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MN-371 Noviembre de 2009

5 2 4 0 6 1 0 2 , 6 1 0 2 , G F , C D , 2 6 1 T P M l e n e r a z i l i t u a r a p s a d a z i r o t u a s a i p o c 0 4 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s E

Orientación al mercado El objeto de la presente nota técnica es definir el concepto de orientación al mercado, mostrar las ventajas y características de una empresa orientada al mercado y proponer algunas ideas que ayuden a las empresas a desarrollar su orientación al mercado. La Tabla 1 resume los temas principales que se discutirán en esta nota técnica. Tabla 1

Habilidades necesarias

• Adquisición Adquisición de información. información. • Difusión Difusión de la información. información. • Interpretación Interpretación conjunta conjunta de la información. • Uso de la informació información n en la toma de decisiones.

Empresa orientada al mercado

Orientación a los clientes

Orientación a los competidores

Coordinación interfuncional

Resultados

• Mejora Mejora de resultados financieros. financieros. • Mejora Mejora de resultados con clientes. clientes. • Grado más alto alto de innovación. innovación. • Más compromiso compromiso de los empleados. empleados.

La orientación al mercado es uno de los conceptos centrales en la bibliografía del marketing. Proporciona a las organizaciones una ventaja competitiva al facilitar la comprensión y la respuesta a las demandas del mercado de manera efectiva, incrementando la sensibilidad del conjunto de la organización a los cambios que se producen en el entorno. Como parte de la cultura organizativa, impregna todas y cada una de las tareas de la empresa. Todos y cada unode uno de los puestos, y todas y cada una de las actividades de la empresa se pueden o no hacer dentro de un entorno de responsabilidad frente a las demandas externas, tanto en las tareas de más largo plazo, desarrollo y diseño de productos, como en las tareas más inmediatas, como priorizar las llamadas a realizar a los clientes. Es conocida esta frase de Peter Drucker: «Sólo hay una definición válida del propósito empresarial: crear un cliente… es el cliente el que determina el negocio… es por eso que sólo hay dos funciones básicas en los negocios, el marketing y la innovación».

Nota técnica preparada por los Profesores Carlos García Pont y Paulo Rocha e Oliveira. Noviembre de 2009. Copyright © 2009, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP Av. Pearson, 21 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected]. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 21/7/11 0-510-009

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Orientación al mercado

Estas dos funciones son, por definición, la entrega y la fabricación de la satisfacción de cliente. Si éstas son las únicas funciones relevantes dentro de una empresa, las demás estarán destinadas a servirlas, y mejor lo harán cuanto mejor conozcan sus necesidades. La orientación al mercado de actividades como la logística, la fabricación o la administración es la que permite que marketing e innovación puedan desarrollar la creación y satisfacción de clientes. 5 2 4 0 6 1 0 2 , 6 1 0 2 , G F , C D , 2 6 1 T P M l e n e r a z i l i t u a r a p s a d a z i r o t u a s a i p o c 0 4 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s E

La orientación al mercado y los resultados A pesar de que el concepto de la orientación al mercado se ha venido desarrollando desde hace más de 50 años, se ha hecho operativa a partir de las intervenciones de Narver y Slater (1990) y de Kholi y Jaworski (1990), quienes propusieron metodologías concretas de cómo medir la orientación al mercado de una determinada empresa. Y es partir de esas fechas cuando se empiezan a realizar estudios que persiguen identificar cuáles son las consecuencias en los resultados empresariales de la orientación al mercado. El número de estudios realizados es muy amplio y aquí sólo intentaremos resumir las principales conclusiones a las que nos llevan. a) Las organizaciones con altos niveles de organización al mercado tienen mejores resultados. Los resultados se han medido en diversos estudios a través de los beneficios, el retorno sobre la inversión, la participación de mercado, crecimiento de ventas o retención de clientes. Es verdad que en economías de menor nivel de desarrollo o con una mayor orientación a la creación de un tejido industrial (por ejemplo, China, Malasia), las relaciones entre la orientación al mercado y la rentabilidad son menos robustas. b) Las organizaciones con mayor grado de orientación al mercado tienden a tener mejores resultados con sus clientes. Sus clientes tienden a recibir más calidad y muestran mayores niveles de satisfacción y lealtad. c) Las organizaciones con alto grado de orientación al mercado son más innovadoras, y lo son en dos sentidos. En primer lugar, entregan más innovaciones al mercado. Aprender de las necesidades actuales y futuras de los clientes nos lleva a una mejor comprensión de los productos que se pueden desarrollar. Por otro lado, estas organizaciones también tienden a sorprender más al mercado con productos que llenan espacios vacíos a los que todavía no ha accedido ninguna empresa. Por otro lado, las innovaciones presentadas por empresas con altos niveles de orientación al mercado tienen más éxito. d) La orientación al mercado tiene consecuencias para las personas que trabajan en estas organizaciones. Los estudios realizados ponen de manifiesto que el compromiso de las personas con la organización es mayor, que desarrollan mayores niveles de satisfacción en el trabajo a la vez que muestran menos conflictos y mayores niveles de trabajo en equipo.

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IESE Business School-Universidad de Navarra


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El desarrollo de la orientación al mercado


El desarrollo de la orientación al mercado se ha hecho desde dos perspectivas distintas; la primera es una perspectiva basada en el comportamiento de las organizaciones, y la segunda, se ha hecho desde el punto de vista cultural. La perspectiva basada en el comportamiento se centra en las actividades de la organización que están relacionadas con la generación y la diseminación de inteligencia de mercado. La perspectiva cultural se centra en el conjunto de creencias, valores y normas de comportamiento que ponen a los clientes en el centro de la organización. La noción de los clientes incluye tanto los canales de distribución o intermediarios como el usuario final del producto o servicio que entregamos. Para que una organización obtenga de forma sostenida resultados por encima de la norma, debe crear valor añadido para sus clientes, ya sean éstos los distribuidores o intermediarios o los clientes finales. Cuando todos los clientes perciben que el valor que le entrega la organización supera al coste de poseer el producto o servicio, el cliente adquiere ese producto. Pero no acaba aquí, dado que nuestra oferta se compara con la de productos sustitutivos y el cliente no adquirirá nuestro producto o servicios si no tenemos un valor diferencial, es decir, si no ofrecemos algo más que nuestros competidores, actuales o potenciales. El deseo de ofrecer un valor superior a nuestros clientes conduce a la organización a crear y mantener una cultura que lo facilite, lo que debe transformarse en comportamientos concretos. Es por ello que la orientación al mercado se concreta en comportamientos organizativos que trascienden las actividades habituales del negocio, porque impregnan todas las actividades de la organización. Una organización orientada al mercado examina continuamente las fuentes alternativas de creación de valor para los clientes actuales y futuros, y decide cómo debe transformar esa creación de valor en beneficio económico. Es por ello que la orientación al mercado se operativiza a través de tres comportamientos: la orientación a clientes, la orientación a competidores y la coordinación interfuncional. Teniendo en cuenta, eso sí, una orientación a la construcción de esas capacidades en el largo plazo y teniendo como objetivo la rentabilidad a largo plazo. La orientación a los clientes está destinada a comprender cuáles son las fuentes de creación de valor para los distintos tipos de clientes que tiene la empresa. Pensemos que el mismo producto puede crear valor de formas muy diversas para distintos segmentos de clientes. Una cena en un restaurante puede ser aspiracional para un segmento de mercado, es decir, es un lugar de celebración al que en muy pocas ocasiones podrá permitirse ir, y al mismo tiempo puede ser el lugar de comida diario para clientes de un nivel económico elevado. En otro caso, la orientación al mercado implicará el conocimiento de las distintas actividades de los clientes y la contribución de cada una de ellas a su cuenta de resultados. Ese entendimiento es clave para poder ayudar a nuestros clientes a mejorar «su» cuenta de resultados, que no deja de ser la mejor manera de demostrarles que creamos valor para ellos. La creación de valor para los clientes industriales se realiza de dos maneras: ya sea mediante la mejora de los costes del cliente, ya sea mediante la mejora de los ingresos del cliente. Es por eso que es importante no sólo entender la estructura de costes y beneficios de nuestros clientes, sino que para poder ayudarlos a incrementar sus ingresos deberemos entender la estructura de


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los costes e ingresos de sus clientes. Una organización orientada al mercado debe entender no sólo la cuenta de resultados de su cliente, sino la cuenta de resultados de toda la cadena donde su cliente juega un papel. La orientación a los competidores implica conocer y entender su situación tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, el conocimiento de las fortalezas y debilidades de los competidores nos permitirá comprender sus reacciones; a largo plazo, entender su estrategia nos permite posicionarnos estratégicamente en el sector y buscar terrenos inexplorados donde la competencia no se haya instalado, o bien prepararnos para competir creando capacidades que nos permitan ser mejores que ellos con estrategias similares. Al preguntarnos cuánta gente hace lo mismo que nosotros o está clasificada con proposiciones de valor similares, lo importante no es el número de empresas con las que competimos, sino la distancia a la que estamos de ellos.


El tercer componente es la coordinación interfuncional . El concepto de orientación al mercado abarca a toda la organización. No sirve que el departamento de marketing esté muy orientado al mercado porque estudió los informes de IRI o de Nielsen y además tiene un presupuesto de estudios gigantesco. El concepto de orientación al mercado es organizativo y, por tanto, se deben proporcionar los mecanismos para que las distintas actividades de la organización perciban y se sumen al deseo de satisfacer las necesidades de los clientes teniendo la rentabilidad a largo plazo como compromiso. No es suficiente que la fuerza de ventas de la empresa comente todos los días con qué competidores se encuentran y cómo en esta operación nos han hecho daño o les hemos hecho daño nosotros, sino que toda esta información debe estar integrada en el quehacer diario de la organización. La coordinación interfuncional no hace referencia a que el departamento de ventas haga un buen presupuesto para que el de producción no tenga que improvisar a media temporada, la coordinación interfuncional hace referencia a que los departamentos comparten la información necesaria para la toma de decisiones, de modo y manera que el conocimiento del entorno en el que se mueve la organización sea compartido por todos y cada uno de los que colaboran en ella. Tabla 2

Empresa orientada al mercado

Orientación a los clientes

Orientación a los competidores Coordinación interfuncional

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La orientación al mercado y la información del mercado Es obvio que para poder actuar de cara al mercado, la organización debe tener la información relevante. Es por ello que se deberá comportar de determinada manera en cuanto a la información del mercado. 5 2 4 0 6 1 0 2 , 6 1 0 2 , G F , C D , 2 6 1 T P M l e n e r a z i l i t u a r a p s a d a z i r o t u a s a i p o c 0 4 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s E

En primer lugar, una empresa orientada al mercado debe adquirir información. Esta información, referida no sólo a clientes y competidores, sino también a proveedores y otros entornos relevantes que afecten a nuestro espacio competitivo, también debe ser adquirida. La pregunta es quién la debe adquirir. Si como hemos comentado anteriormente, la orientación al mercado es una cuestión de cultura organizativa, de collective mindset , la adquisición de información del mercado debe estar presente en todas las actividades de la organización. Es evidente que determinadas áreas o unidades dentro de la empresa tienen una mayor responsabilidad. Departamentos que, por la naturaleza de su trabajo, deben estar más en contacto con el exterior, tienen más responsabilidad a la hora de recoger información. Entre las responsabilidades de un departamento de marketing tradicional existe la de conocer las necesidades actuales y futuras de los consumidores. En una empresa de bienes industriales, sin embargo, esa responsabilidad puede recaer en mayor grado en los de ingeniería y ventas, que a veces se confunden en esta tarea. Sin embargo, no podemos prescindir de la información externa que llega a través de otros departamentos. No olvidemos que todos los departamentos de la empresa están, en mayor o menor medida, en contacto con el exterior, y por ello tienen información que contribuye al conocimiento global de la empresa. Tradicionalmente se define el departamento de marketing como aquel que tiene el conocimiento del mercado y lo traslada al resto de la organización. Sin embargo, nos olvidamos de que la mayoría de las empresas nacieron sin un departamento de marketing al uso, y sin embargo empezaron cubriendo unas necesidades de mercado. Es a partir del crecimiento que la especialización nos hace olvidar la polivalencia que teníamos al principio. Trasladar toda la actividad de recogida de datos del exterior al departamento de marketing es olvidarnos de que la empresa dispone de otros sentidos que también transmiten sensaciones y estímulos del exterior. Podríamos decir que el departamento de marketing son los ojos, a través de los cuales recibimos una gran cantidad de información, pero las personas disponemos de otros sentidos –el oído, el gusto, el olfato o el tacto– que residen en otros departamentos de la empresa y que también comunican información que hay que tener en cuenta. La segunda fase es la difusión de la información del mercado. Si esta información es útil y debe tenerse en cuenta para la toma de decisiones, será bueno que los distintos tomadores de decisiones de la empresa la conozcan. Es verdad que la época actual tiende a inundar de información a la empresa, y en muchas ocasiones nos preguntamos para qué sirve la información que nos hacen llegar. Es bueno saber que dentro de la empresa existen distintos tipos de información, cada uno de ellos con distintos fines. De hecho, una misma información puede ser clasificada de distinta manera por distintas personas dentro de la empresa.


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La primera es la llamada información «operativa». Es aquella información imprescindible para poder operar. Para el director de planificación es imprescindible conocer la previsión de la demanda, y para el director de compras, la previsión de planificación. Para un director de ventas es necesario conocer la distribución ponderada o las ventas que están realizando en determinadas áreas. Sin esta información es imposible «cumplir», llevar a cabo las tareas del día a día. La información operativa suele ser el objeto de los sistemas ERP de la empresa. Los ERP (Enterprise Resource Planning) están orientados a la gestión de información para integrar y automatizar los aspectos operativos de la empresa.


El segundo tipo de información es la «contextual». Ésta no es imprescindible para realizar el trabajo del día a día, pero ayuda a conocer el entorno en el que se opera. La información contextual debe ayudar a las personas que colaboran en la empresa a tomar decisiones con más elementos de resolución. La información contextual permite que el individuo tenga un mayor abanico de criterios a la hora de tomar decisiones en su día a día. El director de expediciones necesita únicamente las fechas de entrega y las referencias de almacén, así como la disponibilidad de los transportistas para cumplir con su labor. Un algoritmo le puede ayudar a decidir, ante la escasez de recursos de transporte, en qué orden deben ir saliendo los pedidos. Sin embargo, a este conjunto de información, operativamente completo, le falta la identidad del cliente o, aún mejor, quién es ese cliente para mí o cuán importante es ese pedido para ese cliente. Esta información «contextual» ayudará a tomar decisiones más informadas que permitan apoyar la construcción de relaciones estables con nuestros clientes. La comunicación de estrategias empresariales coherentes a todos los niveles de la organización permite a las personas tener en cuenta criterios estratégicos a la hora de priorizar clientes a la salida del almacén. En resumen, la información contextual sirve para ampliar el abanico de criterios utilizados en la toma de decisiones. Hace que las decisiones sean más complejas, pero también que se efectúen con más criterio. El tercer tipo de información es la llamada «integradora». Esta información es la que se transmite a las personas de la empresa con el objetivo de reforzar la identidad de pertenencia. Es la que se transfiere a las personas para que sepan dónde están, cuál es el motivo de la organización, cuáles son los objetivos y valores de las mismas. Figura 1

Operativa

Contextual

Integradora

La información de mercado tiene influencia en estos tres aspectos. En primer lugar, la información correspondiente al mercado, clientes y competidores, tiene un impacto operativo. 6




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Cuando en muchas organizaciones se les pregunta si están orientados al mercado, responden que están comprometidos con el servicio al cliente y que su competitividad se basa en estar cerca de los clientes: «Nosotros hacemos trajes a medida». El énfasis es la información operativa. Al orientarnos al servicio al cliente, es clave, desde el punto de vista operativo, tener todas las características del pedido a servir. Como éstas no son estándar, sino que son diferentes para cada pedido, la organización percibe un alto grado de orientación al cliente. Sin embargo, no estamos, en este caso, identificando tendencias, cambios o preguntándonos cuán «estándar tienen que ser los trajes a medida». Confundimos las necesidades del producto que hemos definido con la orientación al mercado. La información que se transmite en organizaciones orientadas al mercado va más allá de la información operativa. Un paso más adelante es que el pedido contenga información de quién es ese cliente. Eso bastará para que todas las personas que están en la empresa traten ese pedido teniendo en cuenta dicha información. No es información operativa, sino contextual, pues pone en perspectiva la operativa diaria de la empresa. La difusión de ese tipo de información permite ampliar los criterios que se utilizan en el ámbito operativo para la toma de decisiones. De este modo, las decisiones que se toman en todos los niveles de la organización son más completas y, por tanto, el nivel de coordinación espontánea entre las distintas tareas es mayor. De la misma manera, la información integradora ayuda a entender si la organización para la que se trabaja basa su identidad en el mercado en una estrategia de costes, una estrategia de diferenciación o una estrategia de servicio y, por tanto, nuestro contacto con el cliente, tanto en el almacén como a nivel comercial, estará más orientado en ese sentido. El tercer tipo es la interpretación conjunta de la información del mercado. La información en sí misma no tiene ninguna utilidad sino es interpretada, es decir, si no tiene un significado particular ajustado al contexto de la organización. Cada organización tiene un modelo de funcionamiento, que en el caso de las organizaciones de negocio, recibe el nombre de modelo de negocio. La existencia de un modelo de negocio conocido por todas las personas que toman decisiones en la empresa permite que éste sea el primer criterio utilizado para la toma de decisiones. La existencia de ese modelo de negocio, conocido y difundido, permite a las personas saber qué es lo que está o no está permitido. Para poder interpretar la información del mercado de una manera consistente, hay que verla con los ojos del modelo de negocio al que nos referimos. La previsión de una subida del precio de las materias primas tiene efectos muy distintos cuando dicho aumento es el 10% de todos los costes en un negocio de alto margen que cuando representan el 50% en uno de bajo margen. La información del mercado se evalúa en cuanto afecta a las variables básicas del modelo de negocio. La existencia de un claro modelo de negocio permite evaluar los inputs del mercado en su justa medida. Si se trabaja esa información conjuntamente, se puede ver lo que significa desde distintos puntos de vista de la empresa. Es por ello que se hace énfasis en la interpretación conjunta. Tal como se ha comentado anteriormente, la información del mercado llega a través de distintos canales dentro de la empresa. Cada uno de los departamentos de la misma percibe algo del mercado y se lo puede


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transmitir al resto de la organización, pero esa misma información, dada la distinta atalaya en la que están cada uno de los directivos, se interpreta de distinta manera, no mejor ni peor, sino distinta. El punto de vista conjunto es el que integra y sospesa todas las atalayas para poder llegar a una interpretación más completa del entorno. Por último, esa información tiene que utilizarse para la acción. De nada sirve que se recoja, difunda y se interprete la información si nadie la utiliza después. En el nivel más inmediato, el número de estudios del mercado encargados y no utilizados no es despreciable. Las razones por las que no se utiliza la información pueden agruparse en dos tipos fundamentales, las organizativas y las racionales.


Las organizativas se refieren a la falta una estructura de delegación adecuada. Si la información se distribuye e interpreta, para utilizarla es preciso que se permita tomar decisiones «fuera de la norma» en función de la información recibida. En organizaciones altamente jerarquizadas o burocratizadas, es difícil cambiar decisiones debido a que se tengan distintas piezas de información. Si en el trabajo no dejan tomar decisiones, no se tomarán, y no se podrá utilizar la información disponible para tomarlas. Es estas organizaciones se suele dar un problema cultural añadido. Cuanto más centralizada es una organización, menos información llega al centro y, por tanto, se hace más reacia al cambio. Figura 2

Adquisición

Difusión

Interpretación conjunta

Uso para la toma de decisiones

Conclusiones La orientación al mercado es un activo en las organizaciones. La investigación realizada muestra que las organizaciones con mayores niveles de orientación al mercado son más efectivas en distintas dimensiones, tanto en resultados financieros como en innovación o en satisfacción y lealtad de los clientes. La orientación al mercado, para que sea real, tiene que formar parte de la cultura de la organización y estar integrada en su modelo de negocio. La orientación al mercado se basa en la orientación al cliente, la orientación a los competidores y la coordinación interfuncional. La orientación al mercado no se mide por el grado de contacto con los clientes, sino por el flujo de la información del mercado en el interior de la organización. Para que una empresa esté orientada al mercado, debe tratar la información en cuatro etapas: 1. Debe adquirir la información, y para ello, ha de apoyarse en todas las fuentes que ya tengan dentro de la organización. 2. Debe difundir la información del mercado.

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3. Debe interpretar dicha información de forma conjunta, para que tenga sentido en el contexto del modelo de negocio de la organización. 4. Debe utilizar esa información en la toma de decisiones. 5 2 4 0 6 1 0 2 , 6 1 0 2 , G F , C D , 2 6 1 T P M l e n e r a z i l i t u a r a p s a d a z i r o t u a s a i p o c 0 4 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s E

Figura 3

Clientes Adquisición

Difusión

Interpretación conjunta

Uso para la toma de decisiones

Competidores

Referencias Rohit Deshpande, John U. Farley (2004), «Organizational culture, market orientation, innovativeness and firm performance: an International research odyssey», International Journal of Research in Marketing, vol. 21, 3.22. Ahmet H. Kirca, Satish Jayachandran y William O. Bearden (2005), «Market Orientation: A meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance», Journal of Marketing, vol. 69, abril, págs. 24-41 Izabela Leskiewicz Sandvik, Kare Sandvik (2003), «The impact of Market Orientation on product innovativeness and business performance», International Journal of Research in Markerting, vol. 20, págs. 355-376. Narver, J.C. y S.F. Slater (1990), «The effect of a market orientation on business profitability», Journal of Marketing, vol. 54, octubre, págs. 20-35. Kholi, A.K. y B.J. Jaworski (1990), «Market orientation, The construct, research propositions, and managerial implications», Journal of Marketing, vol. 54, abril, págs. 1-18.


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