MANUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (Junio2003) A.
Introducción
La evaluación del desempeño en la Asociación de Guías y Scouts de Chile es una actividad sistemática y continua que esta inserta en el área de Seguimiento de su Política Nacional de Recursos Adultos y tiene por objeto proporcionar la máxima información posible sobre el desempeño demostrado por los dirigentes y guiadoras, para así poder apoyar su gestión y lograr optimizar su rendimiento, brindando un mejor servicio a su comunidad beneficiaria de niños, niñas y jóvenes que participan del Movimiento Guía y Scout. Teniendo como finalidad que el proceso de evaluación sea realizado de manera eficiente y comprendido por todos sus dirigentes y guiadoras, es que este instrumento contiene las especificaciones sobre el sistema de evaluación que se utilizará en nuestra Asociación, desde las disposiciones generales del proceso hasta las cartillas de evaluación. Cabe destacar, destacar, que este sistema toma en cuenta las características características propias propias de los cargos cargos a evaluar evaluar en los diferentes niveles de la Asociación, en donde los dirigentes que ocupan estos cargos son tanto evaluados/as como evaluadores/as en el proceso, debido a que son miembros de los organismos colegiados de las diversas Estructuras. La Evaluación del Desempeño se integra dentro de la Política Nacional de Recursos Adultos y constituye un instrumento fundamental para la fase de seguimiento, entregando los elementos necesarios y fundamentales para el apoyo a cada dirigente y su decisión respecto de su Plan Personal de Formación. B.
Fundamentación
Cual Cualqu quie iera ra de noso nosotro tros, s, en el diar diario io conv conviv ivir ir del del trab trabajo ajo Guía Guía y Scou Scout, t, emite emite un juic juicio io de sus sus superiores/as, de sus compañeros/as y de los dirigentes y guiadoras a su cargo, o dicho de otra manera, no pasa mucho tiempo en nuestro quehacer sin que se presente cierta conversación sobre las actitudes o habilidades de los/las miembros de un equipo de trabajo. Frecu Frecuen entem temen ente te,, se real realiz izan an eval evaluac uacio ione ness info informa rmale less de trab trabaj ajo, o, y como como resu result ltado adoss de ella ellass un responsable responsable puede decir por ejemplo, “pienso que Juan es mejor dirigente dirigente que Pedro”, por consiguient consiguientee toma alguna decisión respecto de los dirigentes y guiadoras a su cargo. La primera dificultad que surge con esta clase de evaluación es que sin información sistemática, obtenida regularmente y revisada periódicamente con el dirigente o la guiadora, es difícil para un/una responsable ser justo. Más aún, es imposible para el/la responsable probar su equidad. Es por esta razón que la Asociación de Guías y Scouts de Chile ha adoptado dentro de su Política Nacion Nacional al de Recurs Recursos os Adulto Adultos, s, la evalua evaluació ciónn del desemp desempeño eño como como medio medio para para ayudar ayudar a las diferen diferentes tes estructuras estructuras a evaluar el trabajo trabajo de cada dirigente y guiadora guiadora que la compone, compone, reduciendo el elemento elemento de favoritismo y juicios precipitados en las decisiones que afectan a los dirigentes y guiadoras. C.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE ESTE MANUAL?
Este Manual tiene por objetivo general entregar elementos básicos para que los/las responsables de evaluar, puedan realizar esta tarea en forma adecuada. Gu í í as y Scouts de Chile- Zona de la Frontera- Material de Apoyo al Sistema Modular / Pl03 / Page numbers – 14 / 2004
De éste se desprenden ciertos objetivos específicos: 1. 2. 3. 4.
Presentar el proceso de evaluación. Dar a conocer los factores y tipos de funciones a evaluar en el proceso de evaluación. Realizar la evaluación de una forma que oriente al evaluado a mejorar su desempeño. Dar a conocer el instrumento de evaluación y su buena utilización.
¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN? La evaluación del desempeño es un proceso a través del cual se mide el trabajo de los/las adultos y se valoran sus características personales y su consecuencia con los valores del Movimiento Guía y Scout, para mejorar su labor en éste. D.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN?
Objetivo 1 Obtener antecedentes concretos acerca del desempeño de cada dirigente o guiadora en su cargo. Esto se consigue a través de la realización de una evaluación sistemática, rigurosa y con un instrumento homogéneo que permita conocer el desempeño demostrado por los dirigentes y guiadoras en su labor en la Asociación.
Objetivo 2 Retroalimentar a el/la adulto facilitando su perfeccionamiento para mejorar su gestión. Esto se obtiene a través de una entrevista personal con el/ella, en la cual el/la responsable del equipo debe informar en forma clara y detallada a el/la evaluado/a los resultados obtenidos en su evaluación, refiriéndose a los aspectos concretos del desempeño. Además, se deben adoptar compromisos para el próximo período, en el cual tanto el/la evaluado/a como el/la evaluador/a deben dejar constancia de las acciones específicas y concretas que realizarán con objeto de ayudar al mejor del desempeño del dirigente o guiadora.
Objetivo 3 Proporcionar una herramienta que permita detectar las necesidades de Formación de los dirigentes y las guiadoras. Esto se consigue a través del análisis de los resultados obtenidos por los dirigentes y guiadoras, del cual surgirán las necesidades de formación y capacitación para una mejor gestión.
Objetivo 4 Entregar a los dirigentes y guiadoras involucrados en los distintos niveles de la Asociación un instrumento válido que permita tomar las decisiones para el futuro del dirigente o guiadora. Esto se reflejará en el momento de la toma de decisiones para el futuro del dirigente o la guiadora en la Asociación, debido a que ésta será después de conocer los resultados obtenidos por el dirigente o guiadora en su evaluación, con el fin de que la decisión tomada sea la más acertada.
Estas pueden ser: (Las cuatro R) •
•
•
•
E.
La Renovación del mandato, que consiste en la confirmación del dirigente o guiadora en el cargo por un nuevo período. Para que esta decisión sea posible, es necesario que el dirigente o guiadora lo desee, que su rendimiento lo/la acredite como apropiado para ese cargo, que la Asociación necesite de sus servicios y que las Normas Institucionales permitan esta renovación. La Reubicación del dirigente o guiadora, implica que en su evaluación éste/a ha demostrado que se desempeñaría mejor o prestaría servicios más relevantes en otra función. No obstante, para su adopción, se considerará sin duda el interés del dirigente o guiadora por el cambio y las necesidades que tenga la respectiva estructura de la Asociación. El Retiro es por una parte la decisión de abandonar el Movimiento por el dirigente o guiadora y por otra, es la responsabilidad ética de la Asociación de no renovar ni reubicar a personas que en el cargo asumido demuestren falta de idoneidad o compromiso. Siempre, cualquiera sea la decisión que se adopte sobre el dirigente, debe considerarse el Reconocimiento formal del desempeño realizado.
DISPOSICIONES GENERALES DEL PROCESO El éxito o fracaso del Sistema de Evaluación depende de la importancia que le otorguen todas las personas involucradas en él, asignándole de esta manera el tiempo y cuidados necesarios para su adecuada aplicación. La evaluación debe ser un proceso objetivo e imparcial, por lo cual deben considerarse e internalizarse los siguientes aspectos: La evaluación del desempeño no pretende evaluar a las personas de acuerdo a la simpatía o enemistad que le produce a el/la evaluador/a, sino en función de las tareas propias de sus respectivos cargos Representa una valiosa fuente de información para corregir y orientar el desempeño futuro de las personas, haciéndoles ver sus logros, limitaciones y capacidades e informándoles de sus metas a alcanzar en el próximo período. Que el proceso se basa en la apreciación del desempeño de los dirigentes y las guiadoras, por lo que estas apreciaciones deben fundamentarse en hechos, acciones o conductas concretas de el/la evaluado/a durante el período que se está evaluando y no en manifestaciones subjetivas de su personalidad. La evaluación busca una respuesta de el/la evaluado/a, no solo en la aceptación, rechazo o comentarios de su resultado, sino principalmente en mejorar su actuación o desempeño futuro.
1. ¿Quiénes son evaluados? Serán evaluados todos los dirigentes y las guiadoras del Nivel Nacional, Territorial o Grupal de la Asociación, que tengan una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo.
2. ¿Quiénes no son evaluados?
No serán evaluados con este sistema los dirigentes del Nivel Nacional, Territorial o Grupal de la Asociación que tengan una antigüedad menor a 6 meses en su cargo y los funcionarios de la Asociación, quienes tienen otro sistema de evaluación dada sus condiciones de tiempo, responsabilidad y situación contractual.
3. ¿Quiénes deben evaluar? La evaluación de los dirigentes y guiadoras estará a cargo de el/la responsable directo/a, del propio dirigente o guiadora y de los organismos o equipos con quienes trabaja. Los/las evaluadores/as deberán tener una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo. 4.
¿Quién evalúa cuando el dirigente o la guiadora ha cambiado de cargo?
Si el dirigente o guiadora dependió de varios/as responsables la evaluación será efectuada por el/la último/a de ellos/ellas, quien tendrá la misión de recopilar las evaluaciones de los/las responsables anteriores, disponiéndolas en una sola cartilla junto con el informe correspondiente. Cuando un dirigente o guiadora deja su cargo debe ser evaluado/a hasta el momento en que lo ejerció, aún cuando no haya completado el período para tal situación, con el fin de que llegue al nuevo cargo con su respectivo informe de evaluación.
5. ¿Qué periodicidad tendrá la evaluación? El proceso de evaluación se llevará a cabo dos veces al año. •
•
La primera será a los 4 meses de iniciadas las actividades del “año Guía - Scout *”, con el fin de realizar un seguimiento al desempeño del dirigente o guiadora por parte de el/la responsable directo/a y así poder redefinir las metas y los acuerdos mutuos establecidos. Por lo tanto, participaran en ella la persona evaluada y su responsable directo/a. La segunda será al término del “año Guía - Scout” con el fin de proporcionar la información necesaria sobre el desempeño del dirigente o guiadora de acuerdo a lo convenido, incluyendo las modificaciones y ajustes producidos por la evaluación anterior.
Como consecuencia de esta evaluación se adoptarán las decisiones para el futuro de los dirigentes y guiadoras. Evidentemente las decisiones inmediatas dicen relación con su Plan Personal de Formación, especificando acciones precisas respecto de su comportamiento y la participación den Módulos de Formación de acuerdo con las necesidades del cargo y las deficiencias detectadas en la evaluación. F.
Dirigentes, Guiadoras, Organismos o Equipos Que Participan
Estructura Grupal CARGO A EVALUAR
EVALUADORES/AS *Todos los cargos se deben Autoevaluar
*
Año scout: tiempo efectivo de funcionamiento del Grupo, Distrito o Zona.
RESPONSABLE DE INFORMAR
Responsable de Grupo
Consejo de Grupo y el/la directora/a de Distrito
Director/a de Distrito
Asistente de Grupo
Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo.
Responsable de Grupo
Asesor/a Religioso
Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo
Responsable de Grupo
Responsable de Unidad
Responsable de Grupo, Equipo de Unidad
Responsable de Grupo
Asistente de Unidad
Responsable de Unidad y Equipo de Unidad
Responsable de Grupo
Directiva del Comité y Consejo de Grupo
Responsable de Grupo
Directiva del Comité y Presidente/a del Comité de Grupo Directiva del Comité y Presidente/a del Comité de Grupo Directiva del Comité y Presidente/a del Comité de Grupo
Presidente/a del Comité de Grupo Presidente/a del Comité de Grupo Presidente/a del Comité de Grupo
Presidente/a del Comité de Grupo Tesorero/a del Comité de Grupo Secretario/a del Comité de Grupo Representante del Comité de Grupo Estructuras Territoriales CARGO A EVALUAR Director/a de Distrito Coordinador/a Distrital de Administración Coordinador/a Distrital de Formación Coordinador/a Distrital de Rama
EVALUADORES/AS
RESPONSABLE DE INFORMAR
*Todos los cargos se deben Autoevaluar Consejo de Distrito, Comité Ejecutivo de Distrito Director/a de Zona y Director/a de Zona Equipo Zonal de Administración, Director/a de Director/a de Distrito Distrito y Comité Ejecutivo de Distrito Equipo Zonal de Formación, Director/a de Distrito Director/a de Distrito y Comité Ejecutivo de Distrito Equipo Zonal de Programa, Director/a de Distrito Director/a de Distrito y Comité Ejecutivo de Distrito
Equipo de Zona, Consejo de Zona, Director/a Ejecutivo/a Nacional. Equipo de Zona, Director/a de Zona y Equipo Coordinador/a Zonal de Zonal de Administración Administración Coordinador/a Zonal de Equipo de Zona, Director/a de Zona y Equipo Zonal de Formación Formación Equipo de Zona, Director/a de Zona y Equipo Coordinador/a Zonal de Rama Zonal de Programa
Director/a de Gestión y Planificación
Presidente/a de la Corte de Honor Territorial Miembro de la Corte de Honor Territorial
Presidente/a de la Corte de Honor Nacional. Presidente/a de la Corte de Honor Territorial.
Director/a de Zona
Estructura Nacional
Cote de Honor Territorial, Consejos de Zona, Presidente/a de la Corte de Honor Nacional. Corte de Honor territorial, Consejos de Zona, Presidente/a de la Corte de Honor Territorial.
Director/a de Zona Director/a de Zona Director/a de Zona
CARGO A EVALUAR
EVALUADORES/AS
*Todos los cargos se deben Autoevaluar Comisionado/a Nacional de Comisión Nacional de Rama y Director/a de Rama Métodos Educativos Miembro de la Comisión Comisionado/a Nacional de Rama y Comisión Nacional de Rama Nacional de Rama
RESPONSABLE DE INFORMAR Director/a de Métodos Educativos Comisionado/a Nacional de Rama
Comisionado/a Nacional de Comisión Nacional de Pastoral y Director/a de Pastoral Métodos Educativos Capellán Nacional, Comisionado/a Nacional de Secretario/a de la Pastoral Pastoral y Director/a de Métodos Educativos. Comisionado/a Diocesano Comisionado/a Nacional Pastoral, Comisión Pastoral Diocesana Pastoral Miembro de la Comisión Comisionado/a Diocesano Pastoral y Comisión Diocesana Pastoral Diocesana Pastoral
Comisionado/a Nacional de Pastoral Director/a de Métodos Educativos Director/a de Métodos Educativos Comisionado/a Nacional Pastoral Comisionado/a Diocesano Pastoral
Comisionado/a Nacional Scouts S.U.D. Miembro Comisión Scouts S.U.D
Director/a de Métodos Educativos Comisionado/a Nacional Scout S.U.D
Capellán Nacional
Comisionado/a Nacional de Pastoral
Comisión Nacional Scouts S.U.D. y Director/a de Métodos Educativos Comisión Nacional Scouts S.U.D. y Comisionado/a Nacional Scouts S.U.D
Presidente/a de la Corte de Corte de Honor Honor Corte de Honor y Presidente/a de la Corte de Miembro de la Corte de Honor Honor
Presidente/a del Consejo Nacional Presidente/a de la Corte de Honor
Presidente/a del Consejo Nacional
Consejo Nacional
Consejero/a Nacional
Consejo Nacional y Presidente/a del Consejo Nacional
Presidente/a de la Corte de Honor Presidente/a del Consejo Nacional
G. ETAPAS DEL PROCESO 1. ¿Cómo se prepara el Proceso? La preparación del proceso consistirá en dar a conocer la información necesaria sobre la evaluación del desempeño a todos los dirigentes y guiadoras de las diferentes estructuras de la Asociación. Para lo cual se debe realizar lo siguiente: Una reunión de coordinación de los dirigentes y guiadoras que participan del proceso con el fin de unificar criterios, confirmar o redefinir los objetivos a alcanzar para el próximo período de evaluación. •
Una reunión informativa con los/las evaluadores/as, en donde el organismo responsable del proceso en la estructura dará a conocer la información necesaria sobre el funcionamiento del Sistema y los objetivos que persigue la evaluación; entregará los materiales necesarios para su desarrollo y velará por su correcta aplicación. Para esto se tienen que:
•
Establecer el calendario del proceso. Proporcionar las cartillas necesarias. Asesorar a los equipos que lo soliciten. Mantener una carpeta de cada uno de los dirigentes y guiadoras. Evaluar el desarrollo y resultados del proceso una vez finalizada la evaluación del desempeño.
2.
¿Cuáles son los pasos a seguir?
El/la responsable directo/a debe completar la cartilla de evaluación correspondiente al dirigente o guiadora que está evaluando. Esta etapa debe realizarla en privado, en el tiempo suficiente y sin la participación de el/la evaluado/a. b. El dirigente o guiadora debe realizar su autoevaluación, llenando la cartilla en privado y en el tiempo suficiente. Los equipos realizan la evaluación mediante el análisis grupal del desempeño del dirigente o guiadora evaluado, pero sin la participación de éste ni de el/la responsable directo/a. Completándose una sola cartilla de evaluación, en donde cada indicador evaluado debe ser aprobado por simple mayoría de los/las miembros del equipo. Los/las evaluadores/as deben entregar las cartillas de evaluación a el/la responsable directo/a con los puntajes brutos obtenido en cada factor o tipo de función evaluada. El/la responsable directo/a tiene el deber de realizar una entrevista personal con el dirigente o guiadora, con el fin de informarle los resultados de sus evaluaciones, analizar su situación y la consecución de los objetivos y los acuerdos mutuos anteriores, así como estipular para el próximo período nuevos acuerdos. El/la responsable directo/a debe realizar un informe que aúne los resultados de las tres evaluaciones de cada uno/una de los/las dirigentes o guiadoras de su equipo. Entregar el informe del proceso de evaluación al organismo que tomará las decisiones para el futuro del dirigente o guiadora. a.
c.
d. e.
f. g.
3.
¿Cómo se analizarán los resultados del proceso?
El análisis de los resultados generales obtenidos por los dirigentes y guiadoras en sus evaluaciones estará bajo la responsabilidad del organismo encargado del proceso en la Estructura. Para lo cual debe: a) b) c)
Recibir los informes de las evaluaciones emitidos por los/las responsables directos/as de cada uno/una de los dirigentes y guiadoras evaluados/as. Analizar cada una de las situaciones, debiéndose tomar la decisión sobre el futuro del dirigente o guiadora, emitiendo un informe final con las conclusiones respectivas. Entregar los resultados y las resoluciones sobre le futuro de los dirigentes y las guiadoras a los/las involucrados en la evaluación y a las autoridades correspondientes. G.
¿CÓMO EVALUAR?
El dirigente o guiadora es evaluado por tres factores: su trabajo realizado, sus características personales y su consecuencia Valórica con el Movimiento. Para su mejor comprensión es necesario definirlos
1. Definición de Factores
Factor trabajo realizado: Corresponde a la medida en que el dirigente cumple las funciones y tareas establecidas para su cargo por la Asociación. Este factor se divide en tres tipos de funciones:
Funciones administrativas:
son las tareas de archivar, mantener documentos, elaborar
correspondencia, etc. son las actividades en que el dirigente o la guiadora debe tomar decisiones, proponer ideas, dirigir, evaluar, supervisar, planificar, etc. Funciones operativas: es cuando el dirigente o la guiadora debe actuar directamente en la realización de la actividad en terreno.
Funciones ejecutivas:
Factor características personales del dirigente o guiadora: Es la actitud y habilidad que muestra el dirigente o la guiadora para el desempeño de su cargo.
Factor consecuencia Valórica con el Movimiento: Es el grado de compromiso demostrado por el dirigente o la guiadora con los valores y principios establecidos por el Movimiento.
2.
¿Cuáles son los Criterios de Graduación de los Indicadores?
Cada indicador se graduará en cuatro partes que representarán desempeños cualitativos y cuantitativamente distintos. •
•
SIEMPRE: corresponde al dirigente o guiadora que todas las veces (siempre) cumple el indicador. REGULARMENTE: corresponde al dirigente o guiadora que la mayoría de las veces (regularmente) cumple el indicador.
•
A VECES: corresponde al dirigente o guiadora que pocas veces (a veces) cumple el indicador.
•
NO: corresponde al dirigente o guiadora que no cumple el indicador.
I.
Proceso de Cálculo de los Resultados de la Evaluación
Para que este sistema de evaluación cumpla con la finalidad de mejorar el desempeño de los dirigentes y guiadoras de nuestra Asociación, es importante que el cálculo de los resultados de la evaluación se realice de una manera rigurosa y exacta, ya que es por medio de este proceso que se podrá obtener la información de como ha sido el desempeño demostrado por el individuo en su cargo, sea este muy bueno, bueno, débil o malo.
Cabe destacar, que si bien no tenemos la costumbre de ser calificados, se hace necesario que exista en la Asociación una herramienta que nos proporcione una orientación concreta sobre el desempeño de los individuos para poder así, definir las metas, acuerdos y decisiones para el futuro del dirigente en el Movimiento. La función calcular los resultados de la evaluación, está asignada a el/la responsable directo/a del dirigente o guiadora evaluado/a, con el fin de facilitar y ordenar este proceso tan delicado e importante.
1.
Escala de Valores
La escala de valores comprenderá los puntajes obtenidos individualmente por cada dirigente o guiadora evaluado/a, de acuerdo con la ponderación de los factores asignada al cargo y los grados de evaluación de los indicadores de cada factor.
PUNTAJE ASIGNADO AL GRADO DE EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES
Grado Siempre Regularmente A Veces Nunca •
Puntaje = = = =
4 3 2 1
La suma de cada indicador nos brindará el puntaje obtenido por el dirigente en su evaluación.
Ejemplo: Asistente de Unidad CARACTERÍSTICAS PERSONALES
Regu Nunc A Siem larm a veces pre ente
1. Es creativo (a) y con iniciativa.
X
2. Es empático (a) en el trato con los demás.
X
3. Se preocupa de su apariencia personal.
X
4. Sabe conducir equipos de trabajo.
X
5. Tiene clara y fluida expresión verbal y escrita.
X
6. Sabe resolver conflictos.
X
7. Se puede confiar en su juicio. Conoce a niños y jóvenes en su medio y es capaz de desarrollar en cada uno sus 8. potencialidades. Subtotal Puntaje de las Características Personales Corresponde a la suma vertical de las columnas "Nunca" "A veces" "Regularmente" y 0 "Siempre" Multiplique la suma de la columna por "1", "2", "3" o "4" según se indica. x 1 Puntaje Ponderado 0 TOTAL PUNTAJE CARACTERÍSTICAS PERSONALES Sumar horizontalmente los resultados parciales del "Puntaje Ponderado"
X X
4
2
2
x2 8
x3 4
x4 8
20
NOTA IMPORTANTE:
TODOS LOS INDICADORES DEBEN SER RESPONDIDOS, DE LO CONTRARIO SE ALTERARAN LOS RESULTADOS NUMERICOS PERJUDICANDO AL EVALUADO.
2. Ponderaciones según los Cargos a Evaluar Debido a que nuestra Asociación tiene características propias, se hace necesario jerarquizar cuales de sus factores son más importantes para el mejor desempeño del dirigente en su labor. Para ello se estipularon diferentes ponderaciones a los factores según la importancia relativa de estos. •
•
•
Con relación al Factor Características Personales, se estableció una ponderación de un 15% para todos los cargos. En cuanto al Factor Consecuencia Valórica con el Movimiento, se estipuló una ponderación de un 25% para todos los cargos. En referencia al Factor Trabajo Realizado, se puede decir que le corresponde un 60% a todos los cargos.
3. Cálculo de la Ponderación Para realizar este cálculo se debe colocar en la columna “TOTAL PUNTAJE” los puntos obtenidos en las áreas respectiva, revisando previamente que hayan sido contestados TODOS los indicadores. El puntaje promedio se obtiene dividiendo cada “TOTAL PUNTAJE” por el número de indicadores. Este número se multiplica por 25 y luego se le aplica el porcentaje correspondiente. El resultado de este calculo se anota en la columna “PUNTAJE FINAL PONDERADO” , el que finalmente se suma verticalmente para obtener el “PUNTAJE FINAL”.
Por ejemplo, en el caso del Responsable de Unidad: Número de Indicadores
Puntaje Promedio
X 25
Porcentaje de Incidencia
67
25
2,68
67
60 %
20
8
2,5
62,5
15%
23
10
2,3
57,5
25%
Cod. 2
Cod. 3
TOTAL PUNTAJE Características del Trabajo Características Personales Consecuencia Valórica
Cod. 1
PUNTAJE FINAL
Puntaje final Ponderado 40,2 9,38
14,38 Cod. 4 63,95 Cod. 5
Las instrucciones correspondientes están en cada una de las Cartillas de Evaluación de Desempeño.
4. Resultado de la Evaluación El último paso a seguir para completar este proceso de evaluación es identificar según el puntaje total obtenido por el dirigente o guiadora, en que rango de desempeño se encuentra ubicado, con relación al cargo que ocupa. Para ello se establecieron los rangos de desempeño que se indican a continuación:
Rangos de Desempeño •
•
•
•
91 a 100 MUY BUEN DESEMPEÑO: El dirigente o guiadora se caracteriza por una actuación significativamente superior a lo esperado. Supone conductas cuya presencia es permanente en el tiempo. 63 a 90 BUEN DESEMPEÑO: El dirigente o guiadora se caracteriza por una actuación que cumple permanente las funciones de su cargo. Supone conductas de gran estabilidad en el tiempo, aun cuando existen ocasiones en que no se presentan, en general se puede esperar que responda de esa manera. 35 a 62 DÉBIL DESEMPEÑO: El dirigente y guiadora se caracteriza por tener una actuación que si bien alcanza las exigencias mínimas del cargo, presenta deficiencias en algunas funciones del cargo. Un desempeño de este tipo ocasionalmente produce resultados por debajo de los esperados. Supone conductas de poca estabilidad en el tiempo, aún cuando existan ocasiones en que se presentan, en general se puede esperar que responda de manera distinta. 25 a 34 MAL DESEMPEÑO: Corresponde al dirigente o guiadora que su actuación es evidentemente inferior al nivel aceptable, ya sea por falta de formación o por cualquier otra causa. Supone una conducta que no se presenta en el evaluado.
Ejemplo: ANTERIOR RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE EL/LA RESPONSABLE DE UNIDAD Debido a que el puntaje total obtenido fue de 63,95 puntos, este Responsable de Unidad se encuentra ubicado justo en el rango del grado Buen Desempeño, en forma levemente superior al Débil Desempeño.
Consideraciones Especiales Dada la importancia que tiene al interior de nuestro Movimiento el testimonio valórico de cada uno, como ejemplo a ser seguido por los jóvenes, un puntaje inferior a 20 en CONSECUENCIA VALÓRICA debe implicar una revisión, por parte de las autoridades que toman las decisiones, respecto de la situación del dirigente o guiadora al interior del Movimiento. De manera similar, cada dirigente o guiadora, de acuerdo con su superior/a directo/a, determinará su plan Personal de Formación, de acuerdo con el que intentará lograr a superación de los aspectos deficitarios. J.
DOCUMENTOS NECESARIOS PARA EL PROCESO
Manual de Evaluación del Desempeño: este es el presente documento, donde se detalla todo el proceso de evaluación de la Asociación. Se incluyen los objetivos, las disposiciones generales, las etapas del proceso y el sistema de calificación que manejará el responsable de cada equipo. Cartilla de Evaluación: existe una cartilla de evaluación diferente por cargo, consiste en una hoja donde se detallan todos los puntos a evaluar por el/la evaluador/a. Por lo tanto contiene las evaluaciones de los dirigentes y guiadoras. Informe General de Evaluación: es el documento dónde el superior directo unirá las evaluaciones realizadas a cada dirigente o guiadora, tanto por él/ella mismo/a, el dirigente o guiadora y su equipo. Estará a cargo de el/la responsable de cada equipo.
Descripciones De Cargo: las descripciones de cargo son la expresión escrita del objeto, responsabilidades y deberes de un cargo determinado, además se plantean las condiciones, el ambiente y desarrollo adecuado del cargo. La Retroalimentación
K.
La retroalimentación tiene la propiedad de producir cambios en el desempeño del dirigente o guiadora sobre la base de su desempeño pasado según la dirección en que es enfocada, ya que una retroalimentación inadecuada puede ocasionar un desempeño menos efectivo, un comportamiento defensivo o un esfuerzo mal dirigido.
1. ¿Qué Características debe tener la Retroalimentación? • • •
• •
• •
•
2.
Específica: para que el comportamiento deseado avance en la dirección correcta. Precisa: mientras más precisa sea, mayor es la probabilidad de lograr cambios en la dirección requerida. Descriptiva más que evaluativa: debe tener contenidos de comparación respecto de metas o con relación al desempeño pasado, pero el tenor con que se entrega la información debe ser con criterio que no dañen o provoquen resentimiento en la persona. Oportuna: debe realizarse en el momento justo, no antes ni después. Participativa: el proceso de liderazgo debe enfatizar la participación en el uso de la información o en su utilización en una forma no punitiva. Directa: retroalimentar derechamente a la persona afectada puede evitar resentimientos. Rápida y frecuente: mientras más rápida está disponible la información sobre el desempeño, más fácil será que los dirigentes observen la conexión entre sus esfuerzos y su resultado. No crítica: una retroalimentación crítica reduce normalmente la motivación, incluso puede tener un efecto negativo para el logro de metas, ya que produce, más actitudes defensivas que estímulos para mejorar. ¿Cómo se debe realizar la Entrevista Personal con el dirigente o guiadora?
Se debe programar la entrevista en un horario conveniente para ambas partes y bloquear todas las interrupciones que pudieran entorpecer el clima en que debe darse esta entrevista creando más tensiones de las normales. Sugerencias para hacer más efectiva la entrevista: • •
•
• •
Analizar la descripción de cargo vigente. Comparar los resultados obtenidos en las tres evaluaciones: responsable directo/a, dirigente o guiadora y equipo. Analizar la disponibilidad de tiempo y formación del dirigente o guiadora. Revisar el estado de objetivos o acuerdos actuales. Definir objetivos específicos nuevos que constituirán un plan de mejoría.
3. Guía para una Efectiva Entrevista De Evaluación del Desempeño
Enfatice en los aspectos positivos del desempeño del dirigente o guiadora. Diga a cada dirigente o guiadora que la evaluación es para mejorar el desempeño futuro y no para tomar medidas disciplinarias.
Realice la reunión de análisis del desempeño en privado, con un mínimo de interrupciones. Analice el desempeño formalmente al menos una vez al año y con mayor frecuencia a los dirigentes y guiadoras nuevos/as o los/las que posean un desempeño bajo.
Haga críticas específicas, en vez de vagas y generales.
Centre las críticas en el desempeño y no en las características de la personalidad.
Mantenga la calma y no entre en discusiones con el dirigente o guiadora.
£ C
Identifique actividades específicas en las que el dirigente o guiadora pueda corregir para mejorar su desempeño. Enfatice en la buena disposición como evaluador/a para ayudar al dirigente o guiadora en sus esfuerzos y mejorar el desempeño. Reduzca los compromisos mutuos a unos pocos ítems importantes que el dirigente o guiadora pueda lograr dentro de un período razonable. Termine la sesión colocando énfasis en los aspectos positivos del dirigente o guiadora.
Consideraciones al Momento de Evaluar Al momento de evaluar, es importante que se contemplen los criterios de el/la evaluador/a, así como los sesgos y errores más comunes, que están presentes en un proceso de evaluación, con el objeto de estar muy consiente de cuales son nuestras tendencias, de modo de controlarlas adecuadamente.
1.Criterios Conocer
de el/la evaluador/a
la razón de evaluar Evaluar sobre la base de información representativa, relevante y suficiente. Hacer una evaluación honesta Mantener una evaluación oral - escrita y consistente. Presentar la evaluación como una opinión Dar información sobre la evaluación sólo a aquellos que tienen una razón valedera para hacerlo. No dar a entender la existencia de una evaluación que no se ha efectuado.
Hacer
evaluaciones por escrito que estén a disposición de los evaluados.
2. Los sesgos y errores más frecuentes son:
Efecto de Halo Es una evaluación global a partir de una observación y valoración de sólo una característica o información referente a el/la evaluado/a. Ejemplo : “en la reunión de equipo criticó mucho la nueva propuesta, seguro que es una persona conflictiva” Tendencia Central Es cuando el/la evaluador/a no se complica en discriminar y por lo tanto, evita las calificaciones extremas (muy altas o muy bajas). Con esto el/la evaluador/a oculta aquellos que no cumplen con lo exigido, pero a su vez perjudica a los sobresalientes.
Sesgos determinados por Conductas Recientes Permitir que una actuación reciente de el/la evaluado/a, positiva o negativa, contamine la evaluación de todo el período, favoreciéndolo/a o afectándolo/a según sí sus últimas acciones han sido buenas o malas, olvidándonos de otros eventos pasados. Ejemplo: ¿Tuvo el dirigente o guiadora una caída ayer? O por el contrario, ¿Se lució justo la semana pasada? Prejuicios Personales Permitir que nuestros prejuicios de sexo, religión, orientación política etc. influyan en el resultado. Ejemplo: “si son europeos, son puntuales".
“es
Antigüedad Co nsiderar la antigüedad en el Movimiento o la edad del dirigente o guiadora como mérito para la evaluación independiente del desempeño demostrado. Ejemplo: “lleva tanto tiempo en el Movimiento como lo/la voy a evaluar mal” o por el contrario nueva/o en el Grupo no puedo evaluarla/o bien”
Factores Externos Presencia de factores que presionan a el/la evaluador/a a evaluar de determinada manera al dirigente o guiadora como son la: cercanía, el parentesco, la amistad etc. Ejemplo: ¿es hijo del Director de Distrito?
Exceso de Benevolencia o Estrictez: Tendencia a evaluar en forma demasiado “dura” o “blanda” a los dirigentes y guiadoras, ya sea por aumentar su autoridad sobre los/las demás o por agradar y conquistar popularidad. Error de Similitud Sucede cuando los/las evaluadores/as al evaluar a otros/as prestan mayor atención a las cualidades que perciben de sí mismos/as. En este caso quienes tengan las características de el/la evaluador/a saldrán beneficiados y, quienes no perjudicados. Emociones Personales Permitir que emociones derivadas de experiencias personales de el/la evaluador/a intervengan en la evaluación. Ejemplo: ¿está Ud. indignado por una razón personal que no dice relación alguna con el caso que ahora trata?
