Lo Que Hacen Realmnete Los Lideres

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LO QUE HACEN REALMENTE LOS LIDERES

El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por las razones que la gente piensa. El liderazgo no es ni místico ni misterioso. No tiene nada que ver con el tener «carisma» o con otros rasgos exóticos de la personalidad. No es el campo de unos pocos escogidos. Liderar no tiene por que ser mejor que dirigir ni constituye un sustitutivo de la acción de dirigir. Más bien podría decirse que el liderazgo y la dirección son dos sistemas de acción complementarios y diferentes. Cada uno tiene su propia función y características. Los dos son necesarios para tener éxito en un entorno de negocio cada vez más volátil y complejo. Hoy en día gran parte de las empresas americanas tienen demasiada dirección y poco liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad para ejercer el liderazgo. Las empresas con éxito no esperan que los líderes vengan por sí solos. Buscan continuamente a gente con gran capacidad de liderazgo y los someten a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. Ciertamente, mediante una selección meticulosa, y un entrenamiento y motivación adecuados, docenas de personas pueden jugar un importante papel de liderazgo en una organización de negocios. Pero mientras están mejorando sus capacidades para liderar, las empresas deberían recordar que un fuerte liderazgo con una dirección débil no es mejor y algunas veces es incluso peor, que lo contrario. El verdadero reto es combinar un fuerte liderazgo y una fuerte dirección y usar cada una de ellas para equilibrar a la otra. Por supuesto, no todos pueden ser buenos tanto en liderazgo como en dirección. Algunas personas tienen la capacidad para desarrollarse como grandes directores pero no como grandes líderes. Otros tienen un gran potencial de liderazgo pero, por una variedad de razones, tienen una gran dificultad para llegar a ser grandes directores. Las empresas inteligentes valoran los dos tipos de gente y trabajan duramente para convertirlos en parte de un equipo. «What Leaders Really Do», Harvard-Deusto Business Review, nº 25, 1er. trimestre de 1991, págs. 103 a 110, por John P. Kotter. Copyright Copyr ight © 1991, Ediciones Ediciones Deusto, Deusto, S.A. Reproducido con permiso por el IESE. Prohibida la reproducción.

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Pero cuando se trata de preparar a la gente para trabajos de ejecutivo, tales empresas ignoran con razón la reciente literatura que afirma que la gente no puede dirigir y liderar a la vez. Intentan desarrollar directivos-líderes. Una vez que las empresas entienden la diferencia fundamental entre el liderazgo y la dirección, pueden comenzar a preparar a su mejor gente para proporcionar ambas.

La diferencia entre la dirección y el liderazgo

La dirección tiene que ver con enfrentarse a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en buena parte una respuesta a uno de los desarrollos más significativos del siglo XX: el nacimiento de grandes organizaciones. Sin una buena dirección las empresas complejas tienden a convertirse en caóticas en modos que amenazan su propia existencia. Una buena dirección proporciona un cierto grado de orden y consistencia a dimensiones importantes como la calidad y rentabilidad de los productos. El liderazgo, en contraste, tiene que ver con el cambio. Parte de la razón por la que el liderazgo se ha vuelto tan importante en años recientes es que el mundo de los negocios se ha vuelto más competitivo y más volátil. Cambios tecnológicos más rápidos, una mayor competencia internacional, la desregularización de los mercados, una sobrecapacidad en industrias intensivas de capital, un cártel de petróleo inestable, operaciones con bonos basura, y cambios demográficos en la fuerza del trabajo están entre los muchos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se hizo ayer, o hacerlo un 5% mejor, ya no es de ahora en adelante una fórmula para el éxito. Son necesarios cambios importantes para sobrevivir y competir efectivamente en este nuevo entorno. Mayores cambios siempre demandan mayor liderazgo. Considérese una simple analogía militar: un ejército puede sobrevivir normalmente en tiempos de paz con una buena administración y dirección en todos los escalones de la jerarquía, unidas éstas a un buen liderazgo concentrado en lo más alto. Un ejército en tiempo de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Nadie ha explicado cómo dirigir efectivamente a la gente en medio de una batalla; simplemente tienen que ser liderados. Estas funciones diferentes, enfrentarse a la complejidad y al cambio, dan forma a las actividades características de dirección y liderazgo. Cada sistema de acción implica decidir lo que se debe hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan cumplir un programa, y luego intentar asegurar que esa gente hace de verdad el trabajo. Pero cada una de las dos funciones cumple estas tres tareas de manera diferente. Las empresas dirigen la complejidad en primer lugar mediante la planificación y el presupuesto, fijando objetivos para el futuro (normalmente para el próximo mes o año), estableciendo pasos detallados para conseguir esos objetivos, y luego asignando recursos para cumplir esos planes. En contraste, liderar una organización hacia un cambio constructivo comienza con la definición de una dirección, desarrollando una visión del futuro (un futuro lejano a menudo) así como las estrategias para producir los cambios necesarios para conseguir ese objetivo. La dirección desarrolla la capacidad para cumplir los planes organizando y proporcionando personal, creando una estructura organizativa y equipos de trabajo para cumplir los planes requeridos, equipando de personal los trabajos con individuos cualificados,


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comunicando el plan a esa gente, delegando responsabilidades para llevar a cabo el plan, y concibiendo sistemas para controlar la ejecución. La actividad equivalente de liderazgo, sin embargo, es alinear a la gente. Esto significa comunicar la nueva dirección a los que pueden crear coaliciones que entiendan la nueva visión y se comprometan a su realización. Finalmente, la dirección asegura el cumplimiento del plan controlando y resolviendo problemas, comparando en cierto detalle los resultados alcanzados con los que preveía el plan original, tanto formal como informalmente, por medio de informes, reuniones y otros instrumentos; identificando desviaciones; y luego haciendo planes y organizándose para resolver los problemas. Pero para el liderazgo, conseguir una visión requiere motivación e inspiración, mantener a la gente moviéndose en la dirección correcta, a pesar de los grandes obstáculos que se oponen a todo cambio, a base de apelar a las necesidades humanas, valores, y emociones, todos ellos básicos, pero a menudo no explotados. Un examen más profundo de cada una de estas actividades ayudará a aclarar las habilidades que los líderes necesitan.

Definición de una dirección en contraste con planes y presupuestos

Dado que la función del liderazgo es producir cambios, es fundamental para el liderazgo el establecer la dirección de ese cambio. Establecer una dirección nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque la gente a menudo confunde las dos. La planificación es un proceso de dirección, deductivo por naturaleza y diseñado para producir resultados ordenados, no un cambio. Establecer una dirección es más inductivo. Los líderes reúnen una gran variedad de datos y buscan ejemplos, relaciones, y uniones que ayudan a explicar cosas. Más aún, el aspecto concreto del liderazgo, que es el establecimiento de una dirección, no produce planes, crea visiones y estrategias. Estas describen un negocio, tecnología, o cultura corporativa en términos de lo que debería hacerse a largo plazo y articulan un posible camino para conseguir este objetivo. La mayoría de las discusiones sobre visión a largo plazo tienen una tendencia a degenerar en algo místico. La implicación es que una visión es algo misterioso, que meros mortales, incluso los grandes talentos, no pueden esperar tener. Pero el desarrollo de una buena dirección de negocio no es magia. Es un proceso duro, y algunas veces agotador de reunir y analizar información. La gente que articula tales visiones no son magos, sino pensadores estratégicos de amplia base que están dispuestos a aceptar riesgos. Ni las visiones ni las estrategias tienen que ser brillantemente innovadoras; de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones de negocio efectivas tienen regularmente una calidad casi trivial, consistiendo normalmente en ideas que son bien conocidas. La particular combinación u ordenamiento de las ideas puede ser nuevo, pero algunas veces ni siquiera este es el caso. Por ejemplo, cuando Jan Carlzon vio clara la idea de transformar a la Scandinavian Airline Systems (SAS), en la mejor línea aérea del mundo para el viajero de negocios, no dijo nada que toda la gente del sector no supiera de antemano. Los viajeros de negocios viajan más consistentemente que los de otros segmentos del mercado y están dispuestos generalmente a pagar tarifas más altas. De esta manera, el énfasis en los clientes de negocios


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ofrece a una línea aérea la posibilidad de márgenes altos, un negocio estable, y un crecimiento considerable. Pero en un sector conocido más por su burocracia que por su visión de futuro, ninguna empresa había nunca articulado estas simples ideas ni se había dedicado a aplicarlas. SAS lo hizo y funcionó. Lo que es crucial en una visión de futuro no es su originalidad sino lo bien que sirve a los intereses de grupos importantes (clientes, accionistas, empleados) y la facilidad con que puede transformarse en una estrategia competitiva realista. Las visiones malas tienden a ignorar derechos y necesidades legítimas de grupos importantes favoreciendo, por ejemplo, a los empleados en comparación con los clientes y accionistas. O son estratégicamente malas. Cuando una empresa, que nunca ha sido más que un débil competidor en su sector, de repente comienza a hablar de ser número uno, eso es un sueño y no una visión. Uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas demasiado dirigidas y poco lideradas es que se haga aceptar un «plan a largo plazo» como una panacea para su falta de dirección e incapacidad para adaptarse a un entorno de negocio crecientemente competitivo y dinámico. Pero tal enfoque no interpreta bien la naturaleza de la definición de una dirección y nunca funcionará. La planificación a largo plazo toma siempre mucho tiempo. Siempre que ocurre algo inesperado, los planes tienen que volverse a hacer. En un entorno de negocios dinámico, lo inesperado se vuelve a menudo una norma, y un plan a largo plazo puede conllevar una actividad extraordinariamente sobrecargada. Esta es la razón por la que las empresas con más éxito limitan el marco de tiempo de su planificación. De hecho, algunas incluso consideran que un «plan a largo plazo» es una contradicción en términos. En una empresa sin dirección definida, incluso los planes a corto plazo pueden transformarse en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin ninguna visión ni estrategia para proporcionar restricciones al proceso de planificación y para guiarlo, cada eventualidad merece un plan. Bajo estas circunstancias, la planificación contingente puede continuar indefinidamente restando tiempo y atención a actividades mucho más esenciales, sin haber proporcionado, por otra parte, un claro sentido de la dirección que la empresa necesita desesperadamente. Pasado un tiempo, los directivos inevitablemente se ponen cínicos sobre todo esto, y el proceso de planificación puede degenerar en un juego altamente politizado. La planificación funciona mejor no como sustituto del establecimiento de una dirección sino como complemento de la misma. Un proceso de planificación competente sirve como eficaz comprobante de la realidad en las actividades de definición de una dirección. Asimismo, un proceso competente de definición de una dirección proporciona un foco desde el cual la planificación se puede llevar a cabo de forma realista. Ayuda a clarificar qué clase de planificación es esencial y qué clase es irrelevante.

Alinear a la gente en contraste con organizar y cubrir puestos de trabajo

Una característica principal de las organizaciones modernas es la interdependencia. Ninguno tiene plena autonomía; la mayor parte de los empleados están ligados a muchos otros por su trabajo, por la tecnología, por los sistemas de dirección y por la jerarquía. Estos vínculos representan un reto especial cuando las organizaciones intentan cambiar. A menos que muchos individuos se pongan de acuerdo y se muevan juntos en la misma dirección la


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gente tenderá a amontonarse. Para los directivos que están supereducados en dirección e infraeducados en liderazgo, la idea de moverse en una misma dirección parece un problema de organización. Lo que los directivos tienen que hacer, sin embargo, no es organizar a la gente sino alinearla. Los directores «organizan» a fin de crear sistemas humanos que puedan aplicar planes con la máxima precisión y eficacia posible. Típicamente, esto requiere un cierto número de decisiones potencialmente complejas. Una empresa debe escoger una estructura de trabajo y de informes, dotarla con personas adecuadas para los trabajos, proporcionar formación a aquellas personas que lo necesitan, comunicar los planes a la fuerza de trabajo, y decidir la autoridad a delegar y a quien. También se deben fijar incentivos económicos a fin de conseguir el plan, así como sistemas para llevar a cabo su ejecución. Estos juicios organizativos son como decisiones de arquitectura. Es una cuestión de adecuación dentro de un contexto particular. Alinear es diferente. Es más un reto de comunicación que un problema de diseño. En primer lugar, alinear invariablemente implica hablar con muchos más individuos de los que requiere la organización. El colectivo a considerar puede involucrar no sólo a los subordinados de un directivo sino también a jefes, compañeros, personal de otras partes de la organización, así como proveedores, empleados gubernamentales, o incluso clientes. Cualquiera que pueda ayudar a llevar a cabo la visión y las estrategias o que pueda bloquear la puesta en práctica es relevante. Intentar que la gente entienda la visión de un futuro alternativo también es un reto de comunicación de una magnitud completamente diferente de la que se requiere para organizar a estas personas a fin de completar un plan a corto plazo. Es similar a la diferencia entre un «quarterback» de fútbol americano tratando de describir a su equipo las próximas dos o tres jugadas y ese mismo «quarterback» explicándoles un enfoque totalmente nuevo del juego para la segunda mitad de la temporada. Con independencia de que se enuncien con muchas palabras o con unos pocos símbolos, cuidadosamente escogidos, esos mensajes no son necesariamente aceptados sólo porque se han entendido. Otro gran reto en los esfuerzos del liderazgo es la credibilidad, conseguir que los demás crean en el mensaje. Muchas cosas contribuyen a la credibilidad: el prestigio de la persona que transmite el mensaje, el propio contenido del mensaje, la reputación de integridad y confianza del comunicador, y la consistencia entre palabras y hechos. Finalmente, alinear lleva a conceder un verdadero poder en una forma que la organización raramente consigue. Una de las razones por las que las organizaciones tienen dificultades en ajustarse a los rápidos cambios en los mercados o en la tecnología es porque muchos directores de esas empresas se sienten relativamente sin poder. Han aprendido por experiencia que, incluso si perciben correctamente cambios externos importantes y luego inician las acciones apropiadas, son vulnerables a que a alguien con una posición superior en la organización no le guste lo que han hecho. Las reprimendas pueden tomar formas muy diferentes: «Eso está en contra de la política» o «No nos lo podemos permitir» o «Cállate y haz lo que te dicen.» La alineación ayuda a superar este problema dando poder a la gente de dos maneras por lo menos. En primer lugar, cuando se ha comunicado un sentido claro de la dirección a toda una organización, el nivel más bajo de los empleados puede iniciar acciones sin el mismo grado de vulnerabilidad. Mientras su comportamiento sea consistente con la visión, los superiores tendrán más dificultades para reprocharles nada. En segundo lugar, dado que


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todos apuntan al mismo objetivo, hay una menor probabilidad de que la iniciativa de una persona se estanque cuando entre en conflicto con la de alguna otra persona.

Motivación de la gente en contraste con control y solución de problemas

Dado que el cambio es la función del liderazgo, el ser capaz de generar un comportamiento enérgico es importante para poder enfrentarse a las inevitables barreras al cambio. De la misma forma que el establecimiento de una dirección identifica un camino apropiado para el movimiento y una alineación efectiva anima a la gente a moverse por ese camino, una motivación con éxito asegura que las personas implicadas tendrán la energía para superar los obstáculos. De acuerdo con la lógica de la dirección, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y se activan cuando se detecta una desviación. En una fábrica bien dirigida, por ejemplo, esto quiere decir que el proceso de planificación establece objetivos de calidad razonables, el proceso de organización construye una estructura que puede conseguir esos objetivos, y el proceso de control asegura que los fallos de calidad se identifican inmediatamente, no en 30 ó 60 días, y se corrigen. Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan importante para la dirección, el comportamiento altamente motivado o inspirado es casi irrelevante. Los procesos directivos deben ser tan cercanos como sea posible a una situación sin fallos ni riesgos. Eso quiere decir que no pueden depender de lo inusual o difícil de obtener. Todo el propósito de los sistemas y estructuras es ayudar a la gente normal a que se comporte de manera normal a fin de completar los trabajos de rutina satisfactoriamente, día tras día. No es emocionante ni brillante. Pero eso es dirección. El liderazgo es diferente. Generar visiones amplias siempre requiere una explosión ocasional de energía. La motivación y la inspiración proporcionan energías a la gente, no empujándolos en la dirección correcta como hacen los mecanismos de control sino satisfaciendo las necesidades humanas básicas de afán de logro, de un sentimiento de pertenencia, de reconocimiento, de la propia consideración, un sentimiento de control sobre la propia vida, y la capacidad de vivir de acuerdo con los propios ideales. Tales sentimientos nos afectan profundamente y provocan en nosotros respuestas de gran fuerza. Los buenos líderes motivan a la gente de muchas maneras. En primer lugar, siempre articulan la visión de la organización de una manera que hace hincapié en los valores de las personas a las que se dirigen. Esto hace que esos individuos sientan que su trabajo es importante. Los líderes también hacen participar regularmente a la gente en las decisiones sobre cómo conseguir la visión de la organización (o la parte más relevante a un individuo particular). Esto da a la gente un sentido de control. Otra importante técnica de motivación es apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión de la empresa proporcionando orientaciones, realimentación y un modelo de comportamiento, ayudando de este modo a la gente a crecer profesionalmente y a incrementar su amor propio. Finalmente, los buenos líderes reconocen y recompensan el éxito, lo cual no sólo da a la gente un sentido de logro, sino que también fomenta el sentimiento de pertenencia a una organización que se preocupa de ellos. Cuando todo esto se hace, el trabajo por sí mismo es intrínsecamente motivador. Cuanto más el cambio caracteriza el entorno de negocio, más deben los líderes motivar si quieren proporcionar también liderazgo. Cuando esto funciona, tiende a reproducir


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el liderazgo a lo largo de toda la organización, con gente que ocupa múltiples papeles de liderazgo por toda la jerarquía organizativa. Esto tiene un gran valor, porque enfrentarse al cambio en cualquier negocio complejo demanda iniciativas de una multitud de personas. Nada que no sea eso funcionará. Por supuesto, el liderazgo proveniente de muchas fuentes no necesariamente converge. Al contrario, puede crear conflictos muy fácilmente. Para que múltiples funciones de liderazgo puedan trabajar juntas, las acciones de la gente deben estar cuidadosamente coordinadas por mecanismos que difieren de los que coordinan las funciones directivas tradicionales. Fuertes redes de relaciones informales –del tipo que se encuentra en empresas con culturas sanas –ayudan a coordinar las actividades de liderazgo de la misma forma que las estructuras formales coordinan las actividades directivas. La diferencia clave es que las redes informales pueden enfrentarse a las mayores demandas de coordinación asociadas con las actividades no rutinarias y con los cambios. La multitud de canales de comunicación y la confianza entre los individuos conectados por esos canales permiten un proceso permanente de acomodación y adaptación. Cuando surgen conflictos entre las funciones, esas mismas relaciones ayudan a resolver los conflictos y, lo que tal vez es más importante, este proceso de diálogo y acomodación puede producir visiones de empresa unidas y compatibles en vez de alejadas y en competencia. Todo esto requiere una mayor comunicación de la que se necesita para coordinar funciones directivas pero, a diferencia de las estructuras formales, unas redes informales fuertes pueden conseguirlo. Por supuesto, en todas las empresas existen relaciones informales de algún tipo. Pero muy a menudo estas redes son o bien muy débiles –algunas personas están bien conectadas pero muchas no lo están –o están altamente fragmentadas– existe una fuerte red dentro del grupo de marketing y dentro de Investigación y Desarrollo pero no entre los dos departamentos. Tales redes no son adecuadas cuando existen múltiples iniciativas de liderazgo. De hecho, las grandes redes informales son tan importantes que, si no existen, el crearlas debe constituir pronto el foco de actividad de una gran iniciativa de liderazgo.

Creación de una cultura de liderazgo

A pesar de la creciente importancia del liderazgo para el éxito empresarial, las experiencias en el trabajo de la mayor parte de la gente parecen socavar el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. No obstante, la mayoría de las empresas han demostrado de forma consistente una capacidad para desarrollar a ciertas personas como directivos-líderes. La contratación de personas con potencial para el liderazgo es sólo el primer paso. Es igualmente importante dirigir sus modelos de actividad profesional. Los individuos que resultan ser efectivos en grandes funciones de liderazgo comparten con frecuencia un cierto número de experiencias profesionales. Tal vez la más típica y también más importante es haber tenido que enfrentarse a retos significativos en las primeras etapas de su carrera profesional. Los líderes han tenido casi siempre oportunidades entre los 20 y los 30 años o entre los 30 y los 40, para realmente tratar de liderar, asumir riesgos y aprender tanto de los triunfos como de los fracasos. Este proceso de aprendizaje parece esencial para el desarrollo de una amplia variedad de


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habilidades y perspectivas de liderazgo. También enseña a la gente algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para producir cambios. En una etapa posterior de sus carreras profesionales sucede algo, igualmente importante, que tiene que ver con la ampliación de horizontes. Las personas que proporcionan liderazgo en puestos importantes siempre han tenido una oportunidad, antes de llegar a esos cargos, de crecer más allá de los estrechos horizontes que caracterizan la mayor parte de las carreras profesionales en empresas. Esto es generalmente consecuencia de ampliaciones laterales del ámbito profesional o de promociones tempranas a posiciones de amplitud poco usual. A veces la ayuda viene por otras vías, como asignaciones especiales en una «task–force» o un programa largo de perfeccionamiento en una escuela de negocios. Cualquiera que sea el caso, la amplitud de conocimientos desarrollados de esta forma parece ser de utilidad para todos los aspectos del liderazgo. Lo mismo hace la red de relaciones que se adquiere tanto dentro como fuera de la empresa. Cuando un número suficiente de personas dispone de oportunidades como esas, las relaciones que se establecen contribuyen también a crear las potentes redes informales, que se necesitan para dar soporte a las iniciativas de liderazgo múltiple. Las empresas que llevan a cabo el proceso de desarrollo de líderes de una forma superior a la media dan una gran importancia a la creación de oportunidades y retos para los empleados relativamente jóvenes. En muchos negocios la clave es la descentralización. Por definición, la descentralización coloca las responsabilidades en escalones inferiores de la organización y, en este proceso, crea más oportunidades y retos a niveles inferiores. Johnson&Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric y muchas otras empresas conocidas han utilizado este enfoque con considerable éxito. Algunas de estas empresas crean también tantas pequeñas unidades como les es posible de forma que haya muchas posiciones atractivas de dirección general a niveles inferiores. En algunas ocasiones, estas empresas desarrollan oportunidades adicionales insistiendo en el crecimiento a través de nuevos productos o servicios. A lo largo de los años, 3M ha seguido una política por la cual por lo menos el 25% de sus ingresos debe proceder de productos introducidos en los últimos cinco años. Esto estimula el lanzamiento de pequeñas nuevas aventuras, que, a su vez, ofrecen centenares de oportunidades de probar a gente joven con potencial para el liderazgo. Estos procedimientos pueden, casi por sí mismos, preparar a la gente para posiciones de liderazgo de pequeña o mediana importancia. Pero el desarrollo de personas para posiciones de liderazgo importantes requiere más trabajo por parte de los directivos senior, y, con frecuencia, durante un período de tiempo largo. Este trabajo empieza con un esfuerzo para identificar a la gente con un gran potencial de liderazgo en los primeros estadios de su vida profesional, y determinar lo que será necesario hacer para completar su desarrollo. Vale la pena insistir en que no hay nada mágico en este proceso. Los métodos utilizados por las empresas que tienen éxito son sorprendentemente simples y directos. Hacen todo lo posible para que los empleados jóvenes y la gente que ocupa cargos inferiores en la organización sean conocidos por la alta dirección. Los directivos senior juzgan entonces por sí mismos quiénes tienen potencial y cuáles son sus necesidades de desarrollo. Los directivos discuten también entre ellos sus conclusiones a fin de llegar a juicios más precisos. Armados con un claro sentido de quienes tienen potencial de liderazgo y de las habilidades que deben desarrollar, los directivos de esas empresas emplean tiempo en planificar este desarrollo. En algunas ocasiones esto se hace como parte de un plan formal de


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sucesión o un proceso de desarrollo de alto potencial; con frecuencia es más informal. En cualquier caso, el ingrediente clave parece ser una apreciación inteligente de las oportunidades factibles de desarrollo que convienen a las necesidades de cada candidato. A fin de animar a los directivos a participar en estas actividades, los negocios bien liderados tienden a reconocer y recompensar a la gente que contribuye con éxito al desarrollo de líderes. Esto rara vez se hace como parte de una fórmula de retribución o compensación formal, simplemente porque es muy difícil medir estos logros con precisión. Pero constituye un factor importante en las decisiones de promoción, especialmente a los niveles más altos, y eso parece establecer una diferencia muy importante. Cuando se les dice que su promoción dependerá hasta cierto punto de su capacidad de desarrollar líderes, incluso las personas que sostienen que el liderazgo no puede desarrollarse encuentran una manera de hacerlo. Estas estrategias ayudan a crear una cultura corporativa en la que la gente valora un fuerte liderazgo y lucha para crearlo. De la misma forma que necesitamos más gente que proporcione liderazgo en las complejas organizaciones que dominan hoy nuestro mundo, también necesitamos más gente que desarrolle las culturas que crearán ese liderazgo. La institucionalización de una cultura centrada en el liderazgo es la acción culminante del propio liderazgo.


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Anexo 1 LO QUE HACEN REALMENTE LOS LIDERES Establecer la dirección: Lou Gerstner en American Express

Cuando Lou Gerstner llegó a presidente de la unidad de Servicios de Viaje (SRV) de American Express, dicha unidad se enfrentaba con uno de los mayores retos que había tenido American Express en sus 130 años de historia. Cientos de bancos ofrecían o planeaban introducir tarjetas de crédito por medio de Visa y MasterCard, que competirían con la tarjeta de American Express. Y más de dos docenas de empresas de servicios financieros estaban entrando en el negocio de los traveler’s checks. En una posición de mercado madura, este aumento de la competencia normalmente reduce los márgenes y paraliza el crecimiento. Pero ésta no era la forma en que Gerstner veía el negocio. Antes de incorporarse a American Express, había pasado cinco años como asesor de SRV, analizando la división de viajes, que iba perdiendo dinero, y el negocio de la tarjeta donde cada vez había más competencia. Gerstner y su equipo formularon preguntas fundamentales sobre la coyuntura económica, el mercado y la competencia, y consiguieron una comprensión profunda del negocio. Durante este proceso empezó a concebir una visión de SRV que nada tenía que ver con una empresa con una antigüedad de 130 años en un mercado maduro. Gerstner pensó que SRV tenía el potencial necesario para convertirse en una empresa dinámica y en expansión, a pesar de la competencia de Visa y MasterCard a través de miles de bancos. La clave estaba en centrarse en el mercado global y, específicamente, en el cliente relativamente acaudalado al que American Express tradicionalmente servía productos de primera línea. Mediante una mayor segmentación de este mercado, el agresivo desarrollo de un amplio surtido de nuevos productos y servicios, e inversiones para aumentar la productividad y disminuir costes, SRV podría ofrecer el mejor servicio posible a los clientes que tuvieran suficiente renta disponible para comprar muchos más servicios de SRV de los que habían comprado en el pasado. En el plazo de una semana desde su nombramiento, Gerstner reunió a la gente que llevaba el tema de las tarjetas y cuestionó todos los principios por los que se guiaban en este negocio. En particular, cuestionó dos creencias compartidas por todos – que la división debía tener sólo un producto, la tarjeta verde, y que este producto tenía un potencial limitado para el crecimiento y la innovación. Gerstner también se movió con rapidez para conseguir una cultura más emprendedora, para contratar y adiestrar a la gente que encajara en ella, y comunicarles claramente la dirección global. Él y otros altos directivos recompensaron la aceptación inteligente de riesgos. Para hacer más fácil el espíritu emprendedor, no fomentaron la burocracia innecesaria. También aumentaron los estándares de contratación y crearon el programa SRV de Dirección que ofrecía a gente joven y de elevado potencial un adiestramiento especial, un enriquecido conjunto de experiencias, y un grado poco corriente de contactos con la alta dirección. Para fomentar la asunción de riesgos entre los empleados de SRV, Gerstner también fundó algo llamado Programa de Grandes Logros para reconocer y recompensar los servicios verdaderamente excepcionales a los clientes, un principio básico en la visión de la organización.


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Anexo 1 (continuación)

Estas iniciativas llevaron rápidamente a nuevos mercados, productos y servicios. SRV expandió de forma ostensible su presencia en Ultramar. En 1988, las tarjetas de American Express se emitían en 29 monedas (a diferencia de las 11 de la década anterior). La unidad se centró en dos segmentos de mercado que a lo largo de la historia habían recibido poca atención: los estudiantes universitarios y las mujeres. En 1981, SRV combinó sus tarjetas y sus servicios de viaje para ofrecer a los clientes de empresas un sistema unificado para seguir y controlar los gastos de viaje. Y en 1988, American Express había tenido un crecimiento que le convertía en el quinto mayor comerciante de correo directo de los Estados Unidos. Otros productos y servicios nuevos incluían: un seguro de 90 días en todas las compras hechas con la tarjeta de American Express, una tarjeta Platino de American Express, y una tarjeta de crédito conocida como Optima. En 1988, la empresa también cambió a una tecnología de proceso de imagen para las facturas, produciendo un estado de cuentas más cómodo para los clientes y reduciendo los costes de facturación en un 25%. Como resultado de estas innovaciones, los ingresos netos experimentaron un fenomenal crecimiento del 500% entre 1978 y 1987, una tasa anual compuesta del 18%. El negocio dejó pequeñas a muchas empresas de alta tecnología y alto crecimiento. Con una tasa de dividendos del 28%, también superó a muchas empresas de bajo crecimiento pero de elevados beneficios.


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Anexo 2 LO QUE HACEN REALMENTE LOS LIDERES Alinear a la gente: Chuck Trowbridge y Bob Crandall en Eastman Kodak

Eastman Kodak entró en el negocio de las fotocopiadoras a principios de los setenta, concentrándose en máquinas técnicamente sofisticadas que se vendían, de media, a 60.000 dólares cada una. En la década siguiente este negocio creció hasta cerca de los 1.000 millones de dólares en ingresos. Pero los costes eran elevados, era difícil obtener beneficios, y había problemas en casi todas partes. En 1984, Kodak tuvo que desvalorizar sus inventarios en 40 millones de dólares. La mayoría del personal sabía que había problemas, pero no se ponían de acuerdo en la manera de solucionarlos. En esta situación, en sus dos primeros meses como director general de los dos nuevos grupos de fotocopiadoras, creados en 1984, Chuck Trowbridge se reunió con casi todas las personas clave dentro de su grupo, así como con la otra gente de Kodak que pudiera ser importante en el negocio de las fotocopiadoras. Un área especialmente importante era el grupo de ingeniería y fabricación, dirigido por Bob Crandall. La visión de Trowbridge y Crandall sobre la ingeniería y la fabricación era sencilla: convertirla en una operación de fabricación a nivel mundial y crear una organización menos burocrática y más descentralizada. Este mensaje aún era difícil de transmitir ya que era una desviación radical respecto a las anteriores comunicaciones, no sólo en el grupo de las fotocopiadoras sino en la mayor parte de Kodak. Por lo tanto, Crandall utilizó docenas de vehículos para enfatizar la nueva dirección y alinear a la gente en relación con ella: reuniones semanales con 12 directores dependientes de él, foros mensuales sobre fotocopiadoras en los que un empleado de cada uno de sus departamentos se reunían en grupo con él, reuniones trimestrales con sus 100 supervisores para discutir sobre mejoras recientes y nuevos productos a fin de alcanzar todavía mejores resultados, y reuniones trimestrales sobre «el estado del departamento» en los que sus directivos se reunían con toda la gente de sus propios departamentos. Una vez al mes, Crandall y todos aquellos que dependían directamente de él se reunían también con un grupo entre 80 y 100 personas de algún área de su organización para discutir lo que creyeran conveniente. A fin de alinear a su mayor suministrador –la división de equipos de Kodak, que suministraba un tercio de los componentes utilizados en el diseño y fabricación– él y sus directivos se reunían con los altos directivos de ese grupo cada jueves a la hora de comer. Más recientemente ha creado un formato llamado «reuniones de negocios» en las que sus directivos se reúnen con un total de 12 a 20 personas para discutir sobre un tema específico, tal como el inventario o la programación principal. El objetivo es conseguir que cada año sus 1.500 empleados estén al menos en una de estas reuniones de negocios. Trowbridge y Crandall también incluyeron en su empeño la comunicación por escrito. Se enviaba a los empleados una vez al mes un periódico sobre fotocopiadoras, de cuatro a ocho páginas. Un programa, llamado «Cartas de Diálogo», dio a los empleados la oportunidad de hacer preguntas anónimas a Crandall y sus altos directivos garantizándoles una respuesta. Pero la forma de comunicación escrita más visible y poderosa eran los gráficos. En el hall principal cerca de la cafetería, estos grandes gráficos reflejaban la calidad, coste y los resultados de envío para cada producto, medidos frente a objetivos difíciles. Se


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repartieron un centenar de versiones reducidas de estos gráficos por toda el área de fabricación, informando de los niveles de calidad y costes por grupos de trabajo específicos. Los resultados de este proceso de alineación intensiva empezaron a aparecer al cabo de seis meses y de forma más ostensible al cabo de un año. Estos éxitos hicieron el mensaje más digno de crédito y todo ello ayudó a tener más gente a bordo. Entre 1984 y 1988, la calidad en una de las principales líneas de producto aumentó en casi cien veces. Los defectos por unidad bajaron de 30 a 0,3. Durante un período de 3 años, los costes en otra línea de producto bajaron cerca de un 24%. Los envíos en el plazo previsto aumentaron desde un 82% en 1985 hasta un 95% en 1987. Los niveles de inventario bajaron un 50% entre 1984 y 1988, a pesar de que el volumen de productos se incrementó. Y la productividad, medida en unidades por empleado, creció a más del doble entre 1985 y 1988.


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Anexo 3 LO QUE HACEN REALMENTE LOS LIDERES Motivar a la gente: Richard Nicolosi en Procter & Gamble

Durante cerca de 20 años desde su fundación en 1956, la división de productos de papel de Procter & Gamble había experimentado poca competencia debido a sus productos de alta calidad, de precio razonable, y bien introducidos en el mercado. Sin embargo, a finales de los setenta, la posición de la división en el mercado había cambiado. Nuevas acometidas de la competencia dañaron fuertemente a P&G. Por ejemplo, los analistas de la industria estimaron que la cuota de la empresa en el mercado de pañales de un solo uso bajó de un 75% a mediados de los setenta a un 52% en 1984. Ese año, Richard Nicolosi llegó a la división de productos de papel como director general adjunto, después de tres años en el pequeño pero más dinámico negocio de los refrescos de P&G. Encontró una organización altamente burocratizada y centralizada, que se preocupaba poco por los objetivos y proyectos funcionales internos. La mayoría de la información sobre los consumidores provenía de una investigación de mercado altamente cuantitativa. Se recompensaba a los técnicos si reducían costes, las personas encargadas de la comercialización se centraban en el volumen y la participación, y los dos grupos estaban casi en guerra. A finales de verano de 1984, la alta dirección anunció que Nicolosi se encargaría de los productos de papel en octubre, y en agosto ya estaba dirigiendo la división, aunque no de manera oficial. Inmediatamente empezó a insistir en la necesidad de que la división fuera más creativa y orientada hacia el mercado, en lugar de intentar sólo ser un productor a bajo coste. «Debía poner en claro», dijo más tarde Nicolosi, «que las reglas del juego habían cambiado». La nueva dirección incluía un mayor acento en el trabajo en equipo y también múltiples funciones de liderazgo. Nicolosi introdujo la estrategia de utilizar grupos para dirigir la división y sus productos específicos. En octubre, él y su equipo se designaron como el «consejo» de la división de papel y empezaron a reunirse mensualmente en un principio para después hacerlo semanalmente. En noviembre establecieron los «equipos de grupo» para dirigir los grupos de marcas más importantes (como pañales, pañuelos, toallas) y empezaron a dar responsabilidad a estos equipos. «Olvidad los pequeños incrementos», dijo Nicolosi, «e id a por el salto». En diciembre, Nicolosi se involucró selectivamente de forma mucho más detallada en ciertas actividades. Se reunió con la agencia publicitaria y conoció a gente creativa. Rogó al director comercial de los pañales que le informara directamente, eliminando así un nivel en la jerarquía. Habló más con la gente que trabajaba en proyectos de desarrollo de nuevos productos. En enero de 1985, el consejo anunció una nueva estructura organizativa que no sólo incluía equipos de grupo sino también equipos de negocios para nuevas marcas. En primavera, el consejo planificó un importante acontecimiento motivador a fin de comunicar la nueva visión de los productos de papel al mayor número de personas posible. El 4 de julio de 1985, todo el personal de ventas de Cincinnati, los directores de distrito y directores de


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fábricas de papel –varios miles de personas en total– se reunieron en el templo masónico local. Nicolosi y otros miembros del consejo describieron su visión de una organización donde «cada uno de nosotros es un líder». El acontecimiento se grabó en vídeo y se envió una versión editada a todas las oficinas de ventas y fábricas para que lo vieran todos. Todas estas actividades contribuyeron a crear un entorno emprendedor, donde un gran número de personas estaban motivadas para llevar a término la nueva visión. La mayoría de las innovaciones vinieron de gente que trataba con productos nuevos. Ultra Pampers, que se introdujo por primera vez en febrero de 1985, elevó la cuota de mercado de toda la línea de productos Pampers desde un 40% a un 58%, y los resultados de una cifra ligeramente negativa a beneficios positivos. Y en sólo unos pocos meses a partir de la introducción de Luvs Delux en mayo de 1987, la cuota de mercado para toda la marca creció un 150%. Otras iniciativas de los empleados estaban más orientadas hacia un área funcional, y algunas vinieron de la parte baja de la jerarquía. En la primavera de 1986, unas cuantas de las secretarias de la división, animadas por la nueva cultura, desarrollaron una red de secretarias. Esta asociación estableció subcomités sobre el adiestramiento, recompensas y reconocimiento, y sobre la «secretaria del futuro». Una secretaria de la división de productos de papel expresaba así lo que pensaban muchas de sus compañeras: «No veo porque nosotras no podemos contribuir también a la nueva dirección de la división.» A finales de 1988, los ingresos de la división de productos de papel habían crecido un 40% respecto a la cifra de hacía cuatro años. Los beneficios crecieron un 66%. Y esto sucedió a pesar de que la competencia continuaba siendo cada vez más dura.

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