LOVELOCK_CASOS_4-7

Marketing de servicios Personal, tecnología y estrategia SÉP

T I MA

EDICIÓN

Christopher Lovelock † Yale School of Management

Jochen Wirtz Wirtz University of California, Los Angeles

RADUCCIÓN T RADUCCIÓN

Leticia Esther Pineda Ayala Ayala Traductora Profesional Especialista en temas de Administración REVISIÓN T ÉCNICA ÉCNICA

Julieta Mercado González Facultad de Economía y Negocios Universidad Anáhuac del Norte, México

Caso 4 • Banyan Tree Hotels & Resorts

CASO 4 Banyan Tree Hotels & Resorts JOCHEN WIRTZ

Banyan Tree Tree Hotels and Resorts se ha convertido en un líder del mercado de los centros vacacionales y spas de lujo en Asia. Asia . Como parte de su estrategia estr ategia de crecimiento, creci miento, la empresa empres a lanzó marcas nuevas nu evas y extensiones exten siones que incluyen inc luyen centros c entros vacacion va cacionales, ales, spas, s pas, residencias resi dencias de alojamiento aloj amiento,, membresías membres ías de clubes, puntos de venta al detalle e incluso tiendas en museos. Ahora, la compañía se está preparando para aumentar au mentar de manera maner a dinámica dinám ica su huella global en América, Amér ica, el e l Caribe, Carib e, Europa y Medio Oriente Oriente,, mientras preserva su identidad asiática distintiva y la fuerte imagen de la marca Banyan Tree.

Banyan Tree Tree Hotels and Resorts, una marca que es sinónimo de villas privadas, spas en jardines tropicales y galerías al detalle que promueven la artesanía tradicional, recibió a su primer hués ped en 1994 en Phuket, Tailandia. Desde entonces, se ha convertido en un administrador y de sarrollador líder de lujosos centros vacacionales, hoteles y spas de nicho en la región AsiaPacífico. A pesar de tener muy poca publicidad, Banyan Tree alcanzó fama mundial y una gran conciencia de marca gracias a los programas de relaciones públicas y de marketing global de la empresa. Sus valores enfocados en un negocio con responsabilidad social y sus prácticas de in terés por el entorno social y natural también generaron un gran interés. Al ser una compañía bien establecida en el mercado de los lujosos centros vacacionales de tamaño medio, en 2000 la empresa introdujo la nueva marca contemporánea Angsana para obtener una base de clientes más amplia. Debido a que el mercado de los centros vacacionales empezó a saturarse cada vez más con ofertas similares de la competencia, impulsadas por el éxito de Banyan Tree, la compañía tuvo que evaluar la posibilidad de ampliar su negocio conservando su identidad distintiva. Los centros vacacionales Banyan Tree y Angsana se expandieron geográficamente fuera de Asia y, y, también, en el mercado de los hoteles urbanos en las grandes ciudades de todo el mundo. Ante la apertura de aproximadamente 34 hoteles y centros vacacionales durante los siguientes tres años, Banyan Tree enfrentó el desafío de trasladar y mantener el éxito de una marca de hospitalidad asiática de nicho en diversos segmentos de mercado a escala global. Historia de la empresa

A principios de 2009, Banyan Tree Tree Hotels and Resorts (BTHR) administraba o era propietario de 25 centros vacacionales y hoteles, 68 spas, 65 galerías al detalle y dos campos de golf en 55 luga res de 23 países. Desde su fundación en 1994, la marca insignia de la compañía, Banyan Tree, había ganado alrededor de 400 premios internacionales de turismo, hospitalidad, diseño y mar keting, como el premio al “Mejor Hotel Vacacional Vacacional en la Región Asia-Pacífico” (Phuket) durante cuatro años consecutivos, de Business Traveller Awards Awards desde 2002; al “Mejor Centro Vacacional Vacacional de Seychelles” y “Mejor Spa de Seychelles” de World Traveller Awards (2003); a los “Mejores Hoteles por Habitaciones” (Bangkok) de UK Conde Nast Traveller (2006); al “Mejor Hotel (de Lujo)” (Lijiang) de Hospitality Design Awards (2007); y el “Oro PATA en la categoría de pro yecto de ecoturismo” ecotur ismo” (Bintan) de Pacific Asia Travel Travel Association Gold Awards Awards (2008). 1 BTHR fue fundado por Ho Kwon Ping, un viajero entusiasta y antiguo periodista, y su esposa Claire Chang, fuerte defensora de la responsabilidad social corporativa. Antes de entrar en el negocio de los hoteles y centros vacacionales, Ho pasó alrededor de 15 años adminis trando el negocio de la familia, que manejaba todo tipo de transacciones imaginables, como la venta de materias primas, productos alimenticios y artículos electrónicos, y el desarrollo de bienes raíces, que competía principalmente con base en los costos y que carecía de una presen cia dominante en algún país o industria, en tanto que Chang estaba muy involucrada en temas © 2010 por Jochen Wirtz. Jochen Wirtz es profesor asociado de Marketing y director académico del programa Executive MBA de UCLANUS en la National University of Singapore. Agradecemos el apoyo y la retroalimentación proporcionados por la administración de Banyan Tree Hotels and Resorts para la redacción de este caso. 1La lista completa de

banyantree.com.

premios otorgados a Banyan Tree se encuentra en el sitio w eb de la empresa: www.

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Lovelock • Marketing de servicios

sociales y de sociología. El cierre de una fábrica en Tailandia, un año después de su apertura (debido a que fracasó ante otros productores de bajo costo en Indonesia) fue la gota que de rramó el vaso para Ho, quien se dio cuenta de que una estrategia de bajo costo no sólo era difícil de seguir, sino que tampoco lo llevaría a ningún lado. Determinado a diseñar algo propio que permitiera que la compañía estableciera los precios en vez v ez de igualar los precios de otras empre sas, Ho decidió que la única forma de mantener una ventaja competitiva sustentable era creando una marca fuerte. La idea de entrar en el mercado de los centros vacacionales de lujo fue inspirada por la brecha que existía en la industria hotelera que cadenas gigantes como Hilton y Shangri-La no po dían cubrir. Había un segmento de mercado que deseaba alojamiento privado e íntimo sin la in tervención de los hoteles ostentosos de las cadenas. Esto fue alimentado por la gran brecha de precios que existía entre los lujosos Aman Resorts y otras empresas en el mercado de los centros vacacionales del lujo. Por ejemplo, en 2004 el Amanpuri en Tailandia, uno de los centros vacacio nales de Aman, cobraba por sus villas una tarifa completa que iba de $650 a más de $7,000 por noche; mientras que los precios de otros hoteles de lujo, como Shangri-La Hotel y Phuket Arcadia Beach Resort de Hilton en Tailandia, eran menores a $350. Al notar la gran diferencia de precios entre Aman Resorts y las otras empresas en el mercado de centros vacacionales de lujo, Ho vio el potencial para ofrecer un producto de nicho innovador que también podría cerrar la brecha de precios en este mercado. Ho y Chang eran ávidos viajeros y recorrieron el mundo como mochileros en su juventud. Su gran experiencia se evidencia en sus creencias no convencionales de que los centros vacacionales deben proporcionar algo más que alojamiento. A Ho y Chang se les ocurrió la idea de construir un centro vacacional conformado de villas individuales, con un di seño arquitectónico de inspiración local, y posicionado como un lugar romántico e íntimo para los huéspedes. Banyan Tree elevó su posicionamiento al mercado de mayor lujo y en 2008 sus tarifas iban de 1,200 a 7,000 dólares en el hotel de Phuket, y de 1,500 a 4,200 euros en el centro vacacional de Seychelles. Las operaciones de Banyan Tree iniciaron con un centro vacacional en Phuket, situado en una antigua zona minera que la unidad de planeación del Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas y que las autoridades de turismo de Tailandia alguna vez consideraron dema siado desolada como para albergar cualquier tipo de desarrollo. Fue una decisión atrevida, pero la empresa, junto con Ho, Chang y Ho Kwon Cjan, hermano de Ho, rehabilitaron la zona des pués de un arduo trabajo que costó en total 250 millones de dólares. Banyan Tree Phuket tuvo tanto éxito cuando finalmente se inauguró, que la empresa trabajó rápidamente para construir otros dos centros vacacionales, uno en la isla Bintan en Indonesia y el otro en la isla Vabbinfaru en las islas Maldivas. La empresa nunca miró hacia atrás. Incluso cuando la industria de viajes en Asia experimentó altibajos periódicos —como durante la crisis económica asiática de 1997-1998, los ataques del 11 de septiembre de 2001 en el World Trade Center, la crisis de las empresas “pun to-com” en 2001-2002, el grave síndrome respiratorio agudo (SARS) en 2003, y el tsunami del 26 de diciembre de 2004— ningún empleado fue despedido y la tarifa por habitación del Banyan Tree aumentó de forma estable. Origen de la marca

Conocido como Yung Shue Wan en el idioma local, la bahía Banyan Tree era un pueblo pes quero en la isla Lamma en Hong Kong, donde Ho y su esposa Chang vivieron durante tres idí licos años antes de unirse al negocio familiar. A pesar del entorno modesto y rústico del pueblo, ellos lo recordaban como un santuario de romance e intimidad. Los altos árboles de Banyan Tree ofrecían un escenario similar al de la selva tropical asiática. De esta manera, Ho y Chang decidieron nombrar Banyan Tree Tree a su centro vacacional, así como posicionarlo como un santua rio para los sentidos. La oferta de servicio

A diferencia diferencia de la mayoría de los centros vacacionales, Banyan Tree Tree se compone de villas v illas indivi duales que incluyen una piscina privada o una habitación para tratamiento de spa, y cada una está diseñada para ofrecer a los huéspedes exclusividad y absoluta privacidad. Por ejemplo, un huésped puede nadar desnudo en la piscina privada dentro de su villa sin ser visto por los de más huéspedes, lo cual le brinda un espacio totalmente personal (vea la figura 1).


FIGURA 1:

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Un mundo de privacidad en una villa doble con piscina en Banyan Tree Phuket

Todos los hoteles y centros vacacionales Banyan Tree fueron diseñados a partir del con cepto de proporcionar “un sentido de lugar” para reflejar y resaltar la cultura y la herencia loca les. Esto se observa en la arquitectura, el mobiliario, el paisaje, la vegetación y las ofertas de servicio. Para crear una sensación de sensualidad exótica y para garantizar la privacidad de los huéspedes, los centros vacacionales están diseñados para mezclarse con el escenario natural del entorno, y para utilizar el follaje y las rocas naturales como pantalla de privacidad (vea la figura 2 que muestra el Banyan Tree Seychelles). El mobiliario de las villas usa artículos autóctonos para transmitir el ambiente exótico del lugar con su rico toque local y sensación de lujo. Los pabellones de spa en Seychelles se construyeron alrededor de grandes rocas de granito y follaje exuberante para ofrecer una experiencia de exterior en completa privacidad. El sabor local de los hoteles también se refleja en los servicios que se ofrecen, algunos de ellos únicos en ciertos centros vacacionales. A los empleados se les permitió variar el proceso de prestación del servi cio de acuerdo con la cultura y las prácticas locales, siempre y cuando fueran congruentes con la promesa de la marca de romance e intimidad. Por ejemplo, en Phuket una pareja puede cenar en un barco tailandés tradicional, acompañados por músicos autóctonos privados mientras navegan, en vez de hacerlo en un restaurante. Banyan Tree Phuket también ofrece paquetes para bodas en los cuales mon jes budistas bendicen a las parejas. En las islas Maldivas la ceremonia se puede realizar debajo del agua entre los corales. Los huéspedes también tienen la opción de cenar en un banco de arena lejano, acom pañados tan sólo por sus chefs privados y las estrellas, y ver el atardecer brindando con champán en un yate turco al regresar de una excursión para ver a un grupo de delfines acróbatas. Los productos y los servicios se diseñaron to mando en cuenta la experiencia que buscan los clien tes. Uno de los productos es el paquete “Momentos Íntimos”, creado especialmente para parejas y el cual se ofrece de forma sorpresiva cuando los huéspedes regresan y encuentran sus villas decoradas con velas encendidas, lámparas de incienso, pétalos de flores es - FIGURA 2: Banyan Tree Seychelles se mezcla muy bien con su entorno parcidos por toda la habitación, sábanas de satín sobre natural

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FIGURA 3:

la cama decorada, una botella helada de cham pán o vino, y bocadillos colocados junto a la puerta del baño, el cual está decorado con flo res, velas y aceites de baño. También propor ciona una variedad de aceites aromáticos para masajes con la finalidad de dar mayor inspira ción a los momentos íntimos. Otro elemento atractivo de todos los hoteles es el Banyan Tree Spa, pionero del concepto de los jardines tropicales con spa, que ofrece una variedad de masajes con aceites aromáticos, así como tratamientos para la belleza facial y corporal usando de terapias asiáticas tradicio nales, ya sea al aire libre o dentro de las instala ciones. Los productos que se utilizan son natu rales, muchos de ellos indígenas, hechos con hierbas y especias locales. Banyan Tree Spa no es un concepto clínico; se basa fundamentalmente en el “toque humano” y no en equipo de alta tecnología que consume energía. La experiencia El pabellón de spa en Banyan Tree con una bella vista del spa se promueve como una vivencia sensorial e íntima que rejuvenece “el cuerpo, la mente y el alma”, y está dirigida principalmente a pa rejas que disfrutan recibir juntos los tratamientos. En concordancia con el principio de Banyan Tree de conservar la cultura y la herencia locales y de promover las artesanías, Chang fundó la galería Banyan Tree, una tienda al deta lle con artesanías indígenas. Hay galerías de este tipo en cada hotel, y los artículos que se venden están hechos por artesanos locales e incluyen telas tejidas a mano, prendas de vestir, joyería, manualidades, arte tribal y accesorios para spa como velas de incienso y aceites para masaje, que los huéspedes pueden utilizar en su casa para recrear la experiencia de Banyan Tree. Al desarrollar proyectos para apoyar a las diversas comunidades de los lugares donde se sitúan los centros vacacionales Banyan Tree, la galería trabaja de forma estrecha con las coope rativas de los pueblos y con agentes de marketing de artesanías sin fines de lucro, para propor cionar un empleo redituable a los artesanos. Al actuar como un canal de marketing para las ar tesanías asiáticas, como las canastas tejidas, los productos laqueados y hechos con punto de cruz de las tribus locales, la galería Banyan Tree también informa a sus clientes acerca de las ar tesanías con descripciones que se entregan por escrito. A través de las operaciones de la galería, el alcance de la comunidad se extendió más allá de Tailandia hacia Laos, Camboya, India, Nepal, Sri Lanka, Indonesia, Malasia y Singapur. El resultado de los esfuerzos de la em presa fue “el sentimiento de unas vacaciones privadas muy exclusivas”, según lo describió un huésped. Otro cliente comentó: “Es un deleite para cualquier ocasión especial, como la luna de miel o los aniversarios de bodas. Es la arquitectura, el sentido del lugar y la promesa de romance”. Marketing de Banyan Tree

La galería Banyan Tree ofrece una experiencia de compras asiáticas contemporánea con un fuerte sentido de responsabilidad corporativa FIGURA 4:

Durante los primeros dos años del lanzamiento de Banyan Tree, las comunicaciones de marke ting de la empresa estaban manejadas por una agencia internacional de publicidad, la cual también diseñó el logotipo de la empresa (que se observa en la figura 5) y, en conjunto con la gerencia, crearon la frase publicitaria: “Santuario para los sentidos”.


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Aunque los centros vacacionales Banyan Tree es tán amueblados de forma lujosa, se promueven al ofrecer una experiencia romántica e íntima de un hotel “pe queño”, en vez del alojamiento lujoso ofrecido por la mayoría de sus competidores. Las “experiencias Banyan Tree” se comercializan como momentos privados e íntimos. Los centros se describen como lugares donde los huéspedes pueden crear recuerdos inolvidables. Cuando Banyan Tree fue lanzado por primera vez, se utilizó una gran publicidad durante un periodo corto para lograr reconocimiento en la industria. Después, la compañía redujo la publicidad y ahora la mantiene a un nivel mínimo, sobre todo en revistas de viaje exclusivas para mercados clave. Los anuncios son de naturaleza visual y con textos breves, o bien, mues tran los premios que le han otorgado. En la figura 6 se observa un anuncio de Banyan Tree donde se destaca el Banyan Tree Spa que ha recibido diversos galardones. La conciencia de marca de Banyan Tree proviene básicamente de programas de relaciones públicas y de marketing global. Por ejemplo, la empresa cultivó rela - FIGURA 5: Logotipo de Banyan Tree ciones con editores y escritores de viajes con la finalidad de incrementar las visitas a sus centros. Esto sirvió para aumentar la cobertura editorial acerca de la empresa, ya que la gerencia pensaba que era más efectivo transmitir la “experiencia Banyan Tree” desde la perspectiva imparcial de terceros. Su sitio web, www.banyantree.com, empezó a recibir reservaciones en línea y a ofrecer informa ción vívida acerca de las últimas ofertas del creciente portafolios de la empresa. La administración de las actividades de marketing se concentró en las oficinas centrales de Singapur para lograr una construcción consistente de la marca. BTHR se dirigió a ciertos mayoristas clave en cada mercado meta, y trabajó de forma estrecha con ellos para aumentar las ventas. En lugar de vender a través de agentes mayoristas y minoristas dirigidos al mercado general, la empresa decidió trabajar únicamente con agentes especializados en vacaciones lujo sas exclusivas destinadas a clientes adinerados. La exposición mundial también se logró a tra vés de la membresía de Banyan Tree en Small Luxury Hotels y Leading Hotels of the World, que se dirigen a clientes de clase alta, representan a diversos hoteles exclusivos independientes y cuentan con oficinas de ventas en las principales ciudades del mundo. A finales de 2007, inició una nueva etapa de expansión global de Banyan Tree con el lanza miento de su propio código GDS “BY”. GDS es un sistema de distribución global que utilizan los servicios de viajes para procesar reservaciones de aerolíneas, hoteles y renta de automóviles en 640,000 terminales de agencias de viajes y otros distribuidores en todo el mundo. Antes del lanzamiento de BY, la em presa estaba representada por sus socios de marketing Leading Hotels of the World (LW) y Small Luxury Hotels (LX). Ahora, Banyan Tree cuenta con su propia identidad única en el sistema GDS, fortaleciendo aún más la presencia de su marca y la adquisición de clien tes. Actualmente, la compañía cuenta con una masa crítica suficiente para garantizar la viabilidad econó mica de una marca GDS privada. La adquisición de su propio código GDS significa que, ante la industria de los viajes, Banyan Tree se transformó de ser un jugador regional relativamente pequeño a una marca global. Valores de la marca

Banyan Tree adoptó ciertos valores, como cuidar de manera activa el entorno natural y humano, y revitali zar a las comunidades locales, lo que a su vez creó

Anuncio que muestra el premio “Spa del Año” otorgado por Conde Nast Traveller FIGURA 6:

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orgullo y respeto entre el personal. La compañía esperaba construir la marca sobre valores con los que empleados y clientes pudieran identificarse y que convirtieran en sus propios valores de vida. Se estableció así un comité especializado de responsabilidad social corporativa encabe zado por Chang y formado por gerentes generales y trabajadores valiosos de cada centro vaca cional, con la finalidad de enfocarse en esos temas con una perspectiva tanto regional como lo cal. Así, la empresa trabaja activamente para preservar, proteger y promover los ambientes naturales y humanos donde se localizan sus hoteles. Preservación del ambiente

Los centros vacacionales se construyeron utilizando la mayor cantidad posible de materiales locales y reduciendo al mínimo el impacto en el ambiente. Por ejemplo, en el hotel Banyan Tree Bintan las 70 villas ubicadas en una selva tropical se construyeron alrededor de los árboles para podar la menor cantidad posible y reducir el impacto de la construcción sobre el entorno natu ral. Las villas fueron asentadas sobre pilotes y plataformas para evitar la erosión del suelo y la deforestación. En los hoteles Banyan Tree Maldives Vabbinfaru y Banyan Tree Seychelles el su ministro de agua potable se obtiene mediante el costoso método de la desalinización, en vez de extraerla de los mantos acuíferos, lo cual alteraría el sistema ecológico a largo plazo. Los artícu los de baño, como champú, acondicionador, jabón y loción corporal que ofrecen los hoteles no son tóxicos, son biodegradables y se almacenan en contenedores reutilizables hechos de cela dón o cerámica. Los residuos se reciclan siempre que es posible y se tratan con un sistema de incineración interno. Las aguas residuales también son tratadas y recicladas para el riego de los jardines de las instalaciones. Los esfuerzos por conservar el ambiente humano son evidentes en las galerías al detalle Banyan Tree, ya que se utilizan artesanías tradicionales elaboradas por tribus indígenas para proporcionarles fuentes de empleo y una fuente de ingreso y, al mismo tiempo, preservar su herencia única. En consonancia con la iniciativa ecológica del grupo Banyan Tree, la galería utiliza cons tantemente materiales reciclados que no dañan el ambiente para elaborar su mercancía. Algunos ejemplos son los marcos para fotografías hechos con directorios telefónicos desecha dos, papelería elaborada con excremento de elefante, y artículos de spa hechos con celadón y cerámica sin plomo. Se crearon colecciones únicas, como la papelería con tortugas de resina ne gra y con diseños de hojas, para fomentar la conciencia ambiental, que incluyen un mensaje para informar al consumidor sobre la campaña de conservación específica. En apoyo a los dere chos de los animales, las galerías no ofrecen productos fabricados con conchas ni marfil. Además de tratar de hacer negocios de una forma responsable con el ambiente, BTHR realiza varias iniciativas clave, incluyendo el programa Greening Communities, que fue lan zado como un desafío para siete hoteles participantes, el cual logró plantar 28,321 árboles du rante sus primeros dos años. Banyan Tree Lijiang, por ejemplo, plantó alrededor de 20,000 árbo les frutales para proporcionar ingresos adicionales a las familias de la comunidad. Mientras que los árboles absorben el dióxido de carbono y mejoran la calidad del ambiente, la principal meta de este programa fue involucrar a las comunidades locales, los trabajadores y los huéspedes para compartir las causas del cambio climático, así como las acciones que puedan reducir nues tra huella de carbono colectiva. Creación de la propiedad de la marca entre los empleados

Todos los empleados son entrenados con los estándares básicos de los establecimientos de ser vicio de cinco estrellas, que implican saludar a los huéspedes, recordar su nombre de pila y an ticiparse a sus necesidades. Asimismo, algunos empleados prueban el sabor de la “Experiencia Banyan Tree” como parte de su capacitación. La gerencia considera que dicha estancia los ayu dará a entender más lo que experimentan los clientes y que, a cambio, mejorará su prestación de servicios especiales para los huéspedes. Aunque la gerencia impone reglas estrictas a la administración de los hoteles, los empleados tienen la libertad para ser creativos y sensibles. Por ejemplo, los equipos de limpieza no es tán restringidos a utilizar una decoración estándar para la cama, sino que pueden ser creativos aun cuando reciben los lineamientos generales para arreglarla según dictan las normas de un hotel de lujo. Banyan Tree invierte muchos recursos en el bienestar del personal: Los empleados se transportan hacia el trabajo en autobuses con aire acondicionado y tienen acceso a varios ser -


vicios, incluyendo comedores de alta calidad, servicios médicos e instalaciones para el cuidado infantil. Los dormitorios del personal cuentan con televisor, teléfono, refrigerador y baño. Al parecer, las políticas generosas de la empresa para el bienestar de su fuerza laboral han rendido frutos. Ho reconoció: “La respuesta más gratificante es el sentido de propiedad que empezó a desarrollar nuestro personal. No se trata de un sentido de propiedad económica, sino que real mente se preocupan por las instalaciones. En nuestro negocio, el servicio y las normas de servi cio no siempre tienen el mismo significado que en un país desarrollado, donde los estándares se miden por la eficiencia y la productividad, por un personal que conoce mucho de una cultura de servicio. Nosotros operamos en lugares que incluso nunca habían tenido hoteles, y el perso nal proviene de las comunidades. Necesitamos que ellos desarrollen un sentido de hospitalidad (más que normas exactas), de que el huésped es una persona honorable que, al estar ahí, es ca paz de ofrecer un estilo de vida digno a los trabajadores. Así se crea una cultura donde todos son amistosos y serviciales. Participación de los huéspedes en la conservación del ambiente

Algunas de las iniciativas de responsabilidad social corporativa de la organización fueron dise ñadas para fomentar la conservación del ambiente y para ayudar a la restauración ecológica. Con la finalidad de crear una mayor conciencia ambiental, Banyan Tree organiza actividades que involucran a los huéspedes en su trabajo de investigación y preservación del ambiente. Por ejemplo, en las islas Maldivas se invitó a los huéspedes a participar en el programa de tras plante de coral (vea la figura 7 que presenta una fotografía de la participación de los huéspedes en el conocido programa para injertar corales). Después, se animó a los clientes que participa ron en el programa para que regresaran varios años después para ver el progreso de su esfuerzo. Además, se les dieron sesiones gratuitas de biología marina para que aprendieran más acerca de la fascinante vida marina y su conservación. Asimismo, los huéspedes también tuvieron la oportunidad de formar parte de los proyectos Green Sea Turtle Headstarting y la res puesta fue sumamente positiva. En 2002 Banyan Tree estableció el Green Imperative Fund (GIF) para brindar apoyo adi cional a las iniciativas ambientales y comunitarias en las regiones donde funciona. A los hués pedes les cobraron $2 por noche de habitación en los hoteles Banyan Tree y $1 de los hoteles Angsana (ellos podían optar por no pagar) y la empresa donó un dólar por cada dólar obtenido de esa manera. Los detalles del programa se comunicaron a los huéspedes usando varias for mas, incluyendo tortugas de arena y regalos que se entregaban en las villas. En general, los huéspedes se mostraron felices al saber que su visita servía para contribuir a causas importantes, como la construcción de nuevas escuelas para la comunidad, la restaura ción de los arrecifes de coral y la preservación de las artesanías de la cultura local. Participación de la comunidad local

Además de involucrar a los artesanos locales para producir artesanías y manualidades autóc tonas que se venden en sus galerías, Banyan Tree también involucra a la comunidad local en todos los aspectos de su negocio, incluso desde que los hoteles están en construcción. Las villas se construyen con la mayor cantidad posible de materiales autóctonos, y la mayoría de ellos son proporcionados por comerciantes del lugar. Las manualidades y el arte tradicional que comple mentan la decoración de las villas también se adquieren de artesanos locales. La empresa decidió construir hoteles redi tuables que beneficien al entorno y que contri buyan a las economías locales a través de la creación de empleos y de proyectos de desarro llo comunitario. De esta manera, además de ofrecer empleo a la comunidad local, la empresa crea negocios para los granjeros y comerciantes

Los huéspedes participan en la plantación de corales en los hoteles Banyan Tree Maldives y Angsana Ihuru FIGURA 7:

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locales al comprarles los productos frescos. Siempre que es posible, la compañía apoya otras empresas de turismo regional que beneficien a la comunidad local y que mejoren la experiencia de los visitantes. El laboratorio marino de Banyan Tree Maldives es un excelente ejemplo: Se trata de la primera instalación de investigación privada, totalmente equipada, que está finan ciada y es operada de forma íntegra por un centro vacacional. El laboratorio busca encabezar los esfuerzos de conservación en las islas Maldivas para proteger y regenerar el coral y la vida marina para el futuro de la industria turística, así como para fomentar la conciencia y la educa ción de la comunidad local en este campo. Al reconocer que las diferencias entre los estilos y estándares de vida de los huéspedes y la comunidad local podrían favorecer un sentimiento de enajenación en los indígenas, se esta bleció un departamento de relaciones comunitarias para desarrollar y administrar programas de alcance comunitario. Después de consultar a los miembros de la comunidad, se otorgaron fondos de becas para niños necesitados, se construyeron una escuela y un centro de cuidados infantiles, se organizaron almuerzos y fiestas para los ancianos, y se otorgó apoyo para activida des culturales y religiosas. Uno de los programas formales de BTHR es Seedlings, que busca ayudar y motivar a los adultos jóvenes de las comunidades locales para que terminen su educación e ingresen con éxito a la fuerza laboral. Este programa beneficia a la comunidad a largo plazo, ya que brinda oportunidades educativas a la siguiente generación para romper el ciclo de la pobreza. 2 Crecimiento de Banyan Tree

En 2002 BTHR asumió la administración de un hotel urbano en el corazón de Bangkok, el cual pertenecía a Westin Hotel Company. Después de un extenso trabajo de renovación para actuali zar las instalaciones y de construir un nuevo spa adicional y una galería Banyan Tree, se le cam bió el nombre a Banyan Tree Bangkok, que fue el primer hotel de la empresa ubicado en la ciu dad, a diferencia de las otras instalaciones ubicadas en la playa. Banyan Tree hizo planes para abrir hoteles urbanos en Seúl, Beijing, Shangai y Hangzhou, y Angsana se expandió a D ubai y a Londres. A medida de que la marca Banyan Tree se estableció, la empresa empezó a expandir su red de spas y tiendas al detalle. De forma independiente a los hoteles y centros vacacionales Banyan Tree, se crearon centros de spa y gale rías en diversos lugares como Singapur, Shangai, Sydney, India y Dubai, que operaban en otros hoteles o en locales independientes. Su spa más reciente es The World Spa by Banyan Tree, ubicado a bordo del ResidenSea, un cru cero residencial, donde se ofrecen tratamientos de spa con la firma Banyan Tree a la única co munidad vacacional que viaja por todo el mundo. Además de la Spa Academy que abrió en 2001 en Phuket, y en apoyo a su negocio de spa de rápido crecimiento, en 2003 Banyan Tree abrió dos nuevas academias de spa en Lijiang, China y Bangkok, Tailandia. Después de establecerse en el mercado de los centros vacacionales de lujo, BTHR intro dujo la marca Angsana en respuesta a la de manda de operadores de hoteles en Asia que estaban ansiosos por introducir servicios de spa en sus instalaciones. Dado que el posiciona miento de estos hoteles no coincidía con el de Banyan Tree, la empresa decidió lanzar una FIGURA 8: Una extensión de la experiencia Banyan Tree Maldives a bordo del Banyan Velaa nueva marca, Angsana, más contemporánea y

2Para encontrar información detallada sobre las actividades del CSR de BTHR visite http://www.banyantree.com/csr.


económica que la marca Banyan Tree, para funcionar como un negocio de spa independiente en otros hoteles. El primer Angsana Spa se abrió en 1999 en Dusit Laguna, uno de los diversos hoteles que hay en Laguna Phuket, un desarrollo vacacional integrado, con instalaciones compartidas, ubi cado en la bahía Bang Tao, en Tailandia. Angsana Spa fue tan bien recibido que la compañía instaló con rapidez otros cinco spas de este tipo en diversos hoteles de Tailandia. En 2000 BTHR abrió su primer Angsana Resort & Spa, que incluía una galería Angsana, localizado a menos de un kilómetro de distancia del hotel Banyan Tree Bintan en Indonesia. En 2003 la empresa lanzó la Museum Shop by Banyan Tree, una sociedad conjunta con el National Heritage Board de Singapur para mostrar la rica y diversa herencia cultural de Asia a través de mercancía inspirada en museos. Diseñado para inspirar y educar a los compradores, la Museum Shop by Banyan Tree permite que la historia sea más accesible para cualquier per sona. En 2008 Banyan Tree contaba con un total de 65 tiendas al detalle, incluyendo Banyan Tree Galleries, Banyan Tree Spa Galleries, The Museum Shop by Banyan Tree, Elements Jewelry by Banyan Tree, Angsana Galleries y Agnsana Spa Galleries. Banyan Tree Galleries son las tiendas al detalle que apoyan los hoteles, mientras que Banyan Tree Spa Galleries apoyan los locales de spa y venden mercancía específica para spa como productos de aromaterapia, aceites esenciales, velas y productos para el cuidado del cuerpo de la firma. La Museum Shop by Banyan Tree se ubica en diversos museos de Singapur y la mercancía que se vende está inspirada en los artículos que se exhiben en cada uno de ellos. Elementary Jewelry by Banyan Tree vende mercancía especializada como joyería y artículos de moda. El futuro

Para diversificar su expansión geográfica, Ho ha iniciado empresas en Sudamérica (el primer centro vacacional en México abrió en 2009), el sur de Europa y Medio Oriente, donde espera re petir el rápido éxito de Banyan Tree. Sin embargo, dados los elevados costos de hacer negocios en América y en Europa, ¿la misma estrategia que le dio fama y éxito a Banyan Tree en Asia funcionará en el resto del mundo? La última visión de Ho fue: “Crear un collar de centros vaca cionales Banyan Tree por todo el orbe; no una gran cantidad, sino varias joyas que formen una cadena alrededor del mundo”. Solamente en 2008, la empresa firmó contratos administrativos que para 2011 ampliarían sus operaciones a por lo menos 50 hoteles Banyan Tree y Angsana. De las propiedades en desarrollo, la mayoría eran centros vacacionales o integrados, y aproxima damente 10 eran hoteles urbanos. Mientras expande la red de hoteles y centros vacacionales, spas y tiendas al detalle de la empresa, Ho debe estar consciente del enfoque de las marcas y tener mucho cuidado de no di luirlas. También tiene que considerar el ajuste estratégico del portafolio de marcas de la em presa, que incluye a Banyan Tree y Angsana. Banyan Tree realmente destacó de sus competidores en la industria del alojamiento desde su lanzamiento y, desde entonces, su éxito ha atraído a competidores que ofrecen productos y servicios similares. Por lo tanto, era muy importante que la empresa conservara su ventaja competitiva para evitar perder su posición distintiva en el mercado.

FIGURA 9:

Angsana Maldives Ihuru

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Preguntas de estudio

¿Cuáles son los principales factores que han contribuido al éxito de Banyan Tree? 2. Evalúe el posicionamiento de marca de Banyan Tree y sus estrategias de comunicación. ¿Podrá esta empresa mantener su posicionamiento único en un mercado de centros vaca cionales cada vez más saturado? 3. Analice si el portafolio de las marcas Banyan Tree y Angsana, así como el portafolio de productos de los centros de playa y hoteles urbanos, spas, galerías y tiendas de museo que forman una familia. ¿Qué le recomendaría a Banyan Tree para administrar estas marcas y estos productos en el futuro? 4. ¿Qué efectos tiene la práctica de responsabilidad social corporativa sobre el valor de la marca? 5. ¿Qué problemas potenciales cree que Banyan Tree encuentra en América, Europa y Medio Oriente? ¿Qué debería hacer la empresa para resolverlos? 1.

Caso 5 • Giordano: Posicionamiento para una expansión internacional

CASO 5 Giordano: Posicionamiento para una expansión internacional JOCHEN WIRTZ Al ver hacia el futuro, un exitoso vendedor asiático de ropa casual debe decidir si mantiene su actual estrategia de posicionamiento. La gerencia se pregunta cuáles factores serán críticos para el éxito, y si las fortalezas competitivas de la empresa en la selección de mercancía y servicio pueden transferirse a nuevos mercados internacionales. Hay que hacer que la gente “se sienta bien” y “se vea estupenda”. MISIÓN CORPORATIVA DE

GIORDANO

A mediados de 2009, Giordano, un vendedor al detalle de ropa casual para hombre, mujer y ni ños, ubicado en Hong Kong, con cinco marcas, Giordano, Giordano Concepts, Giordano Ladies, Giordano Junior y Blue Star Exchange, operaba más de 1,800 tiendas y mostradores en alrededor de 30 mercados a nivel mundial. Sus principales mercados eran China continental, Hong Kong, Japón, Corea, Singapur y Taiwán. También tenía presencia en otros países como Australia, Indonesia, Malasia, Medio Oriente y América del Norte. En septiembre de 2008 con taba con 1,757 tiendas Giordano y Giordano Junior, 46 Giordano Ladies, 29 Giordano Concept y 111 Blue Star Exchange. Para 2007 sus ventas habían alcanzado los 4,950 millones de dólares de Hong Kong (561 millones de dólares estadounidenses) (vea la figura 1). Las tiendas de Giordano estaban situadas en distritos de compras al detalle con mucho flujo de consumidores a pie. En la figura 2 se muestra la imagen de una fachada típica y del interior de una tienda. El negocio de la ropa al detalle era considerado sumamente competitivo en la mayoría de los mercados geo gráficos atendidos por Giordano. El consejo de administración y el equipo de la alta gerencia estaban ansiosos por mantener el éxito de Giordano en los mercados existentes y por abrir nuevos, especialmente en China continental. Varios temas estaban en discusión. Primero, ¿de qué manera, si acaso, debería Giordano cambiar su posicionamiento actual en el mercado? Segundo, ¿los factores que habían contribuido al éxito de Giordano en el pasado seguirían siendo tan importantes en los años por venir, o estaban surgiendo nuevos factores clave para el éxito? Por último, mientras Giordano buscaba entrar a nuevos mercados en todo el mundo, ¿sus fortalezas competitivas podrían transferirse a otros mercados? Antecedentes de la empresa

Giordano fue fundada en Hong Kong en 1980 por Jimmy Lai. En 1981 abrió su primera tienda al detalle en Hong Kong y empezó a expandir su mercado al distribuir su mercancía en Taiwán a través de una sociedad conjunta. En 1985 inauguró su primera tienda al detalle en Singapur. Para responder a la lentitud en las ventas, Giordano cambió su estrategia de posiciona miento en 1987. Hasta esa fecha, había vendido exclusivamente ropa casual para hombre. Cuando Lai y sus colaboradores se dieron cuenta de que un creciente número de mujeres se interesaba en sus tiendas, reposicionaron la cadena como vendedora de mercancía a precios razonables y ofrecieron ropa casual unisex con descuentos, con el objetivo de optimizar la venta de unidades en lugar de los márgenes. Este cambio en la estrategia tuvo éxito, pues ge neró un incremento importante en la facturación. En 1994 Peter Lau Kwok Kuen sucedió a Lai y se convirtió en presidente. Valores gerenciales y políticas de recursos humanos

La disposición para probar formas nuevas y poco convencionales de hacer negocios, así como de aprender de los errores pasados, formaban parte de la filosofía administrativa de Lai y pronto se convirtió en parte integral de la cultura de Giordano. Lai veía el fracaso ocasional como una limitación actual que de manera indirecta guiaba a la gerencia a la decisión correcta © 2010 por Jochen Wirtz. Este caso se basa en información publicada y citas de una amplia gama de fuentes.

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FIGURA 2:

Fachada tradicional de una tienda Giordano

en el futuro. Para demostrar su compromiso con esta filosofía, Lai tomó la iniciativa al conver tirse en un modelo para sus empleados y añadió: . . . Por ejemplo, en una reunión yo les digo, miren, he cometido este error. Lo siento mucho. Espero que todos aprendan de ello. Si yo puedo cometer errores, ¿quiénes [. . .] creen que son ustedes para no cometerlos?

Él también creía firmemente que dar empowerment a los empleados reduciría los errores, pues si todos tenían permitido contribuir y participar, los errores se reducirían lo más posible. Otro factor que contribuyó al éxito de la empresa fue su personal de ventas, dedicado y siempre sonriente, que incluía a más de 11,000 personas. Giordano consideraba que sus trabajadores de contacto eran sus héroes de servicio al cliente. Charles Fung, director ejecutivo y ge rente general (Taiwán), comentó: Incluso el programa de capacitación más sofisticado no garantiza el mejor servicio al cliente. El personal es la clave. Ellos hacen posible un servicio excepcional. La capacitación únicamente es el esqueleto de un programa de servicio al cliente. Son las personas que lo entregan quienes le dan forma y significado.

Giordano había instituido estrictos procedimientos de selección para asegurarse de que los candidatos elegidos se ajustaran al perfil deseado del empleado. La selección continuaba en sus talleres de capacitación, donde se probaba la orientación hacia el servicio y el carácter de una nueva contratación. La filosofía del servicio de calidad de Giordano podía observarse no sólo en Hong Kong, sino en sus tiendas del extranjero. En el transcurso de los años, la empresa había recibido numerosos premios de servicio (vea la figura 3). Fung describió su obsesión con la entrega de un ex celente servicio al cliente en los siguientes términos: La única forma de mantenerse al día con la dura competencia en el mercado detallista es conocer las necesidades de los clientes y atenderlos bien. Los clientes pagan nuestras nóminas; ellos son nuestros jefes [. . .]. Giordano considera que el servicio es un elemento muy importante [para atraer a clientes] [. . .]. El servicio está en la sangre de cada miembro de nuestro personal.

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FIGURA 3:

• Marketing de servicios

Selección de premios que Giordano ha recibido

Premio

Organización que lo otorga

Categoría

Año(s)

Mystery Shoppers Award

Singapore Retailers Association (SRA)

—

2006

Top Service Award

Next Magazine Taiwan

2006

Service and Courtesy – Supervisory Level

Hong Kong Retail Management

Cadena de tiendas de moda y accesorios Moda y accesorios

Best Service Performance Brand; Best Service Performance

Department of Economic Development of Dubai

Empresa grande; desempeño de servicio

2006

The Wall Street Journal Asia 200 Survey

The Wall Street Journal Asia

Compañías públicas más admiradas en Asia

2007

Dubai Service Excellence Performance Award

Dubai Department of Economic Development

Servicio al cliente

2007

4th Premier Asian Licensing Award

Hong Kong Trade Development Council and the International Licensing Industry Merchandiser’s Association

Mejor concesionario

2007

Top Service Award 2008

Next Magazine

Cadena de tiendas de moda y accesorios

2008

Hong Kong Brands Awards 2008

American Chamber of Commerce Hong Kong

Moda y accesorios

2008

2008 Service and Courtesy Award

Hong Kong Retail Management Association (HKRMA)

Nivel junior del personal de contacto y nivel de supervisores

2008

Caring Company 2008/2009

Hong Kong Council of Society Service (HKCSS)

Responsabilidad social corporativa

2009

2006

Giordano creía e invertía mucho dinero en la capacitación de los empleados, y había sido reconocido por su compromiso con la capacitación y el desarrollo de su personal con premios como el Hong Kong Management Association Certificate of Merit for Excellence in Training y el People Developer Award de Singapur, entre otros. Fung lo explicó así: La capacitación es importante. Sin embargo, es más importante transferir el aprendizaje a la tienda. Cuando hay una transferencia del aprendizaje, cada dólar invertido en capacitación produce un alto rendimiento. Nosotros tratamos de fomentar esto (la transferencia del aprendizaje) al cultivar una cultura y al dar un reforzamiento positivo recompensando a quienes practican lo que aprendieron.

Giordano ofrecía lo que Fung afirmaba era “un paquete atractivo en una industria donde la rotación de empleados es alta”. Ellos motivaban a su personal a través de un salario base, que tal vez estaba por debajo del promedio del mercado, pero añadía atractivos bonos relacionados con el desempeño. Esas iniciativas y el énfasis de Giordano en la capacitación produjeron una tasa más baja de rotación de personal. Cuando Giordano decidió expandirse en mercados globales, se dio cuenta de que la admi nistración de sus recursos humanos (RH) vitales se había convertido en un gran desafío. Para repetir su posicionamiento de servicio de alta calidad, necesitaba tomar en cuenta los aspectos de RH involucrados en el establecimiento de tiendas al detalle en territorios desconocidos. Por ejemplo, quizás el reclutamiento, la selección y la capacitación de los empleados locales necesi tarían modificar la fórmula del éxito de sus mercados actuales, debido a diferencias en la cul tura, educación y tecnología de los otros países. Las leyes laborales también podrían afectar las políticas de RH tales como la remuneración y las prestaciones básicas. Enfoque de la estructura organizacional de Giordano en la sencillez y la rapidez

Giordano mantenía una estructura organizacional plana. El estilo administrativo descentrali zado de la empresa daba poder a los gerentes de línea y, al mismo tiempo, fomentaba una co municación y coordinación rápidas y estrechas. Por ejemplo, los escritorios de la alta gerencia y del personal estaban juntos, separados únicamente por medios paneles. La cercanía permitía


una fácil comunicación, una administración eficiente de proyecto y una toma de decisiones rá pida, que son ingredientes fundamentales para el éxito en medio de los gustos cambiantes de los consumidores y las tendencias de la moda. También lograba que el ciclo de desarrollo del producto de Giordano fuera corto y la empresa demandaba algo similar a sus proveedores. Asimismo, la empresa mantuvo sus operaciones enfocadas en lo que consideraba su ven taja competitiva: El servicio. Uno de sus principales objetivos estratégicos era separarse de la manufactura para concentrarse en las ventas al detalle, lo cual se logró al reducir sus intereses en las empresas conjuntas con fabricantes clave. Esto permitió que el grupo modificara la cana lización de sus recursos, de la división Garment Trading & Manufacturing a la división más re dituable Retail & Distribution.1 Servicio

El compromiso de Giordano con el servicio inició con su importante campaña de servicio al cliente en 1989, durante la cual cada uno de sus empleados utilizaba una insignia amarilla con las palabras “Giordano significa servicio”, y su filosofía de servicio tenía tres principios: “Aceptamos pruebas de ropa ilimitadas, hacemos cambios sin hacer preguntas y atendemos con una sonrisa”. Como resultado, a lo largo de los años la empresa empezó a recibir sus nu merosos premios relacionados con el servicio. También el Far Eastern Economic Review, durante ocho años consecutivos, la calificó como número uno por ser innovadora al responder ante las necesidades de los clientes. Asimismo, como demostración de su exitosa expansión en el Medio Oriente, en 2006 el gobierno de Dubai otorgó a Giordano dos galardones por su servicio excepcional y su orientación hacia el cliente. La gerencia había lanzado varias campañas y promociones creativas enfocadas en el con sumidor, con la finalidad de ampliar su orientación de servicio. Por ejemplo, en Singapur pre guntó a sus clientes cuál sería el precio más justo para unos jeans y le cobró a cada uno el precio que estaba dispuesto a pagar. Esta campaña de un mes de duración fue inmensamente exitosa, pues durante la promoción se vendieron diariamente alrededor de 3,000 jeans. En otra campaña relacionada con el servicio se regalaron más de 10,000 camisetas a los clientes que daban retroa limentación y opinaban sobre los servicios de Giordano. Para asegurar la excelencia en el servicio, con frecuencia se realizaban evaluaciones de desempeño en cada tienda y también a cada empleado de manera individual. Se diseñaron con cursos internos para motivar a los trabajadores y equipos de tienda a ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Cada mes Giordano otorgaba la “Estrella de Servicio” a algunos empleados con base en las nominaciones hechas por los compradores. Además, cada tienda era evaluada mensualmente por consumidores encubiertos. Con base en la combinación de los resultados de tales evaluaciones se otorgaba el premio “La Tienda con el Mejor Servicio”. En todos los locales había tarjetas de retroalimentación del cliente, las cuales se reunían y enviaban a las oficinas para su proceso. Cada vez más, los clientes daban retroalimentación a través de la página corporativa de Internet. A finales de 2006, la empresa abrió Giordano University, ubicada en Dongguan, China. En su etapa inicial, la institución capacitó al personal de Hong Kong y China continental, con pla nes de ofrecer capacitación a sus otros mercados, e incluso a los concesionarios y franquicias autorizadas. Los esfuerzos de Giordano para capacitar y desarrollar a su personal rindieron frutos, tal como lo demuestra la gran cantidad de premios al servicio que ha recibido. Valor por el dinero

Lai explicó los fundamentos de la política de valor por el dinero de Giordano. Los consumidores están aprendiendo cada vez más lo que es el valor, por lo que nosotros siempre nos preguntamos de qué manera podemos vender más barato, lograr que el cliente compre con mayor comodidad y que nuestras entregas sean más rápidas que [las que hicimos] ayer. Todo esto es valor, pues la comodidad es valor para el cliente. El tiempo es valor para el cliente.

1

Management Discussion and Analysis, Interim Financial Report 2008, Giordano International, 30. Giordano to dispose of their interest in garment manufacturing subsidiary (recuperado de http://www.giordano. com.hk/web/HK/investors/news/2008-06-30_Placita%20Disposal_E.pdf, el 9 de marzo de 2009).

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Giordano fue capaz de vender mercancía a precios razonables de forma consistente gracias a una selección cuidadosa de proveedores, un estricto control de costos y al resistirse a la tentación de incrementar los precios al consumidor de manera innecesaria. Por ejemplo, para proporcionar mayor comodidad a los consumidores en sus compras, en 2003 empezó a abrir quioscos en esta ciones del metro y del tren, con el objetivo de ofrecerles un servicio de “tomar e irse”. Control de inventario

Para incrementar el uso del espacio de las tiendas en oportunidades de ventas, un punto de dis tribución central reemplazó la función de un almacén trasero en sus locales. Se utilizó tecnolo gía de la información (TI) para facilitar la administración del inventario y el pronóstico de la demanda. Cuando se vendía un artículo, la información del código de barras, que identificaba la talla, el color, el estilo y el precio, era asentada por la caja registradora del punto de venta y transmitida a la computadora principal de la empresa. Al final de cada día, se reunía la informa ción a nivel de tienda y se enviaba al departamento de ventas y al centro de distribución. La in formación sobre las ventas de la tienda se convertía en el pedido para el siguiente día. Los pedi dos se procesaban durante la noche y en la mañana estaban listos para su entrega, con lo que se aseguraba que antes de que abriera una tienda Giordano, el nuevo inventario ya se encontraría en los estantes. Otra ventaja de su sistema de TI era que la información se distribuía a las instalaciones de producción en tiempo real, lo cual permitía conocer los patrones de compra de los clientes y brindaba datos valiosos a sus operaciones de manufactura, con lo que había menos problemas y costos relacionados con un inventario sin mucho movimiento. El uso de la TI también permitió al macenar el inventario de forma más eficiente. La rotación del inventario de Giordano sobre las ventas se redujo de 58 días en 1996 a únicamente 28 días en 2008. Esta excelente administración del inventario redujo los costos y produjo márgenes razonables y, al mismo tiempo, permitió que la compañía reforzara su filosofía de precios razonables. En general, a pesar de los márgenes relativamente más bajos con respecto a sus competidores, Giordano era capaz de generar ingresos sanos. Esta eficiencia se convirtió en un factor crucial cuando tuvo que enfrentar guerras periódicas de precios. Posicionamiento del producto

Fung reconoció la importancia de limitar la expansión de la empresa y de enfocarse en una área específica. La sencillez y el enfoque se reflejaron en la manera en la que Giordano comerciali zaba sus productos. Sus tiendas no incluían más de 100 variantes de 17 artículos básicos, mien tras que los establecimientos de la competencia podrían incluir de 200 a 300 productos. La com pañía creía que comercializar una amplia gama de productos dificultaba una reacción rápida ante los cambios del mercado. Su deseo por experimentar con nuevas ideas y su perseverancia, a pesar de fracasos pasados, también se observaba en la introducción de nuevas líneas de productos. Así, se aventuró en la moda femenina de precio medio con la etiqueta “Gio-Ladies” —que ofrecía una línea de ele gantes blusas, pantalones de vestir y faldas— dirigida a mujeres ejecutivas. Al reflejar prácticas de venta al detalle para este tipo de ropa, Giordano logró márgenes más altos en ropa lujosa para mujer, generalmente del 50 al 60 por ciento del precio de venta, a diferencia del 40 por ciento obtenido con la ropa casual. Sin embargo, Giordano enfrentó algunas dificultades cuando se vio obligada a competir con más de una docena de empresas veteranas en el negocio de la venta de ropa al detalle, in cluyendo a Esprit. Al principio, la empresa no logró diferenciar su nueva línea Giordano Ladies de su principal línea de productos, e incluso vendía ambas en las mismas tiendas. No obstante, en 1999 aprovechó el auge posterior a la crisis económica en muchos lugares de Asia, para re lanzar de manera dinámica su línea Giordano Ladies, que posteriormente tuvo un gran éxito. Hacia septiembre de 2008, la línea reforzada Giordano Ladies se enfocó en un segmento selecto, el mercado de las “trabajadoras de oficina elegantes” con 46 tiendas en Hong Kong, Taiwán, Singapur, Malasia, Indonesia y China, donde ofrecía un servicio personalizado y excep cional. Entre otras cuestiones, los empleados estaban capacitados para recordar los nombres de las clientas habituales, así como sus compras pasadas. A finales de la década de 1990, Giordano había empezado a reposicionar su marca al ofre cer ropa diferenciada y con un valor agregado funcional, e incrementó su atractivo al mejorar la vista de toda la mercancía. En 1999 la compañía lanzó una nueva marca de ropa casual, Blue Star Exchange (BSE), para los clientes sensibles al precio. En la figura 2 se muestran la fachada y


FIGURA 4:

Primera tienda BSX de Giordano en Hong Kong

la distribución típicas de una tienda. El posicionamiento de precio medio de Giordano funcionó bien: Atuendos poco costosos y al mismo tiempo contemporáneos atraían clientes austeros de Asia, especialmente durante un periodo de desaceleración económica. No obstante, con el tiempo este posicionamiento se volvió inconsistente con la imagen de marca que Giordano había tratado de construir a lo largo de los años. Un alto ejecutivo comentó: “La sensación pasó de ‘esto es bonito y tiene buen valor’ a ‘esto es barato’“. Por lo tanto, la empresa empezó a enfocarse en establecer imágenes de marcas claras y en crear identidades distintas entre sus marcas. En septiembre de 2006, Giordano anunció que cambiaría la estrategia de marca de Blue Star Exchange. Así lo explicó Peter Lau, El mercado de la ropa al detalle es cada vez más competitivo, sin importar si nos referimos al mercado de lujo o al mercado masivo. Para tener éxito, es necesario lograr una diferen ciación significativa de los competidores o nos arriesgamos a perdernos entre la multitud. Creemos que es momento de hacer un cambio en Blue Star Exchange para afinar su ima gen, y decidimos sacarla de la compañía para darle una perspectiva fresca. 2 La marca recién remodelada, ahora conocida como BSX (vea la figura 4), representada en el lan zamiento de su primera tienda insignia en Hong Kong, en abril de 2007. Con el cambio, BSX pasó del precio a las “ventas divertidas”, enfocándose en el mercado de los jóvenes. 3 Se hicieron planes de expansión para llevar a BSX a otros países, después de hacer una revisión y ajustes cuidadosos tras su lanzamiento en Hong Kong. Asimismo, después de lograr el éxito con sus líneas de valor por el dinero, Giordano que ría penetrar en el segmento de “gran lujo”, y lo hizo mediante la introducción de Giordano Concept y de su marca ya existente Giordano Ladies. Las líneas se enfocaron en un estilo de vida de calidad y estuvieron dirigidas a los consumidores ocupados por la moda del segmento de mercado con altos ingresos. A diferencia de sus tiendas Giordano unisex que vendían princi palmente artículos para dama, el 60 por ciento de los artículos de las tiendas Concept están diri gidos a los hombres.

2

Giordano Re-Brand Blue Star Exchange article (recuperado de http://www.giordano.com.hk/web/HK/investors/news/Bluestar%20Rebranding.html en enero de 2008). 3Bluestar shifts from Price to fun sell, James Murphy, Asia’s Media & Marketing Newspaper, 11 de marzo de 2006, p. 11.

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Para ajustar su nuevo posicionamiento en el mercado de lujo y la imagen de la marca, las tiendas Giordano Concepts y Giordano Ladies eran muy diferentes de las tiendas masivas. Esto implicó la remodelación de los interiores y de la imagen del personal para demostrar exclusivi dad, provocar curiosidad y, más importante, atraer a un grupo de clientes adinerados. Por ejemplo, para mejorar su colección de verano con el tema “blanco” en 2006, las tiendas insignia Concept de Hong Kong y Taiwán se decoraron con patrones de muros abstractos e imágenes modernas. De manera gradual, Giordano logró reposicionar su marca básica usando estrategias que buscaban crear la imagen de un concepto más moderno. Además, lanzó varias promociones para seguir conectándose con los clientes. Entre sus éxitos está la frase publicitaria “Un mundo sin extraños”, que se lanzó primero en el sur de Asia con la finalidad de recolectar fondos para las víctimas del tsunami en Phuket y fue bien recibida en sus otros mercados, y en 2005 se lanzó en toda la región. La frase publicitaria incluyó una gama de camisetas y pulseras de hule que fomentaban la amistad internacional. Los productos se fabricaron en diversos colores y transmi tían el mensaje a través de palabras como “ten fortaleza, explora, escucha, cree, imagina y acepta”.4 Ishwar Chugani, director ejecutivo de Giordano Medio Oriente explicó: Las palabras están diseñadas para convertirse en lemas personales, como “posee fuertes convicciones” o “explora el mundo que te rodea”, casi recordatorios para vivir fuera de la caja y experimentar la variedad de la vida [. . .]. Las camisas son una señal de solidaridad para los seres humanos, pues difunden un mensaje de paz, aceptación y apertura, que to dos deberíamos utilizar de vez en cuando. 5 Ante la crisis internacional y en épocas de amistades frágiles entre las naciones, “Un mundo sin extraños” sirvió como mediador y ruta de expresión para los clientes. La compañía ha sido capaz de actuar como vocero de la sociedad, transmitiendo diversos temas, del ambien talismo al trabajo comunitario e incluso a la economía. Un ejemplo es la colección “Cheer U Up”, que se produjo en colaboración con el señor Jim Chim Sui-man con el objetivo de elevar el ánimo de la gente durante la crisis económica mundial en 2009. De esta manera, las habilidades de la empresa para ejecutar estrategias promocionales innovadoras y efectivas le ganaron el fa vor y la aprobación del público. Los competidores de Giordano

Para vencer la intensa competencia que prevalecía en Asia, sobre todo en Hong Kong, el funda dor Jimmy Lai pensó que tenía que desarrollar una ventaja competitiva distintiva, de manera que comparó a Giordano con las organizaciones con las mejores prácticas en cuatro áreas funda mentales: 1. la automatización (de The Limited), 2. un menú rígidamente controlado (de McDonald’s), 3. frugalidad (de Wal-Mart) y 4. precios basados en el valor (como lo implementó la cadena inglesa de tiendas Marks & Spencer). El énfasis en el servicio y en el concepto del va lor por el dinero había demostrado ser exitoso. Los principales competidores de Giordano en el segmento de precios razonables habían sido Hang Ten, Bossini y Baleno y, a un nivel más alto, Esprit. La figura 5 muestra el posiciona miento relativo de Giordano y de sus competidores: The Gap, Bossini, Hang Ten, Baleno y Esprit. Por lo general, Hang Ten y Bossini se posicionaban como vendedores de bajo precio que ofrecían una calidad y un servicio razonables. La ropa reflejaba versatilidad y sencillez. Sin em bargo, aunque Hang Ten y Baleno eran más populares entre los adolescentes y los adultos jóvenes, Bossini tenía un atractivo más general. Sus estrategias de distribución eran hasta cierto punto similares, pero se concentraban en mercados diferentes. Por ejemplo, mientras que Hang Ten era especialmente fuerte en Taiwán, Baleno penetró cada vez más en China continental y Taiwán. Por otro lado, Bossini tenía mucha fuerza en Hong Kong y una fuerza relativa en China. La compañía planeó que en China haría sus negocios con el mayor contribuyente de fac turación y utilidades del grupo. Las áreas geográficas en que operan Giordano, The Gap, Esprit, Bossini, Baleno y Hang Ten se muestran en la figura 6.

4Al-Bawana

News, Giordano world without stranger spreading goodwill, 11 de octubre de 2005 (recuperado mediante Factiva en diciembre de 2007). 5 Al-Bawana News, Giordano world without stranger spreading goodwill, 11 de octubre de 2005 (recuperado mediante Factiva en diciembre de 2007).

Caso 5 • Giordano: Posicionamiento para una expansión internacional FIGURA 5:

Posicionamiento de mercado de Giordano y de sus principales competidores

Empresas

Posicionamiento

Mercado meta

Giordano (www.giordano.com.hk)

Valor por el dinero Ropa casual unisex para todas Precios intermedios, pero ropa de moda las edades (con diferentes marcas)

The Gap (www.gap.com)

Valor por el dinero Ropa casual unisex para todas Precios intermedios, pero ropa de moda las edades (con diferentes marcas)

Esprit (www.esprit-intl.com)

Más selecto que Giordano Elegante, a la moda

Ropa casual para mujer, pero también tiene líneas especializadas para niños y caballeros

Bossini (www.bossini.com)

Valor por el dinero (comparable con Giordano)

Ropa casual unisex, tanto para jóvenes como para gente mayor

Baleno (www.baleno.com.hk)

Valor por el dinero Ropa casual de moda para jóvenes

Moda unisex, adultos jóvenes

Hang Ten (www.hangten.com)

Valor por el dinero Estilo de vida deportivo

Ropa casual y ropa deportiva para adolescentes y adultos jóvenes

Esprit era una marca de moda internacional de estilo de vida; promovía una imagen de “estilo de vida” y sus productos tenían un posicionamiento estratégico de buena calidad y pre cios razonables, posición que Giordano estaba ocupando. Hacia 2008, Esprit tenía una red de distribución de más de 12,000 tiendas y puntos de venta en más de 40 países de Europa, Asia, América, Oriente Medio y Australia. Sus principales mercados se encontraban en Europa, los

FIGURA 6:

Presencia geográfica de Giordano y sus principales competidores

País

Giordano

The Gap

Esprit

Bossini

Baleno

Hang Ten

X X X X X X X X X X X

— X X — X X X — — X X

X X X X X X X X X — X

X X X X X X X X X — X

X X — X X X X — X — X

X X X X X X — X — X X

X — X

X X —

X X X

X X —

— — —

X — —

1,585

3,117

9,751

827

1,160

NA

Asia

Hong Kong/Macao Singapur Corea del Sur Taiwán China Malasia Indonesia Filipinas Tailandia Japón Medio Oriente En el mundo

Estados Unidos y Canadá Europa Australia Total

Nota: La “X” indica la presencia en el país/región; “-” indica que no está presente. Fuentes: Giordano International Limited, recuperado el 9 de marzo de 2009 de http//:www.giordano.com.hk/web/ HK/ourCompany.html; Annual Report 2007, Gap Inc., recuperado el 9 de marzo de 2009 de http//:media.corporate-ir.net/media_files/IROL/11/111302/AR07.pdf; Esprit; recuperado el 9 de marzo de 2009 de http//:www. esprit.com/index.php?command=Display&navi_id=104;Bossini International Holdings Limited , recuperado el 9 de marzo de 2009 de http://www.bossini.com/bossini/html/eng/common/global.jsp; Baleno, recuperado el 9 de marzo de 2009 de http://www.baleno.com.hk/EN/stores_list_map.asp; Hang Ten, recuperado el 9 de marzo de 2009, 2005 de http://www.hangten.com.hk/countryLink.do

471

472

Lovelock

• Marketing de servicios FIGURA 7:

Datos financieros competitivos de Giordano, The Gap, Esprit y Bossini

Facturación (millones de dólares de EUA) Utilidades después de impuestos y participación minoritaria (millones de dólares de EUA) Rendimiento sobre activos totales (porcentaje) Rendimiento sobre el capital promedio (porcentaje) Rendimiento sobre ventas (porcentajes) Número de empleados Ventas por empleado (miles de dólares de EUA)

Giordano

The Gap

Esprit

Bossini

639 39.2

15,736 833

4,403 832

298 8.2

7.0

10.6

33.1

6.97

10.8

19.5

46.0

9.71

8.0 12,100 52.81

5.3 154,000 102.18

20.7 10,541 457.43

3.8 4,300 69.02

Nota: The Gap reporta sus ingresos en dólares estadounidenses. Todas las cifras fueron convertidas a dólares estadounidenses con la siguiente tasa de cambio (de marzo de 2009): 1 dólar estadounidense = 7.75 dólares de Hong Kong. Fuentes: Annual Report 2007, Giordano International; Annual Report 2007, The Gap; II 2007 Annual Report, Esprit International; Financial Report 2007/8, Bossini International Holdings Limited; Annual Report 2007/08.

cuales representaban aproximadamente el 86.7 por ciento de sus ventas. Los productos de la marca Esprit se vendían principalmente a través de tiendas administradas de manera directa, clientes al mayoreo (incluyendo tiendas departamentales, tiendas de especialidad y franquicias) y por concesionarios de productos manufacturados bajo licencia, básicamente a través de las propias redes de distribución de los concesionarios. Aun cuando cada una de estas empresas contaba con estrategias de posicionamiento lige ramente diferentes, competían en diversas áreas. Por ejemplo, todas daban mucha importancia a la publicidad y a la promoción de ventas: La comercialización de ropa de moda a precios atractivos. Casi todas las tiendas estaban localizadas principalmente en buenas áreas de planta baja, que tenían un alto volumen de tránsito, y facilitaban las compras tanto planeadas como por impulso, y la observación de la mercancía. Sin embargo, ninguna había podido igualar el valor que Giordano ofrecía al cliente. La empresa The Gap, con base en Estados Unidos, surgía amenazante. The Gap ya había entrado a Japón. Después de 2005, cuando se eliminaron la mayoría de las cuotas para las pren das de vestir, las importaciones a la región se habían vuelto más redituables para este competi dor estadounidense. Por medio de socios de franquicia como FJ Benjamin Holdings Ltd, The Gap aumentó su presencia internacional con franquicias en Bahrein, Grecia, Indonesia, Corea, Kuwait, Omán, Catar, Malasia, Rusia, Arabia Saudita, Filipinas, Singapur, Turquía y los Emiratos Árabes Unidos. En la figura 7 se muestran los datos financieros de Giordano, Esprit, The Gap y Bossini. Estrategia de crecimiento de Giordano

En sus primeros años, la administración de Giordano se había dado cuenta de que era necesaria una expansión regional para lograr un crecimiento importante y una economía de escala. Hacia 2007, contaba con más de 1,800 tiendas en más de 30 mercados. En la figura 8 se observa el cre cimiento alcanzado en varias dimensiones, desde 1998 hasta 2007. A pesar de la caída en sus ganancias en 2006, debido al inesperado invierno cálido, así como al sorpresivo incremento en los gastos de arrendamiento en Hong Kong, Giordano mostró un crecimiento relativamente consistente al paso de los años y en 2007 las ganancias se recuperaron, logrando un incremento del 39.4 por ciento. Impulsada en parte por su deseo de crecimiento y en parte por la necesidad de reducir su dependencia de Asia ante el surgimiento de la recesión económica de 1998, Giordano dirigió su mirada a mercados fuera de Asia. Australia fue uno de sus primeros objetivos y el número de tiendas al detalle aumentó de cuatro en 1999 a 56 en 2008. Aunque la crisis financiera asiática

Caso 5 • Giordano: Posicionamiento para una expansión internacional FIGURA 8:

Información operativa de la división de distribución y ventas al detalle de Giordano 2007

Número de tiendas al detalle 1000 — administradas directamente por el grupo 895 — con franquicia Número total de tiendas 1,895 al detalle Área de piso administrada 995 directamente por el grupo (en pies cuadrados) Ventas por pie cuadrado 4,975 (dólares de Hong Kong) Número de empleados 12,100 Ventas comparables por 2 tienda: Incremento/ (decremento) (porcentajes) Número de socios de ventas N.D.

2006

2005

2004

962

914

811

550

473

456

367

317

308

805

780

774

813

783

703

553

423

370

1,767

1,694

1,585

1,363

1,256

1,159

920

740

678

957

918

846

650

599

597

465

301

358

4,568

4,807

4,300

4,200

4,500

5,100

7,400

8,400

6,800

11,000 (3)

11,000 (1)

9,000 7

7,900 (9)

8,000 (2)

8,287 (4)

7,166 4

6,237 21

6,319 (13)

3,200

2,900

2,603

2,417

2,026

1,681

N.D.

N.D.

N.D.

2003

2002

2001

2000

Fuente: Annual Report 2007, Giordano International. N.D. = no disponible.

había provocado que Giordano replanteara su estrategia regional, aún estaba decidida a ingre sar en nuevos mercados asiáticos y conquistarlos. Esta determinación condujo a su exitosa ex pansión en China continental (vea la figura 9), donde el número de tiendas al detalle aumentó de 253 en 1999 a 881 en 2008. La administración de Giordano previó los desafíos y las oportuni dades que implicaría la entrada de la República Popular de China en la Organización Mundial de Comercio. Giordano abrió más tiendas en Indonesia, llegando a un total de 100 en ese país. En Malasia planeó la renovación del mobiliario de sus locales y la intensificación de sus campañas promocionales regionales para consolidar su posición de liderazgo en este mercado. Para incre mentar la rentabilidad de cada establecimiento, Giordano ya había convertido algunas de sus tiendas con franquicia en Malasia en tiendas de su propiedad. Una vez que ingresó a la región del Lejano Oriente, la empresa inició su expansión hacia India en 2006 y hacia América del Norte y el Medio Oriente en 2007. En junio de 2007, Giordano inauguró su pri mera tienda de franquicia en El Cairo, Egipto. Desde el lanzamiento de su primera tienda en Chennai, la em presa aumentó su presencia en India con nueve tiendas en cinco ciudades.6 El equipo de la alta gerencia sabía que el futuro éxito de Giordano en este tipo de mercados depende ría de la comprensión detallada de los gustos y las preferencias de los clientes por ciertas telas, colores y publicidad. En el pasado, la compañía se había basado en mantener una estrategia consistente en diferentes países, incluyendo elementos como posicionamiento, niveles de servicio, sistemas de información, logística y políticas de recursos humanos. Sin embargo, la im plementación de elementos tácticos, como las campa - FIGURA 9: Principal tienda de Giordano en Shanghai 6Giordano

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opens three new stores in India, 20 de noviembre de 2008 http://www.giordano.com.hk/web/HK/in vestors/IR2008/2008-11-20%20Pune%20+%20Mumbai.pdf (recuperado el 9 de marzo de 2009).

1999

1998

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Lovelock


ñas promocionales, casi siempre eran decisión de los gerentes locales. El desempeño general en un país, en términos de ventas, contribución, niveles de servicio y retroalimentación del cliente, era supervisado por las oficinas centrales regionales (por ejemplo, Singapur para el sureste de Asia) y la oficina sede en Hong Kong. Cada semana se distribuían reportes de desempeño a to dos los gerentes. Conforme la empresa se expandía más allá de Asia se hacía evidente la necesidad de desa rrollar distintas estrategias para diferentes regiones o naciones. Para incrementar la rentabilidad en China continental, por ejemplo, la compañía reconoció que era necesario usar mejores estra tegias de contratación de proveedores para aumentar la competitividad de los precios. Para mejorar las operaciones en Taiwán se requería de un enfoque en los diseños básicos, racionali zar el portafolio de productos e implementar de manera más agresiva su estrategia de micro marketing. En Europa estaba investigando diversas oportunidades para ingresar en ese mercado. Decisiones que enfrentaba el equipo de la alta gerencia

Aunque Giordano había sido sumamente exitosa, enfrentaba varios desafíos. Un aspecto fundamental era la manera en la que la marca debería posicionarse en contra de la competencia tanto en los mercados nuevos como en los ya existentes. ¿Era necesario un reposicionamiento en los mercados existentes y seguir distintas estrategias de posicionamiento en los diferentes merca dos (por ejemplo, Hong Kong vs. el Sureste de Asia)? Un segundo aspecto era la sustentabilidad de los principales factores de éxito de Giordano. La compañía tenía que explorar cuidadosamente la forma en que sus habilidades básicas y los pilares de su éxito podrían desarrollarse en los años por venir. ¿Cuáles de sus ventajas competitivas podrían ser sustentables y cuáles podrían socavarse? Un tercer aspecto era la estrategia de crecimiento que usaba en Asia y en otros continen tes. ¿Las ventajas competitivas de Giordano podrían transferirse a otros mercados? ¿Necesitaría hacer adaptaciones de su estrategia y de su mezcla de marketing, o serían suficientes algunos cambios tácticos? Preguntas de estudio

Describa y evalúe el producto, los negocios y las estrategias corporativas de Giordano. 2. Describa y evalúe la estrategia de posicionamiento que utiliza actualmente Giordano. ¿Giordano debería reposicionarse en contra de sus competidores en sus mercados nuevos y ya existentes, y debería utilizar estrategias de posicionamiento diferentes para los distin tos mercados geográficos? 3. ¿Cuáles son los factores fundamentales del éxito de Giordano, así como las fuentes de su ventaja competitiva? ¿Sus ventajas competitivas son sostenibles, y cómo se desarrollarían en el futuro? 4. ¿Giordano podría transferir sus principales factores de éxito a los nuevos mercados con forme se expande en Asia y en otros países del mundo? 5. ¿De qué manera cree que Giordano tendría que adaptar sus estrategias y tácticas de mar keting y de operaciones, para entrar y consolidarse en su país? 6. ¿Cuáles aspectos generales podrían aprender de Giordano los principales vendedores de ropa en su país? 1.

Caso 6 • Distribución en American Airlines

CASO 6 Distribución en American Airlines BENJAMIN EDELMAN

American Airlines buscaba reducir las tarifas que pagan los servicios de distribución global (GDS) para comercializar sus vuelos con agentes de viajes. Sin embargo, los GDS tenían importantes ventajas tácticas, como contratos de exclusividad a largo plazo, firmados con los mejores clientes corporativos de American. Además, los agentes de viajes tendían a favorecer al GDS que ofrecía las comisiones más altas, lo cual impedía la competencia de precios entre los GDS. Ante tal situación, American consideró la mejor forma de reducir sus costos de GDS. El equipo de negociación GDS de American Airlines enfrentó la difícil tarea de reducir sus costos de distribución de boletos, la cual se realizaba cada vez con mayor frecuencia usando medios electrónicos (más del 95 por ciento de los boletos existían únicamente en una base de datos y nunca se imprimieron en papel ni se “distribuyeron” en un sentido físico). Sin embargo, American continuó pagando cientos de millones de dólares al año a intermediarios pertenecientes al sistema de distribución global (GDS) que permiten a los agentes de viajes reservar y confirmar los vuelos de la empresa. Si American simplemente se rehusaba a pagar tales costos, desaparecería de las listas del GDS, afectando así las relaciones con los agentes de viajes, cuyas cuentas corporativas constituían los clientes más redituables de la compañía. No obstante, el pago de grandes cantidades por los servicios de bases de datos tampoco era aceptable, sobre todo cuando la empresa enfrentaba el incremento en los precios del combustible y una mayor competencia de organizaciones de recién ingreso. American tenía una propuesta ante las altas tarifas del GDS: una “política de compensa ción por la fuente” que obligaría a los agentes de viajes a pagar el costo adicional al que incurría American si la agencia decidía utilizar el GDS. La política disminuiría los gastos del GDS de American, pero las agencias se levantaron en armas. Si American insistía en la política de compensación por la fuente, las agencias podrían dirigir a los pasajeros a otras aerolíneas, dejando a American peor que con las tarifas altas del GDS. La estructura y la historia de la distribución de boletos de la aerolínea

Las operaciones de American Airlines aumentaron con rapidez después de la Segunda Guerra Mundial. En 1921 su predecesor corporativo contaba únicamente con cinco aviones pequeños para transportar correo. Sin embargo, se expandió con rapidez: en 1946 American adquirió 220 aviones nuevos. En un inicio la logística fue difícil, e incluso el registro de las reservaciones era complejo, ya que las listas de pasajeros se almacenaban en registros de papel, en las oficinas de reservaciones de cada lugar de partida. Para solicitar una reservación, los pasajeros debían llamar a American o visitar una “oficina de boletos urbana”; el personal de la empresa verificaba con la ciudad de partida mediante teléfono o teletipo para garantizar que hubiera espacio disponible en el vuelo específico, el día deseado. En un caso didáctico, HBS de 1967 describe la oficina de reservaciones de American en Chicago: En una pared se encuentra un gran tablero cuadriculado, con los espacios llenos de notas indescifrables. Hay filas de escritorios con hombres y mujeres ocupados que, continua mente, consultan gruesos libros de referencia y el tablero de la pared mientras hablan por teléfono y llenan tarjetas. Un hombre que está sentado en la parte trasera de la habitación utiliza prismáticos para examinar un cambio que se acaba de marcar en el tablero. El ruido del teletipo y el sonido del equipo que ordena las tarjetas saturan el lugar.1

El profesor Benjamin Edelman preparó este caso. Los casos de HBS se elaboran únicamente para discusiones en las clases y no tienen el propósito de hacer recomendaciones, de dar fuentes de datos primarios o de brindar ejemplos de una administración efectiva o inefectiva. Derechos reservados © 2009 President and Fellows of Harvard College. Para solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite www.hbsp.harvard.edu/educators. Queda prohibido digitalizar, fotocopiar o reproducir, publicar o transmitir de cualquier otra forma esta publicación, sin la autorización escrita de Harvard Business School.

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476 Lovelock • Marketing de servicios

Conforme la red de American creció y aumentó el volumen de pasajeros, las listas de pa pel de viajeros y las confirmaciones telefónicas resultaron inadecuadas. En 1952 la empresa in trodujo el Magnetronic Reservisor para automatizar el control del inventario. Con el uso de una consola mecánica instalada en cada escritorio, un agente oprimía botones para indicar la fecha y el vuelo deseados; si había lugar disponible, se encendía una luz en la consola. Cuando un vuelo estaba lleno, un empleado quitaba un cable del tablero de control para cortar el circuito y deshabilitaba la luz del agente para cualquier solicitud fut ura en ese vuelo. El Reservisor ofrecía importantes mejoras para la productividad: En una prueba realizada en la oficina de reservaciones de Boston se logró atender a 200 pasajeros adicionales diariamente, con 20 empleados me nos. Sin embargo, las reservaciones continuaron siendo complejas: El procesamiento de un boleto típico para un viaje redondo requería el trabajo de 12 personas y tomaba tres horas de principio a fin. Con tantos procesos, se cometían muchos errores y la productividad de los agentes de reservación disminuía a medida que los itinerarios se volvían más complejos. 2 Una mejor alternativa surgió de una reunión fortuita entre los entonces presidentes de American Airlines y de IBM, C.R. Smith y Thomas Watson, Jr., respectivamente, durante un vuelo de la empresa en 1956. El historiador de la aviación Robert Serling relata su conversación: “¿En qué tipo de negocios trabaja?”, preguntó CR. “Máquinas para negocios, computadoras. ¿Y usted?”. “Aerolíneas. De hecho, en esta aerolínea”. “Debe de tener todo tipo de problemas en la actualidad. ¿Cuál es el más grande?”. “Responder el maldito teléfono”.3 American e IBM colaboraron en el diseño de un sistema mejorado para la administración del inventario, al que llamaron ambiente de reservaciones empresariales semiautomatizado (SABRE, por las siglas de semi-automated business reservations environment). IBM proporcionó el hardware, mientras que AA e IBM en conjunto desarrollaron el software. La inversión inicial fue equiva lente a media docena de aviones Boeing 707. 4 A pesar del alto costo de SABRE, American consideró que el programa era un éxito. Los clientes aún tendrían que visitar o llamar al personal de la aerolínea para reservar vuelos, pero SABRE eliminó las tardadas verificaciones con la lista de reservaciones de la ciudad de partida. La compañía informó que SABRE permitió reducir el personal de reservaciones en un 30 por ciento. De forma innovadora, en 1976 el departamento de marketing de American empezó a pro porcionar terminales SABRE a las agencias de viajes interesadas. La empresa anticipó las ventajas estratégicas si los agentes de viajes utilizaban las terminales: El sistema facilitaría especialmente la búsqueda y confirmación de vuelos de la aerolínea. Durante el primer año, SABRE se instaló en 130 locales de agentes de viajes, y el siguiente año se instalaron cientos de sistemas más.5 American reportó que las primeras 200 instalaciones de SABRE en agencias de viajes produ jeron un incremento anual de $20.1 millones en las utilidades obtenidas por los pasajeros, es decir, un 500 por ciento de rendimiento sobre la inversión. 6 Al ver el éxito de American, las aerolíneas competidoras lucharon por implementar sistemas similares propios: United ofreció Apollo a los agentes de viajes; TWA, PARS; DELTA, DATAS II; y Eastern, System One. El surgimiento de los sistemas de distribución global alternativos La mayoría de las agencias de viajes eligió terminales de computadora de un solo proveedor: Cada terminal utilizaba distintos comandos para realizar las mismas tareas, y la instalación de múltiples proveedores añadía complejidad, especialmente en la duplicación de los registros de contabilidad. Por lo tanto, las agencias buscaron sistemas que pudieran reservar vuelos en diversas aerolíneas. En respuesta a esto, las aerolíneas actualizaron sus productos para permitir reservaciones de organizaciones competidoras. Por ejemplo, la agencia que contaba con SABRE de American Airlines podría usar el sistema para reservar vuelos en United, mientras que la agencia que tenía el sistema Apollo de United también podía reservar vuelos en American. En un inicio, al método multiaerolínea se le llamó sistema de reservación de clientes (CRS, por customer reservation system) y, después, sistema de distribución global (GDS, global distribution system). El surgimiento del GDS creó la posibilidad de un comportamiento oportunista. Por ejem plo, si una aerolínea era dueña de un GDS, podía configurarlo para mostrar primero sus propios vuelos, incluso si las otras empresas ofrecían una tarifa más baja o una ruta más directa. Asimismo, las aerolíneas que poseían un GDS podían cobrar a las otras aerolíneas por una colo cación preferente en las listas del GDS. Desde 1983 hasta 1987, una serie de casos desafió tales prácticas de “sesgo de presentación” y, en 1984, el Departamento de Transporte estableció un conjunto de regulaciones para estandarizar las operaciones de GDS. En particular, las regulacio -


477

nes prohibieron el uso de vuelos ordenados con el GDS según la identidad de la aerolínea, es decir, colocar algunos vuelos primero únicamente porque eran operados por cierta aerolínea. Otras reglas prohibieron el cobro de tarifas de reservación discriminatorias, o el hecho de limitar de forma poco razonable la posibilidad de que los agentes de viajes cambiaran de GDS o de que utilizaran GDS múltiples. Finalmente, las aerolíneas que tenían su propio GDS debían proporcio nar a las aerolíneas que no poseían un sistema de este tipo, la información y las funciones tan precisas y confiables como las que daban al propietario. Asimismo, debido a una regla conocida como “participación obligatoria”, las aerolíneas que poseían un GDS también tenían que ofrecer servicio en los otros GDS. En la figura 1 se presentan fragmentos de tales reglas. En un inicio, los agentes de viajes no eran tan importantes, ya que los viajeros se ponían en contacto directamente con la aerolínea donde dese aban volar. Sin embargo, la desregulación de los viajes aéreos en Estados Unidos, ocurrida en 1978, trajo cambios importantes: Las aerolí neas podían establecer sus propios itinerarios, tarifas y rutas sin la vigilancia del gobierno. De manera repentina, los agentes de viajes jugaron un papel fundamental al ayudar a los viajeros a encontrar las mejores opciones en un mercado cada vez más competitivo. Para 1989, más del 80 por ciento de los boletos se reservaban a través de agentes de viajes. 7 Pagos y competencia bajo los sistemas de distribución global En un inicio las aerolíneas pagaban todos los costos de los GDS que crearon; no obstante, cuando las empresas y los GDS empezaron a acercarse, formalizaron la estructura tarifaria que cobrarían a los participantes de las aerolíneas. En particular, cuando un GDS emitía un boleto de una aerolínea, el GDS cobraba a ésta una tarifa por cada segmento de vuelo del itinerario del pasajero. En 2002 una aerolínea pagaba en promedio $4.25 por segmento de vuelo. El boleto promedio incluye más de un segmento, y la tarifa de reservación promedio por boleto era de $11. En United Airlines, las tarifas del GDS correspondían al 3.3 por ciento de las ganancias por los boletos vendidos mediante ese sistema.8 FIGURA 1:

Regulación de las relaciones con los GDS (hasta 2002) (fragmentos)

§255.7 Participación del propietario del sistema en otros sistemas. a) Cada propietario del sistema deberá participar en los sistemas de los demás (en la magnitud en la que dicho propietario participe en la mejora de su propio sistema), si el otro sistema ofrece términos comercialmente razonables para dicha participación. Las tarifas se considerarán comercialmente razonables si: 1. No exceden las tarifas que cobran los sistemas de ese propietario en Estados Unidos, o 2. No exceden las tarifas que paga el propietario de un sistema como ese a otro sistema en Estados Unidos. b)

Cada propietario del sistema proporcionará información completa, oportuna y precisa acerca de los itinerarios, tarifas y asientos disponibles de su aerolínea a los demás sistemas donde participe, sobre la misma base y al mismo tiempo que proporciona tal información al sistema que posee, controla, comercializa o al que está afiliado. Si un propietario del sistema ofrece una tarifa o un servicio que suele estar disponible para los suscriptores de su propio sistema, deberá ofrecer en venta esta tarifa o servicio mediante los otros sistemas en los que participa.

§255.8 Contratos con los suscriptores. a) Ningún contrato de un suscriptor será mayor a cinco años. Ningún sistema podrá ofrecer a un suscriptor o a un posible suscriptor un contrato por un periodo mayor a tres años, a menos que el sistema ofrezca al mismo tiempo al suscriptor o al posible suscriptor un contrato no mayor a tres años. Ningún contrato contendrá alguna cláusula que extienda de manera automática el contrato más allá de su fecha establecida de finalización, ya sea porque se agregue o elimine equipo, o debido a algún otro evento. §255.9 Uso de hardware, software y bases de datos de terceros. a)

Ningún sistema podrá prohibir o restringir, de manera directa o indirecta, el uso de: o software de terceros, en conjunto con servicios del CRS, excepto cuando sea necesario para proteger la integridad del sistema, o

1. Hardware 2. Una

terminal del CRS para acceder directamente a cualquier otro sistema o base de datos que proporcione información de los servicios de la aerolínea, a menos que la terminal sea propiedad del sistema.

b)

Esta sección prohíbe, entre otras cuestiones: 1. Que un sistema imponga tarifas que excedan los niveles comercialmente razonables para certificar el equipo de terceros; 2. Retrasos indebidos o pruebas redundantes o innecesarias antes de certificar tal equipo…

§255.10 Información de marketing y reservaciones. a) Cada sistema pondrá a la disposición de todas las aerolíneas estadounidenses participantes, en términos no discriminatorios, todos los datos de comercialización, reservaciones y ventas relacionadas con las empresas que elija obtener de su sistema. Los datos que se proporcionen serán tan completos y precisos como los que se entreguen al propietario del sistema. Fuente: 14

CFR Cap. 11.


Por su parte, los GDS gastaban una porción de esta tarifa para cubrir los pagos a los agentes de viajes: Cuanto más ofrecía un GDS a un agente, mayores eran las probabilidades de que ese agente de viajes eligiera a ese GDS en vez de uno competidor. En 2002 menos de la mitad de las agencias de viajes pagaban tarifas mensuales por los servicios del GDS, y el 60 por ciento de los agentes recibía un bono por adoptar un GDS. Asimismo, los GDS proporcionaban a los agentes un “pago como incentivo” de entre $1 y 1.70 pesos por segmento. 9 Un diagrama de la Comisión Europea10 resume el flujo de pagos resultante: Comisión Tarifa de suscripción

Aerolínea

Tarifa de reservación

GDS

Tarifa de servicio

Agente de viajes

Consumidor

“Bono por suscripción” y pago de incentivo

Como los agentes de viajes no pagaban tarifas de reservación, no tenían un incentivo di recto para utilizar el sistema que cobraba las tarifas más bajas a las aerolíneas. Por lo general, un agente de viajes elegía el GDS que le ofrecía el mayor pago como incentivo. Sin embargo, la mayoría de los agentes de viajes utilizaban tan sólo un GDS. Para tener acceso a múltiples GDS se requería mayor capacitación, más equipo y una contabilidad más compleja. En general, las aerolíneas participaban en los cuatro GDS, aunque reconocían que cada agente de viajes únicamente tendría acceso a un sistema, y ninguna empresa quería rechazar a cualquier agente de viajes que pudiera vender sus boletos. Desregulación de los GDS en Estados Unidos

Para 2000, se consideraba innecesaria la regulación detallada de los GDS. A pesar de que la ma yoría de las aerolíneas aún obtenía el 58 por ciento de sus reservaciones a través de agencias de viajes “tradicionales”, el 10 por ciento provenían de los sitios web de las propias aerolíneas, y estas reservaciones no debían pasar a través de un GDS. Asimismo, el 15 por ciento de las reser vaciones se realizaba por medio de nuevas agencias en línea, como Expedia y Travelocity, las cuales sí utilizaban los GDS (por ejemplo, Travelocity utilizaba SABRE, y Expedia y Orbitz usa ban Worldspan). Sin embargo, se esperaba que un conjunto de sistemas nuevos de “conexión directa” permitiera que las agencias de viajes evitaran los GDS y trabajaran directamente con las aerolíneas.11 Mientras tanto, hacia 2002 American había vendido SABRE y United Airlines había vendido Apollo, y esto disminuyó la preocupación de que un GDS favoreciera a su aerolínea propietaria. Después de una serie de consultas, en 2002 el Departamento de Transporte decidió elimi nar la mayoría de las regulaciones para los GDS. Después de un breve periodo de transición, las regulaciones que se observan en la figura 1 ya no serían aplicables, y las aerolíneas y los GDS podrían negociar de forma privada para establecer los parámetros de su relación. Estos cambios entraron en vigor en enero de 2004.12 En 2003 en vísperas de la desregulación completa, las aerolíneas y los GDS entraron en su última ronda de negociaciones detalladas. Gracias a la revisión de las regulaciones, las aerolí neas ya no estaban obligadas a enviar todas sus tarifas a todos los GDS. De esta manera, algu nas aerolíneas introdujeron “tarifas en línea”, es decir, precios más bajos que sólo estaban disponibles a quienes compraran los boletos directamente con una aerolínea, por lo general en su sitio de web. Sin embargo, los GDS querían ofrecer los precios más bajos de las aerolíneas a sus agentes de viajes y no a los pasajeros. Hasta 2003, si una aerolínea garantizaba proporcionar a un GDS acceso a todas sus tarifas, el sistema generalmente ofrecía descuentos a la empresa (un promedio del 12 por ciento) sobre las tarifas del GDS. 13 El Departamento de Transporte elogió el resultado: “Como pronosticamos, el control que tienen las aerolíneas sobre el acceso a sus tarifas en línea ha permitido que algunos de los sistemas [GDS] ofrezcan a las aerolíneas tarifas de reservación con descuento a cambio de la posibilidad de ofrecer dichas tarifas”. 14 En la figura 2 se presenta la participación de mercado de los GDS en 2003.

Caso 6 • Distribución en American Airlines FIGURA 2:

Participación de mercado de los GDS (hasta 2003) Estados Unidos/ América Central/Sudamérica Canadá

Amadeus Galileo SABRE Worldspan Abacus Topas Infini TravelSky

9% 21% 42% 28%

Fuente: Adaptada

Europa/Medio Oriente

38% 6% 50% 6%

Asia/Pacífico

49% 31% 13% 8%

15% 15% 4% 4% 19% 4% 4% 36%

de estimados de MetaGroup basados en entrevistas con los GDS y las aerolíneas.

Reservación de vuelos después de la desregulación de los GDS

A pesar de la reducción de los precios de los GDS, no todas las aerolíneas decidieron utilizarlos. Hasta 2004, Southwest participó únicamente en SABRE. Asimismo, Southwest ofrecía funciones limitadas (por ejemplo, confirmación de reservaciones no inmediatas) y SABRE únicamente podía vender las tarifas más altas de la aerolínea. JetBlue también limitó su uso de los GDS. Por ejemplo, en 2004 esta aerolínea se retiró de SABRE, después de informar que la mayoría de sus clientes no requería de los servicios de un GDS. 15 Estas aerolíneas animaron a sus pasajeros a hacer reserva ciones de manera directa, por ejemplo, en línea o por teléfono, en vez de recurrir a un GDS. 16 En contraste, otras aerolíneas aún obtenían la mayoría de sus reservaciones a través de los GDS. Por ejemplo, en 2004, el 70 por ciento de los boletos de American se reservaban mediante agentes de viajes.17 Para revisar una tabla con la distribución del canal prevalente por año, vea la figura 3. Las operaciones de American en 2001 incluyeron 112,400,000 segmentos de vuelo reser vados a través del GDS, y la empresa pagó por tales reservaciones más de $424 millones en tarifas del GDS.18 A su vez, los GDS obtuvieron grandes ganancias en comparación con las aerolíneas. En la figura 4 se comparan los ingresos de SABRE y Amadeus con los ingresos de American y United. Las reservaciones en línea se volvieron más comunes entre los clientes que viajaban por diversión. Sin embargo, los clientes de negocios continuaban reservando mediante agencias de viajes. Muchas empresas exigían que los empleados utilizaran agencias de viajes para garanti zar el cumplimiento de las políticas corporativas de viajes, para facilitar los pagos y la contabili dad, y para recibir ayuda personalizada en los viajes complicados o cuando había cambios. Las negociaciones de 2006 con los GDS

En 2006 American Airlines enfrentó el inminente vencimiento de los contratos a tres años firma dos en 2003 con los cuatro GDS vigentes. En 2003 American había logrado algunas reducciones en sus costos, pero aún consideraba que las tarifas de los GDS eran excesivas. De esta manera, la empresa buscó reducir las tarifas de manera considerable en los contratos firmados en 2006. En el mes de julio, American había logrado acuerdos con Worldspan y Galileo, en los cuales ambos GDS ofrecerían servicios adicionales a los agentes de viajes: “Worldspan Super Access” y “Galileo Content Continuity”. Si un agente de viajes elegía alguno de estos nuevos servicios, podría ver y reservar todas las tarifas de American. Sin embargo, al participar en alguno de estos acuerdos, el agente aceptaba la reducción o eliminación del pago de incentivo otorgado por el GDS. Por ejemplo, un agente de viajes de “Galileo Content Continuity” renunciaría al incentivo FIGURA 3:

479

Canal de distribución prevalente 1999

Sitos web de la aerolínea Centros de atención telefónica de la aerolínea Agentes de viajes en línea Agentes de viajes tradicionales Fuentes: Adaptada

3% 26% 4% 67%

2002

2005

13% 24% 17% 46%

38%

de “Airline Ticketing: Impact of Changes in the Airline Ticket Distribution Industry”. General Accounting Office. Julio de 2003. “Consultation Paper on the Possible Revision of Regulation 2299/89 on a Code of Conduct for Computerised Reservation System”. European Commission Directorate-General for Energy and Transport. 23 de febrero de 2007.

Todo el mundo 26% 22% 24% 24% 4% 1% 1% 8%

480 Lovelock • Marketing de servicios FIGURA 4:

Ingresos de las aerolíneas y los GDS: Utilidad neta antes de artículos especiales

Año

American Airlines

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

$985 $813 ($1,800) ($3,500) ($1,200) ($751) ($857)

United Airlines $1,235 $50.0 ($2,145) ($3,212) ($2,808) ($1,721)

Aerolíneas estadounidenses en conjunto $5,400 $2,500 ($8,300) ($11,300) ($3,600) ($9,100) ($1,143)

SABRE

Amadeus

$331 $144 $31.1 $214 $83.3 $190 $172

$117 $129 $110 $156 $200 $294

Fuente: Archivos SEC-10 de American Airlines, United Airlines y SABRE. IATA Economics Briefing, 7 de

diciembre de 2005. Estados financieros de Amadeus. Nota: Las cantidades se expresan en millones de dólares de utilidades (y pérdidas). Los valores de Amadeus se convirtieron de euros a dólares, con las tasas de cambio correspondientes a cada año.

de $0.80 del GDS. 19 Al mismo tiempo, por los boletos reservados mediante estos nuevos servicios, American pagaría aproximadamente $0.60 por segmento al GDS. En contraste, SABRE y Amadeus continuarían cobrando a American tarifas de GDS mayores a $4 por segmento.* El 12 julio de 2006, American anunció su política de compensación por la fuente. A partir del 1 de septiembre, American cobraría a los agentes de viajes una tarifa de “compensación por la fuente” de $3.50 por cada segmento, por todos los segmentos registrados mediante un GDS que la empresa no hubiera designado como “fuente de reservación competitiva”. Worldspan Super Access y Galileo Content Continuity se consideraron competitivos, por lo que no estarían sujetos a la tarifa. Cualquier agencia de viajes que eligiera alguno de estos servicios no pagaría la tarifa de compensación por la fuente. Sin embargo, la tarifa se aplicaría a todas las reservacio nes de SABRE y Amadeus, así como a las de Worldspan y Galileo que no pertenecieran a los programas Super Access y Content Continuity. En la figura 5 se presentan fragmentos de la política de compensación por la fuente. FIGURA 5:

Política de compensación por la fuente (a partir del 31 agosto de 2006)

American Airlines desea proporcionar a todas las agencias el acceso a los itinerarios, tarifas y contenido de inventario completos a través de la fuente de distribución de su elección, en los términos que permitan que American compita con sus rivales de bajo costo. Para lograr tales fines, American ha negociado tratos para el acceso del contenido completo con muchos distribuidores que ofrecen productos nuevos y accesibles. A estos productos se les conoce como “fuentes de reservación competitivas”, y las agencias de viajes que las utilicen para crear reservaciones tendrán acceso al contenido completo de American. American reconoce que algunas agencias de viajes o departamentos de viajes corporativos podrían valorar el uso de ciertos proveedores de GDS que no califican como fuentes de reservación competitivas. Por lo tanto, en la actualidad American busca preservar la flexibilidad para tales agencias y corporaciones al permitir acceso al contenido completo a través de otros proveedores que actualmente están disponibles, denominados “otras fuentes de reservaciones”, aunque éstas son más costosas para American. A cambio de la flexibilidad de elegir otras fuentes de reservaciones, las agencias que las utilicen deberán absorber una porción del costo de la distribución del contenido a través de tales fuentes. Asimismo, American, en congruencia con cualquier obligación contractual aplicable, podría eventualmente retener el contenido de otras fuentes de reservaciones, especialmente si alguna de éstas no presenta el contenido de American en términos neutros, con respecto a otras aerolíneas. Fuente de compensación por segmento neto registrado Fuentes de reservación competitivas

Producto de Worldspan Super Access Programa Galileo Content Continuity Todos los productos del GDS G2 Switchworks Todos los productos del GDS Farelogix

NINGUNA

Otras fuentes de reservaciones

Cualquier producto del GDS Amadeus Cualquier producto SABRE Cualquier otro producto Worldspan Cualquier otro programa Galileo/Apollo

$3.50

La compensación por la fuente se aplicará a todas las reservaciones de otras fuentes de reservaciones que se originen o modifiquen el 1 de septiembre de 2006 y posteriormente. Fuente: American

Airlines - http://www.aa.com/agency. *American no reveló tarifas específicas, aunque algunas fuentes disponibles públicamente ofrecen cierta informa ción. Vea, por ejemplo, la nota 18.


Respuesta de los agentes de viajes Algunos agentes de viajes reaccionaron de manera negativa ante la política propuesta por American. Sólo un día después de su anuncio, la American Society of Travel Agents emitió un comunicado de prensa donde condenaba la estrategia de American. La directora general de ASTA, Kathryn Sudeikis comentó: “El anuncio de American le comunica a cada agencia de via jes estadounidense lo siguiente: Si quiere vender nuestros servicios, maneje su negocio como se lo indiquemos o se verá obligado a pagarnos por el privilegio de reservar nuestros servicios. Esta política de trasladar una cantidad aún mayor de los costos de los estados financieros de American a los agentes de viajes y a sus clientes es exagerada. La empresa está tratando de uti lizar su poder de mercado para imponer sus costos a otros participantes, como condición para proporcionar lo que los agentes de viajes requieren evidentemente para hacer negocios de forma eficiente”.20 Los agentes de viajes se opusieron a la política de compensación por la fuente, en parte, debido a que los pagos por incentivos de los GDS era el medio principal con el que las aerolí neas pagaban a la mayoría de los agentes de viajes. Para 2002, las aerolíneas ya habían elimi nado casi todas las comisiones para los agentes de viajes. Sin los pagos de los GDS, la mayoría de los agentes de viajes ya no recibirían pagos de las aerolíneas por la venta de sus boletos, ha ciendo cada vez más difícil para los agentes ofrecer sus servicios a los clientes sin aplicar un co bro por cada transacción. (Sin embargo, la mayoría de los agentes de viajes ya habían empezado a cobrar por cada boleto emitido). Las agencias de viajes también señalaron que la decisión de American era inadecuada, in justificada e incluso injusta. Las aerolíneas siempre habían pagado a los GDS por la distribución de sus boletos, y la mayoría de los agentes no veía razones para modificarlo. Para los agentes era especialmente difícil entender el sobreprecio que American había aplicado a los boletos emitidos por SABRE, ya que ella lo había creado y había animado a los agentes de viajes para que instalaran y usaran terminales del SABRE. Las agencias de viajes especializadas en boletos corporativos costosos se quejaron por no recibir el crédito que merecían por los altos ingresos que proporcionaban. “No importa si la ta rifa era de $1,800 o de $180, un viaje redondo sin escalas, reservado a través de uno de los cana les no preferentes de AA, generaba una tarifa de $7”, comentó el boletín informativo de la in dustria de viajes The Beat, citando fuentes de la industria. 21 Otras complicaciones surgieron de los contratos de largo plazo que tenían los agentes de viajes con los GDS. El anuncio hecho en julio por American tan sólo ofrecía siete s emanas antes de su aplicación. Sin embargo, la mayoría de los agentes de viajes firmaba contratos a largo plazo con los GDS y, en promedio, cada contrato tenía una vigencia de tres años. 22 Por consiguiente, aun si un agente de viajes estaba dispuesto a utilizar un GDS diferente, como sugería American, necesitaría tiempo para hacerlo. Los agentes enfrentaron otras complicaciones por las relaciones que tenían con muchas aerolíneas: Si cada empresa favorecía un GDS distinto, el agente podría verse obligado a pagar tarifas adicionales sin importar cuál eligiera. Los críticos de la política de compensación por la fuente de American a menudo citaban la tarifa del GDS compartida propuesta por Northwest en agosto de 2004. Northwest había suge rido cobrar a las agencias de viajes $7.50 por cada boleto redondo y $3.75 por cada boleto senci llo que fuera emitido a través de un GDS. 23 Esto provocó un alboroto entre los agentes de viajes y los sistemas GDS, por lo que la aerolínea eliminó la tarifa tan sólo dos semanas después. 24 Punto de vista de los viajeros La Business Travel Coalition, una asociación de empresas que compran viajes aéreos, manifestó su gran desacuerdo con las tarifas de los GDS. Su principal preocupación era conseguir acceso a todas las tarifas, sin la exclusión de las tarifas más bajas de las aerolíneas. La BTC también se mostró preocupada por la forma reservada en la que se realizaban los tratos entre las aerolíneas y los agentes de viajes. La asociación afirmó que los gerentes de via jes corporativos “han permanecido hasta cierto punto ignorantes acerca de la profundidad de los acuerdos económicos entre los GDS y los TMC”, y agregó que “nunca ha existido un proceso que implique cambios estructurales a la industria y que se haya manejado con tanto secreto”. 25 Enfoque de American A pesar de tales desafíos, el personal de American insistió en la aplicación de la política de com pensación por la fuente. “Es necesario que los agentes de viajes entiendan lo costosos que pue den ser algunos canales”, explicó Cory Garner, gerente de estrategia de distribución. “En la

481


actualidad, una agencia elige un GDS y la aerolínea paga la factura. Si una agencia está prote gida de las consecuencias económicas de elegir un GDS, ¿cómo se esperaría que tome la deci sión más económica para el cliente?”. Al observar la lucha entre American, los GDS y los agentes de viajes, una fuente calificó a la negociación como “un juego de póquer”. 26 Otro miembro de la industria evaluó las implica ciones competitivas, sobre todo en las ciudades sede de American: “¿Qué pasará si las otras aerolíneas no dicen nada sino hasta después de septiembre? ¿[E]speraríamos cambios en la parti cipación de mercado, especialmente en O’Hare y Dallas/Fort Worth, por no mencionar otros mercados grandes de AA?”.27 A mediados de agosto, American había logrado acuerdos sobre los principales términos de fijación de precios con los GDS restantes, SABRE y Amadeus. Sin embargo, Charlie Sultan, director administrativo de ventas, planeación y análisis de American, explicó que quedaban al gunos asuntos por resolver. Los posibles acuerdos futuros eran bastante polémicos, ya que American podría buscar comunicarse directamente con los agentes de viajes o con los clientes importantes, sin realizar las reservaciones a través de un GDS. Sultan dijo a The Beat: “No está bamos dispuestos a firmar [un acuerdo] que dijera: ‘No podemos sentarnos con nuestros socios corporativos o de agencias de viajes, para discutir cómo podemos hacer negocios si es to implica la posibilidad de no hacer reservaciones por medio de SABRE’. Esto no favorecería a los clien tes, ni a las agencias ni a los distribuidores; esto tan sólo beneficiaría a SABRE”. 28 A medida que se acercaba el 1 de septiembre, Charlie Sultan y el negociador adjunto Chris Degroot tenían que tomar una decisión. American podría seguir adelante e implementar la política de compensación por la fuente (y reducir así los gastos del GDS, pero arriesgándose a per der negocios si los agentes de viajes animaban a los clientes a elegir otras aerolíneas), o podría cancelarla (conservando las buenas relaciones con los agentes de viajes, pero logrando muy poco avance en los costos de distribución).

Preguntas de estudio 1. American Airlines podría distribuir su servicio directamente a través de Internet y de sus propios centros de atención telefónica de una forma muy redituable. Entonces, ¿por qué debería vender sus servicios mediante los agentes de viajes? 2. American Airlines gasta miles de millones de dólares en tarifas de GDS. A fin de cuentas, ¿quién paga por esos costos? ¿Cómo se pagan los costos económicos en este canal? 3. Desde la perspectiva de un GDS, ¿qué técnicas podría utilizar para retener y proteger su modelo de negocios actual? 4. ¿American Airlines debería implementar la política de compensación por la fuente?

Notas R.F. Meyer. “American Airlines SABRE (A)”. Harvard Business School, Caso núm. EA-C 768 (1967). 2. Copeland, Duncan, Richard Mason y James McKenney. “SABRE: The Development of Information-Based Competence and Execution of Information-Based Competition”. IEEE Annals of the History of Computing. Vol. 17, núm. 3, 1995. 3. Serling, Robert, 1985. “Eagle: The Story of American Airlines”. Nueva York: St. Martin’s Press. 4. Copeland, et al. Id. 5. Copeland, et al. Id. 6. Tribunal de distrito de Estados Unidos, Distrito Central de California. “Memorandum from T.G. Plaskett to A.V. Casey”. Documentos de American Airlines AA080713-AA080714, 17 de enero de 1977. 7. Labich, Kenneth. “Should Airlines Be Reregulated?”, Fortune, 19 de junio de 1989. 8. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Citing United Reply Comments. 9. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Citing SABRE Comments. Vea también, Promedia.travel. “The Evolving Managed Travel Distribution Chain in 2006”. http://www.thebeat.travel/blog/downloads/promedia-GDS-guide.pdf. 1.


“Consultation Paper on the Possible Revision of Regulation 2299/89 on a Code of Conduct for Computerised Reservation Systems”. European Commission DirectorateGeneral for Energy and Transport, 23 de febrero de 2007. 11. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Citing Galileo Comments and Guerin-Calvert, Jernigan & Hurdle Declaration. 12. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. 13. Alamardi, Fariba, 2006. “The Future of Airline Distribution”. Journal of Air Transport Management, 12 (2006), 122–134. 14. 67 FR 69381. 15. Kontzer, Tony. “JetBlue Pulls Out of SABRE, As Web Sales Rise”. Information Week, 20 de diciembre de 2004. 16. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Se citan comentarios de SABRE. 17. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. Se citan comentarios de American. 18. Vea, por ejemplo, George Nicoud III, American Airlines, “Follow-Up to July 12, 2002 Testimony”, disponible en http://govinfo.library.unt.edu/ncecic/other_testimony/american_letter.pdf. 19. “Interview: Travelport SVP Kurt Ekert”. The Beat, 31 de julio de 2006. 20. “American Airlines Announcement Threatens to Throw Industry into Chaos, Says ASTA”. American Society of Travel Agents, 13 de julio de 2006. 21. “Galileo Reveals Incentive Cut Amid AAngst”. The Beat, 13 de julio de 2006. 22. CRS Regulations, Final Rule, RIN 2105-AC65, 7 de enero de 2004. 23. “Northwest Airlines to Charge for GDS Bookings”. M-Travel Travel Distribution News, 24 de agosto de 2004. 24. Karantzavelou, Vicky. “ACTA Welcomes Northwest Decision to Drop Shared GDS Fees”. Travel Daily News, 6 de septiembre de 2004. 25. “BTC Attacks Airlines, Cites AA-SABRE PNR Issue”. The Beat, 9 de agosto de 2006. 26. “80 Cent: Galileo Matches SABRE Number in Fee, Not Cut”. The Beat, 14 de julio de 2006. 27. “Galileo Reveals Incentive Cut Amid AAngst”. The Beat, 13 de julio de 2006. 28. “Interview: AA Exec Details SABRE Impasse”. The Beat, 10 de agosto de 2006. 10.

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CASO 7 Accra Beach Hotel: Reservación de la capacidad de bloques durante un periodo de máxima afluencia SHERYL E. KIMES, JOCHEN WIRTZ Y CHRISTOPHER LOVELOCK

Cherita Howard, gerente de ventas de Accra Beach Hotel, un centro vacacional con 141 habitaciones en la isla caribeña de Barbados, estaba pensando qué debería hacer con respecto a la solicitud del Consejo de Cricket de las Indias Occidentales, el cual quería reservar un bloque grande de habitaciones con seis meses de anticipación, para la temporada más ocupada del hotel y, además, pedía un descuento. A cambio, prometió promover el hotel en todos los materiales publicitarios y transmisiones televisivas como sede de la próxima Serie de Cricket de las Indias Occidentales, un importante evento deportivo internacional. El hotel

FIGURA 1:

El Accra Beach Hotel and Resort tenía una ubicación privilegiada sobre la playa, en la costa sur de Barbados, a corta distancia del aeropuerto y de la ciudad capital de Bridgetown. Construido sobre tres acres y medio de terreno tropical y frente a una de las mejores playas de Barbados, el hotel contaba con habitaciones que ofrecían vistas panorámicas del océano, la alberca o la isla. En el centro de sus exuberantes jardines se encontraba la gran alberca, la cual contaba con una banca a poca profundidad para descansar y un bar. Asimismo, había una cancha de squash y un gimnasio totalmente equipado. A sólo 15 minutos se encontraba el Barbados Golf Club, al cual el hotel estaba afiliado. El Accra Beach tenía dos restaurantes y dos bares, así como grandes instalaciones para banquetes y conferencias. A su clientela corporativa local, regional e internacional le ofrecía modernas instalaciones para conferencias, y había sido sede de varias reuniones cumbre en los últimos años. Tres salones de conferencias, que podían arreglarse en varias formas, servían como marco para grandes reuniones corporativas, seminarios de capacitación, exhibición de productos, cenas y recepciones en boda. El centro de negocios ofrecía a los huéspedes acceso a Internet, envío de faxes y servicio de fotocopiado. Las 122 habitaciones estándar se clasificaban en tres grupos: Con vista a la isla, con vista a la alberca y con vista al océano. También contaba con 13 junior suites con vista a la isla y 6 penthouse suites, cada una decorada con imágenes de colores pastel tropicales y muebles hechos a mano. Todas las ha bitaciones estaban equipadas con televisión por cable o por satélite, aire acondicionado, ventiladores de techo, secadora de cabello, cafetera, teléfono con línea directa, tina, regadera y un balcón. Las habitaciones individuales incluían una cama king size o dos individuales en las categorías con vista a la isla o al océano, en tanto que los cuartos con vista a la alberca tenían dos camas matrimoniales. Las seis penthouse suites, con vista al océano, incluían todos los elementos de las habitaciones estándar más otras comodidades. Estaban construidas en dos niveles y contaban con una sala y una zona de bar en el tercer piso del hotel, y una recámara a la que se entraba por una escalera interna en el cuarto piso. Estas suites también tenían un baño con jacuzzi, regadera, dos lavabos y un tragaluz. Vista de la playa del Accra Beach Hotel

© 2010 por Sheryl E. Kimes, Jochen Wirtz y Christopher Lovelock. Nota: Ciertos datos fueron modificados.

Caso 7 • Accra Beach Hotel: Reservación de la capacidad de bloques durante un periodo de máxima afluencia

FIGURA 2:

Vista a la piscina del Accra Beach Hotel

Las 13 junior suites tenían una cama matrimonial o dos individuales, además de una área de sala con un sillón que se convertía en otra cama. Desempeño del hotel

El Accra Beach gozaba de una tasa de ocupación relativamente alta. Su periodo de mayor ocupación iba de enero a marzo, y su época más baja generalmente se presentaba durante el verano (figura 3). Las tarifas promedio por habitación seguían un patrón similar, pues cobraba las tasas más altas ($150 a $170) de diciembre a marzo, y las más bajas ($120) durante los meses de verano (figura 4). Los ingresos por habitación disponible (RevPAR), que son el producto de la tasa de ocupación por la tarifa promedio por habitación, del hotel mostraban una mayor variación, pues excedían los $140 de enero hasta marzo, pero caían a menos de $100 desde junio hasta octubre (figura 5). Las tarifas de las penthouse suites iban de $310 a $395, mientras que las junior suites iban de $195 a $235. Los huéspedes tenían que pagar el impuesto al valor agregado (IVA) de Barbados del 7.5 por ciento por la habitación y el 15 por ciento en alimentos. El hotel Accra Beach generalmente se promovía como un centro vacacional, pero en los últimos años había difundido su cómoda ubicación, por lo que atraía a muchos clientes de negocios. Cherita trabajaba mucho con operadores y gerentes corporativos de viajes. La mayoría de los huéspedes del hotel eran clientes de empresas como Barbados Cable & Wireless y la Caribbean International Banking Corporation (figura 6). La composición de sus huéspedes ha bía cambiado drásticamente durante los últimos años. Tradicionalmente los clientes del hotel habían sido turistas de Reino Unido y de Canadá, pero en años recientes el porcentaje de clientes corporativos había aumentado de manera importante. La mayoría de ellos acudían a reuniones de negocios con organizaciones locales. En ocasiones, los huéspedes que estaban de vacaciones (sobre todo durante los meses de invierno) se sentían incómodos al estar rodeados de gente de negocios. Un vacacionista comentó lo siguiente: “Es un poco raro estar de vacaciones e ir a la playa, y ver gente de negocios con traje hablando por sus teléfonos celulares”. Sin embargo, el hotel obtenía una tarifa promedio más elevada por habitación con los huéspedes de negocios que con los vacacionistas, y la gerencia había descubierto que el volumen de negocios corporativos era mucho más estable que el de los operadores de viajes y huéspedes individuales.

485


Accra Beach Hotel: Tasa de ocupación mensual

Año

Mes

Hace 2 años

Enero

Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ocupación (%) 87.7 94.1 91.9 78.7 76.7 70.7 82.0 84.9 64.7 82.0 83.8 66.1 87.6 88.8 90.3 82.0 74.7 69.1 76.7 70.5 64.7 71.3 81.7 72.1

El Consejo de Cricket de las Indias Occidentales

El Consejo de Cricket de las Indias Occidentales (WICB, por las siglas de West Indies Cricket Board) había hablado con Cherita Howard, gerente de ventas del hotel, sobre la posibilidad de que el Accra Beach Hotel sirviera como sede de la siguiente Serie de Cricket de las Indias Occidentales, un importante evento deportivo internacional entre países aficionados de este deporte. El lugar donde se llevaba a cabo el evento incluía a varios países del Caribe, y Barbados sería la sede de la siguiente serie, la cual contaría con equipos visitantes de India y Nueva Zelanda. Cherita y Jon Martineau, gerente general del hotel, pensaban que la exposición de marketing asociada con la llegada de los equipos sería muy benéfica para el hotel, aunque les preocupaba aceptar el negocio debido a que sabían, por experiencia, que muchas de las fechas deseadas eran días de alta tasa de ocupación. Ellos estaban seguros de que la tarifa que el WICB estaba dispuesto a pagar sería más baja que la tarifa promedio de $140 a $150, que normalmente cobraban en esa temporada. A diferencia de los huéspedes habituales, quienes consumían varios alimentos en el hotel, los miembros de los equipos y los oficiales tenían menos probabilidades de hacerlo porque seguramente viajarían con viáticos. En promedio, tanto los clientes corporativos como los vacacionistas gastaban $8 en el desayuno y $25 en la comida por persona (incluyendo el IVA). El margen de ganancia por los alimentos y las bebidas era aproximadamente el 30 por ciento. Alrededor del 80 por ciento de los huéspedes desayunaba en el hotel y aproximadamente el 30 por ciento también comía ahí (cerca había muchos otros restaurantes atractivos). Jon Martineau pensaba que sólo alrededor del 25 por ciento del grupo de cricket desayunaría en el hotel y tal vez un 10 por ciento comería ahí. Además, les preocupaba la manera en la que otros huéspedes reaccionarían ante la presencia de los equipos de cricket. Sin embargo, el potencial de marketing era significativo. El WICB había prometido nombrar al Accra Beach Hotel como su sede en todos los materiales promocionales y durante los encuentros televisados.

Caso 7 • Accra Beach Hotel: Reservación de la capacidad de bloques durante un periodo de máxima afluencia FIGURA 4:

Accra Beach Hotel: Tarifa diaria promedio por habitación

Año

Mes

Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Año anterior Año anterior Año anterior Año anteriorr Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Tarifa diaria promedio por habitación (en US$) 159.05 153.73 157.00 153.70 144.00 136.69 122.13 121.03 123.45 129.03 141.03 152.87 162.04 167.50 158.44 150.15 141.79 136.46 128.49 128.49 127.11 132.76 141.86 151.59

Nota: La tarifa diaria promedio por habitación incluye el IVA.

La Serie de las Indias Occidentales estaba dividida en tres fases, y cada una de ellas necesitaría reservaciones en el Accra Beach Hotel. La primera incluía al equipo de las Indias Occidentales en contra del equipo de India, y se llevaría a cabo del 24 de abril al 7 de mayo. En la segunda fase participarían los mismos dos equipos y sería del 27 al 30 de mayo. La fase final presentaría a las Indias Occidentales en contra de Nueva Zelanda y se realizaría del 17 al 26 de junio. El WICB quería 50 habitaciones (incluyendo dos suites sin costo adicional) para cada fase, y estaba dispuesto a pagar $130 por noche de habitación. Tanto el desayuno como el IVA se incluirían en ese precio, y cada equipo debería alojarse en un solo piso del hotel. Además, el WICB insistía en que el servicio de lavado de los uniformes (los equipos de cricket generalmente usan uniformes de color blanco) y de los pertrechos se diera sin costo adicional a todos los miembros de los equipos. Cherita estimaba que esto le costaría alrededor de $20 por día si realizaban las tareas de lavado dentro del hotel, pero aproximadamente $200 diarios si tenían que enviarlas a un local externo. Cherita llamó a Ferne Armstrong, la gerente de reservaciones, y le pidió su opinión. Al igual que Cherita, Ferne se mostró preocupada por la posible exclusión de clientes con tarifas más altas, pero se ofreció a investigar más acerca de las ventas esperadas por habitación y de las tarifas asociadas con las fechas establecidas. Puesto que se trataba de fechas seis meses más adelante, Ferne aún no había hecho pronósticos. Sin embargo, pudo proporcionar datos sobre las ventas por habitación y las tarifas promedio en las mismas fechas del año anterior (figura 7). Poco tiempo después de que Cherita regresara a su oficina para analizar los datos, fue interrumpida por una llamada telefónica del director del WICB, quien ya deseaba conocer la respuesta a su solicitud. Ella le prometió darle una respuesta antes de que terminara el día. Tan pronto como colgó el teléfono, Jon Martineau llamó y habló acerca del enorme potencial de marketing para el hotel, si fungía como sede del evento. Cherita movió su cabeza y se preguntó: “¿Qué debo hacer?”.

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Accra Beach Hotel: Ingresos por habitaci ón disponible (RevPAR)

Año

Mes

Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Hace 2 años Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior Año anterior

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ingresos por habitación disponible (en US$) 139.49 144.66 144.28 120.96 110.45 96.64 100.15 102.75 79.87 105.80 118.18 101.05 141.90 148.67 143.02 123.12 105.87 94.23 98.55 90.59 82.24 94.62 115.89 109.24

Nota: RevPAR se refiere a los ingresos por habitación disponible y se calcula multiplicando la tasa de ocupación por habitación (vea la figura 1) por la tarifa promedio por habitación (figura 2). Los ingresos por habitación disponible incluyen el IVA.

4,000 3,500 3,000 s a d 2,500 i d n e v s 2,000 e n o i c 1,500 a t i b a H 1,000

Clave Viajeros individuales Viajeros corporativos Operadores de viajes

500 0

o o r e b r e b r e b r e e r o r e r o a r z o b r i l M a y u n i o J u l i o g o s t b n J b M A E e e O c t u v i m e ic m A t i m F e i p o e D N S

FIGURA 6:

Segmentos de mercado del año anterior

LOVELOCK_CASOS_4-7

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