MANUAL TÉCNICO INSTRUCIONAL PARA O SETOR DE VAREJO DE FLORES E PLANTAS PLANT AS ORNAMENTAIS 4
REGIÃO NORTE DO BRASIL
(Série Manuais Técnicos Instrucionais para o Setor de Floricultura e Plan Plantas tas Ornamentais)
SUMÁRIO APRESENTAÇÃO .........................................................................................................................6 O CONSUMO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS NO BRASIL E NA REGIÃO NORTE 8 O VAREJO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS NO BRASIL.........................................12 a) Varejo tradicional .........................................................................................................................................12 b) Varejo supermercadista ............................................................................................................................13 c) Garden centers........................................................................................................................13 PLANO DE NEGÓCIO para um empreendimento no setor de varejo de ores e plantas ornamentais ...................................................................................................................................................14 Plano de negócios..............................................................................................................................................14 cha técnica do negócio ...................................................................................................................................20 1. Produtos e serviços a serem oerecidos pela oricultura........................................................................20 2. Conhecimento e segmentação do público .................................................................................................21 3. Inra-estrutura e logística.............................................................................................................................22 3.1. Escolha da área para o estabelecimento comercial .............................................................................22 3.2. O ponto comercial ....................................................................................................................................25 4. Layout, organização interna interna e arrumação da loja .......................................... ......................... ................................. ................................. ..............................40 .............40 5. Gestão operacional da loja............................................................................................................................44 5.1. Manuseio e conservação de ores e plantas ornamentais ......................................................................44 5.2. Atendimento ao cliente.................................................................................................................................46 5.3. Cadastro de clientes.......................................................................................................................................46 5.4. Atendimento teleônico..............................................................................................................................47 5.5. Assistência pós-venda .................................................................................................................................49 5.6. Abastecimento da loja...............................................................................................................................49 5.7. Seleção de ornecedores ............................................................................................................................54 5.8. Local de entrega das mercadorias...........................................................................................................55 5.9. Conerência das entregas .........................................................................................................................56 5.10. Parcerias em promoções, promoções, treinamentos, eventos e outras.............. outras............................... .................................. ................................. .......................57 .......57 5.11. Planejamento das compras........................................................................................................................58 5.12. Insumos, acessórios e complementos: compras e estoques..................................................................62 5.13. Inormatização............................................................................................................................................63 6.2. Terceirização dos serviços.......................................................................................................................66 ASPECTOS LEGAIS DA DA ATIVIDAD ATIVIDADE E ........................................... ........................... ................................. ................................. ................................. ................................72 ...............72 1. Abertura da empresa......................................................................................................................................72 2. Tributos e encargos sociais de recolhimento obrigatório..........................................................................77 3. Outras obrigações legais da empresa........................................................................................................82 4. Contratação de empregado.........................................................................................................................83 6. Encerramento da empresa..........................................................................................................................84 7. Contratação dos serviços de contabilidade...............................................................................................85 8. Código de Deesa do Consumidor (CDC) ...............................................................................86 ESTUDO DE UMA LOJA PADRÃO NO SETOR DE VAREJO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENT ORN AMENTAIS........................... AIS.................................................................. ............................................................................. .......................................................87 .................87 ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROs.............................................................................................99 1. Investimento xo inicial ..............................................................................................................................99 2. Custos ...........................................................................................................................................................101 2.1. Custos xos.................................................................................................................................................102 2.2. Custos variáveis ......................................................................................................................................107 3. Capital de giro .............................................................................................................................................109
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SUMÁRIO APRESENTAÇÃO .........................................................................................................................6 O CONSUMO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS NO BRASIL E NA REGIÃO NORTE 8 O VAREJO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS NO BRASIL.........................................12 a) Varejo tradicional .........................................................................................................................................12 b) Varejo supermercadista ............................................................................................................................13 c) Garden centers........................................................................................................................13 PLANO DE NEGÓCIO para um empreendimento no setor de varejo de ores e plantas ornamentais ...................................................................................................................................................14 Plano de negócios..............................................................................................................................................14 cha técnica do negócio ...................................................................................................................................20 1. Produtos e serviços a serem oerecidos pela oricultura........................................................................20 2. Conhecimento e segmentação do público .................................................................................................21 3. Inra-estrutura e logística.............................................................................................................................22 3.1. Escolha da área para o estabelecimento comercial .............................................................................22 3.2. O ponto comercial ....................................................................................................................................25 4. Layout, organização interna interna e arrumação da loja .......................................... ......................... ................................. ................................. ..............................40 .............40 5. Gestão operacional da loja............................................................................................................................44 5.1. Manuseio e conservação de ores e plantas ornamentais ......................................................................44 5.2. Atendimento ao cliente.................................................................................................................................46 5.3. Cadastro de clientes.......................................................................................................................................46 5.4. Atendimento teleônico..............................................................................................................................47 5.5. Assistência pós-venda .................................................................................................................................49 5.6. Abastecimento da loja...............................................................................................................................49 5.7. Seleção de ornecedores ............................................................................................................................54 5.8. Local de entrega das mercadorias...........................................................................................................55 5.9. Conerência das entregas .........................................................................................................................56 5.10. Parcerias em promoções, promoções, treinamentos, eventos e outras.............. outras............................... .................................. ................................. .......................57 .......57 5.11. Planejamento das compras........................................................................................................................58 5.12. Insumos, acessórios e complementos: compras e estoques..................................................................62 5.13. Inormatização............................................................................................................................................63 6.2. Terceirização dos serviços.......................................................................................................................66 ASPECTOS LEGAIS DA DA ATIVIDAD ATIVIDADE E ........................................... ........................... ................................. ................................. ................................. ................................72 ...............72 1. Abertura da empresa......................................................................................................................................72 2. Tributos e encargos sociais de recolhimento obrigatório..........................................................................77 3. Outras obrigações legais da empresa........................................................................................................82 4. Contratação de empregado.........................................................................................................................83 6. Encerramento da empresa..........................................................................................................................84 7. Contratação dos serviços de contabilidade...............................................................................................85 8. Código de Deesa do Consumidor (CDC) ...............................................................................86 ESTUDO DE UMA LOJA PADRÃO NO SETOR DE VAREJO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENT ORN AMENTAIS........................... AIS.................................................................. ............................................................................. .......................................................87 .................87 ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROs.............................................................................................99 1. Investimento xo inicial ..............................................................................................................................99 2. Custos ...........................................................................................................................................................101 2.1. Custos xos.................................................................................................................................................102 2.2. Custos variáveis ......................................................................................................................................107 3. Capital de giro .............................................................................................................................................109
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4. Investimento inicial total ..........................................................................................................................110 5. Despesas Variáveis de Venda expressas em porcentagem (DVV%)................................................110 6. Cálculo da Margem de Contribuição (MC) expressa em porcentagem .......................................112 7. Calculo da Taxa de Marcação (TM) .......................................................................................................114 8. Cálculo dos Preços de Venda (PV) dos Serviços ou da Receita Operacional (RO)...............115 9. Apuração e demonstração de resultados..............................................................................................117 9.1. Lucro .............................................................................................................................................................117 9.2. Índice de Lucratividade (IL) ..............................................................................................................118 9.3. Ponto de Equilíbrio..................................................................................................................................118 9.4. Fluxo de caixa ............................................................................................................................................119 10. Retorno do Investimento ..........................................................................................................................119 10.1. Taxa Interna de Retorno (TIR) .................................................................................................................119 Bibliograia................................................................................................................................123 FEIRAS E EVENTOS DE NEGÓCIOS NO SETOR DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS NO BRASIL.....................................................................................................................................1252
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LISTA DE TABELAS TABELA 1. PAÍSES SELECIONADOS - Consumo per capita anual de ores de corte, em países selecionados, em euros, em 2008 (em euros).......................................................................................................9 TABELA 2. PAÍSES SELECIONADOS - Consumo per capita anual de ores em vasos, em países selecionados, em euros, em 2008 (em euros).....................................................................10 TABELA 3. BRASIL / REGIÃO NORTE: Principais datas comemorativas e respectivos produtos mais comercializados pelas oriculturas, EM 2009......................................................................60 TABELA 4. BRASIL / REGIÃO NORTE: Composição da compra média mensal no setor de oricultura, por uma loja de porte médio. ...............................................................................................95 TABELA 5. BRASIL/ REGIÃO NORTE: Composição da compra média anual no setor de oricultura, ajustado pelo eeito das vendas sazonais, por uma loja de porte médio. ...........................96 TABELA 6. Investimento xo inicial necessário para a implantação de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009. ..........................................................................100 TABELA 7. Custos xos para a implantação de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009. .................................................................................................................103 TABELA 8. Custos variáveis para a implantação de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009. ............................................................................................................108 TABELA 9. Investimento inicial necessário para a implantação de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009..................................................................................110 TABELA 10. Despesas Variáveis de Venda expressas em porcentagem (DVV%) de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009. ....................................................112 TABELA 11. Margem de Contribuição expressa em porcentagem (MC%) dos serviços comercializados por uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009. ..........................................................................................................................................113 TABELA 12. Taxa de Marcação (TM) para a ormação dos preços dos serviços prestados por uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009....................................114 TABELA 13. Receita Operacional (RO) de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009. .................................................................................................................116 TABELA 14. Taxa Interna de Retorno (TIR) dos investimentos em uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009..................................................................................120 TABELA 15. Cálculo do prazo de amortização do investimento (pay back time) para uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009. ....................................................120 TABELA 16. Indicadores de lucratividade de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009. .................................................................................................................121
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES ILUSTRAÇÃO 1. Arrumação de prateleira expositora de peças da produção da cerâmica regional. ..33 ILUSTRAÇÃO 2. Arrumação de prateleira expositora com plantas ornamentais oriundas da produção regional. ...............................................................................................................................34 ILUSTRAÇÃO 3. Arrumação de uma exposição de vasos oridos de bromélias. ...............................35 ILUSTRAÇÃO 4. Identidade visual da oricultura aplicada ao veículo de entrega...............................39 ILUSTRAÇÃO 5. Vista geral da comercialização de ores e plantas pela Cooperativa Veiling Holambra (Holambra / SP)...................................................................................................53 ILUSTRAÇÃO 6. Vista geral das novas instalações do leilão de ores e plantas ornamentais (Klok) da Cooperativa Veiling Holambra (Holambra / SP). ...........................................................................................54 ILUSTRAÇÃO 7. A participação em eiras de negócios e eventos setoriais é undamental para a atualização do orista. .............................................................................................................................58 ILUSTRAÇÃO 8. Ocinas e demonstrações técnicas de arte oral com renomados artistas e designers orais representam excelentes oportunidades de aquisição e atualização de conhecimentos especializados. .......................................................................................................................65 ILUSTRAÇÃO 9. Croqui para a montagem de uma oricultura-padrão, de 80 m². .. .....................................88 ILUSTRAÇÃO 10. Vista da oricultura padrão em perspectiva. ............................................................89 ILUSTRAÇÃO 11. Vista da oricultura padrão em perspectiva. ...........................................................90 ILUSTRAÇÃO 12. Artistas orais regionais podem explorar as riquezas da oricultura da Amazônia. ............................................................................................................................................97 ILUSTRAÇÃO 13. Técnicas aplicadas à arte oral...............................................................................98
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APRESENTAÇÃO O empresário que planeja entrar no ramo do comércio varejista de ores e plantas ornamentais deverá estar ciente de que lidará com produtos e serviços ortemente associados às expressões das emoções humanas de amor, aeto, amizade, solidariedade e, também, as de dor, tristeza e despedida de entes queridos. São produtos que sensibilizam e que provocam reações aetivas nas pessoas. Vender ores, portanto, signicará sempre vender emoções! Para atender bem ao seu cliente, o orista necessita de treinamento e capacitação constantes em técnicas e arte oral, além de manter-se atualizado a respeito dos novos produtos, serviços e tendências do mercado. Entre os principais conceitos que necessita adquirir e manusear com segurança e desembaraço, encontram-se: técnicas e estilos (tipos de arranjos e composições), proporção e harmonia, perspectiva, uso das cores (harmonia, contraste, complementação), ormas e texturas, desenvolvimento das temáticas orais, uso de bases e estruturas (suportes, estabilidade e segurança dos arranjos), conser vação e manuseio de ores e plantas ornamentais, entre outros. O mercado brasileiro de ores e plantas ornamentais é crescente e vigoroso, exibindo, ao longo dos últimos anos, taxas de crescimento da ordem de 9,0% a 10,0% ao ano em valor e de 8,0% a 12,0% nas quantidades movimentadas. Apesar disso, o consumo per capita, especialmente na região Norte do Brasil ainda é considerado bastante baixo rente aos padrões internacionais, o que denota sua alta capacidade de desenvolvimento e de crescimento produtivo e comercial uturo.
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Atento a essas novas oportunidades de negócios, o SEBRAE, através da sua unidade estadual no Tocantins, no âmbito do Projeto Estruturante da Floricultura da Amazônia, publica o presente Manual Técnico Instrucional para o Setor de Varejo de Flores e Plantas Ornamentais. Tem como o objetivo dar suporte e apoio técnico a este segmento especíco do varejo na Região Norte do Brasil, visando à geração, adaptação e diusão de conhecimentos tecnológicos, gerenciais e comerciais para o planejamento de novos negócios, ou readequação de empresas já existentes, sempre com oco no mercado e no bom atendimento da clientela. Desta orma, traz instruções para a elaboração de estudo e análise da viabilidade técnica, econômica e nanceira dos empreendimentos setoriais, para a modernização tecnológica, bem como para uma eciente gestão dos negócios. O SEBRAE espera que uma leitura atenta do seu conteúdo represente a chave de acesso a um novo mundo de oportunidades e que a adoção das técnicas, normas e procedimentos aqui apontados traga o pleno sucesso aos empreendedores que vierem a se dedicar ao promissor segmento de varejo das ores e plantas ornamentais na região Norte do Brasil.
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O CONSUMO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS NO BRASIL E NA REGIÃO NORTE O mercado brasileiro global de ores e plantas ornamentais movimentou, em 2008, no seu mercado doméstico, um valor global de R$ 3,31 bilhões, ou o equivalente a US$ 1,42 bilhão. O consumo interno per capita girou em torno de R$ 17,50, que equivaleram a aproximadamente US$ 7,5. Desse total médio nacional, o valor de R$ 5,22 per capita (ou US$ 2,24) oi gasto na aquisição de ores de corte, enquanto R$ 0,26 per capita (ou US$ 0,11) reeriu-se ao consumo de olhagens de corte e R$ 3,49 per capita (ou US$ 1,50) oi gasto na aquisição de ores e plantas envasadas. Já os gastos realizados com plantas para paisagismo e jardinagem oram de R$ 8,48 per capita (US$ 3,64). Note-se, também, que há dierenças signicativas nos índices de consumo das dierentes regiões geográcas e estados brasileiros. Os maiores valores per capita anuais aparecem para as populações dos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo e Minas Gerais, além do Distrito Federal. Já para a Região Norte o consumo global de ores e plantas ornamentais vericado é menor, cando em R$ 6,70 (US$ 2,85) per capita/ano. Tais indicadores evidenciam que os níveis de consumo brasileiro são ainda bastante baixos quando comparados com padrões mundiais, conorme pode ser analisado nas tabelas seguintes. Acredita-se que o potencial de vendas em todo o Brasil seja, pelo menos, equivalente ao dobro do atual, desde que superadas as restrições geradas por aspectos econômicos e culturais de amplas parcelas da população. Técnicas, procedimentos e inra-estrutura adequados de implantação, operação e gestão de estabelecimentos de vendas de ores e plantas ornamentais no varejo, bem como de excelência em relacionamento e atendimento da clientela podem contribuir orte e decisivamente para impulsionar o consumo, gerando novas oportunidades de emprego, renda, bem-estar e inclusão social. Pesquisas realizadas pelo SEBRAE – no âmbito do Projeto Estruturante da Floricultura da Amazônia, comprovaram que existem ainda grandes e importantes passos a serem conquistados pelos empresários varejistas até que se atinjam patamares considerados adequados de apresentação, lay out e inra-estrutura de lojas, bem como de controle de qualidade e redução de perdas, atendimento ao cliente, relacionamento com ornecedores e organização interna do próprio setor, entre outros pontos críticos.
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TABELA 1. PAÍSES SELECIONADOS - Consumo per capita anual de ores de corte, em países selecionados, em euros, em 2008 (em euros).
Países selecionados
Consumo per capita/ano ( € )
Suíça Holanda Noruega Áustria Bélgica Reino Unido Alemanha Suécia Itália França Irlanda EUA Espanha México Polônia Brasil Rússia China
94 60 58 44 44 40 38 34 33 33 31 26 19 10 7 1,61 3 <0,25
Fonte: HÓRTICA CONSULTORIA E TREINAMENTO, a partir de estatísticas básicas do Flower Council o Holland, exceto para o Brasil (dados originais de pesquisa).
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TABELA 2. PAÍSES SELECIONADOS - Consumo per capita anual de ores em vasos, em países selecionados, em euros, em 2008 (em euros).
Países selecionados
Consumo per capita/ano ( € )
Alemanha Suíça Holanda França Reino Unido Itália Espanha Polônia Brasil Rússia
46 42 33 20 12 10 10 3 1,08 <1
Fonte: HÓRTICA CONSULTORIA E TREINAMENTO, a partir de estatísticas básicas do Flower Council o Holland, exceto para o Brasil (dados originais de pesquisa).
O mercado interno de ores e olhagens de corte no Brasil, especialmente na sua região Norte, deve ser entendido no contexto dos padrões de consumo dos países em desenvolvimento, nos quais, predominam as seguintes características principais: a) baixo índice de consumo per capita; b) mercado com pequeno número relativo de compradores reqüentes; c) compras centradas em produtos bastante tradicionais e d) orte concentração sazonal da demanda em datas especiais e comemorativas, como Dia das Mães, Finados, Namorados, entre poucas outras.
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Na elaboração do Plano de Negócios para a instalação de um empreendimento no ramo varejista de ores e plantas ornamentais, conorme apresentado nos próximos capítulos, será de undamental importância levar esses indicadores em consideração tanto no que se reere às projeções das vendas a cada mês do ano, quanto nas operações de planejamento sazonal das compras e de ormação de estoques. O empresário deverá, também, se preparar para iniciar um trabalho consistente e duradouro para a conquista da conança e delidade da sua clientela de maneira a que as compras possam adquirir um caráter rotineiro. Para isso, será necessário incentivar e promover o consumo em outras datas não tradicionais do calendário anual e, principalmente, criar o hábito de apreciar e de adquirir ores para usuruto próprio, através da ornamentação cotidiana do lar e do ambiente de trabalho.
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O VAREJO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS NO BRASIL
O varejo de ores e plantas ornamentais brasileiro é constituído por um conjunto diversicado de ormatos de negócios e de empreendimentos, ormais e inormais, de micro, pequeno, médio ou grande portes, presentes em quase todas as cidades. Trata-se, em realidade, de uma rede de grande penetração e capilaridade geográca, a qual permite a organização de extensos uxos de comércio desde as principais zonas de produção da oricultura nacional (especialmente os estados da Região Sudeste e Sul) até os mais longínquos pontos de consumo. O estudo da rede de distribuição varejista pré-existente na área onde o empreendedor esteja interessado em implantar um estabelecimento comercial deve ser cuidadosamente levantada e analisada, procurando identicar, ainda na ase da elaboração do Plano de Negócios, não apenas as possíveis concorrências, mas também a possibilidade de sinergias e complementaridades. Para auxiliar nesta tarea, apresenta-se, a seguir, uma breve descrição dos principais tipos de estabelecimentos varejistas de ores e plantas ornamentais existentes no Brasil, seguida de uma análise de suas características e tendências mais marcantes na região Norte.
a) Varejo tradicional Chama-se de varejo tradicional ao conjunto dos tipos e ormatos de negócios conhecidos e praticados já desde longa data no comércio setorial e que incorporaram poucas alterações importantes no seu modo de operação ao longo dos anos. É representado principalmente pelas oriculturas, presentes em praticamente todas as cidades do País. Completam o rol desses canais as eiras-livres, que são particularmente importantes em algumas cidades da Região Norte e o comércio ambulante.
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b) Varejo supermercadista As principais lojas e redes de supermercados em todo o País já oerecem ores e plantas ornamentais em suas lojas. O crescimento anual estimado das vendas através deste canal, nos últimos anos, tem se situado na aixa de 10 a 20%. Os preços praticados nos supermercados são considerados altamente competitivos e a exposição de ores e plantas logo na entrada das lojas avorece as compras por impulso, característica importante no consumo dessas mercadorias. Como o auto-serviço age como um estimulador de novos hábitos de consumo e os brasileiros ainda não são grandes consumidores de ores e plantas ornamentais, o setor tem grandes expectativas para o uturo. Acredita-se que, nos próximos anos, o segmento de supermercados não apenas conquistará os clientes que já possuem hábitos de consumir regularmente ores e plantas, mas que também desenvolverá novos consumidores, porque oerece produtos dierenciados a preços acessíveis a todas as classes sociais.
c) Garden centers Constituídos por lojas especializadas na comercialização de ores e plantas ornamentais e todos os demais itens necessários às atividades do paisagismo e da jardinagem, incorporando também uma boa oerta de ores e olhagens envasadas. Costumam incluir uma ampla e diversicada gama de mercadorias como vasos, substratos, adubos, erramentas, mobiliários e acessórios para jardins e decoração de interiores e exteriores, ontes, pedras, estátuas etc. Normalmente, agregam também a oerta de serviços de paisagistas, jardineiros prossionais, decoradores, técnicos em irrigação e outros, próprios e/ou conveniados com as lojas. Parte do recente e ampliado sucesso desses equipamentos comerciais está na oerta, além dos serviços, também de comodidades e conveniência, como grandes espaços para estacionamento de veículos e movimentação de cargas.
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PLANO DE NEGÓCIO PARA UM EMPREENDIMENTO NO SETOR DE VAREJO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS Plano de negócios A realização prévia do Plano de Negócios para um empreendimento ocado no varejo de ores e plantas ornamentais é um passo undamental para o planejamento e sucesso uturo do empreendimento. Através desse instrumento, o empreendedor poderá explorar antecipadamente as características, necessidades técnicas, nanceiras e operacionais e o potencial de retorno do seu uturo negócio, diminuindo, com isso, as incertezas e riscos. Pode, ainda, representar o documento técnico necessário para uma eventual obtenção de nanciamento, bem como base para estabelecer o envolvimento e o comprometimento de uncionários, colaboradores e ornecedores em geral com o sucesso do empreendimento. Funcionará, portanto, como uma verdadeira bússola para a orientação das decisões. Esse Manual Instrucional visa oerecer as inormações básicas preliminares para que o uturo investidor possa iniciar a elaboração do seu próprio Plano de Negócios. Para tanto, agrega inormações sobre as características e tendências do mercado, necessidades e demandas gerenciais e legais relacionadas à montagem da empresa, além de conteúdos técnicos undamentais sobre a inra-estrutura, operação e gestão de uma loja varejista de ores e plantas ornamentais. Optou-se pela elaboração detalhada de um projeto de uma oricultura padrão, descrita a partir do próximo capítulo, através da qual o empreendedor poderá apreender, passo-a-passo, todo o conteúdo instrucional necessário para a elaboração e implementação do seu próprio Plano de Negócios, no ormato de varejo, porte e dimensões que lhe pareçam ser as alternativas mais adequadas.
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O Plano de Negócios assim apresentado apresenta-se organizado segundo o seguinte roteiro:
1. Ficha Técnica do Negócio: a). Denição da pauta de produtos e serviços a serem oerecidos pela oricultura: obtida a partir de pesquisas sobre a dimensão, características e tendências do(s) mercado(s) consumidor(es) que se pretende atingir, as expectativas e necessidades da clientela (atendidas e não atendidas), o conhecimento da concorrência, seus pontos ortes e racos, entre outros aspectos ans; b). Conhecimento e segmentação do público: construído a partir de um conjunto de dados a serem le vantados junto a ontes diretas e indiretas, incluindo a realização de entrevistas junto às clientelas atual e potencial; c). Inra-estrutura técnica e operacional do empreendimento e sua logística: incluindo aspectos relevantes à tomada de decisões quanto à escolha da área para o estabelecimento comercial, projeto e execução de construções, reormas ou adaptações de calçadas, achadas, estacionamento, vitrines, prateleiras e expositores, balcão de atendimento e caixa, climatização da loja, instalação de câmara ria, pintura, piso, iluminação, rota de veículos, entre outros itens relacionados; d). Lay out, organização do espaço interno e arrumação da loja: incluindo aspectos relevantes quanto à comunicação visual, placas, anúncios e outras mídias exteriores, uniormes e crachás; e). Gestão operacional da loja: incluindo as principais técnicas e procedimentos para a manutenção da qualidade, controle e prevenção de perdas pós-colheita de ores e plantas ornamentais no interior da loja e depósitos; atendimento e cadastro de clientes; planejamento das compras e dos estoques; abastecimento da loja; seleção de ornecedores, locais de entrega das mercadorias, conerência das entregas, terceirização de serviços;
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). Mão-de-obra: incluindo o levantamento das necessidades e disponibilidade da mão-de-obra necessária; dimensionamento do seu custo regional, beneícios, concorrência com outros empreendimentos; empreendimentos; capacitação e treinamento da equipe de colaboradores, entre outros aspectos correlatos; g). Gestão comercial do empreendimento: empreendimento: abrangendo o uso de cartões de crédito; vendas pela p ela internet; planejamento e realização das promoções; análise anális e e enrentamento da concorrência, entre outros, e h). Associativismo e cooperativismo.
2. Aspectos Legais da Atividade: a). Abertura da empresa: destacando os tipos de empresa permitidos pela legislação brasileira que se aplicam ao setor de varejo de ores e plantas ornamentais, bem como os procedimentos necessários para a ormalização do empreendimento; empreendimento; b). Tributos Tributos e encargos sociais so ciais de recolhimento obrigatório: incluindo os impostos recolhidos nos âmbitos das eseras de competência ederal, estadual e municipal; opção pelo sistema SIMPLES NACIONA NACIONAL, L, entre outros; c). Obrigações legais l egais da empresa: relacionando as necessidades de cumprimen cumprimento to de exigências impostas às empresas além do recolhimento de taxas, impostos, tributos e contribuições;
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d). Contratação de empregado: incluindo as necessidades e obrigações da empresa em relação à contratação de mão-de-obra com vínculo víncul o empregatício; empregatício; e). Terceirização de serviços: apresentando as principais possibilidade e limitações legais em relação à contratação de serviços para a realização de atividades-meio; ). Encerramento da empresa: incluindo os passos legais sucessivos necessários no caso da tomada da decisão; g). Contratação de serviços de contabilidade: destacando o papel undamental desempenhado pelo apoio especializado dos prestadores de serviços serv iços na condução ormal, organizada e atualizada do empreendimento,, liberando o empresário endimento empresário para a dedicação total à sua atividade-m, e h). Código de Deesa do Consumidor: interpretando o seu alcance e limitação nas relações comerciais da empresa de varejo de ores e plantas ornamentais.
3. Estudo de uma loja padrão de varejo de ores e plantas ornamentais a). Apresentação de croqui e descrição detalhada de uma oricultura padrão, de 80 m² dotada de toda a inra-estrutura de armazenagem à rio interna de ores e plantas; estoques de vasos, acessórios e outros materiais não perecíveis; área de trabalho, área administrativa; balcão de atendimento; sanitários público e privativo; vitrines, expositores e gôndolas, entre outros elementos componentes do projeto sugerido.
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4. Aspectos econômicos e fnanceiros do empreendiment empreendimentoo a). Investimento xo necessário: dimensionando o capital xo inicial para a implantação e execução do projeto da oricultura padrão sugerido; b). Capital de giro: levantamento e dimensionamento dimensionamento das necessidades de capital para a aquisição do estoque inicial e cobertura cob ertura das despesas xas e variáveis durante durante os primeiros 30 dias de operação da loja; c). Investimento inicial total: agregando o investimento investimento xo e o capital de giro g iro a uma margem de reserva técnica, para dimensionar o aporte de capital total que o empresário deverá ter disponível antes de se lançar à eetivação da abertura aber tura da empresa; d). Custos xos, variáveis e de comercialização: levantamento, detalhamento e dimensionamento dos dierentes tipos de custos c ustos incidentes sobre o empreen empreendimento; dimento; e). Formação dos preços de venda: incluindo os cálculos do Índice de Comercialização (IC) e das Taxas de Marcação (TM); ). Receita operacional: apurando os resultados previstos de vendas mensais e anuais; g). Lucro: cálculo e apresentação do resultado nanceiro anual anual da loja; h). Índice de Lucratividade (IL): calculado para avaliar o resultado comercial do lucro medido percentualmente em relação à receita operacional total da loja;
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i). Margem de Contribuição: calculada para medir a intensidade da participação, em porcentagem, de cada mercadoria ou serviço no pagamento dos custos xos do estabele cimento e na construção do lucro nal do negócio; j). Ponto de Equilíbrio: que representa o valor total das vendas necessárias para cobrir todos os custos xos, variáveis e de comercialização da empresa; k). Fluxo de Caixa: destinado a demonstrar a situação corrente da entrada e saída de dinheiro no empreendimento, e l). Retorno do Investimento: incluindo a análise da Taxa Interna de Retorno (TIR) e do Pay Back Time (tempo necessário que o empresário levará para recuperar o investimento inicial total aplicado ao empreendimento).
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FICHA TÉCNICA DO NEGÓCIO
1. Produtos e serviços a serem oerecidos pela oricultura Além das ores e olhagens de corte, ores e plantas envasadas, plantas ornamentais e arranjos orais, uma oricultura pode incorporar a venda de diversos outros itens, tais como: cestas de caé da manhã, acessórios e peças para decoração, velas aromatizadas, cachepots, bonecos e bichos de pelúcia, cartões, caixas e artigos para presentes, entre muitas outras possibilidades. A criatividade em todos os detalhes é um orte aliado da dierenciação da loja, principalmente considerando que este ramo tende a ser cada vez mais competitivo. O toque artístico, o cuidado permanente e atencioso com a qualidade dos produtos, do ambiente e dos serviços e o atendimento personalizado tendem a ser os principais pontos de destaque para o empreendimento, dierenciando-o de outras lojas menos especializadas e do varejo de auto-serviço, como os supermercados, por exemplo. Para agradar a clientela de orma criativa, personalizada e envolvente, algumas oriculturas permitem ou até mesmo incentivam que os seus compradores tragam embalagens próprias, tais como vasos, cachepots, caixas, entre outros, os quais serão decorados com elementos orais de sua escolha para agradar, de maneira especial, a quem vai receber o presente. Uma sugestão é que a oricultura mantenha um catálogo ou um mural contendo otos de arranjos já realizados, de modo a oerecer idéias e inspiração aos clientes. Cartões de agradecimentos e elogios recebidos de clientes também podem azer parte dessas iniciativas. A oricultura pode, também, oerecer serviços adicionais ou complementares à sua atividade principal tais como: decoração de estas e eventos (casamentos, 15 anos, aniversários e comemorações pessoais ou empresariais, ormaturas, bodas, chás-de-panela, chás-de-bebê etc. ), elaboração de coroas e decorações únebres, cursos de arranjos orais para empresas e público em geral, pequenos serviços de jardinagem e manutenção, consultoria de eng shui, entre outras possibilidades. O segmento da assinatura oral é também crescente e deve merecer atenção do empreendedor. Entre as novas tendências que se impõem às oriculturas, destaca-se o incremento das vendas via internet, ou de atendimento virtual, sendo este um segmento para o qual o empresário deve se preparar para atender convenientemente à demanda mais especializada dessa clientela.
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2. Conhecimento e segmentação do público O investimento do orista em conhecer e segmentar a sua clientela, seja ela eetiva ou ainda potencial, deve iniciar-se antes mesmo da instalação do empreendimento e manter-se, depois, como uma prática rotineira. Trata-se da maneira mais prática e segura de captar inormações sobre gostos, preerências, hábitos de compra, datas pessoais, amiliares ou empresariais importantes, entre outros, o que constitui-se em um dos mais importantes instrumentos para a gestão do relacionamento com o cliente. Além dessas inormações, o lojista deve se preocupar em obter dados mais gerais sobre o público e a área onde o empreendimento será instalado. Desta orma, é de undamental importância conhecer a aixa média de renda do bairro ou região, bem como se o público reqüentador é prioritariamente de moradores locais ou de prossionais de passagem, quais são os tipos de pessoas e os horários de uxo, quais os empreendimentos concorrentes ou complementares presentes, entre outros. A gestão eciente desse conjunto de inormações será um orte aliado do empreendedor nas suas tomadas de decisões e, portanto, chave para o seu sucesso. O lojista poderá, através deste instrumento, conhecer melhor cada um de seus clientes, o que lhe permitirá conduzir um relacionamento personalizado, bem como também criar, pela agregação e cruzamento de dados, pers de grupos de consumidores, identicando segmentos com características e tendências especícas. Trata-se da segmentação do público, ou seja, da classicação de clientes segundo características comuns sucientes para que sejam compreendidos e atendidos como uma categoria. Há que se notar que as possibilidades de agrupamento e classicação da clientela são muito amplas e o lojista poderá experimentar várias possibilidades, as quais irão sendo apuradas à medida que evolui o seu relacionamento com a clientela. Os critérios normalmente utilizados são: gênero (masculino ou eminino); aixa etária; aixa de renda média mensal; local de moradia; hábitos de compra (locais, reqüência, ocasiões e preerências); ormas de pagamento preeridas (cheque, cartão ou dinheiro); opções de lazer e hobbies; veículos de comunicação de massa que lê, ouve ou assiste, entre outros. Apenas a título de exemplo do que a observação e a interpretação de inormações segmentadas podem permitir aponta-se que estudos similares conduzidos por lojistas, identicaram que clientes mais jovens, de um modo geral, tendem a preerir buquês, arranjos e apresentações despojados e discretos, evitando o uso de elementos muito incisivos, como determinados tipos de cartões e etiquetas, que apontem para um relacionamento mais intenso ou já consolidado com a pessoa presenteada.
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3. Inra-estrutura e logística 3.1. Escolha da área para o estabelecimento comercial Ponto inicial da atividade, a escolha da localização do empreendimento deverá receber toda a atenção do empreendedor, de modo que atenda adequadamente às necessidades e demandas do projeto. Deve-se ter em conta que a loja precisa estar localizada em um local prático, de grande visibilidade e de ácil acesso. Além disso, outros atores também importantes deverão ser observados, especialmente em relação a: a). Localização em área publicamente permitida para o uncionamento do empreendimento na zona urbana escolhida, lembrando que as preeituras municipais, através de seus planos diretores e instrumentos legais pertinentes, costumam separar as zonas da cidade segundo a sua vocação (residencial, comercial, mista, industrial ou rural), permitindo ou não a instalação de determinados tipos de estabelecimento; b). Disponibilidade e qualidade dos serviços públicos de água, esgoto, eletricidade (orça e luz), teleonia e transporte coletivo, entre outros; c). Tipo da vizinhança; d). Vulnerabilidade à ocorrência de enchentes, inundações ou outros eventos climáticos que possam provocar danos; e). Situação locacional em relação à concorrência; ). Disponibilidade de espaços para estacionamento próprio, terceirizado ou conveniado, e g). Disponibilidade de área de acesso adequado para operações de carga e descarga de mercadorias.
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O imóvel a ser utilizado para a instalação do ponto comercial poderá ser próprio, alugado, ou arrendado. O mais importante é ter em conta que o ponto deve reetir uma escolha consciente e adequada em relação ao acesso da clientela potencial e à capacidade de atendimento integral das necessidades previstas no empreendimento. Antes de tomar qualquer decisão, o empresário deverá se preocupar em levantar inormações conáveis sobre a situação da regularidade técnica, econômica e jurídica do imóvel, consultando sobre: a). Conormidade de sua construção em relação à planta e da obtenção do HABITE-SE junto ao setor competente das preeituras municipais; b). Débitos pendentes de IPTU, taxas condominiais, aluguéis, concessionárias de serviços públicos, impostos e outros, e c). Pendências legais, cíveis, criminais ou scais, junto ao órum e/ou cartórios locais ou da comarca a que pertence o município, Secretarias das Fazendas Municipal, Estadual e Federal, INSS e outros.
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Por isso, a escolha baseada essencialmente na disponibilidade de imóvel próprio ou amiliar, ou decidida com base nos menores preços dos aluguéis pode representar um grande risco para o sucesso uturo da loja. Caso a localização do ponto assim decidida não atender às principais premissas do pro jeto, a economia conseguida poderá vir a ser eliminada pela não realização das vendas projetadas, ou pelos maiores custos necessários para inormar e atrair a clientela. No caso de o empreendedor decidir pela compra do imóvel escolhido, deve estar ciente de que além do valor nanceiro a ser pago pela sua aquisição, arcará com custos adicionais de sua documentação, os quais incluem taxas de escritura, registro e o Imposto sobre a Transerência de Bens Imóveis (ITBI), o qual representa 2% do valor do bem. Na somatória nal, tais valores, dependendo do caso, podem atingir até 5% do preço nal pago pelo imóvel. Portanto, devem ser previamente calculados na oportunidade do planejamento nanceiro do empresário. No caso da opção pelo aluguel do imóvel, as principais providências serão as da elaboração, assinatura e registro do contrato de locação entre as partes: locatário e locador. Esse contrato deverá estabelecer regras claras, explícitas e detalhadas no que diz respeito aos compromissos, direitos e obrigações de ambas as partes envolvidas. No contrato de locação devem constar: a). Identicação (nomes, números dos documentos), qualicação (prossão, estado civil) e endereços completos de ambas as partes qualicadas claramente como locador e lo catário; b). O objeto (descrição detalhada do imóvel); c). O valor do aluguel, índices e prazos previstos para reajustes; d). Forma e local de pagamento das parcelas; e). Garantias exigidas pelas partes, e ). Outras inormações que as partes considerem relevantes.
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Eventuais reormas necessárias para a adequação do imóvel aos propósitos da loja deverão ser previa e detalhadamente discutidas entre locador e locatário, constando o registro escrito de seus entendimentos nais sobre o assunto assunto.. Independentemente Independentem ente disso, o inquilino deverá se preocupar em documentar e registrar as condições ísicas em que está recebendo o imóvel, de modo a precaver-se de demandas uturas por indenizações e reparos indevidos.
3.2. O ponto comercial Uma vez vez escolhido o local, a loja, ou o estabelecimento comercial, deverá receber tratamento tratamento adequado para que se torne um local agradável e atraente para o cliente, transmitindo transmitindo imagem de credibilidade, segurança, higiene e conorto. Nesse sentido, o estabelecimento comercial deverá ser analisado e planejado integradamente integradamente segundo aspectos relacionados tanto à comunicação visual, quanto à sua eciência logística e operacional. Para isso, deverão ser analisados e tratados aspectos que começam desde a calçada e vão até o interior dos depósitos internos. Os itens descritos a seguir permitem uma roteirização dos principais passos e providências a serem observados pelo empreendedor. empreendedor.
3.2.1. Calçada É parte integrante do estabelecimento comercial e, quase sempre, represen representa ta o primeiro contato do cliente, responsável por uma de suas primeiras impressões sobre a loja. Deve apresentar-se íntegra, sem buracos, com superícies regulares, eita em material não escorregadio, es corregadio, limpa e capaz de proporcionar ácil acesso ao interior da loja, especialmente para portadores de necessidades especiais e pessoas com diculdade de locomoção. O empreendedor deverá consultar a preeitura de seu município para se inormar sobre suas responsabilidades na conservação das calçadas, calça das, bem como sobre outras determinações legais, tais como recuo e largura mínimas admitidas, mobiliário urbano permitido, material de revestimento recomendado e/ou proibido etc.
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3.2.2. Fachada Deve ser planejada para transmitir uma mensagem mensagem clara, direta e imediata imediata ao cliente, pois quase sempre é a achada que determina a entrada ou não do consumidor na loja. O empreendedor empreendedor deve investir tempo e criatividade para torná-la atraente e capaz de transmitir, ao cliente potencial, o desejo de compra dos produtos e serviços expostos ou sugeridos. É preciso lembrar que o tempo de atenção dedicado ao contato visual do consumidor com o estabelecimento tende a ser mínimo. Por isso, é necessário estar atento para não poluir o espaço com excesso de inormações ou estímulos visuais, que cansam e desorientam o cliente. A boa prática indica que os melhores resultados são obtidos quando ocorre uma clara hierarquização das inormações ornecidas, a qual respeita a seguinte ordem: nome da empresa, produtos e ser viços que comercializa, ormas de contato (teleone, e-mail etc.) e, só por último as oertas e promoções do momento. Letreiros, marcas e logotipos devem ser planejados de modo a que resultem em um conjunto harmônico e agradável ao contato visual, respeitando o tamanho adequado de exp osição em relação ao ambiente geral onde a loja está inserida e, também, as distâncias mínimas e máximas de onde a achada poderá ser observada pelo cliente. As vitrines externas não são obrigatórias, embora contribuam ortemente para atrair a atenção do consumidor para os produtos e/ou serviços oerecidos. No caso de estarem presentes, é importante manter os seus vidros sempre limpos e protegidos do excesso de luminosidade solar ou de outros atores que possam causar irritação ou retraimento por parte do observador. O uso de toldos xos ou retráteis costuma colaborar signicativamente para que se atinjam tais objetivos. Os produtos expostos na vitrine devem dar uma boa noção do sortimento e da personalidade da loja. Contudo, a mesma não deve apresentar-se apresentar-se abarrotada, ou com inormações excessivas que possam provocar cansaço e desorientação do cliente, levando-o à perda de interesse. O acesso à loja deve ser garantido por uma ou mais portas acilmente identicáveis, cujas larguras deverão permitir a passagem conortável de pessoas com sobrepeso, mulheres grávidas, carrinhos de bebê e cadeiras de roda. Se S e orem de vidro, o empreendedor deverá preocupar-se preocupar-se em sinalizá-la com marcadores adesivos ou pintados, na altura dos olhos de uma pessoa de porte médio, de modo a evitar que ao entrar ou sair o cliente choque-se com a porta, o que poderá causar-lhe desconortos ou até mesmo erimentos ísicos. É importante atentar para o ato de que a achada é um espaço de marketing para a loja e que contribui para a xação do nome da loja, ou marca, se or o caso. Assim, a mesma deve manter uma identidade visual com outros elementos de comunicação com a clientela, tais como logomarcas, lo gomarcas, embalagens e sacolas, selos, adesivos, cartões de visita etc.
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3.2.3. Pintura Paredes, pisos, tetos, calcadas e achadas devem apresentar-se sempre bem limpos e conser vados. As pinturas externa e interna do ambiente colaboram para transmitir sensações de bem-estar, harmonia, conorto e higiene. Devem, portanto, constituírem-se constituírem-se prioridade para o empreendedor. empreendedor. As cores utilizadas devem complementar a proposta da identidade visual da loja, harmonizandose com todos os demais elementos cenográcos ou decorativos presentes e, também, com os elementos de marketing, tais como logomarca, papéis de presente, cartões de visita etc., construindo um resultado homogêneo e integral. Não há uma regra exclusiva para a denição ou recomendação quanto ao uso de cores e texturas. Tanto elas podem ser s er claras, pastéis, quanto ortes, marcantes. Podem ser únicas em todo o ambiente, ou serem utilizadas várias combinações de cores. Ou, ainda, serem lisas, texturizadas etc. A escolh a nal vai depender do bom gosto, equilíbrio e do bom senso, sempre buscando a atração, conorto e bem-estar da clientela. O lojista empreendedor deve, contudo, inormar-se sobre as tendências decorativas presentes na sociedade onde se inclui o estabelecimento, procurando anar-se com o gosto predominante nos segmentos de público que pretende atingir. atingir. Deve, também, procurar se inormar sobre os eeitos que as cores e as texturas produzem sobre as pessoas, identicando as sensações que pretende despertar em seus clientes. De um modo geral, sabe-se que as cores claras, bem como os espelhos e as superícies metalizadas, lisas e brilhantes criam eeitos de amplitude, amplitude, leveza e claridade, aumentando aumentando as sensações de rescor do ambiente. Já, por outro lado, cores cores escuras, superícies texturizadas e elementos tais como a madeira, o tijolo e o erro, por exemplo, são capazes de promover a percepção de redução do espaço, aumentando sensações de calor ca lor e aconchego. A pintura deve ser renovada temporariamente. O seu tempo útil de duração dependerá da qualidade do material e dos serviços empregados, e, também, das condições ambientais, tanto externas quanto internas à loja. Geralmente, os principais atores de desgaste natural das pinturas são a umidade, o calor e a exposição à luminosidade. Porém, atores adicionais como vento, poeira, movimentações e rachaduras nas construções, entre outros podem também danicá-la ou acelerar a sua deterioração. Na renovação periódica da pintura, entretanto, o lojista deve estar bem ciente se deseja ou não manter a identidade visual já construída. Uma mudança sensível no padrão da pintura, assim como de outros elementos visuais, cenográcos ou decorativos, pode conundir o consumidor transmitindo a mensagem de que houve mudança da direção, no tipo ou natureza do estabelecimento. e stabelecimento.
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3.2.4. Piso O piso da loja possui extrema importância, não apenas do ponto de vista estético, no qual contribui para a identidade visual geral do estabelecimento, mas também quanto aos seus aspectos de uncionalidade, segurança e durabilidade. De maneira geral, os pisos claros são recomendados porque avorecem a inspeção da limpeza da loja, garantindo que os consumidores reqüentarão um ambiente higienizado. Contribuem, também, para despertar a sensação de claridade, amplitude e rescor, sempre muito avoráveis nas condições climáticas prevalecentes na região Norte do Brasil. Em relação à uncionalidade, deve-se prever que a opção eleita contribua e avoreça a realização das operações de higienização e limpeza, a movimentação de mercadorias, o tráego de pessoas, entre outros aspectos. Do ponto de vista da segurança, deve-se observar que o piso seja antiderrapante, de secagem ácil e rápida e que não exija a aplicação de quaisquer produtos que possam provocar escorregões ou reações tóxicas ou alérgicas nas pessoas que reqüentem o ambiente. Finalmente, do ponto de vista da durabilidade, deve-se priorizar a utilização de materiais que não exijam manutenção e reposição muito reqüentes ou intensos, o que geraria gastos nanceiros desnecessários ao empreendimento. É importante ressaltar que o piso da loja, assim como a calçada, devem ser lavados e higienizados em horários antes da abertura ou depois do echamento do estabelecimento e nunca durante o seu período de uncionamento, para não atrapalhar o seu movimento comercial e aastar o cliente. Por outro lado, no caso de acidentes, como quebra de peças, derramamento de água, etc. a limpeza deve ser eita de maneira discreta e imediata, de modo a eliminar riscos e restabelecer prontamente a normalidade do uncionamento da loja.
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3.2.5. Iluminação A iluminação constitui-se em elemento undamental de construção do ambiente da loja e, portanto, da sua comunicação com os clientes. A luz valoriza e destaca espaços e ambientes, contribuindo para realçar os produtos que se deseja e as sensações que se pretende despertar no público consumidor potencial. Uma iluminação raca, deciente ou inadequada gera uma má impressão geral do estabelecimento, conerindo uma percepção de baixa qualidade para os produtos e serviços oerecidos. Por outro lado, a luz direcionada sobre as mercadorias lhe conere destaque e importância, armando a percepção de seu valor e alta qualidade. Uma boa iluminação deve dosar a luminosidade interna da loja de acordo com a do exterior, compensando a reação visual do cliente. Assim, por exemplo, se a luminosidade externa or intensa sobre a vitrine, a luz do interior da loja deve também ser aumentada, para eliminar o eeito de espelho provocado sobre o seu vidro, permitindo que o cliente possa enxergar os produtos e também o próprio interior do estabelecimento. Existem dierentes tipos de lâmpadas e de sistemas de iluminação disponíveis no mercado. Da mesma orma que nos casos anteriores, também não há uma regra exclusiva que dena a melhor opção. O lojista deve se inormar sobre aspectos importantes tais como gastos de energia elétrica, manutenção e tempo de durabilidade das dierentes lâmpadas e sistemas, bem como também sobre as sensações e intuições provocadas por cada uma das opções, tais como rio, calor, concentração ou dispersão de oco etc.
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3.2.6. Estacionament Estacionamentoo Nas grandes e médias cidades principalmente, a oerta de estacionamento pode signicar um dierencial undamental da loja na preerência de seus clientes. Caso o estabelecimento comercial não disponha de espaço adequado ou suciente, o empreendedor deverá procurar alternativas tais como convênios com outros estabelecimentos próximos, contratação e disponibilização de manobristas, e outros. Todas Todas essas opções deverão ser inormadas de orma clara e direta de modo a serem rapidamente rapidamente percebidas percebidas pelo cliente, pois, pois, muitas vezes, o período de tempo para a tomada de decisão de parar e entrar na loja tende a ser muito curto. As vagas disponibilizadas aos clientes devem possuir tamanho adequado aos veículos, serem bem demarcadas, com entradas e saídas bem sinalizadas (se or o caso) e de ácil acesso. Sempre que possível, as vagas e os caminhos de chegada do consumidor até a loja devem ornecer proteção contra as chuvas ou excesso de sol, o que poderá ser adequadamente resolvido através da instalação de toldos xos ou retráteis, ou outros tipos de cobertura. Proprietários, amiliares e ornecedores devem se utilizar de vagas especialmente reservadas a eles, de modo a não disputar espaços com os clientes da loja.
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3.2.7. Vitrines, prateleiras e expositores (displays) A vitrine é, em primeiro lugar, um convite ao cliente. Consiste em um dos mais importantes elementos de comunicação visual com a clientela e deve, portanto, receber toda a atenção do lojista empreendedor. Sua unção é a de mostrar os produtos e/ou serviços oerecidos pelo estabelecimento, de uma maneira clara, objetiva, limpa e direta, transmitindo a identidade da loja e atraindo o olhar do cliente para entrem e conheçam melhor o que a loja tem a oerecer A escolha do seu local na achada e/ou no interior da loja deve ser criteriosa, de modo a que venha proporcionar um ponto de vista v ista atraente e conortável para o comprado compradorr. Os produtos e/ou os anúncios dispostos devem seguir uma ordem de apresentação estratégica, dando destaque para as mercadorias que mais vendem na loja, os que mais chamam a atenção do público e os que criam ou rearmam a imagem e a personalidade do estabelecimento estab elecimento.. A arrumação da vitrine deve ser mudada ao longo do tempo, mas buscando manter o estilo da loja, permitindo, assim, que o consumidor se acostume com a sua linguagem e com a mensagem transmitida pelo estabelecimento em termos de qualidade, nichos e segmentos que visa atender, ormas de se comunicar com a clientela clientela etc. Mas a variação é também importante para para manter desperto o interesse interesse permanente dos clientes, chamando a atenção para o lançamento de novos produtos, datas comemorativas e sugestões temporárias ou momentâneas de consumo, por exemplo. exemplo. As vitrines devem se mantidas limpas e iluminadas, sem a presença de elementos excessivos que causem sobrecarga ou poluição visual, o que costuma cansar e desorientar o consumidor potencial, causando o seu desinteresse e aastamento. As prateleiras e os expositores devem ser entendidos como prolongamentos naturais das vitrines, aumentando o contato dos clientes com os produtos e estimulando a sua curiosidade e interesse. Devem, portanto, respeitar a harmonia visual do ambiente no que se reere à material, cor, textura etc, bem como serem instaladas a alturas convenientes convenientes para alcançar o olhar do cliente.
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Os maiores cuidados do lojista em relação a esses itens devem ser quanto ao espaço disponível, de modo a que não venham a saturar ou sobrecarregar o ambiente interno e, também, quanto à resistência do material rente ao peso das mercadorias que serão expostas e as operações de lavagem e/ou limpeza que serão necessárias. Algumas vezes, ornecedores de ores, plantas, bulbos, sementes e acessórios ornecem seus próprios expositores (displays), o que quase sempre representa uma boa alternativa para as lojas, pois os mesmos tendem a ser especialmente planejados para despertarem o interesse da clientela, ao mesmo tempo em que se apresentam coneccionados com materiais de boa qualidade e ácil manuseio e manutenção. De qualquer orma, o empresário lojista deve estar atento com o resultado nal dessa opção, zelando para que não ocorra o corra poluição visual, perda da harmonia no conjunto e quebra da padronização na organização do espaço interior do estabelecimento. Outros elementos da loja também podem servir ao propósito da exposição de mercadorias, como as geladeiras prossionais e as câmaras rias, por exemplo. Neste caso, há que se zelar para que os produtos contidos no interior desses equipament e quipamentos os estejam dispostos de orma atraente, organizada, não abarrotada e limpa. É importante ressaltar que a compra e o consumo de ores reetem características culturais e comportamentais, comportamentai s, em boa b oa parte das vezes incentivadas ou mobilizadas a partir da oportunidade. Trata-se da chamada compra por impulso. Desta orma, o empresário lojista deve estar ciente de que parte importante das decisões de compra dos clientes se dá diretamente no ponto-de-venda. Por isso, a boa arrumação e os destaques coneridos aos produtos no interior da loja devem ser considerados como práticas undamentais para impulsionar e concretizar as vendas.
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ILUSTRAÇÃO 1. Arrumação de prateleira expositora de peças da produção da cerâmica regional.
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ILUSTRAÇÃO 2. Arrumação de prateleira expositora com plantas ornamentais oriundas da produção regional.
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ILUSTRAÇÃO 3. Arrumação de uma exposição de vasos oridos de bromélias. 3.2.8. O balcão de atendimento e o caixa O balcão de atendimento é um mobiliário necessário para o conorto da realização de operações e tareas como elaboração de orçamentos, realização de pagamentos, consultas a tabelas de preços, oertas, promoções e catálogos, preenchimento de cheques, cadastros, etiquetas, envelopes e mensagens, acondicionamento de produtos, entre outras. Pode ser coneccionado com os mais dierentes materiais, buscando compor um conjunto harmônico com o restante do espaço da loja. Deve ter altura conortável tanto para o público, quanto para o atendente da loja, em dimensões e localização que não atrapalhem a livre circulação, nem se interponham como uma barreira entre o cliente e as mercadorias. No próprio balcão de atendimento ou em área contígua ou próxima deve localizar-se o caixa. Deve ser um ponto discreto, que não interra no uncionamento geral da loja e não desvie a atenção do cliente do ponto de maior interesse que é representado pelas mercadorias. Porém, deve ser acilmente identicável pela clientela, não causando diculdades para a sua localização no momento da realização dos pagamentos.
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3.2.9. Climatização da loja A temperatura ambiente no interior da loja constitui-se em ator chave para proporcionar conorto e bem-estar aos clientes e uncionários, bem como para oerecer melhores condições de conservação das ores, plantas ornamentais e arranjos comercializados, especialmente na região Norte do Brasil, onde o calor é bastante orte durante praticamente todo o ano. A alternativa mais recomendada é a instalação de equipamentos de ar condicionado, os quais devem ser mantidos ligados durante todo o tempo em que a loja estiver aberta e com produtos expostos. Caso o lojista recolha, ao nal do expediente, as mercadorias para uma câmara ria de modo a não romper o ciclo de resriamento das ores, plantas e arranjos, o ar condicionado poderá ser desligado. Por outro lado, se o lojista mantém as suas mercadorias diretamente na área da loja, o ar deve ser mantido em uncionamento, de modo a não provocar choques térmicos nas ores e plantas ornamentais. O ajuste da temperatura deve ser suciente para manter um ambiente agradável, porém sem exageros, o que pode causar desconorto aos clientes e uncionários. Em geral, temperaturas médias em torno de 18º C são consideradas adequadas e contribuem para uma boa conservação das ores, plantas e arranjos expostos, sem comprometer a qualidade das ores e olhagens tropicais, que não toleram o rio.
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3.2.10. Câmara ria Sobretudo na região Norte do Brasil, as câmaras rias e as geladeiras prossionais são indispensáveis para a manutenção da qualidade das ores e redução das suas perdas. Pesquisas realizadas pelo SEBRAE, em 2007, mostram que, no interior de uma oricultura média nos diversos estados componentes da Amazônia as perdas podem representar percentuais entre 20% e 30% dependendo do produto. O resriamento das ores e olhagens cortadas representa uma das práticas mais ecazes para a manutenção da sua qualidade, durabilidade e redução de perdas. É através dele que se podem minimizar e/ou retardar os eeitos da deterioração causada pela aceleração da respiração, da maturação e do ataque de doenças causadas por ungos e bactérias, principalmente. Contudo, o lojista deve estar atento ao ato de que a rerigeração das ores e olhagens no seu estabelecimento será capaz apenas de manter e prolongar a qualidade com que as mesmas lhe oram entregues. Ou seja, não será possível eliminar os danos já soridos anteriormente através de um transporte, manuseio, colheita ou práticas de pós-colheita inadequadas. Por isso, a seleção e o controle dos ornecedores e dos produtos entregues devem constituir-se em práticas cotidianas de grande interesse para o uncionamento e a obtenção de bons resultados pela l oja. O tamanho e as características da câmara ria devem ser bem planejados em relação às estimativas de venda da loja, de modo a que essa não venha a ser dimensionada em níveis nem acima, nem abaixo das suas reais necessidades. A câmara ria deverá permanecer em uncionamento durante todo o tempo em que estiver armazenando ores, olhagens e plantas. Alguns empresários lojistas pensam azer economia desligando a câmara durante a noite ou durante alguns períodos de tempo, ao longo do dia, o que, na verdade, produz eeito contrário, pois os choques térmicos constantes, causados pela alternância de temperatura, podem ser até mais nocivos do que a simples alta de rerigeração. A localização da câmara ria no interior do espaço ocupado pela loja deve ser criteriosamente planejado, de modo a otimizar a movimentação de mercadorias, bem como economia no gasto de energia. Locais muito ensolarados e quentes demandarão maior quantidade de energia até atingirem as temperaturas adequadas para a rerigeração das mercadorias armazenadas. A manutenção das câmaras rias também deve ser eita com grande cuidado e rigor por parte do empresário, não apenas para garantir maior tempo de vida útil e ótimas condições operacionais, mas, também, economia de energia. Borrachas gastas, portas mal vedadas, calaetação deciente e peças quebradas ocasionarão a perda do rio, gerando ineciências e gastos desnecessários no sistema. O armazenamento interno das ores, olhagens e plantas deve observar a compatibilidade entre produtos e espécies, de modo a evitar a contaminação cruzada, especialmente no que se reere ao manuseio do etileno – o hormônio gasoso associado ao amadurecimento e envelhecimento dos vegetais.
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3.2.11. Frota de veículos Toda oricultura precisa se preocupar com os aspectos logísticos de recebimento e entrega das mercadorias que comercializa. Quando o porte do empreendimento permitir, poderá tornar-se interessante e adequado dispor de veículo ou rota próprios. Neste caso, o empreendedor deve incorporar a tal ou tais veículos elementos de identidade e apresentação global da loja, dando-lhe visual, logotipo e ormas de contato com o estabelecimento (teleone, e-mail, site) já padronizados, através de pintura ou aplicação de adesivos. Isso contribui para incorporar o(s) veículo(s) com extensão da própria loja, realizando uma operação móvel e permanente de marketing.
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ILUSTRAÇÃO 4. Identidade visual da oricultura aplicada ao veículo de entrega. O ideal é que o veículo seja térmico ou rigoricado, de modo a garantir a manutenção de temperatura adequada ao transporte e conservação dos produtos. O(s) transportador(es) e entregador(es) devem ser especialmente treinados na abordagem e trato com clientes, porteiros e recepcionistas de empresas, condomínios e outros locais onde normalmente os produtos da oricultura sejam entregues. De preerência, devem trajar uniormes e portar crachás durante os períodos de prestação dos serviços. Além disso, devem receber, também, treinamentos sobre manuseio, transporte e conservação adequada de ores, plantas, arranjos orais e outros produtos comercializados pela loja. Devem estar aptos a responderem a questões e dúvidas dos clientes sobre as mercadorias da mesma maneira que os atendentes da loja.
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4. Layout, organização interna e arrumação da loja Independente de seu tamanho, a loja de varejo de ores e plantas ornamentais deve sempre estar atenta à sua imagem, buscando proporcionar um clima de atualidade, conorto, beleza e bem-estar aos seus reqüentadores. Espaços sucientes e adequados para a exposição das ores, arranjos e acessórios e para a circulação conortável dos clientes, permitindo que tenham maior contato com os produtos oertados são atores de dierenciação e sucesso de uma loja. A área deve ser resca, arejada e bem iluminada. Além disso, deve ser disponibilizado um balcão de atendimento ao cliente que servirá para anotações, registros, preenchimento de cartões etc. Todo o mobiliário disposto deve ormar um conjunto harmônico com os demais elementos da loja, incluindo as cores de pintura das paredes, do chão, dos revestimentos e demais elementos. Os excessos devem ser evitados, principalmente em relação às inormações e aos conteúdos oerecidos em cartazes, aixas ou avisos, que poluem o visual e conundem o cliente. Os produtos que têm maior saída, ou que estejam em promoção, devem car mais expostos e acessíveis aos consumidores. A organização por cores acilita a exposição, tornando-a mais agradável e eciente. As vitrines e os espaços da loja servem à demonstração dos produtos e não à manutenção de estoques. Por isso, devem ser privilegiadas a exposição de quantidades pequenas e sortidas das mercadorias oerecidas pela loja, sem abarrotar o seu espaço útil de atendimento ao cliente.
4.1. Comunicação visual O projeto de comunicação visual do empreendimento extrapola o espaço próprio da loja e diz respeito, em realidade, a todas as atividades da empresa em suas múltiplas interaces e relacionamentos, tanto com o público e clientes internos, quanto externos. Trata-se de um projeto de criação, estabelecimento e valorização da marca, o que avorece o reconhecimento e a lembrança da empresa por parte dos seus clientes. A comunicação visual deve ser clara, direta, constante e objetiva, o que é avorecido pela adoção de padrões estáveis de reerência. Tais padrões incluem a escolha e a xação de logotipo, logomarca, cores, ormatos, tipos e tamanhos de letras, linguagens, canais de comunicação etc. A padronização deve atingir igualmente todas as ações, materiais e produtos associados à atividade da empresa, tais como: anúncios publicitários, papéis de presente e de correspondência, envelopes, achadas e interiores de lo jas, uniormes, crachás, veículos de entrega, etiquetas, expositores, etc.
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4.2. Placas, anúncios e outras mídias exteriores As possibilidades de propaganda da loja, de seus produtos e serviços, e/ou de suas promoções podem ser eitas em dierentes ormatos de mídias externas. Convém, desde logo, que o empresário consulte a preeitura e os órgãos responsáveis para se inormar da legislação loca l sobre a matéria, de modo a evitar multas e outros conitos uturos. Entre os ormatos de comunicação visual, mais comumente utilizados, encontram-se: a). Letreiros e placas: podem ser elaborados a partir de diversos materiais (metal, acrílico, vidro etc.), luminosos ou não (gás neon, lâmpadas internas e externas e outros), azendo parte da achada ou anexados em locais vizinhos indicando a localização da loja; b). Anúncios em logradouros, praças e outros espaços públicos: devem obedecer rigorosamente ao que dispõe a legislação municipal a respeito, seguindo, quando or o caso, às necessidades de licitação, recolhimento de taxas e impostos, ordem de preerência, tamanhos e outras disposições, e c). Totem: possui, normalmente inormações curtas, nome, ou logotipo da loja. Destinam-se preerencialmente a ruas de grande movimento de pessoas e veículos e servem ao propósito principal de orientar o motorista ou transeunte sobre a exata localização do estabelecimento. A publicidade ilegal pode trazer consideráveis prejuízos não apenas nanceiros, mas também à imagem da loja junto à sua clientela. Por isso, o empresário deve car bastante atento aos dispositivos regulatórios a respeito da matéria. Mesmo na ausência de normas legais sobre o assunto, o empreendedor deve se auto-regulamentar e scalizar para que não incorra na utilização de mecanismos, materiais ou conteúdos publicitários que venham a resultar em poluição ambiental, oensas morais a quaisquer grupos ou minorias sociais ou, ainda, em riscos à segurança pública de qualquer natureza. Entre as práticas propagandísticas crescentemente reguladas, coibidas ou desaconselhadas encontram-se: pichação e pintura de muros, paredes e calçadas e vias urbanas; distribuição de panetos e impressos em semáoros e vias públicas; axação de cartazes, placas e aixas em árvores, postes e construções, entre outros.
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4.3. Música ambiente As oriculturas poderão se valer da sonorização da loja para propiciar um ambiente agradável para o consumidor durante o período de sua visita e realização de suas compras. Deve-se atentar, porém, para o ato de que o eeito a ser buscado é o de suavidade, relaxamento e segurança. A música, portanto, deverá ser bem escolhida e ser executada em volume baixo, sem intererir no bom uncionamento da loja. Para adequar-se permanentemente ao gosto da sua clientela, o lojista poderá realizar pequenas enquetes e entrevistas com os seus consumidores, perguntando-lhes sobre preerências musicais, às quais procurará uturamente se adequar na medida do possível. Como complemento dessas ações, a loja poderá incorporar a comercialização de alguns discos, CDs e DVDs, agregando-os também às cestas e outros presentes oerecidos pela loja. Há que s e ressaltar, contudo, que tais iniciativas não devem desviar o oco de atenção do empresário do seu negócio principal que é o da comercialização das ores, plantas e seus arranjos.
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4.4. Espaço interno A organização do espaço interno da loja deve prever as necessidades de conorto e movimentação de clientes e uncionários, ao mesmo tempo em que agrega o mobiliário, equipamentos, erramentas, utensílios e instalações demandadas para o trabalho, a exposição, a comercialização e a armazenagem dos produtos. Como regra geral, sugere-se que no máximo 40% do espaço útil interno seja ocupado com materiais e instalações, reservando a maior parcela restante para movimentação e circulação. Estas devem ser privilegiadas no sentido de permitirem uma visão conortável e geral ao consumidor de todos os produtos expostos para comercialização, bem como ácil acesso aos materiais, erramentas, utensílios e depósitos, por parte dos uncionários e colaboradores. As instalações oerecidas tanto ao público quanto aos uncionários, tais como sanitários, ocinas, cozinha, área reservada para a oerta de água e caé, reeitório, devem ser bem visíveis e sinalizadas, orientando e otimizando a circulação. Dependendo do espaço interno disponível, as lojas podem avorecer a visualização, por parte dos clientes, do interior das ocinas ou das câmaras de armazenagem das mercadorias, permitindo-lhes conerir e desrutar de aspectos como o trabalho, o cuidado, o talento, a organização e a higiene do lojista e de seus uncionários e colaboradores.
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4.5. Uniormes e crachás Os uniormes e os crachás servem ao propósito principal de identicar o uncionário da loja para o cliente e para o público em geral, gerando um clima de conança, seriedade, respeito e s egurança. Devem ser conortáveis e atraentes e acompanhar o projeto de identicação e comunicação global da loja. Os materiais, as cores, o corte e os acessórios utilizados devem ser também adequados ao clima da região e do interior da loja, de modo a propiciar condições térmicas agradáveis e movimentação conortável e sem empecilhos ao bom desempenho do trabalho. A padronização das vestes contribui para a imagem de organização e eciência da loja, impressionando avoravelmente o cliente. Podem, ainda, contribuir para a racionalidade e aumento da produtividade na medida em que permite, por exemplo, distinguir unções especícas e dierenciadas entre os uncionários (artista oral e seus auxiliares, balconistas, atendentes, axineiros etc.)
5. Gestão operacional da loja 5.1. Manuseio e conservação de ores e plantas ornamentais Diversas pesquisas comprovam que entre os principais motivos que aastam o cliente do consumo de ores estão as baixas qualidade e durabilidade dos produtos, o que costuma gerar ortes e duradouras decepções. Portanto, o orista deve se preocupar em oerecer sempre o produto mais resco e de melhor qualidade possível aos seus regueses, zelando pelo manuseio adequado das mercadorias no interior dos depósitos, câmaras rias, área de trabalho e de exposição na loja. As ores e as olhagens são produtos vivos e, mesmo depois de cortados seguem executando uma série de atividades biológicas destinadas à obtenção e ao consumo de energia. Entre essas, destacam-se, principalmente, a respiração e o amadurecimento (senescência). Para que mantenham a sua qualidade e alcancem o maior grau de durabilidade possível, tornam-se necessários uma série de cuidados. Entre os principais destacam-se a manutenção permanente das ores com a sua extremidade imersa em água para que não se desidratem e a sua guarda em local arejado e resco, de preerência sob rerigeração.
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A água utilizada para a hidratação dos produtos deve ser trocada a cada dois dias e as bases das hastes devem ser cortadas em cerca de um (1) cm, num talhe em orma de bisel com aca ou canivete bem aado, de modo a eliminar as partes já oxidadas que obstruem a entrada de água no seu interior. A qualidade do corte das erramentas deve ser constantemente monitorada, mantendo-as pereitamente aadas, de modo a evitar o esmagamento dos tecidos das hastes na operação do seu corte. As erramentas (acas, tesouras, canivetes etc) devem ser desinetadas após o corte para evitar que permaneçam disseminando agentes causadores de doenças para outras ores, utensílios e equipamentos importantes da loja, tais como geladeiras, câmaras rias e outros. Para uma boa esterilização, o uso de uma solução à base 5% de hipoclorito de sódio (água sanitária), ou de ormol a 2% é suciente. Em caso de o ambiente interno da loja ser climatizado (uso de ar condicionado constante), deve-se preocupar em borriar água no ambiente com reqüência, de modo a evitar que a desumidicação promovida pelo equipamento em uncionamento acabe por desidratar as ores e olhagens cortadas e arranjos. Existem no mercado diversas soluções apropriadas para o aumento da conservação das ores e olhagens cortadas. O orista pode experimentar utilizá-las, comprovando se de ato, no seu caso particular, consegue auerir resultados compensadores. Geralmente, tratam-se de soluções conservantes compostas por órmulas balanceadas de nutrientes e carboidratos destinadas a suprir as necessidades das ores em alimento e energia. Além disso, podem comportar bactericidas e ungicidas Em todos os casos, as instruções técnicas contidas em rótulos e embalagens desses produtos devem ser rigorosamente observadas.
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5.2. Atendimento ao cliente O bom atendimento ao cliente representa um dos atores chave do sucesso de um empreendimento. No caso das oriculturas e outras lojas de varejo de ores e plantas ornamentais, o bom atendimento abrange tanto o ambiente da loja e do balcão, quanto o teleone e a internet. O trabalho começa com a seleção e o treinamento do prossional ou da equipe que terá contato direto com o cliente. Esses precisam ter habilidade natural para o trato com pessoas, as quais serão aprimoradas em treinamentos especícos. Os atendentes necessitam adquirir conhecimentos adequados e sucientes sobre os produtos e serviços oerecidos pela loja, além de serem cordiais e proativos em relação aos potenciais compradores. Avaliações do grau de satisação, sugestões e dicas importantes poderão ser obtidas regularmente junto à clientela, tanto através de pesquisas, enquetes ou pequenas entrevistas, quanto através de uma caixa de sugestões colocada à disposição dos clientes.
5.3. Cadastro de clientes O cadastramento de clientes deve signicar muito mais do que um simples catálogo de endereços, contatos e teleones. Quando bem elaborado, pode vir constituir-se em um dos principais instrumentos de dinamização de vendas da loja. Nele, podem constar dados sobre preerências de compras e datas especiais para o cliente, tais como dia do casamento, de aniversários dos amiliares, de nascimento dos lhos, ou ainda de algum acontecimento signicativo para a amília, como compra de um determinado bem e/ou promoções na carreira etc. O uso da inormática será sempre um importante aliado do lojista na organização e gestão do banco de dados e cadastro de seus clientes. Normalmente, a clientela poderá ser segmentada de acordo com variáveis tais como: aixa etária, sexo, estado civil, religião, hábitos de compra. Outras ormas de gerir a comunicação poderão ser também representadas pelos veículos de comunicação que têm acesso ou preerência (jornais, revistas etc.), locais que gostam de reqüentar (salões de cabeleireiro, clubes, teatros etc.), modos de vida e expectativas de consumo, entre outras. O mais importante é reconhecer as dierenças entre os clientes, buscando a gestão de instrumentos e oportunidades de contato e comunicação que possam resultar na dinamização das vendas da loja.
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5.4. Atendimento teleônico As vendas eitas por teleone em uma oricultura tendem a ser tão importantes em termos de quantidade e em valor comercializados, quanto aquelas realizadas no balcão. De modo geral, para a realidade atual da maior parte dos estados da região Norte, tais vendas são, ainda, maiores do que as realizadas pela internet. Por isso, o empresário deve lhe conerir grande importância. Ao adquirir a linha teleônica, o empresário deverá procurar oerecer números áceis de memorizar. Da mesma orma, deve-se procurar evitar a mudança dos números dos teleones a não ser em caso de comprovada necessidade, de modo a não acilitar a perda de contato por parte de clientes que já registraram algum tipo de ligação anterior com a loja. Os atendentes devem ser bem treinados e educados no trato com a clientela, sabendo ouvir e buscar interpretar os seus desejos, necessidades e expectativas em relação aos produtos e serviços oerecidos. De um modo geral, algumas regras e atitudes devem ser respeitadas, como por exemplo: a). Atender até no máximo o terceiro toque de chamada do teleone; b). Identicar-se, já de início, com o nome da loja e do atendente, de maneira clara e pausada, de ácil entendimento; c). Ter à mão listas de preços, de produtos disponíveis e de oertas anunciadas de modo a poder propiciar rápido e seguro atendimento e respostas ao cliente;
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d). Se precisar interromper a ligação, demorar o mínimo tempo possível até retornar ao atendimento do cliente na linha; e). Transerir rápida, correta e pertinentemente a ligação caso o assunto não seja da área de competência; ). Anunciar o nome do cliente, suas necessidades, ou o seu pedido ao transerir a ligação, de modo a que não haja necessidade de repetição de inormações já dadas; g). Eliminar o uso o uso do gerúndio (como, por exemplo, “estaremos azendo a entrega do seu pedido na hora marcada” ao invés da orma correta “entregaremos o seu pedido na hora marcada”); h). Eliminar o uso de gírias, cacoonias e de palavras que possam ter duplo sentido de interpretação; i). Anotar e transmitir recados de orma completa e em tempo hábil; j). Solucionar rapidamente problemas apresentados ou encaminhar a quem tenha a competência para resolvê-los, mantendo o cliente devidamente inormado sobre as providências, encaminhamentos e andamentos dados; k). Se necessário, anote os dados para retornar a ligação, cumprindo eetivamente ao prometido, e l). Desligar de orma cordial, maniestando os agradecimentos da loja pela ligação.
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5.5. Assistência pós-venda A assistência prestada ao consumidor depois da realização da venda deve ser considerada tão importante quanto o atendimento ao cliente durante a realização de sua compra. Principalmente quando o serviço de entrega é terceirizado, a preocupação do lojista em se inormar a respeito da orma e da qualidade com que o seu produto chegou às mãos do cliente deve ser acentuada. Para tanto, o empreendedor deverá manter um serviço sistemático de consulta ao cliente, principalmente a partir de teleonemas, através do qual perguntará sobre o grau de satisação com os produtos e serviços prestados, sobre a adequação da entrega em termos de horários e qualidade dos produtos, entre outros aspectos.
5.6. Abastecimento da loja A região Norte do Brasil, devido principalmente às limitações impostas por suas condições climáticas, não apresenta produção própria de muitas ores e olhagens de natureza temperada preeridas e demandadas em maiores quantidades pelos consumidores regionais. Entre essas se destacam especialmente: rosas, crisântemos, violetas, lírios, avencão, gypsophila, tango, kalanchoes e calandivas, entre outras. Isso obriga a loja a manter um estreito relacionamento com ornecedores externos, os quais se encarregam das tareas de comprar, transportar e distribuir as mercadorias produzidas particularmente nas regiões Sudeste (São Paulo e Minas Gerais), Sul (Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná), Centro-Oeste (Goiás e Mato Grosso) e Nordeste (especialmente o Ceará). Existem diversos tipos de agentes atacadistas abastecedores atuantes na Amazônia, destacando-se entre eles: a). Atacadistas presenciais reqüentes: constituídos pelas empresas que operam com linhas regulares de caminhões a partir do Estado de São Paulo, Ceará, Mato Grosso ou outras regiões. Visitam a sua clientela semanal ou quinzenalmente, procedendo às entregas diretamente nas portas das oriculturas, bancas ou barracas de cemitérios e pontos de entrega estabelecidos pelos decoradores, paisagistas ou outros compradores. Recebem pedidos com antecedência para a realização das compras junto aos principais mercados de origem, através de listas e contatos teleônicos ou por ax; b). Atacadistas eventuais ou não-presenciais reqüentes: constituídos por empresas situadas quase sempre no próprio município de Holambra (SP). Operam somente com o atendimento à distância, por ax, teleone ou internet. Realizam as compras dos pedidos recebidos e procedem ao despacho por via aérea. As operações de recepção, desembaraço e retirada das mercadorias nos aeroportos cam por conta e risco do cliente interessado. Existem dierentes tipos de agentes neste segmento, com destaque para os comissionários/corretores e os despachantes;
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b). Atacadistas eventuais ou não-presenciais reqüentes: constituídos por empresas situadas quase sempre no próprio município de Holambra (SP). Operam somente com o atendimento à distância, por ax, teleone ou internet. Realizam as compras dos pedidos recebidos e procedem ao despacho por via aérea. As operações de recepção, desembaraço e retirada das mercadorias nos aeroportos cam por conta e risco do cliente interessado. Existem dierentes tipos de agentes neste segmento, com destaque para os comissionários/corretores e os despachantes; c). Atacadista local e ou regional: Até o presente ainda não é um setor desenvolvido em toda a região Norte. A situação prevalecente, na maioria dos casos, é a de que uma oricultura de maior porte e melhor equipada venha a atender, em nível atacadista, aos empreendedores de menor porte a partir das compras e distribuição de mercadorias por elas adquiridas e armazenadas. Contudo, não se lhes pode atribuir a classicação na unção atacadista, visto que não ocorre nenhum nível prossional de prestação ou agregação de serviços. Exercem, portanto, meramente uma unção de intermediação adicional na cadeia de suprimento; d). Produtores – Atacadistas: trata-se de uma gura reqüente na oricultura da Amazônia. Sã o constituídos por agentes que desempenhavam múltiplas e dierenciadas unções na cadeia produtiva. Assim, é normalmente observado que o próprio produtor, isoladamente ou através de associação e cooperati vas, assumem também a unção da distribuição atacadista de suas mercadorias. Nos casos especícos de ores e olhagens tropicais e até mesmo de orquídeas, também é comum o ato de o orista possuir produção própria suciente para o abastecimento de sua loja.
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Os principais centros atacadistas de concentração da oerta e de comercialização de ores e plantas ornamentais no Brasil estão localizados no Estado de São Paulo, sendo constituídos pelo Mercado Permanente de Flores e Plantas Ornamentais da CEASA de Campinas (Campinas, SP), pelo mercado de ores e plantas da CEAGESP – Entreposto Terminal de São Paulo (São Paulo, SP) e pela Cooperativa Veiling Holambra (Holambra, SP). As principais ormas de comercialização atacadista observadas naqueles centros são as seguintes: a) Leilão: o sistema de vendas via leilões - largamente diundido na Holanda - no Brasil, até o ano de 2007, ocorria somente junto à Cooperativa Veiling Holambra (Holambra / SP), responsável por cerca de 35 % do comércio atacadista nacional de ores e plantas ornamentais. Apenas a partir do mês de abril de 2008, passou a ser adotado também pela Cooperativa Agrícola Flores de São Paulo (SP Flores), situada no município de Arujá, também no Estado de São Paulo. A introdução dos leilões que reproduzem o modelo Veiling holandês no Brasil oi eita pela Cooperativa Agropecuária Holambra em 1989 e costuma receber a denominação popular de “KLOK”. É um sistema que permite uma mais justa ormação de preços e a venda de grandes quantidades de produtos em um curto espaço de tempo (em média, um lote é adquirido a cada intervalo de 1,67 a 1,80 segundo) com manutenção da qualidade dos produtos. Totalmente inormatizado, possibilita transparência nas transações comerciais, agregando mercadorias de 279 produtores sócios e não-sócios, entre aqueles do próprio município de Holambra e outros estabelecidos nas cidades de Atibaia, Arujá, Ibiúna e Paranapanema, todas no Estado de São Paulo. Distribui, também, mercadorias de produtores de Munhoz e Andradas, cidades do Estado de Minas Gerais e de Maceió, do Estado de Alagoas, entre outras. Os produtos da Cooperativa Veiling Holambra são comercializados para 433 revendedores de pequeno, médio e grande portes, que distribuem os seus produtos para todo o País e MERCOSUL. A cooperativa constitui-se em reerência de preços para todo mercado nacional.
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b) Contratos de intermediação (ormais e inormais): atualmente, cerca de 44% dos produtos comercializados pela Cooperativa Veiling Holambra passam pela intermediação, com venda operacionalizadas através da Central de Vendas Intermediação – CVI. É um sistema onde produtores e distribuidores echam contratos de curto, médio ou longo prazos, ormais ou inormais. Os preços, características do produto e prazos de entrega são acertados no echamento dos contratos. Funciona como uma espécie de garantia, pois o produtor pode programar melhor sua produção, enquanto o cliente pode antecipadamente xar seus preços para o varejo, principalmente em períodos que antecedem as principais datas de venda do setor, como Dia das Mães, Dia dos Namorados, Finados e Natal. c) Comercialização virtual: unciona basicamente como um banco de dados inormatizado sobre os produtos disponíveis. O sistema é alimentado por produtores, que disponibilizam inormações sobre quantidade, qualidade, preço e prazo de entrega. Os clientes, por sua vez, consultam estas inormações através da Internet ou então via terminais xos, cando inormados sobre várias oertas e podendo echar negócios. Sistema atualmente operando na Cooperativa Veiling Holambra e na Floranet/Cooperora. d) Centrais de Abastecimento S/A (Ceasas): a comercialização de ores e plantas ornamentais via Ceasas iniciou-se no Brasil com a criação da Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais do Estado de São Paulo (CEAGESP), em 1969. Posteriormente, outros centros atacadistas oram introduzidos no interior do Estado de São Paulo, nesta mesma empresa. Trata-se do sistema de comercialização mais antigo e tradicional, onde os produtores cam um ao lado do outro, oerecendo sua produção aos clientes. Este sistema é conhecido como venda “na pedra”. São espaços de 20 a 50 m² cada, onde os produtos cam expostos sob condições precárias. Operam entre uma a duas vezes por semana “na pedra” e outras uma ou duas vezes ao “ar livre”, ou sobre caminhões, atendendo tanto clientes atacadistas e varejistas, como consumidores nais. O Mercado Permanente de Flores e Plantas Ornamentais da Ceasa de Campinas dierencia-se deste modelo por introduzir melhores condições técnicas e operacionais, além de constitui-se numa atividade que, como o próprio nome indica, é realizada diariamente. e) Centrais de Distribuição e Comercialização de Flores e Plantas Ornamentais: Compõem-se de equipamentos surgidos nos últimos anos e que visam suprir as necessidades da comercialização atacadista setorial em estados ou municípios onde não existem Ceasas ou onde estas não possuíam este tipo de atacado nas suas estruturas uncionais próprias. Em alguns casos, representam a iniciativa de grupos de produtores, associações ou cooperativas interessados em oertar e gerir a comercialização atacadista (e eventualmente também varejista) de seus produtos.
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ILUSTRAÇÃO 5. Vista geral da comercialização de ores e plantas pela Cooperativa Veiling Holambra (Holambra / SP).
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ILUSTRAÇÃO 6. Vista geral das novas instalações do leilão de ores e plantas ornamentais (Klok) da Cooperativa Veiling Holambra (Holambra / SP). 5.7. Seleção de ornecedores O bom ornecedor não é apenas aquele que tem o bom produto. Na verdade esse é um pré-requisito, mas não o único. É também necessário que aquele agente a quem vai ser conado o abastecimento da loja com ores, olhagens, plantas, acessórios ou serviços de qualquer natureza seja um verdadeiro parceiro do empreendedor lojista. Nesse sentido, é preciso poder contar com a lealdade, com a regularidade e a estabilidade dos preços e das entregas ao longo do ano e, principalmente, com a certeza do compromisso de ornecer as mercadorias nos momentos em que o mercado se aquece e que aumenta o oportunismo, como normalmente ocorre nas principais datas comemorativas. Para garantir e honrar parcerias estáveis e duradouras, o lojista deve participar com o cumprimento das datas e valores de pagamentos combinados e com a regularidade dos pedidos ao longo do ano. A vigilância sobre a qualidade deve ser uma preocupação constante em relação aos ornecedores. É necessário lembrar que, em se tratando de ores e outros produtos perecíveis, os cuidados do lojista, por melhores que sejam, são capazes apenas de manter a qualidade e prolongar a vida dos produtos. Ou seja, não é possível corrigir a qualidade arruinada nas etapas anteriores à chegada dos produtos à loja.
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5.8. Local de entrega das mercadorias O empresário pode contar com o recebimento da mercadoria em sua loja de dierentes ormas, dependendo dos acertos que az com os seus ornecedores. De maneira geral, as possibilidades são as seguintes: a). Entrega direta na porta da loja: com reqüência pré-acordada (sendo as mais comuns as de uma ou duas vezes por semana). Este sistema é mais usual quando os ornecedores são produtores locais/regionais; quando o lojista compra de ornecedores atacadistas intermediários ou quando o lojista terceiriza a operação de compra e retirada de mercadorias, contratando os serviços de um comprador ou agente prossional do mercado; b). Retirada direta das mercadorias: esse sistema exige que a loja possua veículo próprio ou terceirizado. A retirada (às vezes acompanhada da necessidade do desembaraço aduaneiro) ocorre quando o lojista assume a responsabilidade por comprar e retirar o produto diretamente junto aos produtores, cooperativas, associações ou mercados atacadistas e varejistas presentes na região ou município, bem como pela importação direta de mercadorias de outras praças (utilizando-se de meios de transporte aéreo, rodoviários, ou outros), e c). Entrega no local de consumo: modalidade utilizada quando o lojista realiza decorações de médio e grande porte ou quando compra para ornecer para decoradores e artistas orais. A entrega em local pré-combinado pode ser eita diretamente por produtores e ornecedores, atacadistas intermediários ou compradores prossionais contratados.
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5.9. Conerência das entregas Os aspectos principais a serem observados em relação à qualidade dos produtos adquiridos e entregues são: rescor; integridade (produtos devem apresentar-se sem cortes, uros, rasgos e outros danos mecânicos ou contaminações de pragas e doenças), homogeneidade dos lotes, maços, pacotes e malas (quanto à cor, grau de abertura das ores, inorescências ou brácteas, cumprimento das hastes etc. ); limpeza e embalagem adequada. Devem ser coneridos e checados na entrega outros aspectos também relevantes tais como: atendimento integral do pedido em termos de quantidades, cor, especicações de tamanhos; presença de códigos de barras corretamente elaborados (se esta or uma exigência da loja); datas de validade dos produtos (quando or o caso, por exemplo, de conservantes orais, deensivos e outros produtos orgânicos e químicos), entre outros.
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5.10. Parcerias em promoções, treinamentos, eventos e outras O lojista empreendedor deve estar atendo às oportunidades do estabelecimento de parcerias com seus ornecedores. Estas podem se concretizar de dierentes ormas, tais como: a). Oerta de materiais educativos e/ou promocionais, tais como banners, cartazes, panetos, olhetos, livretos e outros ans; b). Oportunidades patrocinadas ou co-patrocinadas de realização de cursos de arte oral, decoração de eventos, conecção de cestas para presentear e outros de interesse setorial; c). Oportunidades de participação em eiras, encontros, congressos, viagens, missões técnicas; d). Oportunidades de participar de lançamentos e testes de novos produtos junto ao mercado consumidor local/regional; e). Outras. No exemplo ilustrado a seguir, pode-se observar o lançamento de uma nova or envasada no mercado destinada à venda em oriculturas. Trata-se da campânula (em várias tonalidades, do branco ao roxo) produzida com sementes da SAKATA SEED SUDAMÉRICA LTDA. é apresentada ao público do ENFLOR 2008. A espécie tornou-se sucesso de vendas no varejo já no ano seguinte.
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ILUSTRAÇÃO 7. A participação em eiras de negócios e eventos setoriais é undamental para a atualização do orista. 5.11. Planejamento das compras As vendas no primeiro trimestre do ano tendem a ser racas. Já, por outro lado, em unção das datas comemorativas, os picos de demanda apresentam orte concentração nos meses de maio (Dia das Mães), junho (Dia dos Namorados), setembro (Dia da Secretária), outubro e dezembro (Natal e Réveillon). A ordem de importância dessas datas pode apresentar algumas dierenças regionais, assim como também em relação aos produtos preeridos em cada uma delas. A tabela apresentada a seguir mostra uma listagem composta pelos principais produtos consumidos em cada uma das principais datas de compra, servindo como um roteiro geral e inicial para o lojista. Com o tempo e a experiência adquirida, a listagem deverá ir sendo adaptada às particularidades da clientela da loja.
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Para se preparar adequadamente para as vendas nas principais datas de consumo, as lojas precisam intensicar suas atividades de marketing e promoção comercial, planejando e executando, mais do que em outros períodos do ano, anúncios publicitários em jornais, revistas ou outros veículos considerados relevantes no seu ambiente; aplicação de banners, aixas e anúncios no interior da própria loja; envio de malas diretas (é importante lembrar o cliente das datas especiais) e outras iniciativas semelhantes. Muitas lojas têm conseguido obter bons resultados em contornar o problema da sazonalidade das vendas concentradas em datas especiais, na medida em que passaram a agregar serviços dierenciados tais como assinatura de ores e decoração de eventos, os quais representam oportunidades de vendas regulares ao longo de todo o ano. É relevante considerar, também, que no Brasil os cultos religiosos são muito reqüentados e representam importantes ocasiões e oportunidades de consumo de ores e plantas ornamentais. A maioria dos credos valoriza o uso da ornamentação oral em suas missas ou cultos. Na região Norte do Brasil, o Círio de Nazaré (realizado no segundo domingo do mês de outubro) constitui-se numa importante oportunidade de consumo e vendas especialmente nos Estados do Pará, Amapá, Amazonas e Rondônia. Nos últimos anos, as compras desse período tem se revelado cada vez mais aquecidas no tocante ao segmento de ores e olhagens tropicais produzidas regionalmente, o que tem resultado em bons níveis de negócios.
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TABELA 3. BRASIL / REGIÃO NORTE: Principais datas comemorativas e respectivos produtos mais comercializados pelas oriculturas, EM 2009
Data comemorativa
Dia
Principais produtos comercializados
Dia Internacional da Mulher
8 de março
Flores de corte: botões de rosa Flores envasadas: mini-vasos de cactus e suculentas, mini-violetas. Flores de corte: rosas, lisianthus, gérberas, alstroemérias e calas. A forma preferida de presentear são os buquês, nos quais as flores principais são acompanhadas de gypsophila, tango e folhagens (principalmente avencão e samambaia-paulistinha). Flores envasadas: orquídeas (principalmente Cymbidium), begônias, prímulas e violetas. Para as mães já falecidas: vasos de crisântemos. Rosas vermelhas na forma de buquês, nos quais são acompanhadas de tango, gypsophilla e folhagens como avencão e samambaiapaulistinha. Flores de corte: cravos, antúrios e flores tropicais (helicônicas, alpínias, sorvetão e outras). Plantas envasadas: bonsais, cactos e bromélias.
Dia das Mães
Dia dos Namorados
Dia dos Pais
Data móvel (segundo domingo do mês de maio)
12 de junho
Dia da Secretária
Data móvel (segundo domingo do mês de agosto) 20 de setembro
Finados
2 de novembro
Natal
Réveillon
25 de dezembro
31 de dezembro /1º de janeiro
Flores de corte: botões de rosa Flores envasadas: ciclâmens, violetas, kalanchoes, calandivas. Flores de corte: rosas, gladíolos e crisântemos. Na região Norte, particularmente, são comuns: cristas-de-galo (celosia), zínias, perpétuas, cravos-de-defunto (tagetes), sorriso-de-maria (áster) e angélicas. Flores envasadas: crisântemos. Flores de corte: vermelhas, com destaque para rosas, gérberas, amarílis, antúrios, lírios, crisântemos e gladíolos. Flores envasadas: vermelhas e de folhagem verde escuro intenso, com destaque para flor-depapagaio, gérberas, amarílis e crisântemos. Flores de corte: brancas (que simbolizam a paz), vermelhas (paixão) e amarelas (prosperidade). Destaque para rosas, gladíolos, gérberas e crisântemos.
Observação: outras oportunidades de consumo que podem ser exploradas pela loja são: Páscoa, Dia da Avó, Dia dos Proessores, Dia do Médico, etc.
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Alguns atos recorrentes no mercado de consumo de ores e plantas ornamentais brasileiro em datas comemorativas devem ser conhecidos pelo lojista empreendedor. Entre esses se destacam: a). Datas comemorativas que, no calendário anual, caiam em eriados, emendas de eriados ou em períodos de realização de eventos esportivos de grande repercussão. Nessas ocasiões as compras devem ser criteriosamente analisadas, pois é comum que, por motivo de viagens ou outros interesses prioritários, as compras de ores deixem de ser realizadas. Dia Internacional da Mulher e Dia da Secretária são datas particularmente sensíveis a acontecimentos dessa natureza, uma vez que os maiores clientes compradores de botões de rosas e outras ores para presentear são as empresas comerciais ou bancárias. Constituem exceção alguns estabelecimentos que uncionam normalmente nestas ocasiões, como supermercados e postos de gasolina, por exemplo; b). Atuação do mercado ambulante. O lojista deve se manter bem inormado sobre a presença desses comerciantes e das medidas adotadas pelos órgãos municipais/regionais de classe e de administração do comércio em relação a eles. Quando a presença e a atuação dos ambulantes atinge dimensões signicativas, as quedas das vendas do comércio estabelecido e, conseqüentemente, suas perdas podem adquirir grandes proporções. Dia das Mães, Dia dos Namorados e Finados são datas particularmente sensíveis à atuação do comércio ambulante. Para que não se corra o risco de ter a loja desabastecida ou com sobras de produtos, uma boa estratégia é controlar, de maneira inormatizada, os resultados de vendas no mesmo período dos anos anteriores. Tais inormações, acompanhadas do registro das compras, vendas, sobras e perdas em cada período constituem-se em importante instrumento de apoio às tomadas de decisões. Esse banco de dados deve ser analisado e interpretado à luz de novas evidências observadas e previsões de aquecimento ou queda do mercado consumidor do ano em exercício. Constituem-se em bons indicadores sócio-econômicos de apoio a essa tarea: o crescimento dos níveis de emprego e da massa salarial da população local/regional; as prospecções sobre as estimativas de venda e o aquecimento do mercado de consumo em geral; a carência de oerta de outras mercadorias de consumo concorrente, entre outros.
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5.12. Insumos, acessórios e complementos: compras e estoques Em muitos casos, a inexistência de ornecedores regionais poderá obrigar a oricultura a realizar compras para períodos mais longos de tempo, investindo na ormação de estoques. É importante lembrar que estoques representam uma imobilização importante de capital e que, portanto, o empreendedor deve planejá-lo muito bem, de modo a não comprometer a disponibilidade de seus recursos nanceiros e o seu uxo de caixa. O lojista deve manter um bom acervo de catálogos de produtos e ornecedores (que incluam seus endereços eletrônicos, teleônicos e outras ormas de contato), sempre à mão, os quais serão consultados periodicamente para a obtenção de inormações sobre novos produtos, preços, promoções, prazos e condições de pagamento. A participação regular em eiras, eventos e exposições anuais constitui-se em importante dierencial para manter o nível de atualidade da loja, permitindo que o empreendedor e sua equipe se mantenham inormados e preparados para trazer ao consumidor local as mais importantes tendências e novidades em termos de produtos, ormas de apresentação e de consumo e serv iços à sua clientela. Os principais insumos, acessórios e complementos relacionados às atividades da oricultura são: espuma oral, vasos, cachepots, tas, laços, telas de algodão para embalagem de buquês, cartões, balões decorativos, papéis de carta, envelopes, caixas e outras embalagens para presente, bichos e bonecas de pelúcia, entre outros etc. Se a oricultura trabalhar também com a preparação e entrega de cestas de caé-da-manhã e outros tipos de cestas para presentear, deverá se preocupar com o suprimento de outros itens tais como: vinhos e chocolates nos, CDs, DVDs, livros, alimentos e bebidas pré-embalados etc.
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5.13. Inormatização A inormatização da loja vai além da simples aquisição e disponibilização de um ou mais computadores. Signica, em realidade, um conjunto de operações e procedimentos que incluem desde a adequada seleção e manuseio de sofwares que executam ações e interaces compatíveis com a atividade do empreendimento, até a capacitação e treinamento de pessoas na sua utilização. Deve prever, ainda, a seleção e a compatibilização das inormações e das ormas de sua obtenção para a alimentação dos sistemas de captação e processamento de dados. A inormatização deve gerar eciências perceptíveis ao uncionamento cotidiano da loja. Dierentes necessidades do empreendedor e da loja poderão ser atendidas a partir de variados sofwares oerecidos ao mercado, tais como: controle de contas a pagar, gestão de estoques, uxo de caixa, entre outros. Vale ressaltar que sempre deverá ser buscada a máxima integração possível entre eles, de modo a que dados e resultados obtidos a partir de um sofware possam ser captados e utilizados por outro, potencializando as interaces e os resultados gerenciais nais.
6. Mão-de-obra 6.1. Seleção e treinamento da equipe de colaboradores O treinamento da equipe de trabalho constitui-se em aspecto undamental para a garantia do sucesso de qualquer empreendimento. No caso das oriculturas e outras lojas varejistas no segmento de ores e plantas ornamentais, o empresário deve estar atento ao ato de que será sempre diícil encontrar, já pronta no mercado, mão-de-obra na quantidade e com a qualidade que irá necessitar. Especialmente na região Norte do Brasil, onde a atividade ainda se apresenta em estágios mais iniciais de seu desenvolvimento, o empreendedor deverá se preparar e buscar as opções disponíveis e viáveis para treinar os seus empregados, uncionários e colaboradores, pois será raro encontrar oristas já treinados e capacitados, assim como atendentes que já detenham níveis satisatórios sobre trato, manuseio e cuidados com as ores e plantas ornamentais, bem como de atendimento ao cliente. Além disso, o empreendedor deve estar ciente de que o treinamento não é uma atividade que se esgota com a aquisição de determinado conteúdo instrucional. Pelo contrário, representa um esorço permanente de atualização, de aquisição e aproundamento de conhecimentos e atitudes, bem como de aprimoramento contínuo das capacidades, habilidades e talentos. O treinamento da equipe deve ser entendido e tratado como investimento na qualidade dos ser viços prestados pela loja, sendo responsável direto pelos resultados econômicos do empreendimento.
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O empresário deve procurar ornecer o máximo de treinamento possível, buscando alternati vas econômicas e avoráveis para a sua realização. Cabe destacar que existem muitos órgãos públicos e privados que ornecem serviços de apoio, capacitação e treinamento, muitos deles sem custos ou com custos bastante razoáveis e acessíveis às capacidades de investimento tanto do micro e pequeno empreendedor, quanto do próprio empregado. Entre esses órgãos destacam-se: a). Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE (Unidades Estaduais e Regionais); b). Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC (Unidades Estaduais e Regionais); c). Clube de Diretores Lojistas – CDL (Unidades Estaduais e Regionais); d). Preeituras Municipais; e). Sindicatos e outros órgãos de classe; ). Outros. É importante estar atento ao ato de que o uncionário que recebe treinamento se sente valorizado e motivado, melhorando naturalmente o seu desempenho prossional. Para contribuir ainda mais com essa atitude proativa, o empresário deve se preocupar em oerecer beneícios e recompensas pelos resultados alcançados, o que contribuirá para manter o elevado espírito de colaboração da equipe.
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ILUSTRAÇÃO 8. Ofcinas e demonstrações técnicas de arte oral com renomados artistas e designers orais representam excelentes oportunidades de aquisição e atualização de conhecimentos especializados.
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6.2. Terceirização dos serviços É uma prática comumente adotada por parte importante das oriculturas da região Norte do Brasil, uma vez que nem sempre o porte da empresa justica o investimento em veículos e rota próprios. Os veículos de terceiros podem ser utilizados para responder pelo total das retiradas e entregas de mercadorias da oricultura, ou então serem contratados e utilizados de maneira suplementar aos veículos próprios, quando ocorrer aquecimento das vendas acima da capacidade normal de atendimento. É bastante comum a prática da contratação de serviços de motoboys, quer através de empresas especializadas, quer como autônomos. Para se utilizarem desses ser viços, é importante que a oricultura conra a regularidade da documentação do motoboy junto ao departamento de trânsito da preeitura de seu município. Os serviços de entrega, por motocicletas ou outros veículos, podem ser contratados e cobrados por cada saída para entrega, sendo comum xarem-se algumas rotas e trechos principais, para os quais se estabelecem tarias pré-combinadas. Os pagamentos podem ser eitos semanal, quinzenal ou mensalmente, ou a cada saída do veículo contratado.
7. Gestão comercial do empreendimento 7.1. Uso dos cartões de crédito Operar com cartões de crédito e/ou débito conere comodidade e conveniência ao consumidor. Para o lojista representa, também, as vantagens de permitir o aumento das vendas e do aturamento, a redução dos riscos de inadimplência e a segurança nas operações. Outros serviços oerecidos pelas operadoras de cartões de crédito também são interessantes aos pequenos e médios empresários. Entre esses encontra-se a possibilidade de ornecimento do extrato periódico de vendas, que representam inormações claras e conáveis para a análise de risco e acesso a créditos junto aos agentes nanceiros do mercado.
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Porém, o empreendedor deve estar ciente de que a iniciativa de oerecer tal serviço aos seus clientes implica em: a). incidência de custos de credenciamento e aluguel de equipamentos; b). pagamento de taxas sobre as transações (de 4%, em média, segundo a Associação Brasileira de Empresas de Cartões de Crédito e Serviços – ABECS); c). demoras no repasse do valor das vendas eetuadas, que podem chegar, em alguns casos, a até 30 dias, e d). procedimentos burocráticos.
7.2. Vendas pela internet A venda de ores pela internet é uma tendência em ranco crescimento em todo o mundo. Tem como principal vantagem para o cliente a acilidade, a comodidade e a economia do tempo gasto, eliminando a necessidade do seu deslocamento ísico até a loja. Para o lojista representa a oportunidade de explorar outros canais de venda e de contato com o público potencialmente comprador, a custos que podem, eetivamente, tornarem-se competitivos desde que as operações sejam adequadamente planejadas e conduzidas. A home page da oricultura deve ser bem planejada e estruturada de modo a garantir segurança e acilidade na identicação dos produtos oertados, bem como clareza nas inormações ornecidas quanto a preços, prazos, locais e condições de entrega dos produtos comercializados. Deve uncionar com os mesmos padrões de identidade visual, eciência e organização da loja ísica. Para acilitar, incentivar e manter o contato com a clientela, a oricultura pode se valer de instrumentos tais como a newsletter – boletim periódico enviado via e-mail –, através da qual pode anunciar produtos em oerta, lembrar o cliente das datas principais comemorativas e outras oportunidades de consumo, dar dicas sobre presentes, signicado e importância das ores para o bem-estar das pessoas etc. O uso comercial da internet deve ser precedido de todas as precauções de segurança possíveis, pois através dele circularão inormações condenciais entre o cliente e a loja, tais como números de cartões de crédito e de outros documentos de identicação, contatos, relacionamentos e preerências pessoais, endereços e gastos, entre outros. Entre as maiores diculdades para o operador da oricultura virtual está o desao de atingir qualidade e eciência logística na entrega dos produtos. O consumidor virtual – que realiza as suas compras on line –, tende a ser até mais exigente do que o consumidor da loja ísica. É usual que demonstre sua insatisação e até mesmo intolerância em relação a atrasos, alta de inormações ou outros problemas na entrega dos produtos.
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7.3. Promoções As promoções de vendas têm sempre um caráter especial e dierenciado em relação ao dia-a-dia da loja, pois reerem-se a um período curto de tempo de realização, no qual se pretende aumentar o volume de vendas de determinados produtos ou serviços. Para o consumidor, a vantagem da promoção deve apresentar-se clara e acilmente perceptível, gerando beneícios econômicos mensuráveis. A realização de uma promoção de vendas pode atender a dierentes objetivos para a loja, tais como: a). Contribuir para o rápido escoamento de um determinado produto e/ou serviço, através do estímulo ao aumento temporário da sua demanda; b). Gerar recursos nanceiros adicionais ao aturamento da empresa em um curto período de tempo; c). Contribuir no lançamento de novos produtos e/ou serviços, avorecendo a sua divulgação, conhecimento e utura penetração junto ao público consumidor; d). Atrair novos consumidores; e). Atualizar e ampliar cadastros e bancos de dados sobre a clientela, e ). Outros.
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Existem dierentes ormas de organização de uma campanha de promoção de vendas. As mais comuns são: a). Concessão de descontos, bônus ou de prazos dierenciados de pagamento; b). Distribuição de prêmios, brindes ou vale-brindes; c). Realização de jogos, sorteios e outras atividades similares envolvendo a participação direta do cliente; d). Concessão de pontuações que se acumulam para a obtenção de beneícios nas uturas aquisições de produtos e/ou serviços; e). Oerta de oportunidades de participação em cursos especiais, eiras, encontros e outros eventos relacionados ao setor, e ). Outras. Campanhas de promoção de vendas devem ser clara e acilmente entendidas pelo público-alvo, especialmente no que diz respeito aos seus prazos de duração, condições de participação, ormas de obtenção e divulgação dos resultados, produtos e/ou serviços que estão incluídos etc.
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É importante ressaltar que diversos tipos de promoção como os anteriormente relacionados estão sujeitos ao controle, scalização e/ou obtenção de autorizações especiais por parte de órgãos públicos. Além disso, algumas práticas são proibidas por lei, como por exemplo, a venda casada de produtos. Portanto, o empresário interessado em realizar algum tipo de promoção de vendas deve se inormar junto à preeitura de seu município, bem como consultar órgãos de deesa do consumidor sobre a legalidade e as medidas necessárias para a regularização da iniciativa. Para realizar uma promoção de vendas bem sucedida, a sua divulgação junto à clientela potencial é essencial. O empresário deve buscar alternativas compatíveis com o porte do empreendimento e, também, com a dimensão dos resultados nanceiros projetados. Existem alternativas econômicas, tais como a divulgação no interior da própria loja (comunicação interna dos uncionários e atendentes com o público reqüentador em geral, banners, aixas, cartazes etc.), malas diretas, newsletter e outras. Todos os uncionários e colaboradores da loja devem estar bastante bem inormados sobre as características e uncionamento da promoção, recebendo treinamentos especiais, se or o caso, e estimulados a engajarem-se completamente na obtenção dos melhores resultados possíveis para a campanha.
7.4. Análise e enrentamento da concorrência Atualmente, um dos mais ortes concorrentes das oriculturas são os supermercados. Estes – especialmente aqueles organizados em grandes redes de capital nacional ou multinacional –, ao conseguirem escala e poder de barganha para negociar grandes partidas de mercadorias junto aos produtores e principais centros atacadistas, tornam-se capazes de oerecer produtos bem diversicados e a baixos preços aos consumidores nais. No entanto, o oricultor empresário não deve se intimidar e retroceder rente a esse agente, pelo contrário, deve reconhecer que ao atuar em um segmento de orte reqüência para todas as classes sociais, os supermercados estão, na realidade, divulgando melhor as ores e plantas ornamentais, ampliando o seu acesso e as compras por impulso, contribuindo, assim, no incentivo à ormação do hábito e na cultura de seu consumo em todo o País.
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Todavia, devido à própria natureza comercial desse tipo de equipamento de auto-serviço, os supermercados não deverão chegar a competir com o atendimento personalizado, com a arte e com a criatividade das oriculturas. Devem, desta maneira, serem vistos como aliados e prestadores de serviços complementares aos consumidores de ores e plantas ornamentais. Por isso, os lojistas e empresários da oricultura devem se concentrar em oerecer sempre produtos e serviços da mais alta qualidade, atualidade e inovação, com alto valor agregado e a preços e condições compatíveis e adequadas ao potencial de consumo de sua clientela-alvo.
8. Associativismo e cooperativismo Os empreendimentos em oricultura e plantas ornamentais tendem a ser mais bem sucedidos quando inseridos no âmbito de pólos geográcos especializados. Tal situação garante a oerta diversicada e em grandes volumes das mercadorias desejadas pelo mercado consumidor, o que avorece a atração de compradores tanto para o mercado local, quanto estadual, regional, nacional, e até mesmo internacional. Para que essa condição, que já é uma realidade presente nos principais centros de produção e comercialização de ores e plantas ornamentais do Brasil –- como Holambra, Atibaia, Campinas, Mogi das Cruzes, Paranapanema e Vale do Ribeira, em São Paulo, e outras regiões em Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Minas Gerais e Goiás – possa existir também nos novos pólos emergentes de produção, a instalação do associativismo e do cooperativismo tornam-se necessidades prioritárias.
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ASPECTOS LEGAIS DA ATIVIDADE O empresário do ramo varejista de ores e plantas ornamentais poderá estruturar e operar o seu negócio sozinho ou em sociedade. Neste segundo caso, deverá ser constituída uma Sociedade Empresária, que, segundo o novo Código Civil brasileiro (artigo 982) é aquela em dois ou mais empresários se unem legalmente para exercerem, de orma prossional e organizada, determinadas atividades econômicas, em estabelecimento apropriado e adequado para a nalidade. Em qualquer um dos casos, o empreendimento deverá ser registrado na Junta Comercial do estado ao qual pertence o município em que a empresa será instalada. A legislação permite a constituição de sociedade entre marido e mulher, desde que não sejam casados em regime de comunhão universal de bens, ou no de separação obrigatória. A capacidade civil para ser empresário é adquirida por todo cidadão brasileiro a partir de 18 anos de idade, desde que não apresente nenhum impedimento legal especíco para tanto. É importante ressaltar, também, que a emancipação do menor pode ser concedida entre os 16 e os 18 anos de idade.
1. Abertura da empresa No Brasil, o processo de abertura de empresas é complexo e demorado, pois exige análise e registro por parte de diversos órgãos públicos, sendo recomendável a contratação de um prossional para o encaminhamento, acompanhamento e conclusão de todos os trâmites necessários. De maneira simplicada, os roteiros apresentados a seguir resumem os principais passos e a sua seqüência para a obtenção do registro do empreendimento, quer como “Empresário”, quer como “Sociedade Empresária”.
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Constituição e Registro da “Sociedade Empresária” As “Sociedades Empresárias” poderão ser organizadas segundo um dos tipos permitidos pela legislação brasileira: a). Sociedade em Nome Coletivo; b). Sociedade em Comandita Simples; c). Sociedade em Comandita por Ações; d). Sociedade Anônima, e e). Sociedade Limitada. Os dois últimos tipos são os mais comuns no Brasil, em virtude da responsabilidade dos sócios ser limitada em relação às obrigações assumidas pela empresa. Nas sociedades das outras naturezas, os sócios respondem ilimitadamente por todas as obrigações sociais. A Sociedade Anônima é mais adequada para grandes empreendimentos, sendo regida por legislação mais complexa e rígida. Para a pequena e média empresa, a melhor opção é representada pela Sociedade Limitada, a qual possui regras mais simples. Escolhido o tipo da empresa, o próximo passo será criar o nome da empresa. No caso da Sociedade Limitada, o nome deverá contemplar obrigatoriamente, ao seu nal, a palavra “Limitada” ou sua abreviatura (“Ltda.”). Poderá ser composto pelo nome de um ou mais sócios, desde que os mesmos se jam pessoas ísicas (por exemplo: Fulano de Tal e Sicrano Comércio de Flores e Plantas Ltda.), ou então pela denominação do objeto da sociedade (por exemplo: Floricultura Palmas Ltda.). No primeiro caso, o nome da empresa representa o tipo “rma” e, no segundo, o tipo “denominação social”. O nome da empresa deverá ser registrado na Junta Comercial do respectivo estado, o que assegurará o seu direito do uso exclusivo, desde que no mesmo ramo de atividade e no âmbito geográco do estado de registro. Não possui a mesma abrangência e validade legal que o registro de marca concedido pelo Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). Esse último, depois de obtido, conere eeito de proteção e exclusividade para todo o território nacional. O processo para sua solicitação e obtenção segue trâmites próprios, para os quais se recomenda a contratação de prossionais especializados.
SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO ESTADO DE SÃO PAULO - SEBRAE/SP. Comece Certo: Floricultura. 2ª ed. São Paulo: SEBRAE/SP, 2005. 76 p. il. 1
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A Junta Comercial procede, mediante solicitação e pagamento de taxa correspondente, ao “pedido de busca”, que visa vericar se já há outra sociedade registrada com o mesmo nome. O empresário deverá consultar também o INPI para ter certeza de que não existe outra empresa já registrada com nome semelhante ou com o qual possa ser conundido, no mesmo ramo de atividade, o que poderá causar-lhe transtornos uturos. Dados esses passos, o empresário deverá, em seguida, elaborar e registrar na Junta Comercial do seu estado, o Contrato Social da Empresa. Trata-se de um documento que conere identidade à pessoa jurídica, que constitui-se em uma exigência legal e no qual constam cláusulas que estabelecem as regras, direitos e deveres dos sócios, assim como também o Objeto Social da Empresa (que é o conjunto das atividades que a mesma irá exercer), o Capital Social (que é o valor necessário para que a empresa possa iniciar suas atividades) e a participação de cada sócio na composição desse capital, entre outros pontos relevantes. O Contrato Social deve, preerencialmente, ser elaborado por prossional especializado, ou com a assessoria de um advogado. Os técnicos do SEBRAE de seu estado poderão ser-lhe bastante úteis para esclarecer dúvidas sobre o assunto. O interessado poderá consultar, também, o Departamento Nacional de Registro de Comércio ( DNRC), através do site
, clicando em “Serviços – Código Civil / 2002. Para o registro da empresa na Junta Comercial, o empresário deverá apresentar o Contrato Social da Empresa, em quatro vias, com todas as olhas rubricadas e a última assinada por todos os sócios, testemunhas e um advogado. As micro e pequenas empresas estão dispensadas da exigência desse último (o advogado), conorme o disposto na Lei n.º 9.841/99. As Juntas Comerciais exigem uma lista normalmente extensa de documentos incluindo DARFs e outros comprovantes de pagamento de taxas. O empresário deverá consultar os sites da Junta Comercial de seu estado.
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Outro passo importante será a obtenção do Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ). Esse documento é concedido pela Receita Federal. Todas as pessoas jurídicas, ou seja, tanto a Sociedade Empresária, quanto o Empresário e a pessoa ísica equiparada à pessoa jurídica, são obrigadas a se inscreverem na Receita Federal. As inormações completas sobre os documentos necessários, bem como sobre os procedimentos para o registro podem ser obtidos na internet, no site da Receita Federal (http://www.receita.azenda. gov.br). Dentro do site, deve-se clicar a seguinte seqüência de passos: a). Cadastros da Receita Federal; b). Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ); c). Orientações ao Contribuinte. Os postos da Receita Federal também podem ornecer todas as inormações e esclarecimentos necessários. Por ser estabelecimento que realizará comercialização de mercadorias, as oriculturas - assim como outros tipos de lojas varejistas dedicadas à venda de ores, plantas ornamentais e outras mercadorias ans – serão obrigadas a se registrarem na Secretaria da Fazenda do seu estado, uma vez que se caracterizarão como contribuintes do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS). O documento a ser obtido é o da Inscrição Estadual (IE). O empresário deverá se inormar se no seu estado e município já existe a obrigatoriedade de emissão notas scais por meio eletrônico (NF-e). Se assim or, alguns procedimentos adicionais serão necessários. Os esclarecimentos e as providências a serem tomadas serão inormadas nos sites das respectivas Secretarias Estaduais da Fazenda, ou nos seus postos de atendimento. Todas as pessoas jurídicas localizadas em um determinado município devem, também, registrarem-se junto à sua preeitura. Trata-se do Cadastro de Contribuintes Mobiliários (CCM). Normalmente esse registro é gratuito e simples e deve ser providenciado no prazo máximo de trinta dias contados da data do início das atividades da empresa. O empresário deverá inormar-se diretamente junto à preeitura de seu município, ou no seu site, pois as regras e exigências podem variar de uma localidade para outra.
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Registro de “Empresário” Quando não or constituir uma “Sociedade Empresária”, o empreendedor deverá então constituir a sua personalidade jurídica como “Empresário”. De um modo geral, os passos a seguir serão os mesmos descritos para a sociedade empresária. A principal dierença será que, no lugar do Contrato Social, o empreendedor deverá apresentar uma declaração própria, conorme exigido pela Junta Comercial. A Junta Comercial poderá ser consultada nos seus respectivos sites ou junto aos postos de ser viço da instituição.
O Empreendedor Individual O Empreendedor Individual é a gura jurídica que permite a ormalização de ambulantes e trabalhadores por conta própria, como pequeno empresário, sob o amparo da Lei Complementar n.º 128, de 19 de dezembro de 2008. Deve possuir aturamento anual máximo de até R$ 36.000,00, não ter participação em outra empresa como sócio ou titular e ter um empregado contratado que receba salário mínimo ou piso da categoria. O Empreendedor Individual legalizado possuirá registro no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), o que acilitará os processos de abertura de contas e obtenção de empréstimos bancários e outras ormas de crédito correntes no mercado e emissão de nota scal, entre outros beneícios. Atividades ligadas ao comércio em geral permitem a regularização do Empreendedor Individual. Prestadores de serviços de natureza não intelectual e que não possuam regulamentação própria da prossão também são incluídos, como por exemplo: ambulante, camelô, artesão, organizador de estas e eventos, entre outros .
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2. Tributos e encargos sociais de recolhimento obrigatório Na área de competência ederal, os impostos e encargos sociais a serem recolhidos obrigatoriamente são: a). Imposto de Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ): b). Instituto Nacional da Seguridade Social (INSS): c). Contribuição Social sobre o Lucro (CSL): d). Programa de Integração Social (PIS): e). Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS). Quanto à modalidade do recolhimento desses tributos e encargos, as possibilidades são: a). Sistema Simples Nacional: aplica-se às microempresas e às empresas de pequeno porte, conorme denidas pela Lei n.º 9.317/96, conhecida como a Lei do Simples. Conere tratamento tributário dierenciado, que simplica as operações de recolhimento e, ainda, avorece as empresas que ampara. As alíquotas do Simples Nacional variam entre 3,0% e 8,6% e são aplicadas sobre a receita bruta mensal da empresa. Se a receita proveniente da prestação de serviços alcançar ou superar a aixa de 30% da receita bruta total da empresa, essas alíquotas receberão um aumento de 50%. Podem aderir ao Simples Nacional empresas com receita bruta anual de até R$ 2,4 milhões e que exerçam atividades econômicas permitidas no sistema. Para saber se a sua empresa poderá ser enquadrada no Sistema Simples e, assim, auerir os seus beneícios, o empresário deverá, consultar a Secretaria Executiva do Comitê Gestor do Simples Nacional, no site do Simples Nacional, acessável a partir do Portal da Receita Federal do Brasil (http://www.receita.azenda.gov.br), ou um contador especializado;
SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO AMAZONAS – SEBRAE/AM. Cartilha Empreendedor Indi vidual. Manaus: SEBRAE/AM, 2009. 2
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b). Lucro presumido: Trata-se do valor total do lucro a ser presumidamente obtido com a venda das mercadorias e/ou serviços pela empresa. É medido sobre a receita bruta de comercialização. É uma orma simplicada de tributação e é utilizada para xar a base de cálculo para eeitos da incidência do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ) e da Contribuição Social sobre o Lucro (CSSL). Sua apuração é eita a cada três meses. A base de cálculo poderá corresponder a 1,6%, 8%, 16% ou 32% da receita bruta, dependendo da atividade principal desenvolvida pela pessoa jurídica. Já a alíquota a ser cobrada será de 15% s o bre essa base de cálculo encontrada. Quando o lucro da empresa superar o valor de R$ 20.000,00 (v inte mil reais), multiplicado pelo número de meses do período de apuração, será adicionada uma alíquota de 10% sobre a parcela que o excedeu. O empresário deverá se inormar junto com o seu contador se será vantajoso no seu caso particular optar pelo regime do Lucro Presumido, ou pelo de Lucro Real, que é descrito a seguir; c). Lucro Real: É o sistema mais complexo entre todas as possibilidades, ainda que possa representar a melhor opção para determinadas empresas. O lucro real é entendido como o lucro líquido obtido durante o período de apuração. Nesse caso, para se determinar o imposto devido, a empresa deverá aplicar a alíquota de 15% sobre a base de cálculo, que neste caso, é o próprio lucro líquido. Da mesma maneira que no caso anterior, sempre que o lucro apurado superar o valor de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) multiplicado pelo número de meses do período, incidirá uma alíquota adicional de 10% sobre a parcela que o exceder. O imposto devido pode ser calculado trimestral ou anualmente. No caso da obtenção dos excedentes do lucro acima do limite antes descrito, o recolhimento do imposto deverá ser eito mensalmente.
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Como regra geral, para as empresas que optarem pelo regime de Lucro Presumido, os impostos serão incidentes a partir dos seguintes valores: a). Contribuição Social sobre o Lucro (CSSL): com base de cálculo de 12% da receita bruta para atividades da indústria e comércio e de 32% na prestação de serviços. A alíquota é de 9% e a apuração do imposto é trimestral; b). Programa de Integração Social (PIS): tendo por base o aturamento bruto. A alíquota será de 0,65%, com recolhimento mensal (Documento de Arrecadação Fiscal – DARF de código 8109); c). Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS): tendo como base de cálculo o valor do aturamento bruto e alíquota de 3%, com recolhimento mensal (Documento de Arrecadação Fiscal – DARF de código 2172); d). Contribuição ao Instituto Nacional de Seguridade Social (Previdência): será correspondente a 20% do valor da olha de pagamento em salários, pró-labore e serviços de autônomos (Guia da Previdência Social – GPS). Quando a empresa recorrer à contratação de serviços de autônomos, deverá descontar e reter, na onte, o valor correspondente a 11% da remuneração paga mensalmente, observando o limite máximo do salário de contribuição; e). Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS): representa o valor de 8,5% sobre a remuneração mensal do trabalhador. A base de cálculo é o total das remunerações devido ao trabalhador no mês anterior ao recolhimento.
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Já para as empresas optantes pelo regime de apuração pelo Lucro Real, os impostos terão os seguintes componentes: a). Contribuição Social sobre o Lucro (CSSL): a base de cálculo será o próprio lucro líquido obtido pela empresa no período de apuração, a qual poderá ser trimestral ou anual (base estimativa). A alíquota incidente é de 9%; b). Programa de Integração Social (PIS): tendo por base o aturamento bruto. A alíquota será de 1,65%, compensável; c). Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS), tendo como base de cálculo o valor do aturamento bruto e alíquota de 7,6%, compensável; d). Contribuição ao Instituto Nacional de Seguridade Social (Previdência): nesse caso, o valor de recolhimento será idêntico ao incidente sobre a empresa optante pelo regime de Lucro Presumido; e). Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS): representa o valor de 8,5% sobre a remuneração mensal do trabalhador. A base de cálculo é o total das remunerações devido ao trabalhador no mês anterior ao recolhimento, como no caso anterior. O Empreendedor Individual também pode se integrar ao Simples Nacional. Nesse caso, será obrigatório o recolhimento de uma taxa xa mensal, por meio do Sistema de Recolhimento em Valores Fixos Mensais dos Tributos Abrangidos pelo Simples Nacional (SIMEI). Em relação à tributação pelas Secretarias Estaduais da Fazenda, o imposto incidente é o Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e Comunicação (ICMS). Nesse caso, as alíquotas são variáveis de acordo com os produtos e serviços prestados e, ainda, de estado para estado. O empresário deverá consultar diretamente o órgão de seu estado, via internet, ou através de postos de atendimento. É importante ressaltar que as alíquotas do ICMS sorem alterações periódicas, devendo a matéria ser consultada com regularidade.
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Finalmente, no tocante aos impostos e taxas de âmbito municipal, as principais incidências são as seguintes: a). Taxa de Fiscalização de Estabelecimento (TFE): varia de acordo com a natureza e tipo da atividade e com as determinações próprias de cada preeitura. Deverão ser consultadas diretamente junto à Preeitura Municipal, ou no seu site, se disponível; b). Imposto sobre Serviços (ISS): que incide sobre o valor do aturamento em percentuais variáveis entre 2% e 5%, a critério de cada preeitura. Além dos impostos e contribuições devidos, com recolhimento nas eseras de competência do poderes públicos municipal, estadual e municipal, a empresa deverá recolher outros encargos de natureza sindical. A Contribuição Sindical Patronal é devida pela empresa ao sindicato representativo da sua categoria prossional, ou, na inexistência desse, à Federação correspondente (Federação Estadual do Comércio, da Indústria, ou da Agricultura). O valor da contribuição será proporcional ao capital social da empresa conorme oi registrado na Junta Comercial ou Cartório de Pessoas Jurídicas. A Contribuição Sindical dos Empregados é, também, recolhida em avor do sindicato representativo de cada categoria, ou Federação correspondente, como no caso do empregador. Seu recolhimento é obrigatório e o valor corresponde a um dia de salário por ano. Cabe ao empregador proceder ao seu desconto e recolhimento, respectivamente no mês de março e abril de cada ano, sendo o valor creditado a avor do Sindicato ou Federação correspondente.
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3. Outras obrigações legais da empresa Além do recolhimento de taxas, impostos, tributos e contribuições, a empresa deverá, ainda, cumprir com uma série de obrigações e exigências legais, cujo cumprimento será regularmente scalizado pelos órgãos competentes. Entre essas, destacam-se: a). Escrituração e Registro dos Livros Fiscais e Contábeis; b). Realização de Balanços Patrimonial e de Resultados Econômicos; c). Escrituração de Livros Empresariais; d). Emissão de Notas Fiscais; e). Entregas de Declaração do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica (que não substitui a entrega da Declaração do Imposto de Renda da Pessoa Física do empresário e de sócios); ). Entrega de Relatório Anual de Inormações Sociais (RAIS); g). Entrega do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED); h). Manter atualizado e apresentar quando solicitado o Livro de Inspeção do Trabalho, e i). Adoção de livro de presença, chas ou sistemas eletrônicos para controle da reqüência e do cumprimento dos horários de trabalho, e j). Realização de assembléia geral anual dos sócios (quando or o caso). Dependendo do porte da empresa, esta deverá ainda se responsabilizar por: Instituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA); realização de exames médicos periódicos nos empregados (PCMSO); análise do meio ambiente do trabalho (PPRA) e elaboração de relatório nal (PPP).
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4. Contratação de empregado Geralmente, não é possível que a oricultura seja conduzida apenas com o trabalho cotidiano do empresário. Assim, torna-se necessária a contratação de empregados que lhe darão auxílio e complementaridade na execução das dierentes tareas que serão demandadas. Os prossionais normalmente contratados pelas oriculturas e outros ormatos de lojas varejistas de ores e plantas ornamentais são: orista/artista ou designer oral, atendente/vendedor(a), balconista, caixa, axineiro(a), copeiro(a), segurança, motorista, entregador e motoboy, entre outros. Dependendo da necessidade dos serviços e das condições da disponibilidade local de mão-de-obra, os empregados poderão ser contratados sob o regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), ou com carteira assinada, como é popularmente conhecido. O empresário deverá estar atento às exigências da legislação em vigor, a qual exige que o empregado seja registrado com o salário mensal acertado entre as partes (contratante e contratado), o qual não po derá ser inerior ao piso salarial mínimo estipulado pela Convenção Coletiva de Trabalho da categoria sindical à qual pertence o empregado. Os beneícios a serem pagos ao trabalhador, além dos salários mensais, serão: Fundo de Garantia pelo Tempo de Serviço (FGTS), érias e abono de érias, 13º salário, descanso semanal remunerado (DSR) e ainda outros, dependendo de cada caso. A contratação do empregado caracteriza, para todos os ns, relação de emprego com vínculo empregatício, sempre que ocorrerem as seguintes condições: a). Subordinação hierárquica (o que signica que o empregado recebe ordens de seu empregador); b). Cumprimento de horário rígido de trabalho; c). Habitualidade, ou seja, rotinas na apresentação para o trabalho e na exec ução das tareas pelo mesmo empregado; d). Pessoalidade, o que signica que o trabalhador não é substituído por outro empregado, como ocorre, por exemplo, quando os serviços são prestados por cooperativa ou empresa terceirizada, e e). Pagamento de salários, os quais podem ser eitos diária, semanal quinzenal, mensalmente, dependendo de acerto entre as partes.
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2.Terceirização de serviços Trata-se de uma prática que vem se tornando cada vez mais comum. A situação se congura quando uma empresa contratante demanda os serviços de outra pessoa ísica ou jurídica, sem o estabelecimento de relações de vínculo empregatício direto. Para que esse tipo de contratação seja legalmente amparado, torna-se necessário que o trabalho a ser executado pela contratada seja caracterizado como um serviço de apoio às atividades principais da empresa contratante (ou suas atividades-ns, conorme descritas no seu Contrato Social), por isso mesmo, chamadas de atividades-meio. Essa condição deve ser rigorosamente observada pelo empresário contratante, visto que a justiça trabalhista considerará a existência de vínculo empregatício quando os serviços prestados pela pessoa terceirizada envolver atividades-ns da contratante. Os principais serviços terceirizados contratados por oriculturas e outras lojas de varejo no segmento de ores e plantas ornamentais são: limpeza, segurança e entregas de pedidos.
6. Encerramento da empresa Por diversos motivos, o empresário ou as sociedades poderão vir a desejar ou necessitar echar a empresa. Nesta oportunidade, diversas medidas deverão ser adotadas para legalizar a medida e evitar penalidades e aborrecimentos uturos. Quando se tratar de uma sociedade e os seus sócios concordarem com o seu echamento, a decisão deverá ser ormalizada em assembléia especialmente convocada para esse m, da qual será lavrada ata, com posterior registro em cartório. Para que a empresa siga os trâmites legais para o seu echamento, conorme dispõem o novo Código Civil brasileiro, serão necessários três passos distintos e sucessivos: a. A Dissolução da Sociedade: b. A Liquidação da Sociedade: A empresa deverá nomear um liquidante (normalmente o seu próprio contador), o qual se encarregará de arrecadar os bens, os livros e documentos pertencentes à sociedade, inventariando-os e realizando o balanço geral da situação da empresa. c. Extinção da Sociedade: O liquidante deverá ultimar os negócios da sociedade, realizar as assembléias ordinárias e de encerramento e proceder à averbação da ata de reunião de extinção da sociedade.
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7. Contratação dos serviços de contabilidade Considerando a complexidade e as diculdades rotineiras para tratar de todos os trâmites burocráticos, legais, tributários, scais e trabalhistas da empresa, é altamente recomendável a contratação da assessoria de um escritório de contabilidade ou dos serviços de um contador autônomo. Os custos desses serviços serão sempre compensadores, uma vez que eles exigem conhecimentos técnicos especializados e liberam tempo para que a empresa possa cuidar de suas atividades-ns, que é o que eetivamente interessante para o negócio. Além disso, o empresário deve estar atento para o ato de que descumprimentos das obrigações legais, por omissão ou alhas na sua execução, são ontes permanentes de transtorno para toda empresa e podem constituir-se em motivo de grandes perdas nanceiras. Finalmente, o empresário precisa considerar que as legislações e normas públicas, tanto no âmbito ederal, quanto do estado ou município, são alteradas com reqüência. O seu acompanhamento permanente e a promoção dos ajustes e adequações da empresa são trabalhos para especialistas, pois demandam tempo, acesso a publicações e outros meios de divulgação e preparo técnico para a correta interpretação dos dispositivos e de suas abrangências em cada caso e para cada perl de empresa. Assim, o empresário precisará identicar um bom prossional de apoio no mercado e com ele se empenhar na construção de um relacionamento sincero, orte e solidário para que o empreendimento possa prosperar.
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8. Código de Deesa do Consumidor (CDC) As empresas comerciais e prestadoras de serviços estão sujeitas à observação das regras estabelecidas pelo Código de Deesa do Consumidor (CDC), instituído pela Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. É importante destacar que o CDC não se aplica a todas as situações comerciais experimentadas no dia-a-dia da oricultura e outras lojas de varejo no segmento de ores e plantas ornamentais, mas apenas àquelas onde se congura uma relação de consumo. Ou seja, uma relação através da qual uma pessoa ísica ou jurídica adquire produtos e/ou serviços de um ornecedor, destinando-os o seu consumo próprio, como destinatário nal. Não incluem, portanto, as compras de mercadorias para revenda, as quais, por sua vez, são reguladas pelo novo Código Civil brasileiro e por legislações comerciais especícas.
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ESTUDO DE UMA LOJA PADRÃO NO SETOR DE VAREJO DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS Este capítulo é dedicado à apresentação e ao estudo de uma loja padrão especialmente projetada para orientar o empresário interessado em montar uma oricultura na região Norte do Brasil. A proposta selecionada – que pode ser visualizada no croqui apresentado a seguir – oi a de uma loja de 80 m², que poderá ser adaptada ou servir de modelo e inspiração para outros projetos de dimensões maiores ou menores. Em média, as oriculturas brasileiras possuem áreas entre 50 e 100 m². Como recomendação geral, uma oricultura não deve possuir menos do que 40 m², pois isso limitaria as possibilidades de circulação e visualização internas adequadas das mercadorias expostas. Exceções são eitas nos casos de pequenos espaços ou quiosques instalados em áreas de grande uxo de pessoas, como shopping centers, esquinas ou ilhas em praças públicas e vias de orte tráego de pedestres, lojas de conveniência em postos de gasolina e outros similares. Deve ser observado que o modelo apresentado procura avorecer ao máximo a ampla circulação dos clientes pelo interior da loja. Isso permite seu maior contato com as mercadorias oerecidas ou sugeridas, visando impulsionar, assim, as decisões de compra no próprio ponto de venda. As linhas preerenciais de uxo do público reqüentador da loja podem ser apreciadas no croqui através das setas indicativas, notando-se que as dimensões da seta indicam também dierentes intensidades. Ou seja, apontam para os trajetos que tendem a receber maior ou menor tráego de pessoas, respectivamente. O projeto contempla a construção de uma câmara ria de 15,08 m³ (2,0 m de comprimento x 2,90 m de largura x 2,60 de altura), da qual a parede que é voltada para o interior da loja pode ser dotada de vidro, de modo a proporcionar ao cliente observar e admirar o estoque de ores e plantas disponível, bem como a qualidade e o cuidado da loja com os produtos que manuseia.
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10 m WC 1
ÁREA INTERNA DE TRABALHO, ÁREA ADMINISTRATIVA E ESTOQUE CÂMARA FRIA
WC 2
7
BALC O DE ATENDIMENTO
1
m 8 R O T I S O P X E
5
EXPOSITOR (GÔNDOLA)
6 R O T I S O P X E
4
2
3
VITRINE
VITRINE
ILUSTRAÇÃO 9. Croqui para a montagem de uma oricultura-padrão, de 80 m². LEGENDA
Portas / passagens de entrada e saída para clientes e funcionários Portas / passagens de entrada e saída de acesso exclusivo a funcionários
WC 1 WC 2
1e2 3 4 5e6 7
Sentidos preferenciais para a circulação do público Sanitário / lavatório exclusivo para funcionários e colaboradores Sanitário / lavatório para clientes (as dimensões permitem adequação ao atendimento de portadores de necessidades especiais, conforme a Norma Técnica ABNT NBR 9050) Expositores (displays) tipo gôndola ou ilha Mesinha de apoio para disposição de revistas temáticas (casamentos, festas, arranjos florais etc) Sofá Cadeiras ou banquetas de apoio para o cliente Cadeira ou banqueta de apoio para o atendente
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ILUSTRAÇÃO 10. Vista da oricultura padrão em perspectiva.
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ILUSTRAÇÃO 11. Vista da oricultura padrão em perspectiva.
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O espaço dedicado, em comum, à área interna de trabalho, área administrativa e estoque deverá possuir 18,00 m² (6,0 m de comprimento x 3,0 metros de largura). A área interna de trabalho deverá ser dotada do seguinte mobiliário e equipamentos: a). pia com torneira e água encanada corrente; b). bancada de trabalho; c). cadeiras de descanso e apoio; d). baldes e contentores para a hidratação de ores e olhagens; e). tesouras, alicates, os, acas e outras erramentas adequadas para o manuseio das ores e olhagens; ). escada portátil e dobrável com o mínimo de três degraus para acesso a todos os produtos do estoque; g). lixeiras para coleta e retirada dos resíduos da manipulação, limpeza e descarte de ores, plantas e outros produtos. Projetos de maiores dimensões e mais elaborados poderão conter, ainda, uma pequena área reservada para a alimentação e descanso dos uncionários. Já a área reservada para unções administrativas necessitará dos seguintes componentes: a). mesa e cadeira de trabalho; b). computador e impressora; c). arquivo para documentos e cadastros; d). pequeno almoxariado (que poderá estar localizado junto ao estoque principal da loja); e). teleone e ax. A área reserva a estoque de produtos não perecíveis (espuma oral, vasos, cachepots, bas es para arranjos e outros) deverá ser guarnecida de prateleiras de paredes, ortes, resistentes e capazes de suportar adequadamente o peso dos produtos que serão armazenados. Deverão ser construídas desde o chão até o teto, visando ao aproveitamento máximo e racional do espaço disponível. Nelas, os produtos serão distribuídos segundo combinações dos seguintes parâmetros principais:
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a). produtos mais pesados e/ou volumosos nas prateleiras mais baixas e os mais leves e menos volumosos nas prateleiras de cima; b). produtos de maior saída nas alturas dos olhos e das mãos e outras mercadorias de menor circulação acima ou abaixo destas linhas. A câmara ria deverá ser um cômodo de paredes de alvenaria construído no interior da estrutura da própria loja, sem janelas, no qual serão instalados: a). porta de aço inoxidável; b). motor elétrico monoásico de 7,5 cv; c). unidade condensadora composta por condensador e compressor de 2 HP; d). iluminação protegida do vapor de água presente no ambiente interno da câmara ria; e). painel de controle para a regulagem das temperaturas máxima e mínima, dierencial de temperatura para o início do uncionamento do sistema, entre outras operações necessárias. Observe-se que a instalação de vidro voltado para o interior da loja de modo a proporcionar uma visão do interior da câmara é opcional. O projeto da oricultura padrão apresentado sugere a instalação de dois sanitários/lavatórios: um interno para uso dos uncionários da loja e outro acessível ao público. No caso do sanitário de uso interno, as dimensões sugeridas são de 1,7 m de comprimento x 1,0 m de largura, onde serão instalados vaso sanitário e pia dotada de torneira com água encanada corrente. Já no caso do banheiro para uso público, as dimensões sugeridas oram as de 1,7 m de comprimento x 1,90 m de largura (3,23 m²), as quais permitem a adaptação para uso de clientes portadores de necessidades especiais, conorme denidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, pela Norma NBR 9050). Também neste caso, os elementos básicos são o vaso sanitário e a pia lavatório. No caso da adaptação para clientes especiais, as dimensões, altura e disponibilidade de acessórios de apoio deverão ser obrigatoriamente respeitadas. O balcão de atendimento deverá ser dotado de gavetas e prateleiras internas, para acilitar o depósito de talonários de cheques, recibos, olders, cartões e outros materiais de papelaria utilizados com reqüência nas operações da loja. Na parede situada atrás do balcão podem ser expostos de maneira simples e elegante um conjunto de opções de papéis, tas, laços e outros acessórios utilizados para complementar as embalagens das mercadorias adquiridas.
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Sobre o balcão – que inclui um pequeno espaço reservado para o caixa –, devem car o aparelho de teleone, equipamentos para cobrança com cartões de crédito, olders e cartões de visita da loja e de eventuais outros empreendimentos parceiros (lojas de discos, doceiras, salões de beleza etc.). Pequenas embalagens e arranjos simples podem ser executados diretamente no balcão de atendimento, mas as opções mais volumosas, complexas ou demoradas devem ser eitas no interior da área interna de trabalho. Assim, além de propiciar espaço mais adequado e maior conorto para a elaboração das tareas, a medida contribuirá para não tumultuar a loja e avorecer o seu uncionamento harmônico e descongestionado. Nos expositores, tanto de parede, quanto nas gôndolas ou ilhas, podem ser expostos arranjos já previamente elaborados, ores e plantas envasadas, conjuntos compostos por plantas envasadas, cachepots e acessórios, bem como elementos decorativos comercializados pela loja. Deve ser reservado espaço para um pequeno mostruário das ores cortadas disponíveis, as quais devem permanecer em contentores com água para a sua hidratação permanente. As vitrines deverão ter rente e echamento com vidro, em portas de correr. No seu interior devem ser xados painéis canaletados para xação de prateleiras. As mesmas deverão ser dotadas de iluminação direta, com spots. É importante observar que para as áreas nas quais se prevê maior intensidade de circulação de pessoas, o espaço de passagem deverá possuir largura de 1,20 m. Já para as áreas onde esse uxo or menor, a dimensão poderá ser reduzida para até 0,90 m.
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Operação da loja Para a operação completa e eciente da oricultura padrão apresentada e, baseando-se em critérios técnicos e parâmetros vigentes no mercado, são sugeridos os seguintes componentes qualitativos e quantitativos: a). Mão-de-obra: a oricultura poderá uncionar com a colaboração de apenas dois (2) uncionários, sendo um orista e um auxiliar/atendente da loja. Essa situação será técnica e operacionalmente possí vel nas seguintes condições: que o orista esteja apto a exercer, simultaneamente, as unções da gerência geral do estabelecimento (incluindo a realização de pedidos de compras aos ornecedores) e que os serviços de entrega sejam terceirizados. Caso o empresário não reúna essas condições, o número de empregados deverá ser aumentado de modo a atender todas as necessidades e exigências da loja; b). Compras: a boa prática comercial indica que, em se tratando de produtos tão sensíveis e perecíveis como as ores e plantas ornamentais, a melhor opção é a da realização de compras parceladas e reqüentes, de modo a manter estoques mínimos e produtos os mais rescos possíveis. Considerando as condições de suprimento das oriculturas da região Norte, a reqüência recomendada é a de pelo menos uma vez por semana, podendo ser mais intensa (2 ou 3 vezes por semana) dependendo do giro das mercadorias na loja e da disponibilidade de ornecedores; c). Quantidades: com base em pesquisas de campo realizadas pelo SEBRAE/AM em oriculturas dos sete estados componentes da região Norte, as quantidades médias semanais adquiridas pel as oriculturas são as que aparecem listadas na tabela seguinte.
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TABELA 4. BRASIL / REGIÃO NORTE: Composição da compra média mensal no setor de oricultura, por uma loja de porte médio.
Item
Unidade
Quantidade
Flores de corte importadas de fornecedores externos rosa dúzia crisântemo, margarida e girassol pacote gérbera caixa c/ 48 hastes outras haste
140 40 2 60
Flores de corte adquiridas de fornecedores locais Flores tropicais (em geral) haste
180
Folhagens de corte e flores complementares (secundárias) gypsophila pacote tango pacote avencão pacote samambaia-paulistinha pacote outras pacote
20 20 25 25 5
Flores e plantas envasadas crisântemo lirio orquídea violeta mini-violeta Kalanchoe/calandiva mini-rosas Outras
25 15 8 40 15 40 40 20
vaso vaso vaso vaso vaso vaso vaso vaso
Fonte: SEBRAE/AM, dados primários coletados em pesquisa de campo. Elaboração: HÓRTICA CONSULTORIA E TREINAMENTO.
É importante observar que os números mostrados na tabela reerem-se à média vericada ao longo de todas as 52 semanas do ano. Ou seja, não contemplam o aumento sazonal das vendas no Dia das Mães, Finados, Dia dos Namorados, Dia Internacional da Mulher e Dia da S ecretária. Para acilitar as primeiras projeções das necessidades de compra, até que o lojista obtenha as suas próprias planilhas anuais das vendas eetivamente realizadas ao longo dos dierentes períodos do ano, sugere-se considerar que as vendas das oriculturas nas principais datas de consumo representem no mínimo 40% das vendas totais anuais. A partir dessas projeções obtem-se, portanto, os indicadores necessários para a realização dos pedidos junto aos ornecedores. Os ajustes das inormações da tabela anterior pelo eeito sazonal são mostrados a seguir.
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TABELA 5. BRASIL/ REGIÃO NORTE: Composição da compra média anual no setor de oricultura, ajustado pelo eeito das vendas sazonais, por uma loja de porte médio.
Item
Unidade
Quantidade
Flores de corte importadas de fornecedores externos rosa dúzia crisântemo, margarida e girassol pacote gérbera caixa c/ 48 hastes outras haste
2.796 804 36 1.200
Flores de corte adquiridas de fornecedores locais Flores tropicais (em geral) haste
3.600
Folhagens de corte e flores complementares (secundárias) gypsophila pacote tango pacote avencão pacote samambaia-paulistinha pacote outras pacote
396 396 504 504 96
Flores e plantas envasadas crisântemo lirio orquídea violeta mini-violeta Kalanchoe/calandiva mini-rosas Outras
504 300 156 804 300 804 804 396
vaso vaso vaso vaso vaso vaso vaso vaso
Fonte: SEBRAE/AM, dados primários coletados em pesquisa de campo. Elaboração: HÓRTICA CONSULTORIA E TREINAMENTO.
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ILUSTRAÇÃO 12. Artistas orais regionais podem explorar as riquezas da oricultura da Amazônia.
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ILUSTRAÇÃO 13. Técnicas aplicadas à arte oral. De cima para baixo: 1) corte das hastes em bisel serve para acilitar a manutenção da hidratação das ores; 2) as ormas naturais das ores podem ser modicadas para tornar os arranjos mais diversicados e atraentes.
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ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS 1. Investimento fxo inicial Trata-se do montante de capital necessário para o ingresso ou expansão da atividade no setor de varejo de ores e plantas ornamentais, seja através de uma oricultura, uma loja de plantas e acessórios para jardinagem, uma banca, um quiosque ou qualquer outra modalida de de empreendimento setorial. Tal investimento dependerá, em primeiro lugar, dos segmentos eleitos para a atuação do empreendimento, bem como do suporte técnico e operacional demandado, dos sistemas logísticos empregados, da quantidade e da qualidade da mão-de-obra necessária, da localização e dos aluguéis, entre outros itens. De uma maneira geral, para a oricultura padrão prevista neste Manual Instrucional, o investimento xo inicial será da ordem de R$ 63.000,00 conorme demonstrado na tabela s eguinte. Note-se que nos investimentos xos previstos acima não oram incluídos itens opcionais para o empresário, como por exemplo, a aquisição de veículo próprio para o transporte e a entrega de mercadorias , assim como também os elementos exteriores à loja, como estacionamento, implantação de toldos na achada, sinalização e placas indicativas . No caso da inclusão desses elementos no projeto, o valor dos investimentos xos será acrescido de novos valores lançados na planilha pelo empresário, resultando em uma necessidade de capital para o investimento inicial maior do que a prevista no presente exemplo.
Neste caso, o investimento xo deverá ser incluído o item II – Veículos, máquinas e equipamentos, com tempo de depreciação estimado em 4 anos. 3
4 Tais
investimentos deverão ser inseridos no item I – Construções e/ou reormas e decoração, com tempo total de depreciação estimado em 10 anos.
99
TABELA 6. Investimento fxo inicial necessário para a implantação de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Item
Tempo total de depreciação (em número de anos)
I – Construções e/ou reformas e decoração Reforma e adequação da loja Mobiliário Construção das prateleiras e dos expositores internos (marcenaria) Vitrine (5,60 m de comprimento) Vitrine (3,20 m de comprimento) II – Veículos, máquinas e equipamentos Conjunto de equipamentos para a câmara fria Computador e impressora / softwares básicos Impressora de cupom fiscal Aparelho de ar condicionado III – Outros materiais permanentes Ferramentas, equipamentos e outros materiais permanentes TOTAL
10 10 10 10 10 10 3 3 3 3
Valor total (R$) 49.500,00 23.000,00 7.200,00 6.500,00 8.100,00 4.700,00 10.700,00 5.000,00 2.500,00 2.000,00 1.200,00 2.800,00 2.800,00
63.000,00
Deve-se observar, também, que a oricultura padrão sugerida reere-se a um empreendimento novo, no qual o empresário executa todas as unções necessárias para a criação de um ponto comercial ainda inexistente. Assim, o seu trabalho inicia-se com o planejamento e vai até a completa reorma e adequação do espaço da loja. Muitas vezes os empresários interessados em ingressar no ramo de oricultura encontrarão alternativas também interessantes no mercado, tais como: a). disponibilidade de pontos comerciais para venda ou locação que já se apresentem com estrutura total ou parcialmente adequada para a instalação da loja; b). oriculturas já existentes, dotadas de inra-estrutura, equipamentos, mão-de-obra, clientela xa, cadastro de clientes e outros itens, que estejam disponíveis para venda ou locação.
100
Em ambos os casos anteriores, o empresário iniciante deverá considerar que, se por um lado arcará com menores custos na reorma e adequação do espaço, ou na implantação da inra-estrutura interna necessária, por outro, terá que pagar luvas pelo ponto comercial já instalado. Esse valor cobrado, a que se denomina de luva, representa o valor incorporado ao patrimônio do ponto comercial pelo trabalho do empresário que a está vendendo ou arrendando e que poderá ser auerido pela clientela reqüentadora, pelo valor mensal ou anual de vendas, pela imagem e reputação do empreendimento, entre outros indicadores. De um modo geral no Brasil e em especial na sua região Norte, não se encontram disponíveis ormatos de negócios baseados em ranquias para o setor de oriculturas, motivo pelo qual as mesmas não serão abordadas neste Manual Instrucional.
2. Custos Na implantação ou ampliação da oricultura e, também, durante toda a sua operação, o empreendedor arcará com gastos regulares e constantes, os quais podem ser classicados em: custos xos (CF), custos variáveis (CV) e despesas variáveis de venda (DVV). Os custos xos, como seu próprio nome indica, são aquelas despesas que o empreendimento mantém independentemente de estar ou não em operação produtiva e comercial e, em boa medida, também da escala em que estiver operando. Constituem parte desse grupo as despesas com: aluguel e manutenção de inra-estrutura e de máquinas e equipamentos, além dos custos administrativos em geral. Entre esses, destaca-se especialmente a olha de pagamento da mão-de-obra permanente e os gastos com água, luz, teleone, internet e outros similares. Já os custos variáveis dependem diretamente da escala de operação do empreendimento, visto que se reerem às despesas com a aquisição das ores, olhagens e plantas ornamentais, bem como de materiais e produtos intermediários e insumos, tais como vasos, cachepots, tas, espuma oral, embalagens etc.
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Da mesma maneira que esses últimos, as despesas variáveis de venda também mudam conorme o volume de produtos eetivamente comercializados no mercado. São constituídos principalmente por impostos, taxas e contribuições devidas (apurados sobre o valor das mercadorias vendidas e dos serviços prestados), perdas, retes e comissões de vendedores. Podem incluir, ainda, taxas de administração de cartão de crédito, caso o empresário venha a receber pelo menos parte de suas vendas através desse meio de pagamento.
2.1. Custos fxos Para a oricultura padrão apresentada neste Manual Instrucional, os custos xos mensais atingem a cira de R$ 5.008,31 enquanto que os custos xos anuais somam R$ 60.099,78, conorme é apresentado na tabela seguinte.
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TABELA 7. Custos fxos para a implantação de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Item
Valor Mensal Valor Anual R$ R$ 1.773,04 21.276,46
I - Pessoal 1. Mão-de-obra permanente
1.243,04
14.916,46
Florista/Gerente (pro-labore)
609,15
7.309,80
Atendente de loja (salários e encargos) (1)
633,89
7.606,66
530,00
6.360,00
530,00
6.360,00
1.515,00
18.180,00
1.365,00
16.380,00
150,00
1.800,00
III - Tarifas e taxas de manutenção de serviços públicos
130,00
1.560,00
IV - Marketing e promoção
600,00
7.200,00
V - Depreciações
690,27
8.283,32
VI - Outros Custos
300,00
3.600,00
5.008,31
60.099,78
2. Terceirizações Serviços de Contabilidade
II - Aluguel e Impostos Correlatos Loja Equipamentos para Cobrança de Cartões de Crédito
TOTAL
(1) Inclui, além do salário, encargos de 36,32% para empresa optante pelo Simples.
I - Pessoal: 1. Mão-de-obra permanente É importante lembrar que, como já visto anteriormente, as atividades relacionadas ao varejo de ores e plantas ornamentais, como é o caso da oricultura estudada no presente Manual Instrucional são amparadas pela Lei que instituiu o SIMPLES NACIONAL e suas alterações posteriores. Por isso, sobre os serviços prestados pela mão-de-obra permanente, incidirão encargos sociais que são reduzidos a 36,32% sobre o valor dos salários eetivamente pagos aos uncionários. Salário pago ao uncionário = R$ 465,00 Encargos = Salário pago x 1, 3632 = R$ 633,89
103
No caso do orista/gerente, sendo ele o próprio dono do negócio, a retirada mensal pode ser eita tendo por base o salário mínimo vigente à época, ao qual será acrescido o percentual de 31,0% reerente à contribuição do INSS (20,0% como pessoa jurídica e 11% de retenção na onte como recebedor do pró-labore) Pró-labore retirado pelo proprietário/gerente = R$ 465,00 Encargos = Salário pago x 1,31% = R$ 609,15
2. Terceirizações Inclui principalmente o valor pago ao contabilista ou escritório de contabilidade contratado pelo empresário. Deve ser calculado tendo por base o pagamento mensal de um salário mínimo vigente, acrescido dos valores relativos a outros serviços regulares da contabilidade tais como: preparação e entrega do imposto de renda da pessoa jurídica, declaração e documentação de Relação Anual de Inormações Sociais – RAIS, convocação e documentação de assembléias de sócios, entre outros.
II - Aluguel e impostos correlatos Neste item devem ser lançados os valores pagos mensalmente a título de aluguel do escritório, acrescidos também de taxas e impostos decorrentes, tais como Imposto Predial e Territorial Urbano – IPTU, taxas de recolhimento de lixo (quando houver no município) e outros similares, desde que relacionados diretamente ao imóvel ísico e não aos serviços contratados por quem dele se utiliza com a nalidade comercial. No caso da oricultura estudada no presente Manual Instrucional, considerou-se, também, o aluguel de equipamento para cobrança de cartões de crédito, uma vez que bo a parte das vendas por esse canal varejista são eitas através desse meio de pagamento, conorme comprovam pesquisas já realizadas anteriormente pelo SEBRAE em toda a região Norte .
104
III - Tarias e taxas de manutenção de serviços públicos Devem ser contabilizadas, neste item, todas as despesas com energia elétrica (orça e luz), teleonia, assinatura de serviços de internet, gás e outros similares. O empresário deverá estar atento ao ato de que mesmo que a oricultura permaneça inoperante (echada ou sem realizar operações comerciais), tais taxas (ao menos no seu valor mínimo de manutenção) incidirão regularmente sobre o estabelecimento.
IV – Marketing e divulgação Para obter e manter uma visibilidade minimamente adequada no mercado, a oricultura, assim como todas as demais modalidades de varejo no segmento de ores e plantas ornamentais deverá investir em atividades de marketing e divulgação, as quais acarretarão custos xos mensais e anuais. Entre os itens de despesa mais comuns destacam-se: anúncios em listas teleônicas, taxas de anunciantes pagas para a utilização de placas, totens ou outras ormas públicas de publicidade, cartões de visita, anúncios e campanhas na mídia etc.
V – Depreciações O lançamento dos valores das depreciações nos custos xos de um empreendimento signica que o empresário está preocupado em proteger e recuperar o capital investido em construções e aquisições de bens duráveis e todo o tipo de material permanente necessário ao seu negócio. O seu real beneício, em termos práticos, é o de azer com que os resultados econômicos obtidos pelo empresário restituam o capital investido nestes itens, permitindo a sua substituição ao nal de sua vida útil, sem necessitar de novos aportes de capital. Isso se torna possível porque ao custo de venda das mercadorias e/ou serviços se acrescenta (devidamente calculado e rateado) o custo anual da depreciação desses investimentos, o que permite reaver e reter as parcelas anuais até que se some novamente o montante necessário para a sua substituição ou reposição.
5 SEBRAE /AM. Estudo da competitividade e eciência da cadeia produtiva de ores e plantas ornamentais da Amazônia. Manaus: SEBRAE/AM, 2007.
105
Para o cálculo da depreciação, o empresário deverá considerar o valor total pago pelo item de investimento, dividindo-o pela total de anos de sua vida útil, lançando o resultado para cada um dos anos do ciclo de depreciação do bem. Por exemplo: Valor de aquisição do conjunto de computador, impressora e sofwares básicos= R$ 2.500,00 Tempo de vida útil = 3 anos Valor da depreciação anual = R$ 2.500,00/ 3 anos = R$ 833,33 / ano Portanto, o valor de R$ 833,33 deverá ser lançado no item V – Depreciações da planilha de custos xos durante os três primeiros anos de uncionamento do empreendimento. Esgotado o período dessa depreciação, o valor da soma dessas três parcelas anuais será lançado novamente como investimento de substituição ou reposição desses equipamentos que oram totalmente depreciados (ou seja, que esgotaram a sua vida útil). A operação deverá ser repetida seqüencialmente durante todo o tempo de duração do empreendimento.
VI – Outros custos Neste item, deverão ser consideradas todas as demais despesas de natureza xa que não tenham sido contempladas nos itens anteriores. De modo geral, é comum que o empresário xe um percentual sobre os demais custos identicados, a título de uma reserva técnica para cobertura de imprevistos. Tais percentuais variam caso a caso, mas índices entre 5% a 8% sã o, via de regra, aceitáveis.
106
2.2. Custos variáveis Para a operação desta loja projetada, os custos variáveis somam o valor mensal de R$ 13.026,88 e anual de R$ 156.322,56. Ambos podem ser visualizados na tabela apresentada à rente. Nela, oram considerados os seguintes itens:
I - Aquisição de mercadorias No projeto estudado, oram levadas em consideração as compras mensais e anuais de ores e plantas ornamentais, bem como todas as demais aquisições de embalagens e acessórios necessários ao desempenho das atividades do orista.
II – Material de consumo Neste item deverão ser lançadas as despesas de material de escritório em geral, tais como papéis, tintas para impressora e outros similares, bem como materiais necessários para limpeza, consumo de copa e cozinha (água, açúcar, caé etc.) e correlatos.
III- Terceirizações De um modo geral, a maioria das oriculturas não possuem equipes permanentes para cuidar de alguns tipos de serviços, especialmente aqueles relacionados às entregas. Nesse caso, os valores gastos com estas operações devem ser lançados neste item de despesa. Outras possibilidades de serviços terceirizados são: limpeza e manutenção do estabelecimento, vigilância e segurança e serviços de manobrista para estacionamento.
107
IV – Outros custos Nesse item devem ser contabilizadas todas as despesas não contempladas nos itens anteriores. É, também, aceitável que o empresário calcule um percentual sobre os demais custos identicados, lançando-o como uma reserva técnica para a cobertura de despesas imprevisíveis. De um modo geral, uma participação de 5% pode ser considerada adequada.
TABELA 8. Custos variáveis para a implantação de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Item
Valor Mensal
Valor Anual
R$
R$
11.816,88
141.802,56
1. Flores e plantas ornamentais
9.847,40
118.168,80
2. Embalagens e acessórios
1.969,48
23.633,76
160,00
1.920,00
100,00
1.200,00
2. Copa e cozinha
60,00
720,00
III - Terceirizações
400,00
4.800,00
400,00
4.800,00
650,00
7.800,00
13.026,88
156.322,56
I - Aquisição de mercadorias
II - Material de Consumo 1. Escritório
Serviços de entregas
III - Outros Custos
TOTAL
108
3. Capital de giro Trata-se dos valores nanceiros que a empresa necessita dispor para manter o seu negócio em uncionamento, podendo assim realizar todos os seus pagamentos e arcar com seus custos xos, variá veis e comerciais. No caso da oricultura padrão prevista neste Manual Instrucional, o capital de giro necessário deverá ser suciente para cobrir, pelo menos nos primeiros trinta (30) dias, as despesas com: a). aquisição do estoque inicial (ores, plantas, complementos e acessórios); b). mão-de-obra; c). aluguel da loja, taxas e impostos correlacionados ao ponto comercial; d). teleonia e internet; e). água, energia elétrica e outros serviços públicos; ). aluguel de equipamento para cobrança de cartões de crédito e débito; g). serviços terceirizados, tais como entrega, segurança e outros; h). impressão de cartões de visita e publicidade inicial da abertura da loja. Portanto, no caso estudado neste presente Manual Instrucional, o capital de giro será equivalente à somatória dos custos xos e variáveis mensais relativos ao primeiro mês de uncionamento do empreendimento, ou seja: Custo xo mensal = R$ 5.008,31 Custo variável mensal = R$ 13.026,88 Capital de giro (soma) = R$ 18.035,19 (equivalendo à cobertura das despesas xas e variáveis dos primeiros 30 dias de operação da oricultura).
109
4. Investimento inicial total É composto pela soma do investimento xo e do capital de giro, à qual se acrescenta, ainda, uma reserva técnica calculada no valor de 10,0% sobre o capital de giro necessário. Para a oricultura padrão sugerida no presente Manual Instrucional, os resultados são mostrados na tabela seguinte.
TABELA 9. Investimento inicial necessário para a implantação de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Valor
Item
R$
I - Investimento Fixo
63.000,00
II - Capital de Giro
18.035,19
III - Reserva Técnica
1.803,52
(1)
82.838,71
TOTAL
(1) 10% sobre o capital de giro.
5. Despesas Variáveis de Venda expressas em porcentagem (DVV%) Neste próximo passo, o empresário deverá calcular os valores percentuais incidentes sobre o valor das vendas de seus produtos e serviços, incluindo os seguintes itens: • Impostos, taxas e contribuições pagãos sobre as vendas; • Perdas; • Comissões pagas a vendedores e intermediários; • Fretes, e • Outros.
110
No caso dos impostos e contribuições pagos sobre as vendas, para eeito do modelo desenvolvido neste Manual Instrucional, o valor global dos impostos e contribuições pagas sobre as vendas somou 5,47% que é o percentual previstos para as pequenas empresas optantes pelo SIMPLES FEDERAL no caso das ores e plantas ornamentais. Porém, oram acrescidos de 17,00% de ICMS no caso da venda de embalagens e acessórios. As taxas cobradas pelas administradoras de cartões de crédito oram consideradas com valor de 4% sobre o valor das vendas. Porém considerou-se a sua incidência somente sobre 40% do total das transações da loja, que é o percentual observado na média das oriculturas já pesquisadas pelo SEBRAE/AM em toda a região Norte do Brasil . No resultado total das vendas da oricultura considerada, portanto, a participação desse item oi de 1,6%. Porém, é importante lembrar que se trata de um exemplo meramente ilustrativo. O empresário deverá consultar o seu contador para ajustar adequadamente a planilha ao seu caso particular. No caso das perdas de ores e plantas ornamentais, o empresário deve considerar a necessidade de repor mercadorias que oram entregues em condições inadequadas aos seus clientes, bem como os custos de reazer, retocar ou reconstruir decorações, ornamentações e outros serviços prestados. No caso considerado, o índice percentual previsto oi de 5% sobre as despesas com aquisição dessas mercadorias. Não se considerou, no caso estudado, o pagamento de comissões devidas a vendedores e intermediários, bem como custos adicionais de retes e outras despesas de natureza variável. Lembre-se que os retes aqui considerados reerem-se a valores pagos para a entrega da mercadoria vendida ao cliente nal (quando necessários) e não aqueles pagos na compra dos produtos para o abastecimento ou para o uncionamento normal do escritório.
6 SEBRAE/AM. Estudo da competitividade e eciência da
cadeia produtiva de ores e plantas ornamentais da Amazônia. Manaus:
SEBRAE/AM, 2007.
111
TABELA 10. Despesas Variáveis de Venda expressas em porcentagem (DVV%) de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Item
Despesa %
I – Impostos e contribuições pagos sobre as vendas
8,02
1. Flores e plantas ornamentais
(1)
5,47
2. Embalagens e acessórios II – Perdas/ reposições das plantas III – Taxa de serviços de cartão de crédito IV – Comissões pagas a vendedores e intermediários V- Frete VI - Outros
22,47
5,00 1,60 -
TOTAL
14,62
(1) Resultado da ponderação dos impostos incidentes sobre os dierentes grupos de mercadorias, na seguinte composição relativa: ores e plantas ornamentais = 85% do valor global das vendas da oricultura e embalagens e acessórios = 15 % do valor global das vendas. (5,47% x 0,85% + 22,47% x 0,15% = 8,02%).
6. Cálculo da Margem de Contribuição (MC) expressa em porcentagem Trata-se do valor percentual (%) com que cada produto ou serviço comercializado contribui para pagar os custos xos mensais do empreendimento, bem como para constituir o lucro nal do negócio. Na prática, será constituída por dois componentes: • a parcela (expressa em participação percentual) do valor da venda dos produtos e serviços que será
utilizada para cobrir os custos xos da oricultura, e • a margem de lucro pretendida pelo empresário ( também expressa em %).
112
No início do negócio será muito diícil que o empresário saiba exatamente o valor da participação relativa do valor da venda das mercadorias e serviços que é eetivamente utilizada para cobrir os custos xos da oricultura. Por isso, recomenda-se que ele aplique um número arbitrado (livremente escolhido), tomado com base na experiência de outros empreendimentos semelhantes no mercado. Pode-se sugerir a adoção inicial de um índice de 12,5%. Esse número signicará que no valor cobrado pelos produtos e serviços da oricultura (ores, vasos, buquês, decorações, ornamentações de cerimônias etc.) uma parcela de 12,5% será utilizada para cobrir os custos xos da loja. À medida que a oricultura estiver eetivamente em operação, o empresário poderá coletar, na sua própria escrituração contábil, dados cada vez mais concretos sobre o valor real da participação do valor cobrado pelos serviços na cobertura dos custos xos da empresa, o que permitirá que vá apereiçoando o processo de ormação dos seus preços no mercado, obtendo maior precisão e transparência administrativa e gerencial. Da mesma orma, a Margem de Lucro Líquida pretendida (MLL) representa o valor que o empresário atribui ao seu desejo de lucro. Ou seja, é um valor também arbitrado (eleito livremente) pelo empreendedor. Para o início do projeto, assim como no caso anterior, sugere-se basear em uma margem de lucro de 25,00%. Com base na experiência progressivamente conquistada, o empresário poderá ajustar esse valor para mais ou para menos, dependendo da avaliação da concorrência, da sua eciência e desempenho no mercado, entre outros atores. No caso desse exemplo estudado, a Margem de Contribuição expressa em porcentagem (MC%) será, portanto de 37,50%, conorme pode ser observado na tabela seguinte.
113
TABELA 11. Margem de Contribuição expressa em porcentagem (MC%) dos serviços comercializados por uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Item
Valor %
I – Participação do valor da venda dos serviços na cobertura dos custos fixos da loja II – Margem de Lucro Líquida pretendida (MLL)
12,50 25,00
TOTAL
37,50
7. Calculo da Taxa de Marcação (TM) A Taxa de Marcação (TM) é a margem bruta obtida das receitas de vendas sobre as despesas e os custos das mercadorias ou serviços comercializados pela oricultura. Representa, portanto, a margem calculada a partir do custo da mercadoria ou do produto vendido e não do preço de venda, ao contrário do Lucro Bruto. É dada pela órmula:
TM = [ 100 – ( DVV% + MC%)] / 100
114
TABELA 12. Taxa de Marcação (TM) para a ormação dos preços dos serviços prestados por uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Valor %
Item I – Despesas Variáveis de Venda (DVV%) II – Margem de Contribuição (MC%) TAXA DE MARCAÇÃO (TM) = [ 100 – ( 14,62 + 37,50)] / 100
14,62 37,50 0, 4788
8. Cálculo dos Preços de Venda (PV) dos Serviços ou da Receita Operacional (RO) Os preços dos serviços comercializados deverão remunerar adequadamente todos os custos criteriosamente levantados e controlados pelo orista empreendedor, garantindo, ainda, margem de lucro adequada e suciente para manter a atratividade do seu negócio. Muitos empresários adotam a prática de colocar sobre seus serviços, os mesmos preços que observa no mercado ou na concorrência. Tal procedimento é bastante arriscado e normalmente leva a resultados comprometedores da sustentabilidade e da própria sobrevivência do empreendimento. Isso porque, nestes casos, o prossional ca excessivamente dependente de outros agentes normalmente mais experientes no mercado, não conseguindo avaliar se está eetivamente repondo seus custos e incorporando a margem desejável de lucratividade. Fica impedido, também, de poder azer os ajustes necessários conorme as variações dos preços dos insumos, serviços de terceiros etc. Mais importante, ainda, é o ato de que ao adotar tal prática de ormação de preços, o empreendedor inviabiliza a possibilidade de estabelecer uma concorrência realmente saudável, através da qual possa transmitir à clientela, sua eetiva competitividade, conquistando, assim, parcelas cada vez maiores e mais duradouras do mercado.
115
O processo tecnicamente conduzido de ormação de Preço de Venda (PV) dos serviços ou da Receita Operacional (RO) do escritório padrão de paisagismo sugerido neste Manual Instrucional é obtido pela órmula seguinte:
Receita Operacional (RO) = CV / TM Onde: RO (Receita Operacional) equivale ao Preço da Venda dos serviços da loja CV = Custos Variáveis da loja TM = Taxa de Marcação
TABELA 13. Receita Operacional (RO) de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Item
Valor anual
I – Custos Variáveis (CV) II – Taxa de Marcação (TM)
R$ 156.322,56 0, 4788
RECEITA OPERACIONAL (RO)
R$ 326.488,22
O valor da Receita Operacional, que representa o valor bruto total das vendas realizadas pela empresa durante um determinado período de tempo (um ano, no caso da oricultura estudada), é obtido, portanto, pela divisão do custo total de aquisição das mercadorias e outros custos variáveis da loja (que compõem o custo variável do empreendimento) pela Taxa de Marcação (TM). Esse método de cálculo é chamado de Mark-up divisor. Existe, também, outra orma de calcular o valor da Receita Operacional, que produz o mesmo resultado nal e que consiste na multiplicação do Custo Variável (CV) por um número chamado de Índice de Marcação de Preços (IMP) ou Mark up multiplicador. Para encontrar esse índice, basta dividir o número 100 pela Taxa de Marcação multiplica por 100, ou seja:
116
IMP = 100/ (0, 4788x100)= 2, 0885547 Para obter o valor da Receita Operacional, seria, então, aplicada a órmula: RO = CV x IMP RO = R$ 156.322,56 x 2, 0885547 = R$ 326.488,22 No caso da oricultura padrão analisada, o valor da Receita Operacional (RO) somou R$ 326.488,22.
9. Apuração e demonstração de resultados 9.1. Lucro O lucro é o resultado nanceiro eetivamente apurado pelo empresário com a venda de suas mercadorias e serviços, depois de descontados todos os seus custos xos, variáveis e comerciais (despesas variáveis de venda). Nas atividades bem planejadas e administradas, o lucro surge como uma variável controlada pelo lojista, na medida em que a ormação de preços tenha sido bem estruturada para dar suporte e sustentabilidade ao empreendimento.
LUCRO (L) = RO – [ CF + CV + DVV ] Onde:
RO = Receita Operacional da floricultura CF= Custos Fixos da floricultura CV = Custos Variáveis da floricultura DVV = Despesas Variáveis de Venda
117
Para a oricultura padrão proposta, o Lucro obtido oi de
LUCRO (L) = R$ 326.488,22 – [ R$ 60.099,78+ R$ 156.322,56 + R$ 47.732,58 ] LUCRO (L) = R$ 62.333,30
Lembre-se que a DVV oi obtida pela multiplicação da Receita Operacional pelo índice das Despesas Variáveis de Venda expressas em porcentagem (DVV%), dividido por 100. Ou seja: R$ 326.488,22 x 14,62 / 100 = R$ 47.732,58
9.2. Índice de Lucratividade (IL) O Índice de Lucratividade (IL) do empreendimento é medido em porcentagem e é obtido pela aplicação da órmula:
ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE (IL) = Lucro (L)/ Receita Operacional x 100
Portanto, no caso da oricultura padrão estudada, o IL é:
ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE (IL) = R$ 62.333,30 / R$ 326.488,22 x 100 ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE (IL) = 19,09 %
9.3. Ponto de Equilíbrio Representa o valor total das vendas necessárias para cobrir todos os custos xos, variáveis e comerciais do empreendimento. Do ponto de vista contábil, constitui-se no valor atingido pela comercialização no qual não houve prejuízo, mas também não se gerou lucro. Desta orma, se num determinado período de tempo considerado o empreendimento não conseguir vendas acima do Ponto de Equilíbrio, o empresário terá prejuízos. Apenas a partir do ponto em que o valor das vendas ultrapassar o Ponto de Equilíbrio é que a empresa estará apurando lucros.
118
9.4. Fluxo de caixa Representa contabilmente a situação corrente entre a entrada e a saída de dinheiro no empreendimento. O lojista deverá prestar muita atenção e cuidados para garantir que ambas as operações (entrada e saída) mantenham-se o máximo possível em equilíbrio, dentro de um determinado prazo de tempo que seja compatível com a natureza do negócio.
10. Retorno do Investimento Para que um empreendimento possa ser considerado viável, saudável e atrativo dos pontos de vista econômico e nanceiro, deve ser capaz de retornar (devolver), depois de certo tempo, os investimentos realizados pelo empresário. Dessa condição, surge a necessidade de denição de um indicador chamado de Taxa Interna de Retorno (TIR), que serve para permitir a comparação do investimento com outras possibilidades de aplicação do mesmo capital no mercado, como por exemplo, aplicação em cadernetas de poupança, em outras aplicações de rendimento xo ou outros tipos de negócios.
119
10.1. Taxa Interna de Retorno (TIR) Para que um empreendimento possa ser considerado viável, saudável e atrativo dos pontos de vista econômico e nanceiro, deve ser capaz de retornar (devolver), depois de certo tempo, os investimentos realizados pelo empreendedor. Dessa condição, surge a necessidade de denição de um indicador chamado de Taxa Interna de Retorno (TIR), que serve para permitir a comparação do investimento com outras possibilidades de aplicação do mesmo capital no mercado, como por exemplo, aplicação em cadernetas de poupança, em outras aplicações de rendimento xo ou outros tipos de negócios.
TABELA 14. Taxa Interna de Retorno (TIR) dos investimentos em uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
9.5.2. Pay back time O Pay back time representa o tempo de amortização do investimento e é medido em número de anos. É obtido pela adição seqüencial do valor do investimento inicial (que é um valor contabilmente negativo) aos resultados do uxo de caixa anual. Ver exemplo na tabela seguinte.
120
TABELA 15. Cálculo do prazo de amortização do investimento (pay back time) para uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Ano 0
Ano 0
Ano 1
Ano 2
(82.838,71)
62.333,30
62.333,30
Ano 3
....
....
.... ....
Ano 10
Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Acumulado (82.838,71) (20.505,41) 41.827,89
Observe-se que no caso do exemplo estudado, o investimento poderá ser amortizado no segundo ano de uncionamento da oricultura. Desta orma, no segundo ano será necessário dividir o valor restante do uxo de caixa acumulado (investimento ainda não recuperado) pelo resultado positivo do uxo de caixa desse ano para se obter o pay back time. Ou seja: R$ 20.505,41/ R$ 62.333,30 = 0,3290 ano
1.º ano (inteiro) - valor do investimento recuperado = R$ 62.333,30 2.º ano (parte equivalente a 0,3290 ano) - valor do investimento recuperado = R$ 20.505,41 Pay back time = 1,3290 ano – valor do investimento recuperado = R$ 82.838, 71 (integral)
O tempo de amortização do investimento é de, portanto, 1,33 ano.
121
TABELA 16. Indicadores de lucratividade de uma oricultura padrão de 80 m² na Região Norte do Brasil, em 2009.
Indicadores de Lucratividade Receita Bruta Anual Lucro Líquido Operacional Índice de Lucratividade Taxa Interna de Retorno TIR Taxa Selic (1) Pay Back Time
unidade
Valor
R$ R$ % (% a.a.) (% a.a.) ano
326.488,22 62.333,29 19,09 72,95 8,75 1,33
(1) Taxa SELIC (Sistema Especial de Liquidação e Custódia). Denida e divulgada pelo Banco Central do Brasil (BACEN), representa o índice pelo qual se baseiam as taxas de juros cobradas no mercado. É utilizada como reerencial para avaliação do grau de atratividade dos investimentos. Ou seja, um determinado tipo de investimento pode ser considerado atraente sempre que sua TIR or superior à Taxa SELIC vigente.
9.5.3. Valor Presente Líquido (VPL) Trata-se de um indicador medido em unidade monetária e que representa o valor líquido que eetivamente sobrou para o investidor, depois que todo o investimento inicial tenha sido amortizado. Seu cálculo resulta da soma dos valores gerados ao m de cada período (uxo de caixa anual), descontados a uma taxa anual que é predenida pelo investidor.
122
BIBLIOGRAFIA ASSUNÇÃO, Roberto de; SILVA, José Roberto da. Diagnóstico tecnológico sobre as bancas de ores de um cemitério no município de São Paulo. Inormações Eonômicas, SP, v. 38. p. 7-26, mar.2008. CECCONELLO, A.R.; AJZENTAL, A. A construção do Plano de Negócio. São Paulo: Saraiva, 2008. INSTITUTO BRASILEIRO DE FLORICULTURA (Ibraor). Padrão Ibraor de Qualidade. Campinas, 2001, 87 p. JUNQUEIRA, Antonio Hélio; PEETZ, Marcia da Silva. Inteligência Comercial no Mercado de Flores. Palestra apresentada no Seminário Setorial Mercado de Flores da 14ª Semana Internacional da Fruticultura, Floricultura e Agroindústria – FRUTAL / Flor Brazil 2007. Fortaleza, CE, 15 a 18 de setembro de 2007a. 1 CD-Rom. JUNQUEIRA, Antonio Hélio; PEETZ, Marcia da Silva. Mercado interno para os produtos da oricultura brasileira: características, tendências e importância socioeconômica recente. Revista Brasileira de Horticultura Ornamental, v.14, n.1, p.37-52, 2008. JUNQUEIRA, Antonio Hélio; PEETZ, Marcia da Silva. Perl da Cadeia Produtiva de Flores e Plantas Ornamentais da Mesorregião Metropolitana de Belém. Belém: SEBRAE/PA, 2006. Disponível em: Acesso em 01 jul.2006b. JUNQUEIRA, Antonio Hélio; PEETZ, Marcia da Silva. Producción y comercialización de plantas ornamentales en Brasil. Horticultura Internacional, Tarragona, Espanha, ano XIV, n.55, p.16-19, jan.2007b. JUNQUEIRA, Antonio Hélio; PEETZ, Marcia da Silva. Visão global: a cadeia produtiva de ores e plantas ornamentais no Brasil caminha a passos largos na implantação de um padrão internacional de gestão. Revista Cultivar HF, Pelotas, Ano VI, n.34, p.38, outubro/ novembro 2005. PEROSA, José Matheus; LOPES, João Paulo; SOUZA, Lívia Moura. Indicadores econômicos no comércio varejista de ores: um estudo de caso. Revista Brasileira de Horticultura Ornamental, Campinas, v.7, n.1, p.17-23, 2001. SINDICATO DO COMÉRCIO VAREJISTA DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS DO ESTADO DE SÃO PAULO – SINDIFLORES. Manual da Floricultura Modelo. São Paulo: Sindiores, 2006. 32 p. il.
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ANEXOS
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FEIRAS E EVENTOS DE NEGÓCIOS NO SETOR DE FLORES E PLANTAS ORNAMENTAIS NO BRASIL
REGIÃO SUDESTE ESTADO DE SÃO PAULO
ENFLOR – ENCONTRO NACIONAL DE FLORISTAS, PRODUTORES E EMPRESAS DE ACESSÓRIOS Edição em 2009 18ª Local de realização Cidade: Holambra Estado: São Paulo (SP) Endereço: Recinto da Expoflora Avenida Maurício de Nassau, n.º 675 CEP: 13.825-000 Holambra, SP – Brasil Data 2009: 4 a 7 de julho Organização RBB FEIRAS& EVENTOS Contato: Endereço: Rua Solidagos, n.º 391 CEP: 13.825-000 Holambra, SP – Brasil Tel/fax: 55 19 3802 4196. Sites: http:www.rbbeventos.com.br http:www.enflor.com.br e-mail: [email protected] Eventos simultâneos GARDEN FAIR (6ª edição) Congresso Espaço Festa Flor “Aqui a flor faz a festa” Copa de Arte Floral Show Floral: “Ópera da Vida” I Concurso Nacional de Paisagismo Urbano Público-alvo Floristas, decoradores, paisagistas, arquitetos, projetistas, comerciantes atacadistas e varejistas, produtores e empresas de acessórios para floricultura, decoração, paisagismo e jardinagem, entre outros. Visitantes (2009) 11.500 (crescimento de 15% sobre 2008) Expositores (2009) 160 (crescimento de 8% sobre 2008)
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FIAFLORA EXPOGARDEN – FEIRA INTERNACIONAL DE PAISAGISMO, JARDINAGEM, LAZER E FLORICULTURA Edição em 2009 12ª Local de realização Cidade: São Paulo Estado: São Paulo (SP) Endereço: Pavilhão de Exposições do Anhembi Data 24 a 27 de setembro de 2009 Horário 24 e 25: das 12h00 às 21h00 Organização
Contato:
26 e 27: das 10h00 às 21h00 THS ASSOCIADOS FEIRAS E EXPOSIÇÕES LTDA. REED EXHIBITIONS ALCÂNTARA MACHADO
Teodoro Henrique da Silva Endereço: Rua Funchal, n.º 538 – 12º andar, conjunto 124
CEP: 04551 -060 São Paulo, SP - Brasil Fone: 55 11 3845 0828 Fax: 55 11 3845 3763 Site: http://www.fiaflora.com.br http://www.expogarden.com.br e-mail: [email protected] [email protected] Eventos simultâneos Congresso Brasileiro de Paisagismo (12ª Edição) Mostra de Paisagismo (12ª Edição) Espaço Design Floral Espaço do Conhecimento Clínicas de Inovação Tecnológica SISP - SALÃO IMOBILIÁRIO DE SÃO PAULO EXPO SÍNDICO SECOVI CONDOMÍNIO Público-alvo Profissionais dos setores de paisagismo, jardinagem, floricultura, arquitetura, urbanismo, decoradores, artistas florais, comerciantes atacadistas e varejistas, importadores e exportadores, hotelaria e hospedagem, administração de shoppings, administração pública, entre outros. Visitantes 2008 Público Total: 27.656 Países: 13 Estados brasileiros: 22 Cidades: 478 Visitantes 2009 Público Total: 80.000 (expectativa)
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GARDEN FAIR – EXPOSIÇÃO E FEIRA DE NEGÓCIOS DO SETOR DE PAISAGISMO Edição em 2009 6ª Local de realização Cidade: Holambra Estado: São Paulo (SP) Endereço: Recinto da Expoflora Avenida Maurício de Nassau, n.º 675 CEP: 13.825-000 Holambra, SP – Brasil Data Organização Contato:
2009: 4 a 7 de julho. RBB FEIRAS& EVENTOS Endereço: Rua Solidagos, n.º 391 CEP: 13.825-000 Holambra, SP – Brasil Tel/fax: 55 19 3802 4196. Sites: http:www.rbbeventos.com.br http:www.enflor.com.br e-mail: [email protected]
Eventos simultâneos ENFLOR - ENCONTRO NACIONAL DE FLORISTAS, PRODUTORES E EMPRESAS DE ACESSÓRIOS (18ª edição) Congresso Palestras de capacitação Concurso de Projetos Paisagísticos Jardim Interativo Atividades Práticas
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BRAZILIAN INTERNATIONAL GIFT FAIR Foco principal Acessórios e presentes Edição em 2009 39ª Local de realização Cidade: São Paulo Estado: São Paulo (SP) Endereço: Expo Center Norte. Pavilhões Vermelho e Data Horário Área de exposição Organização Contato: Público-alvo Estimativa de negócios em até três meses
Verde. Rua José Bernardo Pinto, n.º 333 – Vila Guilherme Edição de 2009: 2 a 5 de março. Edição de 2010: 1 a 4 de março. das 10h às 20h. 67.619 m (com crescimento de 30% sobre a edição de 2008). Grupo Laço ²
Endereço: Tel/fax: 0800 7733307 Sites: http//:www.laco.com.br profissionais de decoração R$ 1,8 bilhão
REGIÃO SUL ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DIA DO FLORISTA GUSSOFLORES Local de realização Cidade: Caxias do Sul Estado: Rio Grande do Sul Endereço: Data Edição de 2009:12 de março Organização Gusso Flores (empresa de distribuição de flores naturais localizada no Rio Grande do Sul, na cidade de Carlos Barbosa e com filial em Caxias do Sul. Contato:
Eventos simultâneos Público-alvo
Fone/fax: (54) 3461 2364 / (54) 3202 1079 Site:http://www. e-mail: Confraternização, homenagens e trocas de experiências. profissionais do ramo de floricultura e decoradores
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ESTADO DE SANTA CATARINA EXPOFLORANDA (evento não aberto ao público) Local de realização Cidade: Biguaçu Estado: Santa Catarina Endereço: Floranda Data Organização
Edição de 2009:30 de agosto a 1º setembro Floranda (distribuidora de flores e plantas ornamentais)
Contato:
Endereço: Floranda Fone/fax: (48) 3285 0066 Site:http://www. e-mail:
Eventos simultâneos Público-alvo
profissionais do ramo de floricultura, decoradores e funcionários da empresa
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REGIÃO NORTE ESTADO DO PARÁ
FRUTAL AMAZÕNIA E FLOR PARÁ – SEMANA DA FRUTICULTURA, FLORICULTURA E AGROINDÚSTRIA Edição em 2009 4ª Local de realização Cidade: Belém Estado: Pará Endereço: HANGAR Centro de Convenções e Feiras da Amazônia
Data Organização
Contato:
Eventos simultâneos Público-alvo
Edição de 2009: 25 a 28 de junho. FRUTAL – Instituto de Desenvolvimento da Fruticultura e Agroindústria SAGRI – Secretaria de Estado da Agricultura do Pará (Governo do Estado do Pará)
FRUTAL Endereço: Avenida Barão de Studart, n.º 2360, sala 1.305 Dionísio Torres CEP: 60.120-002 Fortaleza, Ceará (CE) Brasil Fone/fax: 55 85 3246 8126 Site:http://www.frutal.org.br e-mail: [email protected] Encontros de Negócios Cursos e oficinas de capacitação técnica. Produtores e cooperativas de produtores de frutas, hortaliças, flores e alimentos industrializados, comerciantes atacadistas e varejistas, importadores e exportadores, agroindústrias de alimentos e bebidas. 36.000 (12,5% sobre 2008) 220
Visitantes (2009) Expositores (2009) Estimativas de negócios em até três R$ 39 milhões meses
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REGIÃO NORDESTE ESTADO DO CEARÁ
FRUTAL - SEMANA DA FRUTICULTURA, FLORICULTURA E AGROINDÚSTRIA Edição em 2009 16ª Local de realização Cidade: Fortaleza Estado: Ceará Endereço: Centro de Convenções de Fortaleza Data Organização Contato:
Edição de 2009: 14 a 17 de setembro. FRUTAL – Instituto de Desenvolvimento da Fruticultura e Agroindústria
FRUTAL Endereço: Avenida Barão de Studart, n.º 2360, sala 1.305 – Dionísio Torres CEP: 60.120-002 Fortaleza, Ceará
(CE) –
Brasil
Fone/fax: 55 85 3246 8126 Site:http://www.frutal.org.br e-mail: [email protected] Área de exposições 15.000 m Eventos simultâneos Rodadas de Negócios ²
Público-alvo
Cursos e oficinas de capacitação técnica. Produtores e cooperativas de produtores de frutas, hortaliças, flores e alimentos industrializados, comerciantes atacadistas e varejistas, importadores e exportadores, agroindústrias de alimentos e bebidas. 38.000 300
Visitantes (2008) Expositores (2009) Estimativas de negócios em até três R$ 21 milhões (edição de 2008) meses
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SEBRAE NACIONAL Senador ADELMIR ARAÚJO SANTANA - Presidente do CDN Associação Brasileira dos Sebraes Estaduais – ABASE Associação Brasileira das Instituições Financeiras da Desenvolvimento – ABDE Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras – ANPEI Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas – ANPROTEC Banco do Brasil – BB Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDS Conederação das Associações Comerciais e Empresarias do Brasil - CACB Caixa Econômica Federal – CEF Conederação da Agricultura e Pecuária do Brasil – CNA Conederação Nacional do Comércio Bens, Serviços e Turismo – CNC Conederação Nacional da Indústria – CNI Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC
Diretoria Executiva PAULO OKAMOTTO – Diretor Presidente do Sebrae CARLOS ALBERTO DOS SANTOS - Diretor de Administração e Finanças do Sebrae LUIZ CARLOS BARBOZA - Diretor Técnico do Sebrae MARIA MAURÍCIO – Coordenadora Nacional
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SEBRAE AMAZONAS CONSELHO DELIBERATIVO ESTADUAL DO SEBRAE/AM EURÍPEDES FERREIRA LINS- Presidente do CDE Federação da Agricultura e Pecuária do Estado do Amazonas – FAEA Federação das Indústrias do Estado do Amazonas – FIEAM Federação do Comércio do Estado do Amazonas – FECOMÉRCIO/AM Federação das Associações Comerciais do Estado do Amazonas – FACEA Instituto Euvaldo Lodi – IEL Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE/NA Universidade Federal do Amazonas - UFAM Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econômico – SEPLAN Agência de Fomento do Estado do Amazonas – AFEAM Banco da Amazônia S/A – BASA Banco do Brasil S/A – BB Superintendência de Desenvolvimento da Amazônia – SUDAM Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC/AM Caixa Econômica Federal – SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL
DIRETORIA EXECUTIVA NELSON LUIZ GOMES VIEIRA DA ROCHA - Diretor Superintendente AÉCIO FLÁVIO FERREIRA DA SILVA - Diretor Administrativo e Finaceiro MAURÍCIO AUCAR SEFFAIR - Diretor Técnico WANDERLÉIA DOS SANTOS TEIXEIRA DE OLIVEIRA – Gerente Estadual MARIA DE JESUS DE SOUZA VIEIRA – Coordenadora Regional
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SEBRAE ACRE CONSELHO DELIBERATIVO ESTADUAL – SEBRAE/AC CARLOS TAKASHI SASAI - PRESIDENTE Instituto Euvaldo Lodi – IELServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE/ NA Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado do Acre – FECOMÉRCIO-AC Federação das Indústrias do Estado do Acre – FIEAC Federação da Agricultura do Estado do Acre – FAEAC Federação das Associações Comerciais e Empresariais do Estado do Acre - FEDERACRE Associação Comercial, Industrial, de Serviços e Agrícola do Acre – ACISA Banco do Brasil S/A - BB Banco da Amazônia S/A - BASA Secretaria de Estado de Planejamento – SEPLAN Universidade Federal do Acre – UFAC Caixa Econômica Federal – CEF Superintendência da Zona Franca de Manaus - SUFRAMA Fundação de Tecnologia do Estado do Acre – FUNTAC Serviço Nacional de Aprendizagem Rural – SENAR/AR/AC Associação Comercial, Industrial, de Serviços e Agrícola do Acre – ACISA Federação da Agricultura do Estado do Acre – FAEAC Federação das Indústrias do Estado do Acre – FIEAC
DIRETORIA EXECUTIVA ORLANDO SABINO DA COSTA FILHO - Diretor Superintendente KLEBER PEREIRA CAMPOS JÚNIOR - Diretor Administrativo e Financeiro ELIZABETH AMÉLIA RAMOS MONTEIRO - Diretora Técnica TRISTÃO JOSÉ DA SILVEIRA CAVALCANTI – Gerente de Agronegócios e Gestor do Projeto
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SEBRAE AMAPA CONSELHO DELIBERATIVO ESTADUAL – SEBRAE/AP ALFEU ADELINO DANTAS JÚNIOR - PRESIDENTE Associação Comercial e Industrial do Amapá - ACIA Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia – SUDAM Banco da Amazônia S.A. - BASA Banco do Brasil S. A. - BB Caixa Econômica Federal _- CEF Câmara de Dirigentes Lojistas de Macapá e Santana – CDL Governo do Estado do Amapá – GEA Instituto de Pesquisas Cientícas e Tecnológicas do Estado do Amapá – IEPA Federação das Associações de Micro Empresas e Empresas de Pequeno Porte – FEMICROAP Federação dos Pescadores do Amapá – FEPAP Federação da Agricultura e Pecuária do Estado do Amapá – FAEAP Federação das Indústrias do Estado do Amapá – FIEAP Federação do Comércio do Estado do Amapá – FECOMÉRCIO Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -SEBRAE Universidade Federal do Amapá - UNIFAP
DIRETORIA EXECUTIVA João Carlos Calage Alvarenga - Diretor Superintendente Sebrae Rosemary Fabião de Araújo - Diretora de Administração e Finanças Maria D´Arc Sá da Silva Marques - Diretora Técnica Isana Ribeiro de Alencar Figueiredo - Coordenação Estadual Elisangela do Socorro Costa Ramos - Gestora do Projeto
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SEBRAE/ PARÁ CONSELHO DELIBERATIVO DO SEBRAE/PA Ítalo Ipojucan - PRESIDENTE Banco da Amazônia S/A - BASA Banco do Brasil - BB Banco do Estado do Pará - BANPARÁ Caixa Econômica Federal - CEF Federação das Associações comerciais, Indústrias Agropastoris do Pará – FACIAPA Federação da Agricultura do Estado do Pará – FAEPA Federação das Associações de Micro e Peq. Emp. Estado do Pará - FAMPEP Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas do Pará - FCDL Federação das Indústrias do Estado do Pará – FIEPA Federação do Comércio do Estado do Pará – FECOMÉRCIO Organização das Cooperativas do Estado do Pará - OCB-PA Secretaria Executiva de Meio Ambiente – SEMA Secretaria de Estado de Des., Ciência e Tecnologia - SEDECT Serviço Brasileiro de Apoio ás Micro e Pequena Empresas – SEBRAE/NA Universidade do Estado do Pará – UEPA Banco do Brasil - BB Organização das Cooperativas do Estado do Pará – OCB-PA Banco do Estado do Pará – BANPARÁ
DIRETORIA EXECUTIVA SEBASTIÃO MIRANDA FILHO -Diretor Superintendente CLEIDE CILENE TAVARES RODRIGUES - Diretora Técnica CARLOS DOS REIS LISBOA JÚNIOR - Coordenador Estadual ÉRIKA BEZERRA DOS SANTOS - Gestora do projeto
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CONSELHO DELIBERATIVO DO SEBRAE/RO Francisco Teixeira Linhares - Presidente do Conselho Deliberativo Federação do Comércio do Estado de Rondônia -FECOMÉRCIO Banco do Brasil - BB Caixa Econômica Federal - CEF Banco da Amazônia S/A - BASA Federação das Indústrias do Estado de Rondônia - FIERO Federação da Agricultura e Pecuária do Estado de Rondônia - FAPERON Federação das Associações Comerciais de Rondônia - FACER Federação das Entidades de Micro e Pequenas Empresas de Rondônia -FEEMPI Universidade Federal de Rondônia - UNIR Secretaria de Estado do Desenvolvimento Econômico e Social -SEDES Secretaria de Estado de Finanças -SEFIN Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas - FCDL Serviço Brasileiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas -SEBRAE/NA Associação Brasileira dos Sebrae/Estaduais - ABASE Amazônia Coordenação Evandro Monteiro Barros Maria Valdecy C. Benicasa Samuel Silva de Almeida Consultor Armando Ladeira
Diretoria Executiva Pedro Teixeira Chaves - Diretor Superintendente Osvino Juraszek - Diretor Adm. Financeiro Hiram Rodrigues Leal -Diretor Técnico Maria Valdecy Caminha Benicasa - Assessoria Técnica da Diretoria Executiva Desóstenes Marcos do Nascimento - Coord. Estadual do Projeto Estruturante de Flores Tropicais da Amazônia: Carolina da Cruz Carneiro - Gestora Estadual do Projeto Estruturante de Flores Tropicais da Amazônia:
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SEBRAE RORAIMA CONSELHO DELIBERATIVO DO SEBRAE/RR ALMIR MORAIS SÁ - Presidente do Conselho Deliberativo Estadual Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE/NA Federação das Indústrias do Estado de Roraima - FIER Banco do Brasil – BB Caixa Econômica Federal - CEF Federação das Associações Comerciais e Industriais de Roraima - FACIR Federação de Agricultura do Estado de Roraima - FAERR Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de Roraima - FECOMÉRCIO/RR Superintendência de Desenvolvimento da Amazônia - SUDAM Universidade Federal de Roraima - UFRR Agência de Fomento do Estado de Roraima – AFERR Banco do Estado da Amazônia S&A Instituto Euvaldo Lodi – IEL Secretaria de Estado do Planejamento e Desenvolvimento – SEPLAN
DIRETORIA DO SEBRAE/RR RODRIGO DE HOLANDA MENEZES JUCÁ - Diretor Superintendente ALEXANDRE ALBERTO HENKLAIN - Diretor Técnico MARIA CRISTINA DE ANDRADE SOUZA - Diretora de Administração e Finanças RODRIGO SILVEIRA DA ROSA - Coordenador da Carteira do Agronegócio ITAMIRA SEBASTIANA SOARES - Gestora do Projeto Estruturante de Flores Tropicais
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SEBRAE TOCANTINS CONSELHO DELIBERATIVO DO SEBRAE/TO HUGO DE CARVALHO - Presidente CDE Federação do Comércio do Estado do Tocantins - FECOMÉRCIO Federação da Agricultura do Estado do Tocantins – FAET Federação das Associações Comerciais e Industriais do Estado do Tocantins - FACIET Federação das Indústrias do Estado do Tocantins - FIETO Banco do Brasil - BB Caixa Econômica Federal – CEF BANCO DA AMAZÔNIA Universidade do Tocantins – UNITINS UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS SECRETARIA DE INDÚSTRIA COMÉRCIO E TURISMO Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE – NA Federação das Associações Comerciais e Industriais do Estado do Tocantins – FACIET Federação da Agricultura do Estado do Tocantins -FAET Federação das Indústrias do Estado do Tocantins – FIETO
DIRETORIA EXECUTIVA PAULO HENRIQUE FERREIRA MASSUIA - DIRETOR-SUPERINTENDENTE MARIA EMÍLIA MENDONÇA P. JABER - DIRETORA TÉCNICA JOÃO RAIMUNDO COSTA FILHO - DIRETOR ADM. FINANÇAS Gilberto Martins Noleto – Coordenador Estadual Márcia Rodrigues de Paula -Coordenador Regional Kátia Maria Coelho Sirayama -Gestor de Projeto
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Manual Técnico Instrucional elaborado e executado pelo engenheiro agrônomo MSc. Antonio Hélio Junqueira e pela economista Marcia da Silva Peetz, especialistas pós-graduados em desenvolvimento rural, comercialização agrícola e abastecimento de mercados urbanos da Junqueira e Peetz Consultores Ltda. (Hórtica Consultoria e Treinamento), através do contrato de prestação de serviços técnicos especializados nº 030/2009, resultante de licitação pública Convite n.º 006/2009 realizada pelo SEBRAE / TO. Márcia Rodrigues de Paula -Coordenador Regional Kátia Maria Coelho Sirayama -Gestor de Projeto
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