Managementul_crizelor

MANAGEM ENTUL CRIZELOR

PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU

CURS

MANAGEMENTUL CRIZELOR

BRAŞOV 2008 1

Titles you can't find anywhere else

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.





















































CUPRINS Argument Arg ument pentru studiu ................................................ ...................... ................................................. ....................................... ................ TEMA 1.

CRIZA ORGANIZAŢIONALĂ

9 1. Criza. Delimitări şi abordări conceptuale................ conceptuale......................... ................... ................ ................. ............10 .....10 1.1. Etimologia conceptului..... conceptului .......... .................... ..................... ............. .............. .............. ............ ..... ........... .................. .............. .......10 10 1.2. Modul M odul de abordare a crizei organizaţionale..... organizaţionale .......... ........... .............. ............... ............. ............ ........... ..... .11 1.3. Factorii care generează crizele.............. crizele.................... ............ ............. ............. ......... ... ................ ...................... .......... ......12 ..12 1.4. Tipologia Tipolog ia crizelor............. crizelor................... ............ .............. ............... .............. ............. ............ ........... ..... ............ ................... ........... .... ..13 2. Etapele, caracteristicile şi efectele crizelor.................... crizelor............................. ............... ............... ................. .......... 14 2.1. Etapele crizei organizaţionale..... organizaţionale .......... ........... ............ ............ ............. .............. .......... ... .............. ........................ .......... .14 2.2. Caracteristicile crizei organizaţionale ........... .................. .............. ............. ......... ... ........... .........................15 ..............15 2.3. Efectele crizei organizaţionale..... organizaţion ale........... ........... ........... ............ ............. ............... ........... ... ........... ................. ........ .......16 .......16 3. Riscurile organizaţionale........... organizaţionale.................... ................. ................. ............... .............. ................. ................. ......................16 ..............16 3.1. Importanţa rentabilităţii şi a riscului în fundamentarea fundamen tarea deciziilor deciziilor ....... ..............16 .......16 3.2. Riscul de firmă............... firmă..................... ........... .......... ............. .............. ............ ......... ... ................... ......................... ............ ............ ...... ..17 3.3. Calculul riscului de d e exploatare explo atare ........... .................. .............. .............. .............. ........... .... ........... .........................18 ..............18 3.4. Calculul riscului de profit.............. profit.................... ............ ............. ............. ............ ............ ........ ........... ................. ........ .......19 .......19 3.5. Controlul riscurilor............ riscurilor.................. ............ .............. .............. ............ ............ ...... ............ ................... .............. ........... ..........20 ..........20 4. Managementul crizei organizaţionale................ organizaţionale........................ ................ ......................... .......................... ............. 21 4.1.Diagnosticul 4.1.Diagno sticul crizei organizaţionale o rganizaţionale..... .......... ........... ............ ............. ............... .......... .............. ...................... .......... .21 4.2. Managerii Manag erii şi celulele de criză..... criză .......... ........... ........ ............ ................... .............. .......... ... ............ ................... ...............22 ....22 4.3. M anagementul anagementu l crizei organizaţionale................. organizaţionale........................ .............. ........... .... ........... ........................22 .............22 4.3.1. Etapele procesului de management man agement .......... ................ ............ ............ ............ ............. .......... ............ ............22 ...22 4.3.2. Tipurile Tipu rile de management manag ement al crizei organizaţionale..... organizaţionale ........... ........... ........... ............. ....... ......23 ......23 4.3.3. Sistemul Sistemu l de management manageme nt al crizelor la nivel naţional .......... ................ ............ .......... .....24 .....24 5. Strategia de răspuns în condiţii de criză.................. criză................................. ....................... ........................ ................25 25





























5.4. Acţiuni de d e comunicare....... comunic are.............. .............. .............. ......... ............. ..................... ............. ........... ................... ................... ...... 25 5.5. Acţiuni psihologice şi culturale........... culturale................. ............ ............ ............. .......... ... .............. ..................... ............ ..... 25 6. Viitorul crizelor. Concluzii................ Concluzii........................ ............... ................ ................. ........... ... ............... ........................ ............. 26 7. ÎNTREBĂRI ,EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ .... ........ .......27 ...27 7.1. Studiul de caz Nr. 1............ 1.................. ............. ............. ............ ............ ............. .............. ............ ..... ............... ...................... .......... ...27 27 7.2. Studiul de caz Nr.2.............. Nr.2.................... .............. ............ ............. .................... .............. ........... .................... ........................... .........2 ..288 7.3. Studiul de caz Nr.3.............. Nr.3.................... .............. ............. ........... ............ ............ ............. ........... .... ............... ..................... ...........2 .....288 8. TEST DE AUTOC A UTOCONTR ONTROL........... OL................... ........................ ................................ ........................ ................ ............... ....... 28 9. Concepte cheie................ cheie........................ ................. ........... ................. ......................... ........................... ........................... ............... .......... ... . 30 10. Bibliografie............ Bibliografie.................... ................. ................. ................. ................ ........... .... ....................... ............................... ............... ............ ..... 30

TEMA 2. ASPECTE PARTICULARE ALE CRIZEI ORGANIZAŢIONALE. CRIZA DE IMAGINE. CRIZA DE COMUNICARE 1. Criza de imagine: definire, noţiuni, concepte............... concepte.............................. ....................... ............ .... 34 2. Mecanisme Meca nisme de producere pro ducere a crizei de imagine........ imagin e.............. ........................ .......................... ............... ....... 35 3. Cauzele crizei de imagine.......................... imagine................................. ............... ................. ........................... .......................... ........... ... 36 3.1 .Incapacitatea organizaţiei de a-şi a -şi crea şi gestiona identitatea.................... identitatea.................... 36 3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru a-şi promova şi gestiona gestiona o imagine coerentă.......... coerentă................ ............. .............. .............. .............. ............ ........... .............. .............. ......... ... ................ ....................... ........... 36 3.3. Imposibilitatea organizaţiei de a avea controlul asupra mesajelor care creează vizibilitatea în spaţiul public..... public ............ ............ ............. .............. ...... ............... .................... ....... ............. ............. 37 3.4.Imposibilitatea 3.4.Impos ibilitatea organizaţiei de a compatibiliza mesajele .......... ................ ............ ........ .....37 4. Caracteristicile crizei de imagine................... imagine............................ ................. ............ ............ .................... ..................38 ......38 5. Efectele crizei de imagine............... imagine........................ ................. ............... ................ .............. .............. .................. .................38 ........38 6. Analiza crizei de imagine.................... imagine........................... ......................... ................................ ...................... ................ ............ 39 6.1. Identificarea Id entificarea şi evaluarea evalua rea fazelor c rizei.......... rizei................ ......... ......... .............. .............. ............ ............ ........39 ..39 6.2. Analiza şi interpretarea fiecărei faze şi stabilirea concluziilor..... concluziilor ..... ........40. ........40. 6.3. Analiza rolului şi implicării mijloacelor de comunicare în masă...............41 6.4. Studierea Stud ierea consecinţelor crizei de imagine..... imagine .......... ..................... ....................... .............. .......... ... .......41 .......41 7. Tehnici T ehnici de rezolvare a crizei de imagine............... imagine........................ ........................... .......................... .......... .....41 7.1. Managementu M anagementull comunicării comu nicării organizaţiei............ organizaţiei.................. ............. ......... ..................... ............................42 .......42 7.2. Minimizarea Minimiz area daunelor produse p roduse pe durata d urata crizei................... crizei........................ ......... ............ ................42 ....42





























7.6. Evitarea confruntării con fruntării deschise cu mass ma ss media..... media .......... ........... ............. .............. .............. .......... ... ......44. 7.7. Promovarea noii identităţi a organizaţiei generată de rezolvarea crizei organizaţionale............... organizaţionale..................... ............. .............. ............... .............. ............ ............. .............. .............. ............... .............. ........... ..... ...........44 ...........44 8. Criza Cr iza de comunicare: definire, noţiuni , concepte........ concepte ................. ............... ............... ...................44 ..........44 9. Cauzele crizei de comunicare................. comunicare......................... ............... ............... ................. ............. .................. ........................45 ......45 9.1. Cauze interne ........... ................. ............ ............. .............. ............ ........... .............. .............. ............ ...... ............ .................. ............ ........ ..45 9.2. Cauze externe..... externe ........... ............ ....................... ....................... ............ ............. .............. ............. ...... ............ .................... ...................46 .......46 10. Efectele crizei de comunicare.................... comunicare........................... ................. ................ ............... ........................ .................... ..... 47 47 11. Managementul crizei de comunicare.................... comunicare............................. .............. ............ ............... ....................48 ............48 11.1. Comunicarea Comun icarea în situaţii de criză............... criză...................... ............... .............. ...... ............ ................... ............ .........48 ....48 11.2 Strategia de comunicare..... comunicare .......... ........... ............. .............. .............. ............. ............ .......... ............. ..........................49 .............49 11.3 Construirea mesajelor.............. mesajelor...................... .............. ............ ............ ............. ............... ........... ... ............ .......................49 ...........49 11.4. Planul P lanul de comunicare în caz de d e criză..... criz ă.......... ............ .............. ............. ...... ........... .................. ........... .........50 .....50 11.5. Activitatea de comunicare........ comuni care.............. ........... ........... ............. ............. ............ ......... ... ................... ......................... .......52 .52 11.6.Monitorizarea 11.6.M onitorizarea activităţii de comunicare .......... ............... ........... ........... ..... .............. ...................... ............ .....53 .53 11.7.Activităţi post – criză........... criză................. ............ ........... ........... ............. ......... ........... ................... .................. .................. .............53 .53 11.8. Evaluarea comportamentului echipei manageriale....................................53 12. ÎNTREBĂRI , EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ ........53 ........53 13. TEST T EST DE AUTOCONT AUTO CONTROL.............. ROL...................... ......................... ............................... ............................ .....................61 .......61 14. Concepte cheie.............. cheie..................... ................ ................... ................. ............... ................. ................ ....... ................ ..........................63 ..........63

TEMA 3. TEHNICI OPERAŢIONALE APLICATE PENTRU OPTIMIZAREA DECIZIILOR ŞI EVITAREA CRIZELOR ORG ORGANIZ ANIZA A IONALE NALE Bibliografie Biblio grafie.................................. ......................................................... ........................................ ................. ................................63 .................. ..............63 1. Noţiuni introductive............ introductive..................... ................. ................ .......... ................. ........................ ........................ ........................... ..........66 66 1.1. Definirea cercetării operaţionale..... operaţionale .......... ............ .............. .............. ........... ............. .................... .............. ......... .....66 1.2. Etapele cercetării operaţionale...... oper aţionale............. .............. ............. ............ ............ ...... ............. .................... ............... .......... ...66 1.3. M etodele cercetării operaţionale op eraţionale..... .......... ................... ..................... .............. ........... .... ........... .................. ............ ..... 67 2. Aplicaţii ale teoriei programării liniare................ liniare.................................. .......................... ...................... ...............67 .67 2.1. Obiectul programării liniare..... liniare .......... .................. .................... .............. .............. ............... .............. ............ ............ .......... 67 2.2. Modelul matematic al problemelor de programare liniară.......................... 68 2.3. Metoda Nord – Vest............. Vest................... ............ ............. ............. ............ ............ ............. ....... .............. ............................69 ..............69 2.4. Metoda M etoda elementului elementu lui minim pe linie .......... ................ ............ .............. ............ .... ............... ...................... ............ ......70 .70 2.5. Metoda M etoda elementului elementu lui minim pe coloană colo ană..... ............. ....................... ...................... .............. .............. ............. .......71 .71





























4. Teoria Jocurilor strategice.............. strategice........................ ................. ............ ............. ................. ................. ..........................75 ..................75 4.1. Matricea jocului..... jocului .......... .......... ............. .............. ......... ... ........... ................. ............. ............ ..... ............... ...................... .............. ......... 75 4.2. Rezolvarea jocului..... jocului .......... .......... ............ ........... ........... ..................... ............ ............ ............. ........... .... ............ ................... ........... 76 4.3. Calculul valorii inferioar e şi superioare a jocului .......... ............................. ......................... .......... .... 77 77 5. Teoria probabilităţilor........... probabilităţilor.................... ................. ................ ............... ................. ............... ..... ................... .......................... ....... 79 6. Teoria deservirii.............. deservirii..................... ................. ................... ................ ............... ................. ............. .... ................. .......................... ......... 79 6.1. Noţiuni No ţiuni de bază b ază utilizate în teoria deservirii .......... ................ ........... ........... ............ ................... ............... 79 6.2. Modelul general al unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal.......... 80 6.3. Aplicaţie practică nr.1..... nr.1 .......... ........... ............ ............. .............. .............. ............. ............ .............. .............. ...... ............ ............ 83 6.4. Sistemul de deservire cu pierderi cu mai multe canale............................... 84 6.5. Aplicaţie practică nr.2............... nr.2...................... .............. .............. .............. ............. ............ ...... .............. ......................... ........... .87 6.6.Aplicaţie 6.6.A plicaţie practică nr.3..... nr.3 .......... ........... ............ ............ ............. .............. .............. ............... .......... ............ .............. ........... ........... 89 6.7.Aplicaţie 6.7.A plicaţie practică nr.4..... nr.4 .......... ........... ............ ............ ............. .............. .............. .............. ....... ................ ........................ ............ 90 6.8.Aplicaţie 6.8.A plicaţie practică nr.5..... nr.5 .......... ........... .......... .......... ........... ........... ............ ............ ...... ................ ...................... ............ ........... ..... 90 7. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ) ,TEME DE CASĂ......... CASĂ......... 91 7.1. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.1)..... nr.1) .......... ........... ............ ............ ...... ............... ...................... ........... 91 7.2. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.2) .......... ................ ............. .......... ... ...................... .......................... .... 93 7.3. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.3) .......... ................ ............. ........... ........... ........................... ................ 93 7.4. Temă Te mă de casă casă..... .......... ........... ............ ............ .............. .............. ............ ............ ............. .............. ........... ............. ........................ ........... 94 8. TEST DE AUTOCONT AUTO CONTROL............. ROL..................... ................. ................. ............... ........... ....................... ......................... 95 9. Concepte cheie............... cheie....................... ................. .................. ................. ................ ................ .............. ...... ...................... ........................ . 96 10. Bibliografie ............. ...................... ................. .............................. ............................. ................ .............................. ............................ ....... 96

TEMA 4. CRIZA ECONOMICĂ I. CUPRINSUL TEMEI 1. Criza economică – scurt istoric...................... istoric.............................. ................. ...................... ................ ............... ........... ... 100 2. Definirea , originile şi conţinutul crizei economice................... economice........................... ................. ............. 100 2.1. Definirea crizei economice econ omice..... ........... ..................... ..................... ............ ............ .............. ............. ........... ............ ......... ... 100 2.2. Originile Orig inile şi conţinutul crizei economice econom ice ............ .................. ............ ............. ............. ............ ............ ......... ... 101 3. Tipologia crizelor economice.................. economice......................... ............... ................ ................. ................. .......... ............ ............ 101 4. Cauzele crizei economice.............................................................................. 102 4.1.Cauze 4.1.C auze de natură natu ră obiectivă......................................................... obiec tivă......................................................... ................. 102 4.1.1. Lipsa de d e flexibilitate şi adaptare la contextul global .......... ................ ............ .......... 102 4.1.2. Exercitarea Ex ercitarea hegemoniei hegemo niei în relaţiile internaţionale ........... ................ ........... ............. ....... 103 4.1.3. Practicile anticoncurenţiale............... anticoncurenţiale..................... ............. .............. .............. ......... ............ ................... ......... 103 4.1.4. 4.1.4 . Limitarea resurselor economice şi a accesului la resurse................. resurse................. 104 4.2. Cauze Cauz e de natură natur ă subiectivă subi ectivă........................................................................ ........................................................................ 105































5. Efectele crizei economice................... economice........................... ................ ................. ............... ............... ................. ................ ............ .... 107 5.1. Inflaţia............ Inflaţia.................... ............... .............. ............... .............. ............ ............ ............. ............. .......... .............. ..................... .............. ......... 107 5.2. Şomajul..... Şomajul ............... ............... ........... ............ ............ .............. .............. ............ ............. .............. ....... .............. .................... ............ .......... .... 109 5.2.1. Statutul de şomer...... şomer ............ ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............... .............. ............ ........... ..... 109 5.2.2. Determinarea D eterminarea nivelului n ivelului şomajului şomaju lui..... ........... ............ ............. .............. ............... .............. ............ .......... .... 110 5.2.3. Cauzele şomajului .......... ................ .............. ............. ............. .............. ............ ............ ............. ............. ............ ......... ... 110 6. Politici şi strategii de gestionare a crizelor economice...... economice ............ .............. .................... ............ 112 6.1. Politici de gestionare a crizei crizei economice ............ .................. ............ ............. ............. ............ ............ ...... 112 6.2. Strategii de gestionare a crizei economice ........... .................. ............... ............. ........... ............ ......... ... 113 7. Concluzii cu privire la criza criza economică............. economică..................... ................ ................. ................ ............... ........ 115 8. ÎNTREBĂRI, ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ....... CASĂ....... 115 8.1. Studiu de caz ( exerciţiul metodic nr.1)..... nr.1) .......... ............ .............. .............. ............ ........... ............. ....... 115 8.2. Temă de d e casă ( studiu de caz).............. caz)..................... .............. ............. ............ .............. ............... .............. .......... ... 116 9. TEST DE AUTOCONTROL AUTOCON TROL...... ............... ................. ................. ................. ................. ................. ............... ............ ..... 116 10. Cuvinte cheie............... cheie....................... ................. .................. ............. ............. ................. ............... ................ ................. ................ ........ 117 11. Bibliografie............ Bibliografie................... ................ ................. ................. ................. ................ ................. .................. ................. ............... .......... ... 117

TEMA 1 CRIZA ORGANIZAŢIONALĂ I. CUPRINSUL TEMEI 1. Criza. Delimitări şi abordări conceptuale 1.1. Etimologia conceptului 1.2. Modul de abordare a crizei organizaţionale 1.3. Factorii care generează crizele 1.4. Tipologia crizelor 2. Etapele, caracteristicile şi efectele crizelor































4. Managementul crizei organizaţionale o rganizaţionale 4.1.Diagnosticul crizei organizaţionale 4.2. Managerii Manage rii şi celulele de criză 4.3. Managementul crizei organizaţionale 4.3.1. Etapele procesului de management 4.3.2. Tipurile de management al crizei organizaţionale 4.3.3. Sistemul de management al crizelor la nivel naţional 5. Strategia de răspuns în condiţii de criză 5.1. Acţiuni strategice 5.2. Acţiuni tehnice şi structurale 5.3. Acţiuni de evaluare şi d iagnoză 5.4. Acţiuni de comunicare 5.5. Acţiuni psihologice şi culturale 6. Viitorul crizelor. Concluzii 7. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII( STUDII DE CAZ), TEME DE CA SĂ 7.1. Studiul de caz Nr.1 7.2. Studiul de caz Nr.2 7.3. Studiul de caz Nr.3 8. TEST DE AUTOEVALUARE 9. Concepte cheie 10. Bibliografie II. OBIECTIVE ŞI COMPETENŢE DOBÂNDITE A. OBIECTIVE:































B. COMPETENŢE DOBÂNDITE: Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice specifice Temei 1): 1) : - pe baza celor mai recente şi performante lucrări apărute în domeniu se vor cunoaşte şi utiliza conceptele şi noţiunile care d efinesc nucleul ştiinţific al temei 1 : criza, criza organizaţională, factorii care însoţesc crizele, sursele generatoare de crize, tipologia crizelor, conţinutul şi etapele crizelor, managementul crizelor; - principalele componente ale managementului de criză, strategia de gestionare, tehnicile de rezolvare, profilurile manageriale predispuse la situaţiile de criză, diagnoza stadiului de pregătire a organizaţiei pentru criză.

Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi a conţinuturilor teoretice şi practice ale temei 1): - fenomenul criză, formele sub care se manifestă aceasta: Criza de dezvoltare, Criza de legitimitate, Criza de competenţă, Criza internă, Criza externă, Criza politică, Criza de autoritate, Criza economică, economică , Criza energetică, Criza individuală; - riscurile şi ameninţările la adresa organizaţiei, măsurarea incertitudinii şi riscului organizaţional, abordarea riscurilor ca surse generatoare de crize; - rolul procesului decizional în previzionarea şi managementul crizelor. Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare): - previzionarea ştiinţifică a evoluţiilor organizaţionale şi aplicarea măsurilor adecvate managementului proactiv, reactiv şi interactiv; - utilizarea eficientă a tehnicilor cercetării operaţionale pentru monitorizarea permanentă a situaţiei, identificarea şi evaluarea factorilor de criză, elaborarea































valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice , implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice , angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi similare , participarea la propria dezvoltare profesională): - abordarea temeinică şi cu consecvenţă a fenomenului „criză” în contextul integrării şi globalizării folosind noutăţile ştiinţifice şi metodologice în domeniu; - promovarea responsabilităţii decizionale privind gestionarea crizelor de la nivel organizaţional la nivel internaţional având ca suport continua perfecţionare profesională interdisciplinară; - dezvoltarea lucrului în echipă prin armonizarea scopurilor, susţinerea şi valorificarea iniţiativelor creative direcţionate spre menţinerea echilibrului organizaţional, climatului favorabil, contracararea ameninţărilor, asumarea şi controlul riscurilor, aplicarea managementului adecvat pentru gestionarea crizelor. Argument pentru studiu Studiul crizelor se constituie într-un fenomen recent şi, de aceea, acest curs este rezultatul unei investigaţii extrem de laborioase pe un teren bibliografic sărac, mai ales în spaţiul autohton. Atât conţinutul cursului cât şi instrumentele de cercetare ştiinţifică, necesare unei abordări interdisciplinare, sunt puse la dispoziţia cursanţilor pentru a-i înarma cu un volum bogat de cunoştinţele referitoare la definirea, tipologia, etapele şi conţinutul crizelor cât şi cu metodele de lucru specifice gestionării acestora. Spaţiul românesc, la începutul acestui secol şi mileniu, va suporta, cu siguranţă, o serie de metamorfoze care vor proiecta un mediu social în care oportunităţile sau eşecurile vor fi prezente în anumite proporţii, în funcţie de cantitatea şi calitatea formării profesionale a resursei umane. Este indiscutabil că avem nevoie de specialişti în domeniile de bază ale vieţii sociale. Însă un plus de cunoştinţe şi deprinderi în domeniul managementului crizelor, componentă de bază a gândirii şi acţiunii economice, suprapus peste o formare iniţială profesională, va contribui la preluarea mai rapidă a controlului asupra a ceea ce înainte părea să facă parte dintr-o ordine a lucrurilor şi atunci conducătorii, managerii sau experţii care vorbesc despre „rezolvarea crizei” nu vor mai enunţa propoziţii şi dispoziţii fără eficacitate reală ci se vor implica cu mai multă profunzime şi cu randament maxim în rezolvarea situaţiilor de criză. În cadrul acestui curs am abordat într-o primă etapă crizele organizaţionale pentru simplul motiv că organizaţia reprezintă cadrul de bază în care criza se manifestă, poate fi studiată şi































1. Criza: delimitări şi abordări conceptuale

1.1. Etimologia conceptului criză În toate lucrările care tratează criza sub diferitele ei aspecte, autorii caută explicaţii asupra noţiunii respective făcând apel la etimologia greacă unde identifică expresia „krisis” ce semnifică „decizie”. Pentru discipolii lui Platon verbul „ kreinen” are înţelesul de „a judeca”, „a separa”, „a discrimina”, „a decide”. Această etimologie nu atribuie noţiunii de criză conotaţiile pe care astăzi le înţelegem în mod obişnuit. Teoria managementului modern punctează că „a decide” înseamnă a adopta o concluzie definitivă asupra unei probleme litigioase. Decizia implică un fel de m ediere, de arbitraj, o deliberare între două părţi aflate în dispută. Prin urmare, criza, ca fenomen specific mediului organizaţional, este determinată de durata incapacităţii de decizie, timp în care structura organizaţională (locală, regională, naţională, internaţională) este compromisă. Decizia aduce organizaţiei atât coeziunea cât şi funcţionarea, este elementul final al procesului de evaluare, interpretare şi comunicare a modului de rezolvarea unei situaţii. Aceste argumente justifică într-o oarecare măsură de ce etimologia cuvântului criză rezidă din noţiunea de decizie. Prezenţa factorilor istorici conjuncturali a făcut ca termenul grec „ krisis” – „judecată” sau „decizie” să evolueze şi astfel îl regăsim în latină câteva secole mai târziu „ crisin”, în secolul al XVI-lea – „ crisis” şi în prezent „criză”. Definiţiile date crizei sunt diverse, în funcţie de metodologia de abordare şi instrumentele specifice de analiză. La modul general, criza desemnează o ameninţare la adresa existenţei organizaţionale care produce o ruptură a dinamicilor şi echilibrelor anterioare, antrenează dezintegrarea sistemului respectiv cu consecinţe imprevizibile. 1.2. Modul de abordare a crizei organizaţionale Abordarea sociologică a conceptului de criză defineşte criza ca „o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcţionarea normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”.1 În acest context, semnalăm definiţia crizei dată de Charles Hermann 2. „O criză este o situaţie care: a) ameninţă obiective net prioritare ale unităţii de decizie; b) reduce timpul de răspuns în timp util înainte ca decizia să poată fi transformată în acţiune; c) surprinde pe membrii memb rii unităţii de decizie prin apariţia sa”. Un alt autor, Barry Mc. Longlin, defineşte criza ca fiind „ un eveniment, dezvăluire, acuzaţie sau set de probleme interne şi externe care ameninţă integritatea, reputaţia sau

































un punct precis sau ce poate fi definit ca şi atunci când trebuie luată o hotărâre asupra răspunsului ce trebuie dat acestei sfidări”. Perioada Războiului Rece, substituent benefic al variantei războiului clasic, a inspirat mai mulţi analişti printre care reamintim pe faimosul Raymond Aron care atribuie crizei următoarea definiţie: Acea formă violentă reţinută de informare neconcretizată, destinată a cântări greu în balanţa decizională a celuilalt, pentru a-l constrânge să renunţe la interesele sale legitime şi a obţine de la el concesii care nu corespund mizei, pentru a evita riscul războiului total ... Analiza acestor definiţii precum şi a altora, lungi şi detaliate, conduce la elaborarea unor puncte de vedere comune referitoare la crize şi anume: ruptura echilibrului interior specific specific mediului organizaţional; orga nizaţional; perceperea crizei de către părţile implicate ca un ansamblu de ameninţări, pericole, riscuri; frecvente posibilităţi de confruntare, inclusiv de ordin m ilitar; caracterul relativ şi exclusiv absolut al crizei necesitatea luării unor decizii importante, limitarea accesului la informaţii, prezenţa unei atmosfere marcată de îngrijorare, timpul la dispoziţie extrem de limitat şi oscilaţii puternice ale stării de tensiune. Analiza şi interpretarea acestor puncte de vedere comune asupra definirii crizelor orientează eforturile de cercetare spre o definire sintetică a crizei: criza este un moment de ruptură în interiorul unui sistem organizat. Apariţia şi manifestarea fenomenului de criză solicită factorilor decizionali să-şi definească o poziţie fie în favoarea m enţinerii (conservării), fie pentru transformarea (schimbarea) sistemului dat în perspectiva reinstalării echilibrului. Indiferent de natura şi anvergura crizei, aceasta poate fi mai mult sau mai puţin previzibilă şi întotdeauna este rezultatul unei situaţii de tensiune. În toate situaţiile criza – fenomen purtător de riscuri atât pentru menţinerea echilibrului organizaţional cât şi pentru securitatea naţională şi internaţională invocă cu necesitate adoptarea unor decizii rapide şi adecvate precum şi existenţa şi aplicarea unor mecanisme şi proce duri de gestionare a ei. ▪ ▪

▪ ▪ ▪

































menţinerea unor surse şi cauze de potenţiale conflicte sociale punctuale, de mai mică sau mai mare întindere, cu efecte asupra consumului inutil al energiei, diminuării sau întreruperii proceselor şi activităţilor economice propriu-zise ş i asupra stării de linişte a pop ulaţiei; nerespectarea normelor ecologice în funcţionarea unor obiective industriale, producerea unor dezastre ecologice, catastrofe naturale şi procese de degradare a mediului; existenţa unei birocraţii excesive în administraţie, cu efecte asupra slăbirii coeziunii sociale şi civice şi scăderea nivelului de încredere a cetăţenilor în instituţiile statului; menţinerea unor decalaje de dezvoltare dezvo ltare între regiunile statului; menţinerea la un nivel scăzut a infrastructurii informaţionale, emigrarea specialiştilor din diferite domenii de vârf, fenomen ce afectează potenţialul de dezvoltare a societăţii româneşti; . -

-

-

-

b) factorii externi :

- acele elemente, situaţii sau condiţii externe care prin acţiunea lor favorizează apariţia şi dezvoltarea crizelor interne şi internaţionale (regionale, zonale, globale).

Pot fi identificaţi următorii factori externi: evoluţii negative pe plan regional, zonal, în domeniul democratizării, respectării drepturilor omului şi al dezvoltării economice; limitarea accesului statelor la unele resurse şi oportunităţi regionale importante pentru realizarea intereselor naţionale; migraţia clandestină, apariţia unor fluxuri de refugiaţi, exodul creierelor; proliferarea armelor de distrugere în masă, a tehnologiilor şi materialelor nucleare, a armamentelor şi mijloacelor letale neconvenţionale; proliferarea şi dezvoltarea reţelelor teroriste, a crimei organizate transnaţionale, a traficului ilegal de persoane, droguri, armamente şi muniţie, de materiale radioactive şi -

-

-

-

































1.4. Tipologia crizelor Economiştii atribuie caracteristicile crizei unor fenomene (constituite în efecte) cum sunt: inflaţia, şomajul, stagnarea, recesiunea, lipsa de m aterii prime etc. Politologii apreciază că acest fenomen este generat, cel mai adesea, de tarele implicării politicului, inconsistenţa şi lipsa de coerenţă a programelor, lipsa de interes sau incapacitatea factorilor politici de a soluţiona conflictele sociale. Istoricii văd crizele ca rezultat al evoluţiei jocului politic între state, joc dominant de tendinţele egoiste de expansiune. Sociologii şi psihologii apreciază crizele ca fenomene care se înscriu în evoluţia normală a fiinţei umane şi corespund unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice. Experţii în psihosociologie analizează atât crizele individuale cât şi crizele din unităţile sociale: grupuri, organizaţii, instituţii. Fig. 1 – Tipologia crizelor a) după tipul de soluţii şi modul de rezolvare:

b) după tipul de mediu:

- crize de dezvoltare - crize de legitimitate - crize de onestitate - crize de competenţă

- crize interne - crize externe - crize politice - crize ideologice crize de regim

































2. Etapele, caracteristicile caracteristicile şi efectele crizelor crizelor Situaţiile de criză au o evoluţie specifică, în funcţie de domeniul în care se manifestă. Orice criză are o istorie, ea se produce într-un timp. Criza, desemnând un moment de bulversare, recepţionat şi suportat de actorii sociali, de cele mai multe ori, este precedată de o perioadă preliminară în care conflictul mocneşte. 2.1. Etapele crizei organizaţionale Cu anumite nuanţări, majoritatea opiniilor care se referă la definirea etapelor evoluţiei crizelor, evidenţiază trei etape şi anume: antecriza (etapa preliminară), criza efectivă (etapa critică) şi postcriza (etapa de refacere). Antecriza (etapa preliminară) este variabilă ca durată şi poate începe în momentul când, între interacţiunile obişnuite ale elementelor unui sistem apar destructurări ce constituie ameninţări pentru obiectivele sistemului. În această etapă se instalează o anumită stare de vigilenţă managerială însoţită de o atmosferă de încărcare, tensiune şi competiţii (demonstraţii). Totodată, ies în evidenţă neînţelegerile, acuzaţiile, problemele divergente care apar între parteneri, grupuri, state, având senzaţia că celălalt a pus în pericol interesele, obiectivele comune. Randamentul sistemului scade progresiv iar supravegherea managerială de rutină nu limitează evoluţia conflictuală. Etapa preliminară se termină în momentul în care criza este recunoscută în mod deschis. Criza efectivă (etapa critică) poate fi mai scurtă sau mai îndelungată, mai violentă sau mai calmă, aşteptată sau inopinată. În cele mai multe cazuri declanşarea crizei este anunţată de un eveniment important: atacul Kuweitului; demisia guvernului; dispariţia unui personaj important din structura sistemului; mediatizarea unui caz de corupţie a polului de putere dominant; modificarea bruscă a discursului; scăderea drastică şi bruscă a valorii monedei naţionale; continuarea unei situaţii de risc major într-un com partiment, domeniu, regiune etc. În etapa critică se produc următoarele evenimente: se declanşează conflictul de muncă în cadrul raporturilor de m uncă dintre unitate, pe de o -

































→ Dimensiunea subiectivă asociată cu sentimentul de ameninţare la

adresa actorilor sociali care îşi pierd dominaţia asupra propriilor acţiuni şi subordonaţi. Unii actori sociali intră în panică, alţii joacă totul pe o carte în calitate d e eroi; → Ruptura unităţilor şi dinamicilor în care se recunosc şi funcţionează actorii sociali. La început are loc o ruptură structurală (unităţile sunt fracturate, se dizolvă sau explodează), apoi o ruptură a echilibrelor care asigurau coexistenţa şi schimburile funcţionale şi în final, o ruptură de sens (pierderea coerenţei), moment în care modurile de simbolizare pe care le oferă organizaţia devin inoperante. Nu mai sunt posibile adeziunea, autonomia, legitimitatea, perspectiva; → Înfruntarea forţelor antagoniste fără mediere Ies la suprafaţă contradicţiile din sistem iar energiile sunt cu atât mai puternice cu cât fuseseră mai multă vreme nerecunoscute (ascunse). Cadrul necesar unei posibile negocieri, nemaifiind asigurat, violenţa triumfă în dezechilibru şi stabilitatea forţelor eliberate. Indivizi şi colective stăpânite de reprezentări negative, lovite de sentimentul apropierii unei rupturi imediate, sunt cuprinse de frică.

2.3. Efectele crizei organizaţionale

Prin efectele ei, situaţia de criză dintr-un sistem, pune în pericol echilibrul şi starea sistemică, în principal prin: diminuarea capacităţii de rezistenţă a sistemului în faţa am eninţărilor; dezangajează de la efort componentele sistemului şi afectează autoritatea şi credibilitatea managerială; paralizează activitatea în domeniile de bază; afectează interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naţiunilor; produc fenomene secunda re cu efecte negative pe plan econom ic, politic, cultural etc.; stimulează acţiunile distinctive ale celorlalţi actori sociali care nu sunt afectaţi de criză în scopul promovării promov ării ilicite a propriilor interese; -

-



































- Analiză : să identificăm riscurile existente şi să evaluăm consecinţele posibile directe şi indirecte; elim ina; - Reducere: să le prevenim pentru a le diminua s au dacă se poate pentru a le elimina; pierderile potenţiale acceptate. - Finanţare: să stăpânim ansam blul costurilor şi pierderile Diagnosticul financiar detectează eventualele stări de dezechilibru financiar în scopul detectării cauzelor care le-au generat şi pentru a stabili măsurile de redresare. În ansamblul ei, întreprinderea comportă, în procesul exploatării, riscuri economice, în financiare şi riscul major, ri scul de faliment. procesul finanţării, riscuri financiare 3.2.Riscul de firmă Orice afacere la nivelul firmei depinde de cel care o finanţează, cel care o iniţiază şi de riscul pe care şi-l asumă fiecare dintre părţi. Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra câştigului. Activitatea de investire într-o afacere presupune un compromis între risc şi câştig. Ceea ce trebuie să cunoască partenerii (asociaţii) despre o afacere este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia şi factorii principali care-l alimentează. Riscul include posibilitatea apariţiei unor consecinţe defavorabile afacerii, materializate în deţinerea unor performanţe inferioare celor estimate.


































a) b) c) d)


riscul economic; riscul de exploatare şi de profit; riscul de faliment; riscul politic. Cele mai cunoscute cuno scute tehnici utilizate, în managementul managem entul riscului de firmă sunt: a) Evitarea (eliminarea) – constă în schimbarea planului afacerii în vederea eliminării riscului sau realizarea în condiţii de protejare a obiectivelor afacerii de im pactul riscului; b) Transferarea – semnifică procedura de plasare a gestiunii riscului în responsabilitatea unui partener (instituţii de asigurare). În asemenea situaţie riscul nu este eliminat însă firma (afacerea) este asigurată. c) Reducerea – implică cunoaşterea unor tehnici de măsurare şi acţiunea eficientă pentru reducerea sferei de distribuţie a probabilităţilor de producere a acestora. Cu alte cuvinte, aducerea consecinţelor unui risc la costuri acceptabile. d) Acceptarea – presupune decizia echipei manageriale de a preîntâmpina efectele riscului care a fost identificat, evaluat şi gestionat. e) Monitorizarea – de cele mai multe ori se realizează pe baza unui plan în care sunt inventariate tipurile de riscuri, locurile şi momentele în care acestea apar frecvent atât în firmă cât şi pe timpul deru lării afacerii.

































MANAGEM ENTUL CRIZELOR CA mn = 9.000 € Rezultă

IS =


10 .000  9.000  100 10 0  10 % 10 .000 00 0

Un interval de siguranţă de 10% care trebuie interpretat cu discernământ în funcţie de uniformitatea evoluţiei cifrei de afaceri şi a cheltuielilor firmei. Se consideră că situarea cifrei de afaceri faţă de punctul critic are următoarea urm ătoarea semnificaţie: până la 10%, firma are o stare stabilă; între 10% - 20%, firma are o stare relativ stabilă; peste 20% situaţia firmei este confortabilă b) Modelul de analiză cu folosirea coeficientului efectului de levier de exploatare (coeficient de pârghie de exploatare) în care: CA  CV Marja bruta KL =  unde, CF CF KL = coeficient de pârghie de exploatare; CA = cifra de afaceri; CV = costurile cos turile variabile; CF = costurile fixe.



































d) Determinarea costurilor astfel: PB C= în care, RRC

100

C = costul aferent cifrei de afaceri RRC = rata rentabilităţii la costuri calculată astfel: PB RRC = · 100 C Acest indicator este necesar pentru calculul cifrei de afaceri minime care să asigure profitul necesar realizării dividendelor pretinse de acţionari. e) Determinarea cifrei de afaceri minime (CA minimă) astfel: CA minimă = C + PB f) Determinarea timpului necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime, astfel: CAp CA lunară programată = unde,

12

Cap = cifra de afaceri programată pe anul respect iv



































4. Managementul crizei organizaţionale o rganizaţionale 4.1. Diagnosticul crizei organizaţionale Se apreciază că o organizaţie orga nizaţie este mai aproape de d e o situaţie de criză dacă: a trecut recent printr-o criză iar întreaga echipă fiind preocupată de înlăturarea urmărilor crizei şi de prevenirea repetării sale, neglijează celelalte riscuri care au apărut; organizaţia este supra-reglementată şi, în acest caz, orice violare a pachetului de reguli va genera o situaţie de criză; organizaţia parcurge o perioadă de dificultăţi financiare şi, ca urmare, preocupările sunt canalizate spre un anume gen de probleme care vizează un segment al publicului, semn al unei slăbiciuni organizaţionale; organizaţia are multe conexiuni cu VIP-urile şi neglijează contactul cu specialişti şi instituţii, în acest caz, odată cu schimbarea imaginii publice a acestora (foarte des întâlnită) este antrenată şi schimbarea de imagine a organizaţiei de cele mai multe ori nefavorabil; organizaţia se bucură de un exces de atenţie care favorizează, din păcate, şi recepţionarea publică a punctelor vulnerabile cu exagerările ex agerările inerente; organizaţiile nou înfiinţate, precum şi cele care se află în creştere rapidă, conduse de 













































4.2. Managerii şi celulele de criză Managerii precum şi celulele de criză constituite la nivelul organizaţiilor încearcă să previzioneze acele situaţii de criză care pot afecta, în viitor organizaţiile. Spre exemplu, într-o unitate şcolară (şcoală (şcoală generală – gimnaziu), celula de criză a definit următoarele următoarele eventualităţi ale situaţiilor de criză: urgenţă medicală (epidem ie, otrăvire); comportament violent sa u criminal (crimă, suicid, răniri, tâlhărie, consum d e droguri etc.); evenimente sociale violente (demonstraţii (demo nstraţii violente în zona şcolii, ciocniri de stradă etc.); etc.);   





































construirea unui mediu intern optim pentru implicarea în procesele prevenirii şi gestionării crizei şi adoptarea unor măsuri de demobilizare a acelora care întreţin sursele de criză. 

Formularea principiilor Principiile care stau la baza gestionării unei crize, indiferent de tipul acesteia, reprezintă reperele oficiale care reglementează acest proces şi, de obicei, sunt stipulate în multe documente care reglementează domeniul respectiv. Aceste principii sunt definite astfel: elaborarea şi implementarea operativă a deciziilor manageriale; autenticitatea şi oportunitatea informaţiilor;





































4.3.3. Sistemul de management al crizelor la nivel naţional Datorită domeniilor diferite în care se manifestă crizele (politic, economic, militar, social, financiar, moral etc.) există şi diferenţe între mecanismele şi procedurile de gestionare a crizelor. Modelul sistemului de management al NATO şi al UE este rezultatul unor profunde evaluări şi exprimă doctrina şi principiile acestora în domeniul managementului crizelor. În conformitate cu cerinţele acestora se propune şi o v ariantă naţională de sistem. După aceste modele, România poate avea o variantă ca în fig.3 Fig. 3 – Sistemul naţional de management al crizelor





































5. Strategia de răspuns în condiţii condiţii de criză Conţinutul strategiei are următoarea structură: acţiuni strategice, acţiuni tehnice şi structurale, acţiuni de evaluare şi diagnoză, acţiuni de comunicare, acţiuni psihologice şi culturale. 5.1. Acţiuni strategice: schimbări drastice în filosofia organizaţiei; integrarea managementului crizelor în planificarea strategică; includerea, în consiliul de conducere, a echipei de gestionare a c rizelor; -

-

-




































6.Viitorul crizelor. Concluzii


Criza rămâne în permanenţă pentru indivizi şi sisteme o dramă relativă. Secolul trecut a fost „bogat” în diferite tipuri de crize care au afectat economia, finanţele, ordinea statală, dar şi securitatea naţională şi internaţională. Toate aceste crize au fost posibile datorită lipsei de anticipare şi, mai ales, de implicare a guvernelor în procesul de prevenire a acestora. Începutul de secol a pus în evidenţă o recesiune economică generală în cadrul căreia lumea trăieşte un dublu paradox: în primul rând tendinţa sa de maximizare a profiturilor



































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































Banque mondiale, Raport sur le development, din lucrarea Criza de sistem a economiei de comandă, Jonete, C., Ed. Expert, 1993, p. 73 Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed . Comunicare ro, Bucureşti, 2002 Cornelius, M., Ştiinţa rezolvării conflictelor, conflictelor, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1996 Dăianu, D., Încotro se înd reaptă ţările postcomuniste?, Ed. E d. Polirom, Iaşi, 2000, p. 203 Dornbusch, R., Mexico: Stabilisation, reform and no growth, Brookings Papers on Economic Actyvity, 1993 Mandu, P., M anagementul crizelor, Ed. Lux Libris, Braşov, 2005 Mandu, P., C riza globală, Ed. Lux Libris, Braşov, 2006 Mandu, P., Curs de managementul crizelor, Ed. Univ. Transilvania, 2007

TEMA 3. TEHNICI OPERAŢIONALE APLICATE PENTRU OPTIMIZAREA DECIZIILOR ŞI EVITAREA CRIZELOR ORGANIZAŢIONALE I. CUPRINSUL TEMEI 1. Noţiuni introductive 1.1. Definirea cercetării operaţionale 1.2. Etapele cercetării operaţionale 1.3. Metodele cercetării operaţionale 2. Aplicaţii ale teoriei programării liniare 2.1. Obiectul programării liniare 2.2. Modelul matematic al problemelor de programare liniară 2.3. Metoda Nord – Vest 2.4. Metoda elementului minim pe linie 2.5. Metoda elementului minim pe coloană 2.6. Metoda elementului minim din matrice 3. Aplicaţii ale metodei” Estimării Utilităţilor” 3.1. Algoritmul Metodei M etodei 3.2. Modelul matematic 4. Teoria Jocurilor Joc urilor strategice 4.1. Matricea jocului 4.2. Rezolvarea jocului 4.3. Calculul valorii inferioare şi superioare a jocului 5. Teoria probabilităţil prob abilităţilor or 6. Teoria deservirii 6.1. Noţiuni de bază utilizate în teoria deservirii 6.2. Modelul general al unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal 6.3. Aplicaţie practică nr.1





























6.8.Aplicaţie practică nr.5 7. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ) ,TEME DE CASĂ 7.1. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.1) 7.2. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.2) 7.3. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.3) 7.4. Temă de casă

8. TEST DE AUTOCONTROL 9. Concepte cheie 10. Bibliografie II. OBIECTIVE ŞI COMPETENŢE DOBÂNDITE OBIECTIVE: înţelegerea corectă a rolului şi semnificaţiei metodelor şi instrumentelor manageriale de optimizare a deciziilor privind afacerile în scopul atenuării factorilor de risc şi prevenirea crizelor organizaţionale; însuşirea principalelor concepte şi noţiuni necesare înţelegerii, explicării ,instrumentării şi optimizării procesului decizional Efectuarea cu uşurinţă a unor analize, modele, scheme, algoritmi, programe ,cu ajutorul CE, în scopul fundamentării deciziilor manageriale şi aplicării unui management interactiv. COMPETENŢE DOBÂNDITE: Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice Temei 3) - pe baza celor mai recente şi performante lucrări apărute în domeniu se vor cunoaşte şi utiliza următoarele concepte şi noţiuni: cibernetică, cercetare operaţională, programare liniară, model matematic, algoritm, consecinţă, criteriu, utilitate, matrice decizională, ierarhizare, coeficient de importanţă, utilitate ponderată, utilitate globală, tip de optim maxim şi minim, variantă optimă, sistem de deservire, sistem de deservire cu un canal , sistem de deservire cu pierderi cu mai multe canale; - principalele etape ale metodelor de optimizare şi modelele matematice specifice acestora. 

































- metoda estimării estimăr ii utilităţilor; - teoria jocurilor strategice; - teoria deservirii. Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare) - previzionarea ştiinţifică şi aplicarea tehnicilor corespunzătoare pentru eficientizarea procesului decizional; - utilizarea eficientă a tehnicilor cercetării operaţionale pentru: optimizarea proceselor de repartiţie şi transport, analiza ameninţărilor şi oportunităţilor, amplasarea corectă a firmei, optimizarea raportului între rentabilitate şi risc, determinarea utilităţilor şi măsurarea consecinţelor, determinarea gradului de angajare la efort al organizaţiei şi pe această bază luarea unei decizii optime privind structura acesteia; - punerea în practică a metodelor şi tehnicilor operaţionale în scopul transformării crizelor în oportunităţi, planificarea optime a acţiunilor manageriale, aplicării corecte a strategiei de răspuns la criză; - operaţionalizarea unui sistem de reguli şi proceduri pe diverse studii de caz ce urmăresc construcţia şi fundamen fundamentarea tarea ştiinţifică a procesului managerial pentru situaţii de criză. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific , cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice , promovarea unui sistem de valori culturale, morale şi civice , valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice , implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice , angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi similare , participarea la propria dezvoltare profesională). - abordarea temeinică şi cu consecvenţă a metodelor cercetării operaţionale; - promovarea responsabilităţii decizionale privind lucrul în echipă; - dezvoltarea unor manifestări comportamentale care să faciliteze armonizarea scopurilor, susţinerea şi valorificarea iniţiativelor creative direcţionate spre menţinerea echilibrului organizaţional, climatul favorabil, contracararea ameninţărilor, asumarea şi controlul riscurilor, prevenirea crizelor.

1. Noţiuni introductive

Cibernetica este ştiinţa care are ca obiect studiul matematic al legăturilor, comenzilor şi controlului în sistemele tehnice şi în organismele vii. Ca ştiinţă are un domeniu teoretic (teoria





























Teoria cercetării operaţionale are ca obiect de studiu problema alegerii soluţiilor pentru asigurarea şi conducerea proceselor sau operaţiilor precis orientate. Această teorie a apărut din necesitatea perfecţionării manageriale (a conducerii). Primele studii au fost efectuate în 1937 şi au vizat: analiza sistemelor de armament; cercetarea şi optimizarea acţiunilor; calculul raţional. Ştiinţele matematicii au pus la dispoziţia cercetării operaţionale aparatul matematic adecvat. După cel de-al II-lea Război Mondial, metodele cercetării operaţionale s-au extins şi în domeniul economic. În anul 1950, cercetarea operaţională a devenit disciplină de studiu în învăţământul superior. 1.1.Definirea cercetării operaţionale Cercetarea operaţională poate fi definită în mai multe variante: D1 . Este un domeniu al ştiinţei manageriale care studiază problema alegerii soluţiilor pentru asigurarea şi conducerea proceselor sau operaţiilor precis orientate. D2. D2 . Reprezintă aplicarea metodelor şi tehnicilor realizate prin mijloace ştiinţifice, la problemele referitoare la la un sistem, pentru a pune la dispoziţia managementu lui, soluţiile optime. D3. D3 . Reprezintă aplicarea metodelor ştiinţifice în studiul alternativelor care apar într-o situaţie ce descrie o anumită problemă, având drept scop precizarea unor baze cantitative pentru a se ajunge la o soluţie optimă conform con form obiectivelor propuse. Pentru domeniul economic, cercetarea operaţională este teoria ştiinţifică care pune la dispoziţia managerului şi echipei manageriale, baza ştiinţifică necesară luării unor decizii oportune şi eficiente într-un spaţiu de conflict economic (intensificarea concurenţei, internaţionalizarea mediului de afaceri). 1.2.Etapele cercetării operaţionale sunt: a) Pregătirea cercetării - se referă la: culegerea datelor iniţiale; sortarea şi sinteza acestora; prelucrarea statistică; organizarea datelor pe suporturi fizice; alegerea datelor iniţiale variabile şi a celor constante. b) Cercetarea teoretică – în care se rezolvă: elaborarea modelului matematic; întocmirea algoritmilor; programul de rezolvare pe calculatorul electronic. Etapa cuprinde două etape: b1) Prelucrarea tactic-operaţională a problemei: formularea problemei; descrierea tactic-operaţională; întocmirea algoritmului tactic-operaţional de rezolvare a problemei. b2) Prelucrarea matematică a problemei: elaborarea modelului matematic; întocmirea algoritmului matematic de rezolvare; întocmirea schemelor logice de program sau sistem; elaborarea programului concret pe CE în limbajul adecvat. 1.3. Metodele cercetării operaţionale Sunt instrumentele de lucru necesare pentru identificarea, analiza, elaborarea şi optimizarea soluţiilor alternative precum şi pentru alegerea varian tei optime. Modelarea matematică şi simularea proceselor economice – este partea componentă a cercetării operaţionale care are cea mai largă aplicabilitate în domeniul economic. Ca instrument obiectiv de analiză şi optimizare aparatul matematic permite o radiografie completă a esenţei proceselor economice, dezvăluirea legilor cantitative ale acestora şi găsirea soluţiilor şi variantelor decizionale optime. Scopul aplicării metodelor matematice în procesele manageriale economice constă în aceea că încorporându-se conţinutul legităţilor, relaţiilor, principiilor principiilor economice se p roduce reducerea duratei de elaborare şi fundamentare ştiinţifică a deciziilor precum şi de cre ştere a eficienţei lor astfel încât să se evite stă rile de indecizie (de criză) iar cu forţele şi mijloacele ex istente (de cele 































Prin model matematic specific problemelor economice se înţelege o descriere formalizată (exprimată sub forma unor un or raporturi cantitative sau a unor relaţii matematice între mărimile reprezentate de notaţiile n otaţiile adoptate), analitică sau logică, a unui proces economic astfel încât să reflecte cât mai exact particularităţile acestuia, să ia în considerare, caracteristicile lui principale şi să permită obţinerea rezultatelor cu precizia impusă. Metodele matematice matem atice se clasifică în două mari grupe: deterministe (condiţii certe) şi stohastice (probabilistice – condiţii incerte). Metodele matematice deterministe sunt acelea în care parametrii care caracterizează procesul modelat sunt cunoscuţi cunoscu ţi cu precizia necesară garantării valabilităţii rezultatelor, iar modelul nu are în structura sa (funcţia scop, restri cţii, variabile, coeficienţi) nici un factor aleator (adică mărimi exprimate prin variabile aleatoare). probabilistice) sunt acelea în care unii param etrii sunt Metodele matematice stohastice ( probabilistice) variabile aleatoare ale căror valori nu pot fi înlocuite cu valori medii corespu nzătoare ci sunt supuse calculului probabilistic.

2. Aplicaţii ale programării liniare 2.1. Obiectul programării liniare La analiza factorilor cantitativi o largă utilizare o are programarea liniară cu ajutorul căreia soluţionăm o serie de probleme: repartiţia optimă a resurselor firmei; efectuarea transportului cu costuri minime; prospectarea pieţei etc. Obiectul programării liniare îl constituie soluţionarea, prin intermediul metodelor matematice a problemelor legate de analiza factorilor cantitativi ce influenţează desfăşurarea unor procese, a corelaţiei existente între aceşti factori. Exprimarea unei probleme de programare liniară se face în mod diferenţiat astfel: Matematicienii: programarea liniară reprezintă un grup de metode matematice ce servesc la determinarea minimului sau maximului unei funcţii liniare în anumite condiţii pentru variabilele ce conţin funcţia scop. Economiştii: programarea liniară reprezintă nişte procedee tehnice pentru repartizarea între diferiţi consumatori a unor surse materiale limitate ţinând seama de totalitatea condiţiilor impuse rezolvării problemei. Definirea programării liniare: domeniu al matematicii care abordează teoria şi modelele numerice de rezolvare a problemelor pentru aflarea minimului sau maximului unei funcţii liniare de mai multe variabile în condiţiile în care există o serie de restricţii liniare (egalităţi sau inegalităţi ce fac legătura între variabile). Deci programarea liniară face parte din programarea matematică liniară.

2.2.Modelul matematic al problemelor de programare liniară Modelul matematic cuprinde totalitatea relaţiilor matematice (a formulelor de calcul matematic) constituite sub forma unei funcţii liniare prin care se exprimă şi scopul urmărit spre rezolvare precum şi prin sistemul de ecuaţii sau inecuaţii liniare care reprezintă restricţii impuse în rezolvarea unei probleme. Algoritmul matematic este o succesiune de activităţi (operaţii) care se respectă în procesul de





























MANAGEM ENTUL CRIZELOR Bj Ai A1 A2 A3


B1 B2 B3 B4 (ai); condiţionări privind existentul în surse

B5

ai

Cij Xij

bj

a1 a2 a3 b b2

1

b3

b4

b5

 ai  bj

n  Xij  ai J1

m  Xij  bj i1

condiţionări privind necesarul beneficiarului (bj);

c) condiţia de nenegativitate

Xij  0

i = 1, .... m (resurse) j = 1, .... n (nr. beneficiari) bene ficiari)

m+n-1>0 Pentru aplicarea modelului matematic se foloseşte o matrice decizională de forma:

unde: Ai = sursele (i=1,2,3, ... m) = 3(A 1, A 2, A 3); Bj = beneficiarii (j= 1,2,3, ... n) =5(B 1, B 2, B 3, B 4, B 5); ai = existentul în surse (a 1, a 2, a 3), se exprimă în unităţi de măsură; m ăsură; bj = necesarul beneficiarilor b eneficiarilor (b 1, b 2, b 3, b 4, b 5) stabilit pe baza criteriilor criteriilor de repartiţie;































2.3.Metoda 2.3.Metoda NORD – VEST( Studiu de caz) Enunţ: Firma PEPSI-MAX S.R.L. are 5 magazine de desfacere situate în 5 localităţi diferite din judeţ, respectiv B 1, B 2, B 3, B 4, B 5. S-a luat decizia de aprovizionare cu resurse din sursele A 1, A 2, A 3, A 4 situate în zone geografice diferite. Managerul solicită compartimentului aprovizionaretransport să i se prezinte varianta de transport cu costurile cele mai mici (F min să aibă valoarea cea mai mică).Distanţele dintre fiecare sursă de aprovizionare şi fiecare beneficiar, precum şi existentul în fiecare sursă şi necesarul fiecărui beneficiar sunt date în matricea: Bj

B1

Ai A1

14

25

A2

*

10

B2

1

*

15 19 * 25

A3

15

40

A4

50

35

1 15

B3

B4

B5

ai

40

35

30

15

30

20

20

35

* *

50 15

5 5

*

35

25 * 40

20

* 25

20 25

Proc edeu de lucr u:

80 s 20 80 e începe din colţul NV unde se repartizează „Xij” egală cu minim dintre existentul din surse şi cantitatea cerută de beneficiar; cantitatea se deduce atât din existentul la sursă cât şi din necesarul la beneficiar, rezultând o diferenţă X 11 = min(15,14) = 14 X 33 = min(20,15) = 15 X 12 = min( 1,20) = 1 X 34 = min( 5,10) = 5 X 22 = min(20,19) = 19 X 44 = min(25, 5) = 5 X 23 = min( 1,16) = 1 X 45 = min(20,20) = 20 Efectuând operaţiile rezultă repartiţia (cifrele (cifrele boldite). Se calculează valoarea funcţiei scop:

bj

4 5 FMI =  ▪  i1 j1

14

20

16

10

Cij▪Xij = 14▪25+1▪15+19▪25+1▪35+15▪50 14▪25+1▪15+19▪25+1▪35+15▪50+5▪25 +5▪25































15 A2

14

10

A3

15

A4

50

5

bj

25

35

40

50

35 14

16

30

10

25 40

15

20

6

20

10 4

16

35 25

20 20 25 2080 80

10

2.5. Metoda elementului minim pe coloană Bj

B1

Ai

25

A1 A2

15 25

10 15

A4

B3

15

14

A3

B2

50 bj

40 5

40

35

35

30

50

10

35

5,0

40 16

0

30 1

20

25

15 20

B5

15

25

9

0

20

35

6,1,0 10,0

25 10

0

ai

20

10

16

14

0

B4

80 20 80

9,0

19,10,0

Ca procedeu de lucru, n u se trece la repartiţia pentru noul beneficiar până nu a fost satisfăcut complet beneficiarul ben eficiarul anterior. În urma aplicării procedeului rezultă repartiţia cu cifre boldite. Se calculează F min .

C































a) Dacă X şi Y sunt consecinţele a două variante de acţiune, atunci varianta cu consecinţa X este preferată variantei cu consecinţa Y dacă şi numai dacă U(X)>U(Y), unde U(X)=utilitatea variantei cu consecinţa X U(Y)=utilitatea variantei cu consecinţa Y b) Dacă se consideră cunoscute utilităţile a două dintre variante din mulţimea variantelor posibile, în Ci C C2 C3 C4 1 acestea pot fi Vi determinate utilităţile celorlalte V 1,5/1 1,2/1 46 0,6 1 funcţii; c) Dacă funcţia de V 1/1 0,8/1 80 0,4 2 utilitate are proprietăţile a şi b, atunci ea poate suferi o V3 0,9/1 1,4/1 33 0,8 transformare liniară profitivă. Consecinţa este o valoare numerică care se atribuie fiecărui criteriu stabilit de către organul care decide corespunzător fiecărei variante de acţiune. Consecinţa se exprimă în unităţi de măsură diferite (lungime, greutate, timp, cantitate etc.). Utilitatea este o valoare numerică care permite exprimarea unitară (adimensională) a consecinţei (pentru a se putea efectua operaţii aritmetice cu consecinţele).

ALGORITMUL METODEI a) Stabilirea variantelor de acţiune managerială. b) Stabilirea criteriilor criteriilor după care se analizează an alizează fiecare variantă. c) Stabilirea consecinţelor pentru fiecare criteriu şi fiecare variantă de acţiune. d) Transformarea consecinţelor în utilităţi. e) Ierarhizarea criteriilor. f) f)Calculul coeficienţilor de importanţă impo rtanţă pentru fiecare criteriu. g) Stabilirea funcţiei utilitate pentru fiecare variantă prin ponderea cu valoarea coeficientului de importanţă. h) h)Alegerea variantei optime (aplicând axioma „a”). 3.2. Modelul matematic Firma „AGRO S.R.L.” a prospectat 3 pieţe posibile pentru lansarea produsului „TON-2000”. Analiza pieţelor se face în baza următoarelor criterii: C 1 = calitatea produsului; C = costul produsului;































b) criteriile criteriile după care se analizeaz ă fiecare variantă sunt stabilite astfel încât să rezulte consecinţele cele mai relevante pentru p entru firmă (calitatea produsului, costul produsului, valoarea medie a vânzărilor pe zi, rata de risc). c) consecinţele rezultate prin măsurare, evaluare, comparare, calculul matem atic, sunt determinate de specialişti şi trecute pentru fiecare variantă şi criteriu.

În cazul de faţă : C 11= 1,5/1 şi exprimă ex primă raportul între calitatea produsului propriu (al firmei) şi calitatea produsului similar, existent pe piaţa nr. 1. C 12 = 1/1, exprimă raportul dintre costul produsului propriu (al firmei) firmei) şi costul produsului sim ilar existent pe piaţa nr. 1. C 13 = 46, reprezintă valoarea medie a vânzărilor produsului firmei / zi; C 14 = 0,6, coeficientul de risc asumat în situaţia în care se ia decizia de lan sare a produsului firmei pe piaţa nr.1. d) Pentru transformarea transformare a consecinţelor în utilităţi se folosesc relaţiile: U(Cij) = min Cij , când condiţia de optim este MINIM, Cij U(Cij) = Cij , când condiţia de optim este MAXIM, max Cij

Cij = consecinţa C C C C LOC 1 2 3 4 pentru varianta i şi criteriul j, Uij = utilitatea pentru varianta C 1 0 0 III 1 i şi criteriul j. Pentru a aplica una din C 0 0 0 IV 2 relaţiile de mai sus este necesar a se înscrie în C 1 1 0 II 3 matricea de lucru tipul de optim în funcţie de C4 1 1 1 I natura şi acţiunea criteriului respectiv. Spre exemplu, pentru C 1 - calitatea produsului, se aplică tipul de optim MAXIM. Pentru C 4 - rata de risc - tipul de optim este MINIM. e) Ierarhizarea criteriilor se efectuează prin comparare unul cu altul într-o matrice de comparare de forma:

































C 4 - rata de risc C 1→ C 2 (este mai important C 1 şi se trece, în căsuţa corespunzătoare, cifra „1”) C 1→ C 3 (este mai important C 3 şi se trece cifra „0”) f) Coeficientul de importanţă „Kj” se determină pentru pen tru fiecare criteriu cu relaţia: Kj 

1

2loc

unde, j = nr. criteriului; 2 = constantă; loc = locul locu l criteriului în ierarhie astfel: K 1 = 1

23



1 1 1  0,12 ; K 2 =   0,06 4 16 8

2

K 3 = 1 1 ; K 4 = 1   0,25  0,50 2 4 1 2 2 - se continuă până la final în acest mod; - prin adunarea punctelor se determină locul criteriului în ierarhie;

g) Pentru a se stabili funcţia utilitate se reia matricea dată, se calculează cu ajutorul relaţiilor de la punctul „d” utilităţile, se trec coeficienţii de importanţă şi se ponderează fiecare utilitate cu valoarea coeficientului corespunzător. Spre exemplu, U(C 11 ) =

Cij

1,5

1
































V1


K 1C 1

K 2C2

K 3C 3

K 4C 4

0,12

0,06

0,25

0,50

Suma utilităţilor

0,039

0,14

0,33

0,62

1▪0,12= 0,12

V2

0,07

0,06

0,25

0,50

0,88

V3

0,07

0,03

0,17

0,25

0,52

În final, managerul firmei alege varianta nr. 2, deoarece U(V 2) > U(V 1 şi V 3).

































i = 1............ 1............ m şi ş i reprezintă strategiile pure utilizate de un jucător; j B= 1 B B2 ............... B j Bn j 1 reprezintă Ai folosite de celălalt A1 a11 a12 ............... a 1j a1n Jucătorul faţă de a21 a22 a2n câştigul este A 2 maximizant şi se A 3 Celălalt jucător …. ai1 ai2 ain numi jucător A i Am am1 am2 amn

........... pure

strategiile jucător. care se calculează jucătorul notează cu „A”. implicit, se va minimizant.

Matricea jocului Înainte de joc cei doi parteneri au pe masă matricea în care sunt reprezentate câştigurile (pierderile). Matricea are drept element expresia a ij care reprezintă câştigul realizat de jucătorul maximizant „A” şi în acelaşi timp, acest element va reprezenta pierderile suferite de jucătorul minimizant „B”. Ai = strategiile pure ale jucătorului A B j = strategiile pure ale jucătorului B aij = câştigul realizat de jucătorul maximizant A în ipoteza când acesta alege strategia pură „i” şi când jucătorul minimizant alege strategia pură „j” (intersecţia celor două strategii). ▪ ▪ ▪

n

































Acest principiu născut din prudenţă pentru jucătorul maximizant A = pr. maximin. Principiul născut din prudenţă pentru jucătorul minimizant B = pr. minimax. 4.2. Rezolvarea jocului Dacă jucătorul A alege strategia pură A i corespunzătoare liniei i din matrice, trebuie să se aştepte ca jucătorul B să răspundă cu una din strategiile sale pure pentru ca câştigul lui A să fie cât mai mic. Această strategie a lui B corespunde num ărului aij cu valoarea cea mai mică. Notăm această valoare cu

i 

min( aij ) , unde „j” j

reprezintă coloana în care figurează cel mai mic element elem ent al liniei „i”. Dacă jucătorul A a ales strategia pură Ai să nu se aştepte să nu se aştepte să câştige mai mult decât valoarea i (în condiţiile în care B alege strategiile cele mai indicate). Dacă jucătorul A are la dispoziţie „m” strategii pure el va căuta să aleagă acea strategie în care i are valoarea cea mai ma x min  aij . mare. Dacă se notează cu  = max i rezultă că   max  i j Această valoare  este cunoscută drept câştigul realizat de jucătorul maximizant A şi poartă numele de valoarea inferioară a jocului. Un raţionament similar se face şi pentru jucătorul minimizant B. El urmăreşte să reducă pe cât posibil câştigul jucătorului maximizant A. Alegând strategia B j corespunzător coloanei „j” el este sigur că va pierde maxim. Dacă se notează cu B j = maxim (aij) (elementul cu cea mai mare valoare situat în coloana „j”) aceasta va reprezenta pierderea suferită de jucătorul minimizant B în condiţiile în care el a ales strategia pură B j (nu există informaţii privind strategia aleasă de A). Jucătorul minimizant B are la dispoziţie „n” strategii pure aşa încât va alege coloana în care elementul B j este cel mai mic. ma x (aij ) min mi n max

































Notă: liniile reprezintă strategiile pure ale jucătorului maximizant A ; coloanele reprezintă strategiile pure ale jucătorului minimizant B; cifrele reprezintă creşterea profitului pentru jucătorul A şi pierderile pentru jucătorul B estimate pentru anul 2007 Rezolvarea constă în determinarea lui  şi  astfel: a) determinarea lui    max ma x  min (aij) j i

1  min (18,3,0,2 )  0 j

 2  min (0,3,8,20 )  0 j

3  min (5,4,5,5 )  4 j

 4  min (16,2,1,25 )  1 j

5  min (9,3,0,20 )  0 j



































jucătorul minimizant strategia 2 (deci coloana 2) Dacă nu se întâmplă aşa: să presupunem că jucătorul maximizant A alege în loc de strategia 3, strategia 1. (Va rezulta un câştig de trei ori mai mic) să presupunem că jucătorul minimizant B alege în loc de strategia 2, strategia 3 (va pierde mai mult) Jucând corect, după regulile impuse de teorie, jucătorul maximizant va câştiga maximum posibil, iar jucătorul minimizant va pierde minimum posibil.

5. Teoria probabilităţil p robabilităţilor or În determinarea legilor interne ale fenomenelor întâmplătoare, un rol important îl au metodele bazate pe analiza probabilistică a acestor fenomene, la baza cărora stă teoria probabilităţilor, care are ca obiect de studiu legile proprii fenomenelor întâmplătoare ce se repetă de un număr mare de ori. În managementul firmei, teoria probabilităţilor este un instrument de luare a deciziilor folosit în situaţii situaţii de risc, în care decidenţii nu sunt complet siguri de rezultatul



































Structura generală a unui sistem de deservire (caz particular) Canal de deservire - reprezintă sistemul de deservire a unei singure cereri. Un canal de deservire nu poate satisface decât o singură cerere. Sistem de deservire - un ansamblu compus din mai multe aparate sau canale cu aceiaşi destinaţie. Cererile sosite în sistem, în funcţie de natura lor, pot sau nu să aştepte pentru a fi deservite. Structurile sistemelor de deservire sunt diverse. Există surse surse care pot genera cereri cu caracteristici diferite sau accesul la canalele de deservire se poate face pe baza unor reguli (este limitat timpul celui care aşteaptă la rând).

SISTEM DE DESERVIRE

Unităţi în sistem Unităţi la rând R ND U RI

Unităţi la deservire Centru de



































Caracteristici, ipoteze de lucru, modelul matematic Sistemele de deservire cu pierderi reprezintă un caz particular al sistemelor de deservire şi sunt cele mai simple sisteme. Sunt caracterizate prin aceea că oricare cerere care intră în sistem în momentul în care toate canalele de deservire sunt ocupate, nu poate fi satisfăcută şi părăseşte sistemul fiind considerată pierdere de deservire. Caracteristicile importante ale acestui tip de sistem sunt: au în organizarea structurală un singur canal de deservire; unităţile intrate în sistem în momentul în care este ocupat nu pot fi satisfăcute şi părăsesc sistemul constituind pierderi; Ipotezele de lucru sunt următoarele: Unităţile care sosesc la sistem alcătuiesc un flux Poissonian caracterizat de parametrul „” a cărei lege de repartiţie poate fi exprimată prin relaţia:  



P k (t) = 

( t ) k k

. e - t

Timpul de deservire respectă legea de repartiţie exponenţială caracterizată de parametrul


































P1 =

   1




P1 = 1 – P 0

Probabilitatea de pierderi „ P p” (refuzului) este egală cu probabilitatea ca o cerere ce soseşte la sistem să-l găsească ocupat



P p = P 1 =

   1

Capacitatea de deservire a sistemului Eficacitatea unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal este determinată de numărul mediu de cereri satisfăcute în unitatea de timp şi de procentul de cereri satisfăcute din totalul de cereri sosite. Numărul mediu de cereri ce pot fi satisfăcute în unitatea de timp reprezintă capacitatea absolută de deservire şi este notată cu „Q”. Procentul de cereri cereri deservite din totalul totalul cererilor cererilor sosite reprezintă capacitatea relativă de deservire şi se notează cu „q” . Dacă analizăm cu atenţie definirea capacităţii relative „q” constatăm că este foarte asemănătoare cu definiţia probabilităţii „P”, deci,



P (A) =

m nr .cazuri favorabile

.

n nr . de cazuri posibile


































m k =




1  

6.3. Aplicaţie practică nr.1 Enunţ: în cadrul departamentului pentru gestionarea situaţiilor de risc la firma NAVROM – Constanţa ,un operator ţine la curent situaţia operativă a firmei. El este solicitat în medie de 40 de rapoarte pe oră. Durata unui raport, inclusiv prelucrarea lui este de 1,5 minute. Să se determine condiţiile în care lucrează operatorul. Rezolvare: ▪ este un sistem de deservire cu pierderi cu un canal; ▪ parametrii sistemului sunt: - fluxul de intrare este caracterizat de parametrul  = 40/h şi t d =1,5 minute - se calculează parametrul timpului de deservire „μ” μ=

1

=

1

=

2





































Deci , capacitatea de prelucrare a operatorului scade de la 40 rapoarte pe oră la 20 rapoarte pe oră (capacitatea absolută) din cauza caracterului aleator al sosirii rapoartelor şi al „td” timpului de prelucrare a acestora. Timpul după care ope ratorul intră în regim regim stabilizat ε (P 0(t) – P 0) = 0,01 În acest caz T 

4,5 4,5 13,5 = = = 3,35min. 4 4    40 2  60 3 3

4,5

=

Deci, după 3,35 minute sistemul intră în regim stabilizat, respectiv operatorul va prelucra un





































A0 A1

P 0 (nici un canal ocupat); P 1 (un canal ocupat cu P 1);

A k

P k (un număr k de canale ocupa te cu P k ); );

An

P n (un număr n de canale ocupate, toate, cu P n). Sistemul poate trece dintr-o d intr-o stare în alta (din A 1 în

A 2 sau A0) dar nu poate trece din A 1





































 k

k ! n  k  k  0 k ! Probabilitatea ca sistemul să aibă toate canalele „n” ocupate (k=n)

P k (t) (t) = P k =

▪

 n

!




































K 1 0 1

Uk = 2 U0 U1

PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU  k

k !

 k

P0

Pk =

1

4 P0 P1 col 2 . col.3

3

 col 2

k !

P0

K .- P k

(n-k) p k

5

6

col. 1 . (ncol. 4 col.1) . col. 4




































K 0 1 2 3 4 

Uk =

 k

k !

1 2 2 1,33 0,66 7

P0 =

1  U k

1 = 0,143 7

P k = U k pk 0,143 0,286 0,286 0,190 0,095 1,000


m k =k.p =k.p k

m0 = (n-k)p k

0 0,286 0,572 0,570 0,380 1,808

0,572 0,858 0,572 0,190 0 2,192





































MANAGEM ENTUL CRIZELOR 4












































































































MANAGEM ENTUL CRIZELOR V3 = FIRMA 3(SC CET BRAŞOV).






































Prin calculul VA a rezultat următoarea situaţie cu care se co nfruntă:



















































































































































































































































































































































































































































































































































































Managementul_crizelor

Recommend Documents