MADERA DE LÍDER (Mario Alonso Puig) Liderar: Es inspirar, mover en nosotros mismos y en los demás lo más valioso que todos tenemos para que alcancen una altura superior a la que ellos mismos esperaban. La diferencia de percibir una situación de cambio como una amenaza o como una oportunidad depende de la valoración v aloración mental automática que hagamos. Veremos más adelante que disponemos de recursos para hacer frente a las situaciones valoradas como amenazas. ay un principio del aprendiza!e que dice " # dímelo y lo oiré, enséñamelo y lo veré, involúcrame en ello y lo aprenderé$. Es evidente que nadie aprende a montar en bicicleta o a esquiar leyendo un libro, hay que pasar a la acción. ay que salir de nuestra zona de confort, probar cosas nuevas. El efecto tan potente se debe a la e%traordinaria e% traordinaria intercone%ión intercone%ión e%istente entre nuestra fisiolog&a, nuestra mente, nuestras emociones y nuestro esp&ritu.
PRIMERA PARTE: EL MUNDO Y NUESTRO LUGAR EN L •
''Lo que existe detrás nuestro y lo que existe delante de nosotros es algo insignificante comparado con lo que existe dentro de nosotros(( )Emerson*
I ! Ne"esidades # deseos# $alores % &rin"i&ios Las personas tenemos ne"esidades, entre las que destacar&a las de amar y ser amado, la de sentirse valorado, y la de tener un propósito y un sentido en la vida. Lo paradó!ico es que a veces
actuamos en contra de lo que realmente deseamos. +e suele deber a carencias emocionales y que se han acostumbrado a actuar as&. •
'De dnde $ienen nuesros deseos*
diferencia de las necesidades, nuestros deseos están más +ar"ados &or nuestra "ulura , por lo que la edu"a"in !uega un papel importante. -raducen el anhelo de sentir una situación emocional determinada. e hecho cuando compramos algo lo que compramos es la sensación que suponemos que vamos a sentir con ese ob!eto. -ener deseos no es bueno ni malo, el problema es cuando esos deseos no están vinculados a nuestras necesidades, y resulta que cuando los conseguimos nos queda la sensación de vac&o que trataremos de llenar con otro deseo. /uchas veces lo que refle!an no es más que el #refle!o social$ en el que nos miramos.
,ono"er los deseos más intensos de oras &ersonas nos sir$e para enender aquellas ne"esidades que a lo me!or están en ellos +enos "u-ieras. •
La i+&oran"ia de la "o/eren"ia enre "ondu"a % $alores
La falta de la misma es una de las principales causas del desánimo en las empresas. 0uando los valores que decimos que nos gu&an no se refle!an en nuestra conducta generamos desconfianza. Esta inconsistencia suele ocurrir cuando decimos tener los valores que nos gustar&a o los que creemos tener, mientras que nuestra conducta refle!a nuestro inconsciente. 1or e!emplo si cuando doy un discurso a mis empleados les comento la importancia de la creatividad, de arriesgarse a hacer algo nuevo, de innovar, y cuando alguien intenta algo nuevo y comete un error le amonesto duramente estoy siendo contradictorio. •
'0u1 son los &rin"i&ios*
actuamos en contra de lo que realmente deseamos. +e suele deber a carencias emocionales y que se han acostumbrado a actuar as&. •
'De dnde $ienen nuesros deseos*
diferencia de las necesidades, nuestros deseos están más +ar"ados &or nuestra "ulura , por lo que la edu"a"in !uega un papel importante. -raducen el anhelo de sentir una situación emocional determinada. e hecho cuando compramos algo lo que compramos es la sensación que suponemos que vamos a sentir con ese ob!eto. -ener deseos no es bueno ni malo, el problema es cuando esos deseos no están vinculados a nuestras necesidades, y resulta que cuando los conseguimos nos queda la sensación de vac&o que trataremos de llenar con otro deseo. /uchas veces lo que refle!an no es más que el #refle!o social$ en el que nos miramos.
,ono"er los deseos más intensos de oras &ersonas nos sir$e para enender aquellas ne"esidades que a lo me!or están en ellos +enos "u-ieras. •
La i+&oran"ia de la "o/eren"ia enre "ondu"a % $alores
La falta de la misma es una de las principales causas del desánimo en las empresas. 0uando los valores que decimos que nos gu&an no se refle!an en nuestra conducta generamos desconfianza. Esta inconsistencia suele ocurrir cuando decimos tener los valores que nos gustar&a o los que creemos tener, mientras que nuestra conducta refle!a nuestro inconsciente. 1or e!emplo si cuando doy un discurso a mis empleados les comento la importancia de la creatividad, de arriesgarse a hacer algo nuevo, de innovar, y cuando alguien intenta algo nuevo y comete un error le amonesto duramente estoy siendo contradictorio. •
'0u1 son los &rin"i&ios*
Los principios no son de origen cultural sino de origen natural, e%isten en la naturaleza. 1or e!emplo, un principio dice que el 2niverso es un lugar de posibilidades ilimitadas y no de escasez. 1ensar esto hace que sea mucho me!or cooperar que competir, y ayudar que atacarse. •
Un "aso e2e+&lar: el &adre de la "alidad oal
3illiam Ed4ards eming revolucionó el sistema de fabricación !apon5s, hasta entonces considerado considerado de muy ba!a calidad. calidad. 1asos que introdu!o: 6 reconocer fallos, 7 analizar las razones, 8 realizar cambios y 9 evaluar el impacto. 1ara 5l la innovación innovación era una consecuencia de la libertad, y para eso el traba!ador deb&a sentirse responsable ante s& mismo de la calidad de su producto. Este sentimiento de res&onsa-ilidad era esen"ial para desarrollar la "a&a"idad "reai$a. ac&a hincapi5 en crear un a+-iene de "on3ian4a para eliminar los miedos y se ilusionaran en contribuir en la me!ora tanto de los productos como de los procesos. oy sabemos que el enusias+o, la "on3ian4a en uno +is+o y la ilusin tienen la capacidad de favorecer las funciones superiores del cerebro )somos capaces de crear me!or, buscar alternativas y estrategias,* 1ara Emerson la mayor desgracia de un ser humano era no encontrar en su vida a nadie que le ayudara a descubrir lo que realmente pod&a llegar a hacer. eming dec&a #Las personas serán más creativas cuando de sientan motivadas principalmente por el interés, la satisfacción y el desafío del propio trabajo y no por las presiones presiones externas$ •
Re&resenar la ne"esidades &ara &oder enender las +oi$a"iones
1ara /aslo4 muchas de las neurosis que padec&an muchos hombres se deb&an a necesidades que se hab&an atendido. ise;o su pirámide de necesidades:
6. utorrealización 7.
isiológicas La investigación cient&fica de hoy d&a coincide con esa visión, ya que no tener cubiertas ciertas necesidades, por e!emplo la de seguridad, termina por tener consecuencias en nuestro organismo. 2na persona que no se siene es"u"/ada , no se siene res&eada . Esto hace que nos -a2e la "on3ian4a en uno mismo y afecta a nuestra auoesi+a y ayuda a que aparezcan los comple!os de inferioridad. -odo esto favorece a que la persona se sienta amenazada con mayor facilidad. •
Maslo5 % la e+&resa
+i se fomenta un clima en el que las personas puedan comunicarse con res&eo % aueni"idad, y se genera un senido de "o+unidad, si además las personas se sienten aendidas % a&o%adas ante la dificultad y los errores, en lugar de verse !uzgadas y atacadas como personas, esa relación de afinidad y fidelidad aumentará de manera sostenida. ? # Para ganarse el derecho a corregir hay, sistemáticamente, que reconocer $ +i además se les da "an"/a % res&onsa-ilidad &ara que aporten ini"iai$as, entonces su situación emocional, mental y fisiológica &er+iir6 que sus potencias ra-a2en a un ni$el des"ono"ido. Esto llevará a una e%plosión de creatividad, que solo es posible cuando la persona se siente libre. La empresa de hoy para hacer frente al cambio, no adaptándose, sino generándolo, necesita de la creatividad del ser humano. La pirámide adaptada a la empresa podr&a ser as&. @. yAdame a ver el sentido de lo que hacemos
B.
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0omp5nsame por mi labor
',o+&rende+os real+ene las +oi$a"iones de los de+6s*
FEstamos o no ayudando a que nuestros colaboradores puedan cubrir sus necesidadesG Esta pregunta se la puede hacer la empresa, ha de entender y cubrir las necesidades de sus traba!adores.
Para 3a"iliar 7ue los traba!adores sienan una +a%or +oi$a"in para e%presar lo me!or que hay en su interior, estos son los &unos "la$e: 6.
Lo que da más satisfacción a los traba!adores es /a"er un ra-a2o "reai$o. )Ha que todos nacemos con capacidades creativas, pero nuestro sistema educativo no favorece la estimulación de la creatividad. ay que perder el miedo a equivocarse*
7.
La autoestima crece "uando se "onsiguen o-2ei$os que no &are"8an ni al"an4a-les ni incluso &osi-les. )-odos podemos conseguir cosas mayores de las que pensamos y romper nuestros l&mites. 1ara ello hemos de salir de nuestra zona de confort y asumir riesgos. La perfección no e%iste y además crea ansiedad anticipada por el riesgo de equivocarnos*
8.
Las personas necesitan esar in3or+adas % &ari"i&ar de manera activa en las de"isiones que les afectan. )Evitan rumores*
9.
Las personas ne"esian es8+ulos % a&o%o para crecer, progresar y desarrollar nuevas habilidades. )-oda persona que sale de su zona de confort puede interpretar la nueva situación de dos formas: como una amenaza o como una oportunidad. H la interpretación va
a depender del apoyo que sientan, que determinará que est5n motivados y traba!ando para ganar o lo contrario* =.
Las personas ne"esian senirse res&eadas % sa-er 7ue los demás se ineresan &or sus ne"esidades , ya que es una forma de sentirse querido y valorado. )0uando pensamos que nuestra postura es la verdad no escuchamos con inter5s el punto de vista del otro y esto lo perciben como una falta de inter5s o de respeto*
,UESTIONARIO 9 Este cuestionario no está preparado para ayudarnos a saber sino para comprender, y despu5s practicarlo y aplicarlo a nuestro d&a a d&a. +i nuestra finalidad es la de aumentar nuestra zona de influencia primero hemos de conocer de donde partimos, tomando conciencia de nuestra forma de actuar actualmente. Io se trata de !uzgarse, aqu& el !uicio no tiene lugar, sino adopte la postura de un e%plorador que trata de comprender ciertos aspectos de la realidad, que en muchas ocasiones no son nada obvios. -rata de refle%ionar en profundidad cada pregunta, esto le llevará entre 6 y 6= minutos cada una de ellas. Es importante hacer estos e!ercicios no como una tarea que alguien me sugiere que haga, sino como actividad para comprenderme me!or y favorecer as& la e%presión de todos los recursos que hay en mi interior.
6J F0ómo se siente, cuáles son las emociones que se producen en usted cuando la comunicación con otra persona no es la adecuadaG
7J FKu5 es lo que piensa cuando la comunicación con la otra persona no es la adecuadaG 8J F0ree que sus compa;eros pueden e%presarle sus sentimientos y su forma de ver las cosas sin miedo a que se moleste y se enfadeG F0ómo lo sabeG 9J F0ree que las personas que hay a su alrededor se sienten cuidadas por ustedG =J e qu5 manera hace saber y sentir a la gente que está a su alrededor que su colaboración es valiosaG F+upone tal vez que ya lo sabenG
II ! El +undo &er"i-ido % el +undo real Iuestro cerebro trata de dar un sentido a la realidad sin que ello signifique que la captemos de manera ob!etiva. )El mito de la caverna*. 1or e!emplo, cuando vemos una cara, una parte es procesada por el área visual del cerebro, pero hay otra parte de la información que es procesada por la am&gdala, especializada en la emociones. 1ues un dato significativo es que las mu!eres tienen esta zona del cerebro mayor que en los hombres, a pesar que su tama;o del cuerpo es menor. 1or lo tanto, una mu!er puede captar nuestro miedo o enfado antes que un hombre. 0uando nuestro cerebro da un significado a algo, un sentido, lo vivimos, lo e%perimentamos, como la absoluta realidad, cuando en verdad solo se trata de la interpretación que hacemos nosotros de la realidad )una de tantas posibles*. Esta interpretación cambiará cuando obtengamos más información sin que necesariamente este algo haya cambiado. El proceso de interpretación depende del hemisferio izquierdo, donde se generan los conceptos. 1or e!emplo, ante un empu!ón puede ser interpretado por este hemisferio como que te han empu!ado porque no te respetan, y se puede activar en ti el mecanismo de defensa y la consecuente respuesta. -odo esto lo
curioso es que no parte de una amenaza real, sino de una suposición. F0uántas veces nos pasa esto en la vidaG 0omo lo vemos de una manera tan real, Fpara qu5 vamos a preguntarG Io podemos evitar hacer interpretaciones pero s& podemos evitar hacerlas antes de e%plorar y conocer. Es un proceso de educación de nuestra percepción que e%ige un largo entrenamiento.
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Lo 7ue %o do% &or "iero &uede no ser real
La realidad es infinita y los seres humanos solo tenemos acceso a un punto de vista. Iuestra percepción no es más que la apro%imación a la realidad desde nuestro punto de vista particular, que a la vez está influenciado por nuestra historia personal y e%periencias previas. +i comprendi5ramos esto en profundidad no nos afectar&a la cr&tica de los demás, ya que simplemente se trata otro punto de vista. +in embargo lo tomamos como si fuera la absoluta realidad y por eso nos afecta tanto.
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',+o $e+os# en realidad# la realidad*
0ada uno de nosotros percibe la realidad a trav5s de unos filtros que se han ido creando y reforzando a lo largo de nuestra e%periencia. Estos filtros se denominan &aradig+as y son los que constituyen los l&mites a nuestra percepción. Lo que está fuera del alcance de nuestros paradigmas será invisible para nosotros, aunque lo tengamos delante. )istoria del elefante* )istoria de los relo!eros suizos* )
,UESTIONARIO ado que para nosotros es de gran importancia incorporar el conocimiento y lo incorporamos a base de involucrarnos en el proceso de aprendiza!e, de pararnos, pensar y practicar, le presento una serie de cuestiones para que las medite.
@J FKu5 papel !uega la información y qu5 papel !uegan las suposiciones en su relación con otras personasG BJ F0ree que porque le haya ocurrido una vez algo incómodo o desagradable volverá a ocurrirle si vuelve a intentarloG CJ FKu5 podr& ocurrir si además de intentarlo más veces, lo intentara de forma diferenteG DJ FEstá dispuesto a practicarloG 6J
Fe qu5 forma puede empezarG
66J
F0on qui5n lo haráG
La clave no consiste en intentarlo una y otra vez de la misma manera, sino en tratar aborda!es diferentes y ver los resultados. -enga en cuenta que cuando usted cambie, los demás se sorprenderán y lo interpretarán segAn sus paradigmas, pensando que lo que perciben es la realidad. +olo la consistencia en su actuación les permitirá ver que se ha abierto un nuevo tipo de comunicación entre ustedes.
III; El senido de lo 7ue /a"e+os % su in3luen"ia en nuesra $ida El tener una razón para vivir puede resultar hasta vital, ya que afecta a nuestro sistema inmunológico. El mayor e%perto sobre esta
cuestión fue Victor >ranl, el creador de la rama cient&fica llamada logoera&ia. 1ara 5l la pregunta clave no es Fqu5 espero de la vidaG +ino Fqu5 espera la vida de m&G +u testimonio cobra un valor especial gracias a su historia personal, puesto que sobrevivió al r5gimen nazi y a su paso por los campos de concentración. +us ense;anzas pueden aplicarse al mundo empresarial, ya que por e!emplo cuando se le encomienda una tarea a un empleado 5ste la realizará con mayor implicación cuando es conocedor de la razón por la que se le ha solicitado la realización de la misma. Las empresas deben e%igir menos y esperar más de las personas para que se desarrollen y puedan obtener resultados e%traordinarios. 0uando hay alguien que conf&a mucho en m&, intento no defraudarla, ya que nadie esperar&a mucho de m& si no me considerara valioso.
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El o-2ei$o "o+
La clave no es decir, y mucho menos imponer, sino inspirar para que cada uno pueda descurir . Iadie va a dar lo me!or de uno mismo si lo que le pide la empresa no está acorde con sus valores. 2n problema comAn en las empresas es que sus empleados tienen ob!etivos diferentes incluso opuestos. Lo ideal es ense;arles que cuando se ayudan unos a otros consiguen alcanzar sus ob!etivos de una manera mucho más rápida y eficiente. +e trata de abandonar esa posición ofensivoJdefensiva y empezar a apostar por el inter5s comAn. 2n e!emplo recurrente es el de no compartir información relevante o no tener una visión global de la empresa de!ando de tener en cuenta los diferentes departamentos que la componen. El ob!etivo en las organizaciones, más que lograr que se adapten al cambio, es que sean capaces de generarlo. 1ara eso se ha de abandonar la postura reactiva tradicional y tomar una actitud proactiva, anticipándonos y generando el cambio deseado.
1ara buscar el compromiso en los empleados, es vital que compartan la visión con la empresa a medio y largo plazo. Es muy comAn el distr5s en las empresas por el agobio y amenaza que sienten debido a la presión del corto plazo, además acompa;ado de la falta de dirección a medio y largo plazo. /ás importante que hacer algo bien y rápido es preguntarnos Fqu5 es lo me!or que puedo hacerG )historia de los dos le;adores* La clave está en generar en la organización una cultura en la que todos los árboles se dediquen a cuidar del bosque. Lo normal es que si solo te preocupas de ti y no del con!unto, al final nadie se salve. 1or eso hay que romper con los compartimentos estancos. El traba!o en cooperación multidisciplinar conlleva más venta!as, como la generación de un ambiente mucho más agradable y traba!ar en proyectos en los que se goza de mAltiples puntos de vista. "La ley de los 'istemas %omple&os estalece que todos somos a la vez causa y efecto de lo que nos sucede!
,UESTIONARIO = 67J F-iene en su departamento ob!etivos compartidos o más bien son diferentes e incluso contrariosG 68J Fe qu5 manera lo que hace repercute en los resultados de otras personas de su equipo o de su empresaG 69J FKu5 podr&a hacer para favorecer que otras personas alcanzaran más fácilmente sus ob!etivosG 6=J FKu5 que podr&an hacer otros para que usted alcanzara más fácilmente sus ob!etivosG
SEGUNDA PARTE: >A,IA UNA DES,RIP,I?N DEL LÍDER •
#+olo aquellos que se arriesguen a llegar demasiado le!os descubren que tan le!os se puede llegar$ )-.+. Eliot*
I@; La ele""in de &ensar en grande 2n l&der busca generar emociones positivas cubriendo las necesidades de sus empleados y para ello es necesaria la empat&a y la humildad de reconocer que la realidad tiene mAltiples puntos de vista, y el suyo es solo uno de tantos otros posibles. -ambi5n hemos visto la importancia de tener un propósito y un sentido en lo que hacemos. 1ienso que es más importante morirse habiendo intentado conseguir una estrella que hacerlo sin haber encontrado una estrella que alcanzar. H aunque no la alcancemos, llegaremos a una altura inimaginable antes de comenzar. -oma una decisión desde el fondo del corazón, y pon tu sincero compromiso en la misma. +egAn Moethe, filósofo y literato alemán: # ( prop)sito de todas las iniciativas, hay una verdad elemental cuya ignorancia mata innumerales ideas y espléndidos planes* en el momento que uno se compromete de verdad, la Providencia tamién lo hace$ +oda clase de cosas comienzan a ocurrir para ayudar a esa persona, cosas que sin su previo compromiso &amás harían ocurrido$ +odo un caudal de sucesos se pone en marcha con aquella decisi)n, ayudándole por medio de incidentes inesperados, encuentros insospechados y ayuda material que nadie huiera soñado que pudieran ocurrir$ 'i saes que puedes o crees que puedes, ponte en marcha$ La audacia tiene genio, poder y magia$ %omienza ahora, ponte en marcha!
•
La $isin: una i+agen 7ue e i+&ulsa a so-re&asar us l8+ies
2na visión es un sue;o que hace que gente comAn consiga resultados e%traordinarios. esarrollar tus talentos depende de hacia dónde miras: si miras hacia tu memoria, tus e%periencias, y sobre todo segAn la interpretación que hagas de las mismas, no serás capaz de alcanzar más que una e%tensión de lo que hasta ahora has conseguido. +in embargo, si es tu imaginación lo que te mueve, serás capaz de lograr no solo lo razonable, sino tambi5n hasta donde es posible.
E2er"i"io &ara generar @isin: qu& van una serie de preguntas capaces de generar imágenes y despertar emociones en nuestro interior: J F0ómo esG J F0ómo se siente estando ah&G J F0ómo puedo describirlaG J F0uáles son las consecuencias en mi vida de estar ah&G
##o sará hasta que altura puede llegar a volar hasta que no se decida a arir sus alas! "'olo soy un homre corriente con una hailidad inferior a la media$ 'oy un idealista práctico y no reconozco ningún otro talento para explicar lo que he logrado$ #o tengo ninguna duda de que cualquier homre o mu&er puedan hacer lo que yo he hecho, si tienen la misma paciencia y cultivan la misma fe que yo he cultivado! (-(+( .(#/-0
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',u6l es el $erdadero al"an"e de una $isin*
La visión está relacionada con la imaginación, e!ercicio que depende del hemisferio derecho, el cual estamos poco acostumbrados a traba!ar.
2na visión es el resultado de conectar con algo mayor que uno mismo. 2na visión inspira y mueve a las personas, aumentando verdaderamente la e%presión de su potencial. Ios brinda una orientación y un sentido en el d&a a d&a. etermina qu5 hábitos y competencias hemos de cultivar. La visión es esencial para superar los obstáculos que aparecerán en el d&a a d&a, ya que 5stos se verán como pelda;os para alcanzar el ob!etivo. Esto determina la interpretación que hacemos del problema y consecuentemente tambi5n determinará nuestra respuesta ya que se producen cambios en el funcionamiento del cerebro )sistema de adaptación o de supervivencia*. +in visión, carecemos de proyecto y de plan estrat5gico que nos indique las acciones importantes a seguir y los ob!etivos a corto, medio y largo plazo. Esto puede llevarnos a actuar segAn la emoción del momento. Las personas que inspiran a los demás no se cuestionan de entrada el cómo, sino el qu5 y el para qu5. 0uando uno piensa de manera muy racional es probable que solo vea lo obvio y no lo posible. +e podr&a decir que "lo que el coraz)n quiere sentir la mente se lo acaa mostrando! "Los únicos límites a la creaci)n de un nuevo futuro son nuestras dudas de hoy! •
Una $isin "o+&arida es una ilusin "o+&arida
La visión compartida es una fuerza que pasa de ser una abstracción mental a algo palpable que se vive, intelectual y emocionalmente, como una realidad. Los colaboradores solo seguirán con mente y corazón a su l&der si descubren en 5l a un ser que humanamente se coloca a su misma altura y que les da e!emplo no con sus palabras, sino con sus actos. 0uando un l&der comparte la visión, hace comprender a sus colaboradores que el traba!ar en pro del grupo es la me!or forma de alcanzar sus logros personales. Esto no es posible si el l&der desconoce las necesidades, preocupaciones y motivaciones de sus
colaboradores. l final son los lazos humanos los que posibilitan el compromiso personal. Las preguntas que han de plantearse si quieren adaptarse e incluso generar el cambio son: J FKu5 es lo que !untos podemos lograrG J FKu5 es lo que nos gustar&a lograr si supi5ramos que no podemos fallarG +i estas preguntas ayudan a crear una imagen que atrae y emociona, entonces ha nacido la visión compartida. H esto se manifiesta porque crea un poder que: 6J 2na visión compartida estimula el riesgo, la e%perimentación y el aprendiza!e. Es una elección y no un acatamiento. 7J porta cora!e, unión, energ&a, enfoque, responsabilidad y compromiso. +e genera una nueva disposición de ánimo hacia la vida. 0uando nuestros talentos se combinan al olvidarnos de lo que nos separa y nos enfocamos en la visión que nos une, aparecen posibilidades que ni imaginábamos.
,UESTIONARIO Le recomiendo que se tome un tiempo para responder las preguntas y sea lo más sincero posible consigo mismo. 6@J
FKu5 talentos y habilidades singulares poseoG
6BJ F0ómo utilizo y e%pando tales habilidades en mi vida personal y profesionalG 6CJ FEn qu5 actividades me siento más alegre y satisfecho y con la sensación de que he hecho algo valioso para m& y para los demásG
6DJ FKu5 papel han !ugado esos talentos y habilidades singulares que poseo cuando he sido capaz de marcar una diferencia positiva en mi vida y en la vida de otras personasG Io desprecie ningAn talento porque le parezca poco valioso. 0ualquier cosa que revele su singularidad, aunque parezca peque;a, no lo es en absoluto. >romm dec&a: "'é quién en verdad eres$ /escure tus talentos y tu prop)sito en la vida$ 1sto te llevará a hacer lo que amas y porque haces las cosas con amor, otendrás lo que necesitas$!
@; La +isin: la &ariura de una gran +elod8a •
'0u1 es una +isin*
Es un complemento que energiza la visión y se diferencia de ella porque son se trata de una imagen, sino de una declaración escrita de los principios y valores que van a dictar nuestra forma de pensar, de hablar y de actuar. La misión es esa brA!ula que le da la claridad que necesitamos para actuar no en base a lo que le apetece o le resulta más fácil, sino en base a unos valores que se convierten en el nAcleo de las actuaciones. -ener escrita la misión es vital, ya que aunque apetezca poco e incluso no veamos la funcionalidad, resulta muy importante ya que el lengua!e tiene una implicación crucial en nuestros procesos mentales. Es poco recomendable de!ar a la espontaneidad las decisiones más cruciales. 0on frecuencia confundimos lo que resulta cómodo con lo que es natural y nos resistimos a cualquier entrenamiento que no sea cómodo o familiar, y que pensamos que es antinatural, cuando en realidad no lo es.
El lengua2e: e"nolog8a &una
La misión, utiliza la tecnolog&a punta más potente que e%iste para crear una nueva mentalidad, el lengua!e. Esta nueva mentalidad es capaz de generar abundancia. /uchas empresas tienen e%puesta su misión para que sus traba!adores tengan presente los valores que sus conductas han de e%presar. udo mucho que sin la eclaración de Nndependencia del 9 de !ulio de 6BB@, Estados 2nidos hubiera alcanzado la libertad y se hubiera convertido en un pa&s independiente. ntes ya sab&amos que el lengua!e serv&a para describir el mundo, ahora sabemos gracias a las investigaciones cient&ficas que tambi5n sirve para generar e interpretar el mundo que nos rodea. O0uántas veces construimos realidades con dos fragmentos de información y un montón de suposicionesP )historia del empu!ón de un ciego* Estas suposiciones están muy influenciadas por el tipo de diálogo interior que tenemos. +i ante una adversidad pesamos que no podemos hacer nada en nuestro cuerpo se lo cree y sucede un cambio hormonal y en el funcionamiento de nuestro cerebro que hace que eso se convierta en una realidad. +antiago
hora las investigaciones demuestran que esto es literal, como a trav5s del lengua!e podemos remodelar nuestro cerebro )e%perimento con pacientes de -Q0*. 2na de las me!ores formas que tenemos para esto, es mandándonos mensa!es de apoyo y confianza hacia nosotros mismos a las personas de nuestro entorno.
Desarrollar su &ro&ia +isin +u misión ha de estar como mensa!e escrito basado en el poder del lengua!e tiene la capacidad de actuar sobre la esfera inconsciente y servir de entrenamiento para remodelar nuestros cerebros a fin de
que se conviertan en herramientas más potentes para desterrar de nuestras vidas lo que no queramos y atraer lo que nos importe. 2na misión nos ayuda a tener presente siempre lo que es realmente importante. 0ontiene el nAcleo de nuestros valores, y estos no son fle%ibles, puede evolucionar nuestra personalidad pero no han de cambiar nuestros valores.
,UESTIONARIO B 1ara realizar este cuestionario encuentre un lugar cómodo y tómese el tiempo necesario para encontrar los valores que son importantes para usted. 7J
FKu5 define para m& el 5%itoG
76J FEn qu5 tipo de persona me tendr&a que convertir para que mi sue;o se hiciera realidadG 77J F0uáles son las virtudes que más valoro en otras personasG 78J
F0uáles son los valores que más respetoG
79J FKu5 es lo más importante que deber&a estar haciendo en este momentoG 7=J FKu5 legado me gustar&a de!ar a mis seres queridos cuando me fuera de este mundoG 7@J FKu5 aportación m&a a los demás me gustar&a que sirviera para que me recordaranG
@I; El are de rein$enarse: su +enalidad &ro&ulsora Iuestra misión y visión van a crecer y desarrollarse en un conte%to en el que intervendrán factores e%ternos que favorecerán o entorpecerán el desarrollo de todo su potencial.
0uando alguien quiere hacer las cosas de manera diferente a como se han hecho siempre, suelen ponerse en muchas resistencias, aunque la forma tradicional sea muy me!orable. Es por ello que para liderar hay que entrenar la capacidad de soportar la presión. emos de saber que hay una serie de elementos que actAan sobre el inconsciente y dan lugar a emociones negativas, como es el caso de creencias como la perfección. Es un ob!etivo irreal, que invita a la frustración y a la falta de confianza en la e!ecución. -odos podemos aprender de nuestros fallos, hacer las correcciones adecuadas e intentarlo de nuevo )la carrera del campeón R levantarse sin importar las veces que te caigasJ* En mi opinión, el 5%ito en la vida depende un 7S del talento y un CS del corazón que se ponga en lo que se hace. 0uando la mente tiene una buena razón siempre termina encontrando el camino. La autoconfianza es consecuencia no solo de los resultados que hemos recogido, sino que depende tambi5n de: J -omar decisiones y equivocarse J rriesgarse y perder J Enfrentarse a un desaf&o y no resolverlo J +er vulnerable y sufrir J Nntentarlo y no lograrlo J 1robar algo diferente y ser criticado J ar la propia opinión y no gustar J Nlusionarse y no ver cumplidas las ilusiones J
J Estamos más cerca del 5%ito porque hemos reducido el abanico de cosas que no funcionan -odos hemos de aprender que lo importante no es lo que nos sucede sino el sentido que le damos a lo que nos sucede y la respuesta que decidimos ofrecer.
,UESTIONARIO C
7BJ
FKu5 otro sentido puede darle a su e%perienciaG
7CJ FKu5 es lo verdaderamente importante de su e%perienciaG 7DJ
FTa!o qu5 otra perspectiva puede intentar mirarlaG
8J FKu5 competencias le permite o le ha facilitado desarrollarG 86J
FKu5 pasar&a si a pesar de todo lo siguiera intentandoG
87J Fe qu5 manera pensar&a, hablar&a y actuar&a si siguiera confiando en usted y en su propósitoG 88J
FKu5 le impide hacerloG
@II; Los ari-uos de un l8der
•
La auoridad: la inegridad naural
Lo que da capacidad de influir no es el poder sino la autoridad. El poder te lo da el cargo, la autoridad te lo dan las personas. Las personas con autoridad buscan que las personas saquen lo me!or de cada uno de ellos, que se conviertan en l&deres.
La credibilidad es la base de la autoridad. H para ganarnos esta credibilidad nuestra conducta ha de refle!ar valores que son importantes para ellos )como la amistad, el compromiso, la autenticidad, madurez, cora!e, humildad, integridad y la firmeza*. 2n l&der inspirador ha de alcanzar un grado de autodominio muy alto. +on capaces de ser duros y firmes sin necesidad de atacar. +on valientes pero no temerarios y cuando caen, siempre se levantan. En las situaciones más comple!as un l&der: J Io se preocupan solamente por ellos, sino tambi5n por los demás. J +on capaces de remangarse y ponerse a traba!ar como el que más. J +on capaces de tomar la iniciativa y tomar incluso decisiones impopulares si son necesarias y llegan hasta el final. J 2tilizan un lengua!e claro, y presentan la situación sin disfrazarla. J Kuieren que aparezcan nuevos l&deres que tomen el proyecto como algo suyo y contribuyan ofreciendo su me!or versión. J pelan a lo me!or que tiene la otra persona, por eso la trata con respeto y reconocimiento, a pesar de las diferencias de opinión. Esto implica de!ar de !uzgar y comenzar a e%plorar para ver lo que podr&a llegar a ser u ofrecer esa persona. 2n verdadero l&der mueve a las personas no por lo que dice sino por lo que es. El liderazgo es autodescubrimiento, comprender que nadie puede crecer si no ayuda a los demás a crecer. •
El "o+&ro+iso: la 3orale4a 7ue nos a%uda a no des3alle"er
En un plato de huevos fritos con bacon se dice que la gallina está implicada y el cerdo comprometido.
/uchas de las metodolog&as heredadas de oriente se basan en sistemas de entrenamiento para focalizar la atención en un asunto determinado. El precio que pagamos por dispersarnos en asuntos del ayer o preocupaciones del ma;ana y no enfocarse en el hoy es alt&simo. 1erdemos energ&a y atención, la base de la eficacia. demás afecta a nuestro estado de ánimo. 1ara mantener nuestra atención centrada el compromiso es esencial para mantenernos firmes a pesar de las posibles trabas )historia de elen Ueller y nn +ullivan, ni;a ciega, sorda y muda que consiguió graduarse con honores en
@alores % "o+&ro+iso
Iuestro nAcleo de valores no puede ser alterado porque si lo es, todo nuestro ser se deforma y debilita y queda a merced de corrientes de opinión que nos hacen ir a la deriva. 1ermanecer firmes conlleva un precio, que puede consistir no ser aceptado, que se nos ataque, se nos tome por insensatos o no se nos comprenda. 2na investigación de la 2. de +tanford del a;o 6DD9 concluyó que las compa;&as e%cepcionales lo eran en gran medida porque ten&an un nAcleo de valores tan sólido que resist&an tanto los cambios de la empresa como del entorno. +i queremos llevar las riendas de nuestra vida, necesitamos responsabilizarnos de ella )historia de quemar las naves*
,UESTIONARIO 89J FEstá dispuesto a subordinar sus sentimientos a aquellos valores que para usted son esencialesG 8=J
FEstá dispuesto a pagar el precio de su elecciónG
8@J FKu5 oportunidades para usted y para su vida se pueden abrir con dicha elecciónG
8BJ FEscoge la mediocridad cuando podr&a escoger la e%celenciaG 8CJ FEs consciente del precio que ha pagado , está pagando y va a pagar cuando no defiende con todas sus fuerzas y su corazón los valores con los que se ha comprometido a vivirG 8DJ FEs consciente de que cuando lance su corazón, sus talentos le seguiránG
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La +oi$a"in: el +oor de una gran a"ua"in
La motivación es lo que nos mueve a actuar hacia una dirección determinada. etrás de toda conducta hay una motivación que a menudo nosotros mismos desconocemos e incluso son contrarias a nuestras propias motivaciones conscientes. prender a ser l&deres supone ser consciente de nuestras decisiones y a refle%ionar sobre los motivos para tomarlas. Entender que nuestras motivaciones inconscientes están movidas en gran medida por emociones en algunos casos poco racionales. •
Las -ases 3isiolgi"as de la +oi$a"in
Tasta que una persona tenga una mala e%periencia previa para que lleve a cabo una generalización, se trata de un mecanismo que trata de evitar el dolor.
,UESTIONARIO La lla$e de la serenidad % el e7uili-rio En este e!ercicio vamos a actualizar habilidades y capacidades que nos permitan hacer frente a las dificultades que sur!an. La practica continuada de este e!ercicio le permitirá ganar claridad, intuición, concentración, serenidad, perspectiva y energ&a, cualidades muy necesarias para e!ercer el liderazgo efectivo.
Eso s&, requiere paciencia ya que reeducar el inconsciente requiere un traba!o continuado y sus resultados pueden tardar en llegar entre 8 y @ meses. •
Sise+a 9: Su $o4# su +e2or a+iga
Evite, por más que se sienta tentado, utilizar palabras destructivas contra s& mismo cuando sus acciones no sean las que le gustar&a haber realizado.
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Sise+a : Yo +e o-ser$o# no +e 2u4go
2sted y yo somos más que nuestras palabras, emociones y conductas, y sin embargo no nos lo creemos por eso cuando uno comete una torpeza tiende a llamarse torpe. 1ara resistir esa tendencia de atacar al ser, hemos de aceptar nuestras conductas, tanto la que nos gustan como las que no. /e refiero a comprender su origen y su naturaleza. O0uánta energ&a desperdiciamos en ese lengua!e autodestructivoP
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Sise+a =: El silen"io es el +6s -ello de los sonidos
Estudios de arvard en demostrado el enorme beneficio de la meditación. unque los avances en estas t5cnicas se lo debemos a los orientales. La t5cnica es muy básica pero muy efectiva, se trata de silenciar a #la mente del mono$, esa voz interior ruidosa. +i5ntese o tAmbese. +i se sienta que sea con la espalda recta, las piernas descruzadas y los brazos apoyados en los muslos y no en los brazos de la silla. Io puede tener nada en la boca porque se puede atragantar, tiene que apagar el móvil y de!ar claro que no se le puede interrumpir. E2er"i"io de Media"in: 6. 0ierre los o!os y simplemente imag&nese que se ve desde fuera, recorra lentamente la cara, el cuello, los hombros, los brazos, las manos, el tronco, los muslos, las rodillas y los pies. ágalo despacio y vaya repitiendo mentalmente la palabra
rela%, rela%, rela%, a medida que va visualizando cada parte de su cuerpo. unque le parezca sorprendente, está demostrado que este simple paso produce rela!ación. 7. Enfóquese en su abdomen e imagine que hay un globo blanco cada vez que inspira se hincha y cada vez que espira se deshincha. Io se preocupe por su silueta ya que de lo que se trata es de hinchar y deshinchar su tripa. Está demostrado que hacer esto reduce la frecuencia cardiaca, se regula la tensión arterial, se genera mayor o%igenación de la sangre con menor esfuerzo e incluso se consigue una mayor sincron&a de los ritmos cerebrales y el sistema l&mbico, y entre los dos hemisferios cerebrales, el izquierdo más racional y el derecho más imaginativo e intuitivo. 8. 2tilice un mantra )no es más que una palabra o frase que le inspira de forma intensa y positiva* al pronunciar el mantra en silencio )mentalmente* evita que la disonante voz interior acapare su atención mientras está entrando en este estado de meditación. -enga en cuenta que la voz interior procede del hemisferio izquierdo y que la meditación pone en marcha capacidades del lado derecho. 0on todo este proceso cambia sus ritmos cerebrales, le recomiendo que despu5s de la meditación salga de ese estado de forma progresiva, moviendo poco a poco dedos de manos y pies, brazos y piernas, suavemente el cuello, que luego abra los o!os y que estire a gusto. 2na mAsica suave y que carezca de letra )E!: mAsica de Tach es idónea*
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La res&onsa-ilidad: la "oninua ele""in
La responsabilidad es nuestra capacidad de respuesta a algo y es imprescindible para aumentar nuestro c&rculo de influencia, lo que nos da mucho poder para alterar y aprovechar las circunstancias en un principio desagradables. Esto supone un esfuerzo, salir de nuestra zona de confort.
Es fácil culpar a las circunstancias o a otras personas por no conseguir lo que deseamos, incluso razonable en ocasiones, pero hace que perdamos poder personal, ya que estamos renunciando a llevar las riendas de nuestra vida. Iecesitamos saber que sean cuales sean las circunstancias en el futuro aparecerán oportunidades para e!ercer el liderazgo. Es posible que la palabra movilice, lo que es claro que el e!emplo arrasa. 2n l&der actAa a pesar de la incertidumbre de los resultados, puesto que lo hace pensando en lo que quiere conseguir y no en lo que puede perder. an pasos aparentemente poco razonables, por eso consiguen resultados poco razonables. FKu5 hace que en ocasiones tomemos una actitud pasivaG En muchos casos es el miedo a no gustar, a no ser aceptados o a fracasar. ay que tener en cuenta que si esperamos las circunstancias perfectas para actuar, probablemente 5stas nunca aparezcan. 2n l&der no lucha por ser el primero sino que es el primero en luchar, aunque la situación sea dif&cil.
,UESTIONARIO F 9J F+e responsabiliza de su desarrollo personal o cree que son otros los responsables de elloG 96J Estimula la imaginación para buscar alternativas, sortear obstáculos y resolver problemas, o simplemente se;ala al que tiene la culpa de que las cosas no sean como deber&an de serG 97J 0uando intenta algo nuevo, Flo hace de manera t&mida o se lanza con verdadera resolución, determinación y compromisoG 98J nte un reto dif&cil, qu5 hace: Fconf&a en su inteligencia y e%periencia, y en base a eso actAaG Fbusca información,
estrategias y otros recursos que puedan serle Atiles en su situaciónG Fpide ayudaG 99J FKu5 siente cuando da opinión y se da cuenta que no ha gustadoG FKu5 piensaG FKu5 haceG 9=J F0ómo se siente cuando se responsabiliza más de lo que resulta cómodo y no recibe más por elloG FKu5 significado da normalmente a esta e%perienciaG FKu5 nuevo sentido podr&a darleG
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A3rona el riesgo: el "ora2e de ir +6s all6
)La historia de un hombre llamado costumbre* # #o se pueden descurir nuevos océanos si no se tiene el cora&e de perder de vista la playa!
En una 5poca de cambio, mantenerse en la zona de confort no da opciones para crecer y aprender. Ios mantenemos en este lugar cómodo y familiar porque no somos capaces de entender lo que nos estamos perdiendo. 0uando comprendemos que nuestra zona de confort esta basada en la manera en que hemos ido interpretando nuestras e%periencias y que son estas interpretaciones y no la realidad las que nos dicen lo que podemos y lo que no podemos alcanzar, nos encontramos ante dos caminos que divergen. 2no s5 cómo empieza y probablemente cómo acaba. El otro s5 cómo empieza ni adónde me lleva ni dónde termina. En este momento de indecisión es cuando puedo entender algo fundamental: lo importante no es el destino, sino el propio camino. 0uando en mi camino hay ilusión y confianza es cuando soy yo el que labro mi propio destino.
Lo seguro % lo des"ono"ido La sensación de miedo no impide actuar a los l&deres. +i basamos nuestras actuaciones en nuestras emociones, teniendo en cuenta
que la mayor&a de miedos son aprendidos, no saldr&amos nunca de nuestra área conocida. s& que cuando sienta el miedo, tome esa situación como una gran oportunidad que la vida le ofrece para que entrene y desarrolle sus capacidades de liderazgo.
,UESTIONARIO 9 9@J F+e va a dar por vencido ante las situaciones dif&ciles o va a actuar sabiendo que la vida está poniendo a prueba su bravuraG 9BJ
F1uede soportar la derrota sin perder el cora!eG
9CJ F+u relación con el mundo es la de una v&ctima o la de alguien capaz y dispuesto a dar una respuestaG 9DJ FKu5 pasará la pró%ima vez que tenga miedo: sus palabras serán para usted fuente de fuerza y apoyo o le hundiránG =J FctAa en aspectos cruciales de su vida en base a lo que otros deciden por usted o en base a saber que es usted el responsable de su propio desarrolloG
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A"e&ar el desa38o: la gran o&orunidad &ara a&render# e$olu"ionar % "re"er
La interpretación de la situación, como hemos comentado antes, será lo que determinará si es un desaf&o o un problema. H ten en cuenta que sin desaf&o no e%iste la posibilidad de logro.
,UESTIONARIO 99
=6J FVe una dificultad en cada oportunidad, o una oportunidad en cada dificultadG =7J F0uáles son las ideas preconcebidas y las creencias que ha dado por cierto y que no le permiten progresarG =8J F0uando actAa, lo hace con la confianza del que sabe que va a triunfar o con las dudas del que está preocupado en no perderG =9J F+on sus pensamientos y palabras los propios de alguien que cree que no puede influir en lo que le sucede o por el contrario son el refle!o de alguien que se considera el protagonista de su vidaG
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La i+agina"in: la lla$e del 3uuro
La imaginación es una potencia con la cual el hombre es capaz de crear el futuro. +in embargo, a medida que crecemos, adquirimos e%periencias, nos vemos determinados por dichas e%periencias. El conocimiento acumulado en ocasiones se convierte en un muro. El propio Einstein di!o: "La imaginaci)n es más importante que el conocimiento$ 1l camio significativo s)lo puede ocurrir a través de la completa regeneraci)n del poder que tiene las personas para imaginar$ 2no ha de transformar los procesos de pensar y de perciir a fin de devolverle a la mente racional las facultades perdidas de intuir, imaginar y sentir!
lbert consideraba que el pensamiento tradicional hab&a tenido que ver muy poco en sus logros cient&ficos. 1or el contrario daba una gran importancia a su capacidad de traba!ar con imágenes en su mente y hacer sorprendente combinaciones con ellas. La imaginación esta vinculada al hemisferio derecho, en donde se incluye tambi5n la capacidad de so;ar. Este hemisferio es muy poco traba!ado por los sistemas educativos de la mayor&a de pa&ses. Los estudios sobre creatividad hacen 5nfasis en que para
poner en marcha la imaginación y la creatividad son necesarios ambos hemisferios, ya que el derecho es el Anico capaz de integrar la información aparentemente incone%a y !untarla con incre&ble originalidad para darle un sentido innovador. demás, es considerado la entrada al inconsciente. La imaginación puede entrenarse mediante la visualización. -ambi5n puede activarse mediante preguntas tales como Fqu5 cosa imposible si fuera posible me abrir&a una oportunidad en esta situaciónG, Fcuál es el ingrediente que falta o que sobra para conseguir el resultado deseadoG +e tratan de preguntas abiertas que favorecen la bAsqueda por parte del inconsciente. +egAn Einstein: #IingAn problema importante puede ser resuelto en el mismo nivel de pensamiento en el que surgió$ El conocimiento se convierte en el pasado, algo que se almacena y se utiliza cuando se precisa. La imaginación es algo que nos lleva al futuro, a ese lugar donde las cosas que hoy no son, ma;ana pueden llegar a ser.
,UESTIONARIO 9 ==J
F0onsidera la diversidad como una oportunidadG
=@J F/antiene continuamente una actitud de bAsqueda para me!orar los procesos y los resultados, o se conforma lo ya establecidoG =BJ F1one en marcha su imaginación haciendo preguntas abiertasG =CJ FKu5 valora más: hacer bien lo que hace o descubrir aquello que es más valioso hacerG =DJ F1resenta sus ideas de forma inusual mediante dibu!os, analog&as o metáforasG
@J FEs capaz de embarcarse en la producción masiva de ideas su!etando el !uicio y la cr&tica hasta el finalG
TER,ERA PARTE: EL PRO,ESO DE ENTRENAMIENTO DE UN LÍDER
"'i vas a dudar de algo, duda de tus límites! )on 3ard*
continuación aparece un programa de entrenamiento para que vaya progresando en la adquisición de las habilidades precisas para inspirar e influir positivamente en el mundo en el que vivimos. Le recomiendo que el domingo por la tarde dedique una hora a dise;ar proactivamente sus ob!etivos y sus acciones para la semana entrante. 1ara ello es muy Atil los apartados N, NN, NNN y NV. l final de la semana podrá evaluar los resultados y replantear los procesos que ha utilizado ded&quese entonces a responder a los apartados V, VN y VNN. -al vez este proceso le parezca inicialmente tedioso y hasta una p5rdida de tiempo, pero piense en las horas que ahorrará durante la semana al de!ar de hacer cosas que no le acercan al lugar al que quiere ir. Este entrenamiento está enfocado en lo que es importante para usted y, por lo tanto, que sea más receptivo a las oportunidades que sur!an. "/ar de ti menos de lo que en realidad eres es sacrificar el talento que realmente tienes! )+teve 1refontaine*
1reparación para +E/I..W
/E+.W
XQ
I.
E$al
+e trata de establecer de una manera clara, concreta y espec&fica lo que quiere alcanzar para ello !uegue con estas dos preguntas:
@6J FKu5 podr&a ser apasionante en mi vidaG FKu5 me ilusionar&aG FKu5 me enorgullecer&a lograrG
@7J FKu5 desaf&o me obligar&a a salir de mi zona de confort y me permitir&a evolucionar y crecerG
II.
De3ina la alura de su desa38o % la +enalidad "on la 7ue $a a a3ronarlo
Es el listón que se va a poner para poder estirar sus propias capacidades y que se eleven a la altura de sus metas. qu& es esencial comprender que a pesar que las circunstancias sean dif&ciles, usted puede crear nuevas circunstancias que le acerquen a lo que verdaderamente quiere. Iecesita una mentalidad ganadora que sea inasequible al desaliento recuerde que si logra estirar su mente, nunca volverá a sus dimensiones originales.
@8J Fónde podr&a llegar si colocara mi sue;o por encima de mis dudas y supiera que tengo capacidad para alterar las circunstancias que me rodeanG
III.
Deer+ine 7u1 senido iene "onseguir sus o-2ei$os
0ada paso que damos lo damos en el presente pero mirando al futuro que es nuestra visión: al tomar nuestras decisiones hemos de tener en cuenta el lugar hacia el que nos dirigimos. Esto choca con una cultura tan enfocada en el corto plazo como el actual, pero Fcuánto tiempo perderemos para dirigirnos a un lugar hacia el que a lo me!or no vale la pena llegarG
@9J F0ómo van a influir en mi visión, mi misión y mis valores en las decisiones que tome esta semana para conseguir mis ob!etivosG Fe determinado de entre todos mis ob!etivos para esta semana cuál es el que más me importaG Fe determinado de entre todos mis ob!etivos para esta semana cuál es el que más me importaG
I@. Planee una esraegia
+e trata de que se pare, piense y planee. 1ara que sus ob!etivos adquieran realidad, es muy importante que los incluya en su agenda.
@=J
FKu5 voy a hacerG
@@J
F0uándo lo voy a hacerG
@BJ
Fónde lo voy a hacerG
@CJ
F0ómo lo voy hacerG
@.
Re$ise sus resulados
1ara poder cambiar los procesos y me!orarlos hay que evaluar con la mayor ob!etividad posible los resultados alcanzados.
@DJ
FKu5 ob!etivos he conseguidoG
BJ
FKu5 me ha dado capacidad para conseguirlosG
B6J
FKu5 desaf&os he encontradoG
B7J
F0ómo los he superadoG
@I. E$al
Este apartado de resultados es fundamental ya que la comunicación es de e%traordinaria importancia. 1or eso quiero que le preste especial inter5s a la hora de valorar cómo ha conseguido me!orarla.
B8J Fe conseguido generar relaciones e%traordinarias basadas en la comprensión, la tolerancia, la amabilidad y el respeto por la diversidadG
B9J Fe aprovechado las oportunidades que han surgido hoy para ayudar a los demásG
B=J Fe reconocido a los demás las cosas valiosas que han hecho hoyG
B@J Fe honrado mi palabra cumpliendo mis promesas y compromisosG
BBJ Fe e%presado a pesar de mi miedo lo que pienso sobre algo que es para m& relevanteG FLo he hecho con cari;o y respeto pero con valent&aG
@II. Des"u-ra "+o ser +6s e3i"iene Este es un proceso de reingenier&a para no repetir de nuevo lo que no funciona.
BCJ
FKu5 ob!etivos importantes para m& no he logradoG
BDJ
FKu5 me ha impedido lograrlosG
CJ Fa sido mi actuación decidida, comprendida y resuelta, o ha estado llena de dudas y de condicionesG
C6J
F/e ha enfocado en lo que quer&a o en lo que tem&aG
C7J
Fe sabido tener la fortaleza de pedir ayudaG
C8J Fa sido mi determinación por triunfar lo suficientemente grandeG
C9J Fe perdido tiempo y energ&a en cosas que eran urgentes pero no importantes o que no eran ni importantes ni urgentesG
C=J FKu5 importancia he prestado esta semana a lo que no era urgente pero s& importanteG
C@J
FKu5 nuevas acciones podr&a emprenderG
CBJ FKu5 impacto creo que podr&an tener estas nuevas accionesG
