo. La aclaración de papeles implica establecer las responsabilidades y los papeles de los miembros del equipo, entender sus responsabilidades y los requerimientos de coordinación, es decir lo que se debe de hacer por separado y lo que deben hacer con los demás para que el equipo tenga éxito. Cuando los papeles y las responsabilidades no son claros, debe esperarse:
Un trabajo redundante y en el que se repiten las tareas Murmuraciones y el culparse mutuamente Una coordinación deficiente y un apoyo inadecuado Falta de responsabilidad.
Complementario. 7 claves para alcanzar nuestras metas (Matte s.f.)
Todos tenemos objetivos en la vida o queremos llegar a cumplir nuestros sueños y metas, el problema es que muchas veces no sabemos cómo llegar a ellos. Aquí van 7 claves que nos ayudarán a transitar ese camino mejorando paso a paso. 1. Aceptación del estado de las cosas: Lo primero y más importante es mirar el estado de cosas actual y proyectar cómo queremos que sea en el futuro, esto supone no idealizar ni negar la realidad. Para poder mejorar algo hay que reconocer que se necesitan cambios. 2. Serenidad: Consiste en tomarse los procesos con calma, entender que lograr que se cumplan mis expectativas requiere de tiempo y constancia. Para esto es fundamental mantenerse tranquilo, pero con los ojos puestos en la cima. 3. Tomar conciencia: Es común que en el camino al logro de nuestros sueños nos encontremos con dificultades, sucesos que podemos interpretar como fracasos o retrocesos. Un antídoto contra esto, es pensar que estos acontecimientos no son algo negativo, sino simplemente un resultado, perseverar en el camino y continuar con la estrategia. 4. Potenciar emociones positivas: Celebrar y felicitarse por los logros alcanzados, aunque estos sean pequeños, ya que son los indicadores que vamos por el camino correcto y son el combustible para seguir adelante. 5. Pedir ayuda: Generar redes de contacto, contar a otros sobre mis sueños, buscar a otras personas que puedan estar interesadas en lo mismo.
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6. Idear varios planes: Buscar la mejora continua observándose y mejorando los posibles errores, intentar diferentes estrategias para llegar a un mismo objetivo, probar diferentes fórmulas, ser flexible. 7. Avanzar: Realizar acciones concretas, hacer un calendario con fechas y objetivos a corto, mediano y largo plazo, si no logramos cumplir con ellos a tiempo, volver a empezar y replantear plazos. Si seguimos estos pasos con convicción tarde o temprano lograremos concretar nuestras metas. Recordemos que mientras más potenciemos los pensamientos de logro y éxito en nuestra mente, mayor será el alcance en lo que deseamos. La perseverancia es fundamental para lograr resultados en todo lo que nos propongamos, como dice Woody Allen: “El 80% del éxito se basa solamente en insistir”.
Bibliografía: Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000. Matte, Rosario. 7 claves para alcanzar nuestras metas. http://www.guioteca.com/psicologia-y-tendencias/7-claves-para-alcanzar-nuestras-metas/ (último acceso: 20 de 10 de 13).
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CAPÍTULO: 9
TOMA DE DECISIONES.
Objetivo general. Al finalizar este tema usted será capaz de conocer y valorar la importancia del “proceso de toma de decisión” en una organización; mediante el desarrollo teórico-práctico de las diversas condiciones a las que pudiese enfrentarse al interior de la organización; a fin de que el tiempo se utilice eficientemente y se obtengan mejores resultados tanto en la toma de decisiones como al interior y exterior del equipo de trabajo.
Objetivos particulares.
Conocer la diferencia entre el proceso de toma de decisión y la solución de problemas. Conocer la manera en la que puede hacer uso de la herramienta toma de decisiones. Identificar conceptos básicos, relacionados al proceso de toma de decisiones y trabajo en equipo.
¿Qué aprenderemos en este tema? ¿Qué es el proceso de toma de decisión?, ¿Qué diferencias tiene con el proceso de solución de problemas?, y ¿Cuándo y cómo utilizar el proceso de toma de decisiones?
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Desarrollo. Un proceso de toma de decisiones efectivo se caracteriza por tener una estructura adecuada, tanto de los procedimientos como de las herramientas y los integrantes del equipo; del mismo modo la participación de los integrantes se realiza en la totalidad del equipo de manera equilibrada lo cual permite contribuciones apropiadas y un gran sentido de compromiso. De primer momento, uno creería que la mejor decisión es la que uno puede tomar; sin embargo un equipo por lo general ofrece conocimientos, información y perspectivas de mayor amplitud (Montebello, Cap.9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Toma de deciciones individuales contra las de grupo., 2000). Sin embargo, debemos tomar muy en claro que no todas las decisiones deberán ser tomadas en equipo. Aún más importante debemos asegurarnos que la situación en la que nos encontramos requiere de tomar una decisión o de resolver un problema.
Solución de problemas. La solución de problemas3 siempre tiene sus raíces en el pasado (Montebello, Cap. 9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Solución de problemas., 2000) ya que en este se encuentra la solución para corregirlo. Para tener un proceso de solución de problemas efectivo, es necesario que dicho proceso sea preciso, analítico y objetivo. a. Preciso. Los problemas son identificables y poseen una causa única; esto permite que durante el proceso de toma de decisiones se lleven a cabo pocas conjeturas b. Analítico. Debido a que la solución de problemas se realiza en base a los hechos que ocurrieron, se considera un proceso analítico pues desarrolla una investigación y un análisis de las situaciones experimentadas al interior de la organización.
Solución de problemas. Precisa.
Analítica.
Objetiva.
3
Un problema es algo que salió mal y cuya causa es localizable en el pasado de la organización. De modo que el proceso de solución de problemas es un estudio que pretende buscar la causa para poder corregirle.
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c. Objetivo. Se considera que el proceso de solución de problemas es objetivo pues tiene que ver con hechos tangibles para los que existe una causa que nos permite resolverla.
Toma de decisiones. La toma de decisiones pretende dar una mirada hacia el futuro. Esto pues, una decisión es un compromiso con un curso de acción a futuro (Montebello, Cap.9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Toma de decisiones., 2000). La toma de decisiones deberá ser especulativa, examinadora y subjetiva. Una decisión eficaz, es equivalente al grado de calidad en relación a la aceptación de la misma.
Toma de decisiones.
Especulativa.
Examinadora.
Subjetiva.
d. Especulativa. La toma de decisiones se considera especulativa pues al ser un criterio impreciso, no es posible determinar con toda seguridad cuál es la mejor opción. e. Examinadora. Es examinadora pues se analiza la información en búsqueda de una suposición fundamentada.
f. Subjetiva. Se basa en juicios, debates y proyecciones futuras, lo que le convierte en lo antagónico a las decisiones en torno a lo medible, lo exacto. Es decir, es subjetiva pues es perceptible en todo momento de cuestionamiento.
¿Cómo diferenciar cuándo usarlos? Determinar cuándo realizar una toma de decisión y en qué momento resolver un problema, es tan sencillo como responder las siguientes preguntas; ¿Algo ha salido mal?, ¿Sabemos por qué ha salido mal?
¿Algo ha salido mal?
¿Sabemos por qué ha salido mal?
• Sí: Pase a la segunda pregunta. • No: Inicie la toma de decisiones.
• Si: Inicie la toma de decisiones. • No: Implante una solución al problema.
Ahora bien, para efectos prácticos. Imagine usted que tiene un 52
problema en su organización; lo primero que deberá preguntarse es si ¿algo ha salido mal?, si la respuesta ha sido “si” entonces podrá avanzar a la siguiente pregunta. Sólo de ese modo usted podrá saber si el paso siguiente deberá ser una toma de solución o una resolución de problema. Si usted sabe porque ha salido mal, inicie una toma de decisiones; en el caso contrario, deberá implantar una solución al problema.
Proceso de toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones consta de cuatro sencillos pasos; 1. Definir la decisión y fijar los objetivos; tiene que ver con decidir el 1. Definir propósito de la decisión4 y lo que se la decisión y fijar los debe lograr. El primer paso para definir objetivos. una decisión es desarrollar un enunciado que corresponda a la pregunta: ¿qué intentamos lograr? (Montebello, Cap. 9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Definir la decisión., 2000), la respuesta a dicha pregunta deberá ser sencilla y directa. 3. Poner Habiendo hecho lo anterior, podremos en práctica 2. Generar opciones. la mejor comenzar a fijar los objetivos5, pues si opción. éstos no se entienden con claridad, es seguro que se fracase o existan Tabla 5. Proceso de toma de decisiones problemas mayores al intentar tomar una decisión. Existen dos tipos de objetivos, los objetivos obligatorios, que tienen relación con el costo, el tamaño, el número y el resultado (p. ej.; se debe tener un mínimo de…); y los objetivos deseados, también llamados “agradables” son aquellos que nos gustaría complementaran las opciones que son aprobadas. Los objetivos deseados no siempre tienen límites numéricos, generalmente son más subjetivos (p. ej.; debe ser agradable al gusto). A modo de determinar cuáles son los mejores objetivos, realice un balance entre los objetivos obligatorios y los deseados, agrégueles un valor y compare las posibles opciones con los objetivos propuestos, habiendo hecho esto; proceda a dar una calificación total. 2. Generar opciones; de modo que los objetivos lleguen a ser satisfechos. Las opciones son generadas tras haber propuesto objetivos claros. Las opciones
Proceso de toma de decisiones.
4
Una decisión es un compromiso con un curso de acción a futuro, seleccionado entre varias opciones viables. 5 Un objetivo proporciona criterios que permiten seleccionar la mejor opción. Existen dos tipos de objetivos, los obligatorios y los deseados.
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pueden surgir fácilmente tras preguntarnos (¿Qué está disponible?, ¿Qué se puede encontrar?, y ¿Qué podemos diseñar o desarrollar?). 3. Evaluar, comparar y seleccionar las opciones; lo que permite determinar qué alternativa cumple de mejor forma los objetivos. Esto implica que el equipo desarrolle un plan de implantación, en el que se especifica a quién se le comunicarán las decisiones y cómo se llevarán a cabo. 4. Poner en práctica la mejor opción.
Bibliografía.
(2000). Cap. 9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Definir la decisión. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinario. (pág. 134). Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX México. (2000). Cap. 9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Solución de problemas. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. Habilidades para dirigir una organización. (págs. 129-130). Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO. (2000). Cap.9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Toma de deciciones individuales contra las de grupo. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. Habilidades para dirigir una organización. (págs. 127-129). Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO. (2000). Cap.9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Toma de decisiones. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. Habilidades para dirigir una organización. Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO.
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CAPÍTULO 10.
Solución de problemas.
Objetivo general. Al concluir este tema, usted sabrá la importancia de la solución de problemas al interior de un equipo de trabajo; mediante el desarrollo teórico de conceptos básicos que le permitirán llevar a cabo un proceso de resolución de problemas en su organización, con mayor efectividad.
Objetivo particular. Conocer el proceso de solución de problemas propuesto por Montebello6.
¿Qué aprenderá el participante? ¿Quién debe participar en la solución de problemas?, ¿Cuáles son los pasos del proceso para la solución de problemas?
6
(Montebello, Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Proceso de seis pasos para la solución de problemas., 2000)
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1. Introducción. La capacidad para resolver problemas es parte fundamental de un equipo de trabajo; pues se logra que las personas que trabajan en conjunto ofrezcan diferentes opiniones e información para los diversos temas que se involucran en la organización; brinda la posibilidad de combinar y evaluar las ideas que puedan considerarse las más relevantes y/o prácticas. Un proceso de solución de problemas efectivo se caracteriza por tener una estructura adecuada de los procedimientos, las herramientas y los integrantes del equipo; del mismo modo la participación de los integrantes se realiza en la totalidad del equipo de manera equilibrada lo cual permite contribuciones apropiadas para los objetivos organizacionales y un gran sentido de compromiso.
2. ¿Quién participa en la solución de problemas? Una solución de problemas eficaz es equivalente a la calidad en relación a la aprobación que posee dicha solución. Para esclarecer con mayor facilidad, quién participará en el proceso de solución de problemas, podemos resolver las siguientes preguntas; ¿Quién tiene los conocimientos, la información y las perspectivas relevantes relacionadas con el problema?, y ¿Quién recibirá el impacto de la solución, o quién tiene que ponerla en práctica?
3. Proceso para la solución de problemas. Existen muchos procesos para la solución de problemas. El que se muestra a continuación pretende funcionar para la mayoría de problemas que puede llegar a enfrentar al interior de la organización. 1. Definir el problema, en una o dos oraciones. La definición de un problema consiste de dos elementos; el primero, consta de una descripción de la situación o síntomas actuales; el segundo, tiene que ver con una descripción de la situación deseada. 2. Tormenta de ideas sobre las causas probables. Esta técnica estimula la creatividad, provoca la participación y genera entusiasmo. Al realizar la tormenta de ideas, deberemos considerar o siguiente; se deberá establecer un límite de tiempo para llevar a cabo dicha técnica, a lo largo de este proceso se fomentará la libertad de expresión y se buscará la cantidad de ideas, independientemente a la calidad de las mismas. Hay que recordar que debemos evitar las discusiones y críticas. Anotar las ideas en hoja 56
3.
4.
5.
6.
para rotafolio. Permitir que la mayoría de los participantes tengan oportunidad de contribuir y de combinar los elementos que parezcan similares. Recopilar y analizar datos. En este punto, es probable que sea necesario realizar algunas entrevistas, revisar los registros, crear diagramas de causa y efecto, especificar límites de control y formular diagramas de Pareto. En conclusión, implica recopilar datos adicionales para comprobar las causas del problema y el impacto en otras personas y unidades de trabajo (Montebello, Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Proceso de seis pasos para la solución de problemas., 2000). Tormenta de ideas sobre las soluciones probables. En este paso, al igual que en la pasada tormenta de ideas, se pretende generar una serie de soluciones probables. Llegar a un consenso. Significa llegar a un acuerdo para una solución; dicho acuerdo solo puede ocurrir cuando se desarrolla una gama de opciones que son discutidas y evaluadas con detalles. Esto permite entender el motivo principal de la idea seleccionada. Llegar a un consenso es un proceso de dos pasos el primero tiene que ver con analizar los méritos de las ideas, opciones alternas, cursos de acción, etc; el segundo paso consta de reducir las ideas basándose en los méritos. Desarrollar un plan de acción. Tiene que ver con definir los pasos que implica la implantación de la solución, junto con los esquemas de tiempo y las responsabilidades (Montebello, Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Proceso de seis pasos para la solución de problemas., 2000). El plan de acción también debe describir cómo el equipo dará seguimiento a las acciones implantadas para ver si se obtiene el impacto deseado.
Bibliografía.
(2000). Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Proceso de seis pasos para la solución de problemas. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. Habilidades para dirigir una organización. (págs. 151-156). Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO.
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CAPÍTULO 11.
FOMENTAR LA COMUNICACIÓN.
Objetivo general. Al finalizar este tema, usted será capaz de reconocer la importancia de una comunicación efectiva en los equipos de trabajo, mediante el desarrollo de conceptos teóricos que permitan identificar las problemáticas al interior de los mismos; a fin de establecer estrategias que permitan mejorar la comunicación en un equipo de trabajo.
Objetivo particular.
Identificar las condiciones que caracterizan el proceso de comunicación. Conocer los factores que influyen al verse inmerso en el procesos comunicativo.
¿Qué aprenderá el participante? ¿Qué es la comunicación?, ¿Qué elementos posee una comunicación eficaz?
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Desarrollo. Una comunicación efectiva, permite sondear, escuchar y crear nuevas posibilidades, en base a las ideas y puntos de vista de los demás. De hecho, una buena comunicación da por resultado mejores relaciones de trabajo en equipo y mayor productividad. Un equipo de trabajo cuya comunicación es efectiva, posee las siguientes características. La comunicación es directa y orientada a las tareas, la comunicación es también recíproca, abierta y franca lo que genera mucha participación por parte de los integrantes; Por ende los resultados permiten la confrontación y solución adecuada de los desacuerdos experimentados en el equipo de trabajo. Se sugiere seguir las siguientes recomendaciones para evitar las rupturas de comunicación y mejorar de manera continua las relaciones;
g. Aceptar y ser consciente de que existe una tendencia a generar suposiciones. h. Poner a prueba los supuestos verificándolos con terceras personas. i. Aclarar las expectativas y formas de trabajar, de los miembros del equipo. Recuerde que las suposiciones no son del todo válidas. j. Cuando la situación se salgan de control, en sentido de los papeles y expectativas de los integrantes del equipo, éstos deberán ser renegociados; de modo que se establezca lo que se espera de la otra persona y lo que la otra persona espera de usted o del equipo de trabajo. k. Reconocer la posibilidad de cambio, tomando en cuenta que las personas cambian, se desarrollan, adquieren nuevas habilidades y establecen nuevas perspectivas.
Posiblemente en lo teórico parece ser fácil, pero llevar a la práctica las recomendaciones previamente hechas requiere de excelentes habilidades de comunicación.
1. Comunicación Eficaz. Una comunicación eficaz permite evitar los malos entendidos, Montebello considera cuatro elementos para una comunicación eficaz;
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i. Eficacia para promover una comunicación franca7.
Tiene que ver con el grado en que las personas dicen lo que en realidad piensan y sienten. Existen cuatro lineamientos para comunicarse con apertura y sinceridad; dichos lineamientos son los siguientes; I.
II.
III.
IV.
Expresar puntos de vista en su totalidad. Encuéntrese en la posibilidad de comunicar sus verdaderos sentimientos acerca del tema en discusión, con ello estimulará a que los demás también sean honestos. Evitar el enojo o la molestia con los puntos de vista que difieran con los propios. El líder del equipo siempre habla con el ejemplo. Recuerde ser abierto a nuevas opiniones, pues si cae en el enojo o la molestia cada vez que ocurren estas incidencias, es posible que los miembros del equipo se nieguen a trabajar con usted8. Estar dispuesto a cambiar los puntos de vista conforme haya información nueva y disponible. Recordemos que las situaciones pueden cambiar de un momento a otro, de acuerdo a la información que se vaya obteniendo a lo largo del proceso que se esté realizando. Escuche a los demás y entienda sus opiniones. Pensar en ganar. Este punto podría entenderse desde el pensamiento en el que existe un ganador y un perdedor; sin embargo a largo plazo, ésta forma de ver las situaciones daña las relaciones de los miembros del equipo y es probable que se pierda el respeto de los integrantes del equipo.
Dichos lineamientos permiten un trabajo en equipo más productivo; pues en medida que la comunicación sea más honesta, los demás integrantes también lo serán.
7
La comunicación franca es decir a los demás lo que se piensa y siente. Expresar los puntos de vista con claridad, en forma constructiva. 8 Si esto pasa la Comunicación avanzará sin dirección, por lo que ideas potencialmente buenas pueden dejarse de lado (Montebello, Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN ABIERTA. Fomentar una Comunicación Franca, 2000).
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2. Sondeo de la información.
A grandes rasgos tiene que ver con el grado en que las personas ponen a prueba la información e ideas que son relevantes. Generalmente, todos poseemos habilidades de sondeo, pues las desarrollamos en nuestra vida cotidiana. Puede darse cuenta de este proceso cuando usted;
a. Involucra y hacer participar a los demás. Debido a que los sondeos están diseñados para producir una respuesta. b. Presenta información importante. Los sondeos permiten que los integrantes del equipo presenten información de una manera más accesible. c. Se compromete a escuchar. d. Mejora las relaciones del equipo, pues los sondeos permiten la mejora del proceso comunicativo entre los miembros del equipo. Existen cinco clases de sondeo, las cuales explicaremos en la siguiente tabla. Tabla 6. Tipos de sondeo.
TIPO DE SONDEO Abierto.
DEFINICIÓN Pregunta o afirmación que propicia un amplio rango de respuestas; con frecuencia busca opiniones, ideas o puntos de vista.
OBJETIVOS
Permitir la interacción. Propiciar un amplio rango de respuestas. Dar libertad a otros para decidir qué piensan. Ayudar a otros a involucrarse.
CARACTERÍSTICAS
Su respuesta no se limita a una dualidad “si, no”. En varias ocasiones empieza con las palabras “qué, por qué, cómo, dígame, etc…” Revela los sentimientos, opiniones y pensamientos.
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Pausa.
Momento de silencio intencional.
De reflexión.
Afirmación que describe y refleja un sentimiento o emoción.
De resumen.
Breve información del contenido de lo que se dijo, en palabras propias.
Dar a los demás oportunidad para pensar. Dar a los demás tiempo para responder. Disminuir el ritmo de la plática. Obtener el silencio de la otra persona.
Identificar los sentimientos o emociones. Mostrar que entiende. Expresar aquellas emociones que interfieren. Propiciar la expresión de los sentimientos y redirigir el pensamiento.
Comprobar la comprensión de los integrantes del equipo. Probar que se cuenta con la atención de los integrantes. Dar estructura y dirección a una plática. Ayudar a otros a aclarar sus pensamientos. Invitar a otros a comentar.
Generalmente surge después de las preguntas. Es deliberado.
Asigna un nombre a un sentimiento o emoción. Por lo general se utiliza un lenguaje formal (incluya la palabra “usted” en sus argumentos).
Resume un contenido. Reafirma las ideas esenciales. Usa las palabras de otros. Puede empezar con un comentario de introducción.
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Encontrar hechos.
Pregunta que limita la respuesta, al inquirir hechos específicos o respuestas de “si o no”.
Encontrar detalles específicos. Comprobar la comprensión de los participantes. Dirigir la discusión. Hacer que otros tomen la palabra.
A menudo empieza con las palabras “quién, qué, cuándo, dónde, cuántos, etc…” A veces puede ser respondida con un “si o no”.
Es importante considerar que un comunicador eficaz se encuentra en la posibilidad de adaptar sus sondeos. 3. Habilidades de Escucha. Escuchar para entender.
Implica el grado de atención que los integrantes del equipo de trabajo dirigen a las propuestas que otro u otros integrantes del equipo realicen durante el proceso que se esté llevando a cabo. Al escuchar y entender lo que otro le comunica, el mensaje implícito es, “usted es importante y lo que tiene que decir es valioso” (Montebello, Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN ABIERTA. Escuchar para entender., 2000). Probablemente, se ha dado cuenta que en diversas ocasiones por más que se esfuerce, se ha encontrado con problemas al escuchar. No se preocupe, esto es normal, pues por desgracia, todos en algún momento experimentamos estas dificultades. A continuación, le mostramos diferentes problemas al escuchar.
Tabla 7. Problemas al escuchar. Desviar la atención.
No llegar al punto emergente.
Incorporar la emotividad.
• Procure esforzarse en dirigir su atención hacia el integrante que está comunicando.
• Haga una pausa, ponga especial atención en lo que está comunicándose y concéntrese en los hechos.
• Intente ser imparcial, la emotividad influye en los procesos de atención . En ocasiones, pueden ser consideradas como barreras para esuchar; pues un cambio de ánimo en la personalidad no nos permite comprender en su totalidad lo que se dijo.
Menospreciar las ideas, expresiones o pensamientos de los demás. • Si bien su discurso le anima a continuar desarrollando su punto de vista; recuerde escuchar a la otra persona y no a adaptarla a su discurso.
Pensar por adelantado. • Trate de no anticiparse a lo que su interlocutor dirá, pues las interrupciones de manera prematura fragmentan el proceso de comunicación.
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Si ha identificado en usted más de uno y ha intentado en más de alguna ocasión actuar según lo sugerido, se preguntará entonces ¿Qué puedo hacer para mejorar mis habilidades al escuchar? A continuación, mostramos una serie de lineamientos que pueden ayudarle para mejorar sus habilidades de escucha y poder de este modo superar sus problemas al escuchar. Tabla 8. Lineamientos para mejorar las habilidades al escuchar.
Decídase a escuchar.
Ponga toda su atención.
Controle sus emociones.
Escuche el significado.
• Haga un esfuerzo para limitar su plática a un tiempo cercano a un minuto, luego haga una pregunta y concentre su atención.
• Trate de poner toda su atención en lo que la otra persona dice.
• Si bien le podría parecer difícil que las emociones interfieran en sus procesos de atención, trate de evitarlo.
• Trate de buscar lo que en verdad se intenta decir.
Retroalimente lo que escucho. • Reitere lo que escucho; esto le perimite asegurarse de que entendió lo que su interlocutor dice. Recuerde que la retroalimentac ión le hace saber a su interlocutor que se está interesado en l oque dice.
Posponga la evaluación. • Considere con detenimiento las opciones que se le brindan. En ningún momento deje de escuchar lo que su interlocutor dice.
4. Presentar información e ideas.
Tiene que ver con el grado en que los miembros proporcionan información e ideas entendibles. Sus compañeros de equipo dependen de la información que usted les proporciona; a continuación le sugerimos formas que pueden serle de ayuda al momento de presentar la información e ideas;
Exprese de manera clara y concisa. Organice sus pensamientos antes de hablar. Tome en cuenta a la persona que escucha. Detalle de manera concisa. Presente un punto a la vez. Después de presentar su asunto, haga una pausa para que los demás integrantes del equipo lo asimilen. Compruebe si se dio a entender. Averigüe qué fue lo que su interlocutor entendió, para ello provoque una reacción que le permita asegurarse de que entendió lo que se le dijo. P. ej., “¿Me explico?”.
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Aclare cuando sea necesario. La respuesta que reciba cuando compruebe si se dio a entender determinará si se necesita aclarar lo que está diciendo. Obtenga una reacción. Asegúrese de saber lo que la otra persona piensa respecto de una idea. Equilibre el presentar y el escuchar. Esto solo puede ser posible si se promueve una comunicación recíproca, es decir, si se balancea el tiempo en que habla y el tiempo que escucha.
Es probable que una conversación termine con diferentes versiones. Por mencionar algunas, se encuentra lo que se puede pensar que dijo, lo que cree que dijo y una tercera sobre lo que escucho y cómo interpreto aquello que escucho; siempre en función de adaptarlo a necesidades propias. Existen tres factores que pueden ocasionar la mayoría de malos entendidos en el proceso de comunicación: Expectativas. Éstas se encuentran relacionadas a la predisposición de los integrantes del equipo; es decir, las personas escuchan lo que esperan o desean escuchar. Mensajes confusos. Se dan cuando los pensamientos e ideas se expresan n términos vagos y generales o de manera incorrecta, lo que resulta en ocasiones con mayor frecuencia. Huecos. Son aquellos espacios que los demás integrantes del equipo suponen puntos importantes en el discurso que usted o algún integrante del equipo ha dado; esto es frecuente cuando hablamos rápido y mucho, en algunas ocasiones podemos dar por entendido puntos importantes lo que provoca que la otra persona deba llenar dichos espacios. (Montebello, Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN. ¿Se comunica bien?, 2000).
Bibliografía.
(2000). Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN ABIERTA. Escuchar para entender. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. (págs. 182-184). Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO. (2000). Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN ABIERTA. Fomentar una Comunicación Franca. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. Habilidades para dirigir uan organización. (págs. 173-176). Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO. (2000). Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN. ¿Se comunica bien? En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. Habilidades para dirigir una organización. (págs. 1171-173). Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO. 65
CAPÍTULO 12. MANEJO DE DISOCIACIÓN Y CONFLICTOS.
Objetivo general. Al finalizar el tema usted será capaz de conocer e identificar la importancia del manejo efectivo de conflictos y disociación de equipos; mediante el desarrollo de conceptos teóricos que permitan esclarecer el manejo efectivo de conflictos y disociación de equipos de trabajo; a fin de que usted pueda desarrollar una estrategia al interior de su organización, para el manejo eficiente de los mismos.
Objetivo particular.
Conocer las diferencias entre conflicto y desacuerdo. Identificar las características del proceso para manejo de conflictos.
¿Qué aprenderá el participante? (de 3 a 5 preguntas) ¿Qué es un conflicto?, ¿Qué es un desacuerdo?, ¿Cuál es la diferencia entre conflicto y desacuerdo?, ¿Qué elementos posee el proceso para manejo de conflictos?
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Desarrollo. Seguramente se ha visto involucrado en algún problema al interior de su organización y con mayor certeza, es probable que haya tenido que elegir entre alguna de estas opciones, decidir quedarse callado, lanzar un contraataque o simplemente esperar a que la situación se calme y proceder de manera racional. Los conflictos sin lugar a dudas repercuten de manera negativa en un equipo de trabajo, general tensión dentro del equipo y sentimientos de ira o abstinencia que a largo plazo dañan las relaciones de trabajo entre los integrantes. De este modo se evita que se realice el trabajo de manera eficiente. A fin de desarrollar de mejor forma los contenidos de este capítulo, será necesario conocer la diferencia entre un conflicto y un desacuerdo.
Conflicto. Enfrentamiento de ideas, estilos o intereses que difieren. El conflicto puede disociar y orillar a una productividad baja. Desacuerdo. Observaciones con diferencias de opinión que pueden permitir la productividad y conducir al equipo a un estado de mayor creatividad para manejar los conflictos al interior del mismo.
Existen 4 posibles formas de manejar una situación de conflicto (atacar evitar, suavizar y solucionar). Un equipo eficaz resolviendo este tipo de situaciones se caracteriza por reconocer el conflicto e intentar negociar entre ambas partes. Tal vez en este punto, surja en usted la pregunta ¿Cómo manejar un conflicto? Ésta pregunta solo podrá ser respondida si usted y los demás integrantes del equipo, conocen las causas del conflicto; por lo que para manejar un conflicto, usted se debe asegurar que se encuentra en la posibilidad de describirlo a otra persona, pensar qué lo ocasiona sin suponer que tiene la razón y explorar las causas para manejarlo (Montebello, Cap. 12 MANEJO DE DISOCIACIÓN Y CONFLICTOS. , 2000).
Negociación de papeles. Para que un equipo de trabajo, sea efectivo en su manejo de conflictos, es necesario que se negocien claramente los siguientes elementos; los papeles de las tareas y las expectativas de las relaciones. Para efectos de esclarecer de mejor manera estos puntos se presenta el modelo de roces y momentos decisivos, el cual permite dar cuenta de cómo se establecen las relaciones de un equipo de trabajo y que pueden desenlazar de manera constructiva o destructiva para el equipo.
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Ilustración 1. Modelo de roces y momentos decisivos.
El modelo de roces y movimientos decisivos, es un modelo de cuatro fases, las cuales serán explicadas a continuación.
Fase 1: Negociación de papeles y expectativas.
Permite dar cuenta de las necesidades que cada quien debe atender y cómo ese esfuerzo se trabajará en conjunto.
Fase 2: Estabilidad.
Se comienza a dar cando los miembros del equipo se sienten cómodos con lo que conocen de los demás integrantes. El grado de estabilidad se mide de acuerdo al cumplimiento de las expectativas individuales en relación al papel que cumple cada persona. Fase3: Productividad.
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Ésta solo puede manifestarse si la energía del equipo se enfoca en un trabajo que permita lograr las metas. Esto debido a que las expectativas de los integrantes reúnen las condiciones necesarias para mantener una relación madura y productiva.
Fase 4: “Roce-momento decisivo” (disociación)
Este es el momento decisivo del equipo, en el que se puede terminar la relación de los integrantes; del mismo modo, puede existir una renegociación de los papeles y expectativas de los integrantes de modo que se preserve el equipo o la situación al interior del equipo puede mantener estable y continuar con la funcionalidad del equipo de trabajo.
Proceso para el manejo de conflictos. Las relaciones humanas son tan complejas que pueden provocar una serie de coplicaciones; sin embargo el manejo de conflictos, se puede dar de una manera muy sencilla, Montebello (Montebello, Cap. 12 MANEJO DE DISOCIACIÓN Y CONFLICTOS. Impacto: un poceso de cuatro pasos para el manejo de conflictos., 2000), propone un proceso de cuatro pasos con el cual se puede hacer un manejo eficiente de los conflictos de la organización. Dicho proceso es el mostrado en la tabla siguiente.
Describir el conflicto.
Explorar las causas.
Negociar una resolución.
Ejecutar.
Tabla 9. "Impacto" - Proceso para el manejo de conflictos.
1. Describir el conflicto.
Describa el conflicto de manera constructiva y sin recriminaciones. Usted puede introducir el conflicto de manera constructiva para motivar a los demás integrantes a resolver el problema. Las afirmaciones en primera persona suelen funcionar, una forma muy sencilla es mediante el siguiente enunciado. “Yo” + sentimientos + comportamiento que ocasiona los sentimientos + beneficios para cambiar el comportamiento o las consecuencias adversas de no hacerlo + solicitar ayuda (Montebello, Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Proceso de seis pasos para la solución de problemas., 2000).
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2. Explore las causas.
Obtenga la participación de las otras personas en la averiguación de las causas del conflicto. Una vez que haya averiguado el punto de vista de los demás integrantes, incluya su propio punto de vista. Una forma sencilla de realizar este paso es guiándose con las siguientes preguntas.
¿Cuál es su/tu punto de vista?
¿Cuáles considera/s que sean las causas?
¿En qué nos beneficia enfrentarlas?
¿Cómo piensa/s que debemos hacerlo?
3. Negocie una resolución.
Determine las formas de actuar al tratar el conflicto. Las partes involucradas negocian una solución al determinar en qué deben empeñarse más, menos u obrar de manera diferente.
4. Ejecute.
Implemente las acciones. Este paso se realizará de la siguiente manera;
Poner por escrito los acuerdos.
Establecer el compromiso de ponerlos en funcionamiento y;
Establecer una junta de seguimiento para revisar los logros obtenidos.
¿Qué hacer cuando se estanca el proceso de manejo de conflictos? Debido a que en las relaciones humanas no existen reglas, es casi imposible tener una receta fácil para manejar los conflictos; esto puede llegar a provocar que el proceso de manejo de conflictos se quede estancado por periodos indeterminados. Sin embargo, cuando ocurre esto, Montebello (Montebello, Cap. 12 MANEJO DE DISOCIACIÓN Y CONFLICTOS. Cuando el proceso de manejo de conflictos se estanca., 2000) propone tres alternativas.
70
Tabla 10. Alternativas en el manejo de conflictos.
Manejar la resistencia.
Suspender temporalmente.
Emitir un ultimátum.
a. Manejar la resistencia.
Existen diversas técnicas para manejar la resistencia. La más eficiente consta de los siguientes pasos: 1. Reconocer la resistencia. 2. Sondear de manera que se pueda averiguar el problema implícito. Permite entender a fondo la resistencia desde la perspectiva del otro, como se dice cotidianamente “ponerse en los zapatos del otro”. 3. Responder al problema, considere utilizar una estrategia adecuada. 4. Confirmar la respuesta.
b. Suspender temporalmente.
Esta solo puede suceder cuando la resolución de un conflicto se desvía de su objetivo. Para realizar una suspensión hay que seguir estos dos pasos;
Mencionar el problema;
Solicitar ayuda.
c. Emitir un ultimátum.
El ultimátum es similar a la suspensión; sin embargo es el último recurso cuando lo demás fracasa. Este sub-proceso incluye tres pasos;
71
Tabla 11. Pasos para emitir un ultimátum.
Describir la situación.
Presentar las opciones.
Dar la opción a la otra persona.
72
Capítulo 13.
Planificar futuras oportunidades.
Objetivo General.
Al finalizar este capítulo, usted será capaz de conocer la posición de su empresa y a partir de ésta, determinar a dónde se quiere llegar, mediante la planeación estratégica, con el fin de enfocar los recursos y esfuerzos hacia aquellas áreas que redituarán grandes ganancias al equipo de trabajo.
Objetivos particulares.
Conocer las ventajas de aplicar la planeación estratégica al equipo de trabajo.
Desarrollar estrategias a partir de la planeación sobre los productos o servicios.
¿Qué aprenderá el participante? ¿Qué es la planificación?, ¿Qué es la planificación estratégica?, ¿Cómo influye la planeación estratégica en el trabajo en equipo?, y ¿Cómo Desarrollar estrategias dirigidas al cliente?
73
Desarrollo. La planeación estratégica es un amplio proceso organizacional centrado en el posicionamiento del producto o servicio identificando las oportunidades para concentrar la atención en el cliente.
Diferencia entre planificación estratégica y planificación táctica.
La primera, es el proceso de determinar los objetivos y cursos de acción (estrategias) más importantes que la organización quiere alcanzar y la forma en que los recursos van a ser distribuidos para lograr tres objetivos primordiales: Optimización, productividad y eficiencia. La planificación táctica analiza las estrategias generales y las convierte en objetivos y planes de acción específicos de la organización. ¿Cómo hacer una planificación a largo plazo?
Planificación
¿Cómo?
¿Para qué?
a largo plazo Formular una estrategia general para Desarrollar Planificación
aprovechar las oportunidades y evitar general
estratégica
las amenazas
la
estrategia
enfocándola
en:
Utilidades, producto o servicio al cliente.
Determinar el futuro énfasis en el Desarrollar producto o servicio en cada segmento enfoque
y
conservar
el
del
producto
o
del mercado, así como las estrategias servicio. Planificación
del correctas para su mantenimiento,
producto o servicio
desarrollo, investigación o eliminación de etapas.
74
Identificar Planificación
los
y necesidades
estrategias para el estrategias servicio al cliente.
cambios del
para
necesidades
en
las Es un método útil para el
y
las desarrollo y mantenimiento de
cliente satisfacer
mejor
estas la atención al cliente.
que
la
competencia.
Un plan eficaz. Un plan es claro si… Ofrece una dirección específica
Determinar prioridades
Un plan es relevante si… Considera la misión, puntos internos débiles y fuertes, además de las oportunidades y obstáculos externos
Mantener una misión/programa
Los planes estratégico eficaces se establecen de manera que involucren a TODOS los miembros del equipo. MATRIZ FDOA Oportunidades
Amenazas
externas
externas
Aprovechar Fortalezas internas
oportunidad ahora
Pérdida Debilidades internas
la Aprovechar
de
oportunidad potencial
Estrategias avance
los Asignación
recursos
recursos
Vulnerabilidad
Adquisición
de
la de
recursos
de Estrategias
de
supervisión
*De esta manera, podemos ver, el equipo debe decidir la mejor forma de colocar sus recursos para explotar las oportunidades y evitar las amenazas. 75
*Las estrategias de avance son aquellas en que se usan los recursos para buscar oportunidades, las de supervivencia reflejan cómo escoge dirigir las amenazas en el ambiente. Participación del equipo en la planeación estratégica.
La planeación estratégica es especulativa, nadie sabe lo que traerá en el futuro, por lo tanto el equipo tiene que depender de corazonadas sobre el ambiente externo. Es importante que todos los integrantes se involucren de forma activa, como piezas de rompecabezas. Así, cuando el futuro llega a ser el presente, el grupo debe evaluar continuamente las estrategias implantadas y probar sus supuestos contra la realidad. A continuación presentaremos 8 pasos para optimizar la participación del equipo en la planeación estratégica;
76
PASO 1
• Identificación individual de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. • Hacer un análisis de estas variables, el esquema y detalles de la figura anterior pueden funcionar como mecanismos de reflexión
PASO 2
• Compartir fortalezas individuales • Cada miembro informa sobne algun punto fuerte y se anotan todos en rotafolios (no juicios de valor)
PASO 3
• Consenso sobre las fortalezas • El equipo discute el listado y se busca agrupar y combinarlas. Se definen de 5 a 15 más importantes.
PASO 4
PASO 5
PASO 6
• Repetición de los pasos 2 y 3 con las amenazas, oportunidades y debilidades. • Se realiza el mismo listado, agrupación y concenso.
• Preparación de una matriz FDOA • Usar la matriz antes expuesta para llenarla, asignar tareas analíticas y estrategias a cada integrante
• Concenso sobre las estrategias • Lograr acuerdos respecto de las estrategias que seguirpa el equipo.
PASO 7
• Desarrollo de un plan de comunicación y ejecución. • Formular plan de acción para comunicar las estrategias a la gente adecuada y un plan táctico para organizar y asignar recursos (Plan con plazos y responsabilidades).
PASO 8
• Establecimiento de un sistema de vigilancia • Sistema estricto que será el medio para ver si los supuestos sobre el futuro se vuelven realidad, también vigilar los resultados de las acciones puestas en práctica y realizar ajustes a las estrategias y planes cuando se necesiten
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Planificación dirigida a los productos o servicios.
Las unidades de negocios enfocadas a los productos o servicios tienen numerosas oportunidades, tales como: Mayor penetración en los mercados actuales con productos o servicios actuales o modificados (celdas 1 y 2) Expansión dentro de los nuevos mercados con productos o servicios actuales o modificados (celdas 4 y 5) Desarrollo de productos o servicios nuevos para los mercados actuales (celda 3) Desarrollo de productos o servicios nuevos para mercados nuevos (celda 6) Productos/ Servicios
Mercados
Actuales
Modificados
Nuevos
Nuevos
1
2
3
Actuales
4
5
6
Los productos actuales son aquellos que se están produciendo y entregando en el momento.
Los modificados son los que mejoraron sus características y funciones ofreciendo ventajas y beneficios únicos en su género.
Los nuevos son los que llenan una nueva necesidad
Los mercados y áreas geográficas actuales están claramente definidos respecto de sus características y clientes.
Los nuevos segmentos de mercado definen nuevas pareas geográficas con clientes por completo diferentes.
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Desarrollo de estrategias.
Estas 6 celdas buscan estrategias para capitalizar las oportunidades de desarrollo empresarial, como es obvio, un negocio no puede aprovecharlas todas, el equipos será el encargado de hacer un análisis para cada celda haciendo previsiones acerca del tamaño del mercado, la competencia, el crecimiento del mercado, las oportunidades y barreras para entrar, los motivos de compra y las fortalezas y debilidades del producto o servicio. El análisis del FDOA del equipo ayuda a determinar prioridades más realistas a seguir. Si usted tiene múltiples productos con múltiples mercados, el proceso será más complejo. Proceso de planificación de productos.
Este proceso tiene 8 pasos: 1. Clasificar los productos o servicios y los mercados 2. Determinar la idoneidad de cada celda 3. Decidir sobre el énfasis futuro 4. Analizar supuestos para áreas de alta prioridad 5. Llegar a un consenso de equipo 6. Determinar los requisitos para el posicionamiento del producto 7. Determinar los requisitos del recurso 8. Elaborar el plan táctico
Complementario. Planificación inteligente: Cómo hacer más con menos esfuerzo (Delgado Suárez 2013)
Muchas personas piensan que planificar las tareas que deben hacer el día próximo o la semana siguiente es algo completamente inútil, una pérdida de tiempo. Estas personas suelen mantener todas las tareas en su mente y por eso, en muchas ocasiones, al terminar la jornada laboral o la semana de trabajo, se dan cuenta de que no alcanzaron algunos de los objetivos. En realidad, programar el trabajo es casi tan importante como realizarlo.
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Existen otras personas que comprenden la importancia de la planificación pero asumen esta actividad en el sentido más restringido del término. Son esos para quienes planificar un viaje significa comprar los billetes con antelación y reservar el coche a través de una agencia online.
No obstante, planificar no es solo decidir qué vas a hacer y cuándo lo vas a hacer sino que también implica comprender la actividad y prepararte para enfrentarla. Se trata de una planificación inteligente. Retomando el ejemplo del viaje, la planificación inteligente incluiría posibles rutas turísticas cuando llegues a la ciudad y también planes de emergencia en el caso de que algo anduviese mal.
La planificación inteligente nos permite hacer más en menos tiempo y, lo que es aún más importante, realizando un esfuerzo menor.
Pasos fundamentales para realizar una planificación.
1. Darle un orden de prioridad a las actividades. A lo largo del día debemos hacer muchísimas cosas pero no todas son imprescindibles y ni siquiera importantes. Revisa tu agenda, elimina todas aquellas tareas que solo implican una pérdida de tiempo y reorganiza las actividades realmente importantes.
2. Determinar cuándo es el momento más adecuado de realizar las tareas. Cada persona tiene algunas horas del día en la cual es más productiva. Son esas horas en que tenemos la mente más lúcida y en las cuales somos más creativos. Por ende, organiza tu agenda de manera que las actividades importantes coincidan con estos momentos del día. Las tareas menos importantes, como ir al supermercado, responder al correo electrónico o leer la prensa, se pueden realizar en las horas donde nuestra productividad disminuye.
3. Anticiparse a los problemas. La flexibilidad para cambiar y la posibilidad de anticipar las dificultades son esenciales para la productividad cotidiana. No siempre podemos seguir la planificación al pie de la letra, en ese caso, necesitamos tener un plan emergente que nos permita reorganizar las actividades adaptándolas a las nuevas exigencias. Por ejemplo, ¿en cuántas ocasiones has pensado en terminar diferentes tareas pero te has visto interrumpido por una vorágine de trabajo externa? En esos casos, siempre es 80
bueno tener un plan de escape que te ayude a ser productivo, incluso si no estás realizando las tareas que tenías planificadas.
4. Planificar a la baja. No sobrecargues el día intentando hacer mil cosas. Ten en cuenta que habrá varios imprevistos y probablemente algunos de ellos sean urgentes. Lo ideal es elaborar una lista de tareas menos ambiciosa, si el día va bien, siempre podrás encontrar lugar para hacer más, si no, estarás satisfecho ya que cumpliste con el plan que tenías previsto.
5. Empezar el día con una tarea importante pero pequeña. La primera tarea normalmente marca el ritmo y el éxito del día. A veces, cuando la primera tarea sale mal, se nos arruina el día, empeora nuestro humor y la productividad se ve afectada. Por ende, comprende la primera actividad como un incentivo y no elijas una tarea demasiado compleja.
Actividad Haga que los participantes concreten una lista de actividades que esté correctamente planeada según las prioridades que sus procesos exigen y permiten.
Bibliografía. Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000. Delgado Suárez, J. Planificación inteligente: Cómo hacer más con menos esfuerzo. 01 de 02 de 2013. http://www.rinconpsicologia.com/2013/02/planificacion-inteligente-comohacer.html (último acceso: 20 de 10 de 13).
81
Capítulo 14.
“Evaluar el rendimiento del equipo”
Objetivo General. A partir de las técnicas y habilidades expuestas en este capítulo, usted y su equipo podrán desarrollar una herramienta de evaluación con el fin de aclarar expectativas de rendimiento, enfocarse en el trabajo en equipo y mejorar el desempeño.
Objetivos particulares.
Conocer los propósitos de la evaluación del equipo. Establecer una herramienta de evaluación.
¿Qué aprenderá el participante? ¿Cómo son los propósitos de evaluar en su equipo?, ¿Cómo se aplica la evaluación del rendimiento?, ¿Cómo fijar metas y expectativas en torno a la evaluación?, y ¿Cómo supervisar constantemente el desempeño de su equipo de trabajo?
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Desarrollo. La evaluación del rendimiento es la herramienta más poderosa y económica para dirigir, administrar, motivar y desarrollar el desempeño y potencial de los equipos. Una herramienta y proceso de evaluación eficaz puede ayudar a determinar lo que los miembros del equipo deben empezar, continuar o dejar de hacer para funcionar mejor. Una retroalimentación que se proporciona de manera periódica garantiza que las personas sepan sobre su desempeño.
Propósitos de la evaluación del equipo.
Asegurar el entendimiento mutuo sobre las expectativas del desempeño.
Crear confianza entre la gerencia y sus subordinados directos.
Aclarar los malos entendidos respecto de las expectativas de desempeño.
Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo.
Apoyar las decisiones concernientes a pagos y bonos .
Identificar con rapidez el potencial para promociones.
Mantener y aumentar la motivación.
Promover la comunicación y retroalimentación .
Supervisar continuamente el desempeño al establecer las expectativas, revisar periódicamente el progreso y realizar la evaluación general.
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Modelo de comportamiento de los patrones para la evaluación de un equipo.
1.
Dirección
y
Retroalimentación claras y Especificas 2. Participación en la Evaluación
Realización de revisiones periódicas
Aclaración de expectativas
del
Desempeño Realización de la evaluación en general
Beneficios de un ciclo de supervisión del desempeño.
Los beneficios que permite un ciclo de supervisión del desempeño, son los siguientes. Para una supervisión efectiva del equipo, se establece un contrato entre el equipo y cada uno de sus integrantes. a. La retroalimentación por lo general es más veraz y específica. b. Lo que más conviene al equipo es apoyar a cada miembro con retroalimentación precisa, supervisión y estímulos. c. La retroalimentación frecuente es educativa y motivante.
¿Qué evaluamos y cómo lo evaluamos?
Al preguntarnos, ¿qué evaluamos?, y ¿cómo lo evaluamos?, lo primero que debemos esclarecer son los siguientes puntos;
El Qué se refiere a Metas, Objetivos y Resultados Cuantitativos
El Cómo se refiere a los Comportamientos de Ejecución
Es por ello necesario aclarar las metas y expectativas de modo que éstas puedan ser traducidas en responsabilidades personales con tiempo límite. Desarrollar los objetivos 84
del grupo permite establecer un plan de acción para cada meta del equipo, que especifique quien debe hacer qué y cuándo. Del mismo modo es necesario aclarar las expectativas de comportamiento ya que éstas definen como trabajarán en conjunto las personas y cómo se manejará la comunicación. Estas expectativas deben de ser claras para establecer de manera adecuada los acuerdos que pudiesen llegar a surgir.
Establecer una herramienta de evaluación.
Casi todos los Instrumentos de evaluación consisten en tres secciones;
Las Metas de los Miembros de Equipo
Las Expectativas de Comportamiento
La Evaluación General
¿Quién debe de evaluar el desempeño? 1. El Supervisor 2. Uno Mismo 3. Los Miembros del Equipo 4. Los Clientes Internos o Externos 5. Los Subordinados Directos 6. Una Combinación de los Anteriores
Participación del equipo en el proceso de evaluación.
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Para obtener una participación efectiva de los integrantes del equipo, es necesario que usted establezca expectativas. Le sugerimos realizar una junta para fijar metas en la que cada persona deba expresar lo que considera deben ser las metas del equipo. De modo que pueda llegarse a un consenso que genere un plan de acción, lo que le facilitará delegar responsabilidades individuales.
Realización de revisiones periódicas.
Para realizar una revisión de las juntas que se llevan a cabo en su organización, cada integrante deberá prepararse por anticipado, haciendo una revisión del avance en sus metas y analizando el desempeño de todos sus compañeros para identificar dos o tres fortalezas y dos o tres áreas de mejoramiento. La junta empieza con el informe sobre el avance de cada persona; regularmente conocer si ¿esta “dentro” o “fuera” del objetivo?, resulta una buena forma para abrir la discusión. Cada miembro registrará la información de la revisión del avance en el formato de evaluación. Después de conocer todos los informes individuales de avance, el equipo deberá tener una visión de lo que se está realizando y en que debe empeñarse más, menos o realizar de manera diferente para continuar.
Realización de la evaluación general.
Cada integrante informa sobre la realización de una meta y el equipo responde; luego recibe retroalimentación sobre las fortalezas del comportamiento y las áreas a mejorar.
Retroalimentación. Una buena retroalimentación es específica, equilibrada, constructiva y franca. La retroalimentación se enfoca en el comportamiento concreto y notorio. No en suposiciones acerca de peculiaridades o características de personalidad. También da a conocer información positiva a los integrantes del equipo sobre los aspectos deben de continuar o mejorar.
86
La retroalimentación es útil, capacitadora y enfocada en las conductas y formas futuras de mejorar el desempeño. Básicamente es decir lo que realmente se piensa y se ve, decir las cosas como son.
Fomentar la honestidad.
Debido a la importancia de dar una retroalimentación franca, es crucial que se acuerde hablar con honestidad y confidencialidad antes de las juntas de evaluación y retroalimentación. Piense en la próxima reunión retroalimentación y cómo su equipo y usted buscaran mantener dicha dinámica.
Complementario. Evaluación del desempeño. (LTDA 2007) La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática, ordenada y objetiva (en la medida de lo posible) de la conducta de una persona en su trabajo. Es una forma de evaluar el trabajo y el rendimiento. Sin embargo, al margen de estas evaluaciones más profesionales, la verdad es que constantemente se está evaluando a los empleados, aunque sea de manera informal. En las pequeñas empresas, el dueño o jefe evalúa constantemente el rendimiento, pero de manera muy intuitiva, a través de la observación directa del desempeño del empleado, lo que tiene una serie de defectos. No es fácil hacer evaluaciones del desempeño, por la gran complejidad de la conducta humana. Si se tratara de medir solamente la productividad por ejemplo, sería muy fácil; a un vendedor se le podría medir únicamente por sus montos de ventas. A un operario por las piezas que fabrica. Pero, ¿y qué pasa si ese vendedor mantiene malas relaciones interpersonales, o el operario mantiene su producción alta pero falta a menudo al trabajo, o no observa las medidas de prevención de riesgos? O pensemos en evaluar la atención de público en un mesón, y veremos lo difícil que es evaluarla si no se dispone de algún instrumento.
Ninguna evaluación del comportamiento humano es fácil. Incluso la evaluación académica tradicional no está exenta de dificultades; por ejemplo si un alumno obtiene un “uno” en un examen, ¿significa que no sabe absolutamente nada de la materia? Por supuesto que no, ya que por lo menos conoce de qué trata la asignatura. Todas estas razones –y otrashacen que cuando se implante un sistema de evaluación en las empresas sea muchas veces resistido. Basta con recordar el caso de la evaluación docente, para darse cuenta de la resistencia que despierta el ser evaluado. Cuando se ingresa a una organización donde ya está instaurada la evaluación anual, es fácil aceptarla. 87
Para tratar de que las evaluaciones del desempeño laboral sean lo más objetivas y confiables, se han desarrollado diversos métodos. El más utilizado y conocido es el llamado “escalas gráficas”, donde se puntúa a cada empleado en varios rasgos. Algunos de esos rasgos son muy objetivos, por ejemplo inasistencias y atrasos. Pero otros son mucho más difíciles de medir, como relaciones humanas, motivación, disposición, etc. Por ello es conveniente que la jefatura que va a evaluar siempre se capacite antes del proceso.
Otros sistemas son la evaluación por comparación con pares (con otros funcionarios), los registros de incidentes críticos, las escalas forzadas, sistemas de clasificación, y hasta sistemas de autoevaluación. Muchas veces una pauta de evaluación no es aplicable a todas las áreas de la empresa, y por ello debe usarse más de una, o bien hacer un sistema combinado, mixto. Lo importante es que la evaluación refleje lo más fielmente posible el desempeño. La evaluación no es un fin en sí mismo, lo que muchas no se comprenden. Se cree que “hay que evaluar” porque así lo dice el reglamento de la empresa. Esto se dificulta además porque a veces las mismas jefaturas no tienen la asertividad o capacidad para encarar al empleado y plantearle con claridad las cosas que debe superar. Pero lo más importante en realidad es que la evaluación sirva como una instancia de retroalimentación; en otras palabras, una vez realizada, lo importante es que la jefatura se reúna con el subalterno para conversar acerca de la evaluación, vean los puntos fuertes y débiles, y se haga un plan conjunto para mejorar los aspectos negativos.
Actividad La actividad se realizará al mismo tiempo que el desarrollo del tema, obteniendo como producto final una evaluación del propio desempeño.
Bibliografía. Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000., LTDA, PRAXIS CONSULTORES. Evaluación de Desempeño. 21 de 10 de 2007. http://praxischile.blogspot.mx/2007/10/evaluacion-del-desempeo.html (último acceso: 20 de 10 de 13).
88
Capítulo 15.
“Mejorar el proceso y flujo de trabajo”
Objetivo General.
Al finalizar este capítulo, usted será capaz de analizar el flujo del trabajo; mediante el desarrollo de conceptos teóricos que permitan mejorar la eficacia y los resultados a partir de métodos para orientar el trabajo, eliminando el trabajo innecesario y sin valor.
Objetivos particulares.
Conocer los beneficios del mejoramiento constante del proceso y los flujos de trabajo. Encontrar áreas de aplicación y de mejora, a partir de la modificación de los procesos o de la creación de nuevas estructuras.
¿Qué aprenderá el participante? ¿Qué oportunidades tiene de mejorar su producción o servicio, con un cambio de estructura de la organización?, ¿Cómo mejorar sus procesos de trabajo?, y ¿Cómo desarrollar herramientas para la innovación de nuevos productos o el mejoramiento de los ya existentes?
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Desarrollo.
En este capítulo vamos a reconsiderar las estructuras organizacionales, desde un punto de vista abierto, sistemático y disciplinado.
Razones de los cambios den la estructura y el flujo de trabajo.
Existen estructuras funcionales tradicionales pero éstos no ayudan a mejorar de forma continua la calidad del producto, nos referimos a las estructuras jerárquicas convencionales. Vertical u horizontal debemos crear una estructura que promueva la creatividad, la iniciativa, la posesión y la responsabilidad. Una organización de valor agregado, enfocada en el cliente se puede crear de dos maneras: 1. Por una reorganización total de los procesos 2. Por la creación de organizaciones secundarias que son horizontales y de funciones cruzadas.
Definición de los procesos de negocios.
¿Qué son los procesos de negocios? Un conjunto de actividades que incluyen una o más clases de alimentación y crea un ejemplo de valor para el cliente; como ejemplo podemos tomar la creación de un producto nuevo. También puede ser definido como una cadena de valor que está formada por una serie de pasos para crear un producto o servicio.
Denominación de los procesos.
90
Los procesos de negocios son actividades empresariales naturales invisibles y sin denominación específica, ya que a menudo están fragmentadas por la estructura de funciones. A continuación presentamos 5 procesos empresariales prioritarios: 1. Desarrollo de la estrategia: Necesidades y requisitos del mercado hasta la estrategia comercial. 2. Desarrollo de productos: concepto hasta producto terminado 3. Ventas: prospecto hasta comprador 4. Administración de ventas: pedido hasta pago
Dos factores que definen la inciativa de mejoramiento de un proceso.
Amplitud: El alcance de las actividades que se usan para definir un proceso, es importante ya que cuantas más actividades se tengan en el proceso, mayores posibilidades existen de que tenga un impacto significativo y duradero en el negocio. Profundidad: Grado de cambio en cuando menos seis sistemas de organización cruciales: 1. Estructura 2. Papeles y responsabilidades de los participantes fundamentales 3. Medidas de desempeño, procesos de evaluación y sistemas de retribución 4. Sistemas de información de la administración 5. Valores compartidos 6. Habilidades Sin la amplitud y la profundidad, una iniciativa de mejora de los procesos no conseguirá los resultados empresariales que motivaron a realizar el cambio en un primer momento.
Rediseño del trabajo.
El objetivo es ajustar un proceso deficiente, reformulándolo para mejorarlo o crear uno nuevo, a continuación 9 pasos para el mejoramiento:
91
1. Identifique las áreas de resultados críticos Mejorar productos existentes o crear nuevos, establecer o aumentar la competitividad. 2. Defina los procesos importantes Reducir el número de errores, propiciar una cercanía con los proveedores, establecer con claridad los papeles, responsabilidades, aurotidades. 3. Seleccione el equipo de procesos 4. Capacite al equipo 5. Realice un diagrama de procesos de la situación actual 6. Analice los problemas de desconexión y descontrol 7. Realice un diagrama de procesos de la situación ideal 8. Establezca métodos de medición para cada área de resultados cruciales y cada proceso secundario 9. Presente planes y recomendaciones para la aprobación del comité directivo
Analisis de las relaciones, los estados de los procesos y el flujo de trabajo.
Se debe empezar con un análisis de la situación actual, dicho análisis deberá incluir las siguientes dimensiones;
Analisis de las relaciones.
Analisis de los estados de los procesos.
Análisis del flujo de trabajo.
Diagrama de las relaciones.
Realizar un diagrama de cómo se llevan a cabo las relaciones en la organización es necesario, pues permite entender lo siguiente;
Cómo se lleva a cabo el trabajo en el esquema departamental y por funciones.
Identificar las conexiones faltantes e innecesarias.
Eliminar el mal funcionamiento por desconexión o descontrol.
92
Determinar opciones para estructurar el esquema de relaciones de la organización.
Evaluación y cambio de la cultura.
Ventajas y beneficios de la organización horizontal y cómo hacer mejoras en los procesos empresariales; esta es la parte sencilla, lo difícil es lograr el compromiso y el convencimiento para realizar los cambios estructurales y al sistema, a continuación 4 sugerencias que podrían ayudarle con estos cambios: 1. Evalúe la cultura actual 2. Consiga apoyo de la alta gerencia 3. Defina los papeles para los líderes de las funciones y gerentes de nivel medio 4. Venda, venda, venda.
Resumen: Proceso de trabajo y salud mental. Área medular de la psicología del trabajo. (Martínez Alcántara 2000).
La psicología del trabajo, tiene como uno de sus objetivos centrales, desentrañar las formas en que los procesos de producción generan o desencadenan trastornos de carácter mental entre la población trabajadora. En la actualidad, se encuentra en condiciones de aportar herramientas de carácter teórico, metodológico y técnico para explorar esta problemática que en la última década ha sido reportada de manera más sistemática por la literatura científica y, consecuentemente, realizar recomendaciones para su solución. Bajo esta lógica, en este trabajo se realiza un acercamiento a cómo ha sido abordado el contenido psicológico del trabajo y su relación con la salud mental desde diversos enfoques. Se ofrece también la precisión de algunas categorías centrales que explican teóricamente esta relación. Se hace énfasis en explorar, además de aquellos elementos que se consideran potencialmente peligrosos como son los riesgos y exigencias derivados de los elementos centrales del proceso de trabajo, los elementos que le confieren a la actividad un contenido cualitativamente enriquecedor y que derivan del grado de control que los trabajadores pueden tener sobre su trabajo, dado que éste entraña el desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades, condiciones que han demostrado su potencialidad de reducir la probabilidad de presentar daños físicos y mentales cuando se encuentran presentes. Se sistematizan los principales daños en la salud mental de los trabajadores y se hace hincapié en la necesidad de estudiar con
93
mayor detenimiento los padecimientos músculos esqueléticos, ligados estrechamente con los llamados factores psicosociales.
Actividad. Después del análisis que implica el desarrollo de éste tema, hacer una lista de todos aquellos procesos innecesarios o inútiles que se han detectado y cuál es el trabajo que más deja frutos.
Bibliografía. Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000. Martínez Alcántara, Susana. Proceso de trabajo y salud mental. Área medular de la psicología del trabajo . junio de 2000. http://bidi.xoc.uam.mx/resumen_articulo.php?id=462&archivo=4-40462osy.pdf&titulo_articulo=Proceso%20de%20trabajo%20y%20salud%20mental.%20%C 3%81rea%20medular%20de%20la%20psicolog%C3%ADa%20del%20trabajo (último acceso: 20 de 10 de 13).
94
Capítulo 16.
Dirigir equipos de alto desempeño.
Objetivo General.
Proporcionar las herramientas y técnicas necesarias para desarrollar un equipo interdependiente de personas que comparten los recursos y anteponen las metas colectivas a los compromisos personales, un equipo de alto desempeño.
Objetivos particulares.
Que el participante encuentre las herramientas para ser un buen líder. Que el líder sepa dirigir a su equipo y su desempeño hacia el cumplimiento de las metas fijadas.
¿Qué aprenderá el participante?
¿Qué es y cómo se da el liderazgo dentro de los equipos de trabajo?, ¿Cómo formar líderes con la capacidad de guiar y facilitar el esfuerzo de equipo?, y ¿cómo mejorar el desempeño y el desarrollo del personal de la organización?
95
Desarrollo. El qué y el cómo del liderazgo a partir de 6 prácticas que realizan los líderes.
Existen una serie de lineamientos propuestos, para mantener el liderazgo dentro de los equipos de trabajo. 1. Mantener propósitos y metas comunes, así como un planteamiento de trabajo significativo. 2. Provocar el compromiso y la confianza de cada miembro y del equipo como un todo 3. Desarrollar una buena combinación y nivel de habilidades técnicas, funcionales, interpersonales y de trabajo en equipo 4. Manejar las relaciones con el resto de la organización y eliminar obstáculos que puedan interferir o afectar los esfuerzos del equipo 5. Crear oportunidades para que el equipo y sus integrantes generen un cambio, dotándolos de poder de decisión. 6. Llevar a cabo un trabajo real y no un trabajo sucio.
Patrones de liderazgo de equipos.
Ahora podemos ver los diferentes patrones del trabajo en equipo, el comportamiento del líder y las consecuencias de cada una de estas variables en el grupo, el cómo: desempeño. Patrón
del
trabajo
en Comportamiento del líder
Impacto en el equipo
equipo
FORMACIÓN
Aplaza la toma de decisiones
“No hagan olas”
ejecución
y
la
equipo permanecen
de
distantes
acciones
“Evitar
Se resiste al cambio
involucrarse
Retiene información
demasiado”
Los miembros del
y
a
la
defensiva
Algunos
miembros
dominantes intentan asumir la autoridad 96
TURBULENCIA
Impone sus propios
motivos
“Yo
digo
y
tú
“¿Qué
puedes
hacer por mi?”
equipo se alejan
Acalla
los
nivel
de
desacuerdos
participación
y
Castiga los errores
compromiso es bajo
No
haces”
Los miembros del
invita
a
El
la
participación
NORMATIVIDAD
Establece reglas y
límites
“Vamos
a
relaciones
crear
de
“Vamos
a
ser
Intenta dar ánimos y espíritu
de
positivo
y
Es
EJECUCIÓN “Vamos a trabajar en conjunto para
La productividad es baja
optimista Ayuda al equipo a decidir
equipo
amigos”
ánimos altos
crear
equipo amistosas”
El equipo tiene los
lo
cosas
al
tiempo
Mantiene
fortalecen
involucradas
en equipo”
informadas lograr
sr
El equipo hace las
logrará
obtener resultados “Podemos
que
e a
las
manera las
trabajo
Permite que la gente
equipo
resultados a través
sepa cómo lo están
miembros
del
haciendo
mejores
trabajo
en
que
se de
constante
relaciones
personas
los
mismo
entre y
de el sus
equipo”
Para simplificar el qué, los líderes realizan cuatro cosas: 1. Señalan la dirección 2. Guían y facilitan el esfuerzo del equipo 3. Ofrecen retroalimentación sobre el desempeño 4. Mejoran el desempeño y fomentan el desarrollo del potencial
97
Señalar la dirección.
Todas las herramientas están integradas para formar un sistema, el cual, debe señalar la dirección, estructurar y organizar al equipo. Esta figura muestra la misión, la cual aclara al equipo sus propósitos, usuarios y valores respecto de la calidad y el trabajo colectivo.
Metas del equipo.
Resultados empresariales esperados del equipo de producto con funciones cruzadas Cada equipo de producto establece objetivos que representan un desafío para los resultados empresariales de las siguientes áreas:
Financiera --Utilidades (objetivos de margen --Producción (cantidad) --Rendimiento sobre la inversión en el desarrollo del producto
Satisfacción al cliente --Reducción del tiempo del proceso --Alcanzar o superar las especificaciones --Soluciones a problemas oportunas y satisfactorias (encuestas de seguimiento) --Calidad
Los equipos de productos fijan objetivos para los resultados empresariales, supervisan el desempeño y se coordinan para obtener mayores ganancias, mejores decisiones y una mayor satisfacción del cliente
Acuerdos de trabajo.
Por último, una dirección precisa implica definir la gorma en que el equipo se ajustará a un esquema mayor: cómo se adaptan los sistemas y procedimientos de la organización para
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dar apoyo al trabajo en equipo, y los acuerdos de trabajo específicos que definen las normas del equipo (que se acepta y que no).
Tareas y actividades del equipo.
El líder es el encargado de señalar la dirección de manea cotidiana, de orientar y facilitar las tareas y actividades del grupo. El líder organiza el equipo y aclara los procedimientos.
Guiar y facilitar el esfuerzo del equipo.
El líder debe estar al pendiente de los problemas internos del grupo, debe despejar el camino hacia los resultados y al desempeño óptimo del equipo de trabajo, por lo que los conflictos y desacuerdos pueden ser constructivos y utilizarlos para estimular la creatividad, o pueden ser destructivos si amenazan al equipo.
Ofrecer retroalimentación sobre el desempeño.
Como ya lo hemos visto en capítulos anteriores, la retroalimentación tiene un valor motivacional y de desarrollo para el equipo, permite que los miembros sepan lo que están realizando, la retroalimentación debe ser:
Oportuna: Con regularidad y después del desempeño, para que resulte práctica.
Específica: Describir el comportamiento o acción que fue eficaz o no.
Equilibrada: Tomar en cuenta las acciones negativas y positivas.
Honesta: Se debe decir lo que se piensa en realidad y no lo que es bueno, si no es honesta, no le sirve al grupo.
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Mejorar el desempeño y fomentar el desarrollo del potencial.
Se tienen equipos porque narie tiene las habilidades, capacidades, aptitudes y perspectivas que se requieren para relacionarse con los problemas de trabajo como los equipos, es necesario dividir el trabajo colectivo y asignar las labores fraccionadas a una fuerza de tarea, un pequeño grupo. También es recomendable turnar a los miembros en diversas tareas y asignaciones y revisar el desempeño de cada integrante para identificar sus oportunidades de desarrllo, no como un control o ptroces de documentación. Lleve a cabo todas estas medidas y se ganará el respeto de los demás como un verdadero líder, facilitador y entrenador y obtendrá mejores resultados empresariales, crecimiento y desarrollo continuo.
Establecer los comunicación.
sistemas
de
planificación,
supervisión
del
desempeño
y
Para ser completo eficaz, el líder debe establecer sistemas de planificación y supervisión del desempeño, sistemas que señalen la dirección, que faciliten el desempeño, retroalimenten y desarrollen el potencial. Además es necesario entablar sistemas de comunicación para mantener informados a los demás miembros. El desarrollo puesto en marcha de sistemas de planificación, supervisión del desempeño, comunicación y desarrollo del personal facilitan el trabajo del líder, haciéndolo más productivo y divertido.
Estilos de liderazgo según Daniel Goleman (Goleman 2010).
Los directivos que mejores resultados obtienen utilizan con armonía una amplia gama de estilos de liderazgo, cada cual en el momento y circunstancias adecuados. Los estilos de liderazgo son los siguientes:
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Estilo coercitivo. El líder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de las tareas a través de instrucciones precisas. Los subordinados actúan para evitar castigos. Funciona bien en situaciones de emergencia, cuando hay que dar un cambio radical al negocio o con trabajadores problemáticos. Solo debe utilizarse en circunstancias concretas, ya que a largo plazo este estilo estropea seriamente el ambiente de trabajo y es negativo para el logro de los objetivos de la empresa, ya que los trabajadores se desmotivan, no colaboran, dejan de transmitir ideas o información relevante por miedo a ser reprendidos, etc. Estilo orientativo. El líder tiene una visión clara a largo plazo. Con su entusiasmo moviliza a las personas hacia esa visión. Además las motiva haciéndoles ver cuál es su papel en el conjunto de la organización. Este estilo es el más efectivo en la mayoría de las situaciones. Mejora notablemente el ambiente de trabajo. No es recomendable cuando el líder está a cargo de un equipo de expertos con más experiencia que él y que pueden considerarlo engreído. Tampoco funciona cuando el líder toma demasiado protagonismo, ya que puede romper el espíritu igualitario que necesita un equipo efectivo. Estilo afiliativo. El líder cuida los sentimientos de sus empleados, genera vínculos afectivos y crea armonía entre los miembros del grupo. Esto genera una fuerte lealtad, crea motivación y facilita la comunicación. Mejora el ambiente de trabajo. Este estilo deja libertad a las personas para que realicen su tarea.
Actividad. Que los participantes describan cual es el tipo de líder que mejor se adapta a su forma de trabajo y propongan a un miembro del equipo que cuente con las características necesarias para llevar a cabo esa función.
Bibliografía. Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una organización). México, D.F.: Pax México, 2000. Goleman, D. y otros. El líder resonante crea más. Sudamenricama, 2010.
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Conclusión.
El presente documento, contiene las herramientas y conceptos básicos necesarios para el desarrollo de estrategias y herramientas que le permitan una dirección efectiva de cualquier organización. Del mismo modo le permite de manera crítica contraponer lo que ocurre en su organización en relación a un modelo centrado en la ejecución, el cual es el grado más alto de cualquier equipo efectivo de trabajo.
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Glosario. Acuerdo: Un acuerdo es, en Derecho, una decisión tomada en común por dos o más personas, por una junta, asamblea o tribunal. También se denomina así a un pacto, tratado o resolución de organizaciones, instituciones, empresas públicas o privadas. Autonomía: Concepto de la filosofía y la psicología parte de la evolución que expresa la capacidad para darse reglas a uno mismo sin influencia de presiones externas o internas. Calidad: La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. Círculo de Calidad: Pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo. Complemento: Un complemento es una aplicación que se relaciona con otra para aportarle una función nueva y generalmente muy específica. Comportamiento: En psicología y biología, el comportamiento es la manera de proceder que tienen las personas u organismos, en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, público o privado, según las circunstancias que lo afecten. Compromiso: El término compromiso también se utiliza para referirse a cualquier tipo de acuerdo en el cual las partes asumen ciertas obligaciones, en lo que podría interpretarse como un contrato no escrito. En ese sentido, el término podría ser sinónimo de acuerdo, aunque se utiliza haciendo referencia más a la asunción de una obligación jurídica concreta que al conjunto de derechos y deberes como un todo. Cultura: El término cultura, que proviene del latín cultus, hace referencia al cultivo del espíritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. Su definición ha ido mutando a lo largo de la historia: desde la época del Iluminismo, la cultura ha sido asociada a la civilización y al progreso. Desarrollo: El desarrollo también hace referencia a la definición y dilucidación de una teoría; a exhibir o conversar de manera amplia ciertas temáticas o asuntos; a realizar tareas de cálculo señaladas en una expresión con características analíticas; a encontrar los términos que forman una serie o una función; o, sencillamente, a acaecer, sobrevenir o tener lugar.
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Desempeño: El término Desempeño refiere a: Concepto integrador del conjunto de comportamientos y resultados obtenidos por un colaborador en un determinado período. Diagrama: Un diagrama o gráfico es un tipo de esquema de información que representa datos numéricos tabulados. Dirección: Dirección es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u orientar). El concepto tiene su origen en el vocablo latino directĭo. Elemento: En teoría de conjuntos, un elemento o miembro de un conjunto (o familia de conjuntos) es un objeto atómico que forma parte de ese conjunto (o familia). Equipo: Un equipo es un número reducido de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito común, un método y unas metas de desempeño, por las cuales se responsabilizan mutuamente. Estilo:
Modo, manera o forma de hacer algo.
Herramienta: Una herramienta es un objeto elaborado a fin de facilitar la realización de una tarea mecánica que requiere de una aplicación correcta de energía (siempre y cuando hablemos de herramienta material). Existen herramientas didácticas que sirven para realizar un proceso de E-A guiado para conseguir uno o varios fines. Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Metas: Mejora:
La meta es el fin u objetivo de una acción o plan. Progreso o aumento de algo.
Misión:
Una tarea o función asignada o emprendida.
Organización: Las organizaciones son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas Participación: La participación, en el Derecho Penal, es la cooperación dolosa en un delito doloso ajeno. De esta definición se desprende, por un lado, la necesidad de la existencia como presupuesto esencial de un hecho ajeno a cuya realización el partícipe contribuye.
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Patrón: Conjunto de elementos que forman un unidad diferenciada y que se repiten a lo largo del tiempo, por lo que pueden tomarse como modelo o punto de referencia. Responsabilidad: La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Sinergia: Sustantivo. Cuando el equipo obtiene un resultado que una sola persona no podría. Cuando el resultado del equipo es mejor que la suma de las contribuciones. Cuando las personas trabajan excepcionalmente bien en conjunto. Trabajo: Esfuerzo personal para la producción y comercialización de bienes y/o servicios con un fin económico, que origina un pago en dinero o cualquier otra forma de retribución. Es una parte o etapa de una obra de un proyecto para la formación de un bien de capital. Labor, deber, relación y responsabilidad que debe realizarse para el logro de un fin determinado y por el cual se percibe una remuneración. Visualización:
El acto o poder de la imaginación.
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